Maturizarea managementului prin metodologizarea decizionalA

CUPRINS

Introducere........................................................................................................................................................ 2 I.Evoluia managementului.............................................................................................................................. 3 1.1. Necesitatea conducerii tiinifice ..................................................................................................... 3

II.Sistemul de management al organizaiei ..................................................................................................... 4 2.1.Conceptul de sistem de management al organizaiei ............................................................................... 4 III.Sistemul decizional al managementului..................................................................................................... 7 3.1. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional .................................................. 7 3.2. Tipologia deciziilor manageriale ........................................................................................................ 8

3.3. Funciile sistemului decizional ............................................................................................................. 11 3.4. Condiii ce se impun deciziei manageriale ........................................................................................... 11 VI. Subsistemul metodologico-managerial .................................................................................................... 12 4.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial.............................. 12 4.2. Metodologizarea decizional ................................................................................................................ 14 V.Studiu de caz pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L................................................................................... 16 5.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC ......................................................................................... 16 5.2. Metode i tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBC........................................................... 19 5.3.Concluzii ................................................................................................................................................ 21 Bibliografie ..................................................................................................................................................... 23

Introducere
Pentru fiecare manager e important s cunoasc metodele, tehnicile i instrumentele sistemului de management pentru a se descurca n desfurarea activitii unei ntreprinderi. Una din componentele, att ale stiintei managementului, ct si a managementului stiintific, care dobndeste o importanta majora n conditiile actuale, o reprezinta metodele, tehnicile si instrumentele manageriale ale societatilor comerciale. Aceasta evolutie se explica prin amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, trecerea managementului ntr-o proportie din ce n ce mai mare de la faza descriptiv-explicativa la faza normativ-aplicativa. Referatul este structurat pe patru capitole, n primul capitol este vorba despre evolutia managementului ca tiin, necesitatea unei conducerii tiinifice, putndu-se indentifica astfel i o evoluie a metodologizrii decizionale. n al doilea capitol este prezentat sistemul de management i subsistemele acestuia relevante pentru tema noastra fiind subsistemul decizional si cel metodologico managerial. Prin al treilea capitol se vizeaz prezentarea pe larg a subsistemului decizional accentul fiind pus pe decizia managerial i pe clasificarea acestora.Al patrulea capiol al acestui referat ne prezint subsistemul metodologico-managerial prin prezentarea principaleleor componente ale acestuia si anume sistemele, metodele i tehnicile de management deasemenea n acest capitol este tratat subiectul central al temei referatului care este metodologizarea decizional care reflect maturizarea managementului. Ultimul capitol este studiul de caz realizat pe firma S.C Coca-Cola HBC cu privire la metodele, tehnicile i instrumentele manageriale desfurate n firm . n ncheiere sunt trecute n revist concluziile luate n urma studiului de caz realizat pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L. i a noiunilor de metode, tehnici i instrumente de management.

I.Evoluia managementului
1.1.Necesitatea conducerii tiinifice n general, oamenii nu pot tri izolai, iar n domeniul economic, i nu numai, ei sunt "obligai" s-i uneasc eforturile pentru c numai mpreun i pot atinge att obiectivele comune, ct i pe cele individuale. Caracterul social al muncii este, n acest caz, unul din factorii obiectivi care explic apariia colectivelor, a ntreprinderilor (organizaiilor) i, implicit, a conducerii - ca funcie special n mecanismul de funcionare a acestora. Desigur, managementul nu este ceva nou. Napoleon practica managementul cnd i desfura armatele. Vechii egipteni practicau managementul cnd construiau piramide. Grdinarii care au construit vestitele Grdini Suspendate ale Babilonului nu spau i sdeau la ntmplare, dup cum le venea prima dat n minte. Ei erau condui dup un plan.1 Conducerea a aprut o dat cu munca n colectiv i este, n continuare, un proces ce evolueaz paralel cu adncirea diviziunii muncii.2 Specializarea, consecin a creterii complexitii produciei, atrage dup sine nevoia unui "aparat" de conducere menit s ndeplineasc un dublu rol: pe de o parte, s asigure ritmicitate i uniformitate n activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale ntreprinderii i, pe de alt parte, s ghideze (orienteze) ntreaga activitate spre un el comun. Pe de alt parte, nu este mai puin adevrat c interesul pentru tiina conducerii depinde de gradul de dezvoltare a societii. Este evident c, o dat cu dezvoltarea organizaiilor, cu creterea complexitii activitilor desfurate n cadrul acestora, cerinele fa de conducerea activitii sunt tot mai clar conturate; n consecin, teoreticienii i practicienii din rile puternic industrializate (din rile dezvoltate) i-au adus i-i aduc, n continuare, o contribuie fundamental la dezvoltarea sistematic a managementului. Analiza i studiul tiinei conducerii i teoriilor elaborate, n principal, n SUA, Frana, Marea Britanie, Germania etc. de ctre noi, economiti ntr-o ar cu o economie ale crei performane sunt greu de comparat cu cele ale rilor de origine ale acestora, ne relev o serie de concluzii utile (fr a nelege prin aceasta preluarea "tale quale" a acestora, din motive ce in, printre altele, de diferene majore n cultura organizaional a organizaiilor), oferindu-ne, n acelai timp, un bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate i "testate" n rile de origine, de ctre "manageri" de mare succes, care au contribuit decisiv la dezvoltarea rilor lor.

