UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris:
CZU: 338.124.4.658(478)

Mihalachi Ruslan

GESTIUNEA SITUAŢIILOR DE CRIZĂ FINANCIARĂ LA

ÎNTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA

08.00.10 – Finanţe; monedă; credit

Teza de doctor în economie

Coordonator ştiinţific: doctor habilitat în economie,

conferenţiar universitar
Natalia Băncilă

Autorul: Mihalachi Ruslan

CHIŞINĂU, 2012
©Mihalachi Ruslan, 2012

2
 CUPRINS
ADNOTARE...................................................................................................................................5
LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................8
INTRODUCERE...........................................................................................................................9
1. ASPECTE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE GESTIUNII SITUAŢIILOR DE
CRIZĂ FINANCIARĂ LA ÎNTREPRINDERE.......................................................................16
1.1.Interpretarea conceptuală a crizei şi implicaţiile acesteia în dezvoltarea ciclică a
economiei.......................................................................................................................................16
1.2.Viziuni teoretice privind conţinutul gestiunii situaţiilor de criză la nivel de
întreprindere..................................................................................................................................29
1.3. Metodologia gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere....................................................39
1.4. Concluzii la capitolul 1...........................................................................................................50
2. DIAGNOSTICUL ŞI PROGNOZAREA CRIZEI FINANCIARE LA
ÎNTREPRINDERE......................................................................................................................52
2.1. Metode de diagnostic a crizei financiare la intreprindere utilizate pe plan internaţional şi
posibilităţi de aplicare a acestora pe plan naţional........................................................................52
2.2. Previziunea crizei financiare la întreprinderile din Republica Moldova, elaborarea modelului
Z-scoring........................................................................................................................................59
2.3. Abordarea complexă privind previziunea crizei la întreprindere...........................................81
2.4. Concluzii la capitolul 2.........................................................................................................102
3. MĂSURI ŞI PROPUNERI DE EVITARE A CRIZEI FINANCIARE LA
ÎNTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA........................................................104
3.1. Acţiuni şi măsuri de evitare a situaţiilor de criză financiară la întreprindere......................104
3.2. Noi direcţii de gestiune a situatiilor de criză şi posibilitatea utilizării acestora la
întreprinderile din Republica Moldova........................................................................................118
3.3. Concluzii la capitolul 3.........................................................................................................130
CONCUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI………...........…........................….............133
BIBLIOGRAFIE……………………………………………...…......….........................…......137
Anexa1. Modele Z-scor de evaluare a crizei financiare utilizate în practica
internaţională……...…………………………………………………………………….…...…150
Anexa 2. Rate financiare pentru întreprinderile din eşantionul iniţial.........................................152
Anexa 3. Rate financiare pentru întreprinderile aflate în dificultate (I-an, II-ani, III-ani pînă la
faliment).......................................................................................................................................156

3
Anexa4. Rate financiare pentru întreprinderile sănătoase, pentru 3 ani.....................................160
Anexa 5. Rate financiare pentru întreprinderile din eşantionul secundar....................................164
Anexa 6. Corelaţiile dintre variabilele utilizate la elaborarea modelului scor.............................166
Anexa 7. Forma 1 a raportului financiar pentru întreprinderile din eşantionul iniţial.................168
Anexa 8. Forma 2 a raportului financiar pentru întreprinderile din eşantionul iniţial................176
Anexa 9. Forma 4 a raportului financiar pentru întreprinderile din eşantionul iniţial.................180
Anexa 10. Probabilităţile clasificării posterioare pentru toate variabilele...................................184

Anexa 11. Grafice categorizontale normale pentru fiecare grupă de firme.................................185

Anexa 12. Pătratul distanţelor Mahalanobis” pînă la centrul grupelor .......................................187

Anexa 13. Istoria crizelor economice mondiale.........................................................................189

Anexa 14 Certificate de implementare a rezultatelor cercetării...................................................190

DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII....................................................193
CURRICULUM VITAE............................................................................................................194

4
 ADNOTARE
Mihalachi Ruslan, „Gestiunea situaţiilor de criză financiară la întreprinderile din
Republica Moldova”, teza de doctor în economie, Chişinău 2012.
Structura tezei: adnotare, întroducere, 3 capitole, concluzii generale şi recomandări,
bibliografia (177 surse), 24 de tabele, 23 figuri şi 14 anexe. Cercetările efectuate sunt reflectate
în 14 publicaţii ştiinţifice.
Cuvinte-cheie: criză, risc, ciclicitate, gestiune anticriză, diagnostic, prognozare, analiză
discriminată, benchmarking, creştere economică.
Domeniul de studiu: economie; gestiune financiară la întreprindere.
Scopul şi obiectivele lucrării rezidă în dezvoltarea teoretică şi metodologică a gestiunii
situaţiilor de criză la întreprindere prin elaborarea noilor modele de diagnostic şi previziune a
stării de criză financiară la întreprindere, formularea propunerilor şi recomandărilor privind
evitarea şi/sau anticiparea situaţiilor de criză la întreprinderile din Republica Moldova.
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică constă în aprofundarea conceptului de gestiune
anticriză în baza realizărilor actuale ale teoriilor economice contemporane; reflectarea
problemelor şi cauzelor care generează situaţiile de criză financiară la întreprinderile din
Republica Moldova; elaborarea modelului de diagnostic/previziune al crizei financiare pentru
întreprinderile din Republica Moldova; elaborarea modelului complex de diagnostic/previziune
al crizei la întreprindere; stabilirea pilonilor anticriză, aplicarea cărora va permite nu doar
evitarea stărilor de criză dar şi ar asigura o dezvoltare durabilă a activităţii acestora;
argumentarea necesităţii unei noi abordări în direcţia evitării crizelor la întreprinderile din
Republica Moldova.
Problema ştiinţifică importantă soluţionată în domeniul cercetat este axată pe
dificultatea evaluării situaţiilor de criză la întreprindere, respectiv, prin intermediul modelelor
elaborate de autor Cercetările proprii au demonstrat că situaţiile de criză la întreprinderile din
Republica Moldova pot fi diagnosticate şi previzionate cu o precizie înaltă încă din faza
incipientă a acestora.
Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării este determinată de dezvoltarea
conceptuală şi metodologică a gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere, cât şi de
recomandările şi propunerile practice în această direcţie, utilizarea cărora ar permite: anticiparea
şi evitarea crizei la întreprindere, slăbirea efectelor negative ale acesteia; elaborarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii; organizarea unui proces de anticriză corect şi adecvat în cadrul
gestiunii generale a întreprinderii cu scopul nu doar al anticipării crizelor, dar şi al depăşirii cu
succes a acestora.
Implementarea rezultatelor ştiinţifice: modelele de gestiune a crizei financiare şi unele
recomandări elaborate de autor au fost implementate în activitatea mai multor întreprinderi din
Republica Moldova, drept dovadă sunt certificatele de implementare a rezultatelor ştiinţifice,
anexate la teza de doctorat, precum şi în procesul didactic al instituţiilor de învăţământ şi de
instruire profesională cu profil economic.

5
 ANNOTATION
Mihalachi Ruslan “Management financial crisis situation at the moldavian enterprise”, a
doctor thesis in economics, Chisinau 2012
Dissertation structure: the introduction, three chapters, general conclusions and
recommendations, the bibliography (177 sources), 14 annexes and is presented on 136 pages of
main text, including 23 figures and 24 tables. The obtained results were published in 14 scientific
papers.
Keywords: crisis, risk, cyclicity, crisis management, diagnosis, prediction, discriminant
analysis, benchmarking, economic growth.
Sphere of the thesis is represented by the study of crisis management at the enterprise, its
methods of diagnosis, prediction and avoidance of these situations in moldavian enterprises.
Goals and objectives of the thesis are methodological development of crisis management at
the enterprise by developing new models of diagnosis and prediction of the state of financial
crisis; formulation of proposals and recommendations for avoiding and / or weakening of crisis
situations at companies from the Republic of Moldova.
Scientific novelty and originality are highlighted by deepening the concept of crisis
management, based on current achievements of modern management theories, reflecting the
problems and causes which generate crisis situations at companies from the Republic of
Moldova; developing a model of diagnostic/prediction the state of insolvency for companies
from Republic of Moldova; developing a complex model of diagnostic / prediction the crisis at
the enterprise, establishing the main pillars on which should be based business activity in
Moldova.
Theoretical significance and applied value is determined by conceptual and methodological
development of crisis management at the enterprise, as well as by recommendations and practical
proposals in this direction. The use of which would allow: in time to anticipate and avoid crisis
at the company, weak negative effects of it, would allow managers to build appropriate business
development strategy, taking in account common flows in business activity in Moldova, would
allow to organize a crisis process correctly within the general management of the enterprise, in
order not only to anticipate crises but also to overcome them successfully, finally, would help the
overall development of company and it's efficiency , relying on so-called "pillars" specified in
paper.
Important scientific problem оf the investigation is based on the difficulty of assessing the business
crisis, that, through model developed in this thesis, it has shown that the crises at the moldavian
enterprises can be diagnosed and predicted wuth high accurasy in their early stage.
Introduction of scientific results: models and some recommendations developed in given
work, have been accepted for use at the several enterprises of Republic Moldova that confirms
by adoption deeds of results of the research enclosed to the dissertation.

6
 AННОТАЦИЯ
Михалаки Руслан "Антикризисное управление на предприятиях Республики
Молдова", докторская диссертация в области экономики, Кишинев 2012
Структура диссертации: введение, три главы, общие выводы и рекомендации,
библиография (177 источников), 14 приложений, и отображается на 136 страницах
основного текста, в том числе 24 таблицы и 23 рисунка. Исследования отражены в 14
научных публикациях.
Ключевые слова: кризис, риск, цикличность, управление антикризисными ситуациями,
диагностика, прогнозирование, дискриминантный анализ, бенчмаркинг, эффективность.
Область иследования диссертации является изучение антикризисного управления на
предприятии, методов диагностики, прогноза и избежания таких ситуаций на
предприятиях Республики Молдова.
Цели и задачи иследования заключаются в теоретическом и методологическом
развитии управления кризисом на предприятии, посредством разработки моделей
диагностики и прогнозировании финансового кризиса, а также в разработке предложений
и рекомендаций по предотвращению и/или ослаблению кризиса на предприятиях
Республики Молдова.
Новизна и научная оригинальность работы подчеркиваются углублением
концепции кризисного управления, основанной на современных достижениях
современной теории управления; отражением проблем и причин, вызывающих кризис на
предприятиях Республики Молдова; разработкой многофакторной модели
диагностирования/прогнозирования финансового кризиса для предприятий Республики
Молдова; разработкой комплексной модели диагностирования/предсказания кризиса на
предприятии; установлением основных принципов, которыми должно руководствоваться
антикризисное упрапление предприятий; аргументированием необходимости в новом
подходе мышления, во избежание кризисных ситуаций на предприятиях Республики
Молдова.
Теоретическое и прикладное значение данной работы определяются
концептуальным и методологическим развитием антикризисного управления на
предприятии, а также рекомендациями и практическими предложениями в этом
направлении, использование которых позволило бы вовремя предвидеть и избежать
кризис в компании, ослабить его негативные последствия. Это дало бы возможность
руководителям, построить соответствующую стратегию развития бизнеса, принимая во
внимание общие недостатки деятельности предприятий Республикe Молдова.
Решение научной проблемы в изучаемой области выражено в сложности оценки
кризиса на предприятиях, следовательно, посредством разработанных в работе моделей
было доказано что на предприятиях Республики Молдова, кризиcы могут быть оценены и
cпрогнозированы с высокой точностью еще в ранней стадии их развития.
Внедрение научных результатов: модели и некоторые рекомендации, разработанные
в данной работе были приняты для использования на нескольких предприятиях
Республики Молдова, что подтверждается актами о внедрении результатов исследования,
приложенных к диссертации.

7
 Lista abrevierilor utilizate în teză:

BNM Banca Naţională a Moldovei

FMI Fondul Monetar Internaţional
TVA Taxa pe Valoare Adăugată
MDA Analiza Discriminantă Multifactorială
GA Gestiune Anticriză
BG Benchmarking
PN Profit Net
VN Venit din Vînzări
TA Total Activ
CP Capital Propriu
CPerm Capital Permanent
VAB Valoare Adăugată Brută
EBE Excedentul Brut din Exploatare
TP Total Pasiv
TD Total Datorii
AC Active Curente
ATL Active pe Termen Lung
FRN Fondul de Rulment Net
TN Trezoreria Netă
FT Fisher Test
AR Analiza Regresională
Z Funcţia Scor
PIB Produsul Intern Brut
VMS Valorile Mobiliare de Stat
IT Information Technology

8
 Introducere
Actualitatea şi importanţa temei investigate. Societatea modernă tinde spre o dezvoltare
continuă a nivelului şi condiţiilor de viaţă, ceea ce poate fi asigurat doar de o creştere stabilă a
economiei acestei societăţi. Creşterea durabilă a economiei, însă, nu este uniformă, ci este
permanent întreruptă de perioade economice instabile, numite perioade de criză. Aceste situaţii
reprezintă nişte momente de cotitură, trecere, schimbare în consecutivitatea proceselor ce se
realizează într-o entitate economică.
Practica economică demonstrează că situaţiile de criză sunt caracteristice oricărei entităţi
economice în procesul evoluţiei sale, situaţii care, de regulă, semnalează despre acumularea unei
mase critice – a factorilor de restrângere, a căror eliminare sau activizare este necesară, fie pentru
prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea într-o nouă calitate.
Criza mondială din ultimul timp a făcut ca gestiunea anticriză să devină unul dintre cele
mai populare termene din viaţa economică. Pe lângă aceasta, şi situaţia de criză a economiei
naţionale, însoţită de o instabilitate cronică la toate nivelele economice, determină necesitatea
elaborării unor măsuri care ar fi coerente în noile condiţii ale mediului economic. Dificultatea
situaţiei date este confirmată de înrăutăţirea stării financiare a întreprinderilor autohtone, de
creşterea pierderilor şi, respectiv, a numărului de întreprinderi aflate în pragul de faliment.
Aceasta face extrem de actuală problema organizării eficiente a gestiunii activităţii întreprinderii,
alegerea metodelor de gestiune a situaţiilor de criză şi transformarea acesteia într-un instrument
eficient în activitatea de antreprenoriat. Rolul hotărâtor, în acest sens, trebuie să le revină
diagnosticării şi previziunii pericolelor de apariţie a situaţiilor de criză.
Până în prezent, gestiunea situaţiilor de criză financiară a fost constrânsă de dezvoltarea
insuficientă a bazei informaţional-metodice în această direcţie. În acest context, nu doar
experienţa autohtonă, dar şi cea mondială, a arătat că utilizarea gestiunii situaţiilor de criză este
destul de dificilă din punct de vedere practic, respectiv, ea necesită o perfecţionare şi dezvoltare
în plan metodico-metodologic. Aceasta ar permite o înţelegere mult mai profundă a fenomenelor
de criză care stau la baza cauzelor de apariţie a acestora la întreprinderile autohtone, în acelaşi
timp, ar genera o reacţie mult mai adecvată asupra factorilor de criză care pun în pericol
realizarea obiectivelor întreprinderii; în cele din urmă, aceasta ar asigura o eficienţă mai sporită a
acţiunilor şi măsurilor anticriză aplicate de agenţii economici. În condiţiile actuale ale economiei
autohtone, această problemă este una cheie, determinând, în mare măsură, supravieţuirea
întreprinderilor din economia naţională.

9
 Astfel, cercetarea problemelor legate de gestiunea situaţiilor de criză, în Republica
Moldova, în condiţiile actuale, este o necesitate impusă de practică, de importanţă vitală pentru
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderilor într-o perspectivă de lungă durată.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Caracterul complex şi multilateral al gestiunii
situaţiilor de criză la întreprindere cu influenţele sale majore asupra mediului de afaceri cît şi a
economiei naţionale în ansamblu a preocupat econimiştii încă din secolul 19.
Diverse probleme economico-financiare au fost analizate şi soluţionate datorită cercetărilor
mai multor savanţi-economişti din diferite ţări printre care: E. Altman, W. Beaver, U. Kristec, D.
Muller, W. Sharp, D. Marshall, J.Argenti, A. Smith, J.M. Keynes, E. Brigham; din spaţiul ex-
sovetic: N. Kondratiev, V. Kovaliov, G.V. Saviţkaia, C. Baldin, A. G. Greaznova, E. Korotcova,
V. Pilipciuk, R.A. Popov, A. Cerneavskii, S. Aivazean, A. Bâcov; din România: I. Anghel,
M.Niculescu, I. Stancu, C. Bărbulescu, A. Gheorghiu, A.Isaic-Maniu. Precum şi autohtoni
printre care: M. Ciubotaru, G. Ulian, L. Cobzari N. Băncilă, I. Enicov,V. Ganea, N. Botnari, M.
Cojocaru, E. Buşmachiu, V. Balanuţă, V. Paladi, N. Prodan, V.Sula ş.a., ale căror lucrări
ştiinţifice şi metodologice au avut printre subiectele de cercetare gestiunea situaţiilor de criză la
întreprindere, evaluarea riscurilor, diagnosticul şi previziunea crizelo şi a riscurilor etc.,
investigaţiile ştiinţifice fiind desfăşurate în cadrul centrelor de cercetare ştiinţifică al Academiei
de Studii Economice din Moldova, Universităţii de Stat din Moldova, Ministerului de Economie,
Institutului de Finanţe ,Economie şi Statistică.
Cercetările şi studiile realizate de către autorii menţionaţi prezintă o valoare semnificativă
atât teoretică, cât şi practică. Cu toate acestea, problematica abordată este destul de vastă, lăsând
un câmp larg de cercetare şi definitivare, multe aspecte în cercetările de până acum rămânând
neatinse.
Studierea unui şir de lucrări ştiinţifice, metodologice, practice, a legislaţiei în vigoare a
Republicii Moldova, a permis autorului să-şi formuleze propriile poziţii şi opinii referitoare la
problematica abordată în teză, să perfecţioneze şi să completeze baza teoretică şi metodologică a
gestiunii situaţiilor de criză ale entităţilor economice, precum şi să elaboreze recomandări
practice privind evitarea crizei la întreprinderile autohtone.
Domeniul de cerceatre. Teza are ca domeniu de cercetare gestiunea situaţiilor de criză
financiară la întreprindere, metodele de diagnostic, prognozare şi evitare a situaţiilor de criză
financiară la întreprinderile din Republica Moldova.
Obiectul cercetării îl constituie metodele şi instrumentele gestiunii situaţiilor de criză
financiară la întreprindere, acţiunile şi măsurile privind anticiparea, evitarea şi depăşirea acestora
la întreprindere. Luând în considerare faptul că sloganul lucrării, în acest sens, este „Prevenirea

10
este mai bună decât lecuirea”, atenţie primordială este acordată anume metodelor, instrumentelor
de prevenire şi evitare a situaţiilor de criză.
Scopul cercetării. Principalul obiectiv al tezei constă în dezvoltarea teoretică şi
metodologică a gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere prin elaborarea noilor modele de
diagnostic şi previziune a stării de criză financiară la întreprindere, formularea propunerilor şi
recomandărilor privind evitarea şi/sau anticiparea situaţiilor de criză la întreprinderile din
Republica Moldova. Acestea fiind axate pe abordarea sistemică şi interdisciplinară a finanţelor
întreprinderii, management, modelarea proceselor economice.
Atingerea scopului cercetării presupune realizarea următoarelor sarcini:
- cercetarea conceptului de criză, concretizarea esenţei şi conţinutului acestuia în cadrul
procesului de dezvoltare ciclică a economiei;
- studierea bazelor teoretice şi metodologice ale gestiunii situaţiilor de criză fianciară la
nivel microeconomic, mezo- şi macroeconomic bazată pe abordarea sistemică;
- cercetarea metodelor şi instrumentelor gestiunii situaţiilor de criză financiară la
întreprinderile din ţările cu economie dezvoltată şi a posibilităţii aplicării acestora în
condiţiile economice ale Republicii Moldova;
- analiza factorilor de influenţ bazată pe abordarea sistemică, a întreprinderilor aflate în
dificultate economico-financiară;
- perfecţionarea şi dezvoltarea metodologiei de diagnosticare şi previziune a situaţiilor de
criză financiară la întreprindere axată pe rezultatele interdisciplinare.
- elaborarea propunerilor şi recomandărilor complexe privind anticiparea şi evitarea
crizelor la întreprinderile din Republica Moldova;
- examinarea şi argumentarea posibilităţilor de utilizare a metodelor contemporane de
gestiune a situaţiilor de criză la întreprinderile autohtone.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al cercătării îl constituie obordările
contemporane a teoriei economice privind crizele şi gestiunea acestora, dezvăluite în lucrările
ştiinţifice diferitor economişti străini şi autohtoni; precum şi conceptele şi metodologia abordată
în literatura economică de specialitate referitoare la managementul financiar, orientate spre
diagnosticul şi prognozarea situaţiilor de criză financiară la întreprindere.
Datorită specificului cercetării date, care comportă un caracter complex, iar fenomenul
studiat prezintă impact asupra sistemelor economice, financiare, sociale, metodologia cercetării
se va baza atât pe principiile generale de analiză, cât şi pe cele specifice.
Prin urmare, pentru atingerea scopurilor stabilite, autorul a utilizat următoarele metode de
cercetare ştiinţifică, precum: dialectică, analitică, monografică, de grupare statistică, grafică,

11
comparativă, a mediei şi deviaţiei standard, metoda scenariilor, analiza de regresie şi corelaţie,
discriminantă, metoda ratelor, factorială etc.
Metodologia cercetării a fost condiţionată de necesităţile cercetării în concordanţă cu
tendinţele moderne de dezvoltare a ştiinţei economice.
Drept bază informaţională a investigaţiei ştiinţifice au servit: actele legislative şi normative
ale Republicii Moldova emise în perioada 1991-2012, materialele Biroului Naţional de Statistică,
a Băncii Naţionale a Moldovei, Planurile de afaceri, rapoartele financiare şi datele analitice,
contabile ale întreprinderilor analizate etc.
Noutatea ştiinţifică a rezultatelor obţinute constă în:
- dezvoltarea conceptului de gestiune anticriză în baza realizărilor actuale ale teoriilor
economice contemporane;
- identificarea problemelor care generează situaţiile de criză financiară la întreprinderile
din Republica Moldova şi a cauzelor care le generează;
- elaborarea modelului Z-scoring, de diagnostic/previziune al crizei financiare pentru
întreprinderile autohtone în baza rezualtatelor interdisciplinare;
- elaborarea modelului complex de diagnostic/previziune al crizei la întreprindere, bazat pe
abordarea sistemică;
- stabilirea criteriilor complexe (regula 5P) pe care trebuie să se axeze gestiunea anticriză a
întreprinderilor din Republica Moldova, a căror utilizare ar permite nu doar evitarea
stărilor de criză, dar şi asigurarea unei dezvoltări durabile a activităţii acestora;
- argumentarea necesităţii unei noi abordări în gestiunea activităţii întreprinderilor din
Republica Moldova în direcţia evitării crizelor, prin utilizarea metodelor moderne de
gestiune a crizei (benchmarking) utilizate în practica internaţională.
Problema ştiinţifică soluţionată în domeniul cercetat este axată pe dificultatea evaluării
situaţiilor de criză la întreprindere, respectiv, prin intermediul modelelor elaborate de autor s-a
demonstrat că situaţiile de criză financiară la întreprinderile din Republica Moldova pot fi
diagnosticate şi previzionate cu o precizie înaltă încă din faza incipientă a acestora, fapt ce
permite managementului întreprinderii să reacţioneze, la momentul oportun, la evenimentele care
ameninţă sau afectează direct şi indirect rezultatele economico-financiare, ceea ce ar putea
garanta securitatea economică a întreprinderii într-o perspectivă de lungă durată.
Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării. Utilizarea abordărilor metodologice, a
recomandărilor metodice şi propunerilor practice din lucrarea dată ar permite:
- aprofundarea teoretică şi metodologică a gestiunii anticriză la întreprindere axate pe
rezultatele inderdisciplinare;

12
 - înţelegerea naturii factorilor crizei şi a cauzelor ce o generează, bazată pe abordarea
sistemică a acestora;
- anticiparea şi evitarea crizei financiare la întreprinderile autohtone, sau diminuarea
efectelor negative ale acesteia în cazul, în care evitarea este imposibilă;
- organizarea unui proces anticriză adecvat în cadrul gestiunii financiare a întreprinderii, în
scopul nu doar al anticipării crizelor, dar şi al depăşirii cu succes a acestora;
- elaborarea unor măsuri şi acţiuni privind dezvoltarea, în ansamblu, a întreprinderii şi
creşterea eficienţei acesteia axate pe aşa-numitele „chei(piloni)-anticriză”.
Rezultatele cercetării în cauză pot fi utilizate de către întreprinderile autohtone, de băncile
comerciale autohtone în scopul diagnosticării stării financiare a clienţilor lor; de companiile de
asigurare şi de instituţiile de stat pentru elaborarea programelor anticriză.
Prin realizarea activă a metodelor gestiunii anticriză există o posibilitate reală de creştere a
eficienţei economiei naţionale.
Rezultatele finale ale cercetării exprimate prin elementele de noutate ştiinţifică pot servi ca
suport metodologic în procesul de instruire din cadrul instituţiilor superioare de profil economic,
pentru managerii financiari din sectorul real al economiei, pentru antreprenori etc.
Aprobarea şi prezentarea rezultatelor. Tezele principale ale lucrării şi-au găsit reflectare
în publicaţiile ştiinţifice, fiind expuse în 15 lucrări ştiinţifice, cu un volum total de 4,6 coli autor.
Principalele realizări ale cercetării, concluziile şi recomandările aferente au fost expuse în
cadrul mai multor manifestări ştiinţifice naţionale şi internaţionale, dintre care menţionăm:
- Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători, ASEM, Chişinău, aprilie 2009;
- Conferinţa internaţională“Politici financiare de relansare a creşterii economice” , ASEM,
Chişinău, aprilie 2010;
- Conferinţa internaţională “Creşterea economică – prioritate naţională în contextul integrării în
UE” USM, Chişinău, octombrie 2008;
- Conderinţa internaşională “Aspecte Economico-Financiare şi sociale ale econimiei Republicii
Moldova în contextul trsnformărilor sistemice şi integrării în spaţiul european” USM,
Chişinău, noiembrie 2010;
Precum şi în reviste şi culegeri ştiinţifice de profil printre care:
-„Previziunea falimentului la întreprinderile din Republica Moldova”, În: Studia
Universitatis, nr.7(47), USM, Chişinău, 2011.
- „Abordarea complexă privind previziunea crizei la întreprindere”, În: Studia Universitatis
nr.2(52), USM, Chişinău, 2012.

13
- “Metode moderne de gestiune a situaţiilor de criză – Benchmarkingul”. În:Economica, n.2,
Chişinău, 2011.
Implementarea rezultatelor ştiinţifice: modelele de gestiune a crizei financiare şi unele
recomandări elaborate de autor au fost acceptate pentru a fi implementate în mai multe
întreprinderi din Republica Moldova, precum: SA.,,Bucuria”, SA,,Moldpresa”, SRL,,Interfobos
Grup”, drept dovadă fiind certificatele de implementare a rezultatelor ştiinţifice .
Structura şi conţinutul tezei. Luînd în considerare scopul, sarcinile şi metodologia
cercetării a fost determinată următoarea structură a tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi
recomandări, bibliografie (177 surse), anexe (14).
În Introducere, sunt relevate actualitatea şi importanţa problematicii abordate, scopul şi
obiectivele cercetării, noutatea ştiinţifică a rezultatelor obţinute; importanţa teoretică şi valoarea
aplicativă a lucrării; aprobarea rezultatelor; problema soluţionată, sumarul compartimentelor.
În Capitolul 1 – „Aspecte teoretice şi metodologice ale gestiunii situaţiilor de criză
financiară la întreprindere” – sunt prezentate viziunile şi abordările conceptuale ale gestiunii
situaţiilor de criză la întreprindere. De asemenea, sunt redate esenţa şi conţinutul conceptului de
criză atât la nivel de întreprindere, cât şi la nivel macroeconomic, evoluţia acestuia, fiind
evidenţiate caracteristicile comune şi deosebirile.
A fost evidenţiată importanţa relaţiei criză-risc şi criză-ciclu economic, precum şi
modalitatea în care acestea o determină; identificate cauzele şi factorii ce determină apariţia
situaţiilor de criză la nivel micro- şi macroeconomic, remarcându-se problemele principale ce
stau la baza situaţiilor de criză la întreprinderile autohtone.
A fost descris procesul de gestiune a crizei, rolul acestuia în gestiunea generală a
întreprinderii, exprimând deficienţele privind implementarea în practică a acestuia. În cadrul
cercetării gestiunii anticriză, a fost menţionată importanţa defalcării (divizării) crizei pe faze, ce
are ca scop creşterea eficienţei gestiunii situaţiilor de criză. Concomitent, a fost efectuată o
sinteză a metodelor de gestiune anticriză care sunt aplicate actualmente, în special, în ţările cu
economii dezvoltate, fiind evidenţiate unele inconveniente de ordin metodic şi metodologic. În
consecinţă, autorul a formulat problema de cercetare, scopul şi obiectivele tezei ce vor fi
soluţionate în compartimentul de bază al lucrării.
Capitolul II – „Diagnosticul şi prognozarea crizei financiare la întreprindere” –
include o analiză amplă a metodelor de diagnostic şi previziune ale situaţiilor de criză la
întreprindere în scopul anticipării şi depăşirii cu succes a acestora. Au fost semnalate un şir de
neajunsuri şi deficienţe ale mai multor metode de gestiune a situaţiilor de criză la întreprindere,
respectiv, a fost argumentată necesitatea elaborării noilor modele de diagnosticare şi previziune
14
nu doar a falimentului, dar şi a crizei în ansamblu. Ca urmare, autorul a elaborat un model de
diagnostic/previziune al crizei financiare (falimentului) pentru întreprinderile din Republica
Moldova, bazat pe analiza statistică şi anume pe metoda discriminantă multifactorială, după care
s-a elaborat un model complex de diagnostic/previziune al crizei, în ansamblu, la întreprindere
ţinându-se cont de toate laturile activităţii acesteia. Modelul dat are ca scop formarea unei viziuni
ample asupra factorilor de criză ce pot afecta activitatea firmei în cauză, astfel, oferind
posibilitatea anticipării crizei încă din faza ei incipientă.
În Capitolul III – „Măsuri şi propuneri de evitare a crizei financiare la întreprinderile
din Republica Moldova” – sunt prezentate principalele acţiuni şi măsuri de evitare a situaţiilor
de criză care pot fi aplicate de întreprinderi în activitatea acestora. Au fost evidenţiate atât
problemele externe ale businessului autohton, cât şi cele din interiorul său, factorii de
constrângere a activităţii întreprinderilor din Republica Moldova, în baza cărora s-au evidenţiat
aşa-numiţii „piloni-anticriză – Regula 5P”, care au ca scop eliminarea problemelor fundamentale
ale businessului autohton, a căror aplicare va contribui esenţial nu doar la evitarea crizelor, dar şi
la asigurarea unei dezvoltări de perspectivă a activităţii întreprinderilor.
În acelaşi timp, a fost analizată una dintre cele mai moderne şi eficiente metode de gestiune
a situaţiilor de criză la întreprindere, care este benchmarkingul. Această metodă este pe larg şi
cu mare succes folosită de companiile din ţările cu economii dezvoltate, fiind privită ca o nouă
abordare în gestiunea afacerilor.
A fost argumentată necesitatea utilizării metodei date în mediul economic actual, având ca
scop îmbunătăţirea şi dezvoltarea diverselor procese din cadrul întreprinderii, stimulând-o la o
perfecţionare permanentă, în final, ridicând-o la un nou nivel de funcţionare.
În compartimentul Concluzii generale şi recomandări ale tezei sunt reflectate concluzii
asupra cercetărilor efectuate şi recomandările aferente, care, în opinia autorului, ar conduce la
soluţionarea multor probleme economico-financiare în funcţionarea întreprinderilor din
Republica Moldova, prin urmare, ar contribui substanţial la eficientizarea activităţii acestora.

