1

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Prof. univ. dr. Gabriela MEŞNIłĂ

Lect. univ. dr. Daniela POPESCUL

2010

Copyright © 2010 Gabriela MEŞNIłĂ

2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Cuprins

1 IniŃierea proiectului................................................................................................................3
1.1 Motivarea ideii de proiect (1.1, 1.4.a, 1.4.c din formular) .......................................................................3
1.2 Prezentarea grupului (grupurilor)-Ńintă, beneficiarilor direcŃi şi indirecŃi (1.4.b din formular)...............4
1.3 Scopul proiectului (1.5.a din formular) ....................................................................................................6
1.4 Obiectivele proiectului (1.5.b din formular).............................................................................................6
1.5 Jaloanele proiectului (1.5.c din formular) ................................................................................................7
2 Planificarea iniŃială a proiectului ...........................................................................................8
2.1 Descompunerea proiectului în activităŃi (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.5) ..................................................................8
2.2 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.3 din formular) .......................................................9
2.3 Resursele solicitate de proiect (2.4.a din formular)..................................................................................9
2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.4.b din formular)............................................................................10
3 Planificarea monitorizării şi evaluării proiectului................................................................10
3.1 Identificarea riscurilor (3.1 din formular) ..............................................................................................10
3.2 Stabilirea indicatorilor de evaluare de urmărire şi evaluare proiectului (3.2 din formular)...................10
3.3 Matricea cadru logic a proiectului (3.3 din formular) ............................................................................11
ANEXE
Matricea cadru logic .....................................................................................................................................12
Graficul responsabilităŃilor pentru proiect ...................................................................................................13
Analiza ipotezelor de lucru şi a riscurilor (3.1 din formular).......................................................................14
Buget estimat pe activităŃi ............................................................................................................................15
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 3

Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte (dacă este cazul), cei care participă la
scrierea lor trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte care se regăsesc în conŃinutul lor. Plasarea acestor
aspecte sau gradul de importanŃă diferă de la un tip de proiect la altul, de termenii de referinŃă specifici
proiectului, de cerinŃele finanŃatorului
În general, un proiect este conceput având în vedere următoarele elemente de bază:
• ideea proiectului, reprezentând o problema ce se doreşte a fi rezolvată sau o oportunitate de exploatat prin
proiect;
• justificarea ideii proiectului (de ce se doreşte realizarea proiectului şi ce vine în sprijinul realizării lui);
• scopul proiectului, în sensul delimitării clare a părŃii din problemă ce poate fi rezolvată prin proiect sau a
componentei ce poate asigura exploatarea oportunităŃii identificate;
• grupul-Ńintă al proiectului şi/sau cine beneficiază de rezultatele implementării lui (cui îi este adresat), care,
de cele mai multe ori, poate să rezulte din scop sau obiective şi/sau trebuie definit distinct;
• obiectivele proiectului, care trebuie văzute atât pe termen scurt, cele care pot fi atinse în timpul proiectului,
cât şi pe termen lung, cele care vor asigura continuitatea proiectului;
• jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv pe termen
scurt sau la nivelul întregului proiect, plecând de la scopul definit;
• activităŃile care concură la obŃinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea întinderii în timp şi a
dependenŃelor dintre ele;
• stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilităŃilor şi pregătirilor profesionale pe care
trebuie să le aibă fiecare membru al echipei (apar în conŃinutul proiectului dacă sunt solicitate sau doar
pentru o mai uşoară atribuire a responsabilităŃilor lor);
• resursele solicitate de fiecare activitate în parte;
• evaluarea monetară a resurselor, indiferent dacă ele există şi sunt puse la dispoziŃia echipei proiectului
(contribuŃia proprie a celor care propun proiectul) sau urmează să fie finanŃate prin proiect (partea care se
doreşte să fie finanŃată). De fapt, se întocmeşte bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare
activitate şi pe fiecare resursă în parte, pe perioade de realizare a proiectului şi, în final, pentru întregul
proiect;
• identificarea riscurilor la care ar putea fi expus proiectul;
• stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmărite.
Este necesar să se reŃină că toate elemente anterioare trebuie văzute ca un tot unitar. La un moment dat,
definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenŃial, însă între acestea există o mare
interdependenŃă şi înlănŃuire logică.

1 IniŃierea proiectului
La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecând de la o problemă (nevoie sau
oportunitate) care a fost identificată în mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicită un
proiect. De fapt, problema poate fi definită ca un dezechilibru între o situaŃie dorită şi ceea ce există în
realitate. Este o evaluare a unor nevoi sau oportunităŃi, prin care se oferă informaŃii bazate pe cercetarea
domeniului sau a necesităŃilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare
clară, explicaŃii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea şi principalele cauze care au condus la
apariŃia ei.

