Cuprins Introducre .. Capitolul 1. Coninutul managementului inovaional 1.1 1.2 1.3 1.4 1.

5 Notiuni fundamentale ale managementului inovrii Metodele de planificare a inovaiilor Creativitatea i inovarea Relaii ntre tipuri de inovaii Concluzie

Capitolul 2. Analiza activitii inovaionale la ntreprinderea AVANTA 2.1. Descrierea general a ntreprinderii 2.2. Analiza potenialului inovaional al intreprinderii 2.3. Evaluarea proiectelor inovaionale ale ntreprinderii 2.4 Concluzie Capitolul 3. Posibilitile de stimulare a activitilor de inovare 3.1 Metode de planificare strategic a inovaiilor 3.2 Modelarea proiectelor n cadrul strategiei investiionale

1. Coninutul managementului inovaional 1.1 Notiuni fundamentale ale managementului

inovrii.
Notiunea de inovatie Punctele de pornire pentru consideraii ulterioare privind inovaia pornesc de la urmatoarele cazuri: Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate noua; Introducerea unei noi metode de productie, practic necunoscuta, n cadrul unei ramuri economice; Descoperirea unei noi piete de desfacere, pe care nu s -a mai actionat n cadrul ramurii respect ive; Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate; nfiintarea unei organizatii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol. " Inovarea este procesul de gsire a aplicaiei economice pentru o invenie. Invenia este primul pas firesc ctre orice produs/proces nou. Imitaia este procesul prin care inovaia este difuzat prin economie/industrie ." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950). Notiunea de inovare revine n atenia ntreprinztorilor abia n anii 1970. Cele mai noi dezvoltri n cercetare i n practica economica arat clar ca managementul inovarii activitailor trebuie considerat ca o componenta integrata n cadrul procesului de conducere a organizatiei. n domeniul macroeconomic, prin cercetrile lui Nikolai Kondratieff (1892- 1938), sunt descrise corelaiile dintre inovaie i

"ciclurile conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/crestere Viitorologii sunt vd provocate n trecerea de inovri de la profunde, "societatea

periodice (cicluri economice de circa 60 de ani). informaional" la "societatea cunostinelor" nceputul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de cretere, n care noile cunotine devin factorul concurenial principal.

Delimitarea notiunilor Inovatie provine de la nnoire. n acest

sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de schimbare. n domeniul economic ntre "inovare" si "inventie" este o

deosebire clara. Invenia produce o mbunatatire a tehnicii. Aceasta

mbunatatire trebuie sa fie imprevizibila si considerabila. Modificarea este orice schimbare fizica, care nu se ntemeiaza pe o extindere a bazei cunostintelor tehnice. Aici putem include modificari n dotare, mbunatatiri calitative si modificari de montare. Modificarile produselor pot eventual doar prelungi ultima faza din ciclul de viata al produsului, si nicidecum nu o pot opri. Deosebirea fata de "inovarea

produsului" consta n riscul stiintific diminuat, dar mai ales n costurile de investitie mult mai mici. Imitaia inovativ se bazeaza pe o inovare care a fost confirmata de piata. Reusesc acele inovatii care folosesc produse si procedee proprii, dar elimina punctele slabe ale inovatiei de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fara dezvoltarea unei inovatii proprii. Situatia se caracterizeaza prin termenul de imitatie inovativa, si n multe cazuri repurteaza succese.

Cercetarea si dezvoltarea industriala . Prin aceasta se nteleg activitatile de cercetare si dezvoltare desfasura te chiar de catre organizatii/ntreprinderi. Cercetarea industriala trebuie sa realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise n domeniul economic si tehnic. Poate fi definita ca o activitate productiva care se realizeaza n mod sistematic pe o baza economica, si se refera la descoperirea de produse, procedee de productie, utilizari ale productiei si dezvoltari eficiente ale activitatilor - fie noi, fie mbunatatite, precum si la ndepartarea, eliminarea

trasaturilor negative ale produselor si metodelor existente. Caracteristicile activitatii de cercetare -dezvoltare constau (spre deosebire de inventie) n: cercetare sistematica si nu accidentala; stabilire economica a obiectivelor; probabilitatea atingerii scopului.

Politica inovarii Pastrarea continuitatii inovarii n toate nivelele

ierarhice si domeniile functionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativitatii si proceselor de schimbare. O politica activa de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de conducere si contine: crearea unui climat inovational pozitiv; formularea scopurilor inovarii, care sunt n concordanta cu obiectivele organizatiei; promovarea persoanelor si grupelor de inovare, creative si competente; cautarea si dobndirea de "platforme de siguranta" care sa confere spatiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, prec um si

siguranta psihologica si sociala pentru participantii la procesul de inovare n cazul esecului. Conducerea inovativa trebuie sa ncurajeze conducatorii astfel nct acestia sa devina "avizi de lucruri noi". Cum putem face ca organizatia sa fie receptiva la inovatii, sa doreasca sa le faca, sa ajunga la ele, sa munceasca pentru ele?. Inovatia trebuie sa fie ceva obisnuit, chiar de rutina. Inovatia este un mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza sigurantei si succesului pentru fiecare conducator. Informatia orientata spre inovare este necesara n contextul definirii unui cadru temporal. Este necesar si un plan cu obiective specifice. Pentru a fi atrasi de inovare este necesara o politica sistematica de abandonare a tot ceea ce este depasit, uzat moral, neproductiv, a greselilor, a esecurilor si a orientarii gresite a efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, piata, canal de distribuire, activitatea fiecarui individ n parte. Daca la nt rebarea: "Mai continuam acest produs, aceasta piata, acest canal de

distribuire, aceasta tehnologie?" raspunsul este "Nu", nu trebuie sa spunem: "Sa mai analizam", ci "Ce trebuie facut pentru a stopa risipirea resurselor pe acest produs, aceasta piata, ace st canal de distribuire, aceasta activitate?" Abandonarea nu este ntotdeauna un raspuns, si poate nu este nici posibila, dar ea limiteaza macar eforturile urmatoare si se opreste devorarea resurselor productive de oameni si bani. Ceea ce face ca un condu cator sa fie preocupat de inovatii este ideea ca produsul sau serviciul actual va fi abandonat ntr-un viitor apropiat. Un proverb spune ca "Nimic nu cere eforturi mai eroice si inutile dect salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune forte umane si investirea resurselor financiare n inovatii conduce la schimbarea organizarii .

Pentru ca o firma sa devina avida de lucruri noi ea trebuie sa accepte faptul ca produsele, serviciile, pietele, canalele de

distributie, procesele, tehnologiile au o "stare de sanatate si o viata limitata, de obicei scurta". Orice diagnostic impune luarea unei hotarri, cunoasterea firmei, a produselor, pietei, clientilor,

tehnologiilor. Diagnosticul presupune analiza si multa experienta. Analiza permite gasirea ntrebarilor si constituie o provocare pentru toate cunostintele si pentru toata experienta organizatiei. Analiza n afaceri furnizeaza informatii referitoare la necesitatea unei inovatii. Aprecierea rezultatelor obtenabile prin concentrarea atentiei numai asupra a ceea ce exista arata si prapastia dintre ceea ce se poate astepta si ceea ce trebuie sa se faca pentru a atinge obiectivele. Realizarile inovative trebuie sa fie suficient de

importante pentru ca sa acopere aceasta prapastie si sa fie ob tinute la timp, nainte ca vechiul sa se demodeze. Eforturile inovatoare nu aduc nsa certitudine, ci un mare procent de probabilitate a esecului si o posibilitate si mai mare de ntrziere. Trebuiesc triplate eforturile inovatoare care n cazul succesului vor acoperi prapastia. Ca precautie se impun eforturi inovatoare care, n cazul n care totul se desfasoara conform planificarii, pot produce rezultate minime ntreite. Experienta a demonstrat ca daca se fac greseli, acestea apar la nceput. Numai unele eforturi sunt ncununate de succes si totul dureaza mai mult dect estimam, iar eforturile sunt mai mari. Pot aparea obstacole si ntrzieri n ultimul moment . Abordarea sistematica ofera posibilitatea de a formula un plan inovativ cu obiective si termene finale, care asigura un buget corespunzator pentru inovatii, stabileste numarul oamenilor necesari, competenta si calitatea lor; dupa "narmarea " lor cu dotarea

necesara,

bani,

informatii,

termene

finale,

putem

transforma

intentiile inovatoare bune n performante Managementul inovarii Pentru ntelegerea notiunii de management al inovarii sunt

importante trei criterii: formarea si initierea/impunerea vointei conducatorilor n raport cu procesele de schimbare, de nnoire; initierea unor etape sistematice inovative tintite spre un obiectiv; corelarea inovatiilor ntr-un sistem strategic al organizatiei. Managementul inovarii este o sarcina complexa de

conducere, care, prin elementele sale strategice si operative determina un proces sistematic de schimbare. Principiile inovatiei Ce trebuie facut? Inovatia sistematica ncepe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare. Inovatia este conceptuala si perceptiva, de aceea e important sa vezi, sa ntrebi, sa asculti. Inovatia trebuie sa fie simpla si concentrata Inovatiile eficace sunt simple la nceput. O inovatie tinteste spre suprematie.

Ce nu trebuie facut? Ceva care este prea "destept", fie ca design, fie ca executie, are sanse mici de reusita. Nu diversifica, nu ncerca sa faci mai multe lucruri deodata. Nu ncerca sa inovezi n primul rnd pentru viitor, ci pentru prezent. Conditii Inovatia ingeniozitate. nseamna munca si necesita cunostinte si multa

Inovatorii de succes se bazeaza n special pe propria putere. Inovatia de succes trebuie sa fie aproape de piata, concentrata asupra acesteia si sa fie dirijata de ea.

