Facultatea de Stiinte Economice Targoviste Contabilitate si Informatica de Gestiune

Proiect la Management
Cum pot fi determinati angajatii sa promoveze schimbarea in cadrul organizatiilor romanesti si cum poate fi stimulate creativitatea angajatilor?

Cismaru Ana - Maria Profesor: Anisoara Duica Ilina Cristina - Georgiana Iosifoiu Izabela Elena

Cuta Roxana Florina

CUPRINS

1. PARTEA TEORETICA
1.1. MANAGEMENTUL SCHIMBARII 1.1.1. Schimbarea organizationala 1.1.1.1. Etapele schimbarii organizationale 1.1.1.2. Declansarea schimbarii 1.1.1.3. Pregatirea schimbarii 1.1.1.4. Conducerea schimbarii 1.1.2. Tipuri de schimbari organizationale 1.1.3. Presiuni favorabile in schimbarea organizationala 1.1.3.1. Schimbari survenite in tehnologie 1.1.3.2. Explozia cunostintelor 1.1.3.3.Obsolescenta rapida a produselor 1.1.3.4. Modificarea mainii de lucru 1.1.3.5. Calitatea vietii in munca 1.1.4. Rezistenta la schimbare a personalului 1.1.5. Rezistenta la schimbare a organizatiei 1.1.6. Strategii de actiune

1.2. CREATIVITATEA PERSONALULUI 1.2.1. Cum se stimuleaza creativitatea angajatilor 1.2.2. Caracterizarea principalelor metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului 1.2.2.1. Brainstorming-ul

1.2.2.1.1. Variantele Brainstormingului 1.2.2.2. Metoda sinectica 1.2.2.2.1. Vatiantele metodei sinectice 1.2.2.3. Alte metode 1.2.2.3.1. Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB) 1.2.2.3.2. Tehnica Delphi

2. PARTEA APLICATIVA
2.1. PREZENTAREA FIRMEI 2.1.1 Prezentarea companiei 2.1.2. Situatia financiara

2.2. STUDIU DE CAZ AL FIRMEI 2.2.1. Perfectionarea aplicarii metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii in cadrul firmei eMAG 2.2.2. Analiza SWOT 2.2.3. Stimularea creativitatii personalului companiei eMAG 2.2.4. Schimbarea organizationala 2.2.5. Premise ale schimbarii 2.2.6. Modelul procesului de schimbare in sase etape 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9.

3. CHESTIONAR

BIBLIOGRAFIE

Cum pot fi determinati angajatii sa promoveze schimbarea in

cadrul organizatiilor romanesti si cum poate fi stimulate creativitatea angajatilor?

Aceasta lucrare contine atat elemente teoretice cat si practice si incearca sa ofere cateva concept utile, care sa contribuie la intelegerea dinamicii schimbarii organizationale majore, ca si la planificarea si gestionarea acestora. Ea abordeaza provocarile care creeaza necesitatea unei schimbari organizationale, imperativul schimbarii fiind forta motrice care urneste din loc chiar si cele mai statice si conservatoire organizatii. Proiectul cuprinde:

I PARTEA TEORETICA

II PREZENTAREA FIRMEI eMAG -date introductive -domeniu de activitate -scurt istoric

III STUDIU DE CAZ

IV CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRUL FIRMEI eMAG

Nu supravietuiesc cei mai frumosi, cei mai destepti sau cei mai puternici; viitoarul este al celor care se adapteaza cel mai bine la schimbare (Charles Darwin)
Argument
Am ales sa dezbatem tema Cum pot fi determinati angajatii sa promoveze

schimbarea in cadrul organizatiilor romanesti si cum poate fi stimulate creativitatea angajatilor? deoarece organizatiile romanesti se confrunta cu o
multitudine de probleme atat de personal, logistica,cat si inovatie, insa cea mai mare influenta o constituie cadrul legislativ.

Introducere
Traim intr-o lume in care ziua de maine este din ce in ce mai putin previzibila,

Nu supravietuiesc cei mai frumosi, cei mai destepti sau cei mai puternici; viitoarul este al celor care se adapteaza cel mai bine la schimbare.
in care au aplicabilitate cuvintele lui Charls Darwin: Schimbarea este un proces social caruia I se asociaza in mod nemijlocit o anumita rezistenta, un risc si, prin extensie, o veritabila sursa de conflicte. Pentru oameni, schimbarea presupune ruperea de trecut, chiar si de succesul de odinioara, si angajarea intr-o lume noua, necunoscuta. Astfel, schimbarile sunt de multe ori incommode, pot crea nesiguranta si necesita curaj, capacitatea asumarii riscurilor, dorinta de progress, dar si capacitatea de gestiona si imbunatatii continuu intregul process care este foarte complex. Promovarea si insusirea conceptului Managementul schimbarii si riscului adduce in prim-plan competentele si cunostintele pe care trebuie sa le stapaneasca un manager pentru a conduce personae care nu doresc schimbarea, care au frica fata de situatii noi, necunoscute, care se simt amenintate si impreuna cu care trebuie sa realizeze, in conditii de eficienta, schimbarea. Conceptul managementul schimbarii cauta sa remodeleze gandirea managerilor, de la acea orientare pur economica axata pe goanna dupa profit la noi dimensiuni valorice de tip social (motivatia si satisfactia angajatilor) sau ecologice (aspect de mediu) si de durabilitate.

1. PARTE TEORETICA

1.1. MANAGEMENTUL SCHIMBARII

1.1.1. Schimbarea organizationala Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii (change management) impune acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelor asociate acesteia. Conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia angajailo r) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu). n economia ntreprinderii, prin managementul schimbrii se nelege elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor din trecut. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial att avantaje, ct i dezavantaje. De pild, dac se dorete achiziionarea unei noi maini, aceasta va putea nlocui munca fizic a cinci persoane, schimbare care genereaz pe de o parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar i o intensificare a conflictelor sociale i o anumit cretere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei.

n general, eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management a obiectivelor organizaiei ca urmare a utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropie mai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia este mai eficace.