1.1 Motivarea ideii de proiect (1.1, 1.4.a, 1.4.c din formular)

Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o şi a avantajelor posibil de obŃinut prin
rezolvarea ei constituie componenta esenŃială pentru motivarea alegerii ideii de proiect. Pentru acest lucru este
necesară o documentare detaliată, prin sondări de opinii, chestionare, analiza documentaŃiilor existente,
statistici etc. şi chiar atragerea unor specialişti pentru a putea ajunge la găsirea unor soluŃii de rezolvare, dintre
care se va alege cea care răspunde cel mai bine cerinŃelor problemei. Justificarea se bazează, de multe ori, pe
evidenŃierea necesităŃii implementării proiectului, relevanŃa pentru organizaŃie sau finanŃator (obiectivele lor),
încadrarea în priorităŃile şi criteriile de eligibilitate etc. În acest mod, se doreşte abordarea următoarelor
aspecte:
4 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

• descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificată sau care au generat-o (inclusiv
statistici, dacă este cazul), pe cine afectează (persoane, grupuri de persoane, comunităŃi, departamente
etc) şi cum;
• care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social,
tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate în domeniu şi ce rezultate au avut, cum pot fi
continuate proiectele anterioare prin proiectul propus;
• ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate în favoarea rezolvării problemei identificate;
• ce puncte slabe ar trebui să elimine proiectul propus;
• ce efecte potenŃiale ar putea să aibă proiectul asupra domeniului, de o manieră generală.
Nu trebuie uitate elementele care trebuie să surprindă gradul de noutate/originalitate/unicitate raportat la
ceva (o zonă geografică, stadiul de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, existenŃa a ceva similar, dar
care poate fi dezvoltat etc.)
ParticularităŃi în realizarea justificării proiectului, în funcŃie de tipul acestuia:
1. Pentru proiecte interne organizaŃiei, cele care vor fi aprobate şi finanŃate de către conducere, în plus faŃă
de elementele anterioare:
• descrierea legăturii dintre problema/problemele care se încearcă a se rezolva prin proiect şi
obiectivele/strategiile firmei (cum sprijină proiectul acele obiective şi strategii);
• descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, în ce sens şi cum vor fi ele
implicate în implementarea proiectului;
• ce s-ar întâmpla în firmă dacă proiectul n-ar fi implementat.
2. Pentru proiecte cu finanŃare externă organizaŃiei, de genul granturilor şi fondurilor nerambursabile/
rambursabile de la Uniunea Europeană, Banca Mondială, organizaŃii internaŃionale (USAID), în plus faŃă de
elementele anterioare:
• descrierea modului în care proiectul, prin nevoile pe care le acoperă, se încadrează în obiectivele
generale/specifice, măsurile şi/sau priorităŃile finanŃatorului;
• descrierea modului de încadrare în strategiile/priorităŃile naŃionale/regionale;
• care este gradul de noutate pentru zonă/domeniu;
• descrierea eventualelor parteneriate pe care le presupune implementarea proiectului (dacă este cazul);
• descrierea experienŃelor similare şi modalităŃile de exploatare a acestora;
• statistici naŃionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei.

Exemple de posibile probleme - idei de proiecte:

1. Informatizare administraŃie locală
Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administraŃiei locale, o evidenŃă inexactă a datoriilor
agenŃilor economici sau a populaŃiei, risipa de resurse sunt doar câteva dintre problemele cu care se confruntă
Primăria municipiului X şi primăriile din comunele judeŃului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba
informatizare, nivelul scăzut de pregătire a personalului de specialitate implicat direct în colectarea şi gestiunea
fondurilor, lipsa de motivare a personalului în privinŃa asumării responsabilităŃii pentru activităŃile desfăşurate,
numărul insuficient de personal.
2. Centru de consiliere a cetăŃenilor
În regiune există un număr relativ redus de organizaŃii, indiferent de natura lor (organizaŃii
neguvernamentale, guvernamentale), care să poată oferi asistenŃă legală cetăŃenilor în domeniul drepturilor
omului. Această lipsă conduce la situaŃii în care persoane incompetente sfătuiesc sau consiliază greşit persoane
care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determină o răstălmăcire a prevederilor legale, o
slabă cunoaştere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cetăŃenii.