15
 I. ASPECTELE TEORETICE ŞI METODOLOGICE ALE GESTIUNII SITUAŢIILOR
DE CRIZĂ FINANCIARĂ LA ÎNTREPRINDERE
1.1. Interpretarea conceptuală a crizei şi implicaţiile acesteia în dezvoltarea ciclică a
economiei
Crizele economice sunt nişte fenomene complexe, care dispun de legi proprii de
dezvoltare. Pe parcursul întregii evoluţii a societăţii omeneşti, sistemele economice, întotdeauna,
s-au confruntat cu aceste fenomene, deseori, de natură necunoscută. Începând din secolul XIX,
au fost întreprinse încercări de cercetare a naturii crizelor în scopul elaborării unor măsuri de
influenţă asupra acestora.
Cu toate acestea, până în prezent, în literatura de specialitate, nu putem întâlni o abordare
concretă şi unică privind crizele survenite în dezvoltarea sistemelor economico-sociale.
În ţara noastră, conceptul de criză a comportat vreme îndelungată un caracter mai mult
ideologic, decât unul real, care era utilizat la elaborarea politicilor economice de dezvoltare .
Încă К. Маrx, în lucrarea sa „Capitalul”, a menţionat că criza este o trăsătură specifică doar
sistemului capitalist de producere, în cadrul căruia are loc confruntarea de interese, respectiv
societatea care nu este bazată pe proprietate privată, din start, elimină orice posibilitate de
apariţie a crizelor. [125.pag. 82] După cum se ştie, timpul a demonstrat cu totul altceva.
„Krisis” – în traducere din limba greacă – semnifică soluţie, punct de cotitură, punct de
pornire, de trecere. [124.pag.15]
Acest concept a început să fie utilizat în economie abia în secolul XIX. Conceptul
economic clasic al crizei din acea perioadă prefigura o fază/stare dramatică, nedorită în
dezvoltarea economiei, caracterizată prin diverse dezechilibre şi fenomene negative, a căror
realizare punea în pericol funcţionarea de mai departe a vieţii economice. [129. pag.7]
În viziunea contemporană, conceptul de criză dispune de mai multe interpretări, dintre care
le menţionăm pe următoarele:
• Criza constituie o stare critică, care prezintă doar două soluţii: trecerea la un nivel nou,
unul mai performant şi eficient, sau încetarea activităţii în calitatea prezentă;
• Criza reprezintă un punct de trecere, de cotitură a unui proces, a unei sfere de activitate
sau a societăţii în întregime;
• Criza exprimă o acută insuficienţă, penuria unei anumite resurse materiale, financiare,
umane etc.
Crizele la nivel micro- şi macroeconomic sunt strâns legate între ele, de aceea, pericolele şi
problemele importante, care survin la nivel macroeconomic sau la nivel mondial, în mare parte,

16
generează cauzele crizelor ce apar la nivel microeconomic. De aceea, iniţial, ne propunem să
facem o caracterizare a naturii crizei la nivelul macroeconomic.
Până în secolul XIX, crizele la nivel macro erau privite ca nişte cataclisme economico-
sociale, izvorul şi consecinţele cărora nu erau clare, după aceasta, însă, crizele au început să fie
privite ca nişte elemente ale dezvoltării ciclice a economiei capitaliste. S-a ajuns la concluzia că
studierea şi analiza crizei pot fi efectuate doar în cadrul studierii întregului ciclu economic pe
care îl parcurge o economie.
Cele mai frecvent cercetate cicluri economice sunt ciclurile clasice ale economistului
francez Clement Juglar, cu o durată de 7-12 ani. Astfel de variaţii ciclice sunt urmărite de-a
lungul ultimilor 180 de ani.
Trebuie remarcat faptul că cea mai însemnată contribuţie la studierea ciclurilor economice
a fost adusă de K. Marx. Anume, el a evidenţiat şi a abordat ştiinţific cele patru faze ale ciclului
economic: criza, depresia, relansarea şi creşterea.

Figura 1.1. Fazele ciclului economic

Sursa: [109.pag.17]
În literatura de specialitate, deseori, se utilizează şi conceptul de „expansiune” şi
„restrângere”. Faza de expansiune trece în faza de restrângere, în punctul maxim, numit „picul”.
Respectiv, faza de restrângere deschide drumul expansiunii în punctul minim, de relansare.
Factorii principali care stau la baza desfăşurării unui ciclu economic sunt investiţiile şi
inovaţiile. Trecerea de la o fază la alta a ciclului economic este exprimată, în primul rând, prin
dinamica investiţiilor.
Cea mai importantă fază a ciclului este criza. Aceasta poate fi exprimată printr-o
descreştere neaşteptată a economiei în urma încălcării echilibrelor economico-financiare la toate
nivelurile.
De regulă, criza evoluează în felul următor: [86.pag.23]

17
 1. Are loc supraproducerea mărfurilor, comparativ cu cererea reală la aceste mărfuri, ceea
ce, automat, conduce la creşterea stocurilor materiale;
2. Are loc căderea rapidă a preţurilor;
3. Au loc încetinirea rotaţiei capitalului, micşorarea investiţiilor capitale, deficitul de
lichidităţi, căderea cursurilor la titlurile de valoare, creşterea ratei dobânzii;
4. Survin falimentarea în val a întreprinderilor mici şi mijlocii, creşterea şomajului etc.
Trebuie remarcat faptul că gradul influenţelor negative ale crizelor economice pentru
fiecare ramură este diferit. De exemplu, ramurile care produc obiecte de larg consum sunt
afectate, într-o măsură mai mică, de crize. În acelaşi timp, producătorii de echipamente tehnice şi
instalaţii din industria grea a economiei pot fi afectaţi atât de profund, încât pot chiar să-şi
încheie definitiv activitatea.
Totodată, mărimea influenţelor depinde şi de gradul de monopolizare a sectoarelor
economice. Dacă, în sectoarele monopolizate, în perioada de criză, preţurile, practic, rămân
neschimbate odată cu reducerea vânzărilor, atunci, în sectoarele cu un nivel slab de concentrare a
capitalului, au loc diminuări însemnate ale preţurilor, odată cu micşorarea volumului de vânzări.
Altfel zis, monopolurile, bazându-se pe puterea lor economică, pot depăşi crizele mult mai uşor,
comparativ cu întreprinderile mici.
După criză, urmează depresiunea, faza cea mai lungă a ciclului economic. Acesteia îi este
caracteristică „îngheţarea” economiei în starea în care ea a ajuns în urma crizei. Cu timpul însă,
surplusul de bunuri se lichidează, căderea producerii se stopează, preţurile se stabilizează, începe
să se micşoreze şi rata dobânzii, deoarece, la cei care au supravieţuit în urma crizei, apar
mijloace financiare libere, însă, de credite, deocamdată, nimeni nu are nevoie, agenţii economici
fiind prea neîncrezători.
În această fază, preţurile mici stimulează cererea nu doar la obiectele de larg consum, dar şi
la obiectele de lungă utilizare, astfel, începe reînnoirea capitalului, lucrul care semnifică faptul că
economia îşi ia avânt pentru a trece în următoarea fază – relansarea.
Faza de relansare este caracterizată de creşterea volumului de producţie, a salariilor, de
reducerea şomajului. La această etapă, economia atinge nivelul de producere de până la criză,
după care începe a treia fază – creşterea economică. Această fază este caracterizată prin
creşterea spectaculoasă a tuturor formelor de capital, de asemenea, cresc volumul creditelor, rata
dobânzii, investiţiile de capital pe pieţele financiare şi apar noi întreprinderi, noi produse etc.
Creşterea producerii duce la creşterea preţurilor, a nivelului de ocupare a populaţiei. În cele
din urmă, din nou, se pregăteşte baza pentru următoarea supraproducere, în consecinţă pentru
următoarea criză.

18
 Conform celor expuse anterior, criza trebuie privită ca o etapă a dezvoltării sistemului
economico-social, etapă care este necesară pentru înlăturarea unor neconcordanţe şi dezechilibre
din interiorul ei. De aceea, crizele, de regulă, comportă un caracter dublu în economie. Pe de o
parte, ele distrug o bună parte din forţele de producere, bancrutizează o multitudine de
întreprinderi mici şi mijlocii. În acelaşi timp, însă, ele joacă şi un rol pozitiv: însănătoşesc
economia, eliberând-o de întreprinderile neeficiente, neflexibile; contribuie la supravieţuirea
celor mai puternice şi eficiente întreprinderi, asigurând trecerea economiei la o nouă etapă
tehnico-tehnologică.
Este cunoscut faptul că crizele economice pot afecta economia unei singure ţări, dar pot căpăta
şi un caracter mondial (Anexa 13), drept exemple servind criza din anii 1929-33; criza de după Cel
de-al Doilea Război Mondial; dar şi cea actuală, care este încă în plină desfăşurare. Astfel de crize
sunt condiţionate de un şir de factori cu acţiune atât de scurtă, cât şi de lungă durată. Printre cei mai
importanţi factori pot fi consideraţi: procesul de globalizare, concentrarea înaltă a capitalurilor în
unele zone geografice, internaţionalizarea producerii, acutizarea luptei pentru pieţele de desfacere,
pentru combustibil şi materie primă, dezvoltarea proceselor inflaţioniste etc.
Trebuie menţionat faptul că, sub influenţa aceloraşi factori, ciclul economic modern a deviat
puţin de la cel clasic, în primul rând, din cauza că crizele au devenit de durată mai scurtă şi mai puţin
profunde, însă mai frecvente. Ele se realizează, practic, peste fiecare 5-6 ani, din cauza accelerării
termenelor de reînnoire a capitalului productiv. În acelaşi timp, crizele au devenit greu previzibile.
Dacă, înainte, fazele ciclurilor economice se schimbau consecutiv una cu cealaltă, acum graniţele
dintre diferite faze ale ciclului sunt destul de şterse, uneori, este chiar dificil de identificat faza
ciclului care se desfăşoară. Totodată, nu se urmăreşte o sincronizare a ciclurilor în diferite ţări. După
cum, începând cu anii 70, inflaţia a devenit un fenomen permanent, prin urmare, putem întâlni
încâlcirea ciclurilor economice cu procesele inflaţioniste. Din această cauză, uneori, putem urmări
păstrarea tendinţelor de creştere a preţurilor chiar şi în faza de criză.
Teoria economică evidenţiază şi alte tipuri de cicluri economice: [129. pag.8]
- Ciclurile de scurtă durată, cca 3-4 ani, conform economistului englez J. Kitchin, sunt
generate de variaţiile stocurilor mondiale la aur. Desigur, actualmente, aceste cauze ale
apariţiei ciclurilor scurte îi pot satisface pe foarte puţini.
- Ciclurile de durată medie, potrivit economistului francez C. Juglar, menţionate deja, sunt
generate de factorii monetari-creditari, precum masa monetară, rata dobânzii etc. Trebuie
menţionat că lungimea ciclurilor lui Juglar coincide cu durata ciclurilor, a căror cauză,
unii economişti (printre care şi K. Marx) o vedeau în termenele uzurii fizice a fondurilor
de producere.

19
 - Ciclurile de reconstrucţie, cu durata de 18-25 de ani, în opinia economistului american S.
Kuzneţ, sunt legate de reînnoirea periodică a clădirilor şi construcţiilor de producere, fapt
pentru care sunt numite şi cicluri investiţionale de infrastructură.
- Ciclurile de durată lungă de 40-60 ani, bazate pe teoria undelor lungi a economistului rus
N. Kondratiev, care diferenţiază două tipuri de unde, de creştere şi cea de descreştere.
Unda de creştere include faza de relansare şi avânt al economiei, iar cea de descreştere
cuprinde fazele de criză şi depresie. Aceste cicluri sunt generate de schimbările radicale
ale bazei tehnologice de producere, reconstrucţia structurală a acesteia, legată de
progresul tehnico-ştiinţific. Conform acestei teorii, economia mondială, momentan, se
află la începutul undei lungi perioade de creştere.
La momentul actual, sunt elaborate mai multe teorii care descriu cauzele ciclurilor în
economie. Cunoscutul economist american, P. Samuelson, în cartea sa „Economia”, evidenţiază
principalele cauze ale ciclicităţii în economie: [162. pag.15]
- Teoria monetară a economistului englez R. Houtry, în care cauza ciclităţii este motivată
de restrângerea creditului bancar;
- Teoria inovaţiilor a economiştilor americani J. Schumpeter şi E. Hansen, care asociază
începerea fiecărui ciclu cu utilizarea inovaţiilor în producere;
- Teoria consumului deficitar a economiştilor britanici D. Gobson, R. Foster şi alţii,
conform căreia cauza ciclicităţii constă în faptul că mare parte a veniturilor era obţinută
de oamenii bogaţi care nu doreau să rişte şi să investească capitalurile lor;
- Teoria investiţiilor excedentare a economiştilor austrieci F.A.Hayek şi L.Mizer, care
considerau că cauza ciclicităţii constă în investirea exagerată a întreprinderilor;
- Teoria „petelor solare” a lui U. Gevons, G. Moore şi alţii, care sunt siguri că fluctuaţiile
în economie sunt dirijate de natură şi anume de soare. [129. pag.8]
Un aport important, în dezvoltarea teoriei ciclurilor şi a crizelor l-a adus şi economistul
englez J. M. Keynes, în opinia căruia, un rol hotărâtor în formarea şi periodicitatea ciclurilor
economice îl are eficienţa limitată a capitalului.
Pe lângă aceasta, J. M. Keynes considera că cauza ciclicităţii constă în legea psihologică a
consumului, în baza căreia, odată cu creşterea veniturilor populaţiei, se măreşte şi consumul,
însă, într-o măsură mai mare, cresc economiile, ceea ce, bineînţeles, conduce la încetinirea
dezvoltării economiei. [141.pag.14]
În baza teoriei sale, savantul englez a elaborat recomandări practice privind utilizarea
metodelor economice pentru diminuarea consecinţelor în urma micşorării producerii. Acestea
sunt axate pe intervenţia statului în economie prin asemenea instrumente ca: rata dobânzii,

20
investiţiile impozitele, preţurile şi altele. [141.pag.14]
În opinia autorului, oricare din teoriile sus-menţionate sunt bazate pe faptul că activitatea
economică este supusă simultan unui număr mare de factori, este important de a cunoaşte care
dintre ei domină la un moment dat şi care este caracterul acestor influenţe.
Regularitatea repetării ciclurilor, cu influenţele lor asupra economiei naţionale, au
determinat necesitatea şi importanţa gestiunii anticiclice la nivel de stat. În consecinţă, toate
politicile de stat, în mare măsură, sunt orientate spre opunerea faţă de aceste variaţii şi abateri
ciclice, care stau la baza dezechilibrelor economice. Respectiv, în fazele de criză şi depresiune,
caracterizate printr-un nivel scăzut al activităţii economice, statul, cu toate forţele, tinde să
activizeze mediul de afaceri: măreşte finanţările pentru formarea locurilor de muncă, micşorează
impozitele, rata dobânzii, măreşte achiziţiile din partea statului etc.
În fazele de relansare şi creştere, statul, dimpotrivă, ia măsuri în direcţia scăderii activităţii
economice, pentru a stopa sau micşora „încălzirea” peste măsură a economiei.
Prin astfel de măsuri, statul încearcă să modifice perioadele ciclurilor economice,
micşorând gradul de încordare în fiecare din fazele ciclului. Ca rezultat, crizele devin mai puţin
distrugătoare, şi faza de depresiune devine esenţial mai scurtă sau chiar dispare. Respectiv,
cercetarea ciclicităţii sistemelor economice este importantă nu doar pentru înţelegerea naturii
crizelor, ci şi pentru preîntâmpinarea şi micşorarea efectelor negative ale acestora, precum şi
pentru prognozarea deviaţiilor mărimilor investiţiilor şi a producţiei, pentru elaborarea strategiei
de reglementare a statului. Ca urmare, deciziile de investire a capitalului vor deveni mai
argumentate şi mai puţin riscante, dacă vor fi luate în calcul oscilaţiile de creştere şi descreştere
ale ciclurilor economice. [110.pag.35]
Trebuie menţionat faptul că nu toate crizele sunt ciclice, uneori, apar şi crize, care nu au un
caracter regulat (neciclice). Printre acestea sunt: [129. pag.9]
- crizele intermediare. Acestea pot apărea în diferite faze ale ciclului economic, astfel, ele
întrerup, pe o anumită perioadă, mersul unei sau altei faze a ciclului;
- crizele parţiale. Acestea, de regulă, nu cuprind întreaga economie, ci doar anumite sfere
(de exemplu, criza financiară);
- crizele ramurale. Acestea cuprind una din ramurile economiei naţionale (exemplu: criza
industrială, agricolă etc.);
- crizele structurale. Acestea sunt generate de dezvoltarea neproporţională a economiei. De
regulă, ele se manifestă prin disproporţiile interramurale, pe de o parte, şi dezechilibre
marfare, pe de altă parte (exemplu: criza energetică, petrolieră, alimentară etc.);

21
 - crizele de tranziţie. Aceste crize sunt asociate cu trecerea de la un model economic de
funcţionare la altul (exemplu: trecerea de la modelul de funcţionare cu economie
planificată spre economia de piaţă).
În acest context, putem menţiona că mulţi specialişti şi experţi apreciază criza mondială
actuală ca fiind una neciclică şi anume una de tranziţie (sistemică), considerând că sistemul
economic capitalist, în forma în care acesta funcţionează în prezent, este deja învechit, şi nu mai
face faţă realităţilor economice actuale.
Caracteristicile crizelor date până acum, în mare parte, caracterizează criza la nivel
macroeconomic. Cât priveşte nivelul microeconomic, aici se utilizează conceptul „situaţie de
criză la întreprindere” sau „întreprinderea aflată în stare de dificultate”. În sens larg, acesta
presupune o situaţie nedorită, neplanificată care poate să restricţioneze sau chiar să facă
imposibilă funcţionarea de mai departe a întreprinderii. [129. pag.7]
Una din cele mai ample aprecieri a crizei la întreprindere a fost dată de cercetătorii germani
Viner şi Kaan, aceştia evidenţiind 12 caracteristici ale crizei la întreprindere: [129. pag.10]
1. Este un moment critic în dezvoltarea evenimentelor şi acţiunilor;
2. Deseori, formează situaţia în care un rol însemnat îl joacă rapiditatea şi urgenţa luării
deciziilor;
3. Pune în pericol valorile şi obiectivele întreprinderii;
4. Consecinţele crizei, de regulă, comportă un caracter distrugător;
5. Provoacă incertitudine în aprecierea situaţiilor şi în elaborarea alternativelor necesare,
privind depăşirea ei;
6. Minimizează gradul de control şi de influenţă asupra evenimentelor desfăşurate;
7. Este formată din evenimente, care creează noi condiţii pentru atingerea succesului;
8. Minimizează timpul de reacţionare asupra ei, provoacă stres şi frică la participanţii ei;
9. Informaţia disponibilă privind criza, de regulă, este insuficientă;
10. Provoacă insuficienţă de timp şi resurse;
11. Modifică relaţiile dintre participanţii la criză;
12. Generează concordanţe şi neînţelegeri, comportând un caracter distrugător.
Cu toate acestea, în opinia autorului, criza trebuie percepută, în primul rând, ca o etapă a
vieţii economice a întreprinderii, care nu poate fi evitată la nesfârşit. De aceea, ca şi la nivel
macroeconomic, studierea şi analiza crizei poate fi făcută doar în cadrul studierii întregului ciclu
economic pe care-l parcurge întreprinderea. Respectiv, pentru ambele nivele economice, putem
urmări o ciclicitate asemănătoare, fiecare, însă, are nuanţele sale specifice.

22
 Figura1.2. Fazele ciclului de viaţă al întreprinderii
Sursa: [109. pag.18]
După cum putem urmări în figura 1.2, pe parcursul ciclului de viaţă, întreprinderea trece
prin patru faze, de la faza de apariţie până la cea de declin (criză). Criza mai poate apărea şi la
fiecare din fazele ciclului de viaţă al întreprinderii, respectiv, chiar încă din fazele incipiente,
întreprinderea are şanse mari să-şi încheie activitatea. De aceea, pe de o parte, nu toate
întreprinderile trec prin toate aceste patru faze. De exemplu, de la faza de apariţie a întreprinderii
până la faza de formare a ei, în medie, ajung doar 20% dintre întreprinderi. Din cele rămase, doar
40-60% dau dovadă de flexibilitate şi ajung până la faza de creştere, această fază fiind
caracterizată printr-o dezvoltare însemnată a potenţialului economic al întreprinderii, după care
vine rândul fazei de descreştere (criză). La această fază, criza este condiţionată, în primul rând,
de îmbătrânirea întreprinderii, lucru care, mai devreme sau mai târziu, se întâmplă. [109. pag.18]
Ajungând la această etapă a vieţii sale, întreprinderea dispune de două soluţii: sau se
reorganizează (restructurează), continuându-şi astfel activitatea, sau se lichidează.
În general, criza la întreprindere este caracterizată printr-o totalitate de fenomene din viaţa
întreprinderii – de la simple dificultăţi de funcţionare apărute în urma diverselor conflicte şi
concordanţe, până la stări catastrofice ce conduc întreprinderea spre faliment.
În acest sens, în opinia autorului, criza mai poate fi privită ca un proces nedorit şi
neplanificat, care face dificilă realizarea obiectivelor întreprinderii, sau chiar mai mult, face
imposibilă funcţionarea ei de mai departe. Altfel zis, criza reprezintă un moment critic, de
dificultate majoră în dezvoltarea activităţii întreprinderii care necesită schimbări radicale pentru
depăşirea acestei stări, în caz contrar, evitarea falimentului sau a crizei financiare devine
imposibilă.
Trebuie menţionat faptul că conceptul de criză este strâns legat de conceptul de risc, care,
într-o măsură sau alta, influenţează metodologia de elaborare a oricărei decizii manageriale.
Dacă am fi exclus din el aşteptarea de criză, ar fi dispărut percepţia de frică a riscului. În acest
context, criza – ca o stare critică a întreprinderii, reprezintă prin sine o anumită plată pentru o
gestiune neeficientă şi riscantă a conducerii întreprinderii. [125. pag.63]

23
 Perioadele dintre începutul şi sfârşitul crizei pot fi diferite. Pe de o parte, sunt crize de
lungă durată, care accelerează destul de lent, pe de altă parte, sunt altele, care apar pe neaşteptate
şi cu mare intensitate, de regulă, aceste crize sunt de scurtă durată. [124. pag. 7]
Criza poate apărea pe neaşteptate chiar şi în timpul dezvoltării armonioase a întreprinderii, sau
să apară în corespundere cu presupunerile şi anticipările specialiştilor. Totuşi, destul de rar, crizele
apar pe neaşteptate, fără niciun fel de semnale pentru specialişti. Aceasta se datorează faptului că
criza nu este o stare statică, ci, mai degrabă, un proces, care evoluează şi se schimbă în timp.
Funcţionarea normală a întreprinderii poate avea diferite abateri, care pot conduce rapid la o
dezvoltare nedorită/eronată, care, în final, poate pune în pericol existenţa ei. Dacă dezvoltarea eronată
a fost identificată la timp, atunci este posibilă de efectuarea unei corecţii adecvate a direcţiei spre o
dezvoltare normală. [124. pag. 13] Însă pentru a realiza o direcţionare corectă a cursului, este
necesară recunoaşterea detaliată a procesului de desfăşurare a crizei şi a etapelor acesteia.
În opinia autorului, dezvoltarea situaţiilor de criză la întreprindere trebuie împărţită în stadii sau
etape. La fiecare dintre aceste etape, criza este caracterizată prin intensitate de dezvoltare diferită,
respectiv, şi nivelul pericolului pentru supravieţuirea întreprinderii este diferit. În literatura de
specialitate, pot fi întâlnite diferite teorii de dezvoltare a crizei la întreprindere, cele mai frecvent
întâlnite fiind cele ale economiştilor germani U. Kristec şi D. Muller.
U. Kristec caracterizează fazele de dezvoltare a crizei din punct de vedere al stării ei,
respectiv, pornind de la posibilitatea depăşirii acesteia de întreprindere. În acest sens, Kristec
evidenţiază patru faze ale crizei: 1) criza potenţială; 2) criza ascunsă; 3) criza acută – care poate
fi depăşită şi 4) criza acută – care nu poate fi depăşită. [97. pag.33]
D. Muller, însă, caracterizează fazele de dezvoltare a crizei în funcţie de obiectivele
întreprinderii care sunt puse în pericol, evidenţiind şi el patru faze în dezvoltarea crizei la
întreprindere: 1) criza strategică; 2) criza rezultatelor; 3) criza de lichiditate; 4) falimentul
propriu-zis sau criza financiară.
Deşi aceste două teorii abordează procesul de criză din poziţii diferite, ele au şi multe
tangenţe, respectiv, rezultatele lor pot fi uşor unite. [124. pag.11]
În continuare, vom caracteriza pe scurt fiecare dintre aceste faze:
Prima fază a crizei, după Kristec, este criza potenţială – este începutul procesului de dezvoltare
a crizei la întreprindere. Această fază exprimă, de fapt, riscul activităţii întreprinderii, în esenţă,
aceasta denotă ce s-ar întâmpla, dacă anumite fenomene cu influenţă negativă s-ar realiza.
Criza ascunsă – această fază este caracterizată prin efectele distructive ale factorilor interni
sau externi care abia au început sau foarte curând vor începe să acţioneze.

24
 În viziunea lui Muller, această fază exprimă criza strategică la întreprindere. Ea are loc
atunci, când potenţialul de dezvoltare al întreprinderii este serios afectat sau deja este consumat,
iar formarea unui nou potenţial este problematică. Cauzele crizei strategice, de regulă, sunt:
retehnologizarea întârziată, sau lipsa acesteia; strategia de marketing neadecvată condiţiilor
pieţei etc. În majoritatea cazurilor, criza strategică nu aduce la înrăutăţirea imediată a stării
economico-financiare a întreprinderii, dar creează predispunere de înrăutăţire a situaţiei în viitor,
de aceea, nu este uşor de identificat.

Figura 1.3. Fazele crizei (după Kristec şi Muller)

Sursa:[ 97. pag.36]
Criza acută care poate fi depăşită – la această etapă, întreprinderea deja începe să resimtă
influenţele negative generate de criză; în acest moment situaţia economico-financiară a
întreprinderii este serios afectată. Totuşi, criza mai poate fi depăşită, deoarece, la această etapă,
întreprinderea încă mai dispune de potenţialul financiar necesar pentru a realiza acest lucru.
Clasificarea lui Muller împarte această fază în criză de rezultate şi criză de lichiditate.

25
 Criza rezultatelor sau operaţională, presupune situaţia în care întreprinderea suportă
pierderi financiare şi se mişcă spre deficitul fondului de rulment, respectiv spre descreşterea
lichidităţii întreprinderii, ca urmare a micşorării continue a capitalului propriu.
Unele dintre cauzele care generează criza operaţională, poate fi atât lipsa potenţialului de
dezvoltare, cât şi ineficienţa activităţilor operaţionale şi a managementului, care nu este în stare,
în măsura necesară, să utilizeze potenţialul existent al întreprinderii pentru creşterea veniturilor.
Criza de lichiditate – la această etapă, datorită creşterii continue a pierderilor financiare şi
a gradului de îndatorare, capacitatea de plată a întreprinderii este pusă în pericol. Întreprinderea
este aproape de a avea un bilanţ deficitar.
Criza acută care nu poate fi depăşită (după Kristec) – dacă întreprinderea nu este în stare
să stopeze criza acută, criza intră în ultima fază, care, în esenţă, poate duce la lichidarea
întreprinderii. Deficitul de resurse la întreprindere capătă aşa proporţii, încât funcţionarea de mai
departe a întreprinderii devine imposibilă. În acest moment, nevoile pentru depăşirea crizei
depăşesc esenţial potenţialul economico-financiar disponibil la întreprindere.
Muller caracterizează această situaţie a întreprinderii ca incapacitate de plată cronică sau
insolvabilitate. În această situaţie, pasivele întreprinderii depăşesc activele, altfel spus, valoarea
netă a întreprinderii este negativă, ceea ce conduce la falimentarea acesteia.
În cele din urmă, putem concluziona că identificarea şi împărţirea procesului de criză în etape,
este vitală, în primul rând, pentru a determina locul şi momentul pentru aplicarea măsurilor şi
acţiunilor de influenţă asupra crizei, măsurilor de preîntâmpinare şi depăşire a ei.[124.pag. 13]

Criza Criza Criza

ascunsă rezultatelor lichiditatii

Impactul crizei

Eficienta de
recunoastere

Faliment

Fig.1.4. Procesul de criza (după Muller)

Sursa: [124. pag. 14]

26
 În continuare, ne propunem să analizăm cauzele apariţiei crizei la întreprindere. Aceste
cauze sunt diverse şi comportă un caracter diferit. Pe de o parte, ele pot fi împărţite în obiective
şi subiective. Cele obiective asociate cu dezvoltarea ciclică a sistemului economic: necesitatea de
modernizare, restructurare sub influenţa factorilor exteriori etc. Cele subiective sunt condiţionate
de: greşelile de gestiune ale managerilor financiari, deficienţele din organizarea procesului de
producţie, de imperfecţiunea politicii financiare, investiţionale şi inovaţionale, tot aici putem
include şi factorii climaterici, cutremure, inundaţii etc. Pe de altă parte, aceleaşi cauze le putem
împărţi în interne şi externe. Cele externe se împart în cauze de mega şi macronivel. [86. pag. 14]
Factorii de meganivel sunt factori internaţionali, ei sunt formaţi sub influenţa situaţiei
economico-financiare de la nivel mondial. Aici putem include ciclitatea dezvoltării economice a
ţărilor de frunte, starea sistemului financiar mondial, politica promovată de băncile
internaţionale, stabilitatea comerţului internaţional, concurenţa internaţională, acorduri şi
înţelegeri internaţionale etc. [86. pag.14]
Aceşti factori, în special, sunt foarte importanţi pentru ţările mici, precum este Republica
Moldova, de exemplu, criza din sectorul vinicol din anul 2003, care a apărut în urma închiderii
pieţei ruseşti pentru producătorii din R. Moldova.
Factorii de la macronivel sunt factori naţionali, aceştia includ: factorii politici, economico-
financiari, factorii culturali şi, bineînţeles, cei ce ţin de progresul tehnico-ştiinţific.
Cauzele interne sunt legate, de regulă, de strategia riscantă de marketing a întreprinderii,
conflicte interne, pierderea flexibilităţii şi a capacităţii de adaptare la variaţiile mediului extern,
calitatea joasă a managementului financiar, stimularea joasă a muncii, de neajunsurile în
organizarea procesului de producţie, de imperfecţiunea politicii investiţionale şi financiare,
utilizarea tehnologiilor învechite şi uzate, producţie nediversificată şi cu un grad scăzut de
lichiditate, deseori, necompetitive din punct de vedere al preţului şi calităţii, dependenţă mare de
unii furnizori şi clienţi, posibilităţi reduse de creditare, neluarea în calcul a unor riscuri financiare
etc.
Însă, în înţelegerea crizelor, un rol important îl au nu doar cauzele apariţiei lor, ci şi
diversele consecinţe care apar în urma realizării acestora.
Consecinţele crizei, în esenţă, reprezintă diverse stări ale sistemului afectat de criză,
situaţiile şi problemele pentru care sunt caracteristice schimbări acute sau graduală,
restructurarea întreprinderii sau lichidarea ei.
Consecinţele crizei sunt determinate de caracterul ei, tipul, mărimea factorilor negativi, cât
şi de alegerea metodelor de gestiune anticriză, care poate slăbi tendinţele negative, confruntând
factorii crizei sau, dimpotrivă, să provoace o nouă criză şi mai profundă.

27
 Posibilităţile gestiunii crizei, în acest sens, depind de obiectivele stabilite, profesionalism,
capacitatea de gestiune, înţelegerea cauzelor şi efectelor, responsabilitate.
Practica economică arată că crizele se diferenţiază nu numai după cauze şi efecte, dar şi
după esenţă. De aceea, apare necesitatea clasificării clare a acestora, în direcţia aplicării celor
mai relevante metode de gestiune a lor. Deci, toate fenomenele de criză pot fi împărţite în felul
următor:
Tabelul 1.1. Tipologia crizei
Criteriul Tipurile fenomenelor de criză
1 După aria de a) separate (sau unitare);
cuprindere b) locale (sau de grup, care afectează doar o parte de fenomene, proces)
c) sistemice (care afectează organismul economic în întregime, fie
întreprindere, corporaţie, ramură sau economia unei ţări).
2 După nivelul de a) la nivel microeconomic;
apariţie b) la nivel mezoeconomic;
c) la nivel macroeconomic;
d) la nivel mondial (internaţional).
3 După cauzele de a) întâmplătoare;
apariţie b) obiective;
c) ciclice, sunt din rândul celor obiective însă cu un specific aparte (la nivel,
microeconomic ele apar în funcţie de ciclul de reproducere al întreprinderii;
la nivelul macroeconomic apar în dependenţă de ciclul de dezvoltare a
economiei).
4 După perioada de a) de scurtă durată;
desfăşurare b) de durată medie;
c) de lungă durată.
5 După izvorul de a) interne;
apariţie b) externe;
c) combinate (formate din factori atât interni, cât şi externi);
d) naturale (care nu pot fi controlate);
e) artificiale (care sunt formate conştient de anumite forţe, de regulă, cu
scopul slăbirii concurenţilor).
6 După posibilităţile a) pot fi depăşite doar cu ajutorul forţelor interne;
de depăşire b) pot fi depăşite cu ajutorul forţelor externe sau sub influenţa lor;
c) care nu pot fi depăşite.
Sursa: [124. pag. 7]
Fiecare criză economică întotdeauna are caracterul său individual, unic. În acelaşi timp,
toate crizele economice, într-o măsură mai mare sau mai mică, au şi multe trăsături comune. Cea
mai generală şi tipică trăsătură a multitudinii de crize economice de la toate nivelurile este

28
insuficienţa resurselor pentru realizarea eficientă a obiectivelor-ţintă a întreprinderii, corporaţiei,
ramurii sau a economiei în întregime.
Făcând această afirmaţie, în rândul resurselor, noi includem nu doar resursele naturale,
tehnico-materiale, umane şi informaţionale, dar şi resursele organizaţional-gestionare, care
permit combinarea efectivă a tuturor resurselor menţionate. Respectiv, majoritatea crizelor apar
din cauza neajunsurilor din activitatea organizaţional-gestionară privind formarea, redistribuirea
şi utilizarea resurselor disponibile. [124. pag.8]
În final, putem menţiona că criza nu este un pericol, ci mai degrabă o posibilitate. Ea este o
indicaţie la faptul că noi ne mişcăm într-o direcţie greşită. Trebuie doar să ne ridicăm mai sus, să
privim în jur, şi să înţelegem ce nu facem sau facem greşit. Cu cât mai repede vom înţelege acest
lucru, cu atât mai repede şi cu mai mici pierderi vom putea ieşi din criză. Însă, dacă
întreprinderea nu s-a orientat la timp, şi a scăpat faza incipientă a crizei, în acest caz, cum spunea
economistul olandez Hans Wissema „dacă doriţi să scăpaţi din mâna ursului, atunci voi nu
trebuie să fiţi mai rapid ca el, ci este de ajuns să fiţi mai rapid decât concurenţii voştri”.[112.
p.127]
Faptul înţelegerii esenţei crizei, a originii ei, ne oferă posibilitatea de a depăşi concurenţii,
respectiv, de a salva şi a majora capitalul întreprinderii.