1.1.1.1. Etapele schimbrii organizaionale Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii.

1.1.1.2. Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei, etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea.

1.1.1.3. Pregtirea schimbrii Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde de problematica, care prezint cele mai multe probleme n practic i anume reducerea rezistenei la schimbare.

1.1.1.4. Conducerea schimbrii Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n detaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resur sele necesare, termenele i responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces.

1.1.2. Tipuri de schimbari organizationale

Analizand schimbarea, managementul trebuie sa aiba in vedere faptul ca variabilele sunt intercorelate, in sensul ca schimbarea unei anumite variabile isi pune amprenta inevitabil asupra altora. Schimbarile pot fi: schimbari planificate: sunt produsul eforturilor unui catalizator,sunt un raspuns direct la perceperea unui ecart de randament adica a unui decalaj intre randamentul dorit si rezultate. Ele pot fi maxime si minime.

schimbarile neplanificate: sunt cele care apar apar in mod spontan si care de regula au urmari adesea grave (inchiderea unei uzine ca urmare a unei greve) sau benefice (conflict interpersonal in urma caruia se formuleaza o noua politica sau noi reguli privind relatiile intre salariati). Obiectivul principal al managerilor consta in a lua masuri inca din momentul cand se constata schimbarea, pentru a reduce consecintele negative si a maximize eventualele avantaje.

Exista 2 niveluri de schimbare nivelul micro vizeaza doar o parte din organizatie. nivelul macro vizeaza organizatia in toate dimensiunile ei.

O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale este ilustrata in urmatoarea schema:

1.1.3. Presiuni favorabile schimbarii in organizatie

Managerii si salariatii care isi desfasoara activitatea intr-un mediu aflat in continua schimbare au nevoia sa inteleaga factorii care fac presiuni asupra organizatiilor pentru ca acestea sa se poata schimba, transforma.

Schimbari survenite in tehnologie Modificarea naturii, mainii de lucru Explozia cunostintelor Presiuni in favoarea schimbarii

Calitatea vietii in munca

Obsolescenta rapida a produselor

1.1.3.1. Schimbari survenite in tehnologie Astazi tehnologiile au un ritm foarte rapid in ceea ce priveste schimbarea. Tehnologiile modern pot sa schimbe natura muncii prestate la oricare din nivelurile ierarhice din organizatie. De exemplu: un numar tot mai mare de fabric,uzine, sectii folosesc pe scara tot mai larga roboti, inclusive noua generatie a acestora.

1.1.3.2. Explozia cunostintelor Folosirea pe scara tot mai mare a unor tehnologii avansate in sistemele informationale, constituie, intr-o anumita masura, o reactive la explozia cunostintelor. Explozia cunostintelor produce noi provocari managerilor care trebuie: sa stabileasca si sa difuzeze in organizatie cunostintele care exista deja sa dobandeasca si sa creeze noi cunostinte sa converteasca cunostintele noi in produse si servicii sa-i orienteze pe executanti spre informatii in locul producerii de bunuri

1.1.3.3.Obsolescenta rapida a produselor Evolutia rapida a gusturilor consumatorilor sprijinita de frecventa schimbarilor tehnologice si a inovarilor scurteaza ciclul de viata a numeroase produse si servicii. In momentul cand obsolescenta unui produs creste, managerii trebuie sa asimileze in fabricatie noi produse fiind constienti de faptul ca produsul aflat in fabricatie in momentul respectiv va disparea de pe piata in cateva luni. Astfel, structura organizatorica trebuie sa fie flexibila sau temporara, sa permita sa se gaseasca idei, sa se stabileasca strategii si sa se foloseasca rapid informatiile colectate datorita unui sistem de avertizare timpuriu.

1.1.3.4. Modificarea naturii mainii de lucru Salariatii doresc din ce in ce mai mult sa aiba conditii de munca agreabile, sa participe in mai mare masura la deciziile care vizeaza locurile de munca sis a obtina alte avantaje. Acest lucru exercita o presiune suplimentara asupra managementului organizatiilor. Managerii trebuie sa aiba o formative mai vasta si mai intensive.

1.1.3.5. Calitatea vietii in munca Aceasta in procesul muncii reflecta masura in care angajatii pot sa satisfaca unele din cele mai importante nevoi personale de-a lungul experientei lor profesionale. Imbunatatirea calitatii vietii in munca poate sa antreneze la randul sau o imbunatatire a starii fizice, o reducere a problemelor mentale.

1.1.4. Rezistenta la schimbare a personalului

De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Acest lucru este uor de neles, i totui, se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Atentia si memoria
selectiva

Securitatea si intoarcerea la trecut

Obisnuinta

Rezistenta individului la schimbare Ratiuni economice Teama de necunoscut Pentru aceasta atitudine respingatoare fata de schimbare si inovatie identificam urmatoarele cauze: 1. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. 2. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. 3. Surprizele nu sunt agreate.
Dependenta

Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. 4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. 5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile. 6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese .

1.1.5. Rezistenta organizatiei la schimbare

Organizatiile sunt adesea mai eficiente atunci cand indeplinesc sarcini rutiniere; ele au tendinta de a se comporta in pasiv, cel putin la inceputul activitatii lor, atunci cand este vorba de a indeplini sarcini pentru prima data. Pentru a-si mentine functionarea operational si eficienta lor, organizatiile pot sa genereze pozitii puternice de aparare fata de schimbare, cum sunt prezentate in schema de mai jos: Amenintari pentru putere si influenta

Acorduri interorganiz ationale

Rezistenta organizatiei la schimbare

Structura organizatiei

Imobilizarea capitalurilor

Limitarea resurselor

Pentru schimbarea in cadrul organizatiei sunt importante urmatoarele aspecte: 1. Mobilizarea angajrii fa de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbrii. 2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza i administra pentru a atinge competitivitatea. 3. Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune, competenele necesare pentru implementare i coeziunea echipei n sensul progresului. 4. Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf 5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale. 6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la problemele de nn oire.

