MANAGEMENTUL ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR MICI ȘI MIJLOCII

NOTE DE CURS
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

2020

1
OBIECTIVE:

 Înţelegerea conceptelor de dezvoltare organizaţională şi schimbare organizaţională

 Identificarea forţelor schimbării
 Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbare
 Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului în procesele
de schimbare
 Dezvoltarea de abilităţi privind proiectarea şi conducerea schimbării organizaţionale

2
 Capitolul 1. Aspecte teoretico- metodologice privitoare la conceptul de
dezvoltare organizaţională

„Nu specia cea mai puternică sau cea mai inteligentă supravieţuieşte, doar cea mai adaptabilă
la schimbări”
Charles Darwin
Procesul de schimbare are loc peste tot în univers, inclusiv în viaţa noastră particulară sau
în viaţa organizaţiilor. Cunoaşterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii pe cât posibil a
acesteia, reprezintă o caracteristică a unui management performant, care poate să asigure
organizaţiei competitivitate. O organizaţie este cu atât mai performantă, mai competitivă cu cât
are capacitatea de a se dezvolta continuu pe multiple planuri.

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională

Încă de la înfiinţarea unei organizaţii se urmăreşte desfăşurarea unor activităţi în condiţii

de eficacitate. Pe parcursul funcţionării, orice organizaţie trebuie să se adapteze noilor condiţii
care apar în mediul intern şi extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori, impune o
dezvoltare organizaţională, prin îmbunătăţirea strategiei, a structurii organizatorice etc.
Dezvoltarea organizaţională, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă
largă de activităţi, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului
superior până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe a postului.
În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale conceptului de dezvoltare
organizaţională. W. Bruke1 consideră că „dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces
planificat de schimbare în cultura organizaţiei, prin utilizarea teoriei şi practicii din domeniul
comportamental.” Această definiţie pune accentul numai pe cultura organizaţiei, neglijând
celelalte componente ale acesteia, care şi ele contribuie la o dezvoltare cu scopul creşterii
performanţelor.
O altă definiţie a fost dată de W. French 2 care consideră că „dezvoltarea organizaţională
se referă la efortul pe termen lung, pentru îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a rezolva
probleme şi a abilităţilor ei la schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultaţiilor în
ştiinţa comportamentului său în problemele schimbării.” Prin această definiţie W. French scoate
în evidenţă necesitatea acţiunilor pe termen lung pe care organizaţia, trebuie să le întreprindă
pentru adaptarea la exigenţele mediului extern, cu scopul creşterii eficacitătii acestor acţiuni şi a
tuturor activităţilor desfăsurate în cadrul respectivelor organizaţii. Faţă de prima definiţie
prezentată mai sus, aceasta dă posibilitatea managementului de a se ocupa de mai multe
probleme ale organizaţiei, nu numai de cultura acesteia.
Într-o lucrare intitulată „Dezvoltarea organizaţională- strategii şi modele” R. Beckhard3
consideră că: „dezvoltarea organizaţională reprezintă un efort planificat, coordonat de
1
Burke, W.- Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982, p.28

2
French, W.- Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies, California Management Review,
vol.12, no.2, 1969, p. 23- 24

3
Beckhard, R.- Organization Development: Strategies and Models, Reading, Mass: Addison – Wesley, 1969,
p. 234
3
managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizaţie şi care are ca scop creşterea
eficienţei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă prin intervenţia asupra proceselor, folosind
cunoştinţele ştiinţei comportamentului”. Ca şi ceilalţi doi specialişti menţionaţi anterior, R.
Beckhard scoate în evidenţă scopul dezvoltării organizaţionale, acela al creşterii eficienţei, acest
scop fiind atins prin folosirea rezultatelor cercetării în domeniul ştiinţei cercetării
comportamentului.
O definiţie mai laborioasă a fost dată de către M. Beer 4 care considera: „dezvoltarea
organizaţională ca un sistem de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenţie şi
evaluare, care are ca scop”:
 îmbunătăţirea concordanţei dintre structura organizatorică, organizarea procesuală,
strategie, personal şi cultura organizaţiei;
 dezvoltarea unor soluţii organizaţionale noi şi creative;
 dezvoltarea capacităţii organizaţiei de reînnoire. Acesta se poate realiza prin
colaborarea dintre membrii organizaţiei cu agenţii schimbării care se folosesc de
ştiinţa comportamentului, de cercetare şi de tehnologi”.

Toate definiţiile prezentate anterior au ca trăsături comune îmbunătăţirea performanţelor

organizaţiei, în primul rând al eficienţei cu care se desfăşoară activităţile, prin folosirea ştiinţei
comportamentului în perfecţionarea nu atât a dotării tehnice, cât a managementului acestuia, a
tuturor subsistemelor componentelor.
Eugen Burduş5 consideră în lucrarea intitulată Managementul schimbării organizaţionale
că: „dezvoltarea organizaţională este un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a
unor măsuri de perfecţionare a componentelor sistemului de management (strategie, structură,
sistem informaţional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea
performanţelor şi competitivităţii organizaţiei”.
Din această definiţie rezultă mai multe caracteristici ale dezvoltării organizaţionale şi
anume:
 aplicarea măsurilor de perfecţionare întregului sistem de management sau numai unei
componente a acestuia, întregii organizaţii sau numai unei subdiviziuni
organizatorice;
 folosirea unei game largi de metode şi tehnici, care sunt specifice fie unei probleme
date (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblului sistemului de management;
 prin ansamblul său de măsuri se urmăreşte implementarea unor schimbări legate în
general de comportamentul oamenilor;
 dezvoltarea organizaţională presupune atât implementarea schimbărilor, cât şi
menţinerea şi îmbunătăţirea acestora;
 dezvoltarea organizaţională are ca scop creşterea eficienţei, deci o utilizare raţională
a resurselor şi o creştere a calităţii produselor şi serviciilor, a productivităţii muncii şi
o îmbunătăţire continuă a condiţiilor de muncă din cadrul organizaţiei.

În opinia mea această definiţie cuprinde o serie de lacune, dintre care cea mai importantă
se referă la faptul că nu putem considera că dezvoltarea organizaţională se reduce doar la
4
Beer, M.- Organization Change and Development: A Systems View, Santa Monica, California: Goodyear
Publishing, 1980, p. 129

5
Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică, Bucureşti, 2003, p. 22

4
domeniul managementului. Ca aspecte pozitive aş evidenţia diferenţierea dezvoltării
organizaţionale de alte domenii de cercetare şi de aplicabilitate în cadrul organizaţiilor. De
asemenea, definiţia de mai sus face posibilă diferenţierea dintre dezvoltarea organizaţională şi
managementul schimbărilor, care poate viza şi alte domenii decât cel al managementului între
care inovarea tehnologică, spre exemplu. Schimbările organizaţionale cuprind o diversitate de
aplicaţii de natură economică, tehnică, politică şi socială. Aceste schimbări organizaţionale pot
reprezenta răspunsuri la anumite forţe externe, cum ar fi schimbările din domeniul pieţelor,
diferite presiuni prin prisma competitivităţii etc. sau pot fi determinate de anumite variabile
endogene, cum ar fi tendinţa managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.
Dezvoltarea organizaţională este necesară întrucât ea reprezintă un răspuns la schimbările
de natură tehnică, economică, politică, socială, culturală, care au loc în mediul intern şi extern al
organizaţiei.
Organizaţia funcţionează într-un mediu din ce în ce mai incert, în care schimbările se
succed cu rapiditate. De capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la aceste schimbări depinde
în mare măsură competitivitatea acesteia şi în final performanţele în utilizarea resurselor de care
dispune. Dintre toate aceste schimbări care au loc în mediul extern al organizaţiei cele mai
importante care determină acţiuni eficiente de dezvoltare organizaţională sunt: globalizarea,
informatizarea, inovaţiile în domeniul managementului şi cunoştinţa şi revoluţia cunoştinţelor.
Globalizarea atrage după sine schimbări în cadrul pieţelor şi în general al mediului
extern în care funcţionează organizaţia, deci implicit în modul de funcţionare a acesteia.
Organizaţia trebuie să se adapteze la noile condiţii create, ceea ce presupune operarea unor
schimbări care să conducă la o dezvoltare organizaţională, cu efecte favorabile asupra eficacităţii
şi eficienţei.
Informatizarea determină schimbări în modul în care sunt utilizate cunoştinţele din
diferite domenii. Procedurile mai performante de culegere, stocare, transmitere şi utilizarea
informaţiilor influenţează reducerea costului şi îmbunătăţirea calităţii produselor. Schimbările în
domeniul informaţional, care conduc la creşterea posibilităţilor de schimb de informaţii dintre
organizaţii determină schimbări în interiorul organizaţiei.
Inovaţiile în domeniul managerial, ca un răspuns la tendinţa de globalizare şi de
informatizare, se concentrează în noi forme de organizare structurală (organizarea de tip reţea),
noi alianţe strategice care se schimbă în modul de a gândi asupra posibilităţilor de fabricare a
produselor sau de prestare a serviciilor. În condiţiile unui mediu tot mai complex şi în
permanentă schimbare, nici o firmă, indiferent cât de puternică ar fi, nu mai poate controla
singură aceste schimbări, ceea ce impune recurgerea la diferite alianţe strategice.
Revoluţia cunoştinţelor. Deşi există o strânsă conexiune între revoluţia informaţională,
la care specialiştii se referă de peste trei decenii şi revoluţia cunoştinţelor, ultima este sensibil
diferită din punct de vedere al sferei de cuprindere, naturii şi finalităţii.
În esenţă O.Nicolescu şi L. Nicolescu în lucrarea „Economia, firma şi managementul
bazat pe cunoştinţe”6 subliniau că prin revoluţia cunoştinţelor se produce schimbarea
fundamentală de la economia bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată
predominant pe cunoştinţe. La baza acestei revoluţii se află rolul determinant pe care
cunoştinţele îl au în economia modernă. În ultimele decenii s-a sesizat şi luat în considerare
creşterea importanţei economice a tehnologiilor, informaţiilor, proceselor economice, capitolului
uman, capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei- factori organic legaţi de cunoştinţe. Fiecare
6
Nicolescu, O.; Nicolescu, L.- Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică
Bucureşti, 2005
5
dintre ei, abordaţi individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari impregnaţii
pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoştinţele, ei constituind în fapt modalităţi
de individualizare şi operaţionalizare ale acestora.
Luând în considerare această stare pe viitor se prefigurează o situaţie sensibil diferită, în
sensul că bogăţia şi puterea în secolul XXI va decurge cu prioritate din resursele intelectuale
intangibile, din capitolul de cunoştinţe.
Revoluţia cunoştinţelor, care constă în această trecere la economia dominată de
cunoştinţe, este un proces deosebit de cuprinzător şi profund, generând schimburi de esenţă în
toate componentele activităţilor economice, analoage ca intensitate cu cele produse de revoluţia
industrială.
O. Nicolescu şi I. Verboncu7 consideră că dezvoltarea organizaţională este necesară
pentru că „ea joacă un rol important în schimbarea organizaţiei, în autoevaluarea propriei
activităţi şi în evaluarea mediului ambiant extern, în elaborarea de noi strategii şi proiectarea
unor noi structuri organizatorice, în general în îmbunătăţirea propriei activităţi şi cresterea
eficienţei economice”.
Toate demersurile impuse de dezvoltarea organizaţională au ca scop final perfecţionarea
sistemului de management, în general ale comportamentului membrilor organizaţiei, în sensul
adaptării acestuia la noile condiţii impuse de factorii endogeni şi exogeni organizaţiei.
Impactul revoluţiei cunoştinţelor devine vizibil în volatilitatea pieţei, incertitudinile în
ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor economice, schimbarea structurii valorii şi preţurilor
produselor, proliferarea produselor simbol, nesiguranţa carierelor şi locurilor de muncă resimţite
de oameni etc. Rezultatul revoluţiei cunoştinţelor îl constituie economia bazată pe cunoştinţe, iar
revoluţionarea tehnologiei informaţionale şi a comunicaţiilor are un rol esenţial în producerea
revoluţiei cunoştinţelor.
Cunoştinţele devin elementul esenţial al obţinerii unei productivităţi înalte şi al
competitivităţii pentru firme, ramuri economice, economii naţionale şi economia mondială în
ansamblul său.
Orice modificare în variabilele exogene sau endogene care influenţează activitatea
organizaţiei, atrage după sine schimbări în domeniul organizaţional, care în condiţiile unei
organizaţii performante, trebuie să se concretizeze în îmbunătăţiri ale tuturor componentelor
sistemului de management, într-o dezvoltare organizaţională. Dezvoltarea organizaţională poate
să cuprindă toate sau numai unele dintre aspectele referitoare la schimbările impuse de
variabilele luate în considerare.

1.2. Schimbarea sistemelor umane şi dezvoltarea organizaţională

Este adevărat că există multe lucruri în lume care trebuie schimbate. Ne confruntăm în
fiecare zi, cu nevoia de a îmbunătăţi modalitatea de desfăşurare a activităţilor în cadrul
organizaţiilor în care funcţionăm.
Cercetările au demonstrat cu prisosinţă că, în cadrul organizaţiilor, capacităţile de care
dispun oamenii sunt incomplet utilizate, ceea ce este ineficient.

7
Nicolescu, O.; Verboncu, I.- Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

6
 Modelele tradiţionale de introducere a schimbării în cadrul organizaţiilor, sau în cadrul
altor sisteme sociale, sunt cunoscute în literatura de management ca "planificarea schimbării" 8.
Problemele ridicate de acest concept au constat în faptul că specialiştii l-au interpretat ca o
creştere focalizată pe măsurile de schimbare de la nivelul organizaţiei, excluzând schimbarea de
la nivelul individual, a comunităţilor şi a mediului social.
Practica schimbării sistemelor umane provine de la modele mult mai cunoscute, chiar
tradiţionale de management al schimbării, cum sunt: planificarea strategică, mişcarea pentru
calitate, sistemul de gândire socio-tehnic, procesul de învăţare organizaţională, schimbarea
culturii sau consultanţa managerială.
Perfecţionarea sistemelor umane are o sferă de cuprindere mai largă, făcând apel la
cunoştinţe din mai multe domenii, cum ar fi: sociologia, psihologia, antropologia, politologia,
psihologia socială şi mai ales teoria probabilităţii (a haosului). Problemele abordate sunt
diverse, referindu-se la dinamica de grup, eficienţa organizaţiei, pregătirea unor manageri şi
lideri care să promoveze cu eficacitate procesele de schimbare.
În toate cazurile de intervenţii asupra sistemelor umane, se porneşte de la premisa că este
foarte importantă planificarea procesului de schimbare, procesele schimbării depind de
folosirea unei mari varietăţi de tehnici şi modele puse la dispoziţie de ştiinţa
comportamentului.
O altă premisa în abordarea schimbărilor sistemelor umane constă în faptul că
desfăşurarea iniţiativelor de schimbare la un anumit nivel al sistemului afectează şi alte niveluri
ale sistemului, de unde concluzia că, în esenţă, schimbarea sistemelor umane este de natură
sistemică.
Multe dintre cercetările desfăşurate în ultima perioadă arată că insuccesul eforturilor
făcute pentru schimbare provine din faptul că se ignoră impactul schimbărilor dintr-un
domeniu asupra întregii organizaţii. În practica schimbării sistemelor umane se porneşte de la
recunoaşterea faptului că între elementele unui sistem există strânse legături de
intercondiţionare. Această natură sistemică a organizaţiilor impune ca schimbările impuse de
manageri să ţină seama de implicaţiile lor asupra celorlalte componente ale sistemului.
În sfârşit, o altă premisă de la care se porneşte în efectuarea schimbărilor în cadrul
sistemelor umane constă în recunoaşterea necesităţii şi importanţei rolului managerului
schimbării şi/ sau a consultantului în acest domeniu.
Anumiţi specialişti sunt pregătiţi în domeniul analizei de sistem, în teoria organizaţiei şi
în procesele de management. Aceştia dispun de o înţelegere profundă a motivaţiilor care pot
să determine schimbarea, a principiilor şi practicilor care stau la baza promovării schimbării în
sistemele umane.

8
Argyris, C.- Explorations in Consulting Client Relationship, Human Organization Studies 20, 1961, p.216

7
 Capitolul 2. Schimbarea organizaţională: concepte şi caracteristici
Motto
..“ Nu exista nimic mai greu de întreprins , mai îndoielnic ca reuşită , şi nici mai primejdios de
înfăptuit decât de a te face promotorul unor noi orânduieli . Deoarece acela care încearcă o
acţiune de acest fel va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile
orânduieli şi va avea drept apărători prea puţin energici doar pe aceia care ar urma să aibă
foloase din orânduielile noi .”
Niccolo Machiavelli ( 1469 -1527 )

2.1. Esenţa şi specificul schimbării organizaţionale

2.1.1. Definirea schimbării organizaţionale

Interesul manifestat pentru schimbare se explică prin faptul că ea a fost şi este o trăsătură
esenţială a însăşi existenţei şi istoriei omenirii. Conceptul „schimbare” nu este unul nou, având o
vârstă mai mare decât civilizaţia umană şi incluzând toate aspectele modului în care lumea
evoluează. Fiind una din legile vieţii “…tendinţa cea mai puternică a naturii este de a transforma
toate cele ce sunt şi de a face altele noi. Pentru că toate cele ce sunt, sunt sămânţa celor ce vor fi
” (Confucius), acţiunii schimbării îi este expus orice în univers, inclusiv societatea în ansamblul
ei, diferite organizaţii ca unităţi funcţionale şi oamenii, consideraţi în mod individual, ca
elemente constitutive de bază ale primelor 2 niveluri de organizare. Ideea că “nimic în această
lume nu este constant cu excepţia schimbării” a devenit un truism afirmat de către Heraclitus cu
500 de ani î.e.n., alt autor atribuie această constatare lui Buddha 9, care a trăit cu peste 2.600 de
ani în urmă. E cert că fără schimbare nu există viaţă şi progres, acesta presupunând o permanentă
adaptare la noile condiţii, după cum menţionează şi cercetătorul rus E. Muldaşev10, referindu-se
la dezvoltarea întregului univers “Evoluţia nu suportă stările de stabilitate, pentru că există doar
două căi – progres sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de depus mari eforturi”.
Tot în acest context îl putem cita şi pe Charles Darwin, naturalist englez din secolul XIX
(1809 – 1882) care a revoluţionat studierea biologiei cu “teoria evoluţiei” bazată pe selecţia
naturală a speciilor. În lucrările sale “Originea speciilor ” 11 (1859) şi “Descendenţa omului” 12 el
susţine că: în procesul evoluţiei supravieţuiesc nu speciile cele mai inteligente, nici cele mai
puternice, ci speciile cu o capacitate înaltă de adaptare la schimbări. Teoria lui Charles Darwin
din domeniul biologiei a fost transpusă de către teoreticieni 13 şi asupra organizaţiilor şi
societăţilor – fenomenul „Darwinismului social” cu ideea că lupta de supravieţuire are loc nu
doar în cadrul sistemului biologic, ci şi în cadrul organizaţiilor şi societăţilor, capacitatea de
adaptare determinându-le eficienţa.
Această teorie constituie unul din izvoarele principale în formarea evoluţionismului, însă
ea nu este prima în acest sens, fiind precedată de teoria lui Lamarck. Conform acestei teorii
„evoluţia organismelor reprezintă un proces dual: un tip de schimbare evoluţionistă care se
datorează acţiunilor forţelor interne, altul fiind rezultatul acomodării directe la mediu”14.

9
Leca, A. - Principii de management energetic. Bucureşti. Ed. Tehnică. 1997, p.99
10
Muldaşev, E- De unde provenim, Bucureşti, Editura DAO Psi, 2009, p. 364
11
Darwin, Charles -Originea speciilor, Editura Beladi, 2007
12
Darwin, Charles –Descendenta omului, Editura Academiei Romane, 1967, 553 p.
13
Albanese, R.- Management. South - Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio. 1988, p 38-39
8
 Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea care
reprezintă “înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi / sau conţinut a unui
obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces”15 şi faţă de care managementul oricărei
organizaţii trebuie să manifeste o atitudine pozitivă.
Sensul primar al cuvântului schimbare provine din limba latină „cambiare” – a schimba
(s. IV Siculus Flacculus)16 şi din limba franceză “change” – a înlocui, a transforma (s. XXII,
Roncevaux) 17. Oamenii deseori asociază schimbarea cu „noul”, însă ea nu înseamnă întotdeauna
inovare, dezvoltare, renovare, dar anume aceste aspecte sunt cel mai cercetate şi interesante
pentru cercetători.
În limbajul de afaceri cuvântul schimbare se referă la modificările ce au loc atât în mediul
exterior, cât şi în interiorul organizaţiei. O analiză mai detaliată a schimbărilor din mediul de
afaceri o vom prezenta prin diferite tipuri de clasificări, cât şi prin exemplificarea schimbărilor
de ordin extern şi intern.
Schimbările produse în mediul de afaceri au constituit întotdeauna o constantă a evoluţiei
vieţii economice, cele actuale, însă mult mai complexe, rapide şi frecvente, sunt o consecinţă
firească a celor vechi, o amplificare, în pas cu noile realităţi ale secolului XXI, necesitând noi
răspunsuri manageriale.
Nemijlocit schimbările organizaţionale subînţeleg transformări de amploare comparativ
cu cele de rutină ca: angajarea unei persoane sau modificări într-un program de activitate şi pot
lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut,
reflectându-se prin: reengineering, fuziuni, divizări, restructurări, reorganizări ş. a. Introducerea
oricăror dintre aceste schimbări permite firmei să se dezvolte, obiectivul principal fiind creşterea
eficienţei şi asigurarea competitivităţii firmei.
Conform opiniei lui E. Burduş „schimbările organizaţionale reprezintă răspunsuri la
anumite forţe externe, cum ar fi schimbările în domeniul pieţelor, diferite presiuni prin prisma
competitivităţii etc., sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendinţa
managerilor de a aplica diferite metode / tehnici specifice” 18. C. Florescu şi N. Popescu19
consideră că acestea „presupun o modificare în procesul de management ce se desfăşoară în
organizaţie, prin care se adaogă noi elemente componente conducerii şi / sau relaţii
corespunzătoare între elementele existente şi cele noi, sau se elimină elementele învechite
împreună cu relaţiile create de asemenea elemente.” Iar în opinia cercetătorului american lui R.
Daft20 „schimbările organizaţionale constituie un proces de asimilare a unor idei noi şi / sau
modele de comportament”.