1.2. Viziuni teoretice privind conţinutul gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere

În viaţa economică a întreprinderii, crizele sau pericolul apariţiei crizelor este un fenomen
permanent. De regulă, acestea semnalează o acumulare a unei mase critice – a factorilor de
restrângere, eliminarea sau activizarea cărora conduce la stoparea activităţii întreprinderii sau
transformării acesteia într-o nouă calitate.
Criza, deseori, nu reprezintă nimic altceva, decât o etapă în dezvoltarea întreprinderii, un
punct de cotitură, fără de care nu ar exista creştere şi progres. Este important doar de găsit acele
forme de gestiune a acestei etape din viaţa întreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile şi
ar contribui cert la trecerea întreprinderii la un alt nivel de funcţionare, unul mai performant şi
eficient ce ar face faţă noilor condiţii economice.
Situaţia de criză a economiei naţionale, însoţită de un număr mare de întreprinderi
falimentare, a făcut extrem de actuală problema organizării eficiente a gestiunii activităţii
întreprinderii, alegerea metodelor de gestiune a situaţiilor de criză şi transformarea acesteia într-
un instrument eficient în activitatea de antreprenoriat.
Esenţa gestiunii situaţiilor de criză poate fi exprimată prin următoarele caracteristici: [86.
pag. 245]

29
 - Crizele pot fi prevăzute, anticipate şi chiar create;
- Crizele, într-o măsură oarecare, pot fi accelerate, slăbite şi amânate;
- Gestiunea în condiţii de criză necesită abordări speciale, cunoştinţe şi experienţă specială;
- Procesele de criză nu pot fi gestionate în întregime;
- De criză, obligatoriu, trebuie de pregătit din timp.
Trebuie menţionat că, în literatura de specialitate autohtonă, acest instrument de gestiune a
activităţii, practic, nu a fost cercetat. În Republica Moldova, de cele mai multe ori, acest termen
este folosit în legătură cu incapacitatea de plată sau starea de faliment a întreprinderii, ceea ce, pe
de o parte, nu exprimă întreaga viziune asupra problemei date.
În teoria şi practica gestiunii situaţiilor de criză, pentru reflectarea situaţiei financiare
ample a întreprinderii, pe lângă evaluarea capacităţii ei de plată, este necesar de analizat şi mulţi
alţi factori, ce determină activitatea ei complexă, în acelaşi timp, trebuie luat în consideraţie
specificul stării actuale a economiei naţionale cu totalitatea influenţelor sale atât interne, cât şi a
celor din exterior.
În opinia autorului, sensul vag şi confuz al termenului „gestiune anticriză” creează o
incertitudine teoretică şi o dificultate practică în utilizarea acestuia pentru fundamentarea
propunerilor şi recomandărilor privind evitarea sau depăşirea situaţiei de criză la întreprindere.
În literatura de specialitate străină, este folosit termenul „managementul crizei”, care este
definit ca o acţiune specializată de mare complexitate, dirijată şi susţinută la toate nivelurile
întreprinderii pentru diminuarea şi menţinerea sub control a efectelor negative de influenţă
asupra întreprinderii.
Esenţa managementului situaţiilor de criză o constituie reacţia promptă şi adecvată a
conducerii întreprinderii la evenimentele, care ameninţă sau afectează direct sau indirect
rezultatele economico-financiare ale firmei, reacţia care ar garanta securitatea economico-
financiară a întreprinderii.
În opinia noastră, gestiunea crizei trebuie să fie abordată ca un sistem, când pentru
combaterea situaţiei nefavorabile sunt luate un complex de măsuri, acţiuni care încep cu
diagnosticul crizei şi se încheie cu metodele de înlăturare şi depăşire a acesteia.
Una din cele mai juste aprecieri ale gestiunii situaţiilor de criză este redată de către
economista rusă A.G. Greaznova, în lucrarea „Managementul crizei” [100. pag. 7]:
„Gestiunea anticriză – este aşa un sistem de conducere a întreprinderii, care are un caracter
complex de sistem, este îndreptată spre anticiparea sau înlăturarea fenomenelor nefavorabile în
afaceri prin intermediul utilizării întregului potenţial al managementului contemporan,
elaborarea şi realizarea unui program special la întreprindere, care ar avea un caracter

30
strategic, să permită înlăturarea dificultăţilor temporare, să păstreze şi să îmbunătăţească
aflarea pe piaţă în orice condiţii a întreprinderii, bazându-se doar pe resurse proprii.”
Altfel zis, gestiunea situaţiilor de criză reprezintă o gestiune specială care este în stare să
prognozeze şi să slăbească crizele, în acelaşi timp, să asigure funcţionarea întreprinderii în
regimul de supravieţuire în perioada de criză şi să o scoată din această stare cu pierderi minime.
În cele din urmă, principalele obiective şi sarcini ale gestiunii situaţiilor de criză la
întreprindere sunt concentrate în: [109 .pag.22]
1) anticiparea crizelor şi pregătirea adecvată faţă de ele;
2) controlul şi evitarea factorilor de criză;
3) gestiunea dinamicii dezvoltării crizei (accelerarea sau încetinirea ei, slăbirea sau
accentuarea ei);
4) asigurarea supravieţuirii întreprinderii în situaţia de criză;
5) diminuarea consecinţelor de pe urma crizei;
6) utilizarea factorilor şi consecinţelor crizei pentru trecerea întreprinderii la o nouă etapă
de dezvoltare.
În ansamblu, am putea spune că obiectivul principal al gestiunii anticriză la întreprindere
constă în asigurarea stabilităţii financiare a acesteia şi a unei poziţii confortabile pe piaţă, chiar şi
în condiţiile unei economii instabile. Trebuie remarcat, însă, faptul că, la diferite etape de
dezvoltare a crizei, precum şi la diferite variaţii ale economiei, aceste obiective necesită a fi
ajustate şi corectate.
Pentru realizarea acestor obiective şi sarcini, procesul gestiunii anticriză la întreprindere
este împărţit în două direcţii principale de acţiuni: [93 .pag.48]
I. Acţiuni de preîntâmpinare, evitare a crizei la întreprindere.
II. Acţiuni de depăşire a crizei (în situaţia în care întreprinderea, deja, se află în criză)
Modelul gestiunii anticriză la întreprindere este prezentat în figura 1.5.
La baza primei direcţii de acţiuni ale gestiunii anticriză, se află diagnosticul şi evaluarea
parametrilor crizei la întreprindere, care includ parcurgerea următoarelor etape:
 Monitorizarea detaliată a mediului intern şi extern al întreprinderii, în direcţia
identificării la timp a fenomenelor de criză.
 Identificarea abaterilor de la situaţia normală, a semnalelor de apariţie a crizei,
evaluarea acestor semnale.
 Stabilirea unor legături de cauză-efect şi prognozarea direcţiilor posibile de dezvoltare
a crizei, a mărimii pierderilor posibile.
 Urmărirea stării şi dezvoltării fenomenului de criză.

31
  Elaborarea măsurilor privind diminuarea fragilităţii externe a firmei.
 Creşterea flexibilităţii interne a firmei.
La baza celei de a 2-a direcţii de acţiuni a gestiunii anticriză stau măsurile de depăşire a
crizei şi stabilizare a situaţiei economico-financiare a întreprinderii. În principal, aceste acţiuni
includ:
 Elaborarea unor planuri privind evitarea situaţiilor de criză şi pregătirea măsurilor
privind realizarea acestor planuri.
 Implementarea acestor planuri în cazul apariţiei situaţiei de criză la întreprindere şi
verificarea permanentă a mersului realizării acestor planuri, aprecierea rezultatelor.
 Aplicarea după cauză a întregului ansamblu de instrumente şi metode privind depăşirea
situaţiei de criză.

Gestiunea anticriză
Ţeluri

Ţeluri
Preîntâmpinarea, Depăşirea
Scopul nu este atins
evitarea crizelor crizei
(profilactica)

Scopul nu este atins

Scopul este atins

Situaţie economico
Scopul este atins
– financiară stabilă
FALIMENT
la întreprindere

Figura1.5. Modelul gestiunii anticriză

Sursa: [134 .pag.5]
Realizarea întregului sistem de acţiuni şi măsuri sus-menţionate, a gestiunii anticriză la
întreprindere trebuie să se bazeze pe o serie de principii specifice, fără de care obiectivele
gestiunii anticriză devin greu realizabile. Aceste principii servesc drept bază a organizării
eficiente a gestiunii anticriză. Acestea sunt următoarele:

32
 1. Diagnosticarea la timp a fenomenelor de criză;
2. Reacţionarea rapidă la fenomenele de criză;
3. Reacţionarea adecvată asupra pericolului de criză;
4. Principiul complexităţii de luare a deciziilor;
5. Principiul activităţilor alternative;
6. Principiul flexibilităţii şi capacităţii înalte de adaptare;
7. Principiul priorităţii utilizării surselor interne;
8. Principiul eficacităţii.
Efectul gestiunii anticriză poate fi apreciat în funcţie de gradul de atingere a obiectivelor
sale, privind: anticiparea-evitare crizei, slăbirea influenţelor sale negative, de depăşire a acesteia.
Cât priveşte primul principiu al sistemului de gestiune a situaţiilor de criză, atunci, anume
acesta poate fi considerat unul dintre cele mai importante, dacă nu cel mai important principiu.
Deoarece, evitarea crizei este posibilă doar prin intermediul diagnosticării posibilităţilor de
apariţie a crizei. Aceasta va permite ca, în lupta contra crizei, întreprinderea să poată utiliza
întregul arsenal de instrumente oferite de gestiunea anticriză.
Specificul pronunţat al gestiunii anticriză constă în combinarea direcţiilor strategice şi
tactice, în reacţionarea operativă la transformările mediului extern, în elaborarea şi utilizarea
variantelor şi liniilor alternative de acţiune. Această abordare permite întreprinderii, la toate
etapele de dezvoltare a crizei, să identifice şi să optimizeze legătura dintre risc şi profitabilitate.
În opinia autorului, momentul-cheie, aici, constă în apropierea crizei financiare, adică a
stării de insolvabilitate a întreprinderii. Anume, această situaţie şi devine preocuparea de bază a
gestiunii anticriză. Respectiv, politica anticriză devine parte componentă a politicii financiare
generale a întreprinderii, care se concentrează în elaborarea sistemului de metode de
diagnosticare anticipativă (prealabilă) a pericolului de faliment şi a aplicării la timp a măsurilor
de redresare financiară, care ar asigura ieşirea din situaţia de criză. Cu toate acestea,
bancrotizarea sau falimentul poate fi întâlnit destul de des şi, în majoritatea cazurilor, aceasta
afectează nu doar întreprinderea care a nimerit în aceasta situaţie, dar şi pe partenerii săi:
creditori, furnizori, clienţi.
Conform Legii Insolvabilităţii a Republicii Moldova 149-29.06.2012, starea de
insolvabilitate la întreprindere este situaţia financiară a debitorului caracterizată prin
incapacitatea de a-şi onora obligaţiile de plată, în timp ce incapacitatea de plată a întreprinderii
reprezintă situaţia debitorului caracterizată prin incapacitatea lui de a-şi executa obligaţiile
pecuniare scadente, inclusiv obligaţiile fiscale. Incapacitatea de plată este, de regulă, prezumată
în cazul când debitorul a încetat să efectueze plăţi.

33
 Falimentul întreprinderilor, de cele mai multe ori, poate fi întâlnit, anume, în condiţiile
unei economii instabile, precum este economia Republicii Moldova, însoţită de diverse
dezechilibre de la toate nivelurile. Aceste dezechilibre, în permanenţă, pun la încercare
managementul întreprinderilor, tulburând funcţionarea normală a lor.
În condiţiile în care întreprinderea funcţionează cu succes pe piaţă, realizând rezultate
economico-financiare pozitive, managementul situaţiilor de criză trebuie să fie concentrat spre
operaţiunile de profilactică şi preîntâmpinare a fenomenelor de criză. Însă, odată cu apariţia
primelor semnale de criză, managementul situaţiilor de criză se activează, şi devine tot mai
accentuat odată cu înrăutăţirea situaţiei interne, cât şi externe a întreprinderii.
Prin urmare, exprimându-şi poziţia proprie, autorul consideră că: „Gestiunea anticriză este
o activitate specifică de gestiune care scoate în evidenţă atât pericolele interne, cât şi externe ale
activităţii întreprinderii, în direcţia anticipării şi evitării situaţiilor de criză, în acelaşi timp, a
asigurării supravieţuirii acesteia în condiţiile de dificultate economică, creând posibilităţi şi
soluţii de depăşire cât mai rapidă a acestei stări, astfel, prin caracterul său revoluţionar, aceasta
contribuie la trecerea spre un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient şi performant”.
Instrumentele gestiunii anticriză trebuie aplicate, în primul rând, în condiţiile unor variaţii
în mediul extern (impozite, inflaţie, rata dobânzii, factorii pieţei etc.), care, deseori, generează
criza şi conduc întreprinderea spre faliment.
Eficienţa gestiunii anticriză este condiţionată de capacitatea întreprinderii de a reacţiona
constructiv la aceste variaţii care ameninţă funcţionarea normală a ei. Această capacitate nu
trebuie să depindă de situaţia în care are loc, propriu-zis, procedura de faliment sau doar apare
riscul apariţiei acestuia. Atât în primul, cât şi în al doilea caz, este necesară aplicarea deciziilor
anticriză, ansamblul cărora şi formează nucleul gestiunii situaţiilor de criză. [109. pag.28]
Astfel, eficienţa gestiunii anticriză la întreprindere este dependentă de următorii factori:
1. Profesionalismul şi pregătirea specială a managerilor financiari, care se ocupă cu gestiunea
situaţiilor de criză;
2. Funcţionarea calitativă a sistemului de monitoring a situaţiilor de criză;
3. Prognozarea din timp a situaţiilor de criză şi elaborarea scenariilor eficiente anticriză;
4. Dezvoltarea metodologiei de elaborare a deciziilor financiare în situaţiile de criză;
5. Calitatea elaborării programelor anticriză;
6. Promovarea politicilor financiare adecvate mediului extern al întreprinderii;
7. Operativitatea şi flexibilitatea gestiunii în situaţia schimbării permanente a mediului extern;
8. Factorul uman, soluţionarea problemelor privind comunicarea şi colaborarea
personalului în situaţie de criză.

34
 Totodată, este absolut necesar să facem şi să înţelegem diferenţa dintre gestiunea anticriză
şi gestiunea tradiţională din cadrul întreprinderii.
Ansamblul de probleme, de care este preocupată gestiunea anticriză, arată că aceasta
reprezintă o formă specială de gestiune, care include atât caracteristici generale de gestiune, cât
şi caracteristici specifice, care o evidenţiază faţă de gestiunea tradiţională. Totuşi, este necesară
evidenţierea corectă/clară a acestui specific, cât şi diferenţele dintre cele două tipuri de gestiuni.
Gestiunea anticriză este un asemenea tip de gestiune care are nişte trăsături specifice doar
ei. În primul rând, din punct de vedere al obiectivelor şi al condiţiilor de realizare, ea diferă mult
de gestiunea simplă (tradiţională), cu toate că chiar şi cea tradiţională, în sens larg, poate fi
considerată una de anticriză. Principalele diferenţe dintre ele le vom prezenta în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2. Diferenţa între gestiunea tradiţională şi cea anticriză
Criteriu Gestiunea Tradiţională Gestiunea anticriză
Obiectivul gestiunii Creşterea eficienţei activităţii Minimizarea influenţelor
întreprinderii negative asupra activităţii
Restricţii de timp şi resurse Uşoare Acute
Starea mediului extern Favorabilă Nefavorabilă
Starea mediului intern Stabilă Supusă diverselor conflicte
Rezultatul dorit Creşterea eficienţei activităţii Evitarea sau depăşirea
întreprinderii crizelor cu pierderi minime
(supravieţuirea)
Sursa: [109. pag.24]
Trebuie menţionat faptul că specificul gestiunii anticriză, comparativ cu gestiunea
tradiţională, se accentuează pe măsură ce întreprinderea se apropie de starea de criză şi, în
special, când ea se apropie de faliment sau criza financiară. Anume, în această situaţie, se
conturează principalul obiectiv al gestiunii anticriză. Respectiv, gestiunea anticriză poate accepta
orice condiţii şi orice pierderi, pentru ca obiectivul de bază al acesteia să fie realizat şi anume ca
întreprinderea să supravieţuiască.
În acelaşi timp, obiectivele strategice de dezvoltare şi creştere a întreprinderii, care sunt
principiale pentru gestiunea tradiţională, sunt total ignorate. De aici rezidă şi sensibilitatea înaltă
la factorul timp, care este al doilea specific al gestiunii anticriză. Acest specific este legat de
faptul că, în urma dezvoltării crizei la întreprindere, este posibilă apariţia unor consecinţe
ireversibile, care pot aduce în final la lichidarea întreprinderii, respectiv, acţiunile gestiunii
anticriză trebuie să fie rapide, concrete şi sigure. [111. pag.35]
Pe lângă limitarea în timp, întreprinderea aflată în situaţia de criză este strâns limitată şi în
celelalte resurse: financiare, materiale, umane. În aceste condiţii, este nevoie de o mobilitate şi
un dinamism deosebit, care ar permite depăşirea crizei.

35
 Cu toate acestea, gestiunea anticriză şi cea tradiţională trebuie aplicate şi derulate paralel.
Ponderea acestora, însă, poate fi diferită, şi aceasta, în primul rând, în dependenţă de starea
economico-financiară, în care se află, la momentul dat, întreprinderea, şi anume: stare stabilă;
stare instabilă (starea ce este caracteristică, de regula, situaţiei de precriză sau postcriză) şi
situaţie de criză. [109. pag.26]
Pentru fiecare din aceste stări, gestiunea anticriză are sarcinile sale specifice şi, respectiv, o
pondere anumită pe care o ocupă în sistemul total de gestiune.
În situaţie stabilă, funcţiile de bază ale gestiunii anticriză se rezumă la măsuri şi acţiuni de
profilaxie, având ca scop prevenirea fenomenelor de criză pentru pregătirea din timp la posibile
crize. Această fază, numită faza de monitoring, permite identificarea la timp a factorilor cu
influenţă negativă asupra activităţii întreprinderii, respectiv, permite diminuarea consecinţelor
crizei. Aici ponderea gestiunii anticriză în sistemul total de gestiune este destul de mică.
În stare instabilă a situaţiei economico-financiare a întreprinderii, gestiunea anticriză intră
în faza de reglare anticriză. Aici se aplică măsurile de stabilizare a situaţiei privind stoparea
dezvoltării şi aprofundării fenomenelor de criză. În această stare, întreprinderea se poate afla atât
în momentul când ea se apropie de criză, cât şi în momentul când întreprinderea tocmai a ieşit
din ea. La această fază, ponderile gestiunii tradiţionale şi ale celei anticriză sunt aproape egale.
În momentul în care evitarea crizei nu a fost posibilă şi întreprinderea ajunge în stare de
dificultate economică, funcţia principală a gestiunii anticriză constă în depăşirea crizei cu
pierderi minime şi revenirea întreprinderii la o stare stabilă de funcţionare. [104. pag.28]
Prin urmare, putem constata că, în orice stare în care s-ar afla întreprinderea, gestiunea
trebuie să includă elemente ale gestiunii anticriză şi, odată cu apropierea situaţiei de criză, rolul
funcţiilor acesteia imediat trebuie să crească. În punctul de jos, aşa cum vedem în fig.1.7, practic,
întreaga gestiune se realizează în regim de anticriză.

Fig. 1.7 Ponderea gestiunii anticriză în gestiunea total

Sursa: [109. pag.27]

36
 În figura 1.7, observăm că gestiunea anticriză are un rol hotărâtor în sistemul total de
gestiune a întreprinderii. Rolul practic al acestei gestiuni poate fi exprimat prin următoarele: [85.
pag.68]
- clarifică şi soluţionează problemele apărute în activitatea întreprinderii;
- serveşte drept instrument de supravieţuire a întreprinderii în perioade dificile;
- minimizează riscul de faliment;
- coordonează activitatea întreprinderii în ansamblu;
- evidenţiază problemele prioritare;
- contribuie la distribuirea şi utilizarea raţională a resurselor întreprinderii;
- contribuie la trecerea întreprinderii la o nouă etapă de dezvoltare.
Gestiunea anticriză injectează sau aduce un anumit dinamism revoluţionar în toate
elementele sistemului de gestiune al întreprinderii, forţând-o să se perfecţioneze.
În ţările cu economie dezvoltată, gestiunea anticriză, de mult, a devenit un instrument
important în mediul de afaceri, în timp ce în ţările în curs de dezvoltare, acest instrument abia
începe să fie utilizat, cu toate că necesitatea acestuia pentru aceste ţări nu este mai mică, având
în vedere numărul mare de întreprinderi aflate în prag de faliment. Problema principală constă în
faptul că aplicarea acestui instrument în practică, pentru întreprinderile din ţările în curs de
dezvoltare, în special, în Republica Moldova, este destul de dificilă. Această dificultate este
legată de diverse probleme, pe care le întâmpină întreprinderile din aceste ţări, principalele din
ele sunt următoarele:
 neîncrederea în metodele formale moderne şi, în general, în metodologia gestiunii
anticriză;
 variaţiile prea mari ale mediului extern generate de dezechilibrele economico-financiare
şi ca rezultat apare neîncrederea în viitor;
 insuficienţa calificării managerilor, necunoaşterea şi incapacitatea lor de a conduce
eficient activitatea întreprinderii;
 asigurarea tehnică, metodologică şi informaţională destul de slabă a managementului
întreprinderilor;
 necesitatea efectuării unor cheltuieli suplimentare, ceea ce ţine de cercetări speciale:
diagnosticare, prognozare şi planificare, remunerarea specialiştilor, timp suplimentar etc.
 un grad destul de înalt de incertitudine al pieţei moldoveneşti;
 nivelul de cultură redus al participanţilor ce operează pe piaţa autohtonă.
După cum s-a menţionat anterior, crizele sunt diferite, respectiv şi gestiunea acestora poate
fi diferită. Această varietate este evidenţiată în sistemul şi procesele de gestiune, cât şi în

37
mecanismul de gestiune. Este important faptul că mecanismele de anticriză, între care poate fi
chiar şi reducerea personalului, deşi aceasta este o măsură extremă, să fie aplicate cât mai
devreme, desigur, pe cât este de posibil. Cu cât aceste mecanisme vor fi mai devreme aplicate, cu
atât întreprinderea, într-o perioadă mai scurtă şi cu mai mici pierderi, va depăşi criza.
Succesul gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere este determinat de gradul de pregătire
a managerilor firmei faţă de potenţialele fenomene de criză, dispunerea de rezerve, de nivelul
măsurilor profilactice, de gradul de eficienţă a metodelor de gestiune aplicate etc. Practica a
demonstrat că doar o politică inovaţională activă, în combinaţie cu utilizarea investiţiilor în
direcţia introducerii noilor tehnologii şi produse, permite soluţionarea reuşită a problemelor
privind evitarea sau depăşirea situaţiilor de criză.
Este important de menţionat, că rolul central în gestiunea crizei revine managementului
financiar al întreprinderii, care include totalitatea de elemente strategice şi tactice de asigurare
financiară a activităţii de antreprenoriat, ce permit gestiunea eficientă a mijloacelor financiare şi
optimizarea utilizării lor.
Gestiunea anticriză la întreprindere trebuie să se bazeze pe o abordare sistemică, cu
rezultate interdisciplinare, care priveşte întreprinderea ca un sistem de elemente, realizînd
întregul potenţial al managementului financiar. În acest sens elementele întreprinderii ca sistem
includ totalitatea componenetelor financiare, manageriale, de marketing, de producţie.
În gestiunea anticriză abordarea sistemică serveşte ca bază metodologică în evaluarea
situaţiei de criză a întreprinderii, în prognozarea dezvoltării evenimentelor şi în elaborarea
deciziilor de orientare a acestor evenimente în direcţia necesară.
Baza abordării sitemice presupune determinarea obiectivelor şi sarcinelor de funcţionare
a acestui sistem în codiţiile de criză. Cu ajutorul ei, managerii financiari ai întreprinderii pot
înţelege esenţa dificultăţilor apărute, pe care le întîmpină întreprinderea şi să ia deciziile
necesare în baza informaţiilor privind variaţiile mediului extern şi intern.
În cele din urmă, putem evidenţia principalele elemente ale abordării sistemice a gestiunii
anticriză la întreprindere:
1. Analiza situaţiei financiare şi evaluarea activităţii întreprinderii;
2. Elaborarea unei strategii reale de marketing;
3. Aplicarea unei strategii bazate pe inovaţii;
4. Gestiunea optimă a personalului;
5. Business-planificarea anticriză;
6. Evaluarea riscului de faliment.
Aplicarea în practică a abordării sistemice a gestiunii anticriză la întreprindere ar permite:

38
 - Luarea în consideraţie a tuturor factorilor, atât interni, cât şi externi, cu influenţe diferite
asupra întreprinderii.
- Atragerea şi concentrarea mai multor resurse de la diferite nivele pentru gestiunea acestor
factori şi soluţionarea problemelor apărute;
- Identificarea căilor şi medotelor eficiente de influenţă asupra acestor factori.
Avantajul abordării sistemice mai este exprimat şi prin faptul, ca la analiza unei situaţii
concrete dintr-o anumită structură a întreprinderii, ea permite managerilor financiari să ia în
calcul efectele deciziilor sale şi pentru alte structuri ale întreprinderii care sunt interdependente.
În opinia autorului în teoria şi practica economică, nu există o reţetă unică, în baza căreia
orice întreprindere ar putea ieşi din criză, soluţionându-şi, astfel, toate problemele economico-
financiare. Este cert faptul că chiar şi utilizarea întregului arsenal de instrumente al gestiunii
anticriză nu garantează evitarea sau depăşirea cu succes a acesteia.
Fiecare întreprindere, cât şi fiecare criză, poartă un caracter individual, specific, şi doar
printr-o diagnosticare profundă a situaţiei concrete, putem conclude dacă întreprinderea este
capabilă sau nu să evite/ să depăşească cu succes criza.

1.3. Abordarea metodologică a gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere

Specificul gestiunii anticriză a întreprinderii este exprimat prin dificultatea înaltă a proceselor
economice gestionate, caracterizate prin condiţii nestandarde şi extremale de funcţionare a
întreprinderii, situaţii imprevizibile, modificări majore ale mediului de activitate etc.
Micşorarea volumului vânzărilor, creşterea datoriilor financiare, lipsa mijloacelor băneşti
necesare pentru activitatea operaţională sunt primele semnale care atestă că întreprinderea se află
în pragul crizei financiare. În aceste condiţii, cerinţele faţă de managerii financiari întreprinderii
cresc substanţial. Întreprinderea aflată în criză, prin urmare, poate să-şi încheie activitatea, ceea
ce, bineînţeles, nu este de dorit, sau, după aplicarea unor măsuri cardinale, de reorganizare sau
restructurare, să reuşească să-şi resusciteze activitatea.
Probabilitatea realizării cu succes a deciziilor orientate spre gestiunea situaţiilor de criză
depinde direct de profunzimea crizei, caracterului ei, mărimea rezervelor întreprinderii etc. Pe
lângă aceasta, de o mare importanţă, la realizarea acestui succes, este şi cunoaşterea ansamblului
de metode, tehnici, instrumente a gestiunii anticriză la întreprindere.
Anume, prin aplicarea acestora, întreprinderea are posibilitatea să anticipeze crizele, să
slăbească influenţele lor negative şi să le depăşească cu succes.

39
 În practica economică, există o multitudine de metode şi modele care pot fi aplicate în
cadrul gestiunii anticriză, problema constând în aplicarea corectă a acestora şi la timpul potrivit,
în caz contrar, efectul lor putând duce chiar la înrăutăţirea situaţiei.
Alegerea unei sau altei metode a gestiunii anticriză este dependentă de următorii factori:
- Variabilitatea mediului extern al întreprinderii.
- Profunzimea şi caracterul crizei.
- Calitatea managementului financiar la întreprindere;
- Gradul de asigurare tehnico-informaţională;
- Posibilităţile financiare ale întreprinderii.
Toate metodele de gestiune a crizei la întreprindere pot fi divizate în două grupe principale.
Ambele grupe rezidă în cele două direcţii care formează procesul de gestiune a situaţiilor de
criză la întreprindere (fig.1.5. pag.29). Prin urmare, avem:
1. Metode de preîntâmpinare, evitare, diminuare a crizei la întreprindere.
2. Metode de depăşire a crizei la întreprindere.
Prima grupă de metode de gestiune a crizei la întreprindere ţine de prima direcţie de
acţiune, a doua grupă de metode – de a doua direcţie.
Cel mai important instrument de realizare a primei direcţii de acţiuni ale procesului de
gestiune a situaţiilor de criză la întreprindere este diagnosticul. Anume, acest instrument stă la
baza primei grupe de metode de gestiune a crizei. Acest instrument serveşte şi drept bază a
primului principiu de funcţionare a sistemului de gestiune anticriză la întreprindere. Acesta
presupune diagnosticul la timp al fenomenelor de criză, care conclude că e de preferat
anticiparea şi evitarea pericolului crizei, decât soluţionarea problemelor privind depăşirea
acesteia la întreprindere. Acest principiu este asigurat prin diagnosticul la timp al stării de
sănătate a întreprinderii şi a utilizării la timpul potrivit a posibilităţilor de neutralizare a crizei.
Reieşind din experienţa mondială şi autohtonă, evaluarea şi diagnosticul activităţii
întreprinderii pot fi efectuate: [97. pag.73]
- în baza unui sistem complex de indicatori;
- prin evidenţierea unui indicator total, general din rândul indicatorilor care caracterizează
eficienţa întreprinderii;
- în baza unui indicator integral, calculat prin intermediul diverselor combinaţii matematice
a unor indicatori de eficienţă;
- prin intermediul determinării nivelului de corespundere a indicatorilor efectivi faţă de cei
etalon.

