Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
CUPRINS:
2
CAP I. CONTEXTUL SCHIMBARII
3
Managementul schimbarii presupune un ansamblu de activitati specifice (comunicare,
antrenare, tutelare si pregatire) pentru a orienta oamenii astfel incat sa se obtina
rezultatele scontate. Intr-un birou pot fi introduse cateva PC-uri sau poate fi implementat
un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie sa stie sa le foloseasca si, ceea ce este si
mai important, sa constientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbari, atat
pentru ei cat si pentru organizatie, pe planul instrumentelor si al tehnicilor folosite, dar si
al efortului pe care urmeaza sa-l depuna.
Schimbarea competentelor la nivelul organizatiei vizeaza asigurarea capacitatii de a
aplica cu succes noile practici si proceduri. Daca schimbarea poate fi realizata prin
explicare de catre initiatori si invatare, de catre cei care urmeaza sa o puna in practica,
schimbarea competentelor necesita o legatura stransa cu valorile si cultura organizatiei.
Pentru realizarea schimbarii competentelor, initiatorii trebuie sa-si orienteze atentia de zi
cu zi asupra personalului de executie. In managementul schimbarii, acestia trebuie sa fie
grupul-tinta pentru majoritatea activitatilor de sprijinire, de intelegere a sensului si a
beneficiilor viitoare ce se vor obtine ca urmare a schimbarii.
Desi in majoritatea cazurilor, in practica, personalul de executie a constituit principalul
obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici si multe esecuri
ale programelor de schimbare initiate in ultimii ani.
În alte ţări europene, procentajul este de maximum 10%, iar cea mai serioasă
explicaţie este infrastructura“, este de părere Cristian Constantinescu, directorul general
4
al Allianz-Tiriac.
Firmele de asigurare spun că o parte însemnată a pagubelor produse autovehiculelor
asigurate, pentru care societăţile plătesc despăgubiri, este produsă de denivelările din
carosabil (gropi, canale neacoperite etc.), de lipsa indicatoarelor rutiere, precum si de
nefuncţionarea sau funcţionarea necorespunzătoare a semafoarelor electrice.
Legea nr. 136/1995 privind asigurările si reasigurările din România stipulează, la
articolul 22, că, în limitele despăgubirilor plătite asiguraţilor, asiguratorii se subrogă în
toate drepturile asiguraţilor faţă de cei răspunzători de producerea daunelor si îi pot da pe
acestia în judecată pentru recuperarea sumelor plătite sub formă de indemnizaţii. „De
regulă, temeiul legal invocat de societatea noastră în instanţă este Legea administraţiei
publice locale nr. 215/2001“, spun reprezentanţii Allianz-Tiriac.
Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre „organizatia care invata". A
invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje
competitive.
Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii
schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea cunostintelor
necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii.
Activitatile „organizatiei care invata"
1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor; folosirea
datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.
2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de circulatie
a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.
3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor.
4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale
acestora.
5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor catre organizatie prin rapoarte, conferinte,
programe de pregatire.
In „organizatiile care invata":
- managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei recunosc
necesitatea ca toti angajatii sa invete.
- salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria lor
invatare.
- invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate prin
stimulente.
- sindromul „nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati. Exista o continua
evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor noi idei de
perfectionare.
- angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind recompensate
prin diverse sisteme de premiere.
- prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune.
- are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor. Cerintele
posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte.
Schimbarea organizationala este un proces complex, care presupune ample cunostinte si
abilitati manageriale pentru:
- analiza organizationala pentru identificarea situatiei actuale, a problemelor si a fortelor
care constituie cauzele posibile ale problemelor;
5
- analiza factorilor relevanti in producerea schimbarilor necesare;
- alegerea strategiei schimbarii, bazata pe analizele anterioare;
- monitorizarea procesului de implementare.
In procesul de schimbare, componentii unei organizatii se pot afla intr-o dubla ipostaza:
de initiatori si promotori ai schimbarii, dar si de receptori ai schimbarii.
In acelasi timp, schimbarea organizationala are consecinte asupra intregului personal, de
la managerul executiv pana la personalul de executie.
Fondat în anul 1890, Allianz este astazi unul dintre cele mai mari grupuri
financiare din lume. În anul 2004, la nivel consolidat, Grupul a realizat venituri totale de
96,9 miliarde de euro.
Marca Allianz este reprezentata în peste 70 de tari ale lumii, reteaua de entitati
economice care formeaza Allianz Group ridicându-se la circa 700 de companii-membre.
