Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE MASTERAT : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

TITLUL PROIECTULUI :

SCHIMBAREA SI PERFECTIONAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

CUPRINS

4.1 O schimbare organizaional necesar! ............................................................................14 Subiecte pentru dezbateri:..........................................................................................................16

CAPITOLUL 1. Considerente generale privind conceptul de schimbare si dezvoltare in cultura organizationala


1.1 Definitii Schimbarea: singura constant a evoluiei firmei, devenit n ultimul timp starea normal, de echilibru dinamic ntre coordonatele creia firma evolueaz, cci stabilitatea, ca i component esenial a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp n urm, a cedat locul: competiiei crescnde, desfurate la nivel global; inovaiilor i schimbrilor tehnologice rapide; problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile; unei serii ntregi de restricii i oportuniti complexe i provocatoare ce acioneaz exogen i endogen asupra firmei. Adaptarea organizaiilor la schimbrile ivite n mediul extern constituie una dintre preocuprile constante ale managerilor, avnd ca scop att meninerea eficienei organizaiei, ct mai ales creterea performanelor acesteia. n foarte multe situaii, adaptarea organizaiei impune, de fapt, o dezvoltare organizaional, prin mbuntirea strategiei, a structurii organizatorice, care s determine creterea eficienei activitilor. Dezvoltarea organizaional cuprinde, de fapt, un ansamblu de activiti ce urmresc o mai bun funcionare a ntreprinderii n ansamblul su. Conceptul de dezvoltare organizaional beneficiaz de o atenie deosebit din partea specialitilor n management. Autorul american W. Burke considera c dezvoltarea organizaional reprezint un proces planificat de schimbare n cultura organizaiei, prin utilizarea teoriei i practicii din domeniul comportamental. Dup cum lesne se observ, aceast opinie scoate n relief cultura organizaional, neglijnd celelalte componente ale organizaiei, cu un rol important n dezvoltarea acesteia i n creterea performanelor. 2

O alt opinie ce merit a fi amintit aici este cea a lui W. French, care considera c dezvoltarea organizaional se refer la efortul pe termen lung, pentru imbuntirea capacitii organizaiei de a rezolva probleme i a abilitilor ei de a se adapta la schimbrile din mediul extern, prin utilizarea consultanilor n tiina comportamentului sau n problemele schimbrii. Acest autor subliniaz importana ntreprinderii unor aciuni pe termen lung n scopul adaptrii organizaiei la exigenele mediului extern. Aceste aciuni sunt planificate i derulate cu sprijinul agenilor schimbrii, a acelor specialiti n schimbare. Un alt autor, R. Richard, considera ntr-o lucrare a sa c dezvoltarea organizaional reprezint un efort planificat, coordonat de managementul de nivel superior, care vizeaz ntreaga organizaie i care are ca scop creterea eficienei, mbuntirea condiiilor de munc, prin intervenia asupra proceselor, folosind cunotinele tiinei comportamentului. Trebuie remarcat faptul c acest autor consider c este posibil o cretere a eficienei organizaiei numai prin studiul comportamentului i prin susinerea dezvoltrii organizaionale. Autorul M. Beer considera dezvoltarea organizaional ca un sistem cuprinztor de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenie i evaluare, care are ca scop: mbuntirea concordanei dintre structura organizatoric, organizarea procesual, strategie, personal i cultura organizaional; dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative; dezvoltarea capacitii organizaiei de rennoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizaiei cu agenii schimbrii care se folosesc de tiina comportamentului, de cercetare i de tehnologie. Dezvoltarea organizaional reprezint un ansamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor msuri de perfecionare a componentelor sistemului de management (strategie, structur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s conduc la creterea performanelor i competitivitii organizaiei Aceast prezentare ampl a conceptului permite desprinderea unor caracteristici ale dezvoltrii organizaionale: Perfecionarea poate viza ntregul sistem de management sau numai o component a acestuia; Procesul are la baz o gam larg de metode, tehnici, specifice ntregului sistem de management sau numai unei componente a acestuia; Aceste msuri urmresc efectuarea unor schimbri care vizeaz, mai ales, comportamentul salariailor; Managerii urmresc att implementarea schimbrilor, ct i meninerea i mbuntirea acestora; Prin dezvoltarea organizaional se urmrete creterea eficienei, deci o utilizare raional a resurselor i o cretere a calitii produselor i serviciilor, a productivitii muncii i o mbuntire continu a condiiilor de munc din cadrul organizaiei. Trebuie subliniat diferena dintre conceptele de dezvoltare organizaional i schimbare organizaional. Dezvoltarea organizaional vizeaz conceperea, proiectarea i implementarea unor schimbri care s favorizeze folosirea eficient a resurselor i creterea eficacitii economice. Schimbarea organizaional vizeaz aspecte extrem de diferite din punct de vedere al complexitii, de la reorganizarea echipelor de lucru la elaborarea unor noi strategii sau la perfecionarea structurii organizatorice. De fapt, schimbarea reprezint, la modul general, aciunea de a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o alt form, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta, a mbogi, a mbunti. Autorii romni Constantin Florescu i Nicolae Popescu considerau c schimbarea reprezint orice nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizaie. Dezvoltarea organizaional depinde de ritmul i intensitatea schimbrilor; de aceea, este necesar ca aceste schimbri s fie concepute, proiectate i coordonate de managerii organizaiei, cu mult grij i profesionalism. 3

