Management de Proiect - Subiecte de Examen

CODECS
SUBIECTE DE EXAMEN CU INDICAII
Echipa redacional:
Director editur: Corina Sima
Avizare (n ordine alfabetic):
Simona Bonghez
Cristina Chiri
Carmen Dragomir
Eugen Dragomir
Anca Ionescu
Mirela Micu-Matei
Ligia Neacu
Angela Preoteasa
Rodica Rdulescu
Madi Rdulescu
Coordonator: Tatiana Chera, redactor ef
Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srl
Editura CODECS, 2002
EDITURA CODECS
Str. Agricultori 37-39, Sector 2, Bucureti, ROMNIA
Tel/Fax: 01 252.51.82/3/4
E-Mail: editura@codecs.ro; Web: www.codecs.ro
ISBN 9738060451
CODECS
SUBIECTE
DE EXAMEN
CU INDICAII
EDITURA CODECS, 2002
CUPRINS
BZT654 Management Competitiv

Indicaii generale............................................................................................................ 7
Aprilie 1998 .................................................................................................................. 9
Octombrie 1998 .......................................................................................................... 18
Aprilie 1999 ................................................................................................................ 28
Octombrie 1999 .......................................................................................................... 43
Mai 2000 ..................................................................................................................... 52
Octombrie 2000 .......................................................................................................... 61
Aprilie 2001 ................................................................................................................ 69
Octombrie 2001 .......................................................................................................... 77
BZT655 Management Financiar

Indicaii generale.......................................................................................................... 85
Mai 1996 ..................................................................................................................... 87
Octombrie 1996 ........................................................................................................ 105
Octombrie 1999 ........................................................................................................ 122
Octombrie 2000 ........................................................................................................ 135
Aprilie 2001 .............................................................................................................. 157
Octombrie 2001 ........................................................................................................ 176
BZT656 Managementul Relaiilor cu Clienii i Cumprtorii

Indicaii generale........................................................................................................ 199
Aprilie 1998 .............................................................................................................. 201
Octombrie 1998 ........................................................................................................ 208
Aprilie 1999 .............................................................................................................. 214
Octombrie 1999 ........................................................................................................ 222
Mai 2000 ................................................................................................................... 231
Octombrie 2000 ........................................................................................................ 237
Aprilie 2001 .............................................................................................................. 248
Octombrie 2001 ........................................................................................................ 254
T CUPRINS
| 5
BZT751 Managementul Dezvoltrii i Schimbrii

Aprilie 1997 .............................................................................................................. 263
Octombrie 1997 ........................................................................................................ 275
Octombrie 1998 ........................................................................................................ 284
Aprilie 1999 .............................................................................................................. 293
Mai 2000 ................................................................................................................... 302
Octombrie 2000 ........................................................................................................ 310
Aprilie 2001 .............................................................................................................. 317
Octombrie 2001 ........................................................................................................ 324
BZT752 Managementul Resurselor pentru Pia

Aprilie 1998 .............................................................................................................. 335
Octombrie 1998 ........................................................................................................ 353
Octombrie 1999 ........................................................................................................ 384
Aprilie 1999 .............................................................................................................. 368
Octombrie 1999 ........................................................................................................ 384
Mai 2000 ................................................................................................................... 401
Aprilie 2001 .............................................................................................................. 423
Octombrie 2001 ........................................................................................................ 444
MZT865 Management de Proiect

Aprilie 2001 .............................................................................................................. 465
Octombrie 2001 ........................................................................................................ 478
6 |
CUPRINS S
BZT654
Management competitiv
Indicaii generale
Durata lucrrilor scrise: 3 ore
SE TRATEAZ CINCI SUBIECTE.
Fiecare dintre subiectele tratate este recompensat cu maximum 20 de puncte.
Citii cu atenie fiecare subiect, pentru a se redacta rspunsul n formatul
specificat (de exemplu raport, memo etc.).
Pentru redactarea rspunsurilor la toate cele cinci subiecte, folosii caietul de
examen (Answer Book) pus la dispoziie odat cu subiectele de examen.
Dup ncheierea lucrrii scrise

Verificai dac ai trecut codul personal de identificare (PI) i codul de examen
(Examination number) pe fiecare caiet de examen utilizat. n lipsa acestor
date, lucrarea nu dvs. poate fi identificat!
n tratarea subiectelor de examen, trebuie s satisfacei dou criterii specifice.
Primul este explicarea corect a teoriilor cuprinse n materialul de curs. Al doilea
este modul n care aplicai teoriile alese n situaiile concrete pe care le oferii ca
exemplu, astfel nct s demonstrai c tii cum s le utilizai pentru a v crete
eficacitatea managerial. Scopul examenului este dublu: s aprecieze n ce msur
v-ai nsuit materialul i, n acelai timp, dac tii cum s utilizai ideile i
conceptele din curs pentru a deveni un manager mai capabil. Pentru ca rspunsul
s poat fi considerat bun, trebuie s demonstreze c ai neles att semnificaia
teoriilor la care se refer, ct i felul n care se pot acestea aplica. De regul,
demonstraia este mai convingtoare dac se bazeaz pe exemple. Dac nu
suntei sigur de sensul cuvntului a aplica, gndii-v c trebuie s nsemne a
folosi teoria pentru un anumit scop, inclusiv nelegerea situaiilor reale create
prin aplicarea ideilor cursului.
T BZT654
| 7
Tutorii v recomand s folosii diagrame n redactarea rspunsurilor. Acestea

v ajut nu numai s memorai anumite idei, ci i s transmitei rapid i clar
un mare volum de informaii. Exist totui pericolul ca unii studeni s
copieze, pur i simplu, graficele din materialul de studiu sau s le preia i s
completeze spaiile goale cu propriile lor exemple, fr a mai oferi i alte
explicaii. n ambele cazuri, nu este prea clar dac studentul respectiv a nvat
ceva studiind cursul, dac nu cumva a reuit doar s memoreze o diagram,
fr s neleag care este semnificaia ei. n consecin, dac rspunsul dvs.
conine o diagram care a fost copiat, pur i simplu, din materialul de curs,
nu putei obine dect un punctaj foarte mic. Dac rspunsul dvs. cuprinde o
diagram bun i adaptat ca s ilustreze un exemplu, dar fr alte comentarii
explicative, putei obine un punctaj la limit.
De regul nu este prea uor s se fac distincie ntre nelegerea materialului i
simpla sa reproducere. Totui, dei poate fi ludabil capacitatea unui student
de a reproduce liste ntregi de aspecte enumerate n text, el nu poate
demonstra c a neles cursul dect dac explic fie semnificaia acestor aspecte,
fie felul n care le poate aplica. Prin urmare, dac se limiteaz la enumerri
fr explicaii, comentarii i aplicri, studentul nu poate primi dect un
punctaj foarte mic.
8 |
BZT654 S
Aprilie 1998
Subiectul 1
Vi s-a cerut s scriei, pentru buletinul informativ al organizaiei, un articol
intitulat Managerul de mine. Pregtii o prim form a acestui articol, n
care:
a)
identificai 6 dintre schimbrile care vor avea loc, la sfritul acestui

secol, n rolurile, organizaiile i munca managerilor;
(12 puncte)
b)
oferii cteva exemple de domenii n care vor trebui s dobndeasc

aptitudini managerii secolului 21, pentru a putea face fa la 4 dintre
schimbrile identificate la punctul (a)
(8 puncte)
Indicaii - Subiectul 1
Subiectul 1 se bazeaz pe materialul cuprins n Seciunea 3 a Volumului 1.
La punctul a), trebuie s descriei schimbrile manageriale i organizaionale
identificate n caseta 3.2, paginile 66-69, intitulat Dezvoltarea managementului la
sfritul mileniului 2. Este perfect acceptabil s prezentai doar o list, ntruct
nu vi s-a cerut dect s identificai schimbrile.
La punctul b), vi se cere s alegei patru dintre schimbrile identificate la
punctul a) i s dai exemple de competene de care avei nevoie n abordarea
lor. Putei trata acest subiect n mai multe feluri, incluznd materialul despre
implicaiile pentru managerii secolului 21 (pag. 70-71), aptitudinile de care va
fi nevoie n anul 2001 (pag. 76) sau rolurile eseniale precizate de Management
Charter Initiative (73). Trebuie s oferii patru exemple, pentru care vei putea
primi cte 2 puncte.
T BZT654 Aprilie 1998
| 9
Subiectul 2
Vi s-a cerut s facei o expunere n faa unui grup de colegi, n care s
prezentai aspectele organizrii edinelor. Pregtii o schi a acestei expuneri,
n care:
a)
descriei trei avantaje i trei dezavantaje ale edinelor;
b)
pe baza unei diagrame, explicai diferena dintre tipurile de edine

dintr-o organizaie, oferind exemple despre fiecare;
(8 puncte)
c)
artai ase modaliti de cretere a eficacitii edinelor.
(6 puncte)
(6 puncte)
Subiectul 2 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 3 a Volumului 2.
La punctul a), vi se puncteaz fiecare avantaje i dezavantaj al unei edine,
dac le identificai i dac le explicai corect - gsii o list la pag. 57, dar vi se
recompenseaz i ideile originale, dac sunt adecvate.
Este foarte bine dac folosii diagrama n care sunt prezentate dimensiunile
necesare analizrii diferitelor culturi sau stiluri de edin (formale/neformale,
confruntare/consens) prezentat la pagina 63. Diagrama vi se puncteaz; la fel
i fiecare exemplu corect.
La punctul c), trebuie s identificai problemele care apar n cadrul unei
edine (pag. 69) i s sugerai soluiile potrivite.
Subiectul 3
eful dvs. direct v-a cerut s ntocmii un raport asupra modalitilor de
msurare i monitorizare a performanei membrilor departamentului dvs.
Explicai n acest raport:
10 |
a)
cum se pot fixa standarde realiste n vederea monitorizrii i msurrii

performanei;
(5 puncte)
b)
cum pot managerii s foloseasc ideea buclei de control pentru a msura

nivelul performanei n funcie de standardele stabilite; oferii un exemplu
practic;
(10 puncte)
BZT654 Aprilie 1998 S
c)
artai care sunt modalitile prin care pot managerii monitoriza i

determina nivelul de performan al subordonailor lor.
(5 puncte)
Putei trata punctul a) fie folosind ideea de SMART i explicnd pe scurt
fiecare obiectiv, fie folosind ideea stabilirii unor standarde realiste semnificative, clare, adaptabile, echitabile i onorate (pag. 87), oferind, i de
aceast dat, explicaii scurte pentru fiecare.
La punctul b), rspunsul trebuie s conin o reprezentare grafic a buclei de
control, dar nu reprodus, pur i simplu, din materialul de curs, ci aplicat la
un exemplu practic. Pentru a ntruni punctajul maxim, rspunsul trebuie s
conin i explicarea diagramei respective.
La punctul c), trebuie s recurgei la exemple despre diferitele mijloace de
monitorizare a performanei: observarea i implicarea, ntrebri i discuii,
statistici sau rapoarte (pag. 90).
Subiectul 4
Un manager din organizaie v-a cerut s-i artai cum pot fi mbuntite
posturile. Redactai-i un memo n care:
a)
i definii noiunile de rotaie a posturilor, cretere a atribuiilor posturilor

i cretere a responsabilitii posturilor; oferii cte un exemplu concret
pentru fiecare, artnd care sunt avantajele i dezavantajele fiecrei
metode;
(10 puncte)
b)
prezentai cele cinci dimensiuni eseniale ale unui post, aa cum le-au
identificat Hackman i Oldham, oferind pentru fiecare cte un exemplu
practic.
(10 puncte)
La punctul a) vi se recompenseaz fiecare metod de mbuntire, dac este
descris corect, fiecare exemplu i fiecare avantaje i dezavantaje identificat
corect.
La punctul b) vi se noteaz fiecare dimensiune esenial, prezentat corect, i
fiecare exemplu.
| 11
Subiectul 5
Un manager din organizaia dvs. este nemulumit de faptul c interviurile de
selecie a candidailor la ocuparea unui post consum foarte mult timp i nici
mcar nu duc la angajarea celor mai potrivii dintre ei. Redactai o lucrare
pentru acest manager n care:
a)
artai cum poate fi sporit eficacitatea interviurilor de selecie;

(10 puncte)
b)
descriei pe scurt cinci metode alternative de selecie, prezentnd

avantajele i dezavantajele fiecreia.
(10 puncte)
Subiectul 5 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunile 1, 2 i 4 din
Volumului 5.
La punctul a) trebuie s v referii la elementele care sporesc eficacitatea
procesului de recrutare i la ceea ce nseamn aceasta pentru interviul de
selecie, de pild crearea unei fie corecte a postului i a unei specificaii de
personal, care permit conductorului interviului s reduc, prin eliminri, lista
candidailor. Rspunsul trebuie s se mai refere i la pregtirea preliminar, la
pregtirea locului de desfurare, la tehnicile de chestionare a candidatului, la
conducerea interviului i la procesul decizional.
La punctul b) putei alege oricare dintre diferitele metode posibile, cum sunt
testele de aptitudini, testele analogice, testele de personalitate etc. (pag. 73-80).
V este punctat menionarea fiecrei metode - dac este prezentat corect precum i identificarea avantajelor i dezavantajelor fiecreia.
Subiectul 6
Un prieten de-al dvs. s-a angajat ntr-o mic firm aflat n expansiune. n noul
su post, i s-a cerut s pun la punct un sistem de evaluare a performanei.
Pentru aceasta, v-a trimis un e-mail prin care v roag s-l ajutai. Trimitei-i
pe aceeai cale un mesaj de rspuns, n care:
12 |
a)
i artai care sunt diferitele scopuri pe care trebuie i poate s le realizeze

un sistem de evaluare a performanei;
(8 puncte)
b)
i prezentai cteva dintre problemele cu care se poate confrunta un

manager cnd coordoneaz un proces de evaluare;
(4 puncte)
c)
i artai cum trebuie condus un proces de evaluare eficace.

(8 puncte)
La punctul a) folosii lista lui Randell (Activitatea 3.2) sau cea adaptat dup
Stewart i Stewart (Act. 3.4); vi se puncteaz fiecare scop corect identificat.
La punctul b) trebuie s prezentai cel puin patru exemple de probleme, cum
este, de pild, slaba instruire a managerului n privina tehnicilor de evaluare a
performanei etc.
La punctul c) trebuie s menionai pregtirea procesului, convenirea unor
obiective, evaluarea corect a succeselor i lacunelor angajatului, nevoile de
instruire ale acestuia etc. (Caseta 3.3 i materialul despre interviurile de
evaluare).
Subiectul 7
Ai fost rugat s facei o expunere pe tema Stilurilor de conducere n faa
unor tineri manageri din organizaia dvs. Pregtii un rezumat al expunerii, n
vederea distribuirii lui n public, n care:
a)
explicai principalele trei teorii asupra conducerii - teoria trsturilor

liderilor, teoria stilului de conducere i teoria conjunctural asupra
conducerii;
(12 puncte)
b)
descriei pe scurt modelul lui Adair privind cele opt funciuni ale
managementului.
(8 puncte)
Subiectul 7 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunile 1 i 2 din
Volumul 7.
La punctul a), v este punctat descrierea corect a celor trei teorii cerute, iar
la punctul b), fiecare din cele 8 funciuni, dac sunt identificate i prezentate
corect.
| 13
Subiectul 8
Unul dintre colegii dvs. lucreaz ntr-o companie mic i v-a rugat s-l ajutai
s pun la punct un sistem de abordare a reclamaiilor i revendicrilor
angajailor precum i de aplicare a msurilor disciplinare la locul de munc.
Scriei-i prietenului dvs. un memo n care:
a)
descriei etapele pe care le are o procedur de abordare a reclamaiilor i

revendicrilor i dai-i exemple de practici demne de urmat n cursul unui
interviu de soluionare a unei plngeri;
(8 puncte)
b)
descriei etapele unui proces disciplinar;
c)
prezentai cteva dintre problemele cu care se pot confrunta managerii n

cele dou tipuri de procese descrise mai sus.
(4 puncte)
(8 puncte)
Dei Volumul 8 prezint att interviul de investigare a unei plngeri din
partea angajatului, ct i etapele procedurilor de abordare a plngerilor,
reclamaiilor i revendicrilor, dac preferai s v referii la procedurile
adoptate n organizaia dvs., rspunsul poate fi considerat bun. Vi se acord
jumtate din punctaj pentru prezentarea procedurii, iar cealalt pentru
prezentarea unei practici demne de urmat.
La punctul b), rspunsul se poate baza fie pe diagrama procedurilor
disciplinare (fig. 4.2), fie pe abordarea non-punitiv (fig. 4.3).
La punctul c), trebuie s oferii exemple de tipul:
T
adoptarea de msuri bazate pe zvonuri sau relatri, nu pe dovezi ferme;
incapacitatea organizaiei de a pstra documente i dosare precise;
lipsa de obiectivitate i imparialitate;
incapacitatea organizaiei de a crea o atmosfer de ncredere i deschidere;
inexistena unei proceduri formale de abordare a problemelor disciplinare

i a reclamaiilor/plngerilor/revendicrilor;
necunoaterea procedurilor de ctre angajai;
sau oricare alt exemplu adecvat.

14 |
Subiectul 9
Vi s-a spus s facei o prezentare cu tema Managementul propriei cariere n
faa unui grup de manageri nou-angajai n organizaia dvs. Pregtii o schi a
acestei prezentri n care:
a)
descriei patru structuri organizaionale diferite, identificnd-o pe cea mai

adecvat organizaiei n care v aflai;
(9 puncte)
b)
artai care sunt cele opt rute descrise de Clark pentru evoluia
n carier;
(8 puncte)
c)
sugerai care dintre rutele de evoluie n carier propuse de Clark este cea
mai potrivit pentru structura organizaiei dvs.
(3 puncte)
Volumul 9.
La punctul a), putei prezenta fie distincia lui Burns ntre structurile
mecaniciste i cele organice, fie cea dintre structurile funcionale, cele bazate
pe produs/serviciu, cele geografice, cele bazate pe echipe de proiect, cele
matriciale ori cele hibride (pag. 24-29). Ambele variante pot fi acceptate.
La punctul b), tipurile de evoluie n carier sunt cele prezentate la paginile
61-62.
La punctul c), rspunsul trebuie s urmeze ceea ce ai scris la punctele a) i b).
Subiectul 10
n cursul unei discuii despre managementul calitii totale, o coleg s-a artat
de prere c adoptarea unui asemenea sistem n-ar avea ca urmare dect o
cretere a costurilor organizaiei, fr nici un avantaj real. ntocmii un memo
pentru colega dvs. n care:
a)
i definii noiunea de management al calitii totale;
b)
i artai cum se pot folosi cele cinci elemente ale lui Bank n msurarea
calitii;
(10 puncte)
(3 puncte)
| 15
c)
i demonstrai cu exemple cum sunt implicai managerii n relaiile de tip

client-furnizor stabilite n interiorul organizaiei.
(7 puncte)
Vi se puncteaz fiecare component a definiiei managementului calitii
totale, aa cum apare n materialul de curs; pot fi acceptate i alte definiii, cu
condiia s reflecte ideile lui McDonald.
La punctul b), vi se puncteaz fiecare element identificat corect i cu explicaii
clare.
La punctul c), trebuie s dai o definiie corect a clienilor i furnizorilor
interni (pag. 49-53) i s prezentai exemple clare privind relaia dintre acetia.
Subiectul 11
Un manager recent promovat v-a rugat s-l ajutai s neleag cnd anume
trebuie introdus o schimbare. ntocmii-i un raport prin care:
a)
i prezentai o situaie de schimbare relativ simpl, n care v-ai implicat la

un moment dat;
(3 puncte)
b)
analizai schimbarea respectiv lund n considerare:
c)
presiunile n favoarea schimbrii;
diagnosticarea nevoii de schimbare (Nadler i Tushman);
nivelul schimbrii.
(9 puncte)
pe baza analizei cmpului de fore, identificai i explicai forele care

impun schimbarea i forele care se opun schimbrii.
(8 puncte)
Volumul 11.
La punctul a) v este punctat descrierea clar i succint a unei situaii de
schimbare.
16 |
La punctul b), vi se puncteaz explicarea corect a celor trei elemente. Trebuie

s identificai principalele fore care impun schimbarea din interior i din
exterior, s aplicai n mod adecvat diagramele Nadler i Tushman i s artai
care este nivelul la care are loc schimbarea.
La punctul c), trebuie s trasai o diagram a cmpului de fore; vi se
recompenseaz att prezentarea corect a diagramei, ct i explicaiile de
rigoare.
| 17
Octombrie 1998
Subiectul 1
a)
Pornind de la cele citite n Volumul 1 al cursului Management competitiv,

descriei cele cinci moduri principale prin care i irosesc managerii
timpul.
(10 puncte)
b)
Explicai n detaliu felul n care ar putea managerii s-i mbunteasc

gestionarea timpului, referindu-v la trei dintre domeniile menionate la
punctul a) de mai sus.
(10 puncte)
Punctul a) cele cinci modaliti principale prin care i irosesc managerii
timpul sunt prezentate n detaliu n Volumul 1, Capitolul 2.2 (sunt prezentate
n rezumat i n paragraful Puncte cheie de la finele Sesiunii 2). Acestea sunt: (i)
trgnarea sau amnarea ndeplinirii unor sarcini, (ii) ineficacitatea delegrii,
(iii) dificulti n redactarea documentelor, (iv) organizarea sau participarea la
edine inutile i (v) incapacitatea de a fixa corect prioritile. Fiecare dintre
aceste modaliti este abordat n detaliu n text; putei oferi rspunsuri destul
de complete pe baza manualului. V este punctat fiecare modalitate, dac
este prezentat convingtor. Dac nu oferii explicaiile sau descrierile
adecvate, vi se acord doar o mic parte din punctaj.
Punctul b) cile prin care pot ncerca managerii s combat problemele pe
care le au n gestionarea propriului timp sunt prezentate n rezumat n
paragraful Puncte cheie de la finele Sesiunii 2. Printre aceste ci se numr: (i)
stabilirea unor eluri precise, (ii) nelegerea faptului c uneori nu este
neaprat nevoie de soluii perfecte i c, de multe ori, sunt mulumitoare cele
suficiente, (iii) delegarea efectiv i (iv) controlul activitilor delegate.
Capitolele 2.2 i 2.3 acoper pe deplin acest subiect. Trebuie s prezentai, n
rspunsul dvs., un numr ct mai mare dintre ideile din text. Nu sunt
acceptate rspunsurile bazate doar pe bun sim. Este posibil ca unii studeni s
nu fac o demarcare prea clar ntre punctele a) i b), lucru pentru care nu sunt
penalizai, punctajul putnd fi transferat de la o parte a subiectului la cealalt.
18 |
BZT654 Octombrie 1998 S
Subiectul 2
Alctuii un raport managerial n care:
a)
Descriei ase bariere uzuale n calea comunicrii, oferind cte un

exemplu practic pentru fiecare.
(9 puncte)
b)
Descriei dou tipuri de ascultare activ i oferii cte un exemplu de

situaie n care poate fi aplicat fiecare.
(6 puncte)
Pentru structurarea corect a raportului dvs. primii:
(5 puncte)
Subiectul 2 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 2 a Volumului 2 i
pe seciunea consacrat ascultrii active din cadrul colii rezideniale.
Cele mai obinuite bariere n calea unei bune comunicri sunt, conform
Capitolului 2.1: (i) zgomotul, (ii) limbajul, (iii) percepiile personale i
prejudecile, (iv) stresul, (v) distorsiunile n lan i (vi) invadarea spaiului
personal. Majoritatea studenilor se refer la acestea, dar exist i unii care
menioneaz cteva dintre elementele limbajului non-verbal prezentate n
Capitolul 2.2, care, n anumite situaii particulare, pot fi percepute ca bariere n
calea comunicrii. De regul, corectorul acord i acestor rspunsuri un
punctaj - n funcie de valoarea lor. Se puncteaz descrierea fiecrei bariere i
exemplificrile potrivite. Totalul de puncte se poate rotunji n sus sau n jos n
funcie de calitatea general a rspunsului.
Punctul b) se bazeaz pe materialul Capitolului 2.3 i pe activitatea Ascultarea
activ de la coala rezidenial. Tipurile de ascultare activ prezentate n
Capitolul 2.3 sunt: (i) de sprijin, folosit pentru a-l ncuraja pe interlocutor s
vorbeasc, pentru strngerea de informaii i pentru a indica nelegerea
mesajului; (ii) de rspuns, folosit pentru a cldi o relaie care s asigure o
comunicare viitoare de valoare; (iii) de asimilare, de care este nevoie dac
scopul principal este acumularea de fapte i informaii concrete. Se puncteaz
prezentarea corect a fiecruia dintre tipurile de ascultare activ i exemplul
adus n cazul fiecruia.
Structura de raport nu este predat n mod specific n Volumul 2. Prezentarea
textelor scrise, n Seciunea 4, Chestionarul 4.10, reprezint cea mai bun
indicaie, chiar dac nu se menioneaz cuvntul raport. De aceea, corectorii
nu ateapt prezentarea unei forme stricte, ci apreciaz bunele intenii. Totui,
un raport trebuie s aib cel puin trei din urmtoarele componente: (i) numele
i poziia destinatarului; (ii) titlul subiectului, numele autorului, data etc.; (iii)
T BZT654 Octombrie 1998
| 19
un cuprins sau lista problemelor tratate; (iv) introducerea, (v) rezumatul (care
poate totui lipsi, avnd n vedere condiiile de examen); (vi) coninutul
principal al raportului; (vii) concluziile; (viii) recomandrile (i acestea sunt
opionale, ntruct subiectul nu v cere s facei recomandri). Se acord
puncte i pentru prezentarea general i structurarea rspunsului.
Subiectul 3
a)
Pe baza unui exemplu, artai cum pot fi aplicate n practic cele opt etape
ale procesului de planificare.
(12 puncte)
b)
Identificai i explicai patru probleme sau constrngeri care pot afecta

procesul de planificare
(8 puncte)
Punctul a) se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 2, Capitolul 2.2 din
Volumul 3. Etapele sunt enumerate n Caseta 2.1:
T
Etapa 1 Definirea obiectivelor
Etapa 2 Generarea i evaluarea opiunilor
Etapa 3 Identificarea activitilor
Etapa 4 Ordinea activitilor
Etapa 5 Identificarea resurselor
Etapa 6 Revizuirea planului
Etapa 7 Pregtirea planurilor i a programelor de msuri
Etapa 8 Monitorizare i control; la nevoie, reluarea planificrii
Punctul a) este formulat astfel nct studentul s neleag c nu este suficient

s arate care sunt cele patru etape. Rspunsurile care nu conin un exemplu
sau care nu explic felul n care se poate aplica modelul n practic nu pot
primi un punctaj foarte mare. Exemplele folosite trebuie s fie suficient de
complexe pentru a demonstra c ai neles cum trebuie aplicat acest model n
mod judicios.
Punctul b) se bazeaz pe Capitolul 2.4, Probleme i constrngeri n procesul de
planificare. Acestea sunt: (i) obiective vagi, (ii) insuficiena informaiilor, (iii)
modificarea condiiilor, (iv) dificulti cauzate de oameni sau de manevrele
politice din organizaie. Vi se puncteaz identificarea fiecrei probleme i
explicarea ei complet.
20 |
Subiectul 4
a)
b)
c)
Explicai principiile lui Hackman i Oldham privind

definirea postului.
Folosii aceste principii n definirea unui post pe care
l cunoatei.
(10 puncte)
(5 puncte)
Folosii ideile prezentate n curs pentru a sugera modaliti de

mbuntire a satisfaciei n munc, oferite de postul pe care
l-ai descris la punctul b).
(5 puncte)
Subiectul 4 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 3, Capitolul 3.3 a
Volumului 4, Principiile definirii posturilor. Aici trebuie s identificai cele cinci
dimensiuni eseniale ale postului (diversitatea aptitudinilor, identitatea
sarcinilor, importana sarcinilor, autonomia, feedback-ul), strile psihologice
critice i rezultatele. Pentru a vi se acorda punctajul maxim, trebuie ca
rspunsul s-l conving pe corector c ai neles care este locul acestor
elemente n model. Muli studeni folosesc diagrama din Figura 3.2 ca baz n
rspunsul pe care l dau. Totui, pentru a obine un punctaj bun, ceea ce apare
n diagram trebuie explicat n mod adecvat. Este perfect acceptabil ca
rspunsul la punctul a) s se bazeze n totalitate pe materia cursului i s nu
conin aplicaii practice.
La punctul b), descrierea postului trebuie s fie relevant i credibil. n
particular, rspunsul trebuie s identifice cele cinci dimensiuni eseniale ale
postului i elementele unei analize a calitilor i deficienelor acestuia. Aceste
lucruri trebuie apoi dezvoltate la punctul c), n care trebuie s apar o discuie
rezonabil a modalitilor prin care se poate spori satisfacia n munc.
Studenii care se bazeaz i pe celelalte componente ale cursului n elaborarea
rspunsului la punctul c) sunt recompensai.
Corectorilor recompenseaz i rspunsurile n care diferitele elemente apar n
alt ordine dect cea determinat de punctele subiectului. Astfel, dac dorii,
putei trata subiectul ca pe un ntreg, adic putei s nu l mprii pe puncte.
| 21
Subiectul 5
a)
Explicai etapele principale ale procesului de recrutare,

premergtoare seleciei.
b)
Artai cum trebuie pregtit un interviu de selecie.
c)
n ce fel v putei asigura c decizia dvs. privind selecia

unui candidat este corect?
d)
Explicai cum ai decide ce tehnic de selecie s folosii.
(5 puncte)
(5 puncte)
(5 puncte)
(5 puncte)
Subiectul 5 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 1 a Volumului 5,
Recrutarea i selecia personalului, i anume n Capitolele 1.1 i 1.2, precum i pe
secvenele video ale cursului. Dac ai rezolvat TAE 1.1, putei enumera cu
uurin activitile respective. Ar putea aprea discuii cu privire la
activitile finale - corectorii trebuie s in cont de acestea. Etapele respective
sunt: (i) analiza postului, (ii) ntocmirea fiei postului, (iii) ntocmirea
specificaiilor postului, (iv) punerea la punct a fielor de solicitare a postului
ori pentru datele suplimentare, dup caz i (v) alegerea unor tehnici de
recrutare adecvate i invitarea candidailor. Strict vorbind, ntocmirea listei
restrnse face parte din procesul de selecie. Corectorul se ateapt ca
rspunsul s identifice cel puin fazele cheie ale analizei postului, ntocmirii
fiei de post, ntocmirii specificaiilor postului i a alegerii unei tehnici
potrivite de recrutare.
Punctul b) se bazeaz pe materia din Seciunea 2, Capitolul 2.1 Pregtirea
interviului. Aici este vorba de urmtoarele elemente: (i) de ce anume are nevoie
conductorul interviului; (ii) de ce au nevoie candidaii; (iii) ce trebuie s fac
managerul n legtur cu locul de desfurare a interviului; (iv) ce trebuie s
asigure pentru buna desfurare a interviului. ntruct punctul b) pretinde
doar o prezentare sumar, nu suntei obligat s oferii prea multe detalii.
Punctul c) se bazeaz pe Capitolul 2.3, Elaborarea deciziilor. n elaborarea
deciziei de selecie, cei care conduc interviul trebuie s ncerce s combat
urmtoarele probleme: (i) erorile bazate pe cliee, (ii) judecile judeci
nefondate, (iii) erorile de departajare i (iv) erorile de nivel, constnd n
tendina de a subevalua sau de a supraevalua candidaii.
Punctul d) se bazeaz pe materialul Seciunii 4, Capitolul 4.2 i pe secvenele
video. Punctul d) v cere n mod specific s v referii la tehnicile de selecie.
22 |
Dac menionai doar tehnicile de recrutare, nu vi se acord nici un punct.

Sunt recompensate n special rspunsurile care pun n discuie problema
felului n care se stabilete care metod de selecie este adecvate i care nu.
Subiectul 6
a)
Pe baza ideilor cursului, explicai patru dintre scopurile pe care le

urmresc organizaiile atunci cnd utilizeaz munca n grupuri, oferind
cte un exemplu pentru fiecare dintre ele.
(8 puncte)
b)
Explicai de ce prefer cele mai multe persoane s lucreze n cadrul unui

grup.
(4 puncte)
c)
Descriei etapele dezvoltrii unui grup.
(8 puncte)
Subiectul 6 se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 1 a Volumului 6,
Capitolul 1.1 Grupurile. Rspunsul trebuie s se concentreze asupra a patru
dintre urmtoarele aspecte: (i) repartizarea i gestionarea activitilor; (ii)
soluionarea problemelor i elaborarea deciziilor; (iii) atragerea participrii
oamenilor la procesul decizional; (iv) coordonare i realizarea legturilor; (v)
transmiterea informaiilor; (vi) negocierea sau rezolvarea conflictelor; (vii)
desfurarea de cercetri i investigaii n trecut; (viii) creterea angajrii i
implicrii oamenilor. Vi se puncteaz identificarea corect a acestor aspecte i
explicarea adecvat a scopurilor fiecruia.
n materialul de curs sunt prezentate urmtoarele motive pentru care oamenii
prefer s lucreze n grupuri: (i) satisfacerea necesitilor sociale, (ii) obinerea
sprijinului celorlali pentru ndeplinirea unor obiective, (iii) stabilirea unei
identiti, (iv) participarea i contribuia la o activitate comun. ntruct
subiectul nu specific numrul de motive pe care trebuie s le prezentai,
punctajul se acord n funcie de calitatea global a rspunsului.
Rspunsul la punctul urmtor se bazeaz pe Capitolul 1.3 (Eficacitatea grupului
factorii interni) din Seciunea 1 a Volumului 6. Modelul lui Tuckman pentru
dezvoltarea grupului cuprinde urmtoarele faze: formarea, rbufnirea,
normarea i funcionarea. Studenii care menioneaz i cea de-a cincea faz,
destrmarea, sunt recompensai n mod corespunztor. Se puncteaz
identificarea fiecrei faze i explicarea coninutului lor.
| 23
Subiectul 7
a)
Explicai cele cinci strategii pe care le pot aplica managerii

pentru a-i influena pe ceilali.
(10 puncte)
b)
Descriei modul n care se poate exercita puterea negativ

ntr-o organizaie, oferind dou exemple concrete.
c)
(5 puncte)
Explicai ideea responsabilitii n exercitarea puterii, oferind

exemple cu privire la responsabilitatea formal i neformal a
unui manager.
(5 puncte)
Subiectul punctului a) se bazeaz pe materialul din Seciunea 1, cap. 4.3
(Strategii de influenare) din Volumul 7. Sunt identificate acolo ase strategii
diferite pe care le poate folosi un manager: (i) recursul la autoritate, (ii)
mpingerea, (iii) tragerea (sau atragerea), (iv) convingerea, (v)
pregtirea i (vi) prevenirea. Se puncteaz identificare a cinci strategii precum
i calitatea explicaiilor oferite pentru fiecare.
Punctul b) se refer la materialul Seciunii 4, cap. 4.4 (Responsabilitatea puterii,
paragraful intitulat Evitarea utilizrii puterii n scopuri negative). Puterea
negativ este legat de poziiile din companie care confer ocupantului lor
capacitatea de a spune NU. Este legat foarte strns de stilurile manageriale
autoritare. Acordarea punctajului este lsat la discreia corectorului i are n
vedere calitatea global a rspunsului.
Punctul c) se bazeaz pe Cap. 4.4. Sunt recompensate mai bine rspunsurile
care fac uz de ideile relevante din materialul de curs.
Subiectul 8
a)
b)
c)
24 |
Oferii patru motive pentru care, conform ideilor Barbarei

Walker, este important s se pun n valoare diversitatea
individual a oamenilor.
Descriei cele patru criterii ale deosebirilor culturale, aa
cum le-a definit Hofstede.
Explicai cum pot fi folosite cele dou modele de mai sus
n gestionarea efectiv a unei fore de munc n cadrul
creia exist diversitate.
(4 puncte)
(8 puncte)
(8 puncte)
Punctul a) se bazeaz pe Cap. 1.2 din Seciunea 1 a Volumului 8. Motivele pe
care le ofer Walker sunt: (i) oamenii muncesc mai bine dac se simt preuii;
(ii) oamenii se simt cel mai preuii atunci cnd simt c nsuirile lor specifice,
individuale i de grup, sunt luate n considerare; (iii) capacitatea de a nva de
le cei considerai diferii reprezint cheia unei mputerniciri autentice; (iv)
oamenii care se simt mputernicii sunt capabili s-i cldeasc relaii n care s
poat colabora i s poat munci ntr-un mod sinergetic. Se puncteaz fiecare
motiv numai dac este descris n mod adecvat.
Punctul b) se bazeaz pe materialul capitolului 1.4 din Seciunea 1 a
Volumului 8. Cele patru dimensiuni ale lui Hofstede sunt: (i) distana impus
de putere, (ii) evitarea incertitudinilor, (iii) individualism versus colectivism i
(iv) masculinitate versus feminitate. n afara prezentrii acestora, rspunsul
trebuie s cuprind i o discuie asupra felului n care se folosesc mpreun cele
patru dimensiuni, descriindu-se eventual i o anumit cultur naional. Se
puncteaz fiecare tip de cultur identificat corect, precum i explicarea
fiecreia. Se face apoi o rotunjire n sus sau n jos a punctajului total, n funcie
de calitatea de ansamblu a rspunsului.
S-ar putea s gsii destul de dificil rspunsul la punctul c), dac se refer la
anumite probleme strategice, aflate n afara ariilor dvs. de responsabilitate.
Putei totui da un rspuns bun dac artai c: (i) managerii trebuie s
recunoasc i s pun n valoare diversitatea la nivel individual; (ii) ei trebuie
s fie contieni de pericolul folosirii clieelor, care se bazeaz pe
necunoaterea celor care sunt, ntr-un fel sau altul, diferii de majoritate; (iii)
contientizarea diferenelor de grup, n special la nivel naional, este necesar
ca baz pentru nelegerea i punerea n valoare a diversitii individuale.
Subiectul 9
a)
Ce nelege Tom Burns prin tipul mecanicist de organizaie?

(3 puncte)
b)
Ce nelege Tom Burns prin tipul organic de organizaie?

(3 puncte)
c)
Ce nelege Tom Burns prin sistem patologic?
d)
Conform lui Burns, care sunt cele trei sisteme sociale care acioneaz
simultan ntr-o organizaie?
(3 puncte)
e)
Explicai cum ai putea utiliza scanarea (cercetarea) mediului pentru a

contribui la adaptarea structurii unei organizaii la condiiile mediului
acesteia.
(8 puncte)
(3 puncte)
| 25
Punctele a), b), c) i d) se bazeaz pe materialul prezentat n Seciunea 1, cap.
2.1 (Structuri mecaniciste i organice) din Volumul 9 i pe articolul despre Tom
Burns din breviarul Managementul organizaiilor. De fapt, TAE 2.1 reprezint
ntocmai subiectele a, b, c i d ale Subiectului 9. Rspunsul complet la acest
TAE se afl n capitolul final de rspunsuri la TAE i trebuie folosit ca model
n corectarea acestui subiect. La punctul a) se menioneaz trei proprieti
care se noteaz fiecare. La fel i la punctul b): se menioneaz trei proprieti
care se noteaz fiecare. La punctul c) se menioneaz trei dou proprieti. La
punctul d) se menioneaz structura formal, structura politic i structura de
cariere; se acord puncte pentru fiecare, cu condiia s fie corect identificate i
explicate.
Punctul e) se bazeaz pe materia Capitolului 2.1, paragraful Scanarea mediului.
Rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c ai neles ce nseamn scanarea
mediului i cum poate fi folosit.
Subiectul 10
a)
Ce nelegei prin cultur organizaional?
b)
Explicai modelul lui Deal i Kennedy cu privire la cultura

organizaional.
(2 puncte)
(6 puncte)
c)
Explicai, cu ajutorul unor exemple, n care dintre culturile

descrise de Deal i Kennedy se ncadreaz organizaia dvs.
(6 puncte)
d)
n ce fel v ajut cunoaterea culturii organizaiei n care

lucrai s v desfurai cu mai mare eficacitate activitatea
managerial?
(6 puncte)
Punctul a) v cere s demonstrai c ai neles ce nseamn o cultur
organizaional, iar punctajul depinde de ct de convingtor suntei.
Punctul b) se bazeaz pe materia din Seciunea 1 a Volumului 10, cap. 1.2,
subcapitolul intitulat Tipuri de organizaii, i pe articolul de Deal i Kennedy
din breviarul Management competitiv, perspective i exemplificri. Rspunsul
trebuie s cuprind identificarea i explicarea cele patru categorii de cultur:
(i) cultura Macho a tipului dur, (ii) cultura Pariaz pe companie, (iii)
cultura Munc i certitudine, (iv) cultura procedurilor. Pentru a obine un
26 |
punctaj bun sau foarte bun, rspunsul dvs. trebuie s se refere la promptitudinea feedback-ului i la atitudinea fa de risc. Vi se puncteaz fiecare
categorie identificat i explicat, precum i menionarea promptitudinii
feedback-ului i atitudinii fa de risc. Rspunsul trebuie s conin neaprat o
explicare a tuturor elementelor. Simpla menionare a denumirii culturii nu
poate fi punctat dect foarte puin. Punctajul total poate fi rotunjit n sus sau
n jos n funcie de calitatea global a rspunsului.
La punctul c), trebuie s facei unele observaii care s v permit s ncadrai
cultura propriei organizaii i s justificai ncadrarea respectiv. Punctajul vi se
acord n funcie de calitatea argumentaiei i n funcie de msura n care ai
convins corectorul c ncadrarea pe care ai fcut-o este justificat. Pentru a
rspunde la acest punct, v putei baza pe ntreaga materie a cursului.
Subiectul 11
a)
Descriei patru motive uzuale pentru care oamenii se opun schimbrii,

oferind cte un exemplu pentru fiecare.
(8 puncte)
b)
Aplicnd metodele lui Kotter i Schlesinger de reducere a rezistenei

oamenilor la schimbare, sugerai cteva modaliti adecvate prin care
putei evita sau nltura fiecare dintre motivele descrise mai sus.
(12 puncte)
Pentru a trata punctul a) trebuie s v bazai pe materialul prezentat n
Seciunea 2 din Volumul 11, capitolul 2.4, intitulat Fore care se opun schimbrii:
rezistena la schimbare. Kotter i Schlesinger identific patru cauze principale ale
opoziiei oamenilor fa de schimbare: (i) interesul personal ngust; (ii)
nelegerea greit i lipsa de ncredere; (iii) deosebirile n evaluarea situaiei;
(iv) tolerana sczut fa de schimbare. Textul mai ofer nc alte trei cauze, la
fel de valabile ca i primele: (i) presiunile exercitate de grupurile de colegi; (ii)
teama de stresul asociat schimbrii; (iii) experienele negative legate de
schimbrile trecute. Vi se puncteaz fiecare cauz menionat, cu condiia s
oferii i cte un exemplu adecvat pentru fiecare.
n subcapitolul intitulat Cum trebuie abordat opoziia oamenilor fa de schimbare
din acelai capitol, sunt prezentate abordrile propuse de Kotter i Schlesinger
pentru combaterea rezistenei oamenilor la schimbare: (i) instruirea i
comunicarea, (ii) participarea i implicarea, (iii) facilitarea i sprijinul i (iv)
negocierea i acordul. Rspunsul trebuie s coreleze direct abordrile lui
Kotter i Schlesinger cu cauzele descrise la punctul a). Vi se puncteaz fiecare
element corect identificat, explicat i corelat cu un factor de rezisten relevant.
| 27
Aprilie 1999
Tratai CINCI dintre urmtoarele subiecte, notate fiecare cu cte 20 de puncte.
Subiectul 1
Rosemary Stewart sugereaz c un post poate fi analizat folosind urmtoarele
criterii:
Cerine
a)
Constrngeri
Opiuni
Identificai dou cerine, dou constrngeri i dou opiuni cu care se

poate confrunta un manager n activitatea sa.
(6 puncte)
Gndii-v la dou posturi manageriale pe care le cunoatei i:
b)
Trasai diagrame n care s reprezentai fiecare dintre cele dou posturi,

folosind modelul lui Stewart.
(4 puncte)
c)
Identificai i explicai factorii relevani care determin diferena dintre

cele dou posturi.
(5 puncte)
d)
Cum v poate ajuta nelegerea modelului lui Stewart s v sporii

eficacitatea n activitatea managerial?
(5 puncte)
Subiectul se bazeaz pe materia Volumului 1, Cap. 1.4.
(a) Printre Cerine pot fi alese oricare dou dintre cele de mai jos:
Cerine impuse de eful deintorului postului, impuse de colegi, impuse
de sistem, impuse de subordonai, impuse de nsui ocupantul postului.
Printre Constrngeri pot fi alese oricare dou dintre cele de mai jos:
28 |
Deficitul de resurse, reglementrile legale, conveniile sindicale, limitele

tehnologice, amplasarea fizic, politicile i procedurile organizaiei,
atitudinile i ateptrile oamenilor.
Printre Opiuni pot fi alese oricare dou dintre cele de mai jos:
Care lucrri se execut, cum anume se execut, cnd se execut, ce noi
iniiative trebuie puse n aplicare.
(b) Modelul din Figura 1.4 este cel pe care trebuie s-l folosii. Reinei ns c
nu trebuie s reproducei ntocmai ceea ce prezint materia de curs
(postul A i postul B).
(c) Pentru c subiectul se refer la un post managerial concret, este esenial s
folosii exemple reale, i nu doar s reproducei lista pe care ai ntocmit-o
la punctul (a). Putei adapta diagrama pe care ai oferit-o la punctul (b)
dar, pentru a obine un punctaj bun, trebuie s o adaptai i s o completai cu comentariile adecvate. Dac reuii s identificai corect peste 4
factori, putei primi toate punctele prevzute. Dar punctajul poate fi
redus proporional n funcie de calitatea rspunsului.
(d) Aici trebuie s demonstrai c nelegei c existena unui model pe baza
cruia v putei analiza activitatea v ofer o mai bun viziune asupra
funciilor manageriale i v ajut s identificai domeniile n care mai
trebuie s v perfecionai.
Subiectul 2
a)
Explicai, pe baza unei diagrame, procesul comunicrii.
b)
Descriei cile prin care se pot evita eecurile n comunicare

oferind pentru fiecare exemple practice.
(6 puncte)
(9 puncte)
(5 puncte)
Rspunsul trebuie s se bazeze pe materialul Volumului 2, Cap. 1.4, Fig. 1.3.
a)
Includei toate elementele existente n diagram:

Emitorul Ideea Codificarea Transmiterea Recepia
Decodificarea nelegerea Aciunea Receptorul.
| 29
n diagram trebuie inclus i bucla de feedback dintre Receptor i

Emitor, Punctul de transfer i Zgomotul.
Nu este neaprat necesar s reproducei exact toate aceste denumiri;
putei folosi i ali termeni, cu condiia s transmit corect sensurile
diagramei i ale textului nsoitor.
Trebuie ca rspunsul s cuprind i o explicaie relevant.
Corectorilor li se recomand s trateze subiectul la acest punct ca pe un
ntreg i s aprecieze ei nii dac ai rspuns corect la cerinele
subiectului.
b)
Rspunsul la Activitatea 1.7 ofer o list de modaliti prin care pot fi

nlturate barierele din comunicare:
T
stimularea primirii sau furnizrii unui feedback;
recunoaterea i satisfacerea intereselor celorlalte persoane implicate;
utilizarea unui limbaj ct mai adecvat;
mai mult exigen n codificarea i transmiterea mesajului;
verificarea felului n care a fost neles mesajul;
punerea de ntrebri pentru a se ajunge la clarificarea mesajului;
alegerea unui moment mai potrivit;
alegerea unui loc mai potrivit.
Oricare trei dintre componentele listei de mai sus demonstreaz, mpreun cu exemplele adecvate, c ai neles conceptul respectiv i importana
acestuia pentru evitarea eecului n comunicare. Vi se puncteaz fiecare
element i descrierea nsoitoare.
c)
Structura de raport. Structurile de raport nu sunt predate n mod special

n Vol. 2. Capitolul despre prezentarea documentelor manageriale (Sec. 4,
Chest. 4.10) ofer indicaiile necesare scrierii unui raport corect, chiar dac
nu se menioneaz explicit cuvntul raport. Corectorii accept orice
form de raport logic i bine ntocmit, chiar dac nu se supune unor
modele prescriptive.
Rapoartele trebuie s cuprind cel puin patru dintre elementele
urmtoare: (cte un punct pentru fiecare element):
30 |
cui se adreseaz raportul;
titlul, autorul, data etc.;
cuprinsul;
introducerea;
rezumatul (poate fi considerat opional, avnd n vedere condiiile de

examen);
partea principal a textului, mprit n seciunile corespunztoare, n

funcie de punctele subiectului;
concluzii;
recomandri (considerate opionale, ntruct subiectul de examen nu

v cere n mod explicit s facei recomandri).
n evaluarea rspunsului oferit de student, corectorul trebuie s ia n

considerare calitatea i aspectul general al tratrii (Max. 2 puncte; total 5
puncte).
Subiectul 3
a)
Folosind modelul lui Herbert Simon, explicai prin ce difer deciziile

programate de cele neprogramate, oferind pentru fiecare exemple
adecvate.
(10 puncte)
b)
Pe baza unui exemplu, artai cum poate fi folosit modelul n trei etape al
lui Simon (nelegerea problemei Proiectare Alegere) pentru a
soluiona o problem printr-o abordare structurat.
(10 puncte)
Rspunsul la acest subiect se bazeaz pe materia Vol. 3, Cap. 1.1, 1.2, 1.3 i pe
articolul despre Herbert Simon din breviar.
a)
Trebuie s definii deciziile programate ca fiind deciziile pentru care

managerii i creeaz un dosar mental, pe baza experienei acumulate
sau a instruirii parcurse. Printre exemplele la acest punct pot figura cele
despre modul n care un manager face fa problemelor cotidiene ale
activitii sale, cu care s-a mai confruntat i n trecut. Dimpotriv, dac o
problem este cu totul nou pentru manager, el nu are nici un program pe
baza cruia s-i construiasc soluia; de aceea, managerul poate fi nevoit
s apeleze la cineva care se afl n posesia unui asemenea program.
b)
Rspunsul la acest punct se bazeaz pe Cap. 1.2 O abordare structurat

i pe diagrama nelegerea problemei Proiectare Alegere din
Figura 1.1. Dei nu vi se cere n mod explicit s trasai o diagram, putei
s o facei. Vei fi recompensai dac diagrama este adaptat i ncadrat
n mod corect n structura rspunsului, n loc de a fi, pur i simplu,
reprodus ntocmai.
| 31
Vi se puncteaz identificarea i descrierea corect a elementelor procesului,

prezentarea etapelor (Sesizarea problemei - Definire i clarificare Specificarea criteriilor - Generare de opiuni - Evaluarea opiunilor - Alegerea
opiunii celei mai bune), precum i o bun contextualizare a rspunsului.
Subiectul 4
a)
b)
c)
Descriei cinci recompense fr caracter financiar pe care

le ateapt oamenii n munca lor.
Explicai cum este sprijinit de ctre teoria motivrii
viziunea conform creia banii nu sunt singurul factor
motivaional n munca oamenilor.
Artai de ce considerai c este important pentru un
manager s neleag c banii nu reprezint singura
recompens capabil s-i motiveze pe oamenii.
(5 puncte)
(10 puncte)
(5 puncte)
a)
Rspunsul la aceast parte a subiectului se bazeaz pe materia

Volumului 4, Cap. 2.2.
La acest punct pot fi prezentate o gam foarte larg de rspunsuri, a cror
adecvare este apreciat de corectori. O bun parte a studenilor se refer
la teoria ateptrii i la lista rezultatelor extrinseci (minus retribuia) i
intrinseci prezentate n Fig. 2.4. Se acord punctele pentru fiecare
recompens nefinanciar identificat.
b)
La acest punct, rspunsul trebuie s se bazeze pe materia Volumului 4,

Cap. 2.1. Este de ateptat s identificai i s prezentai cteva dintre teoriile din lista de mai jos, bazate pe analiza motivrii efectuat de Schein.
T
Modelul social, Elton Mayo.
Modelul autoactualizrii, Maslow, McGregor i Herzberg.
Modelul complex al lui Schein.
Contractul psihologic, Schein, Handy.
Teoria ateptrilor.
n multe privine, acest subiect este visul oricrui student, ntruct i cere s
spun tot ce tie despre motivare. Trebuie s avei ns grij ca abordarea dvs.
32 |
s se centreze n special n jurul faptului c banii nu sunt singurul factor motivaional care acioneaz n cazul celor mai muli oameni la locul de munc. Se
puncteaz fiecare teorie prezentat pe larg; dac nu descriei teoriile n ntregime - dar prezentai mai mult de dou - putei primi un punctaj rezonabil.
c)
Principalele idei pe care trebuie s le aducei la acest punct sunt:

T
Fiecare om poate preui o alt recompens dect cel de alturi.

Managerul trebuie s neleag ce recompens prezint valoare
pentru fiecare membru al personalului pe care l conduce.
Exist o legtur ntre nivelul satisfaciei n munc i fluctuaia

personalului.
Majoritatea oamenilor simt o mai mare satisfacie n munc i

lucreaz cu o mai mare eficacitate dac sunt ncredinai c
recompensele pe care le vor primi le compenseaz contribuia pe care
o au n activitate (teoria echitii).
Subiectul 5
a)
b)
c)
Ce fel de informaii v sunt necesare cnd efectuai o

analiz de post?
Artai care este rolul analizei postului n cadrul
proceselor de recrutare i selecie.
(5 puncte)
(5 puncte)
Ce fel de informaii trebuie s oferii candidailor n:

(i)
anunul publicitar privind postul oferit?

(3 puncte)
(ii) detaliile suplimentare?

(3 puncte)
d)
Explicai de ce este important s se asigure candidailor informaiile

adecvate prin intermediul anunului publicitar i al detaliilor
suplimentare?
(4 puncte)
| 33
a)
Rspunsul la aceast parte a subiectului se bazeaz pe materia Vol. 5, Cap.

1.2. Cei mai muli studeni folosesc, probabil, Chestionarul 1.1 (Cowling i
Mailers). Totui, la fel de valabil este s folosii i abordarea propus n
paragraful despre analiza postului. Chestionarul lui Cowling i Mailers
cuprinde:
T
responsabilitile;
relaiile de munc;
recrutarea angajatului pentru post;
condiiile de munc;
verificarea,
Vi se puncteaz fiecare grup identificat.

b)
Rspunsul la aceast parte a subiectului se bazeaz pe materia Vol. 5,

Cap. 1.2. O analiz a postului asigur o idee corect despre activitatea
respectiv i despre aptitudinile i calitile pe care le impune ocupantului. Analiza postului ofer o baz pentru ntocmirea fiei de post i a
specificaiilor postului. Trebuie s folosii Figura 1.1 despre etapele
preliminare ale unei bune selecii.
Se puncteaz o bun explicare a rolului analizei postului.
c)
(i)

1.3. Informaiile pe care trebuie s le ofere un anun privind postul vacant
sunt cuprinse n Caseta 1.4:
T
titlul postului;
numele organizaiei i localizarea postului;
descrierea scopurilor i responsabilitilor postului;
calificarea i experiena necesar;
salariul i beneficiile suplimentare;
modalitatea prin care se face solicitarea de angajare
termenul limit pentru depunerea cererilor.
Se puncteaz fiecare element.

(ii) Informaiile care trebuie incluse n detaliile suplimentare pot fi:
T
34 |
Informaii generale despre organizaie; situaia prezent a acesteia;

planurile de viitor.
Detalii specifice departamentului n cauz; cultura i stilul de

conducere din cadrul acestuia.
Oportunitile de instruire i dezvoltare.
Eventual o fi de post complet.
Se puncteaz fiecare element menionat.

d)
Candidaii, ca i organizaiile, iau anumite decizii. Furnizarea unor

informaii complete, obiective i corecte le ngduie solicitanilor cu
potenialul cel mai bun s se decid dac merit sau nu s se angajeze n
postul respectiv. Recrutarea presupune aadar asigurarea unui numr mic
de candidai potrivii postului vacant, din rndul crora s se poat
selecta persoana care s fie angajat.
Se puncteaz un rspuns bine argumentat.
Subiectul 6
a)
Identificai i descriei patru factori contextuali care au impact asupra

eficacitii unui grup.
(8 puncte)
b)
identificai i descriei patru factori interni care au impact asupra

eficacitii unui grup.
(8 puncte)
c)
Identificai i explicai dou ci prin care se poate mbunti performana

unui grup.
(4 puncte)
a)

1.2. Aici trebuie s identificai 4 dintre factorii de mai jos i s le descriei
impactul asupra eficacitii unui grup:
T
mrimea grupului;
componena grupului;
natura sarcinii;
resursele i sprijinul;
recunoaterea extern.
Se puncteaz fiecare factor corect identificat i explicat.

| 35
b)

Cap. 1.3. Trebuie s identificai 4 dintre factorii de mai jos i s le descriei
impactul asupra eficacitii grupului:
T
stilul de conducere;
sarcina i procesele sociale;
modelele de interaciune;
motivaiile;
dezvoltarea grupului.

c)

Cap. 1.4. Aici trebuie s identificai 2 dintre mijloacele de cretere a
performanei prezentate mai jos. Trebuie totodat s demonstrai, prin
explicaiile pe care le dai, c suntei capabil s interpretai ideile respective n contextul muncii dvs.
T
metoda circularei;
brainstorming-ul;
subgrupurile de lucru;
reelele de computere.
Subiectul 7
36 |
a)
Artai care sunt beneficiile unei delegri eficace a responsabilitii att (i)
pentru manager, ct i (ii) pentru angajatul sau echipa ctre care se
deleag sarcina respectiv.
(8 puncte)
b)
Descriei i explicai sursele puterii de care poate dispune un

manager n cadrul organizaiei.
(8 puncte)
c)
Identificai principalele surse de putere pe care le avei n

cadrul postului dvs.
(4 puncte)
a)

2.3. Activitatea 2.8 v cere s identificai beneficiile delegrii pentru
manager i pentru angajat/echip:
T
Pentru manager:
economisete timp pentru sarcinile mai productive ale acestuia;
demonstreaz capacitatea de lider a managerului;
contribuie la dezvoltarea personalului din subordine.
Pentru angajat sau echip:

sporete satisfacia n munc;
crete nivelul rezultatelor muncii;
sporete nivelul de competen;
contribuie la dezvoltarea angajatului/echipei.
Se puncteaz fiecare dintre cele dou categorii identificate.

b)

4.2. Sursele de putere enumerate n text sunt:
T
puterea poziiei;
puterea bazat pe resurse;
puterea social;
puterea expertului;
puterea personal;
puterea bazat pe informaie.
Se puncteaz fiecare surs identificat i dezvoltarea pe ansamblu a

rspunsului.
c)
Aceast parte a subiectului v cere s aplicai la situaia dvs. de munc

teoria dezvoltat la punctul b).
Se puncteaz furnizarea unor exemple adecvate i corecta aplicare a
teoriei.
| 37
Subiectul 8
a)
b)
c)
Descriei o situaie de conflict cu care v-ai ntlnit la

locul dvs. de munc.
Folosii ideile din curs pentru a explica principalele
surse de conflict.
Artai, pe baza ideilor cursului, cum s-ar fi putut
controla acest conflict cu o mai mare eficacitate.
(4 puncte)
(8 puncte)
(8 puncte)
a)

Seciunea 2. Rspunsul este descriptiv i se refer la situaia dvs. de
munc. Se puncteaz capacitatea dvs. de a recunoate semnele unui
conflict (Cap. 2.1) i calitatea general a prezentrii.
b)

2.2. Aici trebuie s explicai care sunt sursele de conflict, fcnd referire la
elementele listei de mai jos:
T
erorile de interpretare;
deosebirile de valori i convingeri;
deosebirile de interese;
incompatibilitile de personalitate;
sentimente i stri emoionale.

c)

2.4. n discutarea posibilitilor de a controla un conflict, trebuie s facei
referire la unele dintre elementele de mai jos:
T
ignorarea;
tolerarea;
reducerea sau limitarea;
soluionarea;
prevenirea.

38 |
Subiectul 9
a)
Cum este definit reeaua n Volumul 9?
b)
Prin ce se deosebesc reelele formale de cele neformale?
c)
Explicai cu ajutorul unui exemplu cum poate contribui apartenena la o

reea la creterea eficacitii n munc a unui manager?
(8 puncte)
(6 puncte)
(6 puncte)
Rspunsul la aceast parte a subiectului se bazeaz pe materia Vol. 9, Cap. 2.2.
a)
O reea formal sau neformal este o asociere de persoane care creeaz,

prin intermediul contactelor personale, un sistem de sprijin reciproc n
activitatea pe care o desfoar. Aici trebuie s dai o definiie n spiritul
celei de mai sus (nu neaprat n litera ei).
b)
Reelele formale sunt create de regul pe baza unei necesiti, pe cnd cele
neformale se ntemeiaz de cele mai multe ori pe relaiile de prietenie ale
participanilor. i n acest caz, trebuie s demonstrai c ai neles aceast
distincie.
c)
La aceast parte a subiectului, trebuie s venii cu o parte din ideile de

mai jos. Este foarte important ce exemplu alegei pentru a le ilustra.
Punctajul acordat depinde de calitatea i relevana exemplului.
T
Reelele pot asigura managerului surse de sprijin i sfaturi.
Reelele fac parte din structura politic a organizaiei.
Reelele ofer acces la influen i putere.
Apartenena la mai multe reele interconectate poate oferi

managerului un sprijin mult mai amplu i mai sofisticat.
Reelele ngduie managerului s ocoleasc sistemul formal de

elaborare a deciziilor.
Se puncteaz fiecare factor corect identificat i explicat i pentru exemple.
| 39
Subiectul 10
a)
b)
Folosii ideile cursului pentru a defini termenul de cultur

organizaional.
Explicai modelul lui Deal i Kennedy cu privire la cultura
organizaional.
(2 puncte)
(6 puncte)
c)
Artai cu ajutorul unor exemple n care dintre culturile descrise de Deal

i Kennedy se ncadreaz cultura organizaiei dvs.
(6 puncte)
d)
n ce msur reuete cultura organizaiei dvs. s exercite fore care fie s

determine, fie s mpiedice schimbarea?
(6 puncte)
Cap. 1.1.
a)
Este foarte probabil ca majoritatea studenilor s se refere la definiia lui

McLean i Marshall:
Cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri,
concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din organizaie.
Unii studeni pot pomeni i de definiia lui Nancy Foy:
Companiile au culturi, tot aa cum oamenii au personaliti. Cultura unei
companii este colecia ei de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de
eroi i personaje negative, de realizri, de interdicii i porunci.
Un model tot att de valid este i cel al lui Morgan (Caseta 1.1).
Se puncteaz rspunsurile care demonstreaz o bun nelegere a
conceptului.
b)
40 |
Rspunsul la aceast parte a subiectului se bazeaz pe Cap. 1.2,

paragraful Tipuri de cultur organizaional. Majoritatea studenilor
folosesc Fig. 1.1 ca baz a rspunsului, oferind cele patru categorii de
cultur. Trebuie s v referii i la ideile de feedback i atitudinea fa de risc.
T
Cultura Macho a tipului dur
Cultura Pariaz pe companie
Cultura Munc i certitudine
Cultura procedurilor
Se puncteaz menionarea fiecrei categorii i includerea ideilor de

feedback i risc. Toate elementele trebuie explicate; n lipsa explicaiilor,
punctajul trebuie redus corespunztor.
c)
Explicaiile i exemplele oferite trebuie s reflecte definiiile i modelele de

organizaii citate n text i discutate la punctul b).
Se puncteaz identificarea corect i exemplele.
d)
Rspunsul trebuie s se bazeze pe Cap. 1.3, despre schimbarea culturii

organizaionale i procesul de selecie. Un rspuns poate fi considerat bun
dac demonstreaz o nelegere corect a impactului culturii asupra
mecanismelor de filtrare ale celor care ptrund n organizaie sau care o
prsesc. Totodat, un rspuns bun trebuie s cuprind comentarii
relevante i bine informate asupra organizaiei n care lucrai.
Se puncteaz o bun dezvoltare a acestei pri a subiectului.
Subiectul 11
Alegei o situaie de schimbare n care ai fost implicat sau pe care o
cunoatei.
a)
Trasai o diagram a cmpului de fore i explicai-o.
b)
Aplicnd metodele lui Kotter i Schlesinger de reducere a

rezistenei oamenilor la schimbare, sugerai cteva ci prin
care putei nltura forele de rezisten la schimbare
identificate la punctul (a).
(12 puncte)
(8 puncte)
a)

Cap. 2.3, Fig. 2.3. Se pornete de la modelul prezentat n paragraful despre
analiza cmpului de fore. Dar acest model trebuie adaptat astfel nct s
reflecte scenariul de schimbare pe care i prezentai. Modelul trebuie s
conin i elementele favorabile schimbrii. Este necesar s respectai
conveniile cu privire la grosimea sgeilor.
Se puncteaz furnizarea unei diagrame corect prezentate i desenate, n
care trebuie s existe toate forele care determin schimbarea, toate forele
care se opun schimbrii i elementele favorabile schimbrii.
| 41
b)

Cap. 2.4, Fig. 2.4. Rspunsul trebuie s fac referire direct la scenariul
descris la punctul a) i la diagrama trasat. Kotter i Schlesinger
recomand:
T
instruirea i comunicarea;
participarea i implicarea;
facilitarea i sprijinul;
negocierea i acordul.
Se puncteaz fiecare element corect identificat i corelat cu factorul de

rezisten corespunztor.
42 |
Octombrie 1999
Tratai CINCI dintre urmtoarele subiecte, notate fiecare cu cte 20 de puncte.
Subiectul 1
a)
Descriei postul pe care l deinei la locul dvs. de munc, folosind

modelul lui Fayol.
(10 puncte)
b)
Folosii modelul lui Mintzberg pentru a identifica punctele forte

i punctele slabe pe care le avei n calitate de manager.
(10 puncte)
Subiectul se bazeaz pe materia Volumului 1 i capitolele asociate din breviarul Managementul organizaiilor. Este reluat tema primului LNT din curs; ca
urmare, este de ateptat s cunoatei materialul destul de bine. Cheia subiectului este dat de cele dou cerine: descriei i pentru a identifica. n timp
ce, la punctul a), nu trebuie dect s v descriei munca pe baza modelului
menionat, la punctul b) trebuie s folosii teoria altfel i s identificai calitile i deficienele - nu este suficient s dai nc o simpl descriere a postului
ocupat. Cei care fac doar acest lucru nu primesc punctajul de trecere.
Punctajul se mparte ntre prezentarea celor dou teorii, Fayol i Mintzberg, i
descrierea postului i identificarea calitilor i deficienelor. Dac, n prezentarea teoriilor lui Fayol i Mintzberg, v limitai doar la niruirea unor liste,
fr nici o explicare a termenilor folosii, vi se acord doar un punctaj minimal.
n discuia privind modelul lui Mintzberg, trebuie s prezentai cele cinci
roluri i s artai n ce msur putei spune c avei un at sau o deficien n
cadrul fiecruia dintre roluri, eventual discutnd despre cum ai putea aborda
eventualele deficiene. Exist i alte moduri corecte de a trata acest subiect.
Pentru a fi apreciat ca bun sau excelent, un rspuns trebuie s-l conving pe
corector c: 1) ai neles teoriile lui Fayol i Mintzberg; 2) v putei descrie
munca pe baza modelului lui Fayol; 3) putei folosi modelul lui Mintzberg ca
pe un cadru de analiz. Sunt considerate mediocre rspunsurile care nu
reuesc ntr-una sau alta din aceste privine. Dac euai n cel puin dou din
aceste aspecte, nu putei primi punctaj de trecere.
| 43
Subiectul 2
a)
Folosii idei din Volumul 2, Comunicarea, pentru a explica ce se nelege

prin termenul de ascultare activ.
(3 puncte)
b)
Alegei una dintre urmtoarele noiuni: ascultarea de sprijin, ascultarea

de rspuns i ascultarea de asimilare. Definii conceptul ales i descriei
o situaie n care tipul respectiv de ascultare se dovedete potrivit.
(3 puncte)
c)
Descriei 3 tipuri de ntrebri pe care le-ai putea folosi atunci cnd

strngei informaii, oferind cte un exemplu pentru fiecare.
(6 puncte)
d)
Sugerai trei modaliti prin care oamenii i pot mbunti metodele

de adresare a ntrebrilor.
(3 puncte)
(5 puncte)
Subiectul se bazeaz pe materialul Volumului 2, Comunicarea, i pe secvenele
privind ascultarea activ de la coala rezidenial. Punctul a) este destul de
simplu de notat, rspunsul gsindu-se la pag. 44 a vol. 2: Ascultarea activ
nseamn mai mult dect simpla receptare i interpretare a semnalelor sonore,
pentru c implic participarea activ a celui care ascult. Ascultarea activ este
o tehnic de strngere a informaiilor.
Punctele se acord n funcie de msura n care demonstrai c ai neles
conceptul aa cum este definit n material.
Pentru punctul b), materialul cursului poate fi gsit la paginile 44-46. Punctajul vi se acord doar dac demonstrai clar c ai neles corect termenul.
Adresarea ntrebrilor este subiectul capitolului 2.4 din Vol. 2 (pag. 47), dar
putei folosi i materialele altor volume - ex. vol 5. Se puncteaz fiecare definiie corect de tip de ntrebare i fiecare exemplu.
Materialul pentru punctul d) poate fi gsit tot n cap. 2.4, vol. 2.
Structurile de raport nu sunt predate n mod special n Vol. 2. Capitolul despre
prezentarea documentelor manageriale (Sec. 4, Chest. 4.10) ofer indicaiile
44 |
necesare scrierii unui raport corect, chiar dac nu se menioneaz explicit

cuvntul raport. Prin urmare, corectorii accept formele de raport bine
ntocmite, chiar dac nu se supun unor modele prescriptive.
Rapoartele trebuie s cuprind cel puin patru dintre elementele urmtoare:
T
cui se adreseaz raportul;
titlul, autorul, data etc.;
cuprinsul;
introducerea;
rezumatul (poate fi considerat opional, avnd n vedere condiiile de

examen);
partea principal a textului, mprit n seciunile corespunztoare, n

funcie de punctele subiectului;
concluzii;
recomandri (considerate opionale, ntruct subiectul de examen nu v

cere n mod explicit s facei recomandri).
n evaluarea rspunsului oferit, corectorul ia n considerare calitatea i

aspectul general al tratrii (pentru care poate acorda pn la 2 puncte).
Subiectul 3
Pe baza unui exemplu practic privind monitorizarea i controlul activitii sau
a resurselor:
a)
Trasai i explicai o bucl de control, artnd cum poate fi folosit n

practic.
(11 puncte)
b)
Descriei cteva dintre avantajele monitorizrii i controlului managerial

pentru:
(i)
manager;
(ii) organizaie;
(iii) persoana monitorizat.
(9 puncte)
Rspunsul la acest subiect se bazeaz pe materia Vol. 3, Elaborarea deciziilor,
Sec. 4. La punctul a) trebuie s explicai ce este bucla de control - ceea ce
| 45
nseamn aproape sigur s prezentai o diagram nsoit de explicaii i

cteva comentarii menite s o ncadreze ntr-o perspectiv. De asemenea,
rspunsul trebuie s conin i un exemplu practic, preferabil cu ajutorul unei
a doua diagrame, trasate special pentru ilustrarea respectiv. Se puncteaz
descrierea buclei de control i exemplul oferit.
La punctul b), punctajul este mprit n trei pri. Materialul cel mai potrivit
pentru elaborarea acestui rspuns este Caseta 4.1 din Seciunea 4 a Vol. 3. Dar
dac folosii mcar o parte din aceste idei i dac descriei corect bucla de
control, v pot fi recompensate i prerile proprii cu privire la orice alte
avantaje pe care le aduc monitorizarea i controlul.
Subiectul 4
a)
b)
c)
Explicai principiile lui Hackman i Oldham pentru

definirea postului.
Explicai cum este influenat nivelul motivaional al unei
persoane aflate ntr-un post bine definit de cele cinci
dimensiuni eseniale ale postului.
(9 puncte)
(5 puncte)
Artai care sunt avantajele unei mai bune definiri a

postului pentru:
(i)
angajai;
(ii) manageri;
(iii) organizaie
(6 puncte)
Ideile lui Hackman i Oldham se gsesc n Seciunile 3 i 4 ale Volumului 4. La
punctul a) nu trebuie s v limitai doar s prezentai modelul i s identificai
cele cinci dimensiuni eseniale ale postului. Pentru numai att, vi se acord
doar o mic parte din punctaj. Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s
dea explicaii diagramei din model, s explice cum pot duce cele cinci
dimensiuni eseniale la strile psihologice critice, care duc, la rndul lor, la
rezultatele personale i la cele obinute n munc. Un rspuns care ia n
discuie i efectul satisfaciei, intensitatea nevoilor de cretere, aptitudinile i
capacitile poate fi considerat excelent.
Pentru punctul b), folosii din plin ntregul material al Volumului 3.
Pentru punctul c), avantajele unui post bine definit sunt prezentate clar la
nceputul Seciunii 3. Prezentai cte dou-trei avantaje pentru fiecare nivel.
46 |
Subiectul 5
Folosind ideile Volumului 5, Recrutarea i selecia personalului, explicai cum
trebuie fcut recrutarea i selecia unui nou angajat
(20 puncte)
Subiectul 5 este amplu i se bazeaz pe Volumul 5, Recrutare i selecie. Fiind
att de larg, nu v putem oferi indicaii precise cu privire la ce ar trebui s
scriei. Totui, corectorul se ateapt ca un rspuns bun sau excelent s
cuprind:
1)
o descriere a proceselor de recrutare i selecie;
2)
o demonstrare a nelegerii corecte a diferitelor etape ale recrutrii i

seleciei, inclusiv comentarii asupra diferitelor sensuri cu care se folosesc
cei doi termeni, recrutare i selecie;
3)
o abordare raional a seleciei, eventual pe baza materialului din caseta

video (asociat vol. 5);
4)
includerea unui element practic sau a unui exemplu.
Subiectul 6
a)
Artai care sunt principalele beneficii aduse de dezvoltarea

personalului.
(6 puncte)
b)
Descriei trei ci prin care un manager poate oferi angajailor

oportuniti de dezvoltare n cadrul organizaiei.
(9 puncte)
c)
Dac performana unui angajat nu se ridic la nivelul necesar, aceasta

nu este ntotdeauna din lipsa aciunilor de dezvoltare a personalului.
Ce alte cauze pot face ca performana unui angajat s se situeze sub
standard?
(5 puncte)
Seciunea 2. Problema dezvoltrii personalului este tratat destul de detaliat n
Cap. 2.1. Sensul cerinei artai care sunt este de explicai. Studenii care
se mrginesc doar s enumere cele ase avantaje fr s le explice pot primi
aici doar maximum trei puncte.
| 47
Descrierea de la b) trebuie s includ: 1) identificarea a trei metode de

dezvoltare; 2) explicarea celor trei metode. Se puncteaz identificarea i
explicare acestor metode.
Pentru c), trebuie s v folosii pe larg de materialul cursului. De aceea, nu v
putem spune prea precis ce anume s scriei ci doar c sunt recompensate
discuiile bine ntemeiate pe ideile cursului. Nu se acord nici un punct doar
pentru rspunsurile de bun sim, alctuite fr vreo referire la curs.
Subiectul 7
a)
Descriei pe scurt fiecare dintre cele opt funciuni manageriale ale unui
lider, aa cum le-a identificat Adair, i oferii cte un exemplu concret
pentru fiecare.
(12 puncte)
b)
Artai care este deosebirea dintre putere, influen i autoritate i dai

cte un exemplu privind felul n care poate fi exercitat fiecare din ele
ntr-o situaie de munc.
(8 puncte)
Abordarea funcional a stilului de conducere a lui Adair este subiectul
Seciunii 2 a Vol. 7. La a), trebuie dat o scurt descriere a celor opt funciuni
cu cte un exemplu practic pentru fiecare. Se puncteaz identificarea corect a
fiecreia dintre cele opt funciuni, aa cum sunt prezentate la pag. 33; cte o
scurt explicaie (dou-trei propoziii) dat fiecrei funciuni; cte un exemplu
practic, care s ilustreze funciunile.
Puterea, influena i autoritatea sunt prezentate la nceputul Seciunii 4 a
Vol. 7. Se puncteaz definirea corect a celor trei termeni i exemplele oferite.
Subiectul 8
48 |
a)
Descriei trei modaliti prin care un conflict izbucnit la locul

de munc poate fi constructiv.
(6 puncte)
b)
Descriei i explicai cinci surse de conflict la locul de munc,

oferind exemple.
(10 puncte)
c)
Sugerai patru modaliti de prevenire a conflictelor

distructive.
(4 puncte)
Conflictul este subiectul Seciunii 2 din Vol. 8. Conflictele constructive sunt
discutate n Cap. 2.1. Se puncteaz identificarea corect a acelor aspecte care
pot face ca un conflict s devin constructiv i explicaiile oferite asupra
acestora.
Sursele de conflict sunt subiectul Cap. 2.2. Se puncteaz identificare corect a
celor cinci surse de conflict, explicaiile i exemplele oferite.
La punctul c) putei folosi ntregul material al Seciunii 2, dei este de ateptat
s v oprii la strategiile expuse n Cap. 2.4. Ca i n alte cazuri, se puncteaz
identificarea corect a strategiilor i explicarea lor.
Subiectul 9
a)
Folosii ideile din curs pentru a defini noiunea de structur

organizaional formal.
(5 puncte)
b)
Folosii ideile din curs pentru a descrie structura organizaional formal a compartimentului din organizaie n
care lucrai.
(5 puncte)
c)
Care sunt dilemele pe care i le poate crea unui manager

structura formal a organizaiei?
d)
Cum pot managerii s reduc la minimum dilemele pe

care i le creeaz structura formal a organizaiei?
(5 puncte)
(5 puncte)
Rspunsul la acest subiect se bazeaz pe materia Vol. 9. O definiie destul de
bun a organizaiei formale se gsete n introducerea volumului, dar este
de ateptat s folosii materialul din Cap. 1.1 i s menionai descrierea pe
care a dat-o Mullins structurii organizaionale.
La b), corectorul urmrete dac studenii folosesc conceptele din curs, cum
sunt specializarea, centralizarea etc. Rspunsurile trebuie s cuprind o
descriere credibil a acestor concepte, folosind explicit i inteligibil ideile
cursului.
Dilemele cauzate de structurile organizaionale sunt luate n discuie n
concluziile Seciunii 1 a Vol. 9. Totui este de ateptat ca studenii s se refere
| 49
i la problemele structurale prezentate n Cap. 1.4. Se puncteaz identificarea

acestor dileme i discutarea lor. La punctul d), trebuie s v referii la dilemele
identificate la punctul c). Dac un rspuns cuprinde o discuie judicioas,
eventual artnd c, de multe ori, o asemenea dilem nici nu trebuie nlturat
ci, mai degrab, acceptat, este considerat foarte bun.
Subiectul 10
a)
Descriei principalele contribuii pe care le-au avut Deming, Juran i

Crosby n domeniul calitii.
(9 puncte)
b)
Folosind ideile din curs, definii conceptul managementul calitii

totale.
(3 puncte)
c)
Cum v putei da seama dac avei sau nu probleme de asigurare a

calitii n munca dvs.?
(8 puncte)
Rspunsul la aceast parte a subiectului se bazeaz pe materia Vol. 10, Sec. 2.
Principalele contribuii ale lui Deming, Juran i Crosby sunt prezentate n
Sec. 1. Corectorii nu se ateapt s reproducei listele din Casetele 2.2, 2.3 i
2.4 - ar fi din cale afar de dificil. n schimb, este de ateptat s aducei cte trei
aspecte eseniale preluate de la cei trei - inclusiv marile lor idei. n cazul lui
Deming: recunoaterea existenei variaiilor i abaterilor, cutarea variaiilor
nefireti i cutarea cauzelor aflate la baza lor; de asemenea, abandonarea
sarcinilor de plan i a evalurii performanei, ntruct Deming considera c
aceste abordri creeaz tensiune, stimulnd performana pe termen scurt pe
seama celei pe termen lung i a spiritului de echip. n cazul lui Juran:
adecvarea la scopuri sau la modul de utilizare. n cazul lui Crosby:
conformitatea cu cerinele i zero-defecte.
Managementul calitii totale este discutat n Cap. 2.2. Practic, nu trebuie s
facei mult mai mult dect s discutai semnificaia fiecruia din cele trei
cuvinte. Pentru a fi recompensat cu punctajul maxim, trebuie s v referii la
specificaii, conformare, fiabilitate, cost i livrare.
La c), v putei inspira din ntregul material al Cap. 2.3, o surs fiind
ntrebrile Activitii 2.6. Este de ateptat la acest punct s dai un exemplu
practic, dar exist i alte modaliti perfect legitime prin care aceast problem
poate fi tratat foarte bine.
50 |
Subiectul 11
Folosind chestionarul privind schimbarea n cinci etape:
a)
Descriei pe scurt o schimbare n care ai fost implicat.
b)
Explicai ce s-a ntmplat n fiecare dintre cele cinci etape.

(10 puncte)
c)
Artai n ce fel ar fi putut fi dirijat cu mai mult eficacitate

una sau mai multe dintre cele cinci etape.
(5 puncte)
(5 puncte)
Subiectul se bazeaz pe materia Vol. 11. Punctul a) are menirea s fixeze
decorul pentru restul subiectului. La acordarea punctajului la aceast
parte, se urmresc dou aspecte: 1) prezentarea clar i inteligibil a problemei
descrise (adic s se neleag clar de ce fel de schimbare a fost vorba, cine a
fost implicat, de ce trebuia ntreprins etc.); 2) folosirea unora dintre ideile
cursului n sprijinul prezentrii schimbrii (ex. nivelurile schimbrii sau
chiar diagrama cmpului de fore). Se puncteaz fiecare dintre aceste aspecte;
nu poate primi un punctaj bun un rspuns care omite fie aspectul 1), fie
aspectul 2).
La b) i c) v putei inspira din ntregul Volum 11. Totui se puncteaz foarte
bine doar rspunsurile care explic etapele schimbrii (pregtirea, dezghearea,
schimbarea, nghearea i evaluarea). La fiecare etap, n descrierea
evenimentelor, trebuie s folosii ideile cursului. Cei care nu fac acest lucru nu
pot primi punctaj de trecere. La c), pentru a primi trei puncte sau mai mult,
trebuie s justificai sugestiile fcute. Sugestiile trebuie s fie judicioase,
rezonabile i s rezulte din analiza de la punctele a) i b).
| 51
Mai 2000
Subiectul 1
n raportul intitulat Dezvoltarea Managerial la sfritul Mileniului 2, au
fost identificate mai multe tendine organizaionale pe care managerii le
consider schimbrile cele mai importante care au avut sau au loc la acest
sfrit de Secol XX.
a)
b)
Identificai i explicai patru dintre aceste tendine

organizaionale.
(8 puncte)
Pentru fiecare dintre tendinele identificate la punctul a),

artai n ce msur sunt valabile aceste predicii pentru
organizaia dvs. i artai ce impact are fiecare asupra
activitii dvs.
(12 puncte)
Subiectul se bazeaz pe materia Volumului 1, seciunea 3. Primul punct se
refer la materialul din paginile 66-68, unde se discut 12 tendine
organizaionale. Putei identifica i descrie oricare patru dintre acestea.
La punctul b), trebuie s luai fiecare dintre tendinele identificate i explicate
la punctul (a) i s artai n ce msur sunt realiste pentru organizaia dvs.
Aceast sarcin seamn foarte mult cu ceea ce vi s-a cerut s facei la
activitile 3.3 i 3.4 din Vol. 1. Prin urmare, putei da la acest punct un
rspuns destul de bine gndit. Avnd ns n vedere c fiecare organizaie are
specificul ei, nu v putem oferi un model de rspuns. Un rspuns foarte bun
trebuie s fie n stare s detecteze subtilitile prediciilor respective i
impactul tendinelor discutate asupra rolurilor manageriale. Totodat, un
rspuns bun trebuie s se bazeze pe analiz i discuie. Un rspuns care
rmne la nivel descriptiv este notat la limit.
52 |
BZT654 Mai 2000 S
Subiectul 2
a)
Identificai i explicai cinci motive pentru care se in ntruniri formale

ntr-o organizaie. Oferii cte un exemplu pentru fiecare.
(5 puncte)
b)
Explicai distincia dintre stilul de confruntare al unei ntruniri i cel de

consens. Dai cte un exemplu din fiecare.
(5 puncte)
c)
Pornind de la idele cursului, descriei cteva dintre avantajele i

dezavantajele ntrunirilor.
(5 puncte)
(5 puncte)
Subiectul se bazeaz pe materialul Volumului 2, Comunicarea. Materia
relevant pentru a) se gsete la pag. 58-62 a Vol. 2. Artai motivele i
demonstrai c le-ai neles ntr-adevr.
Materialul de curs la care se refer punctul b) este cel din Vol. 2, Cap. 3.2.
Prezentai o definire clar a ideilor de edin de confruntare i edin de
consens. Rspunsul trebuie s mai cuprind cte un exemplu de tip de edin
i, eventual, comentarii asupra stilurilor adoptate n edine - de exemplu
dimensiunea formal/informal.
Punctul c) este destul de simplu, subiectul fiind tratat la nceputul Seciunii 3
din Vol. 2, dar avei dreptul s folosii i alte pri din curs. Nu vi se pretinde
un anumit numr de avantaje sau dezavantaje, dar trebuie s prezentai o
discuie asupra acestora, pe baza ideilor din curs.
prezentarea documentelor manageriale (Sec. 4, Chest. 4.10) ofer indicaiile
necesare scrierii unui raport corect, chiar dac nu se menioneaz explicit
cuvntul raport. Vi se accept forme de raport bine ntocmite, chiar dac nu
se supun unor modele prescriptive.
Rapoartele trebuie s cuprind cel puin patru dintre elementele urmtoare:
(cte un punct pentru fiecare element):
T
Cui se adreseaz raportul
Titlul, autorul, data etc.
Cuprinsul
T BZT654 Mai 2000
| 53
Introducerea
Rezumatul (este considerat opional, avnd n vedere condiiile de

examen)
Partea principal a textului, mprit n seciunile corespunztoare, n

funcie de punctele subiectului
Concluzii
Recomandri (trebuie considerate opionale, ntruct subiectul de examen

nu v cere n mod explicit s facei recomandri)
n evaluarea rspunsului, corectorul ia n considerare calitatea i aspectul

general al tratrii (pn la 2 puncte).
Subiectul 3
a)
Explicai ce semnificaie are acronimul SMART folosit n

contextul planificrii.
(5 puncte)
b)
Descriei o situaie din planificare n care aplicarea abordrii

SMART a fost benefic.
(10 puncte)
c)
Identificai i explicai patru probleme sau constrngeri

care pot afecta procesul de planificare.
(5 puncte)
Acronimul SMART este definit la pag. 33 a vol. 3, Elaborarea deciziilor. Artai
de la ce vin cele cinci iniiale (Specifice, Msurabile, Adecvate temporal,
Relevante i Tangibile). Vi se puncteaz i explicarea termenilor respectivi.
Comentai rolul, locul i scopul acestui acronim.
La punctul b), pentru a primi un punctaj bun sau excelent, trebuie s facei trei
lucruri: n primul rnd, s descriei o situaie de planificare n care ai fost
implicat; n al doilea, s explicai clar n ce fel este relevant fiecare dintre cei
cinci termeni din acronimul SMART pentru situaia respectiv; n al treilea
rnd, s explicai n ce fel a fost util aplicarea termenilor SMART. Muli
studeni nu mai fac cel de-al treilea lucru, mulumindu-se s dea rspunsuri
descriptive; acestora nu li se poate acorda mai mult de jumtate din punctajul
pentru aceast parte.
Problemele i constrngerile activitii de planificare sunt tratate n Cap. 2.3 din
Vol. 3. Trebuie s identificai minimum patru probleme i constrngeri, s le
explicai i s artai cum afecteaz procesul de planificare.
54 |
BZT654 Mai 2000 S
Subiectul 4
a)
Explicai teoria bifactorial a lui Herzberg cu privire la satisfacia

n munc.
(10 puncte)
b)
Explicai, pe baza unor exemple, cum poate folosi un manager ideile

pe care le-ai prezentat la punctul a) pentru a spori satisfacia n munc
a subordonailor lui.
(10 puncte)
Ideile lui Herzberg se gsesc n Seciunea 2 a Volumului 4 i n primul articol
din breviarul Management competitiv, perspective i exemplificri. Articolul este
foarte clar n privina aspectelor teoretice, n special al celor eseniale, i anume
c factorii care produc satisfacie sunt diferii de cei care produc insatisfacie.
promovarea sau eliminarea unui set de factori nu influeneaz cellalt set.
Pentru a primi un punctaj foarte bun, trebuie s includei aceast idee.
Punctul b) este tratat cel mai bine i mai lesne pe baza unui exemplu comentat.
i aici, povestea cu ferma de curcani din articolul de breviar poate fi un model
excelent de abordare. Ferii-v ns s recomandai reducerea elementelor de
insatisfacie, ca metod de cretere a satisfaciei. Conform lui Herzberg, o
asemenea eroare denot nenelegerea teoriei respective i este penalizat.
Subiectul 5
a)
Folosii ideile Volumului 5 ale cursului pentru a pregti fia unui

post pe care l cunoatei.
(5 puncte)
b)
Explicai scopul pentru care se fac fiele de post i artai prin ce difer
ele de specificaiile postului sau specificaiile de personal.
(5 puncte)
c)
nchipuii-v c dorii s gsii pe cineva care s ocupe postul pentru

care ai ntocmit fia de post de la punctul a). Folosii ideile din curs ca s
explicai care dintre tehnicile de recrutare sunt cele mai eficace pentru
atragerea candidailor potrivii pentru post.
(5 puncte)
d)
Pornind de la ceea ce ai scris la punctul c), folosii ideile cursului ca s

explicai care dintre tehnicile de selecie sunt cele mai eficace n alegerea
celui mai potrivit candidat la postul respectiv.
(5 puncte)
T BZT654 Mai 2000
| 55
Subiectul se bazeaz pe materia Volumului 5, Recrutare i selecie. La punctul a)
adoptai un format de fi de post din Volumul 5. Dac nu preluai un model
din materialul de curs, rspunsul poate fi penalizat. Punctele c) i d) se refer
la dou aspecte ale recrutrii i seleciei. n primul rnd, trebuie s
demonstrai c nelegei care este deosebirea dintre cei doi termeni
(recrutarea este procesul prin care sunt atrai solicitanii postului vacant, iar
selecia este procesul prin care este ales cel mai potrivit dintre solicitanii
postului). n al doilea rnd, trebuie s demonstrai c nelegei cum se aplic
n practic ideile Volumului 5.
Subiectul 6
n curs se spune c una din caracteristicile principale ale unui post bine definit
este c ofer ocupantului su un feedback intrinsec. Astfel, un post bine definit
permite ocupantului s-i monitorizeze i s-i ajusteze propria performan.
Din pcate, managerii nu se pot baza, de regul, doar pe acest lucru i, de
aceea, trebuie s furnizeze personalului i ceea ce se numete feedback extrinsec.
a)
Definii conceptul de feedback extrinsec. Ilustrai definiia cu un exemplu

potrivit.
(3 puncte)
b)
Care sunt barierele n calea eficacitii unui feedback extrinsec? Explicai

fiecare barier pe care o menionai.
(7 puncte)
c)
Ce sfat i-ai oferi unui coleg manager care v-ar ruga s-l ajutai s ofere
oamenilor lui un feedback extrinsec mai eficace? Ilustrai-v rspunsul cu
un exemplu.
(10 puncte)
Termenul de feedback extrinsec este discutat n Vol. 6, cap 3.3 i n Seciunea 3 a
Vol. 4. unde este definit n mod formal ca: form de feedback care provine din
afara postului. Definii corect termenul i oferii un exemplu potrivit, cu
comentarii relevante i adecvate (de pild, n ce fel se deosebete feedback-ul
extrinsec de cel intrinsec).
Punctul b) se refer la Activitatea 3.9 din Volumul 6 i este asociat ideii de
feedback. Este ns perfect legitim s v referii i la alte aspecte din curs, dac
demonstrai c sunt relevante. De pild, un student poate meniona anumite
bariere mpotriva comunicrii. Dar orice scriei trebuie s fie bine
56 |
BZT654 Mai 2000 S
fundamentat. Dac doar facei o enumerare a ctorva bariere, rspunsul dvs.

va primi un punctaj la limit.
Pentru punctul c), putei folosi pe larg materialul cursului. Nu v putem oferi
deci indicaii prea precise privind ceea ce trebuie s includei n aceast parte a
rspunsului. Sunt recompensate discuiile bine ntemeiate pe ideile cursului.
Nu este suficient s oferii doar rspunsuri de bun sim, alctuite fr vreo
referire la curs.
Subiectul 7
a)
Explicai ce este teoria calitilor personale ale liderului.
b)
Explicai ce este teoria stilului de conducere.
c)
Explicai ce este teoria conjunctural a conducerii.
d)
Folosind ideile prezentate n Volumul 7 al cursului,

descriei stilul dvs. de conducere i artai n ce categorie
se ncadreaz. Care sunt principalele caliti i deficiene
ale stilului dvs. de conducere?
(5 puncte)
(5 puncte)
(5 puncte)
(5 puncte)
Primele trei puncte ale subiectului sunt foarte clare i directe, cerndu-v s
demonstrai c nelegei corect cele trei teorii ale stilurilor de conducere
prezentate n prima seciune a Vol. 7. Teoria calitilor personale se refer la
ideea c trsturile de lider sunt nnscute, nu dobndite, i c un bun lider
trebuie s aib anumite caliti de personalitate specifice. Teoria stilului
promoveaz un tip optim de conducere, iar teoria conjunctural afirm c
liderii trebuie s-i adapteze stilul la caracteristicile sarcinii, ale celor pe care
trebuie s-i conduc i ale contextului.
La punctul d) avei mai mult libertate n alegerea modului de tratare. Putei
s folosii ntreaga materie a Volumului 7, dar nu v putem propune un tip
anume de rspuns.
T BZT654 Mai 2000
| 57
Subiectul 8
a)
Definii conceptul de hruire sexual i hruire n temeiul rasei i

artai, pe baza ideilor din curs, ce msuri ai putea lua, ca manager, ca s
combatei asemenea fenomene la locul dvs. de munc.
(10 puncte)
b)
Explicai abordarea MOSAIC a lui Kandola i Fulerton.
c)
Descriei procesul de management al diversitii care are loc n

organizaia dvs. Folosii ideile cursului pentru a arta care sunt
punctele forte i punctele slabe ale acestui proces.
(5 puncte)
(5 puncte)
Termenii de hruire sexual i hruire n temeiul rasei sunt explicai n
Capitolul 4.2 din Vol. 8. Reacia managerului la aceste forme de hruire este
discutat i ea n acest capitol. Pentru a obine un punctaj bun sau foarte bun,
trebuie s definii corect cei doi termeni i s discutai dou-trei reacii pe care
trebuie s le aib managerul (de exemplu, s-i manifeste dezaprobarea cu glas
tare sau sub alt form).
Abordarea MOSAIC a lui Kandola i Fulerton este prezentat n Vol. 8, Sec. 1
i ntr-un articol din breviarul Management competitiv, perspective i exemplificri.
Pentru a obine un punctaj foarte bun, nu trebuie s v rezumai la a defini cei
ase termeni din acronim; luai n discuie i filozofia de la baza abordrii
MOSAIC (de pild c oamenii trebuie tratai de pe baze egale, dar nu n mod
egalitarist).
Ultimul punct v permite s aplicai ideile cursului cu privire la
managementul diversitii n propria dvs. organizaie. Rspunsurile descriptive sunt notate doar la limit; merit nota maxim cele care fac acestor aspecte
o analiz profund.
Subiectul 9
a)
Trasai o diagram care s ilustreze structura organizaional

formal a organizaiei dvs. (sau a prii din organizaie n care lucrai).
(3 puncte)
b)
58 |
Explicai diagrama trasat la punctul a) folosind urmtorii termeni:

amploarea controlului, ierarhie, centralizare, specializare,
definirea posturilor i unitatea de comand.
(12 puncte)
BZT654 Mai 2000 S
c)
Explicai n ce fel reuete structura organizaiei dvs.

(i)
s v cauzeze probleme n activitatea managerial;

sau
(ii) s v ajute s v sporii eficacitatea managerial.
(5 puncte)
La punctul a) trebuie s includei o organigram tradiional de tipul celor din
Seciunea 1 a Vol. 9. Diagramele trebuie ns s aib o oarecare substan, s
fie clare i s indice poziia dvs. n cadrul echipei sau departamentului
organizaiei. La punctul b) explicai termenii din enunul subiectului i folosiii n explicarea diagramei de la punctul a). Punctul c) este destul de dificil. Se
bazeaz pe materialul din Seciunea 4 i de la sfritul Seciunii 1 din Vol. 9.
Sunt recompensate rspunsurile judicioase i bine gndite, care pornesc logic
de la discuiile de la punctele precedente i care scot n eviden deficienele i
dilemele structurale ale organizaiei.
Subiectul 10
a)
Explicai ce nseamn termenul de client intern. Identificai-v clienii

interni i artai ce anume ateapt ei s le oferii.
(5 puncte)
b)
Explicai ce nseamn termenul de client extern. Identificai-v clienii

externi i artai ce anume ateapt ei s le oferii.
(5 puncte)
c)
n ce fel putei constata dac avei sau nu n munca dvs. vreo problem de
asigurare a calitii?
(5 puncte)
d)
Care ar putea fi aspectele negative ale abordrii managementului

calitii totale?
(5 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia Vol. 10, Sec. 2. Termenii de client intern
i client extern sunt prezentai n Cap. 2.2, Vol. 10. La punctele a) i b) trebuie
s explicai aceti termeni, dar vi se puncteaz i identificarea i discutarea
cerinelor clienilor.
Punctul c) este subiectul Activitii 2.6 din Vol. 10 i al textului care o nsoete.
Artai care sunt aspectele relevante i semnificative. Materia pe care trebuie
s se bazeze punctul d) se gsete la paginile 60 i 61 a Vol. 10.
T BZT654 Mai 2000
| 59
Subiectul 11
a)
Trasai i explicai o diagram a modelului de diagnosticare a

schimbrii al lui Nadler i Tushman.
(10 puncte)
b)
Folosii cele patru componente ale modelului lui Nadler i

Tushman pentru a descrie o schimbare n care ai fost sau
suntei implicat.
c)
(5 puncte)
Referindu-v la schimbarea pe care ai descris-o la punctul b),

explicai cum v poate ajuta modelul lui Nadler i Tushman
(sau cum v-ar fi putut ajuta) s o gestionai mai bine.
(5 puncte)
Acest subiect se ocup de modelul de diagnosticare a schimbrii, al lui Nadler
i Tushman, i se bazeaz pe materialul din Cap. 1.3 din Vol. 11. Punctul a)
cere o explicare clar a modelului. Rspunsurile trebuie s prezinte o
diagram, o explicare a modelului i o discuie a rolului i scopului acestuia.
Dei punctele b) i c) nu cer acest lucru n mod explicit, este greu de crezut c
se poate alctui un rspuns bun sau foarte bun dac nu este prezentat mai
nti o schimbare. Dac ai ncerca s descriei din start modelul lui Nadler i
Tushman, discuia pe care o facei schimbrii poate fi foarte greu de neles.
Prin urmare, un rspuns bun trebuie s cuprind o scurt prezentare a strii
prezente din organizaie i a celei dorite pentru viitor.
n ultima parte a acestui subiect, vi se cere s explicai aplicabilitatea acestui
model.
60 |
BZT654 Mai 2000 S
Octombrie 2000
Subiectul 1
a)
Descriei postul pe care l ocupai, folosind fie modelul lui Fayol al

celor cinci elemente de management, fie modelul Mintzberg al celor
zece roluri manageriale.
(10 puncte)
b)
Explicai eficacitatea managerial pe care o avei n postul dvs.,

folosind abordarea pe care o propune Stewart pentru analiza
posturilor managerilor.
(10 puncte)
a)
La acest punct trebuie s oferii o scurt descriere a postului pe care l

ocupai i s-l analizai fie pe baza celor cinci elemente ale lui Fayol (aa
cum apar ele n Vol. 1, Sec. 1, Caseta 1.1), fie pe baza celor 10 roluri
manageriale ale lui Mintzberg (enumerate n Vol. 1, Sec. 1, Activitatea
1.1). Dac alegei teoria lui Mintzberg, putei primi un punctaj bun sau
foarte bun numai dac identificai toate cele 10 roluri, dnd pentru fiecare
cte o explicaie clar. Dac identificai doar cele trei roluri manageriale
enumerate n Figura 1.3 din Vol. 1 pot primi doar o parte din puncte.
b)
Acest punct se refer la materialul cuprins n Cap. 1.4 din Vol. 1. Explicai
teoria lui Rosemary Stewart cu privire la Cerine, Constrngeri i Opiuni;
punctajul va fi mprit n mod egal ntre explicarea corect a teoriei i
aplicarea acesteia la munca dvs.
| 61
Subiectul 2
a)
Descriei procesul de comunicare. nsoii rspunsul dvs. cu o diagram

potrivit. Explicai aceast diagram.
(5 puncte)
b)
Explicai n ce fel poate fi inhibat procesul de comunicare de prezena

diferitelor bariere. Includei exemple n rspunsul dvs.
(10 puncte)
(5 puncte)
Figura 1.3 din Vol. 2 prezint diagrama pe care trebuie s o prezentai. Nu v
limitai ns la a o reproduce fr explicaii. Ca s obinei un punctaj excelent,
trebuie s prezentai n mod adecvat procesul de comunicare pe baza
materialului de la pag. 24-25 din Vol. 2.
Barierele sunt prezentate n Seciunea 1. Pentru a fi considerat excelent,
rspunsul trebuie s cuprind o prezentare judicios comentat a cinci sau ase
inhibitori uzuali ai unei comunicri efective, folosind i exemple. Simpla
enumerare a barierelor sau un rspuns din care lipsesc exemplele aduc un
numr mic de puncte.
prezentarea documentelor manageriale (Sec. 4, Chestionarul. 4.10) ofer
indicaiile necesare scrierii unui raport corect, chiar dac nu se menioneaz
explicit cuvntul raport. Prin urmare, se accept formele de raport bine
ntocmite, chiar dac nu se supun unor modele prescriptive. Rapoartele trebuie
s cuprind cel puin trei dintre elementele urmtoare: (cte un punct pentru
fiecare element): cui se adreseaz raportul - numele i adresa; titlul, autorul,
data etc.; cuprinsul; introducerea; rezumatul (poate fi considerat opional,
avnd n vedere condiiile de examen); partea principal a textului, mprit n
seciunile corespunztoare, n funcie de punctele subiectului; concluzii;
recomandri (trebuie considerate opionale, ntruct subiectul de examen nu
aspectul general al tratrii (pn la 2 puncte).
62 |
Subiectul 3
Folosind ideile cursului, explicai cum ai proceda n elaborarea raional
(structurat) a deciziilor. Ilustrai-v rspunsul cu un exemplu.
(20 puncte)
Procesul decizional raional (sau structurat) face obiectul Cap. 1.2 din Vol. 3.
Exist cteva articole relevante i n cele dou breviare, dar punctajul maxim
nu este condiionat de ele. Totui rspunsurile care fac totui referire la ele vor
fi recompensate ntructva. n redactarea acestui rspuns, folosii nu numai
Cap. 1.2 ci i pe ntreaga Seciune 1 a Vol. 3. Putei s v axai fie pe modelul n
trei etape (strngerea informaiilor, conceperea soluiei, opiunea) fie pe
modelul mbogit, cu ase etape (sesizarea problemei, definirea problemei,
specificarea, generarea opiunilor, evaluarea, alegerea). Principalul aspect al
modelului, pe care trebuie s-l prezentai clar, este c, dup analizarea
problemei, trebuie generate opiuni, care obinui trebuie apoi analizate n
raport cu setul de criterii. Un rspuns care nu demonstreaz c ai neles
aceast idee sau care nu cuprinde un exemplu sunt depunctate.
Subiectul 4
a)
b)
Explicai modelul lui Hackman i Oldham privind

definirea postului.
(10 puncte)
Cum ai putea folosi modelul lui Hackman i Oldham pentru

a mbunti postul ocupat de unul dintre membrii personalului
dvs.? Includei un exemplu n rspunsul dvs.
(10 puncte)
Ideile lui Hackman i Oldham pot fi gsite n Sec. 3 din Vol. 4. La punctul a)
trebuie s prezentai mai mult dect un simplu tablou al modelului i al celor
cinci dimensiuni eseniale ale postului. Rspunsurile care se mrginesc doar la
att sunt depunctate. Un rspuns bun este cel n care se explic diagrama i n
care se explic i felul cum pot cele cinci dimensiuni eseniale s duc la strile
psihologice critice, care, la rndul lor, duc la rezultate personale i la rezultate
legate de munc.
| 63
Punctul b) poate fi abordat ntr-o varietate de ci. Indiferent de abordarea

aleas, trebuie s dovedii c ai neles ce-i ofer unui manager aplicarea
modelului lui Hackman i Oldham, i nu s tratai subiectul n general, cu idei
care nu provin din materialul de curs. Rspunsurile care nu conin un exemplu
la punctul b) se depuncteaz.
Subiectul 5
Dai definiiile urmtorilor termeni:
a)
b)
c)
d)
analiza postului
ii
fia de post
iii
specificaiile de personal
iv
recrutarea
selecia.
(1 punct)
(1 punct)
(1 punct)
(1 punct)
(1 punct)
Folosii ideile cursului pentru a arta cum ai alctui lista

restrns a candidailor la un post vacant.
Explicai cum ai folosi metodele de recrutare potrivite
pentru a-i atrage pe solicitanii la un post
Folosind ideile cursului, explicai n ce mprejurri poate
fi util aportul unor experi n depistarea candidailor
(vntorii de capete).
(5 puncte)
(5 puncte)
(5 puncte)
La punctul a) vi se cere s oferii scurte explicaii pentru fiecare termen, aa
cum sunt definii ei n Vol. 5. Vei primi puncte dac demonstrai c ai neles
termenul aa cum este el explicat i folosit n curs. Primii trei termeni sunt
definii n Seciunea 1 a Vol. 5. Recrutarea este procesul de atragere a
candidailor la un post vacant. Selecia este procesul de alegere a candidailor
potrivii.
64 |
Lista restrns este discutat la pag. 33-36 din Vol. 5. Rspunsul trebuie s
menioneze importana evalurii candidailor pe baza criteriilor de selecie
(adic criteriile coninute de specificaia de personal). Alegerea metodelor de
recrutare potrivite este subiectul Cap. 4.1, Activitatea 4.9, precum i a
secvenei video despre recrutare i selecie. Putei folosi i ideile sarcastice ale
articolului lui Parkinson, din breviarul lui Billsberry. Alegerea trebuie s se
fac printr-un proces de decizie raional, n care diferitele metode s fie
comparate cu criteriile.
Experii n depistarea candidailor (sau vntorii de capete) sunt prezentai la pag. 68-70 din Vol. 5. Nu facei confuzie cu consultanii n selecia
personalului, pentru c vei fi depunctat.
Subiectul 6
Folosind ideile cursului, explicai:
a)
b)
De ce este important ca managerul s-i dezvolte

personalul?
Cum pot fi identificate cerinele de instruire i
dezvoltare ale personalului?
(10 puncte)
(10 puncte)
Punctul a) se bazeaz pe Cap. 2.1 din Vol. 6. Ideile Activitii 2.2 i din lista cu
patru bulei de la pag. 44 pot oferi materialul unui rspuns excelent. Al doilea
punct se bazeaz pe cap. 2.3 de la pag. 48. Domeniile eseniale care trebuie
luate n considerare sunt, prin urmare, capacitatea, experiena, aspiraiile
individului, cerinele i posibilitile postului actual, perspectivele i nevoile
pe care i le estimeaz organizaia pentru viitor. Pentru a determina metodele
de dezvoltare, managerul trebuie s anticipeze schimbarea i s ntreprind o
analiz a nevoilor de instruire. Dac un rspuns se refer la toate aceste
domenii i aspecte, el poate fi considerat excelent.
| 65
Subiectul 7
a)
Identificai i explicai cele patru strategii de influenare care stau la

dispoziia managerului. Artai cum pot fi utilizate n practic, oferind
cte un exemplu pentru fiecare.
(15 puncte)
b)
Ce este puterea negativ i cum poate fi ea folosit? Ilustrai-v rspunsul

cu un exemplu practic.
(5 puncte)
La primul punct, pot fi identificate ase strategii care-i stau managerului la
dispoziie pentru a-i influena pe oameni: recursul la autoritate, mpingerea,
tragerea (sau atragerea), convingerea, pregtirea i prevenirea (Cap. 4.3).
Un rspuns excelent este cel care prezint i explic patru dintre aceste ase
strategii, oferind exemple relevante.
La punctul b), punctajul la limit se acord pentru rspunsurile care definesc
natura puterii negative (adic puterea folosit n scopuri negative) i care ofer
un scurt exemplu. Ca s fie considerat excelent, rspunsul trebuie s mearg
mai departe i s foloseasc ideile prezentate n Cap. 4.4, prezentnd un
exemplu bine ales.
Subiectul 8
Care pot fi cauzele conflictului la locul de munc i cum putei dvs., ca manager, s reacionai la un conflict ntr-un mod eficace? Includei exemple n
rspunsul dvs.
(20 puncte)
Acest subiect are n vedere identificarea surselor poteniale de conflict (Sec. 2,
Cap. 2.2, Vol. 8) i luarea n considerare a celor cinci abordri generale ale
managementului conflictelor (Cap. 2.4, Vol. 8). Rspunsurile bune sunt cele
care intr ceva mai mult n detaliu, fcnd, de pild, distincie ntre strategiile
pe termen scurt i cele pe termen lung, i care evalueaz fiecare abordare.
Rspunsurile care nu ofer exemple sunt depunctate.
66 |
Subiectul 9
a)
b)
c)
Folosind conceptele cursului, definii termenul de scanare

(cercetare) a mediului.
Explicai care sunt cele trei categorii de informaii pe care
Dawson le consider utile n scanarea mediului.
(5 puncte)
(5 puncte)
Folosind ideile cursului, definii termenul de activitate n reea.

