Sunteți pe pagina 1din 27

MINISTERUL EDUCAȚIEI ,CULTURII ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA TEXTILE SI POLIGRAFIE

DEPARTAMENTUL MODELAREA ȘI TEHNOLOGIA CONFECȚIILOR


TEXTILE ȘI DIN PIELE

RAPORT PRIVIND DESFĂȘURAREA STAGIULUI PRACTICII ÎN PRODUCȚIE


în cadrul companiei ‘’ARIDON’’ SRL

Îndeplinit st. gr. IMTex -171

Ciobu Nicoleta

Aprobat Responsabil de practică din unitatea economica

Director mag. Colin’s Gubcovschi –Russu Mariana

Evaluat Responsabil de practică din departamentul MTCTP

Conf.univ.,dr Ghelbet Angela

Chișinău 2020
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………………………
Fișa de post a angajatului …………………………………………………………
1. Partenerii cheie
1.1 Patenerii/furnizorii care participă la activitatea întreprinderii……………………
1.2 Serviciile efectuate de furnizori…………………………………………………..
2. Activitățile și resursele cheie
2.1 Activitățile principale pentru susținerea afacerii…………………………………
2.2 Oportunitățile și riscurile disponibile în această activitate……………………….
2.3 Resursele principale pentru desfașurarea activității………………………………
2.4 Oportunitățile disponibile în asigurarea resurselor………………………………
3. Propunerile de voloare
3.1 Serviciile oferite fiecărui segment de clienți……………………………………..
3.2 Valoarea beneficiilor si rezolvarea problemelor clienților………………………..
4. Relația cu clienții și canalele prin care au loc
4.1 Politica de achiziție a clienților……………………………………………………
4.2 Canalele de omunicare cu clienții…………………………………………………
5. Segmente de clienți………………………………………………………………….
5.1 Potențialii clienți și problemele cu care se confruntă aceștia…………………
6. Structura de costuri
6.1 Principalele costuri care generează activitatea…………………………………
6.2 Costurile variabile vs costurile fixe………………………………………………….
7. Veniturile
7.1 Sursele de venit …………………………………………………………………….

Concluzii ……………………………………………………………………………….
Compania ARIDON a fost înregistată pe piața Moldovei în 1992 și în prezent activează cu success, dispunând
de mai multe ramuri. Compania Aridon a pornit la drum cu o tarabă în piaţă, după care s-a extins stradal cu un
magazin propriu şi abia în 2007-2008 a deschis primul magazin în mall. Continuăm să ne dezvoltăm stradal în
principalele oraşe - Chişinău şi Bălţi. Compania are pe piaţa-mamă afaceri de 12 milioane de euro.Cea mai mare
realizare a companiei noastre este dezvoltarea rețelei de magazine ARIDON prin marfa adusă din Turcia. În
această rețea se găsesc diverse modele de îmbrăcaminte atât partea top, bottom și diverse accesorii în Chisinău și
Bălți . CompaniaARIDON este reprezentantul official al brăndurilor cu renume internațional care le reprezintă cu
mândrie. Printre cele mai cunoscute se enumeră:Levi’s,Celio, Colin’s,Oodji,OVS Kids, Tally Weijl. În 2011
compania ARIDON și-a pus ca scop o extindere pe scara larga nu doar în Moldava , dar și în România și Bulgaria.
Prin urmare la momentul actual activează 12 magazine înafara țării în 7 orașe . Compania ARIDON continuă să
activeze pe piaţă prin intermediul celor mai interesante mărci pentru persoanele de clasă mijlocie.

Fișa de post a angajatului


Vînzător Responsabil de procesul de vânzări în
cadrul unităţii FPC ,,Aridon’’ SRL

Codul ocupaţiei potrivit CORM 006-14:


Departamentul Vînzări 522304

Numele şi prenumele titularului de post

______________________________

II. Integrarea postului de muncă în structura organizatorică


Relaţii IERARHICE - este subordonat: DIRECTOR MAGAZIN
Relaţii FUNCŢIONALE - este înlocuit de: oricare alt vînzător
Relaţii DE COOPERARE - cu tot personalul companiei şi cu toate persoanele juridice şi fizice care au tangenţă cu sfera
sa de activitate
Relaţii DE REPREZENTARE - Departamentul Vanzari

III. Obligaţii generale:


 Desfăşurarea activităţii în conformitate cu prevederile Regulamentului Intern stabilit de către
administraţia întreprinderii cît şi Contractului individual de muncă;
 Utilizarea eficientă a patrimoniului companiei;
 Utilizarea raţională şi eficientă a timpului de lucru conform graficului stabilit;
 Îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
 Respectarea disciplinei muncii;
 Respectarea măsurilor de securitate şi sănătate în muncă;
 Păstrarea secretului profesional;
 Respectarea termenelor specifice pentru sarcinile stabilite de către şeful ierarhic;
 Cunoaşterea legislaţiei în vigoare privind activitatea magazinului (regulile comerciale, legea cu privire la
protecţia consumatorului etc.);
 Repararea integrală a pagubei produsă din vina sa, prin neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă sau
cu întârziere a sarcinilor prevăzute în fişa postului;
 Răspunde pentru modul de îndeplinire a atribuţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor în faţa şefilor
ierarhici;
 Manifestarea unei atitudini corespunzătoare - amabilă de tip protocolar - faţă de clienţi şi să dea dovadă
de tact în rezolvarea diferitelor situaţii neprevăzute care s-ar produce.
 Să nu ascunda deficientele constatate în activitatea zilnică a magazinului si sa participe la inlaturarea
acestora.
 Să păstreze în siguranţă documentele firmei, cu care lucrează sau are acces nepermiţând înstrăinarea sau
sustragerea acestora.
 Să întreţină curăţenia la locul de muncă, efectuînd zilnic curăţenie în magazin şi participînd o dată în
săptămână la curăţenia generală, şi să respecte normele de igienă în vigoare.

IV Obligaţii specifice postului:


 Cunoaşterea istoriei şi a specificului companiei şi a brand-urilor prezentate;
 Cunoaşterea stocului de marfă disponibil;
 Cunoaşterea modelelor, măsurilor, mărcilor şi altor caracteristici ale mărfii şi normele de utilizare a
acestora;
 Cunoaşterea regulilor de păstrare şi aranjare a mărfii, instrucţiunilor de evidenţă a mărfii;
 Cunoaşterea regulilor de răspundere materială şi a normelor de păstrare a igienei la magazin şi în
depozit;
 Cunoaşterea termenelor de primire a mărfii;
 Primirea, păstrarea şi eliberarea mărfurilor pe baza documentelor legale (factură, aviz de însoţire, bon de casă,
etc.) şi de semnătură, dispoziţie de plată);
 Participarea la stabilirea necesarului de marfă, oferind informaţii conforme cu solicitările clienţilor;
 Verifică şi răspunde de starea şi conformitatea produselor atât la momentul primirii, cât şi la momentul
desfacerii;
 Răspunde de expunerea mărfurilor în rafturile de prezentare împreună cu preţul de vânzare afişat vizibil
şi pentru fiecare produs în parte;
 Efectuează aranjarea mărfii şi a ambalajelor în magazin, astfel încît manipularea şi verificarea lor să se
facă cu uşurinţă;
 Stăruinţă maximală la realizarea planului de vânzări stabilit pentru magazine;
 În momentul depistării unor murdării (pete) pe îmbrăcămintea din magazin, angajatul este obligat să
participe la remedierea stării hainelor, astfel încât acestea să aiba un aspect curat în momentul vânzării
către client;
 Răspunde de corelaţia dintre cantitatea de marfă specificată în acte şi cea existentă în realitate;
 Nu angajează compania în afaceri sau tranzacţii în afara limitelor de competenţă sau fără acordul
prealabil scris al organelor de conducere a companiei;
 Pregătirea mărfii înainte de expunere în magazin, dar şi înainte de întoarcere la depozit în caz de
necesitate;
 Deservirea a câtorva cumpărători concomitent;
 Primirea retururilor de la cumpărători, transmiterea mărfii la expertiză tehnică managerului în comerţ,
soluţionarea conflictelor;
 Participarea la şedinţele colectivului şi la toate activităţile din magazinul respectiv (schimbare a
preţurilor, aplicarea cipurilor, deschiderea-închiderea magazinului etc.);
 Participarea la inventarierea magazinului conform graficului stabilit de companie;
 Participarea la procedura de schimbare a preţurilor;
 Cunoaşterea tuturor produselor expuse şi utilitatea acestora;
 Consultarea cumpărătorului despre asortimentul din magazin, calitatea produselor şi metodele de
îngrijire, dar şi despre tendinţele modei actuale;
 Deservirea la cel mai înalt nivel a cumpărătorului;
 Răspunde civil, disciplinar şi penal, în conformitate cu legile în vigoare, de gestionarea corectă a stocului
de marfă aparţinând gestiunii unde lucrează, precum şi de sumele de bani încredinţate de către
conducerea companiei;
 Face publicitate brand-ului şi se comportă ca şi reprezentant direct a companiei, îmbunătăţind imaginea
şi prestigiul acesteia;
 Prezentarea la serviciu conform graficului de lucru stabilit. Orice lipsă a angajatului de la serviciu trebuie
să corespundă graficului de muncă stabilit sau să fie coordonată cu directorul magazinului sau cu
managerul resurse umane; în caz de lipsă pe motiv propriu (în afară de concediul anual plătit şi concediul
de boală) angajatul îşi va căuta schimb la nivelul categoriei sale;
 Respectă şi alte atribuţii stabilite de şefii ierarhici superiori sau atribuţii care se impun a fi îndeplinite
datorită naturii fortuite a situaţiei. Angajatul se obligă să îşi îndeplinească atribuţiile în concordanţă cu
obiectivele companiei şi va acţiona numai pentru valorificarea drepturilor acesteia şi pentru reducerea pe
cât posibil a eventualelor daune;
 Respectarea stilului aspectului exterior stabilit de întreprindere (uniformă, stil de comportament, tactica
de comunicare);
 Participarea la training-urile organizate la întreprindere (instruire profesională permanentă);
 Susţinerea evaluărilor lunare în faţa şefilor ierarhici (Director Executiv, Director Magazin şi Manager
HR);
 Pastreaza documentele justificative legate de stocurile de marfă;
 Efectuază lunar în depozit şi magazin inventarul stocului de marfă;
 Executarea primirii, păstrării şi eliberării mărfii, conform documentaţiei şi cerinţelor în vigoare,
aranjarea raţională a mărfii la depozit pentru simplificarea căutării şi eliberării acesteia în magazine,
păstrarea mărfii în condiţii bune şi efectuează transferul de marfă în alte magazine în caz de necesitate;
 Noul angajat (vânzător), în prima lună de activitate, va fi îndrumat şi monitorizat de către un alt coleg cu
o experienţă mai vastă.
V. Atribuţii în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă şi în situaţii de urgenţă
 efectuează controlul medical periodic;
 cunoaşte drepturile ce le are conform legislaţiei în vigoare referitoare la securitatea şi sănătatea în
muncă, situaţiile de urgenţă, protecţia mediului.
 la prezentarea la serviciu să fie apt de muncă, odihnit, sănătos, să nu fie sub influenţa băuturilor
alcoolice, droguri sau substanţe care nu permit desfăşurarea activităţilor specifice locului de muncă;
 să utilizeze corect maşinile, apărătura, uneltele, substanţele periculoase, echipamentele de transport şi
alte mijloace de producţie;
 să cunoască modul de verificare anterioară şi pornire a echipamentelor tehnice, de utilizare, exploatare
şi întreţinere precum şi verificarea şi asigurarea acestuia după decuplare;
 să nu procedeze la scoaterea din funcţiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a
dispozitivelor de securitate proprii, în special ale maşinilor, aparaturii, uneltelor, instalaţiilor tehnice şi
clădirilor, şi să utilizeze corect aceste dispozitive;
 să comunice imediat angajatorului şi/sau lucrătorilor desemnaţi orice situaţie de muncă despre care au
motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor, precum şi orice
deficienţă a sistemelor de protecţie;
 să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă şi/sau angajatorului accidentele suferite de
propria persoană;
 să cunoască specificaţiile şi instrucţiunile care interzic la locul de muncă: consumul de alcool, droguri,
substanţe halucinogene, puternic odorizante, consumul de alimente în alte spaţii decât cantina sau cele
specificate la locul de muncă, glumele, jocurile, ameninţările, lovirile, bătăile, încăierările, săriturile
peste gard sau împrejmuiri, pătrunderea sau ieşirea din unitate prin alte căi decât poarta de acces,
utilizarea de alte echipamente sau aparatură în afară de cele menţionate în sarcinile de muncă,
fotografierea în societate, prezentarea, transmiterea sau divulgarea documentelor, informaţiilor,
tehnologiilor sau oricare suport scris, tehnic sau electronic ale societăţii către terţi, folosirea periculoasă
sau defectuoasă a mijloacelor societăţii, înotul, căţărarea în copaci, coborârea în subsoluri sau canale,
lovirea obiectelor necunoscute care pot genera explozii, modificarea poziţiilor, întreruperea sau
comutarea vanelor, robineţilor, siguranţelor, comutatoarelor sau întrerupătoarelor fluidelor energetice
sau electricitate , generarea de descărcări electrostatice sau situaţii periculoase;
 să cunoască modul de acţiune în caz de alarmă, pericol de accidentare, intervenţie, evacuare la situaţii
de urgenţă, acordare prim ajutor, utilizare mijloace de intervenţie la incendiu, comunicare şi
supravieţuire la calamităţi;
 să cunoască regulile de transport în comun, cu autovehicule sau pe jos la şi de la serviciu;
 să respecte regulile si masurile de aparare impotriva incendiilor, aduse la cunostinta, sub orice forma, de
administrator sau de conducatorul institutiei, dupa caz;
 să utilizeze substantele periculoase, instalatiile, utilajele, masinile, aparatura si echipamentele, potrivit
instructiunilor tehnice, precum si celor date de administrator sau de conducatorul institutiei, dupa caz;
 să nu efectueze manevre nepermise sau modificări neautorizate ale sistemelor şi instalaţiilor de apărare
împotriva incendiilor;
 să coopereze cu salariaţii desemnaţi de administrator, după caz, respectiv cu cadrul tehnic specializat,
care are atribuţii în domeniul apărării împotriva incendiilor, în vederea realizării măsurilor de apărare
împotriva incendiilor.

VI. Pregătirea profesională necesară pentru ocuparea postului


 PREGATIRE: nu este obligatoriu, dar e un avantaj.
 EXPERIENŢĂ: în vânzări – nu este obligatoriu, dar e un avantaj.
 Competenţe lingvistice:cunoaşterea limbii române şi ruse, engleza constituie un avantaj.
 Competenţe de operare PC: utilizator bun.
VII. Competenţele necesare pentru ocuparea postului
 Flexibilitate, adaptarea rapida la mediul de lucru profesional;
 Perseverenta, rabdare, seriozitate, onestitate, sociabilitate;
 Lucrul in echipa;
 Aspect fizic placut
 Stare de sanatate fizica si psihica buna;
 Disponibilitatea la dialogul cu colegii de lucru;
 Usurinta in comunicare, rezistenta la stres;
 Simt de raspundere si angajament fata de intreprindere.