Foarte mult se discut astzi despre managementul schimbrii, care const n totalitatea conceptelor i metodelor noi, cu aplicabilitate direct sau indirect asupra organizaiilor i asupra oamenilor, pentru a supravieui i prospera ntr-un mediu general foarte mobil . De asemenea, se poate spune c managementul schimbrii organizaionale const n ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control, a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. Managementul schimbrii este un proces complex, ce presupune, de regul, parcurgerea mai multor etape: o Stabilirea factorilor care declaneaz schimbarea; o Recunoaterea nevoii de schimbare; o Diagnosticarea problemei/problemelor; o Identificarea metodelor i alternativelor de efectuare a schimbrii; o Identificarea condiiilor existente; o Selectarea celor mai adecvate metode de schimbare; o nvingerea rezistenei la schimbare; o Implementarea i coordonarea schimbrii. 1.2 Cauzele schimbrii Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt. Presiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. Dac pn nu de mult, pe parcursul vieii noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau cteva evenimente de natur s ne influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre. Schimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei organizaii. Sigur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va ntmpla vreodat acest lucru. ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 10, 20 de ani, cnd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat. Personalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce se dorete a se obine etc. Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora: oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent dezvoltarea tehnologiei informaionale ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb 4

domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s concureze pe segemente tot mai bine delimitate globalizarea.

CAPITOLUL 2. Aspecte privind schimbarea cultural la nivelul organizaiilor


2.1. Cauze ale iniierii schimbrilor culturale n viziunea noastr, schimbarea culturii organizaionale reprezint procesul complex de nlocuire sau perfecionare a unor elemente specifice firmei, precum valori, credine, comportamente, tabuuri, derulat ntr-o perioad relativ mare de timp i cu eforturi importante, n scopul supravieuirii firmei sau creterii performanelor. Unul dintre elementele ce determin firmele s adopte schimbri ale culturii organizaionale este funcionarea lor ntr-un mediu naional i internaional foarte mobil. De regul, schimbarea cultural este iniiat n situaia n care exist o insatisfacie a salariailor sau a managerilor fa de situaia prezent. Se pot identifica mai multe surse ale schimbrii culturii organizaionale, unele interne i altele externe. n plan intern, schimbarea culturii organizaionale este necesar atunci cnd: performanele sunt reduse sau diferite n comparaie cu cele urmrite de managementul de vrf; apar diferene importante ntre strategia adoptat i realitatea din organizaie; exist o capacitate de adaptare redus la mediu; salariaii manifest rezisten i ostilitate fa de progres; apar schimbri majore n domeniul managementului de nivel superior (schimbarea echipei manageriale, aplicarea altor metode de conducere, modificarea viziunii i misiunii organizaiei). Uneori, mediul extern firmei mpinge la efectuarea unor schimbri n plan cultural: schimbarea regimului politic i schimbrile intervenite n plan economic determin firmele s opereze schimbri la nivelul credinelor, mentalitilor, valorilor. Salariaii, mai mult sau mai puin voit, trebuie s se adapteze acestor schimbri pentru a-i putea pstra locul n cadrul organizaiei. Este uor de neles c nu toate schimbrile organizaionale au acelai grad de dificultate. Dac schimbarea nu este bine condus de manageri, ea nu i atinge scopurile pentru care a fost iniiat. Se pot identifica mai multe categorii de factori care determin schimbarea n cadrul organizaiei: reproiectarea posturilor (adugarea sau reducerea unor sarcini), modificarea structurii organizatorice (crearea sau eliminarea unor structuri, modificarea liniei de autoritate i informaionale, delegarea unor responsabiliti), schimbarea unor salariai (noi angajri, promovri, programe de instruire), modificarea normelor i relaiilor sociale formale i informale (reducerea strilor conflictuale, creterea coerenei echipelor de lucru, schimbarea valorilor i normelor de comportament). Uneori, o serie de schimbri organizaionale implic efectuarea unor schimbri culturale. 2.2. Factori ce influeneaz schimbarea culturii organizaionale Schimbarea culturii organizaionale presupune crearea unor noi roluri, ritualuri, credine, valori, reguli de comportament. De regul, culturile puternice, caracterizate de valori stabile n timp, se modific cu greutate. De aceea, una dintre misiunile agenilor schimbrii este aceea de a acorda atenie ncrederii i comunicrii deschise n cadrul procesului de schimbare n vederea reducerii grijii pentru pierderea posturilor sau concentrrii ateniei pe noile roluri. Se consider de ctre unii autori c cheia creterii eficacitii i a productivitii ntr-un mediu internaional tot mai schimbtor pot fi unitile de lucru mai mici i mai flexibile, cu hotare culturale clare. Astfel de organizaii se numesc organizaii atomizate (atomized organization) i se caracterizeaz prin: mrime redus, flexibilitate, eficien, fiind bazate pe o cultur organizaional puternic. Companiile ale cror culturi organizaionale sunt puternice au 5

