ÎNDRUMAR

PROIECT

DISCIPLINA MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

S.L. CATALIN ALEXE

 CUPRINS
1. PROIECT- CERINŢE …………………………………… 3
2. ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC…………………………………………………………… 4
2.1. FAZA DE ANALIZĂ……………………………………………………………………… 5
2.1.1. DEFINIREA SITUAŢIEI PROBLEMĂ...................................................... 5
2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI……………………………………. 8
2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR…………………………………………………. 15
2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR………………………………………………….. 18
2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR………………………………………………….. 22
2.2. FAZA PLANIFICĂRII……………………………………………………………………… 24
2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE………………………………………. 24
2.2.1.1. PRIMA COLOANĂ: LOGICA INTERVENŢIEI………………………. 24
2.2.1.2. CUM SE IDENTIFICĂ LOGICA INTERVENŢIEI........................... 25
2.2.1.3. A DOUA COLOANA: INDICATORII OBIECTIVI DE VERIFICARE 27
2.2.1.4. A TREIA COLOANĂ: SURSE DE VERIFICARE…………………… 28
2.2.1.5. CUM SE IDENTIFICĂ MIJLOACELE ŞI COSTURILE…………….. 29
2.2.1.6. A PATRA COLOANĂ: IPOTEZE (SUPOZIŢII)……………………… 29
2.2.1.7. CUM SE IDENTIFICĂ IPOTEZELE (SUPOZIŢIILE)………………. 30
2.2.1.8. PRE-CONDIŢIILE………………………………………………………. 33
2.2.1.9. VERIFICAREA FINALĂ A CALITĂŢII CADRULUI LOGIC……….. 33
2.2.1.10. EXEMPLIFICĂRI........................................................................... 35
2.2.2. ANALIZA RISCURILOR.......................................................................... 39
2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE........................................... 46
2.2.3.1. PREGĂTIREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI……………………...... 46
2.2.3.2. PREGĂTIREA PLANULUI DE RESURSE…………………………… 47
2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC.......................................................... 49
2.3. REZUMAT ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC………………………….................... 60
3. CUM SE CONSTRUIEŞTE UN PROIECT……………………………………………………. 61

4. BIBLIOGRAFIE................................................................................................................. 69

2
 1. PROIECT- CERINŢE

1. Abordarea în cadrul logic (Logical Framework Approach - LFA)

1.1. Faza de analiză
1.1.1. Definirea situaţiei problemă
1.1.2. Analiza factorilor interesaţi (stakeholders)
1.1.3. Analiza problemelor
1.1.4. Analiza obiectivelor
1.1.5. Analiza strategiilor
1.2. Faza de planificare
1.2.1. Construirea matricei logice
1.2.2. Analiza riscurilor
1.2.3. Elaborare plan de activităţi
1.2.3.1. Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor, a dependenţelor şi
a duratelor activităţilor
1.2.3.2. Elaborarea grafului reţea
1.2.3.3. Calculul parametrilor
1.2.3.4. Determinarea drumului critic
1.2.3.5. Analiza şi optimizarea grafului reţea
1.2.3.6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea – Graficul Gantt
1.2.4. Elaborare plan de resurse - buget

2. Concluzii

3. Bibliografie

3
 2. ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC

ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC (Logical Framework Approach - LFA) este un set de

instrumente pentru designul şi managemenul proiectelor.

REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.

UTILIZATORII
Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în interiorul lor Matricea
Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt transmise să fie elaborate conform
Matricei Logice.
Agenţiile bilaterale care folosesc această abordare sunt: USAID (United States Agency for International
Development), GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for
International Development – UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan
International Cooperation Agency)
Instituţiile multilaterale care folosesc această abordare include:
EU, FAO (Organizaţia ONU pentru Alimentaţie şi Agricultură), IFAD (International Forum for
Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei)

FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC

Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze

 FAZA DE ANALIZA. Este faza în care se realizează analiza aprofundată a unei situaţii
existente nedorite, ca bază pentru planificarea ulterioară.
 FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza în care ideea proiectului este elaborată
practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează cadrul
logic (matricea logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.
4
 2.1. FAZA DE ANALIZĂ

2.1.1. DEFINIREA SITUAŢIEI PROBLEMĂ

EXEMPLE

5
6
Analiza situaţiei nedorite trebuie analizată împreună cu factorii interesaţi implicaţi. (Factorii interesaţi
includ: indivizi, grupuri sau organizaţii care pot avea un interes în proiect, pot influenţa / afecta sau sunt
influenţaţi / afectaţi de proiect.)

7
2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI
Ideea cheie este aceea că proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri ţintă /
diferiţi beneficiari, nevoilor şi intereselor lor.

Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituţii sau organizaţii care pot avea un interes în proiect, pot
infuenţa / afecta sau sunt influenţaţi / afectaţi de poriect sunt definiţi ca factori interesaţi (stakeholders).

Este important că factorii interesaţi să fie identificaţi şi analizaţi într-un stadiu incipient al elaborării
proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde şi / sau studii bazate pe chestionare
sociologice, care implică reprezentanţi ai firmelor, clienţi, autorităţi publice, leaderi politici etc.

Analiza factorilor interesaţi implică identificarea următoarelor aspecte:

Identificare factori interesaţi

o indivizi
o grupuri
o organizaţii
o instituţii

Caracteristicile factorilor interesaţi

o situaţia economică
o situaţia socială,
o diferenţieri de gen (bărbat/femeie),
o structura,
o modul de organizare,
o statutul social,
o atitudinea şi comportament
o modul de luare a deciziilor
o modul de acţiune etc.

Interesele, aşteptările, obiectivele în raport cu proiectul ale factorilor interesaţi

Modul de influenţă: relaţia proiect-factor interesat. Cine pe cine influenţează, în ce măsură şi fel.
1. Influenţa proiectului asupra intereselor factorilor interesaţi
2. Influenţa factorilor interesaţi asupra proiectului
Gradul de influenţă:
o fără influenţă
o influenţă scăzută
o influenţă medie
o influenţă ridicată
o influenţă critică
Tipul de influenţă asupra proiectului
o pozitivă
o negativă
8
Potenţial si deficienţe precum şi contribuţii posibile ale factorilor interesaţi
o puncte tari
o puncte slabe
o resurse disponibile
o capacităţi disponibile
o cunoştinţe, expertiză
o contribuţii financiare posibile

Implicare în proiect a factorilor interesaţi

o organizare
o luarea deciziilor
o competenţă
o sprijin
o implementare
o consum
o control
o opoziţie
o transfer de informaţii şi comunicare
Responsabilităţi ce pot fi asumate (acţiuni întreprinse în direcţia implicării) de factorii interesaţi
Strategie de abordare a fiecărui factor

Tabelul de mai jos recapitulează principalele constatări ale analizei:

Modul de influenţă
Influenţa Influenţa
Implicare în
proiectului factorilor
proiect
Interese, asupra interesaţi Potenţial,
intereselor asupra
Factori Responsabilităţi
Caracteristici Aşteptări, factorilor proiectului Deficienţe,
interesaţi
interesaţi - Grad de
Strategia de
Obiective - Grad de influenţă Contribuţii
abordare a
influenţă - Tip de
factorului
- Tip de influenţă
influenţă

9
Exemplu

10
11
12
13
14
2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR

OBSERVAŢIE: Situaţia problematică este generată de mai multe probleme.

