Managementul Proiectelor Haiduc Cristian

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad
Dr. CRISTIAN HAIDUC

Dr. MIHAELA ŞTEŢ
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
TEHNOLOGIE I.D.
ANUL III CIG, ECTS
CUPRINS
PREFAŢĂ ……………………………………………………….. 3
MODULUL I.
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR …. 4
MODULUL II.
PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI JALOANELOR
PROIECTELOR ………………………………………………….. 30
MODULUL III.
IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA PROIECTULUI …….. 68
MODULUL IV.
PLANUL DE AFACERI ………………………………………… 108
2
PREFAŢĂ
De multe ori auziţi despre un proiect care şi-a depăşit costurile sau a fost
în întârziere. Puşi în faţa realizării unui proiect, vă va apare în gând, în mod
firesc, întrebarea: pot să duc un proiect la bun sfârşit?
Desigur, nu există un răspuns simplu la o astfel de întrebare. Un lucru
este cert, însă: studiind acest curs, veţi putea anticipa o parte din problemele
pe care le veţi întâlni.
În perioada contemporană, proiectele devin o prezenţă tot mai comună
în cadrul organizaţiilor. Motivul principal care stă la baza acestei tendinţe
constă în creşterea volatilităţii mediului de afaceri, ceea ce solicită din
partea organizaţiilor capacitatea de a reacţiona rapid şi eficace la
schimbările acestui mediu, proiectul fiind un instrument de management
deosebit de util de a realiza aceasta. De asemenea, dezvoltarea unei societăţi
se bazează pe finanţări pe bază de proiecte.
Pe de altă parte, schimbările economice din ultimii ani au deschis
oportunităţi profesionale si financiare atrăgătoare celor dispuşi sa se
pregătească intr-un domeniu nou, interesant, si anume managementul de
proiect.
Prezenta lucrare tratează problemele managementului de proiect, oferind
şi exemple practice, sub forma unor studii de caz şi a unui model de plan de
afaceri. Lucrarea este redactată în format corespunzător studiului în cadrul
învăţământului la distanţă, dar se poate folosi şi de către cei care studiază la
alte forme de învăţământ, precum şi de către specialişti care lucrează în
domeniu
3
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MODULUL I.
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Dr. HAIDUC CRISTIAN

DR. MIHAELA ŞTEŢ
4
CUPRINS
1. Consideraţii introductive privind managementul de proiect ……… 7

1.1. Abordări privind conceptele de management şi proiect….. 7
1.2. Dimensiunile cheie ale proiectului ………………………… 12
1.3. Ciclul de viaţă al proiectului …………………………….. 12
2. Iniţierea proiectului ………………………………………………….. 13
2.1. Identificarea şi formularea proiectului …………………… 13
2.1.1. Stabilirea scopului proiectului …………………… 14
2.1.2. Analiza persoanelor potenţial interesate/ afectate/
implicate în derularea proiectului …………………… 17
2.1.2.1. Clienţii proiectului ……………………………... 19
2.1.2.2. Rolul managerului de proiect ………………… 20
2.1.2.3. Rolul echipei de proiect ....................................... 20
2.1.2.4. Rolul consultanţilor ............................................. 21
2.1.3. Cauze ale eşecului proiectelor ………………………... 22
2.1.4. Stabilirea cerinţelor de management integrat al
proiectului …………………………………………….. 23
2.2. Alegerea proiectului ……………………………………….. 24
Teste de autoevaluare ………………………………………. 26
Bibliografie ………………………………………………….. 28
5
MODULUL I.
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
INTRODUCERE ÎN MODULUL I
Resurse
Pentru a vă completa studiile dumneavoastră, în acest modul veţi

avea nevoie de următoarele:
- bibliografie
- suport magnetic
Obiective: Modulul realizează o introducere în managementul proiectelor.

Sunt evidenţiate caracteristicile generale ale proiectelor şi aspectele de
management distinctive în raport cu gestionarea organizaţiilor. Sunt
reliefate, de asemenea, dimensiunile cheie ale proiectelor şi fazele ciclului
de viaţă ale unui proiect.
În acest modul este prezentată etapa de iniţiere a unui proiect,
aspecte privind identificarea contextului şi obiectivelor proiectului. Este pus
în evidenţă rolul principalelor categorii de participanţi implicaţi în proiecte.
Sunt identificate şi principalele cauze ale eşecului proiectelor, relevându-se
greşelile frecvente întâlnite în proiecte.
Cuvinte cheie:
 management,  context;
proiect;  obiective;
 dimensiuni cheie;  participanţi;
 ciclu de viaţă;
6
 client, manager de  echipa de proiect;

proiect;  selecţie.
I. Consideraţii introductive privind managementul de

proiect
1.1.Abordări privind conceptele de management, proiect
şi managementul proiectelor
Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de

Management, managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii,
asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre
mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea
încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru
rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi
şi a primi favorabil iniţiativele lor, a descentraliza sistemul
organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
În cadrul managementului anglo-american, viziunea asupra
managementului este una pragmatică. Acest pragmatism este bine
reflectat de David A. Statt care defineşte managementul ca fiind
“capacitatea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor
disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate
maxime.” (David A. Statt, 1991). O definiţie asemănătoare prezintă
nord americanii Reece şi O`Grady care definesc managementul ca
“procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”. Longenecker
şi Pringle desemnează managementul ca fiind “procesul de obţinere
şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi
servicii dorite de un anumit segment al societăţii” (O. Nicolescu, I.
Verboncu, 1995, p. 17).
Alte definiţii ale managementului:
M.H.Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri consideră că
“Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi
7
control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor

resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale”.
A.M. Hitt, R.D.Middlemist şi R.L. Mathis susţin că
“Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi
eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite” (Helfer
J.P., ş.a., 1996).
Sunt cunoscute şi alte abordări care tratează managementul ca
ştiinţă, astfel în dicţionarul Larousse managementul este definit ca
“ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. Dicţionarul de
management al Oxford University Press (A Concise Dictionary of
Business, 1990) împarte managementul în două componente
distincte, şi anume într-o parte ştiinţifică şi una practică, partea
ştiinţifică fiind predată în instituţiile de învăţământ superior, iar
partea practică constă în abilităţile de a prevedea tendinţele de
consum sau a nevoilor, abilitatea de recunoaştere şi folosire optimă a
oportunităţilor.
Profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa consideră că ştiinţa
managementului se ocupă de “legile conducerii generale şi de legile
sintetice ale componentelor sale”.
După profesorii români O. Nicolescu şi I. Verboncu (1995),
managementul rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi
principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii.
Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt
deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate
cu relaţiile şi procesele economice, ci au conţinut total diferit şi nici
cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau
umană. Prin conţinut şi mod de manifestare procesele şi relaţiile de
management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă
acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei
managementului o constituie studiul relaţiilor şi proceselor de
management.
8
Prin procesul de management se urmăreşte deci: conceperea

unei strategii competitive şi o judicioasă stabilire a obiectivelor;
organizarea mijloacelor şi elaborarea unor structuri dinamice; un
control consecvent şi eficient.
Managementul, nefiind o colecţie de reţete, de şabloane
obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernământ,
pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai
adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările concrete.
Datorită acestui fapt, managementul este considerat deopotrivă, o artă
şi o ştiinţă.
Managementul ca artă presupune:

- bazarea pe calităţi personale (intuiţie, bun simţ,
imaginaţie, capacitate de reacţie, talent);
- observarea evenimentelor şi acumularea experienţei;
- folosirea în mod exclusiv a experienţei;
- dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi
erorilor”;
- orientarea prioritară pe termen scurt;
- informaţie limitată şi unilaterală;
- capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări.
Managementul ca ştiinţă, este una relativ nouă, având la
bază experienţa cumulată de-a lungul timpului, aceasta fiind
sintetizată în legităţi şi principii de către un mare număr de specialişti
de pe întreg mapamondul, şi presupune (C. Haiduc, 2002):
- bazarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii cu
mijloace ştiinţifice;
- analizarea proceselor, identificarea principiilor şi
legităţilor;
- corelarea experienţei cu cercetarea prospectivă a evoluţiei
şi impactului factorilor interni şi externi;
- analizarea complexă a acţiunii diverşilor factori de
influenţă;
9
- orientarea prioritară pe termen lung;

- informaţie completă şi complexă;
- orientare spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate.
În ce priveşte al doilea element din contextul nostru, respectiv
proiect, există o serie de accepţiuni care sunt prezentate mai jos.
Conform Dex-ului 1998, prin proiect se înţelege un plan sau intenţie
de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. O altă
interpretare dată este prima formă a unui plan (economic, social, etc),
care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter
oficial şi a fi pus în aplicare.
În aceeaşi interpretare putem afirma că un proiect reprezintă un plan
prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni viitoare, sau
schemă a unui sistem tehnic sau a unei construcţii care conţine
calculele, desenele şi explicaţiile necesare (NODEX).
Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă

dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi
controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o
manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp,
resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi rezultate complexe,
necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Un proiect
individual poate face parte dintr-o structură de proiect mai amplă.
Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează
contextelor în schimbare, necesităţii unei pieţe profitabile de tip
dinamic (C-tin Opran, S. Stan, S. Nastasa, B. Abaza, 2002).
Deci, proiectul este un mod de organizare a activitatii
caracterizat prin utilizarea unor resurse prestabilite, special alocate,
intr-o perioada de timp determinata cu scopul atingerii unor obiective
clar definite.
Spre deosebire de activităţile operaţionale ale organizaţiilor,
proiectele se caracterizează prin următoarele:
⇒ sunt unice prin natura lor;
⇒ prezintă o scală temporală;
⇒ au un buget aprobat;
10
⇒ implică cel puţin un element de risc;

⇒ dispun de resurse limitate;
⇒ implică schimbarea a ceva.
În funcţie de scopul proiectului proiectele se pot clasifica în
următoarele categorii:
 proiecte de investiţii;
 proiecte de infrastructură;
 proiecte de cercetare;
 proiecte de achiziţii.
Orice proiect se caracterizează prin următoarele elemente
fundamentale:
 data începerii
proiectului;
 data încheierii
proiectului;
 obiectivele acestuia
(economice, tehnice si sociale);
 un cadru organizat de
desfăşurare, care include relaţii şi funcţii ce trebuie definite şi
dezvoltate în concordanta cu obiectivele şi natura specifica a fiecărui
proiect;
 activitati în general
unice, sau, eventual, care se pot repeta numai pe o durata de timp
limitata;
 bugetul alocat
proiectului;
 un ciclu de viata
determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza, formularea proiectului, pregatirea acestuia,
evaluarea preliminara a proiectului, angajarea finantarii,
implementarea, monitorizarea si evaluarea finala a rezultatelor
proiectului1.
1
Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004
11
Procesul managementului de proiect este un proces dinamic,

desfasurat în mod stiintific, de transformare a intrărilor constând din
resurse materiale, informaţionale, financiare şi umane în rezultatul
dorit, şi anume, proiectul, proces având ca obiectiv generic reducerea
deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor, organizarea
echipelor de proiect si implementarea proiectului.
Managementul proiectelor încorporează:
 un set de competenţe;
 o suită de instrumente;
 o serie de procese.
Astfel, managementul proiectelor reuneşte un set de principii,
metode, instrumente şi tehnici utilizate pentru un management
eficace al unor activităţi orientate spre îndeplinirea unui obiectiv în
contextul unui mediu organizaţional specific şi unic2.
Concluzionând, managementul de proiect poate fi definit ca
un instrument utilizat pentru atingerea unui rezultat ce poate fi
definit, care este unic şi este necesar să fie atins într-o perioadă
determinată de timp, în limitele unui buget alocat.
1.2. Dimensiunile cheie ale proiectului
În realizarea unui proiect există o serie de dimensiuni cheie

care se vor urmări pe toată perioadele ciclului de viaţă al proiectelor:
- performanţa;
- durată;
- cost;
- calitate.
Aceste dimensiuni se interconectează reciproc, orice
modificare a uneia dintre ele generând modificări şi asupra celorlalte.
Dacă una dintre ele devine primordială la un moment dat pe
parcursul derulării proiectului, celelalte dimensiuni se vor adapta
corespunzător.
2
Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN 0814450431, 1991
12
De exemplu, în cazul în care performanţa sau calitatea devin

prioritare, se pot aloca resurse suplimentare sau se poate prelungi
perioada de derulare a proiectului.
Dacă durata de realizare este esenţială, se vor creşte resursele
alocate proiectului sau se vor modifica standardele de performanţă şi
calitate.
1.3. Ciclul de viaţă al proiectului
Procesul derulării proiectului presupune parcurgerea mai

multor etape de la momentul conceperii proiectului până la
finalizarea acestuia. Fazele ciclului de viaţă ale proiectului sunt:
1. Concepţia sau iniţierea proiectului, în care are loc
identificarea proiectului, definirea performanţelor şi parametrilor de
calitate urmăriţi, analiza fiabilităţii acestuia şi estimarea costurilor şi
duratei. În această etapă toate dimensiunile cheie ale proiectului
prezintă egală importanţă;
2. Naşterea, respectiv planificarea proiectului, perioadă în
care se stabilesc activităţile şi se repartizează sarcinile membrilor
echipei de proiect. Se detaşează timpul ca fiind cea mai importantă
dimensiune, întrucât, în această etapă a planificării, toate activităţile
programate este necesar să includă şi o dimensiune temporală;
3. Maturitatea sau execuţia (implementarea) este faza în
care se realizează cea mai mare parte a activităţilor, necesitând
derularea unor proceduri de monitorizare a performanţelor realizate;
4. Finalizarea proiectului, perioada în care are loc revizuirea
şi auditul proiectului, predarea rezultatelor acestuia şi dezintegrarea
echipei de proiect.
2. Iniţierea proiectului
2.1. Identificarea şi formularea proiectului
13
Demararea oricărui proiect este legată întotdeauna de

necesitatea soluţionării unei probleme cu care se confruntă un grup, o
comunitate, o organizaţie. Primul pas, deci, va consta în identificarea
problemei care trebuie rezolvate.
Formularea unui proiect presupune realizarea unui ansamblu
de activităţi prin care se descriu contextul proiectului, obiectivele
generale, rezultatele vizate de acesta.
Pentru aceasta este necesară definirea unui set de indicatori,
care vor sta la baza monitorizării proiectului pe toată durata acestuia.
În selectarea acestora, pentru fiecare aspect cuantificat şi descris cu
ajutorul lor, se va urmări ca aceştia să fie SMART:
– specifici (măsoară doar ceea ce este
important pentru aspectul descris);
– măsurabili;
– accesibili la un cost acceptabil;
– relevanţi pentru obiectivul respective;
– temporali - definiţi în timp.
Iniţierea oricărui proiect trebuie să pornească de la
răspunsurile la câteva întrebări esenţiale:
∂ Este identificată o necesitate cu care toată lumea este
de acord? Dacă nu, puteţi contribui la formularea acelei nevoi?
Puteţi realiza satisfacerea acelei cerinţe bazându-vă pe expertiza dvs.
actuală? Dacă nu, cât de mari sunt riscurile şi eforturile în obţinerea
abilităţilor necesare, fără a depăşi termenele şi bugetul alocat?
∂ Clientul proiectului dispune de bugetul necesar pentru
a plăti munca echipei de proiect? Dacă nu, când va dispune de
fondurile necesare? Dacă acest lucru nu se va realiza în viitorul
apropiat, este indicat să nu se piardă prea mult timp şi efort pentru o
ofertă prea detaliată, fără a se pierde însă din vedere, putând fi o bună
oportunitate de proiect viitor;
∂ Persoana de contact are autoritatea să aprobe
proiectul? Dacă nu, i s-a delegat acesteia autoritatea? Dacă persoana
de contact nu are rol de decizie sau nu dispune de putere formală sau
14
informală pentru finanţa proiectul ori nu are acces direct la persoana

care ia deciziile oportunitatea de proiect nu merită un mare efort;
∂ Cât de îndepărtat este momentul fazei iniţiale a
ciclului de viaţă al proiectului? Dacă banii deja sunt alocaţi
proiectului este momentul pentru iniţierea proiectului? Dacă
începerea derulării proiectului este mai îndepărtată în timp, se vor
consuma acum mai puţin timp şi resurse.
2.1.1. Stabilirea scopului proiectului
În realizarea unui proiect un pas important îl reprezintă

delimitarea scopului proiectului. În strânsă corelaţie cu acesta vor fi
definite obiectivele strategice ale acestuia.
Pentru aceasta este necesară o analiză a unor informaţii
precum:
- factori externi: amplasarea şi condiţiile locale, aspecte
privind sănătatea şi siguranţa, impactul asupra mediului
înconjurător;
- resurse;
- durată;
- context legal, economic, tehnic, social;
- activităţi interferente;
- utilizatori / beneficiari.
Este necesară, de asemenea, identificarea potenţialilor clienţi /
beneficiari (externi / interni), grupurile ţintă interesate de rezultatele
proiectului.
Clientul, împreună cu managerul de proiect vor stabili
obiectivele proiectului. Pentru a înţelege şi a se documenta relativ la
cerinţele şi obiectivele proiectului, managerul de proiect va
intervieva clientul pentru a determina ce se include în sfera
proiectului, ce activităţi sunt necesare a fi realizate şi alte consideraţii
adiţionale. Pentru a cunoaşte ce îşi doreşte clientul, managerul de
proiect îi va adresa un set de întrebări pentru a clarifica fiecare din
următoarele aspecte:
15
a) obiectivele clientului:
∂ Ce îşi doreşte de fapt?
∂ Este un moment specificat la care doreşte
realizarea proiectului?
∂ Care sunt specificaţiile care nu trebuie avute în
vedere în proiect?
∂ Cum va fi cuantificat produsul final?
∂ Cum vede el funcţionarea produsului final?
∂ Care vor fi utilizările produsului final?
b) identificarea contextului proiectului:
 De ce îşi doreşte realizarea proiectului?
 De ce acum?
 Ce a mai încercat înainte şi cum a reuşit?
 Care sunt riscurile?
 Ce prevede legat de impactul pe care acest produs
îl va avea asupra organizaţiei şi a pieţei?
 Există şi alte implicaţii viitoare care trebuie
considerate pe lângă beneficiile pe termen scurt?
 Cât va costa?
 Care sunt beneficiile tangibile şi intangibile care
trebuie obţinute?
În continuare, vor fi stabilite mijloacele de realizare a
proiectului. Se va realiza o primă estimare şi planificare a utilizării
resurselor (resurse umane, echipamente materiale, date, surse de
finanţare).
În vederea implementării se vor avea în vedere drept criterii
de selecţie a modalităţilor de implementare:
- raportul resurse necesare / beneficii;
- gradul de risc / incertitudine.
Fiecare proiect se caracterizează printr-un set de cerinţe
specifice legate de:
- contractul de finanţare;
- aprobări (legale, de reglementare, financiare);
16
- aprovizionare;
- comunicarea cu echipa proiectului;
- planificarea / eşalonarea în timp.
Orice proiect este supus şi unui număr de constrângeri,
limitări situate în afara controlului echipei de proiect şi care trebuie
gestionate. Acestea nu sunt neapărat probleme sau riscuri. Cu toate
acestea, managerul de proiect trebuie sa fie cunoască aceste
constrângeri, deoarece acestea se referă la condiţii în care trebuie să
se încadreze execuţia proiectului. Constrângerile de timp, de
exemplu, implica faptul ca anumite evenimente trebuie sa aiba loc la
anumite date sau trebuie să se încadreze în anumite termene.
Resursele sunt, de cele mai multe ori, limitate, generând astfel
constrângeri în realizarea proiectului.
Trebuie să se aibă în vedere şi faptul că, aşa cum se preciza în
prefaţa acestei curs, multe proiecte eşuează. Este necesară, deci,
cunoaşterea cauzelor care pot duce la eşecul proiectului.
Se va proceda, deci, la identificarea factorilor perturbatori
care pot afecta:
- începerea proiectului;
- conducerea proiectului;
- rezultatele proiectului.
Se evidenţiază, de asemenea, potenţialele modificări:
-ale obiectivelor proiectului;
-ale contextului proiectului (reglementări fizice,
activităţi perturbatoare)
-ale resurselor proiectului
şi modul de gestionare a problemelor generate de acestea.
Sunt stabilite şi sunt aprobate de clienţi/beneficiari şi finanţatori
criteriile/procedura aplicabilă pentru orice fel de modificare.
2.1.2. Analiza persoanelor potenţial interesate/afectate/implicate

în derularea proiectului
17
Putem vorbi de un context social în care orice proiect îşi

desfasoară activitatea. O analiza a impactului proiectului asupra
persoanelor poţential interesate (persoane implicate, persoane
afectate pozitiv sau negativ) ne ajută să definim relaţia pe care
considerăm că o putem avea în viitor faţă de ele.
O primă categorie de persoane interesate direct în realizarea
proiectului sunt clienţii, respectiv persoanele sau grupul care sunt
beneficiarii direcţi ai proiectului sau ai serviciului. Acestea sunt
persoanele pentru care proiectul este initiat
Există o mulţime de potenţiale grupuri sau persoane (fizice
sau juridice) - nu doar clienţi sau acţionari - care ne pot afecta
activitatea şi respectiv modifica viitorul proiectului. Toţi aceştia au
aşteptări personale în raport cu compania noastră ceea ce ne obligă să
luăm în calcul cum ne-am putea îmbunătăţi serviciile şi produsele
pentru a fi pe placul tuturor. Veţi spune că este imposibil să-i
mulţumim pe toti, dar dacă nu încercăm, numărul mulţumitilor va fi
extrem de mic!
Beneficiarii indirecţi sunt, în general, participanţi la proiect –
stakeholders, respectiv anumite persoane sau grupuri care deţin un
interes in rezultatul proiectului. In mod normal, participantii la
proiect apartin companiei si pot include clienti interni, reprezentanti
ai managementului, salariati, adminstratori, etc. Un proiect poate
avea de asemeni si participanti externi la proiect, incluzind furnizori,
investitori, grupuri comunitare si organizatii guvernamentale.
Pe parcursul realizării proiectului este necessari să se deruleze
şi un proces de consultare a celor interesaţi în rezultatele proiectului.
Pentru aceasta sunt necesare parcugerea următorilor paşi:
• Identificarea tuturor stakeholderilor;
• Identificarea celor mai importanti stakeholderi;
• Prezentarea proiectului si a obiectivului general in functie de
interesele fiecaruia;
• Obtinerea sprijinului stakeholderilor;
• Informarea lor continua pana la sfarsitul proiectului
18
În procesul de analiză a persoanelor potenţial interesate

deosebim următoarele etape:
1. Definirea persoanelor potenţial interesate relevante

pentru proiect
În acesta primă etapă este esenţial să determinaţi cine sunt cei
care pot influenţa succesul proiectului dvs. O primă clasificare face
distincţie între persoanele potenţial interesate din interiorul şi din
exteriorul proiectului.
O listă a persoanelor potenţial interesate reuneşte:
 Finanţatorul proiectului;
 Stackeholderii: persoane sau grupuri care au câteva sau
toate caracteristicile următoare: participă la proiect, sunt
afectaţi de rezultatul financiar al proiectului, în sensul că
pot să câştige sau să piardă, au investit bani, timp, resurse,
sunt responsabili, într-un fel sau altul de un aspect al
proiectului;
 Clienţii, interni şi externi;
 Furnizorii de materiale şi servicii;
 Managementul;
 Contractanţii;
 Organele guvernamentale;
 Echipa de proiect;
 Managerul de proiect.
a. Persoane potenţial interesate din echipa de proiect

În cadrul echipei se află persoane sau grupuri de persoane cu
diferite interese care se regăsesc practic în gradul de implicare al
acestora în activităţi. Iată câteva exemple: personal executiv;
reprezentanţii de vânzări; preşedintele grupului de companii;
departamente; managerul general; angajaţii de la Head Office;
managerii de departamente.
19
b. Persoane potenţial interesate din mediul extern