1.2 Prezentarea grupului (grupurilor)-Ńintă, beneficiarilor direcŃi şi indirecŃi (1.4.b

din formular)
De obicei, pentru proiectele finanŃate, elementele care ar trebui să fie avute în vedere pentru
identificarea grupurilor-Ńintă şi a beneficiarilor direcŃi sunt stabilite de către finanŃator, sub forma unor
categorii bine definite de persoane sau de comunităŃi, asupra cărora proiectul trebuie să-şi concentreze atenŃia.
La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direcŃi şi ale grupurilor-Ńintă care vor fi
vizate de către proiect. Gruprile-Ńintă şi beneficiarii direcŃi ai proiectului trebuie să fie descrişi din perspectiva
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 5
necesităŃilor lor reale, a modalităŃilor în care proiectul poate veni în sprijinul lor, a relevanŃei pentru scopul
proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectării lor.
În cazul unor proiecte, se poate constata că numărul beneficiarilor direcŃi este foarte mare, iar din
raŃiuni de timp şi de buget nu este posibil să fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apelează la stabilirea
unor criterii de selecŃie şi a unui număr limitat de persoane care poate fi ajutat prin intermediul proiectului,
acŃiune care înseamnă selectarea grupurilor Ńintă. Cu alte cuvinte, din rândul beneficiarilor direcŃi se selectează
cei asupra cărora se vor concentra toate eforturile şi resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM
Paşcani a avut drept grupuri-Ńintă şomerii sub 30 de ani, absolvenŃi de liceu şi studii superioare (aproximativ
150), precum şi femeile fără ocupaŃie (aproximativ 300), selectaŃi din categoria beneficiarilor direcŃi: şomeri
absolvenŃi de liceu şi studii superioare (aproximativ 2500). În acest caz, vorbim de parte şi întreg, adică
beneficiarii direcŃi sunt întregul, iar grupurile-Ńintă sunt partea.
Există şi situaŃia în care din categoria beneficiarilor direcŃi să nu fie selectate grupuri Ńintă, pentru că
numărul lor este relativ mic şi prin proiect este posibil ca nevoile lor să fie rezolvate în timpul şi bugetul
existent. În acest caz, nu mai vorbim de cele două categorii: beneficiari direcŃi şi grupuri Ńintă, ci numai de
beneficiari direcŃi.
Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaŃii, grupurile-Ńintă sunt stabilite de către cel
care solicită sau propune proiectul, prin scopul acestuia.
Alături de grupuri-Ńintă şi beneficiari direcŃi, se mai conturează o categorie, cea a beneficiarilor
indirecŃi, adică cei care nu sunt în atenŃia directă a proiectului, pe perioada implementării lui, dar care pot să se
bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. În cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat
întreaga comunitate, prin avantajele creării unui Centru de mediere şi plasare pe piaŃă forŃei de muncă, ca şi a
unui sistem informaŃional pe piaŃa forŃei de muncă; precum şi firmele care au angajat persoane din grupul-Ńintă,
instituŃiile care au format consorŃiul local, prin instituŃionalizarea sub forma unei fundaŃii ş.a.

Exemple de grupuri-Ńintă, beneficiari direcŃi şi indirecŃi:

1. Informatizare administraŃie locală
Beneficiari direcŃi
FuncŃionarii din Primăria Oraşului X, care vor beneficia de activitatea îmbunătăŃită a compartimentelor
Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern şi Venituri, Impozite şi Taxe – 28 persoane
Grup-Ńintă
FuncŃionarii publici din cadrul Primăriei oraşului X, care fac parte din compartimentele Buget-
prognoze, Financiar-contabil, Audit Intern şi Venituri, Impozite şi Taxe – 15 persoane
Beneficiari indirecŃi
• Consiliul Local al oraşului X
• Consiliul JudeŃean
• SocietăŃile comerciale care vor interacŃiona cu administraŃia publică locală
• Întreaga comunitate din oraşul X, care va beneficia pe termen lung de capacităŃile îmbunătăŃite ale
administraŃiei publice locale – 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensământ)
2. Centru de consiliere a cetăŃenilor
Beneficiari direcŃi
– persoanele cărora le-au fost încălcate drepturile prevăzute în legislaŃia drepturilor omului,
aproximativ 100 din oraşul X;
– studenŃi în an terminal de la facultatea de drept, aproximativ 300 zi şi ID;
Grup-Ńintă
– 30 de persoane care au fost selectate din numărul total al celor cărora li s-au încălcat drepturile,
selectate plecând de la venitul minim pe membru de familie;
– 10 studenŃi de la facultatea de drept selectaŃi în funcŃie de lucrările de licenŃă care urmăresc
drepturile omului;
Beneficiari indirecŃi
– organizaŃii non-guvernamentale implicate în combaterea încălcării drepturilor omului;
– instituŃiile publice ce au obligaŃii în privinŃa respectării modului de aplicare a legislaŃiei drepturilor
omului.
6 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