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte
relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente.

Analiza implică trei paşi:

1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (care
este/sunt problema/problemele?)

OBSERVAŢIE: Se selectează grupurile (Stakeholders) cele mai importante,

se analizează aceste grupuri şi se decide ale cui interese şi scopuri au
prioritate în cadrul analizei problemelor. Se identifică pentru grupul ales
problemele majore şi se selectează, în final, o singură problemă, esenţială,
pentru a fi analizată în arborele problemelor.

3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele problemelor” sau
„ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele
problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora
factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

15
EXEMPLE

16
17
2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR

18
19
20
21
2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR

22
23
 2.2. FAZA PLANIFICĂRII

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE

Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format
coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru
coloane şi patru linii.

• Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile
cauză-efect şi subliniază cele mai importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara
controlului directorului de proiect.
• Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor utilizate în cadrul
proiectului prin specificarea indicatorilor cheie şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi.

2.2.1.1. Prima coloană: Logica intervenţiei

1.

24
2.2.1.2. Cum se identifică logica intervenţiei?

25
26
2.2.1.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

27
2.2.1.4. A treia coloană: Surse de verificare

28
2.2.1.5. Cum se identifică mijloacele şi costurile?

2.2.1.6. A patra coloană: Ipoteze (supoziţii)

29
2.2.1.7. Cum se identifică Ipotezele (supoziţiile)

30
31
32
2.2.1.8. Pre-condiţiile

2.2.1.9. Verificarea finală a calităţii cadrului logic

33
34
2.2.1.10. Exemplificări

35
36
37
38
2.2.2. ANALIZA RISCURILOR

39
Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului intern,
aprobat prin Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 946/2005, este standardul
referitor la managementul riscurilor.

Definiții

Risc - O problemă (situaţie, eveniment etc.) care nu a apărut încă, dar care poate apare în viitor, caz
în care obţinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninţată sau potentată. Riscul reprezintă
incertitudinea în obţinerea rezultatelor dorite şi trebuie privit ca o între combinaţie probabilitate şi
impact.

Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, înainte să fie luată vreo masură de atenuare a lui.

Risc rezidual – Expunerea cauzată de un anumit risc dupa ce au fost luate măsuri de atenuare a lui.
Măsurile de atenuare a riscurilor apartin controlului intern.

Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc să se

materializeze. Reprezintă o măsură a posibilităţii de apariţie a riscului, determinată apreciativ sau
prin cuantificare, atunci când natura riscului şi informaţiile disponibile permit o astfel de evaluare.

40
Impactul - Reprezintă consecinţa asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.

Expunere la risc - Consecinţele, ca o combinaţie de probabilitateşi impact, pe care le poate resimţi

o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul se materializeaza.

Toleranţa la risc - “Cantitatea” de risc pe care o organizaţie este pregatită să o tolereze sau la care
este dispusă să se expună la un moment dat.

41
Strategia de risc - Abordarea generală pe care o are organizaţia în privinţa riscurilor. Ea trebuie să
fie documentată şi uşor accesibilă în organizaţie.

În teoria riscurilor s-au identificat câteva strategii alternative pe care managerii le pot adopta ca
răspuns la risc:

 Acceptarea (tolerarea) riscurilor. Acest tip de răspuns la risc constă în neluarea unor
măsuri de control al riscurilor şi este adecvat pentru riscurile inerente a căror expunere este
mai mică decât toleranţa la risc. Acceptarea intervine atunci când riscurile sunt liber
asumate sau când aplicarea unei alte strategii de răspuns la risc nu este posibilă. Acceptarea
(tolerarea) riscurilor este o strategie de răspuns la risc recomandată pentru riscurile cu
expunere scăzută (probabilitate și impact scăzute).

 Monitorizarea permanentă a riscurilor. Acest tip de răspuns la risc constă în acceptarea

riscului cu condiţia menţinerii sale sub o permanenta supraveghere. Parametrul supravegheat
cu precădere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizării se aplica în cazul
riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mică de apariţie. În esenţă,
strategia de monitorizare presupune o amânare a luării măsurilor de control până în
momentul în care circumstanţele determina o creştere a probabilităţii de apariţie a riscurilor
supuse acestui tratament. Avantajul aplicării unei astfel de strategii de răspuns la risc constă
în utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere
mare, organizaţia aflându-se permanent în situaţia de a-şi prioritiza acţiunile de tratare a
riscurilor în funcţie de resurse.

 Evitarea riscurilor. Această strategie de răspuns la risc constă în eliminarea activităţilor

(circumstanţelor) care generează riscurile. Trebuie menţionat faptul că opţiunea evitării
riscurilor este semnificativ redusă în sectorul public faţă de cel privat. Anumite activităţi se
desfăşoară în sectorul public tocmai pentru că riscurile asociate sunt atât de mari încât
nuexistă altă posibilitate de a obţine unele rezultate ce ţin de interesul general.
Exempu: Este de preferat să se restrângă un proiect (eliminarea unor obiective şi, implicit,
a activităţilor aferente) dacă riscurile asociate unor activităţi sunt atât de mari încât ar
pune în pericol corelaţia cost/beneficiu preconizată pentru acel proiect. De asemenea, se
poate renunţa la un furnizor sau la un angajat dacă riscurile asociate acestora sunt prea
mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate înlocui o activitate (spre
exemplu manuală) cu o alta (spre exemplu, concepută în sistem informatizat) ale cărei
riscuri sunt mai reduse ce pot fi controlate în limitele de toleranţa fără a implica costuri
disproporţionat de mari în raport cu beneficiile.

42
 Transferarea (externalizarea) riscurilor. Această strategie de răspuns la risc constă în
încredinţarea gestionării riscului unui terţ care are expertiza necesară gestionării acelui risc,
încheindu-se în acest scop un contract. Prin aceasta se urmăreşte, pe de o parte, micşorarea
expunerii organizaţiei, iar pe de altă parte, gestionarea eficace a riscului de către un terţ
specializat. Această opţiune este benefică mai ales în cazul riscurilor financiare şi
patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor îl constituie contractele de
asigurare. În schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) terţul (societatea asiguratoare)
preia asupra să riscul asigurat obligându-se să despăgubească organizaţia care a transferat
riscul, în cazul în care riscul se materializează.

