1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
SUPORT LUCRRI PRACTICE

Prof. univ. dr. Gabriela MENI

2009
Copyright 2009 Gabriela MENI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Cuprins

1 Justificarea (conceperea) proiectului .....................................................................................3

1.1 Motivarea ideii proiectului (1.1, 1.5 din formular) ..................................................................................3 1.2 Scopul proiectului (1.6.a din formular) ....................................................................................................4 1.3 Obiectivele proiectului (1.6.b din formular).............................................................................................5 1.4 Jaloanele proiectului (1.6.c din formular) ................................................................................................6 1.5 Grupul (grupurile)-int, beneficiarii direci i indireci (1.6.d din formular)..........................................7

2 Planificarea proiectului ..........................................................................................................8

2.1 Descompunerea proiectului n activiti (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 3.2 din formular) ...............................8 2.2 Resursele solicitate de proiect (2.1.b, 2.2, 2.4, 2.5 din formular) ............................................................9 2.3 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.2 din formular) .......................................................9 2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.4 din formular)...............................................................................10

3 Planificarea monitorizrii i a modului de evaluare a proiectului .......................................10

3.1 Managementul riscurilor (3.1 din formular)...........................................................................................10 3.2 Activiti i metode de monitorizare i evaluare a proiectului (3.2 din formular) .................................10 3.3 Asigurarea continuitii proiectului (3.3 din formular) ..........................................................................11 ANEXE Matricea cadru logic .....................................................................................................................................12 Graficul responsabilitilor pentru proiect ...................................................................................................13 Analiza ipotezelor de lucru i a riscurilor (2.5 din formular).......................................................................14 Buget estimat pe activiti ............................................................................................................................15 Buget estimat pe luni ....................................................................................................................................16 Buget agregat ................................................................................................................................................17 Exemplu de note explicative la buget...........................................................................................................18

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Indiferent de tipul proiectelor, de programele din care fac parte (dac este cazul), cei care particip la conceperea lor trebuie s aib n vedere o serie de aspecte, care se regsesc n coninutul lor. Plasarea acestor aspecte sau gradul de importan difer de la un tip de proiect la altul, de termenii de referin specifici proiectului, de cel ce finaneaz. n general, un proiect este conceput avnd n vedere urmtoarele elemente de baz: ideea proiectului sau problema ce se dorete a fi rezolvat prin proiect; justificarea proiectului (de ce se dorete realizarea proiectului i ce vine n sprijinul realizrii lui); scopul proiectului; grupul-int al proiectului i/sau cine beneficiaz de rezultatele implementrii lui (cui i este adresat), care, de cele mai multe ori, poate s rezulte din scop sau obiective i/sau trebuie definit distinct; obiectivele proiectului; jaloanele sau rezultatele intermediare ale proiectului, care se stabilesc pentru fiecare obiectiv sau la nivelul ntregului proiect; activitile care concur la obinerea jaloanelor, descrierea lor, stabilirea ntinderii n timp i a dependenelor dintre ele; stabilirea echipei de implementare a proiectului, identificarea abilitilor i pregtirilor profesionale pe care trebuie s le aib fiecare membru al echipei (apar n coninutul proiectului dac sunt solicitate sau doar pentru o mai uoar atribuire a responsabilitilor lor); resursele solicitate fie pe obiective, fie descrise pe fiecare activitate n parte; evaluarea financiar a resurselor, indiferent dac ele exist i sunt puse la dispoziia echipei proiectului sau urmeaz s fie finanate prin proiect (contribuia proprie a celor care propun proiectul i partea care se dorete s fie finanat). De fapt, se ntocmete bugetul proiectului, care poate fi defalcat pe fiecare activitate i pe fiecare resurs n parte, pe perioade de realizare a proiectului i, n final, pentru ntregul proiect; stabilirea indicatorilor prin care rezultatele pot fi urmrite; descrierea modului n care poate fi asigurat continuitatea proiectului la sfritul perioadei de finanare (dac este cazul unui astfel de proiect) sau prognozarea n timp a evoluiei produsului/rezultatului proiectului; identificarea modalitilor de urmrire i evaluare a rezultatelor proiectului i descrierea cilor prin care pot fi diseminate informaiile despre acestea. Este necesar s se rein c toate elemente anterioare trebuie vzute ca un tot unitar. La un moment dat, definirea elementelor anterioare nu este un proces strict secvenial, ns ntre acestea exist o mare interdependen i nlnuire logic.

1 Justificarea (conceperea) proiectului

La ideea proiectului se ajunge, de cele mai multe ori, plecnd de la o problem (nevoie sau oportunitate) care a fost identificat n mediul de lucru al echipei proiectului sau al celui care solicit un proiect. De fapt, problema poate fi definit ca un dezechilibru ntre o situaie dorit i ceea ce exist n realitate. Este o evaluare a unor nevoi sau oportuniti, prin care se ofer informaii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesitilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clar, explicaii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea i principalele cauze care au condus la apariia ei.