1.1.6. Strategii de actiune

Pshilologul german Kurt Lewin considera schimbarea nu ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de forta care actioneaza in directii opuse. Orice situatie poate fi analizata ca stare de echilibru de forte care se ridica unele impotriva altora. Pentru a operationaliza o schimbare, managerul trebuie sa modifice prin actiuni echilibrul de forte existent. Acest lucru este posibil prin: Cresterea potentialului fortelor de presiune spre schimbare Reducerea sau suprimarea fortelor de rezistenta la schimbare Schimbarea directiei unei forte adica treansformarea unei forte de rezistenta intr-o forrta de presiune favorabila schimbarii

ECHILIBRU
Rezistenta la schimbare a indivizilor: -atentie si memorie selectiva Presiuni in favoarea schimbarii:
-obisnuinta -dependenta -schimbari survenite in tehnologie - explozia cunostintelor -obsolescenta rapida a produselor --modificarea naturii fortei de munca - calitatea vietii in munca -teama de necunoscut -ratiuni economice

Rezistenta la schimbare a organizatiilor:

-pericos sau amenintari pt putere -structura organizatorica -limitarea resurselor -mobilizarea capitalurilor -acorduri interorganizationale

1.2. CREATIVITATEA PERSONALULUI

Creativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. In conceptia cea mai larga, creativitatea este capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite. Se pot contura anumite abordari, si anume: creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai; ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta, stiinta, management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv;

 creatia este cu atit mai remarcabila si creativitatea este cu atit mai puternica cu cit elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate. Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor, ideilor, solutiilor, comportamentelor. Noutatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ce originalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. Rezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, dar poate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior.

1.2.1. Cum se stimuleaza creativitatea angajatilor In calitatea de manager, trebuie sa va asigurati in permanenta ca afacerea dumneavoastra se adapteaza cerintelor pietei, ca poate face fata concurentei si ca aduce ceva in plus. Pentru a realiza aceste obiective, e necesar ca oamenii cu care lucrati sa aiba mereu idei noi, care sa vina in sprijinul companiei. Aubrey Daniels, autor renumit la nivel mondial pentru lucrarile sale din domeniul resurselor umane, dar mai ales pentru teoria psihologiei comportamentale aplicate la locul de munca, a elaborat 10 strategii de dezvoltare a creativitatii angajatilor, pentru ca activitatile firmei sa fie inovative si de succes si anume: Intariti toate ideile, Indepartati obstacolele si alte conditionari care pedepsesc sau penalizeaza creativitatea, Priviti persoanele cel mai putin indicate ca pe o sursa de idei, Formati echipe mai putin probabil sa functioneze, Prinde si inregistreaza , Antecedentele multiple, Obiectivele complementare, Domenii multiple, Instruiti-i pe angajati sa se adapteze usor, Elementul-surpriza. 1.Intariti toate ideile! Este bine, ca sef, sa fiti atent la stradaniile angajatilor dumneavoastra si sa stiti sa ii motivati pe cei care incearca sa isi faca munca tot mai bine, chiar daca uneori nu adopta strategiile cele mai bune pentru aceasta. Chiar daca vi se pare ca ideea cu care a venit un angajat este penibila, e foarte posibil ca din ea sa ia nastere initiative mult mai valoroase. 2.Indepartati toate obstacolele si alte conditionari care pedepsesc sau penalizeaza creativitatea! Orice angajat trebuie sa aiba posibilitatea de a-si face cunoscuta o idee cat mai usor si cat mai rapid, pentru ca ceilalti colegi sa poata aduce sugestii de imbunatatire. Daca aceste lucruri iau prea mult timp, veti avea de suferit.

3.Priviti persoanele cel mai putin indicate ca pe o sursa de idei! Nu trebuie sa traiti cu impresia ca numai cei educati sau cu experienta in domeniu pot avea idei bune. Din contra, de multe ori cele mai inteligente sugestii vin de la oameni noi in breasla. Luati-le in seama si incercati sa le valorificati! 4.Formati echipe mai putin probabil sa functioneze! De cele mai multe ori, ideal e sa ai o echipa formata din oameni care se cunosc si pot lucra eficient impreuna. Daca vreti sa faceti un lucru mai bine sau daca vreti sa incercati o noua strategie de rezolvare a unei probleme, ar fi bine sa formati echipa din persoane care nu sunt compatibile. Cu cat sunt mai diferiti, cu atat ideile vor fi mai ingenioase. 5.Prinde si inregistreaza! Fiecare angajat trebuie sa aiba posibilitatea de a-si nota ideile pe care le are. Colegii ar putea sa se ajute unul pe celalalt. 6.Antecedentele multiple! Important este sa nu ii lasati pe angajatii dumneavoastra sa cada prada rutinei zilnice. Trebuie sa modificati, sa variati in permanenta ceea ce ii inconjoara pe oameni. Vor prelua ei insisi aceasta strategie si, cand va veni vorba de a prezenta oferta companiei unui client, vor veni cu idei neasteptate si atragatoare. 7.Obiectivele complementare! Atat timp cat aveti deja in minte solutia unei probleme, puteti sa le dati mana libera angajatilor sa gaseasca noi cai de rezolvare a lucrurilor. Aceasta strategie, insa, nu este recomandata ca tehnica permanenta de management. 8.Domenii multiple! Pentru a avea o echipa creativa, angajatii dumneavoastra trebuie sa aiba experiente si pregatiri diferite. 9.Instruiti-i pe angajati sa se adapteze usor! Adaptarea la diverse situatii inseamna ca angajatii au capacitatea de a combina domeniile in modalitati noi. 10.Elementul-surpriza! Nu trebuie sa va asteptati ca absolut tot ce faceti sa se bazeze pe munca. Uneori, norocul are rolul sau destul de important. Este important sa urmarim evenimentele neasteptate din afacerile furnizorilor si ale clientilor. Succesul sau esecul neasteptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia lucrurile n serios ncepe analiza si cercetarea. Inovatia

necesita o munca organizata, sistematica, rationala. Ceea ce inovatorul vede trebuie sa fie supus unei analize riguroase. Intentia nu este suficienta, daca prin ea nteleg numai "ceea ce simt".