În contextul social în care compania dvs. îşi desfăşoară activitatea,
implicit un anumit număr de persoane ori grupuri de persoane vor
manifesta interes, ce trebuie luat în calcul. Aceştia pot fi: beneficiari;
clienţi; colaboratori; alte companii; autorităţi locale/ centrale;
autorităţi de control; persoane publice.
2. Analiza importanţei persoanelor potenţial interesate în
raport cu compania.
O data indentificaţi potenţialii interesaţi, urmatoarea etapă
este să estimaţi importanţa acestora pentru companie şi cum vă pot
afecta în bine sau rău activitatea.
3. Estimarea performanţei companiei în raport cu
persoanele potenţial interesate identificate.
Se dovedeşte deopotrivă important să estimăm şi modul în
care compania dvs. reuşeşte să satisfacă aşteptările fiecarui grup
identificât pentru a realiza în final o strategie de îmbunătăţire a
relaţiilor cu persoanele potenţial interesate. Definirea strategiei de
îmbunătăţire a relaţiilor cu persoanele potenţial interesate relevante
pentru companie. Aceasta este de fapt finalitatea analizei,
îmbunătăţirea modului de lucru şi satisfacerea asteptărilor celor
interesaţi în activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane în
parte este important să se definească ce este de făcut pe viitor ca
acesta să-şi sporească încrederea în companie şi să o susţină.
2.1.2.1. Clienţii proiectului
În ceea ce priveşte răspunsul la întrebarea “Cine sunt clienţii

proiectului?” se pot formula următoarele scenarii:
1. clientul este un întreg departament al unei organizaţii;
2. există clienţi multiplii;
3. nimeni un vrea să îşi asume atributul de client al
proiectului.
Cine se pot constitui în surse de clienţi pentru proiecte ? Se
pot identifica mai multe astfel de surse şi anume :
20
∂ persoana din al cărei buget proiectul este finanţat ;

∂ persoana care doreşte realizarea lui atât de mult
încât îşi depune întreaga energie pentru a obţine succesul proiectului ;
∂ persoana reprezentând aria care are cel mai mare
interes legitim în rezultatul proiectului;
∂ persoana care are forţa politică de a face ca toate
ariile companiei să se implice ăn realizarea proiectului;
∂ decidentul de nivel înalt care are forţa de a face ca
lucrurile să meargă.
2.1.2.2. Rolul managerului de proiect
Rolul managerului de proiect este nu de a realiza sarcini, nici

de a avea responsabilitate tehnică, ci rolul lui este unul de conducere.
Rolul include:
 Definirea domeniului şi obiectivelor proiectelor;
 Pregătirea planului;
 Organizarea personalului;
 Crearea şi menţinerea activităţii de comunicaţii necesare;
 Stabilirea mecanismelor de control necesare;
 Coordonarea tuturor activităţilor;
 Monitorizarea orarelor, costurilor şi calităţii;
 Evitarea surprizelor de cost şi de orar;
 Motivarea tuturor părţilor implicate în proiect.3
2.1.2.3. Rolul echipei de proiect
Membrii echipei de proiect sunt responsabili pentru:

⇒ Intelegerea muncii care trebuie făcută;
⇒ Planificarea detaliată a lucrărilor, daca este necesar;
⇒ Realizarea lucrărilor repartizate in limitele asteptarilor
de buget, durata si calitate;
3
Palmer D. – Financial Management Review, Management Reporting, Project Management
– an Overview, no.231, www.FinancialManagementDevelopment.com
21
⇒ Informarea managerului de proiect asupra situaţiilor

dificile, schimbărilor conţinutului, riscurilor şi
preocupărilor privind calitatea;
⇒ Comunicarea starii curente si gestionarea asteptarilor
2.1.2.4. Rolul consultanţilor
În cazul unor anumite proiecte se poate face apel la

consultanţi datorită serviciilor calificate pe care aceştia le pot oferi în
sprijinul succesului proiectului. Motivele care stau la baza recurgerii
la utilizarea consultanţilor pot fi:
- expertiza acestora în anumite domenii neacoperite de
personalul permanent al organizaţiei;
- necesitatea lărgirii echipei de proiect, prin atragerea de
resurse umane suplimentare, în special în perioade de vârf ale
activităţii;
- obiectivitatea şi imparţialitatea soluţiilor pe care aceştia le
pot oferi;
- oportunitati de instruire profesionala a personalului
institutiei în domeniul noilor tehnici si metode;
- performante mai rapide si de calitate mai înalta în
domeniul respectiv decât se pot obtine cu personalul existent, care
are si alte responsabilitati în afara proiectului;
Consultantii pot fi: consultanti independenti liber
profesionişti, consultanti independenti care lucreaza în asociaţie cu
alţi parteneri, într-o organizare de echipă pentru un proiect sau
grupuri de consultanţi organizate şi înregistrate luridi ca şi firme de
consultanţă4.
În alegerea consultanţilor se vor avea în vedere următoarele
criterii de selecţie:
 cunoştinţele de specialitate de care dispune firma
sau organizaţia de consultanţă;
4
Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center, 2004
22
 experienta şi competenţa firmei de consultanţă;

 capacitatea de asigurare a răspunderii si a
calităţii;
 stabilitatea financiară a firmei de
consultanţă;
 buna reputaţie.
Pe de altă parte, consultanţii vor analiza următoarele
informatii la acceptarea unor noi contracte:
• despre proiect: daca este profitabil, siguranta, modalitatea
si eşalonarea plăţilor, factorii de risc;
• despre client: daca este un client unic, flexibil, sau un
conglomerat de entitati individuale cu interese divergente;
• despre activitatea pe care urmeaza s-o desfăşoare: daca
termenii de referinta sunt clari, dacă specificaţiile sunt bine definite.
2.1.3. Cauze ale eşecului proiectelor
Principalele cauze ale eşecului proiectelor pot fi grupate în

două categorii:
• Cauze interne
– planificarea şi organizarea defectuoasă a activităţilor;
– neconcordanţă între proiect şi obiectivele
organizaţionale;
– evaluarea eronata a resurselor necesare/disponibile;
– organizare deficitară;
– aşteptări nerealiste;
– lipsa de abilitate în depăşirea conflictelor individuale
şi a celor de personalitate între participanţii la proiect;
• Cauze externe
– Factorii de mediu externi (economici, sociali,
legislativi, politici, etc.). ;
– Modificarea condiţiilor iniţiale de desfăşurare a
proiectelor.
23
În ceea ce priveşte solicitanţii de finanţare nerambursabilă,

cele mai frecvente erori întâlnite în întocmirea proiectelor sunt:
 Neeligibilitatea proiectului sau a activităţilor;
 Neconformitate administrativă;
 Neeligibilitatea solicitantului, partenerilor sau a
grupurilor ţintă;
 Neîncadrarea bugetului în limitele finanţărilor
nerambursabile şi ale procentului de cofinanţare a
proiectului;
 Supraestimarea costurilor eligibile;
 Incompatibilitate între buget şi metodologie;
 Durată necorespunzătoare a proiectului;
 Documentaţie incompletă;
Nerespectarea „Ghidului solicitantului”5.
2.1.4. Stabilirea cerinţelor de management integrat al

proiectului
În această etapă sunt stabilite cerinţele operaţionale ale

proiectului. Pentru aceasta este necesară investigarea contextului
proiectului şi identificarea specificaţiilor proiectului.
Proiectul va fi descompus proiectul în structuri elementare,
luând ca şi criterii rezultatele, sarcinile sau funcţiunile, centrele de
cost, etc.
Ideile relevante de proiect sunt dezvoltate in planuri
operaţionale, fiind direct implicate in aceasta faza toate persoanele
interesate. Se evalueaza fezabilitatea si sustenabilitatea proiectului şi
se ia decizia de inaintare (sau nu) a unei cereri formale de finantare.
Proiectul este însoţit de un set de documente necesare pe
parcursul iniţierii, implementării şi derulării proiectului:
a) specificaţiile proiectului;
b) definirea proiectului;
5
Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente fundamentale, Baia
Mare, 2008
24
c) programul proiectului (graficul Gantt este utilizat în

mod uzual pentru a reprezenta activităţile şi reperele temporale);
d) bugetul de venituri şi cheltuieli;
e) schiţe, planuri;
f) manuale (de utilizare, sistem, de instalare, de
întreţinere, al clientului);
g) concluzii (la finalizarea proiectului);
h) alte piese scrise.
2.2. Alegerea proiectului
În alegerea unui proiect dintr-un număr de proiecte alternative se

procedează la o evaluare a acestora, proces care se derulează în mai
multe etape:
1. identificarea riscurilor;
2. determinarea potenţialelor consecinţe pe care le generează
riscurile;
3. identificarea mijloacelor prin care se diminuează sau se
elimină riscurile;
4. evaluarea implicaţiilor de ordin financiar ale asumării
riscurilor.
Tehnicile de selecţie a proiectelor pot fi de natură:
a) non-numerică – se aplică în cazul în care proiectele nu se
deţin suficiente informaţii, când obţinerea lor ar fi prea costisitoare,
când este necesară o reacţie rapidă, evaluarea proiectelor făcându-se
pe baze subiective. Aceste tehnici de selecţie se aplică în situaţii
precum: schimbarea condiţiilor legale, crizele operaţionale, obţinerea
avantajului competitiv, proiectele care vizează acordarea unor
facilităţi angajaţilor, etc..
O tehnică de acest tip este poziţionarea, evaluarea realizându-se
pe baza unor parametrii majori pentru a ordona un grup de proiecte.
b) numerică – în categoria metodelor bazate pe date numerice se
încadrează:
25
 perioada de recuperare a investiţiei:

I
Tr =
π an
unde Tr – perioada de recuperare a investiţiei;

I – valoarea investiţiei;
π an – profitul anual.
 indicele de recuperare a investiţiei:
π an
ir =
I
 valoarea prezentă netă:

Vv
Vp =
(1 + rd ) n
unde Vp – valoarea prezentă;
Vv – valoarea viitoare;
rd – rata dobânzii sau costul capitalului;
n – numărul de ani.
 rata profitabilităţii;
V pn
Rp =
I
unde Rp – rata profitabilităţii;
Vpn – valoarea prezentă netă.
 analiza de senzitivitate şi simularea.
26
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Managementul se defineşte ca fiind:

a. integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în
scopul atingerii obiectivelor dorite;
b. acţiunea unică, specifică, compusă dintr-o succesiune
logică de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter
inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată
metodic şi progresiv;
c. un plan prin care se intenţionează realizarea unor acţiuni
viitoare, sau schemă a unui sistem tehnic sau a unei construcţii care
conţine calculele, desenele şi explicaţiile necesare
2. Proiectul este:
a. capacitatea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor
disponibile la un moment dat, pentru atingerea unor rezultate
maxime;
b. conceperea unei strategii competitive şi o judicioasă
stabilire a obiectivelor; organizarea mijloacelor şi elaborarea unor
structuri dinamice; un control consecvent şi eficient.
c.acţiunea unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică
de activităţi componente coordonate şi controlate, cu caracter
inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată
metodic şi progresiv;
3. Managementul proiectelor presupune:

a. orientarea prioritară pe termen lung;
27
b. un proces dinamic, desfasurat în mod stiintific, de

transformare a intrărilor constând din resurse materiale,
informaţionale, financiare şi umane în rezultatul dorit;
c. dezvoltarea problemelor după metoda “încercărilor şi
erorilor”;
4. Faza din cadrul ciclului de viaţă a proiectului în care se stabilesc

activităţile şi se repartizează sarcinile membrilor echipei de proiect
este:
………………………………………………………………………
……..
5. Care este semnificaţia acronimului SMART folosit pentru

indicatorii utilizaţi pentru monitorizarea proiectului?
S .................................... M .................................
A .......................
R...................................... T .............................
6. Care sunt persoanele potenţial interesate din echipa de proiect?
7. Care sunt persoanele potenţial interesate de proiect din

exterior?
8. Cine pot fi clienţii proiectului?
9. Care este rolul managerului de proiect?
10. Care sunt responsabilităţile echipei de proiect?
11. Care sunt criteriile de selecţie a consultanţilor?
12. Enumeraţi cauzele interne ale eşecului proiectelor.
13. Enumeraţi cauzele externe ale eşecului proiectelor.
28
14. Daţi 4 exemple de documente care însoţesc proiectul pe

parcursul derulării acestuia.
15. În ce situaţii se folosesc tehnicile de selecţie non-numerică a

proiectelor?
16. Simularea şi analiza de senzitivitate sunt tehnici de selecţie a

proiectelor: …………………………………
Răspunsuri corecte :
1a, 2c, 3b, 4. maturitatea sau execuţia (implementarea), 5.

specifici, măsurabili, accesibili, revizuibili, temporali 16. numerice
BIBLIOGRAFIE
1. Ardusătan Gavril. – Ideile de afaceri şi evaluarea lor, Baia

Mare, 2004.
2. Beaton R., Maser Chr., -Reuniting Economy and Ecology în
Sustainable Development, Lewis Publishers, Boca Raton,
New York, London, Washington D.C., 1999;
3. Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect –
elemente fundamentale, Baia Mare, 2008
4. Haiduc, C., - Proiect economic privind întreprinderile mici şi
mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press Arad, 1999.
5. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi
mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.
6. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia,
Managementul proiectelor economice „Vasile Goldiş”
University Press, Arad, 2005.
7. Helfer, J.P., Kalika, M., Orsoni, I - Management. Strategie et
Organisation Librairie Vuilbert, Paris , 1996.
29
8. Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest

Resource Center, 2004
9. Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM
Books, ISBN 0814450431, 1991
10. Kotler, Ph., -Managementul marketingului, Ed. Teora,
Bucureşti, 1997;
11. Maynard H.B., -Manual de inginerie industrială, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1976;
12. Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Management, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995.
13. Paina N. (coord.), -Bazele marketingului, Universitatea
Creştină „Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1996;
14. Palmer D. – Financial Management Review, Management
Reporting, Project Management – an Overview, no.231,
www.FinancialManagementDevelopment.com
15. Păun M. -Analiza sistemelor economice, Editura ALL,
Bucureşti,1997;
16. Puente Maria, - Everyone wants a shot at being millionaire
ASA TODAY, August 16,2000;
17. Thietart, R.A. -Le management, Presses Universitaires de
France, Ed. 4, 1989
30
31
MODULUL II.
PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR
ŞI JALOANELOR PROIECTELOR
Dr. HAIDUC CRISTIAN

DR. MIHAELA ŞTEŢ
7
CUPRINS
3. Planificarea – element central al proiectului

economic …………… 33
3.1. Planificarea eficientă ………………………………………...
38
3.2. Diagrama Gantt -definiţie, concept, realizare……………..
39
3.3. Diagrama PERT - concept, realizare, simboluri
…………… 43
3.3.1. Etapele în analiza PERT ..............................................
44
3.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli ...............................................
46
3.4.1. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli
………… 47
Teste de autoevaluare .........................................................................
64
Bibliografie ..........................................................................................
66
8
MODULUL II.
PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI
JALOANELOR PROIECTELOR
INTRODUCERE ÎN MODULUL II
Resurse

- bibliografie
- suport magnetic
Obiective: Modulul prezintă prima fază a ciclului de viaţă a

proiectului. Sunt identificate componentele procesului de planificare.
De asemenea, sunt reliefate dificultăţile întâmpinate în procesul de
planificare.
Modulul este orientat spre asimilarea de către studenţi a principalelor
metode de planificare care pot fi utilizate în cadrul realizării unui
proiect.
9
Cuvinte cheie:
 Planificare;  Metoda PERT;
 Drum critic;  Bugetul de venituri
 Grafic Gantt; şi cheltuieli.
10
3. PLANIFICAREA - ELEMENT CENTRAL AL PROIECTULUI

ECONOMIC
Planificarea este procesul prin care determinăm cum anume realizăm ceea ce
avem de făcut, identificăm calea cea mai bună pentru a ne atinge scopul şi ne pregătim să
întâmpinăm dificultăţile pe care le-am putea întalni în faza de implementare a proiectului
utilizând în mod adecvat resursele de care dispunem.
Odată cu începerea procesului de planificare a proiectului, transformăm scopurile
strategice la nivel de companie în ţinte concrete pe care ne propunem să le atingem.
Procesul de planificare ne ajută să evităm să depunem un maximum de efort cu un
minim de eficienţă.
Procesul de planificare include:
a) definirea domeniului şi obiectivelor;
b) alocarea obiectivelor;
c) analiza reţelei;
d) analiza drumului critic;
e) considerarea evaluării corespunzătoare a proiectului şi a tehnicilor de revizuire;
f) considerarea graficelor Gantt şi modelelor de calculator;
g) evaluarea opţiunilor alternative şi a costurilor;
h) stabilirea planului final, incluzând data de începere şi de sfârşit şi criteriilor de
îndeplinire a proiectului;
i) stabilirea mecanismelor de control;
j) stabilirea jaloanelor, deviaţiile acceptabile şi neacceptabile de la plan şi a
punctelor de decizie merge/ nu merge.
Atunci când începem un proiect nou, avem de-a face inevitabil cu anumite probleme
şi riscuri. Iată numai câteva exemple de riscuri şi probleme pe care le-am putea întâlni:
 Riscuri referitoare la accidente şi sănătatea membrilor echipei;
 Riscuri care se referă la statutul, cariera sau politica de angajare a
personalului executiv din cadrul echipei de proiect;
 Problema insuficienţei resurselor;
 Riscul consumului nejudicios al resurselor, în general limitate, fie ca este
vorba de timp, bani, materii prime sau energie;
33
 Riscul pierderii prestigiului în cazul unui eşec al proiectului;

 Problema instabilităţii mediului de afaceri;
 Riscul duratei de implementare a proiectului.
De ce evită oamenii planificarea?
Sunt câteva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:
I. Probleme legate de companie

• Structuri de recompensare inadecvate
Atunci când o companie reuşeşte să obţină succesul pe care şi l-a propus, nu îşi
recompensează oamenii cărora se datorează succesul.
Eşecul recompensării este datorat, de cele mai multe ori, fie lipsei de promovare,
fie diluării recompensării între prea mulţi indivizi (urmare a conservării unei percepţii
socialiste a recompensei - "toţi au contribuit la...").
Există şi varianta cealaltă, prin care, în cazul unui eşec, numai persoanele
implicate direct în cauzalitatea eşecului sunt pedepsite ca fiind autorii morali ai acestuia.
Concluzia celor mai mulţi poate fi că este mai bine să nu faci nimic, să nu te implici în
nici un fel în procesul decizional sau în implementare, decât să faci ceva, să eşuezi şi să
fi pedepsit.
• "Val de criză"
O companie poate fi uneori atât de copleşită de situaţiile de criză care se succed
la intervale mici de timp încât nu are destul timp să înceapă un proces de planificare.
• "Blocajul" în cultura companiei
O companie se poate opune planificării, motivând că ar fi o pierdere de timp.
Aceasta se întâmplă atunci când compania respectivă execută activităţi foarte simple sau
când echipa managerială este atât de experimentată şi de rutinată încât nu mai acordă
importanţă planificării. Aceasta abordare afectează în primul rând pe noii angajaţi, care
nu vor avea cum să aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare şi care va
transfera din ce în ce mai multe atribuţii şi competenţe către etajul managerial.
• Stadiul incipient de evoluţie al companiei
De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluată a unei
companii. Este primul semn de evoluţie al companiei de la etapa de management prin
proiecte la etapa de management prin obiective. În cazul primei etape, compania este
orientată mai mult către oportunităţi, iar oportunităţile nu se pot planifica.
34
• Opoziţia cheltuielii "inutile" a timpului şi resurselor în procesul de

planificare
Timpul petrecut în procesul de planificare nu este o cheltuială ci o investiţie.
Există însă companii a caror politică primordială este cea conservare a resurselor. Uneori
poate fi utilă, dar de cele mai multe ori o astfel de politică blochează evoluţia pe termen
lung a companiei respective. Cu atât mai mult cu cât reducerea cheltuielilor nu este
neapărat coroborată cu creşterea profitului.
II. Opoziţia indivizilor faţă de procesul de planificare

Când oamenii se opun participării în procesul de planificare, această atitudine
poate fi cauzată de:
• Comoditate
Oamenii pot fi pur şi simplu neinteresaţi să participe la un proces de planificare,
datorită consumului de energie pe care nu sunt dispuşi să-l facă.
• Lipsa de angajare şi rezistenţa la schimbare
Oamenii nu realizează care sunt beneficiile planificării, nu simt nevoia să
planifice sau, pur şi simplu, sunt multumiţi de felul în care actionează în prezent şi nu
doresc să schimbe nimic.
• Teama de eşec
Nefacând nimic, risul unui eşec este minim. Şi în orice situaţie există o doză de
risc care poate duce la eşec. Deci lasând lucrurile să meargă de la sine, oamenii pot pune
eşecul pe seama destinului.
• Experienţa
Şi la nivel individual, experienţa împreună cu rutina îndepartează individul de
procesul formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal şi nepericulos. Numai că
este mult mai indicat şi mai sigur să nu supraestimăm propria experienţă şi încredere în
sine şi să putem lucra profesionist pe baza unui plan.
• Lipsa de experienţă sau experienţe nefaste în planificare
Oamenii pot avea experienţe anterioare nesatisfăcătoare în ceea ce priveşte
procesul de planificare, în cazul în care acesta a fost prea lung sau în care planul a fost
imposibil de implementat, rigid, nerealist sau fără fond. Planul, ca de altfel orice lucru
făcut de om, poate ieşi şi prost. Dar dacă este realizat corespunzător, poate aduce
beneficii uriaşe.
35
Putem spune că planificarea este un mod eficient de investiţie în propriul succes.