1.2 Metodele de planificare a inovaiilor.

Planificarea activitii de inovare n urm cu patru - cinci decenii, concepia existent era c activitatea de inovare, prin caracterul ei complex i probabilistic, nu ofer terenul adecvat pentru planificare. Aceast concepie a fost nlturat treptat de ptrunderea iniial n marile companii i apoi de generalizarea planificrii activitilor respective, realizat cu metode i tehnici tot mai evoluate i mai sigure. Faptul c activitatea de inovare nu se poate nscrie, prin natura ei n tiparele unei planificri rigu roase determin necesitatea adoptrii unui sistem de planificare suficient de elastic, care s permit reacii rapide la schimbrile adesea imprevizibile produse n mediul de aciune al organizaiei i adaptarea operativ la presiunile determinate de acest e schimbri. Planificarea reprezint un demers managerial explicit care vizeaz identificarea, evaluarea i selectarea informaiilor necesare pentru realizarea anumitor obiective (rezultate) strategice sau operaionale. n vocabularul englez specific, termenul de planificare presupune urmtoarele funcii: planning , respectiv identificarea sarcinilor i a relaiilor de ordine dintre acestea i scheduling, respectiv atribuirea de termene de realizare i resurse fiecrei sarcini identificate . n ceea ce privesc output- urile planificrii, denumite planuri, acestea pot fi utilizabile permanent ( Standing Plans ) sau de unic folosin ( Single Use Plans ). Din acest punct de vedere planurile permanente conin obiective, politici, proceduri i reguli, iar planurile unicat implic obiective, strategii, programe i bugete.

Planificarea strategic a activitii de inovare Acest tip de planificare vizeaz dezvoltarea ntreprinderii, i anume: expansiunea, diversificare, cretere intern i extern, investiii etc. Pl anificarea strategic este axat pe relaiile ntreprinderii cu mediul i apeleaz mai puin la cifre, dar necesit o analiz aprofundat a oportunitilor i riscurilor previzibile. Planificarea strategic caut un rspuns la trei ntrebri fundamentale : unde se afl acum ntreprinderea? Unde vrea s ajung? Cum poate s ajung acolo? Dac prima ntrebare necesit o evaluare a situaiei prezente, cea de- a doua ntrebare implic determinarea obiectivelor dorite, iar cea de a treia solicit o prezentare n linii generale a aciunilor proiectate i o analiz a impactului financiar al acestor aciuni. Planificarea strategic descrie fazele de aciune n vederea desfurrii strategiilor pe termen lung (3 - 7 ani sau mai muli) menite s asigure dezvoltarea i viabilitatea firmei. Planificarea strategic pornete de la oportunitile pieei determinate prin studii de marketing. Ea fixeaz obiectivele specifice (cota de pia, rentabilitatea, volumul vnzrilor) pentru a susine misiunea companiei. Participarea compartimentului de marketing la planificarea strategic este esenial i indispensabil, iar managementul interpreteaz nevoile pieei, pe care le transpune n produse i servicii corespunztoare. Pe aceast baz se dezvolt att procesele de planificare strategic, ct i cele de marketing strategic. Cele patru faze de evoluie ale planificrii strategice se prezint n figura urmtoare:

Dezvoltarea gndirii strategice

Faza I-a Planificarea financiar

Faza II-a Planificarea bazat pe previziune

Faza III-a Planificarea orientat n exterior

Faza IV-a Planificarea strategic

Fig.1. Fazele de evoluie ale planificrii strategice Sursa: Ceauu I., Enciclopedia managerial, Editura ATTR, 1998, pag. 205 Planificarea financiar este o form rudimentar de planificare folosit curent de o mare parte a ntreprinderilor mari. Avnd la baz bugetele anuale, acest proces ajut la dezvoltarea procedurilor i politicilor de prevedere a veniturilor, costurilor i a nevoilor de capital pentru anul urmtor. Aceasta a dat natere n general celei de a II -a faze, planificarea bazat pe previziune. Multe dintre marile ntreprinderi au trecut sau trec prin aceast faz a planificrii strategice, caracterizat prin folosirea unor instrumente mai complexe de previziune (analiza trendului, modele de regresie, simulri pe calculator) Aceast a II - a faz are anumite limite. Managerii se pot mpotmoli rapid n mulimea de date, iar separarea personalului, ce se ocup de planificarea de manageri de specialitate poate da natere la conflicte atunci cnd cei ce elaboreaz planul nu coincid cu cei care rspund de punerea lui n aplicare; pn la urm planificarea poate deveni un simplu exerciiu. Toate acestea au determinat multe ntreprinderi s treac la faza a III- a, planificarea orientat n exterior. Aceast faz nu este lipsit de limite. Multe firme utilizeaz nc un personal numeros pentru elaborarea planurilor, ceea ce presupune friciuni ntre cel ce planific efectiv i managerii de specialitate; prin sporirea numrului de produse i servicii apare problema apare problema

complexitii crescnde a operaiei de planificare. n final, numeroasele alternative propuse de c ei ce fac planificrile pot coplei pe muli manageri. Toate acestea conduc la suprancrcare cu informaii a echipelor manageriale. Ultima faz a dezvoltrii este cea care a fost denumit adevrata planificare strategic. Ea ncearc s valorifice multe d in avantajele planificrii din etapele anterioare, dar presupune i importante modificri care includ: - stabilirea unitilor strategice de afaceri; - n loc s renune la planul aplicat ntr - o faz anterioar, planificarea strategic implic o gndire total; - utilizarea planului nu poate fi ignorat; - planurile strategice sunt flexibile. Planificarea strategic presupune utilizarea urmtoarelor

instrumente manageriale: - analize strategice; - obiective strategice; - strategii; - programe strategice; - bugete strategice. Analize strategice Analiza opiunilor strategice n domeniul inovrii vizeaz impactul noilor produse i tehnologii asupra competitivitii firmelor. Se pot utiliza urmtoarele metode de analiz strategic: - metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM ( Directional Policy Matrix); - metoda ADL (Arthur D. Litlle); - metoda SRI (Stanford Research Institute); - metoda scenariilor;

- metoda Delphi. Utilizarea metodei RDS n domeniul inovrii permite identificarea i evaluarea opiunilor strategice n funcie de competitivitatea firmelor i de atractivitatea proiectelor de inovare.

1.3

Creativitatea i inovarea

Definirea creativitii i a inovrii Creativitatea reprezint capacitatea de a identifica legturi noi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele . Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate i ea este punctul de plecare a inovrii. Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou pn la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. Cel mai adesea inovarea industrial pornete de la cercetarea aplicativ (iar uneor i chiar de la cea fundamental) continu cu proiectarea i cu transpunerea industrial (care este faza cea mai costisitoare) ncheindu - se cu producia i desfacerea ctre beneficiari. Dincolo de cercetare i proiectare, ducerea la bun sfrit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor ntreprinderii. De cele mai multe ori se vorbete de creativitate i inovare , pe de o parte pentru c ele se condiioneaz una pe alta, gsirea rspunsurilor la toate problemele ce apar ntr -un proces de inovare solicitnd creativitate, iar pe de alt parte, pentru c cele dou activiti au cel mai adesea nevoie de aceleai condiii pentru a se dezvolta n cadrul unei ntreprinderi. Pentru ca procesul de creativitate s se desfoare n condiii bune e ste necesar s existe: o circulaie bun a informaiei (gsirea elementelor disparate care trebuie puse n comun). ntreprinderea poate facilita circulaia prin crearea unui sistem instituionalizat, edine, sesiuni interne de comunicri, schimburi de per sonal ntre serviciile implicate etc.; cunoaterea bun a pieii i a cerinelor ei ; un contact strns cu comunitatea tiinific (sursa noilor cunotine din domeniul fundamental);

acceptarea ideilor ciudate la care cei ce le- au emis in foarte mult; crearea unor echipe mici, fiecare coninnd cteva persoane cu mintea foarte deschis (inventivi); o bun motivaie a celor ce se preocup de creativitate ceea ce presupune ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii ntreprinderii; asigurarea unei formri a oamenilor n sensul creativitii.

Inovarea industrial este condiionat i ea de o serie de factori specifici, cum ar fi: o strategie clar a ntreprinderii; obiective clar formulate; o finanare corect dublat de un management bun al ntre gii activiti de inovare; existena unei echipe competente care s poat rezolva problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect; existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a muncii oamenilor angajai; existena unui climat concurenial, att n interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul su.

Tehnici de creativitate i inovare

Unul din factorii care are o influen major asupra procesului inovrii este omul . Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie s tie s se abat de la cile bttorite. Un individ creativ trebuie s fie capabil s identifice problemele ce ateapt a fi rezolvate, s vin cu idei care s ajute la rezolvarea lor i apoi s le rezolve efectiv. Pentru a transforma oamenii obinuii n oameni inovatori s -au elaborat o serie de tehnici i metode de stimulare a creativitii, care favorizeaz generarea de idei noi sau care uureaz gsirea celor mai bune soluii cu caracter de noutate. n cadrul acestor metode se pot distinge urmtoarele grupe: metode intuitive; metode analitice;

 metode de lucru asociative; metode de lucru deductive; metode fundamentale de creaie . Metode intuitive. Metoda Brainstorming (asaltul de idei) Este metoda cea mai frecvent evocat, chiar dac ea nu este nc att de mult folosit n ara noastr. A fost conceput de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la nceputul anilor 50. Principiile care stau la baza acesteia sunt: nu exist restricii privind emiterea ideilor; orice idee este luat n eviden, considerndu-se c nu poate fi gsit calitatea, dect dac se caut mai nti cantitatea de idei (principiu cantitatea nate calitate); complementaritatea (de vrst, specialiti, temperamente) confer colectivului o eficien deosebit n elaborarea ideilor; grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acioneaz ca un stimulent pentru fiecare dintre participani. O idee, chiar deplasat, este reinut, fr a fi criticat, ntruct ea poate sugera celorlali membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desvrire interzis; se poate obine un numr dublu de idei bune (n acelai interval de timp) dac se amn emiterea unei judeci asupra unei probleme pn dup ntocmirea unei liste care include toate soluiile posibile elaborate (principiul amnarea judecii). Soluia final poate fi rezultatul a trei modaliti de obinere a ideilor i soluiilor intermediare: - calea progresiv-liniar (din raionament n raionament o idee genereaz o alta); catalitic (prin analogie i opunerea permanent a ideilor i analiza lor individual, fr evaluare, se accept toate ideile, chiar i cele neobinuite, absurde); mixt este o combinaie a cii progresiv-liniare cu cea catalitic. Varianta simplificat cuprinde urmtoa rele etape: pregtirea reuniunii; desfurarea reuniunii; evaluarea ideilor.

