MINISTERUL EDUCAȚIEI ,CULTURII ȘI CERCETĂRII

AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA TEXTILE SI POLIGRAFIE

DEPARTAMENTUL MODELAREA ȘI TEHNOLOGIA CONFECȚIILOR

TEXTILE ȘI DIN PIELE

RAPORT PRIVIND DESFĂȘURAREA STAGIULUI PRACTICII ÎN PRODUCȚIE

în cadrul companiei ‘’ARIDON’’ SRL

Îndeplinit st. gr. IMTex -171

Ciobu Nicoleta

Aprobat Responsabil de practică din unitatea

economica

Director mag. Aridon Mall Petrova Ecaterina

Evaluat Responsabil de practică din departamentul MTCTP

Conf.univ.,dr Ghelbet Angela

Chișinău 2021
 CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………
Fișa de post a angajatului……………………………………………………………

1. Caracteristica întreprinderii…………………………………………………………
1.1 Forma de organizare………………………………………………………………
1.2 Activitatea curentă…………………………………………………………………
1.3 Concurenti ,clienți, parteneri, furnizori, misiune, obiective, strategii……………..
1.4 Rezultatele activității economice –financiare……………………………………..
1.5 Costul producției…………………………………………………………………..

2. Sistemul de management al întreprinderii…………………………………………..

2.1 Structura organizaorică, subdiviziuni, funcții, organizarea activității managerilor..

3. Marketing, resurse umane……………………………………………………………

4. Concluzii ……………………………………………………………………………….
 Compania ARIDON a fost înregistată pe piața Moldovei în 1992 și în prezent activează cu success,
dispunând de mai multe ramuri. Compania Aridon a pornit la drum cu o tarabă în piaţă, după care s-a
extins stradal cu un magazin propriu şi abia în 2007-2008 a deschis primul magazin în mall. Continuăm
să ne dezvoltăm stradal în principalele oraşe - Chişinău şi Bălţi. Compania are pe piaţa-mamă afaceri de
12 milioane de euro.Cea mai mare realizare a companiei noastre este dezvoltarea rețelei de magazine
ARIDON prin marfa adusă din Turcia. În această rețea se găsesc diverse modele de îmbrăcaminte atât
partea top, bottom și diverse accesorii în Chisinău și Bălți . CompaniaARIDON este reprezentantul
official al brăndurilor cu renume internațional care le reprezintă cu mândrie. Printre cele mai cunoscute se
enumeră:Levi’s,Celio, Colin’s,Oodji,OVS Kids, Tally Weijl. În 2011 compania ARIDON și-a pus ca
scop o extindere pe scara larga nu doar în Moldava , dar și în România și Bulgaria. Prin urmare la
momentul actual activează 12 magazine înafara țării în 7 orașe .Compania ARIDON continuă să activeze pe
piaţă prin intermediul celor mai interesante mărci pentru persoanele de clasă mijlocie.
 Fișa de post a angajatului

Vînzător Responsabil de procesul de vânzări în

cadrul unităţii FPC ,,Aridon’’ SRL

Codul ocupaţiei potrivit CORM 006-14:

Departamentul Vînzări 522304

Numele şi prenumele titularului de post

______________________________

II. Integrarea postului de muncă în structura organizatorică

Relaţii IERARHICE - este subordonat: DIRECTOR MAGAZIN
Relaţii FUNCŢIONALE - este înlocuit de: oricare alt vînzător
Relaţii DE COOPERARE - cu tot personalul companiei şi cu toate persoanele juridice şi fizice care au tangenţă cu sfera
sa de activitate
Relaţii DE REPREZENTARE - Departamentul Vanzari

III. Obligaţii generale:

 Desfăşurarea activităţii în conformitate cu prevederile Regulamentului Intern stabilit de către
administraţia întreprinderii cît şi Contractului individual de muncă;
 Utilizarea eficientă a patrimoniului companiei;
 Utilizarea raţională şi eficientă a timpului de lucru conform graficului stabilit;
 Îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
 Respectarea disciplinei muncii;
 Respectarea măsurilor de securitate şi sănătate în muncă;
 Păstrarea secretului profesional;
 Respectarea termenelor specifice pentru sarcinile stabilite de către şeful ierarhic;
 Cunoaşterea legislaţiei în vigoare privind activitatea magazinului (regulile comerciale, legea cu privire la
protecţia consumatorului etc.);
 Repararea integrală a pagubei produsă din vina sa, prin neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă sau
cu întârziere a sarcinilor prevăzute în fişa postului;
 Răspunde pentru modul de îndeplinire a atribuţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor în faţa şefilor
ierarhici;
 Manifestarea unei atitudini corespunzătoare - amabilă de tip protocolar - faţă de clienţi şi să dea dovadă
de tact în rezolvarea diferitelor situaţii neprevăzute care s-ar produce.
 Să nu ascunda deficientele constatate în activitatea zilnică a magazinului si sa participe la inlaturarea
acestora.
 Să păstreze în siguranţă documentele firmei, cu care lucrează sau are acces nepermiţând înstrăinarea sau
sustragerea acestora.
 Să întreţină curăţenia la locul de muncă, efectuînd zilnic curăţenie în magazin şi participînd o dată în
săptămână la curăţenia generală, şi să respecte normele de igienă în vigoare.

IV Obligaţii specifice postului:

 Cunoaşterea istoriei şi a specificului companiei şi a brand-urilor prezentate;
 Cunoaşterea stocului de marfă disponibil;
 Cunoaşterea modelelor, măsurilor, mărcilor şi altor caracteristici ale mărfii şi normele de utilizare a
acestora;
 Cunoaşterea regulilor de păstrare şi aranjare a mărfii, instrucţiunilor de evidenţă a mărfii;
 Cunoaşterea regulilor de răspundere materială şi a normelor de păstrare a igienei la magazin şi în
depozit;
 Cunoaşterea termenelor de primire a mărfii;
 Primirea, păstrarea şi eliberarea mărfurilor pe baza documentelor legale (factură, aviz de însoţire, bon de casă,
etc.) şi de semnătură, dispoziţie de plată);
 Participarea la stabilirea necesarului de marfă, oferind informaţii conforme cu solicitările clienţilor;
 Verifică şi răspunde de starea şi conformitatea produselor atât la momentul primirii, cât şi la momentul
desfacerii;
 Răspunde de expunerea mărfurilor în rafturile de prezentare împreună cu preţul de vânzare afişat vizibil
şi pentru fiecare produs în parte;
 Efectuează aranjarea mărfii şi a ambalajelor în magazin, astfel încît manipularea şi verificarea lor să se
facă cu uşurinţă;
 Stăruinţă maximală la realizarea planului de vânzări stabilit pentru magazine;
 În momentul depistării unor murdării (pete) pe îmbrăcămintea din magazin, angajatul este obligat să
participe la remedierea stării hainelor, astfel încât acestea să aiba un aspect curat în momentul vânzării
către client;
 Răspunde de corelaţia dintre cantitatea de marfă specificată în acte şi cea existentă în realitate;
 Nu angajează compania în afaceri sau tranzacţii în afara limitelor de competenţă sau fără acordul
prealabil scris al organelor de conducere a companiei;
 Pregătirea mărfii înainte de expunere în magazin, dar şi înainte de întoarcere la depozit în caz de
necesitate;
 Deservirea a câtorva cumpărători concomitent;
 Primirea retururilor de la cumpărători, transmiterea mărfii la expertiză tehnică managerului în comerţ,
soluţionarea conflictelor;
 Participarea la şedinţele colectivului şi la toate activităţile din magazinul respectiv (schimbare a
preţurilor, aplicarea cipurilor, deschiderea-închiderea magazinului etc.);
 Participarea la inventarierea magazinului conform graficului stabilit de companie;
 Participarea la procedura de schimbare a preţurilor;
 Cunoaşterea tuturor produselor expuse şi utilitatea acestora;
 Consultarea cumpărătorului despre asortimentul din magazin, calitatea produselor şi metodele de
îngrijire, dar şi despre tendinţele modei actuale;
 Deservirea la cel mai înalt nivel a cumpărătorului;
 Răspunde civil, disciplinar şi penal, în conformitate cu legile în vigoare, de gestionarea corectă a stocului
de marfă aparţinând gestiunii unde lucrează, precum şi de sumele de bani încredinţate de către
conducerea companiei;
 Face publicitate brand-ului şi se comportă ca şi reprezentant direct a companiei, îmbunătăţind imaginea
şi prestigiul acesteia;
 Prezentarea la serviciu conform graficului de lucru stabilit. Orice lipsă a angajatului de la serviciu trebuie
să corespundă graficului de muncă stabilit sau să fie coordonată cu directorul magazinului sau cu
managerul resurse umane; în caz de lipsă pe motiv propriu (în afară de concediul anual plătit şi concediul
de boală) angajatul îşi va căuta schimb la nivelul categoriei sale;
 Respectă şi alte atribuţii stabilite de şefii ierarhici superiori sau atribuţii care se impun a fi îndeplinite
datorită naturii fortuite a situaţiei. Angajatul se obligă să îşi îndeplinească atribuţiile în concordanţă cu
obiectivele companiei şi va acţiona numai pentru valorificarea drepturilor acesteia şi pentru reducerea pe
cât posibil a eventualelor daune;
 Respectarea stilului aspectului exterior stabilit de întreprindere (uniformă, stil de comportament, tactica
de comunicare);
 Participarea la training-urile organizate la întreprindere (instruire profesională permanentă);
 Susţinerea evaluărilor lunare în faţa şefilor ierarhici (Director Executiv, Director Magazin şi Manager
HR);
 Pastreaza documentele justificative legate de stocurile de marfă;
 Efectuază lunar în depozit şi magazin inventarul stocului de marfă;
 Executarea primirii, păstrării şi eliberării mărfii, conform documentaţiei şi cerinţelor în vigoare,
 aranjarea raţională a mărfii la depozit pentru simplificarea căutării şi eliberării acesteia în magazine,
păstrarea mărfii în condiţii bune şi efectuează transferul de marfă în alte magazine în caz de necesitate;
 Noul angajat (vânzător), în prima lună de activitate, va fi îndrumat şi monitorizat de către un alt coleg cu
o experienţă mai vastă.