Aplicarea eficientă a principiilor acestui proces ne permite să:
• Evităm eforturile inutile:
Este extrem de uşor să pierdem extrem de mult timp cu activităţi care la sfârşit se
vor dovedi irelevante pentru reuşita proiectului. În acelaşi timp pot fi depăşite termenele
limită pentru că nu a fost facută o prioritizare a activităţilor care trebuie întreprinse
pentru reuşita planului. Planul şi procesul prin care este executat ne ajută să obţinem
maximul de eficienţă cu un minim de efort.
• Luăm în considerare toţi factorii, dar ne concentrăm pe cei critici:
Aceasta înseamnă să ţinem cont de implicaţiile a ceea ce avem de facut, şi să fim
pregatiţi să ne modificăm proiectul în orice eventualitate majoră.
• Suntem pregătiţi pentru toate schimbările pe care va trebui să le facem:
Dacă le vom cunoaşte în prealabil, vom fi capabili să analizăm toate beneficiile şi
să decidem dacă putem să efectuăm sau nu acea schimbare, iar dacă vom decide că este
bine să schimbăm ceva, să o facem către succes.
• Selecţionăm resursele de care avem nevoie:
Aceasta ne asigură existenţa resurselor vitale pentru desfăşurarea planului în
momentul în care este nevoie de ele.
• Prioritizăm activităţile în cel mai eficient mod posibil
Astfel ne vom conserva propriile resurse, vom proteja resursele companiei, vom
realiza un profit mult mai mare şi vom dovedi că suntem eficienţi şi utili.
Aplicând corect procedurile clasice ale unui proces de planificare a unui proiect
vom putea să:
• Avem în orice moment controlul poziţiei în care ne aflăm;
• Identificăm cu precizie ce anume dorim să obţinem;
• Detaliem cu precizie în oameni, informaţie, materiale, timp şi bani cine, ce,
când, unde, de ce şi cum să execute sarcinile pentru a realiza scopul final al proiectului.
• Evaluăm impactul proiectului asupra companiei noastre, a oamenilor din
companie şi a mediului în care ne desfăşuram activitatea.
• Evaluăm dacă cheltuind resursele şi executând proiectul în forma în care l-am
proiectat, ne realizăm obiectivele şi scopul propus.
• Identificăm mecanismele de monitorizare care să ne permită să "ţinem" planul
pe cursul stabilit anterior.
36
III. Efectul Pareto
Evident ca aţi auzit de efectul Pareto (20% din cauze generează 80% din
probleme) şi că vă gândiţi că poate fi aplicat şi în cazul de faţă: 80% din activităţi sunt
realizate în 20% din timp. Într-o activitate neplanificată, 80% din efort permite obţinerea
a 20% din rezultate. Inversând afirmaţia, putem spune că în cazul unei activităţi
planificate, 20% din efortul depus ne permite obţinerea a 80% din rezultate. Vom putea
chiar concluziona că 80% din rezultate este un procent bun şi nu mai are sens să
depunem şi restul de 80% din efort pentru obţinerea a 20% din rezultate - dar ar fi teribil
de periculos!
Cea mai relevantă imagine a planificării este cea a unui proces ciclic: odată
realizat, proiectul este evaluat. Indicatorii, standardele şi criteriile pot fi interpretate
printr-o lungă serie de metode analitice care să ne arate în ce măsură planul obţinut este
bun sau nu. Iar dacă nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) şi vom modifica planul în
aşa fel încât, revenind la etapa de evaluare, să realizam că planul este în final bun. În
cazul în care, după aplicarea mai multor cicluri, în etapa de evaluare constatăm că este
încă ineficient sau nesatisfăcător, este mai bine să renunţăm total, fiindcă proiectul pe
care dorim să-l realizăm este pur şi simplu inadecvat situaţiei din acel moment sau
problemei de rezolvat.
Etapele planificării, aşa cum vor fi tratate în continuare, sunt prezentate în
schema din fig.3.1.:
37
Incheierea planificarii Identificarea Stabilirea

nevoilor / problemelor scopului
Implementarea
schimbarilor
Evaluarea Detalierea planului Evaluarea

planului optiunilor
Fig. 3.1. – Etapele planificării
Odată ce am trecut prin etapele ciclului planificării vom urmări gestionarea

schimbării şi completarea tuturor fazelor planului.
3.1. Planificarea eficientă
Etapele unei planificări eficiente:

• Fixaţi scopurile şi obiectivele;
• Analizaţi-le;
• Stabiliţi priorităţile, în funcţie de urgenţa şi importanţa fiecărui scop/obiectiv ;
• Fixaţi termene de realizare;
• Laboraţi un plan efectiv de acţiune.
Planul trebuie să conţină:
• Scop (finalitatea planului);
• Obiective (detalii ale felului în care va fi atins scopul) ;
• Activităţi (elementele prin care se vor îndeplini scopul şi obiectivele) ;
• Program (evoluţia planului în timp) ;
• Indicatori de performanţă (indică dacă munca evoluează conform planului) ;
38
• Metode de protecţie (încercări de a preîntâmpina orice neregulă care se poate ivi

în implementarea planului).
Factori care pot afecta succesul planului dvs.:

 Informarea prealabilă insuficientă;
 Complexitatea;
 Termenul de realizare;
 Numărul prea mare de persoane implicate;
 Factori necontrolabili.
Estimăm în contimuare 3 secrete ale unei planificări eficiente:

 Asiguraţi flexibilitate planului;
 Evitaţi planificarea mai multor activităţi importante în acelaşi
timp;
 Asiguraţi intervale de timp de rezervă în stadiile-cheie.
Exemple :
PLANIFICAREA CĂLĂTORIILOR DE AFACERI presupune următoarele
priorităţi: Stabiliţi ruta exactă; Stabiliţi data plecării, respectiv a sosirii; Decideţi ce
persoane vă vor însoţi; Obţineţi vizele de afaceri (dacă este cazul); Procuraţi biletele de
avion, tren, vapor, etc.; Faceţi rezervarea la hotel; Când vă faceţi bagajele nu uitaţi să
luaţi: Paşaport; Bani (numerar, cecuri, cărţi de credit); Dosare cu informaţii relevante
pentru discuţiile de afaceri; Liste de preţuri; Hârtie de corespondenţă; Ştampila firmei;
Cărţi de vizită; Câtaloage de prezentare, prospecte ; Cadouri publicitare ; Dictofon,
reportofon ; Calculator de buzunar ; Laptop ; Telefon mobil ; Agenda cu adrese şi
telefoane ; Bloc-notes + instrumente de scris.
PLANIFICAREA STRATEGICĂ presupune analiza tendinţelor în domeniul în

care activaţi, din punct de vedere: Legislativ; Economic; Tehnologic; Cultural;
Demografic.
Analizaţi factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influenţa activitatea:
o Piaţa de desfacere (dimensiuni actuale, evoluţie previzionată, stabilitate,
evoluţia nişelor de piaţă);
o Concurenţa (puncte tari şi slabe, strategii adoptate de concurenţi, preţuri
practicate);
o Clienţii (dorinţele şi nevoile acestora);
o Furnizorii;
o Creditorii;
39
o Controalele frecvente efectuate de către organele de control

Analizaţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii desfăşurate
de firma dvs.:
 Punctele tari şi punctele slabe ale firmei dvs.;
 Calitatea şi preţurile produselor/serviciilor dvs.;
 Poziţia firmei dvs. pe piaţa de desfaceri;
 Personalul (programele de dezvoltare, de instruire, etc.);
 Strategiile utilizate de firma d-voastră în trecut şi în prezent
presupune să:
o Evaluaţi proiectele şi obiectivele trecute;
o Fixaţi noi obiective, pe termen lung şi pe termen scurt;
o Fixaţi termene de atingere a obiectivelor;
o Aveţi grijă ca obectivele să fie realizabile (în timpul alocat) şi
compatibile unul cu altul;
o Identificaţi eventuale obstacole şi/sau oportunutăţi, pentru
atingerea scopurilor fixate, pe baza analizelor efectuate;
o Dezvoltaţi strategii pentru atingerea obiectivelor fixate.
3.2. Diagrama Gantt -definiţie, concept, realizare
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.

Gantt, inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de
proiect, o diagrama Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută
la planificarea, coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Diagramele Gantt se pot realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o
hârtie, sau în versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management
al proiectului.
Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a
cărei axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se intinde proiectul,
împărţită în unităţi de măsură (spre exemplu zile, saptamani sau luni), şi pe a cărei axa
verticală sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta în
dotarea calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi:
realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).
In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini îi este alocat un rând. Timpul în
care este estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bara orizontală.
40
Marginea din stânga marcheaza începutul preconizat pentru acea sarcina, iar marginea
din dreapta marchează sfârşitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în
mod secvenţial, paralel sau prin suprapunere temporară.
Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea
barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a fost indeplinit. În
modul acesta, va puteţi da seama imediat despre stadiul în care se afla proiectul, trăgând
o linie verticala în dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rămâne cu totul în partea
stânga a liniei. Sarcinile în desfăşurare vor fi întretăiate de linie, şi dacă partea plină este
la stânga liniei, înseamnă că sunt în intarziere fata de planificare, pe când, daca partea
plina merge pana în dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea planificarii. Sarcinile
viitoare raman cu totul în dreapta liniei.
Atunci când realizaţi o diagramă Gantt, nu introduceţi decât un număr rezonabil
de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în asa fel încât diagrama sa incapa pe o singura
pagina. în cazul în care este vorba de un proiect mai complex, puteţi realiza diagrame
subordonate care sa detalieze incadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o
sarcina principala. În figura 1.3. se poate vedea ca daca astazi ar fi 15 octombrie,
activitatea 3 s-ar incadra în planificare, activităţile 4 şi 5 ar fi în intarziere, iar activitatea
7 ar fi inaintea planificarii.
De asemenea, pentru o echipa de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini
să fie trecuţi şi responsabilii, pentru respectiva sarcină.
De multe ori într-un proiect exista evenimente, care nu reprezinta o sarcina, însă
pe care ati vrea sa le evidentiati în cadrul unei diagrame Gantt. În exemplul prezentat,
inchirierea unei sali anume este un moment foarte important pentru desfăşurarea
ulterioara a sarcinilor, deoarece locaţia trebuie trecuta în mod explicit în comunicatul de
presa. Aceste momente reprezinta niste "borne" (eng. "milestones") şi de obicei sunt
marcate pe diagrama sub forma unor triunghiuri cu varful în sus.
Daca v-ati hotărât sa folosiţi Excel-ul, nu aveti decât sa urmati pasii de mai jos:
 Lansati în executie produsul,
 Deschideti un document nou,
 Din Page Setup (meniul File) selectati orientarea orizontala
("landscape"), şi centrati diagrama pe verticala şi pe orizontala. Tot de aici activaţi
butonul "fit to 1 page" pentru ca toata diagrama pe care o veti realiza sa între pe o
singura pagina A4. Daca textul va fi foarte mic, veti putea tipari digrama pe doua pagini
şi apoi sa le puneti impreuna. O alta solutie poate fi sa mariti unitatea de timp, sau sa
41
lasati deopate niste sarcini mai puţin importante. La sfârşit, deselectati opţiunea
"gridlines", pentru a putea sa folosiţi spatiul celulelor asa cum doriţi fara sa afectati
modul în care va fi tiparit documentul.
 Aranjati celulele în funcţie de elementele diagramei pe care o doriţi.
Folosiţi opţiunea "Border" (din Format Cells) pentru a desena chenare în jurul celulelor
unde este nevoie (puteţi selecta atât una sau mai multe celule, cât şi o coloana sau un
rând. Introduceţi informaţiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care sa reprezinte
lungimea preconizata a unei sarcini, selectati celulele dupa care folosiţi opţiunea de
umplere din Format Cells ( opţiunea "Pattern").
 Pe masura ce proiectul evolueaza, înlocuiţi culoarea de umplere a
celulelor, din gri în negru, pentru a reprezenta procentul în care a fost finalizata o
sarcina.
 Daca din meniul View veti selecta Toolbars>Drawings, veti putea sa
reprezentati grafic şi "bornele" proiectului şi interdependentele dintre activităţi, cum este
cazul în figură.
42
Fig.3.2. Diagrama Gantt în organizarea unei conferinţe de presă
Diagrama Gantt este utilă în faza de execuţie şi de urmărire,

oferind indicaţii clare asupra activităţilor şi duratelor de realizare,
asupra a ceea ce trebuia realizat, a ceea ce s-a realizat, până la
momentul luat în considerare şi asupra a ce urmează să se realizeze.
Cu toate acestea, diagrama Gantt prezintă şi o serie de neajunsuri:
43
 Nu evidenţiază decât parţial structura proiectului,

respectiv doar dependenţele dintre activităţi;
 Nu permite efectuarea de modificări, ceea ce reprezintă
un inconvenient major, dat fiind că în practică apar deseori modificări,
fie in faza de concepţie şi dezvoltare, fie in cea de execuţie:
schimbarea duratei unor activităţi sau a momentelor începerii sau
finalizării acestora, introducerea unor noi dependenţe între activităţi
sau eliminarea altora. Efectuarea acestor modificări ar presupune
refacerea intregii diagrame de foarte multe ori, îngreunându-se astfel
procesul de conducere;
 Reprezentarea şi fixarea unei activităţi în diagramă
implică necesitatea luării în considerare, în acelaşi timp a mai multor
factori: logica proiectului, resursele umane si costurile aferente, însă
practica demonstrează că aceste chestiuni nu pot fi tratate simultan ci
secvenţial!
Toate aceste neajunsuri au fost eliminate o data cu trecerea la
reprezentarea proiectelor prin reţele6.
3.3. Diagrama PERT - concept, realizare, simboluri
O diagrama PERT (eng. "program evaluation review technique") este un

instrument de management al proiectului, care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara
de U.S. Navy în anii '50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O
metodologie de management al proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic
(CPM - eng. "Critical Path Method"), care a fost elaborata cam în aceeasi perioada,
pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt
intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM, sau PERT/CPM.
Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate:
obţinerea unei imagini clare asupra dependenţelor dintre sarcini, identificarea acelor
sarcini a caror întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie
monitorizate cu atentie, stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile
în finalizarea unor sarcini, etc.
6
Reprezentarea proiectelor prin procedeul AoA
44
Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele

de timp pe care se intind, şi dependentele dintre ele. Forma grafica este o reţea de noduri
conectate de linii directionale (numita şi "reţeaua activităţilor"). Nodurile sunt cercuri
sau patrulatere şi reprezinta evenimente sau borne ("milestones") din proiect. Fiecare
nod este identificat de un numar. Liniile directionale, sau vectorii care leaga nodurile
reprezinta sarcinile proiectului, iar directia vectorului arata ordinea de desfasurare a
sarcinilor. Fiecare sarcina este identificată printr-un nume sau printr-un indice, are
reprezentata durata necesara pentru finalizare, şi în unele cazuri chiar numărul de
persoane responsabile şi numele lor. Figura 1.4. indică o astfel de diagramă, în faza
initiala de elaborare.
Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale carui activităţi
însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.
Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece
durata totala a unui proiect nu poate sa fie mai mica decât timpul total al drumului critic.
Totodată întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol
întregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activităţi sa li se acorde o atentie mult
mai mare.
3.3.1. Etapele în analiza PERT
Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:

1. Planificarea
• identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru
acestea;
• aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;
• desenarea diagramei;
2. Incadrarea în timp
• stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit;
3. Analiza
• calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a
marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de
la stanga la dreapta şi apoi de la dreapta la stanga diagramei (vezi regulile 7
şi 8);
45
• evaluarea oportunitatii planificarii propuse si, daca este necesar, revizuirea

ei.
Dupa cum se observa, drumul critic este 1- 2 - 4- 6/7- 8 - 9, deoarece timpul
cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile. Cele doua evenimente care
nu se afla pe drumul critic sunt 3 şi 5. în cazul evenimentului 3, exista o marja mare de
timp între data minima posibila şi data maxima permisa (8 - 2 = 6). Asta inseamna ca
pentru activitatea 1-3, în funcţie de planificarea ei în timp, este acceptabila o intarziere
de pana la 6 zile, însă nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune
serios în pericol desfasurarea activităţilor ulterioare.
Analiza retelei activităţilor permite calcularea spaţiului în care se pot realiza
activităţile, respectiv marja de timp cu care poate fi întârziată o activitate fără ca acest
lucru să ducă la întârzieri ale proiectului în ansamblu.
Figura următoare arată cum a evoluat analiza din diagrama iniţială.
Fig. 3.3. Diagrama Pert a unei campanii de informare prin broşuri
Activitate sau sarcina din cadrul unui proiect. în

dreptul unei sarcini trebuie precizat numărul de
unitati de timp (cel mai adesea zile, însă pot fi
saptamani, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare
46
(8 zile).
Eveniment sau situatie care survine la sfârşitul uneia
sau mai multor sarcini.
Numărul de deasupra este indicele evenimentului
(3). Numerele de jos reprezinta în ordine: data
(numărul de zile de la inceputul proiectului) la care
poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) /
marja de timp acceptabila pentru întârzieri (2) / data
limita la care poate surveni evenimentul (7)
Sarcina X trebuie finalizata înainte de inceperea

sarcinii Y.
Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest

caz sarcinile se numesc paralele sau concurente.
Deasemenea pot exista mai multe sarcini
convergente în acelasi nod.
Z este o activitate fictiva. Acest lucru arata ca cele

doua evenimente pe care le leaga sunt dependente în
timp, însă nu este nevoie de o activitate speciala,
care sa necesite resurse, pentru a ajunge de la unul la
celalalt. De multe ori activităţile fictive sunt folosite
pentru a ca nu pot sa existe doua sarcini cu aceleasi
noduri de inceput şi de sfârşit.
Activităţile fictive nu reprezintă nici o activitate reală şi au durata 0, dar

acţionează ca o constrângere logică pentru activităţile care urmează dupa ea. Respectiv
activităţile care pleacă din nodul către care duce o activitate fictiva nu pot incepe inainte
ca evenimentul de la care pleaca acea activitate fictiva sa fi survenit. În exemplul din
figură activitatea de "împarţire a broşurilor" nu poate să înceapă înainte de terminarea
activităţilor de "tipărire a broşurilor" şi de "instruire a echipelor de voluntari".
3.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli - definiţie, strategie
Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie sa

47
includă o preconizare a cheltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect.

Mai presus de orice, un buget este un document de a carui fezabilitate depinde
sustinerea proiectului din partea unui finantator sau a unui partener.
Bugetul este important în fiecare etapă a unui proiect, indeplinind mai multe
functii:
1. Planificare
Un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel încât cei de care
depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. în luarea deciziei
de a incepe proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi eficienta cu
care vor fi folosite.
2. Obţinerea de fonduri
Bugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finanţatorii. Acestia sunt
interesati în primul rând de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul
beneficii/costuri.
Indicatorii de eficienta sunt cele mai convingatoare argumente. Crearea a 10 noi
locuri de munca cu 100$/loc de munca ar fi o investitie extrem de eficientă, însă
informarea a 100 de tineri despre drepturile lor electorale cu 500$/tanar informat, ar
putea sa nu para atât de convingatoare.
3. Implementarea proiectului
Un buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a tine sub control proiectul, o
data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il constituie compararea
costurilor actuale cu cele din buget. Fara un buget clar, acest lucru este imposibil.
Deoarece planurile uneori se schimba, s-ar putea sa fie necesar se se revizuiasca bugetele
dupa ce proiectul a inceput.
4. Evaluarea proiectului
Bugetul este un instrument de baza în evaluarea succesului unui proiect, atunci
când acesta ia sfârşit. El ajută sa se raspundă la întrebarea: "A realizat proiectul ceea ce a
fost stabilit initial sa realizeze?" Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste,
bugetul original trebuie sa fie clar, logic şi bine prezentat.
48
3.4.1. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli
Cel mai important lucru intr-un buget este ca el sa surprinda în detaliu nevoile
financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza sa se efectueze la nivelul
sarcinilor, în cadrul matricii logice, acest nivel este cel mai de jos şi el trebuie completat
dupa identificarea obiectivelor componente şi a out-put-urilor.
a. Defalcarea proiectului în activităţi care consuma resurse.

Pentru acest lucru, o metoda simpla este lucrati la nivelul out-put-urilor, şi sa
realizaţi o lista de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Pentru a verifica daca au fost
trecute toate sarcinile consumatoare de resurse, este utila folosirea unei diagrame PERT.
Aceasta verifica logica activităţi-evenimente.
Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentatiei, instruirea membrilor
echipei, evaluari intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea unor
astfel de sarcini poate sa duca la surprize neplacute pe parcursul proiectulu
b. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate
 Resurse legate de personal

Pentru a calcula resursele legate de personal, referiti-vă în primul rând la volumul
de munca exprimat în ore sau în zile. Numărul de persoane angajate va rezulta abia mai
tarziu, în funcţie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane disponibile.
Pentru a calcula volumul de munca, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui
singur om să o duca la capat. Spre exemplu, pentru sarcina "distribuirea a 1000 de
reviste", rezultatul ar putea fi 80 de ore de muncă ale unui distribuitor.
In funcţie de numărul de oameni disponibili veti putea calcula durata sarcinii.
Acest lucru va va ajuta sa realizaţi diagrama GANTT şi analiza PERT. în cazul în care
sunt implicaţi 10 oameni, acestia vor duce la capat activitatea de mai sus în 2 zile,
lucrând câte 4 ore pe zi.
 Resurse care nu sunt legate de personal

Aceste resurse şi costurile aferente sunt impartite de obicei în: echipamente
(calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.); consumabile (topuri de hartie, cartuse de
imprimanta, diskete, CD-uri, etc.); transport şi diurna; comunicaţii (telefon, fax, posta, e-
49
mail); publicaţii (tiparire, editarea sau copierea unor brosuri, rapoarte, etc.); servicii
contractate; alte costuri.
Figura 3.4. Calcularea resurselor pentru sarcinile defalcate.

Exemplu de proiect: "organizarea unei conferinţe de presă". Coloanele pot fi
modificate în funcţie de cerinţele proiectului.
c. Estimarea costurilor
Dupa ce aveti listate toate resursele de care este nevoie în proiect, incercaţi sa
estimati costul unei unitati şi apoi calculati costul total.
Cum se face estimarea costului unitar? De cele mai multe ori este vorba de a
ghici intr-un mod "stiintific". Pentru a fi cât mai exacţi aveti următoarele solutii: sa
50
obtineti informatii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta

finanţatorului, sa le cereti membrilor echipei, în special celor din departamentele
specializate, sa faca o estimare, sa aflati de la cineva care a facut un proiect similar, sa
studiati notele de la proiectele anterioare ale organizatiei voastre
d. Prelucrarea datelor şi intocmirea bugetului

Salariile. Calculaţi cîte persoane veţi plăti şi sub ce formă (cu norma întreagă sau
convenţie civilă). În funcţie de rezultat, calculaţi celelalte taxe sau beneficii salariale
cum ar fi asigurarile de orice tip.
Spre exemplu, pentru un angajat cu convenţie civila al unui ONG, trebuie trecut
în buget nu numai salariul brut, ci şi contributia la asigurarile sociale (CAS) şi taxa la
fondul de sănătate, atât cotele datorate de angajator cât şi de angajat. Pentru a putea
calcula corect toate costurile salariale este bine sa va adresati unui contabil sau unei
persoane cu experienta în domeniul financiar.
Costurile indirecte (sau de regie). Aproximaţi costurile care nu sunt legate direct
de îndeplinirea sarcinilor, însă pe care organizaţia le suporta pentru sprijinirea
proiectului. Acestea pot consta în spatii pentru birouri, întretinere, electricitate, etc.
Deasemenea salariile contabilului, ale office managerului, sau ale directorului executiv
fac parte din costurile indirecte.
Anumiti finantatori au reguli specifice în privinta finantarii costurilor indirecte.
în cazul PHARE, de obicei este finantat numai un procent fix din totalul costurilor
directe, respectiv 7%
Costurile accidentale. Stabiliti o rezerva pentru cazurile de urgenta care pot
aparea în timpul proiectului. în cazul PHARE, aceste costuri pot fi de maxim 5% din
totalul costurilor eligibile.
La final realizaţi un tabel care să includă toate aceste costuri, şi eventual, în
coloanele din dreapta precizaţi şi finanţatorii.
51
PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR (I)

GRAFIC DE EVOLUŢIE A VÂNZĂRILOR
Pentru departamentul_________________________
Anul 20_______ 20________ 20________ Rezultate

cumulate
Luna Vânzări % Vânzări % % Vânzări % % TOTAL TTL
(mil.lei) TTL1 (mil.lei) TT +/-2) (mil.lei) TT +/- (mil.lei) Cum4)
)
L L
Subtotal 1
(Trim. 1)
Subtotal 2
(Trim. 2)
Subtotal 3
(Trim. 3)
Subtotal 4
(Trim. 4)
TOTAL
52
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA VÂNZĂRILOR (II)

ANALIZA GRAFICULUI DE EVOLUŢIE A VÂNZĂRILOR
Perioada pentru care se face analiza

_____________________________________________
Examinaţi modul de evoluţie a vânzărilor, fiind atent mai ales la rândul

“TOTAL” şi la coloanele “% +/-”. Cum apreciaţi evoluţia ?
___________________________________________________________
_______________________________________________________
2. Dacă în cadrul graficului apar variaţii neobişnuite, cum le puteţi
explica?
___________________________________________________________
_________________________________________________________
3. Cifra de la coloana “% +/- medie” este comparabilă cu cifrele “%
+/-” ? Dacă nu, de ce ?
4. Examinaţi cifrele corespunzătoare subtotalurilor trimestriale “% +/-”.