VIII. Condiţii pentru desfăşurarea activităţii de muncă


- Graficul de lucru se stabileşte conform regimului de lucru al magazinului (ore suplimentare - în funcţie
de necesitate şi dorinţă);
- Întârzierile repetate vor fi sancţionate conform Codului Muncii;
- Pe parcursul orelor de lucru angajatul trebuie să posede un aspect ordonat, în conformitate cu stilul
vestimentar aprobat la nivel de întreprindere;
- Este interzis consumul mâncării, apei, a gumei de mestecat, folosirea telefonului mobil în magazin, pe
parcursul orelor de lucru, sustragerea mărfii din magazin;
- Nu se admit: discuţiile pe teme personale cu alţi angajaţi în prezenţa cumpărătorilor, strigătul în magazin
nu se poate de rezemat pe poliţe şi mobilierul magazinului (buticului) şi pe pereţi;
- Este interzis şezutul în prezenţa cumpărătorului.
- Salariatul îşi exprimă acordul pentru ca repartizarea programului de lucru să fie făcută inegal, în funcţie
de cerinţele magazinului, fără a-i afecta norma lunară.
- Nu este permisă rezervarea produselor în perioadele de reduceri (oferte) din magazine. Produsele din
colecţia nouă, se rezervă doar pentru o zi.
- În magazinele în care există uniformă, pentru deţinătorii funcţiilor respective, aceasta se va purta (cei
care nu s-au prezentat în uniformă nu vor fi admişi la serviciu);
- Îmbrăcămintea trebuie să fie curată şi îngrijită;
- Nu sunt acceptate bijuteriile masive şi în cantităţi mari (nu mai mult de 2 inele pe mână);
- Încălţămintea să fie îngrijită, de tip închis si scurta;
- Nu sunt acceptate cizmele;
- Machiajul (pentru angajate) – este obligatoriu, dar nu în culori aprinse;
- Coafura îngrijită (vopsitul părului în culori netradiţionale nu se admite);
- Mâinile – în stare îngrijită, lungimea unghiilor trebuie să fie în limita bunului simţ;
- Nu sunt admise mirosurile neplăcute (ceapă, ţigări etc.) şi a parfumurilor excesiv de stridente.

Posibilitati de promovare:
 în sfera de activitate actuală;
 transferul în cadrul unui alt departament sau pe o altă poziţie ierarhic superioră sunt condiţionate de
nevoile companiei şi de achiziţia unor abilităţi şi deprinderi din alte sfere de activitate;
 promovarea în cadrul aceluiaşi departament se va face după o perioadă de 9 luni în baza evaluării şi a
rezultatelor acestuia, astfel vânzătorul poate obţine categoria I;
 transferul pe alt post în cadrul altui departament se va face pe bază de testare, şi doar în momentul în
care compania are post vacant, angajaţii având prioritate faţă de candidaţii din afara întreprinderii.
1.1Patenerii/furnizorii care participă la activitatea întreprinderii

Compania Aridon are peste 28 de ani de când se afla pe piața noastra din Republica Moldova
dezvoltindu-și destul de productiv sericiile prin retelele de magazine care sunt într-un numar destul de
mare, amplasate în zone foarte populate de vizitatori. Partenerii cu care colaraborează compania sunt
diferiti de la brand la brand ca de exemplu :

Colin's are parteneri direcți din Turcia care participă destul de activ la funcționarea cât mai eficientă a
magazinului și anume prin rapoarte care se transmit odată cu decadele luniiund indică de la produsele de
pe manechine până la harta barelor care se află la moment in magazin direct la sediul central din Turcia ,
ei comunică și duc evidența la tot ce se întâmplă în acest magazine plus dirijează o parte din
responsabilitățile care fac ca brandul sa aducă rezultate cât mai frumoase.

Celio este un brand francez destul de scump la preț si cu parteneri francezi care deasemnea participa
destul de activ la activitatea brandului pe teritoriul Republicii Moldova.

Oodji este un brand destul de accesibil și căutat anume pentru stilul classic care se abordează mai mult.
Acest brand lucrează cu parteneri din Rusia , care au ca scop să marească cit de mult posibil vânzările pe
teritoriul Republicii Moldova.
OVS KIDS este un brănd Italian destul de popular la noi mai ales în rândul copiilor ,coecțiile sunt la
nivel si calitate destul de bune astfel au căpătat un loc destul de bun și căutat în tara noastră.Partenerii
sunt foarte stricți cu regulele care sunt în magazin și mereu sunt în legatura cu partenerii de aici pentru a
fi totul la cel mai bun nivel din toate punctele de vedere.

Levi's este un brănd American , dar partenerii care conlucrează compania sunt din Turcia, la fel se respect
și se ține foarte mult la regulile care se propun pentru a fi numărul unul pe piața de la noi pentru o clasă
masi sus de cea mijlocie.

TALLY WEIJL este un brănd cu prteneri din Elveția care colaborează destul de activ cu partenerii locali
,deoarece este un brănd pentru adolescent în mare parte ,magazinul este unul mereu foarte colorat și plin
de numeroase accesorii care atrag vizitatorii ca magnetul în acest magazin.
1.2 Serviciile efectuate de furnizori

Furnizorii sunt cei care asigură firmei de comerț resursele necesare desfăşurării normale a activității
economice, sunt organizații şi indivizi care asigură firmei inputurile (materii şi materiale, utilaje,
echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, resurse financiare, informaționale etc.)
Furnizorii se analizează prin tabloul relațiilor tradiționale, a facilităților oferite, amplasării
teritoriale, calității, prețului, unicității.
Furnizorii sunt ,,o verigă importantă din sistemul global al firmei de furnizare a valorii pentru
client” (Kotler, 2005). Managementul furnizorilor urmăreşte crearea unui mediu de parteneriat între
firmă şi furnizorii ei, evaluarea volumului şi calității serviciilor livrate de furnizori: intervalul de
timp, în care furnizorul oferă soluții; asistența acordată de către furnizor, în ceea ce priveşte
localizarea, amenajarea spațiilor comerciale; solicitudinea furnizorului etc. Dacă marile suprafețe
comerciale au relații directe cu producătorii, micii Comercianți recurg tot mai mult la diverse firme
de distribuție, care apar ca intermediari, pentru a realiza activitatea de aprovizionare.
Firma, prin intermediul personalului său, se aprovizionează de la unul sau mai mulți furnizori. În
primul caz, firma beneficiază de o atenție specială a furnizorilor, de bonificații cantitative sau
chiar de reduceri de preț, însă datorită inexistenței unei surse alternative de aprovizionare, riscul unei
rupturi de stoc este mai mare. În situația, în care firma realizează achiziționări de la mai mulți
furnizori, perturbațiile în livrări pot fi diminuate, iar managementul firmei va beneficia cu
dificultate de bonificații sau reduceri de preț, produse de calitate sau condiții de livrare stabilite
contractual. Specialiştii susțin că echilibrul între rupturile de stoc şi bonificații sau reducerile de preț se
realizează prin următoarea structurare:
- o cantitate cuprinsă între 20 şi 30 de procente să fie achiziționată de la mai mulți
furnizori;
- restul de cantitate cuprins între 70 şi 80 de procente să fie cumpărată de la un singur furnizor.
Astfel, firma de comerț îşi poate redresa activitatea, în cazul în care furnizorul principal nu mai
poate onora livrările.
O firmă ar trebui să acorde preferință furnizorilor care: pot oferi produse de calitate, modelul sau tipul
necesar; dispun de produse la prețurile dorite, termenii doriți şi condițiile necesare; oferă o anumită
protecție intereselor clientului (garanii de calitate, agenturare limitată, respectiv drepturi de
franchise limitate etc.); oferă servicii bune şi în ceea ce priveşte manipularea tranzacțiilor şi
efectuarea ajustărilor; utilizează reprezentanții de vânzare cu care se poate conlucra.
Este mult mai greu să păstrăm un client decât să câştigăm altul nou, de aceea atenția trebuie să
fie concentrată asupra valorii relașiei cu clientul, şi nicidecum pe valoarea unei singure tranzacŃii
(Tănăsoiu, 2010).
Astfel, trebuie acordat un plus de valoare produsului pentru ca acesta să depăşească aşteptările
clienților. Pentru a recâştiga vechii clienŃi sau pentru a câştiga alții noi se poate apela la cardurile de
fidelitate, donatii pentru o cauza nobila, La follow-up, cupoane valorice, mostre gratuite.
Fidelizarea clienților este foarte eficientă, mai cu seamă, pentru firmele, care comercializează
produse de larg consum, deoarece s-a constatat că pragul Rentabilității este atins, atunci când
cumpărătorii revin sistematic asupra produsului sau asupra mărcilor. De asemenea, pentru a–l determina
pe client să revină asupra produsului, există o tendință a firmelor de comerț, de a transforma
punctul de vânzare în ,,magazin de marcă’’.
Cel mai des caz întâlnit este cel al magazinelor, care comercializează îmbracăminte. Valoarea
potențială a unui client reprezintă produsul dintre valoarea medie a unei cumpărări şi numărul mediu
anual de cumpărări sau produsul dintre valoarea medie anuală a clientului şi durata medie de viață a
clientului.
Clientul mulțumit este o sursă de comunicație cu efecte pozitive asupra imaginii firmei, iar cel
Nemulțumit propagă efectele inverse. În prezent, clienții sunt mai exigenți ca niciodată.
Nemulțumirile portofoliului de clienți realizat se pot datora: apariției de companii concurente care
dezvoltă un brand puternic: ofertei de servicii complementare din partea Concurenței; inovației
aduse de concurență pentru un anumit segment de piață;
Nemulțumirea față de serviciile companiei .Un grup de clienți este important dacă grupul este
concentrat sau achiziționează o parte însemnată în raport de produse, în raport cu cifra de afaceri a
vânzătorului; produsele cumpărate dețin o pondere mare în cadrul costurilor respectivului client;
produsele achiziționate din sectorul furnizor au un grad redus de diferențiere sau sunt normalizate;
costurile de transfer cu care s-ar putea confrunta clienții sunt reduse; grupurile de clienți
înregistrează profituri minime;
Clienții reprezintă un pericol considerabil de integrare în amonte.