1.1 Motivarea ideii proiectului (1.1, 1.5 din formular)

Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o i a avantajelor posibil de obinut prin rezolvarea ei constituie componenta esenial pentru motivarea alegerii ideii de proiect. Pentru acest lucru este necesar o documentare detaliat, prin sondri de opinii, chestionare, analiza documentaiilor existente, statistici etc. i chiar atragerea unor specialiti pentru a putea ajunge la gsirea unor soluii de rezolvare, dintre care se va alege cea care rspunde cel mai bine cerinelor problemei. Justificarea se bazeaz, de multe ori, pe evidenierea necesitii implementrii proiectului, relevana pentru organizaie sau finanator (obiectivele lor),

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

ncadrarea n prioritile i criteriile de eligibilitate etc. n acest mod, se dorete abordarea urmtoarelor aspecte: descrierea nevoilor care au fost generate de problema identificat sau care au generat-o (inclusiv statistici, dac este cazul), pe cine afecteaz (persoane, grupuri de persoane, comuniti, departamente etc) i cum; care este stadiul actual de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect (ca domeniu economic, social, tehnologic, cultural etc.), ce proiecte au mai fost derulate n domeniu i ce rezultate au avut, cum pot fi continuate proiectele anterioare prin proiectul propus; ce puncte tari ale domeniului ar putea fi exploatate n favoarea rezolvrii problemei identificate; ce puncte slabe ar trebui s elimine proiectul propus; ce efecte poteniale ar putea s aib proiectul asupra domeniului, de o manier general. Nu trebuie uitate elementele care trebuie s surprind gradul de noutate/originalitate/unicitate raportat la ceva (o zon geografic, stadiul de dezvoltare a domeniului abordat prin proiect, existena a ceva similar, dar care poate fi dezvoltat etc.) Particulariti n realizarea justificrii proiectului, n funcie de tipul acestuia: 1. Pentru proiecte interne organizaiei, cele care vor fi aprobate i finanate de ctre conducere, n plus fa de elementele anterioare: descrierea legturii dintre problema/problemele care se ncearc a se rezolva prin proiect i obiectivele/strategiile firmei (cum sprijin proiectul acele obiective i strategii); descrierea componentelor organizatorice care vor fi afectate de proiect, n ce sens i cum vor fi ele implicate n implementarea proiectului; ce s-ar ntmpla n firm dac proiectul n-ar fi implementat; 2. Pentru proiecte cu finanare extern organizaiei, de genul granturilor i fondurilor nerambursabile/ rambursabile de la Uniunea European, Banca Mondial, organizaii internaionale (USAID), BERD etc., n plus fa de elementele anterioare: descrierea modului n care proiectul, prin nevoile pe care le acoper, se ncadreaz n obiectivele generale/specifice, msurile i/sau prioritile finanatorului; descrierea modului de ncadrare n strategiile/prioritile naionale/regionale; care este gradul de noutate pentru zon/domeniu; descrierea eventualelor parteneriate ce particip la realizarea proiectului (dac este cazul); descrierea experienelor similare i modalitile de exploatare a acestora; statistici naionale, regionale sau zonale privind dezvoltarea domeniului/zonei. Exemple de posibile probleme - idei de proiecte: 1. Informatizare administraie local Slaba gestiune a veniturilor colectate la nivelul administraiei locale, o eviden inexact a datoriilor agenilor economici sau a populaiei, risipa de resurse sunt doar cteva dintre problemele cu care se confrunt Primria municipiului X i primriile din comunele judeului. Multe dintre ele sunt cauzate de slaba informatizare, nivelul sczut de pregtire a personalului de specialitate implicat direct n colectarea i gestiunea fondurilor, lipsa de motivare a personalului n privina asumrii responsabilitii pentru activitile desfurate, numrul insuficient de personal. 2. Centru de consiliere a cetenilor n regiune exist un numr relativ redus de organizaii, indiferent de natura lor (organizaii neguvernamentale, guvernamentale), care s poat oferi asisten legal cetenilor n domeniul drepturilor omului. Aceast lips conduce la situaii n care persoane incompetente sftuiesc sau consiliaz greit persoane care au probleme grave cu privire la drepturile lor. Acest lucru determin o rstlmcire a prevederilor legale, o slab cunoatere a problemelor juridice cu privire la drepturile pe care le au cetenii.

1.2 Scopul proiectului (1.6.a din formular)

Scopul (misiunea) este o declaraie a ceea ce trebuie s fie realizat, este rezultatul unei aciuni definite pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezint soluia la problema identificat, este o viziune despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este la un moment dat subiectiv, pentru c

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ofer o imagine general asupra modului de rezolvare a unei probleme. Scopul trebuie s scoat n relief unde se dorete s se ajung prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui sunt nevoile (grup int) i cum vor fi rezolvate. Scopul va fi definit concis, ntr-o fraz sau dou. El trebuie s fie clar formulat i s asigure crearea unei imagini generale asupra rezultatului final al proiectului. Exemple de scopuri: 1. Informatizare administraie local Cresterea eficienei sistemului de coordonare i administrare a fondurilor publice din cadrul Primriei Oraului X prin organizarea tuturor informaiilor financiar-contabile ntr-un sistem informatic integrat, care s contribuie la creterea performanelor instituiei. 2. Centru de consiliere a cetenilor Consilierea pe probleme juridice a persoanelor care nu au posibilitatea de a-i apra drepturile prin nfiinarea unui Centru de consiliere, n care studenii de la drept vor presta serviciile de baz specifice, cum ar fi: interviuri cu cetenii, nregistrarea lor ntr-o baz de date, documentare, cercetare. Acest punct se adreseaz oamenilor obinuii, oamenilor de pe strad. De asemenea, se urmrete ca acest centru s efectueze analize legislative, s ofere servicii publicului larg i instituiilor publice n legtur cu cele mai noi legi privind drepturile omului i alte aspecte complementare, s analizeze conformitatea noilor acte normative din punct de vedere constituional, s compare legislaia naional cu cea din UE.

