ROLUL MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVAREA ANGAJAȚILOR ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR

Iulia GONŢA, lector universitar, doctor

Universitatea „Spiru Haret”, Bucureşti, România

Abstract: The article analyses the concept of motivation and its process. In this paper, there are analysed
results obtained from the assessment of the motivation of the teaching staff and the employees of the secretariats of
a private university. The article sets out some requirements for the employer of the participants to the study.
Following the research, solutions needed to motivate higher education staff from private institutions were phrased,
so their work can be streamlined, making full use of their physical and intellectual resources.

Motivarea angajaților este una dintre problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului
organizaţional, fiind mereu în atenția atât a managerilor, cât şi a cercetatorilor. Motivarea constituie
ansamblul de decizii şi acţiuni prin care managerii îşi determină subordonaţii să-și realizeze eficient
sarcinile, dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens.
Motivația este înțeleasă ca fiind o actualizare şi combinare a forţelelor interne şi/sau externe ce
permit declanşarea, dezvoltarea şi direcţionarea resurselor interne ale persoanei în vederea realizării
acordului între trebuinţele şi valorile individuale şi cele organizaţionale.
De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit diverse interpretări. În unele cazuri
motivația a fost definiă ca proces, altă dată ea a fost descrisă prin prisma structurii sale. În dicţionarul
explicativ al limbii române motivația este prezentată ca „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente
sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri” [6].
O altă definiţie prezintă motivaţia ca „o sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, determină satisfacerea unei necesităţi” [10].
Analizând procesul motivațional, s-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se cunoaște
varietatea nevoilor. De aceea, pentru eficientizarea muncii este important ca obiectivele organizației să fie
corelate cu nevoile personale ale angajaților.
Unul dintre specialiştii britanici în domeniul managementului resurselor umane Gerald Cole a
elaborat un model al mecanismului privind motivația care cuprinde componente de comportament, scop,
satisfacţie, necesităţi, energii (cu sens de resurse). Aşezând aceste elemente într-o ordine cauzală, Gerald
Cole a obținut o schemă simplificată ce reprezintă un model determinist. El ilustrează procesul în care
nevoile-stimuli conduc la un comportament care presupune exploatarea resurselor necesare pentru
generarea acțiunii. Această acțiune duce la atingerea scopului sau obţinerea rezultatelor aşteptate și la
încetarea acţiunii stimulilor, ajungându-se, în final, la satisfacţie. În acest model motivația este un factor
important în determinarea comportamentului.
Schema prezentată de Cole simplifică un proces mai amplu, care poate fi influențat şi de alți
factori ce țin de natură biologică, psiho-socială, organizaţională şi culturală: stimuli → comportament
adecvat → scopuri atinse sau rezultate dorite [12].
Trebuie menționat faptul că orice conduită umană are la bază un ansamblu de mobiluri care
direcționează persoana spre realizarea anumitor acţiuni, însă aceste mobiluri sensibilizează diferit
persoanele: una şi aceeaşi influenţă externă poate produce efecte diferite la persoane diferite sau poate fi
diferită la aceeaşi persoană în funcție de momentele vieții sale.
Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa dintre motivatorii extrinseci şi
intrinseci: „de obicei, angajaţii invocă factorii intrinseci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de
muncă şi apelează la factorii extrinseci când decid să părăsească un post” [9].
Motivaţia trebuie studiată din perspectiva modalităţilor sau a strategiilor ce ar trebui aplicate de
organizaţie pentru a determina o angajare mai susţinută a eforturilor, energiei, talentelor sau capacităţii
oamenilor în creşterea performanţei organizaţionale. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, să le
formeze simțul datoriei, responsabilității, dorinţă de acţiune, să le încurajeze creativitatea, exploatând
experienţa, energia şi aptitudinile lor.
Multe teorii ale motivaţiei au fost realizate din perspectivă managerială ce pun accentul pe ideea
că o mai bună cunoaştere a mecanismelor de motivare ajută la construirea unor strategii de motivare a
angajaţilor ce duce la creşterea performanţelor. Aici motivaţia este văzută mai degrabă ca o strategie
subtilă de control și chiar de manipulare a angajaţilor.