 Tratarea (atenuarea) riscurilor. Aceasta este abordarea cea mai frecventă pentru
majoritatea riscurilor cu care se confrunta organizaţia. Opţiunea tratării (atenuării) riscurilor
constă în faptul că în timp ce organizaţia va continua să desfăşoare activităţile care
generează riscuri, aceasta ia măsuri (implementează instrumente/dispozitive de control
intern) pentru a menţine riscurile în limite acceptabile (tolerabile). Raportate la această
strategie de răspuns la risc celelalte strategii menţionate mai sus pot fi considerate ca fiind
excepţii recurgându-se la ele numai atunci când riscurile nu pot fi controlate intern până la
un nivel satisfăcător care nu periclitează realizarea obiectivelor. De aici şi importanţa
controlului intern în managementul riscurilor. Acesta, odată implementat, are menirea să
ofere asigurări rezonabile că obiectivele vor fi atinse, ceea ce este acelaşi lucru cu a afirma
că prin control intern se obţin asigurări rezonabile asupra menţinerii riscurilor în limite
acceptabile.Tratarea riscurilor înseamnă a acţiona prin măsuri de atenuare a probabilităţii, a
impactului sau a amândurora.

Exemplu: Obiectiv – securitatea activelor; Risc – intrare în gestiune a unor materiale

neconforme cantitativ şi calitativ cu specificaţiile contractuale.

43
REGISTRUL DE RISCURI -EXEMPLU

44
45
2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE

2.2.3.1. PREGĂTIREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI

46
2.2.3.2. PREGĂTIREA PLANULUI DE RESURSE

47
SE VA COMPLETA UN TABEL DE FORMA

48
2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC – CRITICAL PATH METHOD - ( C.P.M.)

C.P.M. este o metodă de programare a proceselor complexe bazată pe teoria grafelor.

Parametrul care face obiectul programării şi ulterior al controlului este timpul. Particularitatea
,,timp determinist” constă în aceea că duratele activităţilor se consideră mărimi unice,
determinabile.
Metoda drumului critic presupune parcurgerea următoarelor etape:
1) Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor şi a duratelor activităţilor
2) Elaborarea grafului reţea
3) Calculul parametrilor
4) Analiza şi optimizarea grafului
5) Transpunerea calendaristică a grafului reţea

1. Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor şi a duratelor activităţilor

Analiza procesului urmăreşte:
 analiza detaliată a procesului de producţie;
 stabilirea condiţionărilor logice, tehnologice ale activităţilor;
 precizarea anumitor condiţii (termene impuse: de început, de finalizare, etape
obligatorii);
 participanţii pot fi de la zeci la ordinul miilor, pentru procese complexe (inclusiv firme
din localităţi sau ţări diferite);
 analiza resurselor disponibile (duratele activităţilor sunt condiţionate de resurse).
Stabilirea activităţilor se face în două etape:
 definirea listei de activităţi principale, în funcţie de tehnologia procesului;
 defalcarea activităţilor principale în subactivităţi, în funcţie de delimitarea logică,
tehnologică, spaţială.

2. Elaborarea grafului
Având lista activităţilor se apelează la reprezentarea sub formă de arce orientate şi, luând din
aproape în aproape fiecare activitate, se urmăresc condiţionările de realizare.
Pentru stabilirea duratelor activităţilor ( dij ) se remarcă două situaţii:
a. activităţi pentru care există norme de timp sau alte reglementări normative, când duratele
se vor stabili pe baza relaţiilor cunoscute;
b. activităţi pentru care nu există norme de timp, sau alte reglementări privind durata
(recepţia lucrărilor, aprovizionarea cu diverse materiale, lucrări de concepţie, calcule,
asigurarea cu utilaje etc.). În această situaţie aprecierea duratelor se va face pe baza
experienţei şi a evidenţelor statistice din perioade anterioare.

3. Calculul parametrilor grafului

Se determină:
a) termenele evenimentelor;
b) marja;
c) termenele activităţilor;
d) rezervele de timp ale activităţilor.

a) Calculul termenelor evenimentelor

Termenul minim al evenimentului j, notat cu ( t0j ), reprezintă termenul cel mai curând
posibil de realizare a evenimentului j, adică termenul cel mai curând la care trebuie să se încheie
toate activităţile care conduc la obţinerea acelui eveniment.

49
 Considerând succesiunea evenimentelor din graful prezentat în figura 4.1., unde 0 este
evenimentul iniţial şi m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculează
aplicând următorii paşi:
 se defineşte termenul minim al evenimentului iniţial, de start, t00=0;
 se parcurge graful de la stânga la dreapta, având în vedere activităţile care duc la
obţinerea evenimentului j; se foloseşte relaţia de calcul: t0j= max t0i + dij ,

În acest caz : t0j= max t0f + dfj ; t0g + dgj ; t0h + dhj, unde f, g, h < j, 1 < j  m

Cu alte cuvinte, se calculează toate sumele şi se alege pentru t0j valoarea maximă.
 pentru evenimentul final m, t0m reprezintă durata minimă de finalizare a programului.
Ca atare, se adoptă termenul maxim t1m = t0m. În cazul unui termen final planificat
(impus), evident: t1m = Tfpl.

0 1 2 f j m

Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1i ), reprezintă termenul cel mai târziu
admisibil pentru realizarea evenimentului i, adică termenul cel mai târziu la care trebuie să înceapă
activităţile care pornesc de la acel eveniment.
Considerând succesiunea evenimentelor din graful prezentat în figura 2, termenul maxim al
evenimentului ,,i” se calculează astfel:
 se stabileşte ca termenul maxim al evenimentului final ,,m” (t1m), să fie egal cu termenul
minim al evenimentului final ,,m” (t0m);
 se parcurge graful de la dreapta la stânga, având în vedere activităţile care pornesc din
evenimentul ,,i”; se foloseşte relaţia de calcul: t1i= min t1j - dij .

În acest caz : t1i = min t1j - dij ; t1k - dik ; t1l - dil , unde i < j, k, l; 0 i  m-1

0 1 2 i j m

b) Marja evenimentelor
Marja evenimentului i (Mi), reprezintă intervalul de fluctuaţie a evenimentului, adică intervalul
de timp în care se poate realiza evenimentul i, fără să se întârzie desfăşurarea activităţilor următoare
ale procesului.
Relaţia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1i - t0i, respectiv Mj= t1j - t0j.
Evenimentele cu Mj ≤0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor defineşte drumul critic.
c) Calculul termenelor activităţilor
Termenul minim de începere a activităţii ij, toîij.
Reprezintă termenul cel mai curând posibil la care se poate începe activitatea.

50
 Se calculează cu relaţia: toîij = t0i

Termenul minim de terminare a activităţii ij, totij.

Reprezintă termenul cel mai curând posibil la care se poate încheia activitatea (i-j).
Se calculează cu relaţia: totij = toi + dij
Termenul maxim de începere a activităţii ij, t1îij.
Reprezintă termenul cel mai târziu admisibil la care poate începe activitatea (i-j).
Se calculează cu relaţia: t1îij = t1j - dij
Termenul maxim de terminare a activităţii ij, t1tij.
Reprezintă termenul cel mai târziu admisibil la care se poate încheia activitatea (i-j).
Se calculează cu relaţia: t1tij = t1j

d) Determinarea rezervelor de timp ale activităţilor

Rezervele de timp ale activităţilor şi reprezintă intervalul de timp cu care se poate amâna
începerea sau se poate prelungi terminarea unei activităţi necritice, fără a conduce la depăşirea
duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit.
Reamintim: activităţile critice nu au rezerve de timp.