parte de succese n activitile lor deoarece n perioadele de criz ele gsesc n valorile lor fora de a rezista. Ali autori consider c schimbarea culturii organizaionale este influenat n mare msur i de faza ciclului de via n care se afl firma. n prima faz a vieii organizaiei, cnd cultura organizaional se afl nc n formare, apar probleme de adaptare la mediul extern. Compania nu poate supravieui datorit incapacitii culturii organizaionale de a se schimba. Principala caracteristic a culturii organizaionale n aceast etap a ciclului de via al firmei este fluiditatea. n faza de dezvoltare a firmei cultura organizaional se poate schimba, ns destul de greu. n cadrul acestor culturi se formeaz subculturile organizaionale, ntre care exist anumite relaii mai mult sau mai puin conflictuale. n acest moment se pune problema dac este mai indicat s se urmreasc formarea unei culturi organizaionale omogene. Faza de maturitate sau cea de declin ar impune schimbarea culturii organizaionale. n aceste situaii, pot aprea rezistene puternice fa de procesul de schimbare datorit faptului c, de cele mai multe ori, schimbarea ia n calcul personalul firmei, ce nu este dispus s renune la vechile valori, mentaliti sau comportamente. Un alt factor extrem de important n schimbarea culturii organizaionale este strategia firmei, respectiv ansamblul politicilor i obiectivelor pe care acionarii i managerii le urmresc n vederea adaptrii firmei la mediul extern. Salariaii sunt cei care pot mbria schimbarea sau se pot opune acesteia, atunci cnd scopul schimbrii culturale nu este corect transmis de ctre manageri i nu corespunde intereselor lor. n plan extern, schimbarea culturii organizaionale este influenat de mediul economic, juridic sau social, ct i de caracteristicile culturii naionale.

CAPITOLUL 3. Perfecionarea culturii organizaional - proces primordial pentru o organizaie de succes


3.1. Premise ce asigur succesul procesului de perfecionare a culturii organizaionale. Perfecionarea culturii organizaionale reprezint, n viziunea noastr, procesul de mbuntire a acelor elemente specifice culturii corporaiei, n scopul asigurrii identitii firmei i creterii posibilitilor de expansiune pe pia. n procesul de perfecionare cultural trebuie avute n vedere o serie de condiii astfel nct schimbarea s fie o reuit: Diversificarea formelor de organizare a firmelor implic schimbri majore n cultura organizaional i managerial. Cultura organizaional i cea managerial trebuie s susin transformrile ce au loc n planul organizrii, tehnicii, conducerii organizaiilor, care se produc cu o frecven ridicat. Subordonarea schimbrilor culturii organizaionale i manageriale strategiilor firmei. Schimbrile n plan cultural trebuie s fie n acord cu programul strategic al firmei, cu obiectivele stabilite de manageri astfel nct s contribuie la evoluia organizaiei. Corelarea coninutului culturii organizaionale i a schimbrilor acesteia cu faza ciclului de via al firmei. Este foarte important ca agenii schimbrii s analizeze faza ciclului de via al firmei pentru a evalua corect caracteristicile culturii organizaionale, dar i schimbrile sau transformrile ce trebuie ntreprinse. Luarea n consideraie a elementelor umane n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale. Trebuie cu atenie determinate nivelul vizibil al culturii organizaionale, dar i cel invizibil, pentru o armonizare a acestora. 6

Armonizarea schimbrilor culturii manageriale organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a firmei. n vederea funcionrii att a schimbrilor preconizate n plan organizatoric, ct i a celor viznd cultura organizaional, este necesar s se urmreasc legturile ntre cele dou elemente. Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent care vizeaz toate nivelurile i formele de manifestare a culturii organizaionale i manageriale. Programul care are n vedere schimbrile organizatorice pune n practic obiectivele i modalitile de perfecionare a culturii organizaionale. Acest program stabilete i managerii care se implic efectiv n perfecionare, cu precizarea sarcinilor acestora i a modalitilor de ndeplinire a obiectivelor. Abordarea nvrii organizaionale ca fundament al schimbrilor organizaionale. Schimbrile organizaionale trebuie nsoite de un amplu proces de nvare, axat pe elementele culturii organizaionale. Schimbrile culturii organizaionale prezint i o dimensiune etic extrem de important ce trebuie avut n vedere de agenii schimbrii. Managerii implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s fie ghidai permanent de un comportament etic deoarece ei influeneaz covritor valorile, credinele, simbolurile, ritualurile i celelalte elemente ale culturii organizaionale. Schimbrile trebuie efectuate, dar nu prin orice mijloace, ci lundu-se n calcul implicaiile etice ale aciunilor manageriale. Adaptarea tehnicilor manageriale tipului de cultur organizaional. Se recomand acordarea unei atenii deosebite respectrii tradiiilor organizaiei, a tabuurilor organizaionale, valorificnd simbolurile, miturile, ceremoniile firmei. Implementarea schimbrilor este rezervat managerilor, care dein acele caliti de leader, dar i abiliti, precum competena cultural sau capacitatea de a promova o cultur organizaional puternic. Schimbarea culturii organizaionale este o parte component a modernizrii firmei. Respectarea acestei premise confer o eficacitate ridicat eforturilor de perfecionare a culturii organizaionale. Sunt i autori care consider c este necesar s se formeze manageri ai schimbrii, cu caliti de leaderi i competen cultural. Acetia au rolul de a implementa eficient schimbri semnificative n firm, ce au la baz o cultur organizaional puternic. La baza apariiei conceptului de perfecionare a culturii organizaionale organizaional se afl cele de dezvoltare i transformare organizaional. n esen, transformarea organizaional are n vedere simultan schimbrile n ansamblu, structurile, cultura organizaional i strategia organizaiei, care se bazeaz pe noi percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament. 3.2 Obstacole n calea perfecionrii culturii Exist multe obstacole care blocheaz calea spre crearea unei culturi organizaionale de succes, prin mbuntire cultural: a) Un prim obstacol se refer la existena organizaiei informale, care, de regul, o poate influena pe cea formal. De fapt, managerii trebuie s identifice caracteristicile organizaiei informale i s se foloseasc de ele n orientarea schimbrilor culturii organizaionale. b) Frica de schimbare determin unii manageri, mai ales cei care exercit de o perioad mai lung o anumit funcie, s resping orice idee, orice lucru nou sau inovator, chiar i atunci cnd situaia prezent este greu de suportat. c) Modificarea spiritului n via, adic a acelei fore care d via unei companii (motivaie, entuziasm, continuitate i stabilitate) poate mpiedica implementarea oricror aciuni de schimbare cultural. d) Programele de reducere a costurilor i a personalului funcioneaz adeseori mpotriva principiilor culturii succesului. e) Noile structuri organizaionale presupun nlturarea metodelor utilizate pn atunci, ceea ce oprete fluxul normal al unei organizaii. f) Impactul mediului fizic, mental i informaional poate fi un obstacol n calea schimbrii culturale.