1.3 Obiectivele proiectului (1.6.b din formular)

Spre deosebire de scop, obiectivul cuprinde o serie de realizri specifice prin care se atinge scopul programului/proiectului. Un obiectiv rezolv doar o anumit parte din problem, fiind un punct final, nu un proces sau o aciune. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfritul programului/proiectului. Prin el se evideniaz la ce trebuie s se ajung pentru a rezolva o problem. Obiectivele programului sunt finaliti statuate formal, ctre realizarea crora sunt dirijate resursele. De regul, sunt stabilite de ctre finanatori sau de ctre consiliul de conducere al programului, iar managerul de program trebuie s direcioneze resursele disponibile pentru atingerea lor. De multe ori, obiectivele programului sunt stabilite n termeni vagi (ex.: mbuntirea calitii mediului, creterea imaginii firmei etc). Clarificarea obiectivelor programului se realizeaz prin definirea ct mai concis a obiectivelor proiectelor, esenial pentru conducerea i evaluarea programului/proiectului. Obiectivele pot fi clasificate astfel: dup termenul de realizare: pe termen lung i pe termen mediu i scurt: obiectivele pe termen lung (cunoscute i sub denumirea de obiective generale, obiective de dezvoltare), n cazul unui program, evideniaz direcia general de dezvoltare sau de politic a domeniului la care programul este menit s contribuie. n cazul unui proiect care face parte dintr-un program, obiectivele generale trebuie s fac referire la contribuia proiectului pentru realizarea programului; obiectivele pe termen mediu i scurt (imediate, operaionale, specifice) sunt formulate ca stri dezirabile ale domeniului, grupului int, care trebuie atinse prin implementarea programului/ proiectului. din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: obiective productive (cantitative) ale cror rezultate sunt produse tangibile (de exemplu, sistem de baz de date conceput, bibliotec creat, uzin de tratare a apei, centru de informare turistic). Ele sunt verificabile din punct de vedere statistic i cuantificabile (exemple: numrul de nregistrri din baza de date, numrul de cri existent n baza de documentare a bibliotecii/numrul celor care au apelat la materialele bibliotecii, numrul de locuine conectat la sistemul de canalizare, numrul de persoane consiliate n domeniul turistic/numrul de agenii de turism care au apelat la serviciile centrului .a.) obiective de dezvoltare instituional (calitative) al cror rezultat se concretizeaz n cunotinele mult mbuntite sau capacitatea crescut de rezolvare a unor probleme, fiind intangibile i greu de comensurat (de exemplu: mbuntirea sistemului educaional, obinerea de noi calificri, obinerea de certificate/diplome pentru participarea la cursuri de instruire .a.). Evaluarea schimbrilor pe care le produc astfel de obiective este calitativ, msurabile prin observare, interviuri, chestionare. Totui, unele dintre aceste obiective pot fi, la un moment dat, i cuantificate (exemplu: numr persoane instruite care ntrein instalaiile de ap, numr de persoane instruite pe plan local pentru monitorizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective nu pot fi limitate doar la numr de persoane

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

instruite, ci trebuie examinat i urmrit modul n care aceste persoane desfoar activitile pentru care au fost instruite. Astfel de obiective trebuie s conduc la gsirea de soluii pentru alte proiecte, atragerea comunitii pentru participarea la derularea proiectelor, dezvoltarea sentimentului de ncredere n resursele locale i potenialul lor de replicare. Att obiectivele calitative, ct i cele cantitative pot fi termen scurt, dar i pe termen lung/mediu. n proiecte, obiectivele sunt evideniate doar din punct de vedere temporal, pentru c din modul de formulare, dar i prin activitile i rezultatele care conduc la atingerea lor, rezult care sunt productive (cantitative) i care instituionale (calitative). n general, obiectivele pe termen scurt sau mediu (n funcie de durata estimat a proiectului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, n timp ce prin obiectivele pe termen mediu/lung (generale) se urmrete asigurarea continuitii proiectului, dup ce a fost finalizat implementarea i s-a ncheiat finanarea. Plecnd de la obiectivele pe termen scurt/mediu se vor stabili jaloanele/rezultatele intermediare i se va descompune proiectul pe activiti/subactiviti. Exemple de obiective: 1. Informatizare administraie local Obiective pe termen scurt 1. Modernizarea structural i funcional a administraiei publice a oraului X (cantitativ); 2. Dezvoltarea aptitudinilor n folosirea echipamentului IT de ctre angajai, n perspectiva dezvoltrii structurilor informatice din administraia public local a oraului X (calitativ); 3. mbuntirea sistemului de colectare i gestionare a resurselor financiare ale Primriei oraului X (cantitativ). Obiective pe termen lung: 1. mbuntirea managementului resurselor financiare n cadrul Primriei oraului X prin informatizarea compartimentului financiar-contabil (calitativ); 2. Creterea eficienei i performanelor funcionarilor publici implicai in activitatea de gestionare a fonurilor Primriei X prin facilitarea accesului la resurse materiale i de know-how corespunztoare (calitativ); 3. Creterea nivelului de colectare a taxelor i impozitelor locale la nivelul primriei X prin intermediul sistemului electronic de plat (cantitativ). 2. Centru de consiliere a cetenilor Obiective pe termen scurt Asigurarea rspndirii cunotinelor despre drepturile umane i civice ale cetenilor prin pliante specializate. (calitativ) Asigurarea asistenei directe cetenilor, prin realizarea unei linii telefonice online n cadrul centrului. (cantitativ) Dobndirea de aptitudini profesionale de consiliere legal, precum i pentru prestarea de servicii n interesul comunitii de ctre studenii atrai n proiect. (calitativ) Crearea cadrului instituional pentru derularea activitilor din cadrul centrului de analiz. (cantitativ) Rezolvarea unor cazuri de nclcare a drepturilor omului pn la sfritul primului an al proiectului. (cantitativ)