Cele aproximativ 174.000 de persoane care lucreaza în cadrul Allianz Group ofera
servicii financiare integrate, la standarde internationale, unui numar de peste 60 de
milioane de clienti de pe întregul mapamond.
6
Allianz-Tiriac Asigurari S.A. este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului
Bucuresti sub nr.J40/15882/1994, cu Codul Unic de Inregistrare R 6120740, avand
sediul social in mun.Bucuresti, Sector 1, str. Caderea Bastiliei nr.80-84, etaj 3-5.
STRUCTURA ORGANIZATORICA:
Societatea Allianz-Tiriac Asigurari S.A. opereaza printr-o retea de 158 unitati ce
acopera intreg teritoriul tarii, cuprinzand de 41 de sucursale si 117 agentii si puncte de
lucru.
Valoarea capitalului social al Allianz-Tiriac Asigurari este de 30.470.830 RON.
Numarul de actiuni emise este de 98.293 titluri cu valoare nominala de 310 RON fiecare.
ACTIVITATEA COMPANIEI:
Allianz-Tiriac Asigurari S.A. este o societate de referinta pe piata asigurarilor din
Romania unde si-a construit reputatia unei societati care trateaza cu maxima seriozitate si
profesionalism relatia cu clientii sai. Acest lucru este posibil datorita faptului ca Allianz-
Tiriac Asigurari S.A. acorda o deosebita importanta atat calitatii serviciilor oferite cat si
modului in care reprezentatii sai trateaza solicitarile clientilor. Printre tipurile de asigurari
non-life oferite acestora se enumera:
A. Activitatea de asigurari generale
Venituri in crestere
La nivelul anului 2007, cota de piata detinuta de companie pe segmentul asigurarilor
generale s-a situat la un nivel de aproximativ 20 de procente. Veniturile din prime brute
subscrise de Allianz-Tiriac.
Asigurari din vanzarile de polite de asigurari generale au depasit 1.137 milioane de lei.
De altfel, Allianz-Tiriac se numara printre jucatorii importanti pe fiecare dintre clasele de
asigurari generale pe care opereaza. In Romania, compania este numarul unu pe
segmentele de asigurari auto, asigurari de bunuri si proprietati, asigurari de raspundere
civila generala, asigurari cargo, asigurari de sanatate.
7
tehnice pozitive din activitatea de asigurari non-viata, chiar daca mediul de afaceri specific
acestor operatiuni nu a fost favorabil.
(1)
Structura portofoliului de asigurari generale (2007)
(1)
- dupa veniturile din prime brute subscrise
8
De altfel, pe fiecare dintre clasele de asigurari generale, Allianz-Tiriac se dovedeste a
fi un jucator important
Compania este activa pe segmentul asigurarilor de viata de la sfarsitul anul 2001. Din
acel moment, constructia unui portofoliu solid de polite de asigurari de viata a devenit o
directie strategica de dezvoltare a Allianz-Tiriac. Cresterea spectaculoasa a veniturilor
realizate din vanzarea politelor de asigurari de viata creeaza premisele atingerii
obiectivului pe care managementul companiei isi propune sa il realizeze pe termen lung:
intrarea in topul celor mai importanti trei furnizori locali de asigurari de viata.
Portofoliu progresiv diversificat
Vanzarile de polite de asigurari de viata cu componenta investitionala (tip unit-linked)
continua sa detina o pondere majoritara in structura portofoliului de asigurari de viata a
companiei. Acestea - comercializate sub numele de marca ALIAT - sunt, de altfel,
produsele cu care Allianz-Tiriac Asigurari si-a lansat operatiunile de asigurari de viata in
Romania. Ulterior, oferta companiei a fost diversificata progresiv, prin lansarea politelor
de asigurari de renta pentru studii si dota pentru casatorie (START), a produsului de
protectie si economisire PARTENER (polita de asigurare mixta de viata cu capitalizare),
a politelor de asigurari de grup, precum si a unor produse de asigurare temporara de viata,
care ofera exclusiv protectia persoanelor asigurate impotriva riscurilor de deces si
invaliditate.
(1)
- dupa veniturile din prime brute subscrise
9
Aceste evolutii pozitive confirma succesul programelor de restructurare a fortei de
vanzari lansate in urma cu doi ani, aplicarea lor ducand la o imbunatatire a ratei
persistentei personalului specializat in vanzarea politelor de asigurari de viata, la
cresterea productivitatii si, nu in ultimul rand, la ridicarea calitatii procesului de vanzare.