g) Metoda divizrii muncii genereaz o competiie intern i i determin pe manageri s se comporte asemenea unor poliiti, ceea ce reprezint o piedic n calea perfecionrii culturii organizaionale. 3.3 Tipuri de strategii de perfecionare cultural Contientizarea nevoii de schimbare este un pas important n conturarea unui comportament viabil a unei organizaii n mediul su de afaceri. Managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s mearg mai departe i s operaionalizeze schimbrile ce se impun. n literatura i practica managementului schimbrii s-au conturat o serie de abordri care s ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitilor de aciune astfel nct s se obin rezultatele scontate. Specialitii n perfecionarea culturii organizaionale trebuie s aleag cele mai potrivite strategii de schimbare. Autorii Chin i Kenneth Benne, n anul 1976, au identificat trei strategii de planificare a schimbrilor: strategia empiric-raional, strategia normativ-educativ i strategia de schimbare prin fore coercitive. 1. Strategia empiric-raional are la baz ideea c o perfecionare cultural este acceptat de un individ sau de un grup care crede c ceea ce se propune este de dorit i n interesul propriu. De regul, dac argumentaia privind necesitatea perfecionrii este raional, schimbarea poate fi uor acceptat. Autorii strategiei au prezentat i modalitile de implementare, innd cont de faptul c aceast strategie are n centrul ateniei informaia. Aceste modaliti sunt: - cercetarea de baz i promovarea cunotinelor prin sistemul de educaie, prin intermediul revistelor, pornindu-se de la ideea c, dac oamenii dispun de aceleai informaii, vor ajunge la aceleai concluzii; - selecia i ncadrarea personalului care a primit aceleai cunotine i a fost pregtit n acelai context deoarece i-a format acelai mod de gndire, aceeai filozofie, deci va aciona n aceeai direcie; - folosirea analitilor de sistem interni i externi pentru o nelegere mai bun a funcionrii organizaiei; - folosirea Intranet-ului i Internet-ului, asigurndu-se astfel un schimb accelerat i eficient de informaii n domenii foarte diferite, care va permite membrilor organizaiei s accepte mai uor schimbarea. 2. Strategia normativ-educativ are la baz ideea gsirii unei relaii corecte i eficiente ntre nevoile organizaiei i ale membrilor acesteia, pe de o parte, i nevoile mediului n care aceasta funcioneaz. Acest model presupune definirea valorilor i normelor ca prim pas n eforturile de schimbare. n implementarea schimbrilor, sunt implicate urmtoarele elemente: s chimbarea nu este doar tehnic, ci are n vedere schimbarea atitudinilor, valorilor, a relaiilor dintre organizaie i mediul n care funcioneaz; ntre specialitii n schimbare i membrii organizaiei trebuie s existe o relaie de colaborare, nu de dominare din partea primilor; nivelul cel mai profund de dinamic a sistemului trebuie examinat ca o parte a procesului de schimbare; modelul de schimbare trebuie s utilizeze metode semnificative i concepte ale tiinei comportamentului. 3. Strategia de schimbare prin fore coercitive are la baz folosirea sanciunilor de natur politic i economic drept principiu de impunere a schimbrii. Potrivit acestei strategii, recompensele i sanciunile se focalizeaz pe rezultatele financiare. Principalele modaliti de exercitare a puterii de coerciie sunt: utilizarea nonviolenei pentru a impune schimbarea; folosirea instituiilor politice pentru a impune schimbarea; 8