1.4 Jaloanele proiectului (1.6.c din formular)

Jaloanele/rezultatele intermediare sunt vzute ca repere/produse ce marcheaz finalizarea unui set de activiti din cadrul proiectului. Jaloanele proiectului trebuie s fie astfel formulate nct s induc sentimentul c s-a obinut un produs finit, la care se ajunge prin parcurgerea uneia sau a mai multor activiti. Ele sunt strns legate de modul n care se vor derula activitile, de perioada de timp necesar pentru efectuarea acelor activiti, stnd i la baza definirii indicatorilor de monitorizare i evaluare a proiectului. Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv pe termen scurt/mediu n parte, fie la nivelul ntregului proiect, plecnd de la scop. Exemple de jaloane: 1. Informatizare administraie local Echipa de management Compartimente financiar-contabil i impozite-taxe dotate cu infrastructur IT modern Aplicaie software de management financiar implementat

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Funcionari publici instruii s utilizeze n mod corespunztor aplicaia Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar Materiale de informare difuzate ntlnire organizat cu reprezentani ai mediului de afaceri i reprezentani mass-media 2. Centru de consiliere a cetenilor Centru de consiliere nfiinat legal Centru de consiliere funcional Studeni instruii pentru consiliere Cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate Asisten direct acordat cetenilor

1.5 Grupul (grupurile)-int, beneficiarii direci i indireci (1.6.d din formular)

De obicei, pentru proiectele finanate, elementele care ar trebui s fie avute n vedere pentru stabilirea grupurilor-int i a beneficiarilor direci sunt stabilite de ctre finanator, sub forma unor categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora proiectul trebuie s-i concentreze atenia. La scrierea proiectului trebuie prezentate caracteristicile beneficiarilor direci i ale grupurilor-int care vor fi vizate de ctre proiect. Gruprile-int i beneficiarii direci ai proiectului trebuie s fie descrii din perspectiva necesitilor lor reale, a modalitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, a relevanei pentru scopul proiectului, a criteriilor care au stat sau vor sta la baza selectrii lor. n cazul unor proiecte, se poate constata c numrul beneficiarilor direci este foarte mare, iar din raiuni de timp i de buget nu este posibil s fie acoperite nevoile tuturor. De aceea, se apeleaz la stabilirea unor criterii de selecie i a unui numr limitat de persoane care poate fi ajutat prin intermediul proiectului, aciune care nseamn selectarea grupurilor int. Cu alte cuvinte, din rndul beneficiarilor direci se selecteaz cei asupra crora se vor concentra toate eforturile i resursele proiectului. De exemplu, proiectul PAEM Pacani a avut drept grupuri-int omerii sub 30 de ani, absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 150), precum i femeile fr ocupaie (aproximativ 300), selectai din categoria beneficiarilor direci: omeri absolveni de liceu i studii superioare (aproximativ 2500). n acest caz, vorbim de parte i ntreg, adic beneficiarii direci sunt ntregul, iar grupurile-int sunt partea. Exist i situaia n care din categoria beneficiarilor direci s nu fie selectate grupuri int, pentru c numrul lor este relativ mic i prin proiect este posibil ca nevoile lor s fie rezolvate n timpul i bugetul existent. n acest caz, nu mai vorbim de cele dou categorii: beneficiari direci i grupuri int, ci numai de beneficiari direci. Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupurile-int sunt stabilite de ctre cel care solicit sau propune proiectul, prin scopul acestuia. Alturi de grupuri-int i beneficiari direci, se mai regsete o categorie, cea a beneficiarilor indireci, adic cei care nu sunt n atenia direct a proiectului, pe perioada implementrii lui, dar care pot s se bucure de avantaje sau rezultate ale proiectului. n cazul proiectului PAEM, de rezultatele lui a beneficiat ntreaga comunitate, prin avantajele crerii unui Centru de mediere i plasare pe pia forei de munc, ca i a unui sistem informaional pe piaa forei de munc; precum i firmele care au angajat persoane din grupul-int, instituiile care au format consoriul local, prin instituionalizarea sub forma unei fundaii .a. Exemple de grupuri-int, beneficiari direci i indireci: 1. Informatizare administraie local Grup-int Funcionarii publici din cadrul Primriei oraului X, care fac parte din compartimentele Bugetprognoze, Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 15 persoane Beneficiari direci Funcionarii din Primria Oraului X, care vor beneficia de activitatea mbuntit a compartimentelor Buget-prognoze Financiar-contabil, Audit Intern i Venituri, Impozite i Taxe 28 persoane Beneficiari indireci Consiliul Local al oraului X Consiliul Judeean Societile comerciale care vor interaciona cu administraia public local ntreaga comunitate din oraul X, care va beneficia pe termen lung de capacitile mbuntite ale administraiei publice locale 21.258 locuitori (conform datelor ultimului recensmnt)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