14
Damkaer, David M. -The Copepodologist's Cabinet: A biographical and bibliographical bistory.
Philadelphia: American Philosophical Society. pp. 117, 2002
15
Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică, Bucureşti, 2003

16
Grand Larouse Enciclopedique. Librarie Larouse. Paris. 1960.
17
Sinonime ale cuvântului schimbare: inovare, generare, transformare, variaţie, mişcare, reformare, renovare,
înlocuire, mutaţie, transfigurare, metamorfoză, devenire, trecere.

18
Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică, Bucureşti, 2003, p.371

19
Florescu, C; Popescu, N.- Trecerea la o Nouă Calitate prin Conducerea Ştiinţifică a Schimbărilor, Ed. Politică,
Bucureşti, 1987, p.32
20
Daft, Richard L- Management, Cengage Learning, 2007, p.124
9
 În continuare, este redat un model al echilibrului dinamic al schimbărilor organizaţionale
ce ne convinge o dată în plus, că totalitatea proceselor transformaţionale de orice gen reprezintă
un proces continuu care nu se sfârşeşte niciodată. Starea finală, spre care se îndreaptă orice
program de schimbare organizaţională este de fapt „echilibrul dinamic” – un punct flexibil al
stabilităţii, de la care ulterior vor porni noi schimbări.

Figura 2.1. Echilibrul dinamic al schimbărilor organizaţionale (elaborat de autor)

Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci mai curând un nou
unghi de vedere al schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbările au
existat în trecut şi, evident vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul
schimbării („change management”) impune acordarea unei atenţii deosebite derulării efective a
proceselor de schimbare în cadrul organizaţiilor precum şi analizei consecinţelor acesteia.
Managementul schimbării, în opinia lui E. Burduş constă în „ansamblul proceselor de
planificare, organizare, coordonare şi control al unor măsuri de înlocuire, modificare,
transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi
competitivităţii acesteia”21. În esenţă, vedem că acesta cuprinde totalitatea proceselor şi relaţiilor
de management orientate în vederea implementării schimbării şi care au drept scop adaptarea
firmei la cerinţele dezvoltării. Menţionăm şi faptul că, deşi în definiţiile date, managementul
schimbării are ca obiect de studiu organizaţia, el poate aborda şi alte domenii (societatea, mediul,
individul ş. a.) astfel, putem spune că abordează schimbarea într-un context mai larg comparativ
cu schimbările organizaţionale.
Reieşind din definirile de mai sus putem spune că, în sens larg, schimbarea sau
schimbarea organizaţională reprezintă transformarea de orice natură, voluntară sau involuntară a
condiţiilor existente la un moment dat într-un anumit mediu, iar în sens restrâns, schimbarea se
referă la orice transformare în structura, procesele, intrările şi ieşirile unei organizaţii.
Părţile implicate în schimbare sunt:
1. Partea ce suportă schimbarea (organizaţii, compartimente, colective de muncă, indivizi);
2. Partea ce concepe, proiectează şi implementează schimbarea (manageri, consultanţi externi şi
interni, specialişti din cadrul organizaţiei).

21
Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică, Bucureşti, 2003

10
2.1.2. Necesitatea schimbării

Obiectivul creării şi funcţionării oricărei organizaţii constă în desfăşurarea unor activităţi

în condiţii de eficacitate şi eficienţă. Organizaţiile, sunt sisteme deschise care îşi iau intrările din
mediu, le transformă pe unele din ele şi le transmit înapoi ca ieşiri, fiind influenţate, evident, de
factori din:
 Macromediu sau mediul general (P.E.S.T.)22 şi
 Micromediu sau mediul specific (clienţi, concurenţi, furnizori).
Reieşind din dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizaţiilor se
străduiesc mult pentru a-şi stabiliza intrările şi ieşirile (diversificarea activităţilor, colaborarea cu
numeroşi furnizori pentru a evita o eventuală criză de materie primă). Însă există limite ale unui
astfel de control asupra mediului, de aceea, e necesar ca schimbările acestuia să fie compensate
cu schimbări organizaţionale dacă organizaţia vrea să rămână competitivă. Astfel, organizaţiile
nu se dezvoltă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dint-un mediu de dezvoltare mai
amplu şi trebuie să reacţioneze la pericolele şi oportunităţile care apar. Pentru a supravieţui ele
sunt, în permanenţă, forţate să se adapteze la noile condiţii ale mediului în care există şi
funcţionează. Dar, în acelaşi timp, organizaţiile generează şi ele schimbări în mediul exterior prin
producerea şi comercializarea unor servicii, produse şi tehnologii noi, modificând astfel mediul
de afaceri naţional şi internaţional.
Pentru a rămâne competitive un timp îndelungat, organizaţiile trebuie să se racordeze
noilor condiţii care apar în mediul extern şi intern al acesteia (Figura 2.2.), adaptare care impune
introducerea şi implementarea cu succes a diferitor schimbări în unele sau toate componentele
sistemului.

Figura. 2.2. Forţele externe şi interne generatoare de schimbare23

22
Acronim utilizat pentru identificarea unui model de analiză a mediului înconjurător.Acronimul provine de la
termenii ce definesc subsistemele ce cuprind factorii cu un anumit specific în care este descompus mediul
încojurător general:
P- politico- legal
E- economic
S- socio- cultural
T- tehnologic
23
adaptată de autor după Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică,
Bucureşti, 2003, p. 17 şi Negoescu, G., Opaiţ, G. - Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute.1999, p. 33-38
11
 Un alt criteriu de clasificare a cauzelor schimbării este dat de Gh. Negoescu24:
 fenomene obiective: impun schimbări pentru a atenua sau elimina disfuncţionalităţile în
activitatea firmei (înlocuirea modurilor de organizare învechite, a activităţilor ce nu
corespund cerinţelor curente şi viitoare);
 fenomene subiective: impun măsuri de perfecţionare, dezvoltare sau îmbunătăţire pentru
a mări eficienţa organizaţiei.

Deşi subliniem faptul că organizaţiile, pentru a activa cu succes într-un mediu în

schimbare, trebuie să fie flexibile, totuşi concretizăm că schimbările organizaţionale nu prezintă
un scop în sine şi nu rezolvă în mod automat toate problemele cu care se confruntă firma. Mai
corect spus, acesta este doar un mijloc de asigurare a competitivităţii acesteia ce reiese din faptul
că conform legilor progresului, anume capacitatea de a se adapta cu succes la schimbările
mediului este o caracteristică primară a organizaţiilor eficiente.
Întreaga istorie universală demonstrează că atât în natură cât şi în societate, inclusiv în
organizaţii acţionează în permanenţă forţe contradictorii, care tind spre stări de echilibru.
Acele forţele care acţionează în direcţii opuse şi a căror acţiune e necesar de echilibrat
pot fi văzute în Figura 2.3.

Figura 2.3. Echilibrul dinamic al schimbării25

Potrivit opiniei lui John Naisbitt26 necesitatea schimbării este generată de factori precum:
 trecerea de la o societate industrială la o societate informaţională;
 trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea
ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;

24
Negoescu, G., Opaiţ, G. - Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute.1999, p. 49-50
25
adaptare după Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică, Bucureşti,
2003 şi Albanese, R.- Management. South - Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio. 1988, p. 621
26
Naisbitt, J.- Megatrends, Warmer, New York, 1982

12
  trecerea de la o economie naţională, la o economie mondială mult mai
interdependentă;
 trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe
termen lung;
 trecerea de la o ierarhie organizaţională la o reţea de muncă, prin partajarea
ideilor, informaţiilor, resurselor.
Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia, sunt:
 evoluţia în domeniul tehnologiilor;
 explozia cunoştinţelor;
 învechirea rapidă a produselor;
 condiţiile de muncă;
 schimbările privind natura forţei de muncă.

Evoluţia în domeniul tehnologiilor face ca în condiţiile utilizării unei tehnologii mai

sofisticate, să se producă în mod necesar schimburi ale naturii muncii, întrucât personalul îşi va
folosi capacitatea pentru a face să funcţioneze noile echipamente mult mai complexe. În multe
întreprinderi şi ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze şi europene se manifestă
tendinţa spre utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale. Toate acestea au impus o serie de
schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între care:
 managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă a
modului în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări,
financiar, resurse umane etc.;
 managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniul relaţiilor
interpersonale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;
 managerii trebuie să-şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a desfăşura o
activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;
 managerii trebuie să dovedească înţelegere faţă de funcţionarea sistemului în
ansamblul său.
Toate evoluţiile în domeniul tehnologiilor, care, în ultima perioadă şi mai ales în
anumite sectoare, sunt tot mai frecvente şi de profunzime, determină schimbarea în cadrul
organizaţiilor, care trebuie condusă şi controlată de către managerii acestora.
Explozia cunoştinţelor nu mai reprezintă pentru nimeni noutate, dacă se are în vedere
numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice care se dublează la aproximativ 15 ani. În acelaşi
ritm al exploziei cunoştinţelor se înregistrează şi o perimare a vechilor cunoştinţe, ceea ce
conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar şi în cadrul organizaţiilor. Explozia
cunoştinţelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea unor
schimbări profunde şi în cadrul organizaţiilor, prin acţiunile coordonate ale managerilor acestora.
Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre, dovadă fiind
constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. În
anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un anumit produs poate fi perimat în şase
luni. Aproape în fiecare lună, echipamente electronice mai complexe şi mai ieftine (aparate
stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piaţă, făcându-le
perimate pe cele care există deja.
În timp ce durata de viaţă a produselor scade, organizaţiile trebuie să facă proba supleţei
lor prin reducerea ciclului de producţie şi a perioadei de proiectare. Capacitatea de „a schimba” a

13
managerilor din cadrul organizaţiilor trebuie în astfel de condiţii să fie cât mai mare, ceea ce
impune dezvoltarea unui management al schimbării.
Condiţiile de muncă care constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi
satisface anumite nevoi reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul
organizaţiilor. Îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, cu scopul reducerii
absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a accidentelor de muncă , impune o serie de
schimbări în cadrul organizaţiei, de natură organizaţională, a procesului de motivare, a modului
de luare a deciziilor, etc.
Schimbările privind natura forţei de muncă, spre o generaţie din ce în ce mai
instruită spre o creştere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei
organizaţii, constituie tot atâtea presiuni asupra organizaţiilor pentru ca acestea să realizeze o serie
de schimbări în activitatea lor. Apoi, creşterea ponderii muncii intelectuale determină o
schimbare şi în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind
angajarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului.

2.1.3. Cauzele şi factorii schimbării

Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situaţii, care prin existenţa, apariţia
sau acţiunea lor produc sau declanşează o schimbare.
Principalele surse ale schimbării27, deci factori care justifică necesitatea acesteia sunt:
a) Evoluţia în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai sofisticate
într-o manieră personalizată; echipamente de producţie complexe; utilizarea roboţilor şi a
inteligenţei artificiale în procesul de producţie; extinderea reţelei Internet; apariţia unor
metode performante de culegere, stocare, transmitere şi utilizare a informaţiei ce permite
o reducere substanţială a costurilor concomitent cu ridicarea calităţii produselor şi
serviciilor;
b) Factori economici: globalizarea pieţei, crize economice, diferenţierea pronunţată a
segmentelor de piaţă, circulaţia liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;
c) Factori socio-culturali: situaţia demografică, polarizarea societăţii, schimbări în sistemul
de valori şi aspiraţii, nivelul de corupţie în ţară;
d) Factori politico-legislativi: atitudinea statului faţă de antreprenoriat, tentative de
naţionalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de
reglementare a businessului;
e) Factori ecologici: schimbarea climei, influenţa negativă asupra ecosistemei.
Un lucru important referitor la aceşti declanşatori externi este că unii dintre ei sunt mai
puţin previzibili decât alţii şi astfel mai puţin deschişi schimbării planificate (proactive). O
enumerare a acestor factori şi a consecinţelor posibile poate fi văzută în Figura 2.3.
Ca sisteme deschise, organizaţiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care
funcţionează pentru a se adapta în permanenţă la schimbările care apar în cadrul acestuia.
Monitorizarea mediului exterior incontrolabil pentru organizaţie poate fi realizat prin
intermediul departamentelor de marketing (prin cercetări de piaţă, relaţii cu publicul), vânzări,
planificare strategică. În acest context, menţionăm că, percepţia corectă şi comună a angajaţilor
firmei joacă un rol important în relaţiile cu mediul, deoarece de aceasta depinde care forţe ale

27
Burduş E., Androniceanu A. - Managementul schimbării. Bucureşti: Ed. Еconomica, 2000, p.17

14
mediului exterior vor fi luate în considerare şi care vor fi ignorate în procesul de proiectare şi
implementare a schimbărilor organizaţionale.
Dar, pe lângă influenţa vădită a factorilor din mediul extern schimbările sunt provocate şi
de forţe din mediul intern al firmei şi anume:
 Se schimbă interesele proprietarilor;
 Conflicte interne:
 psihologice (de exemplu: între acţionari, între conducere şi angajaţi);
 conflict de interese (între activităţile unu holding, între acţionari ş.a.);
 confruntări între diferite sisteme de valori (diferenţe culturale naţionale într-o firmă
internaţională);
 Fluctuaţia salariaţilor;
 Grevele (revendicări salariale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă);
 Inovaţiile;
 Eforturi de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial);
 Nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;
 Nevoia de a răspunde potenţialelor produse / servicii noi create de departamentul
cercetare şi dezvoltare şi marketing;
 Crizele - sunt o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimbare, în special în
firmele cu răspuns reactiv (eşecul lansării unui nou produs, eşecul unui manager
important).

15
 Figura 2.4. Aspectele evolutiv şi revoluţionar de implementare a schimbărilor28

Un termen des utilizat în literatura de specialitate referitor la schimbare este cel de

patologie organizaţională. Utilizarea pe larg a acestui termen se datorează specialiştilor
canadieni Manfred De Vries29 şi Danny Miller care au descris detaliat diferite tipuri de patologii
organizaţionale. În esenţă, patologiile organizaţionale constituie acele stări de dezechilibru în
funcţionarea normală a organizaţiei ce apar şi se menţin în timp, iar criteriul de constatare a
patologiei este acea stare a organizaţiei când nu mai este capabilă să-şi stingă scopurile stabilite.
Aceştia consideră că patologiile organizaţionale pot surveni în urma unor devieri în
procesul normal de adaptare al organizaţiei cînd: a) situaţia s-a schimbat, iar organizaţia nu
posedă resurse şi tehnici necesare de adaptare la situaţii noi; b) organizaţia foloseşte metode şi
forme de adaptare eficiente în trecut, dar neadecvate în prezent; c) schimbările în cadrul
organizaţiei condiţionate de necesitatea adaptării la noile cerinţe ale mediului condiţionează
schimbări ireversibile, dar deja în cadrul organizaţiei impunând-o să proiecteze un nou ciclu de
transformări interne - toate aceste evenimente diminuând capacitatea de adaptare a organizaţiei.
Miller delimitează următoarele tipuri de patologii organizaţionale care pot condiţiona o
schimbare, dar pot şi să survină în rezultatul unei reacţii inadecvate: patologii sistemice,
patologii de management, patologii structurale, patologii ale relaţiilor organizaţionale, patologii
decizionale şi ale culturii organizaţionale.
Toate forţele de ordin intern enumerate reprezintă motive pentru care schimbările
organizaţionale sunt inevitabile, însă doar organizaţia poate produce schimbarea în interior.
Realizarea cu succes a unor proiecte de schimbare e o provocare serioasă şi interesantă
(fiind o combinaţie de pericole şi oportunităţi) la care rareori se dă un răspuns adecvat. Desigur,
toţi aceşti factori interni şi externi ai schimbării prezentaţi în lucrare sunt doar câţiva (cei mai
importanţi) din multitudinea de elemente care prin natura conţinutului lor generează schimbarea.

2.2. Etapele schimbării organizaţionale

Potrivit modelului lui Beckhard30, ansamblul lucrărilor necesare pentru conceperea,

proiectarea şi implementarea unei schimbări, pot fi grupate în următoarele etape: declanşarea
schimbării, crearea unei viziuni, motivarea schimbării, găsirea unei politici de susţinere,
conducerea schimbării şi susţinerea schimbării.

2.2.1. Declanşarea schimbării

Procesul de schimbare organizaţională se declanşează, în general, în urma sesizării de

către managerii sau proprietarii respectivei organizaţii a unor posibilităţi de îmbunătăţire a
activităţii organizaţiei în ansamblu, a unui departament sau a unui grup de persoane din
respectiva organizaţie, sau prin sesizarea apariţiei unor probleme, care ar putea afecta
dezvoltarea organizaţiei.
Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente, cum sunt
cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte între compartimente, absenteism etc., mai

28
http : // siteresources. worldbank. org / raport nr 322876
29
Manfred De Vries, Danny Miller- Neurotic style and organizational pathology, Strategic Management Journal, p.
35-55
30
Beckhard, R-Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA, 1969
16
mult sau mai puţin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din
cadrul organizaţiei, scăderea competitivităţii sau diminuarea eficienţei economice a utilizării
factorilor de producţie.
Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificarea
principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia, a oportunităţilor de dezvoltare şi
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi membrii
organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea”31.
Această etapă din cadrul metodologiei schimbării organizaţionale pregăteşte condiţiile
desfăşurării celorlalte etape ale schimbării şi dezvoltării, evidenţiind principalele preocupări
viitoare ale specialiştilor în schimbare. Lucrările cuprinse în această etapă variază prin prisma
complexităţii, în funcţie de opţiunea pentru specialiştii folosiţi, pentru planificarea şi
implementarea schimbării. Astfel, dacă se va opta pentru folosirea unor specialişti în
schimbare din interiorul şi din afara organizaţiei, aceste lucrări vor fi mult mai complexe, din
cauza nevoii colectării unor informaţii preliminare care să ajute la definirea problemelor.

2.2.1.1. Identificarea părţilor participante în procesul schimbării

În procesul schimbării sunt în general implicate două părţi, cea care suportă
schimbarea şi cea care concepe, proiectează şi implementează schimbarea. Partea care suportă
schimbarea poate fi întreaga organizaţie, un compartiment sau un colectiv de muncă din
cadrul organizaţiei, parte care trebuie identificată cu multă acurateţe, întrucât ea trebuie
implicată în proces şi nu alţii care nu sunt interesaţi, deoarece schimbarea nu-i va afecta.
Cealaltă parte care concepe, proiectează şi implementează schimbarea poate fi reprezentată, aşa
cum am mai menţionat, de specialişti din organizaţie, din afara acesteia sau de un colectiv mixt
format atât de specialişti din interior, cât şi din afară.
Cele două părţi trebuie să stabilească dacă este posibilă sau nu o colaborare şi în ce
condiţii, pentru aceasta fiind necesare următoarele: identificarea problemelor organizaţiei,
stabilirea părţii reprezentative din organizaţie pentru soluţionarea problemelor şi alegerea
specialiştilor în schimbare cei mai adecvaţi.
Identificarea problemelor organizaţiei constă în sesizarea unor abateri de la
obiectivele organizaţiei, de la normele şi normativele specifice acesteia, care ar avea urmări
negative asupra eficienţei desfăşurării activităţilor şi a utilizării factorilor de producţie. Aceste
probleme pot fi specifice (scăderea ponderii de piaţă deţinute de către o întreprindere
producătoare, scăderea calităţii produselor etc.) sau cu caracter mai general (diminuarea
creşterii economice a organizaţiei, schimbări în domeniul tehnologiilor utilizate pe plan
mondial, etc.).
Această etapă prezintă o importanţă deosebită, deoarece de corectitudinea identificării şi
prezentării problemelor depinde eficacitatea desfăşurării tuturor celorlalte etape. Peter Drucker
arăta că „un răspuns bun la o problemă greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar
periculos”32. Procesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele abateri de
la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de
management insuficient de performante practicate în cadrul organizaţiei. Spre exemplu,
scăderea profitului unei întreprinderi poate să fie determinată de costurile nejustificate
31
Beckhard, R-Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA, 1969
32
Drucker, Peter- The Changing World of the Executive, Horizon Book Promotions, 1985, p.127

17
ocazionate de fabricarea anumitor produse, care însă nu pot fi depistate din cauza unor metode
perimate de calculaţie a costurilor folosite.
Odată clarificate problemele cu care se confruntă organizaţia, specialiştii în schimbare şi
dezvoltare organizaţională vor culege o serie de date şi informaţii preliminare referitoare la
realizările acesteia. Această informare preliminară se va face într-un timp scurt, prin
intervievarea unor componenţi reprezentativi ai organizaţiei respective. Aceste date şi
informaţii sunt necesare pentru a stabili corect cele două părţi implicate în procesul
schimbării.
Stabilirea părţii reprezentative din organizaţie pentru soluţionarea problemelor cu
care aceasta se confruntă. Aceasta este formată din acei membri ai organizaţiei care sunt
direct implicaţi în procesul de schimbare şi asupra cărora se repercutează efectele schimbării.
Spre exemplu, dacă se încearcă introducerea anumitor schimbări care să permită o creştere a
productivităţii muncii, partea reprezentativă din organizaţie va fi formată din reprezentanţi ai
sindicatului, manageri şi reprezentanţi ai compartimentului de resurse umane.
Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizaţie implicate în procesul de
schimbare este diferită din punct de vedere al complexităţii în funcţie de natura şi sfera de
cuprindere a problemelor identificate. Astfel, în cazul unor probleme specifice anumitor
compartimente, partea reprezentativă din organizaţie va fi formată din componenţii
compartimentelor respective. Dacă problema este mai generală, având drept cauze în mai multe
compartimente, partea reprezentativă este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, dacă într-o
întreprindere apare un conflict între compartimentul de producţie şi alte compartimente, privind
nivelul producţiei lansate, partea reprezentativă va fi formată din persoane din toate
compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu de identificat. În astfel de situaţii sunt
necesare informaţii suplimentare despre problemele care aşteaptă soluţionare prin schimbare.
Pentru identificarea celor mai reprezentative persoane este necesar să se pună o serie de întrebări
ca: „Cine poate influenţa direct problemele apărute ?”, „Cine este direct interesat în aceste
probleme ?”, „Cine are competenţa şi puterea de a aproba sau respinge o schimbare în
aceste probleme ?”.
Alegerea specialiştilor adecvaţi pentru procesul schimbării reprezintă o altă activitate
ce trebuie desfăşurată pentru succesul schimbării. Alegerea specialiştilor în schimbare se poate
face după anumite criterii de selecţie şi evaluare propuse de Gordon Lipitt 33, între care:
abilitatea consultantului de a stabili relaţii interpersonale, puterea de concentrare şi de
sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate,
apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională. În procesul de alegere a specialistului
sunt importante şi informaţiile primite de la alţi clienţi, de la alte organizaţii care au beneficiat de
serviciile specialiştilor respectivi, precum şi dacă respectivul specialist are sau nu un program
flexibil de abordare.
Specialistul în managementul schimbării şi dezvoltării organizaţiei trebuie să fie nu
numai o persoană cu cunoştinţe specifice, care să posede metode şi tehnici adecvate
schimbării, ci să dispună şi de o anumită personalitate şi de abilitatea creării şi utilizării relaţiilor
interpersonale. Din punct de vedere al specializării, acesta trebuie să se poată menţine pe o

33
Lipitt, G. - Criteria for Selecting, Evaluating and Developing Consultants, Trening and Developing Journal
p.28, 1972

18
poziţie neutră, să utilizeze cunoştinţe din mai multe discipline ştiinţifice, să manevreze cu
diferite teorii ştiinţifice.