(5 puncte)
d)
Explicai cum putei folosi activitatea ntr-o reea pentru a

v mbunti eficacitatea managerial. Includei n rspunsul
dvs. i un exemplu.
(5 puncte)
Cercetarea (scanarea) mediului este discutat n Vol.9, pag. 45-51. Pentru
punctul a) v putei baza pe acest material. Categoriile lui Dawson (informaii
despre resurse, informaii despre ceea ce realizeaz, informaii despre
sistemele de reglementare) se gsesc la pag. 50. Sunt recompensate
rspunsurile care descriu bine aceste categorii i care arat c sunt folosite ca
model util pentru cercetarea mediului.
Activitatea n reea este subiectul pag. 53-59 din Vol. 9. Din nou, pentru
punctul b), v putei baza din plin pe acest material. Pentru a alctui un
rspuns bun, v putei referi la ideile din Activitatea 2.6. Lipsa unui exemplu
n rspuns duce la depunctare.
Subiectul 10
a)
Explicai care este diferena dintre cultura unei organizaii

i structura acesteia.
(10 puncte)
b)
Folosii ideile cursului pentru a explica n ce msur

preocuparea pentru calitate are impact asupra culturii
organizaiei dvs.
(10 puncte)
| 67
La punctul a) trebuie s definii termenii de cultur organizaional i structur
organizaional i s explicai prin ce anume se deosebesc unul de altul. Ambii
termeni sunt definii i explicai n mai multe feluri. V putei opri la definiiile
care vi se par mai atrgtoare. Structura organizaional este definit n prima
seciune a Vol. 9, iar cultura organizaional n prima seciune a Vol. 10.
Dei acest subiect se refer mai ales la materia Seciunii 2 a Vol. 10, putei
folosi i materia din prima seciune a acestui volum. Putei aborda subiectul
ntr-o mare diversitate de feluri, inclusiv prin a v referi la managementul
calitii totale, prin a explica o parte dintre aspectele relaiei client-furnizor,
sau prin a lega ideea de cultur de tipul de cultur la care se refer unul sau
altul dintre naintaii ideii de calitate.
Subiectul 11
a)
Folosii ideile cursului pentru a explica de ce oamenii se opun adesea

schimbrilor.
(5 puncte)
b)
Folosii ideile lui Kotter i Schlesinger pentru a identifica modurile n

care poate fi nvins rezistena oamenilor fa de schimbare. Ilustrai-v
rspunsul cu exemple practice i facei comentarii privind situaiile n care
metodele respective pot fi eficace.
(15 puncte)
Acest subiect v impune s artai c nelegei att motivele care-i fac pe
oameni s se opun schimbrii ct i felul n care poate fi combtut rezistena
fa de schimbare. Materialul este cuprins n Cap. 2.4 din Vol. 11. Rspunsurile
bune sunt cele care includ cele 4 motive principale ale rezistenei fa de
schimbare - cele foarte bune se refer i la alte trei motive identificate. Identificai i explicai toate cele 4 strategii de combatere a rezistenei i ilustrai
ideile cu exemple concrete. Rspunsul trebuie s conin, totodat, o analiz
bine gndit a situaiilor n care este eficace fiecare strategie. Aceast ultim
idee poate fi considerat elementul care difereniaz un rspuns bun de unul la
limit.
68 |
Aprilie 2001
Subiectul 1
a)
Folosind ideile cursului, explicai care sunt factorii pe care

trebuie s-i luai n considerare atunci cnd delegai sarcini
subordonailor dvs.
(10 puncte)
b)
Cum putei ine sub control activitile pe care le delegai

altora? Ilustrai-v rspunsul cu un exemplu care s arate
n ce fel putei efectua acest control.
(10 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materialul capitolului 2.3 din Volumul 1, pag. 4952. Pentru a obine punctajul complet, trebuie s identificai cei trei factori care
afecteaz reuita delegrii i s oferii cte o scurt explicaie pentru fiecare.
Artai c, dei responsabilitatea ducerii la ndeplinire a sarcinii este delegat
subalternului, managerul continu s rspund pentru succesul sau eecul
obinut. Prin urmare, managerul trebuie s apeleze la o form adecvat de
control. Este esenial ca rspunsul s conin i descrierea unei metode
potrivite de control. Exemplificarea cu o metod de control folosit pentru
monitorizarea executrii sarcinii condiioneaz obinerea unui punctaj bun sau
excelent.
Subiectul 2
a)
Definii termenul de ascultare activ.
b)
Pe baza unor exemple, explicai de ce este ascultarea activ o aptitudine

managerial important.
(5 puncte)
(5 puncte)
| 69
c)
Explicai n ce fel reuesc ntrebrile adresate ntr-o form potrivit s

completeze aptitudinea de a asculta ntr-un mod eficace?
(5 puncte)
Pentru structurarea corect a raportului dvs. mai primii:
(5 puncte)
Ascultarea activ este un subiect abordat n mai multe pri ale cursului, dar
mai ales n Capitolul 2.3 al Volumului 2, n care sunt explicate elementele
teoretice. Un alt loc este coala rezidenial, unde studenii au posibilitatea s
fac o ncercare de ascultare activ, ntr-un mediu cooperant i stimulator.
Subiectul mai este atins i n alte locuri, dar ne ateptm ca, la examen, s v
bazai rspunsurile pe cele dou surse menionate mai sus. Ca s obin o not
bun sau foarte bun, rspunsul trebuie s includ puin mai mult dect
simpla definiie a ideii de ascultare activ. Trebuie menionate diferitele tipuri
de ascultare (ascultarea de sprijin, de rspuns, de asimilare) i luate n discuie
unele din aptitudinile asociate ascultrii active. Un rspuns care nu reuete s
demonstreze c ai neles ce este ascultarea activ i ce anume o deosebete de
ascultarea obinuit nu poate primi not de trecere.
La punctul b), v putei inspira fr s greii din ntregul curs, pentru a
discuta despre utilizarea ascultrii active. Printre domeniile evident foarte
adecvate se numr interviul de selecie, cel pentru evaluarea performanei i
clarificarea motivelor opoziiei oamenilor fa de schimbare.
Pentru a obine un punctaj foarte bun sau maxim la punctul c), trebuie s
demonstrai c ai neles care sunt diferitele tipuri de ntrebri (Vol. 2, Cap.
2.4) i felul n care pot fi utilizate. Se acord note apropiate de nivelul de
trecere rspunsurilor care i limiteaz discuia doar la exemplificarea
diferitelor tipuri de ntrebri, iar la limit se noteaz cele care doar
menioneaz tipurile de ntrebri. Rspunsurile care nu fac nici mcar aceste
lucruri nu pot primi punctaj de trecere.
70 |

n evaluarea rspunsului, corectorul trebuie s ia n considerare calitatea i
aspectul general al tratrii.
Subiectul 3
a)
Explicai cele opt etape ale procesului de planificare.
b)
Explicai cum putei folosi acest proces n opt etape pentru planificarea
implementrii unei decizii manageriale. Includei n rspunsul dvs. un
exemplu care s ilustreze felul n care ai folosit modelul n opt etape
pentru a planifica implementarea deciziei cu o mai mare eficacitate.
(10 puncte)
(10 puncte)
Cele opt etape ale procesului de planificare sunt discutate n cap. 2.2 din
Vol. 3. Caseta 2.1 le prezint n detaliu cu cte o scurt explicaie cu privire la
coninutul fiecrei etape. Pentru a obine o punctaj bun sau maxim, trebuie s
prezentai toate cele opt etape n ordine, s explicai ce nseamn fiecare i,
eventual, s spunei ceva despre procesul de planificare n general.
La punctul b), trebuie s discutai un episod de planificare din experiena dvs.,
folosind modelul n opt etape. Este bine s explicai ce anume s-a ntmplat n
fiecare etap. Rspunsurile bune pot lua n discuie i omisiunile fcute sau
eventualele discrepane dintre ce s-a ntmplat n realitate i ce prevedea
modelul, subliniind ariile n care s-ar putea aduce mbuntiri pe viitor.
Rspunsurile care nu ofer un exemplu se depuncteaz
Subiectul 4
a)
Explicai teoria bifactorial a lui Herzberg cu privire la satisfacia

n munc.
(10 puncte)
b)
Explicai cum ai putea folosi teoria bifactorial a lui Herzberg cu

privire la satisfacia n munc pentru a diminua insatisfacia membrilor
personalului. Includei un exemplu n rspunsul dvs.
(10 puncte)
| 71
Teoria bifactorial a lui Herzberg cu privire la satisfacia n munc poate fi
gsit la pag. 36-39 din Vol. 4. Dei teoria i are rdcinile n modelul
automplinirii i n lucrrile lui Maslow i Alderfer, trebuie s folosii
materialul de la paginile citate, ca surs principal pentru rspuns. Mai putei
gsi totui materiale utile despre teoria lui Herzberg i n introducerea la
breviarul Management competitiv: perspective i exemplificri. Introducerea
respectiv cuprinde exemple de aplicare a acestei teorii, cu relevan direct
pentru punctul b).
Pentru a obine punctaj bun sau maxim, trebuie, printre alte lucruri, s
demonstrai c ai neles elementele eseniale ale teoriei lui Herzberg: c
exist dou seturi principale de factori care nu interacioneaz ntre ei. Un set
de factori este relevant pentru satisfacia n munc (de regul, factorii interni);
al doilea set de factori (de regul, externi) sunt legai de insatisfacia n munc.
Cele dou seturi nu interacioneaz. Deci reducerea impactului factorilor care
creeaz insatisfacie nu duce la satisfacie, ci doar i reduce individului
insatisfacia. Invers, reducerea impactului factorilor care creeaz satisfacie
reduce satisfacia, dar nu creeaz insatisfacie. Dac rspunsul sugereaz
aceste lucruri, fr a le prezenta explicit, acesta poate primi doar un punctaj
mediocru. La limit trebuie s se situeze rspunsurile care se mulumesc s
prezinte cteva lucruri relevante despre teorie, fr a-i contrazice ideea
fundamental. Rspunsurile care demonstreaz c nu s-a neles teoria sau c
s-a neles greit i care nu conin nici alte elemente valoroase nu primesc not
de trecere.
Subiectul 5
a)
Explicai ce diferen exist ntre recrutare i selecie.
b)
Folosii ideile Volumului 5 al cursului, Recrutarea i selecia, pentru a

descrie un post. Apoi folosii ideile cursului pentru a explica felul n care
trebuie alese metodele de recrutare cele mai potrivite pentru a atrage
solicitani pentru postul n cauz, presupus vacant.
(15 puncte)
(5 puncte)
La punctul a) rspunsul trebuie s explice pur i simplu cei doi termeni,
recrutare i selecie, aa cum sunt ei definii n Vol. 5. Primii punctele dac
reuii s convingei c ai neles termenul aa cum este el explicat i folosit n
curs. Explicai totodat corect diferena dintre ele. Simplificat, recrutarea
nseamn atragerea solicitanilor pentru un post i procesele asociate acestui
72 |
lucru, pe cnd selecia nseamn a alege pe cel mai potrivit dintre solicitani.
Uneori distincia dintre cei doi termeni poate s nu fie prea net, existnd
procese cum ar fi ntocmirea listei restrnse, care n mod normal se face n faza
de recrutare, i vntoarea de capete, care combin procesele de recrutare i
selecie ntr-unul singur.
Punctul b) este mprit n dou: descrierea unui post, pe baza ideilor din Vol.
5 (important: nu o folosire a ideilor din Vol. 1 sau o descriere fr legtur cu
teoria) i explicarea mijloacelor de recrutare care se pot folosi, pentru atragerea
candidailor la postul vacant respectiv. Ca s primeasc un punctaj foarte bun,
rspunsul trebuie s ia n discuie analiza postului, fia de post, specificaiile
de personal i recrutarea ntr-o manier care s conving c ai neles care este
abordarea potrivit de adoptat pentru postul respectiv, folosind ideile
cursului.
Subiectul 6
a)
Potrivit ideilor cursului, ce probleme pot aprea atunci cnd oamenii

lucreaz n cadrul unor grupuri sau echipe?
(10 puncte)
b)
Alegei dou asemenea probleme i folosii ideile cursului pentru a arta

cum pot fi depite.
(10 puncte)
Echipele i grupurile sunt subiecte dezbtute n Volumul 6, Seciunea 1.
Folosii n rspunsul de la punctul a) materialele de la paginile 13-22
(eficacitatea grupului), 22-31 (mbuntirea performanei), 32-34 (avantajele i
dezavantajele muncii n echip, elurile echipei i echipele multiculturale).
Putei formula rspunsuri interesante, folosind materialele din oricare dintre
aceste materiale.
Subiectul 7
a)
Explicai teoria conjunctural a conducerii. Trasai o diagram a

concordanei optime pentru o situaie de conducere n care ai fost
implicat. Descriei situaia i explicai-v diagrama.
(10 puncte)
b)
Explicai cum v poate ajuta teoria conjunctural a conducerii n situaia

descris la punctul a).
(5 puncte)
| 73
c)
n ce msur suntei de acord cu afirmaia: liderii nu-i pot adapta

stilurile de conducere? Explicai-v rspunsul.
(5 puncte)
Principalul aspect care trebuie considerat aici este c, potrivit teoriei
conjuncturale, nu exist un stil de conducere universal valabil. Managerii
trebuie s adopte un stil de conducere care s depind de patru factori: liderul,
subordonaii, sarcina i contextul - sau s fie adecvat acestor factori. n
alctuirea rspunsului, este de ateptat s folosii ideile lui Tannenbaum i
Schmidt sau ale lui Fiedler. Tipul de diagram pe care trebuie inclus n
rspuns se afl la pagina 24. Un rspuns care conine aceast diagram
aplicat unei situaii cunoscute i care d explicaii judicioase i amnunite
primete un punctaj foarte bun. Simpla introducere a diagramei, fr
explicaii, nu v poate aduce prea multe puncte.
Teoria conjunctural prezint dezavantajul c este mai dificil de aplicat. La
punctul c) trebuie s apar o discuie asupra acestei probleme. Artai dac
suntei sau nu de acord cu afirmaia respectiv, pentru c rostul subiectului
este s verifice dac putei construi o argumentaie. Un rspuns foarte bun este
de ateptat s ia n discuie ambele laturi ale acestui aspect i, n final, s
integreze cele dou consideraii divergente.
Subiectul 8
Folosii ideile cursului pentru a explica felul n care trebuie gestionat un
conflict. Includei n rspuns exemple preluate din munca dvs., artnd cum
pot fi folosite ideile respective n practic.
(20 puncte)
Rspunsul trebuie s ia n considerare toate cele cinci abordri generale ale
managementului conflictului (ignorarea, tolerarea, reducerea, soluionarea i
prevenirea conflictului, cap. 2.4, Vol. 8). Rspunsurile bune sunt cele care ofer
explicaii detaliate ale fiecrei abordri, fcnd, de pild, distincie ntre
strategiile pe termen scurt i cele pe termen lung i oferind o evaluare
diferitelor abordri. Dac rspunsul nu prezint nici una dintre cele cinci
strategii largi ale managementului conflictului, nu poate primi not de trecere.
74 |
Subiectul 9
a)
Folosind conceptele cursului, descriei structura organizaiei dvs.

Includei n rspuns o diagram i explicai-o.
(10 puncte)
b)
n ce msur considerai c structura organizaiei v poate crea

probleme ca manager? Folosii ideile cursului pentru a explica
acest lucru.
(5 puncte)
c)
Referindu-v la rspunsul de la punctul b), folosii ideile cursului

pentru a arta cum putei reduce impactul problemelor pe care vi le
cauzeaz de structura organizaiei.
(5 puncte)
Punctul a) v cere s trasai o organigram asemntoare celei din Seciunea 1
a Vol. 9. Este extrem de important s explicai diagrama. Rspunsurile considerate bune sunt cele care conin termenii explicai n Capitolul 1.2 (amploarea
controlului, descentralizare, unitatea de comand).
Putei rspunde la punctul b) folosind simptomele deficienelor structurale,
prezentate n Chestionarul 1.1 sau dilemele structurii, din Chestionarul 1.2. Nu
trebuie neaprat s acoperii n ntregime toate aceste puncte, ci doar s folosii
elementele potrivite n funcie de discuia prezentat la punctul a). Punctul c)
este o dezvoltare a punctului b), cerndu-v s discutai elementele practice
ale msurilor menite s reduc impactul problemelor structurale.
Subiectul 10
a)
Folosii ideile cursului pentru a defini termenul de cultur

organizaional.
(5 puncte)
b)
Alegei cultura unei organizaii (sau departament) n care ai lucrat i

cultura unei organizaii (departament) n care nu ai lucrat. Folosii ideile
cursului pentru a descrie cele dou culturi organizaionale (sau ale
departamentelor) i explicai prin ce se deosebesc.
(5 puncte)
c)
Luai cultura organizaiei (departamentului) n care nu ai

lucrat. Explicai n ce fel ar trebui s v schimbai comportamentul
dac v-ai transfera i ai lucra n cadrul culturii acelei organizaii
(departament).
(10 puncte)
| 75
Termenul cultur organizaional este definit n mai multe feluri, la nceputul
Seciunii 1 a Vol. 10. Ca s obinei un punctaj foarte bun, trebuie s
demonstrai c nelegei dificultile explicrii acestui termen i s oferii vreo
dou din definiiile oferite de volum.
Dei punctul b) nu v cere s v referii la una din ideile cursului n special,
este de presupus c rspunsurile cele mai bune vor folosi modelul lui Deal i
Kennedy privind tipurile de culturi. O alt surs la care putei face apel este
cea de la pag. 16-17, despre subculturi.
Punctul c) v permite s v inspirai din ntregul volum 10 i din restul
cursului (de exemplu, Vol. 4, despre motivare i comportamentul oamenilor).
Rspunsurile trebuie s fie argumentate i s demonstreze o bun nelegere a
conceptului de cultur organizaional i a utilizrii lui n practic.
Subiectul 11
a)
Explicai ce semnific acronimul STEP. Analizai mediul extern al

organizaiei dvs. folosind modelul STEP.
(10 puncte)
b)
Explicai modelul lui Lewin de implementare a schimbrii n trei etape.

Ilustrai-v rspunsul cu un exemplu de la locul dvs. de munc pentru a
arta cum se poate aplica aceast idee n practic.
(10 puncte)
Baza rspunsului de la punctul a) se afl n Vol. 11, cap. 1.2. Legtura cu
organizaia n care lucrai trebuie s fie clar, s demonstrai c ai neles ce
sunt factorii STEP, sub aspectul influenelor mediului extern asupra
organizaiei. Putei obine punctajul maxim dac rspunsul prezint cele 4
tipuri de factori STEP. Vei fi recompensat dac includei i factorii
suplimentari de la pagina 17 (cererea pieei, oferta pe pia, concurenii,
ansa).
Punctul b) se bazeaz pe Cap. 3.1 vol. 11, i pe sesiunea despre schimbare de la
coala rezidenial. Explicai corect modelul n trei etape al lui Lewin
(dezghearea, schimbare, nghearea) i oferii un exemplu potrivit.
Rspunsurile care nu includ un exemplu sunt depunctate. Un rspuns care nu
demonstreaz c ai neles modelul lui Lewin nu poate primi not de trecere.
76 |
Octombrie 2001
Subiectul 1
a)
Folosind ideile cursului, explicai cum v putei gestiona timpul cu

eficien.
(10 puncte)
b)
Folosind ideile cursului, explicai cum putei delega cu eficacitate sarcini

ctre subordonaii dvs.
(10 puncte)
Punctul a) se bazeaz pe materialul Capitolului 2.2 din Volumul 1. Exist cinci
domenii relevante pentru managementul eficient al timpului. Explicai cum v
putei organiza timpul mai eficient, dac aplicai aceste idei. Prezentai
exemple de mbuntiri pe care le-ai introdus dup ce ai nceput s studiai
acest curs.
Punctul b) se bazeaz pe materia Volumului 1, Cap. 2.3, pag. 49-52. Pentru a
obine punctajul complet, trebuie s identificai cei trei factori care afecteaz
reuita delegrii i s oferii cte o scurt explicaie pentru fiecare. Artai c,
dei responsabilitatea ducerii la ndeplinire a sarcinii este delegat subalternului,
managerul continu s rspund pentru succesul sau eecul obinut. Prin
urmare, este esenial ca managerul s apeleze la o form adecvat de control.
Exemplificarea cu o metod de control folosit pentru monitorizarea executrii
sarcinii condiioneaz obinerea unui punctaj bun sau excelent. Pentru punctul
a) nu suntei obligat s dai exemplu ca s obinei punctajul maxim. Evident
ns c, dac rspunsul conine exemple i la punctul a), el va fi recompensat.
| 77
Subiectul 2
a)
Identificai cele cinci cauze ale lipsei de eficacitate a edinelor i

explicai cum ar putea fi nlturate aceste cauze.
(10 puncte)
b)
Folosind ideile cursului, explicai cum pot fi analizate cultura

i stilul caracteristic al unei edine.
(5 puncte)
Pentru structurarea corect a raportului dvs. mai primii:
(5 puncte)
edinele fac obiectul Seciunii 3 a Volumului 2. Aspectele la care face referire
punctul a) se afl n Cap. 3.3. Punctul b) al subiectului se bazeaz pe materia
Capitolului 3.2, acelai volum. Ca s obin o not bun sau foarte bun,
rspunsul trebuie s se refere la cele dou dimensiuni (confruntare-consens i
formal-neformal) n analiza culturii i stilului edinei. Dac nu includei
aceste aspecte, ntr-o form sau alta, nu prea avei de unde s gsii suficient
material n alte pri ale seciunii respective, ca s obinei o not de trecere.
aspectul general al tratrii.
78 |
Subiectul 3
a)
Ce este o bucl de control? Includei n rspunsul dvs. o diagram.

Explicai aceast diagram
(10 puncte)
b)
Folosind ideile cursului, explicai cum stabilii standardele la locul dvs. de

munc. Includei n rspunsul dvs. un exemplu.
(10 puncte)
Bucla de control este explicat n Cap. 4.1, Vol. 3. Studenii care au efectuat la
timp Activitatea 4.1 constat c sunt foarte pregtii s explice cum funcioneaz o bucl de control. Rspunsul trebuie s conin o diagram cum este
cea din Figura 4.1. Rspunsurile care nu conin diagrama sunt depunctate.
Stabilirea standardelor este subiectul Cap. 4.2 al Vol. 3. Ideea esenial din
acest capitol este SMART (standardele trebuie s fie specifice, msurabile,
adecvate temporal, relevante i tangibile). Pentru a vi se acorda punctajul
maxim, trebuie s prezentai corect aceste tipuri de standarde. Rspunsurile
care nu conin un exemplu se depuncteaz.
Subiectul 4
a)
Definii termenul teoria ateptrilor. Includei n rspuns o diagram.

Explicai diagrama.
(10 puncte)
b)
Oferii un exemplu prin care s artai cum putei folosi teoria ateptrilor
pentru a aborda o problem legat de slaba motivare a unuia din membrii
personalului dvs.
(10 puncte)
Teoria ateptrilor poate fi gsit n Cap. 2.2 din Vol. 4. Esena acestei idei este
c oamenii accept s depun mai mult efort i energie dac sunt convini c
srguina mai mare va duce la o performan mai bun, care, la rndul ei, va
atrage dup sine urmrile (efectele) pe care i le doresc ei. Aspectul esenial nu
este ns dac performana este sau nu legat de urmri i nici care este natura
acestor urmri. n cadrul teoriei ateptrilor, aspectul esenial este, de fapt,
importana felului n care percepe individul aceste corelri. Ca s primeasc un
punctaj bun sau excelent la punctul a), rspunsul trebuie s demonstreze c ai
neles acest lucru.
| 79
La punctul b), prezentai o aplicare a teoriei ateptrilor la o situaie

managerial concret. Primete un punctaj bun rspunsul n care sunt
susinute iniiativele ce se bazeaz pe percepia angajailor, i nu cele care
recomand, pur i simplu, creterea nivelului efectelor atrase de performane,
ceea ce nu ar fi o aplicare corect a teoriei.
Subiectul 5
Folosind ideile cursului, explicai cum procedai ca s recrutai i s selectai
un nou angajat. Descriei ordinea cronologic a evenimentelor. Ilustrai-v
rspunsul cu un exemplu
(20 puncte)
Acest subiect v permite s folosii pe larg materia Vol. 5. Trebuie s
demonstrai c ai neles ideile eseniale ale cursului i modul lor de aplicare.
n rspuns, artai c nelegei deosebirea dintre recrutare (atragerea solicitanilor pentru un post) i selecie (alegerea unuia dintre solicitani). Ordinea
cronologic a etapelor recrutrii i seleciei este descris n TAE 1.1, pn n
momentul n care trebuie fcut selecia. Trebuie s adugai la list selecia i
instruirea pentru instalarea pe post (inducie). Rspunsul nu trebuie s
cuprind doar lista, ci i explicarea tuturor etapelor. Corectorul va aprecia
dac ai neles corect sau nu aceste idei i dac tii cum trebuie aplicate.
Aplicarea se face cel mai bine, probabil, pe baza unui exemplu privind felul n
care ai procedat (sau vei proceda) pentru a recruta i a selecta un nou
angajat. Dac atingei i problema procesului decizional raional (n felul
explicit n care se face aceast legtur n secvena video a cursului), rspunsul
dvs. va fi recompensat cu un punctaj bun. Rspunsurile care nu cuprind nici
un exemplu sunt depunctate.
Subiectul 6
a)
b)
80 |
Folosind ideile cursului, explicai cum ai alege metodele

potrivite de instruire a personalului.
Folosind ideile cursului, explicai cum ai proceda pentru
a face instruirea n scopul instalrii pe post a unui nou
angajat n organizaia dvs.
(10 puncte)
(10 puncte)
Prima parte a rspunsului se bazeaz pe Cap. 2.3 de la pagina 48. Ideile eseniale care trebuie atinse aici sunt aptitudinile, experiene, aspiraiile individului, cerinele i posibilitile postului actual, perspectivele i necesitile
viitoare ale organizaiei. Pentru a determina metodele de dezvoltare potrivite,
managerul trebuie s anticipeze schimbrile i s efectueze o analiz a necesitilor de instruire. Nu ntotdeauna este nevoie de dezvoltare. Dac formulai un rspuns care comenteaz toate aceste elemente, vei primi un punctaj
foarte bun.
La punctul b) trebuie discutat ideea instruirii pentru instalarea pe post de la
paginile 53-55. Principalele idei se afl ntr-o list cu bulei din seciunea
respectiv. Un rspuns bine alctuit, n care dai un exemplu din organizaia
dvs. i folosii aceste idei principale merit un punctaj excelent. Dac
rspunsul nu este ncadrat n contextul organizaiei studentului, va fi
depunctate.
Subiectul 7
a)
Folosind ideile cursului, explicai care sunt punctele dvs. forte

i punctele dvs. slabe ca lider al celor pe care i conducei la locul
de munc (sau n orice alt context). Includei un exemplu ilustrativ
n rspunsul dvs.
(15 puncte)
b)
Folosind ideile cursului, artai cum ar trebui s v abordai punctele

slabe pe care le avei ca lider.
(5 puncte)
La primul punct, trebuie s adoptai un numr de abordri prin care s
descriei stilul de conducere i eficacitatea acestuia (teoria calitilor, teoria
stilului, conjunctural, funcional). Pentru a primi nota limit de trecere,
rspunsul trebuie s se refere cel puin la una dintre aceste abordri, s o
analizeze riguros i s-i prezinte avantajele i dezavantajele. Rspunsul ar mai
putea cuprinde i un set de exemple clare care s contribuie la ilustrarea ideii.
Un rspuns este considerat bun sau excelent dac ia n discuie n mod sintetic
mai multe dintre aceste abordri, fcnd eventual legtura cu problematica
motivrii, a definirii posturilor i a echipelor/grupurilor de lucru.
Rspunsurile care nu conin exemple sunt depunctate.
A doua parte a subiectului depinde de ce deficien ai identificat la punctul a).
Putei folosi unele dintre ideile din Capitolul 2.4, Vol. 6, despre oportunitile
| 81
de dezvoltare a personalului i s aplicai unele dintre tehnicile respective la

propria dvs. situaie. Pe de alt parte, v putei inspira din orice parte a
cursului, n funcie de conceptul de care se poate lega deficiena identificat.
Un rspuns poate fi considerat bun dac prezint clar felul n care trebuie
abordat deficiena respectiv, folosind pentru asta unele din ideile cursului.
Rspunsurile care descriu un program de dezvoltare logic dar nu par s
foloseasc ideile cursului sunt depunctate.
Subiectul 8
a)
b)
Descriei un conflict cu care v-ai confruntat la locul

de munc.
Folosind ideile cursului, artai cum ar fi trebuit s se
procedeze n managementul conflictului descris la
punctul a)
(5 puncte)
(15 puncte)
La punctul a), rspunsul trebuie s conin urmtoarele dou elemente: (1) o
relatare clar i lesne de neles a conflictului (n ce a constat, cine era implicat,
din ce a izbucnit etc.); (2) folosirea unor idei din curs n sprijinul identificrii
sursei conflictului (Seciunea 2, cap. 2.2, pag. 34).
La punctul b), rspunsul trebuie s conin o prezentare a tuturor celor 5
abordri generice din managementul conflictului (Seciunea 2, cap. 2.4, pag.
41-50), nu numai o simpl relatare a ceea ce s-a ntmplat. Rspunsurile care
intr n detalii pentru fiecare abordare generic, de pild fcnd distincie ntre
abordrile pe termen lung sau scurt i evalund fiecare abordare n raport cu
conflictul concret prezentat la partea a) merit un punctaj foarte bun.
Subiectul 9
a)
b)
82 |
Explicai prin ce se deosebesc structurile mecaniciste de

cele organice.
Enumerai i explicai cele trei sisteme sociale identificate
de Tom Burns.
(5 puncte)
(5 puncte)
c)
Folosind ideile cursului, explicai cum ai ajuta un angajat s-i analizeze

propria sa carier.
(10 puncte)
Deosebirile dintre structurile mecaniciste i cele organice sunt prezentate n
TAE 2.1, punctele 2 i 3. Rspunsul poate fi gsit la pagina 72 a Vol. 9. Cele trei
sisteme sociale identificate de Burns sunt structura formal, structura politic
i structura de cariere. Pentru a rspunde la punctul c), trebuie s v referii la
ideile din cap. 2.3. n plus, dac v-ai referit la unele dintre ideile Seciunii 2.3,
putei facei legtura i cu alte pri relevante ale cursului, cum ar fi materialul
din Vol. 6 despre dezvoltare.
Subiectul 10
Folosii ideile cursului pentru a explica n ce fel poate managementul calitii
totale (sau TQM, de la Total Quality Management) s-l ajute pe manager s-i
sporeasc eficacitatea activitii manageriale. Includei un exemplu n rspuns.
(20 puncte)
Acest subiect se refer la materia Capitolelor 2.2 i 2.3 din Vol. 10. Putei folosi
pe larg acest material. Putei discuta i despre ideile marilor naintai ai ideii
de calitate, dar numai dac rspunsul se refer n principal la contextul TQM
(managementului calitii totale). Rspunsurile care nu prezint nici un
exemplu se puncteaz.
Subiectul 11
a)
Ce este diagrama cmpului de fore?
b)
Trasai o diagram a cmpului de fore pentru o schimbare n care suntei

sau ai fost implicat. Explicai aceast diagram.
(5 puncte)
c)
Explicai cum ai folosi strategiile descrise de Kotter i Schlesinger pentru

abordarea rezistenei oamenilor fa de schimbare, n scopul reducerii
eventualei opoziii pe care ai identificat-o fa de schimbarea descris la
punctul b).
(10 puncte)
(5 puncte)
| 83
Punctul a) v cere s demonstrai c ai neles analiza Lewin a cmpului de
fore. Aceasta poate include definirea scopului diagramei, forele care impun
schimbarea, forele care se opun schimbrii, elementele favorabile schimbrii
i conceptul de echilibru. La punctul b) trebuie s explicai o situaie de schimbare. Astfel, trebuie dat o descriere simpl i clar, care s poate fi uor de
neles (n ce a constat schimbarea, cine a fost implicat, de ce este recomandat
schimbarea etc.) Rspunsul trebuie s conin o diagram clar explicitat, n
care s fie indicate intensitile relative ale forelor care impun sau care se
opun schimbrii, i n care s fie identificate elementele favorabile. Fiecare
dintre forele care impun sau care se opun schimbrii trebuie s fie explicat
clar.
La punctul c) trebuie s continuai s elaborai ceea ce ai prezentat la b) . Dac
v referii la o cu totul alt situaie sau dac nu facei legtura cu o situaie real vei fi depunctat. Subiectul se refer la strategiile de combatere a opoziiei
oamenilor fa de schimbare. Ideal ar fi s descriei toate cele patru strategii
(Vol.11, Cap. 2.4) i s prezentai avantajele i dezavantajele utilizrii fiecreia
n contextul schimbrii reale descrise la punctele precedente.
84 |
BZT655
Management financiar
Indicaii generale
Lucrarea de examen are dou seciuni, cuprinznd n total apte subiecte, din
care trebuie s tratai CINCI, dup cum urmeaz:
Seciunea A cuprinde DOU subiecte obligatorii i conteaz cu 40% din
punctajul total pentru examen. V recomandm s consacrai tratrii acestei
seciuni aproximativ 70-75 de minute.
Seciunea B cuprinde CINCI subiecte, dintre care trebuie s tratai TREI la
alegere. Aceast seciune conteaz cu 60% din punctaj (cte 20% pentru fiecare
subiect tratat) i vi se recomand s-i consacrai aproximativ 105-110 minute.
n redactarea rspunsurilor, folosii caietele de examen care vi se pun la
dispoziie.
Acolo unde este necesar, putei folosi un calculator matematic de buzunar.
Dac este necesar, vi se pot pune la dispoziie coli pentru trasarea graficelor.
La cerere, supraveghetorul v poate pune la dispoziie coli suplimentare
pentru grafice.
La ncheierea examenului
Verificai dac v-ai trecut codul personal de identificare i codul de examen
pe fiecare caiet de examen folosit. Lipsa acestor date face ca lucrarea dvs. s
nu poat fi identificat.
Dac lucrarea de examen conine coli cu grafice, asigurai-v c acestea sunt
corect fixate de caietele de examen, ca s nu se piard.
T BZT655
| 85
86 |
BZT655 S
Mai 1996
SECIUNEA A
Subiectul 1
The Lion King. Acesta este titlul utilizat de Leo Limp pentru campania de
publicitate a spectacolului su. nc din 1980, el a ntreprins turnee prin
ntreaga Europ, nsoit de un leu dresat pe nume Lenny, care lua i el parte la
spectacol.
Civa ani, lucrurile au mers foarte bine. Lumea sttea la coad ca s vad tot
felul de numere senzaionale cu Leo i Lenny. Dar, n pofida nivelului susinut
al ncasrilor, au aprut la un moment dat unele probleme financiare presante.
Leo era, de la o zi la alta, din ce n ce mai deprimat. Lucrurile au ajuns la
punctul culminant, ntr-o bun zi, cnd asistentul l-a gsit pe Leo cu capul n
botul larg cscat al lui Lenny. Leo a fost scos de-acolo i dus de urgen la
spital. Nimeni nu pricepea nimic din gemetele lui incoerente. Nimic, cu excepia deselor referiri la ceva care suna cam aa: BZT655. Cercetrile au artat
c, n urma sfatului dat de contabil, Leo se nscrisese la cursul Management
financiar, dar, de fapt, nu apucase s studieze materialul. Contabilul i trimisese recent o scrisoare lui Leo, n care i prezenta situaia foarte precar a afacerii
sale. Scrisoarea se ncheia cu cuvintele ce bine ar fi fost dac ai fi studiat
cursul acela, BZT655!
Asistentul, rudele i prietenii lui Leo ncearc acum s-i dea seama care este
situaia financiar a firmei. n acest sens, tiind c ai studiat cursul n cauz, ei
v roag s examinai informaiile de mai jos i s rspundei la ntrebrile
care urmeaz.
T BZT655 Mai 1996
| 87
Teatrul Lion King Ltd

Situaia conturilor de profit i pierderi pentru anii ncheiai la 31 martie
1996
mii
1995
mii
mii
mii
ncasri de la clieni
Vnzri cu plata n numerar
220
Vnzri pe credit
180
160
400
240
400
Cheltuieli
Salarii
120
100
Hran pt. Lenny
30
30
Asisten medical pt. Lenny
20
20
Asigurri
50
40
Deplasri
100
100
Amortizri
30
350
60
350
Profit net
50
50
Dividende ncasate de Leo n numerar
40
30
Soldul profiturilor reinute
10
20
Extras din bilanul contabil la 31 martie

1996
1995
160
160
60
40
(20)
200
200
100
100
Profituri reinute
90
80
Credite pe termen scurt
10
20
200
200
Active
Active fixe la valoarea contabil
Debite
Sold numerar n cas/la banc
Pasive i surse de finanare
Capitalul proprietarului
88 |
BZT655 Mai 1996 S
Tendinele de evoluie ale indicatorilor de profitabilitate i ai capitalului

circulant pentru anii 1996 i 1995, precum i pentru cei doi ani precedeni
(pe baza valorilor de la finele anilor, acolo unde este cazul)
V rugm s reinei c nu vi se cere s verificai corectitudinea acestor mrimi i nici
datele din care au fost calculate.
1996
1995
1994
1993
Rata venitului pe capitalul angajat
26,3%
27,7%
26,1%
27,1%
Rata veniturilor din vnzri
12,5%
12,5%
12,5%
12,5%
Rata de utilizare a activelor (RUA)
2,1 ori
2,2 ori
2,2 ori
2,1 ori
2:1
2:1
4:1
6:1
Rata de rulare a debitelor (pe an)
3 ori
6 ori
8 ori
10 ori
Rata de rulare a creditelor (pe an)
12 ori
8 ori
6 ori
4 ori
Rata lichiditii curente
Se cere:
i)
Pe baza datelor din situaiile financiare i a ratelor de mai sus, informai-i

pe prietenii i rudele lui Leo ct de bine sau de ru i-a condus acesta
afacerea.
(14 puncte)
ii)
Explicai-le prietenilor i rudelor lui Leo cum este posibil ca o firm s

raporteze profit dar s aib prea puin numerar sau chiar de loc. Ilustrai
aceast explicaie prin trei exemple.
(8 puncte)
iii) Facei un comentariu privind efectul amortizrii asupra ratelor veniturilor

din vnzri.
(3 puncte)
i)
La acest punct trebuie s luai n discuie:

Profitabilitatea. Din punctul de vedere al profitabilitii, cifrele arat c
firma are rezultate bune. Analiznd rata venitului din capitalul angajat,
cea a veniturilor din vnzri i cea a utilizrii activelor, s-ar putea spune
din nou c situaia firmei este satisfctoare. Dar acest lucru ar fi ntr-adevr valabil doar dac s-ar asigura un cashflow sntos i un bun management al capitalului circulant. Aadar, n condiiile n care salariile i ratele
de asigurare au crescut, profitabilitatea a fost meninut doar pe seama
micorrii ratei de amortizare.
T BZT655 Mai 1996
| 89
Managementul capitalului circulant a generat adevratele probleme. Rata

lichiditii curente, la nceput prea mare, a sczut foarte mult, punnd
compania n imposibilitatea de a plti imediat creditorii. Rata de rulare a
debitelor indic faptul c debitorii nu-i achit datoriile dect o dat la patru
luni, reducnd astfel viteza intrrilor de numerar. Mai mult, n 1996, creditorii
sunt pltii lunar, fa de odat la trei luni, n 1993. Nici nu ar fi de mirare, n
condiiile acestea, ca firma s aib un descoperit de cont de o valoare foarte
mare. n plus, modificarea proporiei dintre vnzrile pe credit i cele n
numerar ar fi trebuit s mbunteasc situaia disponibilului de numerar.
La punctul (ii), trebuie s observai c profitul este msurat conform
principiului de concordan, incorpornd ideea de acumulare (a costurilor
anticipate). Astfel, veniturile i cheltuielile sunt legate de perioada n care au
fost ncasate/efectuate i nu de cea a cashflow-urilor curente.
Exemple:
a)
Achiziionarea/amortizarea unui activ fix
b)
Vnzrile pe credit
c)
Achiziionarea pe credit a unor bunuri sau servicii care sunt, probabil,

utilizate imediat.
Putei oferi i alte exemple adecvate.

Pentru punctul (iii), gndii-v c referirea la efectul amortizrii a fost fcut,
n termeni generali, la punctul (i). Pentru a face anumite precizri, schimbarea
cotei de amortizare afecteaz componenta profitului n cadrul calculului ratei
veniturilor din vnzri. Astfel, n cazul de fa, njumtirea cotei de
amortizare de la 60 la 30 ar duce la acelai profit n 1996 ca i n 1995. Dac s-ar
fi stabilit alt cot de amortizare, rata veniturilor din vnzri pentru anul 1996
ar fi fost diferit de cea din tabel. Dac ns amortizarea este tratat diferit de
la o perioad la alta, rezultatele obinute sunt i ele diferite.
Subiectul 2
Una dintre rudele lui Leo, Leonora, se gndete s preia ea afacerea. Ea a avut
o discuie cu contabilul, care este de prere c, dac Leonora ar dezvolta i ar
utiliza un model financiar, i-ar fi mai uor s trateze informaiile financiare.
Leonora v roag s-i oferii cteva sfaturi.
Se cere:
a)
90 |
Identificai cinci domenii ale activitii unei organizaii care presupun o

munc tipic de management al informailor financiare i care ar putea
beneficia de aplicarea unor modele financiare.
(5 puncte)
BZT655 Mai 1996 S
b)
Specificai cinci avantaje care pot decurge din aplicarea modelelor

financiare
(5 puncte)
c)
Descriei cinci dezavantaje pe care le-ar putea avea

modelele financiare
(5 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia din Volumul 5, din Broura activitilor AV
i din setul PC-Noiuni introductive.
La punctul a) trebuie s menionai, printre domeniile tipice:
T
controlul financiar general;
controlul bugetar;
analiza pragului de rentabilitate/a contribuiei;
procesul decizional n situaia crizei de resurse;
managementul capitalului circulant;
asigurarea profitabilitii n cadrul fixrii preurilor.
Lista de mai sus nu este exclusiv; putei oferi i alte exemple, cu condiia s
fie relevante.
La punctul b), trebuie s includei, printre avantaje:
T
furnizarea unui cadru pentru soluionarea unor probleme;
asigurarea unei mai bune nelegeri a problemelor specifice, prin conceperea i alctuirea modelelor capabile s contribuie la soluionarea lor;
posibilitatea de a testa o palet larg de scenarii posibile (de tipul Ce s-ar

ntmpla dac...?);
economie de timp de munc i de bani;
posibilitatea de a oferi modelele i celorlali manageri, astfel nct s se

poat schimba i mprti experiena i ideile acestora.
Nici aceast list nu este exclusiv.

La punctul c), printre dezavantaje trebuie s enumerai:
T
pericolul unor simplificri exagerate n etapa de concepere a modelului, n

care se ignor anumii factori decisivi;
T BZT655 Mai 1996
| 91
imposibilitatea de a exprima anumite relaii n form matematic;
uneori, o anumit rigiditate, care face dificil schimbarea ulterioar a

ipotezelor;
pericolul ca managerii s uite c modelul produce doar predicii, i nu

fapte;
ofer unor manageri cu anumite interese posibilitatea de a manipula

rezultatele.
SECIUNEA B
Subiectul 3
Jean Jarreau a fost numit recent director financiar la o companie productoare,
numit Lazy Lots Ltd.
El a primit imediat raportul lunar, cuprinznd situaia de mai jos:
Buget
Realizat
Diferena
Costuri variabile pt. materiale
15.000
20.000
(5.000)
Costuri variabile pt. fora de munc
12.000
18.000
(6.000)
9.000
6.000
3.000
Costuri totale
36.000
44.000
(8.000)
ncasri din vnzri (unit. produs 1 /buc.)
50.000
60.000
10.000
Profit
14.000
16.000
2.000
Costuri fixe indirecte (de regie)
n ciuda creterii aparente a profitului realizat fa de cel planificat, Jean a fost

evident nemulumit de situaia primit, dup care a avut discuii cu o serie de
colegi, n urma crora a ntocmit un raport destinat echipei de conducere.
Ultimul paragraf din raport sun aa:
Situaia este serioas. Pot chiar s afirm c, dac a fi cunoscut dinainte ct de lipsit
de profesionalism este personalul n domeniul financiar, probabil c nici nu a fi
acceptat s ocup acest post. Oamenii nu au nici o idee despre ce nseamn bugetele
flexibile i ader, n mod rigid, la metoda de bugetare incremental, n loc de o adopta
pe cea cu baza zero. Ei par a fi nite experi n manipularea cifrelor, tratnd activitatea
bugetar ca pe un joc. Acest lucru este de neconceput! Cer s mi se aprobe un concediu
i, la ntoarcere, pretind ca situaia aceasta s fie remediat!
92 |
BZT655 Mai 1996 S
Echipa de conducere nu tie ce msur s ia, mai ales din cauz c nici unul
dintre membrii ei nu nelege prea bine terminologia utilizat de Jean. De
aceea, ei au nevoie de sfatul dvs.
Se cere:
a)
Explicai ce se nelege prin bugetare flexibil i de ce ofer aceasta

avantaje n privina informaiilor din cadrul situaiilor financiare.
Demonstrai ceea ce afirmai cu ajutorul unei situaii revizuite.
(8 puncte)
b)
Facei o comparaie ntre metoda de bugetare incremental i cea cu baza

zero. Indicai care sunt avantajele celei din urm n raport cu prima.
(6 puncte)
c)
Explicai ce nelege Jean cnd afirm Ei par a fi nite experi n

manipularea cifrelor, tratnd activitatea bugetar ca pe un joc.
Ilustrai-v afirmaiile pe baza unui exemplu adecvat.
(6 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia din Volumul 4.
La punctul a), trebuie s artai c ntocmirea unor bugete flexibile i ajut pe
manageri s ia n considerare schimbrile care se produc dup ce a fost alctuit
bugetul iniial. Din aceast activitate, rezult un buget adecvat nivelului real al
activitii (al produciei, de exemplu). ntocmind o serie de bugete flexibile
odat cu cel iniial, managerul i asigur un instrument prin care analizeaz
diferitele situaii, de ndat ce apar, pe baza unor scenarii care conin mrimi
comparabile.
Situaia financiar din subiectul de examen nu conine prea multe puncte de
discuie, n afara chestiunii evidente a abaterilor pozitive sau negative a
realizrilor fa de mrimile prevzute n plan. Nu este clar dac valorile din
coloana buget se refer la un volum al vnzrilor de 50.000 buci, n timp ce
cele din coloana realizri sunt legate de vnzarea a 60.000 buci. Nici nu este
de mirare c se raporteaz astfel o suplimentare a cheltuielilor la materialele
variabile i la manopera variabil.
T BZT655 Mai 1996
| 93
Astfel de informaii amnunite pot fi obinute din situaia financiar de mai

jos:
Buget iniial
(50.000 buc.)
Buget flexibil
(60.000 buc.)
Realizri
(60.000 buc.)
Abateri
Costuri variabile
cu materialele
15.000
18.000
20.000
(2.000)
Costuri variabile
cu fora de munc
12.000
14.400
18.000
(3.600)
9.000
9.000
6.000
3.000
Costuri
totale
36.000
41.400
44.000
(2.600)
Vnzri (uniti de
produs 1 bucata)
50.000
60.000
60.000
Profit
14.000
18.600
16.000
(2.600)
Costuri fixe indirecte

(regie)
Astfel, lucrnd pe o baz flexibil, corelat cu schimbrile operate n volumul

produciei, se constat c firma are mai degrab o pierdere, i nu un profit.
La punctul b), artai c, n cadrul abordrii incrementale, bugetul unui an se
bazeaz pe valorile planificate sau realizate n anul precedent, corectate cu un
factor de amplificare, ca s se in cont de inflaie, sau diminuate, ca s se
stimuleze reducerea costurilor.
n cadrul alctuirii bugetelor cu baz 0, se pornete de la relaia dintre
obiective, activitile destinate atingerii acestora i resursele (intrrile)
necesare. Cei care concep bugetul nu in cont de prevederile bugetelor trecute.
Ei se concentreaz asupra stabilirii nivelului resurselor necesare ndeplinirii
planului fixat pe anul respectiv. Ei trebuie adesea s alctuiasc bugete pentru
diferite niveluri de activitate posibile, pornind de la cel minim i preciznd n
detaliu resursele suplimentare necesare pentru fiecare cretere.
O astfel de abordare nu risc s perpetueze greelile de planificare ale anilor
precedeni, aa cum se ntmpl n cazul bugetrii incrementale. n plus, sunt
ncurajate spiritul inventiv al managerilor i capacitatea lor de a stabili
prioriti.
La punctul c), trebuie s artai c, dac managerii afl c propunerile lor de
buget pot fi diminuate (de exemplu, printr-o retezare cu 10%) mai cu
seam n perioadele economice dificile atunci ei au tendina de a i le
umfla artificial, anticipnd exact respectivele tieri. Acest lucru nici mcar
94 |
BZT655 Mai 1996 S
nu este surprinztor! O asemenea practic nltur realismul n alctuirea

bugetului n activitatea de planificare i control. Chiar dac managerul care
rspunde de buget n echipa de conducere afl c exist astfel de umflri
artificiale i ia msuri s le contracareze, reacia natural a managerilor din
prima linie este de a umfla propunerile de buget i mai mult. Desigur, apare i
fenomenul identificrii unora dintre manageri cu propriul lor buget. Ei i pot
nchipui c un buget mai amplu, prevznd un numr mai mare de
subordonai i de resurse, le confer mai mult putere i importan. Acest
lucru aduce un nou factor de umflare a bugetului, fcndu-l i mai nerealist.
Subiectul 4
Firma Leisure Travel Airlines opereaz pe trei rute aeriene, destinate turitilor
care i petrec vacanele de var. Recent, situaia firmei a devenit mai dificil,
iar rezultatele financiare ale celor trei rute sunt examinate de ctre echipa de
conducere. Iat mai jos datele financiare respective:
Ruta
Paris
Malaga
Londra
Miami
Viena
Istanbul
Total
Mii
Mii
Mii
Mii
ncasri
6.000
12.000
3.000
21.000
Costuri directe
3.000
6.000
1.500
10.500
600
1.200
300
2.100
1.000
1.000
1.000
3.000
200
200
200
600
1.200
3.600
4.800
Costuri indirecte
ntreinere avioane
Publicitate
Costuri general administrative
Profit
Echipa de conducere se gndete s nchid ruta VienaIstanbul, datorit

aparentei sale lipse de profitabilitate. Unul dintre directori a cerut colegilor si
s se mai gndeasc, pomenind de inerenta neadecvare a contabilizrii
cheltuielilor de regie i i-a ndemnat s fac o comparaie ntre costurile
determinate prin metodele absorbiei, contribuiei sau pe baza activitilor.
Se cere:
a)
Comentai opinia echipei de conducere, conform creia ruta VienaIstanbul nu ar fi profitabil.

(3 puncte)
T BZT655 Mai 1996
| 95
b)
Recomandai echipei de conducere metoda de calcul pe care s o adopte

n evaluarea performanelor financiare ale rutei VienaIstanbul.
(5 puncte)
c)
Comparai metodele de calculare a costurilor bazate pe absorbie,

contribuie i activiti, indicnd i comentnd avantajele i dezavantajele
acestora.
(12 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia din Volumul 3.
La punctul a), rspunsul este sugerat chiar de textul subiectului: ... inerenta
inadecvare a contabilizrii cheltuielilor de regie. Situaia de mai jos arat c
ruta Viena - Istanbul este profitabil. Situaia aparent se poate datora
repartizrii unei cote incorecte din costurile indirecte.
La punctul b) artai c echipa de conducere ar trebui s aplice metoda de
calcul pe baza contribuiei. Dac ruta respectiv indic o contribuie pozitiv,
ea trebuie, pentru moment, s fie meninut. Pe de alt parte, trebuie vzut
dac nu cumva nchiderea acestei rute nu ar duce la economii n costurile de
regie. Dac aceste economii ar depi contribuia pozitiv a operrii rutei, este
necesar o examinare mai atent a utilitii meninerii rutei. n acest caz,
situaia alctuit pe baza metodei contribuiei arat astfel:
Ruta
Paris
Malaga
Londra
Miami
Viena
Istanbul
Total
Mii
Mii
Mii
Mii
ncasri
6.000
12.000
3.000
21.000
Costuri directe
3.000
6.000
1.500
10.500
Contribuia
3.000
6.000
1.500
10.500
Costuri indirecte
ntreinere avioane
2.100
Publicitate
3.000
Costuri general administrative

Profit
96 |
600
4.800
BZT655 Mai 1996 S
c)
Calcularea costurilor prin metoda absorbiei
Avantaje
T
Cu condiia ca repartizarea cheltuielilor de regie s se fac pe o baz

relevant i corect, se poate stabili un cost unitar total. (A se vedea,
totui, primul dezavantaj menionat mai jos).
Este foarte util la stabilirea unor costuri standard necesare n scopul

controlului.
Dezavantaje
T
Costurile calculate pe aceast baz pot duce cu uurin la interpretri

incorecte, atta timp ct nu sunt justificate n mod adecvat. De exemplu,
afirmaiile de tipul: produsul X cost y bucata sau aduce z profit
per bucat sunt total nejustificate dac nu se bazeaz pe precizarea
corect a nivelului de producie respectiv. Datorit acestui risc de a
interpreta greit profitabilitatea produselor, se ntmpl frecvent ca unele
companii s considere ca cel mai profitabil un produs care, analizat prin
alte mijloace, se dovedete cel mai puin profitabil.
Necesitatea de a absorbi costurile fixe n costul unitar al produsului poate

conduce la repartizri incorecte sau abuzive i deci la valori lipsite de sens
ale costului unitar. De exemplu, ntr-o companie unde se produc patru
produse, ce cot din salariul preedintelui consiliului de administraie
trebuie repartizat fiecrui produs?
Caracterul ordonat al metodei absorbiei adic faptul c asigur

repartizarea tuturor costurilor efectuate, fr a mai lsa ceva pe dinafar
face ca valorile stabilite pentru costurile produselor s fie considerate
corecte i precise. Acest lucru poate conferi o anumit rigiditate elaborrii
unor decizii legate de preuri, de exemplu, rigiditate greu de justificat.
Stabilirea costurilor prin metoda contribuiei

Avantaje
T
Deoarece contribuia per unitate este constant, aceast metod este

deosebit de preioas, mai ales pentru:
identificarea profitabilitii relative a diferitelor produse sau servicii
determinarea efectelor posibile ale unor schimbri viitoare n volumul

vnzrilor
identificarea efectelor posibile ale unor schimbri viitoare n

proporia produselor sau serviciilor din sortimentul pus n vnzare
identificarea efectelor prelurii unor activiti suplimentare, dac

exist capaciti neutilizate.
T BZT655 Mai 1996
| 97
Deoarece costurile fixe sunt agregate pe total activitate, metoda marginal

de calcul evit complicaiile stabilirii diferitelor cote de calcul pentru
repartizarea lor i diminueaz consumul de manoper asociat acestor
calcule.
Dezavantaje
T
Metoda contribuiei nu este adecvat pentru costurile stocurilor de

mrfuri, n cazul ntocmirii situaiilor financiare.
Practica de a trata costurile fixe doar n ansamblu poate conduce la o

diminuare a ateniei care li se acord n momentul stabilirii bugetului sau
al controlului.
Subiectul 5
n cadrul Seciunii 3 (Interpretarea rezultatelor) a Volumului 4 (Echilibrarea
bugetului), se examineaz natura i modul de utilizare a indicatorilor de
performan i a diferitelor rate. Pe baza a ceea ce ai studiat, ncercai s
tratai chestiunile de mai jos:
Se cere:
a)
Comentai cum pot fi utilizate ratele n interpretarea situaiilor financiare

i n evaluarea performanei.
(5 puncte)
b)
Prezentai n detaliu cinci deficiene ale utilizrii ratelor financiare n

efectuarea analizei.
(5 puncte)
c)
Explicai cum pot fi nlturate deficienele utilizrii ratelor financiare n

analiza bazat pe aplicarea indicatorilor de performan.
(5 puncte)
d)
Explicai ce se nelege prin expresia valoare n schimbul banilor i care

este diferena dintre termenii eficacitate i eficien.
(5 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia din Volumul 4 (Seciunea 3).
a)
98 |
Ratele constituie un instrument de baz n analiza situaiei contabile, att

pentru uz intern ct i extern. Ca atare, ele prezint interes pentru mai
multe categorii de persoane, i nu n ultimul rnd pentru manageri,
acionari, bnci, agenii guvernamentale, creditori sau clieni.
BZT655 Mai 1996 S
Ratele ofer posibilitatea de a interpreta i compara rezultatele financiare

i ajut la stabilirea obiectivelor sau a standardelor, att n interiorul
organizaiei, ct i n exteriorul acesteia.
Ratele permit ca, n analiza efectuat, s se poat lua n considerare
organizaii cu de diferite mrimi. (Aici subiectul v permite o elaborare).
b)
c)
Ratele nu reflect:
T
diferenele provocate de aplicarea diferitelor strategii contabile n

diferite organizaii;
diferenele specifice fiecrei ramuri de activitate (de exemplu,

construcia naval fa de industria alimentar);
legislaia;
aprecierile personale, exercitate de manageri;
diferitele medii externe n care opereaz organizaiile individuale.
Indicatorii de performan pot corecta deficienele analizei bazate pe

ratele financiare prin faptul c realizeaz o corelare ntre intrri i ieiri i
in cont de costuri.
Aceti parametri pot fi fie operaionali, fie axai pe relaiile cu clienii, fie
pe asigurarea calitii. Ca atare, ei realizeaz mai mult dect simpla
caracterizare financiar. (Subiectul v permite o elaborare adecvat).
d) Valoare n schimbul banilor reprezint echilibrul dintre eficien i

eficacitate n cadrul preului, innd cont de costuri.
n acest context, eficiena arat ct de bine facem ceea ce facem. Eficacitatea
arat msura n care ne realizm obiectivele. Este posibil ca cineva s fie
eficient dar ineficace, sau invers. Se obine o valoare ridicat n schimbul
banilor atunci cnd se realizeaz un nivel acceptabil al eficacitii,
asigurnd, n acelai timp, i o eficien a costurilor generate, adic a
rentabilitii. (Aici putei elabora subiectul).
T BZT655 Mai 1996
| 99
Subiectul 6
Carlos, Cathy i Connor dein i conduc o grdin zoologic numit Animal
Farm. Preul unui bilet de intrare este de 10 de persoan.
Iat mai jos un extras din previziunea asupra operaiunilor firmei pe 6 luni,
ncepnd din 1 iulie 1996:
Luna
Vnzri
(Nr. de bilete)
Profit/pierderi
Iulie
25.000
10.000
August
50.000
60.000
Septembrie
30.000
20.000
Octombrie
20.000
Noiembrie
15.000
(10.000)
Decembrie
10.000
(20.000)
Costurile variabile medii reprezint 8 din preul unui bilet de intrare.

Se cere:
Pe baza informaiilor de mai sus,
a)
Calculai valoarea previzionat a costurilor fixe lunare ale firmei Animal

Farm.
(2 puncte)
b)
Calculai numrul de bilete pe care trebuie s le vnd firma pe lun

pentru a-i atinge pragul de rentabilitate n fiecare lun.
(3 puncte)
c)
Trasai graficul pragului de rentabilitate pentru un domeniu al vnzrilor

ntre 0 i 50.000 bilete, indicnd:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
d)
Dreapta vnzrilor
Dreapta costurilor variabile
Dreapta costurilor fixe
Dreapta costurilor totale
Punctul pragului de rentabilitate.
(7 puncte)
Presupunnd c firma are o capacitate maxim de 60.000 de vizitatori pe

lun, indicai pe grafic marja de siguran i explicai-i semnificaia.
(4 puncte)
100 |
BZT655 Mai 1996 S
e)
Comentai cum ar putea fi afectat bunul mers al afacerilor acestei firme de

o cretere a costurilor la o valoare de 80.000 pe lun, ntr-o perioad de
recesiune.
(puncte)
Acest subiect se refer la analiza pragului de rentabilitate, bazndu-se pe
materialul din Volumul 3, Seciunea 2.
a)
Iat mai jos valorile:

Vnzrile pe luna iulie (25.000 10 ):
250.000
Costurile variabile (25.000 8 ):
200.000
Contribuia este deci:
50.000
Profitul:
10.000
Costurile fixe sunt, deci:
40.000
Pentru a verifica acest lucru, putei repeta calculul pentru lunile august decembrie:
Articolul
August Septembrie
Mii
Mii
Octombrie Noiembrie Decembrie

Mii
Mii
Mii
Vnzri
500
300
200
150
100
Variabile
400
240
160
120
80
Contribuia
100
60
40
30
20
Profit/(pierdere)
60
20
(10)
(20)
Costuri fixe
40
40
40
40
40
Nu este obligatoriu s prezentai, total sau parial, calculele prin care ai

determinat valoarea costurilor fixe. Este suficient s afirmai c aceasta este de
40.000 .
b)
n Volumul 3, Seciunea 2 se arat c pragul de rentabilitate se poate

calcula dup formula:
Valoarea costurilor fixe
Contribuia per unitate
Astfel, rezultatul este:
40.000 : (10 8) = 20.000 de bilete pe lun.
T BZT655 Mai 1996
| 101
Dac ai greit calculul valorii costurilor fixe (la punctul precedent), vei
obine un rezultat greit i la acest punct. Nu vei fi ns penalizat prea ru
la acest punct dac utilizai corect principiul de calcul.
102 |
c)
Diagrama pragului de rentabilitate trebuie s arate ca mai jos:
d)
Marja de siguran este indicat n graficul de la punctul c) i se extinde

ntre 20.000 i 50.000 de bilete n acest caz, ntre pragul de rentabilitate i
capacitatea maxim. Aceast mrime arat ct anume pot s scad
vnzrile (sau proporia din capacitatea utilizat) fr ca organizaia s
nceap s lucreze n pierdere.
e)
n cazul n care costurile fixe lunare ar crete de la 40.000 la 80.000 ,

marja de siguran s-ar reduce, deoarece pragul de rentabilitate ar crete
de la 20.000 bilete la 40.000 bilete pe lun. Dac, n caz de recesiune,
vnzrile se reduc sub nivelul de 50.000 bilete pe lun, pot aprea
probleme.
BZT655 Mai 1996 S
Subiectul 7
Una dintre prietenele dvs. este, de mai muli ani, nedumerit n privina
practicii i terminologiei utilizate n lumea contabilitii. Din aceast cauz, ea
i-a programat s ia parte la o sesiune din cadrul unei serii de cursuri scurte,
numite Arta contabilitii, organizate de o coal local de afaceri.
Intenia ei este s participe la sesiunea numit Instrumentele contabilitii
financiare n vederea creia v-a cerut s-i mprumutai ca s citeasc
Volumul 2 (Utilizarea instrumentelor financiare) al cursului BZT655.
Din pcate, datorit unei confuzii de program, sesiunea la care a participat
avea subiectul Calcularea costurilor. Pentru c nu v ceruse i nu citise
Volumul 3 (Calcularea costurilor) din cursul BZT655 i din cauza slabelor
aptitudini de comunicare ale lectorului, ea s-a ntors de la curs i mai
ncurcat. De aceea, v roag s-i explicai urmtoarea list de termeni,
concepte i idei:
a)
Costurile irecuperabile (scufundate) i cele de oportunitate
b)
Noiunile de cost relevant i nerelevant
c)
Relevana, n cadrul procesului decizional, a contribuiei pe unitatea de

resurse deficitare
d)
Conceptul de leverage operaional, n legtur cu costurile fixe i

variabile.
Se cere:
Explicai-i prietenei dvs. fiecare dintre termenii sau conceptele de mai sus,
folosind, pentru ilustrare, exemple adecvate.
Un cost irecuperabil (scufundat) este un cost care a fost deja efectuat i nu
afecteaz sau influeneaz nici o decizie viitoare. Un exemplu este suma care
se cheltuiete n cadrul unui studiu de pia sau de fezabilitate nainte de
luarea unei decizii cum ar fi, de pild, lansarea unui nou CD ROM interactiv
pentru nvmntul financiar.
Un cost de oportunitate reprezint o valoare sacrificat (sau economisit) prin
alegerea unui anumit curs de aciune n defavoarea altuia. Un exemplu este
venitul net pierdut prin decizia de a lansa, s zicem, un CD ROM pentru
nvmntul financiar n loc de unul cu noiuni elementare de marketing.
Venitul net pierdut este astfel reprezentat ca un cost (de oportunitate) al
lansrii CD ROM-ului financiar.
T BZT655 Mai 1996
| 103
Costurile relevante sunt acele costuri care reprezint o valoare sau o sum
echivalent unei pierderi sau unui ctig n cashflow, ca rezultat al alegerii
unui anumit curs de aciune. Costurile irelevante sunt cele care nu au vreo
consecin asupra cashflow-ului. Putei oferi mai multe tipuri de exemple
adecvate. Un cost relevant este, de exemplu, ieirea de numerar provocat de
cumprarea unor cri sau suma economisit prin nchiderea unui punct de
desfacere. Un cost nerelevant este, de exemplu, costul fix care continu s fie
efectuat i dup nchiderea punctului de desfacere.
Deciziile care se iau n situaia unei crize de resurse se bazeaz pe
raionamentul maximizrii contribuiei pe unitatea de resurs deficitar.
Astfel, se poate da exemplul a dou produse care se execut cu consumul unui
material deficitar. Se calculeaz contribuia pe produs (valoarea ncasrilor din
vnzri minus costurile variabile) i apoi se mparte la numrul de uniti
(kilograme etc.) de material deficitar consumat, pentru a se determina
contribuia per unitatea de material deficitar. Produsul care furnizeaz cea mai
mare valoare a acestui raport trebuie s capete prioritatea cea mai mare.
Leverage-ul operaional exprim raportul dintre costurile fixe i cele variabile,
ca proporii din costurile totale. Cu ct sunt mai mari costurile fixe n raport cu
cele variabile, cu att este mai mare valoarea acestui raport, cu implicaii
asupra profitabilitii n cazul unei scderi a nivelului vnzrilor.
104 |
BZT655 Mai 1996 S
Octombrie 1996
SECIUNEA A
Subiectul 1
Aiurea! coment Lucky Larynx, proprietarul firmei Hit Man Contract - avnd
ca obiect de activitate serviciile de soluionare a conflictelor interumane prin
mijloace contondente - n timp ce examina raportul financiar pe care tocmai l
primise de la contabil.
Raportul cuprindea extrasele contului de profit i pierderi i bilanurile
contabile ale firmei pe ultimii doi ani. tiind ce sold de numerar avusese n
banc n ultimii doi ani, lui Lucky nu-i venea s cread ceea ce vedea n
conturile de profit: firma nregistrase pierderi nete!
Lucky i trimise contabilului un e-mail ca s afle ce este cu pierderile raportate,
insistnd pe faptul c firma nu avusese niciodat condiii mai bune de operare.
Cu atia bani n banc, urmtoarea achiziie pe care o avea Lucky n minte era
o vil n Florida!
Contabilul i replic: Pierderile sunt reale, exact cum scrie n raport. Gndii-v bine dac e potrivit s facei astfel de cheltuieli, deoarece numerarul din
banc este necesar pentru scopuri mult mai urgente. De fapt, nu v-ar strica s
v nsuii cu maxim prioritate anumite principii de contabilitate...
Chiar n clipa aceea, legtura fu ntrerupt i Lucky nu mai afl nimic de la
contabil.
Lucky tocmai se gndea s-i trimit contabilului pe unul dintre angajaii firmei
- ca s-i ofere un serviciu de s-l in minte - dar, nainte de aceasta, ros de
curiozitate din cauza comentariilor i a coninutului situaiilor financiare
primite i tiind c dvs. ai urmat cursul BZT655, v roag s-l ajutai i s-i
dai, eventual, nite sfaturi. Pentru aceasta, v trimite informaiile detaliate de
mai jos.
| 105
Extrasul din contul de profit i pierderi la data de 31 decembrie

1995
(mii )
1994
(mii )
Venituri (exclusiv din vnzri pe credit)
600
500
Consumabile pentru act. administrative
100
90
Deplasri i diurne
150
150
Amortizri
250
150
Diverse
100
100
20
20
(20)
(10)
50
50
(70)
(60)
Dobnda pentru mprumutul bancar

Profit/(pierdere) net raportat
Profit retras de proprietar
Soldul profitului
Bilanul contabil la data de 31 decembrie

1995
1994
(mii ) (mii ) (mii ) (mii )
Active fixe la valoarea de nregistrare*
Active circulante
Stocuri de consumabile pt. act. administrative
Debitori
Disponibiliti de numerar n banc
Pasive curente
Credite pt. consumabile pt. act. administrative
Credite pentru deplasri i diurne
Active circulante nete (capitalul productiv)
minus
Dobnda 10% pt. mprumutul bancar
reprezentnd:
Capitalul proprietarului
Profituri reinute/(Pierderi acumulate)
106 |
305
300
25
100
150
275
10
200
65
275
50
100
150
25
50
75
125
430
200
500
200
230
200
300
360
(130)
230
360
(60)
300
*Not: Pe parcursul anului 1995, au fost vndute active fixe n valoare de

300.000 , (valoare de nregistrare). n locul acestora, s-au cumprat n
numerar active fixe la un pre de 555.000 .
Ratele financiare calculate, indicnd profitabilitatea i evoluia capitalului
productiv n anii 1995 i 1994, ca i n cei doi ani precedeni
1995
1994
1993
1992
Venitul pe capitalul angajat
0% 2,00%
10%
20%
Rata de utilizare a activelor
1,4
1,0
1,0
1,0
Rata venitului din vnzri
0%
2%
10%
20%
1,83
3,66
4,50
5,00
Rata lichiditii rapide
1,67
3,53
4,25
4,75
Rata de rulare a debitelor (pe an)
6,0
2,5
2,0
1,5
Rata de rulare a creditelor (pe an)
1,6
3,2
4,8
6,9
Se cere:
a)
Explicai, n termeni generali, cum este posibil ca o organizaie s

raporteze pierderi, dei are un sold de numerar substanial. Susinei-v
rspunsul prin trei exemple preluate din situaiile financiare pe care le
vedei mai sus.
(6 puncte)
b)
Comentai profitabilitatea acestei firme, aa cum se reflect n ratele

contabile de mai sus.
(6 puncte)
c)
Comentai situaia capitalului productiv, aa cum se reflect n ratele de

mai sus.
(8 puncte)
d)
Identificai valoarea net de bilan a firmei la finele anului 1995.

Comentai ce anume poate i ce nu poate s v spun aceast cifr despre
valoarea real a firmei.
(5 puncte)
Reinei c nu vi se cere s verificai corectitudinea ratelor calculate de

contabil.
| 107
Subiectul 1 urmrete s evalueze felul n care ai neles natura informaiilor
prezentate de situaiile financiare i de unele dintre principalele concepte
asociate acestora. De asemenea, Subiectul 1 ncearc s aprecieze dac v dai
seama de utilitatea ratele financiare. Coninutul acestui subiect se bazeaz pe
materia cuprins n Volumul 2 i n Seciunea 3 a Volumului 4.
a)
Principala cauz pentru care profitul nu este echivalent cu numerarul

disponibil poate fi pus pe seama principiului de concordan i a celui de
acumulare. n mod tipic, vnzrile pe credit pot fi reprezentate n contul
de profit i pierderi, chiar dac nu toi debitorii i-au achitat sumele
datorate. Tot astfel, se pot achiziiona pe credit stocuri care pot fi
revndute chiar nainte de a fi fost achitate. De asemenea, se pot
achiziiona contra numerar active fixe a cror amortizare se poate introduce treptat n contul de profit.
n scenariul prezentat n Subiectul 1, apar urmtoarele exemple:
i)
active fixe cumprate contra numerar i cu amortizarea inclus n

situaia financiar;
ii)
vnzri pe credit;
iii) cumprri pe credit.

b)
Ratele financiare indic urmtoarele: rata venitului pe capitalul angajat

scade - i nc dramatic! Acest lucru este cauzat mai cu seam de
incapacitatea conducerii de a controla costurile operaionale curente, aa
cum este evideniat de rata venitului din vnzri - CEL PUIN LA
SUPRAFA! Acest comentariu este valabil din cauz c rata de
amortizare pe 1995 este ceva mai mare dect cea din 1994, distorsionnd
valoarea RVV pe 1995. Rata de utilizare a activelor (RUA) a rmas
constant, dei, i aici, amortizarea i poate distorsiona valoarea.
c)
n ceea ce privete situaia capitalului productiv, rata lichiditii curente i

a celei rapide indic o situaie nu prea bun, ambele scznd substanial
n ultimii patru ani. Cu toate acestea (!), o singur privire aruncat cifrei
numerarului ne spune c trebuie s tratm cele dou rate cu mare
pruden.
Rata de rulare a debitelor s-a mbuntit dramatic, ceea ce are ca rezultat
o colectare rapid a banilor datorai de clieni firmei.
Rata de rulare a creditelor a sczut, firma aflndu-se n situaia fericit de
a-i achita facturile mai rar dect i obine numerarul.
d)
108 |
Valoarea net a firmei, indicat n bilanul contabil la finele lui 1995, este
de 230.000 . Aceast cifr nu indic adevrata valoare a firmei, ci doar
valorile scriptice, de nregistrare, n cadrul sistemului contabil. n plus,
aceast cifr nu include i activele intangibile, cum sunt personalul,
reputaia firmei (asociat aa numitului goodwill) etc.
Valoarea net indic valorile de registru ale investiiilor acionarilor.

Valoarea pe pia a firmei poate fi cu totul diferit. De fapt, valoarea unei
firme nu este altceva dect ceea ce este dispus s plteasc pentru ea un
eventual cumprtor i ceea ce poate accepta cel care o vinde.
Subiectul 2
n Seciunea 1, intitulat Modele financiare, a Volumul 5 - Elaborarea
modelelor, la pag. 6-7, este prezentat esena modelelor financiare. n
fragmentul respectiv, se spune c modelele financiare le ofer managerilor
practicani anumite avantaje. Sunt ns menionate i unele dezavantaje.
Se cere:
a)
Dai definiia modelului financiar.
b)
Identificai patru domenii relevante ale activitii manageriale, care pot

avea de ctigat din utilizarea modelelor financiare.
(4 puncte)
c)
Identificai trei dintre avantajele pe care le poate oferi unui manager

utilizarea modelelor financiare.
(3 puncte)
d)
Identificai trei dintre dezavantajele pe care le poate oferi unui manager

utilizarea modelelor financiare.
(3 puncte)
(5 puncte)
Acest subiect trebuie s demonstreze ct de bine ai neles natura, scopul,
avantajele i dezavantajele modelelor financiare. Rspunsul trebuie s se
bazeze mai ales pe materia de la paginile 6-7 din Volumul 5.
a)
Un model financiar conine fapte, ipoteze i valori, corelate ntre ele ntrun anumit mod care poate fi exprimat sub o form matematic. n model
sunt apoi introduse datele de intrare - informaii neprelucrate - dup care
acestea sunt procesate conform unor instruciuni primite i stocate de
computer. Acest lucru duce la obinerea unui rezultat - ieirea modelului.
b)
Exist patru domenii majore ale activitii manageriale n care poate fi

util aplicarea unor modele financiare:
i)
alctuirea bugetului;
ii)
analiza pragului de rentabilitate;
| 109
iii) analiza preurilor i a componenei sortimentului de produse puse pe

pia;
iv) calculul salariilor/veniturilor;
(i multe altele, care pot fi date ca exemple).
c)
Trei dintre avantaje:

i)
economia de timp de lucru i de bani;
ii)
posibilitatea de a testa o mare varietate de scenarii posibile i de a

explora situaii de tipul Ce s-ar ntmpla dac...?;
iii) nelegerea mai corect a unei probleme, n cadrul procesului de

concepere i construire a modelului prin care managerul ncearc s o
rezolve.
d)
Trei dintre dezavantaje:

i)
pericolul unor simplificri exagerate, prin neglijarea unor factori care

se pot dovedi foarte importani;
ii)
modelul poate fi prea rigid, neputnd acomoda efectele unor

eventuale schimbri viitoare;
iii) tendina unor manageri cu anumite interese de a manipula datele de

intrare pentru a obine ieirile dorite.
SECIUNEA B
Subiectul 3
Una dintre prietenele dvs. dorete s renune la postul pe care l are ntr-o
banc i s porneasc o afacere pe cont propriu, n domeniul consultanei
asupra investiiilor financiare.
n acest moment, ea ctig 50.000 pe an i mai are doar trei ani pn cnd ar
urma, oricum, s ias la pensie. Ea a pltit deja unei organizaii care se ocup
cu cercetarea pieei o sum de 1.750 , pentru un studiu de fezabilitate privind
serviciile de consultan, n general. Dac ar nfiina aceast firm, este posibil
ca ncasrile obinute pentru onorarii s nsumeze, n perioada urmtorilor 3
ani, 300.000 . Cheltuielile directe s-ar ridica la 30.000 pe an. Biroul de
consultan ar fi plasat ntr-unul din dormitoarele din casa prietenei dvs., care
este actualmente nchiriat unui student pentru 2.000 pe an. Costurile pentru
birou s-ar ridica la circa 2.000 pe an, iar salariul secretarei, la 10.000 pe an.
110 |
Prietena dvs. se gndete s foloseasc n aceast activitate PC-ul pe care deja

l are i care a costat-o 2.500 , cu doi ani nainte, cnd l-a cumprat (de regul,
la calculatoare se obinuiete s se aplice o amortizare liniar). Ea se mai
gndete s continue contractul pe care l are cu o firm pentru ntreinerea
PC-ului, care o cost 250 pe an. Nu dorete s-i cumpere o main pentru
firm ci doar s nchirieze una, n funcie de necesiti. Acest cost ar trebui s
nu depeasc 15.000 pentru toi cei trei ani. Investiia pe care ar urma s o
fac este de 50.000 , care actualmente i aduc o dobnd anual de 10%.
Managerul cu care a discutat la banc i-a atras atenia despre necesitatea de a
nelege natura costurilor irecuperabile i a celor de oportunitate i de a face
distincia ntre deciziile bazate pe profitul estimat i a celor bazate pe costurile
relevante. De aceea, ea v roag s o ajutai n aceast privin.
Se cere:
a)
Artai care este diferena dintre costurile irecuperabile (scufundate) i

cele de oportunitate. Citai cte un exemplu din scenariul de mai sus.
(4 puncte)
b)
Calculai profitul estimativ adus de activitatea de consultan pentru

ntreaga perioad de trei ani, aplicnd abordarea convenional n
definirea profitului. Artai cum ai calculat.
(5 puncte)
c)
Pregtii o situaie financiar care s arate costurile relevante necesare

adoptrii deciziei respective. Artai cum ai calculat.
(7 puncte)
d)
Comentai care dintre cele dou situaii financiare ar putea s-o ajute mai
bine pe prietena dvs. s decid dac s devin sau nu consultant independent. Explicai cum ai judecat. Nu inei cont de impozite sau de dobnda la
dobnzile acumulate.
(4 puncte)
n acest subiect este vorba de evaluarea unui proiect i a cheltuielilor pe care le
poate genera atunci cnd este analizat a) pe baza calculului convenional al
profitului i b) pe baza principiului costurilor relevante pentru elaborarea unei
decizii. Subiectul reflect materialul i ideile din Seciunea 3 a Volumului 3.
a)
Un cost irecuperabil (scufundat) reprezint o cheltuial deja efectuat,

care poate fi ignorat n adoptarea deciziei asupra continurii sau a
abandonrii unui proiect. Unul dintre exemplele preluate din scenariu
este suma pltit pentru studiul de pia (un altul este costul PC-ului).
| 111
Un cost de oportunitate este valoarea alternativelor la care s-ar renuna n

favoarea proiectului analizat. Unul dintre exemplele preluate din scenariu
este dobnda de 5.000 primit pentru suma depus la banc
(10%50.000 ) (un altul este salariul la care se renun).
b)
Situaia profitului:
ncasri din onorarii
300.000
minus
Cheltuieli directe
Costuri ale biroului
Asistena secretarial
Amortizarea computerului
ntreinerea computerului
90.000
6.000
30.000
1.500
750
Costuri main
15.000
Studiul de pia
1.750
Profit net raportat

c)
155.000
Situaia costurilor relevante
Relevante
Onorarii
Salariul actual pierdut
Cheltuieli directe
(150.000)
1.750
(90.000)
Chiria pentru camer (pierdut)
(6.000)
Costurile biroului
(6.000)
Asistena secretarial
Nerelevante
300.000
Studiul de pia
(30.000)
Valoarea curent a computerului
1.500
ntreinerea computerului
112 |
145.000
750
Costuri cu maina
(15.000)
Dobnda pierdut
(15.000)
Deficit net
(12.000)
d)
n ceea ce privete utilitatea acestor calcule n adoptarea deciziei de a

renuna sau nu la postul de la banc pentru o activitate independent de
consultan, se vede clar c persoana n cauz trebuie s acorde o mai mare
atenie situaiei costurilor relevante. Concentrndu-se asupra cashflow-ului,
aceast situaie prezint mai corect realitatea dect situaia estimat a
profitului, cu limitrile sale specifice n ceea ce privete reflectarea
efectelor unui proiect.
Subiectul 4
Anul trecut, unul dintre colegii dvs. de munc nu a vrut s in cont de sfatul
celor din departamentul Personal-nvmnt din firma dvs. de a se nscrie la
cursul BZT655 al OUBS i s-a dus la altul, tot n domeniul managementului
financiar.
Acest lucru s-a dovedit o experien de studiu total dezastruoas: colegul dvs.
a reuit s nvee foarte puin, rmnnd, n privina aspectelor financiare, la
fel de confuz i de perplex ca nainte.
Colegul a trebuit s participe recent la o edin, n cadrul cruia directorul
financiar a insistat c managerii trebuie s neleag:
T
natura conceptului de adevrat i corect
dezavantajele asociate aplicrii metodei tradiionale a absorbiei n cadrul

contabilitii costurilor de regie, n raport cu avantajele aplicrii altor
abordri
diferena dintre metodele de elaborare a bugetelor fixe i flexibile i

aplicarea acestora.
tiind c ai urmat cursul BZT655, colegul dvs. v roag s-l ajutai.

Se cere:
Oferii-i colegului cte o explicaie pentru fiecare dintre aspectele menionate
de directorul financiar. Alegei pentru fiecare cte un exemplu adecvat.
(20 puncte)
Acest subiect urmrete s evalueze ct de bine ai neles o serie de concepte,
idei i tehnici eseniale descrise n Volumele 2, 3 i 4 ale cursului BZT655.
Adevrat i corect
Ideea de adevrat i corect reflect realitatea faptului c exist mai multe ci
de a determina valoarea unui activ sau un anumit cost, nu n ultimul rnd
datorit aplicrii principiului de concordan. Un exemplu este determinarea
| 113
valorii unui stoc, care se poate baza pe metodele FIFO, LIFO sau AVCO. Un alt
exemplu este cel al amortizrii, care poate fi calculat printr-o metod liniar,
degresiv sau o alta, n funcie de situaie. Studentul trebuie s ilustreze acest
lucru cu exemple numerice.
Bugetele fixe i flexibile
Bugetele fixe sunt bugetele elaborate iniial pentru o anumit perioad
contabil. Bugetele flexibile reprezint modificarea unui buget fix pentru ca
acesta s in cont de nivelul real de producie/vnzare. Acest lucru acord o
semnificaie mai corect abaterilor nregistrate, permind comparaiile ntre
rezultate i diferitele elemente ale bugetului, care corespund aceluiai nivel de
activitate.
Iat un exemplu posibil:
Buget fix
(iniial)
Realizri
Abateri
1.000
2.000
1.000 Fav.
Costuri (n ntregime variabile)
750
1.000
250 Def.
Profit
250
1.000
750 Fav.
Vnzri
Aici, abaterea profitului arat bine - ba chiar foarte bine. Oricum, avnd n
vedere c vnzrile s-au dublat, ne-am ateptat ca abaterea s fie favorabil.
Cu toate acestea, un buget flexibilizat ofer o perspectiv mult mai corect:
Buget Buget flexibilizat
fix
cf. nivelului
real al activitii
Vnzri
Realizri
Abateri
1.000
2.000
2.000
Costuri (n ntregime variabile)
750
1.500
1.000
500 Fav.
Profit
250
500
1.000
500 Fav.
Metoda absorbiei i alternativele ei

Aici, studentul trebuie s comenteze faptul c metoda absorbiei:
114 |
face uneori repartizri arbitrare ale costurilor;
duce la calculul unor costuri inexacte, care pot provoca decizii incorecte;
poate duce la stabilirea unor preuri de vnzare improprii;
provoac dificulti n planificarea elaborrii deciziilor.
(Putei oferi i alte exemple, care v vor fi acceptate n msura n care sunt
corecte.)
Metodele alternative sunt:
T
metoda marginal sau a contribuiei;
CBA.
Metoda contribuiei nltur elementul arbitrar n stabilirea costurilor, ceea ce

face ca:
T
planificare elaborrii deciziilor s fie mai simpl;
efectuarea analizei cvp (cost-volum de producie-profit) s fie posibil.
(Putei oferi i alte exemple, dac sunt corecte.)

Rspunsul dvs. trebuie s includ i o ilustrare numeric adecvat.
Metoda CBA constituie o versiune mai sofisticat a metodei absorbiei, n care
se face o corelare ntre activitile efectuate i costurile pe care le genereaz.
Repartizarea costurilor se face pe aceast baz. Astfel,
T
repartizarea/absorbirea costurilor este mai corect;
se scoate n eviden legtura dintre costuri i activiti, ceea ce faciliteaz

o mai bun analiz i planificare.
(Putei oferi i alte exemple, dar s fie corecte.)
Subiectul 5
(A)
O mic firm de prelucrare a fasolei produce dou specialiti pe care le
livreaz spre comercializare mai multor magazine alimentare, sub mrcile
acestora. Au fost ntocmite previziunile privind nivelul vnzrilor, al
costurilor i al numrului de ore main necesare, iar contabilul firmei, Heinz,
a coroborat cifrele i le-a prezentat n tabelul de mai jos. Au fost verificate i
costurile de producie, de asemenea prezentate n tabelul de mai jos. Heinz
ns a constatat c firma nu dispune de un numr suficient de ore main - este
vorba de utilajele de mixare - pentru a asigura vnzrile preconizate.
| 115
Situaia previzionat
Articolul
Produsele
Total
Fasole-boabe roie
Fasole-boabe alb
2,20
1,95
volum n kg
30.000
36.000
66.000
70.200
1,60
1,45
48.000
52.200
Vnzri:
pre vnzare /kg
136.200
Costuri variabile
/kg
costuri variabile-
Costuri fixe-
100.200
50.000
Nr. ore main:

minute/kg
ore necesare
3.0
2.0
1.500
1.200
capacitate existen
2.700
2.200
Se cere:
i)
Presupunnd c, pentru moment, nu se poate face nimic pentru a rezolva

problema excesului de cerere i c producia trebuie limitat, calculai
cantitile - n kg - de produse de fasole roie i alb care ar maximiza
veniturile companiei.
(10 puncte)
ii)
Explicai principiul pe care l-ai aplicat n calculele de mai sus.

(2 puncte)
(B)
n privina strategiei pe care o adopt n stabilirea preurilor de vnzare,
compania se gndete s suplimenteze metoda cost-plus cu o metod a
costurilor marginale.
Se cere:
Explicai deosebirile dintre metoda cost-plus i cea marginal n calculul
preului de vnzare. Prezentai raionamentele care stau la baza fiecreia i
scoatei n eviden dou avantaje ale celei de-a doua n raport cu prima.
(8 puncte)
116 |
La punctul A, subiectul vizeaz ideea utilizrii costurilor n elaborarea
deciziilor, aa cum se reflect n Seciunea 3 din Volumul 3. La punctul B, este
vorba de rolul calculrii costurilor n stabilirea preurilor de vnzare (aceeai
seciune).
(A)
i)
Fasole roie
Fasole alb
2,20
1,95
Costuri variabile ( )
1,60
1,45
Contribuia per kg ( )
1,60
0,5
20
30
201,6=32
300,5=15
Pre vnzare ( )
minus
Timp main per kg (minute)

Cantitatea procesat pe or (kg)
Contribuia generat per or-main ( )
Existnd doar 2.200 ore-main, trebuie procesat mai nti produsul de fasole
roie, deoarece genereaz contribuia cea mai mare per or-main. Acest
lucru nseamn producerea a 30.000 kg de produs de fasole roie (1.500 ore: 3
minute per kg). Restul de 700 de ore-main trebuie folosite pentru produsul
de fasole alb. La 2 minute per kg, aceasta nseamn 21.000 kg.
(ii) Aa cum se vede de mai sus, principiul adoptat este s se maximizeze
contribuia pe unitatea de resurs deficitar.
(B)
Metoda cost-plus de stabilire a preurilor de vnzare este utilizat nc pe o
scar foarte larg. Ea se bazeaz pe absorbia costurilor i prevede calcularea
costului total de execuie a unui produs sau serviciu, la un nivel normal de
ncrcare a capacitii de producie. Apoi, se aplic valorii obinute un anumit
procentaj, calculat n funcie de ceea ce se consider a fi marja convenabil a
profitului ateptat dar n relaie cu preurile practicate de concuren.
Metoda marginal de stabilire a preurilor de vnzare consider c toate
costurile fixe trebuie acoperite prin ncasri i c orice depete costul marginal trebuie s aduc o contribuie care intr n ntregime la profit. Aceast
metod are unele avantaje fa de metoda cost-plus:
T
ngduie o oarecare flexibilitate, necesar adaptrii la condiiile unei lumi

n continu transformare i din ce n ce mai concurenial;
dac sunt vndute mai multe produse sau servicii, se nltur elementul
arbitrar al calculrii preului prin metoda cost-plus, bazat pe absorbie.
(Vezi Vol.3, pag. 48-51)

| 117
Subiectul 6
(a) Explicai care este semnificaia termenilor marj de siguran, contribuie
unitar i domeniu de relevan n contextul analizei pragului de
rentabilitate.
(6 puncte)
(b) Identificai dou dintre avantajele aplicrii analizei pragului de
rentabilitate pentru eficacitatea unui manager.
(4 puncte)
(c) Un mic birou de notariat ofer servicii de redactare a testamentelor la
preul standard de 80 pentru fiecare testament. La redactarea fiecrui
testament intr materiale i consumabile n valoare de 5 , taxe legale de
10 i 5 ore de munc pentru asistentul care-l ntocmete. Asistentul este
pltit cu 10 /or. Se estimeaz c, n anul care vine, costurile fixe legate
de acest serviciu vor ajunge la 15.000 .
Se cere:
i)
Calculai pragul de rentabilitate pentru anul urmtor, ca numr de

testamente redactate.
(4 puncte)
ii)
Calculai profitul sau pierderile care vor fi nregistrate dac se vor

ntocmi
T 500 de testamente
T 1.500 de testamente
(4 puncte)
iii) Calculai cum s-ar modifica pragul de rentabilitate dac valoarea

costurilor fixe ar crete la 20.000 .
(2 puncte)
Acest subiect urmrete s determine ct de bine ai neles conceptele
cuprinse n Seciunea 2, Vol. 5, n ceea ce privete analiza pragului de
rentabilitate.
a)
Marja de siguran
Exist dou definiii, ambele fiind acceptabile:
118 |
Marja de siguran este diferena dintre nivelul planificat al activitii i

valoarea pragului de rentabilitate.
Marja de siguran este diferena dintre capacitatea de producie i

valoarea pragului de rentabilitate.
Contribuia unitar
Contribuia unitar este diferena dintre preul unitar de vnzare i costurile
variabile (sau directe) per unitate. Aceast valoare contribuie la acoperirea
costurilor fixe, iar ceea ce mai rmne intr n valoarea profitului.
Domeniul de relevan
Pe termen lung, toate costurile sunt variabile. Din aceast cauz, calculul
pragului de rentabilitate poate fi dificil, deoarece, n anumite situaii, unele
costuri fixe fac salturi n sus sau n jos. n plus, unele dintre costurile variabile
pot fi, la o extrem a axei, semivariabile, iar la cealalt, pot contribui la
economia de scal.
De aceea, diagramele prin care se reprezint, n contabilitate, unele mrimi,
cum sunt costurile sau marjele, se limiteaz doar la anumite valori ale
nivelului de activitate, n care relaiile date sunt respectate. Acestea sunt
numite domenii de relevan.
b)
Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:

T
aflarea numrului de produse sau servicii care trebuie vndute

pentru a acoperi toate costurile;
aflarea rspunsului la anumite scenarii de tipul Ce s-ar ntmpla

dac...?, n care pot varia, ntr-o combinaie sau alta, nivelul de
activitate, preurile de vnzare sau costurile.
(Pot fi date i alte exemple, care vor fi acceptate dac sunt corecte.)
c) i)
PR = (Costuri fixe) / (Contribuia per unitate) =
=15.000 / {80 - [5 + 10 + (5 ore 10 )]} =
= 15.000 / 15 = 1.000 testamente
ii)
Vnzri
minus
Consumabile
Taxe
Fora de munc
Costuri fixe
Profit/(Pierdere)
500 testamente ()
1.500 testamente ()
40.000
120.000
2.500
5.000
25.000
15.000
(7.500)
7.500
15.000
75.000
15.000
7.500
iii) Costuri fixe (20.000)/Contribuia per unitate (15 )=1.333,33 sau 1.334
testamente.
| 119
Subiectul 7
n timpul nregistrrii secvenei video Aplicarea modelelor a cursului
BZT655, Bob Chase, managerul de la Wyllyots Centre, a fcut urmtorul
comentariu:
Dup prerea mea, un sistem bugetar bun traduce n realitate teoria
Piramidei scopurilor. Acesta coreleaz obiectivele organizaionale cu
resursele existente, funciunile de planificare cu cele de control. n plus,
participarea oamenilor la acest sistem de bugetare le sporete nivelul
motivaiei, ceea ce eu consider c este un mare avantaj. Acest lucru a fost,
desigur, posibil datorit faptului c am adoptat o metod de bugetare cu baza
zero, i nu una incremental.
Se cere:
a)
Explicai ce nelege Bob prin expresia Piramida scopurilor.

(5 puncte)
b)
Explicai cum pot fi utilizate bugetele ca instrument de planificare.

(3 puncte)
c)
Explicai cum pot fi utilizate bugetele ca instrument de control.

(3 puncte)
d)
Explicai deosebirea dintre metoda de bugetare cu baza zero i cea

incremental.
(3 puncte)
e)
Identificai trei dintre avantajele motivaionale care pot decurge dintr-o

abordare participativ adoptat n alctuirea bugetului. Explicai-le
semnificaia. Dac dorii, putei porni de la propria dvs. experien
practic.
(6 puncte)
Acest subiect vizeaz evaluarea felului n care ai neles teoria referitoare la
elaborarea bugetului, aa cum este ea prezentat n primele dou seciuni ale
Vol. 4.
a)
120 |
Piramida scopurilor reflect legtura dintre viziunea de ansamblu a

organizaiei i ceea ce trebuie fcut pentru a o realiza. n Piramida scopurilor sunt reprezentate misiunea, obiectivele strategice, strategiile i intele ce trebuie atinse zi cu zi, precum i activitile necesare. Astfel,
Piramida scopurilor este o agend de aciune. Piramida scopurilor

stabilete cu claritate obiectivele i intele care trebuie atinse, dar scoate n
eviden i legtura acestora cu resursele ce trebuie consumate. Prin
faptul c privete nainte, Piramida scopurilor este un mecanism de
planificare. Prin faptul c privete napoi, Piramida scopurilor este
totodat i un mecanism de control.
b)
Activitatea de bugetare vizeaz viitorul, corelnd obiectivele cu resursele.

Ca atare, stabilete cu claritate ceea ce trebuie realizat n urmtoarea
perioad contabil i care este nivelul acceptabil al costurilor.
c)
Prin feedback-ul regulat i sistematic pe care l asigur, componenta de

control al activitii de bugetare le permite managerilor s verifice felul n
care au progresat n atingerea intelor sau obiectivelor stabilite i, ca
urmare, felul n care au fost consumate resursele. Prin funciunea de
control, bugetul i ofer managerului un element de monitorizare care i
permite s se situeze la crma situaiei.
d)
Abordarea incremental implic stabilirea bugetului unui an prin

preluarea celui pe anul precedent i prin adugarea unor corecii care s
in seama, de exemplu, de inflaie. n cadrul acestei metode, nu se acord
o atenie real modificrii unor obiective sau a volumului de activitate.
Adoptnd aceast abordare, managerii se pot lsa atrai n aa-numitele
jocuri bugetare.
Bugetarea cu baz zero consider bugetul pe anul precedent doar ca o
referin, pornind n elaborarea celui pe anul n curs de la ceea ce trebuie
realizat. Sunt apoi stabilite toate activitile menite s duc la realizarea
obiectivelor i le sunt calculate costurile. Se pornete literalmente de la
zero.
e)
Trei dintre avantajele tipice ale unei abordri participative, n ceea ce

privete gradul de motivare al angajailor, sunt:
i)
ncurajarea inventivitii managerilor, acetia fiind nevoii s

realizeze ct mai mult cu resursele disponibile;
ii)
sporete responsabilitatea fa de volumul i calitatea produciei,

precum i fa de costurile generate de aceasta;
iii) angajaii devin mai contieni de rolul pe care l ndeplinesc n

organizaie.
(Pot fi date i alte exemple, care sunt acceptate n funcie de ct sunt de
corecte.)
| 121
Octombrie 1999
SECIUNEA A - Subiectul 1
Titanic! Aa mi-a spus contabila c trebuie s se cheme firma mea! Pentru c, zice ea,
o s se scufunde fr s lase nici o urm.
Acestea au fost vorbele lui Leonardo de Flatcap, cnd a plecat de la ntrevederea cu contabila sa. Patron al firmei Ice Berg Ice Company, specializat n aprovizionarea cu ghea a restaurantelor i barurilor, Leonardo nu putea pricepe
n ruptul capului de ce a spus contabila aa ceva, odat ce profitabilitatea
firmei era n cretere.
Aflnd c ai studiat cursul BZT655, Leonardo v roag s-i oferii ajutorul, aa
cum se specific n cerinele subiectului, aflate dup tabelele de date care urmeaz.
Extrasul din contul de profit i pierderi la data de 30 septembrie
1999 (mii )
1998 (mii )
Vnzri (n numerar)
120
150
Vnzri (pe credit)
180
150
Costul bunurilor vndute
60
50
Costuri administrative
60
50
Salariul lui Leonardo
60
60
Amortizare active fixe
60
95
Costuri diverse*
30
30
Profit din exploatare
30
15
Profit (pierdere) net raportat
25
10
Impozitul pltit - pltit n numerar pe 30 sept.
10
Profitul net dup taxare
15
Dividende retrase n numerar
15
Dobnda la mprumutul bancar
Soldul profitului reinut n firm

* incluznd dobnda la descoperirea de cont acordat
122 |
Bilanul contabil la data de 30 septembrie

1999
(mii ) (mii )
1998
(mii ) (mii )
150
150

Active curente (circulante)
Stoc de marf pentru vnzare
30
20
Debitori
30
15
(50)
(5)
10
30
10
30
10
30
Numerar (la banc)

Pasive curente
Creditori
Active curente nete (Capitalul rulant)
150
150
50
50
100
100
Capital n aciuni
50
50
Profit reinut
50
50
100
100
minus
Dobnda la banc de 10%
Reprezentnd investiii de:
*S-a achiziionat nc un autovehicul, de 60.000 L, n apr. 1999
Cteva rate financiare calculate de contabil pentru a indica evoluia profitabilitii

firmei i a capitalului ei rulant n anii 1999 i 1998

1999
1998
20%
10%
10%
5%
1:1
1:1
0,5:1
0,43:1
Rata de rulare a debitorilor (cicluri pe an)
10
Rata de rulare a creditorilor (cicluri pe an)
Rata de rulare a stocurilor (cicluri pe an)
2,5

Rata lichiditii rapide (Testul acid)
| 123
Nu vi se cere s verificai ratele de mai sus, calculate de contabil.

Se cere:
a)
Explicai-i lui Leonardo, n termeni generali, cum de este posibil ca o

firm s fie profitabil i totui s aib foarte puin numerar - sau
aproape deloc. Ilustrai-v explicaiile cu trei exemple specifice, preluate
din situaiile financiare ale lui Leonardo.
(5 puncte)
b)
Pornind de la informaiile financiare de mai sus, comentai felul

n care i-a condus Leonardo firma. Referii-v n special la ratele
financiare relevante pentru profitabilitate i pentru capitalul rulant.
(15 puncte)
c)
Explicai-i lui Leonardo ce nseamn valoare net a firmei. Explicai-i, de

asemenea, de ce este posibil ca valoarea net s nu fie egal cu valoarea
economic real a firmei sale.
(5 puncte)
Subiectul 1 vizeaz evaluarea felului n care au neles studenii natura, scopul,
utilitatea i modul de interpretare a informaiilor prezentate de situaiile
financiare. De asemenea, Subiectul 1 cuprinde referiri la distincia care trebuie
fcut ntre profit i cashflow precum i la valoarea unei organizaii.
Coninutul acestui subiect se bazeaz pe materia cuprins n Volumele 1 i 2
ale cursului.
124 |
a)
n abordarea acestui subiect, trebuie s v referii la principiul

concordanei (acumulrii). Printre exemplele tipice se numr
achiziionarea i amortizarea activelor fixe, banii nc necolectai de la
vnzrile pe credit, cumprarea pe credit a unor mrfuri, care sunt
consumate fr a fi nc achitate.
b)
La acest subiect trebuie s facei urmtoarele lucruri:

T
s artai c ratele financiare indic o cretere a profitabilitii, ceea ce

pare a fi rezultatul unui mai bun control al costurilor (rata venitului
din vnzri crescnd de la 5% la 10%);
s artai c creterea aparent a venitului din vnzri se datoreaz,

n principal, scderii considerabile a amortizrii, ceea ce dezvluie c,
de fapt, costurile nu au fost controlate;
s artai c rata lichiditii curente i rata lichiditii rapide

camufleaz faptul c, n realitate, managementul lichiditii s-a
deteriorat;
c)
s comentai scderea ratei de rulare a debitorilor;
s comentai creterea ratei de rulare a creditorilor;
s comentai scderea ratei de rulare a stocurilor.
La acest punct trebuie s v amintii cum ai abordat rspunsul la LNT02.

Astfel, trebuie s explicai ce este valoarea net i s facei o discuie
privind relaia dintre valoarea net i valoarea economic. Gndii-v, n
acest context la aspecte legate de calitatea personalului, la reputaia
firmei, la vadul ei comercial etc.
Subiectul 2
Freda Flash se ocup de show business. n prezent, ea organizeaz un concert
unic al unei formaii de rock-and-roll, numit Parkis Pop Passion, mai puin
cunoscut, dar excelent.
Freda a stabilit urmtoarele:
T
Eventualii spectatori ar fi dispui s plteasc cel mult 10 L pe biletul de

intrare.
Numrul total de spectatori s-ar situa ntre 500 i 1000 - cel mai probabil
ar fi de ateptat 750 de persoane.
Costurile variabile ale spectacolului s-ar ridica la 2 L pe spectator.
Costurile fixe asociate prezentrii spectacolului ar urma s fie de 1.000 L.
Asigurarea care ar trebui ncheiat special - i numai - pentru acest

spectacol ar costa 1.000 L.
Formaia Parkis Pop Passion ar urma s fie pltit cu 2.000 L.
Se cere:
a)
Artai-i Fredei pe scurt cum poate folosi un model financiar pe baz de

spreadsheet, pentru ca s neleag mai uor aspectele financiare ale
proiectului respectiv.
(3 puncte)
b)
Concepei un model financiar care s cuprind datele financiare relevante

pentru diferitele niveluri de activitate asociate proiectului. Folosii pentru
aceasta experiena pe care ai cptat-o studiind cursul BZT655 (LNT03).
(12 puncte)
| 125
La acest subiect trebuie s v bazai pe materialul Volumului 5 i pe rspunsul
pe care l-ai dat la LNT03. Astfel, rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c ai
neles corect care este natura modelelor financiare, cum se alctuiesc acestea i
care este utilitatea lor.
Putei pomeni aici mai multe lucruri, de pild:
T
viteza de rulare;
evitarea repetiiilor;
posibilitatea de a face i de a folosi scenarii de tipul Ce s-ar ntmpla

dac?. Evident, putei aduce i alte argumente.
SECIUNEA B
Subiectul 3
Acest subiect pornete de la datele Subiectului 2; recitii informaiile oferite n
Subiectul 2.
Se cere:
Pe baza informaiilor de la Subiectul 2:
a)
Calculai numrul de spectatori care trebuie s vin la concert pentru ca

acesta s ating pragul de rentabilitate.
(2 puncte)
b)
Trasai o diagram a pragului de rentabilitate pentru intervalul 0 - 1000

de spectatori, artnd:
i)
dreapta vnzrilor;
ii)
dreapta costurilor variabile;
iii) dreapta costurilor fixe;

iv) dreapta costurilor totale;
v)
c)
punctul pragului de rentabilitate.
(6 puncte)
Explicai ce se nelege prin expresia marj de siguran i facei unele

comentarii cu privire la utilitatea acesteia n management.
(5 puncte)
126 |
d)
Freda se mai gndete s organizeze i un festival rock cu o durat de 3

zile. Costurile fixe ale festivalului ar crete n trepte, n funcie de numrul
spectatorilor ateptai. Explicai ce nseamn costuri fixe cu cretere n
trepte i artai cum influeneaz ele determinarea pragului de
rentabilitate. Ilustrai-v rspunsul cu exemple numerice la alegerea dvs.
(4 puncte)
e)
Identificai i comentai limitele abordrii tradiionale din contabilitate cu

privire la trasarea diferitelor drepte din graficul pragului de rentabilitate.
(3 puncte)
Acest subiect ncearc s evalueze ct de bine ai neles ideile de prag de
rentabilitate i de contribuie. Materia pe care trebuie s v bazai este cea din
Volumul 3.
a)
Valoarea costurilor fixe este 1.000 L + 1.000 L + 2.000 L = 4.000 L

Contribuia per unitate este 10 L 2 L = 8 L
Astfel, pragul de rentabilitate se realizeaz pentru 4.000L/8 L = 500
de clieni.
b)
Diagrama trebuie s reprezinte toate dreptele cerute n subiect, precum i

punctul pragului de rentabilitate. Avei grij s trasai diagrama ct mai
ngrijit i s etichetai ct mai clar fiecare element.
c)
La acest punct trebuie s dai definiia conceptului de marj de siguran

i s artai n ce fel poate fi util acest concept.
d)
Explicai ce nseamn costuri fixe cu cretere n trepte i prezentai un

scurt exemplu din care s se vad ce se ntmpl cu pragul de rentabilitate
n cazul n care costurile fixe variaz n trepte, adic faptul c apar mai
multe puncte de rentabilitate. Nu uitai s prezentai o diagram n acest
sens.
e)
Putei enumera urmtoarele lucruri:

i)
faptul c sunt utile doar pe intervale limitate de relevan;
ii)
se folosesc doar linii drepte, ignorndu-se elementele economiei reale,

cele de scal etc.
Desigur, putei oferi i alte comentarii.
| 127
Subiectul 4
Volumul 2 al cursului BZT655 se intituleaz Utilizarea instrumentelor
financiare. n acest volum se afirm c ntocmirea situaiilor financiare nu
este o tiin exact, ci, mai degrab, o art subiectiv. Acest lucru este ilustrat
de concepte ca adevrat i corect, principiul concordanei i de abordrile foarte
diferite folosite n contabilitatea costurilor de regie.
Se cere:
Explicai de ce se poate vorbi n contabilitate, mai degrab, de o art
subiectiv i mai puin de o tiin exact. Totodat, explicai ce nseamn i
ce implicaii au ideea de adevrat i corect, principiul concordanei
(acumulrii) i abordrile foarte diferite ale contabilitii costurilor de regie,
oferind cte dou exemple relevante pentru fiecare dintre aceste concepte.
Vi se vor acorda pn la 5 puncte pentru explicarea general a ideii de art
subiectiv. Vi se mai acord 9 puncte pentru explicarea sensului i implicaiilor celor
trei concepte evideniate mai sus. Ultimele 6 puncte sunt rezervate pentru ilustrarea
prin exemple a acestor concepte.
(20 puncte)
Acest subiect urmrete s determine ct de bine ai neles anumite concepte
eseniale, pe care le-ai nvat n Volumele 1, 2 i 3. Astfel, pornind de la
definiiile i prezentrile din materialul de curs, vi se cere s explicai n mod
clar opinia conform creia contabilitatea este o art subiectiv. Apoi trebuie s
explicai ce nseamn adevrat i corect i ce este principiul concordanei
(acumulrii), dup care trebuie s artai care sunt metodele de calcul al
costurilor de regie i s explicai deosebirile dintre ele. Nu uitai ns c pentru
fiecare trebuie s oferii exemple concrete, care vi se puncteaz.
Subiectul 5
Public Service Services este o organizaie nou nfiinat, specializat n
furnizarea unor servicii de tipul ridicrii deeurilor i ocrotirii mediului
ambiant, solicitate de autoritile publice locale. Echipa managerial a firmei
se ocup n prezent de ntocmirea situaiilor financiare previzionate pentru
primul an.
128 |
Previziunile asupra rezultatelor sunt:

1.
n ziua I se vor emite aciuni n valoare de 160.000 L i vor fi vndute n

numerar. Tot n ziua I se va obine de la banc un mprumut de 240.000 L
cu o dobnd de 10%. n primul an nu se prevede restituirea capitalului
mprumutat, dar dobnda urmeaz s fie achitat din trei n trei luni (la
sfritul fiecrei perioade de cte trei luni).
2.
Se vor achiziiona, n ziua I a lunii I, active fixe n valoare de 300.000 L n

numerar. Amortizarea se calculeaz pe cinci ani de utilizare, prin metoda
degresiv, folosind o rat anual de 50%.
3.
Salariile personalului vor totaliza 20.000 L pe lun, pltibile n numerar la

finele fiecrei luni.
4.
Costurile diverse de exploatare vor ajunge la 10.000 L pe lun i se vor

plti la o lun dup efectuarea lor.
5.
ncasrile din vnzarea de serviciilor vor totaliza 600.000 L/an. Vnzrile

vor fi n ntregime pe credit, neprevzndu-se nici o ncasare n numerar.
Facturile pentru serviciile furnizate pe credit urmeaz s fie pltite de
clieni n luna urmtoare. Se pornete de la presupunerea c nivelul
vnzrii serviciilor va fi uniform de-a lungul anului.
Se neglijeaz plata taxelor i dividendelor.

Se cere:
a)
ntocmii o previziune de cashflow pentru fiecare dintre cele trei luni ale
primului trimestru din an. Alegei formatul folosit n ntocmirea cashflowului firmei Terestrial Trading din Volumul 2 al cursului BZT655. Avei grij
s indicai soldul de deschidere i de nchidere al numerarului pentru fiecare din cele trei luni. Considerai c soldul de numerar iniial este de 0 L.
(9 puncte)
b)
Alctuii o situaie a cashflow-ului previzionat pentru primul an.