a) Pregtirea reuniunii cuprinde activitile de programare a acesteia, stabilirea i organizarea corespunztoare a locului de desfurare, asigurarea materialului de nregistrare exact i complet a discuiilor, selecia i constituirea grupului, prezentarea de ctre lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu cteva zile nainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse de zbaterii).

b) Desfurarea reuniunii este etapa la care particip liderul, 1 -2 secretari (care asigur materialul de nregistrare sau noteaz i numeroteaz ideile), 5 membri cu o bogat experien n brainstorming i 4 - 5 invitai, specialiti n problema pus n discuie. Este indicat ca c ei 6- 13 membri ai grupului s fie aezai astfel nct s se vad (la o mas rotund sau oval). Toate ideile emise sunt notate sau nregistrate, fr nici un fel de reinere sau cenzurare. Aceast etap poate dura, n funcie de complexitatea problemei, ntre 20 minute i 3 ore. c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2 - 3 zile de la data desfurrii reuniunii. Se recomand ca la aceast etap s participe un alt grup de experi, mai redus ca numr, cu o gndire puternic convergent, care vor seleciona i clasifica ideile pe categorii: idei realizabile i cu aplicabilitate imediat, idei realizabile ntr- un timp mai ndelungat i idei neaplicabile. Soluiile astfel clasificate sunt apoi analizate i evaluate. Metoda brainstorming este o metod simpl i universal integrabil n structura celorlalte metode. O variant a brainstormingului o constituie Tehnica carnetului colectiv , care ofer mai mult timp pentru documentare i reflecie asupra problemei n dezbatere. Fiecare membru al grupului noteaz, pe un carnet, timp de o lun, ideile sale referitoare la rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale i apoi pred carnetul conductorului grupului de creativitate. Acesta, la rndul lui, efectueaz o sintez a ideilor principa le, pe care, mpreun cu carnetele participanilor, le supune dezbaterii n grup. n urma discuiilor se prefigureaz i se selecteaz cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.

Metoda Delphi A fost pus la punct n anii 1964 - 1965 de ctre O.H elmer i colaboratorii si n cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California. Principala caracteristic a acestei tehnici o constituie utilizarea feed -backului de opinie. Metoda necesit parcurgerea mai multor runde .

ntr-o prim rund , fiecrui membru al colectivului de specialiti (colectivul nu este ntrunit) i se nmneaz spre completare cte un chestionar, ce cuprinde ntrebri privitoare la mbuntirea relaiei valoare de ntrebuinare -cost pentru produsul supus analizei (n fu ncie de caz prestare serviciu, organizare, comer, transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi n funcie de amploarea i complexitatea problemei. Dup primirea tuturor rspunsurilor, acestea se prelucreaz, stabilindu - se de ctre experi o valoare medie. n urmtoarea rund, a doua , valoarea medie este adus la cunotina specialitilor. Acetia sunt rugai s fac o nou estimare, pe marginea rezultatelor comunicate. Specialitii ale cror opinii din prima rund s -au nscris n afara valorilor medii sunt rugai s - i fundamenteze opinia exprimat. Rspunsurile obinute n runda a doua sunt prelucrate n mod asemntor, pn se ajunge din nou, la o valoare medie. Procedura se repet i n urmtoarele runde, pn ce se ajunge la un consens al opiniilor. Se recomand ca procedura s nu depeasc patru runde. Ceea ce este caracteristic acestei metode este reinformarea , care ndeamn spre o reflexie profund pentru revizuirea punctului de vedere, producndu - se aa numitul efect Coudouet, ceea ce i determin pe unii autori s considere aceast metod ca o tehnic de tratare a informaiei. Spre deosebire de metoda brainstorming, care implic ntlnirea experilor n cadrul unei edine, n metoda Delphi are loc o comunicare media t de grupul de conducere al anchetei . Se asigur astfel anonimatul rspunsurilor individuale i se elimin, n acest mod, consecinele pe care le -ar putea avea asupra opiniilor experilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcie, merite tiinifice, nzestrare oratoric etc.). Sinectica Metoda Gordon Este numit astfel dup cel care a promovat - o: cercettorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metod care a fost experimentat cu succes timp de 15ani de firme am ericane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc. Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind alctuit din 5-7 membri , condui de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului

poate fi ndeplinit prin rota ie de fiecare membru al grupului. El trebuie s fie un animator dinamic i mobilizator, cutnd s solicite la maximum, att pe participani, ct i pe expert. Expertul este o persoan indispensabil grupului, prin capacitile sale, att profesionale, ct i de selecie i orientare a activitii n cadrul grupului. Participanii trebuie s fie selectai cu grij, din rndul specialitilor care au tangen cu problema pus n discuie. Pe scurt, liderul servete interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul servete interesele problemei de rezolvat lund n considerare opiniile expertului. Pierre Lebel distinge patru variante de sinectic: a) analogia direct; b) analogia personal; c) analogia simbolic; d) analogia magic. Metode analitice. Metoda listelor de control Const din faptul c specialitilor li se pune la dispoziie o list de ntrebri generale la care trebuie sa rspund. ntrebrile vor aborda orientri de tipul: de utilizat pentru alte scopuri : se pot gsi noi utilizr i pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificri? de adaptat : cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugereaz? ce analogii ne ofer trecutul? ce se poate copia? de modificat : s se modifice forma? s se modifice destinaia, culoarea, cinetica etc.? alte modificri? de mrit : ce i se poate aduga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcie suplimentar? de micorat : ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.? de nlocuit : cu ce alte materiale, procedee etc. poat e fi nlocuit? de reclasat : se poate aranja ntr- o alt ordine? interschimbarea cauzei i efectului? frecvena, viteza etc.? de inversat : se consider opusul? se inverseaz rolurile? se transpune pozitivul cu negativul?

de combinat : se pot combina alte uniti, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un exemplu de list, foarte cunoscut n cercurile de specialitate, este cea elaborat de Alex Osborne i descris n lucrarea sa Applied Imagination. n esen, se prezint un procedeu simplu care const din folosirea unor ntrebri care i le - ar pune orice persoan cu o curiozitate normal, n diverse situaii: de ce? unde? cnd? cine? ce? cum? Osborne adaug ns, c rezolvarea n mod creativ a problemei implic o interogare mai larg i c imaginaia trebuie stimulat prin ntrebri de tipul: dar dac...? , ce ar fi dac...? , urmate ntotdeauna de cu ce altceva...? Metode de lucru asociative Prin faptul c in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lsnd libertatea fiecrui participant de a- i exprima prerile, aceste metode stimuleaz, n msur apreciabil, creativitatea. Se disting dou grupe de metode: metode de asociere forat i metode de asociere liber. M etode de asociere forat a ideilor Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaii impuse ntre dou sau mai multe obiecte sau idei, considerate n mod normal disparate, repr ezentnd punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor . Dintre variantele acestei metode se disting: listarea; catalogul; concentrarea pe obiect. Metode de asociere liber a ideilor i acestea iau, de asemenea, n considerare toate ideile, chiar i pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rndul lor, idei pentru problema pus n analiz. n aceast categorie se includ urmtoarele metode: matriceal; morfologic; matricea descoperirii.

Metode fundamentale de concepie Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gndire ce pot stimula creativitatea: gndirea colateral; Gestalt; notarea ideilor din timpul somnului; gndirea Zen i Satori.

Gndirea colateral Stimuleaz trecerea de la o idee la alta fr a cuta nici pertinena i nici logica. Gndirea colateral poate apare n special n metodele analogice n care se caut similitudini. Ea poate fi reprezentat schematic astfel (fig. 2.6).

Obiectiv Gndire colateral

Fig . 2 .6 S ch ema g n d i ri i co la te ra le

Gestalt sau semantica general Face referire, de fapt, la dou procese, unul ce ine de forme, iar cellalt de cuvinte, gndirea fiind orientat spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizat n arhitectur sau design (fig. 2.7).

dou profiluri fa n fa sau un vas

Fig . 2 .7 Me to d a G es ta ld

Metoda notrii ideilor din timpul somnului Aceast metod pornete de la ideea c, n timpul somnului subcontientul i utilizeaz stocul de informaii nregistrat n timpul zilei, stabilind combinaii noi, care genereaz idei noi. Condiia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la

trezire, s aibe la ndemn ustensilele necesare notrii. Osborn aprecia aceast metod i considera c ar putea fi folosit n completarea edinelor de brainstorming. Gndirea Zen i Satori Urmresc nlocuirea gndirii logice prin gndirea colateral. n acest se ns gndirea, i chiar personalitatea subiectului, este destructurat, fiind cazuri cnd, pentru a facilita o astfel de stare, s - a recurs la alcool (este evocat n acest sens maxima: In vino veritas).

1.4

Relaii ntre tipuri de inovaii

n realitate, clasificarea inovatiilor n cele trei categorii este dificila pentru ca multe inovatii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exista o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovatie conduce, natural, la alta, iar schimbarile tehnice care permit noi produse si modificarile administrative, sunt posibile datorita experientelor de sinergie dinlauntrul tipurilor de inovatii.(28) Procesul inovativ
Procesul inovativ implica trei etape: recunoasterea, initierea si implementarea. ntre nevoia de recunoastere a problemei si initiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil raspuns la o nevoie. ntre initiere demersului inovativ si implementare vine decizia de a adopta o inovatie particulara, generata n stadiul de initiere. n timp ce etap ele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practica. Adesea initierea descopera mai multe nevoi de recunoastere, iar problemele ntlnite n timpul implementarii pot sa necesite mai multa munca n faza de initiere. Inovatiile de succes implica munca de echipa sau

interdependenta reciproca, mai degraba dect munca secvential, individuala. Mediul organizatiei este important n ntelegerea inovatiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performant a, este o sursa pentru informatii tehnice si resurse financiare (n special pentru organizatiile publice). Problemele de performanta iminente sunt recunoscute initial de clienti.