2. Centru de consiliere a cetenilor Grup-int 30 de persoane care au fost selectate din numrul total al celor crora li s-au nclcat drepturile, selectate plecnd de la venitul minim pe membru de familie; 10 studeni de la facultatea de drept selectaie n funcie de lucrrile de licen care urmresc drepturile omului; Beneficiari direci persoanele crora le-au fost nclcate drepturile prevzute n legislaia drepturilor omului; studeni n an terminal de la facultatea de drept; Beneficiari indireci organizaii non-guvernamentale implicate n combaterea nclcrii drepturilor omului; instituiile publice ce au obligaii n privina respectrii modului de aplicare a legislaiei drepturilor omului.

2 Planificarea proiectului
Planificarea presupune stabilirea activitilor i subactivitilor care vor conduce la realizarea obiectivelor i a scopului proiectului. n funcie de durata maxim a proiectului i suma posibil de obinut se vor stabili i resursele necesare pentru derularea proiectului, numrul membrilor echipei de implementare, durata fiecrei activiti. Estimarea acestor elemente se face prin documentare i analiz comparativ cu alte proiecte, pe baz de intuiie i pe baza legislaiei, a unor norme sau standarde de calitate, care reglementeaz durata unor activiti (de exemplu, durata licitaiilor pentru achiziiile publice, durata pentru obinerea unor autorizaii, durata necesar pentru uscarea varului etc.)

2.1 Descompunerea proiectului n activiti (2.1.a, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 3.2 din formular)
Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune ntregul proiect este necesar s se plece de la rspunsul gsit la urmtoarele ntrebri: ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii? cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca dependen fa de alte activiti sau fa de un jalon anterior? de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate? cum se va desfur, n sensul instrumentelor avute la dispoziie i a persoanelor care vor fi implicate n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea la consultan, colaboratori sau subcontractarea ntregii activiti)? care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate? La descompunerea proiectului n activiti i subactiviti se pornete de la obiectivele (pe termen scurt/mediu) i jaloanele identificate, pentru c ele sunt cele care stau la baza definirii aciunilor, stabilirii responsabilitilor i alocrii resurselor. Indiferent de scopul proiectului, el trebuie s conin obligatoriu activiti de monitorizare i evaluare a modului de derulare a activitilor, n funcie de o serie de indicatori ce se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv n parte. Ca metode de urmrire i evaluare pot fi enumerate: rapoarte tehnice i financiare intermediare i finale; calculul indicatorilor de eficien pariali i finali; compararea resurselor prevzute a se aloca pentru fiecare perioad cu cele consumate efectiv; analiza modului de ndeplinire a sarcinilor care au revenit fiecrei persoane din echipa proiectului; Trebuie reinut c o serie de metode de evaluare sunt stabilite direct de ctre finanator, echipa proiectului trebuind doar s-i stabileasc metodele de control intern. Exemple de activiti i subactiviti: Informatizare administraie local Jalon 5: Funcionari publici instruii n domeniul managementului financiar 5100 Organizarea de cursuri de instruire: 5110 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor; 5120 Selectarea participanilor la cursuri; 5130 Elaborarea programei cursurilor;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

5140 Selectarea instructorilor; 5150 Desfurarea propriu-zis a cursurilor; 5200 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire 5210 Testarea cunotinelor dobndite prin examinri teoretice 5220 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile 5230 Evaluarea modului de percepere a actului managementului responsabilitilor postului ocupat

financiar

la

nivelul

Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile descrise se va stabili durata (numr de zile, sptmni, luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz iniial, pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le are la dispoziie echipa proiectului, urmnd ca dup aceea s fie proiectate astfel nct s se ncadreze att n durata amxim accepatat, ct i n resursele disponibile. Plecnd de la aceste elemente, planificarea calendaristic se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt, manual sau cu ajutorul softului specializat. Pentru a avea perspectiva general asupra activitilor/subactivitilor n care s-a descompus proiectul, se folosete un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi adaptat la specificul proiectului, la cerinele finanatorului sau funcie de necesitile echipei proiectului, aa cum rezult din Anexa 1.