(4 puncte)
c)
Alctuii o situaie a profitului previzionat pentru primul an. Avei grij

s includei profitul din exploatare i profitul net.
(3 puncte)
d)
Alctuii o previziune a bilanului contabil la finele primului an. Avei

grij s includei activele curente nete (capitalul rulant) i valoarea net.
(4 puncte)
| 129
La acest subiect, trebuie s demonstrai c ai neles aplicarea conceptelor de
baz ale ntocmirii situaiilor financiare la ntocmirea situaiei de cashflow, a
contului de profit i pierderi i a bilanului contabil. Materia de la care trebuie
s pornii este cea din Vol. 1 i 2. Iat mai jos datele previziunii de cashflow;
reinei c vi se puncteaz att introducerea n tabel a articolelor, ct i
valoarea corect a acestora.
a)
Public Service Services - previziunea de cashflow pe primele trei luni de

activitate
Luna
Articolul
(Mii L)
(Mii L)
(Mii L)
Capital n aciuni
160
mprumut banc
240
50
50
400
50
50
300
20
20
20
10
10
320
30
36
80
20
14
80
100
80
100
114
ncasri
De la debitori
(a)
Pli
Dobnda
Active fixe
Salarii
Diverse
(b)
Cashflow net (a b)
Sold deschidere
Sold nchidere
b)
130 |
Iat acum previziunile de cashflow pentru primul an de activitate al

firmei:
Public Service Services - previziunea de cashflow pe primul an de activitate

Articolul
Mii L
Mii L
ncasri
Capital n aciuni
160
mprumut banc
240
De la debitori
550
950
Pli
Dobnda
24
Active fixe
300
Salarii
240
Diverse
100
Cashflow net
664
286
Sold deschidere
Sold nchidere
286
i aici vi se puncteaz att introducerea n tabel a articolelor, ct i valoarea

corect a acestora.
c)
Iat acum situaia profitului previzionat pentru anul 1 de activitate:
Public Service Services - profitul previzionat pe primul an de activitate

Mii L
Vnzri
Mii L
600
Minus
Costuri de exploatare
Salarii personal
240
Costuri de exploatare diverse
120
Amortizarea
150
510
Profitul din exploatare
90
24
Profit net, reinut n firm
66
Din nou, se puncteaz att introducerea n tabel a articolelor, ct i valoarea

corect a acestora.
| 131
d)
Iat mai jos previziunea de bilan contabil al organizaiei pentru anul 1 de

activitate:
Public Service Services - bilanul contabil previzionat pe primul an de

activitate
Mii L
Mii L
Active fixe la valoarea net de nregistrare
Mii L
150
Active circulante
336
Debitori
50
Numerar
286
Pasive curente
Creditori
10
10
Capital rulant
326
Total active minus pasive curente
476
Minus
Pasive pe termen lung
mprumut banc
240
240
236
Reprezentnd
Fondurile acionarilor - valoarea net
Capitalul n aciuni
Profit reinut
160
66
236
i n acest caz vi se puncteaz att introducerea n tabel a articolelor, ct i

valoarea corect a acestora.
Subiectul 6
Unul din colegii dvs. tocmai s-a ntors de la un seminar, unde unul dintre
invitai, un contabil, a prezentat o serie de abordri folosite n elaborarea
deciziilor. Printre acestea, s-a discutat de ideea de contribuie. Un accent
deosebit s-a pus pe deciziile privind contractarea n exterior a unor produse
sau realizarea lor cu fore proprii, precum i deciziile legate de resursele
deficitare/factorii restrictivi.
132 |
n plus, contabilul respectiv a afirmat c i metoda de calculare a costurilor pe

baza activitii trebuie s fie bine cunoscut, chiar dac nu pornete de la
ideea de contribuie.
Se cere:
a)
Explicai ce nseamn conceptul de contribuie.
b)
Artai care este raiunea care st la baza elaborrii:
c)
(3 puncte)
i)
deciziilor privind contractarea n exterior sau execuia cu fore

proprii a unui produs;
ii)
deciziilor n condiiile existenei unor factori restrictivi sau a

resurselor deficitare.
(12 puncte)
Explicai raiunile care stau la baza metodei de calculare a costurilor pe

baza activitii. Artai de ce i cum poate aceasta s fie de folos
managerilor.
(5 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materialul Volumului 3 i urmrete s evalueze
ct de bine ai neles conceptele contabilitii costurilor. Astfel, trebuie s
artai ce nseamn conceptul de contribuie i cum se folosete metoda
respectiv. Artai care este utilitatea acestei metode n contextul deciziilor
privind contractarea unor produse n exterior sau folosirea optim a unor
resurse deficitare. Este bine s ilustrai acest concept cu exemple simple. n
final, artai n ce const metoda costurilor pe baza activitilor i n ce context
este util. i aici este bine s schiai un exemplu.
Subiectul 7
The Planning Consultancy este o firm care furnizeaz consultan n domeniul
managementului strategic i n probleme legate de ntocmirea bugetului.
Recent a fost numit acolo un nou director financiar, care s-a simit de-a dreptul
descumpnit la vederea modului n care i realiza firma propria planificare.
Dup prerea sa, este absurd ca tocmai o firm care ofer clienilor consultan
privind planificarea s nu fie capabil s-i realizeze cum trebuie propria
planificare!
| 133
Aflnd c ai studiat cursul BZT655, directorul financiar v roag s alctuii o

scurt lucrare destinat tuturor angajailor firmei: Titlul acestei lucrri este
Problematica ntocmirii bugetului. El v mai cere s v referii n special la
aspecte ca piramida scopurilor, congruena obiectivelor, abordrile de realizare a
bugetelor incrementale i a bugetelor cu baza zero, ideile de buget fix i buget flexibil,
precum i posibilitatea ca personalul s se lanseze n aa numitele jocuri
bugetare.
Se cere:
Explicai, n termeni generali, natura i scopurile activitii de ntocmire a
bugetului. Explicai apoi ce nseamn i ce importan are fiecare dintre
conceptele subliniate mai sus. Acolo unde considerai potrivit, ilustrai-v
rspunsul cu exemple numerice adecvate.
Acest subiect urmrete s evalueze ct de bine ai neles problematica
referitoare la elaborarea bugetului, aa cum se reflect n Volumul 4. Prin
urmare, trebuie s artai care este natura i utilitatea fiecruia dintre conceptele menionate n subiect, pornind de la materialul cursului. Nu uitai s
oferii exemple i comentarii potrivite pentru fiecare.
134 |
Octombrie 2000
SECIUNEA A Subiectul 1
Terminatorul! Aa o s-i spun de-acu ncolo contabilului meu. Situaiile
financiare ale firmei mele arat c anul sta a fost cel mai profitabil de pn
acuma - iar el e de prere c ar fi bine s-o nchid! Acestea au fost vorbele lui
Arnie Android cnd a ieit din biroul contabilului, cu care avusese o
ntrevedere. Contabilul s-a uitat la situaiile financiare ale firmei lui Arnie,
numit The Really Lifelike Robot Company, i s-a cutremurat, nu alta, de ce-a
vzut acolo.
Arnie este nedumerit ru de prerile contabilului. La fel i soia lui, Rose. Cei
doi sunt singurii acionari ai companiei respective.
tiind c ai studiat cursul BZT655, Arnie v roag s-l ajutai, aa cum se
specific n cerinele subiectului, aflate dup tabelele de date care urmeaz.
Extrasul din contul de profit i pierderi la data de 30 sept.
Vnzri de roboi n numerar

Vnzri de roboi pe credit
Costul roboilor vndui
Salariul lui Arnie
Costuri diverse*
Impozitul pltit
Profitul net dup taxare
2000 (mii )
1999 (mii )
140
700
160
160
160
160
140
60
20
40
10
30
(30)
120
600
120
120
160
200
120
20
(20)
(20)
(20)
* incluznd dobnda la descoperirea de cont acordat
| 135
Bilanul contabil la data de 30 sept.

2000
(mii ) (mii )
1999
(mii ) (mii )
600
600

Stoc de marf pentru revnzare
120
80
Debitori
120
60
(200)
(20)
40
120
40
120
40
120
Numerar la banc
Pasive curente
Creditori
600
600
200
200
400
400
Capital n aciuni
300
300
Profit reinut
100
100
400
400
minus
mprumut bancar
*n octombrie 1999 firma a achiziionat, pentru activitile desfurate, o main sport de lux, n
valoare de 160.000 L
Cteva rate financiare calculate de contabil pentru a indica evoluia profitabilitii

firmei i a capitalului rulant n anii 2000 i 1999

136 |
2000
1999
10%
1,4
7,1%
1:1
0,5:1
5
5
1,3
%
1,2
%
1:1
0,43:1
6
2
1,5
Nu vi se cere s verificai ratele de mai sus, calculate i puse n circulaie de

contabil. Le putei considera corecte
Se cere:
Pornind de la situaiile financiare de mai sus:
a)
Facei comentarii asupra profitabilitii firmei.
b)
Facei comentarii asupra situaiei capitalului rulant al firmei i a felului n

care a fost gestionat acesta.
(10 puncte)
c)
Explicai-i lui Arnie care este natura i scopul amortizrii.
(10 puncte)
(5 puncte)
a)
Comentarii asupra profitabilitii
Profitul poate fi doar un semn iluzoriu al prosperitii, avnd n vedere c se

poate raporta un profit fr a dispune de numerar, aa cum pare s fie cazul n
exemplul dat.
Profitabilitatea pare s aib o cretere cert, aa cum arat creterea
spectaculoas a ratei venitului pe capitalul angajat.
Rata venitului pe capitalul angajat a crescut pe de o parte datorit creterii
ratei de utilizare a activelor, dar n principal datorit creterii aparent
spectaculoase a ratei venitului din vnzri.
Ratele de profitabilitate (RVCA, RVV i RUA) arat c afacerea merge bine,
precum i o mbuntire a controlului costurilor:
T
RVCA este n cretere de la 0% la 10%
RUA are o uoar cretere de la 1,2 la 1,4
RVV este n cretere de la 0% la 7,1%
Dar s privim n spatele cifrelor:

RVV=profit expl/vnzri a crescut datorit scderii cotei de amortizare, cu
toate c a fost achiziionat maina sport
RUA=vnzri/active n exploatare a crescut uor datorit schimbrii cotei de
amortizare i lurii n consideraie a achiziiei mainii sport i a creterii
vnzrilor
| 137
RVCA=profit expl/capital angajat a crescut datorit scderii cotei de

amortizare, innd cont de meninerea capitalului angajat la acelai nivel
n esen, costurile au fost controlate mai prost n anul 2000 fa de anul 1999.
Analiznd costurile operaionale exclusiv amortizarea (deoarece amortizarea
este un cost de convenie contabil i nu un cost propriu-zis al activitii) i
fcnd analiza cost/vnzri pentru a vedea creterea vnzrilor cu ce costuri
s-a fcut, rezult o cretere a costurilor, deci un control mai slab al costurilor.
620/840 = 74% > 520/720 = 72%
b)
Comentarii asupra managementului capitalului rulant (productiv)
Ratele de lichiditate i solvabilitate arat: nici o schimbare n RLc, o uoar

mbuntire a RLr, o nrutire a RRD i RRS i o mbuntire a RRC.
Aparena nsntoire a RLr i meninerea RLc la acelai nivel unitar sunt
oarecum neltoare pentru c solvabilitatea firmei n termenii existenei
numerarului s-a deteriorat n 2000, nregistrndu-se o descoperire de cont mai
mare, o cretere a debitorilor i a stocurilor.
nrutirea ritmului de ncasare a debitorilor n 2000 fa de 1999, accelerarea
ritmului de achitare a datoriilor curente (creditorii pretind pli mai frecvente)
n 2000 fa de 1999 i reducerea vitezei de rulare a stocurilor n 2000 fa de
1999 vor duce la descoperiri de cont i mai mari.
Achiziia mainii sport de lux de ctre Arnie cnd deja era pe descoperit de
cont este o nebunie care va duce la descoperiri de cont i mai mari!
c)
Natura i scopul amortizrii
Amortizarea este o aplicare a principiului concordanei, prin ncrcarea unor

poriuni din costul unui activ fix n CPP pe perioada n care utilizarea
activului respectiv produce beneficii. Valoarea de nregistrare a activului, care
rmne dup deducerea cotelor de amortizare, nu arat dect ceea ce nu s-a
sczut prin amortizare, neavnd nimic de-a face cu valoarea lui economic,
real.
Subiectul 2
Cora i fratele ei, Lucas, sunt managerii unei agenii de consiliere din sectorul
voluntar. Specializarea lor acoper trei domenii: abuzul de droguri, abuzul de
alcool i practica exagerat a jocurilor de noroc.
Cei doi i ntocmesc bugetul pentru anul financiar care urmeaz i au
descoperit c urmtoarele aspecte sunt relevante:
138 |
i)
Numrul de edine de consiliere pe anul urmtor s-ar putea ridica la:

Minimum
Cel mai probabil
Maximum
Abuzul de droguri
100
125
150
Abuzul de alcool
200
300
400
Jocuri de noroc
50
75
100
Onorariul pentru o edin de consiliere se ridic la 50 L i este achitat de

spitalul local. Eventualele nevoi de fonduri pe care le-ar putea avea agenia pe
parcursul anului trebuie asigurate dintr-o varietate de surse, cum ar fi loteriile,
evenimentele sociale sau aciunile de binefacere.
ii)
Costurile previzionate sunt:

T
Costuri fixe - 100.000 L pe an;
Costurile variabile: 2 L pe edin pentru fiecare persoan consiliat.
Se cere:
a)
Explicai-le lui Cora i Lucas cum ar putea utiliza la ntocmirea bugetului

un model financiar de tip spreadsheet. n acelai timp, explicai-le natura
i scopul modelelor financiare. Prezentai-le n detaliu trei avantaje
specifice ale conceperii i folosirii unui asemenea model.
(8 puncte)
b)
Identificai trei dificulti specifice pe care le poate ntmpina un manager n ntocmirea bugetului i explicai cum le-ar putea depi acesta
dac ar folosi un model financiar.
(5 puncte)
c)
Explicai managerilor natura i scopul funciei IF, din cadrul tehnicii

modelrii, i oferii-le un exemplu prin care s le artai cum i-ar putea
ajuta aceast funcie n pregtirea bugetului pe anul urmtor.
(2 puncte)
a)
Natura i scopul modelelor financiare i avantaje
Natura i scopul modelelor financiare

Un model financiar este un spreadsheet care permite intrri, transformri i
scenarii de natur financiar din care rezult ieiri menite s mbunteasc
activitatea managerial prin utilizarea informaiilor financiare. Un model bine
| 139
ntocmit contribuie la ntocmirea unui plan, permind explorarea diferitelor

scenarii bazate pe ntrebarea: Ce s-ar ntmpla dac...?, la evaluarea
rezultatelor trgnd concluziile din abaterile rezultate.
Pentru conceperea unui model financiar trebuie s se identifice:
T
formatul necesar pentru situaia financiar respectiv;
variabilele necesare (volumul de activitate, nr. clieni etc.);
impactul variaiei volumului de activitate asupra veniturilor i

cheltuielilor efectundu-se analiza de sensibilitate a modelului.
Avantajele modelelor financiare

T
Economie de timp. Efectuarea rapid a unor volume mari de calcule

repetitive.
Furnizarea unui cadru pentru soluionarea unor probleme.
Lucrul cu mai multe variabile.
Explorarea unor scenarii de tipul: Ce s-ar ntmpla dac...?
Calculul automat al abaterilor.
Posibilitatea de a oferi modelele i altor manageri pentru schimbarea de

idei i experien
b)
Dificulti specifice n folosirea modelelor financiare
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
onorariu edin consiliere

cost variabil per edin
costuri fixe per an
140 |
venituri abuz droguri

costuri variabile abuz droguri
contribuie abuz droguri
venituri abuz alcool
costuri variabile abuz alcool
contribuie abuz alcool
venituri jocuri noroc
costuri variabile jocuri noroc
contribuie jocuri noroc
contribuie total
costuri fixe
necesar de fonduri
50
2
100.000
minim
5.000
200
4.800
10.000
400
9.600
2.500
100
2.400
16.800
100.000
83.200
probabil
6.250
250
6.000
15.000
600
14.400
3.750
150
3.600
24.000
100.000
76.000
maxim
7.500
300
7.200
20.000
800
19.200
5.000
200
4.800
31.200
100.000
68.800
Este necesar s fie prezentat i tabelul cu formule de calcul!

Dificulti:
T
identificarea variabilelor
mixul tipurilor de consiliere
variaia numrului edinelor (minim, probabil, maxim)
stabilirea i/sau creterea minimului
T
c)
crearea scenariilor de tip Ce s-ar ntmpla dac.........
Natura i scopul funciei IF

Volumul 5, pag. 26-27
Funcia IF este o modalitate de a cere calculatorului: Dac apare o anumit
condiie (argument 1), atunci f aa (argument 2), dac nu apare, atunci f
altfel (argument 3)
=IF (argument 1, argument 2, argument 3)
Trebuie prezentat o aplicaie a funciei IF pe modelul prezentat.
SECIUNEA B
Subiectul 3
Firma The Timewall Tube Works este furnizor de piese pentru industria
aerospaial, producnd un tip de cilindru de mare precizie.
Iat mai jos extrase din previziunile financiare privind operaiunile firmei pe
timp de ase luni, ncepnd de la 1 nov. 2000.
Luna
Vnzri (buc)
Profit/(pierdere) ()
noiembrie 2000
30.000
(10.000)
decembrie 2000
50.000
50.000
ianuarie 2001
45.000
35.000
februarie 2001
25.000
(25.000)
martie 2001
40.000
20.000
aprilie 2001
35.000
5.000
| 141
Contabilul companiei (care se ocup de contabilitatea de gestiune a acesteia) a

stabilit urmtoarele:
T
Preul per cilindru este de 5 L.
Costurile variabile medii per cilindru este de 2 L.
Costurile fixe lunare ale companiei cuprind 75% cheltuieli diverse i 25%
amortizarea utilajelor.
Se cere:
Pe baza informaiilor de mai sus:
a)
Calculai costurile fixe lunare previzionate ale companiei.

(2 puncte)
b)
Calculai numrul de cilindri care trebuie vndui lunar pentru ca firma

s ating pragul de rentabilitate n fiecare dintre cele ase luni.
(2 puncte)
c)
Trasai o diagram a pragului de rentabilitate pentru intervalul 0 - 50.000

de cilindri, artnd:
i)
dreapta vnzrilor;
ii)

v)
d)
(6 puncte)
Explicai ce se nelege prin expresia marj de siguran i facei unele

comentarii cu privire la utilitatea acesteia n management.
(4 puncte)
e)
Facei comentarii asupra limitelor diagramelor de rentabilitate.

(3 puncte)
f)
Comentai ipotezele pe care le-a fcut contabilul companiei n legtur cu

veniturile i cu costurile variabile ale acesteia. Care sunt implicaiile
acestora asupra aplicabilitii diagramei pragului de rentabilitate?
(3 puncte)
142 |
a)
costurile fixe lunare

vnzri
costuri
variabile
contribuie
costuri fixe
profit
nov.
150.000
60.000
90.000
100.000
(10.000)
dec.
250.000
100.000
150.000
100.000
50.000
ian.
225.000
90.000
135.000
100.000
35.000
feb.
125.000
50.000
75.000
100.000
(25.000)
mar.
200.000
80.000
120.000
100.000
20.000
apr.
175.000
70.000
105.000
100.000
5.000
b)
Numrul de cilindri la prag

nr. cilindri la prag = costuri fixe totale/contribuia unitar
contribuia unitar = pre unitar cost variabil unitar = 5 L 2 = 3
nr. cilindri la prag = 100.000/3 = 33.333 cilindri
c)
Diagrama pragului de rentabilitate
d) Marja de siguran
valoarea pragului de rentabilitate sau este diferena dintre capacitatea de
producie i valoarea pragului de rentabilitate.
| 143
Utilitatea managerial a marjei de siguran:
e)
Furnizeaz managementului o zon peste zero, folositoare n

perioadele de recesiune i/sau mediu competitiv.
Ajut managerii s tie ct de mult pot scade volumul de activitate,

pn s nceap problemele.
Limitrile diagramei pragului de rentabilitate

Limitrile PR:
f)
toate dependenele sunt liniare (costurile variabile cresc direct

proporional cu volumul ieirilor, iar costurile fixe sunt constante);
calculele sunt valabile numai n interiorul domeniului de relevan;
proporia diferitelor sortimente de produse/servicii vndute este

aceeai;
economiile de scal, discounturile nu sunt incluse n acest model

etc.......
Ipoteze n legtur cu veniturile i costurile variabile i implicaii

asupra diagramei pragului de rentabilitate
Ipoteze:
T
costuri variabile medii;
pre mediu;
marja medie a contribuiei.
Toate aceste ipoteze influeneaz acurateea rezultatelor.
Subiectul 4
n Volumul 2 al cursului BZT655 se afirm cu claritate c ntocmirea situaiilor
financiare nu este o tiin exact, ci mai degrab o art subiectiv, n care intr
i judecata personal a autorului lor. Aceast idee se oglindete n conceptul de
adevrat i corect, aplicat rapoartelor ctre exterior, sau n diferenele dintre
abordrile privind contabilizarea costurilor indirecte (de regie), aplicat
rapoartelor interne.
Se cere:
a)
Explicai de ce este mai corect s considerm ntocmirea situaiilor

financiare ca fiind mai degrab o art i mai puin o tiin exact.
(5 puncte)
144 |
b)
Explicai sensul i implicaiile ideii de adevrat i corect i ilustrai-v

rspunsul cu exemplele potrivite.
(5 puncte)
c)
Explicai sensul i implicaiile principiului de concordan i ilustrai-v

rspunsul cu exemplele potrivite.
(5 puncte)
d)
Comparai pe scurt abordrile folosite n contabilitatea costurilor de regie

i ilustrai-v rspunsul cu exemplele potrivite.
(5 puncte)
a)
Arta contabilitii
Volumul 2, seciunea 3.3

Nu sunt necesare exemple aici!
b)
Adevrat i corect
Nu exist o singur modalitate de a contabiliza i de a raporta rezultatele, ns

indiferent ce variant am alege, aceasta trebuie s creeze o imagine adevrat
i corect.
Adevrat i corect este transpunerea n ecuaii contabile a tuturor
evenimentelor petrecute ntr-o perioad ntr-o organizaie. Metodele de
transpunere sunt multiple i tot att de adevrate, totul depinde de strategia
adoptat de ctre manager n vederea atingerii obiectivelor generale ale
organizaiei pe care o conduce i ofer posibiliti de a selecta pe cea mai
adecvat n loc s recurg la abordri inflexibile.
Modul de calcul al amortizrii activelor fixe influeneaz profitul anual i
valoarea net a activelor fixe din bilan, implicit i pe cea a firmei. Amortizarea
liniar, degresiv sau accelerat micoreaz mai puin sau mai mult profitul.
Toate aceste metode sunt adevrate i corecte dac se supun legii.
Modul de evaluare a stocurilor. Pentru costul mrfii vndute, respectiv
consumul lor exist mai multe metode i anume: FIFO, LIFO, AVCO, fiecare la
fel de adevrat i corect, dar fiecare influennd n mod diferit att valoarea
profitului ct i valoarea stocurilor din bilan.
Tratarea costurilor prin dou metode: metoda absorbiei i metoda contribuiei.
Din cele prezentate mai sus s-ar putea crede c se poate manipula
reprezentarea realitii, ns exist un complex de reglementri care au ca scop
protejarea rezultatelor financiare, ncurajarea adoptrii celor mai bune
practici contabile, asigurarea dezvluirii procedurilor adoptate de organizaie.
| 145
Aici trebuie prezentat un exemplu: amortizare, evaluare stoc sau tratarea

costurilor.
c)
Principiul concordanei
Principiul potrivit cruia n veniturile i cheltuielile unei perioade se includ

pli sau ncasri ce urmeaz a fi fcute ntr-o perioad viitoare, ele
reflectndu-se n CPP al perioadei respective a formrii costurilor i
veniturilor, fr a se ine seama de momentul efectiv al ncasrii lor, respectiv
al plii. A acumula (anticipa) o anumit sum nseamn a o nregistra n
conturi potrivit Conveniei de Acumulare. Este cunoscut drept conceptul/
convenia de acumulare.
Aici trebuie prezentat un exemplu: amortizare, diferena ntre profit i
numerar.
d)
Contabilitatea costurilor de regie
Metoda repartiiei i absorbiei costurilor trateaz costurile de regie n mod

individual, iar metoda contribuiei, global.
Metoda repartiiei i absorbiei costurilor de regie
Avantaje:
T
este adecvat n cazul n care se cunosc foarte bine natura costurilor i

modul de alocare i divizare a costurilor fixe pe centre de cost,
contribuind la stabilirea unui pre total de producie per produs;
este util n stabilirea unor costuri standard n scopul asigurrii

controlului;
se poate aplica i n cazul existenei mai multor ieiri, nu sunt ipoteze de

calcul care s ia n considerare mrimi constante;
este util atunci cnd se utilizeaz metoda pe termen lung.
Dezavantaje:
146 |
metode multiple de repartizare care pot pune n dificultate pe cel care

trebuie s ia decizia;
datorit acestei metode aparent ordonat i repartizrii tuturor chelt. de

regie pe produse, exist tendina de a considera aceste costuri, astfel
calculate, ca fiind corecte i exacte; acest lucru poate conferi o rigiditate
inutil i uneori nejustificat asupra fixrii preurilor produselor;
repartizri incorecte care pot conduce la produse profitabile cnd printr-o

alt metod ele sunt neprofitabile i invers;
rezultate incorecte cnd variaz cheltuielile de regie n funcie de volumul

vnzrilor.
Metoda contribuiei
Avantaje:
T
utilizeaz valori mai palpabile: volumul vnzrilor i cheltuielile directe;
se identific mai uor profitabilitatea relativ a diferitelor produse sau

servicii;
pentru calculul profitului sau pierderii nu trebuie ntocmite situaii

diferite pentru fiecare variaie a volumului vnzrilor, ci trebuie doar
calculate vnzrile ce depesc pragul de rentabilitate i nmulit
rezultatul cu contribuia pe unitatea de produs;
se identific uor efectele acceptrii unor comenzi suplimentare, n cazul

n care exist capaciti disponibile;
considerndu-se toate costurile de regie constante, n calculul profitului se

iau n considerare doar costurile variabile, fiind un avantaj fa de metoda
absorbiei, deoarece se lucreaz mai uor cu costurile fixe, reducndu-se
considerabil timpul alocat calculelor acestora;
este util n decizii atunci cnd ne confruntm cu resurse limitate i cnd

stabilim portofoliul de produse.
Dezavantaje:
T
practica tratrii globale a costurilor fixe poate duce la neglijarea structurii

lor n cadrul proceselor de planificare i control;
nu este potrivit pentru calculul valorii stocurilor n ntocmirea situaiilor

contabile, pentru c nu d nici o informaie asupra costului real al
produselor.
Aici trebuie prezentat un exemplu de calcul al costurilor de regie dup metoda

repartiiei i absorbiei i dup metoda contribuiei.
Subiectul 5
Parkinson Media Celebrities este o mic firm, nou nfiinat, specializat n
angajarea persoanelor celebre, pentru clipuri publicitare, filme, programe
video etc. Echipa managerial a firmei se ocup n prezent de ntocmirea
situaiilor financiare previzionate pentru primul an.
Previziunile sunt:
1.
n ziua I se vor emite aciuni n valoare de 110.000 L, care vor fi vndute

n numerar. Tot n ziua I se va obine de la banc un mprumut de 55.000
L cu o dobnd de 10%. n primul an nu se prevede restituirea nici unei
| 147
pri din capitalul mprumutat, dar dobnda urmeaz s fie achitat prin
trane egale la sfritul fiecrui interval de trei luni.
2.
Se vor achiziiona active fixe n valoare de 79.200 L n numerar, n prima

zi a primei luni. Amortizarea se calculeaz pe apte ani de utilizare, prin
metoda liniar.
3.

4.

5.
ncasrile din onorariile pentru serviciile oferite vor totaliza 396.000 L pe

ntregul an. Jumtate din ncasri vor fi n numerar, iar cealalt jumtate
pe credit. Facturile pentru vnzrile pe credit vor fi onorate de clieni n
luna urmtoare efecturii serviciilor. Se pornete de la presupunerea c
nivelul vnzrii serviciilor va fi uniform de-a lungul anului.

Se cere:
a)
primului trimestru din an. Alegei formatul folosit n ntocmirea cashflowului firmei Terestrial Trading din Volumul 2 al cursului BZT655. Avei grij
s evideniai soldurile de deschidere i nchidere ale numerarului
corespunztor fiecrei luni. Presupunei un sold de deschidere de 0 L
pentru prima lun.
(9 puncte)
b)
Alctuii o situaie a cashflow-ului previzionat pentru primul an.

(3 puncte)
c)

(4 puncte)
d)

grij s includei activele curente nete (capitalul rulant) i valoarea net.
(4 puncte)
148 |
a)
cashflow-ul pe primul trimestru
ncasri numerar
aciuni
mprumut banc
vnzri numerar
ncasri debitori din vnzri
total ncasri
pli numerar
dobnda
active fixe
salarii
costuri diverse
total pli
sold numerar lunar
sold de deschidere
sold numerar de nchidere
b)
ianuarie
februarie
martie
110.000
55.000
16.500
0
181.500
0
0
16.500
16.500
33.000
0
0
16.500
16.500
33.000
79.200
11.000
90.200
91.300
0
91.300
11.000
11.000
22.000
11.000
91.300
102.300
1.375
11.000
11.000
23.375
9.625
102.300
111.925
Cashflow-ul pe primul an
anul I
ncasri numerar
aciuni
mprumut banc
vnzri numerar
total ncasri
pli numerar
dobnda
active fixe
salarii
costuri diverse
total pli
sold numerar lunar
sold de deschidere
110.000
55.000
198.000
181.500
544.500
5.500
79.200
132.000
121.000
337.700
206.800
0
206.800
| 149
c)
CPP pe primul an
anul I
venituri
396.000
minus
amortizare
11.314
salarii
132.000
costuri diverse
132.000
cheltuieli exploatare
275.314
profit din exploatare
120.686
minus
dobnda
5.500
profit net
d)
5.500
115.186
Bilan la finele anului

la finele anului I
Active fixe
67.886
Active curente
debitori
16.500
numerar
206.800
223.300
Pasive curente
creditori
11.000
CAPITAL PRODUCTIV
212.300
TOTAL ACTIVE CURENTE
280.186
minus
Datorii pe termen lung
mprumut bancar
55.000
VALOAREA NET A FIRMEI
225.186
reprezentnd:
FONDURILE ACIONARILOR
150 |
capital n aciuni
110.000
profit reinut
115.186
225.186
Subiectul 6
Metal Moulders este o firm care produce i livreaz matrie de turnare ctre
alte companii. Conducerii firmei i s-a propus un contract pentru o lucrare
constnd n producerea unei serii speciale de matrie pentru un client. Durata
contractului era de o lun, iar valoarea prevzut era de 20.000 L.
Iat care sunt celelalte date ale problemei:
1.
Trebuie achiziionate materiale speciale pentru acest contract, pe baza

unei comenzi unice, la valoarea de 9.000L. De regul, departamentul de
aprovizionare i deconteaz costurile n cadrul situaiilor cost/profit n
sume de cte 400 L per comand.
2.
La executarea contractului se preconizeaz s se foloseasc un utilaj

existent. Acesta a fost achiziionat cu doi ani nainte, cu un cost de 120.000
L. Amortizarea se face pe cinci ani prin metoda liniar.
3.
Cei trei angajai care lucreaz n mod normal la confecionarea matrielor

nu au o calificare suficient pentru lucrarea respectiv. Ca s fie sigur c
se face treab de calitate, conducerea ar urma s-i transfere pe durata
ntregii luni n alt departament. Salariul lor anual este de 60.000 L fiecare.
Pentru executarea lucrrii respective se vor angaja lucrtori temporari,
salariile lor fiind de 4.500 L.
4.
Supervizorul are un salariu de 35.000 L pe an i ar urma s aloce 10% din

timpul su de munc execuiei comenzii respective.
5.
Celelalte costuri de producie ajung la 10% din preul contractului.
Unul dintre membrii echipei manageriale a auzit c ntocmirea unei situaii

tradiionale profit/cost ar furniza alte rezultate dect situaia costurilor relevante,
dar se simte totui oarecum derutat.
Se cere:
a)
Explicai de ce i prin ce anume s-ar putea deosebi ntre ele cele dou
situaii. Nu este obligatoriu s facei referire, n cadrul acestei explicaii, la
cifrele prezentate n scenariul de mai sus.
(4 puncte)
b)
Alctuii o situaie tradiional profit/cost pentru proiectul prezentat n

scenariu.
(7 puncte)
c)
Alctuii o situaie a costurilor relevante pentru proiectul prezentat n

scenariu.
(7 puncte)
d)
Oferii echipei manageriale recomandrile de rigoare.
(2 puncte)
| 151
a)
Comparaie CPP tradiional i CPP bazat pe costuri i venituri relevante

T
situaia tradiional cost/profit

este alctuit n baza principiului concordanei
se folosete n situaiile contabile
situaia costurilor relevante

se folosete de ctre manageri n elaborarea deciziilor
ine cont doar de costurile i veniturile relevante n elaborarea
deciziilor (numai acele costuri i venituri care sunt create de alegerea
unei ci de aciune sau care pot fi evitate prin alegerea altei opiuni).
b)
Situaia tradiional cost/profit
venituri
20.000
minus:
materiale
cost aprovizionare
9.000
400
amortizare
2.000
salarii
4.500
salariu supervizor alocare 10%
3.500
regie producie alocare 10%
2.000
profit/pierdere
c)
21.400
(1.400)
venituri
20.000
minus:
materiale
9.000
salarii
4.500
profit/pierdere
152 |
13.500
6.500
d) Recomandri
Din punct de vedere al situaiei costurilor i veniturilor relevante proiectul este
profitabil, deoarece amortizarea este un cost contabil, nu o ieire de numerar
(este un cost necat), iar salariul supervizorului i costurile departamentului
aprovizionare sunt suportate oricum de organizaie, indiferent dac se accept
sau nu acest proiect (costuri irelevante).
Conducerea organizaiei ar trebui totui s in cont i de urmtoarele aspecte:
T
autoconcurena;
demotivarea muncitorilor transferai;
posibilitatea/imposibilitatea de a crete preul ulterior acestui proiect;
rspunsul concurenei;
chiar se poate lucra fr supervizor?
etc....
Subiectul 7
V-ai angajat de curnd ntr-o companie aflat n ascensiune, numit Aerotaxi.
Compania ia clienii de la domiciliile lor i-i duce la aeroporturile unde doresc
s ajung sau i ia de la aeroport i-i duce la domiciliu, oriunde n ntreaga
ar. Firma a crescut continuu nc de la nfiinare, cu doi ani n urm.
Proprietarul firmei v-a cerut s analizai procesul de ntocmire a bugetului n
cadrul firmei Aerotaxi i s-i naintai un raport asupra acestuia.
Dup ce v-ai gndit un timp, v-ai hotrt s v ntemeiai raportul pe teoria
alctuirii bugetului i s luai n considerare urmtoarele lucruri:
T
natura i scopurile ntocmirii bugetelor;
piramida scopurilor i convergena obiectivelor;
abordarea incremental i abordarea cu baza zero;
bugetele fixe i bugetele flexibile;
jocurile bugetare.
Se cere:
Explicai n raport toate noiunile de mai sus i, unde este cazul, ilustrai-v
ideile cu exemple numerice concepute de dvs.
(20 puncte)
| 153
a)
Natura i scopul ntocmirii bugetelor
Un buget este un plan prin care se fixeaz intele de atins, activitile ce

trebuie ntreprinse pentru atingerea acestora i resursele necesare sau
disponibile pentru realizare.
Procesul bugetar reprezint componenta de la baza Piramidei scopurilor i
reflect obiectivele pe termen mai scurt, de regul un an, pe care trebuie s le
realizeze firma pentru a-i atinge obiectivele pe termen lung, n contextul
existenei unor resurse limitate.
Utilizrile bugetelor
b)
planificare;
previziune;
alocarea resurselor;
msurarea performanelor;
contabilizare;
control.
Piramida scopurilor i convergena obiectivelor
Reflect legtura dintre viziunea de ansamblu a organizaiei i ceea ce trebuie

fcut pentru a o realiza. n piramida scopurilor sunt reprezentate: misiunea,
obiectivele strategice, strategiile i intele ce trebuie atinse zi cu zi precum i
activitile necesare.
Piramida scopurilor este o agend de aciune.
Piramida scopurilor stabilete cu claritate obiectivele i intele care trebuie
atinse dar scoate n eviden i legtura acestora cu resursele ce trebuie
consumate.
Prin faptul c privete nainte, Piramida scopurilor este un mecanism de
planificare.
Prin faptul c c privete napoi, Piramida scopurilor este totodat i un
mecanism de control.
154 |
Figura 1. Piramida scopurilor

c)
Bugete incrementale i BBZ
Bugetul incremental se bazeaz pe valorile planificate sau realizate n anul

precedent corectate cu un factor de amplificare ca s in cont de inflaie sau
diminuate ca s se stimuleze reducerea costurilor. Aceast marj este adugat
sau sczut ca o variaie incremental. Are avantajul c este simplu iar
implementarea sa este necostisitoare. Este util n organizaiile a cror
producie i consum de resurse nu variaz prea mult.
Bugetul cu baz zero pornete de la relaia dintre obiective, activitile
destinate atingerii acestora i resursele necesare. Nu ine cont de prevederile
anilor anteriori. Adesea se alctuiesc bugete pentru diferite niveluri de
activitate, pornind de la cel minim i precizndu-se resursele suplimentare
necesare pentru fiecare cretere.
Bugetul cu baz zero nu risc s ncorporeze greelile de planificare ale anilor
precedeni cum se ntmpl cu bugetul incremental i pentru manageri
ncurajeaz spiritul inventiv i capacitatea de a stabili prioriti.
Aici era necesar un exemplu pentru firma Aerotaxi.
d)
Bugete fixe i flexibile
n bugetul fix tradiional pot aprea modificri ale volumului de activitate,

care genereaz evident abateri ale realizrilor fa de plan. Interpretarea
acestor abateri, neinndu-se cont de variaia volumului de activitate, este
neltoare cu concluzii eronate. Pentru a elimina asemenea erori, a devenit
| 155
necesar bugetul flexibilizat care ine cont de variaia volumului de activitate i

astfel abaterile realizrilor fa de bugetul flexibilizat devin realiste i astfel
interpretarea lor viabil. Cu alte cuvinte coloanele de realizat i de flexibilizat
din buget au un numitor comun de comparaie: volumul de activitate.
Bugetul flexibilizat ia n considerare schimbrile intervenite dup alctuirea
bugetului iniial i anume variaia volumului de producie, respectiv volumul
vnzrilor. Deci ine cont de nivelul real al activitii i astfel ofer
posibilitatea comparrii realizrilor cu planul flexibilizat pe baz viabil,
permind analiza realist a abaterilor rezultate.
Aici se cerea un exemplu prin care s se prezinte bugetul cu 4 coloane: plan,
plan flexibilizat, realizat i abatere i comentat abaterea rezultat din
compararea realizatului cu planul flexibilizat.
e)
Jocurile bugetare
De regul, cnd se practic metoda bugetului incremental, titularul de buget

cade n plasa aa numitelor jocuri de buget: cer un buget mult mai mare
dect preconizez c am nevoie pentru c tiu c oricum cnd l supun spre
aprobare mi se va tia din el. Dac nu se ntmpl aa, titularul de buget
respectiv va rmne cu bugetul prea umflat. i cu acest buget alunec pe
curba ascendent a crosei de hockey.
Efectul crosei de hockey. Fig. 2.1 pag. 32 Vol. 4
Curba crosei de hockey poate fi orientat fie n sus, fie n jos, de exemplu
astfel:
T
un titular de buget care nu a cheltuit cu nelepciune banii i care se vede

nevoit s-i reduc drastic cheltuielile spre sfritul anului curba
orientat n jos.
un titular de buget umflat sau un titular de buget care s-a descurcat

bine n primele zece luni, se vede nevoit la finele anului s cheltuiasc
peste msur, deseori pe articole sau activiti de care nu este nevoie n
realitate curba orientat n sus.
Aici se cere i graficul!
156 |
Aprilie 2001
SECIUNEA A
Subiectul 1
Cam asta-i situaia! i-a spus contabila lui Alva Avocado, la sfritul ntlnirii
de analiz a celor mai recente date financiare anuale ale firmei.
Dar contabila a mai zis i c: Dar de mbuntit, lucrurile n-or s se
mbunteasc - ba chiar or s se nruteasc!. Patronul firmei The Fruity
Fruit Company Limited nu putea deloc s priceap de ce zicea contabila chestia
asta, cnd el tia c profitabilitatea firmei crescuse.
Aflnd c ai studiat cursul BZT655, Alva v roag s-l ajutai, aa cum se
specific n cerinele subiectului, aflate dup tabelele de date care urmeaz.
Extrasul din contul de profit i pierderi la data de 31 martie
2001
(mii )
2000
(mii )
Vnzri n numerar
240
300
Vnzri pe credit
360
300
Costul fructelor vndute
120
100
120
100
Costuri de distribuie
120
120
60
60
120
190
10
10
50
20
Impozitul pltit
20
Profitul net dup impozitare
30
12
30
Costuri diverse

| 157
Bilanul contabil la data de 31 martie

2001
(mii ) (mii )
2000
(mii ) (mii )
300
300

Stoc de fructe pentru revnzare
70
40
Debitori
70
30
(100)
(2)
40
68
Creditori pentru stocul de fructe
20
60
Taxe de pltit n anul urmtor
20
40
68
Numerar la banc
Pasive curente
300
300
100
100
200
200
Capital n aciuni
100
100
Profit reinut
100
100
200
200
minus
mprumut la banc
*Tabelul activelor fixe indic la 1 aprilie

2000 o valoare net de nregistrare de:
300.000
+ Achiziii suplimentare la un cost de:
+120.000
Amortizarea aplicat pentru anul respectiv:
120.000
= Valoarea contabil net la 31 martie 2001:
158 |
300.000
Ratele financiare calculate de contabil pentru a indica evoluia

profitabilitii firmei i a capitalului rulant n anii 2001 i 2000
2001
2000
20%
10%
10%
5%
1:1
1:1
0,5:1
0,43:1
5,1
10
7,5
1,7
2,5


contabil. Le putei considera corecte
Se cere:
a)
Explicai-i lui Alva, n termeni generali, cum de este posibil ca o firm s

fie profitabil i totui s aib foarte puin numerar sau aproape deloc.
Ilustrai-v explicaiile cu trei exemple specifice, preluate din situaiile
financiare ale lui Alva.
(5 puncte)
b)
Rata venitului din vnzri arat o cretere de la un an la altul, ceea ce

denot c s-a practicat un control mai bun al costurilor. Comentai
valabilitatea acestei afirmaii.
(5 puncte)
c)
Explicai pe baza cifrelor relevante de ce a sczut valoarea numerarului.

(10 puncte)
d)
Explicai-i lui Alva ce nseamn valoare net a firmei. Explicai-i, de

asemenea, de ce este posibil ca valoarea net s nu fie egal cu valoarea
economic real a firmei sale.
(5 puncte)
a)
Comentarii asupra diferenei ntre profit i numerar
Trebuia s v referii la principiul acumulrii/concordanei; s definii

principiul i s explicai deosebirea dintre profit i numerar.
| 159
Trebuiau date trei exemple concrete din studiul de caz: achiziia activelor fixe/
amortizarea, achiziiile pe credit/n numerar i consumul stocului, vnzrile
pe credit/n numerar etc.
b)
Comentarii asupra unui control mai bun al costurilor
Rata venitului din vnzri RVV arat c afacerea merge bine, precum i o
mbuntire a controlului costurilor:
RVV este n cretere de la 5% la 10%
Dar s privim n spatele cifrelor:
RVV = profit expl/vnzri a crescut datorit scderii cotei de amortizare,
cu toate c au mai fost achiziionate active n valoare de 120.000 lire
sterline.
n esen, costurile au fost controlate mai prost n anul 2001 fa de anul 2000.
Analiznd costurile operaionale exclusiv amortizarea (deoarece amortizarea
este un cost de convenie contabil i nu un cost propriu-zis al activitii) i
fcnd analiza cost/vnzri pentru a vedea cu ce costuri s-au realizat
vnzrile, rezult o cretere a costurilor, deci un control mai slab al costurilor.
430/600 = 72% > 390/600 = 65%
c)
Comentarii asupra scderii numerarului
Trebuia explicat de ce numerarul a sczut cu 98.000 lire pe parcursul unui an.

Explicaii:
d)
Creterea stocului de la 40 mii L la 70 mii L i scderea vitezei de

rotaie a stocului de la 146 la 215 zile.
Creterea debitelor de la 30 mii L la 70 mii L i scderea vitezei de

ncasare a debitorilor de la 37 la 72 zile.
Scderea creditelor de la 60 mii L la 20 mii L i creterea vitezei de

plat a creditorilor de la 183 la 49 zile.
Scderea vnzrilor n numerar de la 300 mii L la 240 mii L.
Creterea retragerilor n numerar (dividende) de la 4 mii L la

30 mii L.
Achiziia suplimentar de active fixe n valoare de 120 mii L.
Explicaii asupra diferenei ntre valoarea net a firmei i valoarea real

a firmei
Valoarea net a firmei este reprezentat de fondurile acionarilor, n cazul

nostru este de 200.000 L.
160 |
Sau:
VALOAREA NET = AF + AC PC PTL = FONDURILE ACIONARILOR
Valoarea de pia a firmei este diferit de valoarea net a firmei datorit:
T
Valoarea de 300 mii lire a activelor fixe reprezint valoarea net de

nregistrare contabil i nu are nimic comun cu valoarea de pia a
activelor. Ea poate fi mai mare sau mai mic dect aceast valoare.
Valoarea de 70 mii lire a stocului este o valoare scriptic, care este

influenat de metoda de evaluare a stocului. Stocurile pot fi nevandabile,
fructele sunt perisabile (pot fi chiar stricate n realitate), iar valoarea lor
contabil s nu aib nici o legtur cu valoarea de pia a stocului.
Debitele n valoare de 70 mii lire pot s conin i debitori insolvabili,

falimentari, iar valoarea contabil a debitelor poate s fie foarte diferit de
valoarea care va fi ncasat de la debitori.
Valoarea net a firmei nu include active intangibile ca: personal, imagine,

vad comercial, portofoliu clieni, capacitatea firmei de a genera numerar
n viitor etc.
n concluzie, din aceste motive, valoarea de pia este diferit de valoarea net
a firmei.
Subiectul 2
Kelly Fabulous se ocup de organizarea spectacolelor de prezentare de mod.
n acest moment, ea trebuie s organizeze un spectacol n scopuri de
binefacere, n care urmeaz s se prezinte cteva modele celebre.
Kelly a stabilit urmtoarele:
T
Spectatorii vor plti 50 L pe biletul de intrare la spectacol.
Numrul total de spectatori s-ar situa ntre 250 i 750 de persoane, dei,
realist, numrul care ar fi de ateptat este de 500 de persoane.
Costurile variabile ale spectacolului s-ar ridica la 20 L pe spectator.
Costurile fixe asociate prezentrii spectacolului ar urma s fie de 1.000 L.
Asigurarea care ar trebui ncheiat special - i numai - pentru acest

spectacol ar costa 1.000 L.
Celebritilor invitate urmeaz s li se deconteze cheltuielile de deplasare,

lucru care nseamn cheltuieli totale de deplasare n valoare de 1.000 L.
| 161
Se cere:
a)
Artai-i lui Kelly, pe scurt, cum se poate folosi un model financiar pe

baz de spreadsheet, ca s-i fie mai uor s neleag aspectele financiare
ale proiectului respectiv.
(3 puncte)
b)
Concepei un model financiar care s cuprind datele financiare relevante

pentru diferitele niveluri de activitate asociate proiectului. Folosii pentru
aceasta experiena pe care ai cptat-o studiind cursul BZT655 i
efectund LNT03.
(12 puncte)
a)
b)

T

repetitive.
Posibilitatea de a oferi modelele i altor manageri pentru schimbarea

de idei i experien
Conceperea modelului financiar
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
pre bilet intrare

cost variabil per spectator
nr. spectatori
Nivel activitate
venituri din vnzare bilete
costuri variabile
contribuie
costuri fixe
asigurare
deconturi
profit
prag de rentabilitate
50
20
250
minim
12.500
5.000
7.500
1.000
1.000
1.000
4.500
100
500
probabil
25.000
10.000
15.000
1.000
1.000
1.000
12.000
100
750
maxim
37.500
15.000
22.500
1.000
1.000
1.000
19.500
100
De asemenea, trebuiau prezentate i formulele!

162 |
SECIUNEA B
Subiectul 3
Acest subiect se bazeaz pe scenariul de la Subiectul 2; pentru a trata Subiectul
3, recitii informaiile oferite n Subiectul 2.
Se cere:
a)
Calculai numrul de spectatori care trebuie s vin la concert pentru ca

acesta s ating pragul de rentabilitate.
(2 puncte)
b)
Folosind hrtia milimetric, trasai o diagram a pragului de rentabilitate

pentru spectacolul de mod, pe intervalul 0 - 750 de spectatori, artnd:
i)
dreapta vnzrilor;
ii)

v)
vi) marja de siguran.

c)
(6 puncte)
Explicai care este semnificaia termenului marj de siguran

(4 puncte)
d)
Presupunei c au venit 500 de spectatori i c:

T
fiecare a pltit 60 L;
costurile variabile au fost de 30 L de persoan;
celelalte costuri au fost egale cu ceea ce se estimase n buget.
Vi se cere s ntocmii:
i)
o situaie a bugetului care s indice abaterile totale;
ii)
un buget flexibilizat, care s explice abaterile aprute, pe baza

variaiei nivelului de activitate i de cheltuieli.
(5 puncte)
(3 puncte)
| 163
a)
Nr. de spectatori la prag

Nr. de spectatori la prag = 3000 / (50-20) = 3000/30 = 100 spectatori
b)
Diagrama pragului de rentabilitate
Observaie: diagrama pragului de rentabilitate este perfect valabil i dac s-a

fcut calculul n cazul a 500 spectatori sau 750 spectatori.
c)
Marja de siguran

valoarea pragului de rentabilitate sau este diferena dintre capacitatea de
producie i valoarea pragului de rentabilitate.
Utilitatea managerial a marjei de siguran:
164 |
Furnizeaz managementului o zon peste zero, folositoare n perioadele

de recesiune i/sau mediu competitiv.
Ajut managerii s tie ct de mult pot scade volumul de activitate, pn

s nceap problemele.
d) i)
Situaia bugetului i abaterile

planificat
realizat
abatere
25.000
30.000
5.000
costuri variabile
10.000
15.000
(5.000)
costuri fixe
1.000
1.000
asigurare
1.000
1.000
deconturi
1.000
1.000
total costuri
13.000
18.000
(5.000)
profit
12.000
12.000
d) ii)
Bugetul flexibilizat
planificat flexibilizat
realizat abaterea abaterea

costurilor n nivelul
de activ.
25.000
25.000
30.000
5.000
costuri variabile
10.000
10.000
15.000
(5.000)
costuri fixe
1.000
1.000
1.000
asigurare
1.000
1.000
1.000
deconturi
1.000
1.000
1.000
total costuri
13.000
13.000
18.000
(5.000)
profit
12.000
12.000
12.000
Subiectul 4
Explicai urmtorii termeni:
a)
adevrat i corect
b)
principiul concordanei (acumulrii)
c)
principiul de continuitate
d)
calcularea costurilor pe baza activitii
(3 puncte)
(3 puncte)
(3 puncte)
(3 puncte)
| 165
e)
calcularea costurilor prin repartiie i absorbie

(costurilor totale)
f)
calcularea costurilor pe baza contribuiei
g)
valoarea contabil net
(3 puncte)
(3 puncte)
(2 puncte)
a)
Adevrat i corect
Nu exist o singur modalitate de a contabiliza i de a raporta rezultatele, ns

indiferent ce variant am alege, aceasta trebuie s creeze o imagine adevrat
i corect
Adevrat i corect este transpunerea n ecuaii contabile a tuturor
evenimentelor petrecute ntr-o perioad ntr-o organizaie. Metodele de
transpunere sunt multiple i tot att de adevrate, totul depinde de strategia
adoptat de ctre manager n vederea atingerii obiectivelor generale ale
organizaiei pe care o conduce i ofer posibiliti de a selecta pe cea mai
adecvat n loc s recurg la abordri inflexibile.
Modul de calcul al amortizrii activelor fixe influeneaz profitul anual i
valoarea net a activelor fixe din bilan, implicit i pe cea a firmei. Amortizarea
liniar, degresiv sau accelerat micoreaz mai puin sau mai mult profitul.
Toate aceste metode sunt adevrate i corecte dac se supun legii.
Modul de evaluare a stocurilor. Pentru costul mrfii vndute, respectiv
consumul lor exist mai multe metode i anume: FIFO, LIFO, AVCO, fiecare la
fel de adevrat i corect, dar fiecare influennd n mod diferit att valoarea
profitului ct i valoarea stocurilor din bilan.
Tratarea costurilor prin dou metode: absorbiei i contribuiei.
Din cele prezentate mai sus s-ar putea crede c se poate manipula
reprezentarea realitii, ns exist un complex de reglementri care au ca scop
protejarea rezultatelor financiare, ncurajarea adoptrii celor mai bune
practici contabile, asigurarea c procedurile adoptate de ctre organizaii sunt
dezvluite.
Aici trebuie prezentat un exemplu: amortizare, evaluare stoc sau tratarea
costurilor.
166 |
b) Principiul concordanei/acumulrii
Principiul potrivit cruia n veniturile i cheltuielile unei perioade se includ
pli sau ncasri ce urmeaz a fi fcute ntr-o perioad viitoare, ele
reflectndu-se n CPP al perioadei respective a formrii costurilor i
veniturilor, fr a se ine seama de momentul efectiv al ncasrii lor, respectiv
al plii. A acumula (anticipa) o anumit sum nseamn a o nregistra n
conturi potrivit Conveniei de Acumulare. Este cunoscut drept conceptul/
convenia de acumulare.
Aici trebuie prezentat un exemplu: amortizare, diferena ntre profit i
numerar.
c)
Principiul continuitii
Volumul 2, pagina 59.

Aici trebuie prezentat un exemplu: valoarea net contabil versus valoarea de
pia etc.
d)
Calcularea costurilor pe baza activitilor
Volumul 3, pagina 36.

Aici trebuia prezentat un exemplu: n departamentul aprovizionare costul
inductor este costul per comand, n secia de producia costul inductor este
ora-main etc.
e)
Calcularea costurilor prin metoda repartiiei i absorbiei

individual, iar metoda contribuiei global.
Avantaje:
T


controlului;
se poate aplica i n cazul existenei mai multor ieiri, nu sunt ipoteze de

calcul care s ia n considerare mrimi constante;
Dezavantaje:
T

| 167
datorit acestei metode aparent ordonat i repartizrii tuturor chelt. de

regie pe produse exist tendina de a considera aceste costuri astfel
calculate ca fiind corecte i exacte; acest lucru poate conferi o rigiditate
inutil i uneori nejustificat asupra fixrii preurilor produselor;
repartizri incorecte care pot conduce la produse profitabile cnd printr-o

alt metod ele sunt neprofitabile i invers;
rezultate incorecte cnd variaz chelt. de regie n funcie de volumul

vnzrilor.

repartiiei i absorbiei.
f)
Calcularea costurilor prin metoda contribuiei
Avantaje:
T
utilizeaz valori mai palpabile: volumul vnzrilor i cheltuielile directe;
se identific mai uor profitabilitatea relativ a diferitelor produse sau

servicii;

diferite pentru fiecare variaie a volumului vnzrilor ci trebuie doar
se identific uor efectele acceptrii unor comenzi suplimentare n cazul n

care exist capaciti disponibile;
considerndu-se toate costurile de regie constante, n calculul profitului se

iau n considerare doar costurile variabile, fiind un avantaj fa de metoda
absorbiei deoarece se lucreaz mai uor cu costurile fixe, reducndu-se
considerabil timpul alocat calculelor acestora;
este util n decizii atunci cnd ne confruntm cu resurse limitate i cnd

stabilim portofoliul de produse.
Dezavantaje:
T
practica tratrii globale a costurilor fixe poate duce la neglijarea structurii

lor n cadrul proceselor de planificare i control;
nu este potrivit pentru calculul valorii stocurilor n ntocmirea situaiilor

contabile, pentru c nu d nici o informaie asupra costului real al
produselor.

contribuiei.
168 |
g)
Valoarea contabil net
Se refer la valoarea de registru a unui activ sau a firmei.

Valoarea contabil net a firmei este reprezentat de fondurile acionarilor i
nu este egal cu valoarea de pia a firmei.
Valoarea contabil net sau valoarea de net nregistrare a unui activ fix
reprezint valoarea rmas neamortizat a acelui activ i nu are nici o legtur
cu valoarea sa de pia.
Aici trebuie prezentat un exemplu: vezi exemplul de la subiectul 1 pct. d).
Subiectul 5
Geena Greenfingers tocmai i-a nfiinat o firm, o Green Fingers Limited. Firma
furnizeaz diferite tipuri de plante de apartament care s fie vndute n
florrii. n prezent, Geena se ocup de ntocmirea situaiilor financiare
previzionate pentru primul an.
Previziunile asupra rezultatelor sunt:
1.
n ziua I se vor emite aciuni n valoare de 170.000 L i vor fi puse n

vnzare n numerar. Tot n ziua I se va obine de la banc un mprumut de
280.000 L, cu o dobnd de 12%. n primul an nu se prevede restituirea
capitalului mprumutat, dar dobnda urmeaz s fie achitat din trei n
trei luni (la sfritul fiecrei perioade de cte trei luni).
2.
Se vor achiziiona, n ziua I a lunii I, active fixe n valoare de 320.000 L, n

numerar. Amortizarea se calculeaz pe cinci ani de utilizare, prin metoda
liniar.
3.

4.

5.
ncasrile din vnzarea de plante vor totaliza 720.000 L/an, n ntregime

pe credit, neprevzndu-se nici o ncasare n numerar. Facturile pentru
serviciile furnizate pe credit urmeaz s fie pltite de clieni n luna
urmtoare cumprrii mrfii. Se pornete de la presupunerea c nivelul
vnzrii de plante de apartament este uniform de-a lungul anului.
| 169
Se cere:
a)
primului trimestru din an, indicnd soldul de deschidere i de nchidere al
numerarului pentru fiecare din cele trei luni. Considerai c soldul de
numerar iniial este de 0 L.
(9 puncte)
b)

(6 puncte)
c)

grij s includei activele curente nete (capitalul rulant) i valoarea net a
firmei.
(5 puncte)
a)
Cashflow-ul pe primul trimestru
ncasri numerar
Luna 1
Luna 2
Luna 3
aciuni
170.000
mprumut banc
280.000
60.000
60.000
450.000
60.000
60.000
8.400
320.000
25.000
25.000
25.000
12.000
12.000
total pli
345.000
37.000
45.400
sold numerar lunar
105.000
23.000
14.600
105.000
128.000
105.000
128.000
142.600

total ncasri
pli numerar
dobnda
active fixe
salarii
costuri diverse
sold de deschidere
170 |
b) CPP pe primul an
anul I
venituri
720.000
minus
amortizare
64.000
salarii
300.000
costuri diverse
144.000
508.000
212.000
minus
dobnda
33.600
profit net
c)
36.600
178.400
Bilan la finele anului

la finele anului I
Active fixe
256.000
Active curente
debitori
60.000
numerar
324.400
384.400
Pasive curente
creditori
12.000
CAPITAL PRODUCTIV
372.400
TOTAL ACTIVE CURENTE
628.400
minus
mprumut bancar
280.000
348.400
reprezentnd:
capital n aciuni
170.000
profit reinut
178.400
348.400
| 171
Subiectul 6
Screwed Up Company produce, pentru uz industrial, uruburi, piulie i
prezoane. O firm aerospaial a propus conducerii companiei s preia un
contract pentru o livrare unic de uruburi i piulie speciale. Durata
contractului ar fi de o lun, iar valoarea prevzut este de 40.000 L.
Iat care sunt celelalte date ale problemei:
1.
Trebuie achiziionate materiale special pentru acest contract, pe baza unei

comenzi mari i unice, la valoarea de 21.000 L. De regul, departamentul
de aprovizionare i deconteaz costurile n cadrul situaiilor cost/profit
n sume de cte 500 L per comand.
2.
La executarea contractului se preconizeaz s se foloseasc un utilaj

existent, care a fost achiziionat cu trei ani nainte cu un cost de 180.000 L.
Amortizarea utilajului se face pe cinci ani prin metoda liniar.
3.
Angajaii care lucreaz n mod normal pe utilajul respectiv i produc

uruburi i piulie de tipul respectiv nu vor putea prelua lucrarea din
motive personale. Salariul lor anual este n total de 44.000 L. Prin urmare,
ar trebui angajai temporar ali muncitori, la un cost de 7.000 L pentru
luna respectiv.
4.
Supervizorul este pltit cu 48.000 L pe an i ar urma s aloce o lun din

timpul su de munc execuiei comenzii respective.
5.
Costurile fixe de regie de producie sunt repartizate, n vederea calculrii

costurilor i profitului, pe o baz de 15% din valoarea contractului.
6.
Nu vor aprea costuri suplimentare de regie asociate acestui proiect.
Membrii echipei manageriale ar dori s compare o situaie tradiional profit/

cost cu o situaie a costurilor relevante.
Se cere:
172 |
a)
Explicai de ce i prin ce anume s-ar putea deosebi ntre ele cele dou
situaii. Nu este obligatoriu s facei referire, n cadrul acestei explicaii, la
cifrele prezentate n scenariul de mai sus.
(4 puncte)
b)
Alctuii o situaie tradiional profit/cost pentru proiectul prezentat n

scenariu.
(7 puncte)
c)
Alctuii o situaie a costurilor relevante pentru proiectul prezentat n

scenariu.
(7 puncte)
d)
Oferii echipei manageriale recomandrile de rigoare.
(2 puncte)
a)
Comparaie CPP tradiional i CPP bazat pe costuri i venituri relevante

T
situaia tradiional cost/profit

este alctuit n baza principiului concordanei;
se folosete n situaiile contabile.

se folosete de ctre manageri n elaborarea deciziilor;
b)
venituri
40.000
minus:
materiale
cost aprovizionare
21.000
500
amortizare(180000/5/12)
3.000
salarii
7.000
salariu supervizor(48000/12)
4.000
regie producie(40000 x 15%)
6.000
profit/pierdere
c)
41.500
(1.500)
Situaia costurilor relevante
venituri
40.000
minus:
materiale
salarii
profit/pierdere
21.000
7.000
28.000
12.000
| 173
d)
recomandri
Din punct de vedere al situaiei costurilor i veniturilor relevante proiectul este

profitabil, deoarece amortizarea este un cost contabil, nu o ieire de numerar
(este un cost necat), iar salariul supervizorului i costurile departamentului
aprovizionare sunt suportate oricum de organizaie, indiferent dac se accept
sau nu acest proiect (costuri irelevante).
Conducerea organizaiei ar trebui totui s in cont i de urmtoarele aspecte:
T
Autoconcurena
Demotivarea muncitorilor transferai
Posibiliatea/imposibilitatea de a crete preul ulterior acestui proiect
Rspunsul concurenei
Chiar se poate lucra fr supervizor?
Etc....
Subiectul 7
n mod tradiional, organizaiile care activeaz n sectorul non-profit au fost
preocupate s-i stabileasc i alte criterii de performan dect cele financiare.
O societate de binefacere v-a cerut s facei o prezentare cu acest subiect n faa
personalului, n care s explicai anumii termeni, cum ar fi economie,
eficien, eficacitate, valoare n schimbul banilor i indicatori de
performan.
Se cere:
a)
Explicai ce nseamn Cei trei E, dnd definiia fiecrui E.

(3 puncte)
b)
Explicai ce nseamn valoare n schimbul banilor, legnd rspunsul

de definiiile de la punctul a).
(3 puncte)
c)
Explicai care este scopul pentru care se folosesc indicatorii de

performan i subliniai cum pot acetia s-i fie de folos managerului.
(4 puncte)
d)
Scriei o scurt descriere a activitii dvs. de la locul de munc (sau a

activitii dintr-o organizaie ori dintr-un post pe care l cunoatei).
Specificai trei indicatori de performan care considerai c v-ar ajuta n
activitatea dvs. managerial, aplicat la contextul postului respectiv sau al
organizaiei. Explicai de ce credei c v-ar putea ajuta.
(10 puncte)
174 |
a)
Cei trei E
E = eficacitate, n ce msur ne atingem scopurile;
E = eficien, ct de bine ne realizm activitatea, cu cte resurse;
E = economia, activitile cost bani.
Mai sugestiv cei trei E i identificm ca:
b)
Valoare n schimbul banilor

Valoarea n schimbul banilor reprezint echilibrul dintre eficien i
c)
Scopul indicatorilor de performan

Indicatorii de performan ajut managerii n stabilirea unei relaii ntre
intrri, proces i ieiri.
Indicatorii de performan pot corecta deficienele analizei bazate pe
ratele financiare prin faptul c realizeaz o corelare ntre intrri i ieiri i
in cont de costuri. Aceti parametrii pot fi fie operaionali, fie axai pe
relaiile cu clienii, fie pe asigurarea calitii. Ca atare, ei realizeaz mai
mult dect simpla caracterizare financiar.
d) Indicatorii de performan i activitatea dvs.

Trebuie prezentat o descriere care s fie neleas de cititor.
De asemenea trebuie s prezentai 3 indicatori de performan care
trebuie s aib o legtur clar i logic cu descrierea anterioar.
Apoi trebuie s demonstrai cum l ajut aceti indicatori pe manager n
activitatea sa.
Volumul 4, seciunea 3.
| 175
Octombrie 2001
SECIUNEA A
Subiectul 1
Nu-i dect obinuita problem a discrepanei dintre situaia cashflow-ului
i cea a profitului, reflectnd ideea principiului concordanei sau al
acumulrii
Acestea au fost cuvintele rostite de contabilul Wiliminei Shakespeare, cnd
aceasta l-a ntrebat ce ar fi putut cauza situaia n care se afla firma, care
genera un cashflow pozitiv, dei n contul de profit i pierderi era raportat o
pierdere. Wilimina era patroana firmei Word Craft Company, specializat n
producia de felicitri cu versuri. Dar contabilul a primit un mesaj urgent pe
mobil i a ieit n mare grab din ncpere, lsnd-o pe Wilimina fr sfritul
explicaiei. Aceasta este foarte nelmurit: cum e posibil s faci bani, dar s
nregistrezi pierderi?!
Wilimina v roag pe dvs., ca vechi prieten care a studiat cursul BZT655, s
examinai datele din tabelele urmtoare i s o lmurii, conform cerinelor de
mai jos, folosind un limbaj ct mai clar.
176 |
Extrasul din contul de profit i pierderi al firmei Word Craft Company la

data de 30 septembrie
2000
(mii )
2001
(mii )
Vnzri n numerar
10
30
Vnzri pe credit
90
70
100
100
Costul hrtiei consumate
45
45
Costul cartuelor pentru imprimanta cu

jet de cerneal consumate
20
15
15
10
Amortizarea PC-ului i imprimantei
25
Chirie spaiu
90
100
10
Profit net nainte de impozitare
(2)
Impozitul pe profit
Profitul net dup impozitare
(2)
(2)
Minus
| 177
Extras din bilanul contabil la data de 30 septembrie

2000
(mii )
2001
(mii )
Active fixe la valoarea de nregistrare
20
45
Stoc de hrtie i cartue de imprimant
10
Debitori pentru vnzrile pe credit
10
30
40
85
Capital social
10
10
Profit reinut
15
13
mprumut bancar - pe termen lung
10
50
12
40
85
Active
Numerar n cas/la banc

Pasive/surse de finanare
Creditori pt. hrtia i cartuele de imprimant

(achiziionate pe credit)
Cteva rate financiare pt. ani financiari ncheiai la 30 septembrie

2000
2001
28,6%
0%
2,86
1,33
10%
0%
4:1
4:1
2:1
3,5:1
Rata de rulare a debitelor (cicluri pe an)
14
Rata de rulare a creditelor (cicluri pe an)
11
5,8
6,5
10

contabil, care a avut la dispoziie date pe care dvs. nu le cunoatei. Le putei
considera corecte.
178 |
Se cere:
a)
Explicai n termeni generali cum de este posibil ca o firm s raporteze o

pierdere i totui s aib un flux de numerar pozitiv. Ilustrai-v
explicaiile cu trei exemple specifice.
(6 puncte)
b)
Facei un comentariu critic asupra i) profitabilitii i ii) performanei n

ceea ce privete managementul capitalului rulant (productiv) n cadrul
firmei n ultimii doi ani, referindu-v la ratele financiare relevante din
tabelul prezentat mai sus. n acelai timp, explicai cum de s-a mbuntit
situaia fluxului de numerar de la un an la altul.
(15 puncte)
c)
Presupunei c cineva i-a oferit Wiliminei 100.000 de lire sterline n

schimbul companiei. Artai cu ct difer aceast sum de valoarea firmei
din bilanul contabil pe anul 2001. Identificai trei motive posibile pentru
aceast diferen.
(4 puncte)
a)
Comentarii asupra diferenei ntre profit i numerar
Trebuie s se fac referire la principiul acumulrii/concordanei; s se

defineasc principiul i s se explice deosebirea dintre profit i numerar.
Trebuie date trei exemple concrete din studiul de caz: achiziia activelor fixe/
amortizarea, achiziiile pe credit/n numerar i consumul stocului, vnzrile
pe credit/n numerar etc.
De ex:
CPP 2001
CF 2001
Vnzri = 100 000 GBP
Vnzri = (100 000 5 000) = 95 000 GBP
CBV = 60 000 GBP
*Achiziii hrtie i cartue =

(5 000 + 60 000 10 000) 12 000 =
43 000 GBP
Dobnda = 2 000 GBP
mprumut bancar = 40 000 GBP

Dobnda = 2 000 GBP
*CBV=Stoc iniial + Achiziii Stoc final

Achiziii = Stoc final + CBV Stoc iniial
Achiziii n numerar = achiziii creditori pentru achiziii hrtie i cartue
| 179
b)
Comentarii asupra profitabilitii i a performanei capitalului

productiv (rulant)
i)
Ratele de profitabilitate nregistreaz scderi, ceea ce la prima vedere ar

conduce la concluzia unui control slab al costurilor:
T
RVCA s-a nrutit de la 28,6% la 0%;
RUA a sczut de la 2,86 la 1,33;
RVV a sczut de la 10% la 0%.
Dar, scderea drastic a RVV se datoreaz n principal creterii

amortizrii de la 5 000 GBP la 25 000 GBP. n timp ce costul hrtiei
consumate i al chiriei au rmas constante, costul cartuelor a sczut cu 5
000 GBP la un volum al vnzrilor constant de 100 000 GBP.
n concluzie, controlul costurilor s-a mbuntit.
ii)
confirmarea faptului c situaia numerarului s-a mbuntit:

T
RLc este constant
RLr a crescut de la 2 la 3,5
Creterea numerarului se datoreaz unui management mai bun al

capitalului productiv:
T
RRD a sczut de la 41 zile la 26 zile
RRC a crescut de la 33 zile la 63 zile
RRS a sczut de la 56 zile la 37 zile
De asemenea, numerarul a mai crescut i datorit creterii volumului

vnzrilor n numerar de la 10.000 GBP la 30.000 GBP, precum i a intrrii
adiionale de numerar de la banc, n valoare de 40.000 GBP
c)
Explicaii asupra diferenei ntre valoarea net a firmei i valoarea real

a firmei
Valoarea net a firmei este reprezentat de fondurile acionarilor, n cazul
nostru este de 23.000 GBP.
Sau:
VALOAREA NET = AF + AC PC PTL =
Diferena de 77.000 GBP dintre valoarea de pia a firmei i valoarea net
a firmei se poate datora:
180 |
Valoarea de 45.000 GBP a activelor fixe reprezint valoarea net de

nregistrare contabil i nu are nimic comun cu valoarea de pia a
activelor. Ea poate fi mai mare sau mai mic dect aceast valoare.
Valoarea de 5.000 GBP a stocului este o valoare scriptic, care este

influenat de metoda de evaluare a stocului. Stocurile pot fi
nevandabile, deteriorate, iar valoarea lor contabil s nu aib nici o
legtur cu valoarea de pia a stocului.
Debitele n valoare de 5.000 GBP pot s conin i debitori insolvabili,

falimentari, iar valoarea contabil a debitelor poate s fie diferit de
valoarea care va fi ncasat de la debitori.
Valoarea net a firmei nu include active intangibile ca: personal,

imagine, vad comercial, portofoliu clieni, capacitatea firmei de a
genera numerar n viitor etc.
n concluzie, din aceste motive, valoarea de pia este diferit de valoarea

net a firmei.
Subiectul 2
Kathy Nolan a fcut parte dintr-un ansamblu feminin de cntece i dansuri, ale
crui membre erau, surori. Dar Kathy a prsit recent ansamblul ca s
mbrieze o carier de solist. n prezent, ea i planific o serie de spectacole.
Pe lng partea artistic, ea dorete s se ocupe singur i de aspectele
organizatorice. Aadar, ea dorete s-i ntocmeasc un buget pentru
urmtoarea serie de 7 spectacole, pe durata unei sptmni.
Kathy a stabilit urmtoarele:
T
Spectatorii vor plti 20 de lire sterline pe biletul de intrare la spectacol.
Trebuie nchiriat cu 3000 L o mic sal de concerte, pentru o sptmn,

pentru toate cele apte spectacole.
Numrul total de spectatori s-ar situa ntre 100 i 1000 de persoane, dei
probabil c numrul care ar fi de ateptat este de 500 de persoane pe
fiecare spectacol (din serie de 7 spectacole, pe durata unei sptmni ).
Costurile variabile s-ar ridica la 10 L pe spectator .
Costurile fixe asociate prezentrii celor 7 spectacole ar urma s fie de

1.000 L.
Costurile pentru cazare i mas pentru sptmna respectiv ar fi de

1.000 L.
| 181
Se cere:
a)
Artai-i lui Kathy, n termeni generali, cum ar putea folosi un model

financiar pe baz de spreadsheet ca s ntocmeasc bugetul. Explicai-i,
totodat, care sunt natura i scopul unui model financiar. Artai-i n
detaliu patru avantaje specifice ale conceperii i folosirii unui model
financiar.
(8 puncte)
b)
Identificai trei probleme specifice cu care s-ar putea confrunta Kathy n

ntocmirea bugetului i explicai-i cum ar putea s o ajute modelul
financiar s le depeasc.
(5 puncte)
c)
Explicai-i lui Kathy natura i scopul funciei IF (DAC) n cadrul

conceperii unui model i oferii-i un exemplu ilustrativ din care s
neleag cum poate folosi aceast funcie n ntocmirea bugetului pentru
anul urmtor.
(2 puncte)
a)
Natura, scopul i avantajele modelelor financiare
Natura i scopul unui model financiar

Un model financiar este un spreadsheet care permite intrri, transformri i
scenarii de natur financiar din care rezult ieiri menite s mbunteasc
activitatea managerial prin utilizarea informaiilor financiare. Un model bine
ntocmit contribuie la ntocmirea unui plan, permind explorarea diferitelor
scenarii bazate pe ntrebarea: Ce s-ar ntmpla dac...?, la evaluarea
rezultatelor trgnd concluziile din abaterile rezultate.
Pentru conceperea unui model financiar trebuie s se identifice:
T
formatul necesar pentru situaia financiar respectiv;
variabilele necesare (volumul de activitate, nr. clieni etc.);
impactul variaiei volumului de activitate asupra veniturilor i

cheltuielilor efectundu-se analiza de sensibilitate a modelului.

T
182 |

repetitive.
Posibilitatea de a oferi modelele i altor manageri pentru schimbarea de

idei i experien
b) Identificarea problemelor specifice n conceperea modelului financiar

Probleme specifice ar putea fi:
T
Nivelul de activitate, cu consecine asupra costurilor variabile asociate i a

costului unitar rezultat
Elaborarea de scenarii de planificare de tipul Ce s-ar ntmpla dac....
Determinarea uoar i rapid a bugetului flexibilizat i a abaterilor
Determinarea pragului de rentabilitate etc.
O ilustrare a rezolvrii problemelor ar putea fi:

1
pre bilet intrare
20
cost variabil per spectator
10
nr. spectacole
nr. spectatori
100
500
1000
minim
probabil
maxim
14.000
70.000
140.000
costuri variabile
7.000
35.000
70.000
10
chirie sala
3.000
3.000
3.000
11
costuri fixe
1.000
1.000
1.000
12
cazare i masa
1.000
1.000
1.000
13
costuri totale
12.000
40.000
75.000
14
profit
2.000
30.000
65.000
15
cost unitar
17,14
11,43
10,71
16
prag de rentabilitate
500
500
500
Se putea explica rezolvarea problemelor i fr prezentarea modelului!
| 183
c)
Natura i scopul funciei IF

Volumul 5, pag. 26-27
Funcia IF este o modalitate de a cere calculatorului: Dac apare o anumit
condiie (argument 1), atunci f aa (argument 2), dac nu apare, atunci f
altfel (argument 3)
=IF (argument 1, argument 2, argument 3)
Trebuie prezentat o aplicaie a funciei IF.
SECIUNEA B
Subiectul 3
Acest subiect se bazeaz pe scenariul de la Subiectul 2; pentru a trata Subiectul
3, recitii informaiile oferite la Subiectul 2.
Se cere:
a)
Calculai numrul spectatorilor pe care trebuie s-i aib Kathy la seria ei

de 7 spectacole pe durata unei sptmni, ca s ating pragul de
rentabilitate.
(2 puncte)
b)
Folosind hrtia milimetric, trasai o diagram a pragului de rentabilitate

pentru seria de spectacole, pe intervalul 0 - 1000 de spectatori, artnd:
i)
dreapta vnzrilor;
ii)

v)
vi) marja de siguran.

c)
184 |
(6 puncte)
Presupunnd c:
T
dei Kathy a ntocmit bugetul pentru 500 de spectatori pe spectacol, la

seria de 7 spectacole au participat n total 4000 de spectatori.
preul biletelor a fost cel stabilit n buget;
costurile variabile s-au ridicat la 12,5L de persoan;
celelalte costuri au fost egale cu ce se estimase n buget, cu excepia

celor pentru cazare la hotel i mas, care au totalizat 1.500L pentru
sptmna respectiv.
Pe baza acestor date i a celor prezentate n scenariul de la Subiectul 2, vi

se cere:
i)
calculai profitul estimat n buget i cel realizat n seria de spectacole;

(4 puncte)
ii)
determinai abaterea dintre cele dou cifre calculate la punctul i) de

mai sus.
(1 punct)
iii) oferii o explicaie cuprinztoare a cauzelor abaterii calculate la ii);

folosii pentru aceasta principiile bugetului flexibil.
(7 puncte)
a)
Nr. de spectatori la prag

Nr. de spectatori la prag = 5000 / (20-10) = 5000/10 = 500 spectatori
b) Diagrama pragului de rentabilitate
| 185
c) Situaia bugetului i abaterile

planif.
realizat
abatere flexibilizat abatere
70.000
80.000
10.000
costuri variabile
35.000
50.000
(15.000)
chirie
3.000
3.000
3.000
costuri fixe
1.000
1.000
1.000
cazare i masa
1.000
1.500
(500)
1.000
(500)
total costuri
40.000
55.500
(15.500)
45.000 (10.500)
profit
30.000
24.500
(5.500)
35.000 (10.500)
80.000
40.000 (10.000)
Cauza abaterilor este creterea nivelului de activitate, creterea costului

variabil unitar i creterea costurilor de cazare i mas.
Subiectul 4
Unul din prietenii dvs. este managerul unei mici firme de transport urban de
cltori, numit The Bumpy Ride Company. Firma are trei rute pe care opereaz:
una din centrul oraului pn la una dintre colile mari, numir CS, alta din
centru pn la universitate, CU, iar a treia din centru pn la spital, CH.
Cu puin timp n urm, prietenul dvs. a primit raportul asupra rezultatelor
financiare ale firmei, care arat dup cum urmeaz:
CS
Mii L
CU
Mii L
10
25
15
50
Costuri directe (n ntregime variabile)
10
Costuri fixe de regie
12
16
32
(4)
ncasri din vnzarea biletelor de cltorie
CH TOTAL
Mii L
Mii L
Minus
Pe prietenul dvs. l deranjeaz pierderile de pe linia CH i se ntreab ce s-i

spun supervizorului care rspunde de ea - oare ar trebui desfiinat sau nu?
n plus, trebuie nceput planificarea activitii pe anul viitor, iar prietenul
dvs. este preocupat de nivelul de activitate care s fie asigurat pentru ca firma
s rmn viabil.
186 |
Prin urmare, vi se cere s-i oferii prietenului dvs. cteva sfaturi, conform
cerinelor de mai jos:
Se cere:
a)
Explicai care sunt problemele cu care se confrunt contabilii i managerii

cnd au de repartizat costurile de regie pe activiti, produse sau servicii.
(5 puncte)
b)
Explicai metoda repartiiei i absorbiei costurilor i metoda contribuiei

(a costurilor marginale/variabile) i artai care este deosebirea dintre ele.
(5 puncte)
c)
Sftuii-l pe prietenul dvs. dac s desfiineze sau nu ruta CH.

Recomandarea dvs. trebuie abordat din perspectiva financiar, reflectat
n valorile din contul de profit i pierderi de mai sus. Justificai-v
recomandarea.
(5 puncte)
d)
Explicai natura i raiunea metodei de calcul al costurilor pe baza

activitii (CBA). Legai rspunsul dvs. de situaia firmei The Bumpy Ride
Company.
(5 puncte)
Indicaie - Subiectul 4
a)
Problemele alocrii costurilor de regie pe activiti, produse/servicii

T
Identificarea costurilor percepute direct centrelor de cost.
Identificarea costurilor de regie i gsirea unei modaliti de a le

percepe sau de a le repartiza centrelor de cost.
Realocarea costurilor de regie din centrele de cost prin stabilirea

corect a unei chei de alocare (criteriu de repartizare) a costurilor
de regie pe produs/serviciu:
dup manoper;
dup ore main;
dup suprafa;
dup volumul de activitate;
dup nr. de produse/servicii etc.
| 187
b)
Calcularea costurilor prin metoda repartiiei i absorbiei i metoda

contribuiei

individual, iar metoda contribuiei, global.
Metoda repartiiei i absorbiei
Avantaje:
T


controlului;
se poate aplica i n cazul existenei mai multor ieiri, nu sunt ipoteze

de calcul care s ia n considerare mrimi constante;
Dezavantaje:
T

datorit acestei metode aparent ordonat i repartizrii tuturor chelt.

de regie pe produse exist tendina de a considera aceste costuri astfel
calculate ca fiind corecte i exacte; acest lucru poate conferi o
rigiditate inutil i uneori nejustificat asupra fixrii preurilor
produselor;
repartizri incorecte care pot conduce la produse profitabile cnd

printr-o alt metod ele sunt neprofitabile i invers;
rezultate incorecte cnd variaz chelt. de regie n funcie de volumul

vnzrilor.
Metoda contribuiei
Avantaje:
188 |
utilizeaz valori mai palpabile: volumul vnzrilor i cheltuielile

directe;
se identific mai uor profitabilitatea relativ a diferitelor produse

sau servicii;

diferite pentru fiecare variaie a volumului vnzrilor ci trebuie doar
se identific uor efectele acceptrii unor comenzi suplimentare n

cazul n care exist capaciti disponibile;
considerndu-se toate costurile de regie constante, n calculul

profitului se iau n considerare doar costurile variabile, fiind un
avantaj fa de metoda absorbiei deoarece se lucreaz mai uor cu
costurile fixe, reducndu-se considerabil timpul alocat calculelor
acestora;
este util n decizii atunci cnd ne confruntm cu resurse limitate i

cnd stabilim portofoliul de produse.
Dezavantaje:
c)
practica tratrii globale a costurilor fixe poate duce la neglijarea

structurii lor n cadrul proceselor de planificare i control,
nu este potrivit pentru calculul valorii stocurilor n ntocmirea

situaiilor contabile, pentru c nu d nici o informaie asupra costului
real al produselor.
Recomandri referitoare la ruta CH
Ruta CH a fost ncrcat cu cea mai mare cot de regie, comparativ cu celelalte
dou curse. Din datele prezentate nu exist nici o justificare pentru aceast
alocare, rezultatul fiind distorsionarea situaiei cost/profit pe ruta CH.
Calculul profitabilitii rutei CH folosind metoda repartiiei i absorbiei
(cheia de alocare fiind volumul activitii):
CS
CU
10.000
25.000
15.000
50.000
costuri directe (n ntregime variabile)
2.000
5.000
3.000
10.000
costuri fixe de regie
6.400
16.000
9.600
32.000
profit/pierdere net raportat
1.600
4.000
2.400
8.000
ncasri din vnzarea biletelor
CH TOTAL
Calculul profitabilitii folosind metoda contribuiei (marginal):

CS
CU
10.000
25.000
15.000
50.000
costuri directe (n ntregime variabile)
2.000
5.000
3.000
10.000
contribuia
8.000
20.000
12.000
40.000
ncasri din vnzarea biletelor
costuri fixe de regie

profit/pierdere net raportat
CH TOTAL
32.000
8.000
| 189
Ruta CH genereaz o contribuie de 12.000 GBP. Ea nu ar trebui nchis dect

n cazul n care economiile n costurile de regie pe care le fac prin nchiderea
liniei sunt mai mari dect contribuia generat de ruta CH.
d)
Natura i raiunea metodei CBA
Tehnica metodei CBA:

Resurse Cheltuieli Activiti Produse
Conceptul de baza al metodei CBA este cel de activitate definita ca un
ansamblu de persoane, tehnologii, materii prime, metode care concura la
realizarea unui produs sau serviciu.
Potrivit metodei CBA, tratarea cheltuielilor presupune parcurgerea
urmtoarelor faze:
1.
Identificarea centrelor de analiza i a activitilor asociate fiecruia.

Numrul de activiti implicate depinde de fineea i calitatea urmrit in
repartizarea cheltuielilor.
2.
Identificarea inductorilor de cost pentru fiecare tip de activitate.
3.
Odat identificate activitile care genereaz costurile de regie, precum i

ponderea acestor activiti pentru fiecare linie de produse, atunci cota de
regie ncrcat in costul produsului sau serviciului are ansa s fie realist
i justificat.
ntruct stabilirea costurilor pe baza activitilor leag in mod direct

activitatea de cheltuielile de regie, cei care o susin opineaz c ansa de a
stabili cu acuratee costurile ieirilor este mai mare.
Exista ns un pre pe care trebuie s-l pltim pentru aceste informaii
presupuse a fi mai corecte: aflarea exact a coninutului oricrei zone de
activitate este de cele mai multe ori foarte dificil.
Unele zone se suprapun i sunt greu de separat. n plus, strngerea acestor
informaii constituie nc o activitate, care implic, la rndul ei, costuri.
n cazul firmei The Bumpy Ride Company, n cadrul activitii de mentenan a
parcului auto, inductorul de cost folosit ar putea fi kilometrii parcuri.
190 |
Subiectul 5
Vrul dvs., Lucian, a participat recent la cteva seminare din seria S
nelegem contabilitatea. Din pcate, Lucian a lipsit de la seminarul despre
contabilitatea managerial (sau de gestiune). De aceea, v cere ajutorul i v
roag s-i explicai i s-i exemplificai urmtoarele lucruri:
a)
n ce fel i de ce se deosebesc contabilitatea managerial de contabilitatea

financiar.
(4 puncte)
b)
cum este posibil ca un proiect s fie profitabil (sau non-profitabil) cnd

analiza se bazeaz pe CPP tradiional i totui, s fie considerat neviabil
(respectiv viabil) atunci cnd elaborarea deciziilor se bazeaz pe analiza
costurilor i veniturilor relevante.
(10 puncte)
c)
care sunt principiile care se aplic atunci cnd trebuie s se decid dac o
organizaie trebuie s execute o lucrare cu fore proprii sau s o
achiziioneze dintr-o surs extern.
(6 puncte)
Ca ilustrare a acestor explicaii, venii cu propriile dvs. exemple numerice la

pct. b) i c).
a)
Comparaie ntre contabilitatea managerial i contabilitatea financiar
Contabilitatea managerial
Contabilitatea financiar
T Se mai numete i contabilitate

de gestiune
T Reprezint activitatea economitilor

i a analitilor financiari.
T Furnizeaz informaii auditoriului

intern al firmei (management) n
scopul planificrii activitilor,
elaborrii deciziilor, monitorizrii
i controlului activitilor.
T Analizeaz activitile trecute ale

organizaiei (trecutul recent) pornind
de la situaiile financiar-contabile,
pentru a furniza informaii
auditoriului extern
| 191
b)
Comparaie ntre situaia tradiional cost/profit i situaia bazat pe

costuri i venituri relevante
T

este alctuit n baza principiului concordanei (veniturile i
cheltuielile se nregistreaz n perioada n care se produc, nu atunci
cnd sunt ncasate/pltite efectiv)
se folosete n situaiile contabile
Situaia bazat pe costuri i venituri relevante

se folosete de ctre manageri n elaborarea deciziilor
este o situaie de cashflow
Aici trebuiau prezentate exemple specifice!

c)
Ce principii se aplic atunci cnd trebuie s lum decizii de tipul

cumprm sau producem noi?
Decizia trebuie s se bazeze pe:
T
Analiza costurilor relevante/irelevante
Metoda contribuiei
Calculul costului total pe baza costurilor relevante i compararea lui

cu preul de achiziie
Aici trebuia prezentat un exemplu specific!
Subiectul 6
Firma The Noisy Chimes Company este gata s-i nceap operaiunile, care
constau n achiziionarea i vinderea de clopote ce urmeaz s fie instalate n
biserici europene.
Firma dorete s-i ntocmeasc situaiile financiare previzionate pentru
primul an, pe baza urmtoarelor estimri asupra tranzaciilor i activitilor:
i)
192 |
Acionarii urmeaz s subscrie 500.000 de lire sterline; n plus se va obine

de la banc un mprumut de 120.000 L, cu o dobnd de 10% pe an. n
primul an se va plti numai dobnda bancar.
ii)
Se vor achiziiona active fixe n valoare de 250.000 L, n numerar.

Amortizarea se calculeaz pe 5 ani de utilizare, prin metoda liniar.
iii) ncasrile totale din vnzri vor fi de 360.000 L, n ntregime pe credit, i

se presupune c vor fi distribuite uniform pe toat durata anului. Facturile
urmeaz s fie pltite la o lun dup cumprarea mrfii.
iv) Se vor achiziiona pe credit clopote n valoare de 120.000 L. Toate
clopotele urmeaz s fie vndute i apoi instalate n clopotnie. La finele
anului, soldul datoriilor ctre furnizorii de clopote va totaliza 10.000 L.
v)
Costurile fixe anuale de regie vor fi la nivelul a 120.000 L, i se presupune

c vor fi distribuite uniform pe toat durata anului. Dintre acestea, 50% se
achit la o lun ntrziere, restul la dou luni ntrziere.
vi) Se prevede distribuirea ctre acionari a unui avans la dividende n

valoare de 10.000 L, n numerar, la mijlocul anului financiar, urmnd ca
restul de 10.000 L s fie declarate la sfritul anului, dar s nu fie
distribuite dect dup scurgerea a ase luni din anul urmtor (dividendele
de distribuit fiind o datorie pe termen scurt a societii ctre acionari).
vii) ntruct firma este plasat ntr-o zon european de dezvoltare
industrial, nu trebuie pltit nici un impozit pentru primul an de
activitate.
Se cere:
Folosind datele de mai sus, ntocmii urmtoarele situaii financiare
previzionate:
a)
situaia cashflow-ului previzionat pentru urmtorul an.

(5 puncte)
b)
situaia profitului previzionat pentru urmtorul an.

(9 puncte)
c)
bilanul contabil previzionat (n format vertical) la finele anului, cu

rubricile corespunztoare i cu indicarea capitalului productiv i a valorii
nete.
(6 puncte)
| 193
a)
cashflow-ul previzionat
ncasri numerar
capital subscris
mprumut banc
total ncasri
pli numerar
dobnda
active fixe
clopote
costuri fixe
dividende
total pli
sold numerar
sold numerar de deschidere
b)
500.000
120.000
330.000
950.000
12.000
250.000
110.000
105.000
10.000
487.000
463.000
0
463.000
CPP previzionat
venituri
minus
consum de clopote
profit brut
minus
amortizare
costuri fixe
minus
dobnda
profit net nainte de impozitare
minus
impozit
profit net dup impozitare
profit distribuit (dividende)
profit reinvestit
194 |
GBP
360.000
120.000
120.000
240.000
50.000
120.000
170.000
70.000
12.000
12.000
58.000
0
58.000
20.000
38.000
c)
Bilanul previzionat la finele anului
Active fixe
200.000
Active curente
debitori
30.000
numerar
463.000
493.000
Pasive curente
creditori clopote
10.000
creditori costuri fixe
15.000
dividende de distribuit
10.000
35.000
CAPITAL PRODUCTIV
458.000
TOTAL ACTIVE
658.000
minus
mprumut bancar
120.000
538.000
reprezentnd:
capital subscris
profit reinut
500.000
38.000
538.000
Subiectul 7
La firma Beaumont Bricks, productoare de crmizi, consiliul de administraie
a numit un nou director financiar. Dup ce a analizat procesul de ntocmire a
bugetului n firm, acesta a fcut urmtoarele comentarii:
Cei din firma asta nu neleg mai nimic din ceea ce nseamn sistem bugetar.
Toat lumea pare s cread c bugetul este o traist cu bani care trebuie musai
cheltuii, indiferent pe ce. N-au nici cea mai vag idee despre piramida
scopurilor. Se dedau cu toii la jocuri bugetare pe baza bugetelor
incrementale, iar ideea de buget cu baza zero nu le spune nimic. n plus,
nimeni nu tie absolut nimic despre relaiile dintre indicatorii de performan
ori despre transformarea inputurilor (intrri) n outputuri (ieiri).
| 195
Se cere:
a)
Explicai natura i scopurile unui buget. Folosii n rspunsul dvs. ideea

piramidei scopurilor.
(5 puncte)
b)
Explicai natura i scopurile ntocmirii incrementale a bugetului i,

respectiv, a ntocmirii bugetului cu baz zero. Sugerai pe care dintre ele
pare s o prefere directorul financiar i artai de ce. Totodat, artai cum
ajunge s se implice un manager n aa numitele jocuri bugetare, folosind
metoda incremental.
(8 puncte)
c)
Explicai ce se nelege prin procesul de transformare a inputurilor

(intrri) n outputuri (ieiri) i artai cum pot indicatorii de performan
s contribuie la nelegerea mai clar a procesului respectiv. Ca ilustrare,
venii cu propriile dvs. exemple numerice.
(7 puncte)
a)
Natura i scopul unui buget
Un buget este un plan prin care se fixeaz intele de atins, activitile ce

trebuie ntreprinse pentru atingerea acestora i resursele necesare sau
disponibile pentru realizare.
Procesul bugetar reprezint componenta de la baza Piramidei scopurilor i
reflect obiectivele pe termen mai scurt, de regul un an, pe care trebuie s le
realizeze firma pentru a-i atinge obiectivele pe termen lung, n contextul
existenei unor resurse limitate.
Piramida scopurilor
Reflect legtura dintre viziunea de ansamblu a organizaiei i ceea ce trebuie
fcut pentru a o realiza. n piramida scopurilor sunt reprezentate: misiunea,
obiectivele strategice, strategiile i intele ce trebuie atinse zi cu zi precum i
activitile necesare.
Piramida scopurilor este o agend de aciune.
Piramida scopurilor stabilete cu claritate obiectivele i intele care trebuie
atinse dar scoate n eviden i legtura acestora cu resursele ce trebuie
consumate.
Prin faptul c privete nainte, Piramida scopurilor este un mecanism de
planificare.
Prin faptul c c privete napoi, Piramida scopurilor este totodat i un
mecanism de control.
196 |
Figura 1. Piramida scopurilor

b) Bugetele incrementale i bugetele baz zero
Bugetul incremental se bazeaz pe valorile planificate sau realizate n anul
precedent corectate cu un factor de amplificare, ca s se in cont de inflaie,
sau diminuate, ca s se stimuleze reducerea costurilor. Aceast marj este
adugat sau sczut ca o variaie incremental. Are avantajul c este simplu,
iar implementarea sa este necostisitoare. Este util n organizaiile a cror
producie i consum de resurse nu variaz prea mult.
Bugetul cu baz zero pornete de la relaia dintre obiective, activitile
destinate atingerii acestora i resursele necesare. Nu ine cont de prevederile
anilor anteriori. Adesea se alctuiesc bugete pentru diferite niveluri de
activitate, pornind de la cel minim i precizndu-se resursele suplimentare
necesare pentru fiecare cretere.
Bugetul cu baz zero nu risc s ncorporeze greelile de planificare ale anilor
precedeni cum se ntmpl cu bugetul incremental i pentru manageri
ncurajeaz spiritul inventiv i capacitatea de a stabili prioriti.
Jocurile de buget
De regul, cnd se practic metoda bugetului incremental, titularul de buget
cade n plasa aa numitelor jocuri de buget: cer un buget mult mai mare
dect preconizez c am nevoie pentru c tiu c oricum cnd l supun spre
aprobare mi se va tia din el. Dac nu se ntmpl aa, titularul de buget
respectiv va rmne cu bugetul prea umflat. i cu acest buget alunec pe
curba ascendent a crosei de hockey.
Efectul crosei de hockey - v. Fig. 2.1 pag. 32 Vol. 4
| 197
Curba crosei de hockey poate fi orientat fie n sus, fie n jos, de exemplu
astfel:
T
un titular de buget care nu a cheltuit cu nelepciune banii i care se vede

nevoit s-i reduc drastic cheltuielile spre sfritul anului curba
orientat n jos.
un titular de buget umflat sau un titular de buget care s-a descurcat

bine n primele zece luni, se vede nevoit la finele anului s cheltuiasc
peste msur, deseori pe articole sau activiti de care nu este nevoie n
realitate curba orientat n sus.
Aici se cere i graficul!

c)
Procesul de transformare i indicatorii de performan
Procesul de transformare i cei 3E:

E = eficacitate, n ce msur ne atingem scopurile;
E = eficien, ct de bine ne realizm activitatea, cu cte resurse;
E = economia, activitile cost bani.
Mai sugestiv cei trei E i identificm ca:
Valoarea n schimbul banilor reprezint echilibrul dintre eficien i

Indicatorii de performan ajut managerii n stabilirea unei relaii ntre
intrri, proces i ieiri.
Indicatorii de performan pot corecta deficienele analizei bazate pe ratele
financiare prin faptul c realizeaz o corelare ntre intrri i ieiri i in cont de
costuri. Aceti parametrii pot fi fie operaionali, fie axai pe relaiile cu clienii,
fie pe asigurarea calitii. Ca atare, ei realizeaz mai mult dect simpla
caracterizare financiar.
Aici trebuiau prezentai indicatorii de performan folosii n activitatea dvs.!
198 |
BZT656
Managementul relaiilor
cu clienii i cumprtorii
Indicaii generale
Durata lucrrii scrise: 3 ore
Lucrarea scris este mprit n DOU pri.
Partea 1 cuprinde UN subiect OBLIGATORIU care conine dou sau trei
puncte.
Partea 2 cuprinde PATRU subiecte, dintre care trebuie s tratai DOU LA
ALEGERE. Prin urmare, trebuie s tratai Subiectul 1, care este obligatoriu, i
oricare alte dou dintre celelalte subiecte.
Partea 1 este notat cu maximum 40% din punctajul total, iar Partea 2 cu 60%.
Ca timp, v recomandm s v rezervai pentru tratarea Subiectului 1 ceva
mai mult de o or, iar pentru celelalte dou subiecte alese, cte aproape o or.
Citii cu atenie studiul de caz i coninutul subiectelor, pentru a le nelege ct
se poate de bine, i asigurai-v c tratai complet toate componentele fiecrui
subiect.
Este bine s parcurgei, mai nti, studiul de caz n ntregime, s citii apoi cu
atenie ntrebrile legate de acesta, dup care s citii din nou studiul de caz i
s subliniai aspectele relevante pe care le conine. Notai-v, de asemenea,
orice idee, observaie sau ipotez pe care o prezint studiul de caz, pe msur
ce l citii a doua oar, i folosii-le n redactarea rspunsurilor pentru cele trei
puncte ale Subiectului 1.
Not: ori de cte ori este vorba, n textul unui subiect, de organizaia dvs.,
este bine s v referii la cea n care lucrai n acest moment. Dac, ns, acest
lucru este imposibil, din indiferent care motiv, v putei referi la o alt
organizaie pe care o cunoatei suficient de bine.
T BZT656
| 199

Verificai dac v-ai trecut codul personal de identificare i numrul de
examen pe fiecare caiet de examen utilizat. n lipsa acestor date, lucrarea dvs.
nu va putea fi identificat.
Ataai fia de examinare semnat la caietele de examen folosite.
200 |
BZT656 S
Aprilie 1998
PARTEA 1
Scenariu
Midtown este un orel foarte plcut, situat la circa 30 de mile deprtare de
Rapid City, al doilea ora ca mrime al rii. Pentru c drumurile sunt foarte
bune i pentru c exist legturi feroviare convenabile, muli dintre locuitorii
Midtown-ului se duc s lucreze n Rapid City. Rata omajului are valori mici la
Midtown, economia local bazndu-se pe mai multe ntreprinderi din diferite
sectoare industriale. Ponderea celor din domeniul produciei este n scdere, n
timp ce a firmelor din sectorul serviciilor a crescut. n domeniul turismului
activeaz numai 5% din fora de munc, dar activitatea de turism s-a
intensificat de cnd un istoric local a descoperit ntr-un conac din apropiere
cteva relicve intoiste - sacre pentru adepii acestui important cult japonez.
Colegiul din Midtown are o bun reputaie, att n plan didactic, ct i ca
unitate de cercetare n diferite domenii, inclusiv n management i marketing.
n ultima vreme, ns, colegiu a nceput s aib unele dificulti financiare.
Colegiul are un local foarte plcut i este bine dotat. n cadrul su se desfoar dou programe, unul de mai amploare, pentru studenii la zi, i altul mai
restrns, pentru cursurile serale. Studiile la zi sunt finanate prin subvenii de
la guvern i sunt frecventate mai ales de tineri i de adulii care doresc s-i
aprofundeze studiile. Dup absolvirea acestor programe de studii, muli tineri
se duc n universiti. Muli dintre studenii de la cursurile serale sunt i
ncadrai n munc. Personalul colegiului este n relaii foarte bune cu
universitile din regiunea respectiv. Legturile cu firmele locale sunt ns
ceva mai sporadice, contactele limitndu-se la subiectele de cercetare. De
regul, cadrele didactice cu norm ntreag nu predau i la cursurile serale.
Acestea sunt acoperite de specialiti angajai pentru fiecare curs.
Recent, la colegiu a fost numit un nou director executiv, Richard Brown, care
urmrete s diminueze costurile, s sporeasc veniturile i s asigure supravieuirea colegiului. O parte dintre propunerile sale au strnit controverse i
au fcut colegiului o reclam negativ. Opoziia manifestat de personal s-a
intensificat dup ce comentariul lui - fcut n intimitate - despre cadrele
didactice demodate a fost publicat n ziarul local. Richard a angajat-o pe Nell
Austin ca manager de marketing pentru cursurile serale. Totodat, ea a fost
nsrcinat s sporeasc veniturile colegiului din cursurile de instruire a
| 201
personalului diferitelor organizaii locale. Richard este un om impetuos, aa c

a rugat-o n aceast diminea pe Nell s-i prezinte la ora 17.00 un raport preliminar asupra pieei.
Pentru c a participat la cursul BZT656, Nell dorete s aplice ceea ce a nvat.
Astfel, frunzrind un raport recent al colegiului, ea este surprins s constate
c majoritatea studenilor care particip la cursurile serale sunt sponsorizai de
firmele n care lucreaz. De aceea, Nell se hotrte s fac o vizit unui prieten de-al ei care lucreaz n departamentul de nvmnt al unei mari uzine
din ora. Acesta i spune lui Nell c instruirea pe care o asigur colegiul practicanilor i ucenicilor de la uzin este bun, dar c nu s-a pus problema s se
extind cumva colaborarea cu colegiul. Dup prerea celor din uzin, programele de studiu oferite sunt cam lipsite de creativitate, iar colegiul pare o instituie cam limitat. Dar aceste critici le mai auzise Nell i de la alte persoane.
Apoi ea a vizitat un alt prieten, manager la cel mai bun hotel al oraului. Dar
acesta tocmai este prins ntr-un conflict, pe care trebuie s-l aplaneze, dintre un
grup de turiti japonezi iritai, ghidul i interpretul acestora i o recepioner
nlcrimat. Pentru c era deja trziu, Nell a trebuit s se ntoarc la colegiu i
s-i alctuiasc raportul.
Subiectul 1
a)
Artai care dintre conceptele i modelele cursului BZT656 pot fi utile lui
Nell n analiza pe care o ntreprinde asupra pieei, n vederea ntlnirii de
la ora 17. Pe baza studiului de caz de mai sus, artai ce tip de informaii
necesit fiecare dintre modelele respective.
(15 puncte)
b)
Aplicnd conceptele adecvate din curs, descriei i evaluai oferta curent

a colegiului. Sugerai cteva cursuri sau servicii pe care pot fi puse la
punct pentru a fi oferite firmelor locale.
(15 puncte)
c)
Schiai un plan de comunicare pe care l-ar putea oferi Nell lui Richard
Brown, privind schimbrile de la colegiu. Explicai i justificai fiecare
element al planului.
(10 puncte)
a)
202 |
Este clar c piaa este dinamic i c se resimt presiunile concureniale ale

instituiilor din centrul urban apropiat. Aici pot fi aplicate modelele STEP
(PEST), SWOT, modelul celor cinci fore ale lui Porter, analiza concurenei
sau modelul de segmentare. Chiar dac exist unele ameninri din partea
domeniilor industriale aflate n declin, au aprut oportuniti noi din

partea turismului - care are legturi unice cu colegiul. Competena pe care
o are personalul didactic n domeniul culturilor naionale sau a limbilor
strine, precum i personalul care lucreaz n domeniul managerial sau de
marketing reprezint un avantaj de care colegiul trebuie s profite ct mai
bine. Lipsa unor legturi ntre colegiu i firmele locale reprezint o caren
important; dac a fost identificat n aceast parte a rspunsului, ea
poate fi valorificat n mod creativ la un alt punct.
(b) Oferta actual a colegiului poate fi descris i evaluat aplicnd analiza pe
trei niveluri a produsului, matricea lui Ansoff, analiza celor patru P,
matricea Boston, segmentarea, serviciile acordate clienilor i conceptul
relaiei cu clienii.
Firma de proiectare i conexiunile cu turismul japonez au fost introduse n
scenariu pentru a oferi studenilor o cale uoar ctre rspunsul corect.
Dar dac rmn doar menionate, ele nu pot asigura un punctaj prea bun.
Se puncteaz aplicarea realist i creativ a conceptelor din curs. n
privina turismului, oportunitile constau, n esen, n a vinde cursuri
existente sau noi de turism ctre companiile locale sau cursuri privind
organizarea aprovizionrii, cursuri de limbi strine, contabilitate,
managementul personalului etc. n plus, colegiul i-ar putea asuma rolul
de facilitator n crearea unor firme de operatori de turism pe plan local. O
analiz atent a situaiei locale poate dezvlui i alte oportuniti.
c)
Aici, rspunsul trebuie s prezinte auditoriul intern i cel extern, mesajelecheie i mijloacele de comunicare care pot fi utilizate. Brown trebuie s-i
mbunteasc nivelul comunicrii cu mass-media, cu personalul
colegiului, cu firmele din zon. Trebuie s prezentai o schi de plan de
comunicare care s v permit s v prezentai ideile ntr-un mod structurat. Justificarea cerut v oblig s reinei n plan doar ideile cele mai
potrivite situaiei, i nu tot ceea ce poate fi inclus n general ntr-un plan.
PARTEA 2
Subiectul 2
Cu o sear n urm, Michael i-a dus nepoica de 10 ani la gar, cu intenia de
a o sui n trenul care trebuia s o duc acas la ea. Cltoria implica dou
trenuri, din care primul avea ntrziere - iar personalul grii nu putea spune
ct de mare. Nu puteau s-i spun lui Michael nici ce urma s se ntmple n
gara unde trebuia fcut legtura, dac trenul al doilea avea s-l atepte pe
primul sau dac s-a prevzut un autobuz n schimb. Lui Michael nu i s-a dat
voie nici s foloseasc telefonul de serviciu al grii pentru a afla rspunsul la
aceste ntrebri. tiind c pe linia respectiv ntrzierile i deficienele se
| 203
ineau lan, lui Michael i s-a fcut team pentru sigurana nepoatei sale i s-a
decis s o duc el cu maina acas, timp de dou ore. A doua zi, Michael a
trimis companiei feroviare o reclamaie.
a)
Cum ar fi trebuit compania feroviar s soluioneze problema ntrzierii

trenului? Ce ar putea face pentru a-i mbunti, pe ansamblu, relaiile cu
clienii si - i de ce? Justificai-v punctul e vedere cu ajutorul
conceptelor din curs.
(15 puncte)
b)
Descriei i analizai oferta companiilor de cale ferat ctre clieni

adoptnd trei perspective diferite: a unui copil care cltorete singur, a
unui om de afaceri experimentat, a unui turist strin.
(15 puncte)
a)
Aici rspunsul trebuie s demonstreze c ai neles ce nseamn clieni

interni/externi, cum se pot identifica nevoile clienilor i cum trebuie
mbuntit comunicarea.
b)
La acest punct, corectorul se ateapt s gseasc n rspunsul dvs.

urmtoarele lucruri: prezentarea i aplicarea ideilor de concept, atribute i
beneficii ale produsului i/sau analiza pe trei niveluri a produsului,
nsoite de o descriere clar i o exemplificare pentru fiecare element.
Subiectul 3
Un prieten de-al dvs. lucreaz ntr-o companie productoare de automobile. El
s-a arta interesat de procesul decizional al unui cumprtor. El dorete s
foloseasc informaiile respective pentru a mri nivelul vnzrilor companiei
sale.
204 |
a)
Explicai-i prietenului dvs. care sunt etapele parcurse de consumatorul

care dorete s-i cumpere o main.
(10 puncte)
b)
Artai-i cum poate o companie productoare de automobile s

influeneze deciziile consumatorului n fiecare dintre etapele procesului
decizional.
(20 puncte)
a)
Subiectul se bazeaz pe materia Volumului 2 (pag. 14-15). Printre etapele

procesului decizional se numr (i) recunoaterea unei necesiti de ctre
consumator, (ii) culegerea de informaii, (iii) cristalizarea inteniei de
cumprare, (iv) cumprarea, (v) evaluarea post-cumprare. Nu putei ns
obine un punctaj prea bun, dac rspunsul dvs. se mrginete doar s
menioneze aceste etape. Explicai fiecare etap pe baza materialului de la
paginile 14 i 15.
b)
n evaluarea rspunsului cu privire la influenarea deciziilor consumatorului, vi se puncteaz fiecare etap a procesului decizional. Sunt considerate bune rspunsurile n care sunt tratate problemele de mai jos:
(i)
Recunoaterea unei necesiti de ctre consumator - Necesitile care apar

din surse interne nu prea pot fi influenate, dar cele externe, da, cum
sunt promovare i activitile viznd anumite segmente de clieni.
(ii) Culegerea de informaii - Poate fi un proces pasiv, n urma aciunilor

generale de cretere a nivelului de contientizare a publicului, sau
activ, prin investigarea organizat a surselor de informaii, prin
discuiile cu prietenii, cu dealerii etc.
(iii) Cristalizarea inteniei de cumprare - La aceast etap, consumatorii
ncep s-i formeze criterii mai concrete pentru aprecierea diferitelor
mrci concurente. Firmele de automobile pot influena poziionarea
mainilor pe care le vnd printr-o bun utilizare a combinaiei
celor 4 P.
(iv) Cumprarea - Cei care lucreaz n marketing pot avea o influen dac
nlesnesc cumprtorului alegerea produsului, lund n considerare
toate aspectele care l intereseaz.
(v) Evaluarea post-cumprare - Aciunile de marketing care se refer la
etapa respectiv sunt extrem de importante pentru sentimentul
cumprtorului c a fcut o cumprtur avantajoas; este vorba de
serviciile de la livrarea mainii cumprate, manualele de utilizare,
service-ul etc.
Subiectul 4
O companie de telefonie mobil a avut o idee privind o nou oportunitate de
pia. Este vorba de un telefon pentru cazuri de urgen, care poate fi totui
folosit i pentru convorbiri obinuite. Compania este de prere c produsul
poate atrage multe persoane, n special femei. Cumprarea produsului ar
putea fi stimulat printr-un tarif de abonament foarte sczut. Profiturile ar
| 205
urma s apar din tarifele mai mari per convorbire. Aa cum a spus directorul
companiei, n caz de urgen veritabil, un telefon la ndemn face toi
banii!
a)
Identificai cteva aspecte eseniale pe care compania trebuie s le

lmureasc, pentru a estima cererea pentru acest serviciu (NU trebuie s
ntocmii un chestionar).
(15 puncte)
b)
Descriei cea mai potrivit metod de culegere a informaiilor, justificnd

alegerile pe care le facei.
(15 puncte)
a)
Subiectul se bazeaz pe materialul Volumului 2 i v ofer posibilitatea de

a demonstra c ai neles bine conceptele fundamentale ale relaiei dintre
atributele produsului, beneficiile pe care le ofer achiziionarea lui i
segmentarea clienilor. Aici pot fi ridicate mai multe aspecte eseniale cu
privire la fezabilitatea unei idei de produs nou: care sunt beneficiile
poteniale oferite de noul produs, cine ar putea fi cei interesai de el, cum
pot fi identificai i ctigai clienii poteniali, ct de mare este piaa
potenial, ct ar fi dispui s plteasc clienii poteniali i cine sau ce
poate concura cu produsul nou?
b)
Aici, punctajul recompenseaz o nelegere de ansamblu a proceselor de

cercetare a pieei i a tipurilor de date ori de metode de cercetare, dar i
recomandarea unor metode specifice de culegere de informaii. Avei grij
s utilizai corect terminologia (cercetare calitativ, cantitativ, primar,
secundar). Exist multe surse secundare de date despre cererea i oferta
de telefoane mobile, att n interiorul, ct i n afara companiei. Printre
sursele primare de informaii se numr grupurile focus, experimentele,
interviurile, sondajele i observarea.
Subiectul 5
Fred este furnizor de componente electrice pentru mai multe divizii ale unei
mari companii productoare din zon. Divizia A i comand componentele
doar ocazional i, de regul, n cantiti mici, prefernd s-i asigure cea mai
mare parte a necesarului de piese din alte surse. Divizia B face comenzi
frecvente i de mare amploare, impunnd datele de livrare. Dar astzi, Fred a
primit o comand neobinuit de mare din partea diviziei A, pe care trebuie s
o onoreze imediat. El i d seama c nu are suficiente piese n stoc pentru a
onora simultan comenzile ambelor divizii.
206 |
a)
Pe baza conceptelor din curs, artai-i lui Fred cum s analizeze situaia
care s-a creat i cum s rspund cererii diviziei A.
(15 puncte)
b)
Discutai i analizai mpreun cu Fred ceea ce trebuie s fac pentru a

evita pe viitor asemenea probleme.
(15 puncte)
a)
Subiectul se bazeaz pe conceptele relaiei dintre cumprtor i furnizor i

pe ideea de management al lanului de furnizare, prezentate n Volumul
5. Aici sunt relevante conceptul de bun client (comenzi lansate la timp,
cerere stabil, pretenii rezonabile) sau de bun furnizor (livrare la timp,
produse de o calitate sistematic bun, ndeplinirea angajamentelor,
informarea sistematic a cumprtorului), precum i ideea de parteneriat.
Tratamentul atent i comunicarea n ambele sensuri reprezint elemente
eseniale. Neglijarea unui client loial pentru a obine favorurile altuia este
riscant. Fred trebuie s se consulte mai nti cu proprii si furnizori i cu
Divizia B, nainte de a onora n ntregime comanda Diviziei A.
b)
Fred trebuie s mbunteasc nivelul comunicrii cu conducerea firmei

respective, pentru a putea anticipa i satisface comenzile tuturor diviziilor
acesteia. Aici ar putea adopta o abordare de tipul Marketingului prin
deplasare n teren, pentru c ar putea nelege mai bine care sunt
necesitile lor i, totodat, i-ar ajuta i pe parteneri s neleag care sunt
problemele lui. Fred mai trebuie s-i examineze i relaiile cu proprii si
furnizori, pentru a putea reaciona mai prompt la fluctuaiile cererii.
| 207
Octombrie 1998
PARTEA 1
Scenariu
Ca manager al cinematografului Middletown, Debbie Johnson era foarte
mndr de realizrile ei. Totui, cu cteva luni nainte, ntr-un centru comercial
al oraului situat la numai doi kilometri, s-a deschis un alt cinematograf, denumit Electra. Noul cinematograf a fost inaugurat printr-o mare festivitate, la
care s-au vndut bilete cu pre redus, s-au mprit surprize pentru copii, iar
evenimentul a fost comentat i n ziarul local. Debbie tia c i unii dintre
clienii ei vor fi curioi s ncerce noul cinematograf, dar spera c vor prefera
Middletown Cinema, odat risipit efectul iniial al aciunilor promoionale.
Debbie era convins c Middletown Cinema este mai bine plasat, este mai bine
cunoscut i ofer filme mai interesante la preuri mai bune. De regul, ea
prezenta filme de tip Hollywood att noi ct i clasice, destinate adulilor,
adolescenilor i copiilor. Totui, aducea cu regularitate i filme europene
subtitrate. Aceste filme au un pre de achiziie mai mic, dar atrag, de regul,
mai puini cumprtori de bilete. Cu toate acestea, cei care vin s vad acest
tip de filme sunt cinefili loiali i entuziati. De multe ori ei in s-i
mulumeasc personal pentru filmele pe care le aduce. n afara ncasrilor
obinute din vnzarea biletelor de intrare, 20% din veniturile cinematografului
Middletown provin din vnzarea de gustri i buturi rcoritoare la bufetul
slii de spectacol. Unii dintre spectatori nu cumpr deloc asemenea produse,
pe cnd alii cheltuiesc la bufet mai mult dect pentru biletele de intrare.
La trei luni dup inaugurarea cinematografului Electra, Debbie a analizat
rapoartele lunare asupra vnzrilor i profiturilor - i nu i-a plcut deloc ce a
vzut. ncasrile din vnzarea biletelor au sczut pe ultimele trei luni cu 20%
fa de perioada echivalent din anul precedent. Veniturile aduse de filmele
europene au rmas constante, dar cele legate de filmele hollywoodiene - n
special cele pentru copii - au sczut puternic. Veniturile din vnzrile de la
bufet au sczut i ele cu 10%.
208 |
Subiectul 1
a)
Descriei cele mai adecvate metode de cercetare pe care le pot folosi

Debbie i personalul cinematografului pentru a nelege mai bine cerinele
clienilor lor.
(20 puncte)
b)
Exist mai muli factori care influeneaz decizia unei persoane de a se

duce la cinematografele Middletown ori Electra sau de a face orice
altceva. Identificai i aplicai principalele concepte ale cursului care o pot
ajuta pe Debbie s neleag mai bine procesul decizional al clienilor i
factorii care l influeneaz.
(20 puncte)
a)
Subiectul ncearc s stabileasc n ce msur ai neles ce nseamn

cercetarea pieei. Pentru a obine nota de trecere, rspunsul trebuie s
demonstreze c ai neles c exist mai multe tipuri de metode de cercetare a pieei, cum ar fi cele calitative i cele cantitative, cele primare i cele
secundare etc. i c le putei aplica la situaia prezentat n studiul de caz.
Un rspuns poate fi considerat bun dac alegerea i aplicarea metodelor
de cercetare la situaia prezentat n studiul de caz se face ntr-un mod
judicios i relevant. Debbie i colaboratorii ei i pot mbogi cunotinele
privind necesitile clienilor lor dac recurg la o serie de metode de
cercetare. Ea a analizat deja informaiile secundare interne privind evoluia vnzrilor. Dar ea trebuie s discute cu personalul, s aib un schimb
de idei cu acesta, dup cum trebuie s adune i preri ale spectatorilor, ale
celor din principalele segmente de clieni i ale celor care prefer cinematograful Electra. Pentru aceasta, Debbie poate apela la metoda marketingului prin deplasare n teren, poate organiza grupuri focus ori interviuri
individuale, poate distribui chestionare etc.
b)
Acest subiect ncearc s determine dac putei aplica n practic

principalele idei despre comportamentul de cumprare i are dou pri
cu ponderi egale. Prima parte trebuie s cuprind o trecere n revist a
procesului decizional al cumprrii (recunoaterea unei probleme,
cutarea de informaii, evaluarea alternativelor, cumprarea, evaluarea
post-cumprare). A doua parte se focalizeaz asupra factorilor care
influeneaz procesul decizional, ceea ce presupune s descriei i s
explicai influenele demografice, psihologice, sociale i culturale. O alt
abordare posibil este s artai cum se utilizeaz mixul de marketing
pentru a influena cumprtorul n diferite faze ale procesului decizional.
Prin urmare, pentru a primi o not de trecere, trebuie s facei o ncercare
de a aplica aceste concepte la procesul decizional al celor care merg la
cinematograf. Poate fi considerat foarte bun un rspuns cuprinztor, n
| 209
care sunt tratate mai multe laturi ale problemei respective, cum ar fi
segmentarea clienilor i descrierea deosebirilor dintre sursele de influene
ale fiecrui segment. Un rspuns excelent este cel n care se face legtura
dintre procesul decizional i sursele de influen, oferind o aplicare
realist i plin de discernmnt a conceptelor respective la situaia
descris. Aici, unii studeni pot efectua i o analiz STEP (a factorilor
sociali, tehnologici, economici i politici), ceea ce le poate aduce cteva
puncte n plus; totui nu aceasta este abordarea cea mai potrivit a
problemei n discuie.
PARTEA 2
Subiectul 2
a)
Aplicai conceptele cursului n analiza produsului sau serviciului oferit de

un ziar clienilor si.
(15 puncte)
b)
Analizai factorii de mediu ce acioneaz pe pia, influennd

profitabilitatea ziarelor din ara dvs.
(15 puncte)
210 |
a)
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s ofere o analiz pe trei

niveluri a produsului. Se acord puncte n plus pentru aplicarea corect a
conceptelor de atribut i beneficiu al produsului sau pe cel al ofertei unice de
vnzare (OUV). Fiecare cititor al ziarului poate percepe alte beneficii din
partea esenei produsului - capacitatea de deconectare ori de informare
etc. Produsul propriu-zis este ziarul n sine, cu numrul de pagini ori de
seciuni pe care le are, cu fotografiile, grafica i culorile folosite, cu
frecvena sa de apariie etc. Produsul completat poate fi livrarea la
domiciliu, accesul la Internet etc.
b)
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s demonstreze c putei

analiza factorii de mediu ce acioneaz asupra unei piee pe baza unui
model precum STEP, ncercnd s-l aplicai la piaa deservit de ziar. Un
rspuns bun este cel n care sunt identificai un numr de factori sociali,
tehnologici, economici i politici relevani pentru piaa ziarului. Un
rspuns excelent este cel n care se arat cum anume afecteaz factorii
STEP piaa ziarului i cum acioneaz ei asupra proceselor decizionale.
Subiectul 3
La edina lunar a consiliului de administrare, directorul de vnzri a
raportat c vnzarea produsului XT6 a sczut pe ultimele dou luni, dup ce
n ultimii ani nregistraser o cretere constant. Dup edin, directorul de
marketing a telefonat unui client care cumprase pn atunci mari cantiti din
produsul XT6 i a fost surprins s afle c oprirea comenzilor se datorase
faptului c apruse pe pia, cu trei luni nainte, un produs concurent mai
ieftin i de calitate mai bun. Cu siguran c agenii de vnzri aflaser de
apariia acestui nou produs al concurenei, dar nu-i spuseser nimic
directorului de marketing.
a)
Comentai situaia curent a relaiilor cu clienii interni i externi din

companie i discutai-le implicaiile.
(15 puncte)
b)
Oferii directorului de marketing un sfat cu privire la felul n care ar

trebui s adapteze mixul de marketing pentru a rspunde apariiei noului
produs al concurenei.
(15 puncte)
a)
Pentru a obine nota de trecere, rspunsul trebuie s prezinte problemele

care apar n relaiile cu clienii interni i externi i s explice de ce sunt
importante aceste probleme. Comunicarea slab, de pild, nseamn
relaii slabe cu clienii interni. Performanele slabe n vnzri i lipsa de
informare a managerului de marketing nseamn relaii slabe cu clienii
externi. Rspunsul trebuie s demonstreze c ai neles ce nseamn client
intern i extern i care este legtura dintre relaiile cu clienii interni i cele
cu clienii externi. Printre implicaiile faptului c relaiile cu clienii interni
sunt slabe, se numr i posibilitatea deteriorrii i mai grave a comunicrii neformale din organizaie, sporirea strii de nencredere, demoralizarea angajailor, fluctuaiile de personal etc. Implicaiile slabelor relaii
cu clienii externi pot fi scderea continu a vnzrilor i a cotei ocupate
pe pia de produsul XT6 i de altele, pierderea avantajelor competitive
etc. Dac vd c echipa de conducere nu ia n seam aciunile concurenilor, cumprtorii i pot pierde ncrederea n competena celor din companie. Un rspuns bun este cel n care se explic rolul pe care l poate ndeplini o bun comunicare n satisfacerea cu succes a exigenelor clienilor.
b)
Un rspuns poate primi nota de trecere dac definete ideea mixului de

marketing, dac explic cei 4P i dac i aplic la situaia produsului XT6.
Totodat, studentul trebuie s ofere cteva recomandri realiste. Pentru a
fi considerat bun, rspunsul trebuie s arate c este important s se
| 211
porneasc de la o analiz a situaiei, folosind, de pild, modelul SWOT.

