UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE CATEDRA MANAGEMENT

MANAGEMENTUL
AFACERILOR
Curs universitar

Aprobat de Consiliul
metodico-ştiinţific şi
editorial al USM

CEP USM
 Curs universitar

Capitalul V. Schema generală cu privire 7.1. întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate 196
la constituirea şi lichidarea afacerii.........._............ 124 7.2. întreprinderile mici şi mijlocii în ţările cu economie în tranziţie ..200
5.1. Alegerea formei organizatorico-juridice de desfăşurare a afacerii... 125 7.3. întreprinderile mici şi mijlocii în economia naţională.... 203
5.2. Legalizarea formei organizatorico-juridice pentru desfăşurarea afacerii..132 7.4. Consideraţii privind dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.. 208
5.3. Reorganizarea afacerii ............................... 142 Subiecte pentru discuţii________....._____________ 213
5.4. Lichidarea afacerilor _........________........______............. 147 Studiu de caz 214
Subiecte pentru discuţii.............. ........ ............... ........
..................................................169
Studiu de caz.________............... ____ ...........
__________________169

Capitalul VL Introducere în procesul

de business incubare.....____........_____........_ _ _ 1 7 2
6.1. Definiţie........................________........._............................................173
6.2. Obiective....................................._................_____........ ..............._173
6.3. Procesele de incubare în lume.......................................... ..............175
6.4. Caracteristica incubatorului....................._............_____........____ 175
6.5. Modelul de bază al incubatorului ............_____ ____..........176
6.6. Etapele de incubare regională...... .........................__.............. .......177
6.7. Reţeaua operaţională ....................... 180
6.8. Structura organizaţională (guvernarea)............................... 181
6.9. Politici...........................____................____..........____......._____ 182
6.10. Serviciile incubatorului.. _____ ^ ....... 183
6.11. Strategia de marketing_________...................................... 185
6.12. Finanţarea ....... 187
6.13. Măsuri de performanţă... 189
6.14. Selectarea "celei mai bune practici" internaţionale.........................190
Subiecte pentru discuţii 192
Studiu de caz..... 192

Capitolul VIL întreprinderi mici şi mijlocii -

formă organizatorică preferată în afaceri 194
Capitolul VIU Amplasarea şi amenajarea firmei______________.216
8.1. Alegerea zonei şi localităţii...................__......__.................................217
8.2. Alegerea unui anumit spaţiu pentru firmă în cadrul localităţii_____218
8.3. Alegerea clădirii____...............„.................................____..................221
8.4. Amenajarea clădirii.....................______,_____________,_____._____224
8.5. Stabilirea denumirii şi mărcii afacerii.......................______________227
Subiecte pentru discuţii__________________.....______...............................230
Studiu de caz..................._____........________....................._...................._..23O

Capitolul DC Strategia şi planul de afaceri_____...............rt.....................233

9.1. Strategia de afaceri. Caracteristici generale....................................... 234
9.2. Clasificarea strategiilor......................._..............._______........_......_.235
9.3. Elaborarea strategiei.________.............................._..............................237
9.4. Rolul planului de afaceri......................_..............__.......___________241
9.5. Componentele şi conţinutul planului de afaceri................__..............244
Subiecte pentru discuţii_____....._.....__________________....................—.261
Studiu de caz...................................................................................................261

CapitolulX. Asigurarea cu resurse financiare..............................._____282

10.1. Estimarea cerinţelor financiare necesare iniţierii afacerii._______283
10.2. Sursele posibile de finanţare........_.............................................„^.285
10.3. Creditul bancar........._____.........._............................................._„._289
10.4. Programe de promovare a afacerilor............_________.....________300
Subiecte pentru discuţii................................_________......._............___........309
Studiu de caz...................................................................... ............................309

Capitolul XL în loc de epilog sau Cursul de Antreprenoriat

în viziunea Dr. Laurence Hewick............................323
11.1. Antreprenoriatul global...................____....................................._ .324
11.2. Programe de antreprenoriat pentru tineret_____..............._______326
11.3. Evoluţia antreprenoriatului........................................._.....________327
11.4. Beneficiile sociale ale antreprenorului.____......................____...... 328
11.5. Beneficii individuale_______________......._....................________329
11.6. Antreprenorul şi antreprenoriatul..................__............_.....__........329
11.7. Antreprenoriatul versus Managementul ÎMM......___'_..............___331
11.8. Procesul antreprenorial.........__________........................................332

Bibliografie. 347
r Curs universitar
La începutul anilor '90 ai secolului XXRepublica Moldova a păşit pe
calea transformărilor în sistemul economic, Gind decisă să-şi creeze o
economie de piaţă modernă şi eficientă. în Raportul general cu privire la
Monitorul Antreprenoriatului Global din 2003 s-a constatat că
prosperitatea economică naţională este direct proporţională cu nivelul
dezvoltării antreprenoriatului din ţara respectivă. Numeroşi specialişti
consideră că rolul principal în realizarea miracolului nipon revine în-
treprinderilor mici şi mijlocii care, potrivit lui Hiro Kinoshita, predomină
numeric (98,9% din total) în economia japoneză, forţa de muncă ocupată
alcătuind 77,6% din totalul salariaţilor şi cota-parte din piaţă fiind de 75,7%
din comerţul cu amănuntul.
Funcţionalitatea noului sistem economic, bazat pe relaţiile de piaţă şi
deschis faţă de lume, orientat spre accelerarea dezvoltării afacerilor mici şi
mijlocii, necesită schimbarea mentalităţii. Situaţia respectivă ne obligă, Iară
îndoială, să amplificăm şi să intensificăm preocupările ce ţin de înzestrarea
antreprenorilor cu profunde cunoştinţe în domeniul managementului şi, în
primul rând, în managementul afacerilor, oferindu-le posibilităţi pentru
însuşirea cunoştinţelor, formarea deprinderilor specifice lansării şi dezvoltării
afacerii.
Iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri presupun un efort considerabil
pentru a învinge inerţia. Persoana care lansează o afacere beneficiază de
roadele muncii sale, dar, totodată, îşi asumă responsabilitatea şi riscurile
posibile. Anume acest motiv este pus la baza abordării noţiunilor de
afacere şi întreprinzător în complexitate, tratându-se apoi activităţile
antreprenoriale, conceptele de identificare şi evaluare a oportunităţilor de
afaceri, procesul incubării, terminând cu lansarea propriu-zisă în afaceri.
Lucrarea se încheie cu o sinteză a cursului de antreprenoriat.
Dezvoltarea unei afaceri este o cursă fără punct de sosire. Ea
presupune insistenţă, muncă şi silinţă permanentă pentru a ajusta
continuu afacerile la schimbările interne şi externe. Acest curs universitar
vă poate ajuta să deveniţi antreprenor performant, să dezvoltaţi calităţile
de întreprinzător şi să alegeţi calea cea mai bună, cea mai rezonabilă în
afaceri.
Prezentul curs îşi propune selectarea şi îmbinarea elementelor
teoretice şi metodologice necesare asigurării volumului de cunoştinţe
pentru deschiderea către o gândire managerială modernă. Valenţa
cunoştinţelor teoretice acumulate o constituie aplicarea lor în practică. La
sfârşitul fiecărui capitol se propun teste, studii de caz şi alte aplicaţii bazate
pe fapte ce pot avea loc în realitate cu scopul de a dezvolta capacităţi de
analiză şi sinteză într-un context multi-disciplinar, deprinderile neGesare
pentru a activa într-un mediu de afaceri complex, dinamic şi concurenţial,
utilizând creativitatea viitorilor întreprinzători.
Cursul universitar Managementul afacerilor este destinat studenţilor
facultăţilor de ştiinţe economice. în egală măsură cursul este consacrat şi
celor care urmează masteratul la specialităţile economice, precum şi
tuturor celor ce doresc să practice antrepre-noriatul.
La realizarea acestui curs universitar au contribuit Simion CERTAN,
doctor habilitat în ştiinţe economice, profesor universitar -capitolele 1, 2, 3,
4, 5, 7, 8, 9, 10; Laurence HEWICK, doctor, profesor universitar (Canada) -
capitolele 6, 11; Aurelia BRAGUŢA, doctor în ştiinţe economice,
conferenţiar universitar - capitolele 6, 9; Aleona STRATAN, doctor în
ştiinţe economice - capitolele 2, 4, 5, 7; Ion CERTAN, vicepreşedintele BC
„VICTORIABANK" S.A. - capitolul10.
Coordonator şi redactor ştiinţific: Simion CERTAN.
Autorii aduc mulţumiri tuturor celor care au contribuit direct sau
indirect la realizarea acestei lucrări. Fiind conştienţi că diversitatea şi
complexitatea problemelor abordate pot constitui Actorul de risc al
aşteptărilor, solicităm observaţiile şi sugestiile ce ar putea contribui la
îmbunătăţirea conţinutului şi structurii cursului.
 Curs universitar

1.1. Definirea şi structura afacerii

Punctul de plecare în abordarea managementului afacerilor îl

reprezintă etimologia şi semnificaţia cuvântului afacere care este
corespondentul semantic al termenului englezesc business. în dicţi-
onarul explicativ al limbii române (DEX) [23, 121] business este
tălmăcit ca afacere sau ocupaţie, muncă. în continuare o să ne
Capitolul oprim succint asupra noţiunii de afacere.
în literatura contemporană se atestează o multitudine de
Premisele abordări a termenului afacere. DEX [23, 17] tălmăceşte afacerea
ca „tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de
managementului obicei pe speculă sau pe .speculaţii"; sau „întreprindere cu re-
afacerilor zultat favorabil"; sau „treabă importantă, îndeletnicire, ocupa-
ţie". Vasile Breban [8, 16] propune două interpretări ale acestui
termen: „treabă, îndeletnicire, ocupaţie" şi „tranzacţie comerci-
ală care implică adesea specula". Dicţionarul „Larousse" defi-
neşte afacerea ca „...tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi
priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale,
industriale, financiare etc. în „The Concise Oxford Dictionary"
[97, 16] afacerea este prezentată ca „...lucru ce trebuie făcut
pentru a câştiga bani". Tatiana Gavrilă şi Viorel Lefter [37, 242]
I consideră că afacerea poate fi definită ca „un raport între doi
întreprinzători care tratează pentru a-şi impune unul altuia in-
terese morale sau materiale...". în viziunea domnilor M. Băses-
cu şi A. Băsescu-Cărbunaru [6, 18] „Afacerea este o activitate
comercială, industrială sau financiară având ca scop obţinerea
de profit". Cei mai laconici sunt americanii [92, 3] care conside-
ră că afacerea este „... o tranzacţie cu finalitate financiară".
Acelaşi fenomen de afacere în dicţionare se mai abordează şi ca
antrepriză. Vasile Breban [8, 30] afirmă că antrepriza este forma de
executare a unor lucrări, pe bază de contract şi caiet de sarcini, de
către o persoană sau o întreprindere pentru o altă persoană. Con-
r
Ifaiyiniiiwififliiifl»------------------------------------------------------------------------------------------—--------
form DEX-ului [23, 49], antrepriză este întreprinderea care execută
lucrări industriale, comerciale, de construcţie etc, este lucrarea propriu-
zisă.
în prezent se mai utilizează şi noţiunea de antreprenoriat, căreia i se
atribuie un şir de definiţii. De exemplu, prin antreprenoriat se
subînţelege "un proces de creare a ceva nou, care conţine în sine o
anumită valoare economică; proces care consumă timp şi forţe; proces
care presupune o responsabilitate financiară şi morală; proces al cărui
rezultat este un beneficiu material, satisfacţie personală şi bucurie de
propriile succese". Astfel, antreprenoriatul se pretinde a fi identificat cu
activitatea de afaceri, cu businessul şi se interpretează ca un proces
economic creativ de realizare şi comercializare a bunurilor materiale;
adică producerea alimentelor, mărfurilor de larg consum, obiectelor
electronice, utilajului cu diferită destinaţie, maşinilor etc, construcţia
spaţiului locativ, edificiilor industriale, ştiinţifice şi experimentale,
prestarea de servicii, de altfel a tot ce se produce pentru vânzare, având
calităţi consumabile concrete şi un preţ capabil să satisfacă cerinţele
oamenilor.
Conform articolului 1 din Legea cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi [56], antreprenoriatul se defineşte ca o „activitate de
fabricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor
desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent din
proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor
patrimonială în scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venituri".
Din aceste definiţii concluzionăm că antreprenoriatul se subînţelege
ca o afacere, adică o activitate utilă de fabricare a mărfurilor sau prestare
de servicii de unde se pot desprinde elementele structurale ale
antreprenoriatului cum ar fi activitatea independentă, activitatea din
proprie iniţiativă; activitatea în nume propriu; activitatea pe riscul şi sub
răspunderea patrimonială; activitatea permanentă care aduce beneficii.
10--------------_----------------------------------
Curs universitar
într-un număr considerabil de publicaţii, insistent şi în mod ca-
tegoric, se impune noţiunea de activitate intreprenorială c& un cores-
pondent semantic al afacerii. Ovidiu Nicolescu [73, 39] rezumă definirea
activităţii intreprenoriale apelând la „doi dintre cei mai cunoscuţi
specialişti în domeniu". în viziunea americanului Dan Myzica [66], după
cum scrie O. Nicolescu [73, 39], „activitatea intrepre-norială este un
proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce
cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de
persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând
valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate". Profesorul Howard
Stevenson defineşte activitatea intrepre-norială ca fiind urmărirea unei
oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de
decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii
şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată
[73, 39].
Deci, afacerea, antrepriza, antreprenoriatul şi activitatea
intreprenorială sunt termeni cu încărcătură semantică echivalentă.
AFACEREA este o îndeletnicire, ocupaţie care constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice având ca scop
obţinerea de profit.
Precizăm că noi nu vom aborda în afacere sau în activitatea
intreprenorială ceea ce se bazează de regulă pe speculă sau pe
speculaţii. Pentru a evita inexactităţile în tratarea afacerii ca obiect al
managementului, vom apela la structura activităţii intreprenoriale.
Cunningham şi Lischeron [20] au propus următoarea structură a
activităţii intreprenoriale:
- recunoaşterea oportunităţii de afaceri;
- acţiune şi management;
r - reevaluarea necesităţilor pentru schimbare;
- evaluarea propriilor performanţe intreprenoriale.
Cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Fillion [35, 2-
activitate.
12----------------------------------

5]
structurează procesul intreprenorial în zece activităţi după
cum urmează:
- identificarea oportunităţilor economice;
- conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
- adoptarea deciziilor referitoare la demararea
iniţiativei
intreprenoriale;
- implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea
afa
cerii;
- procurarea echipamentelor;
- aprovizionarea cu materii prime;
- vânzarea produselor;
- asigurarea forţei de muncă competente;
- subcontractarea şi atragerea colaboratorilor externi în
activi
tăţile care nu solicită competenţă şi mijloace financiare.
Evident, activităţile intreprenoriale enumerate de L. J. Fillion
caracterizează oricare afacere şi formează fundamentul
procesului de management al afacerilor.

1.2. Evoluţia conceptului de afaceri

Afacerile au apărut odată cu diviziunea muncii, atunci când a

devenit necesar schimbul de bunuri şi servicii. încă în antichitate,
afirmă C. Sasu [82, 13], cu două milenii înainte de Hristos, a apărut
Codul Iui Hammurabi, care prevedea principiile de comportament
şi conduită a comercianţilor şi vânzătorilor ambulanţi, în Grecia
antică chiar dacă afacerile şi îndeosebi comerţul s-au dezvoltat,
filozofii greci priveau comerţul cu dispreţ. Şi în Roma antică, deşi
comerţul a fost tolerat, nu era văzut nimic nobil în această
 Curs
universitar comerţ din motivul că această activitate era considerată degradantă, talist arată că protestantismul a avut un rol fundamental în schim-
iar negustorii nu aveau bani pentru a-şi desfăşura normal activitatea. barea atitudinii faţă de afaceri şi în dezvoltarea spiritului
Ari
Soluţia a fost găsită prin unirea capitalului nobililor, clerului şi antrepre-norial. Martin Luther, întemeietorul protestantismului
stocraţ
militarilor cu priceperea negustorilor, ceea ce a generat apariţia german, a pus accentul pe rolul acţiunilor individuale şi a muncii.
ii,
„societa en comandita semplice" care există şi astăzi în multe ţări. In pomăda contemporană afacerile au luat o amploare fără
clerul
Era capitalismului a schimbat atitudinea faţă de afaceri în general precedent. Statisticile recente din ţările dezvoltate, îndeosebi din
Biseric
şi faţă de comerţ în special. Lucrarea lui Adam Smith Avuţia na- SUA, Japonia şi ţările-membre ale Uniunii Europene, ne oferă
ii
ţiunilor, care a apărut în anul 1776, a fundamentat teoretic dezvol- argumente de necombătut. Astăzi afacerile reprezintă un sistem
Catolic
tarea afacerilor. Smith a pledat pentru libertatea economică încetă - suficient de complicat, ceea ce impune cunoaşterea diversităţii
e şi
ţenind principiul laissez-fair-vl pe baza premisei că prin maximali- teoriilor cu privire la antreprenoriat.
militar
zarea interesului personal fiecare individ poate fi implicat în afaceri O viziune cuprinzătoare şi interesantă asupra afacerilor, după
ii în
prin care va aduce beneficii şi avantaje pentru întreaga societate. El cum menţionează O. Nicolescu [73, 36], a prezentat Jean Pierre
Evul
a argumentat că piaţa liberă este un mecanism ingenios reglementat Bechard [7], care consideră că fenomenul intreprenorial trebuie
mediu
de cerere şi ofertă. să fie abordat la trei niveluri:
nu
Un rol important în schimbarea opticii asupra afacerilor a avut
puteau ---------------------------------—
şi religia. Max Weber în publicaţia Etica protestantă şi spiritul capi-
face -----------------------------13

a. Praxeologic care grupează ansamblul cunoştinţelor practice schimbare în vederea valorificării oportunităţilor de afaceri în ra
privind activităţile intreprenoriale. în domeniul practicilor de dez port cu condiţiile culturale, avându-i ca promotori pe Shapero şi
voltare intreprenorială se remarcă K. Vasper [104]. Un aport consi Sokol [88].
derabil în domeniul practicilor managementului afacerilor îi revine c. Epistemologic care este o abordare de tip holistic elaborată de
lucrării lui P. Drucker [24] „Inovare şi activităţi intreprenoriale". Jean Pierre Bechard [7] şi ne oferă o imagine cuprinzătoare şi
b. Disciplinelor ştiinţifice, care-şi propun să explice afacerile complexă asupra fenomenului intreprenorial.
prin patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaţionale în ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări complexe care anali-
şi culturale. zează fenomenul afacerilor din multiple puncte de vedere şi cu o
- Teoriile economice îşi au geneza în lucrările lui Schumpter ca rigurozitate apreciabilă. Actualmente s-au conturat şase şcoli de
re a propus un sistem teoretic bazat pe conceptele de întreprinzător, gândire privind antreprenoriatul grupate în două viziuni:
profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic.
- Brockhaus şi Horwitz [10, 288-307] apelează la teoriile psiho
logice şi explică acţiunile de afaceri prin nevoia de autorealizare,
fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri, prin
astfel de caracteristici personale ca încrederea în sine şi voinţa de a
acţiona.
- Teoriile organizaţionale, reprezentate de mai mulţi autori
printre care Churchill şi Lewis [18], abordează fenomenul
intreprenorial ca rezultat al relaţiilor.
- Teoriile culturale în cadrul cărora s-au conturat două abor
dări: deterministă reprezentată de T. Weber [106] şi alţii, care pun
accentul pe elemente de ideologie şi cultură, şi a doua axată pe
-------------------------- ■------------------------------------------------■———•----------------- Curs universitar
A. Viziunea macroeconomică din care, după cum menţionează C.
Sasu[82, 27], fac parte:
- Şcoala de gândire de mediu ocupată de factorii externi. Ea
pune accent pe valorile şi instituţiile sociopolitice cum sunt atmos
fera din familie, atitudinea rudelor etc. care influenţează considera
bil dezvoltarea afacerilor;
- Şcoala de gândire financiară care se bazează pe procesul de
căutare a capitalului, de fapt pe deciziile financiare care se iau în
toate fazele derulării afacerii;
- Şcoala de gândire a mutaţiilor ce include trei tipuri de
schimbări care pot impulsiona afacerile: politice, determinate de
schimbarea regimului poliţie; culturale, care în caz de excluderea
indivizilor din afaceri pe motive de rasă,'sex etc. îi determină să în
ceapă alte activităţi de afaceri pe cont propriu; economice, care îi
impune pe cei ce şi-au pierdut locurile de muncă în perioada de
depresiune să iniţieze afaceri proprii.
B. Viziunea microeconomică din care fac parte:
- Şcoala trăsăturilor antreprenoriale - se ocupă cu studiul
oamenilor de succes şi identifică acele trăsături, care măresc
şansele de reuşită în afaceri. Din această şcoală se desprind trei
concepţii:
Prima pune accent pe calităţile personale ale omului de afaceri care
trebuie să fie, în acelaşi timp, un cuceritor, un organizator şi un
„negociator".
A doua promovează realizarea combinaţiilor noi. Conform acestei
concepţii omul de afaceri identifică mai întâi nevoia şi apoi combină
personalul, capitalul şi materialele necesare pentru a satisface această
nevoie.
A treia evidenţiază motivarea individuală în afaceri. Printre motive
sunt menţionate: pierderea locului de muncă, dorinţa de a-şi asuma
responsabilitatea, preferinţa pentru un risc moderat, banii ca
---------------------------------------------------------------------------------------15

răsplată a muncii, siguranţa traiului decent al familiei, dorinţa de
independenţă etc.
- Şcoala de gândire a oportunităţilor de afaceri care se concen
trează asupra oportunităţii iniţierii şi dezvoltării afacerilor. Con
form conceptului acestei şcoli, cheia succesului în afaceri o consti
tuie ideea viabilă. Căutarea surselor de idei de afaceri sau altfel zis Shapiro, Socol, Toulouse şi alţii.
creativitatea şi implementarea oportunităţilor sunt elementele
esenţiale ale acestei şcoli.
- Şcoala de gândire privind formularea strategică care se re
zumă la elaborarea strategiei ţinând cont de pieţe, resursele materi
ale, financiare, umane şi informaţionale disponibile.
Modelul prezentat în figura 1 abordează spiritul intreprenorial atât
din punct de vedere al omului de afaceri, cât şi din cel al variabilelor
contextuale implicate.
O. Nicolescu [73, 63] menţionează că modelul Moore-Bygrave
încorporează şi anumite elemente din lucrările savanţilor Gartner,
Modelul Blawatt este mai coerent decât precedentul şi are la bază
următoarele patru elemente-cheie:

1.3. Modele de afaceri

Modelul Mooxe-Bygrave. Modelul de afaceri reprezintă o abordare

integratoare a activităţii intreprenoriale. O contribuţie majoră în
abordarea afacerilor ca un sistem integrat a avut-o Moore [65] care a
elaborat mai multe modele de afaceri preluate şi îmbunătăţite ulterior de
alp specialişti printre care Bygrave a avut un aport substanţial, în figura 1
prezentăm acest model care, de altfel, este larg citat în Literatura de
specialitate.
 --->■ Curs t------------- —--------------------------------■ MEDIU
universitar
MEDIU
Oportunităţi
—

Figura 1 Concurenţă Concurenţi

Modelul intrepienorialMooie-BygTave Resurse Clienţi
Personal Personal Sociologic Personal Organizatoric Modele Incubatoare Furnizori
Creativitate Investitori
Nevoia de Asumarea Reţea întreprinzător Echipă
Politici Bancheri
realizare de riscuri guvernamental Avocaţi
Controlul Insatisfacţia Echipe Leader Strategie
e Resurse
interior muncii
TIMP Politici
Pierderea
Toleranţa locului de Părinţi Manager Structură guvernamental
e
ambiguităţii muncă
Asumarea Educaţia Angajare Cultură Sursa: Ovidiu Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi
de riscuri mijlocii. Ed. Economica, 2001, p.64.
Modele Viziune Produse
Educaţia Vârsta ■familiale
- caracteristicile individuale ale întreprinzătorului, inclusiv
Experienţa Sexul
Angajarea
t cele referitoare la familie, cultură etc;
- competenţele întreprinzătorului privitoare în special la abi
INOVARE -» EVENIMENTUL DECLANŞATOR -* OPERAŢTONAUZARL: -* CREŞTERE
A ___________„---------------* ■ ^—^ ________* •♦■>_ ^ lităţile sale;

17
 r
Curs universitar

- condiţiile structurale şi resursele disponibile în afacerea pe 1.4. Mediul de afaceri şi factorii care-1 determină
care o lansează;
- contextul ambiant, incluzând valorile şi sistemul de credinţe Abordarea sistemică a afacerilor, în mod obligatoriu, va lua în
naţional şi regional.
Rezultatul fina] al acestor elemente care, de altfel, se află în in- considerare mediul. Activitatea intreprenorială se va bucura de succes
terdependenţă reprezintă performanţa afacerii. doar dacă va fi adecvată mediului în care se desfăşoară. Conţinutul şi
Modelul Blawart. reprodus în figura 2, este centrat pe performanţa - formele afacerilor sunt determinate de un număr impunător de
elementul motrice, definitoriu în afaceri. Fireşte, în viitor vor apărea variabile ale mediului. în viziunea lui Myzica, activitatea intreprenorială
modele noi mult mai performante, care vor reflecta a:ât evoluţia este determinată de sistemul economic din ţara respectivă, natura
afacerilor, cât şi rezultatele cercetărilor efectuate în acest domeniu. activităţilor realizate (profilul afacerilor), dimensiunea afacerii şi cultura
economică a ţării respective.
Figura 2 Mediul, după părerea noastră, are un conţinut mult mai amplu şi
ModehilBIawatt
reprezintă totalitatea elementelor exogene şi endogene de natură
RECOMPENSELE ŞI
politică, juridică, culturală, demografică, economică, managerială,
SATISFACŢIILE ştiinţifică şi educaţională.
Dezvoltarea afacerilor este în corelaţie cu factorii exogeni asupra
cărora antreprenorul nu poate acţiona. Din categoria factorilor exogeni
MOTIVAREA
fac parte:
MOTIVAREA sistemul politic în care se desfăşoară afacerea. Evident, într-un
ELEMENTELE
regim politic totalitar activitatea intreprenorială este integral controlată
PERFORMANŢELE
familiale, PERSONALITATEA direct de autorităţile publice. Multe dintre reglementările guvernamentale
INTREPRENORIALE
culturale, diminuează şansa de supravieţuire în afaceri. Sistemul politic liberal
psihologice ABILITĂŢILE
demografice favorizează antreprenoriatul. Acest sistem garantează posibilităţi egale
FACTORII
DE MEDIU pentru toţi doritorii de a iniţia, menţine, dezvolta sau restrânge o
anumită afacere. Autorităţilor publice li se atribuie misiunea de a elabora
reguli identice (legi) pentru toţi jucătorii. Sistemul politic influenţează
FACTORII ISTORICI
REZULTATE FACTORII
PERSONA direct sau indirect afacerile regăsindu-se în politica economică, socială,
ştiinţei, educaţională etc;
- sistemul de organizare a economiei naţionale, care, de regulă,
Sursa: Ovidiu Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii. Ed. Economica, 2001, p. 65 este produsul sistemului politic. într-o economie centralizat administrată
afacerile pot fi iniţiate, dezvoltate şi restrânse doar cu aprobarea
autorităţilor publice. Principalul instrument de management al
afacerilor este planul naţional unic. Sarcinile de plan sunt

___________--------------------------------------------------------------------------19

L

transmise „de sus în jos". Economia bazată pe relaţiile de piaţă încu-
rajează lansarea în afaceri, contribuie la amplificarea autonomiei şi
la diversificarea acestora, la aşezarea afacerilor pe baze concurenţia-
le. în condiţiile economiei de piaţă supravieţuirea unei afaceri este
influenţată de evoluţia generală a economiei, inflaţie, accesul la ca -
pital şi rata dobânzii;
- nivelul dezvoltării ştiinţei şi tehnicii. O influenţă importantă
asupra afacerilor o exercită factorii tehnici şi tehnologici din care
fac parte nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, sistemul de cercetare
şi proiectare, calitatea cercetărilor, numărul şi nivelul licenţelor la
care afacerea poate avea acces, capacitatea creativ-inovativă a celor
ce sunt implicaţi în afaceri;
- ansamblul normelor de drept care îşi exercită impactul asu
pra afacerilor prin intermediul legilor, decretelor, hotărârilor gu
vernamentale, ordinelor miniştrilor, deciziilor autorităţilor publice
locale;
- totalitatea elementelor demografice din care fac parte: nu
mărul populaţiei, structura socioprofesională a acesteia, ponderea
populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii;
- mediul ambiant care include resursele naturale, apa, solul,
clima, vegetaţia, fauna. Factorii naturali reprezintă suportul materi
al primar pentru iniţierea şi desfăşurarea afacerilor.
Afacerile sunt influenţate considerabil şi de factorii interni care
pot fi stăpâniţi şi modelaţi. De reţinut însă că factorii interni se ma-
nifestă în cadrul creat de variabilele externe, care prin conţinutul
lor avantajos sau inoportun pot avea un impact major asupra fiecărei
afaceri. Din aceşti factori asupra cărora poate acţiona întreprin-
zătorul nominalizăm:
Mărimea afacerii. Fireşte, nu există un careva indice unic ce ar
caracteriza dimensiunile afacerii. Cantitativ mărimea afacerii
Curs universitar
poate fi exprimată prin numărul de salariaţi, mărimea capitalului,
cifra de afaceri, volumul producţiei, capacitatea de producţie, cota
pe piaţă. Micilor afaceri, pe bună dreptate, li se atribuie un rol deo -
sebit în economie. P. Drucker [26] afirmă că micile afaceri repre -
zintă catalizatorul principal al creşterii economice, iar R. Reagan
[77, 3] sublinia că micile afaceri reprezintă „inima şi sufletul eco-
nomiei de piaţă". Indivizii şi micile afaceri reprezintă o sursă majoră
de idei şi invenţii. în SUA [13, 9], de exemplu, în ultimii 20 de ani
peste o treime din invenţii au fost efectuate de persoane individuale
şi o pătrime de către micile afaceri. Afacerile mici oferă posibilitatea
împlinirii profesionale şi sociale a unei părţi apreciabile a populaţi -
ei, sunt singurele care în ultimii ani generează locuri de muncă, au
adaptabilitate ridicată la cerinţele şi schimbările pieţei, formează, de
regulă, cea mai mare parte a PIB. Iniţierea şi dezvoltarea unei afa -
ceri mici oferă posibilitatea şi satisfacţia de a-şi controla propriul
destin, ceea ce derivă din libertatea de a lua decizii, din indepen-
denţa şi prilejul de a realiza ceea ce întreprinzătorul consideră că
este mai important, din puterea ce o deţine pentru a face lucrurile
aşa cum doreşte. Afacerea mică oferă posibilitatea de a realiza ma -
ximal potenţialul şi de a obţine un câştig nelimitat.
Punctarea importanţei micilor afaceri nu înseamnă subestima-
rea rolului afacerilor mari. Pentru micile afaceri sunt caracteristice
şi anumite dezavantaje. Rata falimentului micilor afaceri este mai
ridicată decât a celor mari. Responsabilitatea pentru rezultatele ob-
ţinute îi aparţine integral celui ce se ocupă de micile afaceri. Timpul
şi energia consumate în afacerile mici nu garantează neapărat obţi -
nerea venitului, însă pot avea urmări nefaste asupra întreprinzăto -
rului şi familiei sale.
Chiar dacă în literatura de specialitate afacerile sunt prezentate,
de regulă, ca mici, noi îl susţinem pe Dan Myzica [66] care preci -
zează că activitatea intreprenorială nu se reduce numai la afaceri
mici. încă Demostene afirma că micile afaceri reprezintă adesea
-------------------------------------21
r
începutul marilor afaceri. Economia oricărei ţări, scrie O. Nicoiescu [73, ----------------—---------------------------------------------------------------■--------------------- Curs universitar
33], pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componen tă de afaceri prin instruire să acumuleze cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru
mari,-mai ales în domeniile industrial şi transporturi. activitatea de antreprenoriat.
- Personalul. După cum arată cercetările, influenţează considerabil O realitate fundamentală a vieţii economice moderne o constituie
afacerile. Salariaţii cu pregătire profesională bună şi experimentaţi interdependenţa afacerilor. Nici o afacere modernă nu este o entitate în
contribuie din plin la succesul afacerii. însă în privinţa personalului există sine. Ea trebuie să cumpere de la diferiţi oameni de afa ceri şi să vândă
probleme, uneori chiar serioase, care ţin de calitatea lucrului prestat, consumatorilor, de regulă, în competiţie liberă
absenteism, pauze lungi şi dese, refuzul salariaţilor de a urma
instrucţiunile. Motivul principal al acestor dificultăţi este atenţia
insuficientă care se acordă angajării, instruirii şi îndrumării personalului. Studiu de caz
- Amplasarea care pentru afaceri este extrem de importantă. Constantin
Sasu [83, 24] afirmă că „cei trei factori de succes în afa ceri sunt amplasarea, Ion Amărăciune este angajat în funcţie de manager comercial al
amplasarea şi ... amplasarea". Alegerea amplasării afacerii trebuie să fie societăţii pe acţiuni „Viorica", specializată în produse cosmetice. Atât
efectuată în baza unui studiu în care se ţine cont de o multitudine de firma pe care o reprezintă, cât şi lori, ca manager, se bucură de succese.
factori printre care domină costul amplasării, piaţa de desfacere. Indicii ce caracterizează activitatea societăţii pe acţiuni sunt în creştere
- Competenţa antreprenorială. Condiţia care determină succesul în lentă continuă. Produsele firmei sunt cerute pe piaţa naţională şi sunt
afaceri este competenţa antreprenorială. în mod ideal cel ce doreşte să se căutate pe piaţa ţărilor din Comunitatea Statelor Independente. El este
implice în afaceri trebuie să fie înzestrat cu cunoştinţe şi deprinderi căsătorit. Soţia Măria posedă diploma Facultăţii de Chimie; a lucrat în
suficiente pentru a confecţiona produsul sau a presta serviciul selectat, laboratorul aceleiaşi societăţi pe acţiuni „Viorica". La moment este
trebuie să posede abilitatea conceptuală suficientă, puterea de a prevedea, temporar disponibilizată.
coordona şi integra diferite componente ale afacerii într-un tot unitar, Atât şefii, colegii, cât şi muncitorii îl stimează pe Ion, care timp de 7
trebuie să poată crea la salariaţi un astfel de nivel motivaţional ce ar ani, după absolvirea facultăţii şi obţinerea diplomei de licenţiat în economie
asigura sporirea nivelului performanţelor acestora, precum şi pricepere în cu specializarea „Managementul firmei", nu a avut avertizări. El este
domeniul finanţelor, aprovizionării şi vânzării. Mulţi se implică în afaceri disciplinat la serviciu şi îşi onorează întocmai obligaţiile. Are un salariu
fie din cauză că nu au o altă alternativă de muncă, fie din cauză că au fost destul de bun şi beneficiază de premii suplimentare substanţiale. Venitul
îndemnaţi de cei apropiaţi să se implice în afaceri, fie că le-a surâs norocul lui lunar depăşeşte aproape de două ori media pe ţară.
unei moşteniri. De regulă, aceştia nu ard de dorinţă şi nu au pregătirea, Deşi lui Ion, în principiu, îi place munca pe care o desfăşoară, în ultimul
deprinderile şi calităţile necesare derulării unei afaceri. Dacă au înţelepciune, timp a început să-1 deranjeze risipa pe care o vede la centrul de distribuţie
cei ce doresc să se implice în afaceri urmează şi indiferenţa pe care o manifestă administraţia faţă de Piaţa Comună. într-o
zi s-a decis şi i-a mărturisit soţiei despre ceea ce îl deranja. Soţia 1-a
ascultat cu atenţie şi 1-a sfătuit să mediteze asupra ideii de a se lansa în
afaceri cu produsele cosmetice.
--------------------_--------------------------------------------_----------------------23
r

Cum aţi fi procedat pomenindu-vă într-o astfel de situaţie?

Ce l-ar sfătui Domnia voastră?
Cum poate fi definită afacerea?
Care sune premisele specifice afacerilor?
Ar putea Ion să iniţieze o astfel de afacere?
Care sunt condiţiile principale penti
Cum aţi califica o astfel de afacere?
Ce fel de afaceri cunoaşteţi?
Cum poate fi definită o afacere mică ? Dar mare?
Ar putea această afacere să concureze cu Societatea pe acţiuni Capitolul II
„Viorica"?

întreprinzătorul
promotorul
afacerilor

Care ar fi avantajele principale în cazul iniţierii unei astfel de

afaceri?
Ce factori şi cum ar influenţa o afacere cu produsele cosmetice? Cum aţi
evita capcanele insuccesului în afacerea cu produsele cosmetice?
Care ar fi viitorul lui Ion în cazul dacă se va decide să lucreze numai
pentru dânsul?
Care sunt modelele principale de afaceri?
Care sunt elementele principale caracteristice pentru fiecare model?
24-
 Inca Ludovic al XVI-Iea afirma că o tară este bogată când oamenii t „ , -, * j-* ■ -n •■
6 u
•— ' udmenn t pe parcursui 3T1 ilor această noţiune a avut diferite semnificaţii.

SIMW hnoari F™.*» .- J= ■ pe paTCUrsu] anilor această nopune a avut diferite semnificaţii.
^anLbogap. Fireşte: aceasta afirmaţie este actuală şi astăzi. Princiua, r i - .-* ■ - i « x• - -
Hi partizani ai bogăţiei au fost, sunt şi vor fi întreprinzătorii Dec ' " ^ ^ n B 1 V e d u . ^e p nnz a t o ru l pu t ea fi g ă si t i n r a n-
orice ţară care se vrea bogată, trebuie să acorde o atenţie deosebită milicariLor $ nfigustDritor. In evul mediu întreprinzătorul upic
întreprinzătorilor. " era un cleric. întreprinzătorul din secolul XVIT era persoana care
Activitatea de întreprinzător a ocupat un loc de frunte în lucră încheia un aran Jament contractual cu guvernul pentru a presta un
rile lui J. B. Say încă pe la 1800, a lui J. Schumpeter în lucrarea Te serviciu sau a achiziţi°na un anumit produs. în secolul XIX între-
ona dinamicii economice" din 1911 şi mai târziu în publicaţia aprinzătorul nu era deosebit de manager.
Peter Drucker „Inovaţia şi sistemul antreprenorial". Astăzi, conform DEX-lui [23, 540], întreprinzător este acel „ca-
In jurul oamenilor de afaceri, de-a lungul timpului, au ap ărut ere are spirit de acţiune, care are iniţiativă". Autorii compendiului de
mulţime de mituri, printre care C. Sasu [83, 39] nominalizează: macroeconomie [6, 221] consideră că întreprinzător este persoana
- întreprinzătorii sunt oameni de; acţiune nu filozofi. Desigurfi zică sau juridică care:
Tozofi-T ^/"^ ™r™ «»âW*tfi noi. însă ei sunt şi „fi- . îşi asumă si , ,
ură sau în colectiv ca manager răspun derea
lozofa atunci când elaborează planurile de afaceri J .. .. - , - c "• -■ f • - A
îni-m™-^*!-™-;- - - ■ ~ .„ " conducerii unei întreprinderi, firme, societăţi. Atunci când este
- lntrepnnzatoni sunt născuţi nu făcuţi. Există anumite caracteris-, • -w , ■ 1 -1 1 A A +■ ■
Sme Statat r> r0 netarul m loacelor de
tici care sunt înnăscute. Astăzi însă antreprenoriatul se studiază în urn^ ° ^P P ^ Producţie şi
versităţi, şcoH de afaceri etc. care au menirea de a „face" întreprinzători disPune de Profltul obţinut, dar, în aceeaşi măsură, îşi asumă în-
- Singurele lucruri de care este nevoie pentru a deveni între- tregul riSC;
pnnzător sunt banii şi norocul. Evident, de noroc este nevoie în ' ' combină f actorii de producţie pentru a obţine bunuri şi orice
împrejurare. Cert este că el nu garantează succesul. Şi fără servicii;
bani, sigur, nu se poate realiza nimic. însă chiar cu bani suficienţi se " miţiaza> organizează şi desfăşoară individual sau în asociere
poate ajunge la faliment. o anumită activitate economică, o afacere, prin investirea de capital

Pentru a depăşi aceste şi alte „legende" despre întreprinzători în scopul obţinerii unui profit, este necesar de a sintetiza
cunoştinţele acumulate. Punctul de ple- Poate că multe persoane vor fi uimite aflând că actualmente nu
care ii constituie însăşi definirea întreminzăi-nrnlni . « ••- •v • Jc ■ • ■ « » .
f ncd iULieprinzatorumi. există un consens nici între specialişti asupra definim întreprinză-
torului, abordările variind într-o măsură apreciabilă.
2.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător* C. Kevin [51,31] face un inventar de 12 accepţiuni ale între-
Cuvântul întreprinzător, după părerea lui C. Sasu [83 33] den- prinzătorului (tabelul 1), a căror cunoaştere oferă o imagine
vă din verbul francez entreprendre care înseamnă a întreprinde a com P letă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul
se apuca de făcut ceva. timpului în acest domeniu. în acest tabel noi am inclus o altă de-
------------—---------------------------. finiţie, frecvent citată în ultimii ani, a profesorului canadian
IaCqUGS
Adaptat după O. Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii - Bucu
reşti: Ed. Economica, 2001. '
r

26
27
Tabel (Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley,
ul Knight, Cole, ShacJde),
Jnyent Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot,
aruT Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgcworth, Pigou, Mises) Curs universitar

accep 3. Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, La examinarea informaţiilor încorporate în tabel

unilor Schomoller, Sombart, Weber). constatăm următoarele:
hitrepr 4. Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, - eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător
inz&to Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, este sur
ruîai Kirzner, Schultz). prinzător de mare;
N 5. Un lider industrial (Say, Marshall, Wieser, - majoritatea autorilor citaţi conferă
r. Walker, Sombart, Weber, Schumpeter). întreprinzătorului, con
cr 6. Un manager sau un superintendent (Say, Mill,
Ac comitent, mai multe accepţiuni, ceea ce denotă o abordare
Marshall, Menger).
ce pluridi
pţi Un organizator sau coordonator de resurse mensională;
un economice (Wieser, Schomoller, Sombart, Weber, - unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau
i Clark, Schumpeter).
T T contractant,
1O 8. Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou). sunt în cel mai bun caz discutabile;
9. Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, - se fac referiri la cvasitotalitatea economiştilor mari,
pe
rso Keynes, Wieser) care au
10. Uii contractant (Bertham)
an abordat întreprinzătorii şi fenomenul întreprenorial (Smith,
11. Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
ă Turgot,
car 12. O persoană care alocă resurse pentru utilizări Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes).
e- alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)
13. O persoană care imaginează, dezvoltă şi
şi
as concretizează viziuni (Fiîlion) Z1.1 Abordarea triaxialăa Joi Toulouse
u Sursa: Ovidiu Nicolescu. Managementul întreprinderilor
mă mici şi mijlocii. Ed. Economica, 2001, p. 47. Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce
ris reprezintă un întreprinzător, considerăm util să facem apel
cu la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului
ri 28 specialist canadian Jean Mărie Toulouse [101, 1-18].
şi Specific lui este o analiză triaxială, focalizată pe trei
inc caracteristici de bază ale activităţii umane - sistem de valori,
ert gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor. Această
itu analiză a dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi, cărora le
di corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt
ni implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea
schim i abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:
bărilo a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un
r puternic individualism acordând o atenţie prioritară
major autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele
e în care predomină în societate,
societ
ate. în ---------------------------------------------------------------------------
tabelu
l 2
sunt
preze
ntate
sinteti
c
caract
eristic
ile
celor
8
tipuri
de
agenţi
ai
schim
bării,
stabili
ţi de
Jean
Mărie
Toulo
use.
Pr
in
prism
a
aceste
 Curs universitar
întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte" deseori mar ,n- j j ■ i - • - i •-
8. Funcţionar
„:..,• .. • ^ « j». A Colectivistă
r, Mică «„aptiiLe .aeseonmar ) rjm pUnct de vedere operaţional, întreprinzătorului n este
c
gmaiizata, „intrând m conflict cu aceasta . ., v i - ■ - i • J
proprie o capacitate ridicată de a acţiona, asociata cel mai adesea cu
o abordare creativă, inovaţională. După cum afirmă Schumpeter
_ ., . 7a£»e7it/.rgg 228; 151] „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează ruti-
Nr Tipul de agentTipunCategoria
de agenţi ai schimbării
Intensitatea Natura ac- ,1 . , . v „ {.. .. . „ _ . . ; . „
. al schimbării de valori riscului ţiunii nele, obişnuinţele şi realizează combinaţii noi . Deci, mtrepnnzato-
1. întreprinzător
cit Individualistă Mare "idi fac parte din categoria
2.13. aşa-numiţilor
Caracteristicile realizatori.
întreprinzătorilor Tabelul 3
Dezvoltare
2. Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare
3. Investitor în viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, care acordă cea
Individualistă Mare Funcţionare
4. Specialist ------------- -mai mare atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii,
Individualistă Mică Funcţionare , , aspecte care ,le sunt specifice
-r- sunt cele -, înserate m tabe-
,
5. Profet ------'■———principalele
Colectivistă Mare --------------— Iul 3. Sinteza acestor caracteristici are la lîază lucrările lui Blawatt,
6. Activist Colectivistă Mică ---------—^— Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.
Manager Colectivistă Mare
Funcţiona racteristidlor cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor în
Funcţionare abordările behavioriste
Sursa: Ovidiu Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Ed. Economica, 2001, p. 48.

b) Din punct de vedere psihologic, al implicării prin asumarea de

riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la pro pria imagine şi,
fireşte, la bani. întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă
„calculate", deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa
şi că are forţă să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai multe ori
întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială,
fie psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare.
Specific psihologic este, potrivit profesorului canadian Alain Noel, un
grad ridicat de interiorizare a întreprinzătorului, generator de multiple
motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o atribuia fiinţei umane „rerum
novarum cupidus" (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine,
întreprinzătorului.
30-----------------------------------------------
 Nr. Caracteristici compor- Suport psihologic
tamentale
1 Inovatori Nevoia de a realiza
2 Lideri Conştiinţa de sine
3 Asumatori de riscuri încrederea în sine
moderate
4 Independenţă Implicarea pe termen lung
5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi
incertitudine
6 Energici Plini de iniţiativă
7 Tenace Disponibilitate pentru învăţare
8 Originali Disponibilitate pentru combinarea
resurselor
9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane
--------------—
------------31

Tabelul 4
Nr. Caracteristici compor- Suport psihologic Compaiaţut, B&QT—managei
tamentale Nr. Caracteristica întreprinzători
10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate con- Accent strategic
structivă Manageri (clasic)
11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în Asupra oportunităţi- Abordarea
Asupra controlă-
oameni lor disponibile riioportunit ăţilor
resurselor
Banii sunt criteriu de măsurare a 1.
12 Materialişti
c
performanţelor Pe termen scurt, epi- Pe termen lung
sodică
Alocarea resur- Pe termen scurt şi Pe termen lung,
mijlocii. Ed. Economica, 2001, p. 50. selor multifazică într-o singură fază
Howard Stevenson, „gurul" fenomenului intreprenorial contemporan Controlul resur- 4.
de la Harvard, defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi selor Ale altora, îndeosebi Proprii şi prin
sintetica: asumator de riscuri, fondator.de organizaţii sau activităţi, inovator, prin închiriere şi cumpărare
capitalist şi flexibil moral şi comportamental. Pentru a-i evidenţia mai împrumut
pregnant specificul, Stevenson îl compară (tabelul 4) cu managerul de tip -____________________________________________i______________________________________________

Sursa: Ovidiu Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi

clasic, din patru puncte de vedere, pe care le consideră semnificative. mijlocii. Ed. Economica, 2001, p. 51.
 Curs universitar
specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley [36, 17-18], formulează
Caracteristicile din tabelul 4 sunt parţial contradictorii şi parţial 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră
complementare, ceea ce reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:
diversitatea extremă a percepţiilor, cercetărilor asupra fenomenului - motivarea personală puternică;
intreprenorial. - capacitatea de a rezolva problemele;
O cercetare de teren, efectuată de un grup de specialişti canadieni [38], a - cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiu
confirmat abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi ne intreprenoriale;
manager. Unele cercetări însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz [12], în - perseverenţă în realizarea obiectivelor;
baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare la capacitatea de reacţie a - implicarea activă în activităţile organizaţiei;
întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat dovezile - polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini
aşteptate. variate;
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor între- - capacitate comunicaţională pronunţată;
prinzătorilor de succes. .Acelaşi specialist american, Howard Stevenson, - responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor; :
consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată - provenienţă dintr-un mediu familial şi / sau contextual
detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi scopul urmărit şi intreprenorial;
înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt profesor american - asumator de riscuri bine calculate.
32
 ■ Curs universitar

Canadianul Fillion [33], identifică următoarele caracteristici a] Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o impor-
mtrepnnzătorului de succes, care însă, din punct de vedere al contantă deosebită în.ultimul deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la ela-
ţmutului, diferă substanţial. Aceste caracteristici sunt: borarea de indicatori şi proceduri specifice. Un exemplu în acest
— t-------------- dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contact plan îl
cu cel puţin un model intreprenorial în tinereţe; reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a
- experienţă în afaceri; :el puţin un model intreprenorial în tinereţe; personalităţii
- capacitatea de a se diferenţia de alţii; întreprinzătorului, folosit cu rezultate bune de către
- intuiţie; profesorii finlandezi Routama Vesa şi Verama Elina [105].
- implicare;
- hărnicie;
- viziune realistă; 2.13. Abordarea integratoare a MFîDion
- leadership;
Un progres remarcabil în ceea ce priveşte abordarea conţinutu-
- capacitate moderată de a construi relaţii umane, lui muncii şi caracteristicilor întreprinzătorului realizează Jaques
Fillion [35; 11]. în unul din ultimele sale studii el realizează o abor-
controlarea (manipularea) comportămentuTui'celor din iu- ^ inte§ratoare deosebit de interesantă şi utilă a activităţilor, ca-
rul său; racteristicilor, competenţelor şi modalităţilor de învăţare, specifice
- însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele întreprinzătorilor, prezentate sintetic în tabelul 5.
Tabelul 5
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi prag
matică a caracteristicilor întreprinzătorului de succes, aparţine
Nr. Activităţi Caracteristici Tip de Activităţi de
cit. personale cunoştin- învăţare
ţe nece-
sare
1. Identificarea Fler / intenţie Pragma- Analiza sec-
oportunităţilor tice torială
de afaceri
2. Concepţia de Imaginaţie/ Concep- Evaluarea de
viziune independen- ţie/ gân- resurse
intreprenorială ţă/ pasiune dire sis-
tematică
3. Adoptarea de- Raţiune / Viziune Informare /
ciziilor prudenţă abordare a
riscului
-----------------
35
 chiar unui întreprinzător, elveţianului Kambley, care le-a pre-
zentat astfel la Conferinţa Internaţională a întreprinderilor Mici
de la Interlaken:
- să aibă puterea de a lupta ca să schimbe ceea ce se poate
schimba;
- să posede răbdarea ca să suporte ceea ce nu poate schimba-
- să aibă suficientă înţelepciune pentru a şti când să lupte să
schimbe şi când să aibă răbdare a suporta cele ce nu pot fi
schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale
„nonîntreprinzătorilor": invulnerabilitate, superioritate faţă de
alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate, perfecţi-
onism, necooperare cu alţii, aventurism, şi egoism, prea plin de
sine.
34-----------
 Curs universitar

Nr. Activităţi Caracteristici Tip de Activităţi de în baza acestor elemente se avansează ideea că s-a conturat meseria
cit. personale cunoştin- învăţare sau profesiunea de întreprinzător, teză cu majore implicaţii teoretice şi
ţe nece- pragmatice. Desigur, sunt argumente pro şi contra, elementele inserate
sare în tabel pledând însă cu putere în favoarea profesiunii de
4. Realizarea de Capacitate de Operaţi- Ajustări întreprinzător.
viziuni orientare / onale continui
constanţă/ bazate pe
tenacitate retroacţiune 2.1.4. Rnhirilp şi /Hmpmzhmi
5. Punerea în Dexteritate Poliva- Tehnică
funcţiune a tehnică lente O imagine mai completă şi, îndeosebi, mai realistă asupra a ceea ce
echipamente- este un întreprinzător se obţine punctând principalele roluri pe care le
lor realizează concomitent (figura 3).
6. Aprovizionarea Acuitate Negocie- Diagnostica-
cu materii re re Figura 3
prime, mate- Ratările Întreprinzătorului
riale etc.
7. Fabricarea Diferenţiere/ Implicare Marketing/
propriu-zisă a originalitate manage-
produselor ment al pro-
ducţiei
8. Vânzarea pro- Flexibilitate Adaptare Cunoaşterea
duselor şi ser- clienţilor
viciilor
9. Atragerea şi Previziune Relaţii Manage-
implicarea per- umane/ ment al re-
sonalului spirit de surselor
echipă umane/
abordare
participativă
10. Determinarea Comunicare Delegare Manage-
personalului să ment opera-
„facă ce trebuie ţional
de făcut"

36 37
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se re-
 flectă în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor în-
treprinzătorului. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt
exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea
întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează. Curs universitar

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent Prin dinamicele şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimen-
patru dimensiuni majore, reflectate sintetic în figura 4. siuni, întreprinzătorii generează o binevenită turbulenţă în societate,
în fiecare ţară, în special în plan economic şi social.
Figura 4. în plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le
PJoiidimensionalitatea tntreprinzitorulni fondează şi le dezvoltă, determină mişcări semnificative de capi-
taluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste
şi salariale.
Acţională
Schimbările în plan economic se reflectă în modificările apreci-
abile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei
T J structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul
Ind
uce Realizea- sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospe-
schimba- ză schim-
rea barea ţime" şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.
în concluzie, întreprinzătorul este lin actor principal şi un simbol
al economiei de piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se
Creativă DIMEN- Psihologică amplifică substanţial, simultan cu manifestarea lor într-un plan
SIUNI calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială
Inovează Riscă Atra- încredere în sine actuală, care, potrivit afirmaţiilor numeroşilor specialişti, va atinge
apogeul în secolul XXI, generând multiple mutaţii, unele încă dificil
de imaginat în prezent.
tehnic, co- propriile ge luptător, rezistent
mercial, fi re- resur- la efort şi presi-
nanciar, surse sele uni, încredere în
managena 2. 2. Tipologia întreprinzătorilor
viitor

— - ____ 22.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la
întreprinzători este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări
care diferă între ele din punct de vedere al premiselor pe care se
bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevante şi accentelor plasate.
Financiară
Adaptat după O. Nicolescu. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. - Bucureşti: Ed.
Economica, 2001.
------------------------------------------------------------------------------------------
 Curs universitar
în aceste condiţii este utilă mai întâi prezentarea tipologiei re Tabelul 6
prezentative a întreprinzătorilor adoptată după H. Pleitner [75, 262
Tipologia întreprinzătorilor
şi realizată într-o viziune retrospectivăînîntabelul
ne retrospectivă tabelul6, 6, pentru
pentru a în
a sesiz^
dinamică
în dinamicămodificările depercepţie
modificările de pi i şi optică
i ale specialiştilor îr
domeniu.
în continuare ne referim succint la două clasificări recente, ne-
incluse în tipologie, dar care considerăm că, prin conţinutul şi „vâr-
sta lor fragedă", merită o atenţie specială.

2.2.2. Chstăcarea lai Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată în 1997 de John
Miner [63], diferind substanţial de cea inclusă în tipologia din
tabelul 7.
Specialistul american decelează patru tipuri de întreprinzători,
şi anume:
a) întreprinzătorul performant personal, caracterizat prin:
- alocă foarte mult timp afacerii;
- crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
- încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o de
rulează;
- posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o imple
mentează;
- apelează la tehnici de planificare;
- pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin
structurată şi formalizată;
- manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
- posedă o mare capacitate de a rezolva problemele;
- se descurcă bine în condiţii de criză.

'
Nr. Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
1. - întreprinzătorul administrator - D. Collins şi 1964
întreprinzătorul independent D. G. Moore Şi
1970
2. - întreprinzătorul tehnician sau me- N.R. Smith 1967
seriaş - întreprinzătorul „oportunist"
sau „centrat" economic

3. - întreprinzătorul manager sau ino- J.C. Laufer 1974

vator - întreprinzătorul proprietar,
orientat spre dezvoltare economică -
întreprinzătorul care refuză dez-
voltarea, fiind axat pe eficienţă
imediată - întreprinzătorul tehnician
- întreprinzătorul care munceşte
singur - întreprinzătorul constructor
de echipe - întreprinzătorul care
repetă modelele intreprenoriale
existente

4. - întreprinzătorul care valorifică K. H. Vesper 1980

economiile de scală (prin firme
mari) - întreprinzătorul care
acumulează capital -
întreprinzătorul contractor -
întreprinzătorul artist, care cum-

4
1
 42

Curs universitar

Nr. Testele efectuate au

cir. relevat elementele
psihologice specifice acestui
tip de întreprinzător,
încorporate în tabelul 7.
b) întreprinzătorul
„supervânzător"
5. (supercomerdant), ale cărui
trăsături principale sunt:

Tabelul 7
Elementele
6. p
si
h
o
l
7.
o
g
i
8. c
e
s
9. p
e
IU. c
if
i
c
e
î
ntrepri 4. Iniţiativă personală - pune accent pe
nzător relaţiile
5. Consacrare personala în favoarea umane şi pe
organizaţiei
ului munca în
6. Credinţă intimă că aportul personal echipă;
este
perfon esenţial - apelează la alţii
nsnt pentruşia ghidată
7. Credinţă că munca trebuie bazată dirija afacerile
person curente ale
în primul rând de scopuri personale firmei.
şi apoi
al de scopurile altora Testele au relevat că
Nr. elementele psihologice
crt. - este permanent aferente acestui tip
1. preocupat să vândă; de întreprinzător prezintă
- se concentrează intensitatea înscrisă în
2. asupra a ceea ce vinde tabelul 8.
şi cum vinde;
- nu renunţă -------------—--------------------------------
3.
—43
niciodată să vândă;

ita i
Tabelul *
î s
n u
t p
r e
e r
p v
r â
i n
n z
z ă
ă t
t o
o r
r *
u
Nr. Elemente Intensit
l
u crt.
 Capacitate de a înţelege şi de a-i percepe
1. (,.simţi") pe alţii (empatia)
Dorinţa de a ajuta pe alţii Curs universitar
2.
3. Credinţă că procesele sociale sunt foarte im
portante T
abelul 9 Wlf>mţmt?
4. Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii
1i'psâhnlţtgir** specifice
5. Credinţă că „forţa" (compartimentul) tiitnmrdeinsdltrtrntni-managpr
vânzări are un rol crucial în implementarea
strategiei Nr. Elemente Intensitate
crt.
c) întreprinzătorul- 1. Dorinţa de a juca rolul de lider al firmei Mare
manager, ce se caracterizează
prin următoarele: 2. Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3. Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
- posedă calităţi şi pregătire 4. Dorinţa de a concura cu alţii Foarte mare
manageriale apreciabile;
5. Dorinţa de putere Mare
- îi place să conducă
propriii salariaţi, în care scop se 6. Dorinţa de a ieşi în evidenţă Foarte mare
strădu
ieşte să dezvolte o firmă de d) întreprinzătorul-expeit,
dimensiuni cât mai mari; generator de idei, ale cărui
- alocă timp şi resurse trăsături definitorii sunt:
pentru a convinge potenţialii - posedă suficiente
clienţi să
cunoştinţe într-un domeniu
cumpere produsele firmei sale;
pentru a fi
- încurajează personalul să-
şi construiască şi să urmeze o considerat expert;
cari - deţine „libertatea" de a
eră în cadrul companiei; inova şi de a-şi implementa
- pune accent pe propriile
eliminarea diferenţelor culturale idei;
între per - acordă atenţie atragerii de
soane şi construirea unei culturi persoane cu calităţi complemen
organizaţionale specifice firmei. tare lui, pentru a finaliza noua
Rezultatul testelor referitoare idee;
la aspectele psihologice care îl - îşi consacră energia
caracterizează sunt incluse în obţinerii sprijinului pentru a
tabelul 9.
implemen
ta ideea nouă;
- îşi cristalizează o viziune
asupra afacerii.
Testele au evidenţiat tabloul
psihologic înscris în tabelul
10.

T
abelul 10 Elementele
psihologice specifice
întreprinzătoruM-eipeit
 Nr Elemente Intensitate
crt.
1. Dorinţa de a inova Mare
2. Ataşamentul faţă de idei Foarte mare

4
4
 Curs universitar

Nr Elemente Intensitate întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85
crt. de parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi
3. Credinţă că dezvoltarea noilor produse este Mare activităţile întreprinzătorului, cu un ridicat grad de completitudine,
crucială în realizarea strategiei firmei în continuare prezentăm succint elementele principale referitoare
4. Inteligenta Medie la cele 4 tipuri de întreprinzători, aşa cum a rezultat din cercetarea
Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare STRATOS.
întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o
bună pregătire economică şi tehnică, manifestă o capacitate ridi-
2JL3. Tipologia STRATOS
cată de cuprindere a problemelor implicate de demersul
O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscuta şi citată îr;
intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adapta-
ultimii ani în Europa, este cea realizată de un grup de cercetători în
re la mediu. Orientarea strategică care tinde să predomine în
cadrul proiectului de cercetare STRATOS [92], derulat în opt ţări.
firmele conduse de aceşti întreprinzători este diversificarea. Obi-
La baza tipologiei STRATOS se află criteriul: natura atitudinilor
ectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi de un
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului.
stil de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente — creativ
vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde cel
— dinamice şi, respectiv, managerial-administrarive - din a căror com-
mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
binare au rezultat patru tipuri de întreprinzători (tabelul 11).
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de
vedere economic.
TabahîM
I11FJ<IHJ întreprinzătorul tip B - dinamic sau pionier - este deosebit
Tipurile de îatrepr
de creativ, apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator
Nr. Intensitatea atitudiniicompor- Tipuri de Întreprinză- prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al său îl consti
crt. tori tuie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, com
B
Creatir- ManaffwiaF—
parativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările
(linamity
din mediul intreprenorial. Frecvent, întreprinzătorii din aceas
1. Mare Mare Universal sau complet
tă categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice
2. Mare Redusă Dinamic sau pionier cel mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi le dirijează
'$. Redusă Mare Organizator sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului. întreprinză
4. Redusă Redusă Clasic sau „rutiner" torul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi obiective
ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bo
Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost de- gat în satisfacţii. Ca performanţă se situează, împreună cu în
limitate de specialişti pe baza unei cuprinzătoare şi aprofundate treprinzătorii organizatori, pe plan secund, după întreprinzăto
cercetări efectuate prin intervievarea a 191 de întreprinzători din rii de tip A.
46 ---------------------------------------------------------------------------47
 or
acord ' ^ gaaK2tonil - se caracterizează priiel ca şi cele irealizabile. Un context mai larg al spiritului inovator îl
aUDei ma ore as ec
deciziile ^^ J P telor administrative. îşi bazeazsonstituie perseverenţa în lansarea scopurilor.
e
_Pe ° caPaatate ridicată de a raţiona, cu o pu Perseverenţa se manifestă prin tendinţa stabilă spre scopuri ma-
£,- ca, manifestând un puternic spirit organizatoricore, prin dorinţa de a se afirma şi de a se plasa pe o poziţie onorabi-
S
rjv_ ,„ ^^S1^ el tinde să acorde o importanţa rela-ă în business. Alegerea unei sarcini mai complicate îi serveşte drept
P
penetr ■ ^ £ Qlversificarei modernizare a produselor stimulator. Trece de Ia un scop la altul prin realizări, înţelegând
r„„ , " vS' ernPeramentul întreprinzătorului de tin (Importanta succesiunii lansării şi realizării scopurilor, drept un pro-
ft ta c„„e«S cantina
ac lunil03
situează realii ^ ' mtreprenoriale pe prim-plan se Tendinţa spre risc care se manifestă, în primul rând, prin încer-
» i, . „ . ^Uri or e natur^ familial-intreprenorială :area de a influenta evenimentele, dar nu de a se supune lor. Astfel
intreprinzătoml tip R - dasir

sau „lUtiner - este ce] mai puţind uitrepnnzaton se bazează pe propriile capacităţi mai mult
decât & se caracterizează prin amploare soartă. Caută şanse înalte-de succes, dar şi noi aventuri
întemeia- d
ec
nerâ d fi &u or şi acţiunilor, prudenţă apreciabilă, nege-** Are satisfacţie când îndeplineşte sarcini cil b mai mare doză de
este diversifi PUrermCe ?1 dinamice- Orientarea strategică predilectârisc, de aceea este comparat cu un alpinist.
zitie în drul^T ? OTmim ^ e ^riute situându-1 pe ultima po- Recompensa pentru riscul asumat ar însemna o satisfacţie psi-
ar patru considerate. Ca temperament, întreprin-^ologică de la faptul că el este stăpânul companiei sale; el
zâtorii din
are posi-
Din
egone sunt, de regulă, :,flegmaticT. unitatea de a se îmbogăţi; el poate obţine recunoştinţa colegilor,
^^ rma ^ J eP re2entate rezultă eterogenitatea extremă prietenilor, rudelor etc. graţie succeselor şale. Tendinţa spre risc """r,
fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de sste însoţită de anumite pericole:
Şi dtrecţionat a fenomenelor intreprenoriale. - nu există decizii absolut câştigătoare,, mai degrabă există un
rompromis;
- crearea a ceva nou este însoţită de riscul eşecului;
2. 3. Calităţile unui întreprinzător de
succes - cu cât este mai mare riscul, cu atât este mai mare succesul
Orice om de afaceri, pentru a avea succes, trebuie să posed, un probabil;

- există mereu dilema: „ori-ori": se pot obţine venituri înalte

sunt: ori pierderi enorme.
pTin Cendln a
î T — r .-realizări, Recompensa
Inovatorul purcede pentru risc fiind:
noi. în caz uţiona probleme noi (produse/servicii, proiecte). - satisfacţia psihologică pentru că eşti
vâte şi de a
de realizări înalte. Sarcinile
stăpânul întreprinderii tale; rezo varea problemelor vechi prin modalităţi - confirmarea respectului din partea
colegilor, a prietenilor,
rudelor;
insuccesele. El simte necesitatea - posibilitatea de îmbogăţire;
uşor de realizat nu prezintă interes, la - promptitudinea acţiunii şi utilizarea eficientă a timpului.
4
9
 Curs universitar
încrederea în sme se manifesta prin faptul că Intreprinzăto: nu
,
Acruahnente în RepubUca Moldova, în cadrul programului
acceptă lucrurile aşa cum sunt Şi crede ca le poate schimba. / " g foffi^ smdiul „ Akerna n ve econom ice
onvingerea ca poate obţine rezultate mai înalte şi face planuri
larg: decât™ m document, Tinde . fi mai bun decât înrăit,
inf SteS1 f rCaVa P U ^ ^ţiona problemele imprevi
J
% femeile din zQneIfi ^^ Potrivil sondajului realizat ^
le din mediul rural, l% din ^ ^ de
de ^^ ^ conduse

de femei
3
umf T" ,
suma
F pentru
JL T ,
un lucru mult timp, dar si înţelege
CaTaCteristici
mţeiegelimitele
urnitele
- moldovence sunt în ^ « t e S , 2% - în industria
şi numai 26% - în domeniul «estarilor de sericii. Lneile
de prelucrare

iniţiază afaceri în domeniile în U predomina Ma d e muncă

fl^dL MAt la 77°/o din în- ^epnnden, lucrează feme, iar
numărul mediu de salariaţi per- tia
fnlm . ■ , , - £, - , . ... . Wenti este de 4,7 persoane şi de 3,6 angajaţi sezonieri, cu vâr-
toierant şi deschis faţa de situaţiile incerte sau insuficient i ". . 18 50 d ani
clare. Crede că lucrul trebuie să-ţi aducă satisfacţie şi preferă sar/* ZHlraTristidle întreprinzătorilor sunt asemănătoare,
care cer mobilizarea forţelor. Este convins că propriile cunoşti^ SJ ^ evMentiază ^ diferenţe intre femeUe-întreprin-
rofesionallsm
..........................."-■ P Pot influenţa evenimentele.^^ ^^ Q com aţie a cara«eristicilor bărbaţilor şi femei-
este rara * T Cma?Tlză ^ ^ Că ^P^^Wîntreprinzători o prezentam în tabelul 12.
este gata sâ recunoască succesul, dar şi greşeala care îi aparţine. Eli
asumă responsabilitatea deplină. Profitul este privit ca o recompen Tabelul
12
pentru asumarea responsabilităţii. întreprinzătorul este dispus penei Qmpmmm
a-şi evalua capacităţile personale, precum şi de a măsura profitul de OTZCteristialoTbărbaţilor
afacere în raport cu satisfacerea cerinţelor clienţilor. j&meihr-lnaeprinzltari
Evident, calităţile enumerate mai sus vor contribui la succes1. Caracteristica Bărbaţi-întreprinzător Femei-întreprinzător
întreprinzătorului numai în cazul în care acestea se realizează i Motivare împlinire împlinire
folosul clientului, iar afacerea este percepută ca un mod de viat dar nu ca un Independenţă Independenţă
serviciu. Practic, toţi autorii recomandă ca fiecare î Satisfacţie în muncă Manifestarea talentului
ifl
Motive
 treprinzător să-şi compare propriile calităţi cu cele propuse mai su] Insatisfacţie la locul de Frustrare în muncă
să-şi determine potenţialul său de antreprenor. muncă Interesul de a se impu-
Dezvoltarea calităţilor ne
2.4. Femeia-hitrepnxuAtor personale Şansa apărută în dome-
în ultimul timp numărul femeilor preocupate de afaceri a spor Disponibilizare niu
considerabil. Modificarea spectaculoasă a vieţii familiale, implicare Şomaj Dorinţa de a schimba
activă a femeilor în viaţa socială a făcut ca tot mai multe femei să s statutul social
implice în afaceri.
50
51
 - Curs universitar
L.aractenstica Bărbati-întreprinzător
Femei-întreprinzător „relevă că există o Experienţă în dome-
Pregătire legătură directă
niu
între satisfacţia în afaceri şi ferici-
Experienţă în domeniu rea familială. Specialist în domeniu
profesională Competenţă în sfera
Principalele dificultăţi le creează:
afacerii
Conducere la nivel me- Motivarea.
Dacă bărbaţii sunt motivaţi să se implice în afaceri
lu
din dorinţa de a-şi controla propriul destin, atunci femeile se impli-
Activitate înrudită cu că din nevoia de împlinire. La bărbaţi motivarea este provocată de
afacerea tendinţa spre independenţă. Femeile se implică din lipsa posibilită-
Caracteristici Persuasiune (putere de
Flexibilitate şi toleranţă ţilor de promovare, din dorinţa de manifestare a talentului.
de personali- a convinge) Orientare
Orientare spre obiective Sunt diverse motive pentru care o femeie din R. Moldova ia de-
tate spre obiective încredere Creativitate şi realism cizia să înceapă o afacere. Pe primul loc cu 74% din afaceri se
mare în sine Entuziasm şi energie situează dorinţa de a-şi îmbunătăţi situaţia materială. Mai sunt in-
Entuziasm şi energie Sociabilitate vocate şi astfel de motive: perspectiva statutului de şomer, bunuri
Condiţii de Iniţiază afaceri la 25- Iniţiază afaceri la 35-45 materiale neutilizate o lungă perioadă, lipsa unor servicii sau produ-
mediu 35 ani ani se în localitate, succesul vecinilor şi colegilor etc. Nu în ultimul
Pregătire tehnică sau Pregătire diversă rând, femeile care au decis să se lanseze în business, au dorit să-şi
economică realizeze potenţialul lor intelectual şi profesional.
Grupuri de Prieteni Prieteni Caracteristicile personalităţii. Bărbaţii, de regulă, sunt încrezuţi, in-
sprijin Specialişti Soţ toleranţi şi mai puţin flexibili decât femeile. Principalele caracteristici
Parteneri Asociaţii profesionale ale trăsăturilor de personalitate pentru femei sunt prezentate în figura 5.
Soţia Grupuri feministe Trebuie să menţionăm că femeia-întreprinzător se deosebeşte
Domeniul Industrie, construcţii Servicii chiar de celelalte femei prin faptul că sunt mai înclinate să-şi asume
afacerii riscul şi au dorinţa mai mare de a-şi controla propriul destin.
Surse de fi- Active şi economii Specialiştii de la BCI menţionează că „pentru venirea femeilor în
* . . i _ » f*r\ ic i irn i'
personale Bănci u.c i.d -uvji. ±iJ.t;iiLj.\-»iit.a.iiCi \_o. » LOIALA u. vy ■ ■ ■ ■ TO
A^A-U^AAI/A AXA
comerciale Active şi economii per- r . .
r
Investitori „ ' , -i_ i • «.. ™ i_ • * • -
Prieteni nanţare , r afaceri este foarte importanta
starea lor psihologica . Ele trebuie să simtă
* că şansele lor în afaceri sunt, cel puţin, la un nivel cu cele ale bărbaţilor.
Sondajul realizat de BCI arată că, totuşi, unei femei îi este mai
greu să facă faţă obligaţiunilor de familie şi celor de serviciu. Iar
---------------------------------. faptul că, uneori, le vine greu să-şi dezvolte o afacere are drept cau-
Sursa: Adaptat după C. Sasu. Iniţierea şi dezvoltarea f "1 ze °bligaţiile de familie, lipsa timpului liber, o comunicare dificilă
- Iaşi: Polirom, 2003. p. 45. cu bărbaţii subalterni şi bărbaţii-antreprenori, altfel spus, factorii
 „gender". Urmează accesul limitat la resursele financiare, tehnologii
moderne
Femeile-întreprinzător întâmpină dificultăţi în plus şi prin fap ^ echipament, lipsa abilităţilor de afaceri şi forţei de mun-tul că
trebuie să se ocupe şi de problemele familiale. Unele cercetări Că calificate> Procedurile &eo*ie de Aţinere a legalizărilor şi aprobărilor, calitatea
proastă a infrastructurii.
52
53

Figur plu, reprezentanţii Direcţiei economie a Consiliului raional ne-au

a Caracteristica trasatorilorprincipale de personalitate a spus că 52 la sută din afacerile lansate în ultimul an au fost iniţiate
femeiloi
54----------------------------------------------

pasivitate energie
afiliere independenţă
noncompetitivitate competitivitate
individualism sociabilitate
realism idealism
neîncredere în sine încredere în sine
toleranţă intoleranţă
relaxare încordare
rigiditate flexibilitate
nesiguranţă siguranţă
specialist generalist

Femeile antreprenoare sunt optimiste şi cred că afacerile lor at

un viitor. Cele mai multe dintre ele doresc să se afirme, în special
în sectorul prestărilor de servicii, în comerţ şi în agricultură, dome
nii în care au cunoştinţe şi experienţă acumulată anterior. Totuşi,
ele spun că simt o lipsă acută a abilităţilor antreprenoriale, pe cart
şi-ar dori să le dezvolte.
„ProRuralInvest" a organizat în cadrul proiectului „Organizarea
de reuniuni ale femeilor de afaceri din Moldova", finanţat de Fun-
daţia „Eurasia", câteva reuniuni regionale ale femeilor de afaceri din
republică şi, în special, a celor care au beneficiat de susţinerea pro-
gramului „Alternative economice pentru femeile din regiunile rura-
le". Ana Mihailov, coordonatoarea proiectului, a rămas impresiona-
tă de activismul de care dau dovadă acestea. „La Edineţ, de exem-
.-----------------------------------------------------■---------------------------------------------------------Curs universitar
Proiectul de Investiţii şi Servicii Rurale (RISP), gestionat de
de femei. De altfel, în această urbe, premiul Inspectoratului fiscal guvernul R. Moldova cu susţinerea Băncii Mondiale, a sprijinit
pentru cel mai bun contribuabil a fost obţinut de o femeie. Ele nu 969 de afaceri din mediul rural, 20 la sută fiind iniţiate de femei.
se tem să-şi asume riscul, sunt insistente şi corecte în afaceri". Vădim Rusu, specialist principal în dezvoltarea afacerilor în zona
Potrivit Anei Mihailov, o parte din afaceri nu ar fi avut rurală la SRISP, este de părere că „dezvoltarea afacerilor mici şi
sorţi de izbândă dacă iniţiatoarele acestora nu ar fi fost susţinu- mijlocii în R. Moldova ar avea loc oricum", dar în lipsa susţinerii
te prin granturi şi credite. "Este nevoie de a îmbunătăţi accesul acordate de programele de dezvoltare a micului business acestea
la informaţie privind programele şi proiectele care sprijină mi- ar avea un ritm mult mai lent. „Persoanele care au idei de afa-
cul business. Multor antreprenoare, granturile, chiar şi modes- ceri, dar nu au banii necesari, ar fi amânat lansarea lor cu 2-3
te, oferite de programul fundaţiei, le-au ajutat fie sa-şi porneas- ani. Noi le ajutăm, gratis, să-şi ia avânt. Dacă o persoană are o
că afacerea, fie să o salveze într-un moment critic. însă aceste idee, noi o ajutăm să-şi elaboreze un plan de afaceri cii care mer-
femei au nevoie de un sprijin sub formă de asistenţă tehnică, gem Ia bancă şi contractăm împrumutul bancar necesar pentru
suport financiar şi instruire. Ele au nevoie să comunice între procurarea echipamentului etc." întrebat care este diferenţa din-
ele, ca să găsească soluţii. în cadrul reuniunilor s-a discutat tre o solicitare a unui credit direct de la bancă şi intermedierea
mult despre necesitatea creării unei asociaţii a femeilor de afa- prin SRISP, V. Rusu a menţionat: „Sunt mai multe diferenţe.
ceri care, la început, nu poate exista fără sprijinul donatorilor.
-----------------------------
De aceea ar fi bine ca eforturile organizaţiilor donatoare care
55
sprijină micul business să nu se oprească aici".
Dacă managerul este persoana „care influenţează în
Proiectul RISP este susţinut de Banca Mondială, care a mod direct acţiunile şi comportamentul altor
pus l dispoziţia a şase instituţii financiare o linie de persoane" [72, 505], atunci întreprinzătorul este
credit. Aceast permite băncilor să ofere credite pe persoana „care iniţiază şi derulează o acţiune,
termen lung (până la 15 ani) pe când o bancă asumându-şi riscurile asociate inovării, în schimbul
comercială acordă, în mod obişnuit, credite peii tru unor satisfacţii materiale sau personale" [83, 17].
maximum doi ani. Perioada mai mare de creditare oferă Conform articolului 16 din Legea cu privire la
posi bilitatea ca afacerea să fie mai puţin riscantă. Este proprietate, „persoana fizică îşi stăpâneşte bunurile, le
mai mică şi dobânda anuală (flotantă), care la zi, foloseşte şi le administrează de sine stătător pentru a-şi
constituie 18,35%, compa rativ cu 21-24%, încasată de satisface necesităţile personale, pentru activitatea
bănci atunci când acordă credite dii surse proprii. Ar economică, inclusiv cea de întreprinzător...".
mai fi ceva: băncile sunt rezervate când e vorbi să Activitatea întreprinzătorului este independentă,
acorde credite mari persoanelor care nu au apelat din proprie iniţiativă şi nimeni nu poate fi impus să
niciodati astfel de servicii. Noi oferim ajutor ca acest practice o astfel îndeletnicire. Evident, întreprinzătorul
impediment să fie depăşit". Proiectul SRISP se va „poartă mai multe pălării" în acelaşi timp.
încheia în februarie 2006. întreprinzătorul trebuie să fie în acelaşi timp proprietar,
cumpărător, vânzător, şofer etc. şi nu în ultimul rând
manager. Aspectul comparativ al întreprinzătorului şi
2.5. întreprinzători şi manageri managerului este prezentat în tabelul 13.