V. Atribuţii în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă şi în situaţii de urgenţă

 efectuează controlul medical periodic;
 cunoaşte drepturile ce le are conform legislaţiei în vigoare referitoare la securitatea şi sănătatea în
muncă, situaţiile de urgenţă, protecţia mediului.
 la prezentarea la serviciu să fie apt de muncă, odihnit, sănătos, să nu fie sub influenţa băuturilor
alcoolice, droguri sau substanţe care nu permit desfăşurarea activităţilor specifice locului de muncă;
 să utilizeze corect maşinile, apărătura, uneltele, substanţele periculoase, echipamentele de transport şi
alte mijloace de producţie;
 să cunoască modul de verificare anterioară şi pornire a echipamentelor tehnice, de utilizare, exploatare
şi întreţinere precum şi verificarea şi asigurarea acestuia după decuplare;
 să nu procedeze la scoaterea din funcţiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a
dispozitivelor de securitate proprii, în special ale maşinilor, aparaturii, uneltelor, instalaţiilor tehnice şi
clădirilor, şi să utilizeze corect aceste dispozitive;
 să comunice imediat angajatorului şi/sau lucrătorilor desemnaţi orice situaţie de muncă despre care au
motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea şi sănătatea lucrătorilor, precum şi orice
deficienţă a sistemelor de protecţie;
 să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă şi/sau angajatorului accidentele suferite de
propria persoană;
 să cunoască specificaţiile şi instrucţiunile care interzic la locul de muncă: consumul de alcool, droguri,
substanţe halucinogene, puternic odorizante, consumul de alimente în alte spaţii decât cantina sau cele
specificate la locul de muncă, glumele, jocurile, ameninţările, lovirile, bătăile, încăierările, săriturile
peste gard sau împrejmuiri, pătrunderea sau ieşirea din unitate prin alte căi decât poarta de acces,
utilizarea de alte echipamente sau aparatură în afară de cele menţionate în sarcinile de muncă,
fotografierea în societate, prezentarea, transmiterea sau divulgarea documentelor, informaţiilor,
tehnologiilor sau oricare suport scris, tehnic sau electronic ale societăţii către terţi, folosirea periculoasă
sau defectuoasă a mijloacelor societăţii, înotul, căţărarea în copaci, coborârea în subsoluri sau canale,
lovirea obiectelor necunoscute care pot genera explozii, modificarea poziţiilor, întreruperea sau
comutarea vanelor, robineţilor, siguranţelor, comutatoarelor sau întrerupătoarelor fluidelor energetice
sau electricitate , generarea de descărcări electrostatice sau situaţii periculoase;
 să cunoască modul de acţiune în caz de alarmă, pericol de accidentare, intervenţie, evacuare la situaţii
de urgenţă, acordare prim ajutor, utilizare mijloace de intervenţie la incendiu, comunicare şi
supravieţuire la calamităţi;
 să cunoască regulile de transport în comun, cu autovehicule sau pe jos la şi de la serviciu;
 să respecte regulile si masurile de aparare impotriva incendiilor, aduse la cunostinta, sub orice forma, de
administrator sau de conducatorul institutiei, dupa caz;
 să utilizeze substantele periculoase, instalatiile, utilajele, masinile, aparatura si echipamentele, potrivit
instructiunilor tehnice, precum si celor date de administrator sau de conducatorul institutiei, dupa caz;
 să nu efectueze manevre nepermise sau modificări neautorizate ale sistemelor şi instalaţiilor de apărare
împotriva incendiilor;
 să coopereze cu salariaţii desemnaţi de administrator, după caz, respectiv cu cadrul tehnic specializat,
care are atribuţii în domeniul apărării împotriva incendiilor, în vederea realizării măsurilor de apărare
împotriva incendiilor.

VI. Pregătirea profesională necesară pentru ocuparea postului

 PREGATIRE: nu este obligatoriu, dar e un avantaj.
 EXPERIENŢĂ: în vânzări – nu este obligatoriu, dar e un avantaj.
  Competenţe lingvistice:cunoaşterea limbii române şi ruse, engleza constituie un avantaj.
 Competenţe de operare PC: utilizator bun.

VII. Competenţele necesare pentru ocuparea postului

 Flexibilitate, adaptarea rapida la mediul de lucru profesional;
 Perseverenta, rabdare, seriozitate, onestitate, sociabilitate;
 Lucrul in echipa;
 Aspect fizic placut
 Stare de sanatate fizica si psihica buna;
 Disponibilitatea la dialogul cu colegii de lucru;
 Usurinta in comunicare, rezistenta la stres;
 Simt de raspundere si angajament fata de intreprindere.

VIII. Condiţii pentru desfăşurarea activităţii de muncă

- Graficul de lucru se stabileşte conform regimului de lucru al magazinului (ore suplimentare - în funcţie
de necesitate şi dorinţă);
- Întârzierile repetate vor fi sancţionate conform Codului Muncii;
- Pe parcursul orelor de lucru angajatul trebuie să posede un aspect ordonat, în conformitate cu stilul
vestimentar aprobat la nivel de întreprindere;
- Este interzis consumul mâncării, apei, a gumei de mestecat, folosirea telefonului mobil în magazin, pe
parcursul orelor de lucru, sustragerea mărfii din magazin;
- Nu se admit: discuţiile pe teme personale cu alţi angajaţi în prezenţa cumpărătorilor, strigătul în magazin
nu se poate de rezemat pe poliţe şi mobilierul magazinului (buticului) şi pe pereţi;
- Este interzis şezutul în prezenţa cumpărătorului.
- Salariatul îşi exprimă acordul pentru ca repartizarea programului de lucru să fie făcută inegal, în funcţie
de cerinţele magazinului, fără a-i afecta norma lunară.
- Nu este permisă rezervarea produselor în perioadele de reduceri (oferte) din magazine. Produsele din
colecţia nouă, se rezervă doar pentru o zi.
- În magazinele în care există uniformă, pentru deţinătorii funcţiilor respective, aceasta se va purta (cei
care nu s-au prezentat în uniformă nu vor fi admişi la serviciu);
- Îmbrăcămintea trebuie să fie curată şi îngrijită;
- Nu sunt acceptate bijuteriile masive şi în cantităţi mari (nu mai mult de 2 inele pe mână);
- Încălţămintea să fie îngrijită, de tip închis si scurta;
- Nu sunt acceptate cizmele;
- Machiajul (pentru angajate) – este obligatoriu, dar nu în culori aprinse;
- Coafura îngrijită (vopsitul părului în culori netradiţionale nu se admite);
- Mâinile – în stare îngrijită, lungimea unghiilor trebuie să fie în limita bunului simţ;
- Nu sunt admise mirosurile neplăcute (ceapă, ţigări etc.) şi a parfumurilor excesiv de stridente.