Stuart Crainer, 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodat i 21 dintre cele mai rele, Bucureti, Editura Teora, 2002, pag.VII 2 Emil Mihuleac, n Conducerea. Contribuii la elaborarea tiinei conducerii, Bucureti, Editura Academiei, 1977. pag. 59 -68, face o ampl analiz a evoluiei conducerii din comuna primitiv pn aproape n zilele noastre.

Rapiditatea schimbrilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate una din principalele trsturi ce caracterizeaz acest sfrit/nceput de mileniu; n aceste condiii, adaptarea "din mers" este vital, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual. tiina joac un rol hotrtor n dezvoltarea societii, cu att mai mult cu ct adaptarea la transformrile pe care le nregistrm presupune prevederea lor, "cunoaterea" lor anticipat, pentru c altfel orice aciune de adaptare devine costisitoare, fiind n permanen cu un tempo n urma vieii. Mutaiile din toate domeniile nu determin doar creterea complexitii activitii i deci a sarcinilor ce trebuie rezolvat, ci, tocmai datorit acestui aspect, presupun i nlocuirea vechilor metode de conducere; nlocuirea cu metode tiinifice a intuiiei i a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, n final, eficiena muncii de conducere i, implicit, a ntregii munci prestate ntr-o organizaie. Conducerea netiinific se bazeaz pe calitile personale i experiena de via a conductorului. Reuita depinde, n acest caz, doar de intuiia, flerul, imaginaia, experiena i talentul acestuia. Conducerea tiinific, bazat pe metode i tehnici tiinifice de culegere i prelucrare a informaiilor i de analiz a realitilor economice i sociale, i d posibilitate managerului s sintetizeze principalele direcii de evoluie a factorilor interni i externi, endogeni i exogeni, care vor influena viitorul unui compartiment sau al ntregii ntreprinderi (n funcie de nivelul de decizie la care este situat conductorul respectiv) i s acioneze - s decid - n cunotin de cauz. n acest context, intuiia, flerul, bunul sim, experiena de via ("metodele" de baz ale conducerii netiinifice), n msura n care vor fi utilizate n concordan i n completarea mijloacelor tiinifice, i de altfel fr de care nu se poate, vor cpta o nou valoare.

II.Sistemul de management al organizaiei

2.1.Conceptul de sistem de management al organizaiei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin sistemul de management. Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul

cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.3 La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i - dac este cazul internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de componeni ai organismelor manageriale participative. Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management. Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se
3

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN (coordonator), Conf.univ.dr.Gabriela TIGU, Lector univ.dr.Olimpia STATE, EMILIAN, Fundamentele managementului firmei, http://www.biblioteca-

Ec.drd.Laur

digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb= , cosultat la data de 20.11.2012

exercit toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav, neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze eficient. De aici rezult importana sa deosebit pentru societi comerciale i regii naionale. Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei. Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman. ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

III.Sistemul decizional al managementului

Studierea procesului luarii deciziei a devenit deosebit de actuala pentru managementul organizaiei, deoarece decizia reprezinta esenta managementului. De modul cum sunt concepute si aplicate deciziile depinde, n mare masura, eficienta activitatilor ce se desfasoara n organizaie. n procesul managerial al firmei, componenta sa decizionala ocupa o pozitie deosebit de importanta. Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specificitate manageriala si un impact mare n toate planurile activitatilor si rezultatelor firmei. 3.1. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.4 Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial. Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.5 O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute . Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.6 Elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - decidentul i mediul ambiant decizional.
4 5
6