2.1 Activitățile principale pentru susținerea afacerii


În afaceri se aplică aceleași reguli ca în orice alt tip de activitate: pentru a avea succes trebuie să știi
elementele de bază. Dar pentru că suntem bombardați cu informații și sfaturi de afaceri din toate parțile
este destul de greu sa te concentrezi pe acele elemente fundamentale de care ai nevoie pentru a-ți
transforma afacerea într-un succes.Foarte mulți antreprenori sunt mereu în cautarea “soluției salvatoare”,
a unei baghete magice proaspat inventată care să le rezolve toate problemele și să le ofere soluții rapide.
În realitate, nici în afaceri, nici în viață nu ne putem baza pe “bagheta magică”. Exista doar cateva
principii de bază pe care trebuie să le cunoastem și să le stapânim pentru a ne crește și dezvolta afacerea.

 Trebuie sa știi unde vrei sa ajungi cu afacerea ta, și mai ales, de ce vrei să ajungi acolo.
Compania ARIDON a pornit de la o mică afacere la piață, dar dorința de avansare si aplicarea
corectă a strategiilor de crestere a dus la aceea ce este azi , o companie care se menține cu succes
de aproape 3 decenii.

 O afacere nu poate supravietui fara venituri, asa ca invata sa vinzi.

Am vazut cu totii cel putin o data, o companie care are un logo frumos, birouri frumos amenajate
si masini inscriptionate, dar care sta mult mai prost la capitolul clienti si vanzari. Fiecare afacere
are nevoie de clienti, si pana nu ii obtii, nu poti spune ca ai o afacere, indiferent cat de mult ai
investit in birouri sau in materialele promotionale.
Asta inseamna ca va trebui sa inveti cat de mult poti despre vanzari si despre cum sa iti fidelizezi
clientii. Pentru ca presupunem ca stii ca cea mai importanta vanzare este urmatoarea.
Daca ai acele calitati care te fac un vanzator innascut, problema e pe jumatate rezolvata. Tot ce
mai ai nevoie este sa te asiguri ca vinzi la un pret care sa iti asigure o marja de profit rezonabila si
ca nu te lasi cuprins de “febra reducerilor de preturi” pentru a-ti creste vanzarile.
Cel putin Principalul obiectiv financiar pentru un start-up trebuie sa fie fluxul de numerar si nu
neparat profitul, la inceput vei avea nevoie de incasari mari pentru a-ti acoperi costurile
operationale.

 Vinde-le oamenilor ceea ce doresc sa cumpere.


Multe companii si antreprenori au dorit sa creeze noi piete sau sa intre in piete “netestate” cu
produse “revolutionare”, doar pentru a descoperi, ca, in realitate, nu exista o piata si ca se lupta
pentru o felie dintr-o placinta foarte mica, ceea ce este consumator de resurse si total
neprofitabil.Pentru a evita acest tip de probleme, incearca sa faci analiza plecand de la categorii
mai mari.
De exemplu, toti oamenii achizitioneaza haine, incaltaminte, tehnologie si servicii de divertisment,
dar ar fi motivati sa achizitioneze mai mult din aceste categorii daca ar aparea un produs nou care
sa le satisfaca cerintele/dorintele/asteptarile. Pentru a gasi noi nise profitabile, trebuie sa explorezi
in profunzime in aceste categorii mai cuprinzatoare.Asadar, incepe de la mare la mic, iar in felul
acesta vei obtine mai multe informatii si vei descoperi noi oportunitati.

 Asigura-ti mai intai fluxul de numerar, si dupa aceea profiturile.

Nu cred ca exista cineva care sa sustina ca profitul nu e important intr-o afacere, de aceea nici noi
nu dorim sa va convingem de asta, ci doar sa va reamintim ca in primul rand trebuie sa va
asigurati un flux de numerar consistent si de abia dupa aceea sa urmariti profitul.
Unii antreprenori se concentreaza foarte mult pe crearea de sisteme de management sau pe team-
building-uri menite sa le consolideze echipele, si e in regula atata timp cat sistemul creat are rolul
de a genera incasari si echipele construite sunt instruite pentru a face vanzari.
Asa ca, daca vrei profituri mari, obtine mai intai un flux de numerar consistent, pentru ca acesta iti
va asigura cheltuielile operationale de la inceput.
In aceasta etapa iti poti usura semnificativ munca utilizand o aplicatie Excel pentru planuri de
afaceri, un soft creat special pentru antreprenori si pentru care nu ai nevoie de cunostinte de
contabilitate extinse pentru a putea profita de avantajele lui.In final, apuca-te de treaba!
Valoarea viziunii, obiectivelor, planurilor si proiectiilor este data de activitatile si eforturile
depuse pentru indeplinirea lor. Daca nu faci nimic in directia asta, raman doar niste vise frumoase
insotite de grafice colorate.

2.2 Oportunitățile și riscurile disponibile în această activitate


Riscurile pe care le asumăm atunci când decidem să investim într-o afacere pot avea efecte negative
asupra obiectivelor pe care ni le-am stabilit, scrie . De aceea, se impune o analiză a tuturor factorilor de
risc identificați și formularea unei strategii de răspuns, care să diminueze efectele resimțite. Riscul
reprezintă posibilitatea de a pierde sau de a suferi prejudicii, ca urmare a producerii unor evenimente
viitoare care în prezent sunt incerte. Totodată, se impune formularea unei strategii de răspuns care să
conducă la eliminarea completă a acestor riscuri, iar atunci când nu este posibil acest lucru, se urmărește
cel puțin diminuarea efectelor negative.
Astfel, analiza riscurilor presupune parcurgerea a două trepte:
 analiza evenimentelor viitoare care ar putea produce pierderi sau prejudicii societății;
 obținerea tuturor informațiilor necesare care pot conduce la diminuarea efectelor sau eliminarea
completă a riscurilor.
Atunci când o societate demarează un proiect, managerul este interesat de cunoașterea tuturor factorilor
care ar putea influența implementarea proiectului și atingerea obiectivelor fixate. De aceea, analiza
riscurilor în cadrul proiectelor va fi structurată astfel:
 identificarea riscurilor;
 analiza riscurilor;
 stabilirea strategiilor de abordare a riscului;
 monitorizarea şi controlul riscului.
Clasificarea riscurilor
După identificare, riscurile vor trebui să fie clasificate. Cea mai simplă formă de clasificare a riscurilor va
fi făcută în funcție de mediul din care provin:
 riscuri interne ale organizației;
 riscuri externe ale organizației.
Riscurile interne sunt determinate de factori din interiorul organizației sau proiectului, iar controlul lor
va fi mai ușor de făcut. Iată câteva exemple de riscuri interne:
 riscul de incapacitate de plată. Este determinat de imposibilitatea societății de a face față plăților
curente, ca urmare a lipsei de lichidități. Această situație poate inteveni și atunci când activitatea
societății este profitabilă, atunci când societatea nu corelează momentele în care încasează de la
clienți cu momentele în care plătește către furnizori;
 riscul unor greve. O grevă este un conflict de muncă spontan, iar producerea sa poate avea
repercusiuni grave asupra activității societății și poate afecta contractele în derulare;
 riscul tehnologic, ce se referă la apariția unor defecțiuni ce vor provoca întârzieri în livrarea
comenzilor contractate.
Riscurile externe sunt determinate de factori din mediul în care societatea își desfășoară activitatea, dar
aflați în afara controlului ei. În cele mai multe situații, aceste riscuri nu pot fi complet eliminate, astfel că
înțelegerea impactului și cunoașterea factorilor ce le declanșează sunt vitale. Iată câteva exemple de
riscuri externe:
 riscul valutar determinat de oscilațiile de curs ale unei monede de referință. Atunci când a fost
încheiat un contract în euro, spre exemplu, plățile în lei făcute la un curs de schimb viitor vor
suporta acest risc valutar, atunci când cursul euro va crește;
 riscuri pure, care vizează factori naturali, precum alunecări de teren, cutremure, inundații etc.
Aceste riscuri nu pot fi complet eliminate, însă împotriva acestora se pot încheia polițe de
asigurare, fiind astfel externalizate;
 riscul concurențial este determinat de apariția unei firme ce produce aceleași bunuri, sau oferă
aceleași servicii.Riscul concurențial nu poate fi eliminat complet, dar societatea se poate diferenția
de alți competitori prin construirea unor avantaje concurențiale: service mai bun, livrare gratuită,
garanție mai mare, funcții extinse ale produsului etc, pe care o firmă nou intrată pe piață nu le va
putea replica;
 riscuri fiscale, precum schimbarea cotelor de impozitare, creșterea salariului minim pe economie,
modificarea cotei TVA;
 riscuri economice, precum o nouă criză economică.

