Sunteți pe pagina 1din 58

Capitolul I.

Caracteristica general a ntreprinderii


" BIComplex" SRL

1.1 .

Forma organizatorico-juridic a SC" BIComplex" SRL.

ntreprinderea BIComplex i-a nceput activitatea la data de 28 decembrie n anul 1995, fiind nregistrat la Camera nregistrrii de Stat de pe lng Ministerul Justiiei al Republicii Moldova, sub numrul 1002600039681 din 28.12.1995 conform Certificatului de nregistrare (anexa 1). Aceast organizaei din punct de vedere al formei organizatorico-juridic este o societate cu rspundere limitat, a crui capital statutar aparine unui singur proprietar. Putem meniona c n anul 1995 capitalul statutar constituia 1800 lei, ns n anul 2001 au avut loc unele modificri si deja capitalul statutar constituie 5400 lei. Conform Certificatului de nregistrare cu numr de identificare de stat codul fiscal 1002600039681 din 28.12.95, SC" BIComplex" este denumit Societate cu Rspundere Limitat i i corespunde cteva caracteristici unei astfel de societi:
1.

asociaii nu rspund pentru obligaiile societii, ci suport riscul activitii ei n limita valorii participaiunii lor la capitalul social. Asociatul care nu a vrsat n termen aportul subscris, rspunde subsidiar pentru obligaiile societii, n limita prii nevrsate;

2. societatea are un capital social minim prevzut de lege, nu poate avea un capital social mai mic de 300 salarii minime, iar n dependen de obiectul de activitate, poate avea un alt capital social minim; 3. societatea are un numr minim i un numr maxim de asociai: nu poate avea mai puin de 2 asociai i nici mai mult de 50; ca excepie poate fi constituit i de o singur persoan;
4.

capitalul social este divizat n participaiuni, numite pri sociale, a cror mrime este stabilit de actele constitutive;

5. fiecare asociat are o singur parte social; 6. partea social nu este titlul de valoare i este transmisibil. 7. la nfiinarea unei astfel de societi comerciale este obligatorie ntocmirea unui statut i a unui contract de asociere, iar organul de conducere este adunarea general a asociailor, dar societatea poate fi administrat de unul sau mai muli manageri numii de ctre asociaii care controleaz majoritatea absolut a capitalului social.
2

8. dizolvarea unei societi cu rspundere limitat se poate datora urmtoarelor aspecte: expirarea duratei de funcionare, reducerea capitalului social sub limita minim legal sau datorit hotrrii adunrii generale. Conform Autorizaiei de funcionare a unitilor de comer i alimentaie public Nr. 24112 din 22.07.2010 (anexa 2), Societatea cu rspundere limitat "BIComplex", adresa: mun. Chiinu sec. Botanica, os. Munceti 89, i se permite pentru a desfura activitatea de comer cu amnuntul i de a comercializa materiale de construcie. Activitatea de comer, ntreprinderea "BIComplex "o desfoar n magazin destinat materialelor de construcie cu o suprafa de 870.70 m2. Pe lng comercializarea materialelor de construcie societatea presteaz urmtoarele servicii cu plat: Respectarea regulilor sanitare i de baz ale comerului. Comercializarea prin aparate de cas.

Respectarea sortimentului prevzut n autorizaie.

Respectarea regulilor de preschimbare a mrfurilor nealimentare.


Respectarea Legii privind protecia consumatorilor.

1.2.

Istoria fondrii ntreprinderii " BIComplex" SRL.

n prezent, SC BIComplex SRL i desfoar activitatea n Chiinu, str. Munceti 89, fiind organizat sub forma juridic de societate cu rspundere limitat. Obiectul de activitate n domeniul producerii al SC BIComplex SRL l constituie producerea i comercializarea adezivilor pentru faian i gresie, pentru fasad, gleturilor pentru perei de interior i exterior i a apelor autonivelante. Aceast activitate reprezint 30% din totalul activitilor desfurate. Conform Certificatului de nregistrare ntreprinderea "BIComplex" s-a nfiinat 28 decembrie 1995 i a activat pe piaa Republicii Moldova aducnd clienilor i consumatorilor o gam larg de produse conform preferinelor lor. n anul 2008 societatea avnd 2 asociai s-a divizat formnd nc o ntreprindere care se numete "BIComplex-Construct" SRL. Aceste 2 societi activeaz diferit din punct de vedere juridic, dar din punct de vedere economic au acelai gen de activitate. ntreprinderea a fost nfiinat cu scopul de a desfura activitatea de comercializare i vnzare a materialelor de construcie si echipamentului sanitar.

Pentru a-i realiza sarcinile asumate societatea "BIComplex" la fel va desfura ca genuri de activitate: comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcie i echipamentului sanitar. Societatea dispune de independen economic, financiar i organizaional, de balan autonom, conturi n bnci, sigiliu, tampile cu antet i blanchete cu denumirea sa, marc comercial (marca de servire). n cadrul Societii relaiile de munc snt reglementate prin contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc. Salarizarea angajailor se efectueaz potrivit regulamentului privind sistemul de remunerare, aprobat de consiliul Societii. Asigurarea social i protecia social a angajailor societii se face potrivit legislaiei n vigoare. Societatea comercial "BIComplex " SRL s-a nfiinat la propunerea i iniiativa domnului Cecan Valeriu. Atunci cnd a iniiat afacerea el s-a gndit c trebuie sa se asigure de succesul actiunii pe care o va ntreprinde, s stabileasc unde isi va localiza afacerea, ce activitatii va desfasura, ce preturi va practica si ce profit va realiza. Raspunsul la aceaste intrebari l-a obinut atunci cnd:
1.

A fcut un studiu de marketing. Pentru a realizarea acestui studiu s-a parcurs urmatoarele faze: -cercetare documentara; -evaluarea pieei poteniale; -analiza concurenei; -testul de produs; -alegerea amplasamentului.

In urma acestei investigatii domnul Cecan Valeriu va sti daca produsul pe care doreste sa-l realizeze va raspunde in mod real cererii si dorintei clientilor. 2. A ales forma juridic

Potrivit legislatiei in vigoare, se poate alege un tip de societate comerciala precizat la clasificarea acestora (societatea in numar colectiv SNC, societatea in comandita simpla, societatea in comandita pe actiuni, societatea pe actiuni SA, societatea cu raspundere limitata SRL). El a ales o societate cu raspundere limitat,deoarece asociaii nu rspund pentru obligaiile societii, ci suport riscul activitii ei n limita valorii participaiunii lor la capitalul social. Asociatul care nu a vrsat n termen aportul subscris, rspunde subsidiar pentru obligaiile societii, n limita prii nevrsate; Sunt cazuri in care legea prevede ca unele persoane (in profesiunile liberale), meseriasii si alte categorii de intreprinzatori sa desfasoare diferite activitati in calitate de personae fizice.
4

Alegerea formei juridice este, in ultima instanta, decizia celor care au dreptul sa creeze astfel de societati; ea trebuie intodeauna bine fundamentata si bazata pe criteriile generale si personale ale fiecarui intreprinzator sau asociat.
3.

Evaluarea rentabilitii

Activitatea unui agent economic trebuie privita ca o asociere de capital i munca. Munca asigura rentabilitatea comerciala numai cu aportul capitalului, al fondurilor proprii. Acesta impune constituirea si apararea patrimonului societatii. Acest lucru implica un risc si deci este necesar si natural ca acest risc sa fie masurat. Evident, riscul apartine antrepenorului, dar trebuie considerata si o pregatire a societatii comerciale de a-si asuma acelasi risc, chiar daca girarea societatii este facuta in mod personal. Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca foarte bine patrimoniul si sa aiba in vedere ca acesta se deterireaza, se uzeaza. El trebuie intretinut, reinnoit, dezvoltat si modernizat.Toate acestea impun o finantare, care va proveni total sau partial din aporturile initiale, din profitul rezultat din exploatare si din imprumuturi.
4.

Asigurarea finanrii

Asigurarea mijloacelor necesare sustinerii activitatii unei societatii comerciale se face prin capital propriu si prin credite, idiferent de sursa din care se asigura finantarea.
5.

Indeplinirea formalitilor Dupa obtinerea documentelor de infintare, prin care se autorizeaza functionarea societatii

comerciale,sunt necesare o serie de formalitati si autorizari, astfel: - publicarea Sentintei Judecatoresti in Monitorul Oficial; - nscrierea societatii in Registru Comertului; - inscrierea societatii la Directia de Finate-Preturi raional sau a municipiului Chiinu; - obtinera codului fiscal de la Administaratia Financiara locala; - depunerea declaratiei pentru a deveni platitori de TVA , daca este cazul; - comunicarea la administratia financiara a locului unde se vor efectua activitati de comert, altele decat cele inscrise in statutul societatii; - cunoasterea si asigurarea documentelor de evidenta operative si contabila, stabilite prin acte normative in vigoare; - deschidera contului bancar la banca aleasa; - ntocmirea si inregistratea contactelor de munca pentru angajati si colaboratori la Camera de Munca; - ntocmirea si inregistrarea contractului de asigurari sociale pentru patron;
5

- ndeplinirea formalitatilor pentru obtinerea licentei; - comunicarea la Administratia Financiara locala ca este detinator de firma; - ndeplinirea formalitatilor pentru obtinerea autorizatiei sanitar-veterinare,avizul de la pompieri, de la intreprinderi de furnizare a energiei electrice si termice,salubrizare si altele; - ncheierea asigurarilor de bunuri.

1.3.

Structura organizatoric a ntreprinderii " BIComplex" SRL.

Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Autorul va discuta modul n care SC BIComplex SRL ncearc s i proiecteze structura pentru a-i atinge obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii activitilor desfurate n condiiile integrrii ntr-un mod care s permit organizaiei s i ating obiectivele. Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic fiind prezentat prin organigram. Organigrama este o reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice. Cu ajutorul ei se utilizeaza diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i cromatice. Este un element de informare i de analiz (de studiu) care are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente: funciile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi: structura pentru toat ntreprinderea). structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii). Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i al relaiilor dintre ele, organigramele pot fi: organigrame pariale (care prezint organigrame generale (care reprezint

orizontale)

rectangulare circulare

(verticale

Cele verticale, n raport de numrul de subordonai ce i revin unui conductor, pot fi: mare de subordonai si numr minim, de numai dou niveluri ierarhice) de tip evantai (un numr mic de angajai i un numr de niveluri ierarhice mai mare de dou). Societatea comercial BIComplex SRL are o structura oragnizatorica verticala, de tip grila cu un numar 50 de angajati. Structura organizatoric a S.C. BIComplex SRL este ierarhicfuncional. de tip gril (numr

Schema 1.3.1. Structura organizatoric a ntreprinderii " BIComplex" SRL.

Director

jurist

Coordonatorul de productie

Managerul comercial

Managerul tehnic

Departamentul de marketing

Contabil sef

muncitori

Sectia teracota

Sectia 1000 maruntisuri

muncitori

Sef de depozit

Sectia linoleum si laminat

soferi

hamali

deridicatoare

paznici

Sursa: Elaborat de ctre autor Din anul 1995, dimensiunea i structura personalului BIComplex SRL s-au modificat n mod continuu. Astfel, n urma unui numr nsemnat de concedieri,de angajri pe parcursul a 15 ani de activitate a societii date, putem spune c n anul 2011 ntreprinderea a atins un efectiv de personal de 50 angajai (anexa 48).

Structurile organizatorice ierarhic-funcionale sunt un mixaj al celor dou tipuri de structuri, firmele comerciale dispunnd de compartimente funcionale care au autoritate funcional n domeniul lor. Angajaii acestor compartimente funcionale ajut managementul superior al firmei prin consultan, analize, studii, sugestii tec, ei sprijinind att activitatea compartimentelor funcionale, ct i activitatea conducerii ierarhice.
Aceast structur are urmtoarele caracteristici:

pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar menine i autoritatea personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i cei care acioneaz; atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de studii, analize,

liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii numai de la eful ierarhic); -

cercetri, pe baza crora se nainteaz propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente); utilizeaz mai multe categorii de compartimente: operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale); funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);
8

de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare, marketing); auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii firmei (administrativ, ntreinere-reparaii). la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaii funcionale; asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili pe funciuni (pe domenii). Principalele avantaje i dezavantaje ale acestui tp de structur organizatoric sunt:

Tabelul 1.3.1. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice ierarhic-funcionale AVANTAJE:


- asigur o ncrcare echilibrat cu sarcini a managerilor; - permite specializarea managerilor pe funciuni; - promoveaz delegarea de autoritate;

DEZAVANTAJE:
- numr mare de niveluri ierarhice; - sistem mai complicat de legturi; - impune o delimitare clar a autoritii i responsabilitii; - pot apare tensiuni ntre compartimentele de stat-major i compartimentele operative. - structura sa managerial, destul de complicat.

- favorizeaz descentralizarea deciziilor;


- degreveaz top managerii de un numr important de probleme. - meninerea strict a controlului (datorit delegrii precise a autoritii i a responsabilitii n cadrul firmei); - specializare ridicat, care conduce la o eficien operaional.

Sursa: Elaborat de ctre autor

Organizarea ierarhic-funcional este o combinaie dintre structur organizatoric ierarhic i funcional i este forma cea mai ntlnit de structur, fiind operaional pentru firmele mijlocii, mari i foarte mari. Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau intern care determin modificri i adaptri continue. In elaborarea structurii organizatorice, SC BIComplex SRL, s-a condus dupa anumite etape, acestea sunt: 1. definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii; 2. analiza situaiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii organizatorice; 3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice; 4. evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime. Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complex. Tendina actual n proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi postul. n perioada contemporan sunt evideniate o serie de tendine comune privind evoluia structurilor organizatorice n firmele de comer: - orientarea spre reducerea numrului de nivele ierarhice; - suprapunerea organizrii formale cu cea informale; - reducerea diferenelor ntre funciile de conducere i cele executive; - sporirea importanei factorului motivaional i gsirea concordanei ntre interesul personal i cel al organizaiei; - flux sporit al comunicaiilor, nengrdit i multidirecionat; - centrarea activitilor pe obiective i nu pe funciuni; - diminuarea caracterului strict specializat al pregtirii profesionale n favoarea celei multidisciplinare; - ncurajarea muncii n echip (team-work) pentru realizarea sarcinilor complexe. Aceste tendine determin o caracteristic comun a firmelor de comer n perioada actual de cretere a gradului de flexibilitate a firmei, a capacitii acesteia de a se adapta la condiiile mediului intern i extern.
10

1.4.