2.2 Resursele solicitate de proiect (2.1.b, 2.2, 2.4, 2.5 din formular)
Dup cum rezult i din Matricea cadru logic (Anexa 1), resursele pot fi stabilite odat cu descompunerea pe activiti i cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv n parte sau pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul alocat proiectului, ct i bugetul n care trebuie s se ncadreze. Principalele categorii de resurse sunt: umane, materiale, tehnologice, informaionale, financiare. Unitile de msur ale resurselor se stabilesc n funcie de natura resurselor i de nevoile fiecrei activiti, de exemplu: resurse umane: n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultani; resurse materiale: sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producie, a altor componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin proiect; resurse tehnologice: sub foma numrului de echipamente ce vor fi folosite n cadrul proiectului; resurse informaionale: n termeni de achiziii de materiale de bibliotec, abonamente, includeri n diverse grupuri sau liste de discuii etc. resursele financiare: nu trebuie confundate cu estimarea valoric a celorlalte resurse, estimare care va sta la baza construirii bugetului. Resursele financiare apar sub forma taxelor i impozitelor, asigurrilor, taxei de acces la anumite infrastructuri etc. Mai pot s apar i alte categorii de resurse, cum ar fi spaii, taxe de participare la conferine, mijloace de transport etc. Pentru a estima resursele la nivelul proiectului, se va pleca, mai nti, de la alocarea lor pe activiti/ subactiviti, dup care se vor nsuma pentru ntregul proiect, pe categorii de resurse (vezi structura de descompunere pe resurse)

2.3 Stabilirea echipei de implementare a proiectului (2.2 din formular)

Echipa de implementare a proiectului poate s coincid cu echipa care a conceput proiectul sau nu. n orice caz, este necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i controlul activitilor s fie uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de atingere a indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie s se stabileasc o persoan responsabil cu finalizarea ei, persoanele care desfoar efectiv activitatea, precum i sarcinile ce le revin. Dac pentru mai multe activiti este necesar prezena unei singure persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de vedere al timpului, ct de mult solicit persoana fiecare activitate n parte i dac activitile se pot desfura paralel. De asemenea, este momentul n care se stabilesc activitile care vor fi realizate prin subcontractarea lor ctre teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate una sau mai multe persoane ce vor

10

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

rspunde doar de modul n care se va desfura contractul, respectarea condiiilor de contractare a activitii, recepia rezultatului final al activitii. Atribuirea responsabilitilor se poate realiza printr-o organigram a proiectului sau printr-un model ca cel prezentat n Anexa 3.

2.4 Elaborarea bugetului proiectului (2.4 din formular)

La realizarea bugetului trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale: timpul de desfurare a proiectului; suma alocat proiectului. De fapt este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c toate resursele care au fost alocate trebuie s fie evaluate acum cu ajutorul unei uniti monetare, de preferat o unitate ce nu fluctueaz prea mult n timp, sub influena condiiilor economico-sociale (USD, EURO) sau n moneda impus de finanator. Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca bugetele s se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate din structura proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad calendaristic reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului. Pe lng formularele aproape standard de bugete, pentru nelegerea acestora mai este necesar s se realizeze i o serie de note explicative pentru categoriile bugetare care nu pot fi detaliate n cadrul bugetului, aa cum rezult i din Anexa 4 i Anexa 5. De fapt, notele explicative vin s sprijine sumele care au rezultat n urma evalurii resurselor, n sensul de a explica proveniena i necesitatea lor. Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune, unele dintre fiind redate n cadrul Anexei 4. ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de ctre finanator sau cel ce a iniiat proiectul. Ca urmare, la elaborarea bugetului se vor urmri cerinele liniei de finanare n privina poziiilor bugetare eligibile.

3 Planificarea monitorizrii i a modului de evaluare a proiectului

3.1 Managementul riscurilor (3.1 din formular)
Dup identificarea i planificarea activitilor, resurselor, bugetului este momentul n care trebuie s se identifice potenialele riscuri ce ar putea s afecteze derularea proiectului. Riscurile reprezint unul din factorii de care ar trebui s se in cont la stabilirea activitilor de monitorizare i control, tocmai pentru elimina ct mai mult posibil probabilitatea de apariie a riscurilor sau de diminuare a efectelor lor. Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor, se va urmri identificarea celor critice pentru proiect, influena pe care o au asupra lui, modalitile de contracarare a apariiei sau de diminuare a efectelor lor. Ele vor fi incluse ntr-un tabel distinct, aa cum este cel prezentat n Anexa 2.

3.2 Activiti i metode de monitorizare i evaluare a proiectului (3.2 din formular)

Prin monitorizare se nelege supravegherea n permanen a proiectului n scopul determinrii n timp util a eventualelor blocaje sau devieri de la planul iniial. Procesul de monitorizare permite obinerea informaiilor pentru cunoaterea i nelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum i tendinele de derulare a activitilor incluse n proiect. Prin monitorizare se dorete determinarea concordanei ntre activitile aflate n derulare i planul iniial, a volumului i calitii muncii efectuate, a nivelului real al cheltuielilor de la un moment ti n comparaie cu nivelul planificat, a gradului de implicare i cooperare ntre membrii echipei. Activitile de monitorizare (2.1a, 3.2 din formular) pot fi reprezentate de discuii periodice cu personalul implicat n derularea proiectului, nregistrarea rezultatelor i a problemelor aprute, de observarea celorlalte activiti derulate etc. Evaluarea intern este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul acestuia urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al acestora i de utilizare a resurselor. n ceea ce privete stabilirea indicatorilor (3.2b din formular), pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se stabilesc indicatori prin care se poate urmri modul de implementare a proiectului i modul n care rezultatele pariale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleac de la cele dou tipuri de obiective (productive i instituionale). n orice caz, indicatorii trebuie s fie stabilii clar, s fie cuantificabili, s fie uor de verificat realizarea lor i s fie realiti, pe baza informaiilor culese n etapa de justificare a proiectului.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

