MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII și CERCETĂRII AL

REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Științe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

TEZĂ DE LICENȚĂ

Tema: Modalități de diminuare a impactului mediului extern asupra

activității afacerii

Autor:
Costovici Ina,
studentă anul III, grupa BA 1701,
specialitatea Business și Administrare

Coordonator științific:
Verejan Nicolae,
doctor în științe economice,
conferențiar universitar

Chișinău, 2020
 Cuprins:
Introducere.......................................................................................................................3
Capitolul I. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A MEDIULUI EXTERN AL
ÎNTREPRINDERII, IMPACTUL ACESTUIA ASUPRA AFACERII ȘI
MODALITĂȚI DE DIMINUARE.............................................................................6
I.1. Mediul extern al organizației. Definiții și concepte................................6
I.2. Diagnosticarea mediului extern al organizației economice....................12
I.3. Modalități și strategii de diminuare a impactului mediului extern......18
Capitolul II. ANALIZA PERFORMANȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE
A S.C. „PANINELLA” S.R.L. ȘI CARACTERISTICA IMPACTULUL
MEDIULUI EXTERN...............................................................................................23
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii..................................................23
2.2. Evoluția economico-financiară a întreprinderii.....................................27
2.3. Caracteristica mediului extern și influențele în businessul
întreprinderii...............................................................................................45
Capitolul III. DIMINUAREA IMPACTULUI MEDIULUI EXTERN ASUPRA
ÎNTREPRINDERII...................................................................................................52
3.1. Analiza calitativă a mediului de afaceri a întreprinderii....................52
3.2. Proiect privind diminuarea impactului mediului extern asupra
firmei............................................................................................................57

Concluzii și propuneri..............................................................................................65
Bibliografie................................................................................................................69
Anexe..........................................................................................................................71

2
 Introducere

Actualitarea temei. În contextul globalizării ecomomice, care are ca principală consecință

procesul rapid al schimbului de informație, pregres științific și tehnologic, mediul de afaceri al
întreprinderii a devenit tot mai imprevizibil. Deasemenea, sistemul economic real în care se
desfășoară activitatea ecominică la etapa actuală este capitalismul, ce se caracterizează prin
proprietatea privată și gradul înalt de competitivitate.

Întreprinderea trebuie privită ca un sistem deschis, astfel formând legături de

interdependență cu mediul extern. De durata reacției de răspuns a entității economice la schimbările
mediului extern, depinde buna funcționare a activității de bază a întreprinderii și de menținerea
poziției pe piață.

Actualitatea temei denotă din selectarea și aplicarea celor mai eficiente metode de diminuare
a impactului extern asupra întreprinderii, conform specificului acesteia, poziției pe care o ocupă la
moment, punctele slabe și influențele negative extenre ce o vizează.

Motivația alegerii temei. La baza unei decizii cu impact pozitiv pentru entitatea ecomonică
stă informația relevantă, suficientă, veridică și complexă. Am ales tema respectivă, deoarece
informația ce urmează a fi obținută și sintetizată în urma cercetării și analizei, conferă o imagine
clară, obiectivă și de ansamblu a micromediului și macromediului extern, interconexiunile ce se
formează, influențele directe și indirecte, oportunitățile ofeite, indentificarea riscurilor și a
modalităților optime de diminuare a impactului.

Motivația principală ce a influențat major alegerea temei o reprezintă gradul înalt de utilitate
a informației ce vizează subiectul, deoarece interacțiunea cu mediul extern este imposibil de evitat
în viața economică, iar riscurile generate de acesta sunt inevitabile, dar pot fi anticipate și pot fi
aplicate metodologii de evitare sau diminuare a impactului, fapt ce reprezintă un real avantaj pentru
întreprindere.

Relevanța științifică și gradul de noutate. Aspectul ce-i conferă temei selectate relevanță
științifică și noutate este reprezentat de actualitate informației selectate, din surse relevante din sfera
științelor economice. Deasemenea, în urma analizei efectuate, în baza temeiului informației
științifice selectate, am introdus concepte noi aplicabile pentru întreprinderea analizată, în
conformitat cu genul de activitate și combinația factorilor ce formează mediul de afaceri la
momentul actual și măsura în care întreprinderea este influențată de aceasta.

3
 Obiectivele generale ale lucrării. Activitatea întreprinderii în viața economică este în
continuă mișcare, iar de poziția pe care o ocupă aceasta pe piață la un moment dat, depinde
formularea strategiilor. Obiectivele generale ale lucrării în conformitate cu tema selectată și
specificul întreprinderii de referință sunt:

 formarea unei baze informaționale complexe și științifice în concordanță cu tema

lucrării;
 selectarea și prezentarea celor mai actuale și eficiente modalități, tehnici și
instrumente manageriale de depășire a influențelor negative a mediului de afaceri;
 determinarea poziției pe piață pe care o ocupă întreprinderea analizată la momentul
actual;
 identificarea principalelor disfuncționalități și riscuri la care este supusă
întreprinderea de referință și aplicarea instrumentelor manageriale optime;
 optimizarea situației întreprinderii de referință.

Sarcinile formulate în scopul atingerii obiectivelor. Pentru atingerea scopurilor propuse

în cadrul lucrării este important să fie formulate sarcini specifice clar determinate. Sarcinile stabilite
sunt reprezentate de:

 selectarea obiectivă a informației necesară din surse actuale și diverse pentru

creșterea gradului de complexitate și diversificare;
 sintetizarea bazei informaționale;
 efectuarea analizei economico-financiară și managerială a întreprinderii analizate în
concordanță cu tema selectată;
 cercetarea amănunțită a particularităților mediului extern și a influențelor acestuia
asupra întreprinderii analizate;
 identificarea influențelor negative provenite din mediul de afaceri și remedierea
acestăra prim recomandări actuale.

Ipotezele/întrebările lucrării. În conformitate cu specificul temei selecate și domeniul de

activitate, poziția pe piață a întreprinderii analizate, ipotezele inițiale ale lucrării sunt:

 mediul extern al întreprinderii reprezintă un sistem complex și în permanentă

schimbare;
 entitățile economice, indiferent de domeniu de activitate sunt supuse riscurilor
provenite din mediul de afaceri;

4
  riscurile de tip speculativ pot fi transformate în oportunități pentru unele entități
economice;
 Există modalități eficiente, care odataă aplicate diminuiază impactul mediului
extern?;
 Cercetarea efectuată în cadrul lucrurii va oferi soluții optime pentru optimizarea
situației întreprinderii?.

Metodologia de cercetare utilizată. Cercetarea efectuată în cadrul lucrării s-a bazat pe

metodologia corelării informației teoretice cu analiza practică a proceselor economico-finanfiare,
manageriale și a mediului extern în care întreprinderea își desfășoară sctivitatea. Un aport
considerabil în obținerea unei analize cu temei științific a reprezentat-o studierea literaturii de
specialitate și a datelor oficiale statistice.

Instrumentele de colectare și interpretare a datelor. Pentru colectarea datelor necesare și

interpretarea acestora, am utilizat:

 cercetarea literaturii de specialitate și a datelor oficiale;

 observarea proceselor manageriale desfășurate la întreprinderea analizată;
 chestionarea personalului administrativ în legătură cu parcursul evoluitiv al
întreprinderii.

Interconexiunea capitolelor. Planul lucrării efectuate a fost realizat din trei părți
componente, respectiv: Capitolul I.„Abordarea conceptuală a mediului extern al întreprinderii,
impactul acestuia asupra afacerii și modalități de diminuare” a reprezentat formarea bazei
informaționale cu grad înalt de relevanță științifică ce reprezintă temeiul părții practice a lucrării,
prezentă în Capitolul II. „Analiza performanțelor economico-financiare a S.C. „Paninella” S.R.L.și
caracteristica impactului mediului extern”, capitol în care am efectuat o analiză practică a situașiei
actuale pentru întreprinderea analizată, în rezultat am identificat principalele disfuncționalități, fapt
ce au reprezentat premiza pentru Capitolul III. „Diminuarea impactului mediului extern asupra
întreprinderii”, astfel prin elaborarea proiectului, ca o strategie de creștere, am oferit soluții și
reconamdări pentru optimizarea disfuncționalităților identificate în capitolul anterior.

Limitele lucrării. Având în vedere gradul de notorietate al temei selectate, nu a intervenit

problema insuficienței surselor bibliografice, în schimb, am primit unele reticențe din partea
companie cu privire la unele date, precum contractele de muncă sau cele comerciale, deoarece
aceastea conțin date cu caracter personal.

5
Capitolul I. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A MEDIULUI EXTERN AL
ÎNTREPRINDERII, IMPACTUL ACESTUIA ASUPRA AFACERII ȘI
MODALITĂȚI DE DIMINUARE

1.1. Mediul extern al organizației. Definiții și concepte

O întreprindere, în conformitate cu dicționarul juridic poate fi definită ca: „Organism economic

și social, constituind o organizare autonomă a unei activități cu ajutorul factorilor de producție de
către întreprinzător și pe riscul său, în scopul producerii de bunuri sau servicii destinate
schimbului, în vederea obținerii unui profit.” [24]. Majoritatea teoriilor și cercetărilor efectuate
asupra organizațiilor au la bază un model al sistemului închis. De exemplu, o patiserie este privită
ca o multitudine de muncitori antrenată în industria produselor alimentare, care produc bunuri de
patiserie într-o anumită locație, iar în cazul diminuării rezultatelor așteptate, diagnosticarea
problemei și strategiile de corectare se desfășoară în limitele întreprinderii.

Majoritatea teoreticienilor organizațiilor afirmă faptul că organizația există, își desfășoară

activitatea într-un cadru mai larg și că poate fi înfluențată în mod considerabil de condițiile
mediului extern de afaceri. Astfel, în concordanță cu afirmațiile lui Paul Marinescu, putem afirma
că organizațiile sunt sisteme deschise, care realizează schimburi permanente de resurse și informații
cu mediul în care acționează. [11, p.78]

În viziunea autorilor Cornescu V., Mihăilescu I. și Stanciu S., organizația ca sistem deschis
poate fi reprezentată grafic astfel:

Intrări/Input Ieșiri/Output

Capital Dividente
Muncă Acțiuni
Resurse materiale Procesări
Bunuri și servicii
Cunoștințe interne
Satisfacție
Tehnologii Riscuri
Feedback

Figura 1.1. Organizația văzută ca sistem deschis [4, p.70]

6
 O întreprindere, pentru a reuși să supraviețuiască pe piață și să înregistreze rezultate
satisfăcătoare, trebuie să cunoască și să se adapteze cât mai bine condițiilor mediului cu care
interacționează.

Mediul extern al organizației a fost definit de către O. Nicolescu și I. Verboncu astfel:

„totalitatea elementelor exogene organizației, de natură economică, tehnică, politică, culturală,
demografică, organizatorică, științifică, psiho-sociologică, juridică, educațională și ecologică, ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea rezultatelor necesare, adoptarea și aplicarea
deciziilor de realizare a lor.” [14, p. 5] Autorii oferă, prin această definiție o viziune complexă și
dinamică a mediului de afaceri, care prin multitudinea combinațiilor factorilor enumerați
influențează pozitiv sau negativ derularea activităților microeconomice.

În opinia lui Ph. Kotler, mediul extern de afaceri ( numit și mediul de marketing) reprezintă un
ansamblu de oportunități și primejdii, de unde rezultă că rezultatele, succesul firmei depinde de
măsura în care aceasta cunoaște mecanismul de funcționare a mediului extern, de capacitatea de a
depista oportunitățile pe care acesta le oferă și a le fructufica, dar și de a evita primejdiile pe care
acesta i le poate înainta. [10, p. 185]

Cu alte cuvinte, mediul extern este imprevizibil, incert și instabil, însă este deja bine cunoscut
faptul că noțiunea de risc stă la baza activității antreprenoriale, iar întreprinderea, pentru a-și putea
menține poziția în mediu de afaceri, trebuie să fie flexibilă și să acționeze prompt la schimbările
acestuia, deoarece, adesea, buna funcționare a afacerii depinde de durata de răspuns a acesteia la
schimbările mediului extern.

Pe lângă primejdii, mediul de afaceri oferă și oportunități de creștere și dezvoltare a firmei,

tocmai din acest motiv, este foarte important ca top managementul firmei să fie capabil să le
depisteze și să le exploateze la nivel maxim.

Mediul extern este constituit din două componente:

1) Mediul extern apropiat (micromediul)

2) Mediul extern îndepărtat (macromediul)

Micromediul este reprezentat de mediul concurențial și este format din acele organizații cu care
firma interacționează direct și pe care le poate influența. Factorii ce formează micromediul sunt:
clienții, concurenții, distribuitorii, furnizorii. În perspectiva lui Ph. Kotler, micromediul este format

7
din șase factori, care sunt: însăși organizația, clienții, distribuitorii, furnizorii, concurenții și
publicul. [11, p.79]

În procesul desfășurării activității sale, întreprinderea se identifică drept un purtător de nevoi, iar
pentru satisfacerea acestora, firma recurge la resurse umane, financiare și materiale.

Totodată, aceasta poate fi identificată și în rolul de furnizor de produse/servicii pentru a

satisface nevoile altor organizații, astfel, întreprinderea interacționează cu entitățile economice din
mediul care se situiază în imadiata apropiere, formând o interdependență, astfel acțiunile întreprinse
de aceste componente se răsfrâng direct asupra lor.

Cu alte cuvinte, micromediul reprezintă ansamblul componentelor mediului de afaceri cu care

firma stabilește relații directe.

Elementele componente ale micromediului:

 Furnizori (de bunuri materiale și forță de muncă) – asigură cu necesarul de resurse

materiale pentru desfășurarea activitățiilor întreprinderii în conformitate cu cerințele și
exigențele pieței. Pentru a-și asigura necesarul de resurse materiale, întreprinderea stabilește
relații de colaborare cu organizații specializate, care pot aparține atât pieței interne, cât și
internaționale. Furnizorii forței de mucă sunt reprezentați de agenții economici care
pregătește, oformează, identifică resursa umană. În sfera acestor „furnizori” se includ
oficiile de forță de muncă, unitățile de învățământ, dar și potențialii candidați care sunt în
cautarea unui post de muncă. [8, pp. 26-27]

 Prestatorii de servicii reprezintă acea categorie de agenți economici, care îndeplinesc un

rol foarte important prin contribuirea la realizarea și comerzializarea produsului final.
Aceștia pot fi prestatori de servicii din diverse domenii, cum ar fi: transport, comerț,
domeniul medical, domeniul cultural, telecomunicații. Deasemenea, un rol important este
îndeplinit de relațiile cu instituțiile bancare, firmele de asigurări, de consultanță, de studiere
a dinamicii pieței, agenții de publicitate, marketing.

 Clienții reprezință cel mai important element al micromediului unității economice. Pentru ca
o întreprindere să supraviețuiască sau să se dezvolte în condițiile concurențiale intensificate
este necesar de întreprins politici, strategii de piață, însă pentru aceasta trebuie studiată și
permanent supravegheată evoluția nevoilor, cerințelor, dorințelor, exigențelor și a

8
 comportamentului de cumpărare și consum a clienților. „În dependență de natura
solicitărilor față de produse/servicii unității economice, clienții (consumatorii) pot fi grupați
astfel:
 Consumatori – cumpără bunuri și servicii pentru propriul consum;
 Utilizatori industruali – cumpără bunuri și servicii pentru a le reintroduce în circuitul
productiv;
 Distribuitorii – achiziționează produsele cu scopul de a le vinde;
 Organizații guvernamentale – sunt formate din cumpărători - organisme și agenții de
stat
 Piețe internaționale – reprezintă cumpărătorii din alte țări(externi) indiferent de tipul
acestora.” [9, p. 181]

 Concurenții reprezintă un element component al micromediului extern, aceștia pot fi actuali

și potențiali, iar importanța acestora este determinată de nivelul competitivității specific
mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea. Nivelul concurențial, în general,
este determinat de forța participanților la relațiile de piață cu care firma își dispută, împarte
clienții, furnizorii de bunuri materiale și prestatori de servicii. În dependență de forța
întreprinderilor concurente cu care se confruntă în mediul în care activează, firma se poate
identifica în situații concurențiale diferite. [20, pp. 180-184] În opinia autorului Fl. D. Frone,
concurența este cea care „pune față în față firmele rivale ale căror produse şi servicii fac
obiectul unei comparaţii şi alegeri alternative (şi exclusive) din partea consumatorilor”. [6,
p. 64]

Concurenții pot fi grupați în patru categorii în dependență de tipul acestora:

 Concurenți direcți – oferă produse/servicii identice sau similare, care sunt destinate
pentru satisfacerea acelorași nevoi ale consumatorilor;
 Concurenți indirecți – oferă produse/servicii similare, dar cu unele particularități
diferite, destinate pentru satisfacerea acelorași nevoi ale consumatorilor;
 Înlocuitorii – oferă produse substituibile, care sunt destinate satisfacerii acelorași
nevoi;
 Nou veniții – firme care își extind gama de produse pe alte piețe decât cele pe care
deja activau, astfel apare existența posibilității de a concura cu produsele oferite de
o firmă cu produse similare.

9
  Organismele publice sau „deținătorii de interese” [22, p.49] reprezintă o componentă a
micromediului care, prin natura activităților desfășurate de reprezentanții acestora pot avea
un impact real sau potențial asupra capacității firmei de a-și îndeplini obiectivele stabilite.
Organismele publice includ:
 Instituțiile financiar-bancare – bănci, companii de investiții, de asigurări, acționari;
 Organismele publice locale – asociații ale consumatorilor, grupuri ecologice,
siguranța(protecția) consumatorilor;
 Mass-media – televiziune, radio, reviste, ziare, alte mijloace informaționale;
 Instituțiile guvernamentale – organele vamale, de justiție, de control;
 Atitudinea publică generală – publicul, personalul.

Macromediul reprezintă ansamblul factorilor ce influențează micromediul firmei și căruia

aceasta îi poate doar răspunde, adaptându-și activitatea în dependență de schimbările survenite.
Factorii ce compun macromediul sunt: politici, economici, social-culturali și tehnologici.