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p.204 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 204 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 205

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz: - certitudine - incertitudine - risc n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu obiectivele strategice ale organizaiei. 3.2. Tipologia deciziilor manageriale Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deosebita semnificatie teoretica si practica.
Nr. crt. 0 1 Criterii de clasifi-care 1 Orizont implicatii Tipuri de decizii Caracteristici principale Exemple

2 si strate-gice

-se refera la o perioada mai Aprobarea efectuarii unei investitii n mare de un an, de regula 3-5 societatea comerciala "X", n valoare ani; de 50 milioane lei, n vederea construirii unei noi sectii de productie - contribuie nemijlocit la n care se va realiza produsul "y", realizarea de obiective fun- asigurndu-se o mbunatatire a structurii de productie si o crestere damentale sau derivate; anuala a cifrei de afaceri cu 200 mii. lei. - vizeaza fie ansamblul activitatilor firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopta la nivelul managementului superior n grup; - se integreaza n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

Nr. crt. 0

Criterii de clasifi-care 1

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

Exemple

2 tactice

- se refera de regula la Stabilirea de catre Directorul tehnic, perioade cuprinse ntre 2-0,5 cu avizul consiliului de administratie, ani; a introducerii unei noi tehnologii "a" n sectia y, contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 si 2; -vizeaza fie ansamblul de - n primul semestru al anului urmator, activitati, fie cteva activitati ceea ce va determina o scadere a cu implicatii apreciabile costurilor pe produs de 30%. asupra celorlalte domenii; - se adopta la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaza n politici, programe si planuri anuale, si semestriale.

curente

- se refera de regula la Repartizareazilnica a sarcinilor perioade de maximum cteva deproductie "y", pentru a fi realizate luni; demembrii echipei "x", de catreseful de echipa "z". - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice si, mai rar, derivate 2; - predomina n exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu. - se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice;

2.

Esalonul mana- superior gerial

Aprobarea contractarii de catre directorul comercial a cantitatii "x", din materia prima "y", n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Franta.

mediu

- se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de servicii, sectii si ateliere; - majoritatea sunt curente si tactice; - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de birouri si echipe; - sunt numai decizii curente;

Trecerea realizarii sarcinii "x", de la inginerul "y" la tehnicianul "z", de catre seful sectiei A, n vederea accelerarii realizarii sarcinii "u" de catre inginerul "y".

inferior

Trimiterea la banca a economistului "x", de catre seful de birou "y", n vederea obtinerii de informatii privind noua metodologie de obtinere a creditelor curente.

Nr. crt. 0 3.

Criterii de clasifi-care 1

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

Exemple

3 - se adopta la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale si de productie;

Frecventa periodice

Elaborarea de catre economistul "x" a necesarului de aprovizionat pentru materia prima "y", n vederea ntocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico - majoritatea se refera la materiala al societatii comerciale. activitatile de productie; - este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi n fundamentarea lor. - se adopta la intervale Aprobarea normelor de consum la neregulate, fiind dificil de noul produs X de catre directorul anticipat; tehnic. - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului;

aleatorii

unice

- au un caracter exceptional, Aprobarea de catre consiliul de nerepetndu-se ntr-un viitor administratie a consolidarii fundatiei previzibil; sectiei l ce nu rezista trepidatiilor noului motor "x" n curs de montare. - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. anticipate - perioada adoptarii si Idem de la decizia curenta principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomina n firmele conduse stiintific; sunt n cvasitotalitate periodice.

.4.

Posibilitatea 4 anticiparii

imprevizibile

- perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp nainte; - depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale managerilor implicati.

Aprobarea de catre consiliul de administratie a consolidarii fundatiei sectiei I ce nu rezista trepidatiilor noului utilaj "x" n curs de montare.

(dupa Nicolescu O., si Verboncu I., 1999) Tabelul nr.1.