Posibilitati de promovare:
 în sfera de activitate actuală;
 transferul în cadrul unui alt departament sau pe o altă poziţie ierarhic superioră sunt condiţionate de
nevoile companiei şi de achiziţia unor abilităţi şi deprinderi din alte sfere de activitate;
 promovarea în cadrul aceluiaşi departament se va face după o perioadă de 9 luni în baza evaluării şi a
rezultatelor acestuia, astfel vânzătorul poate obţine categoria I;
 transferul pe alt post în cadrul altui departament se va face pe bază de testare, şi doar în momentul în
 care compania are post vacant, angajaţii având prioritate faţă de candidaţii din afara întreprinderii.

1.1 Forma de organizare

Compania ARIDON activează ca SRL, ceea ce îi pune la dispoziție numeroase facilități.

O societate cu răspundere limitată (abreviată curent ca S.R.L. ori SRL) este o formă legală
de companie, o anumită formă de persoană juridică, care are o răspundere limitată în fața legii și față
de proprietarii acesteia. Este o formă hibridă de business având caracteristici atât ale
unui parteneriat cât și ale unei corporații, fiind mai flexibilă decât alte forme de societăți
comerciale și mai adecvată pentru un proprietar unic sau pentru un număr mic de membri.
Legislația Republicii Moldova denumește ca Societate cu Răspundere Limitată, abreviată ca
"S.R.L.", având regulat numărul de membri între unul și 50, dintre care cel puțin unul trebuie să fie
un membru fondator. Nu există nici o restricție câți membri fondatori pot exista, putând exista între
minimum unul, obligatoriu, până la maximum 50 membri.

1.2. Activitatea curentă

În afaceri se aplică aceleași reguli ca în orice alt tip de activitate: pentru a avea succes trebuie să știi
elementele de bază. Dar pentru că suntem bombardați cu informații și sfaturi de afaceri din toate parțile
este destul de greu sa te concentrezi pe acele elemente fundamentale de care ai nevoie pentru a-ți
transforma afacerea într-un succes.Foarte mulți antreprenori sunt mereu în cautarea “soluției salvatoare”,
a unei baghete magice proaspat inventată care să le rezolve toate problemele și să le ofere soluții rapide.
În realitate, nici în afaceri, nici în viață nu ne putem baza pe “bagheta magică”. Exista doar cateva
principii de bază pe care trebuie să le cunoastem și să le stapânim pentru a ne crește și dezvolta afacerea.

 Trebuie sa știi unde vrei sa ajungi cu afacerea ta, și mai ales, de ce vrei să ajungi acolo.
Compania ARIDON a pornit de la o mică afacere la piață, dar dorința de avansare si aplicarea
corectă a strategiilor de crestere a dus la aceea ce este azi , o companie care se menține cu succes
de aproape 3 decenii.

 O afacere nu poate supravietui fara venituri, asa ca invata sa vinzi.

Am vazut cu totii cel putin o data, o companie care are un logo frumos, birouri frumos amenajate si
masini inscriptionate, dar care sta mult mai prost la capitolul clienti si vanzari. Fiecare afacere are nevoie
de clienti, si pana nu ii obtii, nu poti spune ca ai o afacere, indiferent cat de mult ai investit in birouri sau
in materialele promotionale.
Asta inseamna ca va trebui sa inveti cat de mult poti despre vanzari si despre cum sa iti fidelizezi clientii.
Pentru ca presupunem ca stii ca cea mai importanta vanzare este urmatoarea.
Daca ai acele calitati care te fac un vanzator innascut, problema e pe jumatate rezolvata. Tot ce mai ai
nevoie este sa te asiguri ca vinzi la un pret care sa iti asigure o marja de profit rezonabila si ca nu te lasi
cuprins de “febra reducerilor de preturi” pentru a-ti creste vanzarile.
Cel putin Principalul obiectiv financiar pentru un start-up trebuie sa fie fluxul de numerar si nu neparat
profitul, la inceput vei avea nevoie de incasari mari pentru a-ti acoperi costurile operationale.

 Vinde-le oamenilor ceea ce doresc sa cumpere.

Multe companii si antreprenori au dorit sa creeze noi piete sau sa intre in piete “netestate” cu produse
“revolutionare”, doar pentru a descoperi, ca, in realitate, nu exista o piata si ca se lupta pentru o felie
dintr-o placinta foarte mica, ceea ce este consumator de resurse si total neprofitabil.Pentru a evita acest tip
de probleme, incearca sa faci analiza plecand de la categorii mai mari.
De exemplu, toti oamenii achizitioneaza haine, incaltaminte, tehnologie si servicii de divertisment, dar ar
fi motivati sa achizitioneze mai mult din aceste categorii daca ar aparea un produs nou care sa le satisfaca
cerintele/dorintele/asteptarile. Pentru a gasi noi nise profitabile, trebuie sa explorezi in profunzime in
aceste categorii mai cuprinzatoare.Asadar, incepe de la mare la mic, iar in felul acesta vei obtine mai
multe informatii si vei descoperi noi oportunitati.

 Asigura-ti mai intai fluxul de numerar, si dupa aceea profiturile.

Nu cred ca exista cineva care sa sustina ca profitul nu e important intr-o afacere, de aceea nici noi nu
dorim sa va convingem de asta, ci doar sa va reamintim ca in primul rand trebuie sa va asigurati un flux
de numerar consistent si de abia dupa aceea sa urmariti profitul.
Unii antreprenori se concentreaza foarte mult pe crearea de sisteme de management sau pe team-building-
uri menite sa le consolideze echipele, si e in regula atata timp cat sistemul creat are rolul de a genera
incasari si echipele construite sunt instruite pentru a face vanzari.
Asa ca, daca vrei profituri mari, obtine mai intai un flux de numerar consistent, pentru ca acesta iti va
asigura cheltuielile operationale de la inceput.
In aceasta etapa iti poti usura semnificativ munca utilizand o aplicatie Excel pentru planuri de afaceri, un
soft creat special pentru antreprenori si pentru care nu ai nevoie de cunostinte de contabilitate extinse
pentru a putea profita de avantajele lui.In final, apuca-te de treaba!
Valoarea viziunii, obiectivelor, planurilor si proiectiilor este data de activitatile si eforturile depuse pentru
indeplinirea lor. Daca nu faci nimic in directia asta, raman doar niste vise frumoase insotite de grafice
colorate.
 1.3 Concurenti ,clienți, parteneri, furnizori, misiune, obiective, strategii

Compania Aridon are peste 28 de ani de când se afla pe piața noastra din Republica Moldova
dezvoltindu-și destul de productiv sericiile prin retelele de magazine care sunt într-un numar destul de
mare, amplasate în zone foarte populate de vizitatori. Partenerii cu care colaraborează compania sunt
diferiti de la brand la brand ca de exemplu :

Colin's are parteneri direcți din Turcia care participă destul de activ la funcționarea cât mai eficientă a
magazinului și anume prin rapoarte care se transmit odată cu decadele luniiund indică de la produsele de
pe manechine până la harta barelor care se află la moment in magazin direct la sediul central din Turcia ,
ei comunică și duc evidența la tot ce se întâmplă în acest magazine plus dirijează o parte din
responsabilitățile care fac ca brandul sa aducă rezultate cât mai frumoase.