Conform spuselor domnului T. Nistorescu, mediul extern este caracterizat de următoarele

trăsături de bază:

 Caracterul dinamic – acesta rezultă din caracterul schimbător al factorilor specifici

enumerați anterior. Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil,
dacă ritmul acestuia este accelerat, mediul este considerat instabil, iar dacă mediul
este caracterizat de schimbări bruște, frecvente, imprevizibile, concluzionăm că
mediul este turbulent;
 Caracterul complex – rezultă din numărul mare de componente ce-l formează, de
relațiile puternice stabilite între acestea și influențele ce sunt exercitate asupra
acestuia;
 Caracterul de incertitudine – derivă din faptul că fenomenele care pot
afecta/influența evoluția firmei nu sunt ușor de identificat, gradul de incertitudine
reprezință rezultatul interacțiunii dintre complexitatea și dinamismul mediului.
[15,p.48]

Componentele ce configurează macromediul sunt prezentate într-o mare diversitate în

literatura de specialitate. În figura 1.2 acestea sunt grupate astfel:

10
 Mediul Mediul
demografic economic

Mediul Agentul Mediul

natural economic tehnologic

Mediul Mediul
politic și
insitituțional Cultural

Figura 1.2. Componentele macromediului organizației [7, p. 102]

 Mediul economic. Caracteristica esențială a acestui mediu este reprezentată de puterea de

cumpărare a consumatorilor, astfel, nu pot fi ignorate condițiile economice ale mediului de
activitate al firmei care sunt determinate de factori precum: veniturile, prețurile, tarifele,
creditele, economiile populației etc., deoarece acești factori influențează atât
comportamentul firmei, cât și al clienților. Deasemenea, mediul economic include și o serie
de grupuri de interese care infuelnțează viața economică a întreprinderii.

 Mediul demografic reprezintă poziția, zona de activitate a organizației economice. Înainte

de a se decide să-și lanseze activitatea economică, agentul economic trebuie să pornească de
la realitatea geografică a zonei sale de acțiune, deoarece structura populației reprezintă atât
piața de desfacere - aceștia sunt în calitate de beneficiari ai produselor/serviciilor oferite –
cât și ca resursă umană pentru forța de muncă necesară activității propriu-zise. Astfel, putem
afirma că pentru managementul întreprinderii este esențială informația privind structura
populației în zona sa de localizare, deoarece informații precum: dimensiunea, densitatea,
mobilitatea, distribuția geografică, natalitatea, mortalitatea, compoziția socio-culturală etc.,
deoarece în baza acesteia se pot fundamenta strategii de acțiune în cadrul pieței.[8, p. 27-28]

 Mediul cultural este format din multitudinea factorilor ce privesc sistemul de valori,
obiceiuri, tradiții, dar și credințele, normele care guvernează comportamentul și statutul
oamenilor în societate. Organizația trebuie să acorde o deosebită importanță mediului
cultural, deoarece diferitele combinații ale acestuia influențează dimensiunile și natura
cerințelor, nevoilor și a exigențelor consumatorilor.

11
  Mediul natural al organizației economice include condițiile geografice și climetice a zonei
de desfășurare a activității economice. Pentru unele unități economice ce aparțin unor
sectoare (precum: turism, agricultură, prospecțiuni) mediul natural, adică localizarea,
distribuția în spațiu a activităților umane reprezintă însuși obiectul activității. De menționat
este că în cadrul mediului natural se manifestă unele tendințe, precum criza/lipsa materiilor
prime, gradul de poluare, creșterea constului de energie, implicarea sporită a guvernului în
protecția mediului înconjurător, care pot influența marcant activitatea întreprinderilor.

 Mediul tehnologic. Orice întreprindere economică ar trebuie să caute în permanență și să

identifice tot ce este nou în mediul în care își desfășoară activitatea. În mediul tehnologic,
organizația poate avea rol atât de beneficiar, prin achiziția și utilizarea noilor tehnologii, cât
și de furnizor, prin distribuirea acestora. Este bine cunoscut faptul că noile tehnologii
conduc la modificări semnificative atât calitative, cât și cantitative în derularea activitații
firmei. În perioada actuală, mediul tehnologic este una dintre cele mai dinamice componente
a macromediului, iar evoluția acestuia este concretizată de elemente specifice precum:
inovațiile, invențiile, produsele noi, fondurile destinate funcțiunii de cercetare-dezvoltare,
modificarea produselor deja existente, etc.

 Mediul politic și instituțional. Acesta definește cadrul legal în conformitate cu care

entitățile economice publice și private își pot desfășura activitatea economică. În cadrul
acestuia sunt incluse totalitatea normelor, limitelor și dimensiunilor legale, precum: dreptul
consumatorilor, practicile frauduloase, taxe etc., pe care întreprinderea trebuie să le
respecte.

1.2. Diagnosticarea mediului extern al organizației economice

Activitatea de diagnosticare a mediului extern cunoaște o deosebită importanță în activitatea

organizațiilor economice. Aceasta contribuie atât la identificarea locului în cadrul pieței pe care
firma îl ocupă la un moment dat, cât și la anticiparea posibilelor riscuri, respectiv oportunități, cu
scopul identificării unei reacții de răspuns prompte și potrivite din partea organizației economice.

Potrivit autorului I. Popa, mediul extern, prin intermediul componentelor sale și a factorilor
deternimanți, influențează atât prin complexitate cât și prin dinamism activitatea firmei. [17, p. 130]

12
 Componentele mediului extern sunt numeroase și reprezintă elemente externe firmei ce au un
impact direct, respectiv indirect pentru activitatea acesteia. [16, p. 39] Astfel, putem menționa că
activitatea desfășurată de intreprindere este influențată de modificările care au survenit la nivelul
elementelor mediului extern.

În paragraful anterior, prin intermediul reprezentărilor grafice am caracterizat structura

componentelor micromediului și macromediului (figura 1.2.), iar pentru a întelege influențele
generate de mediul extern în ansamblu, în figura 1.3. vom schematiza componentele mediului
extern, formând o imagine clară și completă.

Forțele economice Forțele tehnologice

Mediul
extern Concurenți
general
Clienți Întreprinderea Furnizori
Mediul
extern
Grupuri sociale de presiune
concu- Forțele sociale și culturale Forțele legislative
rențial

Figura 1.3. Componentele mediului extern [16, p.44]

Pentru analiza mediului organizațional, specialiștii recurg la utilizarea diverselor intrumente

și metode. Una dintre cele mai cunoscute și utilizate metode este analiza SWOT(strengths,
weaknesses, opportunities, threats), deoarece, aceasta oferă o imagine clară, de ansamblu, ușor de
perceput și interpretat, astfel întreprinderea cunoaște poziția pe care ocupă pe piață și tipul de
strategii pe care trebuie să le aplice în dependență de situația în care aceasta se află la momentul
respectiv.

Autorul H. Weihnrich abordează analiza SWOT în formă matricială, prezentată în figura de

mai jos.

S W
O Strategia S-O Strategia W-O
Maxi-Max Mini-Max
T Strategia S-T Strategia W-T
Maxi-Min Mini-Min
Figura 1.4. Analiza SWOT [12, p. 20]

13
 În conformitate cu matricea respectivă, pot fi identificate patru tipuri de strategii pe care
entitatea economică le poate adopta:

 Strategia S-O presupune ca firma să maximizeze atenția acordată punctelor tari și să

utilizeze la maxim oportunitățile pe care le oferă mediul de afaceri;
 Strategia S-T întreprinderea trebuie să ofere o atenție deosebită punctelor tari și să
minimizeze efectele negative cauzate de amenințări;
 Strategia W-O are ca scop reducerea la un nivel minim sau eliminarea în totalitate a
punctelor slabe a întreprinderii în vederea exploatării la maxim a oportunităților pe care
mediul extern de afaceri le oferă;
 Strategia W-T are ca scop minimizarea efectelor negative survenite atât din cauza punctelor
slabe ale întreprinderii cât și a amenințărilor mediului extern.

Cu toate că analiza SWOT este un instrument eficient, doar utilizarea lui nu este suficientă
pentru o analiză obiectivă și completă a mediului exten, deoarece nu oferă informații cu un grad
mare de complexitate. În realizarea unui management dinamic și previzional presupune ca
managerii să reconsidere problemele strategice și să identifice cele mai potrivite soluții pentru a
putea fi transpuse în practică.

„La originea aceste concluzii stau la bază trei puncte importante de plecare:

 Primul – fiecare metodă și tehnică aplicată în mod independent reprezintă dezavantaje de

care nu se poate face abstracție;
 Al doilea – acele metode bazate pe planificarea obiectivelor și a rezultatelor sunt
fundamentale și trebuie să constituie suportul tuturor evenimentelor sinteze sau
dezvoltării;
 Al treilea – toate metodele și tehnicile de cercetare sunt susceptibile pentru a fi
perfecționate.” [13, p.41]

În figura 1.3. am reprezentat interacțiunea întreprinderii, care se realizează direct cu mediul

extern concurențial(micromediul) și respectiv, în mod indirect cu mediul extern
general(macromediul). În continuare vom relata cum are loc diagnosticarea mediului extern general
și a mediului extern concurențial.

Diagnosticarea mediului extern concurențial presupune cunoașterea/studierea acelor

elemente ale mediului extern care se află în imediata vecinătate a întreprinderii, care acționează

14
direct, deci au o influență directă asupra firmei, dar și întreprinderea, la rândul său are o influență
directă asupra acestor elemente.

Principala componentă a mediului concurențial este reprezentată de concurenți. Pentru a avea

succes și a-și menține poziția de superioritate în fața rivalilor, întreprinderea trebuie se ocupe un
segmen cât mai mare de piață. „Competiția se realizează în cadrul unei industrii, adică în cadrul
unui grup de entități economice care realizează prosuse similare sau substituibile.” [19]

Diagnosticarea mediului micromediului presupune cercetarea unei serii de aspect specific, adică
produsele, domeniul de activitate, analiza sectorului respectiv a ramurii de activitate. Pentru
cercetarea acestor aspecte sunt utilizate modele specifice care pot servi drept un reper semnificativ.
În cele ce urmează vom prezenta câteva dintre ele.

Metoda de Benchmarking. Aceasta consta în evaluarea permanentă a mediului extern, pentru a

obține avantaje competiționale. Prin metoda respectivă se monitorizează situația concurenților în
unele aspecte precum: serviciile adiționale oferite clienților, veniturile, maniera de rezolvare a
conflictelor, inovațiile, noile tehnologii aplicate etc. și se compară informația obținută cu aceleași
aspecte, doar că a firmei de referință. Există mai multe categorii de Benchmarking, însă cea mai
eficientă este acea de „învățare de la liderul pieței”

Matricea Boston Consulting Group (BCG). Această metodă mai este numită și „modelul
curbei de exteriență, deoarece la baza acesteia stă fenomenul „curba de experiență. Formula prin
care aceasta poate fi reprezentată este următoatea:

Pp = partea de piață a firmei / partea de piață a principalului concurent [13, p. 44]

Studiile realizate de către specialiștii BCG au concluzionat că firma poate obține costuri
competitive, dacă proporțional cresc și numărul de produse/servicii oferite.

Avantajul utilizării acestei metode este că poate determina nevoia de mijloace bănești, dar și
rentabilitatea, prin repartizarea produselor în patru categorii, care sunt reprezentate schematic în
figura 1.5.

15
 Rentabilitatea resurselor finansiare
20% + - +

„VEDETE” „DILEME”
-Rentabilitate ridicată -Rentabilitate slabă
Rata creșterii -Nevoi financiare mari -Nevoi financiare mari
segmentului 10%
Nevoi Flux de fonduri = 0 Flux de fonduri -
de activitate „VACI DE LAPTE” „PIETRE DE MOARĂ” financiare
-Rentabilitate ridicată -Rentabilitate slabă
-Nevoi financiare slabe -Nevoi financiare slabe
0
Flux de fonduri + Flux de fonduri = 0
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

-
Figura 1.5. Matricea strategică BCG [3, p. 161]

 „Vedete” – produse/servicii sau activități ce înregistreazp o creștere rapidă și datorită

rentabilității ridicate se asigură autofinanțarea;
 „Dileme” – include produse/servicii cu o rentabilitate scăzută și necesită investiții
financiare;
 „Vaci de lapte” – include segmente de activitate deja mature pe piață, ce-I conferă firmei o
poziție dominantă și nu necesită infestiții financiare ridicate;
 „Pietre de moară” – include produse/servicii ce-i conferă întreprinderii o rentabilitate slabă
sau negativă și nu necesită investiții financiare ridicate.

Matricea McKinsey. Acest model are ca scop principal identificarea poziției strategice pe piață
a firmei studiate. Matricea respective se elaborează în baza a doua variabile, care sunt: poziția
concurențială și valoarea sectorului. Nivelele (slab, mediu, forte) și cele trei zone ale Matricei
McKinsey sunt prezentate în figura de mai jos.

Puternică A A B
Medie A B C
Atracția Slabă B C C
pieței
Puternică Medie slabă
Figura 1.6. Forța competitive [2, p.80]

 Zona A – întreprinderi care posedă unele avantaje sau produse/servicii atractive;

16
  Zona B – întreprinderea dispune de produse/servicii cu un interes mediu;
 Zona C - întreprinderea posedă produse/servicii de o atractivitate și competitivitate fie
medie, fie slabă.

Odată depistată zona în care se află întreprinderea, Matricea McKinsey propune aplicarea
următoarelor strategii:

Dezvoltare Dezvoltare selectivă Rentabilizare

Menținerea poziției de Menținerea poziției de Investiții pentru
lider lider și a investițiilor dezvoltarea punctelor
Poziția concurențială forte
Retragerea selectivă Rentabilizare prudentă Ameliorarea poziției
Limitarea de investiții Concentrarea asupra Menținerea pozițiilor
Atracția pieței segmentelor profitabile concurențiale
Rentabilizare Retragere progresivă și Abandonare
Investiții unde firma are selectivă Retragerea
succes Menținerea poziției doar investițiilor în timp
Dominant pe segmentele profitabile
Medie
ă
Slabă

Forte Forța concutențială Slabă

Figura 1.7. Recomandări strategice de tip McKinsey [2, p.84]

Diagnosticarea mediului extern general presupune analizarea acelor elemente externe care
influențează în mod relativ uniform toate întreprinderile. Particularitetea care diferențiază
semnificativ micromediul extern de macromendiu extern este că în cazul macromediului extern,
elementele sale componente influențează indirect întreprinderea de referință, în timp ce modeul în
care aceasta afectează macromediul extern este nesemnificativ, spre deosebire de influența asupra
micrimediului extern.[1, p.30] Există o multitudine de modele care au drept scop studierea și
diagnosticarea macromediului extern. Modelul care a cunoscut o popularitate uriașă și a fost utilizat
cu succes este Modelul PESTEL.

Modelul PESTEL este un proces care evidențiază într-un mod relevant particularutățile
componentelor macromediului extern (factori politici, economici, sociali, tehnologici, enviroment și
legali). Importanța aplicării acestui model este faptul că întreprinderea fixează cadrul în care se vor
lua următoarele decizii și reprezintă un pas important în elaborarea noilor strategii. Totodată, în
contextul globalizării, aplicarea acestui model este foarte utilă, deoarece se evidențiază unele
aspecte particulare ale mediului studiat, astfel organizația se poate adapta la mediul economic,
obținând o rezistență la schimbările mediului de afaceri. Pentru o mai bună înțelegere a

17
mecanismului de funcționare a Modelului PESTEL, în tabelul de mai jos sunt reprezentate criteriile
de analiză.

Criteriile de analiză a macromediului după modelul PESTEL [21]

CRITERII DE ANALIZĂ A MACROMEDIULUI
POLITIC
 Protecția socială;
 Protecția monetară;
 Legi și politici fiscale;
 Riscul politic;
 Politica privind comerțul exterior;
 Stabilitatea politică.
SOCIAL
 Demografia;
 Stiluri de viață și consumerism;
 Sensibilitatea și interesul pentru etică;
 Legile sociale;
 Nivelul de educație;
 Imagini și atitufini față de muncă;
 Minorități, egalitatea șanselor.
ENVIROMENTAL
 Sensibilitatea la schimbările de mediu;
 Politica în economia energiei;
 Politici în controlul poluării;
 Răspunderea socială;
 Gestionarea deșeurilor și reciclare.
Tabelul 1.1.
ECONOMIC
 Politici economice fiscale și bugetare;
 Rata dobânzii;
 Rata șomajului;
 Indicele de inflație;
 Nivelul de trai și puterea de cumpărare;
 Indicele de schimb și convertibilitatea
monetară.
TEHNOLOGIC
 Politica proprietății intelectuale și
protecția brevetelor;
 Cheltuieli din industrii in cercetare-
dezvoltare;
 Cheltuielile statului în cercetare-
dezvoltare;
 Intensitatea și creația tehnologică.
LEGAL
 Dreptul muncii;
 Legi asupra monopolulilor;
 Legislația privind sămătatea;
 Legea privind răspunderea liderilor;
 Legi privind protecția mediului;
 Norme contabile și reglementare
financiară.

1.3. Modalități și strategii de diminuare a impactului mediului extern

Este bine cunoscut faptul că mediul de afaceri este unul imprevizibil, dinamic și complex și are
o influență atât directă, cât și indirectă asupra organizației economice. Adesea, în contextul
condițiilor schimbătoare ale economiei, managerii întreprinderilor nu sunt suficient de bine pregătiți
din punct de vedere teoretic, psihologic sau profesional să înfrunte schimbările ce se produc în
mediul extern. Astfel, pentru a face față mediului extern este necesar, în primul rând, de a
perfecționa mediul intern al organizației economice.
Un prim pas ar fi valorificarea la maxim a resurselor de care dispune întreprinderea, iar pentru
acest lucru, subsistemele și funcțiile întreprinderii nu trebuie să fie considerate separate de

18
schimbările ce se produc în mediul extern. Organizație trebuie privită ca un sistem deschis, trebuie
de realizat acea legătură a funcțiilor manageriale cu particularitățile mediului extern, ca ulterior
acestea să contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii și să asigure eficiența și eficacitatea
activităților de bază.
Autorul L. I. Evenco afirmă că în concordanță cu măsura în care mediul firmei „este complicat”
prin tehnologiile utilizate, scopurile ce devin tot mai diverse și cumulative, dar și schimbările în
cultura conducerii, firma se îndepărtează de la idealurile raționalismului și este nevoită să se
concentreze pe adaptivitatea și flexibilitatea sistemului intern, astfel se modifică și tipul structurii de
conducere, în direcția descentralizării.[5]
O condiție obligatorie ce trebuie îndeplinită pentru a putea fi posibilă minimizarea efectelor
produse de mediul extern asupra întreprinderii o constituie operaționalizarea acțiunii strategice a
organizației economice”. Specialiștii în domeniul managementului susțin că una din modalitățile de
depășire a efectelor mediului extern(de exemplu a crizelor), de dezvoltare și de afirmare a firmei o
constituie remodelarea sistemului de management al organizației economice.
Procesul de remodelare pentru întreprinderile din Republica Moldova reprezintă un proces
inovațional, adică un management al schimbării.
Prcesul de remodelare a sistemului de management reprezintă o strategie pe termen lung atât de
adaptare la condițiile mediului, cât și de afirmare și dezvoltare a întreprinderii și constă în:
 accelerarea implementării și perfecționării instrumentelor de management;
 dezvoltarea caracterului competitiv al activității întreprinderii;
 utilizarea în permanență a tehnicilor și metodelor de stimulare a creativității, deoarece
acesta are următorul efect: are loc modernizarea sistemului de management prin
intermediul schimbărilor constructive, astfel permite lărgirea posibilităților de de
observare și de a ține cont de factorii mediului extern;
 determinarea concepțiilor și variabilelorlor cu indicarea caracterului inovațional al
personalului de conducere.[23, p.117]
Drept urmare, putem menționa că modernizarea sistemului de management, inclusiv și
îmbogățirea lui, reprezintă o activitate utilă, complexă, dar trebuie de ținut cont că este și
complicată, mai ales în contextul imprevizibilității mediului extern.