2.2.1.2. Stabilirea persoanelor care concep, planifică şi implementează procesul de schimbare

După ce au fost identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională, au

fost stabilite părţile, adică cine concepe, planifică şi implementează schimbarea şi cine suportă
schimbarea, este necesar să se elaboreze un contract între cele două părţi. Printr-un astfel de
contract se va stabili ce aşteaptă fiecare dintre părţile implicate, care sunt resursele care se vor
consuma în procesul schimbării, care este termenul de desfăşurare a lucrărilor şi care sunt
regulile pe care trebuie să le respecte cele două părţi pe parcursul desfăşurării respectivului
contract.
Această etapă poate căpăta o formă informală, când între cele două părţi se stabileşte
numai o înţelegere verbală, dar în cele mai multe cazuri contractarea se concretizează într-un
contract formal, un document care stipulează toate condiţiile enunţate mai sus. La o astfel de
variantă formală se face apel, mai ales când specialiştii în schimbare provin din afara
organizaţiei. Procesul de contractare vizează stabilirea următoarelor elemente necesare
desfăşurării procesului de schimbare: ce aşteaptă fiecare parte contractantă de la procesul
schimbării, timpul şi resursele necesare acestui proces şi regulile generale care trebuie
respectate de cele două părţi.
Exigenţele părţilor se formulează sub forma aşteptărilor pe care fiecare parte
participantă la procesul schimbării le doreşte în urma implementării măsurilor preconizate.
Spre exemplu, organizaţia, prin cei care o reprezintă, poate prevedea anumite servicii din
partea specialiştilor, iar aceştia din urmă pot să urmărească obţinerea unor câştiguri.
Timpul şi resursele materiale, financiare, umane necesare desfăşurării procesului de
schimbare se dimensionează în funcţie de complexitatea procesului de schimbare, de sfera de
aplicabilitate, de dificultatea implementării schimbării în cadrul organizaţiei, dar şi de nivelul de
pregătire şi de notorietatea specialiştilor utilizaţi în procesul schimbării.
Regulile generale ce trebuie respectate de către părţi în procesul schimbării cuprind
diferite precizări referitoare la confidenţialitatea lucrărilor, la relaţiile de autoritate dintre cei
implicaţi în procesul schimbării, la obligativitatea implementării unor măsuri de perfecţionare.
E.Burduş în lucrarea „Managementul schimbării organizaţionale” 34 consideră că
pentru a înregistra o eficacitate a managementului schimbării, acesta trebuie să cuprindă
activităţile cuprinse în Figura nr.2.5.

34
Burduş, E. (coordonator)- Managementul schimbării organizaţionale, Ed.Economică, Bucureşti, 2003
19
 Figura 2.5. Activităţile specifice managementului schimbării35

Acest model subliniază importanţa ce trebuie acordată intercondiţionării dintre cele 5

elemente caracteristice oricărei organizaţii. Pentru un specialist în domeniu şi pentru personalul
organizaţiei e important să sesizeze influenţele pe care un element le poate avea asupra
celorlalte, indiferent în care din ele ar interveni mai repede o schimbare şi să le opereze în cadrul
procesului de schimbare.

2.3. Tipologia schimbărilor organizaţionale

Schimbările organizaţionale se clasifică după câteva criterii:

I. În dependenţă de metodele de abordare a schimbărilor în organizaţii36 37:
 Schimbări planificate (proactive / anticipative): intenţionat iniţiate şi realizate, constituind
un plan de acţiune care permite organizaţiei să stabilească şi să realizeze obiective de
dezvoltare pentru a mări eficienţa firmei, însă ea nu elimină totalmente schimbările
neplanificate în virtutea incertitudinii viitorului. În situaţiile când unele schimbări pot fi
anticipate şi e posibil de minimizat numărul de cazuri când schimbarea se realizează în
35
Burdus, Eugen- Managementul schimbării organizaţionale
36
Pleşoianu, G.- Management consulting. Bucureşti. 1992, 605 p.
37
Albanese, R.- Managemen, . South - Western Publishing Co, Cincinnati. Ohio. 1988
20
 grabă, anume planificarea modificărilor tehnice, economice, manageriale ajută
organizaţia să obţină avantaje competitive comparativ cu concurenţii.
 Schimbări neplanificate / reactive / accidentale / spontane: prin intermediul cărora
organizaţiile încearcă să se adapteze (prin reduceri de personal, scăderea / ridicarea
preţului) la situaţii neaşteptate (evenimente / tendinţe neanticipate care pot prezenta
pericole /oportunităţi) ale mediului exterior. Aici menţionăm faptul că, dacă o organizaţie
îşi limitează efortul de schimbare răspunzând preponderent reactiv la stimuli externi,
acesta e un semn de management inadecvat / ineficient.
 Schimbarea impusă: în situaţiile de urgenţă când schimbarea este inevitabilă, iar
discutarea ei îndelungată este imposibilă, din lipsă de timp, se recurge la forţare din
partea conducerii. Această opţiune poate genera nemulţumire din partea angajaţilor,
deoarece oamenii se vor simţi manipulaţi. Se consideră că schimbarea impusă e eficace în
situaţii de criză, personalul fiind puternic dependent de conducere, alte alternative nefiind
rezultative.
 Schimbarea participativă: deoarece anume latura umană a schimbării determină
finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare, tot mai multe întreprinderi recurg la
discuţii şi consultaţii prealabile cu angajaţii, profitând de experienţa, cunoştinţele şi
creativitatea lor. Acest lucru se poate realiza prin intermediul şedinţelor cu personalul
(cele de stimulare a creativităţii), comitete speciale.
 Schimbarea negociată. În situaţiile când câteva persoane sau grupuri discută acţiunile ce
urmează sa fie realizate în cadrul unui program de schimbare, sunt binevenite negocierile
care pot avea loc între: conducere şi salariaţi, consultanţi externi şi conducerea firmei,
crescând astfel şansele atingerii unui acord multilateral, cât şi a implementării lui.
II. După amploarea schimbării deosebim38 (Negoescu, G., Opaiţ, G. -p. 31-33):
 Schimbări organizaţionale strategice: transformări radicale care afectează întregul sistem
şi se pot concretiza în: schimbări în structura organizatorică, în dimensiunile şi direcţia de
activitate (noi produse, noi tehnologii).
 Schimbări organizaţionale incrementale39: modificări de o amploare moderată în
programul de activitate, în calitatea muncii, modernizarea produselor existente.
III. Un alt criteriu de clasificare este după natura schimbării40:
 Schimbări de mediu: schimbarea este cea mai riguroasă lege a existenţei omenirii,
deoarece fără schimbare nu există viaţă, amplitudinea ei fiind deosebit de înaltă în
ultimele decenii. Procesului de schimbare îi sunt expuse toate aspectele vieţii umane,
economice, atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional, diferenţiindu-se în
dependenţă de ţară, dar fiind în acelaşi timp sub influenţa unor schimbări cu caracter
global care afectează societăţile din toată lumea. Factori cu influenţă directă / indirectă
asupra organizaţiilor permit să concluzionăm că, cu cât organizaţia este mai mare şi
activează în plan internaţional, cu atât o afectează mai mulţi factori şi invers; oricum o
oarecare organizaţie nu poate fi afectată imediat şi direct de toate schimbările ce se
produc la nivel naţional şi internaţional. Astfel, fiecare organizaţie trebuie să-şi
definească mediul extern şi acţiunile necesare de întreprins pentru a face faţă

38
Negoescu, G., Opaiţ, G. - Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute.1999,172 p
39
Schimbări cu paşi mici, acceptate de către toţi.

40
Pleşoianu, G. - Management consulting. Bucureşti. 1992, p.83-87

21
 schimbărilor specifice şi nu schimbărilor de mediu de ordin general (ar fi o sarcină
inutilă, ineficientă şi practic imposibilă).
 Schimbări organizaţionale. Deoarece organizaţiile sunt sisteme deschise care fac parte
dintr-un proces de dezvoltare mai amplu, ele trebuie să reacţioneze la noile cerinţe ale
mediului (proactiv sau reactiv). Schimbările organizaţionale pot implica nemijlocit:
- schimbarea sarcinilor şi activităţilor;
- schimbarea tehnologiei;
- schimbarea sistemului informaţional şi decizional;
- schimbarea culturii organizaţionale şi a imaginii;
- schimbări în baza de constituire a firmei.
 Schimbările tehnologice - sunt legate nemijlocit de procesul de producţie şi au sarcina de
a mări eficienţa producerii bunurilor şi serviciilor. Se realizează, de regulă, „de jos în
sus”, adică ideile apar la nivelul inferior şi se trimit spre analiză managementului
superior. În calitate de promotori ai inovaţiilor apar experţii tehnici de la nivelul inferior,
fiindcă anume ei cunosc mai bine avantajele implementării unei noi tehnologii şi dispun
de experienţa şi cunoştinţele necesare pentru implementare.
 Schimbările în produse presupun schimbări în produsele / serviciile firmei. Inovaţiile
legate de lansarea unui nou produs se reflectă asupra întregii organizaţiii, fiindcă deseori
apar în rezultatul adoptării unei noi strategii şi pot duce la formarea unui nou segment de
piaţă. În firmele de succes elaborarea unui nou produs are loc în strânsă colaborare a
personalului din departamentele-cheie (cercetare, producţie, marketing). Astfel, ideile
legate de lansarea unor noi produse apar la nivelul inferior la fel ca în cazul schimbărilor
tehnologice, însă, direcţia nu este verticală, ci orizontală (între departamente), deoarece
necesită o conlucrare concomitentă a câtorva structuri.
 Schimbările structurale afectează scopurile, procedurile şi sistemul de administrare,
organigrama – este vorba de orice inovaţii în tehnica de conducere a organizaţiei, de o
nouă modalitate de stimulare a muncii, revederea modului de evaluare a muncii ş. a.
Schimbările de structură se realizează „de sus în jos”, fiindcă anume managementul
superior şi mediu posedă competenţele necesare pentru a genera acest tip de schimbare,
tot ei îndeplinind şi rolul de „susţinători” ai schimbării.
 Schimbări în rândul oamenilor şi în cultură. Organizaţiile sunt, înainte de toate sisteme
umane, astfel anume dimensiunea umană a schimbărilor organizaţionale este crucială,
atitudinea şi comportamentul personalului determinând tipul, modul şi termenele de
realizare a proiectelor.
În procesul de implementare a schimbărilor organizaţionale, angajaţii trebuie să se
schimbe şi ei: să acumuleze multă informaţie nouă, să-şi schimbe valorile, principiile,
obiceiurile, să se perfecţioneze. Regula de aur a schimbărilor organizaţionale cere ca acestui
proces să se expună tot personalul organizaţiei începând cu managerul general.
Schimbările în cultura organizaţiei trebuie să afecteze următoarele aspecte: regulile şi
politicile existente, scopurile şi modul de evaluare al rezultatelor, obiceiurile şi normele,
caracterul şi modul de desfăşurare al ceremoniilor, comportamentul persoanelor de conducere,
premierea şi recunoaşterea meritelor, comunicarea.
Pe lângă tipurile de schimbări descrise mai sus, se mai cunosc şi schimbări: strategice şi
operaţionale, totale şi parţiale, rapide şi lente, cu efecte pozitive şi efecte negative, schimbări cu
final prestabilit şi final întâmplător, însă toate acestea au drept scop final racordarea organizaţiei
la cerinţele mediului de activitate.

22
 o
Figura 2.6. Forţele schimbării41

2.4. Potenţiale probleme ale implementării schimbărilor în cadrul organizaţiei

Din nefericire, nu puţine schimbări generează predominant efecte negative directe şi

indirecte, şi frecvent, efectele pozitive ale anumitor schimbări, care implică eforturi şi costuri
majore nu sunt nici pe departe la nivelul aşteptărilor. De ce eforturile de implementare a
schimbărilor conduc la eşec sau nu corespund rezultatelor scontate? Vom încerca să formulăm
un răspuns analizând preponderent latura socială a proceselor de schimbare.
Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârşeşte şi altceva nou îi ia
locul. Pentru ca acest lucru să se întâmple oamenii trebuie să renunţe la elementul vechi chiar
dacă nu au nici o garanţie pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulţi au o aversiune
explicabilă faţă de renunţarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp,
bani şi efort. E greu să renunţi la trecut, lucruri obişnuite şi familiare, însă această atitudine este
un preambul necesar schimbării. Ataşamentul faţă de structurile familiare e prea puternic şi
acesta nu e singurul motiv. Problemele cu care se confruntă conducerea oricărei organizaţii în
procesul gestiunii schimbărilor organizaţionale, sunt în fond următoarele:
1. Probleme de diagnostic;
2. Problema rezistenţei la schimbare (la nivel individual, de grup şi organizaţional);
41
Kotter, John, P- Leading Change, Harvard Business Press, 1996, 187 p.
23
 3. Probleme de evaluare şi instituţionalizare.
Dacă privim problematica schimbării din perspectiva lui Lewin, problemele pot fi
identificate şi grupate pe etape ale procesului de schimbare. Figura 3.7. ilustrează relaţia dintre
stadiile schimbării şi aceste probleme, care includ diagnosticarea, rezistenţa, evaluarea şi
instituţionalizarea.

Figura 2.7. Procesul schimbării42

Când vine vorba de diagnosticarea unei organizaţii, pentru a înţelege esenţa acesteia,
putem face o analogie cu medicina pentru că şi organizaţia (pacientul) este analizată (consultată)
de către un specialist în dezvoltarea organizaţională (medic), pentru a descoperi cauzele unor
disfuncţionalităţi şi pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la
îmbunătăţirea şi dezvoltarea acesteia (însănătoşire).
În contextul dat, diagnosticarea reprezintă un proces de colectare sistematică de
informaţii relevante în domeniul schimbării organizaţionale, în vederea identificării pe bază
cauzală a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi concretizată în formularea de recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare43. Importanţa diagnosticării poate fi accentuată la nesfârşit
pentru că un diagnostic corect clarifică problemele, sugerează ce ar trebui de schimbat şi care ar
fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza rezistenţă.
Problematica rezistenţei la schimbare are la bază un set de cauze logice ce reies din a
treia lege a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mişcare întotdeauna întâmpină
rezistenţă, forţe şi din biologie care ne învaţă că pentru cultivarea plantelor trebuie să
determinăm nu doar factorii ce stimulează creşterea ci, în special, pe cei care o încetinesc.
Pentru a putea depăşi rezistenţa la schimbare este necesar să dăm răspuns la cel puţin
două întrebări: care sunt cauzele rezistenţei la schimbări şi cum putem să acţionăm asupra
acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanţial? Înainte de a încerca să răspundem la
aceste întrebări, considerăm util să prezentăm opinia lui Rick Maurer 44, autorul lucrării
„Beyound the Wall of Resistance”. Potrivit acesteia, la baza rezistenţei se află două seturi de
elemente ce reprezintă două niveluri distincte:

42
Johns, G. - Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică, 1998, p.530
43
Nicolescu, O.; Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.149
44
Maurer, R. - Beyond the Wall of Resistance, HBS Press, Boston, 2000

24
  nivelul 1, de natură informaţional-logică, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai
uşor de perceput şi contracarat;
 nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea oamenii nu-l etalează, care
trebuie descoperit, evaluat şi abordat cu mijloace specifice.

Acest postulat este reflectat şi de către P. Senge care prezintă ciclul de viaţă al schimbării
printr-o curbă ce potenţialul de creştere şi dezvoltare nerealizat datorită rezistenţei la schimbare
manifestată sub diferite forme:

Figura 2.8. Diagrama ciclului de viaţă a majorităţii proceselor de schimbare45

Cercetătorul american I. Ansoff46 menţionează că rezistenţa la schimbare este „un

fenomen multiaspectual ce generează piedici neaşteptate în procesul de realizare a schimbărilor
organizaţionale şi respectiv eforturi neprevăzute introducând instabilitate în proces. În acelaşi
timp, constituie expresia unui comportament iraţional al membrilor organizaţiei care refuză să
conştientizeze noile dimensiuni ale realităţii şi ignoră argumentele logice”.
Putem considera că:
 Rezistenţa organizaţiei, este un fenomen obiectiv generat de tendinţa permanentă
a unui sistem de a păstra un echilibru relativ stabil în interior, schimbarea
organizaţională fiind percepută ca un fenomen destabilizator;
 Rezistenţa la schimbare nu trebuie percepută exclusiv ca reacţie negativă
deoarece, reieşind din obiectivitatea apariţiei creează premizele necesare pentru a
testa viabilitatea noii idei;
 Deşi rezistenţa la schimbare are caracter obiectiv şi prezintă o legitate, sursa
acesteia este elementul subiectiv al sistemului (organizaţiei) – omul, care are o
importanţă majoră în derularea activităţii, îndeplinind atât rolul de „organizator”
(prin comportament, iniţiativă, cointeresare), cât şi de „destabilizator”. Dat fiind
faptul că sursa împotrivirii la schimbare o formează elementul subiectiv al
sistemului, în calitate de sursă a acestui fenomen obiectiv, se analizează motivele
subiective şi anume: teama de nou şi inerţia care se prezintă sub mai multe forme.
Motivele pentru care oamenii sunt ostili faţă de ceva nou sunt foarte diferite şi se
rezumă la următoarele asocieri: pierderi materiale, pierderea statutului actual, noi
responsabilităţi, limitarea drepturilor, lichidarea funcţiei, creşterea volumului şi a
complexităţii muncii, pierderea unor avantaje morale(statut, autoritate, putere),
45
P. Senge s.a.- The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations, Crown
Business, 1999, 224 p.
46
Ansoff, I; McDonell, E- Strategic Management, Palgrave Macmillan, 2007, p. 366-367
25
 înlocuirea vechilor metode de lucru, a relaţiilor formale şi neformale, senzaţie de
incompetenţă pentru noile sarcini, funcţii.
Considerăm că, motivele unor asemenea reacţii adverse derivă din: neinformare,
incertitudine şi incompetenţă profesională (în raport cu noile cerinţe).
Această formă specifică de comportament organizaţional - rezistenţa se poate manifesta
sub două forme:
 Activă: când managerul aude, vede, înţelege motivele unei reacţii negative şi
poate lua măsuri pentru a o schimba;
 Pasivă (ascunsă / camuflată): când nimeni nu-şi manifestă dezacordul deschis, dar
nici nu se implementează schimbările (nu există împotrivire şi nici „deformare”).
Chiar şi transformările de rutină, cotidiene, care au loc în procesul de coordonare a
oricărei afaceri, cum ar fi: lansarea unor noi produse, formarea unor interacţiuni sau sisteme noi,
sunt însoţite deseori de tensiune, dezacorduri, stres – cu alte cuvinte de rezistenţă. Dacă aşa se
întâmplă în cazul transformărilor de proporţii reduse, ne putem imagina cât e de greu de realizat
schimbările de amploare, care implică transformări în structurile oficiale cât şi cele neoficiale,
ca: restructurarea organizaţiei, fuzionare, reengineering, programe majore de modificare a
culturii.
Aspectele pozitive ca reacţie a oamenilor la schimbare pot fi următoarele: entuziasmul,
provocarea, speranţa, motivarea, iar cele negative: şoc, furie, stres, indignare, nesiguranţă, risc,
revoltă ş.a47.
O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate, a permis
în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu48 identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenţei la
schimbare, care se referă atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât şi la
contextul schimbării. În Figura 3.8 prezentăm principalele surse ale rezistenţei la schimbare:

47
Sabău, G. ş.a.- Schimbările organizaţionale produse prin reingineria proceselor economice. Bucureşti, Editura
Economia. ASE. 2000
48
Nicolescu, O; Nicolescu, C- Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, Revista Economie teoretică şi
aplicată, nr. 7/2006
26
 Figura 2.9. Principalele surse ale rezistenţei personalului la schimbare

Fără să insistăm în mod deosebit, în continuare explicităm succint în ce constă fiecare

sursă potenţială de rezistenţă la schimbare:
 Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o anumită proporţie la fiecare
persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendinţa de
a economisi forţele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva
nou, mulţumindune cu ceea ce avem, cu situaţiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai
bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situaţii este „merge şi aşa”.
 Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană şi-a format anumite
obiceiuri, rezultate din specificul personalităţii sale şi din condiţiile contextului implicat.
Există tendinţa de a nu renunţa la obiceiurile noastre, iar schimbările organizaţionale în
care suntem implicaţi afectează întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.
 Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă
încredere are în sine şi în cei din jurul său, în schimbare şi în promotorii săi, întotdeauna
apare şi un sentiment de nelinişte, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât
rezistenţa la schimbare este mai intensă.