1.3 Scopul proiectului (1.5.a din formular)

Scopul (misiunea) este o declaraŃie a ceea ce trebuie să fie realizat. Scopul reprezintă soluŃia la
problema identificată, spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru
că oferă o imagine generală asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie să scoată în relief
unde se doreşte să se ajungă prin proiect şi ce nevoi vor fi satisfăcute, ale cui sunt nevoile (grup Ńintă) şi cum
vor fi rezolvate. Scopul va fi definit concis, într-o frază sau două. El trebuie să fie clar formulat şi să asigure
crearea unei imagini generale asupra rezultatului final al proiectului. În funcŃie de domeniu, de complexitatea
problemei sau cerinŃele finanŃatorului, este posibil să apară ca necesar formularea mai multor scopuri pentru
proiect. De exemplu, poate fi vorba despre un scop social, unul economic, unul educaŃional. Prin scop se
delimitează exact ce şi cât se rezolvă din problemă (dacă este una complexă, ce necesită mult timp şi mulŃi
bani) sau ce se exploatează din oportunitatea identificată (dacă piaŃa este prea mare sau este necesară pregătirea
pieŃei pentru acceptarea produsului etc.)
Exemple de scopuri:
1. Informatizare administraŃie locală
Cresterea eficienŃei sistemului de coordonare şi administrare a fondurilor publice din cadrul Primăriei
Oraşului X prin organizarea tuturor informaŃiilor financiar-contabile într-un sistem informatic integrat, care să
contribuie la creşterea performanŃelor instituŃiei.
2. Centru de consiliere a cetăŃenilor
Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-şi apăra drepturile prin
înfiinŃarea unui Centru de consiliere, în care studenŃii de la drept vor presta serviciile de bază specifice, cum ar
fi: interviuri cu cetăŃenii, înregistrarea lor într-o bază de date, documentare, cercetare. Acest punct se adresează
oamenilor obişnuiŃi, oamenilor de pe stradă.
De asemenea, se urmăreşte ca acest centru să efectueze analize legislative, să ofere servicii publicului
larg şi instituŃiilor publice în legătură cu cele mai noi legi privind drepturile omului şi alte aspecte
complementare, să analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constituŃional, să
compare legislaŃia naŃională cu cea din UE.