10

3.3. Funciile sistemului decizional n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al organizaiei: a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional. c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora. Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se. Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei. 3.4. Condiii ce se impun deciziei manageriale Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate: s fie fundamentat stiintific, respectiv trebuie luat n concordan cu cerinele legilor economice obiective, cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer i cu tendinele dezvoltrii sistemului; s fie mputernicit, adic s fie luat de acel organism de conducere sau de acea persoan care are drepturi legale i atribuii n acest sens; s aib un caracter realist, adic rezolvarea unei situaii s se realizeze prin fundamentare unei decizii, care implic, n prealabil, o evaluare ct mai complet a situaiei de fapt, respectiv a mediului extren i intern al organizaiei; s fie clar, concis i necontradictorie , adic prin formularea deciziei s se precizeze, far posibilitatea de interpretare, coninutul situaiei decizionale, astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare ntelegerii corecte i implementrii deciziei; s fie legal, adic s respecte cadrul legal n vigoare pentru ca s aib valabilitate.

11

VI. Subsistemul metodologico-managerial

Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate. 4.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.7 Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su.

Fig. nr. 1.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

7

Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti,

2000, p. 21

12

Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului metodologicomanagerial, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale, care, n esen, este alctuit din dou categorii: a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ: sistemul managerial sau metoda managerial complex; metoda managerial; tehnica managerial. Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora.8 Sistemul de management reprezint componenta cea mai complex i evoluat a sistemului metodologico- managerial, aceasta ncorpornd diverse metode i tehnici manageriale. Numrul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul i eficacitatea utilizrii lor n firm sunt foarte mari, dintre acestea, cele mai cunoscute i eficace sunt: managementul prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepie (MPE), kaizen, etc. Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv.9 Metodele manageriale sunt cel mai frecvent folosite n managementul organizaiei, dintre acestea enumerm: diagnosticarea managerial, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri, etc. Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea acestora, sistemele de management referindu-se la organizaie n ansamblul ei, la componentele majore ale acesteia.

Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 23 9 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 23

13

Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager.10 Dintre tehnicile manageriale menionm cu titlu exemplificativ: graficul de munc sptmnal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea fucional, analiza postului, etc. b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale. De regul aceste metode sunt preluate de ctre manageri datorit eficacitii lor deosebite. Exemple de astfel de metode i tehnici managerial sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de corelaie, break-even, etc. Funciile specifice subsistemului metodologico-managerial al organizaiei sunt urmtoarele:

Fig. nr. 2. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial11 4.2. Metodologizarea decizional Din analizele att ale elementelor decizionale teoretice, ct i ale celor pragmatice din numeroase organizaii competitive au dus la concluzia c n prezent s-a conturat ceea ce se numete metodologizarea decizional, o reflectarea a maturizrii managementului. Metodologizarea reprezint o dimensiune teoretic i alta pragmatic. Dimensiunea teoretic se manifest n elaborarea unui numr mare de abordri, metode, tehnici, reguli i cerine decizionale n cadrul tiinei managementului. ntre metodele decizionale

10

Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 24 11 Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 33

14

menionm: tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizional BCG (matricea grupului de consultan de la Boston), ecranul economic GE (General Electric), etc. Acestea sunt utilizate fie separat, fie n cadrul anumitor abordri decizionale- normative, contingency, etc. O alt faet a acestei dimensiuni rezid n prelucrarea a numeroase metode i tehnici din alte tiine analiza economic, finane, contabilitate, matematic, statistic, psihologie, etc. - i n adoptarea i dezvoltarea lor corespunztoare specificului decizional. Ca urmare, unele dintre acestea sunt utilizate n prezent pe scar larg i cu rezultate remarcabile n raionalizarea proceselor decizionale. n aceast categorie includem metodele de analiz factorial a profitului, cifra de afaceri, costurile sau tehnicile Laplace, Hurwicz, etc. Preluate din matematic etc. Dimensiunea pragmatic a metodologizrii decizionale const n utilizarea arsenalului decizional de ctre un numr mare de manageri i cu o frecven ridicat. Dei se manifest un blocaj evident, n sensul folosiri mai limitate n practica managerial a unei pri dintre metodele i tehnicile decizionale, progresele din ultimi ani, ndeosebi n rile dezvoltate, sunt substaniale. Baza metodologizrii decizionale accelerate din ultimele decenii o constituie suporturile uman i informatic. Suportul uman este reprezentat de creterea foarte rapid a numrului de persoane care au primit o pregtire specializat n domeniul managerial i n ridicarea apreciabil a calitii proceselor formative implicate. Suportul informatic este alctuit din sute de milioane de computere perfecionate i din numeroase aplicaii informatice utilizabile n aplicarea i fundamentarea deciziilor. Punctnd cele dou suporturi ale metodologizrii decizionale, am fcut un pas important pentru conturarea principalelor variabile care o influeneaz major: nivelul de pregtire decizional a managerilor i specialitilor; numrul, tipul i calitatea abordrilor, metodelor i tehnicilor, regulilor i cerinelor decizionale; existena a numeroase programe, baze de date i bnci de informaii cu pregnante funcii decizionale; dotarea organizaiilor cu tehnic modern de tratare a informaiilor i de telecomunicaii; valoarea resurselor i compexitatea proceselor din cadrul organizaiilor; gradul de structurare a ctivitilor i modul de organizare; cultura managerial i organizaional a organizaiei.