56-----_
abelul 13 întreprinzătorul fi managerul aspect
comparativ
întreprinzătorul
Formulează scopul iniţial. For-
marea reuşită şi la timp a sco-
pului condiţionează succesul
Lider
Talent antreprenorial
Reacţie rapidă sau intuiţie la
oportunităţile financiare
Dorinţa de a munci sârguin-
cios şi mult
Adept al organizaţiilor
neformale
Curs universitar
Nu acceptă activitatea în orga- Atitudine favorabilă faţă de pu-
T nele autorităţilor publice tere, acceptă activitatea în or-
ganele autorităţilor publice
Pentru a avea succes, întreprinzătorul trebuie să poată
Managerul
inspira oamenii angajaţi, să-i contamineze cu ideea reuşitei,
Ştie şi poate lucra conform sco
să-i convingă, să le susţină motivaţia de a fi lider şi membru al
purilor propuse echipei. De notat că oamenii pot să-1 urmeze doar pe un lider
recunoscut, pe un întreprinzător prosper. Un om de afaceri
Conducător eficient nu se orientează spre prezent, ci spre viitor, lansează
Ştie şi aplică managementulscopuri înalte şi tinde spre realizarea lor. Aceste cerinţe
adecvat condiţiilor schimbătoare
implică altele, cum ar fi capacitatea de a determina scopurile
Operează eficient cu resurselepersonale şi profesionale, de a conduce propria afacere şi de a se
financiare obţinute sau oferite
autoperfecţiona continuu, capacitatea de a-şi regla propriile
Capacitatea de a balansa cu sarci
emoţii, inclusiv stresurile, adică a practica cu succes
nile, deleghează responsabilităţile
managementul individual (self-management).
Activează în limitele structurii Orice afacere are o anumită structură şi pentru a o
formale mânui este necesar un inîiTiagwmpnr organizaţional
eficient, care include: plani-

------------------------------------------------------------------------------------------57
în treprinzător de autoimpuse, interne
Orientarea în Orientare spre termen incerti Limitate sau inexistente, educaţie formală de
timp mediu şi lung tudine management, deprinderi tehnice. Poate fi un
Asumarea Asumarea unui risc fost director
riscului motivarea, organizarea, comunicarea, controlul şi evaluare
fîcarea, Motivaţii
Acceptarea
Cu aceasta trebuie să se ocupe un manager profesional. Puternic motivat de realizări şi încrezut în sine
incertitudinii
Dacă întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere,
un manager profesionist are doar responsabilitatea unui anumit as Sursa: C. Sasu. Iniţierea şi dezvoltarea 2003, p.37
pect legat de o funcţie specifică a afacerii.
Sintetic diferenţele dintre întreprinzător şi manager sunt redate
în tabelul 14.
Tabelul 1
Trăsături specifice ale întreprinzătorului şi managerului 58

lrasatura moderat ridicat

Acceptarea unui grad Standa
Standarde Deprinderi de rde
personale conducere
 ser Mana,
Orientare spre termen scurt
Asumarea unui risc minim
Acceptarea unui grad de incertitudine
scăzut
Standarde ale organizaţiei, externe
Educaţie formală de management,
cunoştinţe şi experienţă privind
managementul oamenilor şi resurselor
Motivat de obiectivele şi
recompensele stabilite de organizaţie
afacerilor. - Iaşi: Polirom,
Conştientizarea acestor elemente poate contribui la amplifici
rea eficacităţii întreprinzătorilor-manageri, generatoare de apreci:
bile consecinţe pozitive în plan economic şi social.
- potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de
activităţi;
- responsabilităţi sporite;
Curs universitar
- sferă potenţială mai cuprinzătoarei activităţilor de realizat;
prinzătorului-manager. în - set mai larg de activităţi pe care să-1 domine în mod individual;
acest scop apelăm la o - conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-
sinteză a trăsăturilor manageriale ale afacerii;
semnificative ale - sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba;
întreprinzătorului- - utilizarea mai multor modalităţi comunicaţionale informale;
manager - comparativ - expunere individuală de dimensiuni superioare;
cu managerul salariat — - implicare mai puternică în networking-ul social şi familial.
formulată de Alan Gibb Analiza specificaţiilor intreprenorial-manageriale enumerate
[40, 329]. Specificaţiile relevă coexistenţa, aparent paradoxală, a mai multor elemente
manageriale ale manageriale de diferenţiere faţă de managerul salariat ce pot fi
întreprinzătorului- sintetizate astfel:
manager sunt: - posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală;
independenţa decizională restricţii endogene şi exogene mai mari în ceea ce
şi acţională; priveşte
- competenţe de resursele utilizabile;
control superioare; - un pronunţat caracter relaţional al activităţilor sale cu
- resurse limitate; încăr
- dependenţa mai cătură activă superioară;
mare de mediul - primatul „savoir-change"-ului [16, 158-165], comparativ
afacerii;
cu
relaţii mai
„savoir"-faire-lui, care se consideră a fi o trăsătură definitorie a
apropiate cu
ma
consumatorii,
nagerilor competenţi.
clienţii şi
distribuitorii; ------------------------ _------------------------_
----------------------59
Subiecte pentru discuţii întrep
rinzăt
1. Care este evoluţia conceptului de or?
 2. Care sunt miturile privind întreprinzătorul? Cum le apreciaţi?
3. Care sunt trăsăturile unui întreprinzător?
1. Care sunt specificaţiile manageriale ale întreprinzătorului
manager? Curs universitar

5. Mă consider în stare să fac compromisuri O O O O

Studiu de caz 6. Anumiţi oameni reuşesc să mă aducă imediat în si

tuaţia de a—mi sări capsa oooo

7. în relaţiile cu oamenii sunt prea reţinut/ă oooo

A. flf>naţaţuţi (facil aypţi pptrfnftini ffp CPn<h?<VFf*.
8. înainte de a mă pronunţa, ascult părerile altora oooo
Răspundeţi, aplicând o cruciuliţă pe cerculeţul uneia dintre cele 9. îmi vine greu să îmi stăpânesc sentimentele oooo
patru variante, care semnifică: 10.în situaţii grele mă pierd uşor. oooo
1 - nu corespunde (cu părerea dvs.); 11. Mă pot transpune uşor în situaţia altora oooo
2 - corespunde uneori; 12.îmi este greu să fiu sincer/ă în faţa greşelilor proprii oooo
3 - corespunde deseori; 13. în timpul discuţiilor evit contactul vizual oooo
4 - corespunde pe deplin. 14.Când este cazul nu îmi este teamă să-mi asum răs
oooo
punderea
oooo
15. Nu tolerez persoanele incomode (dificile)
oooo
16. Mai degrabă cedez, decât să mă cert cu cineva
oooo
17.Mă gândesc din timp la mişcările care urmează să le
oooo
fac
18. Am tendinţa să le fac eu pe toate
oooo
19. Chiar şi când este vorba de fleacuri mă hotărăsc
oooo
cu oooo
greutate
20. Sunt în stare să-mi formulez cu precizie
gândurile
21. Când sunt stresat/ă, devin
zgomotos/zgomotoasă

1. îmi concentrez greu atenţia 1234 o o o o

2. Nu îmi este greu să le explic altora punctul meu de
vedere
oooo
3. Dacă sunt convins/ă de un lucru, nu mă las influen
ţat/ă de nimeni
oooooooo
4. în viaţa cotidiană mă las condus/ă, mă subordonez
6
 1
6. Dacă nu înţeleg din prima dată sarcina care mi se —; Curs universitar

dă, îmi pierd echilibrul 0000

TIPUL C oooo
7. După un eşec, nu fac nici un secret din deziluzia mea
întrebarea oooo
8. De cele mai multe ori dau vina pe alţii
Puncte
9. îmi dovedesc întreaga capacitate în faţa unei
concu oooo
renţe, fără a mă măsura cu alţii
10.în cazul unei dispute, ultimul cuvânt trebuie să- oooo
mi oooo
aparţină mie
11. Victoriile şi înfrângerile îmi menţin echilibrul oooo
12.Când cineva mă priveşte în timp ce lucrez, încep
să oooo
mă crispez oooo

B. 13.Când pierd într-o întrecere dreaptă îl/o felicit pe oooo

învingător/învingătoare
Răspundeţi, aplicând o cruciuliţă pe cerculeţul uneia dintre 14. Mă aliez cu rivalii/rivalele pe care nu îi/le pot învinge oooo
cele patru variante, care semnifică:
15.Nu-mi este greu să recunosc superioritatea altora
1 - nu corespunde (cu părerea dvs.);
16.în cazul unei nereuşite, nu consider nici pe oooo
2 - corespunde uneori;
departe oooo
3 - corespunde deseori;
că sunt un/o ratat/ă
4 - corespunde pe deplin.
17.Când ceva nu-mi reuşeşte, găsesc o explicaţie oooo
1234 potri
1. Teama de a nu greşi îmi paralizează capacitatea vită pentru eşecul meu oooo
creatoare 18.Mă simt deseori inferior/inferioară fără nici un motiv
1. încerc să mă compar cu ceilalţi pentru a-mi da sea oooo 19.Sunt conştient/ă că o victorie este trecătoare şi în
ma unde îmi este locul
curând aş putea suferi înfrângere
1. Mă îndeletnicesc cu ceea ce pot face bine. Nu are
oooo 20.Când particip la un joc, nu mă opresc decât după
nici un sens să te împotriveşti sorţii
ce
2. Insuccesele sunt pentru mine un catalizator care mă
mobilizeaz oooo am câştigat
ă 5. în oooo
sport sau când particip la un joc, important en-
p tru mine este să fiu cel/cea mai bun/ă C. Evaluaţi dacă dispuneţi de trăsăturile antzeprenoriale
oooo importante
 încercuiţi afirmaţia pe care o consideraţi că vă caracterizează,
sincer, fără a vă gândi mult, întrucât este necesară reacţia dumnea -
voastră spontană.

-------------------------------------------------------------------------------------------
63

1. Dorinţa de asumare a riscului
a. Accept riscul moderat în afaceri
b. Accept în general ideea riscului
c. Accept uneori situaţiile riscante
d. Nu accept situaţiile riscante
2. Controlul propriului destin
a. Mi-a plăcut întotdeauna în viaţă să nu depind de alţii
b. Nu întotdeauna îmi place să depind de alţii
c. Nu mă deranjează prea tare dacă depind de alţii
d. Prefer ca alţii să-şi bată capul şi pentru mine
3. Spirit inovator
a. Urmăresc consecvent aplicarea noului
b. în general accept ideea noului
c. Nu mă prea deranjează introducerea noului
d. Prefer ca lucrurile să rămână aşa cum sunt
4. Nevoia de împlinire
a. Doresc cu insistenţă să devin o persoană importantă
b. în general simt nevoia de a ajunge cineva
c. Cred că mi-ar plăcea să devin cineva
d. Nu mă preocupă gândurile de mărire
5. Acceptarea incertitudinii
a. Accept incertitudinea ca pe un lucru firesc în afaceri
b. De cele mai multe ori accept şi situaţiile incerte
c. în general nu mă deranjează incertitudinea
d. Prefer situaţii certe
6. încrederea în sine
a. Am o puternică încredere în forţele proprii
b. în general, am încredere în forţele mele
c. Pentru a fi sigur, uneori solicit sfaturile altora
d. întotdeauna cer sfaturile cuiva când întreprind o acţiune
7. Perseverenţă
Practic, odată cu schimbările ce au avut loc în economia ţârii, la una din întâlnirile
Curs universitar
a. Urmăresc cu hotărâre scopul propus; nu mă descurajează
piedicile întâlnite
b. Urmăresc în mod constant scopul propus
c. In general urmăresc scopul propus
d. Nu prea perseverez în urmărirea scopului propus
8. Spirit de iniţiativă
a. Nu am nevoie niciodată de sfaturi pentru a întreprinde o
acţiune
b. Deşi nu am întotdeauna nevoie de sfaturi, uneori le accept
c. îmi realizez în mod constant acţiunile, fără a aştepta îndrumări
d. Prefer munca de rutină şi indicaţiile
9. Sesizarea oportunităţilor
a. Am un simţ deosebit al sesizării oportunităţilor
b. în general, sesizez oportunităţile ce apar
c. Nu prea am fler în sesizarea oportunităţilor
d. Nu sesizez oportunităţile
10. Disponibilitate pentru muncă
a. Nu mă simt obosit(ă) niciodată
b. Mă simt foarte bine în majoritatea timpului
c. în general, mă simt destul de bine
d. Nu mă simt întotdeauna în deplinătatea forţelor
Răspunsurile le prezentaţi profesorului care va evalua capacită
ţile dumneavoastră de om de afaceri.
CazulD
Ion Huc şi Vasile Posmag, ambii originari din oraşul Nucărenii
Noi, au urmat cursurile facultăţii de poligrafie în aceeaşi grupă în
instituţia de profil din oraşul Dealul Mare şi au jucat fotbal în ace -
eaşi echipă. După absolvirea facultăţii fiecare şi-a urmat calea sa
proprie, lucrând în diferite tipografii din capitala ţării. Periodic se
întâlneau şi discutau evenimentele curente.
--------------------------------------------------------------------------------- 65
neprogramate ei s-au decis
să părăsească ramura poligrafică şi să devină parteneri într-o afacere proprie. Ambii an fos:
de acord să facă ceva complet nou în activitatea anterioară.
S-au întors în oraşul nara] unde an petrecut clipe frumoaso şi pentru care aveau o dragoste
deosebita. Au analizat oportunităţile de afaceri. S-au decis până la urmă să înfiinţeze un bar
şi UD restuarant.
- Credeţi că cei doi au trăsăturile necesare unor buni între
prinzători?
- Care sunt factorii negativi privind lansarea acestei afaceri? Capitolul III
- Cum pot depăşi ei aceşti factori negativi?
• Care sunt întrebările ce trebuie sa şi le adreseze cei doi unul altuia înainte de a deveni
parteneri?
- îi sfătuiţi pe cei doi să se lanseze ca parteneri în această afa
cere?

Ai •tivi

Formulaţi întrebările şi întocmiri o listă de întrebări pentru a obţine informaţii privind implicarea
în afaceri. încercaţi să intervievaţi o persoană care s-a lansat în afaceri, un membru al familiei şi un
coleg de grupă.

Teoria, această formă - este un domeniu al managementului, şi ca urmare,

superioară de exprimare elementele
ştiinţifică a realităţii, conform de bază ale managementului., inclusiv fundamentele
DEX-ului [23, 1085], este teoretice, se
ansamblul sistematic de idei, de regăsesc în managementul afacerilor;
ipoteze, de legi şi concepte care - are o specificitate ridicată în raport cu managementul
descriu şi explică fapte sau clasic
evenimente privind anumite care provine din natura şi conţinutul antreprenoriatului.
domenii. Evident, şi
managementul afacerilor poate
3.1 Managementul clasic şi managementul intreprenorial
avea Ioc doar prin
conştientizarea, explicarea şi Principalele elemente ce caracterizează diferenţele dintre
aplicarea ansamblului de idei, managementul clasic şi managementul intreprenorial, conform
de legi privind acest domeniu. analizei realizate de Howard Stevenson [91], sunt cuprinse în
în abordarea managementului intreprenorial sau altfel zis a
tabelul 15. Dominanta specifică a managementului
managementului afacerilor este necesar să se pornească de la
două premise: intreprenorial. ce transpare din toate elementele precedente, în
 Curs universitar
opinia lui O. Nicolescu [73, 93], este puternica sa personalizare.
Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul Tabelul 15
managerial, caracteristicile sale personale referitoare la aT|a Tr >
Diferenţele dintre Tn g«' " 'HtTil clasic şi managementul
temperament, puterea de muncă, spiritul de observaţie, intreprenorial*
inteligenţa, capacitatea organizatorică, talentul decizional,
disponibilitatea pentru risc etc. se reflectă din plin în specificitatea
managementului practicat în afaceri. Impactul capacităţilor
personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat
în afaceri este amplificat şi prin faptul că el deţine o putere mult
mai mare decât un manager salariat.
Elementele Managementul intreprenorial Managementul clasic
considerate Caracte- Elemente specifice Caracteris- Elemente spe-
ristici cifice
1 2 3 4 5
Viziunea Axată - tendinţa de dimi- Axată - contractele
strategică asupra nuare asupra sociale
perceperii relativă a oportuni- controlării - criteriile de
oportuni- tăţilor resurselor măsurare a
tăţii de - schimbările rapi- performanţe-
afaceri de în tehnologii, lor
comportamentul ■ - ciclurile şi
consumatorilor, sistemele de
valorile sociale şi planificare
regulile politice
specifice privind
Abordarea "Revolu- - orientarea spre
folosirea "Evoluti- - luarea în
oportunită- ţionarea" resurselor
acţiune vă" pe considerare
ţilor de pe termen - - nişecompetiţia
decizionale termen de multiple
afaceri scurt înguste
din lung variabile
- acceptarea
partea firmelorde - negocierea
riscuri rezonabile
străine cursului
- - luarea în conside-
cerinţe strategic
rare a unui număr
privind - diminuarea
redus demai
folosirea variabile
efici- riscului
decizionale
entă a resurselor - corelarea cu
principalele
-
resure externe
Abordarea Multifazi- - absenţa previziu-
specializarea cres Unifazică, - necesitatea
resurselor că, cu o niloraasupra
cândă necesi-
resurselor bazată pe de a reduce
expunere - tăţilor
resurse cu decizii riscul
redusă - absenţa controlu-
durata aprofunda- - acordarea de
în fiecare de lui
viaţăasupra
îndelunga
mediu- te stimulente
fază tă comparativ
lui cu - cifra de afa-
necesităţile
- societatea are ceri ce trebuie
- cerinţeriscul uzurii realizată de
mo
rale 69
- riscul aferent închirierea resur- Orizontală cu multiple reţele informale
oportunităţii iden selor necesare sau
tificate utilizarea lor perio-
- inflexibilitatea dică
aferentă
Elementele en tul in trep renorhl
obţinerii perma-
considerate nente a
Elemente specifice
resurselor
1
- coordonarea de
resurse-cheie dificil
 Managementu culturii intreprenoriale care, potrivit lui Jean Mărie Toulouse [101,
l clasic
1-9], prezintă următoarele cinci caracteristici:
Caracteris-
Elemente spe- - acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor intre
tii
----------------■---------- ■ --------------------------------------------------------------
prenoriale;
Elementele Managementul intreprenorial - pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă;
cifice considerate Caracte- Elemente specifice - pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprizătorilor;
4 TT ristici
- promovează realizarea unui echilibru între securitate şi riscul
1 2 3
manageri personal al întreprinzătorului;
- sisteme de
bugetare a
capitalului
- sisteme de
planificare Politicile Sistemul de - corelarea recom
formalizate motivaţio- valori penselor
nale individuale rezultatele
Proprieta- - puterea sta- este stimularea com
predomi- petiţiei pentru a fi
te asupra tusurilor şi nant în mai bun
resurselor recompensele societate, implica
sau utiliza- financiare bazat şi pe onestitatea
rea per- - coordonarea spiritul de individuală
manentă a activităţilor echipă
acestora - măsurarea
eficacităţii
- inerţia şi
costurile
schimbării
* Se prezintă după
- structurile
industriei Ovidiu Nicolescu.
/pe ramuri/ Managementul întreprin-
derilor mici şi mijlocii. -
Ierarhică - necesitatea
Bucureşti: Ed.
definirii clare Economica, 2001, pagma
a sarcinilor, 91-92.
competenţelor
şi responsabili- Un rol esenţial în
tăţilor
- cultura orga- ansamblul elementelor
nizaţională din afaceri îi revine
sxistentă

7
1

- facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schim
bare în cadrul organizaţiei.
Printre particularităţile managementului afacerilor merită a ma:
fi evidenţiate:
- o mare varietate de situaţii organizaţionale determinată de re
sursele „modeste";
- predomină categoric afacerile de dimensiuni mici şi mijlocii;
- diversitatea impunătoare a variabilelor manageriale;
- personalul managerial nu este specializat pe domenii, activi
tăţi, funcţii etc;
- apelarea la specialişti, la consultanţi din firme specializate
pentru soluţionarea problemelor manageriale specializate.
Prezenţa acestora şi ale altor diferenţe dintre managementul
clasic şi cel de afaceri impune studierea aspectelor specifice pornind
de la definirea managementului afacerilor.
3.2. Definirea Tnanagpmpntiiiiii afacerilor
Managementul afacerilor este o componentă de bază a mana-
gementului, care se ocupă de studierea proceselor şi relaţiilor în
afaceri. Evident, managementul afacerilor este influenţat de mana-
gementul clasic.
Actualmente noţiunea de management are mai multe semnifi-
caţii, care adesea se deosebesc substanţial. De exemplu, în dicţiona-
rul englez-român termenul de management se tălmăceşte după cum
urmează:
- arta şi ştiinţa de a conduce, a dirija şi administra munca alto
ra în scopul realizării unor anumite obiective;
- procesul de luare a deciziilor şi de conducere;
- factor de producţie prin care se organizează şi se ordonează
ceilalţi factori: resurse, muncă, capital;
perienţei, căutare a ideilor noi, formularea legilor şi
Curs universitar
- procesul care implică răspundere pentru o planificare şi o
reglementare eficientă şi economică a operaţiilor unei organizaţii în
vederea atingerii unui anumit scop sau unor anumite sarcini.
Dicţionarul explicativ al limbii române interpretează cuvântul
management ca:
- activitatea şi arta de a conduce;
- ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de
gestiune a întreprinderilor;
- ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
Conceptul de management, după cum afirmă I. Stăncioiu şi
G.Militaru [89, 14], are o triplă semnificaţie: ca proces, ca echipă de
conducere şi ca disciplină ştiinţifică. Managementul, precizează şi
completează Panaite Nica [70, 10], este "considerat ca proces, ca
activitate, ca un grup de personale (managerii) sau ca o artă/ştiinţă",
în practica de afaceri noţiunea de managementla fel este utilizată
în mai multe accepţiuni. într-o primă abordare, managementul
reprezintă o disciplină ştiinţifică ce cuprinde un ansamblu de
principii, concepte şi teorii privind mânuirea oricărui tip de
afacere. Potrivit lui O. Nicolescu [72, 10] "esenţa ştiinţei ma-
nagementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de ma-
nagement". Ştiinţa managementului, susţine G. Symonds [94],
este o parte a cunoştinţelor acumulate şi recunoscute, care sunt
sistematizate şi formulate în conformitate cu descoperirea adevă-
rurilor generale sau acţiunea legităţilor generale". Ca ştiinţă,
precizează I. Dumbravă [27, 16], "managementul stabileşte re-
guli, tehnici şi metode de lucru cu caracter general care să asigu-
re utilizarea optimă a potenţialului uman, material şi financiar".
Managementul ca ştiinţă reprezintă principii, reguli, metode,
procedee, tehnici şi instrumente cu caracter general care asigură
utilizarea optimă a resurselor naturale, umane, materiale şi fi-
nanciare în scopul atingerii obiectivelor prestabilite. Manage-
mentul ca ştiinţă se regăseşte în activitatea de generalizare a ex-
------------------_--------------_ _ -------------------------------------------------73
principiiloi selectarea celor mai bune metode de mânuire
 Curs universitar
a scopul atingeri obiectivelor prestabilite. într-un mod mai
sist general această idee este expusă de Richard L. Daft [21] care numai ca ştiinţă, sau numai ca artă. Acestea, în viziunea
emu menţionează că "managementul presupune atingerea scopurilor noastră, sunt doar numai laturi ale managementului şi nu se
lui. organizaţionale printr-o conducert eficace şi eficientă, ca exclud una pe alta. Ele se îmbină organic, complementându-
într-o urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului se. Managementul ca proces, ca practică a impus şi continuă
a doua resurselor organizaţiei". A. Hitt, R. Middlemist, R. Mathis să impună formarea managementului ca teorie, ca ştiinţă.
accepţ consideră că "managementul reprezintă integrarea şi co- Ambele contribuie la formarea mentalităţii, la cristalizarea
iune, ordonarea eficace şi eficientă a restirselor în scopul atingerii aptitudinilor necesare unui manager, încă Fr. W. Taylor,
prin obiectivelor dorite". Phillip Hermel [43] afirmă că unul dintre părinţii managementului ştiinţific, scria că
mana "managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi cunoştinţele exacte formează ştiinţa, iar aplicarea lor în
gemen proceselor de planificare, or ganizare, alocare a resurselor, practică constituie o artă.
t se control...". Tot în această ordine de idei, M. Mescon, M. Suficient de frecvent managementul este caracterizat ca un
subînţ Albert, Fr. Kedouri [61] declară că "managementul este proces întreprins de una sau mai multe persoane în vederea
elege procesul de planificare, organizare, antrenare şi control al corelării activităţilor altor persoane pentru a obţine rezultate
o ac eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor care n-ar fi posibile dacă ar lucra individual. De exemplu,
tivitat resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor William Newman [69, 1] defineşte managementul ca
e organizaţionale". "importantă tehnică socială, ca direcţionare, conducere şi
practi în sfârşit, prin management se mai subînţelege şi echipa control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea
că de conducere a unei afaceri. Managementul ca un grup, ca realizării unui scop comun. Este evident că un bun condu-
care echipă de manageri, reprezintă o anumită mentalitate de cător este acela care face ca grupa să-şi atingă scopurile sale, în
însea mânuire a resurselor în vederea realizării obiectivelor. condiţiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi".
mnă Managementul, după cum arată A. Mackensie [59], este Autorii din echipa lui Ivancevich [50] susţin că
planifi procesul în care managerul operează cu trei elemente "managementul este procesul întreprins de una sau mai multe
carea, fundamentale - idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul personale spre a obţine rezultate pe care nu le-ar înregistra
organi prin alţii. Importanţa managementului ca echipă, după cum dacă ar acţiona individual".
zarea, menţionează I. Stăncioiu şi G. Militam [89, 16], "poate fi Conform altor puncte de vedere, managementul este
coordo remarcată prin modificările ce survin în viaţa organizaţiilor procesul de realizare eficientă a obiectivelor cu şi prin alţi
na rea atunci când se schimbă conducerile acestora". oameni, valorificând celelalte resurse. Spre o astfel de
şi Indiscutabil, accepţiunile enumerate caracterizează poziţie înclină W. Jack Duncan [29, 1], care afirmă că
contro managementul. Merită însă a fi reţinut că managementul, în managementul este "procesul conştient prin care acţiunea
lul zilele noastre, nu poate fi tratat numai ca proces sau numai individuală şi de grup este coordonată pentru a realiza
resurs ca mentalitate, sau obiectivele organizaţiei". Practic, aceleaşi idei, dar într-un
elor în mod mai categoric, sunt promovate şi de S. Robbins [90], care
74------------------------------------------
cadrul susţine că "managementul este un proces de realizare eficientă
unei a activităţii cu şi prin alţi oameni". Samuel C. Certo [13, 23]
afaceri concluzionează: "Managementul este procesul îndeplinirii
în obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul
oame nilor, precum şi a altor re-
surse ale organizaţiei". O comparaţie a definiţiilor demonstrează ti
managementul afacerilor are următoarele trei caracteristici prind
pale:
- este un proces sau o serie de activităţi continue şi înrudite;
- se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor;
- îndeplineşte aceste obiective lucrând cu şi prin intermediu;
oamenilor, precum şi al altor resurse.
Deci, managementul afacerilor reprezintă activitatea de planii
care, organizare, antrenare şi contrai întreprinsă de ung sau m
multe persoane ta vederea integralii fi coordonării eficace şi e£6
ezite a activităţilor altarpersoane şi a Iblosirii resurselor disponitâ
hi scopul atingerii obiectivelor dorite.
Managementul intreprenorial este o sinteză dintre ştiinţă, prac
tică şi arta în vederea conceperii şi aplicării legilor, principiilor, me
todelor, tehnicilor, procedurilor şi altor elemente de natură să asi
gure obţinerea şi creşterea competitivităţii afacerii.
3.3. Aplicarea legilor şi principiilor, doctrinelor ţi politicilor în
TnanagpTnpntni intreprenorial
Legea, conform dicţionarului explicativ al limbii române, este:
a. Categorie filozofică ce exprimă raporturi esenţiale, necesare,
generale, relativ stabile şi repetabile în şi între obiectele şi fenome
nele realităţii sau între stadiile succesive ale unui anumit proces;
b. Normă cu caracter obligatoriu, stabilită şi apărată de puterea
de stat.
Deci, se face o distincţie clară între legile cu caracter social-
economic şi legile juridice. Sigur, legile juridice au importanţă in-
contestabilă în management prin faptul că ele desemnează reguli de
drept promulgate de autoritatea care reprezintă şi guvernează socie-
tatea. Un rol aparte în management le revin legilor socioeconomice
_ _ .----------------_ _ ----------------.----------------75
Curs universitar
acelor categorii fundamentale ce desemnează raporturi relativ stabile
şi repetabile între componentele interne ale managementului
afacerilor sau între stadiile succesive ale procesului de management.
Noi în continuare vom aborda în temei legile socioeconomice în
raport cu managementul afacerilor.
Deşi legile sociale şi economice se realizează prin intermediul
oamenilor, ele acţionează ca un sistem în care elementele sunt in-
terdependente reciproc, exprimă identitatea în diversitate şi deose-
birea fenomenelor ce fac parte din aceeaşi clasă. Legile sociale şi
economice există independent de voinţa oamenilor, fapt ce confir-
mă caracterul obiectiv al acestora.
Managementul, în primul rând, utilizează legile sociale. Menţio-
năm necesitatea aplicării în managementul afacerilor a legilor de
maximă generalitate cum ar fi legea unităţii şi opoziţiei contrariilor,
legea negării negaţiei şi altele. La fel, este necesar să se aplice şi legile
specifice, legile care guvernează fenomenele şi procesele în cadrul
unui anumit domeniu, cum este legea cauzalităţii care prevede că o
anumită cauză produce întotdeauna şi pretutindeni acelaşi efect
numai dacă există aceleaşi condiţii.
Managementul afacerilor este preocupat, în fond, de fenomenele
economice care, în cele din urmă, fiind ordonate şi legate între ele
prin raporturi cauzale sau funcţionale, se constituie în legi eco-
nomice. Legile economice ne informează despre consecinţele pro-
babile ale unui anumit fenomen economic sau ale unei măsuri legis-
lative ceea ce cauzează aplicarea lor pe larg în management. Legile
economice pot fi generale, caracteristice pentru toate sistemele
economice şi specifice pentru un anumit sistem economic.
Pentru toate sistemele economice sunt caracteristice astfel de
legi cum ar fi:
- Legea realităţii resurselor care cere de la oameni nu numai să
mânuiască, dar şi să înţeleagă că orice câştiguri în economie sunt
relative. Tot ce ne înconjoară reprezintă o mărime constantă şi cir-
------------------------------------------------------------------------------------------77

cuitul economic nu este altceva decât o rotaţie închisă. Câştigul
unui om este, de fapt, o pierdere pentru altcineva.
- Legea randamentelor neproporţionale care menţionează că
sporirea unui factor de producţie duce la creşterea producţiei şi ve
nitului până la un anumit punct dincolo de care la aceleaşi creşteri,
venitul tinde să se diminueze tot mai mult.
- Legea economiei timpului sau „creşterii rapidităţii" - pentru
orice activitate trebuie să depunem eforturi întru a consuma mai
puţin timp. Obţinerea rezultatelor maximale cu cheltuieli minimale
de timp. De aici vine misiunea managementului de a mânui eficient
timpul.
în sistemul economic bazat pe relaţiile de piaţă în managemen-
tul afacerilor se aplică aşa legi economice cum ar fi:
- Legea concurenţei, elementul esenţial al economiei de piaţă,
care se manifestă prin faptul că o multitudine de producători — vân-
zători se confruntă cu o mulţime de cumpărători - consumatori şi
fiecare poate lua decizii numai din considerentele raţionamentelor
pe piaţă. Concurenţa este o funcţie atât a preţului, cât şi a venitului.
Concurenţa stimulează activitatea eficientă a agenţilor economici
impunându-i a reduce cheltuielile, a face investiţii, a perfecţiona
organizarea activităţii economice. Aceasta lege îi face jucători activi
la viaţa economică atât pe producători — vânzători, cât şi pe consu-
matori - cumpărători, ceea ce impune să se implice managementul
în competiţie.
- Legea cererii ţi ofertei prevede că în condiţiile modificării ra-
porturilor dintre cantitatea cerută şi cea oferită, preţul va tinde
permanent către nivelul la care cantitatea cerută va fi egală cu can -
titatea oferită. Deci, preţul de piaţă tinde către un echilibru.
La creşterea preţului ofertei se va majora cantitatea de bunuri
oferită cu condiţia că ceilalţi parametri să rămână constanţi. La mic-
şorarea preţului ofertei se va reduce cantitatea de bunuri oferită în
aceleaşi condiţii. La majorarea preţului cererii se va micşora cantita
consumate utilitatea generală creşte, însă sporul utilităţii cu fiecare
Curs universitar
tea cerută cu condiţia că ceilalţi factori sunt constanţi. La reducerea
preţului cererii va spori cantitatea bunurilor cerute cu condiţia că
ceilalţi factori vor rămâne constanţi.
Conform legii respective, utilizarea marginală maximă a bunu-
rilor este atunci când utilitatea marginală a acestora se raportează la
preţuri.
- Legea lui Walras sau legea de echilibru specifică: dacă schimbul
de mai multe mărfuri are loc pe o piaţă liberă şi preţurile sunt expri
mate în bani, atunci condiţia de echilibru general este influenţată de
cerere şi ofertă. Un echilibru pe piaţă este o înţelegere dintre produ
cător şi consumator, între cantităţile solicitate şi oferite cu condiţia că
preţul în bani va reflecta valoarea mărfii. Astfel, o cantitate de echili
bru Qe presupune o egalitate a cantităţii oferite Qp şi cantităţii cerute
Qc sau Qe = Qp = Qc. Echilibrul se va stabili în situaţia în care vo
lumul şi structura ofertei vor coincide cu volumul şi structura cererii
la un anumit preţ de echilibru şi cu un anumit nivel de venit.
- Legea lui Say prevede că oferta agregată (totală) îşi creează
propria cerere agregată. Altfel zis, ceea ce se consumă trebuie să se
producă. Conform acestei legi cererea şi oferta de bunuri se echili
brează "automat" prin mecanismul de piaţă, deoarece "oferta îşi cre
ează propria cerere". Say a fost un adept convins al neamestecului
statului în economie crezând că numai astfel se asigură o libertate
deplină a antreprenorului. El îl considera pe omul întreprinzător
pilonul economiei de piaţă. Antreprenorul organizează afacerea, o
conduce, tinde spre o maximă eficienţă şi profitabilitate. în condi
ţiile autoreglării de piaţă, libertatea antreprenorială este principala
forţă motrice a economiei şi astăzi, în perioada de descentralizare a
economiei, de formare a unor noi relaţii între producători şi con
sumatori, ideile lui Say sunt actuale.
- Legea utilităţii descrescânde exprimă starea în care pe măsura
creşterii cantităţii mărfii consumate utilitatea ei marginală va tinde
spre scădere. De reţinut că pe măsura creşterii cantităţii bunurilor
—-------------------------79
porţiune nouă scade până se va egala cu zero. Mărimea utilităţii

marginale depinde de cantitatea mărfii şi de nivelul necesităţii.
La legile sociale şi economice se mai adaugă legile şi legităţile
specifice numai pentru management cum ar fi:
- Legea elasticităţii sistemului de maTnigpinpTit care prevede că
orice sistem managerial, inclusiv al afacerilor, trebuie să corespunda
obiectivelor şi în orice moment al evoluţiei poate fi ajustat la cerin
ţele factorilor care îl influenţează.
- Legea unităţii sistemului de management care cere ca toate
elementele să fie mânuite în baza aceloraşi principii (reguli). Prin
respectarea cerinţelor acestei legi se creează condiţiile necesare
pentru asigurarea ordinii şi disciplinei în sistem.
- Legea asigurării corelaţiei optimale între centralizare şi des
centralizare care stipulează că gradul de centralizare a procesului de
mânuire, gradul de concentrare a procesului decizional, determinat
de puterea formală, în special drepturile atribuite unui organ sau
unei anumite persoane, trebuie să fie optimal corelate cu cele dele
gate, transmise mai multor persoane subordonate Centrului. Res
pectarea cerinţelor acestei norme este extrem de importantă în rela
ţiile care se formează în afaceri.
- Legea utilizării informaţiei ample, veridice şi operative care
prevede că un management efectiv poate avea loc doar în baza unei
asigurări cu informaţie amplă veridică şi la timp.
Deosebit de important este faptul că legile nu acţionează izolat
una de alta, dar ca un sistem alcătuit din totalitatea legilor sociale,
economice şi a legilor şi legităţilor specifice managementului. în
acest sistem nivelul legăturilor şi interdependenţelor cunosc grade
diferite de intensitate.
Activitatea de management poate fi fructuoasă atunci când se
realizează prin respectarea unor reguli, unor principii. Principiu,
conform dicţionarului explicativ al limbii române, este:
80-----------------------------------------------------
Curs universitar
a. Element fundamental, idee, lege de bază pe care se întemeia
ză o teorie ştiinţifică, un sistem politic, juridic, o normă de conduită
etc... Totalitatea legilor şi noţiunilor de bază ale unei discipline...
b. Element primordial, cauză primară sau punct de plecare a ce-
va.
Principiile în management, consemnează Ionel Dumbravă [27,
38], sunt tezele fundamentale, călăuzitoare în abordarea, explicarea
şi soluţionarea problemelor de management potrivit tendinţelor şi
cerinţelor obiective ale dezvoltării. „Principiile, scrie Viorel
Comescu [19, 18], alcătuiesc împreună un sistem pe baza căruia se
concepe şi se modelează managementul organizaţiilor şi evident
comportamentul managerilor". Principiile generale, după cum
menţionează O. Nicolescu [72, 54], exprimă nivelul de dezvoltare a
ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pen-
tru modelarea de ansamblu a sistemelor de management...".
Principiile de management au fost formulate încă de către
F. Taylor şi H. Fayol. Pe parcursul anilor s-au mai adăugat principii
în urma contribuţiei aduse atât de curentele şi şcolile de manage -
ment, cât şi de cerinţele practicii managementului. Astăzi există o
multitudine de principii expuse în literatură. De exemplu, Viorel
Comescu [19, 18] le aminteşte „pe cele mai importante, şi anume":
- principiul creşterii eficienţei;
- principiul gestiunii economice;
- principiul unităţii conducerii şi răspunderii;
- principiul competenţei profesionale şi motivarea salariaţilor;
- principiul flexibilităţii.
W. Jack Duncan [29, 22], citat şi de Mihail Dumitrescu [28, 41],
deja prezintă trei grupări de principii după cum urmează:
- principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţiunilor
economice şi sociale;
- principii reclamate de cerinţa realizării eficienţei economico-
sociale;
------------------------------------------------------------------------------------------81
 Curs universitar
- principii care să asigure corelaţiile optime în cadrul
sistemeloi sociale mari. carea acestui principiu asigură atât claritatea atribuţiilor fiecăru-
Ionel Dumbravă [27, 38] prezintă principiile „prin prisma a trei ia, cât şi asumarea corectă a responsabilităţilor personalului im -
perspective (acţiune, eficienţă, sistem)... astfel încât ele să reprezin plicat în afacere.
te un ghid de referinţă în activitatea managerială" şi le grupează - Principiul autonomiei relaţionale, care are în vedere posibili
după cum urmează: tatea şi capacitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice de a
- principii ale activităţii economice şi sociale; adopta decizii independent şi autonom acolo urde se desfăşoară
- principii ale eficienţei economico-sociale; acţiunea.
- principii rezultate din perspectiva sistemică. - Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii pe baza căru
La baza conceperii şi exercitării managementului, după cum ia încredinţarea de autoritate unei persoane, materializată prin
afirmă Ovidiu Nicolescu [72, 54], se află un ansamblu de principii dreptul de a da ordine şi de a lua decizii, atrage şi preluarea respon
care au aceeaşi triplă determinare socioeconomică, tehnico- sabilităţii adecvate în adoptarea deciziilor şi a impactului acestora
materială şi umană identică relaţiilor de management. asupra executanţilor, care se manifestă ca responsabilitate socială,
Este greu de prezentat integral toate principiile de management materială şi morală.
de care trebuie ţinut seama în mânuirea unei afaceri. Ne vom limita - Principiul flexibilităţii, conform căruia sistemul de manage
la cele mai importante, şi anume:
ment al afacerii trebuie conceput astfel, încât să se poată adapta
- Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului continuu la schimbările ce se produc datorită influenţelor pozitive
de management al afacerii şi caracteristicile esenţiale. Aplicarea
sau negative ale conjuncturii economiei naţionale, precum şi de
acestui principiu impune o permanentă corelare, adaptare şi perfec
procesele de tranziţie la sistemul economic bazat pe economia de
ţionare a sistemului de management la situaţia socioeconomică na
piaţă, construită, în temei, pe proprietatea privată.
ţională, la condiţiile existente în cadrul acestui sistem.
- Principiul eficacităţii şi eficienţei care implică utilizarea con
- Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în manage
mentul afacerii. Acest principiu exprimă necesitatea utilizării sti ceptelor, metodelor, tehnicilor şi altor pârghii în vederea asigurării
mulentelor materiale şi morale care ar asigura armonia intereselor unei competitivităţi ridicate. Acest principiu, în primul rând, nece
tuturor celor implicaţi, sită îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor previzionate (eficacitate)
- Principiul managementului participativ care se bazează pe şi, în al doilea rând, obţinerea veniturilor superioare cheltuielilor
implicarea întreprinzătorului sau a managerilor, sau a specialiştilor implicate (eficienţă).
în domeniu la derularea proceselor şi relaţiilor de management al Managementul afacerilor în mare măsură este influenţat de po-
afacerilor. Această implicare se cere a fi diferenţiată în raport cu litica economică care, de regulă, este influenţată de doctrina eco-
nivelul, dimensiunile, complexitatea şi dinamismul afacerilor. nomică, care, la rândul său, este determinată de rolul statului în via -
- Principiul unităţii de comandă, potrivit căruia oricare anga ţa economică. în sânul comunităţii există două orientări doctrinare:
jat primeşte ordine sau dispoziţii de la un singur superior. Apli- • Neolibezslă, fondată pe nonintervenţia puterii publice pen-
tru a nu deranja mecanismele pieţei şi a elimina excedentele eco-
nomice;
------------------------_-------_-------------------------------------------------83
16a ulaăc Cur.

• CaJbertistă care pleacă de la dezideratul că autorităţile pu- dinamism şi eficacitate.

blice trebuie activ şi direct să se implice în economie, asigurându-i Din teorie şi practică se cunosc trei tipuri de politici economice:
 Autarhia, politica prin care se tinde spre crearea unei economii
naţionale închise, izolate de alte ţări. Ea se caracterizează prin ten-
dinţe de a dezvolta toate ramurile şi prin măsuri riguroase de a opri
importul.
Iiberschimbismul, politica unei economii deschise, fără obsta-
cole. Este promovată, de regulă, de ţările care deţin o puternică for -
ţă concurenrială în raport cu celelalte ţări.
ProtectionismuL politica care prin instrumente specifice restricţi-
onează accesul produselor şi serviciilor străine pe piaţa naţională.
Formarea politicilor şi elaborarea strategiilor de dezvoltare a
managementului afacerilor mai este dependentă, nu în ultimul
rând, şi de selectarea judicioasă şi aplicarea eficientă a următoa-
relor teorii:
- Teoria avantajului comparativ care susţine că superioritatea
potenţială în relaţiile de schimb depinde de diferenţele dintre cos
turile comparative. Deci, ţara trebuie să-şi formeze o structură de
producţie astfel, încât costurile în suma să corespundă celor mai
eficienţi operanţi externi.
- Teoria factorilor de producţie, conform căreia costurile sunt
dependente de disponibilitatea şi proporţia factorilor de producţie
utilizaţi pentru fabricarea bunurilor sau prestarea serviciilor. Men
ţionăm că un factor de producţie poate fi substituit cu altul, că fac
torii pot migra de Ia un domeniu de producţie la altul şi că factorii,
cu excepţia celor naturali, se deplasează dmtr-o ţara în alta. De aici,
raţionamentul schimbului este dependent de factorii naturali.
- Teoria cursului de schimb este deosebit de importantă, deoa-
rece tranzacţiile financiare sunt influenţate nu numai de competiti-
vitatea monedelor ţărilor implicate în relaţiile de schimb, dar şi de
84--------------------------------------------
patru activităţi de bază ale managementului, după cum specifică
Samuil C. Certo [13, 23], sunt planificarea, organizarea, influenţarea
şi controlul. Patru funcţii nominalizează şi Panaite Nica [70, 41]:
planificarea, organizarea, toordonarea-antrenarea, controlul. Viorel
rata dobânzilor. Fluctuaţiile cursului de schimb pot canaliza
economia pe o altă traiectorie decât cea dorită.
- Teoria liberului schimb sau circulaţia liberă a produselor, ser-
viciilor, capitalului şi resurselor umane poate provoca stresuri pu-
ternice în economia naţională. Din acest motiv sunt practicate con-
strângeri cum ar fi taxa vamală.
Legile şi principiile, politicile şi doctrinele alcătuiesc baza teo-
retică a managementului, inclusiv celui al afacerilor, şi ele, indiscu-
tabil, se cer a fi conştientizate şi aplicate în procesul de mânuire în
corelare cu astfel de elemente componente ca funcţiile şi structura
organizaţională, deciziile şi asigurarea informaţională, metodele,
tehnicile şi procedurile, mecanismele motivaţionale.
3,4. Funcţiile şi structura nrgpTiiTgiţinnalX în managementul afacerilor
Astăzi există o multitudine de puncte de vedere privind numă -
rul, denumirea, conţinutul şi aplicarea funcţiilor managementului.
Prima încercare de a diviza procesul de management în funcţii îi
aparţine lui H. Fayol [32], care vorbind despre funcţiunea „adminis-
trativă" a întreprinderii, pe care el o identifică cu cea de conducere,
nominalizează cinci componente: previziunea, organizarea, coman-
da, coordonarea şi controlul. Conform concepţiei lui Constantin
Pintilie [74], procesul de management încorporează următoarele
şase funcţii: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, co-
ordonarea, controlul, menţinerea şi dezvoltarea unui climat de
muncă. Paraschiv Vagu [103, 52] distinge următoarele funcţii: de
planificare, de organizare, de decizie, de reglare, de evidenţă şi con -
trol. Ceva mai târziu Ioan Mihuţ [62, 86] considera că procesul de
management ar încorpora patru „atribute": prevedere, organizare,
antrenare-reglare, control-evaluare. W. Duncan [30] se limitează
tot la patru funcţii: planificare, organizare, decizie şi control. Cele
----------------_ _ -------------------------------.
-----------------85
Cornescu [19, 25] grupează activităţile de management în
funcţiile de previziune, de organizare, de coordonare, de
antrenare, de control. Şi în opinia lui O. Nicolescu [72, 43],
procesul de management se poate partaja în cinci funcţii:

previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control.
Pornind de la cele expuse, considerăm că procesul de manage-
ment al afacerilor se realizează prin următoarele funcţii:
- Previziunea, care constă în elaborarea unor orientări privind
desfăşurarea activităţilor viitoare. Prin ea se determină obiectivele
principale, resursele şi mijloacele necesare pentru lansarea şi reali -
zarea afacerilor. Activităţile de previziune cuprind: diagnoza, prin
care se face cunoscută situaţia la momentul respectiv şi se stabileşte
punctul de plecare; prognoza, care se rezumă la stabilirea datelor
cu valoare indicativă referitoare la principalele rezultate ce urmează
a fi dobândite; planul, prin care se asigură utilizarea judicioasă a
factorilor de producţie, se racordează obiectivele dorite la posibili-
tăţile reale ale prezentului; programul, care stabileşte foarte detaliat
lucrările ce urmează a se executa.
- Organizarea, prin care se combină raţional şi armonios resursele na
rurale, materiale, umane, financiare cu scopul de a asigura lansarea şi
desfăşurarea afacerilor în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Această
funcţie stabileşte şi delimitează procesele tehnologice şi de muncă,
mişcările, operaţiile etc. precum şi gruparea acestora în compartimen-
te, formaţiuni de muncă în vederea obţinerii obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare mai vizează structurarea sistemului şi stabilirea
sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a acestora şi forma-
rea structurii organizatorice subordonate realizării obiectivelor fun-
damentale, stabilirea legăturilor de autoritate şi delegarea autorităţii.
Curs universitar
Trecerea la economia de piaţă impune creativitate pronunţată şi flexi-
bilitate în organizarea afacerilor.
- Antrenarea (influenţarea) reprezintă acţiunile de realizare in
tegrală în practică, în mod eficient a obiectivelor şi sarcinilor stabi
lite. Ea redă ansamblul activităţilor de sincronizare a eforturilor
individuale în vederea căpătării rezultatului previzionat. Funcţia de
antrenare are două componente: comanda şi motivarea.
Comanda
este procesul continuu de formulare şi transpunere în practică în
mod eficient a deciziilor. Motivarea constă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu aportul acestuia la obţi
nerea rezultatelor prestabilite.
- Coordonarea, care constă în ansamblul activităţilor de armo
nizare a deciziilor şi acţiunilor în cadrul previziunilor stabilite ante
rior. Această funcţie are menirea de a asigura adaptarea sistemului
la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale. Coordo
narea este mai puţin formalizată şi, după cum menţionează
O. Nicolescu [72, 45], este o "organizare în dinamică" a cărei necesi
tate rezultă, în principal, din dinamismul sistemului, a mediului
ambiant şi complexitatea, diversitatea factorilor ce determină deci
ziile şi transpunerea lor în practică. Asigurarea unei coordonări efi
cace depinde de un complex de factori printre care se evidenţiază
potenţialul de creativitate a managerilor şi sistemul de comunicare.
- Controlul prin care se compară performanţele realizate la
mo
mentul dat cu obiectivele şi standardele prestabilite. Funcţia de
control
realizează verificarea permanentă şi completă a modului în care se
des
făşoară activităţile în raport cu standardele şi programele. Controlul
contribuie activ la realizarea obiectivelor şi elaborarea direcţiilor de
acţiune. Această funcţie încheie ciclul de mânuire condiţionând
calita
tea în ansamblu a procesului de management al afacerii.
Fiecare dintre funcţiile enumerate îşi are propria evoluţie. în
consecinţă, ponderea şi prioritatea funcţiilor managementului dife-
ră atât în spaţiu, cât şi în timp. Cert este însă că aceste funcţii se
în-
8
7

trepătrund organic şi generează multiple conexiuni între ele, cât şi
o strânsă interdependenţă. Pentru a crea posibilităţi de manifestare
a tuturor funcţiilor este necesar un cadru structural adecvat. în
practică, caracterul complementar al funcţiilor managementului
impune formarea unei structuri organizatorice care ar acoperi inte-
gral procesul de management.
- Structura organizatorică, considerată de teoreticienii mana-
gementului clasic elementul-cheie al oricărui sistem de manage -
ment, inclusiv a managementul afacerilor, a fost abordată în nume-
roase lucrări. Structura organizatorică a managementului, scrie Măria
Goian [42, 52], este ansamblul de elemente (organisme şi posturi de
management) şi legăturile care se stabilesc între ele. Structura
organizatorică, precizează O. Nicolescu [72, 299], reprezintă an -
samblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel consti-
tuite, încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii
şi realizării obiectivelor previzionate. Organizarea structurală
(structura organizatorică, structura de organizare), după cum arată
I. Dumbravă [27, 631, reprezintă un ansamblu de persoane, de sub-
diviziuni organizatorice, precum şi relaţiile dintre ele astfel conce-
pute şi dimensionate, încât să asigure realizarea obiectivelor în con-
diţii de eficienţă. Structura organizatorică, consemnează Viorel
Cornescu [19, 109], este ansamblul persoanelor şi compartimentelor
de muncă (tehnico-productive, economice, administrative), modul
cum sunt ele constituite şi grupate, precum şi principalele legături
ce se stabilesc între acestea. Structura organizatorică, conform vizi-
unii lui R. Daft [21, 246], este instrumentul de management utilizat
pentru mânuirea resurselor în scopul obţinerii rezultatului dorit.
John Child [17] caracterizează structura organizatorică astfel:
- un set formal de probleme atribuite salariaţilor şi departamentelor;
- relaţiile formale de subordonare, inclusiv liniile de autoritate,
responsabilitate pentru decizii, numărul nivelurilor ierarhice şi aria
controlului de manageri;
manageri şi muncitori (3.82), claritatea liniilor de autoritate (3.7™
favorizează evaluarea şi controlul salariaţilor (3.70), face pasibili
consultarea salariaţilor în adoptarea deciziilor importante (3.58)
Curs universitar
- configuraţia sistemului ce asigură coordonarea efectivă a acti
vităţii colaboratorilor departamentelor.
H. Mintzberg [64] identifică următoarele caracteristici funda-
mentale ale structurii organizaţiei:
- fundamentele organizaţiei cum sunt componentele de bază,
mecanismele de coordonare, sistemul fluxurilor;
- parametrii de proiectare cum sunt specializarea posturilor,
formularea comportamentului, instruirea profesională şi îndoctri
narea, gruparea pe unităţi, mărimea unităţilor, sistemele de planifi
care şi control, instrumentele de coordonare, descentralizarea pe
verticală, descentralizarea pe orizontală;
- factorii conjuncturali cum sunt vechimea şi mărimea, sistemul
tehnic, mediul, puterea;
- configuraţiile structurale cum sunt structura simplă, birocraţia
mecanicistă, forma divizionară, adhocraţia.
Deci, structura cuganizatoricăreprezintă repartizarea concretă a
responsabilităţilor, stabilirea riguroasă a dependenţelor ierarhice, a
unităţii dintre responsabilitatea unei funcţii şi puterea de decizie,
asigurarea unor legături clare în interiorul sistemului de management
al afacerii, jalonarea unor canale cât mai efective pentru transmiterea
informaţiei. Structura organizatorică reprezintă scheletul sistemului
de management şi urmăreşte utilizarea în mod eficient a potenţialu -
lui natural, material şi uman, gruparea raţională a funcţiilor şi ordo-
narea acestora în compartimente, repartizarea sarcinilor specifice
fiecărei funcţiuni pe oameni sau colective de persoane etc.
Caracteristicile unei bune organizări structurale, după Ruth
Shaeffer [87], sunt: adaptabilitate la schimbări (4.48)', eficienţă (4.27),
grad înalt al încrederii între membri (4.24), posibilitatea fructificării
situaţiilor favorabile (4.04), armonia dintre membri şi în special dintre
Cifrele din paranteze reprezintă coeficientul de importanţă, unde 0 - impor-
tanţă minimă, 5 - importanţă maximă.
----------------------------- -----—--------------------89
permite luarea deciziilor-cheie prin consens (3.49), este
bazata ţt reguli clare de acţiune (3.42).
Structura organizatorică a managementului este foarte
 receptivă la schimbări. Prin urmare, determinarea designului
organizatoric aJ afacerii trebuie să permită realizarea strategiei
generale şi să fie mereu ajustat Ia cerinţele unor anumite principii.
O. Nicolescu [72, 315] semnalează că în elaborarea şi raţiona-
lizarea structural-orgaruzatorică trebuie să se ţină cont de urmă-
toarele principii: management participativ, supremaţia obiectivelor,
unitatea de decizie şi acţiune, apropierea managementului de
execuţie, interdependenţa minimă, permanenţa managementului,
economia de comunicaţii, definirea armonizată a posturilor şi
funcţiilor, instituirea de echipe intercompartirnencale, concordanţa
cerinţelor postului cu caracteristicile titularului, flexibilitatea
structurilor, eficienţa structurii, determinarea variantei optime,
reprezentarea structurilor. I. Dumbravă [27, 70] afirmă că în faza
de proiectare şi reproiectare se cer a fi respectate principiile SJ-
premariei obiectivelor, specializării, coordonării, autorităţii, res- J
ponsabilităţii, definirii, corespondenţei dintre autoritate şi respon-
sabilitate, numărului de subordonaţi, continuităţii, managementului
participativ, unităţii de decizie şi acţiune, apropierii conducerii de
execuţie, interdependenţei minime.
Noi considerăm că principiile elaborării şi raţionalizării structu-
rii organizatorice trebuie să satisfacă caracteristicile lui Ruth
Shaeffer [87] şi să coreleze cu legile şi principiile generale ale ma-
nagementului.
în arhitectura aspectelor teoretice ale managementului afaceri-
lor se mai înscriu şi alte componente care urmează a fi expuse pe
parcurs.
Curs universitar
Subiecte pentru discuţii
1. Care este rolul teoriei în managementul afacerilor?
2. Ce legi sociale pot fi aplicate în managementul afacerilor?
Cum le apreciaţi influenţa?
3. Care-i specificul aplicării legilor economice în managemen
tul afacerilor? Cum le poate aplica întreprinzătorul?
4. Care sunt caracteristicile legilor manageriale aplicate în afa
ceri?
5. Caracterizaţi principiile ce pot fi aplicate în managementul
afacerilor.
6. Cum influenţează doctrina Neolibeială asupra managemen
tului afacerilor? Dar cea Colbertistă?
7. Ce funcţii sunt caracteristice pentru managementul afaceri
lor? Cum le poate aplica întreprinzătorul?
Studiu de caz
Dan şi Dina Apostol deţin în parteneriat un magazin de confec-
ţii foarte solicitate şi analizează posibilitatea cumpărării unei alte
afaceri. Ei locuiesc în oraşul Chişinău cu o populaţie de circa
750.000 locuitori. Afacerea pe care o au în vedere este o întreprin-
dere de construcţii prefabricate. Afacerea este veche, însă proprie-
tarul ei a decedat recent. Moştenitorii nu sunt interesaţi în păstra-
rea afacerii şi vor s-o vândă, deoarece au nevoie de bani. Dan şi Di-
na consideră că preţul de 140.000 lei cerat este un chilipir. Ei au
calculat că vor mai avea nevoie de încă 1,5 milioane lei pentru fon-
dul de rulment. în numerar au peste 0,7 milioane lei şi alte active
lichide. O bancă locală le poate oferi împrumut. Soţia lui Dan este
agent imobiliar. Ea şi-a investit comisioanele în imobil, de aceea
acum îl are la dispoziţie.
— — -------------------------------------------------------------------91
 1. Ce funcţii vor fi necesare pentru asigurarea unui manage
ment performant al acestei afaceri?
2. Care sunt informaţiile necesare pentru stabilirea şi distribui
rea rezonabilă a funcţiilor?
3. Care ar fi structura organizatorică a managementului acestei
afaceri?
Decideţi şi argumentaţi opţiunea.
Capitolul IV

Lansarea în afaceri

92

4.1. Ciclul de viaţă al afecerii
Evoluţia afacerii este determinată atât de schimbarea condiţiilor
economice, de atacurile declanşate de concurenţi, cât şi de modifi-
carea intereselor şi a cererilor consumatorilor. De reţinut, însă, că
asemenea fiinţei umane, orice afacere cunoaşte mai multe trans-
formări evolutive parcurgând anumite etape (faze) cum ar fi:
a. Etapa de iniţiere a a&ceiii care se caracterizează prin:
♦ nevoia foarte mare de investiţii şi de lichidităţi, ceea ce îl
impune pe întreprinzător să apeleze la sursele de finanţare externă;
♦ ostilitatea mediului economic, ceea ce se răsfrânge asupra
concurenţei;
♦ volumul cheltuielilor deosebit de ridicat şi rentabilitatea
foarte mică;
♦ vânzările de mărfuri sau de servicii extrem de mici compara
tiv cu nevoia de lichidităţi;
♦ riscul de a da faliment care planează mereu asupra afacerii
iniţiate.
b. Etapa de creştere (extindere) a a&ceriicare are următoarele
caracteristici:
♦ vânzările încep să crească, asigurând lichidităţi suplimentare
în raport cu faza anterioară;
♦ nevoia de investiţii continuă să exercite presiuni asupra în
treprinzătorului, obligându-1 să apeleze la creditele externe;
♦ managementul tinde să se maturizeze, deciziile au impact:
pozitiv asigurând rezultate satisfăcătoare şi creşterea rentabilităţii;
♦ afacerea ocupă un anumit segment al pieţei bunurilor şi ser
viciilor. Mediul economic devine mai puţin ostil;
♦ afacerea, în general, este în creştere, deşi mai persistă încă
riscul şi incertitudinea.
Curs universitar
c. Etapa de maturitate a afacerii se caracterizează prin:
♦ venituri stabile şi cifra de afaceri ce-i asigură o poziţie con
fortabilă, adesea de invidiat;
♦ deficitele de trezorerie din fazele anterioare sunt depăşite,
excedentele prezente ridicând noi probleme;
♦ rentabilitatea înregistrează un trend ascendent, ceea ce duce
la relaţii avantajoase cu instituţiile bancare, care le oferă înlesniri în
procesul de creditare.
d. Etapa de declin care are următoarele caracteristici:
♦ veniturile căpătate în urma vânzărilor de mărfuri au un
trend descendent, reflectând o anumită saturare a cererii manifesta
te pe piaţă faţă de produsele, mărfurile său serviciile propuse de în
treprinzător;
♦ rentabilitatea este încă foarte bună, iar relaţiile cu instituţiile
bancare se menţin la acelaşi nivel preferenţial;
♦ deşi în aparenţă lucrurile decurg foarte bine, în realitate
această fază ascunde dezechilibre majore, condiţionate de o stagna
re în luarea deciziilor.
4.2. Zece direcţii măreţe pentru începutul afacerii visurilor
Dumneavoastră:
1. începe de Ia propria familie - gândeşte-te la interesele şi
valorile familiei, elaborează şi extinde împreună cu familia ideile
tale, gândeşte-te cu ce poate contribui fiecare membru la aface-
rea propusă.
Z Primeşte un mic ajutor de la prieteni - discută cu prietenii
ideile de afaceri, solicită părerea lor despre aceasta, acceptă suportul
3. Caută peste tot—încearcă să vezi unde este deja implementată
(total sau parţial) ideea ta, unde şi în ce mod ar mai putea fi aplica
tă, modificată, adaptată.
4. Supraveghează interesele tale — nu te lăsa captivat de lucruri
care nu corespund intereselor tale, depăşeşte rutina şi nu te centra
doar pe lucruri mărunte, care îţi iau mult timp şi nu dau rezultatul
scontat.
5. Călătoreşte prin hune — studiază afacerile din afară, care în
că nu au ajuns în ţara, localitatea unde locuieşti. Dacă nu ai posibilita
te să călătoreşti, citeşte cărţi, discută cu oamenii ce călătoresc mult,
navighează pe Internet.
6. Ţine ochii larg deschişi—m\ te lăsa pradă visurilor, fii realist şi
analizează clar ce, unde, când şi cum poate fi realizat. Observă ce se
face în jur, cum se schimbă mediul economic, politic, cultural şi cum
ar putea contribui aceasta schimbare la prosperarea afacerii tale.
7. Examinează căile rechîşi creeaxă-lepe cele noi—găseşte noi
modalităţi de a începe şi a dezvolta în continuare afacerea. Nu te
teme să mergi primul pe o cale încă neîncercată, doar cel ce porneşte
mai devreme, va fi înainte, va obţine succese mai mari.
8. Din cărăruinKdrumurilargi-nu te opri la un singur produs
sau serviciu, adaugă la ideea iniţială idei noi şi implementează-le cu
succes.
9. Dormi cu ideea în gândşi visează cu ochii deschişi—vizuali
zează îndrăzneţ viitorul preconizat, lansează şi urmăreşte idei mă
reţe, lasă permanent un colţişor de minte deschis pentru perfecţio
narea ideilor de afaceri prezente.
10. VeriScă capcanele din afară - fii prudent şi vigilent, încearcă
să previi posibilele greutăţi şi nu crede că toate lucrurile vor decurge
foarte uşor, dar nici nu ceda în faţa unor obstacole apărute în cale.
întreprinzătorul are două modalităţi de a se lansa în afaceri:
- iniţierea şi înfiinţarea unei afaceri proprii;
- cumpărarea sau moştenirea unei afaceri existente.
96-
prestarea unor servicii care nu se află în zonă. Şi, în sfârşit, genere-ză
posibilităţi pentru acţiuni caritabile.
e. Posibilitatea de a munci la domiciliu. Sunt o mulţime de actre-i taţi
economice care pot fi desfăşurate la domiciliu, activităţi care w
moral sau chiar material / financiar (nu prea mare), propus de
către ei.
-----------------_ - -----------_------------------------------------— 9 5
Curs universitar
înfiinţarea unei afaceri este cea mai bună metodă de lansare în
afaceri, adesea şi singura posibilă. în cazul când afacerea vizează un
nou produs sau serviciu, nu există altă alternativă. Iniţierea unei noi
afaceri are atât avantaje, cât şi dezavantaje.
4.3. Avantajele şi dezavantajele înfiinţării unei afaceri proprii
Avantajele înfiinţării unei afaceri proprii sunt următoarele:
a. FlexibUitatea este avantajul prin care se face posibil ca aface
rea să fie structurată, în funcţie de condiţiile concrete, în maniera
dorită de întreprinzător.
b. Imaginea este unul dintre cele mai importante aspecte ale
strategiei antreprenoriale. înainte de înfiinţare, afacerea, evident,
nu are nici imagine, nici reputaţie. în cazul înfiinţării unei afaceri
proprii, întreprinzătorul are posibilitatea de a crea o imagine favo
rabilă, dorită, fără a suferi din cauza imaginii afacerii existente.
c. Lipsa erorilor precedente. întreprinzătorii care iniţiază afa
ceri noi nu se vor confrunta cu erorile deţinătorilor de afaceri pre
cedenţi. Oamenii de afaceri, mai întâi, au posibilitatea să aleagă o
variantă optimală de amplasare a afacerii, evitând un amplasament
al afacerilor existente care putea fi total necorespunzător. Ei îşi vor
crea propriul sistem de lucru. Pornind de la început omul de afaceri
are posibilitatea să angajeze personalul pe care îl doreşte. în plus,
acest lucru îi permite să adopte o structură eficientă a personalului.
în cazul unei noi afaceri întreprinzătorul are posibilitatea să cum
pere noi echipamente şi materiale.
d. Responsabilitatea socială. Practic, prin înfiinţarea unei noi
afaceri se creează posibilităţi de a oferi noi locuri de muncă. în noi
le afaceri, de regulă, sunt angajaţi tineri cu mai puţină experienţă.
Furnizarea noilor locuri de muncă este unul dintre cele mai impor
tante aspecte ale responsabilităţii sociale. Un alt aspect îl reprezintă
------------------------------------------------------------------------------------------97
interfaţează direct cu mediul de afaceri zonal, iar pe măsură ce reţele
le locale de tip Intranet tind să înlocuiască actualele reţele de relev;
ziune prin cablu, aproape toate operaţiile de rutină efectuate în birc-
uri supraaglomerate vor putea fi transferate la domiciliul angajaţilor.