recompunerea i manipularea puterii elitelor. Problemele privind cultura organizaional sunt variate, iar alegerea strategiei celei mai potrivite de perfecionare trebuie nsoit de identificarea principalelor msuri sau modaliti de intervenie, ncepnd cu pregtirea personalului, identificarea specialitilor i a consultanilor. De regul, o strategie de perfecionare poate rspunde la o serie de ntrebri, precum186: - Ce se schimb? - Cum se operaionalizeaz schimbarea? - Ce condiii favorabile sau defavorabile explic schimbarea? - Cum se deruleaz schimbarea n timp? - Cine sunt actorii care deschid, ntrein, susin sau de opun schimbrii? - Schimbarea poate fi planificat? ntr-o lume aflat ntr-o continu transformare, managerii trebuie s regndeasc mereu strategiile de schimbare pentru a se adapta mediului extern i pentru a pregti firma pentru noi i noi situaii. 3.4. Tipuri de schimbri ale culturii organizaionale Pentru a rspunde adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz, organizaiile sunt obligate ca n permanen s proiecteze i s implementeze schimbri de o anumit amploare. n funcie de caracteristicile schimbrii, acestea pot fi: schimbri evoluioniste sunt schimbri ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbrile sunt n general previzibile, ele se datoreaz n mare parte acumulrilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbrile evoluioniste au n vedere doar modificri de mic amploare la nivelul organizaiei. Ele se adreseaz mai mult, rezolvrii unor probleme punctuale din cadrul organizaiei. Cea mai mare partea a schimbrilor organizaionale se ncadreaz n aceast categorie. schimbri revoluionare sunt schimbrile ce vizeaz transformri majore n funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbrile revoluionare genereaz regndirea ntregii afaceri; de multe ori ea se bazeaz pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaiei, pe reconstrucia obiectivelor strategice. Aceste schimbri au un puternic impact asupra organizaiei i salariailor, dar i asupra mediului de afaceri n care evolueaz organizaia. De regul, transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri: schimbarea de atitudini i comportamente; schimbarea sistemului managerial; schimbarea straturilor profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor i mentalitilor salariailor. Se remarc faptul c acest al treilea nivel reprezint baza celorlalte dou, ceea ce subliniaz importana culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei. Schimbarea sistemului de valori, a mentalitilor salariailor este poate unul dintre procesele cel mai dificil de implementat, dar cu consecine vizibile asupra performanelor firmei. Din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale se clasific n: schimbri ameliorative i strategice. Schimbrile ameliorative vizeaz mbuntirea funcionalitii organizaiei, iar schimbrile strategice au n vedere elementele de baz ale firmei, cu implicaii asupra activitii pe termen mediu i lung. Din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale se mpart n: reactive i anticipate. Cele reactive sunt necesare n momentul n care organizaia trebuie s se adapteze mediului extern, iar cele anticipate sunt programate, n funcie de evoluiile previzionate ale mediului i firmei respective. 9

Din matrice rezult cele patru tipuri de schimbri ale culturii organizaionale i manageriale: - de armonizare (mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate) - de adaptare (mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate); - de reorientare (de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente majore anticipate); - de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia (determinate de evenimente ce amenin existena organizaiei). Dup unii specialiti, pentru ca transformarea organizaional s fie ncununat de succes, trebuie s fie ndeplinite urmtoarele condiii: managerii trebuie s fie dispui s opereze schimbri n cadrul organizaiei; salariaii trebuie s analizeze valorile proprii organizaiei i s le clasifice n bune sau rele; schimbrile trebuie acceptate de cea mai mare parte a salariailor i managerilor; agenii schimbrii trebuie s-i pun problema c vor ntmpina rezisten la schimbare; schimbrile trebuie nsoite de nvare pentru a se nelege noul i implicaiile acestuia asupra organizaiei; cei mai muli dintre salariai trebuie s fie convini de necesitatea efecturii schimbrilor respective; organizaia trebuie s fie dispus s apeleze la persoane specializate din interiorul sau din exteriorul firmei care s analizeze situaia prezent i s propun soluii pentru soluionarea problemelor; salariaii trebuie informai permanent cu privire la stadiul schimbrii i la efectele acesteia pe termen scurt, mediu i lung. n unele situaii, schimbarea este nsoit de un grad de risc i incertitudine. Sunt culturi organizaionale n care indivizii nu agreeaz schimbarea i caut s se opun acesteia. Aceste obiecii au rolul de a ngreunaimplementarea. n alte culturi organizaionale, unde exist un mediu deschis nvrii i comunicrii, schimbarea poate fi binevenit. Pentru a depi aceste probleme evidente de opoziie fa de schimbare, n general, i fa de schimbarea cultural, n special, este necesar alegerea cu atenie a personalului responsabil cu implementarea procesului de schimbare cultural. 3.5. Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. Rezistena la schimbare este perceput de ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele stabilite. Nu de puine ori ns, rezistena la schimbare la poate reprezenta un factor care s contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional. 3.5.1 Rezistena individului la schimbare este generat de: Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele mai 10

importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat nsi existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii. Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai nivel al veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se justific. Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa sunt, aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere aspecte legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc. Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a lucra, de a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaiei. Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual la schimbare. Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona de aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier deschis, fie de o manier tacit. Atenie selectiv este specific persoanelor care neglijeaz, trec cu vederea, elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol pentru ei. n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele elemente ce i avantajeaz, pe celelalte omindu-le ca i cum nu ar exista. Incapacitatea de a nelege schimbarea - este o problem ce vizeaz absena informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dect cele cu care suntem obinuii. Teama de eec cu ct aversiunea fa de risc este mai mare, cu att persoana n ccauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. Dac eecul sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi foarte mare. 3.5.2 Rezistena organizaiei la schimbare este generat de: Gradul ridicat de birocratizare fiecare organizaie i dezvolt o serie de mecansisme, de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor stabilite. Dac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific substanial. Cultura organizaional poate fi un factor major de rezisten la schimbare dac nu este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corect. Cultura organizaional are un impact major asupra schimbrilor organizaionale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele formalizate ale organizaiei. Subdimensionarea schimbrii genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor informaionale etc. 11