Apar variaţii neobişnuite ? Cum le puteţi explica ?
5. Examinaţi coloana “% TTL cum”. În ce luni/trimestre aţi făcut cele

mai mari vânzări ? De ce ?
_______
6. Comparaţi cifrele de la “% TTL cum” cu procentele din totalurile

anuale (“% TTL”).
Sunt cifrele potrivite ? Dacă nu, cum puteţi explica diferenţele ?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
7. Examinaţi coloana “% TTL cum”. Arată vreo lună sau vre-un trimestru
creşteri sau micşorări semnificâtive faţă de celelalte ? Dacă da, cum
puteţi explica diferenţele ?
___________________________________________________________
8. Bazându-vă pe cunoştinţele acumulate în urma examinării graficului
de evoluţie a vânzărilor, şi fără a considera nici o altă influienţă, ce
previziuni generale puteţi face în ceea ce priveşte potenţialul vânzărilor
pentru anul viitor ?
___________________________________________________________
52
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA FINANCIARĂ (I)

NECESARUL FONDURILOR BĂNEŞTI
Ce sumă de bani vă este necesară ?
Cheltuieli necesare realizării unei activităţi noi

sau dezvoltării activităţii existente ______________
Fonduri de rulment şi de rezervă* ______________
Suma totală necesară________________________
Din ce sursă provin fondurile ?
Fonduri propii
Capitalul social
Fonduri create din profitul societăţii
Total fonduri proprii
Fonduri de la terţi
Credit bancar +
Diverse subvenţii de stat sau de la alte instituţii (întrebaţi la bănci,
fundaţii, centre de consultanţă) +
Credit comercial (de la furnizori) +
Împrumuturi de la prieteni, cunoştinţe, rude
= Total fonduri de la terţi
Fonduri totale (trebuie să fie cel puţin la fel de mare ca suma totală
necesară)
Fond de rulment = pasive curente – active curente
sau
*Fond de rulment = resurse atrase şi împrumutate pe termen scurt –
(stocuri + disponibilităţi băneşti + creanţe)
53
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA FINANCIARĂ (II)

DISPONIBIL NUMERAR
LUNA______________________
SOLD CONT CURENT TOTAL TOTAL

ZIUA BANCA BANCA BANCA SOLD CASA GENERAL
CONT
CURENT
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
54
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA FINANCIARĂ (III)

SITUAŢIA ACHITĂRII FURNIZORILOR
LUNA:_________________________
Valoare Factură Nr. Data Obiectul Termen Document

proformă, factură facturiii de plată (OP, cec, cash,
contract,etc chitanţă sau
chitanţă fisc.)
55
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA FINANCIARĂ (IV)

CIFRA DE AFACERI (Raport lunar)
Departament
Anul
Anul curent Anul trecut
Cifra
Luna Cifra de
Nr. angajaţi Nr. angajaţi de
afaceri
afaceri
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
TOTAL
Observaţii:
Propus de:
56
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA FINANCIARĂ (V)

BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
<mii lei>
Nr. ESTIMAT LUNA 1 LUNA 2

CAPITOLUL VALOARE %
crt 3 luni PLAN REAL PLAN REAL
CURS ESTIMAT LEU/USD

I VENITURI (1+2)
VENITURI în USD
(Venituri/Curs estimat)
Venituri din vânzare
1
Produse de bază
2 Venituri din alte activităţi
CHELTUIELI
II
(1+2+3+4+5)
Cheltuieli de producţie
1
(1.1+1.2+1.3)
1.1 Materii prime şi materiale
1.2 Mărfuri
1.3 Cheltuieli prelucrare terţi
Cheltuieli cu personalul
2
(2.1+2.2+2.3)
2.1 Salarii angajaţi permanenţi
2.2 Salarii colaboratori
2.3 Taxe salariale
Cheltuieli de vânzare
3
(3.1+3.2)
3.1 Transport, depozitare
3.2 Marketing
Cheltuieli regie
4
(4.1+…….+4.9)
4.1 Energie, combustibil
4.2 Reparaţii. Întreţinere
4.3 Transport, deplasări
4.4 Chirii, asigurări
4.5 Materiale consumabile
4.6 Poştă – Telecomunicaţii
4.7 Salarii + CAS personal regie
4.8 Protocol
4.9 Amortizare
5 Cheltuieli financiare
57
-----------------------------------------------------------------------------------
(5.1+5.2+5.3)
Dobânzi şi comisioane
5.1
bancare
Impozite şi taxe (taxe şi
5.2 comosion vamal, TVA
nedeductibil, etc.)
5.3 Diferenţe curs valutar
III PROFIT BRUT (I – II)
IV PROFIT BRUT CUMULAT
IMPOZIT PROFIT (IV*16%
V - IMPOZIT ACHITAT
LUNA ANTERIOARĂ)
VI PROFIT NET (IV – V)
58
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICAREA FINANCIARĂ (VI)

PROIECŢIA FLUXULUI DE NUMERAR (zilnic) Luna ______Anul ____
Încasări zilnice Cheltuieli zilnice

Ziua Casa Cont Cec Total Ziua Casa Cont Cec Total
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18
19 19
20 20
21 21
22 22
23 23
60
-----------------------------------------------------------------------------------
24 24
25 25
26 26
27 27
28 28
29 29
30 30
31 31
Total încasări *) Rezultat 1 = Total încasări –
Total cheltuieli
**) Rezultat 2 = Rezultat 1 + Sold
pe 31 ale lunii precedente
Total cheltuieli
Rezultat 1*
Sold pe 31 al lunii
precedente
Rezultat 2**
Sold pe 31 al
lunii prec.
61
-----------------------------------------------------------------------------------
PROIECŢIA FLUXULUI DE NUMERAR (lunar)

Luna
esti reali esti reali esti reali
mat zat mat zat mat zat
Încasări (intrări)
1. Disponibilităţi la
începutul perioadei
2. Vânzări din activitatea
anterioară perioadei analizate,
ce urmează a fi încasate (se
referă la vânzările pe credit)
3. Vânzări din activitatea
estimată a se realiza în perioada
analizată (acele vânzări care se
încasează pe loc)
4. Credite
TOTAL (1+2+3+4)
B. Cheltuieli (ieşiri)
Cheltuieli de bază
Din care:
Mărfuri
Materii prime şi materiale
Salarii
Energie, combustibili
Alte cheltuieli
Din care
Chirie
Telefon, fax
Transporturi, deplasări
Asigurări
Utilităţi
Întreţinere, reparaţii
Publicitate
Protocol
Taxe, impozite
Diverse (neprevăzute)
Dividende
Investiţii
Rambursări credite
62
-----------------------------------------------------------------------------------
Din care
Rate credit scadente
Dobânzi
TOTAL (1+2+3+4+5)
C. Fluxul de numerar (A - B)
D. Fluxul de numerar cumulat
63
-----------------------------------------------------------------------------------
1. Ce include procesul de planificare?
2. Care sunt riscurile şi problemele care pot apărea în realizarea proiectului?
3. Ce înţelegeţi prin efectul Pareto în cazul proiectelor?
4. Enumeraţi 4 cauze ale opunerii indivizilor participării în procesul de

planificare?
5. Cea de-a treia etapă a planificării este:

a. stabilirea scopului;
b. evaluarea planului;
c. evaluarea opţiunilor;
d. detalierea planului.
6. Enumeraţi factorii externi firmei dvs., care v-ar putea influenţa

activitatea.
7. Enumeraţi factorii interni care ar putea avea impact asupra activităţii

desfăşurate de firma dvs.
8. Diagrama Gantt este un instrument de planificare sub forma grafică a

unui:
a. unei matrice;
b. unei reţele;
c. unui drum critic.
9. Ce este drumul critic?
10. În etapa de planificare a analizei PERT se realizează :

a. stabilirea a datelor de început şi de sfârşit;
64
-----------------------------------------------------------------------------------
b. aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă

fezabilă;
c. calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise
şi a marjelor de timp pentru fiecare eveniment.
11. Ce este bugetul de venituri şi cheltuieli?
12. Care sunt etapele în procesul de elaborare a bugetului de venituri şi

cheltuieli?
Răspunsuri corecte : 5c, 8a, 10b,
65
-----------------------------------------------------------------------------------
BIBLIOGRAFIE
.
1. Androniceanu, A. – Managementul schimbărilor, Editura ALL,
Bucureşti, 1998
2. Ardusătan Gavril. – Ideile de afaceri şi evaluarea lor, Baia Mare,
2004.
3. Bârgăoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de
Afaceri;
Sustainable Development, Lewis Publishers, Boca Raton, New
York, London, Washington D.C., 1999;
5. Constantinescu D.A., Managementul proiectelor, Colecţia Naţională,
Bucureşti, 2001;
6. Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente
fundamentale, Baia Mare, 2008
7. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia, Managementul
proiectelor economice „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2005
9. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii,
„ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.
11. Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource
Center, 2004
12. Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN
0814450431, 1991
13. Kotler, Ph., -Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti,
1997;
14. Lock D., Management de Proiect, Editura CODECS, 2000;
Bucureşti, 1976;
Bucureşti, 1995.
17. Paina N. (coord.), - Bazele marketingului, Universitatea Creştină
„Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1996;
66
-----------------------------------------------------------------------------------

Bucureşti,1997;
20. Puente Maria, - Everyone wants a shot at being millionaire ASA
TODAY, August 16,2000;
67
-----------------------------------------------------------------------------------
MODULUL III.
IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA
PROIECTULUI
Dr. HAIDUC CRISTIAN

DR. MIHAELA ŞTEŢ
68
-----------------------------------------------------------------------------------
CUPRINS
4. Conducerea proiectelor ……………………….. ……………….. 71

4.1. Lansarea proiectului ………………………………………... 71
4.2. Organizarea proiectelor ……………………………………. 72
4.3. Proiectele şi managerul de proiect ………………………… 74
4.4. Managementul echipei de proiect …………………………..76
4.5. Managementul riscurilor ……………………………………79
4.5.1. Metodologii utilizate în gestionarea riscurilor
proiectului ………………………………………………. 84
4.6. Managementul financiar al proiectului …………………… 89
4.7. Managementul timpului …………………………………… 91
4.7.1. Organizarea timpului în derularea activităţilor
proiectului ………………………………………………. 92
4.7.2. Analiza timpului ………………………………………. 93
4.8. Managementul comunicării în cadrul proiectului ……… 101
4.9. Soluţionarea problemelor legate la proiect …………… 101
Teste de autoevaluare …………………………………………. 104
Bibliografie …………………………………………………….. 106
69
-----------------------------------------------------------------------------------
MODULUL III.
IMPLEMENTAREA ŞI EXECUŢIA PROIECTULUI
INTRODUCERE ÎN MODULUL III
Resurse

- bibliografie
- suport magnetic
Obiective:
Modulul III îşi propune să ajute studentul să înţeleagă:
- Sarcinile presupuse de managementul de proiect;
- Realizarea lansării proiectului;
- Tipurile de organizare a proiectelor;
- Rolul şi caracteristicile managerului de proiect;
- Modalităţile de gestionare a riscurilor;
- Ce presupune manangementul financiar al proiectului
- Cum se poate realiza gestionarea timpului în proiect
- Comunicarea în cadrul proiectului;
- Soluţionarea problemelor legate de proiect.
Cuvinte cheie:
 conducerea  managementul
proiectului; timpului;
 lansare;  managementul
 organizarea financiar;
proiectului;  managementul
 echipa de proiect; comunicării.
 managementul
riscurilor;
70
-----------------------------------------------------------------------------------
4. Conducerea proiectelor
Managementul proiectelor este în acelaşi timp ştiinţă şi artă.

Este perceput ca o ştiinţă, întrucât utilizează o serie de metode şi
tehnici proprii ştiinţelor: grafice, calcule matematice şi alte
instrumente şi tehnici matematice. Însă proiectele sunt influenţate şi
factori politici, interpersonali şi organizaţionali, gestionarea
proiectelor putând fi considerată o artă, care solicită abilităţi de
comunicare, negociere şi de soluţionare a conflictelor.
Managementul de proiect reuneşte următoarele sarcini :
 formarea unei echipe de proiect cu expertiza
necesară pentru executarea proiectului ;
 stabilirea obiectivelor tehnice ;
 planificarea proiectului ;
 gestionarea schimbărilor în domeniu ;
 controlul acţiunilor în vederea încadrării
acestora în termenele stabilite şi în costurile programate.
Managementul de proiect presupune:
 Managementul echipei de proiect;
 Managementul riscurilor;
 Managementul financiar al proiectului;
 Managementul timpului;
 Soluţionarea problemelor legate de proiect.
4.1. Lansarea proiectului
71
-----------------------------------------------------------------------------------
Momentul lansării proiectului poate fi marcat printr-un

eveniment de lansare. Scopul acestuia este, în primul rând,
cunoaşterea între membrii echipei şi crearea unui spirit de echipă.7
În cazul proiectelor mari, acest eveniment va viza următoarele
rezultate:
 Comunicarea obiectivelor proiectului membrilor
echipei;
 Determinarea membrilor echipei să adere la
realizarea proiectului şi să-l urmeze pe managerul
de proiect;
 Explicarea procedurilor de bază a proiectului;
 Precizarea responsabilităţilor membrilor în
vederea demarării proiectului;
 Revizuirea planuluir proiectului şi a termenelor
fazelor proiectului;
 Stabilirea relaţiilor cu partenerii, cu participanţii
implicaţi în proiect.
În cazul proiectelor mici, momentul demarării proiectului
poate să fie marcat doar prin transmiterea unui mesaj prin care
membrii echipei sunt înştiinţaţi asupra aprobării proiectului. Pot fi
precizate sau revizuite datele cheie ale proiectului, sarcinile imediate
ale membrilor echipei.
4.2. Organizarea proiectelor
Conducerea proiectelor este influenţată de tipul de organizare

a unităţii de gestionare a proiectului. Tipul de organizare va
determina cine are responsabilitatea reala a proiectului, în funcţie de
obiectivele specifice ale proiectului si de modul de conducere a
institutiei.
7
Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente
72
-----------------------------------------------------------------------------------
Într-o organizaţie deschisă responsabilitatea proiectului

revine conducerii ierarhice operationale, iar directorul de proiect are
un simplu rol de coordonare a unitatii de gestionare a proiectului.
În cadrul unei organizaţii închise întreaga responsabilitate îi
revine directorului de proiect, ceea ce conferă avantajul rapiditatii de
decizie, posibilitatea de abordare a problemelor reale si afirmarii
capacitatilor acestuia, dar si dezavantajul de a putea provoca reticenta
conducerii ierarhice si a personalului din subordine în cazul unor
decizii radicale.
În ceea ce priveşte organizaţia matriceală responsabilitatea
proiectului este împărţită între directorul de proiect si conducerea
ierarhica operationala, având astfel avantajul echilibrului de
competente, dar si dezavantajul suprapunerii autoritatii8.
Se pot identifica trei modalităţi de organizare a proiectelor:
 organizarea orientată spre client – integrează
proiectul în structura organizaţiei client, proiectul fiind derulat de
persoane care lucrează pentru organizaţia client. O astfel de
organizare prezintă avantajele compatibilităţii cu procedurile,
sistemele şi obiectivele organizaţiei. În acelaşi timp, însă, prezintă o
serie de limitări cum sunt: autoritatea managerului de proiect
limitată; riscul ca loialitatea echipei să fie orientată mai puţin spre
proiect, primordială fiind orientarea spre organizaţie, riscurile legate
de alocarea resurselor organizaţiei către proiect, capacitatea redusă de
a induce schimbarea.
 organizare orientată spre proiect – echipa de proiect
se bucură de autonomie, fiind separată de restul organizaţiei,
comunicarea cu aceasta realizându-se prin intermediul rapoartelor
periodice, la nivelul poziţiilor manageriale de vârf. Controlul deplin
asupra echipei şi libertatea de decizie a managerului de proiect,
comunicarea directă reprezintă principalele atuuri ale acestui mod de
organizare. Pe de altă parte însă, pot să existe incompatibilităţi între
8
Kazamer Andrea – Managementul proiectelor, Crest Resource Center,
2004
73
-----------------------------------------------------------------------------------
procedurile, sistemele şi obiectivele proiectului şi cele ale

organizaţiei.
 organizare matriceală – este considerată ca o soluţie
de mijloc între cele două forme anterioare, prezentând avantajul
compatibilităţii între proiect şi organizaţie în toate aspectele
importante, oferind şi posibilitatea atragerii resurselor organizaţiei
client la momentul oportun. Însă există câteva neajunsuri importante:
dificultatea echilibrării balanţei puterii între organizaţia client şi
managerul de proiect, acesta luând deciziile administrative, iar
deciziile tehnice fiind responsabilitatea managerilor funcţionali ai
organizaţiei9.
Odată ce a fost stabilit modul de organizare dorit se începe
procesul de organizare a proiectului.
4.3. Proiectele şi managerul de proiect
Managerul de proiect - planifică, coordonează şi controlează

derularea proiectului prin luarea deciziilor şi punerea acestora în
aplicare, organizează şi motivează membrii echipei de proiect.
Este necesar, de asemenea, ca acesta să asigure integritatea
proiectului, să aplaneze conflictele şi rivalităţile care pot avea un
impact negativ asupra derulării proiectului, să motiveze şi să conducă
echipa de proiect.
Managerul de proiect este o persoană care trebuie să posede
un ansamblu de abilităţi şi calităţi importante pentru succesul
proiectului:
 cunoştinţe şi experienţă organizaţionale;
 abilitatea de a ieşi din situaţii dificile;
 capacitatea de a lucra în echipă;
9
Proiecte economice. Managementul proiectelor -
economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti/.../proiecte_economice.pdf
74
-----------------------------------------------------------------------------------
 calitatea de a media conflicte;

 capacitatea de a menţine integritatea proiectului;
 capacitatea de soluţionare rapidă a problemelor ivite
pe perioadele derulării proiectelor;
 abilitatea de a motiva şi mobiliza membrii echipei;
 eficacitate în realizarea obiectivelor proiectului;
 abilitatea de a face faţă unor niveluri diferite de
alocare a resurselor.
Managerul de proiect este cel care ar trebui să selecteze
echipa de proiect, astfel încât membrii acesteia să dispună de
cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru finalizarea cu succes a
proiectului. În practică însă, lucrurile nu stau întotdeauna în acest
mod, managerului de proiect putându-i-se pune la dispoziţie o echipă
preselectată deja sau, chiar mai rău, acesta să fie nevoit să se
mulţumească cu cine este disponibil la momentul respectiv.
Un manager de proiect profesionist, chiar şi într-o astfel de
situaţie, va încerca să identifice potenţialul fiecărui membru al
echipei, va investi timp şi efort în fazele iniţiale ale procesului de
planificare, pentru a stabili o bază pentru munca în echipă, în scopul
îndeplinirii cu succes a proiectului.
Un manager de proiect trebuie să ştie:

1. să motiveze membrii echipei de proiect, să
mobilizeze resursele umane în angajarea lor în munca de proiect;
2. să comunice, oferind informaţii membrilor echipei
şi participanţilor la proiect, incluzând transmiterea cu claritate a
obiectivelor în scopul realizării sarcinilor proiectului;
3. să evite şi să elimine obstacolele - ca şi planificator,
va trebui să prevadă problemele şi provocările ce pot apărea şi să
găsească căi pentru a le evita, a le reduce sau a le elimina;
75
-----------------------------------------------------------------------------------
4. să recunoască stilurile diferite ale membrilor

echipei şi să le pună în acord pentru a putea realiza obiectivele
propuse;
5. să gestioneze conflictele;
6. să fie flexibil şi să-şi adapteze stilul de conducere
pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului.10
Managerul de proiect trebuie să fie capabil să partiţioneze
munca în segmente, părţi mai mici a căror realizare poate fi
măsurată11. Această descompunere a muncii va avea ca rezultat
dezvoltarea unei liste cu ceea ce trebuie realizat.
La ora actuală dezvoltarea unei cariere în managementul
proiectelor este o tendinţă în continuă creştere. De ce este atât de
importantă dezvoltarea unei cariere în managementul proiectelor?
În primul rând, ca urmare a fenomenului de globalizare,
mediile de lucru globale ale proiectelor solicită resurse umane care
deja au un deja un limbaj, cunoştinţe în domeniul managementului de
proiect.
Înţelegerea importanţei dezvoltării de proiecte în mediul
economic, social, politic foarte fluctuant, face ca şi organizaţiile să-şi
concentreze atenţia asupra competenţelor de management al
proiectelor corespunzătoare nivelului organizaţiei.
4.4. Managementul echipei de proiect
Construirea unei echipe de proiect este prima şi cea mai

critică sarcină a managerului de proiect. Succesul proiectului se
bazează pe alegerea echipei corespunzătoare şi obţinerea angajării şi
implicării acestora în proiect.
Este necesară realizarea unei structuri a activităţilor
componente necesare a fi realizate şi identificarea competenţelor
10
http://projectmanagementcourse.com/ - A Project Management Course
11
Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN
0814450431, 1991
76
-----------------------------------------------------------------------------------
necesare pentru realizarea proiectului. Va fi evaluată abilitatea echipe

de proiect desemnate de a îndeplini cerinţele proiectelui. Dacă sunt
necesare competenţe pe care aceştia nu le au, se vor identifica alte
surse de personal care să aibă aceste competenţe. Odată identificate
aceste resurse, vor fi realizate negocieri pentru completarea echipei
de proiect.
Echipa de proiect constă in resursele umane atrase în proiect
fie în regim de program complet (full-time), fie cu program partial
(part-time).
O echipa de proiect poate fi compusa din resurse umane dintr-
o singura unitate functionala a organizatiei sau poate include membrii
din mai multe unitati functionale ale organizatiei. O echipa inter-
functionala are membrii din mai multe unitati functionale. Existenta
echipelor inter-functionale este de obicei un semn al faptului ca
organizatia utilizeaza managementul matricial12.
În alegerea echipei de proiect există o varietate de criterii
obiective sau tehnice:
 Abilitatea tehnică percepută;
 Competenţa estimată;
 Competenţe în gestionarea proiectelor;
 Experienţa acumulată în alte proiecte;
 Atitudinea faţă de acest proiect şi faţă de proiecte, în
general.
Adesea, există o serie de aspecte subiective sau personale care
sunt luate în considerare:experienţa anterioară în domeniul
proiectului, informaţii de la un prieten manager de proiect sau opinii
bazate pe contacte întâmplătoare cu candidaţii echipelor de proiect.
Din acest motiv este recomandabil să se aibă discuţii cu
potenţialii membrii înainte de a negocia cu ei implicarea în proiect.
Pentru a obţine implicarea membrilor echipei, este important
să se definească şi să se formalizeze în documente contribuţiile
acestora în cadrul echipei.
12
http://www.tenstep.ro/901GlosarulTenStep/tabid/218/Default.aspx
77
-----------------------------------------------------------------------------------
Fiecare proiect solicită existenţa unei serii de abilităţi care

trebuie să fie în acord cu sarcinile corespondente. La începutul
proiectului va fi necesar să se pună în concordanţă sarcinile, resursele
umane şi abilităţile acestora. Pe măsură ce proiectul va avansa, poate
să apară necesitatea divizării atribuţiilor, personal suplimentar pentru
atribuţiile existente sau schimbarea atribuţiilor. Pentru a dispune de
această flexibilitate va fi necesar să se cunoască foarte bine care
membrii din echipă posedă abilităţile necesare.
În acest scop se poate realiza o matrice a competenţelor
membrilor echipei (fig. 4.1.)
Fig. 4.1. Matricea competenţelor membrilor echipei de proiect
Odată ce a fost stabilită echipa de proiect corespunzătoare

pentru a îndeplini activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, se va
stabili pentru fiecare sarcină care este persoana cea mai potrivită
pr
pentru realizarea ei.
Pentru aceasta se poate realiza o matrice a responsabilităţilor
Petrescu Ion x
(fig. 1.2.). Pe axa verticală, în stânga se vor trece activităţile sau
sarcinile care trebuie realizate, iar pe orizontală, în partea superioară
se vor trece numele sau titlurile poziţiilor pe care le ocupă în proiect.
Pop Alina
Barbu Victor 78
Danila T udor
Radulescu Nora
-----------------------------------------------------------------------------------
Fi
na
M
an
nţ
at
ag
or
e
u lp
Fig. 4.2. Matricea responsabilităţilor
ro
Semnificaţia iniţialelor care completează matricea este:
ie
A – aprobă;
R – revizuieşte;
C – creează.
Definirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor sunt esenţiale
pentru succesul proiectului. Pentru fiecare membru al echipei se
stabilesc obiectivele, autoritatea şi poziţia fiecărui rol, precum şi
Definirea proiectului
modul de măsurare a succesului acestuia.
Conducerea eficace a echipei de proiect este probabil cel mai
important factor care va determina un proiect să fie unul de succes
Planificarea proiectului
sau nu. Fără o astfel de conducere, echipa de proiect se va diviza în
grupuleţe care se vor reorienta de la obiectivul principal spre
propriile obiective, având ca rezultat o lipsă de comunicare, conflicte,
Cerinţele financiare
activităţi redundante şi reluări ale anumitor activităţi.
Raportările asupra stadiul

4.5. Managementul riscurilor
de realizare 79
-----------------------------------------------------------------------------------
Riscul este definit ca nesiguranţa asociată oricărui rezultat.