Daca produsul costa prea mult, sau calitatea sa a scazut, sau daca livrarea este mai nceata, consumatorii pot sa -si schimbe imediat directia spre concurenta. O alta modalitate prin care mediul influenteaza inovatia este perceperea acestuia ca o sursa de informatii tehnice. n timp ce organizatiile inovative se bazeaza pe resursele proprii, ele depind n aceeasi masura de ideile si tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoastere o ofera consultanta unor firme si vnzatorii de tehnologie Organizatiile adesea contracteaza cu furnizorii

cumpararea de idei inovative, pro grame, servicii si produse. n alte cazuri, informatia tehnic este disponibila la preturi mici n rapoartele de cercetare ale universitatilor si institutiilor guvernamentale. Organizatiile se diferentiaza n mare masura prin capacitatile lor de a recunoas te problemele pe care le au n atingerea performantei si exploatarea resurselor ambientale. Ele difera si prin gradul de succes pe care l au n fazele de recunoastere a nevoii, n initiere si implementare. Structura organizatiei poate lega eficace organiz atia cu mediul sau, poate sa faciliteze crearea de idei si sa permita tranzitia usoara n fazele procesului de inovare.

Arhitectura organizatiei si inovarea

Birocratia poate inhiba inovatia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializarii si a c ontrolului mecanicist. Putem astepta ca organizatiile inovative sa fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaza creativitatea pentru membrii ei si si asuma riscuri pe care birocratia nu le accepta. Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice si bine structurate.

Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovatiile adoptate. Initierea este categoric ncurajata de structura organizatorica. Implementarea este usurata de o structura mai birocratica care urmareste schimbarea ca scop, odata ce decizia adoptata este pusa n practica. Astfel, diferite structuri sunt

corespunzatoare pentru diferitele etape ale inovarii, si aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizatiilor sa fie inovativ. Raspunsul traditional la aceasta provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru initiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o diferentiere a structurii corespunzatoar e sarcinilor si roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea si dezvoltarea trebuie sa fie

creative si "risipitoare", n timp ce managerii de prima linie pot sa fie practici si eficienti. Adoptarea acestei solutii necesi t o legatura eficace ntre doua faze ale procesului inovativ. Unde diferentele sunt mici si comunicarea buna, legatura functionala poate fi realizata prin contactele neoficiale existente ntre

departamente. Unde exista bariere puternice de comunicare, leg atura trebuie sa fie mult mai oficial.

Alaturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot sa influenteze sistemele de valori din cadrul organizatiilor pentru ca ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o conditie esentiala a unei inovatii de succes. Pentru a introduce o idee noua de succes, managerul trebuie sa aiba capacitatea de a o sustine pna n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi sustinuta

de executiv , care o protejeaza mpotriva criticilor prematu re venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor.
Managerii de vrf influenteaza inovatia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lasate sa lucreze la detaliile inovative, un comit et executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizatiei, lund n

considerare obiectivele si prioritatile, dar respectnd orice inovatie. Conducerea de vrf trebuie sa creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelasi nivel ierarhic, ct si spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvete s ncurajeze ideile noi si sa le evalueze critic daca ele sunt folositoare si pot fi puse n aplicare.(28)

Conflicte ntre inovatii Exista un conflict potential ce poate aparea ntre tipurile diferite de inovatii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovatiile administrative sunt adoptate n acelasi timp cu inovatiile tehnice sau inovatiile regasite n noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt

deliberate si probeaza angajamentele organizatiei n fata unor scopuri diferite. Altadata conflictele sunt neintentionate si apar pentru ca

inovatiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizatiei. Ele nu apar pna ce discordantele nu devin evidente. Alte conflicte apar pentru c inovatiile administrative si au originea la nivelul nalt al organizatiei, n timp ce inovatiile tehnice si produsele noi se creeaza la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi si a tehnologiei tind sa fie instruiti tehnic si sunt mult diferiti de personalul managerial care realizeaza schimbarea administrativa. Aceasta deosebire, combinata cu plasarea diferita a fiecaruia dintre aceste grupuri, creeaza posib ilitatea ca o anumita inovatie sa fie propusa fara a fi cunoscuta cealalta. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaza inovatiile tehnice si noile produse. n contrast, inovatia administrativa are loc mai degraba n organizatiile centralizate, unde puterea

managementului de vrf este mai puternica. Pentru ca schimbarea administrativa sa fie acceptata n cele din urma de nivelele de jos, puterea de a asigura consimtamntul este un ingredient necesar n acest tip de inovatii.(28)

Strategii pentru planificarea schimbarii Inovatia, n sensul mult mai larg al mbunatatirii performantelor organizationale, este o forma speciala de schimbare adoptata n organizatii. Obiectivele schimbarii Schimbarea n organizatii este facilitata de "agentii de schimbare" . Ei pot fi manageri, specialisti sau consultanti din exterior, dar al caror obiective principale sunt sa determine schimbarile n organizatii pentru a spori eficacitatea acestora. Agentii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimbarii: tehnice, structurale si umane. Desi suntem orientati pe schimbarile structurale, schimbarile tehnice si umane sunt,

de

asemenea,

itinerarii

viabile

pentru

mbunatatire.

Mai

mult,

obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbari le tehnice care solicita, de asemenea, schimbari structurale si umane. Un bun agent de schimbare trebuie sa recunoasca trasatura sistemica a organizatiei si sa se pregateasca pentru mai multe efecte interactive n problema performantelor. Pentru multi oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori si de gradul de confort pe care l ofera fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefera calea rationala si vad schimbarile tehnice si structurale ca fiind cele mai acceptabile . Altii simt ca cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile si sentimentele se manifesta n mod sincer. Ei se bucura de relatii interumane autentice iar perspectiva structurala este doar

ntmplatoare pentru obiectivele lor. Consultantii organizatiei, de asemenea, sunt influentati n alegerea interventiilor strategice, de valorile pe care le detin. Cnd consultantii sunt angajati n diagnosticul problemelor, ei recomanda cu convingere un anumit curs de actiune al schimbarilor. Nici un agent al schimbarii, consultant sau manager, nu poate scapa de influenta valorilor proprii n munca pe care o desfasoara. nsa, n interventia strategica ce are rezultate superioare, daca a fost aleasa n concordanta cu nevoile situatiei, nu numai sistemele de valori au implicatii asupra agentilor schimbarii. Profunzimea obiectivelor schimbarii . Una dintre modalitatile de a alege un obiectiv al schimbarii este de a masura profunzimea sa psihologica sau emotionala . Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbari personale foarte adnci. Sentimentele si emotiile trebuie sa se schimbe pentru ca organizatiile sa se poata mbunatati. Schimbarile n tehnologie sau structur, care nu cer multa implicare emotionala, sunt lipsite de riscuri psihologice si mai usor de

justificat de catre agentii schimbarii, sau mai usor acceptate de catre clienti. Daca ne gndim la organizatie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbarii pot fi plasate la adncimi di ferite. Solutiile tehnice sunt vizibile si pot fi explicate cu usurinta. Sub "linia apei" se produc schimbarile structurale; ele sunt n mod obiectiv rationale si, n general, acceptate. Pentru ca puterea este adesea redistribuit, schimbarea structurala va fi mai profunda n timp. Schimbarile umane sunt cele mai profunde, cel mai putin observabile, pentru ca nseamna schimbari n valorile personale si n simtire. Criterii pentru alegerea obiectivelor. La nceput nu angajam oamenii n schimbari personale ca re nu sunt necesare pentru mbunatatirea organizatiei. Daca o regrupare de sarcini sau o schimbare n sistemul de control, sau o schimbare de utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui sa propunem schimbarea personala, psihologica. Schimbarea ar trebui sa mearga n profunzime numai daca organizatia accepta acest lucru. Daca schimbarile profunde sunt inacceptabile pentru ca membrii ei nu sunt pregatiti pentru aceasta, atunci eforturile de a misca ceva sunt blocate de rezistenta. Este necesara aici o atragere a acelor membri ai organizatiei care sunt pregatiti sa -si investeasca energia n procesul de schimbare . Alegerea final a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de catre indivizi dar si de necesitatea impusa de situatie. Schimbarea poate fi initiata de la nivelele ierarhice de baza ale organizatiei, sau poate ncepe din vrful structurii ierarhice. n prima modalitate avem o distribuire mai egala de putere si valori participative folosite pe principii democratice n organizati i. Cealalta strategie implic folosirea unilaterala de putere. Strategia egalizarii puterii

Strategia egalizarii puterii ndeplineste cteva obiective, incluznd cresterea ntelegerii schimbarii, cresterea angajamentelor n schimbare, ridicarea calitatii schimbarii, mbogatirea n continut a posturilor subordonatilor si punerea n practica a principiilor democratice la locul de munca. Egalizarea de putere sporeste autonomia la cele mai de jos nivele si permite mai multa cunoastere a unor informatii utile pe ntru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos detin cele mai semnificative informatii pentru planificarea schimbarii, mai ales cnd sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovatiile tehnice apar de jos . Specialistii de pe prima linie detin informatiile tehnice necesare pentru a initia schimbarile. Detinerea unei parti de putere de catre toti membrii organizatiei este mult mai buna dect delegarea completa sau centralizarea complet. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuita printr-o serie de etape. Initial, presiunea managerilor de vrf asupra conducatorilor din prima linie i face pe acestia din urma sa actioneze. Un consultant, dinauntrul sau dinafara organi zatiei, lucreaza apoi cu nivelele de sus si deopotriva cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice si a propune solutii, pentru a obtine angajamente n noile directii de actiune si a le experimenta. Pe masura ce experimentele conduc la rezultate pozitive, ntreaga organizatie este apta sa accepte noile practici si ncepe sa considere ca egalizarea puterii este calea cea mai buna pentru a realiza schimbarea. Lipsa egalizarii puterii rezulta din anumite motive principale si are consecinte. n primul rnd, daca cei care detin puterea nu accepta si influenta celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori si nevoi sau conditii care cer schimbarea. n al doilea rnd , ei vor pierde feed-backul celor de jos fata de comportamentele sau politicile pe care le practica. n al treilea rnd, informatiile de jos nu se vor regasi n procesele

decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbarii propuse. n sfrsit, cei de jos nu-si vor dezvolta independenta si responsabilitatea si nici nu vor nvata sa-si dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evita toate aceste probleme. Strategia "de sus n jos" Puterea nu este un concept negativ atunci cnd este utilizata n obtinerea unor obiective valorizate uman. n timp ce schimbarea de sus n jos nu permite participarea nivelelor inferioare, si astfel neaga obiectivele de autodeterminare, efectul schimbarii de sus n jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un e xercitiu unilateral pentru puterea celorlalti, dar obiectivele acestei actiuni pot reflecta si obiective colective ale organizatiei sau ale societatii. n timp ce fixarea de scopuri colective este ntotdeauna problematica, managerii de sus au o

oportunitate pentru a folosi puterea n realizarea a ceea ce ei percep ca ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formala este insuficienta si implica att constructia unui nou model comportamental ct si o deconstructie a celui vechi. Tranzitia este graduala si frecvent fortele destructive opereaza simultan cu cele constructive. Deconstructia nu este niciodata completa n realitate, dar poate fi considerata ca a reusit atunci cnd vechea coalitie este nlocuita de o noua coalitie dominanta. Puterea, chiar daca nu este distribuita n organizatie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficientei. Pretul schimbarii Putem distinge doua optiuni care se afla ntr -un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea incrementala realizata continuu, treptat si n doze mici, iar pe de alta parte schimbarea brusca, n salturi, de la o perioada la alta. Pentru agentul de schimbare nu exista raspunsuri clare n aceasta privinta.

Cazul schimbarii incrementale, pas cu pas . Multi pledeaza pentru conducerea schimbarii sub forma incrementala. Schimbarea pas cu pas este realizata n subdiviziuni diferite ale unei organizatii. Cresterea este o strategie de schimbare care este graduala si pare nesemnificativa; ea evita revolutiile bruste si unor costisitoare, energii, care etc. provoaca Asemenea dus manii, schimbari

demotivatie,

irosirea

revolutionare n organizatii pot nsa sa raspunda unor probleme specifice dinafara organizatiei. Cazul schimbarii n salturi . Are n vedere doua aspecte principale. n primul rnd, fiind este stabilita mai n comun dect acord de catre membrii

organizatiei,

eficace

schimbarea

incrementala.

Schimbarea profunda, cnd directia este cea buna, este mult mai buna dect schimbarea treptata. Acordul comun si schimbarea profunda luate laolalta genereaza ceea ce numim schimbarea n salturi. Orice schimbare ntr-o organizatie, daca urmareste sa realizeze

mbunatatirile dorite, trebuie sa fie condusa cu atentie. (28) Sisteme si principii inovative Inovatia este instrumentul specific al inovatorilor, mijl ocul cu care ei folosesc n mod constient schimbarea ca pe o ocazie pentru a mbunatati diferite afaceri, servicii, secvente de viata. Poate fi reprezentata ca o disciplina, poate fi nvatata, poate fi practicata. ntreprinzatorii, managerii pot sa caute, cu un scop precis, sursele inovatiei, schimbarile si simtomele ei - care indica ocazii favorabile pentru solutii si aplicatii ncununate de succes. Ei pot sa cunoasca si sa aplice principiile inovatiei de succes. A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardiznd, a crea o piata noua si diferita, a avea o noua viziune asupra a ceva - ntelegnd tot mai bine procesul vietii, a evolua ntr-un sens pozitiv si a cstiga, a lua hotarri potrivite presupun anumite trasaturi de comportament si de personalitate

fundamentate n concept si teorie. Un sistem inovativ se refera la toate activitatile omenesti. Inovatorii vad schimbarea ca pe ceva sanatos. Ei cauta schimbarea, o folosesc pentru a obtine rezultate. Ei transfera posibilitatile din zonele cu productivitate si randamente crescute n zone cu productivitate si randamente scazute, stiind ca exista riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corecta a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvata. Cautarea organizata si cu un scop bine definit, abordarea sistemica, administrarea corecta n scopuri bine determinate pot face din inovatie o sursa de succes. Inovatia trebuie sa aiba un scop; la nceput poate fi mica, experimentala, flexibila. Ocaziile se gasesc n apropierea evenimentelor, n deviatiile marilor probleme: neprevazut, incongruente, legaturile slabe ale proceselor, diferenta dintre "paharul este jumatate plin" si "paharul este jumatate gol". Mare parte din inovatii se gasesc nafara tehnologiilor avansate. Inovatiile bazate pe tehnologie avansata

trebuiesc ncorporate ntr-o economie inovativa puternic tehnologizata, bazata si pe tehnologie mica sau medie. ntreprinderile cu tehnologie avansata au nevoie de multi oameni care nu au nimic de -a face cu tehnologia avansata. Inovatiile bazate pe cunostinte, si n special cele de tehnologie avansata, necesita cea mai lunga perioada de timp ntre investitii si profitabilitate. Tehnologia avansata este ca pul de lance, dar fara lance nu se poate. E util ca economia sa fie plina de inovatori si ntreprinzatori cu viziune si valori inovative, care sa aiba acces la capital si care sa aiba vigoare inovativa. Sistemul inovativ trebuie sa fie condus. ntr-o societate inovativa indivizii trebuie sa faca fata unor provocari deosebite, care pot fi tratate ca ocazii; rezulta necesitatea nvatarii si renvatarii permanente. Indivizii trebuie sa -si asume

responsabilitatea pentru autopregatire, pentru propria dezvoltare, pentru propria cariera si viata. Ei trebuie sa gaseasca, sa stabileasca si sa

dezvolte singuri sau n grup modalitati de dezvoltare armonioasa, de participare la procesul vietii. Apar provocari noi pentru sistemul de nvatamnt si pregatire pentru toti membrii societatii. Dezvoltarea teoriei si practicii educationale poate oferi solutii actuale viabile pentru o adevarata industrie a pregatirii continue . Pot apare cotituri majore n contextul provocarilor demografice ale unei populatii care mba trneste si ale unei rate a natalitatii tot mai mici.(12) Societatea are nevoie de inovatii sociale substantiale. Printre domeniile esentiale se afla: Soarta angajatilor disponibilizati. Unii sunt bine organizati, dar nu

stiu sa se redirectioneze, nu au ncredere si abilitatile necesare pentru a si schimba stilul de viata, pentru a -si largi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup sa se ajute, dar au suficienta putere sa se opuna. Daca societatea nu are grija sa-i plaseze, ei pot deveni o forta negativa. O economie inovativa poate crea noi locuri de

munca. Asocierea unor eforturi pentru pregatirea si plasarea acestor lucratori poate nvinge teama de viitor - generatoare de rezistenta la inovatie. Cei peste cinzeci si cinci d e ani au o pensie asigurata, cei sub treizeci de ani si pot gasi mai usor un loc de munca, dar ceilalti pot avea unele probleme. Prin reorientare masiva n politici si, mai ales, n prioritati, ncurajnd flexibilitatea, pregatirea continua, acceptarea schimbarii ca pe ceva normal si ca pe o ocazie pentru societate, institutii si indivizi, se pot estima consecinte asupra comportamentului, valorilor si prioritatilor societatii. Organizarea abandonarii sistematice a politicilor sociale depasite

si a institutiilor de servicii publice nvechite. Politicile si institutiile sunt de origina umana, si nu divina; n privinta lor singurul lucru sigur este mbatrnirea rapida. Ar fi util un sistem care sa schimbe ceea ce este vechi si neproductiv n societate . Masuri de genul reactivarii sistematice a legilor si institutiilor pe baza unor criterii obiective,

dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor si institutiilor, ar fi foarte utile. ncurajarea abandonarii a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv n paralel cu ncurajarea folosirii

capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimuleaza formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completarilor de rapoarte si formulare - poate ajuta. Putem sa ne nvatam sa ne punem ntrebari cu privire la orice politica sau masura noua propusa. Ajuta aceasta societatea sa

nainteze? Impactul posibil trebuie sa fie luat n consideratie naintea aplicarii noului.(12)

Surse de inovare Inovatia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care nzestreaza mijloacele cu o noua capacitate de a crea bogatie. Inovatia creaza un mijloc atunci cnd omul gaseste o posibilitate de ntrebuintare pentru ceva din natura, n sfera s ociala si economica. Oricare ar fi schimbarile, potentialul de producere a bogatiei din mijloace deja existente constituie inovatie. Ea poate fi tehnica sau sociala (ziarul, asigurarea, spitalul). Chiar daca nu putem ntotdeauna dezvolta o teorie ampla a i novatiei, stim frecvent cnd, unde si cum sa cautam sistematic ocazii de inovatii, si cum sa judecam sansele de succes si riscurile de esec. Putem sa dezvoltam practica inovatiei sistematice. Unele inovatii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehn ica, iar unele cu pretentii modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivatia lor individuala - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorinta de faima si recunoastere - ncearca sa aduca valoare si contributie. Inovatorii de succes tintesc sus. Ei nu se multumesc numai cu mbunatatirea sau cu modificarea a ceea ce exista deja. Ei cauta sa

creeze valori si satisfactii noi, deosebite, sa creeze configuratii noi mai productive, mai eficace. Majoritatea inovatiilor de succes exploateaza schimbarea. Inovatia sistematica presupune supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se afla n cadrul organizatiilor (institutii de servicii publice, servicii, industrie etc.) si sunt vi zibile mai nti oamenilor care lucreaza n acel sector. Acestea sunt, n esenta, simtome si, n acelasi timp, indicatori ai schimbarilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Acestea sunt: Neprevazutul - succesul sau esecul neprevazut, evenimentul