40
 Până în prezent, au fost elaborate şi sunt utilizate o multitudine de metode şi modele de
diagnostic, care pot fi utilizate în gestiunea anticriză. Astfel de metode presupun determinarea
unui sau mai multor parametri cantitativi, cu ajutorul cărora poate fi diagnosticată criza la
întreprindere, sau poate fi făcută o apreciere cantitativă a eficacităţii acţiunilor anticriză.
Toate metodele şi modelele de diagnostic utilizate în gestiunea anticriză pot fi clasificate
după mai multe criterii. Unul din cele mai des întâlnite este clasificarea lor după destinaţie, care
se împart în: modele de diagnostic al crizei şi modele de luare a deciziilor.
1. Prima grupă este destinată doar pentru identificarea pericolului de criză sau al
falimentului. Utilizatorii principali, în acest sens, sunt, de regulă, instanţele externe ale
întreprinderii: creditorii, investitorii potenţiali, diverse organe de control de stat.
2. A doua grupă este destinată soluţionării întregului spectru de acţiuni ale gestiunii
anticriză, care includ: diagnosticul crizei, determinarea cauzelor şi adoptarea deciziilor
în baza acestor informaţii.
Modelele utilizate în gestiunea anticriză a întreprinderii pot fi diferenţiate şi după numărul
de factori care le formează. Din acest punct de vedere, diferenţiem modele unifactoriale şi
multifactoriale.
Primul tip de modele permite efectuarea diagnosticului crizei doar în baza unui singur
indicator, parametru. Avantajul lor constă în posibilitatea identificării factorilor care au influenţat
starea economico-financiară a întreprinderii, cu toate acestea, astfel de modele nu oferă cu o
precizie înaltă a evaluării riscului de apariţie a crizei.
Modelele multifactoriale sunt prezentate prin nişte funcţii cu mai multe variabile, anume
aceste modele sunt pe larg utilizate în diagnosticul falimentului/crizei financiare a întreprinderii.
Unul dintre cele mai cunoscute modele multifactoriale este modelul lui Altman (scorul - Z).
La elaborarea modelelor gestiunii anticriză, pot fi utilizate mai multe metode, dintre care
principalele sunt: metoda arborelui decizional, metoda analizei discriminante şi modelarea
evolutivă.
Metoda arborelui decizional presupune alegerea, selectarea indicatorilor-cheie ai crizei
prin intermediul unei analize logice şi descompunerea lor în factori de grad mai redus. Modelul
format astfel permite diagnosticul crizei la întreprindere şi determinarea cauzelor apariţiei ei prin
intermediul analizei factoriale.
Analiza discriminantă este o metodă ce ţine de prelucrarea informaţiei statistice, care
permite evidenţierea celor mai importante caracteristici, exprimate prin indicatori pentru
prognozarea crizei, falimentului la întreprindere. Astfel, se construieşte o ecuaţie de regresie care
leagă toate aceste caracteristici/indicatori într-o relaţie funcţională. Specificul acestei analize

41
constă în construirea acestei relaţii funcţionale care determină mărimea probabilităţii a
crizei/falimentului întreprinderii în funcţie de mărimea indicatorului integral care este obţinut.
Desigur, pentru realizarea cu succes a acestei analize este nevoie de o informaţie statistică vastă
privind activitatea întreprinderilor celor cu rezultate excelente şi a celor cu activitate defectuoasă.
Modelarea evolutivă reprezintă o direcţie de perspectivă în modelarea sistemelor social-
economice. Ea presupune formarea unui sistem de monitoring al întreprinderii şi diagnosticării
crizei/falimentului prin utilizarea neuro-reţelelor. O neuro-reţea artificială nu este nimic altceva
decât un program realizat la calculator, care permite, în baza analizei unui masiv mare de
informaţii, să identifice legităţile comune care vor fi utilizate pentru identificarea unor situaţii
concrete în viitor. De exemplu, dispunând de informaţia statistică privind falimentul
întreprinderilor, prin această metodă se poate determina probabilitatea falimentului unei anumite
întreprinderi concrete. Desigur, reţeaua-neuro nu este capabilă să explice rezultatele prognozelor
sale, însă precizia prognozelor sale, totuşi, este foarte ridicată, şi aceasta datorită ajustării şi
adaptării permanente a programelor respective.
Alături de metodele de diagnosticare a crizei, la întreprinderi, pot exista şi sisteme de
anticipare a crizelor, care sunt bazate pe urmărirea şi controlul semnalelor slabe ale crizei. Astfel
de sisteme pot include diverse modele formalizate (artificiale), cât şi personal calificat, care se
ocupă de prelucrarea informaţiei cu scopul identificării acestor semnale slabe. Scopul principal la
astfel de sisteme este concentrat asupra prognozării crizei înainte ca ea să afecteze întreprinderea
în cauză.
Diagnosticul crizei sau a falimentului întreprinderii prezintă o însemnătate-cheie pentru
gestiunea anticriză, şi este un obiectiv important. Totuşi, pentru conducerea întreprinderii,
obiectivul final nu constă în diagnosticarea crizei, ci în evitarea acesteia, ceea ce înseamnă că, în
baza rezultatelor obţinute în urma diagnosticului efectuat, întreprinderea trebuie să ia decizii
corecte ce ar permite evitarea crizei sau cel puţin diminuarea ei. Elaborarea acestor decizii
constituie nucleul gestiunii anticriză.
Deciziile adoptate în scopul evitării sau depăşirii crizei la întreprindere sunt numite măsuri
anticriză, care pot fi împărţite în: măsuri prealabile, măsuri urgente (extraordinare) şi măsuri
ulterioare. [97. pag.103]
Dacă diagnosticul este efectuat când întreprinderea încă nu a intrat în stare de criză sau
abia începe să intre în ea, este cazul ca măsurile prealabile de gestiune să fie luate.
Măsurile prealabile sunt nişte decizii strategice şi tactice ce au ca scop diminuarea riscului
de apariţie a crizei la întreprindere. În principal, aceste măsuri ţin de: creşterea flexibilităţii

42
întreprinderii, diversificarea activităţii ei, punerea accentului pe tehnologiile noi şi inovaţii,
realizarea unui marketing activ, asigurarea riscurilor etc.
Dacă diagnosticul se efectuează când întreprinderea deja se află în stare de criză,
rezultatele acestuia vor fi utilizate la elaborarea măsurilor urgente (extraordinare) şi a celor
ulterioare.
Măsurile extraordinare/urgente sunt măsuri operative îndreptate, în special, spre
recăpătarea capacităţii de plată a întreprinderii, bineînţeles, dacă întreprinderea a ajuns la această
fază a crizei. Aceste măsuri au ca scop accelerarea încasărilor la întreprindere, micşorarea
cheltuielilor, restructurarea datoriilor etc.
Măsurile ulterioare sunt aplicate atunci când întreprinderea a trecut sau a depăşit faza
critică a crizei şi şi-a redobândit capacitatea de plată, pe de altă parte, ele pot fi aplicate şi în
situaţia când celelalte măsuri nu mai aduc niciun efect, sau efectul lor este foarte redus.
Deci, măsurile ulterioare reprezintă nişte decizii tactice şi strategice îndreptate spre
depăşirea crizei profunde la întreprindere. Astfel de măsuri presupun implementarea unor
schimbări structurale ale activităţii întreprinderii, ce ţin de schimbarea structurii de gestiune, a
structurii producerii sau chiar a structurii întregului business. [97. pag.104]
Măsurile extraordinare şi cele ulterioare formează împreună cea de-a doua direcţe de
acţiuni ale procesului de gestiune anticriză la întreprindere, care au ca scop depăşirea, cu orice
preţ, a situaţiei de criză. Implementarea acestor măsuri se bazează pe o serie de metode care fac
parte din a 2-a grupă de metode de gestiune a crizei.
În situaţia, în care momentul declanşării crizei a fost scăpat, respectiv acţiunile de evitare
sau slăbire a crizei nu au avut efectul scontat, întreprinderea, efectiv, intră în stare de dificultate.
În funcţie de caracterul şi intensitatea crizei situaţia poate să se înrăutăţească destul de rapid,
afectând toate laturile activităţii întreprinderii.
În faza crizei de lichiditate sau celei financiare, întreprinderea, deja, este aproape de starea
de faliment. Ca acest lucru să nu se realizeze, managementul trebuie să aplice întregul arsenal de
instrumente şi metode de depăşire a situaţiei de criză, care au ca obiectiv: [63. pag.45]
1. Recăpătarea capacităţii de plată a întreprinderii;
2. Redobândirea stabilităţii financiare a întreprinderii;
3. Asigurarea echilibrului financiar într-o perspectivă de lungă durată.
Înlăturarea incapacităţii de plată a întreprinderii reprezintă una dintre cele mai dificile
sarcini ale gestiunii anticriză. Deseori, îndeplinirea doar a acestei sarcini permite stoparea
dezvoltării crizei la întreprindere şi obţinerea timpului necesar pentru realizarea altor măsuri de
anticriză. În acelaşi timp, trebuie bine de înţeles că incapacitatea de plată a întreprinderii este

43
doar una din formele de manifestare a crizei financiare la întreprindere, de aceea, depăşirea
incapacităţii de plată trebuie să fie realizată nu numai pe seama acoperirii găurilor financiare, ci
şi pe calea înlăturării cauzelor ce le generează. Aceasta va permite evitarea pericolului crizei
financiare nu numai pe perioada apropiată, dar şi pe o perioadă mai îndelungată.
Stabilitatea financiară completă poate fi atinsă doar atunci, când întreprinderea, în procesul
dezvoltării sale economice, şi-a asigurat un echilibru financiar pe un termen lung şi o creştere
continuă a valorii de piaţă. Acest lucru necesită anumite corectări şi revizuiri ale unor parametri
ai strategiei financiare a întreprinderii. Noua strategie financiară trebuie să asigure tempouri
constante de creştere a activităţii operaţionale a întreprinderii, în acelaşi timp, să neutralizeze
pericolul crizei financiare în perioada următoare.
În esenţă, gestiunea întreprinderii în condiţiile crizei financiare include totalitatea
metodelor interpretate, pe de o parte, spre diminuarea consumurilor şi cheltuielilor, accelerarea
intrărilor de mijloace băneşti la întreprindere, necesare pentru stingerea datoriilor acumulate, iar
pe de altă parte – spre creşterea vânzărilor, respectiv, la obţinerea unui rezultat pozitiv al
activităţii întreprinderii.
O deosebită importanţă o prezintă utilizarea noilor tehnici de gestiune, care pot modifica
cardinal sistemul existent de gestiune. La astfel de tehnici, putem referi: utilizarea know-how-
urilor, poziţionarea noilor mărci comerciale, optimizarea activităţii personalului, îmbunătăţirea
calităţii, revizuirea politicii de preţ etc.
Acţiunile privind direcţiile strategice alese nu pot fi finanţate doar din resursele interne,
care, bineînţeles, nu sunt suficiente în situaţie de criză. Respectiv, apare necesitatea angajării
surselor din afara întreprinderii, lucru care este destul de dificil, deoarece criza financiară la
întreprindere, deseori, presupune, de fapt, bancrutizarea ei, respectiv foarte puţini sunt predispuşi
să rişte şi să ofere mijloace unei astfel de întreprinderi. De aceea, este foarte important să se
determine o structură optimă a măsurilor de influenţă, necesare ca întreprinderea pentru început
să nu-şi încheie activitatea, ca după aceasta, să se treacă la alte măsuri de anticriză. În această
direcţie, întreprinderea poate utiliza următoarele măsuri şi acţiuni de depăşire a situaţiei de criză:
- Reducerea consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii;
- Majorarea şi accelerarea intrărilor de mijloace băneşti la întreprindere;
- Restructurarea sau reeşalonarea datoriilor financiare;
- Stabilirea unei noi strategii de dezvoltare a întreprinderii în direcţia depăşirii crizei;
- Efectuarea reorganizării sau restructurării întreprinderii;
- Reengineeringul.

44
 Diminuarea consumurilor cheltuielilor la întreprindere reprezintă un pas necesar în situaţia
în care întreprinderea se află în criză financiară. Este necesară coordonarea tuturor deciziilor,
care ţin de mişcarea activelor materiale ale întreprinderii, micşorarea sau chiar îngheţarea
cheltuielilor legate de deschiderea sau dezvoltarea proiectelor pe termen lung, al căror termen de
recuperare depăşeşte un an.
Acţiunile de reducere a consumurilor includ: controlul consumurilor, analiza surselor de
provenienţă a consumurilor, clasificarea după nivelul de dependenţă de volumul producţiei etc.
Direcţiile de bază ale acţiunilor privind micşorarea consumurilor şi cheltuielilor includ:
reducerea fondului de remunerare a muncii; reducerea consumurilor de materie primă şi
materiale din contul utilizării altora mai ieftine; reducerea cheltuielilor de producţie; lucrul cu
furnizorii autohtoni; menţinerea, cu toate acestea, a calităţii admisibile a produselor şi serviciilor
sale.
Este importantă depistarea celor mai costisitoare elemente ale bilanţului, care vor fi supuse
reducerii, şi direcţionarea acestor resurse pentru petrecerea restructurării sau în proiectele ce
presupun obţinerea rapidă a profitului.
Majorarea şi accelerarea intrărilor de mijloace băneşti ale întreprinderii, în condiţii de
criză, în principal, se duc în trei direcţii – în primul rând: vinderea şi darea în arendă a activelor
întreprinderii ce nu prezintă o importanţă vitală pentru activitatea întreprinderii; în al doilea rând:
optimizarea vânzărilor; în al treilea rând: modificarea politicii de credit în scopul accelerării
rotaţiei creanţelor comerciale.
Orice activ aflat în proprietatea întreprinderii, dacă este necesar, trebuie vândut sau utilizat
pentru stingerea datoriilor existente. Aceasta este posibilă, dacă activele respective nu constituie
garanţie de acoperire a altor datorii financiare.
Dacă cheltuielile de păstrare şi deservire a unor active ale întreprinderii sunt prea mari,
atunci, mai avantajos este ca acestea să fie vândute.
Optimizarea vânzărilor necesită executarea unor acţiuni importante, precum: regularizarea
preţurilor, găsirea noilor clienţi, introducerea unor programe de rabat pentru clienţii care achită
mai repede, încheierea unor alianţe cu partenerii de afaceri, promovarea noilor produse pe piaţă.
Atragerea mijloacelor băneşti la întreprindere, prin intermediul modificării politicii de
credit, se realizează pe seama accelerării rotaţiei creanţelor comerciale. În special, în condiţiile
unei înalte inflaţii, o politică bine gândită, faţă de furnizori, clienţi şi alţi contraagenţi, are un rol
de primă importanţă.

45
 Pentru selectarea unei politici de credit optime, întreprinderea trebuie să compare
avantajele potenţiale provenite de la creşterea volumului vânzărilor cu costul oferirii unor credite
comerciale adăugătoare şi, desigur, cu riscul posibilelor neachitări.
Analiza şi comparaţia acestor costuri şi a avantajelor, obţinute de la noua politică de credit,
va ajuta întreprinderii să stabilească strategia, în baza căreia mărimea creanţelor comerciale
neachitate va putea fi prevăzută. Reieşind din această sumă, întreprinderea va putea determina
rezerva necesară pentru lichidarea datoriilor dubioase.
Restructurarea datoriilor – este un proces de pregătire şi realizare a unui şir de măsuri
între întreprindere şi creditorii săi, al cărei scop principal constă în obţinerea diverselor cedări
din partea creditorilor, precum: reducerea sumei datoriilor, eliberarea de plata dobânzilor sau
reducerea acestora, amânarea plăţii datoriilor.
La analiza datoriilor, este important de determinat resursele de care dispune întreprinderea
pentru stingerea acestora.
Prognozarea fluxurilor de numerar va ajuta compania să determine suma datoriei care
trebuie să fie restructurată, în acelaşi timp, să evalueze suma probabilă a plăţilor pe viitor.
Principalele metode de restructurare a datoriilor sunt:
1. Cedări din partea creditorilor în schimbul unor active ale firmei;
2. Stingerea bilaterală a obligaţiilor;
3. Cumpărarea datoriei în scopul stingerii bilaterale;
4. Acoperirea datoriei cu un angajament garantat;
5. Conversia obligaţiilor financiare – în hârtii de valoare.
Efectuarea restructurării datoriilor, reducerea consumurilor şi a cheltuielilor întreprinderii,
majorarea şi accelerarea intrărilor de mijloace băneşti la întreprindere sunt măsuri care, de
regulă, au efect doar pe termen scurt, având ca scop, în primul rând, depăşirea crizei de
lichiditate şi a celei de rezultate la întreprindere, astfel ca, din nou, să-şi normalizeze indicatorii
de structură a bilanţului şi să-şi elimine pierderile financiare.
Totodată, chiar şi după implementarea acestor măsuri, nu există nicio garanţie că
întreprinderea va deveni în viitor profitabilă. De aceea, este absolut necesară elaborarea unei
strategii de dezvoltare-anticriză şi, dacă este cazul, efectuarea reorganizării sau restructurării
întreprinderii, ce va permite depăşirea crizei strategice la întreprindere. Anume, aceste metode
au efect de lungă durată, fiind orientate spre recăpătarea potenţialului productiv şi de piaţă al
întreprinderii.
Starea de criză a întreprinderii acutizează necesitatea în precizia prognozărilor de
dezvoltare şi în elaborarea unor soluţii de stabilizare pe termen lung a întreprinderii. Aceasta

46
scoate în prim-plan problematica strategiilor şi mecanismelor de asigurare a echilibrului în
situaţiile de criză.
Strategia întreprinderii în situaţia de criză reprezintă, prin sine, o categorie economică
multilaterală, care descrie tehnologia de funcţionare a întreprinderii, în direcţia depăşirii crizei.
Putem evidenţia patru grupe de reguli care conturează strategia unei întreprinderi.
1. Regulile de evaluare a rezultatelor activităţii întreprinderii, care determină cursul şi
formează planul;
2. Regulile relaţiilor cu mediul extern al întreprinderii, ele stabilesc, în principal, politicile
faţă de clienţi şi furnizori;
3. Regulile relaţiilor şi procedurilor din interiorul întreprinderii, determină concepţia de
organizare;
4. Regulile activităţii operative, precizează modul de funcţionare a întreprinderii zi de zi.
Pentru întreprinderile aflate în situaţie de criză, strategia se elaborează pentru o perioadă relativ
scurtă de 1-3 ani, la care caracteristicile adaptive sunt puternic evidenţiate, ea conţine o mulţime de
măsuri de reorganizare şi inovaţii organizaţional-tehnologice.
Specificul strategiei anticriză a întreprinderii constă în caracterul său redus după termene şi
conţinut. Strategia dată este considerată realizată, îndată ce firma începe să funcţioneze în condiţii de
echilibru şi stabilitate. În acest sens, strategia anticriză poate fi privită ca un instrument pentru
atingerea unui obiectiv concret, şi anume, ieşirea din criză.
Unul din punctele principiale constă în alegerea tipului strategiei care va fi implementată,
luând în consideraţie perspectivele de dezvoltare ale întreprinderii.
În general, putem evidenţia 3 strategii de dezvoltare a firmei: strategia de creştere, strategia
de stabilitate şi strategia de retragere, fiecare din acestea având o serie de substrategii.
Pentru întreprinderea care aspiră la succesul depăşirii situaţiei de criză, cea mai binevenită
este strategia de creştere. În acelaşi timp, această strategie este cel mai greu de aplicat, deoarece
ea necesită resurse importante din partea firmei, resurse care sunt extrem de limitate, când
întreprinderea se află în situaţie de criză.
Această strategie, în esenţă, presupune, pe lângă acţiunile de economie a resurselor
întreprinderii, şi cele privind promovarea unui marketing activ, studierea şi cucerirea noilor pieţe
de desfacere, politica unor preţuri mai mari, mărirea cheltuielilor privind perfecţionarea
producerii – pe seama modernizării ei, reînnoirii fondurilor de producţie, introducerii unor
tehnologii mai performante.
Cât priveşte strategia de stabilitate, aceasta poate fi admisibilă doar pe perioade scurte de
timp şi trebuie să fie utilizată pentru acumularea resurselor înainte de acţiunile de creştere.

47
 Strategia de retragere este aplicată, de cele mai multe ori, atunci când întreprinderea nu
doreşte sau nu mai speră la ieşirea din criză financiară, respectiv, ea este mai mult orientată spre
faliment şi lichidare. Aceasta include operaţiuni de diminuare a tuturor cheltuielilor, legate de
producere şi de desfacere, micşorarea fondurilor şi a personalului, ceea ce, în final, poate
conduce la stoparea integrală a activităţii.
O altă metodă de depăşire a crizei constă în restructurarea parţială sau generală a
întreprinderii.
Reorganizarea întreprinderii – constituie un proces complex de elaborare şi realizare a
proiectului de schimbări radicale ale stării unei întreprinderi, ale structurii ei. Potrivit
prevederilor art.69 al Codului civil, întreprinderea se poate reorganiza prin fuziune (contopire şi
absorbţie); dezmembrare (divizare şi separare) sau transformare.
Reorganizarea presupune stabilirea unor acţiuni strategice concrete şi formarea unui nou
portofoliu al companiei însoţit de modificări semnificative ale formei ei organizatorico-juridice.
Specificul realizării reorganizării constă în schimbările globale legate de poziţionarea pe
piaţă a produselor strategice, schimbarea profilului întreprinderii etc.
Restructurarea întreprinderii – presupune un proces de modificări în firmă care ating
asemenea aspecte importante, precum: produsul, sortimentul, factorii de producere, sistemul de
gestiune de la toate nivelurile întreprinderii. Aceste schimbări trebuie să-i dea imbold firmei
pentru a supravieţui în condiţiile de criză şi să devină din nou rentabilă.
Restructurarea poate fi privită ca o serie de măsuri de adaptare a activităţii întreprinderii în
corespundere cu condiţiile externe şi cu strategia de dezvoltare aleasă. Aceasta poate include un
complex de acţiuni, îndreptate spre: perfecţionarea structurii organizatorice şi a funcţiilor de
gestiune; modernizarea tehnico-tehnologică a producerii; perfecţionarea politicilor economico-
financiare; micşorarea consumurilor şi cheltuielilor; spre eficientizarea utilizării resurselor
întreprinderii; formarea sistemului informaţional modern etc. Necesitatea acută de restructurare o
au întreprinderile autohtone din industrie, din care unele demult nu se mai ocupă cu activitatea
lor iniţială. Aici, însă, este necesar şi un amestec motivat al statului.
Pentru a restructura un sistem, mai întâi de toate, este necesar ca el să fie descris şi evaluat.
De aceea, prima etapă în restructurarea întreprinderii rezidă în analiza tehnico-economică a stării
acesteia. În baza acestor rezultate, se poate determina perspectiva acestui sistem, luând în calcul
resursele disponibile. Modelând variantele de dezvoltare a evenimentelor posibile, putem forma
un plan de acţiuni care va determina sarcinile executanţilor la realizarea procesului de
restructurare a întreprinderii aflate în situaţia de criză financiară.

48
 Reengineeringul – este o metodă de gestiune a situaţiilor de criză la întreprindere, care
începe să fie tot mai frecvent utilizată în ţările cu economie dezvoltată. Pe lângă faptul că este o
metodă de depăşire a situaţiilor de criză la întreprindere, mai este şi o metodă de evitare a
acestora. În esenţă, reengineeringul firmei reprezintă un sistem de măsuri şi metode de orientare
şi îndreptare a activităţii întreprinderii în conformitate cu obiectivele şi sarcinile firmei.
Reengineeringul presupune o reproiectare radicală şi profundă a proceselor economice ale
întreprinderii în direcţia obţinerii îmbunătăţirilor esenţiale ale principalilor parametri, precum:
calitatea produselor, cheltuielile şi consumurile, creşterea productivităţii şi a performanţelor
firmei. Scopul principal al reengineeringului constă în adaptarea operativă a întreprinderii la
oscilaţiile pieţei, ale tehnologiilor, ale strategiei întreprinderii etc. Utilizarea reengineeringului
este efectivă şi rezonabilă, în principal, pentru:
1) firmele, care se află în situaţie de criză sau în pragul falimentului;
2) firmele, care nu se află în situaţia de criză, dar care anticipează criza în perioadele următoare;
3) firmele, care utilizează în activitatea lor politici economico-financiare agresive (riscante).
Un rol important în reengineering revine tehnologiilor informaţionale, anume datorită
acestora pot fi schimbate vechile procese la întreprindere. De aceea, este necesară elaborarea, la
întreprindere, a unui sistem de urmărire permanentă a procesului de implementare a noilor
tehnologii pentru a asigura menţinerea avantajelor concurenţiale pe piaţă.
După cum s-a menţionat, există o multitudine de metode şi căi care pot fi utilizate în
gestiunea situaţiilor de criză la întreprindere. Putem afirma că managementul întreprinderii
trebuie să fie capabil să le aplice corect şi la momentul oportun în vederea evitării şi depăşirii
crizei. Dacă, cu toate acestea, conducerea nu reuşeşte să-şi reanimeze afacerea, este cazul să fie
acceptat falimentul întreprinderii. Nu trebuie, însă, să ne înfricoşeze prea mult acest lucru,
deoarece, deseori, chiar şi falimentul poate fi privit ca o metodă de gestiune a crizei la
întreprindere, reprezentând ultima posibilitate de salvare a întreprinderii de la ruinarea
economică şi ultima şansă pentru creditori şi acţionari de a-şi salva măcar o parte din capitalul
lor. Aici este vorba de procedura-plan, pe care Legea Insolvabilităţii nr. 149/2012 o defineşte ca
procedura aplicabilă întreprinderii în cadrul procesului de insolvabilitate, reprezentând
modalitatea de satisfacere a creanţelor creditorilor prin realizarea unui plan complex de măsuri
de remediere financiară şi economică a întreprinderii.
Cu toate acestea, trebuie luat în consideraţie faptul că, în cadrul procedurii plan,
întreprinderea este condusă din exterior şi, în prim-plan, stau interesele creditorilor, şi nu ale
acţionarilor, de aceea, recurgerea la această procedură trebuie efectuată în ultimă instanţă şi
anume când celelalte metode nu au declanşat efectul scontat în vederea depăşirii crizei.

49
 1.4. Concluzii la capitolul 1
Criza este un concept complex, fiind abordat la toate nivelele economice. La nivelul
microeconomic, criza este descrisă ca o totalitate de fenomene din viaţa întreprinderii – de la
simple dificultăţi de funcţionare apărute în urma diverselor conflicte şi neconcordanţe, până la
stări catastrofice ce duc întreprinderea spre faliment. De cele mai multe ori, criza este privită ca
un proces nedorit şi neplanificat, care poate face dificilă realizarea obiectivelor întreprinderii, sau
chiar mai mult, să facă imposibilă funcţionarea acesteia de mai departe.
Trebuie menţionat faptul că conceptul de criză este strâns legat de conceptul de risc, care,
într-o măsură sau alta influenţează metodologia de elaborare a oricărei decizii manageriale. În
acest context, criza poate fi privită ca o stare critică a întreprinderii, care reprezintă prin sine o
anumită plată pentru o gestiune neeficientă şi riscantă a conducerii întreprinderii.
Uneori, însă, criza nu poate fi nimic altceva, decât o etapă în dezvoltarea întreprinderii, un
punct de cotitură, fără de care nu ar exista creştere şi progres. Este important doar de găsit acele
forme de gestiune a acestei etape din viaţa întreprinderii, care ar minimiza pierderile posibile şi
ar contribui evident la trecerea ei la un alt nivel de funcţionare, unul mai performant şi eficient ce
ar face faţă noilor condiţii economice.
Situaţia de criză a economiei autohtone, alături de situaţia de criză la nivel global, face
extrem de actuală utilizarea gestiunii anticriză în activitatea întreprinderii, alegerea metodelor de
gestiune anticriză şi transformarea acesteia într-un instrument eficient în activitatea de
antreprenoriat. Trebuie menţionat, totuşi, că, în literatura de specialitate autohtonă, acest
instrument de gestiune a activităţii, practic, nu a fost cercetat. În Republica Moldova, cel mai
des, acest termen este utilizat în legătură cu incapacitatea de plată sau starea de faliment a
întreprinderii. Aceasta însă, pe de o parte, nu exprimă întreaga viziune asupra problemei date.
În teoria şi practica gestiunii situaţiilor de criză pentru reflectarea situaţiei ample a
întreprinderii, pe lângă evaluarea capacităţii de plată, este necesară şi analiza multor altor factori,
ce determină activitatea ei complexă. Pe lângă aceasta, trebuie luat în consideraţie specificul
stării actuale a economiei naţionale cu totalitatea influenţelor sale atât interne, cât şi a celor din
exterior.
Sensul vag şi confuz al termenului „gestiunea anticriză” creează o incertitudine teoretică şi
o dificultate practică în utilizarea acestuia pentru fundamentarea propunerilor şi recomandărilor
privind anticiparea şi depăşirea situaţiilor de criză la întreprindere.
În literatura de specialitate străină, este folosit termenul „managementul crizei”, unde
acesta este definit ca o acţiune specializată de mare complexitate, dirijată şi susţinută la toate

50
nivelurile întreprinderii pentru diminuarea şi menţinerea sub control a efectelor negative de
influenţă asupra întreprinderii. Autorul tezei apreciază gestiunea anticriză astfel:
Gestiunea anticriză este o activitate specifică de gestiune care scoate în evidenţă
pericolele atât interne, cât şi externe ale activităţii întreprinderii, în direcţia anticipării şi
evitării situaţiilor de criză, în acelaşi timp, asigură supravieţuirea acesteia în condiţiile de
dificultate economică, creând posibilităţi şi soluţii de depăşire cât mai rapidă a acestei stări,
astfel, prin caracterul său revoluţionar contribuind la trecerea întreprinderii la un nou nivel de
dezvoltare, unul mai eficient şi performant.
Pentru realizarea acestor obiective, procesul gestiunii anticriză la întreprindere include
două direcţii principale de acţiuni:
I. Acţiuni de preîntâmpinare, evitare a crizei financiare la întreprindere;
II. Acţiuni de depăşire a crizei (în situaţia în care întreprinderea, deja, se află în criză).
Probabilitatea realizării cu succes a acestor acţiuni se află în dependenţă directă de
profunzimea crizei, caracterului ei, mărimea rezervelor întreprinderii etc., în plus, o contribuţie
majoră la realizarea acestui succes o are şi cunoaşterea ansamblului de instrumente ale gestiunii
anticriză la întreprindere. Anume, prin aplicarea şi utilizarea acestora, întreprinderea are
posibilitatea să anticipeze crizele, să slăbească influenţele negative şi să le depăşească cu succes.
Prin urmare, principalul obiectiv al cercetării constă în dezvoltarea metodologică a
gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere, exprimată prin elaborarea noilor metode de
diagnosticare şi previziune a stării de criză financiară la întreprinderi. Pe lângă aceasta,
obiectivul lucrării constă şi în formularea unor propuneri şi recomandări privind evitarea şi/sau
diminuarea situaţiilor de criză la întreprinderile din Republica Moldova.
În vederea soluţionării problemei de cercetare enunţate, în contextul prezentei lucrări, se
vor analiza problemele şi cauzele ce stau la baza situaţiilor de criză la întreprinderile din
Republica Moldova; se va elabora modelul de diagnosticare/previziune a stării de insolvabilitate
pentru întreprinderile din Republica Moldova; se va elabora un model complex de
diagnosticare/previziune a crizei la întreprindere; se vor stabili principalii piloni pe care trebuie
să se bazeze activitatea întreprinderilor din Republica Moldova, piloni – care ar permite nu doar
evitarea stărilor de criză, ci şi ar asigura dezvoltare durabilă a activităţii acestora; se va
argumenta necesitatea aplicării unei noi abordări în direcţia evitării crizelor la întreprinderile din
Republica Moldova (benchmarkingul).

51
 II. DIAGNOSTICUL ŞI PROGNOZAREA CRIZEI FINANCIARE LA
ÎNTREPRINDERE
2.1. Metode de diagnostic al crizei financiare la întreprindere utilizate pe plan
internaţional şi posibilităţi de aplicate a acestora pe plan naţional
Activitatea economică a întreprinderii poate fi integral caracterizată doar prin intermediul
totalităţii de elemente, calităţi şi factori care o alcătuiesc. Formarea întregului spectru de
indicatori, necesari pentru determinarea eficienţei întreprinderii, nu este o sarcină atât de uşoară,
deoarece, în baza acestora, trebuie să fie dată o apreciere completă a activităţii economico-
financiare a întreprinderii; să fie apreciate diversele căi de dezvoltare atât a întreprinderii, cât şi a
condiţiilor de piaţă; trebuie să se găsească rezervele necesare de creştere a eficacităţii producţiei;
evaluate perspectivele privind lărgirea diverselor forme de activitate (de producere,
investiţională, comercială) etc.
Experienţa întreprinderilor străine denotă că unul dintre cei mai importanţi factori ai succesului
activităţii întreprinderii este abilitatea acesteia de a reacţiona la timp la totalitatea modificărilor sau
variaţiilor care au loc pe pieţele de desfacere, a pieţelor financiare, cât şi a economiei în ansamblu.
Aspectul comun al activităţii întreprinderilor străine constă în faptul că acestea sunt direct
orientate spre piaţă, spre satisfacerea unor necesităţi concrete, spre funcţionarea în condiţiile
strategiei „produs-piaţă”.
Pentru majoritatea întreprinderilor autohtone, însă, problema eficienţei este redusă mai
mult la supravieţuire, fiind în stare de criză. Sarcina cea mai importantă pentru agenţii autohtoni
constă în menţinerea capacităţii de plată şi în eliminarea pierderilor de producţie. În acest sens,
direcţiile prioritare pentru activitatea întreprinderilor autohtone pot fi considerate menţinerea
lichidităţii şi a structurii capitalului în limitele stabilite, cât şi asigurarea unei rentabilităţi. În
acelaşi timp, multe din întreprinderile autohtone nu sunt în stare să realizeze nici măcar aceste
sarcini, nimerind astfel în situaţie de criză financiară. [54.]
În multe cazuri, însă, criza la întreprinderile autohtone ar putea fi evitată sau cel puţin
slăbită în aşa măsură, încât întreprinderile s-o poată depăşi cu succes. Aceasta poate fi realizată
doar prin intermediul diagnosticării la timp a fenomenelor de criză în vederea evitării acesteia
sau minimizării, pe cât posibil, a influenţelor negative ale factorilor de risc ce pot pune în pericol
funcţionarea şi dezvoltarea activităţii întreprinderii.
Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante instrumente al gestiunii
anticriză, deoarece evitarea sau prevenirea crizei este posibilă doar prin intermediul
diagnosticării posibilităţilor ei de apariţie.

52
 Diagnosticul se realizează prin intermediul monitoringului permanent al situaţiei
economico-financiare a întreprinderii şi a factorilor mediului extern, care au o influenţă majoră
asupra activităţii întreprinderii, ceea ce-i va permite să obţină timpul necesar pentru a evita criza,
sau, cel puţin, să o slăbească, respectiv, să diminueze influenţele negative ale acesteia, în cazul în
care evitarea este imposibilă.
Evaluarea simptomelor crizei trebuie să se realizeze înainte ca efectele acesteia să se
contureze. Astfel, această evaluare şi prognoză a evaluării simptomelor crizei reprezintă obiectul
principal al diagnosticului crizei la întreprindere.
În funcţie de scopurile şi metodele de realizare, diagnosticul crizei la întreprindere se
divizează în două sisteme de bază:
1. Sistemul diagnosticării-expres a crizei;
2. Sistemul diagnosticării fundamentale a crizei.
Obiectivul principal al expres-diagnosticii constă în identificarea la timp a semnalelor ce
ţin de dezvoltarea eronată a întreprinderii şi evaluarea prealabilă a proporţiilor crizei posibile.
Una dintre principalele acţiuni, în cadrul acestui diagnostic, este identificarea „câmpului de
criză” al elementelor-factori care pot contribui la declanşarea crizei la întreprindere. Practica
arată că, în condiţiile economice actuale, toate laturile activităţii întreprinderii pot genera criza şi
respectiv falimentul acesteia. De aceea, la formarea „câmpului de criză” trebuie evidenţiate, în
primul rând, elementele cele mai reprezentative ale gradului de generare a acestui pericol. Din
această poziţie, „câmpul-zonă de criză” al întreprinderii poate fi prezentat prin următoarele
obiecte: volumul vânzărilor întreprinderii; fluxul net de numerar; valoarea de piaţă a
întreprinderii; structura pasivului întreprinderii; structura patrimoniului; structura cheltuielilor
întreprinderii; alte elemente.
Analiza apariţiei şi dezvoltării crizei la întreprindere se poate realiza prin intermediul
metodelor standarde de analiză. Aceste metode sunt pe larg utilizate în practica economică
autohtonă, principalele din acestea fiind: analiza orizontală, analiză verticală, analiza
comparativă, analiză coeficienţilor financiari, analiza integrală bazată pe modelul „Du Pont”.
Esenţa analizei-diagnostic constă în compararea parametrilor efectivi cu cei normativi (de
plan) şi identificarea mărimii abaterilor acestora în dinamică.
Trebuie menţionat faptul că diagnosticul-expres este suficient în situaţia în care mediul
extern al întreprinderii are o evoluţie relativ stabilă şi efectul de anticipare al ei este simţit, în
primul rând, când criza este în faza incipientă, respectiv, este timp destul pentru luarea măsurilor
prealabile privind neutralizarea crizei. În caz contrar, diagnosticul-expres trebuie să fie completat
cu sistemul diagnosticării fundamentale a crizei.