Un factor de risc ce poate afecta major activitatea întreprinderii este factorul natural, adică
calamitățile naturale precum cutremur, incendii, grindină, secetă. Acestea nu pot fi anticipate și de
regulă produc pagube semnificative. O măsură, după părerea noastră elementară, pe care

19
antreprenerii trebuie să o îndeplinească este aceea de asigurare a întreprinderii prin intermediul
firmelor de asigurări, astfel în cazul în care are loc calamitatea, acesta își va acoperi pierderile, iar în
cazul în care nu are loc fenomenul natural, antreprenorul va avea ca „pierdere” doar suma de
asigurare, diferențele valorice fiind adesea enorme.

Furnizorii, concurenții, clienții și distribuitorii sunt elementele componente ale

micromediului extern, care au acțiune directă asupra întreprinderii de referință și respectiv
viceversa. În acest caz, organizația economică poate stabili acțiuni concrete pentru o bună
desfășurare a activității economice și totodată să reducă efectele negative ce pot apărea ca urmare a
unor disfuncționalități în relația cu aceste componente.
Pentru a reduce riscurile provocate de furnizori, organizația economică ar trebui să
întreprindă următoarele măsuri:
 cercetarea aprofundată a istoricului furnizorului înainte de a iniția colaborări;
 indicații contractuale clar definite, cu indicarea penalităților în caz de nerespectare a
condițiilor specificate;
 efectuarea în permanență a controlului calității materiei prime care a fost furnizată;
 managementul întreprinderii mereu trebuie să dispune de un „plan B”, în cazul
apariției unor disfuncționalități, întreprinderea să poată apela într-un termen cât mai
scurt la un alt furnizor, evitând întreruperea activității de bază.

Clienții, după părerea celor mai mulți autori, reprezintă componenta principală a
micromediului extern. Dacă în trecut se punea cel mai mult accent pe produsul sau serviciul oferit,
acum managerii au realizat că cea mai mare importanță trebuie să-i fie oferită clientului. Astfel,
pentru a-și menține și a atrage clienții, astfel evitând efectele negative produse de comportamentul
consumatorilor, întreprinderile ar trebui să:
 monitorizeze în permanență segmentul țintă de clienți cărora le sunt destinate
produsele/serviciile întreprinderii;
 să-și fidelizeze clienții prin oferirea unor facilități la care concurența nu apelează;
 atitudinea față de client trebuie să fie una adecvată, respectuasă și să transmită
povitivism și seriozitate;
 elaborarea campaniilor de marketing într-un mod atractiv, convingător și în pas cu
tendințele momentului.

20
 Înăsprirea concurenței este un termen tot mai des întâlnit în perioada contemporană și reflată
faptul că inițierea unei afaceri la momentul actual este cu mult mai ușor de realizat, existând diverse
programe ce vin în sprijinul și susținerea micilor afaceri, astfel, apar tot mai mulți concurenți atât
direcți, cât și indirecți. Astfel pentru a ne proteja afacerea și a face față mediului concurențial,
întreprinderea ar trebui să țină cont de unele aspecte:[24, p.114]
 păstrarea tainei comerciale;
 întroducerea unor mici inovații atât în nomenclatorul de produse/gama de servicii,
cât și în cadrul sistemului de management, pentru a câștiga un avantaj competitiv;
 straduința de a mări principalul indicator al concurenței – volumul vânzărilor;
 capacitatea de a reduce timpul de livrare a produselor și de acordare a serviciilor;
După cum am menționat anterior, întreprinderea trebuie să utilizeze în permanentă modele,
instrumente de management pentru a obține rezultate viabile și obiective asupra poziției pe care
aceasta o ocupă la un moment dat, să fie conștietă de posibilele amenințări și de oportunitățile pe
care le oferă mediul extern de afaceri și să le exploateze la maxim.
Factorii macromediului au o influență indirectă asupra întreprinderii, iar întreprinderea
deasemenea are o influență indirectă asupra macromediului extern, neavând capacitatea de a
schimba particularitățile acestuia, unica soluție fiind să se adapteze la schimbările acestuia. Adesea,
de viteza reacției de răspuns a managerilor la turbulențele mediului extern depinde întreaga bună
funcționare a întreprinderii și a rezultatelor obținute.
Unul din aspectele cu caracter dinamic, mereu în curs de schimbare și perfecționare, dar și
strict obligatoriu în domeniu businessului și nu numai este cadrul legal. Adesea apar schimbări în
legislație, iar nerespectarea acestora vine cu penalități considerabile, astfel, o metodă prin care
întreprinderea să fie în permanență cu noile actualizări din cadrul legal și să se asigure că acestea
sunt respectate la timp, ar fi angajarea unui specialis juridic, în regim part-time.

Mediul politic instabil, infrastructura precară și oportunitățile de dezvoltare fac ca un stat să

fie nestractiv pentru potențialii investitori, fapt ce acționează negativ asupra întreprinderilor dornice
să-și exdintă activitatea prin parteneriate externe. Întreprinderea de referință nu poate produce
schimbări majore cu caracter corectiv pentru asepectele anterior enumerate, însă, ceea ce poate face
este să-și caute singură potențialii parteneri, neapelând neapărat la posibilitățile oferite de stat și
prin argumente convingătoare, proiecte bine consolidate și prezentări atractive să „ademenească”
potențialii parteneri.

21
 Factorul social este determinat de elementele sale componente precum: locația geografică,
numărul populației, gruparea populației după gen, vârstă, apartenență etnică, relogioasă, rata
natalității și a mortalității, nivelul cultural, puterea să tendința de consum, tradiții, obiceiuri etc. Este
foarte important ca înainte de lansarea în afaceri să se efectuieze o cercetare a viitoarei locații, astfel
încât combinația elementelor factorului social să corespundă cu segmentul țintă căruia îi este
destinat produsul/serviciul. Totuși, dinamismul și instabilitatea este ceva specific și pentru acest
factor, astfel, evident se vor produce schimbări mai mult sau mai puțin negative pentru activitatea
întreprinderii. O măsură de „profilaxie” în situația respectivă este ca întreprinderea să monitorizeze
constant schimbările produse, iar în cazul în care combinația elementelor factorului social nu mai e
compatibilă cu segmentul țintă al companie, aceasta trebuie să-și reorienteze activitatea în
concordanță cu nevoile, dorințele și exigențele pieței.

Factorul tehonologic a prins cel mai mult teren în ultima perioadă, tehnologiile fiind lansate
și implementate într-un timp soarte scurt și aceastea fiind în continua dezvoltare. Întreprinderea
trebuie să monitorizeze ocazional noile tehnologii apărute pe piață și în urma unor analize cost-
eficiență să le implementeze în cadrul activității de bază. Astfel întreprinderea va obține un avantaj
competitiv, calitatea produselor/serviciilor va fi optimizată, timpul de execuție redus considerabil și
riscul pierderilor datorate vechilor tehnologii neperformante va fi înlăturat.

Concluzie generală:
În urma cercetării efectuate, am prezentat ce reprezintă mediul extern al organizației,
prodeceul de diagnosticare a acestuia și modalități de depășire a pericolelor pe care acesta le
generează asupra businessului. Înțelegerea corectă a relațiilor și interferențelor ce se creează între
întreprinderea de referință și mediul extern este foarte importantă, deoarece, întreprinderea nu poate
atinge performațele dorite fără a ține cont de acestea, nu poate exista de sine stătător, deoarece,
aceasta este un organism deschis. În paragraful doi al acestui capitol am indicat unele dintre cele
mai eficiente și des utilizate metode de diagnosticare a mediului extern, care oferă o imagine de
ansamblu și ușor de perceput, iar în urmărorul paragraf, unele metode, strategii de atenuare a
impactului provocat de mediul extern de afaceri. În concluzie, mediul extern al întreprinderii este
dinamic și complex, schimbările se produc continuu, iar de viteza de reacția a întreprinderii la
schimbările acestuia depinde adesea și rezultatul final al întreprinderii.

22
Capitolul II. ANALIZA PERFORMANȚELOR ECONOMICO-FINANCIARE
A S.C. „PANINELLA„ S.R.L. ȘI CARACTERISTICA IMPACTULUL
MEDIULUI EXTERN
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii

Compania S.C. „Paninella” S.R.L. este o întreprindere industrială, apartenența ramurală a

activității desfășurte fiind industria alimentară, iar obiectul principal de activitate fiind producerea
semifabricatelor congelate și a produselor de panificație. În conformitate cu afirmațiile
proprietarilor: „Paninella s-a orientat spre producerea semifabricatelor congelate și a produselor
de panificație, exact ca la bunica. Calitatea produselor noastre este garantată prin folosirea unui
proces de producție fără precedent și a controlului strict al calității și securității produselor”.

Misiunea companiei este de a oferi clienților produse sănătoase și de cea mai înaltă calitate.
Produsele companiei sunt destinate persoanelor care doresc să se delecteze cu produse de înaltă
calitate, „ca la bunica”, dar nu dispun de timp sau capacități necesare.

Compania a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data de 17.10.1997, data

eliberării fiind 03.05.2006, când aceasta și-a început activitatea. (Anexa 1.)

Forma organizatorico-juridică este Societate cu Răspundere Limitată, conform Extrasului din

Registrul de stat al persoanelor juridice (Anexa 2.), denumirea completă este: Societatea
Comercială „PANINELLA” Societate cu Răspundere Limitată, iar denumirea prescurtată S.C.
„PANINELLA” S.R.L.. Numărul de identificare și codul fiscal este: 100300167381, iar sediul
acesteia se află la str. Columna, 170, mun.Chișinău, Republica Moldova.

După cum am menționat anterior, genul principal de îl constituie producerea semifabricatelor

congelate și a produselor de panificație, însă în conformitate cu Registrul de stat al Unităților de
Drept, genul de actvitate este reprezentat de:

 Producția cărnii de pasăre;

 Comerțul cu ridicata al produselor agricole brute și a animalelor vii;
 Comercializarea cu amănuntul a produselor de tutun;
 Comercializarea cu amănuntul a produselor alcoolice și(sau) a berii;
 Intermediari pentru vânzarea unui asortiment larg de mărfuri;
 Fabricarea pâinii și a produselor de patiserie proaspete;

23
  Activități de ambalare;
 Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă a
produselor alimentare, băuturi și produse din tutun;
 Restaurante;
 Baruri;
 Cantine;
 Întreținerea și repararea autovehiculelor;
 Alte activități recreative, neincluse în categorii;
 Fabricarea elementelor din beton, ipsos și ciment;
 Comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și
echipamentuli sanitar;
 Fabricarea altor produse alimentare, neincluse în categorii;
 Fabricarea biscuiților și pișcoturilor, fabricarea prăjiturilor și a produselor conservate
de patiserie;
 Prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor, cu excepția cartofilor;
 Comerțul cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie și produselor zaharoase, în
magazine specializate.

Capitalul social al întreprinderii este în valoare de 105.400 lei și a rămas constant pe parcursul
perioade analizate (2016-2018).

Administratorul SC „Paninella” SRL este reprezentat de DOSCA OLEASEA, iar asociații și

ponderea contribuțiilor sunr următoarele:

1. DOSCA OLESEA 40%

2. ȚUGULEA ION 33%
3. MĂMĂLIGĂ CONSTANTIN 27%

În ceea ce privește structura și numărul personalului întreprinderii, pe parcursul perioadei

analizate nu s-au înregistrat fluctuații majore, ceea ce denotă că există o stabilitate a resurselor
umane. În anul 2016 numărul personalului constituia 66 persoane, în 2017, 69 persoane (Situațiile
Financiare, Date generale), iar în anul 2018 constuia 67 persoane, reprezentate pe categoriile de
post în Statete de persnal (Anexa 3).

24
 Relațiile de subordonare și nivelele ierarhice sunt reprezentate în organigrama întreprinderii
astfel:

Director
General

Director
Comercial

Mecanic Inginer la Medic

Sef contabil Economist Sef sectie transporturi
Productie Veterinar

Manager in
Contabil Secretara activitatea Tehnolog
Comercială

Agent
comert

Operator la
linie in
industria
Conducător
Bucatar Brutar Macelar auto

Hamal

Ingrijit.
Incaperii de
prod. Si serv.

Conform organigramei SC „Paninella” SRL, observăm că structura este alcătuită din trei
nivele ierarhice principale, top managementul fiing reprezentat de Directorul general, care
impreună cu Directorul comercial (aceștia fiind și fondatorii întreprinderii Dosca Olesea și
Mămăligă Constantin) au în subordine directă următorul nivel ierarhic, middle managementul,
aceștia din urmă având deasemenea subordonați.

În teorie așa sunt reprezentate nivelele ierarhice și relațiile de subordonare, în practică, însă,
directorul general coordonează direct personalul din toate caterogoriile, astfel, angajații primesc
însărcinări de la mai mulți superiori concomitent, fapt ce crează adesea situații ineficiente.

Companie, pe parcursul desfășurării activității economice de producție, a reușit sa adauge în

nomenclatorul de produse un număr impresionant de 80, și a înregistrat două brand-uri proprii:
„Domnești” (marcă proprie pentru pelmeni) și „Paninella” (marcă proprie pentru învârtită).

25
 Produsele companiei sunt divizate în patru caterogii de bază, prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul 1.1.

Principalele categorii de produse ale companiei SC „Paninella” SRL

Pâine și produse de panificație: Semifabricate congelate:

 pâine;  pelmeni;
 colaci;  pizza congelată;
 învârtită din aluat de cozonac;  colțunași;
 plăcinte.  aluat foietaj.
Salate orientale: Conserve de tip:
 morcov coreean;  murături;
 varză de mare  marinate.

Întreprinderea își desfășoară activitatea în conformitate cu termenii legali de siguranță și

conformitate, indicați în autorizațiile pe care le deține (Anexa 4.; Anexa 5), care prevede norme
specifice de păstrare și depozitare a materiei prime utilizate, a produselor finite, modul de
distribuire a produselor pentru a nu pune în pericol starea de sănătate a consumatorilor și prevede
ca specificațiile de pe ambalajele produselor (data fabricarii, termenul de valabilitate,
ingredientele conținute, condițiile de păstrare) să fie reale și obiective, conform normelor.

Fiecare produs oferit de compania SC „Paninella” SRL, înainte de a fi lansat pe piață este
supus unui control al conformității, după care, dacă toate cerințele corespund normelor,
întreprinderea primește Certificatul de conformitate. Toate particularitățile de conformitate a
produselor sunt indicate în Certificatele de conformitate ale întreprinderii (Anexa 6.)

Având în vedere că sistemul economic actual este unul capitalist, concurența în domeniul
afacerilor este foarte aprigă, deoarece „supraviețuiește cel mai puternic și flexibil” la schimbările
survenite în mediul de afaceri.

Concurența aduce cu sine riscuri, de exeplu aceștia pot oferi pe piață un produs
substituibil, dar cu caracteristici mai atractive și la un preț mai avantajos, însă, pe de altă parte,
este și un bun stimulent pentu antreprenori să-și perfecționeze continuu strategiile și să obțină un
avantaj competitiv.

26
 Principalii concurenți ai întreprinderii SC „Paninella” SRL sunt reprezentați de:

panificație:

„Franzeluța” S.A.
„Carabica” S.R.L.
„Cuptorul fermecat” S.R.L.
„Șapte spice” S.R.L. etc.

semifabricate congelate:

„Olentina” S.R.L.
„Carpini” S.R.L.
„Vladalina”S.R.L. etc.

conserve:

„Natur Bravo” S.A ICS

„Arimus-Prodex” S.R.L.
„Fabrica de conserve din Călărași” S.A

produse substituibile:

„Panilino” S.R.L
„Dulcinella” S.R.L.
„Colombus” S.R.L.

2.2. Evoluția economico-financiară a întreprinderii

Analiza potențialului tehnico-economic

27
 Tabelul 2.1.

Evaluarea și evoluției patrimoniului întreprinderii SC „Paninella” SRL

Indicatorii Anii, lei Ritmul creșterii, %

2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
Valoarea totală a activelor 19.587.840 18.591.909 15.866.612 94,92 85,34
Venitul din vânzări 17.600.690 18.934.209 21.628.954 107,58 114,23
Profitul brut 5.768.773 3.738.876 5.167.598 64,81 138,21
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1, Bilanțul contabil).

Concluzie:

În baza calculelor efectuate, am observat că la întreprinderea analizată s-a înregistrat o

tendință de scădedere în dinamică a activelor totale. Dacă în anul 2016, valoarea acestora constituia
19.587.840 lei, în anul 2017 s-a redus până la 18.591.909, adică cu 5,08 p.p. mai puțin. Pentru anul
2018, comparativ cu 2017, deasemenea s-a înregistrat o scădere în dinamică a activelor totale cu
2.725.297 lei și cu un ritm al creșterii de 58,34%.

Pe de altă parte, venitul de vânzări a înregistrat tendințe pozitive de creștere, astfel, pentru
anul 2017, comparativ cu 2016, acesta s-a majorat cu 1.333.519 lei, adică cu 7,57 p.p. mai mult, iar
pentru anul 2018, comparativ cu 2017, s-a înregistrat o creștere cu 3.037.045 lei, adică cu 14,23 p.p.
mai mult.