100
 Pentru o mai bună înţelegere a funcționării motivaţiei, s-a apelat la analiza principalelor structuri
motivaționale: trebuințe, motive, interese și convingeri. Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri
motivaţionale fundamentale ale personalităţii, care reflectă echilibrul biopsihosocial al individului în
condiţiile solicitării mediului extern. Ele pot fi clasificate în trebuinţe primare (înnăscute, care asigură
integritatea fizică a organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, care asigură
integritatea psihică şi socială).
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Unele
motive sunt conştientizate, altele sunt inconştiente. Motivul asigură declanşarea comportamentelor care
duc la satisfacere, susţinând energetic acţiunea şi orientând-o. Interesele reprezintă orientări selective și
relativ stabile. Ele sunt direcționate spre anumite domenii de activitate. Interesele implică acțiunea de
organizare, constanţă şi eficienţă. În structura psihică a acestor structuri motivaționale intră elemente
cognitive, afective şi volitive.
Convingerile reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii. Ele implică trăiri afective
care împing spre acţiune. Convingerile sunt ideile ce reprezintă pentru individ valoare și constituie o
adevărată forță atunci când se asociază cu aspiraţiile, dorinţele și trebuinţele persoanei. Ele se contopesc
cu trăsăturile de personalitate ale individului, orientându-i comportamentul. Când sunt extrem de
puternice, convingerile pot conduce la acțiuni contrare instinctului de conservare. Pe lângă structurile
motivaționale, conținutul motivației implică și alți factori, ca idealurile şi concepţia despre lume. Acești
factori sunt conturați pe parcursul vieții sub influența experienței personale, ale relațiilor interpersonale, a
educației și a culturii.
Analizând fenomenul motivației în vederea eficientizării activităţilor din organizaţii, au fost
identificate două dimensiuni privind sursele generatoare a motivaţiei: subiectivă și obiectivă.
Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională recompensarea diferenţiată a muncii.
Ea folosește ca element motivator efectul inegalității privind remunerarea muncii prestate. Sensul acestei
inegalități este dat de diferențierea privind calitatea muncii. Dimensiunea subiectivă foloseşte ca sursă
motivaţională efectul resurselor nepecuniare.
În lucrarea lui Emery şi Thorsrud “Forma şi conţinutul democraţiei industriale” publicată la
Londra în 1969, găsim enumerate nevoi psihologice care determină oamenii să muncească şi pentru
altceva decât bani și avantaje materiale. Aceste nevoi sunt: nevoia de a presta o muncă puţin monotonă;
nevoia de a învăţa prin muncă; nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza;
nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiative; nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul
organizaţiei; nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi lega viaţa sa de cea a
colectivităţii; nevoia siguranţei viitorului. În prezent aceste nevoi pot fi completate cu nevoia de de
dezvoltare realizată prin implicare în diferite activități și nevoia de întrajutorare a semenilor. Pe lângă
aceasta, în ultima perioadă se observă tendința de a acordă din ce în ce mai multă importanţă nevoii de
confort [12].
Conform opiniei lui Allaire și Fîrșirotu motivația individului în organizație poate fi explicată și
prin prisma unui mixaj a două concepții extreme: concepția „umanistă” și cea „economică”. Conform
primei concepții, motivația este bazată pe elemente psihologice și sociale, în timp ce, potrivit celei de-a
doua concepții, motivația apare ca fiind rezultatul unor interese de natură economică sau de putere, în
contextul unor limitări cognitive de tip „raționalitate limitată” [2].
În ceea ce privește abordările teoretice ale motivației, lista, de obicei, conține următoarele
elemente: teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow (1943, 1954); teoria factorilor duali a lui
Herzberg, Mausner și Snyderman (1959); teoria X și teoria Y ale lui Douglas McGregor (1960); teoria
achiziției succeselor a lui David McClelland (1961); teoria echității a lui Stacy Adams (1963); teoria
performanțelor așteptate a lui Victor Vroom (1964); teoria condiționării operante a lui B.F.Skinner
(1971); teoria ERG a lui Clayton Alderfer (1972).
A. Prodan propune una dintre cele mai moderne şi utile clasificări a teoriilor motivaţionale în
domeniul managementului resurselor umane, el distinge următoarele 3 categorii teoretice: teorii de
conţinut, teorii de proces și teorii de întărire [10].
Reprezentativă pentru teoriile de conținut este teoria lui Abraham Maslow, în care autorul teoriei
motivației organizează ierarhic cinci categorii de nevoi. Conform acestei teorii oamenii sunt motivaţi de
nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute. Apoi ele încetează să motiveze
şi apare tendinţa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea necesităţilor prezintă valoare motivaţională