Resursele disponibile a ntreprinderii " BIComplex" SRL.

Ca activitate de baz are importul materialelor de construcii din peste 20 ri ale lumii, comercializarea lor en-gros i n propriile reele de distibuie. Prin calitatea ireproabil a produselor oferite i prin continua preocupare pentru satisfacerea i anticiparea necesitilor din domeniul construciilor, SRL "BIComplex" i-a cstigat pe merit ncrederea clienilor si. Principalele materiale oferite de compania BIComplex sunt ( anexa 62), ( anexa 63), (anexa 64), ( anexa 65), ( anexa 66), ( anexa 67), ( anexa 68), ( anexa 69), ( anexa 70), (anexa71):

faian i gresie; parchet laminat; linoleum, mochet; adezivi pentru faian i gresie; fasad i lucrari interioare, ui ferestre termopan; metal i lemn natural; lambriuri, vopsele; obiecte sanitare i alte sute de denumiri de produse.

Filialele SRL BIComplex sunt: mun.Chiinu, os.Munceti 89 - oficiul central, tel.505090 fax.537991; mun.Chiinu, Piaa Calea Basarabiei; or.Bli, str.Feroviarilor 1, tel.0(231)47702 ; or.Bli, Piaa "Tvoi Dom", str.Paravoznaea 4.

Contacte Republica Moldova Adresa: mun.Chiinu, os.Munceti 89 Telefon: +(373)22 505090 Fax: +(373)22 537991
11

Mobil: +(373)79401298 email: bicomplex@mdl.net

1.5.

Structura produsului ntreprinderii " BIComplex" SRL.

Din anul 2003 compania BIComplex S.R.L. a devenit membru a companiilor producatoare din Republica Moldova, lansnd pe piaa materialelor de construcii un produs ntrebuiat pe scara larg gama de adezivi i gleturi BIMOL, cu o multipl ntrebuinare. Caracterizarea activitii desfurate de orice societate comercial, presupune cunoaterea unor elemente eseniale de care depinde realizarea activitii acesteia, cum ar fi: capacitatea ntreprinderii; resursele umane de care dispune unitatea; productivitatea muncii; resursele materiale disponibile;

Capacitatea ntreprinderii este de 20 tone pe zi, ceea ce nseamn 7200 tone pe an, aadar ntreprinderea satisface doar 25% din cerere. n acest ramur de activitate, adic n secia de producere compania are 5 angajai. Productivitatea muncii este eficient, condiiile de munc fiind bune, datorit procesului automatizat de producere. Resursele materiale folosite de ntreprindere sunt achiziionate n mare parte din Republica Molodova, ns o mic parte din resurse care determin calitatea produsului sunt importate din Germania. Resursele materiale folosite de ntreprindere sunt achiziionate n mare parte din Republica Molodova, ns o mic parte din resurse care determin calitatea produsului sunt importate din Germania. n prezent, SC BIComplex SRL i desfoar activitatea n Chiinu, str. Munceti 89, fiind organizat sub forma juridic de societate cu rspundere limitat. Obiectul de activitate n domeniul producerii al SC BIComplex SRL l constituie producerea i comercializarea adezivilor pentru faian i gresie, pentru fasad, gleturilor pentru perei de interior i exterior i a apelor autonivelante. Aceast activitate reprezint 30% din totalul activitilor desfurate.
12

Societatea deine n proprietate teren n suprafa total de 1823.47 mp. , pe care sunt amplasate construcii avnd o suprafat total construit de 1136.47 mp. S.C. BIComplex S.R.L. produce o gam larg de produse n urmatoarea structur: - Biomol 1 adeziv pentru faian i gresie pentru interior - Biomol Extra adeziv pentru faian i gresie pentru interior i exterior - Biomol Universal adeziv pentru faian i gresie pentru interior, exterior, rezistent la temperaturi foarte nalte sau foarte sczute - Biomol Fasad adeziv pentru faade - Biomol Flex tencuial pentru lucrri interioare - Biomol Flex MP77 tencuial pe baz de ipsos cu aplicare automatizat Seciile de producie au fost dotate cu maini i utilaje specifice n perioada 2001-2002, iar dup aceasta perioad au avut loc unele completri de dotare tehnic n anii 2007. Activitatea de producie se desfoar ntr-o singur incint, pe patru secii i ateliere de producie, cu fluxuri tehnologice dup cum urmeaz : secia de aprovizionare; secia de amestec; secia mpachetare; secia de aranjare pe palei.

Capitolul II . Diagnosticarea economico - financiar i social ntreprinderii " BIComplex" SRL.


2.1. Analiza activitii economico financiar a ntreprinderii "BIComplex" SRL.
I. Analiza venitului din vnzri Venitul din vnzri -reprezint suma veniturilor din vnzri din activitatea de baz a

ntreprinderii i alte venituri operaionale, anume venitul din vnzri este acel indicator care ne arat cu ct au crescut veniturile sau s-au micorat pe fiecare an analizat. Formula de calcul a acestui indicator este urmtoarea: Venitul din vnzri = venituri din activitatea de baz + alte venituri operaionale; a ntreprinderii Tabelul 2.1.1. Evoluia veniturilor din vnzri a ntreprinderii, lei
13

Abaterea absolut Indicatori 2008 2009 2010 20102009 41820164 20102008 2861072

Ritmul creterii 2010/ 2009 1,443 2010/ 2008 1,021

1.

Venituri din activitat ea de baz Alte venituri operaio nale , lei Venituri din vnzri, lei

133258779

94299687

136119851

2.

336876

405787

43898

-361889

-292978

0,108

0,130

3.

133595655

94705474

136163749

41458275

2568094

1,437

1,019

Sursa: Conform raportului financiar pe anul 2008, 2009,2010 a S.R.L. BIComplex,(anexa 6 , (anexa 26),(anexa 46). Conform datelor din tabelul 2.1.1. , am constatat c ntreprinderea dispune de un venit din vnzri destul de favorabil pentru anul 2008 i 2010. Deci dup cum observm venitul din vnzri pe an ce trece evolueaz destul de mult,ceea ce este destul de avantajos pentru ntreprindere. Comparnd aceti trei ani ,se observ c venitul din vnzri pentru anul 2010 fa de 2009 este de 1,437 % , iar fa de anul 2008 este de 1,019 % . Cea mai mic valoare a indicatorului dat s-a nregistrat n anul 2009 n valoare de 94705474 lei, iar n anul 2010 s-a nregistrat o valoare de 136163749 lei, adic cu 41458275 mai mult. Deci concluzionm c anul 2009 pentru ntreprinderea S.R.L. BIComplex a fost unul mai puin avantajos, iar n anul 2010 i restabilete poziia. Acest lucru se datoreaz mai mult ca probabil din cauza crizei economice mondiale. Mai jos este ilustrat diagrama caracterstic venitului din vnzri pentru anii 2008-2010. Diagrama 2.1.1. Analiza venitului din vnzri a SC BIComplex SRL
160000000 140000000 120000000 100000000 80000000 60000000 40000000 20000000 0 2008 2009 2010

Venitul din vnzri ,lei

14

II. Analiza patrimoniului (activului) ntreprinderii n tabelul respectiv se prezint analiza general (analitica) ,factoriala i structural patrimoniului ntreprinderii, care constituie fazele circuitului fluxului financiar . Tabelul 2.1.2. Dinamica valorii activelor ntreprinderii, lei
Abaterea absolut Indicatori 2008 2009 2010 20102009
2318970 106164 2315806 0 - 544618 1219373 -2553730 0 678184 111555 1774352

Ritmul creterii 2010/ 2009


11,847 13,817 11,845 0 9,814 1,066 7,535 0 27,343 20,114 10,423

20102008
7332410 8941 7323469 0 2978926 8495729 - 5951920 0 426210 8907 10311336

2010/ 2008
19,722 45,593 19,714 0 11,155 17,604 5,674 0 16,628 10,418 13,093

1. Active pe termen lung 1.1. Active nemateriale 1. 2. Active materiale pe TL 1. 3 Active financiare pe TL 2. Active curente 2.1Stocuri de mrfuri i mater. 2.2. Creane pe termen scurt 2.3. Investiii pe termen scurt 2.4. Mijloace bneti 2.5 Alte active curente Total Activ

7541450 2512 7538938 0 25785817 11171288 13758582 0 643006 212941 33327267

12554890 8289 12546601 0 29309361 18447644 10360392 0 391032 110293 41864251

14873860 11453 14862407 0 28764743 19667017 7806662 0 1069216 221848 43638603

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44). Observm c activele ntreprinderii pentru anul 2010 au fost n cretere (Tabelul 2.1.2). Activele totale au crescut cu 10,423% n raport cu valorile nregistrate n 2009 i cu 13,093% comparativ cu 2008. Aceste majorari se datoreaz reducerii activelor curente cu 544618 lei fa de anul 2009 i cu 2978926 lei fa de 2008. Aceast majorare se datoreaz faptului c s-au micorat creanele pe termen scurt cu 2553730 lei i respectiv cu 5951920 lei, ceea ce nseamn c au sczut disponibilitile bneti ce urmeaz a fi achitate, ns - n acelai timp, scad i riscurile legate de neachitarea lor. Diminuarea relativ i absolut a stocurilor de mrfuri i materiale 1219373 lei (1,066%) comparativ cu 2009 i cu 8495729 lei (17,604%) fa de 2008. Diminuarea mijloacelor baneti n 2010 cu 426210 lei fa de 2008 se apreciaza pozitiv deoarece ntreprinderea i gestioneaz disponibilitaile n cadrul fazelor ciclului operaional, prin achiziia de stocuri de mrfuri i materiale, transferndule n producie i comercializndule . Activele pe termen lung a ntreprinderii au avut o evoluie ascendent, ritmurile de cretere nregistrnd valori de 11,847% i de 19,722 % respectiv. Se observ o cretere important a activelor nemateriale deinute, cu 106164 lei n comparaie cu anul 2009 i cu 8941 lei fa de
15

2008. Au crescut i activele materiale pe termen lung, n anul 2010 comparativ cu 2009- 11,845% iar n 2008 - 19,714%. Tabelul 2.1.3. Dinamica structurii patrimoniului ntreprinderii, %
Abaterea absolut Indicatori Rata imobilizrilor Rata activelor nemateriale Rata activelor materiale Rata activelor financiare Rata altor ATL Rata activelor curente Rata stocurilor Rata creanelor Rata investiiilor Rata mijloacelor bneti Rata altor AC Total Activ 2008 0,227 0,0007 0,226 0 0 0,773 0,335 0,412 0 0,019 0,006 1 2009 0,3 0,0001 0,3 0 0 0,7 0,44 0,247 0 0,009 0,002 1 2010 0,34 0,002 0,34 0 0 0,66 0,45 0,179 0 0,025 0,005 1 20102009 0,04 0,002 0,04 0 0 -0,04 0,01 -0,07 0 0,02 0,003 20102008 0,113 0,001 0,114 0 0 -0,113 0,12 -0,233 0 0,006 -0,001 -

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.1.2. Din datele prezentate n tabelul 2.1.3, putem meniona urmtoarele: rata imobilizrilor, n perioada analizat a fost n cretere cu 0,04% n raport cu anul 2009 i cu 0,113% fa de 2008. Rata stocurilor de mrfuri si materiale, ce evolueaza de la 0,335% n 2008 la 0,44% n 2009, ponderea fiind justificata de antrenarea semnificativa a stocurilor in procesul transformarii lor in produsele finite si in procesul comercializarii, adica stocurile de marfuri si materiale constituie baza activitaii ntreprinderii, astfel asigurnd diminuare a creanelor ce se apreciaz negativ. obinerea profitului, dar n 2010 se simte o

III. Analiza surselor de finanare Tabelul 2.1.4. Evoluia capitalului ntreprinderii, lei
Abaterea absolut Indicatori 2008 2009 2010 20102009 5422948 0 0 5422948 120238 0 120238 -3768834 20102008 11402438 0 0 11402438 120238 0 120238 -1211340 Ritmul creterii 2010/ 2009 1,244 1 0 1,258 0 0 0 0,808 2010/ 2008 1,368 1 0 1,399 0 0 0 0,929

Capital propriu Capital statutar Rezerve Profit nerepartizat Datorii pe termen lung Datorii financiare pe T L Datorii calculate pe T L Datorii pe termen scurt

16236760 1252448 0 1498431 2 0 0 0 17090507

22216250 1252448 0 2096380 2 0 0 0 19648001

27639198 1252448 0 2638675 0 120238 0 120238 15879167

16

Datorii financiare pe TS Datorii comerciale pe TS Datorii calculate pe TS Total Pasiv

0 15601279 1489228 33327267

1267773 1291302 4 5467204 41864251

4784736 1101233 6 82095 43638603

3516963 -1900688 -5385109 1774352

4784736 -4588943 -1407133 10311336

3,774 0,852 0,015 1,042

0 0,705 0,055 1,309

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL 5),(anexa 25), (anexa 45).