Ineria grupului grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. n momentul n care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la adresa siguranei i stabilitii sale. Percepia diferit asupra schimbrii este una din sursele de rezisten la schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea, percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvantaje dect avantaje. Membrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu valorile, cu scopul major al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de neacceptat. Este o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s dezbat diferite variante, astfel nct s fie aleas cea mai convenabil. Implicarea redus a managerilor pentru ca schimbarea proiectat s obin maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de modificrile preconizate. Un plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au prghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din aceasta. Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la ntrzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie depeete substanial perioada proiectat. n acest caz, apar manifestri de nencredere n capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar la conflicte deschise.

3.6 Etapele procesului de perfecionare a culturii organizaionale Procesul de perfecionare a culturii organizaionale este extrem de complex. Poate cel mai dificil este s-i convingi oamenii s prseasc confortul Strii Actuale, s treac printr-un nou mod de a vedea lucrurile (Starea de Tranziie) pentru a ajunge la o Stare Viitoare neclar, ndeprtat. Derularea procesului de perfecionare a culturii organizaionale presupune parcurgerea unor etape, precum: analiza critic a culturii organizaionale existente; concluzii asupra culturii organizaionale; declanarea i dirijarea perfecionrii culturii organizaionale. La rndul su, fiecare etap cuprinde mai multe faze. 3.6.1 Etapa I. Analiza critic a culturii organizaionale existente 1.1. Analiza componentelor culturii organizaionale 1.1.1. Descrierea i analiza nivelului vizibil al culturii organizaionale (produselor artificiale fizice, comportamentale i verbale) se vor realiza prin observarea componentelor fiecrei categorii i prin discuii cu angajaii ce cunosc ritualurile i miturile specifice culturii respective. 1.1.2. Identificarea i descrierea actorilor i eroilor se vor face aprecieri generale privind modul de ndeplinire a rolurilor, adic: nivelul general de implicare a personalului n realizarea obiectivelor organizaiei, climatul de munc, frecvena i cauzele conflictelor, gradul de coeziune a grupurilor formale i informale. 12

1.1.3. Analiza perspectivelor organizaiei n contextul tendinelor mediului ambiant se vor prezenta principalele programe, strategii adoptate de firm pe termen mediu sau lung i se vor stabili implicaiile pe care le au acestea asupra poziiei pe pia i asupra indivizilor. 1.1.4. Analiza perspectivelor individului se vor identifica elementele de condiionare a perspectivelor individuale: performanele ateptate de indivizi (inventivitate, iniiativ, dinamism, capacitatea de a organiza, conformarea cu regulile i regulamentele, disciplina, respectul fa de proceduri); criteriile de selecie utilizate (competena profesional, concordana pregtirii cu postul ocupat, vrsta, experiena, relaiile personale); modalitile de recrutare (recomandri ale angajailor, publicitatea extern, relaii cu instituiile de nvmnt, bursa locurilor de munc); metodele de selecie (interviu, teste, referine, angajare de prob, centre de evaluare); metodele de perfecionare profesional (cursuri postuniversitare, stagii de perfecionare, schimburi de experien). 1.1.5. Identificarea credinelor, valorilor i normelor activitate dificil ce solicit nu numai observarea grupurilor formale i/sau informale, dar i discuii legate de probleme, deseori delicate, crora oamenii nu le dau ntotdeauna formulri directe i explicite. Credinele sunt formulri cu caracter general privind funcionarea adecvat a organizaiei (compania exist prin oameni, individul este cea mai de pre resurs a firmei, grupul asigur creterea performanelor, i nu numai individul ca entitate distinct). Descrierea acestor credine se realizeaz printr-o culegere riguroas a datelor. Valorile sunt preferine sau atitudini colective care apar ntr-un context instituional care contribuie la reglementarea organizaiei. De regul, valorile se refer la trsturile i atitudinile pozitive, dar se pot ntlni i nonvalori, valori negative promovate de anumite grupuri. Normele de comportament sunt reguli ce se aplic pentru toi membrii organizaiei i care corespund valorilor i credinelor organizaionale. 1.1.6. Analiza concepiilor de baz ale managementului de nivel superior presupune culegerea concepiilor de baz alemanagerilor, adic a prerilor pe care le au acetia despre oameni, n general, despre organizaie, despre ei nii. Se pot urmri aspecte precum: necesitatea folosirii autoritii formale, ncrederea n oameni, atitudinea fa de munc a angajailor, atitudinea fa de timpul liber, motivaia n munc, accesul angajailor la informaii, responsabilitatea angajailor, implicarea acestora n problemele firmei, relaiile dintre angajai, implicarea managerilor n sarcinile executanilor, modul de efectuare a controlului, de adoptare a deciziilor, sistemul de recompense i sanciunile etc.). 1.2. Identificarea i analiza factorilor de influen 1.2.1. Factorii externi ce influeneaz organizaia (cultura naional, factorii economici, tehnici, demografici, juridici, politici), modul de exercitare a influenei i efectele asupra culturii organizaionale 1.2.2. Factorii interni (fondatorul firmei, istoria i tradiia organizaiei, mrimea firmei, dispersia teritorial, procesele de recrutare i integrare a personalului, politicile i strategiile firmei, managerii, salariaii etc.), de regul, exercit o influen covritoare asupra culturii organizaionale. 1.3. Analiza tipului de cultur organizaional se vor determina criteriile de stabilire a tipului de cultur organizaional, influena asupra performanelor firmei i caracteristicile acesteia. 3.6.2 Etapa a II-a. Concluzii asupra culturii organizaionale 2.1. Aspectele forte ale culturii organizaionale se va analiza fiecare punct forte, se vor stabili cauzele generatoare ale acestora i implicaiile asupra performanelor organizaiei. 2.2. Aspectele negative ale culturii organizaionale 3.6.3 Etapa a III-a. Declanarea i dirijarea perefcionrii culturii organizaionale 13