1.2.2. Caracterizarea principalelor metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului Metodele pentru generarea de soluii la probleme ce necesit rezolvare creativ snt numeroase (peste 100) i unele, cum sunt brainstorming-ul i sinectica, au mai multe variante. Prezentm n continuare cateva dintre cele mai utilizate metode de generare de soluii utile managerilor n rezolvarea problemelor de conducere.

1.2.2.1. Brainstorming-ul Consta in organizarea unor reuniuni la care participa persoanele cele mai competente in problema pusa in dezbatere. Acestea, prin exprimarea si emiterea de idei in mod nestingherit, fara teama ca asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, conduc la obtinerea solutiei optime pentru rezolvarea problemei. Conducatorul reuniunii urmareste stimularea gandirii creatoare a participantilor, in scopul obtinerii a cat mai multor idei, referitoare la solutionarea problemei puse in discutie. Conditia esentiala consta in stimularea si dezvoltarea activitatii creative, printro atmosfera permisiva , prin inlaturarea aprecierii si evaluarii ideilor de catre componentii grupului, evitind in acest mod fenomenul de inhibare a participantilor. Principiul de baza din care deriva celelalte consta in evaluarea amnat a ideilor, separarea temporara a momentului de aparitie a ideilor de cel privind aprecierea lor critica, selectarea celor valoroase: Imaginatia libera este binevenita, fie ea si aberanta". Emiteti in fraze scurte si concrete cat mai multe idei, intr-o maniera libera, spontana, asa cum va vin in minte. Cantitatea genereaza calitatea". Emiteti maximum de idei in minimum de timp, deoarece cantitatea este deosebit de importanta. Judecata critica imediata este interzisa". Eliminati, atat pentru sine cat si pentru altii, orice atitudini critice fata de ideile emise, deoarece s-a constatat ca ele sunt paralizante, sunt dusmanul imaginatiei; intr-un grup de 10 persoane in care critica este inlaturata se produc 150 200 de idei pe ora, in timp ce altul, in care aceasta este admisa, se produc doar 20 de idei pe ora.

 Asociatia libera de idei este recomandabila". Produceti cat mai multe idei originale proprii, dar nu va sfiiti de a dezvolta, combina, conecta, ameliora ideile altora.

Activitatea se defasoara in reuniuni formate dintr-un grup restrins de persoane, respectind urmatoarele reguli: numarul persoanelor participante sa fie intre 5 si 12; grupul sa fie eterogen pentru a se asigura o mai mare spontaneitate in emiterea mai multor idei; alegerea unui conducator de grup care sa lanseze idei ce pot fi valorificate incontinuu; programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti, de preferinta dimineata; organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber sa se aseze unde vrea, iar in timpul discutiei la care participa activ sa poata face ce vrea, sa scrie, sa citeasca; dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evita orice evaluare in timpul sedintei; propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi; crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea; incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la cele deja emise; inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise.

Practicare tehnicii brainstorming presupune, in general, parcurgerea urmatoarelor etape: a) pregatirea reuniunii; b) analiza problemelor; c) selectionarea si evaluarea solutiilor.

1.2.2.1.1. Variantele brainstormigului

*Brainstormingul individual Respectind normele, fiecare om poate sa-si realizeze un brainstorming individual. Intii delimiteaza si defineste problema de rezolvat, apoi noteaza pe hirtie,intr-un timp cit mai alert, toate ideile ce-i vin in minte in legatura cu problema pusa. Evaluarea o va face dupa un timp, singur sau impreuna cu un expert. *Brainstormingul cu roluri Aceasta varianta a fost dezvoltata de Greggs plecind de la ipoteza ca unii oameni simt inhibati de brainstormingul traditional.In batalia de roluri, implicate de aceasta varianta, fiecare isi asuma alta identificare, incercind s-o imite in limbaj si sa propuna solutii din perspectiva personajului interpretat. Tehnica comporta urmatorii pasi: 1) formularea problemei; 2) in timpul brainstormingului fiecare membru selecteaza o persoana cunoscuta si de ceilalti, pe care o imita asumindu-si rolul ei; 3) realizarea unui brainstorming obisnuit pentru culegere de solutii; 4) evaluarea aminata ca si la brainstorming clasic Un bun manager, asa cum o arata practica manageriala, trebuie sa fie un abil lider de brainstorming. *Antibrainstormingul Vitalie Belous(1995) releva ca brainstormingul direct contribuie la gasirea solutiei pentru o problema data: or, dupa cum s-a aratat mai inainte, orice problema de creatie este o dubla problema creativa: - crearea subiectului; - crearea solutiei pentru subiectul elaborate. *Tehnica Little Se diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorul sedintei nimeni nu cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie. Se desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generale care au legatura indepartata cu problema ce trebuie solutionata, iar apoi, treptat, se concentreaza asupra problemei propriu-zise.

*Tehnica ochiului proaspat" Aceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele ce se pun in discutie. *Tehnica cercetarii organizate Reprezinta un mod de analiza organizata a problemei, in locul abordarii acesteia in ansamblul ei. Prin aceasta tehnica, problema este sparta" in subprobleme care sunt analizate una cate una. *Metoda buzz sessions Este o varianta de brainstorming prin care un grup mai mare de persoane este impartit in subgrupuri, fiecare delegindu-si un presdinte si obtinind o lista de idei selectate. Lista de idei este supusa dezbaterii din grupul larg, fiind retinute ideile considerate interesante. *Metoda operational creativity Caracteristica esentiala a acestui variante o reprezinta faptul ca problema concreta de studiat(problema care necesita solutia) este cunoscuta in exclusivitate de coordonatorul/presedintele grupului de creativitate. *Metoda Synapse Este o varianta de brainstorming care presupune intr-o faza initiala descompunerea unei probleme generale intr-un set de probleme particulare si tratarea separate, individuala a fiecareia dintre acestea. In acest fel se cauta idei de detaliu, care pot conduce la solutia de ansamblu.Aceasta cautare se realizeaza cu ajutorul unei matrici cunoscute sub denumirea de matricea 500, care reprezinta de fapt o descompunere a problemei date si o schema intensiva de obtinere a unor noi idei. In faza a doua, prin procesul sinoptic, se identifica solutiile practice ale problemei studiate, alegerea solutiei considerata optima , la momentul respectiv realizindu-se dupa un set de criterii specifice. *Metoda Philips Reprezint de fapt un brainstorming, menioneaz Vitalie Belous, la care numrul de participani este ase, iar durata discuiilor se limiteaz la ase minute.