1.4 Obiectivele proiectului (1.5.b din formular)

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizări specifice prin care se atinge scopul
programului/proiectului. Un obiectiv rezolvă doar o anumită parte din problemă, fiind un punct final, nu un
proces sau o acŃiune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfârşitul programului/proiectului. Prin el se
evidenŃiază la ce trebuie să se ajungă pentru a rezolva o problemă.
Obiectivele programului sunt finalităŃi statuate formal, către realizarea cărora sunt dirijate resursele. De
regulă, sunt stabilite de către finanŃatori sau de către consiliul de conducere al programului, iar managerul de
program trebuie să direcŃioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele
programului sunt stabilite în termeni vagi (ex.: îmbunătăŃirea calităŃii mediului, creşterea imaginii firmei etc).
Clarificarea obiectivelor programului se realizează prin definirea cât mai concisă a obiectivelor proiectelor,
esenŃială pentru conducerea şi evaluarea programului/proiectului.
Obiectivele pot fi clasificate astfel:
• după termenul de realizare: pe termen lung şi pe termen mediu şi scurt:
– obiectivele pe termen lung (cunoscute şi sub denumirea de obiective generale, obiective de
dezvoltare), în cazul unui program, evidenŃiază direcŃia generală de dezvoltare sau de politică a
domeniului la care programul este menit să contribuie. În cazul unui proiect care face parte dintr-un
program, obiectivele generale trebuie să facă referire la contribuŃia proiectului pentru realizarea
programului;
– obiectivele pe termen mediu şi scurt (imediate, operaŃionale, specifice) sunt formulate ca stări
dezirabile ale domeniului, grupului Ńintă, care trebuie atinse prin implementarea programului/
proiectului.
• din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating:
– obiective productive (cantitative) ale căror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, dezvoltarea
unui sistem informatic performant pentru gestiunea bibliotecii, cu rezultatele: sistem de bază de date
conceput, bibliotecă creată, cititori înregistraŃi etc.). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic şi
cuantificabile (exemple: numărul de înregistrări din baza de date, numărul de cărŃi existent în baza de
documentare a bibliotecii/numărul celor care au apelat la materialele bibliotecii);
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 7
– obiective de dezvoltare instituŃională (calitative) al căror rezultat se concretizează în cunoştinŃele mult
îmbunătăŃite sau capacitatea crescută de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile şi greu de comensurat
(de exemplu: îmbunătăŃirea sistemului educaŃional, obŃinerea de noi calificări, obŃinerea de
certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire ş.a.). Evaluarea schimbărilor pe care le
produc astfel de obiective este calitativă, măsurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totuşi, unele
dintre aceste obiective pot fi, la un moment dat, şi cuantificate (exemplu: număr persoane instruite care
întreŃin instalaŃiile de apă, număr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de
poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la număr de persoane
instruite, ci trebuie examinat şi urmărit modul în care aceste persoane desfăşoară activităŃile pentru care au
fost instruite. Astfel de obiective trebuie să conducă la găsirea de soluŃii pentru alte proiecte, atragerea
comunităŃii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de încredere în resursele
locale şi potenŃialul lor de replicare. Şi toate acestea se pot observa, de cele mai multe ori, într-un timp
mult mai mare decât cel alocat proiectului.
Atât obiectivele calitative, cât şi cele cantitative pot fi termen scurt, dar şi pe termen lung/mediu. În
proiecte, obiectivele sunt evidenŃiate doar din punct de vedere temporal, pentru că din modul de formulare,
dar şi prin activităŃile şi rezultatele care conduc la atingerea lor, se intuieşte foarte clar care sunt productive
(cantitative) şi care instituŃionale (calitative).
În general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (în funcŃie de durata estimată a proiectului) vor fi atinse
prin implementarea proiectului, în timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmăreşte
asigurarea continuităŃii proiectului, după ce a fost finalizată implementarea şi s-a încheiat finanŃarea. Plecând
de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare şi se va descompune
proiectul pe activităŃi/subactivităŃi.
Exemple de obiective:
1. Informatizare administraŃie locală
Obiective pe termen scurt
1. Modernizarea structurală şi funcŃională a administraŃiei publice a oraşului X (cantitativ);
2. Dezvoltarea aptitudinilor în folosirea echipamentului IT de către angajaŃi, în perspectiva dezvoltării
structurilor informatice din administraŃia publică locală a oraşului X (calitativ);
3. ÎmbunătăŃirea sistemului de colectare şi gestionare a resurselor financiare ale Primăriei oraşului X
(cantitativ).
Obiective pe termen lung:
1. ÎmbunătăŃirea managementului resurselor financiare în cadrul Primăriei oraşului X prin
informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ);
2. Creşterea eficienŃei şi performanŃelor funcŃionarilor publici implicaŃi in activitatea de gestionare a
fonurilor Primăriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale şi de know-how corespunzătoare
(calitativ);
3. Creşterea nivelului de colectare a taxelor şi impozitelor locale la nivelul primăriei X prin intermediul
sistemului electronic de plată (cantitativ).
2. Centru de consiliere a cetăŃenilor
Obiective pe termen scurt
Asigurarea diseminării cunoştinŃelor despre drepturile umane şi civice ale cetăŃenilor prin pliante
specializate (calitativ);
Asigurarea asistenŃei directe cetăŃenilor, prin realizarea unei linii telefonice online în cadrul centrului
(cantitativ);
Dobândirea de aptitudini profesionale de consiliere legală, precum şi pentru prestarea de servicii în
interesul comunităŃii de către studenŃii atraşi în proiect (calitativ);
Crearea cadrului instituŃional pentru derularea activităŃilor din cadrul centrului de analiză (cantitativ);
Rezolvarea unor cazuri de încălcare a drepturilor omului până la sfârşitul primului an al proiectului
(cantitativ).

1.5 Jaloanele proiectului (1.5.c din formular)

Jaloanele/rezultatele intermediare sunt văzute ca repere/produse ce marchează finalizarea unui set de
activităŃi din cadrul proiectului. Jaloanele proiectului trebuie să fie astfel formulate încât să inducă sentimentul
că s-a obŃinut un „produs finit” (se folosesc substantive formularea lor), la obŃinerea cărora se ajunge prin
parcurgerea mai multor activităŃi. Ele sunt strâns legate de modul în care se vor derula activităŃile, de perioada
8 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

de timp necesară pentru efectuarea acelor activităŃi, stând şi la baza definirii indicatorilor de monitorizare şi
evaluare a proiectului.
Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv pe termen scurt/mediu în parte, fie la nivelul
întregului proiect, plecând de la scop.