De asemenea, un rspuns bun trebuie s fac distincie ntre msurile de
ajustare pe termen scurt i cele pe termen lung. Pe termen scurt, cea mai
logic msur ar fi reducerea preului i o mai bun comunicare extern
cu clienii, crora s li se explice c XT6 este totui un produs bun i c
firma n cauz este o bun furnizoare. Dar echipa nsrcinat cu vnzrile
trebuie s fie sprijinit n efortul de a combate impresia clienilor c
produsul XT6 ar fi inferior. Pe termen mediu i lung, compania trebuie s
fac investiii prin care s nlocuiasc produsul XT6 cu altul, capabil s
rspund mai bine necesitilor clienilor i s nving produsele
concurente.
Subiectul 4
Martin i cei trei asisteni ai si se ocup de cumprarea i ntreinerea tuturor
echipamentelor de calcul dintr-o mare organizaie. Ei trebuie s rezolve toate
problemele legate de operarea calculatoarelor i a softurilor. Lui Martin i se
pare dificil s rspund tuturor solicitrilor personalului administrativ, tehnic
sau managerial. Mult lume spune c Martin se descurc de minune, dar au
existat i unele nemulumiri cu privire la serviciile pe care le asigur.
a)
Explicai conceptul de segmentare a pieei i aplicai-l la situaia lui

Martin.
(15 puncte)
b)
Martin este preocupat de apariia acelor nemulumiri i ar dori s adopte

o atitudine mai activ i mai cooperant. Schiai-i un plan prin care i-ar
putea mbunti comunicarea cu unul dintre principalele segmente ale
clienilor si.
(15 puncte)
a)
212 |
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s cuprind definirea

ideii de segmentare, descrierea procesului prin care se realizeaz aceasta
i o propunere privind segmentarea clienilor lui Martin. De asemenea,
rspunsul trebuie s prezinte i descrierea ctorva dintre segmentele de
clieni ai lui Martin. Pentru a fi considerat mai bun, rspunsul trebuie s
propun mai multe modaliti de segmentare a masei de clieni, de
exemplu dup tipurile de probleme pe care le au oamenii, dup urgena
acestora, dup tipul clienilor, dup tipul echipamentului de calcul folosit
ori dup tipul de software. Un rspuns n care se arat c segmentarea nu
se aplic doar la situaia clienilor externi, ci are o valoare nsemnat i n
analiza celor interni, poate fi considerat foarte bun. Segmentarea poate
oferi avantaje n ceea ce privete clarificarea prioritilor i realocarea
resurselor.
b)
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s descrie un segment

cheie al clienilor lui Martin, s prezinte pe scurt principalele elemente pe
care trebuie s le aib un plan de comunicare i s aplice planul respectiv
la situaia segmentului de clieni prezentat. Analiza segmentrii trebuie
s-i permit lui Martin s identifice principalele segmente cu care are de-a
face. El poate ncerca astfel s-i adapteze comunicarea cu fiecare segment, pentru a oferi servicii mai bune. Principalele elemente ale unui plan
de comunicare sunt: mesajul, auditoriul-int i principalele mijloace de
comunicare. De exemplu, Martin poate organiza un workshop destinat
personalului administrativ, n cadrul cruia s se discute problemele cu
care se confrunt cel mai frecvent n procesarea de texte. Poate fi
considerat excelent un rspuns care ofer un plan detaliat, alturi de o
evaluare a situaiei prezente a comunicrii, o analiz bine gndit a
segmentelor int i cteva recomandri specifice cu privire la felul n care
ar putea Martin s mbunteasc nivelul comunicrii cu unul dintre
segmentele cheie.
Subiectul 5
a)
Definii i explicai conceptul orientrii ctre marketing. Identificai n

explicaia dvs. elementele de importan practic ale acestui concept.
(15 puncte)
b)
Explicai conceptul de marketing prin deplasare n teren. Folosii un

exemplu concret pentru a arta cum se aplic n practic acest concept.
(15 puncte)
a)
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s cuprind mai mult

dect o definire a orientrii ctre pia sau ctre client. Rspunsul trebuie
s prezinte semnele dup care se determin dac orientarea organizaiei
ctre clieni este bun sau slab. Cel mai important element al rspunsului
trebuie s fie explicarea importanei pe care o are acest concept pentru
organizaiei - n sensul c o ajut s-i ndeplineasc obiectivele (financiare ori de alt natur). Poate fi considerat bun un rspuns care prezint
i cteva exemple: de pild faptul c este dificil s se asigure, pe termen
lung, satisfacia clienilor, dac angajaii organizaiei sunt nemulumii.
b)
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s prezinte ideea

marketingului prin deplasare n teren i felul n care este pus n
aplicare, n general. De asemenea, trebuie s ncerce s aplice ct de ct
conceptul la o situaie veridic. Un rspuns bun este cel care ofer o
explicare detaliat a etapelor procesului marketingului prin deplasare n
teren: vizita la client, observarea i ascultarea clientului, furnizarea de
feedback. Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s cuprind o
aplicare practic i efectuat cu discernmnt a acestui concept.
| 213
Aprilie 1999
PARTEA 1
Scenariu
Tricon Global Restaurants Inc. este o companie de mare succes. Cele trei
componente ale sale sunt Pizza Hut, KFC (cunoscut n trecut sub numele de
Kentucky Fried Chicken) i Taco Bell. Tricon deine circa 30.000 de restaurante
n 102 ri, totaliznd n anul 1997 vnzri de 20 miliarde dolari i situndu-se
ca performane globale n domeniul fast food imediat dup McDonalds. Taco
Bell ofer feluri de mncare cu specific mexican sau texan (Tex-Mex), cum sunt
tacos, burritos sau nachos. n ultimii cinci ani, vnzrile realizate de Taco Bell
n SUA le-a ntrecut pe ale restaurantelor Pizza Hut i KFC.
n Polonia, ns, lucrurile stau altfel. Tricon a nfiinat acolo 38 de restaurante
Pizza Hut, 10 KFC-uri i 14 combinate, care ofer n acelai local produselor
ambelor. Toate aceste uniti au nregistrat succese financiare. Spre deosebire
de ele, cele dou restaurante Taco Bell din Varovia deschise dup 1993
lucreaz n pierdere, dei sunt amplasate destul de aproape de dou centre
comerciale majore ale capitalei poloneze. Nici unul dintre ele nu se afl n
apropierea altui restaurant al companiei Tricon. De la nfiinare, cele dou
Taco Bell nu au fost renovate sau reamenajate.
Ofierul de pres al firmei, Ewa Zardecka, arta c Tricon a construit cte o
reea de restaurante Pizza Hut i KFC i a fcut investiii serioase n domeniul
promoional, menite s informeze publicul i s-i trezeasc interesul. Prin
politica adoptat i datorit dimensiunilor reelelor respective, Pizza Hut, KFC
- ca i rivalul lor, McDonalds - i-au creat relaii pe termen lung cu furnizorii
locali de produse alimentare. Spre deosebire de aceste restaurante, Taco Bell i
import cea mai mare parte a produselor alimentare, lucru care face ca preul
unui meniu s fie relativ mare. D-na Zardecka a spus c Taco Bell are costuri
de import mai mari pentru c nu a reuit s gseasc pe plan local furnizori
satisfctori pentru produsele de care are nevoie. Ca urmare, o mas la Taco
Bell din Varovia cost mai mult dect n majoritatea restaurantelor locale.
Tricon a investit relativ puin pentru promovarea restaurantelor Taco Bell sau
pentru informarea clienilor polonezi cu privire la mncrurile cu specific
mexican. A publicat cteva anunuri n principalele publicaii periodice n
limba englez, dar s-a bazat n principal pe reclama de la om la om. D-na
214 |
Zardecka a artat c deciziile de pn atunci ale companiei Tricon se bazau pe

rezultatele studiilor iniiale de pia, care artaser c Pizza Hut i KFC aveau
un mai mare potenial. Testele de gust efectuate la nceput au dezvluit c
polonezii sunt mai bine familiarizai cu pizza, pentru care manifest chiar o
preferin special. n schimb, felurile de mncare cu specific mexican nu le
erau prea familiare, dei le considerau destul de plcute la gust. Meniurile
oferite la Taco Bell erau identice cu cele cutate n SUA.
Totui, din 1993, restaurantele cu specific mexican ncepuser s ctige
popularitate i n Polonia, lucru dovedit de restaurantele Cactusul albastru,
Tortilla varovian i de altele dou. Unii dintre clienii lor sunt turiti
strini; totui, peste dou treimi din oaspeii restaurantului Cactusul
albastru sunt polonezi. Cactusul albastru i Tortilla varovian se
aprovizioneaz de pe piaa local. Preurile pe care le practic sunt uor peste
media restaurantelor din Varovia, dar oricum mai mici dect la Taco Bell.
D-na Zardecka spunea c Tricon va trebui foarte curnd s ia o decizie asupra
oportunitii de a mai investi n restaurantele sale Taco Bell din Polonia sau de
a le desfiina.
Subiectul 1
a)
Pentru a lua o asemenea decizie important, managerii de la Tricon

trebuie s mai ntreprind unele cercetri pentru a nelege mai bine cine
sunt clienii lor prezeni i poteniali. Descriei etapele unui proces de
cercetare de pia. Artai cum pot fi aplicate aceste etape ntr-o manier
realist la situaia restaurantelor Taco Bell, descriind aciunile de cercetare
ce se pot efectua n fiecare dintre ele.
(20 puncte)
b)
Coordonarea mixului de marketing este considerat un factor esenial

pentru succesul activitii de marketing. Descriei fiecare aspect al mixului
de marketing actual de la Taco Bell din Varovia. Facei unele
recomandri privind mbuntirile posibile care se pot aduce mixului de
marketing.
(20 puncte)
a)
Demonstrai c suntei capabil s facei o descriere logic a etapelor

procesului de cercetare de pia i a tehnicilor folosite n cercetarea de
pia, aplicndu-le n mod rezonabil condiiilor din scenariu. Tratarea
prezentat mai jos nu este singura posibil, dar v poate oferi un etalon de
rspuns bun. Materia pe care trebuie s se bazeze este cea a Volumului 2,
partea 3, cu privire la informaii i la consumator.
| 215
b)
Identificarea problemelor - Taco Bell are vnzri foarte sczute.

Restaurantele concurente din domeniul fast food i cele cu specific
mexican par s rspund mai bine cerinelor consumatorilor i s
practice, totodat, preuri mai sczute.
Obiectivele cercetrii - pentru a nelege mai bine ce doresc

consumatorii i ce anume ateapt ei de la restaurantele mexicane sau
de fast food din Varovia.
Selecia metodei - combinaie de metode pentru obinerea datelor

secundare, primare, cantitative i calitative.
Selecia eantionului - clienii existeni ai restaurantelor Taco Bell i ai

restaurantelor mexicane concurente.
Colectarea datelor - cercetarea poate fi nceput prin analizarea datelor

secundare existente privind vnzrile realizate de restaurantele
mexicane, profitabilitatea acestora, bazele de clieni. Se completeaz
cu datele obinute prin cercetri primare, prin formarea unor grupuri
focus, organizarea unor interviuri cu clienii, observaii la faa locului
n restaurantele mexicane etc. Poate contribui cu informaii utile i
reluarea testrilor de gust asupra felurilor de mncare cu specific
mexican.
Analiza datelor - se identific tendinele de evoluie i problemele

aprute.
ntocmirea raportului - n raport trebuie s fie incluse concluziile

cercetrii i recomandrile cu privire la felul n care i poate satisface
Taco Bell mai bine clienii. Raportul trebuie apoi naintat principalilor
decideni din cadrul firmelor Taco Bell i Tricon.
La acest punct trebuie s facei legtura dintre mixul de marketing i cei

4P, aplicnd conceptul respectiv la cazul n chestiune. Iat o abordare
posibil:
T
216 |
Produsul - este alctuit din feluri de mncare i servicii. Actualmente

este preluat ca atare din SUA, fr a fi adaptat la condiiile mediului
polonez i fr a se folosi materialele i ingredientele locale. Att
atributele, ct i beneficiile produsului sunt noi i oarecum neclare
pentru piaa polonez. TB trebuie s-i studieze concurenii mexicani
pentru a nelege elementele prin care difer ceea ce ofer acetia ca
meniuri i ca ambian de restaurant. TB trebuie s accepte s fac
unele schimbri n ceea ce privete meniurile i serviciile oferite
pentru a le adapta la cerinele locale.
Poziia/distribuia - aparent izolare a restaurantelor TB. Activitatea de

aprovizionare nu pare a dispune de un bun management. TB trebuie
s nvee din experiena restaurantelor Pizza Hut i KFC aflate n
amplasamente apropiate sau de aceeai categorie. Totodat trebuie
s-i mbunteasc relaiile cu furnizorii locali. Ar putea fi benefic
i o renovare sau reechipare a restaurantelor.
Preul - oarecum mai mare dect a concurenilor. Este nevoie s se

gseasc unele ci de reducere a costurilor i de sporire a valorii
adugate.
Promovarea - TB pare s se fi bazat prea mult pe reclama de la om la

om. De aceea, ar trebui s investeasc mai mult n aciuni promoionale pentru a crete interesul publicului, pentru a-i informa pe
oameni despre mncarea cu specific mexican i despre ce nseamn
marca Taco Bell. Totodat trebuie popularizate i legturile dintre TB
i mrcile companiei Tricon de mai mare popularitate n Polonia.
PARTEA 2
Subiectul 2
Jane este inginer ntr-o companie de servicii publice aflat n administrarea
guvernului. Ea conduce o echip nsrcinat cu dezvoltarea i testarea
echipamentului tehnic destinat mbuntirii eficienei companiei. Preocupat
de creterea concurenei din partea sectorului privat, eful lui Jane a trimis-o
recent la un curs de marketing, n cadrul pregtirii ei n domeniul
managementului. Lui Jane nu-i este prea clar ce nseamn marketingul i se
teme c studiul cursului respectiv va fi o pierdere de timp. ntruct nu are nici
un contact cu clienii finali ai companiei de servicii n care lucreaz, Jane nu
crede c nsuirea unor concepte de marketing ar putea avea vreo relevan
pentru ea.
a)
Identificai i descriei-i lui Jane clienii interni i externi pe care i are i

artai-i care sunt necesitile acestora.
(10 puncte)
b)
Dai o definiie a conceptului de marketing.
c)
Explicai-i lui Jane n ce fel pot fi conceptele de marketing relevante

pentru ea i pentru munca ei.
(15 puncte)
(5 puncte)
| 217
a)
Acest punct se bazeaz pe coninutul unuia dintre LNT-uri i pe ceea ce

ai lucrat la coala rezidenial. n rspuns trebuie s fie identificai clienii
interni - ceilali ingineri, colegi ai lui Jane, personalul departamentelor de
producie, finane, relaii cu publicul etc. Toi acetia au nevoie de un bun
produs sau serviciu final, care s-i satisfac pe clienii externi i s-i poat
combate pe concurenii din sectorul privat. Toi aceti oameni au nevoie
de colegi cu care s poat colabora n condiii bune, care s fac ceea ce
trebuie i atunci cnd trebuie. Clienii externi sunt utilizatorii finali ai
serviciilor oferite de companie; acetia sunt persoane individuale, familii
i firme. Ei se ateapt la un serviciu la care s poat face apel ori de cte
ori au nevoie, care s fie demn de ncredere, sigur i la un pre rezonabil.
Clienii externi nu se afl n relaie direct cu Jane dar sunt legai de ea
prin intermediul clienilor ei interni.
b)
Cursul prezint, n Vol. 1 i n materialul colii rezideniale, mai multe

definiii ale conceptului de marketing. Esena unei definiii este c
marketingul reprezint un proces care urmrete satisfacerea clienilor, n
acelai timp cu obinerea unor recompense adecvate pentru efortul i
resursele consumate pentru oferta produsului/serviciului; un proces de
concordan sau de schimb; un proces de facilitare a unor relaii
satisfctoare de schimb ntr-un mediu dinamic, n vederea satisfacerii
obiectivelor organizaionale.
c)
n explicarea relevanei se poate reliefa rolul marketingului pentru

managementul relaiilor cu clieni interni i externi i se poate arta ce
legtur exist ntre satisfacerea unui grup de clieni i satisfacerea
celorlali. Pot fi oferite ca exemple diferite concepte de marketing, cum
sunt marketingul prin deplasare n teren, ciclul vieii produsului etc., pe
care Jane le poate gsi deosebit de relevante pentru munca ei.
Subiectul 3
Compania Luxury Hotels Ltd. deine mai multe hoteluri de lux rspndite pe
tot teritoriul Marii Britanii i al Republicii Irlanda. Pn acum, compania nu a
ncercat s se extind i pe continent, dar a nceput s se gndeasc s fac
unele investiii i n alte ri ale Europei.
a)
218 |
Identificai i descriei factorii eseniali din mediul extern n care opereaz

compania Luxury Hotels i care au impact asupra deciziilor pe care le
adopt. Alegei o ar european - alta dect Marea Britanie sau Republica
Irlanda - i descriei aspectele mediului extern care credei c au o
relevan deosebit pentru Luxury Hotels.
(15 puncte)
b)
c)
Definii i explicai pe scurt conceptul de segmentare

a pieei.
Recomandai-i firmei Luxury Hotels o modalitate prin
care i poate segmenta noii clieni din ara n care se
decide s se extind.
(5 puncte)
(10 puncte)
Compania Luxury Hotels Ltd. deine mai multe hoteluri de lux rspndite pe
tot teritoriul Marii Britanii i al Republicii Irlanda. Pn acum, compania nu a
ncercat s se extind i pe continent, dar a nceput s se gndeasc s fac
unele investiii i n alte ri ale Europei.
a)
Volumul 6 ofer mai multe abordri pentru analiza mediului extern: ideea
mediului imediat nconjurtor al furnizorilor i clienilor; mediul
concurenial i cele 5 fore din analiza lui Porter; mediul ndeprtat al
factorilor STEP. Volumul 6 mai arat c o analiz extern se poate face i
printr-o abordare SWOT sau prin planificarea aciunilor alternative (de
contingen). Totui rspunsul trebuie s demonstreze c ai neles i c
tii cum s aplicai o analiz STEP.
Aplicarea logic a analizei STEP este esenial. Modul de aplicare trebuie
s fie cte de ct relevant pentru industria hotelier, s nu rmn la
nivel general. Iat o abordare posibil:
b)
S - aspectul demografic al potenialilor angajai i clieni; aspectele

nivelului de educaie; rolul religiei i familiei; atitudinea fa de
turism; proporia turitilor strini din ara respectiv.
T - aspecte privind calitatea, disponibilitatea i compatibilitatea

mijloacelor de comunicare, transport i al altor produse tehnologice;
existena unor sisteme fiabile de telefonie i de computere.
E - aspecte legate de puterea de cumprare; aspecte privind ratele de

schimb valutar; inflaia; nivelul omajului; ratele dobnzilor;
capacitatea economiei de a sprijini nfiinarea unui hotel de lux.
P - politica guvernului i legile privind investiiile strine;

regulamente i normative privind industria hotelier, procedurile de
angajare etc.; stabilitatea politic general; posibilitatea ca birocraia
administraiei de a reprezenta o piedic.
Segmentarea este principalul subiect al Volumului 2. Segmentarea

nseamn identificarea grupurilor de clieni existeni sau poteniali, pe
baza anumitor caracteristici comune relevante pentru activitatea de
| 219
marketing. Segmentarea se face pentru a se satisface ntr-o mai mare

msur exigenele clienilor i, totodat, pentru a se ndeplini mai bine
obiectivele financiare i de marketing ale organizaiei.
c)
Luxury Hotels i poate segmenta piaa n mai multe moduri, pe baza

unor variabile psihografice, demografice sau geografice ori pe baza beneficiilor ateptate de diferitele grupuri de clieni. O modalitate uzual de
segmentare a clienilor hotelurilor de lux este cea a categoriilor cltoriilor
de afaceri i a cltoriilor de agrement. Un alt mod ar fi mprirea n
categoria clienilor strini i a clienilor locali. Pentru a putea fi considerat
bun, rspunsul trebuie s explice ce nseamn segmentarea i s o aplice
ntr-un mod logic la situaia hotelurilor de lux.
Subiectul 4
Principalul obiect de activitate al firmei Sports Clothing este fabricarea de
tricouri tip T-shirt i a celor cu mnec lung (sweatshirt). Pentru aceasta,
firma lucreaz cu o mulime de furnizori de mai mic anvergur. n ultima
vreme, ns, relaiile cu aceti furnizori au nceput s devin dificile - dei
concurenii si par s-i pstreze legturi mult mai bune cu aceeai furnizori.
a)
Explicai de ce i n ce fel sunt importante aceste relaii.
b)
Ce poate face firma Sports Clothing pentru a-i mbunti relaiile cu

furnizorii si? Oferii exemple.
(15 puncte)
(15 puncte)
220 |
a)
Rspunsul trebuie s indice c ai neles conceptul din Vol. 5. Relaia

dintre cumprtor i vnztor poate afecta calitatea produciei,
promptitudinea livrrii, costul final i preul de vnzare - ca i imaginea i
reputaia firmei. O bun relaie poate deveni un important avantaj
competitiv pentru dezvoltarea noilor produse etc. Relaiile proaste pot
chiar afecta marjele de profit, mai cu seam n industriile cu un pronunat
caracter competitiv.
b)
Aici trebuie s oferii exemple specifice de msuri pe care le poate adopta

compania - nu trebuie s rmnei la generaliti. V putei baza pe
materia Vol. 5, Cap. 1.4, care prezint n detaliu calitile unui bun
furnizor i ale unui bun client. O abordare ar fi s ncepei prin a explica
ce nseamn marketingul prin deplasare n teren, pentru a identifica mai
bine problemele aprute, din perspectiva furnizorului. Odat clarificate
problemele, trebuie ntocmit un plan de msuri. Acest lucru poate
presupune mbuntirea comunicrii formale i neformale cu furnizorii
sau chiar schimbarea politicilor i procedurilor n relaiile cu ei. Furnizorii
ar putea fi interesai cel mai mult de eventualele schimbri n ceea ce privete mixul de marketing al companiei, care ar putea avea impact asupra
standardelor de calitate aplicate mrfurilor cumprate de la furnizori,
asupra duratelor de livrare, costurilor etc. Pot fi importante i utile i
tehnici mai avansate, cum sunt cele de control al stocurilor, JIT i EDI.
Subiectul 5
Firma Health Products Co. a obinut recent, din partea guvernului, aprobarea
de a scoate pe pia un nou medicament mpotriva durerii. Noul produs pare
s aib o aciune mai rapid i mai puine efecte secundare dect celelalte
medicamente ale firmei respective, fiind totodat superior produselor oferite
de concuren.
a)
b)
Descriei i explicai elementele unui plan de comunicare

a informaiilor despre noul produs ctre angajaii firmei
Health Products Co.
(15 puncte)
Descriei i explicai elementele unui plan de comunicare a informaiilor

despre noul produs ctre clienii existeni i poteniali ai firmei Health
Products Co.
(15 puncte)
a)
Rspunsul trebuie s demonstreze c ai neles care sunt elementele unui

plan de comunicare: identificarea mesajului, identificarea auditoriului,
identificarea celor mai eficace mijloace de comunicare, precum i diferite
alte concepte, cum ar fi comunicarea personal i impersonal. Un plan
bun trebuie s recunoasc faptul c aprobarea primit de la guvern este
ateptat cu entuziasm de o parte dintre angajai, pe cnd alii ar putea s
o considere o ameninare, deoarece lansarea noului produs poate duce la
retragerea sau retrogradarea altor produse ale firmei, ceea ce ar putea
nsemna desfiinarea unor locuri de munc. Printre mijloacele de
comunicare menionate se pot numra metodele personale i impersonale,
inclusiv edinele i mesajele prin reeaua de computere.
b)
Planul de comunicare trebuie s reflecte mesajul modificat adresat unui

alt auditoriu-int. Printre clieni se numr utilizatorii finali, detailitii i
ali membrii ai lanului de furnizare, persoanele care folosesc n acest
moment produse concurente. Compania trebuie s gseasc mijloacele de
a promova produsul nou fr a afecta reputaia celor existente. Printre
mijloacele de comunicare folosite se pot numra reclamele n mas media,
direct mail etc. Mijloacele alese trebuie s reflecte practicile acceptate n
ara studentului.
| 221
Octombrie 1999
PARTEA 1
Scenariu
Potrivit Organizaiei Internaionale a Sntii (OIS), nu mai este nici o
ndoial c fumatul a atins proporiile unei epidemii la scar mondial.
Cercetrile ntreprinse n anul 1998 au artat c n lume exist 1,1 miliarde de
fumtori. Acest numr reprezint cam o treime din populaia mondial cu
vrste de la 15 ani n sus. Dintre fumtori, 800 de milioane se afl n rile n
curs de dezvoltare. Dac se menin tendinele actuale, se estimeaz c n anul
2020, o proporie de 18% din decesele din rile dezvoltate i de 11% din cele
aflate n curs de dezvoltare vor fi cauzate de afeciunile provocate de fumat.
Cu toat gravitatea acestei probleme, exist indicii c aciunile concertate
adoptate n unele ri pentru combaterea fumatului pot aduce o scdere
semnificativ a numrului de mbolnviri provocate de consumul de tutun.
Printre strategiile folosite n aceste ri se numr promovarea unui trai
sntos, campanii de educare cum este cea a zilelor fr fumat, relaiile cu
publicul, reclame anti-fumat pltite n mass media, programe de educaie
sanitar n coli i diferite alte comuniti, precum i sponsorizarea unor
evenimente sportive, artistice ori comunitare.
n plus, unele dintre msurile cu caracter economic, cum ar fi creterea taxelor
pe vnzrile de tutun, au avut rezultate dintre cele mai impresionante n
cadrul campaniilor de sntate public. Totui, cererea pentru tutun a
fumtorilor aduli este inelastic. (Studiile efectuate n mai multe ri au artat
c o cretere de 10% a preului la igri duce doar la o scdere ntre 2 i 8% a
consumului). n schimb, cererea fumtorilor tineri este deosebit de sensibil la
pre; o cretere cu 10% a preului duce la o scdere cu peste 10% a
consumului. Preurile mari reuesc chiar s-i fac pe muli tineri s nu se mai
apuce de loc de fumat. Acest lucru este important, pentru c, dac un tnr
ajunge la 20 de ani fr s se fi apucat de fumat, este foarte puin probabil c o
va face mai trziu.
Pe lng faptul c a nceput s-i ndrepte atenia ctre piee mai puin competitive, industria tutunului nelege c are nevoie s recruteze an de an noi
fumtori, pentru a-i nlocui pe cei care mor din cauza afeciunilor provocate de
fumat. Companiile care nu izbutesc s-i atrag pe fumtorii aduli mai tineri
222 |
i pierd cota de pia. Sunt puini, ns, oamenii care se apuc de fumat ca
aduli; peste 80% dintre fumtori s-au apucat de fumat n copilrie. Prin
urmare, nsi supravieuirea acestei industrii depinde de capacitatea ei de a-i
atrage pe tinerii n jur de 18 ani, tratndu-i astfel ca pe un segment de pia
foarte important. Cercetrile au artat c fumtorii tineri sunt convini c
fumatul reprezint o cheie a succesului i a urcrii lor pe scara social. Pentru
ei, mesajul c tutunul poate ucide nu este prea relevant - tinerii se cred
nemuritori. n momentul cnd se gndesc s se lase de fumat, ei sunt deja
dependeni de tutun.
Misiunea pe termen lung a OIS n legtur cu controlul consumului de tutun
pe plan mondial este de a reduce fumatul i consumul de igri n toate rile
i pentru toate grupele de consumatori. n anul 1998, directorul general al OIS,
dr. Gro Harlem Brundtland, a pus la punct un proiect numit Tobacco Free
Initiative - TFI, (adic iniiativa Fr tutun), al crui scop este de a
coordona i de a ameliora pe plan mondial atitudinea anti-fumat a publicului,
ca latur important a problematicii sntii publice.
Subiectul 1
n calitate de manager de campanie n cadrul unui proiect anti-fumat al
autoritilor publice locale, ai fost chemat de directorul dvs. general care v-a
cerut s v gndii la noi aciuni n sprijinul zilei fr fumat proclamate de
OIS. Folosind conceptele din curs, pregtii un plan de comunicare potrivit
pentru ara pe care ai ales-o ca exemplu, n care:
a)
Identificai principalele segmente-int i descriei comportamentul de

cumprare al acestora.
(10 puncte)
b)
Recomandai un set de obiective de comportament pentru

aciunile menite s sprijine o campanie global de publicitate
mpotriva fumatului.
(5 puncte)
c)
Prezentai un program de aciuni promoionale, concepute s duc la

ndeplinirea obiectivelor propuse la punctul b). Indicai criteriile de
evaluare a eficacitii, care s fie folosite n analiza rezultatelor acestor
aciuni promoionale.
(25 puncte)
| 223
Punctul a) al acestui subiect se refer la coninutul Capitolelor 2.1, Segmentarea,
din Vol. 2 i 2.2, Auditoriul extern, din Vol 4.
Pentru a primi un punctaj de trecere, rspunsul dvs. trebuie:
T
S identifice segmentele specifice de pia: fumtorii aduli, fumtorii

tineri, persoanele care s-ar putea apuca de fumat, lucrtorii n domeniul
sntii, cei din domeniul educaiei etc.
S prezinte o discuie privind deosebirile n comportamentul de

cumprare al fumtorilor existeni i al celor poteniali - fumatul din
obinuin, fumatul ca mijloc de a prea mai mare/adult (la cei foarte
tineri) etc.
Rspunsul dvs. va fi considerat bun sau foarte bun dac, n plus:

T
Dovedete bun nelegere a diferitelor moduri de segmentare i a

relevanei metodelor psihografice i a celor privind modurile de consum.
Prezint o discuie asupra mrimii i relevanei segmentelor identificate,

ca i asupra factorilor de identificare (de exemplu faptul c segmentul
celor care se apuc de fumat cnd sunt deja aduli este foarte mic i c nu
este suficient de utilizabil ca instrument de marketing).
Punctul b) al Subiectului 1 se refer la volumul 4, cap 4, ntocmirea planului de

comunicare
T
S includ un set de obiective relevante de comportament n sprijinul

propunerilor dvs.
S demonstreze c ai neles de ce este necesar sprijinirea campaniei

globale de publicitate mpotriva fumatului.
224 |
Menioneaz obiectivele SMART.
Face o corelare a obiectivelor cu segmentele specifice.
Discut dificultile n schimbarea comportamentului de cumprare

existent.
Menioneaz diferenele dintre obiectivele de comunicare cu lucrtorii din

domeniul sntii, ai educaiei, cu cei din mass-media i cu organizatorii
evenimentelor promoionale.
Punctul c) se refer la cap. 3.2, Mijloace de comunicare, i 4.4, Revizuirea planului,

din vol. 4
T
S prezinte un plan de comunicare formal.
S fac legturile logice cu obiectivele precizate.
S demonstreze c ai neles care sunt intele propuse.

T
Prezint sugestii privind folosirea mijloacelor de comunicare personale i

impersonale, altele dect reclama.
Menioneaz diferite tactici pentru comunicarea cu lucrtorii din

domeniul sntii, educaiei, organizatorii de evenimente promoionale
sau cu reprezentanii mass-media.
Comenteaz importana integrrii.
Conine sugestii practice - relevante pentru cazul n spe - i

demonstreaz c nelegei aspectele legate de costuri.
Arat c nelegei indicatorii de performan i importana lor n

evaluarea succesului unei activiti.
Demonstreaz c nelegei c - n cazul n spe - indicatorii de

performan financiar sunt irelevani.
Arat c nelegei dificultile n ceea ce privete msurarea eficacitii pe

termen lung.
PARTEA 2
Subiectul 2
Ultimele colile rezideniale ale cursului B656 din Anglia au avut, ca de obicei,
mare succes. Din pcate, ns, dou dintre vechile locuri de desfurare nu mai
sunt la dispoziia studenilor OUBS. Pentru urmtoarea serie, pot fi luate n
considerare i alte centre de conferin dar, pn n prezent, nu s-a luat nici o
decizie n privina lor. nainte s se treac la negocieri, vi s-a stabilit o
ntrevedere cu nou-numitul coordonator de conferine al OUBS. Sarcina dvs.
este de a-i oferi recomandri privind felul n care poate obine cele mai
avantajoase condiii (sub aspectul raportului cost/calitate), dar care s asigure
i servicii la standarde deosebite.
| 225
Notai-v cteva idei nainte de a merge la aceast ntrevedere, n care:

a)
Descriei cei patru factori majori de influen care acioneaz asupra

oricrei negocieri.
b)
Artai care sunt aptitudinile, etapele i strategiile de care este nevoie

pentru succesul unei negocieri.
c)
Artai ce reprezint o bun relaie stabilit ntre client i furnizori i

oferii cteva sugestii privind ntreinerea unor bune relaii de durat cu
reprezentanii centrelor de conferin vizate.
(30 puncte)
Acest subiect se leag de Volumul 5, Cap. 1.4, Relaiile dintre furnizor i
cumprtor, precum i de Sec. 4, Negocierea.
T
S identifice cei patru factori principali de influen care acioneaz n

orice negociere: influena strategiilor i aptitudinilor partenerilor;
influenele situaionale asupra prilor; influena exercitat de mediu
asupra celor dou pri; factorii personali, dispoziiile comportamentale
ale prilor.
S prezinte modelul de negociere n cinci faze: 1 Prenegocierea; 2

Negocierea distributiv; 3 Negocierea integrativ; 4 Elaborarea deciziei i
aciunea; 5 Postnegocierea.
S prezinte modelele de bun furnizor i de bun cumprtor din text.
226 |
Face sugestii practice (relevante pentru situaia prezentat) privind

aptitudinile care sunt cerute la fiecare etap.
Arat c ai neles c o relaie bun ntre locurile de desfurare i

coordonare poate fi meninut dac clientul (OUBS) se asigur c
identific ce anume dorete furnizorul de la el i dac se strduiete s
satisfac cerinele respective.
Prezint observaii privind adoptarea unei abordri ne-confruntative.
Face meniuni privind sinergia, simbioza sau ideile legate de nevoia

cumprtorului i furnizorului de a avea relaii reciproc avantajoase pe
termen lung.
Demonstreaz c nelegei importana cldirii ncrederii pe termen lung

n relaia dintre furnizor i cumprtor.
Subiectul 3
Suntei managerul de marketing al unei companii specializat n producia de
prjituri i dulciuri din ciocolat de calitate superioar, distribuite printr-un
numr de cofetrii de lux din Marea Britanie. efa dvs. tocmai a intrat n birou,
fluturnd un raport recent n care se arat c Internetul este pe cale s devin
rapid un important mediu de marketing direct.
n ciuda temerii perpetue privind posibilitatea ca hackerii s descopere
numerele crilor de credit sau detaliile conturilor bancare, 48% dintre cei
intervievai au afirmat c nu-i sperie pericolele cumprrilor on-line de
produse. Ceea ce i se pare efei dvs. deosebit de interesant este c studiul
indic o mbuntire considerabil a atitudinii publicului fa de situaia
analizat n raportul anterior, cu 12 luni n urm.
efa dvs. este ncredinat c firma trebuie s nceap s-i fac vnzrile prin
Internet. Prin urmare:
a)
V-a cerut s identificai principalele ntrebri la care trebuie s

rspundei pentru a estima cererea probabil pentru un asemenea
serviciu i s stabilii care sunt implicaiile pe care le poate avea
pentru firm satisfacerea acestei cereri. NU vi se cere s pregtii
un chestionar.
(15 puncte)
b)
Descriei etapele procesului de cercetare a pieei i sugerai cele mai

adecvate metode de obinere a informaiilor; explicai de ce ai fcut
alegerea respectiv.
(15 puncte)
T
S identifice ntrebrile legate de folosirea de ctre clienii poteniali a

Internetului i cele legate de atitudinea persoanelor investigate fa de
cumprturile on-line i fa de oferta pe Internet a produselor cofetriei.
S demonstreze c ai neles procesul de cercetare a pieei prezentat n

manual, precum i diferitele metode de colectare a datelor primare/
secundare - metode cantitative i calitative.

T
Arat c nelegei unele din problemele interne i externe care trebuie

abordate, cum ar fi:
ct de mult ar fi afectai clienii de creterea preurilor;
| 227
care ar fi implicaiile extinderii operaiunilor firmei la scar mondial;

care ar fi atitudinea restului personalului fa de adoptarea noii
tehnologii;
care ar fi riscurile ca firma s nu poat satisface cererea potenial.
T
Prezint argumentele pro i contra, relevante pentru diferitele metode de

cercetare.
Face o alegere logic a metodelor relevante pentru cazul n spe.
Subiectul 4
Suntei managerul unui mic birou de dactilografie al unui mare spital. n
ultimii 5 ani, cererea pentru serviciile oferite de dvs. (pe moment, msurat ca
numr de pagini dactilografiate) a sczut mult. Aceasta mai ales pentru c
majoritatea celor care lucreaz n administraia spitalului au propriile lor
calculatoare i consider c le este mai uor s-i ntocmeasc singuri
documentele dect s atepte dou sptmn ca s le executai dvs.
n cadrul spitalului s-a pus problema reducerii costurilor i a numrului de
posturi. Conducerea v-a dat un ultimatum: ori cretei numrul de lucrri
efectuate de departament - ceea ce trebuie s se msoare n reducerea
activitii celor din domeniul administrativ - ori vi se va desfiina biroul, iar cei
cinci angajai din cadrul lui vor fi disponibilizai.
Concepei un plan de marketing menit s creasc nivelul cererii pentru
serviciile pe care le oferii organizaiei.
(30 puncte)
Subiectul se bazeaz pe Seciunea 5 a Vol. 7.
228 |
S demonstreze c ai neles n general procesul de planificare,

identificarea necesitilor clienilor i elaborarea unei strategii n vederea
satisfacerii acestora.
S ilustreze acest lucru, prezentnd idei practice.
S arate c ai neles care sunt cerinele clienilor interni pentru serviciile

respective.

T
Prezint un plan de marketing bine structurat.
Prezint un set de obiective SMART.
Face sugestii logice, care s demonstreze c ai neles c nivelul cererii

poate fi mbuntit dac se mbuntete sau se sporete oferta de
servicii a departamentului.
Discut implicaiile pentru conducerea i motivarea echipei.
Discut aspectele de evaluare i control.
Subiectul 5
O coal din cartierul dvs. ncearc s obin unele venituri din activiti
extracolare destinate copiilor i prinilor lor. Cei de acolo sunt convini c
pot obine din aceste aciuni bani cu care s cumpere crile i manualele de
care este atta nevoie la bibliotec.
a)
b)
Descriei un model standard de dezvoltare a unui nou

produs/serviciu i discutai-i relevana pentru o
organizaie non-profit.
Artai cum poate fi aplicat acest model n situaia
concret a colii.
(15 puncte)
(15 puncte)
Punctul a) se bazeaz pe tehnica prezentat la pag. 27-28 a Vol. 3.
T
S identifice cele patru etape ale procesului: generarea de idei, selecia

ideilor, testarea conceptului, analiza afacerii, dezvoltarea produsului/
serviciului, testul de pia, comercializarea.
S discute modul n care se aplic aceste etape ntr-o mic aciune de

strngere de fonduri.
S arate c ai neles importana proceselor de planificare i cercetare.
| 229

T
Cuprinde idei privind ataamentul organizaiei fa de ideea satisfacerii

necesitilor clienilor.
Discut problema armonizrii posibilitilor organizaiei cu cerinele

clienilor.
Conine o discutare oarecare a implicaiilor pe care le are procesul de

planificare pentru celelalte servicii funcionale specializate ale
organizaiei.
Puntul b) al subiectului se axeaz pe coninutul pag. 23-42 din Vol. 3.

T
S aplice modelul la situaia n cauz.
S fac sugestii logice privind punerea n aplicare.
230 |
Arat c nelegei posibilitile pe care le are coala.
Face o sugestie practic privind cercetarea pieei, avnd n vedere

resursele limitate ale colii.
Prezint exemple logice, extrapolate din cazul n spe.
Mai 2000
PARTEA 1
Scenariu
Suntei bibliotecar ef i conducei una din bibliotecile oreneti. Activitatea
este finanat din fondurile publice locale, iar mprumuturile de cri ctre
cititori se fac pe gratis. n ultimul timp, ai observat ns c numrul de cititori
a tot sczut.
n general, cititorii care viziteaz biblioteca se mpart n dou categorii
principale. O parte dintre ei vin la bibliotec pentru a se ntlni unii cu alii i a
mai schimba o vorb. Alii, cei mai tineri, au nevoie de cri pentru temele pe
care le primesc de la coal. Exist un angajat care rspunde de pstrarea
legturilor cu colile din ora i care face tot ce poate ca s sporeasc prezena
tinerilor la bibliotec.
Angajaii bibliotecii i petrec cea mai mare parte din timpul de lucru
ocupndu-se de vizitatori. Din cauza mulimii celor care vin s se intereseze
de o carte sau alta, s mprumute cri i s le aduc napoi, biroul de recepie
este att de aglomerat, nct, la orele de vrf trebuie s existe acolo cel puin
trei bibliotecari. Rolul lor este s ntocmeasc fiele noi, s rspund
ntrebrilor privind crile dorite i condiiile de mprumut, s dea informaii
despre titlurile existente n bibliotec, s ncaseze amenzile aplicate pentru
ntrzieri i s rspund la un telefon foarte solicitat de cititori. Unele zile sunt
att de aglomerate, nct personalul este nevoit s atepte s se ncheie
programul pentru vizitatori ca s-i poat duce la ndeplinire sarcinile lor
curente, cum ar fi rearanjarea crilor n rafturi sau trimiterea scrisorilor ctre
cititorii crora trebuie s li se aminteasc data de prelungire a mprumuturilor.
Dei scderea numrului de cititori a dus la o oarecare scdere a ritmului de
activitate a personalului, suntei preocupat de faptul c o continuare a acestei
tendine ar putea duce, n anul urmtor, la o diminuare a fondurilor acordate
bibliotecii. tii c scderea numrului de cititori va fi luat n discuie de
politicienii din consiliul local, cnd vor trebui s aprobe bugetul bibliotecii pe
anul viitor i s stabileasc nivelul finanrii acesteia.
La o edin recent cu personalul, ai pus n discuie aceast problem. Civa
participani au afirmat c una din cauzele scderii numrului de cititori este
T BZT656 Mai 2000
| 231
faptul c biblioteca a avut din start prea puine fonduri i nu a putut s

achiziioneze titlurile cele mai solicitate. Ei au mai spus c o bun parte din
timpul lor de lucru se consum n cutarea informaiilor solicitate de celelalte
servicii ale consiliului local, fiind vorba, de regul, de subiecte cu utilitate
restrns, pe care alii nu le mai folosesc. Aceste servicii consum un timp de
care angajaii respectivi consider c ar trebui mai degrab consacrat cititorilor
bibliotecii.
Ali angajai susineau ns c nu banii sunt problema, ci serviciile
necorespunztoare pe care le ofer cititorilor unii dintre biblioteci. Cineva mai
spunea c problema este cauzat tocmai de cititorii care continu s vin la
bibliotec: mai ales cei tineri sunt att de zgomotoi, nct atmosfera care se
creeaz este total nepotrivit pentru o sal de lectur. n plus, elevii i studenii
solicit doar titlurile de referin recomandate n cursurile lor, care trebuie
nnoite i actualizate n fiecare an.
Subiectul 1
a)
Artai, pe baza exemplului de mai sus, cine sunt clienii interni i

externi ai bibliotecii i care sunt cerinele lor.
(20 puncte)
b)
Dup ce ai analizat ntreaga situaie i ai meditat la cele discutate n

edina de personal, suntei convins c problema rezid n modul n care
sunt servii clienii bibliotecii - mod care trebuie mbuntit. n calitate de
bibliotecar ef, care considerai c trebuie s fie rolul dvs. n abordarea
acestei probleme?
(20 puncte)
Punctul a) al acestui subiect se bazeaz pe materia din vol. 1, pag. 4 i 5.
La acest punct, rspunsul dvs. trebuie s-i identifice pe principalii clieni
interni/externi. V putei referi la oricare trei dintre tipurile urmtoare:
cititorii care mprumut cri, persoanele n cutare de informaii, colile,
utilizatorii din domeniul asistenei sociale, managerii, personalul, politicienii
locali, contribuabilii, departamentele consiliului local. Prezentai deosebirilor
dintre cerinele diferitelor categorii de clieni. Aceste deosebiri trebuie fcute i
ntre grupurile de clieni interni i externi, dar i ntre tipurile din fiecare
categorie.
232 |
BZT656 Mai 2000 S
Punctul b) al Subiectului 1 se bazeaz pe materia din volumul 7, pag. 31 - 41.

Rspunsul dvs. trebuie s prezinte i s explice distincia dintre rolul
bibliotecarului ef n calitate de manager i cel pe care l are ca individ ca
membru al firmei. Rspunsul trebuie s demonstreze c ai neles rolul
bibliotecarului ef n motivarea i instruirea angajailor n sensul sporirii
receptivitii lor fa de cerinele clienilor. Printre elementele rolului su ca
persoan individual trebuie s apar i nelegerea faptului c angajaii si
sunt, la rndul lor, clienii lui. Artai c ai neles de ce este necesar
sprijinirea campaniei globale de publicitate mpotriva fumatului.
Rspunsurile care se refer la elementele specifice ale managementului unei
echipe - de pild instruirea personalului, pentru dobndirea unei mai bune
receptiviti fa de necesitile clienilor, sau motivarea acestuia - sunt considerate foarte bune. Tot foarte bune sunt i rspunsurile care se refer la
bibliotecarul ef ca individ. Trebuie s putei identifica metodele specifice, cum
ar fi preocuparea evident pentru clieni, angajarea personal n soluionarea
problemelor etc.
PARTEA 2
Subiectul 2
Lucrai ntr-o mic firm local, specializat n confecionarea manual a
mobilei de buctrie. Unii dintre concurenii dvs. i fac reclam pe plan
naional i sunt avantajai de faptul c au operaiuni n toat ara. Reputaia
firmei dvs. s-a bazat mai degrab pe informaiile din gur-n gur, dar
conducerea a hotrt c a venit timpul s se treac la o cretere mai rapid a
afacerilor. Pentru prima oar, se pune acum problema unei campanii veritabile
de promovare.
Cineva din firm a venit cu propunerea s se fac nite brouri care s fie
distribuite din u n u. Dvs. ai afirmat ns c ar fi mai nimerit s se ia n
considerare o gam mai larg de metode promoionale. Directorul de marketing dorete s afle ce prere avei despre instrumentele de comunicare la care
ar putea apela firma.
Redactai un raport pentru directorul de marketing, n care i facei o
prezentare i o evaluare a diferitelor instrumente de promovare.
(30 puncte)
T BZT656 Mai 2000
| 233
Acest subiect se leag de volumul 4, pag. 18-32.
Rspunsul dvs. trebuie s identifice i s descrie pe scurt diferitele elemente
ale mixului de comunicare: reclama, direct mail, promovarea vnzrilor,
publicitatea sau relaiile cu publicul, vnzarea personalizat, participarea la
trguri i expoziii, sponsorizrile, mijloacele de comunicare interne (media
interne). Un rspuns este considerat foarte bun dac prezint evaluarea
gradului de adecvare a fiecrui element al mixului de promovare i/sau dac
face o analiz care ine cont de natura produsului vndut i de caracteristicile
companiei (la nivel regional i de dimensiuni medii).
Subiectul 3
Suntei lector ntr-o mare universitate i rspundei de conceperea unui curs
de marketing. ntr-o edin a echipei de realizare a cursului, unul din colegii
dvs. a afirmat c studenii nu au nevoie, de fapt, dect de volumele de curs i
de notele de curs pe care le primesc de la lectori. Ali membrii ai echipei erau
chiar de prere c universitatea ar trebui s renune cu totul la casetele audio i
video. Ct despre CD-uri i programele de studiu pe Internet dup prerea
lor nici mcar nu meritau s fie luate n seam.
Artai ce argumente ai aduce mpotriva acestor opinii, folosind conceptele de
esena produsului, produsul propriu-zis i produsul completat.
(30 puncte)
Acest subiect se refer la materialul studiat n Vol. 3, sec. 2.3.
Rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c nelegei ideile legate de esena
produsului, produsul propriu-zis i produsul completat. Un rspuns n care
facei legtura dintre elementele ofertei de cursuri, adic esena produsului,
produsul propriu-zis i produsul completat. este considerat foarte bun. De
pild, esena produsului este faptul c studierea cursului asigur anse de
avansare n carier, mplinire personal etc.
Produsul propriu-zis nseamn forma concret pe care o ia produsul/serviciul
- crile, brourile, casetele video sau audio care fac parte din pachetul de curs.
Acest lucru este important pentru c, n afar de faptul c trebuie s satisfac
ateptrile clienilor, produsul propriu-zis trebuie s aib elementele care s fie
folosite pentru a-l face deosebit de oferta concurenilor care s-ar putea
constitui deci intr-o oferta unica de vnzare.
Produsul completat este format din elementele care adaug valoare
produsului oferit clientului.
234 |
BZT656 Mai 2000 S
Subiectul 4
mpreun cu civa prieteni, ai nfiinat o firm care realizeaz pagini web
pentru comunitatea de afaceri. ndat ce vestea despre noua firm a nceput
s se rspndeasc, ai primit un telefon de la un om de afaceri care v-a spus
c l-ar interesa s apeleze la serviciile dvs. dar c vrea s tie ct l vor costa.
Pe moment nu prea tii ce s-i spunei, aa c-i sugerai o discuie fa n fa.
Dup ce fixai o ntlnire cu primul dvs. client, v gndii c trebuie s v
facei neaprat o idee despre preurile pe care trebuie s le cerei.
a)
Care sunt factorii care trebuie luai n considerare la stabilirea preului

unui produs/serviciu?
b)
De ce este important fiecare dintre aceti factori?

(30 puncte)
Subiectul 4 se bazeaz pe materia vol. 3, cap. 3.2.
a)
Cei trei factori (stadii) importante n stabilirea preturilor sunt: 1.

estimarea/ acoperirea costurilor; 2. analiza preturilor i ofertelor
concurenilor; 3. depistarea ateptrilor clienilor existeni i poteniali.
Acetia trebuie corect identificai i prezentai n contextul oferit.
b)
Importanta fiecruia, reliefata tot pentru exemplul dat:

1.
trebuie cerut un pre care s acopere costurile i s asigure un profit

firmei;
2.
produsul poate fi oferit la un pre mai mic sau mai mare dect al
concurentei;
3.
clienii pot fi dispui s plteasc mai mult sau mai puin dect ne
gndim noi.
Subiectul 5
La o edin de personal, unul dintre colegii dvs. a spus c ar trebui angajat o
firm specializat n cercetarea de marketing, ca s afle care este prerea
clienilor i furnizorilor despre compania n care lucrai. Directorul - despre
care se tie ct este de grijuliu cu banii - a rspuns: Suntem cu toii
cercettori!, dup care s-a uitat la dvs. i v-a ntrebat ce prere avei despre
asta. n rspunsul dvs. trebuie s includei urmtoarele lucruri:
T BZT656 Mai 2000
| 235
a)
Explicai ce este cercetarea de marketing.
b)
Artai cum poate contribui fiecare individ i fiecare departament al

organizaiei la strngerea informaiilor i de ce sunt utile aceste informaii.
c)
Artai care este importana comunicrii rezultatelor cercetrii informale

ctre alte pri ale organizaiei i care sunt problemele asociate acestui
lucru.
(30 puncte)
Subiectul 5 se bazeaz pe materialul Vol. 1, paginile 25, 26 i 27; vol. 2,
pag. 29, 37.
Rspunsul dvs. trebuie s cuprind:
a)
o explicaie i/sau o descriere a cercetrii de marketing; rspunsul trebuie

s demonstreze c ai neles ce este procesul de cercetare de marketing i
cum i asigur managerului datele i informaiile de baz de care are
nevoie ca s-i cunoasc mai bine clienii, pieele, furnizorii, concurenii
etc., pentru a-i planifica astfel activitatea mai judicios.
b)
identificarea diferitelor tipuri de informaii pe care le pot obine managerii

sau departamentele: date primare/secundare din surse interne / externe;
informaii calitative/cantitative.
c)
la importana comunicrii rezultatelor i problemele legate de aceasta,

rspunsul trebuie s arate c ai neles natura complex a difuzrii
informaiilor. Uneori nu suntem avantajai s comunicm informaiile i
altora. Uneori poate fi periculos - informaia poate duce la concluzii
greite sau poate fi scoas din context. De multe ori, informaia nu este
mprtit pentru c, pur i simplu, persoanelor care o au nu le trece prin
minte s o spun i altora.
Este considerat deosebit de bun un rspuns n care sunt oferite exemple foarte
bune i sunt date explicaii clare asupra utilitii informaiilor de marketing
pentru organizaie sau asupra importanei comunicrii informaiilor, a
modului n care se poate aceasta realiza i a problemelor asociate.
236 |
BZT656 Mai 2000 S
Octombrie 2000
PARTEA 1
Scenariu
O companie de transport aerian care opereaz i pe cteva rute internaionale
are intenia s-i consolideze poziia pe piaa respectiv. Pentru aceasta, a
angajat serviciile unei mici firme de consultan n marketing care s o ajute
s-i foloseasc mai bine resursele i s-i recomande unele schimbri de natur
s-i sporeasc orientarea ctre client. Consultanii au petrecut cteva zile discutnd cu managerii i angajaii despre modul n care funcioneaz compania
de transport aerian. O parte dintre concluziile consultanilor sunt prezentate
mai jos.
Ca i alte companii de transport aerian, i aceasta ofer clienilor unele nlesniri menite s le stimuleze loialitatea. Esena schemei de loialitate adoptate
este c pasagerii acumuleaz un numr de puncte, care depinde a) de distana
parcurs; b) de clasa la care le-a fost eliberat biletul (la clasa I se primesc mai
multe puncte dect la clasa business, care asigur mai multe puncte dect clasa
turist). Tot ca i la ceilali concureni, punctele pot fi fructificate fie prin
dobndirea unui bilet de avion gratuit (care are valoarea echivalent cu un
numr dat de puncte), fie prin transformarea unui bilet la o clas inferioar
(cum ar fi clasa turist) ntr-unul la o clas superioar (business, de exemplu).
Cnd cei din conducere au fost ntrebai de ce ofer aceste faciliti, ei au
rspuns c nu puteau face altfel, din moment ce companiile concurente
adoptaser schema respectiv. Cteva ntrebri mai de amnunt au dezvluit
c nu se efectuase nici un fel de cercetare de pia menit s determine opiniile
clienilor despre schema respectiv de atragere a loialitii.
Cnd au cercetat mai atent dosarele schemei de loialitate adoptate de
companie, consultanii au constatat c se acorda un numr sporit de puncte
pentru zborurile ctre un aeroport deschis doar cu trei ani n urm. Discuiile
cu conducerea companiei au mai dezvluit c aeroportul respectiv era situat la
70 km de cel mai apropiat ora i c recent fusese nfiinat o linie de trenuri de
mare vitez care fcea legtura cu aeroportul i care avea curse dus-ntors la
fiecare 15 minute. Pentru c era att de departe de ora, aeroportul respectiv
practica taxe mai mici pentru aterizri i decolri, iar compania de transport
aerian dorea s-l utilizeze ct mai mult, pentru a-i reduce astfel propriile
costuri.
| 237
Dar personalul companiei care trebuia s lucreze n aeroportul respectiv era

foarte nemulumit de faptul c avea de cltorit att de mult pn i de la locul
de munc. Era evident c angajaii pe care i avea compania n noul aeroport
erau mai puin satisfcui de munca lor dect colegii lor din alte aeroporturi.
n plus, se putea constata c printre persoanele respective nu exista un spirit
de echip prea bun, dei nu se gseau dovezi n sprijinul acestei percepii pe
care o avea conducerea companiei. Totui se tia c existau mult mai multe
reclamaii din partea pasagerilor la adresa personalului din aeroportul
respectiv dect mpotriva altor angajai ai companiei. Apoi, dei alte companii
de zbor aveau rate foarte mici de ntrziere la decolare de pe aeroportul
respectiv, avioanele companiei n discuie decolau cu destul de multe
ntrzieri. Studiul ctorva reclamaii din partea pasagerilor a scos la iveal
nemulumiri privind:
T
ncetineala cu care se fac eliberarea tichetelor i controlul bagajelor i

documentelor de zbor;
lipsa de amabilitate a funcionarilor de la ghiee, care nu ofer informaii

privind porile sau orele la care se fac mbarcrile;
faptul c ghieele de control se deschid prea trziu;
faptul c exist mai multe ghiee pentru clasa I i pentru clasa business,
dar numai unul pentru clasa turist.
Discuiile cu stewardesele i nsoitorii de bord au mai dezvluit i alte

lucruri. Astfel, la zborurile de pe aeroportul respectiv existau mai muli
pasageri agitai dect pe alte trasee. Personalul de nsoire al acestor zboruri
resimea mai acut nemulumirea clienilor, care aveau tendina s fie mai
critici la adresa serviciului oferit la cabin. nsoitorii de zbor nu pricepeau de
ce nu reuea niciodat compania lor s tipreasc la timp orarele de zbor, care
se modificau de dou ori pe an, i s le afieze la ghieele de control de pe
aeroport.
Cunoscnd ce reputaie are compania n privina ntrzierilor la decolrile de
pe aeroportul n cauz, pasagerii cereau ntruna informaii nsoitorilor de
bord cu privire la zborurile la care ar fi putut apela pe alte aeroporturi, pentru
c se temeau c-i pierd legturile planificate iniial. Lmurirea acestor
pasageri i fcea ns pe nsoitori s-i consume din timpul alocat servirii
mesei i buturilor, care trebuia apoi grbit foarte mult.
Analiznd planul de marketing al companiei, consultanii au constatat c
misiunea acesteia era Asigurarea unui transport sigur i eficient pentru
pasageri, cu un serviciu care s-i ncnte att de mult, nct s-i fac s prefere
compania noastr.
Agenia de publicitate angajat s promoveze compania aerian fusese
nsrcinat s insiste asupra acestei misiuni n toate formele de reclam
folosite. Campania publicitar lansat nfia pasageri crora li se ofer, cu
zmbetul pe buze, servicii de mare clas.
238 |
Subiectul 1
a)
Dup prerea consultanilor de marketing, compania aerian avea

posibilitatea s se diferenieze de altele printr-o schem de loialitate pe
care pasagerii realmente s o preuiasc. Dar firmei de consultan nu-i
plcea ideea folosirii unei scheme att de asemntoare cu ale altor linii
aeriene, aa nct inteniona s ntreprind un program de cercetri de
pia ca s determine ce anume ar dori pasagerii s cuprind o schem de
loialitate. Ca membru al echipei de consultani de marketing, punei la
punct un program de cercetare a pieei care s ofere clarificri despre
preferinele pasagerilor cu privire la coninutul unei asemenea scheme.
(20 puncte)
b)
Consultanii de marketing sunt convini c, dac i-ar face pe angajaii

companiei care lucreaz pe noul aeroport s neleag mai bine cine sunt
clienii lor interni i care sunt nevoile acestora, i-ar putea stimula s se
gndeasc cum s-i schimbe comportamentul. Trasai o reea de relaii n
care s se vad legturile dintre diferitele categorii de personal i dintre
acestea i pasageri i specificai care sunt necesitile fiecrui grup de
clieni interni.
(10 puncte)
c)
Dup prerea consultanilor, compania nu a tratat suficient de bine

problema implementrii misiunii sale n rndurile angajailor de pe noul
aeroport. Cum credei c ar putea compania s-i planifice mai bine
implementarea misiunii sale?
(10 puncte)
a)
Acest subiect are legtur cu cap. 4.1 i 4.2 din Vol. 2.

Un rspuns bun trebuie s nceap prin a propune o serie de cercetri
calitative - fie discuii de grup, fie interviuri de profunzime. Un rspuns
foarte bun poate s ia n discuie mprirea eantionului n dou
categorii, a clienilor frecveni i a celor ocazionali i, poate chiar n cadrul
acestor categorii, n grupul pasagerilor care cltoresc n interes de
serviciu, al celor care cltoresc n interes individual etc. Un rspuns bun
mai trebuie s discute subiectele care trebuie atacate n discuiile de grup
sau n interviurile de profunzime - gradul n care pasagerii sunt contieni
de schema de loialitate adoptat de companie, ce anume le place i nu le
place la o anumit schem de loialitate, cum ar trebui s arate schema de
loialitate pe care ar considera-o ei ideal etc.)
Apoi, un rspuns bun trebuie s ia n considerare ntreprinderea unor
cercetri cantitative, pentru a testa ideile extrase din aceste cercetri
| 239
calitative. Aici trebuie abordat chestiunea structurii eantionului. n

funcie de metoda propus pentru colectarea datelor (interviuri fa n
fa, interviuri prin telefon, chestionare prin pot), trebuie s explorai
felul n care se poate obine, cu ajutorul ei, o evaluare cantitativ a
opiniilor consumatorilor despre schema nou de loialitate.
b)
Subiectul se refer la materia cap. 3.3 (i parial cap. 3.2) din Vol. 1.
Printre nevoile personalului care se ocup de bilete se numr:
T
pasageri rbdtori;
pasageri comunicativi, capabili s explice cu calm ce anume doresc i

dac au probleme speciale;
pasageri care ascult cu atenie instruciunile despre poarta de

mbarcare i felul n care pot ajunge la ea;
manipulatori de bagaje cooperani;
funcionarea fr gre a tuturor sistemelor suport (computerele care

confirm numrul locului pasagerului, cntarele pentru bagaje, banda
transportoare etc.).
Nevoile manipulatorilor de bagaje sunt:

T
instruciuni clare de la personalul de la bilete privind bagajele

deosebit de grele sau fragile;
indicaii din partea personalului de la bilete privind locul unde

trebuie duse bagajele atunci cnd banda transportoare este defect;
Nevoile personalului de la porile de mbarcare sunt:

T
informaii la timp privind momentul nceperii mbarcrii;
pasageri cu biletele n regul, corect procesate i cu tichetul de

mbarcare pus la punct;
notificri privind ordinea de mbarcare a pasagerilor (de ex. primii cei

de la clasa I sau cei de la clasa business).
Nevoile celor din echipajul de cabin includ:
240 |
familiile i grupurile s primeasc de la nceput locuri mpreun;
pasagerii s se simt calmi i relaxai;
notificri privind eventualii pasageri cu situaii speciale;
notificarea eventualelor situaii care impun ntrzierea decolrii;
notificri privind pasagerii care trebuie s prind un al doilea avion i

se afl n criz de timp.
Aceste liste nu sunt exhaustive i servesc doar ca orientare.

c)
Acest punct este legat de materia cap. 2.3 (i parial 2.4) din vol. 7.
Un rspuns bun trebuie s nceap prin a recunoate urmtoarele lucruri:
i) exist o discrepan ntre misiunea declarat i comportarea
personalului; ii) exist o prpastie ntre ateptrile create de reclam i
percepia asupra serviciilor primite de la personal. Rspunsul dvs. trebuie
s apoi s ia n considerare planificarea implementrii prin: implicarea
personalului; crearea structurilor necesare succesului, n special a
structurii organizaionale, a structurii de evaluare a performanei i a
structurii de recompensare a personalului; comunicarea intern eficace.
PARTEA 2
Subiectul 2
Avei civa prieteni care s-au ntors de curnd dintr-o ar din Asia de
Sud-Est i care doresc s-i nfiineze o firm de confecii cu vnzare prin
Internet. n ara respectiv ei au gsit mai multe mici companii care confecioneaz pantaloni i cmi brbteti, precum i bluze i fuste de dam.
Prietenii dvs. vor s nfiineze un website pentru vnzarea gamei de articole
vestimentare. n esen, ei au de gnd s prezinte produsele pe website,
nsoite de preurile acestora. Persoanele care doresc s-i cumpere ceva gsesc
instruciuni despre luarea msurilor i despre felul n care trebuie s comunice
mrimile articolelor i detaliile crii de credit. Prietenii dvs. v-au ntrebat cum
s prezinte gama de confecii pe paginile web. Lund n considerare factorii
care influeneaz procesul de decizie al cumprtorului, facei cteva
recomandri privind modul de prezentare al articolelor de mbrcminte pe
paginile web.
(30 puncte)
Acest subiect este legat de materia cap. 1.1 din Vol. 2. Printre factorii care
influeneaz procesul decizional al consumatorului se numr:
T
vrsta i stadiul din via;
zona geografic;
psihologia;
| 241
cultura i puterea exemplului celor de-o seam cu individul;
ocupaia;
clasa social;
stilul de via;
situaia economic.
Un rspuns este bun dac

i)
identific explicit aceti factori;
ii)
explic aceti factori;
iii) arat cum se aplic aceti factori la situaiile legate de cumprarea

mbrcmintei;
iv) ca rezultat al (iii), trage concluzii proprii privind felul n care trebuie
prezentate articolele oferite.
n aplicarea acestor factori, putei face urmtoarele sugestii:
Clientului i se poate cere s-i indice vrsta, dup care poate fi ndrumat la o
pagin n care sunt prezentate persoane din aceeai grup de vrst, purtnd
unele dintre articolele oferite - de pild, pentru cumprtorii tineri, culorile
cmilor i bluzelor pot fi foarte vii, pe cnd pentru cei mai vrstnici ar fi
nevoie de modele mai conservatoare.
Subiectul 3
ntr-un ora care nu a mai avut pn acum teatru urmeaz s se nfiineze unul
foarte curnd. Conducerea teatrului plnuiete s nnoiasc la fiecare trei luni
seria de spectacole i s pun n scen comedii, piese istorice dintre cele
considerate clasice, musicaluri, spectacole de balet i de oper. Oraul se afl la
cam 80 de km de capitala rii, de care este legat printr-o linie feroviar cu
foarte bune servicii de transport pentru cltori.
242 |
a)
Care sunt factorii care trebuie luai n calcul de conducerea teatrului n

momentul n care trebuie s-i pun la punct politica de stabilire a
preurilor la biletele de spectacol?
(20 puncte)
b)
Discutai cele dou strategii principale de stabilire a preului, pe care le

poate adopta conducerea teatrului n cauz.
(10 puncte)
a)
Scopul acestui subiect este s evalueze ct de bine ai neles aspectele

legate de stabilirea preului, prezentate n Vol. 3, i ct de bine tii s
aplicai principiile respective la o situaie real. Materia relevant se afl
n cap. 3.1, 3.2 i 3.3.
Un rspuns complet trebuie s se refere la urmtoarele aspecte:
b)
Ct de mult ar preui posibilii spectatori un spectacol pus n scen n

noul teatru, n comparaie cu costurile de deplasare i timpul folosit
pentru o ieire la teatrele din capital.
Natura concurenei (teatrele din capital, TV, video, radio etc.) i care
sunt preurile pe care se practic acolo.
Teatrul trebuie s-i acopere costurile. Un rspuns foarte bun este cel
care identific aceste costuri, discut despre costurile fixe i variabile,
ia n considerare efectul unui interval lung sau scurt pn la atingerea
pragului de rentabilitate. Dac n calculul costurilor, face comparaie
ntre metoda costului total i cea a costurilor marginale, rspunsul
trebuie considerat foarte bun.
Felul n care se schimb profilul spectatorilor n funcie de tipul de

spectacol, ateptrile lor i gradul de sensibilitate fa de pre.
Obiectivele teatrului - scopul este s maximizeze profitul sau cifra de

afaceri?
Faptului c teatrul se afl ntr-un stadiu timpuriu al ciclului vieii

sale, n care adoptanii timpurii sunt mai puini sensibili la pre.
Poziionarea pe care o intenioneaz conducerea teatrului i felul n

care urmeaz s sprijine acest lucru politica sa de pre (de pild, dac
urmrete s devin un teatru de nivel mondial, aceasta ar implica
tarife mai mari?)
Aspectele psihologice; de pild meninerea biletelor la preuri mai

mici dect o anumit barier psihic, cum ar fi 19,50L n loc de 20L.
Dac s se ofere sau nu anumite reduceri pentru utilizatorii frecveni.
Dac s se ia anumite msuri promoionale (de pild reduceri de 5%

pentru matineu).
Acest subiect ncearc s evalueze ct de bine ai neles strategiile de pre

menite s ia caimacul sau s penetreze piaa (cap. 3.4, vol. 3).
Un rspuns bun trebuie s explice cele dou strategii i s analizeze pe
scurt avantajele i dezavantajele fiecreia.
| 243
Subiectul 4
a)
Una dintre cile posibile de evaluare a impactului diferitelor fore care

afecteaz profitabilitatea unei ramuri de activitate este utilizarea
modelului lui Michael Porter. Explicai acest model.
(10 puncte)
b)
Alegei o ramur de activitate i aplicai modelul lui Michael Porter

pentru a identifica presiunile pe care le exercit forele respective asupra
profitabilitii.
(20 puncte)
Acest subiect se refer la modelul lui Michael Porter privind cele cinci fore cap. 3.2, Vol. 6.
a)
Un rspuns bun trebuie s explice modelul, referindu-se la:

T
intensitatea concurenei ntre competitorii existeni;
ameninarea din partea noilor venii pe pia;
puterea de negociere a cumprtorilor;
puterea de negociere a furnizorilor;
ameninarea din partea produselor i serviciilor de substituie

(nlocuitorilor).
Pentru a da un rspuns bun, trebuie s prezentai se o diagram a

modelului celor cinci fore, mpreun cu o explicare meticuloas i cu
exemplele potrivite.
b)
244 |
Un rspuns bun trebuie s dovedeasc capacitatea dvs. de a aplica corect

i n detaliu modelul lui Porter. Astfel, trebuie s includei n rspuns:
T
Pentru intensitatea concurenei - considerarea i aplicarea factorilor

care influeneaz intensitatea concurenei;
Pentru ameninarea din partea noilor venii pe pia - trebuie

analizat prezena barierelor la intrarea pe pia;
Pentru analiza factorilor care determin puterea de negociere a

cumprtorilor - evaluarea presiunilor ce rezult din aceast putere
de negociere;
n evaluarea unora dintre factorii care determin puterea de

negociere a furnizorilor - evaluarea presiunilor ce rezult din aceast
putere de negociere;
Trebuie luat n considerare ceea ce poate fi considerat substituie n

aceast ramur de activitate, dup care trebuie evaluat presiunea
rezultat din direcia respectiv.
Subiectul 5
a)
O firm productoare de mobil se pregtete s se diversifice i pe piaa

mobilierului de grdin. Dar conducerea nu s-a decis nc dac s
foloseasc distribuitorii existeni sau s-i formeze o reea proprie de
puncte de desfacere. Redactai un raport pentru echipa de conducere,
pentru a o ajuta s aprecieze ct mai corect avantajele i dezavantajele
folosirii canalelor de distribuie existente n brana respectiv.
(15 puncte)
b)
Conducerea firmei a fost de prere pn la urm c ar fi preferabil s

apeleze la un canal de distribuie deja existent pentru noua gam de
mobilier de grdin. Dar cum poate decide firma respectiv ce canal s
aleag?
(15 puncte)
a)
Acest subiect se bazeaz n primul rnd pe materia cap. 5.5 (i parial a

cap. 5.3) din Vol. 5. Un rspuns bun trebuie s acopere urmtoarele
aspecte:
Avantajele recurgerii la intermediari:
T
evitarea ntrzierilor, prin parcurgerea unor canale deja existente, n

loc de a forma canale noi;
o companie care produce mobil are pregtirea necesar pentru

execuia produsului, i mai puin pentru distribuirea lui;
distribuitorii existeni au cunotine despre pia i pot oferi sfaturi

valoroase;
distribuitorii au pregtirea i experiena necesar pentru vinderea

mrfii, i cunosc pe consumatori; fabrica de mobil nu ar fi astfel
nevoit s-i constituie echipe mari de ageni de vnzri, pentru c
poate apela la distribuitori;
| 245
distribuitorii dispun de ci eficace de a ajunge la un mare numr de

consumatori;
intermediarii cumpr cantiti mari de marf, scutindu-i pe

productori de costurile ridicate pe care le-ar avea livrrile mici i
dese.
consumatorii sunt deja deprini s apeleze la punctele de desfacere

pentru obiecte de grdin; astfel, firma poate profita de
comportamentul de cumprare respectiv;
distribuitorii pstreaz stocuri de mrfuri n locul productorului;
distribuitorii mpart cu productorii o parte din riscuri;
vnzarea prin distribuitori poate fi mai rentabil, sub aspectul

costurilor.
Dezavantajele recurgerii la intermediari:
b)
productorul poate pierde controlul asupra modului n care produsul

ajunge la consumator i-i este prezentat acestuia;
marja de profit se reduce, din cauz c distribuitorii trebuie pltii dei, dac se compar acest cost cu cel al formrii unui canal propriu
de distribuie, s-ar putea ca obiecia s cad;
informaiile despre pia pot fi polarizate (prtinitoare).
Acest subiect se bazeaz mai ales pe materia cap. 5.4 (i parial 5.3) din
Vol. 5.
Rspunsul este considerat bun dac se refer la urmtoarele idei:
246 |
Alegerea canalului de distribuie determin aciunile de marketing

efectuate la punctul de vnzare a mobilei de grdin.
n ce msur asigur diferiii distribuitori servicii care adaug

valoare?
Care este eficiena asigurat de diferitele categorii de distribuitori

concureni?
Ce grad de ncredere prezint diferitele categorii de intermediari?
Ct de uor este s se lanseze alte produse prin aceti intermediari?
n ce fel poate satisface fiecare tip de distribuitor cerinele

cumprtorilor - ateptrile lor, comoditatea la cumprare, relaiile cu
cumprtorii, dispersarea consumatorilor, numrul de consumatori,
frecvena cu care este cumprat produsul?
n ce fel pot satisface diferiii distribuitori cerinele specifice ale

produsului - pstrarea imaginii dorite de productor, manipularea
produselor care se prezint n cantiti sau loturi mari, depozitarea n
condiii sigure, variaiile sezoniere ale cererii?
n ce cantiti va fi plasat mobila la distribuitori, ce servicii vor nsoi

vnzarea de mobil, va fi aceasta prezentat n mod preferenial sau
va ocupa un loc secundar?
n ce msur se potrivete firma productoare cu diferitele categorii

de distribuitori - sub aspectul mrimii ei, al vechimii ei pe pia, al
puterii financiare, al nivelului de control ateptat, al obiectivelor de
marketing?
Exist aspecte legale care trebuie luate n considerare?
| 247
Aprilie 2001
PARTEA 1
Scenariu
Chemico Ltd este o companie care fabric produse chimice de uz agricol (n
particular pesticide). Pentru a putea profita de creterea cererii pentru un nou
produs din partea clienilor din lumea a treia, compania trebuie s-i extind
capacitile de producie, nfiinnd nc o unitate ntr-o zon rural din
comitatul Oxfordshire. Conducerea companiei este ns surprins de vigoarea
cu care se opune comunitatea local acestor planuri de extindere. Pat Winton
este managerul care rspunde de aplicarea acestor planuri. Pentru companie,
este esenial s-i menin bunele relaii pe care le-a avut pn atunci cu
comunitatea local, dar totodat i s-i realizeze planul de extindere la
termenele stabilite.
Problemele par s fi aprut odat cu nceperea unei campanii publicitare la
nivel naional, cu privire la impactul pe care l au, la nivel mondial, produsele
chimice agricole asupra ecosistemelor i odat cu implicarea companiei de care
ine Chemico n cercetrile din acest domeniu. ntr-un program de televiziune
de mare popularitate, Chemico a fost artat cu degetul ca o companie tipic,
ce provoac probleme de mediu. Dei Chemico nu are intenia s fabrice dect
produse chimice relativ simple i bine testate, asemenea celor pe care le
livreaz de ani de zile, un editor de la un ziar local s-a lansat ntr-o campanie
al crei scop pare a fi, pur i simplu, s arunce cu noroi n companie. Poziiile
partidelor politice pe plan local sunt divizate. Unul dintre ele se preocup mai
mult de posibilitatea crerii unor noi locuri de munc pentru localnici, al
doilea este ngrijorat mai degrab de riscurile de poluare, iar al treilea de
faptul c se ocup un teren care, de ani de zile, a servit ca zon turistic i de
agrement att pentru populaia local, ct i pentru vizitatori din alte pri.
Pat lucreaz de cinci ani n companie i nu a avut niciodat vreo ndoial cu
privire la caracterul etic al afacerilor acesteia, nici n legtur cu ceea ce
produce, nici n legtur cu clienii pe care i servete. Totui publicitatea care
se face, precum i implicarea politic, reprezint pentru Pat o experien cu
totul nou. n plus, numrul mare de telefoane pe care le primete au nceput
s-i consume din ce n ce mai mult timp, i-i este tot mai greu s se ocupe i de
ele, i de activitatea sa menit s menin n grafice proiectul de extindere.
248 |
Majoritatea angajailor de la Chemico sunt localnici, iar Pat este de prere c

sprijinul lor este esenial. Opiniile angajailor par a fi destul de amestecate,
dup cum a constatat Pat din zvonurile pe care le aude de pe la colegi. Unii
sunt entuziasmai de creterea numrului de posturi i a siguranei locurilor
de munc. Alii sunt ngrijorai de efectele pe care ar putea s o aib extinderea
fabricii asupra plantelor i animalelor din zon. n urma articolelor din ziarul
local, oamenii au nceput s se team i de riscurile posibile asupra sntii
copiilor lor. O grij i mai mare o produce conducerii posibilitatea implicrii
unor organizaii ecologiste majore, cum ar fi Greenpeace sau Friends of the Earth,
care ar putea picheta antierul, producnd ntrzieri certe. i, dac se va
dezvlui faptul c principalul contract de livrare provine din partea unei ri
n curs de dezvoltare, este aproape sigur c se va ntmpla acest lucru.
Pat este asigurat de directorul tehnic al companiei c noul produs este sigur
din punct de vedere ecologic i c, de fapt, nici nu este altceva dect o simpl
dezvoltare a unuia dintre produsele existente de la Chemico. n plus, Pat este
ferm hotrt s menin lucrrile de extindere n grafice, deoarece compania
trebuie neaprat s-i respecte obligaiile pe care i le-a luat fa de clientul
cruia trebuie s-i livreze produsul, iar cu capacitatea existent nu ar putea
face acest lucru.
Subiectul 1
a)
Care sunt factorii STEP pe care trebuie s-i ia Pat n considerare pentru a
evalua corect situaia?
(10 puncte)
b)
Ce factori trebuie s ia Pat n considerare pentru a putea mbunti

imaginea companiei pe plan local? Schiai un plan de comunicare pe care
l-ar putea folosi Pat pentru a-i putea realiza obiectivele legate de
inaugurarea la timp a noii uniti de producie.
(30 puncte)
a)
Ca nivel minim, trebuie s artai care dintre factorii STEP se aplic aici n
mod special. Ca s poat fi considerat bun, rspunsul trebuie s conin o
explicaie care s justifice cu argumentele adecvate de ce consider c
factorii alei sunt relevani n cazul n spe.
b)
Trebuie s v referii la:

i)
auditoriu - segmentarea comunitii locale, incluznd politicienii,

reprezentanii presei locale i angajaii;
| 249
ii)
diferitele mesaje pe care trebuie s le transmit fiecrui segment;
iii) mijloacele de comunicare potrivite pentru fiecare mesaj.

Trebuie s identificai etapele planificrii procesului de comunicare i s le
legai de situaia prezentat n studiul de caz. Un rspuns care identific
factorii de influen din auditoriu i care se refer la rspunsul emoional este
considerat foarte bun.
PARTEA 2
Subiectul 2
a)
b)
Explicai pe baza unor exemple adecvate de ce se folosesc, de regul,

metode diferite de fixare a preurilor pentru:
i)
produsele existente;
ii)
produsele noi.
(15 puncte)
Explicai n ce condiii ai folosi urmtoarele tactici de fixare a preurilor:

i)
fixarea difereniat a preurilor;
ii)
acordarea de rabaturi comerciale;
iii) fixarea unor game de preuri;

iv) lideri de pierderi;
v)
fixarea unui pre promoional.
(15 puncte)
a)
Rspunsul dvs. trebuie s fie legat de ciclul de via al produsului i s ia

n considerare calitile unice ale unui produs nou. Trebuie luate n calcul
costurile de dezvoltare posibile, care trebuie s fie recuperate prin
vnzarea noului produs - i care nu mai reprezint un element de
consideraie pentru produsele deja existente. Aici mai trebuie luate n
calcul ateptrile clienilor cu privire la pre, precum i preurile practicate
la produsele concurente.
La limit, trebuie s oferii un rspuns general, care s acopere punctele
de mai sus. Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s ofere exemple
convingtoare, care s ilustreze fiecare aspect al diferenei respective.
250 |
b)
Pentru fiecare parte rspunsul poate lua forma unor exemple care s
ilustreze cte o situaie adecvat; putei oferi ns i cte o descriere.
i)
se arat c fixarea difereniat a preurilor nseamn preuri diferite

pentru produse identice, oferite unor grupuri distincte de
cumprtori, la momente diferite;
ii)
se menioneaz situaiile de acordare a rabaturilor: plata n
avans a facturilor, cumprarea n cantiti mari, reducerile de sezon,
predarea unui produs vechi la cumprarea unuia nou;
iii)
se fixeaz o gam de preuri la un produs, pentru a se scoate
n eviden diferitele niveluri de calitate ale acestuia;
iv)
se refer la o parte a gamei de produse la un pre mai sczut
dect n mod normal, n sperana de a atrage cumprtorii ctre
componentele mai profitabile ale gamei de produse;
v)
sporirea valorii produsului prin vnzarea a dou uniti la
preul unuia, cupoane gratuite etc.
Subiectul 3
a)
Descriei dou metode pe care le putei utiliza pentru generarea de idei de

noi produse sau servicii.
(10 puncte)
b)
Presupunei c un produs nou este compatibil cu misiunea companiei, c

este acceptabil pentru clienii vizai i c este viabil din punct de vedere
financiar. Descriei fiecare dintre cele patru etape ale evalurii care se face
n mod uzual nainte de comercializarea unui asemenea produs i artai
care este scopul fiecrei etape.
(20 puncte)
a)
Aici trebuie s alegei dou dintre urmtoarele metode: surse externe,

listarea atributelor produsului i brainstormingul, oferind explicaii clare
despre ele. Un rspuns bun trebuie s-l ajute pe un cititor care nu a mai
auzit de metodele respective s le neleag i s le poat folosi cu succes.
b)
Cele patru etape sunt: testarea conceptului, analiza justificrii economice,

dezvoltarea produsului i testarea pieei. Simpla descriere a fiecrei etape
nu este ns suficient. Un rspuns care demonstreaz o bun nelegere a
scopului fiecrei etape i a motivului pentru care se desfoar n ordinea
respectiv trebuie recompensat corespunztor.
| 251
Subiectul 4
O firm productoare de autovehicule a realizat o main cu traciune pe
patru roi, care, n afar de faptul c arat foarte sport, este i foarte potrivit
pentru deplasrile n teren i foarte puternic pentru tractarea altor vehicule.
De aceea, exist mai multe grupuri de clieni poteniali, provenii din diferite
medii.
a)
b)
c)
Gndii-v cum ar putea fi segmentat piaa acestui

autovehicul.
Explicai de ce s-ar putea s fie necesar s se vizeze doar
unul sau dou dintre segmentele respective.
(10 puncte)
(10 puncte)
Ce aspecte trebuie luate n considerare la alegerea strategiei de vizare

potrivite?
(10 puncte)
a)
La limit, rspunsul trebuie s descrie cum se segmenteaz pieele

folosind variabilele psihografice, demografice i geografice. Un rspuns mai
bun trebuie s includ i diferitele categorii comportamentale, legndu-le
cu aceste variabile.
b)
Artai c pentru un segment se iau n considerare urmtoarele aspecte: s

aib mrimea potrivit, s aib identitate, s aib relevan, s fie accesibil. Ca s obin nota de trecere, rspunsul trebuie s nu se limiteze numai la a descrie aceste aspecte. Un rspuns mai bun trebuie s fac legtura cu variabilele menionate la punctul a), pentru a explica de ce s-ar
putea s fie necesar s se vizeze doar un numr limitat de segmente.
c)
Trebuie s luai n considerare:

i)
costurile modificrilor pentru vizarea pe segmente multiple;
ii)
resursele companiei, att umane, ct i financiare;
iii) natura pieei;

iv) etapa din ciclul vieii produsului;
v)
natura produsului.
Pentru a obine un punctaj foarte bun, fiecare dintre elementele de mai sus
trebuie analizat n raport cu produsul n cauz.
252 |
Subiectul 5
a)
n ce moduri poate fi afectat un productor de motoare aerospaiale de

factorii care acioneaz n mediul su ndeprtat?
(15 puncte)
b)
Gndii-v la cele cinci fore din modelul lui Porter i artai care dintre
ele este cel mai probabil s-l afecteze pe productorul de motoare
aerospaiale de la punctul a)
(15 puncte)
a)
Pentru a obine un punctaj suficient, rspunsul dvs. poate fie s abordeze

superficial toi factorii STEP, fie s aleag unul sau doi i s-i analizeze
mai n profunzime. Un rspuns care justific n mod corect alegerea
factorilor respectivi este considerat mai bun.
b)
Cele trei fore care se presupune c vor afecta firma aerospaial sunt:
situaia din cadrul ramurii respective, puterea de negociere a
cumprtorilor i puterea de negociere a furnizorilor. Simpla lor
identificare, completat de o oarecare justificare, se soldeaz numai cu o
not de trecere. Sunt considerate mai bune rspunsurile care dau mai
multe detalii i care iau n considerare motivele pentru care celelalte fore
sunt mai puin pasibile s afecteze aceast companie.
| 253
Octombrie 2001
PARTEA 1
Scenariu
Ultra Electronics este o companie de mici dimensiuni, care produce o gam de
instalaii de curare cu ultrasunete, pe care le livreaz atelierelor locale de
bijuterii. Compania se afl pe pia de patru ani i este proprietatea celor dou
directori ai si: Peter Bliss, care este director general, i Ron Bright, care este
directorul executiv.
Procesul de curare cu ultrasunete este foarte potrivit pentru lentile, piese de
mici dimensiuni cu felurite adncituri, guri nfundate, fileturi fine etc. Piesa
care trebuie curat se scufund n ap sau un solvent, care este supus unor
vibraii la frecvene ultrasonice - adic frecvene mai mari dect cele care pot fi
detectate de o ureche uman normal. Bile produse de Ultra Electronics sunt
relativ mici, cea mai mare dintre ele msurnd 30 cm x 20 cm x 20 cm, ceea ce
este de ateptat, avnd n vedere baza de clieni din prezent.
Dei este foarte mic, avnd doar doi directori i doi angajai, compania este
considerat expert n domeniu i ofer asisten tehnic n privina alegerii
solvenilor potrivii pentru diferite aplicaii. Cteodat face chiar sugestii cu
privire la alegerea altor metode de curare, care sunt mai potrivite nevoilor
clientului.
Datorit calitii bune i fiabilitii produselor, precum i datorit preurilor
competitive, compania are relaii bune cu toii clienii si. Aceste relaii sunt
cldite pe o baz personal, de-a lungul mai multor ani, de cei doi directori,
ambii cu o mare vechime n munc, n domenii conexe industriei bijuteriilor.
Angajaii se simt destul de siguri pe locurile lor de munc, iar atmosfera n
firm este plcut, chiar dac, din cnd n cnd, mai apar probleme de
cashflow. Totui Ultra Electronics nu crete; excluznd efectele inflaiei, cifra
de afaceri nu a mai crescut de doi ani, i nici baza de clieni a companiei.
Situaia aceasta nu pare s se poat schimba dect dac s-ar face o schimbare a
strategiei i a metodelor de pia.
Problema principal este c nici Peter, nici Ron nu au vreo calificare de marketing, dei i-au ctigat bune aptitudini n domeniul vnzrilor, n limitele
actualei lor baze de clieni. Problema lor este ns c au foarte mult de lucru,
Peter n fabric, iar Ron n birou, i nu prea mai au timp s se ocupe de crearea
254 |
unei strategii adecvate de cretere. Produsele ar putea ptrunde pe o pia mai

larg, cea a reparaiilor i currii diferitelor echipamente i dispozitive
tehnice, pentru tot felul de aplicaii. Dar cei doi directori nu prea tiu cum s
exploateze aceste oportuniti. Ei nici nu prea au contacte n celelalte domenii
industriale. S-au gndit s apeleze la ageni specializai, pe baza unor
comisioane, dar chiar i acest personal independent de vnzri trebuie
organizat i condus.
Singura scnteie de speran este fiica lui Peter, Kate, care a terminat recent un
curs de marketing la OUBS i care de-abia ateapt s pun n aplicare conceptele nvate ntr-un context real. Cei doi directori s-au gndit s-i dea lui
Kate mn liber s-i ntocmeasc un plan de marketing i apoi s-l analizeze
cu mare grij, de ndat ce este pus la punct.
Subiectul 1
a)
Ce credei c i-ar putea dezvlui lui Kate o prim analiz pe trei niveluri a
produsului?
(20 puncte)
b)
Ce informaii i mai trebuie lui Kate ca s determine potenialul pieei

existente i al celei pe care i propune s se lanseze - i cum credei c le
poate ea obine?
(20 puncte)
a)
Pentru a primi o not de trecere, rspunsul trebuie s ofere o analiz pe

trei niveluri a produsului, care s demonstreze c studentul a neles bine
toate cele trei elemente i, n special, conceptul de esen a produsului/
serviciului. Un rspuns mai bun trebuie s arate n ce fel reuete
produsul (deci aplicarea produsului ca atare, prin folosirea solvenilor),
eventual produsul mbuntit s rezolve problemele productorilor din
celelalte ramuri, sau s identifice alte concepte corelate (OUV, auditul
produsului, Ansoff etc.)
b)
Studentul poate s identifice mai multe tipuri de domenii de informaii

necesare. Evident, el trebuie s le aleag n mod judicios, dar ceea ce este
mai important este s demonstreze c-i d seama c subiectul i cere s
se refere la colectarea de date i informaii: trebuie menionate unul sau
dou domenii de informaii de interes, plus metodele de cercetare
potrivite (surse primare i secundare + enunarea a 1-2 metode relevante,
cu explicaii sumare). Pentru o not mai bun studentul trebuie s arate c
a neles bine procesul de cercetare i s prezinte un plan de program de
cercetare (diagrama procesului de cercetare, cu cele 7 etape), i
explicaiile de detaliere a metodelor de cercetare alese.
| 255
PARTEA 2
Subiectul 2
Analizai Mediul Apropiat i felul n care afecteaz acesta poziia
competitiv a organizaiei n care lucrai sau a uneia pe care o cunoatei.
(30 puncte)
Pentru a rspunde corect, studentul trebuie s descrie natura pieei pe care
opereaz organizaia sa, s prezinte modelul cu trei componente ale mediului
extern apropiat (piaa, concurena i structura costurilor) sau modelul celor
cinci fore ale lui Porter i s descrie cel puin unul dintre factorii de cost
introdui de curs (economia de scar, efectele nvrii, cumprarea n cantiti
mari). Ca s obin un punctaj mai bun, rspunsul trebuie s demonstreze c
studentul nelege piaa mai profund, s ofere o diagram a modelului Porter
i s prezinte toi cei trei factori de cost sau s detalieze adecvat exemplului
celelalte elemente ale mediului extern apropiat.
Subiectul 3
a)
Gndii-v la organizaia n care lucrai (sau la una pe care o cunoatei) i

la produsele pe care le ofer pe pia. Care dintre factorii Mediului
ndeprtat par a avea cel mai mare impact asupra viitoarelor produse
sau servicii - i de ce?
(15 puncte)
b)
Descriei una dintre cele patru tehnici de prognozare folosite atunci cnd
se analizeaz efectele viitoare ale factorilor STEP.
(15 puncte)
a)
Studentul poate s aleag oricare dintre cele 4 tehnici/metode oferite de

curs:
1.
Metode bazate pe apreciere:

T sondarea opiniilor agenilor de vnzri;
T opiniile unor paneluri/jurii de manageri;
256 |
T tehnica Delphi
T metoda scenariilor.
2.
Metode bazate pe calcul:

T studii de pia
3.
Extrapolarea unor tendine statistice:

T extrapolarea prin serii temporale/cronologice;
T metoda mediilor netezite medierea mobila.
4.
Gsirea relaiilor ntre dou variabile statistice:

T indicii precursori;
T corelarea i regresia;
T modelele econometrice.
ntr-un rspuns minim, studentul trebuie s ofere mcar o prezentare sumar

a tehnicii alese. Pentru un punctaj mai bun, el trebuie s ofere explicaii
detaliate asupra tuturor elementelor din tehnica/metoda aleasa.
Subiectul 4
a)
Artai care este deosebirea dintre atribut i beneficiul adus de un

produs/ serviciu i explicai conceptul OUV (Oferta Unic de Vnzare).
Legai aceste explicaii de un produs sau serviciu al organizaiei dvs. (sau
a uneia pe care o cunoatei bine).
(20 puncte)
b)
Folosind un model potrivit din curs, descriei n ce fel poate

beneficia portofoliul de produse al unei organizaii de
adugarea unui nou produs.
(10 puncte)
a)
Studentul trebuie s demonstreze c a neles clar diferena dintre

atributele i beneficiile unui produs i s explice ce este o OUV (ce
anume face ca produsul s ias n eviden n raport cu produsele
concurente). Nu este suficient simpla menionare a teoriei, ea trebuie
nsoit de aplicarea la un exemplu concret. O not mai mare poate fi
acordat rspunsului care prezint un tabel n care se compar atributele
produsului cu beneficiile pe care le ofer clientului.
| 257
b)
Pentru o not de trecere, studentul trebuie s demonstreze c a neles

mcar la un nivel elementar c o organizaie are nevoie s introduc pe
pia produse noi care s le nlocuiasc pe cele ale cror piee au ncetat s
mai creasc. Sunt posibile dou abordri: fie va prezenta conceptul de
dezvoltare de produs, fie matricea Boston Consulting Group - ns un
rspuns bun trebuie s menioneze i matricea Boston, nsoit de
explicaii simple privitoare la posibilele mutri ale produselor de la un
cadran la altul; matricea Ansoff i/sau conceptul ciclului de via al
produsului pot fi i ele folosite n sprijinul unui rspuns satisfctor.
Subiectul 5
a)
Ce metod complex, care folosete contactul direct i dialogul, ar putea fi

folosit pentru a se evalua nivelul serviciilor oferite unui anumit client?
Numii i descriei tehnica respectiv.
(10 puncte)
b)
Ce tehnic ai putea folosi pentru a determina dac felul n care v-ai

evaluat calitatea serviciilor ctre client coincide cu cea perceput de
client?
(10 puncte)
c)
Ce metod ar fi adecvat pentru a-i furniza clientului respectiv un

feedback - i de ce?
(10 puncte)
258 |
a)
Studentul trebuie s identifice tehnica numit Marketing prin deplasare

n teren cu menionarea etapelor ei (deplasarea la client, observaia
direct, ascultarea i feedback-ul) i descrierea adecvat. Dar studentul ar
putea trata i interviul n profunzime sau chiar metoda grupului-focus
prezentate n context ele constituie rspunsuri luate n considerare.
b)
O nota de trecere este asigurat de prezentarea oricrora dou dintre

conceptele de mai jos: cartela/fia de scor, ascultarea cu candoare,
ascultarea activ, ntrebrile nchise i deschise, furnizarea de feedback
ctre client. Punctaje mai bune se acorda funcie de explicarea lor
amnunit.
c)
Studentul trebuie s prezinte motive rezonabile i convingtoare prin care

s arate de ce metodele alese pentru furnizarea de feedback sunt cele mai
potrivite. Dac face confuzie ntre primirea de feedback i furnizarea de
feedback, studentul nu poate primi nota de trecere trebuie deci s tie
clar diferena dintre a primi i a da feedback.
BZT751
Managementul dezvoltrii
i schimbrii
Indicaii generale
Tratai ASE subiecte: DOU subiecte (1 i 2) din Partea I i PATRU subiecte
la alegere din Partea II.
Subiectele 1 i 2 din Partea II sunt notate fiecare cu cte 30% din punctajul
total. Ambele subiecte trebuie tratate. V recomandm s le rezervai cte
aproximativ 45 de minute.
Subiectele 3, 4, 5, 6, 7 i 8 din Partea II sunt notate cu cte 10% din punctajul
total. Vi se cere s tratai PATRU dintre aceste subiecte. V recomandm s
repartizai circa 20 minute tratrii fiecruia dintre ele.
Este important ca rspunsurile pe care le dai s demonstreze c suntei
familiarizat cu ideile i conceptele prezentate n curs. Pentru a primi un
punctaj bun, rspunsul dvs. trebuie s aplice n mod clar, n ambele pri, idei
i modele relevante prezentate n curs. Totodat, ori de cte ori este posibil,
trebuie s recurgei la tehnici adecvate de reprezentare grafic, pentru a spori
nivelul de calitate al lucrrii dvs.
Componentele fiecrui subiect sunt notate cu punctaje egale. Aadar, avei
grij s citii cu atenie ntregul subiect i s dai rspunsuri complete.
Totodat, asigurai-v c redactai rspunsul n formatul solicitat (raport,
memo etc.), deoarece i acest aspect va fi punctat.
Rspundei la toate cele ase subiecte pe caietele de examen care vi se pun la
dispoziie.