Strategiile pentru menținerea sub o analiză internă a riscului de incapacitate de plată ar include:


 obținerea unei linii de credit pentru o anumită perioadă;
 renegocierea contractelor cu furnizorii și obținerea unor termene mai mari de plată;
 renegocierea contractelor cu clienții și obținerea unor termene mai reduse de plată;
 eliminarea cheltuielilor inutile;
 reducerea cheltuielilor care nu sunt absolut necesare.

Simpla identificare a riscurilor nu este suficientă în cadrul unui proiect. Întotdeauna trebuie să fie
formulate și soluțiile avute în vedere pentru eliminarea completă a riscurilor, atunci când acest lucru este
posibil, sau diminuarea efectelor resimțite asupra proiectului. Echipa de management va menține în
permamență o atenție sporită asupra cauzelor care determină riscurile, evitând astfel transformarea unor
riscuri scăzute în riscuri medii sau ridicate.

2.3 Resursele principale pentru desfașurarea activității


Derularea unei afaceri necesită atât resurse financiare și materiale, cît și resurse umane, acestea fiind de o
importanța esențiala pentru succesul afacerii. Determinarea necesarului de resurse este foarte importanta,
aceasta regasindu-se în planul de afaceri. De exemplu, determinarea cat mai realista a sumei necesare
evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.
In ceea ce priveste capitalul necesar pentru demararea unei afaceri, orice consultant de afaceri va ezita sa
dea un rapsuns ferm din primul moment la o astfel de întrebare și va încerca mai întai să îi pună cateva
întrebari celui care este interesat de demararea unei noi afaceri. Va face acest lucru fiindcă fiecare afacere
e diferita, iar necesarul de capital pentru a demara depinde de modul în care este gandită afacerea, de
cunostințele pe care întreprinzatorul le are, de locația în care se va derula afacerea și de o serie de alți
factori.
Marea majoritate a celor care pâna acum nu au mai fost implicati in conducerea unei afaceri îsi inchipuie
ca totul se rezuma la bani. Practic nu este chiar asa, iar pentru a demara o afacere este nevoie de 2
categorii de resurse, prima fiind resursele fizice, care au o consistenta materiala, de tipul: resurse
financiare, resurse materiale, resurse umane, iar cea de a doua categorie fiind resursele imateriale cu sunt:
know-how, sistem informational, relatii personale, capacitate de munca si, nu in ultimul rand, timp.In
ceea ce priveste resursele financiare, acestea pot fi fonduri proprii sau fonduri atrase. In cele mai multe
cazuri o afacere porneste cu resursele atrase iar volumul resurselor atrase depinde de bonitatea pe care
persoana care solicita bani o are în fata unei banci sau a unui grup de investitori. Nu trebuie uitat ca
resursele financiare sunt intr-adevar foarte importante dar nu rezolva toate problemele.
Nu ne putem imagina o afacere fara a dispune de un spatiu adecvat, de echipamente, de dotari, fara
personal calificat si interesat de bunul mers al lucrurilor dintr-o firma. Uneori insa mult mai importante
decat resursele materiale sunt cele intangibile (imateriale). Pentru a avea succes un intreprinzator trebuie
sa stie cum sa organizeze munca intr-o companie, trebuie sa detina informatii relevante pentru luarea
deciziilor de afaceri, trebuie sa cunoasca destul de bine situatia de pe piata pe care actioneaza, trebuie sa
aiba o capacitate de munca extraordinar de mare, nervi de otel si timp alocat pentru afacerea sa. Tot din
categoria resurselor intangibile fac parte si recomandarile.
Cei care deja au o afacere stiu cat de importante sunt recomandarile pe care le pot face firmei diversi
clienti, furnizori sau investitori.
Desi, din lista resurselor imateriale care trebuie alocate pentru o afacere de succes timpul este pe ultimul
loc subliniem ca acesta este un factor determinant in succesul sau insuccesul unei afaceri. Cei care acum
doresc sa demareze o afacere trebuie sa inteleaga ca o afacere inseamna mult mai mult decat orice
serviciu si ca in 99,99% din cazuri alocarea a 8 ore pe zi pentru propria afacere nu este suficienta pentru a
a dezvolta un business profitabil
3.1 Serviciile oferite fiecărui segment de clienți

Compania ARIDON se dezvoltă pe o scară destul de largă în seviciile pe care le oferă clientilor săi
Potrivit afirmaţiei lui Frederick F. Reichheld, primul pas în managementul unui sistem de afaceri bazat pe
loialitate constă în identificarea şi achiziţia clienţilor potriviţi.
Instituţiile financiare îşi desfăşoară activitatea pe pieţe largi, formate din consumatori numeroşi şi de cele
mai multe ori dispersaţi geografic, aflaţi în căutarea unei varietăţi de beneficii cu privire la gama de
servicii financiare care formează oferta existentă pe piaţă.
Activitatea de segmentare îi permite managementului unei companii bancare sǎ stabileascǎ un anumit
grad de omogenitate în privinţa diferiţilor consumatori din cadrul pieţei, s ǎ analizeze resursele şi
eforturile de marketing implicate în servirea fiecǎrui segment id entificat şi sǎ decidǎ care sunt segmentele
ţintǎ în care se va investi.
Decizia de segmentare nu poate fi fundamentată doar ca urmare a posibilităţii de partiţionare a pieţei în
grupuri omogene de consumatori. Segmentarea pieţei va fi utilă numai în măsura în care eficienţa şi
eficacitatea activităţilor de marketing relaţional sunt influenţate în mod substanţial de diferenţele existente
între segmentele identificate.
Segmentarea poate fi vǎzutǎ ca o strategie de identificare şi selecţie a clienţilor în funcţie de modul în
care aceştia vor reacţiona la oferta de produse sau în sens mai larg la mixul de marketing al companiei.
Informaţiile obţinute sunt folosite de instituţii în evaluarea oportunităţilor oferite de diferite grupuri de
consumatori şi selectarea segmentelor compatibile cu obiectivele strategice şi capacităţile organizaţionale.
Ulterior, dezvoltarea strategiilor relaţionale orientate către atragerea şi loializarea clienţilor va fi posibilă
prin diferenţierea produselor, serviciilor, nivelurilor de preţ, canalelor de distribuţie, formelor şi mesajelor
comunicaţionale, în conformitate cu valoarea şi cerinţele specifice fiecărui segment deservit.
Conceptul de segmentare recunoaşte existenţa unor diferenţe semnificative între clienţii şi prospecţii din
cadrul unei pieţe, arătând că nu orice segment poate constitui ţinta eforturilor de marketing realizate de o
companie.
Activitatea de segmentare reprezintă un proces de divizare a pieţei în grupuri omogene de cumpărători,
cu caracteristici similare (denumite segmente de piaţă) în funcţie de anumite criterii sau variabile de
segmentare (geografice, demografice, psihografice sau comportamentale).