Pe lângă avantajele de natură psihosociologică, demonstrate deja de
practica în domeniu, munca la domiciliu scuteşte întreprinzătorul de
cheltuielile generate de construcţia sau închirierea spaţiului necesar.
f. Mjtnffrip Crearea unei noi afaceri, în mod cert, solicită punerea în
aplicare a calităţilor personale ale întreprinzătorului. în caz de succes,
chiar dacă apelează la mai mulţi consultanţi, el va fi mândru că a pornit
afacerea de la început şi se va bucura de aprecierea celorlalţi.
Dezavantajele iniţierii unei noi afaceri pot fi următoarele: a. Timpul
îndelungat de lansare, în lipsa unei afaceri precedente
întreprinzătorul trebuie să găsească surse de finanţare, furnizori de
materie primă, surse energetice etc, să asigure piaţa de desfacere
pentru bunurile confecţionate sau serviciile prestate, să achiziţioneze
echipamente, să angajeze personalul necesar. Pentru fiecare dintre
aceste activităţi se consumă timp. Prin urmare, timpul dintre
decizia de a se lansa într-o afacere nouă şi momentul în care afacerea
este efectiv lansată poate fi suficient de îndelungat. D . ^.pw/vtţjff^ff
conctjj^ssţxloj^ fi jnexistEsoţ
Apariţia unei noi afaceri pe piaţă nu este acceptată de oamenii de
afaceri şi ei vor răspunde agresiv, vor opune rezistenţă, mai ales
când acest domeniu de activitate este singura sau principala lor sursă
de venit. Un obstacol serios pentru orice afacere nouă este rezis tenţa
consumatorilor, deoarece atitudinile şi obiceiurile acestora, formate
de-a lungul anilor, se schimbă foarte lent.
98
A. Macroeconomice, dintre care nominalizăm:
a. Tendinţele demografice care pot fi desprinse din studiul îi
dinamică a segmentelor populaţiei după vârstă, sex, educaţie etc.
Din punctul de vedere al oportunităţii iniţierii unei afaceri, cel mai
semnificativ criteriu de segmentare îl reprezintă vârsta.
b. Tendinţele sociale, dintre care cele mai importante sunt
modificarea structurii familiei, schimbarea preferinţelor religioase,
creşterea interesului pentru mediul înconjurător. în ultimii ani se
Curs universitar
c. Birocraţia. Pentru a iniţia o afacere sunt necesare un şir de
formalităţi, ceea ce cere un efort considerabil, pe care nu-1 pot su
porta toţi cei ce doresc să se lanseze în afaceri. Cine nu este dispus
la un astfel de efort va pierde interesul faţă de afacerile noi.
d. Costmisuplimentare p dMaihăţito imanţazeAntxeyrLnză'LQ
rul trebuie să fie conştient că nici un produs sau serviciu nu este
profitabil din prima clipă şi nici nu va avea succes o veşnicie, ceea
ce impune calcularea costurilor reale. Atât costul, cât şi succesul
afacerii vor fi dependente de proiectarea ciclului de viaţă al produ
sului sau serviciului nou propus. Estimarea superficială a costurilor,
uneori la jumătate din cât este necesar pentru înfiinţarea unei afa
ceri noi, poate fi cauza unui eşec de proporţii. Lipsa unor calcule
reale va genera dificultăţi în finanţare, deoarece creditorii vor fi
rezervaţi în finanţarea unor astfel de afaceri.
e. Dificultatea Samara imaginii. Dificultatea este cauzată de
iniţierea unei afaceri care este necunoscută şi se cere formarea ima
ginii, practic, pe loc gol. întreprinzătorul trebuie să acumuleze şi să
verifice motivele care pot atrage clienţii: produsul nou, un preţ mai
avantajos, servicii superioare sau suplimentare, orar mai convenabil
sau combinaţii din aceste elemente.
Primul lucru pe care trebuie să-1 facă orice persoană care, după ce
a examinat avantajele şi dezavantajele iniţierii unei afaceri noi a luat
decizia de a se implica în afaceri, îl constituie identificarea unor
posibile idei de afaceri din care să rezulte oportunităţi viabile.
Misiunea întreprinzătorului este de a identifica acea afacere care îl
va ajuta să-şi realizeze cel mai bine obiectivele propuse.
4.4. Identificarea ideilor de afaceri
Există o mare varietate de surse care contribuie la generarea
ideilor noi de afaceri. Ele pot fi grupate în două mari categorii:
-----------------------------------------------------------------------------------------99
pune accent deosebit pe reluarea şi respectarea unor astfel de tradi
ţii şi obiceiuri cum sunt Pastele, Crăciunul, Anul Nou, Mărţişor,
Ziua îndrăgostiţilor etc. Evenimentele sociale pot furniza suficien
te idei de afaceri atât producătorilor de bunuri materiale, cât şi
prestatorilor de servicii.
c. Tendinţele tehnologice. Schimbările ce au loc în tehnologii
pot acţiona asupra produselor şi serviciilor, pot influenţa compor-
tamentul consumatorului şi în final pot genera idei noi în afaceri.
De exemplu, miniaturizarea calculatoarelor, ca rezultat al noilor
tehnologii, tind să schimbe considerabil utilizarea lor. Cuptoarele
cu microunde tind să schimbe modul de a găti. Apariţia telefoniei
mobile schimbă substanţial sistemul de relaţii dintre agenţii eco-
nomici etc.
B. Microeconomice, dintre care nominalizăm:
a. Experienţa precedentă în muncă este cea mai obişnuită sursă
de idei pentru noile afaceri, deoarece întreprinzătorul cunoaşte deja
furnizorii, clienţii şi modul de operare a afacerii. Experienţa ante
rioară reprezintă punctul de plecare în afaceri.
b. Vocaţiile şi pasiunile sunt alternative demne de luat în cal
cul, deşi în afaceri pot duce la eşec. Evident, întreprinzătorul pasio
nat se va lansa în afaceri într-un domeniu pe care îl cunoaşte bine.
însă el, de regulă, se va limita la afaceri pe care le poate finanţa de
unul singur.
100----------------------------------------
Creativitatea apare din interacţiunile complexe şi interdepen
denţa dintre caracteristicile individuale şi activitatea persoanei
Creativitatea este facultatea de a introduce în lume ceva nou.
G. Guillfort consideră intelectul drept un fenomen complex şi
multilateral ce poate fi caracterizat prin conţinut, produse şi caracter.
La rândul său conţinutul ca fenomen complex include conţinutul
figurativ, conţinutul simbolic, conţinutul semantic, conţinutul
comportamental al personalităţii. Produse ale activităţii cognitive
Curs universitar
c. Contacte sociale care de cele mai multe ori derivă şi se
dezvoltă din relaţiile de serviciu. Ele joacă un rol extrem de im-
portant în iniţierea afacerii. Participarea la întruniri, târguri, ex-
poziţii etc. se poate solda cu apariţia unor noi idei de afaceri.
Această participare însă, incontestabil, oferă un excelent prilej
de a colecta informaţii despre clienţi, de a discuta cu distribuitorii,
de a vedea tendinţele pieţei şi de a identifica unele produse
potenţiale pentru noi afaceri.
Idei de afaceri mai pot fi obţinute şi din alte surse. Prietenii, ru-
dele, cunoştinţele uneori au idei valoroase pe care nu doresc sau nu
pot să le materializeze şi le oferă cu generozitate celor interesaţi.
Chiar şi observările personale directe pot deveni o sursă de inspiraţie
pentru iniţierea unei afaceri prospere. Idei noi se mai pot obţine şi
prin folosirea metodei brainstorming. Una dintre cele mai valoroase
surse de idei este Internetul.
4.5. Creativitatea în afaceri
Creativitatea este o formă specială a gândirii care permite elabo-
rarea ideilor noi şi neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui
antreprenor începător sau cu experienţă să vadă oportunităţile pentru
a începe sau a lărgi afacerea, să analizeze din mai multe puncte de
vedere situaţiile neordinare, să adopte decizii riscante, să activeze cu
succes. Creativitatea este studiată de tot mai mulţi cercetători din
diferite domenii, inclusiv de businessmani, marketologi, comercianţi
etc, dat fiind faptul că economia contemporană nu se mai poate
lipsi de acest suport.
Creativitatea este capacitatea proprie spiritului omenesc de a
depăşi prezentul şi faptele liniar constituite şi de a descoperi printre
ele adevăruri şi relaţii noi, printr-o activitate combinatorie de plasare
a lucrurilor în noi perspective, interacţiuni, ipostaze.
---------------------------------------------------------------------------------------- 101
sunt considerate unităţi, clase, sisteme, transformări. Caracterul
creativ se formează în baza predispoziţiilor înnăscute, favorizate de
un mediu stimulator şi prin antrenament.
Se ştie că activitatea exterioară (realizările practice) se bazează
şi depinde de activitatea interioară (în minte). în orice activitate
practică pornim mai întâi de la idee, cognitie, inteligenţă. O formă
specifică de exprimare a gândirii este creativitatea. Nivelul de dezvoltare
a gândirii creative se determină prin dominarea în cognitie a trei pa-

rametri (caracteristici), care servesc drept indiciu al prezenţei şi
nivelului de dezvoltare a creativităţii:
• Originalitate — individualitatea şi neobişnuinţa ideilor, ten
dinţa permanentă spre înnoire intelectuală.
• flexibilitate — diversitate semantică, capacitatea de a vedea noi
prezentări, manifestări şi utilizări ale obiectului / fenomenului.
• Fluiditate — rapiditatea producerii ideilor noi în situ
aţii neobişnuite sau nedeterminate.
Dintre caracteristicile unei personalităţi creative putem menţiona:
• interesul sporit faţă de tot ce este nou, neobişnuit;
• capacitatea de a propune un număr mare de idei şi soluţii;
• tendinţa de a-şi exprimă liber opiniile, altfel zis ea este tenace;
• înclinaţia spre imaginaţie şi fantezie;
• preocuparea de restructurări, adaptări, îmbunătăţiri, modificări;
• manifestarea unui deosebit simţ al umorului;
• sensibilitatea faţă de frumos, artă;
102-------------------------------------------------------
5. Comunicaţi activ cu oamenii, aflaţi-vă cât mai mult
în me
diul persoanelor înzestrate, investigaţi, întrebaţi, căutaţi.
6.Consultaţi specialişti cunoscuţi din domeniul ce prezintă in
teres pentru afaceri, faceţi cunoştinţă cu oameni noi.
7. Căutaţi nişe pe piaţă, nu vă opriţi la o singură variantă, cer
cetaţi piaţa activ.
8. Căutaţi afacerile amplasate în zonele noncompetitive, compa-
Curs universitar
• neconformismul, individualismul, originalitatea;
• critică în mod constructiv;
• un rafinat simţ al umorului.
Deseori oamenii nici nu încearcă a fi creativi, pentru că ei atestă o
mulţime de piedici, care, de cele mai multe ori, nu sunt justificate sau
reale. Fiecare om de afaceri trebuie să facă sistematic o inventariere în
gândurile şi acţiunile sale, pentru a determina care sunt barierele ce stau
în calea creativităţii sale. Astfel de bariere pot fi:
• părerea că nu poate fi creativ;
• logica, conservatismul şi practica anterioară;
• regulile şi rutina;
• dorinţa de a evita erorile şi neîncrederea în forţele proprii;
• focalizarea la produsul final şi neglijarea condiţiilor reale;
• ignorarea sfaturilor altor persoane sau conformismul;
• frica de a fi luat în râs;
• frica de a provoca un conflict;
• dorinţa de a fi în siguranţă;
• tendinţa de a controla totul.
Specialiştii în domeniul afacerilor promovează cu insistenţă di-
verse practici de generare a ideilor de afaceri. în acest context, pen tru
îmbunătăţirea creativităţii, propunem o sinteză accesibilă din
următoarele 16 modalităţi de generare a ideilor de afaceri:
1. începeţi să lucraţi de la general trecând treptat la detalii,
acceptaţi mai întâi ideea, principiul, apoi treceţi la clarificarea
particularităţilor.
2. Vizitaţi afacerile existente, vorbiţi cu antreprenorii de succes,
interesaţi-vă despre începutul afacerii lor, nu vă intimidaţi să adre
saţi întrebări chiar dacă nu obţineţi răspunsul dintr-o dată.
3. Studiaţi literatura de specialitate, căutaţi informaţii în In
ternet, Intranet.
4. Informaţi-vă despre tot ce se petrece în domeniul afacerilor ce
prezintă interes pentru dumneavoastră: produse, inovaţii, tehnologii etc.
----------------------------------------------------------------------------------------103
raţi-le cu planurile dumneavoastră de lansare şi realizare a afacerii.
9. Vizitaţi târgurile şi expoziţiile pentru a vă familiariza cu
ceea ce se cere şi ce se propune.
10. Studiaţi punctele tari şi slabe ale potenţialilor
concurenţi,
analizaţi cauzele lor.
11. Nu repetaţi întocmai afacerea, chiar dacă este
prosperă, fără

o abordare proprie. Străduiţi-vă să deveniţi un imitator creativ.
12. Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulate în
practică,
materializaţi gândurile şi imaginile de afacere.
13. Luaţi în considerare abilităţile şi talentele deosebite
pe ca
re le aveţi, prin ele veţi reuşi să creaţi produse/servicii originale şi
de o înaltă calitate.
14. Luaţi în considerare interesele şi pasiunile
dumneavoastră
şi atunci afacerea vă va aduce o dublă satisfacţie.
15.Urmăriţi activitatea autorităţilor publice şi legile ce re-
glementează afacerile, fiţi la curent cu legile în vigoare şi
schimbările acestora.
16.Urmăriţi activitatea organismelor internaţionale, fami-
liarizaţi-vă cu actele normative internaţionale ce reglemen-
tează afacerile.
Evident, pentru sporirea creativităţii mai există şi alte modalităţi.
Chiar dintre cele propuse pot fi selectate un număr de cel puţin
şapte-zece, care vâ par mai atractive sau accesibile, şi respectândi:-le
sistematic acestea vor contribui la generarea noilor idei valoroase de
afaceri.
1
0 1
4 0
depinde de natura afacerii respective. Prin acest criteriu se evaluează
perioada de timp în care afacerea este profitabilă.
b. Qcadalde campetibOime a idea cu posibilele mutaţii tehnologi
ce şi comerciale. Prin acest criteriu se evaluează durata exploatării utila
juJui tehnologic şi posibilităţile reurilării, cât şi accesul la piaţa acestora.
c. Mărimea pieţei şi probabilitatea succesului comercial în
primul rând, piaţa unui produs sau serviciu trebuie să fie suficient
Curs universitar
4.6. Evaluarea ideii de afaceri
Iniţierea unei afaceri presupune selectarea celei mai bune idei.
Pentru a identifica oportunitatea este imperios necesar ca ideea de
afaceri să fie evaluată. Noţiunea de evaluare vine de la cuvântul
francez evaluation şi înseamnă măsurare, apreciere, notare, cântări-
re, examinare. Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate,
cu atât mai mult în afaceri. Evident, orice idee trebuie verificată.
Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a co-raporta ideile cu reali-
tatea rezultatelor obţinute de la implementarea ei; de a co-raporta posi-
bilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente la necesităţi şi dorinţe;
de a co-raporta rezultatele preconizate la nişte criterii de referinţă /
standarde. De reţinut că o condiţie obligatorie pentru antreprenorii
începători este de a evalua ideea de afaceri. Ideea se cere a fi evaluată
din cel puţin două motive:
a. Evaluarea obiectivă reduce probabilitatea ca decizia de iniţi
ere a unei afaceri să se bazeze doar pe intuiţie.
b. Investitorii sunt, de regulă, foarte atenţi şi dintre sutele de
afaceri cu care se confruntă aleg doar câteva, de regulă, dintre cele
mai prospere. Având o vastă experienţă, ei au şi un "simţ" deosebit
al afacerilor. întreprinzătorul prin evaluare trebuie să-1 convingă pe
investitor că afacerea este profitabilă.
4.6.1. Criterii de evaluare a oportunităţilor ideii
Evaluarea oportunităţii ideilor poate fi realizată în baza unor
criterii anumite. Acestea uneori sunt foarte individuale. De exemplu,
amplasarea afacerii într-o zonă geografică strict stabilită sau
realizarea unui produs specific. Realitatea, după cum menţionează
C. Sasu [82, 61], solicită anumite criterii generale de evaluare printre
care cele mai importante sunt:
a. Durata existenţei oportunităţii sm. durata ciclului de viaţă a
afacerii. Oportunitatea ideii are o durată de existenţă specifică, ce
5
de mare pentru a fi atractivă. în al doilea rând, mărimea pieţei
influenţează nivelul investiţiilor şi sigur că investitorii preferă pie
ţele imense. De reţinut. însă, că pieţele mari atrag concurenţi pu
ternici. O nişă de piaţă specializată, chiar dacă are dimensiuni mo
deste, poate fi asigurată excelent de o afacere cu resurse limitate.
d. Nivelul de protecţie faţă de concurenţi. Pentru ca o idee de
afaceri să devină viabilă ea trebuie procejacă de concurenţă. Cel mai

sigur ideea poate fi protejată prin patente, mărci etc, cert este ca
acest criteriu să fie aplicat.
e. Gradul de risc care depinde de nivelul capitalului cerut pen
tru afacere, ciclul de viaţă a produsului sau serviciului, gradul de
noutate a produsului, gradul de imitare a acestuia etc.
4.&Z Procesai de evaluare a oportunităţilor
Procesul de evaluare a unei idei de afaceri cuprinde două faze:
evaluarea infonnaîă şi evaluarea formală.
Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale
privind ideea de afaceri. Este un mijloc rapid de determinare a gra-
dului de atenţie pe care ideea îl merită.
a. Evaluareamfhrmalipoate fi realizată prin:
- Acceptai spontan. Daca ideea de afaceri este prezentată la zece
prieteni şi ei sunt încântaţi de ea atunci merita să i se acorde atenţie
în continuare .
- Raportul 10/1 care înseamnă că clientul va accepta un preţ de
10 ori mai mare decât costul de producţie. în aşa fel fiecare verigă
106
Curs universitar
intermediară va obţine profit. Dacă şi în acest caz prietenii sunt
încântaţi de ideea afacerii, se poate continua evaluarea ei.
- Testul similarităţii care se cere a fi realizat în special în cazul
produselor destinate unui segment de piaţă mic.
- Testul bancherului sfătuitor care are multă experienţă şi
adesea un simţ deosebit pentru ceea ce se cere pe piaţă. Dacă
bancherul nu încurajează ideea de afaceri, atunci ea trebuie re-
analizată.
Dacă după evaluarea informală s-a ajuns la concluzia că ideea de
afaceri este viabilă, oportună, atunci se cere să se realizeze şi o eva -
luare formală.
b. Evaluarea formală, denumită şi studiu de fezabilitate include
următoarele componente:
- Descrierea generală a ideii de afaceri. Se precizează clar ideea
afacerii şi motivele pentru care întreprinzătorul va iniţia afacerea.
Pentru ca studiul să fie mai convingător se recomandă să se prezinte
şi părerile a trei-cinci consumatori.
- Descrierea produsului sau a servicialui Atât pentru stadiul de
elaborare, cât şi pentru stadiul de realizare a ideii trebuie caracteri
zate punctele tari şi cele slabe.
- Evaluarea preliminarăa pieţei. Are menirea de a elimina acele
idei de afaceri care pot provoca dificultăţi pe piaţă. Ea trebuie să
abordeze mărimea şi tendinţele pieţei, cota afacerii pe piaţă, tactici-
le de marketing şi activitatea potenţialilor concurenţi.
Cel mai important component al studiului de fezabilitate, con -
sideră N. Ţăran [102, 40], este evaluarea financiară care constituie
cheia selectării ideilor de afaceri oportune. Evaluarea financiară a
ideilor de afaceri poate fi efectuată după cum urmează:
- se estimează probabilitatea de succes tehnic - R±; probabili
tatea de succes comercial - R c ; rata internă de rentabilitate - a şi
durata - tde recuperare a investiţiilor avansate, utilizându-se ecua
ţia
107

-1 = 0 (1)
unde
V b. AmplaaampTttmn^pimrlStnr s întrucât vechiul întreprinzător
sau v= (3)
reprezintă rata anuală medie a fluxului de numerar - Vşi I - fluxul
anual mediu de numerar (profitul plus costurile cu amortizarea),
respectiv investiţiile necesare pentru realizarea proiectelor de ino-
vare, iar i şi j — variante de inovare;
- se clasifică ideile novatoare în funcţie de ordine ţinându-se
cont de restricţiile
a > an t< — a
în care an reprezintă rata actualizării sau
discontului (rata marginală a profitului pe pieţele de capital);
- se reţin ideile novatoare cu cea mai ridicată rată internă de
rentabilitate şi cu cea mai scăzută durată de recuperare a investiţii -
lor necesare pentru realizarea acestora.
4.7. Cumpărarea unei afaceri existente
Achiziţionarea unei afaceri existente este cea mai rapidă mo-
dalitate de a te lansa în afaceri. întreprinzătorii care nu vor să se
„chinuie" cu înfiinţarea unei afaceri noi pot cumpăra una deja
existentă. Cumpărarea unei afaceri are atât avantaje, cât şi dez -
avantaje.
Dintre numeroasele avantaje nominalizăm:
a. Continuitatea este avantajul esenţial al cumpărării unei afa-
ceri. Afacerea se „cumpără" cu clientela deja stabilă care ştie foarte
bine ce oferă afacerea, cu vechile relaţii cu furnizorii, ce asigură
108----------------------------------------
Curs universitar
stabilitatea surselor de aprovizionare şi cu relaţiile cu instituţiile
financiar-bancare. Dacă numele şi locul rămân neschimbate, clien-
ţii pot crede că s-au făcut doar unele schimbări de personal.
a avut posibilitatea de a alege dintr-un număr mai mare de variante
decât sunt posibile în prezent.
c. Personalul care reprezintă cel mai important activ al aface
rii, în special imediat după cumpărare. Cumpărătorul nu trebuie să
recruteze, să selecteze şi să instruiască salariaţii pentru afacere. Păs
trând vechii angajaţi, el asigură o forţă de muncă calificată în do
meniu şi cu destulă experienţă.
d. Imaginea formată care, de regulă, este asociată cu numele
afacerii. Pentru orice afacere este necesară o perioadă de timp pen
tru a-i forma o imagine favorabilă. Dacă afacerea şi-a creat imaginea
prin calitatea superioară a produselor şi serviciilor, atunci este logic
să se cumpere şi numele afacerii.
e. Finanţarea mai accesibilă decât în cazul iniţierii unei noi
afaceri, deoarece în funcţie de indicatorii financiari anteriori se pot
obţine rapid surse de finanţare de la banca cu care a operat în trecut
întreprinzătorul respectiv. O afacere existentă are elaborat şi apro
bat sistemul financiar-contabil ceea ce asigură garanţii în relaţiile
cu partenerii, inclusiv cu băncile şi permite elaborarea unor previ
ziuni mai realiste, ceea ce reduce considerabil riscul existent în ca
zul creării din temelii a unei afaceri.
f. Posibilitatea cumpărării afacerii la un preţ mai mic decât
cheltuielile pentru iniţierea unei noi afaceri. De regulă, preţul la
care se vinde afacerea depinde de motivele vânzării. Cumpărarea
unei afaceri presupune o singură tranzacţie financiară. Nu este ne
cesară încheierea contractelor noi cu furnizorii, clienţii, salariaţii
etc. Totul se reduce la încheierea contractului de vânzare-
cumpărare. Valoarea de piaţă a afacerii se poate determina în baza
rezultatelor anterioare ale activităţii acesteia.
-----------------------------------------------------------------------------------------109
 Nu trebuie însă să exagerăm avantajele cumpărării unei afaceri
existente. De reţinut că avantajele cumpărării unei afaceri se pot
transforma în dezavantaje. Printre dezavantajele cumpărării unei
afaceri existente cele mai importante sunt:
a. Găsirea unei afaceri dorite pase în vânzare poate fi uneori
extrem de dificilă. Dar dacă se doreşte o afacere într-un domeniu
specific de activitate şi o zonă geografică anumită, găsirea unei afa
ceri este şi mai dificilă. Dacă afacerea nu se află într-un loc potrivit,
noul întreprinzător poate avea probleme mari.
b. Dificultăţi privind personalul în cazul când nu corespunde
cerinţelor de lucru ale noului întreprinzător. Vechiul întreprinzător
a înfiinţat afacerea, a angajat salariaţii care i-au devenit foarte apro
piaţi şi pe care nu-i poate concedia din motive sentimentale chiar
dacă randamentul lor poate fi substanţial redus. Un alt aspect nega
tiv îl poate constitui părăsirea afacerii de către salariaţii experimen
taţi şi, evident, valoroşi. Acest proces poate avea urmări grave în
special în domeniul serviciilor prestate de personalul calificat.
c. Tmaghtfa şifonaţi care cauzează scepticismul clienţilor şi al
furnizorilor şi care în consecinţă provoacă dificultăţi financiare.
Motivul unei astfel de imagini poate fi echipamentul învechit, ine
ficient sau cu defecte, produsele sau serviciile de calitate depăşită.
Modificările cerute de implementarea unor tehnologii noi, a unui
nou echipament sunt greu de operat şi solicită cheltuieli mari. în
plus, încercarea de a schimba „înfăţişarea" vechii afaceri poate de
termina pierderea unei părţi din clientela stabilă (clientela conser
vatoare). Acestea, însă, pot fi depăşite, fie chiar cu mari dificultăţi.
Dar dacă motivul imaginii nefavorabile este amplasamentul, atunci
mai bine căutaţi o altă afacere.
d. Onestitatea vânzătorului, mai bine-zis lipsa acesteia atunci
când motivează vânzarea afacerii. Vânzătorii, de regulă, nu oferă
informaţii nefavorabile şi, dat fiind că într-o afacere existentă pro-
cedurile sunt stabilite, modificarea lor este dificilă. Chiar dacă cum-
110
--------------------------------------------■-----------------------------------------------Curs universitar
părătorul are idei inovatoare acestea pot fi realizate cu foarte mari
dificultăţi în cadrul afacerii existente. Astfel de proprietari stabilesc
şi un preţ ridicat pentru afacerea pusă în vânzare. Voinţă rea a vân -
zătorului şi supraevaluarea afacerii pot aduce mari prejudicii cum-
părătorului.
4.7.1. Vânzarea a&ceriip căutarea cumpărătorului
Vânzarea oricărei afaceri existente are următorii "timpi":
a. Trei "timpi" (contactarea, cunoaşterea şi convingerea) şi do
uă "mişcări" ("agăţarea" adversarilor şi, respectiv, înlăturarea orică
rei concurenţe, mai ales dacă aceasta s-a dovedit a fi neloială);
b. Cinci "timpi", riguros detaliaţi în etape şi subetape (căutarea
clientului; contactarea şi convingerea acestuia; invitaţia clientului la
restaurant cu scopul de a-i influenţa viitoarele decizii; realizarea
unui contract de colaborare cât mai avantajos pentru vânzător, mai
ales din perspectiva "marii lovituri" etc);
c. Şapte "timpi", respectiv: nivelul I de informare; alegerea;
atragerea; nivelul II de informare; elaborarea ofertei; urmărirea
contactelor realizate; negocierea; elaborarea contractului;
d. Opt "timpi", pe parcursul cărora se derulează cele cinci etape
şi nouă subetape ale respectivei afaceri (cele mai importante fiind:
previzionarea cadrului mental al reuşitei; contactarea; cunoaşterea
oricăror aspecte privind potenţialele "slăbiciuni" ale clientului;
convingerea; realizarea a minimum un contract de subantrepriză şi
trei de prestaţii; previzionarea riscului de faliment; planificarea in
succesului concurenţei etc);
e. Zece "timpi", simpli, dar riguros respectaţi între care: contacta
rea şi urmărirea atentă a clientelei; convingerea colaboratorilor să acţi
oneze concret şi cât mai eficient; concluzionarea asupra principalelor
acţiuni şi realizări întreprinse în comun; urmărirea finalităţii financia
re, respectiv a activelor fixe şi circulante; asigurarea colaborării în per
spectivă şi cu alţi concurenţi, pentru a stăpâni mai bine piaţa etc.
111

Activitatea celor ce propun afacerea spre vânzare presupune:
a. Acţiuni complementare, care ar asigura un minimum de
avantaje asupra concurenţilor ce propun afaceri similare spre vân
zare şi care finalmente ar impune clientul să cumpere afacerea pro
pusă de vânzătorul respectiv;
b. Publicitate agresivă, astfel încât să determine cumpărarea
respectivei afaceri (cu orice "preţ", indiferent de urmări, pentru ca
în afaceri nu este loc pentru nici un fel de sentimente);
c. Contactul "viu" cu clientul, indiferent de rezultatele înre
gistrate în procesul de vânzare a afacerii. Cel mai important lucru
este ca vânzătorul să iasă învingător din lupta cu clientul;
d. A "stăpâni" oamenii şi sentimentele acestora cu scopul de a
reuşi să câştige cât mai mulţi bani;
e. Vânzătorul să fie carismatic, astfel încât să-i asigure şanse
majorate pentru a-1 determina pe client să cumpere (respectând de
ontologia, dar nu exagerat, pentru că suntem oameni cu toţii);
f. Redactarea unui text care să nu aibă nici o "fisură" sesizabilă
de către client; în acest context să nu uităm nici o clipă că numai cei
"tari" reuşesc să învingă orice client, "netezindu-şi", cu calm, sigu
ranţă şi precizie, drumul spre victorie;
g. Autoevaluarea şanselor de nereuşită şi a riscurilor.
La negocierea afacerii existente se va avea în vedere:
a. Convingerea potenţialului client asupra dezavantajelor afa
cerilor similare existente ale concurenţilor;
b. Propunerea unui preţ care ar asigura rata profitului şi pragul
de profitabilitate de minimum 20% şi, respectiv, 18,5%;
c. Eliminarea oricăror "banalităţi" din activităţile întreprinse,
inclusiv a oricăror norme de protocol care ar putea fi "interpretate"
ca intenţii de "cumpărare" a interlocutorilor;
d. Căutarea unor aliaţi ai potenţialului client şi câştigarea în
crederii lui.
112
Curs universitar
La elaborarea contractului, indiferent de forma acestuia, trebuie
să se aibă, obligatoriu, în vedere următoarele considerente, extrem
de utile pentru oricare afacere existentă:
a. Clientul este „regele"şi în acest context el nu este răspunză
tor de nici una dintre greşelile pe care, „cu voie sau fără de voie",
intenţionat sau mai puţin intenţionat, vânzătorul 1-a determinat să
le facă. Mai mult, în orice gen de afacere, clientul este cel care în
totdeauna are dreptate, chiar dacă vânzătorul consideră că clientul
nu are dreptate;
b. O afacere este afacere şi, drept consecinţă, clientul trebuie
convins, cu orice preţ, de faptul că vânzătorul şi numai el este
cel/cei capabil a-i satisface toate doleanţele, chiar dacă riscă, dar nu
mai mult de 20%, că realitatea poate dovedi contrariul. Contează
cât câştigăm, însă, nu mai puţin important este să ne "învingem"
clienţii şi, mai ales, adversarii generându-le, în cele mai "fine" şi
subtile moduri, dorinţa aderentă de a mai coopera cu noi. Numai
astfel vom avea şanse majore de a ne asigura reuşita totală;
c. Banul e ban şi nu contează cum este obţinut, desigur, cu im
portante rezerve. Cel mai important este să câştigăm întotdeauna
simpatia şi consideraţia clientului, chiar dacă îi vom genera acestuia,
într-o măsură mai mult sau mai puţin perceptibilă, senzaţia de învins;
d. în afaceri nu este loc pentru bun-simţ şi/sau sentimente. Dacă
eşti foarte bun, mergi mai departe; dacă nu, trebuie să accepţi necon
diţionat faptul că nici în afaceri nu este loc pentru toată lumea şi, fi
nalmente, doar unii trebuie să învingă, iar ceilalţi să piardă.
A vinde o afacere existentă înseamnă a fi capabil să demonstrezi
că ştii şi poţi:
a. A câştiga cel puţin încrederea viitorilor clienţi, chiar dacă
aceştia nu vor fi conştienţi de faptul că realmente noi suntem "în
vingătorii". Important este, întotdeauna, rezultatul, şi nu mijloacele
şi/sau metodele prin care acesta a fost realizat;
b. A avea curajul de a lua respectiva activitate „pe cont propriu";
---------—--------------113

c. A fi mai bun nu numai decât concurenţii, ci şi decât propriii
colaboratori, pentru a-i stimula şi mobiliza în activităţile lor,
generându-le continuu un sentiment de coparticipant;
d. A elabora o ofertă atrăgătoare (tentantă), capabilă să aibă
anumite avantaje faţă de cele ale concurenţilor;
e. A câştiga mai mulţi bani decât concurenţii. De reţinut că
numai cine riscă are şanse să câştige vânzarea unei afaceri exis
tente.
4.7.2. Etapele procesului de
cumpărare a unei afaceri
înainte de a cumpăra o afacere existentă trebuie să răspundem
la următoarele întrebări:
Care sunt motivele reale pentru care proprietarul actual doreşte
să vândă afacerea?
Construcţiile existente şi instalaţiile aferente sunt în cele mai
bune condiţii?
Registrele contabile sunt întocmite corect?
Activitatea în afacerea existentă a fost contabilizată conform le-
gislaţiei în vigoare?
Ce datorii are firma şi în ce mod au fost create?
Când a fost efectuat ultimul inventar?
Stocurile de active circulante sunt evaluate corect?
Se bucură actualul proprietar de o imagine favorabilă în rândul
clienţilor, furnizorilor, bancherilor şi al comunităţii locale?
Există planuri sau programe naţionale care vizează restructura-
rea economică în zona respectivă?
S-a respectat în vechea afacere legislaţia de mediu impusă la ni-
vel zonal?
Există informaţii privind anumite afaceri dubioase ale actualu-
lui proprietar sau apartenenţa acestuia la anumite structuri econo-
mice mafiote?
Curs nnivershsr
Dacă răspunsurile la toate aceste întrebări sunt afirmative pen -
tru viitorul proprietar, atunci decizia de cumpărare nu trebuie să se
amâne.
Cumpărarea unei afaceri existente presupune parcurgerea atât a
unor etape similare iniţierii afacerii, cât şi a unor etape specifice
acestei acţiuni cum ar fi:
a. Stabilirea obiectivelor js scopurilor. De obiective şi scopuri
depinde în mod direct nivelul de motivare a cumpărării unei afa
ceri. Motivele, de regulă, sunt cauzate de următoarele interese:
♦ personale, exprimate prin dorinţa de a se impune;
♦ familiale şi de rudenie, care au menirea de a le consolida;
♦ întreţinerea relaţiilor, întâlniri cu prietenii;
♦ sociale şi de relaţii cu comunitatea;
♦ determinate de starea sănătăţii;
♦ determinate de dezvoltarea profesională;
♦ pasiuni pentru afaceri într-un domeniu preferat.
Pornind de la aceste obiective, întreprinzătorul va determina
clar cu ce, când, împreună cu cine, în ce mod doreşte să desfăşoare
afacerea. O afacere nu poate fi iniţiată din întâmplare şi depinde de
un număr impunător de factori. Este bine să se ţină cont de aceşti
factori cât şi de caracteristicile personale ale întreprinzătorului şi a
mediului în care doreşte să activeze.
Dacă întreprinzătorul s-a decis să cumpere o afacere existentă,
atunci va căuta afacerea ce corelează cu obiectivele şi sarcinile pres -
tabilite.
b. Căutarea a&cerii de cumpărat. Efortul de a găsi o afacere co
respunzătoare de vânzare poate fi suficient de anevoios şi presupu
ne cercetarea pieţei care, de regulă, include:
1. Cercetarea domeniului de activitate care, evident, se efectu-
ează în baza informaţiei. Informaţiile despre afacerile puse în vân-
zare pot fi obţinute prin avocaţi, contabili, bancheri, furnizori, acţi-
onari, foştii şi actualii salariaţi, intermediari, cunoştinţe, consultanţi
--------------------------------- ----------------------------------115

în management, consilieri de afaceri, centre de dezvoltare a afaceri-
lor, Camera de comerţ, reclama făcută de vânzător în ziarele şi re-
vistele de specialitate;
2. Cercetarea zonei preferate care poate fi efectuată în baza in
formaţiilor despre afacerile puse în vânzare ce se obţine din sursele
enumerate mai sus;
3. Investigarea motivelor vânzării afacerii. Vânzătorii motivea
ză foarte diferit renunţarea la afaceri. Cele mai des sunt invocate
următoarele motive:
- pensionarea;
- o viaţă mai liniştită cu banii obţinuţi din vânzare;
- sănătatea;
- probleme legate de moştenire;
- dorinţa de a-şi schimba ocupaţia;
- plictiseala de a conduce aceeaşi afacere.
Mai puţin sunt invocate de vânzători următoarele motive:
- presiunea familiei;
- finanţarea ce ţine de posibilităţile întreprinzătorului;
neînţelegeri conjugale;
- tendinţa de diminuare a cerinţelor pieţei;
- o altă afacere mai bună;
pierderi din cauze nedepistate de întreprinzător;
- hăituiala produsă de birocraţie, taxe, grupuri ale consumato
rilor.
Motivele cele mai puţin declarate sau chiar totalmente ascunse
de vânzători:
presiunea exercitată de firmele mari;
- restricţii de zonificare;
- imposibilitatea de a face faţă concurenţei;
- nemulţumirea salariaţilor;
- reglementări guvernamentale inhibitorii;
- dificultăţi în aprovizionare;
Curs universitar
spaţiul a devenit neîncăpător;
- produse sau servicii depăşite;
- plecarea salariaţilor-cheie;
- venituri doar din vânzările precedente;
- echipamentele au devenit învechite, au uzură pronunţată şi
altele.
întreprinzătorul care doreşte să cumpere o afacere poate
apela la un intermediar şi astfel va fi scutit de a cunoaşte toate
afacerile anunţate spre vânzare. Intermediarul cercetează aface-
rile supuse vânzării şi le selectează pe cele ce satisfac cerinţele
întreprinzătorului. La intermediar se recomandă, în mod speci -
al, să se apeleze atunci când se doreşte să se cumpere o afacere
din altă zonă.
4.8. Evaluarea oportunităţilor
de cumpărare a afacerii
Motivul principal al cumpărării unei afaceri existente este
câştigul. Vânzătorul speră că eforturile depuse pentru ca afacerea
să prospere vor fi compensate. Cumpărătorul doreşte să plătească
doar numai pentru activele care-i vor aduce un venit suplimen-
tar. Deci, cel mai dificil în vânzarea-cumpărarea unei afaceri
existente este determinarea unui preţ acceptabil, altfel zis de-
terminarea valorii afacerii.
Regulile generale privind determinarea valonii afacerii care,
după cum consideră C. Sasu [83, 94], trebuie respectate atât de către
vânzător, cât şi de către cumpărător:
- nu există o metodă general valabilă pentru determinarea va-
lorii unei afaceri, deoarece fiecare vânzare de afaceri este unică. Cel
mai indicat este să se determine valoarea afacerii prin mai multe
metode şi apoi să fie aleasă cea mai utilă;
------------------_----------------------------.-------------------------— 117

- afacerea trebuie să fie convenabilă ambelor părţi. Vânzătorul
trebuie să fie mulţumit de preţul pe care-1 primeşte, iar cumpărăto
rul pentru că nu trebuie sa plătească prea mult;
- cumpărătorul trebuie să aibă acces la registrele afacerii. Eva
luarea trebuie să se bazeze pe fapte, şi nu pe ficţiune;
- partenerii trebuie să se bazeze pe onestitate şi încredere re
ciprocă.
DeteXXtdaarea vplnrn i-mm pfqrpri OP tţea&şnarit' tţiţpB'^ntn nrmpaxtt
- stabilirea obiectului propus spre vânzare (clădire, utilaj, te
ren, ambalaje etc);
- identificarea informaţiilor necesare în interiorul firmei (ac
tele de proprietate, statutul, situaţia fondurilor fixe, situaţia credite
lor, situaţia desfacerii-aprovizionării, situaţia personalului);
- stabilirea informaţiilor necesare din exteriorul firmei (piaţa
actuală şi cea potenţială, date statistice etc);
evaluarea clădirilor, utilajelor, pieţei şi personalului prin mai
multe metode;
- alegerea intervalului de negociere şi stabilirea preţului de
pornire a licitaţiei.
Şapte secrete pentru o evaluare de succes atât a oportunităţii
ideilor de afaceri, cât şi a afacerii ce urmează a fi cumpărată:
1. Evaluaţi marja de risc pe care o acceptaţi şi o puteţi admite.
2. Selectaţi ideile îndrăzneţe şi mai profitabile.
3. Valoraţi tradiţiile mai presus de orice.
4. Aveţi grijă de ceea ce le puteţi oferi persoanelor implicate.
1. Manifestaţi perseverenţă în evaluarea posibilităţilor şi reali
zarea lor.
5. Credeţi în sine, autoevaluaţi propriile capacităţi.
6. Manifestaţi pasiune pentru tot ce faceţi.
întrucât evaluarea unei afaceri este deosebit de complicată, ar fi
binevenit ca ea să fie încredinţată unei echipe de specialişti-
consultanţi cu experienţă în acest domeniu de activitate.
Curs universitar
4.9. Unele particularităţi ale lansării
femeilor in afaceri
Pentru a se lansa în afaceri o femeie trebuie să ştie:
a. A profita de calităţile fizice şi intelectuale în scopul de a în
vinge decisiv şi tranşant;
b. A „seduce" orice tip de interlocutor pentru a câştiga cât mai
mulţi bani, mai ales că atât de trâmbiţata „fidelitate a clientelei" este
şi rămâne, în continuare, o poveste frumoasă!...
c. A convinge persoanele prezente că este cea mai bună şi nu
poate exista decât un singur învingător: EA;
d. A manipula interlocutorii, astfel ca ea să poată câştiga;
e. A dovedi, cu fotocopii sau chiar cu originalele, faptul că dis
pune de mai multe diplome şi/sau certificate decât potenţialii con
curenţi.
în relaţiile cu partenerii de afaceri o femeie trebuie:
a. Să fie persuasivă;
b. Să abordeze conţinutul afacerii evitând detaliile nesemnificative;
c. Să fie „cuceritoare", chiar seducătoare, pentru a da „marea
lovitură", chiar dacă în afaceri nu-i loc pentru sentimente;
d. Să fie empatică, reuşind, astfel, un dialog eficient cu orice
interlocutor;
e. Să-1 determine pe interlocutor să abordeze deschis toate as
pectele capabile să conducă la finalizarea cu succes a afacerii.
Dialogului femeie-bărbat, în orice afacere, poate genera:
a. Concurenţă dură, pentru că numai unul dintre cei doi poate
învinge;
b. Relaţii deschise, potenţial dovedită a fi în avantajul ambelor
părţi, pornind de la principiile nonseducţiei şi nonrivalităţii;
c. Relaţii tensionate, mai ales în situaţia în care fiecare dintre
cei doi se menţine ferm pe poziţii distructive (dacă în afaceri toţi ar
câştiga, unde s-ar ajunge?!...);
-----------------------------------------------------------------------------------------119
 d. „Lupta pe viaţă şi pe moarte", pentru că întotdeauna bărba
tul este superior femeii în relaţiile de afaceri;
e. Cooperare mult mai eficientă decât cea din cadrul întâlniri
lor femeie-femeie şi/sau bărbat-bărbat.
Dacă doriţi să iniţiaţi o afacere autocontralaţi-vă răspunzând k
următoarele întrebări:
Ce vă place să faceţi?
Care este gradul de risc pe care-1 admiteţi?
Care va fi rolul familiei în afacerea Dumneavoastră?
Cât de mult şi încordat doriţi să lucraţi?
Ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?
Care sunt scopurile majore şi obiectivele Dumneavoastră
personale?
Subiecte pentru discuţii
1. Descrieţi avantajele şi dezavantajele iniţierii unei afaceri.
1. în ce domenii ari dori să vă lansaţi în afaceri? Ge idei de afe-
ceri averi la moment? Cât de dare şi conturate sunt ele?
2. Care dintre aceste idei prezintă mai mult interes pentru
dumneavoastră? Care vâ pare mai potrivită şi de ce?
3. Doriri să declanşaţi afacerea împreună cu familia sau fără a o
implica? Care va fi rolul familiei într-un caz şi în altul?
4. Cîne dintre prietenii sau cunoscuţii dumneavoastră ar putea
să se asocieze sau să vă ajute în afacere?
5. De câţi bani credeţi că aveţi nevoie pentru a ini
ţia/dezvolta la moment businessul dumneavoastră? De unde şi
cum îi veţi obţine?
7. Ce informaţii/sugestii din acest capitol v-ar ajuta cel mai mult
să vă autodeterminaţi?
8. Analizaţi modalităţile de generare a ideilor de afaceri. Care
dintre ele le-aţi cunoscut şi le-aţi utilizat anterior? în ce condiţii şi
120 — =—
_------------------------------------------------------------------------------ 121
a. îi vorbesc, prioritar, despre preţul extrem de avantajos
Curs universitar
cu ce efect? Selectaţi 7-10 modalităţi pentru a le include în planul
Dumneavoastră individual-dezvoltativ şi de optimizare a afacerii.
9. Explicaţi de ce ideea este veriga de legătură între business şi
creativitate?
10. Care definiţie a creativităţii (dintre cele prezentate sau alte
le) vă pare mai adecvată şi de ce? în ce domenii de activitate umană
este necesară creativitatea?
11. Care dintre calităţile descrise vă sunt specifice şi dumnea
voastră? Ce calităţi creative mai posedaţi? La ce nivel vi se 1 manifes
tă creativitatea dumneavoastră în prezent?
12. Ce tehnici creative aţi aplicat în practica dumneavoastră de
afaceri sau în alte domenii (profesional, cotidian)? Cine a mai parti
cipat? Care a fost rezultatul?
13. Cine dintre colegii, prietenii, cunoscuţii dumneavoastră
sunt persoane creative? Analizaţi unde, când, în ce mod se manifes
tă creativitatea acestora.
14. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele cumpărării unei afa
ceri existente.
15. Ce informaţii trebuie să obţineţi de la vânzător?
16. Ce criterii de analiză trebuie aplicate la cumpărarea unei
afaceri existente?
Studiu de caz
Cazul A. Formulaţi ideea unei afaceri. Descrieţi afacerea. Evalu-
aţi oportunitatea acestei afaceri. Informaţia necesară o colectaţi
conform opţiunilor proprii şi o argumentaţi.
Cazul B. Alegeţi varianta sau variantele care consideraţi că sunt
corecte.
în situaţia în care întâlnesc un client pentru prima oară şi intenţi -
onez să-i propun spre vânzare propria afacere ale cărei caracteristici
tehnico-economice clientul le cunoaşte puţin, cred că este mai bine să:
pe ca
re îl propun;
 Curs universitar
b. depăşească chiar şi cele
mai optimiste aşteptări, astfel încât să pot fi capabil ca, în cifrei de afacere a fost de 4,8 milioane lei şi un profit net mediu de
încerc să- pofida 10% din vânzări. Stocul de produse alimentare este proaspăt şi
1 calităţii cel puţin îndoielnice a produselor şi/sau serviciilor este evaluat la 620 mii lei. Utilajul se exploatează al patrulea an
„seduc", oferite, şi este într-o stare bună, fiind evaluat la 1,2 milioane lei. La
cu scopul să reuşesc „marea lovitură"; magazin sunt angajaţi 12 persoane. Salariile cât şi alte cheltuieli
de a-1 e. Abandonez respectiva afacere, mai ales dacă mi-am dat ce ţin de asigurări, întreţinerea echipamentului, a edificiului
obliga să seama sunt în proporţii standard.
achiziţio că interlocutorul meu are o forţă financiară mai mare decât a Măria a aflat că se pun în vânzare:
neze mea. A — o afacere preocupată de vânzarea mărfurilor de uz
un bun
de care, casnic;
Cazul C. Ion şi Măria Cheltuitorul, respectiv de 30 şi 37 B — o afacere preocupată de vânzarea produselor
realment
ani, au trei copii, un băiat de 10 ani şi două fete de 7 şi 4 ani. Ei cosmetice.
e, nu are
locuiesc în oraşul Chişinău, împreună cu părinţii lui Ion. Tata Situaţia acestor două afaceri, propuse spre vânzare, este
nevoie.
lui Ion este profe-sor-pensionar, iar mama activează la firma
Mi-am următoarea (tab. 16):
„Bloc" în calitate de secre-tar-referent. Ion şi Măria sunt Tabelul 16
dat
seama de salariaţi. Ion este şef de departament la Banca de Economii, iar
Indicii Mărfuri de uz Produse cosme-
acest Măria este profesoară de informatică la Liceul „Gheorghe
Asachi". Venitul lor comun este de 4500 lei. Când copiii nu casnic, lei tice, lei
lucru
sunt la şcoală, are grijă de ei tatăl lui Ion, care locuieşte în Vânzări (media pe trei ani) 6000000 8000000
după o
aceeaşi curte. în timpul vacanţelor copiii sunt trimişi la părinţii Stocul disponibil al mărfu- 1500000 1200000
discuţie
avută cu Măriei care locuiesc în comuna Ciuciulea din părţile rilor la moment
respectiv Glodenilor. Valoarea amortizării, total 600000 800000
ul client; Ion a aflat că se scoate la vânzare un magazin alimentar de Cheltuieli de exploatare 1500000 2600000
c. succes care este amplasat într-un cartier vechi cu populaţie ce are Costul edificiilor 1200000 1800000
venituri ridicate. Afacerea a fost iniţiată şi deţinută de acelaşi Profit 500000 400000
Elaborez
o ofertă proprietar timp de 7 ani şi a avut venituri considerabile. Acum
pertinent proprietarul intenţionează să părăsească oraşul împreună cu soţia Preţul de vânzare a fiecărei afaceri solicitat de
ă şi şi să plece la copii în Lituania. proprietari este de 3,5 milioane lei.
„impeca
bilă" din Clădirea, cu suprafaţa totală de 268 metri pătraţi, este a
punct de proprietarului afacerii şi el este predispus s-o închirieze la un Ce factori trebuie să ia în considerare cumpărătorul
vedere preţ rezonabil de circa 100 Iei pentru un metru pătrat. în ultimii înainte de a lua decizia de a procura sau nu afacerea?
„tehnic"; trei ani media anuală a Calculaţi valoarea fiecărei afaceri. Informaţia
d. suplimentară necesară o puteţi obţine de la profesor.
122----------------—--------—--------------
Care dintre cele trei afaceri recomandaţi s-o cumpere
Elaborez Ion şi Măria? Argumentaţi opţiunea.
o ofertă
atractivă,
123
care să
 Curs
universitar

Conform legislaţiei Republicii Moldova, activitatea de antreprenoriat

poate fi practicată numai în cadrul structurilor organizatorico-juridice,
numai în cadrul întreprinderii sau firmei. Conform dicţionarului expli-
cativ al limbii române, întreprinderea este unitate economică de produc-
ţie, de prestări de servicii sau de comerţ. Firma, care vine din germană,
este denumirea convenţională sub care funcţionează o întreprindere.
Profesorul Octavian Căpăţână consideră că „întreprinderea este organi-
Capitolul zată prin actul constitutiv de una sau mai multe persoane, în vederea
realizării de beneficii, ca subiect de drept autonom sau şi fără această
Schema generală
însuşire, afectându-i bunurile necesare, pentru a îndeplini actele şi fap-
cu privire la tele de comerţ specifice obiectului statutar de activitate".
constituirea şi Deci, noţiunea de întreprindere este un termen economic definit
de cercetători fie ca o celulă primară a sistemului economic, fie ca un
lichidarea colectiv de muncitori şi slujbaşi, fie ca un organism economic, care
afacerii asigură, cu riscul întreprinzătorului, coordonarea factorilor inerenţi
producţiei (natură, capital şi muncă) în scopul de a fabrica mărfuri,
de a presta servicii sau de a executa lucrări în vederea câştigului.
Dacă viitorul întreprinzător s-a decis să înfiinţeze sau să cumpe-
re o afacere, atunci el trebuie să aleagă cea mai potrivită formă or-
ganizatorico-juridică de desfăşurare a activităţii.

5.1. Alegerea fonnei organizatorico-juridice

de desfgşuiaie a afacerii

5.1.1. Fasoanele care potînfiinţa o tăcere

Fondatori ai oricărei afaceri (întreprinderi) pot fi persoane fizi-
ce, persoane juridice şi statul, care sunt titulari (proprietari) ai pa -
trimoniului.
 Persoana Gzică. în calitate de fondator al afacerii (întreprinde-
rii) pot fi cetăţenii Republicii Moldova, apatrizii şi cetăţenii străini,
care au capacitatea de exerciţiu deplină. Considerăm că nu există

-----------------------------------------------------------------------------------------125
Ma Curs
universit
sr

piedici ca în calitate de fondator să fie şi antreprenorul f. cooperativă de producţie;

individual, precum şi societatea în nume colectiv sau g. întreprindere de arendă;
societatea în comandită cu statut de persoană fizică. h. întreprindere de stat şi întreprindere municipală.
Persoana juridică. Fondator al unei afaceri (întreprinderi) Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei în
poate fi orice persoană juridică naţională sau străină. Persoane afaceri, pentru orice întreprinzător, o constituie activitatea
juridice naţionale sunt considerate întreprinderile cu individuală. Cea mai frecventă formă organizatorico-juridică
personalitate juridică legal constituite, organizaţiile religioase practicată în faza de
şi organizaţiile obşteşti.
Persoanele juridice străine pot să participe la fondarea 126----------------------------------------------------------------------------
întreprinderilor pe teritoriul Republicii Moldova cu respectarea
legislaţiei acesteia şi în concordanţă cu Legea cu privire la
investiţiile străine.
Statul. Statul poate participa la fondarea afacerilor
(întreprinderilor) prin intermediul Ministerului Privatizării şi
Administrării Proprietăţii de Stat şi al altor ministere şi
departamente, prin intermediul organelor administrării
publice locale, precum şi prin intermediul persoanelor
juridice cu patrimoniul integral de stat.

5.1'~Z Fonne pnidice de des&şuiaie a acthdt&pi

antrepienoriale
Activitatea de antreprenoriat, conform articolului 13 din
Legea cu privire la antrprenoriat şi întreprinderi [56], poate
fi practicată în Republica Moldova sub următoarele forme
organizatorico-juridice:
a. întreprindere individuală;
b. societate în nume colectiv;
c. societate în comandită;
d. societate pe acţiuni;
e. societate cu răspundere limitată;
iniţiere a afacerilor este întreprinderea individuală. în cazul
afacerilor de familie se apelează la societăţile în comandită.
în alte cazuri se formează societăţi cu răspundere limitată sau
societăţi pe acţiuni.
întreprinderea individuali aparţine cetăţeanului cu drept
de proprietate privată sau membrilor familiei acestuia cu drept
de proprietate comună. întreprinderea individuală nu este
persoană juridică şi în cadrul raporturilor de drept se prezintă
ca persoană fizică. Patrimoniul întreprinderii individuale este
inseparabil de bunurile personale ale antreprenorului.
Posesorul întreprinderii individuale poartă răspundere
nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul. Şi
membrii familiei poartă răspundere nelimitată solidară cu
întreg patrimoniul lor pentru obligaţiile întreprinderii indi-
viduale.
Avantajele acestei forme de desfăşurare a activităţii
antrepreno-
riale sunt:
- autorizarea este mai simplă în raport cu alte
forme;
taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai
reduse;
solidară nelimitată cu întreg patrimoniul lor. Societatea nu
poartă răspundere pentru obligaţiile asociaţiilor care nu sunt
legate de activitatea acesteia.
A vantajele acestei forme de desfăşurare a activităţii
antrepreno-riale sunt:
- flexibilitate în organizare şi conducere;
- mai uşor se păstrează secretul afacerii;
- posibilitatea utilizării sistemului simplificat de
contabilitate.
Dezavantajele societăţii în nume colectiv sunt:
- răspunderea solidară şi nemărginită;
- accesibilitatea limitată la capital;
posibilităţi limitate pentru pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei.
Societatea în comandita are în componenţa sa cel puţin
- sistemul de evidenţă contabilă, relativ, este simplu.
Dezavantajele desfăşurării activităţii sub formă de
întreprindere
individuală sunt:
- răspunderea nelimitată, cu întreaga avere a
întreprinzătoru
lui;
- posibilităţi reduse de finanţare/creditare;
- nu pot fi angajate persoane cu contract individual de
muncă.
Societatea ia nume colectiv este o structură
organizatorico-juridică (întreprindere) fondată de două şi mai
multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice care şi-au
asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a activităţii de
antreprenoriat. Alegerea partenerilor se face în funcţie de
calităţile şi interesele personale ale asociaţilor, de regulă,
puţini la număr. Societatea nu este persoană juridică şi în
cadrul raporturilor de drept se prezintă ca persoană fizică.
Pentru obligaţiile societăţii toţi asociaţii poartă răspundere
------------------------------------------------------------_-----------___--------127
un comanditat şi un comanditar. Ea reprezintă o
întreprindere fondată de două şi mai multe persoane juridice
şi (sau) persoane fizice care şi-au asociat bunurile în scopul
desfăşurării în comun a linei activităţi de afaceri. Societatea
nu este persoană juridică şi se prezintă în cadrul raporturilor
de drept ca persoană fizică. Pentru obligaţiile societăţii
comanditaţii poartă răspundere solidară nelimitată cu întreg
patrimoniul lor. Ea nu poartă răspundere pentru obligaţiile
asociaţiilor care nu sunt în legătură cu activitatea acesteia.
A vantajele societăţii în comandită sunt aceleaşi ca şi cele
ale societăţii în nume colectiv. Diferă doar prin faptul că
trebuie să aibă cel puţin doi asociaţi: comanditaţii care
răspund solidar şi nelimitat şi comanditarii care au
răspundere limitată la aportul social subscris.

Dezavantajul esenţial al acestei forme de desfăşurare a
activităţii antreprenoriale este că asociatul comanditar nu are
dreptul de a interveni direct în actele întreprinderii, el fiind
un simplu consilier al administratorului.
Societatea pe acţiuni gd societatea ca răspundere
limitată'reprezintă forma organizatorico-juridică
(întreprinderea) fondată de do-
128--------------— — — -----------
Curs universitar
uă şi mai multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice, care
şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a
activităţii de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza
contractului de constituire şi a statutului. Capitalul statutar
(social) subscris este divizat în cote (părţi) subscrise ale
asociaţilor. Societăţile sunt persoane juridice şi poartă
răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniul
lor. Acţionarii, precum şi asociaţii societăţii cu răspundere
limitată, poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderii
numai în limitele valorii acţiunilor (cotelor) care le aparţin.
Proprietarii societăţii sunt acţionarii care pot să-şi vândă
acţiunile, să le gajeze, să efectueze şi alte activităţi,
prevăzute în contractul de constituire şi în statut, fără a afecta
derularea afacerilor.
Avantajele acestor forme de desfăşurare a activităţii
antreprenoriale sunt:
- posibilitatea de a obţine capital de proporţii mari;
- durata potenţială de viaţă mai sporită;
- transferabilitatea proprietăţii integral sau parţial fără a
afecta
desfăşurarea afacerii;
posibilităţi superioare de valorificare a talentului,
cunoştinţelor şi deprinderilor.
Dezavantajele desfăşurării afacerilor sub aceste forme
organiza-torico-juridice sunt:
- multiplele formalităţi la înfiinţare care cer şi mult
timp şi
mulţi bani;
- număr impunător al membrilor fondatori;
- negociabilitatea acţiunilor.
Un element important al acestor forme organizatorico-
juridice este patrimoniul distinct. Existenţa propriului
patrimoniu este o premisă a răspunderii materiale a
întreprinderii în faţa creditorilor. Cele mai răspândite
persoane juridice sunt acele care poartă nu numai o
răspundere independentă în faţa creditorilor, dar şi o răs-
pundere excepţională. Anume răspunderea patrimonială în ----------------------------------------------------------------------------------------129
limita
propriei sale averi face societăţile cu răspundere limitată şi condiţii-
societăţile pe acţiuni să fie cele mai practice. Ea permite 130-------------------------------------------
acţionarilor să-şi calculeze din timp riscul activităţii de
afaceri.
Considerăm că toate întreprinderile, indiferent de forma lor de
organizare juridică, au propriul patrimoniu, deci şi o
răspundere individuală. Chiar şi în cazul întreprinderii
individuale al cărui „patrimoniu este inseparabil de bunurile
personale" ale fondatorului, se distinge averea personală de
cea utilizată în activitatea de antreprenoriat. în concordanţă
cu Legea privind impozitul pe veniturile persoanelor fizice,
Ministerul Finanţelor a elaborat o instrucţiune prin care obligă
întreprinderile individuale să ţină evidenţa veniturilor şi
cheltuielilor în fiecare zi, în caz de efectuare a operaţiunilor
economice. Desigur, această evidenţă va fi ţinută numai
pentru bunurile destinate activităţii de antreprenoriat.
întreprinderea, participând în nume propriu la activitatea de
antreprenoriat, poate fi chemată în judecată. Ea poartă
răspundere de sine stătătoare, dar nu exclusivă.
în cazul în care bunurile destinate activităţii de
antreprenoriat şi câştigurile realizate în urma acestei activităţi
mi sunt suficiente pentru a satisface cerinţele creditorilor,
atunci va răspunde şi fondatorul cu cota de avere ce-i aparţine.
Evident, afacerile pot fi desfăşurate şi sub alte forme
organizato-rico-juridice. în alegere antreprenorul trebuie să se
bazeze pe analiza minuţioasă, în baza unor criterii prestabilite,
a tuturor aspectelor fiecărei forme juridice.

5.13. Criterii de alegere a celei mai

coresponzitoaie torniejuridice

Pentru a determina forma organizatorico-juridică „ideală",

corespunzătoare specificului activităţilor de antreprenoriat şi
 Curs universitar
participa la adoptarea deciziilor;
l o r i m p u s e d e m e di u , î n t r e p r i n z ă t o r ul , d u p ă pă r e r e a - răbdarea şi dispoziţia pe care le are pentru elaborarea
l u i 0. Nicolescu [73i 234] şi C. Sasu [82, 110], trebuie să aplice unei
următoarele criterii: documentaţii birocratice necesare iniţierii şi derulării unei
- mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în afaceri
afacere; de o anvergură relativ mai mare.
suma de bani necesară pentru iniţierea afacerii şi modul întreprinzătorul ce doreşte să iniţieze afacerea trebuie să
de aranjeze criteriile enumerate după importanţa lor pentru
obţinere a ei; estimarea şi
- profitul net estimat pentru următorii cinci ani;
nivelul de responsabilitate personală a
întreprinzătorului pentru rezultatele afacerii;
- calificarea specială şi competenţa sa care îl vor ajuta în
deru
larea cu succes a afacerii;
- experienţa pe care o are în domeniul afacerii iniţiate;
- perspectiva de dezvoltare a afacerii şi talentul
întreprinzătorului;
- cota-parte din capitalul social pe care doreşte s-o deţină
şi,
implicit, participarea la adoptarea deciziilor şi împărţirea
profitului;
- complexitatea şi durata legalizării structurii
organizatorico-
juridice;
- taxele necesare iniţierii afacerii şi procedurii de
constituire;
- avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de
între
prindere;
existenţa unor surse diferite de venit pe care doreşte
să le pună la adăpost;
- responsabilitatea pe care şi-o asumă în caz de faliment;
măsura în care doreşte ca afacerea să continue în caz de in
capacitate sau chiar de moarte;
- dacă îl satisface obţinerea de profit din banii investiţi
fără a

alegerea formei organizatorico-juridice potrivite pentru desfăşurarea
cu succes a activităţii de antreprenoriat. Nu trebuie pur şi simplu
copiat exemplul, chiar dacă-i din acelaşi domeniu şi chiar dacă
prosperă. întotdeauna există o formă potrivită afacerii.
5.1.4. Stabilirea denumirii şi mărcii a&cerii (Bimei)
Pasul următor după selectarea celei mai potrivite forme organi-
zatorico-juridice de desfăşurare a afacerii este stabilirea denumirii ei.
O. Nicolescu [73, 234] recomandă ca denumirea să corespundă
următoarelor cerinţe:
- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienti;
- să sugereze, dacă este posibil, domeniul de activitate;
- să „sune" frumos;
- să nu se suprapună cu denumirea altora.
Concomitent se stabileşte şi marca sau simbolul afacerii (firmei),
prin care întreprinzătorul îşi individualizează produsele, serviciile etc.
Marca trebuie să fie atractivă.
Denumirea, ca şi marca, se înregistrează pentru a preveni utili-
zarea lor de către alte firme.
52. Legalizarea formei organizatorico-juridice
pentru desfăşurarea afacerii
De regulă, pentru a proceda la constituirea unei structuri
nizatorico-juridice (întreprinderi), fondatorul va medita ori, dupâ caz,
fondatorii vor negocia, în rezultatul analizei minuţioase, bazate pe
criterii prestabilite, asupra formei organizatorico-juridice a afacerii.
Numai când s-a ajuns la concluzia că forma organizatorico-juridică
(întreprinderea) poate asigura succesul viitoarei afaceri, se va
însărcina o persoană sau un grup de persoane pentru a elabora actele
constitutive.
132
Curs universitar
.1. Actele constitutive ale Humei organizatorico-juridice
ce asigură dezvoltarea afacerii
Conform articolului 23 din Legea cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi [56], documentele de constituire a întreprinderii sunt:
• decizia privind înfiinţarea întreprinderii - pentru întreprin
derile individuale;
• contractul de constituire (de societate) - pentru societăţile în
nume colectiv şi societăţile în comandită;
• contractul de constituire (de societate) şi statutul - pentru soci
etăţile pe acţiuni şi societăţile cu răspundere limitată. în cazul înfiinţă
rii societăţii pe acţiuni sau a societăţii cu răspundere limitată de către o
singură persoană fondatorul întocmeşte o declaraţie de constituire a
societăţii. Declaraţia trebuie să cuprindă aceleaşi date ca şi contractul.
De reţinut că unele forme de întreprinderi pot fi constituite
printr-un act unilateral, altele prin acte bi- sau multilaterale.
Prin actul constitutiv unilateral (decizia de fondare), care exprimă
voinţa unui singur fondator, se constituie întreprinderea individuală.
Societăţile au ca act constitutiv contractul de societate, care exprimă
voinţa semnatarilor asociaţi şi care este un act bi- sau multilateral.
Documentul de constituire a afacerii (întreprinderii) este un act:
- cu titlu oneros, deoarece fondatorul (fondatorii) urmăreşte
obţinerea unui profit material;
- comutativ, deoarece fondatorul (fondatorii) îşi cunoaşte
drepturile şi obligaţiile ce-i revin în raport cu întreprinderea chiar
din momentul semnării actului constitutiv;
- legal, deoarece actul se autentifică notarial, cu excepţia actu
lui constitutiv al întreprinderilor de arendă şi al cooperativei de
producţie.
Condiţiile de fond ale actului constitutiv. Pentru ca actul con-
stitutiv să fie valabil, trebuie respectate condiţiile elementare de
valabilitate la adoptarea acestuia. Condiţiile de valabilitate sunt ace-
133
 leaşi pentru întocmirea legală a oricărui act juridic, adică: capacitatea de exerciţiu, consimţământul, obiectul şi cauza.
Capacitatea. Semnatarul (semnatarii) actului constitutiv trebuie să aibă capacitatea de a fonda afacerea (întreprinderea). Menţionăm că
persoana fizică trebuie să dispună de capacitatea deplină de exerciţiu. Persoana juridică poate fonda o altă afacere (întreprindere) numai dacă
există o clauză statutară în acest sens ori există o hotărâ re a fondatorului (adunării generale) care-i oferă acest drept. Neres- pectarea acestei
condiţii legale atrage după sine nulitatea actului constitutiv parţial sau integral.
Consimţământul. La semnarea actului constitutiv voinţa fondatorului (fondatorilor) afacerii (întreprinderii) trebuie să fie liber exprimată,
fără a fi alterată de eroare, viclenie sau voinţa. Dacă voinţa semnatarilor va fi afectată de unul dintre viciile indicate, la cererea păgubaşului,
actul constitutiv poate fi declarat nul, în temeiul articolului 59-60 din Codul civil.
Obiectul. Afacerea (întreprinderea) constituită îşi are propriul său obiect de activitate, ce constă din mulţimea de operaţiuni (acti vităţi
antreprenoriale) pe care aceasta le va exercita în viitor cu sco pul de a obţine beneficii. Pentru anumite activităţi antreprenoriale va obţine în
mod obligatoriu autorizaţia de stat necesară.
Cauza. Constituirea unei afaceri (întreprinderi) are un anumit scop. Acest scop se atinge când fondatorul (fondatorii) îşi satisface anumite
necesităţi. De regulă, aceste necesităţi constau în obţinerea de beneficii.
Condiţiile de formă ale actului constitutiv. Actul constitutiv al oricărei afaceri (întreprinderi) se întocmeşte în formă scrisă şi se aprobă de
fondatori, de adunările generale ale societăţilor. Semnăturile persoanelor fizice se autentifică notarial.
Elementele specifice ale actului constitutiv. în legislaţie sunt evidenţiate următoarele trei trăsături esenţiale comune tuturor ac telor de
constituire a afacerilor (societăţilor):
134--------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------Curs universitar
a. Aportul asociaţiilor la constituirea bazei materiale a afacerii
(întreprinderii);
b. Exercitarea în comun a activităţii antreprenoriale;
c. Participarea tuturor fondatorilor (asociaţilor) la beneficii şi
pierderi.