Verificai dac v-ai scris codul personal de identificare i codul de examen
pe fiecare dintre caietele de examen utilizate. n lipsa acestor date, lucrarea
dvs. nu va putea fi identificat.
T BZT751
| 259
Notele care urmeaz sunt incluse i n Specimenul de subiecte de examen din

pachetul de curs, pentru a v oferi o imagine asupra a ceea ce vi se cere la
examen. Urmeaz unele precizri privind acordarea punctelor, pe care v
recomandm s le folosii la corectarea lucrrilor scrise.
Ideile de baz i structura examenului la cursul BZT751

1.
Examenul este conceput pentru a v permite s v demonstrai cunotinele pe care le avei despre o serie ntreag de idei, teorii i tehnici
prezentate n cursul BZT751, artnd c nelegei cum pot fi aplicate n
domeniul managementului dezvoltrii i schimbrii i c recunoatei
unele dintre problemele, tensiunile i incertitudinile cu care se poate
confrunta managerul n utilizarea lor.
2.
Este extrem de important s reinei c rspunsurile dvs. trebuie s se

bazeze pe problematica i ideile cursului BZT751. Examinatorii vor urmri
dac avei capacitatea de a le aplica ntr-un mod judicios i justificat.
3.
Examenul v ngduie o mare libertate de a alege, dintre ideile cursului,

pe cele pe care dorii s v construii rspunsul. Folosii n pregtirea
rspunsului orice component a cursului care vi se pare potrivit
(volumele de curs, breviarele, secvenele video sau audio, agenda de
studiu. Este bine s notai n lucrare care este sursa folosit - dei citatele
i referirile amnunite nu sunt obligatorii.
4.
Cele dou subiecte ale Prii I se bazeaz pe un scurt scenariu de management. Unul dintre subiecte se refer, n general, la problematica performanei i dezvoltrii echipei. Al doilea subiect se refer, n general, la
problematica managementului schimbrii. Cei care vor corecta lucrrile
vor urmri, n special:
5.
260 |
identificarea ideilor relevante anume pentru situaia n cauz;
aplicarea corect i adecvat a ideilor;
indicarea motivelor pentru care ideile alese sunt relevante i

aplicabile;
evaluarea ideilor utilizate n tratarea subiectului de regul, aceasta

presupune s analizai ce anume este realmente aplicabil n situaiile
reale i s comentai problemele i dificultile asociate utilizrii lor.
propria dvs. gndire, prezentat n mod justificat, coerent i n

formatul specificat (raport neoficial, scrisoare, memo).
Nu trebuie s tratai cele dou subiecte i scenariul de la Partea I ca pe

nite studii de caz de felul pe care l-ai ntlnit n alte pri ale cursului.
Scenariul prezentat nu este altceva dect o schi sumar a unei situaii
manageriale pe care trebuie s o luai n considerare atunci cnd decidei
BZT751 S
ce idei s alegei i cum s v formulai rspunsul. Scenariul v ofer,

aadar, contextul pe care trebuie s-l abordai, i nu o relatare care trebuie
elaborat i explorat. Aceste subiecte urmresc s v evalueze
capacitatea de a selecta conceptele care se pot aplica gamei de opiuni,
decizii i msuri cu care se confrunt un manager implicat n procesele de
dezvoltare i schimbare. Nu trebuie s ncercai s aflai sau s precizai
ce s-a mai ntmplat pe urm, inventnd i alte personaje, ntmplri i
scenarii.
6.
Subiectele Prii II sunt mai concentrate i au fost concepute s v verifice

cunotinele i capacitatea de nelegere a unor aspecte specifice, alese la
ntmplare din cuprinsul cursului. Avei grij s nu v consumai prea
mult din timp pentru fiecare, aceste subiecte fiind destul de directe. Nu
trebuie s facei consideraii extinse asupra aplicabilitii ideilor respective; ceea ce vi se cere, n primul rnd, este s identificai o parte dintre
factorii pe care trebuie s-i ia n considerare un manager care se confrunt
cu anumite probleme, dificulti, dileme i decizii n domeniul
managementului dezvoltrii i schimbrii.
Fiecare dintre aceste subiecte v atrage atenia asupra unei anumite
probleme, abordri sau dificulti, cerndu-v s identificai i s discutai
pe scurt cteva dintre ideile cursului, care se pot utiliza n analiza
factorilor implicai acolo. Nu vi se cere s producei rspunsul corect
deoarece exist foarte rar aa ceva n domeniile dezvoltrii i schimbrii.
Ceea ce vor dori examinatorii s vad este o demonstrare a capacitii dvs.
de a identifica situaia i de a ti care sunt ideile relevante ale cursului
BZT751 care se pot folosi n interpretarea situaiei respective. Nu suntei
obligat s utilizai ori s aplicai ideile sau instrumentele respective ci
doar s discutai utilitatea lor pentru managerul confruntat cu tipurile
respective de situaii sau condiii.
7.
Comisia de examinare tie c examenul este o experien stresant, care

nu poate asigura ntotdeauna studentului posibilitatea de a-i demonstra
cunotinele n domeniul managementului, cptate prin studiul acestui
curs sau capacitatea sa de a le nelege corect. Acest lucru este luat n
considerare att n felul n care au fost concepute subiectele de examen,
ct i n instruciunile de corectare i evaluare primite de corectori i
examinatori.
Subiectele Prii I v cer s indicai, n termeni generali, cum ai aborda

problema de management n contextul dezvoltrii i schimbrii. Trebuie s
aplicai ideile din curs pe care le considerai relevante pentru situaia
prezentat. Subiectele specific formatul n care trebuie redactat rspunsul
(memo, raport, scrisoare etc.). Astfel, v putei demonstra capacitatea:
T
de a v reaminti care sunt ideile, teoriile i tehnicile din curs, relevante n

contextul dat;
de a le utiliza n mod corespunztor;
T BZT751
| 261
de a indica relevana sau aplicabilitatea ideilor n cauz pentru situaia

descris i pentru problemele puse n discuie n cadrul subiectului;
de a alctui rspunsul ntr-o manier coerent i n formatul specificat.
Nu trebuie s v limitai la reproducerea mecanic a materiei ci s facei efortul

de a raporta ideile cursului la contextul specificat i/sau s demonstrai c ai
perceput existena unor dificulti sau probleme asociate aplicrii lor n practic.
Dei subiectele indic, n general, anumite domenii sau volume ale cursului,
nu este obligatoriu s v limitai rspunsurile doar la ideile prezentate acolo.
Esenial este ca ideile alese s fie relevante i utilizate n mod adecvat.
n general, pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie fie s utilizeze corect
ntreaga gam de idei relevante, fie s aplice o parte dintre ele n mod judicios
i cu meticulozitate. n oricare dintre aceste cazuri, trebuie s prezentai la
fiecare punct rspunsuri rezonabile, adecvate, clare i coerente, respectnd
totodat formatul menionat. Cele mai bune rspunsuri sunt cele care adaug
acestor lucruri i o scurt analiz a dificultilor i limitrilor asociate aplicrii
ideilor respective, demonstrnd c ai perceput existena diferitelor dileme i
dificulti cu care se confrunt managerii din situaiile descrise. Recomandrile
i sugestiile pe care le facei trebuie s exploreze o parte dintre ambiguitile
situaiei respective, i nu s presupun o aplicare net i simpl a ideilor.
Totodat, un rspuns poate fi considerat bun dac prezint i anumite
diagrame - folosite n mod adecvat.
Un rspuns va fi considerat slab dac prezint idei, teorii i concepte ale
cursului alese n mod necorespunztor sau neexplicate. Dac sunt totui
raportate - mai mult sau mai puin - la situaia n cauz i dac rspunsul se
strduiete ntructva s respecte formatul cerut, i se poate acorda punctajul
de trecere. Totui, rspunsurile care nu folosesc ideile cursului BZT751 adic
cele bazate doar pe bunul sim nu pot primi acest punctaj; la fel cele care
menioneaz o serie de idei relevante dar nu indic, de fapt, cum ar putea fi
aplicate de manager. Tot astfel, rspunsurile care nu conin dect o discuie
teoretic asupra unor idei de management prezentate n curs nu vor putea
primi un punctaj ridicat.
Din cauza timpului limitat, corectorii nu se ateapt ca rspunsurile s fie
foarte bine finisate sau elaborate. Rspunsurile sunt considerate bune dac
ofer explicaii i analize rezonabil de corecte a conceptelor i instrumentelor
utilizate, demonstrnd c autorul lor tie cum s le aplice. (Din nou se va
recompensa utilizarea adecvat a diagramelor.) Se poate acorda punctajul de
trecere doar dac rspunsul indic o oarecare nelegere a ideilor sau instrumentelor relevante i a mijloacelor prin care pot fi aplicate. Rspunsurile care
indic, ns, c studentul nu cunoate, n realitate, ideile cursului sau care nu
conin discuiile adecvate vor fi considerate slabe i nu vor primi punctajul de
trecere.
Att pentru Partea I, ct i pentru Partea II, este important s nu pierdei din
vedere c trebuie s tratai exact subiectele propuse i nu altceva.
262 |
BZT751 S
Aprilie 1997
PARTEA I
Scenariu pentru Subiectele 1 i 2
Suntei un manager din ealonul superior al unui departament guvernamental
n domeniul serviciilor de sntate. Responsabilitatea dvs. este de a monitoriza
evoluia aciunilor de implementare a unui sistem computerizat de informaii
de management (numit MIS, de la Management Information System).
Sistemul a fost conceput i este instalat de ctre o reputat firm de consultan n domeniul managerial, pe baza unui proiect american. Echipamentul care
trebuia instalat n fiecare dintre cele zece spitale din reeaua guvernamental
regional este de cea mai bun calitate dar este considerat, totodat, foarte
costisitor. Softul necesar este o adaptare a unui pachet conceput pentru piaa
american, unde predomin serviciile private de sntate. Pentru moment,
proiectul se ncadreaz n bugetul planificat, dar aciunile de implementare
sunt ntrziate fa de programul stabilit. Exist deja unele indicaii c sistemul
s-ar putea s nu corespund exigenelor personalului medical i administrativ
al spitalelor. Personalul este nemulumit, deoarece este de prere c sistemul
este introdus fr a se ine cont prea mult de necesitile sale.
Pentru implementarea acestui sistem, au fost investite fonduri considerabile de
la buget. Din cauz c Guvernul vede n acest proiect un mare succes, dorete
s implementeze sisteme similare i n alte reele de spitale ale Serviciilor
Regionale de Sntate. Departamentul n care lucrai v-a sponsorizat nscrierea
la cursul BZT751, Managementul dezvoltrii i schimbrii. n plus, vi s-a cerut s
investigai i s propunei unele modaliti de planificare i implementare cu
mai mult succes a unor proiecte similare.
Glosar de termeni
Serviciul Regional de Sntate: organism administrativ rspunztor de
implementarea strategiilor guvernamentale n domeniul sntii publice, pe
un anumit teritoriu geografic.
| 263
Subiectul 1
Pornind de la conceptele, abordrile i ideile prezentate n cursul BZT751,
redactai un raport pentru eful departamentului dvs., n cadrul cruia:
a)
descriei i diagnosticai scenariul de mai sus - utiliznd cel puin dou

tipuri diferite de diagrame - i identificai problemele majore cu care,
conform percepiei dvs., se confrunt proiectul respectiv.
(10 puncte)
b)
explicai de ce este posibil ca punctul dvs. de vedere asupra acestor

probleme s difere de al consultanilor. Cu ajutorul unor diagrame
corespunztoare, identificai posibilii factori cauzali ai acestor probleme.
(10 puncte)
c)
descriei o abordare (sau mai multe) n msur s contribuie la

planificarea i implementarea acestui MIS i n alte Servicii Regionale de
Sntate. Demonstrai, cu ajutorul unor exemple, felul n care pot fi
ntreprini cel puin doi pai n cadrul tratrii problemelor pe care le-ai
identificat.
(10 puncte)
La acest subiect vi se cere s recunoatei o situaie n care att metodologia
SIS, ct i OD, au un rol relevant de jucat. Pentru arta cum i de ce poate fi
folosit SIS de ctre echipa managerial, trebuie descris natura sistematic a
acesteia, care o face adecvat situaiilor n care obiectivele sunt rezonabil de
clare i n care sunt importante lucruri ca planificarea detaliat i implementarea elementelor menionate n scenariu (hardware, software, proceduri de
lucru).
Diagramele pe care trebuie s le folosii la acest punct sunt specifice i trebuie
s respectai, n general, conveniile prezentate n materialul de curs.
Rspunsul la acest subiect trebuie s ofere o prezentare rezonabil de detaliat a
conceptelor SIS i OD, alturi de justificarea utilizrii lor pentru aspectele clar
definite i nedefinite din scenariu.
La punctul a), trebuie discutate diagramele folosite n descrierea i diagnosticarea situaiilor de schimbare (harta de sistem, diagrama succesiunii activitilor, diagrama relaiilor, diagrama fluxului informaional, diagrama
intrare-ieire, schema complex i, eventual, diagrama cmpului de fore)
prezentndu-se dou dintre ele. Fiindc subiectul v cere s identificai
problemele majore, putei oferi i diagrama cauzelor multiple, dei aceasta
264 |
este, mai degrab, subiectul punctului b). Diagramele prezentate trebuie s

respecte conveniile din materialul de curs.
Pentru a obine punctajul de trecere, rspunsul trebuie s prezinte dou diagrame n general corecte; dac un rspuns nu conine diagrame sau conine
doar una singur, este considerat nesatisfctor i nu poate primi punctaj de
trecere.
Un rspuns este considerat bun dac ofer cel puin dou diagrame corecte,
care se completeaz reciproc (de exemplu, o hart de sistem i o diagram
intrare-ieire, alturi de o prezentare sumar a principalelor domenii de
probleme, printre care ntrzierea implementrii, posibila incapacitate de a lua
n considerare nevoile beneficiarilor sistemului i sindromul chestia asta nu
merge i aici - ceea ce nseamn desconsiderarea necesitilor utilizatorilor
plus rezistena fa de ceea ce s-ar putea numi clonarea unui asemenea
sistem i n alte domenii ale autoritii publice, unde deficienele lui vor fi deja
cunoscute de la cei care l-au adoptat deja.
n situaia din scenariu este posibil s apar i un alt tip de sindrom: noi
contra lor, adic o stare de adversitate ntre personalul managerial i cel
medical, n sensul c managerii par satisfcui de aspectele financiare ale
sistemului, n timp ce personalul medical este nemulumit, pentru c nu li s-a
cerut prerea n anumite privine i pentru c nu pot s-i desfoare
activitatea n ntregime aa cum dorete.
La punctul b) este vorba de percepia asupra schimbrii; materialul cursului
trebuie folosit ca baz de discuie a motivelor pentru care conducerea poate
avea o cu totul alt perspectiv asupra schimbrii dect consultanii, n aspecte
ca diferenele individuale, diferenele culturale i diferenele ideologice, n
funcie de rolul, obiectivele i experiena observatorilor.
A doua parte a acestui punct v cere s trasai o diagram care s identifice
factorii cauzali - prin urmare gndii-v la o diagram a cauzelor multiple.
Poate fi acceptat i o diagram a cmpului de fore - dac este bine ntocmit n care s se arate c factorii cauzali sunt forele care impun schimbarea.
Prin urmare, un rspuns bun trebuie s cuprind o diagram bine construit a
cauzelor multiple cu cel puin dou niveluri cauzale secundare, sau o
diagram a cmpului de fore, alturi de o descriere concis a surselor
deosebirilor de percepie menionate mai sus.
Dac rspunsul nu conine nici o ncercare de a trasa n mod satisfctor o
asemenea diagram i nici nu menioneaz mcar motivele deosebirilor de
percepie nu poate fi considerat acceptabile. Nici rspunsurile care fac referire
la deosebirile de percepie fr s comenteze asupra cauzelor lor nu pot primi
not de trecere.
| 265
Pentru punctul c), trebuie s abordai faza de implementare din cadrul SIS aa
cum este ea tratat n Volumul 9, pentru a ameliora situaia de ntrziere n
implementare din scenariu. Gndii-v la tehnici ca modelarea sau testarea
pilot.
Totui poate fi propus i metodologia OD, ntruct n situaia din scenariu
apar evident i probleme mai puin definite, cum este aflarea cerinelor
utilizatorilor sistemului i gsirea unor ci de reducere a rezistenei fa de
schimbare.
Un rspuns poate considerat bun dac ofer descrierile i diagramele
metodologiilor SIS i OD, cu scurte justificri, i prezint exemple adecvate de
aplicare a dou etape. Sunt n mod deosebit recompensate rspunsurile care
comenteaz complementaritatea abordrilor SIS i OD n contextul scenariului.
Rspunsul poate primi not de trecere dac ofer o prezentare sumar a SIS
sau OD i dac ofer un exemplu relevant pentru etapele de implementare
alese. Este greu de crezut c prezentarea SIS sau OD s poat fi fcut
satisfctor fr diagrame. Un rspuns va fi considerat nesatisfctor dac nu
descrie nici abordarea SIS, nici OD, ca potrivite pentru situaia n cauz, i
dac nu prezint exemple adecvate privind posibilitatea efecturii a dou
etape, ca modelarea sau testarea pilot (SIS) sau evaluarea efectelor schimbrii
n situaia din scenariu i atragerea participrii oamenilor (OD). Nu poate
primi punctaj de trecere dac nu se refer nici mcar la tehnici OD ca matricea
Pugh ori metoda Kotter i Schlesinger pentru reducerea rezistenei la
schimbare.
Subiectul 2
Pregtii o lucrare pentru directorii Departamentelor de Resurse Umane din
cadrul celorlalte Servicii Regionale de Sntate, n care:
266 |
a)
artai cum pot fi determinate i dezvoltate aptitudinile i calificrile

personalului necesar pentru un astfel de sistem, n contextul general al
asigurrii forei de munc pentru urmtorii doi ani.
(10 puncte)
b)
examinai rolurile managerilor care urmeaz s rspund de dezvoltarea

personalului, n vederea satisfacerii necesitilor noului sistem; indicai
tipul de activiti de dezvoltare a personalului, care pot fi ntreprinse n
mod efectiv.
(10 puncte)
c)
sugerai cum ar putea contribui o echip de proiect la implementarea

sistemului; indicai componena acestei echipe; artai cu ce tip de
probleme poteniale s-ar putea confrunta echipa, n ncercarea de a-i
spori eficacitatea.
(10 puncte)
Subiectul al doilea se refer n principal la problemele dezvoltrii managerilor,
care trebuie instruit s foloseasc noul sistem de management al informaiilor
i s recurg la munca n echip pentru a implementa proiecte similare i n
alte activiti ale autoritii publice.
Rspunsul dvs. trebuie s se concentreze asupra identificrii aptitudinilor
necesare i a folosirii seturilor de aptitudini din materialul de curs, ori o evaluare logic echivalent a aptitudinilor necesare (de exemplu descrierea postului sub aspectul aptitudinilor cerute). Un rspuns i mai bun este unul n care
se face o legtur i cu abordarea bazat pe competene i cu modelul n ase
pri de dezvoltare a aptitudinilor. n mod special va fi recompensat un rspuns care ncadreaz toate aceste elemente ntr-un model i mai amplu de dezvoltare a resurselor umane, mai cu seam c orizontul de timp este de doi ani.
n sfrit, se cere s se ia n considerare modalitile prin care implementarea
acestor proiecte n alte Servicii Regionale de Sntate poate fi uurat de o
abordare a muncii n echip, ceea ce indic spre SIS ca spre o abordare de
echip a schimbrii. Problematica muncii n echip este amplu tratat n curs
(compoziia, rolurile Belbin n echip, comunicarea n echip, piedicile n calea
eficacitii muncii de echip etc.).
Prin urmare, la punctul a), un rspuns bun trebuie s ncadreze toate
elementele ntr-un model de dezvoltare a resurselor umane, s ia n discuie
orizontul de timp i resursele implicate, lund n considerare i celelalte
cerine privitoare la personal din perioada respectiv.
Pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s arate c ai neles ce
nseamn un set de aptitudini i modelul de dezvoltare n ase pri. Dac
rspunsul nu adopt o abordare structurat definirea tipurilor de aptitudini
necesare (de ex. setul de aptitudini sau modelul dezvoltrii aptitudinilor),
meninndu-se doar la nivelul unor generaliti, nu poate primi punctaj de
trecere.
La punctul b) rspunsul poate fi considerat bun dac prezint o serie de
exemple despre activitile destinate dezvoltrii personalului (pregtirea
personalului, instruirea cu ajutorul unor mentori etc.), ncadrnd rolul
managerilor n sistemul mai larg al proceselor de dezvoltare a resurselor
umane. n mod deosebit sunt recompensate rspunsurile care se refer, de
pild, la procesul prin care managerul i perfecioneaz aptitudinile proprii i,
totodat, le dezvolt pe ale personalului din subordine.
Pentru a primi not de trecere dac identific aptitudinile necesare i dac
explic pe scurt ce anume trebuie fcut; de exemplu, n contextul scenariului,
exemplul se poate referi la nevoia ca medicii s dobndeasc aptitudini n
folosirea calculatoarelor pentru a putea utiliza sistemul MIS i pentru a se
implica n realizarea lui. Un rspuns nu poate primi not de trecere dac nu
| 267
prezint nici mcar principalele atribuii pe care le are un manager n domeniul dezvoltrii personalului, printre care cele legate de selecia personalului,
de identificarea aptitudinilor necesare, stabilirea obiectivelor i acordarea de
feedback cu privire la performan.
La punctul c), un rspuns poate primi not de trecere dac demonstreaz c
ai neles care este, n mare, rolul echipei n special n atragerea participrii
oamenilor i dac prezint cel puin doi din factorii care afecteaz performana
echipei (componena, mrimea, dinamica echipei, rolurile membrilor, stilul de
conducere). Dac nu ofer nici mcar o definiie sau o descriere rudimentar a
echipei i dac nu identific tipurile de activiti pe care le poate ndeplini o
echip dar care nu pot fi duse la bun sfrit individual, rspunsul este
considerat nesatisfctor.
Dac ia n considerare ideile de mai sus i dac ofer exemple adecvate
scenariului (de pild folosirea unei echipe de experi din toate domeniile n
care activeaz utilizatorii sistemului, pentru a reliefa aptitudinile necesare i
pentru a pune la punct un program potrivit de instruire), rspunsul este
considerat bun. Este recompensat n mod special un rspuns care scoate n
eviden faptul c procesele SIS au o natur esenialmente de echip i care iau
n discuie i lucrurile care pot crea dificulti unei echipe - cum ar fi gndirea
de grup, tendina de a cuta un ap ispitor ori existena unor agende
ascunse.
PARTEA II
Subiectul 3
Descriei prghiile care pot fi acionate n vedere introducerii unei schimbri
organizaionale, aa cum au fost ele prezentate n cadrul cursului BZT751.
Artai, pe baza unor exemple, cum pot recurge managerii la ele, cu maxim
eficacitate, n cadrul managementului schimbrilor din organizaiile lor.
n ce msur se poate ncadra ideea de prghie a schimbrii ntr-un model
holist al acesteia?
Acest subiect se refer la conceptul de prghie a schimbrii, adic factorii
existeni n orice situaia de schimbare i asupra cruia trebuie s se acioneze
dac se urmrete declanarea procesului de schimbare respectiv. Aceste
prghii sunt adunate sub acronimul VPCATM1) i sunt explicate n detaliu n
materialul de curs.
1) VOCATE, de la Values, Ownership, Customers, Actors, Transformation, Environment, adic VPCATM
(Valori, Paternitate, Clieni, Actori, Transformare, Mediu)
268 |
A doua parte a subiectului v cere s legai aceast perspectiv larg asupra

factorii care influeneaz situaiile de schimbare de abordarea holist a sistemelor, care are n vedere renunarea la reducerea problemei de schimbare la
prile ei componente i adoptarea unui punct de vedere care ia n considerare
interaciunile sistemice ale componentelor acestuia - ceea ce abordarea
VPCATM ncearc s fac printr-o evaluare cuprinztoare a factorilor implicai n schimbare. Abordarea VPCATM folosit de Shell nu se deosebete prea
mult de abordarea sistemelor nedefinite a lui Checkland, cu exemplul din
imaginea complex din Volumul 2, n care se folosete pentru setul de factori
abordarea CAPETI2) (Clienii, Actorii, Proprietatea, Exteriorul, Transformarea, Imaginea asupra lumii).
De regul nu sunt prea muli studenii care se refer, la acest punct, la
Checkland i abordarea CAPETI, dar destul de muli dintre ei au folosit n
LNT ideea de VPCATM.
Pentru a obine punctaj de trecere, rspunsul trebuie s menioneze cele ase
prghii ale schimbrii i contextul n care sunt acionate, s descrie mcar trei
dintre ele i s se refere la natura holist a abordrii VPCATM.
Rspunsul este considerat bun dac plaseaz folosirea prghiilor, n contextul
managementului schimbrii, dup realizarea analizei iniiale i dac explic pe
scurt noiunea de holism (prin contrast cu reducionismul), demonstrnd c
abordarea VPCATM este holist i chiar sistemic, pentru c are n vedere
interconexiuni i aspecte sinergice.
Subiectul 4
Explicai ce nelege Eric Berne prin strile Eului, n cadrul a ceea ce a numit
el Analiza Tranzacional. Dai cte un exemplu de relaie stabilit ntr-un
context organizaional, pentru fiecare dintre perechile de stri:
T
Printe Copil
Adult Copil
Adult Adult
Artai, pentru fiecare dintre relaiile de mai sus, care sunt trsturile care vau fcut s o plasai n categoria respectiv.
2) CATWOE, de la Customers, Actors, Transformation, Weltanschauung, Ownership, Environment (n. red.)
| 269
Subiectul este aparent simplu i direct, pentru c v impune s nelegei ct
mai bine problematica despre analiza tranzacional din materialul de curs. O
greeal uzual n tratarea acestui subiect este limitarea la simpla relatare a
relaiilor dintre oameni, n care nu sunt identificate clar caracteristicile strilor
eului, ci doar se fac afirmaii c X sau Y erau n starea de Copil etc., fr nici o
precizare cu privire la ce nseamn starea respectiv. Dac ai neles corect
prezentarea din curs a analizei tranzacionale, trebuie s putei s facei
legtura cu stilul managerial i s artai pe scurt care sunt avantajele i
dezavantajele acestei abordri n special n ceea ce privete nvarea.
Pentru a obine not de trecere, rspunsul trebuie s reueasc s explice
principalele caracteristici ale fiecrei stri ale eului i s ofere cel puin dou
exemple veridice, preluate dintr-un context de munc.
Un rspuns este considerat bun dac prezint clar strile eului i dac face
legtura cu stilurile manageriale, punnd n discuie felul n care pot fi folosite.
Toate cele trei exemple trebuie s reueasc s reprezinte caracteristicile respective. Este recompensat n mod deosebit un rspuns care arat n ce moduri
poate fi folosit analiza tranzacional de ctre manager i care scoate n
eviden c obinerea unor efecte pozitive n utilizarea ei impune o practic
ndelungat, pentru c nu este vorba de un instrument managerial foarte lesne
de folosit.
Subiectul 5
Structurile organice i culturile asociate lor au o mai mare posibilitate de a sprijini
procesul de nvare n ntreaga organizaie, dect structurile mecaniciste i ierarhice.
Explicai aceast afirmaie i artai dac suntei sau nu de acord cu ea.
Justificai-v rspunsul prin exemple adecvate.
Aceast afirmaie v invit s v gndii la conceptele de nvare individual,
nvare organizaional i organizaie care nva i s luai n considerare relaia
lor cu clasificarea pe care au fcut-o Burns i Stalker structurilor organizaionale ca mecaniciste i organice. n tratarea acestui subiect trebuie s pornii de la
definirea acestor tipuri de structuri i s explicai nivelurile de nvare, de la
cel individual la cel organizaional. Dac nvarea individual poate avea loc
indiferent de structura i cultura organizaiei, exist anumite condiii care pot
stimula nvarea organizaional, care trebuie identificate i corelate cu modelul lui Burns i Stalker. Acest lucru nu este o sarcin prea uoar. Dac nu ai
neles profund ideile prezentate n Seciunea 3 a Volumului 3, nu putei
alctui satisfctor acest rspuns.
270 |
Pentru a primi un punctaj la limit, rspunsul trebuie s cuprind mcar o

descriere sintetic a tipurilor respective de structuri organizaionale i s
motiveze ct de ct concluzia din afirmaie - adic s arate c structurile
organice ofer condiii mai propice pentru crearea unei organizaii care nva
dect cele mecaniciste. Astfel, trebuie s artai c structurile mecaniciste
mpiedic nvarea - i mai cu seam nvarea derivat din experien pentru c nu permite personalului s testeze metode de munc noi i originale
n lipsa unor aprobri de sus. Pentru punctajul de trecere, trebuie s
includei cel puin un exemplu.
Un rspuns este considerat bun dac lrgete aceast dezbatere, incluznd i
ideile privind condiiile n care se produce nvarea i barierele n calea
nvrii (Vol. 3). O recompens deosebit primesc rspunsurile care
menioneaz ideile din articolul lui Salaman i Butler.
Subiectul 6
Problemele ncurcate ale unei persoane pot, pentru alt persoan, s
reprezinte doar nite dificulti. Explicai aceast afirmaie, pornind de la
ideea organizaiei ca sistem i de la noiunea de frontiere adaptabile n cadrul
managementului schimbrii.
Caracteristicile ncurcturilor i problemelor sau dificultilor delimitate i
nedelimitate sunt tratate bine n diagramele din Volumul 7, Sec. 5, alturi de
ideea de frontier de sistem i de frontier adaptabil. Rspunsul trebuie s
porneasc de la definirea sistemului i a caracteristicilor problemelor definite
ca dificulti sau ca ncurcturi i s arate c o problem delimitat poate fi
soluionat relativ uor, n timp ce gsirea soluiei unei probleme nedelimitate
necesit mult mai multe aptitudini. Rspunsul trebuie s exploreze i ideea c
lrgirea i redefinirea frontierelor pot transforma uneori o ncurctur ntr-o
simpl dificultate - de exemplu ncurctura mea poate fi doar o dificultate
pentru eful meu, care are acces la mai multe resurse dect mine pentru a o
rezolva.
Pentru a primi nota la limit, rspunsul nu trebuie s se limiteze la schiarea
definiiei sistemului i la caracterizarea pe scurt a dificultilor i
ncurcturilor. n definirea sistemului, rspunsul trebuie s cuprind
explicarea a mcar trei dintre elementele definitorii. n descrierea dificultilor
i ncurcturilor, rspunsul trebuie s prezinte diagramele corespunztoare, s
explice mcar o parte din caracteristicile acestora i s arate c definirea
frontierelor poate scoate n eviden soluii posibile pentru ncurcturi.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s cuprind o definiie
esenialmente corect a sistemului i s prezinte toate caracteristicile
| 271
dificultilor i ncurcturilor. Totodat trebuie s discute n detaliu conceptul

de frontier adaptabil i s ofere exemple relevante privind posibilitatea ca
redefinirea frontierei unui sistem s sprijine soluionarea unor probleme din
categoria ncurcturilor.
Subiectul 7
Explicai distincia dintre conflictul distructiv i cel constructiv i oferii,
pentru fiecare, cel puin cte un exemplu. Cnd este necesar ca un conflict
izbucnit ntr-un mediu organizaional s fie abordat printr-o procedur
formal? Descriei etapele unei proceduri formale de abordare a reclamaiilor
i revendicrilor, precum i rolul i responsabilitile managerului.
Tipurile de conflict sunt prezentate n materialul de curs (Johnson i Johnson,
pag. 39, Vol. 6), mpreun cu trei abordri n soluionarea fiecrui tip:
T
Tratarea distructiv a conflictului: Ctig-pierdere, Eschivarea, Respingerea.
Tratarea constructiv a conflictului: Confirmarea, Acceptarea perspectivei,

Rezolvarea problemei.
Aici trebuie s oferii i exemple care s ilustreze aceste abordri. Probabil c

muli studeni prezint n categoria constructiv i strategia ctig-ctig, lucru
perfect acceptabil.
Modul de abordare a conflictului n context organizaional este prezentat i el
n Volumul 6, alturi de aspectul problemelor disciplinare i al tratrii reclamaiilor i nemulumirilor personalului, cum sunt cele legate de hruire.
Aceste tipuri de conflict impune existena unor proceduri manageriale formale
(msuri disciplinare, abordarea formal a problemelor personalului, a
reclamaiilor, plngerilor i revendicrilor angajailor). Problemele din aceast
categorie pot depi nivelul nerespectrii contractelor psihologice - ele pot
ajunge la nclcri ale contractelor formale. Ele trebuie tratate ntr-un cadru
legal i ntr-o manier specific - lucru care trebuie s fie remarcat i comentat
n rspunsurile cele mai bune. Facei referire la tabelul lui Peach i Livernash i
la modalitile formale de soluionare a conflictelor de la locul de munc,
prezentate n Seciunea 3 a Vol. 6.
Un rspuns poate primi punctajul la limit dac descrie clar caracteristicile
conflictelor constructive i distructive, pe baza conceptelor cursului. Rspunsul
trebuie s prezinte tipurile de conflict care necesit soluionare formal i s
ofere mcar o schi a procedurilor respective, menionnd rolul managerului
ca mediator potenial i, totodat, ca deintor al unei responsabiliti legale.
272 |
Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s fac, n plus, legtura cu

diferitele forme de contract, eventual menionnd i aspectele organizaionale
care duc, de regul, la un numr mare de nemulumiri din partea salariailor.
De asemenea, un rspuns bun trebuie s descrie n oarecare detaliu
procedurile de abordare a nemulumirilor, reclamaiilor i revendicrilor
angajailor. Este recompensat n mod deosebit un rspuns n care se face
referire i la rolul serviciilor de arbitraj - dac acestea exist n ara respectiv.
Subiectul 8
Descriei pe scurt caracteristicile acelor situaii de schimbare organizaional
pentru care sunt mai adecvate strategiile SIS3), respectiv OD4). Explicai, pe
baza unor exemple, cum poate fi completat o strategie SIS prin aplicarea unor
tehnici OD, n cadrul unei situaii de schimbare cu care suntei familiarizat.
La acest subiect, vi se cere s demonstrai c ai neles foarte bine care sunt
caracteristicile scenariilor de schimbare pentru care sunt adecvate metodologia
SIS sau OD. Pentru aceast discuie este esenial s folosii Figura 1 din Vol. 9.
Aici trebuie s facei referire i la axa a situaiilor clar definite - nedefinite i
trebuie s dai o descriere sintetic a problemelor din categoriile respective,
dup care putei afirma c metodologia OD este potrivit pentru scenariile cu
aspecte nedelimitate, dominate de probleme umane, pe cnd abordarea SIS
este potrivit pentru cele mai clar delimitate i cu ncrctur emoional mai
sczut. Exemplul clasic este introducerea sistemelor informaionale (IT5)) n
organizaie, cnd se recomand abordarea SIS pentru planificarea i
implementarea deciziilor privind echipamentul, softul, amplasri, amenajri
etc. i abordarea OD pentru evaluarea reaciilor oamenilor fa de schimbare i
pentru determinarea elementelor menite s le menin motivarea i
ataamentul fa de contractul psihologic. Schimbrile reale necesit aproape
ntotdeauna o combinaie de abordri din cele dou categorii, iar n ultima
parte a rspunsului trebuie oferit o discuie asupra acestui lucru. Un rspuns
foarte bun trebuie s fac o suprapunere ntre cele dou metodologii, pentru a
stabili n ce domenii contribuiile OD pot sprijini o abordare SIS (ex. stabilirea
obiectivelor, generarea opiunilor, deciderea strategiilor de implementare).
3) SIS, de la Systems Intervention Strategy adic Strategia Interveniei n Sisteme (n. red.)
4) OD, de la Organizational Development; adic Dezvoltarea Organizaional. n unele pri din curs s-a
folosit prescurtarea romneasc, OD (n. red.)
5) IT, de la Information Technology, adic Tehnologie Informaional (n. red.)
| 273
Pentru a primi un punctaj de trecere, rspunsul trebuie s explice clar

caracteristicile scenariilor de schimbare, folosind Figura 1 din Volumul 9,
definind conceptele de clar definit i nedefinit. Totodat trebuie s prezinte
conceptele de dificultate i ncurctur, artnd c metodologia SIS se potrivete
scenariilor care nu au ajuns nc ncurcturi, pe cnd metodologia OD este
util n situaiile n care apar mai multe aspecte emoionale.
Pentru a fi considerat bun, un rspuns trebuie s prezinte n plus i avantajele
i dezavantajele metodologiilor SIS i OD, artnd c OD poate completa SIS,
pe baza datelor din tabelul 4 din Volumul 10. Sunt recompensate n mod
deosebit rspunsurile care aduc n discuie i factorii critici de succes n
managementul schimbrilor complexe, din Vol. 10.
274 |
Octombrie 1997
PARTEA I
Un muzeu care ocup dou localuri situate ntr-un important ora de
provincie se vede obligat s introduc anumite schimbri importante. Pn n
prezent, muzeul a fost finanat prin alocaii de la stat, provenite att din surse
locale, ct i din surse guvernamentale. Intrarea vizitatorilor este gratuit.
Personalul cuprinde circa 300 de salariai, distribuii uniform n posturi
profesionale, administrative i n activiti de servicii. Muzeul nu deine
departamente formale de personal, finane sau marketing. Expoziiile
organizate n cadrul muzeului au loc destul de rar i nu par s strneasc prea
mult interes din partea publicului.
Noul director (care a avut nainte o carier plin de succes ntr-o important
organizaie din ramura serviciilor) a afirmat c structura i managementul
muzeului sunt extrem de demodate i c n-ar putea face fa marii reduceri
de fonduri bugetare pe care o preconizeaz guvernul. Printre propunerile de
msuri menite s asigure supravieuirea instituiei, se numra impunerea unei
taxe de intrare vizitatorilor, reducerea numrului de angajai i recurgerea la
colaborri externe sau contracte n exterior, recrutarea de lucrtori voluntari,
colectarea de fonduri, adoptarea unui program dinamic de expoziii i
stabilirea unor legturi mai ample cu comunitatea local att n domeniul
social, ct i n cel al afacerilor.
Glosar de termeni
Ramura serviciilor: o ramur n care principala activitate const n furnizarea
de servicii ctre populaie: comer, industria hotelier, turism etc.
Lucrtor voluntar: persoan care accept s-i pun timpul de munc la
dispoziia unei instituii, fr a pretinde o remuneraie; de regul, este vorba
de persoane interesate de activitatea instituiei respective.
| 275
Subiectul 1
Noul director v consider consultant n domeniul managementului
schimbrilor i v cere urmtoarele lucruri:
a)
s explicai managerilor i angajailor valoarea abordrii sistemice i a

Strategiei Interveniei n Sisteme (SIS) ca metodologii de realizare a
schimbrilor de care este nevoie. Utilizai, n explicaiile pe care le dai, cel
puin dou tipuri diferite de diagrame analitice.
(15 puncte)
b)
identificai factorii care pot strni opoziia oamenilor fa de schimbare i

sugerai n ce fel poate fi completat modelul SIS printr-o abordare OD.
(15 puncte)
Pregtii-i directorului un raport pe care s-l foloseasc pentru a-i convinge

personalul de natura esenial a schimbrii preconizate.
n general, acest subiect v invit s folosii materialul volumelor 8, 9 i 10.
Este bine s nu tratai punctele a) i b) separat, delimitndu-le strict unul de
altul.
Probabil c v-ai dat seama c scenariul prezint un caz n care ambele abordri, SIS i OD, au un anumit rol. Pentru arta cum i de ce poate fi folosit SIS
de ctre echipa managerial, trebuie descris natura sistematic a acesteia, care
o face adecvat situaiilor n care obiectivele sunt rezonabil de clare i n care
sunt importante lucruri ca planificarea detaliat i implementarea elementelor
menionate n scenariu (hardware, software, proceduri de lucru).
Diagramele pe care trebuie s le folosii la acest punct sunt specifice i, n
general, trebuie s respectai conveniile prezentate n materialul de curs.
Dei subiectul se bazeaz mai ales pe materialul Volumelor 8-10, putei face
referire i la problematica despre echip din Vol. 7 sau cea despre aptitudini i
relaii din Volumele 4 i 5, dar acestea sunt mai utile pentru Subiectul 2.
n general, rspunsul dvs. trebuie s conin o prezentare rezonabil de
detaliat a metodologiilor SIS i OD, cu justificarea utilizrii lor pentru
diferitele aspecte ale scenariilor de schimbare (respectiv aspectele clar definite
i cele nedefinite).
276 |
La punctul a) se cer trei lucruri specifice:

T
o explicare a conceptului de gndire sistemic;
o descriere a abordrii SIS i a aplicabilitii ei la unele situaii de

schimbare cum sunt unele pri din scenariu;
prezentarea a dou diagrame analitice care s se conformeze conveniilor

din curs.
Aadar, pentru a primi not de trecere, rspunsul trebuie s demonstreze c

nelegei suficient ce nseamn gndirea sistemic, ce este abordarea SIS i
cum funcioneaz ea i, totodat, s conin dou diagrame corecte cel puin n
linii mari.
Un rspuns este considerat bun dac ofer o definiie clar a sistemului i
explic ce nseamn gndirea sistemic; dac prezint diagrama SIS i explic
trsturile definitorii ale acestei abordri (natura iterativ, existena unui
sponsor sau finanator, suprapunerile dintre etape, aplicabilitatea la
problemele mai clar definite); dac prezint diagrame analitice corecte i clare
(hart de sistem, diagrama influenelor, schema complex, diagrama cmpului
de fore, diagrama intrare-ieire, diagrama cauzelor multiple; diagrama
fluxului informaional i cea a succesiunii de activiti sunt mai puin potrivite,
avnd un caracter mai descriptiv).
La punctul b) se cer trei lucruri specifice:
T
modelele rezistenei fa de schimbare;
descrierea abordrii OD i a aplicabilitii ei la unele pri din scenariu;
relaia de complementaritate dintre SIS i OD.
Pentru a fi notat la limit, rspunsul dvs. trebuie s cuprind mcar un model

privind rezistena oamenilor fa de schimbare, s demonstreze c ai neles
ce nseamn metodologia OD i cum i unde trebuie aplicate modelele de
schimbare n funcie de natura definit/nedefinit a situaiei sau de dominaia
aspectelor umane/materiale asupra situaiei de schimbare.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s prezinte o aplicare clar a
unora din ideile cuprinse n modelele Huse, Pugh ori Kotter i Schlesinger la
situaia descris n scenariu, eventual fcnd referiri la aspectele privind
deosebirile de percepii, dinamica grupului, stilul managerial - ca factori
suplimentari. Un rspuns bun trebuie s conin diagrama OD i s explice
principalele trsturi ale metodologiei (aplicabilitatea la problemele mai puin
definite, orizont temporal mai ndelungat, faptul c se preocup n principal
de problemele legate de oameni i de atitudinile lor, viziunea asupra
viitorului). Totodat rspunsul trebuie s foloseasc axa de reprezentare a
problemelor clar definite/nedefinite din situaiile de schimbare, pentru a arta
unde anume se aplic metodologia OD, i s prezinte natura complementar a
celor dou metodologii, pentru situaia prezentat n scenariu.
| 277
Subiectul 2
n calitate de membru al firmei de consultan angajat de noul director al
muzeului (n condiiile scenariului de mai sus) suntei invitat s facei unele
recomandri cu privire la aspectele majore ale Dezvoltrii Resurselor Umane,
ridicate de situaia de schimbare respectiv. n particular, vi s-a cerut s
redactai un material n care s prezentai:
a)
modelul general al Dezvoltrii Resurselor Umane, ca un context n care

muzeul s-i poat desfura activitatea.
(10 puncte)
b)
metodele de identificare a noilor aptitudini de care ar putea avea nevoie

angajaii n situaia care s-a creat.
(10 puncte)
c)
metodele de analiz a activitii grupurilor i echipelor existente, ca baz

de pornire n creterea eficacitii acestora.
(10 puncte)
Acest subiect se refer n special la dezvoltarea angajailor i echipelor
confruntate cu schimbri majore, ntr-un context general de dezvoltare a
resurselor umane.
Modelul dezvoltrii resurselor umane, cu ajutorul cruia se ncearc s se
stabileasc o politic de perfecionare a personalului presupune a privi
schimbarea ntr-un mod ciclic, pe baza unui plan de afaceri. Pentru a identifica
aptitudinile individuale necesare n noua situaie a muzeului, putei face
referire la problematica analizei aptitudinilor i a seturilor de aptitudini, la cea
a competenelor, la modelul n ase etape i la tipurile de nvare, tratate
amplu n Volumele 1-4 ale cursului. Analiza aspectelor legate de grupuri i
echipe v trimite la o serie ntreag de teme: stilurile de conducere, analiza
tranzacional, cultura organizaional, rolurile n echip ale lui Belbin, ideile
lui Tuckman, problema componenei i mrimii grupului etc.
La punctul a), pentru a fi notat cu punctajul de trecere, rspunsul dvs. trebuie
s se refere la modelul dezvoltrii resurselor umane i s-i justifice
aplicabilitatea n situaia de schimbare a organizaiei.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s ofere diagrama modelului
dezvoltrii resurselor umane, s fac o legtur clar ntre aplicarea lui i
planul de afaceri (muzeul nu mai are un venit asigurat de la buget) i s arate
c este nevoie ca oamenii s fie educai s introduc schimbarea. Sunt
recompensate rspunsurile care fac referiri la cele spuse la Subiectul 1.
278 |
La punctul b), rspunsul poate primi nota la limit dac arat c ai neles
mcar la un nivel rezonabil dou concepte relevante dintre urmtoarele:
analiza aptitudinilor, seturile de aptitudini, competenele, definirea posturilor,
modelul de nvare n ase etape, stilul de nvare, nvarea la aduli sau
altele potrivite n acest context.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s prezinte, n plus, o coeren n
structur i s fac o legtur clar cu situaia prezentat n scenariu. Totodat
se acord un punctaj bun dac rspunsul cuprinde mcar patru sau cinci
dintre conceptele din paragraful de mai sus i dac le prezint clar i n
corelare cu situaia din scenariu.
La punctul c), rspunsul dvs. poate primi punctajul de trecere dac arat c ai
neles suficient dou dintre conceptele relevante (stilul de conducere, analiza
tranzacional, Belbin, Tuckman, mrimea grupului, contractele, puterea,
legtura dintre stilurile i procesele de nvare, barierele n calea nvrii i
altele, care sunt potrivite n situaia n cauz).
Un rspuns poate fi considerat bun dac este coerent i dac leag aspectele
tratate de problematica din scenariu. Se acord un punctaj bun dac rspunsul
cuprinde mcar patru sau cinci dintre conceptele din paragraful de mai sus i
dac le prezint clar i n corelare cu situaia din scenariu.
PARTEA II
Subiectul 3
Care credei c este relaia dintre Stilul de nvare individual i Ciclul de
nvare general? De ce este important ca managerii s neleag aceast
relaie?
Acest subiect se bazeaz pe materialul despre stilul de nvare care se refer
la nivel individual i despre ciclul de nvare care reprezint un model
generic al procesului. Vi se cere s facei legtura ntre felul n care nva
oamenii i modul n care ptrund sau ies din ciclul de nvare. Un manager
trebuie s neleag aceste lucruri pentru a-i putea ajuta pe oamenii cu care
lucreaz s nvee, pentru a-i examina propriul mod de a nva i pentru a
nelege contextul mai larg al nvrii organizaionale.
Pentru a primi punctajul de trecere, rspunsul trebuie s se refere la ambele
modele, chiar dac doar unul dintre ele este analizat mai n detaliu iar cellalt
este prezentat doar sintetic. De asemenea, trebuie s apar legtura dintre
| 279
modul n care nva un manager i modul n care contribuie la dezvoltarea

personalului din subordine.
Un rspuns este considerat bun dac prezint ambele modele, definind pe
scurt termenii folosii; dac se face legtura dintre cele patru stiluri de nvare
i cele patru etape ale ciclului de nvare, artnd n ce poriuni ale ciclului se
simt mai bine cei cu diferite stiluri de nvare i n ce poriuni pot avea
dificulti; dac prezint, n acest cadru, o analiz a propriului dvs. stil de
nvare i un mod de tratare a diferenelor dintre stilurile de nvare. Este
recompensat n mod deosebit un rspuns n care se face referire i la contextul
mai larg, prezentnd posibilele bariere n calea nvrii i trsturile
organizaiei care nva i care folosete, eventual, ideile despre nvarea la
aduli, sistemul KRA1) i valoarea teoriei n procesul nvrii.
Subiectul 4
Cum credei c poate contribui conceptul de Competen la succesul
introducerii ideii de mputernicire (Empowerment: nvestirea personalului cu
puterea i autonomia de a aciona) ntr-o organizaie?
Acest subiect se preocup, folosind unele din conceptele abordate n curs, de
problematica dezvoltrii individuale n context organizaional. Conceptul de
competen este tratat n modelele MCI, Boyatzis i Cockerill. Conceptul de
mputernicire apare n ideile lui Sloan. Ideea de mputernicire are un impact
organizaional i duce la dezbaterile privind relaia dintre mputernicire i
ierarhie (aici trebuie fcut o referire la ideile lui Jaques), care, la rndul lor,
fac trimitere la problematica structurilor (Burns i Stalker) i la cea a
aptitudinilor necesare pentru mputernicirea angajailor.
Un rspuns la limit trebuie s arate cel puin ce nseamn conceptul de
competen i s le ilustreze folosind unul dintre modelele MCI, Boyatzis sau
Cockerill. Totodat rspunsul trebuie s arate c ai neles suficient ce este
mputernicirea i s fac referire la dezbaterea Sloan/Jaques.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul dvs. trebuie s ofere o definiie corect a
competenei, s fac referire la dou sau trei modele de competene din curs i
s discute problemele care pot aprea, cum ar fi lipsa unor aptitudini,
evaluarea performanei, instruire i s menioneze deficienele abordrilor
bazate pe competene. Rspunsul trebuie s prezinte ideea de mputernicire i
1) KRA, de la Key Result Areas adic domeniile n care sunt ateptate rezultate eseniale n performana
angajatului (n. red.)
280 |
s arate c prezena mputernicirii ntr-o organizaie denot o structur mai

puin mecanicist a acesteia, adic o diminuare a sistemului ierarhic. Aici este
relevant i prezentarea prerilor lui Jaques n favoarea ierarhiei - ca argumentaie menit s sprijine o abordare corect n ceea ce privete mputernicirea
personalului. mbuntirea competenelor trebuie s duc la dezvoltarea
individului, prin scoaterea n eviden a noilor aptitudini de care are nevoie
pentru a face fa unor atribuii noi, superioare.
Subiectul 5
Stilul managerial are un impact asupra Dezvoltrii echipei. Pe baza modelului
Dinamicii Echipei, prezentat n cursul BZT751, dai exemple de consecine pe
care le poate avea un stil managerial inadecvat asupra dezvoltrii echipei.
Acest subiect v permite o libertate de alegere destul de mare. De pild, putei
apela, n tratarea stilului managerial, la ideile lui Tannenbaum i Schmidt, iar
pentru problema dezvoltrii echipei, la cele ale lui Belbin, Woodcock i
Tuckman, ca principale modele. n funcie de condiii, orice stil managerial
poate fi potrivit (modelul conjunctural!). Prin urmare, ceea ce trebuie comentat
ndeosebi este ce anume se ntmpl atunci cnd stilul managerial nu se
potrivete situaiei n care se desfoar activitatea.
Un rspuns este considerat bun dac ofer o definiie clar i corect a stilului
managerial, ilustrnd aceasta cu ajutorul modelul lui Tannenbaum i Schmidt.
n afara ideilor lui Belbin, Woodcock i Tuckman, menionate mai sus, exist i
altele, tratate n Volumul 7 (de pild, cele patru faete ale echipei, componena
i mrimea echipei, ideile lui Adair, influenele externe, comportamentele n
echip, ideile lui Kakabadse, fixarea obiectivelor, creativitatea, gndirea de
grup, relaii cu exteriorul).
Un rspuns poate primi nota la limit dac ofer o descriere general a stilului
managerial pe baza conceptelor cursului, dac se refer la minimum dou sau
trei dintre conceptele menionate n paragraful anterior i dac face oarecari
comentarii asupra situaiilor care apar din nepotrivirile stilului managerial la
situaia de lucru.
| 281
Subiectul 6
Att Analiza Cmpului de Fore, ct i VPCATM sunt modele utile n cazul
declanrii unei situaii de schimbare. n ce cazuri l-ai prefera pe unul dintre
ele i n ce cazuri pe cellalt?
Acest subiect trebuie s demonstreze c ai neles ce este o abordare sistemic,
aa cum este prezentat n Vol. 8, alturi de ideea cmpului de fore i de
abordarea VPCATM. Deosebirea dintre cele dou concepte este, probabil c, n
timp ce cmpul de for analizeaz forele care determin/mpiedic
schimbare i elementele n favoarea schimbrii ntr-un mod static, abordarea
VPCATM urmrete s gseasc elemente pe care s le manevreze ca pe nite
prghii n vederea realizrii schimbrii. Ideea subiectului este c cele dou
modele nu sunt n ntregime interschimbabile.
Un rspuns poate fi considerat bun dac prezint o diagram corect a
cmpului de fore i enumer cele ase prghii VPCATM ale schimbrii.
Rspunsul trebuie s arate c n unele situaii ele pot fi folosite alternativ.
Totui ultima fraz a subiectului sugereaz c nu sunt echivalente. Astfel,
analiza cmpului de fore ncearc s stabileasc dac o anumit schimbare
poate fi realizat sau nu, aflnd care sunt forele care o impun, care sunt cele
care i se opun i care sunt elementele care pot fi atrase n favoarea ei. Aici
putei face referiri i al ideile lui Huse, Kotter i Schlesinger. n schimb,
abordarea VPCATM ncearc mai degrab s determine modaliti de a
determina schimbarea; ea intervine mai devreme dect analiza cmpului de
fore (de exemplu pentru a stabili de ce trebuie impus o schimbare). Este
recompensat n mod deosebit un rspuns care aplic ideile celor dou abordri
la un exemplu concret.
Un rspuns primete doar un punctaj de trecere dac poate arta n mod clar
ce nseamn cele dou abordri i dac arat ct de ct de ce nu pot fi folosite
ntotdeauna alternativ.
Subiectul 7
Discutai n ce msur ar putea fi adecvat vreun alt model de schimbare
(dintre cele prezentate n cursul BZT751) pentru o organizaie care ader la
practica Incrementalismului Logic.
Subiectul nu ofer complicaii speciale: v cere doar s cunoatei materialul
de curs care se refer la modelele de schimbare potrivite situaiilor aflate pe
scala continu clar definit-nedefinit i modelul mai dinamic prin care sunt scoase
282 |
n eviden legturile dintre abordrile SIS i OD. Este esenial s nelegei

ideile lui Quinn despre incrementalismul logic i s apreciai ce alte modele
pot fi potrivite unor situaii noi de schimbare.
Un rspuns poate fi considerat bun dac folosete scala continu a situaiilor
de schimbare clar definite-nedefinite, modelele SIS i OD i dac arat c ai
neles corect c incrementalismul logic este un proces organizaional constant
i continuu, i nu un model de schimbare potrivit unei anumite perioade sau
unor obiective. Trebuie s artai ce tipuri de schimbri sunt cele care necesit
abordri cum sunt SIS, OD sau cea descris de Slatter. Putei meniona i reproiectarea sau managementul calitii totale, tratate pe scurt n Seciunea 5 a
Volumului 10. Totodat putei face referire i la lucrul cu echipele de consultani, ceea ce presupune ns s v fie foarte clar rolul consultantului (Vol. 11).
Un rspuns este considerat la limit dac demonstreaz c ai neles n
general ce nseamn incrementalismul logic, eventual n cadrul modelului
schimbrilor clar definite-nedefinite, i dac prezint, n linii mari, SIS i OD ca
metodologii alternative de schimbare.
Subiectul 8
n cursul BZT751, Tensiunea Creatoare este considerat o for pozitiv foarte
nsemnat. De ce? Ce anume mpiedic manifestarea tensiunii creatoare ntr-o
organizaie?
Tensiunea creatoare (Senge) este o for pozitiv n favoarea nvrii,
dezvoltrii i schimbrii. Barierele n calea nvrii sunt abordate de Salaman
i Butler, care au oferit, probabil, cel mai cuprinztor model cu privire la ceea
ce mpiedic creativitatea oamenilor n context organizaional.
Un rspuns este considerat bun dac poate explica ce nseamn tensiunea creatoare i dac arat care sunt condiiile care o stimuleaz. Aici se pot face legturi cu ideea de conflict pozitiv, cu modelele de nvare i cu ideea de punere
n valoare a diversitii. n discutarea barierelor, putei apela la ideile lui
Salaman dar i la cele legate de organizaia care nva (Dale), la cele legate de
conceptele de putere i cultur, la inadecvarea structurilor organizaionale etc.
Un rspuns este considerat la limit dac dovedete c nelegei n general
ideile lui Senge i avei o idee despre bariere, fcnd unele referiri, n linii
mari, la cel puin dou sau trei dintre conceptele menionate n paragraful de
mai sus.
| 283
Octombrie 1998
PARTEA I
Chemspec face parte dintr-o mare organizaie internaional numit Speciality
Chemicals, care produce i vinde n toat lumea o gam larg de produse
chimice. Firma Chemspec are sediul n Marea Britanie i produce aditivi pentru
tratarea apei, pe care i export n proporie de 75%. Legturile sale cu celelalte
apte fabrici de produse chimice din cadrul Speciality Chemicals localizate n
afara Marii Britanii sunt destul de slabe.
Compania mam are circa 3500 de angajai, iar Chemspec 400. Dintre acetia,
un numr considerabil au calificri profesionale i tehnice. Exist i un mare
numr de muncitori necalificai, care fac parte dintr-un sindicat. n ultimii ani,
firma Chemspec a fcut puine recrutri, nu a disponibilizat nici un angajat i
nu a desfurat nici un program de perfecionare a personalului.
Speciality Chemicals este decis s sporeasc integrarea internaional a
activitilor sale, n dorina de a beneficia ct mai mult de competena
tehnologic i managerial a diferiilor si angajai. n prezent, fiecare dintre
componentele sale este destul de izolat i prea puin interesat de ce se
ntmpl n celelalte. Aadar, Speciality Chemicals urmrete s promoveze
comunicarea i implicarea la un nivel sporit, pentru a stimula creativitatea
oamenilor i pentru a imprima, n abordrile dezvoltrii organizaionale, o
tent mai holist. Speciality Chemicals nelege c acest lucru nseamn un
amplu program de schimbare.
284 |
Subiectul 1
Suntei angajat de ctre Speciality Chemicals n calitate de consultant n
domeniul schimbrii organizaionale i vi s-a prezentat urmtoarea tem:
a)
Oferii firmei Chemspec explicaii cu privire la natura unor schimbri cu

posibile efecte pe termen lung att asupra ei, ct i asupra celorlalte apte
fabrici ale companiei-mam, adoptnd o abordare sistemic i bazndu-v
pe conceptele Dezvoltrii Organizaionale. n sprijinul explicaiilor dvs.,
folosii cel puin dou diagrame analitice care s descrie n mod clar
abordarea Dezvoltrii Organizaionale.
(15 puncte)
b)
Artai n ce fel i n care dintre prile Dezvoltrii Organizaionale devine

raional s se adopte o Strategie a Interveniei n Sisteme. Acest lucru presupune s facei o descriere a SIS i s folosii cel puin dou dintre etapele modelului pentru a-i demonstra aplicabilitatea la situaia specific a
firmei Chemspec.
(15 puncte)
Redactai un raport pe care directorul firmei Chemspec s-l poat folosi pentru
a convinge personalul cu privire la importana unui proces de schimbare bine
gestionat.
n general, acest subiect v invit s folosii materialul volumelor 7, 8, 9, 10 i
11. Este bine s tratai punctele a) i b) fr a le separa n mod strict.
Probabil c v-ai dat seama c scenariul prezint un caz n care ambele
abordri, SIS i OD, au un rol relevant. Pentru arta cum i de ce poate fi
folosit SIS de ctre echipa managerial, trebuie descris natura sistematic a
acesteia, care o face adecvat situaiilor n care obiectivele sunt rezonabil de
clare i n care sunt importante lucruri ca planificarea detaliat i implementarea elementelor menionate n scenariu (hardware, software, proceduri de
lucru). Trebuie s facei referire i la problematica proceselor de grup i echip.
Dei subiectul se bazeaz mai ales pe materialul Volumelor 7-11, putei face
referire i la problematica din primele volume, despre grupuri i echipe,
despre aptitudini i relaii - dar acestea sunt mai utile pentru Subiectul 2.
n general, rspunsul dvs. trebuie s conin o prezentare rezonabil de
detaliat a metodologiilor SIS i OD, cu justificarea utilizrii lor pentru
diferitele aspecte ale scenariilor de schimbare (respectiv aspectele clar definite
i cele nedefinite).
| 285
La punctul a) se cer trei lucruri specifice:

T
o explicare a conceptului de gndire sistemic;
o descriere a abordrii OD i a aplicabilitii ei la unele situaii de

schimbare cum sunt unele pri din scenariu;
prezentarea a dou diagrame analitice care s se conformeze conveniilor

din curs.
Un rspuns este considerat bun dac ofer o definiie clar a unui sistem i
dac explic ce nseamn gndirea sistemic; dac prezint diagrama SIS i
explic trsturile definitorii ale acestei abordri (faptul c se pornete de la o
viziune asupra viitorului, aplicabilitatea la problemele mai degrab nedefinite,
are un orizon temporal mai ndelungat); dac prezint diagrame corecte i
clare care s fie analitice (hart de sistem, diagrama relaiilor, diagrama
influenelor, schema complex, diagrama cmpului de fore, diagrama intrareieire, diagrama cauzelor multiple; diagrama fluxului informaional i cea a
succesiunii de activiti sunt mai puin potrivite, avnd un caracter mai
descriptiv).
Pentru a primi doar nota de trecere, rspunsul trebuie s demonstreze c
nelegei suficient ce nseamn un sistem, ce este abordarea OD i cum
funcioneaz ea i, totodat, s conin dou diagrame corecte cel puin n linii
mari.
La punctul b) se cer trei lucruri specifice:
T
descrierea abordrii SIS i a aplicabilitii ei la unele pri din scenariu;
relaia de complementaritate dintre modelele SIS i OD;
Alegerea i aplicarea la situaia din scenariu a dou dintre cele nou etape
ale SIS.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul dvs. trebuie s prezinte diagrama SIS/

OD, modelul OD i cteva idei privind comparaia dintre SIS i OD. Indiferent
care sunt etapele SIS alese, ele trebuie aplicate neaprat la situaia din
scenariu.
Pentru a fi notat doar la limit, rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c tii
ce este OD, c tii cum se compar cu SIS, c ai neles unde se aplic acestea
pe scala clar definit-nedefinit i n ce tip de probleme (sub aspectul implicrii
aspectelor materiale sau umane). Totodat rspunsul trebuie s prezinte cel
puin una din etapele SIS ntr-o manier coerent.
286 |
Subiectul 2
Suntei reprezentantul firmei de consultan angajate de compania Chemspec
(acelai scenariu ca la subiectul precedent) i trebuie s oferii consiliului de
administraie al acesteia cteva recomandri cu privire la aspectele ridicate de
schimbarea preconizat asupra dezvoltrii resurselor umane.
Prin urmare, vi s-a cerut s ntocmii un raport n care, pe lng recomandrile
prezentate:
a)
Analizai cauzele pentru care orice schimbare de structur, proceduri sau

practici de lucru i afecteaz pe angajaii individuali i artai de ce
soluiile cele mai bune trebuie s fie strns legate de Planul General de
Activitate (Business Plan) i s in seama de activitile de resurse
umane.
(10 puncte)
b)
Prezentai motivele pentru care este adecvat n situaia respectiv o

abordare bazat pe competene i aptitudini, menionnd pe scurt alte
practici de resurse umane n sprijinul acestui punct de vedere.
(10 puncte)
c)
Artai n ce fel se reuete o mputernicire a personalului - n sensul

nvestirii acestuia cu puterea i independena de a aciona - prin
adoptarea unei abordri bazate pe competen i aptitudini, cu condiia s
se asigure i o structur organizaional adecvat n sprijinul acesteia.
(10 puncte)
Acest subiect se refer n primul rnd la dezvoltare, ntr-un context general al
dezvoltrii resurselor umane - dezvoltarea individului, grupului sau echipei
sau dezvoltarea organizaiei puse n faa unei schimbri majore.
La punctul a), un rspuns este considerat bun dac demonstreaz c ai neles
c este vorba de un proces continuu de dezvoltare a resurselor umane i c
schimbrile organizaionale trebuie s fie prevzute de obiectivele de nivel
nalt i n planul general de activitate al companiei. Pentru situaia de le
Chemspec putei folosi ideile lui Burns i Stalker sau/i ale lui Handy. n
privina chestiunii impactului asupra angajailor, ca indivizi, avei o mare
libertate de alegere, dar este bine s o legai de problematica echipelor/
grupurilor i la modelele pe care le ofer (Tuckman, Belbin, cele patru faete
ale echipei etc.).
| 287
Pentru a primi not de trecere, rspunsul dvs. trebuie s arate c planul de

afaceri este o important for n favoarea schimbrii, al crei succes depinde
de msura n care este luat n considerare n planul de afaceri; pe de alt
parte trebuie s artai c orice schimbare afecteaz oamenii la nivel individual, de grup/echip sau organizaional. Rspunsul dvs. trebuie s fac uz
de conceptele din curs.
La punctul b), un rspuns este considerat bun dac prezint un cadru pentru
conceptul de competenele, ca preocupare managerial (eventual cu referiri
la Sparrow i Bognano); dac descrie cel puin dou din cele trei modele (MCI,
Boyatzis, Cockerill); dac pune identificarea aptitudinilor n contextul din
scenariu (eventual folosind ideea de set de aptitudini sau modelul n ase
etape), artnd c evaluarea performanei, instruirea personalului i recrutarea
reprezint aspecte relevante pentru situaia n care Chemspec urmrete s se
integreze la nivel global.
La limit, rspunsul trebuie s demonstreze c nelegei suficient aspectul
competenelor i aptitudinilor; totodat trebuie s fac o oarecare referire la
context i la practicile folosite n managementul resurselor umane.
La punctul c), un rspuns este considerat bun dac pornete de la ideile deja
prezentate la primele dou puncte, extinzndu-le; dac arat c o for de
munc mai competent se adapteaz mai lesne i mai bine la un mod de lucru
bazat pe mputernicire; dac se refer la dezbaterea care are loc ntre
susintorii mputernicirii (Sloan etc.) i cei ai ierarhiei (Jaques) i dac arat n
ce msur cele dou opinii ar putea fi complementare; dac discut n ce
msur s-ar putea ntmpla acest lucru la Chemspec.
Un rspuns este considerat la limit dac face scurte referiri la punctele a) i b)
i/sau menioneaz dezbaterea dintre Sloan i Jaques i ncearc s aplice
aceste lucruri la Chemspec.
PARTEA II
Subiectul 3
Explicai ce se nelege prin vedere din elicopter asupra unei organizaii i
cum poate fi utilizat n managementul unei schimbri. Cum poate fi legat
aceast idee de noiunea de frontiere i, n general, de ce face parte din
abordarea sistemic ?
Acest subiect face referire la ideea imaginii din elicopter - adic obinerea
unei privire de ansamblu asupra organizaiei. Cu ct schimbarea pe care
trebuie s o fac o organizaie este mai ampl, cu att trebuie obinut o
288 |
imagine mai larg i trebuie definite frontiere mai cuprinztoare, pentru a se

putea adopta o abordare holist, sistemic, asupra schimbrii ce trebuie
implementate.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul dvs. trebuie s explice diagrama imaginii
din elicopter, s defineasc frontiera sistemului i sistemul, s arate ce nseamn
sistemic i holist.
Un rspuns este considerat la limit dac demonstreaz mcar c ai neles ce
nseamn imaginea din helicopter i frontiera sistemului i dac arat c aceste
concepte pot fi de folos n managementul schimbrii, fr ns a rmne la
simple generaliti.
Subiectul 4
Ce sunt i de ce este important s se analizeze, atunci cnd se intr ntr-o
situaie de schimbare, aa numitele prghii ale schimbrii? Pornind de la
modelele i diagramele din cursul BZT751, demonstrai, pe baza unor
exemple, felul n care se utilizeaz aceste prghii.
Prghiile schimbrii sunt descrise n modelul VPCATM; putei s v gndii
ns i la alte instrumente analitice, cum este analiza cmpului de fore, factorii
STEP/STEEPV sau chiar matricea Pugh. Analiza prghiilor schimbrii l ajut
pe manager s neleag de ce trebuie s introduc o schimbare (sau chiar dac
trebuie introdus o schimbare). Aceste lucruri fac trimitere la ideea de gndire
sistemic i la analiza situaiei curente n cadrul metodologiilor SIS sau OD.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul dvs. trebuie s arate ce nseamn
acronimul VPCATM i s explice cum trebuie abordat fiecare element al
modelului - pe baza unui exemplu. De asemenea putei arta c modelul
VPCATM este un instrument de lucru util mai ales n fazele de nceput ale
schimbrii. Putei adopta i celelalte variante de rspuns, care sunt cntrite i
notate dup meritul lor.
Rspunsul poate primi doar nota de trecere dac demonstreaz c ai neles
fie modelul VPCATM, fie celelalte modele menionate.
| 289
Subiectul 5
n cursul BZT751 sunt prezentate patru modele de schimbare principale.
Descriei-le pe scurt i artai pentru ce scar de timp sunt adecvate. Oferii
scurte exemple de situaii n care ar putea fi aplicat fiecare dintre aceste
modele.
Acest subiect v cere s artai modelele de schimbare (Slatter, SIS, OD,
Quinn) i s discutai despre orizontul de timp pentru care sunt adecvate. n
curs se face referire i al alte modele de schimbare care pot fi acceptabile n
abordarea acestui subiect, de exemplu managementul calitii total i reproiectarea organizaiei.
Pentru a primi un punctaj bun, putei s descriei pe scurt (dar clar) modelele
de schimbare din Vol. 11 i s prezentai pentru fiecare cte un exemplu. Este
recompensat n mod deosebit un rspuns n care se face o comparaie ntre
aceste modele sau n care se adopt o perspectiv integratoare.
La limit, rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c ai neles o parte din
aceste alternative i s prezinte unele exemple.
Subiectul 6
n cadrul procesului de nvare, adulii au experiene diferite de cele pe care
le-au avut n copilrie. Care sunt trsturile specifice procesului de nvare al
adulilor i ce metode de predare/instruire sunt discutate n cursul BZT751?
Oferii exemple cu privire la felul n care nvai ca adult.
Acest subiect se bazeaz pe conceptul de episoade de nvare i pe cele apte
caracteristici generale ale studenilor aduli, tratate n Sec. 2, Vol. 3. Putei face
referire i la ideile mai generale despre nvare, abordate n Vol. 3 (de pild
nvarea adaptiv i nvarea generativ, comparaia dintre abordarea
pedagogic i cea andragogic, comparaia dintre modelul 1 i modelul 2,
legtura dintre stilul de nvare i ciclul de nvare). Exemplele pe care le
oferii trebuie s se refere la modalitile de nvare i s fie preluate fie din
experiena personal, fie din observaiile dvs. Putei urma aceast structur,
prezentnd definiiile conceptelor i metodelor menionate i ilustrnd cu
propria dvs. experien. Este recompensat n mod deosebit un rspuns care
290 |
face referire la problema nvrii organizaionale i la barierele n calea

nvrii. La limit, rspunsul dvs. trebuie s demonstreze mcar c ai neles
diferenele care pot exista ntre modurile n care nva adulii i c tii ntr-o
msur suficient ce presupun modelele prezentate n curs. De asemenea,
punctajul de trecere impune i prezentarea unui exemplu.
Subiectul 7
Exist mai multe posibiliti de a analiza ceea ce se ntmpl pe durata de
existen a unei echipe. Identificai i explicai, pe baza unor exemple, trei
modele recomandate n cursul BZT751 pentru analiza echipelor.
n alctuirea rspunsului la acest subiect este bine s pornii de la
caracteristicile echipei (Vol. 7). Apoi putei alege dintre modelele prezentate de
Volumul 7 (Belbin, Tuckman, Woodcock, modelul celor patru faete ale
echipei) - fiecare dintre ele este acceptabil. Tot acceptabil este s folosii i
conceptele de stil managerial, analiza tranzacional, puterea, contractele,
abordarea conflictelor (Vol. 6). Indiferent de alegerile pe care le facei, trebuie
s le nsoii cu exemple.
n cadrul rspunsului, trebuie s comentai diferena dintre grup i echip i s
luai n considerare posibilele schimbri de pe durata de existen a unei
echipe. Este bine ca rspunsul dvs. s prezinte clar trei modele i s le ilustreze
cu exemple. La limit, rspunsul dvs. trebuie s demonstreze cel puin c ai
neles ce este o echip i s prezinte cel puin dou modele, ilustrate cu
exemple.
Subiectul 8
Aspectele legate de structura i cultura organizaional sunt inseparabile.
Demonstrai acest lucru pe baza unui exemplu, folosind modele de tipul celui
al lui Burns i Stalker ori al lui Handy.
Rspunsul dvs. trebuie s se bazeze pe modelele prezentate n Vol. 8 (Burns i
Stalker); v putei referi i la relaia dintre ierarhie i mputernicire sau chiar la
problema organizaiei ca sistem, dei ar nsemna s v ndeprtai destul de
mult. Indiferent de modelul pe care l alegei, trebuie s oferii explicaii i s
| 291
prezentai, dup caz, diagrame. Aici se poate face i o trimitere la ideea de

prghii ale schimbrii, n sensul c producerea unui dezechilibru ntre cultur
i structur sau ntre acestea i contextul organizaiei indic faptul c trebuie
introduse schimbri. Exist i alte idei cu care se poate face legtura: stilul
managerial (Vol. 4), puterea (Vol. 6), conflictele (Vol. 6), abordarea STEEPV
(Vol. 1).
Aceste modele trebuie s fie clar descrise i ilustrate cu exemple din viaa
organizaional. La limit, rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c ai neles
suficient ce nseamn cultura/structura organizaional, s foloseasc unele
din conceptele de mai sus i s conin un exemplu.
292 |
Aprilie 1999
PARTEA I
Compania de transporturi Go-Forward a fost nfiinat acum doi ani, prin
fuzionarea mai multor firme. La momentul respectiv, Go-Forward cuprindea o
serie de companii pn atunci independente, printre care se numrau 20 de
companii de transport cu autobuze, firme de nchirieri de automobile, precum
i o fabric de autobuze i autocare de lux. Unele dintre acestea fuseser vechi
firme de familie; altele erau mai recent nfiinate. Personalul companiei GoForward numr actualmente 4000 de angajai - mecanici, oferi, funcionari i
manageri. Cei mai muli dintre angajai au rmas loiali vechilor lor firme; pn
acum au euat toate tentativele conducerii de la Go-Forward de a integra
diferitele componente ale companiei ntr-un ntreg i de a crea o identitate
organizaional. Ca urmare, compania sufer de lipsa unor politici clare i de
risip de resurse. Profitabilitatea este i ea destul de nemulumitoare.
Consiliul de conducere a hotrt s consolideze structura managerial
mprind firma n trei sucursale pe criterii geografice: cea central, cu sediul
n capital i cuprinznd i unitatea productiv, iar celelalte dou n nordul i
n sudul rii. Strategiile din domeniul finanelor, resurselor umane i
marketingului urmau s fie decise la centru pentru ntreaga firm. n schimb,
rspunderea pentru aspectele privind profitabilitatea rmnea la nivelul
fiecrei sucursale.
Subiectul 1
Suntei angajat de Consiliul de conducere al firmei Go-Forward n calitate de
consultant n domeniul schimbrii organizaionale i vi s-a prezentat
urmtoarea tem:
a)
Oferii firmei o not informativ privind ideea de gndire sistemic i

valoarea abordrii respective ntr-o situaie de schimbare
(8 puncte)
| 293
b)
Identificai care dintre elementele acestei situaii de schimbare ar justifica

adoptarea unei abordri tip Dezvoltare Organizaional (OD). Adugai
o descriere a acestei abordri i includei cel puin dou diagrame
analitice, n sprijinul descrierii situaiei curente de la Go-Forward.
(11 puncte)
c)
Identificai domeniile scenariului n care s-ar potrivi mai bine Strategia

Interveniei n Sisteme (SIS). Explicai ce nseamn SIS i folosii cel puin
dou dintre etapele acestui model pentru a ilustra prin ce anume este mai
adecvat domeniilor respective.
(11 puncte)
Redactai un raport pentru consiliul de conducere de la Go-Forward, raport

care s poat fi folosit pentru a convinge ntregul personal de valoarea unui
proces de schimbare bine gestionat. Facei uz de informaiile concrete
prezentate n scenariu.
La acest subiect trebuie s artai c nelegei c, n situaia descris, att SIS
ct i OD pot avea un rol relevant. Cnd artai de ce i cum poate fi folosit
metodologia SIS de ctre management, trebuie s facei referire i la natura
acesteia, care o face o abordare iterativ i sistematic, potrivit situaiilor n
care obiectivele sunt suficient de clare i cnd au mare importan aspecte ca
planificarea detaliat i implementarea unor schimbri cum sunt cele
menionate n scenariu. Aici este necesar s facei legtura i cu problematica
proceselor legate de echipe i grupuri.
n privina coninutului rspunsului la acest subiect, reinei c trebuie s
oferii o prezentare rezonabil de detaliat a conceptelor de gndire sistemic,
SIS i OD, alturi de justificarea utilizrii lor pentru aspectele clar definite i
nedefinite coninute de scenariu.
La punctul a), conceptul de gndire sistemic se bazeaz pe idei ca :
294 |
holist i sistemic;
definiia n patru puncte a unui sistem;
frontiere i componente;
vederea din elicopter;
valoarea sistemelor.
Pentru a primi un punctaj bun, rspunsul trebuie s conin o definiie clar a

sistemului i s abordeze cel puin alte dou puncte din lista de mai sus.
La punctul b), rspunsul trebuie s cuprind:
T
o descriere a metodologiei OD i modul specific de aplicare ntr-o situaie

de schimbare de tipul celei din scenariu;
utilizarea a dou diagrame analitice, conform conveniilor din curs.
Un rspuns poate fi considerat bun dac prezint o diagram OD corect i

dac explic elementele cheie: viziunea asupra viitorului, natura mai puin clar
definit a problemelor la care se poate aplica OD, scara de timp la care se
aplic; totodat, rspunsul trebuie s cuprind i diagrame corecte din
categoria celor analitice: hrile de sistem, diagramele relaiilor, imaginile
complexe, diagramele cmpului de fore, diagramele intrare-ieire, diagramele
cauzelor multiple. Diagramele de flux i cele ale succesiunii activitilor sunt
mai puin potrivite n aceast situaie, fiind mai descriptive.
Dac rspunsul nu demonstreaz c ai neles care sunt caracteristicile
eseniale ale metodologiei OD i nu cuprind nici mcar dou diagrame, nu
poate primi punctajul de trecere. Reinei, graficul care reprezint modelul OD
nu este o diagram analitic.
Punctul c) v cere s prezentai trei lucruri specifice:
T
o descriere a metodologiei SIS i a aplicrii ei n anumite pri ale

scenariului;
relaia de complementaritate dintre SIS i OD;
alegerea i prezentarea aplicrii a dou dintre etapele SIS.
Pentru a fi considerat bun, rspunsul trebuie s cuprind diagrama SIS i

cteva dintre ideile prezentate n tabelul comparativ SIS-OD. Indiferent care
dou etape sunt alese, ele trebuie s fie clar adecvate situaiei din scenariu i s
fie nsoite de explicaii i/sau diagrame. De pild, dac alegei etapa de
evaluare, este de ateptat s prezentai matricea de evaluare.
Un rspuns care nu se refer la nici o etap SIS, care nu prezint clar
caracteristicile eseniale ale acestei metodologii i care nu explic relaia dintre
SIS i OD nu poate primi un punctaj de trecere.
| 295
Subiectul 2
Vi s-a mai cerut s v ocupai de aspectele legate de dezvoltarea personalului
de la Go-Forward (acelai scenariu ca la subiectul precedent).
ntocmii un raport cu recomandri n care:
a)
Artai n ce fel se raporteaz ideile despre modificarea rolului

managementului de la nivelul mediu, prezentate n cursul BZT751, la
situaia managerilor de la Go-Forward.
(10 puncte)
b)
Artai cum prezint cursul BZT751 procesul de nvare al adulilor;

discutai n ce mod pot fi relevante aceste idei pentru problema
dezvoltrii personalului companiei Go-Forward.
(10 puncte)
c)
Explicai conceptul de tensiune creatoare i artai de ce poate fi considerat o for potenial pozitiv, n favoarea dezvoltrii. Folosind i alte
concepte din cursul BZT751, indicai cum pot fi abordate n compania
Go-Forward forele cu potenial negativ provenite din tensiunea
creatoare.
(10 puncte)
Acest subiect se refer n primul rnd la dezvoltare, ntr-un context general al
dezvoltrii resurselor umane, a dezvoltrii individului, grupului sau echipei, a
organizaiei pus n faa unei schimbri majore.
Nu se cere n mod specific s se trateze problematica dezvoltrii resurselor
umane, dar prezentarea ei poate aduce puncte n plus.
La punctul a), un rspuns poate fi considerat bun dac abordeaz n mod
holist seria de concepte prezentate de curs i dac le coreleaz cu problematica
scenariului.
Este de ateptat ca rspunsul s trateze o parte din urmtoarele lucruri:
296 |
ideile lui Dopson i Stewart;
ideile lui Jaques i Sloan;
ideile lui Walker despre diversitate;
conceptul de manager ca cercettor.
Poate fi considerat acceptabil i un rspuns bine documentat, care prezint

rolul de facilitator al managerilor de nivel mediu n ceea ce privete:
T
managementul nvrii;
managementul schimbrii;
managementul dinamicii grupului/echipei.
Reinei, ns, c poate fi acceptat un rspuns numai dac ofer explicaiile i

raionamentele necesare, i nu se mrginete doar s reproduc materialul de
curs. Astfel, un rspuns care rmne cantonat n generaliti nu poate primi
punctajul de trecere.
La punctul b), un rspuns poate fi considerat bun dac prezint clar modelele
i conceptele oferite de materialul de curs. Astfel, un element esenial al
rspunsului trebuie s fie procesul de nvare al adulilor (episoadele
nvrii; cele apte caracteristici).
Alte concepte care prezint relevan sunt:
T
ciclul de nvare i stilurile de nvare;
nvarea adaptiv i nvarea generativ;
deosebirile dintre abordarea pedagogic i cea andragogic;
managementul nvrii (Senge);
barierele n calea nvrii (la Go-Forward, acestea abund!).
Dac rspunsul nu face nici suficient referire la materialul de curs, i nici nu

ncearc s fac vreo legtur cu situaia prezentat n scenariu, nu poate
primi not de trecere.
La punctul c) rspunsul trebuie s arate c ai neles ce este tensiunea creatoare
i c putei explica acest concept. Astfel trebuie s facei referire la ct mai
multe dintre ideile de mai jos:
T
rezistena oamenilor fa de schimbare;
combaterea rezistenei fa de schimbare;
percepiile asupra schimbrii;
problema puterii;
dinamica grupului/echipei;
conflictele;
analiza tranzacional.
| 297
Subiectul trece n mod deliberat de la problematica tensiunii creatoare ctre

gama de posibiliti oferite de materialul de curs. Dac un rspuns nu prezint
clar esena ideii de tensiune creatoare i face doar legturi vagi cu celelalte
concepte, nu poate primi un punctaj de trecere.
PARTEA II
Subiectul 3
Cursul BZT751 prezint dou modele de competen aparent divergente.
Care sunt acestea? De ce par opuse unul altuia? Cum ar putea fi folosite astfel
nct s se completeze reciproc? Oferii exemple adecvate.
La baza acestui subiect trebuie s stea abordarea funcional (MCI) i cea
personal (Boyatzis), dei se poate face referire i la ideile lui Cockerill.
Un rspuns bun trebuie s defineasc abordrile MCI i Boyatzis, putnd face
referire i la ideile lui Sparrow i Bognanno sau la aspectul valorii competenei
pentru activitatea unui manager. Opoziia care se face este ntre persoan i
rol; dac sunt tratate ca nite concepte parial suprapuse, se obine o imagine
mult mai bogat.
Dac rspunsul nu reuete s explice cele dou modele i nu prezint clar
deosebirile dintre ele i elementele complementare, nu poate primi un punctaj
de trecere.
Subiectul 4
Diversitatea trebuie considerat un aspect pozitiv n orice organizaie. Ce
nseamn ns acest concept? Cum poate fi pus n valoare diversitatea?
Oferii exemple adecvate pentru a v ilustra rspunsul.
Subiectul se bazeaz pe materialele despre managementul diversitii (Vol. 1 i
articolul lui Walker).
Un rspuns poate fi considerat bun, dac arat ce nseamn diversitatea, n
contextul materialului de curs i al articolului lui Walker, punnd accentul
298 |
asupra faptului c orice calitate diferit i specific pe care o are cineva poate fi
pus n valoare dac este neleas i folosit n mod corespunztor. Exemplele
prezentate n rspuns se pot referi la aptitudini, culturi etc.
Dac nu arat clar ce nseamn diversitatea n contextul menionat i dac nu
ofer nici un exemplu, rspunsul nu poate primi rspunsul de trecere.
Subiectul 5
Cum se definete, n cursul BZT751, organizaia care nva? Care sunt
barierele care stau n calea realizrii unei organizaii care nva? Oferii
exemple din propria dvs. experien.
Acest subiect se refer la modelele de nvare prezentate n curs i n
articolele asociate - n special n cel de Salaman i Butler.
Un rspuns poate fi considerat bun dac se refer la aceste aspecte i, eventual,
la alte modele preluate din materialul de curs sau corelate cu subiectul 2,
prezentnd exemple ilustrative din propria dvs. experien.
Dac rspunsul ofer doar o prezentare vag, dac nu poate depi nivelul de
generaliti ori dac nu cuprinde nici un exemplu, nu poate primi un punctaj
de trecere.
Subiectul 6
n cursul BZT751, situaiile de schimbare sunt reprezentate pe o ax continu
care are ca extremiti situaiile clar definite (hard) i situaiile nedefinite
(soft). Explicai pe baza unor exemple de ce este important ca o situaie de
schimbare s fie plasat n poziia corect pe aceast ax.
Materialul de curs prezint problematic schimbrilor clar definite i
nedefinite n volumele 8 i 9. De asemenea relevante sunt modelul axei definitnedefinit, modelele SIS i OD, precum i ideile lui Slatter i Quinn.
Un rspuns bun trebuie s poat explica clar conceptele de clar-definit i
nedefinit i s le lege de cele 4 modele de schimbare prezentate de curs.
Totodat trebuie s arate, pe baza unui exemplu, c ai neles cum putei
| 299
folosi ideea axei definit-nedefinit n alegerea unui model de schimbare

potrivit.
Un rspuns care nu explic clar conceptele de clar definit i nedefinit sau care
nu prezint nici un exemplu nu poate primi un punctaj de trecere.
Subiectul 7
Printre metodologiile de schimbare se numr i cele de implementare.
Descriei pe scurt strategiile de implementare a schimbrii prezentate de
cursul BZT751, artnd, pe baza unor exemple, n ce situaie este potrivit
fiecare dintre ele.
n Volumul 9 sunt prezentate strategiile Big-Bang, Studiul pilot i Rularea n
paralel. i incrementalismul logic al lui Quinn (Vol. 11) poate fi interpretat ca o
strategie de implementare i este punctat de corectori dac este prezentat
corect.
Un rspuns bun trebuie s defineasc clar cele trei modele i s prezinte
exemple pentru fiecare. Sunt recompensate, de asemenea, explicaiile
punctelor lor slabe.
Dac un rspuns nu indic o bun nelegere a celor trei modele i dac
prezint doar o aplicare limitat a lor, nu poate primi un punctaj de trecere.
Subiectul 8
n cursul BZT751 se folosesc foarte frecvent diagramele. Diagramele analitice
pot fi statice, indicnd o stare, sau pot reprezenta o evoluie. Explicai ce
nseamn acest lucru i ilustrai-v explicaiile cu cte o diagram din fiecare
categorie. (Nu repetai o diagram folosit n alt parte a lucrrii scrise.)
Materialul de curs prezint ambele categorii de diagrame. De pild, printre
diagramele care prezint starea se numr hrile de sistem i diagramele de
influen. Printre diagramele care prezint evoluii se numr: diagrama
intrare-ieire, diagramele cmpului de fore, diagramele fluxurilor de
informaii.
300 |
Un rspuns bun trebuie s indice cu claritate deosebirile dintre cele dou

categorii de diagrame i semnificaiile acestora. Diagramele prezentate trebuie
s fie adecvate, s reprezinte un model de baz sau de lucru, s fie suficient
de detaliate i s conin, dup caz, o legend.
Dac rspunsul nu indic clar deosebirile dintre cele dou categorii de
diagrame, dac diagramele nu sunt corect trasate sau dac una dintre ele
lipsete, nu vi se poate acorda punctajul de trecere.
| 301
Mai 2000
PARTEA I
Galeriile de Art se afl ntr-un mare ora. ntreprinderea dispune de dou sli
de expoziie i, n ultimul timp, s-a vzut confruntat cu unele schimbri
majore. Aparinea primriei municipale, care i-a asigurat dintotdeauna
finanarea, fapt pentru care intrarea n sli a vizitatorilor putea fi gratuit. n
Galeriile de Art lucrau circa 250 de persoane, n special artiti i meseriai, dar
i un mic numr de angajai pentru servicii auxiliare i funcionreti. Nu a
existat niciodat vreun departament aa zis economic, adic financiar, de
marketing sau de personal. Pe de alt parte, expoziiile erau organizate destul
de rar i nu prea atrgeau vizitatori. De la an la an, se vindeau tot mai puine
produse de art.
La un moment dat, ns, a fost numit n funcia de director al Galeriilor de Art
un om care provenea mediul de afaceri. Scopul numirii lui a fost de a mai
nviora ntreprinderea, pe care toat lumea o considera anacronic i
letargic. Primria nu prea dorea s-i mai asigure finanarea la nivelul de pn
atunci. Prin urmare, o reducere de fonduri era inevitabil - i privit cu ochi
foarte ri de cei mai muli salariai.
Printre propunerile care s-au fcut pentru asigurarea supravieuirii galeriei se
numr instituirea unui tarif de intrare pentru vizitatori; reducerea numrului
de angajai cu norm ntreag i folosirea pe scar mai larg a angajrilor cu
norme pariale; contractarea n exterior a unora din servicii; cererea sprijinului
unor voluntari; strngerea de fonduri din donaii; alctuirea unui program mai
dinamic de expoziii i de achiziionare a lucrrilor noi de art. n plus,
ntreprinderea i-a propus s strng legturile cu cercurile locale de afaceri i
cu comunitatea educaional a oraului.
Glosar
Voluntar: persoan care lucreaz un numr de ore fr s fie pltit. De regul,
este o persoan interesat n mod deosebit de activitatea respectiv.
302 |
BZT751 Mai 2000 S
Subiectul 1
Ai fost angajat de noul director n calitate de consultant n domeniul
schimbrii i vi s-a cerut:
a)
Investigai aspectele clar definite ale problemelor cu care se confrunt

Galeriile de Art, folosind cel puin dou diagrame analitice i artnd de
ce trebuie aplicat Strategia Interveniei n Sisteme (SIS) n abordarea acestor
probleme. Explicai pe scurt ce presupune abordarea SIS n raport cu
situaia relatat n scenariu.
(10 puncte)
b)
Artai cum ar putea fi folosit metodologia Dezvoltrii Organizaionale

(OD) pentru rezolvarea aspectelor nedefinite care apar. Explicai ce
nseamn OD i cum poate contribui la soluionarea aspectelor nedefinite
ale scenariului.
(10 puncte)
c)
Definii conceptele de clar definit i nedefinit, artnd c reprezint

trsturi complementare dar i parial suprapuse ale situaiilor de
schimbare. Facei o prezentare convingtoare a acestor concepte, pornind
de la ideea rezistenei oamenilor fa de schimbrile propuse. Care
considerai c sunt cauzele cele mai probabile ale rezistenei fa de
schimbare a oamenilor din scenariul prezentat?
(10 puncte)
Prezentai un raport pe care directorul s-l utilizeze n discuiile cu angajaii,

pentru a-i convinge c schimbarea este deopotriv necesar i benefic pentru
cei implicai.
Acest subiect se refer n special la volumele 8, 9, 10 i 11, care se ocup de
subiectul schimbrii. Rspunsurile cele mai bune se vor referi la subpunctele a)
b) i c) ntr-un mod integrat i coerent.
Studenii trebuie s recunoasc faptul c aceasta este o situaie n care att SIS
ct i OD joac un rol important. Studenii trebuie s fac referiri la SIS ca la o
abordare iterativ, sistematic i sistemic, potrivit situaiilor n care
obiectivele sunt rezonabil de clare i n care sunt importante lucruri ca
planificarea detaliat a schimbrilor n structura organizaiei i n procedurile
de lucru.
s respectai conveniile prezentate n materialul de curs.
T BZT751 Mai 2000
| 303

conceptelor SIS i OD, alturi de justificarea utilizrii lor pentru aspectele clar
definite i nedefinite din scenariu.
304 |
a)
La punctul acesta trebuie discutat situaia descris n scenariu i

prezentate diagramele analitice relevante - harta de sistem, diagrama
relaiilor, diagrama influenelor, diagrama cmpului de fore, diagrama
intrri-ieiri, diagrama cauzelor multiple. SIS trebuie definit ca fiind o
abordare structurat a procesului de schimbare, care este adecvat
situaiilor clar definite i delimitate. Pentru a obine un punctaj de trecere,
rspunsul trebuie s prezinte cel puin o diagrama analitic foarte corect
precum i o descriere sumar a SIS, totul cu referiri clare la scenariu. Un
rspuns va fi considerat bun dac va prezenta cel puin dou diagrame
analitice corecte i prezentarea corect a SIS, chiar dac se folosete doar
modelul Diagnosticare-Design-Implementare. Un rspuns foarte bun este
cel care prezint n detaliu SIS i cele dou instrumente specifice ale sale Arborele Obiectivelor i Matricea de Evaluare a opiunilor.
b)
La acest punct discuia se axeaz pe abordarea OD. Un rspuns la limita

punctajului de trecere va face o schi a modelului OD i va trece prin
cteva etape, pe scurt i cu o clar referire la scenariu. Un rspuns bun
este cel care va explica pe larg n ce const abordarea OD, care pornete de
la definirea viziunii organizaiei i se afl la captul nedefinit al modelelor
de schimbare i care are o scal de timp mult mai lung. Se va explica
legtura dintre problemele nedelimitate - ncurcturi - i accentul pus pe
importana acordat comportamentului angajailor. Un rspuns foarte
bun va prezenta axa hard - soft i va discuta OD n relaie cu concepte
ca percepii, relaii interpersonale, comportament, nvare, lucrul n
echip. Se va acorda un bonus pentru diagrame relevante pentru scenariul
prezentat.
c)
La acest punct discuia se axeaz pe definirea situaiilor de schimbare i

pe identificarea fenomenului de rezisten la schimbare. Un rspuns la
limita punctajului de trecere se va referi cel puin la axa hard - soft i va
demonstra cunotine generale asupra cauzelor rezistenei la schimbare.
Un rspuns bun va descrie corect i complet axa hard-soft, dac nu a
fost deja descris la punctul b) i prezenta teorii referitoare la rezistena la
schimbare (Kotter & Schesinger, Pugh, Huse), cauzele acesteia i
modaliti de reducere. Un rspuns foarte bun va face o legtura clar i
semnificativ cu scenariul propus.
BZT751 Mai 2000 S
Subiectul 2
n calitate de consultant, vi s-a mai cerut s v ocupai de cteva aspecte
eseniale legate de managementul resurselor umane, pe care le are n fa
galeria (acelai scenariu ca la subiectul precedent).
Principalele lucruri pe care trebuie s le analizai sunt:
a)
Necesitatea de a identifica aptitudinile pe care le are personalul existent i

modalitile prin care acestea ar putea fi dezvoltate, astfel nct s se
asigure o mai mare flexibilitate att angajailor, ct i ntreprinderii.
(10 puncte)
b)
Problemele care pot aprea n cadrul grupurilor i echipelor de lucru.

Recomandai cteva dintre modelele de dinamic de grup care apar n
cursul BZT751 pentru a ncerca soluionarea acestor probleme.
(10 puncte)
c)
nvarea organizaional - un concept foarte ndrzne n contextul

scenariului prezentat, lucru pentru care vi se cere s-l definii cu grij i
s explicai ce fel de bariere i pot aprea n cale.
(10 puncte)
Scriei o lucrare care s cuprind o abordare constructiv a acestor aspecte, n

strns relaie cu scenariul prezentat.
Acest subiect se refer la dezvoltarea indivizilor, grupurilor i echipelor n
contextul resurselor umane dintr-o organizaie aflat ntr-un proces important
de schimbare. Dei nu este cerut n mod specific, prezentarea modelului de
dezvoltare continu a resurselor umane ca fi recompensat cu un bonus.
a)
Pentru a primi un punctaj la limita de trecere, studentul trebuie s

demonstreze c are idee despre definirea aptitudinilor, a noiunii de set de
aptitudini i a contribuiei pe care o are n dezvoltarea resurselor umane,
fcnd referiri clare la scenariu. Un rspuns bun va defini aptitudinile,
setul de aptitudini, folosind un exemplu din scenariu, l va lega de
conceptul de competene i va aplica modelul de dezvoltare a
aptitudinilor n ase etape, demonstrnd c dei organizaia are mari
probleme, totui dispune de personal care are aptitudini care s sprijine
schimbarea.
b)
Acest punct se refer la problemele muncii n echip. Un rspuns bun va

recunoate n scenariu dovezi despre lipsa muncii n echip i despre lipsa
de comunicare dintre echipe, i va discuta despre trei sau patru dintre
T BZT751 Mai 2000
| 305
conceptele urmtoare, fcnd referiri la scenariu: caracteristicile unei

echipe, eficacitatea echipei, dimensiuni optime, cele patru faete, rolurile
Belbin, gndirea de grup, dinamica echipei (Tuckman), stil managerial
(Tannenbaum & Schmidt), analiz tranzacional, putere, conflict. Un
rspuns la limit va folosi corect numai doua sau trei astfel de concepte,
cu referiri la scenariu.
c)
Acest subiect se refer la nvare - volumul 3. Un rspuns la limita de

trecere se va referi doar tangenial la conceptul de nvare organizaional i la celelalte modele din volumul 3 i va face o oarecare legtur cu
scenariul. Un rspuns bun se va referi pe larg la modelul nvrii
organizaionale, la conceptul de organizaie care nva, la barierele din
calea nvrii organizaionale i va face referiri relevante la scenariu.
PARTEA II
Subiectul 3
n cursul BZT751 se prezint modelul cubului colectrii informaiilor i modelul
aptitudinilor interpersonale, ca fiind instrumente care l pot ajuta pe manager si lrgeasc orizontul de cunoatere. Demonstrai acest lucru, descriind cele
dou modele i prezentnd exemple adecvate.
Acest subiect se bazeaz pe materialul din vol. 5, seciunea 1 i vol. 10,
seciunea 3 i a fost conceput astfel deoarece ambele modele au un rol cheie in
studiul cursului. Un rspuns bun este cel care sesizeaz n primul rnd
abordarea tridimensional comun celor dou modele, care i ncurajeaz pe
manageri s priveasc analiza situaiilor de schimbare din mai multe perspective; discut ambele modele pe larg, explicnd situaiile n cere se aplic, i
dau exemple relevante. Un rspuns la limita de trecere este cel care
demonstreaz o oarecare cunoatere a celor dou modele, evalueaz pe scurt
aplicabilitatea lor i folosete exemple neadecvate.
Subiectul 4
Ideea de vedere din helicopter prezentat n curs nseamn faptul c managerul
i formeaz viziunea asupra domeniului su n funcie de frontierele
responsabilitii sale n organizaie. Artai acest lucru folosind exemplul unei
organizaii pe care o cunoatei. Ilustrai-v rspunsul cu dou hri simple de
sistem, n care s se vad nivelurile de observaie.
306 |
BZT751 Mai 2000 S
Cunoaterea conceptului vederii din elicopter este esenial pentru
rspunsul la acest subiect. Pentru a fi considerat bun, un rspuns trebuie s
deseneze imaginea din curs i s explice n detaliu corelarea dintre nivelul
nlimii elicopterului i frontiera corespunztoare a sistemului /
subsistemelor - exemplul trebuie s ilustreze mai multe nivele, care trebuie s
se reflecte n cele dou hri de sistem cerute (dei s-au cerut hri de sistem
simple, acestea vor respecta cerinele cursului, deci trebuie s conin
subsisteme i elemente, descrise ntr-o legend). Un rspuns la limita de
trecere este cel care descrie pe scurt modelul, artnd o oarecare legtur a
nivelului de referin cu frontierele i care exemplific prin dou hri de
sistem foarte simple.
Subiectul 5
Un conflict poate fi mai uor relatat n mod dramatic sau anecdotic, dect
analizat cu detaare. Pentru a realiza un asemenea proces analitic, folosii dou
dintre modelele pe care le propune cursul i pe care le considerai utile n
abordarea conflictelor. Ilustrai-v rspunsul cu un exemplu potrivit.
Acest subiect se refer n mod neechivoc la materia volumului 6, n principal
seciunea 2. Este important ca rspunsul s scoat n eviden necesitatea de a
analiza i rezolva conflictele n mod detaat, pe baza faptelor i aciunilor
concrete, dect prin implicare emoional. Un rspuns bun este cel care nu se
oprete la descrierea surselor de conflict, ci demonstreaz corecta cunoatere a
dou modele de abordare a conflictului descrise de curs (cel mai probabil
modelul Whetten i Cameron sau modelul n patru etape), pe baza unui
exemplu relevant. Un rspuns este la limita de trecere dac demonstreaz pe
scurt cunoaterea a dou modele de aplanare a conflictelor i dac schieaz
un exemplu.
Subiectul 6
Matricea lui Pugh, prezentat n curs, se refer la nivelurile de interaciune din
situaiile de schimbare, iar modelul VPCATM se refer la prghiile schimbrii.
Care considerai c este relaia dintre aceste dou modele? Ilustrai-v
rspunsul cu un exemplu potrivit.
T BZT751 Mai 2000
| 307
Acest subiect se refer la dou modele foarte bine definite n curs, utilizate n
abordarea schimbrilor: matricea lui Pugh (vol. 10, pag. 39) i modelul
prghiilor schimbrii VPCATM (vol. 8, pag. 22-23). Un rspuns bun va descrie
ambele modele, chiar dac pe scurt, i va explica modul n care sunt utilizate,
folosind un exemplu relevant. Relaia dintre modele se refer la plasarea lor n
timp: VPCATM se folosete la nceputul analizei situaiei de schimbare, n
timp ce matricea lui Pugh este mai degrab un instrument de implementare.
Prin VPCATM se poate determina nivelul de intervenie din Matricea lui
Pugh. Un rspuns este considerat la limita de trecere dac demonstreaz o
oarecare cunoatere a celor dou modele, o ncercare de argumentare a relaiei
dintre ele i un exemplu doar schiat.
Subiectul 7
n curs se spune c una dintre cele trei strategii de implementare din cadrul
abordrii SIS se numete Big Bang. Care sunt celelalte dou? Prezentai
exemple care s arate n ce situaii este potrivit fiecare dintre cele trei strategii
de implementare. Este posibil ca n acelai scenariu de schimbare s se
foloseasc mai mult de una din ele?
Acest subiect se refer la faza de implementare a strategiei interveniei n
sisteme. Un rspuns este bun dac descrie cele trei strategii de implementare i
dac furnizeaz exemple relevante i realiste i, n plus, dac arat c
schimbarea poate fi implementat n mai multe etape, pentru fiecare existnd
posibilitatea de a se adopta o alt strategie de implementare, n funcie de
condiii. Demonstrai c ai neles c realizarea schimbrii nu este un proces
simplu. Dac dai exemple relevante, rspunsul dvs. va fi apreciat. Un rspuns
este considerat la limita de trecere dac descrie complet numai dou dintre
cele trei strategii, folosind exemple, cu o simpl ncercare de argumentare la
ultima ntrebare.
Subiectul 8
Tannenbaum i Schmidt reprezint stilurile manageriale pe o ax continu. Se
mai spune c un manager trebuie s tie s-i adapteze stilul la situaia n care
se afl, lucru pe care muli l gsesc ns dificil de realizat. Cum credei c
poate fi ajutat un manager s-i adapteze stilul de anumite idei i concepte
cum sunt Analiza tranzacional, Puterea, Stilurile de nvare. Folosii
exemple care s v justifice rspunsul. (Dac dorii, putei utiliza i alte idei i
concepte adecvate.)
308 |
BZT751 Mai 2000 S
Acest subiect este complex i poate fi abordat folosind materia mai multor
volume din curs. Cerina general a acestui subiect este de a explica conceptul
i de a sublinia valoarea sa, utiliznd exemple. Un rspuns bun este cel care
ncepe prin a descrie modelul Tannenbaum i Schmidt (o schi a axei) i prin
a explica faptul c un manager trebuie s adopte oricare dintre stiluri n
funcie de situaie - o abordare conjunctural. Trebuie s facei apoi legtura
cu conceptele de analiz tranzacional, putere, stil de nvare, cu accent pe
ideea de baz c toate aceste modele l fac pe manager s se cunoasc mai bine,
att pe ei nii, ct i pe cei cu care lucreaz, i i ofer instrumente utile n
diferite situaii. Un rspuns la limita de trecere este cel care descrie ct de ct
modelul Tannenbaum i Schmidt, necesitatea managerului de a-i adapta stilul
n funcie de situaie, atinge nc unul din modelele cerute i ofer un exemplu,
totul pe scurt.
T BZT751 Mai 2000
| 309
Octombrie 2000
PARTEA I
Readyfoods este o companie de mrime mijlocie din domeniul produselor
alimentare, n care lucreaz 600 de angajai mprii n trei sedii situate la
distane mari unul de cellalt. Compania are toate sectoarele operaionale
obinuite, adic producie, aprovizionare, controlul produciei, proiectarecercetare, financiar, planificare, vnzri, marketing, distribuie i
managementul resurselor umane. Problema este ns c toate aceste sectoare
sunt foarte tradiionaliste i c funcioneaz separat unul de altul.
Readyfoods se pregtete s-i pun la punct un sistem nou i interactiv de
informaii de management, cu scopul de a asigura o mai bun integrare a
departamentelor - ceea ce implic ns adoptarea de noi practici de lucru n
ntreaga firm. Conducerea sper s imprime, att personalului ct i
managerilor, o nou orientare strategic. Aceasta duce ns la o alt problem:
nici managerii, nici restul angajailor nu s-au artat vreodat prea dornici de
schimbare.
Subiectul 1
Ai fost angajat de directorul general de la Readyfoods (nou numit n funcie i
adus din afara firmei) i vi s-a cerut, n calitate de consultant n domeniul
schimbrii, s facei urmtoarele lucruri:
a)
S explicai echipei manageriale i personalului ce este Strategia

Interveniei n Sisteme (SIS) i cum poate fi folosit n gestionarea
schimbrilor inevitabile care i ateapt. Folosii pentru aceasta cel puin
dou diagrame analitice.
(10 puncte)
b)
Identificai i explicai posibilele puncte n care este de ateptat s apar

rezisten fa de schimbare i motivele acesteia. Artai c, n unele
situaii, metodologia Dezvoltrii Organizaionale (OD) poate fi mai eficace
dect SIS. Nu uitai s explicai c SIS i OD sunt, de fapt, complementare.
(10 puncte)
310 |
c)
Din proprie iniiativ, v hotri s explicai oamenilor rolul dvs. de

consultant n domeniul schimbrii, adic s le spunei care sunt procesele
pe care le vei adopta i ce pot atepta de la dvs., de ce suntei convins c
au nevoie de aportul dvs., de ce nu le vei oferi soluiile n mod direct.
(10 puncte)
Prezentai un raport n care abordai toate aceste aspecte.
Acest subiect se refer n special la volumele 8, 9, 10 i 11. Rspunsurile care se
abordeaz subpunctele a), b) i c) ntr-un mod integrat i coerent i care fac
referiri la alte concepte relevante, cum ar fi echipe, relaii, aptitudini etc.
sunt considerate bune.
Trebuie s artai c aceasta este o situaie n care pot juca un rol important
att SIS, ct i OD. Referii-v la SIS ca la o abordare iterativ, sistematic i
sistemic, potrivit situaiilor n care, cum este cazul lui Readyfoods,
obiectivele sunt rezonabil de clare i n care sunt importante lucruri ca
planificarea detaliat a schimbrilor n structura organizaiei i n procedurile
de lucru.
s respectai conveniile prezentate n materialul de curs i n ghidul
sistemelor i diagramelor.
a)
Pentru ca un rspuns s fie considerat bun, el trebuie s se refere la SIS, ca

fiind strategia potrivit pentru situaiile de schimbare clar definite i
delimitate. Modelul SIS trebuie desenat (se accept i varianta sa
simplificat: Diagnisticare-Design-Implementare) iar situaia trebuie
descris prin folosirea diagramelor: hri de sisteme, diagrame de
influene, cmp de fore, diagrame de relaii, diagrama intrri-ieiri,
diagrama cauzelor multiple. Modelele folosite se vor aplica scenariului. Se
vor acorda puncte n plus pentru prezentarea Arborelui Obiectivelor i
Matricei de Evaluare a Opiunilor, deoarece sunt specifice acestei
abordri. Un rspuns la limita de trecere va recunoate existena unor
probleme delimitate i clar definite, vor prezenta mcar o diagram
corect i vor ncerca o schiare a SIS.
b)
Problema rezistenei la schimbare i n special a cauzelor acesteia este

prezentat de Kotter i Schlesinger - vol. 11, seciunea 3.2. Pot fi folosite i
alte teorii asupra acestei probleme - regulile i principiile lui Pugh, Huse
etc. Un rspuns bun va scoate n evidenta cauzele (conform cu autorii
menionai) care genereaz rezistena la schimbare n scenariul prezentat
i va aduce n discuie aspectele nedefinite i nedelimitate ale schimbrii,
determinate de implicarea factorului uman. Se prefer prezentarea
| 311
modelului OD din manual, precum i al axei hard - soft. Ca s fie la limita

de trecere, rspuns trebuie s recunoasc existena problemelor nedefinite
i nedelimitate, s prezinte pe scurt modelul OD i s fac legturi cu
mcar unul din modelele rezistenei la schimbare.
c)
Acest punct se refer n special la materialul din volumul 11. Un rspuns

este considerat bun dac explic n ce const secvena de consultan (pag.
7) i eficacitatea agentului schimbrii (pag. 11-13). n rspuns se pot
integra referiri la conceptele legate de echipe, relaii, nvare, conflict,
att timp ct argumentarea i legtura cu scenariul sunt corecte. Un
rspuns la limita de trecere este cel care demonstra numai o cunoatere
vag a conceptelor de mai sus.
Subiectul 2
tiind c avei i cunotine n domeniul managementului resurselor umane,
directorul v-a cerut s-i mai redactai o lucrare pe care s o utilizeze ca baz de
discuie n cadrul firmei (acelai scenariu ca la subiectul precedent). Aceast
lucrare trebuie s se refere la urmtoarele:
a)
Importana adoptrii n cadrul Readyfoods a unei strategii care s se bazeze

pe rolul esenial al dezvoltrii resurselor umane pentru realizarea
schimbrilor.
(10 puncte)
b)
Scopurile unei scheme de evaluare a performanei personalului i

beneficiile pe care le poate aduce aceasta pentru managementul noilor
structuri i practici de lucru care se vor adopta la Readyfoods.
(10 puncte)
c)
Ce nseamn competenele i aptitudinile i cum s-ar putea apropia

Readyfoods de situaia unei organizaii care nva, dac ar reui s le
identifice la toate nivelurile sale organizaii. Referii-v aici i la seturile
de aptitudini.
(10 puncte)
de schimbare. Se pune accent pe abordarea strategic a schimbrii. Dei nu
este cerut n mod specific, prezentarea modelului de dezvoltare continu a
resurselor umane (volumul 5, pag. 64) este implicit.
312 |
n general, subiectul se refer la necesitatea de a implementa politici de resurse

umane ntr-o organizaie. La Readyfoods acest lucru se face odat cu
schimbarea structurii.
a)
Un rspuns bun va dovedi cunoaterea modelului de dezvoltare continu

a resurselor umane - nu este suficient doar schiarea sa, ea trebuie
nsoit de explicaii i argumente pentru implementare. Cele mai bune
rspunsuri vor pune accent pe legtura cu planul de afaceri, din care se
identific obiectivele organizaiei i necesarul de resurse umane care duc
la ndeplinirea acestor obiective. O astfel de strategie nu exist pe moment
la Readyfoods i trebuie propus implementarea sa. Un rspuns la limita de
trecere va contientiza existenta modelului de dezvoltare continu a
resurselor umane i chiar dac nu-l va putea reproduce, va scoate n
eviden relaia dintre strategia general a organizaiei Readyfoods i
activitile legate de resursele umane.
b)
La acest punct, un rspuns bun va explica care sunt structurile descrise de