Celio este un brand francez destul de scump la preț si cu parteneri francezi care deasemnea participa
destul de activ la activitatea brandului pe teritoriul Republicii Moldova.

Oodji este un brand destul de accesibil și căutat anume pentru stilul classic care se abordează mai mult.
Acest brand lucrează cu parteneri din Rusia , care au ca scop să marească cit de mult posibil vânzările pe
teritoriul Republicii Moldova.
OVS KIDS este un brănd Italian destul de popular la noi mai ales în rândul copiilor ,coecțiile sunt la
nivel si calitate destul de bune astfel au căpătat un loc destul de bun și căutat în tara noastră.Partenerii
sunt foarte stricți cu regulele care sunt în magazin și mereu sunt în legatura cu partenerii de aici pentru a
fi totul la cel mai bun nivel din toate punctele de vedere.

Levi's este un brănd American , dar partenerii care conlucrează compania sunt din Turcia, la fel se respect
și se ține foarte mult la regulile care se propun pentru a fi numărul unul pe piața de la noi pentru o clasă
masi sus de cea mijlocie.

TALLY WEIJL este un brănd cu prteneri din Elveția care colaborează destul de activ cu partenerii locali
,deoarece este un brănd pentru adolescent în mare parte ,magazinul este unul mereu foarte colorat și plin
de numeroase accesorii care atrag vizitatorii ca magnetul în acest magazin.
Furnizorii sunt cei care asigură firmei de comerț resursele necesare desfăşurării normale a activității
economice, sunt organizații şi indivizi care asigură firmei inputurile (materii şi materiale, utilaje,
echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, resurse financiare, informaționale etc.)
Furnizorii se analizează prin tabloul relațiilor tradiționale, a facilităților oferite, amplasării
teritoriale, calității, prețului, unicității.
Furnizorii sunt ,,o verigă importantă din sistemul global al firmei de furnizare a valorii pentru
client” (Kotler, 2005). Managementul furnizorilor urmăreşte crearea unui mediu de parteneriat între
firmă şi furnizorii ei, evaluarea volumului şi calității serviciilor livrate de furnizori: intervalul de
timp, în care furnizorul oferă soluții; asistența acordată de către furnizor, în ceea ce priveşte
localizarea, amenajarea spațiilor comerciale; solicitudinea furnizorului etc. Dacă marile suprafețe
comerciale au relații directe cu producătorii, micii Comercianți recurg tot mai mult la diverse firme
de distribuție, care apar ca intermediari, pentru a realiza activitatea de aprovizionare.
Firma, prin intermediul personalului său, se aprovizionează de la unul sau mai mulți furnizori. În
primul caz, firma beneficiază de o atenție specială a furnizorilor, de bonificații cantitative sau
chiar de reduceri de preț, însă datorită inexistenței unei surse alternative de aprovizionare, riscul unei
rupturi de stoc este mai mare. În situația, în care firma realizează achiziționări de la mai mulți
furnizori, perturbațiile în livrări pot fi diminuate, iar managementul firmei va beneficia cu
dificultate de bonificații sau reduceri de preț, produse de calitate sau condiții de livrare stabilite
contractual. Specialiştii susțin că echilibrul între rupturile de stoc şi bonificații sau reducerile de preț se
realizează prin următoarea structurare:
- o cantitate cuprinsă între 20 şi 30 de procente să fie achiziționată de la mai mulți
furnizori;
- restul de cantitate cuprins între 70 şi 80 de procente să fie cumpărată de la un singur furnizor.
Astfel, firma de comerț îşi poate redresa activitatea, în cazul în care furnizorul principal nu mai
poate onora livrările.
O firmă ar trebui să acorde preferință furnizorilor care: pot oferi produse de calitate, modelul sau tipul
necesar; dispun de produse la prețurile dorite, termenii doriți şi condițiile necesare; oferă o anumită
protecție intereselor clientului (garanii de calitate, agenturare limitată, respectiv drepturi de
franchise limitate etc.); oferă servicii bune şi în ceea ce priveşte manipularea tranzacțiilor şi
efectuarea ajustărilor; utilizează reprezentanții de vânzare cu care se poate conlucra.
Este mult mai greu să păstrăm un client decât să câştigăm altul nou, de aceea atenția trebuie să
fie concentrată asupra valorii relașiei cu clientul, şi nicidecum pe valoarea unei singure tranzacŃii
(Tănăsoiu, 2010).
Astfel, trebuie acordat un plus de valoare produsului pentru ca acesta să depăşească aşteptările
clienților. Pentru a recâştiga vechii clienŃi sau pentru a câştiga alții noi se poate apela la cardurile de
fidelitate, donatii pentru o cauza nobila, La follow-up, cupoane valorice, mostre gratuite.
Fidelizarea clienților este foarte eficientă, mai cu seamă, pentru firmele, care comercializează
produse de larg consum, deoarece s-a constatat că pragul Rentabilității este atins, atunci când
cumpărătorii revin sistematic asupra produsului sau asupra mărcilor. De asemenea, pentru a–l determina
pe client să revină asupra produsului, există o tendință a firmelor de comerț, de a transforma
punctul de vânzare în ,,magazin de marcă’’.
Cel mai des caz întâlnit este cel al magazinelor, care comercializează îmbracăminte. Valoarea
potențială a unui client reprezintă produsul dintre valoarea medie a unei cumpărări şi numărul mediu
anual de cumpărări sau produsul dintre valoarea medie anuală a clientului şi durata medie de viață a
clientului.
Clientul mulțumit este o sursă de comunicație cu efecte pozitive asupra imaginii firmei, iar cel
Nemulțumit propagă efectele inverse. În prezent, clienții sunt mai exigenți ca niciodată.
Nemulțumirile portofoliului de clienți realizat se pot datora: apariției de companii concurente care
dezvoltă un brand puternic: ofertei de servicii complementare din partea Concurenței; inovației
aduse de concurență pentru un anumit segment de piață;
Nemulțumirea față de serviciile companiei .Un grup de clienți este important dacă grupul este
concentrat sau achiziționează o parte însemnată în raport de produse, în raport cu cifra de afaceri a
vânzătorului; produsele cumpărate dețin o pondere mare în cadrul costurilor respectivului client;
produsele achiziționate din sectorul furnizor au un grad redus de diferențiere sau sunt normalizate;
costurile de transfer cu care s-ar putea confrunta clienții sunt reduse; grupurile de clienți
înregistrează profituri minime;
Compania ARIDON se dezvoltă pe o scară destul de largă în seviciile pe care le oferă clientilor săi
Potrivit afirmaţiei lui Frederick F. Reichheld, primul pas în managementul unui sistem de afaceri bazat pe
loialitate constă în identificarea şi achiziţia clienţilor potriviţi.
Instituţiile financiare îşi desfăşoară activitatea pe pieţe largi, formate din consumatori numeroşi şi de cele
mai multe ori dispersaţi geografic, aflaţi în căutarea unei varietăţi de beneficii cu privire la gama de
servicii financiare care formează oferta existentă pe piaţă.
Activitatea de segmentare îi permite managementului unei companii bancare sǎ stabileascǎ un anumit
grad de omogenitate în privinţa diferiţilor consumatori din cadrul pieţei, s ǎ analizeze resursele şi
eforturile de marketing implicate în servirea fiecǎrui segment id entificat şi sǎ decidǎ care sunt segmentele
ţintǎ în care se va investi.
Decizia de segmentare nu poate fi fundamentată doar ca urmare a posibilităţii de partiţionare a pieţei în
grupuri omogene de consumatori. Segmentarea pieţei va fi utilă numai în măsura în care eficienţa şi
eficacitatea activităţilor de marketing relaţional sunt influenţate în mod substanţial de diferenţele existente
între segmentele identificate.
Segmentarea poate fi vǎzutǎ ca o strategie de identificare şi selecţie a clienţilor în funcţie de modul în
care aceştia vor reacţiona la oferta de produse sau în sens mai larg la mixul de marketing al companiei.
Informaţiile obţinute sunt folosite de instituţii în evaluarea oportunităţilor oferite de diferite grupuri de
consumatori şi selectarea segmentelor compatibile cu obiectivele strategice şi capacităţile organizaţionale.
Ulterior, dezvoltarea strategiilor relaţionale orientate către atragerea şi loializarea clienţilor va fi posibilă
prin diferenţierea produselor, serviciilor, nivelurilor de preţ, canalelor de distribuţie, formelor şi mesajelor
comunicaţionale, în conformitate cu valoarea şi cerinţele specifice fiecărui segment deservit.
Conceptul de segmentare recunoaşte existenţa unor diferenţe semnificative între clienţii şi prospecţii din
cadrul unei pieţe, arătând că nu orice segment poate constitui ţinta eforturilor de marketing realizate de o
companie.
Activitatea de segmentare reprezintă un proces de divizare a pieţei în grupuri omogene de cumpărători,
cu caracteristici similare (denumite segmente de piaţă) în funcţie de anumite criterii sau variabile de
segmentare (geografice, demografice, psihografice sau comportamentale).