In plus, rezultatele inregistrate evidentiaza capacitatea Allianz-Tiriac de a fructifica
avantajul operarii, concomitent, atat pe segmentul asigurarilor de viata, cat si pe cel al
asigurarilor generale, pe de o parte prin dezvoltarea de produse integrate (capabile sa
ofere protectie si oportunitati de investitii), iar pe de alta parte prin utilizarea eficienta a
oportunitatilor de realizare a vanzarilor incrucisate (cross-selling).
10
2.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN
11
2.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN AL COMPANIEI
Analiza mediului intern (analiza tuturor acelor factori care contribuie la succesul
activităţii, pe fazele distincte identificate în activitate firmei - "Lanţul valorii").
Allianz AG München, ERC Frankona, Munich Re, Hannover Re, Bavarian Re,
Zurich Re, Gothaer Ruck, in Germania
Various Syndicate Lloyd´s, Royal & Sun Alliance, Allianz Cornhill, Generali
UK, in Marea Britanie
Swiss Re, Partner Re, New Re, Rhine Re, in Elvetia;
The Cologne Re of Vienna, Gerling Globale in Austria;
SCOR, SOREMA, Le Mans Re in Franta si altele.
12
MARIUS BALICA – DIRECTOR INVESTITII
13
planuri de cariera create special pentru echipa de vanzari in semn de apreciere si
recunoastere a succesului acesteia in activitatea de vanzari de asigurari de viata oferite de
compania
Politica de personal
Resursele umane reprezinta parghia catre succes a unei companii.
Allianz Tiriac are nevoie in permanenta de sprijinul unor angajati competenti, proactivi,
dinamici, flexibili, transparenti, loiali si capabili sa lucreze in echipa.
Pe langa pregatirea profesionala, angajatii Allianz Tiriac trebuie sa intruneasca un cumul
de alte calitati necesare indeplinirii cu success a sarcinilor incredintate.
Increderea in tineri
Allianz Tiriac are incredere in tineri si este pregatita sa investeasca in ascensiunea si
dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de Allianz Tiriac trebuie sa aiba o mentalitate
flexibila, sa fie deschise catre inovatie si schimbare. Angajatii companiei trebuie sa-si
doreasca sa se dezvolte intr-o companie care tinteste sa devina cel mai dinamic sector.
Responsabilitate individuala
Fiecarei persoane din Allianz Tiriac i se cere sa fie responsabila pentru propriile decizii la
nivelul sau organizational, acceptand recompensele si consecintele rezultate in urma
deciziei luate.
Diagnosticul financiar:
14
Allianz-Tiriac Asigurari a inregistrat, în anul 2007, o rata ridicata a profitabilitatii
în contextul mentinerii ritmului de crestere a afacerilor. Compania îsi consolideaza,
astfel, pozitia numarul unu pe piata asigurarilor din Romania, dovedindu-si
competitivitatea si, totodata, capacitatea de a continua sa adauge valoare afacerilor
pe care le deruleaza.
ASIGURARI ASIGURARI DE
ALLIANZ-TIRIAC ASIGURARI
GENERALE VIATA
15
Rezultat net 407,5 25,3% 325,2
ELEMENTE DE BILANT CONSOLIDAT
Variatie
Miliarde ROL 31.12.2007 31.12.2006
2007/2006
Active totale 8569,7 30,9% 6545,0
DIAGNOSTICUL PRODUCTIEI:
16
CONCURENTA:
-gama larga de servicii de asigurare de calitate superioara, care sunt adaptate nevoilor
clientilor si acopera cerintele pietei;
17
Rasturnari de situatie in topul asiguratorilor in primul trimestru
Ardaf a marcat cea mai spectaculoasa revenire, in timp ce BCR Asigurari si Asiban
au suferit cele mai dure “corectii” la sfarsitul primului trimestru, intr-un top al
asiguratorilor intocmit de revista Insurance Profile. Ardaf a revenit in primul esalon,
direct pe locul cinci dupa o perioada neagra incheiata anul trecut. Fata de primul
trimestru al lui 2007, compania a crescut cu peste 150%. In schimb, Asiban a pierdut
locul al treilea obtinut la sfarsitul lui 2007, alunecand direct pe noua. Si BCR Asigurari a
coborat, de pe locul cinci pana pe opt. Ambele companii au fost intre timp tinta unor
preluari, cumparatorii fiind Groupama, respectiv Vienna Insurance Group (VIG).