53
 Diagnosticul fundamental al crizei reprezintă un sistem de evaluare a parametrilor
dezvoltării situaţiilor de criză la întreprindere. Acesta se realizează în baza metodelor factoriale
şi de prognoză. Obiectivele de bază ale diagnosticii fundamentale a crizei sunt:
- aprofundarea rezultatelor obţinute în baza diagnosticii expres;
- confirmarea evaluării prealabile privind proporţiile crizei la întreprindere;
- prognozarea dezvoltării anumitor factori, care generează pericolul apariţiei crizei;
- evaluarea şi prognozarea capacităţii întreprinderii privind neutralizarea crizei pe seama
potenţialului intern al ei.
Prima etapă a diagnosticii fundamentale presupune sistematizarea principalilor factori care
pun în pericol funcţionarea normală a întreprinderii. În procesul evaluării, aceşti factori se împart
în două grupe: factori interni şi factori externi (tab.2.1).
Tabelul 2.1.

Sursa: [109. pag.25]

54
 Asupra factorilor externi întreprinderea nu poate influenţa, putând doar să se aclimatizeze
sau să se acomodeze la ei în timp ce, asupra factorilor interni, întreprinderea poate influenţa prin
intermediul acţiunilor corespunzătoare.
După aceasta, se efectuează analiza fundamentală a crizei, utilizând metode speciale de
evaluare a influenţelor factorilor concreţi asupra dezvoltării crizei la întreprindere.
Baza acestei analize constă în evidenţierea gradului de influenţe negative ale unor factori
asupra diferitelor laturi ale activităţii întreprinderii. În procesul realizării analizei fundamentale
pot fi utilizate următoarele metode: analiza complexă a indicatorilor financiari; analiza
corelativă; analiza SWOT; modelul analitic al lui Altman, etc.
Diagnosticarea fundamentală, în mod special, este necesară când întreprinderea deja se află
în stare de criză. Anume, rezultatele acestui diagnostic stau la baza măsurilor extraordinare şi
ulterioare, care au ca scop depăşirea crizei la întreprindere.
Cu părere de rău, putem remarca că aceste metode nu sunt îndeajuns răspândite în practica
economică autohtonă, ceea ce reduce semnificativ eficienţa deciziilor şi acţiunilor în vederea
evitării şi depăşirii crizei la întreprinderi.
Unul dintre obiectivele principale ale diagnosticului crizei constă în anticiparea şi
prognozarea acesteia. În sistemul gestiunii anticriză, prognozarea crizei ocupă un loc principal.
Anume, prin intermediul acesteia, poate fi determinat gradul sau probabilitatea de apariţie a
crizei la întreprindere.
Merită să menţionăm că, la momentul actual, problema prognozării crizei financiare la
întreprindere este extrem de actuală pentru întreprinderile din Republica Moldova.
În ultimii ani, foarte multe întreprinderi autohtone au ajuns în situaţie de criză financiară
sau în pragul falimentului. Aceasta, în primul rând, a fost condiţionată de reformarea economiei
naţionale şi integrarea ei în zona dezvoltării eronate. Să nu omitem nici influenţa situaţiei din
exterior, caracterizată printr-o criză profundă la nivel global. Numărul falimentelor în rândul
întreprinderilor autohtone creşte anual, în medie cu 10%, o stare a lucrurilor destul de alarmantă.
Aceasta face extrem de actuală problema alegerii metodelor de predicţie a crizei, care ar permite,
cu o precizie înaltă, prognozarea stării de criză la întreprindere.
Trebuie menţionat că nu toate metodele existente de prognozare a crizei merită încredere,
nu toate din acestea sunt alcătuite corect, nu toate pot fi aplicate în condiţiile ţării noastre,
respectiv, nu toate dau rezultate adecvate. Este posibil ca aceeaşi întreprindere să fie apreciată ca
falimentară de o metodă de prognozare şi ca una viabilă de altă metodă. Aceasta ne face să fim
foarte atenţi la selectarea metodelor de diagnosticare/prognozare a crizei la întreprindere.

55
 Totodată, multe metode sunt greu de aplicat, în special, pentru cercetătorii din Republica
Moldova, din cauza insuficienţei datelor necesare pentru elaborarea prognozelor. Deseori, pot fi
utilizate doar datele din rapoartele financiare, care sunt mai uşor de dobândit. Această problemă
reduce considerabil spectrul metodelor de prognozare a crizei sau falimentului care ar putea fi
utilizate în practica autohtonă. [54.]
Toate metodele de diagnosticare/prognozare, în esenţă, sunt bazate pe nişte supoziţii, cea
mai generală fiind cea de stabilitate, adică tendinţele şi legăturile prezente se vor păstra şi în
perioadele următoare. Respectiv, majoritatea metodelor de prognozare sunt orientate spre
căutarea unor tendinţe şi legături retrospective. Pentru prognozarea crizei, această căutare se
realizează prin intermediul suprapunerii informaţiilor retrospective ale firmelor care au dat
faliment şi ale întreprinderilor care au evitat falimentul.
În practica de prognozare a crizei, se evidenţiază două grupe de metode: formale şi
neformale.
Metodele neformale presupun că, la elaborarea prognozelor, domină intuiţia, creativitatea,
experienţa etc., astfel acestea se bazează pe nişte elemente subiective. La această grupă de
metode, se referă diverse metode expert, care, în ansamblu, formează abordarea calitativă a
prognozării crizei. [144. pag.166]
Esenţa abordării calitative se exprimă prin studierea de către expert a unor caracteristici ale
întreprinderilor care se îndreaptă spre faliment şi compararea acestora cu respectivele
caracteristici ale întreprinderii analizate. Dacă întreprinderea analizată dispune de caracteristici
similare, atunci expertul poate conclude că, la întreprinderea dată, există o mare probabilitate de
realizare a falimentului sau crizei financiare. Aceste caracteristici pot fi împărţite în două grupe.
[144. pag.167]
La prima grupă, se referă indicatorii, al căror nivel sau dinamică nesatisfăcătoare atestă că,
în viitorul apropiat, întreprinderea poate întâmpina dificultăţi financiare, care pot conduce chiar
la faliment, printre acestea sunt:
- creşterea continuă a surselor străine de finanţare în structura capitalului întreprinderii;
- pierderi repetate ale activităţii de bază;
- politica de dividend neadecvată situaţiei interne, cât şi externe a întreprinderii;
- înrăutăţirea relaţiilor cu creditorii principali;
- utilizarea în procesul de producţie a activelor cu un grad înalt de uzură;
- pierderi potenţiale ale unor contracte;
- altele.

56
 În cea de a 2-a grupă, intră indicatorii, a căror mărime sau dinamică nesatisfăcătoare deja
relevă faptul că situaţia întreprinderii este considerată critică şi, dacă nu vor fi luate măsurile
corespunzătoare urgent, situaţia repede poate deveni ireversibilă. Aici putem include:
- pierderea unor cadre importante din aparatul de conducere;
- stopări neprevăzute ale procesului de producţie;
- diversificarea slabă a activităţii întreprinderii, dependenţa prea mare a rezultatelor
financiare ale întreprinderii de un anumit proiect sau client;
- contracte pe termen lung ineficiente;
- procese în instanţă de judecată;
- riscuri politice;
- altele.
Metodele formale includ metodele economico-matematice, care, pentru formarea
prognozelor, presupun utilizarea informaţiilor şi datelor statistice, astfel bazându-se pe nişte date
obiective. Printre aceste metode se înscriu: metodele de extrapolare, metodele de analiză
regresională, metodele de programare economico-matematică etc.
Aceste metode, în ansamblu, constituie abordarea cantitativă a metodologiei de prognozare
a crizei. Esenţa acestei abordări constă în determinarea unor mărimi normative, critice ale
indicatorilor analitici sau a combinaţiei acestora, ce caracterizează starea economico-financiară a
întreprinderii. Dacă mărimile efective ale acestor indicatori depăşesc mărimile normative,
aceasta semnifică creşterea probabilităţii de apariţie a crizei financiare la întreprindere.
Printre cele mai cunoscute modele bazate pe aceste metode sunt: modelul Altman, modelul
Taffler, modelul Beaver, modelul Conan-Holder, modelul Mervin etc.
O atenţie deosebită, printre aceste modele revine modelului Altman, elaborat în anul 1968.
Anume, Altman a fost primul care a utilizat analiza discriminantă multiplă (multiple-
discriminant analysis) pentru prognozarea crizei financiare al întreprinderii. [122. pag.45]
Metodele menţionate, însă, nu sunt lipsite de inconveniente. Principalele dintre acestea
constau în necesitatea unui volum mare de informaţii, volum care nu întotdeauna poate fi
obţinut. Pe lângă aceasta, informaţiile trebuie să fie veridice, în caz contrar, precizia prognozelor
va fi foarte scăzută. O altă deficienţă constă în faptul că coeficienţii aleşi pot avea direcţii
dinamice diferite şi, astfel, nu întotdeauna permit formarea unei concluzii unanime privind
modificarea stării financiare a întreprinderii.
Unii economişti consideră că prognozarea crizei prin intermediul metodelor calitative oferă
rezultate mai veridice şi sigure decât utilizarea oricărei metode economico-financiare. Această
poziţie este argumentată prin faptul că metodele cantitative sunt concentrate pe un volum destul

57
de îngust de informaţii, comparativ cu cele pe care le ia în calcul analistul-expert. Pe de altă
parte, metodele-expert sunt bazate pe consideraţii subiective ale analistului, ceea ce înseamnă că
acestora le sunt caracteristice dezavantaje de ordin psihologic. [97. pag.68]
În cele din urmă, în anul 1974, s-a demonstrat experimental superioritatea abordării cantitative
asupra celei calitative, lucru realizat de acelaşi Altman împreună cu MacGoe. [97. pag.68]
Mai târziu au fost făcute şi alte comparaţii de acest gen, care au arătat încă o dată
superioritatea metodelor economico-matematice, demonstrând un grad de precizie mai înalt în
prognozarea crizei. [102. pag.34]
Din acest considerent, atenţia noastră, în continuare, va fi îndreptată, în principal, pe aceste
metode, care constituie abordarea cantitativă de diagnosticare/prognozare a crizei. Înainte de a
trece la analiza metodelor respective, este absolut necesară concretizarea, în mod clar, a ceea ce
anume noi intenţionăm să prognozăm.
În practica economică, este cunoscută opinia că falimentul şi criza la întreprindere sunt
termeni sinonimi. Falimentul este privit ca fază extremă a crizei la întreprindere, ceea ce, pe de o
parte, este corect. În realitate însă, întreprinderea poate fi supusă la diferite tipuri de crize
(economică, financiară, de gestiune etc.) şi falimentul este doar una din ele.
În practica economică internaţională falimentul este înţeles drept criză financiară, ultima
fază a crizei la întreprindere, situaţia care exprimă incapacitatea de plată a întreprinderii. În
acelaşi timp, întreprinderea poate trece şi prin criza economică (adică situaţia în care resursele
materiale ale firmei sunt utilizate ineficient), în plus, întreprinderea poate să se afle şi în criză de
gestiune (adică situaţia în care resursele umane sunt utilizate ineficient, ceea ce, deseori, exprimă
şi o competenţă joasă a conducerii întreprinderii).
Diferenţa mare de rezultate între diferite metode de prognozare a crizei, deseori, poate fi
explicată tocmai din motivul că, de fapt, se prognozează diferite tipuri de crize.
Totodată, fiecare din crizele menţionate anterior poate aduce întreprinderea la „deces”.
Astfel, privind procesul de faliment ca o confirmare a acestui „deces”, toate metodele de
diagnosticare/prognozare utilizate în gestiunea anticriză, convenţional, pot fi numite metode de
diagnosticare/prognozare a falimentului/crizei financiare. Niciuna din aceste metode, însă, nu
poate pretinde ca fiind metodă universală de prognozare a crizei, tocmai din cauză că este
specializată pe unul din tipurile de criză.

58
 2.2. Previziunea crizei financiare la întreprinderile din Republica Moldova,
elaborarea modelului Z-scoring
Previziunea crizei financiare la întreprindere a apărut ca problemă separată în ţările cu
economie dezvoltată (în special, în SUA), îndată după Cel de-al Doilea Război Mondial. La
această situaţie, în mare parte, a contribuit creşterea semnificativă a falimentărilor legate de
diminuarea majoră a comenzilor militare.
În anii '70, această problemă s-a accentuat odată cu falimentarea mai multor întreprinderi
mari, gigantice, precum Penn Central, W.T.Grant şi aşa ca Chrysler Corporation şi International
Harvester, care s-au situat în pragul falimentului. Până atunci, falimentul era considerat ca un
fenomen caracteristic doar întreprinderilor mici şi mijlocii, iar marea depresiune din anii 1929-
1933, fusese considerată ultimul caz de falimentare a firmelor mari.
Trebuie remarcat faptul că încercări de prognozare a colapsului întreprinderii au fost făcute
şi mai înainte. Încă din 1920-1930, William Н. Lough, Raymond F. Smith, Arthur Н. Winakor,
Poul J.Fitzpatrick au efectuat cercetări orientate în direcţia determinării unor instrumente efective
de prognozare a falimentului/crizei financiare. Acestea au luat amploare, mai cu seamă în anii
'60, odată cu dezvoltarea tehnicii de calcul. Anume, în această perioadă, au fost elaborate primele
modele de prognozare a falimentului întreprinderii bazate pe analiza statistică multifactorială.
Una dintre cele mai efective metode din rândul acestora este metoda analizei discriminante,
(MDA) elaborată şi propusă de economistul american E. Altman în anul 1968. [121. pag.56]
Analiza discriminantă reprezintă una din metodele de investigare a stării de bonitate a unei
întreprinderi cu scopul de a prezice starea de criză sau de faliment a acesteia. Astfel, metoda
discriminantă este o metodă de diagnostic, care îşi propune să măsoare riscul la care se expune
investitorul, creditorul sau agentul economic în activitatea sa viitoare.
Aplicarea metodei presupune analiza unui eşantion de întreprinderi format din două grupe
distincte: un grup de întreprinderi cu dificultăţi financiare şi un grup de întreprinderi fără
probleme de ordin financiar. Pentru obţinerea unei aprecieri integrale a viabilităţii întreprinderii,
se efectuează o analiză cu ajutorul metodei discriminante multiple (multiple discriminante
analysis). Principiul acestei analize este destul de simplu. Cunoscând caracteristicile financiare
descrise cu ajutorul ratelor financiare, pentru un ansamblu de întreprinderi, care cuprinde
întreprinderi sănătoase şi întreprinderi vulnerabile, analiza discriminatorie determină cea mai
bună combinaţie lineară a ratelor, care să permită diferenţierea întreprinderilor bune de cele slabe
(falimentare). Rezultatele obţinute permit, pe de o parte, descrierea, într-un mod sintetic, a
caracteristicilor întreprinderilor slabe şi, pe de altă parte, să se prevadă starea de criză sau de
faliment al întreprinderii. După aplicarea analizei discriminatorii obţinem pentru fiecare

59
întreprindere, un scor Z, în funcţie de ansamblul ratelor, care denotă starea de sănătate a
întreprinderilor, respectiv ne permite să distingem întreprinderile sănătoase de cele falimentare.
Scorul Z atribuit fiecărei întreprinderi se stabileşte printr-o funcţie lineară de tipul:
Z = a1X1 + a2X2 + ...+ an Xn
unde: „X1” exprimă variabile independente corespunzând diferitelor rate introduse în model;
„a1” – coeficienţi de discriminare.
Coeficienţii de discriminare sunt compuşi de analiza discriminantă, în timp ce, „X1”
reprezintă valorile efective ale ratei financiare, pentru fiecare întreprindere (fig.2.1).

Figura 2.1. Analiza discriminantă pentru 2 grupe Sursa: [152. pag.11]

Ζ 0 , Ζ1 – aşa-numitele centroide, sunt mediile scorurilor discriminante pentru fiecare grupă.

Pe plan internaţional, printre cele mai cunoscute modele de previziune a falimentului

bazate pe analiza statistică multifactorială sunt: modelul Altman (1968 şi 1983), modelul lui
Taffler (1977), modelul Conan şi Holder. Dintre cele a şcolii româneşti, putem evidenţia modelul
„A” a lui Ion Anghel; dintre modelele şcolii ruseşti, putem evidenţia Modelul R – elaborat de
Academia de Studii Economice din Irkutsc şi modelul economistei G. Saviţcaia (Belarus). În
tabelul 2.2, sunt prezentate caracteristicile celor mai răspândite dintre aceste modele.
Tabelul 2.2. Modele Z-scor de evaluare a crizei/falimentului elaborate de diverşi savanţi
indicator/ Modelul Conan- Modelul
model
Modelul Altaman Modelul Taffler
Holder Creditmen
Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + Z = 25 X1 + 25 X2 +
Z = 0,24x1 + 0,22x2 + Z = 0,53x1 + 0,13x2 +
Funcţia Z 3,3x3 + 0,6 x4 + 1 x5 10 X3 + 20 X4 +
0,16x3 – 0,87x4 – 0,1x5 0,18x3 + 0,16x4
20X5
X1= EBE/DT; X1= PB / DTS
X1= NFR/TA; X1 =AC/DTS
X2= CPerm../TA; X2 =AC / DT
Ratele X2= Profit Reiv./TA; X2 = CP/ DT
X3= AC-Stoc/DTS; X3 = DTS / TA
financiare X3= PPI./TA; X3 = AC/ TA
(X1.. Xn) X4= Dob /CA; X4 = CA / TA
X4= CP/TDL; X4=CA/Creanţe
X5=Chelt.person/ VAB
X5= CA/TA; X5=Creanţe/ DT

Z<-0,05 – stare de Z = 100, risc scăzut

Z<1,8 risc sporit Z>0,3 – risc mic de
falimet Z >100 – situaţie
Pragul de Z =(1,8-2,7), situaţie faliment
Z =(0,04-0,1) situaţie financiară satisfăcăt
siguranţă intermediară Z<0,2 – probabilitate
de alertă Z < 100 – situaţie
Z>3, risc minimal înaltă de faliment
Z>0,16 risc scăzut alarmantă

*Alte modele-scor, cât şi descifrarea indicatorilor sunt prezentate în Anexa 1.

Sursa: Elaborat de autor

60
 O atenţie deosebită merită să i se acorde modelului economistului american E. Altman.
Anume, acest model s-a bucurat de cea mai mare popularitate, atât în literatura didactică, cât şi în
literatura dedicată problemelor economice în dezvoltarea afacerilor. În plus, majoritatea firmelor
de consultanţă din întreaga lume propun clienţilor lor anume acest model, pentru evaluarea
riscului de faliment.
Pentru elaborarea acestui model, Altman a analizat un eşantion 66 de întreprinderi din SUA, pe
parcursul anilor 1946 – 1965, din care jumătate au dat faliment, iar restul au activat cu succes.
În urma analizei efectuate, indicele solvabilităţii (scorul Z) propus de Altman a luat
următoarea formă:
Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1X5 (2.1)
În opinia cercetătorului, cei 5-indicatori (tab. 2.2) sunt cei mai relevanţi pentru depistarea
falimentului la întreprindere. Cu ajutorul acestora, profesorul Altman a reuşit să prevadă criza
financiară sau falimentul întreprinderilor din eşantionul său cu următoarea precizie:
Tabelul 2.3. Precizia predicţiei falimentului modelului Altman
Nr. de ani până Num. de firme Num. de firme
%-corect
la faliment apreciate corect apreciate greşit
1-an 31 2 95
2-ani 23 9 72
3-ani 14 15 48
4-ani 8 20 29
5-ani 9 16 36
Sursa: [147]
Mai târziu, în anul 1983, Altman şi-a actualizat modelul său din anul 1968. Respectiv, noul
model a luat următoarea formă:
Ζ = 0,717 K 1 + 0,847 K 2 + 3,107 K 3 + 0,42 K 4 + 0,995 K 5 (2.2)
în care K4 exprimă valoarea de bilanţ a capitalului propriu (în primul model, era valoarea
de piaţă) raportată la capitalul împrumutat.
În rândul specialiştilor autohtoni, permanent, se poartă discuţii privind aplicabilitatea
acestui model pentru prognozarea crizei/falimentului la întreprinderile din Republica Moldova.
Trebuie remarcat faptul că toţi coeficienţii modelului Altman sunt calculaţi în baza
rezultatelor statistice ale întreprinderilor americane. Respectiv, putem cu siguranţă să afirmăm că
statistica analogică a rezultatelor activităţii pentru întreprinderile autohtone va fi diferită de a cea
pe care a selectat-o Altman. Deci şi rezultatele obţinute în urma prelucrării acestor date statistice
vor fi diferite. În primul rând, coeficienţii ecuaţiei discriminante vor fi diferiţi, sau poate chiar
întreaga ecuaţie de regresie va fi alta, conţinând alte variabile. Aceasta se întâmplă din cauza

61
diferenţelor esenţiale dintre economia Republicii Moldova şi a ţărilor înalt dezvoltate, în care au
fost elaborate aceste metode de predicţie a falimentului.
Printre principalele trăsături care fac aceste diferenţe sunt: politica de contabilitate diferită,
semnificaţia şi tehnica determinării multor indicatori economico-financiari diferă esenţial;
diferenţe majore în mediile investiţionale, financiare şi fiscale. În Republica Moldova, acestea
sunt caracterizate printr-o instabilitate cronică, ceea ce conduce, în final, la creşterea
semnificativă a riscurilor în afaceri.
Pe lângă acestea, trebuie luate în calcul şi diferenţele substanţiale privind structura
costurilor de producţie, privind ponderile materiei prime în total costuri, resurselor energetice şi
manoperei în cost, cât şi productivitatea muncii care diferă foarte mult.
Diferenţele enumerate, precum şi multe altele, fac dificilă atât aplicarea modelului Altman,
cât şi a altor modele străine pentru întreprinderile autohtone. Nu au perspectivă nici încercările
de a adapta modelele date la condiţiile economice ale Republicii Moldova. Diferenţele dintre
economiile dezvoltate şi Republica Moldova sunt într-atât de mari, încât modelele de
diagnosticare a falimentului la întreprinderile autohtone trebuie să fie construite pe alt sistem de
indicatori, care va lua în calcul specificul dezvoltării economiei moldoveneşti la momentul
actual. În caz contrar, vom obţine rezultate eronate, prin urmare, în loc de avantaje, aceasta va
aduce antreprenorului daune şi mai mari.
Pe lângă aceasta, putem observa că modelul elaborat de Altman, în anul 1968, diferă de cel
elaborat în anul 1983, cu toate că şi în primul şi în al doilea caz, el a utilizat aceeaşi statistică a
rezultatelor întreprinderilor din industria SUA.
Comparând ambele modele ale lui Altman şi observând, bineînţeles, diferenţa din mărimea
coeficienţilor obţinuţi, putem spune că, timp de 15 ani, au avut loc schimbări esenţiale în economia
SUA, şi anume în activitatea întreprinderilor din industrie. Cu siguranţă, dacă Altman ar fi făcut un
nou model încă peste 15 ani, atunci şi acesta ar fi fost diferit de cel elaborat în anul 1983, poate de
data asta nu numai după mărimea coeficienţilor, dar chiar şi după indicatorii selectaţi în model.
În acest sens, putem conclude că scorul Z poate varia nu numai de la ţară la ţară, dar şi de
la o perioadă la alta, chiar în cadrul unei ţări. Prin urmare, putem menţiona, încă o dată, că
diferenţele dintre specificul situaţiei economice şi al organizării businessului dintre Republica
Moldova şi ţările cu economie dezvoltată fac destul de dificilă şi neoportună utilizarea metodelor
străine pentru prognozarea crizei sau a falimentului la întreprinderile autohtone.
Pornind de la aceasta, autorul îşi propune elaborarea unui model nou, care ar ţine cont de
toate condiţiile economiei naţionale, reieşind din specificul perioadei sale de dezvoltare,
bazându-se, în acelaşi timp, pe o statistică recentă a rezultatelor activităţii întreprinderilor.

62
 În acelaşi context, trebuie menţionate şi problemele care creează obstacole serioase în calea
realizării acestui obiectiv în condiţiile Republicii Moldova, dintre care principala ar fi lipsa unei
statistici oficiale a întreprinderilor care au falimentat. O altă problemă importantă ar fi
dificultatea obţinerii informaţiilor privind situaţia economico-financiară a întreprinderilor;
veridicitatea acestora, deoarece ştim foarte bine despre problema evidenţei duble, care persistă
la întreprinderile autohtone.
Prin urmare, procesul de elaborare a modelului de previziune a falimentului întreprinderii
prin metoda analizei discriminante multifactoriale (MDA) va include următoarele etape:
1. Selectarea întreprinderilor analogice, care vor participa la elaborarea modelului de
diagnosticare/prognoză a crizei. Întreprinderile selectate trebuie să includă întreprinderi
care au falimentat sau sunt în proces de insolvabilitate şi întreprinderi sănătoase care îşi
desfăşoară activitatea cu succes;
2. Determinarea sistemului de indicatori financiari, care caracterizează cel mai bine situaţia
financiară a întreprinderii;
3. Sistematizarea datelor iniţiale care vor fi utilizate la elaborarea modelului;
4. Calcularea şi aprecierea indicatorilor incluşi pentru toate întreprinderile selectate;
5. Construirea funcţiei discriminante şi identificarea valorilor acesteia;
6. Aprecierea statistică a parametrilor funcţiei discriminatorii.
Eşantionul de selecţie. În urma analizei a peste două sute de întreprinderi industriale
autohtone, a fost format un eşantion iniţial, din patruzeci de întreprinderi industriale autohtone,
împărţite în două grupe a câte douăzeci în fiecare (Anexa 2).
Prima grupă este cea a firmelor aflate în dificultate – sunt întreprinderi care au ajuns în
proces de insolvabilitate sau care deja au falimentat pe parcursul anilor 2002-2009.
A doua grupă este cea a firmelor sănătoase, care au fost selectate aleatoriu, sunt
întreprinderi care activează cu succes şi în prezent.
Întreprinderile din eşantionul format nu sunt selectate doar după criteriul ramural, dar şi
după criteriul mărimii activelor. Mărimea acestora pentru întreprinderile din ambele grupe se
încadrează în limitele 1–15 milioane lei. De asemenea, datele iniţiale au fost colectate
aproximativ din aceeaşi perioadă pentru ambele grupe de întreprinderi. Decizia privind
eliminarea din eşantion a întreprinderilor cu mărimea activului ce depăşeşte 15 milioane lei este
determinată de numărul foarte mic de întreprinderi falimentare cu un astfel de activ. În Republica
Moldova, falimentarea întreprinderilor cu un activ foarte mare este un fenomen mai rar.

63
 Datele sunt colectate din rapoartele financiare ale întreprinderilor pentru trei ani de
gestiune. Pentru firmele falimentare au fost luate în calcul datele: un an – până la faliment, doi
ani – până la faliment şi trei ani – până la faliment.
Lista indicatorilor. Pentru evaluarea stării de sănătate a întreprinderilor, au fost selectaţi 20
indicatori (rate financiare), care vor servi drept variabile pentru elaborarea modelului
discriminant (tab .2.4).
Tabelul 2.4. Indicatorii utlilizaţi la elaborarea modelului discriminant
Indicatori Formula de calcul
- Solvabiliate şi risc financiar (Grupa 1)
1. Solvabilitatea patrimonială; 1. Capital propiu /Datorii totale;
2. Solvabilitatea generală; 2. Total activ/ Datorii totale;
3.Rata de autofinanţare a capitalului permanent. 3. Capital propriu/Capital permanent;
- Echilibru financiar (Grupa 2)
1.Coeficientul de acoperire cu surse curente; 1. Fondul de rulment net/Active curente;
2.Coeficentul de manevrare a surselor curente 2. Fondul de rulment net/Total active;
3.Fondul de reulment net la 1 (un) leu active. 3. Fondul de rulment net/Capital propriu
- Lichiditate (Grupa 3)
1.Lichiditatea generală; 1. Active curente/Datorii pe termen scurt;
2.Lichiditatea intermediară; 2. Active curente-Stoc/Datorii pe termen scurt;
3.Lichiditatea absolută; 3. Mijloace băneşti/Datorii pe termen scurt;
4.Active curente la 1 (un) leu datorii totale. 4. Active curente/Datorii totale;
- Rotaţia activelor (Grupa 4)
1.Numărul de rotaţii a activelor totale; 1. Venit din vânzări /Total active
2. Numărul de rotaţii a activelor curente. 2. Venit din vânzări /Active curente

- Rentabilitate (Grupa 5)
1.Rentabilitatea economică; 1.Profitul până la impozitare/Total active;
2.Rentabilitatea financiară; 2.Profitul net/Capital propriu;
3. Rata marjei brute; 3.Profitul brut/ Venit din vânzări;
4. Rata marjei nete. 4. Profit net/ Venit din vânzări;
- Cash-flow (Grupa 6)
1.Fluxul net total la 1 (un) leu venit din vânzări; 1.Fluxul net total/ Venit din vânzări;
2. Fluxul net total la 1 (un) leu datorii totale; 2.Fluxul net total/datorii totale;
3. Fluxul operaţional la 1(un) leu active totale; 3.Fluxul operaţional/Total active;
4.Fluxul operaţional la 1 (un) leu venit din 4.Fluxul operaţional/Venit din vânzări.
vânzări.
Sursa: Elaborat de autor
După cum vedem, ratele selectate sunt clasificate în şase categorii: de rentabilitate,
lichiditate, solvabilitate, rotaţie, echilibru şi cash-flow.
Variabilele au fost selectate în funcţie de popularitatea acestora în literatura de specialitate
precum şi după gradul de relevanţă în aprecierea stării economico-financiare a întreprinderii.
La elaborarea modelului discriminant, autorul a utilizat pachetul de programe „Statistica”.

64
 Elaborarea modelului. Primul pas la elaborarea modelului propus constă în calcularea
ratelor financiare conform tab.2.4, pentru ambele grupe de întreprinderi şi sistematizarea
variabilelor selectate pentru evaluarea ulterioară a acestora. În Anexele 2 şi 3, sunt prezentate
toate ratele, deja calculate, pe care, în continuare, le vom aprecia consecutiv, în dependenţă de
grupa de apartenenţă. Pentru fiecare indicator, va fi determinată media şi deviaţia standard
separat pentru grupa întreprinderilor aflate în dificultate şi pentru grupa întreprinderilor
sănătoase. Vom începe analiza cu prima grupă de rate.
1. Indicatorii de solvabilitate şi risc financiar.
Tabelul 2.5. Mediile şi deviaţiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 1.
Indicatori Х(f)3 ∂(f) 3 Х(f)2 ∂(f) 2 Х(f)1 ∂(f) 1 X(s) ∂(s)
1.Solvabilitatea patrimonială; 0,34 1,09 0,26 1,34 -0,27 0,50 1,74 1,89
2. Solvabilitatea generală; 1,24 1,17 1,26 1,34 0,77 0,48 2,97 2,15
3.Coeficientul de autofinanţare a c.perm. -0,09 0,91 -1,32 4,54 -5,38 7,01 0,92 0,16
Sursa: Elaborat de autor
Х(f)3, Х(f)2, Х(f)1 – media aritmetică a fiecărui indicator pentru întreprinderile aflate în
dificultate din eşantionul format cu 3 ani, 2 ani şi 1 an până la faliment.
∂(f) 3 ∂(f) 2, ∂(f) 1 – deviaţia standard a fiecărui indicator pentru întreprinderile aflate în
dificultate din eşantionul format cu 3 ani, 2 ani şi 1 an până la faliment.
X(s) – media aritmetică a fiecărui indicator a întreprinderilor sănătoase din eşantionul format.
∂(s) – deviaţia standard a fiecărui indicator a întreprinderilor sănătoase din eşantionul format.
Din tabelul 2.5, putem observa diferenţa semnificativă a mărimii indicatorilor dintre cele 2
clase de întreprinderi. Aceasta este exprimată, în principal, prin structuri financiare cu înclinaţii
total diferite. Dacă, la întreprinderile sănătoase, capitalul propriu rămâne sursa principală de
finanţare, atunci la întreprinderile aflate în dificultate, această sursă, practic, lipseşte, datorită
căreia toţi indicatorii din această grupă se află substanţial sub nivelul minim admisibil, în acelaşi
timp, toţi indicatorii de solvabilitate şi risc pentru întreprinderile sănătoase se află la un nivel
destul de confortabil.

Figura 2.2. Media aritmetică şi Deviaţia standard a solvabilităţii generale la întreprinderile în dificultate
pe parcursul la 3 ani pînă la faliment. Sursa: Elaborat de autor

65
 Cea mai mare diferenţă între mediile grupelor de întreprinderi o face indicatorul riscului
financiar (rata de autofinanţare a capitalului permanent), pentru întreprinderile sănătoase, acesta
alcătuind 0,92, în timp ce pentru cele în dificultate fiind chiar negativ, ajungând la (-5,38). Însă
deviaţia standard pentru întreprinderile aflate în dificultate este destul de mare, ceea ce înseamnă
că câmpurile valorilor indicatorului celor 2 clase de întreprinderi se vor intercala destul de mult.
Acest lucru este, practic, evitat de valorile ratei solvabilităţii generale, câmpurile cărora se
intercalează în măsura cea mai mică ( fig.2.3). Faptul respectiv atestă că indicatorul dat face o
bună discriminare între cele 2 grupe de întreprinderi.
În acelaşi timp, putem observa că toate ratele de solvabilitate se înrăutăţesc în continuu,
odată cu apropierea falimentului, respectiv nivelul minim al acestora fiind înregistrat în perioada
de la un an până la realizarea falimentului, rata solvabilităţii generale micşorându-se, practic, de
două ori în decursul perioadei, putem urmări grafic in fig.2.2. Solvabilitatea patrimonială şi
coeficientul riscului financiar ajungând chiar negative (– 0,27) şi (-5,38) unităţi.
Cea mai mare diminuare a mărimii medii revine indicatorului riscului financiar, acesta
fiind şi singurul indicator la care, de-a lungul perioadei, deviaţia standard a avut o tendinţă de
creştere, fapt ce diminuează din puterea acestuia de discriminare.
Диаграмма размаха
8

4
TP/TD

-1

Среднее
-2
Среднее±Ст.откл.
buna rea
Среднее±1,96*Ст.откл.
firmtype

Figura 2.3. Distribuirea valorilor a solvabilităţii generale pentru 2 clase de întreprinderi

Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)
În concluzie, privind prima grupă de indicatori, putem remarca faptul că structura
financiară a întreprinderii reprezintă o categorie care face diferenţă esenţială între întreprinderile
sănătoase şi cele aflate în dificultate şi joacă un rol important în aprecierea riscului de faliment al
întreprinderii.

