SUBIECTE EXAMEN

I
1. Management general/ farmaceutic
a activitilor de munc astfel nct acestea s fie finalizate eficient
cu i prin alte persoane.
energetic: obinerea de ieiri mai mari dect intrrile.

Etimologia cuvntului provine din limba englez : to manage = a administra, a

conduce, a reui (n afaceri). Managementul este:
tiin = tiina organizrii i conducerii ntreprinderii, bazndu-se pe anumite legiti,
principii, teorii proprii.
proces - managementul cuprinde un ansamblu de aciuni de organizare i conducere,
coordonate, pentru a se ajunge la adoptarea celor mai bune soluii n reglarea i
funcionarea unui microsistem.
profesie - avnd obiective, practici i un cod etic propriu, toate acestea fiind nsuite
ntr-o perioad de pregtire pentru profesia de manager.
managementul este i o art, ntruct, avnd la dispoziie aceleai resurse, principii,
metode, managerii obin rezultate diferite.
Caracteristici:
o Obiectivul principal - creterea profitului ntreprinderii;

asupra proceselor macroeconomice;

inztoare de probleme microeconomice care formeaz
obiectul mai multor tiine sau discipline tiinifice cum sunt: conducerea i organizarea
unitilor economice, aprovizionarea tehnico-material a ntreprinderilor, sociologia
organizaional, economia industriei;

ntr-o viziune pronunat pragmatic.

2. Managementul schimbrii
Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie,
coordonare, antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire,
sau completare n form i coninut a firmei cu scopul de mbuntire a performanei
specifice a sistemului vizat.
a) Schimbare de mediu:organizaiile pot fi afectate de fore economice, sociale sau
politice
b) Schimbare organizaional poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii:
baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul
activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare
operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea,
societile mixte);
sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se
lucreaz, beneficiarii i furnizorii);
tehnologia utilizat (echipamente, materiale i energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
 structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese,
stil de conducere);
personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile,
motivaiile, comportamentul i eficiena n munc);
comunicarea (modele de comunicare intern i extern, schimbri de imagine).

c) Schimbarea umana:Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este

fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel tehnic
i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri
organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece
organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag,
s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind
pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.

Metode de abordare a schimbrii n organizaii:

Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale,
evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care
comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara,
moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori care
i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de
conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc
independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i
trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este posibil s se
planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii
evolutive.
Planificata:Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea
unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo
unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a
privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la
momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile
neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele
schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute
schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea
schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul
tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating
obiective de dezvoltare ndrznee.
Impusa:O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre
conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente,mai ales dac
oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel
puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for, ea
poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni
adecvate. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie
s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul
este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de exemplu, nu i-a putut
 asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns
s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare.
Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp
i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil.
n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i
creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus.
Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd
dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse,
beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor
interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l
consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s
acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

3. Managementul comparat. Definiie. Scop i coninut

Mc vizeaz descoperirea deosebirilor i similaritilor n diferite ri, facilitnd astfel
transferul de management.

-se realiti i
abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri;

grup.
SCOP:

management acceptate ca universale;

iilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i
practicile de management din fiecare ar, n vederea creterii raionalitii i eficacitii
activitii economice;
CONTINUT:
procesele, funciile i principiile managementului;
sistemul de management al firmelor; c. structuri organizatorice;
sistemul decizional;
sistemul informaional;
metodele, tehnicile i procedurile de management;
ntreprinztorii i cadrele de conducere;
strategia i politica firmei; i. eficiena managementului.

4. Enumerai i caracterizai pe scurt fazele/ funciile procesului de conducere

Previziunea se refer la stabilirea obiectivelor i a resurselor implicate n realizarea
aciunilor propuse. Exercitarea acestei funcii se materializeaz prin decizii strategice i
tactice i presupune rspuns la ntrebrile: Ce trebuie realizat i Ce poate fi realizat?
n procesul de conducere tiinific, n faza de previziune, mai ales cnd este vorba de decizii
strategice, acestea se adopt printr-un proces decizional. mai cuprinde studii de prognoz,
planurile i programele pe termen scurt sau termen mediu.
Organizarea- const n crearea de sisteme, n stabilirea structurilor organizatorice, definirea
elementelor componente ale sistemului, a variabilelor care caracterizeaz aceste componente
i sistemul n ansamblu, relaiile n cadrul sistemului, precum i legturile sistemului creat cu
alte sisteme.
Ca activitate de transpunere n via a unei decizii, organizarea cuprinde aciuni de:
sfurare a proceselor de munc,

otarea locurilor de munc etc.,urmrindu-se rspunsuri la ntrebrile: cine i cum

contribuie la realizarea obiectivelor propuse?
Antrenarea- se refer la implicarea personalului n realizarea obiectivelor propuse. Funcia
de antrenare se fundamenteaz pe motivarea personalului, prin corelarea intereselor
personalului cu obiectivele ntreprinderii. Motivaia poate fi pozitiv sau negativ i se
realizeaz fie prin stimularea material i moral a personalului, fie prin msuri de
sancionare/penalizare.
Coordonarea - ca faz n evoluie ciclic a unui proces de conducere, alturi de funcia de
antrenare, condiioneaz ntr-o mare msur rezultatele cu care se finalizeaz planurile,
funcionalitatea sistemelor organizatorice i calitatea climatului de munc.
Exercitarea funciei de coordonare este cerut de o serie de factori:
a. dinamismul sistemelor social-economice i a mediului lor nconjurtor,
b. complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului, ce reclam o
conexiune invers, operativ, un feed-back eficient.
Dup numrul persoanelor care particip la aciune, comunicarea poate fi bilateral i
multilateral. n aceast faz managerii trebuie s rspund la ntrebrile: Cum, cnd, unde,
exercitm conducerea?
Evaluarea-controlul - Aceast faz ncheie ciclul de conducere, premergnd previzionarea
de noi obiective, noi restructurri, etc. n aceast faz trebuie s se rspund la ntrebarea:
Cu ce rezultate s-a finalizat munca?
Realizarea funciei de control presupune urmtoarele aciuni specifice, succesive:
- msurarea realizrilor sistemului i a componentelor sale;
- compararea realizrilor cu obiectivele evideniind abaterile;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile;
- efectuarea corecturilor.
Controlul este eficient atunci cnd se exercit sistematic i favorizeaz spiritul de iniiativ i
creativitate.
5. Faza de organizare n evoluia procesului de conducere
Organizarea- const n crearea de sisteme, n stabilirea structurilor organizatorice, definirea
elementelor componente ale sistemului, a variabilelor care caracterizeaz aceste componente
i sistemul n ansamblu, relaiile n cadrul sistemului, precum i legturile sistemului creat cu
alte sisteme.
Ca activitate de transpunere n via a unei decizii, organizarea cuprinde aciuni de:

onale,
otarea locurilor de munc etc.,urmrindu-se rspunsuri la ntrebrile: cine i cum
contribuie la realizarea obiectivelor propuse?
6. Faza de antrenare n evoluia procesului de conducere
Antrenarea- se refer la implicarea personalului n realizarea obiectivelor propuse. Funcia
de antrenare se fundamenteaz pe motivarea personalului, prin corelarea intereselor
personalului cu obiectivele ntreprinderii. Motivaia poate fi pozitiv sau negativ i se
realizeaz fie prin stimularea material i moral a personalului, fie prin msuri de
sancionare/penalizare.

7. Tipuri i metode de conducere

TIPURI:
I. Orizontul de timp: 1. curent (zile, sptmni)
2. tactic (1-3 ani)
3. strategic (3-5 ani)
II. Etapele procesului de conducere: 4. previzional
5. operativ
6. post-operativ
III. Concepte, metode, principii, 7. colectiv
modaliti de realizare: 8. colegial
9. empiric
10. normativ
11. participativ
12. tiinific
13. unipersonal
14. situaional
METODE:
Metoda de conducere pe produs
Metoda de conducere prin buget - se bazeaz pe utilizarea bugetului de venituri i
cheltuieli ca instrument al conducerii. Aceast metod urmrete ncadrarea cheltuielilor n
nivelul costurilor planificate. Avantaje: permite programarea costurilor la fiecare nivel
organizatoric i asigurarea resurselor; furnizeaz conducerii informaii operative privind
abaterile de la costuri, permind acesteia adoptarea i aplicarea deciziilor de reglare; permite
evaluarea personalului n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor i ncadrarea n
nivelul prevzut al costurilor.
Metoda de conducere prin consens - deciziile se iau cu acordul unanim al participanilor la
procesul decizional.
Avantaje : acceptarea deciziei de ctre cei nsrcinai cu executarea ei; eficien sporit a
deciziilor.Dezavantaje: proces decizional mai ndelungat.
Metoda de conducere prin excepii- se bazeaz pe transmiterea i reinerea selectiv a
informaiilor privind abaterile +,-, ascendent pe verticala sistemului de conducere, fiecare
nivel ierarhic avnd competena de a lua decizii n funcie de mrimea abaterilor, astfel nct,
cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile ajung la niveluri superioare.
Metoda de conducere prin obiective- se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor,
pn la nivelul executanilor. Caracteristici: stabilirea obiectivelor se face prin participarea
ntregului personal de conducere i execuie; corelarea recompenselor, respectiv a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite; individualizarea bugetelor de cheltuieli
pe principalele subdiviziuni organizatorice.
Metoda de conducere prin diagnosticare - E necesar ca managerii s fie capabili a
diagnostica corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea fundamentul
adecvat n stabilirea deciziilor ce se impun. Coninutul diagnosticrii: identificarea punctelor
forte i slabe ale domeniului analizat, evideniind cauzele care le-au generat i finalizarea cu
recomandri.
Metoda de conducere prin proiecte - se utilizeaz n realizarea unor obiective complexe,
precis definite, cu aportul unui colectiv larg de specialiti, de profiluri diferite i din diferite
subdiviziuni organizatorice, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom, ce
funcioneaz paralel cu structurile din care provin specialitii respectivi.
Conducerea prin proiecte - forme:

conceperea i desfurarea aciunilor de executare a proiectului revine conductorului de

proiect, care colaboreaz cu responsabilii de colectiv;

revin efului de proiect mpreun cu un colectiv de specialiti desemnai anterior;

Aceast metod se aplic n unitile industriale mari, de vrf i a fost folosit pentru prima
dat n Institutele de cercetare tiinific, inginerie tehnologic i proiectri.
Metoda de conducere prin delegare- Metod frecvent utilizat de manageri.Cost n
atribuirea temporar de ctre manager unui subordonat nemijlocit a unei sarcini de serviciu,
mpreun cu competena i responsabilitatea corespunztoare.Reprezint de fapt o deplasare
temporar de sarcini de la nivelul ierarhic superior spre nivelul ierarhic inferior. Delegarea se
folosete cnd bugetul de timp al managerilor e suprancrcat cu aciuni cu caracter repetitiv
sau o.d.c.o managerul dorete s testeze capacitile profesionale i manageriale ale unui
subordonat din
perspectiva promovrii sau cnd se dorete reproiectarea componentelor organizatorice
ale managementului / flexibilizarea structurii organizatorice.
8. Metoda de conducere pe produs
Conductorul de produs organizeaz, coordoneaz i gestioneaz toate activitile privind
produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie.
Metoda impune realizarea urmtoarelor aciuni:

Conductorii de produse pregtesc variantele de decizii pentru conducerea ntreprinderii;

introducerea altora noi.