Rezerva totală de timp a activităţii ij, RTij se calculează cu relaţia: RTij = t1j - toi - dij
Rezerva liberă de timp a activităţii ij, RLij se calculează cu relaţia: RLij = toj - toi - dij
Rezerva sigură de timp a activităţii ij, RSij se calculează cu relaţia: RSij = toj - t1i - dij

Toate informaţiile necesare identificării drumului critic şi construirii programului calendaristic

sunt centralizate sub forma tabelului

Termenele Termenele Rezervel

Activitate Durata Marja
evenimentelor activităţilor e
dij
Simbol i j ti0 ti1 tj0 tj1 ti1-ti0 tj1-tj0 tij0î tij 0t
tij1î 1t
tij RTij RLij

4. Identificarea drumului critic

Criterii de definire a drumului critic

Drumul critic este drumul complet într-un graf de proces între evenimentul iniţial şi
evenimentul final cu durata cea mai mare şi reprezintă durata cea mai mică de realizare a
procesului, în condiţiile tehnologice şi organizatorice stabilite.
Activităţile situate pe acest drum se numesc activităţi critice. Ele nu au rezerve de timp.
În cazul grafurilor mari şi foarte mari ponderea activităţilor critice este de 10-20% din totalul
activităţilor. Orice modificare a duratelor activităţilor critice se regăseşte în modificarea duratei
totale a programului.
Sunt două aspecte deosebite ca importanţă managerială, de evidenţiat:
 primul: managerii au posibilitatea de a cunoaşte şi a se concentra asupra activităţilor
hotărâtoare, critice, care condiţionează realizarea proiectului la termenul minim;
 al doilea: de a evidenţia rezervele de timp ale activităţilor necritice şi a le utiliza.
O oportunitate este folosirea rezervelor de timp pentru reducerea duratelor activităţilor
critice şi, implicit a programului.
O durată totală a proiectului mai mică este posibilă prin modificarea condiţiilor tehnologice şi
organizatorice; prin suplimentarea resurselor (număr mai mare de muncitori sau de utilaje etc.); prin
utilizarea altor tehnologii, ceea ce înseamnă, uneori, alte relaţii între activităţi etc.

51
5. Analiza şi optimizarea grafului
Se pot face pentru:
a) încadrarea programului în vederea respectării unor termene impuse:
 prin utilizarea rezervelor de timp;
 prin modificări ale procesului.

b) utilizarea eficientă şi alocarea resurselor

Prin resurse se înţeleg uzual: mijloacele materiale, financiare, forţa de muncă, resursele
energetice. De asemenea, o resursă poate fi solicitată de mai multe activităţi care se desfăşoară în
paralel.
Cheltuielile programului sunt: directe (cele care pot fi urmărite distinct pentru fiecare
activitate), indirecte (pentru conducerea şi deservirea programului). De regulă, cheltuielile indirecte
cresc o dată cu durata programului. În privinţa cheltuielilor directe, reducerea duratelor activităţilor
necesită sporirea lor. Avansarea termenelor de execuţie a unui program antrenează cheltuieli directe
mai mari.
Frecvent interesează un proces de nivelare a resurselor, de preîntâmpinare a variaţiilor mari de
perrsonal (sau de alte resurse) de la o perioadă la alta. Aceasta generează efecte favorabile, de
diminuare şi de utilizare a resurselor, o mai bună ritmicitate şi de diminuare a costurilor.

c) optimizări ale raportului timp-cost

Pe baza ipotezei conform căreia execuţia unei activităţi, sau ansamblu de activităţi, poate fi
accelerată dacă i se alocă un volum sporit de resurse, interesează eficienţa economică, financiară a
„execuţiei în asalt”, respectiv a efectelor suplimentării resurselor alocate, comparativ cu cea
„normală”.

6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea (graficul Gantt)

Graficul calendaristic utilizat este de tip GANTT.
Un cap de tabel este exemplificat mai jos:

Segmentul care reprezintă durata fiecărei activităţi se amplasează în graf corespunzător

termenului minim de începere a activităţii, toîij.
Pe grafic se marchează cu linie distinctă activităţile critice.
Pentru activităţile necritice se reprezintă, rezervele totale de timp.

52
 STABILIREA DURATELOR ŞI COSTURILOR ACTIVITĂŢILOR

Stabilirea duratei activităţii (pachetului de muncă): Exemplu Lucrări instalaţii electrice

Lucrări instalaţii electrice este o macroactivitate care se împarte în următoarele activităţi
elementare:
 Terasamente cablaje
 Montare cablaj
 Montare tablouri electrice
Nr. proiect: Denumire proiect : Nume manager de proiect:
PR225 Construcţie clădire X Şerban Vasile
Nr. activitate (indice): Denumire activitate (pachet): Responsabil activitate:
B Lucrări instalaţii electrice Popescu Marian
Resursa umană implicată Consum Implicare Implicare Durată
resursă resursă resursă (zile)
(zile/persoană) (nr. persoane) (%)
Şef echipă electricieni 2 0,5 50% 4
Electricieni cat. I 4 1 100% 4
Electricieni cat. II 3 3 300% 1
Săpători 4 8 800% 2
Consum total zile/persoană:13 Durată activitate (pachet): 4 zile

Stabilirea costurilor ce revin activităţii (pachetului de muncă): Exemplu Lucrări instalaţii

electrice

Posibile tipuri de resurse care pot fi implicate: umane, echipamente, materiale, mijloace,
informaţionale
Nr. proiect: Denumire proiect : Nume manager de proiect:
PR225 Construcţie clădire X Şerban Vasile
Nr. activitate (indice): Denumire activitate (pachet): Responsabil activitate:
B Lucrări instalaţii electrice Popescu Marian
Tipul de cost Resursa Consum Costul pe Suma
resursă unitate (lei)
(ex. zile (lei)
muncă, nr. buc,
ml,kg.)
Costuri cu personalul Şef echipă 2 zile 1000 2000
electricieni
Electricieni cat. I 4 zile 700 2800
Electricieni cat. II 3 zile 400 1200
Săpători 4 zile 300 1200
Costuri cu echipamentele Transformator 1000
mobil
Costuri cu materialele şi Comutatoare 20 buc. 5 100
cu materia primă Cabluri etc. 150 ml 10 1500
Alte costuri Costuri cu 4 zile 200 800
deplasarea
Cost activitate (pachet de muncă) Sumă:10600