(anexa

n urma examinrii datelor referitoare la evoluia pasivului ntreprinderii (tabelul 2.1.4), s-a constat c acesta n perioada 2009-2010 a nregistrat o cretere de 1774352 lei. De asemenea se observ c n 2010 pasivul a crescut cu 10311336 lei fa de 2008, fapt ce semnific creterea obligaiilor ntreprinderii, prin mrirea contractrii de mprumuturi, pentru sporirea venitului din vnzri. Creterea capitalului propriu n anul 2010 cu 5422948 lei i 11402438 lei respectiv, are influen pozitiv asupra capacitii de autofinanare a ntreprinderii, astfel nct aceast i diminueaz independena financiar. Aceast cretere se bazeaz pe nerepartizarea profitului , dar i din cauza rezervelor mici (fiind aceeai pentru toi anii analizai). Datoriile pe termen scurt sau a pasivului finanat din surse atrase au avut o evoluie descendent n 2010 fa de 2008, fiind n scdere cu 1211340 lei, iar fa de 2009 cu 3768834 ceea ce duce la micorarea efectului de levier financiar . Datoriile comerciale pe termen scurt au o inregistrare descendent n 2010 cu 1900688 lei fa de anul 2009, iar fa de anul 2008 cu 4588943 lei ceea ce semnific ca ca intreprindrea este intr-o perioad mai dificil de dezvoltare.

Tabelul 2.1.5. Structura capitalului ntreprinderii pe perioada anilor 2008-2010, %


Indicatori Ponderea capitalului propriu n pasiv Rata capitalului statutar Rata rezervelor Rata profit. nerepartizat Ponderea DTL n Pasiv Rata datoriilor financiare Rata datoriilor calculate Ponderea DTS n Pasiv Rata datoriilor financiare Rata datoriilor comerciale Rata datoriilor calculate 2008 48,72 3,76 0 44,961 0 0 0 51,28 0 46,812 4,47 2009 53,067 2,991 0 50,075 0 0 0 46,932 3,028 30,844 13,06 2010 63,336 2,87 0 60,467 0,276 0 0,276 36,388 10,964 25,235 0,188 Abaterea absolut 2010-2009 2010-2008 10,269 -0,121 0 10,392 0,276 0 0,276 -10,544 7,936 -5,609 -12,872 14,616 -0,89 0 15,506 0,276 0 0,276 -14,892 10,964 -21,577 -4,282

17

Ponderea DTL n datorii totale Ponderea DTS n datorii totale

51,28

46,932

0,007 0,992

0,007 -45,94

0,007 -50,288

Sursa: Elaborat de autor n baza tabelului 2.1.4. Analiznd datele din tabelul 2.1.5. se observ evoluia ascendent a ponderii capitalului propriu ce se datoreaz stabilitii ratei capitalului statutar. O influen pozitiv asupra mririi procentajului capitalului propriu n total pasiv a avut rata profitului nerepartizat (cu 50,075 % i 60,467 % respectiv), ce semnific majorarea cifrei de afaceri, gestionarea eficient a activelor implicate n fazele ciclului operaional, etc. Evoluia ponderii capitalului propriu pentru perioada 2008-2010 se datoreaz creterii eseniale a ratei profitului nerepartizat (15,506 %), ce semnifica majorarea cifrei de afaceri, gestionarea eficienta a activelor implicate in fazele ciclului operaional, etc. Evolutia ponderii datoriilor pe termen scurt in pasiv se datoreaza: - creterii ratei datoriilor financiare cu 7,936 % fa de anul 2009 i cu 10,964 % pentru anul 2008, ce denota faptul creterii ponderii datoriilor contractate in comparaie cu pasivul ntreprinderii, ce se datoreaza majorarii capitalului propriu, adica crete capacitatea de autofinanare. - diminuarea ratei datoriei comerciale cu 21,577 %, ce se regasete la sporirea ponderii activelor circulante in total activ, astfel contribuind la posibilitatea majorarii volumului de vnzari i atragerii de noi furnizori, noi reele de distribuie, etc. Lipsa necesitaii contractrii datoriilor pe termen lung, justificata prin activitatea de comercializare a ntreprinderii, contribuie la procurarea doar a datoriilor pe termen scurt, care dei micoreaza capacitatea de finanare permanent a activitaii operaionale, ce se reflecta prin intermediul fondului de rulment, contribuie la majorarea valorica a activelor circulante. Tabelul 2.1.6. Analiza dinamicii patrimoniului net, lei
Abaterea absolut Indicatori 1. Total Activ 2. Total Datorii 3. Patrimoniu net 2008 3332726 7 17090507 16236760 2009 4186425 1 1964800 1 22216250 2010 4363860 3 15999405 27639198 2010-2009 1774352 -3648596 5422948 20102008 1031133 6 -1091102 1140243 8 Ritmul creterii 2010/ 2009 1,042 0,814 1,244 2010/ 2008 1,309 0,936 1,702

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL(anexa 4), (anexa 24), (anexa 44) i a tabelului 2.1.4.. Patrimoniu net = Total Activ Total Datorii n urma analizei dinamicii patrimoniului net al ntreprinderii (Tabelul 2.1.6), concluzionm c patrimoniul net a avut cea mai mare valoare n perioada anului 2010 cu o valoare de 27639198
18

lei, fiind n cretere comparativ cu perioada precedent, fa de anul 2009 cu 5422948 lei i fa de 2008 cu 11402438 lei. IV. Analiza echilibrului financiar al ntreprinderii Tabelul 2.1.7. Evoluia indicatorilor absolui ai echilibrului financiar, lei
Abaterea absolut Indicatori Fondul de rulment Necesarul de fond de rulment Trezoreria net 2008 8695310 9328591 -633281 2009 9661360 15895012 -6233652 2010 12765338 16461343 -3696005 20102009 3103978 566331 9929657 20102008 4070028 7132752 -9929657 Ritmul creterii 2010/ 2009 1,321 1,035 0,593 2010/ 2008 1,468 1,765 5,836

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar (anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45). FOND DE RULMENT = Capital permanent Active pe termen lung = = Activ curent Datorii pe termen scurt NFR = (Stocuri + Creane) - Datorii comerciale pe termen scurt Trezoreria net = Fond de rulment Necesarul de fond de rulment

Tabelul 2.1.7 atest c evoluia trezoreriei nete este negativ , fiind de 3696005 lei n 2010 sau 0,593 % comparative cu 2009, de unde rezult ca agentul economic respectiv recurge la msura de a contracta credite bancare pe termen scurt pentru acoperirea financiara a nevoilor temporare, prin urmare se semnaleaza un dezechilibru financiar, scznd astfel dependena de sistemul bancar. Un astfel de rezultat contribuie la limitarea autonomiei financiare pe termen scurt, ceea ce rezulta o stare de solvabilitate. Evolutia indicatorului rezultativ este influentata de catre factorii de gradul I i anume creterea necesarului de fond de rulment cu 566331 lei sau cu 1,035 %, care a exercitat o influena negativ asupra trezoreriei nete. Acest fapt semnifica existena unui surplus de nevoi temporare in raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Nu este nevoie de finanare a ciclului de exploatare , ce e consecina direct a realizrii unor stocuri materiale sporite att din punct de vedere fizic ct si din punct de vedere valoric. Tabelul 2.1.8. Calculul indicatorilor financiari a coeficienilor echilibrului economico financiar
Denumirea indicatorilor financiari Formula de calcul Valoarea optimal 19

Rata autonomiei financiare Rata de autofinanare a activelor totale Rata de finanare a activelor curente Rata de finanare a stocurilor

Capital propriu / capital permanent Capital propriu / total active Fondul de rulment / total active curente Fondul de rulment / stocuri de marfuri si materiale

0,7 1,0 Mai mare de 0,5 Mai mare de 0,5 Mai mare de 0,66

Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, Analiza economico-financiar Bucureti.

Tabelul 2.1.9. Dinamica ratelor echilibrului financiar, %


Abaterea absolut Indicatori 1. Rata autonomiei financiare 2. Rata de autofinanare a activelor totale 3. Rata de finanare a activelor curente 4. Rata de finanare a stocurilor 2008 1,0 0,487 0,337 0,778 2009 1,0 0,53 0,329 0,524 2010 1,0 0,633 0,443 0,65 20102009 0,103 0,114 0,126 20102008 0,146 0,106 -0,128 Ritmul creterii 2010/ 2009 1,0 1,194 1,347 1,24 2010/ 2008 1,0 1,299 1,314 0,83

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL(anexa 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45) i a tabelului 2.1.7. La societatea analizat conform datelor de mai sus,echilibrul economico-finaciar nregistreaz un rezultat satisfctor , aceste rate se ncadreaz majoritatea n limitele considerate satisfactoare, ceea ce demonstreaz funcionarea corespunztoare a acesteia. Rata autonomiei financiare dup cum am menionat mai sus se ncadreaz n limtele valorii optimale,deci logica este c capitalul propriu al ntreprinderii asigur autotofinanarea activitii de producie. Valoarea nregistrat pentru anul 2010 este 1 % fa de anul 2009 ct i pentru anul 2008, deci acest rezultat este unul optimal i destul de favorabil pentru ntreprindere. Rata de autofinanare a activelor totale deasemenea este n cretere , n anul 2010 s-a nregistrat o abatere de 0,146 % pentru anul 2008 i 0,103 % pentru anul 2009 . Acest indicator trece de limita de 0,5,ceea ce este foarte eficient pentru ntreprindere.Toate acestea vor s spun c capitalul propriu este ndeajuns pentru finanarea elementelor patrimoniale ale ntreprinderii. Rata de finanare a activelor curente este acel indicator care este mai mic n anul 2009 nregistrnd o valoare de 0,329 %, n comparaie cu 2008 i 2010 .n toi aceti 3 ani acest indicator nu face fa valorii optimale,adica nu depete valoarea de 50 %,adic n aceti ani nu este de ajuns ca fondul de rulment s acopere activele curente ale ntreprinderii. Evoluia analizat denot
20

faptul c ntreprinderea nu i poate finana din surse proprii (i creane inclusiv) stocurile de mrfuri i materiale, nefiind nevoit s apeleze la mprumuturi din exterior. Rata de finanare a stocurilor conform tabelului de mai sus se observ un rezultat destul de bun n anul 2008 i anul 2010, nregistrnd valori de 0,778 % pentru 2008 i 0,65 % - 2009 , deci acest indicator se ncadreaz n limita necesar,adic depete valoare de 66 %. ns acest fapt nu este caracteristic i pentru anul 2009,deoarece rata de finanare a stocurilor este mai mica de 66 %. ntreprinderea dispunde fond de rulment necesar pentru a acoperi stocurile de mrfuri i materiale. V. Analiza capacitii de plat a ntreprinderii Lichiditatea, reprezint capacitatea ntreprinderii de a face fa datoriilor sale pe termen scurt prin transformarea activelor sale n lichiditi. Rata lichiditii absolute reflec n ce msur ntreprinderea este capabil sa-i onoreze imediat obligatiile curente. Mrimea optim a acestuia este intre 0,20 i 0,25.Aceasta nseamn c la fiecare leu datoria pe termen scurt,ntreprinderea trebuie s dispun de 20-25 bani n numerar. Rata lichiditii totale sau de acoperire a bilanului contabil reflect posibilitatea activelor curente, de care dispune ntreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanul contabil ntrun termen scurt n lichiditi pentru a onora obligaiile de plat exigibile.Se nregistreaz o lichiditate favorabil n condiiile cnd acestea se situiaz n limitele de 2,0 i 2,5. Rata lichiditii intermediare reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile pe termen scurt , fr a fi obligat s vnd stocurile de mrfuri i materiale.n condiii favorabile pentru activitatea de producere acest indicator trebuie sa tinda spre o marime unitara intre 0,70 si 1,00. Tabelul 2.1.10. Calculul indicatorilor financiari cuantificabili coieficienilor de lichiditate
Denumirea indicatorilor financiari
Rata lichiditii absolute Rata lichiditii intermediare Rata lichiditii totale

Formula de calcul
Mijloace baneti / DTS (Active curente-Stocuri de mrfuri i materiale) / DTS Active curente / DTS

Valoarea optimal
0,20 0,25 0,65 1,00 2,00 2,50

Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, Analiza economico-financiar Bucureti.

Tabelul 2.1.11 Analiza evoluiei indicatorilor lichiditii i solvabilitii, cofecient


Abaterea absolut Indicatori Lichiditatea absolut 2008 0,037 2009 0,02 2010 0,067 20102009 0,047 20102008 0,03 Ritmul creterii 2010/ 2009 3,35 2010/ 2008 1,81

21

Lichiditatea intermediar Lichiditatea curent

0,855 1,508

0,553 1,491

0,572 1,811

0,019 0,32

-0,283 0,303

1,034 1,214

0,67 1,201

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL 4),(anexa 24), (anexa 44), (anexa 5),(anexa 25), (anexa 45).