101
numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor, potenţialului, aspiraţiilor, nivelul de cultură,
gradul de conştientizare a identităţii sale personale și profesionale. Respectând ordinea precizată de
Maslow, în care trebuie satisfăcute, aceste categorii sunt următoarele: 1) nevoile fiziologice la nivelul
organizaţional sunt asigurate printr-o salarizare corespunzătoare, condiţii bune de muncă, program de
lucru rezonabil etc.; 2) nevoile de securitate fizică şi socială (siguranţă) la nivelul organizaţional implică
condiţiile de securitate a muncii, modificarea salariilor în funcţie de inflaţie, sporuri determinate de
condiţii speciale de lucru, asigurarea unei pensii la încheierea activităţii profesionale; 3) nevoile sociale
sau de asociere la nivelul organizaţional apar ca posibilitatea de a contacta şi colabora cu ceilalţi angajaţi,
de a crea legături puternice în cadrul echipei de muncă etc.; 4) nevoile de stimă şi recunoaştere socială la
nivelul organizaţional implică posibilitatea angajaților de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi şi
în faţa celorlalţi, de a fi respectați, apreciați și promovați în alte funcţii; 5) nevoile de autoactualizare sau
afirmare şi realizare personală la nivelul organizaţional includ posibilitățile de perfecţionare a capacităţii
creative şi profesionale, însemnând utilizarea la maximum a propriului potenţial.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod util de analiză a motivaţiei
angajaţilor şi un ghid necesar pentru conducători. Orice organizaţie trebuie să asigure satisfacerea
nevoilor lucrătorilor, altfel angajații vor căuta soluţia rezolvării în afara acestei organizații [Ibidem].
Este util să înțelegem motivația și prin prisma teoriilor de proces. Una din aceste teorii este
Teoria echitǎţii. Ea a fost elaboratǎ de John S. Adams și ulterior publicată în lucrarea „Inequity in
Social Exchange”. Această teorie porneşte de la premisa cǎ oamenii sunt motivaţi de atingerea şi
menţinerea unui sens al echitǎţii. Conform autorului, angajații fac o comparaţie între efortul pe care îl
depun (educaţie, calificare, abilitǎţi, experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc.) și compensația pe care o
primesc de la angajator (salariu, beneficii, recunoaşteri, promovǎri). Teoria echitǎţii aratǎ, totodată, cǎ
indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc în schimbul efortului
depus, ci şi de relația dintre recompensa pe care o primesc ei şi cea pe care o primesc alții [10].
Dintre teoriile de întărire cel mai mare potenţial de aplicare în practică îl are teoria
motivaţională. Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi
postulează ideea că acel comportament care a fost răsplatit (întărit) este posibil să se mai repete, în timp
ce comportamentul care a fost sancţionat este mai puţin probabil să mai apară și tinde să dispară [Ibidem].
Trebuie de avut în vedere faptul că îmbunătățirea motivației este un proces perfectibil care
implică diferite strategii şi tehnici de motivare, cum ar fi recompensele. „Un sistem de recompense este
motivant, conform teoriilor de referință, dacă: trebuie să satisfacă nevoile individuale (Maslow, Alderfer,
Herzberg); trebuie să fie comparabil cu cel al altor organizații; trebuie să fie echitabil (Adams); trebuie să
recunoască faptul că indivizii au nevoi diferite și aleg căi diferite pentru satisfacerea lor [2].
Nu numai recompensele pot modela comportamentul individual, ci și schimbările în structura
postului, în metodologia de control sau intervențiile în subsistemele precum strategia și cultura
organizațională.
Studierea și analiza motivației are ca scop final obținerea unei modelări a organizației în vederea
optimizării angajamentului individual. Procesul de îmbunătățire a motivației se bazează pe o combinație a
elementelor colectate din toate teoriile motivaţionale, având în vedere și adaptările necesare la
organizație.
Fundamentele teoretice privind structura și procesul motivațional au stat la baza cercetării privind
desfășurarea procesului de motivare a angajaților în cadrul învățământului superior privat, având în
vedere specificul finanțării acestui tip de instituții.
Pentru înțelegerea particularităţilor din cadrul universităților private, angajaților li s-a aplicat un
chestionar de evaluare a motivării. Demersul s-a oprit asupra cercetării trebuințelor, motivelor, intereselor
și convingerilor legate de domeniul profesional al cadrelor didactice și al angajaților din cadrul
secretariatelor facultăților, ultima categorie constitund interfaţa instituţiei care stabilește și menține
legături dintre conducere și personalul angajat, facilitează comunicarea persoanelor din interiorulul
instituţiei, relaționează cu studenții și cu persoanele din afara instituției.
Pentru investigarea nevoilor profesionale ale angajaților şi nivelul realizării acordului între
valorile individuale şi cele organizaţionale participanții la studiu au dat răspunsuri la următoarele
întrebări:
1. Cât de importanți sunt pentru dumneavoastră la momentul actual următorii factori motivatori:
stabilitatea locului de muncă; salariul potențial bun; perspectiva avansării pe scara ierarhică;