1.2.2.2. Metoda sinectic Termenul sinectic provine din grecescul synecticos (= reunire) i semnific "strngerea laolalt a unor elemente aparent irelevante i diferite ntre ele". Sinectic se folosete de analogii i metafore pentru a analiza o problem, dar i pentru a dezvolta posibile soluii, n acest sens ea apeleaz la dou mecanisme operaionale:

1) a face strinul familiar, adic a nelege problema dintr-un nou punct de vedere; 2) a face familiarul strin - ndeprtarea de problem n scopul de a atrage soluii creative Etapele procesului sinectic Etapa 1. Problema aa cum este dat (PAG problem as given), precum urmeaz s fie prezentat grupului, fie de ctre cineva din afar (clientul expert), fie de cineva din grup. Scurta analiz a PAG face ca ceea ce este strin s devin familiar prin intermediul metaforelor i analogiilor. Purjarea este procesul de eliminare a soluiilor superficiale ce apar n urma analizrii problemei din etapele anterioare. Etapa 2. Problema aa cum a fost neleas (PAU problem as understood): fiecare participant descrie problema aa cum a neles-o el; liderul noteaz fiecare punct de vedere. Etapa 3. Zborul sinectic. Membrii se ndeprteaz de problem n scopul de a face familiarul strin, n aceast etap se folosesc, de asemenea, metafore i analogii. Etapa 4. Potrivirea forat (FF force fit). Extragerea soluiei din multitudinea de variante propuse i transformarea ei ntr-un rezultat aplicativ, de obicei un concept nou.

1.2.2.2.1. Variantele sinecticii

1) Sinectic vizual (dup Van Gundy) Pentru sesiunile de grup se folosete urmtoarea procedur: 1. Se scrie enunul problemei pe o tabl. 2. Folosind un poster mare sau un proiector, se arat grupului compus din 5-7 persoane o imagine care nu are legtur cu problema. 3. Fiecare membru al grupului descrie verbal ceea ce vede n imagine. 4. Descrierile imaginii snt scrise pe tabl.

5. Grupul ncearc s gseasc relaii ntre elementele descrierii imaginii i problem. 6. Cnd grupul rmne fr soluii li se arat o alt imagine i se repet procesul. De obicei, snt artate 10 imagini ntr-o sesiune.

2) Inversarea (dup Van Gundy) Pai: 1. Enunai problema aa cum este definit original. 2. Inversai direcia problemei n orice mod posibil. (Tipul inversrii problemei nu este att de important ca rearanjarea informaiei despre situaia -problem.) 3. Enunai noua definiie a problemei i examinai implicaiile ei practice. 4. Dac nu e probabil s se produc soluii practice, inversai problema ntr-o modalitate diferit. 5. Continuai s inversai problema pn cnd se produce o soluie satisfctoare.

1.2.2.3. Alte metode

1.2.2.3.1. Battelle-Bildmappen-Brainwriting (BBB) Sunt implicai 6 pai n aceast metod: 1. I se citete o problem unui grup format din 6-8 persoane. 2. Grupul ncearc s dezvolte verbal prin metoda brainstormingului soluii cunoscute sau banale pentru problem. 3. Fiecrui membru al grupului i se d un dosar coninnd 8-10 imagini care nu au legtur cu problema. 4. Fiecare persoan scrie orice idee nou sau modificri ale ideilor vechi sugerate de imagini. 5. Soluiile fiecrui membru snt citite grupului. 6. Grupul discut ideile cu scopul de a dezvolta variaii adiionale

1.2.2.3.2. Tehnica Delphi Tehnica "Delphi" se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane (iniiatorii i panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii, n esen, termica consta n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu problema pus n discuie.

2. PARTEA APLICATIVA

2.1. PREZENTAREA FIRMEI

2.1.1 Prezentarea companiei eMAG

Denumire companie: SC DANTE INTERNATIONAL SA. Cod unic de inregistrare (CUI): 14399840 Numarul si data inregistrarii la Registrul de Comert: J40/372/2002 Tipul activitatii: Comert cu amanuntul al articolelor si aparatelor electrocasnice, inmagazine specializate Adresa: BUCURESTI SECTORUL 6, Judet: Municipiul Bucuresti eMAG este cea mai mare companie din Romnia care se ocup cu vnzarea online de echipamente i component. Este unul dintre cei mai 24ast agam parteneri ai Dell in Romania in ofertarea online catre 24ast agam de piata al firmelor mici si mijlocii si al utilizatorilor individuali. Decembrie 2001.Se lanseaza magazinul online de sisteme de calcul si birotica,cu o gama redusa de produse.Dezvoltarea permanenta a dus la marirea gamei deproduse ofertata, dublata de acumularea de competente de 24ast agama siimplementare solutii complexe.Triplarea afacerii an dupa an a atras marireaaccelerata a echipei si schimbarea sediului de patru ori in cinci ani. Calitatea serviciilor oferite i orientarea ctre client au propulsat eMAG n poziia de lider pe piaa vnzrilor online. Cu o echip de aproximativ 250 de angajai, eMAG are un portofoliu n care se regsesc att produse i soluii IT i de comunicaii, ct i echipamente electronice high-end. Echipa de angajati sunt organizati in mai multe departamente precum: vanzari retail, vanzari corporate, logistica, programare, marketing,

service, servicii Viziunea eMAG: Online va fi mereu simplu

Prin activitatea pe care o desfoar, eMAG susine dezvoltarea forei de munc din Romnia, oferind mai multe locuri de munc de nalt specializare, ntr-o industrie n plin evoluie. Compania contribuie la formarea de specialiti n domenii asociate comerului online, de la programare, project management, pn la marketing, comunicare i vnzri, arii n care posibilitile de specializare n nvmntul romnesc sunt limitate. In 25acest moment eMAG este liderul pietei de comert electronic si detine cote de piatacare ating si 20% din vanzarile nationale pe anumite categorii si branduri de prima marime. Cu o strategie de marketing 25ast agama25, Emag a inceput ca castige teren, avand o 25ast agama de produse , beneficii si pentru asta si-a extins obiectul de activitate in toate orasele mari din tara: Showroom eMAG Bucuresti si Centrul de Service Showroom eMAG Craiova Showroom eMAG Cluj Showroom eMAG Constanta Showroom eMAG Iasi Showroom eMAG Ploiest Showroom eMAG Timisoara