Evoluia acestor variabile este evident n direcia intensificrii utilizrii instrumentarului decizional modern: nivelul de pregtire managerial crete continuu, gradul de informatizare se amplific, valoarea resurselor i complexitatea proceselor din organizaii se mresc, metodele,
15

tehnicile, procedurile decizionale disponibile sunt din ce n ce mai numeroase, etc. Concluzia care se degaj este continuarea i chiar accelerarea metodologizrii decizionale. Avantajele implicate sunt certe. ntre acestea menionm: diminuarea substanial a improvizaiilor decizionale i implicit a riscului n organizaii, creterea semnificativ a raionalitii i calitii deciziilor, asigurarea posibilitii soluionrii competente a unor situaii decizionale de mare compexitate, n special de risc i incertitudine pentru care nainte se utilizau doar intuiia i experiena. Avnd n vedere faptul c decizia este principalul instrument managerial, avantajele menionate se resfrng substanial n amplificarea funcionalitii i eficacitii managementului n ansamblul su i al organizaiilor respective. Metodologizarea decizional incub ns i unele dezavantaje, dintre care cel mai important, dup opinia noastr, este creterea complexitii i dificultii muncii managerilor, mai ales al celor de nivel superior i mediu. Cunoaterea i nsuirea instrumentarului modern sunt procese laborioase ce reclam cunotine i eforturi apreciabile din partea managerilor, nu uor de realizat. Practica decizional din organizaiile competitive demonstreaz c gradul de folosire a elementelor decizionale moderne se amplific rapid, cu rezultate pozitive certe n performanele manageriale i economice.

V.Studiu de caz pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L.

5.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC nceputul din Atlanta 1886-1892 Era 1886 i n New York Harbor muncitorii construiau Statuia Libertii. La opt sute de mile deprtare, un alt mre simbol urma s fie descoperit. Precum muli oameni care au schimbat istoria, John Pemberton, veteran al rzboiului civil i farmacist n Atlanta, a fost inspirat din simpla curiozitate. Pentru c i plcea s se joace cu formule medicinale, ntr-o sear, cutnd un leac rapid pentru o durere de cap, a amestecat un lichid de culoarea caramelului ntr-un vas. Cnd a terminat, l-a dus la o farmacie local. Aici amestecul a fost combinat cu sifon i probat de clieni care au recunoscut cu toii: aceast nou butur era special. Farmacia a nceput s vnd amestecul cu 5 ceni paharul. Contabilul lui Pemberton, Frank Robinson, a numit amestecul Coca-Cola i a notat numele ntr-un manuscris. Pn n ziua de azi, Coca-Cola se scrie la fel. n primul an, firma a vndut n jur de 9 pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai trziu, Coca-Cola Company a produs peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire pentru
16