În ceea ce privește profitul brut, pe parcurtul perioadei de analiză, acesta a înregistrat

tendințe oscilatorii, astfel a înregistrat o diminuare considerabilă, de la 5.768.773 lei, până la
3.738.876 lei, pentru anul 2017, comparativ cu 2016, cu un ritm al creșterii de 64,81%, însă pentru
anul 2018, comparativ cu 2017, situația se aplanează, aceasta înregistrând o creștere semnificativă
cu 1.428.722 lei.

Astfel, în urma analizei efectuate, putem menționa că pentru perioada analizată, 2016-2018,
ritmul creșterii venitului din vânzări a depășit ritmul creșterii activelor totale, fapt apreciat pozitiv
pentru activitatea întreprinderii și presupune faptul că întreprinderea și-a utilizat eficient și raționat
capacitatea de producție.

28
 Tabelul 2.2.

Dinamica structurii activelor întreprinderii SC „Paninella” SRL

Indicatorii Devierea
ponderii(%),

2016 Ponderea, 2017 Ponderea, 2018 Ponderea, +/-

% % % 2017/ 2018/
2016 2017
Active 11.959.327 61,05 11.174.355 60,10 10.058.753 63,40 -0,95 +3,3
imobilizate,
inclusiv:
Imobilizări 35.085 0,18 36.764 0,20 34.877 0,22 +0,02 +0,02
necorporale
Imobilizări 8.516.587 43,48 7.447.336 40,05 6.693.559 42,19 -3,43 +2,14
corporale
Active - - - - - - - -
biologice
imobilizate
Investiții - - - - - - - -
financiare pe
termen lung
Investiții - - - - - - - -
imobiliare
Creanțe și - - - - - - - -
avansuri
acordate pe
termen lung
Alte active 3.407.655 17,40 3.690.255 19,85 3.330.317 20,99 +2,45 +1,14
imobilizate
Active 7.628.513 38,95 7.417.554 39,90 5.807.859 36,60 +0,95 -3,3
circulante,
inclusiv:
Stocuri 1.961.230 10,01 2.084.808 11,36 2.130.530 13,43 +1,36 +2,07
Creanțe 5.042.267 25,74 4.701.734 25,29 3.002.690 18,92 -0,45 -6,37
comerciale și
calculate
Alte creanțe 15.267 0,08 32.634 0,16 57.685 0,36 +0,08 +0,2
curente
Numerar 110.041 0,56 3.524 0,02 46.227 0,29 -0,54 +0,27
Investiții - - - - - - - -
financiare
curente
Alte active 499.708 2,55 567.854 3,05 570.725 3,60 +0,5 +0,55
circulante
Active totale 19.587.840 100 18.591.909 100 15.866.612 100 - -
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1, Bilanțul contabil).

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, rezultă că patrimoniul întreprinderii SC „Paninella” SRL a
înregistrat o scădere în dinamică pe durata perioadei analizate, de la 19.587.840 lei pentru anul

29
2016, la 18.591.909 lei pentru anul 2017, până la 15.866.612 lei pentru anul 2018, fapt ce este
apreciat negativ pentru activitatea întreprinderii.

Pe parcursul celor 3 ani consecutivi, ponderea cea mai înaltă din tatal active o constituie
activele imobilizate, respectiv pentru anul 2016 ponderea acestora constituie 61,05% sau
11.959.327 lei, pentru anul 2017 ponderea acestora s-a redus nesemnificativ cu 0,95 p.p., iar pentu
anul 2018 desi valoarea acestora s-a redus, ponderea în total active s-a majorat cu 3,3 p.p..

Asupra aceste diminăuri a activelor imobilizate, cea mai mare influență au avut-o
imobilizările corporate, care s-au micșorat cu 1.069.251 lei în anul 2017, și respectiv cu 753.777 lei.
Examinând activele circulante observăm că ponderea acestora a înregistrat o majorare în anul 2017,
comparativ cu 2016, de la 38,95%, până la 39,9%, sau cu 0,95 p.p. mai mult, în pentru anul 2018
acestea s-au diminuat cu 1.609.695 lei, cu o diminuare a ponderii de 3,3%.

Asupra aceste diminuări, cea mai mare influență au avut-o creanțele comerciale și calculate,
care au înregistrat o deviere a ponderii cu 6,37 p.p. mai puțin pentru anul 2018, comparativ cu 2017.

Tabelul 2.3.

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor) întreprinderii SC„Paninella”

SRL

Indicatorii Devierea
ponderii(%),

2016 Ponderea, 2017 Ponderea, 2018 Ponderea, +/-

% % % 2017/ 2018/
2016 2017
Capital 5.661.803 28,90 5.511.834 29,65 5.092.490 32,10 +0,75 +2,45
propriu,
inclusiv:
Capital social 105.400 0,54 105.400 0,57 105.400 0,66 +0,03 +0,09
și suplimentar
Rezerve - - - - - - - -
Profit 5.556.403 28,37 5.406.434 29,08 4.987.090 31,43 +0,71 +2,35
nerepartizat(pi
erdere
neacoperită)
Alte elemente - - - - - - - -
de capital
propriu
Datorii pe 8.151.370 41,61 6.582.789 35,41 6.140.186 38,70 -6,2 +3,29
termen lung,

30
 inclusiv:
Datorii 8.151.370 41,61 6.852.789 35,41 6.140.186 38,70 -6,2 +3,29
financiare pe
termen lung
Alte datorii pe - - - - - - - -
termen lung
Datorii 5.774.667 29,48 6.497.286 34,95 4.633.936 29,21 +5,47 -5,74
curente,
inclusiv:
Datorii 419.475 2,14 2.388.337 12,84 2.284.137 14,40 +10,7 +1,56
financiare
curente
Datorii 5.038.997 25,75 3.745.129 20,14 1.945.084 12,26 -5,61 -7,9
comerciale
curente
Datorii 305.560 1,56 351.995 1,90 390.771 2,46 +0,34 +0,56
calculate
curente
Alte datorii 10.635 0,05 11.825 0,06 13.944 0,09 +0,01 +0,03
curente
Total pasive 19.587.480 100% 18.591.909 100% 15.866.612 100% - -
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1, Bilanțul contabil).

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, putem menționa că pasivele întreprinderii SC „Paninella”
SRL au evoluat în următorul mod: în ceea ce privește capitalul propriu, acesta s-a diminuat pe
parcursul perioadei analizate cu 569.313 lei, însă ponderea acestuia în total pasiv s-a majorat în anul
2017, comparativ cu 2016 cu 0,75 p.p., iar în anul 2018, comparativ cu 2017 cu 2,45 p.p.. Acestă
creștere în dinamică a ponderii capitalului propriu este apreciată pozitiv, deoarece a a vut loc în
baza diminuării ponderii datoriilor pe termen lung și datoriilor curente.

Datoriile pe termen lung, ce constituiau 8.151.370 lei în anul 2016, s-au diminuat pâna la
6.582.789 lei în anul 2017, cu o deviere negativă a ponderii de 6,2 p.p., și respectiv s-au redus până
la 6.140.186 lei, cu o deviere pozitivă a ponderii de 3,29 p.p.

Diminuarea în dinamică a datoriilor pe termen lung este apreciată pozitiv pentru activitatea
întreprinderii, deoarece astfel se reduce gradul de îndatorare a întreprinderii și scad șansele
manifestării riscului de faliment.

În ceea ce privește datoriile curente, acestea au înregistrat o majorare semnificativă în anul

2017, comparativ cu 2016, de la 29,48%, până la 34,95%, sau cu 5,47 p.p. mai mult. În anul
următor, acestea s-au diminuat semnificativ, cu 5,74 p.p.. Asupra acestor modificări, cea mai mare
influență au avut-o datoriile financiare curente, care au înregistrat o creștere a ponderii cu 10,7 p.p.

31
în anul 2017, comparativ cu 2016 și datoriile comerciale curente, care au înregistrat o diminuare cu
7,9 p.p. în anul 2018, comparativ cu 2017.

Indicatori ai rezultatelor economico-financiare

Tabelul 2.4.

Evoluția veniturilor din vânzări ai întreprinderii SC „Paninella” SRL

Abaterea absolută,%(+/-) Ritmul creșterii,

Indicatorii 2016 2017 2018 %
2017/ 2018/ 2017/ 2018/
2016 2017 2016 2017
Venituri din vânzări 17.600.690 18.934.209 21.628.954 +1.333.590 +2.694.745 107,58 114,23
Alte venituri din - 9.654 2.717 +9.654 -6.937 - 28,14
activitatea
operațională
Venituri din alte 356.737 350.786 122.232 -5.951 -228.554 98,33 34,85
activități
Total venituri din 17.957.427 19.294.649 21.753.903 +1.337.222 +2.459.254 107,45 112,75
vânzări
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8, Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate
după natură).

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, putem constata că la întreprinderea analizată, suma totală a
veniturilor din vânzări s-a majorat concomitent pe parcursul celor 3 ani consecutivi analizați,
respectiv în anul 2016 constituia 17.957.427 lei, în 2017 constituia 19.294.649 lei, adică cu
1.337.222 lei mai mult sau cu 7,45 p.p.,iar în anul 2018, veniturile totale din vânzări constituie
21.753.903 lei, adică cu 2.459.254 lei mai mult comparativ cu anul 2017, cu un ritm al creșterii de
112,75% fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea întreprinderii.

Asupra acestei majorări, cea mai mare influență au avut-o veniturile din vânzări, care au
înregistrat o creștere semnificativă în dinamică, cu un ritm al creșterii de 114,23% în anul 2018,
comparativ cu 2017.

Pe de altă parte, tendințe negative de diminuare s-au înregistrat în cazul altor venituri din
activitatea operațională, care în anul 2016 au lipsit, iar în anul 2018, comparativ cu 2017 s-au
diminuat cu 6.937 lei sau cu 71,86 p.p. mai puțin.

32
 Deademenea, veniturile din alte activități au înregistrat o scădere pe parcursul perioadei de
analiză cu 1,67 p.p. în anul 2017, comparativ cu 2016 și cu 65,15 p.p. în anul 2018, comparativ cu
2017.

Tabelul 2.5.

Evoluția cheltuielilor întreprinderii SC „Paninella” SRL lei

Indicatorii 2016 2017 2018 Abaterea assolută, Ritmul creșteri,

(+/-) %
2017/ 2018/ 2017/ 2018/
2016 2017 2016 2017
Variația stocurilor - - - - - - -
Costul vânzărilor 1.590.976 1.938.373 1.756.569 +347.397 -181.804 121,84 90,62
mărfurilor vândute
Cheltuieli privind 7.161.245 7.632.162 9.170.959 +470.917 +1.538.797 106,58 120,16
stocurile
Cheltuieli cu personalul 2.680.886 3.107.188 3.319.166 +426.302 +211.978 115,90 106,82
privind remunerarea
muncii
Cheltuili de asigurări 737.244 854.477 866.313 +117.233 +11.836 115,90 101,39
sociale de stat obligatorii
și prime de asigurare
obligatorie de asistență
medicală
Cheltuieli de amortizare 775.812 1.102.793 1.111.580 +326.981 +8.787 142,15 100,80
și de precierea activelor
imobilizate
Alte cheltuieli 5.172.269 4.516.475 4.705.338 -655.476 +188.863 87,33 104,18
Cheltuieli din alte 152.287 293.150 55.280 +140.863 -237.870 192,50 18,86
activități
Total cheltuieli 18.270.719 19.444.618 20.985.205 +1.173.899 +1.540.587 106,43 107,92
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8. Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate
după natură).

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, observăm că suma cheltuielilor totale s-a majorat, astfel în
anul 2017, când suma acestora constituia 19.444.618 lei a crescut cu 1.173.899 lei comparativ cu
anul 2016, când constituiau 18.270.719 lei, astfel înregistrând un ritm al creșterii de 106,43%.

În anul 2018, suma acestora s-a majorat cu 1.540.587 lei sau cu 7,92 p.p, comparativ cu anul
precedent. Acest aspect nu este considerat negativ în cazut dat, deoarece ritmul creșterii venitului
din vânzări (107,58% pentru 2017/2016; 114,23% pentru 2018/2017) depășeste ritmul creșterii
cheltuielilor totale (106,43% pentru 2017/2016; 107,92% pentru 2018/2017).

33
 Asupra acestei majorări în dimanică a cheltuielilor totale, cea mai mare înfluență au avut-o
cheltuielile privind întreținerea stocurilor, care în 2017, comparativ cu 2016 s-au majorat cu
470.917 lei sau 6,58 p.p., iar pentru 2018, comparativ cu 2017 s-au majorat cu 1.538.797 lei sau
20,16 p.p., Acest aspect nu este considerat negativ în cazul dat, deoarece acestea au contribuit la
sporirea volumului activității pentru care a fost înființată întreprinderea.

Tabelul 2.6.

Determinarea evoluției în dinamică a indicatorilor de profitabilitate a întreprinderii SC

„Paninella” SRL

Abaterea absolută,(+/-) Ritmul creșteri,

Indicatorii 2016 2017 2018 %
2017/ 2018/ 2017/ 2018/
2016 2017 2016 2017
Profit brut (pierdere 5.768.773 3.738.876 5.167.598 -2.029.897 +1.428.722 64,81 138,21
brută)
Rezultatul din (517.742) (207.605) 701.746 +310.137 +909.351 40,10 338,02
activitatea operațională
Rezultatul din alte 204.450 57.636 66.952 -146.814 +9.316 28,19 116,16
activități
Profit(pierdere) până la (313.292) (149.969) 768.698 +163.323 +918667 47,87 (512,57)
impozitare
Profit net (pierdere (313.292) (149.969) 762.630 +163.323 912.599 47,87 (508,53)
netă)
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 2. Situația de profit și pierdere)

Concluzie:

Conform datelor din tabelul de mai sus, putem menționa că indicatorii de profitabilitate a
întreprinderii SC „Paninella” SRL au evoluat în dinamică în felul următor: profitul brut în anul
2017 când acesta constituia 3.738.876 lei, comparativ cu anl 2016 când acesta constituia 5.768.773
lei a înregistrat o scădere cu 2.029.897 lei sau cu 35,19 p.p., fapt ce este apreciat negativ pentru
activitatea întreprinderii.

Tendințe pozitive de majorare a profitului brut s-au înregistrat în anul 2018 cu o diferență de
1.428.722 lei și un ritm al creșterii de 138,21%, comparativ cu anul 2017. În ceea ce privește
rezultatul din activitatea operațională, pe perioada primilor doi ani analizați, 2016 și 2017, acesta s-
a solda cu pierderi în valoare de 517.742 lei și respectiv 207.605 lei.

Pe de altă parte, în anul 2018 rezultatul din activitatea operațională a fost unul pozitiv, în
valoare de 701.746 lei, respectiv cu 238,02 p.p. mail mult decât în perioada precedentă. Acestă

34
creștere considerabilă în dinamică este apreciată pozitiv și denotă faptul că întreprinderea și-a
coordonat rațional activitatea.

Rezultatul din alte activități a înregistrat tendințe oscilatorii pe parcursul perioadei analizate,
astfel în anul 2016 a înregistrat valoarea de 204.450 lei, ulterior în anul 2017 s-a diminuat cu
146.814 lei sau cu 71,81 p.p., ajungând la suma de 57.636 lei. Pe de altă parte, în anul 2018,
comparativ cu anul 2017, acesta a înregistrat o majorare cu 9.316 lei sau cu 16,16 p.p..

Pentru perioada anilor 2016, 2017, rezultatul din alte activități, cu toate că a fost pozitiv, nu
a reușit să acopere pierderile ce au rezultat din activitatea operațională, respectiv întreprinderea a
înregistrat pierdere până la impozitare și pierdere netă de 313.292 lei și respectiv de 149.969 le i,
fapt ce este apreciat negativ pentru activitatea întreprinderii și denotă faptul că întreprinderea nu a
reușit să-și gestioneze eficient cheltuielile, în speciale cele de distribuire, care constituiau 2.926.486
lei în anul 2016, iar pentru perioada anului 2017 nu a reușit să gestioneze optim costul vânzărilor
(15.195.333 lei), care în raport cu venitul din vânzări (18.934.209 lei) nu sunt rentabile, fapt ce a
condus la diminuarea profitului brut.

Tabelul 2.7.

Evaluarea dinamicii rentabilității veniturilor din vânzări întreprinderii SC „Paninella” SRL

Abaterea
Indicatorii Formula de calcul 2016 2017 2018 absolută,(+/-)
2017/ 2018/
2016 2017
Rentabilitatea venitului din vânzări Rvv=PB/VV*100% 32,78 19,75 23,89 -13,03 +4,14
calculată în baza profitului brut
Rentabilitatea venitului din vânzări Rvv=PAO/VV*100% -2,94 -1,10 3,14 +1,84 +4,24
calculată în baza profitului din
activitatea operațională
Rentabilitatea venitului din vânzări Rvv=PPI/VV*100% -1,78 -0,80 3,55 +0,98 +4,35
calculată în baza profitului până la
impozitare
Rentabilitatea venitului din vânzări Rvv=PN/VV*100% -1,78 -0,80 3,39 +0,98 +4,19
calculată în baza profitului
net(pierdere netă)
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 2. Situația de profit și pierdere)

Concluzie:

35
 În urma calculelor efectuate, putem menționa că la întreprinderea analizată, pe parcursul a 3
ani consecutivi, rentabilitatea veniturilor din vânzări, per general a înregistrat o tendință pozitivă de
creștere în dinamică, fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea întreprinderii.

Analizând în mod particular, rentabilitatea vânzărilor calculată în baza profitului brut, care
în anul 2016 constituia 32,78% s-a diminuat în anul 2017 cu 13,03 p.p. fapt ce este apreciat negativ
pentru activitatea întreprinderii și reflectă faptul că la un leu venituri din vânzări, întreprinderea
obține cu 13,03 bani mai puțin profit brut, care poate fi destinat acoperirii cheltuielolor perioadei,
dar și la formarea profitului din activitatea operațională.

În anul 2018, rentabilitatea veniturilor din vânzări calculată în baza profitului brut
înregistrează o creșrete în dinamică cu 4,14 p.p., constituind 23,89%, fapt ce este apreciat pozitiv,
însă trebuie de menționat că valoarea acestui indicator nu se incadrează în limita optimă de
siguranță (25-30%).

Rentabilitatea veniturilor din vânzări calculată în baza profitului(pierderea) din activitatea

operațională, care în anul 2016 constituia -2,94% a înregistrat o creștere în dinamică cu 1,84 p.p.,
constituind astfel -1,10% în anul 2017. Rezultatele negative s-au obținut din cauza faptului că pe
parcursul aceștor doi ani de activitate, rezultatul din activitatea operațională s-a soldat cu pierderi,
însă pentru ani 2017, pierderea a fost mai redusă.