9. Enumerai elementele constructive ale structurii organizatorice

Postul de lucru
Funcia
Normele de conducere
Compartimentul de munca
Nivelul ierarhic
Relatii organizatorice
10. Postul de lucru element al structurii organizatorice
Postul de lucru este component primar a Structurii Organizatorice, cea mai simpl
subdiviziune a acestei structuri, caracterizat prin obiective, sarcini, autoritate,
responsabilitate, toate aceste elemente fiind cuprinse n fia postului. ntre aceste elemente
caracteristice trebuie s existe o corelaie perfect, supradimensionarea sau
subdimensionarea uneia sau a 2-3 dintre ele, scznd eficiena muncii pentru acel post de
lucru. ntre mrimea obiectivelor, sarcini, autoritate, responsabilitate, trebuie s existe un
echilibru. Inexistena acestui echilibru se reflect n nendeplinirea sau ndeplinirea parial
de sarcini, situaii conflictuale, abuzuri de putere etc.
11. Fia postului = document organizatoric indispensabil fiecrui lucrtor, furnizndu-i
acestuia informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente. Totodat, fia postului ajut
conducerea la evaluarea muncii i comportamentului personalului muncitor.
Elemente:
- denumirea postului
- obiectivele individuale
- sarcinile
- autoritatea
- responsabilitatea
- relaiile cu alte posturi
-cerinele specifice calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile
REGULI pentru elaborarea fiei postului:
a)corelarea obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii postului cu potenialul
titularului de post;
b)stabilirea de obiective i sarcini care s impulsioneze titularul de post n perfecionarea
pregtirii sale i creterea raportului su la realizarea obiectivelor unitii;
c)redactarea coninutului fiei clar, accesibil titularului de post;
d)ntocmirea fiei postului pornind de la regulamentul de organizare i funcionare,
consultnd i titularul de post;
e)operarea prompt n fi a modificrilor obiectivelor i atribuiilor, generate de anumii
factori: dinamismul sistemelor, perfecionarea titularului.

12. Funcia ca element al structurii organizatorice se definete ca totalitate a posturilor

care au aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate,
responsabilitate. innd seama de aceste 4 caracteristici, funciile, ca elemente ale structurii
organizatorice, sunt: de conducere sau de execuie.

caracterizat prin obiective complexe, individuale, printr-o sfer larg de autoritate i

responsabilitate, sarcini predominant decizionale privind coordonarea activitii.

autoritate i responsabilitate redus, sarcinile au caracter operaional, fr a implica

adoptarea de decizii.
n structurile organizatorice moderne se tinde spre atenuarea diferenelor dintre funcia de
conducere i cea de execuie prin promovarea stilului de conducere participativ i a metodei,
a delegrii, ceea ce impune folosirea ntr-o proporie mai mare a mai multor categorii de
specialiti.
13. Structura organizatoric este o component de baz a managementului organizaiei, ce
cuprinde ansamblul angajailor, subdiviziunilor i relaiilor dintre acestea, permind
organizarea proceselor n funcie de resursele existente i de mediul n care firma i
desfoar activitatea.
Prin structur organizatoric se nelege un ansamblu al compartimentelor i funciilor (de
conducere i de execuie) ale unei uniti economico-sociale, modul cum sunt plasate ntr-o
configuraie coerent, precum i relaiile ntre ele.
S.O. - reprezint gruparea, ierarhizarea i coordonarea activitilor i personalului n cadrul
firmei.
Elementele constructive ale structurii organizatorice sunt:
Postul de lucru
Funcia(+ponderea ierarhica)
Normele de conducere
Compartimentul de munca
Nivelul ierarhic
Relatii organizatorice
14. Factori i categorii de factori care influeneaz activitile economice

1. Factori Economici:
Piata interna
Piata externa
Parghiile economico-financiare
Factorii economici Acioneaz direct
o nivelul i structura cererii
o nivelul preurilor
o concurena
o cointeresarea material
o - sistemul de salarizare
o sistemul preurilor
o sistemul de credite
o taxe
o impozite i dobnzi
2. Factori de conducere exogeni unitatii:
Sistemul de organizare a economiei naionale
a) forma de proprietate
b) gradul de autonomie i descentralizare
c)mecanismul de planificare
Metodologia de conducere
a)metode de conducere
b)tehnici de conducere
c)calitile conductorilor
Acioneaz indirect
3. Factori tehnici si tehnologici
Nivelul tehnic al utilajelor
Calitatea tehnologiilor cumparate
Calitatea cercetarilor
a) influeneaz nivelul tehnic al utilajelor cumprate
 b) ritmul de modernizare prin:
- cibernetizare
- electronizare
c) fundamentarea strategiilor de dezvoltare
d) ritmul introducerii progresului tehnic
4. Factori demografici
Numrul populaiei
Structura socio-profesional
Ponderea populaiei ocupate
Rata natalitii
Durata medie de via
- Aciune direct
Calitatea activitilor din unitile economico-sociale depinde de calitatea resurselor
umane.
5. Factori socio-culturali 14. Structura social a populaiei
Gradul de asigurare a ocrotirii sntii
Nivelul de dezvoltare a:
- nvmntului
- culturii
- tiinei
Mentalitatea
Acioneaz direct sau indirect asupra unitii.
6. Factori politici
Politica economic
Politica social
Politica tiinei i nvmntului
Politica extern
Politica internaional
Acioneaz direct sau indirect asupra unitii.-asupra modalitilor de construire a
surselor, obiectivelor i modalitilor de realizare.
7. Factori ecologici
Resursele naturale Acioneaz indirect:- apa, - solul, - clima, - vegetaia, - fauna.
II

15. Managementul resurselor umane. Concept. Caracteristici. Obiective i aciuni

Conceptul de resurse umane(RU) se definete ca totalitate a aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesele de creare a bunurilor materiale i
spirituale.

i dezvoltarea RU ine seama att de cantitatea lor, n cooncordan cu volumul

activitilor sociale necesare, ct i de calitatea resurselor, funcie de specificul activitilor i
al locurilor de munc;
asigurarea unui personal calificat, competent i dezvoltarea potenialului acestuia,
performanelor personalului ,
personalului trebuie s in seama de performanele i
calitile individuale;
i
Caracteristici: -
-dubl profesionalizare
-autoritate,
-responsabilitate
-personalitate
-aptitudini profesionale si de conducere
-activitate creatoare
-stil de conducere