Aceasta din urma companie isi pastreaza insa pozitia de lider detasat al pietei, cu 36%,
detinand si jucatorii plasati pe locurile doi, trei si patru. Omniasig VIG a reusit o crestere
de peste 50%, care i-a consolidat pozitia a doua consemnata la sfarsitul lui 2007. Asirom
VIG si Unita VIG au consemnat cresteri normale, dar au reusit sa urce in top prin
“alunecarea” concurentei. Pe primul loc ca si companie individuala ramane Allianz-
Tiriac, cu o cota de piata in usoara scadere, la 15%.
Valoarea totala a primelor brute subscrise in T1 s-a ridicat la 662 mil. euro, in crestere cu
8,88% fata de perioada similara a anului trecut, a calculat Insurance Profile. Cea mai
mare crestere a fost consemnata de asigurarile de viata, care au avansat cu 23%, pana la
121 mil. euro. In schimb, segmentul asigurarilor RCA a consemnat o evolutie negativa,
valoarea totala coborand cu 6,59%.
18
Configuratie
Clasamentul si evolutia pietei asigurarilor in primul trimestru Sursa: Insurance Profile
Prime
Evolutie
subscrise in Cota de
Loc Companie fata de T1
T1 2008 (mil. piata (%)
2007 (%)
euro)
Allianz-
1 99,14 1,32 14,98
Tiriac
2 Omniasig 90 52,88 13,6
3 Asirom* 65 0,9 9,82
4 Unita 42,98 -4,48 6,49
5 Ardaf 40,64 156,51 6,14
6 Astra-Uniqa 37,31 5,29 5,64
7 ING 37 7,71 5,59
BCR
8 36,7 -43,53 5,54
Asigurari
9 Asiban 36,66 -10,61 5,54
10 Generali* 35 18,87 5,29
19
Total Top
520,43 6,82 78,62
10
Total 661,96 8,88 100
*estimari
Oportunitati: Amenintari:
20
a) avand in vedere prestigiul companiei pe plan
national, cat si prestigiul grupului Allianz, pe a) presiunea tot mai crescanda
plan international , se poate extinde in afara a concurentei
Romaniei.
b) emanciparea
consumatorilor
c) fluctuatiile monedei
nationale fata de moneda
euro sau dolar
d) pauperizarea populatiei
2.5 CONCLUZII
Sunt doua cai prin care o organizatie isi poate contura sensul si continutul schimbarii:
comparatia cu alte organizatii si evaluarea interna.
Un prim tip de semnal care ne arata ca organizatia nu functioneaza bine este faptul ca
alte organizatii competitoare devin din ce in ce mai puternice si castiga competitia.
Un alt semnal extern ca nu este ceva in regula ar fi daca performantele altor organizatii
sunt superioare celor proprii. Aceasta semnifica faptul ca acea organizatie nu merge atat
de bine pe cat ar putea.
Sansele ca o organizatie sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de
reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii
precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport
cu misiunea sa.
Avand in vedere analiza interna si comparatia cu celelalte companii de asigurari din
Romania, putem afirma faptul ca Allianz-Tiriac Asigurari este o companie bine
dezvoltata, chiar la maturitate care se mentine de cativa ani pe primul loc in topul
asiguratorilor nationali.Astfel, compania nu necesita o restructurare, schimbare
organizationala profunda ci doar la nivel strategic trebuiesc reformulate caile de atingere
a obiectivelor.
21
CAP 3. BUCLA DE CONTROL A SOCIETATII
1. Fixarea obiectivelor:
- vanzarea de asigurari generale si de viata,in
decursul unui an calendaristic,conform unui
plan( prime brute subscrise anualizate)realist si
stimulant
stabilit la nivel central,impartit fiecarei
sucursale,filiale,pe echipe si individual,masurat
prin productivitate ;
- cresterea numarului clientilor;
- cresterea profitului;
- cresterea cotei de piata;
- crearea unei marci de prestigiu;
revizuirea obiectivelor
2 Planificarea,
identificarea unor
Ajustări aduse activităţii jaloane şi executarea
4. Luarea de măsuri pe activităţilor:-
baza monitorizării:
-campanii de promovare;
- revizuirea obiectivelor
atunci cand este necesar; -programe de fidelizarea a
clientilor;
-derularea planului
urmator; -segmentarea
portofoliului;
-centralizare lichidare
Nu intervenim daune;
-dezvoltarea unor
programe de crestere a
3. Monitorizarea desfăşurării activităţii:vanzarilor;
-rapoarte zilnice si saptamanale privind
activitatea personalului din vanzari
-rapoarte lunare privind vanzarile,
fluctuatia de personal,eficienta activitailor;
- sedintele saptamanale
22 si extraordinare;
- discutii intre managerul executiv si cei
operationali;
CAP 4. Modelul procesului de schimbare în şase etape
2. Crearea unei
coaliţii de dirijare:
comunicarea in
vederea crearii
unei coalitii in
aplicarea
schimbarii
organizationale.