53
EXEMPLU

A1
Firma “X” are ca obiect de activitate construcţia de locomotive pentru calea
Procedeul C.P.M - ferată. În urma analizei competitivităţii întreprinderii, s-a stabilit că este
metodă de
programare şi
necesară lansarea în fabricaţie a unui nou model de locomotivă. Pentru ca firma
control a să poată prezenta noul model de locomotivă potenţialilor clienţi, participanţi la
proceselor târgul de profil, este necesar ca noul model să fie finalizat în săptămâna 65 de la
complexe data începerii procesului.
caracterizate
prin: structură Lista activităţilor desfăşurate în cadrul procesului de realizare a locomotivei
complexă, scop, este prezentată în tabelul 4.3.:
durată,
costuri definite

Tabelul 4.3.
Activităţi Durata
Simbolul
Denumirea activităţii direct activităţii
activităţii
precedente (săpt.)
A Documentaţia - 3
B Proiectarea osiilor motoare A 4
C Proiectare şasiu A 2
D Realizarea osiilor motoare B 2
E Construcţie şasiu şi suspensii ale boghiului C, D 3
F Import materii prime şi materiale A 4
G Asamblare şi verificare boghiu E, F 1
H Montare parte nesuspendată a boghiului G 1
I Proiectare transmisie G 2
J Asamblare boghiu C, D, H 1
K Verificare boghiu J 10
L Construcţia transmisiei locomotivei I, K 2
M Proiectare instalaţii de comandă I, K 1
N Montare şi fixare transmisie L 7
O Fixare motor diesel N 1
P Verificare funcţionare motor diesel M, O 1
Q Realizare instalaţie auxiliară P 3
R Realizare instalaţie de comandă Q 2
S Realizare inversor de mers R 2
T Construcţia cutiei locomotivei R 3
U Montarea cutei locomotivei S,T 2
V Asamblare locomotivă U 2
W Verificare locomotivă V 2
X Introducerea locomotivei în probe W 18
Y Transportul locomotivei la punctul de desfacere X 2
Z Livrarea locomotivei Y 1

54
 Etapa 2. Elaborarea grafului reţea

7 7

2 D
0 0 3 3 B
4 9 9 14 14 15 15
43 44
A C J
0 1 3 6
3 2 7 15
0 1
S
F 3 E H 1 10 K 0
4 25 25 35 35 36 36 39 39 41 41 2 44 44 46 46 48 48 68 68 70 70
50 50 71 71
G I M P Q R T U V W X Y Z
4 5 8 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22
1 2 1 1 3 2 3 2 2 2 18 2 1
12 12 13 13 L O
2 1
N
9 10
7
27 27 34 34

Observaţie:
În cazul grafurilor mici (sub 100 de activităţi) rezolvarea determinării parametilor se poate simplifica, operând direct în graf.
tj0 tj1
În acest caz în dreptul fiecărui eveniment s-a folosit notaţia:

55
Etapa 3. Calculul parametrilor grafului
a) Calculul termenelor minime al evenimentelor
ti0  max  t g0  d gi ; t h0  d hi ;

Ex.: Se porneşte cu t 00  0
t10  t 00  d 01  0  3  3
t 02  t10  d12  3  4  7
t 30  max  t10  d13; t 02  d 23  max3  2; 7  2  9
……….
t110
 max  t 80  d8-11; t10 0
 d1011  max25  1; 34  1  35
.………
t 22  t 021  d 21-22  70  1  71
0

Neţinând seama de condiţia impusă finalizării programului, se pune condiţia t 022  t 122
b) Calculul termenului maxim al evenimentului i
t i1  min  t 1j  d ij ; t k1  d ik ;

Ex.: Se porneşte cu t 022  t122  71

t121  t122  d 21-22  71  1  70

……….
 
t18  min t111  d811; t19  d89  min 35  1; 27  2  25
……….
t11  min  t12  d12; t13  d13; t14  d14  min 7  4; 9  2; 12  4  3
……….
t10  t11  d 01  3  3  0
c) Calculul marjei evenimentului i: M i  ti  ti
1 0

d) Calculul termenelor activităţilor ij

tij0î  ti0 ;
tijot  ti0  d ij ;
tij1î  t 1j  d ij ;
tij1t  t 1j ;
e) Calculul rezervelor de timp ale activităţilor ij
RTij  t 1j  ti0  d ij  tij1t  tij0t

R Tij = rezerva totală de timp a activităţii ij

57
 Termenele Termenele Rezerva
Activitatea Durata Marja
evenimentelor activităţilor totală
Simbol i j dij ti0 ti1 tj0 tj1 ti1-ti0 tj1-tj0 tij0î tij0t tij1î tij1t RTij

A 0 1 3 0 0 3 3 0 0 0 3 0 3 0
B 1 2 4 3 3 7 7 0 0 3 7 3 7 0
C 1 3 2 3 3 9 9 0 0 3 5 7 9 4
D 2 3 2 7 7 9 9 0 0 7 9 7 9 0
E 3 4 3 9 9 12 12 0 0 9 12 9 12 0
F 1 4 4 3 3 12 12 0 0 3 7 8 12 5
G 4 5 1 12 12 13 13 0 0 12 13 12 13 0
H 5 6 1 13 13 14 14 0 0 13 14 13 14 0
I 5 8 2 13 13 25 25 0 0 13 15 23 25 10
J 6 7 1 14 14 15 15 0 0 14 15 14 15 0
K 7 8 10 15 15 25 25 0 0 15 25 15 25 0
L 8 9 2 25 25 27 27 0 0 25 27 25 27 0
M 8 11 1 25 25 35 35 0 0 25 26 34 35 9
N 9 10 7 27 27 34 34 0 0 27 34 27 34 0
O 10 11 1 34 34 35 35 0 0 34 35 34 35 0
P 11 12 1 35 35 36 36 0 0 35 36 35 36 0
Q 12 13 3 36 36 39 39 0 0 36 39 36 39 0
R 13 14 2 39 39 41 41 0 0 39 41 39 41 0
S 14 15 2 41 41 43 44 0 1 41 43 42 44 1
T 14 16 3 41 41 44 44 0 0 41 44 41 44 0
U 16 17 2 44 44 46 46 0 0 44 46 44 46 0
V 17 18 2 46 46 48 48 0 0 46 48 46 48 0
W 18 19 2 48 48 50 50 0 0 48 50 48 50 0
X 19 20 18 50 50 68 68 0 0 50 68 50 68 0
Y 20 21 2 68 68 70 70 0 0 68 70 68 70 0
Z 21 22 1 70 70 71 71 0 0 70 71 70 71 0

Etapa 4. Determinarea drumului critic

Drumul critic este: 0 –1–2–3–4–5–6–7–8–9–10–11–12–13–14–16–17–18–19–20– 21–22
cu durata totală: LDC = d01 + d12 + d23 + d34 + d45 + d56 + d67 + d78 + d89 + d10-11 + d11-12 + d12-13 + d13-14 +
+ d14-16 + d16-17 + d17-18 + d18-19 + d19-20 + d20-21 + d21-22 = 71 săptămâni