Nesiguranţa se poate referi la probabilitatea de apariţie a unui
eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în cazul în care
acesta se produce. Riscul apare atunci când:
· un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e
nesigur;
· efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia
evenimentului este nesigură;
· atât evenimentul cât si efectul acestuia sunt incerte.
Termenul de „managementul riscurilor” a apărut pentru prima
data în anii 1950, când în cadrul întreprinderilor si-au facut aparitia
departamente integrate, de sine statatoare, ale caror atributii vizau
programele de asigurari ale întreprinderii, dar si controlul pierderilor,
siguranta industriala, prevenirea accidentelor. S-a avansat atunci
propunerea ca astfel de departamente sa fie conduse nu de catre un
manager de asigurari, ci de un manager de risc13.
În decada urmatoare interesul acordat acestor departamente a
crescut foarte mult, astfel ca firma canadiana Massez-Ferguson a fost
prima mare companie care a recunoscut si implementat conceptul de
management al riscurilor. O contributie importanta la raspândirea
acestui concept a avut-o Asociatia Americana de Management prin
publicarea unei serii de articole în Harvard Businesss Review.
Managementul riscurilor poate fi definit ca fiind o functie
generala a managementului organizatiei al carei obiectiv este
identificarea, analiza si controlul cauzelor si efectelor incertitudinii
si riscurilor dintr-o organizatie14.
Firma Standish Group a realizat în 1995 un studiu asupra a
peste 1000 de manageri, obiectul acestuia fiind constituit de
principalele motive şi riscuri care duc la eşecul unui proiect15
13
Ene Nadia, Comparaţii asupra abordărilor internaţionale privind managementului riscului
în afaceri şi proiecte, Economia, seria Management, an VIII, 2, 2005
14
Arthur, Williams, Risk Management and Insurance, 7 edition, New York,
McGraw-Hill, 1995, p. 27-2
15
80
-----------------------------------------------------------------------------------
Pornind de la definiţia sumară propusă pentru risc de către

dicţionarul Webster („posibilitatea de a suferi o pierdere”), în cazul
unui proiect, el poate îmbrăca următoarele forme:
 rezultatele finale au o calitate necorespunzătoare faţă de cea
proiectată iniţial;
 costurile pentru atingerea obiectivelor depăsesc pe cele
prevăzute;
 resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate
sau sunt deteriorate;
 depăsirea termenelor pentru livrarea rezultatelor finale si
pentru finalizarea proiectului;
 finalul proiectului este un esec total16.
Gestionarea riscului în proiecte presupune parcurgerea
următoarele etape:
1. Stabilirea contextului în care se manifestă riscul;
2. Identificarea corectă a acestuia;
3. Analiza riscului;
4. Evaluarea riscului;
5. Combaterea riscului.
În definirea contextului în care se manifestă riscul, obiectivele
organizaţionale ocupă poziţia centrală, constituind principalul criteriu
de măsurare a succesului.
Stabilirea diagnosticului sau cartografierea riscului este una
dintre cele mai importante etape în managementului riscului de
proiect Responsabilul cu managementul riscului din cadrul unui
proiect trebuie să dispună de capacitatea de a traduce informaţia cu
privire la obiectivele si resursele organizaţionale, într-o hartă a
riscului, ce trebuie permanent actualizată si îmbunătăţită, în funcţie
de evoluţiile din mediul intern si extern al organizaţiei.
În gestionarea riscurilor se distinge etapa identificării
riscurilor şi a naturii acestora. Riscurile la care poate fi supus un
proiect se împart în două categorii:
1. Riscuri externe
16
Mironescu Roxana, Managementul riscului în proiectele finanate prin programe
europene, 2007
81
-----------------------------------------------------------------------------------
2. Riscuri interne
Cea mai frecvent utilizată metodă de identificare a riscului
este brainstorming-ul, care permite orientarea capacităţilor creative
ale participanţilor, reducând, în acelaşi timp, pericolul generat de
lipsa de atenţie a participanţilor faţă de subiectele tratate.
Identificarea riscului se realizează şi prin utilizarea unor alte
diferite metode:
· întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale
de risc, cum ar fi: condiţii de mediu, rezultatele asteptate, personalul,
modificări ale obiectivelor, erorile si omisiunile de proiectare si
execuţie, estimările costurilor si a termenelor de execuţie etc.;
· analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru
identificarea problemelor care au apărut în situaţii similare celor
curente;
· utilizarea experienţei personalului direct productiv (sefi de
secţii si de echipe) prin invitarea acestora la şedinţe formale de
identificare a riscurilor;
· identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie,
schimbări în economie, tehnologie, relaţii cu sindicatele) prin
desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociaţiilor
profesionale, la conferinţe si care să parcurgă publicaţiile de
specialitate.
Analiza riscului trebuie să preceadă declansarea proiectului,
iar dacă rezultatul acestei analize este unul nefavorabil, proiectul
poate fi ajustat, uneori, chiar abandonat, în întregime.
Pentru analiza riscului se utilizează metode cum sunt:
determinarea valorii asteptate, simularea Monte Carlo si arborii
decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri si acţiuni pentru
diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului17.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea
a valorii asteptate (VA), care se calculează ca produs între
probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente si efectele
acestora:
17
Topcursuri.ro
82
-----------------------------------------------------------------------------------
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a) = valoarea asteptată a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariŃie a evenimentului (a)
Metoda Monte Carlo simulează realizarea obiectivelor de un
număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor, ce
indică probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o
anumită dată.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu
interacţiunile cheie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum
sunt percepute de către decidenţi.
Valoarea asteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de
apariţie a efectului
Valoarea asteptată a unei decizii = suma valorilor asteptate ale
tuturor efectelor rezultând din
acea decizie
Importanţa/semnificaţia unei situaţii de risc este o funcţie
dublă, de impact si de probabilitate. Scala probabilitatii si a
impactului poate fi ordinala sau cardinala, în functie de organizatie.
În situaţia când probabilitatea, ca eveniment negativ, are sanse
maxime de realizare, iar impactul asupra proiectului este
considerabil, riscul devine semnificativ si trebuie să fie ierarhizat
prioritar, în raport cu alte situaţii percepute ca riscuri mai mici.
Dacă produsul dintre probabilitatea de apariţie a riscului şi
impact este unul este mare, vor fi necesare date suplimentare pentru
limitarea riscului. Dacă produsul dintre acestea este mic, se poate
adopta una in variantele:
a) adoptarea unei strategii în funcţie de informaţiile deţinute;
b) ignorarea riscului, până unul din cele două elemente ar
putea creşte
Una din modalităţile de reducere a riscurilor constă în a
recurge procese experimentate şi dovedite a fi de succes, însă nu
întotdeauna acest lucru este posibil.
83
-----------------------------------------------------------------------------------
O altă metodă utilizată în diminuarea riscurilor la care sunt

expuse proiectele constă în realizarea studiilor de fezabilitate
Reducerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de
instrumente cum sunt:
 programarea – în cazul în care riscurile sunt legate
de termenul de execuţie, programarea stiinţifică a activităţilor cu
ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile;
 instruirea – întrucât o mare parte din riscuri sunt
legate de securitatea muncii, prin programe de instruire în acest
domeniu se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si
efectul acestora;
 reproiectarea echipelor de muncă, fluxurilor de
materiale, folosirii echipamentelor si a forţei de muncă poate
determina reducerea riscurilor;
 repartizarea riscurilor – aceasta trebuie să se facă
ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor
organizaţii implicate, pornindu-se de la principiul alocării riscului
părţii care poate să îl suporte si să îl controleze cel mai bine. Pentru a
realiza repartizarea riscului strategia de contractare reprezintă un
mecanism de bază. În ceea ce priveşte resursele umane sunt acoperite
parţial prin contractele colective şi individuale de muncă. Riscurile
legate de echipamente şi materiale pot fi transferate furnizorilor lor,
în timp ce unele riscuri pot fi acoperite prin intermediul contractelor
de asigurare.
Dacă abordările tradiţionale ale managementului riscului au
fost centrate, preponderent, pe acţiuni de contracarare a acestuia,
metodele moderne promovează acţiuni de anticipare, simulare,
previziune a riscului, diminuând funcţia reactivă si amplicând funcţia
preventivă.
Printre cele mai frecvent utilizate strategii ale
managementului de risc pot fi enumerate: acceptarea riscului,
evitarea acestuia; supravegherea riguroasă a riscului si pregătirea
planului de acţiune pentru situaţii neprevăzute; transferul riscului;
diminuarea sistematică, controlată, a riscului.
84
-----------------------------------------------------------------------------------
La ora actuală, există un numar tot mai mare de organizatii

care deruleaza mai multe proiecte în acelasi timp, aşa numitele
organizatii proiect.. În consecinţă, managementul riscului trebuie sa
se dezvolte pe doua directii, respectiv pentru proiecte individuale si
pentru portofolii de proiecte.
4.5.1. Metodologii utilizate în gestionarea riscurilor

proiectului
Întrucât numărul de organizaţii implicate în gestionarea de

proiecte este în continuă creştere, au fost elaborate standarde şi
metodologii pentru managementul riscului în proiecte. Astfel, prin
proiectul EUREKA a fost elaborată o metodologie de managementul
riscului numita RISKMAN care a încorporat cele mai bune practici
în domeniu din Europa18.
Metodologia RISKMAN dezvolta functia de management de
proiect în cadrul organizatiei în care se adopta si propune ca
managementul riscului sa se realizeze în opt pasi (figura 4.3.). Sase
dintre acestia formeaza esenta managementului de risc si cuprind:
identificarea, evaluarea, diminuarea riscului, elaborarea planului si
bugetului pentru situatii neprevazute, monitorizarea si controlul19.
În prima etapă riscurile sunt identificate, fiind grupate în cele
12 clase de risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual,
financiar, al planului principal (posibilitatea de esec la schimbari
majore fata de planul initial), de performanta (posibilitatea de a nu
atinge performantele specificate initial), de proces, de produs, de
organizatie, operational, de mentenanta si extern.
18
Membrii consortiului RISKMAN format în 1990 în cadrul programului de cercetare
EUREKA sunt: BRAINWARE si ELSYP (Grecia), BULL, SYSECA, THOMSON - CSF
si CR2A (Franta), CCC (Finlanda), OPL (Spania). Metodologia s-a finalizat în 1993, iar
din 1994 a început publicarea sub forma de manuale a rezultatelor
19
Evaluarea riscului este considerata ca procesul de determinare a semnificatiei
sau valorii unui
element de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului
estimat a unui
eveniment advers asupra activitatii analizate.
85
-----------------------------------------------------------------------------------
Figura 4.3. Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN20
Etapa de evaluare a riscului se constituie într-un

proces de determinare a semnificaţiei sau valorii unui
element de risc, bazat pe evaluarea probabilitatii de
aparitie si a impactului estimat care poate să îl
genereze acel element asupra activitatii analizate.
În etapa următoare se stabilesc un set de măsuri
pentru diminuarea riscurilor identificate. În
eventualitatea lipsei de efect a măsurilor propuse sau
a apariţiei de noi riscuri, neidentificate se poate realiza
un fond de contingenta /buget de risc, buget care va fi inclus în
costul final al proiectului.
Cea de-a şaptea etapă este reprezentată de auditul riscului, al
cărei rol este scop sa asigure ca procesul de management al riscului
este implementat în fiecare faza a ciclului de viata al proiectului.
Etapa următoare şi anume, asigurarea dezvoltării si
îmbunatatirii continue a managementului de risc implica realizarea
pentru fiecare proiect derulat a unui „project history file”. Fişierul de
istoric al proiectului, în situaţiile în care lucrurile merg prost, poate fi
20
B. Carter, T. Hancock, J-M. Morin, N. Robins, Introducing RISKMAN
Methodology. The European
Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, p. 74
86
-----------------------------------------------------------------------------------
folosit pentru a stabili „de ce” si „când”, în timp ce dacă lucrurile

merg bine, este utilizat pentru a grabi procesul de audit si pentru a
face recomandari pentru viitor pe baza experientei precedente.
La nivel internaţional, mai există şi alte metodologii
recunoscute, cum sunt cele elaborate de Association for Project
Management(APM) - Project Risk Analysis and Management Guide
(the PRAM Guide) apărut în 1997 si Guide to the Project
Management Body of Knowledge (the PMBoK® Guide), – Project
Management Institute (PMI®).
Ghidul PRAM defineste riscul ca „un eveniment incert sau
un set de
circumstante care, daca apare, va avea un efect asupra atingerii
obiectivelor proiectului”.
PMI se aliniaza acestei definitii adaugând ceva în plus, astfel
riscul proiectului este „un eveniment nesigur sau o conditie care,
daca apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor
proiectului”. În abordarea Institutului pentru Managementul
Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca
“procesul sistematic de identificare, analiza si raspuns la riscul de
proiect. Acesta include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive
si minimizarea efectelor evenimentelor adverse”21.
În tabelul 4.1. sunt redate principalele caracteristici ale celor
două abordări.
Tabel 4.1. Abordare comparativă între PMI şi APM
21
Project Management Institute, A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK®),
2000 ed., Newtown Square, PA, USA, p. 111
87
-----------------------------------------------------------------------------------
Sursa: Ene N., Comparaţii asupra abordărilor internaţionale privind

managementului riscului în afaceri şi proiecte
Cele doua metodologii contin multe tehnici si instrumente de

management comune:
⇒ pentru identificarea riscurilor: checklist, brainstorming,
tehnica Delphi, interviurile;
⇒ pentru analiza calitativa si cantitativa a riscului: matricea
probabilitate – impact, simularea, analiza arborilor de
decizie, diagramele de influenta, analiza de senzitivitate.
Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului asupra
obiectivelor majore ale unui proiect dupa modelul prezentat în tabelul
4.2.
Tabel 4.2. Evaluarea impactului riscului
88
-----------------------------------------------------------------------------------
Metoda profilul riscurilor oferă un cadru pentru realizarea

unor raportări publice anuale privind controale de managementul
riscului, permiţând evaluarea şi monitorizarea strategică, sistematică
şi structurată a riscurilor existente (Dickson, 2003). De asemenea,
metoda oferă siguranţa suplimentară împotriva pierderilor
dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbări
şi creştere, unmanagement continuu, fără devieri, în timpul
fuzionărilor şi al achiziţiilor.
Potrivit unei organizaţii de inovaţii din Marea Britanie, care
oferă soluţii de management al riscului, această metodă este formată
din cinci etape (AEA Technology, 2003).
1. definirea unităţilor de risc;
2. stabilirea unor grade şi a unei scheme de priorităţi;
3. identificarea şi evaluarea ameninţărilor;
4. clasificarea riscurilor şi identificarea controalelor;
89
-----------------------------------------------------------------------------------
5. monitorizarea şi planurile de acţiune pentru controlul

riscului.
Etapa 1: Identificarea unităţilor de risc
Această primă etapă poate fi comună tuturor operaţiilor şi este
relaţionată cu departamentele: financiar, resurse umane, producţie. O
altă metodă propusă de AEA este divizarea organizaţiei în patru
categorii (care ulterior pot fi subdivizate), după cum urmează: valori,
active, oameni, procese.
Etapa 2: Stabilirea unor grade şi a unei scheme de priorităţi
În acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin
generalizarea clasificării riscurilor de accidente. AEA sugerează ca
riscurile să primească grade în mod direct şi calitativ, în funcţie de
impact (severitate) şi probabilitate (frecvenţă) – procesul trebuie să
fie cât mai simplu. Un instrument de gradare a riscurilor propus de
AEA este matricea de gradare, care ţine cont de severitatea şi
frecvenţa evenimentelor22.Astfel, pentru o frecvenţă ocazională cu un
impact semnificativ, riscul va fi clasat drept ridicat. În schimbul celor
trei valori – ridicat, mediu şi redus – AEA foloseşte sistemul
culorilor – roşu, galben şi verde.
Etapa 3: Identificarea ameninţărilor şi evaluarea riscurilor
Pentru fiecare unitate de afaceri, se identifică principalele
ameninţări, ţinând seama de unităţile de risc. Evaluarea este realizată
ţinând cont de cele două dimensiuni: frecvenţa şi severitatea.
Etapa 4: Clasificarea riscurilor şi identificarea controalelor
Riscurile cu cel mai înalt grad trebuie adresate eficient, deşi
nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezintă un grad
redus de prioritate.
Etapa 5: Realizarea unor planuri de acţiune şi monitorizare
Această etapă finalizează implementarea soluţiilor de control
şi obţine un feedback periodic pentru a identifica noi riscuri.
Metoda de stabilire a profilului riscurilor oferă o abordare
complexă,
22
Novac Laura, Brezeanu P. – Metode moderne de identificare a riscurilor în
managementului riscului, 2006
90
-----------------------------------------------------------------------------------
interdisciplinară şi strategică. Sistemul oferă o evaluare transparentă,

comparabilă şi consistentă a riscurilor din întreaga organizaţie.
Procesul este creat pentru necesităţile fiecărei organizaţii întrucât
diferenţele existente determină profiluri distincte.
Procesul de prioritizare permite concentrarea resurselor
limitate pentru riscurile-cheie care pot afecta obiectivele şi scopul
unei organizaţii. Un alt avantaj este preocuparea continuă pentru
identificarea şi integrarea riscurilor noi în sistem. Metoda este o
combinaţie de tehnici verificate şi de încredere, aplicate strategic în
diferite industrii. Ea nu este însă aplicabilă pentru organizaţiile mici.
4.6. Managementul financiar al proiectului
Implică bugetarea, contabilizarea şi controlul resurselor

financiare
Persoana care este însărcinată cu obţinerea de fonduri trebuie
să aibă o viziune clară asupra întregului proiect şi libertatea de a
propune idei şi sugestii relative la toate aspectele relevante ale
proiectului.
Procesul de creare a informaţiilor legate de costuri se poate
baza pe o varietate de surse:
⇒ Experienţa acumulată din proiectele precedente de către
membrii echipei de proiect;
⇒ Costurile standard din cadrul firmei proprii;
⇒ Cataloagele furnizorilor;
⇒ Standardele industriale;
⇒ Publicaţiile profesionale, etc.
Principalele categorii de costuri caracteristice majorităţii

proiectelor sunt:
∂ Costurile materiale, costuri proporţionale cu
volumul activităţilor;
91
-----------------------------------------------------------------------------------
∂ Costurile cu resursele umane, în categoria cărora

se includ costuri salariale directe, costuri salariale indirecte şi costuri
administrative, asimilate costurilor generate de plata salariilor
managerului de proiect şi a funcţionarilor angajaţi în proiect;
∂ Costurile cu echipamentul – costuri care depind
şi de modalitatea de intrare: prin achiziţie, închiriate sau în leasing;
∂ Costurile cu asigurările şi alte costuri, cum sunt
cele de consultanţă, inspecţiilor periodice, etc.
Costurile estimate sunt reunite în bugetul proiectului.
Estimarea costurilor se poate realiza prin stabilirea costului prin
metode indirecte: experienta unor proiecte sau activitati anterioare,
ipoteze de proportionalitate etc.
Factori care influenteaza estimarea costurilor
• Inflatia;
• Rata de schimb a monedei nationale;
• Volumul activitatii: nu exista intotdeauna
proportionalitate directa intre costuri si volum datorita
indivizibilitatii, factorilor tehnologici etc.
• Localizarea proiectului, prin reglementarile locale,
grupurile de presiune existente în zonă, etc.
• Baza de proiecte de referinta similare.
Bugetul proiectului este unul din instrumentele utilizate
în gestionarea proiectului pentru:
 Identificarea costurilor de realizare a proiectului;
 Informarea clientului asupra sumelor necesare;
 Informarea managerului de proiect asupra
costurilor diverselor activităţi şi a momentelor la
care sunt necesare aceste sume;
 Facilitarea monitorizării proiectului.
Elaborarea bugetului este parte a managementului financiar al
proiectului, alaturi de:
– contabilitate si administrarea financiară;
– analiza financiara;
– aprovizionarea si managementul stocurilor;
92
-----------------------------------------------------------------------------------
– contractari;
– utilizarea unor servicii de specialitate.
Nu exista un format standard pentru bugetul proiectului. De
regulă, se reprezintă sub forma unei matrice care grupeaza diferite
tipuri de costuri, impartite pe activitati. Poate fi completat cu lista
cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost şi planificarea
fluxurilor de numerar.
Pot exista structuri de buget uzuale, specifice
– unei organizatii;
– unui tip de proiect etc.
Cheltuielile neprevăzute ocupă un capitol special in bugetul
proiectului. De regulă, se refera numai la costuri suplimentare de
acelasi tip cu cele planificate şi nu depasesc 10% din bugetul total.
4.7. Managementul timpului
Estimarea duratelor activităţilor va conduce la stabilirea

termenelor pentru predarea proiectelor. Realizarea acestora conform
graficului stabilit va creşte încrederea faţă de cel care realizează
proiectul.
În general, termenele de livrare sunt asociate efectuării
tranşelor de plăţi, deci respectarea acestora include şi o componentă
financiară.
Pentru a estima duratele cu multă acurateţe trebuie să se ia în
considerare şi elemente care ar putea crea perturbaţii asupra
activităţilor proiectelor şi, deci, întârzieri ale realizării lor:
 întreruperi;
 accidente şi urgenţe;
 concedii sau îmbolnăviri ale membrilor echipei de
proiect;
 lipsa sau întârzierea livrărilor de către furnizori;
 alte sarcini urgente care sunt prioritare şi care
trebuie realizate înainte;
 defectări ale echipamentelor;
93
-----------------------------------------------------------------------------------
 înţelegerea greşită a mesajelor, instrucţiunilor sau

solicitărilor comunicate;
 respingeri în urma controlului de calitate.
4.7.1. Organizarea timpului în derularea activităţilor

proiectului
Prezentăm câteva elemente pentru optimizarea utilizării

timpului:
 Fixaţi-vă obiective clare;
 Obişnuiţi-vă să folosiţi permanent planificatoare
(zilnic, săptămânal, anual etc.);
 Delegaţi sarcini;
 Nu amânaţi pentru mâine sau pentru săptămâna
viitoare activităţile care nu vă plac;
 Planificaţi-vă şedinţele, rezervându-vă timp şi
pentru pregătirea lor, nu numai pentru participarea efectivă;
 Nu exageraţi, încercând să cunoaşteţi absolut toate
datele înainte de a lua o decizie;
 Finalizaţi activităţile începute;
 Învăţaţi să spuneţi “nu”;
 Menţineţi ordine pe biroul dvs. şi folosiţi sisteme
eficiente de clasare;
 Schimbaţi-vă sistemul de lucru, dacă acesta se
dovedeşte ineficace ;
 Nu acceptaţi (decât în cazuri speciale) vizite
neprogramate;
 Evitaţi discuţiile prelungite cu personalul în jurul
unei cafele;
 Nu vă planificaţi decât 60% din zi. Păstraţi 20%
pentru cazuri neprevăzute şi 20% pentru creativitate;
 Grupaţi micile activităţi asemănătoare. De
exemplu, citiţi corespondenţa în întregime, răspundeţi la telefoanele
94
-----------------------------------------------------------------------------------
primite unul după altul. Este mai eficace decât să vă întrerupeţi mereu
din alte activităţi;
 Faceţi pauze regulate, dar scurte. Sunt preferabile
pauzele de 5 minute la fiecare oră decât pauzele de 15 minute de 2 ori
pe zi. De altfel, după 50 de minute de concentrare atenţia slăbeşte;
 Utilizaţi mai degrabă telefonul decât
corespondenţa;
 Înainte de a amâna o activitate pentru mâine,
asiguraţi-vă că este prioritară. Dacă nu este cazul, înscrieţi-o de la
început pentru săptămâna sau luna viitoare, în loc să o amânaţi de 3 ori.
Acţiuni întreprinse la sosirea la birou:
 Notaţi sarcinile care trebuiesc îndeplinite;
 Evaluaţi durata fiecărei activităţi;
 Rezervaţi timp pentru cazuri neprevăzute;
 Clasaţi activităţile după priorităţi;
 Grupaţi activităţile asemănătoar;
 Delegaţi ceea ce este posibil.
De făcut la sfârşitul zilei de lucru:
 Verificaţi activităţile delegate;
 Notaţi rezultatele obţinute;
 Reprogramaţi activităţile nerezolvate,
în funcţie de priorităţi;
 Faceţi ordine pe birou, pentru a începe
lucrul eficient a doua zi.
4.7.2. Analiza timpului
DATA:_________________
NR. ACŢIUNE TIMP TIMP EXPLICAŢII

CRT. ALOCAT REALIZAT
95
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICATOR ZILNIC (1)

Data:_________________________
Obiective __
__________________________________________________
_____________________________________ ___
_____________
_____________________________________ ___
_____________
_____________________________________ ___
_____________
Îtâlniri de afaceri Ora __

______________________________________ _______
________________ ___
______________________________________ ________
_______ ___
___
Telefoane importante de dat Răspunsuri telefonice

la mesajele primite ieri
96
-----------------------------------------------------------------------------------

Data:________________________
Ora Activitatea Urgenţă Importanţă Observaţii
97
-----------------------------------------------------------------------------------