11

Exemple de indicatori: 1. Informatizare administraie local 2500 de nregistrri n baza de date creat, ce va conine informaii despre contribuabili; 1 reele intranet dezvoltate la nivelul administraiei locale din oraul X; 1 sistem integrat cu 5 module ce vizeaz ntreaga eviden a impozitelor i taxelor pe categorii de contribuabili i pe obiecte impozabile 15 funcionari publici instruii n domeniul de managementul financiar din administraia local. 2. Centru de consiliere a cetenilor 1 centru de consiliere constituit cu baz de documentare i baz material; 1 centru de consultan instituionalizat, cu existena a cel puin 10 consultani de specialitate; 25 de studeni instruii pentru activitatea de consiliere; 25 de cazuri de nclcare a drepturilor omului analizate i rezolvate; 100 de solicitani pentru asisten direct; 100 de cri i alte materiale de specialitate achiziionate; 250 de persoane care acceseaz baza de documentare a centrului.

3.3 Asigurarea continuitii proiectului (3.3 din formular)

n cazul proiectelor ce sunt finanate, prin acest punct se urmrete s se stabileasc modalitile n care echipa proiectului poate s atrag fondurile necesare pentru derularea activitilor proiectului i dup ncheierea finanrii. Echipa proiectului trebuie s fac dovada existenei surselor de finanare, prin acte sau scrisori de intenie din partea potenialilor sponsori sau a instituiilor care pot face donaii, eventual prin calcule de eficien prin derularea activitilor generatoare de venituri (taxe de consultana, taxe de instruire .a.). n cazul proiectelor realizate n interiorul organizaiei, asigurarea continuitii const n elaborarea fluxului de trezorerie (cash flow) pentru urmtorii 3-5 ani, din care s rezulte perioada de recuperare a investiiei fcute i de cnd ncepe s se obin profit.

12

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Anexa 1

Matricea cadru logic

Descriere Obiective pe termen lung: Indicatori de realizare Surse de verificare Riscuri i ipoteze

Obiective pe termen scurt:

Rezultate/jalone/repere

Activiti pentru realizarea jaloanelor

Intrri (resurse)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

13

ANEXA 2

Graficul responsabilitilor pentru proiect

Cod activitate Activitatea/ subactivitatea Manager de proiect Persoana 1 Persoana 2 Persoana 3 Firma 1 Firma 2 Persoana/ Firma n

Tipuri de responsabiliti R = Responsabil cu efectuarea activitii I = Informat cu privire la derularea activitii

A = Aprob elemente pentru desfsurarea activitilor D = Deruleaz activitatea

C = Consultan

14

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

ANEXA 3

Analiza ipotezelor de lucru i a riscurilor (3.1 din formular)

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. . n.

Ipoteza/riscul

Impact asupra proiectului Se anuleaz o activitate Se poate ntrzia proiectul Se pot aloca sume pentru acoperirea costurilor suplimentare Se solicit ntreruperea proiectului Se nchide proiectul

Aciuni de efectuat

Factorii ce ar putea influena proiectul i care trebuie sa fie luai n considerare la stablirea ipotezelor si riscurilor proiectului: economici tehnici financiari sociali si culturali legislativi ecologici politici manageriali

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

15

ANEXA 4

Buget estimat pe activiti

- USD sau Eur Categorie bugetara Activitate 1 2 3 4 5 . n Total operationale Activitate 1 2 n Total investitii TOTAL Proiect 0 0 0 0 0 0 0 B. Investitii
Amenajari cladiri Echipam. Calculator/ Mobilier, de birou: soft: scule

A. Cheltuieli exploatare
1. Chirie 2. Chelt. curente 6. Mat. 3. Chelt. 4. Consult./ 5. Promot. pers. servicii consum. 7. Editare si multiplicare 8. Mobilitati 9. Mat. pt. (deplasare, biblioteca cazare, diurna) 10. Abon. reviste 11. Chelt. speciale 12. Chelt. neprev. Total

16

MANAGEMENTUL PROIECTELOR SUPORT LUCRRI PRACTICE

Buget estimat pe luni

Categorie bugetara A. Cheltuieli exploatare 1. Chirie 2. Cheltuieli curente 3. Cheltuieli personal 4. Consultanta/servicii 5. Promotionale 6. Materiale consumabile 7. Editare si multiplicare 8. Mobilitati (cheltuieli de deplasare, cazare, diurna) 9. Materiale pentru biblioteca 10. Abonamente, reviste 11. Cheltuieli speciale 12. Cheltuieli neprevazute Subtotal operationale (A) B. Investitii Amenajari cladiri Echipamente de birou: Calculator/soft: Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna n - USD sau Eur Total luni