2.1.2. Situatia financiara

Cel mai mare retailer IT de pe piata locala, eMag, are drept tinta pentru acesta cresterea cotei de piata, in conditiile in care magazinul online a depasit perioada critica din punct de vedere financiar si este puternic capitalizata. Cifra de afaceri eMAG: 2010: 102 milioane euro 2009: 64 milioane euro

 2008: 73 milioane euro 2007: 76 milioane euro2006: 31,1 milioane euro. In 2012 eMAG a inregistrat vanzari de 165 milioane euro, fiind in fruntea magazinelor online. Vanzarile din 2012 au fost foarte ridicate, astfel eMAG si-a propus ca inurmatorii 5ani sa ajunga la vanzari de peste un miliard de euro. Piata de produse IT a fost in valoare de 1,25 miliarde de euro, potrivit reprezentantilor eMAG, in crestere cu 4,5% fata de anul anterior. Acestia spun ca piata va continua sa creasca si in urmatorii ani, dar intr-un ritm tot mai moderat, cu4% in acest an, pana la 1,3 miliarde de euro, urmand ca in 2014 sa ajunga la 1,4miliarde de euro. Cifra de 165 de milioane de euro include i valoarea vnzrilor realizate de alte companii prin platforma Marketplace a eMag aa cum sunt crile i nu doar comisionul reinut de retailer la fiecare vnzare prin platforma sa, care variaz n jurula 5%. Platforma Marketplace reprezint circa 10% din businessul eMag. Pe viitor eMAG vrea sa mai indroduca si alte categorii de produse pentru a spori vanzarea si a creste profitul.Astfel eMAG va putea concura si cu alte firme cu diferite domenii de activitate.

2.2. STUDIU DE CAZ AL FIRMEI

2.2.1. Perfectionarea aplicarii metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii in cadrul firmei eMAG

n cadrul unui sistem la nivel de companie se pltete un premiu tuturor angajailor existeni, pe baza productivitii realizate la nivelul ntregii companii. Spre deosebire de sitemele de plat n funcie de rezultate, care tind s ncurajeze concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz n primul rnd pe munca n grup i pe colaborarea n echip, acest factor fiind esenial n calea stimularii creativitii. Una dintre principalele trsturi ale sistemelor de acest tip se refer la accentul pus pe consultarea periodic i purtarea de negocieri ntre conducere i angajai, n legtur cu derularea i administrarea sistemului respectiv Raiunea acestui permanent contact este simpl, anume acceptarea general a sistemului de ambele pri. Totodat, este important ca angajaii s primeasc un

feed-back adecvat n legtur cu performana, att din punct de vedere al ateptrilor conducerii, ct i cel al rezultatelor obinute. n aceast ordine de idei propunem dou sisteme de stimulare la nivel de companie, dintre care ntreprinderea analizat urmeaz s aleag acel sistem care i va asigura maaxim eficien n condiiile organizrii muncii existente, precum i de specificul activitii desfurate. Iat n continuare care sunt principalele avantaje ale sistemelor: incurajeaz colaborarea ntre angajai i conducere; incurajeaz colaborarea ntre angajai; produc importante economii de costuri, prin mai buna utilizare a materialelor/mijloacelor de producie; utilizeaz mrimi ale productivitii muncii care au la baz mai degrab tehnici de contabilizare a costurilor dect cercetarea muncii; pot fi aplicate, n aceeai msur, i pentru lucrtorii cu participare direct la producie i pentru cei care au participare indirect.

Dezavantajele sunt puine: nu ntotdeauna reiese foarte clar n ce msur o anumit mrime a productivitii reflect contribuia forei de mnc i nu pe cea asigurat de ali factori; pentru angajatul individual, stimulentul are un caracter oarecum abstract i ndeprtat.

2.2.2. Analiza SWOT a firmei eMAG

Puncte forte Gama vasta si diversificata de produse Calitatea produselor Cota de piata mare Au showroom in toate orasele mari ale tarii Detinerea unei pozitii de lider sau de varf pe piata Personal calificat, seriozitatea managementului

Promtitudinea este o calitatea foarte importanta in fidelizarea clientilor Au implementat un program prin care obtii anumite puncte la fiecare comanda pe care le puteti transforma in bani Campanii de publicitate eficiente si de calitate Experienta in domeniu marketingPreturi si tarife pe masura calitatii produselor si serviciilor oferite-

Puncte slabe Doar un singur magazin real Lipsa un serviciu de curierat propriu

Oportunitati -Reputatia pe care eMAG a reusit sa o dobandeasca. - Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care s-astabilit legatura durabila cu clientii. - Contractul de unic distribuitor ncheiat cu anumite firme - Posibiliti de diversificare prin realizarea unor produse complementare

Amenintari Pericolul noilor intrati pe piata. Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profitsuperior, ci la pierderea potentialului de client. Scderea puterii de cumprare a consumatorilor. Recesiunea economic la nivel naional i internaional.