5.2.2. Decizia sau contractul de constituire

Decizia sau contractul ca act constitutiv va prevedea anumite clauze obligatorii care materializează voinţa fondatorilor privind înfiinţarea,
afacerii (întreprinderii) Aceste clauze sunt prevăzute de Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi şi de alte acte normative ce
reglementează modalităţile de constituire a afacerilor (întreprinderilor) după cum urmează:
- Clauze privind individualizarea viitoarei afaceri (întreprinderi). Aceste clauze trebuie să cuprindă denumirea completă şi prescurtată a
firmei sub care afacerea (întreprinderea) este înmatriculată în Registrul de stat. Firma se acordă cu organele de înregistrare pentru a evita
înregistrarea mai multor afaceri (întreprinderi) cu aceeaşi denumire. Denumirea firmei trebuie să includă:
a. Forma organizatorico-juridică a afacerii;
b. Numele unui fondator, pentru întreprinderile cu răspundere
nelimitată;
c. Tipul principal de activitate, pentru persoanele juridice, şi
un nume, o denumire sau o îmbinare de litere, la voinţa fondatori
lor.
O altă clauză de individualizare este sediul întreprinderii (afacerii). Conform articolului 27 punctul 2 din Legea cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi, "Sediul întreprinderii se consideră locul unde se află organele sale de conducere". Pentru aceasta se va indica localitatea, strada şi
localul unde va funcţiona organul de conducere. Amplasarea sediului are importanţă pentru întreprindere, deoarece la sediu se expediază
corespondenţa poştală; sediul de-

-------------------—-----------------------------------------------------------135
Hm
termină organul competent de jurisdicţie, în caz de soluţionare a litigiilor.
Codul fiscal se atribuie de organul fiscal teritorial unde este amplasat
sediul, care efectuează şi controlul necesar asupra activităţii întreprinderii.
- Clauze privind identificarea fondatorilor. Identificarea fondatorilor
afacerii (întreprinderii) în actul constitutiv se face:
a. Pentru persoanele fizice, prin indicarea numelui, prenume
lui, domiciliului, a numărului şi seriei actului de identitate, cetăţe
nia şi codul personal;
b. Pentru persoanele juridice se indică denumirea firmei, sedi
ul, persoana cu împuterniciri speciale;
c. Pentru organele de stat sau de administraţie locală se indică
denumirea organului, împuternicirile, persoana care reprezintă
acest organ.
Asociaţi ai societăţilor pe acţiuni şi societăţilor cu răspundere limitată,
precum şi fondatori ai întreprinderii de stat sau municipale pot fi numai
organele executive de nivel respectiv şi nu cele reprezentative.
Clauzele privind caracteristicile afacerii (întreprinderii),
cuprind:
a. Obiectul afacerii (întreprinderii) care include genurile de ac
tivitate ce urmează a fi practicate de antreprenor. întreprinzătorul
are dreptul de a practica orice activitate, cu excepţia celor interzise
de lege, dar numai în cazul în care a obţinut licenţele respective;
b. Durata activităţii care, de regulă, este nelimitată. Dacă în ac
tul de constituire va fi prevăzut un anumit termen, atunci la expira
rea lui întreprinderea îşi va înceta activitatea legală;
c. Capitalul social. în actul constitutiv va fi neapărat prevăzută
mărimea capitalului social cu care fondatorii înzestrează afacerea
(întreprinderea). Legislaţia prevede pentru societăţile pe acţiuni şi
cele cu răspundere limitată un capital social minimal obligatoriu
stabilit de lege. Capitalul minimal nu este fixat pentru întreprinde
rile de stat, municipale şi societăţile în comandită, dar fondatorul
136
V
Curs universiat
oricum va transmite societăţii anumite valori materiale pentru a
desfăşura activitatea de antreprenoriat.
- Clauze privind drepturile şi obligaţiile fondatorilor afacerii
(întreprinderii). în actul constitutiv se arată drepturile şi obligaţiile
asumate de fondatori cum ar fi dreptul de participare la adoptarea
deciziilor, dreptul la obţinerea dividendelor şi, în caz de lichidare,
dreptul asupra unei cote din patrimoniul afacerii (întreprinderii)
proporţional aportului său. în actul constitutiv pot fi prevăzute şi
alte obligaţiuni şi drepturi.
- Clauze privind filialele şi reprezentanţele întreprinderii (afa
cerii), întreprinderea (afacerea) poate organiza filiale şi reprezen
tanţe, dacă acest lucru va fi. stipulat în actul constitutiv. Filialele şi
reprezentanţele, de regulă, sunt subdiviziuni dependente ale aface
rii (întreprinderii) şi vor activa în baza unui regulament adoptat de
organul de administrare al întreprinderii.
în actele constitutive vor fi incluse şi alte clauze care nu contravin
legislaţiei în vigoare. în contractul constitutiv al societăţii pe acţiuni, de
exemplu, vor fi indicate numărul, tipul şi valoarea nominală a acţiunilor,
restricţiile privind înstrăinarea ori cumpărarea de către anumite persoane a
unui număr maxim de acţiuni. Pentru societăţile în nume colectiv şi
societăţile în comandită este nevoie de un singur act constitutiv -
contractul - şi de aceea în el se prevede şi dreptul de administrare a
întreprinderii, modul de adoptare a deciziilor, de repartizare a beneficiilor,
de excludere din rândul asociaţilor şi de primire a noilor asociaţi.
52.3. Statutul Întreprinderii
Statutul este un act constitutiv specific, care spre deosebire de
contractul constitutiv, dezvoltă normele de organizare şi funcţionare a
întreprinderilor cu personalitate juridică.
Spre deosebire de contractul constitutiv, care este supus autentificării,
statutul va fi aprobat de organul suprem de decizie şi sem-
137

nat de persoanele care au împuternicirile acestui organ. Majoritatea
clauzelor actului constitutiv primar (decizie sau contract) vor fi re-
petate şi în statut.
Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nu prevede
clauze statutare. Ele au fost prevăzute în alte acte normative cum ar
fi, de exemplu, Legea privind societăţile pe acţiuni. Statutul va pre -
vedea firma întreprinderii, sediul, genurile de activitate, durata ac-
tivităţii, capitalul social, drepturile fondatorilor (asociaţilor), struc -
tura organizatorică, competenţa fiecărui organ şi modul de alegere a
lui, alte clauze necesare bunei funcţionări a întreprinderii.
Statutul, aprobat în conformitate cu legea, devine actul de bază
al întreprinderii. Modificarea statutului se face numai cu respecta -
rea condiţiilor legale şi a prevederilor statutare. Deseori statutul
conţine prevederi mai aspre decât cele legale. Prin statut se stabilesc
interdicţii ale organelor de administrare şi organelor de control ale
întreprinderii, care devin norme obligatorii pentru ele.
Pentru a elabora actele constitutive ale unei întreprinderi, indi-
ferent de forma de organizare juridică, se recomandă a se apela la
ajutorul unui avocat ori a unei firme specializate.
După întocmirea actelor constitutive, aprobarea acestora de că-
tre fondator sau adunarea fondatorilor şi, dacă-i necesar autentifica-
rea lor notarială, afacerea (întreprinderea) se va înregistra.
5JZ.4. înregistrarea de stat a a&cerii (întreprinderii)
înregistrarea de stat a întreprinderii este obligatorie până la în-
ceperea activităţii economice şi se efectuează în concordanţă cu
capitolul cinci din Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprin -
deri şi cu Regulamentul înregistrării de stat a întreprinderilor,
aprobat prin Hotărârea Guvernului nr.50 din 29 ianuarie 1992.
Conform articolului 27 din Legea cu privire la antreprenoriat şi în -
treprinderi, venitul provenit din activitatea întreprinderii neînre -
gistrate se percepe prin hotărârea instanţei judecătoreşti şi se varsă
1 3 8 - ---------------------------------------
Curs universit3r
în bugetul de stat. înregistrarea de stat a afacerilor (agenţilor eco -
nomici) urmăreşte următoarele scopuri:
• executarea controlului de către organele statale abilitate
asupra dezvoltării antreprenoriatului şi constituirii agenţilor eco
nomici;
• lupta împotriva practicii ilegale de antreprenoriat;
• ţinerea evidenţei pentru aplicarea măsurilor de reglementare
a economiei;
• elaborarea şi aplicarea politicilor de impozitare de către stat;
• acordarea datelor informative solicitanţilor, date care, con
form articolului 31 din Legea cu privire la antreprenoriat şi între
prinderi, trebuie să fie publicate în presă.
înregistrarea se efectuează la Camera înregistrării de Stat de pe
lângă Ministerul Justiţiei sau la organele ei teritoriale. Pentru a în-
registra afacerea (întreprinderea), ae depune cerere, la care se alătu-
ră următoarele documente:
1. Actele constitutive ale afacerii (întreprinderii) care trebuie
să fie adoptate şi semnate în modul stabilit.
2. Dovada de plată a taxei de înregistrare. Taxele de înregistrare
sunt stabilite în salarii minime prin Hotărârea Guvernului nr.50 din
29.01.1992. De exemplu, pentru înregistrarea întreprinderii indivi
duale se încasează 0,5 salarii minime, pentru o societate cu răspun
dere limitată - 3 salarii minime, pentru o societate pe acţiuni - 10
salarii minime.
3. Dovada de plată a taxei de timbru. Taxa de timbru este
achitată numai de întreprinderile care au stabilit un anumit capi
tal social. Conform articolului 28 punctul 2 din Legea cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi, taxa de timbru se achită în bugetul
de stat şi constituie 0,5% din capitalul social. De pildă, capitalul
social minimal al societăţii cu răspundere limitată constituie 300
salarii minime. Din această sumă 0,5% se va vărsa ca taxă de tim
bru, în cazul în care se hotărăşte înregistrarea unei întreprinderi
-----------------------------------------------------------------------------------------139
Curs'universir'ar
 cu capital străin, taxă de timbru poate fi redusă prin hotărârea
Parlamentului.
4. înscrisul bancar. Acest document constituie dovada depunerii
pe un cont bancar provizoriu a cel puţin 40 la sută din valoarea capita
lului social, prevăzut de actele constitutive ale societăţii cu răspundere
limitată, sau sumei integrale a capitalului, dacă se constituie o societate
pe acţiuni şi fondatorii achită acţiunile numai cu sume băneşti.
5. Contractul de arendă ori titlul de proprietar, dovada care
confirmă dreptul viitoarei afaceri (întreprinderi) asupra imobilului
unde va fi amplasat sediul.
6. A utorizaţia Ministerului Privatizării şi A dministrării Proprie
tăţii de Stat. Acest document este necesar la înregistrarea întreprin
derilor reorganizate din întreprinderi de stat, precum şi la înregis
trarea întreprinderilor al căror capital social conţine o cotă-parte a
proprietăţii de stat.
înregistratorul este obligat ca în termen de 15 zile de la data
depunerii documentelor să decidă înregistrarea întreprinderii sau
respingerea cererii de înregistrare.
Dacă s-a decis înregistrarea întreprinderii, acesteia i se atribuie
un număr de înregistrare sub care este înmatriculată în Registrul de
stat al comerţului, iar fondatorului ori altei persoane împuternicite i
se eliberează un certificat de înregistrare. în Registrul de stat al co-
merţului vor fi înscrise următoarele date de identificare a afacerii
(întreprinderii):
• denumirea de firmă completă şi abreviată;
• sediul întreprinderii;
• data înregistrării şi durata activităţii;
• principalele genuri de activitate;
• capitalul social al întreprinderii;
• numele deplin al persoanelor autorizate să administreze şi să
reprezinte întreprinderea;
• alte date necesare.
140
Respingerea cererii de înregistrare a întreprinderii poate avea
loc, conform articolului 30 din Legea cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi, numai în cazurile prevăzute de lege, şi anume:
- încălcarea modului stabilit de constituire;
- dacă actele constitutive contravin prevederilor legale;
- dacă nu au fost prezentate toate documentele necesare.
Respingerea cererii de înregistrare din alte motive se consideră
nelegitimă, deşi practica arată că există şi alte temeiuri de respingere
a cererii de înregistrare. De exemplu, dacă întreprinderea (aface rea)
care cere să fie înregistrată are o denumire ce coincide sau se
aseamănă cu firma altei afaceri (întreprinderi), înregistrată deja. Alt
motiv îl constituie şi denumirea care conţine date interzise, precum
şi lipsa autorizaţiei speciale (a se vedea"articolul 25 din Legea cu
privire la antreprenoriat şi întreprinderi). în opinia autorilor, înre -
gistrarea ar trebui respinsă şi în cazul în care actele constitutive
prevăd practicarea activităţilor interzise.
După înregistrare, întreprinderea este în drept să-şi deschidă
cont bancar permanent şi să înceapă activitatea economică.
în termen de 15 zile de la data înregistrării, întreprinderea se
înregistrează în mod obligatoriu la organele fiscale din teritoriul
unde-şi are sediul pentru a i se atribui coduri fiscale (articolul 27
punctul 5 din Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi).
Pe parcursul activităţii întreprinderii poate apărea necesitatea
de a introduce unele modificări în actele constitutive. Modificările
vor fi valabile numai dacă ele au fost înregistrate la Camera înregis-
trării de Stat, Contractele încheiate în temeiul modificărilor neînre -
gistrate pot fi anulate.
în practica activităţii Camerei înregistrării de Stat s-a creat o si -
tuaţie când, pentru introducerea tuturor modificărilor în actele con -
stitutive ale întreprinderilor unde statul are cotă, se cere autorizaţia
Ministerului Privatizării şi Administrării Proprietăţii de Stat, indife-
rent de faptul dacă a fost sau nu reprezentantul sus-nurnitului organ
141

la adunarea
numaiînsemnătate pentru transmiterea drepturilor şi a obligaţiilor de la o
constitutive
stat al siunea
Legislaţia în vigoare prevede reînregistrarea întreprinderii, în
cazul în care în actele constitutive au fost introduse astfel de modi-
ficări şi completări care conduc la schimbarea datelor înmatriculate în
Registrul de stat al comerţului. Antreprenorul este obligat, în termen
de 15 zile, să comunice acest fapt organului teritorial al Camerei
înregistrării de Stat, pentru reînregistrarea întreprinderii.
In urma reorganizării, întreprinderea nou-apărută se cere a fi în-
registrată, iar cea veche se radiază din Registrul de stat al comerţului. La
reînregistrarea întreprinderii reorganizate, taxa de timbru se încasează
numai din suma cu care cuantumul capitalului social al întreprinderii
(întreprinderilor) create în urma reorganizării depăşeşte capitalul
social al întreprinderii (întreprinderilor) reorganizate.
Societăţile pe acţiuni create prin transformarea întreprinderilor de
stat în procesul privatizării nu achită taxa de timbru. în schimb, la
momentul înregistrării emisiunii titlurilor de valoare, ele vor achita
impozitul pe operaţiunile cu hârtiile de valoare.
Atâta timp cât întreprinderea figurează în Registrul de stat al
comerţului ea este subiect al raporturilor juridice, are toate drepturile
şi obligaţiile prevăzute de legislaţia în vigoare. Calitatea de subiect va
fi pierdută de întreprindere la data când comisia de lichidare va
săvârşi toate formalităţile legale privind încetarea activităţii de
antreprenoriat a întreprinderii şi organul teritorial al Camerei înre-
gistrării de Stat va radia întreprinderea din Registrul de stat.
5.3. Reorganizarea afacerii
Conform legislaţiei în vigoare, una dintre cauzele încetării acti-
vităţii de antreprenoriat este reorganizarea afacerii (a agenţilor eco-
142
Curs universitar
nomici).
general
Reorganizarea este o operaţiune juridică importantă şi are
formăducorganizatorico-juridică
la schimbarea datelorlaînscrise
alta, altfel
în Registrul
zis „succesiune".
de Succe-
comerţului.
în drepturi are loc cu titlu universal şi cu titlu particular. Se
consideră succesiune universală atunci când succesorului i se
transmit toate drepturile şi obligaţiile predecesorului. Succesiunea
particulară are loc atunci când la succesor trec o parte dintre drep-
turile şi obligaţiile afacerii (întreprinderii) care se reorganizează.
Succesorul continuă să participe la raporturile juridice în locul în-
treprinderii care îşi încetează activitatea. Reorganizarea afacerilor
poate fi efectuată forţat (prin constrângere) sau benevol.
Reorganizarea forţată -a afacerilor /agenţilor economici/ este
prevăzută de Legea nr. 907-XII din 29 februarie 1992 privind limi-
tarea activităţii monopoliste şi dezvoltarea concurenţei, de Legea
nr.7867-XIII din 26 martie 1996 cu privire la faliment şi Legea nr.627-
XII din 4 iulie 1991 cu privire la privatizare.
Conform articolului 10 din Legea nr. 907-XII/1992, „Guvernul
are dreptul să adopte hotărâri privind separarea forţată a acelor
agenţi economici care efectuează o activitate monopolistă şi
limitează concurenţa". Prin această normă legală legislatorul a
permis Guvernului să intervină în activitatea agenţilor econo mici
monopolist!, separându-i în agenţi economici mai mici, de sine
stătători, şi creând o concurenţă artificială. Această normă a fost
efectivă la etapa iniţială a privatizării, când multe asociaţii de
producţie au fost reorganizate, formând două şi mai multe
întreprinderi independente. în opinia noastră, o astfel de reorga-
nizare şi-a pierdut actualitatea, deoarece ea nu poate fi folosită
pentru agenţii economici privaţi. în această situaţie chiar după
separarea agenţilor economici se păstrează influenţa asociaţilor,
deoarece organul de stat nu poate interveni în repartizarea capi-
talului social între aceştia, funcţia respectivă revenindu-i organului
suprem de decizie al întreprinderii.
143

Altă forma de reorganizare forţată a întreprinderilor este stipu-
lata în articolul 13 din Legea nr. 7867-XHI/1996, care prevede pro-
cedura de reorganizare pentru întreprinderile insolvabile. Hotărâ-
rea de reorganizare se adoptă de către instanţa judecătorească, la
cererea debitorului insolvabil, a creditorului sau a proprietarului
debitorului (fondatorul sau adunarea generală).
A treia formă de reorganizare forţată este reglementată de Le-
gea nr. 627-XII/1991, conform căreia întreprinderea de stat se
transformă în societate pe acţiuni, iar acţiunile sunt expuse vânză-
rii, fie contra bani, fie contra bonuri patrimoniale. Privatizarea con-
tra bonuri patrimoniale s-a încheiat în anul 1996.
Reorganizarea voluntară (benevolă) se efectuează în strictă
concordanţă cu legislaţia în vigoare, actele constitutive şi hotărâ-
rea organului suprem de decizie, adică a fondatorilor sau a adu-
nării generale a asociaţilor. Societăţile adoptă hotărârea de reor-
ganizare cu o majoritate calificată a adunării generale (2/3 din
voturi, în societatea pe acţiuni şi 3/4 din voturi, în societatea cu
răspundere limitată etc).
53.1. Modalităţi de reorganizare a afacerilor
Modul şi efectele reorganizării sunt prevăzute în actele consti-
tutive ale întreprinderii, în legislaţia antimonopol şi în alte acte le-
gislative cum este, de exemplu, Legea cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi. Primul alineat al articolului 32 din legea nominalizată
prevede cinci modalităţi de reorganizare: fuziune, asociere, divi-
zare, separare şi transformare.
Reorganizarea afacerilor (întreprinderilor) prin fuziune se
produce când două sau mai multe întreprinderi (afaceri) existen-
te, înscrise de sine stătător în Registrul de stat al comerţului, îşi
unesc patrimoniul în scopul continuării activităţii de antre-
prenoriat sub o singură denumire de firmă. în acest caz toate
drepturile şi obligaţiunile patrimoniale ale fiecăreia dintre ele
dar înrr-o alta fonnă şi nu poate fi vorba despre o transmitere a
drepturilor şi obligaţiilor. De exemplu, societatea cu răspundere
Curs universitar
trec la noua întreprindere. Drept rezultat, întreprinderile care
fuzionează se radiază din Registrul de stat al comerţului şi se în-
registrează întreprinderea nouă.
Reorganizarea afacerilor (întreprinderilor) prin asociere are
loc atunci când o afacere (întreprindere) înglobează una sau mai
multe afaceri (întreprinderi), având ca efect încetarea existenţei
afacerilor (întreprinderilor) înglobate. La asociere drepturile şi
obligaţiunile afacerilor (întreprinderilor) asociate integral trec la
cea care le asociază. Ca rezultat, afacerile (întreprinderile) asoci-
ate vor fi radiate din Registrul de stat al comerţului, iar în actele
constitutive ale afacerii (întreprinderii) absorbante vor fi intro-
duse modificările necesare. •
Reorganizarea afacerilor (întreprinderilor) prin divizare este un
procedeu prin care o afacere (întreprindere) înscrisă în Registrul de
stat al comerţului se dezmembrează în două sau mai multe afaceri
(întreprinderi) şi la fiecare dintre ele trece concomitent o parte din
patrimoniul celei existente. în urma divizării drepturile şi obligaţi-
unile întreprinderii care dispare trec în părţi corespunzătoare la
cele care se nasc conform balanţei de divizare. întreprinderea care
dispare în urma reorganizării va fi radiată din Registrul de stat, iar
cele nou-constituite vor fi înregistrate ca noi subiecţi.
Reorganizarea afacerilor (întreprinderilor) prin separare are loc
atunci când din componenţa unei afaceri (întreprinderi), care con-
tinuă să-şi păstreze propria identitate, se desprind una sau mai multe
afaceri (întreprinderi). Reorganizarea prin separare presupune
mai întâi de toate o împărţire a patrimoniului, când întreprinderea
nou-apărută dobândeşte drepturi şi obligaţiuni conform balanţei de
separate. Afacerile ce s-au separat se înscriu în Registrul de stat al
comerţului şi devin subiecţi distincţi ai raporturilor juridice.
Reorganizarea afacerilor (întreprinderilor) pe calea transformă-
rii are loc prin schimbarea formei juridice de organizare a afacerii
(întreprinderii). întreprinderea existentă îşi continuă activitatea,
----------------_----------------------------------------_ — ------------145
limitată se poate transforma într-o societate pe acţiuni prin diviza -
rea capitalului social în fracţiuni egale, numite acţiuni.

Un model răspândit de reorganizare prin transformare la etapa
privatizării patrimoniului de stat a fost transformarea întreprinderi -
lor de stat în societăţi pe acţiuni.
Ministerul Privatizării şi Administrării Proprietăţii de Stat de-
clara transformarea întreprinderii de stat în societate pe acţiuni,
statul devenind acţionar unic-posesor al tuturor acţiunilor. Patri -
moniul întreprinderii de stat, conform bilanţului contabil la o dată
fixă, se diviza în fracţiuni egale. Aceste fracţiuni ale capitalului so -
cial, numite acţiuni, ulterior erau înstrăinate la licitaţii integral sau
parţial contra bani sau bonuri patrimoniale.
La dorinţa fondatorilor orice întreprindere poate să-şi schimbe
forma de organizare. Considerăm că este posibilă şi schimbarea
formei de organizare a întreprinderii individuale, însă acest lucru
va fi mai dificil şi mai anevoios decât constituirea unei noi între-
prinderi. Această transformare va fi utilă doar în cazul în care va
dori transmiterea unor drepturi (încăperi, utilaje, maşini etc.) în
baza unui contract de arendă.
Reorganizarea întreprinderii prin transformare se deosebeşte de
o simplă schimbare a denumirii de firmă. în practică se întâlnesc
cazuri de majorare a capitalului social sau de primire în rândurile
asociaţilor a unor investitori străini. în atare cazuri în actele consti -
tutive se introduc modificările de rigoare, se schimbă chiar şi de -
numirea de firmă, considerându-se că a avut Ioc reorganizarea
agentului economic naţional într-o întreprindere cu investiţii străi-
ne. Considerăm, însă că în aceste cazuri nu este vorba despre o re-
organizare în înţelesul adevărat al cuvântului, d de o aducere în
concordanţă a actelor constitutive cu prevederile Legii cu privire la
investiţiile străine.
146
deşi dizolvată, va continua să-şi păstreze personalitatea juridici
Temei pentru lichidarea afacerii (întreprinderii) servesc:
Curs universitar
Consemnarea reorganizării. Reorganizarea întreprinderii este o
operaţiune care condiţionează modificări patrimoniului întreprin-
derii şi prin aceasta poate leza drepturile creditorilor ei. Creditoru -
lui trebuie să i se recunoască dreptul de opoziţie a operaţiunii de
reorganizare. Hotărârea de reorganizare adoptată de organul su-
prem (fondator ori de adunarea generală a asociaţilor) trebuie să fie
adusă la cunoştinţa creditorilor prin publicarea ei în Monitorul Ofi -
cial al Republicii Moldova. Creditorilor li se va stabili un termen
pentru a înainta pretenţii. Legea nu fixează un termen anumit de
înaintare a pretenţiilor, dar considerăm că el trebuie să fie îndea -
juns pentru a da posibilitate creditorilor să-şi depună pretenţiile.
Reorganizarea se va efectua după expirarea termenului fixat în ho-
tărâre pentru înaintarea pretenţiilor, iar în cazul în care vor fi de -
puse pretenţii, după satisfacerea acestora. Efectele juridice se vor
produce după legiferarea modificărilor, radierea afacerilor (între-
prinderilor) reorganizate, înregistrarea noilor afaceri (întreprinderi)
în Registrul de stat al comerţului.
5.4. Lichidarea afacerilor
Afacerile se nasc, trăiesc şi dispar. Dispariţia afacerilor poate
avea loc şi prin lichidare, care prezintă încetarea activităţii fără tre-
cerea drepturilor şi obligaţiilor pe cale succesorală la alte persoane.
Lichidarea, potrivit profesorului E.Thaller [95, 196], este o pe-
rioadă de durată variabilă pe care o traversează societatea de la di-
zolvarea şi până la distribuirea către asociaţi a activului disponibil şi
a clarificării definitive a conturilor, perioadă în care unul sau mai
mulţi lichidatori vor definitiva operaţiile anterioare ale societăţii,
vor face în măsura necesităţii altele noi, vor plăti debitele către cre-
ditori şi vor transforma activul social în numerar. Pentru efectuarea
acestui şir de operaţii pe întreaga perioadă a lichidării, societatea,
147
• hotărârea fondatorilor (asociaţilor), în conformitate cu con
diţiile prevăzute în documentele de constituire ale afacerii, adoptaţii
 conform normelor prevăzute de legislaţie;
• expirarea termenului pentru care a fost înfiinţată afacerea
respectivă sau cu atingerea scopurilor de activitate stabilite în actele
constitutive;
• reducerea capitalului social mai jos de minimul stabilit prin lege;
• declararea stării de faliment;
• anularea actelor constitutive de organele judiciare;
• alte temeiuri stabilite de legislaţie.
Ca şi reorganizarea, lichidarea poate avea loc din proprie iniţiativă
(benevol), numită lichidare voluntară, precum şi forţat, prin
decizia instanţei de judecată sau a organelor de stat. Indiferent de
modalitatea lichidării, după adoptarea hotărârii de lichidare şi pu-
blicarea acesteia în „Monitorul Oficial", lichidatorii au două sarcini
importante: prima constă în estimarea activului întreprinderii şi
transformarea bunurilor în numerar, iar cea de-a doua sarcină constă
în repartizarea acestui numerar între asociaţi. Desigur, repartizarea
numerarului între asociaţi se realizează numai după satisfacerea
creanţelor creditorilor.
5.4.1. T-ifhi/îarţff yahlUtBtătt săcdîlor
Afacerea (întreprinderea) se lichidează benevol dacă:
- a expirat termenul pentru care a fost constituită, prevăzut de
actele constitutive;
- a hotărât organul suprem de decizie;
- şi-a atins scopul propus de actele constitutive.
La apariţia unui temei de lichidare, organul care a adoptat o ast-
fel de hotărâre va numi o comisie de lichidare şi va stabili un ter -
men de înaintare a pretenţiilor.
Curs universitar
Comisia de lichidare, în termenul stabilit de organul suprem, va
publica în „Monitorul Oficial" un aviz privind lichidarea afacerii
(întreprinderii), care are un scop informaţional. Fiecare creditor va
fi informat despre faptul lichidării.
începând cu data apariţiei hotărârii de lichidare a întreprinderii
în „Monitorul Oficial al Republicii Moldova", împuternicirile de
administrare trec la comisia de lichidare care va efectua toate for -
malităţile legale necesare lichidării. De la această dată, pe toate do-
cumentele semnate în numele întreprinderii denumirea de firmă va
fi urmată de cuvintele "în proces de lichidare". în această perioadă
întreprinderea pierde dreptul de a încheia noi contracte. în termen
de 15 zile de la adoptarea hotărârii de lichidare se va comunica des-
pre acest fapt organului fiscal teritorial. Legislaţia în vigoare stabi-
leşte împuternicirile comisiei de lichidare, şi anume:
a cere de la debitorii întreprinderii în curs de lichidare achi-
tarea datoriilor;
- a satisface cerinţele creditorilor întreprinderii;
- a termina tranzacţiile deja încheiate de întreprindere;
- a evolua activul întreprinderii şi a-1 comercializa în scopul
transformării bunurilor în numerar;
- a prezenta întreprinderea în instanţele judecătoreşti;
- a întocmi balanţa de lichidare;
- a prezenta documentele necesare la Camera înregistrării de
Stat, pentru a radia întreprinderea din Registrul de stat al comerţului;
- alte împuterniciri.
Comisia de lichidare va termina operaţiunile economice înce-
pute până la declanşarea lichidării, va organiza primirea pretenţiilor
creditorilor, va încasa creanţele de la debitori, va proceda la inven-
tarierea bunurilor întreprinderii şi întocmirea bilanţului contabil.
Creditorii vor înainta pretenţiile într-un termen de două luni de la
data publicării hotărârii de lichidare. Creditori ai întreprinderii sunt
consideraţi:
_-------------------------------------------.---------------------------------.149
 a. Inspectoarele fiscale, pentru sumele impozitelor neîncasate
în bugetele locale şi de stat;
b. Fondul social, pentru taxele şi alte sume neîncasate la timp;
c. Salariaţii întreprinderii, pentru salariul neîncasat;
d. Deţinătorii de obligaţiuni;
e. Băncile, pentru creditele şi împrumuturile acordate;
f. Alţi creditori ale căror creanţe n-au fost atinse.
Comisia de lichidare, primind pretenţia, va decide dacă ac-
ceptă sau nu cerinţele înaintate. Dacă cerinţele n-au fost accep-
tate, persoanei care a depus pretenţia i se dă un răspuns în formă
scrisă. Persoana, primind răspunsul şi nefiind de acord cu decizia
comisiei de lichidare, este în drept, în termen de o lună, să adre-
seze instanţelor de judecată o acţiune în soluţionarea litigiului.
După expirarea acestui termen persoana nu are dreptul să apele-
ze la instanţele de judecată.
Potrivit legislaţiei, există pretenţii prioritare, pretenţii constata-
te, pretenţii înaintate în termenul stabilit la data publicării hotărârii
de lichidare şi pretenţii înaintate după expirarea acestui termen.
Pretenţiile prioritare sunt considerate acele creanţe care au fost
garantate prin gaj sau ipotecă şi ele sunt satisfăcute din obiectul ga-
jat sau ipotecat.
Pretenţiile constatate sunt pretenţiile respinse de comisia de lichi-
dare, dar admise prin hotărârea instanţei în urma acţiunii depuse de
creditor. Alte pretenţii sunt cele înaintate în termen şi recunoscute de
comisia de lichidare. Pretenţiile înaintate după expirarea termenului
stabilit vor fi satisfăcute numai după satisfacerea celorlalte pretenţii.
Bunurile ce rămân după achitarea cu creditorii vor fi repartizate
de către comisia de lichidare între asociaţi ori vor fi transmise fon-
datorului, în final va fi întocmită balanţa de lichidare, care va fi
aprobată de organul suprem de decizie al întreprinderii, şi se vor
pregăti documentele pentru radierea întreprinderii din Registrul de
stat al comerţului.
5.4.3. Lichidarea forţată
Curs universitar
5.42. Radierea întreprinderii din Registrul de stat al comerţnhri
Pentru radierea întreprinderii din Registrul de stat al comer-
ţului vor fi depuse la Camera înregistrării de Stat următoarele do-
cumente:
• cererea;
• decizia fondatorului ori procesul-verbal al adunării generale
a asociaţilor cu privire la lichidarea întreprinderii;
• „Monitorul Oficial al Republicii Moldova" în care a fost pu
blicată hotărârea de lichidare a întreprinderii;
• certificatul cu privire la lichidarea contului bancar, din ban
ca comercială în care întreprinderea a avut cont;
• certificatul cu privire la predarea ştampilelor spre a fi nimi
cite de la secţia de poliţie teritorială;
• certificatul privind verificarea dării de seamă şi a balanţei de
lichidare a întreprinderii şi lichidarea codului fiscal din organul fis
cal teritorial;
• certificatul eliberat de Fondul social;
• actele constitutive ale întreprinderii, în original, în baza că
rora întreprinderea a fost înregistrată;
• certificatul înregistrării de stat.
Legea nu stabileşte un termen în care se ia hotărârea ca în
Registrul de stat al comerţului să se facă inscripţia cu privire la
lichidarea întreprinderii, dar considerăm că acest termen trebuie
să fie rezonabil pentru a da posibilitate organului de înregistrare
să verifice legalitatea documentelor depuse. După înscrierea în
Registrul de stat a datelor cu privire la lichidarea întreprinderii,
persoanelor împuternicite li se eliberează o adeverinţă ori un
extras din Registru cu privire la lichidare. Drept consecinţă a
acestei înscrieri întreprinderea se consideră lichidată şi din nu-
mele ei nu mai pot fi săvârşite nici un fel de acte juridice. De
asemenea, către întreprinderea lichidată nu se mai primesc nici
pretenţii, deoarece se consideră stinse.
---------------------------.--------------------------------------------------151
Conform articolului 34 din Legea cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi, afacerea poate fi lichidată
 forţ de constituire, ca fiind nule, pe adică
at temeiurile prevăzute de Codul civil, cu consecinţele încasarea forţată a datoriilor neachitate la timp şi a
prin respective; pagubelor sur
hotă - încălcarea cerinţelor stabilite de legislaţie privind venite ca rezultat al executării nesatisfăcătoare a
râre desfăşura obligaţiilor, este
a rea unui anumit gen de activitate, dar numai în cazul în care
in- 152
între
stan prinderea va practica un singur gen de activitate. Dacă
ţei întreprinde
de rea va practica mai multe genuri de activitate, aşa cum se
jude
întâmplă,
cată
deseori, ei i se va suspenda, retrage sau anula licenţa pentru
în
practi
urm
carea acelei activităţi unde au fost depistate încălcări. Astfel,
ătoa
între
rele
prinderea îşi va putea continua activitatea, practicând alte
caz
uri: activităţi
- f unde n-au fost depistate încălcări;
alim - neprezentarea dărilor de seamă contabile, fiscale şi
ent, statistice
decl
arat privind afacerea pe o perioadă ce depăşeşte un an.
în Lichidarea afacerilor ca rezultat al insolvabilităţii
conf acestora. Falimentul. Activitatea de antreprenoriat este
ormi însoţită de riscuri, cum ar fi în situaţia când întreprinzătorul
tate
cu nu-şi poate onora obligaţiile băneşti, altfel zis insolvabilitatea
Leg care poate fi:
ea
cu - relativă, când agentul economic debitor nu-şi poate
privi onora
re la obligaţiile sale ajunse la scadenţă numai din lipsa de numerar,
fa
lime dar la
nt; întocmirea bilanţului contabil activul va fi mai mare decât
- d pasivul.
ecla De aici rezultă că debitorul are mijloace pentru a-şi onora
rare obligaţii
a le, dar fie că este creditor în alte raporturi juridice şi el nu a
doc obţinut
ume creanţa, fie că banii au fost investiţi în marfă şi aceasta nu a
ntel
fost în
or
că comercializată. Pentru soluţionarea unei asemenea situaţii,
 Curs
universitar ; distribuirea masei concursuale între creditori, stingerea
- absolută, când agentul economic debitor nu-şi poate creanţelor neexecutate ale creditorilor şi încetarea activităţii
sufici
onora obligaţiile ajunse la scadenţă din lipsă de patrimoniu şi debitorului. în Republica Moldova falimentul se declară
ent să
bilanţul arată un excedent al pasivului faţă de activ. O numai prin hotărârea instanţei judecătoreşti în baza Legii cu
se
asemenea stare de insolvabilitate se califică ca privire la faliment (în continuare Legea nr.786-XIII/1996) din
facă
ăBment(bancrută). 26 martie 1996.
uz de
Noţiunea de "aliment'', în sens etimiologic, îşi are Iniţierea procedurii de faliment. Conform articolului 7
norme
rădăcina de la verbul latin "fallo-fallere", care printre alte din Legea nr. 786-XIII/1996, acţiunea cu privire la faliment
le
sensuri mai are şi înţelesul verbului de "a înşela". Termenul va fi primită de instanţă numai dacă ea a fost depusă de
civile
bancrutăVine de la expresia "banca-rutta", folosită în târgurile creditor, de procuror, de debitorul care se află în stare de
ce
medievale italiene pentru a arăta starea unei tarabe, a tejghelei insolvabilitate sau de preşedintele comisiei de lichidare, care
regle
sau a unei bănci, sfârmată de creditorul negustorului devenit în procesul de lichidare voluntară a afacerii a descoperit
mente
neplatnic. Noţiunea de bancrută mai este folosită şi ca o insolvabilitatea acesteia. Examinarea acţiunii este de
ază
componentă a infracţiunii, conform căreia sunt pedepsite competenţa instanţei judecătoreşti (judecătoria economică)
răspu
persoanele de răspundere ce au dus intenţionat întreprinderea în raza căreia se află sediul debitorului. Conform Legii cu
nde-
la starea de faliment. privire la instanţele judecătoreşti economice, în Republica
rea
Actualmente, falimentul reprezintă starea patrimonială a Moldova la mo-
contra
debitorului când el nu poate executa creanţele creditorilor şi
ctuală -----------------------------------------------------------------------------------------153
instanţa de judecată adoptă hotărârea cu privire la
mentul actual funcţionează numai Judecătoria Economică de Procurorul este în drept să înainteze o acţiune cu privire la
Circumscripţie. Ar fi oportun ca insolvabilitatea falimentul unei întreprinderi, dacă:
antreprenorilor individuali să fie examinată de instanţele • sunt descoperite semne de faliment intenţionat;
judecătoreşti raionale şi de sector. • debitorul nu achită plăţile în bugetul public naţional
timp de
Iniţierea procedurii de faliment la cererea creditorului. două luni;
Creditorul este în drept să înainteze instanţei judecătoreşti • cer interesele Republicii Moldova sau ale unei unităţi
economice acţiunea cu privire la falimentul debitorului, dacă admi
acesta timp de trei luni nu-şi onorează obligaţiile ajunse la nistraţi v-teritoriale ;
scadenţă. într-o singură acţiune pot fi formulate mai multe • cer interesele cetăţenilor deponenţi;
cerinţe care-şi au originea în contracte diferite, înaintate de • în alte cazuri prevăzute de lege.
un singur creditor sau de mai mulţi creditori împreună. Procurorul va fi obligat să anexeze la acţiunea sa şi
probele necesare care dovedesc legitimitatea cerinţelor sale.
Creditorul este obligat să anexeze la acţiunea înaintată şi
Iniţierea procedurii de faliment la cererea debitorului
actele pe care îşi sprijină cerinţele sale, cum ar fi contractul,
are loc prin hotărârea fondatorului, adunării generale a
dispoziţia de plată, factura etc. De asemenea, se indică date
privind valoarea creanţelor, date privind gajul (ipoteca), dacă asociaţilor, acţio-
acesta a fost instituit, date privind incapacitatea debitorului de
a-şi onora obligaţiile ajunse la scadenţă. La depunerea acţiunii,
creditorul va fi obligat să achite taxa de stat necesară prevăzută
de Codul de procedură civilă.
Iniţierea procedurii de faliment la cererea procurorului.
 Curs
universita hotărârea organului suprem, dacă debitorul este o în iniţiativa debitorului.
r treprindere colectivă;
--------------------------------------------------------------------------155
narilo - darea de seamă contabilă;
r, - lista bunurilor pe care le deţine debitorul, inclusiv a
altfel mijloa
zis a celor băneşti de la conturile bancare;
propri - lista creditorilor, adresele şi valoarea creanţelor
etarul acestora;
ui, - lista debitorilor, adresele acestora şi suma datoriilor;
adopt - „Monitorul Oficial" în care a fost publicat anunţul
ată în privind
mod lichidarea debitorului;
legal. - lista comandatarilor, dacă insolvabilitatea este declarată
în de o
acest societate în comandită;
caz la - valoarea datoriilor fondatorului, asociaţilor care nu
cerere sunt le
debito gate de activitatea de antreprenoriat a întreprinderii, dacă
rul insolva
anexe bilitatea este declarată de o întreprindere individuală, o
ază societate în
următ nume colectiv sau o societate în comandită;
oarele - decizia privind exercitarea administrării externe sau
acte: asana
- d rea, împreună cu planul acestor operaţiuni;
ecizia - alte documente necesare.
fondat Dacă debitorul consideră că există posibilitatea de a
orului, preveni falimentul prin aplicarea măsurilor de reorganizare,
dacă administrare externă sau asanare, el va cere instanţei să se
debito aplice asemenea măsuri, alăturând la cerere şi un plan bine
rul argumentat.
este o Iniţierea procedurii de faliment la cererea
întrepr preşedintelui comisiei de lichidare a afacerii
indere (întreprinderii) ori a altei persoane împuternicite cu
in lichidarea va avea loc dacă în procesul lichidării se va
dividu constata că datoriile întreprinderii ce se lichidează
ală, depăşesc activele acesteia. La acţiune se vor anexa ace-
ori leaşi acte ca şi în cazul intentării procesului de faliment din

De reţinut, dacă acţiunea de iniţiere a procesului de faliment a
fost înaintată de creditori sau de procuror, debitorul este obligat, în
termen de 5 zile de la data primirii copiei acţiunii, să prezinte in -
stanţei de judecată şi reclamantului o referinţă privind confirmarea
sau negarea stării de insolvabilitate la care se vor anexa toate dove-
zile necesare pentru judecarea cauzei.
Instanţa de judecată este obligată, în termen de cel mult 30 de
zile de la data introducerii acţiunii, s-o examineze şi să pronunţe
una dintre următoarele hotărâri:
A. Respingerea acţiunii de iniţiere a procesului de faliment în
cazul dacă:
• în cadrul dezbaterilor judiciare se constată solvabilitatea rea
lă a debitorului, iar cerinţele creditorilor pot fi satisfăcute;
• între momentul înaintării acţiunii şi examinării acesteia de
către instanţă, debitorul şi-a restabilit solvabilitatea, iar creanţele au
fost satisfăcute;
• creditorul n-a depus în termenul stabilit cauţiunea bancara
de 30% din suma cerinţelor indicate în acţiune, aşa cum prevede
articolul 10 punctul 1 din Legea cu privire la faliment.
B. Va declara debitorul în stare de insolvabilitate şi va porni
procedura falimentară în toate celelalte cazuri. Dar dacă se va
înainta cererea, argumentată prin probe, privind reorganizarea
întreprinderii insolvabile, administrarea externă sau asanarea
acesteia, instanţa va suspenda procedura de falimentare şi se va
pronunţa pentru reorganizarea, administrarea externă sau asana
rea debitorului.
Reorganizarea se face în condiţiile Legii cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi. Ea poate avea loc dacă unul dintre
marii creditori este de acord să achite datoriile debitorului şi aface -
rea debitoare acceptă să se comaseze cu una dintre afacerile credito-
rului. Planul de reorganizare poate să includă restrângeri de perso -
nal, schimbarea unuia sau a mai multor conducători ai întreprinde-
156-----------------------------------------------
—' Curs universitar
rii insolvabile, majorarea capitalului social, schimbarea formei or-
ganizatorico-juridice a afacerii debitorului.
Administrarea externă a afacerii debitorului se iniţiază pentru a
evita lichidarea patrimoniului afacerii insolvabile şi a restabili sol -
vabilitatea acesteia. Instanţa judecătorească, pronunţând hotărârea
cu privire la administrarea externă, numeşte administratorul arbi -
trai, stabileşte termenul administrării externe şi publică hotărârea
în „Monitorul Oficial". Suplimentar, instanţa poate declara un mo-
ratoriu privind executarea creanţelor.
Administratorul arbitrai mânuieşte afacerea aflată în stare de
insolvabilitate. Candidatura administratorului arbitrai este propusă
de adunarea creditorilor. Dacă adunarea creditorilor nu va înainta
instanţei în termen de 10 zile candidatura administratorului, acesta
este desemnat de instanţa judecătorească. Administratorul arbitrai
întocmeşte planul de redresare economică a afacerii insolvabile care
trebuie să reflecte următoarele aspecte:
• perspectivele de redresare economică a afacerii insolvabile,
ţinându-se cont de specificul acesteia, de mijloacele financiare dis
ponibile, de cererea şi oferta bunurilor sau serviciilor propuse;
• modalităţile de lichidare a pasivului;
• soarta colectivului de muncă antrenat în afacerea insolvabilă.
Administratorul arbitrai convoacă în termen de cel mult o lună,
de la data desemnării sale, adunarea creditorilor, pentru a coordona
planul de administrare externă, expediat în prealabil participanţilor
la adunare. Planul de administrare externă, aprobat sau respins de
adunarea creditorilor, va fi adus la cunoştinţa instanţei. Dacă planul
de administrare va fi respins de către adunarea creditorilor cu 2/3
din voturi, instanţa judecătorească poate numi un nou administra -
tor arbitrai sau poate anula hotărârea privind administrarea externă.
Termenul de administrare externă se stabileşte pentru 12 luni, dacă
întreprinderea insolvabilă are un număr de salariaţi de până la 50 de
persoane, şi 24 de luni pentru întreprinderile care au mai
---------------------------------------------------------------------------------------- 157

mult de 50 de salariaţi. Administrarea externă ia sfârşit, daca aceasta
şi-a atins scopul.
Achitarea datoriilor în cadrul administrării externe axe loc în con-
cordanţă cu termenele stabilite de administratorul arbitrai conform
Legii cu privire la faliment (art. 28). Dacă în procesul achitării cu cre-
ditorii concursuali din rândul curent a fost înaintată o nouă creanţă a
unui creditor concursual din rândul precedent (rând ale căror creanţe au
fost deja satisfăcute), executarea creanţelor rândului curent se suspendă,
până la executarea integrală a creanţelor rândului precedent. Noi
considerăm că până la deschiderea procedurii falimentare toţi creditorii
sunt egali şi achitarea lor trebuie să se facă proporţional sumei creanţelor
fiecărui creditor, fără priorităţi.
încheierea administrării externe ia sfârşit la expirarea termenului
pentru care a fost instituită sau dacă afacerea şi-a restabilit sol-
vabilitatea şi datoriile faţă de creditori au fost achitate. Administra-
torul arbitrai prezintă darea de seamă prin care aduce la cunoştinţa
instanţei judecătoreşti restabilirea solvabilităţii afacerii. în cazul
când solvabilitatea s-a restabilit, funcţiile de administrare trec la
organele competente, numite sau alese de organul suprem al struc-
turii organizatorico-juridice al afacerii. în cazul când afacerea nu şi-a
restabilit solvabilitatea în urma administrării externe, instanţa jude-
cătorească va decide încetarea administrării externe şi va iniţia altă
procedură.
Asanarea debittxruhupe calea acordării sprijinului financiar, din
partea unor persoane interesate, pentru stingerea parţială sau inte-
grală a datoriilor faţă de creditori. Astfel de persoane ar putea fi:
• fondatorul sau asociaţii afacerii;
• salariaţii întreprinderii insolvabile;
• creditorii afacerii insolvabile;
• alte persoane fizice sau juridice, inclusiv întreprinderile de stat.
Asanarea de către fondator sau asociaţii acestuia ar putea fi
convenabilă structurilor organizatorico-juridice cu răspundere ne-
---- Curs universitar
limitată, deoarece oricum fondatorii (asociaţii) acestora poartă o
răspundere nelimitată şi dacă ei nu vor asana afacerea insolvabilă
benevol, bunurile lor vor fi urmărite în procedura concursuală.
Asanarea de către salariaţii ei este recomandată în cazul când
afacerea are un număr mare de salariaţi şi falimentul acesteia ar pu-
tea să-i transforme pe toţi în şomeri. Dar actuala situaţie din eco -
nomia naţională face suficient de problematică posibilitatea reală a
salariaţilor de a ajuta afacerea în care sunt antrenaţi chiar şi toţi îm -
preună.
Asanarea de către creditori ar putea avea loc în cazul când cre-
ditorii sunt siguri că această operaţiune va avea succes. Creditorii
afacerii insolvabile vor trebui, în primul rând, să prelungească ter-
menul de achitare a datoriilor ajunse la scadenţă, să le "ierte" parţial
sau total şi după aceasta să transmită cote suplimentare pentru a
restabili solvabilitatea debitorului.
Asanarea de alte persoane interesate. Alte persoane interesate
în funcţionarea normală a afacerii aflate în stare de insolvabilitate
ar putea fi structurile organizatorico-juridice care beneficiază de
serviciile, lucrările sau bunurile acesteia. Lipsa pieselor, echipamen-
telor şi a altor produse fabricate sau servicii propuse de afacerea in -
solvabilă ar impune consumatorii să caute cele necesare pe alte pie-
ţe, unde acestea ar putea fi mai scumpe sau de o altă calitate.
Concursul la asanarea debitorului. Legea prevede că proprieta-
rul debitorului (fondatorul, asociaţii) şi angajaţii acesteia pot parti-
cipa în mod prioritar la asanare, fără a informa instanţa judecăto-
rească despre aceasta. Dacă ei nu s-au folosit de această normă lega -
lă, instanţa judecătorească poate anunţa un concurs pentru doritorii
de a participa la asanare. Doritorii de a participa la concurs vor de -
pune în instanţă cererea de participare în decursul unei luni de la
data publicării anunţului. Dacă nu există doritori de a participa la
concursul de asanare, instanţa decide anularea asanării şi deschide-
rea procedurii concursuale. Dacă există doritori de a participa la
-----------------------------------------------------------------------------------------159

asanare, instanţa decide care din solicitanţi se admit la concurs. Par-
ticipanţii, în decursul a 7 zile de la data admiterii, vor convoca o
adunare a creditorilor cu care vor negocia termenele, condiţiile
asanării şi stingerii datoriilor afacerii insolvabile avute faţă de creditori,
în urma negocierilor se va întocmi un acord, care va fi semnat de
administraţia afacerii insolvabile, de creditori şi de participanţii la
asanare. Acordul semnat va fi aprobat prin decizia instanţei jude-
cătoreşti, după care prevederile acordului devin obligatorii pentru
semnatari.
Termenul asanării debitorului nu va depăşi 12 luni. Dacă acor-
dul cu privire la asanare se îndeplineşte parţial şi pe parcursul celor
12 luni au fost satisfăcute cel puţin 50% din valoarea creanţelor,
instanţa poate adopta o decizie privind prelungirea termenului de
asanare cu cel mult 6 luni. O astfel de prelungire nu se face în cazul
insolvabilităţii întreprinderilor de stat şi municipale. Deci, durata
maximă a asanării poate fi de 18 luni.
încheierea asanării debitorului are loc la expirarea termenului fixat
de instanţă sau în cazul în care toate creanţele creditorilor vor fi
satisfăcute, precum şi în cazul în care se constată ineficienta asanării.
Dacă asanarea şi-a atins scopul, întreprinderea îşi va continua
activitatea antreprenorială, iar instanţa va adopta o altă hotărâre
privind restabilirea solvabilităţii şi încetarea procesului intentat.
Btocedma cancoisuală ţi lichidarea debitorului. Procedura
concursuală reprezintă inventarierea bunurilor afacerii insolvabile,
stabilirea masei concursuale, stabilirea masei pasive şi întocmirea
tabelului de creanţă, vânzarea bunurilor la licitaţie şi transformarea
masei concursuale în numerar, stingerea datoriilor şi întocmirea
balanţei de lichidare, estimarea activului şi pasivului afacerii insol-
vabile şi stingerea, în condiţiile legii, a datoriilor creditorilor. Pro-
cedura concursuală se exercită sub supravegherea instanţei judecă-
toreşti şi se administrează nemijlocit de persoana desemnată de in-
stanţă. Procedura începe odată cu adoptarea hotărârii judecătoreşti
deservesc întreprinderea, Inspectoratului fiscal teritorial în al cărui
Curs universitar
privind deschiderea procedurii concursuale. Hotărârea privind des-
chiderea procedurii concursuale va fi adoptată de către instanţă în
următoarele termene:
• în termen de 30 zile de la iniţierea acţiunii de faliment, dacă
nu au fost înaintate propuneri cu privire la administrarea externă,
asanarea afacerii insolvabile sau dacă aceste propuneri au fost res
pinse de instanţă ca fiind nerezonabile;
• la expirarea termenului de administrare externă a afacerii
insolvabile, când aceasta nu şi-a atins scopul, ori până la expirarea
termenului de administrare externă, când se stabileşte cu siguranţă
că aceasta nu-şi va atinge scopul;
• la expirarea termenului de asanare a afacerii insolvabile,
când se stabileşte cu siguranţă că aceasta Jiu-şi va atinge scopul.
Hotărârea pentru deschiderea procedurii concursuale va cu-
prinde în mod obligatoriu prevederi cu privire la:
• transmiterea dreptului de administrare a afacerii insolvabile
de la organul de conducere la un administrator al procedurii
concursuale, numit de instanţă;
• termenele de înaintare de către creditori a tuturor cerinţelor
patrimoniale către afacerea insolvabilă şi înştiinţarea personală a
fiecărui creditor privind deschiderea procedurii concursuale;
• adresarea către toate persoanele care au dreptul de proprie
tate sau gaj asupra unor bunuri aflate în posesia afacerii insolvabile
de a declara acest drept administratorului procedurii concursuale în
decursul termenului stabilit;
• cerinţa adresată către debitorii afacerii insolvabile de a-şi
onora obligaţiile asumate în termene restrânse;
• data şi ora deschiderii procedurii concursuale.
Hotărârea de iniţiere a procedurii concursuale se aduce la cu -
noştinţa reclamantului, creditorilor, salariaţilor întreprinderii in -
solvabile, Fondului social, Camerei înregistrării de Stat de pe lângă
Ministerul Justiţiei, Băncii Naţionale şi instituţiilor financiare care
--------------------------------------------------------------------------------------^161
rază se află sediul întreprinderii insolvabile.
Hotărârea de deschidere a procedurii concursuale se publică în
 „Monitorul Oficial al Republicii Moldova" în termen de 10 zile. De
la data intrării în vigoare a hotărârii, pe toate actele emise în aface-
rea insolvabilă denumirea de firmă va fi urmată de menţiunea „în
procedură concursuală".
Administrarea întreprinderii insolvabile aflate în procedură
concursuală trece de la manager (conducător) la administratorul
procedurii concursuale. Persoanele cu funcţii de răspundere din
întreprinderea insolvabilă au obligaţia să transmită administratorului
procedurii concursuale toate documentele şi informaţia necesară
pentru a administra patrimoniul. La transmiterea documentelor şi a
patrimoniului se va întocmi un proces-verbal de predare-primire a
documentelor şi a bunurilor. Persoanele cu funcţii de răspundere
mai au obligaţia să acorde ajutor administratorului procedurii
concursuale în exercitarea atribuţiilor stabilite, să participe la şedin-
ţele judiciare, la adunarea creditorilor etc.
Administratorul procedurii concursuale este numit în funcţie
prin decizia instanţei judecătoreşti, fie din propria iniţiativă a in -
stanţei, fie la propunerea adunării creditorilor făcută în termenii
stabiliţi. Administratorul procedurii concursuale trebuie:
• să fie cetăţean al Republicii Moldova;
• să aibă studii superioare în domeniul economiei sau juris-
prudenţei;
• să aibă o experienţă de activitate administrativă la întreprin
dere de cel puţin 3 ani, în ultimii 10 ani;
• să nu aibă antecedente penale pentru infracţiuni contra pro
prietăţii, infracţiuni economice şi de serviciu;
• să posede licenţă de stat.
în calitate de administrator al procedurii concursuale poate fi
numită şi o persoană juridică.
162------------—-----
Curs universitar
Atribuţiile principale ale administratorului sunt fixate în con-
tractul privind administrarea întreprinderii insolvabile, semnat de
administrator şi de reprezentanţii întreprinderi insolvabile, confir-
mat de instanţa care a deschis procedura concursuală şi vizează:
• administrarea întreprinderii insolvabile;
• dreptul de dispoziţie asupra patrimoniului întreprinderii in
solvabile. Pentru a păstra masa concursuală a întreprinderii insol
vabile, administratorul va intra imediat în posesia bunurilor ce alcă
tuiesc masa concursuală. El va întocmi tabela de inventariere a bu
nurilor, indicând fiecare obiect şi preţul lui;
• intentarea acţiunilor civile pentru anularea contractelor în
cheiate în ultimele 12 luni care au precedat deschiderea procedurii
concursuale şi care au păgubit întreprinderea insolvabilă;
• angajarea şi concedierea salariaţilor;
• dreptul de a recunoaşte sau a respinge creanţele creditorilor;
• dreptul de a convoca adunarea creditorilor;
• dreptul de a forma comisia de lichidare a întreprinderii in
solvabile şi a conduce activitatea acesteia;
• obligaţia de a prezenta instanţei judecătoreşti informaţia ne
cesară privind starea financiară a întreprinderi insolvabile, graficul
de satisfacere a creanţelor creditorilor;
• obligaţia de a întocmi balanţa de lichidare a întreprinderii
insolvabile şi a o prezenta spre aprobare instanţei judecătoreşti;
• mărimea retribuţiei şi modul de remunerare a administratorului;
• responsabilitatea administratorului pentru încălcările comise;
• alte obligaţii şi drepturi impuse de lege sau de instanţa de
judecată.
Administratorul procedurii concursuale este obligat să-şi ono-
reze atribuţiile şi să execute întocmai hotărârile instanţei judecăto-
reşti şi hotărârile adunării creditorilor.
Remunerarea se stabileşte de adunarea creditorilor şi se aprobă
de instanţă. Administratorul poartă răspundere materială deplină
-----------------------------------------------------------------------------------------163

pentru pagubele suportate de participanţii la procedura concursuală
în urma acţiunilor ilegale ale acestuia. După intrarea în vigoare a
hotărârii instanţei de a deschide procedura concursuală, administra-
torul are dreptul de dispoziţie asupra patrimoniului. El poate să in-
tenteze acţiuni civile de anulare a tranzacţiilor ce au păgubit între-
prinderea insolvabilă dacă au fost încheiate în ultimele 12 luni. Din
acestea fac parte tranzacţiile:
• legate de înstrăinarea patrimoniului prin reducerea intenţi
onată a valorii acestuia;
•încheiate în favoarea proprietarului, conducătorului între
prinderii insolvabile, soţiei (soţului) sau a rudelor acestuia până la
gradul trei;
• soldate cu încasarea de către debitor a unor mijloace neco
respunzătoare valorii reale a bunurilor înstrăinate;
• în care debitorul a renunţat la drepturile sale de creditor;
• alte tranzacţii care au păgubit intenţionat întreprinderea in
solvabilă.
Administratorul procedurii concursuale este în drept să refuze
executarea contractelor dacă:
• contractul stipulează condiţii neconvenabile pentru între
prinderea insolvabilă în comparaţie cu contractele similare încheia
te în condiţii comparabile;
• contractul a fost încheiat pe termen lung sau prevede obţi
nerea rezultatelor pozitive pentru întreprinderea insolvabilă într-o
perspectivă îndepărtată (mai mult de un an);
• executarea contractului necesită din partea întreprinderii in
solvabile cheltuieli ce depăşesc 20% din suma totală a datoriilor de
plată;
• contractul prevede favorizarea unor creditori concursuali în
detrimentul altora;
• executarea contractului va cauza prejudicii întreprinderii in
solvabile.
Curs universitar
Administratorul verifică creanţele creditorilor şi, după caz, le
acceptă sau le respinge. Divergenţele dintre administrator şi credi-
tori privind valoarea creanţelor se soluţionează de instanţă.
Adunarea creditorilor se convoacă la iniţiativa administratoru-
lui procedurii concursuale sau a creditorilor care reprezintă mai
mult de 1/3 din numărul total ori mai mult de 1/4 din valoarea tota-
lă a creanţelor. Ea va fi deliberativă dacă sunt prezenţi cei ce repre-
zintă mai mult de 50% din valoarea totală a creanţelor. Adunarea
creditorilor:
• constituie un comitet al creditorilor, care este un organ
permanent de supraveghere asupra activităţii administratorului;
• propune candidatura administratorului;
• autorizează administratorul să încheie unele tranzacţii de în
străinare a bunurilor debitorului;
• decide în privinţa termenelor şi formelor de vânzare a bunu
rilor întreprinderii insolvabile, precum şi a preţului iniţial al acestor
bunuri;
• stabileşte mărimea remuneraţiei administratorului;
• exercită controlul asupra activităţii administratorului;
• exercită alte funcţii stabilite de lege sau de instanţă.
Hotărârile adunării creditorilor se adoptă cu votul majorităţii.
Hotărârea adunării este obligatorie pentru toţi creditorii, indiferent
dacă au participat sau nu la adunare. Articolul 28 din Legea cu pri-
vire la faliment stabileşte modalitatea de satisfacere a creanţelor
după cum urmează:
• acoperirea cheltuielilor de judecată legate de examinarea
acţiunii de faliment, a celor legate de procedura concursuală, plata
remunerării administratorului procedurii concursuale, cheltuie
lilor legate de organizarea licitaţiei publice pentru vânzarea bu
nurilor etc;
• creanţele cetăţenilor faţă de care întreprinderea insolvabilă
răspunde pentru prejudiciile cauzate sănătăţii lor şi creanţelor în
.------_-------------------—------_ _ - - -_------------------------165

legătură cu decesul acestor cetăţeni - pe calea capitalizării plăţilor
respective pe unitate de timp;
• creanţele privind plata salariului, incluzând perioada de pâ
nă la 6 luni precedente deschiderii procedurii concursuale;
• creanţele Fondului social, Fondului de pensii şi Fondului
utilizării forţei de muncă;
• creanţele privind achitarea restanţelor de plăţi obligatorii
(impozite şi taxe) la buget, pentru anul precedent deschideri proce
durii concursuale;
• alte creanţe, inclusiv creanţele băncilor pentru creditele
acordate, creanţele deţinătorilor de obligaţii, creanţele creditorilor
comerciali etc.
Creanţele fiecărui rând următor vor fi achitate numai după
stingerea integrală a datoriilor din rândul anterior. în cazul când
suma bănească rămasă după realizarea masei concursuale nu ajunge
pentru satisfacerea totală a creanţelor dintr-un anumit rând, crean-
ţele vor fi satisfăcute proporţional valorii lor. Dacă după satisfacerea
tuturor cerinţelor creditorilor au mai rămas sume băneşti, adminis-
tratorul procedurii concursuale le va depune la contul de depozit al
instanţei judecătoreşti care ulterior vor fi transmise fondatorilor ori
asociaţilor întreprinderii falimentare pentru a fi repartizate între ei.
Concordatul este un acord amiabil, încheiat între administraţia în-
treprinderii insolvabile şi creditorii concursuali ai acesteia din ultimul
rând, prin care se achită numai o parte din datorii, după un grafic sta-
bilit, la cealaltă parte de creanţe creditorii refuzând benevol.
Scopul concordatului este de a păstra întreprinderea ca agent
economic, a stabili solvabilitatea şi a achita, parţial, datoriile.
Concordatul poate fi încheiat numai dacă pentru el au votat, în
cadrul adunării creditorilor, creditorii din rândul respectiv, specifi-
cat anterior, care acumulează împreună 2/3 şi mai mult din valoarea
creanţelor nesatisfacute. Concordatul este supus omologării de către
instanţa de judecată şi intră în vigoare la data omologării.
Persoanele cu funcţii de răspundere, fondatorii fi asociaţii în-
Curs universitar
Concordatul nu poate fi încheiat cu întreprinderea insolvabilă
ale căror persoane cu funcţii de răspundere, fondatori ori asociaţi au
fost supuşi pedepselor penale pentru infracţiuni săvârşite în cadrul
procedurii concursuale.
Concordatul încheiat poate fi declarat nul, dacă în conţinutul
lui sau a bilanţului contabil care a servit temei de încheiere a con-
cordatului au fost incluse date eronate.
Concordatul se reziliază de părţi sau de instanţa de judecată dacă:
• nu se realizează condiţiile incluse în el;
• se depistează săvârşirea de către administraţia întreprinderii
insolvabile a unor acţiuni ce păgubesc creditorii concursuali şi înră
utăţesc situaţia lor şi mai mult.
Rezilierea sau declararea nulă a concordatului duce la redeschi-
derea procedurii concursuale, în cadrul căreia se satisfac toate
creanţele creditorilor concursuali.
Declararea Alfm^ntnhn şi lichidarea intiepTindeiii insolvabile.
După finalizarea procedurii de repartizare a masei concursuale între
creditori, inclusiv după procedura de concordat, administratorul
procedurii concursuale va întocmi o dare de seamă a activităţii sale
şi împreună cu alte acte întocmite de el în cadrul procedurii
concursuale (bilanţul de lichidare, tabelul de creanţe, actele de vân-
zare a bunurilor etc.) le va prezenta instanţei judecătoreşti. Admi -
nistratorul procedurii concursuale va efectua şi alte operaţiuni juri-
dice necesare procedurii de lichidare şi, în numele adunării credito-
rilor, va cere declararea întreprinderii în stare de faliment. Instanţa
de judecată pronunţă hotărârea declarativă de faliment.
Hotărârea instanţei de judecată, împreună cu alte documente
necesare, se expediază Camerei înregistrării de Stat de pe lângă
Ministerul Justiţiei, pentru a fi radiată din Registrul de stat al
comerţului întreprinderea declarată în stare de faliment- Aceasta
se consideră lichidată la data înscrierii hotărârii în Registrul de
stat al comerţului.
-----------------------------------------------.-----------------_ _ --------------167
treprinderii insolvabile poartă răspundere administrativă şi
 penală în cazul în care au admis acţiuni nelegitime până la
deschiderea procedurii concursuale, precum şi după aceasta. Acţiuni
nelegitime sunt considerate;
• tăinuirea unei părţi din patrimoniul debitorului sau din
obligaţiile acestuia;
• tăinuirea, nimicirea, falsificarea oricărui act de evidenţă pri
vind activitatea debitorului;
• ţinerea contabilităţii duble sau neindicarea datelor necesare
în actele contabile;
• nimicirea, vânzarea sau gajarea unei părţi din averea între
prinderii insolvabile, luate în credit şi neachitate.
Se poartă răspundere penală sau administrativă pentru:
• tăinuirea informaţiei privind persoana căreia i s-a transmis o
parte din averea întreprinderii insolvabile, timpul şi forma transmi
terii acestei averi;
• neprezentarea la cererea administratorului a bunurilor aflate
la debitor în folosinţă sau la păstrare;
• neprezentarea documentelor contabile administratorului
procedurii concursuale;
• tăinuirea de către conducerea întreprinderii insolvabile a ac
telor săvârşite de întreprinderea insolvabilă, care i-au adus acesteia
pagube materiale sau i-au micşorat patrimoniul.
Creditorii întreprinderii insolvabile pot fi traşi la răspundere,
dacă au acceptat satisfacerea creanţelor în detrimentul altor cre-
ditori sau tăinuiesc o parte ori tot patrimoniul întreprinderii in-
solvabile de administratorul procedurii concursuale, ştiind despre
faptul insolvabilităţii, sau fiind siguri de inevitabilitatea fa-
limentului.
unui magazin pentru comercializarea florilor de nunt ă. Afacerea
era prosperă.
Curs universitar
Subiecte pentru discuţii
1. Care sunt formele organizatorico-juridice de desfăşurare a
afacerii în Republica Moldova?
2. Descrieţi avantajele şi dezavantajele formelor organizatorico-
juridice de desfăşurare a afacerii.
3. Ce criterii trebuie să aplicaţi pentru alegerea celei mai cores
punzătoare forme juridice a afacerii?
4. Cum poate fi legalizată o afacere? Care-s actele constitutive
pentru legalizarea afacerii?
5. în ce cazuri se impune reorganizarea sau lichidarea afacerii?
Cine-i iniţiatorul?
6. Care sunt modalităţile' de reorganizare a afacerilor?
7. Cine şi cum poate lichida afacerea?
8. Care sunt perticularităţile managementului afacerilor în pe
rioada de lichidare?
9. Cum se administrează procedura concursuală?
10. Care dintre modalităţile de înregistrare şi lichidare sunt spe
cifice pentru afacerile din economia naţională?
Studiu de caz
Cazul A. O familie tipică de intelectuali, Teodosii şi
Minodora Vârtej, educă trei copii. Fiind disponibilizări, în rezul-
tatul privatizării uzinei „Hidromaş", Teodosii - inginer mecanic
şi Minodora - educatoare la grădiniţa de copii a firmei, au rămas
fără surse de existenţă. în speranţa de a-şi câştiga venitul necesar
pentru viaţă, au lăsat cei trei copii pe seama mamei lui Teodosii,
o femeie energică de vârstă pensionară, comunicabilă, cu studii
pedagogice universitare, şi au plecat la muncă în Italia. Aceşti
intelectuali au practicat mai multe activităţi până s-au pomenit,
din întâmplare, în vecinătate cu o familie care era proprietarul
—----------------------------------------------------------------------169
Meditând, Teodosii şi Minodora, au ajuns la concluzia ca pot sa
iniţieze o afacere cu flori pentru nunţi care le-ar asigura un venit
 Curs universitar
suficient pentru a educa cei trei copii. în cele din urmă ei s-au deci:
să se întoarcă acasă şi au iniţiat afacerea cu florile. Ce i-aţi sfătui pe aceşti trei prieteni curajoşi? Formaţi trei grupe
Care formă organizatorico-juridică s-ar potrivi mai bine pentru care aplicând asaltul de idei ar formula şi argumenta sfatul.
această afacere?
Elaboraţi actele necesare pentru lichidarea SRL VITEaZUL ca
Ce acte constitutive sunt necesare pentru legalizarea acestei
forme organizatorico-juridice? rezultat al insolvabilităţii.
întocmiţi actele necesare pentru a legaliza afacerea cu florile. Cazul Elaboraţi şi realizaţi scenariul:
B. Trei buni prieteni consăteni, Ion Ţărnă, Vasile Dorul şi Teodor a. De reorganizare a afacerii cu restaurantul insolvabil;
Buturugă, au urmat studiile universitare şi au fost licenţiaţi respectiv b. De administrare externă a debitorului;
în tehnologia conservării, marketing şi evidenţă contabilă, încă în anii c. De procedură concursuală pentru SRL VITEaZUL.
de studenţie au visat să deschidă un restuarant bine aprovizionat şi Dacă aţi decide să deschideţi un restaurant ce fel de persoane aţi
decorat cu mult gust. După un an de activitate, fiecare în domeniul căuta ca partener?
respectiv, ei au revenit la visul din anii de studenţie. Peste şapte luni
de muncă grea ei au înregistrat restuarantul, sub forma organizatorico-
juridică de societate cu răspundere limitată VITEaZUL. Deschiderea
unui restuarant este o afacere suficient de costisitoare. Până la
deschiderea restuarantului cei trei prieteni cheltuiseră 800 mii lei.
Fiecare dintre ei a contribuit cu câte 80 mii lei. Restul sumei a fost
împrumutată, inclusiv 160 mii lei de la prieteni şi rude şi 400 mii lei
de la banca comercială cu rata dobânzii 22 la sută anual.
Primele cinci luni de activitate au adus venituri mult prea insu-
ficiente în raport cu aşteptările. Experţii în materie au confirmat
necesitatea reutilării bucătăriei cu utilaj performant, însă suficient
de costisitor. De asemenea, ei le-au recomandat să cumpere alte
scaune, mese, feţe de masă, prosoape şi veselă. Prietenii, evident, nu
aveau bani şi şi-au dat seama că nici nu mai pot împrumuta. Ei s-au
pomenit în faţa falimentului.

1
71
 Curs universitar

6.1. Definiţie

Procesele de business incubare pot fi comparate cu procesele de

incubare pentru scoaterea puilor din ouă sau cu procesele de incu-
bare pentru dezvoltarea copiilor sănătoşi. în ambele cazuri se creea -
ză un mediu protector pentru a ajuta dezvoltarea noilor vieţi.
Capitolul
Deci, procesul de business incubare presupune un program vast
desuportpentru'-a halită progresulnoilor afaceri în modspecialîn
faza de lansare a acestora.
Introducere în în general, aceste programe prevăd un ajutor profesional şi ad-
procesul de ministrativ, crearea şi susţinerea reţelelor de asistare şi nu în ulti -
mul rând îndrumarea sau instruirea. îndrumarea şi instruirea îi
business incubare permit antreprenorului să înveţe mai bine şi să aplice mai eficient
atât practicile afacerii, cât şi astfel de domenii cum sunt contabilita-
tea, finanţele, marketingul, tranzacţiile financiare şi cele mai bune
proceduri de management cultivate în planificare, organizare, con-
ducere şi control. Astfel, micul business, beneficiid de mediul favo-
rabil de incubare, se poate transforma într-o afacere de succes.

VI

6.2. Obiective

Obiectivele magistrale ale jucătorilor centrali în stabilirea pro-

cesului de business incubare variază puţin pe arena globală şi, de
regulă, includ:
Crearea noilor locuri de muncă. Ţările cu proces de business in-
cubare extins, ţările în care iniţiativa economică dezvoltată depăşeş-
te 75% îşi propun drept obiectiv primordial crearea locurilor noi de
muncă.
Reducerea eşecului micului business. Cercetările şi practica de-
monstrează, cu prisosinţă, că nu toate afacerile noi sunt de succes.
Aproximativ 80% din afacerile iniţiate dau faliment în primii cinci
 -----------------------...--------------------------------------------------------173
ani de activitate. Orice faliment are cost înalt economic şi - a reduce tensiunea socială;
social. S-a constatat că falimentul IMM poate fi redus de la
1 7 4 _ -----------------------
80% la 16%, dacă IMM beneficiază de un program de
incubare,
fadlitazea dxv&sîBcării economice prin cl&stemle
IMM Incubatoarele tind spre concentrarea geografică a
afacerilor similare şi concentrarea eforturilor lor.
Incubatoarele facilitează această activitate şi permite
firmelor să creeze complementar masa critică şi să devină
mai sănătoase. Această concentrare a IMM poate fi în incu-
batoarele specializate în IT şi biotehnologii.
Susţinerea tinerilor caie iniţiază nai a&ceri ta
comunitate. în condiţiile când tinerii au posibilitatea de a
schimba locurile de muncă şi tendinţa de a pleca în ţările
mai dezvoltate este în creştere, tinerii care rămân în
comunitate şi iniţiază afaceri noi trebuie să fie susţinuţi.
Este demonstrat că 84% din firmele care şi-au inceput
activitatea în comunitate tind să rămână în aceeaşi
comunitate, atunci când sunt susţinuţi pentru a creşte.
Stabilirea recompenadot adecvate succesului. S-a
constatat câ IMM care au beneficiat de programul de
incubare plătesc salarii individuale mai mari şi creşterea lor
este mai adecvată succesului decât în firmele mari.
Creşterea salariului are efect multiplu în care se înscrie şi
crearea noilor posturi secundare de lucru în comunitatea
respectivă care, la rândul său, va contribui la iniţierea şi
dezvoltarea noilor afaceri.
Obiectivele principale sunt însoţite şi de astfel de
obiective secundare sau terţiare cum ar fi:
- a face regiunea mai competitivă;
- a promova tehnologiile noi;
- a promova antreprenoriatul;
- a ocroti parteneriatul între NGO, conducere şi sectorul
privat;
- a uşura procesul de privatizare care are menirea de a
trans
forma proprietatea publică în privată;
 Curs universitar
- a ajuta la rezolvarea problemelor dezavantajoase ale
comunităţilor sau/şi indivizilor.
Principalii actori ai procesului de business incubare pot
stabili atât obiectivele prioritare, cât şi cele secundare, doar
în temeiul studiilor de fezabilitate.
6.3. Procesele de incubare în lume
Cu tempouri considerabile business incubatoarele se
deschid în zilele noastre în ţările cu economie în curs de
dezvoltare. însă cea mai mare rată de creştere a numărului
de business incubatoare astăzi este caracteristică pentru
China.
Oportunităţile de deschidere a business incubatoarelor
în noile regiuni, inclusiv în Moldova, sunt incontestabile şi
permit actorilor principali să focalizeze activitatea spre
creşterea numărului afacerilor mici şi mijlocii de succes.