Mobilier,scule Subtotal investitii (B) 0 0 0 0 0 0

TOTAL Proiect

0 (cifra de control)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

17

Buget agregat
Categorie bugetara UM A. Cheltuieli exploatare 1. Chirie mp 2. Cheltuieli curente luni 3. Cheltuieli personal om-luna 4. Consultanta/servicii om-ore 5. Promotionale um 6. Materiale consumabile luni 7. Editare si multiplicare um 8. Mobilitati (cheltuieli de pers-zile deplasare, cazare, diurna) 9. Materiale pentru biblioteca um 10. Abonamente, reviste abon. 11. Cheltuieli speciale 12. Cheltuieli neprevazute Subtotal operationale (A) B. Investitii Amenajari cladiri Echipamente de birou: Calculator/soft: Nr. unitati Pret/UM Nr. luni Total cost 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Contrib. finantator - USD sau EurContrib. proprie

Atentie la formula de calcul din coloana Total cost. - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura mp, om-lun, om-ore, um, pers.-zile, abon., calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor Nr. unitati si Pret/Um; - Pentru categoriile de buget cu unitatile de masura luni, calculul se realizeaza prin inmultirea coloanelor Pret/um si Nr. luni.

Mobilier,scule Subtotal investitii (B) 0 0 0

TOTAL Proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Anexa 5

Exemplu de note explicative la buget

Linie bugetar A. CHELTUIELI OPERAIONALE 1. Personal propriu - persoane management proiect: 7 persoane * 12 luni * 70 EUR/lun = 5880EUR - secretar: 1 pers.*4 ore/zi*5zile/sapt.*4 sapt./luna*12 luni*2EUR/ora = 1920EUR - bibliotecar centru de documentare: 1 pers. * 12 luni * 100EUR/luna = 1200EUR - responsabil puncte: 1pers./pct.*4 pct.*12 luni*100EUR/lun=4800EUR - secretar puncte teritoriale: 1 pers./pct. * 4 pct. * 4 ore/zi * 5zile/sapt. * 4 sapt./luna * 12 luni * 2EUR/ora = 7680EUR Total cheltuieli = 21480EUR - consultan specialitate elaborare, planuri de nvmnt, programe analitice, organizare cursuri, asigurare asisten: 20 pers.-ore * 5EUR/or * 12 luni * 3 pers. = 3600EUR - pregtire suport cursuri: 20 discipl * 14 ore/discipl. * 3EUR/ora = 840EUR - desfurare cursuri de formare continu in 2 puncte teritoriale: 2 module * 80 ore/modul * 2 pct. * 4.5EUR/ora = 1440EUR - organizare conferinta nationala: 5 pers. * 2 luni * 2 ore/zi * 5 zile/sapt. * 4 sapt./luna * 5EUR/ora = 2000EUR - design pagin Web: 1 pers. * 1 luna * 250EUR/luna = 250EUR - actualizare pagina Web: 5 ore/luna * 12 luni * 5EUR/ora = 300EUR Total cheltuieli = 8430EUR - profesori straini care predau in Romania: 4 profesori * 10 zile/prof. * 100EUR/zi = 4000EUR Total cheltuieli = 4000 EUR - editare/multiplicare materiale: 20 cursuri*200ex./curs*3.5EUR/ex. = 14000EUR - editare: brour de prezentare centru si rezultate cercetare: 4 brouri * 1.5EUR/brosur * 300 exemplare = 1800 EUR Total cheltuieli = 15800EUR - achiziie cri: 50 titluri * 10 exemplare/titlu * 50EUR/exempl. = 25000EUR - abonamente reviste si publicatii de specialitate 10 rev. * 2 abon./rev. * 100 EUR/abon. = 2000EUR Total cheltuieli: 27000 EUR - deplasare pentru cursuri de formare continu: 20 depl. * 60EUR/depl = 1200 EUR - deplasare particip. mese rotunde: 10 partic.*4 mese rotunde*20EUR/partic. = 800EUR Total cheltuieli: 2000 EUR - deplasare cursuri de formare continu: 20 depl.*4 nopi*15EUR/noapte = 1200 EUR Total cheltuieli: 1200 EUR - deplasare cursuri de formare continu: 20 depl. * 3 zile * 10EUR/zi = 600 EUR - deplasare particip.mese rotunde:10partic.*4mese *1zi/partic.*10EUR/zi= 400EUR Total cheltuieli: 1000 EUR - 6 top hrtie *12 luni*4EUR/top = 288EUR - 5 toner imprimanta * 6 buc.* 50EUR/buc. = 1500EUR - alte consumabile: 25EUR/luna * 8 luni = 200EUR Total cheltuieli = 1988EUR - 40EUR/luna * 12 luni = 480EUR - conexiune Internet pentru puncte: 200EUR/luna * 4 puncte * 12 luni = 9600 Total chletuieli = 10080EUR - 1 anunt presa/luna * 6 luni * 90EUR/anunt =540EUR - 1 anunt radio/luna * 6 luni * 500EUR/anunt = 3000EUR Total cheltuieli = 3540 EUR - cheltuieli neprevzute: 3000EUR Total cheltuieli = 3000EUR Detaliate n buget Total investiii = 1000EUR xxxxx EUR Explicaii

2. Consultan romni

specialiti

3. Cosnultanta specialisti straini 4. Editare si multiplicare materiale instruire

5. Materiale bibliotec

pentru

6. Cheltuieli de transport intern 7. Chletuieli de cazare intern 8. Diurn pentru deplasarea intern 9. Materiale

10. Cheltuieli curente 11. Cheltuieli promoionale 12. Cheltuieli neprevzute B. INVESTITII TOTAL BUGET