(anexa

Indicatorul lichiditii absolute analizat n tabelul 2.1.11.este mai mic dect limita teoretic stabilit de 0.2 i ne arat c ntreprinderea este capabil s achite din contul mijloacelor bneti pentru anul 2008 3.7 %, iar n 2010 6,7 % , deci cu o abatere de 0,03 % fa de anul 2008. aceast lichiditate scade semnificativ, astfel ajungnd pin la 2 % n anul 2009, iar anul 2010 fa de 2009 nregistreaz o abatere de 0,047 % ntreprinderea poate s achite 2 % din datorii pe termen scurt mobiliznd numai mijloacele bneti, n acest an s-a manifestat cea mai mic capacitate de a-i onora obligaiile curente imediate, cauza determinat fiind scderea cererii de producie. Indicatorul lichiditii intermediare ne arat c ntreprinderea mobiliznd mijloace bneti, investiii i creanele poate s achite n anul 2008 0,855 %, ceea ce ne arat c ntreprinderea este capabil s achite datoriile pe termen scurt mobiliznd mijloacele bneti, investiiile i creanele, deci el se ncadreaz n limitele teoretice (care sunt 0.7-1.0), iar n 2010 micorarea capacitaii de achitare a datoriilor pe termen este nesemnificativa, fiind provocat de scderea valorii activelor totale i a sumei totale de stocuri i material. n 2009 lichiditatea intermediara scade mai pronunat precizeaznd incapacitatea ntreprinderii analizate de a achita datoriile pe termen scurt . Indicatorul lichiditaii curente sau generale, este sub nivelul optimal de 2 2,5, adica valoarea activelor curente acopera aproximativ valoarea datoriilor pe termen scurt, cel puin o singura data. Valoarea supraunitara a acestei rate pentru 2009 este expresia existenei unui fond de rulment financiar care i permite intreprinderii sa faca faa incidentelor care apar in miscarea activelor circulante sau a unor deteriorri ale valorii acestora. Cu ct aceasta rata este mai mare de 1, cu atit ntreprinderea este pusa la adpost de o insuficiena a trezoreriei, care ar putea fi determinat de rambursarea datoriilor la cererea creanierilor. Solvabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a-i onora obligaiile fat de partenerii de afaceri din activele sale.Principalii indicatori de solvabilitate sunt rata solvabilitii generale si rata solvabilitii patrimoniale. Rata solvabilitii patrimoniale reprezint gradul n care unitile patrimoniale pot face fa obligaiilor de plat. Ea este considerat bun cnd rezultatul obinut depeste 30%, indicnd ponderea surselor proprii n totalul pasivului.
22

Rata solvabilitii generale arat n ce msur datoriile totale sunt acoperite de ctre activele totale ale ntreprinderii (active imobilizate i circulante).Cu ct valoarea ratei solvabilitii este mai mare decit 1 ,cu att situaia financiar de ansamblu a firmei este mai bun. Tabelul 2.1.12. Calculul indicatorilor financiari cuantificabili coeficienilor de solvabilitate
Denumirea indicatorilor Rata solvabilitii generale Rata solvabilitii patrimoniale Formula de calcul Active totale / Datorii totale Capital propriu / Total pasiv Valoarea optimal Mai mare ca 1 0,3-0,5

Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, Analiza economico-financiar Bucureti.

Tabelul 2.1.13. Calculul indicatorilor financiari ai coeficienilor de solvabilitate pentru perioada 2008-2010 la ntreprinderea SRL BIComplex.
Abaterea absolut Indicatori 2008 2009 2010 20102009 0,59 0,146 20102008 0,77 0,103 2010/ 2009 1,27 1,19 2010/ 2008 1,39 1,29 Ritmul creterii

Rata solvabilitatii generale Rata solvabilitii patrimoniale

1,95 0,487

2,13 0,53

2,72 0,633

Sursa: Conform Raportului financiar pe anul 2008, 2009 2010 a S.R.L.BIComplex, 4),(anexa 24), (anexa 44),(anexa 5),(anexa 25), (anexa 45). Conform calculelor de mai sus constatm c indicatorul de solvabilitate n cadrul ntreprinderii poart un caracter destul de pozitiv,deoarece mrimea acestor indicatori se

(anexa

ncadreaz n limitele valorii optimale de care dispune fiecare din ei. n anul 2010 s-a nregistrat cel mai bun rezultat , att pentru rata solvabilitii generale 2,72 % , ct i pentru rata solvabilitii patrimoniale -0,633 % . n comparaie cu anul 2008 s-a nregistrat o abatere de 0,77 % , iar fa de 2009- 0,59 %, pentru 1 indicator, iar pentru al 2-lea indicator abaterea a fost de 0,103 % -2008 , 0,146 % - 2009.

VI. Analiza eficienei activitii economico-financiare. Tabelul 2.1.14. Rezultatele financiare ale SC BIComplex SRL n perioada anilor 2008-2010, lei
Indicatori 1. Profitul brut 2. Rezultatul din activitatea operaional 3. Rezultatul din activitatea de investiii 4. Rezultatul din activitatea financiar 5. Rezultatul din activitatea economico 2008 22764043 13836499 7250 825744 14669493 2009 13595708 6898720 92846 -790455 6201111 2010 18940145 10196021 24108 98126 10318255 Abaterea absolut 20102010-2008 2009 53444437 16664102 3297301 -3640478 -68738 16858 888581 -727618 4117144 -4351238

23

financiar 6. Rezultatul excepional 7. Profitul (pierderea) perioadei de gestiune pn la impozitare 8. Profitul net(pierderea net) 14669493 14789731 6201111 6201111 10318255 8747844 4117144 2546733 -4351238 -6041887

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL 6),(anexa 26), (anexa 46).

(anexa

n urma analizei exerciiului financiar ncheiat n anul 2010 (tabelul 2.1.14) se constat c toate rezultatele financiare ale ntreprinderii au fost n scdere, ceea ce a avut efecte negative asupra sporirii venitului din vnzari. Se observ diminuarea rezultatului din activitatea operaional, ca urmare este efectul de scdere a profitului brut, acest fapt denot diminuarea rotaiei activelor curente, mijloacelor baneti precum i eficiena cheltuielilor efectuate de ntreprinderea cercetat. 1.Rentabilitatea vnzrilor reflect n ce msur ntreprinderea este capabil s obin profit din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.In condiii normale de activitate mrimea acestui indicator trebuie s fie nu mai mic de 20 %. 2.Rentabilitatea activelor reflect eficiena utilizrii activelor angajate n activitatea ntreprinderii,indiferent de susrsele provenienei lor.Pentru a asigura o activitate de producie favorabil,indicatorul trebuie s ating un nivel nu mai mic de 10 %. 3.Rentabilitatea economic reflect eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare ale ntreprinderii, prevzute n vederea desfurrii activitii sale.Pentru ca unitatea de producie s activeze normaln condiiile dure de pia,indicatorul respectiv trebuie sa ating un nivel de cel puin 20%-25%. 4.Rentabilitatea financiar reflect capacitatea ntreprinderii de a utiliza capitalul propriu.Pentru a desfura o activitate de producie prosper ,nivelul acestui indice trebuie s ating cel puin 15 %. Tabelul 2.1.15. Calculul indicatorilor financiari cuantificabili ai rentabilitii
Denumirea indicatorilor financiari Rentabilitatea vnzarilor,% Rentabilitatea activelor,% Rentabilitatea economic,% Rentabilitatea financiar,% Formula de calcul Profit brut / Vnzri nete Profit pna la impozitare / Total active Profit pna la impozitare / Capital permanent Profit net / Capital propriu Valoarea optimal , % Nu mai mic de 20 Nu mai mic de 10 Nu mai mic de 25 Nu mai mic de 15

Sursa: Vasile Robu, Nicolae Georgescu, Analiza economico-financiar Bucureti.

Tabelul 2.1.16. Principalele rate de rentabilitate, %


Indicatori 2008 2009 2010 Devierea absolut Devierea absolut Ritmul creterii

24

Rentabilitatea vnzrilor Rentabilitatea activelor Rentabilitatea economic Rentabilitatea financiar

17,082 44,016 90,347 91,088

14,418 14,812 27,912 27,912

13,914 23,644 37,170 31,65

-0,504 8,832 9,258 3,738

-3,168 -20,372 -53,177 -59,438

0,965 1,596 1,331 1,133

0,814 0,537 0,411 0,347

Sursa: Elaborat de autor n baza Raportului financiar al SC BIComplex SRL(anexa 4), (anexa 24), (anexa 44),(anexa 5),(anexa 25), (anexa 45), (anexa 6),(anexa 26), (anexa 46). n Tabelul 2.1.16 este bine evideniat faptul c rentabilitatea vnzrilor n toi cei 3 ani analizai a avut valori mai mici de 20%, ceea ce reflect c ntreprinderea nu este capabil s obin profit din activitatea de desfacere i este una profitabil. Rata rentabilitaii economice arat ci bnui profit a obinut ntreprinderea de la fiecare leu investit n activitatea acesteia, indiferent de sursele proveninei acestui leu (att proprii ct i mprumutate) ea msoar performanele activului total al ntreprinderii i crete pe seama acceleraiei rotaiei activelor prin cifra de afaceri, fiind independent de finanare, de presiunea fiscal precum i de fluxurile excepionale. Astfel analiznd dinamica acestui indice, atestm c n anul 2009 ntreprinderea a nregistrat o scdere cca 9,258 % de bani profit la fiecare leu investit fa de 2010, iar n anul 2008 considerabil a sczut fa de 2008 cu 53,177 %, ns aceasta nu semnific faptul c unitatea de producie nu urmeaz s activeze normal n condiiile dure de pia. Rata de rentabilitate financiar caracterizeaz variabilitatea profitului net, sub incidena structurii financiare a firmei. Astfel din totalul ncasat n urma activitii desfurate procentajul maxim care a fost utilizat n scopul acoperirii cheltuielilor directe a fost nregistrat n 2008 i constituie 91,088 %, n anul 2009 se nregistreaz o diminuare a rentabilitii finaciare cu 3,738% fa de anul 2010, cauz fiind faptul scderii profitului net, a venitului din vnzri, cifrei de afaceri, respectiv n condiiile date ntreprinderea nu a putut s acopere cheltuielile directe din sumele ncasate, adic din profitul net. n urma analizei dinamicii indicatorului rentabilitate net din cadrul Tabelului 2.1.16, putem spune c pe parcursul anilor 2009-2010 rata de rentabilitate net este n cretere. n concluzie putem specifica c perioada cea mai eficient pentru ntreprinderea BIComplex S.R.L. este anul 2008 i 2010 . Anume n aceti ani s-a nregistrat valoarea maximal care vizeaz cifra de afaceri, venitul din vnzri, profitul net, rentabilitatea din activitatea economic, rata solvabilitii generale. Rezultatele obinute n anul 2009 sunt mai puin ncurajatoare comparativ cu anul 2008, fapt ce rezult din criza economic mondial, ns firma a nregistrat pe parcursul anului 2008 o continu cretere a profitului. ntreprinderea a avut un nivel nalt de producie i n
25

acest fel i un nivel nalt de vnzri. n anul 2008 firma BIComplex S.R.L. a nregistrat profit pn la impozitare n cretere, nu a nregistrat valori negative ale profitului net , deci activitatea firmei este profitabil. 2.2. Caracteristica resurselor umane i aprecierea mobilitii personalului

prin intermediul indicatorilor.


Resursele umane au un rol deosebit n asigurarea performanelor ntreprinderii BIComplex S.R.L. , acestea sunt resurse inepuizabile. Personalul cuprinde att oamenii angajai permanent, ct i pe cei temporari, ei pot ocupa diferite funcii, de conducere sau de execuie. Prin modificarea personalului se manifest pe o arie larg de consecine economico financiare . Analiza asigurrii cu resurse umane din punct de vedere calitativ, cantitativ, pe structur, precum i utilizarea timpului de munc, definesc dimensiunea potenialului economic al ntreprinderii BIComplex S.R.L. i concur, prin utilizarea eficient, la creterea capacitii concureniale i a viabilitii acesteia. n cadrul BIComplex S.R.L. activeaz 50 de angajai structurai n personal administrativ i personal productor. Dac analizm cum este repartizat fora de munc n dependn de sex, putem evidenia predominarea puternic a sexului masculin, i anume din cei 50 de angajai doar 10 persoane este reprezentanta sexului feminin, respectiv 40 persoane sunt reprezentante de sex masculin. Repartizarea personalului dup sex este absolut normal, deoarece n ntreprinderea dat mai mult este solicitat tipul de munc caracteristic unui brbat. n anul 2008 numrul angajailor constituia 35 de persoane , iar n 2009 acetia constituiau 45 de personae i iari se distingea predominarea sexului masculine. Analiznd evoluia personalului pe clase de vrst, depistm c ntreprinderea se axeaz n special pe personal relativ tnr, ns cu experien n domeniu, adic pe persoane cu vrsta cuprins ntre 18 40 de ani ce reprezint 85 de % din totalul personalului din cadrul BIComplex S.R.L. Personalul cu vrsta cuprins ntre 41 60 ani are o pondere mai mic , reprezentnd 15 % din numrul total al personalului. Efectund o analiz a datelor n comparaie cu anii 2008, 2009 i 2010 putem observa c situaia e aproximativ aceiai , se pune accentul pe personalul cu aceast vrst deoarece ea este cea mai productiv. La angajarea personalului n cadrul BIComplex S.R.L. selecia personalului nu se realizeaz innd cont de un aa indicator ca nivelul studiilor , desigur se ine cont i de postul pe care l va
26

ocupa persoana dat. n sectorul administrativ persist persoane doar cu studii superioare n domeniu, n rndurile personalului productor sunt admii att persoane cu studii superioare incomplete, ct i cu studii medii. Din cele 50 persoane angajate n carul ntreprinderii doar 10 au studii superioare, iar restul au studii medii. Utilizarea integral i eficient a forei de munc, constituie premisa asigurrii stabilitii acesteia, ceea ce creeaz condiii favorabile realizrii performanelor economico financiare ale ntreprinderii . Mobilitatea forei de munc este reprezentat prin intrri i ieiri, contribuind astfel la modificarea numrului scriptic de personal, dintr-o anumit perioad de timp. Aprecierea mobilitii personalului se realizeaz prin intermediul indicatorilor : 1. coeficientul intensitii intrrilor de personal (Ci) care se calculeaz ca raportul dintre numrul de persoane angajate la nceputul perioadei i numrul mediu de angajai. 2. coeficientul intensitii ieirilor de personal (Ce) - care se calculeaz ca raportul dintre numrul salariailor ieii din firm i numrul mediu de salariai. 3. coeficientul micrii totale (MT) obinut din raportarea sumei intrrilor i a ieirilor nregistrate n cursul perioadei la numrul mediu de personal. 4. gradul de stabilitate (Gs) calculat dup formula : Gs = 1 MT (o valoare apropiat de 1 indic un grad de stabilitate ridicat, aspect favorabil pentru ntreprindere.) Diagrama 2.2.1. Analiza coeficientului intensitii intrrilor n cadrul BIComplex SRL pentru anii 2008- 2010

2010

14 28 12 26,66 9 35 25,71

50
Intrari

2009

45

Nr scriptic Ci %

2008

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor statistice a SRL BIComplex SRL 8),(anexa 28), (anexa 48).