Conceptul de business incubatoare a apărut în America şi a

avut drept obiective ale comunităţii de a susţine dezvoltarea 6.4. Caracteristica incubatorului
micului business prin consultarea şi pregătirea managerilor.
Numărul total al business incubatoarelor a crescut repede atât Indiferent pe care continent sau în care ţară sunt plasate
în America, cât şi în Europa. Dacă la mijlocul anilor '80 în business incubatoarele, de regulă, ele au aceleaşi
lume existau 12 business incubatoare, apoi acum avem în caracteristici privind dimensiunile, numărul firmelor
Europa 1050, America de Nord -1000, Asia - 600, America localizate în incubator, lucră-
de Sud - 200, Africa - 150. Totalul lor se cifrează la peste 3000.
175
tori/firma etc. ceea ce confirmă următoarea statistică Business incubatoarele de bază pot fi divizate în 2
comparativă dintre America şi Europa din 2002. tipuri: incubatoare fără profit care alcătuiesc aproximativ
95% din total şi circa 5 la sută formează incubatoarele
Caracteristica America de Nord Europa pentru profit.
Numărul 3470 3030 Primele vor include:
IMM în 19 27 a. Incubatoare municipalecare aparţin unei comunităţi şi
Angajaţii/SME 6.9 6.2 activitatea cărora este orientată spre asigurarea prosperităţii
Rata de supravieţuire 86% 85% întregii comunităţi. Principalul obiectiv al business
Rata ocupaţională 80% 85% incubatoarelor municipale este de a specializa firmele cerinţelor
adecvate avantajului comparativ, de a diversifica produsul
Evident, conducerea business incubatoarelor tinde să afacerilor conform cererii pe piaţă şi de a susţine dezvoltarea
obţină un număr cât mai mare de firme supravieţuitoare şi IMM pentru a le asigura succesul. Business incubatoarele
un nivel cât mai înalt al ratei de ocupare a braţelor de municipale sunt de 2 tipuri: cu utilizare mixtă sau tehnologice.
muncă. Cel cu utilizare mixtă permite orice tip de IMM în program.
Business incubatoarele tehnologice municipale limitează
accesul doritorilor cu scopul de a selecta tehnologiile pentru a
65. Modelul de bază al incubatorului face comunităţile competitive prin crearea clasterelor în
vederea dezvoltării economice.
 Curs universitar
176--------------------—---------------
b. Incubatoare academice care ţin de o instituţie universitară
şi care
sunt mânuite de această instituţie. Obiectivul comun al
incubatoarelor
academice este de a reţine tineretul în comunitate şi de a
comercializa
tehnologiile elaborate şi dezvoltate de studenţi sau de
facultate. în ge
neral, incubatoarele academice sunt mai mici ca dimensiune
decât cele
municipale şi sunt concentrate sau orientate într-o ramură
ştiinţifică
din cadrul universităţii care a avut succes în comercializarea
ideilor.
c. Encubetoaie de dezvoltare comandară care ţin de ONG
locale şi
activitatea cărora este orientată spre îmbunătăţirea situaţiei în
comunita
te. Obiectivul comun al incubatoarelor comunitare este de a
privatiza
uzinele şi fabricile locale sau anumite operaţii într-un număr
de IMM
care pot activa independent sau care lucrează împreună pentru
a finisa
operaţiunile comune, de exemplu, a uzinelor de tractoare. în
această
situaţie fiecare component al operaţiei va aparţine unui IMM.
d. Incubatoare de interes special caxec sunt gestionate de
agen
ţiile internaţionale pentru ajutor. Obiectivul comun al
acestora este
susţinerea dezvoltării afacerilor în regiunile nedezvoltate sau
a gru
părilor care necesită suport.
Incubatoarele pentru profit vor include:
1. Grupe reale stabilite care încasează taxa pentru chirii
şi servi tare oferindu-le reţeaua şi lanţurile proprii create.
cii urmărind profit real.
2. Grupe partenere care nu iau rentă, dar cer cota-parte
din venit 6.6. Etapele de incubare regională . ,
(de la 5-10%) şi/sau pe poziţii egale (20-35%) din generarea de
profit. Următorii paşi sunt propuşi pentru a introduce
3. Grupurile corporative care iau rentă parţială, dar incubatoarele ca un instrument real de relansare economică
susţin IMM într-o regiune.
cu scopul de a dezvolta noile tehnologii pentru firmele
complemen .,--------------------------------------= — - --------------------------------177
Pasul 1. Programul de conştientizare Pasul 3. Studiul fezabilităţii
Acceptat de către actorii principali, programul are Obiectivul studiului este de a determina dacă iniţierea
menirea de a explica populaţiei câştigul şi costul, avantajele şi forma
şi dezavantajele, rolul pe care incubatorul îl poate juca în rea unui incubator de afaceri în regiunea dată este viabilă
dezvoltarea comunităţii. Trebuie să li se explice oamenilor şi dacă
că incubatoarele de afaceri sunt doar un instrument pentru acesta va contribui real la dezvoltarea IMM din regiunea
dezvoltarea IMM, dar un instrument bun. Un instrument dată. Bu
care poate reduce eşecurile IMM de la 80% la 15% dacă
siness incubatoarele necesită cheltuieli impunătoare pentru
este organizat corect şi poate genera 84% de noi IMM în
crearea
cadrul comunităţii lor. Acest program, de asemenea, oferă
programului şi costuri operaţionale considerabile pentru
oportunitatea de a identifica cererile comunităţii şi de a face
antreprenorii conştienţi de posibilităţile ce le oferă un activitatea
incubator pentru a-i face competitivi pe o piaţă şi îi ajută la acestora. Studiul de fezabilitate ar trebui să determine
o creştere continuă. dacă banii
n-ar fi cheltuiţi mai eficient pentru alte aspecte ale
Pasul 2. Profilul regional dezvoltării IMM
în esenţă acest pas presupune o analiză detaliată a 178----------------------------------
resurselor de care dispune comunitatea în perspectiva de a
aplica teoria avantajului comparativ pentru viitoarele
afaceri. Informaţia trebuie să conţină date demografice
despre populaţie, caracteristici cu privire la activitatea
curentă de afaceri (angajare, producţie, comercializare şi
necesităţi) în sectorul regional şi la profilul lucrătorilor şi
angajaţilor. Profilul regional trebuie să reflecte, de
asemenea, şi factorii politici, economici, sociali şi tehnici
care pot influenţa succesul în intenţia de a ajunge la
obiectivele business incubatoarelor.
 Curs universitar
specialiştii în dezvoltarea economică, campionii comunităţii
şi ar trebui să indice tipul incubatorului şi locul amplasării lui şi alţii.
în comunitate. Modelul de colaborare între principalii actori
Studiul de fezabilitate trebuie să examineze rolul fiecărui enumeraţi mai sus, încadraţi în business incubatoarele
membru din acea grupă specială în comunitate, gradul lor de regionale, este ilustrat în diagrama 1.
încadrare în incubare şi gradul lor de colaborare la proiect.
Investigaţiile au arătat că actorii principali sunt firmele Dia
puternice, providerii de afaceri, ONG, instituţiile de grama 1 Model de succes al procesului de incubare, 2003,
cercetare, antreprenorii-ţintă, instituţiile publice de bază, Hewick Research Inc.
P.E S.T
179

6.7. Reţeaua operaţională

1-
Intrările/ieşirile modelului de

incubare

Model de succes a] Procesului de

Icubare S2003 Hewick Etjtrcb
Inc.

Intrare -> Procesul de -> Ieşire Timp Suportul tehnic Noi parteneri
incubare
Conducere Preincubarea Noi posturi de Informaţie Noi tehnologii
muncă
Nevoile-ţintă Instruire Competitivitate Obiective IMM puternice -> Micşorarea tensiunii
regională Planul opera- în comunitate
ţional, de Rezervă de tineri
Consultaţia afa- Diversificare eco marketing şi
cerii nomică financiar

Fonduri -> Asistenţa MAN -)• Bogăţiile indivi-

ian
duale şi ale comu
nităţii

Spaţiu Suportul finan- Abilităţile lucrăto ' Managerul

ciar rilor L_facilitator |
 Curs universitar
S
6.8. Structura organizaţională (guvernarea) chema 1 Modelul structurii organizatorice a business
incubatorului
Organizarea structurală a guvernării business
incubatoarelor diferă de la caz la caz, uneori, chiar esenţial.
Fiecare comunitate poate să-şi propună şi, de regulă, să "|___Directorul
I >I" I
Consiliul de administrare

realizeze în practică varianta sa proprie, bazată pe cea care incubatorului |

s-a manifestat mai bine în trecut. Ca model de structură
organizatorică care s-a practicat în mai multe comunităţi
poate fi cel prezentat în schema 1. ' Managerul consultant
a. Consiliul de administrare:
- este constituit din 8 membri şi un preşedinte; l_ _ ClientuHMM
- se formează, de regulă, din reprezentanţi ai autorităţilor
locale, b. Consiliul de mentori
sindicatelor, băncilor, asociaţiilor IMM şi alte persoane - este alcătuit din 6 voluntari care dau sfaturi
importante; profesionale privind legislaţia, contabilitatea, finanţele,
- confirmă directorul, aprobă rapoartele operative şi personal şi tehnologii, inr clusiv comunicaţionale şi
anuale, bu informaţionale;
getul semestrial şi anual.
181
- efectuează controlul direct. - coordonarea şi selectarea consiliului de mentori;
c. Directorul incubatorului este: - monitorizarea regulată a clienţilor IMM.
- coordonatorul întregului proiect;
- responsabil pentru planul de afaceri, bugete,
activitate; 6.9. Politici
- responsabil pentru acţiunile managerului
facilitator şi mana
gerului consultant. Politicile de incubare pot fi exprimate prin reguli simple
d. Managerul facilitator este responsabil pentru: Echipa de ' care trebuie să fie ca un ghid în acţiuni şi să reflecte
- facilitarea activităţilor operaţionale; natura spiritului antre-prenorial pentru a asigura suport şi
|__mentori I
- contractele cu IMM şi colectarea rentei; facilităţi. Politicile de incubare a afacerilor trebuie să fie
- plăţile echipamentului din incubator. flexibile şi adecvate schimbărilor din domeniul politic,
e. Managerul consultantele responsabil pentru: economic, social, tehnic şi tehnologic ce au loc în spaţiul
- recomandaţii de admitere şi ieşire a clientului- în care operează incubatorul. Cei care sunt antrenaţi în
incubatoare nu trebuie să fie nici birocraţi şi nici să-şi
rezident;
impună rolul de conducător. Politicile de incubare reflectă
- îndrumarea IMM în materie de afaceri şi
caracteristicile comune în următoarele criterii de intrare şi
management;
 Curs universita.
ieşire din business incubator: A. La intrare firma trebuie:
- să dispună de un plan de afaceri acceptabil, aprobat de - să numere nu mai puţini de x angajaţi. Excepţie pot
consili face fir
ul de mentori;
mele nou-create;
- să fie înzestrată cu un potenţial acceptabil de afacere;
- să aparţină unui cluster şi să reflecte răspunsul unei
necesităţi;
- să stabilească o sinergie acceptabilă cu ceilalţi clienţi;
- să dispună de finanţare iniţială;
- să întocmească proiecte care reflectă obiectivele
incubatorului;
- să demonstreze existenţa unui potenţial de creştere
ridicat;
- să fie dispusă să bineficieze de serviciile
incubatorului şi să
contribuie la dezvoltarea acestuia;
- să semneze acordul privind respectarea politicilor,
regulilor şi
reglementărilor incubatorului.
B. La ieşire firma trebuie:
- să se afle în incubator numai o perioadă de timp
fixată anteri
or (1-5 ani);
- să se retragă atunci când atinge rezultatele
predeterminate;
- să se retragă când nu mai este spaţiu de creştere
rapidă;
- să plece atunci când au fost depăşite capacităţile
stabilite de
mentor;
- să plece când nu susţine iniţiativele incubatorului.

6.10. Serviciile incubatorului

Serviciile oferite de business incubator depind de tipul

incubatorului şi de obiectivele actorilor principali. în
general, incubatorul tinde să ofere un sortiment larg de
servici ce ţin de susţinerea profesională şi dotarea cu
spaţiul necesar.
A. fjmnt'iifc pmfaarmal* în ţ^faţlaaia tmpi'
- în faza de preincubare orientată spre elaborarea
planului de
afaceri şi înregistrare;
- ce ţine de dezvoltarea abilităţilor de planificare,
organizare,
direcţionare şi control în mânuirea unei afaceri;

-----------------------------------------------------------------------------------------

- în materie de contabilitate şi finanţare, formare a echipei şi a
modelului operaţional etc. ce ar contribui la dezvoltarea fructuoasă
a unei afaceri;
- la exportul bunurilor sau/şi serviciilor;
- pentru business şi aspectele ICT;
- cu enginiringul produsului în faza incipientă (R&D);
- la finanţarea timpurie şi la elaborarea strategii de ieşire;
- cu reţete de relaţii dintre antreprenori şi clienţi;
- la formarea consiliului de directori, la constituirea sistemului
de management etc.
Notă. Calitatea acestor servicii este mult mai importantă decât
spaţiul fizic care este aspectul critic al procesului de incubare. B.
Serviciile propuse ÎMM:
- recepţii pentru clienţi;
- întruniri în săli de şedinţe;
- servicii de fotocopiere;
- servicii de trimitere a informaţiei prin poştă;
- organizarea trimestrială a sesiunii pentru IMM şi consultanţa
asociaţiei;
- deservirea prânzului;
- servicii de contabilitate.
C. Serviciile de suport pentru IMM pot fi disponibile clienţilor
IMM din incubator care au prioritate la:
- arenda camerelor de întruniri şi a sălilor de şedinţe la cerere
anterioară;
- arenda echipamentului audio-vizual pentru prezentări;
- servicii de oficiu cu plată suplimentară;
- asistenţa pregătirii planului de afaceri;
- consultaţii cu plată pentru serviciile de bază;
- loc, dacă există, pe piaţa valutară.
D. Dotarea cu spaţial necesar
Există un diapazon imens ce ţine de suprafaţa de care trebuie să
dispună un incubator de afaceri. Mărimea suprafeţei este dependentă
Curs universitar
de obiectivele principalilor actori. în cele mai multe ţări suprafaţa unui
business incubator este de la 3000 la 3500 metri pătraţi, ceea ce-i sufi-
cient pentru amplasarea în acelaşi timp a 15-20 de firme. Spaţiul pen-
tru orice firmă trebuie să ofere loc pentru oficiu şi loc de muncă. Dat
fiind că unul dintre scopurile incubatorului de afaceri este de a contri-
bui la "mărirea" firmei, nu se recomandă de a ocupa tot spaţiul. Specia-
liştii în materie propun de a aloca 80-90% din spaţiu. Restul suprafeţei
se recomandă a fi acordată firmelor în creştere.
Incubatoarelor de afaceri li se recomandă să mai pună la dispoziţie:
- săli de conferinţe, înzestrate cu echipamentele necesare, in
clusiv cu aparatură video şi audio;
- săli de întruniri (în general cel puţin 2 sunt necesare pentru
10-20 firme incubate);
- parcare comodă pentru autoturismele conducerii, clienţilor
IMM, lucrătorilor şi vizitatorilor;
- localuri de servit cafea unde clienţii pot comunica, îşi pot împăr
tăşi experienţa discutând între ei şi chiar săli unde pot servi prânzul.
6.11. Strategia de marketing
A Preţurile
Preţul este unul dintre cele mai efective instrumente cu care
Consiliul incubatoarelor de afaceri reglementează serviciile acordate
IMM-clienţi. Deşi susţinerea IMM la etapa de iniţiere poate fi
decisivă, nu mai puţin important este de a nu constrânge prestatorii
de servicii pentru sectorul privat. Preţul are menirea de a asigura
echilibrul de interese şi de a micşora riscul în dezvoltarea suportu-
lui oferit afacerilor în comunitate.
Preţul serviciului de ghidare, de regulă, este "gratis" pentru o
anumită perioada de timp. Plata de arendă poate fi justificată atunci
când nu mai există astfel de servicii în comunitate. în astfel de situ-
185

aţii, preţul de arendă pentru primul an include şi specifică numărul
de ore, oferit de mentori, de care dispune firma pe săptămână.
Aceste ore poartă caracter cumulativ, altfel zis, în limitele oferite
pot fi folosite pe parcursul anului şi sunt specifice pentru fiecare
client. Din ele nu fac parte orele de seminare comune.
Mentorul este responsabil pentru determinarea necesităţilor
IMM-dient şi pentru asigurarea acestuia cu un "partener bun" care
are abilităţile cerute, cel puţin, pentru o perioadă limitată de timp,
Aceşti parteneri sunt voluntari, vin din comunitatea locala şi sunt
disponibili de a lucra X ore pentru afacerea viitoare.
Dacă preţul de recuperare este considerat de consiliu ca discri-
minatoriu pentru una din părţi, atunci poate fi discutat. Acestea
oricum sunt decizii care trebuie să fie parte componentă a obiecti-
velor şi misiunii incubatorului.
B. Promovarea
Promovarea incubatoarelor de afaceri poate fi efectuată printr-o
mare varie tare de metode care, în primul rând, sunt dependente de
tipul de incubator. De exemplu, promovarea unui incubator acade-
mic este restricţionat de facultăţile universităţii, personalul şi stu-
denţii care tot timpul conlucrează folosind incubatorul ca o unitate
întregită a comunităţii.
Trebuie să menţionăm că cea mai bună promovare a incubatorului
vine de la "producerea" unor "absolvenţi de calitate". Anume acest ab-
solvent trebuie să devină focarul mediatizării şi liderul comunităţii
prin "istorii de success". Promovarea va avea succes dacă IMM-client
este complet satisfăcut de serviciile prestate de incubator.
Tipurile principale de promovare includ:
a - cuvântul exprimat verbal;
b - evenimente de afaceri sponsorizate (competiţie de business-
plan);
c - conferinţe;
d - recomandări primite de la asociaţiile de business şi agenţii;
186--------------------------------—------------------------------—----
AotOcx
Curs universitar
e - abordarea directă a grupelor de clastere;
f - promovări cu asociaţii de tineri;
g - promovări prin Camera de Comerţ;
h - promovări prin sursele de mediatizare.
C. Amplasarea
Dacă incubatorul de afaceri este plasat într-o clădire ce cores-
punde cerinţelor, aceasta, incontestabil, va avea efecte directe asu-
pra IMM. Amplasarea este o funcţie a tipului de incubator. De
exemplu, business incubatoarele academice trebuie să fie plasate
aproape de universitate. Incubatoarele tehnologice trebuie să fie
plasate aproape de clasterele lor sau în parcurile tehnologice, unde
unele servicii deja pot exista. Incubatoarele specializate sunt plasate
aproape de sursele de materie primă şi forţa de muncă.
6.12. Finanţarea
A. Costurile de iniţiere
Multe incubatoare de afaceri din ţările în curs de dezvoltare astăzi
activează fără profit. Activitatea unor astfel de incubatoare, în mare
măsură, depinde de posibilităţile de a acumula resurse finanaciare pen-
tru a acorda suportul necesar celor ce iniţiază afaceri şi pentru a asigura
renovarea propriului spaţiu şi utilaj operaţional. Sprijinul pe termen
lung, după cum arată cercetările asupra incubatoarelor, nu-i atât de
dificil de obţinut. Aceasta se explică prin faptul că incubatoarele de
afaceri generează locuri de muncă cu un cost mai redus decât sunt ofe-
rite prin majoritatea programelor guvernamentale.
Capitalul necesar pentru a organiza un business incubator, de
regulă, este alocat de sectorul public. în Europa, conform Comisiei
UE, în anul 2002 costul de iniţiere a incubatorului de afaceri a fost
acoperit astfel:
- autorităţile naţionale şi agenţiile publice 46%
---------------_----------------------------------------------------_-----187
- agenţiile internaţionale 22%
 Curs universitar
- băncile şi alte agenţii din sectorul privat 13%
- universităţile şi alte centre de C&D 5% Unul dintre scopurile fundamentale a incubatoarelor este de a
- alte surse 13% acorda din ce în ce mai puţine subsidii şi de a crea verosimilitudinea
Notă. Costul mediu de construcţie şi utilare a noului incubator produsului său, altfel zis, "absolvirea IMM". Concomitent, incuba-
cu o suprafaţă de 3000 m 2 în UE este aproximativ de 3,7 milioane toarele de afaceri trebuie să asigure dezvoltarea programului său
EURO. în Statele Unite ale Americii costul unui nou incubator este personal de fonduri fără pierderea în perspectivă a obiectivelor
aproximativ la fel. primare de creare a locurilor de muncă şi de creştere a IMM.
B. Costurile operaţionale Obiectivul a circa 40% din incubatoarele din Europa este de a
Conform datelor Comisiei UE, din 2002 sursele de formare a acorda o perioadă de aproximativ 3 ani de staţionare.
veniturilor operaţionale au fost următoarele: Studiile efectuate în America de Nord constată următoarele
- veniturile din arendă 40% "efecte multiplicatoare"de creare a locurilor de muncă prin incuba-
- donaţiile internaţionale 10% toare (CABI, 2000):
- subsidiile publice 27% a) pentru fiecare serviciu creat în incubator sunt organizate 40
- universităţile şi centrele de R&D 3% de servicii corespunzătoare necesităţilor locale;
- contractele pentru servicii 11% b) fiecărui post de lucru creat în incubator îi revin 15 posturi
- băncile şi alte sectoare private 3% de muncă realizate în comunitate;
- alte surse 6% c) pentru fiecare serviciu instituit în incubator sunt concepute
Cheltuielile incubatorului pentru salariile personalului sunt 1,55 servicii în afară.
primare. Există mai multe posibilităţi de a reduce aceste cheltuieli.
Una dintre ele ar fi atragerea voluntarilor cărora li se oferă contra
timpului personal consumat "taxele succesului" în locul salariului, 6.13. Măsuri de performanţă
în aceste circumstanţe personalul este plătit cu o parte din viitorul
venit sau i se oferă o poziţie în firma admisă în incubator. Această Scopul măsurilor de performanţă este de a demonstra că incuba-
modalitate este folosită cu succes pentru încurajarea angajaţilor şi torul de afaceri se confruntă cu obiectivele principalilor actori şi le
impulsionează activitatea IMM făcându-le profitabile. îndeplineşte într-o manieră eficientă şi efectivă. Aceste măsuri re-
Conform datelor Comisiei UE, din 2002 costul mediu operaţional prezintă o reuniune de obiective şi ele trebuie să fie comparate cu
într-un incubator european a fost aproximtiv după cum urmează:
informaţia adecvată a business incubatoarelor analogice în situaţii şi
- Salariile 41%
comunităţi similare.
- Serviciile pentru IMM 25%
Măsurile de performanţă pot fi categorizate în 3 tipuri de bază:
- Susţinerea construcţiilor 22%
măsuri de eficacitate (a face lucrul corect); măsuri de eficienţă (a
- Utilităţi 12%
face lucrul cu efect economic) şi utilitatea (a întruni necesităţile
188 clienţilor IMM). Pentru ţările în curs de dezvoltare am selectat şi
propunem spre aplicare următoarele măsuri, metode şi standarde:
189

Mfsura Metoda
Eficient*-
Costul incubatorului costul total de operare/
Conducere personal angajat permanent
Costul de iniţiere totalul (operaţional + costul
capital)/numărul începătorilor
Rata de ocupare spaţiul disponibil/spaţiul utilizat
Satisfacerea clientului numărul de firme care au fost
deplin satisfăcute
parţial satisfăcute
nesadsfăcute
Crearea posturilor numărul posturilor/
pe firmă firme (în incubator)
Crearea posturilor locale numărul viitoarelor
posturi locale
Crearea posturilor numărul viitoarelor
regionale posturi regionale
Rata de supravieţuire numărul noilor IMM-uri/
numărul existent după 5 ani
Perioada de incubare venitul fără costul operaţional
Rata anuală de absolvire raportul arendaşilor plecaţi/
arendaşilor rămaşi
6.14. Selectarea "celei mai bune practici"
inter
în continuare prezentăm un sumar a "celor mai bune practici"
care pot ghida elaborarea unui plan de activitate pentru un incubator
de afaceri.
190
T
Curs universitar
StandankdUR
Programul procesului de incubare trebuie:
(aprox 2002) - să fie bine aliniat la strategiile economice locale şi regionale;
- să fie clar îndreptat spre piaţa primară, secundară şi terţia
ră şi criteriile de admitere utilizate spre adăugarea valorii pe
86 mii EURO aceste pieţe;
- să ofere prioritate dezvoltării serviciilor de calitate înaltă pen
74 mii EURO
tru susţinerea afacerii, cu o atenţie deosebită de selectare a
85% trainingurilor, mentorilor, suportului tehnologic şi financiar;
- să dezvolte serviciile "virtuale" pentru comunitatea locală, iar
"absolvenţii" să poată beneficia de sfaturi şi suport în continuare;
23% - să reducă dependenţa incubatoarelor de afaceri de donaţiile
61% publice;
16%
- să constituie o asociaţie naţională după formarea a trei sau mai
6.2% multe incubatoare de afaceri;
- să-şi asume răspunderea de a raporta regulat şi conservativ dona
76% torilor şi comunităţii efectele obţinute în urma eforturilor depuse;
- să încurajeze difuzarea performanţelor şi a celor mai bune
10% practici de evaluare a performanţelor altor naţiuni;
- să focalizeze evaluarea performanţelor sale pe termen lung, la
fel ca şi crearea locurilor de muncă, dar nu pe termen scurt, cum ar
84%
fi rata de ocupare;
- să fie catalizator pentru a face lobby instituţiilor educaţionale
41% locale şi regionale pentru a dezvolta programele necesare la crearea
1:1.9 locurilor de muncă cu companiile incubate şi stabilirea câtorva pro
grame şi resurse materiale pentru companiile incubate;
- să găsească din timp spaţiul unde "absolvenţii" vor putea să
naţionale se mişte şi să aibă conexiune cu incubatorul. IMM încă mai au
nevoie de mentori şi traininguri, iar la nivelul de mijloc şi de
conducere;
- să apeleze la managementul multifuncţional pentru micşora
rea costului, sinergia IMM, lărgirea reţelei şi distribuirea resurselor
în perspectivă.
191

Subiecte pentru discuţii
1.Definiţi incubatorul de afaceri. Care este rolul incubatoare
lor în afaceri?
2. Caracterizaţi dezvoltarea incubatoarelor de afaceri din ţările
cu economie avansată?
3. Enumeraţi particularităţile distinctive ale incubatoarelor de
afaceri în economia de tranziţie.
4. Distingeţi principalele etape şi particularităţii formării business
incubatoarelor. Care este modelul de bază al incubatoarelor de afaceri?
5. Caracterizaţi factorii care determină succesul incubatoarelor
de afaceri.
6. Care sunt politicile şi serviciile incubatoarelor de afaceri?
Pot oare fi aplicate ele în Moldova?
7. Caracterizaţi sistemul de finanţare.
8. Formulaţi şi caracterizaţi măsurile de performanţă pentru
incubatoarele de afaceri.
9. Cum pot fi selectate „cele mai bune practici internaţionale"
şi aplicate în Moldova?
Studiu de caz
Ion Amărăciune este angajat în funcţie de manager comercial al
Societăţii pe acţiuni „Viorica", specializată în produse cosmetice. Atât
firma pe care o reprezintă, cât şi Ion, ca manager, se bucură de
succese, indicii ce caracterizează activitatea societăţii pe acţiuni sunt
în creştere lentă continuă. Produsele firmei sunt solicitate pe piaţa
naţională şi pe piaţa ţărilor din Comunitatea Statelor Independente. El
este căsătorit. Soţia Mana, este absolventă a Facultăţii de Chimie, a
lucrat în laboratorul aceleiaşi societăţi pe acţiuni „Viorica". La moment
este temporar disponibilizată.
Curs universitar
Atât şefii, colegii, cât şi muncitorii îl stimează pe Ion, care timp de
7 ani, după absolvirea facultăţii şi obţinerea diplomei de licenţiat în
economie cu specializarea Managementul firmei, nu a avut avertizări.
El este disciplinat, îşi onorează întocmai obligaţiile de serviciu. Are un
salariu destul de bun şi beneficiază de premii suplimentare
substanţiale. Venitul lui lunar depăşeşte aproape de două ori media pe
ţară.
Deşi lui Ion, în principiu, îi place munca pe care o desfăşoară, în
ultimul timp a început să-1 deranjeze risipa pe care o vede la centrul de
distribuţie şi indiferenţa pe care o manifestă administraţia faţă de Piaţa
Comună. într-o zi s-a decis şi i-a mărturisit soţiei despre ceea ce îl
deranja. Soţia 1-a sfătuit să mediteze asupra ideii de a se lansa în
afaceri cu produsele cosmetice.
Cum aţi califica o astfel de afacere?
Ar putea această afacere să concureze cu Societatea pe acţiuni
„Viorica"?
Cum aţi fi procedat pomenindu-vă într-o astfel de situaţie?
Ar putea Ion să apeleze ia un incubator de afaceri?
Care sunt condiţiile principale pentru a deveni parte componentă
a unui incubator de afaceri?
Care ar putea fi viitorul lui Ion în cazul dacă se va decide să lu-
creze numai pentru dânsul?
193
 Curs universitar

întreprinderea reprezintă forma organizatorico-juridică a activităţii

de antreprenoriat. în concepţia profesorilor O. Nicolescu [73, 99]
firma sau întreprinderea este "un grup de persoane organizate po-
trivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manage -
riale care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă,
folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate
în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit".
Din această mare familie a formelor organizatorico-juridice fac
Capitolul parte şi întreprinderile mici şi mijlocii (IMM). Astăzi există un nu-
măr semnificativ de publicaţii economice axate pe problematica
întreprinderilor mici şi mijlocii. însă delimitarea acestui tip de or-
întreprinderi mici ganizaţii rămâne un subiect dificil şi controversat. W. Brock şi
D. Evans [9] afirmă că întreprinderea mică şi mijlocie n-are o defi -
şi mijlocii-formă niţie unanim acceptată în plan internaţional. Institutul Tehnologic
organizatorică din Massachusetts a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un si-
preferată în afaceri nopsis cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii.
în ultimii ani, întreprinderile mici şi mijlocii se determină în
funcţie de numărul de salariaţi. Potrivit acestei abordări, întreprin-
derea mică, conform opiniei lui O. Nicolescu [73, 75], este o firmă
■ ■ -
care dispune de până la 49 de salariaţi. în cadrul său se delimitează
microîntreprinderea care utilizează 1-9 salariaţi. întreprinderea
mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră firmă mare dacă
numără peste 250 salariaţi. în prezent şi întreprinderile din statele-
membre ale Uniunii Europene sunt diferenţiate după aceleaşi crite-
rii cantitative.
Fără îndoială, exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un
singur indicator, numărul de salariaţi, nu-i suficientă, însă utilizarea
acestui criteriu rezidă în uşurinţa exprimării conţinutului şi asigură
VII comparabilitatea IMM, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite.
Deci, întreprinderea mică şi mijlocie este o entitate economică
care are mai puţin de 250 salariaţi, produce şi vinde bunuri şi servi -
cii cu scopul de a obţine profit.

--------------------------------------------------------------------------------------- 1 9 5

7.1. întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate


Uniunea Europeană. Consiliul General pentru Afaceri a adoptat
în iunie 2000 Carta Europeană a întreprinderilor Mici.
Principalele obiective prezentate în acest document sunt
consolidarea spiritului inovator, realizarea unui cadru fiscal şi
administrativ ce ar stimula activitatea intreprenorială,
facilitarea accesului la cele mai bune rezultate ale
cercetărilor, la tehnologii avansate şi la finanţare pe parcursul
existenţei firmei. în ianuarie 2003 Comisia Europeană a
adoptat „Pachetul IMM" care prezintă politica privind
întreprinderile mici şi mijlocii în Europa. Erkki Lukanen,
comisarul Uniunii Europene responsabil de politica pentru
întreprinderi, a afirmat că „întreprinderile mici şi mijlocii sunt
coloana vertebrală a economiei Uniunii Europene".
Un reper al politicii Uniunii Europene îl reprezintă facilitarea
creării întreprinderilor şi favorizarea extinderii firmelor mici.
Politicile sunt axate pe aplicarea unor practici eficiente în
domeniul fiscal şi a unor instrumente de stimulare a
performanţei individuale, pe sporirea accesului la serviciile
financiare. Pentru perioada 2000-2006 s-au alocat din fondurile
structurale aproximativ 16 miliarde de euro unor proiecte axate pe
IMM. Aceste firme se numără printre principalii beneficiari ai
celui de-al Vl-lea Program-Cadru pentru Cercetare şi Dezvoltare
Tehnologică. Pentru intervalul 2000-2006, în direcţia dezvoltării
activităţii de cercetare şi inovare a întreprinderilor mici şi
mijlocii au fost orientate fonduri în valoare de 2,2 miliarde euro.
în Uniunea Europeană activează circa 20 milioane de
întreprinderi mici şi mijlocii care reprezintă 99,8% din
numărul total al întreprinderilor private. Aceste firme
concentrează două treimi din forţa de muncă ocupată şi
realizează 55% din cifra de afaceri a companiilor comunitare.
Firmele mici şi mijlocii au o contribuţie de 45% în industrie,
59% în servicii şi 81% în construcţii la crearea valorii
adăugate.
1% -r--------------------------------------------
Curs universitar
în totalul întreprinderilor mici şi mijlocii din Uniunea
Europeană, microîntreprinderile deţin o pondere de 93,3%.
Ele posedă 51,9 din forţa de muncă ocupată în IMM şi
realizează 33% din cifra de afaceri a acestora.
De menţionat că politicile promovate de ţările comunitare
în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii diferă ca rezultat
al particularităţilor economiilor naţionale. Fireşte, prezintă
interes aspectele specifice privind întreprinderile mici şi
mijlocii din ţările ce dispun de un potenţial bun şi o dinamică
economică în creştere.
Marea Britanic. în pofida faptului că este considerată ţară cu
preponderenţă a firmelor mari, are 3,76 mln., cel mai mare
număr de întreprinderi mici şi mijlocii. Dimensiunea medie a
IMM se cifrează la 5 persoane, fiind inferioară mediei europene
de 6 persoane.
Politicile economice generale se bazează pe principiul că
firmele funcţionează cel mai bine atunci când li se acordă
maximum de libertate pentru a acţiona pe o piaţă competitivă.
Accentul se pune pe încurajarea dezvoltării întreprinderilor mici
şi mijlocii. De exemplu, TVA se aplică de la cifra de afaceri de
45000 de lire sterline anual, iar firmele mici beneficiază de
excepţii în raporturile lor cu bugetul. Pentru IMM funcţionează
schema garantării creditelor care prevede:
- oferirea de garanţii pentru credite între 50-100 mii lire
ster
line pentru perioade de 2-7 ani;
- garantarea creditului în proporţie de 70 la sută;
- plata de dobânzi de 1,5% de către firmă;
- cifra de afaceri, indiferent de domeniu, să fie sub 3
mln. lire
sterline.
Investitorilor li se acordă scutiri de 20% la impozitul pe
venituri dacă investesc până la 100 mii lire sterline pe an într-
un IMM. în unele zone se acordă asistenţă în domeniul
informaţiilor, trai-ningului şi consultaţiei.
 Germania cu "3,44 mln. de întreprinderi se situează pe locul de 50%
doi. Dimensiunea medie este de 8 salariaţi. IMM oferă mai puţin
-----------------------------------------------------------------------------------------197

din locurile de muncă, însă asigură cea mai ridicată prin bănci comerciale selectate, ele beneficiază şi de garanţia a
productivi relativă a muncii. Astfel de rezultate se explică prin 50%
asigurarea unui mediu favorizat. De exemplu, Guvernul din sumă de către Agenţia de IMM.
Federal al Germaniei se implică foarte activ în asistarea - Programe de creditare pentru export. Agenţia
cercetării -dezvoltării, contribuind cu finanţări între 40% şi garantează cre
100%. dite de până la 750 mii $ în proporţie de până la 90%, pentru
Hanţa a sprijinit acest segment microeconomic prin o pe
înlesnire;! accesului la credite pe termen lung, prin efectuarea rioadă de maximum 3 ani, cu posibilitatea reînnoirii lor. Se
unor reforme în domeniul fiscal şi prin promovarea acordă
cooperării între întreprinderi.
198
SUA este singura ţară care în anii 1980, 1986 şi 1995 a
organizai forumuri naţionale [84, 46] consacrate în
exclusivitate IMM şi desfăşurate sub egida şi cu participarea
personală 3 preşedintelui ţării în SUA funcţionează 23
milioane de firme mici care generează peste 50% din PIB,
foloseşte mai mult de jumătate din forţa de muncă ce lucrează
în sectorul economic privat şi asigură cele mai multe locuri
de munca noi.
De activitatea întreprinderilor americane mici şi mijlocii se
ocupă adrnirustraţja federală a IMM care concepe, asistă sau
supraveghează o gamă largă şi deosebit de complexă de
programe cum ar fi:
- Programul de garantare a împrumuturilor. Agenţia
nominalizată mai sus garantează credite de până la 750 mii $
în proporţie de maximum 80%. Dobânda percepută este
superioară dobânzii standard, publicată de The Wall Street
Journal, cu maximum 2,75%. Garantarea acoperă o perioadă
de până la 10 arti pentru creditele destinate fondurilor
circulante şi de maximum 25 de ani pentru cele ce servesc
cumpărării de mijloace fixe.
- Programul de creditare rapidă prin care se acordă
împrumu
turi mici de până la 150 mii $. Pe lângă faptul că se acordă
rapid
 Curs universitar
investite în
prin instituţii de credit comercial numai firmelor mici şi echipamente şi utilaje;
mijlocii care exportă deja. - extinderea perioadei de rambursare a creditelor pentru
- Programul de microcredite prin care întreprinderilor mo
mici şi dernizarea maşinilor şi echipamentelor de la 5 la 7 ani;
mijlocii li se furnizează împrumuturi de până la 25 mii $,
pentru 199
fonduri circulante, cumpărării echipamentelor etc. Acordarea
aces
tor împrumuturi se efectuează prin organizaţii nonprofit
aprobate
de Agenţia pentru IMM.
Evident, mai sunt şi alte programe ce au menirea de a
încuraja dezvoltarea firmelor mici şi mijlocii în economia
naţională americană.
Japonia. Numeroşi specialişti consideră că rolul principal în
realizarea miracolului nipon revine întreprinderilor mici şi
mijlocii care potrivit lui Hiro Kinoshita [52] domină în
economia japoneză ca număr (98,9% din total), forţă de muncă
ocupată (77,6% din totalul salariaţilor) şi cota-parte din piaţă
(75,7% din comerţul cu amănuntul). IMM japoneze se bucură
de o atenţie deosebită din partea autorităţilor publice. Astfel,
în 1995 Guvernul nipon a dat publicităţii Cartea albă a IMM
prin care s-au stabilit următoarele cinci politici majore:
- promovarea activităţilor inovaţionale;
- promovarea firmelor mici;
- măsuri de promovare a firmelor mici;
- măsuri de suport inovaţional firmelor profilate pe
servicii;
- consultanţă acordată IMM pentru a face faţă cerinţelor
legii
privind produsele pasive.
Politica a fost concretizată în Legea privind promovarea
activităţilor IMM. Atât politicile, cât şi măsurile de asistare a
IMM se operaţionalizează prin mecanisme foarte bine puse la
punct. Dintre stimulentele care le sunt acordate menţionăm:
- reducerea impozitului cu 7% pentru sumele
 - acordarea de credite fără dobândă pentru modernizarea
IMM care folosesc mai puţin de 100 salariaţi şi au o cifră de afaceri
sub 400 mii $;
- furnizarea de Guvern, prin instituţii financiare specializate
pe IMM, a creditelor cu dobândă redusă;
- acordarea creditelor preferenţiale de către Corporaţia Japo
neză a IMM pentru modernizarea capacităţilor tehnice ale IMM;
- acordarea de subvenţii JMM lor care participă la târguri ţj
expoziţii.
Pentru viitor se preconizează [73, 126] că asupra evoluţiei fir-
melor mici şi mijlocii îşi vor pune amprenta următorii factori dare
indiscutabil pot fi caracteristici şi pentru noi:
- inovaţiile tehnologice;
- înlocuirile de materii prime;
- schimbarea structurii cererii;
:- modificări în forţa de muncă;
- liberalizarea comerţului şi globaKzarea;
- schimbările în asigurarea capitalului necesar firmelor;
- fluctuaţia activităţilor economice la nivel naţional;
- stabilirea de noi reţele naţionale.
Funcţionalitatea IMM nipone se mai datorează şi managementului
specific. Astfel, în firmele japoneze cel mai larg sunt utilizate structurile
organizatorice funcţionale şi matriceale, cate se bazează pe încurajarea
iniţiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Cu certitudine, cea mai
specifică modalitate de exercitare a managementului nipon este
jingoei altfel zis fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens.
7.2. întreprinderile mici şi Tnijlnrii în ţările cu economie în tranziţie
Obiectivele tranziţiei sunt complexe, urmărind în acelaşi timp
extinderea pieţelor şi crearea sistemului instituţional formal şi
• în România, Agenţia Naţională pentru privatizare a fost res-
ponsabilă pentru politica în segmentul mic şi mijlociu al economiei
Curs universitar
neformal, necesar pentru a încuraja competiţia concurenţială. Dez-
voltarea antreprenoriatului şi crearea întreprinderilor mici şi mijlocii
constituie temelia transformărilor economice pentru orice ţară în
tranziţie. Segmentul mic şi mijlociu (SMM) al economiei în tranziţie
contribuie atât la dezvoltarea sectorului privat, cât şi la angajarea în
câmpul muncii a salariaţilor disponibilizaţi din întreprinderile exis-
tente, asigurând echilibrul social pe piaţa forţei de muncă.
Analizând segmentul mic şi mijlociu din economiile în tranzi-
ţie, putem identifica următoarele caracteristici:
1. Antreprenoriatul, întreprinderile mici şi mijlocii se dezvoltă
cu tempouri ce diferă, de aceea ţările cu economia în tranziţie pot fi
împărţite în următoarele trei grupe majore:
□ Ţări în care segmentul mic şi mijlociu al economiei progre
sează rapid cum sunt Cehia, Croaţia, Letonia, Lituania, Ungaria,
Polonia, Estonia, Slovenia şi Slovacia;
□ Ţări în care segmentul mic şi mijlociu al economiei progresează
moderat cum sunt Bulgaria, România, Kârgâzstan şi Uzbekistan;
□ Ţări în care segmentul mic şi mijlociu al economiei face pro 1
grese mici cum sunt Albania, Macedonia, precum şi majoritatea ţă
rilor CSI.
2. Autorităţile publice, chiar şi în ţările în care segmentul mic
şi mijlociu progresează rapid, sunt în căutarea structurii instituţio
nale care ar fi responsabilă pentru elaborarea şi realizarea politici
lor naţionale în domeniul antreprenoriatului. Astfel, numai pe par
cursul ultimilor ani s-au produs următoarele schimbări:
• în Bulgaria, Ministerul Industriei a creat Agenţia pentru ÎMM
atribuţiile căreia ţin de elaborarea politicii şi programului naţional de
dezvoltare a segmentului mic şi mijlociu al economiei naţionale;
• în Ungaria, Ministerul Industriei şi Comerţului a fost trans
format în Ministerul Economiei, iar secretariatul politic de stat este
responsabil pentru politica Ungariei în segmentul mic şi mijlociu al
economiei naţionale;
-----------------------------------------------------------------------------------------201
naţionale. Consiliul pentru Reforme, după ceva timp de existenţă,
este supus transformărilor, iar Guvernul ţării caută să creeze o

instituţie responsabilă pentru acest segment focal;
• în Federaţia Rusă, Comitetul de Stat pentru Suportul şi Dez
voltarea Businessului Mic a fost desfiinţat în 1988 şi a fost creat Mi
nisterul Politicii Antimonopol şi Business Mic;
• în Slovenia a fost format un nou Minister al Businessului
Mic şi Turismului, iar Ministerul Economiei rămânând responsabil
pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Deci, putem constata că nu există un model standard de dez-
voltare a sectorului privat şi a segmentului mic şi mijlociu ce
poate fi aplicat pentru ţările cu economia în tranziţie. De menţi
onat, însă, că deja s-a afirmat o abordare integrată a dezvoltării
ÎMM, sugerată de ONU, acceptată şi implementată în tot mai
multe ţări cu economie în tranziţie. Experienţa acumulată pe
parcursul ultimului deceniu este suficientă pentru a evidenţia
următoarele concluzii:
- In segmentul mic şi mijlociu din fârile cu economia în tranziţie
domină microîntreprinderile care angajează numai membrii
familiei sau/şi rudele apropiate. Cea mai mare parte dintre afacerile
miei şi mijlocii sunt orientate spre comerţ. Ponderea celor implicate
în producţia de bunuri şi servicii considerabil cedează. îv plus ser-
viciile de informare şi reţelele de furnizare a informaţiilor referitor la
produse, pieţe, cerinţe pentru export, reglementări vamale, parteneri
etc. sunt superficiale şi costisitoare.
- Orice ţară cu economie în tranziţie elaborează şi realizează
politici şi programe naţionale specifice pentru dezvoltarea segmentului
mic şi mijlociu. Este insuficientă, uneori chiar dăunătoare, practica şi
experienţa ţărilor din Vest care au economie de piaţă prosperă, în
primul rând din cauza culturilor naţionale diferite. Practicile altor
Curs univers/car
ţări, inclusiv a celor cu economie de piaţă bine organizată, pot servi
ca etalon la care urmează a fi adaptată economia naţională.
- Asigurarea financiară a segmentului mic şi mijlociu din ţările
cu economie în tranziţie este una dintre problemele majore ale dez
voltării antreprenoriatului, în special pentru întreprinzătorii începă
tori. Constatăm subdezvoltarea atât a instituţiilor de microcreditate,
cât şi a celor de garantare a creditului, ceea ce este un handicap major
pentru dezvoltarea întreprinderilor micro- şi mici. Instituţiile banca
re şi instituţiile financiare atât naţionale, cât şi internaţionale (BERD
şi Banca Mondială) sunt chemate să asigure ajutor financiar, în mod
special începătorilor, firmelor micro- şi mici.
- Legislaţia, ce reglementează activitatea în segmentul mic şi
mijlociu din ţările cu economia în tranziţie, diferă vădit. Chiar şi în
primul grup de ţări care dispun de o legislaţie ce asigură funcţionarea
relativ normală a segmentului mic şi mijlociu se resimte necesitatea
de a revizui şi a corecta unele acte normative. Un alt grup de ţări a
pregătit deja legislaţia ce are menirea să asigure funcţionarea eficien
tă a firmelor mici şi mijlocii şi care actualmente urmează a fi imple
mentată. Al treilea grup de ţări încă mai are de trudit asupra actelor
normative ce ar asigura dezvoltarea normală a antreprenoriatului.
Este evident interesul faţă de evoluţia întreprinderilor mici şi
mijlocii din economia naţională.
7.3. întreprinderile mici ţi mijlocii în economia naţională
Apariţia şi consolidarea întreprinderilor mici şi mijlocii în econo-
mia naţională se datorează Hotărârii din 25 iulie 1990 cu privire la
concepţia trecerii la economia de piaţă în Republica Moldova şi adop-
tării Legii din 22 ianuarie 1991 cu privire la proprietate care încetăţe-
neşte dreptul la proprietatea privată şi „admite funcţionarea tipurilor
de proprietate în diferite forme organizatorice: individuală, familială, a
------------------------------------_---------------_------------------_--------------203
 Curs universitar
Indicii 1998 1999 2000 2001
şi a societăţilor cu răspundere limitată, care, de regulă, sunt micro-
Total 92994 103734 103113 106941 întreprinderi şi întreprinderi mici, în 2003 a sporit faţă de anul
întreprinderi 48807 55081 57226 58031 1998 respectiv de 1,23 ori şi de 1,65 ori. în aceiaşi ani numărul soci-
individuale etăţilor pe acţiuni şi a întreprinderilor de stat, care mai degrabă
Societăţi cu 22915 25790 28659 31642
răspundere sunt întreprinderi mari, s-a micşorat şi în 2003 a constituit respec -
limitată tiv 96 şi 84 la sută din numărul celor existente în anul 1998.
Societăţi pe 6492 6569 6561 6448 Numărul agenţilor economici a crescut în ultimii ani, practic, în
ac puni toate domeniile de activitate caracteristice pentru economia naţio-
întreprinderi 1587 1590 1544 1496 nală. Astfel, în 2003 numărul întreprinderilor în industrie s-a majo-
de stat rat de 1,42 ori în raport cu anul 1998, în agricultură - de 1,35 ori, în
gospodăriei ţărăneşti..." [55]. Conform Legii Republicii Moldova comerţul cu ridicata şi cu amănuntul de 1,27 ori.
nr. 619-XV din 8 noiembrie 2001 „Pentru modificarea şi completarea Se majorează mereu, de la 81 mii în 1998 la 109 mii în 2003,
Legii Republicii Moldova nr.H2-XIII din 20.05.1994 cu privire la sus- numărul agenţilor economici cu proprietate privată. Conform De-
ţinerea şi protecţia micului business", care reglementează organizarea şi partamentului Statistică şi Sociologie a Republicii Moldova, afaceri-
funcţionarea afacerilor mici, întreprinderea, a cărui număr mediu le mici din economia naţionala, bazate pe proprietatea privată, în
anual de salariaţi nu depăşeşte 9 persoane, iar suma anuală a vânzărilor 2002 au constituit 90,5% din numărul total de întreprinderi, cărora
nete este de până la 3 milioane lei, se consideră microîntreprindere, iar le-a revenit 84,7% din numărul mediu scriptic de salariaţi şi 88,2%
mică se consideră întreprinderea, a cărui număr mediu de salariaţi este din cifra de afaceri.
cuprins între 10 şi 50 de persoane inclusiv, iar suma anuală a vânzărilor în structura afacerilor mici din economia noastră naţională pre-
nete este de până la 10 milioane lei. în prezent tot mai mult se afirmă domină, după cum indică materialele din tabelul 18, comerţul cu
segmentul mic şi mijlociu al economiei naţionale. ridicata şi cu amănuntul. Acestui tip de activitate îi revine 46,9%
Numărul total de agenţi economici înregistraţi în RENIM este în din numărul întreprinderilor, 35,2% din numărul mediu scriptic de
creştere constantă care, în primul rând, se datorează firmelor mici şi salariaţi, 61,3% din cifra de afaceri. Chiar dacă afacerile mici din
mijlocii (tabelul 17). Astfel, numărul întreprinderilor individuale agricultură, vânat şi silvicultură constituie doar 4,4% din numărul
total de întreprinderi mici, 8,8% din numărul mediu scriptic de sa-
lariaţi, 2,6% din cifra de afaceri, lor le revine rolul principal în
Tabelul
Numărul 17 agenţilor economici înregistraţi în RENIM pe forme această ramură a economiei naţionale.
Conform rezultatelor cercetării activităţii agricole pentru anul
2002, efectuate de către Departamentul Statistică şi Sociologie al
Republicii Moldova [1], gospodăriile ţărăneşti (de fermier), care
deţin terenuri de pământ cu suprafaţa mai mică de 10 ha şi prelu -
crează pământul individual şi care în ţara noastră, conform legisla-

205

ţiei în vigoare, au statut similar cu cel al întreprinderii individuale, producţie agricolă a republicii, inclusiv 63,6% — din producţia vegetală şi
dispunând de 595,3 mii ha, sau 24 % din totalul terenurilor agricole cu media 88,2% din producţia animală sau practic la acelaşi nivel cu anul 2001,
unei gospodării de 1,88 ha, din care 1,61 ha (85,6%) este teren arabil, 0,12 când s-a obţinut corespunzător 71,6%, 64,3%, 88,8%.
ha (6,4%) - livezi şi 0,15 ha (8%) - vii, au adus consumatorilor 71% din
volumul total de I __________I
Tabelul 18
____________
nău,Sursa: Anuarul
Statistica, 2003.statistic al Republicii Moldova, 2003. - Chişi-
 Principalii indicatori ai afacerilor mici pe tipuri de activitate în 2002 universitar

Numărul Tipuri de activitate şi la prosperarea societăţii noastre, constatăm că ele în economia de

întreprin- Numărul mediu Cifra de afaceri tranziţie sunt încă în fază infantilă de dezvoltare şi că Moldova are doar
derilor scriptic de 4,9 întreprinderi mici înregistrate la o mie de locuitori. Astfel noi avem
unităţi % salariaţi
cel mai mic număr de întreprinderi mici în raport cu Ru sia unde sunt
Total înregistrate 6, România - 13,64, Suedia - 27,34, Fran ţa - 39,62,
Din care: Germania - 40,67, Spania - 61,92, Portugalia - 64,53, Italia - 69,89
agricultură, vânat şi 980 4.4 11468 întreprinderi ale micului business la o mie de locui tori, însă chiar şi cifra
282.9 2.6
silvicultură declarată este considerată ca eronată. în baza propriilor calcule Eugen
Industrie Roşcovan, preşedintele Asociaţiei micului business din Moldova, a ajuns
Construcţii J5.7 la concluzia că „realmente, dacă am avea barem o mică întreprindere în
Comerţ cu ridicata şi 10389 46. funcţiune la o mie de locuitori, ar fi bine". Unele IMM înregistrate sunt
45959
cu amănuntul ? entităţi artificiale care nu contribuie la dezvoltarea economică a ţării.
Transport, depozitare şi Ele sunt utilizate doar ca un instrument pentru comiterea fraudelor.
704.3 6.5
comunicaţii Tranzacţii în prezent, la toate nivelurile se vorbeşte cu insistenţă despre
imobiliare Alte activităţi
Sursa: Anuarul Statistic al Republicii Moldova, 2003, 589 p. 346.
necesitatea dezvoltării segmentului mic şi mijlociu al afacerilor în
J economia naţională. Pe aceasta mizează societatea civilă care formează
Apreciind la general dinamica pozitivă a 81.8 evoluţiei structuri ce au menirea sa protejeze interesele oamenilor de afacere cum
întreprinderilor mici, contribuţia lor esenţială la creşterea eficienţei este Asociaţia micului business. Speră administraţia care supranumeşte
economice Direcţia micului business din componenţa Ministerului Economiei în
Direcţia principală de dezvoltare a busi-nessului mic şi mijlociu. Există
ca structură şi Fondul pentru susţinerea antreprenoriatului şi protecţia
micului business. Trăiesc în speranţă şi parlamentarii, adoptând legi şi
alte acte normative care nu se aplică, iar uneori generează obstacole
pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Până în prezent au fost elaborate
şi publicate trei programe de stat de dezvoltare a micului business.
Aceste pseudoeforturi sunt însoţite şi de multe declaraţii oficiale, dar
starea de lucruri lasă de dorit.
Conform articolului 4 din Legea cu privire la susţinerea şi protecţia
micului business, anual pe contul Fondului ar trebui transfe rate 0,5 la
sută din veniturile bugetului de stat. Din 1996 acest lucru

_---------------------------------------------------------------------------------------207

nu s-a mai făcut până în 2004, când în bugetul de stat s-a planifîat să
fie transferat pe contul fondului un milion de lei. Iluzia despn
protecţia întreprinderilor mici şi mijlocii se păstrează numai pânJ ne
amintim de existenţa numeroaselor organe de control. Declaraţiile
oficiale de susţinere a întreprinderilor mid şi mijlocii sunt mai mult
o farsa pentru că orice funcţionar cu legitimaţie are dreptul si verifice
întreprinzătorul care la rândul său trebuie să se prezinte în faţa
controlorului „cu respectai de rigoare". Această „dragoste" faţa de
antreprenor este exprimată într-un număr impunător de documente
oficiale care adesea nici n-au fost publicate, dar sunt obligatorii şi
acordă drepturi deosebite ministerelor, departamentelor şi altor
autorităţi ce parazitează pe contul anrreprenoriatului. Controalele
infinite şi numeroasele acte normative pun agentul economic în
dependenţă totală de funcţionar care nu produce bunuri, dar le
consumă. Drept urmare a controalelor abuzive şi „aplicării actelor
normative obligatorii" firmele mici se ruinează.
Cele expuse referitor la situaţia curentă în segmentul mic si mij-
lociu atât din economia naţională, cât şi din ţările cu economie în
tranziţie permit să formulăm condiţiile necesare pentru formarea
întreprinderilor mici şi mijlocii şi sa venim cu unele sugestii întru
accelerarea dezvoltării acestui segment important, practic, pentru
coate ţările cu economie în tranziţie,
7.4. Consideraţii privind dezvoltarea întreprinderilor
mici şi mijlocii
Afirmaţiile, ce pot fi urmărite în multiple publicaţii apărute pe
parcursul perioadei de tranziţie, că întreprinderile în condiţiile
economiei de piaţă nu necesită careva suport şi că piaţa va decide în
mod independent cine este liderul, supravieţuitorii şi cine sunt cei
care nu vor face faţă, sunt eronate din două motive:
publice naţionale şi noi trebuie să simţim că programele de dezvoltare
a ÎMM sunt proprii şi nimeni, decât noi, nu va suferi în caz de eşec.
Altă condiţie pentru dezvoltarea ÎMM este crearea instituţiilor de
suport pentru:
- furnizarea informaţiei referitor la reglementări, standarde,
sistemul fiscal, procedurile vamale, marketing etc;
asistenţă în planificarea afacerilor, marketing şi contabilitate,
controlul calităţii şi asigurarea;
Curs universitar
chiar şi în condiţiile economiei de piaţă promovarea ÎMM
este o sarcină a Guvernului care cere elaborarea şi realizarea măsurilor
pentru promovarea acestora;
- întreprinderile mici şi mijlocii necesită a fi consultate cum să-
şi modeleze comportamentul antreprenorial şi cum să se adapteze la
noile cerinţe.
Condiţia-cheie pentru asigurarea succesului în creşterea între-
prinderilor mici şi mijlocii este elaborarea, adoptarea şi aplicarea
politicii naţionale, strategiei şi programului coerent şi transparent
de asistenţă şi dezvoltare a antreprenoriatului, astfel ca suportul
legal, tehnic şi financiar să fie acordat într-un mod complementar.
Complexitatea susţinerii dezvoltării ÎMM într-o economie de
tranziţie devine evidentă şi din necesitatea stabilirii relaţiilor între
întreprinderile mari şi cele mici.
Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în mare măsură,
este influenţată de programele elaborate de PHARE şi TACIS. în
plus, în economiile de tranziţie ale ţărilor Europei Centrale şi de Est au
apărut o mulţime de instituţii preocupate de dezvoltarea între-
prinderilor mici şi mijlocii cum sunt agenţiile naţionale de dezvol tare
a ÎMM, centrele regionale de consulting şi informare, centrele de
consulting în afaceri, centrele de inovaţii şi agenţiile locale de
antreprenoriat. Experienţa arată că instituţiile independente cu par -
ticiparea capitalului privat şi celor cu capital numai parţial public pot
lucra mai eficient decât unităţile guvernamentale de management.
Chiar dacă aceste instituţii furnizează o varietate impunătoare de
abordări a suportului întreprinderilor mici şi mijlocii, fiecare ţară
urmează să dezvolte modelul care este cel mai adecvat pentru
soluţionarea propriilor probleme interne. în mod deosebit atenţionăm
că programul respectiv nu trebuie să fie influenţat de străini, deşi
depinde, în mare parte, de experienţa membrilor selectaţi şi antrenaţi
în elaborarea acestuia. Noi nu trebuie să aşteptăm ca cineva să rezolve
problemele ce ţin de competenţa noastră. Autorităţile
209
crearea unităţilor ce asigură spaţii şi infrastructură
pentru începătorii în afaceri, precum şi pentru unităţile
inovative şi susţinerea lor în soluţionarea problemelor tehnico-
tehnologice, econo-mico-sociale, juridice etc;
- asistenţa în căutarea partenerilor.
A treia condiţie este asigurarea financiară. în majoritatea
ţărilor în tranziţie există o necesitate stringentă de resurse
 creditare pe termen mediu şi lung, în particular pentru începători. Curs unîven

Formele instrumentelor de asigurare financiară includ:
- microcredite şi microîmprumuturi care sunt acordate, de re
gulă, antreprenorilor începători, celor ce n-au capital şi nici istorie
de activitate;
- schemele de creditare utilizate prin intermediarii financiari,
pentru atingerea scopurilor ÎMM, conform cărora, de obicei, se
acordă împrumuturi mai mici comparativ cu creditele oferite în
mod tradiţional;
- schemele de garantare a creditelor oferite pentru soluţiona
rea problemelor antreprenorilor care nu dispun de colateral eligibil.
Pentru noi prezintă interes programul prin care PHARE a susţinut
schemele de garantare a creditelor în Cehia, Ungaria, Polonia şi
Slovacia;
- schemele de acordare a granturilor acceptate în economiile
de tranziţie ca o modalitate pentru a ajuta antreprenorii mici din
gementul ÎMM. Dezvoltarea resurselor umane este nu numai un
scop esenţial al economiei în tranziţie, dar şi un principiu-ghid. Cu
anumite regiuni sau sectoare. Orice schemă de acordare a gramului
trebuie să presupună criterii de eligibilitate bine definite, precum şi
proceduri administrative stabilite pentru a-i garanta procesului cât
mai multă transparenţă şi a evita corupţia;
- fondurile de investiţii care sunt utilizate pentru a înzestra
ÎMM cu capitalul necesar.
Băncile comerciale, de regulă, n-au experienţă de conlucrare cu
acest sector şi privesc proiectele numai din punct de vedere comercial, ca
orice alt serviciu bancar. Evident, există un grad înalt de risc şi din acest
motiv Guvernului îi revine un rol deosebit în dezvoltarea instituţională a
relaţiilor băncilor cu întreprinderile mici şi mijlocii. Precon-diţia pentru
suportul financiar al ÎMM este politica guvernamentală adecvată atât
pentru ÎMM, cât şi pentru băncile comerciale.
A patra condiţie este îmbunătăţirea trainingului pentru mana-

1
cât mai rapid are loc reorientarea mentalităţii resurselor umane, cu
atât mai accelerat se va produce restructurarea economiei naţionale şi
mai impunător va spori eficienţa managementului întreprinderilor
mici şi mijlocii. Există o concepere generală conform căreia managerii
ÎMM, în special în firmele mici începătoare, sunt nevoiţi să suporte o
povară deosebită, deoarece ei cumulează şi trebuie să execute o
mulţime de funcţii simultan. Evident-, ei trebuie să dispună de o
pregătire bună. Trainingul este un component-cheie în toate
activităţile aferente promovării ÎMM şi este prerechizitul succesului
lor. Ar fi binevenit ca Programele de training să asiste ÎMM în ur -
mătoarele domenii şi subiecte:
- programe de training pentru personalul ÎMM şi pentru ma
nagerii acestora;
- training referitor la vocaţie;
- training privind elaborarea studiilor de fezabilitate, mana
gementului portofoliului de credite şi împrumuturi;

211
 - studierea şi trainingul privind tehnologiile moderne;
- competenţa în limbile străine;
- scheme de training experimental;
- alte iniţiative în urma cărora pot beneficia ÎMM.
Trainingul va fi nu numai un mijloc de a facilita implementarea
unor scheme orientate, dar mai mult o parte integral ă a sistemului
de promovare a întreprinderilor mici şi mijlocii în economiile de
tranziţie.
A cincea condiţie este cofinanţarea internaţională a programelor
naţionale de promovare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Uniunea
Europeană atât pentru noi, cât şi pentru alte ţări cu economie în
tranziţie a fost şi rămâne cel mai mare sponsor pentru dezvoltarea
afacerilor mici şi mijlocii. Programul PHARE a făcut accesibile resur-
sele financiare comunitare pentru suportul dezvoltării ÎMM în Euro-
pa Centrală şi de Est, precum şi în Statele Baltice. TACIS a dezvoltat
un şir de programe pentru a acorda asistenţă noilor ţări independen-
te. Au mai fost şi alte fonduri de donatori bilaterali, ca de exemplu
British Know-How Fund, USAID. Suportul Uniunii Europene este
important, deoarece contribuie, pe de o parte, la reducerea riscurilor
ce ţin de tranziţia spre economia de piaţă şi implementarea proiecte-
lor dezvoltării antreprenoriatului şi ÎMM, iar pe de altă parte, pentru
că propune importante know-how - cum să se lucreze cu ÎMM.
Pentru dezvoltarea eficientă a întreprinderilor mici şi mijlocii
este imperios necesară elaborarea unui concept echilibrat, a unei
politici coerente şi strategiei fundamental argumentată, bine eşalo-
nată în spaţiu şi în timp care ar include:
- Reducerea poverii administrative pentru întreprinderile
mici şi mijlocii. Aceasta ar diminua dificultăţile majore, în special
la fazele incipiente, generate de un număr impunător de reglemen -
tări şi proceduri adesea contradictorii. Managerii ÎMM dispun de
foarte puţin timp pentru astfel de preocupări şi nici nu-şi pot per -
mite atragerea consultanţilor şi juriştilor în ajutor.
--------------------------------------------------—------------------------'------------Curs universkar
- Facilitarea finanţării ÎMM care este un subiect important şi
sensibil, dat fiind faptul că ÎMM au permanente probleme cu fluxu
rile de numerar. După cum arată practica, întreprinderile mici şi
mijlocii deseori sunt nevoite să plătească o rată a dobânzii majorată
cu 2-6% faţă de întreprinderile mari.
- Stimularea cercetării activităţilor de dezvoltare a ÎMM. Mul
te ÎMM nu practică cercetarea şi elaborarea măsurilor de perfecţio
nare a activităţilor de dezvoltare, în mare parte din lipsa tradiţiilor
în domeniu sau/şi deoarece nu-şi pot permite acest „lux" din lipsa
resurselor financiare.
Pregătirea teoretică şi practică a antreprenorilor şi a resurse-
lor umane ce vor activa în'afacerile mici şi mijlocii, preponderent
orientată asupra creării şi susţinerii cunoştinţelor în management,
ramură sau domeniu de activitate astfel încât să activeze eficient în
condiţiile economiei de piaţă.
Subiecte pentru discuţii
1. Definiţi întreprinderea mică. Care este rolul întreprinderilor
mici şi mijlocii?
2. Caracterizaţi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii din
ţările cu economie avansată?
3. Distingeţi principalele etape şi particularităţile acestora în
evoluţia ÎMM.
4. Enumeraţi particularităţile distinctive ale ÎMM în economiile
de tranziţie. Sunt oare similare şi pentru ţările cu economie de piaţă
dezvoltată?
5. Caracterizaţi factorii care determină succesul întreprinderilor
mici şi mijlocii în ţările cu economie în tranziţie.
6. Care sunt particularităţile dezvoltării întreprinderilor mici şi
mijlocii în Moldova?
---------------------------—-----------------—--------------------------------213
 Curs universitar

c. Care sunt avantajele şi dezavantajele S.R.L.? Dar a formei ce o

întreprin
recomandaţi?
derilor mici şi mijlocii în ţările cu economie în tranziţie.
8. Formulaţi şi caracterizaţi măsurile ce pot fi întreprinse pen Decideţi şi argumentaţi opţiunea.
tru dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în Moldova. în ce CazulB. Selectaţi două ţări cu economie în tranziţie. Apelând la
măsură ele diferă de alte ţări cu economie în tranziţie? Dar de alte mijloacele internaţionale de comunicare, alegeţi câte două firme cu
ţări cu economie de piaţă? structuri organizatorico-juridice din fiecare ţară selectată. Enumeraţi
indicatorii necesari pentru analiza structurii organizatorico-juridice a
firmelor selectate. Sistematizaţi şi analizaţi informaţia ce
Studiu de caz caracterizează structura organizatorică a firmelor selectate. In baza
analizei decideţi asupra formei organizatorico-juridice eficiente.
Cazul A. Dan şi Alina Apostol, care locuiesc în oraşul Chişinău cu c Argumentaţi-vă poziţia.
populaţie de circa 750 mii locuitori, sunt parteneri ai unei afaceri prospere Ce recomandaţi pentru economia naţională?
de confecţii. Acumulând experienţă şi resurse financiare, analizează
posibilitatea de a cumpăra o altă afacere ce ţine de domeniul construcţiilor
prefabricate. O afacere, proprietarul căreia a decedat recent, este scoasă la
vânzare. Moştenitorii nu sunt interesau în păstrarea afacerii şi vor s-o
vândă, deoarece au nevoie de bani. Dan şi Alina consideră că preţul de
140.000 lei cerut este un chilipir. Ei mai estimează că vor avea nevoie de
încă 1.5 milioane lei pentru fondul de rulment. în numerar au peste 0.7
milioane lei şi alte active lichide. Soţia lui Dan este agentă imobiliară. Ea şi-
a investit comisioanele în proprietăţi, decizie înţeleaptă, deoarece acum
deţine proprietăţi imobiliare. Soţul Alinei este profesor universitar şi nu
dispune de proprietăţi. însă, în caz de necesitate, una din băncile locale
este dispusă să-i împrumute suma necesară.
Afacerea cu confecţii ce aparţine lui Dan şi Alina este înregistrată
ca societate cu răspundere limitată. Ei nu sunt siguri ca S.R.L. este cea
mai bună formă organizatorico-juridică pentru afacerea lor.
a. Ce formă organizatorico-juridică le recomandaţi să aleagă
pentru noua afacere?
b. Care este informaţia necesară pentru alegerea celei mai co
respunzătoare forme organizatorico-juridice pentru afacerea ce va fi
cumpărată?