Data:_________________________
Probleme restante √ Planificarea timpului

6.30
7.00
7.30
Priorităţi astăzi √ 8.00
De făcut
8.30
9.00
9.30
10.00
De telefonat
10.30
11.00
11.30
12.00
12.30
13.00
De scris
13.30
14.00
14.30
15.00
15.30
De urmărit √ 16.00
16.30
17.30
18.00
18.30
Pentru mâine √ Note
98
-----------------------------------------------------------------------------------
99
-----------------------------------------------------------------------------------
PLANIFICATOR SĂPTĂMÂNAL
Data:_____________
Obiectivele săptămânii
Obiectiv √ Obiectiv √ Obiectiv √ Obiectiv √
Luni
De făcut Marţi Miercuri
De făcut
De făcut
De telefonat
De telefonat
De telefonat
De scris
De scris
De scris
Joi Vineri Sâmbătă
De făcut
De făcut
De făcut
100
Luni Marţi Miercuri Joi Vineri
8.00 8.00
8.30 8.30
9.00 9.00
9.30 9.30
10.00 10.00
10.30 10.30
11.00 11.00
11.30 11.30
12.00 12.00
12.30 12.30
13.00 13.00
13.30 13.30
14.00 14.00
14.30 14.30
15.00 15.00
15.30 15.30
16.00 16.00
16.30 16.30
17.00 17.00
17.30 17.30
18.00 18.00
18.30 18.30
19.00 19.00
19.30 19.30
20.00 20.00
Planificator lunar
Zile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 …
Sarcini
PLANIFICATOR ANUAL *
OBIECTIVUL URMĂRIT___________________
Zile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ...
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
*Se recomandă a se mări acest planificator pe formatA3

4.8. Managementul comunicării în cadrul
proiectului
Este necesar ca managerul de proiect să gestioneze activ relaţiile

sale cu membrii echipei şi grupurile implicate în proiect. Adesea, se pot
învăţa lucruri importante din conversaţii ocazionale (verbale, email,
telefon, etc.). Acestea pot fi interpretate ca fiind un mod de a evita
discuţii neplăcute ulterioare.
Procesul de comunicare nu se limitează doar la simpla transmitere
de informaţii, ci este necesar să se bazeze şi pe abilitatea de a asculta.
Comunicarea eficientă este esenţială pentru discuţiile, şedinţele,
deciziile şi relaţiile cu participanţii.
4.9. Soluţionarea problemelor legate de proiect
Pe parcursul derulării proiectului managertul de proiect se poate

confrunta cu o serie de probleme cum sunt:
 Întârzieri în realizarea activităţilor proiectului;
 Costuri mai mari decât cele estimate şi necesitatea unor
finanţări suplimentare;
 Conflicte în echipa de proiect.
Principalele cauze pentru aceste probleme pot fi:
∂ Implicarea redusă sau insuficienţa membrilor echipei
de proiect;
∂ Monitorizarea insuficientă a echipei;
∂ Planificarea necorespunzătoare a activităţilor
proiectului;
∂ Comunicarea defectuoasă sau transmiterea incompletă
de informaţii referitoare la sarcinile membrilor echipei
de proiect;
∂ Luarea unor decizii greşite de către managerul de
proiect;
∂ Lipsa echipamentului sau a mijloacelor necesare.
Există mai multe modalităţi de identificare a naturii reale a
problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului:
 Realizarea unei analize asupra ceea ce s-a
întâmplat, unde, când şi de ce s-a întâmplat;
 Folosirea diagramei Ishikawa (diagrama „os de
peşte” sau diagrama cauză-efect) (fig. 1.3.), care poate oferi o listă a
cauzelor posibile;
Fig. 4.4. Diagrama Ishikawa (diagrama cauză – efect) (Sursa

economice.ulbsibiu.ro/rom/studenti/.../proiecte_economice.pdf)
 Reprezentarea prin diagrame – sunt folosite pentru

a ajuta la identificarea tuturor intrărilor şi ieşirilor aferente unui proces;
 Eşantionarea – prin care se urmăresc doar anumite
faze ale proiectului ;
 Folosirea ratelor – oferă informaţii asupra părţilor
proiectului care sunt mai puţin productive (ex: grradul de utilizare a unui
echipament, rata eşecurilor în anumite activităţi, nivelul de activitate al
personalului, număr de reclamaţii pe un interval, numărul comenzilor pe
client, etc.).
Pentru a analiza informaţiile obţinute referitoare la cauzele
problemelor apărute în derularea proiectelor se pot folosi mai multe
tehnici de analiză:
 Mediile:
 Media aritmetică simplă;
 Mediana grupului – valoarea situată la mijlocul
grupului atunci când acesta este aranjat crescător;
 Valoarea reprezentativă – cea mai frecvent
întâlnită valoare dintr-un grup;
 Mediile mobile – permit monitorizarea
tendinţei unui anumit fenomen, eliminând erorile de interpretare din
cauza valorilor extreme sau a fluctuaţiilor regulate ale valorilor;
 Arborii decizionali – folosiţi, în general,
pentru a estima rezultatele unor decizii pe baza probabilităţilor de apariţe
şi a consecinţelor financiare pe care acestea le implică;
În vederea găsirii celor mai bune soluţii pentru problemele
analizate se pot utiliza metode, precum:
 Brainstorming;
 Gândirea colaterală – este utilizată
ca o soluţie complementară la modalităţile convenţionale de a rezolva
problemele, prin care se generează idei, analizabile ulterior prin logică;
Pentru alegerea soluţiei celei mai potrivite în vederea
implementării în procesul selecţiei se pot diverse modalităţi, cum ar fi:
 Tehnica Delphi – mobilizează un
grup de persoane cărora le sunt prezentate un număr de soluţii la o
problemă din care li se cere să aleagă soluţia cea mai potrivită individual,
fără discuţii sau dezbateri cu membrii grupului. Soluţia finală va fi
obţinută, prin eliminări repetate a soluţiilor cu cel mai mic punctaj;
 Ordonarea – se bazează pe
aranjarea alternativelor posibile în funcţie de anumite caracteristici,
selectându-se varianta cu cel mai bun punctaj..
1. Cum se realizează lansarea proiectului în cazul proiectelor mari?
2. Ce presupune lansarea proiectului în cazul proiectelor mici?
3. Responsabilitatea proiectului revine conducerii ierarhice operationale

în cadrul unei organizaţii:
a. închise;
b. deschise;
c. matriciale.
4. Organizarea orientată spre client prezintă avantajele:

a. comunicarea cu aceasta realizându-se prin intermediul
rapoartelor periodice, la nivelul poziţiilor manageriale de vârf;
b. compatibilitatea cu procedurile, sistemele şi obiectivele
organizaţiei;
c. libertatea de decizie a managerului de proiect.
5. Care sunt abilităţile şi calităţile pe care trebuie să le posede managerul

de proiect?
6. Care sunt criteriile obiective de selecţie a echipei de proiect?
7. Daţi exemple de criterii subiective luate în considerare la selecţia

echipei de proiect.
8. Descrieţi matricea competenţelor membrilor echipei de proiect.
9. Descrieţi matricea responsabilităţilor.
10. Ce este managemetul riscurilor?
11. Care sunt etapele parcurse în gestionarea riscurilor?

12. Care dintre următoarele metode sunt folosite la identificarea
riscurilor:
a. simularea Monte Carlo;
b. metoda valorii aşteptate;
c. utilizarea experienţei personalului direct productiv.
13. Care dintre următoarele metode sunt folosite la analiza riscurilor:

a. Brainstorming-ul;
b. metoda arborilor decizionali;
c. întocmirea unor liste de control.
14. Cum se procedează în cazul în care produsul dintre probabilitatea de

apariţie a riscului şi impact este unul este mare?
15. Care din următoarele metode sunt folosite ca instrumente de reducere

a riscurilor:
a. brainstorming-ul;
b. simularea Monte Carlo;
c. programarea.
16. Câte etape include metodologia RISKMAN:

a. 6; b. 7; c. 8.
17. Care sunt etapele metodei profilului riscurilor?
18.Care sunt factorii care influenţează estimarea costurilor?
19. Care sunt modalităţile de identificare a naturii reale a problemelor

care apar pe parcursul derulării proiectului?
20. Care sunt tehnicile utilizate pentru analiza informaţiile obţinute

referitoare la cauzele problemelor apărute în derularea proiectelor?
Răspunsuri corecte : 3b, 4b, 12c, 13b, 15c, 16c

BIBLIOGRAFIE

Bucureşti, 1998
2004.
3. Bârgăoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală
de Afaceri;
5. Constantinescu D.A., Managementul proiectelor, Colecţia
Naţională, Bucureşti, 2001;
6. Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect –
elemente fundamentale, Baia Mare, 2008
8. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi
mijlocii, „ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.
9. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia,
Managementul proiectelor economice „Vasile Goldiş” University
Press, Arad, 2005.
Center, 2004, odl.celodin.org/cd/ro/pdf/1_3.pdf
12. Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books,
ISBN 0814450431, 1991
1997;
Bucureşti, 1976;
Bucureşti, 1995.
Bucureşti,1997;
21. Proiecte economice. Managementul proiectelor -
MODULUL IV.
PLANUL DE AFACERI
Dr. HAIDUC CRISTIAN

DR. MIHAELA ŞTEŢ
CUPRINS
5. Planul de afaceri ………………………………………….. 111

5.1. Obiectivele proiectului economic ……………........... 111
5.2. Analiza externă şi analiza internă ........................... 111
5.3. Planul de afaceri ....................................................... 118
5.3.1. Descrierea afacerii …………………………. 118
5.3.2. Planul de marketing ...................................... 120
5.3.3. Planul managerial …………………………. 122
5.3.4. Planul de management financiar ………… 123
5.4. Elementele unui plan de proiect eficient ……… 125
5.5. Model de structură a unui plan de afaceri
………… 127
Studii de caz …………………………… ……………………
130
Bibliografie …………………………………………………….
177
MODULUL IV.
PLANUL DE AFACERI
INTRODUCERE ÎN MODULUL IV
Resurse

- bibliografie
- suport magnetic
Obiective: Modulul are drept scop familiarizarea studenţilor cu modul de

realizare a unui plan de afaceri. Pentru aceasta sunt vizate asimilarea de
cunoştinţe cu privire la:
∂ obiectivele proiectului economic;
∂ analiza externă şi internă;
∂ componentele planului de afaceri;
∂ planul de marketing;
∂ modul de realizare a planului de management financiar;
∂ planul managerial.
Cuvinte cheie:
 Plan de afaceri;  Plan de
 Analiza internă; management financiar;
 Analiza externă;  Plan managerial.
 Planul de
marketing;
5. PLANUL DE AFACERI
5.1. Obiectivele proiectului economic
Obiectivul general al planului de afaceri este de a forma

studenţilor o imagine de ansamblu asupra activităţii ce se
desfăşoară în cadrul unei întreprinderi, de a integra într-un tot
unitar, corelat, diferitele domenii de activitate, de a ajuta la
înţelegerea locului şi importanţei pe care diferitele discipline
studiate în timpul facultăţii îl au în activitatea economică concretă.
Obiectivul specific al planului de afaceri este de a
evidenţia elementele tehnico-economice legate de înfiinţarea şi
desfăşurarea activităţilor într-o fabrică sau secţie integrată de
producţie faruri auto.
Realizarea planului de afaceri presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- etapa I: Analize generale. Cadrul general de analiză externă şi
internă;
- etapa II: Organizarea şi dimensionarea sistemului de fabricaţie;
5.2. Analiza externă şi analiza internă
Analizele generale constau în analiza mediului extern şi

analiza internă a întreprinderii şi au ca scop identificarea punctelor
forte şi punctelor slabe ale acesteia, a oportunităţilor şi
ameninţărilot în relaţia întreprinderii cu mediul. În cazul în care
analiza se face pentru îmbunătăţirea sau restructurarea activităţii
firmei analiza internă este extinsă, cuprinzând toate aspectele care
vor fi menţionate: în cazul în care analiza se face pentru înfiinţarea
firmei, analiza internă se restrânge la acele aspecte care pot fi
studiate şi planificâte.
Analiza mediului extern vizează:

• sistemul economic în care îşi desfăşoară activitatea firma;
• sistemul politic existent în ţara în care îşi desfăşoară
activitatea firma, precum şi în alte ţări;
• sistemul social cu care firma se confruntă.
Legat de sistemul economic se analizează:

- piaţa cu toate dimensiunile, componentele şi
caracteristiciele ei:
• capacitatea, dinamica, aria, potenţialul pieţei;
• concurenţa (tipul concurenţei, dimensiunea firmelor
concurente,
• seriozitatea şi performanţele acestora, strategiile şi tacticile
adoptate de firmele concurente);
- produsele substituibile şi cele complementare;
- poziţia firmelor concurente pe piaţă; poziţia pe care ar
putea-o ocupa firma şi produsele sale pe piaţă;
- tehnologiile existente pentru fabricarea produselor pe
care firma le are în vederea precum şi tehnologiile folosite de
firmele concurente;
- inovaţiile care au pătruns pe piaţă, ritmul de inovare în
industria sau ramura vizată, ritmul de inovare al firmelor
concurente;
- legislaţia economică existentă la nivel naţional sau
acorduri internaţionale care influenţează firma în cauză;
reglementări în cadrul ţării sau pieţei pe care firma doreşte să
pătrundă.
Legat de sistemul politic se analizează:
- relaţia firmei cu statul;
- natura şi stabilitatea sistemului politic al ţării de origine
şi al ţărilor pe a căror pieţe firma doreşte să pătrundă;
- atitudinea în ţara vizată faţă de pătrunderea capitalului
sau produselor străine; existenţa protecţionismului;
- măsura în care legislaţia generală favorizează activitatea
economică, nivelul birocraţiei, reglementări speciale.
Legat de sistemul social se analizează:
- reglementările de natură socială;
- legislaţia muncii;
- potenţialul forţei de muncă (nivelul de pregătire generală
şi profesională, vârsta, starea de sănătate etc.);
- puterea sindicală şi modalităţile de negociere şi
soluţionare a conflictelor de muncă;
- nivelul general de cultură şi civilizaţie, specificul
naţional, normele şi valorile morale şi sociale, religia.
Analiza internă presupune:

Analiza caracteristicilor generale ale firmei; aceasta
urmăreşte:
- forma juridică a firmei;
- domeniul de activitate al firmei şi locul pe care il ocupă
în domeniu sau industrie;
- misiunea (vocaţia) firmei;
- relaţia produse-pieţe;
- dimensiunea firmei şi cifra de afaceri (CA);
- structura organizatorică şi structura conducerii;
- modul de organizare şi conducere a activităţii
compartimentelor;
- sistemul de gestiune;
- modele de fabricaţie;
- canalele de distribuţie pentru produsele/serviciile firmei.
Analiza performanţelor firmei; aceasta urmăreşte:

1. criteriile comerciale de performanţă:
a. evoluţia cifrei de afaceri şi perspectivele
acesteia; se foloseşte indicatorul indicele cifrei de afaceri (ICA):
Ica=CAt/CA0*100
unde: CAt = cifra de afaceri la momentul t

CA0 = cifra de afaceri la momentul iniţial (de
referinţă)
b. părţile de piaţă deţinute de firmă; se folosesc
indicatorii poziţia întreprinderii pe piaţă (partea de piaţă) (p) şi
poziţia concurenţială pe piaţă (partea relativă de piaţă) (pc):
Pk = Vkj/VTj
unde: Pk = poziţia pe piaţă a firmei k (partea de piaţă a firmei K)

Vkj = vânzările firmei K din produsul j
VTj = vânzările totale din produsul j
c. analiza gamei de produse/servicii oferite de firmă (etapa

din ciclul de viaţă în care se situează, calitatea, preţul, fiabilitatea
etc.);
d. analiza modului în care se grupează şi se
comercializează produsele pe diferitele segmente de piaţă;
e. analiza măsurii în care produsele răspund cerinţelor
consumatorilor;
f. furnizorii firmei (numărul şi repartizarea lor teritorială,
stabilitatea relaţiilor, seriozitatea clienţilor etc.);
g. clienţii firmei (numărul şi repartizarea lor teritorială,
câtegorii de clienţi, fidelitatea faţă de firmă sau faţă de marcă
etc.);
h. eficienţa politicii de marketing (analiza dinamicii
raportului; cheltuieli de marketing/vânzări);
i. eficacitatea sistemului de distribuţie.
2. criteriile financiare de performanţă:

a. disponibilităţile monetare deţinute de firmă în
urma încasărilor şi plăţilor; se analizează prin indicatorul
trezoreria firmei (T):
T = FR – NFR
unde: FR = fondul de rulment

NFR = necesarul de fond de rulment
b. lichiditatea firmei sau capacitatea de a-şi onora
obligaţiile pe termen scurt; se analizează prin indicatorii
lichiditatea curentă (LC) şi lichiditatea rapidă (LR):
LC = ACEM/PCEM
LR = (ACEM – SM)/PCEM
unde: ACEM = activele curente exigibile medii

PCEM = pasivele curente exigibile medii
SM = stocul mediu
c. solvabilitatea firmei sau capacitatea de a-şi

onora obligaţiile pe termen lung; se analizează prin indicatorul
rata de acoperire a datoriei totale prin active (rdt):
rdt = AT/ AC+ITL+DITL
Unde: AT = activele totale

AC = activele curente
ITL = imprumuturile pe termen lung
DITL = dobânda la împrumuturile pe termen lung
d. capacitatea de autofinanţare a firmei; se

analizează prin indicatorii rata îndatorării (rî), ponderea
creanţelor în activele curente (pc), ponderea disponibilităţilor
băneşti în activele curente (pd):
rî = ITL/CP*100
pc = C/AC*100
pd = D/AC*100
unde: CP = capitalul permanent
C = creanţele
D = disponibilităţile
ITL = împrumuturi pe termen lung
AC = active circulante
e. costul şi disponibilitatea capitalului;

f. posibilitatea de creştere a capitalului firmei;
g. rentabilitatea firmei; se analizează prin
indicatorii mărimea profitului (pr), rentabilitatea
economică (re), rentabilitatea financiară (rf):
re = PRb/CP*100
rf = PRn/CPR*100
unde: PRb = profitul brut

PRn = profitul net
CPR = capital propriu
h. politica firmei în ceea ce priveşte modul de utilizare a

profitului ( pentru investiţii, pentru repartizarea de dividente etc,).
i. criteriile industriale de performanţă:
j. domeniul de activitate şi natura activităţii firmei;

k. numărul de fabrici din cadrul firmei şi repartizarea lor
teritorială;
l. producţia maximă ce poate fi obţinută; se analizează prin
indicâtorul
m. capacitatea de producţie (Cp):
Cp = Mc * Fd * Nte
unde: Mc = mărimea caracteristică dimensională tehnică

Fd = fondul de timp maxim disponibil
Nte = norma tehnico-economică
n. flexibilitatea mijloacelor de muncă, adică posibilitatea
de a trece de la o sarcină de fabricaţie la alta rapid şi cu costuri
minime;
o. nivelul tehnic al utilajelor;
p. structura pe câtegorii a utilajelor;
s. productivitatea fondurilor fixe; se analizează prin
indicâtorul cifra de afaceri la 1000 lei fonduri fixe (CA/1000FF):
CA/1000FF = CA/FF*100
unde: FF = valoare fondurilor fixe
t. rentabilitatea fondurilor fixe (capacitatea fondurilor fixe

de a produce profit); se analizează prin indicâtorul profitul la
1000 lei fonduri fixe (pr/1000FF):
pr/1000FF = PRb/FF*1000 sau pr/1000 FF = PRn/FF*1000
3. criteriile de performanţă ale activităţii de cercetare –

dezvoltare:
a. bugetul pe care îl alocă pentru activităţile de

cercetare-dezvoltare, analizat ca pondere în cifra de afaceri;
b. ponderea personalului din activitatea de
cercetare-dezvoltare în totalul salariaţilor ( ppCD):
ppCD = NsCD/ Ns *100
unde: NsCD = numărul salariaţilor din activitatea de cercetare-

dezvoltare
Ns = numărul total al salariaţilor
c. structura personalului din activitatea de

cercetare-dezvoltare;
d. capacitatea profesională a personalului din
activitatea de cercetare-dezvoltare (numărul de brevete de invenţii
şi inovaţii, numărul de produse noi lansate pe piaţă etc.);
e. baza tehnico-materială şi sistemul informaţional
în activitatea de cercetare-dezvoltare.
4. criteriile de performanţă privind personalul firmei:
a. gradul de asigurare cu personal pe nivele de

calificare; se apreciază prin indicâtorul deficitul de personal (Dp):
Dp = Ne - Nn
unde: Ne = numărul de salariaţi existenţi

Nn = numărul de salariaţi necesar pentru realizarea
activităţilor
b. nivelul de calificare a personalului şi

performanţele realizate în procesul de fabricaţie;
c. structura personalului pe câtegorii de salariaţi, pe
vârstă şi vechime în muncă;
d. salarizarea (salariul mediu pe câtegorii
profesionale);
e. absenteismul; se analizează prin raportul număr
zile de absenţe / număr zile de lucru teoretic;
f. fluctuaţia personalului; se analizează prin
raportul număr de salariaţi care pleacă din firmă/efectivul
scriptic de salariaţi;
g. securitatea muncii; se apreciază prin raportul
număr accidente de muncă / număr ore de lucru;
h. măsura care s-a lucrat cu program restrâns sau
suplimentar;
i. productivitatea muncii (W);
j.rentabilitatea muncii (rm);

rm = prb; prn/ /Ns; S
5. criteriile privind evoluţia şi adaptarea firmei la cerinţele

pieţei:
- flexibilitatea firmei, exprimată prin timpul şi costul
adaptării firmei la condiţiile pieţei; timpul de adaptare cuprinde:
timpul necesar pentru a percepe schimbarea, timpul necesar pentru
luarea deciziilor privind adaptarea, timpul necesar pentru a aplica
deciziile luate; aceşti timpi depind de calitatea sistemului
informaţional şi de calitatea conducerii.
5.3. Planul de afaceri
Ce conţine un plan de afaceri? Iată o întrebare necesară,

dar pe care întreprinzătorii mici şi mijlocii o pun foarte rar.
Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patru
sectiuni distincte:
• descrierea afacerii;
• planul de marketing;
• planul managerial;
• planul de management financiar.
Anexele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al
afacerii, documentele anexe şi predicţiile financiare.
5.3.1. Descrierea afacerii
In această secţiune trebuie să faci o descriere detaliată a

afacerii. O întrebare care merita pusa este: ce afacere am eu? Când
raspunzi la aceasta întrebare, nu uita sa incluzi produsul, piata şi
serviciile, dar şi o descriere clară a ceea ce face afacerea ta unica
(unique selling point). E bine de ştiut totuşi că, pe masura ce vei
dezvolta planul de afaceri, probabil va trebui să modifici sau sa
transformi întrebarile initiale.
Secţiunea dedicată descrierii afacerii este împărţită în trei
subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zisa a
afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau serviciul pe care ai de
gând sa-l oferi, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale şi
de ce aceasta este necesara.
A. Descrierea propriu-zisa a afacerii
 Forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat,
corporatie;
 Licentele şi permisele de care ai nevoie;
 Tipul afacerii: comert, productie, serviciu;
 Ce este produsul sau serviciul tau;
 Precizeaza daca este o afacere noua, independenta,
o achizitie, o extindere, o franciza;
 De ce va fi profitabila afacerea ta?
 Care sunt oportunitatile de dezvoltare?
 Va influenta franciza ritmul de crestere?
 Când va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora);
 Ce ai aflat despre tipul de afacere în care te lansezi
din surse externe (distribuitori, bancheri, publicâtii de specialitate,
etc.)
 Coperta include numele, adresa, numerele de
telefon şi numele tuturor actionarilor.
 Nu uita sa evidentiezi aspectul de unicitate (unique
selling point) al afacerii tale, de ce şi în ce fel va atrage
consumatorii.
 Pune în valoare orice idee sau caracteristica noua
care ar putea sa iti mareasca sansele de succes.
Descrierea afacerii trebuie sa evidentieze clar scopurile şi
obiectivele afacerii şi sa arate de ce esti sau vrei sa fii în aceasta
afacere.
B. Produsul/serviciul
Incearca sa prezinti beneficiile produsului sau serviciului
oferit de tine din perspectiva consumatorului. Un antreprenor de
succes ştie ce vrea consumatorul sau cel puţin are o idee despre
asteptarile sale. Acest tip de anticipare ajuta foarte mult la
atingerea satisfactiei clientului şi la formarea loialitatii acestuia, şi
în mod sigur este o strategie buna de a depasi concurenta sau chiar
de a o inlatura.
Descrie:
 Ceea ce vinzi;
 Ce beneficii aduce consumatorului;
 Ce produse sunt cerute şi daca ele vor garanta vanzari
constante;
 Ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine.
C. Localizarea afacerii
Succesul sau esecul afacerii tale depinde foarte mult de
locaţia ei. Trebuie sa fii aproape de consumatori: acestia sa aiba
simtul accesibilitatii şi al sigurantei. Ia în considerare urmatoarele
întrebari atunci când scrii aceasta sectiune:
⇒ Care sunt nevoile locatiei?
⇒ De cât spatiu ai nevoie?
⇒ De ce sunt de dorit zona şi cladirea respectiva?
⇒ Este usor accesibila?
⇒ Se afla într-o zona cu transport în comun?
⇒ Iluminarea stradala este adecvata?
5.3.2. Planul de marketing
· Exista segmente de piata sau demografice de interes?