Pentru anul 2018, rezultatul din activitatea operațională s-a soldat cu profit, astfel s-a obținut
o rentabilitate a vânzăriloe de 3,17%, adică cu 4,24 p.p. mai mult comparativ cu anul precedent,
însă este important de menționat că valoarea obținută nu atinge limita optimă de siguranță (20-
25%), fapt ce denotă că întreprinderea pe parcursul perioadei de analiză nu a reușit să-și gestioneze
eficient vânzările în urma activității de bază a întreprinderii.

Pe parcursul primilor doi ani de analiză, 2016 și 2017, rentabilitatea veniturilor din vânzări
calculată în baza profitului până la impozitare și a profitului net au înregistrat aceleași valori, având
în vedere că întreprinderea nu a înregistrat cheltuieli privind impozitul pe venit, deoarece rezultatul
perioadei de gestiune s-a soldat cu pierderi, fapt ce este apreciat negativ. Pentru anul 2018,
rentabilitatea veniturilor din vânzări calculată în baza profitului până la impozitare a costituit
3,55%, adică cu 4,35 p.p. mai mult decât în perioada precedentă, fapt ce este apreciat pozitiv, dar cu
toate aceasta, întreprinderea nu a atins limita de siguranță (15-20%).

În ceea ce privește rentabilitatea veniturilor din vânzări calculată în baza profitului net
reflectă cât profit net a generat întreprinderea la un leu venit din vânzări, iar pentru anul 2018,

36
întreprinderea a obținut 3,39 bani la un lei venit din vînzări, cu 4,19 bani mai mult decât în perioada
precedentă, însă deasemenea, ca și în cazurile anterioare, nu a atint limita optimă de siguranță(10-
15%).

Tabelul 2.8.

Evaluarea indicatorilor de rentabilitate a activelor și a capitalului întreprinderii SC

„Paninella” SRL

Indicatori 2016 2017 2018 Abaterea absolută,%

(+/-)
2017/ 2018/
2016 2017
Valoarea medie anuală a activelor= 15.054.693,5 19.089.874,5 17.229.260,5 +4.035.181 -1.860.614
(valoarea activelor la începutul anului+
valoarea activelor la sfârșitul anului)/2
Valoarea medie anuală a capitalului 5.818.449 5.586.818,5 5.302.160 -231.630,5 -284.658,5
propriu=(valoarea capitalului propriu
la începutul anului+ valoarea a
capitalului propriu la sfârșitul anului)/2
Rentabilitatea activelor, ROA(%)= -2,08 -0,79 4,46 +1,29 +5,25
(Profit până la impozitare/valoarea
medie anală a activelor)*100
Rentabilitatea capitalului -2,75 -1,16 6,54 +1,59 +7,7
permanent(%)= (Profit
net/Valoarea medie anuală a
capitalului permanent)*100%
Sursa: Situațiile financiare (Anexa1. Bilanțul contabil. Anexa 2. Situația de profit și pierdere)

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, putem menționa că la întreprinderea SC „Paninella” SRL,
atât rentabilitatea activelor, cât și rentabilitatea capitalului permanent au înregistrat o creștere în
dinamică, fapt ce este apreciat pozitiv și denotă faptul că întreprinderea a reușit să eficientizeze
treptat utilizarea activelor și a surselor de finanțare.

În primii doi ani ai perioadei analizate (2016 și 2017) rentabilitatea activelor (economică) a
înregistrat valori negative, cu o tentă de diminuare a acesteia în anul 2017, acest fapt denotă nivelul
pierderilor obținute la fiecare leu al activelor întreprinderii. În anul 2018, situația se consolidează în
urma înregistrării profitului, astfel rentabilitatea activelor constituie 4,46%, adică cu 5,25 p.p. mai
mult comparativ cu anul precedent, cu toate acestea, nu a reușit să atingă limita optimă admisibilă
(<10-15%), fapt ce este apreciat negativ și care poate crea dificultăți în buna funcționare a activității
întreprinderii.

37
 Rentabilitatea capitalului permanent reprezintă o caracteristică a politicii de finanţare a
întreprinderii cu scopul de a obține profitului net, deci caracterizează mărimea profitului net obţinut
la fiecare leu capital permanent. La întreprinderea analizată, pe parcursul perioadei 2016-2018 s-a
înregistrat o majorate a rentabilității capitalului permanent, fapt ce este apreciat pozitiv pentru
activitatea întreprinderii. În anul 2016 și 2017, aceasta a înregistrat valori negative de 2,75% și
respectiv 1,17%, din cauza faptului că întreprinderea a înregistrat pierdere netă la sfârșitul perioadei
de gestiune. În anul 2018, acest indicator a înregistrat o majorare de 7,7 p.p., constituind 6,54% și
reflectă că la fiecare leu capital permanent, întreprinderea obține un profit net de 6,54 bani.
Important este de menționat că limita admisibilă a acestei rentabilități este de 20-25%, condiție pe
care întreprinderea analizată nu a reușit să o indeplinească.

Analiza situației financiare a întreprinderii

Tabelul 2.9.

Evaluarea stabilității financiare și a independenței întreprinderii SC „Paninella” SRL

Indicatorii 2016 2017 2018 Abaterea absolută,(+/-)

2017/2016 2018/2017
Rata de autofinanțare a capitalului permanent= Capital 0,41 0,46 0,45 +0,05 -0,01
propriu/(Capital propriu+Datorii pe termen lung)
Coeficientul riscului financiar= Datorii pe termen 1,44 1,19 1,21 -0,25 +0,02
lung/Capital propriu
Rata de îndatorare pe termen lung față de capitalul 0,60 0,54 0,55 -0,06 +0,01
permanent=Datorii pe termen lung/(Capital propriu+datorii
pe termen lung)
Rata de manevrare a capitalului propriu= (Active curente- 0,33 0,17 0,23 -0,16 +0,06
Datorii curente)/Capital propriu
Rata stabilității financiare= (Capital propriu+Datorii pe 0,71 0,65 0,71 -0,06 +0,06
termen lung)/Total pasiv
Solvabilitatea patrimonială= Capital propriu/(Capital 0,30 0,27 0,32 -0,03 +0,05
propriu+Datorii totale)
Coeficientul total de îndatorare(levierul financiar)= Total 2,46 2,37 2,12 -0,09 -0,25
datorii/Capital propriu
Solvabilitatea generală = Active totale/Datorii totale 1,41 1,42 1,47 +0,01 +0,05
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1, Bilanțul contabil).

Concluzie:

În baza datelor din tabelul de mai sus, putem menționa că întreprinderea SC „Paninella”
SRL a întâmpinat dificultăți în ceea ce privește stabilitatea și independența financiară, însă, în baza
calculelor efectuate, am observat că s-au înregistrat tendințe pozitive de optimizare a situației în
dinamică.

38
 Rata de autofinanțare a capitalului permanent, care în anul 2016 constituia 0,41, s-a majorat
cu 0,05 p., în anul 2017, costituind astfel 0,46, fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea
întreprinderii. În anul 2018, aceasta s-a diminuat nesemnificativ cu 0,01 p. , constituind astfel 0,45.

În ceea ce privește coeficientul riscului financiar, acesta a înregistrat tentințe oscilatorii,

astfel în anul 2017, comparativ cu 2016, acesta s-a diminuat cu 0,25 p., iar în anul 2018 a înregistrat
o majorare cu 0,02 p., costituind astfel 1,21. Evoluția acestui coeficient este apreciată pozitiv,
deoarece diminuarea este considerabilă, iar creșterea nesemnificativă, situație similară și în cazul
ratei de îndatorare pe termen lung față de capitalul permanent, care în anul 2017 s-a diminuat cu
0,06 p., cosntituind 0,56, iar în anul 2018 s-a majorat cu 0,01 p.. Majorarea coeficientului respectiv
este apreciată negativ, mai ales din perspectiva creditorului, însă în cazul dat, diminuarea a fost mai
considerabilă decât majorarea, situația fiind una stabilă.

Rata de manevrare a capitalului propriu reflectă cota capitalului propriu ce nu este

imobilizat în activele pe termen lung, astfel capacitatea ridicată de manevrare a acestuia duce la
creșterea performanțelor economico-financiare a întreprinderii.

În cazul întreprinderii analizate, rata de manevrare a capitalului propriu a înregistrat

tendințe oscilatorii, astfel în anul 2017 s-a diminuat cu 0,16 p., comparativ cu 2016, fapt ce este
apreciat negativ, iar în 2018 s-a majorat cu 0,06 p.. În ceea ce privește rata stabilității financiare, în
anul 2017, când aceata constituia 0,65, s-a diminuat cu 0,06 p. comparativ cu 2016, apoi s-a majorat
iar cu 0,06 p. în următorul an, 2018, fapt ce denotă că întreprinderea a reușit să-și consolideze
stabilitatea financiară.

Solvabilitatea patrimonială trebuie să aibă o valoarea minimă cuprinsă în intervalul 0,3-0,5

sau mai mare decât 0,5, ceea ce denotă că echilibrul financiar al întreprinderii este optim. În cazul
întreprinderii analizate, valorile acestui indicator au reușit să se încadreze în intervalul optim în anii
2016 și 2018, constituind 0,30 și respectiv 0,32, doar in 2017 nu s-a încadrat, constituind 0,23,
majorându-se în anul următor cu 0,05 p., fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea
întreprinderii.

Levierul financiar, cu toate că a înregistrat o scădere în dinamică pe parcursul perioadei

analizate, respectiv cu 0,09 p. în 2017, comparativ cu 2016 și cu 0,25 p. în 2018, comparativ cu
2017, valorile înregistrate sunt la un nivel supraunitar, constituind 2,12 în anul 2018, fapt ce este
apreciat negativ și un grad ridicat de îndatorare a întreprinderii. Valorile mare ale acestui coeficient

39
sunt justificate doar în cazul în care investițiile efectuate în cadul întreprinderii conduc la rezultate
financiare mai mari decât rata dobânzii.

În mod normal nivelul solvabilității generale nu trebuie să fie mai mic decât 2. SC
„Paninella” SRL a înregistrat pe parcursul perioadei analizate o creștere în dinamică a acestui
îndicator, cu 0,05 p. în 2018 și 0,01 p. în 2017, cu toate acestea, nivelul acestuia nu a atins pragul
optim, constituind 1,47 în anul 2018, fapt ce este apreciat negativ pentru activitatea întreprinderii.

Tabelul 2.10.

Evaluarea în dinamică a coeficienților de lichiditate a întreprinderii SC „Paninella” SRL

(capacitatea de onorare a obligațiilor curente)

Indicatori Intervalul 2016 2017 2018 Abaterea absolută,

optim (+/-)
2017/2016 2018/2017
Lichiditatea generală= Active 2 – 2,5 1,32 1,14 1,25 -0,18 +0,11
circulante/Datorii curente
Lichiditatea intermediară= 0,7 – 0,8 0,96 0,73 0,67 -0,23 -0,06
(Active
circulante-Storuci)/Datorii
curente
Lichiditatea imediată= 0,2 – 0,25 0,017 0,001 0,01 -0,016 +0,009
Numerar/Datorii curente
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1. Bilanțul contabil)

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, putem menționa că la întreprinderea analizată, coeficienții
de lichiditate au înregistrat o tendință oscilatorie, dar preponderent de diminuare, fapt ce este
apreciat negativ pentru activitatea întreprinderii.

Lichiditatea generală a înregistrat o diminuare în anul 2017, comparativ cu 2017 cu 0,18,

apoi majorându-se cu 0,11 în anul următor, 2018, ajungând șa valoarea de 1,25, astfel
neîncadrându-se în intervalul optim de 2-2,5 în nici un an al perioadei analizate, fapt apreciat
negativ pentru activitatea întreprinderii.

Lichiditatea intermediară a înregistrat cel mai bun rezultat în anul 2017, când aceasta
constituia 0,73 astfel se încadra în intervalul optim, însă în anul 2018, a înregistrat o diminuare cu
0,06, astfel nu a mai atins limita optimă, însă diferența nu este una considerabilă sau îngrijorătoare.

40
 Lichiditatea imediată, cu toate că a înregistrat o creștere pozitivă cu 0,009 în anul 2018
comparativ cu 2017, nu a reușit să se încadreze în intervalul optim pe parcurul întregii perioade
analizate, fapt ce este apreciat negativ și denotă faptul că întreprinderea nu dispune de cuantumul
recomandabil de active perfect lichide, fapt ce-i poate crea probleme în achitarea datoriilor curente
sau a situațiilor neprevăzute.

Tabelul 2.11.

Evaluarea duratei de rotație a creanțelor și datoriilor curente în baza venitului din vânzări a
întreprinderii SC „Paninella” SRL

Nr. Indicatori 2016 2017 2018 Abaterea absolută, (+/-)

crt. 2017/2016 2018/2017
1 Venitul din vânzări,lei 17.600.690 18.934.209 21.628.954 +1.333.519 +2.694.745
2 Valoarea medie a 4.803.548,5 4.895.951 3.897.371,5 +92.402,5 -998.579,5
creanțelor curente,lei
3 Valoarea medie a datoriilor 3.654.076,5 6.135.976,5 5.565.611 +2.481.899 -570.365,5
curente,lei
4 Numărul de rotații al 3,66 3,87 5,55 +0,21 +1,68
creanțelor curente(rd1/rd2)
5 Durata de rotație a 100 94 66 -6 -28
creanțelor curente(365/rd4)
6 Numărul de rotații a 4,82 3,09 3,89 -1,73 +0,8
datoriilor curente (rd1/rd3)
7 Durata de rotație a 76 118 94 +42 -24
datoriilor curente(365/rd6)
8 Corelația dintre durata de 1,32 0,80 0,70 -0,52 -0,10
rotație a creanțelor curente
și durata de rotație a
datoriilor curente(rd5/rd7)
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 1. Bilanțul contabil; Anexa 2. Situația de profit și pierdere)

Concluzie:

Din datele tabelului de mai sus, putem constata că la întreprinderea analizată, numărul de
rotații al creanțelor curente s-a majort considerabil, cu 0,21 ori în anul 2017, comparativ cu 2016 și
cu 1,68 ori în anul 2018, constituind 5,55 ori, fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea
întreprinderii și semnifică faptul că nivelul venitului din vânzări a fost majorat în urma numărului
mai mare de rotații al creanțelor care au contribuit la acest rezultat.

Pe de altă parte, durata de rotație a creanțelor a înregistrat o diminuare în dinamică 6 zile și

respectiv 28 de zile în perioada analizată fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea
întreprinderii, deoarece astfel s-a micșorat durata medie anuală de încasare a creanțelor, ceea ce-i

41
perimite întreprinderii să-și desfășoare activitatea mai eficient, cu un grad de risc mai scăzut. Pe de
altă parte, numărul de rotiții a datoriilor curente, în anul 2016, când acesta constitiua 4,82 ori s-a
diminuat în anul 2017, fapt ce este apreciat pozitiv astfel numărul plaților datoriilor curente din
venitul din vânzări s-a diminuat cu cu 1,73 ori. Însă în anul 2018, numărul de rotații a datoriilor
curente înregistrează o majorare cu 0,8 ori, fapt ce este apreciat negativ pentru activitatea
întreprinderii. În ceea ce privește durata de rotație a datoriilor curente, aceasta a înregistrat o
tendință oscilatorie, astfel în anul 2017 a înregistrat o majorare cu 42 zile, comparativ cu anul 2016,
fapt ce este apreciar negativ pentru activitatea întreprinderii.

Tendințe pozitive se atestă în anul 2018, deoacere durata de rotație a datoriilor curente, ce
constituie 94 zile s-a diminuat comparativ cu anul precedent cu 24 zile, ceea ce denotă că
întreprinderea a reușit să-și achite datoriile curente pe seama venitului din vânzări într-o perioadă cu
24 zile mai puțin decât în anul precedent.

Deasemenea, un alt aspect ce este apreciat pozitiv în cadrul companiei analizate este faptul
că durata de rotație a datoriilor curente, cu excepția anului 2016 (76 zile) este mai mare decât durata
de rotație a creanțelor curente, astfel corelația dintre durata de rotație a creanțelor curente și durata
de rotație a datoriilor curente a înregistrat o evoluție favorabilă, cu 0,52 puncte mai puțin în anul
2017 și cu 0,10 puncte mai puțin în anul 2018, fapt ce este apreciat pozitiv și denotă faptul că
încasarea creanțelor curente are loc într-o perioadă mai scurtă decât limita de plată a datoriilor
curente, astfel întreprinderea are capacitatea de a-și onora obligațiunile curente.

Tabelul 2.12.

Structura fluxului de numerar al întreprinderii SC „Paninella” SRL

Abaterea
2016 2017 2018 absolută a
ponderii,
Fluxurile de numerar (+/-),%
lei Pondere, Lei Pondere, Lei Pondere, 2017/ 2018/
% % % 2016 2017
Încasări de numerar
1.Încasări din vânzări 16.990.926 74,98 20.830.915 86,18 24.234.649 87,03 +11,2 +0,85
2.Încasări din vânzarea 36.160 0,16 108.768 0,45 20.134 0,07 +0,29 -0,38
activelor imobilizate
3.Dividente încasate - - - - - - - -
4.Dobânzi încasate - - - - - - - -
5.Încasări sub formă de 5.378.404 23,73 3.207.240 13,27 1.900.000 6,82 -10,5 -6,45
credite și împrumuturi
6.Încasări din oprațiuni de - - - - - - - -
capital

42
 7.Alte încasări 255.002 1,13 24.256 0,10 1.692.715 6,08 -1,03 +5,98
Total încasări de numerar 22.660.49 100 24.171.17 100 27.847.49 100 X X
2 9 8
Flux net total pozitiv 43.537
Plăți de numerar
1.Plăți pentru stocuri și 11.006.807 48,45 14.531.832 59,86 18.460.261 66,39 +11,4 +6,53
servicii procurate
2.plăți către angajați și 3.455.754 15,21 3.954.639 16,29 4.056.586 14,59 +1,08 -1,7
organe de asigurate
3.Plata dobânzilor - - 127.532 0,53 115.785 0,41 +0,53 -0,12
4.Plata impozitului pe 119.271 0,53 - - 70.918 0,26 -0,53 +0,26
venit
5.Plăți aferente intrărilor 7.004.889 30,84 2.753.972 11,34 1.264.606 4,55 -19,5 -6,79
de active imobilizate
6.Plăți aferente rambursării 240.000 1,06 2.569.117 10,58 2.393.744 8,61 +9,52 -1,97
creditelor și
împrumuturilor
7.Plata dividentelor - - - - 1.111.056 4,00 - +4,00
8.Alte plăți 889.723 3,92 340.771 1,25 331.005 1,19 -2,67 -0,06
Total plăți de numerar 22.716.44 100 24.277.86 100 27.803.96 100 X X
4 3 1
Flux net total negativ 85.952 106.684
Sursa: Situțiile financiare (Anexa 4. Fluxul de numerar).