Pemberton, el era mai mult un inventator dect un om de afaceri, i nici mcar nu bnuia c a inventat unul din cele mai de succes produse din lume. De-a lungul anilor, ntre 1888 i 1891, Pemberton a vndut firma unui afacerist din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit primul preedinte al firmei i primul care a adus viziune de afaceri companiei. Dup Atlanta 1893-1904 Aa Candler, un vnztor nscut, a transformat Coca-Cola dintr-o invenie ntr-o afacere. tia c exist oameni nsetai i Candler a gsit ci inovative de a le prezenta acest nou produs. A distribuit cupoane pentru a ncerca gratis noua butur rcoritoare i i-a mbrcat pe farmaciti n haine imprimate cu Coca-Cola. Stilul agresiv de promovare a funcionat. Pn n 1895, Candler a construit fabrici n Chicago, Dallas i Los Angeles. Inevitabil, succesul buturii a condus la modificarea modalitii de mbuteliere. n 1894, un om de afaceri din Mississippi, Joseph Biedenham, a fost primul care a pus butura n sticle. A trimis 12 sticle ctre Asa Candler, ns acesta nu a fost impresionat. n ciuda faptului c era un foarte abil om de afaceri, nu a realizat c Coca-Cola ii va realiza adevratul potenial cnd va putea fi cumprat la sticl. Nu a realizat acest lucru nici mcar 5 ani mai trziu cnd 2 avocai, Benjamin F. Thomas i Joseph B. Whitehead, au cumprat dreptul exclusiv de a mbutelia i vinde butura pentru suma de 1 dolar. Pstrarea brandului 1905-1918 Imitarea poate fi o form de flatare, ns Coca-Cola Company nu a fost deloc flatat de proliferarea buturilor care o imitau din dorina de a profita de succesul originalului. Att produsul ct i brandul trebuiau s fie protejate. Publicitatea s-a axat pe autenticitatea Coca-Cola. n 1916, compania Root Glass din Indiana a nceput s fabrice faimoasa sticl de Coca-Cola. Pe msur de se nainta n noul secol, Coca-Cola Company a crescut rapid, extinzndu-i afacerile n Cuba, Porto Rico, Frana i alte ri. n 1900 existau 2 mbuteliatori de Coca-Cola iar n 1920 existau 1.000. Motenirea lui Woodruff 1919-1940 Probabil nici o alt persoan nu a avut un impact mai puternic asupra companiei Coca-Cola dect Robert Woodruff. n 1923, la 5 ani dup ce tatl su Ernest a cumprat compania de la Asa Candler, Woodruff a devenit preedintele companiei. Dac Candler a prezentat Statelor Unite noua butur Coca-Cola, Woodruff a prezentat-o lumii ntregi de-a lungul unei cariere de 60 de ani la carma companiei.

17

Woodruff era un geniu al marketingului i a profitat de toate oportunitile de extindere. Coca-Cola a cltorit mpreun cu echipa SUA la Olimpiada din 1928 din Amsterdam, iar logo-ul a fost imprimat peste tot, chiar i n arenele de lupte cu taurii din Spania. Woodruff a ncurajat toate inovaiile care i ajutau pe oameni s se bucure de Coca-Cola, transformnd compania nu doar ntr-un mare succes ct i ntr-o parte important din viaa oamenilor. Rzboiul i motenirea sa 1941-1959 n 1941, America a intrat n cel de-al doilea rzboi mondial. Mii de brbai i femei au fost trimii la lupt. Woodruff a ordonat c fiecare persoan n uniform s primeasc o sticl de CocaCola cu 5 ceni, oriunde s-ar afla i orict ar costa compania. n timpul rzboiului, europenii s-au bucurat pentru prima oar de Coca-Cola. ntre anii 40 i 60, numrul rilor n care Coca-Cola i desfura activitatea s-a dublat. America de dup cel de-al doilea rzboi mondial era plin de optimism i prosperitate. Acest lucru se reflect i n imaginile folosite n reclamele Coca-Cola: cupluri fericite, mame lipsite de griji conducnd maini decapotabile. Lumea clienilor 1960-1981 Dup 75 de ani de succes cu brandul Coca-Cola, compania a decis s-i lrgeasc numrul de branduri: Sprite a fost introdus n 1961, TAB n 1963 i Fresca n 1966. Prezena internaional a companiei a crescut rapid, iar reclama, ntotdeauna o parte important a afacerii, s-a mplinit cu adevrat n anii 70. n 1978, Coca-Cola Company a fost aleas drept singura companie care putea s vnd buturi rcoritoare n Republica Chinez. Coca-Cola Light i noul gust 1982-1989 Anii 80 au fost o perioad de schimbri i inovaie la Coca Cola. n 1981, Roberto C. Goizueta a devenit preedinte al consiliului de administraie i CEO a Coca-Cola Company. Goizueta, care fugise de regimul comunist al lui Fidel Castro n 1961, a schimbat complet strategia companiei: a organizat toi mbuteliatorii de Coca-Cola din SUA ntr-o companie public, CocaCola Enterprises, a lansat Coca-Cola Light i multe altele. n 1985, Goizueta a ncercat prima schimbare a formulei de preparare i a gustului CocaCola. La teste, totul a fost bine, ns n lumea real, oamenii au reacionat cernd formula original napoi. Criticii au numit-o cea mai mare greeal de marketing fcut vreodat. Formula original a fost reintrodus i Coca-Cola i-a mrit avantajul asupra competitorilor, avantaj care se pstreaz i azi.
18