66
 2. Indicatorii echilibrului financiar.
Tabelul 2.6. Mediile şi deviaţiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 2
Indicatori Х(f)3 ∂(f) 3 Х(f)2 ∂(f) 2 Х(f)1 ∂(f) 1 X(s) ∂(s)
1.Coef. de acoperire a surselor curente -5,54 18,56 -10,8 29,51 -13,2 21,35 0,25 0,34
2.Coef. de manevrare a surselor curente -4,27 9,09 -4,82 8,54 -2,84 3,82 0,39 0,55
3.Fondul de reulment net la 1 leu active -0,51 1,22 -0,46 0,88 -2,80 8,27 0,25 0,18
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelul 2.6 putem observa că indicatorii de echilibru financiar la întreprinderile
sănatoase din eşantionul format se află la un nivel destul bun, pe cînd la întreprinderile aflate în
dificultate, aceştia înregistrează mărimi nesatisfăcătoare, lucru urmărit de-a lungul celor trei ani
până la falimentare. Prin urmare, putem afirma că aceştia fac o diferenţă majoră între cele două
clase de întreprinderi, fapt ce atestă că indicatorii de echilibru financiar pot avea un rol
determinant în aprecierea riscului de faliment al întreprinderii.
Această diferenţă, în principal, este influenţată de mărimea fondului de rulment, care, la
întreprinderile sănătoase, se află la un nivel bun-acceptabil (0,2-0,5), pe când la întreprinderile
aflate în dificultate ea înregistrează mărimi negative, nivel care se situează sub orice critică. Cea
mai mare diferenţă între medii a marcat-o coeficientul de acoperire a surselor curente.
Coeficientul dat, însă, are şi deviaţia standard cea mai mare dintre toţi indicatorii, ceea ce,
bineînţeles, diminuează puterea acestuia de discriminare. Prin urmare, coeficientul de manevrare
a surselor curente, care are cea mai mică deviaţie standard, se poate dovedi a fi cel mai coerent
indicator la măsurarea riscului de faliment al întreprinderii (fig.2.4). În acelaşi timp, acesta fiind
singura rată care a înregistrat o tendinţă pozitivă de-a lungul celor 3 ani până la faliment, lucru
care, într-o oarecare măsură, contrazice aprecierea dată mai sus.
Диаграмма размаха
6

-2
FRN/CP

-4

-6

-8

-10

Среднее
-12 Среднее±Ст.откл.
buna rea Среднее±1,96*Ст.откл.
firmtype

Figura 2.4. Distribuirea valorilor coeficientului de manevrare a surselor curente

pentru 2-clase de întreprinderi. Sursa: Elaborat de autor (pachetul de programe statistica)
67
 Cea mai însemnată diminuare a înregistrat-o mărimea medie a fondului de rulment la un
leu active, care s-a micşorat de la (-0,51) până la (-2,80) unităţi, o descreştere de aproape 6 ori. În
literatura de specialitate, acest indicator mai este numit indicator de prognoză a falimentului,
diminuarea căruia semnifică faptul că întreprinderea trece prin mari dificultăţi financiare.
Astfel, putem relata că ratele de echilibru financiar fac o discriminare semnificativă între
întreprinderile sănătoase şi cele aflate în dificultate, respectiv, acestea pot servi drept instrument
important în aprecierea situaţiei financiare a întreprinderii, prin urmare, şi a riscului de faliment.
3. Indicatorii de lichiditate
Tabelul 2.7. Mediile şi deviaţiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 3
Indicatori Х(f)3 ∂(f) 3 Х(f)2 ∂(f) 2 Х(f)1 ∂(f) 1 X(s) ∂(s)
1.Lichiditatea generală 0,69 0,62 0,68 0,64 0,56 0,62 1,83 0,82
2.Lichiditatea intermediară 0,31 0,39 0,34 0,47 0,28 0,40 0,81 0,58
3.Lichiditatea absolută 0,01 0,01 0,02 0,03 0,02 0,03 0,21 0,24
4.Active curente la 1(un) leu datorii totale 0,56 0,47 0,54 0,54 0,38 0,37 1,61 0,77
Sursa: Elaborat de autor
În baza calculelor din tabelul 2.7, putem observa că indicatorii de lichiditate la
întreprinderile aflate în dificultate înregistrează evoluţii nesatisfăcătoare, de-a lungul celor trei
ani până la falimentare. Prin urmare, se evidenţiază diferenţa însemnată a mărimii indicatorilor
dintre cele 2 clase de întreprinderi. Dacă la întreprinderile sănătoase mărimile medii ale
indicatorilor se încadrează în limite optimale, atunci la întreprinderile aflate în dificultate, aceştia
se află net sub mărimile minime admisibile. Cea mai înaltă diferenţă dintre mediile celor două
clase poate fi urmărită la rata lichidităţii absolute, diferenţa fiind mai mare de zece ori, alcătuind
respectiv 0,02 şi 0,21 unităţi. În acelaşi timp, acest indicator are cea mare deviaţie standard în
raport cu media, ceea ce, bineînţeles, îi micşorează capacitatea acestuia de diferenţiere a celor
două clase de întreprinderi. Cea mai mică deviaţie standard, în raport cu mărimea medie a
indicatorului, a înregistrat-o rata activelor curente la un leu datorii totale, fapt ce atestă o
capacitate înaltă de discriminare pe care o face indicatorul dat între întreprinderile sănătoase şi
cele aflate în dificultate, lucru care ar putea fi confirmat şi de figura.2.6.
Pe lângă aceasta, putem constata că situaţia indicatorilor se înrăutăţeşte odată cu apropierea
falimentului, respectiv nivelul minim al acestor rate fiind înregistrat la perioada de un an până la
realizarea falimentului. Excepţie face doar mărimea medie a ratei lichidităţii absolute, care a
înregistrat creşteri, însă creşterea dată poate fi considerată neesenţială.

68
Figura 2.5. Media aritmetică şi Deviaţia standard ratei activelor curente la un leu datorii totale la
întreprinderile în dificultate pe parcursul la 3 ani pînă la faliment.
Sursa: Elaborat de autor
Cea mai mare diminuare atât a mărimii medii, cât şi a deviaţiei standard de-a lungul
perioadei luate în calcul poate fi urmărită la coeficientul activelor curente la un leu datorii totale,
de la 0,56 în perioada de trei ani până la faliment, ajungând la 0,38 în perioada de un an de la
realizarea acestuia, evoluţia grafică o putem urmări in fig.2.5.
Диаграмма размаха
3,5

3,0

2,5

2,0
AC/DT

1,5

1,0

0,5

0,0

Среднее
-0,5
Среднее±Ст.откл.
buna rea
Среднее±1,96*Ст.откл.
firmtype

Figura 2.6. Distribuirea valorilor ratei a.c. un leu datorii totale pentru 2 clase de întreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)

Prin urmare, putem constata că această grupă de rate financiare face o discriminare
semnificativă între întreprinderile sănătoase şi cele aflate în dificultate, ceea ce arată că utilizarea
acestora este obligatorie în aprecierea riscului de faliment al întreprinderii.
4. Indicatorii de rotaţie a activelor
Tabelul 2.8. Mediile şi deviaţiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 4
Indicatori - Rotaţia activelor Х(f)3 ∂(f) 3 Х(f)2 ∂(f) 2 Х(f)1 ∂(f) 1 X(s) ∂(s)

1. Rotaţia activelor totale 0,71 0,83 0,41 0,40 0,31 0,38 2,61 1,07
2. Rotaţia activelor curente 1,16 0,97 1,16 1,44 1,30 2,54 4,84 4,00
Sursa: Elaborat de autor

69
 În baza calculelor efectuate, prezentate în tabelul 2.8, putem urmări evoluţia mediilor şi
deviaţiilor standard ale ratelor de gestiune a activelor pentru 3 ani până la faliment pentru
întreprinderile aflate în dificultate şi mărimile acestor indicatori pentru întreprinderile sănătoase,
rezultate care denotă că, între cele două grupe de întreprinderi, există diferenţe majore.
La întreprinderile sănătoase, nivelul indicatorilor respectivi poate fi apreciat destul de
pozitiv, rotaţia activelor curente apropiindu-se aproape de nivelul 5, şi rotaţia activelor totale, la
fel, se află la un nivel destul de înalt, fiind de 2,61, ceea ce atestă o gestiune eficientă a activelor
acestora.

Fig. 2.7. Media aritmetică şi Deviaţia standard a rotaţiei activelor totale la întreprinderile în dificultate
pe parcursul la 3 ani pînă la faliment.
Sursa: Elaborat de autor
În acest timp, întreprinderile aflate în dificultate au înregistrat mărimi extrem de joase la
această grupă de indicatori, lucrul fiind pronunţat, în special, de indicatorul rotaţiei activelor
totale. Anume, acest indicator, în modul cel mai evident, a diferenţiat întreprinderile sănătoase de
cele aflate în dificultate, diferenţa dintre medii fiind mai mare de 8 ori. În plus, deviaţiile
standard al indicatorului dat sunt destul de scăzute, 0,38 şi 1,07 unităţi, fapt ce determină o
capacitate înaltă de discriminare pe care o realizează indicatorul dat între întreprinderile
sănătoase şi cele aflate în dificultate (fig.2.8). Diferenţa dintre mediile indicatorului – rotaţia
activelor curente fiind, aproape de 4 ori, la fel, un rezultat impunător, aici însă deviaţiile standard
sunt destul de înalte, ceea ce înseamnă că unele întreprinderi sănătoase pot avea mărimi ale
indicatorului chiar mai joase decât cele aflate în dificultate şi invers, astfel determinând o
discriminare slabă între cele două clase de întreprinderi.
Pe lângă cele relatate, putem observa că, odată cu apropierea falimentului, indicatorii de
gestiune a activelor evoluează diferit. Dacă rotaţia activelor totale pe parcusul celor 3 ani până la
realizarea falimentului s-a micşorat aproape cu 60%, atunci rotaţia activelor curente a crescut de-
a lungul acestei perioade cu 12%, înregistrând nivelul maxim la un an până la faliment.

70
 Диаграмма размаха
5

3
CA/TA

Среднее
-1
Среднее±Ст.откл.
buna rea
Среднее±1,96*Ст.откл.
firmtype

Figura 2.8. Distribuirea valorilor a rotaţiei activelor totale pentru 2 clase de întreprinderi
Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)
În cele din urmă, putem constata că, din această grupă de indicatori, doar rotaţia activelor
totale face o discriminare semnificativă între întreprinderile sănătoase şi cele aflate în dificultate,
respectiv, doar acest indicator poate servi drept mijloc temeinic în aprecierea situaţiei financiare
a întreprinderii.
5. Indicatorii de rentbilitate
Tabelul 2.9. Mediile şi deviaţiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 5
Indicatori - Rentabilitate Х(f)3 ∂(f) 3 Х(f)2 ∂(f) 2 Х(f)1 ∂(f) 1 X(s) ∂(s)
1.Rentabilitatea economică -0,35 1,42 -0,32 0,60 -2,13 8,34 0,21 0,14
2.Rentabilitatea financiară -0,90 2,60 -0,84 1,74 -0,36 0,43 0,41 0,32
3. Rata marjei brute 0,06 0,09 0,14 0,20 -0,04 0,34 0,24 0,14
4. Rata marjei nete -0,79 1,92 -2,72 5,69 -4,93 9,67 0,09 0,09
Sursa: Elaborat de autor
În baza calculelor efectuate se evidenţiază, în mod evident, diferenţa dintre cele două clase
de întreprinderi, sănătoase şi cele aflate în dificultate. La întreprinderile sănătoase, toate ratele de
rentabilitate pot fi apreciate ca fiind la un nivel destul de înalt, în primul rând, este vorba de
rentabilitatea financiară, a cărei mărime medie depăşeşte 40%, rentabilitatea economică şi cea a
vânzărilor înregistrând şi ele mărimi destul de înalte depăşind nivelul de 20%, fapt ce semnifică
o activitate eficientă dusă de aceste întreprinderi, în timp ce la întreprinderile aflate în dificultate,
mărimile medii ale acestor rate s-au situat la un nivel inacceptabil, toate ajungând la mărimi
negative. Cele mai nesatisfăcătoare rezultate au fost înregistrate de rata marjei nete, care a ajuns
la nivelul (-5) în perioada de un an până la faliment. Acest indicator, alături de rentabilitatea
economică, a arătat cele mai mari diferenţe ale mărimilor medii dintre cele două clase de
întreprinderi. Însă deviaţiile standard ale indicatorilor sunt, de asemenea, foarte înalte 8,34 şi
9,67 unităţi, ceea ce diminuează capacitatea de discriminare a acestora între cele două clase de

71
întreprinderi, fapt ce atestă că indicatorii respectivi sunt destul de instabili în aprecierea crizei
financiare la întreprindere.

Figura 2.9. Media aritmetică şi Deviaţia standard a rentabilităţii financiare la întreprinderile în

dificultate pe parcursul la 3 ani pînă la faliment.
Sursa: Elaborat de autor
Rata rentabilităţii financiare, de asemenea, face o diferenţiere înaltă între întreprinderi, în
acelaşi timp, deviaţia standard fiind destul de redusă, ceea ce denotă că anume acest indicator se
poate dovedi a fi cel care face diferenţa cea mai bună dintre întreprinderi, lucru care va putea fi
confirmat ulterior la elaborarea modelului discriminant (fig.2.10), în acelaşi timp acesta fiind
singurul indicator care, odată cu apropierea falimentului, a înregistrat o tendinţă crescătoare,
majorându-se mai mult de 2 ori, evoluţia grafică o putem urmări in fig.2.9.
Ceilalţi indicatori, de-a lungul celor trei ani până la faliment, descresc în continuu, înregistrând
astfel mărimi minime în perioada de un an până la faliment, cea mai însemnată micşorare
marcând-o rata marjei nete, care s-a diminuat de-a lungul perioadei de 6 ori.
Диаграмма размаха
1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0
PN/CP

-0,2

-0,4

-0,6

-0,8

-1,0

-1,2
Среднее
-1,4
Среднее±Ст.откл.
buna rea
Среднее±1,96*Ст.откл.
firmtype

Figura 2.10. Distribuirea valorilor rentabilităţii financiare pentru 2 clase de întreprinderi

Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)

72
 În concluzie, la această grupă de indicatori, putem remarca faptul că ratele de rentabilitate
fac o discriminare majoră între întreprinderile sănătoase şi cele aflate în dificultate, ceea ce atestă
că utilizarea acestora este obligatorie la aprecierea riscului de faliment al întreprinderii.
6. Indicatorii fluxului de numerar.
Tabelul 2.10. Mediile şi deviaţiile standard ale indicatorilor financiari din Grupa 6
Indicatori - Cash-flow Х(f)3 ∂(f) 3 Х(f)2 ∂(f) 2 Х(f)1 ∂(f) 1 X(s) ∂(s)
17.Fluxul net total la 1 leu venituri vânzări -0,07 0,35 0,00 0,54 0,06 0,63 0,02 0,02
18. Fluxul net total la 1 leu datorii dotale -0,02 0,07 0,01 0,03 -0,01 0,04 0,10 0,15
19.Fluxul operaţional la 1 leu venit. vânzări -0,76 2,16 -0,70 2,55 -0,42 9,15 0,01 0,09
20. Fluxul operaţional la 1 leu total activ -0,19 0,43 -0,06 0,29 1,14 4,04 0,05 0,20
Sursa: Elaborat de autor
Din datele tabelului 2.10, observăm că, odată cu apropierea falimentului întreprinderilor
aflate în dificultate, indicatorii fluxului de numerar înregistrează o evoluţie pozitivă, respectiv,
mărimile minime ale indicatorilor au fost înregistrate în anul 3 până la faliment, unde toţi
indicatorii au înregistrat mărimi negative. Acest fapt atestă că indicatorii de cash-flow reprezintă
singura grupă de indicatori, din cele 6 analizate, care nu indică o diferenţă însemnată între cele
două clase de întreprinderi. Chiar mai mult, mărimile medii ale unor indicatori la întreprinderile
aflate în dificultate depăşesc mărimile indicatorilor la întreprinderile sănătoase, este vorba despre
rata fluxului net la un leu venit din vânzări şi rata fluxului operaţional la un leu activ, ceea ce
semnifică o discriminare contradictorie între întreprinderi făcută de acest grup de indicatori.
Aceasta denotă că indicatorii de cash-flow selectaţi nu reprezintă un mijloc temeinic în
aprecierea situaţiei financiare a întreprinderii.
Indicatorii care arată o diferenţiere pozitivă a mediilor între cele două clase de întreprinderi
sunt rata fluxului operaţional la un leu vânzări nete şi fluxul total la un leu datorii totale. Însă
deviaţia standard a acestora este foarte înaltă, comparativ cu media, ceea ce, imediat, diminuează
puterea lor în discriminare.
Totodată, putem remarca faptul că, odată cu apropierea falimentului la întreprindere,
nivelul ratelor de cash-flow se majorează, înregistrând astfel mărimi maxime în ultimul an până
la faliment. Creşterea cea mai însemnată de-a lungul acestei perioade a marcat-o rata fluxului
operaţional la un leu total activ, majorându-se de la (-0,19) la 1,14 unităţi.
Prin umare, putem constata că nivelul şi evoluţia contradictorie a indicatorilor de cash-flow
fac dificilă utilizarea lor în aprecierea situaţiei financiare a întreprinderii şi, respectiv, în
aprecierea riscului de faliment al acesteia.

73
După calcularea indicatorilor financiari pentru ambele grupe de întreprinderi şi sistematizarea
variabilelor selectate, vom trece la elaborarea propriu-zisă a modelului discriminant.
În acest scop, au fost realizate următoarele proceduri:
1. Urmărirea semnificaţiei statistice a diferitelor funcţii discriminante, inclusiv
determinarea contribuţiei relative a fiecărei variabile utilizate în analiză;
2. Evaluarea corelaţiei şi covariaţiei dintre variabilele selectate;
3. Aprecierea preciziei predicţiei modelelor discriminante formate;
4. Alegerea modelului optim în baza aprecierilor autorului.
Rezultatele modelului. În cele din urmă, din lista iniţială a variabilelor (20 rate financiare),
au fost selectate patru variabile care au demonstrat că fac cea mai bună discriminare dintre cele
două grupe de întreprinderi în vederea predicţiei falimentului. Ca rezultat, acestea au alcătuit
modelul discriminant final, care se prezintă astfel:
Z = 2,94 – 1,077X1 – 1,813X2 – 0,318X3 – 0,733X4 (2.3)
X1 exprimă venitul din vânzări / Total Activ, (rotaţia activelor);
X2 – Profitul net / Capital Propriu, (rentabilitatea financiară);
X3 – Total pasiv / Total Datorii, (solvabilitatea generală);
X4 – Activ curent / Total Datorii, (activ curent la 1 leu datorii).
Modelul format face o discriminare destul de bună între întreprinderile sănătoase şi cele
aflate în dificultate, lucru pe care îl atestă indicatorul – λ”Wilks. Indicatorul dat este utilizat
pentru a arăta semnificaţia statistică a puterii discriminării unui model scoring.
Statistica lamda-Wilks se determină ca raport dintre determinantul matricei
dispersiei/covariaţiei din cadrul grupelor şi determinantul matricei generale de covariaţii.
Mărimile indicatorului dat variază în cadrul intervalului (0 şi 1). Cu cât mărimea λ este
situată mai aproape de zero, cu atât modelul format arată o discriminare mai puternică, şi invers,
dacă mărimea indicatorului este situată aproape de unitate, aceasta semnifică o slabă
discriminare a modelului.
Mărimea λ a modelului elaborat de autor este de “0,11”, (F (4,35) = 68,92756; p < ,0000)
ce semnifică o puternică discriminare a modelului. Semnificaţia lamdei-Wilks a fost verificată şi
prin intermediul testului χ2 . Respectiv, ipoteza nulă care arată că BSS = 0, (BSS-suma pătratelor
dintre grupe) şi η = 0, este refuzată, ceea ce înseamnă că media dintre scorurile discriminante ale
celor două grupe de întreprinderi este mai mare decât eroarea de selecţie.
În ceea ce priveşte abilitatea de discriminare a fiecărei variabile, incluse în model, aceasta
a fost testată prin testul Fisher. (tab.2.11)

74
 Tabelul 2.11. Variabilele modelului discriminant
λ”Wilks λ - parţială Mărimea - F p.(gr.lib) Media Gr.Buna Media Gr.Rea
VV/TA 0,259441 0,434184 45,61097 0,000000 261% 31%
AC/DT 0,130871 0,860732 5,66304 0,022908 161% 38%
PN/CP 0,179635 0,627080 20,81429 0,000060 41% -36%
TP/TD 0,133461 0,844028 6,46783 0,015560 297% 77%
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelul 2.5, observăm că λ”Wilks se calculează ş i pentru fiecare variabilă în parte,
inclusă în model. Cu cât este mai mare mărimea λ a variabilei, cu atâ t prezenţa ei în modelul
discriminant este mai dorită, aducând un aport semnificativ la realizarea discriminării.
Pentru fiecare indicator, după cum a fost menţionat, s-a determinat F-statistica, care arată
schimbarea lamdei la introducerea variabilei în model. În model, sunt incluse variabilele cu cel
mai mare F sau cu cea mai mică lamda parţială.
Astfel, după cum putem observa, indicatorul – VV/TA aduce cel mai mare aport în
discriminarea dintre întreprinderile sănătoase şi cele falimentare. A doua variabilă, după
importanţă, este – PN/CP, apoi urmează TP/DT şi, respectiv, AC/DT. Trebuie de ţinut cont că la
calcularea rantabilităţii financiare, chiar şi în cazul cînd ambele elemente sunt negative (atât
numitorul cât şi numărătorul) această rată îşi va păstra semnul minus.
Nivelul înalt al discriminării poate fi văzut şi prin intermediul mediilor (centroid) valorilor
indicatorilor incluşi în model pentru cele două grupe. Toate variabilele din model arată o
diferenţă semnificativă dintre centrele grupelor. Acest fapt poate fi urmărit mult mai clar în
figurile 2.2; 2.7; 2.9; şi 2.11, iar în tabelul 2.11, putem urmări distribuirea totală a valorilor
indicatorilor incluşi în model.
Диаграмма размаха
Объединенные результаты для в сех групп
6

-1

-2
Среднее
Среднее±Ст.откл.
-3 Среднее±1,96*Ст.откл.
TP/TD AC/DT CA/TA PN/CP

Figura 2.11. Distribuirea valorilor variabilelor din model (ambele grupe)

Sursa: Elaborat de autor

75
 Clasificarea firmelor, scorul – Z. În cele din urmă, odată ce mărimea coeficienţilor
discriminanţi (a modelului) sunt estimaţi, putem determina scorul – Z pentru fiecare
întreprindere din eşantion, respectiv, în funcţie de mărimea acestuia, să clasificăm întreprinderile
într- una din cele două grupe – grupa falimentară sau cea sănătoasă.
Modelul discriminant obţinut arată că toţi coeficienţii ecuaţiei sunt cu semnul minus (-).
Ceea ce înseamnă că, cu cât scorul Z al întreprinderii va fi mai mare, cu atât situaţia
întreprinderii va fi considerată mai rea şi, respectiv, pericolul de faliment va fi mai mare, şi
invers, cu cât mărimea – Z este mai mică (negativă), cu atât întreprinderea este mai sănătoasă şi,
respectiv, pericolul falimentului este mic. Clasificarea întreprinderilor din cele două grupe ne va
arăta gradul de precizie al modelului discriminant format în predicţia falimentului.
Dacă rezultatele modelului vor coincide cu informaţia apriorică despre cele două grupe de
întreprinderi, şi, anume, că noi din start cunoaştem care întreprindere din eşantion este sănătoasă
şi care falimentară, atunci modelul discriminant –clasifică corect întreprinderile într-una din cele
două grupe, lucru care denotă o înaltă precizie în predicţia falimentului.
Tabelul 2.12. Clasificarea firmelor în cadrul modelului dicriminant
Predicţia observaţiilor din Grupe
Falimentar Sănătos
C E1
E2 C
Sursa: Elaborat de autor
Din tabelul 2.12, remarcăm în ce formă modelul discriminant va clasifica firmele din
eşantion. Poziţia „C” reprezintă clasificările corecte ale întreprinderilor într-una din cele două
grupe. Poziţia „E” arată clasificările incorecte sau erorile în clasificare. E1 – reprezintă eroarea
standardă de gradul I (întâi), şi respectiv, E2 – eroarea standardă de gradul II (al doilea), adică
atunci când modelul clasifică o întreprindere falimentară drept sănătoasă şi invers.
Suma C - urilor de pe diagonală este egală cu numărul total de clasificări corecte, şi dacă
acest număr îl împărţim la numărul total de observaţii-firme (avem patruzeci de firme), obţinem
ponderea întreprinderilor clasificate corect. Acest procentaj (pondere) este analogic cu
coeficientul de determinaţie – R², din analiza regresională, care măsoară varia
ţia variabilei
dependente explicată prin variabilele independente.
Amintim că eşantionul nostru este format din patruzeci de întreprinderi, împărţite în două
grupe, a câte douăzeci fiecare. Pentru firmele falimentare, este luată informaţia financiară la I
(un) an până la faliment. Prin urmare, rezultatele clasificării efectuate de modelul discriminant
sunt prezentate în tabelul 2.13.

76
 Tabelul 2.13. Clasificarea firmelor – 1 an până la faliment.
Întreprinderi %-corect Buna Rea Total
Buna 100,00 20 0 20
Rea 100,00 0 20 20
Total 100,00 % 20 20 40
Sursa: Elaborat de autor
După cum putem observa din tabelul 2.13, modelul are un nivel maxim de precizie în
clasificarea întreprinderilor, având o corectitudine de 100%, ceea ce înseamnă că toate
întreprinderile au fost corect clasificate în grupele lor. Astfel, atât eroarea de gradul unu, cât şi
cea de gradul doi alcătuieşte 0%. Deci, putem conclude că modelul are o precizie în predicţia
falimentului cu o probabilitate de 100% cu un an înainte de realizarea acestuia.
Probabilităţile clasificării posterioare pot fi urmărite în Anexa10.
Următoarea operaţie constă în verificarea nivelului preciziei modelului în predicţia
falimentului cu doi ani înainte de realizarea acestuia.
Tabelul 2.14. Clasificarea întreprinderilor – 2 ani până la faliment
Întreprinderi %-corect Buna Rea Total
Buna 90,00 18 2 20
Rea 90,00 2 18 20
Total 90,00 % 20 20 40
Sursa: Elaborat de autor
Îndepărtându-ne cu doi ani înainte de faliment, indicatorii financiari incluşi în model devin
mai puţin relevanţi în vederea predicţiei falimentului, ceea ce înseamnă că probabilitatea nu mai
este de 100%, ca în cazul precedent. Observăm, din tabelul 2.14, că modelul discriminant a
clasificat greşit doar două întreprinderi falimentare considerându-le bune şi două firme sănătoase
clasificându-le ca falimentare.
Cu toate acestea, precizia predicţiei a rămas la un nivel foarte înalt, alcătuind în total 90%.
În Anexele 3 şi 4 putem vedea mărimile scorului – Z pentru toate întreprinderile falimentare şi
cele bune. Mărimile Z, la întreprinderile clasificate greşit, sunt haşurate.
În final, vom urmări cum clasifică modelul discriminant întreprinderile, folosind datele cu
trei ani înainte de faliment.
Tabelul 2.15. Clasificarea firmelor cu 3 ani până la faliment
%-corect Buna Rea Total
Întreprinderi
Buna 85,00 17 3 20
Rea 85,00 3 17 20
Total 85,00 20 20 40
Sursa: Elaborat de autor

77
 Îndepărtându-ne cu încă un an de faliment, precizia predicţiei modelului alcătuit s-a
diminuat doar cu 5%, constituind 85%. Aceasta din cauza că, modelul format a clasat greşit doar
trei întreprinderi, care, peste trei ani, au dat faliment, au fost clasate ca sănătoase.
Acest rezultat poate fi considerat foarte bun. În Anexa 3, putem vedea întreprinderile şi
mărimea scorului – Z pe care modelul le-a clasificat incorect.
În consecinţă, putem conclude că modelul discriminant alcătuit are o precizie de 100% în
predicţia falimentului cu un an înainte de faliment, 90% – cu doi ani înainte de faliment şi 85%
cu trei ani înainte de falimentul întreprinderii.
Testarea modelului. Probabilitatea înaltă a modelului în predicţia falimentului poate fi
explicată, într-o oarecare măsură, prin faptul că modelul, până acum, a clasificat doar
întreprinderile din interiorul modelului (din eşantionul iniţial 40 de firme), adică întreprinderile
pe informaţia cărora a fost alcătuit modelul discriminant propriu-zis. Este important de realizat
ce se va întâmpla cu abilitatea modelului în discriminarea întreprinderilor, dacă se vor lua
întreprinderi din afara eşantionului iniţial. Altfel zis, modelul dat trebuie testat introducând alt
eşantion de întreprinderi.
După cum putem observa din Anexa 5, eşantionul nou este format din douăzeci de
întreprinderi, împărţit ca şi eşantionul iniţial în două grupe: grupa firmelor sănătoase şi grupa
celor falimentare, a câte zece firme fiecare. Pentru a diversifica puţin eşantionul nou, au fost
colectate nu doar datele de la întreprinderile din industrie, dar şi din alte sectoare ale economiei
naţionale.
Tabelul 2.16. Clasificarea firmelor din eşantionul nou
Întreprinderi %-corect Buna Rea Total
Buna 100,00 10 0 10
Rea 100,00 0 10 10
Total 100 % 10 10 20
Sursa: Elaborat de autor
După cum observăm din tabelul 2.16, modelul prezintă un grad înalt de precizie şi în cazul
clasificării întreprinderilor din eşantionul nou, având o certitudine de 100%, ceea ce înseamnă că
toate întreprinderile au fost corect clasificate în grupele respective. Atât eroarea de gradul unu,
cât şi cea de gradul doi alcătuieşte 0%, un rezultat la fel de impunător ca şi în primul caz.
Valorile Z calculate pentru fiecare firmă din eşantionul nou le putem vedea în Anexa 5.
Delimitarea câmpurilor mărimilor – Z. Revenind la eşantionul iniţial, format din patruzeci
de întreprinderi, douăzeci sănătoase şi douăzeci falimentare (1 an până la faliment), în figura 2.9,
este prezentată distribuirea valorilor Z ale acestor întreprinderi.