Concluzie:

În baza calculelor efectuate, putem menționa că pe parcursul celor trei ani consecutivi
analizați, la întreprinderea SC „Paninella” SRL, în anii 2016 și 2017 s-a întregistrat un flux net total
negativ de 85.952 lei și respectiv de 106.684 lei, înregistrând un flux net pozitiv doar în anul 2018,
în sumă de 43.537 lei.

Asupra rezultatelor negative, cea mai mare influență, pentru ambele perioade, au înregistrat-
o plata pentru stocuri și servicii procurate, care în anul 2016 consituiau 11.006.807 lei, cu o pondere
de 48,45% din totalul plăților de numerar, iar în anul 2017 constituia 14.531.832 lei, cu o pondere
de 59,86%, mai mare cu 6,59 p.p. decât în perioada precedentă.

În anul 2018, deasemenea ponderea cea mai mare din total plăți de numerar o constituie
plata pentru stocuri și servicii procurate în sumă de 18.460.261 lei și cu o majorare a ponderii de
6,53 p.p., însă de menționat este că s-au redus plățile către angajați și organe de asigurare cu
101.947 lei, plățile aferente intrărilor de active imobilizate cu 1.489.366 lei și plățile aferente
rambursării creditelor și împrumuturilor cu 175.373 lei, fapt ce este apreciat pozitiv.

Totodată, s-au majorat considerabil încasările din vânzări, constituind 24.234.649 lei în anul
2018, cu 3.403.734 lei mai mul decât în perioada precedentă. Un alt factor care a influențat asupra

43
rezultatului pozitiv obținut a fost majorarea altor încasări, care constituie 1.692.459 lei, adică cu
1.668.459 lei mai mult comparativ cu perioada precedentă.

Concluzie generală:

În urma efectuării analizei economico-financiare, putem menționa că întreprinderea SC

„Paninella” SRL a înregistrat o evoluție pozitivă a performanțelor economice, dar în continuare se
confruntă cu probleme de ordin financiar.

În ceea ce privește indicatorii potențialul tehnico-economic, aceștia au înregistrat

următoarea evoluție: valoarea totală a activelor s-a diminuat în dinamică pe parcursul perioadei
analizate (ritmul creșterii 85,34%), însă ritmul de creștere a venitului din vânzări s-a majorat
concomitent (114,23%), de unde rezultă că a au fost necesare mai puține active pentru a obține un
venit din vânzări mai mare, astfel, activele nefolositoare, mai cu seamă o parte din imobilizările
corporale au fost înlăturate, fapt ce este apreciat pozitiv.

Pe de altă parte, numerarul a înregistrat tendințe oscilante, mai mult de diminuare pe

parcursul celor trei ani consecuviti. Valoarea creanțelor totale s-a diminuat pe parcursul perioadei
analizate, fapt ce este apreciat negativ, deoarece fac parte din categoria activelor cu un risc mediu,
iar o pondere ridicată a acestora crează întreprinderii dificultăți în desfășurarea activității de bază. În
ceea ce privește evoluția structurii pasivlor întreprinderii, putem menționa că rezultatele înregistrate
în dinamică sunt satisfăcătoare, astfel, cu toate că valoarea capitalului propriu s-a diminuat în
dinamică, ponderea acestuia în total pasive s-a majorat cu 2,45 p.p. pentru anul 2018, majorare ce s-
a produs în baza diminuării datoriilor atât pe termen lung, cât și cele curente, fapt ce este apreciat
pozitiv, deoarece s-a redus gradul de îndatorare al întreprinderii. Un alt aspect pozitiv îl constutuie
majorarea îndicatorului de solvabilitate generală, care constituia 1,47% în anul 2018, însă literatura
de specialitate atestă faptul că valoarea acestui indicator nu ar trebui să fie mai mică de 2,
performanță pe care întreprinderea nu a reușit să o atingă.

În urma analizei indicatorilor rezultatelor economico-financiare, putem menționa

următoarele: veniturile din vânzări totale s-au majorat cu 12,75 p.p. în anul 2018, comparativ cu
2017, fapt ce este apreciat pozitiv. Concomitent s-au majorat și cheltuielile totale ale întreprinderii,
însă într-un ritm mai lent comparativ cu veniturile din vânzări totale, majorându-se cu 7,92 p.p.,
astfel această creștere fiind justificată. Indicatorii de profitabilitate s-au majorat considerabil, astfel
după doi ani în care întreprinderea a înregistrat pierderi, în anul 2018 a obținut un profit net de

44
762.630 lei, fapt ce este apreciat pozitiv și denotă o îmbunătățire a gestionării activității
întreprinderii.

La partea de rentabilitate, întreprinderea analizată nu a înregistrat cele mai satisfăcătoare

rezultate. Astfel, rentabilitatea veniturilor din vânzări, calculata în baza tututor tipurilor de profit, au
înregistrat tendințe pozitive de majorare, ceea ce este apreciat pozitiv, însă valoarea niciuneia nu s-a
încadrat în intervalul optim, ba chiar s-au clasat mult sub acest înterval, fapt ce reprezintă un semnal
de alarmă pentru situația economico-financiară a întreprinderii. O situație similară s-a înregistrat și
în cazul rentabilității activelor și a rentabilității capitalului permanent, tendința este de majorare,
însă valorile obținute nu se încadrează în intervalul optim.

Analizând situație financiară a întreprinderii, am observat că coeficientul riscului financiar a

înregistrat o diminuare semnificativă, în baza diminuării datoriilor pe termen lung, fapt ce este
apreciat pozitiv. Coeficienții de lichiditate a întreprinderii au înregistrat în majoritate dentințe
pozitive de majorare, cu excepția lichidității intermediare, care s-a diminuate pe parcursul întregii
perioade analzate, cu toate acestea, valoarea obținută în anul 2018, adică 0,67, nu deviază mult de
întervalul optim (0,7 – 0,8). Pe de altă parte, cu toate că lichiditatea generală și lichiditatea imediată
s-au majorat, acestea s-au clasat mult sub intervalul optim, în special lichiditatea imediată pentru
anul 2017 (0,001).

Tendințe pozitive s-au înregistrat în cazul numărului de rotații al activelor circulante, care pe
parcursul perioadei analizate s-a majorat în dinamică, în defavoarea numărului de rotații al
datoriilor curente, de unde rezultă că durata de rotație a acestora, a activelor circulante, este mai
mică, fapt ce-i permite să-și onoreze la timp obligațiunile curente în baza încasărilor obținute.

Pnetru primii doi ani analizați, fluxul net total de numerar a fost negativ. În anul următor,
întreprinderea a reușit să-și gestioneze mai eficient plățile și să-și majoreze încasările, astfel fluxul
net total de numerar a fost unul pozitiv, fapt ce este apreciat pozitiv pentru activitatea întreprinderii.

2.3. Caracteristica mediului extern și influențele în businessul întreprinderii

Mediul extern al întreprinderii, numit în literatura de specialitate și mediu de afaceri, reprezintă

tot ceea ce se află înafara întreprinderii, acei factori cu care întreprinderea interacționează direct sau
respectiv indirect și la schimbările căruia întreprinderea trebuie să se adapteze. Entitatea analizată,

45
SC „Paninella” SRL se clasează în categoria întreprinderilor mijlocii, astfel, din start deține un
avantaj, adică caracterul flexibil la schimbările mediului extern, deoarece, literatura de secialitate,
studiile și cercetările efectuate în domeniu au demonstrat că întreprinderile mici și mijlocii au o
capacitate mai sporită de a-și adapta activitatea sau a produce schimbări majore, fără repercusiuni,
astfel caracterul flexibilității este mai sporit.

În cele ce urmează, vom analiza mediul extern al întreprinderii analizate și influența acestuia
asupra activității economice.

Factorii micromediului ce au o infleunță directă asupra întreprinderii sunt: clienții,

furnizorii, intermediarii (distribuitorii) și concurenții.

 Clienții. Având în vedere că obiectul întreprinderi analizate este producerea în induatria

alimentară, produsul final este destinat tuturor, indiferent de vârstă, gen, statut social, etc.
Cu toate acestea, clienții țintă snt reprezentați, la moment în special de persoane ce
domiciliază în raza orașului Chișinău, Strășeni și Nisporeni, având în vedere că deocamdată
doar în aceste zone sunt distribuite produsele, în cadrul lanțului de supermarketuri Linella și
Unimarket. Pe lângă produsele clasice, care sunt zilnic supuse procesului de producție,
întreprinderea oferă și produse ocazionale pentru evenimente, procum colecii pentru nunți și
cumetrii, însă nu oferă livrare, astfel oricine poate comanda aceste tipuri de produse, dar
trebuie să le ridice personal de la sediul întreprinderii.

 Furnizorii. Întreprinderea colaborează cu furnizori autohtoni, deoarece materia primă este

ușor alterabilă, iar timpul de livrare este destul de important să fie cât mai scurt. Faptul că
pentru desfășurarea activității de bază întreprinderea nu necesită materie primă de import
este un avantaj, deoarece este scutită de cheltuieli adiționale cu materia primă, prețul
acesteia fiind influențat de taxe vamale, transport, etc. Contractele cu furnizorii sunt
actualizate anual, în care sunt indicate dispoziții precum prețl mărfii, suma contractului și
modul de predare, calitatea mărfii, modul de livrare și primire, etc. Pentu anul 2020, până la
momentul actual, în lista de furnizori sunt încadrați următorii:
 „Harut D și Foods” S.R.L.
 „Ialexim Grup” S.R.L.
 „PTI-Mol” S.R.L.
 „Corintus Grup” S.R.L.
 „Aqua Trade” S.R.L.

46
 Intermediari. Acest factor al micromediului extern nu este foarte bine conturat în cadrul
întreprinderii analizate, deoarece, aceasta distribuie direct produsul final, având contracte de
colaborare cu lanțul de supermarketuri Linella (filialele din raza orașului Chișinău, Strășeni
și Nisporeni). Singura entitate economică cu care întreprinderea colaborează și care deține
statutul de intermediar este Societatea Comercială „Adelun Confectionary” S.R.L., care
achiziționează pelmeni și aluat foietaj, iar apoi sunt ambalate și reintriduse în circuitul
economic.

 Concurenții. Anterior am enumerat principalii concurenți, atât direcți cât și substituibili ai

întreprinderii de referință, produsele cărora sunt comercializate inclusiv în principalele
puncte de comercializare a produselor firmei SC „Paninella” SRL. În cele ce urmează îi vom
caracteriza pentru a deternima poziția firmei de referință în raport cu aceștia. Principalii
concurenți ai SC „Paninella” SRL sunt: „Franzeluța”SA, „Șapte spice”SRL,
„Olentina”SRL, „Fabrica de conserve din Călărași”SA.

„Franzeluța”S.A. este o intreprindere cu experienta de peste 60 de ani in industria de

panificatie, cu traditii stabilite, cu reputatie impunatoare, care include 4 fabrici de paine,
fabrica de paste fainoase, ateliere experimentale mecanice, sectia de producere a bioxidului
de carbon, precum si o retea comerciala proprie. Lucratorii combinatului, in frunte cu
conducerea sa, reprezinta un colectiv de munca unit, principalul scop al caruia este grija fata
de consumator.[25]

„Șapte spice”S.R.L. are ca activitate principală activitate producerea pâinii și a produselor

de panificație: pită, colaci. Deasemenea se ocupă cu fabricarea produselor ocazionale,
tematice, în perioada sărbătorilor religioase. Adresa juridică a firmei se află în raionul Orhei,
s Peresecina, livrânt produsele sale pe teritoriul țării, în special î, municipiul Chișinău.”[26]

„Olentina”S.R.L. este o întreprindere specializată în producerea pelmenilor și a colțunașilor

congelați. Compania oferă produse de cea mai înaltă calitate și, cel mai important, o menține
în mod constant, fiind un lider pe piața autohtenă timp de mai mult de 20 de ani.
„Olentina”SRL utilizează materie primă locală de calitate ( bovine tinere și carne de porc
macră), crescută fără utilizarea preparatelor hormonale.” [27]

47
 „Fabrica de conserve din Călărași” S.A. a fost fondată în anul 1951, fiind amplasată în
centrul Moldovei, în c ea mai pitorească şi ecologică zonă a ei – Codrii. Istoric această zonă
este cunoscută şi slăvită prin calitatea şi gustul remarcabil al fructelor, legumelor şi
strugurilor. Întreprinderea produce:
 conserve şi sucuri în asortiment larg din fructe, struguri, pomuşoare şi legume;
 semifabricate: sucuri concentrate, paste şi pireuri din fructe şi legume;
 legume, fructe, struguri şi pomuşoare uscate;
 băuturi alcoolice.

Întreprinderea este certificată conform sistemelor de management al calităţii ISO 9001:2008 şi ISO
22000:2005.” [28]

Analizând principalii concurenți, am observat că aceștia oferă o gamă sortimentală mai

bogată șu dețin un mare avantaj, notorietatea pe piață și fidelizarea în timp a consumatorilor. În
comparație cu aceștia, SC „Paninella” SRL este relativ nouă pe piață, cu 13 ani de activitate pe
piată, activitate care s-a dezvoltat foarte lent, având în vedere că în primii opt ani activa doar în
domeniul panificației, în timp lărgind gama sortimentală. Produsele concurenților sunt distribuite pe
întreg teritoriul Republicii Moldova, iar ale principalului concurent, „Franzeluța” S.A. sunt
disponibile și peste hotarele tării, o parte din produsul final fiind destinat exportului.

Dacă în cazul factorilor de micromediu extern întreprinderea are o capacitate de influență

directă și poate schimbări, adaptări pentru obținerea unor performanțe, în cazul factorilor de
micromediu înfluența este indirectă, iar întreprinderea, de sine stătătăr nu poate induce sau provoca
schimbările ce se produc la nivelul acestui mediu.
Factorii macromediului extern au o influență relativ proporțională pentru toate
întreprinderile, cu excepții, în dependență de genul de activitate. Elementele macromediului extern
sun reprezentate de: factori economici, factori politici-legislativi, factori socio-demografici și
factori tehnologici.
Pentru analiza macromediului extern, cel mai adesea este utilizat instrumentul managerial
Analiza PEST, care oferă o imagine clară, de ansamblu și ușor de perceput. În cele ce urmează vom
utiliza acest model pentru a ne forma o viziune complexă a macromediului extern în care SC
„Paninella” SRL își desfășoară activitatea și influențele pe care acesta le are în buna desfășurare a
businessului.

48

Analiza PEST a întreprinderii SC „Paninella” SRL
Politico-legislativi
- Nivelul corupției în Republica
Moldova este ridicat, fapt ce crează
incoveniente agentului economic;
- Legea privind protecția
consumatorilor, dacă nu este
respectată, poate cauza pagube
enorme întreprinderii, atât financiare
cât și de imagine, iar ținând cont că
întreprinderea produce bunuri
alimentare, certificatele de calitate și
conformitate sunt obligatorii și includ
norme exacte ale caracteristicilor
produselor;
- Instabilitate politică, fapt ce face din
Republica Moldova un stat neatractiv
pentru investitori;
- Legi fiscale dure, care nu sunt în
favoarea agenților economici;
- Statul nu se implică în susținerea
agenților economici, din potrivă
permite importul la scară largă a
produselor de proastă calitate, dar cu
un preț mai mic, astfel se crează o
concurență acerbă, din care
întreprinzătorul autohton are de
pierdut.
Analiza PEST
Socio-demografici
- Fluctuații majore a populației, nivelul
sporit al emigrării;
Tabelul 2.13
Economici
- Rata anuală a inflației pentru anul
2020 a costituit 5,25% [29],
majorându-se comparatic cu
semestrul anterior, iar pronosticurile
spun că aceasta va continua să se
majoreze;
- Moldova se clasează pe locul 40 în
Europa, salariul mediu fiind de 2775
lei, nu cu mult peste nivelul minim
de existență, care este 1891 lei, cu
toate acestea, mărimea minimă a
pensiei este de 1079 lei;
- Rata șomajului pentru anul 2018 a
constituit 3%;
- Reguli și criterii dure în procesul de
creditare, dobândă ridicată
comparativ cu alte state;
Tehnologici
- Pentru anul 2018, statul a cheltuit
469,5 milioane lei pentru cercetare
49
 - Stil de viață alert al consumatorilor,
consumerism îndreptat mai ales spre
strictul necesar;
- Nivel de educație scăzut, în special în
zona provinciilor, unde cel mai
adesea nu sunt disponibili condițiile
optime procesului de educație și
calitatea acestora fiind la un nivel
slab;
- Politicile privind poluarea mediului
nu sunt eficiente, ca rezultat, nivelul
poluării este unul ridicat;
- Se respectă dreptul privind egalitatea
șanselor și a minorităților;
- Conceptul de etică este încă tratat la
un nivel superficial, oamenii
conducându-se mai mult după
ideologii relogioase.
dezvoltare, dintre care, pentru
dezvoltarea tehnologică a alocat doar
79,9 milioane lei, buget destul de
redus pentru un stat, având în vedere
era tehnologică în care ne desfășurăm
activitățile zilnice;
- Drepturile omului, antreprenorului
privind proprietatea intelectulă sunt
reglementate de legile în vigoarede
către Agenția de Stat pentru
Proprietatea Intelectuală;
- Nivelul tehnologic național, deși în
creștere, se clasează sub nivelul
tehnologic din Europa.

Macromediul extern în Republica Moldova oferă condiții destul de dure pentru buna
desfășurare economică a întreprinderilor mici și mijlocii. Întreprinderea analizată, SC „Paninella”
SRL, deasemenea s-a ciocnit cu probleme datorate influențelor macromediului extern, astfel nivelul
de calificare al angajaților este la un nivel scăzut/mediu, din cauza faptului că personalul cu nivel
înalt de calificare au decis să emgreze. O altă problemă cu care s-a confuntat a fost condițiile dure
de creditare, care au indus și gradul înalt de îndatorare al întreprinderii.