(anexa

Diagrama 2.2.2. Analiza coeficientului intensitii ieirilor n cadrul BIComplex SRL pentru anii 2008 - 2010

27

2010

12 24 14 31,1 1 6 1 7,1 4 35 45

50
Ies iri Nr s c riptic Ce %

2009

2008

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor statistice a SRL BIComplex SRL 8),(anexa 28), (anexa 48).

(anexa

n urma analizei graficelor de mai sus, observm c pe tot parcursul perioadei 2008 i 2009, persoanele intrate n cadrul ntreprinderii depesc numrul celor plecai, deci numrul de salariai prezenta o cretere anual, ns n anul 2009 numrul celor ieii a depit numrul celor intrai, fapt ce poate fi explicat din cauza apariiei crizei economice mondiale. Diagrama 2.3.3. Analiza coeficientului micrii totale n cadrul n cadrul BIComplex SRL pentru anii 2008- 2010

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 2008


MT 2008 = 0,42

MT

2009

2010
MT 2010 = 0,52

MT 2009 = 0,57

n urma calculrii coeficientul micrii totale, putem observa c cele mai mari schimbri n numrul angajailor este remarcat n anul 2009, n acel an a fost nregistrat i cel mai mare numr de ieiri. Analizm gradul de stabilitate a personalului n cadrul ntreprinderii BIComplex S.R.L.pentru anii 2008 2010 ; pentru anul 2008 gradul de stabilitate reprezint 0,42, pentru anul 2009, 0.57, i pentru anul 2010 gradul de stabilitate a personalului n cadrul BIComplex S.R.L. este de 0.52. Analiznd acest indicator pentru anii 2008 2010 putem concluziona c n

28

ntreprinderea are un grad de stabilitate a personalului pentru anii 2009 si 2010, ceea ce a influenat favorabil activitatea ntreprinderii. n analiza eficienei muncii oamenilor este important de calculat productivitatea muncii, care se calculeaz ca raportul dintre cifra de afaceri i numrul scriptic al lucrtorilor. Diagrama 2.3.4. Analiza productivitii muncii n cadrul BIComplex SRL pentru anii 2008 - 2010 150000000 100000000 50000000 0 Prod mun Venit vinz( mii lei ) Nr scptic 2008 2009 2010

Sursa: Elaborat de autor n baza rapoartelor statistice Rezultatele prezentate n graficul de mai sus reflect o evoluie pozitiv a productivitii muncii pe perioada 2009 -2010. n anul 2008 productivitatea muncii a constituit 3817018,71 lei / lucrtor; pentru anul 2009 productivitatea muncii a sczut pn la 2104566,1 lei / lucrtor, iar n anul 2010 productivitatea muncii s-a mrit pn la 2723275 lei / lucrtor. n concluzie putem spune c n cadrul BIComplex S.R.L. activitatea personalului este una eficient, gradul de stabilitate a angajailor este mare, influennd benefic activitatea ntreprinderii.

2.3.

Relaiile financiare ale ntreprinderii BIComplex SRL cu angajaii.


Conform Codului Muncii a Republicii Moldova, fiecare angajat are ncheiat un contract

individual de munc cu ntreprinderea, n care sunt precizate condiiile de munc i retribuirea obligaiilor salariatului, n funcie de calitatea serviciilor pe care la acord. Salarizarea lucrtorilor are loc lunar, de asemenea retribuirea muncii salariatului mai include diverse stimulri bneti aplicate de angajator, precum: premii, cadouri, mulumiri. Salariul se calculeaz n funcie de numrul de zile lucrate. Pentru nclcarea disciplinei de munc, directorul aplic urmtoarele sanciuni disciplinare: avertisment, mustrare, se ajunge chiar i la concedieri, n temeiurile prevzute de legislaie. ntreprinderea i respect strict obligaiile fa de angajai i acetia la rndul lor procedeaz la fel.
29

Capitolul III . Managementul financiar al ntreprinderii " BIComplex" SRL.


3.1.

ntreprinderea "BIComplex " SRL ca sistem operaional.

ntreprinderea "BIComplex" SRL reprezint un sistem, adic un ansamblu de pri organizate, conectate pentru un anume scop. Din aceast cauz , analiza funcional a ntreprinderii i a rolului pe care l are la nivel macroeconomic nu se poate realiza fr o abordare sistemic . Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, iar SC "BIComplex "SRL este un sistem economic si operaional prin care se realizeaz intreg spectru de sisteme ce i permite dezvoltarea permanent a activitii sale, argumentele referindu-se la urmtoarele aspecte: 1) sistemele economice sunt alctuite din subsisteme care interacioneaz ntre ele: obiectul muncii, mijlocul de munc , fora de munc ; 2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins n alt nivel superior: compartimente n ntreprindere, ntreprinderea n ramur , ramura n economia naional ; 3) orice sistem economic are intrri i ieiri, n ele avnd loc o transformare cu un scop bine definit: producia de bunuri materiale; 4) n sistem are loc o circulaie permanent a informaiilor, att dinspre intrare spre ieire (comenzi, informaii despre mersul activitii) ct i n sens invers (informaii privind rezultatele activitii depuse); 5) legtura invers se manifest pregnant, prin culegerea i prelucrarea datelor de ieire i luarea deciziilor necesare care se introduc n sistem la intrare;
30

6) sistemele economice sunt capabile s se autoregleze n anumite limite, s fac fa unor perturbaii care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior. n acelai timp, sistemul economic se individualizeaz n cadrul sistemelor prin faptul c implic prezena omului n sistem i poate fi definit drept un ansamblu organizat de oameni i mijloace de munc , care acioneaz ntr-un scop util i bine definit. Abordat ntr-o concepie sistemic, ntreprinderea "BIComplex SRL" prezint un ansamblu de trsturi care definesc att specificul obiectivelor lor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora.

3.2.

Aplicarea funciilor managementului n cadrul SC "BIComplex "SRL.

Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Funcia de previziune. Funcia previziune s-a nscut i s-a dezvoltat , n timp, din necesitatea sporirii capacitii de adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea supravieuirii i/sau creterii ei. n cadrul S.C. BIComplex S.R.L. este aplicat un sistem de planificare eficient, care este chemat s adopte acele cursuri de aciune care diminueaz riscurile i sporesc gradul de valorificare a avantajelor concureniale ale organizaiilor. Prin exercitarea acestei funcii se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economico-social condus, precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia. Rezultatele previziunii, dup orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii sunt: prognozele, planurile i programele.

31

S.C. BIComplex S.R.L. folosete metoda de prognozare. Prognoza se face n dependen de rezultatele obinute n anii anteriori. Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie. n cadrul S.C. BIComplex S.R.L. se fac prognoze a veniturilor i cheltuielilor. Mai mult sunt folosite prognozele pe termen scurt 1-5 ani. Validitatea unei prognoze se verific prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm pe msura realizrii planului. Toate sarcinile sunt ndeplinite de ctre angajai dup anumite planuri. Planificarea se face att a cheltuielilor, veniturilor ct i resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate. Acest sistem de planificare eficient rspunde la cteva cerine: planificarea n cadrul seciei pe expoziii pornete de la vrf adic de la eful seciei; planificarea este organizat (responsabiliti, termene etc.); demersul de planificare este clar definit i riguros respectat; obiectivele, premisele, strategiile i politicile sunt comunicate clar, fr ambiguiti; managerii particip la aciunile de planificare; planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.

Funcia de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Practic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii. La SC BIComplex S.R.L. are loc combinarea nemijlocit a resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale, financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. O coordonare eficace implic existena unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute, ns aceasta nu prea este asigurat la S.C. BIComplex S.R.L.. De multe ori de la emitor se obine informaie greit ctre receptor.
32

O coordonare adecvat imprim ns activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caliti eseniale pentru supravieuirea ntr-o economie de pia concurenial. De aceste caliti ar avea nevoie ntreprinderea analizat. Funcia antrenare. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz . Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea n cadrul SC BIComplex S.R.L., ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor. Performanele oricrui angajat de la ntreprindere depind de: capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei. Funcia control-evaluare. Controlul managerial este procesul prin care managementul SC BIComplex S.R.L. se asigur c membrii ntreprinderii se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile organizaiei. Necesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii raionale a resurselor, pentru c acestea nu se gsesc din abunden (bani, for de munc, timp, mijloace de munc, informaii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaia planific mrimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaiei, n bunuri economice, managementul firmei se intereseaz dac se potrivesc mrimile anticipate cu configuraia real a performanelor. Dac se nregistreaz diferene fa de valorile ateptate, se adopt msuri de corectare sau se reformuleaz planurile. Informaiile obinute prin control sunt eseniale pentru finalizarea funciei de planificare i pentru nceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control). De asemenea, procesul de control la SC BIComplex S.R.L.. nu ar fi necesar dac obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, ns ntre momentul stabilirii obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni multe evenimente i factori din mediu care modific uneori chiar i obiectivul n sine, fr s mai vorbim de condiiile desfurrii procesului de transformare. Funciile conducerii ntreprinderii SC BIComplex S.R.L. se ntreptrund , ignorarea uneia sau unora se reflect prompt i substanial n diminuarea calitii i a eficienei ansamblului procesulului de conducere. Obiectivele stabilite prin previziune snt asigurate de ctre organizare. Funcia de organizare se menine n decursul anului la un nivel mai ridicat dect cea de previziune, reflectnd intensitatea participrii organizrii la realizarea obiectivelor planificate. Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferit fa de precedentele dou funcii. Funcia de antrenare, bazat pe motivare complex, trebuie s se menin continuu la un nivel ct mai ridicat n
33

condiiile date, astfel nct s determine o participare ct mai intens a personalului. Funcia control-evaluare ncheie ciclul de conducere, coninutul i eficacitatea sacondiionnd apreciabil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i n special eficiena activitii desfurate de personalul de la SC BIComplex S.R.L.

3.3.

Piaa de desfacere i caracteristica mediului concurenial a firmei "BIComplex" SRL.

S.C. BIComplex S.R.L. desfoar o serie de relaii cu furnizori de ciment de la Rezina Lafarge, de nisip din Ukraina, de gips i ipsos din Chiinu i de substane chimice din Germania. De asemenea se import materiale de construcie din Belorusia, Spania, Turcia, China, .a Pentru evaluarea furnizorilor exist n cadrul S.C. BIComplex S.R.L. o procedur instituionalizat. Acetia trebuie s fie evaluai pe baza urmtoarelor criterii: - posibilitatea lor de a ndeplini cerinele de calitate pentru produs sau serviciu; - disponibilitatea mainilor, utilajelor i minii de lucru calificate la nivelele de tehnicitate cerute; - viabilitatea lor comercial i financiar ; - capacitatea lor de producie i aptitudinea de a respecta programrile stabilite pentru livrri; - eficacitatea sistemului lor de asigurarea calitii. Printre principalii furnizori i rile productoarte a ntreprinderii BIComplex S.R.L. pot enumera: Oniker Spania Fanal Spania Reallonda Spania Gaifores Spania Royal Egipt Paradyz Polonia Spania Myr Spania Cristal Spania Grece Luna Italia Arsia Ceramica Spania Gomez Spania PiazzStrealla Ucraina SunTeak Moldova Seramik Sun Turcia Bereza Velorusia La Farge Moldova Frant Moldova Undefa Italia Kalebandur Turcia Rozal Ceramica Egipt Klinker Polonia Haricov Ucraina Ballesmar Spania Tessany Moldova Super Ceramica Spania Graboplast Ungaria ATM Kiev Ucraina Korker Ungaria Sniezka Cehia Supraten Moldova Gama Color Moldova Profix Moldova Teluria Austria Thermex Italia
34

Knauf Germania Protherm Romnia Vaillant Germania Octiblitz Moldova Verto Grecia

NexTools Cehia Tarkett Germania Kronostar Russia Juteks Slovacia Ceresit Romnia

Jika Slovenia Cersanit Ucraina Lenko Polonia, .a.

35

Exist un numr de modalii pentru evaluarea furnizorilor poteniali. Performanele anterioare n furnizarea aceluaii fel de produs sau a unui produs similar sunt un bun punct de apreciere a competenei. Pentru aceasta este esenial ca s se pstreze o nregistrare amnunit a mrfurilor intrate i a strii calitii lor. Aceste nregistri trebuie s conin minimum de date despre cantitile furnizate, cantitile refuzate, respectarea termenelor de livrare i a repartiiei furnizorilor generale (a materialelor, serviciilor) ctre intreprinderi dup perioada de analiz. Pentru o singur achiziionare sau n cazul n care cantitatea este foarte mic achizitatorul trebuie s efectueze inspecii i ncercarea amnunit a produsului nainte de a aproba folosirea sa. Principalii concureni interni ai S.C. BIComplex S.R.L. sunt : fabricile de adezivi i tencuieli Knauf de la Bli, Supraten din Chiinu, Ovtebliz cu mrcile Kleber i Anserglob i alti concureni ce ocup cote mici de pia.