214 215
 Curs universitar

.. VIII
Amp
lasar
■
ea şi
ame
Capitolul naja
rea
firm
ei
Decizi succes e cazuri cunoaşterea depun structura economiei zonei, sistemul de comunicaţii,
a de a ul. nerealizabilă. atmosferei specifice erile reţeaua şi mijloacele de transport dacă sunt adecvate
lansa o Ale a atmosf cerinţelor,
afacere gerea comunităţii, erice, numărul locurilor de muncă, sistemul de recompense, nivelul
, de a amplas 8.1. Alegerea zonei acordă şanse păduri veni-
înfiinţa ament şi localităţii sporite pentru le,
o nouă ului obţinerea apele 217
întrepr pentru Amplasarea împrumutului, termal
indere orice afacerii este clienţi cu e,
mică afacere influenţată de preferinţele locuril
sau este următorii cunoscute, ajutorul e
mijloci deoseb factori: rudelor, prietenilor pitoreş
e este it de a. Preferinţele la tim ti, cât
influen import personale care sunt pul potrivit. şi
ţată, în antă şiinfluenţate de Preferinţele contrib
mod din avantajele so personale nu uţiei
capital motivu ciale, preferinţe exclud amplasarea omului
, de l căclimatice, afacerii la
posibil odată posibilităţile într-un spaţiu păstrar
ităţile adopta educaţionale, neconvenabil, de ea şi
oferite tă, factorii de să regulă, generat de dezvolt
de decizia nătate, cost etc. De aşa dezavantaje a
arealul respect multe ori cum ar fi costul rea
geogra ivă preferinţele ridicat, insuficienţa acestor
fic. poate personale se reduc la pieţei din localitate a. Ele
Ampla fi alege şi altele. mai
sament modifi rea acelei zone b. sunt
ul cată unde locuieşte cauzat
afaceri greu. întreprinzătorul la Caracteristicile e de
i este Reamp momentul iniţierii economice ale ritmuri
un lasarea afacerii. Alegerea zonei şi localităţii le de
activ afaceri localităţii de de amplasare creşter
deoseb lor estereşedinţă ca loc a afacerii care se ea
it de costisit pentru amplasarea pot datora atât indici
valoros oare, afacerii oferă factorului natural lor
care iar înurmătoarele cum ar fi regimul econo
asigură anumit avantaje: de temperaturi, mici,

turilor pe familie, tendinţa depozitelor bancare, puterea de cumpă-
rare a populaţiei din localitate, existenţa instituţiilor de ocrotire a
sănătăţii, instituţiilor de învăţământ, inclusiv universitar, cameră de
comerţ şi alte instituţii civice active.
c. Caracteristicile demografice privind structura populaţiei pe
Vârstă, sex, studii, tradiţii, obiceiuri, stilul de viaţă, posibilităţile şi
modul de a petrece timpul liber sunt elemente importante în alege -
rea amplasamentului. întreprinzătorul trebuie să determine tipul
clienţilor pe care doreşte să-i servească şi să evalueze puterea de
cumpărare a potenţialilor consumatori.
d. Concurenţa la care trebuie să reziste afacerea ce se iniţiază.
Amplasarea afacerii într-un centru de cumpărare cu acelaşi tip de
competitori poate fi o soluţie bună. Concurenţa, de regulă, este influ-
enţată de nivelul de saturaţie a pieţei, sprijinul autorităţilor publice
locale, de ambiţia şi abilitatea întreprinzătorului. Un antreprenor
neambiţios şi neexperimentat nu va rezista prea mult în competiţia
concurenţială. Dacă firmele concurente nu pot acoperi gama completă
de servicii dorite de consumatori, atunci există şanse reale de a
asigura competitivitatea întreprinderii. Firma poate câştiga în compe-
tiţie prin oferirea unor produse mai bune sau servicii mai calitative.
Pentru ţările în tranziţie amplasarea constituie un mix din
aceşti factori. Firma poate avea succes doar dacă se va respecta tot
ansamblul de factori, se vor aborda integrat factorii ce determină
amplasarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
8.2. Alegerea unui anumit spaţiu pentru firmă în cadrul localităţii
Dacă întreprinzătorul s-a decis asupra zonei şi localităţii, el tre-
buie să aleagă şi un anumit spaţiu din localitate.
Mai întâi menţionăm că sunt o mulţime de activităţi economice
care pot fi desfăşurate la domiciliu. Pe măsură ce reţelele locale de
218-----~- - - -
Din acest motiv dacă, de exemplu, pentru comerciantul de îmbră-
căminte se recomandă ca depozitul să fie amplasat lângă un oraş
Curs universitar
tip Intranet tind să înlocuiască actualele reţele de televiziune prin
cablu, aproape toate operaţiile de rutină efectuate în birouri supra-
aglomerate vor putea fi transferate la domiciliul angajaţilor şi atunci
alegerea-i simplă. De regulă, la domiciliu pot fi desfăşurate activită-
ţile care nu interfaţează direct cu mediul de afaceri zonal.
Pe lângă avantajele de natură psihosociologică, demonstrate deja de
practica în domeniu, munca la domiciliu scuteşte întreprinzătorul de
cheltuielile generate de construcţia sau închirierea spaţiului necesar.
Amplasarea altor afaceri, decât cele în care poate fi practicată
munca la domiciliu, depinde, mai întâi, de natura antreprenoriatului
pe care urmează să-1 dezvolte întreprinzătorul. Activităţile de natura
comerţului en-detail, en-gros, precum şi producţia de bunuri şi servicii
necesită un studiu atent al modului în care vor fi localizate afacerile. La
alegerea celui mai bun amplasament antreprenorul trebuie să ţină cont
de accesul la căile de transport, locul şi capacităţile de depozitare a re-
ziduurilor, posibilităţile de extindere şi altele. Un rol important în ale-
gerea locului de amplasare îi revine tipului de afaceri. în funcţie de
specificul afacerii, criteriile sintetice de alegere a unui anumit spaţiu în
cadrul localităţii sunt enumerate în următoarea ordine:
a. Pentru comerţul cu amănuntul- trafic pietonal, acces la mijloa
cele de transport, imagine favorabilă a locului, înfăţişarea atractivă a clă
dirii, restricţii de parcare, accesibilitatea la mijloacele de transport public,
apropierea altor afaceri şi, poate cel mai important, este apropierea de
clienţi. între numărul de clienţi deserviţi de o zonă comercială şi natura
afacerii există o relaţie strânsă. De exemplu, după cum demonstrează cer
cetările, pentru deschiderea unui magazin alimentar este nevoie de apro
ximativ 4 mii de clienţi, pentru un magazin de încălţăminte - 6,5 mii,
pentru o florărie - 8,5 mii, pentru un magazin de mobilă -16 mii.
b. Pentru comerţul cu ridicata au importanţă astfel de criterii
ca accesibilitatea clienţilor, costul amplasării, metoda de vânzare şi
costul transportului. Comerţul cu ridicata este preocupat în primul
rând de volumul vânzărilor atât totale, cât şi pe grupe de mărfuri.
---------:-----------------_ _ ------------------------------------------------219
mare, apoi pentru un comerciant de produse alimentare se reco-
mandă ca depozitul să fie plasat în zonele rurale.
 c. Pentru servicii multe criterii sunt asemănătoare cu cele ale
magazinelor cu amănuntul. Firmele prestatoare de servicii de o cali-
tate cu totul deosebită sau unice vor atrage clienţii chiar dacă nu-s
amplasate foarte reuşit. Pentru unele servicii, cum ar fi, repararea
aparatelor electrocasnice, a instalaţiilor sanitare şi a altora ce se
prestează la domiciliul clientului amplasarea nu are importanţă din
motiv că comenzile, de regulă, pot fî primite prin telefon. In general,
serviciile trebuie să fie amplasate cât mai aproape de clienţi, în
locuri fără zgomot, curate şi cu o înfăţişare atractivă.
d. Pentru industrie extrem de importante sunt astfel de criterii
de amplasare cum ar fi costul şi structura forţei de muncă, accesul la
mijloacele de transport în mod special la cel feroviar şi plutitor, cos-
tul terenului, gradul de poluare, posibilităţi de extindere şi de depo-
Eitare a deşeurilor. Amplasarea afacerilor industriale este dependen-
tă de un număr mult mai mare şi mai complex de criterii decât în
celelalte tipuri de afaceri. Deciziile cu privire la amplasarea afaceri-
lor în industrie, de regulă, trebuie să fie valabile pentru un termen
suficient de lung, întrucât mutarea întreprinderii în altă parte, prac-
tic, este imposibilă. Chiar dacă-i posibilă reamplasarea, ea poate fi
realizată cu costuri extrem de mari. în alegerea amplasamentului se
cere a asigura un echilibru între veniturile din vânzări, costul pre-
lucrării şi costul transportului.
e. în sectorul agroalimentar amplasarea afacerilor este dictată
de factorii naturii. Rolul principal în determinarea tipului de afa-
ceri agroalimentare îi revine pământului care este ireproductibil,
dar are capacitatea de autoregenerare, este limitat şi nu poate fi
substituit. Un rol extrem de important îi revine apei, depunerilor
atmosferice, regimului şi sumelor de temperaturi active. Indiscu-
prestarea serviciilor sunt cauzate de configuraţia clădirii. Evident,
Curs universitar
tabil, şi pentru sectorul agroalimentar sunt valoroase astfel de cri-
terii de amplasare, specifice pentru industrie cum ar fi costul şi
structura forţei de muncă, accesul la mijloacele de transport, în
mod special la cel feroviar şi plutitor, costul terenului, gradul de
poluare, posibilităţile de extindere a afacerii şi depozitarea deşeu-
rilor, în unele cazuri, perisabilitatea produselor dictează amplasa-
rea întreprinderii. De exemplu, legumele şi fructele se
recomandă a fi conservate în apropierea locurilor de recoltare.
Alegerea celui mai corespunzător loc de amplasare a afacerilor
agroalimentare mai este influenţată de accesul uşor şi rapid la
produsele perisabile. Amplasarea este determinată, de asemenea,
şi de obiceiuri şi tradiţii, de comportamentul consumatorilor, de
nivelul de autonomie a securităţii alimentare, de structura
produsului agroalimentar, de posibilităţile de prelucrare sau
depozitare a produselor agricole, de forma de proprietate etc.
Fiind constituită din iniţiativa proprietarului, întreprinderea
privată sau gospodăria ţărănească desfăşoară activitatea
independent, fără a se supune cuiva, decât doar voinţei
proprietarului, dar numai în condiţiile legii şi în baza actelor de
constituire.
83. Alegerea clădirii
Clădirea şi echipamentele aferente se cer a fi selectate cu multă
grijă pentru a asigura eficacitatea şi eficienţa afacerii. La alegerea
clădirii se ţine cont de următoarele criterii:
a. Spaţiul care se cuvine să fie adecvat dimensiunilor afacerii.
Clădirea trebuie să corespundă exigenţelor tehnice necesare desfă-
şurării normale a activităţii firmei. Compatibilitatea clădirii cu sco-
pul propus este dependentă de configuraţia acesteia. De multe ori
prima impresie contează. Stilul şi înfăţişarea edificiului, elemente
deosebit de importante pentru afacerile comerciale cu amănuntul
şi
-----------------------------------------------------------------------------------------
221
acestea nu trebuie să Înlocuiască analiza şi evaluarea detaliată a

clădiri respective. Coloanele, ferestrele, scările şi
compartimentarea sunt elementele ce determină valoarea unei
clădiri. Importante sunt şi mărimea camerelor, lungimea şi lăţimea
lor, înălţimea până la tavan. Proporţiile fizice, situarea uşilor şi
geamurilor, distanţa dintre acestea caracterizează clădirea care
trebuie să fie selectată.
b. Faţada care oferă primul contact cu vizitatorii, trebuie să lase o
bună impresie pentru a atrage clienţii. Este de dorit alinierea faţadei
la configuraţia construcţiei. în general, dispunerea elementelor
structurii de bază nu trebuie să ridice probleme deosebite, în mod
special, cu privire la praguri înalte şi scări cu plasare neconvenabilă.
Instalaţiile sanitare, de încălzire, telefonie şi alte elemente sunt deci-
sive pentru selectarea clădirii. Distanţa dintre clădire şi drumurile
publice trebuie să fie suficientă pentru ca circulaţia pietonală să nu
fie afectată. Accesul la transportul public ar fi o prioritate.
c. Accesul clienţilor la clădire este o caracteristică extrem de
importantă care trebuie privită sub toate aspectele. Scările, ascen-
soarele, mărimea pragurilor, pereţii despărţitori, modelele de trafic
intern fac parte din elementele-cheie care influenţează accesul în
firmă. Chiar şi culoarea pereţilor, intensitatea luminii, nivelul de
zgomot şi alte proprietăţi similare pot contribui esenţial la accesibi -
litatea dorită a clienţilor la clădire.
Orice antreprenor are la dispoziţie trei alternative real posibile
pentru alegerea edificiului: închirierea, cumpărarea sau construirea
clădirii.
a. închirierea. Majoritatea întreprinzătorilor, nefiind siguri de
succesul afacerilor, în faza iniţială tind să-şi închirieze spaţiul nece-
sar, închirierea clădirii are unele avantaje:
- evitarea investirii sumelor mari pentru spaţiu. în felul acesta
întreprinzătorului îi va rămâne la dispoziţie mai mult capital pentru
derularea afacerii;
222
CVTS universitar
- reducerea pierderilor din cauza incendiilor, inundaţiilor, ex
ploziilor şi a altor cataclisme, întrucât chiar dacă întreprinzătorul
suportă cheltuielile de asigurare, ele sunt inferioare costului clădirii;
- micşorarea riscului diminuării valorii proprietăţii din motiv
că proprietarul are responsabilitatea întreţinerii clădirii;
- reamplasarea atunci când necesităţile de extindere o cer este
mai uşoară şi mai puţin costisitoare.
Evident închirierea are şi unele dezavantaje:
- nu se pot face adaptări corespunzătoare cerinţelor afacerii.
Orice modificare necesită cheltuieli suplimentare, poate fi realizată
doar cu consimţământul proprietarului şi rămâne în posesia lui;
- proprietarul poate restricţiona activităţile antreprenorului,
interzicându-i afacerile dintr-un anumit domeniu;
- în cazul contractelor pe termen lung reamplasarea afacerilor
este foarte costisitoare ceea ce o face, practic, imposibilă până la
expirarea termenului de închiriere;
- la reînnoirea contractului de închiriere, plata chiriei, de re
gulă, se măreşte considerabil, solicitându-se uneori procente din
profit dacă afacerea este rentabilă.
b. Cwnpăxatea. în cazul când antreprenorul începător dispune de
resurse financiare suficiente şi afacerea se cere a fi plasată într-o zonă
unde nu mai sunt terenuri pentru construcţii noi, atunci poate fi cumpă-
rată o clădire dintre cele existente. întreprinzătorii interesaţi de cumpă-
rarea unei clădiri trebuie să analizeze atât avantajele, cât şi dezavantajele
acestei opţiuni. Cumpărarea unei clădiri are următoarele avantaje:
- întreprinzătorul poate efectua oricare modificare dorită în această
clădire cumpărată, bineînţeles, cu respectarea normelor stabilite;
- amortizarea, dobânzile şi impozitele pe imobil se includ în costuri;
- costul clădirii, de regulă, creşte în timp;
-; proprietarul, indiscutabil, va îngriji clădirea impecabil;
- întreprinzătorul nu poate fi expulzat din clădire decât prin
judecată, deoarece este proprietar. ., . \
22a
1

Dezavantajele cumpărării unei clădiri sunt:
- resursele financiare necesare pentru cumpărarea unei clă
diri, de regulă, sunt mult mai mari decât în cazul închirierii;
- întreprinzătorul trebuie să plătească toate cheltuielile de re
paraţie şi întreţinere a clădirii;
- poate limita mobilitatea întreprinzătorului;
- risc sporit comparativ cu închirierea în situaţii de incendii,
inundaţii etc.
c. Construirea, Anume un local nou, aflat într-o zonă cu o pozi-
ţie comercială foarte bună, este atrăgător pentru clienţi. Sigur,
aceasta este cea mai bună variantă. însă necesităţile investiţionale
adesea depăşesc posibilităţile finanaciare ale întreprinzătorului în-
cepător. Chiar nici anreprenorul nu-i sigur de succesul afacerii. în
plus, construcţia clădirii poate amâna pentru un termen suficient de
lung începerea afacerii. Şi totuşi, antreprenorul care dispune de ca-
pitalul necesar, construind o clădire nouă, poate beneficia de urmă -
toarele avantaje:
- clădirea poate fi proiectată şi construită pentru a satisface
toate exigenţele cerute de afacere;
- în clădirea nou-construită pot fi încorporate cele mai per
formante şi avantajoase tehnologii;
- configuraţia şi exteriorul clădirii poate avea caracteristici ce
va impune o imagine favorabilă;
- interiorul poate fi aranjat în aşa mod, încât să asigure cea
mai înaltă eficacitate şi eficienţă.
8.4. Amenajarea clădirii
Antreprenorul în caz de închiriere, cât şi de cumpărare sau con-
struire a unei clădiri trebuie să amenajeze spaţiul adecvat cerinţelor
afacerii. La amenajare el trebuie să aibă în vedere:
224----------------------------------------
Curs universitar
a. Climatul. Influenţează productivitatea salariaţilor. Tempera
tura în încăpere trebuie să fie cuprinsă între 20 şi 25 grade C, iar
umiditatea trebuie să fie de 40-60%. în acest scop se instalează apa
rate de condiţionat şi odorizat aerul.
b. Iluminarea. Este extrem de importantă pentru toate tipurile
de afaceri. în clădire trebuie să se asigure suficientă lumina natura
lă. Chiar dacă se practică lumina artificială, ea trebuie să aibă inten
sitate suficientă şi să fie uniform difuzată. Poziţia luminii trebuie să
fie flexibilă atât în plan orizontal, cât şi vertical.
c. Culorile. Influenţează dispoziţia, atitudinea, sensibilitatea şi
confortul salariaţilor. Culorile acţionează şi asupra clienţilor. Din
acest motiv în interior trebuie să se folosească o combinaţie adecva
tă a culorilor. Culorile pastelate sunt cele mai plăcute şi reflectă mai
uşor lumina. Activitatea poate fi stimulată prin folosirea culorilor
„calde" cum sunt roşu şi galben cu toate nuanţele lor.
d. Zgomotul. Experţii susţin că nivelurile ridicate de zgomot
pot duce la mărirea tensiunii, accelerarea bătăilor inimii, descreşte
rea activităţii digestive, stres, iritabilitate şi imposibilitatea de a
gândi şi munci eficient. Una dintre soluţiile de diminuare a nivelu
lui de zgomot este aplicarea materialelor antifonice pe tavan.
e. Condiţiile sanitare. Grupurile sanitare în număr suficient şi
de calitate corespunzătoare trebuie amplasate în mod convenabil
atât pentru salariaţi, cât şi pentru clienţi.
Amenajarea fizică a clădirii trebuie să fie însoţită de o înzestrare
tehnică adecvată. înzestrarea tehnică reprezintă dotarea afacerilor
cu maşini, echipamente, instalaţii etc. Aceasta se face în funcţie de
specificul fiecărei afaceri. Totuşi, indiferent de tipul şi domeniul
afacerii, la dispunerea facilităţilor fizice se recomandă să se ţină
cont de următoarele principii:
- dispunerea logică a echipamentelor şi mărfurilor în aşa fel,
încât mai întâi să fie accesibile, apoi să se potrivească cerinţelor
procesului de producţie şi nu în ultimul rând să corespundă obiş-
--------_-------------------------------------------------_------------—___225
r nuinţelor salariaţilor şi clienţilor, ceea ce va exclude deplasările
inutile în interior;
- folosirea corespunzătoare a luminii, ventilaţiei şi instalaţiilor
de încălzire, pentru a exploata la maximum condiţiile oferite de
clădire;
utilizarea eficientă a echipamentelor, maşinilor şi altor mijloace
de producţie;
- aranjamentul maşinilor, echipamentelor, instalaţiilor şi pro
duselor trebuie să se efectueze astfel, încât să permită observarea
clară a interiorului de către întreprinzător, salariaţi şi clienţi.
Aceste principii sunt aplicabile tuturor afacerilor, întrucât în fiecare
dintre ele sunt prezenţi următorii factori: oamenii - întreprinzători,
salariaţi, clienţi; echipamentele - maşini, utilaje etc; bunurile - materiale,
mărfuri, furnituri; clădirea şi atributele ei - uşi, geamuri, scări etc.
Importanţa fiecăruia din factorii enumeraţi este relativă şi depinde
de particularităţile afacerii.
în plus, orice tip de afacere mai are ceva specific, propriu numai pentru
astfel de activitate. De exemplu, comerciantul cu amănuntul are patru
obiective: satisfacţia consumatorului - prin convenienţă, servicii şi
dispunere atractivă; maximizarea vânzărilor - prin alegerea
corespunzătoare a facilităţilor de expunere şi dispunerea mărfurilor;
economia de efort; protejarea echipamentelor şi bunurilor expuse.
Clientul trebuie să fie servit repede şi eficient.
Amenajarea depozitelor cu ridicata trebuie să ţină cont de ur-
mătoarele principii: accesul rapid la mărfurile depozitate, folosirea
echipamentelor de manipulare a materialelor, utilizarea mecanizării acolo
unde este posibil, păstrarea bunurilor în condiţii adecvate, prevenirea
sustragerilor.
Antreprenorii din industrie şi sectorul agroalimentar, de re
gulă, pornesc de la considerentele economice şi vor trebui să ţină
cont de următoarele aspecte: scurtarea fluxului de fabricaţie, sta-
226-------------
- să sugereze, dacă este posibil, domeniul de activitate şi/sau să
inducă percepţia de calitate, de performanţă importantă pentru
domeniul respectiv;
Curs universitar
bilirea unui model eficient de deplasare a materialelor, micşorarea sau
evitarea întoarcerilor neproductive prin introducerea principiului liniei
drepte; eliminarea locurilor înguste şi asigurarea flexibilităţii;
gruparea operaţiilor înrudite; menţinerea unui stoc minim posibil;
reducerea maximal posibilă a manipulării materialelor şi produselor;
deplasarea uşoară a salariaţilor şi materialelor în zonele de lucru.
Cele mai importante lucruri pentru cei ce prestează servicii sunt
dispunerea atractivă şi obişnuinţa clienţilor.
în cazul închirierii sau cumpărării unei clădiri existente se efectuează
remodelarea acesteia cu consimţământul proprietarului respectând
principiile enumerate.
8.5. Stabilirea denumirii şi mărcii afacerii
Marca este o miză foarte veche, dar extrem de importantă şi pentru
orice afacere contemporană.
Marca, în viziunea lui Philip Kotler [53,558], „este un nume, un
termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o combinaţie de aceste
elemente destinată să ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui
vânzător sau grup de vânzători şi la diferenţierea lor de cele ale
concurenţilor'.
Deci, P. Kotler identifică marca cu vânzătorul. Noi considerăm că
marca poate fi şi element destinat afacerilor, astfel fiind identificată cu
întreprinzătorul. în esenţă, marca este o promisiune a antreprenorului de
a oferi în pemanenţă clienţilor anumite produse şi/sau servicii.
Una dintre cele mai responsabile acţiuni pentru antreprenor este
stabilirea denumirii şi mărcii afacerii. Se recomandă ca denumirea şi
marca afacerii să răspundă simultan următoarelor cerinţe:
- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienţi;
-----------------------------------------------------------------------------------------227
- să „sune" frumos;
- să nu se suprapună cu denumirile altor afaceri.

Concomitent, se stabileşte denumirea, marca şi simbolul firmei
prin care aceasta îşi individualizează produsele, serviciile, amplasa-
mentele, clădirile, documentele etc. Cerinţele faţă de alegere sunt identice
celor enumerate mai sus. Excepţie poate fi doar ca firma nu numai să
„sune" frumos, dar trebuie şi să atragă atenţia, altfel zis trebuie să „sune
frumos şi să fie atractivă".
Antreprenorii care dau nume de marcă pentru afacere şi produselor
ei; potrivit Iui P. Kotler [53, 566], trebuie să apeleze la una dintre
următoarele patru strategii:
1. Nume de marcă individuale. Unul dintre principalele avantaje
constă în faptul că numele firmei nu depinde de acceptarea produsului de
către consumator. Această strategie permite antreprenorului să găsească
numele cel mai potrivit pentru fiecare produs nou realizat în
corespundere cu preferinţele consumatorului.
2. Un singur nume de marcă pentru toate produsele. Costul
creării unor astfel de nume este redus. Ba chiar un produs nou, în
cazul firmei prestigioase, poate obţine imediat recunoaşterea din
partea consumatorilor.
3. Nume de marcă pentru fiecare familie de produse. în cazul
în care afacerea presupune producerea diferitelor bunuri cum ar fi,
de exemplu, şuncă şi îngrăşămite chimice, nu se recomandă folosi
rea unui singur nume de marcă pentru toate produsele. Numele de
marcă poate fi stabilit pentru fiecare familie de produse sau pentru
fiecare produs în parte.
4. Numele firmei combinat cu numele produselor respective.
Antreprenorii îşi „înzestrează" produsele cu numele firmei. Numele
combinat este constituit din cel puţin două componente: numele
Subiecte pentru discuţii
1. Descrieţi factorii care influenţează alegerea zonei şi
localităţii pentru amplasarea afacerii.
2 . Care dintre aceşti factori vă pare mai important şi de ce?
3. Formulaţi şi caracterizaţi criteriile sintetice de alegere a unui
Curs universitar
firmei şi numele produsului. în acest caz numele firmei „legitimează",
iar numele mărcii individualizează noul produs.
Din momentul în care antreprenorul a ales strategia pe care o va
utiliza, urmează să aleagă numele de marcă pe care îl va purta afacerea
şi/sau produsul. Un nume de marcă ar trebui să îndeplinească
următoarele condiţii:
a. Să sugereze ceva legat de avantajele pe care le oferă afacerea
şi/sau produsul;
b. Să sugereze caracteristicile afacerii şi/sau produsului, cum ar
fi modul de activitate, de utilizare sau culoarea;
c. Să fie uşor de pronunţat, de recunoscut şi de amintit;
d. Să nu dea naştere la interpretări nedorite în alte limbi, în
special în limbile din ţările unde produsul va fi exportat.
Pentru a alege un nume, întreprinzătorul poate apela la numele
unei persoane („Ionel", „Aurica", „Zemfira" „Costel" etc), al unei
regiuni („Nord", „Vest", „Nord-Vest", „Codru", „Purcari" etc), al
unei caracteristici aparţinând produsului în cauză („Roşu", „Cară",
„Negru", „Negru de Purcari" etc), a unui stil de viaţă („Elegant",
„Tinereţe", „Sănătate", „Speranţă" etc.) sau la un nume special
conceput („Montenelly", „XXL", „Sun City", „Dedemon" etc.)
De obicei, cei ce doresc să aleagă numele afacerii, firmei, produsului
alcătuiesc o listă de nume, discută pe marginea aspectelor pozitive ale
acestora şi, în final, se opresc asupra unuia dintre ele. în condiţiile
globalizării firmele trebuie să-şi aleagă numele de marcă ţinând cont de
un număr impunător de factori şi antreprenorii preferă să apeleze la
firmele specializate în domeniu care urmează să creeze şi să testeze
numele pe piaţă. .
Denumirea, ca şi marca, se înregistrează după verificarea unicităţii
sale în Registrul de Stat pentru a preveni utilizarea lor de către alte firme,
ceea ce generează confuzii şi pot aduce prejudicii prestigiului şi
performanţelor în viitor.
---------------------_-------------—-----_ _ _ -----------------------------229
anumit spaţiu în cadrul localităţii pentru amplasarea afacerii.
4. Care sunt particularităţile criteriilor sintetice pentru
alegerea
unui anumit spaţiu în cadrul localităţii în funcţie de specificul
aiacerii?
 universitar Curs
5. C avantajele şi dezavantajele pentru închirierea,
e cumpărarea sau construirea clădirii? turi şi torturi în condiţii casnice pentru a le vinde. Ea nu şi-a închi-
cri 8. Ce trebuie să aibă în vedere antreprenorul la amenajarea clădirii? puit că produsele sale vor avea o cerere atât de mare. Numai în şase
ter 9. Ce reprezintă înzestrarea tehnică a afacerilor? luni cererea s-a triplat. Aceasta a determinat-o să-şi extindă spaţiul.
ii 10. Ce principii se recomandă a fi respectate la înzestrarea teh
nică a afacerilor? Procesul de producere, în linii mari, are operaţii de fierbere, ră-
po cire, adăugarea zahărului şi a altor ingrediente, ambalare, depozita-
t 11. Definiţi „marca".
12. Căror cerinţe se recomandă să răspundă denumirea şi marca rea produselor finite, expedierea la beneficiari şi altele. Cele mai
fi afacerii?
uti multe operaţii (circa 80 la sută) pot fi efectuate cu ajutorul meca-
13. Caracterizaţi strategiile la care poate apela antreprenorul nismelor şi automatelor. Fiecare operaţie solicită un spaţiu de lucru
le
pentru stabilirea numelui şi/sau mărcii afacerii. de la 10 până la 20 metri lăţime şi circa 20 metri lungime.
pe
14. Ce condiţii trebuie să îndeplinească un nume de marcă?
nt Mai întâi a depus cerere pentru construcţia unei încăperi cu
ru destinaţie ce ţine de producerea bunurilor alimentare. Primăria din
al localitate i-a oferit teren pentru construcţie la periferia localităţii,
eg unde lipseşte aproape integral infrastructura. lipsesc reţelele de gaz
er
natural. Apeductul şi sistemul de evacuare a apelor reziduale, la care
ea
cl se poate conecta, se află la o distanţă de trei kilometri. Linia de
ăd tensiune înaltă trece la o distanţă cam de 1500 metri. Reţeaua ter-
iri mică în zonă lipseşte. Drumurile, chiar dacă sunt pietruite, au o ca-
i? litate ce lasă de dorit.
6. C în al doilea rând, a studiat posibilităţile de a arenda spaţiul ne -
e
altern cesar. Se propune pentru închiriere o construcţie cu dimensiunile
ative de 30 metri lăţime şi 100 metri lungime. Terenul aferent este de
real
posibi 6000 metri pătraţi. Construcţia respectivă este situată în zona in-
le are dustrială a localităţii. în această zonă infrastructura este suficientă.
la Costul unui metru pătrat de suprafaţă închiriată este egal cu cel sta-
dispoz
iţie bilit de primăria municipiului Chişinău.
antrep A studiat şi posibilităţile de a cumpăra o încăpere. Se propune
renoru
l spre vânzare o clădire care a fost construită acum cincisprezece ani
pentru pentru fabrica de conserve unde a muncit Violeta. Construcţia are
aleger
ea lungimea de 150 metri şi lăţimea de 40 metri. Ea este divizată în 9
edifici camere. Terenul aferent are suprafaţa de 9000 metri pătraţi. Preţul
ului? iniţial pentru licitaţie este egal cu media pentru astfel de construcţii
7. C din municipiul Chişinău.
are
sunt
------------------------------------------------------------ -------------------------231

1. Cum aţi fi procedat într-o astfel de situaţie?

1 3. Fiind Dumitriţă: să închi
2. Ce informaţie trebuie să colecteze şi cum s-o analizeze Vio consultant, ce aţi rieze clădirea respectivă, s-
leta Dumitriţă pentru a decide referitor la extinderea afacerii? propune Violetei o cumpere pe cea scoasă la
vânzare sau
să construiască pe terenul propus de primărie?
4. Ce factori trebuie să ia în considerare Violeta Dumitriţă pen
tru a decide referitor la modul de extindere a afacerii?
5. Descrieţi modalităţile posibile de amenajare a spaţiului de
producţie pentru afacerea Violetei Dumitriţă. Alcătuiţi lista utilaju
lui necesar pentru această afacere.
6. Propuneţi modelul de amenajare fizică a fabricii. Proiectaţi Capitolul IX
interiorul pentru a avea fluxul tehnologic cel mai raţional.
7. La ce strategie aţi ape] a pentru a da un nume de marcă aface
rii Violetei Dumitriţă? Argumentaţi strategia selectată. Strategia şi planul
8. Stabiliţi denumirea şi marca afacerii. Propuneţi un semn, un
simbol sau un desen pentru afacerea Violetei Dumitriţă. de afaceri

■ ■

.1
232-

Previziunea a fost, este şi va rămâne funcţia decisivă în manage-
mentul afacerilor. Acest proces de prefigurare a viitorului, care în
condiţiile economiei concurenriale a devenit o axiomă pentru adop-
tarea deciziilor cu privire la iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, in -
clude elaborarea strategiei şi a planului de afaceri.
9.1.
Pe parcursul timpului au existat mai multe abordări ale concep-
tului de strategie, care se regăsesc şi în zilele noastre. Termenul este
de origine militară şi provine de Ia strazos şi egoş care în limba
greacă înseamnă respectiv armată şi conducător. Poate din acest
motiv strategia, de regulă, este prezentată ca "parte componentă a
artei militare care se oeapă cu problemele pregătirii, -planificării'şi
ducerii războiului şi operaţiunilor militare" [23, 1024]. Dicţionarul
de neologisme [60, 1022] defineşte strategia ca fiind "arta de a folosi
cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succe -
sului într-o lupră". Este, însă, adevărat ca în unele publicaţii [73,
577] strategia se interpretează ca "stabilirea sarcinilor fundamentale
pentru atingerea obiectivelor etapei respective". Şi mai mult diferă
explicaţiile savanţilor.
Strategia, afirmă profesorul american P. Drucker [26], se referă
în principal la două elemente - conţinutul afacerii şi obiectul de
activitate. A. Chandler [15] consideră că strategia constă în deter -
minarea pe termen lung a obiectivelor..., în adoptarea cursurilor de
acţiune şi în alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiec -
tivelor. I. Ansoff [4, 110] defineşte strategia ca fiind ansamblul cri -
teriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent eco-
nomic. Tot el [3] identifică patru componente ale strategiei - cuplul
"produs-piaţă", vectorul de creştere, avantajul competitiv şi siner -
gia. C. Russu [79] afirmă că strategia reprezintă un plan cuprinză-
234—-----------------------------------
Curs universitar
tor, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea
îndeplinirii obiectivelor fixate. în opinia lui V. Ionescu [49] strate-
gia reprezintă instrumentul prin care o firmă îşi transpune în prac -
tică orientarea strategică şi constă dintr-un ansamblu de opţiuni la
care aceasta recurge pentru a-şi îndeplini, în limita unor termene
prevăzute, obiectivele care decurg din misiune, utilizând un com -
plex de resurse, ţinta finală fiind obţinerea avantajului competitiv.
O- Nicolescu [73] defineşte strategia ca un ansamblu al obiectivelor
majore pe termen lung ale firmei, principalele modalităţi de realiza -
re a lor împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantaju-
lui competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Pornind de la aceste formulări, prezentate mai sus, putem conclu-
ziona că strategia de afaceri reprezintă un ansamblu de politici şi pla-
nuri de acţiune pe termen lung care au drept scop utilizarea în com-
plex a resurselor disponibile în vederea obţinerii avantajului competi-
tiv pentru a-şi îndeplini obiectivele ce decurg din misiunea afacerii.
Scopul strategiei este de a stabili cum vor fi obţinute rezultatele
vizate prin obiective. Dacă gestiunea, după cum menţionează Ioah
Ciobanu [14, 123], este arta randamentului, strategia este arta efica-
cităţii. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte ale
strategiei de afaceri este de a asigura competitivitatea, care impune
antreprenorul să elaboreze şi să aplice politici ce ar contribui la în-
frângerea concurenţilor în oferirea unui anumit produs sau serviciu.
9.2. Clasificarea strategiilor "• ' "
Strategiile afacerilor pot fi grupate după cum urmează: a. Strategiile
de intrare pe piaţă, de regulă, sunt elaborate în faza de lansare a
afacerii. în această etapă obiectivul major este crearea imaginii
favorabile a produsului sau serviciului oferit de întreprinzător,
testarea produselor şi/sau serviciilor, identificarea clienţilor şi
_----------—3-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------235

atragerea cumpărătorilor care până la acest moment erau deserviţi
de alţi antreprenori, acoperirea cheltuielilor efectuate şi obţinerea
unui profit care ar permite pregătirea pentru următoarea etapă.
Componentele principale ale unei astfel de strategii sunt calitatea
înaltă a produsului sau serviciului, reducerea maximal posibilă a
cheltuielilor şi preţurile competitive. Reuşita depinde de modul în
care se valorifică avantajul comparativ al afacerii.
b. Strategiile de dezvoltare au ca obiectiv creşterea volumului
vânzărilor de produse şi/sau servicii şi a profitului. Afacerea poate fi
dezvoltată prin:
- axarea activităţii pe un singur produs sau un număr restrâns
de produse cu o profitabilitate înaltă. Astfel, antreprenorul
concentrâdu-şi eforturile asupra unui produs poate să-şi consolideze
o poziţie competitivă pe piaţă;
- vânzarea unui anumit produs sau serviciu pe una şi aceeaşi piaţă
pentru a obţine o poziţie competitivă şi durabilă pe această piaţă.
Creşterea cotei afacerii pe piaţă poate fi realizată prin îmbunătăţirea
permanentă a produsului/serviciului, prin reducerea costurilor şi
prin acţiuni eficiente de marketing;
- extinderea pieţei sau crearea canalelor noi de vânzare a acelu
iaşi produs sau serviciu pe alte pieţe. Aceasta se poate obţine prin
organizarea activităţilor promoţionale şi oferirea produselor sau
serviciilor ce diferă de cele ale concurenţilor.
c. Strategiile de stabilitate sunt oportune pentru etapa de maturi-
tate a afacerii. Ele constau în menţinerea gamei de produse şi servicii,
a pieţelor de desfacere, a nivelului de profitabilitate a afacerii. O ast-
fel de strategie poate fi aplicată atunci când resursele de care dispune
antreprenorul nu-i permit creşterea volumului afacerii şi el are nevoie
de o anumită perioadă de timp pentru a-şi pregăti un nou salt.
d. Strategiile de redresare sunt binevenite pentru perioada de de-
clin şi, de regulă, se elaborează atunci când afacerea se confruntă cu
dificultăţi generate de creşterea concurenţei ca urmare a apariţiei unor
i
a. Specializarea, care constă în restrângerea gamei de produse
şi servicii practicate de antreprenor în scopul de a contribui la creş
terea profitabilităţii afacerii;
b. Parteneriatul, care constă în stabilirea unor raporturi de co
laborare între doi sau mai mulţi antreprenori care au unele obiecti
ve comune. Principalele forme de parteneriat sunt subcontractarea
Curs universitar
produse şi servicii superioare din punct de vedere calitativ. Astfel de
strategii pot fi orientate spre revenire, restrângere sau renunţare prin
micşorare până la eliminare a produselor sau serviciilor cu un nivel
scăzut de profitabilitate. Activităţile de redresare pot include vânzarea
unor active, reducerea stocurilor şi a creanţelor, modificări în mana-
gementul existent, schimbări organizatorice, sporirea nivelului de mo-
tivare şi alte măsuri menite să câştige credibilitatea consumatorului.
Strategiile de afaceri mai pot fi grupate conform funcţiilor sis-
temului cum ar fi strategia cercetare/dezvoltare, comercială, de
producţie, financiar-contabilă, a personalului.
9.3. Elaborarea strategiei
Elaborarea strategiei de afaceri constă în formularea şi expune-
rea următoarelor componente:
- Afonzseseste primul capitol al strategiei de afaceri. Aici se de
fineşte profilul de activitate, produsele şi serviciile pe care
anreprenorul îşi propune să le realizeze, precum şi segmentele de
clienţi spre care se orientează. Definirea clară a misiunii afacerii
are efecte benefice pentru atractivitatea afacerii şi pentru poziţia
acesteia în circuitul economic.
- Sistemul de obiective, cel de-al doilea capitol, concretizează
misiunea afacerii. Formularea corectă a obiectivelor la fiecare nivel
ierarhic constituie o premisă a eficienţei şi oferă segmentarea evo
luţiei acestei afaceri pe parcursul timpului segmentat. Obiectivele
pe care şi le propune o afacere se cere să fie corelate. Ele trebuie să
ţină seamă de misiune, de faza de dezvoltare şi de evoluţiile recente
produse în mediul de afaceri.
- Opţiunile Strategice definesc modalităţile în care antrepreno
rul va acţiona pentru realizarea sistemului de obiective stabilit.
Dintre principalele opţiuni nominalizăm:
----------------------------------------------------------------------------------------237
şi alianţa strategică;
c. înzestrarea cu tehnologii competitive şi retehnologizarea,
care
constă în dotarea afacerii cu utilaje, echipamente şi tehnologii
moder

ne ce ar asigura reducerea consumului de materie primă, a cheltuielilor
pentru obţinerea produselor şi serviciilor de calitatea solicitată de con
sumator, în final ar asigura creşterea eficienţei economice a afacerii;
d. Proiectarea şi reproiectarea sistemului de managemem.
Multiplele mutaţii care se produc în mediul de afaceri impun for
marea şi perfectarea unor sisteme de management eficiente. Efici
enţa activităţii manageriale, în mare măsură, este influenţată de
componenta organizatorică a sistemului de management orientată
spre următoarele direcţii: dimensionarea funcţiilor, atribuţiilor şi
sarcinilor; determinarea necesarului de posturi; stabilirea număru
lui de compartimente funcţionale şi operaţionale, estimarea necesa
rului de personal, formarea structurii organizatorice cu un număr
minimal posibil de paliere ierarhice. O importanţă deosebită au me
todele şi tehnicile aplicate, calitatea deciziilor care se manifestă prin
gradul de fundamentare, prin sporirea nivelului de informatizare a
proceselor decizionale şi prin aplicarea acestora la momentul opor
tun. Incontestabil, eficienţa sistemului de management este direct
proporţională cu calitatea managerilor care trebuie să armonizeze
trinomul "obiective-rezulrate-recompense sau sancţiuni". Activita
tea eficientă a managerilor poate fi asigurată prin delimitarea clara a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor specifice fiecărui
post şi permite aplicarea mecanismelor de motivare a personalului
adecvat rezultatelor obţinute.
---------------------------------------------------■-------------■---------------------------- Curs universitar
- Resursele naturale, materiale, umane, financiare, informaţio
nale etc, care prin esenţă contribuie la realizarea sistemului de obi
ective şi a misiunii afacerii. Este important ca resursele necesare
pentru lansarea şi dezvoltarea afacerii să fie dimensionate raţional,
astfel încât să asigure desfăşurarea activităţilor în termenele şi pa
rametrii prestabiliţi.
- Termenele se referă la declanşarea şi finisarea activităţii în li
mitele opţiunilor prevăzute de strategie. în condiţiile actuale ale
economiei de piaţă, când ritmul de uzură fizică şi morală a utilajelor
şi echipamentelor tehnologice creşte accelerat, când produsele şi
serviciile propuse consumatorilor se învechesc cu viteză sporită, se
impune o comprimare la maximum a intervalelor de timp consumat
pentru realizarea afacerii. Termenele stabilite pentru declanşarea şi
finisarea activităţii trebuie să fie cât mai reale. De asemenea, se cere
o sincronizare dură între termenele stabilite pentru afacere în an
samblu şi cele pentru activităţile aferente.
- Avantajul comparativ este condiţia esenţială a menţinerii afa
cerii în spaţiul eficienţei economice, condiţia de bază pentru a su
pravieţui în economia concurenţială. într-un mediu de afaceri di
namic antreprenorul trebuie să acţioneze rapid şi eficient în compe
tiţia cu alţi întreprinzători. în condiţiile internaţionalizării activită
ţilor economice antreprenorii trebuie să asigure avantajul compara
tiv atât la nivel naţional, cât şi internaţional.
Componentele prezentate oferă un suport-cadru pentru elabo-
rarea oricărui tip de strategie a afacerilor. în strategie se expun
pentru fiecare obiectiv în parte modalităţi concrete de acţiune.
Punerea în aplicare a strategiei constă în derularea tuturor acti-
vităţilor orientate spre atingerea obiectivelor prestabilite în limita
termenelor prevăzute. Obstacolele în aplicarea strategiei apar, de
regulă, din cauza că antreprenorii n-au prevăzut toată gama de
schimbări, iar salariaţii nu dispun de competenţele necesare sau nu
se implică total în realizarea obiectivelor afacerii.
-----------------------------------------------------------------------------------------239

Un aspect important al strategiei este controlul sistematic care constă
în urmărirea modului de aplicare a tuturor componentelor strategiei
în vederea depistării abaterilor şi a efectuării ajustărilor necesare
pentru a obţine rezultatele scontate. Controlul trebuie efectuat
continuu, pe tot parcursul realizării strategiei, întrucât afacerea
evoluţionează în condiţii de schimbări permanente. Controlul eficient
la momentul oportun evidenţiază impactul schimbărilor interne şi
externe asupra afacerii şi contribuie la elaborarea măsurilor eficiente
pentru a dobândi ceea ce a fost preconizat.
în final orice strategie trebuie să fie evaluată. Evaluarea rezidă în
cuantificarea impactului strategiei elaborate şi aplicate asupra rezul-
tatelor obţinute. Altfel spus, evaluarea va ilustra în ce măsură strate-
gia s-a dovedit a fi oportună şi eficientă, în ce măsură afacerea a do-
bândit şi menţine avantajul comparativ în raport cu concurenţii.
După cum se ştie, operaţionalizarea strategiilor implică riscuri şi
costuri prohibitive, în cazul noilor produse, de exemplu, şansa suc-
cesului comercial depăşind în puţine cazuri pragul critic de 10%. Pe
de altă parte, situaţia contrară nu poate fi luată în consideraţie,
deoarece costul noninovării este, inevitabil, noncompetitivitatea.
în acest context, diminuarea riscurilor aferente operaţionaliză-
rii strategiilor inovaţionale este posibilă prin rezolvarea următoare -
lor probleme-cheie:
- selectarea ideilor novatoare;
- definirea politicilor de marketing aferente proiectelor de
cercetare-dezvoltare;
- selectarea proiectelor de cercetare-dezvoltare;
- selectarea politicilor de amortizare a investiţiilor avansate;
- testarea reacţiei consumatorilor;
- implementarea proiectelor de cercetare-dezvoltare;
- nivelul de performanţă a inovaţiei (calitate/cost);
- compatibilitatea noului produs cu canalele de distribu ţie
existente;
1
Curs universitar
- compatibilitatea noului produs cu strategia de cercetare-
dezvoltare a firmei;
- măsura în care este oportună modificarea strategiei de cerce
tare-dezvoltare a firmei în scopul promovării inovaţiei;
- probabilitatea de succes tehnic a inovaţiei;
- compatibilitatea inovaţiei cu infrastructura tehnologică a
firmei;
- costul şi durata operaţionalizării inovaţiei;
- nocivitatea efectelor inovaţiei; . ,.•
- investiţiile avansate;
- rata fluxului de numerar;
- durata de recuperare a investiţiilor avansate;
- rata internă de rentabilitate a inovaţiei;
- gradul de motivare a personalului privind promovarea ino
vaţiei.
Desfăşurarea activităţilor prevăzute în strategia de afaceri, apli-
carea cu succes a acestora necesită o anumită planificare, inclusiv
planul de afaceri.
9.4. Rolul planului de afaceri
A planifica înseamnă a elabora în formă scrisă, în baza unei me-
todologii bine precizate, un document cu caracter imperativ prin
care se concretizează prevederile politicii şi strategiei în ansamblu
sau pe diferite componente sub formă de indicatori cantitativi şi
calitativi, termenele în care aceştia trebuie realizaţi, resursele ce se
cer alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete şi responsabi-
lii, măsurile ce vor fi aplicate pentru realizarea planului, modul de
control al îndeplinirii prevederilor la toate nivelurile ierarhice.
Etapa actuală de dezvoltare a mediului economic internaţional
cât şi cel naţional impun unele cerinţe care, pe de o parte, sunt ne-
-----------------------------------------------------------------------------------------241

cesare, iar, pe de altă parte, sunt obligatorii dacă doreşti să fii com-
petitiv. Acest lucru se explică prin faptul că există tendinţa de a per-
fecţiona lucrurile din jur pentru a fi mai performante, excluzând
situaţiile incerte create de mediul general şi specific afacerii. Ase-
menea cerinţe sunt atribuite şi procesului de întocmire a unui plan
de afaceri.
Necesitatea şi importanţa planului de a&ceri. Un plan de afaceri
este important prin următoarele:
verifică iriynflţia în care se gfUt Ia moment afacerea. în proce-
sul de elaborare a planului de afaceri se foloseşte informaţia amplă,
ce a fost selectată până la conceperea Iui propriu-zisă, care se supu-
ne unui studiu obiectiv, critic şi cuprinzător;
- reprezintă un instrument de performanţă care contribuie la
managemenrul eficient al afacerii şi care incontestabil duce la obţi
nerea rezultatelor scontate. Planul de afaceri, în cazul stabilirii unor
scopuri şi obiective realiste, va mobiliza eforturile pentru obţinerea
performanţelor dorite în afacere;
- emite mesaje - un plan complet al afacerii promovate comu
nică ideile şi mesajul companiei angajaţilor, directorilor din afară,
creditorilor şi pocenţialor investitori din afara companiei. Un plan
de afaceri performant ajută Ia sporirea credibilităţii faţă de afacere;
- este un instrument de motivare. Dacă cei implicaţi în afacere
nu vor cunoaşte planul de afaceri, ei nu vor depune eforturi maxi
male, nu vor lucra eficient în echipă. Fără un plan de afaceri este,
practic, imposibil a motiva personalul din afacerea respectivă;
- contribuie Ia dezvoltarea sistemului de management. Elabo
rarea planului de afaceri va ajuta echipa de manageri Ia identifica
rea problemelor legate de condiţiile competitivităţii şi oportunităţii
promoţionale;
- este un ghid pentru manageri şi angajaţi canalizând activita
tea lor spre realizarea scopurilor prestabilite.
Un plan de afaceri trebuie să asigure:
242------------------------------------
Curs universitar
- dovada focalizării, altfel spus să evidenţieze lucrurile care sunt
făcute foarte bine;
- o delimitare clară a clientilor-tintă, adică trebuie să fie identi
ficaţi clienţii-ţintă şi potenţialii clienţi;
- aprecierea clară a nevoilor investitorilor sau a creditorilor.
Economia naţională, afacerile traversează o perioadă extrem de
dinamică impusă de mediul aflat într-o continuă schimbare. Viteza
apariţiei noilor tehnologii impune unele trăsături vitale ale planului
de afaceri cum ar fi flexibilitatea şi sensibilitatea la schimbările ce
au loc în mediul în care se lansează şi se va dezvolta afacerea. însă
un plan de afaceri nu este afacerea propriu-zisă.
Trebuie să fie clar că un plan de afaceri elaborat încă nu în-
seamnă o afacere reuşită. Oportunitatea fundamentală a unui plan
de afaceri este atragerea resurselor şi identificarea nevoilor de bază.
Nu este necesar să fie elaborat un plan de afaceri complex din
startul afacerii. în cazul când se cere un indicator care arată direcţia
dezvoltării afacerii sau când se caută resurse de finanţare din exte -
rior, deseori se elaborează aşa-numitul plan de afaceri dehidratat. în
astfel de plan, sub forma unui document scris pe 4-10 pagini, care
poate fi elaborat doar în câteva ore, se expune ideea, intenţia sau
esenţialul afacerii, oportunităţile şi avantajele competitive ale aces-
tei afaceri. Aici mai poate fi caracterizată şi creativitatea antrepre -
norului.
Deşi un astfel de plan nu conţine detaliile tactice, necesare pen -
tru managementul întregii afaceri, deseori este preferat din motivul
că-i scuteşte pe cei implicaţi în afaceri să scrie un plan complet ca-
re-i foarte voluminos şi necesită eforturi considerabile. Şi doar în
cazul când a fost aprobată ideea, poate fi elaborat planul de afaceri
complet.
Planul de afaceri se recomandă să fie elaborat de persoanele ca-
re vor fi implicate în realizarea lui sau cel puţin ele trebuie să parti -
cipe la elaborarea planului. Deseori managerii comandă elaborarea
----------------------------------------------------------------------------------------243
 Curs universitar
planului de afaceri companiilor de consultanţă care oferă astfel de
servicii. E de menţionat însă că în cazul elaborării planului de afa - Este ştiut că antreprenorii care abia încep activitatea au nevoie
ceri de specialiştii firmelor de consultanţă pot fi scăpate din vedere de mai mult timp pentru a colecta informaţia necesară. Acest timp
unele elemente tactice ce ţin de afacere care, de regulă, sunt cunos - poate fi considerabil redus dacă se organizează lucrul cu informaţia.
cute în detalii doar de cei ce lansează şi dezvoltă afacerea în cauză. 0 cale efectivă de a organiza informaţia este de a o segmenta pe sec-
Cert este că elaborarea planului eficient este un proces dificil care ţii conform segmentelor planului de afaceri, care pot fi:
necesită timp, ordine şi practică. Secţiunea I. Rezumatul sau sumarul executiv
Secţiunea II. Afacerea:
• Descrierea afacerii
9.5. Componentele şi conţinutul planului de afaceri • Produsul/Serviciul
• Informaţii de marketing
Punctul principal de pornire în elaborarea unui plan de afaceri • Amplasarea afacerii
trebuie să fie „Pot face".
• Concurenţa
Un alt punct esenţial în elaborarea planului este segmentarea şi • Managementul
integrarea informaţiei ce caracterizează afacerea.
Informaţiile necesare pentru elaborarea planului de afaceri • Personalul
sunt: • Aplicarea şi efectul estimat al unui împrumut
■f informaţii generale despre afacere: numele şi adresa firmei, Secţiunea DI. Informaţii financiare
data înregistrării şi sfera de activitate, structura legală, prezentarea Secţiunea IV. Actele justificative
fondurilor, descrierea generală a afacerii; Pentru a respecta procedura de elaborare a planului de afaceri
■S informaţii despre piaţa: statistici ale pieţei-tintă (mărime, se recomandă să fie urmată:
cotă de piaţă, tendinţe), date referitoare Ia concurenţi (cifra vânză- - Segmentarea informaţiei după secţiile-cheie. Acest comparti-
rilor, profituri, tendinţe actuale ale vânzării, concurenţi indirecţi, ment poate fi prezentat conform tabelului 19.
beneficiari), strategii de marketing (strategii de produs, strategii de Tabelul 19
preţ, strategii de distribuţie);
S informaţii manageriale: echipa manageriala, personalul- Secţiunea Priori- Persoana Data Prima Versiunea
cheie, consiliul de conducere, consultanţii; tatea respon- începerii formă de finală,
S informaţii operaţionale: date referitoare la costul materiale - sabilă lucrului lucru, data
lor şi manoperei, furnizori, forţa de muncă, costuri de prelucrare, data
date referitoare la patente, mărci, drepturi de autor;
S informaţii financiare: previziuni financiare, profituri, flux de
numerar, costuri, punctul critic.

244----------------------------------------------

245

Este dificil de completat fiecare secţiune cu informaţia necesară

1 lul 20.
de aceea se recomandă să se stabilească prioritatea unora şi să se Este bine a detalia în elemente orice lucrare pentru a fi studiată
acorde o atenţie mai mare secţiunilor mai dificile. amănunţit. Se stabilesc sarcinile prioritare şi cine este responsabil
- lista sarcinilor poate fi prezentată după cum urmează în tabe- de fiecare, de asemenea, se indică data când trebuie prezentată.
 Tabelul 20 Tabelul2
1

Crearea planului calendaristic după cum se cere în tabelul 21.

1 [2 |3 |4 |5 |6Ţ7~[~8~]~9~llO J11 112 [ 13 J14 i 15

 Curs universitar
Tabelul 22
în planul calendaristic se elaborează orarul şi repartizarea reală a I. Sumarul executiv VI. Planul de dezvoltare
sarcinilor fiecărei persoane. Se repartizează pe săptămâni tot lu crul Descrierea conceptului de afa- Statutul de dezvoltare şi sarcini-
care trebuie efectuat. Se completează cu X-uri în ce săptămână se
ceri şi afacerea le
efectuează sarcina. Se verifică dacă n-au fost scăpări sau nu s-au
Oportunity and Strategy Dificultăţile şi riscul
suprapus sarcinile.
Segmentul de piaţă Produsul îmbunătăţit şi noile
- Scrierea propriu-zisă a planului. Concentrând informaţia colectată
Avantajele competitive produse
conform graficului făcut, se verifică dacă nu este greşită informaţia, dacă
Costurile Costurile
nu sunt incluse informaţii excesive. De asemenea, se recomandă ca
Economia, profitabilitatea, Proprietăţile caracteristice
planul la etapa finală de elaborare să fie examinat de o persoană din
rezultatele potenţiale VII. Planul operaţional şi ma-
organizaţie care nu a fost implicată în procesul de elaborare, dar care
Echipa managerială nufactura
cunoaşte situaţia, sau să fie examinat de un investitor care nu va investi în
n. Industria, compania ţi pro- Ciclul operaţional
proiectul respectiv. O recapitulare calitativă poate evidenţia unele
dusul sau serviciul oferit Amplasarea geografică
întrebări care pot apărea la potenţialii investitori.
Sumarul planului de afaceri, conform lui J. Timmons şi Sth. Industria Facilităţi şi îmbunătăţiri
Compania şi conceptul Strategiile şi planurile
Spinelli, poate conţine toate secţiunile completate după cum ur mează
în tabelul 22.
247

Produsul sau serviciul Legislaţia şi politicile regulatorii Distribuţia

Strategia de intrare şi creştere VUL Echipa managerială
DI. Cercetarea de marketing şi
analiza
Clienţii
Mărimea pieţei şi tendinţa
Competiţia şi avantajul com-
petitiv
Piaţa estimată şi vânzările
Evoluţia pieţei
IV. Economia afacerii
Marja operaţională
Profitul potenţial şi durabilita- DC Riscuri critice, probleme şi
tea
Costurile fixe, variabile şi
semivariabile
Pragul de rentabilitate lunar
Circuitul financiar
V. Planul de marketing
Strategia de marketing
Preţul
Tacticile de vânzare
Politicile de servire şi de ga-
rantare
Promovarea şi publicitatea
Organizarea de titlu trebuie să .conţină informaţii referitoare la nu-
Personalul-cheie în manage- mele companiei, adresa, numărul de telefon, data şi securitatea
ment oferită. De regulă, adresa, numele, telefonul sunt plasate în partea
Investitorii de sus a paginii. Alte date sunt plasate în partea de jos a paginii.
Alţi angajaţii Aici se mai admit şi înscrieri cu un astfel de conţinut: acest plan
Bordul directorilor de afaceri
Alţi jucători, drepturile şi res-
tricţiile
Suportul profesional de servicii
şi consultanţi
ipoteze
Y. Planul financiar
Venitul actual şi bilanţul
Balanţa venutului
Balanţa de venituri şi cheltuieli
Calculul rentabilităţii
Controlul costurilor
Trăsăturile esenţiale
XJ. Anexe
 Curs universitar
este confidenţial şi conţine informaţie secretă. Nu poate fi reprodus şi
nu se permit copii xerox fără permisiunea companiei.
Sumarul executiv este foarte concis şi nu depăşeşte 2 pagini.
Scopul este de a prezenta sintetic, logic şi coerent ideile dezvoltate în
toate secţiunile planului de afaceri.
Sumarul este elaborat după ce are loc prezentarea celorlalte
secţiuni. După ce este completat tot planul de afaceri, din fiecare
secţiune se extrag două-trei idei esenţiale pentru a le include în
sumar.
Se recomandă să se elaboreze un sumar profesionist, deoarece
mulţi investitori, bancheri, manageri folosesc sumarul executiv
pentru a determina rapid interesul faţă de această afacere De regulă,
sumarul trebuie să cuprindă următoarele:
1. Descrierea conceptului de afacere şi a afacerii în general. Fiţi
siguri că descrierea conceptului explică clar cum răspunde produsul
necesităţilor consumatorului sau cum va putea influenţa acest con
248
sumator. De exemplu, Arthur Rock, principalul investitor la Intel a
zis că va schimba modul de viaţă şi de lucru al oamenilor. Trebuie
indicat când a fost înfiinţată compania, ce va face, ce este deosebit
la produsul propus. De asemenea, se recomandă să fie inclusă şi in
formaţia secretă despre afacere, sau capacitatea unică pe care o are
compania pe piaţă, dacă există aşa ceva. Această descriere trebuie să
fie făcută în 25-30 de cuvinte.
2. Generalizarea oportunităţilor şi modalităţile prin care vor fi
obţinute aceste oportunităţi. Succint - planurile de creştere şi de
expansiune a noului produs sau serviciu, chiar şi pe o piaţă nouă. Să
fie indicate clar beneficiile. Această informaţie poate fi prezentată
prin următorii factori de bază: părţile vulnerabile, tendinţa indus
triei, condiţiile.
3. Poziţionarea produsului pe piaţa-ţintă. Se include informaţia
despre structura pieţei, mărimea şi rata de creştere a pieţei, vânzări
le estimate etc. Se explică succint cum va creşte numărul clienţilor.
249
 4. Avantajele competitive ale produsului sau serviciului propus
faţă de ceea ce există, vulnerabilităţile concurenţilor, barierele de
intrare şi alte condiţii importante.
5. Capitalul necesar, modul de obţinere şi cum va fi utilizat. Re
zultatele financiare preconizate, profitabilitatea, regula de reparti
zare a numerarului şi alţi indicatori economici principali. Un loc
aparte trebuie să-i revină recuperării investiţiilor.
6. Informaţia ce caracterizează managerii care vor fi implicaţi în
proiect, principalele secţiuni, dimensiunea lor, resursele umane etc.
Industria fi campania cu produsul sau serviciile propuse reflectă
amănunţit:
Industria:
■ Se reflectă structura industriei, statutul şi perspectivele ra
murii în care va fi dezvoltată afacerea;
■ O descriere a mărimii pieţei, tendinţa de creştere şi concurenţii;
■ Se descriu noile produse, noile pieţe şi noii clienţi, noi in
trări pe piaţă şi care vor ieşi de pe piaţă. De asemenea, se descrie
tendinţa economiei şi factorii care posibil ar afecta noua afacere.
Compania şi afacerea propusă:
■ Se descrie conceptul afacerii, ce afacere intenţionează să des
făşoare antreprenorul, ce produs sau serviciu va fi oferit şi cine vor
fi clienţii;
■ Se descriu împrejurările în care a fost înfiinţată afacerea sau
necesităţile cărora a răspuns în faza incipientă şi cum s-au dezvoltat
pe parcurs produsele şi serviciile afacerii;
■ Dacă antreprenorul deţine o afacere de câţiva ani şi caută re
surse financiare pentru a-i asigura creşterea, atunci se descriu amă
nunţit indicatorii financiari, rata profitului obţinut, se indică efor
turile curente şi viitoarele posibilităţi pentru asigurarea creşterii
performanţelor afacerii.'
250-------------------—-----------
A J
Clienţii:
■ se caracterizează clienţii care sunt sau care vor fi consuma
torii produsului sau serviciului propus. Potenţialii clienţi cu carac
teristici comune trebuie să fie repartizaţi în grupe omogene;
-------- Curs universitar
Produsul sau serviciul:
' Se descrie laconic produsul sau serviciul care va fi vândut;
■ Se descrie aplicabilitatea directă a produsului sau a serviciu
lui, precum şi cea secundară. De asemenea, se prevăd potenţialele
probleme şi cum vor fi soluţionate;
■ Se pune accent pe caracteristicile unice care sunt oferite de
către produs pentru consumatori, de asemenea, se indică ce există la
moment pe piaţă şi ce va oferi noul produs prin penetrarea lui pe
piaţă. Fiţi sigur că o să fie descris care va fi valoarea adăugată pentru
consumatori şi termenul de restituire a investiţiei;
■ Se indică şi neajunsurile posibile ale acestui produs;
■ Se indică statutul prezent al produsului, timpul de care va fi
nevoie pentru a-1 finisa şi resursele necesare. Dacă sunt fotografii
sau teste care pot fi indicate, se anexează la planul de afaceri, se in
dică sumarul de folosire;
■ Se descriu particularităţile şi secretele produsului, trăsăturile
unice care vor putea fi patentate.
Strategia de intrare şi creştere:
■ Se vor indica variabilele de succes din planul de marketing,
precum şi politica de preţ, distribuţia, promovarea şi plasarea;
■ Se indică intenţia de creştere în următorii cinci ani şi planul
de creştere a produsului sau serviciului oferit;
■ Cum va fi diferenţiată strategia de pătrundere pe piaţă în ra
port cu particularităţile pe care le au afacerile similare ale celorlalţi
concurenţi.
Cercetarea pieţeifianaliza va indica clar atât canalele, cât şi modul cum se
va efectua vânzarea produsului sau serviciului. Aceasta este cea mai
importantă componentă a planului de afaceri, dar şi cel mai dificil de
completat. Mulţi antreprenori n-au posibilitatea să efectueze un studiu
complet al pieţei şi de cele mai dese ori acest capitol este expus mai mult
formal. Se recomandă următoarele componente ale acestui capitol:
-------------—*-------—---------------------------------------------------251
■ se arată care clienţi vor fi pe fiecare segment de piaţă, inclu
siv pe pieţele din alte ţări;
■ se indică ce preferă clienţii, cum iau decizii referitor la cum
părături, cât durează perioada de luare a deciziilor. Se cer a fi nomi
nalizaţi şi factorii care stau la baza deciziilor cum ar fi preţul, calita
 tea, deservirea, contactele personale, presiunile politice şi alţii;
■ se enumera contractele care au fost semnate cu clienţii exis
tenţi şi cota-parte ce-i revine fiecăruia în afacerea respectivă;
■ se face lista clienţilor care au avut o reacţie negativă, formu
lând motivele din care ei n-au acceptat acest produs sau serviciu. E
de dorit să fie propuse şi căile de înlăturare a factorilor care au con
diţionat această reacţie negativă.
Mărimea pieţei şi tendinţa:
■ se arată dimensiunea pieţei totale la acest produs pentru
cinci ani şi segmentul pe care-1 va ocupa afacerea în unităţi şi di
mensiuni valorice;
■ se descrie creşterea pieţei la produsul sau serviciul oferit în
următorii trei ani şi cum va creşte cota fiecărui client de bază în
această perioadă;
■ se caracterizează factorii majori care afectează pătrunderea
produsului sau serviciului pe piaţă şi care vor fi tendinţele evoluţiei
acestor factori pe piaţă.
Concurenţa şi forţele competitive:
■ se descriu punctele forte şi slabe ale concurenţilor, se esti
mează toate produsele substituente sau alternative şi se listează
companiile care le produc;
253
Curs universitar
■ se compară caracteristicile produselor sau serviciilor substi
tuente care sunt pe piaţă şi anume calitatea, preţul, performanţele,
deservirea etc;
■ se compară valorile fundamentale care vor fi adăugate prin
produsul sau serviciul propus şi beneficiul economic pentru clienţi
şi cel al concurenţilor;
■ se indică avantajele şi dezavantajele produselor concurenţi
lor şi cum este repartizată cota pieţei pentru fiecare concurent;
■ se apreciază poziţia financiară, resursele necesare şi disponi
bile, costurile, veniturile şi tendinţa profitului;
■ se determină cine este liderul pe piaţa respectivă, prin preţ,
calitate, performanţe, cost etc;
■ se explică rezultatele liderilor pe piaţă, elucidând punctele
vulnerabile ale concurenţilor şi care ar fi posibilităţile de atragere a
unei părţi din clienţi de pe piaţa lor.
Estimarea cotei-părţia pieţeişi vânzările:
■ se explică caracteristicile deosebite pe care o sa le aibă pro
dusul sau serviciul propus faţă de cele deja existente;
■ în baza avantajelor care au fost indicate la produsul sau ser
viciul propus, se estimează tendinţa pieţei pe trei ani, inclusiv ten
dinţa vânzărilor şi riscurile asumate. Arătaţi cum va contribui spo
rirea vânzărilor afacerii la creşterea industriei, la creşterea număru
lui de clienţi. Este important de indicat clar necesitatea vânzărilor
şi cota-parte a pieţei.
Evaluarea pieţei
Se cere a prezenta indicii şi modul cum va fi evaluată în continuare
politica de stabilire a preţului, de identificare a necesităţilor clienţilor faţă
de produsul respectiv, cum va fi îmbunătăţit produsul, programul pentru
noul produs, planul de expansiune a noului produs şi altele.
J
 Economia a&cerii include toate componentele financiare ale aface-
rii, cum ar fi rata marginală, durabilitatea, necesitatea de a susţine opor-
tunităţile apărute, cum va fi repartizat numerarul pe durata afacerii etc.
Rata marginală:
■ se descriu unii indicatori marginali, cum ar fi, de exemplu, pre
ţul de vânzare, variabila de cost, ratele operaţionale pentru fiecare
produs sau serviciu şi serviciile care vor fi vândute pe nişa de piaţă.
Profitul potenţial:
■ se descrie mărimea profitului şi durabilitatea afacerii care se
preconizează a fi efectuată şi se face referinţă la nivelul de noutate în
industria respectivă, experienţa proprie relevantă şi competenţele;
■ se arată posibilele eşecuri care ar împiedica obţinerea profi
tului curent. Se indică motivul din care profitul este de moment sau
poate fi durabil. Care ar fi posibilitatea de pătrundere pe piaţă şi la
ce nivel al profitului afacerea va deveni lider?
Costurile variabile şi fixe:
■ se indică foarte amănunţit modalităţile de creare a costurilor
variabile şi fixe, precum şi procentul lor în costul total fixat pentru
produs sau serviciul oferit;
■ arătaţi relevanţa cu situaţia din industria respectivă.
Perioada fiuxului de numerar pozitiv:
* se indică strategia de obţinere a unui flux de numerar pozitiv;
■ se indică strategia de intrare, planul de marketing şi sursele
financiare pentru aceasta, se indică timpul de obţinere a unui nivel
pozitiv al vânzărilor;
■ se arată clar cum va fi repartizat numerarul.
Plănui de marketing reprezintă schema care va fi aplicată la
vânzarea produsului sau serviciului propus de afacere. Aici se in-
■se calculează ratele posibile de discaunt pentru angrosişti,
magazinele de detail, distribuitorii şi se formulează politicile
----------------------------------------— —------------------------------------------------------Curs universitar
clud elemente ce ţin de politicile de preţ, de promovare, plasare şi
distribuire aplicate în afacerea respectivă. Panul de marketing tre -
buie să răspundă la următoarele întrebări: ce trebuie realizat, cum,
când şi cine va face aceasta.
Dezvoltarea strategică de marketing:
■ se descrie filozofia de marketing adaptată la afacere. Se arată ca
nalele de distribuire în nişa de piaţă. Se include descrierea grupurilor de
clienţi, care este specificul potenţialilor clienţi şi cum vor fi contactaţi.
Se include descrierea viitorului produs sau serviciu cum ar fi calitatea,
preţul, livrarea, deservirea, instruirile care vor fi necesare pentru a spori
vânzările, diferite inovaţii ce vor fi aplicate în marketing;
■ Se indică tendinţele de sezon ale pieţei şi cum ar fi posibilă
sporirea vânzărilor în această perioada. Dacă sunt posibile comenzi
guvernamentale sau alte contracte, se pot indica la acest capitol.
Preţul:
■ se indică politica faţă de preţul produsului sau serviciului
afacerii în comparaţie cu principalii concurenţi;
■ se determină rata marginală dintre costul de producere şi cel
de vânzare, indicând factorii care le determină;
■ se explică cum preţul va determina şi va asigura profitul în
urma vânzărilor, va menţine piaţa şi competitivitatea afacerii;
■ se aprobă preţul pentru produsele competitive sau substitu-
ente prin rata de întoarcere a investiţiilor, valoarea adăugată, calita
tea, garanţia, performanţele, eficienţa etc;
■ se arată relaţia dintre preţ, cota de piaţă şi profit.
Politicile de vânzare:
■ se descrie cum se va realiza produsul sau serviciul, cum ar fi
reprezentanţele de vânzare, punctele proprii de realizare, livrarea
directă etc;
255
speci
fice de reducere, ţinând seama de ratele marginale şi drepturile
 ex
clusive de realizare;
■ se descriu regulile după care vor fi selectate persoanele ce
vor reprezenta produsul, cum vor fi selectaţi, care va fi aria de aco
perire şi cota de vânzare lunară a lor etc. Se indică cum va fi organi
zat procesul de vânzare;
■ se indică cheltuielile pentru personalul implicat în vânzări şi
comisioanele pe care le vor primi ei. Se face o comparaţie cu situaţia
creată în această industrie;
■ se stabilesc graficele de realizare şi bugetele necesare pentru
realizare care includ toate cheltuielile de promovare şi marketing.
Politica de deservire şi garantare:
■ se expune politica aprobată ce ţine de serviciile postvânzare
cum ar fi deservirea, garanţia şi metodele de soluţionare a conflictelor;
■ se stabilesc termenele de garanţie ce vor fi oferite prin re
ţeaua companiilor de deservire, dealerii şi distribuitorii care vor
asigura aceasta;
■ se compară politica de deservire, garanţie a afacerii respecti
ve cu cea a concurenţilor, se scot în evidenţă punctele forte şi vul
nerabile.
Publicitatea şi promovarea:
" se descriu modalităţile de aducere la cunoştinţa consumato-
rilor a produsului sau serviciului propus;
" se expune planul de participare la expoziţii, se indică maga-
zinele de marcă, iar în caz de necesitate şi compania care se va ocu-
pa de promovarea produsului pe piaţă;
■ se prezintă costurile de promovare a produsului sau serviciului,
de asigurare a publicităţii şi cum vor fi ele distribuite şi acoperite.
1 257
-----------------------------------------■----------------------------------------------■--- Curs universitar
Distribuirea:
■ se indică canalele de distribuire şi modul în care vor fi utili
zate;
■ se formulează problemele potenţiale şi/sau punctele slabe ca
re pot apărea;
■ se indică costurile de asigurare, modul de creditare a livrări
lor internaţionale.
Planul de dezvataie indică noile produse ce urmează a fi obţinute,
parametrii care trebuie respectaţi la aplicarea noilor tehnici, programe-
le de implementare şi calificarea specialiştilor. El va conţine:
■ expunerea succintă a studiilor întreprinse şi expertizele în
domeniu, termenele în care rezultatele aşteptate vor fi prezentate;
■ descrierea îmbunătăţirilor posibile ce vor putea fi propuse
consumatorilor şi preferinţele clienţilor acestui grup de produse;
■ costul de dezvoltare inclusiv cheltuielile de laborator, mate
rialele, serviciul de consultanţă etc;
■ drepturile de proprietate care includ patentele, marca înre
gistrată, drepturile de autor şi alte componente ce au fost obţinute
exclusiv;
■ dificultăţi şi riscuri aşteptate, probleme care pot apărea şi
posibilele soluţii pentru depăşirea lor, efecte de cost şi de profit.
Planul operaţional include ciclul operaţional cu expunerea acţi-
unilor de bază, localizarea geografică şi descrierea succintă a locali -
tăţii, indicând avantajele şi dezavantajele amplasării, spaţiul cuve-
nit, necesitatea de echipament şi accesul la forţa de muncă utilă.
Aici se expun:
■ facilităţile de care dispune afacerea şi de ce va mai avea ne
voie pentru a se dezvolta. Se arată cum se va extinde afacerea pe
parcursul a trei ani, necesarul de echipament, cum va fi folosit spa
ţiul suplimentar;
■ producţia, volumul, costurile, capacităţile valabile de muncă,
gradul de inovaţii şi nivelul de vânzări planificate, potenţialii