27
 Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare
a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizaţiei – salariu, prime,
bonusuri, accesul la maşini, spaţii de protocol etc. Asemenea situaţii reprezintă puternice
motivaţii pentru ca persoanele în cauză să se opună, să „reziste” schimbărilor.
 Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cei care o promovează. Întotdeauna când o
persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau
nu crede în reuşita sa, aceasta va manifesta, conştient sau inconştient, o anumită
rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi promovarea sa de persoane cu prestigiu şi
care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al
schimbării.
 Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate
şi anumite riscuri personale, de grup sau organizaţionale, chiar dacă are încredere în
promotorii săi şi în rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reţinere sau chiar
opoziţie în a se implica în schimbare.
 Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaţie pentru a
rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri şi specialişti, persoane la care
puterea formală sau informală şi prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În
mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea şi prestigiul
lor, aceştia vor fi tentaţi să blocheze schimbarea respectivă.
 Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările organizaţionale determină
întotdeauna schimbări, în diferite proporţii, în sarcinile salariaţilor şi modul de realizare.
În situaţiile în care salariaţii nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea realiza,
este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai
mult.
 Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul organizaţiei. Fiecare salariat
este integrat într-un microsistem social în cadrul organizaţiei, fiind în anumite raporturi
de muncă şi personale cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta,
iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi poziţia sa în cadrul său, el va tinde să
nu se implice şi să nu favorizeze schimbarea respectivă.
 Percepţii diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce
urmează a se realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La
salariaţii la care apar percepţii diferite asupra obiectivelor, conţinutului, implicaţiilor şi
efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeaşi motivaţie în favoarea
schimbării, uneori să apară chiar motivaţii antischimbare, generatoare de pasivitate sau
chiar rezistenţă la implementarea lor.
 Personalitate conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie a populaţiei, în orice ţară, se
caracterizează nativ prin tendinţe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în
trecut şi prezent. Capacitatea de a-şi asuma riscuri, toleranţa la ambiguitatea inerentă
inovării, rezistenţa la stres sunt reduse. Salariaţii care fac parte din această categorie – şi
aceştia nu sunt puţini – vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puţin să nu
se implice în operaţionalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament special,
mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.
 Insuficienţa forţelor schimbării. Aşa cum am arătat, în orice organizaţie există forţe care
se opun schimbării, generate de factorii precedenţi. Contracararea lor la nivel
organizaţional se face prin generarea şi încurajarea de forţe ce promovează schimbarea,

28
 superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate, percepută de salariaţi şi
de ceilalţi stakeholderi, rezistenţa acestora la schimbare va fi mai intensă.
 Absenţa unui lider, a unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne,
intrinseci, ale rezistenţei la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate şi/sau
substanţial diminuate când asupra persoanelor respective îşi manifestă impactul un lider
puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu
există, salariaţii vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate şi chiar rezistenţa la
schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forţă determinantă pentru succesul
schimbării.
 Cultura organizaţiei implicate. Deşi este un factor extern în raport cu persoanele
implicate în schimbare, cultura organizaţională le influenţează puternic atitudinea faţă de
schimbare. Firmele care posedă culturi organizaţionale centrate pe inovare, pe efort, spirit
de echipă, obţinere de performanţe vor induce la salariaţi o atitudine favorabilă
schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenţei explicite şi implicite la
schimbări.
Fireşte, factorii prezentaţi nu sunt exhaustivi, ci doar o selecţie a celor mai intenşi şi mai
frecvenţi, întâlniţi în firme, în general, inclusiv în cele din România.
Rezistenţa la schimbare este o reacţie psihologică firească provocată de acţiunea oricăror
dintre factorii enumeraţi mai sus. Oamenii au nevoie în permanenţă de un anumit nivel de
stabilitate şi siguranţă, iar schimbarea presupune o situaţie nouă, caracterizată prin incertitudine
ce provoacă un sentiment de nesiguranţă şi de aceea e foarte probabil ca angajaţii să se simtă
vulnerabili în mai multe privinţe (asumarea riscului, comiterea greşelilor, ş. a.). Foarte puţini
oameni sunt pregătiţi să renunţe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de a
renunţa e ceva foarte specific pentru fiinţa umană şi aceasta se întâmplă din motivul că pare
destul de periculos să renunţi la un punct de sprijin ferm şi să te îndrepţi spre necunoscut. Orice
instinct al logicii umane, al autoconservării şi al emoţiei se opune acestei acţiuni extrem de
riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale
logicii, aceste evenimente sunt mai uşor de înţeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiţii de
risc pierd din flexibilitatea gândirii.
Preîntâmpinarea şi rezolvarea rezistenţei la schimbare depinde de abilitatea de a înţelege
că reacţiile indivizilor în astfel de situaţii variază în funcţie de o multitudine de criterii:
mentalitate, caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul şi sunt încântaţi de transformare, în timp ce
alţii simt teamă şi manifestă rezistenţă la pierderea status quo-ului. Este posibil ca ambivalenţa să
capete aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea şi, în acelaşi timp,
să manifeste rezistenţă la implementarea ei.
Atunci când reacţionează la o schimbare importantă, oamenii, în opinia lui L. Clarke
urmează un model previzibil de reacţie - a fost numit „curba tranziţiei” (Figura 2.10. ) care arată
reacţia la schimbare a unui individ într-o perioadă de timp.

29
1,2,3,- reacţii negative la schimbare; 4- reacţie neutră; 5,6,7 – reacţii pozitive
Figura 2.10. Modificările pe care le suferă respectul de sine în timpul tranziţiilor49

După cum vedem, la începutul procesului de tranziţie pe care o presupune schimbarea se

manifestă aspectele negative legate de perceperea schimbării, apoi urmează perioada de adaptare
care durează diferit la diferite persoane, în dependenţă de flexibilitatea individuală.
În opinia consultantului american J. Kotter50 se deosebesc emoţii ce încurcă să se producă
schimbarea ca: furia, pesimismul, îngâmfarea, mândria, cinismul, panica, oboseala, neîncrederea,
nervozitatea şi emoţii ce ajută ca schimbarea să se realizeze: încredere în rezultat pozitiv,
optimism, orientare spre rezultat, satisfacţie pentru rezultatele pozitive obţinute, cointeresare,
preocupare, entuziasm, speranţă. Tot acest autor pune accent, îndeosebi, pe necesitatea de a
acţiona asupra emoţiilor oamenilor pentru a-i determina să se schimbe ei însăşi pentru ca ulterior
să schimbe lucrurile pe care pot să le schimbe. Accentuând şi argumentând prevalarea aspectelor
sociale ale schimbării pentru un rezultat reuşit cercetătorul cercetătorul propune următoarea
metodă de lucru cu oamenii: A VEDEA –> A SIMŢI –> A SCHIMBA, cu alte cuvinte
angajaţilor trebuie să li se arate oportunităţile şi pericolele într-o manieră convingătoare şi
deosebită care le-ar atinge EU-l pentru ca să conştientizeze necesitatea schimbării şi s-o realizeze
în fapt.
În opinia lui G. Johns51 la modul general, sunt 2 motive ce „justifică” schimbarea ( Figura
3.11.):
1. Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanţă între starea de
moment şi starea ideală a organizaţiei;
2. Schimbarea nu se poate obţine pentru că există o neconcordanţă prea mare între starea
prezentă a lucrurilor şi cerinţe apărute.

49
Clarke, L. - Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbărilor într-
o organizaţie”. Bucureşti: Teora. 2002. P.87
50
Kotter, John, P- Leading Change, Harvard Business Press, 1996, 187 p.
51
Johns, G. - Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică, 1998, p.438
30
 După cum vedem în figură cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea
lor) sunt mai mari, cu atât schimbarea este mai dezagreată, aceeaşi reacţie formându-se şi când
dimensiunile acesteia sunt mici. Cu adevărat, este greu să te convingi şi să-i convingi şi pe alţii
că „mai binele nu este duşmanul binelui” şi că perfecţiunea nu are limite. Zona de mijloc este
unica agreată: când amploarea schimbărilor coincide cu necesităţile, dorinţele noastre de
schimbare şi cu potenţialul ce-l putem utiliza.

Figura 2.11. Dependenţa dintre dimensiunile schimbării şi nivelul de acceptare a acesteia52

Evaluarea şi instituţionalizarea. Este logic să evaluăm schimbările, pentru a determina

dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent.
Evaluarea detaliată a schimbărilor organizaţionale este posibilă prin luarea în consideraţie
a unui set de variabile53:
 Reacţii – programul de schimbare a plăcut participanţilor?
 Învăţare – ce s-a însuşit în program?
 Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?
 Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?
Într-o anumită măsură, reacţiile măsoară rezistenţa, învăţarea reflectă schimbarea şi
comportamentul reflectă reîngheţarea izbutită, rezultatele indicând dacă reîngheţarea este utilă
organizaţiei. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile vor dori să
instituţionalizeze schimbarea, aceasta însemnând că schimbarea devine parte a sistemului
organizaţional, un fapt social persistent.
Factorii care inhibă evaluarea schimbării pot fi generaţi de neluarea în consideraţie a
întregului set de variabile, adică a reacţiilor, comportamentelor, rezultatelor învăţării cât şi a
52
Johns, G. - Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică, 1998, p. 532
53
Idem 46
31
indicatorilor economico-financiari. Instituţionalizarea poate fi împiedicată de: lipsa informării,
lipsa avantajelor morale şi financiare vizibile.
Concluzia ce se impune este că toate organizaţiile trebuie să se schimbe sub acţiunea
forţelor din mediul extern şi cel intern. Regula este că mai multe schimbări din mediu cer mai
multe schimbări în organizaţie, dar acestea pot să prezinte reacţii inadecvate, cu prea multă sau
prea puţină schimbare. Şi dacă schimbările de structură, procese, tehnologii sunt mai uşor de
realizat, atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.
Considerăm că nu e deloc uşor să introduci, să menţii şi să promovezi cu succes
schimbări organizaţionale din motiv că există prea multe elemente incontrolabile şi greu de
gestionat. Aceasta este o sarcină dificilă, dar în aceeaşi măsură de interesantă, iar problemele
care apar pe parcurs trebuie soluţionate concomitent în virtutea interdependenţei lor.

32
 Capitolul 3. Modele ale managementului schimbării

Dopper54 şi Lauterburg afirmă că pentru fiecare aspect relevant al realităţii avem tipare
de interpretare care provin din prima educaţie şi din experienţă, tipare care de multe ori rămân
subconştiente. Pentru ca artizanii schimbării să-şi îmbunătăţească viziunea despre aceste tipare,
este necesar să le conştientizeze şi să le analizeze critic, inclusiv prin discuţii sau chiar polemici
cu alţii. Datorită faptului că există o avalanşă de modele ale schimbării care sunt destul de
asemănătoare, vom prezenta câteva modele ale schimbării care pot constitui un reper teoretic
uşor de înţeles, datorită unei serii de repere general-valabile, cât şi un reper practic, datorită
faptului că nu se fundamentează în întregime pe deducţii logice, ci pe aspecte din diferite
discipline deja intens studiate şi care sunt uşor de urmărit în viaţa cotidiană.55

3.1. Modelul lui K. Lewin5657

a. Prezentarea modelului

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o
organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, aplicat şi în cazul culturii
organizaţionale, în trecerea de la o situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema
proceselor, pe care le parcurge o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru
schimbările respective, este următoarea:

Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţare

Stare finală

Figura 3.1 . Modelul lui Lewin

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu mai
este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a
disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă
necesitatea introducerii unor
schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.
Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor conştientizează
această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor rapide în acest proces. Este
de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de performanţă a organizaţiei, problemele ce
54
Doppler, Klaus;Lauterburg Cristoph- Change management, Editura Campus, 2002, p.123
55
Sonea, Adrian- Rolul resursei umane în schimbarea organizaţională, Teza de doctorat, Cluj Napoca, 2011
56
Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39
57
Nastase, Marian- Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, 2004, 370 p.
33
se perpetuează şi lipsa tot mai mare de satisfacţie a personalului din participarea la procesul
muncii.
Un alt element important ce trebuie avut în vedere în această perioadă este acela de a
prezenta un plan de acţiune realist, atractiv, care să se bucure de sprijinul celei mai mari părţi a
salariaţilor. Pentru aceasta, ei vor dori să ştie cum vor fi afectaţi de noile schimbări, ce
repercusiuni vor avea ele asupra statutului prezent deţinut etc. Înainte de a se angrena în procesul
de schimbare, o mare parte a salariaţilor vor încerca să compare câştigurile ce le vor obţine din
introducerea schimbărilor preconizate cu sacrificiile, eforturile ce le sunt solicitate. De aceea
începutul procesului de schimbare este deosebit de important şi el se bazează în mare măsură pe
credibilitatea pe care reuşeşte să o construiască echipa managerială.
Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de
noutate, de natură să contribuie la creşterea Stare iniţială funcţionalităţii şi performanţelor firmei.
Aceste schimbări pot proven dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social
etc.
Ca regulă, se recomandă să se înceapă cu schimbările de mai mică anvergură dar care să
aibă cele mai mari şanse de succes, pentru a transmite o serie de mesaje clare, simbolice
referitoare la capacităţile echipei manageriale şi la şansele de succes ale acesteia.
Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să instituţionalizeze
schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de
acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării
schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilităţi pentru
personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de lucru.
Această etapă este necesară pentru a consolida schimbările introduce şi a minimiza
tendinţa unei părţi a personalului de a se întoarce către starea iniţială sau de a opera cu aceleaşi
proceduri, obiceiuri, etc. considerate neproductive de către manageri.
Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în care
firma este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult mai bune
decât în situaţia anterioară.
Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de schimbare
organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe care o organizaţie
trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită, previzionată.
Etapele prezentate pot fi urmărite în cea mai mare parte a proceselor de schimbare,
indiferent de natura organizaţiilor şi a schimbărilor propuse. Aceste etape trebuie să fie însă
detaliate în planuri de acţiune bine definite, care să concentreze resursele organizaţiei pe
direcţiile principale de acţiune, astfel încât obiectivele stabilite să poată să fie realizate
corespunzător.
Din maniera în care este prezentat modelul observăm că oricare dintre etapele doi, trei şi
patru pot influenţa decisiv calitatea şi viteza schimbării. În etapa de „dezgheţ” organizaţional,
este important ca managerii, pe baza analizei diagnostic realizate, să aibă capacitatea de a
disemina informaţiile către salariaţi în mod corespunzător şi de a le prezenta cu convingere
necesitatea schimbării. Este evident că aceste aspecte trebuie să fie corelate cu prezentarea unei
strategii clare de acţiune pentru schimbarea stării de fapt.
Etapa următoare, de schimbare efectivă, este strâns legată de precedenta, orice succes sau
eşec fiind resimţit acum cu acuitate. Este momentul în care se concretizează acţiunile din
strategia de schimbare şi care poate să deplaseze organizaţia către o nouă traiectorie în evoluţia

34
sa. Motivarea adecvată a personalului şi asigurarea condiţiilor necesare schimbărilor vor
determina ca activităţile organizaţiei să înceapă să se încadreze în parametrii noi.
O etapă importantă este şi cea în care noile comportamente, proceduri trebuie să fie
formalizate. Reflectarea lor în documente organizatorice, atribuirea de competenţe managerilor
care au dovedit viziune şi implicare în procesele de schimbare sunt câteva dintre măsurile ce pot
fi luate în această etapă pentru permanentizarea schimbărilor realizate.
Funcţionalitatea modelului oferă organizaţiei posibilitatea unei priviri globale asupra
proceselor de schimbare şi ordonează o serie de acţiuni ce sunt necesare a fi întreprinse pentru a
se asigura succesul organizaţiei.

b. Avantaje şi limite

Modelul lui Lewin este un model relativ simplu şi uşor de utilizat de către manageri şi
care poate fi folosit în remodelarea culturii organizaţionale.
Ca limite s-ar putea considera faptul că este un model relativ static, care se bazează pe o
stabilitate mai mare a mediului şi organizaţiilor, perioadele de timp necesare proiectării, realizării
şi instituţionalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte dinamic şi obligă
organizaţiile la răspunsuri rapide.
O altă limită ar putea fi considerată luarea în considerare doar a firmelor care se
confruntă cu probleme şi nu şi cea a celor care funcţionează bine, dar care doresc să-şi
îmbunătăţească performanţele.

3.2. Modelul Bullock-Batten58

a. Prezentarea modelului

Unul dintre elaborate considerate în literatura de specialitate ca fiind relevante în domeniul

managementului schimbării îl constituie modelul format din patru paşi de management planificat
al schimbării, creat de Bullock şi Batten (1985), datorită faptului că este realizat ca rezultat al
integrării a 30 de modele diferite de management al schimbării şi poate fi aplicat în aproape orice
circumstanţă.
Iată descrierea celor patru paşi pe care îi conţine modelul propus de Bullock şi Batten59:
1. Faza de explorare presupune conştientizarea nevoii de schimbare, căutarea asistenţei
exterioare, stabilirea contactelor de consultanţă.
2. Faza de planificare presupune colectarea informaţiilor care să asigure un corect
„diagnostic” al nevoilor, stabilirea ţelurilor schimbării şi acţiunile prin care care aceste
obiective pot fi îndeplinite, precum şi obţinerea susţinerii din partea factorilor de decizie.
3. Faza de acţiune înseamnă implementarea schimbărilor, obţinerea acceptului din partea
tuturor angajaţilor afectaţi şi evaluarea activităţii de implementare.
4. Faza de integrare este formată din activităţi de consolidare a schimbărilor astfel încât
acestea să devină o parte a activităţilor normale ale companiei (întărirea
comportamentelor, scăderea nevoii de susţinere din partea consultanţilor pentru
schimbare.)
58
Sonea, Adrian- Rolul resursei umane în schimbarea organizaţională, Teza de doctorat, Cluj Napoca, 2011
59
Millward, L.J.-Understanding Occupational and Organizational Psychology, London: Sage, 2005

35
 b. Avantaje şi limite

În categoria avantajelor acestui model putem include sfera largă de modele analizate de
autori, ceea ce le permite să genereze o abordare holistică a procesului de schimbare.
Ca limite ale modelului, aş include tratării procesului de schimbare organizaţională strict
ca o problemă tehnică, ce pot fi rezolvată cu o soluţie tehnică definită. Această abordare nu ţine
cont de necesitatea implicării resursei umane, cea mai important resursă implicată în acest
process. De asemean, modelul funcţionează corect doar pentru soluţionarea unor problem
punctuale, de importanţă relative redusă la nivel organizaţional, în cazul apariţiei unor probleme
organizaţionale complexe răspunsurile nefiind la nivelu provocărilor.

3.3. Modelul lui R. Beckhard

a. Prezentarea modelului

Fiecare dintre modelele schimbării surprinde un anumit specific în modul în care se

concepe procesul trecerii de la situaţia actuală la cea dorită. Toate însă prezintă unele trăsături
comune, ceea ce conduce la ideea posibilităţii conceperii unui model general de planificare şi
implementare a schimbărilor organizaţionale.
În anul 1969, R. Beckhard a generat o formulă generală aplicabilă în managementul
schimbării, plecând de la ipoteza că probabilitatea succesului unei schimbări este în funcţie de
mai multe variabile, aşa cum rezultă din relaţia următoare:
C= f(A.B.D)/X,60
unde:
C - probabilitatea succesului schimbării;
A - nivelul insatisfacţiilor din cadrul organizaţiei;
B - claritatea definirii stării viitoare dorite;
D - primul pas practic făcut înspre starea viitoare dorită;
X – rezistenţa la schimbare.
Aceste variabile, precum şi acţiunile surprinse de modelele de schimbare prezentate
anterior, pot fi surprinse de un model general de planificare şi implementare a schimbărilor în
cadrul organizaţiei, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine zis lucrări, aşa cum rezultă din
Figura 3.2.