3.2 Valoarea beneficiilor si rezolvarea problemelor clienților

Mulți au auzit fraza - „Nu vindem burghie, ci găuri în pereți”. Așa este, oamenii nu au nevoie de bunuri și
servicii de la sine, ci pentru a satisface o anumită nevoie. Măsura în care un produs satisface nevoile unui
client se numește valoare pentru client. Valoarea este o măsură relativă. Consumatorii compară ofertele
concurenților și aleg ceea ce satisface nevoia în cel mai bun mod și la cel mai bun preț. Dacă exprimăm
valoarea clientului printr-o formulă, aceasta va arăta astfel:
Valoarea clienților Beneficiile produselor includ: caracteristicile produsului - calitatea, numărul de
funcții, fiabilitatea, durata de viață, aspectul; condițiile de garanție, calitatea serviciului, condițiile de
livrare, imaginea companiei. Costurile sunt nu numai costul produsului, ci și timpul petrecut, riscurile,
costurile emoționale. Adică cu cât sunt mai multe beneficii sau costuri mai mici, cu atât este mai mare
valoarea produsului pentru client. 
Cum se creează valoare pentru client? Crearea valorii este un proces continuu pe măsură ce clienții și
nevoile lor se schimbă. Există mai mulți pași în acest proces.
Pasul 1. Înțelegeți care este valoarea pentru publicul țintă Trebuie să colectați constant date pentru a
înțelege ce este important pentru clienți și ce oportunități aveți pentru a ajuta cu acest lucru. Există mai
multe moduri de a defini valoarea: pune întrebări clienților prin intermediul managerilor și înregistrează
datele în CRM; analiza înregistrările conversațiilor pe care vânzătorii le au cu clienții; efectuează sondaje
- pe site; organizarea de focus grupuri.
Pasul 2. Examinați ofertele concurenților Mai sus, am vorbit despre faptul că valoarea unui produs
este evaluată în raport cu produsele concurenților. Prin urmare, al doilea pas în dezvoltarea valorii
clienților este evaluarea ofertelor concurenților. Evaluarea se realizează în funcție de parametrii care au
fost aflați de la clienți.
Pasul 3. Înțelegeți care este propunerea dvs. de valoare Aflați cât de multă valoare oferă produsul sau
serviciul dvs. clienților și cât costă acestea - din punct de vedere al prețului și al costurilor suplimentare
de proprietate și servicii. De exemplu, cât timp ar trebui să fie petrecut pentru cumpărarea sau utilizarea
unui produs.
Pasul 4. Identificați segmentele pentru care puteți crea cea mai mare valoare în comparație cu
concurenții dvs. Diferite grupuri de cumpărători vor avea percepții diferite despre valoarea produsului în
raport cu concurenții. De exemplu, pentru un grup, proximitatea geografică contează, pentru altul, o
proprietate a unui produs.
Pasul 5. Stabiliți un preț benefic pentru ambele părți Valoarea unui produs pentru consumator poate fi
de multe ori mai mare decât costul său. Prin stabilirea prețurilor bazate pe valoare, o companie nu numai
că crește profiturile.
În unele cazuri, produsul este mai de dorit pentru client. Probabil, fiecare dintre noi, a spus odată despre
un produs: „Arată bine, dar bănuitor de ieftin”. Acest lucru se întâmplă dacă prețul și

valoarea sunt diferite în ochii clientului. Prin urmare, este important să stabiliți un preț pe baza cât de
mulți clienți sunt dispuși să plătească pentru el. 

Oferiți un serviciu sau un produs suplimentar care înlătură problema utilizatorului


Un serviciu suplimentar care facilitează viața utilizatorului va ajuta la creșterea valorii. De exemplu, în
perioada de dinainte de sărbători, companiile oferă ambalaje cadouri pentru cumpărături. Chiar dacă nu
este gratuit, mulți clienți vor aprecia memento-ul.
Împachetați mărfurile frumos
Impresiile unui cadou în hârtie artizanală și într-o pungă de plastic vor fi foarte diferite. La fel și cu
ambalajul mărfurilor. Un ambalaj frumos și de calitate poate adăuga valoare unui produs fără a-l
schimba. 
Oferiți mai mult decât se așteaptă cumpărătorul
Valoarea produsului este crescută prin bonusuri plăcute neașteptate. Poate fi mostre ale unui alt produs,
un compliment al bucătarului dintr-un restaurant, o carte electronică atunci când cumpără o hârtie.
Cum să crești valoarea percepută cu ajutorul tehnicilor de marketing?
Există trucuri psihologice care pot fi utilizate pentru a face un produs mai de dorit clienților. Aici sunt
câțiva dintre ei. Reduceri speciale numai pentru abonați sau membri O modalitate de a adăuga valoare
unui produs este de a crea exclusivitate.
Dovada sociala
Dorința de a fi la egalitate cu prietenii și cercul tău de cunoscuți este una dintre nevoile unei persoane.
Prin urmare, dovada socială este adesea folosită ca instrument tactic în marketing. Mărturii, recenzii,
povești de succes adaugă valoare propunerii de vânzări pentru consumator. Conceptul valorii clientului
face posibilă analizarea diferită a dezvoltării unui produs, serviciu și servicii suplimentare.
Desigur, principalele lucruri sunt calitatea, serviciul, livrarea produselor. Dar puteți adăuga valoare într-
un alt mod - de exemplu, prin reducerea timpului petrecut pentru cumpărare.
Tehnicile psihologice ajută la creșterea valorii percepute și la creșterea conversiei pe site-ul web, pagina
de destinație, în buletinul informativ. 

4.1 Politica de achiziție a clienților


Ce cumpără clienții nostri?
Tu stii ce vor clienții tăi? – perspectiva ta
Bariere de comunicare
Cum se vede? – cum se vede afacerea ta din perspectiva clienților
Nevoile viitoare ale potențialilor clienți
Ascultă cu atenție – rămai conectat
Cum se face?
Acestea sunt întrebări de bază pe care ARIDON mereu le are în agenda sa . Pentru orice afacere cu
vechime în domeniu său de activitate pare că este bine știut care sunt nevoile și așteptările
segmentului de clienți țintă căruia i se adresează și că nu mai este nimic nou relevant dea flat.În
ce măsură această percepție se apropie de realitate?
Nevoile viitoare ale potentialilor clienti
Anticiparea nevoilor clientilor poate fi cheia unui succes in lansarea unui nou produs pe piata.
Comportamentul de cumparare se modifica si cererea de produse si servicii noi poate aparea
atunci cand:
 apar tehnologii si aplicatii noi;
 se modifica caracteristici ale macromediului (factori politici, economici, sociologici,
juridici)
Cererea de produse noi poate aparea si atunci cand, intr-un domeniu de activitate specific, apar
constant, cu repetitie, nemultumiri legate de diferite aspecte:
 produsul / serviciul nu este disponibil / nu poate fi achizitionat / accesat din motive
bariere de comunicare;
 exista o diferenta semnificativa intre modul de intelegere al furnizorului si al
clientului cu privire la modul de utilizare si rezultatele asteptate;
 timp si conditii de livrare inadecvate fata de momentul aparitiei necesitatii la client si
durata optima de rezolvare a “problemei”;
 disponibilitatea produselor pe stoc;
 complexitatea tehnica specializata a conditiilor cerute clientului pentru accesarea /
utilizarea produsului / serviciului;
In astfel de situatii, este evident ca, mai devreme sau mai tarziu, unul dintre furnizori, identificad
in mod corect necesitatera neacoperita a clientilor din segmentul respectiv, va cauta sa-si
imbunatateasca produsul sau sa proiecteze un produs nou, astfel incat sa realizeze o diferentiere
clara fata de concurenta si sa creeze valoare adaugata suplimentar.