Marketingul joaca un rol vital în investitiile de succes. Cât
de bine faci marketingul pentru produsul tau va determina
succesul afacerii. Elementul cheie al unui plan de marketing de
succes este buna cunoastere a nevoilor, dorintelor şi asteptarilor
clientilor. Identificind acesti factori, poti realiza o strategie de
marketing care iti va permite sa trezesti şi sa satisfaci nevoile
clientilor tai. Identifica-ti clientii în funcţie de varsta, sex, venit,
nivel educâtional, rezidenta. La inceput, concentreaza-te asupra
acelor clienti care aproape sigur se vor indrepta spre produsul tau.
O data cu extinderea numărului de clienti, va trebui sa modifici şi
planul de marketing, pentru a-i include şi pe ceilalati.
Construieste planul de afaceri răspunzând la următoarele
întrebari:
· Cine sunt clientii tai? Defineste-ti piata vizata.
· Piata pe care vei intra este în crestere? Constanta? în
declin?
· Poate fi extinsă piata?
· Cum iti vei atrage, mentine şi creste cota de piata?
· Care este politica de preturi?
Concurenta
Competitia este un mod de viata. Suntem intr-o continua
competitie pentru joburi, promovari, burse, în sport si, practic, în
fiecare aspect al vietii. Natiunile sunt în competitie pentru a
castiga consumatorul de pe piata mondiala; la fel şi proprietarii de
întreprinderi mici şi mijlocii. Mediul de afaceri este un mediu
volatil şi inalt competitiv, de aceea pentru a avea succes, trebuie sa
iti cunosti foarte bine concurenta.
· Care sunt primii tai cinci concurenti?
· Cine sunt concurentii tai indirecti?
· Cum sunt afacerile lor: constante, în crestere, în declin?
· Ce ai aflat din activităţile lor? Din publicitatea pe care si-
o fac?
· Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
· Prin ce difera produsul tau de al lor?
Monitorizeaza-ti competitorii. Pastreaza dosare separate
pentru fiecare în parte: reclame, materiale promotionale, politica
de preturi. Studiaza sloganele lor. Sunt scurte, descriptive,
atragatoare? Facând toate acestea te va ajuta sa iti cunosti mai bine
concurentii.
Politica de pret şi vanzari
Politica de pret este o alta tehnica de marketing care te
ajuta sa fi competitiv pe piata. Studiaza politica de pret a
concurentilor tai şi vei stii daca preturile tale se incadreaza în
aceasi linie cu a concurentilor din zona ta de piata şi daca ei sunt
la curent cu uzantele industriei.
Câteva din strategiile de pret sunt:
· costurile şi preturile la vanzarea en-detail;
· pozitia competitiva;
· preturi sub cele ale concurentei;
· preturi peste cele ale concurentei;
· preturi aliniate;
· preturi multiple;
· costurile şi preturile serviciilor (doar pentru afacerile cu
servicii);
· componenta serviciului
· costurile materiale;
· costurile de productie;
· costurile de regie.
Cheia succesului este sa ai o strategie bine planificâta, sa-ti
stabilesti politica şi sa monitorizezi constant costurile preturilor şi
operatiilor pentru a-ti asigura profitul.
Publicitatea şi relatiile publice
Felul în care iti promovezi bunurile şi serviciile poate duce
la ridicarea sau la distrugerea afacerii tale. Avand produse sau
servicii bune fara a le promova este ca şi când nu ai avea nici un
fel de afacere. Multi antreprenori lucreaza sub influenta ideii
gresite ca afacerea se promoveaza de la sine şi directioneaza banii
care ar trebui folosiţi pentru publicitate şi promovare în alte arii de
activitate.
Publicitatea şi promovarea constituie linia vietii pentru o
afacere şi trebuie tratate ca atare.
Sa creezi unui plan care sa utilizeze publicitatea şi
networkingul (retele electronice de lucru, liste de discutii prin e-
mail) inseamna sa-ti promovezi afacerea. Dezvolta un text scurt şi
descriptiv care sa identifice clar marfurile şi serviciile tale,
localizarea şi preturile.
5.3.3. Planul managerial
Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinta de a fi

propriul tau sef. Necesita dedicatie, perseverenta, abilitatea de a
lua decizii şi abilitatea de a te descurca atât cu angajatii cât şi cu
finantele. Planul managerial (alaturi de planul de management
financiar şi planul de marketing) pune bazele succesului pentru
afacerea ta.
La fel ca şi mijloacele fixe şi echipamentele, oamenii sunt
resurse - ei sunt cel mai important bun al unei afaceri. Vei
descoperi ca angajatii şi echipa ta joaca un rol important în toate
operatiile afacerii tale. în mod consecvent, este obligatoriu sa stii
care sunt calitatile pe care le ai şi cele pe care nu le ai, de vreme ce
va trebui sa angajezi personal pentru a suplini lipsurile tale. De
asemenea, este obligatoriu ca tu sa stii cum sa-ti conduci şi sa-ti
tratezi angajatii. Integreaza-i în echipa. Tine-i la curent cu
schimbarile şi cere-le mereu parerea despre acestea.
Angajatii au adesea idei excelente care pot duce la
acoperirea unor noi segmente de piata, la perfectionari ale
produselor şi serviciilor deja existente sau la noi linii de produse şi
servicii care pot sa imbunatâteasca laturile mai puţin competitive.
Planul tau managerial trebuie sa raspunda la anumite
întrebari, cum ar fi:
· Cum te ajuta experienta ta antreprenoriala în noua
afacere?
· Care iti sunt slabiciunile şi cum poti sa le compensezi?
· Cine va face parte din echipa manageriala?
· Care sunt punctele tari şi cele slabe ale echipei
manageriale?
· Care sunt indatoririle acesteia?
· Sunt bine definite aceste indatoriri?
· Va functiona aceasta asistenta?
· Care este necesarul curent de personal?
· Care sunt planurile tale pentru angajarea şi instruirea
personalului?
· Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?
· Ce beneficii, în cazul în care exista, iti poti permite în
acest moment?
5.3.4. Planul de management financiar

Managementul financiar solid este una dintre cele mai
bune cai pentru ca afacerea ta sa ramana profitabila şi solvabila.
Fiecare pas facut cu succes în lumea afacerilor depinde de cât de
bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar. în
fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicât de succes dau
faliment din cauza managementului financiar prost.
Ca proprietar al unei afaceri, va trebui sa identifici şi sa
implementezi politici care sa conduca şi sa asigure îndeplinirea
obligatiilor financiare ce-ti revin. Pentru a-ti conduce finantele cât
mai bine, planifica-ti un buget realist prin determinarea sumei de
bani care iti este necesara pentru deschiderea afacerii (costurile de
start) şi a sumei necesare pentru a o pastra (costuri de operare).
Primul pas pentru crearea unui plan financiar il constituie
dezvoltarea bugetului de start. Bugetul de start include acele
costuri care sunt necesare o singura data, cum ar fi echipamentele,
depozitele utilitatilor, etc.
Bugetul de start trebuie sa acopere urmatoarele cheltuieli:
 Personal (costuri de angajare),
 Taxe legale şi profesionale,
 Licente şi permise,
 Echipament,
 Asigurari,
 Aprovizionare,
 Publicitate şi promovare,
 Salarii şi prime,
 Contabilitate,
 Venituri,
 Utilitati,
 Cheltuieli neprevazute.
Un buget operational este pregatit în momentul în care esti
cu adevarat gata sa-ti incepi afacerea. Bugetul operational va
reflecta prioritatile de cheltuire a banilor, costurile la care te
astepti şi cum esti pregatit sa faci fata acestor cheltuieli. Bugetul
operational trebuie sa includa de asemenea şi banii care vor
acoperi primele trei sau sase luni de operare. El trebuie sa permita
urmatoarele cheltuieli: personal, asigurari, chirie, depreciere, plata
împrumuturilor, publicitate şi promovare, contabilitate, cheltuieli
neprevăzute, salarii şi prime, utilitati, datorii / subscriptii /
onorarii, taxe, reparaţii.
Sectiunea financiara a planului tau de afaceri trebuie sa
cuprinda toate cererile de imprumut pe care le-ai facut, lista cu
echipamente şi provizii, balanta contabila, analiza financiara,
proiectia veniturilor reale (profitul şi pierderile prevazute) şi cash-
flow-ul. Declaratia de venit şi previzionare de numerar trebuie sa
includa o previziune pe trei ani, detaliata pe luni pentru primul an
şi pe trimestre pentru urmatorii doi ani.
Sistemul de contabilitate şi sistemul de control al
inventarului pe care le vei folosi sunt incluse de obicei tot în
aceasta sectiune a planului de afaceri. Chiar daca iti dezvolti
singur sistemele de inventar şi de contabilitate, consulta un
specialist în finante, pentru a intelege fiecare segment şi operarea
acestora. Un specialist în finante te poate asista la dezvoltarea
acestei parti a planului de afaceri.
Întrebarile pe care trebuie sa le iei în considerare sunt:
⇒ Ce tip de sistem de contabilitate vei folosi?
⇒ Ce scopuri de vanzari şi profituri iti doresti în
urmatorul an?
⇒ Ce proiectii financiare va trebui sa incluzi în planul
tau de afaceri?
⇒ Ce sistem de inventar vei folosi?
Planul tau trebuie sa includa explicaţia fiecarui proiect în
parte.
Anexe
Concepe şi redacteaza un rezumat scurt şi concis al afacerii
tale, anezeaza documentele oficiale, datele de identificare,
predictiile financiare şi planul tau de afaceri e bun de prezentat
finantatorilor.
5.4. Elementele unui plan de proiect eficient
Un plan bun ar trebui să aibă urmatoarele caracteristici:

• Să aibă o descriere fidelă a situaţiei actuale;
• Să aibă un scop clar;
• Să evidenţieze resursele de care dispunem;
• Să aibă detaliate sarcinile care trebuie îndeplinite, cine
este responsabil, cine execută, cu ce resurse, ce grad de prioritate
au şi ce termene limită trebuie urmărite;
• Să aibă mecanisme de control care să semnaleze în timp
util managerului de proiect dificultăţile, obstacolele şi
ameninţările apărute în etapa de implementare a planului;
• Să aibă planuri alternative astfel încât să se poată
răspunde rapid şi eficient situaţiilor de criză;
• Să fie îndeajuns de scurt încât să fie clar nu numai pentru
cei care l-au alcătuit ci şi pentru cei care trebuie să îl
implementeze;
• Să poată fi făcut public, să se evite elemente care să
poarte eticheta de confidenţialitate.
Cum se pot alcătui planuri de proiect eficiente
Pentru a avea un grad mai mare de certitudine că planul pe care îl

alcătuiţi este bun, puteţi încerca să aplicaţi urmatoarele metode:
• Să implicaţi echipa de proiect în diferite etape ale

planificării astfel încât să le câştigaţi suportul şi implicarea. Nu
este nevoie să implicaţi toată echipa în în toate etapele planului şi
nu este nevoie nici să le delegaţi competenţa de luare a deciziilor
sau să îi implicaţi în procesul decizional. Sfătuindu-vă cu ei însă,
le veţi da senzaţia de apartenenţă la planul pe care îl veţi alcătui şi
veţi obţine astfel rezultate mult mai bune cu un efort motivaţional
ulterior mult mai mic.
• Să explicaţi celor implicaţi de ce este nevoie să
planificăm în acel moment şi în direcţia în care se va construi
planul. Este din nou un moment în care, dacă veţi juca " cu cărţile
pe masă" veţi obţine suportul celor implicaţi prin transparenţa pe
care o asiguraţi şi prin accesul la informaţie pe care îl realizaţi.
Aflând toate detaliile pe care le pot folosi şi înţelege, oamenii vor
simţi că au un grad mult mai mare de responsabilitate faţă de
succesul sau eşecul planului.
• Să vă asiguraţi că resursele necesare realizării planului de

proiect sunt şi rămân valabile pe toată durata implementării sale.
Cel mai des întalnită cauza pentru care un plan eşuează este criza
de resurse. Aceasta se datorează fie situaţiei economice labile fie
proastei gestionări a resurselor fie unei estimări incorecte în etapa
de planificare. Pentru fiecare dintre cauzele crizei de resurse există
însă potenţiale soluţii. Situaţia economică labilă (fiscalitate,
inflaţie, etc.) este o ameninţare - aşa cum vom vedea şi în cadrul
analizei SWOT. Nu putem influenţa în mod direct această cauză
dar putem ţine cont de ea. Pentru a nu fi afectaţi în mod fatal de
situaţia economică, putem încerca un exerciţiu previzional pe baza
evoluţiei de până acum a parametrilor pe care îi avem în vedere şi,
în mod cert, putem scurta perioada pentru care planificăm.
Gestionarea defectuoasă a resurselor poate fi reglată de o
monitorare riguroasă a consumului acestora şi de o evaluare
periodică a stocului rămas. Cât priveşte evaluarea incorectă a
resurselor, aceasta se poate remedia dacă ciclul planificării este
parcurs corect. În etapa de evaluare a planului vom avea cum să
identificăm eventualele inadvertenţe.
• Pe cât posibil, nu modificaţi fundamental modul în care

acţionaţi de obicei. Oamenii se acomodează destul de greu cu un
nou stil de muncă şi probabil că aţi pierde un timp destul de lung
până când echipa ar ajunge la acelaşi nivel de rezultate.
• Includeţi în planul dumneavoastră puncte de referinţă
care să încheie etape clare ale planului. Veţi putea monitora şi mai
ales evalua etapele importante ale planului în momente bine
stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectivă a evoluţiei
generale a planului, veţi putea remedia din timp posibile deficienţe
şi veţi putea "premia" succesele obţinute.
• Utilizaţi KISS (Keep It Simple and Straightforward -

"Păstraţi-l simplu şi direct") pentru ca va trebui să aveţi în vedere
că planul pe care îl veţi alcătui nu va fi citit numai de persoane
care au acelaşi nivel de pregatire sau acelaşi grad de cultură ca
dumneavoastră.
5.5. Model de structură a unui plan de afaceri
I. PREZENTARE GENERALĂ
A. AGENTUL ECONOMIC
Denumire, adresa
Forma juridică
Certificat de înmatriculare
Propietari
Scurt istoric
Descrierea activităţii
Capital social
Activităţi desfăşurate
Produse realizate/servicii prestate
Managementul agentului economic
B. AFACEREA
Scurtă descriere a afacerii
Data demarării afacerii, stadiul actual al afacerii
Stadiul de viaţă al domeniului de activitate
Acţiuni întreprinse pâna la solicitarea creditului
II. ANALIZA PIEŢEI
A. PREZENTARE GENERALĂ
B. MIXUL DE MARKETING
Produsul
Preţ
Promovarea
Distribuţie
C. FACTORI DE INFLUENŢĂ
Factori interni
Factori externi
D. RELAŢII COMERCIALE
Clienţi
Furnizori
III. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

A. FACTORI CALITATIVI
Management
Pregătire profesională
B. FACTORI CANTITATIVI
Personal TESA
Personal direct productiv
Personal auxiliar
IV. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI

A. ORGANIZAREA FLUXULUI DE PRODUCŢIE
B. CONTROLUL CALITĂŢII
C. CONDIŢII DE TRANSPORT
D. CAPACITĂŢI DE PRODUCŢIE
V. RELAŢII BANCARE
A. BĂNCI CU CARE SOCIETATEA COLABOREAZĂ
B. CREDITE ACTUALE
STUDIU DE CAZ I.
ÎNTOCMIREA UNUI PLAN DE MARKETING
DESCRIEREA PROIECTULUI
1.1. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI

ECONOMIC
a. Denumirea societăţii________________________
b. Numărul şi data înregistrării la R.C.______________
c. Tipul şi descrierea ctivităţii______________________
d. Forma de organizare________________________
e. Natura şi structura capitalului________________
f. Capitalul social este de_______________________
1.2. CONDUCEREA FIRMEI
1.2.1. ASOCIAŢI(ACŢIONARI) PRINCIPALI
Nr. Nume- Data Adresa Tel Stare

crt. prenume naşterii civilă
1.
2.
3.
1.2.2. COMITETUL DIRECTOR
Nr. Nume- Funcţie Vârstă Studii Experienţă

Crt. Prenume Domeniul Funcţia
de activ. actuală
1.
2.
3.
1.3. Piaţa
1.3.1. Serviciile (produsele) oferite

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________
1.3.2. Principalii furnizori:
Nr. Denumirea Denumirea şi adresa Forma de Valoarea Pondere

Crt. produsului furnizorilor proprietate anuală în total %
1.
2.
3.
4.
1.3.3. Clienţii principali

Nr. Denumire Adresa Forma de Produsele Vânzări Pondere
Crt. client proprietate anuale în total
%
1.
2.
3.
4.
1.3.4. Concurenţa
Nr. Denumire Produse Reputaţie Segment de
Crt. piaţă
1.
2.
3.
1.3.5. Poziţia produselor proprii faţă de concurenţă
Nr. Produ Preţ faţă de Calitate faţă de

Crt. sul concurenţă concurenţă
Mai Egal Mai Inferior Egal Superio

mic mare
1.
2.
3.
4.
5.
1.3.6. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii

oferite ca urmare a realizării proiectului propus
Preţ_________ Calitate_________Caracteristici noi__________
Servicii post – vânzare___________Altele

(descriere)______________
1.3.7. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia

noii oferte pe piaţă
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
__________________
1.3.8. Activităţi de promovare a vânzărilor
reclama____________publicitate____________pliante_________
___
tîrguri şi
expoziţii___________________________________________
alte
forme(descriere)________________________________________
_
DIMENSIONAREA ELEMENTELOR TEHNICE

DE CAPACITATE A NOII UNITĂŢI
2.1. Dimensionarea suprafeţelor necesare pentru activitatea de
bază şi auxiliară
a.) Teren
Nr. Regim juridic Suprafaţă Preţ Valoare

Crt. Amplasare (proprietate ( m.p. ) ( lei / Totală
sau închiriat ) m.p. ) ( mii lei )
1.
2.
b.) Clădiri
Nr. Tipul Anul Nr. Total m.p. %Activitate Regim

Crt. clădirii constuctie de (toate De bază Adm. juridic
i etaje etajele) aux
1. MagaziaI 1994 1 5.500 85% 15% Propr.
Total
2.2. Descrierea sumară a fluxurilor principale ale activităţii

(procesului tehnologic)
_____________________________________________________
_____________________________________________________
______
2.2.1. Activitatea de comerţ
Nr. Grupe U.M Volum Norma de Grad de Suprafaţa

crt. de utilizare utilizare a totală
mărfuri pe m.p. supraf. (%) necesară %
1.
2.
3.
4.
2.2.2. Alimentaţie publică
Nr. Unităţi de Număr Fluxul Perioada Capacitatea

Crt. alimentaţie de clienţilor de de servire –
locuri pe un loc funcţionare nr.clienţi/an
de de
servire servire
1 Restaurant
2 Bar
3 Braserie
4 Terasă
TOTAL
2.2.3. Activitate de cazare
Nr. Posibilităţi de Nr. de Total Perioada de Capacita
crt. cazare camere locuri de funcţionare totală –
cazare locuri
cazare/an
1 Apartament
2 Camere cu un pat
(single)
3 Cameră cu două
paturi (duble)
4 Cameră cu trei
paturi
5 Camping – din
care
- casuţe cu un pat
- casuţe cu două
paturi
6 Sat de vacanţă:
- căsuţe cu un pat
- căsuţe cu două
paturi
Total
2.2.4. Calculul necesarului de maşini, utilaje şi

instalaţii principale
Nr. Denumirea Caracteristici Anul Valoarea de Uzura
Crt. mijlocului fix tehnice fabricaţiei inventar %
-mii lei-
A. Activitatea de bază
1.
2.
3.
4.
Activităţi auxiliare
1.
2.
3.
III. PARTEA FINANCIARĂ
3.1. Evaluarea costului proiectului
Nr. Crt. Obiectul investiţiei Furnizor Valoare estimată(mii lei)

1.
2.
3.
4.
3.2. Graficul de realizare a investiţiei
Nr. Descrierea Luna 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 An An
Crt investiţiei/Perioada 1 2 3
1. Proiectare,aprobări, avize,
etc
2. Achiziţionarea terenului
3. Pregătirea şi amenajarea
terenului
4. Achiziţionare(inclusiv
montaj)
5. Construcţie şi instalaţii
6. Transport şi montaje mj.
Fixe
7. Utilităţi
8. Cheltuieli pt. pornirea
activ.
9. Atingerea capacităţii
planificâte
Notă: Atât etapele investiţiei, cât şi perioadele se adaptează proiectului propus

3.3. Surse de finanţare a proiectului
Nr. crt. Surse de finanţare Suma-mii lei- Pondere-%-
1. Capital propriu
2. Credite bancare
3. Alte surse
Total
3.4. Fundamentarea evoluţiei volumului activităţii în unităţi fizice
Nr. Descrierea U.M. Anii

Crt. produselor 2006 2007 2008 2009 2010
(codul)
1.
2.
3.
4.
5.
Total
3.5. Planificarea cheltuielilor de producţie
3.5.1. Estimarea costurilor unitare şi a preţurilor de vânzare unitare
Nr. Articole de calculaţie

crt. P1 P2 P3 P4
1. Preţ de achiziţie(inclusiv materii prime şi materiale directe)
2. Cheltuieli salariale directe(salarii, Cas, etc)

3. Total cheltuieli directe
4. Cheltuieli indirecte Din care:
- Combustibil, energie
- Alte cheltuieli
5. Total costuri
Cost unitar
Adaos comercial
Preţ de vânzare
3.5.2. Evoluţia cheltuielilor de circulaţie(costurilor unitare) ale produselor
Nr. Denumirea produselor U.M. 0.0.1.1.1.1.1.1.1 Anii

Crt. (codul) 2007 2008 2009 2010 2011
1.
2.
3.
4.
5.
Total
3.6. Evoluţia preţurilor unitare de vânzare ( fără T.V.A.)
Nr. Denumirea U.M. Anii
Crt. produselor 2007 2008 2009
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTAL
3.7. Prognoza veniturilor

- milioane lei -
Nr. Denumirea produselor
Crt. (codul) 2007 2008 2009
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Total
3.8. Evoluţia costurilor totale
Nr. Denumirea produselor
Crt. (codul) 2007 2008 2009
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Total
3.9. Proiectarea profitului brut şi net
Situaţia veniturilor şi cheltuielilor/perioadă P1 P2 P3
VENITURI din:
1.Vânzări(prestaţii)
2.Venituri financiare
3.Alte venituri
I. TOTAL VENITURI(inclusiv TVA)
CHELTUIELI DIRECTE
1. Cheltuieli materiale
2. Cheltuieli cu manopera directă
II. TOTAL CHELTUIELI DIRECTE(1+2)
III. TOTAL CHELTUIELI INDIRECTE
Din care: amortizare proiect

IV. TOTAL CHELTUIELI(II+III)
V. T.V.A.
VII. PROFIT IMPOZABIL
VIII. IMPOZIT PE PROFIT 25%
IX. PROFIT NET(VII-VIII)
X. PROFIT NET CUMULAT

3.10. Eşalonarea rambursării creditului
DATORIA CĂTRE BANCĂ -mii lei RAMBURSARE – mii lei -
Anul Perioada Credit Dobânda Total Data Credit Dobânda Total
3.11. Fluxul de numerar
FLUXUL DE NUMERAR/PERIOADĂ P1 P2 P3
1. Numerar la începutul perioadei