60
Formula schimbării, definită de R. Beckhard şi David Gleicher, în Beckhard, R-Organization Development:
Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading, MA, 1969
36
 Figura 3.2. Modelul lui Beckhard

În cadrul modelului sunt evidenţiate cele patru etape principale de planificare şi

implementare a schimbărilor în cadrul unei organizaţii, de la declanşarea studiului şi atragerea
personalului în procesul de schimbare, la diagnosticarea activităţii organizaţiei sau a
compartimentului în care se urmăreşte să se implementeze schimbarea, la planificarea
activităţilor necesare trecerii de la situaţia actuală la situaţia viitoare dorită, până la evaluarea
procesului schimbării prin prisma unor criterii specifice organizaţiei şi consolidarea acestor
schimbări prin construirea unui nou echilibru al sistemului organizaţiei.
Declanşarea studiului şi atragerea personalului constă în decizia managerilor de a se
angaja într-un proces de schimbare, de a aloca resursele necesare schimbării şi de a antrena
personalul organizaţiei în acest proces.
Diagnosticarea ca etapă în planificarea şi implementarea schimbărilor, are ca scop
identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia, dar şi a atuurilor de care dispune în
relaţia ei cu mediul.
Planificarea şi implementarea schimbărilor are ca scop întocmirea unui plan de
măsuri (intervenţii) prin care se urmăreşte trecerea la o nouă stare a sistemului organizaţiei,
precum şi crearea condiţiilor pentru punerea lor în practică. Aceste măsuri depind de
rezultatele obţinute în urma realizării diagnosticului, ele având un caracter mai general, sau
mai special, în funcţie de cauzele care generează disfuncţionalităţile din cadrul organizaţiei.
Evaluarea şi instituţionalizarea schimbării are în vedere evidenţierea efectelor
măsurilor aplicate şi condiţiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizaţiei să se
menţină, în condiţii de eficienţă, o perioadă cât mai îndelungată.

b. Avantaje şi limite

Indubitabil, modelul propus de R. Beckard este unul de impact în managementul

schimbării. Din materialele studiate, am observat o puternică influenţă a acestei viziuni asupra
cercetărilor şi modelelor elaborate de specialişti în anii următori. Totodată, nu putem trece cu
vederea şi o serie de limite ale acestui model. În viziunea mea, acestea sunt:

37
  Desconsiderarea rolului resursei umane în cadrul procesului;
 Tratarea culturii organizaţionale ca o variabila cu impact redus asupra organizaţiei;
Potrivit lui Schein61procesul propus de Beckard implică un nivel de experienţă ridicat din
partea agenţilor schimbării, iar rezultatele sunt obţinute după un interval de timp ridicat, ceea ce
generează posibile nemulţumiri şi renunţări din partea specialiştilor şi salariaţilor implicaţi în
proces.
3.4. Modelul lui J. Kotter62

a. Prezentarea modelului

Acest model poate fi încadrat în categoria schimbărilor proactive şi include următoarele

etape:
a. Convingerea personalului despre necesitatea schimbării;
b. Formarea echipei de reformatori;
c. Formularea perspectivelor şi a strategiei;
d. Propagarea noii concepţii despre viitorul firmei;
e. Crearea condiţiilor pentru implicarea în masă a personalului în procesul schimbării;
f. Obţinerea unor rezultate rapide;
g. Consolidarea succeselor obţinute şi continuarea procesului implementării schimbărilor;
h. Instituţionalizarea schimbărilor în cultura corporativă.
Primele 4 etape ale acestui model autorul le consideră foarte importante pentru a
destabiliza echilibrul în întreprindere şi a impulsiona schimbarea, deoarece procesul nu este nici
pe departe uşor. La etapa 5, 6, 7 se implementează nemijlocit principalele inovaţii, iar etapa
finală – 8, fiind şi ea foarte importantă, prevede instituţionalizarea schimbărilor în cultura
corporativă.
Etapa I - Convingerea personalului despre necesitatea schimbării, este importantă
atât pentru firmele care tind să fie în permanenţă lideri în segmentul de activitate (sau să-şi
consolideze competitivitatea), cât şi pentru cele care se confruntă cu o criză, deoarece fără o
conştientizare a imperativului schimbării nu va fi posibil de coordonat eforturile personalului,
fiind absolut necesară coeziunea reformatorilor şi a angajaţilor. Inclusiv, tot la această etapă,
trebuie de informat angajaţii despre pericolele care pot afecta organizaţia, cauzele lor şi
modalităţile de soluţionare, ei trebuie să conceapă procesul de luare a deciziilor, să
conştientizeze posibilele urmări ale unor decizii şi acţiuni greşite, să cunoască avantajele şi
dezavantajele situaţiei existente şi a opţiunilor pentru schimbare.
Etapa II - Formarea echipei de reformatori. Pentru a coordona un proces de schimbare
după părerea specialistului american e nevoie şi de o echipă de reformatori atent selectaţi, uniţi în
atingerea scopului şi a metodelor de atingere în care conducerea ar avea încredere. Membrilor
echipei le revine sarcina de: a susţine activ schimbările; a împărtăşi convingerea că actuala stare
de lucruri nu e satisfăcătoare; a gestiona eficient resursele - cheie necesare (bani, timp, personal);
a aprecia eforturile angajaţilor; a se încadra personal pe tot parcursul procesului de schimbare. La
selectarea persoanelor care vor forma echipa de reformatori, în opinia lui J. Kotter, trebuie să se
61
Schein, E.H. - Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship (Reading MA: AddisonWesley,
1999
62
Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992
38
ia în considerare aşa criterii: deţinerea unui important post de conducere; competenţă
profesională; să fie o persoană în care angajaţii au încredere; să posede calităţi de leader.
Etapa III - Determinarea perspectivei, prevede formarea unei imagini de ansamblu
asupra viitorului firmei cât şi o argumentare a necesităţii şi optării pentru un asemenea viitor.
Formarea unei viziuni adecvate despre viitorul firmei are o importanţă triplă: în primul rând
subliniază clar direcţia nouă de activitate uşurând procesul de luare a sute de decizii în viitor, în
al doilea rând stimulează personalul să acţioneze în direcţia dorită cointeresându-i în atingerea
rezultatului final, în al treilea rând – uşurează coordonarea acţiunilor a sute şi mii de angajaţi.
Conţinutul acesteia trebuie să corespundă intereselor angajaţilor, acţionarilor, clienţilor,
populaţiei în care e amplasată întreprinderea, să ia în considerare potenţialul organizaţiei şi
oportunităţile posibile.
Etapa IV - Propagarea noii concepţii despre viitorul organizaţiei: toate eforturile,
depuse la etapa precedentă pentru a formula o nouă viziune asupra viitorului organizaţiei, vor fi
rezultative dacă aceasta este adusă la cunoştinţa angajaţilor pentru a le forma o concepţie comună
despre scopul şi căile de atingere a acestuia motivându-i astfel şi îmbunătăţind coordonarea
eforturilor comune. Pentru a obţine un asemenea rezultat este necesară propagarea noii viziuni a
organizaţiei respectând următoarele reguli: mesajul trebuie să fie clar formulat, recurgerea la
diverse modalităţi de agitaţie (discuţii oficiale, neoficiale, şedinţe de diferite dimensiuni) şi alte
canale ce ajută la difuzarea informaţiei, repetare frecventă, exemplul personal al celor
responsabili de implementarea schimbărilor.
Etapa V - Crearea condiţiilor pentru implicarea în masă a angajaţilor în procesul
schimbării se argumentează prin faptul că, foarte rar întreprinderile reuşesc să implementeze
schimbări de amploare fără implicarea majorităţii angajaţilor. Iar odată ce aceştia se simt
îndepărtaţi de la evenimentele importante pentru întreprindere nu manifestă dorinţă sa-şi aducă
aportul mai ales atunci când obiectivele organizaţiei nu corespund deloc intereselor proprii.
Etapa VI - Obţinerea unor rezultate rapide: deoarece procesele de schimbare
organizaţională durează în medie 3 ani devine evident faptul că majoritatea angajaţilor aşteaptă
dovezi despre eficienţa inovaţiilor pentru a se convinge că eforturile depuse se merită – aceasta
se întâmplă fiindcă este destul de ridicat riscul de a pierde tempo-ul schimbărilor dacă în paralel
nu s-au stabilit scopuri pe termen scurt care fiind atinse ar oglindi rezultate concrete.
Etapa VII - Consolidarea succeselor obţinute şi continuarea procesului de
implementare a schimbărilor: reieşind din faptul că forţele ce opun rezistenţă nu dispar pe tot
parcursul perioadei de implementare a schimbărilor este necesar de marcat succesele obţinute şi
de continuat procesul: a) lărgind aria schimbărilor (prin proiecte adiţionale mai complexe) şi b)
consolidând încrederea angajaţilor (prin atragerea unor persoane noi în procesul schimbării şi
promovarea celor care au înregistrat succese); c) determinând conducerea de vârf să intervină
pentru a finaliza cu succes;
Etapa VIII - Instituţionalizarea schimbărilor în cultura corporativă: deoarece latura
umană a procesului de schimbare organizaţională este foarte importantă în finalizarea acestuia cu
succes, devine clar şi rolul pe care-l are cultura corporativă în contextul schimbărilor. În situaţiile
când există o legătură strânsă între cultura corporativă şi schimbările implementate, iar
postulatele culturii corporative vechi nu mai sunt actuale şi vin în contradicţie cu noile metode şi
principii de lucru e nevoie de introdus schimbări în cultura corporativă.

b. Avantaje şi limite

39
 În categoria avantajelor, putem menţiona faptul că modelul evidenţiază prioritatea culturii
corporative în finalizarea cu succes a unui proces de schimbare accentuând, în acelaşi timp, pe
toată durata derulării procesului „latura umană” a acestuia prin: propagarea intensivă a necesităţii
schimbării şi a modului de implementare a ei, crearea condiţiilor pentru a cointeresa o mare parte
a personalului, înregistrarea şi consolidarea unor succese pe tot parcursul proiectului, nu doar la
final, pentru ai motiva pe angajaţi. De asemena, ca urmare a implicării factorilor de decizie din
organizaţie, se realizează accesul facil la factorii de investigat. Totodată, sfera de cuprindere a
studiului este cuprinzătoare, de regulă fiind vizată organizaţia în ansamblul său.
Limitele modelului sunt:
o Supradimensionarea rolului managementului de nivel superior ca promotor al schimbării, în
condiţiile în care de multe ori acesta manifestă rezistenţă la schimbare ca urmare a pierderii
poziţiei în organizaţie şi a beneficiilor asociate.
o Lipsa utilizării unor criterii relevante şi unitare de evaluare a performanţelor obţinute în
procesul schimbării.
o Obligativitatea ca echipa de reformatori să fie formată cel puţin parţial din manageri de nivel
superior din organizaţia vizată pentru schimbare.
o Necesită un nivel de cunoştinţe şi o experienţă managerială apreciabile din partea echipei de
implementare

3.5. Modelul lui Lundberg63

a. Prezentarea modelului

Acest autor consideră că există o serie de factori externi şi interni ce fac posibilă schimbarea;
elementele exogene care lărgesc sau îngustează zona de influenţă a organizaţiei sunt noii
competitori, schimbările tehnologice, iar factorii interni pot fi dorinţa de schimbare pe care o
manifestă managementul, nivelul bun de colaborare şi cooperare între salariaţi, disponibilitatea
personalului de a accepta schimbări.

63
Nicolescu, Ovidiu (coordinator)- Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară, 2008, p. 328
40
 Figura 3.3. Modelul de perfecţionare culturală al lui Lundberg

Lundberg consideră ca factori externi, ce fac posibilă schimbarea, acele elemente exogene
care lărgesc sau îngustează zona de influenţă a organizaţiei. În această categorie se poate include
apariţia de noi competitori sau dispariţia altora, modificări în tipul de tehnologii specifice
domeniului de activitate etc. În categoria forţelor interne ce favorizează schimbarea se includ
existenţa unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp şi energie suficientă de către
manageri pentru a efectua schimbări, nivelul bun de colaborare şi cooperare între salariaţi,
disponibilitatea personalului de a accepta schimbări. Tensiunile interne şi externe incitatoare la
schimbări se referă la cerinţele exprese ale pieţei sau comunităţii faţă de firmă, doleanţele
stakeholderilor, vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaţiei etc. Evenimentele care
declanşează trecerea la efectuarea schimbărilor în cultura organizaţională pot fi: oportunităţi sau
disfuncţionalităţi majore în contextul firmei (criză economică, boom economic, apariţia unei noi
generaţii de tehnologii); mutaţii în proprietatea şi/sau managementul organizaţiei (fuziune cu altă
firmă, realizarea unei societăţi mixte, schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.);
criza leadershipului practicat în organizaţie. Celelalte elemente din model, în fapt fazele logice
de realizare a schimbărilor organizaţionale, au conţinutul obişnuit, axat fireşte pe cultura orga-
nizaţională.

b. Avantaje şi limite

În categoria avantajelor menţionez tratarea aspectelor de natură culturală ca fiind

esenţiale în abordarea procesului de schimbare. Dintre limitele modelului, enumerăm:
 tratarea unilaterală a managementului schimbării, aproape în exclusivitate prin
prisma factorilor culturali;
 supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i
acestuia, frecvent, o poziţie pasivă, predominant de receptare a influenţelor
acestora, ceea ce evident că nu corespunde realităţii
 ignorarea aspectelor de eficienţă şi eficacitate a procesului de schimbare, de unde
redusa sa finalitate practică;
 insuficienta adaptare şi validare a instrumentelor utilizate în managementul
schimbării
 lipsa precizării clare a obiectivelor procesului de schimbare şi a rezultatelor
aşteptate
 nivel de corelare redus al componentelor implicate în procesul de schimbare
organizaţională

3.6. Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă64

a. Prezentarea modelului

64
Nastase, Marian- Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, 2004, 370 p.
41
 Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot
mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care
evoluează.
Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de
schimbare continuă (Figura 3.4.) prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se
întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale.
Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern
firmei ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru
ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor părţi din activităţile
sale.
Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex,
se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au generat. În acest
moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur sau
împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce generează
disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuţie
mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună
măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către firmă.
Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de
către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenţii sporite
armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaţiei
pentru a nu apărea contradicţii sau conflicte.

42
 Figura 3.4. Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă65

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării

procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale stabilite de
către cei care conduc şi implementează mecanismele respective. Scopul monitorizării şi evaluării
este acela de a adopta măsurile corective ce se impun, dar în principal de a anticipa şi a interveni
acolo unde se consideră că parametrii nu se încadrează în modelul stabilit iar acest lucru este de
natură să creeze probleme într-o perioadă viitoare.
Suplimentar, are loc şi continua monitorizare a mediului extern, iar în funcţie de
semnalele primite, firma intră din nou într-un proces de promovare a unor schimbări
organizaţionale.
Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu
introducerea schimbărilor respective. Agentul de schimbare este bine să fie implicat în toate
etapele acestui proces pentru a avea viziunea de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă în firmă,
vis-a-vis de schimbările preconizate a fi introduse de către aceştia.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei,
persoane din exteriorul acesteia (ex.: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi
specialişti din firmă.
Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea firmei
trebuie să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici în cea
finală, dorită de către manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funcţiilor
manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de schimbare pe care firma o
traversează.
Modelul procesului de schimbare continuă este un model care prezintă cu o mai mare
acurateţe etapele pe care le parcurge o organizaţie implicată în procesul de schimbare.
Forţele schimbării reuneşte elementele de ordin extern şi intern organizaţiilor, de natură
să conducă la o rupere a echilibrului în care se găseşte organizaţia la un moment dat.
În următoarele două etape personalul organizaţiei, în special top managementul, este
implicat în identificarea şi comensurarea provocărilor cărora trebuie să le facă faţă organizaţia
cât şi în elaborarea unui plan de acţiune realist.
Etapa de implementare a schimbărilor vizează concretizarea măsurilor din planul de
acţiune, demersurile fiind puternic condiţionate de resursele pe care organizaţia le poate
mobiliza. Evaluarea şi controlul activităţilor va oferi posibilitatea managerilor de a interveni şi a
opera ajustări în zonele considerate necorespunzătoare din punct de vedere al realizărilor.
Chiar dacă în model etapele sunt prezentate distinct, în practică ele tind să se suprapună.
Dacă acceptăm ideea că schimbarea este permanentă iar organizaţiile sunt obligate să anticipeze,
să se adapteze la contextul în care evoluează, atunci vom accepta şi ideea că aceste etape se
produc simultan pentru diferite tipuri de schimbare, dar care se intercondiţionează.
În condiţiile actuale nu mai este posibil ca o organizaţie să-şi păstreze nemodificate pe o
perioadă determinată de timp, sistemele construite anterior, ci ea apelează la ajustări permanente
astfel încât avantajul competitiv deţinut să poată să fie păstrat şi chiar amplificat.
Un rol important în procesul de schimbare revine „agenţilor de schimbare”, respectiv
persoane sau grupuri care au viziunea şi forţa necesară de a impulsiona procesul de schimbare
organizaţională.

65
Nastase, Marian- Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, 2004, 370 p.
43
 b. Avantaje şi limite
Modelul de schimbare prezentat este un model ce ia în considerare relaţia mediu-
organizaţie în procesul de schimbare de o manieră mult mai apropiată de dimensiunea lor reală.
Mai mult, din construcţia sa observăm abordarea sistemică ce stă la baza elaborării sale şi
care evidenţiază necesitatea şi continuitatea schimbării.
Elementele menţionate sunt cu atât mai importante dacă procesul de schimbare vizează
cultura organizaţională, adică ansamblul de simboluri, valori, atitudini şi comportamente ce
predomină în cadrul organizaţiei.
Ca limite, am putea nota o insuficientă precizare a unor instrumente de lucru care să fie
utilizate în diferite etape ale schimbării cât şi a unor indicatori prin care eficacitatea schimbărilor
ar putea fi evaluată.

3.7. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaţionale 66

a. Prezentarea modelului

Organizaţiile parcurg de-a lungul vieţii lor diferite etape ce prezintă anumite caracteristici
şi care influenţează şi sunt influenţate de cultura organizaţională. Edgar Schein3 a conceput un
model care să reflecte modalităţile specifice de schimbare în funcţie de etapa ciclului de viaţă a
organizaţiei.
Mecanismele de schimbare a culturii organizaţionale în corelare cu etapele în care se află
firma sunt prezentate în tabelul 4.1.

A. Etapa de înfiinţare şi creştere a firmei

Aceasta este etapa în care organizaţia ia naştere şi începe să se integreze în mediul în care
va evolua în anii următori. Este etapa în care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale
se manifestă deosebit de puternic şi creează liniile principale pe care se va dezvolta cultura
organizaţională.
Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura supravieţuirea firmei, de
a-i dezvolta o serie de competenţe distinctive, care să o diferenţieze de alte organizaţii similare şi
care să-i furnizeze un avantaj semnificativ faţă de concurenţii săi.

Tabel 3.1.
Mecanismul schimbării în viziunea lui Schein
Nr.crt Etapa Mecanismul de schimbare
.
0 1 2
1. Schimbare treptată prin evoluţie generală şi specifică
2. Schimbare prin terapie organizaţională
1. Înfiinţare şi creştere
3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi în cadrul
culturii
2. Dezvoltare 1.Schimbare prin promovarea selectivă a unor
subculturi
2.Schimbare planificată prin proiecte
3.Schimbare prin dezvoltare organizaţională şi crearea
66
Nastase, Marian- Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, 2004, 370 p.
44
 unor structuri de învăţare organizaţională
4.Dezgheţare şi schimbare prin intermediul tehnologiei
1. Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul
organizaţiei
3. Maturitate şi declin 2. Dezgheţare prin conflict şi provocarea miturilor
3. Schimbare prin remodelare fundamentală
4. Schimbare prin coerciţie

Fondatorii, liderii din această etapă vor căuta să selecteze şi să angajeze persoane care
corespund viziunii şi modelului cultural pe care aceştia le doresc să fie instaurate în organizaţie.
Chiar dacă se poate considera că, în acest moment, cultura este în formare ea are o influenţă
deosebită datorită faptului că creatorii acesteia sunt încă în firmă şi sunt activi. Cultura ajută
organizaţia să se definească şi să se individualizeze în raport cu ceilalţi „actori” de pe piaţă,
oferind totodată un sentiment de protecţie faţă de ameninţările mediului.
În această etapă se poate vorbi mai puţin de o schimbare conştientă a culturii
organizaţionale, deoarece ea este încă în procesul de formare, de cristalizare şi nu a avut încă
suficient timp pentru a dovedi în ce măsură ea se dovedeşte, sau nu, a fi o cultură performantă.

a. Schimbarea treptată a culturii organizaţionale prin evoluţie generală şi specifică

Schimbarea prin evoluţie generală şi specifică este o schimbare naturală ce reflectă
traiectoria parcursă în timp de o organizaţiei, procesul permanent de adaptare a acesteia la
realităţile mediului înconjurător.

a) Evoluţia generală
Prin procesul de evoluţie generală se parcurge drumul către următoarea etapă din viaţa
organizaţiei, fără a exista nişte presiuni deosebite care să modifice dramatic viaţa acesteia. Ca
urmare, vom asista la creşterea complexităţii organizaţiei, diversificarea obiectului de activitate
şi a operaţiunilor prin care obiectivele să fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care
organizaţia îl solicită pentru a-şi putea desfăşura în condiţii bune activitatea etc.
Importantă este şi resursa umană care creşte atât cantitativ cât şi calitativ, încep să se
cristalizeze relaţiile interumane, grupurile înregistrează o anumită dinamică care să conducă la o
mai bună funcţionare a organizaţiei, atât pe subdiviziunile principale cât şi în ansamblul său.
În decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate iniţial se schimbă
în mod firesc, ca urmare a validării lor de către realităţile mediului intern şi extern al
organizaţiei. Cultura organizaţională începe să fie o construcţie tot mai clară, cu elemente
constituente bine conturate şi cu o forţă de influenţă tot mai mare. Elementele sale încep să fie
bine percepute nu numai în interior ci şi în exteriorul organizaţiei, modelând relaţiile cu
stakeholderii organizaţiei.

b) Evoluţia specifică
Acest fenomen apare atunci când, într-un anumit moment, există sau apar anumite
presiuni, anumite forţe care exercită o serie de influenţe puternice asupra unor subdiviziuni, a
unor componente ale organizaţiei. În consecinţă, ele vor avea o evoluţie oarecum diferită faţă de
restul organizaţiei, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice.