neasteptat din exterior. Succesul neasteptat, frecvent neglijat, ofera ocazii excelente pentru inovatii de succes. n nici o alta zona nu sunt ocaziile inovatoare mai putin riscante si urmarirea lor mai putin anevoioasa. Unora le vine greu sa accepte succesul neasteptat, care este atipic, ca sursa de inovare, si pentru faptul ca cere o strategie specifica, schimbarea obisnuintelor si standardului etc. Deseori nu este sesizat deloc; nimeni nu -i acorda nici o atentie, iar rezultatul este ca apare concurenta care "fuge" cu el si culege laurii. Uneori el impune inovatia si obliga la ntrebari de genul: "Ce schimbari fundamentale se potrivesc acum organizatiei asa cum si defineste ea afacerile? Tehnologiile? Pietele?" Daca se nfrunt a aceste ntrebari, se pot deschide perspective pentru cea mai buna recompensa si pentru cea mai putin riscanta dintre ocaziile de inovare. Succesul neasteptat cere sa fie luat n serios, sa dispuna de cel mai capabil personal aflat la dispozitie (si nu ce l de care ne putem dispensa), seriozitate si sprijin din partea conducerii, pe masura ocaziei. Esecul neasteptat nu poate fi respins si rareori trece neobservat. Multe esecuri sunt rezultatul greselilor, lacomiei, prostiei, unei ascensiuni de succes nechibzuite sau incompetentei n proiectare sau executie. Daca ceva esueaza n ciuda faptului ca este planificat si proiectat cu grija,

executat constiincios, esecul atrage deseori schimbarea fundamentala, si odata cu ea, inovatia. E nevoie sa iesi, sa privesti si sa asculti, si sa iei lucrurile n serios. Unii cauta si gasesc tapul ispasitor, iar altii transforma esecul n inovatie. Este important sa urmarim evenimentele neasteptate din afacerile furnizorilor si ale clientilor. Succesul sau esecul neasteptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia lucrurile n serios ncepe analiza si cercetarea. Inovatia necesita o munca organizata, sistematica, rationala. Ceea ce inovatorul vede trebuie sa fie supus unei analize riguroase. Intentia nu este suficienta, daca prin ea nteleg numai "ceea ce simt". Analiza, cu toate rigorile ei - necesitatea testarii, dirijarii si evaluarii - trebuie sa se bazeze pe perceperea schimbarii, a ocaziei, a noilor realitati. Putem sa inovam si atunci cnd aflam ce se ntmp la, dar fara sa stim de ce. Evenimentele neasteptate din interior, de obicei nenregistrate n informatiile si cifrele pe care o organizatie si le produce, sunt cel putin la fel de importante. O conditie pentru a le exploata este cunoasterea si experienta n afaceri.

Nepotivirea dintre realitatea asa cum este de fapt si realitatea asa

cum se pretinde ca este, sau asa cum ar trebui sa fie. Exista mai multe feluri de nepotriviri: Nepotriviri ntre realitatile economice ale unui domeniu (li psa de

profit n conditiile cresterii cererii, de exemplu). Inovatia trebuie sa fie simpla si "evidenta"; daca necesita nca munca de cercetare si cunostinte noi s-ar putea sa nu fie nca timpul potrivit pentru aplicare. Exemple: asigurarea particulara de sanatate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din spitale n locuri care nu necesita facilitati costisitoare etc.

Nepotriviri ntre realitatea unui domeniu si presupunerile care se

fac despre acesta, rezultate din eforturi ndreptate gresit . Exemplu de inovatii: vasul comercial cu containere ncarcate la tarm. Nepotriviri ntre eforturile dintr -un domeniu si valorile,

asteptarile beneficiarilor. Exemple: forme particulare de asigurari - se vinde linistea, valoarea. Asteptarile benef iciarului si valorile

producatorului sunt diferite. Nepotriviri interne n ritmul si logica unui proces. Este, de obicei,

la ndemna celor din interiorul domeniului. Inovatia bazata pe necesitatea procesului. Se concentraza mai mult sarcinii dect asupra situatiei, perfectioneaza o metoda,

asupra

nlocuieste o legatura slabita, reproiecteaza un proces etc. Cnd apare este acceptata imediat. Odata gasita necesitatea procesului, aceasta trebuie testata dupa un set de criterii (un proces independent, o legatura slaba sau absenta, o definire clara a obiectivului, definirea clara a specificatiilor privind solutia, ntelegerea faptului ca trebuie sa existe o modalitate mai buna - o receptivitate mai mare), apoi n functie de unele obiectii (ntelegem ce este necesar? Exista informatii referitoare la aceasta sau pot fi ele procurate? Se potriveste solutia sau violeaza moravurile si valorile celor care urmeaza sa o foloseasca?). Schimbarile din structura industriei sau din structura pi etei, care

iau pe toata lumea pe nepregatite. Pe un fond relativ stabil apar ocazii. Daca industria creste mai repede dect economia sau populatia, se prevede schimbarea drastica a structurilor ei cel mai trziu n momentul n care volumul acesteia se dubl eaza. O industrie este "coapta" pentru schimbari structurale de baza daca si schimba felul n care face afaceri. Este absolut esential ca inovatia sa fie simpla. Al doilea set de surse de inovatii implica schimbari n afara organizatiei sau domeniului:

Demografice (schimbari de populatie); consecinte importante

pentru educatie, forta de munca, cerinte etc. Schimbari n receptivitate, dispozitie si ntelegere; inovatii n

alimentatie, moda etc. Exista si riscul de a exploata prematur o schimbare n modul de percepere a realitatii. Sincronismul este foarte important. E bine ca la nceput inovatia sa fie mica si specifica. Cunostinte noi, att stiintifice ct si nestiintifice. Inovatia bazata

pe acestea are nevoie de cea mai mare d urata de pregatire. De obicei ele nu se bazeaza pe un singur factor, ci pe convergenta mai multor cunostinte, nu toate stiintifice si tehnologice. Este nevoie de o analiza atenta a tuturor factorilor necesari, fie ca este vorba de cunostinte, fie ca este vorba de factori sociali, economici sau de perceptie. Concentrarea asupra pozitiei strategice impune folosirea strategiei corecte de la nceput pentru ca este posibil sa nu apara a doua sansa. Fiecare dintre aceste surse are si caracteristici distincte. O p rivire retrospectiva ne poate arata care sunt relativ mai sigure si mai previzibile.

1.5

Concluzie

Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltarii inteligentei intuitive. Putem face parte dintre cei care constientizeaza ca Universul este holistic , adica totul exista n totul - ca informatie vie. Managemnetul innovational presupune procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de servic e acceptate de pia Teoria i practica sistemului inovaional este reliefat printr -un ansamblu de elemente logice care funcioneaz i acioneaz de pe niveluri diferite. Sistemul inovaional integrat este caracterizat de o

structur modular care permite ca elementele s fie dependente unele fa de altele, din punct de vedere funcional. Dinamismul i complexitatea economiei naionale, influenat de procesele globalizrii i integrrii economice, spirituale i inovaionale , nainteaz necesitatea formrii gndirii manageriale i a pregtirii temeinice a managerului. Prin aceasta considerm utilizarea unei metode de nvmnt activ care asigur formarea i dezvoltarea aptitudunelor economice, manageriale prin conceptul inov aional. Formarea gndirii inovaionale propune modaliti de abordare managerial n diverse sfere de activitate. Un loc aparte revine informaiei i comunicrii fenomenelor i, n sfrit, cunoaterii limbilor moderne pentru a putea comunica prin inter net i a nsui noiunile contemporane ale managementului inovaional. Un rol hotrtor n formarea gndirii manageriale revine desigur contiinei personalitii, care exprim constituia psihic individual a omului prin manifestarea atitudinii sale fa de realitatea obiectiv i capacitatea de a o depi pe cea subiectiv. De rnd cu aceasta, funcia de baz a coniinei const n cunoaterea realitii prin gndire i imaginaie. Timpul i spaiul la etapa actual joac un rol anume n formar ea i stabilirea mentalitii economice i manageriale, adecvate cerinelor de pia. Conceptul inovaional este orientat spre formarea calitilor

inginereti, manageriale, economice, de cercetare, precum i spre racordarea la mediul social-econo mic n care evolueazpotenialul intelectual. Datorit cunotinelor dobndite, managerul are capacitatea de a- i instrumenta propria afacere i din acest motiv pregtirea managerial se sincronizeaz foarte bine cu conceptul de inovaii, ambele presupunn d valene profesionale multiple. Un sistem eficient presupune o organizare planificat a activitii manageriale care, fiind fundamentat pe baze tiinifice, trasnform informaiile n cunotine

prin folosirea unor teorii, metode i tehnici adecvate ceri nelor economiei de pia . Evoluia n timp a perspectivelor manageriale n sfera inovaiilor a trecut prin diferite perioade, curente tiinifi ce, profesionale, avnd la bazconceptul sistemic a abordrii integrale a fenomenelor tratnd intregul ca o en titate unitar i nu ca o simpla reuniune de elemente componente. Managementul inovrii, denumit n literatura anglo - saxon managementul cercetrii i dezvoltrii, vizeaz creterea competitivitii firmelor prin nnoirea i dezvoltarea sau ameliorar ea continu a produselor i a tehnologiilor. Drept urmare, managementul inovrii implic planificarea, organizarea, conducerea i controlul urmtoarelor activiti specifice inovrii tehnologice sau de produs: cercetare; proiectare; fabricaie; testare; co mercializare; service. n continuare managementul inovrii va fi abordat din perspectiva funciilor managementului: planificare, organizare, conducere i control. Managementul economiei de inovaional i perfecionarea n lui n relaiile pia.Obiectul principal formarea conceptului

inovaional n domeniul gndirii manageriale l constituie corelarea n spaiu i n timp a tuturor resurselor materiale, informaion ale i umane. O direcie principal de perfecionare a managementului inovaional o constituie schimbrile eseniale ce se produc n creativitatea personalit ii, educarea i instruirea noii generaii spre cerinele economiei de pia.