Concluzie generală:
În urma analizei efectuate, am observat că pe parcursul perioadei analizate, 2016-2018,
situația întreprindetii s-a îmbunătățit considerabil, astfel de la înregistrarea pierderilor ca rezultat
financiar în primii doi ani, în rumătorul an rezultatul s-a soldat cu profit. Am observat că
întreprinderea întâmpină probleme la capitolul rentabilitate și lichiditate, care deși au înregistrat
creșteri, nu s-au încadrat în intervalul optim de siguranță.
Comparând performanțele și caracteristicile întreprinderii de referință cu principalii
concurenți, am observat că problema principală a întreprinderii nu consta într-o calitate inferioară,

50
ci în lipsa de promovare, astfel, prețul final al produselor este destul de ridicat, mai mare decât al
principalului concurent „Franzeluța” S.A., deoarece procesul de producție este în mare parte
manual, dar din materie primă de înaltă calitate, cu acordarea unei mai mari atenții la toate detaliile,
însă consumatorul final nu cunoaște aceste aspecte și preferă să consume ceea ce deja îi este
familiar, având o reticență pentru produsele noi, astfel, aplicarea strategiilor de marketing a putea
crește considerabil volumul vânzărilor, mai ales anaizând tendințele actuale ale consumatorilor ce
sunt întreptate spre produse BIO, naturale, cu un gust cât mai similar celui „de acasă”, fapt ce nu
poate fi obținut în totalitate fără o implicare majoră a omului în procesul de producere.
Deasemenea, macromediul extern este unul destul de instabil, iar întreprinderea nu dispune
de nici un angajat cu studii superioare în domeniu economiei, astfel în cazul unor schimbări, reacția
de răspuns poate fi prea lentă sau care poate aduce pagube mari, iar asupra influențelor
macromediului extern întreprinderea nu poate acționa direct, ci doar să își adapteze activitatea.

51
Capitolul III. DIMINUAREA IMPACTULUI MEDIULUI EXTERN ASUPRA
ÎNTREPRINDERII
3.1. Analiza calitativă a mediului de afaceri a întreprinderii
În urma analizei efectuate asupra întreprinderii SC „Paninella” SRL, am constatat că deși
situația acesteia este în continuă evoluare din punct de verede pozitiv, aceasta în continuare se
confruntă cu un șir de probleme, printre care și nivelul rentabilității mult sub limita admisibilă. În
scopul optimizării sau a îmbunătățirii unor aspecte, vom analiza amănunțit principalele puncte forte,
pentru a le menține și a le evolua, principalele puncte slabe, pentru conștientizarea lacunelor, dar și
inevitabila influență, atât pozitivă, cât și negativă a mediului extern. Analiza SWOT reprezintă un
instrument managerial de analiză calitativă a poziției, situației în care se află o companie în prezent
și deasemenea reprezintă pasul incipient pentru redactarea unui proiect.
În cele ce urmează vom elabora Analiza SWOT desfășurată prin matricile MEFI și MEFE
pentru a determina locația întreprinderii SC „Paninella” SRL și strategia optimă aplicabilă.

Analiza SWOT a întreprinderii SC „Paninella” SRL

Puncte forte(Strenghts)
- Existența unor contracte clare și
detaliate încheiate cu furnizorii;
- Fluctuații reduse ale personalului;
- Climat prietenos și favorabil;
- Utilizarea materiei prime de calitate
superioară;
- Acordarea atenției sporite la fiecare
produs în parte (procesul de producției
este în mare parte manual);
- Gestionarea eficientă în dinamică a
activelor (înlăturarea activelor
nefolositoare, obținerea unui profit mai
mare cu active mai puține);
- Aplasarea întro zonă industrială
favorabilă, distanță mică până la
punctele de livrare, infrastructura
Tabelul 3.1
Puncte slabe(Weaknesses)
- Management slab calificat (managerii
copmaniei nu dețin studii economice);
- Personal cu o calificare medie;
- Reticența pentru inovare și investirea în
cercetare-dezvoltare;
- Lipsa fondului de rezerve;
- Majorarea în dinamică a coeficientului
riscului financiar;
- Indicatorii rentabilității și lichidității nu
ating limitele admisibile de siguranță,
ba chiar se clasează mult sub acest
nivel;
- Nu se respectă relațiile ierarhice de
autoritate în conformitate cu
organigrama întreprinderii;
- Nivel foarte scăzut al promovării,

52
 optimă;
- Majorarea în dinamică a indicatorilor de
eficiență economică;
- Lipsa creanțelor pe termen lung pe tot
parcursul perioadei analizate;
- Durata de rotație a creanțelor curente
este mai mică comparativ cu durata de
rotație a datoriilor curente
Oportunități(Opportunities)
- Posibilitatea promovării produselor prin
participarea la evenimente culturale,
festivale;
- Capacitatea de a fi flexibilă asupra
influențelor mediului extern, fiind o
întreprindere din categoria celor
mijlocii;
- Posibilitatea implementării noilor
tehnologii lansate pe piață;
- Existența necesității din partea
populației a produselor specifice
evenimentelor personale (nunți,
cumetrii) și a sărbătorilor religioase;
- Tendința consumatorilor de a se
îndrepta spre produse cu ingrediente cât
mai naturale și calitative;
- Posibilitatea obținerii unor finanțări
nerambursabile din surse europene;
- Pătrunderea pe noi piețe.
întreprinderea nu investește în
valorificarea brandului;
- Nu dispune de fișe ale postului,
atribuțiile și sarcinile specifice de
muncă pentru fiecare post fiind
transmise în mod empiric;
- Nu dispun de magazin de firmă
specializat.
Pericole(Threats)
- Dificultăți în contractarea creditelor
bancare, prin impunerea unor condiții
dure, spre exemplu gajul, din cauza
nivelului scăzut al lichidității;
- Concurența aprigă în ramură,
principalul concurent având o
notorietate enormă pe piața locală, dar
și externă;
- Prețul materiei prime este influențat de
condițiile climatice ale mediului, iar în
caz că acestea sunt nefavorabile, apar
costuri suplimentare;
- Majoritatea consumatorilor vizați sunt
deja fidelizați altor branduri din
industria respectivă;
- Instabilitatea și influența politică;
- Puterea de consum la un nivel slab al
consumatorilor (prețurile produselor
firmei de referință fiind puțin peste
medie);
- Dificultăți în recrutarea personalului
calificat din cauza nivelului ridicat al
emigrarilor.
53
 În tabelul de mai sus am indicat majoritatea aspectelor specifice întreprinderii sau care o
influențează. În cele ce urmează vom elabora matricile MEFI(matricea de evaluare a factorilor
interni) și MEFE(matricea de evaluare a factorilor externi), indicând acei factori cu o influență
deosebită asupra activității întrerpinderii SC „Paninella” SRL.

Matricea de evaluare a factorilor interni a întreprinderii SC „Paninella” SRL

Tabelul 3.2.
Nr. Denumire puncte forte/puncte slabe, Nivel de Coeficient de Punctaj
crt. Fj evaluare, Nj importanță, ponderat,
Yj
1. Utilizarea materiei prime de calitate 3 0,11 0,33
superioară în procesul de producție
2. Acordarea atenției sporite la fiecare 2 0,07 0,14
produs în parte
3. Existența unor contracte clare și 2 0,09 0,18
detaliate cu furnizorii
4. Gestionarea eficientă în dinamică a 2 0,08 0,16
activelor
5. Lipsa creanțelor pe termen lung,
durata de rotație a creanțelor curente 3 0,11 0,33
mai redusă decât cea a datoriilor
curente
6. Management slab calificat 3 0,12 0,36
7. Valoarea indicatorilor de rentabilitate
și lichiditate aflată mult sub limita 3 0,13 0,39
optimă de siguranță
8. Nivel foarte scăzut al promovării 3 0,13 0,39
9. Lipsa fondului de rezerve 2 0,07 0,14
10. Nu dispune de magazin specializat de 3 0,09 0,27
firmă
11. Total - 1,00 2,69

54
 Matricea de evaluare a factorilor externi a întreprinderii SC „Paninella” SRL
Tabelul 3.3.
Nr. Denumire oportunități/ pericole, Nivel de Coeficient de Punctaj
crt. Fj evaluare, Nj importanță, ponderat
Yj
1. Posibilitatea promovării produselor
prin intermediul evenimentelor 3 0,11 0,33
culturale, festivale tematice
2. Existența necesității din partea
consumatorilor a unor produse 2 0,10 0,20
specifice evenimentelor personale și a
sărbătorilor religioase
3. Tendința actuală a consumatorilor de a 3 0,11 0,33
se îndrepta spre produse cu ingrediente
cât mai naturale și calitative
4. Pătrunderea pe noi piețe 3 0,13 0,39
5. Dificultăți în contractarea creditelor 3 0,11 0,33
bancare, condiții dure de creditare
6. Concurența aprigă în ramură 3 0,12 0,36
7. Nivelul scăzut al puterii de consum al 3 0,10 0,30
populației
8. Clienți fidelizați altor branduri din 2 0,10 0,20
ramură
9. Total - 1,00 2,44

După ce am determinat punctajul ponderat pentru ambele matrici, urmează să le încadrăm în

graficul analizei, pentru a deternima în ce cadram se include întreprinderea, ce reprezintă acesta și
respectiv ce strategii sunt recomandabil aplicabile.

Graficul analizei SWOT

Tabelul 3.4.

55
 4 IV I
(Strategii de depășire (strategii de creștere)
a slăbiciunilor)
3
2,44
MEFE
2
III II
(Strategii de (strategii propulsive în
1 restrângere) condiții de risc)

0
1 2 2,69 3 4

MEFI

În baza analizei efectuate prin intermediul instrumentului managerial Analiza SWOT, am

constatat că întreprinderea necesită implementarea strategiilor de creștere. Această creștere poate fi
realizată în mai multe moduri, cum ar fi creșterea pe piața actuală de desfășurare, prin strategii de
promovare, lărgirea gamei de produse, adaugarea unor particularități noi produselor deja existente,
orientarea spre piețe noi, extinderea geografică și altele. Deasemenea, alte strategii ce ar putea fi
aplicate sunt exploatarea la maxim a punctelor forte și a oportunităților cu întreprinderea acțiunilor
concrete de remediere a punctelor slabe determinate și întocmirea măsurilor de precauție în cazul
manifestării situațiilor neprevăzute determinate de mediul extern.

Majoritatea autorilor de specialitate sunt deacord că odată cu mărirea volumului vânzărilor prin
exploatarea la capacitate maximă a activelor întreprinderii, va crește și nivelul rentabilității
întreprinderii respective. Având în vedere că nivelul rentabilității pentru întreprinderea de referință
se situiază mult sub nivelul optim de siguranță este necesar de întreprins acțiuni pentru a optimiza
această situație dificilă.
Problema principală cu care se confruntă întreprinderea analizată este inclusă într-un lanț vicios,
și anume, volumul vânzărilor este scăzut în comparație cu capacitatea și volumul activelor cu
destinație de producție, ceea ce a condus la scăderea rentabilității și lichidității.
Aplicarea unor strategii de promovare va conduce la mărirea volumului vânzărilor și la
remedierea în timp a problemelor menționate.

56
 Amplasarea produselor este una nefavorabilă pentru întreprindere, deoarece acestea se regăsesc
pe rafturile rețelei de supermarketuri „Linella”, lângă produsele concurenților atât direcți, cât și
substituibili, astfel, clientul nefiind familiarizat cu produsele respective din cauza lipsei de
promovare, dar și dispunând de o gamă largă de produse substituibile, adesea preferă să opteze
pentru produsele concurenței.
Pentru a pune în valoare, a crea o imagine puternică și a familiariza clienții cu produsele
întreprinderii, propunem un poiect pentru deschiderea unui magazin specializat de firmă.

3.2. Proiect privind diminuarea impactului mediului extern asupra firmei

„Magazin de firmă – Paninella”

Descrierea problemei:
În baza analizei efectuate în capitolul anterior, am ajuns la concluzia că una din principalele
cazuri de stagnare sau dezvoltare lentă a întreprinderii de referință, dar și de o notorietate scăzută pe
piață o reprezintă politica de promovare și distribuire a produselor, care este aplicată de
întreprindere.
Firma analizată și-a început activitatea economică în anul 2006, respectiv până la moment
are o durată a activității econimice de 14 ani, timp în care numele brandului „Paninella” nu s-a
bucurat de o popularitate prea mare, fapt datorat din cauza lipsei de interes a fondatorilor de a
investi în strategii de promovare, dar și din cauza amplasării nefavorabile, deoarece produsele
întreprinderii sunt localizate în rețeaua de supermarketuri „Linella”(din raza orașului Chișinău,
Strășeni și Nisporeni), chiar lângă produsele consurenței, iar din cauza faptului că clientul nu este
familiarizat cu produsul respectiv, acesta tinde să aleagă produsul concurentului.
Un magazin specializat de firmă reprezintă un real avantaj pentru o întreprindere
producătoare, deoarece, pe lângă crearea unei imagini puternice a întreprinderii, aceasta generează
un venit suplimentar.

Obiectivul proiectului:
Creșterea volumului vânzărilor și a notorietății pe piață a întreprinderii SC „Paninella”
SRL

57
 Sarcini specifice obiectivului:
 identificarea locației optime a magazinului specializat;
 obținerea autorizațiilor necesare pentru desfășurarea activității;
 procurarea echipamentului necesar;
 recrutarea, antrenarea, instruirea personalului;
 amenajarea spațiului comercial;
 acțiuni de promovare a spațiului comercial;
 inaugurarea.

Din puncte de vedere legal, pentru a putea desfășura activitatea de comerzializare a

produselor într-un spațiu comercial, magazin de firmă specializat în cazul dat, este
obligatorie obținerea următoarelor autorizații:
 Autorizație de funcționare (aceasta se eliberează de primăria localității unde se desfășoară
activitatea);
 Autorizație de mediu;
 Autorizare din punct de vedere al securității muncii;
 Autorizație de protecție și siguranță la incendii;
 Autorizație sanitară.
Deasemenea, trebuie de menționat că viitorii angajați trebuie să obțină certificatul de instruire
profesională, în legătură cu însușirea noțiuunilor fundamentale de igienă.

Localizarea magazinului:
În faza încipientă, localizarea magazinului specializat va fi în raza orașului Chișinău, dacă
proiectul se va bucura de succes, viziunile se vor îndrepta spre noi filiale în suburbii.
Locația: Sectorul Botanica, bd. Cuza Vodă

Avantajele locației și a spațiului comercial închiriat:

 „în fața acestuia se află un teritoriu mare, zonă de agrement;
 existența locurilor de parcare;
 condiții existente: apă, canalizare, electricitate, aer condiționat, rafturi pentru depozitarea
produselor;
Suprafața spațiului comercial: 20 m.p.
Preț lunar chirie: 4500 lei” [30]

58
 Planul de resurse umane:
Personalul are un rol major în vânzarea produselor întreprinderii. De calitatea si
profesionalismul acestuia depinde relaţia eficienţa cu clienţii. Un personal bine pregătit, care își
abordează atribuțiile de muncă printr-o atitudine responsabilă și pozitivă va duce întotdeauna la
maximizarea rezultatelor politicii promoţionale ale societăţii.

Funcția Numărul Salariu brut (lei)

de personal
lunar anual
Administrator (directorul general) 1 - -
Contabil 1 - -
Conducător auto 1 - -
Casier/vânzător 2 6.000 72.000
Deridicatoare 1 3.000 36.000
Total 5 15.000 180.000

*Angajații cu funcțiile de administrator, contabil și conducător auto deja activează în cadrul

companiei, respectiv nu va fi necesară recrutarea și decât a casierului și a personalului auxiliar.
Salariul administratorului, contabilului și al conducătorului auto nu vor fi indicate ca cheltuieli în
acest proiect, deoarece salariile acestora sunt calculate și indicate în situațiile financiare a
întreprinderii.

Investiții inițiale
Echipament necesar Cantitate (buc) Preț (lei)
Vitrină cu luminare led 1 2.300
Aparat de casă (Aclas CRV-SD) 1 2.950
Raft din lemn (BIGG, dimensiuni: 2 2.615
97cm x 110cm x 185cm)
Raft frigorific Jardao (70cm x 66cm x 1 6.000
190cm)
Congelator orizontal cu geam (Aht 1 9.900
Paris 250, 2,5m lungime)
Total 6 26.380

59
 Pentru a-și putea desfășura activitatea de comercializare a produselor este necesar ca
magazinul să fie dotat cu următoarele echipamente:
 Vitrina, locul de desfășurare al casierului, am ales un model cu lumini led incorporat
pentru un aspect plăcut și crearea unei stări de bine atât al angajatului, cât și al
clienților;
 Raft din lemn. Am ales acest material deoarece se armonizează estetic cu nuanța
produselor de panificație, sunt ușor de întreținut și oferă un aspect tradițional. Vor fi
doua rafturi, pe unul se vor depozita colaci, pâine, dulciuri(învârtită, chifle), iar pe
celalalt plăcinte.
 Raftul frigorific cu perdea de aer este destinat depozitării produselor de tip murături,
salate orientale;
 În congelatorul vertical vor fi amplasate produsele semnifabricate congelate, precum
pizza, pelmeni, colțunași, aluat foietaj.

Strategia de Marketing:
Strategia de preț
Strategia de distribuire
Strategia de promovare
Straregia de dezvoltare
Produsele întreprinderii pot fi procurate în mai multe forme,
respectiv, același produs este disponibil la un gramaj diferit,
astfel încât să fie accesibile pentruo categorie mai amplă de
clienți în dependență de puterea de consum sau de
nevoi(exista produse cu dimensiuni speciale pentru o familie
de patru membri). Deasemenea, vor fi organizate promoții
pentru produsele noi lansate și cele de ocazie (ex: cozonac,
pască)
Locația magazinului se află în apropierea unei zone de
agrement, iar în apropiere nu se află competitori direcți, fapt
ce-i favorizează buna desfășurare. Produsele vor fi aranjate
într-un mod estetit și conform normelor.
La momentul actual, cea mai populară medotă de
promovare o reprezintă aplicația Instagram. Pentru
promovarea produselor și a noului magazin, vom crea o
pagină proprie de Instagram, iar pentru lansarea acesteia și a
magazinului, vom apela la serviciul unei persoane publice cu
o imagine curată, care încurajează antreprenorii locali și
produsele naturale, pentru a crea un concurs (persoana
publică: Lilu Ojovan, cheltuieli de promovare: 150 euro,
cheltuili privind cușul cu produse cadou: 1000 lei).
La etapa incipintă, în magazinul specializat se vor
comercializa doar produsele întreprinderii. pe viitor, ca
strategie de dezvoltare se vor comercializa și alte produse
care nu reprezintă un competitor, precum băuturile
răcoritoare, fructe, legume, etc. Deasemenea, deschiderea
mai multor filiale în zona suburbiilor reprezintă o strategie
viitoare de dezvoltare.