45
 Prin intermediul relaţiilor organizatorice, aceste subculturi vor influenţa şi vor fi
influenţate de cultura de ansamblu a organizaţiei, situaţie de natură să creeze premise favorabile
pentru schimbările ulterioare ale culturii.
Asemenea situaţii se pot întâlni în diferite firme care, datorită unei conjuncturi pe piaţă,
dezvoltă compartimentele de cercetare- dezvoltare, marketing, vânzări etc. La fel putem să
considerăm şi o firmă multinaţională a cărei filiale activează în diferite ţări şi care trebuie să se
adapteze la specificul local. Între filiale şi sediul central există o multitudine de fluxuri de natură
variată şi care influenţează caracteristicile culturii organizaţionale a acestor entităţi.

b. Schimbarea culturii organizaţionale prin terapie organizaţională

Schimbarea prin terapie organizaţională are loc atunci când se doreşte identificarea
punctelor forte şi slabe ale culturii de către membrii organizaţiei şi modificarea anumitor
elemente ce se consideră că nu răspund suficient de bine necesităţilor organizaţiei.
Salariaţii examinează cultura firmei în relaţii cu diferite probleme cu care ei se confruntă
şi încearcă să redefinească o serie de aspecte. Ele pot merge de la modificarea unor priorităţi
dintr-un anumit cadru cultural până la renunţarea la anumite acţiuni sau chiar a unor valori ce nu-
şi găsesc ecou în cadrul organizaţiei.
Un rol important îi revine liderului, care trebuie să aibă abilitatea de a percepe această
nevoie de definire a unor componente culturale, de adoptare şi aplicare a unor decizii privind
coordonatele pe care va evolua în continuare organizaţia. Pentru a obţine rezultate mai bune el va
căuta să implice o mare a personalului în aceste acţiuni. Procesul este asemănător cu cel al
procedurilor medicale utilizate cu pacienţii ce se confruntă cu diferite probleme şi care sunt în
procesul de confruntare şi rezolvare a acestora.
Astfel, salariaţii pot să-şi împărtăşească problemele cu care se confruntă în cadrul firmei,
să discute, să încerce să determine cauzele ce produc disfuncţionalităţi şi posibilele modalităţi de
rezolvare a acestora.

c. Schimbarea prin promovarea unor forme hibride în cadrul culturii

Mecanismele de schimbare prezentate anterior acţionează pentru a cristaliza şi a sprijini
dezvoltarea culturii în cadrul unui mediu fără turbulenţe, care permite o evoluţie lină a
organizaţiei. Există însă momente în care firma se confruntă cu presiuni mari pentru schimbare,
când ea trebuie să facă modificări importante în modul său de a fi pentru a-şi creşte şansele de
supravieţuire.
Una dintre modalităţile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a introduce o serie de
schimbări treptate, apelând la promovarea unor persoane din interior în poziţii importante, de pe
care să poată exercita o influenţă semnificativă în cadrul organizaţiei.
Salariaţii promovaţi sunt dintre aceia a căror viziune, percepere, valori sunt mai bine
adaptate la cerinţele interne şi externe ale organizaţiei. Ei cunosc bine realităţile organizaţiei şi
sunt familiarizaţi cu cultura acesteia. În acelaşi timp, ei au o percepţie diferită asupra realităţii
organizaţionale, asupra acţiunilor pe care firma trebuie să le realizeze pentru a se bucura de
succes. Diferenţele apar datorită personalităţii acestora, a unor valori culturale proprii, a
influenţei subculturilor în care au evoluat etc.
Propunerile lor diferă, pe anumite segmente, într-o măsură apreciabilă faţă de ceea ce s-a
făcut până atunci şi pot întâmpina o anumită rezistenţă din partea celorlalţi salariaţi. Totuşi,
comentariul cel mai întâlnit în această situaţie este „Nu ne place ceea ce face, dar cel puţin este
unul de-ai noştri”.

46
 În acest proces, importantă este conştientizarea de către managementul superior a
existenţei unei nevoi de schimbare şi de identificare a personalului care întruneşte calităţile
necesare pentru ca, odată promovat într-un post important, să poată determina mişcarea unei
părţi a organizaţiei pe direcţia dorită.

B. Etapa de dezvoltare a firmei

Aceasta este etapa în care se poate afirma că firma a evoluat deja o perioadă suficient de
mare pentru a-şi dovedi viabilitatea, a supravieţuit ameninţărilor externe şi şi-a convins
stakeholderii de valoarea sa. Acum firma beneficiază din plin de investiţiile făcute şi este tot mai
atractivă pentru partenerii săi.
La nivel managerial se observă trecerea la angajarea unor manageri profesionişti, ca
urmare a creşterii complexităţii organizaţiei şi a activităţilor desfăşurate. Chiar dacă fondatorii
sau urmaşii acestora sunt încă în firmă, influenţa lor interferează cu cea a managerilor de pe
diferitele nivele ierarhice.
Organizaţia se găseşte confruntată cu o serie de dileme noi şi care sunt de natură să
provoace modelele culturale utilizate până atunci. Apar probleme legate de diversificare, de
extinderea geografică, de posibilitatea unor fuziuni, achiziţii sau absorbţii sau chiar de divizare.
Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frânare pentru evoluţia în
continuare a organizaţiei. Cele mai multe dintre elementele culturale ce au fost promovate de
lideri şi au funcţionat bine o perioadă îndelungată au fost asimilate de către cea mai mare parte a
salariaţilor ca fiind modul corect de gândire şi acţiune. Valori şi comportamente sunt acum
întipărite adânc în personalitatea salariaţilor şi sunt greu de adus la suprafaţă pentru a fi discutate.
Dacă această unitate de gândire şi acţiune este un lucru pozitiv, există însă şi anumite
pericole ce sunt generate de faptul că, este posibil, ca o parte dintre aceste prezumţii, valori, să
nu mai poată fi în concordanţă cu realităţile înconjurătoare ceea ce ar putea submina capacitatea
competitivă a acesteia. În acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care să permită o
remodelare a culturii sau a unor componente majore ale acesteia.

a. Schimbarea culturii organizaţionale prin promovarea selectivă a unor subculturi

O firmă aflată la mijlocul vieţii ei este o firmă în care, pe măsura trecerii timpului, s-au
conturat un număr de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a
culturii organizaţionale în această etapă este de a evalua aceste subculturi componente, de a
analiza rolul, contribuţia pe care ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a firmei şi de a promova,
în posturi cheie, persoane din subculturile puternice.
Este o metodă care se aseamănă cu cea a utilizării hibrizilor din etapa anterioară, cu
diferenţa că ea se aplică în alte condiţii unde există un management profesionist, mai puţin
implicat din punct de vedere emoţional pentru anumite elemente culturale şi mai mult orientat
către obţinerea de performanţe superioare.

b. Schimbarea planificată prin proiecte de dezvoltare organizaţională şi crearea unor

structuri de învăţare organizaţională
Acestea sunt schimbări de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de formalizare şi în
care managerii apelează frecvent la consultanţi externi care să aducă expertiza necesară în astfel
de cazuri. Majoritatea proiectelor de dezvoltare organizaţională vizează organizaţia în ansamblu
sau părţi importante din acestea. Ele apar şi sunt promovate în special de către subculturile
puternice, care reprezintă adevărate motoare interne.

47
 Nu toate proiectele îşi propun schimbarea culturii organizaţionale. Este însă
recomandabil, ca indiferent de tema principală a proiectului, să existe o componentă care să facă
referire directă la cultura firmei, pentru a permite o abordare realistă a fenomenelor
organizaţionale.
În proiectele de mare amploare, una dintre modalităţile cele mai utilizate pentru testarea
noilor concepte, valori, mecanisme, este acela de a crea anumite zone pilot în care să fie testate.
Apar astfel nişte structuri de învăţare paralele cu cele deja existente. Procesul de învăţare,
sistemul de „încercare şi eroare” sunt mai puţin dureroase deoarece se aplică în faza iniţială pe
un număr restrâns de personal iar resursele solicitate sunt mai mici.
Un avantaj al acestui sistem este faptul că se creează un model de gândire, de acţiune ce
reprezintă o alternativă la modul tradiţional de a realiza lucrurile în organizaţie. Este un moment
prielnic pentru apariţia unor alte valori, simboluri, atitudini şi comportamente, care nu numai că
nu sunt respinse ci chiar sunt încurajate.
Un alt avantaj major este acela că transmite o siguranţă psihologică la majoritatea
personalului prin diminuarea sentimentului de teamă faţă de necunoscut. Salariaţii au
posibilitatea să vadă cum funcţionează noile concepţii şi să evalueze în ce măsură ele reprezintă
nişte câştiguri pentru ei.
Ca dezavantaj major este acela că, pentru ca o astfel de abordare să dea rezultatele
scontate, este necesară o perioadă mare de timp, de cel puţin doi ani. Proiectele de dezvoltare
organizaţională şi crearea unor structuri paralele de învăţare sunt iniţiate şi conduse de către
managerii de nivel superior, datorită impactului deosebit pe care îl au asupra vieţii organizaţiei.
În acest proces este posibil ca perioadele de dificultăţi sau depresii să poată fi anticipate şi
considerate ca o parte firească şi necesară a evoluţiei.

c. Dezgheţarea şi schimbarea culturii organizaţionale prin intermediul tehnologiei

O modalitate întâlnită tot mai des prin care se exercită o modificare a culturii
organizaţionale este schimbarea tehnologică care atrage numeroase schimbări în ceea ce priveşte
procesele de muncă, interacţiunile umane, consolidarea sau slăbirea unor subculturi etc.
Schimbările tehnologice pot fi fizice (ex.: o linie nouă de fabricaţie) sau pot fi socio-
tehnologice (ex.: programele de managementul calităţii totale) şi ele pot contribui în mare
măsură la dezvoltarea unor concepte, a unui limbaj comun pentru o mare parte a personalului.
Ele sunt tot mai numeroase în condiţiile amplificării ritmului de inovare tehnologică, a creşterii
rapide a gradului de uzură morală diferitelor tehnologii.
Foarte uşor de observat influenţa tehnologică ce se exercită prin intermediul tehnologiei
informaţionale. Este clar că dezvoltarea calculatorului personal, a accesibilităţii lui pentru toate
vârstele şi aplicabilităţile sale, practic în toate domeniile, au creat un fenomen de masă, un limbaj
comun, nişte perspective comune, în fapt o cultură specific bazată pe utilizarea calculatorului.
În acest fel tehnologia poate reprezenta un element care să contribuie la construirea unei
percepţii comune, a unui climat de muncă care să stimuleze creativitatea şi performanţele
personalului.

C. Etapa de maturitate şi declin a firmei

Aceasta este etapa în care organizaţia începe să se confrunte cu probleme majore ce pun
în pericol însăşi existenţa sa. Maturitatea nu este corelată în mod necesar cu vârsta organizaţiei ci
mai degrabă reflectă o serie de realităţi economice şi manageriale.

48
 O firmă poate fi considerată la maturitate atunci când ea nu mai creşte, deoarece pieţele
pe care activează sunt saturate sau produsele pe care le oferă nu mai sunt atractive pentru clienţi.
Schimbările de esenţă ce se impun au o mare determinare culturală iar managerii trebuie
să fie atenţi la aceste aspecte. Dacă firma a evoluat o perioadă îndelungată de timp şi s-a bucurat
de succes, atunci ea şi-a dezvoltat o cultură puternică ce a ajutat-o să evolueze de o manieră
competitivă. Într-un mediu stabil acesta este un avantaj dar care se poate transforma în
dezavantaj dacă condiţiile mediului se schimbă rapid. Valorile, simbolurile, atitudinile,
comportamentele sunt aşa de bine asimilate încât modificarea lor este dificil de realizat. Mai
mult, ele acţionează ca nişte filtre la diferite niveluri şi îngreunează perceperea şi chiar
propunerea unor modalităţi de gândire şi acţiune diferite.
Un rol important în această etapă revine consultanţilor la care se face frecvent apel pentru
a ajuta organizaţia să depăşească momentele dificile. Este nevoie acum de o implicare
substanţială a managerilor de nivel superior pentru ca schimbările culturale să poată fi introduse
şi acceptate
de către salariaţi.

a. Schimbarea culturii organizaţionale prin infuzie de personal din exteriorul organizaţiei

O modalitate puternică de influenţare a culturii unei organizaţii este de a aduce în cadrul

acesteia persoane din afară, cu un set nou de credinţe, valori, atitudini şi comportamente care să
revigoreze activitatea acesteia.
Persoanele nou venite în firmă pot crea coaliţii noi sau pot influenţa compoziţia celor deja
existente schimbând rapoartele de putere din interior. Impactul cel mai mare este atunci când se
angajează manageri de nivel superior care, pe lângă personalitatea lor puternică, aduc de multe
ori în organizaţie şi alte persoane care le împărtăşesc viziunea şi care îi ajută să o implementeze
în organizaţie.
O altă tendinţă vizibilă în acest caz este aceea de a se încerca să se elimine din firmă
persoanele considerate prea conservatoare şi care ar putea împiedica procesul de transformare
organizaţională, în consonanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei.
Şi în acest caz poate exista un sentiment de neîncredere faţă de noile abordări, dar de
obicei situaţia este destul de gravă şi nu lasă loc la prea multe alternative. Un element psihologic
ce poate fi utilizat este chiar sentimentul de saturaţie al personalului, dacă firma se situează la
sau sub limita de profitabilitate. Dorinţa de a reveni la o situaţie bună poate fi un atu în
minimizarea rezistenţei la schimbare a salariaţilor.
Obţinerea de rezultate rapide este importantă pentru credibilitatea noilor lideri şi oferirea
unei siguranţe psihologice. Situaţia este favorizată acolo unde firma este organizată pe unităţi
care se bucură de o anumită autonomie şi în care rezultatele fiecărei unităţi pot fi bine
individualizate. Se pot crea astfel modele care ulterior să fie aplicate şi în alte zone ale
organizaţii.
Există însă şi pericolul ca, dacă rezultatele obţinute să nu fie asociate cu noul lider sau
rezultatele să fie slabe, atât liderul cât şi ideile de schimbare să fie compromise iar rezistenţa la
schimbare pentru orice propunere să fie de acum foarte mare.

b. Dezgheţarea prin conflict şi provocarea miturilor

49
 Evoluţia în timp a unei organizaţii conduce la conturarea unor componente clare a culturii
acesteia precum valori, simboluri, comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajută la
transmiterea unor mesaje privind ceea ce este important în organizaţie, care sunt priorităţile, la ce
comportamente se pot aştepta salariaţii din partea şefilor, ce se aşteaptă de la ei etc.
Totuşi, în timp, pot apărea discrepanţe între ceea ce aceste componente culturale
promovează şi ceea ce se întâmplă de fapt. Ca urmare, se acumulează o serie de tensiuni care la
un moment dat degenerează într-un conflict ce nu mai poate fi negat sau ascuns şi în care sunt
evidenţiate aceste necorelaţii ce se cer a fi soluţionate.
Schimbările culturale sunt astfel luate în considerare datorită manifestării puternice a
unor conflicte ce ameninţă să aducă mari prejudicii organizaţiei dacă nu se intervine imediat şi
profund pentru a elimina contradicţiile existente. Urmează să se stabilească noi proceduri, să se
promoveze o serie de valori noi care să reflecte cât mai fidel realităţile existente.

c. Schimbare prin remodelarea fundamentală a culturii organizaţionale

Acest mecanism reprezintă practic aproape o sinteză a tuturor celorlalte tipuri de

schimbare a culturii ce au fost prezentate anterior şi vizează remodelarea completă a culturii.
Deosebit de important este ca managerii să perceapă nevoia de schimbare culturală şi să-i ajute şi
pe ceilalţi membri ai organizaţiei să descopere sau să înţeleagă mai bine această necesitate.
Crearea unei nemulţumiri acute faţă de situaţia curentă este de natură să favorizeze introducerea
schimbărilor preconizate, indiferent de amplitudinea acestora.
Reproiectarea fundamentală este un proces de profunzime şi de durată; el implică
întreaga organizaţie şi are în vedere toate componentele culturii organizaţionale precum valori,
atitudini, comportamente, simboluri, mituri şi istorioare, ritualuri etc.
Schimbările sunt posibile dacă vor fi întrunite cumulativ următoarele condiţii: există un
lider sau o echipă managerială cu o viziune clară, puternică asupra a locului unde trebuie să
ajungă organizaţia, există competenţa necesară pentru a elabora o strategie care să prefigureze
drumul ce trebuie urmat şi aceştia au puterea, determinarea de a o implementa.
Se consideră că există două modele majore de leadership prin care aceste schimbări pot fi
implementate:
 modelul de leadership cu viziune puternică, conform căruia liderul are o viziune clară a
locului unde trebuie să ajungă organizaţia şi a drumului de parcurs;
 modelul de leadership cu viziune fuzzy, în care liderul accentuează starea de insatisfacţie
faţă de situaţia prezentă şi că este imperios ca performanţa să se îmbunătăţească. El se
bazează
 însă pe ceilalţi membri să formuleze propuneri privind calea pe care ar trebui să o
urmeze, propuneri pe care liderul le va evalua şi le va promova pe cele care par viabile.

d. Schimbarea culturii organizaţionale prin coerciţie

Acest mecanism de schimbare se impune în special în situaţiile de criză în care

organizaţia trebuie să reacţioneze rapid, iar prezumţiile sau o parte din valorile existente nu mai
răspund adecvat contextului respectiv.
Schimbare prin coerciţie este o schimbare impusă predominant de sus în jos şi care are la
bază motivarea negativă. Deoarece timpul de reacţie este mic, există puţine ocazii ca salariaţii să

50
fie consultaţi şi ei sunt solicitaţi în cea mai mare parte să execute, să pună în aplicare deciziile
şefilor.
Modelul lui Schein se adresează evoluţiei culturii organizaţionale în cele trei mari etape
de viaţă ale unei organizaţii: înfiinţare şi creştere, dezvoltare, maturitate şi declin.
Pentru fiecare etapă din ciclul de viaţă sunt identificate şi analizate o serie de mecanisme
specifice ce răspund unor necesităţi bine conturate. Mecanismele utilizate ilustrează
complexitatea culturii organizaţionale şi totodată dificultatea unor demersuri care să vizeze
componentele acesteia.
Modelul evidenţiază o abordare sistemică, complexă a relaţiei mediu-organizaţie-cultură
organizaţională, o relaţie ce este supusă în permanenţă diferitelor presiuni şi care necesită
schimbări continue.
Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii organizaţionale arată abordarea
graduală pe care o ia în considerare acest model. Practic, este acordată atenţie elementelor ce ţin
de la formarea timpurie a culturii şi posibilitatea de a exercita din start o influenţă semnificativă
asupra coordonatelor pe care să se înscrie aceasta şi până în etapa de declin a organizaţiei în care
sunt prezentate metode radicale, de „reinventare” a culturii organizaţiei respective.
Funcţionalitatea acestui model, specific pentru schimbare, este subliniată şi de importanţa
acordată diferitelor componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se
intercondiţionează şi care determină de o manieră semnificativă performanţa salariaţilor.
De altfel, în prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnantă orientarea către
realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste şi spre care cultura organizaţională poate să
canalizeze energiile şi resursele membrilor colectivităţii respective. Este totodată accentuată
ideea de „organizaţie care învaţă”, element fundamental atunci când avem în vedere promovarea
unei culturi organizaţionale competitive orientate către performanţă.

b. Avantaje şi limite

Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare pragmatică ce ia în

considerare evoluţia naturală a unei organizaţii. Aceasta este tratată ca un sistem viu, adaptiv, dar
care trebuie să fie susţinut printr-o viziune managerială coerentă, printr-un flux bine dimensionat
de resurse, astfel încât să poată să supravieţuiască şi să se dezvolte.
Se observă că acest model nu vizează schimbarea culturii organizaţionale ca un scop în
sine, ci ea se integrează în ansamblul schimbărilor organizaţionale derulate cu scopul de a fi
atinse obiectivele majore ale organizaţiei, aşa cum sunt ele formulate în strategiile şi politicile
organizaţionale.

51
 PROIECT

Realizarea unui model de management al schimbării aplicabil în cadrul unei

firme româneşti

Realizarea unui model de management al schimbării pentru firmele româneşti

Modelul de management al schimbării aplicabil firmelor româneşti va fi elaborat în urma

examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de
predecesorii săi. Limitele majore ale construcţiilor anterioare constau în:
 Eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea
modelelor prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele;

 Majoritatea modelelor prezentate în literatura de specialitate sunt statice, se bazează pe o

stabilitate ridicată a mediului şi organizaţiilor, perioadele de timp necesare proiectării,
realizării şi instituţionalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte
dinamic şi obligă organizaţiile la răspunsuri rapide;

 Modele prezentate în literatura de specialitate iau în considerare doar organizaţiile care se

confruntă cu probleme, desconsiderând organizaţiile cu performante economice, manageriale,
sociale apreciabile dar care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele;
 Insuficienta precizare a unor instrumente de lucru care să fie utilizate în diferite etape ale
schimbării cât şi a unor indicatori prin care eficacitatea schimbărilor ar putea fi evaluată.

