Strategii de motivare a angajailor

Dr.ing. Tiberiu N* * Director General, S.C. DPC S.A. Sibiu 1. Motivaia fundamentul funciei de antrenare Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i n modul de realizare, se poate partaja [9] n 5 funcii: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. 2. Strategii de motivare a angajailor Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ... [7]. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate. 2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a

productivitii [7]. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai. 2.1.1. Utilizarea recompenselor bneti Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim. 2.1.2. Utilizarea altor recompense Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; ntreinerea unor delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii. Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat. 2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al salarizrii. Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup

cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare. n tabelul 1 care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc.
Tehnici manageriale de asigurare a echitii Anunarea tuturor promovrilor i mririlor de salariu Explicarea modului n care sunt determinate creterile salariale Permiterea muncitorilor s participe la luarea deciziilor Explicarea motivelor pentru care sunt fcute evalurile Tabelul 1 Procentul managerilor chestionai care opteaz pentru tehnica respectiv 81% 76% 55% 43%

2.3. Implicarea angajailor O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de avantaje printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie, creterea calitii deciziilor etc. 2.3.1. Antrenarea angajailor n grupe de lucru n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu. Supleea provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: - ameliorarea relaiilor interpersonale; - ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici; - ameliorarea capacitii de comunicare; - ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului. 2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient

O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii n vederea creterii performanelor. Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor [13]. Primele dintre acestea ar fi: 1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii; 2) aptitudinile de comunicare; 3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune deschis i flexibil. 3. Concluzii n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

Bibliografie Ausubel, D. P., Robinson, F. D., nvarea n coal. O introducere n psihologia pedagogic, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1981. [2] Ciocrlan, V., Automodelarea spiritual, Bucureti, Editura Politic, 1988. [3] Golu, P., Fenomene i procese psihologice, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1989. [4] Kubr, M., Introducere n management, Bucureti, Editura Alternative, 1994. [5] MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality The New Management Culture, Great Britain, 1992. [6] Peel, M., Introducere n management, Bucureti, 1992. [7] Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992 Edition. [8] Turton, R., Behaviour in a Business Context, Great Britain, 1991. Publicaii: [9] Management i Marketing, supliment la Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1991. [10] Tribuna Economic, nr. 6\93. [11] Tribuna Economic, nr. 16\93. [12] Tribuna Economic, nr. 18\93. [13] Tribuna Economic, nr. 26\93. Tribuna Economic, nr. 50\93 [1]