16. Etapele i fazele procesului decizional

Procesul decizional: ansamblul etapelor i aciunilor de gndire logic, realizate ntr-un
anumit cadru organizatoric i juridic, desfurat n timp de ctre organele de conducere, cu
atragerea unor compartimente i specialiti, pentru pregtirea, elaborarea, realizarea i
controlul unei decizii
Desfurarea procesului decizional presupune o serie de etape :

a rezultatelor.
ELABORAREA DECIZIILOR: Diagnoza
Prognoza
Optiunea
Decizia
APLICAREA DECIZIILOR: Organizarea aplicarii
Control-Evaluare
Fazele elaborarii deciziilor:
identificarea i definirea elaborarea variantelor;
stabilirea criteriilor i obiectivelor aplicarea variantei optime;
specifice; evaluarea rezultatelor.
17. Cadrul de conducere
Cadrul de conducere este component a unui sistem economico-social care are n
subordine celelalte componente ale sistemului respectiv, rspunde de activitatea ntregului
sistem i ale crui decizii influieneaz n mod direct, aciunile i componentele
subordonailor.
Functii ale cadrului de conducere: creator (novator), educator , administrator
Cerintele cadrului de conducere:
-de pregtire: -n tiina conducerii sau n alte domenii:economic,juridic,administrativ
-experien in domeniu
-de comportament: s posede arta comunicrii cu oamenii,
-s fie sociabil, s se integreze n colectiv,
-inut corect ,
-imparialitate,
-disciplin n munc,
-ordine
-consecven
-psihologice: capacitate prospectiva, inteligen, intuiie, spontaneitate, flexibilitate n
gndire, capacitate creatoare,receptivitate la nou, capacitate de a lua decizii, motivaie cu
valoare social, trsturi caracterologice pozitive, trsturi voliionale(curaj, tenacitate,
perseverenta), temperament echilibrat, mobil, trsturi energetice, puterede munc
-prestigiu profesional i moral : -competen profesional,
-trsturi etice pozitive,
-exemplu n munc i via
-trsturi umane personale
-trasaturi profesionale si umane -de conductor Stare bun de sntate-fizic si
psihic,mental
18. Tipuri umane de conductor i stiluri de conducere
-extravertiii se manifest deschis, exteriorizat, obiectiv;
introvertiii, dimpotriv sunt interiorizai, rezervai, meditativi, la care predomin
tendinele
subiective;
echilibraii sunt meditativi, dar energetici;
adaptabilii sunt deschii spre exterior dar sunt supui permanent introspeciei
(autocontrolului,
autoobservrii);
compensaii la care alterneaz tipul extravertit.

19. Cauze generale care provoac accidente de munc

- organizarea necorespunztoare a locurilor de munc;
- iluminat necorespunztor;
- microclimat necorespunztor;
- organizare deficitar a proceselor de munc;
- manevrare greit a ustensilelor, aparaturii, materialelor etc;
- nerespectarea disciplinei de munc;
- alte cauze.
20. Obiectivele Proteciei Muncii n unitile farmaceutice

- asigurarea condiiilor normale de munc pentru meninerea sntii ntregului personal;

- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;
- asigurarea unei ambiane fizice normale, iluminat corespunztor, eliminarea zgomotului i
vibraiilor, verificarea factorilor de microclimat;
- concepia ergonomic a locurilor de munc (dimensiuni antropometrice);
- organizarea corespunztoare activitii la fiecare loc de munc (asigurarea unui flux
continuu, evitarea aglomerrii);
- folosirea echipamentelor de protecie adecvate (halat, masc de ex. la prepararea unor
amestecuri de pulberi);
- depozitarea corespunztoare a substanelor stupefiante i psihotrope, pentru a preveni
eventuale accidente de munc;
- depozitarea i manevrarea corespunztoare a substanelor inflamabile.