52
Figura 1. Model de management al schimbării - schematic

53
1. Identificarea necesităţii diagnosticării organizaţiei în vederea efectuării schimbării

Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al organizaţiei,

creează presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie să acţioneze rapid în vederea
armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a organizaţiei.
Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să
definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv
şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente. Apar însă situaţii în
care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider, determinate de
personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi suficiente, cel puţin într-o
primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se acutizeze, cu apariţia de noi
disfuncţionalităţi.
În realizarea unui diagnostic necesar schimbării este necesar să ne focalizăm asupra
conexiunilor puternice existente între schimbare şi performanţele organizaţionale, considerându-
se că performanţele derivă şi idn modul în care managerii, liderii reuşesc să o gestioneze.
Analiza stării actuale a organizaţiei vizate este impusă de cele mai multe ori de nivelul
performanţelor înregistrate de aceasta.. Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei
organizaţionale îşi are sursa în două elemente majore:
 identificarea componentelor organizaţionale care nu mai corespund cerinţelor interne şi
externe ale organizaţiei, şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele sau
constrângerile pe care le impune;
 evaluarea gradului de deschidere a personalului organizaţiei către elementele de noutate,
indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.
Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice capacitatea de
previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute de membrii unei
organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele nu mai sunt de natură să capaciteze
potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil creativităţii, colaborării, ci ele încep să se
manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera că evaluarea situaţiei organizaţionale
existente este importantă prin prisma următorilor factori:
 gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale;
 capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi funcţional;
 influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul extern.
În acest sens, studierea situaţiei organizaţionale existente şi raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă, atât la
nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul managementului.
Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere răspunsuri
specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Sparrow şi Gaston 67 consideră că
nevoia de evaluare a organizaţiei a crescut şi această tendinţă este de durată deoarece:
 ultimii douăzeci de ani au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi
tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea diferită a

67
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of
Organizational Behaviour, No.6, 1996

54
 proceselor de management şi de execuţie, schimbarea contractelor psihologice dintre
salariaţi şi organizaţie;
 organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot mai erodate,
ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi viziunea liderilor, cât şi
a celorlalţi salariaţi;
 organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o amplificare a
utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată asigura valorificarea la
maximum a potenţialului uman existent.
Evaluarea organizaţionale existente şi măsurarea „distanţei” dintre situaţia dorită şi cea
existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea organizaţională şi
pentru procesele de schimbare.
În cadrul acestei etape, un instrument util ce poate fi utilizat este grila de analiză a
necesităţilor de schimbare ale organizaţiei:

Grilă de analiză a necesităţilor de schimbare ale organizaţiei

Tabel 1.
Necesităţi
Nr. Forţe Forţe Resurse
manageriale de Observaţii
crt. favorizante defavorizante disponibile
satisfăcut
0 1 2 3 4 5

Concret, se procedează în maniera prezentată în continuare: se ia fiecare necesitate

considerată semnificativă, precizându-se care forţe din organizaţie - manageri, executanţi,
compartimente etc. - sunt favorabile schimbării, şi care nu. Aprecierea se face pornind de la
interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate şi de la sistemul de valori şi
comportamente care le caracterizează. Rezultatele acestei analize se înscriu în categoriile 2 şi 3.
Pasul următor constă în evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste necesităţi. Se
stabilesc - fireşte numai în situaţiile în care este cazul - resursele suplimentare de care organizaţia
ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi umane, informaţionale,
tehnico-materiale şi, desigur, financiare. În ultima coloană, a 5-a, se trec alte elemente de
importanţă majoră care condiţionează în fapt posibilitatea unei schimbări reale şi care nu au fost
înscrise în coloanele precedente.
După completarea tabelului se efectuează o evaluare sistematică a fiecărei necesităţi
pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfăcute. Acestea se trec pe o listă separată,
abordându-se concomitent şi în funcţie de impactul asupra organizaţiei. Se poate utiliza în acest
scop tabelul nr. 2
Tabelul 2
Necesităţile de schimbare ce pot fi satisfăcute
Nr. Factori cheie
Necesităţile de schimbare Observaţii
crt. de considerat
0 1 2 3

Foarte importantă este completarea coloanei a 2-a, în care se trec acele elemente cu
influenţă majoră - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie ţinut cont în satisfacerea
respectivelor necesităţi.
Totodată, acceptarea ideii de a produce schimbarea conduce la evaluarea propriul
potenţial şi de diagnosticat problemele pe care va le implica schimbarea. Există o serie de
55
elemente care sunt componente necesare ale unui program reuşit de schimbare, lipsa măcar a
unuia dintre acestea devenind o piedică în procesul realizării schimbării: viziune, abilităţi,
stimulente, resurse, planuri de acţiune (tabelul 3).
Tabelul 3.
Constelaţia de elemente necesare realizării schimbării68

Situaţia 1 din tabel este una ideală, când se utilizează toate elementele necesare
desfăşurării schimbării, situaţia 2 (de confuzie) apare atunci când nu există o viziune clară, toate
eforturile depuse de organizaţie dovedindu-se inutile. Multe din firmele româneşti au iniţiat acest
demers fără a avea, de fapt, viziunea – imaginea clară a locului unde vor să ajungă şi strategia -
calea, demersurile concrete pe care le vor adopta pentru a-şi atinge obiectivele. În viziunea lui J.
Kotter existenţa acestor două „ingrediente” sub forma unui discurs mental, care trebuie să poată
fi verbalizat în doar 5 minute, va avea o forţă enormă de ghidare şi de motivare a personalului ca
să întreprindă demersuri care nu le aduc beneficii pe termen scurt.
Situaţia 3 - de nesiguranţă, din lipsa de abilităţi necesare pentru a gestiona un proces de
schimbare, este o piedică majoră pentru că în aşa fel lucrurile scapă de sub control şi tranziţia
devine una fără sfârşit. Acesta a fost unul din elementele lipsă care a generat pierderi în procesul
de implementare a schimbărilor în firmele româneşti alături de lipsa de stimulente care automat a
mai creat o problemă nouă – opoziţia angajaţilor.
Situaţia 5 - se creează când lipsesc resursele necesare: financiare, de timp, creativitate
(atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ). Managerii firmelor româneşti deseori menţionează
lipsa de timp pentru acţiuni şi decizii de ordin strategic, şi de resurse financiare, ca bariere în
implementarea unor schimbări potenţiale.
Situaţia 6 - de haos, în lipsa unor planuri bune, la fel poate submina un potenţial final de
succes. Un plan de acţiune bine elaborat trebuie aplicat, practicând însă un management
situaţional, deoarece implementarea integrală a planului depinde de situaţii, împrejurări, în
special imprevizibile.
În finalul acestei etape se elimină acele schimbări pentru care se consideră, ca urmare a
analizei, că nu există posibilităţi reale de satisfacere în perioada actuală şi următoare. Ele se reţin
însă pentru a fi luate în considerare în viitor, înscriindu-se într-un tabel de forma celui prezentat
în continuare.
Tabelul nr. 4
68
Clarke, L. - Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi controlul schimbărilor într-
o organizaţie”. Bucureşti: Teora. 2002. 192 p.
56
 Necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute
Necesităţi care nu Necesităţi care nu
Nr.
pot fi satisfăcute Observaţii pot fi satisfăcute Observaţii
crt.
în decurs de un an în viitori ani
0 1 2 3 4

În coloana 1 se trec necesităţile de schimbare imposibil de luat în considerare în prezent

şi în decurs de un an, dar după care se apreciază că devin realizabile. În coloana 3 se trec
celelalte necesităţi de schimbare care nu pot fi satisfăcute în viitorii ani şi care vor fi reexaminate
prin prisma posibilităţilor de realizare după un an. Coloanele 2 şi 4 servesc pentru înscrierea
elementelor cu impact major asupra respectivelor necesităţi, ce vor trebui avute în vedere în
viitor. Evoluţiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluţiilor manageriale de
satisfacere a respectivelor necesităţi manageriale.
Deci, această etapă asigură stabilirea necesităţilor de schimbare ce pot fi satisfăcute în
prezent şi în viitor, prin prisma resurselor şi condiţiilor efectiv existente în cadrul organizaţiei şi
pentru care există exemple de bune practici în alte organizaţii.

2.Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de

importantă, pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga cercetare.
În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea acestui
studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetări vor
putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi acţiunile viitoare pot să le
aibă, având ca fundament informaţiile furnizate de diagnosticul organizaţional.
Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de
schimbare, astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în
operaţionalizarea schimbărilor, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de
schimbare organizaţională. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de acţiune pot
viza:
• identificarea şi analiza practicilor specifice managementului schimbării etc. predominante în
organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ performanţele acesteia;
• evaluarea intensităţii şi impactului schimărilor asupra atitudinilor şi comportamentelor
personalului;
• identificarea tendinţelor de evoluţie a schimbărilor organizaţionale în organizaţia respectivă;
• stabilirea gradului de congruenţă între schimbarea organizaţională şi obiectivele strategice şi
tactice ale perioadei următoare;
• determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la starea organizaţională dorită;
• identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” care să-i ajute pe manageri să direcţioneze
potenţialul firmei către obiectivele stabilite prin strategiile si politicile sale.
Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii organizaţiei, a
obţinerii de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare competititvă a
organizaţiei.
Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi avute în
vedere şi o serie de elemente secundare precum:
• identificarea elementelor ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe pentru
soluţionarea unor probleme cu care se confruntă organizaţia;
57
• sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale;
• stabilirea elementelor ce influenţează şi sunt influenţate de schimbările tehnologice şi
schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidenţiază importanţa clientului, rolul calităţii
produselor, serviciilor şi a interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie maximă;
• identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce pot apărea în
colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din alte culturi şi cu care organizaţia
studiată îşi propune să colaboreze în viitor.
În funcţie de obiectivele schimbării stabilite de către managementul de nivel superior al
organizaţiei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se evita
pericolele ce pot apare în acest moment:
• dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de elemente valoroase
pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să se surprindă fidel caracteristicile unor
fenomene organizaţionale;
• dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele stabilite, atunci ne vom
confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a studiului de diagnosticare, cu
necesitatea unui număr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost
mai ridicat al acestuia.
În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din
următoarele variante:
• studii ce vizează schimbarea din întreaga organizaţie;
• studii ce se adresează doar anumitor componente ale organizaţiei. Sunt vizate în principal
zonele cheie ale acestia, cu impact decisiv major asupra performanţelor acestia: funcţiunile de
producţie, comercial, resurse umane etc. ;
• studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare ale schimbării organizaţionale (ex.:
rezistenţa la schimbare etc.).
În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze instrumente de comparare a
schimbării, utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar, metoda benchmarking
fiind ideală în acest sens. Utilizând comparaţii şi exemple de bune practici, cercetătorii şi
managerii vor putea mai uşor să reliefeze specificul schimbărilor organizaţionale respective, dar
mai ales, să furnizeze recomandări privind implementarea sau consolidarea acestora.

4. Pregătirea analizei diagnostic şi formarea echipei de reformatori

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulării
în bune condiţiuni a adiagnosticului schimbărilor organizaţionale.
O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va realiza
schimbarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce desfăşoară astfel
de activităţi, în funcţie de locul de unde provin experţii:
• echipe formate cu specialişti din cadrul organizaţiei. Au avantajul că sunt familiarizaţi cu
condiţiile din organizaţie, sunt cunoscuţi de către personalul acesteia. Dezavantajele sunt că,
uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza anumite aspecte importante, cât şi faptul că
personalul poate avea anumite reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le
convin în organizaţie;
• echipe formate cu specialişti din afara organizaţiei. Avantajul acestora este că privesc obiectiv
activităţile şi relaţiile din cadrul organizaţiei şi, în acelaşi timp, inspiră mai multă încredere cu

58
privire la păstrarea caracterului de confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Ca un dezavantaj
major poate fi necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei
cu specificul organizaţiei, cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale fenomenului analizat
datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din organizaţie;
• echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei. Este
modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu
diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legătură între echipa ce
realizează schimbarea, în special când aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul
organizaţiei, şi managementul de nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după
formarea echipei, astfel încât să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces, iar
accesul la informaţiile solicitate să fie mai rapid.
Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia respectivă. Acest
lucru se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în compartimentele şi secţiile
organizaţiei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-culturale, prin discuţii cu
personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor
promoţionale etc. Mai mult decât atât, se impune ca procesul de schimbare să se desfăşoare
conform unui plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel
superior al organizaţiei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,
compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale, resursele
necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite
situaţii apărute.
Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt asigurate
condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în bune condiţii a
acestei acţiuni. Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă
asupra activităţilor desfăşurate şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe direct la derularea
acestora, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaţii
organizaţionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate
pentru situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca
echipa de cercetare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai organizaţiei. Rolul
acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu conceptele ce vor fi
utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale
acestora şi care au fost poate omise de către echipa de investigare. Un alt rol major al acestor
întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din interiorul şi exteriorul organizaţiei este de a sesiza
care este atitudinea acestora şi sprijinul manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc.
Este important ca aceştia să perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o
acţiune a cărei rezultate le va putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor
fiecăruia dintre ei. Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă
abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau
instrumente noi, prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare
pentru familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl
reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura
informaţii reprezentative pentru analiza propusă. Noua abordare este discutată ulterior cu
managementul de nivel superior al organizaţiei pentru a se stabili forma finală a studiului,
aspectele ce vor fi investigate şi aria de cuprindere a acestuia. Este recomandabil să se cerceteze
doar acele domenii pentru care managerii îşi manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea
unei analize complexe a cărei rezultate nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor

59
însemna o irosire de resurse cât şi generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi
în cercetarea respectivă.
Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru studiul de diagnosticare cât şi
conţinutul termenului de schimbare. Următoarea fază din această etapă este reprezentată de
testarea metodelor, instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă
diversă de metode şi tehnici pentru investigarea schimbărilor organizaţionale cum ar fi interviul,
discuţiile panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc. În funcţie de modul de
comportare al subiecţilor investigaţi, a comentariilor acestora, a observaţiilor făcute de
cercetători, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al
cei incluşi în anchetele şi observaţiile stabilite. Pentru ca diagnosticul să aibă succes, este nevoie
ca managementul de nivel superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste
activităţi pe tot parcursul desfăşurării acestuia.
Formarea echipei de reformatori este un element critic în cadrul acestei etape, deoarece
liderii sunt catalizatorii atât de necesari schimbărilor. Pentru a înţelege mai bine conţinutul
acestei etape, o să fac o paralelă cu disciplina chimie unde cu toţii am aflat că o mică cantitate de
catalizator (substanţă chimică) activează substanţial reacţiile chimice care se produc într-o
cantitate mare de substanţă, producându-se „efectul de reacţie în lanţ”. Mai mult chiar, se ştie
bine că unele reacţii chimice nu se pot produce fără catalizator. Exact aşa şi reformele nu sunt
posibile fără lideri veritabili, care dintotdeauna au fost greu de găsit. Ori de câte ori vine vorba
de un proces atât de complex precum sunt schimbările organizaţionale este nevoie de creat o
echipă care va purta răspundere transformărilor organizaţionale. Ţinând cont de specificul
acestor procese, nu este greu să enumerăm ce atribute sunt strict necesare la nivelul fiecărui
membru al grupului de reformatori: puterea poziţiei, capacitatea de a influenţa prin încrederea pe
care o generează, competenţa tehnică şi darul de a insufla oamenilor idealuri noi şi energia de a
le atinge.

5. Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor

organizaţionale şi a recomandărilor pentru efectuarea acestora.
O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura cercetarea
propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii diagnosticului schimbării,
insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi subiectului
investigat. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe care îl va avea
persoana convocată. În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea
informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau
relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie pentru
investigaţia aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi prelucrate în
mod statistic, asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se creeze o atitudine
destinsă, care să favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate. Colectarea datelor propriu-zis
are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele anterioare. Acestea pot fi:
- interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu rol
important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare ale
implementării schimbărilor şi în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta.
Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din viaţa organizaţiei,
sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit pentru cercetători;

60
- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în identificarea problemelor
organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se desfăşoară activităţile în
organizaţie, a comportamentului salariaţilor, a limbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor
probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alcătui un profil al unor persoane sau grupuri de
salariaţi din cadrul organizaţiei. O variantă a observării directe este reprezentată de observările
instantanee, ce au specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa
organizaţiei, iar informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea comportamentului
salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi;
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune directă a
cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este recomandabil ca aceste chestionare să
cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute pe respondent să ofere categoriile de
informaţii aşteptate de cercetători.
Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul să
aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv să-şi precizeze
poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse şi câteva întrebări deschise, care
să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime punctele de vedere, utilizând proprii termeni
pentru descrierea unui fenomen organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate,
care să sugereze un anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie să le
restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct
de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă, special desemnată
pentru aceasta.
Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le vor
completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un caracter
personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de cercetare acestei
acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a se
asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetării,
stabilite anterior.
- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de cercetare la
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei. Ei participă la studierea unor probleme, la
desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai celor studiaţi, dorind astfel
să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi climatul organizaţional, pentru a-l
putea înţelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara
organizaţiei, care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaţionale, cu participanţii la
studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă în viaţa organizaţiei,
prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de timp şi în care abordarea
predominantă să fie informală. În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte
care sunt obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada
considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la câteva
luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, complexitatea şi
dificultatea problematicii existente în organizaţie etc. Deosebit de important este modul în care
se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor desfăşura activitatea
astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în specificul
activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra mecanic nişte

61
informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi interlocutori, ci de a trăi efectiv o
perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv, de a interacţiona direct şi informal cu
componenţii organizaţiei. Se creează în acest mod posibilitatea ca specialiştii din echipă să
identifice elementele susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor reale de
manifestare. Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de
informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi riscul ca
unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale iar evaluările
realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese şi
prin discuţii de tip panel, unde participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii
directe etc. Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea sunt
introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru analizele
ulterioare. Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:
• interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul organizaţiei: proprietari, manageri,
salariaţi etc. Elementele investigate se referă la formele de manifestare a diferitelor probleme din
organizaţie etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce sunt de natură să contribuie la
facilitarea schimbărilor organizaţionale (ex.: modul de concepere şi funcţionare a sistemului
motivaţional, modul de realizare a controlului etc.);
• externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori, reprezentanţi ai
autorităţilor locale, a comunităţii locale ş. a. Se doreşte a se investiga modul în care problemele
organizaţiei sunt percepute în cadrul interacţiunilor dintre componenţii organizaţiei şi persoanele
din afara acesteia.
În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată,
cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea
informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea aşteptată, fie să
revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.
În final69, se elaborează o listă cu simptomele semnificative, pozitive şi negative, ce
vizează problemele din cadrul organizaţiei. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma
următoare:

Simptome semnificative
Tabel 5.
Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
0 1 2 3

Analiza datelor

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul începerii
acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru
culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.
Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se
recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în funcţie de
gradul său de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care

69
Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151

62
au optat pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit
articol.
Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între fenomenele
investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza
indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este important să fie subliniate care
sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din
cadrul investigaţiilor desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei
abordări comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale organizaţiei
analizate, faţă de cele din organizaţii cu profil asemănător de activitate, din ţară şi/sau străinătate.
O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor analizei, în funcţie
de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele urmărite. Printre cele mai uzitate
forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite forme şi culori, care să poată permite o citire
şi interpretare rapidă a informaţiilor furnizate de aceste instrumente.

Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru realizarea

schimbărilor organizaţionale

Diagnosticarea organizaţională se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a punctelor

slabe şi a recomandărilor. Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în
relaţie cu cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect la nivelul organizaţiei
în ansamblul său. Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile
existente în cadrul organizaţiei şi care sunt de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub
diferite forme funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate. Ca
termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie, situaţia din organizaţii
similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc. Pentru evidenţierea relaţiilor de
tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele machete70:
Puncte slabe
Tabel 6
Termen de Cauze
Nr.crt. Puncte slabe Efecte Observaţii
comparaţie principale
0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat însă
pe acele atuuri, pe elementele care sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor
de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul
către realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale. Termenele de
comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta
utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor cauzale pentru domeniul analizat71.

Puncte forte
Tabel .7
Termen de Cauze
Nr.crt. Puncte slabe Efecte Observaţii
comparaţie principale
70
Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151
71
Nicolescu, O., Verboncu, I.,- Metodologii manageriale, Bucureşti, Editura Universitară, 2008, p. 151
63
 0 1 2 3 4 5

Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea situaţiei existente

sau să aibă în vedere un proces de schimbare de amploare sau redusă a organizaţiei. Este
important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra
funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de timp. În acest scop,
recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte negative sau pozitive, şi nu
asupra acestora din urmă.Altfel, există pericolul ca disfuncţionalităţile constatate să reapară după
o perioadă mică de timp, sub diferite forme şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa
precedentă.
Recomandări
Tabel 4.8
Termen de Cauze avute Resurse
Nr.crt. Efecte Observaţii
comparaţie în vedere necesare
0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor cercetării.

Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al organizaţiei, cu directorul de
personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai organizaţiei. În faza următoare, echipa de
cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se va adresa participanţilor la cercetare, cât şi
celorlalţi salariaţi care nu au participat direct la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic
datele înregistrate precum numărul respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o
serie de concluzii preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare. Prin această
acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului de diagnosticare, câştigarea
încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru activităţile viitoare. Aceste rezultate
pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în organizaţie, pe Intranet sau pot fi
prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate două
scenarii principale:
 definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu managementul de
nivel superior al organizaţiei, fără a mai implica şi personalul de pe alte nivele ierarhice.
Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să solicite noi
informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele obţinute;
 solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul organizaţiei care
analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile
diagnosticării de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al
organizaţiei.
În strânsă legătură cu rezultatele diagnosticării se conturează viziunea asupra
schimbărilor necesare din cadrul organizaţiei şi asupra a ceea ce trebuie să fie organizaţia.
Viziunea reprezintă concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent organizaţia, cum ar trebui
să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la
situaţia existentă la cea dorită.
Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor sunt
strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică
puternică, atractivă pentru membrii organizaţiei. Viziunea este astfel, un set de valori bine

64
individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-o anumită perioadă
de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniţiază schimbările majore din organizaţie
trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în viitor şi să canalizeze
atenţia tuturor către direcţia dorită.
În sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziţiei dorite şi posibile a organizaţiei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea managerială
poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe elemente clare sau
poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.
Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal, sau de
la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de manager sau de lider, pe
baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de la cei
din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care, în etapele
următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi instituţionaliza în
interiorul organizaţiei. Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra
informaţiilor legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a organizaţiei.
În procesele de schimbare organizaţională, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele
întrebări de genul:
 ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără schimbări majore?
 care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum pot fi ei
măsuraţi?
 care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează interesele
acestora faţă de organizaţia mea?
 ce elemente favorizează/defavorizează evoluţia organizaţiei?
 cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în favoarea
organizaţiei?