subcontractori, modul de verificare a calităţii şi regulamentul ce are
menirea de a minimaliza reclamaţiile clienţilor;
■ normele impuse care trebuie respectate obligatoriu, cum ar
fi licenţele, permisele speciale, notele guvernamentale şi inspecţiile
de stat care ar putea influenţa oportunităţile afacerii iniţiate sau
care este proiectată.
Echipa managerială. Acest compartiment include caracteristica
personalului care va fi implicat în activitatea managerială, consiliul
de directori şi alţi investitori ai afacerii. Aici mai pot fi elucidate şi
cerinţele faţă de membrii echipei manageriale. De regulă, capitolul
respectiv include:
Organizarea:
■ se enumera posturile-cheie manageriale, responsabilităţile
fiecărui membru implicat în activitatea acestui post şi caracteristica
persoanei care-1 poate ocupa;
■ dacă la moment nu sunt ocupate posturile-cheie sau aceste
posturi trebuie să fie ocupate prin concurs, se indică când şi unde va
fi anunţat concursul, modul de selectare, termenul când va intra în
funcţie personalul selectat.
Personalul:
■ pentru fiecare post-cheie trebuie specificată informaţia deta
liată despre abilităţile persoanei care va suplini această funcţie, pre
gătirea profesională, experienţa în domeniu, rezultatele care au fost
obţinute anterior în afaceri. Pot fi expuse şi alte cerinţe cu caracter
specific care trebuie să le îndeplinească persoana pretendentă la
acest post pentru a fi selectată. Se recomandă să fie prezentat mode
lul CV-urilor în care se enumera cerinţele faţă de pretendent;
■ sistemul de recompense. Compensaţiile directe şi indirecte
preconizate pentru performanţă şi alte recompense care vor fi acor
date personalului;
258---------------------------------------
------—----—------------------------------------------------------------------------------------------------------------Curs universitar
■ condiţiile şi modul de negociere a contractului colectiv şi a
contractului individual de muncă. Angajamentele şi alte relaţii sta
bilite cu persoanele-cheie. Performanţele de care trebuie să dispună
persoana angajată pentru a beneficia de bonusuri.
Consiliul directorilor:
■ se prezintă numărul şi componenţa consiliului-director al
afacerii. Se expune succint biografia fiecăruia. în faza de lansare a
afacerii, când consiliul nu este constituit, se expune politica de for
mare a consiliului şi se identifică candidaturile potenţialilor membri
ai consiliul directorilor;
■ se indică numele şi activitatea juristului, contabilului şi a al
tor persoane care vor fi implicate în managementul afacerii.
Riscuri critice, probleme fi ipoteze. Lansarea şi dezvoltarea afa-
cerii este supusă unor riscuri posibile dintre care nominalizăm: "
■ criza de numerar care poate apărea înainte de încasări;
■ preţul redus de concurenţi;
■ tendinţe potenţiale nefavorabile ale industriei;
■ planurile de vânzări nerealizate;
■ dificultăţi în obţinerea creditului necesar;
■ costuri suplimentare celor estimate pentru dezvoltare;
■ alte riscuri.
Se cere a fi indicat cel mai evident risc şi obstacol şi expus pla-
nul de măsuri pentru a-1 diminua. Este ştiut faptul că investitorii
atrag o atenţie deosebită secţiunii planului de afaceri unde sunt in -
dicate şi descrise riscurile posibile.
Indicând riscurile la care poate fi supusă afacerea respectivă,
transmiteţi celorlalţi parteneri că aţi putea depăşi obstacolele posi-
bile în caz de necesitate.
Planul financiar indică potenţialul afacerii şi termenele de re-
cuperare a investiţiilor, demonstrează viabilitatea financiară a afa-
cerii. El este baza evaluării oportunităţii de a investi şi necesită a fi
J
-----------------------------------------------------------------------------------------259
 — Curs universitar

alcătuit foarte bine. La elaborarea planului financiar se cere creati- ce ar asigura lansarea şi dezvoltarea fructuoasă a afacerii.
vitate în mod special pentru a obţine resursele financiare necesare Elementele de bază reflectate în planul financiar:
 ■ situaţia veniturilor, cheltuielilor şi a rezultatelor financiare,
care sunt prezentate prin următorii indicatori: valoarea vânzărilor,
costul produselor vândute, profitul brut, cheltuieli de distribuţie şi
general-administrative, profitul impozabil, impozitul pe profit;
■ structura repartizării profitului;
■ bilanţul care reprezintă o imagine statică a patrimoniului
companiei la un moment dat;
■ fluxul de venituri, care mai este denumit şi fluxul de numerar ce
trebuie arătat pentru primul an în fiecare lună, iar pentru anii ce urmea
ză - în fiecare trimestru. Acest instrument face sa fîe clară în orice mo
ment situaţia finanţelor cu care operează afacerea. Din acest comparti
ment se poare stabili când este necesar de apelat la credit sau de deschis
o linie de creditare, pentru ca afacerea să nu intre în criză financiară;
■ se indică tendinţa colectărilor din vânzările efectuate, redur
cerile de la expoziţii, care trebuie oferite, salarii şi alte cheltuieli
neprevăzute;
■ se arată pragul de rentabilitate, indicând în grafic punctul la
care compania are profit;
■ se verifică costul şi periodic se analizează detaliat toate chel
tuielile aferente care contribuie la formarea costului şi cum influen
ţează bugetul aceste elemente;
■ numerarul maxim care va fi obţinut, când şi cât de repede
vor fi plătiţi debitorii.
Anexele care includ absolut toate informaţiile ce sunt prea vo-
luminoase pentru a fi prezentate în textul planului, cum ar fi: foto -
grafiile produsului, lista de referinţe, factorii specifici de amplasare,
calculele detaliate, rapoartele experţilor tehnici şi ai consultanţilor,
copiile licenţelor şi ale altor acte necesare.
260------------------------------------
finanţare externă sub formă de împrumut este de 70,0 mii lei (69%)
pe un termen de trei ani. Creditul este destinat achiziţionării com -
Subiecte pentru discuţii
1. Ce reprezintă strategia de formare şi desfăşurare a afacerii?
2. Care sunt componentele strategiei unei afaceri?
3. Cum poate fi elaborată strategia afacerii?
4. Care este rolul planului de afaceri?
5. Care sunt părţile componente ale planului de afaceri?
6. Cine şi cum poate elabora planul de afaceri?
7. Cine şi cum aprobă planul de afaceri?
Studiu de caz
Elaboraţi planul de afaceri pentru o activitate selectată de sine
stătător, dar acceptată de profesor, după modelul ce urmează.
1. Sumarul executiv
Planul de afaceri este elaborat de către întreprinzătorul Adam Raiu,
în continuare „antreprenor", pentru lansarea afacerii în domeniul servi-
ciilor informatice. Planul reflectă activitatea economică pe perioada
anilor 2003-2006 şi este elaborat intern de potenţialii finanţatori.
Antreprenorul îşi propune lansarea şi dezvoltarea afacerii în două
direcţii prioritare: prestarea serviciilor în domeniul informaticii şi co-
merţul cu amănuntul (băuturi alcoolice, produse de tutun, produse
alimentare). întreprinzătorul dispune de licenţă pentru prestarea ser-
viciilor de informatică cu termen de valabilitate până la 28.03.2009.
Prin urmare, planul va reflecta numai activitatea ce ţine de domeniul
serviciilor de informatică realizate pe teritoriul comunei XXXX.
Valoarea totală a proiectului constituie 101,7 mii lei. Contribu-
ţia beneficiarului în proiect este de 31,7 mii lei (31%). Necesarul de
-----------------------------------------------------------------------------------------261
puterelor şi echipamentului necesar. Antreprenorul va depune o
cerere de împrumut la o bancă comercială. Beneficiarul dispune de
 gaj (clădirea magazinului şi terenul aferent în proprietatea familiei)
şi echipamentul pe care îl va procura.
Antreprenorul va arenda clădirea fostei librării, situată în centrul
satului, cu suprafaţa totală de 87,88 metri pătraţi. Pentru prestarea ser-
viciilor de informatică se preconizează instalarea unei reţele de 9 com-
putere, inclusiv staţie-server. Coeficientul de utilizare a computerelor
(8 staţii) în prezentul plan constituie 27% (din 16 ore de lucru).
Potenţialii utilizatori ai serviciilor prestate sunt elevii, tineretul,
lucrătorii sferei sociale (profesori, medici), precum şi antreprenorii
din localitatea XXXX. Preţurile la serviciile oferite sunt competitive
în comparaţie cu cele din municipiul Chişinău. întreprinzătorul'va
aplica o politică activă de promovare a serviciilor.
Antreprenorul are studii superioare în domeniu, dispune de ex-
perienţă în activitatea comercială şi posedă cunoştinţe vaste în in -
formatică.
Conform calculelor previzionale, afacerea va fi viabilă. Antre-
prenorul va rambursa creditul în următorii trei ani de activitate, va
acumula un profit de 33,0 mii lei. Mijloacele băneşti disponibile în
decembrie 2006 vor constitui 28,3 mii lei.
2. Afacerea 2.1.
Descrierea afacerii
Afacerea cu sediul în comuna XXXX este lansată de un singur
proprietar. Afacerea a fost recent înregistrată la Departamentul
Tehnologii Informaţionale şi la Camera de înregistrare de Stat.
262-----------------------------------------------------
-----------------------------------■---------------------------------------------------—-----Curs universitar
Conform statutului antreprenorul va desfăşura următoarele genuri
de activitate:
• prestarea serviciilor în domeniul informaticii;
• comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice şi pro
duselor din tutun;
• comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate,, cu vân
zarea predominantă de produse alimentare;
• activitatea de detectiv particular şi (sau) de pază nestatală şi
de asigurare a securităţii.
Antreprenorul dispune de licenţă pentru prestarea serviciilor de
informatică, seria A MMII nr. 00XXX, eliberată de Agenţia Naţio-
nală pentru Reglementare -în Telecomunicaţii şi Informatică la
10.09.2004, cu termen de valabilitate până la 09.09.2009. Antrepre-
norul îşi propune lansarea şi dezvoltarea unei afaceri în domeniul
informaticii ce va include prestarea serviciilor Internet, instruirea şi
formarea deprinderilor cu privire la utilizarea computerului.
2.2. Produsul/Serviciul
Una dintre direcţiile principale ale afacerii este prestarea servicii-
lor de informatică contra plată. Utilizatorii serviciilor prestate de an-
treprenor vor fi locuitorii comunei XXXX. Pentru prestarea serviciilor
de informatică, antreprenorul va arenda o casă situată în centrul satu -
lui, cu suprafaţa totală de 87,88 metri pătraţi. Plata de arendă va consti-
tui 100 lei/lună! Mărimea arendei va fi micşorată cu suma cheltuielilor
privind reparaţia şi instalarea reţelelor electrice interne. Instalarea
semnalizării şi a liniei telefonice va fi efectuată din surse proprii.
Pentru prestarea serviciilor de informatică se preconizează in-
stalarea unei reţele din 9 computere, inclusiv staţia-server. Un
computer cu accesorii (scaner, imprimanta) va fi contribuţia proprie
a întreprinzătorului. Restul computerelor şi accesoriilor vor fi pro-
----------------------------------------------------------------------------------------263
 Curs universitar

curate prin medicale

viciile contractarea
suntcreditului.
asigurateAntreprenorul
de către centrulva presta o
de medicină şi o
gamfarmacie, care este în proprietate publică.
scanarea informa
Popiilaţia în vârstă aptă de munca constituie 3 700 persoane,
verificarea
din carepoştei
activăelectronice;
din punct de vedere economic - 3 400 persoane sau
fax;54%înregistrarea
din numărulpe total.
discuriOficial
CDR,în câmpul muncii sunt angajaţi
utilizare
1650 corectă a computerului,
locuitori, 1 500 persoane Intemetului,
sau 44% din crearea unui economic
cei activi
e-mail etc.
sunt încadraţi în gospodăria casnică.
Conectarea la Internet va fi realizată cu ajutorul unui Modem
USRobotics printr-o linie telefonică oferită de Moldtelecom. Furni-
zor de servicii Internet la fel va fi Moldtelecom. Echipamentul din 2.4. Informaţii de marketing
dotare va fi modern şi performant, pentru a crea condiţii la nivelul
celor mai solicitate Internet-cafenele din Chişinău. Computerele Potenţialii utilizatori ai serviciilor prestate sunt elevii, tineretul, lu-
vor fi identice cu excepţia serverului, ceea ce va facilita întreţinerea crătorii sferei sociale (profesori, medici), precum şi antreprenorii. în re-
lor tehnică, vor fi dotate cu echipament hard cu posibilităţi de reu- zultatul efectuării unui sondaj s-a constatat că 30%-40% din numărul
tilare în viitor. Accesul la instalarea softurilor pentru clienţi va fi total al elevilor vor frecventa Intemet-centrul câte 2-6 ore lunar. Circa
interzis prin parola administratorului. Pentru aceasta va fi instalat 10 la sută din numărul tinerilor vor apela câte 8 ore lunar la serviciile
sistemul de operare Windows 2000 Profesional sau Windows XP. oferite. O pondere mai redusă vor avea profesorii şi antreprenorii. în
Dispozitivele CDRom şi FDD vor fi instalate numai la Server şi cu total se estimează o solicitare lunară a serviciilor de 1021 ore (tabelul 23).
permisiunea administratorului aceste dispozitive vor fi posibile de
accesat prin reţea. Tabelul 23

2.3. Amplasarea afacerii Grupuri- Numărul Cota solici- Numărul Ore pe Ore
tintă tanţilor, % lună total
Afacerea este amplasată pe teritoriul comunei XXXX. în această co- ci. 5 113 30% 33 2 66
mună funcţionează 8 secţii de fabricare a uleiului din floarea-soarelui, 2 ci. 6 106 30% 31 2 62
mori, o brutărie, o secţie de prelucrare şi ambalare a crupelor, precum şi ci. 7 133 30% 39 2 78
o secţie de prelucrare a cărnii. Pe teritoriul comunei funcţionează 17
ci. 8 124 30% 37 3 111
magazine alimentare şi mixte. Sectorul alimentaţiei publice este repre-
ci. 9 82 40% 32 3 96
zentat de 1 cafenea şi 2 baruri, starea lor fiind satisfăcătoare.
ci. 10 40% 26 3 78
în domeniul deservirii sociale, în comună activează o frizerie,
ci. 11 44 35% 15 6 90
sunt amplasate reprezentanţa "Moldova Gaz" şi reprezentanţa Băn-
ci. 12 48 35% 16 6 96
cii de Economii, activează Asociaţia de Economii şi împrumut. Ser-
Tineret 400 10% 40 8 320
264--------------------------~----------------------------------------------------
265
MiingiiimiimifiiAiiiniii--------------------------------------------------------
 Curs universitar
Grupuri- Numărul Cota solici- Numărul Ore pe Ore
tintă tanţilor, % lună total Pentru promovarea activităţii serviciilor informatice, în primele
Profesori 120 5% 6 2 12 două săptămâni vor fi organizate pentru elevi zile demonstrative în afa-
Antre- 40 10% 4 3 12 ra orelor de prestare a serviciilor cu plată. Vor fi instituite abonamente
prenori lunare pentru frecventarea de către elevi a 10, 20, 40 ore, inclusiv cu
instruire, vor fi organizate jocuri-concursuri computerizate şi institui-
Prognoza utilizării calculatoarelor este de 34 ore pe zi, iar a unui rea premiilor pentru câştigători, vor fi elaborate şi alte modalităţi im-
calculator este de 4,25 ore pe zi din 16 ore posibile. Deci, coeficientul portante de promovare şi popularizare a serviciilor de informatică.
de utilizare a complexului de computere este de 27 la sută, ceea ce
permite rambursarea creditului în termenele stabilite şi obţinerea pro-
fitului către finele perioadei de utilizare a creditului. Menţionăm că în 2.6. Managementul şi personalul
Chişinău coeficientul mediu de utilizare variază de la 35% la 50%.
Preţurile la serviciile oferite sunt următoarele: Societatea este condusă de directorul Nicolae Muscă, care este şi
unicul fondator. Evidenţa contabilă va fi ţinută de un contabil. La
- jocuri - 5,5 lei/h;
momentul procurării tehnicii de calcul se preconizează angajarea a
- Internet - 4,5 lei/h;
trei lucrători, care vor îndeplini funcţiile de administrator şi casier.
- instruire - 8 lei/h
Va fi angajat şi un paznic.
- scanare - 2 lei pagina;
Nicolae Muscă are experienţă în activitatea comercială de doi ani. Ma-
- culegere text - 4 lei pagina;
nagerul are studii superioare economice, posedă cunoştinţe vaste în infor-
- expediere fax - 3 lei pagina;
matică, în viitor antreprenorul va lărgi şi diversifica serviciile prin activităţi
- înregistrare CD - 10 lei. pentru un CD.
comerciale: mărfuri de birotică, băuturi răcoritoare, îngheţată etc.
Menţionăm că preţurile sunt competitive în comparaţie cu cele
din municipiul Chişinău, având în vedere dotarea cu echipament şi
condiţiile de lucru.
3. Informa ţii financiare 3.1. Situaţia

2.5. Concurenţii iniţială şi necesarul de finanţe

Societatea îşi va începe activitatea cu următoarele resurse proprii:

Pe teritoriul comunei şi în localităţile învecinate nu sunt astfel de
• echipament (computer, imprimantă, scaner, aparat de casie
servicii prestate. Potenţialii utilizatori, care nu au în proprietate perso-
rie, UPS) în sumă de 17,5 mii lei;
nală tehnică de calcul, sunt nevoiţi să se deplaseze la Chişinău. Societa-
• mobilier pentru oficiu (9 seturi) în sumă de 4050 lei;
tea le va propune preţuri similare, iar la unele servicii şi mai mici faţă
• investiţii pentru amenajarea sediului, inclusiv instalarea re
de cele practicate de majoritatea Intemet-centrelor din Chişinău.
ţelei, postului de telefon şi a semnalizării - 8179 lei;
266-------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------.------_-----_---------267
 1
Mngmmrtf jtofcr------------------------------------------------------------------
• licenţa pentru activitate - 1900 lei.
în total sursele proprii investite în afacere vor constitui 31,7 mii
lei.
Necesarul de mijloace financiare pentru lansarea afacerii
constituie
101,7 mii lei. Antreprenorul va depune o cerere de împrumut la o
ban
că comercială. Creditul va fi solicitat pentru procurarea
echipamentu
lui din 16 iulie pe un termen de 3 ani, cu o perioadă de graţie de 6
luni.
Dobânda este de 13,5%. Prima plată de rambursare a creditului se
va
efectua la............., ultima plată de rambursare a creditului se va
efec
tua la 16.07. Graficul rambursării creditului (80% din 70 mii lei =
56
mii lei) şi dobânzii este următorul: antreprenorul a planificat
rambur
sarea datoriilor până în iulie 2007. în anii 2005 el va rambursa câte
20,37 mii lei anual, în anul 2006 va rambursa 15,27 mii lei.
Antrepre
norul va achita o dobândă în mărime de 12,9 mii lei.
-----------------------------------j-------------------------------------------------------------------- ■-----------------Curs universitar
Servicii Unitatea de 2004, 2005 2006 2007
măsură sem. 2
Venituri
Jocuri lei 28710 59202 59202 59202
Internet lei 1467 3024 3024 3024
Instruire lei 7824 16128 16128 16128
Scanare lei 248 504 504 504
Culegere lei 992 2016 2016 2016
texte
Expediere lei 180 360 360 360
faxuri
înregistrare lei 300 600 600 600
CD
Total venituri lei 36610 81834 81834 81834

3.2. Venituri previzionale

Volumul vânzărilor va constitui în anul 2005 — 36,6 mii lei, în
Volumele vânzărilor în expresie cantitativă şi valorică sunt pre- anii 2006-2007 - câte 81,8 mii lei anual. Se prevede că piaţa servi -
zentate în tabelul 24. ciilor va rămâne relativ constantă, iar preţurile nu se vor modifica
Tabelul24 în perioada rambursării creditului.
Servicii Unitatea de 2004, 2005 2006 2007
măsură sem. 2 3.3. Consumuri
Jocuri ore 5220 10764 10764 10764
Internet ore 326 672 672 672 Consumurile directe au fost calculate reieşind din remunerarea
Instruire ore 978 2016 2016 2016 operatorilor-casieri şi consumurile specifice de energie pentru echipa-
Scanare pagini 124 252 252 252 mentul utilizat la prestarea serviciilor. Energia electrică este achitată la
Culegere pagini 248 504 504 504 momentul livrării. Preţul de achiziţie a energiei electrice este de 0,92
texte lei (inclusiv TVA) şi este calculat la consumul de 0,25 kWt/oră pentru
Expediere pagini 60 120 120 120 un computer şi 150 kWt pe lună pentru iluminare. Remunerarea în
faxuri calcule este prevăzută pe ore şi constituie lunar pentru 3 operatori x 10
înregistrare Unit. 30 60 60 60 zile x 30 lei/zi = 900 lei şi 261 lei asigurările sociale. Consumurile indi-
CD recte de producţie lunare sunt constituite din:
268
269

1
 • Internet - 120 lei şi telefon 24 lei (din ianuarie 2004 servicii
le telefonice vor constitui 357 lei);
• uzura mijloacelor fixe - 1424 lei (liniară, societatea conside
ră că echipamentul va fi util în următorii 5 ani);
• arenda încăperii - 100 lei;
• amortizarea licenţei - 32 lei;
• taxa pentru amplasarea obiectivului comercial - 150 lei;
• alte consumuri - 100 lei (consumabile etc);
• în primele două luni vor fi incluse în consumuri servicii în
valoare de 2310 lei/lună pentru instalarea echipamentului, reţelei,
telefonului, amenajarea terenului şi reparaţia pragului;
• în primele 6 luni în consumuri va fi inclusă uzura OMVSD -
1614 lei/lună, care constă din accesoriile de reţea, filtre, căşti cu
microfoane, mobilă, jaluzele, telefon.
3.4. Cheltuielile generale şi administrative
Cheltuielile generale şi administrative lunare sunt constituite din:
• salariul personalului administrativ (contabil şi pază - 150 +
600) 750 lei şi asigurări - 218 lei;
• încălzirea încăperii în perioada de iarnă (noiembrie-martie)
- 400 lei.
3.5. Rapoartele financiare
Rezultatele financiare şi fluxul mijloacelor băneşti, prezentate
în anexa 2, demonstrează că afacerea este viabilă, ceea ce-i va
permite antreprenorului să-şi onoreze obligaţiunile şi să obţină
profit. în anul 2005 antreprenorul va înregistra pierderi de 8,03
mii lei. Profitul net obţinut constituie pentru anul 2005 - 15,91
----------------------------'------------------------------------------------------------------------Curs universitar
mii lei, în 2007 - 20,74 mii lei. Rentabilitatea vânzărilor va constitui:
în 2005 - minus 22%, în 2006 - 19%, în 2007 - 22% şi în 2008
-25%. Lichiditatea generală în anul 2005 va constitui i,14, în
anul 2006 - 1,38, în anul 2007 - 1,91 şi în iunie 2008 - 25,6.
Indicatorii financiari sunt prezentaţi în anexa 3 şi 4.
3.6. Previziuni financiare
Previziunile financiare demonstrează viabilitatea afacerii. An-
treprenorul în următorii trei ani de activitate va rambursa creditul,
va acumula un profit de 33,0 mii lei. Mijloacele băneşti disponibile
în decembrie 2006 vor constitui suma de 28,3 mii lei. Totodată, du-
pă rambursarea împrumutului de la banca comercială antreprenorul
va rambursa datoria în sumă de 22,5 mii lei. în trimestrul IV 2006
fondatorul îşi va recupera suma investită iniţial.
mii
lei, în
2006 -
18,19
270-------------------------------------------
271
Managementul ttoaflar
4. Actele justificative

Anexa 1. Devizul proiectului

Denumirea Unitatea de Cantita- Preţ, lei Suma, Sursa Mij- OMVSD
măsură tea hi loace
fixe
Echipament
Server AMD ATLON XP 1700 Mhz, /VIA unităţi 1 10810 10810 împru- 10810
KT400, UDMA/133,6 ch.AC'97, mut
ATX/DDR256Mb, 2700/CD-ROM
52x/CD-RW 52x24x52x/FDD 3.57HDD
80Gb, 7200 rpnV Video cârd
Inno3D/Keyboard/Mouse/Pad/Monitor
17' B1786FNST
Staţie de lucru AMD ATLON XP 1700 unităţi 7 8203 57423 împru- 57423
Mhz, /VIA KT400, UDMA/133,6 mut
ch.AC'97, ATX/DDR128Mb, 2100/FDD
3.5VHDD 20Gb, 5400 rpm/ Video cârd
inno3D/Keyboard/Mou se/Pa ct/Moni tor
17' B1786FNST

272

Denumirea Unitatea de Cantita- Preţ, lei Suma, Sursa Mij / OMVSD

măsură tea lei oare
fixe
Staţie de lucru AMD Duron 800 Mhz, unităţi 1 5840 - 5840 proprie 5840
/VIA KT133, UDMA100/DIMM 128Mb/
HDD 30Gb/ FDD 3.57 CD-ROM 52x/AS
Genius SP-G-10 3D/
Keyboard/Mouse/Pad/Monicor 17' CTX
VL700
Aparat de casierie unităţi 1 2000 2000 proprie 2000
1 mprimantă Canon LBP 800 unităţi 1 2920 2920 proprie 2920
Scaner Mustek-1200 UPB Plus unităţi 1 1022 1022 proprie 1022
UPS PowerCom Kin - 525AP Line Inter- unităţi 1 1193,2 1193 proprie 1193
active, AVR, CPU, RS232, Internet
Hub-Switch 19" Rack 10/100MBPS unităţi 1 1381,6 1382 împru- 1382
16Ports mut
Modera 3COM USR Sportster 57600 V92 unităţi 1 1366 1366 proprie 1366
Externai. Flash, Retail 5630B
Cablu UTP-Cat.5e BrandREX 4PR 24AWG m.l. 120 3,62 434 proprie 434,4
Prize Socket Rj-45 FTP-cat.5, 1 jack unităţi 8 52 416 proprie 416

273
MaugenraaitâAcxtSar—----------------------------------
Denumirea Unitatea de Cantita- Preţ, lei Suma, Sursa Mij- OMVSD
măsură tea lei loace
fixe
Conectoare Plug, modular RJ-45 UTP unităţi 24 4 96 proprie 96
cat.5 + protector din cauciuc
Filtre de reţea PoWer Cube 5 Sokets 3m unităţi 9 110 990 proprie 990
Head set (căşti cu microfon) Galaxy AP- unităţi 8 205 1640 proprie 1640
870
Total echipament 87532
Mobilier
Mese unităţi 9 200 1800 proprie 1800
Scaune unităţi 9 250 2250 proprie 2250
Total mobilier 4050
Reparaţia încăperii şi amenajarea
Instalarea reţelei electrice, securizarea 1 800 800 proprie
reţelei (pământ), prize, cablu, lucru
Organizarea reţelei (Swich, prize, trasarea complet 1 1319,3 1319,3 proprie
cablului, fixarea conectoarelor)
Jaluzele m.p. 15,5 120 1860 proprie 1860
Reparaţia pragului, trotuarului unităţi 500 500 proprie
Semnalizare de securitate complet
[P
1 1500 1500 proprie 1500

274

Denumirea urs Sursa OMVSD

Unitatea de c umversitai
Suma, Mij-
măsură Cantita Preţ, lei Iei loace
tea fixe

Instalarea liniei telefonice 1 1800 1800 proprie

Telefon 1 200 200 proprie 200
Amenajarea terenului 1 200 200 proprie
Total reparaţie, amenajare 8179
Licenţa de activitate unităţi 1 1900 1900 proprie
Total proiect ■
101661 85456 9686
Contribuţie proprie 31661
Surse din împrumut 70000

■275
ilaăca
Oa

Anexa 2. Rezultatele
financiare, lei
 CW J univezsitai

1* li IVII fi Oll
U lei
jpflm' Luna itma Luna lima Luau /* Anu n
i. Tnm. 7/2733.
Tzim Tom 7fcm, 7ian Jîm. 2006
7 8 9 10 ÎI l 2O0
5
n, . IV, . I, n. m. IV.
200 2005 200 2O 2006 230
5 X 2006
hnjuzlJ 3111 6222 68206320 6820 6820 4 2045 2045 2045 20 8tE 2045 2C4Î 20- 6
20*Ş
36
9 9 9 4M & 9 9 S9 <
mt
610
a*
BEtmurîk*- 12023 327Î 962 962 1362 1362 19 4617 3 883 3885 4685 5085 3885 3885 1685 1753
941 9

'nsibuţii 9
11612129 2129 2129
2129 675 6386 6386
6386 6386 25542 6386
6386 6386 6386 25542

jfeijulitealot 315 630 630 630 6 30 630 465 1718 1546 1374 1203 5841 1031 859 687 MŞ__3OŞ2:

4384 4384 4886 4686

«W 2399 5» 7738 86C 8814 38nţJW Ş6.7958 9329 9501 3987 30775
85
85 456 456

-85456 -85
i ■ rrj _ :
456

nbfoimăde
ctditRlSPde 56 000
ţBC 5 6 . 0 ™?, 14 000

14000

' jnqupp<nr 22500 22 500

IHţlâneşti

rie______ 5100 5090 5090 5090 20370 5090 5090 5090 509020360
Omul net al
mipoacElcB" jUneftidin
92
92500 500 -5100 -5090 -5090 -509020370-5090 -5090 -5090 -509020360

2 2
7
 Anexa 3. Principalii indicatori economico-financiari
Indicatori 2003 2004 2005 2006
Total active 92 83 76 54
Active fixe 79 61 44 26
Active circulante 13 22 32 28
Total pasive 92 96 77 42
Total capital propriu, inclusiv: -3 21 24 26
Capital vărsat 5 5 5 5
Rezerve şi profil nerepartizat -8,03 15,91 18,19 20,74
Datorii pe termen lung, inclusiv: 70 50 29 14
împrumut RISP 56 36 15 0
Subvenţie RISP 14 14 14 14
Datorii de arendă
Alte datorii pe termen lung 23 23 23 0
Datorii pe termen scurt 2 2 2 2
Venituri nete 37 82 82 82
Cheltuieli cu amortizare 9 17 17 17
Cheltuieli cu dobânzi 3,47 5,84 3,09 0,54
Plăţi principale 0,6 21,57 21,56 16,17
împrumut RISP 0 20,37 20,36 15,27
Plăţi arendă 0,6 1,2 1,2 0,9
 Alte datorii pe termen lung 0
Dividende
Rentabilitatea vânzărilor -22% 19% 22% 25%
Rata serviciului datoriei 1,02 1,43 1,57 2,32

5. Analiza SWOT

Avantaje Dezavantaje
• Amplasarea favorabilă a localului în centrul localităţii • Lipsa activităţii economice anterioare
• Lipsa concurenţilor • Cererea din partea populaţiei în domeniu
în servicii informatice • Tarife reduse şi politica de
preţuri flexibilă • Experienţă în activitatea comercială
a familiei

Oportunităţi Riscuri
• Politica de promovare activă • Extinderea afacerii • Scăderea cererii şi puterii de cumpă-
prin vânzări de birotică, băuturi răcoritoare şi îngheţată rare • înrăutăţirea stării financiare •
Uzura morală a tehnicii de calcul

28O

Una dintre cele mai dificile probleme afacerii. Pentru a face bani este nevoie de
pentru întreprinzător o reprezintă bani. Pentru a iniţia o afacere este nevoie de
asigurarea resurselor financiare necesare resurse financiare - cel puţin aceasta este
constituirii, funcţionării şi dezvoltării percepţia, practic unanimă, a celor ce doresc

să se lanseze în afaceri. Chiar dacă
antreprenorul dispune de inventivitate şi
talent în iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri,
dar nu ştie şi nu are abilitatea de a asigura
resursele financiare necesare şi/sau nu le
poate gestiona eficient, afacerea respectivă
este sortită la eşec. încă înainte de a lansa
afacerea, întreprinzătorul trebuie să se ocupe
de astfel de aspecte financiare ale afacerii
cum ar fi resursele financiare necesare pentru
iniţierea afacerii, sursele şi modul de
obţinere a acestor bani, posibilităţile de a
beneficia de resurse suplimentare în caz de
urgenţă etc. Iată de ce considerăm oportun să
abordăm principalele aspecte privind
asigurarea afacerilor cu resursele financiare
necesare.
10.1. Estimarea cerinţelor financiare
necesare iniţierii afacerii
Capitalul necesar pentru iniţierea
afacerii. Practic, oricare întreprinzător are
nevoie, în primul rând, de resurse pentru
verificarea viabilităţii ideii de afaceri. Acest
capital mai are destinaţia de a asigura
efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a
determina viabilitatea viitoarei afaceri. în
caz dacă se doreşte a lansa un produs nou,
va fi nevoie de elaborarea prototipului. Surse
financiare sunt necesare şi pentru elaborarea
unui studiu de fezabilitate şi a unui plan de
afaceri.
O mare parte dintre cheltuielile de
pregătire a afacerii sunt destinate construirii,
renovării sau închirierii clădirii şi pentru
realizarea unei dezvoltări tehnice de produs
sau tehnologic, ca bază a viitoarei afaceri.
Cumpărarea echipamentelor şi a unor
obiecte de in-
Curs universitar
ventar este un alt domeniu în care trebuie
făcute investiţii. Cheltuieli considerabile
sunt destinate achiziţionării stocurilor înainte
de începerea lucrului.
Cheltuielile de pregătire includ şi plata
diferiţilor consultanţi, cum ar fi avocaţii,
contabilii, experţii tehnici şi asigurarea
capitalului social depus pentru avizele de
înfiinţare, iar în cazuri specifice şi pentru
obţinerea licenţei speciale care trebuie
cumpărată înainte de iniţierea afacerii.
Capitalul necesar pentru începerea
activităţiireprezintă investiţiile care se fac în
timpul lansării afacerii şi imediat după iniţierea
acesteia. Acest capital variază chiar pentru una
şi aceeaşi afacere din motivul că în perioada
respectivă vânzările diferă. Veniturile de
multe ori nu pot compensa cheltuielile şi,
evident, sunt necesare investiţii ce se cer a fi
făcute în această perioadă pentru a asigura
stocurile, pentru a recompensa forţa de
muncă şi pentru alte utilităţi. în plus,
previziunea vânzărilor este dificil de realizat,
ceea ce îl forţează pe întreprinzător sa decidă
asupra numărului angajaţilor, mărimii sala-
riilor pe care le va plăti, modul de dezvoltare a
afacerii etc. Prin urmare, întreprinzătorul va fi
obligat să facă investigaţii în acest sens.
Capitalul necesar pentru dezvoltarea
afacerii. în actualele condiţii, când ştiinţa şi
tehnica se dezvoltă extrem de rapid, ritmul de
uzură morală al echipamentelor este accelerat.
Drept urmare dezvoltarea afacerilor depinde
din ce în ce mai mult de investiţiile care se fac
cu scopul de a moderniza afacerea apelând la
produse, echipamente şi tehnologii cu
caracteristici tehnice şi economice
competitive.
în toate trei perioade (pregătirea
demarării afacerii, începerea activităţii,
dezvoltarea afacerii) capitalul poate fi folosit
sub diferite forme: numerar, stocuri, utilaje şi
echipamente.
în mod obişnuit întreprinzătorii identifică
trei categorii principale de capital necesar:
a. Capitalul fix care este necesar pentru
achiziponarea fondurilor fixe. Aceste fonduri
sunt destinate producerii de bunuri şi prestării
de
-------------------------—----------—---------------------------------
1 j
servicii. Clădirile, echipamentele, maşinile nu
pot fi transformate în numerar în timpul
derulării afacerii. Deci, banii investiţi în astfel
de active fixe sunt „îngheţaţi", nu pot fi folosiţi
în alte scopuri.
b. Capitalul de lucru reprezintă
fondurile (circulante, de rulment) necesare
derulării activităţii pe termen scurt. Acest
capital, după cum consideră Constantin Sasu
[82, 125], poate fi determinat ca diferenţa
dintre activul şi pasivul curent. Fondul de
rulment, de regulă, este folosit pentru
achitarea notelor de plată, finanţarea vân-
zărilor pe credit, plata salariilor etc.
c. Capitalul suplimentar este destinat
extinderii afacerii sau modificărilor necesare
în cadrul afacerii.
întreprinzătorul trebuie să evidenţieze
distinct aceste trei categorii de capital şi în
determinarea necesităţilor de finanţare să res-
pecte următoarele cerinţe:
- identificarea tuturor necesităţilor de
finanţare a afacerii;
- divizarea necesităţilor de finanţare atât
în categoriile enume
rate mai sus, cât şi în imperative şi opţionale;
- dimensionarea riguroasă a sumelor
necesare pentru a satisface
fiecare necesitate;
- stabilirea perioadelor în care necesităţile
pot fi satisfăcute;
- determinarea necesităţilor care pot fi
finanţate din surse proprii;
- stabilirea necesităţilor şi modului de
obţinere a finanţelor din
exteriorul afacerii.
Respectarea cerinţelor enumerate
condiţionează succesul activităţii
antreprenoriale.
10.2. Suisek posibile de finanţare
Pentru a asigura finanţarea cât mai
avantajoasă a afacerilor, întreprinzătorul
trebuie să cunoască şi să evalueze sursele
posibile şi modul de obţinere a finanţelor
necesare. Necesităţile financiare ale
-------------------------------------------------------------------------------Curs un
afacerii pot fi satisfăcute din astfel de surse
clasice sau convenţionale cum ar fi:
a. Resursele financiare proprii ale
antreprenorului care, de re
gulă, formează capitalul iniţial pentru
lansarea în afaceri. Cele mai
frecvente surse proprii de finanţare sunt:
- economiile proprii;
- veniturile din plasamente în investiţii;
- cartea de credit şi altele.
Drept regulă generală întreprinzătorul
trebuie să aibă cel puţin jumătate din
fondurile necesare iniţierii afacerii.
Antreprenorul trebuie să fie conştient că dacă
el nu va risca, alţi investitori cu atât mai mult
nu vor risca.
b. Resursele familiei, rudelor şi ale
prietenilor. Dacă întreprin
zătorului nu-i ajung resursele proprii, el
apelează, mai întâi, la
membrii familiei, la rude sau la cei mai buni
prieteni care doresc să
investească în afacerea respectivă.
Accesibilitatea acestor surse de
pinde de credibilitatea antreprenorului şi de
potenţialul economic
al rudelor şi prietenilor. El însă trebuie să-şi
prezinte şansa de reuşi
tă cu sinceritate, pentru ca în caz de eşec să
nu-şi înstrăineze mem
brii familiei, rudele şi prietenii.
c. Resursele partenerilor de afaceri, care
reprezintă una dintre
cele mai vechi şi eficace modalităţi de
atragere a resurselor financi
are de către un întreprinzător. Orice
întreprinzător poate să coopte
ze un partener pentru a-şi întări baza
financiară necesară iniţierii
afacerii. însă înainte de a încheia acordul de
parteneriat, el trebuie
să ia în considerare impactul renunţării
parţiale la controlul aface
rii, prin urmare, şi la o parte din profit.
Acest mod de obţinere a resurselor se
poate practica şi prin atragerea în afacere a
furnizorilor de materie primă, materiale etc.
sau a distribuitorilor şi clienţilor. în esenţă
astfel de atragere a resurselor financiare de la materialelor etc, pentru
parteneri se realizează prin obţinerea şi
--------------------------------------------------------------------------------------
utilizarea în producţie a materiei prime,
care plata se efectuează după o anumită proces.
perioadă de timp şi sub Forma (în bani, în Avantajele întreprinzătorului ce
produse sau servicii) convenită în contract. utilizează atragerea capitalului prin
în mod similar se stabilesc relaţiile şi cu emisiunea acţiuni)or pe piaţa de capital
distribuitorii produselor obţinute sau rezidă în obţi-
serviciilor prestate. Aceştia virează în
avans o sumă de bani pentru afacere
echivalentă cu marfa ce Ia va fi livrată
ulterior.
Astfel de finanţare, care se mai numeşte şi
finanţare prin capital comercial, se practică, de
regulă, între antreprenorii care au încredere
reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un
asemenea modei de relaţii atunci când au
interese deosebite în relaţiile cu
întreprinzătorul. îii mod obişnuit, în
asemenea situaţii ei se bucură de anumite
facilitau'. Furnizorii, de regulă, solicită preţuri
ceva mai mari decât cele practicate curent pe
piaţă, iar clienţii, dimpotrivă, cumpăra bunurile
sau serviciile la preţuri mai reduse decât cele
obişnuite.
Pentru întreprinzător obţinerea finanţării
prin capital comercial de la furnizori şi clienţi
este deosebit de avantajoasă, întrucât el do-
bândeşte suficient de rapid capitalul
circulant necesar fără garanţii şi dobândă, pe
măsura necesităţilor aprovizionării şi
vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea
facilităţilor la preţ furnizorilor şi clienţilor şi
în crearea unei anumite dependenţe faţă de
ei.
d. Resursele financiare obţinute prin
emisiunea acţiunilor pe piaţa de capital.
Practica arată că în cazul microafacerilor nu se
apelează la această modalitate de finanţare, în
afacerile mici se apelează extrem de rar, iar în
afacerile mijlocii în proporţii destul de reduse,
chiar în ţările cu pieţe de capital dezvoltate şi
cu întreprinzători, care parţial poseda
cunoştinţele de bază privind piaţa primară şi
secundara de capital şi cerinţele generale de
operare pe acestea- Întrucât această modalitate
de finanţare este specifică întreprinzătorului, se
recomandă să se apeleze la serviciile unei
instituţii de valori mobiliare sau la o firmă de
consultanţă care ar pregăti documentaţia şi i-ar
acorda asistenţa necesară pe parcursul întregului
 Curs universitar
nerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi
lichidităţi, iar dezavantajele - în specificitatea
procesului, costurile relativ ridicate ale
emisiunii de acţiuni, controlul insuficient
asupra desfăşurării procesului de atragere a
capitalului şi implicarea în afacere a par-
tenerilor necunoscuţi.
Este posibil, desigur, ca întreprinzătorul să
dispună de tot capitalul necesar pentru pregătirea
şi iniţierea afacerii, însă de cele mai multe ori
este nevoit să apeleze şi la împrumuturi.
e. Resursele financiare obţinute din
împrumut. Dacă antreprenorul n-are resursele
financiare necesare, el poate împrumuta bani de
la prieteni, rude sau de la instituţiile financiare.
împrumutul este riscant, întrucât el trebuie
garantat prin bunurile personale sau cele
implicate în afacere. Din acest motiv
întreprinzătorului i se recomandă să împrumute
doar suma strict necesară pentru iniţierea afa-
cerii. Evident, succesul va fi asigurat printr-o
combinare potrivită a capitalului propriu cu cel
de împrumut, combinare ce ar acoperi atât
cheltuielile de pregătire, cât şi cele de lansare a
posibilitate întreprinzătorului să aleagă soluţia
cea mai convenabilă. Practica demonstrează
că cele mai oportune sunt împrumuturile de
la instituţiile financiare.
Cea mai accesibilă şi larg utilizată de
către antreprenori, adevărata „inimă" a pieţei
financiare care acordă cele mai numeroase şi
mai variate feluri de împrumuturi, este banca
comercială, întrucât anume banca comercială
este organizaţia specializată în comerciali-
zarea banilor.
10.3. Creditul bancar
în practica băncilor comerciale s-au
conturat mai multe direcţii cu caracter
general pe care întreprinzătorul trebuie să le
cunoască pentru a declanşa procedura de
obţinere a împrumutului.
Politica creditară a băncilor comerciale se
formează ţinând cont de factorii politici şi
economici, dezvoltarea legislaţiei bancare,
concurenţa interbancară, resursele disponibile
şi structura lor, lichiditatea băncii şi
profesionalismul personalului.
Obiectivele principale ale politicii creditare
a băncii sunt:
• îmbunătăţirea calităţii portofoliului şi
afacerii. Dacă întreprinzătorul împrumută
bani pentru pregătirea şi iniţierea afacerii, el
trebuie să fie conştient şi să plătească atât
debitorii, cât şi dobânda la împrumut. Nivelul
acestor plăţi este extrem de important.
Adesea o afacere care poate aduce un profit
relativ mare este falimentară din cauza
împrumuturilor considerabile care oricum
trebuie rambursate. De regulă, nivelul plăţilor
este influenţat de trei factori interdependenţi:
suma banilor împrumutaţi; termenul de
rambursare a împrumutului şi rata dobânzii.
Prin urmare, finanţarea afacerii trebuie
proiectată cu multă atenţie pentru a asigura
un echilibru între aceşti trei factori.
Important este şi de la cine sunt
împrumutate resursele necesare. Deşi gama
posibilităţilor de obţinere a împrumutului este
deosebit de variată în complexitate,
disponibilitate şi flexibilitate, sursele pentru
obţinerea împrumutului nu sunt la fel de
convenabile. Analiza posibilelor resurse din
care poate fi obţinut împrumutul îi va da
---------------------------------------------------------------------------------------
minimalizarea riscuri
lor;
• diversificarea investiţiilor creditare
pe ramuri şi sfere ale
economiei naţionale, respectând prevederile
legilor şi, mai întâi, a
Legii instituţiilor financiare;
• asigurarea varietăţii largi de credite de
toate tipurile şi ter
menele;
• monitoringul permanent al stării
debitorilor curenţi;
• implementarea schemelor şi
instrumentelor de creditare noi,
precum şi actualizarea continuă a celor
288 existente;
• mărirea sigură, dar cu
prudenţă a volumului de creditare
pentru agenţii economici şi persoanele fizice.
■-----------------■-------------------------------------------------------------------------------------------
b) Membri fără drept de vot:
Limitele de competenţă/responsabilitate ce • şeful serviciului juridic;
ţin de activitatea de creditare a băncii sunt • şeful serviciului securitate şi pază.
stabilite după cum urmează. Membrii Comitetului de credite se
• Consiliul de administraţie - creditele ce întrunesc cel puţin o dată pe săptămână sau în
depăşesc cu 10% măsura necesităţii pentru a lua decizii
capitalul normativ al băncii; referitoare la activitatea de creditare.
• Comitetul de direcţie - creditele ce Creditele ce se acordă clienţilor pot fi:
depăşesc echivalentul a • credite-standard - cu un termen stabilit şi
400 000 dolari SUA şi până la 10% din capitalul un scop bine definit;
normativ al băncii; • credite de consum;
• Comitetul de credite din centrală - până • liniile de credit revolver pentru
la echivalentul a completarea capitalului cir
400 000 dolari SUA. culant - acordarea mijloacelor băneşti în
Limitele pentru filialele băncii se stabilesc de limitele plafonului stabilit,
Consiliul de administraţie care mai formează şi cu posibilitatea de rambursare parţială sau
Comitetul de credite ce poate avea următoarea integrală, precum şi efec
componenţă: tuarea tragerilor noi pe măsura necesităţii în
a) Membri cu drept de vot: limitele termenelor
• prim-vicepreşedinte - preşedintele stipulate în acordul de credit;
comitetului; • overdraft - credit destinat susţinerii
• vicepreşedinte coordonator al activităţii solvabilităţii debitorului
de creditare; în cazul insuficienţei mijloacelor băneşti la
• » directorul financiar al băncii; conturile de decontare;
• şeful direcţiei creditare.
-----------------------------------------------------_----------------------------

_______________
A

• overnight - credit acordat băncilor resurselor creditare libere

autorizate pentru asigu în alte instituţii financiare.
rarea efectuării plăţilor şi/sau menţinerii După mărime creditele se divizează astfel:
rezervelor obligatorii peste - microcredite - credite în mărime de până
o noapte; la 30 000 USD (sau
• factoring - preluarea creanţelor echivalentul în lei sau în altă valută);
agentului economic faţă de - mijlocii - de la 30 000 USD (sau
echivalentul în lei sau în al
debitori cu dreptul de încasare a contravalorii tă valută);
produselor livrate, - mari - constituie 10% sau mai mult din
serviciilor prestate sau lucrărilor executate; capitalul normativ al
• garanţii bancare - obligaţiuni băncii.
convenţionale prin care garantul După termenul de rambursare
se obligă faţă de beneficiar să achite datoriile împrumuturile pot fi:
debitorului în cazul ne- • credite la vedere (rambursabile la
îndeplinirii de către acest din urmă a cererea băncii);
obligaţiunilor contractuale; • credite pe termen scurt (un an sau mai
• credite/linii de credite pentru acoperirea puţin);
acreditivelor cu sau • credite pe termen mijlociu (mai mult de
fără amânarea achitării; 1 an până la 5 ani);
• credite consorţiale - combinarea • credite pe termen lung (termen mai
mare de 5 ani).
resurselor băncii cu cele ale
Acordarea creditelor se efectuează contra
altor instituţii financiare la finanţarea
plată, inclusiv dobânda la creditele acordate şi
proiectelor mari;
• credite interbancare - amplasarea garanţii eliberate, comision pentru examinare,
comision unic administrativ, comision de
angajament, pentru rambursarea anticipată,
precum şi alte plăţi stipulate în acordul de
credit.
290-----------------------------------
• întreprindere nouă;
-------■----------------------------------------------------------------------------------------------------Curs univer
Rata dobânzii poate fi fixă sau flotantă. în
cazul aplicării ratei dobânzii flotante banca nu
este în drept să modifice unilateral mărimea
dobânzii decât în funcţie de:
- rata de bază a Băncii Naţionale a
Moldovei;
- rata inflaţiei;
- evoluţia pieţei financiare.
Rata dobânzii se stabileşte conform politicii
procentuale a băncii şi actualmente constituie în
MDL - 23%; în USD - 12%; în EURO - 12%.
Comisioanele pot fi după cum urmează:
- comision de angajament - 0,75% anual din
suma neutilizată a
creditului;
- comision de neutilizare.- 0,75% din partea
refuzată a creditului;
- comision pentru rambursarea
anticipată - 0,5% din suma
rambursată anticipat;
- penalitatea pentru restanţă - 0,1% pe zi
din suma restantă;
- comision pentru prelungirea sau
restructurizarea creditului -
la iniţiativa clientului se percepe comisionul
iniţial din momentul
acordării, majorat cu 0,5 din soldul creditului.
Cheltuielile adiţionale (confirmare,
comisioane băncilor-corespondente) sunt
suportate de beneficiar.
Criteriile ce ar determina o rată individuală
a dobânzii mai mică decât rata de bază sunt:
• gradul de risc mai redus al
proiectului/creditului respectiv;
• imaginea bună a împrumutatului,
reputaţie impecabilă;
• importanţa strategică a împrumutatului
pentru bancă;
• rulaj considerabil prin conturile din
bancă;
• istorie creditară bună;
• garanţii cu grad înalt de lichiditate.
Criteriile ce ar determina o rată individuală
a dobânzii mai mare decât rata de bază sunt:
• rulaj neînsemnat prin conturile din
bancă;
• dispunerea de conturi în alte bănci;
---------------------------------------------------------------------- _--------
_291
• gaj cu grad scăzut de lichiditate;

• gradul de risc sporit al proiectului
propus spre creditare;
• istoria creditară insuficientă sau lipsa
acesteia.
Creditele sunt acordate în bază de contract,
în condiţii de asigurare, rambursare în termen
şi pentru un anumit scop.
Relaţiile întreprinzător-bancă
deosebit de complexe şi anevoioase în care
ambele părţi se confruntă cu situaţii
complicate. Pentru a asigura succesul în aceste
relaţii este absolut necesar a cunoaşte procesul
de creditare. O sinteza a activităţii băncilor
comerciale din Moldova demonstrează că
procesul de creditare este compus din
următoarele etape de bază:
A. Interviul preliminar şi examinarea
cererii solicitantului. Evaluarea preliminară a
cererii pentru primirea creditului (garanţiei) se
efectuează în timp de 1-2 zile lucrătoare din
momentul adresării la bancă. Scopul
examinării cererilor este de a analiza
solicitantul în ceea ce priveşte criteriile de
eligibilitate. Comportamentul corect şi atenţia
faţă de orice client sunt unele dintre datoriile
principale ale fiecărui ofiţer ereditar al băncii.
în cadrul interviului preliminar ofiţerul de credit
este obligat: să informeze solicitantul despre
condiţiile de creditare; să stabilească
corespunderea proiectului prezentat spre fi-
nanţare politicii creditare a băncii;
să aprecieze caracterul activităţii
solicitantului şi planurile lui; să aprecieze
destinaţia creditului;
să informeze solicitantul despre tipul şi
forma de creditare, corespunzătoare proiectului;
să aprecieze managementul, sursele de
rambursare a creditului şi riscurile aferente.
Ofiţerul de credit va efectua "analiza-
express" a cererii clientului şi va lua o hotărâre
referitor la posibilitatea examinării ulterioare a
proiectului propus, reieşind din politica de
creditare a băncii.
Curs universitar
în cazul corespunderii cu politica creditară
a băncii, clientul va prezenta următoarele
documente:
1. Cererea solicitantului privind
acordarea creditului bancar
sunt (forma băncii).
2. Business-planul sau argumentarea
tehnico-economică (forma
băncii).
3. Contractele cu furnizorii si cumpărătorii,
facturile, actele de
verificare a datoriilor etc.
4. Licenţele cu privire la dreptul de a
efectua activitatea curentă
şi cea creditată (în cazul dacă activitatea se
supune licenţierii).
5. Bilanţurile pentru două-trei perioade de
activitate şi descifra
rea capitolelor de baza ale bilanţului.
6. Extras din conturile de decontare din alte
bănci despre circu
laţia lunară pe ultimele 6-12 luni.
7. Extras din Registrul de stat privind
confirmarea directorului
şi fondatorilor solicitantului. Pentru societăţi
pe acţiuni extras din
Registrul acţionarilor de la Registratorul
independent.
8. Proces-verbal al adunării generale a
asociaţilor solicitantului
privind:
8.1. adresarea către bancă cu cerere de
acordare a unui credit;
8.2. grevarea bunurilor (imobil, utilaj etc.)
solicitantului pentru
garantarea rambursării creditului sau adresarea
către un garant cu
rugămintea de a greva bunuri pentru
garantarea rambursării credi
tului de către solicitant însoţită de procesul-
verbal al hotărârii adu
nării asociaţilor garantului privind grevarea
bunurilor pentru ga
rantarea rambursării creditului de către
solicitant şi extras din Re
gistrul de stat privind confirmarea
directorului garantului. Pentru
societăţile pe acţiuni - extras din Registrul
acţionarilor de la Regis
tratorul independent;
 1
8'. 3. împuternicirea reprezentantului
solicitantului de a semna contractul de credit în
suma solicitată.
9.1 La propunerea în calitate de gaj a
imobilului:
■ extras din Registrul bunurilor imobile,
eliberat de Agenţia
Naţională Cadastru;
■ toate documentele indicate în
subcapitolul II, coloana 4 din
extrasul din Registrul bunurilor imobile;
■ rezoluţia de evaluare a preţului
obiectului făcută de o firmă
terţă, numită de bancă;
■ dosarul de inventariere / cartea de
imobil;
■ certificat de la Inspectoratul fiscal
privind lipsa datoriilor fa
ţă de buget a proprietarilor imobilelor.
9.2 La propunerea în calitate de gaj a
transportului:
• paşapoartele tehnice;
• poliţele de asigurare ce confirmă
asigurarea preţului complet
al transportului;
• certificat de la Direcţia Principală
înregistrare a Transportu
lui privind lipsa interdicţiilor;
• rezoluţia de evaluare a preţului
obiectului făcută de o firmă-
terţă, numită de bancă.
9.3 La propunerea în calitate de gaj a
mărfurilor, 'materialelor, utilajului:
• lista fondurilor fixe sau a materialelor cu
indicarea cantităţii,
preţului, suma bilanţieră;
• documentele ce confirmă proprietatea
asupra mărfurilor
şi/sau materialelor şi documentele ce confirmă
achitarea lor;
• extras din Registrul gajului (notar).
10. Alte documente necesitatea cărora
poate apărea în procesul de examinare a
proiectului.
B. Analiza detaliată a stării Enanciare a
solicitantului şi proiectului de creditare.
Analiza detaliată a proiectului se efectuează
din momentul prezentării de către client a
setului de documente solicitate conform listei.
La această etapă banca efectuează o evaluare
complexă a credibilităţii clientului,
stabilităţii financiare, situaţiei
294
9. Documentele ce confirmă proprietatea
averii propuse în gaj:
—---------------------------------------------------------------------------
--------------------■----------------■--------■--------------------------------■------------------------------------Curs
universitar
pe piaţă, istoriei creditare etc, în scopul
determinării gradului de risc a proiectului
propus conform Manualului de proceduri
creditare. Banca determină calitatea şi preţul
garanţiilor propuse, coordonează cu
solicitantul forma şi graficul acordării şi
rambursării creditului, precum şi alte condiţii
de creditare.
Ofiţerul de credit în procesul examinării şi
evaluării creditului trebuie:
• să viziteze obiectul creditat la faţa
locului (în caz de nece
sitate la oficiul companiei pentru a lua
cunoştinţă de evidenţa
contabilă);
• să viziteze obiectul gajului la faţa
locului;
• să recomande companiile independente
pentru evaluarea ga
ranţiilor propuse;
• să analizeze situaţia financiară şi
solvabilitatea solicitantului;
• să conlucreze cu serviciile respective
(juridic, securitate şi
pază şi altele după caz) ale băncii şi să obţină
avizele scrise;
• să coordoneze condiţiile de creditare
cu solicitantul înainte
de a fi prezentate autorităţii de creditare.
Generalizând informaţia obţinută şi
identificând factorii de risc, ofiţerul este
obligat să întocmească raportul de evaluare
a creditului cu specificarea oportunităţii
acordării şi condiţiilor de credit şi să-1
prezinte spre examinare şi aprobare
autorităţii de creditare.
C. Aprobarea creditului. în baza
raportului de evaluare şi altor informaţii
solicitate autoritatea de creditare aprobă sau
respinge acordarea împrumutului. în acelaşi
mod autoritatea de creditare va decide în caz
de necesitate asupra oricăror modificări a
condiţiilor de creditare iniţiale. Ofiţerul de
credit va informa solicitantul despre decizia
luată.
Legalizarea aprobării creditului are loc
prin întocmirea Ordinu-lui-dispoziţie de
acordare semnat de ofiţerul de creditare, şeful
D. Documentarea şi eliberarea
creditului. Raporturile juridice aferente
creditării se documentează prin:
• contract de credit;
• contract de gaj înregistrat;
• contract de fidejusiune;
• contract de cesiune a creanţei;
• alte contracte după caz.
Documentele sus-menţionate se întocmesc
conform modelelor utilizate de bancă. Plăţile
la creditele aprobate pot începe numai după
semnarea contractului de credit şi îndeplinirea
condiţiilor de eliberare indicate în contractul
de credit.
Toată suma creditului acordat solicitantului
se înscrie într-un cont disponibil. în conformitate
cu contractul de credit, care, de regulă, reflectă
particularităţile proiectului creditat, suma
finanţelor solicitate poate fi eliberată în transe sau
integral. Plata din contul creditului are loc prin
înscrierea mijloacelor băneşti în contul disponibil
al împrumutătorului.
Din contul de disponibil împrumutătorul, în
conformitate cu contractele sau facturile de
plată examinate la etapa de analiză a proiectului,
transferă mijloacele băneşti creditorilor
beneficiarului de credit printr-o dispoziţie de
plată proprie sau le încasează în numerar dacă
aceasta iniţial, la etapa de analiză, a fost
prevăzut şi dacă corespunde Regulamentului
privind efectuarea operaţiunilor de casă.
E. Monitorizarea şi supravegherea
creditului. După alocarea împrumutului,
ofiţerul de credit respectiv va fi responsabil de
monitorizarea împrumutului şi colectarea
plăţilor până la rambursare.
Monitorizarea se va efectua prin ţinerea
legăturii permanente cu debitorul, inclusiv
vizite în teren, contacte telefonice, examinarea
documentelor şi verificarea efectuării plăţilor.
Graficul de vizite de monitorizare va fi
sincronizat cu principalele faze ale ciclului de
producţie a debitorului.
în cadrul vizitelor de monitorizare ofiţerul
de credit va examina următoarele aspecte:
secţiei şi vicepreşedinte.
295
Curs universitar
• activitatea de producţie sau deservire
desfăşurată de împru-
mutător — în aspect cantitativ şi calitativ,
precum şi corespunderea
cu prevederile planului de afaceri;
• documente interne, contracte curente şi
documente de evi
denţă - în aspectul corespunderii lor cu
cerinţele legislaţiei şi ale
acordurilor încheiate cu banca;
• starea şi utilizarea gajului - în aspectul
corespunderii cerin
ţelor contractului de gaj încheiat cu banca;
• alte aspecte, la discreţia ofiţerului de
credit.
în urma vizitelor de monitorizare ofiţerul
de credit va întocmi un raport în scris în care
va expune rezultatele vizitei şi care va fi
anexat la dosarul debitorului respectiv. .Banca
va monitoriza cu atenţie şi performanţa
împrumutătorilor.
Această monitorizare va porni de la
următoarele:
• prezentarea de către împrumutător a
rapoartelor financiare
şi de activitate;
• prezentarea documentelor
confirmative referitoare la im
plementarea proiectului şi respectarea
destinaţiei împrumutului;
• prezentarea documentelor primare
(facturi, contracte);
• analiza situaţiei financiare.
Analiza informaţiei va constitui punctul de
reper al fiecărei vizite în teren şi va oferi
indicaţii asupra problemelor de afaceri ce apar
şi care pot fi prevenite.
Un alt aspect important este
supravegherea continuă a evoluţiei activităţii
împrumutătorilor. O supraveghere activă a
împrumuturilor trebuie să reflecte
angajamentul creditorului faţă de succesul
întreprinderii pe care o supraveghează.
Suplimentar protejării investiţiei, banca are
datoria de a-şi ajuta clienţii să identifice
posibilităţile de extindere şi diversificare a
domeniului afacerii şi să li se ofere instruire
adecvată clienţilor săi, scopul fiind de a
fortifica capacităţile de afaceri şi gestionarea
împrumuturilor.

_----------.---------------------.----------------------------------------------------

în urma vizitelor iniţiale de supraveghere ofiţerul responsabil pentru
împrumut va confirma că mijloacele alocate au fost utilizate pentru
scopurile descrise în Contractul de împrumut şi planul de afaceri al
împrumutatului.
Prin vizitele de supraveghere ulterioare ofiţerul de credit trebuie să
examineze performanţa împrumutatului. Frecvenţa vizitelor trebuie să
fie determinată de performanţele împrumutătorului.
Supravegherea împrumuturilor trebuie să fie proactivă, având ca
scop identificarea problemelor potenţiale ale afacerii care pot afecta
performanţa de rambursare a împrumutului, şi ajutarea îm-
prumutătorului în evitarea sau soluţionarea problemelor. Supravegherea
proactivă este măsura primară de evitare a nereuşitei odată ce
împrumutul a fost alocat.
Ofiţerul de credit este, de asemenea, responsabil de informarea în
prealabil şi prezentarea datelor operative debitorului referitoare la
sumele scadente, sumele încasate, modificări ale ratei dobânzii, altă
informaţie referitoare la împrumut şi colectarea plăţilor. Informarea se
va face personal, prin scrisori, telefon sau alte mijloace de
telecomunicaţie disponibile.
F. Rambursarea creditelor are loc în conformitate cu condiţiile
contractului de credit. Rambursarea, după caz, poate fi efectuată în rate
conform graficului sau integral la scadenţă. Durata de rambursare a
creditului include şi termenul de graţie aprobat de către bancă. Frecvenţa
şi suma rambursării împrumutului va fi determinată de prognoza
fluxului de mijloace băneşti evaluată de ofiţerul de credite responsabil
de proiectul în cauză şi propusă spre aprobare persoanei autorizate. Dacă
există şi alte surse de venituri, frecvenţa şi mărimea rambursării
împrumutului poate fi sporită, pentru a diminua riscul părţilor.
Dobânda se va calcula zilnic în baza soldului nerambursat al
împrumutului, dar se va plăti cu frecvenţa determinată prin negoci erile
între bancă şi împrumutat.
298
sare. Deoarece începătorii, de regulă, nu deţin tot capitalul necesar, iar
Curs universitar
în cazul în care suma plătită de debitor nu acoperă în întregime
sumele plătibile băncii, aceasta va fi în drept să repartizeze sumele
primite la achitarea acelei părţi a datoriei (credit, dobân dă, alte sume)
pe care o consideră necesară, chiar dacă debitorul a dispus achitarea
altei (altor) părţi a datoriei rezultate din contractul de credit.
Rambursarea împrumutului şi a dobânzii se va efectua în valuta în
care a fost debursat creditul. Orice cheltuieli de convertire, în caz dacă
vor avea loc, vor fi suportate de către împrumută tor.
Rambursarea împrumutului poate să dureze mai puţin decât întreaga
perioadă permisă pentru produsul de creditare respectiv. Debitorul este în
drept să ramburseze suma creditului sau o parte a acestu ia anticipat (în
devans), anunţând banca' în termenul prevăzut de contractul de credit.
Rambursarea anticipată poate fi efectuată numai cu condiţia că debitorul
n-are datorii restante la dobândă sau la alte sume care trebuie achitate în
conformitate cu contractul de credit. în cazul rambursării creditului înainte
de scadenţă, banca este în drept să ceară reparaţia prejudiciului cauzat prin
rambursare anticipată cu deducerea sumelor economisite, luându-se în
considerare creditul ce s-ar fi putut acorda din contul acestor mijloace. La
calcularea prejudiciului se ţine cont atât de venitul ratat al băncii, cât şi de
cheltuielile evitate de debitor prin rambursarea înainte de termen.
10.4. Programe de promovare a afacerilor
Contribuţia majoră a afacerilor, în primul rând a celor mici, la
obţinerea mijloacelor necesare pentru existenţă, concursul lor in -
contestabil la formarea noilor locuri de muncă a influenţat considerabil
numărul doritorilor de a se lansa într-o astfel de activitate. Evident,
pentru pregătirea şi pornirea afacerii fiecare doritor de a deveni
antreprenor trebuie să dispună de resursele financiare nece-
J
299
băncile comerciale sunt suficient de rezervate în acordarea îm-

prumuturilor, în special pentru afacerile noi, autorităţile naţionale şi
internaţionale au creat programe speciale de promovare a persoanelor ce
intenţionează să se lanseze în afaceri.
Există două tipuri de programe pentru promovarea şi susţinerea
celor ce intenţionează să se lanseze în afaceri:
- programe de finanţare rambursabilă, altfel zis programe ce ţin
de împrumuturi;
- programe de finanţare nerambursabilă sau programe de
granturi.
Programele de finanţare rambursabilă sunt construite pe banii
publici atât naţionali, cât şi internaţionali. Afacerile sunt
refînanţate prin concursul băncilor comerciale, atât doar că în astfel de
finanţare dobânda este redusă în comparaţie cu cea de pe piaţa
financiară.
Din astfel de programe fac parte:
Asociaţiile de economii fi Împrumut ale cetăţenilor (AEÎC). Istoria
funcţionării AEÎC pe teritoriul Republicii Moldova îşi trage rădăcinile
din secolul 19, când erau răspândite pe larg astfel de for me de cooperare
financiară ca tovărăşiile de credit şi păstrare, băncile ţărăneşti şi alte
instituţii cu denumiri diferite, dar care aveau ca scop păstrarea
economiilor membrilor săi şi acordarea împrumuturilor acestora. Prima
tovărăşie de credit şi păstrare a fost creată în comuna Căuşeni din judeţul
Tighina în 1840, punând temelia unei reţele foarte dezvoltate de
instituţii primare de ajutor financiar reciproc. Aceste instituţii au fost
lichidate de guvernarea comunistă în 1940.
Restabilirea sistemului de microfinanţare la sate a început la
sfârşitul anului 1996 cu un studiu de fezabilitate şi activităţi-pilot de
creare şi creditare a 11 AEÎC din iniţiativa Guvernului Republicii
Moldova cu suportul integral al Băncii Mondiale. în aprilie 2002
300----------------------------------
Dat fiind ca majoritatea resurselor utilizate provin de la credito rii
externi, produsele oferite de asociaţii clienţilor sunt determinate de
condiţiile finanţării externe. Astfel, 96% din totalul împrumuturilor
-------------■-------------------------------------------------------------------------------------------■-------------Curs universitar
erau înregistrate 359 AEÎ licenţiate. Numărul total de membri ai AEÎ
beneficiari de împrumuturi era de 25150. Suma medie a împrumutului
pe membru al AEÎ era de circa MDL 2400 (US $ 185), cu limita
maximă la împrumut de MDL 15000, echivalent cu US $ 1150.
Majoritatea împrumuturilor sunt pentru un termen de până la un an,
finanţând capitalul circulant pentru producţia agricolă şi animalieră.
Mobilizarea economiilor a început, constituind în total circa MDL
612000 (US $ 45300).
Spre deosebire de sistemele clasice de microfinanţare, create fără
asistenţă externă şi care activează cu mijloace proprii, asociaţiile de
economii şi împrumut din Moldova funcţionează cu suportul bănesc al
Băncii Mondiale şi băncilor comerciale. Mobilizarea economiilor
populaţiei este încă foarte slab'dezvoltată. Aceasta cauzează probleme ce
nu sunt specifice sistemelor clasice, afectează durabilitatea asociaţiilor
de economii şi împrumut, dar a oferit posibilitatea de a satisface
necesităţile financiare ale populaţiei rurale.
Principiile cooperării clasice, caracteristice sistemelor de
microfinanţare, cum ar fi libera asociere, egalitatea drepturilor de vot,
posibilitatea de a alege şi a fi ales sunt stipulate şi în legislaţia naţională
de resort şi în statutul asociaţiilor de economii şi împru mut din
Moldova. Doar numai răspunderea solidară a membrilor a fost înlocuită
cu presiunea socială.
Activitatea AEÎC este limitată de hotarele unei localităţi, ceea ce
pe de o parte protejează AEÎC de riscuri legate de lipsa de infor maţie
despre membrii-clienţi, iar pe de altă parte frânează creşterea cantitativă
şi dezvoltarea calitativă a AEÎC.
Majoritatea clienţilor AEÎC din Moldova sunt fermierii privaţi şi
micii antreprenori de la sate. Din punct de vedere al statutului social,
membri ai asociaţiilor sunt ţărani, foşti membri ai gospodă riilor
agricole, lucrători ai sferei sociale, profesori, medici, funcţionari publici,
pensionari şi alţi locuitori din sate. Circa jumătate dintre toţi membrii şi
beneficiarii sunt femei.
------------------.----_-------------------------------------------------------301
acordate membrilor constituie împrumuturile pe termen scurt : până la
12 luni. Destinaţia acestor împrumuturi este cea mai variată, dar
limitată la activităţile generatoare de venituri. Acest produs de

creditare este oferit fără gaj formal înregistrat, dar cu fîdejusiunea a
câţiva membri ai asociaţiei. Doar 4% din împrumuturi sunt acorda te pe
termen mediu. Până la 22 luni se acordă împrumuturi în zoo tehnie şi
investiţii în active fixe. Până la 42 luni se acordă împrumuturi ipotecare
pentru procurări de terenuri Pentru aceste produse de creditare, de
obicei, este necesar un gaj înregistrat oficial, iar pentru împrumuturile
ipotecare este solicitat şi un plan de afaceri.
Impactul economic al funcţionării AEÎC în spaţiul rural este
benefic. Prin asociaţii, în economia rurală au fost injectate mijloace care
au contribuit la sporirea lichidităţii şi, în mare măsură, au redus
relaţiile de „barter". Datorită AEÎC fermierii sunt în stare să procure
materialele necesare pentru lucrările agricole, fără să recurgă la credite
comerciale.
Impactul social este exprimat prin cele circa 1000 locuri de muncă
create în asociaţiile de economii şi împrumut şi locurile de muncă
formate în rezultatul afacerilor finanţate de AEÎC. Aspectul pozitiv se
exprimă şi prin faptul că s-au inclus în activitatea econo mică
persoanele care erau marginalîzate din cauza lipsei de capital iniţial
pentru lansarea unor afaceri. Dintre aceştia fac parte foarte mulţi tineri,
familii nevoiaşe cu mulţi copii, alte pături sociale defavorizate.
AEÎC nu pot avea o dezvoltare durabilă fără capitalizare şi mai
ales fără mobilizarea economiilor, care astăzi nu pot acoperi nici un
procent din necesităţile de finanţare ale AEÎC. Pentru a ridica ni
velul capitalizării şi nivelul mobilizării economiilor în AEÎC, este
nevoie de un set complex de măsuri, care trebuie să includă mini-
302------------------------------------
împrumuturi pe termen mediu pentru AEÎC din liniile de credit
oferite de Banca Mondială şi Fondul Internaţional pentru Dezvoltare
Agricolă. Destinaţia împrumuturilor - creditarea membrilor pentru
activităţi generatoare de venituri. Termenul este de 12-36 luni. Rata
Curs universitar
malizarea cerinţelor de cofmanţare a împrumuturilor din partea
creditorilor, elaborarea unui mecanism privat sau de stat de garantare a
depunerilor, crearea unui regim fiscal echitabil pentru depunerile în
AEÎC şi încurajarea iniţiativelor de depunere din partea membrilor,
instruirea şi formarea deprinderilor în tehnicile de selectare a
clienţilor şi evaluare a solicitărilor de împrumuturi în interiorul AEÎC.
în 1998, la iniţiativa a 46 AEÎC, a fost fondată Federaţia Naţională
a Asociaţiilor de Economii şi împrumut (FNAEÎ). Astăzi ea întruneşte
416 AEÎC cu un număr total de peste 58 mii de membri. Principalele
funcţii ale FNAEÎ sunt:
a. Reprezentarea şi protejarea intereselor membrilor;
b. Consolidarea reţelei de microfina"nţare;
c. Soluţionarea conflictelor între AEÎ şi membrii acestora sau
cu terţe-părţi;
d. Dezvoltarea şi implementarea standardelor unificate pen
tru AEÎ în domeniul managementului financiar, regulamente
interne, audit;
e. Acordarea serviciilor de consultanţă, a suportului juridic
şi logistic;
f. Asistenţa la întocmirea rapoartelor financiare şi oferirea altor
forme de susţinere a AEÎ, cum ar fi asistenţa la obţinerea de informaţii;
g. Crearea unui sistem de monitoring şi informare pentru AEÎ;
h. Elaborarea strategiilor de dezvoltare a FN şi reţelei AEÎC.
împrumuturi pe termen scurt pentru AEÎC din liniile de credit
oferite de Banca Mondială şi Fondul Internaţional pentru Dezvoltare
Agricolă. Destinaţia împrumuturilor - creditarea membrilor pentru
activităţi generatoare de venituri. Termenul este de 2-18 luni. Rata
dobânzii - 18,5% anual. Rambursarea împrumutului - la scadenţă.
Plata dobânzii - la 10 octombrie - dobânda acumulată până la 30
septembrie inclusiv, 25 decembrie - dobânda acumulată până la 25
decembrie inclusiv la scadenţă.
--------------------------------_-------------------------------------------------------303
Curs universitar
dobânzii - 18,5% anual. Rambursarea împrumutului în tranşe
negociabile, cel puţin anual. Plata dobânzii - la 10 octombrie,
dobânda acumulată până la 30 septembrie inclusiv, 25 decem brie,
dobânda acumulată până la 25 decembrie inclusiv, şi la scadenţă.
 împrumuturi pe termen mediu pentru AEÎC din liniile de credit în
cadrul Proiectului de Finanţare Rurală, FIDA şi RISP. Destinaţia
împrumuturilor - creditarea membrilor pentru activităţi ge neratoare
de venituri. Soldul minim admis - 30% din suma iniţială a liniei de
credit, cu excepţia perioadei de rambursare, conform graficului.
Termenul este de 12-36 luni. Rata dobânzii - 18,5% anual. Tragerea
tranşelor nu mai devreme de o lună de la ultima rambursare; preaviz 10
zile lucrătoare; nu vor fi trageri în perioada de rambursare conform
graficului. Rambursarea împrumutului în tranşe negociabile. Plata
dobânzii - trimestrial, la data de 10 a lunii următoare, iar pentru
trimestrul 4, la 25 decembrie dobânda acumulată până la 25 decembrie
inclusiv, şi la scadenţă.
împrumutul maxim acordat unei AEÎC nu va depăşi suma de 3
500 000 MDL.
Corporaţia de Finanţare Rurală (CER) este o instituţie cooperatistă
tipică, clienţii căreia sunt în acelaşi timp şi proprietari ai aces tei
instituţii. Ea a fost creată în cadrul proiectului de finanţare rurală în
1997, atunci când sectorul bancar în Moldova nu era suficient de
dezvoltat şi nu dorea să crediteze sectorul rural ca intermediar
financiar nebancar.
Misiunea Corporaţiei de Finanţare Rurală este de a acorda servicii
financiare fermierilor şi antreprenorilor în condiţii favorabile şi în
felul acesta a contribui la dezvoltarea rurală, în corespundere
cu Strategia de reducere a sărăciei în Moldova. în prezent CFR este
unul dintre cei mai mari creditori ai sectorului agricol (peste 40% din
creditarea totală a producerii agricole), precum şi a AEÎ (70% din
totalul cumulativ al creditării AEÎ). CFR funcţionează în baza Normelor
de Prudenţă Financiară şi Legii privind AEÎ.
Acţionari ai CFR sunt AEÎ, care depun în capitalul CFR 6% din
volumul de împrumut. Parteneri internaţionali sunt: Banca Mondială şi
CGAP, Fondul Internaţional pentru Dezvoltare Agricolă (IFAD), Agenţia
SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID), subcontractorii şi
proiectele sale CNFA şi BIZPRO, Departamentul Marii Britanii pentru
Dezvoltare Internaţională (DflD) şi subcontractorul sau Landell, Mills
Ltd, Consiliul Mondial al Uniunilor de Credit (WOCCU), Agenţia
Suedeză pentru Dezvoltare Internaţională (SIDA). Parteneri locali sunt:
Guvernul Republicii Moldova, Unitatea Consolidată de Implementare a
Proiectelor Băncii Mondiale în Agricultură (CAPMU), Agenţia de
Implementare a Proiectului de finanţare rurală şi dezvoltare a
întreprinderilor mici al IFAD, Serviciul supravegherii de stat al activităţii
AEÎC, Federaţia Naţională a AEÎC, organizaţii de dezvoltare şi
consultanţă ca Centrul pentru Dezvoltare Rurală (RDC), Alianţa pentru
Cooperare în Agricultură (ACA), Agenţia pentru Consultanţă şi Şcolarizare
în Agricultură (ACSA).
Capitalul propriu acumulat i-a permis CFR să participe la cofi-
nanţarea proiectelor implementate în Moldova de organizaţiile fi-
nanciare internaţionale. Corporaţia a acordat circa 130 mii de
microîmprumuturi, în volum cumulativ de peste 400 milioane lei,
acoperind o nişă foarte specifică a pieţei financiare, reprezentată de
clienţii care n-au avut acces la servicii financiare din cauza dimen-
siunilor mici ale afacerilor şi împrumuturilor, din motivul caracte rului
nesigur al afacerilor în agricultură şi lipsei gajului.
Deşi pe parcursul existenţei activitatea corporaţiei a fost profitabilă,
examinarea rezultatelor obţinute confirmă că lipsa creditării directe a
membrilor AEÎ reţine dezvoltarea afacerilor, în mod cate-
----------------------------------------------------------- —305

goric pe cele mai avansate. AEÎ nu mai doresc să primească împru-
muturi în baza garanţiilor reciproce. Pentru a soluţiona această
problemă, CFR va acorda împrumuturi directe prin care va credita atât
grupuri de fermieri, cât şi individuali.
Micro Enteprise Credit (MEC), ca instituţie financiară a fost fondată în
decembrie 1999. Structura şi filozofia corporativă a acestei companii au fost
şi rămân unice în sectorul financiar din Moldova. Cu scopul de a avea un
singur nume şi logo pentru toate cele 18 bănci şi companii de
microfinanţare care le aparţin în întreaga lume, fondatorii au adoptat
decizia de a schimba numele MEC. începând cu luna iulie 2004, compania
este cunoscută cu denumirea de ProCredit.
ProCredit oferă împrumuturi doar antreprenorilor din Moldova ce au
iniţiat şi desfăşoară micro- şi mici afaceri timp de cel puţin 2 sau 3 luni.
Doritorii pot obţine:
de la USD 100 până la USD 30006 - de la USD 3001 până la USD 10000;
se acordă într-o zi; - se eliberează în 3 zile;
fără pachet de documente; - pachet minim de documente.
iară gaj - dobânda; până la 1,9% lunar;
Dobânda -1,9% lunar.
CredSt VIP. (Pto VIP.)
- de la USD 10001 până la USD 100000; -se eliberează în 5 zile;
- nu se cere gaj de 100% imobil; - dobânda de la 12% până la 20% anual.
Pentru a obţine un împrumut de la ProCredit trebuie să prezentaţi
buletinul de identitate, certificatul de înregistrare şi licenţa (da că o aveţi)
atunci când depuneţi cererea la ProCredit. După ce aţi depus cererea şi aţi
discutat cu unul dintre experţii pe credite, se va efectua o analiză a
activităţii împrumutătorului pentru a evalua credibilitatea afacerii. Dacă
rezultatele analizei creditului sunt favo-
306
Curs universitar
rabile, cererea va fi transmisă Comitetului de Creditare, care va lua o
decizie cu privire la creditarea afacerii dumneavoastră.
Programele de Enanţare nerambursabilă reprezintă ajutoarele
financiare alocate direct antreprenorilor sau acordate prin susţinerea
logistică şi tehnică pentru iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. Resursele
financiare pentru astfel de programe provin din bugetul public naţional sau
din fondurile Uniunii Europene, din resursele financiare acordate de Banca
Mondială sau din cele acordate de organizaţiile internaţionale.
De exemplu, Banca Mondială a susţinut Guvernul Republicii Moldova prin
diferite proiecte, ce nu ţin de creditare, pentru ajustarea structurală a economiei
naţionale, pentru analiza, proiectarea şi realizarea strategiilor de dezvoltare.
Mai mult decât atât, Banca Mondială, bazându-se pe experienţa vastă în
reducerea sărăciei a mai multor ţări inclusiv şi dintre cele mai recente, prin
programele de finanţare nerambursabilă contribuie la reducerea sărăciei în ţara
noastră. Banca Mondială în cooperare cu alţi donatori, inclusiv EU-TACIS, SIDA
şi DFID, joacă un rol important în elaborarea strategiilor de dezvoltare
structurală şi fortificarea capacităţilor instituţionale care sunt compatibile cu
economia de piaţă. Experienţa internaţională a demonstrat că suportul eficient al
afacerilor îl constituie două elemente principale:
- în primul rând, angajamentul Guvernului naţional de a crea
un mediu favorabil pentru dezvoltarea afacerilor;
- în al doilea rând, durabilitatea financiară şi operaţională a
prestatorilor de servicii cu un grad tot mai mare de autofinanţare.
Evaluarea diferitelor programe ale donatorilor pentru ţara noastră
denotă că finanţarea nerambursabilă trebuie să fie acordată la cerere şi,
obligatoriu, să aducă beneficii concrete.
307
 —