2.2.3. Stimularea creativitatii personalului companiei eMAG Un factor important n calea stimulrii creativitii personalului este crearea condiiilor corepunztoare la locuri de munc.n acest sens la ntreprindere s-au adoptat msurile corespunztoare pentru ca la locurile de munc s fie asigurate toate condiiile i un nivel suficient al ocrotirii sntii salariailor, s reduc sau s exclud gradul de risc ce ar pune n pericol sntatea slariailor. Anual se deconteaz pentru msurile de mbuntire a condiiilor de munc i pentru securitatea muncii mijloace bneti n mrime de cel puin 2% din cheltuielile pentru remunerarea muncii. De asemenea, lucrtorii ntreprinderii sunt asigurai, conform normelor, cu mbrcminte i nclminte special i cu alte mijloace de protecie individual, cu hran curativo-profilactic i asigurarea sanitaro-medical (spun, prosoape, praf, detergent).Lucrtorii sunt asigurai obligatoriu de ctre Administraie, n cazul accidentelor de producie i contra maladiilor profesionale n funcie de gradul de risc, n sum de pn la 1000 lei fiecare. Compania s-a gandit la o metoda foarte inovatoare pentru colectarea tuturor ideilor angajatilor in orice moment al zilei. Vorbim despre politica montarii unei cutii cu sugestii in cadrul intreprinderii. Cutia este montata in holul principal al intreprinderii, deci la ea au acces toti lucratorii organizatiei. In interiorul cutiei angajatii pot sa depuna in scris si, recomandabil semnate, orice sugestii care ar conduce la rezolvarea problemelor actuale si de importanta impunatoare cu care se confrunta intreprinderea sau propuneri care sa vizeze dezvoltarea activitatii, imbunatatirea climatului organizational, eficientizarea anumitor activitati. Aceste sugestii sunt semnate, astfel fiecare angajat al organizatiei isi asuma responsabilitatea propriilor afirmatii. n tabelul de mai jos sunt redate clasele de idei exprimate numeric i procentual. Dup cum rezult din tabel, in urma strangerii biletelor din urna s-au starns idei bune, originale i ideile care se aplic n strintate, aplicabile i la compania eMAG, nsumeaz 31 idei, reprezentnd 60,78% din numarul total al ideilor, ceea ce confirm fecunditatea metodei nrezolvarea creativ a problemelor. Ideile stranse pe parcursul timpului au fost clasate in urmatoarele: Idei bune, originale, care pot fi promovate; Idei care nu pot fi prompvate din punct de vedere tehnologic; Idei de anticipaie la cre urmeaz s rspund tiina i tehnologiile viitoare; Idei care se aplic n strintate cu uoare deosebiri.

Litera

Clasa ideilor

Nr. ideilor

Procentajul(%)

a b c d Total

Idei bune, originale Idei care nu pot fi promovate Idei de anticipatie Idei care se aplica in strainatate Toate ideile

21 14 6 10 51

41,18 27,45 11,77 19,6 100

In urma acestor idei, compania a anlizat posibilitatea indeplinirii fiecaruia, fiind alese cele mai bune, si puse in aplicare. Insa cea mai buna metoda a firmei este metoda brainstormingului (dar ca atare ea nu este cunoscuta) in cadrul sedintelor saptamanale la care se discuta problemele curente aparute in cadrul organizarii procesului de productie. Astfel, luni, la ora 10, in sala de sedinte se organizeaza reuniunea managerilor de toate nivelele ierarhice . Participantii la reuniune inainteaza toate problemele care au survenit pe parcursul saptaminii.

2.2.4. Schimbarea organizationala Schimbarea organizationala a firmei eMAG presupune modificarea misiunii si a viziunii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Pentru firmele care lucreaza in domeniul vanzarilor, cat si pentru eMAG, perfectionarea managementului, constituie, o necesitate, cu atat mai mult cu cat tranzitia la economia de piata pune in fata lor noi provocari, iar factorii de mediu generatori de turbulenta sunt mult mai puternici decat in conditiile unei economii de piata normale. Trecerea de la o economie centralizata si monopolista, cu o structura de relatii incordata (fara alternative optionale) la o economie concurentiala, bazata pe mecanismele pietei, ale actiunii legii cererii si ofertei, reprezinta, una dintre tendintele pietei actuale de vanzari.

Cererea si oferta , cat mai avanjoasa , definesc aceasta piata, iar noi trebuie sa ne adaptam acestor reguli generale si sa aducem idei inovatoare si uncice care sa atraga clientul. In perfectionarea managementului magazinului eMAG trebuie sa se tina seama de o serie de factori cu actiune crescanda si de mutatiile care au loc in preferintele consumatorilor, din randul carora pot fi amintite ca mai importante urmatoarele: accentuarea competitiei intre diferitele firme pe pietele interne; calitatea produselor oferite pe piete a crescut in mod considerabil si marirea pe aceasta baza a exigentelor consumatorilor sub raportul calitatii;

2.2.5. Premise ale schimbarii

In cadrul firmei eMAG, elementele care sustin schimbarea (modernizarea) manageriala pot fi rezumate la urmatoarele:

A: Manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale: in cadrul firmei s-a observat lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizatie defalcate in obiective fundamentale iar acest lucru se datoreaza inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de pronoza; s-a luat in calcul si insuficienta delimitare si dimensionare in cadrul firmei a unor componente (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor; unele posturi sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice; s-a luat la cunostinta ca in cadrul firmei exista structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament agresival organizatiei fata de mediul ambiant; exista si alte probleme, astfel nu numai directorul economic alearga dupa bani ci si managerul general al firmei, consumand astfel din timpul lor pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salva existenta si functionarea organizatiei pe care o conduc; sunt neglijate deci probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale organizatiei conduse;

B: Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international C: Multiplicarea si desfasurarea problemelor cu care se confrunta organizatiile si care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.