Burns i Stalker (volumul 5, pag. 19, volumul 8, pag 24-25) precum i
culturile descrise de Handy (volumul 5, pag. 16). Evaluarea (volumul 5,
pag. 46-47) se va discuta n special din punctul de vedere al dezvoltrii
personalului, n situaia unei schimbri a structurilor i practicilor de
lucru, ca cea de la Readyfoods. Un rspuns bun va lua n calcul i concepte
ca nvarea, diversitatea, rolurile, poate chiar conflictul, n contextul
scenariului. Un rspuns la limita de trecere va vorbi pe scurt despre
evaluare i rolul ei n dezvoltarea angajailor, n contextul schimbrii
structurale de la Readyfoods.
c)
La acest punct, un rspuns bun va defini organizaia care nva (vol. 3,

pag. 34-35), competena (vol. 4, pag. 11-14), aptitudinile i seturile de
aptitudini (vol. 5, pag. 23-25), apoi va explica cum se poate determina
apariia unei organizaii care nva, prin dezvoltarea aptitudinilor i
folosirea modelelor de competen, n cazul Readyfoods. Un rspuns la
limita de trecere va descrie pe scurt cel puin primele dou modele de
competene, va explica pe scurt ce nseamn organizaie care nva i
cum ar putea fi aceste modele aplicate la Readyfoods.
PARTEA II
Subiectul 3
De ce este util s se foloseasc diagrame n managementul schimbrii? Dai
trei exemple diferite din propria dvs. experien, n care artai unde au fost
utile diagramele - sau unde ar fi putut fi utile. (Nu folosii aici diagramele pe
care le-ai mai prezentat la un alt punct al acestei lucrri de examen.)
| 313
La acest subiect, un rspuns bun va desena corect trei tipuri de diagrame, pe
baza unui exemplu i va explica logic i succint care sunt utilizrile lor n
diversele etape ale managementului schimbrii. Un rspuns la limita de
trecere va prezenta corect numai dou tipuri de diagrame precum i o
explicaie scurt a utilizrii lor.
Subiectul 4
n cursul BZT751 exist, printre alte diagrame, un model de control. Schiai
acest model i discutai cum poate fi aplicat ntr-un proces care implic mai
degrab factorul uman, dect aspectele tehnice. Poate fi modelul eficace ntrun asemenea context mai puin clar definit? Ilustrai-v rspunsul cu un
exemplu.
Rspunsul la acest punct presupune cunoaterea modelului de control (vol. 2,
pag. 23) prezentat n curs. Un rspuns bun va desena corect modelul i va
explica c, dei este la baz un model tehnic, el se poate aplica cu succes
situaiilor care implic factorul uman. Eficacitatea modelului n aceste situaii
se poate discuta cu ajutorul conceptelor de evaluare, aptitudini, instruire,
nvare i prin folosirea unui exemplu. Un rspuns la limita de trecere va
desena aproape corect modelul, va arta c se poate utiliza i n legtur cu
factorul uman, folosind un scurt exemplu.
Subiectul 5
Structurile organice i culturile asociate lor au mai mari anse s sprijine
procesul de nvare n organizaie dect structurile mecaniciste i culturile
asociate acestora. Folosind exemple, explicai aceast afirmaie i artai n ce
puncte suntei de acord cu ea i n ce puncte avei alt prere.
Acest subiect pretinde realizarea legturii ntre structuri - culturi - nvare, n
organizaie: structuri, prin Burns i Stalker, sau trifoiul lui Handy (vol. 8, pag.
24-25); culturi, modelul lui Handy (vol. 5, pag. 16); nvare, organizaia care
nva i nvarea la aduli (vol. 3). Un rspuns bun va face legturile potrivite
ntre structuri i culturi (structur mecanicist/cultur rol, structur organic/
314 |
cultur sarcin), explicnd pe larg modul n care structura organic implic

existena unei organizaii active, deschise, deci o organizaie care nva, i
descriind posibilele bariere care apar n calea unei astfel de organizaii (vol. 3,
pag. 34-35). Cele mai bune rspunsuri vor ilustra argumentaia cu scurte
exemple. Un rspuns la limita de trecere va prezenta corect tipurile de
structuri i culturi, precum i concepte legate de nvare, fr a putea face
legturile i a explica interdependena dintre ele.
Subiectul 6
n cursul BZT751 se face referire la prghiile schimbrii. Acesta este un
concept esenial, pe care trebuie s-l prezentai i s-l explicai. n ce fel poate
fi util acest concept de prghii ale schimbrii atunci cnd se adopt o
abordare holist asupra schimbrii?
Acest subiect se refer la prghiile schimbrii - modelul VPCATM (vol. 8,
pag. 22-23) i la gndirea sistemic, ca moduri de abordare a analizei situaiilor
de schimbare. Un rspuns bun va descrie corect i pe larg, toate elementele
modelului VPCATM, va defini ce reprezint abordarea sistemic i care este
importana ei n schimbare i va face legtura dintre concepte explicnd ca
fiecare prghie ofer o anumit perspectiv asupra schimbrii, care ajut la
clarificarea problemei n ansamblul ei. Dei nu se cere explicit, un exemplu va
aduce puncte n plus studentului. Un rspuns la limita de trecere va descrie
corect numai o parte a elementelor modelului VPCATM, va defini gndirea
sistemic i va recunoate importana ei n schimbare i va ncerca o oarecare
legtur a conceptelor.
Subiectul 7
Conflictul este abordat destul de detaliat n cursul BZT751. Explicai distincia
dintre conflictul distructiv i conflictul constructiv i ilustrai-v ideile cu
exemple. Descriei un model prezentat n curs, care ar putea oferi, n opinia
dvs., o modalitate eficace de gestionare constructiv a unui conflict.
Rspunsul la acest subiect se refer la materialul din volumul 6, seciunea 2, i
are dou obiective: s se explice diferena dintre conflictele constructive i cele
distructive i s se utilizeze unul dintre modelele cursului pentru a trata
| 315
constructiv un conflict dat spre exemplu. Un rspuns bun va explica pe larg ce

nseamn conflict constructiv / distructiv, folosindu-se i de un exemplu
relevant (vol. 6, pag. 39-40); apoi va folosi n detaliu unul dintre modelele
cursului (strategiile lui Mullins - pag. 33-34, strategiile lui Bertinasco - pag. 3536, Wetten i Cameron - pag. 36-37, modelul n patru etape - pag. 40-42) pentru
a explica, pe un exemplu, cum se poate rezolva un conflict n mod constructiv.
Un rspuns la limita de trecere va demonstra corecta nelegere a diferenelor
dintre conflictele constructive i distructive, va da un scurt exemplu i va
schia o strategie de abordare, dintre cele enumerate mai sus.
Subiectul 8
n modelul su numit Analiza Tranzacional, Eric Berne vorbete despre
strile ego-ului. Explicai ce sunt aceste stri ale ego-ului i oferii cte un
exemplu despre fiecare dintre relaiile de mai jos, privite ntr-un context
organizaional:
T
Printe - Copil;
Adult - Copil;
Adult - Adult.
Identificai, pentru fiecare din relaiile respective, caracteristicile care v-au

condus la clasificarea respectiv.
Rspunsul la acest subiect se refer la materia volumului 4, pag. 40-41. Un
rspuns bun va explica pe larg care sunt cele trei stri ale eului, ce relaii se
stabilesc ntre ele, ce afirm Berne n teoria sa privind analiza tranzacional i
va furniza trei exemple relevante din experiena de la locul de munc.
Relaionarea cu concepte ca puterea sau conflictul vor justifica acordarea unor
puncte n plus. Un rspuns la limita de trecere va reui cel puin s defineasc
cele trei stri ale eului i s dea exemple relevante.
316 |
Aprilie 2001
PARTEA I
Special Books este o editur deinut de un grup de universiti aflate n diferite
pri ale rii. Crile pe care le realizeaz nu sunt, de regul, destinate
publicului larg, dar sunt eseniale pentru studenii nscrii la diferite cursuri.
Astfel, se poate spune c editura respectiv are un public captiv; pe de alt
parte, activitatea sa i gama de titluri sunt controlate de personalul academic.
Dar clienii obinuii - studenii - au nceput n ultimul timp s solicite servicii
din ce n ce mai bune, acces la comenzi electronice, o gam mai larg a
titlurilor oferite etc.
De curnd, grupul de universiti a anunat c vinde editura Special Books.
Singurele oferte primite pn acum sunt din partea sectorului editurilor
private.
De-a lungul timpului, Special Books nu prea a avut nevoie de serviciile unor
angajai specializai n vnzri, marketing, finane, resurse umane etc.
deoarece s-a bazat tot timpul pe suficiente comenzi din partea corpurilor
profesorale, care s-i permit s rmn n afaceri i fr s fie nevoit s
adopte msuri proactive.
n perioada de dinaintea vnzrii, a fost adus un director nou, care a primit
sarcina s introduc schimbri drastice, adic s transforme complet editura.
Zvonurile, ngrijorarea i nemulumirile au nceput s abunde printre cei 5-600
de angajai ai editurii, aflai att n cele dou uniti de producie, ct i n
centrele de vnzare din universiti.
Noul director a afirmat, n cadrul unei edine a conducerii editurii, c:
a)
tocmai v-a angajat pe dvs. n calitate de consultant n probleme de

schimbare organizaional;
b)
el tie tot ce trebuie tiut despre Dezvoltarea Organizaional (OD) i c

aceasta este calea de urmat n situaia editurii.
| 317
Subiectul 1
Vi s-a cerut s redactai un document care s fie pus n circulaie n cadrul
echipei de conducere i care s clarifice diferitele aspecte ale situaiei. Pentru
aceasta, trebuie s facei urmtoarele lucruri:
a)
Explicai clar ce nseamn OD i cnd se recomand s fie aplicat,

argumentnd i demonstrnd astfel care sunt situaiile n care poate avea
cele mai mari contribuii pozitive. Folosii pentru aceasta cel puin dou
diagrame analitice.
(10 puncte)
b)
Explicai faptul c natura schimbrilor necesare n editur pot necesita

mai mult de o singur metodologie de schimbare i artai c dvs. suntei
de prere c trebuie folosit i Strategia Interveniei n Sisteme (SIS)
pentru elementele de schimbare pentru care OD este mai puin adecvat.
Aici este nevoie de o scurt descriere a metodologiei SIS; completai
descrierea cu un text care s sublinieze avantajele acestei metodologii.
Descriei sintetic etapele SIS, folosind diagramele adecvate pentru a arta
ce presupun etapele respective n cazul editurii Special Books.
(10 puncte)
c)
Ajutai-i pe managerii i pe angajaii editurii Special Books s neleag mai

clar ce se ntmpl cu compania lor. Strduii-v s-i convingei de
avantajele gndirii sistemice, ca element esenial al atribuiilor i
aptitudinilor dvs. ncheiai raportul ntr-o not optimist.
(10 puncte)
Acest subiect se refer n special la volumele 8, 9, 10 i 11, care se ocup de
ct i OD joac un rol important. Studenii trebuie s identifice OD ca fiind o
abordare potrivit situaiilor de schimbare n care obiectivele se stabilesc pe
termen lung i se focalizeaz pe factorul uman. De asemenea studenii trebuie
s fac referiri la SIS ca la o abordare iterativ, sistematic i sistemic,
potrivit situaiilor n care obiectivele sunt rezonabil de clare i n care sunt
importante lucruri ca planificarea detaliat a schimbrilor n structura
organizaiei i n procedurile de lucru.
318 |

conceptelor SIS, OD i gndire sistemic, alturi de justificarea utilizrii lor
pentru aspectele clar definite i nedefinite din scenariu, unul dintre scopuri
fiind reducerea rezistenei personalului la schimbare.
a)
Un rspunsul bun trebuie s conin referiri detaliate la: beneficiile aduse

de utilizarea OD i aspectele la care aceasta strategie nu se potrivete; axa
hard/soft i suprapunerea cu SIS; diagrama OD - mcar schiat
aproximativ - i factorii ei cheie: viziunea, aplicabilitatea in cazul
schimbrilor nedelimitate i nedefinite, scala mai lung de timp - se pune
accent pe situaiile nedelimitate / ncurcturi i implicarea oamenilor.
Relevan mai au i conceptele: relaii, percepii, comportament, lucrul n
echip, nvare, cci se leag de parcurgerea stadiilor OD. Sunt necesare
diagrame care s descrie scenariul: hri de sistem, diagrame de relaii i
influene, cauze multiple, intrri/ieiri, etc. Un rspuns la limita de trecere
trebuie s recunoasc cel puin ce sunt situaiile nedefinite i nedelimitate,
s explice corect ce nsemn OD, s descrie caracteristicile acestei
abordri, fcnd i referiri la scenariu i s includ cel puin o diagram
foarte corect.
b)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: axa hard/soft i

suprapunerea cu SIS, daca nu s-au menionat la 1 a); SIS descris ca o
strategie structurat de schimbare, folosit n cazul problemelor definite i
delimitate - diagrama se cere mcar aproximativ, se accept modelul
diagnosticare / design / implementare, i se trece prin cteva stadii, pe
scurt, cu referiri la scenariu. Prezentarea unui arbore al obiectivelor i/sau
a unei matrici de evaluare a opiunilor aduce un punctaj foarte bun,
acestea fiind specifice SIS. Un rspuns la limita de trecere va recunoate
cel puin ce sunt acelea situaii de schimbare clar definite i va schia
corect diagrama SIS, cu referire la scenariu.
c)
Un rspuns bun trebuie s conin: definirea gndirii sistemice,

importana acesteia n abordarea schimbrilor, definirea sistemului, a
frontierelor, explicarea vederii din elicopter - iar rspunsul trebuie s
fac referiri clare la scenariu. Un rspuns la limita de trecere trebuie s
recunoasc cel puin ce nseamn gndire sistemic, de ce este aceasta
util n abordarea schimbrii i ce este un sistem.
Subiectul 2
(Acelai scenariu ca la Subiectul 1)
Vi se cere s redactai un raport (ceva mai formal dect lucrarea pe care ai
realizat-o la Subiectul 1), care s prezinte cteva idei despre modalitile prin
care schimbarea poate fi clarificat i prezentat n mod pozitiv n faa
angajailor. V decidei s folosii trei idei din cursul BZT751, care s explice
situaia fiecrui membru al personalului de la Special Books. Astfel:
| 319
a)
Explicai oamenilor c fiecare dintre ei posed aptitudini ce pot fi

dezvoltate i transferate. Alegei un exemplu dintre aptitudinile pe care
este probabil s le posede deja personalul editurii. Folosii-le pentru a le
explica ideea seturilor de aptitudini i pentru a le arta cum pot fi
dezvoltate.
(10 puncte)
b)
Prezentai sintetic modul general de abordare a evalurii performanei i

artai cum se coreleaz aceasta att cu obiectivele generale ale editurii
Special Books, ct i cu obiectivele individuale ale angajailor.
(10 puncte)
c)
Descriei caracteristicile unei organizaii care nva - probabil un concept

cu totul nou pentru Special Books - i identificai cele mai probabile bariere
care stau n calea adoptrii acestui concept de ctre editur. Luai n
considerare pe scurt cele scrise mai sus despre aptitudini i performan.
(10 puncte)
de schimbare. Se pune accent pe abordarea strategic a schimbrii. Deoarece
nu este cerut n mod specific, prezentarea modelului de dezvoltare continu a
resurselor umane (volumul 5, pag. 64) va fi punctat n plus.
umane ntr-o organizaie.
320 |
a)
Un rspuns bun trebuie s conin : definirea aptitudinilor i competenei,

a setului de aptitudini, care va fi descris n legtur cu scenariul dat; o
discuie asupra modelului n 6 etape de dezvoltare a aptitudinilor i a
utilitii sale; descrierea aptitudinilor legate de schimbare. Un rspuns la
limita de trecere trebuie s prezinte conceptele de aptitudini i set de
aptitudini, s recunoasc necesitatea de a dezvolta aptitudinile i s lege
aceste idei de scenariu.
b)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: modelul dezvoltrii continue

a resurselor umane (nefiind cerut explicit, nu este necesar desenarea sa),
care pleac de la planul de afaceri; evaluarea performanei, (n vol. 5, sect.
3.2. - modelul utilizrilor acestui concept); un exemplu care s ilustreze
procesul de evaluare a performanei, pentru un angajat al firmei Special
Books, fcnd i legtura cu aptitudinile menionate la 2 a).
c)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: procesul de nvare

organizaional, ce nseamn organizaia care nva, care sunt barierele
descrise de Salaman i Butler n calea nvrii organizaionale i sa fac

evaluarea firmei Special Books ca organizaie care nva. Rspunsul
trebuie s integreze concepte ca nvare/stil de nvare/dezvoltarea
aptitudinilor/evaluarea aptitudinilor. Un rspuns la limita de trecere va
prezenta cel puin ce nseamn organizaia care nva, n ce const
nvarea ntr-o organizaie i s aplice corect aceste concepte la situaia
concret a firmei Special Books.
PARTEA II
Subiectul 3
ntr-o organizaie este foarte important s se formeze echipe eficace. n acest
scop, managerii trebuie s neleag dinamica echipelor (procesele care au loc
n cadrul echipelor). Folosii dou modele preluate din cursul BZT751 i
exemplele potrivite, pentru a-i ajuta pe manageri s neleag procesele
respective.
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: definirea echipei/grupului, ce
anume determin eficacitatea echipei, care sunt rolurile lui Belbin, la ce este
utilizat chestionarul Building Blocks, care sunt etapele formrii i funcionrii
echipei, precum i alte modele legate de echip. Este necesar descrierea pe
larg a cel puin dou modele, folosind exemple relevante. Un rspuns la limita
de trecere va descrie n mod rezonabil de corect unul sau dou dintre modelele
menionate mai sus i le va exemplifica.
Subiectul 4
Care sunt caracteristicile nvrii la aduli? nelegnd aceste lucruri, care alte
modele prezentate de cursul BZT751 pot contribui la mai buna desfurare a
procesului de nvare al adulilor? Oferii exemple.
Un rspuns bun trebuie s conin : enumerarea caracteristicilor studentului
adult i ale caracteristicilor nvrii la aduli; prezentarea ciclului i stilului de
nvare precum i a legturii dintre aceste concepte; descrierea teoriei lui
Berne referitoare la analiza tranzacional. Referiri la conceptele: putere,
contracte, conflicte, stil managerial, influenta structurii i culturii asupra
relaiilor interpersonale, ntr-o argumentare integrat, i oferind exemple, vor
aduce puncte n plus. Un rspuns la limita de trecere va demonstra
| 321
cunoaterea caracteristicilor studentului adult i a modului n care acesta

nva, precum i a diferenei fa de alte tipuri de nvare, pe baza unui
exemplu.
Subiectul 5
Rezistena fa de schimbare este aproape inevitabil ori de cte ori se
propune ceva nou. Care sunt cauzele pe care le prezint cursul BZT751 pentru
rezistena (opoziia) oamenilor fa de schimbare i care sunt modelele care i
pot ajuta pe manageri s o nlture? Ilustrai-v rspunsul cu exemple.
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: fenomenul rezistenei la
schimbare, cauzele apariiei rezistenei la schimbare i strategii de reducere,
conform Kotter i Schlesinger (vol. 11, seciunea 3.2.), existena unor adaptatori
i inovatori (Kirton), care este nivelul la care poate s se manifeste rezistenta la
schimbare (vol. 8 seciunea 1); principiile lui Pugh (vol. 10, pag. 32-34);
principiile lui Huse (vol. 10, pag. 34-35); rolurile lui Pugh (vol. 10, pag 60).
Conceptele abordate, din cadrul listei mai sus menionate, trebuie
exemplificate n mod relevant. Un rspuns la limita de trecere va trebui s
demonstreze cunoaterea cauzelor apariiei fenomenului rezistenei la
schimbare i unele strategii de reducere, folosind pentru argumentare un
exemplu corect.
Subiectul 6
Hrile de sistem, diagramele de relaii i diagramele influenelor formeaz o
familie de instrumente grafice care vin n sprijinul abordrii sistemice n
managementul schimbrii. Schiai cte un exemplu din fiecare tip de
diagram i explicai prin ce sunt:
a)
b)
similare;
deosebite.
Putei clarifica aceste explicaii dac folosii un exemplu concret de aplicare a

acestor diagrame.
Un rspuns bun trebuie s conin: trei diagrame desenate pe baza unui
exemplu; similitudinea acestor tipuri de diagrame se refer la faptul c sunt
toate instrumente ale gndirii sistemice, cu aplicabilitate n analiza situaiilor
322 |
de schimbare; deosebirile sunt date de faptul c hrile i diagramele de relaii

sunt statice, n timp ce diagrama influenelor este dinamic. Un rspuns la
limita de trecere va desena trei diagrame corecte, dar nu va identifica
similitudinile sau diferenele.
Subiectul 7
Dup ce s-a realizat cu succes o rsturnare de situaie n sensul lui Slater,
rmn n organizaie o serie de probleme reziduale. Cum ar putea alte
metodologii de schimbare s contribuie la soluionarea acestor probleme? Aici
trebuie s explicai ideea de rsturnare de situaie i s v ilustrai rspunsul
cu un scurt exemplu.
Un rspuns bun trebuie s conin: un exemplu relevant pentru o rsturnare
de situaie, descrierea etapelor strategiei lui Slatter, cu accent pe timpul extrem
de scurt i ignorarea structurii i a opiniilor oamenilor, precum i plasarea ntro diagram temporal a strategiilor de schimbare (vol. 11 pag. 51), care s
arate c SIS i OD (ca strategii adecvate situaiilor de schimbare clar definite i
delimitate / nedefinite i nedelimitate) pot continua o rsturnare de situaie, n
funcie de condiiile concrete. Un rspuns la limita de trecere trebuie s
demonstreze cunoaterea cel puin parial a etapelor rsturnrii de situaie
i a diferenelor ei fa de SIS i OD.
Subiectul 8
mputernicirea poate fi un instrument foarte eficace n sporirea eficacitii
unei organizaii. Ce nseamn acest concept i de ce se ntmpl adesea s
eueze? Folosii i alte concepte din cursul BZT751 pentru a arta ce alte
elemente sunt necesare pentru ca mputernicirea s conduc la succes.
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: dezbaterea ierarhie versus
mputernicire (vol. 1, seciunea 2.2), accentund c mputernicirea nu are
succes dac se aplic n situaii n care structura i cultura sunt potrivnice, sau
fr a instrui i dezvolta personalul. Alte concepte relevante pentru un
rspuns bun sunt: diversitatea cultural prezentat de B. Walker, stilul managerial, relaia dintre structur, cultur i putere, analiza tranzacional i
nvarea la aduli. Un rspuns la limita de trecere va trebui s demonstreze
cel puin cunoaterea n detaliu a dezbaterii mputernicire versus ierarhizare
i a cauzelor pentru care mputernicirea nu are ntotdeauna succes.
| 323
Octombrie 2001
PARTEA I
Din cauza schimbrilor survenite la finele secolului 20 n sistemul asigurrii
sntii, spitalele s-au vzut nevoite, din ce n ce mai mult, s devin mai
eficiente i mai rentabile n ceea ce privete tratamentele oferite pacienilor.
Astfel, n spitale, managementul a nceput s fie tot att de important ca i
medicina.
Un spital important dintr-un mare ora de provincie se zbtea ca s fac fa
schimbrilor - n parte i din cauza extinderii gamei de servicii spitaliceti
oferite pacienilor, la cererea acestora. ntruct spaiile existente iniial cldirile i terenul aferent - erau situate ntr-o zon foarte aglomerat,
extinderea a nsemnat achiziionarea ctorva cldiri n plus, pentru seciile noi.
Astfel, unele dintre secii, cum ar fi fizioterapia, geriatria i maternitatea, au
ajuns s fie destul de izolate de restul spitalului - dar, n acelai timp, ceva mai
independente. n plus, ntre secii se poart o lupt acerb pentru personal,
care este nendestultor. n spital exist 1500 de angajai.
Recent s-a creat un nou post de director general, care a fost ocupat de Helen
Ricardo, care are o experien bogat n management, ctigat n contexte
internaionale. Dar ea provine dintr-un mediu non-medical. Helen Ricardo
este perfect contient de faptul c numirea ei n post a strnit o seam de
animoziti, dar ea mai tie c schimbrile pe care trebuie s le aduc n spital
sunt eseniale, orict ar fi ele de neplcute.
324 |
Subiectul 1
Helen v cere sfatul, n calitatea dvs. de manager al schimbrii. V-a prezentat
deschis problema i a fost foarte onest cu dvs. n privina riscurilor.
Avei de gnd s-i prezentai situaia ntr-un raport n care s figureze trei
teme principale:
a)
Pentru a contribui la ctigarea ncrederii personalului, explicai cnd

trebuie efectuate schimbri i artai c abordarea sistemic este att
constructiv, ct i n sprijinul persoanelor implicate. Aici trebuie s oferii
o descriere a gndirii sistemice i s artai c aceasta poate conferi
structur unei situaii de schimbare.
(10 puncte)
b)
Explicai ce este OD (adic dezvoltarea organizaional) ca metodologie

de schimbare preocupat att de persoanele implicate i nevoile acestora,
ct i de problemele organizaiei. Susinei aceste afirmaii cu ajutorul a
cel puin dou diagrame analitice, referitoare la situaia spitalului.
(10 puncte)
c)
Explicai n ce fel ar putea metodologia SIS (adic strategia interveniei n

sisteme), adoptat n cadrul abordrii OD mai largi, s soluioneze cu
eficacitate anumite probleme mai specifice i mai clar delimitate. Descriei
pe scurt etapele abordrii SIS i artai ce presupune fiecare n contextul
spitalului. Este util s accentuai asupra faptului c SIS se bazeaz foarte
mult pe munca i abordrile de echip.
(10 puncte)
Acest subiect se refer n special la volumele 2, 8, 9, 10 i 11, care se ocup de
ct i OD joac un rol important n problemele puse n faa spitalului. Studenii
trebuie s identifice OD ca fiind o abordare potrivit situaiilor de schimbare
n care obiectivele se stabilesc pe termen lung i se focalizeaz pe factorul
uman. De asemenea studenii trebuie s fac referiri la SIS ca la o abordare
iterativ, sistematic i sistemic, potrivit situaiilor n care obiectivele sunt
rezonabil de clare i n care sunt importante lucruri ca planificarea detaliat a
schimbrilor n structura organizaiei i n procedurile de lucru.
| 325
a)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: gndirea sistemic (vol. 2

seciunile 1.2 i 1.4.) - sensul noiunii de sistemic/holistic, definiia n
patru puncte a sistemului, frontiere adaptabile i vederea din elicopter;
legtura dintre gndirea sistemic i abordarea situaiilor de schimbare;
aplicarea acestor concepte n cazul particular al spitalului - de ex. la
definiia sistemului. Un rspuns la limita de trecere trebuie cel puin s
descrie corect conceptul de gndire sistemic i sistem i s explice de ce
este spitalul un sistem.
b)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: modelul OD - diagrama sa

precum i caracteristici ale acestei strategii, trstura fundamental fiind
aplicabilitatea ei la schimbarea soft, focalizat ctre factorul uman; cel
puin dou diagrame corecte (alegnd din: hri de sistem, diagrame de
relaii, diagrame ale influentelor, cmp de fore, intrri/ieiri, cauze
multiple) - toate cu referiri clare la scenariu i la situaia viitoare.
c)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: axa hard-soft i

suprapunerea strategiilor SIS i OD, diagrama SIS - se accept i modelul
simplificat al celor trei etape (diagnosticare / design / implementare);
caracteristici ale acestei strategii, respectiv iterativitatea, ciclicitatea,
referirea la sponsor; trecerea prin cteva etape SIS, n special arborele
obiectivelor i matricea de evaluare sunt bine venite, fiind specifice
SIS, totul cu referiri la situaia concret a studiului de caz. Un rspuns la
limita de trecere va sublinia diferena dintre SIS i OD i va descrie corect
n ce const SIS i etapele acesteia.
Subiectul 2
Redactai o lucrare pe baza celor spuse la Subiectul 1 (acelai scenariu ca la
Subiectul 1), n care:
a)
Discutai ideile din curs despre dinamica grupurilor i echipelor, n

special cele care ar avea relevan pentru situaia personalului spitalului.
(10 puncte)
b)
Explicai conceptele de aptitudine transferabil i de set de aptitudini, ca

modaliti prin care angajailor spitalului le poate fi sporit ncrederea n
viitor. Descriei etapele dezvoltrii aptitudinilor, exemplificnd cu
aplicarea lor la cazul unui angajat al spitalului, cum ar fi asistent medical,
medic, infirmier, nutriionist etc.
(10 puncte)
c)
Demonstrai faptul c teoriile sunt instrumente practice n managementul

schimbrii. Ilustrai acest lucru, explicnd conceptul nvrii la aduli i
descriind cteva dintre modelele de nvare prezentate n curs.
(10 puncte)
326 |
de schimbare. Se pune accent pe abordarea strategic a schimbrii. Dei nu
este cerut n mod specific, prezentarea modelului de dezvoltare continu a
resurselor umane (volumul 5, pag. 64) este implicit.
umane ntr-o organizaie.
a)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: o palet larg a conceptelor

din vol. 7, (cu aplicare concret la situaia spitalului, unde exist puine
dovezi ale muncii n echip), respectiv: caracteristicile lucrului n echip/
grup, eficiena echipei, dimensiunea echipei, cele patru faete ale echipei,
rolurile Belbin, gndirea de grup, dinamica echipei. Se puncteaz n plus
folosirea corect n argumentaie a conceptelor: stil managerial, conflict,
analiz tranzacional, strategii pentru soluionarea conflictelor, putere.
Un rspuns la limita de trecere va prezenta corect cel puin dou dintre
conceptele enumerate mai sus, cu aplicare la studiul de caz.
b)
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: conceptul de aptitudini, set

de aptitudini, modelul n ase etape de dezvoltare a aptitudinilor, precum
i exemplificarea acestor concepte n cazul unui angajat al spitalului. Un
rspuns la limita de trecere va explica corect cel puin conceptele de
aptitudini i set de aptitudini, fcnd o oarecare referire la studiul de caz.
c)
Un rspuns bun trebuie s conin o prezentare integrat a unor concepte

legate de nvare, respectiv enumerarea caracteristicilor adulilor care
nva i ale nvrii la aduli, descrierea tipurilor de nvare (adaptiv/
generativ, single loop/double loop, pedagogic/andragogic),
menionarea legturii dintre ciclul nvrii i stilurile de nvare,
identificarea barierelor n calea nvrii organizaionale. Cel puin dou
dintre aceste concepte trebuie descrise n detaliu. Un rspuns la limita de
trecere trebuie s demonstreze cel puin cunoaterea modului n care
nva adulii i s prezinte pe scurt alte dou dintre conceptele
menionate mai sus.
| 327
PARTEA II
Subiectul 3
Descriei prghiile schimbrii prezentate n cursul BZT751 i discutai, pe
baza unui exemplu, n ce fel l pot ajuta acestea pe un manager s gestioneze o
schimbare.
Un rspuns bun trebuie s foloseasc un exemplu pentru ca s enumere
elementele modelului VPCATM, s le explice n detaliu i s explice utilizarea
modelului n analiza situaiilor de schimbare, mpreun cu analiza cmpului
de fore. Un rspuns la limita de trecere va enumera corect elementele
modelului i va ncerca aplicarea modelului pe un exemplu.
Subiectul 4
Structurile organice i culturile asociate lor au mult mai multe anse s
sprijine nvarea n organizaie.
Explicai aceast afirmaie, pe baza unor modele prezentate de curs i
pomenite aici implicit. Suntei sau nu de acord cu afirmaia aceasta?
Argumentai-v opinia cu ajutorul unui exemplu.
Un rspuns bun trebuie s conin referiri la: modelul structural al lui Burns
(mecanicist/organic) i modelul cultural al lui Handy (vol. 5), modelul
organizaiei care nva, integrarea n argumentaie a conceptelor: nvare, stil
managerial, putere. Este cerut un exemplu care s susin argumentaia i s
demonstreze c procesul de nvare organizaional este favorizat de
structura organic i cultura de tip sarcin, care i este asociat. Un rspuns la
limita de trecere va demonstra cunoaterea tipurilor de structuri i culturi
prezentate n curs i va prezenta succint legtura dintre acestea i procesul de
nvare organizaional.
Subiectul 5
n descrierea situaiilor de schimbare, cursul BZT751 folosete cuvinte ca
dificultate, ncurctur, problem delimitat sau nedelimitat,
problem clar definit sau nedefinit. Explicai ce nseamn aceste cuvinte
328 |
i artai n ce fel influeneaz ele alegerea frontierei, atunci cnd se

analizeaz o schimbare. Susinei-v rspunsul cu un exemplu (sub forma unei
diagrame).
Un rspuns bun trebuie s conin: explicarea cuvintelor cheie menionate n
subiect i conexiunea lor cu modelul axei hard-soft (vol. 8, pag. 37; vol. 8 pag.
47; vol. 9 pag. 5; vol. 9 pag. 7), definirea conceptului de frontiere i a vederii
din elicopter; o hart de sistem sau o alt diagrama relevant, concepute pe
baza unui exemplu relevant. Un rspuns la limita de trecere trebuie s
demonstreze cel puin nelegerea corect a noiunilor de dificultate,
ncurctur, problem delimitat sau nedelimitat, problem clar
definit sau nedefinit.
Subiectul 6
Artai care este deosebirea dintre un conflict distructiv i un conflict
nedistructiv, oferind cte un exemplu din fiecare. Ce proces este vzut n
cursul BZT751 ca fiind util n managementul conflictului?
Un rspuns bun trebuie s conin: explicarea detaliat a noiunilor de conflict
constructiv i distructiv (vol. 6, pag. 39), nsoit de exemple relevante, i
descrierea modelor i conceptelor legate de conflict - Bertinasco, analiza
tranzacional, putere, contracte, roluri, surse de conflict, strategii, modelul
Whetten i Cameron, modelul n patru etape. Un rspuns la limita de trecere
va trebui s demonstreze cel puin cunoaterea diferenei dintre cele dou
tipuri de conflict, pe baza unor exemple i s discute corect mcar unul dintre
celelalte modele menionate.
Subiectul 7
Pentru scenariul prezentat n aceast lucrare, s-au cerut abordrile SIS i OD.
Ce alte dou metodologii de schimbare sunt descrise n cursul BZT751? n ce
fel sunt acestea legate - sau nu - de SIS i de OD? Oferii cte un exemplu
pentru fiecare din aceste dou metodologii, pentru a ilustra modul n care
opereaz.
| 329
Un rspuns bun trebuie s conin : descrierea modelului rsturnrii de
situaie al lui Slatter - etapele sale i situaiile cnd se aplica, descrierea
succint a modelului incrementalismului logic al lui Quinn, diagrama
temporal a strategiilor de schimbare; ambele strategii trebuie nsoite de cte
un exemplu. Un rspuns la limita de trecere trebuie s demonstreze faptul c
studentul cunoate diferena dintre cele dou strategii (cu ajutorul unor
exemple scurte) i le poate compara din punct de vedere al duratei de
implementare, cu SIS i OD.
Subiectul 8
Care sunt modelele prezentate de cursul BZT751 pentru competen? Care
sunt avantajele i dezavantajele unei abordri bazate pe competen pentru
managementul dezvoltrii individului? Oferii un exemplu.
Un rspuns bun trebuie s conin: descrierea modelelor MCI i Boyatzis,
eventual chiar modelul Cockerill, explicarea diferenei dintre perspectivele
fiecrui model, avantajele i dezavantajele oferite de aceste modele (vol. 4 pag.
16-18) i un exemplu, care s arate utilitatea modelelor n procesul de
dezvoltare a personalului. Un rspuns la limita de trecere trebuie s
demonstreze c studentul cunoate faptul c modelul MCI este o abordare
funcional, n timp ce modelul Boyatzis se bazeaz pe caracteristicile
personale ale managerului, care sunt avantajele oferite de folosirea modelelor,
precum i unele dezavantaje, i s fac o oarecare legtur cu procesul de
dezvoltare a personalului.
330 |
BZT752
Managementul resurselor
pentru pia
Indicaii generale
Lucrarea de examen cuprinde trei pri.
Partea 1 cuprinde PATRU SUBIECTE OBLIGATORII, bazate pe un studiu de
caz.
Partea 2 cuprinde TREI subiecte distincte, din care trebuie s rezolvai UNUL
singur.
Partea 3 cuprinde DOU probleme distincte, din care trebuie s rezolvai
UNA singur.
Rspunsul la Partea 1 este notat cu 60% din punctajul total, iar prile 2 i 3 cu
cte 20% din punctajul total.
Dac avei nevoie, putei solicita supraveghetorului caiete de rspuns
suplimentare.
Dup ncheierea lucrrii de examen
Asigurai-v c v-ai scris codul personal de identificare i codul de examen pe
toate caietele de rspuns folosite. Altfel, lucrarea dvs. nu va putea fi
identificat.
Ataai fia de examinare semnat la caietele de examen folosite.
Scopul principal al lucrrii scrise din cadrul examenului este, pe de o parte,
evaluarea capacitii dvs. de a nelege materialul cursului i, pe de alt parte,
testarea modului n care reuii s tratai diferite subiecte legate de aspectele
eseniale ale muncii dvs. Totui, dei o bun capacitate de comunicare trebuie
s devin elul oricrui manager, indiferent de nivel, nu trebuie scpat din
vedere c lipsa experienei de examen, studiul insuficient, presiunile de la
locul de munc i emoiile din sala de examen pot duce, mpreun, la
T BZT752
| 331
prezentarea unor lucrri confuze sau srace n coninut. De aceea, scopul

examenului nu este s v supun unor ncercri severe, ci doar s v ofere
posibilitatea s demonstrai c v-ai nsuit conceptele cursului.
Cursul BZT752 este, probabil, mai dificil dect celelalte din cadrul
programelor de Certificat sau Diplom, din cauza spectrului mai larg al
subiectelor acoperite - dei tema dominant este managementul resurselor
pentru pia. Aceasta impune aplicarea unor concepte manageriale relevante,
folosind informaiile i tehnicile nvate. Subiectele de examen au fost
concepute astfel nct s v permit s demonstrai c ai neles materia
cursului i c tii cum s aplicai conceptele respective n situaiile prezentate
n lucrarea scris. Necunoaterea conceptelor cursului sau incapacitatea de a le
aplica n mod adecvat reprezint principalele cauze ale penalizrilor n
punctaje.
De regul, majoritatea eecurilor la lucrarea scris sunt cauzate de dificultile
studenilor de a rspunde exact la ceea ce li se cere n subiectele de examen.
Citii subiectele cu mare atenie, subliniai cuvintele cheie, identificai ce anume
vi se cere s facei i care anume sunt rezultatele pe care trebuie s le obinei.
Dac citii atent ceea ce ai scris, putei verifica dac ai abordat cum trebuie
subiectul; totui nu trebuie doar s v mrginii s scriei tot ce tii despre
subiect.
La Partea 1, muli studeni petrec un timp considerabil, analiznd i pregtind
dinainte studiul de caz, iar la examen, cnd iau cunotin cu subiectul,
prezint ceea ce au pregtit acas, n loc s trateze ceea ce li se cere. Studiul de
caz nu are dect rostul de a oferi un context i se distribuie studenilor nainte
de examen pentru a-i ajuta s economiseasc timp. Subiectul de examen cere
s se aplice conceptele cursului la o analiz asupra organizaiei prezentate n
studiul de caz; studenii trebuie s reflecteze bine nainte s se apuce de scris.
Cea mai frecvent cauz a notelor slabe obinute la acest punct a fost
incapacitatea lor de a lega rspunsul de contextul studiului de caz.
Nu vei gsi aici nici un rspuns-model, ci doar unele sugestii i indicaii
privind structura i coninutul unui rspuns care poate fi considerat bun.
Sistemul de punctare a lucrrilor de examen respect un set de standarde i
criterii consecvente. Corectorii in cont de faptul c unii studeni se simt n
largul lor n folosirea conceptelor din domeniul managementului sau al
planificrii, iar alii nu; sau c muli dintre cei care tiu s foloseasc
informaiile financiare nu sunt totui prea familiarizai cu calculele
matematice.
n general, un rspuns poate fi considerat bun sau chiar excelent dac
materialul este prezentat ordonat i logic, indicnd cu claritate legturile
dintre materialul cursului i propria dvs. experien. Rspunsurile care
primesc punctajul limit sunt cele care se mulumesc cu prezentarea
materialului din curs, fr abateri, fr explicaii i fr prea multe legturi cu
332 |
BZT752 S
experiena studentului. Un rspuns este considerat slab dac, n afar de

faptul c nu aplic ideile i conceptele din curs, sunt i confuze ori lipsite de
consisten. Corectorii pot aprecia i recompensa i prerile originale i
interesante ale studenilor.
Toate caietele de examen i studiile de caz trimise studenilor nainte de
examen conin o pagin de informaii numerice utile: factorii de actualizare,
valorile critice ale factorului c2 la diferite niveluri de probabilitate, curba
distribuiei standard i valorile ariei cuprinse sub curb.
TABELE STANDARD
(Pentru analiza i discutarea acestui studiu de caz)
Factorii de actualizare
Anul
5%
1,00
0,95
0,91
0,86
0,82
0,78
10%
1,00
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
15%
1,00
0,87
0,76
0,66
0,57
0,50
Valorile critice ale factorului 2 la diferite niveluri de probabilitate

df
0,1
0,05
0,02
0,01
0,001
2,71
3,84
5,41
6,64
10,83
4,60
5,99
7,82
9,21
13,82
6,25
7,82
9,84
11,34
16,27
7,78
9,49
11,67
13,28
18,46
9,24
11,07
13,39
15,09
20,52
10,64
12,59
15,03
16,81
22,46
12,02
14,07
16,62
18,48
24,32
T BZT752
| 333
Aria cuprins sub curba distribuiei standard

Obs.: Tabelul de mai jos ofer aria dintre valoarea medie i valoarea abaterii
normale z.
334 |
Aria
Aria
Aria
0,0
0,000
1,0
0,341
2,1
0,482
0,1
0,040
1,1
0,364
2,2
0,486
0,2
0,079
1,2
0,385
2,3
0,489
0,3
0,118
1,3
0,403
2,4
0,492
0,4
0,155
1,4
0,419
2,5
0,494
0,5
0,192
1,5
0,433
2,6
0,495
0,6
0,226
1,6
0,445
2,7
0,497
0,7
0,258
1,7
0,455
2,8
0,497
0,8
0,288
1,8
0,464
2,9
0,498
0,9
0,316
1,9
0,471
3,0
0,499
2,0
0,477
BZT752 S
Aprilie 1998
Studiu de caz: Starr Cars

Starr Cars este o firm binecunoscut din Middletown, un ora de mrime
medie din Anglia. Sediul acesteia se afl ntr-un birou n locuina
proprietarului, n apropierea centrului oraului. Lng cas se afl o parcare
acoperit i un mic atelier de reparaii auto.
Firma a evoluat i s-a dezvoltat pe parcursul a peste 50 de ani. n acest moment, obiectul su de activitate este furnizarea de vehicule pentru ocazii
speciale (nuni, excursii, turnee etc.) i prestarea de servicii de taxi, ctre
diferite alte firme i persoane particulare din ora. Dei firma este mic, ea
poate apela, la nevoie, pentru a subcontracta maini de la o alt companie din
ora, Central Cars.
n ora exist trei companii de taxiuri. Celelalte dou sunt Morris Motors i
Central Cars. Tabelul 1 ofer unele informaii despre aceste companii. n
general, pe timpul zilei, oferta de servicii de taxi satisface cererea, dei se
consider c piaa ar avea un potenial de cretere de 3-5%, dac ar fi imediat
disponibile vehicule suplimentare. Piaa are o cretere anual de 3-4%. n orele
de vrf (cte o or, dimineaa i seara), se consider c ar fi nevoie de o capacitate cu 10-15% mai mare pentru a satisface cererea.
Firma Starr Cars deine n acest moment patru maini. Trei dintre ele sunt
autoturisme cu patru ui, pentru transportul a patru pasageri. Maina A este o
limuzin de lux, folosit pentru ocazii speciale. Este n al doilea an de
funcionare i a costat la cumprare 32.000L. Mainile B i C sunt automobile
de clas medie, n al treilea an de funcionare i au costat cte 20.000L la
cumprare. Aceste dou maini sunt folosite n principal pentru servicii de taxi
dar pot fi nchiriate, la cerere, pentru ocazii speciale. Maina D este o furgonet
de clas medie folosit pentru pasagerii cu bagaje voluminoase. A fost
cumprat cu trei luni n urm i a costat 24.000L. Toate mainile au fost
cumprate cu credite de la banc rambursabile n patru ani i cu o dobnd de
15%. Mainile urmeaz s fie revndute dup patru ani de funcionare, pentru
circa 25% din preul lor iniial.
Pe proprietarul firmei l cheam George Starr, iar personalul este compus din
trei persoane. Fred Smith lucreaz cu norm ntreag i are program de munc
regulat, conducnd maina B n curse de taxi. Fred lucreaz la firma lui George
| 335
de 10 ani i mai are puin pn la pensie. nc nu a anunat c ar vrea s se

retrag, dar se pare c o va face cndva n urmtorii doi ani. Mary Brown i
Wendy Green lucreaz cte patru ore pe zi, pentru c au copii de ngrijit, i
conduc alternativ maina C. Programul lor este flexibil, n funcie de necesiti,
i amndou se strduiesc s se organizeze n aa fel nct s profite i ele, i
firma din acest tip de aranjament. Flexibilitatea programului de munc le
convine amndurora i, ntruct copiii lor merg la aceeai coal, folosesc
adesea maina pentru a-i duce sau a-i aduce de acas.
George conduce, de regul, maina A, ori de cte ori este nevoie, iar oferii
ceilali sunt ocupai. Soia sa, Sheila, i ajut i ea la nevoie, conducnd
furgoneta. Cnd nu este solicitat, Sheila o folosete pentru nevoile familiei. n
ultima vreme, ea are impresia c i se cere s conduc tot mai frecvent, aa c
este de prere c ar trebui angajat nc un ofer, pentru ca nici ea, nici George
s nu mai fie att de ocupai.
Venitul anual al firmei este de 160.000L. Asigurrile i ntreinerea mainilor
cost 24.000L, iar carburantul, 32.000L. Cheltuielile salariale pentru George
sunt de 22.000L pe an, pentru Fred de 12.000L, pentru Mary i Wendy de
5.000L. Alte costuri fixe ajung la circa 20.000L, din care 10.000L se duc pe
aciunile promoionale i de marketing.
Activitatea serviciilor de taxi din ora se desfoar dup un tipar destul de
stabil. Oraul este circular i are o raz de circa 8 mile. Lungimea medie a
rutelor taxiurilor Starr Cars este de 6 mile. Lungimea rutelor respect o
distribuie statistic normal cu o abatere medie standard de 1,5 mile.
Structura tarifelor este prezentat n tabelul 1. Cererea pentru servicii de taxi
este mai mare n orele n care lumea se duce sau se ntoarce de la lucru i seara.
i pe parcursul zilei exist o cerere mic dar constant din partea celor care fac
deplasri locale n interes de afaceri i a curierilor care transport documente
sau colete mici de la o firm la alta. Oraul are i un serviciu regulat de transport public, cu autobuze care sosesc la intervale de circa 20 de minute pe
parcursul zilei i al serii - cu o suplimentare n orele de vrf. n ultimul an, n
ora s-au deschis dou cluburi de noapte pentru tineret, ceea ce a sporit
cererea de taxiuri pe timpul nopii i ctre diminea. Din pcate, programul
de noapte nu prea este agreat de oferi, i nici George n-ar fi prea ncntat s
conduc pe timpul nopii.
Staia de cale ferat cea mai apropiat se afl la 20 de mile distan, n oraul
vecin. n fiecare zi apar cam patru-cinci cereri de servicii de taxi dinspre sau
ctre gar. Tariful este fix pentru aceste deplasri, care, de regul, sunt
efectuate de George cu maina A, pentru a-i lsa pe ceilali s efectueze cursele
obinuite din ora. Toate mainile au telefoane celulare i s-a adoptat un sistem
de transmitere a solicitrilor de la o main la alta, pentru a se evita angajarea
unei operatoare la central.
George i Sheila au avut de curnd nite discuii cu privire la mersul firmei,
pentru c unele aspecte i preocup. Cei doi copii ai lor urmeaz s-i ncheie
336 |
studiile n urmtorii trei ani, iar Sheila presupune c vor dori s intre i ei n
firma familiei. Sheila consider c ar trebui fcute unele planuri pentru a
extinde firma n vederea acestui lucru. George se gndete i el c ar putea
spori veniturile din operaiunile de taxi. De-a lungul anilor, cererea pare s
creasc, iar el se gndete la o serie de opiuni.
Tabelul 1
Compania
Numr
de
vehicule
Cotele
actuale
de pia*
Tarif
minim pt.
1 transport
Tarif
per
mil
Tarif pt.
deplasri
la gar**
60%
1,5L
65p
23L
Morris Motors
Profilul
Marketing agresiv, tarifele cele mai mici. Servicii ieftine, minimale,

rapide,mai frecvente, 24 de ore pe zi. Se adreseaz clienilor
nepretenioi i interesai de preuri reduse
Starr Cars
Profilul
Servicii de taxi de bun calitate i foarte sigure.Nu pot rspunde

ntotdeauna tuturor solicitrilor, dar sunt, de regul, preferai
pentru rezervri. Se adreseaz mai cu seam celor care fac deplasri
n interes de serviciu, fiindc ofer servicii mai sigure i mai
confortabile.
Central Cars
Profilul
25%
15%
2,40L
2,00L
80p
75p
25L
23L
Firm binecunoscut dar n declin, cu maini confortabile, dar mai

vechi. ncepe s se orienteze ctre serviciile de curierat i mesagerie,
pentru care a achiziionat recent o dub.
Not
*
Valorile cotelor de pia se bazeaz pe kilometrajul total al operaiunilor

de taxi.
**
Toate firmele practic un tarif fix pentru deplasrile la gar, aflat la 20 de

mile distan de ora.
Note - informaii noi

De la redactarea studiului de caz, au aprut unele schimbri:
1.
Serviciul de transport cu autobuzul a fost privatizat, ceea ce a dus la o

rrire a curselor. Noul orar de transport, intrat n vigoare n a 8-a
sptmn, a condus la o cretere a cererii de servicii de taxi.
| 337
Starr Cars - Venituri sptmnale (L)

Sptmna
Venit
Sptmna
Venit
2.810
2.830
2.900
2.910
2.860
10
2.980
2.900
11
2.960
2.870
12
3.010
2.960
13
2.990
2.940
14
3.050
2.
David, fiul cel mare al lui George, s-a decis s nu-i mai continue studiile
i s-a artat dornic s se alture tatlui su, la firm, ncepnd de la
sfritul anului. George i Sheila s-au bucurat de acest lucru, pentru c ar
avea astfel ceva mai mult timp liber. Totui George este preocupat de
faptul c firma, fiind prea mic, nu ar putea asigura suficient venit pentru
toi trei. Prin urmare, ar fi necesar s se extind.
3.
Proprietarul firmei Central Cars i-a propus lui George s cumpere Starr
Cars. Iat mai jos termenii ofertei:
i.
Vehiculele ar urma s fie cumprate la valoarea de nregistrare

(valoare contabil).
ii.
S-ar plti n plus o sum unic de 150.000L pentru valoarea firmei reputaie, vad etc. (goodwill)
iii. David ar fi angajat ca ofer cu norm ntreag, cu un salariu de baz

de 200L pe sptmn, cu posibilitatea de a ctiga n plus prin ore
suplimentare.
iv. George ar fi i el angajat ca ofer cu un program de 20 de ore pe
sptmn, pentru un salariu de 8L pe or.
v.
338 |
Parcarea i atelierul firmei Starr Cars ar urma s fie nchiriate de la

George pentru 5.000L pe an.
PARTEA 1
Subiectul 1
A avut reducerea nivelului de servicii de transport cu autobuzul vreun efect
asupra ncasrilor firmei Starr Cars? Prezentai analiza acestui lucru, ipotezele
pe care v bazai i identificai care sunt informaiile de care ai mai avea
nevoie.
(10 puncte)
Acest subiect trebuie tratat n dou pri. n prima, trebuie s artai dac
exist sau nu diferene semnificative ntre veniturile dinainte i de dup
schimbarea orarului de transport. n a doua parte, trebuie s analizai dac
ntre cele dou lucruri exist vreo legtur cauzal, adic dac modificarea
veniturilor este cauzat de schimbarea orarului de transport.
n ceea ce urmeaz, v sugerm trei modaliti prin care putei trata prima
parte a subiectului 1.
i.
Calculai venitul mediu pentru perioadele de dinainte i de dup

schimbarea orarului (adic pentru sptmnile 1-7 i, respectiv, pentru
sptmnile 8-14).
Astfel:
venitul mediu pe sptmnile 1-7 = 2,891
venitul mediu pe sptmnile 8-14 = 2,961
Aceasta corespunde unei creteri medii sptmnale de 70L, adic 2,4%.
Dac dorii, putei reprezenta aceast informaie printr-un grafic sau
printr-un tabel cum este cel de mai jos:
Sptmna
Venit
Sptmna
Venit
100
101
103
104
102
10
106
103
11
105
102
12
107
105
13
109
105
14
106
| 339
Totui aceast analiz nu contribuie prea mult la felul n care sunt

interpretate informaiile.
ii)
Putei alege o alt cale: calculai o medie mobil pentru a netezi

fluctuaiile de la o sptmn la alta. Aceasta se poate face n mod logic pe
baza unei medii pe patru sptmni:
Sptmna
Venit
Sptmna
Venit
1-4
2-5
3-6
4-7
5-8
6-9
2.868
2.883
2.898
2.918
2.900
2.910
7-10
8-11
9-12
10-13
11-14
2.915
2.920
2.965
2.985
3.003
Aceast metod duce la o interpretare oarecum diferit, sugernd c a aprut

o cretere de venit nc nainte de schimbarea orarului.
iii) Cea mai minuioas interpretare a datelor se poate obine dac se face o
analiz bazat pe abaterea ptratic medie (2). Se pot face mai multe
ipoteze nule diferite, considernd valabile toate presupunerile logice i
justificabile. Rezultatele de mai jos se bazeaz pe ipoteza nul c venitul
sptmnal de dup schimbarea orarului trebuia s fie acelai cu media
pe primele 7 sptmni, adic nainte de schimbarea orarului.
Sptmna Venit realizat
(O)
8
9
10
11
12
13
14
Venit anticipat
(E)
2.830
2.910
2.980
2.960
3.010
2.990
3.050
Total:
2,891
2,891
2,891
2,891
2,891
2,891
2,891
(O E)2 / E
1,29
0,12
2,74
1,25
4,90
3,39
8,74
19,85
Numrul gradelor de libertate este 6:

df = (7 1) x (2 1) = 6
Dac citii tabelul valorilor critice, putei vedea c valoarea de 19,85 se
ncadreaz ntre nivelurile de semnificaie 0,01 i 0,001. Din aceasta putei
340 |
trage concluzia c ansa ca creterea de venit din sptmnile 8-14 s se fi

datorat ntmplrii sunt de mai puin de 1%.
A doua parte a rspunsului trebuie s se refere la aspectul cauzalitii. Datele
indic o cretere detectabil dar mic a venitului obinut n sptmnile 8-14.
Totui nu se poate spune c creterea respectiv s-ar datora schimbrii n orarul autobuzelor. Exist muli ali factori care pot contribui la aceasta: schimbrile de vreme, sfritul perioadei de concedii, apropierea datei festivalului de
toamn, deschiderea unui nou club de noapte, probleme pe care le-ar fi putut
avea cealalt firm de taxi etc. Pentru George, cea mai important problem
este dac afacerile lui vor continua s fie tot att de bune i pe viitor. Ca s-i
rspundem, am avea nevoie i de alte informaii, cum ar fi:
T
Datele privind veniturile pe o perioad mai lung de timp.
Informaii privind performanele generale n domeniul serviciilor de taxi

din ora, adic i despre firma concurent.
O analiz mai detaliat a modului de funcionare a serviciilor de taxi ale

firmei (adic numrul de deplasri ctre gar, al curselor de noapte etc.).
Informaii de la clienii firmei, pentru a afla de ce cltoresc cu taxiul i de

ce prefer firma lui George.
n concluzie, nu uitai c rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c exist o

diferen ntre nivelurile venitului pe cele dou perioade, dar c nu poate
exist o legtur cauzal clar ntre creterea venitului i orarul autobuzelor.
Este bine ca rspunsul dvs. s cuprind o ct mai bun analiz statistic a
datelor i o enumerare a informaiilor suplimentare de care este nevoie pentru
a trage concluzii corecte.
Subiectul 2
Dac George ar decide s-i extind firma, el trebuie s-i clarifice n ce
domeniu poate realiza o cretere. Identificai principalele segmente ale pieei.
Analizai fiecare segment i determinai care din ele poate oferi cele mai bune
perspective de cretere pentru firm. Avei grij s v justificai afirmaiile cu
mare grij.
(15 puncte)
Principalele segmente de pia sunt:
T
Clienii pentru ocazii speciale
Persoanele care ies seara s se distreze n ora
| 341
Persoanele care solicit servicii pe timpul zilei
Persoanele care se deplaseaz n interes de serviciu
Curierat i mesagerie
nchirieri de autovehicule
Pentru fiecare dintre ele trebuie fcute urmtoarele observaii:

Clienii pentru ocazii speciale (nuni etc.)
Nu exist informaii clare despre acest segment, dar probabil c este compus
din clieni de la care se ateapt comenzi n mod sistematic i probabil la
preuri nalte. Totui nu este de ateptat s fie un segment n cretere; de aceea
nu reprezint o zon de expansiune pentru firm. Avnd n dotare o main
de lux, Starr Cars i poate servi n mod adecvat aceti clieni.
Persoanele care se deplaseaz n interes de serviciu
Nici despre acest segment nu deinem informaii specifice. Putei ns trage i
singur concluzia c este vorba de un segment influenat de starea economic a
ntregului ora. n plus, este posibil ca segmentul respectiv s nu fie prea
sensibil la variaiile de pre. Reputaia deosebit a firmei Starr Cars i confer,
cu siguran, un at competitiv. Prin urmare, poate c ar fi avantajos dac i-ar
ndrepta n mod special atenia asupra clienilor din aceast categorie, pentru a
ptrunde mai mult pe piaa respectiv.
Persoanele care ies seara s se distreze n ora (la spectacole de teatru,
cluburi de noapte etc.)
Acest segment ofer n mod clar posibiliti de cretere, mai ales dup
deschiderea a dou noi cluburi de noapte. Astfel, ar fi bine ca Starr Cars s-i
direcioneze eforturile i spre aceti clieni. Totui, dup cum se pare, Morris
Motors are o poziie mai avantajoas n relaia cu acest segment. Dac George
dorete i el s vizeze segmentul celor care ies seara n ora, el trebuie s-i
schimbe anumite aspecte ale funcionrii firmei (i ale atitudinii!). n plus, el
are nevoie i de alte informaii despre clienii din aceast categorie, mai ales n
privina preurilor pe care le va putea cere.
Curierat i mesagerie
Despre acest segment nu exist informaii clare, dar este limpede c depinde
de situaia afacerilor locale. S-ar putea s fie un segment sensibil la pre. n
plus, exist o concuren serioas din partea firmei Central Cars. De aceea, s-ar
putea s nu-i ofere firmei Starr Cars perspective reale de cretere.
nchirieri de autovehicule
Nici despre acest segment nu exist informaii. Dac dorete s-i sporeasc
afacerile n acest domeniu, Starr Cars trebuie s ia n considerare comenzile de
servicii de taxi pe care le pierde cnd renun la una din maini pentru a o nchiria.
342 |
Servicii de taxi pe timpul zilei

n studiul de caz se arat c cererea de servicii de taxi pe tipul zilei are un
potenial de extindere de 3-5%, cu o cretere posibil de 3-4% pe an. n particular, n orele de vrf exist un deficit de capacitate de 10-15%. Acest lucru pare
s-i ofere firmei Starr Cars oportuniti de cretere. Totui principalul concurent al lui George, Morris Motors pare bine plasat pentru a oferi servicii utilizatorilor ntmpltori, mai ales celor sensibil la pre. Ca s afle care este cea
mai avantajoas poziionare a ofertei de produse/servicii a firmei sale, George
are nevoie i de alte informaii despre aceti clieni. El trebuie s se atepte ca
satisfacerea cererii la orele de vrf s impun schimbri considerabile n
funcionarea firmei sale.
Evident, putei oferi i alte concluzii dect cele de mai sus, cu condiia de a le
justifica n mod logic, pe baza argumentelor i datelor pe care vi le ofer
scenariul i a conceptelor din materialul de curs (n special Vol. 2). La limit,
rspunsul dvs. trebuie s analizeze cel puin trei dintre segmentele menionate
mai sus.
Subiectul 3
Artai care sunt aspectele cele mai relevante legate de resurse care ar urma
s-i pun lui George cele mai mari probleme dac s-ar decide s se extind i
s i-l alture pe David n firm. Avei grij s v referii deopotriv la
problemele legate de resursele umane, de operaiunile firmei i de
managementul ei financiar.
(15 puncte)
La acest subiect trebuie s artai c problema resurselor depinde de
segmentele pe care i le alege firma Starr Cars ca inte. Aici trebuie s facei
referire la segmentele prezentate n subiectul precedent. n mod deosebit este
recompensat un rspuns n care se arat c diferitele aspecte funcionale sunt
intercorelate, mai ales dac adopt o perspectiv sistemic n analiza efectuat.
Dac l primete pe David n firm, George ctig un angajat cu norm
complet n plus, ceea ce-i confer o mai mare flexibilitate n modul n care i
folosete resursele umane. n plus, aceasta l ofer lui George posibilitatea de a
se ocupa mai mult de segmentul clienilor care folosesc cursele de noapte. Prin
urmare, n privina asigurrii forei de munc, angajarea lui David i uureaz
considerabil problemele de management al resurselor. Totui, faptul c David
este fiul efului l oblig pe George s se poarte foarte grijuliu cu ceilali
oferi, dac nu vrea s-i demotiveze. i Fred, i cei doi angajai cu norm
| 343
redus pot vedea n David o ameninare. De aceea, este important ca

atribuiile fiecruia dintre ei s fie stabilite cu mare grij. i modul de
salarizare al lui David trebuie tratat cu delicatee. Pe termen lung, George
trebuie s se gndeasc i la perspectivele de carier pe care le are pe care le
are David n firm. De pild, pensionarea lui Fred ar putea prezenta o
oportunitate de a-i conferi lui David un rol de supervizare - cu condiia ca
tnrul s dovedeasc pe parcurs c a dobndit aptitudinile i calificarea de
care are nevoie.
Aspectele financiare se vor referi, cel mai probabil, la problemele de cashflow
pe care le au, de regul, firmele aflate n expansiune. Aceste probleme pot
crete i mai mult dac firma se ndreapt spre segmentul de firme-client care
pot solicita condiii de plat pe credit. O problem financiar major o poate
pune achiziionarea unor maini suplimentare. Cum poate fi fundamentat o
asemenea decizie i la ce riscuri poate expune firma? Dac face o asemenea
achiziie, firma este forat s-i utilizeze ct mai intens noul activ, lucru care
are implicaii n domeniul resurselor umane, dar i n cel operaional i n cel
de marketing.
Aspectele de management al operaiunilor se refer la faptul c o cretere a
firmei va trebui s oblige conducerea s practice mai degrab o strategie de
urmrire a cererii, dect una de pstrare a capacitii constante, avnd n vedere
incapacitatea actual de a satisface ntreaga cerere existent. n funcie de
segmentele pe care dorete George s le vizeze, acest lucru ar presupune o
activitate mai intens de ofert, ceea ce nseamn msuri n privina asigurrii
de personal - adic probleme de management al resurselor umane. Aciunile n
domeniul managementului cererii vor fi i ele necesare - ceea ce nseamn o
trimitere la aspectele de marketing.
n plus, apar problemele suplimentare create de managementul mai complex
al unei firme mai mari i mai diversificate, ceea ce ridic ntrebarea dac
George va mai fi n stare s acioneze i ca lucrtor, i ca manager al firmei.
Subiectul 4
George se simte realmente atras de oferta fcut de compania Central Cars i
consider c ar putea ctiga cam 7,5% dobnd pentru suma ncasat pentru
valoarea firmei.
a)
Presupunnd o amortizare liniar, care ar trebui s fie valoarea de

nregistrare a vehiculelor la finele anului curent (valoarea de nregistrare
fiind valoarea care apare n bilanul contabil) ?
b)
Ct de atractiv este oferta companiei Central Cars pentru George, din

punct de vedere financiar?
(c) Ce ali factori, non-financiari, ar trebui luai n considerare?

(20 puncte)
344 |
a)
Valoarea amortizat a vehiculelor este de 62.000 L, calculat dup cum

urmeaz:
Vehiculul
Valoarea
de achiziie
32.000
8.000
6.000
20.000
20.000
5.000
3.750
875
20.000
5.000
3.750
875
24.000
6.000
4.500
19.500
b)
Durata de
Valoarea
folosire scurs la finele
pn la data anului 4
efecturii
(25%)
calculului
Amortizare Valoarea de
anual
nregistrare
la finele
anului
curent
Veniturile obinute n prezent de George i Sheila din firm i veniturile

preconizate s le obin dac accept oferta firmei Central Cars sunt
prezentate n tabelul de mai jos:
n prezent
Venituri
L
160.000
Dup preluare
Dobnd
150.000 x 7,5%
11.250
Cheltuieli:
Asigurri i ntreinere
24.000
Salarii
Carburant
32.000
20 ore a 8L/or
8.320
Fred
12.000
Rent din nchiriere
5.000
Mary i Wendy
10.000
Salarii:
Marketing
10.000
Alte costuri fixe
10.000
Total parial
98.000
Amortizri
18.000
Dobnda x 15%
14.400
Profitul lui George i

Sheila nainte de
impozitare
29.600
24.570
| 345
Observai c ntregul calcul s-a bazat pe ipoteza c investiia de capital se

face cu o dobnd de 7,5%.
Putem trage concluzia c oferta firmei Central Cars ar fi presupus o
reducere a veniturilor celor doi cu aproximativ 5.000 de lire sterline. La
aceasta trebuie adugat faptul c Sheila nu ar mai avea acces la maina D.
Prin urmare, sub aspect strict financiar, oferta de preluare pare
neatrgtoare.
c)
Exist ns i un numr de factori nefinanciari care trebuie luai n

considerare. n primul rnd, cariera lui David. Pentru David este important ca postul i oportunitile de carier s fie ct mai stabile. Pe de alt
parte, dac firma tatlui su ar fi preluat, el ar putea avea un salariu mai
bun. n plus, pentru cineva care lucreaz n firma familiei ar putea aprea
i alte elemente, mai puin concrete: uneori este dificil pentru un fiu s
lucreze ca subordonat al tatlui su.
Sheila s-ar putea s fie avantajat de preluarea firmei familiei, pentru c ar
scpa de atribuiile de ofer de rezerv. Ea ar avea mai mult libertate n
folosirea timpului ei. n plus, dac s-ar decide s-i ia un serviciu, ar
compensa pierderea de venit a familiei.
Lui George s-ar putea s-i fie greu s se despart de firma familiei sale. n
plus, dac ar accepta preluarea firmei, ar fi nevoit s se adapteze n rolul
de simplu angajat, dup ce a fost ani n ir patron. Pe de alt parte, George
ar avea mai mult timp liber, ar putea scpa de munca la ore nepotrivite i
de responsabilitile conducerii unei firme i ale managementului
personalului.
PARTEA 2
Subiectul 5
Volumul 2 identific trei componente principale ale oricrui pachet produs/
serviciu, anume:
T
atributele funcionale ale produsului / serviciului;
accesul clientului la produs / serviciu;
identitatea produsului / serviciului.
Pe baza unor exemple de produse I servicii, artai cu ct eficacitate sunt

folosite, n managementul de marc, aceste trei componente, pentru a se obine
avantajul competitiv.
(20 puncte)
346 |
Acest subiect se bazeaz pe materia Volumului 2, n particular a Seciunilor
5 i 6.
La acest subiect este important s recunoatei c principalul aspect al
managementului unei mrci este crearea unei identiti a acesteia. Acest lucru
se poate obine prin creativitate n realizarea reclamei, n promovarea mrcii i
n activitile de relaii cu publicul. Astfel, clienii nva s recunoasc
produsul, l simt mai aproape de ei i l percep ca potrivit nevoilor lor. n urma
unei cercetri de pia trebuie definit segmentul potrivit pentru marca
respectiv. Apoi, prin realizarea unui management adecvat pentru fiecare
aspect funcional al produsului, se reuete mai bine satisfacerea exigenelor
clienilor care compun segmentul de pia vizat. Este vorba aici de beneficiile
pe care le poate obine cumprtorul prin felul n care sunt concepute
performanele produsului, aspectul lui, valoarea n schimbul banilor. Un al
treilea factor care trebuie bine controlat este disponibilitatea produsului pentru
cumprtori, prin aciuni potrivite de promovare la punctul de vnzare,
aciuni care s corespund ateptrilor pieei.
Astfel, trebuie s artai c un bun management de marc trebuie s se bazeze
pe aciuni adecvate ntreprinse n toate aceste trei planuri, pentru ca firma s
ctige un avantaj competitiv. Ilustrai-v rspunsul cu exemple adecvate,
preluate fie din experiena dvs., fie din cea a unor mrci binecunoscute (dintre
care unele sunt discutate n materialul de curs). Dei majoritatea exemplelor se
refer la mrci de produse, exist i o serie ntreag de mrci de succes pentru
unele servicii.
Subiectul 6
Volumul 3 observ utilizarea sporit a managementului resurselor umane n
multe organizaii. Un cunoscut de-al dvs. lucreaz totui ntr-o organizaie n
care domin nc abordarea tradiional a managementului de personal.
ntocmii o scurt not destinat acestui cunoscut, pentru a-i explica
deosebirile dintre cele dou tipuri de abordri, subliniind avantajele
abordrilor bazate pe managementul resurselor umane n coordonarea
activitii angajailor din domeniul afacerilor.
(20 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia Volumului 3.
Vi se cere s notai cteva idei (adic s redactai un document n ciorn; se
accept orice fel de format). n aceast lucrare, trebuie s facei referire la
| 347
propria dvs. organizaie i s aplicai la mediul de lucru de acolo anumite idei

relevante.
ntr-un rspuns bun ar trebui s fie abordate urmtoarele aspecte:
T
Discutarea felului n care trebuie mprite responsabilitile legate de

activitatea angajailor ntre managerii direci (de linie) i departamentul
de personal al organizaiei. O scurt prezentare a funcionrii
departamentului de personal, dac exist, i a poziiei acestuia n
structura organizaiei.
Prezentarea rolului tradiional al departamentului de personal n cteva

din urmtoarele domenii (sau n toate): recrutare, selecie, interviuri,
analiza nevoilor de instruire, instruire, planificarea carierei, consiliere,
msuri disciplinare, promovare, aspecte de egalitatea anselor i de
evitare a discriminrilor (politici, aplicarea msurilor i monitorizare),
activiti sportive i de societate, concedieri, pensionri.
Distincia dintre managementul resurselor umane i managementul

personalului, n care s se arate c angajaii firmei sunt o resurs
economic, prezentndu-se implicaiile folosirii i a altor forme de resurse,
n afara personalului propriu: contractarea unor lucrri n exterior,
apelarea la agenii i la angajai temporari, convenii de colaborare etc.
Rspunsul dvs. trebuie s se concentreze asupra aplicrii principiilor la o

situaie real de munc.
Subiectul 7
n Volumul 4 se afirm c, dintre strategiile de planificare care pot fi aplicate
ca rspuns la schimbrile intervenite n cerere, cele mai uzuale sunt strategia
urmririi cererii i strategia capacitii constante.
i)
Artai care sunt principalele avantaje i dezavantaje ale fiecreia.

(6 puncte)
ii)
Folosind exemplul unei operaiuni dintr-o organizaie pe care o

cunoatei, artai:
a)
ce se poate face n vederea creterii flexibilitii operaionale, pentru a

se putea face fa schimbrilor intervenite n cerere;
(7 puncte)
b)
ce se poate face pentru a se ajusta cererea la nivelul existent al ofertei.

(7 puncte)
348 |
Strategia urmririi cererii - avantaje
Aici trebuie s facei referire la urmtoarele aspecte:
T
satisfacerea cererii pieei;
creterea cotei de pia (n special ntr-o pia n cretere);
ajustarea permanent a activitii n funcie de volumul vnzrilor;
asigurarea avantajului competitiv.
Strategia urmririi cererii - dezavantaje

T
schimbarea continu a nivelului produciei, cu consecine asupra

randamentului;
fluctuaii create de vrfurile i scderile de cerere;
schimbri constante (probabil evitabile) n organizare;
costuri sporite (chiar la nivel de criz) n domeniul distribuiei,

depozitrii etc.
Avantajele i dezavantajele adoptrii strategiei capacitii constante sunt opuse

celor de mai sus.
La punctul ii) rspunsul trebuie s fie specific organizaiei dvs. i v va fi
apreciat n msura n care demonstrai c ai neles relaia dintre cerere i
managementul operaiunilor.
PARTEA 3
Subiectul 8
n Volumul 5, se spune c managerul are de-a face cu informaia n patru
moduri distincte: Achiziia, Transformarea, Interpretarea i Utilizarea. Artai
ce efect are tehnologia informaiei i comunicrii asupra fiecreia dintre aceste
etape. Ilustrai-v rspunsul cu exemple preluate din propria dvs. experien.
(20 puncte)
Subiectul este destul de clar. Vi se cere s discutai fiecare dintre cele patru
etape i s oferii exemple relevante. Reinei c nu este obligatoriu s folosii
exemple din domeniul electronicii. Rspunsul dvs. trebuie s demonstreze c:
| 349
nelegei care sunt deosebirile dintre cele patru etape.
Recunoatei importana transformrii datelor n informaii.
nelegei riscul ca prelucrarea informaiilor s fie dominat mai degrab

de tehnologia disponibil dect de nevoile utilizatorului; prin urmare,
ultima etap, Utilizarea, este deosebit de important.
nelegei c nsi noua tehnologie poate aduce cu ea propriile ei

probleme - impune utilizatorului s aib o i mai mare claritate n gndire
i-i pretinde s adopte o abordare sistematic.
nelegei c noua tehnologie poate sprijini procesul informaional - dar l

poate, totodat, complica; gama exemplelor pe care le putei oferi este
foarte variat.
Subiectul 9
Compania spaniol CosasBuenas SA i-a sporit vnzrile pe 1997 de la 145 la
185 milioane de pesetas, iar marja brut de la 65 la 85 milioane de pesetas. Pe
parcursul anului respectiv, valoarea ratei de colectare a debitelor a crescut de
la 40 la 44 zile, rata de rulare a stocurilor de produse finite de la 25 la 32 de zile
iar rata de rulare a creditelor a rmas constant, la valoarea de 30 de zile. n
anul respectiv nu s-au fcut investiii i nici mprumuturi pe termen lung, iar
soldul de numerar a rmas neschimbat.
i)
artai dac necesarul de capital circulant a crescut sau a sczut pe

parcursul anului, cu ct anume, i comentai semnificaia calculelor pe
care le facei;
(8 puncte)
ii)
artai ce msuri poate lua compania pentru a reduce cantitatea de resurse

blocate n capitalul circulant.
(12 puncte)
Situaia firmei spaniole este reflectat n urmtorul tabel:
350 |
Milioane Pesetas
Finele anului 1996
Finele anului 1997
145
185
80
100
15,9
22,8
5,5
8,8
6,6
8,2
14,8
23,4
Vnzri
Capital rulant net:
Debitori (a 40/45 zile de creditare)
Stocuri (a 25/30 zile de rulare)
Minus:
Creditori (a 30 zile de creditare)
Capital rulant net
Cretere/(Descretere) a capitalului rulant
8,6
Cererea de capital rulant a crescut n 1997 cu 8,6 milioane de pesetas - sau cu

58% - ceea ce reprezint o cretere extraordinar, dac o comparm cu
creterea de 8% a vnzrilor. O parte din aceast cretere se datoreaz
extinderii afacerilor. (Chiar dac indicatorii ar fi rmas neschimbai, extinderea
afacerii ar fi dus la o cretere a capitalului rulant de la 5,5 milioane de pesetas,
la 24,8 milioane). Cealalt parte a creterii nevoii de capital este cauzat de
slbirea controlului asupra situaiei debitorilor i a stocurilor.
Efectele creterii capitalului rulant depind de situaia general a cashflow-ului
unei companii i de bonitatea acesteia. Totui, o asemenea cretere masiv
poate crea probleme considerabile, care impun adoptarea unor msuri de
remediere, printre care:
T
Creterea exigenei n controlul creditelor. Aparent, extinderea afacerilor

companiei s-a datorat acordrii unor faciliti sporite de creditare. De
aceea, conducerea trebuie s examineze procedurile de control al
creditelor i nivelul la care se autorizeaz acestea. Totodat, s-ar putea s
fie nevoie de accelerarea procedurilor de facturare. De asemenea,
compania ar putea avea n vedere anumite avantaje care s stimuleze
plile prompte sau chiar s reanalizeze baza de remunerare a echipei de
vnzri. Compania trebuie s examineze efectele pe care le poate avea
rigidizarea metodelor de creditare asupra nivelului vnzrilor i, de
asemenea, s studieze politica de creditare adoptat de concurenii si.
Reanalizarea atent a politicii adoptate de companie n domeniul

stocurilor. Creterea stocurilor de produse finite ar putea fi cauzat de
procedurile nesatisfctoare de control asupra rezervelor tampon. Se tie
cine rspunde de controlul stocurilor i cum sunt compensate cerinele
potenial conflictuale ale departamentelor de producie, marketing i
finane? Creterea stocurilor mai poate reflecta i o diversificare a gamei
de produse. Prin urmare, printre msurile de reducere a stocurilor se pot
| 351
numra clarificarea responsabilitilor, raionalizarea gamei de produse,

mbuntirea metodelor de prognozare a vnzrilor, pstrarea unor
stocuri de produse semifinite, n locul celor de produse finite, de valoare
mare etc.
T
352 |
Prelungirea duratelor de plat a datoriilor ctre creditori. Ca firm n

cretere, CosasBuenas ar putea avea suficient putere de negociere pentru
a obine condiii de creditare mai bune de la furnizori. Dac nu, firma
poate ncerca s stabileasc cu furnizorii alte condiii de livrare a
materialelor, adic s fac achiziii mai frecvente i n cantiti mai mici
(trecnd treptat la un sistem de producie tip just-in-time). n plus, ar
beneficia astfel i de o reducere a stocurilor de materii prime. Totui firma
CosasBuenas trebuie s aib grij ca toate aceste schimbri s nu aib prea
multe efecte negative asupra continuitii operaiunilor sale.
Octombrie 1998
Studiu de caz: Superform Ltd
Alan Foulkes a nfiinat Superform Ltd, o companie care execut piese presate
din materiale compozite, dup ce a avut nefericirea de a-i pierde locul de munc.
n noua sa firm, Alan era hotrt s evite cu orice pre unele dintre situaiile pe
care le ntlnise n locul unde lucrase. Ca urmare, la Superform se crease o cultur
a implicrii i participrii tuturor angajailor, a inovrii i a instruirii.
Superform Ltd. a devenit o companie plin de succes, producnd piese presate
din materiale compozite cerute de mai multe categorii de clieni, n special din
domeniul construciei de automobile. Totui, nu a fost nici ea imun la efectele
ciclicitii economiei britanice, i nici ale caracterului sezonier al cererii de pe
piaa automobilelor (care este stabil timp de circa 6 luni, dar scade cu aproximativ 20% n lunile ianuarie-martie i crete tot cu 20% n lunile iunie-august).
Cu toate acestea, datorit marelui interes pe care-l arta Alan celor mai noi
inovaii din domeniu, compania a crescut de la 10 angajai pn la dimensiunile unei firme mijlocii, cu un personal de peste 100 de persoane cu norm ntreag, cuprini ntr-un departament de producie, unul administrativ, unul de
vnzri i unul de depozitare i expediere a produselor. Iat mai jos organigrama companiei:
| 353
Ca director general i fondator al firmei, Alan Foulkes a ncercat s inoculeze

practicilor i culturii acesteia entuziasmul i interesul pe care le resimea el
nsui fa de noile idei ale managementului, tehnologiei i organizrii. El se
strduia n special s nfiineze sisteme capabile s asigure mbuntirea
continu a activitii. Misiunea companiei, pe care a formulat-o mpreun cu
colaboratorii care l-au ajutat s-o creeze, era Inovarea ne asigur supremaia.
De la bun nceput, Alan a angajat cercettori i a pus bazele unui program de
nnoire a echipamentului, astfel nct compania s dispun n permanen de
cele mai noi descoperiri tehnologice. Producia a fost organizat ntr-un sistem
modular modern, care-i permitea firmei Superform s fac livrri de tip JIT1)
ctre trei importani clieni britanici din domeniul produciei de autovehicule.
Superform este una dintre primele companii din ramur care a aplicat un
program TQM2), ceea ce i-a permis, totodat, s obin i acreditarea BS/ISO
9000. Dei lui Alan nu-i prea plcea s negocieze cu sindicatul, Superform
inea cont de conveniile locale asupra salarizrii i practica niveluri de plat
dintre cele mai ridicate de pe ramur. Managerii erau cuprini n schemele de
participare la distribuia profitului, iar n 1998 acetia deineau mpreun 20%
din companie. Alan reuise s evite implicarea sindical a angajailor, pentru
c prefera s foloseasc, n comunicarea cu angajaii, canalele oferite de
sistemul TQM. n plus, el al instituit sistemul briefingurilor echipelor de lucru
i a adoptat o politic a uilor deschise, care permitea oricrui angajat s se
adreseze managerilor de la toate nivelurile. Totui, pe msur ce compania se
mrea i se maturiza, eficiena funcional a acestor procese a mai sczut.
Creterea volumului de munc i presiunile tot mai crescute ale graficelor de
livrare ctre clienii europeni au afectat, totodat, calitatea comunicrii din
firm.
n companie exist un specialist n psihologie ocupaional, angajat n calitate
de consilier pe probleme de resurse umane. Aspectele curente de resurse
umane sunt soluionate de managerii de linie. Compania s-a strduit n
permanen s asigure instruirea operatorilor si la sediul fabricanilor
utilajelor pe care le folosea. nfiinarea sistemului de producie modular s-a
fcut dup instruirea la sediul clienilor a patru dintre principalii manageri ai
firmei i dup instalarea a dou utilaje noi, realizate dup specificaii comune.
Proiectul a costat peste un milion de lire sterline, reprezentnd cea mai mare
cheltuial de capital pentru active fixe din 1997, adic 1.215.000 de lire. S-a
avut n vedere s se achiziioneze i alte echipamente, pe msur ce investiia
era recuperat i dac situaia financiar a companiei ar fi permis acest lucru.
Pe aceast idee s-a bazat i concepia nnoitoare a planificrii resurselor umane
suplimentare care vor fi necesare i care s fie imediat operaionale i,
totodat, a crerii resurselor de instruire necesare, ncorporate n programul de
dezvoltare a personalului ntreprinderii.
1) Just In Time - Exact la momentul potrivit.

2) Total Quality Management - Managementul calitii totale.
354 |
n afara celor trei clieni principali, Superform furnizeaz produse ctre o

gam larg de ali clieni, vizitai cu toii regulat de ctre Alan. Totui, pe
msur ce sistemul managerial intern al firmei se stabiliza, ca i tipul de relaii
comerciale pe care le adoptase, Alan se preocupa permanent de depistarea
unor noi piee, produse i clieni. Aceast cutare neobosit nu se datora doar
atraciei pe care o simea el fa de noutate, ci i nevoii practice de a echilibra
fluxul de numerar al firmei. Publicitatea fcut sistemului inovativ de
producie modular i politicii binevoitoare a firmei n problema resurselor
umane (reflectnd directivele Uniunii Europene) a atras interesul unor
companii europene, care i-au solicitat consultan cu privire la crearea i
dezvoltarea unor astfel de sisteme, i a dus, totodat, la apariia de noi clieni.
Alan s-a lansat ntr-o cercetare activ a oportunitilor pe care le-ar putea avea
compania Superform n Europa. El a constatat c are de nfruntat o concuren
dur din partea fabricanilor europeni de piese de schimb (preferai, de regul,
de constructorii locali de autovehicule) dar i s-au oferit contracte substaniale
de consultan, n vederea instalrii sistemului modular de producie n dou
conglomerate europene. n urma acestor contracte de consultan, Superform a
obinut i alte cteva contracte mai mici, privind furnizarea de componente,
din partea unor fabricani de produse electronice i de material sportiv. Alan
i-a dat seama c ar putea exista unele oportuniti foarte profitabile de a
furniza produse turnate direct ctre pieele de bunuri de divertisment.
Dar nainte de a se ocupa de aceste aspecte foarte interesante de marketing,
Superform trebuia s-i rezolve cteva probleme mai presante. Efectul imediat
al acceptrii noilor comenzi pentru Europa a fost o cretere a presiunilor
asupra departamentului de producie. Contractele de consultan pentru
instalarea sistemelor de producie modular pretindeau directorului de
producie i altor manageri-cheie s fac mai multe deplasri pe an la sediile
clienilor respectivi. Presiunea sporea i mai mult din cauza noilor contracte
pentru produse turnate. Unul dintre principalii factori care au dus la
ctigarea acestor contracte mai mici fusese faptul c Alan reuise s risipeasc
ndoielile clienilor europeni cu privire la capacitatea productorilor britanici
de a respecta condiiile de livrare, demonstrndu-le succesul companiei
Superform n aplicarea metodelor JIT. Alan a gsit c modalitatea cea mai
rentabil de a realiza aceste contracte era s angajeze personal nou i s
introduc schimbul de noapte, chiar dac aceasta ar fi prut mpotriva
valorilor companiei. Mai mult, managerul departamentului administrativ i cel
al magaziei s-au declarat mpotriva acestor schimbri n practicile de munc.
Directorul financiar era chiar i mai preocupat, din cauza efectelor pe termen
mediu asupra cashflow-ului i a celor pe termen lung asupra viabilitii
companiei. Contractele de consultan privind instalarea sistemelor de
producie modular ar fi trebuit s aduc un venit de un milion de lire sterline,
dar costul timpului consumat de manageri nu fusese luat n calcul i nici nu au
fost prevzute alte drepturi de redeven pentru viitor. n plus, contractele
urmau s fie pltite cu un sfert din valoare la nceput, un sfert dup 9 luni i
jumtate la termenul de finalizare, care ar fi trebuit s fie la un an de la
| 355
semnare, dar care pare mai realist la cel puin 18 luni. Comenzile JIT, n numr
mai mare, aveau oricum marje mai nguste, iar serviciile nsoitoare erau mai
costisitoare dect se anticipase. Chiar dac venitul din vnzri a crescut,
ncepuse s se profileze o problem serioas de cashflow.
Consilierul n probleme de resurse umane a atras atenia c legislaia britanic
n vigoare nu permitea schimbarea unilateral a contractelor de munc
existente. Totodat, el i-a reamintit lui Alan c puterea sindicatelor sporete n
perioadele de prosperitate economic i c noii angajai ar fi putut aduce cu ei
n firm atitudini pro-sindicale. Directorul de producie i-a atras atenia c
Superform trebuie s-i menin renumele de bun angajator, dac dorete s
aib succes, chiar dac intenioneaz s recruteze personal din afar pentru
schimbul de noapte, oferind contracte de munc cu clauze diferite.
Managerul departamentului de vnzri i secretarul companiei i-au dezvluit
c personalul consider c Alan s-a deprtat de naltele idealuri ale companiei,
c nu-i mai consult oamenii i c nu le mai caut sprijinul. Managerul
departamentului de desfacere, al celui de producie i al magaziei au spus
rspicat c noile comenzi pentru Europa vor sectui firma. Directorul de
producie consider c ar putea fi ncheiate i alte contracte de transfer de
sisteme de producie modular, acum c au fost descoperite costurile care
fuseser n trecut camuflate i se cunotea necesarul de resurse. Managerul
departamentului de vnzri afirma c piesele livrate de Superform au ajuns
deja la 90% din ncasrile pentru produsele destinate direct consumatorilor i
c firma ar trebui s-i ocoleasc pe productorii europeni i s livreze direct
pieei de consum - idee pe care, n sinea lui, o mprtete i Alan. Temperat dar i inspirat - de reaciile managerilor din ealonul superior i din cel mediu
i de ceea ce-i raportau ei despre prerile personalului din subordine, Alan i-a
dat seama c trebuie s elaboreze un plan de supravieuire, care s ajute firma
s fac fa problemelor imediate, i unul de dezvoltare, pe termen mai lung.
El i-a mai dat seama c a neglijat cea mai preioas resurs a companiei i a
cerut managerilor de secii s se consulte cu personalul i apoi unul cu altul,
pentru a le prezenta apoi directorilor de departamente evalurile la care au
ajuns cu privire la situaiile n care se afl compartimentele pe care le conduc i
la contribuiile utile pe care le-ar putea avea la dezvoltarea viitoare a
companiei.
Situaiile financiar-contabile ale companiei Superform Ltd. sunt prezentate pe
pagina urmtoare.
356 |
CONTUL DE PROFIT I PIERDERE
31/12/97
mii L
31/12/96
mii L
Vnzri
minus
Profit brut
minus Cheltuieli
Administrative
Amortizri
Dobnzi
Profit net
Dividende
Profit reinut n firm
16770
12560
12374
4396
9625
2935
2022
343
250
1781
375
1406
1569
323
250
793
225
568
BILANUL CONTABIL
31/12/97
mii L
31/12/96
mii L
1230
3245
958
5433
1230
2456
875
4561
4550
2236
6786
315
2303
2618
4950
1356
6306
480
5913
1648
1024
2672
(54)
4507
750
2663
2500
5913
750
1257
2500
4507
Active fixe
Teren i imobile
Utilaje i echipamente
Autovehicule
Active circulante
Stocuri
Debitori
Pasive curente
Creditori
Descoperire de cont
Active curente nete
Capital angajat
Surse de finanare:
Aciuni ordinare
Profit reinut
mprumut bancar efectuat
| 357

Dup ce au primit situaiile financiare, managerii firmei Superform au cerut
contabilului unele explicaii, ntruct erau preocupai de situaia capitalului
productiv. Contabilul le-a furnizat urmtoarele informaii:
Pasivele curente includ descoperirea de cont. Totui, aceast facilitate urmeaz
s fie revizuit n scurt timp. Cellalt element major al pasivelor curente a fost
destinat cumprrii unui utilaj nou. Creterea de stoc s-a realizat, n parte,
pentru a se profita de scderea preurilor de achiziie a materiilor prime,
cauzat de evoluia ratelor de schimb. Exist totodat i un oarecare stoc de
produse finite, ateptnd expedierea ctre un client care are dificulti
financiare. Acest client datoreaz bani firmei Superform pentru livrri
efectuate pe ase luni n urm i i-a redus substanial nivelul comenzilor.
Considernd totui c dificultile acestui client au un caracter ciclic,
Superform a decis s continue fabricarea produselor respective.
PARTEA 1
Subiectul 1
Alan Foulkes se gndete s introduc lucrul n schimbul de noapte pentru a
face fa noilor contracte din Europa. De aceea, nainte de a lua o decizie, v
roag s-i comunicai prerea dvs. pentru a-l ajuta s analizeze problema n
mod raional. Pe baza conceptelor cursului BZT752, ntocmii un raport pentru
Alan, n care i prezentai factorii relevani de care trebuie s in seama.
Concentrai-v n acest raport asupra problematicii legate de resursele umane
i de producie.
(15 puncte)
La acest subiect vi se cere s adoptai o abordare holist, pornind de la materia
studiat n Volumul 3, Seciunea 4 i n Volumul 4, Capitolele 3.1, 4.4, 4.5,
6.1 i 6.2.
Gama rspunsurilor care pot fi date la acest subiect este foarte larg. Trebuie
s facei referire la aspectele legate de resursele umane, la cele operaionale i
la cele financiare. Vi se ia, totodat, n considerare i gradul de maturitate n
abordarea rspunsului. n planul managementului resurselor umane, trebuie
s v referii la aspecte ca: aprecierea necesarului de resurse umane; obinerea
resurselor umane; crearea, instruire i dezvoltarea resurselor umane, etc. n
plan operaional, trebuie s v referii la aspecte ca: managementul de proiect;
controlul utilizrii materialelor; prognozare; msurarea performanelor;
buclele de control, etc.
358 |
Subiectul 2
Superform are probleme cu fluxul de numerar. Pornind de la informaiile
prezentate n situaiile contabile, explicai de ce se ntmpl acest lucru,
identificai principalele domenii n care apar asemenea probleme i sugerai
msuri posibile prin care s-ar putea remedia aceast situaie.
(18 puncte)
Reinei c la acest subiect nu vi se cere s calculai termenii din situaia de
cashflow, ci doar s analizai problemele aprute, folosind datele oferite de
scenariu. Vi le oferim totui aici, pentru a v nlesni analiza:
Situaia cashflow-ului
Mii L
Profitul nainte de impozitare i de plata dobnzii
2.031
La care se adaug amortizrile din trecut
343
2.374
Variaie stocuri
(4.235)
Variaie debitori
Variaie creditori
67
3.302
1.508
Cheltuieli cu activele fixe
(1.215)
Dobnzi
(250)
Dividende
(375)
Creterea descoperirii de cont
(332)
n ciuda faptului c este profitabil, compania are probleme cu cashflow-ul

pentru c:
T
i-a blocat un volum mare de fonduri n stocuri i la debitori.
A fcut investiii considerabile n noile active fixe, pe baza unor condiii

de creditare pe termen scurt.
Principalele zone de preocupare sunt:

T
Condiiile acordate de banc pentru descoperirea de cont urmeaz foarte

curnd s fie rediscutate.
| 359
Utilajele noi sunt finanate pe baza unor datorii pe termen scurt, care
trebuie achitate n anul urmtor.
Unul dintre clieni are dificulti financiare, care ar putea nsemna

tergerea unora dintre datoriile acestuia i nelivrarea unor produse ctre
clientul respectiv. n scenariu nu se precizeaz clar ce sume sunt implicate
i nici dac produsele respective vor putea fi vndute altui client.
Termenele lungi de plat pentru contractele de consultan privind

instalarea sistemelor de producie modular.
Printre msurile care pot fi luate se numr:

T
Negocierea cu banca pentru rennoirea condiiilor privind descoperirea de

cont.
nlocuirea datoriilor pe termen scurt cu datorii pe termen lung.
Analizarea atent a capacitii de plat a clientului care are probleme de

cashflow.
Renegocierea condiiilor de plat pentru contractele de consultan.
Subiectul 3
Alan Foulkes este un personaj cheie n firma sa, cu o contribuie nsemnat n
activitatea de marketing a companiei: se preocupa permanent de depistarea
unor noi piee, produse i clieni. nchipuii-v c suntei directorul de
marketing i vnzri de la Superform i c Alan v mrturisete c se teme s
nu v ncalce atribuiile. El v roag s-i spunei n ce fel ar putea s adopte o
abordare mai structurat i, de dorit, mai eficace n domeniul marketingului.
Pornind de la conceptele relevante ale cursului BZT752, alctuii o scurt not
- care s cuprind doar rubricile i punctele cheie, alturi de motivele pentru
care le includei - pe care s o folosii ca baz n discuia cu Alan.
(15 puncte)
La acest subiect vi se cere s prezentai o abordare structurat a strategiei de
marketing, care s se refere la cel puin trei dintre urmtoarele aspecte: auditul
asupra poziiei, avantajul competitiv, studierea clienilor i a concurenilor,
matricea Ansoff, matricea Boston Consulting Group. Definii clar conceptele
alese i prezentai argumente n favoarea utilizrii lor. Totodat artai i care
sunt limitrile n utilizarea lor.
360 |
Subiectul 4
Vi se spune c ar putea fi ncheiate i alte contracte de transfer de sisteme de
producie modular, acum c au fost descoperite costurile care fuseser n
trecut camuflate i se cunotea necesarul de resurse. Aceasta nseamn c
firma Superform avusese pn atunci un sistem de informaie managerial
defectuos. Descriei principalele atribute ale unui bun sistem de informaie
managerial i ilustrai-v rspunsul cu exemple preluate din cazul
Superform.
(12 puncte)
V propunem o idee de la care putei porni:
MIS reprezint pentru organizaie un instrument de lucru. Interfeele
dintre sistem i persoanele care controleaz activitatea ndeplinesc rolul
unor ecrane i cadrane. Acestea ngduie persoanelor respective s
citeasc starea curent a organizaiei
(Wendy Robson, 1994, citat n Vol. 5, pag. 106)
Evident, nu vi se cere s reproducei cuvnt cu cuvnt aceast idee, ci doar s-i

prezentai esena n prima parte a rspunsului la acest subiect i s dai o
descriere clar a elementelor ei principale. Astfel, trebuie s artai c
informaia trebuie s fie relevant, accesibil, clar prezentat; sistemul de
management al informaiei trebuie s fie uor de folosit, actualizat, relevant
pentru utilizatori, lesne de interogat n detaliu.
n plus, rspunsul dvs. trebuie s mai cuprind i o aplicaie la situaia din
scenariu, de exemplu:
T
Valorile trecute, prezente i previzionate ale vnzrilor, costurilor,

profitului etc.
Analiza trendurilor (a modurilor de evoluie n timp a diferitelor mrimi).
Informaiile financiare eseniale - rate de eficien, marje de profit, rata de

utilizare a activelor, abaterile rezultatelor n raport cu valorile prevzute
n buget.
Informaiile operaionale eseniale - msuri de productivitate, volumul

pierderilor/rebuturilor, rata (viteza) de rulare a stocurilor, prognoze
asupra vnzrilor.
Informaii care s indice diferenele dintre activitile principale ale firmei

i cele de consultan.
| 361
ntruct subiectul presupune c sistemul de management al informaiilor este

folosit - n cazul respectiv - pentru informaiile interne, rspunsul dvs. trebuie
s se refere n special la acest domeniu. Pentru a fi considerat bun, rspunsul
dvs. trebuie s se refere la minimum patru dintre aplicaiile enumerate mai
sus.
PARTEA 2
Subiectul 5
a)
Explicai pe scurt conceptul de segmentare a pieei i importana pe care o

are n creterea vigorii i capacitii competitive a unei organizaii.
(6 puncte)
b)
Organizaia n care lucrai (sau una pe care o cunoatei) plnuiete s

dezvolte un produs/serviciu nou pentru a-i extinde piaa - poate fi vorba
fie de o pia intern, fie extern. Explicai care sunt tehnicile de cercetare
a pieei care pot fi folosite pentru a nelege pieele poteniale i enumerai
avantajele i dezavantajele fiecreia dintre ele.
(8 puncte)
c)
Un coleg v spune c produsul/serviciul nou posed mai multe atribute

inovatoare, pe care organizaia le-ar putea promova cu folos. ntocmii o
scurt not destinat acestui coleg, n care i explicai deosebirea dintre
atribute i beneficii i-i artai care este reacia cumprtorilor la fiecare
dintre acestea. Ilustrai-v rspunsul cu exemple potrivite.
(6 puncte)
(Total 20 puncte)
Caracteristicile pe baza crora se face segmentarea pieei sunt prezentate n
Vol. 2. Segmentarea nseamn o abatere de la condiia de concuren perfect,
n sensul ctigrii de ctre firm a unui avantaj competitiv. Segmentarea
asigur firmei o mi bun nelegere a nevoilor clienilor si.
O alt idee care se aplic aici este comparaia dintre cercetarea secundar (de
birou) i cea primar. Prima categorie este mai ieftin i mai rapid, cea de-a
doua mai costisitoare i mai ndelungat. Apoi comparaia dintre cercetarea
cantitativ i cea calitativ. Cercetrile cantitative ofer rezultate msurabile,
obiective i permite aplicarea unor analize statistice n evaluarea rezultatelor,
n schimb impune existena unor persoane special instruite, capabile s
362 |
exclud din calcul posibilele elemente subiective. Cercetrile calitative necesit

costuri mai mari n obinerea rezultatelor, dar pot oferi informaii mai
profunde asupra cerinelor i comportamentului cumprtorilor.
O al idee este cea potrivit creia omul nu cumpr atributele unui produs ci
beneficiile (adic foloasele) pe care le ofer acestea. Astfel, putei face legtura
dintre atributele i beneficiile produsului prin expresii de tipul ceea ce
nseamn c.
Rspunsul dvs. va fi evaluat n funcie de capacitatea dvs. de a aplica ideile de
marketing de mai sus. Nu este suficient s le reproducei pur i simplu, aa
cum le-ai ntlnit n curs.
Subiectul 6
efa dvs. este preocupat de faptul c motivarea personalului pe care l
conduce pare a se deteriora. Ea a auzit comentarii de tipul: Pe aici nimeni nu
prea tie ce are de fcut sau Cum i nchipuie ei c o s-mi fac munca aa
cum trebuie dac nu-mi asigur instruirea adecvat? sau Nu auzi dect
muncii mai mult, dar fr nici o recompens suplimentar!. De aceea, ea v-a
cerut s-o sftuii cum s amelioreze aceast situaie. Schiai un raport asupra
msurilor pe care le poate lua pentru a mbunti motivarea personalului,
subliniind avantajele i dezavantajele fiecreia dintre ele.
(20 puncte)
La acest subiect vi se cere s luai n discuie avantajele managementului
resurselor umane n raport cu ale managementului de personal. Un rspuns va
fi considerat excelent dac prezint cteva recomandri privind mbuntirile
ce pot fi aduse, alturi de comentariile asupra avantajelor i dezavantajelor
fiecreia. n tratarea acestui subiect putei alege i comenta concis cinci sau mai
multe dintre conceptele urmtoare (sau altele similare): clarificarea fiei de
post; definirea postului; analiza aptitudinilor; instruirea i/sau dezvoltarea
personalului; evaluarea performanei personalului; retribuia n funcie de
performan; control versus mputernicire. O alt posibilitate este s prezentai
o discuie mai detaliat despre trei dintre aceste concepte. Reinei ns c la fel
de important ca i conceptul respectiv este justificarea acestuia.
| 363
Subiectul 7
ntr-o discuie despre managementul operaiunilor desfurat n cadrul unei
ntruniri profesionale a managerilor din mai multe domenii, un coleg de-al dvs.
a afirmat: Chestiunea managementului operaiunilor este relevant pentru
domeniul produciei, nu i pentru cel al serviciilor. Nu are nici un rost s sporim
nivelul birocraiei, pentru c exact asta este o strategie operaional. Nu nseamn
dect nc o piedic n calea eficacitii activitii noastre manageriale obinuite,
aa cum ne-am desfurat-o de atia ani!. Discutai rspunsul pe care l-ai da
unei asemenea afirmaii i folosii, n sprijinul acestuia, materialul cursului
BZT752.
(20 puncte)
Putei oferi un rspuns excelent la acest subiect dac facei referire la teme ca
TQM (managementul calitii totale, Vol. 4) i dac artai c n ambele domenii
obiectivele managerilor sunt similare: s produc bunuri i servicii capabile s
satisfac exigenele cumprtorilor, controlnd totodat resursele de care rspund
ntr-un mod eficient. Este bine, totodat, s includei n rspuns o comparaie
ntre vechiul stil managerial al orientrii ctre producie, n comparaie cu stilul
nou al orientrii sistemice a managerilor din domeniul operaiunilor, aa cum se
arat n Vol. 4, Tabelul 2.1. V putei referi i la modelul lui Hayes i Wheelwright. Trebuie s prezentai i o oarecare justificare a dezvoltrii unei strategii
operaionale, incluznd o matrice eficien-eficacitate. Ambele sectoare se
confrunt cu problema concurenei. Artai c o organizaie poate obine avantaj
competitiv doar dac ofer clienilor ceea ce doresc acetia - i cnd doresc acetia.
Acest lucru este valabil att pentru sectorul serviciilor, ct i pentru cel al
produciei, i se poate realiza dac funcia operaional este flexibil, dac este
capabil de reacii prompte i dac organizaia se poate baza pe ea.
PARTEA 3
Subiectul 8
a)
b)
c)
Explicai distincia dintre date i informaii i artai care sunt cele patru
caracteristici ale unei bune informaii
(4 puncte)
Trim n aa numita Er Informaional. Discutai implicaiile pe care le are
pentru manageri accesul la un mare volum de informaii.
(8 puncte)
Ce instrumente are la dispoziie un manager pentru a gestiona cu
eficacitate toat aceast informaie? Ilustrai-v rspunsul cu exemple
preluate dintr-o organizaie pe care o cunoatei.
(8 puncte)
(Total 20 puncte)
364 |
La acest subiect, rspunsul dvs. trebuie s se refere la urmtoarele aspecte:
a)
Informaia reprezint un set de date organizate astfel nct s furnizeze

utilizatorului un mesaj inteligibil, util, relevant i la momentul potrivit.
b)
Mai multe informaii nseamn decizii mai bune, dar timpul de care este
nevoie pentru analizarea lor poate fi foarte lung. Sursele de informare
sunt din ce n ce mai multe (vezi Internetul). Managerii trebuie s se
instruiasc n domeniul folosirii unei game foarte largi de informaii. O
bun folosire a informaiilor nseamn un avantaj competitiv, dar excesul
de informaii poate crea probleme. Managerul trebuie s verifice calitatea
informaiilor cu care lucreaz - cine le furnizeaz, de unde s-au informat
persoanele respective, ce anume nu se tie nc, ce anume s-a schimbat, ce
sens au informaiile respective etc.
c)
Tehnologia informaional ofer modaliti excelente de transformare a

datelor n informaii. Aici putei meniona sistemele informaionale:
sistemele de prelucrare a datelor, sistemele de birotic, sistemele de
suport al deciziilor, sistemele de baze de date, sistemele de cutare pe
Internet, sistemele informatice manageriale etc.
n formularea rspunsului, trebuie s explicai corect distincia dintre date
i informaii, s artai c nelegei care sunt atributele unei informaii de
bun calitate i s prezentai ct mai clar instrumentele informaionale la
care are managerul acces.
Subiectul 9
Managerul departamentului de servicii al companiei a decis s nlocuiasc
fotocopiatorul. Pentru aceasta, el poate recurge fie la nchiriere, fie la
cumprare i are la dispoziie urmtoarele oferte:
Cumprare
nchiriere
Pre cumprare
25.000 L
Chirie anual
Zero
3.000 L pe an (pltibile n avans)
Cheltuieli intervenii
100 L per intervenie
Zero (incluse n chirie)
Consumabile
1.000 L pe an
Cost per copie
0,1 p (numai hrtia)
0,7 p (inclusiv hrtia)
Not: 1 L = 100 p (pence).
| 365
Durata de funcionare estimat a unui fotocopiator este de cinci ani, iar

contractul de nchiriere ar fi tot pentru cinci ani. ncrcarea estimat a
fotocopiatorului este de 400.000 cpii pe an, crescnd cu o rat de 10% pe an.
Acest lucru influeneaz numrul de intervenii i cantitatea necesar de
consumabile pe an. Pentru copiatorul existent, au fost necesare, n medie, cinci
intervenii pe an. n plus, managerului departamentului de servicii i s-a spus
c dobnda la mprumuturile efectuate de companie este de 10%.
a)
Ce ofert trebuie s accepte managerul?
b)
Ar trebui s-i schimbe opiunea dac rata de cretere a ncrcrii

fotocopiatorului ar fi de 25% pe an?
Justificai-v recomandrile pe care le facei la fiecare ntrebare i prezentai pe

larg calculele efectuate.
(20 puncte)
Iat mai jos un mod standard de calcul al valorii actualizate nete (NPV):
Cazul de baz - cretere 10%
Anul 0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
500
550
605
666
732
1000
1100
1210
1331
1464
400
440
484
532
586
25000
1900
2090
2299
2529
2782
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
Cashflow actualizat
25000
1729
1735
1724
1720
1725
NPV
33632
3000
3000
3000
3000
2800
3080
3388
3727
4099
Opiunea A: Cumprare
Pre cumprare
25000
Chelt. intervenii
Consumabile
Hrtie (0,1p/coal)
TOTAL
Factor actualizare
Opiunea B: nchiriere
Chirie anual
3000
Cost cpii (0,70p/copie)

TOTAL
3000
5800
6080
6388
6727
4099
Factor actualizare
1,000
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
Cashflow actualizat
3000
5273
5025
4799
4594
2545
NPV
366 |
25236
Test sensibilitate: cretere cu 25% a numrului anual de cpii

Anul 0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
500
625
781
977
1221
1000
1250
1563
1953
2441
400
400
625
781
977
25000
1900
2375
2969
3711
4639
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
Cashflow actualizat
25000
1729
1971
2227
2523
2876
NPV
36326
3000
3000
3000
3000
2800
3500
4375
5469
6836
Opiunea A: Cumprare
Pre cumprare
25000
Chelt. intervenii
Consumabile
Hrtie (0,1p/coal)
TOTAL
Factor actualizare
Chirie anual
3000
Cost cpii (0,70p/copie)

TOTAL
3000
5800
6500
7375
8469
6836
Factor actualizare
1,000
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
Cashflow actualizat
3000
5273
5372
5541
5784
4245
NPV
29215
Remarcai c n ambele variante de cretere, opiunea pentru nchirierea
copiatorului este mai avantajoas. Totui, dac gradul de utilizare este mai
mare, diferena fa de situaia cumprrii copiatorului este mai mic. Nu vi se
cere ns s recomandai o decizie, ci doar s demonstrai c ai neles cum se
face o analiz a cashflow-ului actualizat.
| 367
Aprilie 1999
Studiu de caz: Sparrow and Hawk