Etapa 5. Analiza şi optimizarea grafului

În urma stabilirii drumului critic se observă că obiectivul firmei de a fi prezentă cu acest model la
târg este irealizabil în condiţiile actuale. Pentru ca obiectivul să fie totuşi realizabil conducerea firmei
trebuie să acţioneze asupra duratei drumului critic, urmărindu-se ca prin măsurile luate (suplimentarea
resurselor sau măsuri tehnologice) să fie micşorată durata activităţilor critice.
Cele 6 săptămâni necesare pentru reducerea programului se realizează acţionând astfel:
Activităţi necritice vizate Permit reducerea duratei activităţii critice
RT disponibilă Reducerea duratei
C Proiectare şasiu 4 B Proiectare osii motoare -2
F Import materii prime şi materiale 5
I Proiectare transmisie 10 K Verificare boghiu -3
M Proiectare instalaţii de comandă 9
S Realizare inversor de mers 1 Q Realizare instalaţie auxiliară -1
Observaţie: Trebuie avut în vedere că prin micşorarea duratelor activităţilor critice există posibilitatea
ca în proces să apară un alt drum critic, care va determina durata minimă de realizare a programului.

58
Etapa 6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea (graficul Gantt)

Activitate Durata
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Simbol dij
A 3 A
B 2 B
C 2 C
D 2 D
E 3 E
F 4 F
G 1 G
H 1 H
I 2 I
J 1 J
K 7 K
L 2 L
M 1 M
N 7 N
O 1 O
P 1 P
Q 2 Q
R 2 R
S 2 S
T 3 T
U 2 U
V 2 V
W 2 W
X 18 X
Y 2 Y
Z 1 Z

Fig. Particularizarea graficului Gantt

In final se completează un tabel de forma de mai jos.

59
2.3. REZUMAT ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC

60
 3. CUM SE CONSTRUIEŞTE UN PROIECT

Pentru construirea proiectului se porneşte de la informaţiile cuprinse în pachetul

informativ. (Ghidul aplicanţilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte sau
Ghidul Solictantului)
Activitatea trebuie concentrată în două direcţii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanţare, buget, matrice logică, plan
de afaceri etc.);
B. Colectarea informaţiilor anexă necesare (statut juridic al solicitantului şi alte
documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaţii care pot fi
utilizate în argumentarea proiectului).
Ordinea în care sunt organizate informaţiile într-o cerere de finanţare este ordinea optimă
pentru evaluarea sa. Completarea cererii, însă, trebuie realizată în altă ordine, foarte utilă
în acest sens fiind matricea logică a proiectului (daca aceasta există).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanţare ar putea fi următoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvată. În acest scop trebuie identificate
problemele majore existente, dintre care trebuie selectată o singură problemă care va fi
vizată de proiectul dumneavoastră.
b. Stabilirea scopului proiectului: de regulă, reprezintă rezolvarea problemei sau stadiul la
care dorim să ajungă ea în urma derulării proiectului. Scopul trebuie să fie unic şi să aibă
o formulare concisă.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezintă etape care trebuie atinse pentru atingerea
scopului - atenţie: obiectivele reprezintă ceea ce doriţi să obtineţi, nu ceea ce faceţi pentru
a obţine ceea ce doriţi. Astfel, dacă există numai un singur mod de îndeplinire a unui
obiectiv pe care l-aţi stabilit, este probabil să fi stabilit de fapt o activitate.
d. Stabilirea activităţilor. În aceasta etapa trebuie să determinaţi ce anume trebuie făcut
pentru atingerea fiecărui obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite
în cadrul fiecărei acţiuni (informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi
planificarea în
timp), personalul necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regăsi în buget.
Aveţi în vedere necesitatea argumentării avantajelor şi prezentării riscurilor acestor
activităţi, demonstrând că aţi studiat şi alte soluţii posibile - eventual aplicate în alte
situaţii similare - atunci când aţi ales soluţiile propuse în proiectul dumneavoastră.
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesară pentru a putea stabili în fiecare
moment în ce condiţii de calitate organizaţia face ceea ce şi-a propus. Evaluarea se
concentrează asupra a 4 aspecte majore: resurse investite în proiect, activităţi desfaşurate,
rezultate obţinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizată, ea necesită, de regulă,
informaţii sistematice, ceea ce face necesară organizarea unei monitorizări a proiectului.
Costurile monitorizării şi evaluării trebuie incluse în bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se referă la resurse umane,
echipamente şi bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri şi servicii, costuri
aferente clădirilor şi terenurilor (uneori), rezerve pentru situaţii neprevăzute (uneori),
fiecare categorie de cheltuieli trebuind să fie detaliată în buget. Cheltuielile trebuie, de
regulă, grupate şi funcţie de sursa din care vor fi acoperite: contribuţia solicitantului sau
partenerilor, respectiv cofinanţarea nerambursabilă.
Observaţie: realizarea bugetului durează destul de mult timp, planificaţi-vă corespunzător

61
activitatea de realizare a proiectului.
Uneori finanţatorul nu oferă întreaga sumă solicitată prin bugetul proiectului
dumneavoastră, pentru că nu a înţeles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli
sau pentru că a considerat suma nejustificat de mare. Dacă acest lucru va afecta calitatea
rezultatelor proiectului, comunicaţi acest lucru finanţatorului.
g. Justificarea proiectului: argumentaţi importanţa şi urgenţa problemei vizate în proiect,
avantajele pe care le da soluţia de rezolvare propusa de proiect faţă de alte alternative,
capacitatea solicitantului şi partenerilor de a desfaşura proiectul.
h. Durabilitatea proiectului - modul în care vor fi finanţate activităţile din proiect după
încheierea finanţării nerambursabile. Finanţatorii sunt interesaţi, cel mai adesea, ca
proiectele pe care le finanţează să traiască cât mai mult timp, vor să facă investiţii pe
termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanţată din alt grant al aceluiasi finanţator
sau acordat de alt finanţator, venituri aduse de activităţile proiectului, alte surse de
finanţare.
Dacă intenţionaţi să solicitaţi pentru continuarea proiectului o altă tranşă de finanţare,
informaţi de la început finantatorul şi argumentaţi foarte bine această solicitare.
i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atragă atenţia, să evidenţieze rezultatele şi
avantajele proiectului, să fie clar şi concis, dar evitând acronimele şi termenii tehnici sau
de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie să cuprindă prezentarea problemei vizate,
prezentarea solicitantului şi a credibilităţii sale, prezentarea succintă a obiectivelor, a
activităţilor şi a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuţiei
solicitantului şi a cofinanţării solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima
componentă redactată.

Cum exprimăm scopul proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim
sa ajungă problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
• enunţul trebuie sa fie scurt şi concis;
• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi 2 propoziţii;
dacă se întâmpla acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri;
• de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la modul în
care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în aceasta secţiune.