3. Elaborarea unei viziuni şi a unei
1. Crearea unui sentiment de strategii:obiectivul este crearea
urgenţă:constientizarea unui flux informational bine
provocata de stimuli interni: dezvoltat intre manager si angajati
scaderea vanzarilor, a care se realizeaza prin comunicare,
profitului, demotivarea sustinere, implicare in procesul
personalului, pierderea unor decizional.
angajati de baza.
23
CAP 5. CONCLUZII SI RECOMANDARI:
ANEXE:
24
NR.
FELUL AUTOVEHICULULUI PERSOANE JURIDICE*
CRT.
01 IAN - 31 DEC PER LUNA
MIN MAX MIN MAX
1 Autoturisme (inclusiv autoturisme de teren si automobile mixte a caror
masa maxima autorizata nu depaseste 3.5t), autosanitare, autorulote (cu
exceptia celor prevazute la pct. 5), avand capacitatea cilindrica:
a) pana la 1200 cmc 373,20 498,00 31,10 41,50
b) intre 1201-1400 cmc 399,60 571,20 33,30 47,60
c) intre 1401-1600 cmc 525,60 656,40 43,80 54,70
d) intre 1601-1800 cmc 588,00 691,20 49,00 57,60
e) intre 1801-2000 cmc 652,80 726,00 54,40 60,50
f) peste 2000 cmc 789,60 986,40 65,80 82,20
2 Autovehicule pentru transport de persoane (inclusiv autospecializate pentru
transport de persoane):
a) intre 10-17 locuri pe scaune,
1.802,40 2.803,20 150,20 233,60
inclusiv cel al conducatorului
b) peste 18 locuri pe scaune,
2.034,00 4.744,80 169,50 395,40
inclusiv cel al conducatorului
c) tramvaie, troleibuze 1.893,60 1.893,60 157,80 157,80
3 Motocicluri:
a) motocicluri fara atas 266,40 266,40 22,20 22,20
b) atas pentru motocicluri 27,60 27,60 2,30 2,30
4 Tractoare rutiere avand puterea motorului:
a) pana la 45 CP inclusiv 255,60 255,60 21,30 21,30
b) peste 45 CP 636,00 636,00 53,00 53,00
5 Alte autovehicule decat cele mentionate la pct 1-4. a caror masa totala
maxima autorizata este de (autoutilitare, autofurgonete, autocamioane,
autospeciale):
a) pana la 2.300 kg 736,80 818,40 61,40 68,20
b) între 2.301-3.500 kg 944,40 1.050,00 78,70 87,50
c) intre 3.501-7.500 kg 1.143,60 1.270,80 95,30 105,90
d) intre 7.501-16.000 kg 1.442,40 1.602,00 120,20 133,50
e) peste 16.000 kg 2.594,40 4.618,80 216,20 384,90
6 Remorci si semiremorci, a caror masa totala maxima autorizata este de:
a) pana la 750 kg 81,60 91,20 6,80 7,60
b) între 751-3.500 kg 105,60 116,40 8,80 9,70
c) intre 3.501-16.000 kg 127,20 141,60 10,60 11,80
d) peste 16.000 kg 160,80 177,60 13,40 14,80
25
PRIMA DE ASIGURARE PENTRU FIECARE
LUNA SAU FRACTIUNE DE LUNA, IN
NR.
FELUL AUTOVEHICULULUI PERIOADA 01 IANUARIE - 31 DECEMBRIE
CRT.
PENTRU FIECARE AUTOVEHICUL
INMATRICULAT IN STRAINATATE
Autoturisme 542,00
Motocicluri 212,00
Alte autovehicule decat autoturisme si
1.334,00
motocicluri
Milioane RON
26
Daune brute platite 662,7 579,1 416,1
27
Milioane RON
28
2007 2006
Capital social (RON) 30.470.830 27.030.575
Structura actionariatului
ALLIANZ
AKTIENGESELLSCHAFT 51,62% 51,62%
BIBLIOGRAFIE:
1. . http://www.allianz-tiriac.ro
2. http://www.1asig.ro
3. http://www.tribunaeconomica.ro
4. http://www.intranet.allianz-tiriac.ro
29