21. Obligativitatea cadrelor de conducere cu privire la Protecia Muncii

1. de a face instructaj de P.M. si P.S.I. ntregului personal att la angajare ct i periodic;
2. de a asigura o ambian corespunztoare unei bune stri fiziologice;
3. crearea unor contraste cromatice pentru diminuarea impresiilor de deprtare sau apropiere
date de culori;
4. organizarea optim a proceselor de munc n spaiile unde se ia contact cu publicul pentru
eliminarea insatisfaciei pacienilor i a zgomotelor;
5. asigurarea unui microclimat favorabil: temp. 18-23 C ; viteza curenilor de aer < 0,4 m/s;
umiditate relativ 40-60%;
6. dotarea locurilor de munc cu mijloace de aerisire i menienere a puritii aerului;
7. curarea corespunztoare a spaiilor i cilor de acces pentru evita alunecrile;
8. supravegherea i controlul instalaiilor de ap, gaze i a instalaiilor electrice la nchiderea
unitii.
22. Caracterizarea locurilor de munc i drepturile personalului farmaceutic
Locurile de munca din unitatile farmaceutice de productie, depozitare, control si distributie a
medicamentului sau a altor produse farmaceutice se grupeaza dpdv al conditiilor de munca,
in 2 categorii:
Cu conditii nomale de munca:
o Toate farmaciile
o Depozitele-cu exceptia sediilor de substante chimice reactivi, toxice sau
stupefiante
o Sectoarele TESA
o Unitati Tehnofarm
o Unitati tehnico-medicale
o Unitati de optica medicala
Cu conditii periculoase de munca:
o Laboratoare galenice
o Laboratoare pt controlul medicamentului
o Sectiile de subst chimice, reactivi toxici, stupefiante din cadrul depozitelor
o Farmacii care functioneaza in cadrul spitalelor de boli infectioase, contagioase,
TBC
Carora li se acorda pe langa echipamente de protectie si un spor de salariu stabilit cf legii
prin contractul colectiv de munca.
Echipamentele si materialele de protectie pt personalul farmaceutic prevazute de contractele
colective de munca cuprind:
Halate si bonete albe
Sort alb
Salopete
Combinezoane
Paltoane
Cizme de cauciu
Ochelari si manusi de protectie
23. Etic, deontologie, moral coninut, evoluie
Etica tiin a comportamentului, moravurilor; studiul teoretic al principiilor care
guverneaz problemele practice ,
Deontologia este definit ca totalitatea normelor dup care se ghideaz o organizaie,
instituie, profesie sau o parte a acesteia prin intermediul organizaiilor profesionale care
devin instana de elaborare, aplicare i supraveghere a aplicrii acestor reguli
Principiile eticii:
P.egalitii n faa normelor.
Principiile i normele trebuie s fie accesibile i practicabile indiferent de gradul de
educaie al pers.resp.
P. Claritii i clarificrii(conceptelor, poziiilor).
Etica nu discut adevruri, ci poziii diferite fa de problemele de alegere moral, caut
evidene tari.
P. Universalitii i relativismul
Normele s fie aplicabile oricnd, oriunde i oricui caracter absolut i obiectiv.
Morala = totalitatea mij. pe care le folosim pt.a tri ntr-un mod omenesc; ansamblul
prescripiilor concrete adoptate de indivizi sau colective .
Morala = ansamblul principiilor de dimensiune universal-normativ bazate pe distincia
ntre bine i ru.
Termenul moral este legat de viaa privat iar etica n viaa public (politic, civic,
profesional).
Morala religioas l are ca scop suprem pe Dumnezeu.Oamenii religioi accept morala
religioas fr s caute evidene,raiuni , dovezi palpabile.Promisiunea moralei religioase
este fericirea venic.
Etica caut suportul raional, evidene obiective n legtur cu modul n care ar trebui s
trim. Implic o minte deschis i moduri de via alternetive.
Orice moral se concentreaz pe componenta normativ, o norm poate s conin interdicii,
permisii sau obligaii.
Codex Hammurabi - cea mai veche culegere de legi, din timpul regelui babilonian
Hammurabi -1760 .Hr., cuprindea un Prolog, 282 de articole de lege i un Epilog. Textul a
fost spat pe o stel din diorit lung de 2,25 metri. Stela a fost descoperit n 1902 de M. J.
de Morgan n timpul spturilor arheologice efectuate la Sua, i se afl n muzeul Louvre -
Paris, o copie a ei se afl la muzeul Pergamon din Berlin.
Continut:
relaiile, medic-farmacist-bolnav,
relaiile, farmacist-farmacist i personalul mediu farmaceutic,
relaiile, farmacist-medic i alt personal sanitar,
relaiile, farmacist-bolnav.
Evolutie: Hipocrate , vestitul medic grec, reprezentant de seam al colii din Cos, n
secolul V .Ch. n jurmntul ce-i poart numele.
Jurmntul farmacitilor din Montpellier - 1180, farmacistul era obligat s jure n faa
oficialitilor c va respecta anumite reguli stricte de eliberare si preparare.
Un jurmnt al farmacistului pe teritoriul rii noastre, sub forma unei declaraii, dateaz din
secolul al XVI-lea, de la 2 februarie 1580
24. Codul deontologic al farmacistului n Romnia. Principii generale
Codul deontologic al farmacistului (M.O. nr. 490 din 15/07/2009) - un ansamblu de
principii i reguli ce reprezint valorile fundamentale n baza crora se exercit profesia de
farmacist.
Principii fundamentale:
exercitarea profesiei se face exclusiv n respect fa de viaa i de persoana uman;
n orice situaie primeaz interesul pacientului i sntatea public;
respectarea n orice situaie a drepturilor pacientului;
colaborarea ori de cte ori este cazul cu toi factorii implicai n asigurarea strii de
sntate a pacientului;
- rol activ fa de informarea i educaia sanitar a publicului, precum i fa de
combaterea toxicomaniei, polipragmaziei, dopajului, automedicaiei i a altor
flageluri;
serviciile farmaceutice se fac la cele mai nalte standarde de calitate posibile pe baza
unui nivel nalt de competen tiinific, aptitudini practice i performane
profesionale, n concordan cu progresele tiinelor i practicii farmaceutice;
farmacitii trebuie s dovedeasc loialitate i solidaritate unii fa de alii n orice
mprejurare, s i acorde colegial ajutor i asisten pentru realizarea ndatoririlor
profesionale;
farmacitii trebuie s se comporte cu cinste i demnitate profesional i s nu
prejudicieze n niciun fel profesia de farmacist sau s submineze ncrederea public n
aceasta.
25. Codul deontologic al farmacistului Competena profesional i Confidenialitatea
Competenta profesionala: Pentru actualizarea permanent a cunotinelor profesionale,
farmacistul este obligat:
s i planifice i s participe la formele de pregtire profesional organizate sau
acreditate de CFR;
s evalueze i s aplice n practica curent cunotinele actualizate permanent;
s ateste cu documente doveditoare pregtirea sa, prin formele programelor de
dezvoltare profesional acceptate, atunci cnd acest lucru i este solicitat de comisiile
de specialitate ale colegiului teritorial la care este nregistrat.
Confidentialitatea: Farmacistul are datoria de a respecta i proteja informaia profesional.
Farmacistul trebuie s respecte i s protejeze confidenialitatea informaiilor referitoare la
pacieni, obinute n cursul activitilor profesionale.
Informaiile pot fi dezvluite n urmtoarele cazuri:
 cnd pacientul i-a dat consimmntul scris;
cnd tutorele pacientului a consimit n scris, dac vrsta pacientului sau starea sa de
sntate nu permite aceasta;
cnd este necesar pentru a preveni afectri majore sau punerea n pericol a sntii
pacientului, a unei tere persoane sau a publicului n general;
stabilirea vinoviei n cazul svririi unor infraciuni, la solicitarea instanei de
judecat;
n alte situaii prevzute de lege.
26. Codul deontologic al farmacistului. Servicii farmaceutice de urgen
Furnizarea serviciilor de urgen - principii:
farmacistul va utiliza toate cunotinele sale profesionale pentru a veni n sprijinul
pacientului;
pentru a realiza un serviciu de calitate, farmacistul va solicita pacientului sau
aparintorului acestuia toate informaiile legate de urgena cererii sale, respectiv
medicaia curent, existena altor afeciuni sau alergii, precum i alte aspecte care pot
influena decizia farmacistului;
decizia farmacistului va fi luat avndu-se n vedere i afeciunea pentru care se
solicit medicamentul, grupa terapeutic din care face parte medicamentul, efectele
adverse i contraindicaiile; n funcie de gravitatea situaiei prezentate, farmacistul va
ncerca s ia legtura cu medicul curant al pacientului sau cu un alt medic;
dozele eliberate pot fi pentru maximum 24 de ore, n zilele lucrtoare, i pentru
maximum 72 de ore, pentru sfritul de sptmn i srbtorile legale;
orice intervenie de acest tip va fi nsoit de recomandarea farmacistului ca pacientul
s se adreseze imediat medicului;
n cazul copiilor, eliberarea unui medicament va fi nsoit de recomandarea ctre
prini de a consulta n cel mai scurt timp medicul de familie sau de a apela la serviciul
de urgen;
Farmacistul poate elibera medicamente fr prescripie medical n urmtoarele
situaii:
pacientul este bolnav cronic i este cunoscut de ctre farmacist sau se afl n
evidenele farmaciei ca utilizator al medicamentului solicitat, dar din diverse
motive nu a putut ajunge la medic;
pacientul nu posed o prescripie medical, dar prezint un bilet de ieire din
spital, o scrisoare medical etc.;
pacientul prezint o prescripie a crei valabilitate a expirat;
pacientul prezint o schem de tratament parafat de medicul prescriptor;
pacientul este n tranzit i nu i poate continua tratamentul;
27. Codul deontologic al farmacistului. Incompatibiliti
1. exercitarea concomitent a profesiei de medic;
2. starea de sntate fizic sau psihic necorespunztoare pentru exercitarea profesiei de
farmacist;
3. comerciant persoan fizic;
4. exercitarea unor activiti contrare legii sau bunelor moravuri;
5. calitatea de lucrtor comercial sau agent comercial;
6. angajat al altor uniti dect cele care au ca obiect de activitate serviciile
farmaceutice, cercetarea farmaceutic, producia ori distribuia de medicamente
28. Codul deontologic al farmacistului- relaii de colaborare ale farmacistului,
concurena neloial, publicitatea
Relatii de colaborare:
toi farmacitii i acord ajutor reciproc i consultan pentru realizarea ndatoririlor
profesionale;
farmacitii i rezolv singuri litigiile, cu respectarea spiritului de colegialitate; dac
nu reuesc, fac apel la comisia de litigii a colegiului;
farmacistul trebuie s i trateze toi colaboratorii cu respect, bunvoin i
colegialitate;
farmacistul trebuie s dovedeasc n orice mprejurare solidaritate fa de colegii si i
loialitate fa de corpul profesional i profesia de farmacist.
Concurenta neloiala:
atragerea pacienilor prin oferirea de avantaje materiale sau reclam mincinoas;
folosirea de funcia deinut sau de mandatul ncredinat n cadrul organelor de
conducere pentru atragerea de pacieni.
- Este sancionabil denunarea nejustificat i n scop concurenial a colegilor.