Principalii concureni externi ai ntreprinderii provin din germania,si anume : Ceresit Knauf Ukraina. Aa cum s-a observat, calitatea produselor aprovizionate influeneaz direct calitatea produselor finite. nregistrrile privind calitatea efectuate de furnizori i subcontractani trebuie, de aceea, s fie avute n vederea la formalizarea procedurilor pentru ntreinerea nregistrrilor calitii. n ceea ce privete clienii ntreprinderii pot spune c acestea sunt firme de distribuie,societi cu capital privat, firme specializate n comerul en-gros, firme de construcii, persoane fizice care cumpr din magazinele i punctele de distribuie ale ntreprinderii.Pot s menionez c ntreprinderea are ncheiate contracte de vnzare cumprare cu peste 200 de ageni economici,printre care a putea s enumer : -AMMO SRL -Agat D SRL -Axiconst SRL -BicarBimpex SRL -BMX CONSTRUCT SRL -Carolina Guu SRL -Proalment SRL -Setrocons Group SRL -Cieru Construct SRL -Corj Trans Petril SRL -Glorinal Im SRL -Impex Cera SRL -Keramin Chiinu SRL -Maconis Com SRL -Supraten SA -Teolux Garant SRL -Matcon Motrical SRL -Monolit SA -Montaj Automatic SA -Moromet SA -Olmosdom SRL -PAS COM SRL -Tovrim SRL -Untila Stas I
36

3.4.

Decizia n managementul SC "BIComplex" SRL. Decizii n condiii de risc i incertitudine.

n cadrul ntreprinderii "BIComplex" managementul deciziei are o foarte mare importan. Teoria economica tradiionala presupune ca deciziile manageriale sunt luate oarecum n condiii de certitudine; ca managerii sunt capabili sa defineasca i sa rezolve instantaneu probleme complexe. Existena unor asemenea capacitai implica prezumia ca: - informaii complete i perfecte despre alternativele de aciune sunt disponibile; - sunt perfect cunoscute consecinele alternativelor disponibile; - managerii au abilitaile necesare sa evalueze consecinele alterna-tivelor disponibile. Aceste prezumii deriva din principiile economice tradiionale, potrivit carora managerii cauta sa maximizeze profiturile (sau sa minimizeze costurile) i sunt complet raionali ceea ce se practic i n SC "BIComplex "SRL. Desigur, ideal ar fi ca deciziile managerilor sa fie complet rationale. In realitate, acest lucru nu se intampla aproape niciodata. Si, daca se ntampla, atunci mai degraba datorita ansei! De fapt, departe de a fi complet raional, procesul de luare a deciziei se circumscrie unui cadru limitat, determinat de limitele capacitailor mentale i de emoiile oamenilor, precum i de factorii de mediu asupra carora decidenii au un control redus sau nici un control. a) Etapele lurii deciziei. Definirea problemei: Este o etapa critica. Definirea problemei de soluTionat afecteaza toate celelalte etape. Daca problema este incorect definita, oricare alta secvenTa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect. Simptomul: Volum de vanzari scazut. Valoarea medie zilnica, la nivelul pragului de rentabilitate, nu se realizeaza. DE CE? Calitatea produselor? NU Pretul produselor? NU Motivatia vanzatorului? NU Promovarea, reclama? NU Amplasarea magazinului? DA Identificarea factorilor limitativi: Odata problema definita, este necesar ca managerul sa faca analiza acelor factori, acelor constrangeri, care elimina anumite alternative de soluionare a problemei. O constrangere obinuita este timpul. Daca un nou produs, de exemplu, trebuie sa fie In rafturile clientului Intr-o luna, orice alternativa care va lua mai mult de o luna va fi eliminata. Materialele, personalul, echipamentele, banii sunt ali factori limitativi care Ingusteaza aria alternativelor disponibile. Analiza alternativelor. Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale
37

fiecarei alternative, merite care pot contribui la atingerea obiectivului urmarit. Alternativele ce contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaza probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului. Alternativele sunt evaluate n termenii punctelor forte i punctelor slabe, ai beneficiilor i costurilor, ai avantajelor i dezavantajelor. Implementarea solutiei. Implementarea este o faza cruciala pentru succesul ntreprinderii, cheia unei planificari eficiente. Nici un plan nu este mai bun decat aciunile ntreprinse pentru a-l face realitate.Toi cei care vor fi implicai trebuie sa fie informai, sa tie ce au de facut, de ce, cum i cand. Resursele necesare trebuie alocate. Implementarea sanatoasa este la fel de importanta ca i selecia unei alternative. Dei implementarea este prezentata ca o faza a procesului decizional, ea este, fundamental, mai mult decat o faza. Este o trasatura a managementului, solicita actiunea, ceea ce conduce efectiv la realizarea obiectivelor ateptate. Evaluarea deciziei Evaluarea i ajuta pe manageri sa nvee din experiena practica i, astfel, sa dezvolte capacitatea lor de a planifica i a lua decizii. Managerii nu trebuie sa se simta vinovai atunci cand factori sau evenimente neprevazute solicita aciuni de corecie i ajustare. Acestea trebuie considerate normale. Compararea rezultatelor cu obiectivele, stabilirea diferenelor i identificarea cauzelor ce le-au determinat, caracterizeaza nceputul unui nou ciclu decizional. b) Incertitudinea si riscul n luarea deciziilor. Scopul SC "BIComplex" SRL este de a obine profit. ns din cauza existenei incertitudinii succesul, rezultatul activitii este supus riscului. Pentru a micora riscul n afaceri, antreprenorii pleac de la urmtoarele consideraii: Cunoaterea i aplicarea teoriei. Ultima d posibilitatea de a calcula cu rigurozitate intrrile i ieirile fiecrui proces economic, fiecrei aciuni de afaceri. Utiliznd teoria economic, trebuie s se ia n vedere c: a. Teoria economic nu ofer un ansamblu de concluzii imuabile, aplicabile imediat n politic. Ea este o metod, nu o doctrin, un instrument al minii, o tehnic de gndire care l ajut pe posesorul ei s trag concluzii corecte. b. Teoria economic este cea care confer tiinelor economice aproape toat puterea lor de anticipaie sau de clarificare. Fr teorie, ar trebui s ne cutm, pe dibuite, ca orbul, calea printre probleme economice, opinii conflictuale i propuneri politice opuse. c. Teoria economic este tiina despre modul n care oamenii i societatea nva s aleag, cu trecerea timpului, cu ajutorul banilor sau fr participarea lor, acele resurse de
38

producie rare pentru producerea diferitelor mrfuri i repartizarea lor n scopul consumrii n prezent i n viitor ntre diferii oameni i diferite grupri ale societii. Aplicarea gndirii economice contemporane. Aceasta evideniaz faptul c suportul comportamentului agenilor economici este interesul, raionalitatea economic, cunoaterea i respectarea regulilor de joc elaborate de ctre stat. C incertitudinea nu este altceva dect lipsa informaiei, iar informaia din punct de vedere al alegerii (al deciziei) nu este altceva dect micorarea incertitudinii. Evidenierea criteriilor de activitate a tuturor tipurilor de ageni economici. Dup cum s-a menionat deja, lipsa informaiei n activitate condiioneaz riscul. ns riscul are loc i n unele aciuni ale oamenilor, care sunt foarte bine informai de consecinele nefavorabile. De exemplu, cltoria cu automobilul la distane mari este mult mai riscant dect cltoria cu avionul, utilizarea n gospodrie a unui obiect ascuit este mai primejdioas dect a celui neascuit, muli pasageri n automobil nu folosesc centurile de siguran. Aceste exemple evideniaz c sunt diverse tipuri de oameni: cei care resping riscul, neutri i cei care ador riscul. Cunoaterea naturii fenomenelor incertitudinii i a riscului. Riscul reprezint: a. Sacrificiul unui avantaj imediat n schimbul unor avantaje viitoare. b. Pierderea unui avantaj cert i imediat ntr-o investiie. c. Incertitudinea asupra valorii unui bun financiar ce se va nregistra la o dat viitoare. Se pot diferenia dou tipuri de incertitudini: a. Probabilitatea crora poate fi calculat, i astfel de riscuri pot fi ndeprtate i cheltuielile lor pot fi introduse n costul de producie. b. Incertitudini, care nu pot fi reduse niciodat la msuri obiective, fiindc implic situaii neprevzute. Anume ultimul tip de incertitudine l mobilizeaz pe antreprenor s acioneze. Analiza incertitudinii i a riscurilor poate evidenia urmtoarele fenomene:

Unirea riscurilor. Acest fenomen va fi caracterizat folosind piaa de asigurare a vieii

oamenilor. Asigurarea vieii nu poate amna decesul persoanei. Asigurarea poate, n caz de accident doar micora ansa de a lsa familia fr mijloace. Asigurnd viaa oamenilor, compania de asigurri, are venituri eseniale.

Repartiia riscurilor. De exemplu, corabia care transport ieiul cost foarte mult i de Riscul moral. De exemplu, proprietarul tinde s asigure automobilul contra furtului. Dar

aceea este asigurat n mai multe companii. oamenii sunt diferii, unul este mai precaut i ncuie automobilul cnd pleac, altul nu. n acest caz

39

compania de asigurare nu poate mri taxa de asigurare, ea poate doar s determine i s deserveasc numai clienii care iau toate msurile de protecie dup asigurarea automobilului. Pentru a micora riscul, antreprenorul trebuie s ia n consideraie i faptul c luarea deciziilor este un proces de folosire a informaiei i poate fi reprezentat astfel: INFORMAIE DECIZIE ACIUNE

Antreprenorul bine informat folosete diverse criterii de comportare, n funcie de situaia real de pe pia. a. b. c. d. Dac pe pia domnete presiunea (oferta este mai mare ca cererea), atunci cumprtorul: va acorda prioritate vnztorului a crui ofert la momentul dat este mai avantajoas din va acorda prioritate vnztorului cu care s-a obinuit. Dac pe pia domnete absorbia (cererea este mai mare ca oferta), atunci: vnztorului i va fi indiferent cine ajunge la marfa sa ca s o procure; pentru a repartiza bunurile deficitare, organele de resort vor lua diverse msuri; cumprtorul poate ncerca s-l corup pe vnztor; vnztorul va acorda prioritate cumprtorului care formuleaz cele mai puine pretenii. Dac pe pia domnete incertitudinea n cazul presiunii, povara nesiguranei va fi suportat Dac pe pia domnete incertitudinea n cazul absorbiei atunci povara nesiguranei va fi

punct de vedere al calitii, preului i deservirii;

de vnztor. n economia caracterizat prin presiune se poate frna mai eficient creterea salariilor. suportat de cumprtor. n economia caracterizat prin absorbie se poate frna mai eficient creterea preurilor. e. Conform teoriei neoclasice a riscului (Marschall A.), firma care activeaz n condiii de incertitudine i profitul creia este o variabil ntmpltoare se va cluzi de cuantumul profitului scontat (ateptat) i mrimea fluctuaiilor posibile ale profitului. De exemplu, dac exist doar dou variante de activitate care au ca rezultat acelai profit ateptat, atunci antreprenorul va alege varianta n care fluctuaia profitului scontat va fi mai mic. f. g. La luarea deciziilor, antreprenorul, va porni de la legea preului crescnd al riscului: pentru Foarte des pot fi folosite tranzaciile de transferare a riscului asupra altui agent economic. un profit scontat mai mare ntreprinztorul va accepta un risc mai mare. De exemplu, fermierul poate s vnd recolta neculeas, direct pe cmp. n schimbul unei sume mai sczute dect venitul scontat. Fermierul va face acest lucru, pentru a se elibera de riscul pe care l poate suporta ulterior la o eventual scdere a preurilor la cereale. n organizarea activitii sale antreprenorul trebuie s utilizeze raional i pieele de capital de asigurare i de aciuni.
40

Pentru a obine un profit maxim, firma, antreprenorul poate folosi pe larg inovaiile i inveniile, arbitrajul. Invenia reprezint descoperirea noilor cunotine tehnice i aplicarea lor n economie. Inovaia caracterizeaz introducerea noilor metode tehnice, noilor produse, noilor surse de ofert i noilor forme de organizare a industriei. Arbitrajul reprezint activitatea care include procurarea bunurilor la un pre unic mic pe o anumit pia regional i realizarea lor pe o alt pia cu un pre mai mare. Prin urmare, arbitrajul se deosebete de speculaie. Aceasta din urm nseamn procurarea mrfii la un pre unic mic i realizarea mrfii pe aceiai pia la un pre mai mare peste o anumit perioad de timp.

3.5.