Coca-Cola acum 1990-prezent n 1886, Coca-Cola se vindea ntr-o mic farmacie din Atlanta. Acum, n al doilea secol de

existen, Coca-Cola Company vinde aproape 300 de branduri n 200 de ri. n februarie 2000, Doug Daft a fost ales preedinte i CEO. Doug este un veteran n companie, lucrnd la Coca-Cola de 30 de ani i crede c compania trebuie s opereze la nivel local. Azi, la fiecare 10 secunde, 126.000 de oameni se bucur de un produs Coca-Cola.

5.2. Metode i tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBC Strategia companiei Coca-Cola se ghideaz dup cteva principii fundamentale manageriale. Compania crete i se dezvolt prin inovare i reinovare, n timp ce se menine un echilibru ntre activitile geografice i liniile de producie. Profitul pe termen lung nu este niciodat sacrificat n favoarea performanelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este s aduc cele mai bune i importante produse oamenilor, oriunde s-ar afla, oricreia ar fi nevoile acestora. Obiectivul de afaceri Coca-Cola este s produc i s vnd produsele companiei astfel nct s creeze valori ce pot fi susinute pe termen lung pentru acionari, angajai, consumatori i parteneri de afaceri. Coca-Cola este contient de faptul c succesul unei companii este o imagine a profesionalismului, a comportamentului i a atitudinii responsabile a managementului i a angajailor. Coca-Cola ncearc s ctige ncrederea consumatorilor i tot timpul anticipeaz schimbarea nevoilor acestora , crend i rspunznd prin producerea unor produse care s rspund acestor nevoi. Compania Coca-Cola este contient de responsabilitatea sa social, care este i inerenta potrivit orientrii sale pe termen lung. Managementul companiei se bazeaz pe conceptul mbuntirii continue a activitilor, acesta evitnd schimbri care pot avea efecte dramatice. Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixndu-se scopuri precise care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania Coca-Cola reuete s asigure iniierea unor aciuni complexe de modernizare managerial, prin crearea unei noi stri de spirit, a unei noi atitudini fa de munc, rigurozitatea marcat, asigurat printr-o definire i dimensionare clar a tuturor obiectivelor. Coca-Cola face o distincie clar ntre strategii i tactici. Acord prioritatea viziunii pe termen lung, a atingerii obiectivelor dar i a meninerii rezultatelor acestora, ci nu doar a performanelor trectoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate de cretere i dezvoltare.