4.2 Canalele de comunicare cu clienții

Se recomanda ca, inainte de a alege canalele de informare a consumatorului, compania sa stabileasca


varsta publicului tinta, modurile preferate de a comunica si la ce tip de mesaje raspunde cel mai bine.De
exemplu, daca publicul tinta este mai tanar, mijloacele moderne de informare in masa, precum social
media, e-mail, blog si serviciile de mesagerie ar putea fi cele mai bune alegeri. In caz contrar,
televiziunea, revistele online si publicitatea stradala pot avea un impact pozitiv.Totusi, avand in vedere ca
tot mai multe persoane au acces la retelele de socializare si un smartphone, social media si SMS-urile
raman doua dintre canalele care garanteaza trimiterea informatiilor la o categorie mare de persoane.

În practica economică există două tipuri de canale de comunicare (de transmitere a mesajului): canale
personale şi impersonale.

Canalele de comunicare personale pot fi:

a) canale comerciale - alcătuite din reprezentanţi ai firmelor care îi contactează pe clienţii potenţiali
vizaţi;

b) canale de experţi - formate din specialişti (consultanţi), persoane independente,

lideri de opinie, prescriptori, cu o puternică influenţă asupra cumpărătorilor

datorită competenţei lor.

canale sociale – alcătuite din membrii din anturajul cumpărătorului: familie, prieteni, vecini, colegi
sau alte persoane care discută cu indivizii care fac parte din publicul ţintă.

Pentru a stimula canalele de influenţă personală să lucreze în favoarea lor, firmele pot să ia
următoarele măsuri:
a) să identifice persoanele şi firmele influente şi să le dedice un efort suplimentar. Liderii de opinie sunt
oameni respectaţi de aproape toată lumea din grupuri sociale precis definite. Ei dispun de vaste reţele de
relaţii sociale relevante, un grad înalt de credibilitate ca sursă de informaţii şi le place foarte mult să
vorbească.

b) să creeze lideri de opinie, oferind produsul anumitor persoane, în condiţii avantajoase. De exemplu, o
nouă rachetă de tenis poate fi oferită la un preţ redus, în primul rând membrilor echipelor de tenis ale
liceelor, aceştia vor recomanda favorabil racheta şi altor liceeni.

5.1 Potențialii clienți și problemele cu care se confruntă aceștia

Este imposibil pentru companiile de astazi sa multumeasca toti cumparatorii de pe piata sau, cel putin nu-i
pot multumi pe toti in aceeasi masura. Cumparatorii sunt prea numerosi, imprastiati pe o suprafata
geografica prea mare si au nevoi si obiceiuri mult prea variate. In plus companiile insele difera foarte
mult in ceea ce priveste capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piata. Decat sa incerce sa
concureze cu o intreaga piata, uneori impotriva unei concurente care este superioara, fiecare companie
trebuie sa identifice segmente de piata pe care le poate servi cel mai bine si cu cel mai mare
profit.Deoarece cumparatorii au nevoi si dorinte unice, fiecare cumparator reprezinta in mod potential o
piata separata. In mod ideal, vanzatorul ar trebui sa creeze un program de marketing diferit pentru fiecare
cumparator.
Totusi, desi unele companii incearca sa deserveasca in mod individual cumparatorii, se confrunta cu
prezenta pe piata a unui mare numar de cumparatori si o segmentare totala, la acest nivel nu ar fi posibila.
De aceea vor conta clase mai vaste de cumparatori
In procesul de evaluare a segmentelor de piata o companie trebuie sa aiba in vedere 3 factori:marimea si
posibilitatile de dezvoltare ale unui segment;gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura
sa;obiective si propriile sale resurse.Se porneste de la colectarea si analiza datelor referitoare la vanzarile
curente, ratele de crestere si posibila profitabilitate a diferitelor segmente. Sunt interesante segmentele
care au dimensiunile si rata de crestere optime, desi acesti parametri sunt relativi.
Segmentele cele mai mari si cu cea mai rapida crestere nu sunt intotdeauna cele mai atractive. Companiile
mai mici nu dispun intotdeauna de experienta si resursele necesare pentru a satisface un segment mare si
prea competitiv. Asemenea companii mici ar putea alege segmente de dimensiuni mai reduse si mai putin
atractive (intr-un sens absolut) dar care sunt in mod potential mai profitabile pentru ele.
Companiile trebuie sa examineze, de asemenea, factorii structurali majori care afecteaza atractivitatea
unui segment pe termen lung. Un segment este mai putin atractiv daca deja contine competitori puternici
si agresivi.Existenta unor produse asemanatoare in numar mare poate limita preturile si profiturile.
Puterea relativa de cumparare a consumatorilor afecteaza atractivitatea unui segment. Cumparatorii cu o
putere de negociere ridicata vor incerca sa micsoreze preturile, sa ceara mai multe servicii, sa creeze
disensiuni intre firme concurente.Un segment poate deveni mai putin atractiv daca are furnizori puternici
care pot controla preturile si pot reduce calitatea si cantitatea bunurilor si serviciilor oferite.
Chiar daca un segment are dimensiunile si rata de crestere optime fiind in acelasi timp atractiv din punct
de vedere structural, o companie trebuie sa tina cont de propriile obiective si resurse si poate renunta la
unele segmente atractive daca acestea nu sunt in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale
companiei. Daca o firma nu are resursele necesare pentru a intra pe un segment de piata atractiv si nici nu
le poate obtine pe termen scurt, nu ar trebui sa abordeze acel segment. Resursele si experienta proprii nu
trebuie sa fie doar acceptate cerintelor pietii ci si superioare concurentei. O companie ar trebui sa intre
numai pe acele segmente de piata unde poate oferi un plus de valoare comparabila cu concurenta are
difera in privinta nevoilor si modului de a face cumparaturi.
Odata aleasa pozitia pe piata compania trebuie sa faca eforturi pentru a o comunica si a o oferi
consumatorilor tinta. Mixul de marketing trebuie sa sustina aceasta strategie de pozitionare cu actiuni
concrete. Daca firma se decide sa-si construiasca o pozitie bazata pe calitate si servicii trebuie sa ofere
consumatorilor aceasta pozitie. Elaborarea unui mix de marketing (pret, produs, plasament, promovare)
implica detalii tactice privind strategia de pozitionare. Astfel, o companie care hotaraste sa adopte
strategia „mai mult pentru mai mult” stie ca trebuie sa ofere produse de o inalta calitate cu un pret pe
masura, pe care sa le distribuie prin intermediul unor dealeri de calitate si sa le promoveze pe canale
mass-media de calitate. Trebuie, de asemenea, sa angajeze si sa specializeze un numar mai mare de
angajati in zona serviciilor, sa identifice vanzatori en detail cu o buna reputatie in domeniul serviciilor, sa
transmita mesaje publicitare care sa accentueze serviciile de calitate. Numai astfel se poate construi o
pozitie „mai mult pentru mai mult” consistenta si credibila.
Adesea este mai usor sa identifici o buna strategie de pozitionare decat sa o implementezi. Stabilirea unei
noi pozitii, precum si schimbarea unei pozitii deja existente necesita timp indelungat. In acelasi timp este
important de mentionat ca o pozitie castigata in ani de munca poate fi rapid pierduta. Odata obtinuta
pozitia dorita, aceasta trebuie mentinuta.

6.1 Principalele costuri care generează activitatea

Schimbările care au survenit în mediul industrial i economic, modernizarea tehnologiilor de fabricare,


nevoia de a obine informaii pertinente în procesul decizional, făcut absolut necesară regândirea sistemului
de calculaie a costurilor. Metodele tradiionale de calcul de cost se bazează pe decuparea întreprinderii în
centre de responsabilitate. Însă la nivelul organizaiei se face simită interdependena astfel că este
imposibilă identificarea unui centru a căror costuri i performane nu sunt condiionate de alte centre de
responsabilitate. (De exemplu costul unui produs depinde de centru de proiectare, de calitatea materiilor
prime i a materialelor consumabile, de starea tehnic a echipamentelor tehnologice, de perfecionarea
personalului, etc.). De asemenea metodele tradiionale de calcul de cost utilizează metode de repartizare a
cheltuielilor indirecte bazate pe atribuirea uniformă a consumului de resurse de ctre obiectul în cost, în
timp ce în mod real acest consum se realizează în mod diferit, neuniform. Aceste metode conduc la
apariia unor fenomene de subevaluare, supraevaluare sau subvenionare a costurilor. Metodele tradiionale
mai prezint o limită i anume faptul că unul dintre factorii care au determinat criza sistemelor de costuri
din anii 1980 a fost dezvoltarea activităilor suport. Adică activitatea de producie este puternic influenată
de activităile din aval i amonte, activităi importante din punct de vedere al consumului de resurse i al
creării de valoare. Iar valoarea pentru client nu creează doar produsul ci un complex de servicii asociate
producerii. Pentru a evita aceste limite ale metodelor tradiionale întreprinderile caută să rafineze sistemul
de cost. Prin această rafinare trebuie să se asigure o apreciere mai bună a consumului neuniform de
resurse.