Exemple de jaloane:
1. Informatizare administraŃie locală
– Echipa de management
– Compartimente financiar-contabil şi impozite-taxe dotate cu infrastructură IT modernă
– AplicaŃie software de management financiar implementată
– FuncŃionari publici instruiŃi să utilizeze în mod corespunzător aplicaŃia
– FuncŃionari publici instruiŃi în domeniul managementului financiar
– Materiale de informare difuzate
– Întâlnire organizată cu reprezentanŃi ai mediului de afaceri şi reprezentanŃi mass-media
2. Centru de consiliere a cetăŃenilor
– Centru de consiliere înfiinŃat legal
– Centru de consiliere funcŃional
– StudenŃi instruiŃi pentru consiliere
– Cazuri de încălcare a drepturilor omului rezolvate
– AsistenŃă acordată cetăŃenilor

2 Planificarea iniŃială a proiectului

Planificarea presupune stabilirea activităŃilor şi subactivităŃilor care vor conduce la realizarea obiectivelor
şi a scopului proiectului. În funcŃie de durata maximă a proiectului şi suma posibil de obŃinut se vor stabili şi
resursele necesare pentru derularea proiectului, numărul membrilor echipei de implementare, durata fiecărei
activităŃi. Estimarea acestor elemente se face prin documentare şi analiză comparativă cu alte proiecte, pe bază
de intuiŃie şi pe baza legislaŃiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementează durata unor
activităŃi (de exemplu, durata licitaŃiilor pentru achiziŃiile publice, durata pentru obŃinerea unor autorizaŃii,
durata necesară pentru uscarea varului etc.)

2.1 Descompunerea proiectului în activităŃi (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.5)

Pentru identificarea activităŃilor/subactivităŃilor în care se va descompune întregul proiect este necesar să
se plece de la răspunsul găsit la următoarele întrebări:
• ce se va efectua în cadrul activităŃii/subactivităŃii?
• când se va efectua, ca perioadă în care va începe şi se va finaliza, dar şi ca dependenŃă faŃă de alte
activităŃi sau faŃă de un jalon anterior?
• de către cine va fi efectuată fiecare activitate/subactivitate?
• cum se va desfăşură, în sensul instrumentelor avute la dispoziŃie şi a persoanelor care vor fi
implicate în realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultanŃă, colaboratori sau
subcontractarea întregii activităŃi)?
• care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate?
La descompunerea proiectului în activităŃi şi subactivităŃi se porneşte de la obiectivele (pe termen
scurt/mediu) şi jaloanele identificate, pentru că ele sunt cele care stau la baza definirii acŃiunilor, stabilirii
responsabilităŃilor şi alocării resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie să conŃină obligatoriu
activităŃi de monitorizare şi evaluare a modului de derulare a activităŃilor, în funcŃie de o serie de indicatori ce
se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv în parte.
Ca metode de urmărire şi evaluare pot fi enumerate:
• rapoarte tehnice şi financiare intermediare şi finale;
• calculul indicatorilor de eficienŃă parŃiali şi finali;
• compararea resurselor prevăzute a se aloca pentru fiecare perioadă cu cele consumate efectiv;
• analiza modului de îndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecărei persoane din echipa proiectului;
Trebuie reŃinut că o serie de metode de evaluare sunt stabilite direct de către finanŃator, echipa
proiectului trebuind doar să-şi stabilească metodele de control intern.
Exemple de activităŃi şi subactivităŃi:
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 9
Informatizare administraŃie locală
Jalon 5: FuncŃionari publici instruiŃi în domeniul managementului financiar
5100 Organizarea de cursuri de instruire:
5110 Stabilirea locului de desfăşurare a cursurilor;
5120 Selectarea participanŃilor la cursuri;
5130 Elaborarea programei cursurilor;
5140 Selectarea instructorilor;
5150 Desfăşurarea propriu-zisă a cursurilor;
5200 Evaluarea participanŃilor la cursurile de instruire
5210 Testarea cunoştinŃelor dobândite prin examinări teoretice
5220 Verificarea modului de lucru cu aplicaŃiile
5230 Evaluarea modului de percepere a actului managementului financiar la nivelul
responsabilităŃilor postului ocupat
Pentru fiecare dintre activităŃile şi subactivităŃile descrise se va stabili durata (număr de zile,
săptămâni, luni) şi dependenŃa dintre ele. Acest lucru se realizează, într-o fază iniŃială, pe baza unei imagini de
ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispoziŃie echipa proiectului, urmând ca după aceea să fie
proiectate astfel încât să se încadreze atât în durata amximă accepatată, cât şi în resursele disponibile.
Plecând de la aceste elemente, planificarea calendaristică se va realiza prin intermediul diagramelor
Gantt, manual sau cu ajutorul softului specializat.