102
 pachet atractiv de beneficii; asigurarea unui suport logistic corespunzător; prime și bonusuri;
atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post; dezvoltarea
profesională; confortul la locul de muncă.
2. Dacă ați avea ocazia, ce anume ați schimba în instituția în care lucrați?
3. Ce ați dori să fie prezent în instituție din ceea ce în timpul de față lipsește?
4. În ce măsură sunteți nemulțumit de actualul job?
5. Ce vă nemulțumeste cel mai mult la locul de muncă în momentul de față?
6. Cât de mulţumit sunteţi de organizarea locului dvs. de muncă?
7. Ce credeţi că vă lipseşte pentru a lucra motivat? Ce anume vă demotivează?
Rezultatele obţinute arată gradul ridicat de nemulțumire din partea cadrelor didactice privind
salariul, care este apreciat ca „nemotivant”, „neadecvat pregătirii profesionale” și „aproape de limita
sărăciei”. De asemenea, profesorii au remarcat „lipsa aprecierii” muncii lor din partea conducerii,
„absența motivării” din partea autorităților, „predictibilitate vagă privind evaluarea” și „lipsa încrederii”
în perspectiva avansării profesionale.
În același timp, nemulțumirile cadrelor didactice au fost legate de programul de lucru foarte
încărcat, de lipsa timpului necesar odihnei și perfecționării/autoinstruirii profesionale. Aprecierile
negative au vizat și „nivelul de inteligență al studenților”, „lipsa de interes al studenților pentru studiu” și
„absenteismul”. În aceste condiții a fost predictibilă nevoia cadrelor didactice de a schimba elementele
legate de salarizare, de conducere și de studenți (exemple de răspunsuri: „de schimbat șefii”, „de ajustat
salariile la cele din cadrul universităților de stat”, „alți clienți”).
Pentru îmbunătățirea activității sale profesorii au propus următoarele măsuri:
- asigurarea unei salarizări corespunzătoare și modificarea salariilor în funcţie de inflaţie;
- recunoașterea meritelor angajaților (exemplu de răspuns: „premierea meritelor deosebite”);
- posibilitatea angajaților de a avea o imagine favorabilă în proprii săi ochi şi în faţa celorlalţi
(exemple de răspunsuri: „să fie respectați angajații”; „șefului să-i pese de oamenii săi ca
persoane, nu numai ca angajați”);
- îmbunătățirea confortului la locul de muncă (exemplu de răspuns: „să avem un spațiu
individual”);
- optimizarea relaționării între colegi şi a colaborării în cadrul echipei de muncă (exemplu de
răspuns: „atmosfera colegială lasă de dorit; este clar că nu-i bine”);
- transparență și corectitudine din partea conducerii (exemplu de răspuns: „introducerea unui set de
reguli foarte clare”);
- posibilitatea de a promova în alte funcţii, de afirmare şi realizare profesională (exemplu de
răspuns: „să ni se ofere posibilități pentru cercetare și dezvoltare profesională”).