Managementul resurselor umane n ntreprinderea "BIComplex" SRL

Analiza situaiei sociale vizeaz aspecte privind evoluia numrului total i pe categorii a personalului, motivarea personalului, dinamica productivitii muncii i condiiile de munc. Structura i dinamica personalului Din anul 1995, dimensiunea i structura personalului BIComplex SRL s-au modificat n mod continuu. Astfel, n urma unui numr nsemnat de concedieri, de angajri pe parcursul a 15 ani de activitate a societii date, putem spune c n anul 2010 ntreprinderea a atins un efectiv de personal de 50 angajai. Deci prin prezenta acestui numar de personal se ndeplinesc simultan urmtoarele obiective n cadrul societii: scderea cheltuielilor cu fora de munc, raionalizarea structurii organizatorice i creterea productivitii muncii. n urma rezultatelor economice pozitive nregistrate de societate n anul anterior, au mai fost create noi locuri de munc n cadrul compartimentelor care au contribuit semnificativ la aceste rezultate. Deci structura de conducere a BIComplex este format din: a) Top manager b) Managerii executivi, i anume:
A)

Managerul tehnic, cu o serie de atribuii cum ar fi: organizeaz i rspunde de elaborarea studiilor i cercetrilor, pe baza datelor informative

rezultate din activitatea de marketing pentru crearea proiectarea produselor noi i pentru modernizarea i ridicarea nivelului tehnic i calitativ al procesrii produselor fabricate de societate; organizeaz activitatea de creare i proiectare a produselor astfel nct s se realizeze cu organizeaz studierea i cerceteaz posibilitile de creare a produselor corespunztoare cu consumuri mici de materii prime, materiale auxiliare, energie i combustibil; tehnologiile moderne;
41

organizeaz i urmrete elaborarea prin compartimentul de specialitate a documentelor urmrete realizarea modelelor nou create i decide cac este cazul asupra modificrilor organizeaz studierea i cerceteaz posibilitile de asimilare i de elaborare de noi

tehnico - economice pentru produsele nou create; necesare n tehnologia de execuie; procedee sau tehnologii de fabricaie astfel ca produsele realizate de societate s ndeplineasc condiiile de calitate superioar; organizeaz i rspunde de elaborarea de ctre compartimentul laborator a proceselor de asigur organizarea corespunztoare a tuturor locurilor de munc i a fluxurilor tehnologice rspunde de acordarea asistenei tehnice la seciile i atelierele de producie; controleaz desfurarea tuturor activitilor legate de Controlul Tehnic de Calitate; urmrete realizarea produselor pe parcursul procesului de fabricaie asigur introducerea n fabricaie a cantitilor de materii prime necesare avizeaz i propune Managerului General pentru aprobare, normele de munc cu caracter testare chimic i aprob tehnologiile de finisare pentru fiecare produs; pe schimburi;

B) Coordonatorul de producie, este subordonat managerului tehnic i are atribuii cum ar fi:

provizoriu, n cazul n care la introducerea unor tehnologiii sau utilaje noi n procesul de producie nu exist elemente pentru fundamentarea analitic a normelor; organizeaz urmrirea nivelului de ndeplinire a normelor de munc elaborate i aplicate de serviciul de management, normative i norme de munc i propune msuri pentru mbuntirea acestora; organizeaz urmrirea realizrii parametrilor tehnici - cantitate i calitate ai produselor fabricate;
C) Managerul comercial, care are urmtoarele atribuii:

coordoneaz i organizeaz aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor, situaia coordoneaz activitatea de import export a ntreprinderii urmrete impactul pe care l au produsele nou create cu piaa i n urma concluziilor organizeaz i rspunde ca noile produse s fie la nivelul celor de pe piaa extern organizeaz i rspunde de ntocmirea de cataloage, pliante i prospecte pentru prezentarea

facturilor;

rezultate ia msuri necesare pentru orientarea activitii de creare i proiectare a noilor produse

produselor nou create i executate de societate la trguri i expoziii n ar i n strintate


D) Managerul economic, cu urmtoarele atribuii: 42

Organizeaz activitatea de control financiar intern; Verific i semneaz documentele de contabilitate i calcularea costurilor societii; Urmrete fluxul de numearar n ntreprindere

Coordoneaz activitatea de informatic Coordoneaz i conduce desfurarea de analize economice i stabilirea preuilor;

Orice firm ce i desfoar activitatea n condiiile economice de pia, nu-i poate permite s aib angajai peste necesarul strict dimensionat, s plteasc integral salarii celor care nu particip la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Exigena calitativ, cantitativ i disciplinar, sporete i accentueaz responsabilitatea factorilor de conducere n urmrirea, controlul, analiza i evaluarea modului cum i exercit atribuiile fiecare angajat. Dup cum am menionat mai sus c n cadrul ntreprinderii activeaz 50 de persoane,a vrea totui s descriu care sunt activitile fiecaruia n parte n dependen de seciile enumerate mai jos n cadrul ntreprinderii. n cadrul ntreprinderii SRL BIComplex i face apariia secia de vnzri,secia de contabilitate,secia de producere,secia de aprovizionare,.a. ncepnd spre exemplu cu secia de vnzri aceasta la rndul su este divizat n: Secia Teracot; Secia 1000 Maruniuri; Secia Linoleum i Laminat.

Deci de secia Teracot sunt responsabile 4 persoane, la baza ei aflndu-se eful pe secia vnzri Teracot Baltag Silvia n vrst de 36 ani,cu studii superiaore,avnd un stagiu de munc de 5 ani.Srbu Viorica ,manager pe vnzri ,n vrst de 23 ani,studii superioare,stagiu de munc de 2 ani.Trofim Elena ,manager pe vnzri ,n vrst de 25 ani,studii superioare,stagiu de munc de un an.Osadci Victor ,manager pe vnzri ,n virst de 26 ani,studii superioare,stagiu de munc de 3 ani. Secia 1000 Maruniuri are la baz 2 persoane avnd la baz pe eful acestei secii Gergan Alexandru,n vrst de 27 ani,studii medii,stagiu de munc de 6 ani.Para Vitalie,manager pe vnzri,n vrst de 23 ani,studii generale,stagiu de munca de 2 ani. Secia Linoleum i Laminat are la baz 3 persoane ,eful acesteia fiind Dodonescu Ghenadie,n vrst de 32 ani,studii medii,stagiu de munc de 8 ani.Moraru Alexandru,manager pe vnzri ,n vrst de 21 ani,studii superioare,stagiu de munc de jumatate de an.Balt Ion,manager pe vnzari,n vrst de 36 ani,studii generale,stagiu de munc 4 ani.Deci dup cum observm n secia de vnzri activeaz 9 persoane.
43

n ceea ce privete departamentul financiar-contabil putem spune c aici lucreaz 4 doamne,dintre care :Btc Mariana,contabil ef,35 ani,studii superioare,stagiu de munc de 9 ani. Sclifos Irina,contabil,25 ani,studii superiaore,stagiu de munc de 4 ani.Stratila Iulia,casier,31 ani,studii superioare,stagiu de munc de 3 ani.Cebotari Elena,casier,27 ani,studii superiaore,stagiu de munc de 6 ani. n departamentul de producere i fac apariia 10 persoane,dintre care Catan Ion este att administratorul ntreprinderii ct i eful acestei secii,care are vrsta de 49 ani,studii generale i are la baz 13 ani de activitate,asta rezult c de aunci de cnd a luat natere aceast ntreprindere.Celelalte 9 persoane,cuprind vrsta de 29-42 ani,cu un stagiu de activitate minim de 3 ani i maxim de 9 ani. n incinta depozitului ntreprinderii activeaz 4 persoane,dintre care 3 sunt depozitari,iar cel de-al 4-lea este hamal.Aceste persoane de asemenea ating un nivel destul de mare n ceea ce privete stagiul de munc,de la 2 pn la 9 ani,i cuprind o vrst de la 24 pn la 39 ani. Petru Stratan este eful pe departamentul de marketing,are o vrst de 29 ani, i activeaz n cadrul ntreprinderii de 6 ani. Persoanele responsabile de importarea produselor,despre furnizori,sunt n numar de 2 si poart toat responsabilitatea asupra acestora. Numrul oferilor prezeni n aceast ntreprindere este de 5 i este personalul care este resonsabil pentru transportarea mrfurilor,att ct i pe teriroriul ntreprinderii ct i nafara lui. Persoanele responsabile pentru acuratee n cadrul ntreprinderii sunt 2 doamne care poart mare rspundere asupra acesei funcii, i se ncadreaz n vrsta de 35 i 40 ani,i activeaz n cadrul ntreprinderii de atunci de cnd a fost nfiinat. "BIComplex" SRL mai dispune i de o cantin,care deservete muncitorii acesteia la prnz,adic doar o singur dat pe zi.La baza acestea st doar o singur buctreas n vrst de 35 ani,i activeaz n cadrul ntreprinderii din 2001,adic are 8 ani de activitate. ntreprinderea dat mai are la baz nc i 7 paznici,dintre care unul din ei este ef paz,care au funcia de a pzi toat suprafaa ntreprinderii,att exteriorul ct i interiorul societii date. Desigur o ntreprindere nu poate fi nfiinat fr prezena unui jurist,i ntreprinderea dat desigur are i un jurist al ei,acesta are o vrst de 43 ani si activeaz de cnd ntreprinderea i-a deschis uile,si este prezent la ntreprindere cel puin odat n sptmn. Alte cadre prezente n aceast ntreprindere sunt:
44

Cecan Valeriu,ntreprinztorul ntreprinderii BIComplexSRL,care dup cum deja tim activeaz de 15 ani. Motroi Sergiu,directorul adjunct al ntreprinderii care are la baz 7 ani de activitate. Cecan Veceaslav i Cecan Ana,fiul i soia domnului Cecan Valeriu,persoanele date se ocup practic la general de mai multe funcii n cadrul ntreprinderii,una din el ar fi spre exemplu raspunderea de reclamele necesare ntreprinderii la timpul corespunztor. Remunerarea i motivarea personalului Programul de lucru al unitilor de producie ale BIComplex SRL este organizat conform tabelului 3.5.1. Tabelul 3.5.1. Programul de lucru a S.C. BIComplex S.R.L. Denumirea Secia de producie Secia de aprovizioanre Secia comercial Luni-Vineri/ora Smbat /ora 08.00 17.30 08.00 -15.00 08.00 - 17.30 08.00 -15.00 08.00 - 17.30 08.00 -15.00 Sursa: Elaborat de ctre autor Duminic /ora Zi liber Zi liber Zi liber

Pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum i cele lucrate n zilele de smbt, duminica i de srbtori legale, personalului societii i este acordat timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile. Adaosurile i sporurile de care beneficiaz personalul societii sunt urmtoarele: - participarea la profit; - sporul pentru vechime n munc se acord pe dou trane de vechime, i anume: 3% pentru vechimea cuprins ntre 2-5 ani i 6% pentru vechimea cuprins ntre 5-10 ani; - sporul pentru condiii nocive se acord personalului care lucreaz la locurile de munc n perimetrul crora se dezvolt, n procesul de producie, diferite pulberi nocive sau un complex de noxe care pot fi nocive n secia de producere. Valoarea acestor sporuri este o sum fix, care se multiplic cu timpul (numrul de ore) ct persoana respectiv a lucrat n astfel de condiii; Salariul mediu pe care l acord ntreprinderea angajailor este 2000 lei,un agent de vnzri spre exemplu are lunar 2500 lei,iar eful pe secia de marketing are un salariu lunar n medie de 3500 lei,n general dup cum am menionat mai sus salariu mediu al muncitorilor societii date constituie de la 2000 lei pna la 2500 lei. Productivitatea muncii Exist mai multe moduri de determinare a productivitii muncii, ns toate exprim raportul dintre volumul rezultatelor create prin folosirea unei uniti de resurs. n cazul determinrii productivitii muncii, una din modaliti o constituie raportarea produciei anuale (exprimat n tone) la numrul de salariai ai societii. Spre exemplu n secia de
45

producie am constatat c capacitatea ntreprinderii este de 20 tone pe zi, ceea ce nseamn 7200t pe an, (20*360) Condiiile de munc Pentru ncadrarea muncii spre exemplu din seciile de producie ale societii n condiii normale de igien i protecie, sunt prevzute urmtoarele msuri: - seciile de producie sunt prevzute cu vestiare i grupuri sanitare; - n zonele cu probabilitate mare de apariie a concentraiilor cu praf este interzis accesul cu surse deschise de foc; - dotarea seciilor de producie cu instalaii de evacuare a prafului i a bioxidului de carbon rezultat n urma fermentaiei, precum i cu hote de absorbie a cldurii la gurile cuptoarelor; - exploatarea i supravegherea aparatelor electrice este executat de personal specializat. De asemenea, stingerea accidental a flcrii de la arztoare este semnalizat optic i acustic. Orice firm ce i desfoar activitatea n condiiile economice de pia, nu-i poate permite s aib angajai peste necesarul strict dimensionat, s plteasc integral salarii celor care nu particip la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Exigena calitativ, cantitativ i disciplinar, sporete i accentueaz responsabilitatea factorilor de conducere n urmrirea, controlul, analiza i evaluarea modului cum i exercit atribuiile fiecare angajat. O deosebit importan o are numrul i structura pe funcii a personalului din cadrul compartimentului de desfacere prezentate anterior. Pentru fiecare angajat al compartimentului de desfacere al S.C. BIComplex S.R.L., vom prezenta n continuare atribuiile pe care le are:
a) eful de compartiment

b)

coordoneaz activitatea compartimentului de desfacere urmrirea activitii pe ansamblu verific gestiunile i gestionarii ine evidena livrrilor pe facturi i beneficiari ntocmete documentaia pentru contractri particip efectiv la contractri i negocieri propune i particip la lansarea modelelor noi de produse ine legtura cu clienii (contractanii) Lucrtorii comerciali Prospectarea pieei Vnzarea produselor
46

c) d) e)

Inventarierea la magazinele proprii Merceologii Preluarea contractelor de la diferite firme, magazine Modele contractete Execut dispoziii de livrare pe simboluri speciale i merg la contractri Tehnicienii Urmresc achitarea facturilor Realizeaz gestionarea mrfii Gestionarii muncitorii la gestiune ncrcare descrcare marf Tabelul 3.5.2. . Puncte forte pentru domeniul resurselor umane a S.R.L. BIComplex Puncte forte Cauze
- gradul ridicat de mecanizare i automatizare al procesului tehnologic; - asigurarea unui microclimat industrial corespunztor;

Efecte
- lipsa conflictelor privind condiiile de munc; - asigurarea continuitii produciei; - onorarea la timp a comenzilor; - lipsa absenteismului; - reducerea cheltuielilor fixe cu salariile; - creterea cifrei de afaceri; - creterea productivitii muncii; - obinerea unor venituri mai ridicate; - obinerea de profit; - posibilitatea satisfacerii unui numr mai mare de comenzi; - creterea salariilor; - motivarea personalului; - creterea ncrederii angajailor n societate; - lipsa fluctuaiilor de personal i a absenteismului; - evitarea conflictelor de munc; - operativitate n gestionarea documentelor contabile i elaborarea documentelor de sintez;

Condiii corespunztoare de munc

Structura corespunztoare -restructurarea societii; a personalului pe activiti - asigurarea cu peste 50% din personal a departamentului tehnic; - condiii bune de munc; Creterea productivitii muncii - creterea gradului de mecanizare i automatizare a utilajelor i a spaiilor de producie; - sporirea produciei ntr-un ritm mai accelerat dect creterea personalului; - preocuparea conducerii de a stimula angajaii n vederea creterii productivitii muncii; - cerine adresate conducerii n acest sens din partea salariailor - creterea rentabilitii activitii; - creterea complexitii activitii societii; - creterea vnzrilor de produse proprii i mrfuri;

Creterea salariului real

Angajarea de specialiti economiti

Sursa: Elaborat de ctre autor

47

Principalii clieni interni sunt evideniai n tabelul urmtor, pe tipuri de produse principale: Tabelul 3.5.3. Analiza clienilor interni a S.C. BIComplex SRL
Clieni interni Produse Procentul din volumul total al vnzrilor Societi cu capital privat Firme de distribuie Firme specializate n comerul en-gros Firme de construcii Persoane fizice care cumpr din magazinele i punctele de distribuie ale ntreprinderii ntreaga gam de produse ntreaga gam de produse ntreaga gam de produse ntreaga gam de produse ntreaga gam de produse 10 % 30 % 30 % 20% 10 %

Sursa: Elaborat de ctre autor

Cea mai mare pondere o au firmele specializate n comerul en-gros si firmele de distributie, ele achizitioneaza mai mult de jumatate din totalu productiei.