6. Elaborarea planului şi a programului de schimbare organizaţională

Se consideră că schimbarea organizaţională este o sursă importantă pentru obţinerea unor

performanţe remarcabile de către organizaţii. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este
nevoie ca aceste schimbări să fie în consonanţă cu strategia şi politicile organizaţiei, care,
împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din mediul de afaceri, cât şi
condiţiilor interne ale organizaţiei. De aceea planul de implementare a schimbărilor trebuie să fie
bine armonizat cu strategia globală a organizaţiei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale, astfel
încât, împreună, să poată genera o creştere a competitivităţii organizaţiei cu efecte concrete în
planul rezultatelor obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor
elemente strategice72:
- misiunea organizaţiei, reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile
fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost creată şi a
relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. Aici întâlnim pentru prima dată, în mod

72
Nicolescu, O., Verboncu, I.- Fundamentele Managementului Organizaţiei, Bucureşti, Editura Universitară, 2008,
p. 105 - 111

65
formalizat, valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă, valori ce sunt adevărate
ghiduri de comportament pentru toţi salariaţii acesteia.
Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l aibă în
cadrul societăţii, reflectare a credinţelor, valorilor şi normelor membrilor săi, precum şi a
încrederii în capacităţile acesteia de aşi realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor
categorii de stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează, atât direct cât şi indirect.
Se poate afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul pe care aceasta
şi-l propune să-l interpreteze în cadrul societăţii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea scopurilor
fundamentale ale organizaţiei, precizate în formularea misiunii. Acestea au o contribuţie decisivă
la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui limbaj comun, cu aceleaşi
semnificaţii pentru toţi membrii acesteia, indiferent de poziţia ierarhică sau de situarea
geografică (pentru unităţile cu dispersie teritorială).
Obiectivele fundamentale, ce vizează orizonturi mari de timp (peste doi ani) şi sunt
precizate distinct în strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de
gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale) ce se vor regăsi în diferite politici sau
planuri de acţiune pentru organizaţia în cauză.
Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă un
ghid de acţiune, o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei, realizarea lor însemnând
punctul terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. Totodată se elimină şi conflictele
potenţiale ce pot apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale organizaţiei se alocă în
funcţie de anumite criterii şi nu de altele, că există anumite sisteme şi proceduri de lucru etc.
- opţiunile strategice, reprezintă abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile din activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice;
- resursele necesare operaţionalizării, se împart pe patru mari categorii: materiale, umane,
informaţionale şi financiare;
- termenele strategice, care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei şi care
precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv al organizaţiei, respectiv realizarea de către aceasta a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin instrumente
manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei pe termen mediu şi scurt. În
acest cadru cunoştinţele, abilităţile membrilor grupului, modalităţile de rezolvare a unor
probleme, relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării acestor obiective, devin parte
integrantă a procesului de schimbare organizaţională şi sunt transmise şi celorlalţi membrii ai
organizaţiei sub diferite forme, atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale.
Planul de schimbare organizaţională va trebui să conţină obiectivele urmărite,
modalităţile de acţiune pentru schimbare, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele
necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite
situaţii apărute. Planul de schimbare organizaţională se va subordona prin conţinutul său
elementelor principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea planului de acţiune să
poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. Orizontul de timp avut

66
 în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar acţiunile prevăzute a fi realizate sunt
obligatorii pentru membrii organizaţiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor programe de
acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de săptămâni şi zile şi care să
devină veritabile instrumente manageriale în procesul de schimbare pentru managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de acţiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Program de acţiune
Tabel .9
Nr Indicato
Departamen
. Obiecti Activită Responsa Executan Resur Terme ri
te Observaţ
cr ve ţi bil ţi se ne pt.
implicate ii
t. evaluare

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de schimbări

importante şi în sistemul de management al organizaţiei, astfel încât modificările introduse să
poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme organizaţionale.
Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele cinci subsisteme:
metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse umane. Planificarea acestor
două categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care modificarea
unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra schimbării şi viceversa. Un aspect important
în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Aceştia vizează
resursele materiale, informaţionale, umane şi financiare, care pot juca un rol deosebit în
schimbările preconizate. Cu cât este mai mare decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă,
cu atât trebuie să fie acordată o atenţie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru
derularea în bune condiţii a planului de schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului de
schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor
fi afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor pentru a susţine planul de
schimbare organizaţională, va avea un aspect benefic şi va conduce la un consum mai mic de
resurse pentru întregul proces de schimbare.
Există câteva indicaţii care trebuie respectate atunci când se elaborează planurile:
I. În limitele posibile e nevoie de planificat detaliat fiecare din etapele procesului de schimbare,
evitând73 astfel multe din surprizele care ar putea să apară;
II. Este bine să se identifice acele scenarii care ar putea avea consecinţe negative atât în procesul
implementării, cât şi după finisarea lui. De aceea sunt oportune tehnicile interrogative
Termenul de scenariu este preluat din limbajul teatral „scenarium” şi reprezintă o
succesiune de scene ale unei drame. În contextul schimbărilor organizaţionale tehnica scenariului
permite estimarea stărilor viitoare atât în condiţii normale de evoluţie a parametrilor caracteristici
acestui proces, cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care influenţează în mod
nefavorabil schimbarea.

73
În acest mod nu se anulează complet situaţiile imprevizibile, ci se minimizează probabilitatea de apariţie a
acestora de tipul „ce se poate întâmpla dacă....?” care ajută la elaborarea unui asemenea plan care ar conţine (pentru
orice eventualitate) acţiuni necesare de realizat la apariţia unei probleme.
67
 Scenariile permit estimarea stărilor viitorului apropiat, atât în cazul unei evoluţii
favorabile a factorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctată în figura 4.2.),
cât şi în cazul apariţiei unor factori perturbatori, care pot influenţa evoluţia procesului schimbării
într-o altă direcţie, obţinându-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B şi B1). Tehnica
scenariului conduce la obţinerea unor imagini viitoare alternative. „Pâlnia” arată că nu se poate
avea în vedere o singură evoluţie viitoare, ci trebuie întrevăzute mai multe posibilităţi de
dezvoltare a acesteia, întocmite pe baza factorilor de influenţă.

Figura 2. Modelul scenariului

8. Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate cu

privire la schimbarea organizaţională şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul
organizaţiei pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul
perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada imediat
următoare soluţionării acestora. Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea organizaţională
trebuie să aibă în vedere două aspecte majore:
• comunicarea noilor elemente introduse: metode, tehnici, norme de comportament etc. şi
schimbările asociate din cadrul sistemului de management al organizaţiei;
• motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele „corecte” ce îi poate sprijini
în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.
Procesul de comunicarea a schimbărilor se poate realiza prin canale formale şi informale;
deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natură să
contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se
poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbală directă este
recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii şi intenţii, valorile şi aşteptările
managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală este de natură să sprijine declaraţiile
verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp
atitudini şi comportamente ce se doresc a fi întâlnite la publicul ţintă. Printre avantajele
comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi celelalte categorii de salariaţi,
putem menţiona că prin mesajele verbale, managerii îşi exprimă şi îşi argumentează mai bine
intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări: promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine etc.,
având şi posibilitatea primirii unui feed-back rapid la conţinutul mesajelor transmise.
Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe postate
pe panourile de afişaj intern ale organizaţiei, publicarea în ziarul organizaţiei, trimiterea unor
scrisori sau e-mail-uri personalului sau publicarea pe site-ul organizaţiei. O atenţie majoră este
necesar să acorde managementul de nivel superior, modului în care sunt concepute mesajele ce

68
vizează informaţii despre procesele de schimbare proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să
poată fi descifrat corespunzător de către receptorii de informaţii. În procesul schimbării, salariaţii
evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie
şi câştigurile pe care le vor obţine atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest
proces ca un proces de renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de
repere familiale, pe care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte
elemente despre care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le
au. De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca
managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin exemplu personal,
să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se avantajele noii situaţii
pentru toţi stakeholderii organizaţiei. Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalul
trebuie implicat în conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse
de noul sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi operaţionalizate
diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor ce se
implică în realizarea schimbărilor organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de motivare
materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare moral-spirituală
(recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire etc.)

Introducerea schimbărilor

Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de schimbare

organizaţională. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării modului tradiţional de
rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul întrebării capacitatea unor lideri, a
unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către
construirea unei alte realităţi organizaţionale. Pentru introducerea schimbărilor preconizate se
poate opta pentru două variante:
• introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;
• introducerea bruscă şi în bloc a acestora.
Pentru succesul schimbărilor organizaţionale este necesar să fie luate în considerare
premisele acestora. Conform lui Nicolescu O.74, acestea sunt:
 Renunţarea la formula de schimbare a lui Lewin
 Accent asupra promovării dialogului pentru a crea viziunea comună a personalului
privind schimbarea
 Imposibilitatea dezvoltării organizaţionale numai pe baza elementelor procesuale
 Îmbinarea schimbărilor organizaţionale de suprafaţă cu modificările profunde în modul
de a gândi al subordonaţilor
 Direcţionarea proceselor de dezvoltare organizaţională spre “viitorul dorit”
Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se promovează o nouă
viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se bazează pe sistemele de valori
recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri de a soluţiona prin utilizarea procedurilor
stabilite anterior, problemele apărute, se creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care
doresc să-şi utilizeze cunoştinţele, experienţa, pentru a rezolva problemele organizaţiei şi
eventual de a ocupa o nouă poziţie în ierarhia managerială.

74
Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Ciprian- Tranziţia organizaţională şi rezistenţa la schimbări, Revista Economie
teoretică şi aplicată, 2008
69
 Pentru a aduce o schimbare în organizaţie, aceşti lideri vor afişa pregnant propriile valori,
perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere posibilitatea testării şi validării
unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune oferită de managementul de nivel superior al
organizaţiei. Apare astfel un conflict între promotorii noii “ordini” şi cei care doresc să menţină,
fie din inerţie, fie din anumite interese, status quo-ul. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade
mai scurte sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii
implicaţi rezolvă problemele apărute.
Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen scurt
deoarece aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să nu adere la
noile simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea acestora. De multe ori,
cei care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de câştigători ajung în situaţia, fie de a
pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi. Pentru ca schimbările introduse să înceapă să
fie cu adevărat însuşite de către membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de
rezolvare a problemelor de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi, este însoţit
de multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia organizaţională şi/sau
interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate
mai mare este necesară existenţa a două condiţii:
- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent iar
lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra membrilor
colectivităţii;
- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură să
contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.
În acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. în
cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor săi este mult uşurată,
liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri din organizaţie.
Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai
puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile ale tranziţiei către
situaţia dorită, managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de către colegi şi subordonaţi
pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraţiile formale.
Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai anumite
componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi de resurse
umane. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile organizaţiei, de natură să
faciliteze şi să consolideze schimbarea organizaţională.

Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se crea anumite mecanisme care să susţină şi să

promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afişeze şi să
susţină noile instrumente, metode, tehnici, valori, modele de comportament etc. Apar astfel
diferite structuri noi cu scopul de a susţine dezvoltarea organizaţională, cele mai multe având
iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai mulţi
membri ai grupului.
Schimbarea organizaţională promovată de conducerea organizaţiei trebuie să-şi dovedească
viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă cu situaţii mai mult

70
sau mai puţin dificile. Este important ca aceasta să fie în concordanţă cu strategia elaborată şi să
favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât şi a celorlalte categorii de obiective.
În acest scop se va acţiona astfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai repede
noile metode, tehnici, norme etc., să le considere adecvate pentru funcţionalitatea acesteia şi să
se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să încerce să minimizeze cât mai mult
condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa unor structuri sau sisteme puternic
formalizate (ex.: sistemul de recompense/sancţiuni, sistemul de control- evaluare etc.). Se evită
astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse (ex.: „Lucrez aşa, dar nu
pentru că eu cred că este bine aşa, ci pentru că îmi este impus!”). O dată cu dezvoltarea
organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc şi o consolidare a situaţiei
organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a valorilor şi principiilor promovate de noul
lider. Membrii organizaţiei înţeleg că merită să acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu
noile reguli şi, după un timp, noile elemente încep să pară vechi, „de când lumea”, şi să ghideze
evoluţia organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia. Pentru instituţionalizarea
schimbărilor organizaţionale, Fombrun75propune parcurgerea următorilor paşi:
 asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii pentru
schimbările introduse;
 menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii organizaţiei, pe tot parcursul
procesului de schimbare organizaţională;
 îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate prin
programul de schimbare;
 numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea schimbărilor
realizate;
 reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o monitorizare şi un
control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare schimbărilor realizate;
 identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită stabilite, cât şi
recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la noile proceduri de lucru;
 ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai bine
cerinţelor mediului de afaceri;
 accentuarea abordării prospective în activităţile organizaţiei.
Dorim să amintim faptul că schimbarea organizaţională nu implică automat şi schimbarea
liderilor, a managerilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi mai profunde. Procesul de
schimbare poate fi condus şi de către echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau
această decizie să coopteze şi specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina
activităţilor din organizaţia respectivă.

Obţinerea unor rezultate rapide

Obţinerea unor rezultate rapide reiese din etapele anterioare şi este imperios necesară
deoarece:
• demonstrează faptul că eforturile anterioare au un fundament solid: primele succese, în mod
convingător, justifică necesitatea suportării costurilor tranziţiei;
75
Fombrun, C.- Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard Business School Press,
1996
71
• aduc o satisfacţie morală reformatorilor: obţinerea rezultatelor pozitive după un proces creativ
şi operaţional dificil conduce la ridicarea moralului în colectiv şi să se mărească nivelul de
cointeresare în continuarea procesului;
• ajută la „corectarea” concepţiei şi strategiei schimbării: reformatorii obţin date concrete ce
permit evaluarea în practică a viziunii;
• slăbeşte influenţa scepticilor şi a oponenţilor: o îmbunătăţire evidentă a rezultatelor activităţii
subminează poziţia acestora şi îi împiedică să formeze bariere în derularea procesului;
• generează reducerea rezistenţei pe care managementul firmei o are pentru reformatori: aduc
argumente forte conducerii organizaţiei că transformările se desfăşoară cu succes;
• duc la consolidarea eforturilor în direcţia realizării cu succes a schimbărilor, prin ralierea la
proces şi a salariaţilor ce erau anterior neutri şi / sau pasivi la evenimentele ce se produceau.
În viziunea lui J. Kotter importanţa acestei etape este foarte ridicată deoarece :
„direcţionarea tuturor eforturilor pentru a făuri un viitor mai bun este un scop extraordinar, dar
dacă nu va fi posibil de demonstrat, prin unele beneficii sau avantaje obţinute pe termen scurt, că
direcţia urmată a fost aleasă corect, atunci o altă şansă de a realiza planuri de viitor, puţin
probabil dacă va mai apărea”76.

Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe tot

parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior acestora. Pe
parcursul introducerii schimbărilor se va acorda atenţie tendinţei unora dintre membrii
organizaţiei de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici organizaţionale, ceea ce ar
putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de schimbare organizaţională. Dacă situaţia
nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a instrumentelor şi practicilor ce
susţin schimbările recent operaţionalizate. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu
vor şti să le consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai
corespundă obiectivelor iniţiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie
unor anumite intervale de timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul
organizaţiei, fie se va efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează
substanţial organizaţia şi componenţii acesteia. Evaluarea succesului schimbărilor introduse
poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi metode, tehnici, practici, colaborarea între
membrii organizaţii, modul de interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei, creativitatea,
implicarea personalului, diminuarea rezistenţei la schimbare şi, în primul rând, nivelul
performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei. În funcţie de rezultatele înregistrate
managerii organizaţiilor respective iniţiază măsuri de ajustare a disfuncţionalităţilor apărute,
încercând să elimine sau să diminueze cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele
ce generează puncte forte în cadrul organizaţiei.
Rezultatele evaluării se recomandă să fie inserate într-un tabel cu configuraţia celui
prezentat în continuare (vezi tabelul nr. 10).
Tabelul 10.
Sinteza evaluării schimbărilor oranizaţionale
Abateri faţă
Nr.
de Cauze Efecte Observaţii
crt.
prevederi

76
Kotter, John- Leading Change, Harvard Business Pres, 1996, p. 117
72
 0 1 2 3 4
1. Ansamblul sistemului managerial al organizaţiei
... -
2. Domeniul comercial
... -
3. Domeniul financiar
.... -
4. Domeniul producţie
... -
5. Domeniul cercetare-dezvoltare
... -
6. Domeniul uman
... -

Fireşte, se poate utiliza şi altă grupare a devierilor identificate - pe subsisteme

manageriale, funcţii ale conducerii etc. Se apelează la acea grupare care se consideră că este mai
uşor şi eficace de realizat în condiţiile concrete din fiecare organizaţie şi în viziunea managerilor
care dirijează schimbarea.
În finalul etapei se întocmeşte sinteza deciziilor şi acţiunilor ce urmează a fi adoptate şi
implementate, sistematizate şi ele pe trei categorii, potrivit structurii prevăzute în tabelul nr. 11.
Tabelul 11
Sinteza deciziilor şi acţiunilor de realizat
Nr.
Decizii şi acţiuni Responsabil Termen Observaţii
crt.
0 1 2 3 4
1. De eliminare a abaterilor negative
... -
2. De integrare a abaterilor pozitive
... -
3. De perfecţionare managerială în continuare
... -

Elementele cuprinse în tabelul 12 se analizează şi aprobă la nivelul managementului

superior al organizaţiei, operaţionalizându-se în perioada următoare. Esenţial este ca ele să fie
centrate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte şi să fie implementate integral
în condiţiile prestabilite. În acest mod, se consolidează schimbarea organizaţională, realizându-se o
transformare organizaţională durabilă şi performantă.

Avantaje şi limite ale modelului

În prezent, se apreciază adesea, de către specialiştii în management, că firmele ce

beneficiază de un cadru adecvat pentru gestionarea procesului de schimbare organizaţională
obţin performanţe superioare celorlalţi competitori. Una dintre cauzele majore ale acestui
fenomen este aceea că, aceste organizaţii tind să omogenizeze, să direcţioneaze şi să energizeze
membrii organizaţiei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat doar în

73
măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale organizaţiei, stabilite în
strategii şi politici atât la nivelul global, cât şi parţial, pe funcţiuni sau pe alte considerente.
Performanţa nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele şi metodele utilizate în
afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale organizaţiei şi ale personalului său.
Prin prisma elementelor menţionate , cât şi a prezentării modelului în paragrafele
anterioare se pot observa o serie de avantaje şi limite în funcţionarea modelului propus.
Un avantaj major al acestui model o reprezintă viziunea sistemică în care a fost construit.
Modelul de schimbare ia în considerare la un nivel înalt, interdepenţele existente între
organizaţie şi mediul în care aceasta evoluează. Modelul prezentat are la bază o metodologie
complexă, cu etape şi faze riguros structurate, dar care permit o utilizare facilă a acestuia.
Structura logică de concepţie şi aplicare este uşor de înţeles şi de construit pe baza acesteia
planul concret de aplicare într-o organizaţie. Modelul poate fi aplicat cu succes în toate tipurile
de organizaţii, neexistând restricţia existenţei unor sisteme bine formalizate sau a încadrării într-
un anumit număr de salariaţi, ceea ce determină o interacţiune mai intensă între persoane cu un
anumit specific. Legat însă de precedenta observaţie, putem afirma că, o altă caracteristică
importantă, poate fi considerată flexibilitatea ridicată a modelului, reflectată în posibilitatea de
adaptare la specificul unor organizaţii ce evoluează în diferite domenii de activitate, au
dimensiuni diferite sau diferă prin alte caracteristici. Multidimensionalitatea modelului,
reflectată în luarea în considerare nu doar a elementelor de ordin intern, ci tratarea lor prin
prisma legăturilor care există între acestea şi elementele de ordin managerial, economic,
tehnologic, social etc. este o altă caracteristică a acestui elaborat. Modelul poate fi utilizat în
varianta integrală, sau poate fi utilizat modular, în cadrul anumitor programe de analiză sau
schimbare şi în cadrul unor etape diferite de derulare în care se află programul respectiv.
Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stătător sau în combinaţie cu alte modele de
schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaţionale. Acesta prezentat pune la
dispoziţia cercetătorului sau practicianului şi o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe
parcursul utilizării acestei metodologii de schimbare organizaţională. Prin utilizarea acestei
metodologii, managerii pot iniţia analize şi schimbări majore în cadrul organizaţiei astfel încât să
asigure premise favorabile elaborării şi aplicării de strategii şi politici organizaţionale, ori de câte
ori este necesar, pentru a satisface corespunzător interesul clienţilor, acţionarilor, salariaţilor şi
altor stakeholderi reprezentativi. Modelul prezentat se concentrează pe rezultatele finale, pe
„gradul de realizare al obiectivelor” şi consideră schimbarea ca fiind unul dintre factorii
importanţi ce contribuie la eficacitatea şi eficienţa organizaţională.
Ca principale limite putem să considerăm următoarele aspecte:
 prezentare încă insuficient de clară a relaţiilor, a legăturilor dintre schimbarea
organizaţională şi performanţele organizaţiei, în special cele manageriale;
 instrumentarul de lucru este încă redus şi nu oferă suficiente variante de lucru astfel încât
să dea posibilitatea celor implicaţi de a obţine informaţii cu acurateţe referitoare la
schimbările investigate;
 insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri organizaţionali care să poată
avertiza managerii unei organizaţii de apariţia unor disfuncţionalităţi în cadrul acesteia;
 mecanismele de control în diferitele etape de aplicare a metodologiei nu sunt suficient de
riguros definite şi se bazează foarte mult pe experienţa managerilor sau a celor implicaţi
în aceste programe de analiză şi schimbare.
Având în vedere elementele menţionate, avantajele şi limitele modelului, putem să
considerăm că el se constituie într-un instrument important de lucru pentru specialiştii interesaţi

74
şi implicaţi în programele de analiză şi schimbare organizaţională. Se impune în acest context, ca
managerii să-şi dezvolte o serie de abilităţi privind conducerea unei organizaţii într-o continuă
schimbare, care să le permită construirea unui mediu favorabil obţinerii efectului de sinergie,
prin antrenarea la un nivel înalt a tuturor membrilor organizaţiei în viaţa acesteia.
Aşa cum este reliefat în modelul prezentat, schimbarea organizaţională începe cu
identificarea nevoii de schimbare şi apoi evoluează într-o perioadă de tranziţie, în care se
urmăreşte să fie introduse noile instrumente, practici etc. în concordanţă cu viziunea managerilor
şi obiectivele organizaţionale. Succesul acestor schimbări depinde în mare măsură de implicarea
managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar în special a managementului de nivel superior,
cât şi de viteza şi gradul de internalizare a elementelor nou introduse. Modelul de schimbare
prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes în cadrul firmelor româneşti de diferite 4
dimensiuni, în diferite domenii de activitate, reprezentând o metodologie ce poate fi utilizată de
teoreticienii şi practicienii preocupaţi de domeniul managementului în general şi a celui al
schimbării în particular, a comportamentului organizaţional cât şi a interdependenţelor existente
între schimbare şi managementul firmelor.

Obţinerea unor rezultate

rapide

12

14

75