3.1. Sensibilizarea asupra necesitii perfecionrii culturii organizaionale - raportul de diagnostic al culturii organizaionale se va prezenta managementului superior, subliniindu-se necesitatea schimbrii culturii organizaionale. De asemenea, se va prezenta i o list cu recomandri privind perfecionarea cultural, ierarhizate n funcie de importan i prioritate. 3.2. Declanarea perfecionrii culturii organizaionale - se va comunica tuturor angajailor necesitatea implementrii schimbrii cu menionarea implicaiilor negative ale meninerii actualei stri de lucruri. Se vor evidenia efectele pozitive ale schimbrii, att asupra firmei, ct i asupra fiecrui individ n parte. 3.3. Evaluarea procesului de perfecionare cultural se va realiza dup circa o jumtate de an sau poate chiar un an, subliniindu-se stadiul schimbrilor i abaterile fa de obiectivele schimbrii. 3.4. Consolidarea schimbrilor culturii organizaionale noile elemente se vor susine printr-un program de consolidare a crui eficien depinde de aciunile managementului. Motivarea salariailor constituie mecanismul cel mai eficient de acceptare i consolidare a unor schimbri majore. Consolidarea noii culturi organizaionale se realizeaz prin iniierea unor aciuni, precum: - extinderea practicilor ce decurg din perfecionarea culturii organizaionale: limbaje, comportamente; - intensificarea aciunilor de reclam i de promovare a noilor valori culturale; - selectarea personalului n funcie de noile cerine culturale; - corelarea performanelor cerute cu recompense morale i materiale adecvate. Potrivit unui expert n cultura organizaional, Rudolph Kilmann, schimbarea sau perfecionarea culturii organizaionale presupune parcurgerea unui proces n cinci etape. Prima etap implic evidenierea normelor reale ale membrilor organizaiei, prin organizarea unor ntruniri cu grupuri reprezentative de salariai. n etapa a doua are loc elaborarea direciei noi a organizaiei i determinarea comportamentelor care sunt necesare pentru obinerea succesului organizaional. n cea de-a treia etap se produce stabilirea de norme noi, ce vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale. A patra etap presupune identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i cele cu impact pozitiv asupra eficacitii firmei. A cincia etap urmrete restrngerea diferenelor culturale, obinerea unui acord privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a acestora.

CAPITOLUL 4. STUDII DE CAZ


4.1 O schimbare organizaional necesar! 1. Situaia existent Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute. Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale. SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral. 14

Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea n noile condiii oferite de privatizare. 2. Planul de redresare al societii Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii. Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze pentru redresarea situaiei: a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea societii; b) mbuntirea "sntii" financiare a societii; c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizational favorabil obinerii de performane. Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia. A aprut astfel, dup cteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo SA ". Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc. Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au organizat cursuri de pregtire pe tema "Managementul organizaiei" cu toi managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema "Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de pia", la care a participat personalul de execuie. 3. Primele efecteapar! Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de "grade" erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii ct i societatea. Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc. n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei. Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt c acest program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre vrful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut. mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt 15

associate acestor funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice. Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru." Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. Pe faa sa apru un zmbet: "Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societi!" Subiecte pentru dezbateri: 1. Evaluai situaia la SC EnergoRo SA . 2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia SC EnergoRo SA ? Dar n viitor? 3. Ce schimbri au avut loc n cadrul SC EnergoRo SA n ultima perioad? Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc ? 4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n procesul de schimbare al societii?

4.2 Cultura Schimbarii Organizationale


n studiul desfurat s-au realizat 30 de interviuri semistructurate cu personal didactic universitar investit cu funcie de conducere (secretar tiinific, sef catedr, decan, prodecan, prorector), urmrindu-se identificarea unor aspecte legate de implementarea schimbrilor n organizaia universitar romneasc. Subiecii eantionului au fost chemai s rspund urmtorilor itemi: 1. Menionai cele mai importante schimbri observate n evoluia universitii d-voastr din 1989 pn n prezent; 2. Descriei, succint, demersul de implementarea al uneia din aceste schimbri (relevant pentru modul de a proceda folosit de obicei n universitatea d-voastr); 3. Enumerai principalii factori care au impus implementarea acestor schimbri; 4. Care au fost cei mai viruleni factori organizaionali ce s-au manifestat mpotriva acestor schimbri? 5. D-voastr cum procedai acum, cnd intenionai s introducei elemente de noutate n structura organizaional condus? 6. Care sunt principalii factori de care inei cont atunci cnd gndii un program de implementare a unor schimbri organizaionale? 7. Ce dificulti ntmpinai, de obicei, cnd intenionai introducerea unor schimbri? Interpretarea datelor furnizate de interviuri ne-a permis elaborarea unor liste cu surse ale schimbrii. Aceste liste sunt prezentate n tabelele T.11. i T.12.