Ce sunt obiectivele unui proiect

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului
proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge
obiectivele proiectului,
discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce trebuie
făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu
de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în concordanta
cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele
întrebări:

62
• Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
• Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie, aici trebuie
să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi
categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)
• Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere
sau reducere)
• Care este gradul sau proporţia schimbării?
• Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu
activităţile.
Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă "un
sfârşit", în timp ce metodele reprezintă "un drum". Cea mai bună regulă de deosebire a
lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi
enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.
O altă metoda de a verifica dacă ceea ce se enunţa este un obiectiv sau nu, este folosirea
iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească
obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul englezesc SMART (isteţ):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?
M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?
R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?
T - încadrare în timp - există un termen limită?
Scopul şi obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul şi obiectivele organizaţiei, deşi
în mod normal exista o legătura între ele.

Ce cuprind activităţile unui proiect

Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce
organizaţia/instituţia urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este
un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reţinut faptul că, pentru atingerea unui obiectiv,
este necesară punerea în practică a mai multor metode. Dacă pentru obiectiv nu se poate
defini decât o metoda de a fi atins, înseamnă ca obiectivul respectiv este de fapt o
activitate.
Acest capitol trebuie să cuprindă
• enunţarea fiecărei activităţi în parte.
• specificarea responsabilului activităţii respective;
• specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
• descrierea secvenţelor în timp si modul cum se interferează activităţile.
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la următoarele
întrebări:
• ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivelor (răspunsul la aceasta întrebare îl
constituie acţiunile ce trebuie întreprinse);
• ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul flecarei acţiuni (răspunsul va ajuta sa evaluaţi
resursele de care aveţi nevoie si planificarea în timp);
• ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
• care sunt datele de începere si terminare a sarcinilor (răspunsul la aceasta întrebare va

63
ajuta sa determinaţi secvenţele în timp);
• cum se vor selecta participanţii (răspunsul va ajuta sa va daţi seama dacă veţi avea
oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit).
Recomandări:
• resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele cerute în
buget;
• fiecare resursă menţionată (personal, echipament ş.a.) va trebui "tradusă" în bani şi
regăsită în buget;
• explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;
• faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practica a metodelor respective; arătaţi de
ce metodele pe care le-aţi ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Cum pregătim bugetul unui proiect

În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar.
Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare
atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor
proiectului, planificarea generală a proiectului "mergând mâna în mâna" cu cea a
bugetului. De asemenea, reprezintă şi un important instrument de control al resurselor
financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luată în considerare.
Etape în realizarea bugetului:
• planificarea activităţilor proiectului
• estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate
• estimarea potenţialelor surse de venituri
• reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli si venituri
• fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plaţilor - sume, perioade)
• aprobarea bugetului
• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu
bugetul, după începerea proiectului
• revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandări privind întocmirea
bugetului
• întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai
multe şanse să fie realist, şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod
flexibil şi nu privit ca o măsură birocratica de control
• bugetul trebuie sa corespundă cu contractul de finanţare
Se poate întâmpla ca finanţatorul să nu ofere suma totala pe care o considerăm necesară
atunci când scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat acţiunea şi
costul ei asociat destul de clar, fie că nu am calculat corect fondurile necesare. De
menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personale; este bine să ataşăm o prospectare a
pieţei ce oferă produse sau servicii similare, pentru a putea susţine estimările de preţ
făcute.
Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toata suma pe care aţi cerut-o (şi
care este bine justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-aţi
propus şi că ar trebui să aibă în vedere acest fapt, mai ales atunci când va evalua
rezultatele proiectului dvs.

64
Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.
b. buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi - grupează cheltuielile pe categorii şi pe
activităţi, în cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se operează atunci când se
elaborează bugetul proiectului. Utilizându-l, ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din
vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.
c. buget pe surse - grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă
cu fonduri. Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă
finanţatorului căruia i se solicita fonduri, având în vedere faptul că orice finanţator
doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în ce
măsura.
Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente
fiecărui tip de cheltuiala, se poate ataşa şi bugetul de tip b) (pe activităţi).

Cum justificăm proiectul

În cadrul fiecărui proiect trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele aspecte:
1. problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are
repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetăţeni; trebuie să explicaţi într-un mod
cât mai convingător ce ar urma să se întâmple dacă problema respectiva ar fi lăsata
nerezolvată;
2. atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje
comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie să le
menţionaţi;
3. organizaţia dvs. este în măsură să abordeze problema respectivă şi să duca proiectul la
bun sfârşit; explicaţi cât mai clar argumentele care susţin aceasta afirmaţie.

Cum demonstrăm durabilitatea proiectului

Cei mai mulţi finanţatori doresc ca finanţarea lor să contribuie capital la creşterea
gradului de cunoaştere într-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place să-şi cumpere
un mic loc în posteritate" prin contribuţia lor financiară. Vor să vadă că proiectul pe care-
l finanţează trăieşte mai departe de limita propusă în cererea de finanţare pentru ca ei (pe
lângă celelalte grupuri ţintă) să se poată bucura de beneficii. Adică vor sa vadă că
investiţia lor este pe termen lung.
Cei mai mulţi căutători de finanţare însă, nu au forţa sa gândească sau să descrie proiectul
pe care-l propun decât pe durata derulării trecuta în cererea de finanţare.
Nu faceţi ca ei! Arătaţi finanţatorului ca v-aţi gândit la derularea în continuare a
proiectului, că aveţi contractele necesare pentru a susţine financiar proiectul respectiv,
după ce s-a încheiat respectiva finanţare. Potenţialele surse de finanţare viitoare pot
include:
• granturi ale altor finanţatori
• taxe pe servicii prestate sau încasări din vânzarea produselor rezultate din proiectul
respectiv
• programe de dotare (sau autodotare)
• granturi ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioara)
• alte surse de finanţare
Puteţi include costul acestor activităţi în proiectul dvs. şi le puteţi bugeta în cadrul

65
finanţării pe care o solicitaţi. Nu vă faceţi probleme că aţi putea fi considerat ingrat de
către finanţator. Faptul că va gândiţi şi la alte surse de finanţare decât ale lui vă va creşte
valoarea de manager de proiect.
Este de dorit să includeţi în aceasta secţiune un buget prospectiv, detaliat, care să scoată
în evidenta echilibrul financiar ulterior. Daca aveţi în vedere să obţineţi o altă tranşă de
finanţare, este bine sa-l înştiinţaţi pe finanţator încă de la început despre acest lucru şi să
motivaţi temeinic nevoia de
asistenţă ulterioară. Mulţi căutători de finanţare sunt atât de concentraţi pe prezent încât
uită ca finanţatorul acordă o mai mare atenţie proiectelor care îi solicită o "finanţare
susţinută".