2.2 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.3 din formular)

Echipa de implementare a proiectului poate să coincidă cu echipa care a conceput proiectul sau nu. În
orice caz, este necesar să se ştie cu exactitate ce rol are fiecare membru în cadrul proiectului, astfel încât
coordonarea şi controlul activităŃilor să fie uşor de realizat, atât din punct de vedere al modului de derulare şi
de atingere a indicatorilor prognozaŃi, cât şi a resurselor consumate.
Pentru fiecare activitate trebuie să se stabilească o persoană responsabilă cu finalizarea ei, persoanele
care desfăşoară efectiv activitatea, precum şi sarcinile ce le revin. Dacă pentru mai multe activităŃi este
necesară prezenŃa unei singure persoane, se analizează cum se desfăşoară acele activităŃi din punct de vedere al
timpului, cât de mult solicită persoana fiecare activitate în parte şi dacă activităŃile se pot desfăşura paralel.
De asemenea, este momentul în care se stabilesc activităŃile care vor fi realizate prin subcontractarea
lor către terŃi, ceea ce înseamnă că din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor
răspunde doar de modul în care se va desfăşura contractul, respectarea condiŃiilor de contractare a activităŃii,
recepŃia rezultatului final al activităŃii.
Atribuirea responsabilităŃilor se poate realiza printr-o organigramă a proiectului sau printr-un model ca
cel prezentat în Anexa 3.

2.3 Resursele solicitate de proiect (2.4.a din formular)

După cum rezultă şi din Matricea cadru logic (Anexa 1), resursele pot fi stabilite odată cu
descompunerea pe activităŃi şi cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv în parte sau
pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie să se aibă în vedere atât timpul alocat proiectului, cât
şi bugetul în care trebuie să se încadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice,
informaŃionale, financiare.
UnităŃile de măsură ale resurselor se stabilesc în funcŃie de natura resurselor şi de nevoile fiecărei
activităŃi, de exemplu:
• resurse umane: în termeni de luni pentru cei angajaŃi permanent, în termen de om-ore sau om-zile
pentru colaboratori sau consultanŃi;
• resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producŃie, a altor
componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect;
• resurse tehnologice: sub foma numărului de echipamente ce vor fi folosite în cadrul proiectului;
• resurse informaŃionale: în termeni de achiziŃii de materiale de bibliotecă, abonamente, includeri în
diverse grupuri sau liste de discuŃii etc.
• resursele financiare: nu trebuie confundate cu estimarea valorică a celorlalte resurse, estimare care
va sta la baza construirii bugetului. Resursele financiare apar sub forma taxelor şi impozitelor,
asigurărilor, taxei de acces la anumite infrastructuri etc.
10 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Mai pot să apară şi alte categorii de resurse, cum ar fi spaŃii, taxe de participare la conferinŃe, mijloace
de transport etc.
Pentru a estima resursele la nivelul proiectului, se va pleca, mai întâi, de la alocarea lor pe activităŃi/
subactivităŃi, după care se vor însuma pentru întregul proiect, pe categorii de resurse.

2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.4.b din formular)

La realizarea bugetului trebuie să se plece de la două lucruri esenŃiale: timpul de desfăşurare a
proiectului; suma alocată proiectului.
De fapt este etapa ce o continuă pe cea precedentă, în sensul că toate resursele care au fost alocate
trebuie să fie evaluate acum cu ajutorul unei unităŃi monetare.
Pentru a uşura activitatea de urmărire şi control, este de preferat ca bugetele să se realizeze, pe de o
parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de altă parte, pe fiecare lună sau perioadă
calendaristică reprezentativă pentru proiect, ca unitate de măsură a timpului.
Pentru fiecare proiect există o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate în
cadrul Anexei 4. Însă, sunt situaŃii când categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de către finanŃator sau
cel ce a iniŃiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmări cerinŃele liniei de finanŃare în
privinŃa poziŃiilor bugetare eligibile.

3 Planificarea monitorizării şi evaluării proiectului

Încă din momentul stabilirii planului proiectului, trebuie să ştim cum să ne ferim de riscuri şi cum
trebuie să Ńinem sub control cheltuielile, resursele umane, modul de derulare activităŃilor şi de respectare a
obligaŃiilor contractuale. De aceea, este necesar să se planifice monitorizarea şi evaluarea, Ńinând cont de
riscurile la care ar putea fi supus proiectul.