Ce cumpără clienții nostri?

Tu stii ce vor clienții tăi? – perspectiva ta
Bariere de comunicare
Cum se vede? – cum se vede afacerea ta din perspectiva clienților
Nevoile viitoare ale potențialilor clienți
Ascultă cu atenție – rămai conectat
Cum se face?
Acestea sunt întrebări de bază pe care ARIDON mereu le are în agenda sa . Pentru orice afacere cu
vechime în domeniu său de activitate pare că este bine știut care sunt nevoile și așteptările
segmentului de clienți țintă căruia i se adresează și că nu mai este nimic nou relevant dea flat.În
ce măsură această percepție se apropie de realitate?
Nevoile viitoare ale potentialilor clienti
Anticiparea nevoilor clientilor poate fi cheia unui succes in lansarea unui nou produs pe piata.
Comportamentul de cumparare se modifica si cererea de produse si servicii noi poate aparea
atunci cand:
 apar tehnologii si aplicatii noi;
  se modifica caracteristici ale macromediului (factori politici, economici, sociologici,
juridici)
Cererea de produse noi poate aparea si atunci cand, intr-un domeniu de activitate specific, apar
constant, cu repetitie, nemultumiri legate de diferite aspecte:
 produsul / serviciul nu este disponibil / nu poate fi achizitionat / accesat din motive
bariere de comunicare;
 exista o diferenta semnificativa intre modul de intelegere al furnizorului si al
clientului cu privire la modul de utilizare si rezultatele asteptate;
 timp si conditii de livrare inadecvate fata de momentul aparitiei necesitatii la client si
durata optima de rezolvare a “problemei”;
 disponibilitatea produselor pe stoc;
 complexitatea tehnica specializata a conditiilor cerute clientului pentru accesarea /
utilizarea produsului / serviciului;
In astfel de situatii, este evident ca, mai devreme sau mai tarziu, unul dintre furnizori, identificad
in mod corect necesitatera neacoperita a clientilor din segmentul respectiv, va cauta sa-si
imbunatateasca produsul sau sa proiecteze un produs nou, astfel incat sa realizeze o diferentiere
clara fata de concurenta si sa creeze valoare adaugata suplimentar.
Canalele de comunicare cu clienții
Se recomanda ca, inainte de a alege canalele de informare a consumatorului, compania sa stabileasca
varsta publicului tinta, modurile preferate de a comunica si la ce tip de mesaje raspunde cel mai bine.De
exemplu, daca publicul tinta este mai tanar, mijloacele moderne de informare in masa, precum social
media, e-mail, blog si serviciile de mesagerie ar putea fi cele mai bune alegeri. In caz contrar,
televiziunea, revistele online si publicitatea stradala pot avea un impact pozitiv.Totusi, avand in vedere ca
tot mai multe persoane au acces la retelele de socializare si un smartphone, social media si SMS-urile
raman doua dintre canalele care garanteaza trimiterea informatiilor la o categorie mare de persoane.
În practica economică există două tipuri de canale de comunicare (de transmitere a mesajului): canale
personale şi impersonale.

Canalele de comunicare personale pot fi:

a) canale comerciale - alcătuite din reprezentanţi ai firmelor care îi contactează pe clienţii potenţiali
vizaţi;

b) canale de experţi - formate din specialişti (consultanţi), persoane independente,

lideri de opinie, prescriptori, cu o puternică influenţă asupra cumpărătorilor

datorită competenţei lor.

 canale sociale – alcătuite din membrii din anturajul cumpărătorului: familie, prieteni, vecini, colegi
sau alte persoane care discută cu indivizii care fac parte din publicul ţintă.

Pentru a stimula canalele de influenţă personală să lucreze în favoarea lor, firmele pot să ia
următoarele măsuri:

a) să identifice persoanele şi firmele influente şi să le dedice un efort suplimentar. Liderii de opinie sunt
oameni respectaţi de aproape toată lumea din grupuri sociale precis definite. Ei dispun de vaste reţele de
relaţii sociale relevante, un grad înalt de credibilitate ca sursă de informaţii şi le place foarte mult să
vorbească.

b) să creeze lideri de opinie, oferind produsul anumitor persoane, în condiţii avantajoase. De exemplu, o
nouă rachetă de tenis poate fi oferită la un preţ redus, în primul rând membrilor echipelor de tenis ale
liceelor, aceştia vor recomanda favorabil racheta şi altor liceeni.