2. Analiza activitii inovaionale la ntreprinderea AVANTA 2.1. Descrierea general a ntreprinderii FPC "AVANTA"a fost fondat n anul 1992. Forma juridical n

conformitate cu Codul Muncii al Republicii Moldova , art.212 (1,2,3), (Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.159-162 (1252-1255) din 29 iulie 2003), prin formare profesional continu (FPC) se nelege orice proces de instruire n cadrul cruia un salariat, avnd deja o calificare sau o profesie, i completeaz cunotinele profesionale pri n aprofundarea cunotinelor ntr - un anumit domeniu al specialitii de baz sau prin deprinderea unor metode sau procedee noi aplicate n cadrul specialitii respective; Astfel, FPC reprezint ansamblul de msuri sau activiti de pregtire pe care ntre prinderile le organizeaz i finaneaz, total sau parial, pentru angajaii si. Ca regul, pentru ca o activitate s fie inclus n categoria celor de FPC, aceasta trebuie s fie planificat n avans i finanat cel puin parial de ctre unitate. (n c onformitate cu Codul Muncii, art.213 (2), n cadrul fiecrei uniti persoan juridic, angajatorul n comun cu reprezentanii salariailor, ntocmete i aprob anual planurile de formare profesional). A fost fondat de ctre urcan Mihail Nichita . Scopul ntreprinderii este de a optine un profit in urma obectivelor si bunurilor produse. Domeniul principal de activitate este proiectarea i producerea la comand individual:

mobil pentru casa i birou, precum i mobilier specializat pentru bnci, laboratoare, farmacii, centre comerciale, coli, hoteluri, frizerii, biblioteci, etc; ui de interior decorate cu furnir natural, ct i din lemn masiv de esen tare (stejar, frasin, cire, salcm, etc);

elemente decorative din lemn natural pentru interior n stil clasic (portaluri, cornie, plinte, coloane, console, etc).

Principala prioritate a companiei este de a oferi produse de nalt calitate, ce se asigur prin:

nivel nalt de calificare a personalului, control sistematic al calitaii produselor pornind de la design-proiect pna la darea n exploatare a mobilierului; echipamente tehnice avansate i tehnologii, ce asigur cele mai nalte caracteristici estetice i de performana ale mobilierului ; varietate larg de materiale i accesorii de la liderii producatori europeni.

ntreprinderea are o infrastructur de tip social si material, deoarece ea produce bunuri si deservete societatea. Adresa juridic a ntreprinderii F.P.C. AVANTA SRL este Republica Moldova, or. Chiinu, str. Calea Eilor 10/1. Structura organizatoric a ntreprinderii const din: Director general urcan Mihail

Director pe vnzri Volodin Alexandru ef contabil Valentin a

Director de producie Fedosiv Nicolae

Director pe proectare si design Sergiu designeri

ef secie mobila Fidosov Dumitru

ef secie timplarie ataliuh Andrei

ef secie ansamblare urcan Sergiu

Contabil Galina

lucratori

lucrtori

lucrtori

Componena subdiviziunilor principale i a executanilor 1.Construciile de cldiri i construcii inginereti,instalaii tehnicoedilitare,reconstruciile,consolidrile,. 2.Alte activiti recreative 3.Deposite 4 .Comerul in magazine specializate, 2.2 Analiza potenialului inovaional al intrepri nderii Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nerezumndu- se la produse i tehnologii. El vizeaz i sisteme informaionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de fcut aceast precizare, ntruct exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de invenii i inovaii. n literatura de specialitate exist mai multe opinii, viziuni i algoritme privind modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite i se deos ebesc esenial. Cert este c acest subiect nu este deosebit de bine structurat n literatura de specialitate. n acelai timp, cauza diversitii de preri n rndul specialitilor rezid n complexitatea mare a subiectului respectiv procesul inovaional . n ceea ce urmeaz o s precutm cteva viziuni ale cercettorilor de management, att occidentali ct i romni, privind esena, coninutul i modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. E videniaz algoritmul ui urmtoarel or activiti fundamentale ale firmei n care se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunztoare, o schimbare radical, a situaiei fa de cea actual: - marketing;

- internaionalizare; - producie; - vnzarea; - servirea cli enilor; - inovaia; - personalul; - organizare; - conducere; - sisteme de informare i gestiune; - controlul gestiunii i gestiunea financiar. n tabelul 1.3 sunt prezentate modurile de realizare a procesului inovaional n trecut i n viitor la ntreprindere. Tabelul 1.3 Domeniul Inovaia n trecut n viitor

Cercetare- dezvoltare centralizat; Proiectarea noilor proiecte mari; tehnica are prioritate fa de nevoia clientului; interesul este limitat doar la produse noi produse n uniti autonome i descentralizate; creterea responsabilitii fa de clieni; satisfacerea cerinelor lui chiar prin modificri minore aduse produsului

Se consider c pasiunea schimbrii este cea care va asigura prosperitatea firmei. Urmtoarele principii ale manag ementului inovaional constituie premisa reuitei unei afaceri: - un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor; - desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei; - crearea unui spirit de parteneriat; - existena la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbri i a capacitii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune; - utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure o activitate e ficient. Prescripiile privind inovarea permanent prevd ncurajarea lansrii de noi proiecte n domeniul tuturor funciilor firmei, cu ajutorul tuturor angajailor, astfel nct s nu se ntrzie n raport cu evoluia schimbrilor ultrarapide ale mpre jurrilor actuale. Prescripiile privind conducerea superioar sugereaz aplicarea unor procedee care s favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producie, o calitate superioar, satisfacerea clienilor, implicarea tuturor salariail or) i reducerea continu a ierarhiei n cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control i decizie). Inovarea reprezint o funcie a managerului. Deci, de la manageri se ateapt s conduc n aa fel nct toi cei implicai (anga jai, clieni, acionari) s fie mulumii de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urmtoare: transferul puterii de decizie la nivelele inferioare; necesitatea de a aciona rapid; adaptarea rapid;

 eliminarea obstacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru bunuri i servicii cu valoare adugat mare. Procesul inovaional la ntreprindere este condiionat de o serie de elemente ce depind ntr- o mare msur de conducere a firmei. Se difereniaz dou elemente eseniale de care depinde eficiena procesului inovaional. 1. Componentele de baz ale sistemului managerial ce reprezint condiii - cadru, pentru dezvoltarea capacitii inovaionale a personalului firmei, i anume: - formarea i perfecionarea personalului; - structura organizatoric; - sistemul informaional; - sistemul decizional; - sistemul de motivaii; - stilul managerial. 2. Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i dezvoltarea potenialului inovaional: - capacitatea i novatoare a persoanelor i a colectivelor din cadrul firmei; sensibilitatea fa de perturbri n cooperarea echipelor; - pregtirea n domeniul metodelor manageriale; - pregtirea n domeniul aptitudinilor creatoare i a metodelor de gndire.

2.3. Evaluarea proiectelor inovaionale ale ntreprinderii Pentru a exprima dimensiunile procesul ui inovaional din ntreprindere se utiliza un sistem de indicatori din care cei mai importani sunt prezentai n tabelul - Tabelul 1.4 1 1 2 3 4 5 Indicatori 2 Numrul total al inveniilor existente Numrul total al inveniilor aplicate Cheltuieli pentru invenii Volumul total al economiilor post calculate pentru invenii Volumul total al ncasrilor valutare realizate din valorificarea inveniilor 6 7 8 9 10 Numrul total al inovaiilor existente Numrul total al inovaiilor aplicate Cheltuieli pentru inovaii Volumul recompenselor pentru inovatori Volumul total al economiilor post calculate pentru inovaii

Intensitatea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfecionri. Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5), ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor ntreprinderii, ct i specificul procesului inovrii

i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

- Reguli de amplificare a inovrii - Tabelul 1.5 1 1. Reguli 2 Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, n deosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit 2. Recunoaterea i ncurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare 3. Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul firmei 4. 5. 6. 7. Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor Crearea posibilitilor creatorilor de a munci independent Tolerana fa de eecurile creatorilor Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total 8. 9. Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri Trecerea cu vederea de ctre manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor cre ative 10. Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau facilitate prin aplicarea inovaiilor

Realizarea procesului inovaional la ntreprindere presupune cutarea permanent a noului, i nu imitarea sau acceptarea acestuia, implicnd decizii, msuri i aciuni care s stimuleze producerea i amplificarea progreselor ntreprinderii pe planurile tehnologic, economic i organizaional. ntrzierea lansrii noilor produse pe pia are un efect negativ asupra profitabilitii mai mare dect depirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiional al succesului. Timpul mai scurt de lansare pe pia permite companiilor s mreasc diversitatea produselor. ntreprinderea identific urmtoarele obiective ale inovrii procesului n cadrul ntreprinderii: creterea volumului i a vitezei de producie; mbuntirea capacitilor de producie; folosirea tehnologiilor noi; reducerea timpului de lansare pe pia; creterea calitii. Avantajul ntreprinderi const n calitatea mai nalt a produselor din lemn i costurile accesibile la care au ajuns inovnd. Firma are succes, utilizeaz pe scar larg sistemele d e producie flexibile, n care folosesc utilaje de performanta pentru ce le mai multe operaiuni. . Inovaia se poate manifesta n cadrul firmei n forma nou a unui produs, ntr- un nou proces de producie, ntr - o nou metod de marketing sau ntr-un nou mod de instruire a personalului sau de organizare a muncii. Unele inovaii creeaz avantaj competitiv atunci cnd firma alege o necesitate de pia cu totul nou sau servete un segment de pia pe care concurenii ei l -au trecut cu vederea. De asemenea, inovaiile care creeaz avantaj competitiv se bazeaz adesea pe metode sa u tehnologii noi care fac ca uneltele i instalaiile de producie existente s devin depite.

