Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

Lucru individual la disciplina:

Managementul Corporativ

Tema:Strategii corporative-instrument de baza

a guvernarii echilibrate

A efectuat: Cioca Ion ,gr.BA1502

Profesor:Timus Ana, lect.univ.

Chişinău 2017
 Cuprins

1. Introducere…………………………………………………2
2. Subiectul…………………………………………………....3
3. Concluzie……………………………………………………8
4. Bibliografie…………………………………………………9

2
 Introducere
Actualitatea temei: Crearea unei strategii înseamnă să faci lucrurile care trebuie şi
este preocuparea principală a directorilor executivi şi proprietarilor de afaceri, cu alte
cuvinte a top managementului companiei. Implementarea strategiei însă, presupune să
faci lucrurile cum trebuie şi se adresează atât executivilor de top, cât şi managerilor de
rang inferior, deoarece chiar şi ostrategie genială se poate dovedi un eşec dacă nu este
implementată corespunzător.
Strategia corporativă vizează opţiunile privind configurarea şi coordonarea activităţilor pe mai multe
pieţe, pentru creşterea avantajului concurenţial al unităţilor de afaceri din portofoliul
corporaţiei, dincolo şi peste ceea ce acestea ar putea să realizeze dacă ar funcţiona
independent.

Scopul lucrarii: Studierea strategiilor corporative ca instrument de baza a guvernarii

echilibrate

Obiectul: Strategiile corporative;

Metodologie de cercetare:lecturarea , observarea și analiza documentelor.

3
 Subiectul

Ansamblul activităţilor şi proceselor care implică crearea strategiei pornind de la

misiunea şi obiectivele companiei, implementarea strategiei şi măsurarea
performanţelor sau controlul eficienţei strategiei implementate sunt apanajul
,managementului strategic.
Strategia urmăreşte maximizarea performanţei companiei, prin îmbunătăţirea poziţiei
sale în raport cu celelalte organizaţii care operează în acelaşi mediu competitiv.
Strategia înseamnă alegeri: să alegi ce vrei să faci şi ce nu vrei să faci, ca
organizaţie.Alegerea strategiei şi alegerea modului de implementare pot face diferenţa
între succes şi eşec.
Deciziile strategice au următoarele caracteristici:
 Deciziile strategice sunt complexe, ca natură. Aceasta mai ales în cadrul
organizaţiilor cu acoperire geografică largă, precum firmele multinaţionale, sau
cu game largi de produse sau servicii.
 Deciziile strategice sunt luate în situaţii de incertitudine
 Deciziile strategice necesită o abordare integrată asupra organizaţiei.
 Managerii trebuie să gestioneze şi chiar să schimbe relaţii şi reţele cu exteriorul
organizaţiei, spre exemplu cu furnizori, distribuitori şi clienţi.
 Deciziile strategice vor implica adesea schimbarea în organizaţie, ce se poate
dovedidificilă datorită culturii organizaţionale.

Strategia corporativă vizează opţiunile privind configurarea şi coordonarea activităţilor pe mai

multe pieţe, pentru creşterea avantajului concurenţial al unităţilor de afaceri din portofoliul
corporaţiei, dincolo şi peste ceea ce acestea ar putea să realizeze dacă ar funcţiona
independent.

Strategia corporativă trebuie să furnizeze răspuns la întrebările privind direcţ ia în care se îndreaptă
întreprinderea mult i-afacere, prin structura portofoliului de afaceri: În ce afaceri suntem acum? La
ce afaceri ar trebui să renunţăm? Ce afaceri ar trebui să adăugăm în portofoliu?

4
 Este evidentă diferenţa de mandat dintre strategia corporativă şi strategia unei afaceri. În timp ce
la nivelul unei afaceri strategia urmăreşte obţinerea avantajului competitiv pe o singură piaţă
-produs prin crearea de valoare unică şi captarea valorii nou create, la nivelul unei corporaţii
strategia urmăreşte sinergia generată de adunarea mai multor afaceri în portofoliu. Din această
sinergie rezultă avantajul corporativ.

Strategia la nivel de corporaţie poate să aibă ca scop creşterea, stabilitatea sau reducerea volumului
de activitate.

Strategiile de creştere se referă la extinderea activităţii întreprinderii, urmată de creşterea

vânzărilor şi a profiturilor. Creşterea se poate realiza pe mai multe căi: concentrare, integrare
şi diversificare.

Strategia de concentrare urmăreşte creşterea vânzărilor unui singur produs sau a unui număr
mic de produse strâns înrudite. Acest obiectiv se poate atinge fie prin atragerea de clienţi de la
concurenţă (cazul firmei Michelin care a achiziţionat firme concurente, “cumpărându-le” astfel
clienţii), fie prin pătrunderea pe pieţe geografice noi (cazurile firmelor Coca Cola şi McDonald’s),
sau prin oferirea de varietăţi noi ale produsului existent, pe pieţe deja existente (cazul firmei Coca
Cola, care a venit cu noi varietăţi de băuturi răcoritoare Fanta, Sprite, Kinley).

Strategia de integrare poate conduce la apropierea de sursa de inputuri (integrarea în amonte, cum a
fost cazul firmei Elvila care a cumpărat fabrica de saltele Relaxa Mizil) sau la apropierea de client,
prin extinderea în domeniul distribuţiei produselor.