Subiecte pentru discuţii --------------■--------------------------------------------------------------------------------------------------------■ Curs universitar

1. Identificaţi sursele de capital propriu şi de împrumut care ar

1. Care este rolul resurselor financiare în afaceri?
2. Care sunt sursele posibile de finanţare a afacerilor?
3. Cum se finanţează afacerea prin banca comercială?
4. Care este specificul aplicării programelor de finanţare ram
bursabilă în promovarea afacerilor din ţara noastră?
5. Care sunt caracteristicile programelor de finanţare neram-
bursabilă a afacerilor din ţara noastră?
6. Enumeraţi avantagele şi dezavantagele fiecărei surse posibile
de finanţare a afacerilor în ţara noastră.
putea fi disponibile. Explicaţi modul în care veţi proceda pentru a
obţine aceste resurse financiare.
2. Discutaţi cu diferite instituţii financiare şi cu deţinătorii al
tor surse posibile de finanţare a afacerii
3. Perfectaţi actele solicitate de bancă pentru obţinerea resur
selor financiare necesare, conform următoarelor modele:
CERERE DE CREDIT
Cerere
Eu, subsemnatul, solicit un credit în lei în următoarele condiţii:

Studiu de caz

Dan şi Alina Apostol deţin în parteneriat un magazin de confecţii

ce se evidenţiază pe piaţă şi analizează posibilitatea cumpărării unei Scadenţi
alte afaceri. Ei locuiesc în oraşul Chişinău cu o populaţie de CortidboţiBptoţRde, «ana (MDI)
750.000 locuitori. Afacerea pe care o au în vedere este o întreprin-
dere de construcţii prefabricate. Afacerea este veche, însă proprie- Q Rog să-mi deschideţi contul curent, contul de împrumut şi
tarul ei a decedat recent. Moştenitorii nu sunt interesaţi în păstra rea contul dobânzii sporite.
afacerii şi vor s-o vândă, deoarece au nevoie de bani. Dan şi Alina Q Garantez exactitatea informaţiei oferite. Sunt de acord ca
consideră că preţul de 940 mii lei cerut este un chilipir. Ei au banca să verifice informaţia oferită utilizând toate sursele accesibile.
calculat că vor avea nevoie de încă 1,5 milioane lei pentru fondul de Q în cazul refuzului de acordare a creditului, banca nu este
rulmenţi. în numerar au peste 0,7 milioane lei şi alte active lichide. obligată să argumenteze motivul.
Lunar pentru a menţine activitatea magazinului de confecţii mai au
nevoie de 80 mii lei. Cheltuielile lunare ale familiei constituie 12
mii lei. O bancă comercială locală este predispusă să le împrumute
bani în limitele sumei solicitate. în cazul dacă vor apela la diferite
proiecte pentru susţinerea afacerilor, vor obţine o parte din suma
solicitată.

308
309

1
SimjiiJtuta solicitant. Onia

teta
Documente!* prezentate de câinvdieni curespmtd cer nţtlor stabilite de fjnnca D 1 nn
n
 /inuheceî i sn atritwie bnluJ i'oiiihrm sistemului storftiE
Consider raţional de a aproba un tredît ij) mfirime de MDL
Keta
1 ! I
CmmramHudl fi «pob«ril de (Ofiţer crtdto)

Dirtaiirul di fIBaJJ
ŞefUi Si'c;ţici y Diriîtţiel Credite

Clientului i-afţut deschis contul de credit |

I 1 • 1 1 1
Jiemnâtura 1 Data |
™— —~-------—— ———------------—--------—-------------— "----- ■ ■------ J ■ — 1 ------—-------------—-----------------------------------------------------------------------

Cura wriveisitar
INFORMAŢIE DESPRE SOLICITANTUL CREDITULUI

J H
V,-■■.-■■.■ ( .. ■: - '
- H
m 1 ^ăfrgP'Mql

gju făurit'. ' soni M F

Ceţttenie j Moldavi [^ [ Aks. —
■Ai ciAiir

Buletin de identitate i
iE
Pafaport^ip vechi r H Hi U ■ H Hi m Permifi de şedere

Ban tlibe lări i ducuroe niiiiu i Iun,

m:i-
Afe
- : ■ ■ v . ■ •

Mun.
$h::-
_______

TeMon dr U scrvitlti
-311
 Cuis universitar

da D (1 copil Q 2 copii Q 3 copii □ > 3 copii Q) nu

da LJ (indicaţi nui J nuQ

H casî individuală Q apartament in bloc locativ □ garaj Q teren de pSmânt cu construcţieDteren de pSmânt firi construcţie \Z\

3S8K

Venit din activitatea de antreprenoriat

le______________
venit din darea în arenda a imobilului privat Q dobânzile pe depuneri Q dividende Q onorarii şi plăţi de aucor (_J alte-

313

f!nu;)pip L'ii3i(nj Hj ţ.irtnui ap [niSinţ;

Hjpii|

□ «"ni

- - -'------------------------------------■-------------------------------------------------------------------- Curs
universitar
DATE DESPRE H DEJUSQS

Denumirea
Adresa juridică

■
 lă 1, în persoana Preşedin
continuar telui_____________________________şi Vicepreşedintelui
e ________________________{în cazul filialelor: în persoana
nr. ________________________. care acţionează în baza procurii generale
_ _________J. pe de o parte şi
"Bancă", r
CONTRACT
înregistra din ___________ denumită în continuare
nr. "Comerciant", înregistrată în Registrul de stat al întreprinderilor cu
tă în
.douRegistrul nr.________________________ la data de ___________________, în
Mnnirip ________________________________, este încheiat pre-
hil de stat al
persoana
(Thieini întreprind
zentul contract, în continuare "Contract", în următoarele condiţii:
hi e
rilor cu
, denumită în I. OBIECTUL CONTRACTULUI
între nr.
: în temeiul Contractului, părţile îşi asumă
17702428
Banc 5 la data obligaţii reciproce în scopul realizării proiectului (în continuare "Proiect"), care
a prevede
Com de
ercia 14.06.200 315
procurarea bunurilor de la Comerciant din contul cipe la elaborarea spoturilor publicitare;
creditelor eliberate de Bancă cumpărătorilor. f) să ofere cumpărătorilor bunurile realizate
prin intermediul
II.
Proiectului, rabatul în mărime de cel puţin 3% din
OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR 2.1.
preţul de vânza
Comerciantul se obligă:
re afişat, luând în consideraţie rabatul ordinar;
a)să asigure un sortiment larg de bunuri expuse
g) să asigure transferul dreptului de proprietate
spre vânzare,
asupra bunului
de calitate, ce corespunde standardelor Republicii
procurat de cumpărător în cadrul Proiectului;
Moldova şi celor
internaţionale după caz; h) să efectueze studii de marketing în scopul
estimării tendinţelor pieţei consumatorilor şi depistării
b)să asigure valabilitatea garanţiei şi prestarea
noilor participanţi la Proiect.
serviciilor de
garanţie la bunurile procurate din contul creditului 2.2. Banca se obligă:
eliberat de Ban a) să informeze Comerciantul privind procedura
că şi expuse spre vânzare prin reţeaua Comerciantului; de eliberare a creditului în cadrul Proiectului şi să-1
c) să acorde asistenţa necesară cumpărătorilor în asigure cu mostrele documentelor după cum
procesul ale urmează:
gerii bunurilor expuse spre vânzare în reţeaua 316-----------------------------------
Comerciantului şi în
mod obligatoriu să informeze cumpărătorii privind
posibilitatea
procurării bunurilor din contul creditului eliberat de
Bancă;
d) prin angajaţii săi calificaţi, să asigure cumpărătorii
cu documen
tele necesare pentru obţinerea creditului de Ia Bancă şi să
explice detaliat
procedura eliberării creditului, termenele şi condiţiile
creditării;
e) să popularizeze Proiectul prin intermediul
materialelor pu
blicitare vizuale şi/sau sonore în reţeaua sa şi mass-
media, să parti
 Curs universitar
- modelul cererii de eliberare a creditului;
- modelul certificatului de salariu de la locul de
muncă;
- modelul scrisorii de recomandare;
- modelul contractului de credit;
- alte documente după caz.
b) să elibereze cumpărătorului creditul pentru
procurarea bu
nurilor realizate de Comerciant în cazul corespunderii
cumpărăto
rului cu condiţiile înaintate de Bancă;
c) să informeze Comerciantul cu decizia pozitivă
sau negativă
privind creditul solicitat;
d) să popularizeze Proiectul prin intermediul
materialelor pu
blicitare vizuale şi/sau sonore în reţeaua sa şi mass-
media, să parti
cipe la elaborarea spoturilor publicitare;
e) să notifice din timp Comerciantul privind
modificarea con
diţiilor de creditare indicate în Anexă.
ni. CONDIŢIILE ELIBERĂRII
CREDITULUI
3.5. Condiţiile financiare ale creditului sunt
indicate în Anexa la prezentul contract. Anexa poate
fi modificată de către Bancă cu condiţia notificării
prealabile a Comerciantului.
IV. RĂSPUNDEREA PÂRTILOR
4.1. Comerciantul poartă răspundere pentru
respectarea preve
derilor legislaţiei în cadrul activităţii de
comercializare a bunurilor
prin reţeaua de magazine.
4.2. în cazul încălcării condiţiilor prezentului
Contract partea
vinovată va restitui celorlalte părţi daunele cauzate.
V. ACORDURI FINALE
5.1. Prezentul Contract intră în vigoare din
momentul semnării
lui de către Bancă şi Comerciant şi acţionează până la
achitarea de
plină a tuturor obligaţiilor în conformitate cu
prevederile lui. Pre
zentul Contract poate fi reziliat la iniţiativa oricărei
din Părţi, cu
notificarea scrisă preventivă a altei Părţi cu_______zile
3.1. Creditele eliberate cumpărătorilor în scopul
procurării bu
nurilor Comerciantului în cadrul Proiectului se
eliberează şi se ges
tionează în conformitate cu politica de creditare a
Băncii şi proce
durile interne.
3.2. Cumpărătorii eligibili pentru Proiect trebuie să
corespundă
următoarelor criterii:
- să fie rezidenţi ai Republicii Moldova;
- să posede o sursă de venit stabil;
- să nu dispună de alte credite/împrumuturi de
la instituţiile
financiare la momentul solicitării şi eliberării
creditului.
3.3. în cazul aprobării eliberării creditului
cumpărătorului,
Banca va deschide acestuia un cont de cârd care va fi
administrat de
către cumpărător prin intermediul cârdului bancar.
3.4. Creditul se consideră eliberat din momentul
transferării
soldului lui pe contul de cârd al cumpărătorului.
--------------------------------------------------------------—---------------------
înainte.
5.2. Se va considera primită orice notificare
înmânată prin curi
er sau expediată prin poştă, cu condiţia prezentării
confirmării de
înmânare. Notificarea expediată prin poştă se va
considera înmâna
tă şi în cazul returnării ei de către serviciul poştal,
dacă notificarea a
fost expediată pe adresa părţii indicate în prezentul
Contract sau pe
ultima adresă notificată în scris Băncii.
5.3. Părţile se obligă să nu dezvăluie conţinutul
acestui Contract
unor terţi, decât în cazurile şi în modul prevăzut de
actele normati
ve aplicabile.
5.4. Prezentul Contract poate fi modificat sau
completat prin
perfectarea unor acorduri adiţionale, coordonate şi
semnate de am
bele părţi, care devin parte integrantă a prezentului
Contract.
5.5. Un eventual succesor al Băncii sau
Comerciantului va pre
lua atât drepturile, cât şi obligaţiunile părţii respective -—i----------------■---------------------------------------------------------------------Curs unive

din prezen 5.6. Disensiunile, care apar în perioada executării

tul Contract. prevederilor
318 prezentului Contract, se soluţionează de către părţi pe
cale amiabilă.
5.7. Litigiile de orice fel dintre părţile
contractante, în cazul în
care nu vor fi rezolvate pe cale amiabilă, vor fi
soluţionate de in
stanţa de judecată competentă în conformitate cu
legislaţia Repu
blicii Moldova.
Prezentul Contract este încheiat în 2 (două)
exemplare care au aceeaşi forţă juridică.

ADRESELE JURIDICE ŞI RECHIZITELE

PĂRŢILOR

BANCA , str. COMERCIANTUL , str.

, mun. , mun.
. nr
Cont corespondent Cont curent
în CD al BNM
Cod
cod fiscal nr. Cod fiscal
Preşedinte

Vicepreşedinte

Preşedinte

/ numele, prenumele /

/ denumirea băncii /

319
 Curs universitar

SCRISOARE DE RECOMANDARE unităţii noastre, începând cu data de _____, în funcţia de

la departamentul
Prin prezenta, Eu _____________, aflându-mă în postura de _, având în prezent un salariu lunar de
(manager general /director/ şef departament) _______________lei (conform cărţii de
__(denumirea întreprinderii) confirm decen- încadrare de_________,______.________
al_______________ munca), iar salariul lunar net în ultimele 6 luni de:
ţa, caracterul responsabil şi abilitatea de a onora obligaţiunile finan luna_______/ salariu net________________.
ciare faţă de BC Victoriabank SA, a_domnu (_____________________ J l e i ,
lui/doamnei __________________. luna
Recomand creditarea dlui/dnei______________________. J salariu net _ ) lei,
Semnătura____ ________ luna _/ salariu net _
Data ________) lei,
L.Ş. L_
luna J salariu net

Numele instituţiei:
Cod fiscal: luna J salariu net. .) lei.
£ în cazul încetării sau desfacerii contractului de muncă, schimbării
Adresa: locului de muncă, demisiei ori pensionării salariatului/salariatei ne
Telefon: obligăm să anunţăm Banca în termen de trei zile lucrătoare de la data
Fax: producerii acestui eveniment.
E-mail: Director ______---------.---------------
Persoana de contact: Contabil şef____________________________.-----------------
L.Ş.

Nr. ieşire din data de

 Adeverinţa de salariat

Prin prezenta se adevereşte că numi-

ml(a)________________________________ , legitimat(a) cu
Bl Nr.___________________, eliberat de ____, la data de
_________________7 este salariat(a) pe durată nedeterminată în cadrul
320 321
 Curs universitar

11.1. Antreprenoriatul global

în mai multe publicaţii, inclusiv în Raportul general cu privire

la Monitorul Antreprenoriatului Global (MAG) din 2003, sponsori-
zat de două şcoli performante de antreprenoriat, Universitatea
Babson şi Şcoala de Business din Londra, s-a constatat că prosperi -
Capitolul tatea economică a unei ţări este direct proporţională cu nivelul dez -
voltării antreprenoriatului naţional. Acest raport include următoa-
în loc de epilog
rele reflectări selective:
sau Cursul de 1. Circa 10% din populaţia adultă a lumii (între vârsta de 18 şi
Antreprenoriat 65 de ani) este antrenată în activitatea ÎMM. Acest segment de vâr
stă reprezintă aproximativ 2,4 miliarde oameni, astfel indicând că în
în viziunea Dr. întreaga lume astăzi există circa 240 milioane de antreprenori.
Laurence 2. Activitatea în cauză diferă substanţial de la ţară la ţară. Stu
diul divizează această activitate în 5 grupuri diferite: cel mai activ,
Hewick cel mai activ ulterior, grupul intermediar, grupul cu o activitate mai
joasă decât nivelul mediu şi cel mai inactiv grup. în general cel mai
activ grup în anul 2003 a fost reprezentat de ţările în curs de dez
voltare ale Asiei şi Americii de Sud: Coreea, China, India, Chile,
Brazilia şi Mexic. Grupul intermediar a inclus ţările fostei Comuni
tăţi Britanice: Australia, Canada, Irlanda, Regatul Unit al Marii Bri
tanii şi SUA. Cel mai inactiv grup integrează ţările dezvoltate ale
Asiei: Taiwan şi Japonia, inclusiv ţările fostei URSS.
3. Nivelurile de activitate s-au schimbat pe parcursul ultimilor 5
XI ani. Nivelul variază o dată cu ciclurile de afaceri mondiale, dar ten
dinţa de dezvoltare fără îndoială creşte.
4. Nu toată activitatea ÎMM este voluntară. De fapt, numai 56%
din activitate este voluntară, iar 34% din necesitate. Circa 80 mi
lioane de adulţi sunt încadraţi în activităţile ÎMM pentru a se între
ţine pe sine şi familiile sale din cauza lipsei de lucru.
5. ÎMM în general sunt conduse de bărbaţi. în realitate 67%
sunt bărbaţi şi majoritatea acestor bărbaţi au vârsta de 25-34 de ani.
—----------------------------------------------------------------------------323
6. în majoritatea cazurilor această activitate reprezintă o ducere a afacerilor deja existente. Cu alte cuvinte, numai
repro 7% din
 toate afacerile reprezintă idei noi care au fost generate în în
rezultatul minoritate implicate în afacerile mici;
plasării reuşite a tehnologiei pe pieţele comerciale. 324 —
7. Există o corelaţie directă între nivelul de activitate şi
nivelul
creşterii economice a ţărilor.
8. Au existat factori comuni de activitate. în ţările
unde
antreprenoriatul creştea aceşti factori reprezentau politica
guverna
mentală de susţinere a ÎMM, cultura care a acceptat şi a
promovat
ÎMM la fel ca şi educarea şi antrenarea tineretului în activitatea
ÎMM
concomitent cu dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale.
Dintre
aceşti trei factori educaţia s-a dovedit a fi cea mai importantă.
9. Ceva mai devreme finanţarea era importantă, dar nu
crucială pentru supravieţuirea întreprinderii. Supravieţuirea
mult timp a fost direct legată de aptitudini. Riscul de finanţare
este un fenomen american în care 80% din capitalul mondial
este utilizat în etapa finală de finanţare. Finanţarea informală,
familia şi prietenii este de 11 ori mai populară decât riscul de
capital.
Multe ţări din Uniunea Europeană şi-au expus dorinţa de a
cultiva un nivel înalt de antreprenoriat şi aceste tendinţe au
fost expuse într-un document oficial (Green Paper) numit
"Antreprenoriatul în Europa".
The European Green Paper a sugerat ideea că ţările în curs
de dezvoltare pot să ajute antreprenorii în următoarele 9
moduri:
- informarea indivizilor despre conceptul de antreprenoriat;
- scrierea activităţii antreprenoriale ca o opţiune atractivă a
ca
rierei;
- acordarea asistenţei în procesul de înzestrare a tinerilor
cu
"aptitudini adecvate" în gestionarea IMM;
- instruirea oamenilor cu privire la „risc şi remunerare";
- atragerea unui număr mai mare de femei care, de fapt, sunt
 Curs universitar
- guvernele trebuie să faciliteze accesul la microfinanţare;
- guvernele trebuie să contribuie la reducerea barierelor
admi
nistrative;
- guvernele trebuie să exteriorizeze "activităţi de succes"
locale;
- guvernele trebuie să angajeze specialişti din străinătate cu
o să prezinte doar un curs al curricumului, ci să prevadă aspecte
vastă experienţă în IMM pentru a facilita iniţierea IMM.
11.2. Programe de antxeprenoriaî pentru tineret
O economie prosperă a unei ţări depinde în mare măsură de
accesul acesteia la o forţă de -muncă calificată. Punctul de pornire
spre o forţă de muncă bine calificată rezidă în şcolile, colegiile şi
universităţile tuturor ţărilor. în viitor succesul şi competitivitatea
afacerilor din sectoarele locale vor fi definite de capabilităţile de
predare în şcoli a aptitudinilor antreprenoriale. Aceste şcoli
11.3. Evoluţia antreprenoriatului
Spre sfârşitul anilor 1890 şi începutul secolului 19 lumea
industrială era condusă de antreprenori cunoscuţi ca Thomas
Edison (inventator), J.P. Morgan (finansist), Henry Ford
(automobilei, Rothchilds (fmamist), Krupps {articole casnice)
şi Ivasaki (echipament industrial).
Spre sfârşitul anilor 1960 aceste firme antreprenoriale au
dominat lumea industrială astfel încât marile firme deţineau
peste 70% din angajaţii în manufacturi ş[ peste 40% din toate
bunurile.
Succesul lor se darora mecanizării şi automatizării
primului val al revoluţiei industriale, iar cel de-al doilea val
care se întrezărea la orizont avea să revoluţioneze întreaga
lume ceva mai târziu.
Tehnologiile informaţionale ar crea "un sat global" în care
trebuie să fie pregătite să-şi modifice curriculumul în
conformitate cu necesităţile comunităţii de afaceri şi aceste
necesităţi să corespundă cu abilităţile care se modifică ale
sectoarelor private.
Trebuie să existe o comunicare deschisă între sistemul
educaţional şi sistemul economic la toate nivelurile: atât la
nivel local, cât şi la cel federal.
Această comunicare despre necesităţi şi resurse nu trebuie
practice de instruire.
Aceste aspecte practice pot fi manifestate ca proiecte de
cooperare educaţională, angajarea tineretului în timpul verii şi
incubaţia în afaceri. Programele de Mentor, în cadrul cărora
proprietarii afacerilor mici au posibilitatea să comunice despre
afacerile şi problemele existente, au adus rezultate bune în
multe ţări. Abordarea nouă a soluţionării problemelor de către
tineri a ajutat la soluţionarea operaţională a problemelor unor
întreprinzători.
-----------------------------------------------------------------------------------------325
concurenţa ar deveni foarte acută datorită vitezei şi
abundenţei de informaţie, cât şi datorita transparenţei acesteia.
Pentru a deveni jucători globali şi pentru a concura la nivel
global aceste firme gigantice au început să se restructureze, să
se micşoreze şi să caute alte surse de existenţă. OuLSourcingul
a redat sens economic întreprinderilor mari, deoarece acestea au
redus substanţial costurile enorme. în perioada anilor 1980-
1987, 500 de companii au concediat 31 milioane de lucrători
şi au fost înfiinţate circa 7 milioane de TMM noi care în scurr
timp au creat drca 17 milioane de locuri de muncă noi.
în anii 1980-1990 am fost martorii "reapariţiei"
antreprenoriatului care a devenit lider mondial în sectorul
tehnologiilor informaţionale ce domina în comerţul mondial.
Această "renaştere" a antreprenorilor a fost reprezentată de
Bill Gates şi "Microsoft" cu aplicări software, Jett Bezos din
Amazon cu vânzările şi licitaţiile an-line şi Tim Burners Lee
cu reţelele mondiale "Web.
Secto
r
 ------------------------------------------------------------------------------Curs
Unii factori politici au facilitat creşterea universitar

antreprenoriatului. în nii. Timp de zece ani economia comunităţii s-a transformat

anul 1980 Margaret Thatcher a declanşat procesul de privatizare dintr-un model socializat al afacerilor mari într-un sistem
şi de antreprenorial liber.
încurajare a activităţii antreprenoriale în Regatul Unit aJ Marii Spre sfârşitul anilor '80 multe ţări au observat beneficiile
Brita- sistemului antreprenorial liber. în 1988 Mihail Gorbaciov a
proclamat "perestroika" (acceptarea socială a forţelor de
326—---------------------
piaţă), aceasta reflectându-se asupra republicilor. S-au
înregistrat succese în Estonia şi Polonia, ambele cu o creştere
stabilă şi solidă din 1994.

11.4. Beneficiile sociale ale antreprenorului

Există multe beneficii ale activităţii antreprenoriale. Unele

beneficii vor fi rezumate în continuare. Este de remarcat că
dezvoltarea umană în cadrul societăţii nu poate să existe fără
dezvoltarea economică a sectorului privat.

Beneficii
—mărirea bazei de impozitare şi
micşorarea
costurilor datorită unei eficiente mai bune
—creşterea abilităţii de a satisface
necesităţile
şi dorinţele consumatorilor
—creşterea posibilităţilor de soluţionare a
pro
blemelor cu privire la deficitul resurselor
şi a
crizelor ambiante

—creşterea vitalităţii economice referitor

la
PIB şi crearea locurilor de muncă
—creşterea bunăstării sociale şi nivelului
 de
trai
—sporirea încrederii în progres şi societate
—creşterea influenţei materiale care duce la
Tehnic
- creşterea numărului inovărilor
tehnologice şi a transformărilor
tehnologice — creşterea competitivităţii
pe pieţele globale
apariţia unor necesităţi mai înalte
------------------------------------------------------------327
creării unei întreprinderi pentru a satisface această
necesitate.
in multe studii se specifică că nu toţi antreprenorii sunt
la fel şi unele dintre ele descriu aceste tipuri variate. Ele
sunt după cum urmează:

Beneficii individuale
Conform definiţiei, un antreprenor este persoana care
recunoaşte o necesitate, îşi asumă riscul şi înfiinţează o
afacere pentru a răspunde acestei necesităţi. Această activitate,-
în general* contribuie la anumite beneficii personale, dar, de
asemenea, atrage şi anumite costuri personale.
Aceste beneficii şi costuri sunt menţionate mai jos:
BGBGGGH Go&tmi '
— libertate în luarea
propriilor de- — responsabilitatea
faţă de
cizii alte persoane
— mândria dreptului de
proprietate - timp
— conştiinţa realizării —
nesiguranţă permanentă
— conştiinţa desăvârşirii —
nivel înalt de stres
— conlucrarea personală cu
lucrăto
rii, furnizorii şi consumatorii
— sporirea bunăstării personale

11.6. Antreprenorul şi antreprenoriatul

Definiţia formală conceptualizează antreprenorul ca o
persoană care recunoaşte o oportunitate şi îşi asumă riscul
Tipul ----------■------— Curs experienţă nouă din fiecare.
,----.-------- universitar
Antreprenorii de succes sunt activi, pasionaţi de lucrul
Tehnic Plăcerea
Inventarea produselor Bill Gates, Microsoft său, de viaţa sa, au atitudine pozitivă faţă de compania sa şi de
şi serviciilor cei implicaţi în ea (consultanţi, creditori, angajaţi, clienţi şi
Organizaţional Crearea corporaţiilor Ray Croc, McDonalds furnizori).
Afacerist încheierea afacerilor şi Donald Trump, Trump Antreprenorii de succes sunt lideri buni. în general, ei au
deţinerea controlului Tower un stil de conducere colegial corespunzător şi obiectiv.
Periodic înfiinţarea firmelor Jesse Ventura Concomitent cu rolul de conducător îşi formează abilitatea de
Pe viaţă Crearea propriei firme întreprinderi individuale a delega efectiv împuterniciri şi de a motiva lucrătorii pentru
atingerea scopurilor care duc la prosperitatea afacerii.
Antreprenoriatul reprezintă cercetarea indivizilor şi a Deprinderile reprezintă un alt component important al
acţiunilor pe care le întreprind pentru a-şi crea întreprinderea antreprenorilor de succes. Au fost efectuate mai multe studii
sa. Studierea antreprenorilor şi a acţiunilor sale este relativ pentru a identifica aptitudinile necesare unui antreprenor şi s-
nouă pentru management şi majoritatea studiilor au fost făcute a ajuns la o concluzie generală că aptitudinile de bază
doar în cadrul ultimilor 20 de ani. necesare includ:
în urma studierii indivizilor s-a ajuns la concluzia că - abilitatea de a gândi creativ;
comportamentul, calităţile şi deprinderile antreprenorilor de - abilitatea de a aduna, a analiza şi a raporta datele;
succes este ceea ce îi deosebesc de ceilalţi şi îi îndrumă să
--------------------------------------------------„------------------_
înceapă alte afaceri, învăţând câte ceva şi acumulând
-------------------------—329
artă,
- abilitatea de a găsi alternative la probleme şi de a lua
decizii ca o ştiinţă. Ca artă antreprenoriatul poate fi învăţat prin activităţi,
solide (ţineţi minte, nici o decizie nu poate fi luată fără iar ca ştiinţă el poate fi învăţat prin instruire. Dacă acesta este o
emoţii, dar artă şi o ştiinţă care pot fi învăţate, atunci apare întrebarea de ce
emoţiile trebuie să fie echilibrate); multe afaceri eşuează? Cele mai principale cauze în eşuarea
- abilitatea de a comunica prin intermediul vorbirii şi unei ÎMM se consideră a fi următoarele:
scrisului; - lipsa aptitudinilor antreprenoriale (numai 2 sau 3 din
- abilitatea de a vinde ideile sale, business-planul şi cele
menţionate mai sus);
produsele;
- lipsa experienţei în domeniul ales (lipsa de informare
- abilitatea de a rezista în caz de insucces în afacere sau despre
vânzări canalele de aprovizionare);
(niciodată nu vă uitaţi la obstacole ca la un motiv pentru a nu - echipa managerială neechilibrată (de exemplu, prea
face mulţi
nimic, planificaţi-le şi lucraţi asupra lor); tehnicieni, UB număr insuficient de manageri cu experienţă);
- abilitatea de a forma o echipă managerială formală şi - aptitudini de comunicare insuficiente (în special acest fapt
informală. se ma
Trebuie de reţinut că antreprenoriatul poate fi interpretat ca o nifestă în lucrul cu angajaţii). Se vorbeşte mult despre

comunicarea vir
tuală prin aşa mijloace ca Internetul, dar cercetările au demonstrat
că o
comunicare este eficientă numai în cazul comunicării personale.
11.7. Antreprenoriatul versus Managementul ÎMM
Din practica personală de predare a antreprenoriatului am
tras concluzia că multe instituţii confundă antreprenoriatul
cu managementul ÎMM. Unele şcoli încep predarea
antreprenoriatului cu
3 3 0 - --------------------------------------
Curs universitar
predarea marketingului şi finanţelor. Dar mai întâi de toate
este necesar de a identifica oportunitatea, de a demonstra
necesitatea acesteia, de a elabora un business-plan ca mai apoi
să găsească o piaţă iniţială de desfacere. Conform definiţiei,
managementul este realizarea obiectivelor prin munca
oamenilor. Angajarea lor, de regulă, nu începe înainte ca un
antreprenor să treacă prin primele 2 etape de dezvoltare:
concepere şi iniţiere.
Diagrama prezentată mai jos ilustrează această diferenţă.
Trebuie de reţinut că managerii sunt responsabili de funcţionarea
zilnică a firmei, iar liderii (antreprenorii) sunt responsabili de
conducerea generală a ei.

11.8. Procesul antreprenorial

Din cele menţionate mai sus conchidem că

antreprenoriatul reprezintă studiul antreprenorilor şi a
proceselor preluate de ei la etapa iniţială în crearea ÎMM.
Procesul consecutiv al primei faze a antreprenoriatului
include patru etape: autoevaluarea, recunoaşterea
oportunităţilor, planificarea conceptuală (dezvoltarea
business-planului) şi implementarea.

întrebările Rezultatele
Dispun eu oare de A lua sau nu decizia
comportamentul, corespunzătoare
atributele şi
abilităţile corespun-
zătoare?
Dispun eu oare de Testarea iniţială a
produsul conceptului
corespunzător? Cât Colectarea datelor,
de viabil este el? analiza şi fezabilitatea
Implementarea pla-
Cum aş putea vinde nului în acţiune

------------------------331
planul?
 C
u
r
s

u
n
i
v
e
r
s
i
t
a
r
Incubator Crejtm Mji.npji.il —
Etapa 1. Autoevaluarea

Obiectivul acestei etape este de a determina dacă antreprenorul

dispune de comportamentul, atributele şi abilităţile necesare unui Educaţia

antreprenor.
Diagramă Astăzi pe piaţă există mai multe instrumente de autoevaluare.
Doini
Următorul test de autoevaluare va identifica pe scurt stilul de
Vcmtwi
viaţă, experienţa şi atitudinile unui antreprenor.
332---------------------------------------------

V
/ Profit Net

h
/

*\—
Etapa 1 Enp»2 EtapiS Etapa 4
Strategiile de Tinp
finanţare

r*
Perioada de
dezvoltare a
businessului
 Instrucţiuni. Răspundeţi da sau nu la următoarele întrebări. Dacă
sunteţi pe deplin de acord, acordaţi-vă 5 puncte; dacă sunteţi de
acord parţial, acordaţi-vă 4 puncte; dacă respingeţi afirmaţia, acor-
daţi-vă 1 punct (4 sau 2 puncte pot G, de asemenea, acordate).
1. De obicei, prefer să întreprind acţiuni fără a ţine cont de opi
nia altora.
2. Când discut cu oamenii, prefer să vorbesc mai mult despre
oameni decât despre evenimente.
3. Am participat la iniţierea cluburilor şi echipelor şcolare.
4. Familia mea a fost implicată în afaceri proprii.
5. Nu-mi pasă ce cred oamenii despre mine.
6. Nu-mi place când prietenii mei judecă activităţile mele sociale.
7. Voi trece cu uşurinţă peste confruntări pentru a obţine
rezultate.
8. Când iau note joase, consider acest fapt drept o experienţă.
9. îmi place să concurez cu alţii.
Trebuie de notat faptul că chestionarele nu pot să preconizeze
eşecul sau succesul unei afaceri. Cu toate acestea, dacă răspunsurile
sunt sincere aceasta ar putea să vă ajute să înţelegeţi dacă dispuneţi
de experienţă, aptitudini (cele mai importante) şi un stil de viaţă
corespunzător care v-ar oferi o satisfacţie antreprenorială. Cu cât
scorul dvs. este mai înalt (mai mult de 70 de puncte) cu atât mai
uşor vă va fi să iniţiaţi şi să gestionaţi ÎMM dvs.
Etapa 2. Recunoaşterea oportunităţilor
Obiectivul etapei de recunoaştere a oportunităţii este de a îna-
inta o idee care poate fi comercializată într-o perioadă rezonabilă de
timp şi care satisface o necesitate. Diferite rapoarte de cercetare au
sugerat că oportunităţile în IMM provin din următoarele
surse: 45%
20%
Cariera anterioară 10%
Interese personale 10%
întâmplări 5%
10%
10. îmi place să inventez metode noi de desfăşurare a lucrurilor
ca mai apoi să le aplic în practică.
10. Este dificil pentru mine să admit erori sau eşecuri.
11. Sunt un iniţiator şi am nevoie de puţină încurajare din par
tea altora.
11. Nu mă indispun uşor în timp ce practic instrucţiuni noi.
12. Mă strădui să elaborez metode proprii în soluţionarea pro
blemei.
12. Incertitudinea nu este un obstacol pentru mine.
13. Nu suport intervenţia altora.
14. Nu-mi place să primesc instrucţiuni.
15. Accept critica fără frustrări.
16. Presupun că asociaţii mei lucrează la fel de mult ca şi mine.
13. Citesc mult pentru a-mi îmbunătăţi cunoştinţele în sfera bu
sinessului.
--------------.-------_ _ --------------------------------------------------------------------333
Sugestii
Businessul de familie
Alte surse
E de menţionat că oportunităţile niciodată nu trebuie transpuse în
acţiuni imediate, ele trebuie să fie dezvoltate pe parcursul timpului. în
această perioadă de timp trebuie să fie dezvăluite următoarele procese:
Conceptul—* Conceptul de dezvoltare —> Angajamentul—> Gestio-
narea —> Incubarea
Pe parcursul acestei etape este extrem de important de a testa
oportunitatea pe bancheri, investitori potenţiali, consumatori,
mentori şi prieteni.
 ---------------------------------------------------■--------------------------------------Curs universitar a) Analiza pieţei
Etapa 3. Planificarea conceptuală - întrebări referitor la analiza domeniului de activitate / indus-
Business-planul trie

Obiectivul planificării conceptuale este de a determina viabili-
tatea oportunităţii. Pentru a determina aceasta este necesar de a co -
lecta şi de a analiza un volum enorm de informaţie. Această infor -
maţie este mai apoi aplicată în business-plan şi devine o călăuză
pentru viitorul succes al firmei. Business-pianul serveşte drept un
document pentru investitorii potenţiali de a face cunoştinţă cu de -
taliile oportunităţii. Business-plamil constă din patru părţi elemen-
tare: analiza pieţei, strategia de marketing, strategia operaţională şi
finanţările.
Antreprenorilor li se sugerează să utilizeze o metodă efectivă de
colectare a informaţiei necesare care se manifestă prin întrebări
referitoare la fiecare etapă a business-planului.
1. Câţi concurenţi există în acest domeniu de activitate?
Mulţi Câţiva____ Puţini___
2. Domeniul este dominat de câteva firme mari? Da___ Nu____
3. Care este cota pe piaţă a primelor 3 firme mari? < 40%_____
40-80%____> 80% _
4. Cât de des tehnologiile schimbă modul în care operează fir-
mele?< 2 _ani2-5 _5-10 _>10_
5. Care este cererea medie pe piaţă în industrie? Crescătoare____
Stabilă___ Descrescătoare _
6. Există oare vreun aspect de cerere ascunsă? Da_____Nu______
Posibil _

335
7. Care este potenţialul caracteristicilor şi opţiunilor disponibi la ce serveşte produsul (caracteristici, abilităţi
le? Mare___ Mediu___ Limitat_ necesare, utilizări multiple etc.) cum este
8. Consumatorii achiziţionează produse numai în baza preţuri vândut (ambalaj, publicitate, vânzări en-gros
lor? Da____ Nu.
etc.)
9. Cât de uşor pot să găsească consumatorii alternative? Uşor care este costul (în rate, de cumpărare, de
Oarecum____Dificil
arendă, de garanţie etc.) unde poate fi găsit
10. Oferă în general furnizorii industriali condiţii financiare?
Da_ Nu (magazine, cataloage, Internet, buticuri, etc.)
11. Care sunt marjele industriale de profit? Mari_____Medii caracteristici deosebite (sensibilitatea în timp
Mici (produse alimentare), valabilitate de 24 de ore)
te 12. Care sunt costurile industriale? Joase_____Stabile______înal-

- întrebări referitor la analiza consumatorului

1. Cine cumpără?
locul de trai (rural, urban, casă proprie etc.) ce
reprezintă (vârsta, genul, venitul etc.)
ocupaţiile (hobby, grupuri sociale, cluburi etc.)
cum acţionează (cumpără imaginea)
 Curs universitar
3. De ce cumpără?
care sunt aşteptările lor (necesităţi primare,
necesităţi sociale, necesităţi adiţionale etc.) ce
primesc ei în schimb (beneficii, opţiuni,
satisfacţie etc)
cum iau ei deciziile (factorii procesului deci-
zional = rapiditate, fidelitate, utilitate etc.)
b) Strategia de marketing
Strategia de marketing constă în planuri de lungă durată care
facilitează plasarea produselor pe pieţele de consum. Pentru a ela -
bora strategia de marketing este necesar de a colecta informaţie adi-
ţională despre produsul în • cauză, preţul, promovarea şi plasarea
acestuia pe piaţă.
- întrebări referitor la produs
1. Care este politica produsului dvs. referitor la calitate, servi
ciu, ambalaj şi garanţii?
2. Veţi produce nemijlocit sau veţi contracta?
Remarcă. Iniţial este mai eficient de a căuta surse externe de fi-
nanţare.
3. La ce etapă a ciclului de viaţă se află produsul?
4. Cum veţi schimba preţul, promovarea şi distribuirea produ
sului în dependenţă de ciclul de viaţă?
5. Cum veţi modifica produsul pentru a reîncepe ciclul de viaţă?
6. Care sunt factorii care pot să accelereze etapa de adaptare şi
lansare?
7. Care este cererea pentru acest produs?
- întrebări referitor la elaborarea preţului
1. Care sunt costurile noastre = "modelul de elaborare a preţului
în baza costurilor": se bazează pe determinarea tuturor costurilor
plus marja de profit dorită ţinând cont de situaţia economică curen-
3
37

tă, atitudinile sociale despre preţ şi concurenţă (vezi exemplul de mai
jos).
2. Care este nivelul cererii? = "modelul de elaborare a preţurilor
în baza cererii": se bazează pe sondaje efectuate pentru a determina
sensibilitatea consumatorului şi nivelurile acceptabile.
3. Care este nivelul concurenţei? = "modelul de elaborare a pre
ţurilor în baza concurenţei": se bazează pe preţurile fixate de con
curenţi. Consecutiv se fixează preţuri mai înalte, mai joase sau egale
cu cele ale concurenţilor. Se efectuează sondaje referitor la preţ.
- întrebări la plasarea produselor
1. Ce fel de canal de distribuţie?
- Canale scurte = de la producător direct la consumator.
- Canale lungi = de la producător la angrosist / vânzător cu
amănuntul, apoi la consumator.
2. Lungimea canalului?
Canalele scurte sunt:
- mai costisitoare (este nevoie de spaţiu şi echipament);
- oferă preţuri mai înalte, dar şi costuri adiţionale;
- necesită mai mult timp şi mai mulţi vânzători;
- implică rnai mult risc (vânzătorii sunt mai puţin motivaţi);
- menţin standardele de calitate.
Canalele lungi oferă:
- mai mulţi consumatori şi pieţe geografice mai vaste;
- conştientizarea înaltă a produsului;
- eforturi de vânzare mai scăzute;
- pierderea controlului asupra produselor.
3. Dacă alegem canalele lungi, atunci care este nivelul de exclu
sivitate: cel specializat sau distribuitori generali?
- produsul determină răspunsul.
338
___
Curs universitar
- dacă produsul solicită instruirea consumatorilor, atunci cana
lele scurte (dealerii) sunt binevenite, de exemplu, în sfera automo
bilelor şi a computerelor;
- dacă produsul nu necesită instruirea aprofundată a consuma
torilor, atunci se practică canalele lungi (reţeaua en gros şi cu amă
nuntul), de exemplu, în sfera confecţionării îmbrăcămintei.
- întrebări referitor la promovare
1. Metodele de reclamă care ar putea fi utilizate (promovări
nonpersonale direcţionate spre pieţele masive prin intermediul
mass-media: televiziunea, radioul, presa, billbordurile, poşta direc
tă şi Internetul).
2. Ce metode de promovare a vânzărilor pot fi folosite (promo
vări nonpersonale direcţionate spre unele pieţe selective).
3. Metodele publicitare care ar putea fi folosite (programe in
formative care ar produce interes publicului, sponsorizări, implica
rea angajaţilor în viaţa comunităţii).
4. Ce fel de vânzări personale pot fi utilizate (directe cum ar fi
vânzătorii sau indirecte cum ar fi operatorii de vânzări).
c) Strategia operaţională
Cel mai important aspect al operaţiunilor în cadrul noului IMM
reprezintă componenţa echipei superioare de management. întrebările
principale referitor la echipa superioară de management sunt:
1. Care este componenţa consiliului de consultanţi?
2. Consiliul trebuie să fie bine balansat cu specialişti din dome
niile corespunzătoare: finanţe, marketing, inginerie şi drept.
3. Cine este preşedintele şi care sunt calificările şi experienţa
acestuia.
4. Rolul echipei superioare de management şi experienţa în ca
uză a membrilor acesteia.
339
 d) Strategia de finanţare (model de bilanţuri financiare) Cheltuieli: - - - Curs
universitar

Raportul despre rezultatele financiare Compania "Quido's Cheltuieli cu- Achitarea conturilor 60,000
(Raportul reflectă veniturile aşteptate şi cheluiielile suportate) rente de lungă Cheltuieli acumulate 80,000 140,000
durată împrumut bancar 90,000 90,000
Venit: Cheltuieli totale 230,000
Vânzări 810,000 Capital propriu Capital statutar 155,000
Costurile vânzărilor 560,000 Câştiguri 230,000 385,000
Profit brut 250,000 Cheltuieli şi capital propriu 615,000
totale
Cheltuieli operaţionale: Raportul privim fl fhţYţil Tniflnareinr ti. Gizmos Inc"
Salarii 100,00 hănesi "Quido's
Cheltuieli pentru oficiu 30,000 Ianuarie-Mai
Depreciere 10,000 (Un raport care indică ieşirea şi-intrarea fluxurilor mijloacelor băneşti)
Cheltuieli administrative 30,000
Cheltuieli privind creditele 10,000 Iniţial Februarie Martie Aprilie Mai
Cheltuieli operaţionale totale 180,000 1/1
Profit net înainte de impozitare 70,000 Soldul mijloacelor 0 40,000 30,600 18,200 7,800
Profit net după impozitare 20,000 băneşti la începutul
Profit net pe an 50,000 anului
ţncas&ri HKnpşH:
Bilanţul contabil "Quido's Gizmos Inc" (bilanţul activelor A - C = CP) Active: — împrumutul ban- 90,000 0 0 0 0
Active curente: car 0 5,000 4,000 6,000 6,500
Numerar 65,000 — Vânzări
Creanţe pe termen scurt 135,000 Mijloace băneşti 90,000 45,000 34,600 24,200 14,300
Mărfuri 115,000 disponibile
Cheltuieli anticipate 5,000 320,000
Plăţi băneşti
curente
-Mărfuri
Active fixe: Pământ şi imobil 150,000 — Salarii 50,000 0 0 0 0
Echipament 265,000 — Cheltuieli pentru 0 8,000 9,000 8,000 8,000
Active nemate- Minus deprecierea con- 125,000 290,000
oficiu 0 2,500 3,000 3,500 3,000
riale Active turilor 5,000 5,000
— Cheltuieli admi- 0 3,000 3,500 4,000 3,500
totale Patente 615,000
nistrative 0 900 900 900 900
340
----------------------
341

Iniţial Februarie Martie Aprilie Mai — Plăţi privind cre-

1/1 ditele
 — Curs universitar
Cheltuieli în bani 50,000 14,400 16,400 16,400 15,400
Soldul final 40,000 30,600 18,200 7,800 (1,100). 2. Analiza profitabilităţii (cât de profitabilă este operaţiunea).
a) Bata profitului net = profitul net împărţit la vânzările totale x 100
e) Analiza lichidităţii — pentru "Quido's Gizmos Inc" rata profitului net = 50,000
Remarcă. Când investitorii (bancherii, asociaţiile de credi - :
tare şi agenţiile care oferă microcredite) oferă un împrumut ei 250,000 x 100 = 20% sau ele constituie 20% din profitul total al
au necesitatea de a compara o companie cu alta. Pentru a face vânzărilor.
aceasta într-un mod just folosesc analiza lichidităţii - un număr b) Profitul pe active (PPA) = profitul net înainte de impozitare
raportat la altul. împărţit la activele totale
în iniţierea afacerilor sunt esenţiale 2 tipuri de analiză a lichidi - - pentru "Quido's Gizmos Inc" PPA = 50,000 : 615,000 x 100 =
tăţii - analiza lichidităţii şi analiza profitabilităţii. 8,1%, venitul obţinut din suma investită în firmă.
c) Rentabilitatea investiţională (RI) = profitul net înainte de
1. Analiza FirhirJMffjf (sarisfar oare banii folosiţi într-o perioadă impozitare împăţit la capitalul propriu
scurtă de timp cererile din aceeaşi perioadă?). -pentru "Quido's Gizmos Inc" RI = 50,000 : 385,000 = 12,9) Cât de
a) Capitalul permanent = activele curente minus datoriile cu profitabilă este firma în comparaţie cu capitalul propriu. Remarcă!
rente sau Pentru ca analizele să Se efective ele trebuie să fie comparate
CP = AC - CC cu:
— pentru "Quido's Gizmos Inc", Capitalul permanent = 1. Alte companii din acelaşi domeniu industrial, în special cu
concurenţii. Există un şir de companii care colectează astfel de in
320,000 - 230,000 = 90,000, sau acesta este capitalul disponibil
formaţie cum ar fi companiile "Dun & Bradstreet", "Mody's" şi
pentru un an.
"Standard & Poor's".
b) lichiditatea curentă = activele curente împărţite la cheltuie
2. Prognozările. în business-plan prognozarea veniturilor trebuie
lile curente (ideal 2:1)
să fie însoţită de (probabilitatea impreciziilor de calculare a cifrelor)
—pentru "Quido's Gizmos Inc" lichiditatea curentă = 320,000 :
toate presupunerile privitor la cifre. Acestea trebuie să fie ataşate la
230,000 = 1,39: 1.00
raporturile financiare. Prognozările de vânzare trebuie să includă
c) Lichiditatea imediată = Numerar + Creanţele împărţite la
numărul de unităţi vândute sau numărul de cumpărători deserviţi,
cheltuielile curente (ideal = 1:1)
preţul de vânzare a unităţii sau plata pentru deservire. De exemplu,
—pentru "Quido's Gizmos Inc" Lichiditatea imediată = 65,000 +
vânzările companiei "Quido's Gizmos Inc" = 810,000.
135,000:230,000 = 87:1,00
Se presupune că 90 de cumpărători folosesc 50 de unităţi pe an
342---------------------------------------------------------------------------------------- la preţul de 180$ pentru o unitate. Este preferabil să se folosească 3
metode de calcul (metoda optimistă, probabilă şi pesimistă), iar apoi
trebuie indicate costurile.
3. Sursele de informare care stau la baza calculelor trebuie
să fie accesibile pentru asociaţiile industriale, concurenţi, fur-

i
-----------------------------------------------------------------------------------------343
 Curs universitar

nizori, firme de marketing, companii investiţionale, bănci şi te necesar de a verifica standardele industriale pentru a determina tehnolo
agenţi de creditare. care ar fi modelul acceptabil pentru domeniul în cauză. Exemplul giilor
4. Este foarte important ca raporturile financiare să fie reale. Es- de mai joş ilustrează modelul american pentru serviciile din sectorul inform
aţionale. 2. Cât de experimentaţi sunt consultanţii afacerilor şi cât de cu-
în% noscuţi sunt ei în lumea businessului?
Venituri 100
Costurile bunurilor vândute (forţa de muncă) 60 b. Analiza pieţei
Profitul brut 40 1. Există oare o necesitate bine definită pe piaţă? Dacă da, cum a
Operaţiuni: fost aceasta testată?
— vânzare 2. Care este mărimea totală a pieţei şi care este cota firmei pe
2 această piaţă?
— marketi 3. Cine sunt consumatorii-ţintă şi de ce doresc acest produs sau
ng 10 serviciu?
— ingineri 4. Care este concurenţa şi care este avantajul concurenţia] al
e5
firmei?
— garanţii
2
c. Strategia de piaţă
— ad
1. Care este modelul de elaborare a preţului şi cum a fost el cal
ministrare generală 8
Profit net 13 culat?
2. Care sunt canalele de distribuţie? Cum vor atinge ţinta dorită
prin aceste canale?
Etapa 4. Implementarea
Primul şi posibil cel mai dificil pas în această etapă este vânza- d. Finanţe
rea business-planului investitorilor potenţiali. Pregătindu-se pentru 1. Care este raportul curent privind fluxul mijloacelor băneşti şi
vânzare, antreprenorul trebuie să fie gata să răspundă la următoare- care sunt cifrele pe care se bazează el?
le întrebări pe care le pun majoritatea investitorilor după citirea 2. Care este necesitatea financiară (cât, când şi pentru ce)?
business-planului. Vă propunem următoarele 10 întrebări principale
ale investitorilor pentru etapa iniţială de investire. Acest plan, de asemenea, este extrem de important pentru
antreprenori în identificarea golurilor şi determinarea strategiei
a. Echipa managerială adecvate pentru ca firma să aibă succes, la fel şi combinarea tutu-
1. Care este motivarea echipei manageriale în gestionarea şi ini- ror strategiilor într-un plan unic. Din acest motiv formarea unei
ţierea unei afaceri şi cât de eficient sunt desfăşurate funcţiile aface- echipe manageriale formale sau informale devine preponderentă.
rii (marketing, finanţe, operaţiuni)? Aşadar, numai colaborarea dintre oameni duce la o lansare reuşită
a firmei.

J
344---------_ _ ----------_-------------------.-----------------------------------__------------

345
 ..urs universitar
3. Ansoff Igor. Corporate Strategy, McGraw HUI Company. - New York, Econo
Bibliografie 1965. mica,
1997.
4. Ansoff Igor. Strategie du development de l'entreprise, Les Editions
1. Activitatea agricolă a gospodăriilor personale auxiliare ale cetăţenilor şi a d'Organisations. - Paris, 1989. 7. B
gospodăriilor ţărăneşti (de fermier) în Republica Moldova în 2002 (rezultatele cer 5. Baumback M. C. How to Organize and Operate a Smaill ecbard
cetărilor ştiinţifice). - Chişinău, 2003. Jean
Business, Pierre.
2. Andersen Cecilia. Getting European Community help for your company. Prentice Hali, Inc., Englewood Cliffs. - New Jercy, 1988.
-Kogan, 1993. Compr
6. Băsescu M., Băsescu-Cărbunaru A. Compendiu de macroeconomie. Ed.
 andre le champ de l'entrpreneurship. Cahier
de recherche no. 96. 01 ianuarie 1996.
8. Breban V. Dicţionar al limbii române contemporane. - Bucureşti: Ed. Şti
inţifică şi Enciclopedică, 1980.
9. Brock W., Evans D. Small Business Economics. Vol.l, nr.l, 1999.
!0. Brooschaiis R. IL. Horwitz P. S. The Psychology of the Entrepreneurs, în
Enciclopedia of Sntrepreneurship (C. Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.),
Eaglewood CliiS, Prenrice Hali. -New Jercy, 1982.
ÎL Biioirean fit Management şi creativitate în micile afaceri. - Bucureşti:
Ed. Tribuna Economică, 2001.
12. Busenitz L. Researchon Entrepreneurial Alerthess. Sampling.
Measurement and Theoretical Issues. Journal of Small Business Management.
Voi. 3, nr. 4, octombrie 1996.
13. Certo Samuel C. Managementul modern.- Bucureşti: Teora, 2002.
14. Ciobanu Ioan. Management strategic. - Iaşi: Polirom, 1998.
15. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Industrial Enterprise. Harper & Row. - New York, 1962.
16. Charze J. Le Grand Ecart - Les debuts de l'entreprize hipertext, Viliage
Mondial. - Paris, 1998.
17. Child John. Organization: A Guide to Problems and Practica, 2d ed.
London: Harper & Row, 1984.
Hm.
38. Gaynon Y. C, Toulouse J. M. Adopting New Tehnologies - An
18. Churchill N. C, Lewis V. L. The Five Stages of Small Business Growth /
în Harvard Business Review, nr. 3, 1983.
19. Cornescu V., Mihailescu L, Stanciu S. Management. - Bucureşti, 1997,
p. 18.
20. Cunningham B., Lischeron J. Definmg Entrepreneurship. Journal of
Smail Business Management, nr. 1, 1991.
21. Daft R. Management. - New York: The Dryden Press, 1989.
22. Dalotă Marius, Donath Liliana. Managementul firmei prin planul de afa
ceri. - Timişoara: Ed. SEDONA, 1997.
23. Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II. - Bucureşti: Ed. Uni
vers enciclopedic, 1998.
24. Drucker P. F. Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row. - New
York, 1985.
25. Drucker P.F. Our Entrepreneurial Economy. Harvard Business Review,
January-Febmary, 1984.
26. Drucker P. F. The Practice of Management. Harper & Row Publishers. -
New York, 1954.
27. Dumbravă Ionel. Management general. - Bucureşti, 2001.
28. Dumitrescu M. Introducere în management şi management general. -
Oradea, 1995.
29. Duncan W.Jack. Management: Progresive Responsibility Administration,
Random House. - New York, 1983.
30. Duncan W. Jack. Management. Rondon House Business Division. - New
York, 1983.
31. European Commission, Enterprise Directorate General. "Benchmarking
of Business Incubators". Centre for Strategy & Evaluation Services. February 2002.
32. Fayol H. L. Administration industrielle et general. - Paris, 1966.
33. Fillion L, J. Entrepreneushipand Measurement: Differing but
Complementary Processes. Cahierde reserche nr. 900401, aprilie 1994.
34. Fillion L. J. Le metier d' entrepreneur. Cahier de recherche nr. 97, 10,
noiembrie 1997.
35. Fillion L. J. The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an
Entrepreneur, Woriking Paper, nr. 97-11, 1997.
36. Freeley J. Are you an Entrepreneur? Business Resources Networc. - New
York, 1986.
37. Gavrilă T., Lefter V. Managementul general al firmei. - Bucureşti: Ed.
1
Economica, 2002.
347
— Curs universitar
Entrepren eurial Act, Cahier de reserche, nr. 93-01, ianuarie 1993.
 39. Georgescu Toma. Managementul afacerilor. - Bucureşti: Ed. Sylvi, 2001.
40. Gibb A. Borowing from Small Business - towards a New Model for
Corporat Entrepreneurial Organization Design. Structures and Strategies in SME's
as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994.
41. Ghild John. Organization: A Guide to Problems and Practice, 2d ed.
(London: Harper, & Row, 1984).
42. Goian M. Introducere în management. - Timişoara, 1995.
43. Hermel P. L. Qualite et management strategique, 1989.
44. Hewick Laurence. Business Incubators, An Introduction. Economic
Developers Association of Canada (EDAC), 2000.
45. Hewick Laurence. Business Incubators - An Inside Look. Panorma,
Chamber of Commerce, 2002.
46. Hewick Laurence. Incubator Clients & Strategic Alliances. Canadian
Association of Business Incubators, 2000.
47. Hewick Laurence & Aurelia Braguta. A Guide to Writing An Incubator
Business Plan in Developing Countries. Incubator Resource Centre of Moldova.
February, 2004.
48. Hitt A., Middlemist R., Mathis R. Management, Concepts and Effective
Practice, 1989.
49. Ionescu V. Managementul firmelor mici şi mijlocii. - Bucureşti: Ed. Eco
nomica, 2004.
50. Ivancevich John M., James H. Donnelly jr., James L. Gibson. Manage
ment: Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood II., IRWIN, 1989.
51. Kevin C. Entrepreneurship Education. Quorum Books. New York, 1990.
52. Kinoshita H. SME Policies in Japon. Conferinţa OCDE: - Bologna, 2000.
53. Kotler Philip. Managementul marketingului. - Bucureşti: Ed. Teora,
1998.
54. Kumar & Kumar. Incubating Technology. Locitech System Management.
1997.
55. Legea Republicii Moldova cu privire la proprietate nr.450-XII din
22.01.1991, Monitor, nr.3-4-5-6/22 din 30.06.1991.
56. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi
nr.845-XII din 03.01.92, Monitor nr. 2/33 din 28.02.1994.
57. Legea Republicii Moldova cu privire la faliment nr.786 din 26.03.96, Mo
nitor nr.58/583 din 05.09.1996.
348
78. Role of the State in creating an enabling environment for the
promotion
of entrepreneurship and the viable development of enterprises, especially SMEs,
58. Longenecker J. G., Moore C. W. Small Business Management. An
Entrepreneurial Emphasis, South-Westem Publishing Co. - Cincinnati, 1991
59. Mackensie A. Harward Business Review, nov-dec, 1969.
60. Marcu F., Mâneca C. Dicţionar de neologisme. - Bucureşti: Ed. Academi
ei, 1978.
61. Mescon M., Albert M., Kedouri Fr.Management: Individual and
Organizational Effectiveness, 1985.
62. Mihuţ I. Bazele conducerii întreprinderii. - Cluj-Napoca, 1981.
63. Miner J. The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Success.
Organizational Dynamics, nr. 4, 1997.
64. Mintzberg H., The Structuring of organisations - a Sxnthesis of the
Research. Pretince Hali, 1979.
65. Moore C. F. Understanding Entreprenorial Behaviour, Academy of Ma
nagement Papers Proceedings (J. Perce şi B. Robinson - coordonatori). - Chicago,
1986.
66. Myzica D. Entrepreneurship, EFER, 1995.
67. National Business Incubator Association. "State of the Business
Incubation Industry Findings". NBIA 2001.
68. NBIA Review. Innovative Ideas Improve Incubation Industry. 2003.
69. Newman W. Administrative Action, Prentince Hali Englewood Hills. -
New York, 1964.
70. Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian. Management. Concep
te şi aplicaţii practice. - Iaşi, 2002.
71. Nicolescu O., Verboncu I. Management. - Bucureşti: Ed. Economica, 1999.
72. Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte,
metode, aplicaţii, studii de caz. - Bucureşti: Ed. Economică, 2001.
73. Nicolescu O. (coordonator), Strategii manageriale de firmă. - Bucureşti:
Ed. Economica, 1996.
74. Pintuie C. Conducerea unităţilor industriale. Partea I. - Bucureşti: ASE,
1973.
75. Pleitner H. (coord.). Renaissans of SME'sin a GlobalizedEconomy,
Verlag KMU. - St. Gallen, 1998.
76. Popescu Dan, Chivu Iulia. Conducerea afacerilor. Ed. Economică, 1998
77. Rochman D. J., Mascon M. A. Business Today, Rondom House. - New
York, 1985.
349
National Agency for Development of SMEs, Slovak Republic. May, 1995. 8
1.
79. Russu C. Management strategic. - Bucureşti: Ed. ALL BECK, 1999.
80. Russu C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. - Sasu
Bucureşti: C,
Ed. Expert, 1996. Robert
 Bernier. Enciclopedia întreprinzătorului. Ed. Economica, ---------------------------------------------—----------------------------------------------Curs universitar
1999.
82. Sasu C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. - Iaşi: Ed. POLIROM, 2003. 98. The White House Conference on Small Business, Foundation for New
83. Sasu C. Managementul micilor afaceri. Ed. SANVIALY, 1998. Century. - New York, 1995.
84. SBA Profile: Who We Are & What We Do? USBBA. - 99. Timmons Jeffry, Stephen Spinelli. New venture creation. Ed
Washington,
1998. MacGrawHiU, 2004.
85. Scarborough N. M., Zimmerer T. \V. Efective Smaill Business 100.Toulouse J.M. Definition de l'entrepreneurship. L'entrepreneurship, în
Manage Quebec, Montreal, Fides, 1997.
ment, Merril Publishing Company, Columbus, 1989.
86. Schumpeter. Capitalism, Socialism et Democraţie, Dunod. - 101.Toulouse J. M. La culture entrepreneurial. Rapport de recherche, 9003,
Paris,1954. martie 1990.
87. Shaeffer Ruth, Developing New Leadership in a 102.Ţăran Nicolae. Managementul inovaţiei. - Timişoara: AMARCORD,
Multinaţional 1995.
Enviroment, The Conference Board, 1985.
88.Shapero A., Sokol L. The Scial Dimension of Entrepreneurship, Enciclo 103.Vagu P. Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor industriale. -
pedia of Entrepreneurship (C. Kent, D. Sexton şi K. Vesper - coord.). Englewood Bucureşti, 1975.
Cliffs, Prentice Hali. - New York, 1982. 104. Vasper K. H. Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College,
89.Stăncioiu I., Militaru G. Management: elemente fundamentale. - Bucu
reşti, 1998. 1985.
90. Stephen P. Robbins. Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, 105. Vesa R., Elina V. Entrepreneur's Personality and Networcking Atitudes,
Prentice-Hall, 1991. Intrepreneurial Approaches. - Tampere, 1994.
91. Stevenson H., Gumpert D. The Heart of Entrepreneurshjp, Harvard Bu
siness Review, nr. 2, 1985. 106.Weber T. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner. -
92. Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, New York, 1930.
1990.
93. Stutely Richard. Planul de afaceri perfect. Ed. ARC, 1999.
94. Symonds G. The Institute of Management Sciences, Progress Report-
Management Science. Vol.3, nr. 2, 1957.
95. Thaller E. "Trăite de droit comerciale", preluată din R. Petres. Drept co
mercial roman. - Bucureşti: OSCAR PRINŢ, 1996.
96. The European Observatory for SMEs, First Annual Report, European
Network for SME Research, 1993.
97. The Concise Oxford Dictionary, 1985.

351