Paula Sparrow se cam teme de urmtoarea edin a Consiliului de Conducere. Dei face parte din familia care a nfiinat compania n care lucreaz, ea
tie c membrii Consiliului de Conducere i iau responsabilitile foarte n
serios. Iar la urmtoarea edin, Paula tie c i se vor cere explicaii despre
cauzele care au dus la scderea profiturilor.
Sparrow and Hawk se apropie de srbtorirea a 40 de ani de la nfiinare.
Sidney, tatl Paulei, se gndete s foloseasc aceast ocazie ca s-i anune
retragerea de la conducerea companiei pe care a nfiinat-o mpreun cu
prietenul su, Arthur Hawk. Ideea le-a venit n zilele grele de dup cel de-al
doilea rzboi mondial, cnd demobilizrile masive din armat fceau ca
locurile de munc s fie foarte greu de gsit. Cei doi au reuit s obin cu
chirie o cldire veche, aproape de centrul orelului Runley din sud-estul
Angliei, unde au nfiinat un magazin care vindea en-detail bere, vin i buturi
spirtoase, dar numai pentru acas (dup legile britanice, magazinul nu avea
licen s serveasc buturi spre a fi consumate n local). Afacerea s-a dovedit
profitabil, n special datorit dezvoltrii economice importante a orelului
Runley, datorat i extinderii aeroportului internaional nvecinat. n mai puin
de zece ani, Sparrow and Hawk s-a transformat ntr-un lan de ase asemenea
magazine, toate amplasate n poziii excelente n orelul plin de via.
Arthur i Sidney au constatat c, odat ajuns la aceast mrime, firma le
putea asigura o existen mbelugat, aa c s-au hotrt s nu se mai extind.
Dup ce Arthur s-a stins din via, cu ase ani n urm, Sidney a continuat s
conduc afacerile, avnd grij s-i asigure vduvei, d-nei Hawk, un venit ct
mai bun. Totui, munca era destul de grea, aa c s-a bucurat cnd Paula i s-a
alturat n firm acum patru ani. Intenia lui era s-i transfere Paulei o parte
din ce n ce mai nsemnat din responsabilitile manageriale ale firmei, ceea
ce i-ar fi ngduit s lucreze alturi de ea mai nti cteva ore pe zi, iar apoi s
se retrag de tot, dac ar fi vzut c las firma pe mini bune.
Faptul c Arthur nu avusese nici un copil iar ea era singur la prini o fcea
pe Paula s se simt cu att mai rspunztoare pentru bunul mers al firmei pe
care trebuia s o conduc. A absolvit universitatea cu 10 ani nainte, dup care
a lucrat un timp ntr-o mare reea de magazine, urcnd cu repeziciune scara
ierarhic. Totui, visul ei din totdeauna a fost s lucreze la firma familiei ei,
368 |
lucru care a fcut-o s accepte cu entuziasm invitaia pe care i-a fcut-o tatl ei
acum patru ani de a ocupa poziia de director general.
Paula a gsit firma ntr-o situaie financiar bun. Nu avea nici o datorie pe
termen lung i obinea un profit constant, chiar dac nu spectaculos - producea
un venit mai mult dect suficient pentru Sidney i pentru d-na Hawk. Cu toate
acestea, Paula era preocupat de perspectiva pe termen lung a companiei. Era
contient de creterea destul de modest din ultimii cinci ani a firmei, n
pofida situaiei destul de nfloritoare a economiei locale. Era de prere - dei
nu avea suficiente date ca s fie sigur - c firma Sparrow and Hawk i pierduse
o parte din cota de pia. Mai grav era c, pe termen mediu, piaa vnzrilor
en-detail de buturi alcoolice ncepea s fie din ce n ce mai dominat de
marile supermarketuri. Paula se temea c firmele mici ca cea a familiei ei vor fi
incapabile s concureze cu marile supermarketuri, cu costurile unitare mici i
cu puterea mare de cumprare ale acestora.
Prin urmare, una dintre primele sarcini pe care i le-a asumat cnd a venit n
firm a fost s studieze posibilitile pe care le-ar mai fi putut oferi piaa. Analizele pe care le-a ntreprins i-au confirmat temerile despre piaa vnzrilor endetail de buturi alcoolice, dar totodat i-au sugerat i unele oportuniti, n
ceea ce privete vnzarea en-gros pe plan local. Paula i-a dat seama c oraul
reprezenta o pia destul de mare a restaurantelor, cluburilor i pub-urilor care
nu aveau nici suficient spaiu de depozitare, nici suficiente fonduri pentru a
achiziiona butura direct de la marii productori sau de la importatori. n
schimb, acestea ar fi cumprat-o cu siguran de la un furnizor local, pe baz
de comenzi sptmnale. Aa c a hotrt ca firma Sparrow and Hawk s se
lanseze pe aceast pia, crendu-i o operaiune local de vnzri en-gros,
pentru a compensa scderile anticipate de profit n vnzrile en-detail.
Ca s pun la punct noua afacere, Paula a avut nevoie de mai mult timp dect
crezuse. De la bun nceput, tatl ei s-a opus ideii respective, pentru c voia ca
firma lui s se mrgineasc la vnzrile en-detail, care i aduseser succes pn
atunci. Apoi a fost nevoie de timp ca s gseasc un spaiu de depozitare
corespunztor, pentru marfa suplimentar de care avea nevoie pentru
vnzrile en-gros. Firma a nchiriat un nou vehicul de transport n regim de
leasing, a angajat un ofer i un agent de vnzri, apoi a numit un manager
care s urmreasc noile tranzacii. Afacerea furnizrii de buturi alcoolice
pentru restaurante a nceput, aadar, cu trei ani n urm, fixndu-i obiectivul
de a atinge vnzri anuale de 2 milioane de lire sterline n urmtoarea
perioad de cinci ani (cel puin n cel de-al cincilea an vnzrile en-gros s
ating 2 milioane de lire sterline).
Pe cnd se pregtea pentru edina Consiliului de Conducere, Paula se gndea
c nu vnzrile constituie problema ei cea mai grav. Contabilul i artase c
noua afacere adusese peste 1 milion vnzri n anul care tocmai se ncheiase.
n plus, era sigur c piaa i putea oferi nc multe alte oportuniti. Nu,
problema nu era creat de vnzri, ci de costuri i de profit. n ciuda creterii
ei evidente, afacerea vnzrilor de buturi en-gros nc nu ddea semne de
| 369
profitabilitate. ntruct, aa cum anticipase, vnzrile en-detail se aflau ntr-un

uor declin, aceasta nsemna c firma, pe ansamblu, de-abia reuea s se
menin la pragul de rentabilitate.
Lipsa de profitabilitate a vnzrilor en-gros avea mai multe cauze: la vnzrile
en-gros, marjele brute obinute se apropiau de valoarea planificat n buget,
adic 15%. Dar apruser o serie ntreag de costuri suplimentare. A fost
nevoie s se angajeze personal i s se asigure echipament suplimentar: o nou
furgonet i oferul respectiv; un nou magazioner, pentru c cel existent nu
mai putea face fa noilor stocuri de buturi; personalul administrativ,
suplimentat pentru a se putea procesa fluxul nentrerupt al noilor comenzi, al
documentelor de livrare i facturilor. A mai fost apoi nevoie s fie angajat un
controlor de credit (de care nu fusese nevoie pe vremea cnd toate tranzaciile
erau mai cu seam n numerar), se apelase la un al doilea agent de vnzri, iar
Paula se gndea foarte serios c ncepuse s fie necesar un achizitor, angajat cu
norm ntreag. Activitatea respectiv fusese asigurat pn atunci de ea
nsi.
O a doua problem fusese creterea capitalului circulant (fondului de
rulment), pn ntr-att nct firma trebuise s obin la banc o facilitate
privind descoperirea de cont (apropiindu-se periculos de mult de limitele
acceptate ale acesteia). n ciuda sistemului de control al creditelor pe care
tocmai l pusese n funciune, datoriile greu recuperabile ncepuser s devin
o problem continu. De altfel, colegii i spuneau Paulei c datoriile
irecuperabile erau un fapt obinuit n lumea afacerilor cu restaurantele. Iar
stocurile de marf preau s tot creasc, nct eful depozitului nu mai
prididea mutnd produsele din loc n loc, ca s elibereze spaiu pentru noile
achiziii.
Iar acest lucru ducea la o a treia problem - cea a operaiunilor. Paula i
impusese ca politic pentru vnzrile en-gros s satisfac n ntregime toate
cererile de produse ale clienilor si i s poat face livrri dup numai o zi de
la primirea comenzii. Prin urmare, n afar de sortimentul uzual de buturi,
compania Paulei putea livra i o serie de produse destinate gustrilor,
erveele, paie de plastic, baghete pentru cocktailuri etc. - ba chiar i ghea i
fructe proaspete. Ca rezultat, pe lista de oferte se adunaser peste 2000 de
produse, iar sistemul de management al informaiei devenise inadecvat.
Pentru c schimbarea preurilor crea dificulti majore, lista de preuri a
companiei rmsese aceeai de doi ani de zile.
Problemele operaionale se complicau i mai mult din cauza mrcilor proprii
de vin i sherry ale companiei. Paula avusese ideea de a oferi buturi cu
eticheta firmei, concepute special pentru livrrile ctre cluburi i restaurante lucru care conferea activitii de marketing a firmei o eficacitate deosebit.
Lucrul s-a dovedit adevrat, dar au aprut i probleme. Realizarea etichetelor
era uoar - Paula le putea desena ea nsi cu ajutorul pachetului de grafic
pe computer pe care l avea. Dar aplicarea lor pe sticle consuma foarte mult
370 |
munc i, de multe ori, trebuia realizat de pe o zi pe alta. S-a ntmplat de

mai multe ori ca Paula s-i petreac weekendurile lipind etichete.
Capacitatea noului depozit era adecvat livrrilor en-gros, chiar dac prea tot
timpul suprancrcat. Totui, decizia de a satisface orice livrare cel trziu a
doua zi dup primirea comenzii i crea managerului depozitului probleme de
planificare; i irosea o groaz de timp cu problemele imediate ale clienilor
care cereau disperai marf n ultimul minut. Omul era tot timpul nemulumit
c problema livrrilor de pe o zi pe alta l mpiedica s planifice un transport
eficient - era nevoit de multe ori s trimit furgoneta la mari distane cu numai
cteva lzi de butur. Pentru acest lucru, ddea vina pe clieni, care se
rzgndeau ntruna i nu preau n stare s-i fac planurile din timp.
Smbta i ia prin surprindere n fiecare sptmn! bombnea el.
A patra problem - i, ntr-o anumit msur, cea mai important - era cea a
angajailor. Compania avusese ntotdeauna un personal foarte dedicat. Unii
angajai se aflau n firm de peste 20 de ani. Le plcuse ntotdeauna atmosfera
apropiat i erau bucuroi s lucreze peste program dac era nevoie. O parte
dintre angajaii mai vrstnici nu puteau fi trecui la operaiunile de livrri engros pentru c nu aveau calificarea administrativ necesar i nici nu tiau s
lucreze pe computer - lucru foarte important pentru gestionarea problemelor
respective. Aa c majoritatea personalului alocat vnzrilor en-gros lucrau de
puin vreme n firm, iar fluctuaia personalului crescuse destul de mult.
Problema era creat de aeroportul nvecinat, aflat n permanen n cutare de
for de munc - mai cu seam n ceea ce privete muncitorii cu calificri mai
sczute. Paulei i era foarte limpede c nu putea concura cu aeroportul n
privina salariilor pe care le oferea firma, i nu le putea mri din cauza
problemelor financiare cu care se confrunta. Ca urmare, exista tot timpul un
deficit de for de munc, rmnndu-i posturi neacoperite. Salariaii existeni
trebuiau s lucreze peste program, iar ea nsi avea impresia c-i petrece tot
timpul n interviuri de angajare.
Paula tia, aadar, c edina Consiliului de Conducere urma s fie foarte
dificil. Simea c performana pe care o avusese nu se ridica la nivelul
angajamentelor pe care i le luase fa de firm n privina afacerilor cu
vnzri en-gros. Era sigur c tie ce trebuie fcut, dar nu avea, pur i simplu,
timp s iniieze msurile necesare
| 371
SPARROW AND HAWK - contul de profit i pierderi

1993-4
1994-5
1995-6
1996-7
1997-8
1.485
1.490
1.525
1.510
1.460
1.212
1.208
1.255
1.243
1.201
273
282
270
267
259
381
755
959
314
643
816
Profit brut
67
112
143
273
282
337
379
402
Chirie spaii
34
34
49
49
49
Leasing vehicule
10
10
20
24
30
- vnztori magazin
112
115
116
119
120
- pers. administrativ
18
29
50
70
83
- lucrtori depozit
12
13
22
32
34
- manager
20
20
20
20
20
162
177
208
241
257
20
22
32
39
48
226
243
309
353
384
47
39
24
19
Venituri (mii L)
Vnzri en-detail
minus
Profit brut
Vnzri en-gros
minus
Total Profit brut

Cheltuieli:
Costuri cu personalul:
Sub-total (personal):
Servicii i consumabile
Total cheltuieli
Dobnda la desc. de cont
Profit nainte de impozitare
Ca rspuns la cererea unuia din directori, Paula a ntocmit tabelele cu

informaii de mai jos, urmnd s le prezinte n cadrul edinei consiliului de
conducere.
372 |
Capitalul circulant (la finele anului)

(Mii L)
1993-4
1994-5
1995-6
1996-7
1997-8
Stocuri
66
73
114
158
195
Debitori
44
41
91
140
163
Creditori
100
99
129
165
193
1995-6
1996-7
1997-8
44
112
163
158 L
130 L
113 L
48%
55%
64%
Date privind operaiunea de vnzri en-gros
Numrul mediu sptmnal al comenzilor

Valoarea medie per comand
Vnzrile efectuate ctre primii 15 clieni
Gama de produse
1993-4
1994-5
1995-6
1996-7
1997-8
Numr produse
740
812
1430
1774
1963
Proporia produselor cu vnzri

sub 1000 L pe an
2%
2%
27%
24%
23%
PARTEA 1
Subiectul 1
Alctuii o situaie asupra poziiei pe pia a companiei, pe care Paula s o
poat prezenta la edina consiliului de conducere. Materialul trebuie s
cuprind o analiz a segmentrii pieei, a poziionrii, a cerinelor clienilor, a
atributelor produselor oferite, a obiectivelor de cretere, a oportunitilor i
ameninrilor mediului extern de afaceri.
(20 puncte)
La acest punct trebuie s prezentai o analiz a situaiei companiei i a
perspectivelor ei. Aceast analiz trebuie s cuprind:
1
Identificarea celor dou segmente de pia cu care opereaz compania,

adic magazinele locale i angrositii de buturi.
| 373
374 |
Identificarea necesitilor pe care le au clienii din fiecare segment:

a)
en-detail: acces uor, ntreaga gam de produse, preuri competitive,

faciliti privind ambalajele;
b)
en-gros: ntreaga gam de produse, livrri frecvente, respectarea

condiiilor de livrare, faciliti de creditare, preuri competitive,
personalizare (etichete proprii), servire amabil i eficient.
Identificarea elementelor care asigur aceste beneficii:

a)
en-detail: amplasarea convenabil a punctelor de desfacere, program

ndelungat de lucru, inclusiv seara i n weekenduri, aprovizionare
regulat cu marf, pentru meninerea n vnzare a ntregii game de
produse, faciliti privind ambalajele, preuri competitive cu ale
celorlalte magazine locale;
b)
en-gros: vehicule de transport proprii, livrri zilnice, serviciu eficient

de comand prin telefon, faciliti clare de creditare, existena ntregii
game de produse, servicii de asigurare a etichetelor proprii, preuri
competitive.
Surse de avantaje competitive:

a)
en-detail: amplasarea magazinelor este probabil principala surs de

avantaj competitiv; este puin probabil ca n alte privine firma s se
deosebeasc prea mult de concurenii si, dei este posibil ca n unele
magazine de buturi s existe o gam de produse att de mare nct
s nu fie depite dect de cele mai mari supermarketuri. Este ns
probabil ca preurile s fie mai mari dect la supermarketuri - ceea ce
reprezint un dezavantaj competitiv;
b)
en-gros: probabil c principalul avantaj competitiv este conferit de

asigurarea unor servicii frecvente i a ntregii game de produse, fr
ncrcarea preului. Totui situaia analizat arat c firma nu este
capabil s asigure asemenea servicii n mod rentabil, adic dac i
pstreaz actuala structur de costuri, va continua s nregistreze
pierderi.
Printre factorii externi care pot afecta situaia companiei se numr:

extinderea firmelor concurente care practic preuri mai mici (n special
supermarketurile); efectele taxelor impuse de stat asupra buturilor
alcoolice (ceea ce duce la preferina consumatorilor pentru buturile
cumprate din Frana, din prvliile duty-free sau cu taxe mai mici);
restriciile impuse de legea traficului cu privire la consumul de buturi
alcoolice (ceea ce stimuleaz consumatorii s-i cumpere buturile pentru
acas, adic favorizeaz comerul cu amnuntul, n defavoarea pub-urilor,
cluburilor i restaurantelor); cererea pentru o gam mai diversificat de
buturi, ca urmare a intensificrii turismului strin; intensificarea
cumprturilor prin comenzi la domiciliu etc. Desigur c dvs. putei

identifica i ali factori, care vor fi luai n considerare de corector.
6
Obiectivele de cretere pot fi ilustrate cu ajutorul unei matrici Ansoff:

intrarea pe piaa en-detail poate fi vzut ca o extindere a pieei: o opiune
cu risc destul de sczut i cu resurse moderate spre mici. Totui, pentru c
acest lucru a impus companiei s-i mreasc gama de produse, exist i
un element de diversificare care a sporit riscurile i a mrit cerinele de
resurse.
Subiectul 2
Dup cum se vede, dificultile pe care le ntmpin compania Sparrow and
Hawk n domeniul operaiunilor i al resurselor umane sunt legate ntre ele.
Analizai aspectul operaional al activitii firmei, acordnd o atenie special
operaiunilor din cadrul depozitului, pentru a identifica principalele surse de
probleme, i oferii cteva sugestii privind mbuntirile posibile. Luai n
considerare rolul managerial al Paulei, obiectivele de producie, dezvoltarea
personalului, alocarea i utilizarea resurselor umane. n redactarea
rspunsului, folosii diagramele potrivite.
(20 puncte)
Acest subiect este destul de amplu, de aceea trebuie s avei grij cum v
structurai rspunsul. Putei porni de la o diagram de sistem, dar sunt
acceptabile i alte diagrame: o diagram de flux sau de transformare, de
exemplu. n alctuirea rspunsului, trebuie s urmrii trei puncte principale:
T
Afacerile cu clienii angrositi depinde de avantajul competitiv asigurat

firmei de capacitatea de a le satisface acestora cerinele privind produsele
i livrrile de pe o zi pe alta. Dar firma nu poate asigura aceste lucruri n
totalitate: are o gam de produse prea ampl, depozitul are o capacitate
limitat (sau folosit necorespunztor); sistemul de nregistrare a
comenzilor consum prea mult manoper; controlul stocurilor este
inadecvat; autovehiculele de transport sunt prost utilizate; structura
preurilor nu reflect costul serviciilor oferite. Prin urmare, exist o
nepotrivire ntre elurile de marketing ale firmei i resursele pe care le are.
Acest lucru se adaug la dificultile cu personalul. Salariile mici, lipsa

perspectivelor de carier i a oportunitilor de instruire duc la o
fluctuaie mare de personal. Prin urmare, nu se realizeaz o acoperire
corespunztoare cu for de munc a activitilor, performanele sunt din
ce n ce mai nesatisfctoare, iar oamenii devin demotivai din cauza
situaiilor perpetue de criz prin care trece firma. Aici trebuie s artai c
| 375
se creeaz un cerc vicios al problemelor operaionale i de resurse umane

care se genereaz sau se stimuleaz reciproc.
T
Se manifest o slab utilizare a resursei umane. Problemele care apar sunt

mai cu seam n organizarea timpului, care este irosit prea mult n aciuni
ca recrutarea de personal sau nlturarea piedicilor de zi cu zi. Paula ar
trebui s-i petreac timpul mai degrab cu soluionarea problemelor
structurale ale companiei dect cu lipirea etichetelor pe sticlele de vin.
Reinei c vi se cere s facei o analiz, nu s v limitai doar la a oferi soluii

prescriptive.
Subiectul 3
(i)
Presupunnd c soldurile de numerar sunt la zero, calculai capitalul

circulant (fondul de rulment) total la finele fiecrui an, artnd apoi
creterea pe parcursul perioadei de cinci ani.
(ii) Stocurile de la finele anului 1993-94 echivalau ca valoare costul bunurilor

vndute pe 20 de zile din acel an. Ce economii s-ar fi realizat n capitalul
circulant dac Paula ar fi reuit s reduc stocurile deinute n 1997-98 la o
valoare echivalent costurilor bunurilor vndute (en-detail i en-gros) pe
20 de zile din anul respectiv (1997-98)?
(10 puncte)
i)
Capitalul rulant pentru fiecare an este:
Mii L
Stocuri
1993-94
1994-95
1995-96
1996-97
1997-98
66
73
114
158
195
44
41
91
140
163
100
99
129
165
193
10
15
76
133
165
plus:
Debitori
minus:
Creditori
Cap. rulant net
Aadar, creterea pe cei cinci ani este de 155.000 L.
376 |
ii)
Costul total al bunurilor n 1997-98 este de 2.017.000L. Dac sunt egale cu

costurile bunurilor vndute pe 20 de zile, stocurile sunt:
(20/365) x 2.017.000 = 110.500 L (rotunjit de la 110.521 L)
Aceasta reprezint o reducere de 195.000 110.500 = 84.500 L sau
aproximativ jumtate din capitalul rulant total.
Subiectul 4
Artai care sunt criteriile de performan pe care trebuie s i le recomande
Paulei consiliul de conducere, ca baz pentru evaluarea realizrilor firmei pe
urmtorii trei ani.
(10 puncte)
La acest subiect vi se cere s facei distincie ntre msurile de eficien, care se
refer la relaia dintre intrri i ieiri, i cele de eficacitate, care au de-a face cu
ceea ce doresc clienii s obin de la organizaie. Este important s artai care
sunt elementele de comparaie folosite pentru aceste msuri, identificnd att
standardele interne, ct i cele externe.
PARTEA 2
Subiectul 5
Gndii-v la un produs sau serviciu pe care l cunoatei.
(i)
Descriei principalele componente ale produsului sau serviciului

respectiv, referindu-v la atributele funcionale, elementele de
accesibilitate i identitatea acestuia.
(ii) Artai cum ar putea fi acestea schimbate ca rspuns la schimbrile

petrecute n mediul extern.
(20 puncte)
La acest subiect trebuie s prezentaia o analiz convenional a
componentelor produsului, alturi de o analiz a factorilor STEEP. Rspunsul
dvs. trebuie s demonstreze c ai neles urmtoarele aspecte:
| 377
Orice produs cuprinde i un element de serviciu.
Componentele pachetului produs/serviciu trebuie concepute astfel nct

s ofere clientului beneficiile pe care le ateapt.
Analiza STEEP trebuie s se refere la factorii externi: mediul imediat n

care opereaz organizaia - clienii, furnizorii, concurenii - precum i
mediul mai ndeprtat al factorilor sociali, tehnologici etc.
Importana schimbrilor externe este dat de impactul lor asupra

cerinelor clienilor i asupra ofertei concurenilor.
Avantajul competitiv apare din capacitatea unei firme de a satisface

cerinele clienilor ei mai bine dect concurenii.
Dei subiectul cuprinde dou puncte, l putei alctui n mod unitar, oferind o
abordare integrat.
Subiectul 6
De ce este necesar s se ia n considerare capacitatea uman n definirea
coninutului unui post?
(20 puncte)
Acest subiect este destul de amplu i se bazeaz mai ales pe materialul
Volumului 3, Sec. 3.
Printre aspectele principale se numr cel al ergonomiei (design-ul
instrumentelor i sculelor, organizarea locului de munc etc.); cel al ncrcrii
fizice i mintale a angajatului (ritmul de munc, programului de lucru, pauzele
etc.); cele psihologice (motivare, factori de stres, alienare, frustrare etc.).
Subiectul 7
(i)
Descriei decalajele care pot aprea ntre percepie i realitate n ceea ce

privete calitatea unui serviciu.
(ii) Ilustrai aceste decalaje cu exemple preluate din experiena dvs. ca

furnizor sau utilizator de servicii.
(20 puncte)
378 |
Acest subiect v cere s demonstrai c ai neles modelul lui Paraswaman
(Vol. 4, Sec. 5) n care sunt identificate cinci decalaje n domeniul calitii:
T
Decalajul 1: diferena dintre exigenele clientului i percepia pe care o are

managementul asupra acestora.
Decalajul 2: diferena dintre percepia managementului asupra

exigenelor clienilor i coninutul specificaiei produsului.
Decalajul 3: diferena dintre specificaiile produsului i experiena

clientului n utilizarea acestuia.
Decalajul 4: diferena dintre experiena clientului n utilizarea produsului

i felul n care are loc comunicarea extern.
Decalajul 5: diferena dintre ateptrile i experiena clientului n

utilizarea produsului.
Nu vi se cere s reproducei exact cele cinci elemente ale modelului. Explicai

i comentai cel puin patru dintre ele.
PARTEA 3
Subiectul 8
Ca proaspt proprietar al unui club de fotbal semi-profesionist, ai cerut s se
ntreprind o analiz asupra modului de calcul al preului biletului de intrare.
Analiza situaiei din sezonul trecut a cluburilor din liga dvs. v-a furnizat
urmtoarele informaii:
Clubul
Pre
bilet
(L)
Numrul mediu
de spectatori
la un meci
Clubul
Pre
bilet
(L)
1.400
700
2.800
1.600
900
2.200
1.700
2.400
10
2.200
10
1.600
2.400
800
1.100
2.100
12
1.100
1.400
10
2.800
1.200
2.100
10
2.100
Numrul mediu
de spectatori
la un meci
| 379
i)
Calculai media, valoarea median i valoarea modal a preului biletului

i a numrului de spectatori.
(6 puncte)
ii)
Exist vreo relaie ntre preul biletului i numrul de spectatori prezeni

la un meci?
(4 puncte)
iii) Ce alte informaii v-ar trebui pentru a decide preul biletului de intrare n
clubul dvs.?
(10 puncte)
(Total 20 puncte)
i)
Iat care sunt valorile cerute:

Pre bilet (L)
Numrul de spectatori la un meci
Media
7,15
1.730
Mediana
7,50
1.650b
Mode (valori modale)
8 i 10c
2.100 d
a - ntre 7 i 8
b - ntre 1600 i 1700
c - de cte 4 ori
d - de 3 ori
ii)
Este bine s facei o diagram n care s reprezentai numrul de

spectatori la meci n funcie de preul biletului. Preul biletului trebuie s
fie variabila independent, reprezentat pe axa 0X (adic cea orizontal).
Dei aceast diagram nu indic o relaie clar ntre preul biletelor i
numrul de spectatori, exist totui indicaia c preurile mai mici atrag
un numr mai mare de spectatori.
iii) Mesajul important care trebuie transmis aici este c exist mai muli
factori care influeneaz numrul de spectatori. Unul dintre ele este preul
biletului, dar exist i ali factori, cum ar fi:
380 |
reputaia echipei de fotbal;
capacitatea stadionului;
dotrile stadionului;
amplasarea stadionului i accesul ctre acesta;
sezonalitatea campionatelor de fotbal;
situaia economic din zon;
nivelul competiiei locale n domeniul fotbalului (de pild existena

altei echipe de fotbal n zon);
nivelul publicitii i al aciunilor de promovare;
alte motive (explicai-le i argumentai-le ct mai convingtor!).
Pentru determinarea preului biletelor, este important mai nti s se clarifice

obiectivele urmrite. Este de presupus c dvs., ca proprietar, dorii s v
maximizai ncasrile, lucru care se poate realiza printr-o serie de combinaii
ntre preurile biletelor i participarea spectatorilor. Numrul de spectatori
este limitat de capacitatea stadionului. De aceea, este ideal ca preul s fie
stabilit astfel nct s atrag publicul la nivelul capacitii sau aproape de acest
nivel. Prin urmare, artai care sunt factorii care trebuie luai n considerare la
stabilirea preului. Este ns important s analizai n ntregime pachetul
produs/serviciu, adic s nu v limitai doar la produs - echipa de fotbal i
meciul n sine - dar s trecei n revist i serviciile asociate, adic accesul
publicului (transportul ctre i de la stadion, posibilitile de parcare etc.),
facilitile oferite celor care vin la meci nsoii de familii, modul de vnzare a
biletelor, calitatea bufetului, aspectele de securitate i confort etc.
Informaiile de care avei nevoie se refer la interesele i exigenele
spectatorilor existeni/poteniali. Aceste informaii pot fi culese cu ajutorul
unor sondaje n rndurile spectatorilor i - mai important - n rndurile
locuitorilor din zon, aflai n grupele de vrst interesate de fotbal, dar care
nu vin la meciuri sau care vin doar din cnd n cnd. Se poate crea astfel o
baz de date privind spectatorii poteniali care nu vin n mod regulat la
stadion.
Subiectul 9
n calitate de manager al compartimentului salarizare din Departamentul
Financiar al organizaiei dvs., ai fost criticat pentru ntrzierea cu care
furnizai informaiile i pentru numrul inacceptabil de mare al erorilor
comise. eful dvs. recunoate c nu ai avut suficient personal i v cere s
facei propuneri privind creterea nivelului performanei compartimentului pe
care l conducei. Ai luat n considerare i ai evaluat trei opiuni: s se
achiziioneze un pachet de software mai performant; s se creasc numrul de
angajai; s se comande calcularea statelor de plat unei firme specializate din
| 381
afara organizaiei dvs. Ai analizat costurile estimate generate de cele trei

opiuni i le-ai prezentat dup cum urmeaz:
(L)
Anul 0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
Pachetul de software
250.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Personal suplimentar
90.000
80.000
84.000
88.000
93.000
Comandare n exterior
0 100.000
50.000
50.000
70.000
70.000
(i)
Presupunnd c organizaia dvs. i obine finanrile cu un cost de 10%,

care dintre aceste opiuni este mai puin costisitoare pentru ntreaga
perioad menionat? Artai cum ai ajuns la concluzia respectiv.
(15 puncte)
(ii) Ce ali factori credei c ar trebui luai n considerare nainte de a v

formula recomandrile?
(5 puncte)
(Total 20 puncte)
(i)
Valorile actualizate nete (NPV) sunt date mai jos:

Anul 0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
-250.000
-10.000
-10.000
-10.000
-10.000
-10.000
1,00
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
Valoare actualizat
-250.000
-9.100
-8.300
-7.500
-6.800
-6.200
NPV
-287.900
PACHETE SOFTWARE
Cashflow net
Factor actualizare (10%)
PERSONAL SUPLIMENTAR
Cashflow net
-90.000
-80.000
-84.000
-88.000
-93.000
1,00
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
-81.900
-66.400
-63.000
-59.840
-57.660
0 -100.000
-50.000
-50.000
-70.000
-70.000
Valoare actualizat
NPV
-328.800
CONTRACTE N EXTERIOR
Cashflow net
Valoare actualizat
NPV
382 |
1,00
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
-91.000
-41.500
-37.500
-47.600
-43.400
-261.000
Aa cum se vede, varianta contractrii n exterior este cea mai puin

costisitoare.
(ii)
Printre ceilali factori care trebuie luai n considerare se numr:

T
Durata ateptat de via a softului cumprat. Dac pachetul

achiziionat prevede i unele actualizri gratuite, acesta s-ar putea s
aib o durat de folosire mai ndelungat dect cei cinci ani care apar
n calcul.
Calitatea softului, nivelul de instruire de care are nevoie personalul

utilizator, asistena care se ofer din partea furnizorului.
Posibilitatea de a reduce costurile cu personalul suplimentar prin

optarea pentru posturi cu salarii mai mici sau prin combinarea unor
posturi cu norm ntreag cu unele cu norm parial.
Atitudinea angajailor fa de noul pachet soft.
Impactul pe care l poate avea asupra salariailor contractarea n

exterior a calculrii statelor de plat.
Costurile ulterioare ale contractrii n exterior a activitii n cauz,

dup terminarea contractului pe cinci ani.
Ali factori - pe care trebuie s-i prezentai i s-i argumentai

convingtor.
| 383
Octombrie 1999
Studiu de caz: VacuumCO

Chris Black este destul de nemulumit. Noii proprietari ai lui VacuumCo i
dduser din start mn liber, mulumindu-se s lase lucrurile n voia lor,
ct vreme situaia financiar a firmei rmnea solid. Dar anul care tocmai
s-a ncheiat a fost dificil, iar pe directorul general l ngrijoreaz raportul pe
care urmeaz s-l prezinte echipa consultanilor angajai de ParentCo n cadrul
urmtorului consiliu de administraie.
Firma VacuumCo fusese nfiinat pe la mijlocul anilor 60 de trei prieteni,
Chris, Sam Green i Pat Brown, care fuseser colegi la universitatea din ora.
Obiectul lor de activitate era proiectarea i producia de echipamente pentru
laboratoarele de cercetri n domeniul tratamentelor termice. La nceput,
prima instalaie - pe care au construit-o n cadrul unui proiect de dezvoltare
din universitate - nu putea prelucra dect un numr mic de piese, n atmosfer
controlat i pe baza unui ciclu predeterminat de variaie a temperaturii. n
acea perioad, cei trei au constatat c piaa nu oferea de loc asemenea
echipamente i, un timp, firma lor de-abia fcea fa cererii din partea
laboratoarelor. Chiar i n prezent, modelul iniial nc se vinde bine, aducnd
firmei - probabil - cea mai mare parte din profit. De fapt, problema cea mai
mare pare s fie chiar n aceast privin: pur i simplu, Chris nu tie prea clar
care dintre produsele oferite de firm aduc profit i care nu!
nc din primii ani, cei trei parteneri avuseser destul clarviziune ca s-i dea
seama c meninerea unui singur produs n companie reprezenta o strategie
foarte riscant. Pe aceast baz, ei au nceput s extind gama de produse.
Iniial, oferta consta din aparate de acelai tip, dar pe mai multe dimensiuni i
cu diferite viteze de prelucrare. Astfel, catalogul firmei prezenta 5 articole
standard plus un numr de utilaje speciale, realizate pe comand, conform specificaiilor clienilor. Acestea din urm deveniser tot mai cutate. Pe
la sfritul anilor 70, simindu-se nc destul de vulnerabili (fiindc oricnd se
putea ntmpla ca o descoperire tiinific de ultim or s fac din tehnologia
lor ceva depit), cei trei i-au dezvoltat compania achiziionnd o mic firm,
numit FabriCo, care producea flane, fitinguri i alte piese de cuplare pentru
instalaii specializate. Atracia pentru aceast firm pornea de la faptul c o
bun parte din produsele ei aveau multe n comun cu cele oferite de
VacuumCo. Dei tehnologia de baz pe care o folosea firma achiziionat era
diferit, majoritatea utilajelor folosite - pompele de vid, dispozitivele de
384 |
manevrare a componentelor i sistemele de control computerizat - erau destul

de asemntoare. Perspectiva de a se realiza o oarecare sinergie ntre cele dou
uniti de producie era foarte atrgtoare.
Pe parcursul anilor 80, firma VacuumCo a prosperat. Produsele oferite erau
destul de scumpe, dar, n acea perioad, nu existau prea muli concureni
serioi ntr-un domeniu considerat nc de nalt tehnologie. Parial din cauza
preurilor nalte, clienii erau mai ales organizaiile mari - laboratoare de
cercetri finanate de stat (att din Marea Britanie, ct i din restul lumii),
departamente de cercetare ale universitilor, laboratoarele unor mari
companii multinaionale; toate acestea nsemnau 90% din cifra de afaceri a
firmei VacuumCo. n plus, aceti clieni preau relativ neafectai de recesiune.
Aadar, anii 90 ar fi trebuit s fie buni pentru VacuumCo, dar, n loc de
aceasta, au adus cu ei o serie de dificulti. n primul rnd, mai multe dintre
principalele patente folosite au nceput s expire; n plus, produsele firmei au
nceput s nfrunte concurena. Parc pentru a complica i mai mult lucrurile,
s-a descoperit o nou tehnologie de fabricaie, capabil s realizeze piese de
cuplare mai simple i, ca urmare, mai ieftine dect cele executate pe utilajele
existente la FabriCo. VacuumCo a nceput s constate c, din ce n ce mai
adesea, clienii si au nceput s se uite i la bani atunci cnd i cumpr
produsele. Ca urmare, FabriCo era forat s ofere o gam care cuprindea tot
mai multe produse din categoria executat pe utilaje mari, pe baza unor
procese la care concurenii si aveau randament mai mare. Aproape fiecare
comand ncepuse s fie special, necesitnd un efort considerabil de
cercetare i proiectare, pentru nite utilaje care erau, practic, unicate.
nainte, stabilirea preului la produse prea foarte simpl. Se cunoteau
costurile principale (pentru materiale, componente, lucrrile subcontractate i
manopera direct folosit pentru asamblarea instalaiilor); de asemenea, se
cunoteau costurile de regie (pentru activitile de vnzri i marketing, cele
administrative i cele ale departamentului de proiectare). Piaa respectiv era
destul de stabil, aa nct se putea estima destul de lesne numrul de produse
care se vindeau pe parcursul unui an. Astfel, costurile de regie puteau fi
repartizate pe preurile produselor prin aplicarea unui coeficient procentual la
valoarea costului primar de execuie. Chris a nceput s constate cu ngrijorare
c valoarea acestui coeficient devine tot mai mare, costurile primare ajungnd,
din ce n ce mai mult, o proporie aproape nensemnat din preul final de
vnzare.
Chris simte c specialele nu reprezint dect o component din problemele
companiei. n primii ani, cea mai mare parte a lucrrilor de proiectare o
executau el i cei doi parteneri ai si. Dar, pe msur ce gama de produse
cretea, i-au dat seama c au nevoie de ajutor n activitatea respectiv i au
angajat un inginer proiectant care s conduc departamentul de proiectare.
n prezent, Sam se ocup de activitile de vnzri i marketing ale firmei,
prnd interesat aproape exclusiv de aducerea comenzilor. Pat, creia i-a
| 385
plcut ntotdeauna s-i asume un rol mai direct, rspunde de supervizarea

laturii productive. Dei se consider directorul tehnic al companiei, Chris se
simte nevoit tot mai mult s se implice n problemele financiare i administrative. Pentru c a delegat n ntregime managementul activitii de proiectare
ctre nou-angajatul inginer, Chris ncearc s se menin la curent cu evoluiile
din domeniul su, purtnd o activitate susinut n cadrul organismului
profesional din care face parte, numit Institutul de Tratamente Termice.
George Gray, noul manager de proiectare, a fost angajat mai ales pentru a
fluidiza operaiunile departamentului. Din cei 53 de angajai de la VacuumCo,
22 sunt ocupai direct n activitatea productiv, mai ales prelucrri mecanice,
de montaj i testare. Dintre ceilali, 7 lucreaz la marketing i vnzri, 6 n
biroul administrativ i n cel financiar, iar 14 la proiectare. Cei trei parteneri
plus George completeaz lista.
Felul n care se repartizeaz sarcinile n departamentul de proiectare nc mai
reflect originile firmei. Patru dintre proiectani lucreaz exclusiv la instalaiile
de tratamente termice oferite de la nceput de VacuumCo. Acestea au o
vnzare constant i aduc aproximativ 60% din valoarea vnzrilor. Aceste
produse nu s-au schimbat aproape deloc de ani de zile, dei clienii cer
anumite modificri care s le fac mai potrivite necesitilor lor. Aceste
modificri se realizeaz fr prea multe complicaii, iar produsele sunt destul
de fiabile. Ali 7 proiectani se ocup n ntregime de produsele FabriCo,
printre care domin tot mai mult aa zisele speciale, adic unicatele
executate dup specificaiile clienilor. Ali trei ingineri, cu experien n ceea
ce privete ambele linii de produse, sunt nsrcinai cu montarea i testarea
instalaiilor la client, cu acordarea de asisten tehnic, cu service-ul oferit pe
durata garaniei i cu contractele de ntreinere i service de dup expirarea
acesteia. n timpurile mai normale, aceste din urm contracte fuseser o
bun surs de ncasri; n prezent, tot mai mult din activitatea respectiv se
execut mai ales n cadrul contractului de garanie. Eforturile oamenilor
respectivi sunt consacrate aproape n totalitate punerii n funciune i
ntreinerii instalaiilor speciale ale lui FabriCo. Multe dintre ele au la
nceput tot felul de probleme ale copilriei, care i oblig pe George Gray i
echipa sa s se deplaseze la client n diferite etape, pentru a le rezolva. De
multe ori, termenul final de predare nici nu a putut fi respectat.
Dar nu numai instalaiile mai noi creeaz probleme. Unele din cele mai vechi
s-au dovedit nefiabile, iar reparaiile i ntreinerea au fost ngreunate uneori
de abaterile unor subansamble de la proiectele de execuie iniiale. Probabil c,
n graba de a scoate la timp pe poarta fabricii unele dintre aceste comenzi, s-au
fcut n etapa de testare final anumite modificri, pentru care nu mai exist
documentaia.
Pe de alt parte, un lucru bun este c nu se pot plnge de lipsa de noi comenzi.
Sam a adus recent dintr-o vizit n Orientul Mijlociu o comand pentru o
instalaie special de mari proporii. Fr s se fi consultat cu Chris, George
386 |
i Pat, Sam a angajat compania pentru o anumit specificaie a instalaiei, un

anumit cost i un anumit termen de livrare. Chris nici mcar nu este sigur c
proiectul poate fi realizat, ca s nu mai vorbim de profit.
Cei trei parteneri se apropie acum de 60 de ani i ncep s se gndeasc la
pensie. Pat nu s-a mritat niciodat i nu are familie i, dei Chris are un biat
iar Sam un biat i o fat, nici unul dintre copii nu i-a manifestat vreodat
interesul pentru o carier n domeniul respectiv. Copiii lui Sam au preferat s
se duc unul la medicin i cellalt la drept, iar fiul lui Chris a intrat ntr-o
formaie de rock i-i ctig existena dnd concerte. Muli dintre angajai se
afl n firm nc de la nceputurile anilor 70 i se apropie i ei de vrsta
pensionrii. Unii dintre proiectanii angajai mai recent sunt mult mai tineri,
dar majoritatea lor par s rmn n firm doar civa ani, dup care se
transfer n alte companii de nalt tehnologie din domeniu.
ParentCo se ocup, n general, cu cumprarea i vnzarea firmelor furnizoare
de aparatur destinat cercetrii. n prezent, ParentCo are deja n portofoliu
civa dintre concurenii lui VacuumCo. Cu civa ani n urm, cnd au
contactat pentru prima oar compania VacuumCo, s-a realizat o tranzacie
prin care cei trei parteneri i-au vndut participaiile n schimbul unor sume n
bani, a unor aciuni la firma-mam i a unei alte sume care urmeaz s fie
determinat de performanele financiare ale firmei pe urmtorii cinci ani (pe
durata crora toi trei urmau s rmn pe tatele de plat).
Acum, Chris este ngrijorat c, un an nainte de expirarea termenului respectiv,
profitabilitatea firmei este destul de slab. n afar de suma pe care ar mai
urma s o primeasc, el consider c la mijloc se afl i o chestiune de orgoliu:
ar dori foarte mult s se retrag n glorie. Dar acest lucru pare tot mai
improbabil.
Cu ase luni n urm, ParentCo s-a adresat unei binecunoscute firme de
consultan, creia i-a cerut s analizeze cauzele scderii profitabilitii
companiei VacuumCo. Consultanii au identificat deja patru zone care solicit
atenie, iar raportul lor urmeaz s fie prezentat la urmtorul consiliu de
administraie.
| 387
VacuumCo - contul de profit i pierderi

(Mii )
1993-4 1994-5 1995-6 1996-7 1997-8
Venituri:
ncasri din vnzri - prod. VacuumCo
2.485
2.690
2.825
3.210
3.460
1.212
1.361
1.376
1.563
1.606
Profitul brut
1.273
1.329
1.449
1.647
1.854
ncasri din vnzri - prod. FabriCo
2.012
2.420
2.373
1.998
3.095
1.058
1.199
1.207
1.000
1.686
954
1.221
1.166
998
1.409
2.227
2.550
2.615
2.645
3.263
Vnzri i Marketing
220
235
245
260
295
Administrativ
150
160
168
179
205
Proiectare
430
460
480
520
650
Management
200
220
240
340
390
1000
1075
1133
1299
1540
100
100
140
140
190
Energie, ap, telefon
32
34
35
37
45
Autovehicule n leasing
30
32
35
45
55
Tax asociaie profesional
50
60
70
80
95
150
170
190
220
280
85
90
90
75
110
Echipament i consumabile
220
230
243
260
318
Amortizare
188
190
213
226
275
1.855
1.981
2.149
2.382
2.908
Dobnd pentru descoperirea de cont
100
110
120
130
150
Profitul nainte de impozitare
272
459
346
133
205
Minus
Minus
Profitul brut
Total profit brut
Cheltuieli:
Costuri de personal:
Total parial (personal)

Chirie spaiu
Cheltuieli de marketing
Cheltuieli generale
Total cheltuieli
388 |
PARTEA 1
Subiectul 1
Chris a aflat c este foarte posibil s primeasc din partea consultanilor unele
recomandri privind sistemul de asigurare a calitii. Explicai care dintre
sistemele de asigurare a calitii poate fi adecvat; artai care sunt deosebirile
dintre ele i indicai-l pe cel pe care l considerai cel mai potrivit situaiei de la
VacuumCo. Justificai-v alegerea.
(20 puncte)
n prima parte a acestui subiect, care este destul de amplu, vi se cere s artai
ce ai neles despre calitate. Unii studeni se lanseaz n prezentarea etapelor
modelului lui Dale i Cooper (inspecia de calitate, controlul calitii, asigurarea calitii i managementul calitii totale), dar acest lucru nu are prea
mare relevan i, mai ales dac se limiteaz doar la reproducerea materialului
din curs, ei nu pot fi recompensai dect cu un punctaj modest. Nici
prezentarea descriptiv a modelelor de calitate ale marilor experi n domeniu
nu este exact ceea ce se urmrete la acest subiect.
Mult mai relevant este o comparaie ntre un sistem de management al
calitii, cum ar fi ISO 9000, i TQM (managementul calitii totale). Astfel,
trebuie s artai ce anume pot aduce cele dou tipuri de sisteme n situaia
firmei VacuumCo. Putei gsi o asemenea comparaie n Vol. 4.
Aici trebuie artat ce anume este mai potrivit pentru firma n cauz: gradul de
mputernicire a angajailor oferit de managementul calitii totale sau
disciplina adus de un sistem de management al calitii. De exemplu, putei
observa c ISO 9000 ar putea fi un pas nainte pentru VacuumCo, pentru c
firma are nevoie s-i specifice produsul ntr-un mod mai adecvat (prin
reducerea diversificrii i prin raionalizare), s-i documenteze configuraiile
(pentru a uura lucrrile de mentenan) i s-i identifice mai bine costurile
(atenie i la Subiectul 2!). n plus, nu uitai c majoritatea clienilor firmei sunt
companii mari, adesea cu structuri birocratice, care pun mare pre pe existena
unui sistem de management al calitii n firmele cu care colaboreaz. Astfel,
certificarea n sistemul ISO 9000 ar putea oferi firmei un atu competitiv
considerabil - ba poate chiar un element de calificare pentru pia, ntruct
multe din aceste companii ar putea chiar s refuze s lucreze cu un furnizor
care nu are aceast certificare.
Evident, putei recomanda i TQM - pornind de la ideea c VacuumCo are
nevoie de ntreaga implicare a personalului dac dorete s supravieuiasc.
Aceasta nseamn realizarea unor mbuntiri la produse i la nivelul lor de
| 389
calitate, adic o refacere a firmei orientat ctre creterea calitii. Totui acest
lucru nu are relevan imediat, iar implementarea TQM trebuie atent
argumentat.
Subiectul 2
Dup cum era de ateptat, incapacitatea celor de la VacuumCo de a determina
care dintre produsele lor aduc profit i care nu este considerat de echipa de
consultani o problem major. Descriei n general caracteristicile unui bun
sistem de elaborare a bugetului i sugerai conducerii companiei cum s fac
s obin informaii de calitate, pe baza crora s-i fundamenteze deciziile.
(20 puncte)
Ca i la subiectul precedent, este bine ca rspunsul s fie alctuit n dou pri:
n prima parte putei prezenta principiile unui bun buget, dup care putei
face firmei VacuumCo unele sugestii privind mbuntirea proceselor prin
care i realizeaz bugetele i, implicit, sistemul de management al
informaiilor.
Problema bugetului este tratat n Vol. 6, aspectele principale fiind:
T
Cadrul planificrii.
Alocarea resurselor.
Monitorizarea i controlul financiar.
Responsabilitile.
Motivarea.
Managementul performanei.
Nici la acest subiect nu este suficient s artai c nelegei aceste principii,

dac nu oferii o aplicare la cazul prezentat. n studiul de caz se afirm c cei
de la VacuumCo nu tiu prea clar care dintre produsele lor aduc profit i care
nu. Ei nu neleg care sunt adevratele lor costuri, adic nu tiu cum sunt
mprite acestea pe diferitele linii de produse i, mai ales, cum trebuie
repartizate costurile de regie (n acest caz, costurile indirecte cu personalul).
Prin urmare, unele dintre principiile de mai sus au o relevan imediat:
Aspectul cadrul planificrii trebuie folosit pentru a se stabili cum trebuie alocate
diferitele cheltuieli pe compartimentele firmei. Ideea ierarhizrii este extrem
de important, i nu doar n organizarea departamentelor, ci i pe liniile de
390 |
produs (de pild n relaia dintre VacuumCo i FabriCo). Dac aceste lucruri
sunt clarificate, devine mai limpede i cum s se fac alocarea resurselor ntr-un
mod mai raional (i totodat cum s fie mai corect raportat). Monitorizarea
financiar va fi astfel intensificat, putndu-se totodat stabili care produs
aduce profit i care nu. Responsabilitile ar fi mai bine precizate pe baza
produselor, dect n sistemul departamentelor funcionale (nu trebuie s uitm
c un departament funcional nu satisface, n sine, cerinele clienilor).
Motivarea ar fi i ea mbuntit printr-o mai clar nelegere a felului n care
se pot exploata mai bine contribuiile individuale ale oamenilor (n timp ce, n
prezent, nu se tie prea bine cu ce contribuie fiecare angajat).
Subiectul 3
Consultanii au constatat c departamentul Vnzri - Marketing de la
VacuumCo se preocup mai degrab de vnzri dect de marketing. Cum l-ai
sftui pe Sam, astfel nct acesta s pun la punct o abordare de marketing
mult mai bine informat?
(10 puncte)
Modul de concepere a acestui subiect este oarecum diferit de cele precedente.
Aici, componenta teoretic are un rol mai important i, prin urmare, trebuie
tratat ca elementul principal al rspunsului. Totui un rspuns este considerat
cu att mai bun cu ct se ncearc i o aplicare concret a conceptelor.
n rspunsul dvs. trebuie s facei o prezentare destul de larg a problematicii
marketingului, atingnd, printre altele aspecte ca: auditul poziiei, avantajul
competitiv, nelegerea clienilor i a concurenilor, matricea Ansoff, matricea
Boston Consulting Group etc.
Subiectul 4
Profilul pe vrste al personalului de la VacuumCo este considerat un motiv de
preocupare. n istoria de pn acum a firmei, fluctuaia de personal a avut cote
sczute - n special n rndurile angajailor cu vechime mai mare. Este ns de
ateptat ca mai muli dintre ei, printre care i cei trei parteneri, s ias la pensie
n civa ani. Ce ar trebui s fac VacuumCo pentru a putea s atrag resursele
umane necesare i s le poate pstra, astfel nct s-i asigure existena pe
termen lung?
(10 puncte)
| 391
Acest subiect se refer la managementul resurselor umane, iar rspunsul dvs.
trebuie s demonstreze c nelegei corect problemele de baz din acest
domeniu i c, ntr-o msur sau alta, reuii s le i aplicai cazului n spe.
Materialul de la care trebuie s pornii este cuprins n Seciunile 3 i 4 ale
Volumului 3. Pn la urm, ceea ce trebuie s luai n discuie este necesitatea
ca VacuumCo s-i pun la punct un sistem raional i coerent de recrutare i
instruire a personalului. Ceea ce prezint cazul ca particularitate este c
profilul pe vrste a personalului face ca aceast chestiune s fie ceva mai
dificil i mai complex.
Printre aspectele principale pe care trebuie s le comentai se numr:
stabilirea unor responsabiliti clare n domeniul managementului resurselor
umane, analiza amplorii problemelor de personal pe care le are firma,
ntocmirea unor fie de post cel puin n linii mari, instituirea unui proces
raional pentru realizarea specificaiilor de personal i a recrutrii, planificarea
ocuprii posturilor rmase vacante prin pensionri, o form sau alta de
evaluare a performanei, pe baza creia s se identifice necesitile de instruire
ale angajailor. Modul n care putei aborda aceste probleme poate fi variat,
dar indiferent de metoda aleas, nu neglijai s facei o oarecare aplicare a
conceptelor menionate la situaia din scenariu.
PARTEA 2
Subiectul 5
Fcnd referire att la materialul cursului, ct i la propria dvs. experien,
explicai ct mai clar:
i)
deosebirile dintre diferitele categorii de clieni i consumatori,
indicnd care dintre atributele i beneficiile oferite de produse/servicii
reuesc s rspund exigenelor lor;
(10 puncte)
ii)
Explicai ce este concurena lateral, fcnd referirile cuvenite la clieni i

la beneficiile pe care le oferii, la schimbrile din mediul dvs. extern i la
efectele de substituie. Dac suntei de prere c aceste concepte nu sunt
relevante pentru situaia dvs. particular, explicai i justificai de ce nu
sunt relevante.
(10 puncte)
(Total 20 puncte)
392 |
Acest subiect urmrete s determine dac tii s facei distincie ntre clienii
interni i cei externi i ntre clienii direci i utilizatorii produsului final. Apoi
vi se cere s demonstrai c nelegei procesul de segmentare a pieei, n
sensul identificrii clienilor pe baza setului unic de beneficii ateptate de
acetia - beneficii care, ntr-un mediu concurenial, le pot fi oferite n diferite
moduri.
Materialul de la care trebuie s pornii se afl n Vol. 1 (Cap. 1.1 i 3.1) i mai
ales n Vol. 2. Acest material arat cum trebuie privit pachetul produs/serviciu
ca mijloc potenial de satisfacere a cerinelor clienilor (prin beneficiile pe care
le ofer) i cum poate fi segmentat o pia dup categoriile de clieni n
funcie de aceste beneficii. Marketingul urmrete s defineasc segmentele de
pia n funcie de categoriile distincte de clieni, fiecare categorie de clieni
fiind, la rndul ei, definit n funcie de beneficiile pe care le ateapt ei de la
produs i de atitudinea lor fa de acesta. De multe ori, managerii nceptori
fac, n definirea segmentelor de pia, trei erori comune: le definesc n funcie
de produs, n funcie de distribuia lor geografic sau confund atributele
fizice ale produsului cu beneficiile pe care le-ar putea atepta consumatorul de
la acesta. n Volumul 7 gsii un material amplu despre felul n care se pot
folosi pentru o mai bun comunicare informaiile privind beneficiile pe care i
le doresc clienii de la produs. Totodat gsii acolo i descrierea mai multor
metode de cercetare folosite pentru a se studia i dezvlui cerinele clienilor.
La punctul (i) trebuie s identificai corect clienii interni i externi i s artai
care sunt legturile dintre ei - adesea prin intermediul relaiilor de servire.
Artai ct mai clar care sunt serviciile i beneficiile care v leag de diferitele
categorii de clieni, n particular de cei interni. Dac lucrai n mod independent sau dac pentru moment nu avei un loc de munc, v putei referi la
legturile i relaiile pe care le avei, eventual, cu persoanele aflate n aceleai
reele sau structuri ca i dvs. (cluburi, asociaii sportive, societi de binefacere
etc.) O bun reprezentare a acestor relaii poate fi obinut cu ajutorul unei
diagrame de sistem.
La a doua parte a punctului (i), trebuie s demonstrai, pe baza propriei dvs.
experiene, c nelegei c exist o deosebire esenial ntre atributele descriptive ale produsului/serviciului i beneficiile sau foloasele pe care se ateapt
s le obin diferitele categorii de clieni. Alturi de identificarea beneficiilor
oferite clientului, artai c pot exista mai multe oferte, aflate n concuren.
Explicai care sunt criteriile de segmentare a pieei, pe baza unui exemplu, i
artai c pot exista mai multe profiluri (sau combinaii) ale beneficiilor
ateptate de diferitele tipuri de clieni. Menionai, de asemenea, existena
unor efecte de substituire a produsului i a unor riscuri din partea concurenei
laterale. Segmentarea pieei n funcie de profilul de beneficii ateptate de
clieni (i nu dup repartizarea lor geografic sau dup produse sau
organizaii) i permite managerului s-i focalizeze atenia i resursele ctre o
| 393
gam mai restrns de servicii i activiti, s aduc mbuntiri doar

produselor i activitilor destinate unui grup clar definit de clieni.
Putei arta, de asemenea, c satisfacia clientului poate proveni din beneficiile
asigurate de diferitele atribute ale pachetului produs/serviciu, dar c, adesea,
tocmai latura secundar a serviciilor ce nsoesc un produs poate sta la baza
avantajului competitiv al unei firme, asigurnd satisfacia clientului.
La punctul (ii), vi se cer dou lucruri: s explicai conceptul de concuren
lateral i s oferii o ilustrare practic. O firm poate fi ameninat de
concuren lateral din urmtoarele surse:
T
firme locale specializate;
apariia altor moduri de a oferi aceleai beneficii;
asigurarea unui sub-set de beneficii;
concuren n consumul resurselor necesare.
Chiar dac n situaia dvs. nu se pune problema concurenei laterale, putei

primi punctajul maxim dac demonstrai temeinic acest lucru.
Subiectul 6
Organizaia n care lucrai - sau una pe care o cunoatei bine - i-a fcut
public intenia de a adopta pe scar mai larg ideea de lucrtor generalist,
adic de policalificare a angajailor. Pe baza a ceea ce ai citit n cursul BZT752,
notai cteva scurte observaii cu privire la implicaiile posibile ale acestei
decizii, la urmtoarele niveluri:
T
al organizaiei;
al managerilor implicai;
al personalul implicat;
al organizaiei sindicale sau al forului de reprezentare a personalului;
al clienilor interni.
(20 puncte)
394 |
La acest subiect putei lua n considerare urmtoarele aspecte:
Probleme organizaionale:
T
mbuntirea eficienei personalului;
economii realizate n costurile cu personalul i posibili reduceri de personal;
schimbri n strategiile folosite n recrutarea i instruirea personalului

implicat;
o schimbare cultural, n sensul trecerii de la o cultur centrat pe rol

ctre o cultur centrat pe sarcin;
demoralizarea personalului pe durata introducerii schimbrii, cu

consecine de tipul creterii fluctuaiei de personal, a duratei concediilor
medicale i a absenteismului;
sporirea necesitilor de instruire i asisten pentru personalul existent i

de programe de instruire la instalarea pe post pentru noii angajai;
probleme n meninerea standardelor de calitate i al nivelului de servire a

clienilor pe durata tranziiei.
Probleme ale managerilor implicai:

T
demoralizarea personalului pe durata tranziiei;
schimbri n definirea posturilor (sporirea atribuiilor, creterea

responsabilitii etc.);
schimbri n planificarea i repartizarea sarcinilor;
creterea cererii de scule, dispozitive i echipamente, cu consecina

creterii costurilor de ntreinere i amortizare;
probleme de competen tehnic a managerului i probleme n

coordonarea unor experi aflai n subordine.
Probleme ale personalului implicat:

T
problemele uzuale ale rezistenei fa de schimbare;
obligaia de a dobndi o gam mai larg de aptitudini;
posibile nepotriviri ntre preferinele personale i noile sarcini;
teama pentru sigurana locului de munc.
| 395
Probleme ale sindicatului i reprezentailor personalului:

T
posibile conflicte ntre interesele individuale i cele de grup;
posibile conflicte n aspectul reprezentrii individului i al protejrii

posturilor pentru comunitate;
posibila nclcare a unor domenii profesionale sau de meserii, aprate de

alte asociaii profesionale;
obligaia dobndirii unor competene tehnice pentru a putea reprezenta

domenii profesionale mai largi;
trecerea de la meseriile tradiionale la specializrile noi, cu obligaia de a

adopta standarde profesionale diferite i mult mai complexe.
Probleme pentru clienii interni:

T
aparenta diluare a competenelor i cunotinelor specializate ale

furnizorilor de bunuri i servicii n interiorul organizaiei;
preocuparea pentru posibilele schimbri n configuraia intern a

frontierelor dintre diferitele atribuii profesionale;
posibila destrmare a reelelor i structurilor neformale de informare.
Subiectul 7
(i)
Explicai cum sunt folosite criteriile de msur a performanei pentru a se

obine mbuntiri ale acesteia n activitatea organizaiei dvs. (sau a
uneia pe care o cunoatei). Menionai cel puin trei asemenea criterii de
msur diferite. Pe baza a ceea ce ai citit n cursul BZT752, sugerai n ce
fel ar putea aceste criterii s fie perfecionate (sau nlocuite), pentru a fi ct
mai utile.
(20 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia Vol. 4, Sec. 6, iar rspunsul dvs. trebuie
s-l abordeze n dou planuri, unul descriptiv i unul analitic.
Rspunsul dvs. trebuie s se refere la:
396 |
Existena mai multor baze pentru msurile de performan, cea a

eficienei, cea a eficacitii (i, eventual, cea a economiei):
Discutarea impactului msurtorilor de aceast natur asupra

comportamentului organizaional (n sensul c obinem ceea ce msurm).
Discutarea diferitelor abordri n determinarea standardelor de

performan ale organizaiei (performanele trecute, obiectivele interne,
performanele concurenilor, practicile demne de urmat, cerinele pieei)
i impactul pe care l poate avea abordarea aleas asupra msurrii
performanei.
Discutarea dificultilor care nsoesc adoptarea unor standarde de

performane stabilite pe baze exterioare organizaiei i prezentarea unor
tehnici n aceast privin (analiza concurenilor, stabilirea etaloanelor sau
benchmarking-ul, analiza pieei etc.).
Ilustrarea rspunsului prin referiri la o organizaie.
PARTEA 3
Subiectul 8
(i)
n Volumul 5 s-a artat c un manager interacioneaz cu informaiile n

patru feluri diferite: culegerea, transformarea, interpretarea i utilizarea
acestora. Artai pe scurt ce anume nseamn fiecare dintre aceste
concepte i sugerai n ce fel poate fi sprijinit fiecare dintre fazele respective de tehnologia informaional i de comunicaii.
(10 puncte)
(ii) Este larg acceptat faptul c o bun comunicare este esenial pentru
succesul oricrei organizaii. Totui exist foarte muli oameni care se
plng de o slab comunicare la locul lor de munc. Care sunt cauzele
obinuite ale eecului comunicrii? Ce se poate face n legtur cu aceast
problem?
(10 puncte)
(Total 20 puncte)
Subiectul 8 se bazeaz pe materia Vol. 5. La punctul (i), rspunsul dvs. trebuie
s cuprind explicarea fiecruia dintre cele patru concepte i prezentarea
modului n care tehnologia informaional i de comunicaii poate contribui la
nfptuirea etapelor comunicrii.
La punctul (ii), avei grij s adoptai o abordare logic i analitic, ferindu-v
s v limitai doar la aspectele emoionale sau anecdotice ale comunicrii n
organizaie. Dei nu se specific explicit, este cazul s oferii i exemple
concrete preluate din viaa dvs. profesional.
| 397
Subiectul 9
Compania Millennium plc are de analizat patru proiecte, pentru a decide dac
s-l aleag pe unul dintre ele - i pe care. Iat mai jos previziunile de cashflow
pentru fiecare dintre cele patru proiecte. Plile se fac la finele anului
Proiectul
Cheltuieli
imediate
(mii L)
Intrri nete
de numerar
(mii L)
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Proiectul 1
2.500
+ 1.000
+ 1.000
+ 1.000
Proiectul 2
1.000
+ 100
+ 1.400
Proiectul 3
1.000
+ 800
+ 600
Proiectul 4
4.000
5.000
(i)
Pe baza acestor cashflow-uri, artai pe care dintre aceste proiecte trebuie

s le considere acceptabile compania Millennium. Justificai-v decizia cu
claritate. (Costul cu capitalul al companiei este de 10% pe an)
(10 puncte)
(ii) Dac Millennium ar fi dispus s acorde pentru finanarea acestor

proiecte exact 4 milioane L, pe care l-ai recomanda i de ce?
(10 puncte)
(Total 20 puncte)
Punctul (i) este destul de explicit i urmrete s verifice dac ai neles ce
nseamn un cashflow actualizat. Tabelul de mai jos v ofer calculele valorilor
actualizate nete (NPV). Judecnd doar dup aceste valori, este de ateptat s se
aleag proiectele 2 i 3.
398 |
Prezent
Anul 1
Anul 2
Anul 3
IRR1) (%)
-2500
1000
1000
1000
9,7
-1000
100
1400
23,4
-1000
800
600
27,2
-4000
5000
7,7
0,909
0,826
0,751
Rata de actualizare
10%
Factorul de actualizare
Val. actual
NPV
-2500
909
826
751
-13
-1000
91
1157
248
-1000
727
496
223
-4000
3757
-243
Dac suntei de prere s nu tratai aceste proiecte prin metoda valorii

actualizate nete, putei susine i un alt proiect - i vei fi punctat n funcie de
calitatea argumentaiei oferite. Reinei ns c nu este suficient s susinei un
proiect doar pe baza unor argumente legate de recuperarea investiiei, fr a
ine cont de evoluia n timp a valorii banilor.
La punctul (ii), vi se cere s facei chiar o oarecare ordonare dup prioriti a
proiectelor. Aici, n afar de analiza efectuat prin metoda NPV, trebuie s
luai n considerare i ali factori.
Dei proiectul 1 are o valoare NPV negativ, ea este totui foarte puin
negativ, adic doar 1. n plus, negativitatea ei depinde de ct de corect au
fost stabilii factorii de actualizare pe cei trei ani. O simpl analiz a
recuperrii ar putea recomanda tocmai acest proiect. Iar o metod IRR ar putea
arta c proiectul 1 se apropie foarte mult de cei 10% pe care trebuie s-i
realizeze.
Metoda NPV sugereaz c proiectele 2 i 3 sunt viabile, dar metoda recuperrii
recomand proiectul 3 ca mai bun dect 2, pentru motive legate de
managementul riscului. Se poate propune i o repartizare succesiv a
proiectelor 2 i 3 pe cei trei ani, astfel nct prin fondurile obinute s se poat
adopta i proiectul 1, fr a se nclca limita celor 4 milioane de lire.
Propunerea de a le realiza succesiv pare perfect rezonabil, avnd n vedere
duratele de doar doi ani a acestor proiecte.
1) Internal Rate of Return: Rata Rentabilitii Interne
| 399
Lsnd la o parte venitul (iluzoriu!) de 1 milion pe care pare c-l aduce,

proiectul 4 este extrem de riscant, practic de neacceptat - trebuie s rezulte clar
din rspunsul dvs. c nelegei riscurile unor cashflow-uri att de trzii.
Putei arta c metoda NPV este doar una dintre cele care se folosesc n analiza
proiectelor i c pot fi luate n considerare i metoda recuperrii investiiei sau
metoda IRR. Totui, teoretic, metoda NPV este cea mai robust. Potrivit acestei
metode, proiectul 2 trebuie preferat fa de 3, n pofida pronosticului mai
favorabil lui 3 dat de metoda IRR.
Ceilali factori pe care trebuie s-i luai n discuie sunt:
400 |
Ce se petrece cu cashflow-urile proiectelor 1 i 4 n anii de dup anul 3?

Dei actualizarea are un efect important asupra acestui cashflow, balana
nc poate fi nclinat n favoarea unuia sau a altuia dintre aceste proiecte.
Ar putea exista i argumente non-financiare n alegerea unui proiect de

ctre organizaie (pstrarea locurilor de munc, prezena strategic pe o
anumit pia, experiena ctigat etc.).
Trebuie precizate explicit riscurile care nsoesc fiecare proiect, mai ales n
cazul celui care prevede venituri foarte departe n viitor. Sub acest aspect,
se vede c veniturile aduse de proiectul 2 au ponderea mai mare n anul 2,
pe cnd cele ale proiectului 3 sunt repartizate mai egal pe anii 2 i 3. Acest
lucru nseamn a se lua din nou n considerare argumentul recuperrii.
Mai 2000
Studiu de caz: Rosemary Cosmetics Ltd
ncruntat, Aidan Williams se ls pe sptarul scaunului. Avea n fa situaiile
pe anul ncheiat la 30 aprilie 1999, pe care i le adusese contabilul, Syed, i nu-i
prea plceau cifrele pe care le citea. Rosemary Cosmetics, firma lui Aidan i a
soiei sale, Rosemary, se bucurase de o cretere viguroas a vnzrilor, de un
profit rezonabil i o extindere sistematic a bazei de clieni. Acum, cifrele lui
Syed i provocau totui lui Aidan o oarecare nelinite.
Aidan i Rosemary Williams i-au nfiinat firma acum 10 ani, producnd
lacuri de unghii, pudre, rujuri i farduri de pleoape. Cu doi ani n urm, firma
s-a mutat ntr-un local nou, cu o suprafa de 4000 m2, cuprinznd spaii de
producie i birouri i situat n centrul Angliei. Produsele oferite de firm se
adreseaz consumatoarelor cu venituri mai modeste i sunt cumprate mai cu
seam de angrositi i de cteva reele de farmacii i drogherii1) de mrime
medie. Pentru piaa britanic, produsele poart marca Victoria-Clare. Cele care
merg la export poart marca Amour.
Cu un an n urm, Paul, fiul familiei Williams, a absolvit o facultate de studii
economice i de afaceri i s-a alturat firmei n calitate de manager de marketing i vnzri. n prezent, structura organizaional a firmei este nfiat n
diagrama de mai jos:
1) n general, n Marea Britanie, farmaciile vnd medicamente (cu reet sau fr) i o gam mai
mare sau mai mic de produse cosmetice i de toalet. Drogheriile vnd mai ales produse
cosmetice i de toalet, dar nu i medicamente (n. red.)
T BZT752 Mai 2000
| 401
Acum patru ani, Aidan s-a nscris la Camera de Comer local i, n urma
ncurajrilor primite din partea acesteia, a nceput s fac export. Vnzrile au
crescut nvalnic, dar noile operaiuni au adus cu ele o mulime de probleme
specifice. Unele studii de pia informale ntreprinse pe pieele din afara Marii
Britanii au dezvluit c oamenii au alte preferine n privina culorilor sau
compoziiei produselor cosmetice (mai ales cnd este vorba de rujuri). Pentru
a putea ine seama de aceste lucruri, firma s-a vzut n faa unor dificulti
operaionale.
La fiecare schimbare de lot, utilajul care prepar un produs cosmetic trebuie
curat cu mare grij, pentru a se pstra puritatea culorii. Dup ndelungi
insistene din partea lui Dave, Aidan a acceptat s cumpere un nou utilaj
pentru o a doua linie de producie, tocmai pentru a se uura aceast problem.
Introducerea noilor produse a mai provocat i alte dificulti. Noua linie de
producie a dus la o cretere considerabil a ratei rebuturilor, iar calitatea
produselor, mbuntit prin munc asidu de la an la an, a nceput s se cam
deterioreze. Dave se descurc cu greu n privina recrutrii i instruirii
personalului, iar n prezent i rezolv sarcinile bazndu-se pe aportul ctorva
nou-angajai i pe o sumedenie de ore suplimentare.
Dave Armitage a absolvit filozofia, dup care a lucrat ntr-o serie ntreag de
domenii. Apoi s-a angajat la Rosemary Williams i, pentru c era destul de
priceput n mai multe tipuri de activiti, a promovat pn a ajuns ntr-un post
respectabil de manager. n prezent, dei are o vechime de 7 ani n firm, Dave
este din ce n ce mai nemulumit din cauz c i se cere ntruna s rezolve o
mare diversitate de sarcini, de multe ori fr s i se spun din timp ce are de
fcut - sau, n cel mai bun caz, spunndu-i-se cu prea puin timp nainte.
Mai mult, a fost auzit recent izbucnind - lucru care nu-i st n fire - i
spunndu-i lui Aidan: Ce naiba, mi-arunci pe cap o puzderie de chestii i-mi
pretinzi s dau produs dup produs, fr nici o ntrziere i fr s fiu
consultat din timp!! M simt de parc m-ar obliga cineva s conduc
departamentul legat la ochi.
Dave s-a mai plns i de gtuiturile pe care le sufer adesea producia, din
cauza celor de la vnzri, care l foreaz s execute peste rnd diferite
comenzi speciale, de multe ori pe socoteala produciei prevzute n plan. n
plus, acest lucru a produs presiuni suplimentare i asupra graficelor de
transport al mrfii. n 1998, Dave ncercase s ridice capacitatea de transport a
firmei, cumprnd o furgonet nou i angajnd un ofer pentru ea. Dar pe
msur ce numrul de comenzi din Europa i din Marea Britanie cretea tot
mai mult, Dave se simea supus unor presiuni nerezonabile. Nu era mai puin
contiincios dect ceilali, dar ncepuse s simt din ce n ce mai des c pierde
lupta.
De cnd se angajase ca manager de marketing, entuziasmul lui Paul Williams
prea s fi adus firmei un amestec de binefaceri i probleme. ntr-o sear
trziu, Paul trecuse prin biroul tatlui su ca s-i povesteasc de un ir de
402 |
BZT752 Mai 2000 S
vizite pe care le fcuse unei firme care avea un lan de magazine de cosmetic,
numite Pink, de unde ncercase s obin nite comenzi. n loc de acestea, cei
de-acolo l-au ntrebat dac n-ar putea Rosemary Cosmetics s produc un set
de lacuri de unghii, sub marca proprie a magazinelor Pink. La nceput Aidan a
privit cu ochi buni aceast propunere - dar numai pn cnd au ajuns s
discute propunerile privind structura preurilor. Paul i-a prezentat nite cifre
pe care el le socotea viabile, dar Aidan era de prere c, din cauza regiei
aferente noii cldiri i a investiiei n utilajele recent cumprate, nu-i mai
puteau permite s vnd produsele la preurile pe care erau dispui s le
plteasc cei de la Pink.
Gndindu-se la propunerea lui Paul, Aidan nu prea tia ce s spun. La urma
urmei, s-ar putea ca pe termen lung afacerea s fie bun. Pe de alt parte,
existau i alte oportuniti. De pild, ar fi putut lansa o gam de produse mai
scumpe, la care Aidan se gndea de mai mult timp i pe care ar fi putut s o
numeasc The Executive Set2), dar pentru care nc mai sttea pe gnduri
din cauza complexitii unui asemenea proiect.
Recent, Rosemary i-a artat nemulumirea, afirmnd c banii pe care i
cheltuia firma cu marketingul ar fi fost mai de folos pentru mbuntirea
sistemului de management al informaiei, sau chiar pentru fondul de pensii!
Aidan i-a rspuns c, dup prerea lui, bugetul respectiv ar putea fi cheltuit
mult mai cu folos tocmai dac activitatea de marketing s-ar pune mai bine pe
roate. De pild firma avea n calculator o mulime de detalii despre clieni, iar
Aidan, care i cunotea personal pe muli dintre ei, nu prea vedea rostul
acestor baze de date.
Paul era contient c tatl su nu beneficiase de o educaie formal n
domeniul afacerilor. El i-a sugerat c, indiferent ce se va alege de propunerea
firmei Pink, lucrul de care Rosemary Cosmetics avea realmente nevoie era o
cercetare serioas de pia. Spectrul clienilor era mult mai larg i, n ciuda
succesului pe care l avea firma cu produsele ieftine, Paul era de prere c
piaa ncepe s devin din ce n ce mai pretenioas. El se temea c, n
urmtorii 10 ani, firma lor era n pericol s rmn n urm.
i canalele de distribuie ncepuser s se schimbe. n trecut, o bun parte din
produsele firmei se vindeau, n Marea Britanie, prin magazinele de timpul
cash & carry, de la care se aprovizioneaz micile drogherii, standurile stradale
sau din piee sau micile farmacii. n plus, existaser mereu destul de multe
farmacii care se aprovizionau cu cantiti mari de produse Victoria-Clare, fie
direct de la firm, fie din magazinele cash & carry. n prezent, ns, acestea
ncepuser din ce n ce mai mult s se organizeze astfel nct s se
2) Ceva de genul Colecia directorilor
T BZT752 Mai 2000
| 403
aprovizioneze mpreun de la distribuitorii tradiionali ai farmaciilor, care

furnizeaz marfa (medicamente i cosmetice) de mai multe ori pe zi. Reelele
mai mari de farmacii i drogherii preau s ocupe o cot de pia tot mai mare,
una dintre ele avnd chiar propria sa unitate de producie.
Piaa extern era acoperit de doi ageni de vnzri, unul n Frana i unul n
Germania. Ei erau cei care fceau rost de comenzile de export i, n afar de
faptul c-i vizita din cnd n cnd i-i invita la cte un restaurant, Aidan nu
prea avea de-a face cu ei. Paul era ngrijorat c, dac nu luau msurile care
trebuie, riscau s-i piard cota de pia n favoarea concurenilor.
Rosemary era nemulumit c activitatea de calculare a salariilor i de
ntocmire a statelor a devenit din cale-afar de complicat i c legislaia
privind condiiile de angajare este tot mai birocratic. nelegea rostul datelor
pe care le avusese pn atunci n computer cu privire la salariai, dar nu vedea
la ce bun trebuie pstrat toat puzderia de informaii impuse de noile
reglementri ale guvernului. Totui, discuiile cu soul ei au dezvluit mai apoi
c datele despre salariai sunt oarecum limitate i c, avnd n vedere numrul
mare de angajri care s-au fcut n ultima vreme, ar fi realmente nevoie de
unele mbuntiri n aceast privin. Rosemary a mai remarcat c muli
dintre salariaii firmei au o stare de spirit destul de proast; unii dintre cei mai
vechi iau adesea peste picior rvna i entuziasmul noilor-venii.
Dup prerea ei, pe vremuri, cnd firma era mai tnr, atmosfera era mai
relaxat, iar problemele care se iveau erau rezolvate printr-o simpl discuie,
fr pretenii, cu angajaii. Toat lumea tia ce are de fcut i ce poziie are fa
de ceilali, iar nelegerea care rezulta de aici era ct se poate de eficace. Acum,
spunea ea, personalul a ajuns la 40 de oameni, erau mult mai multe aspecte
care trebuiau luate n seam, iar problemele de munc ale oamenilor nu
mai pot fi rezolvate att de lesne, ca pe vremuri! Iat, cu doar cteva zile n
urm, a fost nevoit s admonesteze foarte serios un angajat care fuma n
interiorul fabricii. Erau att de multe substane inflamabile n hal nct
fumatul era, pur i simplu, o prostie fr seamn.
Rosemary i mai spusese odat lui Syed c s-a sturat pn-n gt s
primeasc telefoane de la angajaii care anunau c sunt bolnavi i nu pot veni
la slujb, pentru c avea o groaz de dificulti n gsirea unor nlocuitori
temporari. Cnd a venit vorba de nivelul salariilor, Rosemary i-a amintit lui
Syed c firma i pltea pe muncitori cu 10% mai mult dect nivelurile
minimale impuse recent prin reglementri legale. S-ar zice c ar trebui s fie
mulumii - dar se pare c nu-i ntotdeauna cazul. Parc a disprut vechiul
spirit de echip care exista pe vremuri. Oamenii nu mai sunt cum erau cnd
am nfiinat noi firma!
Lui Syed i se prea c situaiile contabile pe care le prezentase se pierdeau
ntr-o mare de vicreli privind starea n care era firma. Simindu-se foarte
obosit, Syed i strnse hrtiile i plec, pe la 18:30, la el n birou, ca s se
gndeasc la ceea ce auzise.
404 |
BZT752 Mai 2000 S
Contul de profit i pierderi - pentru ani ncheiai la 30 aprilie

1998-9
(mii L)
1997-8
(mii L)
1996-7
(mii L)
1995-6
(mii L)
Vnzri en-detail
400
352
315
280
Vnzri en-gros
900
852
780
739
Vnzri la export
450
390
220
80
1750
1594
1315
1099
en-detail
252
218
192
168
en-gros
675
639
585
554
export
162
144
84
32
1089
1001
861
754
661
593
454
345
Chirie fabric i taxe
30
30
21
21
Costuri transport
46
35
34
30
327
240
198
166
99
53
41
31
Costuri marketing
118
100
80
48
Amortizare utilaje
15
10
Amortizare vehicule transport
18
11
15
20
653
475
397
326
Profit nainte de impozitare i de

plata dobnzii
118
57
19
Dobnda
Profit dup plata dobnzii i nainte

de impozitare
114
54
15
Impozite
22
14
Profit dup plata dobnzilor i

dup impozitare
92
40
10
16
56
27
13
36
13
Venituri
Total vnzri
minus Costul bunurilor vndute
total Costul bunurilor vndute

Profit brut
Cheltuieli:
Costuri cu personalul
Salarii directori
Total cheltuieli
Dividende
Profit anual reinut
T BZT752 Mai 2000
| 405
Bilanul contabil - pentru ani ncheiai la 30 aprilie

(mii L)
1998-9
1997-8
1996-7
1995-6
110
76
32
40
55
74
45
60
165
150
77
100
stocuri
227
125
100
69
debite
321
239
175
119
54
147
88
60
602
511
363
248
363
250
143
94
22
14
16
56
27
Alte credite
123
77
43
35
Total pasive curente
502
405
227
142
Active circulante minus Pasive Curente
100
106
136
106
Total Active minus Pasive Curente
265
256
213
206
47
25
18
24
218
231
195
182
Capitalul acionarilor vrsat integral
100
100
100
100
Rezerve la nceputul anului (la deschidere)
131
95
82
80
Profit reinut
-13
36
13
Rezerve la sfritul anului (la nchidere)
118
131
95
82
218
231
195
182
Active fixe
Echipamente i instalaii
Autovehicule
Total active fixe
Active circulante
numerar si cont banca

Total Active circulante
Pasive curente:
Credite furnizori
Taxe
Dividende propuse
Sume datorate pe termene mai mari de 1 an

Reprezentnd:
406 |
BZT752 Mai 2000 S
Analiza cheltuielilor de marketing ale firmei Rosemary Cosmetics Ltd

Cheltuieli de marketing (mii L)
1998-9
1997-8
1996-7
1995-6
Onorariile agenilor de export
47
30
24
12
Reclam
35
20
20
24
Prime comerciale
27
40
28
10
118
100
80
48
Studii de pia
Altele
Total
Situaia fluxului de numerar - pentru ani ncheiai la 30 aprilie

(mii L)
1998-9
1997-8
1996-7
1995-6
Flux net de numerar din operare
13
183
47
34
Dividende pltite
-56
-27
-8
-4
Impozite pltite
-22
-14
-5
-3
-65
142
34
27
-50
-90
-115
52
34
27
Modificri ale mprumuturilor bancare
-22
-7
Cretere / descretere numerar i cont banca
-93
59
28
22
-115
52
34
27
Activiti de investiie
Pli achiziie active fixe
Flux net de numerar
Finanare
T BZT752 Mai 2000
| 407
Informaii suplimentare
Anexa 1 - Analiza indicatorilor financiari i a altor date contabile
1998-9
1997-8
1996-7
1995-6
2,99%
45,59%
26,71%
9,08%
0,45%
7,26%
4,33%
1,70%
Rata utilizrii activelor (AUR )
6,67
6,27
6,17
5,34
Rata (viteza) de rulare a creditelor (zile)
122
91
61
46
Rata (viteza) de rulare a debitelor (zile)
67
55
49
40
Rata (viteza) de rulare a stocurilor (zile)
76
46
43
33
1,2
1,3
1,6
1,7
0,7
0,9
1,2
1,3
21,8%
10,9%
9,2%
13,2%
Profitul brut din vnzrile en detail

raportat la acestea
37%
38%
39%
40%
Profitul brut din vnzrile en gros

raportat la acestea
25%
25%
25%
25%
Profitul brut din vnzrile la export

raportat la acestea
64%
63%
62%
60%
Profitul brut total raportat la total vnzri
38%
37%
35%
31%
Variaia vnzrilor - en detail
13,6%
11,7%
12,5%
9,5%
Variaia vnzrilor - en gros
5,6%
9,2%
5,5%
4,0%
Variaia vnzrilor - export
15,4%
77,3%
175,0%
N/A
Variaia total a vnzrilor
9,8%
21,2%
19,7%
14,5%
Variaia total a profitului brut
8,7%
16,4%
14,1%
10,5%
Rata rentabilitii capitalului

angajat (ROCE3))
Rata rentabilitii vnzrilor (ROSR4))
5)
Rata de gearing / ndatorare

(raportul datorii/capital)
3) ROCE Return On Capital Employed

4) ROSR Return On Sales Ratio
5) AUR Asset Utilisation Ratio
408 |
BZT752 Mai 2000 S
Anexa 2 - Detalii legate de contractul propus de firma Pink pentru

producerea lacurilor de unghii
L
Preul de catalog per set de 10 lacuri de unghii
7,50
Preul de vnzare propus de Pink per set de 10 lacuri de unghii
5,00
Costuri variabile per set de 10 lacuri de unghii
2,75
Costuri fixe
Angajri suplimentare anticipate dac se ncheie contractul
L pe an
20.000
Prepararea formulelor coloristice dup specificaiile clientului
2.500
Cot amortizare echipamente alocat colaborrii cu Pink
5.000
Cot costuri echipamente i spaiu alocate colaborrii cu Pink
15.000
Costuri fixe totale
42.500
PARTEA 1
Subiectul 1
Pregtii o scurt not de discuii pe care s o prezentai consiliului de
administraie, n care descriei diferite tehnici de cercetare de pia pe care le
considerai potrivite pentru situaia firmei Rosemary Cosmetics. Discutai cum
ar putea firma s-i organizeze cercetrile de pia i s utilizeze informaiile
obinute.
(15 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe conceptele prezentate n Vol. 7, Partea A,
Seciunile 1, 2 i 3. n prima parte, subiectul v cere s prezentai motivele care
stau la baza efecturii unor cercetri, iar apoi s explicai deosebirile dintre
cercetrile primare i cele secundare i ntre cele calitative i cele cantitative.
Rspunsul trebuie s cuprind, n continuare, o discuie despre gama de
tehnici ce pot fi folosite (minimum trei): interviurile, observarea, cumprarea
asistat, grupurile focus i tehnicile proiective, eantionarea, sondajele,
experimentele i panelurile (juriile). Rspunsul trebuie s cuprind neaprat o
discuie cu privire la tehnicile cele mai potrivite pentru situaia prezentat n studiul
de caz. n rspunsurile mai bune trebuie s se fac i o referire la nevoia de a se
T BZT752 Mai 2000
| 409
ntocmi o tem de cercetare realist, s se evalueze avantajele metodelor de

cercetare propuse i s se demonstreze c s-a neles cum trebuie ales i
construit un eantion reprezentativ.
Prin urmare, rspunsul trebuie s demonstreze c ai fi capabil s punei la
punct o campanie coerent de cercetare de pia pentru firma Rosemary
Cosmetics, prin care s se poat colecta i interpreta informaiile necesare, s
se neleag mediul de pia n care opereaz - toate acestea pe baza folosirii
unei game largi de concepte relevante din curs (Volumul 7, paginile 7-37).
Subiectul 2
n scenariu, i Rosemary Williams, i Dave Armitage aduc n discuie unele
aspecte de management al resurselor umane care ar mai putea fi mbuntite
n cadrul firmei. Descriei pe scurt i schiai un sistem pe care l considerai
adecvat pentru managementul resurselor umane de la firma Rosemary
Cosmetics.
(15 puncte)
Rspunsul are rostul de a verifica nivelul la care au neles studenii materia
din Volumul 3, Seciunea 5, cerndu-le n mod explicit s adopte o abordare
sistemic. Este clar c, la Rosemary Cosmetics, rolurile i responsabilitile
s-au mai schimbat de-a lungul timpului, nu sunt suficient de clar definite i au
nevoie de o oarecare formalizare. Se menioneaz la un moment dat c
problematica legat de protecia muncii i ocrotirea sntii este luat n
seam dar fr a fi ncadrat ntr-un sistem (de pild se fumeaz ntr-o fabric
n care se lucreaz cu substane inflamabile, cum ar fi acetona). Aceste aspecte
trebuie luate n considerare numaidect. Se mai pomenete n scenariu c
personalul nu beneficiaz de o instruire sistematic ori c se face abuz de
cereri de concediu medical, din cauza plictiselii ori din alte motive. n privina
stresului, se pare c Dave Armitage prezint unele semne de stres. Un rspuns
bun trebuie s fac referire i la problemele de recrutare, instruirea
personalului, evaluarea performanei de sus n jos i de jos n sus.
n sfrit, studenii trebuie s remarce n rspunsurile lor c principala cauz a
declinului profitului n ultimul an este creterea disproporionat a
cheltuielilor cu salariile. Situaia din scenariu sugereaz c sarcinile se
repartizeaz personalului oarecum la ntmplare, n loc s se fac un studiu
atent al postului (n mod tiinific, v. de ex. F.W. Taylor). Dac dorete s
revin la un nivel mulumitor de profitabilitate, firma trebuie s se ocupe cum
trebuie de aceste lucruri - chiar dac aceasta ar nsemna s piard o parte
din personal (v. Vol. 3, pag. 86-87).
410 |
BZT752 Mai 2000 S
Un rspuns considerat foarte bun trebuie s se refere la chestiunile abordate n

Vol. 3, Sec. 7, anume precizarea unor eluri sistemice pentru problematici de
tipul celor legate de bunstarea personalului, sntate i protecia muncii,
evaluarea performanei, instruirea i dezvoltarea personalului. Rspunsul
poate meniona faptul c firma pare s nu aib nregistrri complete privind
situaia personalului i c rostul acestor nregistrri este tocmai de a oferi
posibilitile de monitorizare i feedback de care este nevoie n atingerea
obiectivelor de afaceri.
Subiectul 3
a)
Pornind de la datele oferite n situaiile financiare, de la cele din anexa 1 i

de la imaginea pe care v-ai format-o citind scenariul, efectuai o analiz
complet dar concis asupra informaiilor contabile sub forma unui raport
ctre Aidan, pentru a ilustra poziia financiar i performana actual a
companiei.
(12 puncte)
b)
Referindu-v la afacerea pe care ar putea Paul Williams s o ncheie cu

reeaua de drogherii Pink, care credei c sunt categoriile de costuri i
metodele de elaborare a deciziei pe care le-ar putea folosi Aidan ca s
hotrasc dac s accepte contractul cu lacul de unghii sau s-l resping?
Folosind informaiile din anexa 2, artai-i lui Aidan care este cantitatea
minim de marf pe care trebuie s o accepte pentru a atinge pragul de
rentabilitate n afacerea respectiv.
(8 puncte)
a)
ntruct se ofer toate ratele contabile necesare unui rspuns corect, nu se

acord nici un punct doar pentru calcule. Rspunsul are rostul de a
verifica dac suntei capabil s le utilizai ca instrumente pentru
interpretarea datelor de performan ale companiei. Un rspuns bun
trebuie s fac apel la piramida Du Pont a ratelor contabile i s le
comenteze, pornind n jos, de la rata venitului pe capitalul angajat.
Trebuie s fie clar, din situaiile contabile i din valoarea ratelor, c firma a
pierdut mult din controlul asupra stocurilor i c acestea au valori prea
mari - mai ales innd cont c produsele respective se demodeaz uor.
Ratele de rulare ale creditorilor i debitorilor nu sunt suficient controlate,
iar raportul dintre ele nu mai are valoarea confortabil pe care o avea
nainte. Creterea de la an la an a profitului brut, datorat n principal
exportului, trebuie corelat cu scderea profitului net (a venitului din
T BZT752 Mai 2000
| 411
vnzri), ceea ce indic o pierdere a controlului asupra cheltuielilor (n

special asupra fondului de salarii, care crete ca o proporie a vnzrilor,
de la an la an).
Un rspuns ntr-adevr bun este cel n care se arat c msura performanei este dat de mai multe elemente, nu doar de ratele contabile. O contribuie tot att de important o au, ntr-o msur sau alta, cota ocupat de
firm pe pia, reputaia i vadul firmei, aptitudinile personalului, starea
de spirit a angajailor. Rspunsul ar trebui s menioneze i c ratele
contabile trebuie interpretate doar dintr-o perspectiv istoric, n raport
cu contextul, cu condiiile pieei i cu performanele concurenilor.
b)
NB: Pragul de rentabilitate = Costurile fixe/Contribuia per unitate

Datele relevante:
Costuri variabile relevante

Pre vnzare per set de 10 lacuri
5,00 L
Costuri variabile per set de 10 lacuri
2,75 L
Contribuia per unitate
Costuri fixe relevante

Costuri cu personalul angajat pt. noul contract
Costuri pentru prepararea colorantului
Costuri fixe totale relevante
20.000 L
2.500 L
22.500 L
Astfel:
Volumul de producie pt. pragul de rentabilitate
10.000 seturi (uniti)

de lacuri de unghii
Calculul pragului de rentabilitate este foarte simplu. Problema este

identificarea costurilor fixe relevante. Numrul de seturi de cte 10 lacuri de
unghii pe care trebuie s le comande firma Pink pe parcursul unui an (pe
termen scurt) este de 10.000 buci - ceea ce nu este o cifr nerealist. Un
rspuns bun trebuie s menioneze c firma Rosemary trebuie s vnd, pe
termen lung, mult mai multe seturi, pentru a-i acoperi toate costurile
efectuate.
412 |
BZT752 Mai 2000 S
Subiectul 4
Dave Armitage pare s aib probleme cu planificarea i controlul operaiunilor
de producie. ntocmii o not pentru Dave, n care i prezentai n mod concis
bazele planificrii i controlului operaiunilor. Apoi sugerai-i pe scurt una sau
dou metode de control al stocurilor, justificndu-i-le n mod sintetic, care s-l
ajute s gestioneze stocurile cu mai mare eficacitate.
(10 puncte)
n prima parte, subiectul se bazeaz pe materia cuprins n Volumul 4, Cap.
4.1, avnd direct legtur cu titlul acestui capitol. O baz bun n alctuirea
rspunsului trebuie s fie prezentarea buclei de control, alturi de o diagram
clar care s o reprezinte. Deopotriv de adecvat este i prezentarea pe scurt
a planificrii pe diferite scale de timp. Se acord puncte i pentru
demonstrarea nelegerii limitelor i incertitudinilor care nsoesc un plan. Un
rspuns bun trebuie s prezinte natura inputurilor i a procesului operaional
i necesitatea de a le planifica i controla.
n a doua parte a subiectului, este vorba de faptul c Rosemary Cosmetics are
probleme evidente cu controlul stocurilor; studenii sunt ndreptai ctre
materia Volumului 4, Cap. 4.5, Controlul materialelor. Subiectul nu impune
s se recomande firmei una sau alta dintre metodele de control; se acord cele
mai multe puncte rspunsurilor care aplic n mod riguros i credibil
conceptele cursului la situaia din scenariu.
PARTEA 2
Subiectul 5
a)
Explicai pe scurt conceptul de segmentare a pieei i artai care este

importana lui pentru asigurarea unei competitiviti puternice a firmei.
(6 puncte)
b)
S spunem c organizaia dvs., sau o alta pe care o cunoatei, se

pregtete s dezvolte un nou produs sau serviciu, pentru a-i extinde
piaa. Poate fi vorba fie de piaa intern, fie de cea extern. Explicai ce
metode de cercetare a pieei pot fi folosite pentru a nelege mai bine piaa
potenial i enumerai avantajele i dezavantajele fiecreia.
(8 puncte)
T BZT752 Mai 2000
| 413
c)
Un coleg v spune c noul produs/serviciu posed o mulime de atribute

noi, pe care organizaia le poate promova n mod avantajos. Prezentai-i
colegului o scurt not n care i explicai diferena dintre atributele unui
produs i beneficiile pe care le aduce acesta i i artai care este reacia
consumatorului fa de ele. Ilustrai-v ideea cu exemple potrivite.
(6 puncte)
Acest subiect este, sperm, destul de clar.
a)
Un segment este un grup care are caracteristicile descrise n Vol. 2, pag.

49. Segmentarea reprezint o deplasare de la situaia concurenei perfecte
i are ca scop obinerea unui avantaj competitiv. Segmentarea ngduie
organizaiei s-i neleag mai bine clienii i nevoile acestora.
b)
Comparaie ntre metodele de cercetare secundare i cele primare: primele

sunt necostisitoare i rapide, ultimele sunt costisitoare i consum timp.
Comparaie ntre metodele cantitative i cele calitative: primele au
obiective msurabile, obiective, pot fi evaluate prin analize statistice;
celelalte sunt subiective, necesit operatori de specialitate, bine instruii,
pentru a se putea elimina elementele de polarizare i subiectivitate.
Metodele calitative ofer informaii destul de costisitoare, dar totodat
foarte preioase prin profunzimea lor potenial, cu privire la nevoile i
comportamentul clienilor. Nu uitai c acest punct al subiectului cere o
referire la un exemplu real.
c)
Clienii cumpr beneficii, nu atribute. Facei legtura dintre atribute i

beneficii folosind expresii de tipul Ceea ce nseamn c sau Deci
n toate prile acestui subiect, se puncteaz capacitatea studenilor de a
aplica ideile de marketing la situaia dat. Un rspuns poate fi considerat
foarte bun dac demonstreaz c autorul lui nu se mulumete s reproduc
ntocmai i la modul abstract materialul cursului (dei acest lucru ar putea
crea o baz pentru o not la limita de trecere).
Subiectul 6
eful dvs. este preocupat de faptul c, n pofida corectitudinii metodelor de
promovare i recrutare adoptate n organizaie i a accesului liber pentru toate
categoriile de personal, se constat c se ntmpl mult mai des s fie
promovai brbaii, i anume cei fr handicapuri fizice, dect alte categorii de
personal. La un curs de instruire care avea n vedere problema capacitii de
autoimpunere a categoriilor oarecum defavorizate de angajai s-a pus n
414 |
BZT752 Mai 2000 S
repetate rnduri problema: Cum am putea s-i stimulm s solicite i s

concureze la promovri?. Chestiunea respectiv a fost propus ca parte a
unui program numit Aciuni Pozitive.
eful v-a cerut s facei comentarii pe baza aspectelor discutate n cursul
BZT752 cu privire la aceste probleme. Prezentai-i o scurt lucrare care s
conin o imagine sistemic referitoare la educaie, instruire i dezvoltare a
personalului, circumscris unei analize a cauzelor care pot determina situaia
promovrilor din firm. Sugerai modaliti posibile de mbuntire a
lucrurilor pe termen scurt i lung. n sprijinul argumentaiei dvs. cu privire la
cauzele posibile, folosii o diagram adecvat.
(20 puncte)
Principalele greeli care se face la acest subiect sunt faptul c studenii nu fac
uz de conceptele prezentate n materialul de curs (adic recurg exclusiv la
materialele de management de personal de tip vechi); faptul c nu se
prezint diagrame utile; faptul c nu se iau n considerare modaliti realiste
de ieire din impas.
Pentru a primi nota de trecere, rspunsul trebuie s arate c nelegei ce
presupune instruirea i educaia personalului i c avei o opinie valabil
(susinut cu argumente) cu privire la ce anume presupune instruirea menit
s stimuleze capacitatea de autoimpunere a categoriilor nedreptite.
Rspunsul trebuie s ncerce s comenteze critic practicile existente n aceast
direcie i s prezinte o diagram adecvat (de pild una n care categoriile
dezavantajate sunt prezentate n afara frontierelor sistemului sau o bucl de
control); punctele se acord chiar dac se fac unele erori n respectarea
anumitor convenii.
Un rspuns este considerat bun dac face distincie ntre educaie, dezvoltare
i instruire din perspectiva sistemic, folosind ca exemplu problema capacitii
de autoimpunere. Rspunsul trebuie s ia n discuie subiectivismul sistemic n
recrutare i selecie. Un rspuns poate fi considerat foarte bun (sofisticat) dac
se refer la posibilitatea de a exista mai multe sisteme incluse unul ntr-altul.
De pild, profilul populaiei din firm ar putea fi reprezentat ntocmai n
cadrul grupului ales pentru promovri, dar nsui acest profil poate fi
perturbat de sistemul de recrutare pe care l practic firma n exterior.
Folosirea riguroas i corect a diagramelor, cu respectarea conveniilor, poate
nsemna un spor la punctaj.
Un rspuns poate fi considerat excelent dac, pe lng cele de mai sus, ia n
considerare contribuia pe care o pot avea membrii grupurilor dezavantajate la
rezultatele obinute de organizaie, dac recunoate dificultile n controlarea
acestor aspecte i dac ofer exemple practice.
T BZT752 Mai 2000
| 415
Subiectul 7
n Volumul 4 sunt discutate deosebirile dintre folosirea, n problema calitii, a
Sistemelor de Management al Calitii i a Managementului Calitii Totale
(TQM). Ilustrndu-v rspunsul cu exemple preluate dintr-o organizaie pe
care o cunoatei,
a)
Cntrii avantajele i dezavantajele folosirii sistemelor de management al

calitii (cum ar fi, de exemplu, BS EN sau ISO 9000) n problemele de
asigurare a calitii din organizaia respectiv.
(6 puncte)
b)
n mod similar, cntrii avantajele i dezavantajele folosirii

managementului calitii totale (TQM) n aceeai organizaie.
(6 puncte)
c)
Discutai n ce msur pot fi folosite simultan cele dou tipuri de abordri

n organizaia respectiv i la ce nivel al eventualelor tensiuni dintre
acestea utilizarea lor simultan ar deveni imposibil.
(8 puncte)
Materialul de referin pentru acest subiect este cuprins, evident, n Volumul
5, Seciunea 5, unde sunt prezentate suficient de detaliat sistemele de management al calitii i managementul calitii totale, dar ntr-o form abstract. La
primele dou puncte, subiectul urmrete s constate capacitatea studenilor
de a analiza elementele pro i contra (sau costuri i beneficii) ale acestor
sisteme n raport cu o situaie concret (de pild organizaia dvs.). Dac
primele puncte cuprind o discuie rezonabil a acestor aspecte, punctul al
treilea poate cuprinde o prezentare mai profund (depind simpla afirmaie
c Da, merg i mpreun) a complementaritii celor dou sisteme i a
elementelor lor de difereniere (la drept vorbind, se bazeaz pe premise care
pot fi considerate diametral opuse).
Pentru simpla reproducere a materialului de curs, nu se pot acorda prea multe
puncte. Dac v mrginii doar la att, nu v putei atepta, de regul, s
primii not de trecere.
Un rspuns mulumitor trebuie s ia n considerare potrivirea dintre
abordarea aleas i situaia existent n organizaie - de pild existena sau
inexistena procedurilor scrise i a metodologiei adecvate, nevoia de a se
prezenta problematica respectiv pe hrtie pentru a menine ncrederea
clienilor (sau ca element de calificare pentru pia); nevoia de a mbunti
practicile existente (sau cel puin de a le nsoi cu documentaia necesar) etc.
416 |
BZT752 Mai 2000 S
Un rspuns poate fi considerat superior dac abordeaz n mai mare

profunzime aceste dou aspecte, menionnd diferena dintre control (n
sistemele de management al calitii) i mputernicire (managementul calitii
totale) i recunoscnd potenialul mai mare al TQM, condiionat de schimbri
culturale majore (i dificile) i, posibil, de investiii semnificative n programele
de instruire. Un rspuns bun poate s arate i c, n unele situaii, sistemele de
management al calitii sunt precursoare necesare ale TQM.
La acest subiect nu se poate oferi un criteriu clar privind ce anume este corect
i ce anume este greit. Ceea ce se urmrete este ca dvs. s demonstrai c
stpnii conceptele relevante i c le putei explora ntr-un context de munc
real - unde este esenial adecvarea lor - i s oferii o argumentaie lucid i
logic.
PARTEA 3
Subiectul 8
a)
Care sunt trsturile distinctive ale unui sistem?

(8 puncte)
b)
Alegei fie Ingineria Sistemelor (ca exemplu de abordare a sistemelor clar

definite), fie Metodologia lui Checkland pentru abordarea sistemelor
nedefinite. Descriei etapele abordrii alese. Cum putei decide care dintre
ele este mai adecvat pentru o situaie dat?
(12 puncte)
a)
Materialul relevant se afl mai ales n Seciunea 4 a Volumului 5. Dup

prerea noastr, trsturile eseniale sunt, potrivit textului:
Un sistem este un ansamblu de pri conectate ntr-un mod organizat,
care a fost identificat ca prezentnd un anumit interes i care se comport
ntr-un anumit mod.
Aceast formulare imprecis are nevoie de unele precizri:
T
ansamblu de pri: sugereaz imediat c exist mai multe elemente

diferite, aduse cumva mpreun ca s formeze sistemului;
conectate: sugereaz c elementele au o oarecare influen unele

asupra celorlalte, datorit apartenenei lor la acelai sistem;
T BZT752 Mai 2000
| 417
un mod organizat: sugereaz c interaciunile dintre elemente nu sunt

ntmpltoare i c se desfoar n conformitate cu nite reguli
identificabile;
un anumit interes: acest lucru arat c observatorii are motivele sale n

felul n care decide pe unde s plaseze frontiera sistemului. Ca i
frumuseea, sistemele depind de subiectivismul privitorului.
se comport ntr-un anumit mod: sistemele nu numai c exist, ci i fac,

n general, ceva. Majoritatea sistemelor sunt definite anume dup
modul n care se comport, chiar dac singurul mod n care i
manifest unele comportamentul este meninerea echilibrului cu
mediul lor nconjurtor.
n ceea ce privete folosirea abordrii sistemice ca instrument de management, merit menionate i alte aspecte importante: este n ntregime
holistic (spre deosebire de metoda tiinific, care este reducionist); ofer
o baz imens pentru folosirea diferitelor diagrame i tehnici grafice.
Totodat, abordarea sistemic urmrete s analizeze i percepiile
persoanelor implicate.
b)
Etapele ingineriei sistemelor sunt enumerate n Vol. 5, Sec. 4 i rezumate

mai jos:
1.
Definirea problemei.
2.
Analiza sistemelor.
3.
Proiectarea sistemelor.
4.
Implementarea.
5.
Punerea n funciune.
6.
Iteraiile de corectare.
Similar, etapele metodologiei sistemelor nedefinite sunt:
418 |
1.
Situaia problematic: nestructurat
2.
Situaia problematic: exprimat
3.
Definiii de esen ale sistemelor relevante
4.
Alctuirea i testarea modelelor conceptuale
5.
Compararea rezultatelor etapelor 2 i 4
6.
Schimbri dezirabile i fezabile
7.
Aciune pentru mbuntirea situaiei

BZT752 Mai 2000 S
Vi se cere s alegei numai una dintre aceste metodologii i s descriei etapele

implicate. Doar pentru memorarea i reproducerea etapelor se acord puine
puncte. Este mult mai important s demonstrai c le-ai neles, prezentnd o
discuie judicioas. n privina alegerii uneia sau alteia dintre cele dou
metodologii, citm din nou din Volumul 5, Seciunea 4:
Sistemele clar definite i tehnicile corespunztoare sunt adecvate mai ales n
situaiile n care exist un oarecare consens n privina naturii problemei i o
oarecare certitudine cu privire la soluiile care pot satisface exigenele celor
implicai. Accentul general se pune pe paii logici i raionali, pe existena
unor ieiri care s poat fi msurate n fiecare stadiu. Comunicarea, de obicei
bazat pe meninerea unei evidene stricte, reprezint un factor esenial.
Pe de alt parte, metodologia sistemelor nedefinite trebuie aplicate, mai realist,
n zona complex i dezordonat a oamenilor i organizaiilor, unde se
confrunt cu tot felul de percepii i opinii.
Subiectul 9
Managerul departamentului de servicii al companiei a decis s nlocuiasc
fotocopiatorul. Ca s fac acest lucru, el poate recurge fie la nchiriere, fie la
cumprare, i are la dispoziie urmtoarele oferte:
Cumprare
nchiriere
15.000 $
Nu e cazul
Zero
3.000 $ pe an (pltibili n avans)
100 $ per intervenie
Consumabile
1.000 $ pe an
Cost per copie
0,1 ceni (numai hrtia)
0,7 ceni (inclusiv hrtia)
Pre cumprare
Chirie anual
Cheltuieli intervenii
Not: 1 $ = 100 ceni.