3.1 Identificarea riscurilor (3.1 din formular)

După identificarea şi planificarea activităŃilor, resurselor, bugetului este momentul în care trebuie să se
identifice potenŃialele riscuri ce ar putea să afecteze derularea proiectului. Riscurile reprezintă unul din factorii
de care ar trebui să se Ńină cont la stabilirea activităŃilor de monitorizare şi control, tocmai pentru elimina cât
mai mult posibil probabilitatea de apariŃie a riscurilor sau de diminuare a efectelor lor.
Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmări identificarea celor critice pentru
proiect, influenŃa pe care o au asupra lui, modalităŃile de contracarare a apariŃiei sau de diminuare a efectelor
lor. Ele vor fi incluse într-un tabel distinct, aşa cum este cel prezentat în Anexa 3.

3.2 Stabilirea indicatorilor de evaluare de urmărire şi evaluare proiectului (3.2 din

formular)
În ceea ce priveşte stabilirea indicatorilor, pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se identifică
indicatori prin care se poate evalua modul de implementare a proiectului şi modul în care rezultatele parŃiale au
fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleacă de la cele două tipuri de obiective (productive şi instituŃionale).
În orice caz, indicatorii trebuie să fie stabiliŃi clar, să fie cuantificabili, să fie uşor de verificat realizarea lor şi
să fie realişti, pe baza informaŃiilor culese în etapa de justificare a proiectului.

Exemple de indicatori:
1. Informatizare administraŃie locală
– 2500 de înregistrări în baza de date creată, ce va conŃine informaŃii despre contribuabili;
– 1 reŃele intranet dezvoltate la nivelul administraŃiei locale din oraşul X;
– 1 sistem integrat cu 5 module ce vizează întreaga evidenŃă a impozitelor şi taxelor pe categorii de
contribuabili şi pe obiecte impozabile
– 15 funcŃionari publici instruiŃi în domeniul de managementul financiar din administraŃia locală.
2. Centru de consiliere a cetăŃenilor
– 1 centru de consiliere constituit cu bază de documentare şi bază materială;
– 1 centru de consultanŃă instituŃionalizat, cu existenŃa a cel puŃin 10 consultanŃi de specialitate;
– 25 de studenŃi instruiŃi pentru activitatea de consiliere;
– 25 de cazuri de încălcare a drepturilor omului analizate şi rezolvate;
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 11
– 100 de solicitanŃi pentru asistenŃă directă;
– 100 de cărŃi şi alte materiale de specialitate achiziŃionate;
– 250 de persoane care accesează baza de documentare a centrului.

3.3 Matricea cadru logic a proiectului (3.3 din formular)

Pentru a avea perspectiva generală asupra proiectului, prin componentele în care a fost descompus, de
la scop până la resurse, se foloseşte un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat
la specificul proiectului, la cerinŃele finanŃatorului sau funcŃie de necesităŃile echipei proiectului, aşa cum
rezultă din Anexa 1.
12 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

Anexa 1

Matricea cadru logic

Obiective pe termen lung

...
...
Obiective pe termen scurt
...
...
Grup Ńintă Beneficiari direcŃi Beneficiari indirecŃi
... ... ...
... ... ...
... ... ...
Rezultate/jaloane/repere Indicatori de realizare Surse de verificare Riscuri şi ipoteze
... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
ActivităŃi pentru realizarea jaloanelor Intrări (resurse)
... ...
... ...
... ...
... ...
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 13

ANEXA 2

Graficul responsabilităŃilor pentru proiect

Cod Activitatea/ Manager de Persoana 1 Persoana 2 Persoana 3 Firma 1 Firma 2 … Persoana/F

activitate subactivitatea proiect irma n

Tipuri de responsabilităŃi
R = Responsabil cu efectuarea activităŃii A = Aprobă elemente pentru desfăsurarea activităŃilor C = ConsultanŃă
I = Informat cu privire la derularea activităŃii D = Derulează activitatea
14 MANAGEMENTUL PROIECTELOR – SUPORT LUCRĂRI PRACTICE

ANEXA 3

Analiza ipotezelor de lucru şi a riscurilor (3.1 din formular)

Nr. crt. Ipoteza/riscul Impact asupra proiectului AcŃiuni de efectuat

1. Se anulează o activitate
2. Se poate întârzia proiectul
3. Se pot aloca sume pentru acoperirea costurilor
suplimentare
4. Se solicită întreruperea proiectului
5. Se închide proiectul
….
n.

Factorii ce ar putea influenŃa proiectul şi care trebuie sa fie luaŃi în considerare la stablirea ipotezelor si riscurilor proiectului:
• economici • tehnici
• financiari • sociali si culturali
• legislativi • ecologici
• politici • manageriali
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR 15

ANEXA 4

Buget estimat pe activităŃi