Capitolul IV . Modaliti de cretere a eficacitii i eficienei activit ii ntreprinderii.


4.1. Propuneri privind eficientizarea activit ii ntreprinderii SC BIComplex SRL.
Fiecare firm are un management propriu, care se prezint ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i personalului care ndeplinete aceste funcii, urmrind realizarea unor obiective n condiii de eficien. Managementul are rolul hotrtor n asigurarea succesului oricrei activiti. ntreprinderile pot dobndi o rentabilitate durabil numai dac managerii lor tiu s aplice o strategie i dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona i controla activitile proprii. Altfel spus, managementul decide ansele de supravieuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar printr-o concepere i funcionare eficient a sistemului de management al firmei economice. Generic sistemul reprezint un ansamblu de elemente intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. ntreprinderea "BIComplex" S.R.L are un sistemul de management bine reliefat ce se contureaz destul de bine ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediul cruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management a societatii comerciale "BIComplex" S.R.L a se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management a firmei "BIComplex" trebuie luate n considerare elementele specifice i anume : profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia ; dispersia teritorial a unitilor; structura resurselor umane, material i financiare ; nivelul dotrii tehnice ; potenialul i mentalitatea personalului ; gradul de specializare i cooperare n producie ;

poziia firmei n contextul economic naional i internaional.

Cercetrile efectuate n cadrul SC BIComplex SRL au dus la concluzia c succesul acestei firme ar trebui sa se bazeze pe urmtorii factori: a. b. c. d. Concentrarea resurselor i eforturilor; Rapiditate n reacii i aciuni; Flexibilitate; Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor.

A. Concentrarea resurselor i eforturilor. Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei "BIComplex" S.R.L trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena. ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii. De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz. B. Rapiditate n reacii i aciuni: firma "BIComplex" SRL trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid. Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client. n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia: firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia; firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se adapteze; firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc.

Firmele care reuesc s reacioneze rapid la schimbare sunt cele care se integreaz rapid n modificrile pieei i au cele mai mari anse de viitor. Firmele care urmresc i analizeaz evoluia pieei dar nu particip efectiv la ea au anse totui s se integreze n acest proces.Firmele care se las surprinse de evoluia pieei i nu reacioneaz la schimbrile ei nu au nici o ans de succes n viitor. C. Flexibilitatea: SC"BIComplex" S.R.L trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc.

D.

Preocupare permanent pentru cerinele clienilor. Pe o pia determinat de cererea

cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale). Promovarea firmei pe pia a intern Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ: presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioar i cea direct la care se adaug cea efectuat prin tiprituri ( cataloage, prospecte, pliante, agende i calendare precum i cea specific afiajului). A. Presa Presa reprezint principalul mijloc de transmitere a mesajelor publicitare utilizat de "BIComplex" SRL. n alegerea presei ca mijloc de publicitate, ntreprinderea ine cont de caracteristicile de baz ale acesteia - momentele de apariie a publicaiei, tirajul, preul de vnzare al spaiului, calitatea imprimrii, amplasamentul anunului in cuprinsul publicaiei etc. Firma a ncheiat contracte de publicitate cu difuzare n toat ara i anume n "Makler" n vederea nserrii in paginile acestora a diferitelor anunuri publicitare referitoare a produsele ntreprinderii, pentru serviciile date ntreprinderea achit 200 lei odat la dou luni, iar anunul apare de dou ori pe sptmn. B. Radioul Radioul constituie un alt mijloc de publicitate care acoper in mod rapid i cu regularitate cea mai mare parte a publicului, intre avantajele oferite, se pot meniona: selectivitatea publicului asculttor (diferenierea pe categorii de public in funcie de ora transmiterii i a programului difuzat). Costurile moderate, flexibilitate in alegerea momentelor de difuzare a mesajelor puliblicitare i mobilitate. Utilizarea radioului ca suport de vehiculare a publicitii prezint ins dezavantajul c mesajul transmis nu poate fi prezentat dect sonor asculttorii fcndu-i doar o imagine parial i numai de moment asupra mesajului. Ar fi bine de ncheiat un contract de publicitate cu Radiodifuziune Chiinu care ar avea ca obiect difuzarea unui material publicitar. Astfel de radio poate fi Radio Noroc, Antena C, .a. C. Televiziunea Televiziunea reprezint suportul publicitar care a cunoscut expansiunea cea mai rapid n societatea modern. Ea asigur o combinaie unic a sunetului, imaginii i micrii combinaie care nu poate realizat de alte suporturi. Impresia de contact cu destinatarul mesajului, flexibilitatea satisfacerii, posibilitatea unei difuzri repetate la ore de maxim audien transform televiziunea intr-unul din cele mai ofensive mijloace de vehiculare a publicitii. n principal, costurile sunt ridicate de realizare i difuzare a programelor publicitare de acest gen, de aceea apelarea ar fi destul de rar la acest mijloc publicitar.

E. Publicitatea exterioar Aceasta include utilizarea in scopuri publicitare a afielor, panourilor publicitare i nsemnelor luminoase. Folosirea lor de ctre "BIComplex" SRL ar conduce la stimularea vnzrilor i la meninerea interesului publicului pentru marca sa. O astfel de publicitatea este la preul de la 3 la 5 euro pentru un metru ptrat, iar panoul are dimensiunea de 18 m2 , n modul acesta ntreprinderea ar trebui s achite 54- 90 euro. F. Vnzarea prin net Vnzrile online ncep s ating un punct critic pe msura ce majoritatea cetenilor dispun acum de conexiune la internet i o mare parte dispun i de modaliti de plat online, aa c e cazul de fcut vnzari online. Vnzarea pe propriul magazin online se dovedete a fi de cele mai multe ori grosul vnzrilor online. Pentru asta, este nevoie de un magazin online, care se poate realiza printr-o agenie de webdesign , ns aceasta necesita de o persoan permanent care s actualizeze mereu informaiile pe site, ceea ce sunt cheltuieli foarte mari. Este mai bine de publicat pe site-urile care fac publicitaii online, cum ar fi www.yellowpages.md n urma aplicrii modelului de perfecionare ntreprinderea va activa mai uor, angajaii vor lucra mai productiv, imaginea firmei va fi mai buna, cota de pia va fi mai mare, calitatea produciei fabricate va crete, iar angajaii vor avea spirit de echip mai dezvoltat.

4.2.

Strategia i planul dezvoltrii activitii n SC "BIComplex" SRL.

n conceperea i fundamentarea activitilor SC "BIComplex" SRL un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. A. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei SC "BIComplex" SRL sau la componente majore ale acesteia.

C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. Foarte adesea, managementul firmei SC "BIComplex" SRL este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a

operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei. F. Avantajul competitive Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre SC "BIComplex" SRL, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung. Etape de elaborare a strategiei firmei SC "BIComplex" SRL n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d. Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.

g. Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Concluzii
Efectund practica de producie la ntreprinderea "BIComplex" SRL am nsuit i am analizat situaia- social - economic i managerial a activitii firmei, am comparat cunostinele teoretice

acumulate cu situaia real din activitatea de afaceri, am analizat eficacitatea si eficiena managementului, metode practice de calculare a indicatorilor economici, am efectuat o caracteristic a mediului concurenial etc. SC" BIComplex" SRL i desfoar activitatea sa ntr-un mediu care mbin diferii factori ca economici, sociali, politici, juridici .a. n dependen de starea acestor factori distingem diferite tipuri de mediu. Analiznd starea economic actual a R.M. putem meniona c mediul n care SC" BIComplex" SRL activeaz este schimbtor i pe parcursul timpului tinde spre a fi turbulent (modificrile sunt foarte frecvente din cauza crizei politice i economice ce afecteaz sfera de activitate a ntreprinderii, de amploare variat i cu influene puternice asupra firmei, greu de anticipat din cauza instabilitii). Analiznd Micro i Macromediul ntreprinderilor, putem spune c ntreprinderea intr n relaii directe cu astfel de elemente ale mediului: furnizorii, prestatorii de servicii, clienii, investitorii, asociaii profesionale, organe de stat .a. Un rol important din aceti factori, n prezent, l au furnizorii i investitorii, care nu furnizeaz materiale prime, resurse energetice, din cauza c republica Moldova nu dispune de capital monetar, iar ultimii nu investesc nici ntr-un domeniu de activitate al rii, din cauza situaiei instabile n economie, deaceea produsele autohtone nu pot concura pe piaa mondial cu alte produse, n schimb avnd un pre ridicat i fiind de calitate joas. Un rol primordial n activitatea ntreprinderii cu aciuni indirecte i pe un termen lung o au mediul economic. n condiiile economiei de pia principalul element al mediului n care apare SC" BIComplex" SRL ca productor i ca consumator, dup prerea mea, o ocup totui piaa. A dori n continuare s specific un factor important, care face parte din managementul ntreprinderii i care este dup prerea mea cheia succesului a majoritii ntreprinderilor (anume a celor din R.M.). Eu cred, c performanele economice a oricrei ntreprinderi (societi comerciale) sunt indisolubil legate de propria structur organizatoric. Aceast afirmaie categoric i gsete justificarea practic i teoretic n faptul c atingerea obiectivelor, propuse pentru o anumit activitate economic, reclam concentrarea raional a tuturor resurselor disponibile i canalizarea eficient, coordonat, a eforturilor depuse de ctre firm. ansele de succes n afaceri, ale unei ntreprinderi, sunt considerabil sporite i n acelai timp controlate, dac firma dispune de o structur organizatoric adecvat scopurilor fixate, concordant cu natura i cu amploarea activitii desfurate i adaptabil condiiilor de mediu.

Din punct de vedere al coninutului economic situaia financiar a ntreprinderii este o noiune complex, care se determin printr-un sistem de indicatori speciali, ce exprim gradul de asigurare i utilizare a mijloacelor financiare aflate la dispoziia unitii economice. Analiza situaiei financiare este necesar tuturor unitilor economice, n primul rnd, pentru determinarea propriei strategii financiare. Actualmente n teoria i practica economic din Republica Moldova deja se aplic metoda estimrii stabilitii financiare i solvabilitii agenilor economici, care dup coninut corespunde cerinelor internaionale i este bazat pe utilizarea frecvent a drilor de seam financiare i, n primul rnd a bilanului contabil. A face analiza bilanului nseamn a descompune preventiv coninutul lui pe elemente consecutive ale activului i pasivului conform anumitor forme care difer una de alta innd cont de necesitile analitice. Analiza economico-financiar a SC" BIComplex" SRL a fost efectuat n capitolul doi a lucrrii date, n care au fost calculai principalii indicatori, fiind reflectat activitatea agentului economic ntre anii 2008-2010. n concluzie putem spune c politica de profit a firmei este satisfctoare, rezultatele obinute n anul 2008 i 2010 sunt ncurajatoare, cu excepia anului 2009, n care firma a nregistrat pierderi. ntreprinderea a avut un nivel nalt de producie i n acest fel i un nivel nalt de vnzri. Analiznd ponderea datoriilor totale ale ntreprinderii n patrimoniul ei, observm o tendin de micorare a datoriilor pe parcursul anului 2008.

Bibliografie
1. Legea Republicii Moldova cu privire a societile pe aciuni, nr.24 XIV din 23.12.98. Monitorul oficial nr. 10 11 din 14.02.99.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la BNM nr. 548-XIII din 21.07.95. Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.56-57 din 12.07.95. 3. Nederi Contabilitatea managerial, Chiinu ACAP, 2000. 4. Nederi Contabilitatea financiar, Chiinu, 2003. 5. Toma Mihai Finane i gestiunea financiar, Bucureti, 1994. 6. Vasile Ilie, Mihaela Teodorescu Finanele ntreprinderii. Bucureti, 2003. 7. Tatiana Gavril Economia i gestiunea ntreprinderii, Bucureti. 8. Nicolae Hoan Finanele firmei. Bucureti, 1996. 9. Lorant Eros, Ioan Marius Analiza situaiei financiare a firmei, Bucureti. 10. Paul Bran Finanele ntreprinderii, Bucureti. 11. N. Antonie ,I. Neagoe Finanele ntreprinderii, Bucureti, 1993. 12. T. Mihai, P. Brezeanu Finanele i gestiunea financiar, Editura economic, 1996. 13. Impozitarea i facilitile fiscale pentru micul business din R. Moldova. Ghid pentru ntreprinztori, Chiinu, 2003, Bizpro Moldova. 14. iriulinicova, V. Palade .a. Analiza rapoartelor financiare, Chiinu, 2004. 15. Adochiei Finanele ntreprinderii, Bucureti, 2000. 16. Stnescu, V. Robu, 17. www.bnm.md 18. www.ase.md I. Anghel Evaluarea ntreprinderii. Bucureti: Editura Tribuna Economic, 2001, p. 58-114.