Insatisfacții legate de munca profesională găsim și în răspunsurile date de personalul din cadrul
secretariatelor învățământului universitar. Angajații sunt nemulțumiți, în primul rând, de remunerarea
salarială și de organizarea activității sale.
La fel ca și profesorii, ei solicită un set de reguli clare, un salariu mai atractiv, doresc să fie
respectați și apreciați pentru munca prestată, cer îmbunătățirea condițiilor de muncă (exemple de
răspunsuri: „este prea mult zgomot”, „biroul este mic”, „sunt prea multe persoane într-un spațiu redus ca
mărime”).
Astfel, se poate afirma că procesul motivării este crucial pentru orice organizație, inclusiv și
pentru universități. De aceea, este esențial ca conducerea acestor instituții nu numai să-și determine
angajații să muncească, ci să-i ajute să lucreze eficient.
În urma cercetării se conturează ideea că în responsabilitatea oricărei conduceri intră datoria de a
accesa cu grijă procesele motivaționale ale angajaților. Activarea corectă a acestor mecanisme va
dezvolta relații bazate pe respect și cooperare.
Totodată, se recomandă că motivarea să se facă prin intermediul persoanelor din cadrul
conducerii, care să fie alături de angajații săi și să demonstreze exemple de sârguință și generozitate
profesională, să fie modele de cultivare și promovare a valorilor personale și profesionale.
Astfel, se poate concluziona că pentru motivarea angajaților este extrem de important ca
persoanele din cadrul conducerii să prezinte modele nu numai în domeniul profesional, dar și modele de
conduită morală și spirituală.

103
 Referințe bibliografice:
1. Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual de practică. Bucuresti: Codecs, 2003.
872 p.
2. Băcanu B. Organizația publică. Teorie și management. București: Polirom, 2008. 120 p.
3. Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: Codecs, 2000. 259 p.
4. Craiovan M. Psihologia muncii și a resurselor umane. București: Renaissance, 2008.
5. Currie D. Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti: Codecs, 2009. 198 p.
6. Dicţionarul explicativ al limbii române. Bucureşti: Univers Enciclopedic, 1996. 656 p.
7. Manolescu V., Lefter V., Deaconu A. Managementul resurselor umane. București: Economică,
2007.
8. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economică, 1997. 408
p.
9. Mcbride J., Clark N. Steps to Better Management. London: BBC Books, 1999. 105 p.
10. Prodan A. Performanţele individuale şi satisfacţia personalului în Mathis R.L., Nica P.C. şi Rusu
C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economică, 1997. Capitolul 3, p. 34-35.
11. Vagu P., Stegăroiu I. Motivarea în muncă. De la teorie la practică. Târgoviște: Biblioteca, 2007.
598 p.
12. Disponibil:http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf (vizitat 18.04.2017).

104