Metoda A.B.C. reprezint una din modalitile de rafinare a sistemului de cost i printre noiunile cele mai
importante promovate de aceast metod sunt „activitate” i „inductor de activitate”.

Pentru a produce un cost mai pertinent A.B.C. îi propune să repartizeze cheltuielile indirecte în funcie de
baza de repartizare care prezintă relaia de cauză-efect între activitate și produsul care consumă activitatea.
De fapt, conform metodei A.B.C. baza de repartizare se numete inductor de cost (o bază de repartizare
care prezintă relaia cauză-efect bazată pe principiul că orice modificare la nivelul inductorului va cauza o
modificare la nivelul costului).

Pentru aplicarea metodei A.B.C. trebuiesc parcuri următorii pași:

1. identificarea activitilor i a costurilor aferente;

2. stabilirea inductorilor de cost (stimulatorilor de cost) pentru fiecare activitate;

3. constituirea centrelor de regrupare;

4. calculul costului pieselor, subansamblelor, componente ale produselor;

5. calculul costului de producie pentru produsele obinute, lucrrile executate i serviciile prestate.

6. calculul costului complet

Costurile pot fi împărțite în:

✔ Costuri directe (individuale) de producție – reprezintă cheltuielile care pot fi individualizate și


atribuite fără ambiguitate unui produs sau unei activități consumatoare de resurse și producătoare de
rezultate. Noțiunea de cost direct trebuie privită însă și prin prisma relației costuri – structura producției.
În acest sens identificăm următoarele situații:

 În cazul unei entități economice monoproducătoare, toate cheltuielile sunt directe față de
produsele fabricate.

 În cazul unei entități economice cu producție multiplă, o parte a cheltuielilor este afectată direct
produselor, având un caracter direct, și altă parte vizează toate produsele sau numai anumite faze
de fabricație, având un caracter indirect.

În acest sens prezentăm câteva exemple:

 Prețul de cumpărare al unei materii prime este un cost direct pentru un anumit produs, în timp ce
cheltuielile compartimentului de aprovizionare sunt comune mai multor produse, deci indirecte.

 Salariile muncitorilor care lucrează la fabricarea unui anumit produs sunt cheltuieli directe, în
timp ce salariile celor care lucrează la fabricarea mai multor produse sunt cheltuieli indirecte față
de produs.

 Comisioanele cuvenite agentului care se ocupă de vânzarea unui anumit produs reprezintă o
cheltuială directă. Dacă entitatea economică plătește un salariu fix unui agent de vânzări, acesta
reprezintă o cheltuială indirectă față de produsele vândute.

✔ Costuri indirecte – acestea nu pot fi alocate în mod direct unui anumit produs sau serviciu ori unei
anumite lucrări sau locații pentru care se calculează costul, ci necesită o repartizare suplimentară. Ele au
un caracter comun mai multor produse, servicii sau activități ori un caracter general în raport cu toate
produsele, serviciile sau activitățile proprii întreprinderii. Privite în corelație cu structurile organizatorice,
anumite cheltuieli indirecte față de produse sunt directe față de secții, ateliere, centre, departamente (spre
exemplu, salariile muncitorilor auxiliari din secție, materialele consumabile).

Din punctul de vedere al clasificării funcționale (după funcțiile întreprinderii), costurile indirecte pot fi:

 de producție (fabricație) – sunt acele cheltuieli generate de procesul de producție din momentul
demarării și până la obținerea produselor;

 de administrație – cuprind acele cheltuieli care au fost angajate pentru formularea politicilor
conducerii, organizarea și controlul operațiilor efectuate de o entitate și care nu au o legătură
directă cu cercetarea-dezvoltarea, producția și desfacerea;

 de desfacere – acoperă aria cheltuielilor legate de formarea loturilor de vânzare, ambalare,


transport, publicitate, expunere, servicii după vânzare etc.
În acest sens prezentăm câteva exemple:

 Cheltuielile cu salariul șoferului care livrează pizza sunt cheltuieli indirecte de desfacere.

 Cheltuielile cu salariul managerului general sunt cheltuieli indirecte de administrație (generale de


administrație).

 Cheltuielile cu salariul inginerului care supervizează producția sunt cheltuieli indirecte de


producție.

7.1 Sursele de venit

Fundamentarea bugetului de venituri și cheltuieli se va face prin estimarea costului resurselor necesare


pentru desfășurarea activității societății sau a realizării investițiilor planificate. Estimarea cheltuielilor
se poate realiza prin listarea categoriilor de cheltuieli pe care societatea le va înregistra în activitatea sa:
 materiile prime și materialele consumabile;
 utilități;
 alte servicii oferite de terți: reparații, întreținere, chirii, reclamă și publicitate, poștă și
telecomunicații, servicii bancare, etc;
 resursele umane și contribuțiile sociale;
 amortizarea mijloacelor fixe;
 impozite și taxe.
Estimarea acestor cheltuieli trebuie să fie făcută cu un grad mare de precizie, pentru a evita corecțiile
financiare importante. Spre exemplu, dacă socitatea obține, pentru desfășurarea propriei activități,
resursele financiare necesare dintr-o sursă externă (credit bancar, fonduri nermbursabile, etc), ar fi extrem
de dificilă suplimentarea acestora dacă pe parcursul anului consumurile de resurse se dovedesc
subevaluate.
După ce au fost estimate veniturile și cheltuielile pe care societatea le va obține în viitor, se va realiza o
matrice prin care aceste informații financiare să fie ușor de centralizat, urmărit și interpretat.
Astfel, bugetul de venituri și cheltuieli se întocmește prin completarea pe linii a categoriilor de venituri
și cheltuieli prognozate, iar pe coloane a perioadelor de timp analizate. Ulterior, se vor completa
valorile estimate, urmând ca aceastea să fie în permanență comparate cu cele efectiv realizate de către
companie.
Obținerea unui venit superior celui estimat va genera un surplus financiar, iar nerealizarea
veniturilor planificate va genera un deficit de finanțare a resurselor necesare. În aceeași măsură, se vor
compara cheltuielile estimate cu cele efectiv realizate. Surplusul de încasări ar putea acoperi, la nevoie,
eventualele depășiri de cheltuieli.
Întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli ale unei întreprinderi va contribui un colectiv extins de
specialiști care trebuie să aibă o viziune comună asupra dezvoltării afacerii în perioada de timp
analizată.

Concluzii : Efectuând acest stagiu de practica în compania ARIDON am avut parte de o noua experiență
pentru asimilarea a noilor cunoștințe în domeniu profesional ales, pe lângă noile descoperiri făcute din
cadrul întreprinderii am învățat baza de la care poate porni o afacere de succes ,am realizat că pentru
menținerea unei afaceri este nevoie de multă muncă și persevernță,este nevoie de o echipă bună si aptă în
cunoștințele profesionale necesare pentru a ține pe roate o asemenea afacere care stă bine pe picioare
aproape de trei decenii, care face față și concurenței și obstacolelor care apar în cale.
Am căpătat cunoștințe destul de benefice și utile pentru dezvotarea mea pe viitor ca profesionist în
domeniu. Stagiul de practică a avut un inpact benefic asupra dezvoltării mele culegînd un bagaj enorm de
lucruri noi si folositoare în conducerea unei afaceri de la 0.

S-ar putea să vă placă și