78
 În cele din urmă, putem conclude că modelul alcătuit a făcut o discriminare puternică a
întreprinderilor din cele două grupe, separându-le detaşat una de cealaltă.
Putem vedea clar că toate întreprinderile sănătoase au un scor – Z mai mic de (-1), astfel
determinându-se zona întreprinderilor bune, pe când toate întreprinderile falimentare au un scor
– Z mai mare ca 1 unitate, astfel determinându-se zona firmelor vulnerabile. Discriminarea este
într-atât de puternică, încât zona care diferenţiază cele două grupe este destul de mare, incluzând
valorile Z de la (-1) până la 1 (unu). Acest câmp care diferenţiază cele două grupe reprezintă
zona de incertitudine, aşa-numita „zonă gri”. Întreprinderile care înregistrează un scor Z, care, se
situează în această zonă, nu face parte din niciuna din cele două grupe de întreprinderi.
Кор. 1, в се группы
Ожидаемое нормальное
11

10

6
N набл.

0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7

Figura 2.12. Scorul - Z a întreprinderilor (datele din Anexa 3 şi 4)

Sursa: Elaborat de autor

Acestea sunt întreprinderile cu caracteristici medii, fapt care nu le permite să se încadreze

într-una din cele două grupe. Întreprinderile date pot fi considerate întreprinderi cu dificultăţi
financiare temporare, care, în cazul în care întreprinderea reuşeşte să le soluţioneze, ea în scurt
timp va trece în grupa firmelor sănătoase, dacă, însă, dificultăţile se vor aprofunda, atunci
întreprinderea va trece în grupa celor falimentare.
Cu un an până la faliment nicio întreprindere nu se încadrează în această zonă de
incertitudine, lucru pe care îl vedem clar în figura 2.9. Însă, dacă vom atrage atenţie asupra
mărimilor Z la datele cu 2 ani până la faliment (Anexa 3), observăm că sunt patru întreprinderi
care se încadrează în „zona gri”, aceste mărimi fiind haşurate.
În realitate, însă, în funcţie de distanţa faţă de centroidul grupei, pe două dintre acestea,
modelul le-a clasificat greşit, apreciindu-le ca întreprinderi sănătoase, pe când pe celelalte două
ca întreprinderi falimentare, adică corect. Cel mai corect ar fi, dacă am clasa aceste patru

79
întreprinderi ca întreprinderi cu dificultăţi financiare temporare, peste un an, însă, odată cu
înrăutăţirea situaţiei lor, aceste întreprinderi deja sunt clasate ca falimentare, înregistrând un scor
Z mai mare de 1 unitate, lucru corect determinat de modelul elaborat.
O situaţie similară putem vedea urmărind mărimile Z şi la datele ce ne descriu situaţia
întreprinderilor cu 3 ani până la faliment. Aici, însă, întreprinderile care s-au încadrat în „zona
gri” sunt şi mai multe. Astfel, cu cât mai departe ne distanţăm de data falimentului, indicatorii
financiari devin mai puţin relevanţi în vederea predicţiei acestuia, respectiv, cu atât mai multe
întreprinderi se vor încadra în această „zonă gri” – de incertitudine.
Pentru a concluziona asupra celor menţionate, vom delimita încă o dată câmpurile valorilor Z.
Deci, în funcţie de scorul realizat, în baza modelului alcătuit, firmele se ierarhizează în trei
nivele şi anume:
- nivelul I: firme solvabile pentru Z ∈ (-∞, -1), pericolul falimentului pentru aceste firme
fiind minim;
- nivelul II: firme cu dificultăţi financiare temporare (firme aflate în zona gri) pentru Z ∈
(-1; 1), existând un pericol mediu de faliment pentru aceste întreprinderi;
- nivelul III: firme falimentare pentru Z ∈ (1, +∞), pericolul de faliment pentru aceste
întreprinderi fiind foarte ridicat.
În baza testărilor suplimentare făcute, autorul conclude că se poate admite o uşoară
micşorare a „zonei gri” aflată în intervalul de (-0,7; 0,7).
Concluzii. Rezultatele obţinute atestă că falimentul la întreprinderile din Republica
Moldova poate fi previzionat, iar analiza discriminantă reprezintă un instrument puternic în acest
sens, dând dovadă de o eficienţă foarte înaltă. Modelul discriminat propus de autor a demonstrat
acest lucru.
Tabelul 2. 17. Precizia modelului discriminant propus de autor
An - până la faliment Probabilitatea
I - an 100%
II - ani 90%
III - ani 85%
Sursa: Elaborat de autor
După cum putem observa din tabelul 2.17, cu ajutorul modelului propus, putem previziona
falimentul întreprinderii cu o precizie convingătoare chiar şi cu trei ani înainte de realizarea
acestuia, timp care poate fi considerat suficient pentru ca conducerea întreprinderii să întreprindă
măsuri în direcţia evitării falimentului. Folosirea corectă şi periodică a acestui model poate creşte
esenţial şansele realizării acestui obiectiv.
Rezultatele modelului discriminant pot fi foarte utile nu doar pentru managerii sau
proprietarii întreprinderii, dar şi pentru instituţiile financiare, potenţialii investitori şi organele de

80
stat. Respectiv, în sfera creditării sau selectării investiţiilor, modelul dat poate fi utilizat cu mare
succes. De exemplu, un investitor potenţial, neavând o informaţie vastă despre o întreprindere,
poate foarte rapid, prin intermediul modelului dat, să determine riscurile acesteia, astfel într-un
timp scurt, să poată lua decizia privind investirea unor capitaluri în compania dată. Pentru
creditori, acest model poate servi drept indiciu despre posibilitatea creditării unei sau altei
întreprinderi, prin urmare, contribuind esenţial la diminuarea riscului de credit pentru băncile
comerciale.

2.3. Abordarea complexă privind previziunea crizei la întreprindere

Elaborarea modelului discriminant este un pas important în prognozarea crizei, oferindu-ne
multe informaţii privind starea de sănătate a întreprinderii, totuşi, trebuie să recunoaştem că acest
model, ca şi celelalte, de fapt, are şi anumite limite, fapt care nu ne permite să-l folosim ca
instrument universal în prognozarea şi anticiparea crizei la întreprindere. Principalul neajuns şi,
practic, unicul, constă în faptul că modelul dat nu oferă o viziune amplă, completă asupra crizei
la întreprindere. Cauza este simplă, modelul este destinat previziunii doar a unei părţi a crizei şi
anume a ultimimei faze a acesteia, adică a falimentului sau crizei financiare (figurile 1.3 şi 1.4,
pag.25,26).
Prin urmare, dacă la prognozarea crizei la întreprindere ne vom axa doar pe rezultatele
modelului discriminant, există şanse mari de a rata faza incipientă a crizei. Dacă despre criza de
lichiditate sau cea a rezultatelor modelul ne mai poate oferi nişte semnale, atunci despre criza
strategică (ascunsă), care, deseori, apare ca fază incipientă a crizei, rezultatele modelului
discriminant nu ne poate oferi absolut nicio informaţie.
În general, această fază a crizei, este foarte dificil de identificat, deoarece aceasta nu
conduce la deprecierea imediată a stării economico-financiare a întreprinderii, ci creează
predispunere a înrăutăţirii situaţiei pe viitor. Respectiv, chiar dacă noi vom putea anticipa
falimentul cu un an sau chiar doi înainte de realizare, evitarea lui poate fi o problemă extrem de
dificilă, deoarece, odată ce faza incipientă a crizei a fost ratată, atunci şi momentul-cheie, în care
criza putea fi evitată fără dificultăţi majore, în cele mai dese cazuri, este ratat. Ca acest lucru să
nu se realizeze, sunt absolut necesare, la timp, identificarea şi înţelegerea tuturor factorilor,
simptomelor şi cauzelor care pot aduce economia întreprinderii la situaţia de criză. Doar în acest
caz, întreprinderea va avea posibilitate să declanşeze la timp acţiunile anticriză.
Prin urmare, pentru a putea prognoza şi anticipa criza încă din faza incipientă, este nevoie
de o abordare complexă, mult mai largă în diagnosticul crizei, bazată nu doar pe indicatorii

81
financiari ai întreprinderii, ci şi pe o serie de alţi indicatori ce caracterizează factorii atât ai
mediului intern al întreprinderii, cât şi ai celui extern.
Trebuie menţionat că, la etapa actuală a economiei moldoveneşti, identificarea la timp a
tendinţelor negative în dezvoltarea întreprinderilor, cât şi prognozarea crizei în activitatea
acestora, capătă o însemnătate primordială. În acelaşi timp, practic, nu există metode care ar
permite realizarea acestor lucruri. Din acest motiv, autorul şi-a propus să elaboreze un model
complex de diagnosticare şi anticipare a crizei la întreprindere luând in consideraţie toate laturile
şi aspectele activităţii acesteia.
Înainte de toate, este cazul să analizăm principalele cauze care conduc la apariţia crizelor la
întreprinderile moldoveneşti, cât şi factorii care stau la baza acestor cauze.
Totalitatea factorilor care sunt în stare să aducă întreprinderea în situaţie de criză, de
regulă, pot fi împărţiţi în două grupe: interni şi externi.
Factorii externi, la rândul lor, pot fi divizaţi în 3 gupe:
a) Factorii de piaţă – se referă la influenţele negative asupra întreprinderii, cauzate de
pieţele de desfacere şi cele financiare;
b) Factorii social-economici – se referă doar la factorii cu influenţe negative asupra
întreprinderii, respectiv, care sunt în stare să genereze criza la întreprindere;
c) Alţi factori. – aici pot fi incluşi factorii politici, dar şi cei de la meganivel.
Anume, aceşti factori şi stau, deseori, la originea situaţiilor de criză la întreprinderile
autohtone, dintre care principalii sunt: scăderea cererii, schimbările permanente ale politicii
economice a statului, inflaţia, pieţele financiare nedezvoltate, instabilitatea politică, socială etc.
Situaţia economiei naţionale poate influenţa şi posibilităţile întreprinderii privind atragerea
capitalurilor pentru necesităţile sale. Aceasta, în principal, este condiţionată de faptul că guvernul
poate să încerce să amelioreze starea economiei, reglementând impozitele, masa monetară, rata
dobânzii etc.
În ultimii ani, destul de mult, s-au pronunţat factorii politici, care înrăutăţesc climatul
investiţional şi contribuie la scurgerea capitalului din ţară. Pe lângă aceasta, factorii mediului
legal, ca reglementarea slabă antimonopol, relaţiile cu străinătatea, baza normativă slab
dezvoltată privind funcţionarea businessului, în egală măsură, au condus la apariţia şi dezvoltarea
crizelor la întreprindere.
De asemenea, nu trebuie să uităm şi de factorii sociali: criminalitatea şi corupţia, factori
care, în Republica Moldova, au o influenţă majoră. Pentru multe întreprinderi, acestea pot
constitui nişte obstacole serioase în funcţionarea businessului.

82
 Posibilităţile utilizării tehnologiilor moderne deţin un rol important, deoarece de ele
depinde, în mare parte, eficienţa cu care întreprinderea produce şi vinde produsele sale, viteza de
învechire a acestor produse, modul de colectare şi utilizare a informaţiilor şi, în general,
realizările la care se pot aştepta clienţii de la această întreprindere în viitor. Toate aceste
elemente influenţează competitivitatea produselor şi pot genera situaţii de criză la întreprindere.
Însă, schimbările tehnologice în producere, realizate de întreprindere cu scopul obţinerii
unor avantaje competitive, necesită investiţii financiare însemnate, iar insuficienţa acestora
poate, pe o perioadă îndelungată, să afecteze rentabilitatea întreprinderii, inclusiv în cazul
introducerii nereuşite a acestor tehnologii.
Nu mai puţin importante sunt şi relaţiile cu furnizorii şi clienţii. Acestea pot să influenţeze
esenţial volumul vânzărilor întreprinderii şi chiar calitatea producţiei fabricate. Cu toate acestea,
trebuie de afirmat că condiţiile externe sunt aproape aceleaşi pentru toate întreprinderile. Totuşi,
unele dintre întreprinderi sunt în stare să se acomodeze la aceste condiţii, altele nu. Chiar şi
dispunerea de produse competitive nu permite multora din ele să evite sau să depăşească crizele.
Aceasta ne aduce la concluzia că, de multe ori, cauzele crizelor la întreprinderile autohtone, în
mare parte, sunt ascunse în interiorul acestora, deseori, anume factorii interni şi fac diferenţa
între cei care vor reuşi să depăşească criza şi cei care îşi vor stopa activitatea.
Putem menţiona aici că tocmai ineficienţa conducerii este considerată una dintre cele mai
importante caracteristici, care provoacă apariţia crizei la întreprinderile autohtone, împiedicând
funcţionarea normală a acesteia în condiţiile economiei de piaţă.
Analizând peste 30 de întreprinderi, autorul a scos în evidenţă problemele interne ale
mediului de afaceri autohton, care ţin de modul de gestiune a activităţii acestora. Aceste
probleme, în principal, sunt condiţionate de următorii factori:
– lipsa, uneori absolută, a planificării afacerii;
– lipsa unei strategii în activitatea întreprinderii şi orientării acesteia la rezultatele pe
termen scurt, pentru satisfacerea celor pe termen mediu şi lung;
– nivelul scăzut al responsabilităţii conducătorilor întreprinderii faţă de proprietari;
– calificarea joasă şi lipsa de experienţă în domeniu;
Toate aceste probleme, în final, conduc la comiterea unor erori serioase în adoptarea
deciziilor din activitatea operaţională, investiţională şi cea financiară. Prin urmare, obţinem un
marketing ineficient, o structură ineficientă a cheltuielilor, a capitalului întreprinderii, a
resurselor umane etc. Este extrem de important ca politicile întreprinderii, în permanenţă, să fie
actualizate la condiţiile pieţei, în primul rând, aceasta referindu-se la politica de financiară şi de
credit, politica de distribuire şi de promovare a produselor întreprinderii.

83
 Luând în consideraţie specificul perioadei de dezvoltare a economiei naţionale, putem
evidenţia unele dintre cauze care, în mod special, conduc la dezvoltarea situaţiilor de criză la
întreprinderile autohtone, principalele din ele fiind:
1. Situaţia politică, economico-financiară instabilă.
2. Nivelul înalt al inflaţiei.
3. Transparenţa joasă a activităţii întreprinderilor.
4. Nivelul slab de pregătire a cadrelor şi lipsa experienţei în condiţiile economiei de piaţă.
5. Numărul mare de întreprinderi care dispun de mijloace uzate, depăşite, atât fizic, cât şi moral.
6. Ponderea mare a cheltuielilor materiale în costul total de producţie;
7. Corupţia de la toate nivele economice.
În aceste condiţii, putem vorbi despre depăşirea crizei la întreprinderile autohtone, doar
odată cu eliminarea acestor probleme. Cu toate acestea, se consideră că, în economiile
emergente, precum este Republica Moldova, factorii interni constituie cauza doar a 1/3 din
falimentele întreprinderilor, pe când 2/3 revin factorilor externi, aceştia prevalând asupra celor
interni. Pentru ţările cu economie de piaţă dezvoltată, situaţia este diametral opusă.
În scopul elaborării modelului propus, a fost efectuată o sistematizare a tuturor factorilor ce
influenţează activitatea firmei, atât interni, cât şi a celor din exterior (Tab..2.1, pag.53)
În vederea diagnosticării cât mai corecte, în acelaşi timp, complete a crizei la întreprindere,
autorul a selectat cei mai importanţi factori, clasificându-i după nivelul de apariţie a acestora:
1) Factori la nivel de firmă; 2) Factori la nivel de piaţă; 3) Factori la nivel de mediu.
Formarea acestui model, în opinia autorului, ar fi cea mai corectă, dacă s-ar fi bazat pe
principiul structurii optime a activităţii întreprinderii. Anume, structura optimă a unui sau altui
parametru al întreprinderii poate garanta stabilitatea şi dezvoltarea accelerată a activităţii
acesteia, în timp ce abaterea de la această structură face dificilă realizarea acestor obiective,
respectiv creşte pericolul de apariţie a crizei la întreprindere.
Acest principiu, în primul rând, se referă la factorii interni la nivel de firmă, anume, aici
firma poate influenţa, în mare măsură, formarea unor structuri optime de care are nevoie.
Principiul dat se referă, într-o măsură mai mică, la factorii de piaţă, totuşi, aici el încă poate
fi aplicat. Cât priveşte factorii de mediu, întreprinderea nu poate influenţa sub nicio formă aceşti
factori, ea poate doar să se acomodeze la ei. La acest nivel, nu se poate vorbi de nicio structură
optimă.
Prin urmare, va fi format un model universal de prognozare şi anticipare a crizei la
întreprindere, numit modelul „444”, unde criza include următorii factori de risc:
În figura 2.13 putem urmări ce factori sunt incluşi în fiecare dintre aceste grupe.

84
 Figura 2.13. Factorii de criza (modelul 444)
Sursa: Elaborat de autor
Fiecare grupă de factori, de la cele 3 nivele, după cum putem vedea, include câte 4 factori.
Fiecare factor, în funcţie de starea acestuia, este apreciat cu o notă. De la nota 1, unde starea
factorului este apreciată negativ, până la nota 4, unde starea factorului este apreciată pozitiv:
1 – negativ; 2 – alarmant; 3 – normal; 4 – pozitiv, după care, în baza mediei aritmetice sau
ponderate, se apreciază întreaga grupă de factori de la fiecare nivel, obţinând o apreciere
completă a crizei la întreprindere.
Trebuie menţionat că toţi factorii prezentaţi, în esenţă, sunt nimic altceva decât factori de
risc, de aceea, diagnosticul crizei la întreprindere trebuie să se bazeze anume pe analiza riscurilor
la care este supusă întreprinderea în cauză. Analizând aceste riscuri, vom crea o poziţie
completă, amplă a crizei la întreprindere, şi nu doar a unei faze a acesteia.
Prin urmare, obţinem următoarea formă a modelului nostru:
Criza = Riscul propriu + Riscul de piaţă + Riscul de mediu. (2.4)

Figura 2.14. Structura riscurilor după modelul 444

Sursa: Elaborat de autor

85
 După prezentarea factorilor de risc incluşi în cele 3 grupe, vom argumenta includerea
fiecăruia din ei în acest model, precum şi modalitatea de măsurare şi apreciere a lor.
1. Factorii de risc la nivel de întreprindere
Aceşti factori fac parte din mediul intern al întreprinderii şi ţin de activităţile financiare,
economice, de producere, comerciale. Sunt factorii care pot dezvălui principalele deficienţe şi
neajunsuri în dezvoltarea proceselor interne ale întreprinderii. Aceştia reprezintă rezultatul
elaborării şi adoptării deciziilor conducerii firmei. Ca întreprinderea să evite criza, conducerea
acesteia trebuie să fie extrem de atentă la formarea sistemului optim de funcţionare a tuturor
compartimentelor ei.
1.Structura cheltuielilor – acest factor scoate în evidenţă ponderea cheltuielilor fixe în total
cheltuieli. Acest tip de cheltuieli merită o atenţie deosebită, anume acestea cer întreprinderii
realizarea unui aşa nivel al activităţii, care ar permite acoperirea integrală a lor, în caz contrar,
întreprinderea va înregistra pierderi.
Includerea acestui parametru în diagnosticul crizei la întreprindere este absolut obligatorie,
deoarece, în esenţă, el determină riscul economic al întreprinderii, riscul care este determinant în
aprecierea situaţiei întreprinderii. Acest risc exprimă variabilitatea profitului întreprinderii în
funcţie de volumul de activitate a întreprinderii, altfel spus, acesta ne indică cât de sensibil este
profitul firmei la modificările cifrei de afaceri. Ca măsură a riscului economic, la întreprindere,
putem utiliza indicatorul DOL(degree operational leverage) – gradul de levier operaţional, care
se calculează după formulele:
VV − CV ∆% PPDI
DOL = ; sau DOL = (2.5)
CA − CV − CF ∆%CA
VV-exprimă venitul din vânzări, CV – cheltuieli variabile, CF – cheltuieli fixe, PPDI –
profitul până la plata dobânzilor şi a impozitelor.
Cu cât structura cheltuielilor întreprinderii are o înclinaţie mai mare spre cheltuielile fixe
cu atât indicatorul DOL este mai mare, lucru care semnifică un risc economic al întreprinderii
mai ridicat. La prima vedere, am putea conclude că, cu cât indicatorul DOL al întreprinderii
analizate este mai mare, cu atât parametrul „structura cheltuielilor” va fi apreciat cu o nota mai
mică. Aprecierea indicatorului dat, însă, nu este o problemă atât de evidentă şi uşoară cum pare,
deoarece, cu cât este mai mare DOL la întreprindere, cu atât este mai mare riscul economic al
întreprinderii, însă, în acelaşi timp, cu atât este şi mai mare potenţialul de creştere a profitului
întreprinderii. De aceea, pentru o apreciere corectă a riscului economic al întreprinderii, trebuie
să luăm în calcul şi poziţia întreprinderii faţă de pragul de rentabilitate, precum şi tendinţele
cifrei de afaceri a întreprinderii pentru perioadele următoare.

86
 Atunci când întreprinderea se află foarte aproape de pragul de rentabilitate sau chiar mai
mult se situează de partea stângă a acestuia, creşterea cheltuielilor fixe trebuie controlată sau
chiar stopată (bineînţeles cu unele excepţii), la acest nivel al activităţii, va fi prea riscantă o astfel
de structură a cheltuielilor. Însă, dacă întreprinderea se situează pe partea dreaptă faţă de pragul
de rentabilitate, pe lângă aceasta, este încă destul de departe de acesta, , creşterea cheltuielilor
fixe, respectiv, sporirea DOL-ului nu numai că poate fi acceptată, dar şi dorită. Concomitent,
trebuie să luăm în calcul faptul, care, probabil, este cel mai important în aprecierea riscului
economic la întreprindere, şi anume este vorba de variaţiei cifrei de afaceri a întreprinderii în
perioadele următoare. Dacă serviciul de marketing al întreprinderi prognozează o creştere a
vânzărilor în perioadele următoare, şi prognozele sunt destul de sigure, atunci, cu tot curajul,
poate fi acceptată o structură a cheltuielilor mai înclinată spre cheltuieli fixe, astfel putem
accepta o mărime a DOL-lui mai mare, ceea ce ar însemna o creştere însemnată a profitului faţă
de majorarea vânzărilor. În acest caz, este de dorit ca DOL-ul să depăşească unitatea. În caz
contrar, nivelul înalt al DOL-lui va fi apreciat negativ, întreprinderea va suporta un risc
economic major. În astfel de situaţii, se tinde spre o mărime a DOL-lui mai mică decât unitatea.
2.Structura capitalului.
Al 2-lea factor din această grupă este structura capitalului întreprinderii. În acest caz, se ia
în consideraţie mărimea cheltuielilor fixe financiare sub formă de dobânzi aferente datoriilor
întreprinderii. Includerea acestui parametru în diagnosticul crizei la întreprindere are o
însemnătate-cheie, deoarece, în esenţă, structura capitalului exprimă riscul financiar al
întreprinderii. Cu cât structura capitalului întreprinderii este mai îndatorată, cu atât
angajamentele financiare ale întreprinderii sunt mai mari, ceea ce determină, în final, un risc
financiar înalt al întreprinderii. Ca măsură a riscului financiar al întreprinderii, putem utiliza
indicatorul DFL(degree financiar leverage) – gradul de levier financiar. Indicatorul DFL se
calculează în felul următor:
VV − CV − CF ∆% PN
DFL = ; sau DOL = (2.6)
CA − CV − CF − D ∆% PPDI
Unde: D indică mărimea dobânzilor. PN –profitul net, PPDI – profitul până la plata
dobânzilor şi impozitului, DFL –variabilitatea profitului net al întreprinderii în funcţie de variaţia
profitului până la plata dobânzilor şi a impozitelor. Cu cât profitul net al întreprinderii este mai
sensibil faţă de profitul până la plata dobânzilor şi a impozitelor cu atât mărimea acestui
indicator este mai mare, respectiv riscul financiar al firmei este mai ridicat.
În situaţia în care întreprinderea înregistrează profituri mari din activitatea operaţională,
problema acoperirii dobânzilor nu apare. Însă, dacă întreprinderea, în exerciţiul său operaţional, a

87
înregistrat pierderi, în acest caz, acoperirea dobânzilor mari poate fi o problemă serioasă, într-atât
de serioasă, încât întreprinderea ar putea chiar să falimenteze, ceea ce nu este de dorit.
O structură îndatorară a capitalului întreprinderii va determina un nivel înalt al
indicatorului DFL, ceea ce exprimă un risc financiar mare al întreprinderii. Pe de altă parte,
aceasta denotă şi un potenţial mare de creştere a întreprinderii, ceea ce înseamnă că, în unele
situaţii, un nivel înalt al indicatorului DFL poate fi binevenit. În acest sens, pentru o apreciere
corectă a riscului financiar al întreprinderii, trebuie să luăm în calcul indicatorul –efectul de
levier.
Efectul de levier = (Rec - Rdob) *L, (2.7)
Unde: L reprezintă levierul financiar; Rec – rata rentabilităţii economice; Rdob – rata dobânzii.
Pornind de la aceasta, putem conclude că riscul financiar este în strânsă dependenţă de
riscul economic al întreprinderii. Dacă întreprinderea are un risc economic redus, aceasta
înseamnă că ea poate să-şi permită o structură financiară mai îndatorată a capitalurilor sale,
respectiv un risc financiar mai mare, aceasta permiţându-i să crească şi să se dezvolte mai rapid.
Dacă situaţia este inversă, adică riscul economic al întreprinderii este înalt, în acest caz,
îndatorarea excesivă poate conduce la o criză financiară.
3.Structrura organizatorică/structura personalului.
Al treilea factor din prima grupă, nu este mai puţin important, deseori, anum acesta joacă
un rol hotărâtor în activitatea întreprinderii, determinând calitatea şi flexibilitatea
managementului întreprinderii, care, la rândul său, determină calitatea deciziilor luate privind
evitarea sau depăşirea crizei la întreprindere sau privind capacitatea de utilizare a noilor
oportunităţi ceea ce ţine de dezvoltarea businessului în ansamblu.
Întreprinderea trebuie să aibă o structură organizatorică şi de personal, care ar răspunde
cel mai bine obiectivelor şi sarcinilor acesteia, în acelaşi timp, ar fi adecvată factorilor interni şi
externi în condiţiile funcţionării normale a întreprinderii. Acest factor, în esenţă, exprimă riscul
de gestiune al întreprinderii.
Potenţialul organizaţional al întreprinderii trebuie să fie caracterizat prin eficienţă,
adaptivitate şi siguranţă, destinat îndeplinirii obiectivelor propuse de întreprindere. Potenţialul
uman al întreprinderii nu este mai puţin important, realizarea şi îndeplinirea oricărei decizii
necesită, din partea personalului, un nivel corespunzător de calificare, calităţi organizatorice şi
colaborare eficientă cu conducerea întreprinderii. Dezvoltarea şi utilizarea acestui potenţial, în
mare parte, depinde şi de stilul de conducere (autoritar, democrat, liberal) la întreprindere,
metodele de formare a colectivului, climatul social-moral în colectiv).

88
 Merită menţionat faptul că, în afaceri, reuşeşte acel manager care posedă toate stilurile de
conducere, deoarece, în dependenţă de situaţia în care se află întreprinderea, stilul trebuie să fie
diferit. De exemplu, atunci când întreprinderea se află în situaţie de criză, este binevenit un stil
autoritar. Cât priveşte formarea colectivului la întreprindere, aceasta trebuie să se bazeze, în
primul rând ,pe merite şi calităţi profesionale, în acelaşi timp, trebuie luate în calcul atât
psihologia colectivului, cât şi dezvoltarea culturii organizaţionale.
Cea mai bună apreciere a factorului „structura organizatorică/structura personalului” o
constituie rezultatele obţinute de către întreprindere. Însă, în vederea diagnosticării crizei, ne
propunem să evidenţiem câteva caracteristici/neajunsuri în acest sens, care favorizează apariţia
crizei la întreprindere.
Tabelul 2.18. Neajunsuri în gestiunea activităţii întreprinderii
Neajunsuri Punctaj
1 Directorul nu este economist de profesie 0 sau 4
2 Directorul are şi alte funcţii la întreprindere 0 sau 2
3 Directorul financiar „sub nivel” 0 sau 2
4 Lipsa managerilor profesionişti de la nivelul mediu şi jos 0 sau 2
5 Lipsa controlului bugetar 0 sau 2
6 Lipsa planificării strategice 0 sau 4
7 Lipsa prognozei fluxurilor de numerar 0 sau 2
8 Lipsa sistemului de gestiune a cheltuielilor 0 sau 2
9 Reacţie slabă la schimbări şi inovaţii 0 sau 6
10 Neutilizarea metodelor moderne de gestiune 0 sau 4
11 Conflicte la întreprindere 0 sau 1
12 Stimulare joasă a personalului 0 sau 1
Total puncte acumulate 32 puncte
Sursa: Elaborat de autor în baza modelului Argenti.
Factorul “structura organizatorică/de personal sau riscul de gestiune a întreprinderii va fi
apreciat cu o notă. De la nota 1, unde starea factorului este apreciată negativ, până la nota 4,
unde starea factorului este apreciată pozitiv. Astfel, vom nota:
Nota 1 – dacă întreprinderea depăşeşte suma de 24 puncte.
Nota 2 – dacă întreprinderea acumulează un punctaj de la 15 - 24 puncte.
Nota 3 – dacă întreprinderea acumulează un punctaj de la 8 - 15 puncte.
Nota 4 – dacă întreprinderea acumulează mai puţin de 8 puncte.
4.Structura pe vârste a mijloacelor fixe şi a produselor întreprinderii.
Deseori ,acest factor joacă un rol principal în succesul sau eşecul unei afaceri. De aceea, în
multe cazuri, acest factor serveşte drept cauză a apariţiei crizei la întreprindere. Anume, factorul
respectiv poate ridica o întreprindere în rândul concurenţilor săi sau dimpotrivă să o lase departe
în spatele acestora. În esenţă, factorul dat exprimă riscul tehnologic al întreprinderii determinat,

89
în mare parte, de îmbătrânirea atât fizică, cât şi morală a activelor firmei utilizate în producere.
Efectele acestui risc, de regulă, nu aduc la o înrăutăţire imediată a situaţiei întreprinderii, ci duc
la degradare lentă care poate să dureze mai mulţi ani.
Acest risc se manifestă prin întreruperi frecvente ale procesului de producţie din cauza
ieşirii din funcţie a utilajelor şi instalaţiilor; prin cheltuieli sporite ce ţin de întreţinerea şi
reparaţia lor; în acelaşi timp, prin calitatea joasă a produselor fabricate, care la rândul său,
afectează poziţia pe piaţă a întreprinderii. Ca rezultat, potenţialul întreprinderii poate fi serios
afectat, ceea ce, mai devreme sau mai târziu, va conduce la o înrăutăţire a performanţelor
întreprinderii şi, respectiv, la starea de criză.
Acest factor îl putem aprecia în funcţie de gradul de uzură, fizică şi morală, a activelor pe
termen lung ale întreprinderii antrenate în producţie.
Tot aici, pe lângă structura pe vârste a mijloacelor fixe ale întreprinderii, se ia în
consideraţie şi structura pe vârste a produselor sale. Aici trebuie să cunoaştem etapa la care ciclul
de viaţă al produsului sau produselor întreprinderii se află. Este vorba despre viaţa comercială a
produselor întreprinderii, adică viaţa produsului pe piaţă, care reprezintă intervalul de timp dintre
momentul apariţiei produsului pe piaţă şi cel al dispariţiei sale definitive de pe arena schimbului
de mărfuri.
Acest ciclu de viaţă al produsului trebuie să ocupe unul din locurile centrale în diagnosticul
crizei la întreprindere, deoarece el reflectă tendinţa de dezvoltare a vânzărilor şi a profitului unui
produs de-a lungul vieţii sale. De aceea, ciclul de viaţă al produsului este strâns legat de ciclul de
viaţă al întreprinderii, în special, când întreprinderea produce doar un singur produs.
Este foarte alarmant atunci când produsele întreprinderii ajung la faza de saturaţie şi declin,
deseori, aceasta semnificând declanşarea fazei incipiente a crizei la întreprindere.
Responsabilii de marketing utilizează diverse tehnici pentru a evita sau a întârzia faza de
declin. O abordare indicată este impulsionarea inovării, în vederea relansării produselor care se
apropie de declin sau de revitalizarea produsului prin aducerea unor modificări substanţiale
caracteristicilor sale.
În acest sens, este absolut necesar să cunoaştem vârsta medie a produselor fabricate de
întreprindere. Cu cât vârsta produsului este mai mare decât vârsta medie, cu atât acest factor va fi
apreciat mai nesatisfăcător, obţinând o nota mai mică.
În final, după diagnosticul factorilor interni ai întreprinderii din modelul elaborat, în baza
mediei aritmetice sau ponderate, determinăm nota pentru întreaga grupă de factori.

90
 2. Factorii de piaţă.
În scopul realizării unui diagnostic complet al crizei la întreprindere, este absolut necesar
ca, pe lângă factorii interni ai întreprinderii, să fie luaţi în calcul şi factorii externi. Variaţiile
continue ale factorilor externi permanent pun la încercare capacităţile întreprinderii, punând în
pericol activitatea de mai departe a acesteia. Totodată, trebuie accentuat că acestea oferă şi noi
oportunităţi de dezvoltare a întreprinderilor. Conform modelului elaborat, divizăm aceşti factori
în: factori de piaţă şi factori de mediu.
Factorii de piaţă sunt factori externi ai întreprinderii la nivel de ramură, în care activează,
propriu-zis, firma dată. Aceşti factori sunt în relaţie directă cu întreprinderea, având o influenţă
directă asupra desfăşurării activităţii firmei. La rândul său, întreprinderea poate influenţa aceşti
factori prin intermediul politicilor sale.
Aceşti factori pot determina: preţul la produsele din sectorul dat, costurile, nivelul
investiţiilor capitale în producţie, volumul vânzărilor şi ca rezultat, eficienţa businessului.
Cât priveşte factorii de piaţă, autorul a inclus aici următoarele elemente:
1. Furnizorii.
Analiza furnizorilor este atât de importantă, cât şi de anevoioasă pentru diagnosticul crizei
la întreprindere. Anume, prin intermediul furnizorilor întreprinderea se aprovizionează cu toate
resursele necesare pentru desfăşurarea procesului de producere. În primul rând, este vorba aici
despre resursele materiale: materie primă, utilaje, combustibil etc., fără de care întreprinderea nu
poate exista.
Orice întârziere a livrărilor sau abatere de la calitatea produselor poate crea dificultăţi
întreprinderii, exprimate prin suportarea unor costuri suplimentare, precum şi neîndeplinirea unor
contracte faţă de clienţii săi. Întreprinderea poate fi extrem de dependentă de furnizării săi, în
special, când aceştia sunt puţini în ramura dată, deţinând monopolul pe resurse şi beneficiind de
mulţi clienţi. De aceea, în selectarea furnizorilor este importantă selectarea informaţiei cât mai
complete privind produsele furnizorilor şi situaţia economico-financiară a acestora, în caz
contrar, cheltuielile legate de resursele necesare pot servi drept cauză pentru apariţia crizei la
întreprindere. Este important aici să cunoaştem:
- calitatea produselor oferite;
- gradul de necesitate în aceste resurse pe piaţă;
- nivelul de competenţă şi profesionalism al firmelor-furnizor;
- concentrarea pieţei, numărul furnizorilor pe piaţă.
Pentru asigurarea la timp cu resursele necesare şi de calitate necesară, pentru întreprindere,
este foarte importantă întreţinerea unor strânse legături cu furnizorii săi.