Publicitatea:
informaia furnizat publicului de ctre farmacist n legtur cu serviciile de sntate
oferite trebuie s fie corect, decent, legal i onest.
- Orice informaie i material promoional cu privire la serviciile profesionale trebuie
s fie n concordan cu rolul farmacistului n promovarea sntii i s permit
pacientului s decid independent asupra solicitrii serviciului respectiv.
- n scopul promovrii unor servicii proprii, farmacitii trebuie s se abin de la a
defima serviciile profesionale ale altor confrai.
- Farmacistul trebuie s se abin de la orice procedee sau mijloace contrare demnitii
profesionale, care ar prejudicia dreptul pacientului de a-i alege singur farmacistul.

29. Codul Internaional al Farmacistului coninut

NDATORIRILE GENERALE ALE FARMACITILOR
Dispoziii generale
Contribuia farmacistului la opera de protecie a sntii
responsabilitatea i independena farmacitilor
ntreinerea aezmintelor farmaceutice
Publicitate
Concurena neloial
Prohibiia anumitor convenii sau aliane
REGULI DE OBSERVAT N RELAIILE CU PUBLICUL
Relaii cu membrii profesiunilor medicale
Relaiile farmacitilor cu colaboratorii lor.
ndatoririle responsabililor de stagiu
ndatoriri de confratenitate
III
30. Sistemul sanitar din Romnia organizare i conducere, structur organizatoric a
Ministerului Sntii
31. Obiectivele sistemului sanitar; atribuiile Ministerului Sntii
Obiective: Combaterea bolilor transmisibile i netransmisibile;
asistena sanitar, nalt calificat, la momentul oportunpentru asigurarea sntii populaiei;
asigurarea dezvoltrii echilibrate i sntoase a naiunii printr-o politic demografic
pertinent, de planificare familial i propagarea n rndul tineretului a unor normesanitare
pentru un mediu de via i munc sntos i a unui comportament normal n favoarea
cuplurilor;
asigurarea asistenei sanitare complete, mamei, copilului i tineretului;
Ministerul Sntii atribuii
-elaboreaz politicii generale sanitare;
-elaoreaz i gestioneaz programele de sntate;
-asigur controlul calitii serviciilor prin autoritile de sntate public;
-elaboreaz reglementri specifice domeniului sanitar;
-asigur asistena medical de urgen;
-dotarea cu aparatur la nivelul teritorial;
-colectarea i difuzarea informaiei;
-coordonarea negocierilor i promovarea contractuluicadru al
-acordrii ngrijirilor sanitare n sistemul asigurrilor sociale de santate;
-aprob tarifele minime i a cele recomandabile ce pot fi practicate in sistemul social de
ngrijiri de sntate;
-sprijin cercetarea tiinific i educaia n domeniu;