60
 Planul financiar
Anticiparea veniturilor
În Price list-ul companiei sunt indicate prețurile produselor en-gros și cu amănuntul (Anexa 12).
Pentru a obține o estimare a veniturilor vânzărilor, vom calcula un preț mediu pentru fiecare
categorie de produse (variație scăzută a prețurilor), vom estima numărul vânzărilor pentru fiecare
categorie de produse în concordanță cu informația primită de la companie în legătură cu variația
vânzării produselor pe categorii.

Categorie de Nr. Intervalul Preț Cantitate vândută, Venituri din vânzări,lei

produse produse de preț, mediu buc
per lei lei zi lunar anual zi lunar anual
categorie
Produse congelate
Pelmeni 11 22-57 35,2 15 450 5.400 487,5 15.840 190.080

Pizza 11 27-37 33,82 12 360 4.320 405,84 12.175 146.102

Turte pentru 1 16 16 20 600 7.200 320 9.600 115.200

pizza
Murături
Aperitive 25 10,5-56 24,7 20 600 7200 494 14.820 177.840

Legume 11 16-75 25 8 240 2.880 200 6.000 72.000

murate
Panificație
Colaci 2 7,5 7,5 30 900 10.800 225 6.750 81.000

Învârtită, 16 5,65- 26 14,51 25 750 9.000 387,75 10.883 225.000

chifle, pâine
Plăcinte
Plăcinte 9 11-65 25,11 15 450 5.400 376,65 11.300 135.594

Total - - - - - - 2.897 87.367 1.142.816

61
 Anticiparea cheltuielolor
Categorie de cheltuieli Suma cheltuielilor (lei)
Lunar Anual
Remunerarea salariilor 15.000 180.000
Echipament - 26.380
Costul vânzărilor 69.893,6 914.252,8
Arendă 4500 54.000
Promovare - 4000
Inaugurare - 1000
Energie electrică 450 5.400
Total - 1.185.032,8

Durata de implementare a proiectului

Timp Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Ian Feb Mar Apr Mai
Activități
1.Identificarea
locației optimea
magazinului
specializat
2.Obținerea
autorizațiilor
necesare petru
desfășurarea
activității
3.Procurarea
echipamentului
mecesar
4.Amenajarea
spațiului comercial
5.Recrutarea,
antrenarea, instruirea
personalului
6.Organizarea
inaugurării
7.Activități de

62
promovare a
magazinului

Durata de recuperare a investițiti

Volumul veniturilor planificate
Anul I Anul II Anul III Anul IV
- +50% +25% +25%

Indicatori N+1 N+2 N+3 N+4

Venituri din vânzări, 1.142.816 1.714224 2.142.780 2.678.475
lei
Cheltuieli: lei 1.185.032,8 1.610.779,2 1.956.624 2.382.180
 Salariale 180.000 180.000 180.000 180.000
 Echipament 26.380 - - -
 Costul 914.252,8 1.371.379,2 1.714.224 2.142.780
vânzărilor
 Arendă 54.000 54.000 54.000 54.000
 Promovare 5.000 - - -
 Energie 5.400 5.400 5.400 5.400
electrică
Profit brut, lei (42.216,8) 103.777,8 186.156 296.295
Impozit pe venit, lei - 12.413,4 22.338,7 25.555,4
Profit net, lei (42.216,8) 91.364,4 163.817,3 270.739,6
Rentabilitatea -3,70 5,33 7.65 10,11
vânzărilor,%
Timpul de recuperare Doi ani
a investiției

Concluzie generală:
În baza analizei efectuate, am constatat că întreprinderea la etapa actuală se află în poziția în
care este recomandabil să aplice strategii de creștere și deasemenea să valorifice și să exploateze la
maxim punctele forte, să elimine cauza punctelor slabe, să profite de oportunitățile oferite de mediul
extern, dar și să elaboreze măsuri de depășire a pericolelor pe care acesta le generează.
Una din problemele esențiale cu care se confruntă întreprinderea o reprezintă rentabilitatea,
care se află mult sub limita optimă de siguranță. Pentru optimizarea situației întreprinderii, sunt
necesare strategii de majorare a venoturilor din vânzări.

63
 Acest proces se realizează lent, deoarece întreprinderea are o notorietate extrem de scăzută
pe piață, cauza fiind promovarea precară, sau mai bine zis lipsa promovării.
Proiectul privind deschiderea unui magazin specializat de firmă reprezintă o strategie
atractivă din mai multe puncte de vedere:
 crează o imagine puterniză brandului întreprinderii;
 produce un venit suplimentar;
 oferă vizibilitate produselor companiei, deoarece la momentul actual, acestea se regăsesc pe
rafturile supermarketurilor, direct lângă produsele concurenței;
 perioada de recuperare a investițiilor este de doa doi ani;
 în anul IV valoarea nivelul rentabilității în baza profitului net (10,11%) se încadrează în
intervalul optim de siguranță, cu perspective de creștere.
În concluzie, implementarea prouectului respectiv reprezintă o acțiune de perspectivă pe termen
lung, profitabilă, iar în rezultat se vor remedia situațiile negative cu care se confruntă întreprinderea
la momentul actual. Deasemenea acesta oferă și perspective de dezvoltare, prin deschiderea mai
multor filiale și penetarea noilor piețe.

64
 Concluzii și propuneri

Scopul principal al cercetării efectuate a fost formarea unei imagini clare de ansamblu din
punct de vedere teoreti al semnificației mediului de afaceri, analiza propriu-zisă a întreprinderii de
referință, identificarea principalelor disfuncționalități și pericole prevenite din mediul extern și
identificarea unor soluții optime de remediere a acestora.
Ipotezele și întrebările generale cu care am început cercetarea sunt:
 mediul extern al întreprinderii reprezintă un sistem complex și în permanentă
schimbare;
 entitățile economice, indiferent de domeniu de activitate sunt supuse riscurilor
provenite din mediul de afaceri;
 riscurile de tip speculativ pot fi transformate în oportunități pentru unele entități
economice;
 Există modalități eficiente, care odataă aplicate diminuiază impactul mediului
extern?;
 Cercetarea efectuată în cadrul lucrurii va oferi soluții optime pentru optimizarea
situației întreprinderii?.

În urma cercetării efectuate cu temeiul literaturii de specialitate, am prezentat ce reprezintă

mediul extern al organizației, prodeceul de diagnosticare a acestuia și modalități de depășire a
pericolelor pe care acesta le generează asupra businessului. Am demontrat că înțelegerea corectă a
relațiilor și interferențelor ce se creează între întreprinderea de referință și mediul extern este foarte
importantă, deoarece, întreprinderea nu poate atinge performațele dorite fără a ține cont de acestea,
nu poate exista de sine stătător, deoarece, aceasta este un organism deschis.
În paragraful doi al capitolului I am indicat unele dintre cele mai eficiente și des utilizate
metode de diagnosticare a mediului extern, care oferă o imagine de ansamblu și ușor de perceput,
iar în urmărorul paragraf, unele metode, strategii de atenuare a impactului provocat de mediul
extern de afaceri.
Astfel, am concretizat ipoteza care menționează că mediul extern al întreprinderii este
dinamic și complex, schimbările se produc continuu, iar de viteza de reacția a întreprinderii la
schimbările acestuia depinde adesea și rezultatul final al întreprinderii

65
 În capitotul următor, în urma efectuării analizei economico-financiare, manageriale specific
pentru întreprinderea de referință și a mediului extern (micromediul și macromediul) la nivel
general, de stat, am identificat principalele probleme interne ale companiei, dar și modul în care
mediul extern influențează asupra bunei desfășurări a activității. Analizând evoluția companiei pe
perioada analizată 2016-2018, am observat prin intermediul calculării principalilor indicatori
tehnici, structurali și de performanță economică, că întreprinderea a înregistrat evoluții pozitive,
însă în continuare se confruntă cu probleme atât de ordin economic, cât și managerial.
Comparând performanțele și caracteristicile întreprinderii de referință cu principalii
concurenți, am observat că problema principală a întreprinderii nu consta într-o calitate inferioară,
ci în lipsa de promovare, astfel, prețul final al produselor este destul de ridicat, mai mare decât al
principalului concurent „Franzeluța” S.A., deoarece procesul de producție este în mare parte
manual, dar din materie primă de înaltă calitate, cu acordarea unei mai mari atenții la toate detaliile,
însă consumatorul final nu cunoaște aceste aspecte și preferă să consume ceea ce deja îi este
familiar, având o reticență pentru produsele noi, astfel, aplicarea strategiilor de marketing a putea
crește considerabil volumul vânzărilor, mai ales anaizând tendințele actuale ale consumatorilor ce
sunt întreptate spre produse BIO, naturale, cu un gust cât mai similar celui „de acasă”, fapt ce nu
poate fi obținut în totalitate fără o implicare majoră a omului în procesul de producere.
În capitolul III al lucrării , am determinat prin intermediul instrumentului managerial analiza
SWOT, care este poziția pe care o ocupă întreprinderea la etapa actuală, iar în rezultat, soluția
optimă a fost aplicarea strategiilor de creștere. În acestă ordine de idei am propus un proiect ce are
ca scop promovarea brandului companiei, pentru mărirea competitivității, astfel va conduce la
majorarea vânzărilor și optimizarea discuncționalităților.
Una din problemele esențiale cu care se confruntă întreprinderea o reprezintă rentabilitatea,
care se află mult sub limita optimă de siguranță. Pentru optimizarea situației întreprinderii, sunt
necesare strategii de majorare a venoturilor din vânzări.
Acest proces se realizează lent, deoarece întreprinderea are o notorietate extrem de scăzută
pe piață, cauza fiind promovarea precară, sau mai bine zis lipsa promovării.
Proiectul privind deschiderea unui magazin specializat de firmă reprezintă o strategie
atractivă din mai multe puncte de vedere:
 crează o imagine puterniză brandului întreprinderii;
 produce un venit suplimentar;
 oferă vizibilitate produselor companiei, deoarece la momentul actual, acestea se regăsesc pe
rafturile supermarketurilor, direct lângă produsele concurenței;
 perioada de recuperare a investițiilor este de doa doi ani;

66
  în anul IV valoarea nivelul rentabilității în baza profitului net (10,11%) se încadrează în
intervalul optim de siguranță, cu perspective de creștere.

Pentru buna desfășurare a activității întreprinderii în concordanță cu specificul mediului de afaceri

deternimat și a punctelor slabe, pericolelor identificate, venim cu un șir de recomandări, printre
care:

 Stabilirea obiectivelor principale a întreprinderii. În urma celor vâzute pe parcursul

desfășurării practicii, am constatat că întreprinderea nu dispunde de un plan de afaceri,
respectiv, obiectivele întreprinderii nu sunt clar definite și nici activitatea propriu-zisă.

 Analiza financiară efectuată în mod regulat de persoane elevate în domeniu. Fondatorii

întreprinderii sunte persoane cu studii superioare în domeniul tehnologiei alimentare, fapt ce
este util, deoarece cunosc amănunțit procesul de producție, modul de desfășurare,
organizare, elemente specifice, însă în ceea ce privește administrarea propriu-zisă a
întreprinderii, aceștia nu sunt specializați în domeniul economic, astfel, pentru
conștientizarea obiectivă a situației economico-financiare în care se află întreprinderea la un
moment dat, necesar ar fi să apeleze la ajutorul specialiștilor avizați.

 Pătrunderea pe noi piețe de desfacere. La momentul actual, produsele întreprinderii sunt

disponibile doar în rețeaua de supermarketuri Linella, aflate pe teritoriul Chișinăului,
raionului Strășeni și Nisporeni. Astfel, peroanele care nu au reședința în zonele respective
nu au acces la produsele firmei. Aceștia trebuie priviți ca fiind potențiali clienți.

 Promovarea intensivă a brand-ului. La capitolul promovare, întreprinderea nu a acordat o

atenție deosebită pe parcursul timpului, singura metodă utilizată fiind crearea unei pagini de
Facebook, platformă care nu se mai bucură de o popularitate așa sporită ca în trecut, în
comparație cu alte platforme, precum Instagram. Acest fapt a dus la situația că foarte puține
persoane cunosc de existența acestui brand, și adesea când aud de numele „Paninella” au
impresie că li se spune despre brandul „Panilino”, acesta din urmă dispunând de o campanie
de marketing mult mai avansate. În cele ce urmează, propunem strategii de promovare a
firmei, care ar face întreprinderea să fie văzută de mai mulți potențiali cliențo și să se
familiarizeze cu produsele oferite de acesta:

67
  promovarea cu ajutorul materialelor promoționale (flayere, broșuri, cu specificația că la
prezentarea acestuia în momentul procurării unui produs marca „Paninela”, acesta va
primi o reducere de 10%).
 mostre de produs – amplasarea stand-urilor în centrele comerciale, pe care să fie
incorporată vizibil emblema întreprinderii, cu monstre de produs propuse spre degustare.
 organizarea concursurilor, în urma cărora câștigătorii primesc produse gratuite –
reprezintă una dintre cele mai îndrăgite strategii de promovare a unei firme.
 strategii de promovare pe rețelele de socializare cu un împact sporit și de actualitate, de
exemplu Instagram.
 inscripționarea numelui brandului pe automobilele deținute de întreprindere cu scopul
livrării produselor, astfel, îl va face vizibil pentru o masă mare de oameni din toate
categoriile.
 promovarea online prin intermediul videobloggerilor – la etapa actuală, aceasta pare a fi
cea mai eficientă medotă de promovare, deoarece se adresează unei mase mare de
persoane, videobloggerii au o influență în decizia de achiziționare a publicului său,
condiția în această strategie este asocierea imaginii companiei cu o persoană cu o
imagine bună, cu un public potrivit, similar cu consumatorii-țintă ai întreprinderii

 Formarea fondului de rezervă. Fondul de rezervă reprezintă o măsură de profilaxie pe care

întreprinderile aleg dacă doresc să o desfășoare. Din datele întreprinderii analizate, am
constatat că aceasta nu dispune de rezerve înterne. În cazul apariției unei situației
neprevăzute, întreprinderea poate întâmpina dificultățui majore, astfel, este indicat formarea
fondului de rezervă.

 Reinvertirea profitului. În baza analiei efectuate, am constatat că pe parcursul perioadei

degestiune, valoarea capitalului propriu s-a diminuate, concomitent cu acesta s-au diminuat
și datoriile, însă coeficientul riscului financiar, 0,3 , nu atinge nivelul optom de siguranță
0,5, fapt ce-i poate crea probleme întreprinderii în încheierea contractelor de creditare sau în
obținerea acestora cu condiții mult mai dure și riscate, astfel, o recomandare ar fi majorarea
capitalului propriu prin reinvestirea profitului obșinut

 Deschiderea unui magazin de firmă specializat. Este o bună metodă de promovare a

produselor firmei, dar și un gen de activitate ce poate aduce un venit suplimentar, însă
principalul scop în deschiderea unui magazin de firmă, constituie crearea unei imagini

68
 puternice, cu potenșial a unei firme, văzută în ochii consumatorilor ca ceva valoros. Un alt
avantaj ar fi penetrarea unor noi piețe, dacă regiune va fi amplasată într-o zonă populată, în
care la moment consumatorii nu au acces la produsele companiei.

Bibliografie:
în limba română:
1. Băcanu B., op. cit., pag, 30;
2. Cârstea G., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București, 2002,
pag. 80;
3. Ciorcălan D., Sisteme și tehnici manageriale: note de curs, aplicații și studii ce caz, Editura
Sylvi, București, 2003, pag. 161;
4. Cornescu V., Mihălescu I., Stanciu S., Management – teorie și practică, Editura Atcani,
București, 1994, pag. 70;
5. Evenco L. I., Ansoff I., conducerea strategică, op. cit, pag. 63;
6. Frone Fl. D., Dicționar de marketing, Editura Oscar Print, București, 1999, pag. 64;
7. Iagăru Romulus, Management, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2012, p.p. 26-
28;
8. Ilie Suzana(coordonator), Marketingul afacerii, manual pentru clasa a XI-a, Editura Oscar
Print, București, 2006, pag. 102;
9. Kotler Ph., Armstrong G., Sannders J., Wang V., Principiile marketingului, Editura Teora,
București, 1999, pag. 181;
10. Kotler Ph., Armstrong G., Sannders J., Wang V., Principiile marketingului, Editura Teora,
București, 2001, pag. 185;
11. Marinescu P., Toma S. G., Management, Editura Universității din București, București,
2015, p.p. 78-79;
12. Marinescu P. Management de proiect, Editura Universității din București, București, 2007,
pag. 20;
13. Marcovici Mugurel-Alin (teză de doctorat), Managementul interacțiunii mediului extern de
afaceri – companie, 2012, pag. 41;
14. Nicolescu O., Verbancu I., Fundamentele managementului organizațional, Editura
Universitară, București, 2008, pag. 70;
15. Nistorescu T., Management strategic – elemente fungamentale, Editura Universitaria,
Craiova, 2002, pag. 48;

69
 16. Nistorescu T., Satnikov Cătălina, Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2003, pag.
44;
17. Popa I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004, pag. 130;
18. Stihi Ludmila, Managementul riscurilor în afaceri: curs universitar, Editura ASEM,
Chișinău, 2010, pag 114;
în limba engleză:
19. Porter E. M., Competitive Strategy – techniques for analyzing industries and competitors,
free press;
în limba franceză:
20. Dupuy Pierre-Andre, L`homme cle` du marketing, Armond Colin Editeur, Paris, 1993, p.p.
180-184;
21. Gorrette B., Dussauge P., Durand R.(coord.), Taute la strategia d`entreprise, Strategor, 5
edition, Dunad, Paris, 2009;
22. Hill E., O` Sullivan – op. cit, pag 49;
articole:
23. Tcaci Carolina, Unele soluții de depășire a crizei prin adaptarea întreprinderii la factorii
mediului extern, Cahul, 2016, pag. 117
sursă internet:
24. Dicționar juridic, http://www.avocate.ro, accesat la 09.04.2020 – adaugat Larisa Samforean
25. http://moldagro.md/, accesat la 01.05.2020
26. http://www.yellowpages.md , accesat la 01.05.2020
27. https://madein.md/ , accesat la 01.05.2020
28. http://www.fcc.md/, accesat la 01.05.2020
29. http://www.bnm.md , accesat la 18.05.2020
30. http://www.proimobil.md, accesat la 20.05.2020

70
Anexe:

71