Durata de funcionare estimat a unui fotocopiator este de cinci ani, iar
contractul de nchiriere ar fi tot pentru cinci ani. ncrcarea estimat a
fotocopiatorului este de 400.000 cpii pentru primul an, crescnd cu o rat
anual de 10%. Acest lucru influeneaz numrul de intervenii i cantitatea
necesar de consumabile pe an. Pentru copiatorul existent, au fost necesare, n
medie, cinci intervenii pe an. n plus, managerului departamentului de servicii i s-a spus c dobnda la mprumuturile efectuate de companie este de 10%.
T BZT752 Mai 2000
| 419
a)
Ce ofert trebuie s accepte managerul?
b)
Ar trebui s-i schimbe opiunea dac rata de cretere a ncrcrii

fotocopiatorului ar fi de 25% pe an?
(6 puncte)
c)
Ce ali factori ar trebui s ia managerul departamentului de servicii n

considerare?
(6 puncte)
(8 puncte)
Justificai-v recomandrile i prezentai explicit calculele efectuate.
Acesta este un mod standard de calcul al valorii actualizate nete (NPV). Nici
nu mai trebuie insistat asupra importanei prezentrii unui tablou bine
alctuit, care s v ajute s v verificai afirmaiile, iar pe corector s vi le
neleag.
a)
Cazul de baz - cretere anual de 10% a numrului de cpii

Anul 0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
500
550
605
666
732
1000
1100
1210
1331
1464
400
440
484
532
586
15000
1900
2090
2299
2529
2782
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
Cashflow actualizat
15000
1729
1735
1724
1720
1725
NPV
23632
3000
3000
3000
3000
2800
3080
3388
3727
4099
Opiunea A: Cumprare
Pre cumprare
15000
Chelt. intervenii
Consumabile
Hrtie (0,1ceni/buc)
TOTAL
Factor actualizare
Chirie anual
3000
Cost cpii (0,70ceni/buc)

TOTAL
3000
5800
6080
6388
6727
4099
Factor actualizare
1,000
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
Cashflow actualizat
3000
5273
5025
4799
4594
2545
NPV
420 |
25236
BZT752 Mai 2000 S
n aceste ipoteze, varianta cumprrii pare mai avantajoas. Trebuie remarcat

c, ntruct toi termenii din tabel sunt ieiri de numerar, este preferabil
situaia cu NPV mai mic. (Se poate prezenta fiecare articol - fiind chiar mai
corect aa - ca o valoare negativ, astfel nct s fie preferat cea mai mare,
adic cea mai puin negativ. Logica este aceeai, dar poate aprea pericolul
unui confuzii pentru cei mai puin deprini cu asemenea calcule.)
b)
Test de sensibilitate: cretere anual de 25% a numrului anual de cpii

Anul 0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
500
625
781
977
1221
1000
1250
1563
1953
2441
400
500
625
781
977
15000
1900
2375
2969
3711
4639
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
Cashflow actualizat
15000
1729
1971
2227
2523
2876
NPV
26326
3000
3000
3000
3000
2800
3500
4375
5469
6836
Opiunea A: Cumprare
Pre cumprare
15000
Chelt. intervenii
Consumabile
Hrtie (0,1ceni/buc)
TOTAL
Factor actualizare
Chirie anual
3000
Cost cpii (0,70ceni/buc)

TOTAL
3000
5800
6500
7375
8469
6836
Factor actualizare
1,000
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
Cashflow actualizat
3000
5273
5372
5541
5784
4245
NPV
29215
La o cretere mai mare a gradului de utilizare, opiunea cumprrii continu
s ofere avantaje mai mari. Deoarece principiul este deja demonstrat, punctajul
acordat alctuirii acestui tabel i efecturii calculelor este ceva mai sczut.
c)
Factorii suplimentari care trebuie luai n considerare.
Acest punct permite o difereniere a rspunsurilor: punctajul maxim nu poate

fi acordat doar pentru o simpl rnire a calculelor. Studenii pot demonstra
astfel c sunt capabili s vad lucrurile mai presus de NPV.
Aceste calcule permit folosirea judicioas a ideii de NPV n msura n care
exist i ali muli factori care au influen asupra ambelor opiuni:
T BZT752 Mai 2000
| 421
n ce msur se poate ti c valoarea copiatorului ajunge la 0 la sfritul

celui de-al cincilea an? (adic este corect alegerea perioadei de cinci ani?)
Nu va avea creterea sporit a produciei de cpii un efect negativ asupra

fiabilitii aparatului (sau, de fapt, asupra valorii lui reziduale)?
Se pare c exist un volum de producie de cpii pentru care NPV ar avea

aceleai valori pentru ambele opiuni (dar acest volum ar fi foarte mic).
Cum ar evolua diferena dintre cele dou opiuni n funcie de variaia

ratei dobnzii (de aici, n funcie de factorii de actualizare) pe durata
perioadei alese? De exemplu, dac se preconizeaz o cretere a ratei
dobnzii, opiunea nchirierii ar ngdui o uniformizare a ieirilor de
numerar pe durata de timp aleas)
Ar trebui fcut i o discuie asupra riscurilor. n varianta nchirierii, s-ar

putea spune c riscul este asumat de altcineva. Prin urmare, s-ar putea afirma
c surplusul de cost ar fi o prim de asigurare (de pild mpotriv uzurii totale
a mainii prin creterea sporit a volumului de producie a cpiilor).
422 |
BZT752 Mai 2000 S
Aprilie 2001
Studiu de caz: Dilemele constructorului
Ca muli alii care lucreaz n construcii, John i-a nceput cariera ca ucenic
zidar ntr-o mic firm din oraul lui natal. Oraul este prosper, are cam 70.000
locuitori destul de nstrii, iar pe dealurile din jurul lui se afl mai multe sate
i ferme izolate. ntr-o vreme, prea s existe destul de lucru n construcii.
Totui, prima recesiune economic din viaa lui profesional aproape c i-a
produs un oc lui John. Industria construciilor este un bun barometru pentru
perspectivele economice pe care le are o zon. Dintr-odat, parc apruser o
puzderie de mici firme de construcii care concurau toate pentru o pia din ce
n ce mai mic. Dei, pn atunci, firma lui John se bazase ntotdeauna pe un
numr stabil de comenzi de modificri la locuine i garaje, la un moment dat
acestea preau s fi disprut complet, ca i ncrederea populaiei n economie.
Firma s-a vzut supus unei adevrate lupte pentru supravieuire i, n cele
din urm, a fost nevoit s disponibilizeze civa muncitori, printre care i
John.
John s-a simit foarte nedreptit de acest tratament, pentru c se tia unul
dintre cei mai buni muncitori din firm. Era convins c locul lui de munc
fusese sacrificat n favoarea unora dintre angajaii mai apropiai patronului
firmei. n sinea lui, s-a jurat c, dac va avea vreodat propria lui firm, el o
s-i trateze angajaii mult mai echitabil, apreciindu-i mai degrab dup
performana n munc dect dup relaiile pe care le au. Pe de alt parte,
aceast panie l-a mai nvat pe John i s nu joace totul pe o singur carte,
ca s nu mai fie att de vulnerabil la efectele negative ale recesiunilor
economice.
Pentru c ntotdeauna i-a dorit s munceasc independent, John s-a decis s
se descurce singur. El i fcuse o serie de contacte n lumea constructorilor i
se putea baza pe cooperarea unor experi n domeniu - electricieni, tmplari pe baza unor schimburi reciproce de servicii specializate. De exemplu, John
putea s-i ajute i el, la cerere, cu lucrrile de zidrie. Prin urmare, John a
nceput s se ocupe rapid de reparaii i lucrri de ntreinere de locuine.
Aptitudinile de meter pe care le avea i convingea pe clieni s-l solicite din
nou, la nevoie. Pentru John, execuia ireproabil a lucrrilor era foarte
important, pentru c, n bun parte, comenzile pe care le primea depindeau
de recomandrile personale fcute de clienii mulumii. De fapt, singura
| 423
aciune de marketing pe care se baza era un mic anun care aprea regulat
ntr-un sptmnal local.
Pe la nceputul anilor 90, John a constatat c lumea ncepea s prefere, pentru
cile de acces ctre cas, pavajele cu dale, n locul asfaltului tradiional.
(Pavajul cu dale se realizeaz prin aezarea unor piese prefabricate de beton
colorat, cu anumite forme care permit mbinarea lor n sisteme de tip fagure.
Stratul obinut este destul de rigid i poate suporta greutatea vehiculelor care
se deplaseaz sau staioneaz pe aleile din jurul locuinelor). Pavajul cu dale
permite o varietate ntreag de finisri foarte atrgtoare, este robust i mult
mai rezistent, neavnd nevoie s fie nlocuit cu anii, spre deosebire de
asfalturile mai ieftine. n plus, petele fcute de scurgerile de ulei pot fi iute
eliminate, prin nlocuirea dalelor. Prin urmare, aceasta prea s fie o pia n
cretere. Dei n ora mai erau una sau dou firme care se ocupau de aa ceva,
John aflase c lucrrile lor aveau un nivel de calitate destul de instabil i, n
plus, clienii aveau impresia c sunt taxai prea scump, fr s li se livreze
ntotdeauna un produs prea grozav. John a depistat astfel o ni de pia n
care un meter priceput, care ofer lucrri fiabile i de bun calitate, ar putea
obine un numr mare de comenzi. i, dup cum s-a vzut, lucrurile stteau
chiar aa.
Priceperea i grija pe care le arta n toate lucrrile pe care le executa erau
evidente, iar comparaiile pe care le fceau clienii cu ceilali furnizori erau
ntotdeauna n favoarea lui John. El era n stare s respecte la liter toate
recomandrile productorilor de dale i nu ddea niciodat rasol cnd
pregtea substratul, care se face dintr-o cantitate strict determinat de nisip,
bine presat i ntins foarte uniform. Pregtind cu mare atenie terenul, John
proteja i evile i cablurile ngropate sub alee. n plus, pentru c manipula
materialele cu grij, el nu sprgea i nu ciobea dalele.
Aadar, comenzile au nceput s curg, iar emblema lui John, pe care o plasa
pe panouri cu care mprejmuia locul unde avea de lucru, a nceput curnd s
atrag atenia oamenilor n tot oraul. Insistena lui de a executa totul
ireproabil fcea ca lucrrile lui s dureze, de regul, ceva mai mult dect ale
concurenilor lui. John tia c ei realizeaz o marj de profit mai mare la fiecare
lucrare executat. Totui, pe el l satisfcea faptul c tia c-i execut fiecare
lucrare cu maximum de profesionalism. Cam n vreo doi ani, John avea att de
multe comenzi - mai ales de pavaje cu dale - nct a trebuit s-i formeze noi
echipe, ca s le fac fa. Supraveghindu-i personal, el se asigura c angajaii
noi lucrau la aceleai standarde nalte pe care le impusese el nsui. De ndat
ce ajungeau la nivelul de profesionalism cerut de John, noii angajai aveau
destul de mult libertate n felul n care executau o lucrare. Aceast instruire
excelent le permitea s lucreze fr supervizare. Pentru c dorea s-i
pstreze oamenii, John i pltea la nivelul maxim practicat n bran, ceea ce-l
ajuta s-i reduc fluctuaia de personal. Firma lui John prospera, iar cifra de
afaceri cretea constant.
424 |
John a ctigat la un moment dat un contract din partea unei mari firme de
construcii, prin care se angaja s paveze toate aleile de acces la cldirile
terminate de aceasta n ora. Firma ctiga avantajul c putea lsa cile de
acces aa cum erau, cu gropi i mormane de pmnt, iar John le transforma n
alei finisate minunat, la un cost mult mai mic dect dac firma de construcii ar
fi folosit propriii ei lucrtori. Acest aranjament s-a dovedit att de bun, nct
firma de construcii i-a sugerat lui John s nfiineze o reea de agenii i n alte
pri ale rii.
Dup ce a reflectat destul de mult timp, John s-a hotrt s nu se extind,
pentru c se temea c, dac firma ar deveni prea mare, ar pierde controlul
asupra calitii lucrrilor. Prin urmare, s-a decis s-i consolideze afacerile n
ora, dei era contient c unii dintre angajaii lui erau de prere c pierd o
oportunitate. Pentru c fuseser att de bine instruii i li se lsase mn liber
n felul n care i organizau munca pe antier, unii dintre angajaii mai tineri i
mai dinamici l-au prsit pe John ca s-i porneasc propriile lor afaceri i s-l
concureze. De fapt, acest lucru i se ntmplase lui John de mai multe ori - unii
tineri energici l prsiser fie ca s se angajeze n firmele concurente, fie ca s
lucreze pe cont propriu. n firma sa au rmas un grup de angajai foarte
experimentai, plus un grup de muncitori abia trecui de douzeci de ani.
Angajaii mai vrstnici preferau s rmn n firm, pentru c le conveneau
salariile i faptul c li se lsa foarte mult libertate n felul n care i fceau
munca.
Totui, schimbrile acestea l-au fcut pe John s-i revizuiasc modul de lucru,
mai ales c se simise foarte atins cnd un fost angajat afirmase c firma lui
este mrunt. De mai muli ani, John i folosise locuina i dependinele ca
sediu pentru firm, iar locul respectiv nu prea mai era potrivit pentru
pstrarea utilajelor, sculelor i materialelor. Aa c, n momentul cnd i s-a ivit
ocazia s se mute ntr-un spaiu dintr-o zon industrial a oraului, nu a mai
stat pe gnduri. n sfrit, avea destul loc pentru conducerea afacerilor i
pentru pstrarea materialelor de construcie, pe care acum nu mai era nevoit
s le achiziioneze doar n cantiti mici.
Dar pe lng mbuntiri, mutarea n noul spaiu de lucru a adus i probleme.
n ultimii civa ani, sora lui John, Emily, i inuse toat contabilitatea firmei.
Acest lucru mergea la nceput, cnd volumul de activitate era destul de mic ca
s poat fi folosit un sistem manual de nregistrare i contabilitate. Pe msur
ce firma cretea, John a constatat c-i este din ce n ce mai greu s afle care este
poziia sa financiar la un moment dat. Nu putea spune oricnd care este rata
de rulare a stocurilor sau situaia curent a facturilor. Dac avea nevoie de
ceva, Emily trebuia, pur i simplu, s scotoceasc n teancul de documente ca
s-i gseasc informaia cerut. ntr-un fel, acest lucru se potrivea filozofiei de
afaceri mprtite de John, care avea o atitudine foarte relaxat n legtur cu
plile datorate de clieni. Nu dorea s-i supere pe oameni, mai ales c o bun
parte din succesul lui se datora recomandrilor personale ale fotilor clieni.
Totui, uneori se simea frustrat s nu tie cine i datoreaz bani i ci, pn
| 425
cnd Emily i ncheia cutatul prin dosare. Era profund nemulumit de

sistemul de nregistrare folosit de sora sa. Numeroasele lui tentative de a o
aduce ctre noul mileniu i de a o face s foloseasc noua tehnologie s-au
soldat cu eecuri. Spiritul de bun familist nu-l lsa pe John s se dispenseze de
serviciile lui Emily, dar era contient c trebuie s fac ceva ca s-i
mbunteasc sistemul de nregistrare. ntr-un trziu, a convins-o pe sora sa
s accepte pe cineva care s o ajute s se ocupe de contabilitatea i registrele
firmei. Fr s-i spun, John dorea ca persoana respectiv s pun la punct un
sistem computerizat ca lumea, care s-l informeze, ori de cte ori are nevoie,
cum merge firma i care s-l ajute s o controleze cum trebuie. Dar aceast
manevr n-a trecut neobservat de sora lui, aa c relaiile din firm au fost, un
timp, destul de tensionate.
Ct vreme firma se afla n locuina lui, John comanda materialele n cantiti
suficient de mici ca s poat fi aplicat un sistem manual de nregistrare. Dar
unul dintre scopurile mutrii n noul spaiu de lucru era tocmai s se poat
folosi avantajul achiziiei materialelor n cantiti mari. Sumele cheltuite pe
stocurile de materiale nu erau deloc mici, dar cumprarea n cantiti mari
permitea reduceri considerabile ale costurilor de achiziie. Noul spaiu de
lucru era suficient pentru depozitarea acestor materiale. John nu mai dorea s
se repead vinerea dup-mas pe la furnizorii de materiale, ca s-i asigure cei trebuia pentru lucrrile ce urmau s fie terminate n weekend.
Dup ce s-a mutat n noul spaiu al firmei, John s-a hotrt s cumpere o parte
din utilajele i echipamentele folosite mai frecvent. Pn atunci, el le nchiriase
de la o firm specializat din ora. John considerase de multe ori c tarifele
practicate de firma respectiv erau mult prea mari, reflectnd lipsa
concurenei n acel domeniu. Acum, pentru c avea destul spaiu de
depozitare la sediul firmei, John s-a decis s-i cumpere utilajele i
echipamentele folosite mai des, ca s evite costurile mari de nchiriere.
Mutarea pe noul antier, n sezonul 1998/99, a mers la nceput extrem de bine.
Oamenii lui John aveau acum un loc unde se simeau ca acas. Chiar dac
pierduse civa muncitori buni care o porniser pe cont propriu, John nc mai
avea un numr de angajai cu care lucrare nc din primele zile. Firma lui avea
reputaia de bun angajator. n afar de faptul c lucrau mpreun, majoritatea
oamenilor lui John se ntlneau adesea i n timpul liber. De fapt, aproape la
toate evenimentele sportive sau de binefacere din ora puteai vedea un grup
de angajai de-ai lui John, care luau parte activ. Lumea socotea, de regul, c
firma lui John este un loc de munc extraordinar.
Dar la un moment dat, firma de construcii care i asigura lui John comenzile
regulate de pavaje a fost preluat de o companie naional. Una dintre primele
decizii ale acesteia a fost s renune la serviciile lui John, considernd c poate
executa lucrrile respective mai ieftin cu propria sa for de munc i
acordnd o prioritate mai mic meninerii unui nivel de calitate att de nalt.
n acelai timp, John ncepuse s simt concurena din partea fotilor lui
426 |
angajai i a altor firme mai mari de construcii din ar, care i bombardau
clienii cu pliante de promovare colorate i lucioase. n comparaie cu acestea,
marketingul lui, care consta din panourile cu embleme de pe lng antiere i
din reclama din gur n gur, prea de-a dreptul ridicol.
Sezonul 1999/2000 s-a dovedit a fi foarte dificil, dar firma lui John a reuit s
supravieuiasc i s rmn n activitate. La sfritul anului respectiv, John
simea c ce a fost mai greu a trecut. Trebuia s se mulumeasc cu o cifr de
afaceri mai mic, dar nc mai gsea suficiente lucrri de construcie, iar
situaia economic local se mbuntea. Mai avea de luat, n viitor, decizii
dificile, dar se simea mai optimist dect n perioada n care pierduse
contractele de pavaje. n contul de profit i pierderi sun prezentate
performanele de pe ultimii cinci ani.
John era de prere c banca ar fi trebuit s fie mai nelegtoare cu el i cu
dificultile pe care le avea. El nu putea nelege de ce banca nu accepta c
firma lui are potenialul de a se reface. Firma fusese ntotdeauna profitabil,
iar eecurile din anul precedent fuseser cauzate de circumstane neprevzute.
John simea c se poate reface. De ce dorea managerul de la banc s-l vad ca
s discute ce e de fcut n continuare?
| 427
428 |
Contul de profit i pierderi

mii
1995/96
1996/97
Pavaje Constr. Total

Cifr afaceri
1997/98
1998/99
1999/2000
25
157
182
63
160
223
112
158
270
194
152
346
105
160
265
19
129
148
45
134
179
80
133
213
135
130
265
68
136
204
28
34
18
26
44
32
25
57
59
22
81
37
24
61
Minus
EGAL
Profit brut
MINUS
Cheltuieli
Birouri
10
15
30
35
13
15
20
25
26
13
19
22
26
Taxe
Dobnzi
Retrageri
12
13
15
17
15
-3
-23
Administr.
EGAL
Profit exploatare
MINUS
EGAL
Profit net
Bilanul contabil
mii
1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 99/2000
Active fixe
40
30
20
45
30
Stoc
14
19
30
45
46
Debitori
15
23
35
48
45
Numerar
14
18
23
28
23
15
20
35
50
51
52
94
71
40
40
Capital social
30
30
30
30
30
Rezerve
20
21
22
24
50
51
52
94
71
PLUS
Active circulante
MINUS
Pasive curente
Creditori
Descoperire cont banc
EGAL
Total active nete
Pasive pe termen lung
PLUS
EGAL
Capital angajat
PARTEA 1
Subiectul 1
a)
Dat fiind scderea vnzrilor cauzat de pierderea contractului de pavaje

cu dale cu firma de construcii, John s-a vzut confruntat cu sarcina
dificil de a-i disponibiliza din motive de redundan o parte din
angajai. Discutai cum trebuie abordat aceast problem i sugerai
criteriile dup care trebuie selecionai angajaii pentru disponibilizare.
(8 puncte)
| 429
b)
Ce aspecte ale sistemului de resurse umane trebuie s ia John n

considerare pentru a-i menine angajaii care i mai rmn?
(7 puncte)
a)
Scopul acestui subiect este de a constata dac studenii, pui n faa

necesitii de a alege pe cine s disponibilizeze, sunt n stare s aplice n
alegerile lor criterii corecte i obiective.
Un rspuns bun este cel n care se arat c alegerea trebuie s respecte
prevederile legislaiei muncii i, n primul rnd, c activitatea desfurat
n posturile disponibilizate nu mai este cerut - n cazul de fa, pierderea
contractelor de execuie a pavajelor cu dale satisface o asemenea condiie.
n al doilea rnd, trebuie luai n considerare pentru disponibilizare toi
cei care au fost angajai pn atunci n firm. Pentru fiecare angajat
trebuie analizat posibilitatea pstrrii lui n firm, pentru a executa i alte
munci (innd cont i de criterii de vechime, competen, vrst,
experien).
Un rspuns bun trebuie s identifice aici, de asemenea, i oportunitatea ca
firma s-i pstreze pe cei mai energici i mai adaptabili angajaii, capabili
s aduc o contribuie pozitiv la viitorul acesteia.
b)
Rspunsul trebuie s abordeze aspectele conceperii unui bun sistem de

resurse umane - care este rostul acestuia, ce rezultate ar trebui s obin,
care sunt criteriile de analiz a succesului sistemului? Nite sisteme
uzuale de resurse umane sunt cele care au de-a face cu retribuia i cu
condiiile de munc. n privina retribuiei, John acord deja salarii la
nivelul maxim practicat pe plan local n domeniul lui de activitate, dar, cu
toate acestea, muli angajai l prsesc. John ar putea s-i reconsidere
sistemul i, pentru a-i pstra angajaii, ar putea s nu-i plteasc numai la
nivelul maxim, ci s i adopte o structur de salarizare n trepte, corelat
cu profitabilitatea firmei. De asemenea, aceasta ar putea fi ncorporat
ntr-o schem stimulativ, n care plata s fie legat de sntatea general
a firmei.
n privina condiiilor de munc, rspunsul trebuie s fac referire la
unele dintre urmtoarele aspecte: echipamentele existente (cele aflate n
funciune), nevoile personale ale muncitorilor (de exemplu, de a se simi
parte a unei echipe), condiiile de pe antier (de exemplu, munca n
exterior pe timpul iernii).
Rspunsurile bune trebuie s-i sprijine afirmaiile pe exemple potrivite i
s le justifice pe baza conceptelor cursului.
430 |
Subiectul 2
a)
Discutai conceptele de Economie, Eficien i Eficacitate n relaie cu

firma lui John i sugerai care ar fi poziia pe care ar ocupa-o aceasta ntr-o
matrice Eficien / Eficacitate.
(8 puncte)
b)
Una din atraciile mutrii ntr-un spaiu de lucru nou este cea a
facilitilor de depozitare a materialelor. Discutai argumentele pro i
contra pstrrii stocurilor
(7 puncte)
a)
Modelul prezentat n Seciunea 6, Volumul 4, v ofer o form potrivit

acestui rspuns. n privina Economiei, John, pltete oamenii la captul
superior al gamei salariilor pltite pe plan local n bran i, astfel, nu
poate fi plasat la un nivel jos al Economiei pentru o resurs important.
Metodele perfecioniste pe care le adopt n executarea lucrrilor duc la o
cretere a timpului de lucru, iar acest lucru nseamn marje mai nguste
dect ale concurenilor si. Prin urmare, Eficiena de transformare a
inputurilor n outputuri este sczut. Singurul punct la care John are
valori ridicate este Eficacitatea. O bun parte dintre comenzile pe care le
obine se bazeaz pe recomandrile personale ale clienilor mulumii i,
n plus, n firma sa se respect cu strictee toate specificaiile
productorilor de dale. Ambele elemente confer o valoare mare pe scala
Eficacitii. Un rspuns bun este cel n care se identific i se plaseaz n
mod corect situaia lui John n matricea Eficacitate/Eficien.
b)
Acesta este un subiect clar i direct pentru un student care a citit materia
cursului. Rspunsul trebuie s includ:
Argumentele n favoarea pstrrii de stocuri:
T
se creeaz un tampon n vederea protejrii activitii mpotriva

fluctuaiilor cererii/ofertei de materiale;
la cumprarea n cantiti mare se pot obine reduceri;
se poate amna cumprarea unui material pentru momentele n care

preul acestuia este mai mic;
posesorul stocului se simte mai sigur i mai n control.
| 431
Argumentele mpotriva pstrrii de stocuri:

T
pstrarea stocurilor nseamn blocarea banilor n capital circulant;
este nevoie de spaiu de depozitare i de ore de lucru ale unui administrator i ale unui controlor de stoc;
materialele din stoc se pot deteriora sau pot suferi uzur moral.
Un rspuns bun trebuie s prezinte i s justifice aceste argumente pro i

contra n mod judicios i s ofere exemple n sprijinul lor.
Subiectul 3
a)
Care sunt barierele de intrare pe piaa pavajelor cu dale? Pot fi acestea

considerate mari?
(3 puncte)
b)
Descriei evoluia pieei pavajelor cu dale de-a lungul ciclului su de

via, sub aspectul tipului de clieni, a comportamentului acestora i a
motivaiilor lor. Artai c fiecare etap din dezvoltarea pieei satisface o
anumit motivaie a clienilor.
(6 puncte)
c)
Ce componente ale mix-ului de marketing ar putea mbunti John

pentru a-i diferenia mai bine oferta firmei de cea a concurenilor lui?
(6 puncte)
432 |
a)
n domeniul construciilor exist foarte puine bariere de intrare. De fapt,

singura care poate fi luat n considerare este lipsa de experien. Acest
lucru apare n studiul de caz prin faptul c o parte din angajaii lui John
au prsit firma i i-au devenit concureni. Un rspuns bun trebuie s
arate c lucrurile stau aa i s explice acest lucru.
b)
Rspunsul la acest punct trebuie s conin o diagram a ciclului de via,

n care s se plaseze tipologia diferitelor grupuri de clieni i motivaiile
lor n diferitele faze ale produsului.
De exemplu, elementele rspunsului pot fi grupate ca n schema de mai jos:

Etapa din ciclul de via
Tipul de clieni
Motivaiile clienilor
Intrare pe pia/cretere
Adoptanii timpurii
Nevoia de prestigiu /stim
Cretere atenuat
Adoptanii medii
Nevoia de apartenen
Maturitate
Conservatorii
Nevoia de siguran
Un rspuns bun trebuie s ofere descrierea corect a acestor categorii (de

exemplu ce nseamn nevoia de prestigiu: s fii primul de pe strad care
posed n faa casei un pavaj cu dale; nevoia de siguran: s gseti motive de
a nu achiziiona asemenea servicii cnd se afl nc n stadiul de noutate,
pentru c s-ar putea ca pavajul s nu fie destul de rezistent, s coste prea mult,
s vedem cum merg lucrurile etc.)
c)
Aici trebuie luai n considerare Cei Patru P. John st deja foarte bine n
ceea ce privete Produsul, deci nu are prea multe de fcut pentru a
mbunti acest aspect. La capitolul Pre, el ar putea s se ocupe de
aspectul eficienei sczute (durata mai lung a executrii lucrrilor, cu
scopul de a obine calitate maxim). Activitatea de Promovare pe care o
realizeaz n prezent este vag, are rostul de a face numele firmei
cunoscut i const dintr-un anun pe sptmn n ziarul local. El ar trebui
s adopte o abordare mai concentrat pentru a-i defini mai bine clienii
posibili i s li se adreseze direct cu ceva materiale promoionale
conturate special pentru ei, i nu s se mai bazeze doar pe recomandrile
clienilor mulumii. n ceea ce privete Poziia, John ar trebui s
ntreprind cercetri care s-i arate care sunt clienii care ar putea s-i
cumpere produsul. De exemplu, o analiz a hrii oraului ar putea s-i
indice cartierele n care exist un numr mai mare de alei de acces ctre
locuine sau cele la care cile de acces sunt mai mari, astfel nct s poat
face oferte speciale, la preuri mai avantajoase. Un rspuns bun trebuie s
identifice domeniile n care John poate aduce unele mbuntiri,
argumentnd corect fiecare aspect.
Subiectul 4
a)
Folosind ratele financiare adecvate, facei comentarii asupra performanei

financiare a firmei lui John n ultimii cinci ani.
(9 puncte)
b)
La finele perioadei 1999/2000, sugerai ce msuri trebuie s ia John pentru

a-i mbunti poziia financiar.
(6 puncte)
| 433
a)
Avei ataate contul de profit i pierderi i bilanul contabil cu indicatorii

financiari. Contul de profit i pierderi arat creterea la pavajele cu dale,
comparativ cu lucrrile de construcii, att ca cifre de afaceri ct i ca
marje, pn la pierderea contractului major cu firma de construcii. Din
bilanul contabil se vede controlul destul de slab exercitat asupra creterii,
n zile, a ratei de rulare a debitorilor, ca i valoarea slab a ratei de rulare a
stocurilor, plus finanarea achiziionrii echipamentelor i utilajelor prin
creterea descoperirii de cont. Firma nu genereaz numerarul necesar
extinderii activitii i, n prezent, se afl n deficit de numerar.
Un rspuns primete un punctaj bun dac face o analiz corect i
cuprinztoare a indicatorilor financiari i dac prezint comentarii
judicioase despre:
i)
marja mai mare a profitului brut pentru lucrrile de pavare

comparativ cu cele de construcii (ca i creterea relativ a acestuia),
ceea ce face din pavaje produsul cel mai profitabil al firmei;
ii)
scderea dramatic a profitului din exploatare prin pierderea

contractului pentru pavaje cu firma de construcii, n anul 1998/1999;
iii) deteriorarea ratei de rulare a debitorilor - ca numr de zile - de la 30

la 62 n 1999/2000;
iv) controlul slab asupra stocurilor, rata de rulare crescnd la mai mult
dect dublul ei, adic la 82, n 1999/2000.
b)
434 |
Dac John i-ar mbunti controlul asupra debitorilor i stocurilor, de

exemplu aducndu-le la valorile din 1995/1996, aceasta i-ar mbunti
situaia capitalului circulant i ar evita s mai apeleze la descoperirea de
cont. Acest lucru i-ar ameliora considerabil situaia fluxului de numerar.
Prin urmare, un rspuns poate fi considerat bun dac se identific
modalitile prin care John i poate mbunti situaia financiar:
i)
reducerea ratei debitorilor la nivelul de 30 de zile din 1995/96, ceea

ce ar avea ca urmare o cretere a capitalului circulant de
[45 - (265 x 30) / 365] = 23;
ii)
reducerea ratei de rulare a stocurilor la nivelul de 35 de zile din 1995/

96, ceea ce ar avea ca urmare o cretere a capitalului circulant de
[46 - (204 x 35) / 365] = 26.
PARTEA 2
Subiectul 5
n Volumul 2 se afirm c atunci cnd cumpr un produs, clientul nu
cumpr, de fapt, atributele produsului, ci beneficiile oferite de acesta sau
soluii la problemele pe care le are.
a)
Din ceea ce ai citit n studiul de caz de mai sus, artai cum se aplic acest
principiu la pavajele cu dale.
(8 puncte)
b)
Din propria dvs. experien, dai un exemplu de marketing nereuit din

cauz c s-a pus prea mult accent pe atributele produsului, i un exemplu
de marketing reuit pentru c s-a concentrat mai ales asupra beneficiilor
oferite de produs. Explicai de ce a euat/reuit fiecare dintre aceste dou
abordri de marketing
(12 puncte)
a)
Textul scenariului descrie atributele i beneficiile oferite clienilor de pavajul cu dale, nct rspunsul este destul de clar - vezi tabelul de mai jos:
Atribute
Beneficii
Robust, rezistent n exploatare
Rezist i nu i se deterioreaz suprafaa dac

se scap pe el obiecte grele
Nu necesit nlocuire timp de mai

muli ani
Permite economii pe termen lung
Exist o diversitate de finisaje

foarte atrgtoare
Produsul este personalizat pentru a

corespunde modului de finisare a locuinei
Uor de nlocuit dalele deteriorate

sau ptate cu ulei
Produsul este uor de ntreinut
Un rspuns care prezint complet toate cele patru aspecte merit un

punctaj bun.
b)
Scopul acestui subiect este s clarifice dac ai neles c un marketing de

succes nseamn capacitatea de a desclci complexul mnunchi de
beneficii aduse clientului de un pachet produs/serviciu, i nu doar
focalizarea asupra atributelor acestuia. O bun analiz trebuie s arate c
membrii unei organizaii - i n special ai unor sectoare funcionale ale
| 435
acesteia - au tendina s se concentreze prea mult asupra unora dintre

atributele pe care le confer ei produsului. Este de neles mndria
oamenilor care au realizat un produs mai miniaturizat, mai rapid, mai
eficient etc. dect ce s-a vndut pe pia pn acum, dar aceasta este doar
o parte a btliei. Un rspuns foarte bun este cel n care se arat c firma
trebuie s identifice exact nevoile clienilor n cadrul procesului de
marketing i s se concentreze asupra atributelor care asigur clienilor
beneficiile dorite, optimizndu-i astfel consumul de resurse. Maximum de
punctaj poate fi primit de un rspuns care argumenteaz corect de ce
cumpr clienii ceea ce cumpr i care ofer exemplele potrivite.
Subiectul 6
John este convins c firma lui i poate reveni dup situaia dificil din
perioada 1999/2000 i a nceput s planifice o campanie de recrutare pentru
urmtoarea promoie de angajai. Avnd n vedere experiena pe care a avut-o
cu vechii si angajai, dintre care unii erau foarte nerbdtori s-l prseasc
ca s se lansa n propriile lor afaceri, John se gndete s angajeze tineri care
absolv coala, n sperana de a le influena dezvoltarea i de a-i convinge s
rmn n firma lui mai mult timp.
a)
Ce sistem poate s-i pun John la punct pentru a identifica absolvenii cei
mai potrivii s fac parte din firma lui?
(10 puncte)
b)
Cum poate fi aplicat modelul lui Hackman i Oldham privind definirea

postului pentru a-i motiva mai bine pe aceti noi angajai?
(10 puncte)
a)
n Volumul 3 se arat c o bun recrutare i selecie trebuie s se fac pe

baza unor criterii clare, prestabilite, pe baza crora s se atrag candidaii
suficient de potrivii pentru postul oferit.
Sistemul este mprit n trei componente: identificarea necesarului de
factori, evaluarea acestui necesar n cadrul unor interviuri i identificarea
ulterioar a nevoilor de instruire ale candidailor alei. Printre factorii
prezentai n Volumul 3 s-ar putea numra un grad rezonabil de
rezisten i capacitate de efort fizic, stare normal de sntate, acceptarea
de a lucra n unele weekenduri sau n program prelungit n timpul verii
pentru a finaliza la timp o lucrare, atitudine pozitiv fa de activitatea pe
echipe mici i capacitatea de a lucra n exterior chiar dac vremea este
436 |
foarte urt. John i poate crea relaii cu colile locale oferindu-le

oportuniti de lucru temporar, pe care le poate apoi folosi i ca s
evalueze potenialul unor posibili viitori angajai. Un rspuns bun este cel
n care se face o descriere corect a modului de concepere a sistemului,
aducnd n sprijin exemplele potrivite.
b)
n Seciunea 4, Volumul 4, este prezentat Modelul lui Hackman i Oldham

cu privire la cele trei stri psihologice critice cu relevan pentru definirea
postului, i anume nsemntatea resimit a muncii prestate,
responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii i cunoaterea
rezultatelor reale ale activitilor din procesul muncii. La aceste stri
psihologice se ajunge prin cele cinci dimensiuni eseniale ale postului,
prezentate mai jos alturi de exemplele potrivite.
Dimensiunea esenial
a postului
Exemple
Diversitatea aptitudinilor
Evitarea monotoniei i a activitilor repetitive;

fiecare nou alee care trebuie pavat trebuie vzut
ca o provocare. Angajaii trebuie s rspund de
distribuirea ctre clieni a unor chestionare privind
sugestiile i opiniile acestora.
Identitatea sarcinii
Trebuie s li se arate angajailor c succesul i chiar

supravieuirea firmei depind decisiv de munca lor.
Importana sarcinii
Angajaii pot citi pe feele clienilor lor satisfacia sau nemulumirea - la finalizarea unei comenzi.
Autonomie
Angajaii au o mare libertate de decizie la locul unei

lucrri i, de fapt, se organizeaz singuri.
Feedback
Trebuie s li se furnizeze angajailor informaii

despre rezultatele obinute (de exemplu, costurile
mari i diverse ar trebui s stimuleze dezbateri n
echipe asupra eficienei cu care se lucreaz.
Un rspuns bun trebuie s fac o prezentare ct mai ampl a aspectelor de
mai sus.
Subiectul 7
a)
Calitatea poate fi considerat fie conformarea produsului la specificaii, fie

capacitatea acestuia de a satisface cerinele clientului. Cum anume se
aplic aceste dou definiii ale calitii la firma lui John? Cum
influeneaz fiecare dintre cele dou abordri ale calitii rezultatele
obinute de firm?
(8 puncte)
| 437
b)
Descriei un model de transformare pentru operaiunile care au ca scop

crearea unui produs / serviciu dintr-o organizaie pe care o cunoatei.
Artai care este scopul sistemului respectiv i cum poate fi msurat
succesul acestuia, prin compararea rezultatelor cu criteriile de succes
prestabilite.
(12 puncte)
a)
n scenariu se arat ct de departe merge John n respectarea specificaiilor productorului de dale (asigur angajailor o instruire bun, pregtete
cu grij locul lucrrii, asigur o bun manipulare a materialelor, nu rasolete nici o etap a lucrrii pe motiv c nu se vede, i acord suficient
timp ca s se asigure c o lucrare este executat fr cusur). Prin urmare,
firma lui John s-ar plasa destul de sus n ceea ce privete conformarea la
specificaii. n ceea ce privete msura satisfaciei clienilor, tim c o bun
parte dintre comenzile noi se datoreaz reclamei care i se face din gur n
gur; acest lucru sugereaz c clienii si sunt foarte mulumii. nsui
faptul c nu a fost nevoit s-i ia prea multe msuri pentru a-i impune
oferta pe pia semnific o plasare foarte bun a firmei n aceast privin.
Totui, faeta negativ a acestui lucru este eficiena destul de slab.
Lucrrile executate de firma lui John dureaz mai mult, iar marjele sale de
profit sunt mai nguste dect ale concurenilor. Aceasta este consecina
obinerii unei eficaciti bune pe seama obinerii unei eficiene sczute. Un
rspuns bun este cel care identific att aspectele ce semnific un nivel
nalt de calitate, dar i consecinele oarecum negative pentru firm.
b)
Dei este un subiect despre operaiuni, modelul despre care este vorba
poate fi gsit la nceputul Volumului 3. Rspunsul necesit o bun
cunoatere a abordrii sistemice. Un sistem nu este un scop n sine ci un
mijloc prin care se ncearc s se realizeze ceva. De aceea, aspectul de
interes este cel al rezultatelor care trebuie obinute de sistem. Astfel, un
rspuns bun trebuie s arate clar care sunt elurile sistemului i cum vor fi
corelate rezultatele obinute cu elurile respective. Aceast relaie este
asemntoare cu cea din marketing dintre atribute - ce anume face
sistemul - i beneficiile oferite (de ce este necesar).
Prezentnd modelul, un bun rspuns trebuie s identifice cererea pentru
sistem ca unul dintre inputuri (intrri), alturi de toate celelalte resurse.
Fr aceast cerere, nu exist nici o nevoie s se realizeze sistemul.
Modelul trebuie s identifice i obiectivele pe termen scurt (criteriile de
succes), care trebuie s fie i ele, la rndul lor, corelate cu elul sistemului.
Un rspuns bun trebuie s arate c inputurile se transform n outputuri
(ieiri ale sistemului) prin procesul de transformare. De asemenea, ar
438 |
putea fi fcute unele comentarii cu privire la eficiena procesului i la

eficacitatea cu care outputurile realizate rspund cerinelor clienilor.
Punctajul maxim se acord rspunsurilor care prezint corect modelul i
arat clar legtura pe care outputurile i criteriile de succes o au cu elul
sistemului, artnd totodat c sistemul trebuie conceput n aa fel nct
s satisfac o cerin clar a clienilor.
PARTEA 3
Subiectul 8
Firma nfiinat de unii dintre fotii angajai ai lui John poate, de regul, s-l
nving la capitolul preuri pentru majoritatea lucrrilor. Costurile care stau la
baza ofertelor celor dou firme sunt prezentate n graficul de mai jos
a)
Costul mediu i abaterea standard pentru lucrrile lui John sunt 2.200 L i,
respectiv, 400 L. n cazul concurentului su, costul mediu i abaterea
standard sunt, respectiv, 2000 L i 200 L. Care este procentajul lucrrilor
care cost mai mult de 2300 L pentru fiecare din cele dou firme?
(6 puncte)
b)
Din ceea ce ai citit n studiul de caz, sugerai motivele pentru care

abaterea standard a costurilor lui John este mai mare dect a
concurentului lui.
(14 puncte)
| 439
a)
Costul de 2300 L, exprimat n funcie de medie i de abaterea standard

pentru lucrrile lui John este: media + 0,25 x abaterea standard.
Valoarea z din tabel pentru 0,25 x abaterea standard este 0,099, obinut
prin interpolare.
Procentajul de lucrri care cost mai mult de 2300 L este [1 - (50 + 9,9)]%
= 40,1%.
Costul de 2000 L, exprimat n funcie de medie i de abaterea standard
pentru lucrrile lui John este: media + 1,5 x abaterea standard.
Valoarea z din tabel pentru 1,5 x abaterea standard este 0,433.
Procentajul de lucrri care cost mai mult de 2300 L este [1 - (50 + 43,3)]%
= 6,7%.
Rspunsurile bune sunt cele n care se ofer valorile corecte, obinute prin
metoda corect, prezentnd clar felul n care s-a fcut calculul.
b)
Pot exista mai multe motive pentru abaterile mai largi ale costurilor lui
John, dar din textul studiului de caz am aflat n primul rnd c John nu
exercit un control prea riguros asupra costurilor nregistrate pe antierele
de lucrri. Pentru el, important este ca lucrarea s fie fcut fr cusur.
Dac angajaii au aceast prioritate absolut i mai au i foarte mult
autonomie pe antiere, apare tendina ca o lucrare s dureze mai mult aceasta fiind cauza costurilor medii mai mari. La extremitatea costurilor
mici din gam se afl cele ale lucrrilor ncheiate nainte de termen, la
cererea clienilor mai grbii, lucru posibil datorit experienei ample pe
care o au angajaii lui John. La extremitatea costurilor mari din gam se
afl cele ale lucrrilor pe care muncitorii le prelungesc ct doresc,
executndu-le n ritmul i n modul preferat de ei. Concurenii lui John i
execut lucrrile la o rat mai sczut a costurilor, n medie, i cu o
abatere standard mai ngust, ceea ce sugereaz c sunt capabili s-i
controleze costurile mai riguros.
Un rspuns bun trebuie s prezinte toate aceste motive i s le nsoeasc
de explicaiile corespunztoare.
440 |
Subiectul 9
John este convins c ar fi mai avantajat dac ar cumpra mai multe dintre
utilajele i echipamentele pe care le folosete mai des, dect dac ar continua
s le nchirieze de la singura firm local care ofer asemenea servicii i care
practic tarife foarte mari, profitnd de lipsa concurenei.
Lui John i s-a oferit nite echipament la mna a doua, care ar costa 30.000 L,
care l-ar ajuta s devin independent sub aspectul utilajelor.
El mai estimeaz c durata de via rmas a utilajelor i echipamentelor
respective ar fi de cinci ani, fr a mai putea recupera la sfritul ei vreo
valoare rezidual. Costurile de ntreinere anticipate ar fi de 1000 L pe an, dei
este de ateptat s creasc cu circa 10% pe an, pe msur ce echipamentele se
nvechesc.
n prezent, echipamentele i utilajele pe care ar vrea s le cumpere sunt
nchiriate cu sptmna, la un cost de 400 L/sptmn, iar rata total de
utilizare pe parcursul anului este de 50%. Dup cum indic evoluiile recente,
John poate anticipa creteri ale tarifelor de nchiriere cu circa 5% pe an, din
cauza lipsei concurenei pe plan local.
Lund n calcul aceste informaii, John este de prere c economiile pe care lear putea face dac nu ar mai plti chirie pe echipamente i utilaje ar fi
semnificative. n cazul n care costul capitalului este de 10%:
a)
Ce i-ai recomanda lui John s fac (justificai-v recomandarea)?

(10 puncte)
b)
Descriei n ce fel poate fi influenat decizia lui John de a cumpra sau de

a nchiria echipamentele de sensibilitatea unora dintre factori la variaiile
viitoare ale costurilor?
(5 puncte)
c)
ntreprindei o analiz de sensibilitate asupra unuia dintre factorii pe care

i-ai menionat n rspunsul dvs. de la punctul b) i artai care este
impactul acestuia - dac exist un asemenea impact - asupra recomandrii
fcute la punctul a).
(5 puncte)
| 441
a)
CUMPRARE
Anul
Costul (L)
Factorul de
actualizare
Valoarea
prezent
30000
1,0
30000
1000
0,91
910
1100
0,83
910
1210
0,75
910
1330
0,68
900
1460
0,62
910
Valoarea prezent total
34540
NCHIRIERE
Anul
Costul (L)
Factorul de
actualizare
Valoarea
prezent
1,0
10400
0,91
9460
10920
0,83
9060
11470
0,75
8600
12040
0,68
8190
12640
0,62
7840
Valoarea prezent total
43150
Presupunnd c tarifele de nchiriere vor continua s creasc n mod

necontrolat, cumprarea de echipamente i utilaje second-hand este opiunea
cea mai puin costisitoare.
Un rspuns bun trebuie s ofere calculele corecte i s fac recomandarea
adecvat.
442 |
b)
Exist mai muli factori care pot influena decizia de cumprare sau de
nchiriere a utilajelor. De exemplu, tarifele de nchiriere ar putea deveni
mai competitive dac ar mai aprea pe piaa local un alt furnizor de
echipamente nchiriate, care s aib o politic de preuri mai agresiv.
Apoi s-ar putea ca ntreinerea echipamentului i utilajelor de mna a
doua s coste mult mai mult dect apreciase John iniial (de regul,
echipamentele de acest fel din industria construciilor nu prea sunt
ntreinute corespunztor). n funcie de starea economiei locale i de
perspectivele firmei lui John, echipamentul poate ajunge s fie folosit mai
mult sau mai puin dect estimase el. Folosirea mai intensiv a
echipamentului ntrete decizia de a-l cumpra, pe cnd scderea
nivelului de activitate face s fie mai avantajoas nchirierea
echipamentului la momentul n care devine necesar. Un rspuns bun
trebuie s ia n discuie aceti factori.
c)
Aici rspunsul ar trebui s prezinte o recalculare a tabelului de la punctul

a), cu ncorporarea posibilelor schimbri ale preurilor, aa cum au fost
identificate de dvs. Un rspuns bun trebuie s prezinte ns alturi de
calculele respective refcute i o discuie adecvat a implicaiilor acestora.
| 443
Octombrie 2001
Studiu de caz: Cooper & Morris
Paul Cooper se cam teme de urmtoarea edin a Consiliului de Conducere.
Dei face parte din familia care a nfiinat compania n care lucreaz, el tie c
membrii Consiliului de Conducere i iau responsabilitile foarte n serios. Iar
la urmtoarea edin, Paul tie c i se vor cere explicaii despre cauzele care
au dus la scderea profitului.
Cooper and Morris se apropie de srbtorirea a 45 de ani de la nfiinare. Sidney,
tatl lui Paul, se gndete s foloseasc aceast ocazie ca s-i anune
retragerea de la conducerea companiei pe care a nfiinat-o mpreun cu
prietenul su, Arthur Morris. Ideea nfiinrii acesteia le-a venit n zilele grele
de dup cel de-al doilea rzboi mondial, cnd demobilizrile masive din
armat fceau ca locurile de munc s fie foarte greu de gsit. Cei doi au reuit
atunci s obin cu chirie o cldire veche, aproape de centrul orelului Runley
din sud-estul Angliei, unde au nfiinat un magazin care vindea en-detail bere,
vin i buturi spirtoase, dar numai pentru acas (dup legile britanice,
magazinul nu avea licen s serveasc buturi spre a fi consumate n local).
Afacerea s-a dovedit profitabil, n special datorit dezvoltrii economice
importante a orelului Runley, datorat i extinderii aeroportului
internaional nvecinat. n mai puin de zece ani, Cooper and Morris s-a
transformat ntr-un lan de ase asemenea magazine, toate amplasate n poziii
excelente n orelul plin de via.
Arthur i Sidney au constatat c, odat ajuns la aceast mrime, firma le
putea asigura o existen mbelugat, aa c s-au hotrt s nu se mai extind.
Dup ce Arthur s-a stins din via, cu ase ani n urm, Sidney a continuat s
conduc afacerile, avnd grij s-i asigure vduvei, d-nei Morris, un venit ct
mai bun. Totui, munca era destul de grea, aa c s-a bucurat cnd Paul i s-a
alturat n firm acum patru ani. Intenia lui era s-i transfere lui Paul o parte
din ce n ce mai nsemnat din responsabilitile manageriale ale firmei, ceea
ce i-ar fi ngduit s lucreze alturi de el mai nti cteva ore pe zi, iar apoi s
se retrag de tot, dac ar fi vzut c las firma pe mini bune.
Faptul c Arthur nu avusese nici un copil iar el era singur la prini l fcea pe
Paul s se simt cu att mai rspunztor pentru bunul mers al firmei pe care
trebuia s o conduc. A absolvit universitatea cu 10 ani n urm, dup care a
lucrat un timp ntr-o mare reea de magazine, urcnd cu repeziciune scara
444 |
ierarhic. Totui, visul lui din totdeauna a fost s lucreze la firma familiei sale,
lucru care l-a fcut s accepte cu entuziasm invitaia pe care i-a fcut-o tatl
su, acum patru ani, de a ocupa poziia de director general.
Paul a gsit firma ntr-o situaie financiar bun. Nu avea nici o datorie pe
termen lung i obinea un profit constant, chiar dac nu spectaculos - producea
un venit mai mult dect suficient pentru Sidney i pentru d-na Morris. Cu
toate acestea, Paul era preocupat de perspectiva pe termen lung a companiei.
Era contient de creterea destul de modest din ultimii cinci ani a firmei, n
pofida situaiei destul de nfloritoare a economiei locale. Era de prere - dei
nu avea suficiente date ca s fie sigur - c firma Cooper and Morris i pierduse o
parte din cota de pia. Mai grav era c, pe termen mediu, piaa vnzrilor endetail de buturi alcoolice ncepea s fie din ce n ce mai dominat de marile
supermarket-uri. Paul se temea c firmele mici ca cea a familiei sale vor fi
incapabile s concureze cu marile supermarket-uri, cu costurile lor unitare
mici i cu puterea mare de aprovizionare a acestora.
Prin urmare, una dintre primele sarcini pe care i le-a asumat cnd a venit n
firm a fost s studieze posibilitile pe care le-ar mai fi putut oferi piaa.
Analizele pe care le-a ntreprins i-au confirmat temerile despre piaa
vnzrilor en-detail de buturi alcoolice, dar totodat i-au sugerat i unele
oportuniti n ceea ce privete vnzarea en-gros pe plan local. Paul i-a dat
seama c oraul reprezenta o pia destul de mare a restaurantelor, cluburilor
i pub-urilor care nu aveau nici suficient spaiu de depozitare, nici suficiente
resurse pentru a achiziiona butura direct de la marii productori sau de la
importatori. n schimb, acestea ar fi cumprat-o cu siguran de la un furnizor
local, pe baz de comenzi sptmnale. Aa c a hotrt ca firma Cooper and
Morris s se lanseze pe aceast pia, crendu-i o operaiune local de vnzri
en-gros, pentru a compensa scderile anticipate de profit n vnzrile endetail.
Ca s pun la punct noua afacere, Paul a avut nevoie de mai mult timp dect
crezuse. De la bun nceput, tatl su s-a opus acestei idei, pentru c voia ca
firma lui s se mrgineasc la vnzrile en-detail, care i aduseser succes pn
atunci. Apoi a fost nevoie de timp ca s gseasc un spaiu de depozitare
corespunztor, pentru marfa suplimentar de care avea nevoie pentru
vnzrile en-gros. Firma a nchiriat un nou vehicul de transport n regim de
leasing, a angajat un ofer i un agent de vnzri, apoi a numit un manager
care s urmreasc noile tranzacii. Afacerea furnizrii de buturi alcoolice
pentru restaurante a nceput, aadar, cu trei ani n urm, fixndu-i obiectivul
de a atinge vnzri anuale de 2 milioane de lire sterline n urmtoarea
perioad de cinci ani (cel mai trziu n cel de-al cincilea an vnzrile en-gros s
ating valoarea de 2 milioane de lire sterline).
Pe cnd se pregtea pentru edina Consiliului de Conducere, Paul se gndea
c nu vnzrile constituie problema lui cea mai grav. Contabilul i artase c
noua afacere adusese aproape 1 milion vnzri n anul care tocmai se
| 445
ncheiase. n plus, era sigur c piaa i putea oferi nc multe alte oportuniti.
Nu, problema nu era creat de vnzri, ci de costuri i de profit. n ciuda
creterii ei evidente, afacerea vnzrilor de buturi en-gros nc nu ddea
semne de profitabilitate. ntruct, aa cum anticipase, vnzrile en-detail se
aflau ntr-un uor declin, aceasta nsemna c firma, pe ansamblu, de-abia
reuea s se menin la pragul de rentabilitate.
Lipsa de profitabilitate a vnzrilor en-gros avea mai multe cauze: la vnzrile
en-gros, marjele obinute se apropiau de valoarea planificat n buget, adic
15%. Dar apruser o serie ntreag de costuri suplimentare. A fost nevoie s
se angajeze personal i s se asigure echipament suplimentar: o nou furgonet
i oferul respectiv; un nou magazioner, pentru c cel existent nu mai putea
face fa noilor stocuri de buturi; personalul administrativ, suplimentat
pentru a se putea procesa fluxul nentrerupt al noilor comenzi, al documentelor de livrare i facturilor. A mai fost apoi nevoie s fie angajat un controlor
de credit (de care nu fusese nevoie pe vremea cnd toate tranzaciile erau mai
cu seam n numerar), se apelase la un al doilea agent de vnzri, iar Paul se
gndea foarte serios c ncepuse s fie necesar un achizitor, angajat cu norm
ntreag. Activitatea respectiv fusese asigurat pn atunci chiar de el.
O a doua problem fusese creterea capitalului circulant (de lucru, productiv,
fond de rulment), pn ntr-att nct firma trebuise s obin la banc o
facilitate privind descoperirea de cont (apropiindu-se periculos de mult de
limitele acceptate de banc). n ciuda sistemului de control al creditelor pe care
tocmai l pusese n funciune, datoriile greu recuperabile ncepuser s devin
o problem continu. De altfel, colegii i spuneau lui Paul c datoriile irecuperabile erau un fapt obinuit n lumea afacerilor cu restaurantele. Iar stocurile
de marf preau s tot creasc, nct eful depozitului nu mai prididea mutnd
produsele din loc n loc, ca s elibereze spaiu pentru noile achiziii.
Iar acest lucru ducea la o a treia problem - cea a operaiunilor. Paul i
impusese ca politic pentru vnzrile en-gros s satisfac n ntregime toate
cererile de produse ale clienilor si i s poat face livrri dup numai o zi de
la primirea comenzii. Prin urmare, n afar de sortimentul uzual de buturi,
compania lui Paul putea livra i o serie de produse destinate gustrilor,
precum i erveele, paie de plastic, baghete pentru cocktail-uri etc. - ba chiar i
ghea i fructe proaspete. Ca rezultat, pe lista de oferte se adunaser peste
2000 de produse, iar sistemul de management al informaiei devenise
inadecvat. Pentru c schimbarea preurilor crea dificulti majore, lista de
preuri a companiei rmsese aceeai de doi ani de zile.
Capacitatea noului depozit era adecvat livrrilor en-gros, chiar dac prea tot
timpul suprancrcat. Totui, decizia de a satisface orice livrare cel trziu a
doua zi dup primirea comenzii i crea managerului depozitului probleme de
planificare; i irosea o groaz de timp cu problemele imediate ale clienilor
care cereau disperai marf n ultimul minut. Omul era tot timpul nemulumit
c problema livrrilor de pe o zi pe alta l mpiedica s planifice un transport
446 |
eficient - era nevoit de multe ori s trimit mainile la mari distane cu numai
cteva lzi de butur. Pentru acest lucru, ddea vina pe clieni, care se
rzgndeau ntruna i nu preau n stare s-i fac planurile din timp.
Smbta i ia prin surprindere n fiecare sptmn! bombnea el.
A patra problem - i, ntr-o anumit msur, cea mai important - era cea a
angajailor. Compania avusese ntotdeauna un personal foarte dedicat. Unii
angajai se aflau n firm de peste 20 de ani. Le plcuse ntotdeauna atmosfera
apropiat i acceptau s lucreze peste program dac era nevoie. O parte dintre
angajaii mai vrstnici nu puteau fi trecui la operaiunile de livrri en-gros
pentru c nu aveau calificarea administrativ necesar i nici nu tiau s
lucreze pe computer - lucru foarte important pentru gestionarea problemelor
respective. Aa c majoritatea personalului alocat vnzrilor en-gros lucra de
puin vreme n firm, iar fluctuaia personalului crescuse destul de mult.
Problema era creat de aeroportul nvecinat, aflat n permanen n cutare de
for de munc - mai cu seam n ceea ce privete muncitorii cu calificri mai
sczute. Lui Paul i era foarte limpede c nu putea concura cu aeroportul n
privina salariilor, i nici nu putea mri salariile din cauza problemelor
financiare cu care se confrunta. Ca urmare, exista tot timpul un deficit de for
de munc, rmnndu-i posturi neacoperite; salariaii existeni trebuind s
lucreze peste program, i chiar el avea impresia c-i petrece tot timpul n
interviuri de angajare.
Paul tia, aadar, c edina Consiliului de Conducere urma s fie foarte
dificil. Simea c performana pe care o avusese nu se ridica la nivelul
angajamentelor pe care i le luase fa de firm n privina afacerilor cu
vnzri en-gros. Era sigur c tie ce trebuie fcut, dar nu avea, pur i simplu,
timp s iniieze msurile necesare
| 447
Cooper and Morris - contul de profit i pierderi

(mii L)
1996-97 1997-98 1998-99 1999-00 2000-01
Venituri:
Vnzri en-detail
1.485
1.490
1.525
1.510
1.460
1.212
1.208
1.255
1.243
1.201
273
282
270
267
259
462
755
959
395
643
816
Profit brut
67
112
143
273
282
337
379
402
Chirie spaii
34
34
49
49
49
Leasing vehicule
10
10
20
24
30
- vnztori magazin
112
115
116
119
120
- pers. administrativ
18
29
50
70
83
- lucrtori depozit
12
13
22
32
34
- manager
20
20
20
20
20
minus
Profit brut
Vnzri en-gros
minus
Total Profit brut

Cheltuieli:
Costuri cu personalul:
Informaii noi
Paul era convins c firma Cooper and Morris nu opera la o scar suficient de
mare ca s reueasc pe piaa en-gross. Era posibil ca firma s continue s
creasc n mod organic, dar el se temea c, n perioada creterii, aceasta ar
nregistra tot timpul pierderi. Dup prerea lui, fuziunea cu o firm existent
ar fi fost o opiune mai bun. Candidata cea mai potrivit era firma Scotts:
opera exclusiv pe piaa en-gross, iar sistemele ei de operare erau potrivite
specificului acestui sector. Firma Scotts avea spaii de depozitare suficient de
mari i, n plus - lucru care-l impresionase ntotdeauna - prea s nu fie
nevoit s funcioneze ntr-o criz continu, precum Cooper and Morris.
Paul a avut o ntlnire privat cu proprietarul lui Scotts, ca s discute
posibilitatea unei fuziuni ntre cele dou companii. Proprietarul lui Scotts s-a
448 |
artat interesat n principiu, dar a artat c prefer ca firma Cooper and Morris
s-i cumpere compania, pentru c se apropia de momentul pensionrii i dorea
s aib acces la capitalul su.
De aceea, i-a artat lui Paul rezultatele contabile i planurile de afaceri ale
firmei, prezentate n rezumat mai jos.
Mii lire
2000-01
Realizat
2001-02
Buget
2002-03
Previziune
2003-04
Previziune
1.100
1.200
1.300
1.400
Costul vnzrilor
900
980
1.060
1.140
Profitul brut
200
220
240
260
40
40
50
50
110
115
125
131
25
28
32
37
175
183
207
218
20
32
28
37
Venituri:
Vnzri en-gross
Minus
Cheltuieli:
Chirie spaiu
Costuri cu personalul
Altele
Total cheltuieli
Dobnd la descoperirea de cont
Dup prerea lui Paul, aceste cifre veneau n sprijinul prerii lui c cele dou
firme ar putea funciona foarte bine mpreun. Era destul de sigur c putea
face rost de fondurile necesare achiziionrii firmei Scotts, ntruct Cooper
and Morris avea o situaie financiar sntoas i nu avea datorii pe termen
lung. A avut o ntrevedere cu cei de la banc, iar acetia i-au confirmat acest
lucru: va putea face un mprumut cu o dobnd de 10% pe an. Astfel, achiziia
prea o opiune viabil - nu mai rmnea de discutat dect preul!
| 449
PARTEA 1
Subiectul 1
Paul recunoate c lipsa unor sisteme informaionale eficace a nceput s
devin o piedic serioas n firm. Managerul biroului administrativ i-a
propus ca, pentru toate sistemele informaionale pe care trebuia s i le pun
la punct, noua companie, numit Cooper, Morris and Scott, s angajeze
serviciile unei firme specializate n tehnologie informaional. La rndul lui,
Paul ar dori s angajeze n firm un specialist IT. Discutai avantajele i
dezavantajele fiecreia dintre cele dou opiuni.
(15 puncte)
Acest subiect se bazeaz pe materia volumului 3, urmtoarele puncte fiind n
special relevante:
T
Pe lng costuri, Paul trebuie s se gndeasc i la aspectele legate de

control, receptivitate i flexibilitate. Problemele sunt mai mari dac
informaiile trebuie obinute cu fore proprii.
Are sens s se in cont de opiniile personalului operaional implicat n

problema respectiv: aici, managerul poate opta pentru contractarea
lucrrii n exterior - probabil pentru c astfel nu i-ar mai suprancrca
propriul su program de lucru cu activitile manageriale respective.
Este important s se ia n considerare msura n care tehnologia

informatic folosit s-ar putea schimba - va fi capabil un singur angajat s
in pasul, dobndind la timp gama de cunotine i aptitudini necesare?
nsui procesul de recrutare este de ateptat s consume timp. n plus, s-ar

putea ca Paul s nu aib timpul i cunotinele necesare ca s fac alegerea
corect.
Angajarea unui nou membru al personalului atrage unele costuri:

cele legate de procesul de recrutare, n sine;
cele legate de scderea nivelului de performan pn cnd noul
angajat se adapteaz complet;
costurile suplimentare cu salariul noului angajat;
costurile de regie asociate - cum ar fi cele pentru spaiul de lucru n
birou;
450 |
costurile de oportunitate asociate banilor respectivi.
Pe de alt parte, recurgerea la contractarea n exterior a operaiunii
poate avea costuri directe mai mari;
permite un nivel de control mai mic;
permite accesul la o tehnologie mai nalt;
reclam o activitate managerial mai redus;
conine prevederi contractuale privind remediile pentru cazul n care

performanele obinute sunt slabe;
Un rspuns n care lipsete o comparaie structurat a costurilor relative sau a

altor factori este considerat slab. Un rspuns bun este cel n care se face o
discuie complet, n strns legtur cu contextul de la Cooper and Morris.
Subiectul 2
Paul este convins c achiziionarea firmei Scotts le va oferi posibilitatea s
realizeze o adevrat economie de scal i, totodat, le va permite s devin, n
sfrit, profitabili pe piaa en-gross. Pe baza estimrilor privind veniturile i
cheltuielile firmei Scotts:
i)
Calculai valoarea prezent net (NPV) a valorilor estimate pentru

profiturile firmei Scotts nainte de impozitare, pentru cei trei ani (20012004).
(5 puncte)
ii)
Ce ali factori ar trebui s ia Paul n considerare atunci cnd calculeaz

preul de achiziie al firmei Scotts?
(10 puncte)
i)
Este vorba de un calcul simplu al NPV:

(Mii L)
2001-2002 2002 - 2003 2003 - 2004
32
28
37
Factorul de actualizare x 10%
0,909
0,826
0,751
Profitul actualizat
29,1
23,1
27,8
NPV
80,0
| 451
Valoarea prezent net a ctigurilor previzionate la Scotts pe urmtorii trei

ani este deci de 80.000 L.
ii)
NPV a ctigurilor viitoare reprezint baza de pe care se evalueaz firma.

Totui Paul trebuie s in cont i de ali civa factori:
T
Este suficient o perioad de trei ani pentru calcularea valorii firmei?

Dac ar fi s i se determine valoarea pe baza unei proiecii a
ctigurilor pe cinci ani, de exemplu, valoarea prezent net ar fi de
48.000 L.
Se poate presupune oare c cele dou firme vor ctiga clieni

mpreun, sau vor pierde? S-ar putea ca Paul s decid c unii din
clienii loiali ai lui Scotts se vor adresa altor firme dac afl c la
Scotts s-au schimbat proprietarii. Pe de alt parte, cele dou firme ar
putea, mpreun, s mbunteasc nivelul servirii clienilor i, prin
aceasta, i-ar putea spori clientela.
Sunt de ateptat economii de fonduri prin fuzionarea celor dou

firme? Acest lucru este foarte probabil: cele dou firme, mpreun, nu
numai c nu vor avea nevoie dect de un singur depozit, un singur
controlor de credite etc., dar vor putea s reduc i numrul de
vehicule de transport pentru marf, iar costurile de management se
vor repartiza pe o baz mai mare. Probabil c estimarea acestor efecte
sinergice constituie principalul factor pe care trebuie s-l ia Paul n
considerare.
Exist un numr de active pe care Paul va trebui s le achiziioneze:

mrfuri, echipamente de birou, autovehicule, debitori etc. Plata acestora
trebuie luat n considerare la stabilirea valorii.
Subiectul 3
Presupunnd c firma Cooper and Morris reuete s achiziioneze Scotts,
enumerai ideile principale pe care trebuie s le conin scrisorile pe care le va
trimite Paul:
i)
clienilor firmei Scotts;
ii)
angajailor celor dou companii;
iii) redaciei publicaiei de afaceri din ora.

(15 puncte)
452 |
Acest subiect v impune s nelegei diferitele cerine/interese ale
persoanelor crora le adresai scrisorile. Ne ateptm ca rspunsul s cuprind
urmtoarele lucruri:
i)
Scrisoarea ctre clienii firmei Scotts:
Aceste persoane sunt preocupate s nu piard o relaie pe care i-au cldit-o n

timp, ca nu cumva firmele lor s fie tratate mai prost de o companie mai mare,
ca nu cumva nivelul serviciilor s scad. Prin urmare, scrisoarea lui Paul
trebuie s ating urmtoarele idei:
T
c sunt preuii de noua companie, n calitatea lor de clieni;
c vor continua s fie servii la acelai nivel ca i nainte;
c-i vor menine aceleai contacte ca i nainte (dac este cazul);
c vor putea i de-acum nainte s-i plaseze comenzile prin telefon sau
e-mail;
c se pot atepta la mbuntirea sortimentului de produse i la creterea

receptivitii fa de comenzile lor;
c mrirea companiei i va permite acesteia s rmn competitiv i s

ofere clienilor cele mai bune produse i servicii.
ii) Scrisoarea ctre angajai:

Personalul ambelor companii poate fi ngrijorat de schimbrile presupuse de
preluarea firmei Scotts i de ce vor aduce acestea n privina posturilor lor i a
relaiilor de munc. Personalul firmei Scotts s-ar putea teme s nu fie absorbit
cu totul n compania mare, n timp ce personalul de la Cooper & Morris ar
putea fi ngrijorat de faptul c firma lor de vnzri en-gros este mai mic dect
Scotts. Prin urmare, ambele grupuri de angajai se simt oarecum nesiguri. De
aceea, scrisoarea care le este adresat trebuie s conin urmtoarele idei:
T
alipirea celor dou firme va avea ca rezultat o companie care este cea mai
mare, n bran, de pe plan local, ceea ce i va consolida considerabil
perspectivele pe termen lung;
ambele companii au atuuri reale, iar intenia conducerii este s se

foloseasc din plin de aceste atuuri i s nvee tot ce trebuie s la ambele
companii;
sunt inevitabile unele schimbri n privina structurii posturilor i

responsabilitilor, dar acestea vor fi discutate pe larg cu angajaii
implicai, nainte de a fi introduse;
| 453
conducerea nu intenioneaz s desfiineze posturi ct vreme condiiile

comerciale rmn favorabile companiei (dac este cazul);
obiectivul principal al companiei nou-formate este s-i mbunteasc

rata de cretere prin extinderea bazei de clieni;
dimensiunile mai mari ale companiei i vor ngdui acesteia s-i

mbunteasc sortimentul de produse i servicii oferite;
se intenioneaz s se foloseasc din plin reputaia excelent a celor dou

companii n privina bunei serviri a clienilor;
conducerea are ncredere deplin n capacitatea noii companii de a deveni

un juctor major n domeniul comerului en-gross cu buturi, aflat n
expansiune;
compania intenioneaz s-i menin reeaua actual de magazine de

buturi cu vnzare pentru acas, care vor fi avantajate de creterea
companiei, a reputaiei numelui acesteia i a puterii ei mai mari de
cumprare.
iii) Scrisoarea ctre pres:

Editorul paginilor de afaceri dorete s afle informaii relevante pentru cititorii
ziarului su. Printre acetia se numr clienii pe care i va avea noua
companie de vnzri an-gros (restaurantele, cluburile etc.) plus clienii
acestora. Oamenii mai sunt de asemenea interesai de crearea (sau
desfiinarea) de locuri de munc, ca i de alte aspecte de interes comunitar.
Prin urmare, scrisoarea trimis la ziar trebuie s cuprind:
454 |
va avea loc fuziunea a dou firme locale;
fuziunea respectiv va avea ca rezultat nfiinarea unui concurent major

pe importanta pia local a comerului cu buturi alcoolice;
ambele companii au o bun reputaie n privina bunei serviri a clienilor,

crora le ofer un bun calitate-pre superior; fuziunea va permite
meninerea acestei reputaii, ntr-un mediu comercial tot mai concurenial;
nu se au n vedere desfiinri de locuri de munc (dac aa stau lucrurile);
noua companie va profita de atuurile celor dou componente pentru a

deveni lider de pia;
acest lucru urmeaz s duc la o cretere important n viitor i la crearea

de locuri de munc;
clienii se pot atepta s fie servii aa cum doresc i pe viitor, precum i la

mbuntirea sortimentului de produse i a serviciilor oferite.
Subiectul 4
Indicai criteriile de performan pe care ar trebui s le decid Consiliul de
Conducere al firmei, pe baza crora s se fac evaluarea activitii din primul
an a firmei ce va rezulta din fuziune.
(15 puncte)
Acest subiect v impune s identificai i s artai care este distincia dintre
criteriile de eficien - care se refer la raportul dintre inputuri (intrri) i
outputuri (ieiri) - i cele de eficacitate - care se refer la legtura dintre rezultatele obinute i cerinele clienilor. Este totodat important s identificai
elementele de comparaie pentru aceste criterii.
Rspunsurile care identific drept elemente de comparaie att standardele
interne ct i cele externe sunt considerate bune.
Eficiena este relaia dintre inputuri i outputuri. n mod clar trebuie s se
pun accent pe performana financiar - ne ateptm s prezentai indicatori
ca randamentul vnzrilor, sau randamentul capitalului angajat i al utilizrii
activelor. Printre elementele de comparaie trebuie s se numere bugetul i
datele istorice de performan ale celor dou firme. S-ar putea s fie dificil de
gsit elemente de comparaie externe.
Ne ateptm s prezentai i o discuie a indicatorilor non-financiari. Printre
acetia se includ mrimea comenzilor, sortimentul de produse, rata de rulare
(sau viteza de rotaie) a stocurilor de marf, capacitatea de depozitare,
ncrcarea vehiculelor de transport-marf, fluctuaia de personal etc.
Eficacitatea este relaia dintre rezultatele obinute i cerinele clienilor.
Compania poate s se gndeasc la sondaje n rndurile clienilor, pentru
determinarea nivelului lor de satisfacie, dar s-ar putea ca acestea s nu fie
foarte utile n sector de activitate. n loc de sondaje, se pot folosi ali indicatori:
numrul de clieni, valoarea medie a comenzilor, repetarea comenzilor, durata
scurs ntre plasarea unei comenzi i livrarea mrfii, proporia de comenzi
livrate la timp etc. Elementele de comparaie sunt, din nou, obiectivele de plan
i performanele istorice ale celor dou firme. Informaiile privind
performanele concurenilor ar fi deosebit de utile i ar crea o baz util pentru
comparaiile externe.
| 455
PARTEA 2
Subiectul 5
Gndii-v la piaa pe care opereaz organizaia dvs. (sau o alt organizaie,
pe care o cunoatei bine).
(i)
Descriei principalele segmente ale acestei piee.

(5 puncte)
(ii) Artai cum sunt poziionate produsele sau serviciile oferite de

organizaia dvs. pe pia i comparai-le sub acest aspect cu ale unui alt
concurent. Dac nu exist un alt furnizor de asemenea produse/servicii,
artai n ce fel poate fi evaluat calitatea acestor produse/servicii de
clienii i utilizatorii lor.
(10 puncte)
(iii) Artai cum ar putea fi afectat poziionarea produselor/serviciilor
organizaiei dvs. de schimbrile petrecute n mediul extern.
(5 puncte)
456 |
i)
Aceasta este o problem clar de segmentare. V-ai putea baza n

segmentare pe factori geografici, demografici i legai de stilul de via.
Este bine totui s v axai mai degrab pe factori legai de nevoile
clienilor: un segment este un grup de clieni care ncearc s-i satisfac
nevoi similare i s obin beneficii similare de la produs sau serviciu.
Pentru a primi nota maxim, rspunsul trebuie s ia n discuie i ideea c
segmentele trebuie s fie accesibile etc.
ii)
Important la acest subiect este s se identifice nevoile clienilor i s se

coreleze atributele produsului/serviciului cu aceste nevoi. Poziionarea
nseamn corelarea efectiv a nevoilor clienilor cu beneficiile asigurate de
atributele produsului/serviciului. Acest lucru se face de regul n cadrul
unei matrici pre/calitate dar se pot folosi i alte atribute i beneficii.
Pentru situaiile n care nu exist concureni, trebuie s identificai nevoie
clienilor i s luai n discuie msura n care sunt satisfcute. Un punctaj
bun poate primi un rspuns care demonstreaz o bun nelegere a
procesului de corelare a nevoilor clienilor cu beneficiile produsului i
care ofer o comparaie complet ntre ceea ce ofer organizaia lor i ceea
ce ateapt clienii.
iii) Subiectul este cotat cu numai 5 puncte, aa c nu se presupune c trebuie

fcut o analiz STEEP complet. Dar este de ateptat s apelai totui la
modelul STEEP pentru a identifica un mic numr de factori care pot afecta
poziionarea produsului/serviciului. Printre acetia se numr noua
tehnologie, schimbrile n modul organizare a muncii sau n modelele de
consum, variaiile ratelor de schimb etc. Un punctaj bun se acord n
funcie de profunzimea discuiei prezentate i de ct de bine ai neles
legtura dintre factorii externi i poziionare.
Subiectul 6
Studiile au artat c problemele de sntate i stresul la locul de munc sunt
din ce n ce mai pronunate n rndurile angajailor din Europa. Rspundei la
urmtoarele ntrebri, ilustrndu-v rspunsurile cu exemple preluate dintr-o
organizaie pe care o cunoatei bine.
i)
Care sunt principalele necesiti de ntreinere/meninere a resurselor

umane, pe care o organizaie trebuie s le satisfac?
(10 puncte)
ii)
Ce anume poate duce la transformarea n stres a presiunii resimite la

locul de munc i ce efecte poate avea acest lucru asupra angajailor
individuali?
(10 puncte)
i)
Acest punct se bazeaz pe materia din Seciunea 5 a Volumului 3. Ne

ateptm s luai n discuie unele sau altele dintre urmtoarele lucruri
(sau toate):
Sistemul de remunerare: asigur mijloacele de trai dar totodat un
mecanism de recunoatere social. Sistemul trebuie s fie echitabil i s fie
perceput ca echitabil. Este un factor important n atragerea i pstrarea
personalului.
Condiiile de munc: spaiul, zgomotul, programul de lucru, msurile de
protejare a sntii i de siguran la locul de munc - sunt factori de
meninere importani.
Afilierile: sentimentul apartenenei la un grup are o importan care
variaz de la o persoan la alta; totui majoritatea oamenilor doresc s
fac parte dintr-un grup.
| 457
Nevoia de a fi de folos: este un lucru mai lesne de realizat n situaiile n

care produsul sau serviciul oferit este n concordan cu principiile i
valorile angajatului.
ii)
Condiiile n care presiunile suportabile de la locul de munc se pot

transforma n stres difer de la un individ la altul. O asemenea
transformare poate fi cauzat de:
T
Probleme personale - cum ar fi decesul cuiva apropiat sau o criz

familial.
Schimbrile - fie la munc, fie n viaa personal.
Suprancrcarea la locul de munc.
Extenuare sau boal.
Neclariti n privina rolurilor i atribuiilor la locul de munc.
Lipsa de control asupra activitii.
i altele.
i efectele stresului variaz de la un individ la altul. Reacia unora poate fi s
ncerce s reduc stresul recurgnd la alcool sau droguri. Astfel ei i
deterioreaz sntatea ceea ce poate duce la concedii medicale de durat. Pot
aprea de asemenea simptome de reducere a capacitii de munc, cu
rezultatul scderii nivelului de performan, prelungirea exagerat a
programului de munc, iritabilitate etc.
Subiectul 7
Descriei cele cinci decalaje care pot aprea ntre percepie i realitate n ceea
ce privete calitatea unui serviciu. Oferii exemple ale acestor decalaje,
preluate din experiena dvs. ca furnizor sau utilizator de servicii.
(20 puncte)
Acest subiect v cere s demonstrai c ai neles modelul lui Parasuraman, n
care sunt identificate cinci decalaje de calitate:
458 |
Decalajul 1: ntre ceea ce ateapt clienii i ceea ce crede conducerea

firmei c ateapt clienii.
Decalajul 2: ntre ce crede conducerea firmei c ateapt clienii i

specificaiile produsului sau serviciului.
Decalajul 3: ntre coninutul specificaiilor produsului/serviciului i ceea

ce constat clientul la produs/serviciu.
Decalajul 4: ntre ceea ce constat clienii la produs/serviciu i ceea ce

cuprind comunicrile fcute clienilor.
Decalajul 5: ntre ceea ce ateapt clienii i ceea ce constat clienii la

produs/serviciu.
PARTEA 3
Subiectul 8
O comisie de examinare a angajat ase corectori pentru lucrrile scrise. La unul
dintre examene, acetia au acordat urmtoarele note:
Corector
Numrul
lucrrilor corectate
Punctajul
mediu acordat
Abaterea
standard
90
50%
12
60
45%
10
70
48%
14
60
46%
16
80
49%
12
90
50%
16
(i)
Care este punctajul mediu al tuturor studenilor?

(6 puncte)
(ii) Dac nota de trecere este 40%, pe care dintre corectori l-ai prefera pentru
lucrarea dvs. de examen - i de ce? Reinei: vi se va nota explicaia pe
care o dai alegerii dvs., nu alegerea n sine.
(14 puncte)
Media aritmetic a notelor obinute de studeni este de 48,3%. Pentru a o
calcula, trebuie s ponderm media acordat de fiecare corector cu numrul de
lucrri notate:
| 459
Corector
Numrul lucrrilor
corectate (A)
Punctajul mediu
acordat (B)
Total puncte
acordate (AxB)
90
50%
4500
60
45%
2700
70
48%
3360
60
46%
2760
80
49%
3920
90
50%
4500
Total puncte
Total numr studeni
Punctajul mediu acordat
ii)
21740
450
48,3%
Corectorii A i F au cele mai mari medii. Dar abaterile lor standard sunt
diferite. Abaterea standard msoar mprtierii valorilor fa de medie i se definete ca radical din abaterea fa de medie. Cu ct abaterea
standard este mai mare, cu att mprtierea notelor acordate de un
corector este mai mare. Astfel, corectorul F are o abatere standard mai
mare dect A, ceea ce nseamn c notele acordate de F studenilor si
sunt distribuite pe o plaj mai larg dect cele acordate de A studenilor
si. Aceasta nseamn c o proporie mai mare dintre studenii lui F vor
cdea sub pragul de 40% dect dintre ai lui A. Chiar dac media
punctajelor este aceeai.
Subiectul urmrete s testeze felul n care ai neles ideea de abatere
standard, iar notarea dvs. va fi fcut n funcie de acest lucru.
Subiectul 9
innd cont c fluxul de numerar reprezint seva din care se hrnete orice
firm, explicai:
i)
Care sunt principalele elemente ale capitalului circulant (de lucru,

productiv, rulant)?
(5 puncte)
ii)
Care sunt principalii factori care afecteaz cashflow-ul unei organizaii?

(5 puncte)
460 |
iii) Din ce cauz companiile cu rat rapid de cretere au probleme de

cashflow?
(10 puncte)
i)
ii)
Capitalul circulant al unei organizaii este compus din activele curente

nete, sau din activele curente minus pasivele curente. Acestea sunt
compuse din:
T
Activele curente: stocurile, debitorii i disponibilitile de numerar.
Pasivele curente: creditorii (inclusiv cei pe termen scurt, cum sunt

overdrafturile, precum i taxele i dividendele ce trebuie pltite).
Fluxul de numerar (cashflow) este diferena dintre valoarea numerarului

care intr n organizaie i cea a numerarului care iese din organizaie.
Principalele articole ale cashflow-ului sunt:
T
profitul comercial minus amortizarea (amortizarea nsi nu este un

articol de cash);
cheltuielile de capital/investiii;
taxele fiscale;
dobnzile;
dividendele;
variaiile capitalului circulant, adic creterile i descreterile

stocurilor, debitorilor, disponibilitilor de numerar i a creditorilor.
iii) Companiile cu cretere rapid se confrunt adesea cu dificulti n

privina asigurrii fluxurilor de numerar pentru c:
T
pot s nu fie destul de profitabile din mai multe motive, inclusiv cel al
cheltuielilor mari pentru aciunile de marketing;
pot s aib mari cheltuieli de capital, din nevoia de a-i crete

capacitatea de producie;
au de regul o cretere a capitalului circulant: e aproape sigur c le

cresc nivelurile stocurilor i debitorilor, odat cu creterea nivelului
vnzrilor. Este puin probabil s obin condiii de creditare mai
avantajoase pentru a compensa aceste creteri. Iar creditorii
finaneaz doar componenta material a costului bunurilor vndute,
nu i pe cea de manoper sau de profit.
| 461
462 |
MZT865
Management de proiect
Indicaii generale
Tratai PATRU subiecte.
Toate subiectele au aceeai pondere. Punctajul alocat fiecrei componente a
unui subiect este indicat n dreptul acesteia, n dreapta paginii, ntre paranteze
drepte - de exemplu: [4 puncte].
Scriei rspunsurile n caietul de examen primit. ncepei fiecare subiect pe o
pagin nou a caietului de examen. La cerere, putei primi hrtie milimetric
pentru trasarea diagramelor i caiete de examen suplimentare.
La sfritul lucrrii scrise

Verificai dac v-ai trecut numrul personal de identificare i numrul de
examen pe broura cu subiecte de examen i pe toate caietele de examen folosite. n lipsa acestor date, lucrarea dvs. nu va putea fi identificat. Prindei cu
agrafa primit broura subiectelor de examen la caietele de examen folosite.
Trecei numerele subiectelor tratate n casetele speciale aflate pe prima pagin
a caietului (caietelor) de examen.
T MZT865
| 463
464 |
MZT865 S
Aprilie 2001
Subiectul 1
Gndii-v la evaluarea financiar a unui proiect care are nevoie de o investiie
iniial de 100.000 L. Fluxurile nete de numerar estimate pentru urmtorii cinci
ani sunt cele de mai jos
Anul
Fluxurile nete de numerar

(mii L)
20
30
50
50
40
a)
Explicai ce se nelege prin perioada de recuperare a unui proiect.

Calculai perioada de recuperare pentru acest proiect.
[3 puncte]
b)
Explicai ce nseamn termenul valoare actual net i calculai aceast

valoare pentru proiectul respectiv, presupunnd c rata de actualizare
este de 10%, i utiliznd factorii de actualizare din tabelul de mai jos:
Anul
10%
20%
30%
0,91
0,83
0,77
0,83
0,69
0,59
0,75
0,58
0,46
0,68
0,48
0,35
0,62
0,40
0,27
Vi se cere s artai cum ai calculat.

T MZT865 Aprilie 2001
[4 puncte]
| 465
c)
Explicai ce nseamn rata intern a rentabilitii i

efectuai o estimare grosier a valorii acesteia pentru
proiectul n cauz.
d)
Discutai avantajele i dezavantajele celor trei metode

de mai sus, folosite pentru evaluarea financiar a
proiectelor.
[8 puncte]
[10 puncte]
(a) Perioada de recuperare a unui proiect este timpul care se scurge pn la
recuperarea investiiei iniiale n proiect, pe baza fluxurilor de numerar
ateptate.
Perioada de recuperare este de 3 ani:
anul 1 (20mii) + anul 2 (30mii) + anul3 (50mii) = 3 ani (100mii = investiia
iniial)
(b) Valoarea actual net este valoarea obinut prin actualizarea fluxurilor
de numerar n raport cu anul n care au loc, luand astfel n considerare
evoluia n timp a valorii banilor.
Anul
Rata de
actualizare 10%
Flux net
de numerar
1.00
(100000)
1.00 x (100000)=(100000)
0.91
20000
0.91 x 20000=18200
0.83
30000
0.83 x 30000=24900
0.75
50000
0.75 x 50000=37500
0.68
50000
0.68 x 50000=34000
0.62
40000
0.62 x 40000=24800
Valoarea actual net (NPV)
39400
(c) Rata intern de rentabilitate este acea valoare a ratei de actualizare pentru
care valoarea actual net a proiectului este zero. Aceasta se obine prin
aproximri succesive, ncercnd diverse rate de actualizare pna cnd
valoarea NPV este aproape de zero. Este o metod care ine cont de
evoluia n timp a valorii banilor pentru perioada luat n calcul.
466 |
MZT865 Aprilie 2001 S
Anul
Flux net
de numerar
Rata de
actualizare
NPV calculat pentru o

rat de actualizare de
10%
20%
30%
10%
20%
30%
(100000)
1,00
1,00
1,00
(100000)
(100000)
(100000)
20000
0,91
0,83
0,77
18200
16600
15400
30000
0,83
0,69
0,59
24900
20700
17700
50000
0,75
0,58
0,46
37500
29000
23000
50000
0,68
0,48
0,35
34000
24000
17500
40000
0,62
0,40
0,27
24800
16000
10800
39400
6300
(15600)
Analiznd valorile obinute pentru NPV, observm c IRR este cuprins ntre
20% i 30%.
Cum raportul ntre cele dou valori este de circa 1:2, putem aproxima prin
interpolare IRR ca fiind circa 23%.
(d)
Metoda
Avantaje
Dezavantaje
Metoda
perioadei
de recuperare
Uor de calculat, metod

simpl, uor de neles, este
optim pentru analiza cash
flow-ului n cazul proiectelor
cu durata scurt de interes.
Face abstracie de intrrile nete de

numerar de dup perioada de
recuperare i aloca aceeai valoare
banilor, indiferent de anul n care
are loc intrarea.
Metoda valorii ine cont de evoluia n timp

nete actualizate a valorii banilor.
Face dificil compararea

proiectelor de dimensiuni diferite,
este necesar cunoaterea costului
finanrii.
Metoda ratei
interne de
rentabilitate
Necesit un calcul mult mai

complex i nu ine cont de costul
real al finanrii.
ine cont de evoluia n timp

a valorii banilor.
Nu necesit cunoaterea
costului de finanare i este
cea mai potrivit metod
pentru compararea unor
proiecte alternative, indiferent
de dimensiunea lor.
| 467
Subiectul 2
ntr-un proiect de dezvoltare a unui nou tip de aspirator de praf se aplic
managementul configuraiei (sau CM, de la Configuration Management).
Metodologia CM se aplic tuturor documentelor produse n cadrul proiectului.
Componentele principale care urmeaz s fie produse pentru aspirator sunt:
468 |
mecanismul de aspirare, care const dintr-un motor, un ventilator i un

comutator;
colectorul de praf (n cazul de fa un sac simplu);
corpul aspiratorului, format din carcas, mner i rotile;
sistemul de curare, format din furtun, tub, perii i diferite anexe.
a)
ntocmii o diagram a configuraiei acestui proiect, pentru faza n care

proiectarea tehnic este ncheiat i pregtit pentru intrarea n producie
a unui prim prototip. Rspunsul dvs. trebuie s conin maximum 20 de
articole de diferite tipuri i nu trebuie s se limiteze la descompunerea pe
componente fizice.
[8 puncte]
b)
Descriei pe scurt structura de descompunere pe componente a produsului

(sau PBS, de la Product Breakdown Structure) i structura de alocare a
activitii (sau WBS, de la Work Breakdown Structure), care au fost
discutate n Volumul 2 al cursului. Comparai diagrama de configuraie
trasat la punctul (a) cu aceste dou instrumente. n rspunsul dvs., vi se
cere s scoatei n eviden diferenele dintre structuri i s includei dou
diagrame foarte simplificate ale PBS i WBS (n care trebuie s trecei unul
sau dou elemente din exemplul de la punctul (a), ca s demonstrai c ai
neles aceste aspecte).
[12 puncte]
c)
Sugerai cinci exemple de ntrebri pe care ar trebui s le pun managerul

responsabil cu calitatea din cadrul acestui proiect, pentru a verifica
standardul la care se aplic managementul configuraiei.
[5 puncte]
a)
Diagrama configuraiei
b)
Structura de descompunere pe produse ofer posibilitatea identificrii

tuturor componentelor i subcomponentelor, pn la cel mai sczut nivel,
necesare realizrii unui anumit produs.
Structura de alocare a activitilor identific activitile care compun un
proiect i le organizeaz logic n vederea planificrii i monitorizrii.
Discuia trebuie s sublinieze c structura de descompunere pe produse
este o structur arborescent care nu ine cont de ordinea n care sunt
realizate produsele/compenentele, WBS reprezint activiti, nu
elemente, i nici ea nu impune o succesiune n timp a realizrii acestora.
Diagrama de configuraie indic ordinea cronologic de realizare a
componentelor, precum i dependenele dintre ele.
Trebuie prezentate i dou structuri arborescente (foarte simplificate)
pentru WBS i PBS.
c)
Exemple de ntrebri se gsesc n Volumul 6, pag.93.
| 469
Subiectul 3
Tabelul de mai jos prezint duratele celor 7 activiti din cadrul unui proiect.
Din ultima coloan se poate vedea care sunt acele activiti care trebuie s se
ncheie nainte de a putea ncepe altele.
a)
Activitatea
Durata (spt.)
Depinde de finalizarea
activitii
10
Nici una
Nici una
10
Nici una
10
A i B
10
D i C
10
E i F
Trasai i analizai (explicitai) complet o reea cu activitile n noduri

pentru acest proiect, n ipoteza c trebuie finalizat n 45 de sptmni.
Folosii conveniile care se utilizeaz n curs. Diagrama dvs. trebuie s fie
nsoit i de o legend a semnificaiilor compartimentelor din noduri.
[10 puncte]
b)
Dup ce a trasat prima reea (cea de la punctul a), managerul de proiect

i-a dat seama c dependenele dintre activitile din cadrul proiectului
sunt mult mai complicate. Astfel, el a constatat c activitatea A nu poate
s nceap dect la minimum 5 sptmni dup nceperea activitii C, iar
activitatea E ncepe la cel puin 5 sptmni dup ce s-a ncheiat
activitatea D.
Trasai din nou reeaua, reprezentnd efectul reanalizrii dependenelor
din cadrul acestui proiect.
Descriei principalele efecte ale acestor schimbri asupra proiectului.
[15 puncte]
470 |
1.
Legenda (obligatorie):
Reteaua va arata ca n figura de mai jos:
b)
| 471
Obsevaii:
Drum critic: ADFG i ADEG
Dei activitatea C are marja de 15 sptmni, startul ei este obligatoriu din
momentul 0 datorit dependenei de activitatea A (care este pe drumul critic)
Nu mai avem marja totala = 5 sptmni cum aveam la punctul a, marja este 0,
durata proiectului devine 45 sptmni.
Subiectul 4
Gndii-v la un proiect de reducere a costurilor i de mbuntire a
performanelor unui departament de servicii sociale ale unui consiliu local.
Directorul financiar a elaborat proiectul pe baza cerinelor impuse de la centru,
de guvern, dar preedintele executiv al consiliului este preocupat de efectele
posibile asupra nivelului serviciilor sociale acordate publicului. Proiectul
presupune introducerea unui sistem de accesare i actualizare a informaiilor
privind beneficiarii departamentului de ctre asistenii sociali, cu ajutorul unor
laptopuri. Dup implementarea noului sistem, ar urma s fie nevoie de mai
puini angajai la nivel administrativ. Nivelul de cunotine i aptitudini pe
care le au asistenii sociali pentru folosirea tehnicii informatice este destul de
sczut. Managerul pentru IT al consiliului a fost numit manager de proiect,
cruia trebuie s-i asigure resursele tehnice.
a)
Trasai o hart a persoanelor i grupurilor interesate de proiect.

Includei n hart toate relaiile dintre persoanele i grupurile interesate
de proiect.
[5 puncte]
b)
n Preluai conducerea!, Boddy i Buchanan discut despre

managementul n cele patru direcii. Identificai i descriei pe scurt
aceste patru direcii.
[8 puncte]
c)
Alegei patru persoane din grupurile interesate de proiectul descris mai

sus - cte una pentru fiecare dintre cele patru direcii - i identificai trei
msuri practice pe care trebuie s le adopte managerul de proiect n
relaiile cu fiecare dintre ele, pe parcursul desfurrii proiectului.
[12 puncte]
472 |
a)
Se prezint o hart similar celei de mai jos:
b)
Cele 4 direcii care trebuie identificate i prezentate pe scurt sunt (se

regsesc n vol.Preluai conducerea de Boddy i Buchanan, cap.4 pag 75):
c)
managementul n sus
managementul relaiilor trasversale
managementul echipei
managementul personalului
de exemplu: Preedinte executiv (managementul n sus) comunicare,

informare permanent privind stadiului proiectului, demonstrarea
beneficiilor financiare prin intermediul Directorului financiar; Directorul
Serviciilor Sociale (managementul relaiilor transversale) - informare
permanent privind stadiului proiectului, negociere pentru resurse,
prezentare beneficii; asisteni sociali (managementul personalului)
prezentarea beneficiilor, implicare n proiect, oferirea unei instriri
suplimentare pentru utilizarea tehnicii informatice, implicarea
Directorului Social n obinerea cooperrii asistenilor sociali;
managementul echipei prezentarea beneficiilor, activiti de teambuilding incluznd personal administrativ i servicii sociale, oferirea de
alternative (privind postul) personalului administrativ.
| 473
Subiectul 5
Un proiect este monitorizat prin metoda valorii dobndite, are un buget de
100.000 i s-a planificat s fie ncheiat n 10 luni. Toate costurile sunt legate
doar de manoper. Tabelul de mai jos arat valorile de la finele primelor
cteva luni ale:
T
BCWS (de la Budgeted Cost of Work Scheduled sau costurile estimate ale
lucrrilor programate),
BCWP (de la Budgeted Cost of Work Performed sau costurile estimate ale
lucrrilor executate) i
ACWP (de la Actual Cost of Work Performed sau costurile reale ale
lucrrilor realizate)
Luna
BCWS (mii )
BCWP (mii )
ACWP (mii )
10
20
15
10
30
25
20
40
30
25
50
60
(a) Trasai o diagram a valorii dobndite, aa cum ar arta aceasta la

sfritul lunii a patra. Explicitai diagrama ct mai complet i artai toate
ipotezele pe care le-ai fcut.
[10 puncte]
(b) Explicai de ce este posibil s avem valorile BCWS i pentru perioade de
dup momentul curent (care este sfritul lunii a 4-a), dar nu putem avea
i valorile BCWP sau ACWP.
[4 puncte]
(c) Dai o interpretare valorii dobndite la finele lunii a patra i analizai
efectele asupra costurilor la finalizare i duratei estimate de finalizare a
proiectului.
[11 puncte]
474 |
a)
b)
BCWP i ACWP se refer la lucrri realizate. n cazul n care ne situm la

finele lunii a patra, putem avea costuri ale lucrrilor executate numai
pentru aceast perioad.
BCWS reprezint costurile planificate. Ele pot fi disponibile de la
nceputul proiectului pentru toat durata acestuia, conform planificrii.
c)
Abaterea de cost CV reprezint cheltuielile ce depesc bugetul pentru

lucrrile efectuate pn la momentul respectiv:
CV = BCWP ACWP = 30 K 25 K = 5 K.
Ceea ce nseamn c, pentru activitatea efectuat, s-au realizat
economii de 5000 Lire.
| 475
Abaterea de programare SV msoar munca realizat n comparaie cu

planul, exprimat n termeni financiari.
SV = BCWP BCWS = 30 K 40 K = -10 K.
Ceea ce nseamn c suntem n ntrziere n efectuarea lucrrilor fa de
plan.
Pentru calcularea costului estimat la finalizare, avem dou alternative:
T
considerm c activitile urmtoare se vor efectua cu costurile

programate:
ECAC = PB CV
ECAC = 100 5 = 95 K
considerm ca tendina de economisire se va menine la aceiai parametri:

ECAC = PB x ACWP / BCWP
ECAC = 100 x 25 / 30 = 83 K
Calcularea datei estimate la finalizare se poate face din nou n dou moduri:
T
considerm c activitile urmtoare se vor efectua cu duratele

programate:
ECD = ECD0 decalaj
ECD = 10 + 1 = 11 luni
unde ECD0 este data de finalizare estimat iniial
decalajul este de o lun, conform graficului (BCWP la 4 luni este BCWS la
3 luni)
considerm ca tendina de ntrziere se va menine la aceiai parametri:

ECD = ECD0 x factor de depire timp
ECD = 10 x 4 / 3 = 13,3 luni
unde factorul de depire este BCWS / BCWP
476 |
Subiectul 6
a)
Analizai tabelul de mai jos.

Codul procesului
Denumirea procesului
PL1
Conceperea planului
PL2
Definirea i analiza produsului
PL3
Identificarea activitilor i dependenelor
PL4
Efectuarea stimrilor
PL5
ntocmirea programului de activiti
PL6
Analiza riscurilor
PL7
Finalizarea planului
Care este procesul major prezentat de tabelul de mai sus? Descriei pe

scurt ce se realizeaz n fiecare dintre procesele PL1 pn la PL7.
[10 puncte]
b)
Numii alte trei procese PRINCE majore care au interaciuni cu procesele

PL i oferii cte un exemplu de astfel de interaciune pentru fiecare din
aceste trei procese.
[6 puncte]
c)
Ce informaii se anticipeaz s se obin dintr-o DESCRIERE PRINCE A

PRODUSULUI? Artai cum este implicat DESCRIEREA PRODUSULUI
n procesele PL.
[9 puncte]
a)
Procesul major este Planificarea. Descrierea fiecrui proces se regsete n

Tabelul 5.1 din Volumul 7 pag.40.
b)
Procese majore care au interaciuni cu procesele PL sunt: SU Lansarea

proiectului; IP iniierea proiectului i SB Managementul Frontierelor
Etapei. Se cere cte un exemplu pentru fiecare interaciune.
c)
Descrierea PRINCE a produsului trebuie s conin urmtoarele informaii:

denumirea produsului, scopul produsului, compoziia produsului, originea
(produsele sursa necesare pentru realizarea produsului), formatul i
prezentarea produsului, persoana (sau persoanele) responsabile pentru
crearea produsului, criteriile de calitate ale produsului, tipul de verificare
calitativ necesar, persoanele care trebuie s verifice produsul.
n continuare, trebuie prezentate procesele PL2/PL3 (identificarea
produselor i a succesiunii n care trebuie s se realizeze aceste produse)
| 477
Octombrie 2001
Subiectul 1
Trei proiecte trebuie comparate cu ajutorul unui arbore de decizie. Valoarea
fiecrui proiect depinde de ce nivel de penetrare a pieei va obine.
Probabilitile ca fiecare dintre cele trei proiecte s obin o penetrare a pieei
la dou niveluri sunt date n tabelul de mai jos, alturi de valoarea pe care ar
avea-o fiecare dac ar realiza nivelul respectiv.
Proiectul
Piaa
Probabilitatea
Valoarea (mii L)
20
60%
35
10
40%
13
20
50%
32
10
50%
20
20
70%
25
10
30%
15
B
C
478 |
a)
Trasai un arbore de decizie, explicitat clar, n care s artai valoarea

monetar ateptat a fiecrui proiect i, pe aceast baz, decidei care
proiect este de ateptat s fie cel mai profitabil.
[13 puncte]
b)
De ce s-ar putea s nu alegei neaprat proiectul cu cea mai mare valoare

monetar ateptat?
[4 puncte]
c)
Descriei pe scurt alte patru tehnici pe care le-ar putea folosi un

factor de decizie ca s aleag unul din mai multe propuneri
de proiecte.
[8 puncte]
MZT865 Octombrie 2001 S
a)
arborele de decizie trebuie s fie similar celui de mai jos:
Proiectul cu valoarea monetara cea mai mare este proiectul A. Se asteapta

o discuie despre acuratetea estimarilor.
b)
Este posibil ca influenta unor factori ca de ex. STEEP sau Riscuri sa duca
la decizia alegerii altui proiect decat cel cu EMV-ul cel mai mare
c)
Tehnici posibile: formula de ierarhizare a propunerilor, indicele de

selectie al propunerii, schita complexa de ansamblu, listele de vericare,
metodele de evaluare financiara (NPV/IRR/per.recuperare), analiza
atributelor.
T MZT865 Octombrie 2001
| 479
Subiectul 2
Analizai diagrama de configuraie de mai jos.
Diagram parial de configuraie pentru proiectul ABC.
480 |
a)
A fost propus o modificare la elementul de configuraie C12 al

proiectului ABC. Presupunnd c n acest proiect s-a aplicat un management formal al configuraiei, prezentai seria de pai care trebuie parcuri
pentru a se urmri modificarea respectiv de la faza de propunere pn la
ce de finalizare, definind clar toate elementele de configuraie care
urmeaz s fie afectate de modificare.
[10 puncte]
b)
La momentul n care s-a propus modificarea descris la punctul a),

ncepuse deja lucrul la crearea interfeei descrise n specificaia C12n1.
Trasai din nou diagrama de mai sus, artnd cum poate fi reprezentat
acest element (ca s artai c ai neles corect aceast problem, este
suficient s desenai numai o parte din diagram). Descriei cum este
controlat modificarea la acest nou element.
[8 puncte]
c)
Unul din membrii echipei de proiect propune s nu se mai opereze nici o

modificare la concepia softului (C12) pn la finalizarea proiectului i
punerea n funciune a softului. Discutai avantajele i dezavantajele unei
asemenea abordri.
[7 puncte]
a)
Seria de pai este constituit din cele 10 faze ale mecanismului de control
al schimbrii (volumul 6, pag.85). Elementele de configuraie afectate
sunt: C12, C121, C122, C123, C12n1)
b)
Se ateapt i o explicaie privind modul n care se poate modifica

elementul C12n1, explicaie ce trebuie s sublinieze diferena ntre
obiectele de proiectare i elementele de configuraie: obiectele de
proiectare pot fi modificate dup cum dorete proiectantul, n schimb
toate schimbrile asupra elementelor de configuraie se efectueaz
controlat i trebuie nregistrate.
c)
Trebuie discutate avantajele i dezavantajele.

Avantaje: renunarea la modificri nu mai implic refacerea lucrului
laC12n1 (ceea ce s-a realizat pn n momentul propunerii), reduce
activitile implicate de management i calitate, precum i costurile i
timpul aferente acestora, nu mai este necesar parcurgerea fazelor
mecanismului de control al schimbrii.
Dezavantaje: orice erori identificate ulterior nu pot fi corectate, iar modificrile n cerine nu mai ajung s fie luate n considerare, ceea ce duce la
nemulumirea clientului. Aici trebuie tras concluzia c trebuie luate n
seam schimbrile propuse, dar fr s se piard controlul asupra lor.
Subiectul 3
Tabelul urmtor de mai jos prezint duratele i personalul folosit n cele 7
activiti ale unui proiect. Din ultima coloan se poate vedea care sunt acele
activiti, dac exist asemenea activiti, care trebuie s se ncheie nainte de a
putea ncepe activitatea curent.
| 481
Activitatea
Durata
(spt.)
Personalul
necesar
Depinde de finalizarea
activitii
10
Nici una
10
Nici una
10
Nici una
D i A
B, C i E
10
B, C i E
a)
Trasai i analizai (explicitai) complet o reea cu activitile n noduri

pentru acest proiect, n ipoteza c trebuie finalizat n timp minim. Folosii
conveniile din curs. Diagrama dvs. trebuie s fie nsoit i de o legend a
semnificaiilor diferitelor compartimente din noduri.
[10 puncte]
b)
Identificai care din activiti are o marj liber i ct este

de mare aceasta
[4 puncte]
c)
Trasai o diagram iniial, ne-netezit, a alocrii resurselor pentru

proiectul definit la punctul a). Presupunei c: fiecare activitate este
programat la cel mai timpuriu (devreme) moment de ncepere; durata
proiectului, calculat la a), nu poate fi depit; membrii personalului sunt
transferabili de la o activitate la alta. Care este valoarea maxim a
necesarului de resurse nainte de netezire?
[6 puncte]
d)
Care este valoarea maxim a necesarului de resurse dup netezire? Nu

este nevoie s redesenai diagrama consumului de resurse, dar trebuie s
explicai cum ai ajuns la concluzia oferit.
[5 puncte]
a)
Reeaua trebuie s fie similara celei din figura.
Legenda (obligatorie):
482 |
b)
c)
Marj liber exist la urmtoarele activiti (atenie, a nu se confunda cu

marja total!)
Activitate
Marja liber
15
Diagrama de alocare a resurselor, ne-netezit:
Valoarea maxima a necesarului de resurse este de 4 persoane.

d)
Dup netezire, valoarea necesarului de resurse scade la 3, mutnd C dup

E. Discuia trebuie s sublinieze c orice nivelare se poate face numai
mutnd activitile care au marje libere n limita acesteia.
| 483
Subiectul 4
a)
n orice proiect, Boddy i Buchanan au identificat patru grupuri principale

de persoane care dein diferite mize n desfurarea proiectului, pe care
managerul de proiect trebuie s le influeneze, i patru metode generale
prin care el i poate exercita influena.
Descriei cele patru grupuri de persoane interesate de proiect, identificate
de Boddy i Buchanan, i, pentru fiecare din ele, artai care este cea mai
potrivit metod de influenare. Pentru fiecare abordare oferii o scurt
descriere i un exemplu potrivit.
[20 puncte]
b)
Trasai o hart a grupurilor interesate de un proiect oarecare, care s arate

relaiile dintre cele patru grupuri identificate la punctul a). Includei n
hart toate relaiile dintre grupurile interesate de proiect.
[5 puncte]
a)
Rezolvarea se gsete n Preluai conducerea de Buddy i Buchanan,

cap 4, pag 75.
Grup de interese
Metode generale de influenare
Managementul n sus manageri

din ealoanele superioare
Comunicare
Managementul relaiilor transversale

alte departamente, organizaii
externe, furnizori de resurse etc
Negociere
Managementul echipei membrii

echipei de proiect
Motivare
Managementul personalului
personalul care este afectat de proiect
sau a crui participare este necesar
la succesul proiectului
Implicare
Sunt cerute exemple, deci rezolvarea implic i descrierea unor situaii

particulare, precum i rezolvarea lor.
484 |
b)
Se ateapt o hart similar celei de mai jos:
Subiectul 5
Un proiect este monitorizat prin metoda valorii dobndite, are un buget de
120.000 (sau 120 kL) i s-a planificat s fie ncheiat n 12 luni. Toate costurile
sunt legate doar de manoper. Tabelul de mai jos arat valorile de la finele
primelor cteva luni ale:
T
BCWS (de la Budgeted Cost of Work Scheduled sau costurile estimate ale
lucrrilor programate),
BCWP (de la Budgeted Cost of Work Performed sau costurile estimate ale
lucrrilor executate) i
ACWP (de la Actual Cost of Work Performed sau costurile reale ale
lucrrilor realizate)
Luna
BCWS (mii )
BCWP (mii )
ACWP (mii )
10
20
15
10
30
25
20
40
30
25
50
| 485
(a) Trasai o diagram a valorii dobndite, aa cum ar arta aceasta la

sfritul lunii a cincea. Explicitai diagrama ct mai complet i artai toate
ipotezele pe care le-ai fcut.
[10 puncte]
(b) Care va fi valorile mrimilor BCWS i BCWP la sfritul proiectului?
[4 puncte]
(c) Calculai indicatorii valorii dobndite la finele lunii a cincea i analizai
efectele asupra costurilor la finalizare i asupra duratei estimate de
finalizare a proiectului. Ce msuri ar trebui s ia managerul de proiect ca
s fac fa situaiei din prezent?
[11 puncte]
a)
486 |
Tinand cont de faptul c nu avem date privind valorile BCWP i ACWP

prinvind luna a cincea, vom trasa o diagram a valorii dobndite la
sfritul lunii a patra.
Am presupus o alocare liniar a cheltuielilor pe durata unei activiti (rata
constant a cheltuielilor).
(S-a acceptat ca rezolvare corect i aceea care a presupus aceleai valori
pentru luna a cincea. Dat fiind ambiguitatea exprimrii, s-au considerat
corecte i acele rspunsuri care au presupus anumite valori pentru luna a
cincea i au urmat calculele funcie de aceste valori))
b)
Din definiia BCWS i BCWP, respectiv costuri estimate ale lucrrilor

programate i costuri estimate ale lucrrilor executate, putem deduce
c, la sfritul proiectului, valorile acestora vor fi egale cu bugetul
proiectului PB, deoarece toate lucrrile au fost programate i efectuate. Un
caz aparte este cel n care proiectul se termin nainte de trecerea
intervalului n care a fost planificat. n acest caz, BCWP este 120 kL (egal
cu PB), iar BCWS este valoarea prevzut a lucrrilor programate pentru
acea dat (diferit de BCWP).
c)
Din nou, lipsa datelor ne determin s calculm indicatorii respectivi la

sfritul lunii a patra:
n acest caz, abaterea de cost este
CV = BCWP ACWP
CV = 5 KL
Valoarea pozitiv arat c activitile proiectului s-au derulat cu cheltuieli
mai mici dect estimrile.
Abaterea se programare este:
SV = BCWP BCWS
SV = - 10 kL
Valoarea negativ arat c proiectul este n ntrziere.
Decalajul este de 1 lun.
Pentru calcularea costului estimat la finalizare, avem dou alternative:
T
considerm ca activitile urmtoare se vor efectua cu costurile

programate:
ECAC = PB CV
ECAC = 120 5 = 115 K
| 487
considerm c tendina de economisire se va menine la aceiai

parametri:
ECAC = PB x ACWP / BCWP
ECAC = 120 x 25 / 30 = 100 K
Calcularea datei estimate la finalizare se poate face din nou n dou moduri:
T
considerm c activitile urmtoare se vor efectua cu duratele

programate, iar durata total a proiectului va fi suma dintre durata
estimat iniial i decalajul de programare:
ECD = ECD0 + decalaj
ECD = 12 + 1 = 13 luni
unde ECD 0 este data de finalizare estimat iniial
decalajul este de o lun, conform graficului (BCWP la 4 luni este
BCWS la 3 luni)
considerm c tendina de ntrziere se va menine la aceiai

parametri:
ECD = ECD0 x factor de depire timp
ECD = 12 x 4 / 3 = 16 luni
unde factorul de depire este BCWS / BCWP
Managerul de proiect trebuie s determine motivele ntrzierii proiectului i s

identifice dac aceast cauz poate s afecteze n continuare proiectul i s ia
msurile necesare. Discuie.
Subiectul 6
Analizai tabelul de mai jos.
Codul procesului
Denumirea procesului
SB1
Planificarea etapei
SB2
Actualizarea planului proiectului
SB3
Actualizarea justificrii economice a proiectului
SB4
Actializarea indexului riscurilor
SB5
Raport la final de faz
SB6
ntocmirea unui plan de excepii
488 |
a)
Care este procesul major prezentat de tabelul de mai sus? Descriei pe

scurt ce se realizeaz n fiecare dintre procesele SB1 pn la SB6.
[10 puncte]
b)
Ce este de ateptat, n abordarea PRINCE, s se ntmple odat ce

diferitele procese SB i-au produs rezultatele? Artai dou puncte de
control la care poate fi autorizat nceperea unei etape. ntr-un proiect,
setul de procese SB se aplic doar parial la finele ultimei etape. Care din
procesele SB mai rmn totui relevante?
[8 puncte]
c)
Identificai trei avantaje i trei dezavantaje ale folosirii metodelor standard

n managementul proiectelor dintr-o organizaie.
[7 puncte]
a)
Procesul major este Managementul Frontierelor Etapei. Descrierea fiecrui

proces constitutiv se gsete n Volumul 7, pag 47.
b)
Toate rezultatele obinute de la procesele SB vor fi folosite de Comitetul

de Proiect pentru a decide dac s autorizeze etapa urmtoare sau planul
de excepii (care se aseamn cu autorizarea unei etape). Pentru aceasta,
Comitetul de Proiect va folosi subprocesul DP3.
Prima etapa a unui proiect va fi autorizat n punctul de control al iniierii
proiectului. Etapele urmtoare vor fi autorizate la momentul evalurii de
sfrit de etap.
Subprocesul SB5 va fi n continuare relevant la ncheierea etapei finale.
c)
PRINCE ofer proiectelor urmtoarele avantaje:

T
Un start, un coninut i o ncheiere controlate i organizate.
Verificri periodice ale modului n care progreseaz proiectul pe baza

prevederilor planului i a justificrilor economice.
Puncte de decizie flexibile.
Elemente automate de control managerial asupra eventualelor abateri

de la plan.
Implicarea conducerii i a persoanelor interesate de proiect pe toat

durata acestuia, la momentul i locul potrivit.
| 489
Canale de comunicare adecvate ntre proiect, managementul

proiectului i restul organizatiei.
Dezavantaje ale utilizrii metodei:
490 |
Birocraie.
Marimea considerabil a manualului (documentaiei).
Costurile instruirii n utilizarea acestei metode i ale implementrii

metodei.

Management de Proiect - Subiecte de Examen

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management de Proiect - Subiecte de Examen

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CODECS

SUBIECTE DE EXAMEN CU INDICAII

Editura CODECS, 2002

EDITURA CODECS, 2002

BZT654 Management Competitiv

BZT655 Management Financiar

BZT656 Managementul Relaiilor cu Clienii i Cumprtorii

BZT751 Managementul Dezvoltrii i Schimbrii

BZT752 Managementul Resurselor pentru Pia

MZT865 Management de Proiect

Dup ncheierea lucrrii scrise

Tutorii v recomand s folosii diagrame n redactarea rspunsurilor. Acestea

identificai 6 dintre schimbrile care vor avea loc, la sfritul acestui

oferii cteva exemple de domenii n care vor trebui s dobndeasc

T BZT654 Aprilie 1998

descriei trei avantaje i trei dezavantaje ale edinelor;

pe baza unei diagrame, explicai diferena dintre tipurile de edine

artai ase modaliti de cretere a eficacitii edinelor.

cum se pot fixa standarde realiste n vederea monitorizrii i msurrii

cum pot managerii s foloseasc ideea buclei de control pentru a msura

artai care sunt modalitile prin care pot managerii monitoriza i

i definii noiunile de rotaie a posturilor, cretere a atribuiilor posturilor

artai cum poate fi sporit eficacitatea interviurilor de selecie;

descriei pe scurt cinci metode alternative de selecie, prezentnd

i artai care sunt diferitele scopuri pe care trebuie i poate s le realizeze

i prezentai cteva dintre problemele cu care se poate confrunta un

i artai cum trebuie condus un proces de evaluare eficace.

explicai principalele trei teorii asupra conducerii - teoria trsturilor

T BZT654 Aprilie 1998

descriei etapele pe care le are o procedur de abordare a reclamaiilor i

descriei etapele unui proces disciplinar;

prezentai cteva dintre problemele cu care se pot confrunta managerii n

adoptarea de msuri bazate pe zvonuri sau relatri, nu pe dovezi ferme;

incapacitatea organizaiei de a pstra documente i dosare precise;

lipsa de obiectivitate i imparialitate;

incapacitatea organizaiei de a crea o atmosfer de ncredere i deschidere;

inexistena unei proceduri formale de abordare a problemelor disciplinare

necunoaterea procedurilor de ctre angajai;

sau oricare alt exemplu adecvat.

BZT654 Aprilie 1998 S

descriei patru structuri organizaionale diferite, identificnd-o pe cea mai

i definii noiunea de management al calitii totale;

T BZT654 Aprilie 1998

i demonstrai cu exemple cum sunt implicai managerii n relaiile de tip

i prezentai o situaie de schimbare relativ simpl, n care v-ai implicat la

analizai schimbarea respectiv lund n considerare:

presiunile n favoarea schimbrii;

diagnosticarea nevoii de schimbare (Nadler i Tushman);

pe baza analizei cmpului de fore, identificai i explicai forele care

BZT654 Aprilie 1998 S

La punctul b), vi se puncteaz explicarea corect a celor trei elemente. Trebuie

T BZT654 Aprilie 1998

Pornind de la cele citite n Volumul 1 al cursului Management competitiv,

Explicai n detaliu felul n care ar putea managerii s-i mbunteasc

BZT654 Octombrie 1998 S

Descriei ase bariere uzuale n calea comunicrii, oferind cte un

Descriei dou tipuri de ascultare activ i oferii cte un exemplu de

Pentru structurarea corect a raportului dvs. primii:

Identificai i explicai patru probleme sau constrngeri care pot afecta

Etapa 1 Definirea obiectivelor

Etapa 2 Generarea i evaluarea opiunilor

Etapa 3 Identificarea activitilor

Etapa 4 Ordinea activitilor

Etapa 5 Identificarea resurselor