Potențialii clienți și problemele cu care se confruntă aceștia

Este imposibil pentru companiile de astazi sa multumeasca toti cumparatorii de pe piata sau, cel putin nu-i
pot multumi pe toti in aceeasi masura. Cumparatorii sunt prea numerosi, imprastiati pe o suprafata
geografica prea mare si au nevoi si obiceiuri mult prea variate. In plus companiile insele difera foarte
mult in ceea ce priveste capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piata. Decat sa incerce sa
concureze cu o intreaga piata, uneori impotriva unei concurente care este superioara, fiecare companie
trebuie sa identifice segmente de piata pe care le poate servi cel mai bine si cu cel mai mare
profit.Deoarece cumparatorii au nevoi si dorinte unice, fiecare cumparator reprezinta in mod potential o
piata separata. In mod ideal, vanzatorul ar trebui sa creeze un program de marketing diferit pentru fiecare
cumparator.
Totusi, desi unele companii incearca sa deserveasca in mod individual cumparatorii, se confrunta cu
prezenta pe piata a unui mare numar de cumparatori si o segmentare totala, la acest nivel nu ar fi posibila.
De aceea vor conta clase mai vaste de cumparatori
In procesul de evaluare a segmentelor de piata o companie trebuie sa aiba in vedere 3 factori:marimea si
posibilitatile de dezvoltare ale unui segment;gradul de atractivitate a unui segment pornind de la structura
sa;obiective si propriile sale resurse.Se porneste de la colectarea si analiza datelor referitoare la vanzarile
curente, ratele de crestere si posibila profitabilitate a diferitelor segmente. Sunt interesante segmentele
care au dimensiunile si rata de crestere optime, desi acesti parametri sunt relativi.
Segmentele cele mai mari si cu cea mai rapida crestere nu sunt intotdeauna cele mai atractive. Companiile
mai mici nu dispun intotdeauna de experienta si resursele necesare pentru a satisface un segment mare si
prea competitiv. Asemenea companii mici ar putea alege segmente de dimensiuni mai reduse si mai putin
atractive (intr-un sens absolut) dar care sunt in mod potential mai profitabile pentru ele.
Companiile trebuie sa examineze, de asemenea, factorii structurali majori care afecteaza atractivitatea
unui segment pe termen lung. Un segment este mai putin atractiv daca deja contine competitori puternici
si agresivi.Existenta unor produse asemanatoare in numar mare poate limita preturile si profiturile.
Puterea relativa de cumparare a consumatorilor afecteaza atractivitatea unui segment. Cumparatorii cu o
putere de negociere ridicata vor incerca sa micsoreze preturile, sa ceara mai multe servicii, sa creeze
disensiuni intre firme concurente.Un segment poate deveni mai putin atractiv daca are furnizori puternici
care pot controla preturile si pot reduce calitatea si cantitatea bunurilor si serviciilor oferite.
Chiar daca un segment are dimensiunile si rata de crestere optime fiind in acelasi timp atractiv din punct
de vedere structural, o companie trebuie sa tina cont de propriile obiective si resurse si poate renunta la
unele segmente atractive daca acestea nu sunt in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale
companiei. Daca o firma nu are resursele necesare pentru a intra pe un segment de piata atractiv si nici nu
le poate obtine pe termen scurt, nu ar trebui sa abordeze acel segment. Resursele si experienta proprii nu
trebuie sa fie doar acceptate cerintelor pietii ci si superioare concurentei. O companie ar trebui sa intre
numai pe acele segmente de piata unde poate oferi un plus de valoare comparabila cu concurenta are
difera in privinta nevoilor si modului de a face cumparaturi.
Odata aleasa pozitia pe piata compania trebuie sa faca eforturi pentru a o comunica si a o oferi
consumatorilor tinta. Mixul de marketing trebuie sa sustina aceasta strategie de pozitionare cu actiuni
concrete. Daca firma se decide sa-si construiasca o pozitie bazata pe calitate si servicii trebuie sa ofere
consumatorilor aceasta pozitie. Elaborarea unui mix de marketing (pret, produs, plasament, promovare)
implica detalii tactice privind strategia de pozitionare. Astfel, o companie care hotaraste sa adopte
strategia „mai mult pentru mai mult” stie ca trebuie sa ofere produse de o inalta calitate cu un pret pe
masura, pe care sa le distribuie prin intermediul unor dealeri de calitate si sa le promoveze pe canale
mass-media de calitate. Trebuie, de asemenea, sa angajeze si sa specializeze un numar mai mare de
angajati in zona serviciilor, sa identifice vanzatori en detail cu o buna reputatie in domeniul serviciilor, sa
transmita mesaje publicitare care sa accentueze serviciile de calitate. Numai astfel se poate construi o
pozitie „mai mult pentru mai mult” consistenta si credibila.
Adesea este mai usor sa identifici o buna strategie de pozitionare decat sa o implementezi. Stabilirea unei
noi pozitii, precum si schimbarea unei pozitii deja existente necesita timp indelungat. In acelasi timp este
important de mentionat ca o pozitie castigata in ani de munca poate fi rapid pierduta. Odata obtinuta
pozitia dorita, aceasta trebuie mentinuta.
 1.4,1.5 Costurile și rezultatele activității economice-financiare

Schimbările care au survenit în mediul industrial economic, modernizarea tehnologiilor de fabricare,

nevoia de a obine informaii pertinente în procesul decizional, făcut absolut necesară regândirea sistemului
de calculaie a costurilor. Metodele tradiionale de calcul de cost se bazează pe decuparea întreprinderii în
centre de responsabilitate. Însă la nivelul organizaiei se face simită interdependena astfel că este
imposibilă identificarea unui centru a căror costuri i performane nu sunt condiionate de alte centre de
responsabilitate. (De exemplu costul unui produs depinde de centru de proiectare, de calitatea materiilor
prime i a materialelor consumabile, de starea tehnic a echipamentelor tehnologice, de perfecionarea
personalului, etc.). De asemenea metodele tradiionale de calcul de cost utilizează metode de repartizare a
cheltuielilor indirecte bazate pe atribuirea uniformă a consumului de resurse de ctre obiectul în cost, în
timp ce în mod real acest consum se realizează în mod diferit, neuniform. Aceste metode conduc la
apariia unor fenomene de subevaluare, supraevaluare sau subvenionare a costurilor. Metodele tradiionale
mai prezint o limită i anume faptul că unul dintre factorii care au determinat criza sistemelor de costuri
din anii 1980 a fost dezvoltarea activităilor suport. Adică activitatea de producie este puternic influenată
de activităile din aval i amonte, activităi importante din punct de vedere al consumului de resurse i al
creării de valoare. Iar valoarea pentru client nu creează doar produsul ci un complex de servicii asociate
producerii. Pentru a evita aceste limite ale metodelor tradiionale întreprinderile caută să rafineze sistemul
de cost. Prin această rafinare trebuie să se asigure o apreciere mai bună a consumului neuniform de
resurse.

Metoda A.B.C. reprezint una din modalitile de rafinare a sistemului de cost i printre noiunile cele mai
importante promovate de aceast metod sunt „activitate” i „inductor de activitate”.

Pentru a produce un cost mai pertinent A.B.C. îi propune să repartizeze cheltuielile indirecte în funcie de
baza de repartizare care prezintă relaia de cauză-efect între activitate și produsul care consumă activitatea.
De fapt, conform metodei A.B.C. baza de repartizare se numete inductor de cost (o bază de repartizare
care prezintă relaia cauză-efect bazată pe principiul că orice modificare la nivelul inductorului va cauza o
modificare la nivelul costului).

Pentru aplicarea metodei A.B.C. trebuiesc parcuri următorii pași:

1. identificarea activitilor i a costurilor aferente;

2. stabilirea inductorilor de cost (stimulatorilor de cost) pentru fiecare activitate;

3. constituirea centrelor de regrupare;

4. calculul costului pieselor, subansamblelor, componente ale produselor;

5. calculul costului de producie pentru produsele obinute, lucrrile executate i serviciile prestate.

6. calculul costului complet

Costurile pot fi împărțite în:

✔ Costuri directe (individuale) de producție – reprezintă cheltuielile care pot fi individualizate și

atribuite fără ambiguitate unui produs sau unei activități consumatoare de resurse și producătoare de
rezultate. Noțiunea de cost direct trebuie privită însă și prin prisma relației costuri – structura producției.
În acest sens identificăm următoarele situații:

 În cazul unei entități economice monoproducătoare, toate cheltuielile sunt directe față de
produsele fabricate.

 În cazul unei entități economice cu producție multiplă, o parte a cheltuielilor este afectată direct
produselor, având un caracter direct, și altă parte vizează toate produsele sau numai anumite faze
de fabricație, având un caracter indirect.

În acest sens prezentăm câteva exemple:

 Prețul de cumpărare al unei materii prime este un cost direct pentru un anumit produs, în timp ce
cheltuielile compartimentului de aprovizionare sunt comune mai multor produse, deci indirecte.

 Salariile muncitorilor care lucrează la fabricarea unui anumit produs sunt cheltuieli directe, în
timp ce salariile celor care lucrează la fabricarea mai multor produse sunt cheltuieli indirecte față
de produs.

 Comisioanele cuvenite agentului care se ocupă de vânzarea unui anumit produs reprezintă o
cheltuială directă. Dacă entitatea economică plătește un salariu fix unui agent de vânzări, acesta
reprezintă o cheltuială indirectă față de produsele vândute.

✔ Costuri indirecte – acestea nu pot fi alocate în mod direct unui anumit produs sau serviciu ori unei
anumite lucrări sau locații pentru care se calculează costul, ci necesită o repartizare suplimentară. Ele au
un caracter comun mai multor produse, servicii sau activități ori un caracter general în raport cu toate
produsele, serviciile sau activitățile proprii întreprinderii. Privite în corelație cu structurile organizatorice,
anumite cheltuieli indirecte față de produse sunt directe față de secții, ateliere, centre, departamente (spre
exemplu, salariile muncitorilor auxiliari din secție, materialele consumabile).

Din punctul de vedere al clasificării funcționale (după funcțiile întreprinderii), costurile indirecte pot fi:
  de producție (fabricație) – sunt acele cheltuieli generate de procesul de producție din momentul
demarării și până la obținerea produselor;

 de administrație – cuprind acele cheltuieli care au fost angajate pentru formularea politicilor
conducerii, organizarea și controlul operațiilor efectuate de o entitate și care nu au o legătură
directă cu cercetarea-dezvoltarea, producția și desfacerea;

 de desfacere – acoperă aria cheltuielilor legate de formarea loturilor de vânzare, ambalare,

transport, publicitate, expunere, servicii după vânzare etc.