16

Sursele schimbrii au fost clasificate i prezentat frecvena lor, n procente, folosind metoda analizei de coninut. Procentajul aferent fiecrei surse este etalat n comparaie cu suma total a surselor enunate de cei intervievai. Coloana pondere prezint ponderea categoriei respective de surse generatoare de schimbare la nivelul ntregului ansamblu de surse ale schimbrii. Pentru o mai uoar comparare am ncercat s pstrm aceleai categorii de surse n ambele tabele. Dup cum se poate observa din analiza tabelelor sursele externe organizaiei au avut un impact pozitiv mai mare asupra schimbrilor organizaionale dect cele interne. Acest fapt se poate justifica prin nevoia de a rspunde comenzii sociale pe care trebuie s o respecte orice universitate modern i prin faptul c mediul politic, socioeconomic i cultural romnesc de dup 1989 a suferit numeroase modificri i a cunoscut un ritm alert al dezvoltrii i transformrilor. O alt explicaie posibil este distana mare fa de putere i gradul mare de evitare a incertitudinii caracteristice mediului universitar romnesc, ceea ce a permis aplicarea elementelor de noutatea doar sub presiuni externe puternice, fa de care universitatea nu-i putea permite s pstreze vechile canoane. Desigur, bine venit ar fi o mai mare atenie acordat i surselor interne. Centrarea pe sursele externe i procentajul mic al factorilor interni n determinarea schimbrilor organizaionale poate sugera neglijarea acestor categorii de factori care la un moment dat pot deveni factori de risc i chiar de frnare a noilor schimbri. Acest pericol este real, n opinia noastr, deoarece ntre factorii interni neglijai se afl la loc de cinste angajaii, iar pentru o universitate, dar nu numai, resursa uman este capital. Acest fapt se poate constata i din comparare celor dou tabele ale surselor generatoare de schimbare (T.11.) i de rezisten la schimbare (T.12). n tabelul ce prezint sursele generatoare de rezisten la schimbare (T.12.) apare cu un procentaj deloc de neglijat (10,1%) categoria manageri de top. Acest aspect este delicat cci sugereaz o opoziie din partea unor persoane cu autoritate i putere de decizie n organizaie. Personal (considernd c n categoria managerilor de top am inclus toate persoanele cu funcii de conducere pn la nivelul secretarului tiinific inclusiv) am intuit din acest aspect c schimbrile sunt implementate, n majoritatea cazurilor, fr a fi explicate, mizndu-se poate pe capacitatea personalului academic de a anticipa aceast necesitate i cu siguran pe particularitile date de distana mare fa de putere. Credem, ns, c o asemenea atitudine este neproductiv pe termen lung, crend tensiuni i nemulumiri, mai cu seam ntr-un mediu academic unde gradul de colectivism i universalism sunt ridicate, aa cum sunt descrise i n cazul nostru. Informaiile furnizate de interviuri confirm ipoteza noastr. n urma culegerii datelor cele mai folosite tipuri de schimbare pornesc de la manageri, deci sunt de tip sus jos. Iat cum descrie procesul de schimbare unul dintre decani intervievai: depinde de schimbrile care vrem s le face, dar, de obicei, aducem la cunotin efilor de catedr ce este de fcut i de aici totul decurge normal [...].

17

Aceast modalitate de implementare a schimbrii se demonstreaz a fi performant probabil datorit distanei mari fa de putere prezent n mediul universitar. Totui datele relevate de studiu, care ne prezint managerii de top i cultura organizaional ca fiind unele din sursele principale de rezisten alturi de angajai ne ndreptesc s considerm c o etap obligatorie n implementarea unei schimbri care s aib succes i pe termen lung i s nu tirbeasc nici imaginea managerului, este etapa de explicare a nevoii de schimbare. Avnd n vedere doar schimbrile ample, deci cele care necesit planificare, n tabelul de mai jos prezentm cele mai des ntlnite modaliti de implementare a schimbrilor la nivelul eantionului nostru.

Aceste modele de schimbare organizaional ar putea descrie o cultur a schimbrii prin impunere, prin valorificarea distanei mari fa de putere, deci prin folosirea atuurilor funciilor, gradelor i statusurilor managerilor.

BIBLIOGRAFIE
French W., Organization Development: Objectives, Assumptions and Strategies, California Management Review, 1969 Beer M., Organization Change and Development-A Systems View, Santa Monica, California, Goodyear Publishing, 1980 Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, Bucureti, 2003 Puiu Al., Management-analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2004 Ionescu Gh. Gh., Toma A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Ed. Economic, Bucureti, 2001 Florescu C., Popescu N., Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrilor, Ed. Politic, Bucureti, 1988
Burke W., Organization Development Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982

18

www.cosur.rcsedu.info/index.php? option=com_content&task=view&id=4&Itemid=4 - 17k http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Dimensiunea_culturala_a_organiza tiei

19