Odat obinut, avantajul competitiv poate fi pstrat numai printr -o cutare sistematic a unor modaliti noi, mai bune i prin modificri continue ale comportamentului fi rmei n cadrul activitii sale. n general, firma prefer s evite schimbrile. Se ntmpl rar s recurg n mod spontan la schimbri; ceea ce o determin s fac acest lucru este mediul. O firm trebuie s se expun la presiunile i stimulentele externe care determin necesitatea de aciune. Ea trebuie s identifice i s creeze impulsuri n direcia schimbrii. 2.4 Concluzie Modalitile concrete prin care firma creaz impulsuri n direcia inovaiei sunt urmtoarele: - Prin cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine, clieni care exercit presiunile i furnizeaz idei care pot permite firmei s aduc mbuntiri calitative produselor ei i s - i extind serviciile oferite clienilor. Asemenea clien i devin o parte constitutiv a programului de cercetri i inovaii ale firmei. - Stabilirea unor norme care depesc cerinele celor mai stricte regulamente impuse de ctre stat sau standarde legate de calitatea produselor. regulamentele privind calitatea produselor, poluarea, zgomotul, etc. se remarc printr - o exigen maxim. Asemenea reglementri extrem de riguroase nu constituie o piedic, ci o posibilitate de a aciona n timp n direcia mbuntirii produselor i proceselor de producie. ntreprinderea foloseste lemn masiv de cea mai inalta calitate pentru produsele sale. - Folosirea furnizorilor care posed un avantaj competitiv. Acetea, pe lng experiena lor, stimuleaz firma n multe privine i sunt de un mare ajutor n direcia mbuntirilor. - Tratarea angajailor ca angajai permaneni. O asemenea atitudine creeaz presiuni care acioneaz n favoarea sporirii i meninerii avantajului competitiv. Angajaii noi sunt tratai cu

rigurozitate, iar firma trebuie s depun eforturi continue n scop ul sporirii productivitii i nu a forei de munc. Angajaii sunt instruii continuu n ideea de meninere a unor avantaje surse de

competitive mai complexe. - Tratarea concurenilor cei mai de seam drept motivaie. Acei concureni care se apropie n cea mai mare msur de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l - au depit, trebuie s constituie criteriul de comparaie. - Sarcina de a aciona nelept revine, n ultima instan, managerului firmei. Orientarea ctre medii panice de activitate i raporturi confortabile cu clienii nu fac dect s consolideze comportamentul trecut. Aciunile lobiste mpotriva stricteii

standardelor impuse produselor emite n interiorul firmei semnale greite privind normele i aspiraiile. Inovaia decurge din pr esiune i provocare. Ea decurge, de asemenea, din alegerea neleapt n efortul de contractare a adversitilor.

3. Posibilitile inovare

de stimulare a activitilor de

3.1 Metode de planificare strategic a inovaiilor

Metode generale de management modaliti de implementare a inovaiei n cadrul firmei Dac metodele de stimulare a creativitii personalului firmei se axau pe determinarea principiului de generare a ideilor creatoare de ctre salariai, atunci metodele generale de management reprezint nite modaliti concrete implementare a acestora n cadrul ntreprinderii. i aceast din cauz c, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesit forme organizatorice i organizaionale adecvate. n ceea ce

urmeaz o s prezint principalele metode generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri i instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovaional. Managementul prin proiecte . Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul p roiectului i se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp costuri i efective. Etapa II, de organizare managerial, n care se numete conductorul de proiect, se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul. Etapa III, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior (care cuprinde urmtoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti). Etapa IV, de l ichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se ntocmete documentaia privitoare la rezultatele i darea de seam contabil, se compar cheltuielile, termenele i se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect. n felul acesta, managementul prin proiecte reprezint un sistem de management cu durat de aciune limitat (maxim civa ani), conceput pentru soluionarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracter inovaional, care necesit aportul div erselor specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr - o reea organizatoric autonom. Managementul prin obiective . Aceast metod se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are n vedere corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii

obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaz pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special pe centrele de producie. metoda managementul prin obiective, i anume managementul prin interese (MBI). Managementul prin interese reprezint o strategie de plan ificare mai flexibil, comparativ cu managementul prin obiective (MBO), care tinde s recunoasc interesele n aciuni complexe.(tabelul 1.6) Analiza comparativ a MBO i MBI Tabelul 1.6 MBO Luarea deciziilor ntr- o structur ierarhizat pe autoritate i responsabilitate Integrarea pe linii verticale de comunicare i / sau centralizate n procesul de luare a deciziilor cheie Se aplic n cazul problemelor clar exist soluii Politici derivate dintr- o analiz comprehensiv i dirijat ctr e o soluie optim Integrarea prin comunicare intensiv n cadrul ree lei n sensuri multiple Se aplic pentru probleme parial inventeaz soluii Politici derivate dintr- o analiz parial i dirijat ctre o soluie eficient acceptabil pentru interesele celor implicai Relaii de munc determinate pe poziia n ierarhia birocratic Relaii de munc determinate de interesul pentru a rezolva problema MBI Luarea deciziilor ntr- o reea flexibil de interaciuni personale

definite pentru care se presupune c definite, pentru care se

Comunicare i evaluare dup proceduri normative riguroase

Comunicare i evaluare n cadrul unui sistem deschis, evolutiv

Managementul pe produs . Necesitatea i utilizarea acestei metode este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generat de unii factori: descoperirile, inveniile, etc. Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activit ilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai ma re n valoarea produciei marf i a profitului. Managementul prin rezultate . Aceast metod reprezint o modalitate de a asigura desfurarea i evaluarea activitii unui centru de profit, potrivit realizrii obiectivelor pe termen lung sau scurt i con cordanei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Aceast metod permite managerului centrului de profit s - i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate alerta cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare. Managementul prin bugete . Aceast metod managerial reprezint un sistem de management ce asigur realizarea procesului managerial , precum i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rs punderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului, precum i evalueaz inovaiile. Managementul prin bugete folosete etalonul bnesc pentru exprimarea real a muncii,

defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a ntreprinderii, mobiliznd eforturile n vederea sporirii eficienei economice, a stimulrii procesului inovaional n cadrul firmei. Managementul pe baz de sistem . Aceast metod reprezint felul n care se desfoar procesul managerial pentru a pune n aciune factorii umani, capabili s creeze i inoveze, de care dispune ntreprinderea n vederea obinerii de rezultate. Managementul pe baz de sistem presupune integrarea factorul ui uman n cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial i clara structurare a acestuia, precum i reglarea, analiza, ingineria i managementul sistemelor, n vederea nviorrii procesului inovaional n cadrul firmei. n special dorim s evideniem oportunitatea utilizrii managementului participativ n cadrul firmei, ca o condiie esenial pentru stimularea spiritului creativitii i a implementrii inovaiilor. Managementul participativ const n organizarea metodic a activitii fiecrui salariat pe baza unei puternice motivri determinat, preponderent, de identificarea necesitilor de dezvoltare a fiecrui component cu obiectivele pe care managerul I le propune. Scopul managementului participativ const n sti mularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor pentru schimbare i progres n folosul ntreprinderii i al lor personal. Metoda respectiv se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor si obiective de atins i nu sarci ni de executat, oferindule posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare. Li se las colaboratorilor posibilitatea de a - i manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realiza re se utilizeaz delegarea deciziilor. Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate la salariai i grupuri de salariai bine definii, ncorporai

ntr- o structur coerent i care s dispun de mijloace definite. n ac est scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente de organizare i funcionare. Managementul participativ implic promovarea pe scar larg a procedurilor participative, al cror rol const n organ izarea comunicrilor complexe a interaciunilor i ajustrilor dintre salariai. Aceste proceduri vizeaz fixarea obiectivelor i bugetelor anuale i realizarea lor, evaluarea performanelor individuale i luarea deciziilor, selectarea, angajarea i integrarea cadrelor, studii i decizii privind modificrile structurale, toate avnd drept scop instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovativ.

3.2 Modelarea proiectelor n cadrul strategiei investiionale Obiective strategice Definirea unor obiective strategice n domeniul inovrii presupune luarea n considerare a urmtoarelor opiuni: - creterea calitii produselor i a tehnologiilor; - creterea vnzrilor i a cotelor de pia; - creterea productivitii factorilor de producie; - creterea rentabilitii financiare i comerciale a firmelor. Strategii Formularea strategiilor de inovare presupune i ea parcurgerea ctorva etape, i anume: - identificarea strategilor alternative; - evaluarea strategilor alternative; - alegerea strategiilor adecvate. n ceea ce privete identificarea strategiilor alternative specifice inovrii, pot fi utilizate criteriile de clasificare prezentate n figura. Poziii

concureniale

Obiective organizaionale

Strategii

Programe

Bugete

Natura proiectelor Planificarea activitii de inovare. Clasificarea strategiilor alternative n funcie de natura proiectelor de inovare Tabelul 2.1. Tehnologii Uzuale Uzuale Dezvoltarea produselor i a nnoirea tehnologiilor Noi nnoirea (Market Pull) tehnologiilor nnoirea produselor i Produse Noi produselor

(Technology Push)

a tehnologiilor

Strategiile de inovare prezentate, pot fi utilizate n scopul creterii, meninerii sau redresrii afacerilor atunci cnd exist investitori individuali sau asoci ai dispui s finalizeze asemenea opiuni. Identificarea i evaluarea strategiilor de inovare adecvate anumitor misiuni, obiective i strategii organizaionale presupune urmtorii pai: - identificarea i clasificarea orientativ a strategiilor posibile pri n utilizarea metodelor de analiz menionate; - testarea consistenei interne i externe a strategiilor avute n vedere;

- alegerea strategiilor adecvate. Programe strategice Implic: - precizarea obiectivelor i a strategiilor de inovare planificate; - definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor planificate; - precizarea termenelor i a duratelor de realizarea a proiectelor, precum i a relaiilor dintre proiecte; - definirea sarcinilor i a responsabilitilor individuale sau colective necesare. Programele de inovare trebuie s conin informaii adecvate despre natura activitilor, termenele i duratele lor de realizare, precum i despre relaiile de ordine dintre activiti. Din aceast perspectiv planificarea dezvoltrii sau nnoirii produselor i tehnologiilor implic urmtorul algoritm: - identificarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor; - selectarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor; - proiectarea sau reproiectarea conceptu al a produselor sau tehnologiilor; - formularea strategiilor contingente de marketing; - analiza fezabilitii noilor produse sau tehnologii.

Bibliografie Sursa internet:

http://www.utm.md/meridian/2009/MI_3_2009/8.%20Deliu%20A.%20Managementul. pdf http://www.scritube.com/management/MANAGEMENTUL-CREATIVITATII-SI25512176.php http://www.scritube.com/management/NOTIUNI-FUNDAMENTALE-ALEMANAG841142023.php http://ru.scribd.com/doc/133334960/Tema-3-Realizarea-Procesului-Inovational-LaIntreprindere http://avanta.md/index.php/ro/about-us

Lectura Managementul inovarii i Tehnologiei Managementul inovaional Managementul inovrii