32. Asistena farmaceutic a populaiei n Romnia. Principii generale privind

organizarea i conducerea asistenei farmaceutice
1. Asistena farmaceutic a populaiei, se desfoar n baza legislaiei rii i a legislaiei
specifice armonizat cu legislaia farmaceutic din rile membreale U.E., n conf.cu
Directivele CEE;
2. Asistena farmaceutic se realizeaz numai in unitile farmaceutice de producie i
distribuie de medicamente, autorizate de ctre M.S
3. n reeaua farmaceutic circul numai medicamente produse farmaceutice cuprinse n
nomenclatorul aprobat de M.S., pentru utilizare n terapeutic;
4. Controlul calitii produselor se asigur de ctre laboratoarele ntreprinderilor
productoare, de ctre organele specializate ale M.S.i alte laboratoare autorizate de M.S.,
potrivit F.R.n vigoare, standardele si normele de calitate oficiale;
5. Toate tipurile de uniti farmaceutice se nfiineaz pe baz de autorizaie emis de ctre
M.S.;
6. La nfiinarea unitilor farmaceutice se vor avea n vedere dou obiective:
- asigurarea accesibilitii ntregii populaii la asistena cu medicamente i
- apropierea celor doi factori sanitari care particip n mod egal la ocrotirea sntii
populaiei,
medicul i farmacistul.
33. Conducerea asistenei farmaceutice. Atribuiile Direciei farmaceutice
elaboreaz politica i strategia farmaceutic naional n concordan cu obiectivele
ocrotirii sntii i ale asistenei farmaceutice a populaiei
elaboreaz norme tehnice i metodologice sanitare privind infiinarea i funcionare
unitilor farmaceutice, regimul circulaiei produselor farmaceutice, asigurarea
controlului produselor farmaceutice;
urmrete gradul de asigurare a accesibilitii populaiei la medicamente n toate
zonele rii;
urmareste respectarea cu strictete a principiilor generale privind activitatea
farmaceutica
efectueaz studii de prognoz i marketing farmaceutic in vederea fundamentrii
deciziilor (tactice i strategice ce urmeaz a fi adoptate);
colaboreaz cu celelalte direcii din structura M.S. precum organisme de specialitate
ale M.S., n vederea introducerii de mijloace terapeutice, realizarea i integrarea
sistemului farmaceutic informaional sanitar, informatizarea procesului de conducere
farmaceutic,
urmrete i face propuneri organelor locale i judeene ale administraiei de stat,
privind realizarea indicatorilor de asigurare a asistenei farmaceutice pe ntreg
cuprinsul rii;
supravegheaza procesul de privatizare in sectorul farmaceutic cu respectarea stricta a
legislatiei tarii.
controleaz respectatrea legislaiei sanitare i a tuturor actelor normative emise de
M.S.privind regimul de circulaie a produselor farmaceutice, n farmaciile de stat i
particulare;
se implic n perfecionarea nvmntului farmaceutic;
sprijin cercetarea tiinific farmaceutic orientndo asupra temelor prioritare;
se preocup de elaborarea i publicarea Nomenclatorului anual de medicamente.
34. Agenia Naional a Medicamentului organizare, funcionare, atribuii
ANMDM reprezinta de peste 50 de ani autoritatea de reglementare n domeniul
medicamentului din Romania. n 1956 la infiintare, se numea Institutul pentru Controlul
Medicamentului i Cercetri Farmaceutice,care prin modificarea titulaturii, n 1960, devine
Institutul pentru Controlul de Stat al Medicamentului i Cercetri Farmaceutice
(ICSMCF),iar apoi, din 1999 pn n 2010, prin reorganizarea ICSMCF, devine Agenia
Naional a Medicamentului.Prin OUG 72/2010, se nfiinteaz ANMDMca urmare a
comasrii prin fuziune a Agentiei Nationale a Medicamentului i a Oficiului Tehnic de
Dispozitive Medicale."
Organizare:
Departament -procedura naional;
departament -proceduri europene;
-control calitatea medicamentului;
-evaluare i control produse biologice;
-inspece farmaceutic;
-tehnic laboratoare;departament certificare;
-politici i strategii;departament -juridic;
-administraie general;
-economic;
 -resurse umane, salarizare;
-logistic i informatic i gestionarea electronic a datelor.
Atributii: iniiaz, elaboreaz i propune M.S.spre aprobare norme, instruciuni i alte
reglementri cu caracter obligatoriu, viznd asigurarea calitii, eficacitii i siguranei
medicamentelor i altor produse de uz uman;
elibereaz certificatul de nregistrare sau, dup caz, autorizaia de punere pe pia pentru
medicamente, produse fitofarmaceutice, produse parafarmaceutice, cosmetice,
stomatologice, radiofarmaceutice, homeopate, dietetice, informnd despre aceasta M.S. cu
15 zile nainte de eliberarea certificatului de nregistrare sau a autorizaiei de punere pe
pia;prezint trimestrial M.S. lista cererilor de nregistrare sau de autorizare;
controleaz respectarea prevederilor legale n vigoare privind calitatea produselor ,rspunde
la solicitrile M.S. privind realizarea de inspecii n domeniul su de activitate;
autorizeaz i controleaz studiile clinice n conformitate cu Regulile de bun practic n
studiul clinic;
iniiaz i/sau efectueaz studii clinice sau preclinice i analize de laborator;
organizeaz, ndrum i controleaz activitatea de farmacovigilen;aprob materiale
publicitare pentru produsele medicamentoase, nconformitate cu reglementrile n vigoare;
aprob materiale publicitare pentru produsele medicamentoase, nconformitate cu
reglementrile n vigoare;
ntocmete:-Nomenclatorul produselor medicamentoase de uz uman-Lista produselor
OTC,-Lista medicamentelor eseniale,-Lista medicamentelor care necesit condiii speciale
de eliberare;
elaboreaz "Farmacopeea romn;
asigurelaborareaunuiserviciudeinformaiiprivindproduselefarmaceutice;
elaboreaziediteazpublicaiidespecialitateideinformarespecifice;
produceidistribuiesubstanedereferin-standardenaionale-pentrucontrolulmedicamentelor;
colaboreazcuM.S.icuC.N.A.S.elaborarea listei cu medicamente care se elibereaz prin
sistemul asigurrilor;
elaboreaz materiale referitoare la medicamente nregistrate/ autorizate, sau n curs de
nregistrare/autorizare;
hotrte suspendarea, retragerea sau modificarea autorizrii produselor
-Informeaz M.S. n termen de 5 zile asupra acestor
modificri;
presteaz diverse servicii i activiti specifice compartimentelor sale;
propune spre aprobare M.S. tarife pentru activitile desfurate de A.N.M.;
iniiaz, negociaz i ncheie acorduri i documente de cooperare internaional n
domeniul controlului calitii medicamentelor i a altor produse de uz uman;
organizeaz reuniuni de lucru i manifestri tiinifice n domeniul medicamentului.
35. Compania Naional UNIFARM organizare, funcionare, atribuii
Obiectul de activitate:
asigurarea reelei sanitare cu medicamente, produse famaceutice, produse parafarmaceutice,
tehnico-medicale, aparatur i echipamente sanitare, seruri i vaccinuri, reactivi colaborarea
cu M.S.n vederea asigurrii realizrii programelor naionale de sntate, prevzute de lege.
Atributii:
1).asigur prin depozite proprii constituirea stocurilor rezervei de mobilizare pentru
medicamentele cu finanare integral de la bugetul de stat; acumularea, pstrarea,
mprosptarea, distribuirea sub form de mprumut sau definitiv a rezervei de mobilizare;
2).realizarea pentru propriile depozite a importului i stocurilor necesare de produse
specifice(medicamente, produse tehnico-medicale, echipament sanitar);
3).ncheie i asigur derularea contractelor cu furnizori interni i externi;
4).efectueaz studii de prognoz privind necesarul anual i de perspectiv, n concordan cu
dezvoltarea sectorului sanitar i nevoile populaiei;
5).colaboreaz cu parteneri strini, cu societi mixte i ali ageni economici n vederea
producerii i difuzrii de produse specifice n toat ara;
6).sprijin M.S. n aciunile de informare a cadrelor medicale i farmaceutice asupra
produselor autorizate pentru utilizare n terapeutic;
7).elaboreaz cataloage comerciale.