În acest sens prezentăm câteva exemple:

 Cheltuielile cu salariul șoferului care livrează pizza sunt cheltuieli indirecte de desfacere.

 Cheltuielile cu salariul managerului general sunt cheltuieli indirecte de administrație (generale de

administrație).

 Cheltuielile cu salariul inginerului care supervizează producția sunt cheltuieli indirecte de

producție.
Fundamentarea bugetului de venituri și cheltuieli se va face prin estimarea costului resurselor necesare
pentru desfășurarea activității societății sau a realizării investițiilor planificate. Estimarea cheltuielilor
se poate realiza prin listarea categoriilor de cheltuieli pe care societatea le va înregistra în activitatea sa:
 materiile prime și materialele consumabile;
 utilități;
 alte servicii oferite de terți: reparații, întreținere, chirii, reclamă și publicitate, poștă și
telecomunicații, servicii bancare, etc;
 resursele umane și contribuțiile sociale;
 amortizarea mijloacelor fixe;
 impozite și taxe.
Estimarea acestor cheltuieli trebuie să fie făcută cu un grad mare de precizie, pentru a evita corecțiile
financiare importante. Spre exemplu, dacă socitatea obține, pentru desfășurarea propriei activități,
resursele financiare necesare dintr-o sursă externă (credit bancar, fonduri nermbursabile, etc), ar fi extrem
de dificilă suplimentarea acestora dacă pe parcursul anului consumurile de resurse se dovedesc
subevaluate.
După ce au fost estimate veniturile și cheltuielile pe care societatea le va obține în viitor, se va realiza o
matrice prin care aceste informații financiare să fie ușor de centralizat, urmărit și interpretat.
Astfel, bugetul de venituri și cheltuieli se întocmește prin completarea pe linii a categoriilor de venituri
și cheltuieli prognozate, iar pe coloane a perioadelor de timp analizate. Ulterior, se vor completa
valorile estimate, urmând ca aceastea să fie în permanență comparate cu cele efectiv realizate de către
companie.
2.1 Structura organizaorică, subdiviziuni, funcții, organizarea activității managerilor

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (directii,

compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
întreprinderii.Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere, explicare
a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei:

Strategia dezvoltarii întreprinderii

 Tipul si complexitatea productiei;

 Dimensiunea întreprinderii;
 Calitatea resurselor umane;
 Mutatiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
 Cadrul juridic si statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

 structura functionala (de conducere)

 structura operationala (de productie, conceptie)

Organigrama de bază a companiei

Managerul general lucrează pe funcții manageriale principale și executive în această întreprindere în
care creează și implementează politica de afaceri. Sarcinile atribuite sunt:

 stabilirea obiectivelor strategice prin colectarea informațiilor relevante,

 monitorizarea reglementărilor juridice și responsabilitatea pentru implementarea lor,
 adaptarea strategiei de afaceri a companiei la condițiile de piață,
 formarea de noi standarde și proceduri operaționale,
 elaborarea bugetului proiectului și justificarea afacerii,
 implementarea planului de activitate și atingerea unor obiective predeterminate,
 managementul resurselor umane pentru realizarea efectivă și eficientă a obiectivelor,
 gestionarea activităților de zi cu zi, motivarea și dezvoltarea echipei,
 coordonarea implementării sarcinilor,
 corectarea neregularităților în timpul implementării,
 controlul rezultatelor activităților și a implementării planului de activitate,
 colectarea de feedback de la clienți și cercetarea pieței,
 crearea și îmbunătățirea brandului companiei,
 asigurarea respectării regulilor și a procedurilor companiei,
 recomandarea și propunerea de avansare a managerilor pe funcții mai mari,
 monitorizarea evenimentelor curente și a afacerilor concurenței,
  pregătirea și transmiterea rapoartelor de activitate.

Managerul financiar are îndatoriri și natură organizațională. Participă la procesul bugetar și oferă
activități de trezorerie. De asemenea, controlează și analizează activitățile economice și fluxurile de
numerar, el examinează posibilitatea aplicării diverselor instrumente în cadrul politicii companiei și a
principiilor de gestionare aprobate. Principalele funcții sunt

 utilizarea eficientă a resurselor;

 optimizarea circulației banilor;

 minimizarea riscurilor;

 evaluarea capacității potențiale a societății;

 căutați soluții care asigură durabilitatea economică actuală a întreprinderii;

 planificarea și controlul cheltuielilor;

 asigurarea solvabilității și lichidității companiei;

Manager de producție este persoana care :

- Elaborarea planurilor de producţie pe termen lung, mediu şi scurt ȋn baza previziunilor privind piaţa şi
planurile de dezvoltare ale companiei.
- Dimensionarea ȋn colaborare cu Compartimentul Tehnic a nevoilor de capacităţi suplimentare şi
propunerea de soluţii de investiţii. Participarea activă la toate fazele proiectelor de investiţii ale
companiei.
- Elaborarea, organizarea şi urmărirea realizării programelor de producţie ȋn condiţii de maximă eficienţă:
tehnologie avansată de prelucrare a materiei prime, gestiunea stocurilor ȋn timp real şi managementul
calităţii totale.
- Gestiunea ȋntregului parc de utilaje şi transmiterea informaţiilor necesare ȋntocmirii planurilor de revizii
şi reparaţii Compartimentului Mentenanţă.
- Asigurarea respectării standardelor de disciplină şi igienă ȋn zona de responsabilitatea. - Managementul
resurselor implicate ȋn procesul de producţie: resurse umane, materiale şi informaţionale.
- Optimizarea sistemelor informatice, logistice şi de urmărire ȋn scopul eficientizării activităţii –
reducerea consumurilor de materii prime, energie şi manoperă, reducerea pierderilor şi a deşeurilor,
creşterea gradului de onorare a comenzilor şi a calităţii produselor.
- Implementarea ȋn procesul de producţie a cerinţelor sistemului integrat de management al calităţii,
mediului, sănătăţii şi securităţii ȋn muncă.
Manager de vânzări pentru a lucra în cel mai eficient mod, este necesar ca managerul de vânzări să
administreze cu succes finanțele, marketingul și managementul de proiect.
Dar obligația lui e și să dezvolte o relație de afaceri cu clienții, să soluționeze cererile acestora, să
negocieze ajustări ale prețurilor, să urmărească evoluția piețelor interne și externe și să determine nevoile
piețelor și viitorilor clienți. În plus, este responsabil pentru organizarea și gestionarea echipei care se
ocupă de vânzări.
Manager Resurse Umane Sectorul resurselor umane are un rol important pentru fiecare companie,
deoarece el are grijă de una dintre cele mai importante resurse ale fiecărei companii - angajații săi. R
Departamentul de resurse umane are grijă de fiecare persoană din cadrul companiei, de rezultatele și abilitățile sale,
dar reprezintă și partea companiei care se ocupă de recrutarea, angajarea și instruirea angajaților.A se ocupa de
această activitate, respectiv de oameni, este o vocație deosebită, exigentă și interesantă. Pentru ca cineva să devină
specialist în resurse umane, este necesară o gamă largă de cunoștințe în psihologie, pedagogie, andragogie și în alte
domenii. Determinarea profilului de personalitate pentru fiecare loc de muncă, alegerea corectă a personalului și
anticiparea succesului acestora, reprezintă doar o parte a activităților unui manager de resurse umane.Managerul de
resurse umane comunică în mod activ cu toate departamentele companiei, cunoaște în mod constant oameni noi,
cercetează, dezvăluie și stimulează calitățile lor bune, îi ajută să depășească obstacole și să atingă realizări.