2.2.6. Modelul procesului de schimbare in sase etape In urma elementelor de mai sus managementul firmei a decis ca procesul de schimbare sa se desfasoare in 6 mari etape:

Propuneri de imbunatatire, recomandari

Deschiderea de mai multe magazine in provincie.Infintarea propiei firme de curierat. Mai multe promotii oferite clientilor.eMAG este recunoscut drept o marc ce atrage cumprtorii att prin sigla sa, ct i prin calitate, produse ieftine la ndemna cumprtorilor i reduceri. Ea este o marca binecunoscut, de calitate, avand rezisten i popularitate nrndul cumprtorilor i pe piaa retailerilor.Tuturor acestor trsturi li se adaug i preul moderat al produselor i serviciilor n concluzie,eMAG asigura cumparturi de bun calitate la cel mai avantajos pre. Acest magazin ofera produse ale unor marci deja cunoscute i consacrate, cat si marci noi. Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie sa aiba loc continuu,fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din context, ci urmarita n interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si tendintelor mediuluide marketing este o sarcina dificila, dar orice schimbare majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor si planurilor de marketing.Schimbarile mediului de marketing al unei firme pot fi favorabile sau nefavorabile activitatii sale pe piata, pot crea oportunitati de a face noi afaceri cu clientii existenti side a atrage altii, sau, dimpotriva, pot diminua capacitatea firmei de a-si satisfaceclientii.Se observa faptul ca, clientul si consumatorul ocupa un loc foarte important printre obiectivele si deciziile ce urmeaza a fi luate, firma asigurnd servicii si asistenta de specialitate prin intermediul personalului.eMAG se bucura de pozitia pe care o detine pe piata.

CHESTIONAR PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBARII IN CADRUL eMAG

In scopul cercetarii problemelor ce tin de managementul schibarii, va rugam sa completati chestionarul urmator. Va multumim pentru participare!

1. Varsta dumneavoastra: a. < 20 ani 2. Sexul : a. feminin b. masculin b. 21-29 c. 30-39 d. 40-49 e. 50-59 f. >60 ani

3. Profesia: ........................................................................................... 4. Vechimea in munca: a. < 5 ani b. 5-10 c. 11-20 d. 21-30 e. >30 ani

5. Vechimea in munca la organizatia actuala: a. < 5 ani b. 5-10 c. 11-20 d. 21-30 e. >30 ani

6. Starea mtrimoniala: a. casatorit(a) 7. b. Necasatorit(a)

In activitatea dumneavoastra aveti subalterni? b. Nu

a. da

8. Indicati masura in care apreciati dumneavoastra elementele de mai jos ca fiind importante pentru eficacitatea muncii dumneavoastra: DT = dezacord total, D = dezacord, NN = nici, nici, A = acord, AT = acord total Elemente
dorinta de a conduce cunostintele in domeniul managemntului cunostintele psiho-sociale conduita morala capacitatea de a colabora cu ceilalti capacitatea de a stimula personalul u potential creativ

DT D

NN A

AT

climatul de munca adaptabilitatea la schimbare creativitatea rationamentul rigurozitatea in efectuarea comparatiilor spiritul organizatoric inteligenta

9. Precizati care din elementele prezentate mai jos reprezinta metode se stimulare a creativitatii, prin plasarea unui X in dreptul fiecareia: a. tabloul de bord ............. b. graficul de munca al managerului ............. c. metoda Hurwitz ............. d. metoda Brainstorming ............. e. metoda Sinectica ............. f. Sedinta .............

g. metoda Delbecq ............. h. matricea descoperirilor ............. i. metoda Philips66 ............. j. delegarea ............. k. tehnica Delphi ............. 10. Care din metodele de stimulare a creativitatii de mai sus le folositi in activitatea dumneavoastra? Mentionati doar numarul ( 1-> 11 ) .................................................................................................................. 11. Aplicarea metodelor de stimulare a creativitatii conduce la rezultate bune in activitatea firmei? Bifati folosind X a. Intotdeauna b. Recvent c. Uneori d. Deloc

12. Pentru a identifica atitudinea fata de schimbare, raspundeti la intrebari folosind scala de mai jos:

DT = dezacord total, D = dezacord, NN = nici, nici, A = acord, AT = acord total Bifati cu X raspunsul dumneavoastra.

Intrebari
Doresc intens efectuarea schimbarilor la locul meu de munca De regula opun rezistenta la noile idei Cei mai multi salariati beneficiaza in urma schimbarilor Nu imi plac schimbarile pentru ca, de regula, managerii nu le sprijina De regula, schimbarile sunt in avantajul organizatiei Cele mai multe schimbari sunt nefolositoare Schimbarea este necesara Imi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare Frecvent sugerez noi modalitati de solutionarea problemelor Deseori ma simt mai putin sigur in urma schimbarilor De regula, schimbarea imbunatateste nesemnificativ munca Sunt de acord cu o schimbare numai daca toti o agreaza Incerc sa constientizez noile idei legate de postul pe care il ocup Schimbarea, de regula, imi reduce abilitatea de a controla efectele muncii Grupul din care fac parte agreaza schimbarea Unele componente ale culturii organizationale blocheaza efectuarea de schimbari De regula, compartimentele implicate intr-o schimbare majora colaboreaza intre ele Seful dumneavoastra are tendinta de a bloca unele schimbari care ii reduc puterea si influenta

DT D

NN A

AT

13.In opinia dumneavoastra, care din fortele enumerate mai jos determina o rezistenta mai mare la schimbare? Bifati raspunsurile cu X .

Rezistenta indivizilor
Perceptie selectiva Obiceiuri Dependenta fata de altii Teama de necunoscut Motive economice Normele si coeziunea grupului

Rezistenta organizatiei
Teama pentru schimbarea puterii si influentei Structura organizatorica Cultura organizationala Resurse umane Ponderea mare a activelor fixe

14. Care sunt, in opinia dumneavoastra, aspectele schimbarii? Bifati cu X

Aspecte pozitive
Entuziasm Provocare Cunostinte noi Recompensa Supravietuire Un nou inceput Experienta utila Teama Soc Stres

Aspecte negative

Nesiguranta Dezorientare Lipsa motivatiei Snatate precara Insomnie Conflict Manevre politice

BIBLIOGRAFIE

1. MANAGEMENTUL SCHIMBARII valorificarea potentialului creativ al

resurselor umane Armenia Androniceanu, editura All Educational , Bucuresti 1998

2. MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI RISCULUI Marius Petrescu, Ion

Stegaroiu, Neculae Nabarjoiu, Anisoara Duica, Mircea Constantin Duica, Eliza Popa, editura Bibliotheca, Targoviste 2010

3. 4. 5.