2. Intrări de numerar
a) din vânzări
- pe numerar
- pe credit
b) credite
c) alte intrări de numerar
A. TOTAL NUMERAR DISPONIBIL (1+2)
Ieşiri de numerar
Cheltuieli directe:
a)cheltuieli materiale
- pe numerar
- pe credit
b)cheltuieli cu manopera directă
2. Cheltuieli indirecte
I. TOTAL CHELTUIELI(1+2)
II. CHELTUIELI INVESTIŢIONALE
din care: rate credit şi dobânzi
III. INVESTIŢII DE CAPITAL
IV. T.V.A.
V.IMPOZIT PE PROFIT
B. TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR(I+II+III+IV+V)
SURPLUS DE NUMERAR(A-B)
STUDIU DE CAZ II.
PROIECTAREA UNEI SECŢII DE PIESE AUTO
ETAPELE PROIECTULUI
• Analiza generală;
• Organizarea şi dimensionarea sistemelor de fabricaţie;
• Stabilirea elementelor tehnico-economice din planurile
întreprinderii;
• Stabilirea costurilor şi a preturilor;
• Determinarea unor indicâtori tehnico-economici.
TIPURI DE PRODUCŢIE
• Producţie de masă;
• Producţie de serie (serie mică, mijlocie, mare);
• Producţie individuală (unicâte).
PRINCIPIILE ORGANIZĂRII
• Principiul proporţionalităţii;
• Principiul ritmicităţii;
• Principiul simultaneităţii (paralelismului);
• Principiul drumului minim;
• Principiul continuităţii;
• Alte principii, cum ar fi: Kanban, Just în Time, Zero defecte, etc.
STABILIREA PROFILULUI DE FABRICAŢIE
Produs Denumire Cantitate buc/an

P1 Faruri auto(FA)
P2 Piulita cubuca(PC)
P3 Surub reglare(SR)
P4 Crestare surub(CS)
In vederea fabricarii acestor produse a fost elaborat proiectul de executie
constructiva şi proiectul tehnologic.
In proiectul de executie constructiva se regasesc:
- structura produselor;
- materialele din care sunt realizate produsele;
- tratamente termice, acoperiri galvanice, etc.
b) Procesul tehnologic se concretizeaza în fisa tehnologica; în aceasta
fisa se indica ordinea tuturor operatiilor care se efectueaza asupra
reperului; pentru fiecare operatie se precizeaza:
- utilajele pe care se executa;
- echipamentele folosite(SDV-uri,AMC-uri);
- câtegoria lucrarii;
- durata operatiei.
c) Alte date necesare:
- date privind utilajele(caracteristici tehnice, dimensiune, pret,
etc.);
- date privind materialele şi consumul specific;
- normative privind modul de amplasare al utilajelor;
- norme de consum de energie;
- grila de salarizare;
- norme de amortizare.
STABILIREA MANOPEREI CENTRALIZATE
N. Utilaj FA PC SR CS
cr Nt Q Nt Q Nt Q Nt Q
1 Presă 6t 2,847 0,33
7
2 Presă 10t 0,500
3 Presă 16t 1,745
4 Presă 25t 0,595
5 Presă 40t 1,385 0,3
6 Presă 60t 0,850
7 Presă 63t 1,640
8 Presă 80t 1,050
9 Presă 160t 0,630
10 Ap. Sudat 0,970
11 Nişe vopsit 0,990
12 Foarfecă ghi 0,880
13 Maşină 0,635 0,3
filetat
14 Maşină 0,080 0,08 0,08 0,08
cresta
15 Maşină 0,757 0,57 0,11
găurit 2
16 Maşină rulat 0,450
17 Maşin 2,800
refulat
18 Maşin 0,250 0,25
retezat
19 Polizor 8,590 1,2
20 Srung 1,140
bordur
21 Strung 1,150
norma
22 Manual 2,180 1,18
N.A. valorile sunt obţinute din fişa tehnologică
STABILIREA NUMĂRULUI DE UTILAJE
Se face parcurgand urmatoarele etape:

1. determinarea numărului de masini calculat.
∑ Q *t n
Nmc = Fd * 6 0
Q = productia, t n = manopera, F d = fond de timp

disponibil,
F d =[365 - (D + S + S l + Z r )] n s * d s ===
2008h/an
D- duminici = 52
S- sambete = 52, Sl- sarbatori legale = 8
Zr- zile revizie = 2 Ns- numar schimburi = 1
ds- durata schimb = 8
2. determinarea numărului de masini admis.

Nma = [ Nmc ]
3. determinarea gradului de incarcare
Nmc
gi =
Nma
Este indicât ca acest grad să se încadreze în intervalul 0,85 < g i < 1,15
Centralizator privind stabilirea numărului de utilaje
Nr Denumire FA SR PC CS tn * Q Fd Nmc Nma gi

Cr utilaj Q=440.000 Q=400.000 Q=600.000 Q=200.000 ∑ 60
tn tn * Q tn tn * Q t tn * Q tn tn * Q
60 60 n 60 60
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=3+5+7+9 11 12=10/11 13=[12] 14=12/13
1 Foarfeca
ghilotina
2 Presa
excentric
6t
3 Presa
excentric
10t
4 Presa
excentric
16t
5 Presa
excentric
25t
6 Presa
excentric
40t
7 Presa
excentric
60t
8 Presa
excentric
63t
9 Presa
excentric
80t
1 Presa
0 160t
1 Aparat
1 sudura
1 Nise
2 vopsit
1 Masina
3 filetat
1 Masina
4 crestat
1 Masina
5 gaurit
1 Polizor
6 de slefuit
1 Masina
7 de rulat
1 Masina
8 de
retezat
1 Masina
9 de
refulat
cap
2 Strung
0 normal
2 Strung
1 bordurat
2 Manual
2
DIMENSIONAREA LINIEI DE MONTAJ
Etapele principale ale dimensionarii sunt:
stabilirea tactului de productie a liniei;

tact = intervalul de timp scurs între doua ieşiri succesive de pe linia de
fabricâtie;
Fdl − ∑ti
tpl = Fdl = 3815ore/an =
Ql
228900min/an
Fdl - fond de timp disponibil al liniei; Ql- - productia pe linie; ∑ti -

suma timpilor de întreruperi
∑ti = ta+tom+tit
ta- timp de amorsare - timpul scurs pânbă la obţinerea primului produs;
ta = 6.8*251=1706,8
tom- timp de odihna şi masa tom= 30*251 =7530
tit- timp de întreruperi tehnologice tit = 10*251 =2510
∑ ti =11.746,8min
228 .900 −11 .746

tpl = = 0,493 min/buc.
440 .000
stabilirea tactului de fabricâtie al liniei
tfl = tpl - ttr

ttr ≅ 0 è tfl ≅ tpl
ttr- timp mediu de transport între 2 operatii
c) stabilirea numărului de masini ( a locurilor de munca ) calculat

pe linia de montaj.
t ' ni
Nlmc = tfl t’ni = manopera
d) stabilirea numărului de masini admis( locuri de munca)
Nlma= [Nlmc]
e) stabilirea gradului de incarcare pentru fiecare operatie pe linia
de montaj
Nlmc i
= gio
Nlma
i
0.318
Ex. Nlmc1 = = 0.645 Nlma 1 = 1
0.493
0.5
Nlmc4 = =1.014 Nlma4 = 1
0.493
f) stabilirea gradului de incarcare al liniei
gil =
∑ Nlmc i
0,75< gil < 1.2 gil =
13 .56
= 0.797
∑ Nlma i 17
Indicâtori privind dimensionarea liniei de montaj
Nr. Indicâtori Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6 Op7 Op8 Op9 Op10 Op11 Op12 Op13
Crt.
1 tpl
2
tfl
3
Nlmc
4
Nlma
5
gio
6
gil
DETERMINAREA SUPRAFEŢELOR
Stabilirea suprafetelor pentru atelierul de prelucrari mecanice

Nr. Utilajul Buc. Dimensiuni Suprafete
Crt. mp totale
0 1 2 3 4
1 Foarfeca ghilotina 12
2 Presa 6t 1
3 Presa 10t 1
4 Presa 16t 2
5 Presa 25t 2
6 Presa 40t 2
7 Presa 60t 2
8 Presa 63t 2
9 Presa 80t 4
10 Presa 160t 4
11 Masina filetat 1
12 Masina crestat 1
13 Masina gaurit 1
14 Masina rulat 1
15 Masina retezat 1
16 Masina refulat 2
17 Strung bordurat 3
18 Strung normal 3
19 Aparat de sudat 1
20 Manual 1
TOTAL
Atelier de acoperiri galvanice
Nr. Utilajul Bucâti Dimensiuni Suprafete
Crit. mp totale
0 1 2 3 4
1 Instalati de degresare 2 6
2 Baie zincare 1 2
3 Baie cromare 2 6
4 Baie nichelare 2 6
5 Baie cadmiere 1 3
6 Baie decapare 1 2
7 Tobe rotative 3 1
TOTAL
Atelier mase plastice

Cr. mp totale
0 1 2 3 4
1 Masini injectat 4 2
2 Mese de lucru 6 1
3 Instalatii uscât 2 1
TOTAL
Atelier vopsitorie
Crit. mp totale
1 Cuptor infrarosu 1 26
2 Nise vopsit 2 2
TOTAL
Atelier de polizare
Crit. mp totale
1 Polizor
TOTAL
Centralizatorul suprafeţelor compartimentelor de
fabricaţie
Nr. Denumire atelier Suprafete mp

Crt.
1 Atelier prelucrari mecanice
2 Atelier acoperiri galvanice
3 Atelier mase plastice
4 Atelier vopsitorie
5 Atelier polizare
TOTAL
Stabilirea suprafeţelor pentru magazii şi

depozite
determinarea suprafetelor pentru depozite când materialele

depozitate au greutate mare( pentru materii prime şi materiale)
Gb 1 1 −−
Smm = * * * t ms
Z l q a K us
Gb = gFA*QFA
gFA- greutatea unui far auto = 0,003t => Gb =0.,003*440.000

Gb- greutatea bruta (t) = 1320t
Zl – zile lucratoare = 253
qa – incarcarea admisa = 1,2t/mp
Kus – coeficientul de utilizare a suprafetelor = 0,7
−−
t ms - timp mediu de stationare = 5 zile
1320 1 1
Smm = 253 * 1,2 * 0,7 * 5 ≈ 31 m
2
determinarea suprafetelor pentru magazii când materialele

depozitate au volum mare
- aplicam aceasta metoda pentru magazia de produse finite
Vb 1 1 1 −−
Smpf = * * * * t ms
Z l hd K us K uv
VFA = L*l*i =0,3 * 0,2 * 0,25 = 0,015

Vb = VFA * QFA = 0,015 * 440.000 = 6600 m 3
Vb – volumul brut; hd – inaltimea; Kus – 0.7; Kuv – coeficientul de utilizare

−−
a volumului; t ms - 10 zile
Centralizator Suprafete - Total
Nr. Denumire compartiment Suprafete

Crt.
1 Compartiment de fabricâtie
2 Magazia materiale
3 Magazia produse finite
4 Alte suprafete
TOTAL
STABILIREA VALORII INVESTIŢIEI ŞI A FONDULUI ANUAL
DE AMORTIZARE
Atelierul prelucrari mecanice (mil. lei)

Nr. Denumire utilaj Nma Valoarea Total Cota Fond
de de anual
investit amort de
amort
0 1 2 3 4=2*3 5 6
1 Foarfeca ghilotina 8 10
2 Presa excentric 6t 5 5
10 Presa dublu efect160t 9 5
11 Aparat sudura 22 10
12 Masina filetat 3 10
13 Masina crestat 3 10
14 Masina gaurit 3 10
15 Masina de rulat 3 10
16 Masina de refulat cap 3 10
17 Maşină de retezat 3 10
18 Strung normal 60 10
19 Strung bordurat 55 10
20 Manual 1 10
21 Banda montaj 28 10
TOTAL
Atelier pentru acoperiri galvanice
Nr. Denumire Nma Valoarea Total % Fond
investitiei amortizare
1 Instalatie de 2 8 5
degresare
2 Baie zincare 1 5 5
3 Baie cromare 2 5 5
4 Baie nichelare 2 5 5
5 Baie cadmiere 1 5 5
6 Baie decapare 1 5 5
7 Tobe rotative 3 4 5
TOTAL
Atelier mase plastice

1 Masini injectat 4 40 10
2 Mese de lucru 6 1 10
3 Instalatie uscât 2 15 10
TOTAL
Atelier vopsitorie
1 Nise vopsit 15 10
2 Cuptor infrarosu 1 90 10
TOTAL
Atelier polizare
1 Polizor 20 10
TOTAL
CENTRALIZATOR INVESTITII DIRECTE ŞI AMORTIZAREA
AFERENTA
Nr. Denumire compartiment Valoarea Fond amortizare

investitiei
1 Atelier prelucrari mecanice
2 Atelier acoperiri galvanice
3 Atelier vopsitorie
4 Atelier polizare
5 Atelier mase plastice
TOTAL
In cadrul constructiilor montaj determinarea investitiei se face cu relatia:

ICM = Stot * c c = costul unitar al suprafetelor construite
c = 300 euro/m2
In afara investitiei directe mai exista şi alte tipuri de investitii:

Investiţiile directe reprezintă cheltuielile efectuate pentru lucrări
de construcţii, de instalaţii şi de montaj, pentru achiziţionarea de utilaje,
mijloace de transport, alte cheltuieli destinate creării de noi mijloace fixe,
pentru dezvoltarea, modernizarea, reconstrucţia celor existente, precum şi
valoarea serviciilor legate de transferul de proprietate al mijloacelor fixe
existente şi al terenurilor (taxe notariale, comisioane, cheltuieli de
transport, de încărcare-descărcare) etc.
Investitiile conexe sunt acele investitii situate în amonte( privind

furnizori de materii prime şi materiale) sau în aval (privind beneficiarii
de produse finite) fata de obiectul de investitie. Consideram aceste
investitii100.000.000 lei şi cota de amortizare de 5%.
Investitiile colaterale sunt acele investitii care asigura buna
functionare a investitiei directe (cai de acces, drumuri, cale ferata, etc.).
Consideram aceste investitii 80.000.000 şi cota de amortizare de 5%.
Alte investitii = 100.000.000 cu 10% amortizare.
CENTRALIZATORUL INVESTIŢIILOR TOTALE ŞI A
FONDULUI DE AMORTIZARE
Nr. Tip Investitie Valoarea Fond

investita (mii lei) amortizare
1 Investitie utilaje
2 Investitie constructii montaj
3 Investitii conexe
4 Investitii colaterale
5 Alte investitii
TOTAL
STABILIREA COSTURILOR DIRECTE ŞI

INDIRECTE
A) Stabilirea consumurilor şi costurilor directe
Produs Materii prime Consum Pret Costuri Nivel Cost

specific unitar unitare productie total
Kg/buc Lei/kg Q mii l
0 1 2 3 4=2*3 5 6=4*
F.A. Profil OL 0.75 900.00
0
Mat neferoase 0.75 825.00
0
Tabla otel 0.25 950.00
0
Semifabricate 700.000
Alte materiale 670.000
Uzura SDV 420.000
F.A. TOTAL 1
P.C. Mat neferoase 0.06 950.00
0
Uzura SDV 30.000
P.C. TOTAL 2
S.R. Mat neferoase 0.065 950.00
0
Uzura SDV 20.000
S.R. TOTAL 3
C.S. Uzura SDV 15.000
C.S. TOTAL 4
TOTAL
1+2+3+4
Total OL =
Total tabla =
Total mat. nef. =
Total semifabr. =
Total alte mat. =
Total uzura SDV =
--------------------------------------------------------
TOTAL COSTURI DIRECTE =
B) Stabilirea consumurilor şi a costurilor indirecte
pentru energia în scop tehnologic
Cest = 4* Fd * Nmc * Ki
Cest = consum energetic în scop tehnologic;

4 – puterea medie instalata;
Fd = fond de timp disponibil;
Ki = coeficient de încărcare- 0,8.
Costest = Cest * Cost unitar
pentru energie în scopul iluminatului
Ceeli = Supil * Consum specific

Consum specific = 0.015 kw/m2
Costeeli = Ceeli * Cost unitar * Tf
FONDUL DE SALARII
F. A. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi

Nr Meseria Câtegoria Manoper manopera * Q Tarif/h Fond Fond salarii Total
lucrarii min/buc 60 salarii suplimentare
0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7

1 Presatori III
2 Prelucratori II
masini
3 Sudori II
4 Muncitori la I
mese de lucru
5 Vopsitori III
6 Montaj III
TOTAL
S.R. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi
0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7

1 Presatori III
2 Prelucratori II
masini
TOTAL
P.C. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi
0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7

1 Presatori III
2 Prelucratori II
masini
3 Muncitori la I
mese de lucru
TOTAL
P.C. - Fond de salarii pentru muncitorii platiti în acord – direct productivi
0 1 2 3 4 5 6=4*5 7=6* 24/229 8=6+7

1 Prelucratori II
masini
TOTAL
Fond salarii pentru muncitorii platiti în regie
Nr. Meseria Nr. Salar lunar Total

Personal (mii lei)
0 1 2 3 4=2*3*12
1
2
3...
TOTAL
Fond salarii personal TESA
Nr. Meseria Nr. Salar lunar Total

Personal (mii lei)
0 1 2 3 4=2*3*12
1
2
3...
TOTAL
FOND TOTAL SALARII
Nr. Tipul Fond salarii Fond salarii Total

salariului mii lei suplimentare (mii lei)
(mii lei)
0 1 2 3 4=2+3
1 Salarii
directe
2 F.A.
3 P.C.
4 S.R.
5 C.S.
6 Salarii regie
7 Salarii TESA
TOTAL
Centralizator cheltuieli indirecte
Nr. Costuri indirecte Valoare mii lei

1 Amortizare
2 Energie în scop tehnologic
3 Energie pentru iluminat
4 Uzura SDV
5 Salariu în regie şi TESA
6 CAS 25%
7 Somaj 5%
8 Cheltuieli desfacere
9 Alte cheltuieli
TOTAL
Calcularea coeficientului de repartitie se face cu ajutorul urmatoarei

formule:
C indirecte
Kr =
C directe
Kr = coeficientul de repartitie
PFA = Kr * CDfa
PPC = Kr * CDpc
PSR = Kr * CDsr
PCS = Kr * CDcs
CENTRALIZATOR PRIVIND PREŢURILE PRODUSELOR
Articole de F.A. Q=440.000 P.C. Q=600.000 S.R. Q=400.000 C.S. Q=200.000 Total
calculaţie Total 1 Unitar Total 2 Unitar Total 3 Unitar Total 4 Unitar mii lei
I Costuri directe
a) Materiale
b) Salarii directe
c) CAS 25%
d) Somaj 5%
II Costuri
indirecte
III Total CD+CI
IV Profit 20%
Pret productie
V=III+IV
VI TVA 19%
VII Pret vanzare
INDICÂTORI ECONOMICI
a) Cifra de afaceri.
n
CA = ∑q
i =1
i * pi
b) Profitul brut
Pr = V – Ch
c) Rata profitului funcţie de cifra de afaceri

Pr
RP = * 100
CA
d) Indicâtorul folosirii fondului de salarizare
Pr
r’ = * 100
Fs
e) Rata profitului în funcţie de marimea totala a costurilor de productie
Pr
RP = * 100
CT
f) Rata profitului în funcţie de marimea totala a capitalului
Pr
RP = * 100
CT
g) Productivitatea muncii;
W = Q/L ; W = Q/T
h) Durata de recuperare a investitiei
D = I/Pr
CA= cifra de afaceri; pi= pretul unitar; qi = cantitatea de produse vandute;
CT = costul total;
r’ = Indicâtorul folosirii fondului de salarizare, Pr = profit brut, Fs = fond
total salarii; K= capital;
Q = productia; L = numărul de lucrători; T = timpul; V= venituri; Ch =
cheltuieli
BIBLIOGRAFIE

Bucureşti, 1998
2004.
3. Bârgăoanu A, Managementul proiectelor, Universitatea Virtuală de
Afaceri;
5. Constantinescu D.A., Managementul proiectelor, Colecţia Naţională,
Bucureşti, 2001;
6. Fundaţia CDIMM Maramureş, Management de proiect – elemente
8. Haiduc, C., - Economia şi managementul firmelor mici şi mijlocii,
„ Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2000.
9. Haiduc Cristian, Şoim Horaţiu, Chiuzbaian Amelia, Managementul
proiectelor economice „Vasile Goldiş” University Press, Arad, 2005.
Center, 2004, odl.celodin.org/cd/ro/pdf/1_3.pdf
12. Knudson J., Bitz I. – Project Management, AMACOM Books, ISBN
0814450431, 1991
1997;
Bucureşti, 1976;
Bucureşti, 1995.
Bucureşti,1997;
21. Proiecte economice. Managementul proiectelor -

Managementul Proiectelor Haiduc Cristian

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Haiduc Cristian

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

Dr. CRISTIAN HAIDUC

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR …. 4

PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI JALOANELOR

PLANUL DE AFACERI ………………………………………… 108

Dr. HAIDUC CRISTIAN

1. Consideraţii introductive privind managementul de proiect ……… 7

Pentru a vă completa studiile dumneavoastră, în acest modul veţi

Obiective: Modulul realizează o introducere în managementul proiectelor.

 client, manager de  echipa de proiect;

I. Consideraţii introductive privind managementul de

Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de

control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor

Prin procesul de management se urmăreşte deci: conceperea

Managementul ca artă presupune:

- orientarea prioritară pe termen lung;

Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică, specifică, compusă

⇒ implică cel puţin un element de risc;

Procesul managementului de proiect este un proces dinamic,

1.2. Dimensiunile cheie ale proiectului

În realizarea unui proiect există o serie de dimensiuni cheie

De exemplu, în cazul în care performanţa sau calitatea devin

1.3. Ciclul de viaţă al proiectului

Procesul derulării proiectului presupune parcurgerea mai

Demararea oricărui proiect este legată întotdeauna de

informală pentru finanţa proiectul ori nu are acces direct la persoana

2.1.1. Stabilirea scopului proiectului

În realizarea unui proiect un pas important îl reprezintă

2.1.2. Analiza persoanelor potenţial interesate/afectate/implicate

Putem vorbi de un context social în care orice proiect îşi

În procesul de analiză a persoanelor potenţial interesate

1. Definirea persoanelor potenţial interesate relevante

a. Persoane potenţial interesate din echipa de proiect

b. Persoane potenţial interesate din mediul extern

2.1.2.1. Clienţii proiectului

În ceea ce priveşte răspunsul la întrebarea “Cine sunt clienţii

∂ persoana din al cărei buget proiectul este finanţat ;

2.1.2.2. Rolul managerului de proiect

Rolul managerului de proiect este nu de a realiza sarcini, nici

2.1.2.3. Rolul echipei de proiect

Membrii echipei de proiect sunt responsabili pentru:

⇒ Informarea managerului de proiect asupra situaţiilor

2.1.2.4. Rolul consultanţilor

În cazul unor anumite proiecte se poate face apel la

 experienta şi competenţa firmei de consultanţă;

2.1.3. Cauze ale eşecului proiectelor

Principalele cauze ale eşecului proiectelor pot fi grupate în

În ceea ce priveşte solicitanţii de finanţare nerambursabilă,

2.1.4. Stabilirea cerinţelor de management integrat al

În această etapă sunt stabilite cerinţele operaţionale ale

c) programul proiectului (graficul Gantt este utilizat în

2.2. Alegerea proiectului

În alegerea unui proiect dintr-un număr de proiecte alternative se

 perioada de recuperare a investiţiei:

unde Tr – perioada de recuperare a investiţiei;

 valoarea prezentă netă:

1. Managementul se defineşte ca fiind:

3. Managementul proiectelor presupune:

b. un proces dinamic, desfasurat în mod stiintific, de

4. Faza din cadrul ciclului de viaţă a proiectului în care se stabilesc

5. Care este semnificaţia acronimului SMART folosit pentru

6. Care sunt persoanele potenţial interesate din echipa de proiect?

7. Care sunt persoanele potenţial interesate de proiect din

8. Cine pot fi clienţii proiectului?

Anul 20_ 20 20__ Rezultate