Strategia de diversificare asigură creşterea prin pătrunderea în domenii noi de activitate,

diferite de cel iniţial. Diversificarea poate să fie concentrică, adică adăugarea de domenii de
activitate noi, dar înrudite sau de tip conglomerat, care înseamnă adăugarea de noi domenii
de activitate fără legătură între ele.

Strategiile de stabilitate sunt orientate spre menţinerea statusului sau creşterea metodică
lentă. Obiectivele urmărite pot fi:

 evitarea riscurilor asociate cu creşterea, în condiţiile în care firma merge bine iar
vremurile sunt turbulente;

 asigurarea unei perioade de stabilitate după o perioadă de creştere accelerată, cu

scopul întăririi poziţiilor câştigate;

5
  menţinerea cotei de piaţă prezente, în condiţiile în care perspectiva creşterii este
considerată scăzută sau riscantă.

Variantele de mai sus sunt strategii intenţionate. Lipsa de creştere, care aparent ar fi
stabilitate, poate însă să fie o stagnare, efect al lipsei unei strategii clare.

Strategiile defensive sunt numite uneori şi strategii de reducere a activităţii, ele urmărind
reducerea volumului de activitate pentru reducerea costurilor, ceea ce poate merge până la
lichidare.

Reducerea costurilor poate avea loc prin eliminarea cheltuielilor neesenţiale, sau prin
concedieri şi dezinvestiţii.

Strategia de recoltare acţionează prin reducerea investiţiilor în afacerea respectivă, urmărind

maximizarea profitului şi a fluxului de disponibilităţi pe termen scurt, având ca obiectiv ieşirea de
pe piaţă.

Această strategie se foloseşte atunci când creşterea viitoare a pieţei este chestionabilă sau când
investiţiile necesare pentru menţinerea pe piaţă nu par rentabile. Profiturile obţinute prin aplicarea
acestei strategii sunt adesea folosite pentru lansarea de noi afaceri de perspectivă.

Strategia de redresare se referă la inversarea unor tendinţe negative şi la readucerea firmei la un

nivel corespunzător de rentabilitate.

Strategia de dezinvestiţie se realizează prin vânzarea unor active sau chiar a unor afaceri întregi din
portofoliul întreprinderii, atunci când acestea sunt considerate nerentabile. De exemplu, în
ianuarie 1997,Pepsi Co. a anunţat vânzarea lanţurilor de restaurante Kentucky Fried Chicken, Pizza
Hut şi Taco Bell până la sfârşitul anului, ceea ce a avut ca efect creşterea preţului acţiunilor Pepsi
Co. cu 12%. Dacă dezinvestiţia este percepută ca efect al unei strategii promiţătoare (ca în cazul
Pepsi Co.) reacţia pieţelor de capital poate să fie pozitivă. Dacă însă percepţia este cea a unei
strategii slabe sau a unei lipse de strategie, pieţele de capital îşi spun cuvântul prin “taxarea”
firmei cu scăderea cursului acţiunilor.

Strategia falimentului înseamnă recurgerea la instituţia falimentului, care asigură protecţia

firmei ajunsă în incapacitate de plată faţă de creditori, cu scopul de a-i da un timp limitat în vederea
recâştigării “sănătăţii” financiare.

6
Strategia de lichidare conduce la dizolvarea firmei, cu recuperarea a ceea ce piaţa apreciază
că firma valorează ca afacere , sau prin vânzarea activelor “bucată-cu-bucată”.

Întreprinderea multi-afacere se găseşte tot timpul în situaţia de a evalua contribuţia fiecărei afaceri
pe care o deţine la realizarea obiectivelor sale, şi de a decide soarta fiecărei afaceri în
parte. În general, fiecare afacere în parte este evaluată după două criterii: atractivi tatea pieţei pe
care activează afacerea, şi forţa concurenţială a afacerii respective pe piaţă.

Concluzie

7
 O strategie bine gîndită şi organizată va contribui la creşterea nivelul
managementului corporativ, va accelera procesele de dezvoltare a întreprinderilor şi va
majora piaţa de titluri de valoare în general.

Trebue favorizata includerea companiilor mici şi mijlocii în procesul de creştere a

nivelului de management corporativ, trebuie să se acorde o atenţie deosebită
întroducerii normelor de management corporativ.

Pe masură ce strategiile managementului corporativ se dezvoltă, este necesar să

realizăm o serie de acţiuni regulate pentru reînnoirea continuţului din Codul de
conduita corporativa.

O data cu dezvoltarea strategiilor managementului corporativ trebue perfecţionat

sistemului de management corporativ, trebuie de acordat o atenţie specială
îmbunătăţirii factorilor cheie, ceia ce determina situaţia managementului corportiv in
general.

Pentru a se duce o politică unică de educare, informare şi exercitare a

funcţiilor de coordonare în sfera managementului corporativ e nevoie să se formeze
organe abilitate de stat. Pentru persoane fizice implicate în management corporativ să
se formuleze cerinţe obligatorii care sa corespunda standardelor profesionale de
calificare si să se elaboreze standarde profesionale pentru directori corporative si
pentru organele de control.

Bibliografie

1) D.C. Korten. Corporaţiile conduc lumea. Bucureştii 1998.

8
2) Evoluţia managementului corporativ. Tendinţele şi perspectivele pentru Republica Moldova,

ASEM, vol. II, ASEM, Chişinău, 2004 ”

3) E.Graur Bazele managementului. Curs universitar, ASEM, Chişinău 2006
4) Procesele de globalizare şi influenţa lor asupra dezvoltării managementului moldovenesc.

Symposia Professorum Seria Economie,ULIM 2006.