19

Principalele instrumente manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de pia, delegare, edin, managementul prin bugete, regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descriptorii de funcii, fiele de post etc. Compania Coca-Cola are urmtoarele obiective strategice principale: alegerea formelor de micare a mrfurilor, optimizarea proiectrii circuitelor i canalelor de distribuie, asigurarea politicilor de distribuie adecvate diferitelor cupluri produs-pia, coordonarea strategiei de distribuie n consonan cu ciclul de via al produsului. Prin obiectivele pe care le urmrete i mijloacele folosite, publicitatea influeneaz volumul i structura consumului. Tehnicile i mijloacele de publicitate sunt folosite n funcie de natura mesajului ce urmeaz a fi transmis, prin pres, radio, televiziune, cinematograf, publicitate exterioar (panouri, afie i reclame luminoase), cataloage, pliante, prospecte i brouri. Despre compania Coca-Cola putem spune c a realizat un proiect important i anume deschiderea mai multor filiale n strintate, asta duce la managementul prin proiecte. ntre 1886 i 1899, Coca-Cola a fost distribuit i vndut numai la dozatoare sau n farmaciile locale pe teritoriul rii, mai ales n Statele Estice. n acei ani de nceput, afacerea decurgea bine datorit managementului inteligent i a practicilor promoionale ale lui Asa G. Candler, care, n cooperare cu mbuteliatorii de Coca-Cola, au reuit s fac produsul cunoscut. Un nceput modest pentru industria de mbuteliere a Coca-Cola a avut loc n 1894 cnd Joseph A. Biedenharn din Vicksburg, Mississippi, proprietarul Biedenharn Candy Company, a mbuteliat pentru prima dat produsul finit Coca-Cola. Se pare c Coca-Cola devenea att de popular n regiunea Mississippi Delta nct clienii lui pn la fluviul Mississippi vociferau pentru aceasta. Singura metod pentru a pune Coca-Cola la dispoziia acestor clieni era mbutelierea ei. i acest Joseph Biedenharn chiar a fcut acest lucru. El i fraii si aveau s devin membrii acelei unice i distinse prime generaii de mbuteliatori ai Coca-Cola, care i-au adus contribuia pentru a face produsul s devin ceea ce este el astzi n intreaga lume. Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajailor firmei n activitile ntreprinse. Membrii managementului companiei Coca-Cola la toate nivelele sunt foarte loiali companiei. Prin comunicare deschis i cooperare, fiecare este invitat s contribuie la mbuntire, rezultate i dezvoltare personal. Toi angajaii companiei sunt informai i stiu tot ce este legat de activitile care se petrec n ntreaga companie. Principiul companiei se refer la faptul c fiecare angajat trebuie s aibe oportunitatea s-i dezvolte la maxim abilitile i potenialul.
20

n companie s-a mai realizat tehnica brainstorming pentru rezolvarea problemelor ce apreau n firm, de exemplu s-a realizat o edin cu scopul de a mbunti materia prim care se folosete n firm. n comparaie cu ali productori de buturi rcoritoare care-i distribuie produsele pe piaa romneasc, Coca-Cola se distinge prin: calitatea materialelor promoionale pe care le utilizeaz (spoturi TV, spoturi radio, implicarea tinerilor n aciuni sportive i de divertisment, oferindu-le ansa de a

materiale n magazine, panouri publicitare); cunoate mai bine firma i produsele sale; efectuarea de vizite n companie, oferind posibilitatea doritorilor de a verifica calitatea final a produselor. 5.3.Concluzii n lumea actual a afacerilor fora concurenial a unei firme comerciale izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate. Coca-Cola este butura rcoritoare a lumii care este savurat de milioane de ori pe zi de oameni de pe tot globul. Forma familiar a sticlei de Coca-Cola i scrisul frumos al mrcii sale nregistrate sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din ntreaga lume. Cronica Coca-Cola este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria comerului i a oamenilor crora li se datoreaz atracia sa unic. n prezent se aplic managementul calitii totale ce studiaz posibilitile de mbuntire nu numai a parametrilor tehnologici, dar i a tuturor aspectelor, inclusiv cele ce in de management. Angajaii, clienii i produsele au o importan mai mare n cadrul companiei Coca-Cola dect sistemele propriu zise de management. Metodele i tehnicile, dei necesare i valoroase n desfurarea unei organizri complexe ar trebui s rmn la stadiul de ajutoare manageriale i operaionale , fiind o chestiune de prioriti .O orientare puternic spre fiina uman, angajai i executivi este decisiv, fiind o component ctre un succes pe termen lung . Compania se concentrez pe produse. De o importan major pentru o companie este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate i dorite pentru calitatea lor, raportul convenabil

21

calitate-pre, produse care se fac remarcate i-i menin poziia chiar i n faa unei concurene serioase. n cazul Coca-Cola, soluia o constituie apelarea la dou importante sisteme de management: managementul prin obiective i managementul prin bugete; i n cadrul acestora a mai multor metode i tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

22

Bibliografie
1. Ovidiu Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 2. Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 3. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stancu, Managementul Organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003 4. Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu, Michael Mils, Managementul Schimbrii Organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003 5. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007 6. Mirela Bucurean, Management general, Editura Universiti din Oradea, Oradea, 2008 7. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN (coordonator), Conf.univ.dr.Gabriela TIGU, Lector

univ.dr.Olimpia STATE, Ec.drd.Laur EMILIAN, Fundamentele managementului firmei, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=333&idb= , cosultat la data de 20.11.2012 8. http://www.coca-cola.ro/ consultat la data de 07.12.2012

23