36. Farmacia nfiinare, organizare i funcionare; legislaie

Farmacia- este unitatea sanitar care prepar i elibereaz medicamentele ctre populaie i
uniti medicale, n scopul prevenirii i vindecrii bolilor.Obiectul de activitate al
farmaciilor cuprinde totalitatea activitilor ce trebuie executate pe circuitul medicamentelor,
din momentul intrrii lor n unitate i pn la eliberare ctre consumatori.
nfiiarea i funcionarea unitilor farmaceutice are loc numai pe baz de autorizaie
conform normelor emise de ctre M.S.
37. Depozitul farmaceutic nfiinare, organizare i funcionare; legislaie
Organizare si functionare:
distribuie ang ro trebuie s aib o structur
organizatoric adecvat, definit printro organigram.

personalului trebuie s fie clar descrise n fiele postului aprobate,

disponibile n form scris.

competenele acestora.

de resursele necesare realizrii sarcinilor care i revin,

implementrii i meninerii unui sistem de management al
calitii, precum i pentru identificarea i corectarea deviaiilor de
la sistemul de management al calitii stabilit.
cheie s aib calificarea i experiena necesare,
potrivit responsabilitilor care i revin, pentru a asigura c
medicamentele sunt distribuite adecvat.

persoane desemnate.
contracte scrise, care nu trebuie s permit omisiuni sau
suprapuneri nejustificate privind aplicarea prezentului ghid.

verificarea respectrii prezentului ghid.

personalului, localurilor, a mediului i a integritii

produselor trebuie descrise n proceduri standard de
operare.
38. Organizaia Mondial a Sntii (OMS) nfiinare, zone (sedii), activitate
- 1907 la Roma, CSI a aprobat nfiinarea Oficiului Internaional de Sntate Public,
- 1946 la Geneva, a fost creatOrganizaia Mondial a Sntii (OMS),care a nceput
activitatea sa din 1948,7 aprilie.
Scopul -OMS - redat n obiectivele activitii sale:
coordonarea activitilor internaionale cu caracter sanitar;
organizarea schimburilor internaionale de informaii n domeniul sntii;
asigurarea asistenei tehnice pentru rile n curs de dezvoltare;
eradicarea bolilor epidemice i endemice.
Zone: Zona Africa- Brazaville
Zona America Washington
Zona Asia de SE New-Delhi
Zona Europeana Copenhaga
Zona Mediteraneana-Orientala Cairo
Zona Pacificului Occidental Manila

Domeniile prioritare pentru Romnia n relaia cu OMS :

- reforma sanitar;
- controlul tuberculozei;
- sntatea mintal;
- bolile cardiovasculare;
- controlul consumului de produse din tutun;
- cancerul de sn i de col uterin;
- sntatea femeilor i copiilor, planificarea familial;
- bolile transmisibile, n general; riscurile legate de H5N1;
- sistemele de tratament de urgen (cu accent pe victimele accidentelor rutiere);
- contientizare/prevenire la nivelul populaiei.
39. Comisia Internaional pentru stupefiante
- adpotat Convenia nternaional de Opiu.

ie 1925 cu privire la combaterea opiului i cea din

13 iulie 1931 pentru limitarea fabricaiunii i reglementarea distribuirii stupefiantelor, baza
elaborrii regimului stupefiantelor n ara noastr.
tului Economic i Social al ONU (ECOSOC), a fost nfiinat CIS.
- ONU s-a adoptat Convenia Unic asupra Stupefiantelor, iar n 1971, n acelai
cadru s-a semnat Convenia asupra Substanelor Psihotrope.

40. Comitetul Internaional al Crucii Roii (CICR)

Henri Dunant (1828, 8 mai - 1910)-a nfiinat la Geneva, la 1 septembrie 1863,Comitetul
Genevez pentru ajutorarea Militarilor Rnii(CGAMR).
In 1864 CGAMR se transform n Comitetul nternaional al Crucii Roii.
Societatea de Cruce Roie din Romnia a fost nfiinat la 4 iulie 1876 prin contribuia
deosebit a lui Carol Davila
In 1919, la Paris s-a nfiinat Liga Societiilor de Cruce Roie i Semilun Roie,

41. Federaia Internaional Farmaceutic (FIP)

Haga la data de 26 septembrie 1912
Scopul FIP, la nfiinarea sa, a fost promovarea farmaciei la nivel internaional.
FIP- obiectiv general dezvoltarea farmaciei la nivel internaional, att pe plan profesional ct
i tiinific, precum i extinderea rolului farmacistului n domeniul sntii publice.
aciuni:
programarea i organizarea congreselor farmaceutice,
dezvoltarea activitilor seciunilor sale,
colaborarea cu alte organizaii, cum este i OMS,
publicarea unui jurnal,
punerea n funciune a unui centru de informare,
colaborarea cu organizaii farmaceutice internaionale,
preconizare i susinerea msurilor destinate a asigura buna distribuie, administrare i
utilizare a medicamentelor,
orice alte mijloace legale i aciuni n vederea realizrii obiectivului general
42. Federaia Internaional a Studenilor n Farmacie (IPSF)
1949 de Asociaia Britanic a Studenilor n Farmacie (BPSA), printre fondatori numrndu-
se 6 asociaii naionale.
organizaie profesional, apolitic, fiind creat cu scopul de a promova interesele
studenilor pe plan internaional, ncurajarea colaborrii, asisten n domeniul
nvmntului(ex.) pentru studenii din rile n curs de dezvoltare,continuarea studiilor
post-universitare, schimb de studeni ntre rile membre pe o perioad de trei luni.
Activitatea IPSF se materializeaz prin congrese anuale, pe teme de informaie i formare
profesional i prin publicaia proprie
Prin schimbul de studeni programului, IPSF lucreaz pentru a crete oportunitile i
mbuntirea educaie n farmacie, prin facilitarea studenilor i farmacitilor tineri s
ntreprind experiene profesionale internaionale n:
- Comunitate
- Spital
- Academic
- Administrative
- domeniul industriei farmaceutice