Cum stabilim titlul unui proiect

Titlul proiectului este citit primul (câteodată este tot ceea ce se citeşte!) în cadrul unui
proiect. Va trebui deci să găsiţi ceva care sa-l facă pe finanţator să meargă mai departe.
Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea.
De obicei, titlul trebuie:
• să fie descriptiv;
• să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite;
• să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
• să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte.
Daca vrei să vedeţi câteva exemple de titlu, este de ajuns să deschideţi un ziar de senzaţie
(cam aşa ceva trebuie folosit ca stil si design).
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi să întrebaţi finanţatorul căruia îi veţi
trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etapă de
finanţare.
Sunt finanţatori care au reguli stricte în privinţa numărului de litere folosite într-un titlu.
Se spune că "e bine să foloseşti 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului tău".
Recomandări:
• e bine să nu folosiţi acronime atunci când finanţatorul nu menţionează explicit că
doreşte acest lucru;
• nu faceţi referinţe la vasta dvs. cultura (mitologie, cultură generală, istorie, artă etc.); s-
ar putea ca finanţatorul dvs. să nu aibă aceleaşi hobby-uri cu ale dvs.
• nu încercaţi să impresionaţi finanţatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon;
dacă termenii finanţării nu prevăd acest lucru, s-ar putea să nu vă faceţi înţeles pe deplin.

Ce cuprinde un rezumat de proiect

Rezumatul proiectului este o "condensare" clară şi concisă a propunerii. Motivele pentru
care o cerere de finanţare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele:
• de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator;
• rezumatul oferă o trecere în revista a capitolelor care urmează, făcându-le astfel pe
acestea mai uşor de înţeles
• de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare care se citeşte, servind
astfel ca unică bază de luare în considerare sau respingere a proiectului
• fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantul de finanţare poate trezi

66
interesul finanţatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a cititorului
să fie pozitivă.

Un rezumat trebuie să cuprindă:

• o scurtă prezentare a solicitantului
• scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului
• prezentarea problemei ce urmează a fi abordată
• scurtă prezentare a obiectivelor
• scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor
• scurtă prezentare a planului de evaluare
• menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate
de la finanţatorul căruia ii este adresata cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi
finanţatori
• menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului)

Ordinea în care sunt trecute aceste elemente în revistă în cadrul rezumatului este puţin
diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanţatorul trebuie să-l ia la cunoştinţa
este problema. Aşadar, problema trebuie să fie primul aspect menţionat, după care trebuie
să urmeze celelalte elemente în ordinea prezentata mai sus. Deşi rezumatul este prima
componenta a cererii de finanţare care se citeşte, ea se redactează după ce toate celelalte
sunt redactate.

Cum se evaluează proiectele participante la licitaţii

Finanţatorul organizează o comisie de evaluare, putând face apel şi la experti din afara
propriei sale organizatii.
După eliminarea proiectelor care au fost depuse după data limită, toate celelalte proiecte
acceptate snt evaluate din punctul de vedere al conformităţii administrative (proiectele
conţin toate ormularele şi anexele obligatorii - etapă eliminatorie), eligibilitaţi
(solicitanţii, partenerii acestora
şi activitaţile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etapă eliminatorie),
calităţii popunerilor (proiectele răspund obiectivelor şi priorităţilor programului de
finanţare, ţin cont de pecificul mediului social, conţin elemente de noutate care pot fi
replicate sau extinse – conform grilei de punctaj stabilite înainte de lansarea publică a
programului de finanţare), calităţii bugetului (cheltuielile şi veniturile sunt clar şi detaliat
prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o
probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut în buget).
Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator funcţie
de punctajul total obţinut la evaluarea calităţii propunerii şi a bugetului.
Sunt declarate câstigatoare ale licitaţiei proiectele care au înregistrat punctajele cele mai
mari, numărul lor fiind stabilit astfel încât suma totală acordată de finanţator să nu
depăşeasca bugetul total al programului de finanţare stabilit iniţial şi anunţat de finanţator
(acest buget total putând
creşte doar în situaţii cu totul excepţionale, dacă finanţatorul dispune de resurse
financiare suplimentare şi consideră că a primit proiecte de foarte bună calitate).

67
Care sunt caracteristicile unui proiect de succes
Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:
• Cererea de finanţare este clar şi logic elaborată şi uşor de studiat, chiar dacă ideea
proiectului nu este neapărat extrem de novatoare;
• Încadrare foarte bună în obiectivele şi priorităţile programului de finanţare
• Planificare atentă care poate fi respectată la implementare
• Indicatori clar definiţi, măsurabili
• Proiectul poate continua în condiţii normale după terminarea finanţării nerambursabile
• Bugetul este clar şi suficient de detaliat
• Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcţionarea proiectului
• Veniturile au o probabilitate mare de a fi obţinuţe
• Persoanele care vor lucra în cadrul proiectului au experienta necesara
• Solicitantul are experienţă în managementul de proiecte
• Există o comunicare foarte bună între beneficiar şi finanţator, începând din faza de
elaborare a proiectului şi continuând pe parcursul implementarii sale.

Cum se implementează un proiect câstigator

Implementarea proiectului înseamna organizarea şi desfaşurarea efectivă a activităţilor
prevazute în proiect. Din acest punct de vedere, se procedează ca în cazul organizării
oricarei alte activităţi, ţinând cont de o serie de observaţii specifice:
1. Posibilităţile de modificare a planului de activitate sunt reduse şi trebuie argumentate
în faţa finanţatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia înainte de a le
efectua - activităţile trebuie planificate cât mai bine încă din faza elaborarii proiectului
participant la licitaţie;
2. Bugetul poate fi modificat numai între anumite limite destul de reduse, orice
modificare majoră neaprobată în prealabil de finanţator ducând la încheierea contractului
de finanţare;
3. Se recomandă respectarea echipei proiectului care a fost prezentată în cadrul cererii de
finanţare şi anexele sale - modificările justificate trebuie argumentate;
4. Pentru achiziţii de bunuri de valori ridicate finanţatorul poate solicita organizarea unor
licitaţii, respectându-se anumite condiţii prestabilite;
5. Finanţatorul solicită, de regulă, organizarea în mod separat a evidenţei financiar-
contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.);
6. Există reguli stricte privind organizaţia care poate efectua cheltuieli utilizând resursele
financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este
singura organizaţie care are dreptul să dispună utilizarea banilor din contul bancar al
proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii săi în cadrul
proiectului) şi documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor
efectuate (facturi, chitanţe fiscale, bonuri fiscale, ordine de plată etc.).

68
 7. Bibliografie

1. Androniceanu, Armenia, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura

Universitară, 2006, ISBN 973-749-032-0
2. Managementul Ciclului de Proiect MANUAL,
www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf
3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI, http://team-
europe.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_de_P
roiect.pdf
4. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI,
http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20-
%20Elemente%20de%20PCM.pdf
5. METODOLOGIEA DE IMPLEMENTARE A STANDARDULUI DE
CONTROL INTERN “MANAGEMENTUL RISCURILOR”, MINISTERUL
FINANŢELOR PUBLICE
http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/metodologie_risc.pdf
6. http://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html

69
45