3. Marketing, resurse umane

Prin marketing trebuie sa se inteleaga desfasurarea tuturor activitatii necesare constatarii nevoilor pietei.
Programarea disponibilitatilor de produse, distributia fizica, facilitarea procesului de cercetare a
produsului.
Marketingul reprezinta o noua optica si concepție asupra orientarii, organizarii si desfasurarii activitatii
economice.
Orice activitate economica trebuie indreptata in direcția satisfacerii cerintelor efective ale consumatorului.
In viziunea marketingului punctul de plecare pentru organizarea si desfasurarea oricarei activitati trebuie
sa-l constituie intai cercetarea nevoilor si a perspectivelor nevoilor de consum pornind de la conceperea
produselor pana la vanzarea lor dar si urmarirea in consum al produselor.
In al doilea rand - raportarea productiei la mediul inconjurator.
In al treilea rand - cunoasterea mediului de atragere si utilizare.
In al patrulea rand - utilizarea pentru fundamentarea deciziilor de marketing a unui instrumentar specific.
Acest instrumentar se axeaza pe fluxul de informatii dintre intreprindere si mediu, prelucrarea informatiei,
verificarea in practica a efectelor deciziilor de marketing.

Funcțiile marketingului
Ca si in definirea marketingului, si in domeniul funcțiilor exista o mulțime de teorii. Unii considera
functia marketingului, transportul, alții vanzarea sau depozitarea si alții cumpararea marfurilor.
Teoria economica - ținand seama de esenta marketingului, domeniul de aplicare, natura piețelor,
specificul firmelor formuleaza urmatoarele 4 funcții ale marketingului.
1. Funcția de investigare a pieței.
2. Funcția de conectare dinamica a intreprinderii la mediul sau extern.
3. Satisfacerea la maximum a nevoilor de consum.
4. Maximizarea eficienței.
1. Funcția de investigare a pieței.
Prin aceasta funcție se urmarește cunoașterea piețelor prezente și potențiale, motivația nevoilor de
consum, cunoașterea comportamentului consumatorilor fața de produs, dar si alte componente ale
mediului. Aceasta funcție se realizeaza prin compartimente specializate.
2. Funcția de conectare dinamica a intreprinderii la mediul sau extern.
Aceasta funcție presupune raportarea permanenta a activitații intreprinderii la mediul economic și social.
Ea urmarește creșterea capacitații intreprinderii, adaptarea intreprinderii, diversificarea acțiunilor
proporționale.

3. Satisfacerea la maximum a nevoilor de consum.

Aceasta funcție asigura finalitatea activitații firmei, recunoașterea concordanței dintre produsele si
serviciile pe care le realizeaza firma si destinatia acestora. Aceasta funcție consta in producerea a numai
ce este necesar, distribuirea numai in conditii optime a produselor, crearea posibilitații de alegere a
produselor conform gusturilor si preferințelor consumatorilor, dar si largirea gamei produselor.
4. Maximizarea eficientei.

Apariția și dezvoltarea marketingului trebuie pusa nu pe seama aparițiilor cantitaților de bunuri si servicii
ci pe seama urmatoarelor conditii:

· dezvoltarea forțelor de producție.

· adancirea specializarii in producție.

· mutațiile demografice.

· schimbarea condițiilor de munca si valuta.

· dezvoltarea relațiilor economice internaționale.

· diviziunea internaționala a muncii.

· dobandirea independenței unor state.

Toti acesti factori constituie suportul dinamismului economic si comercial care au determinat dezvoltarea
marketingului.

Resurse umane

Departamentul de HR sau resurse umane indeplineste mai multe roluri in interiorul unei companii.
Acestea includ recrutare, management al angajatilor, invatare si dezvoltare, dar si multe altele.
Departamentul de resurse umane se ocupa cu numeroase activitati care sunt vitale pentru orice companie.
Acesta este instrumentul principal care are grija sa fie respectate drepturile si obligatiile din Codul
Muncii, tine evidenta angajatilor, se ocupa de gasirea persoanelor potrivite si de instruirea acestora, dar si
de salarii si alte beneficii. In ansamblu, rolul departamentului de HR este de a crea o legatura intre
management si angajati si de a se ocupa de diferite probleme legate de performanta companiei.
Toate aceste roluri sunt esentiale pentru orice companie. Fara un departament de resurse umane, unei
firme ii poate fi dificil sa tina pasul cu schimbarile de personal, dar si cu alte procese ce tin de motivarea
angajatilor sau de legislatia muncii

Cu alte cuvinte, departamentul de resurse umane ajuta compania sa evolueze, sa rezolve conflicte, sa
scoata in evidenta derapajele si sa contribuie la rezolvarea acestora. HR-ul poate fi considerat un partener
strategic al conducerii companiei, dar si sprijinul de care au nevoie angajatii pentru solutionarea
diferitelor probleme care pot sa apara.

Responsabilitățile departamentului de resurse umane

Printre principalele responsabilităti ale departamentului de resurse umane se numără urmatoarele:

- Recrutează oamenii potriviți pentru jobul potrivit - succesul unui specialist în resurse umane
depinde, în mare măsură, de numărul de poziții pe care reușeste să le ocupe cu angajații performanți, dar
și de timpul necesar pentru a găsi persoana potrivită pentru un anumit job. Departamentul de HR este cel
care se ocupă de postarea joburilor pe site-urile de recrutare, de selecția candidaților, de desfășurarea
interviurilor preliminare, dar și de coordonarea eforturilor alături de managerii responsabili pentru a face
selecția finală a candidaților.
- Mentine un mediu de lucru sigur – siguranță la locul de muncă este un factor extrem de important, iar
angajatorii au obligația de a asigura un mediu de lucru sigur pentru angajații săi. Rolul departamentul de
HR este de a instrui angajații cu privire la aceste reguli de siguranță, dar și de a garanta ca mediul de lucru
ramâne sigur. Tot departamentul de HR se va ocupa de compensarea angajaților ân eventualitatea unui
incident neprevăzut.
- Salarizare și alte beneficii extrasalariale - departamentul de HR are responsabilitatea de a stabili o
grila de salarizare și de a evalua diferite practici salariale competitive.
- Retenția angajaților - beneficiile extrasalariale, dar și organizarea de traininguri ori posibilitatea de a
participa la diferite cursuri sau evenimente specializate fac parte din pachetul de beneficii care ajută la
retenția angajaților. Bineânteles, departamentul de HR poate stabili împreuna cu angajatorul diferite
procese care pot fi utile pentru a creste gradul de satisfacție al angajaților.
- Comunicare interna - departamentul de HR are rolul de a crea și mentine legătura între angajator și
angajati si de a facilita comunicarea interna. Acest lucru poate fi facut prin masurarea satisfactiei la locul
de munca, nivelul de implicare al angajaților, dar și prin modul în care sunt rezolvate conflictele.
- Evaluarea performanțelor angajaților și stabilirea programelor de beneficii – așa cum am
menționat și mai sus, departamentul de HR stabilește care sunt programele de beneficii, în urma unui
proces de evaluare al angajaților. Aceștia pot primi diferite recompense personalizate, în funcție de
rezultatele obținute.
- Training și dezvoltare profesională - angajatorul trebuie să le pună la dispoziție angajatilor
intrumentele necesare pentru a avea succes la locul de muncă, ceea ce se traduce prin programe de
training și orientare, în special în cazul noilor angajați. Majoritatea departamentelor de HR sunt
responsabile de oferirea programelor de training și dezvoltare profesională, atât pentru angajații noi, cât și
pentru cei aflați în funcții de conducere, caz în care poate fi vorba de programe de training de leadership.

Concluzii : Efectuând acest stagiu de practica în compania ARIDON am avut parte de o noua experiență
pentru asimilarea a noilor cunoștințe în domeniu profesional ales, pe lângă noile descoperiri făcute din
cadrul întreprinderii am învățat baza de la care poate porni o afacere de succes ,am realizat că pentru
menținerea unei afaceri este nevoie de multă muncă și persevernță,este nevoie de o echipă bună si aptă în
cunoștințele profesionale necesare pentru a ține pe roate o asemenea afacere care stă bine pe picioare
aproape de trei decenii, care face față și concurenței și obstacolelor care apar în cale.
Am căpătat cunoștințe destul de benefice și utile pentru dezvotarea mea pe viitor ca profesionist în
domeniu. Stagiul de practică a avut un inpact benefic asupra dezvoltării mele culegînd un bagaj enorm de
lucruri noi si folositoare în conducerea unei afaceri de la zero.