91
 Aceste relaţii sunt importante şi în cazurile când întreprinderea trece prin nişte dificultăţi
financiare, deseori, ea poate întârzia plăţile pentru resursele primite, în acest caz, este o
binefacere, dacă furnizorul nu va trece la alt client, dar, dimpotrivă, va veni în întâmpinare şi va
oferi creditul comercial întreprinderii respective, astfel contribuind, într-o mare măsură, la
soluţionarea problemelor acesteia. Această problemă este destul de actuală pentru întreprinderile
moldoveneşti, care duc lipsă acută de resurse. Majoritatea furnizorilor, însă, deseori, nu merg în
întâmpinarea lor.
La aprecierea furnizorilor şi a produselor acestora, este necesar să luăm în considerare
următoarele momente:
- preţul resurselor oferite;
- calitatea resurselor oferite;
- diverse garanţii;
- îndeplinirea obligaţiilor contractuale privind livrarea produselor.
În cele din urmă, în funcţie de caracteristicile sus-numite, apreciem factorul dat cu nota
respectivă.
2. Clienţii.
Acest factor are o însemnătate primordială pentru diagnosticul crizei la întreprindere. Este
cunoscut faptul că scopul oricărei întreprinderi în vederea obţinerii profitului constă în lărgirea
pieţei sale de desfacere, respectiv, cucerirea cât mai multor clienţi. Anume, clienţii reali ai
firmei, cât şi cei potenţiali, influenţează decisiv strategia întreprinderii, structura ei, cât şi
direcţiile sale de dezvoltare. În condiţiile actuale, o importanţă majoră o capătă nu doar
orientarea spre pieţele de desfacere, în general, dar orientarea spre clienţi sau spre gupe de
clienţi, care, pe lângă formarea cererii la produsele întreprinderii, formează şi imaginea acesteia
în ansamblu. De aceea, aprecierea clienţilor, în primul rând, trebuie să fie axată pe profilul
acestora şi pe capacitatea lor de plată.
De asemenea, o mare însemnătate au şi interesele clienţilor, care permit determinarea
doleanţelor lor pentru un produs sau altul, abilitatea întreprinderii de a corespunde acestor
necesităţi etc.
Prin urmare, pentru aprecierea clienţilor, este absolut necesar să se ia în calcul următoarele
caracteristici:
 Caracteristicile demografice (genul, vârsta, tipul de activitate). De exemplu, dacă
întreprinderea se specializează în fabricarea produselor pentru adolescenţi, în acest sens, o atenţie
specială trebuie acordată anume acestei grupe de clienţi.

92
  Caracteristica geografică. Necesitatea pentru anumite produse va fi dependentă şi de
amplasarea întreprinderii. De exemplu, pornirea unei afaceri de producere a paltoanelor în
regiunile calde nu este rezonabilă.
 Caracteristicile social-psihologice, precum gusturile, stilul, preferinţele legate de diverse
tendinţe. Este important ca acestea să fie urmărite nu doar pe pieţele interne, dar şi pe cele
externe, deoarece cele interne sunt influenţate de cele din exterior.
La aprecierea clienţilor, la fel, este necesar să se ia în consideraţie şi următorii factori:
- nivelul de dependenţă a clientului de vânzător;
- prezenţa pe piaţă a produselor substituibile;
- nivelul de informare a clientului;
- mărimea achiziţiilor clientului în parte;
- sensibilitatea clientului la preţul produsului.
Pe lângă aceasta, este importantă identificarea motivelor de cointeresare a clienţilor de
produsele unei întreprinderi concrete, care pot fi: preţul, noutatea, siguranţa, publicitate reuşită
etc. Deci, în baza caracteristicilor sus-numite, apreciem factorul dat cu nota respectivă.
3. Concurenţii
Analiza concurenţei ocupă un loc aparte în diagnosticul factorilor de piaţă. În condiţiile
actuale, acest factor merită o atenţie deosebită, unii specialişti îl trec chiar într-o categorie
separată, de maximă importanţă. Succesul întreprinderii în realizarea obiectivelor sale este în
dependenţă directă de succesul întreprinderii în lupta concurenţială. Concurenţa reprezintă un
fenomen inevitabil al economiei moderne şi, în ultimul timp, se urmăreşte o acutizare a
concurenţei între întreprinderi. Astfel, pentru creşterea sau cel puţin menţinerea cotei sale de
piaţă, este necesar să se propună diverse avantaje pentru clienţi, care le-ar permite să aleagă
varianta optimală.
La analiza acestui factor, trebuie reţinut că clienţii nu sunt singurul obiect al concurenţei
pentru întreprindere. Obiectul concurenţei îl mai pot constitui: resursele, capitalul, tehnologiile,
inovaţiile etc.
La diagnosticarea acestui factor, trebuie ţinut cont de faptul că, în lupta concurenţială, sunt
posibile şi situaţii nestandarde, multe întreprinderi pot utiliza metode mai puţin legale la
lichidarea concurenţilor lor. Cu părere de rău, putem afirma că acest lucru este destul de
răspândit şi între întreprinderile autohtone.
Trebuie să cunoaştem că există concurenţi la orice etapă a ciclului de viaţă al întreprinderii,
şi ignorarea lor este iraţională şi periculoasă. Chiar şi întreprinderile puternice, stabile şi eficiente
au puncte slabe, de aceea, la aprecierea concurenţilor este obligatoriu ca, pe lângă punctele forte,

93
să fie evidenţiate şi cele slabe pentru a avea şanse în lupta concurenţială. În diagnosticarea
concurenţilor, nu trebuie subestimate noile întreprinderi care au apărut pe piaţă. Deseori, anume
aceste întreprinderi pot deveni cauza crizei la întreprindere, deoarece, de multe ori, acestea pot
veni în ramură cu noi idei, noi tehnologii, abordări, dovedindu-se, în final, concurenţi puternici,
care sunt în stare să creeze mari probleme întreprinderii.
În cele din urmă, în funcţie de acutizarea luptei concurenţiale sau, dimpotrivă, de slăbirea
ei, vom aprecia factorul dat cu nota respectivă.
4. Produse substituibile – sunt produsele care îndeplinesc aceleaşi funcţii pentru aceeaşi
grupă de clienţi, dar fabricate după alte standarde, tehnologii etc. Aceste produse pot conduce la
apariţia crizei la întreprindere, deoarece ele creează un pericol permanent privind înlocuirea
produselor întreprinderii în favoarea celor substituibile. Acest pericol poate creşte, de exemplu,
în urma unor realizări tehnologice, care poate schimba relaţia calitate/preţ a produsului
substituibil comparativ cu produsul existent al întreprinderii. De fapt, preţurile la produsele
substituibile determină/influenţează plafonul preţului pe care îl stabileşte întreprinderea la
produsele sale. Cu cât mai atractive sunt produsele substituibile pentru cumpărători, cu atât
întreprinderea are posibilităţi mai limitate în direcţia creşterii preţului la produsele sale.
Este clar că obiectul urmăririi, în primul rând, trebuie să fie anume acele produse
substituibile care demonstrează creşterea calităţii pe unitate de preţ. În acelaşi timp, trebuie să
atragem atenţie la incomodităţile clientului privind trecerea de la produsul de bază la cel
substituibil, aceasta poate să niveleze efectul avantajului produsului substituibil.
O altă problemă, aici constă în faptul că produsele substituibile nu sunt întotdeauna atât de
evidente. Este necesar să se realizeze sistematic căutarea produselor care satisfac aceleaşi
necesităţi sau aceeaşi funcţie ca şi produsul întreprinderii.
Aceste cercetări pot să ne conducă în ramuri care nu au nicio tangenţă cu ramura în care
activează întreprinderea. Prin urmare, este necesar să atragem atenţie nu doar la grupele
principale de consumatori, dar şi la celelalte grupe, în caz contrar, aceasta va aduce la întârzierea
informaţiei privind produsele substituibile.
Creşterea numărului produselor substituibile şi a ofertei acestora în ramura dată poate să
limiteze esenţial potenţialul de creştere a profitului într-o perspectivă de medie şi lungă durată. În
baza acestor caracteristici, apreciem factorul dat cu nota respectivă.
După diagnosticarea factorilor de piaţă din modelul elaborat, în baza mediei aritmetice sau
ponderate determinăm nota pentru întreaga grupă de factori.

94
 3. Factorii de mediu (macroeconomici) – formează a 2-a grupă de factori externi ai
întreprinderii. Principala problemă, care apare în aprecierea factorilor de la acest nivel, constă în
numărul prea mare al acestora în diagnosticul crizei la întreprindere. În acest sens, trebuie să
tindem să reducem acest număr, până la cel care afectează direct activitatea şi performanţele
întreprinderii. Cu toate acestea, marea lor majoritate au o influenţă indirectă asupra
întreprinderii. Deseori, această influenţă nu este atât de simţitoare comparativ cu factorii de piaţă,
însă caracterul ei este mult mai larg, aceştia putând influenţa chiar şi factorii de piaţă, prin
intermediul cărora întreprinderea direct poate fi afectată.
Întreprinderea nu poate influenţa aceşti factori, ea putând doar să se aclimatizeze sau să se
acomodeze la ei. Dacă întreprinderea nu este în stare să facă acest lucru, falimentul este
inevitabil, tocmai din acest considerent aceşti factori sunt foarte periculoşi. În ultimul timp,
acestor factori le este oferită o atenţie tot mai mare, din cauză că, odată cu trecerea timpului,
ciclul economic al unei ţări devine tot mai scurt, ceea ce înseamnă că şi crizele la nivel de ţară
devin tot mai frecvente. Aceste crize sunt însoţite de dezechilibre semnificative ale mediului
economic care pun în mare pericol activitatea de mai departe a întreprinderilor.
Deci, la factorii de la macro-nivel, putem atribui următoarele categorii:
1) Factorii politici; 2) Economico-financiari; 3) Sociali; 4)Tehnologici.
În cadrul modelului dat de diagnosticare a crizei la întreprindere, au fost incluşi doar
factorii economico-financiari, deoarece, în marea majoritate a cazurilor, anume, aceşti factori
stau la originea crizelor la întreprindere de scurtă şi medie perspectivă. Aceşti factori pot fi
măsuraţi cantitativ, respectiv aceste rezultate pot servi drept bază pentru procesul decizional la
întreprindere.
Influenţele celorlalte categorii de factori sunt mai greu de evaluat cantitativ, în afară de
aceasta, efectul lor este mult mai întârziat, comparativ cu factorii economici, ceea ce face dificilă
utilizarea acestora în procesul decizional.
Aprecierea stării economico-financiare la nivel macro permite identificarea modalităţilor
de formare şi distribuire a resurselor întreprinderii. Totodată, situaţia economică, într-o măsură
sau alta, influenţează preţul la aceste resurse şi asupra disponibilităţii lor, de aceea, întreprinderea
trebuie să urmărească în permanenţă schimbările care au loc în mediul economic, în direcţia
anticipării situaţiilor de criză. Trebuie luat în calcul şi faptul că variaţiile la nivel macroeconomic
pot avea influenţe diametral opuse asupra întreprinderilor, unele variaţii având un efect pozitiv
pentru o întreprindere, pe când, pentru alta, un efect negativ. De aceea, la aprecierea acestor
factori trebuie identificate pericolele care pot genera aceste variaţii, cât şi posibilele oportunităţi
de dezvoltare.

95
 Ca rezultat, în model, au fost incluşi următorii factori:
1. Inflaţia/deflaţia.
În condiţiile actuale ale economiei, acest factor capătă o importanţă tot mai mare. Este un
factor în stare să afecteze esenţial activitatea întreprinderii. În diagnosticul crizei la întreprindere,
acest factor exprimă riscul de inflaţie/deflaţie.
Riscul inflaţiei presupune riscul prin care veniturile obţinute de întreprindere se
devalorizează mai repede decât ele cresc, în aceste condiţii, agentul economic suportă pierderi
însemnate. Astfel de riscuri au fost caracteristice Republicii Moldova în anii 1990-1995.
Riscul de deflaţie rezultă din creşterea puterii de cumpărare a banilor şi, în consecinţă,
conduce la reducerea preţurilor. Acest risc a înrăutăţit condiţiile economice antreprenoriale într-o
serie de ramuri ale complexului agroalimentar din Republica Moldova spre sfârşitul anilor ’90.
Fenomenele inflaţioniste într-o economie sunt considerabil mai frecvente decât cele
deflaţioniste, având şi un caracter mult mai pronunţat, deseori, cu efecte resimţite asupra
rezultatelor activităţii întreprinderii.
În condiţii de inflaţie, mărimea capitalului necesar pentru funcţionarea normală a
întreprinderii este permanent în creştere. Aceasta se datorează creşterii preţurilor la materia
primă, creşterii cheltuielilor privind salariile etc. Reieşind din aceasta, pentru a asigura
continuitatea activităţii, este nevoie de surse suplimentare de finanţare.
Cu toate acestea, inflaţia face dificilă activitatea managementului întreprinderii, afectând
serios procesul de planificare. Dacă factorul dat nu va fi luat în consideraţie, aceasta va conduce
la eronarea deciziilor economico-financiare, în special, a celor pe termen lung. De aceea, este
foarte importantă determinarea procedurilor şi instrumentelor de activitate în aceste condiţii şi,
de asemenea, evaluarea problemelor ce apar în legătură cu aceasta.
Evoluţia acestor factori poate fi apreciată diferit, după cum s-a mai menţionat, o anumită
variaţie a factorilor respectivi pot avea efect pozitiv pentru o întreprindere, pe când, pentru alta –
o influenţă negativă. În majoritatea cazurilor, însă, creşterea inflaţiei este apreciată negativ.
Deci, în funcţie de mărimea acestui factor, precum şi de sensibilitatea întreprinderii faţă de
acesta, apreciem factorul dat cu nota respectivă.
2. Cursul valutar
Odată cu demararea procesului de globalizare, a dezvoltării relaţiilor economice
interstatale, respectiv, a circulaţiei libere a capitalului pe pieţele internaţionale, acest factor
capătă o importanţă majoră în diagnosticul crizei la întreprindere. Acest factor, în esenţă,
exprimă riscul valutar al întreprinderii.

96
 Riscul valutar reprezintă pierderile valutare propriu-zise cauzate de variaţia cursului unei
valute, în efectuarea operaţiunilor financiare cu străinătatea. Cu toate acestea, pentru ca o
întreprindere să aibă posibilitatea să se asigure contra riscurilor valutare, ea trebuie să le
perceapă şi să le analizeze.
După cum cunoaştem, riscul valutar include trei categorii de riscuri: riscul de translare,
riscul de tranzacţie şi riscul operaţional. Obiectul principal în diagnosticul crizei inclus în
modelul dat este doar riscul de tranzacţie. Motivaţia este următoarea, în ceea ce priveşte riscul de
translare, putem afirma că, în Republica Moldova, practic, nu există companii care sunt supuse
acestui tip de risc, pe motiv că întreprinderile autohtone nu dispun de capitaluri însemnate peste
hotare. Cât priveşte riscul operaţional, acest tip de risc este foarte greu de măsurat şi de apreciat.
Influenţele acestuia asupra întreprinderii, de regulă, se realizează prin intermediul altor pieţe, de
exemplu, a celei de capital, sau a celei de aprovizionare cu materie primă, forţă de muncă etc.
Acest tip de risc este foarte important în perspectiva de lungă durată, cu toate acestea, acest risc
este în afara limitelor acestui model.
Riscul de tranzacţie este cunoscut şi sub denumirea de risc al cash-flow-urilor sau risc de
conversie. Acest tip de risc se referă la fluxurile de mijloace băneşti exprimate în valută, aferente
contractelor existente şi tranzacţiilor în derulare.
Riscul de tranzacţie poate fi determinat de: veniturile din vânzări, încasarea sau plata de
dividende, dobânzi, serviciul datoriilor în valută (suma creditului şi dobânda aferentă). Acest risc
este estimat ca diferenţa dintre valoarea actuală a cash-flow-urilor şi valoarea iniţială din
momentul tranzacţiei.
Măsurarea riscului valutar se face în funcţie de mărimea poziţiei nete deschise (lungi sau
scurte) şi de variaţia cursului de schimb al valutei de decontare ( ∆Cv ).
Risc valutar = Poziţia netă * ∆Cv (2.8)
Deci, în funcţie de poziţia lungă sau scurtă, pe care o are întreprinderea faţă de o valută,
variaţia cursului de schimb poate avea influenţe pozitive, precum şi negative.
În baza acestei influenţe, apreciem acest factor cu nota respectivă.
3. Rata dobânzii.
Fluctuaţiile ratei dobânzii nu constituie un fenomen de dată recentă, acestea se manifestă
cu precădere mai ales pe fondul bulversării monetare care a avut loc la începutul anilor „’70”,
situaţia devenind mai gravă după anii „’80” şi „’90”, afectând simţitor activitatea
întreprinderilor. Acest factor, în cadrul modelului dat, exprimă, în esenţă, riscul ratei dobânzii.

97
 Odată cu creşterea operaţiunilor de creditare, purtătoare de dobândă variabilă, precum şi a
instrumentelor extrabilanţiere, fluctuaţiile continue ale nivelului ratelor dobânzii au generat
preocupări serioase pentru analişti în vederea diversificării metodelor de analiză a acestui risc.
Riscul ratei dobânzii reprezintă riscul de pierderi ale investitorilor ca urmare a modificării
ratelor de dobândă pe piaţă. Deci, acest risc reprezintă posibilele variaţii nefavorabile ale valorii
activelor financiare, ale cheltuielilor sau veniturilor financiare cauzate de modificările nivelului
ratei dobânzii. Extrem de sensibile la modificarea ratei dobânzii sunt titlurile de valoare cu
venituri fixe. Creşterea ratei dobânzii conduce la scăderea cursului titlurilor cu venituri fixe, în
particular obligaţiunile corporative şi de trezorerie.
Întreprinderea, în principal, este expusă acestui tip de risc când parvine în calitate de:
- Investitor sau creditor. În acest caz, ea este expusă la riscul creşterii ratei dobânzii-
- Emitent de titluri de valoare cu venituri fixe, debitor. În acest caz, ea este expusă la riscul
scăderii ratei dobânzii pe piaţă.
1. Politica fiscală a statului.
Una din politicile financiare ale statului este politica fiscală. Aceasta este o politica care
dispune de o serie de instrumente sau pârghii economico-financiare, cu ajutorul cărora statul
acţionează asupra interesului economic al unei colectivităţi determinate sau al membrilor
acesteia luaţi în mod individual pentru realizarea anumitor obiective sau scopuri.
Aplicând diverse impozite şi taxe, Guvernul urmăreşte scopuri macroeconomice – stabilirea
echilibrului general economic, creşterea economică, frânarea inflaţiei, controlul şomajului etc.
Prin politica fiscală se realizează anumite scopuri şi la nivel microeconomic – stimularea
agenţilor economici pentru efectuarea investiţiilor productive, crearea de noi locuri de muncă,
ridicarea nivelului calitativ şi al competitivităţii produselor, participarea mai largă în circuitul
economic internaţional.
Deseori, însă, aceste obiective ale statului pot să nu contravină cu cele ale întreprinderii,
într-o perioadă sau alta, ca rezultat, întreprinderea este supusă aşa-numitului risc fiscal. Acest
risc, de regulă, se manifestă prin acţiuni de restrângere a activităţii economice din ţară sau a unor
sectoare. Utilizând pârghiile politicii fiscale, statul poate restrânge sau chiar stopa dezvoltarea
unor procese-activităţi economice chiar din cadrul unei întreprinderi concrete. De exemplu, prin
creşterea impozitelor şi taxelor sau prin interzicerea realizării unor activităţi desfăşurate de o
întreprindere sau ramură, ceea ce, bineînţeles, într-o situaţie sau alta, poate crea mari probleme
activităţii întreprinderii generând situaţia de criză.
Riscul fiscal poate fi exprimat şi prin situaţia, când statul, prin intermediul aceloraşi
instrumente ale politicii fiscale, stimulează sau chiar ajută unele sectoare sau întreprinderi care

98
sunt concurenţi direcţi sau indirecţi ai întreprinderii, astfel, într-o măsură mai mare sau mai mică,
dezavantajând-o. Aceste aspecte merită o atenţie majoră din partea întreprinderii, deoarece
influenţele acestui factor pot fi extrem de periculoase.
În acelaşi timp, frecventele modificări ale politicii fiscale a statului fac dificilă activitatea
de planificare şi prognoză a întreprinderii, ca rezultat, deciziile luate la nivel de întreprindere
comportă un grad de risc mai sporit.
În funcţie de efectele pozitive sau negative ale politicii fiscale asupra întreprinderii, noi
apreciem acest factor cu nota respectivă.
În cele din urmă, după diagnosticarea factorilor de mediu din modelul elaborat, în baza
mediei aritmetice sau ponderate, determinăm nota pentru întreaga grupă de factori. În final,
obţinem 3 note pentru fiecare categorie (grupă) de factori, care apoi se însumează obţinându-se
punctajul total, care va arăta pericolul de apariţie a crizei la întreprindere.
Criza(444) = Riscul propriu + Riscul de piaţă + Riscul de mediu. (2.9)
În tabelul 2.19, este prezentată procedura de calcul al punctajului final, după care sunt
prezentate şi limitele admisibile ale acestui punctaj pentru fiecare dintre aceste stări.
Tabelul 2.19. Evaluarea stării de criză la întreprindere (modelul „444”)
Nivelul de apariţie Coeficientul Nota Nota efectivă Contribuţia la Nota finală
de importanţă maximă (exemplu) nota finală
- La nivel de firmă 4
Riscul economic 0,25 4 4 1
Riscul financiar 0,25 4 4 1
Riscul de gestiune 0,25 4 4 1
Riscul tehnico-productiv 0,25 4 4 1
- La nivel de piaţă 4
Concurenţii 0,25 4 4 1
Clienţii 0,25 4 4 1
Furnizorii 0,25 4 4 1
Produse substituibile 0,25 4 4 1
- La nivel de mediu 4
Riscul de inflaţie 0,25 4 4 1
Riscul ratei dobânzii 0,25 4 4 1
Riscul valutar 0,25 4 4 1
Riscul fiscal 0,25 4 4 1
Total 12
Sursa: Elaborat de autor
În funcţie de punctajul realizat, în baza modelului 444, firmele se ierarhizează în trei nivele:
1. Dacă suma notelor celor trei grupe de factori, incluse în model, este egal sau depăşeşte 9
puncte, putem conchide că, în viitorul apropiat pericolul crizei la întreprindere nu se prevede.

99
2. Dacă suma notelor celor trei grupe de factori, incluse în model, se înscrie între 8 şi 6, putem
conclude că situaţia devine alarmantă, apare pericolul că, în viitorul apropiat, întreprinderea
va ajunge în situaţie de criză.
3. Dacă suma notelor celor trei grupe de factori, incluse în model, este sub 5 puncte, şi
întreprinderea nu reacţionează nici într-un fel, putem afirma, cu siguranţă, că criza la
întreprindere este inevitabilă.
Trebuie menţionat că, în tabelul 2.19, este prezentată varianta standard a modelului, adică
fiecare element al acestuia deţine în mod egal, acelaşi coeficient de importanţă – 25%, fapt ce
semnifică faptul că fiecare factor are acelaşi grad de influenţă asupra întreprinderii. În practică
însă, pentru fiecare întreprindere, aceşti coeficienţi pot să difere de cei standard, reieşind din
specificul concret al fiecărei activităţi în parte. Prin urmare, aceştia necesită a fi ajustaţi de
întreprinderea în cauză, reieşind din domeniul specific de activitate, tipul produsului fabricat,
situaţia din ramură etc.
Putem conchide, în cele din urmă, că aplicarea modelului dat, în cadrul gestiunii situaţiilor
de criză la întreprindere, permite identificarea crizei încă din faza incipientă a acesteia, ceea ce
oferă şanse mari întreprinderii, la timpul potrivit, să corecteze cursul eronat al activităţii sale ceea
ce ar aduce succes în direcţia evitării crizei sau cel puţin slăbirii acesteia în cazul în care evitarea
este imposibilă.
Altfel spus, modelul dat are capacitatea să ofere managementului firmei posibilitatea să
reacţioneze, la timpul oportun, la evenimentele care ameninţă sau afectează direct sau indirect
rezultatele economico-financiare ale firmei, reacţie care ar putea garanta securitatea economico-
financiară a întreprinderii.
Importanţa acestui model constă în selectarea şi sistematizarea celor mai importanţi factori de
risc (în opinia autorului) care generează situaţia de criză la întreprindere. În esenţă, modelul dat
reprezintă un sistem de analiză complexă a riscurilor întreprinderii, şi poate fi considerat un
instrument puternic pentru diagnosticul crizei la întreprindere. Prin urmare, acesta este recomandat
de autor în vederea utilizării lui în cadrul gestiunii situaţiilor de criză la întreprinderile autohtone.
Pentru a ilustra aplicabilitatea modelului dat, acesta din urmă a fost propus pentru
implementare mai multor întreprinderi autohtone, una dintre acestea fiind Bucuria SA, de la care
autorul a primit certificatul de implementare. În tabelul 2.20, vom prezenta rezultatele utilizării
modelului 444 la întreprinderea în cauză, datele fiind oferite de Bucuria SA.

100
 Tabelul 2.20. Evaluarea stării de criză a întreprinderii Bucuria SA (modelul „444”)
Nivelul de apariţie Coeficientul Nota Nota efectivă Contribuţia la Nota finală
de importanţă maximă (exemplu) nota finală
- La nivel de firmă 3
Riscul economic 0,35 4 3 1
Riscul financiar 0,20 4 3 1
Riscul de gestiune 0,30 4 3 1
Riscul tehnico-productiv 0,15 4 3 1
- La nivel de piaţă 3,05
Concurenţii 0,55 4 3 1
Clienţii 0,25 4 3 1
Furnizorii 0,15 4 3 1
Produse substituibile 0,05 4 4 1
- La nivel de mediu 3
Riscul de inflaţie 0,25 4 3 1
Riscul ratei dobânzii 0,15 4 3 1
Riscul valutar 0,20 4 3 1
Riscul fiscal 0,40 4 3 1
Total 9,05
Sursa: Elaborat de autor (în baza rezultatelor oferite de SA Bucuria)

Punctajul final obţinut de întreprinderea Bucuria SA constituie 9,05 puncte, astfel, aceasta
se clasează în grupa I, fapt ce atestă că in viitorul apropiat, pericolul crizei la întreprindere nu se
prevede, prin urmare, riscul de faliment este minim.
În acelaşi timp, din datele tabelului 2.20, putem observa că coeficienţii de importanţă
pentru fiecare factor diferă de cei standard care, în mod egal, repartizează influenţa factorilor
asupra activităţii întreprinderii, fapt ce semnifică că aceştia au fost ajustaţi de managementul
întreprinderii luând în consideraţie trăsăturile şi specificul activităţii acesteia.
Cu toate acestea, punctajul obţinut de întreprindere arată, totuşi, că mai sunt rezerve de
îmbunăţăţire şi creştere a performanţelor în mai multe direcţii, lucru ce ar duce la eliminarea
unor obstacole ce ţin de lărgirea propriu-zisă a activităţii şi, respectiv, maximizarea valorii de
piaţă a întreprinderii.

101
 2.4. Concluzii la capitolul 2
Practica economică arată că unul dintre cei mai importanţi factori ai succesului activităţii
întreprinderii este abilitatea acesteia de a reacţiona la timp la totalitatea de modificări sau variaţii
care au loc în mediul ei intern şi extern.
În majoritatea cazurilor, criza la întreprindere ar putea fi evitată sau cel puţin slăbită, într-
aşa măsură, ca întreprinderile să poată s-o depăşească cu succes. Acest lucru poate fi realizat
doar prin intermediul diagnosticării la timp a fenomenelor de criză.
Diagnosticul este considerat unul dintre cele mai importante, dacă nu cel mai important,
instrumente ale gestiunii anticriză. Evitarea crizei sau întâmpinarea ei, fiind pregătit pentru ea,
este posibilă doar prin intermediul diagnosticării posibilităţilor de apariţie a acesteia. Aceasta va
permite întreprinderii să obţină timpul necesar pentru a evita criza, sau, cel puţin, să diminueze
influenţele negative, în cazul în care evitarea ei este imposibilă.
Prin urmare, unul din obiectivele de bază ale diagnosticului crizei financiare constă în
anticiparea şi prognozarea acesteia. Anume, prin intermediul prognozării, suntem în stare să
determinăm gradul sau probabilitatea de apariţie a crizei la întreprindere.
Merită să menţionăm că, la momentul actual, problema prognozării falimentului la
întreprindere este extrem de actuală pentru întreprinderile din Republica Moldova. Totodată, este
actuală şi problema alegerii metodelor de predicţie a crizei, care ar permite cu o precizie înaltă să
prognozeze starea de criză la întreprindere.
Nu toate metodele existente de prognozare a crizei merită încredere şi nu toate oferă
rezultate adecvate. Pornind de la aceasta, autorul şi-a propus elaborarea unui model nou, care ar
ţine seama de toate condiţiile economiei naţionale, reieşind din specificul perioadei sale de
dezvoltare, bazându-se, în acelaşi timp, pe o statistică recentă a rezultatelor activităţii
întreprinderilor. Modelul format este un model statistico-matematic de diagnostic/prognoză a
stării de faliment a întreprinderilor din Republica Moldova, bazat pe analiza discriminatorie
multifactorială. Modelul dat cuprinde patru variabile considerate a fi cele mai reprezentative
pentru determinarea stării de dificultate a întreprinderii.
Coeficienţii variabilelor selectate au fost stabiliţi în urma analizei stării economice şi
financiare a patruzeci de întreprinderi, dintre care jumătate au intrat în dificultate financiară.
Cu ajutorul acestui model, autorul a reuşit să prevadă 100 % din falimentele
întreprinderilor care au fost incluse în eşantionul iniţial, format din patruzeci de întreprinderi.
Folosirea corectă şi periodică a acestui model poate spori esenţial şansele în realizarea
obiectivului propus şi anume evitarea falimentului.

102
 Rezultatele modelului discriminant pot fi foarte utile nu doar pentru managerii sau
proprietarii întreprinderii, dar şi pentru instituţiile financiare, potenţialii investitori sau chiar stat.
Respectiv, în sfera creditării sau selectării investiţiilor, modelul dat poate fi utilizat cu mare
succes.
Elaborarea modelului discriminant este un pas important în prognozarea crizei, oferindu-ne
multe informaţii privind starea de sănătate a întreprinderii, totuşi, trebuie recunoscut faptul că
acest model are şi anumite limite, ceea ce nu permite să-l folosim ca instrument universal în
prognozarea şi anticiparea crizei la întreprindere, deoarece, modelul este destinat pentru
previziunea doar a unei părţi a crizei şi anume a ultimei faze a acesteia, adică a falimentului sau
crizei financiare.
Pentru a putea prognoza şi anticipa criza încă din faza incipientă, este nevoie de o abordare
complexă, mult mai largă în diagnosticul crizei, bazată nu doar pe indicatorii financiari ai
întreprinderii, ci şi pe o serie de alţi indicatori ce caracterizează factorii atât ai mediului intern al
întreprinderii, cât şi celui extern.
Trebuie menţionat că, la etapa actuală a economiei naţionale, identificarea la timp a
tendinţelor negative în dezvoltarea întreprinderilor, cât şi prognozarea crizei în activitatea lor,
capătă o însemnătate primară. Totodată, metode care ar permite realizarea acestor lucruri practic
nu există. Din acest motiv, autorul şi-a propus să elaboreze un model complex de diagnosticare şi
anticipare a crizei la întreprindere luând în consideraţie toate laturile şi aspectele activităţii ei.
Diagnosticul complex al crizei la întreprindere trebuie să înceapă cu analiza riscurilor la
care este supusă întreprinderea în cauză. Analizând aceste riscuri, noi ne vom crea o poziţie
completă, amplă a crizei la întreprindere, şi nu doar a unei faze a acesteia.
Prin urmare, în vederea diagnosticării cât mai corecte şi complete a crizei la întreprindere,
autorul a selectat cei mai importanţi factori de risc, divizându-i după nivelul de apariţie a lor.
Astfel, a fost elaborat un model universal de prognozare şi anticipare a crizei la întreprindere,
numit modelul „444”.
Modelul dat are capacitatea să ofere managementului firmei, posibilitatea de a reacţiona, la
timpul oportun, la evenimentele care ameninţă sau afectează direct sau indirect rezultatele
economico-financiare ale firmei, reacţia care ar putea creşte securitatea economico-financiară a
întreprinderii într-o perspectivă de lungă durată.

103
 III. MĂSURI ŞI PROPUNERI DE EVITAREA CRIZEI FINANCIARE LA
ÎNTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA
3.1. Acţiuni şi măsuri de evitare a situaţiilor de criză financiară la întreprindere
Prin diagnosticul crizei, întreprinderea poate obţine o prognoză a situaţiei sale în viitor,
ceea ce îi permite ei să identifice din timp dezvoltarea eronată a unor procese din cadrul
activităţii, respectiv şi factorii problematici care, în final, pot genera criza. Prin urmare,
întreprinderea poate determina tipul crizei, care, în viitorul apropiat, poate s-o afecteze,
profunzimea şi consecinţele posibile ale acesteia.
Obţinerea acestei prognoze a situaţiei întreprinderii, sau identificarea crizei potenţiale este
un obiectiv de bază al gestiunii anticriză, însă, pentru conducerea întreprinderii aceasta este doar
un obiectiv intermediar, deoarece pentru ea, mult mai important este nu prognozarea apariţiei
posibilelor fenomene negative, ci evitarea acestora. Deci, obiectivul primar/final al primei
direcţii de acţiune a gestiunii anticriză constă, anume, în evitarea crizelor la întreprindere, ceea
ce însemnă că, în baza rezultatelor obţinute în urma diagnosticului, întreprinderea trebuie să
adopte decizii, măsuri corecte ce ar permite evitarea crizei sau, cel puţin, slăbirea acesteia.
Elaborarea acestor decizii constituie nucleul primei direcţii de acţiuni ale gestiunii anticriză.
Bineînţeles, este vorba de măsurile prealabile ale gestiunii anticriză. Ne amintim, din Capitolul 1,
că măsurile gestiunii situaţiilor de criză sunt divizate în: măsuri prealabile, măsuri extraordinare
şi cele ulterioare.
Dacă măsurile extraordinare şi cele ulterioare au ca scop depăşirea situaţiei de criză la
întreprindere, atunci cele prealabile sunt măsurile care au ca obiectiv evitarea situaţiilor de criză
la întreprindere.
Măsurile prealabile sunt măsuri de importanţă strategică, care, în principal, ţin de politica
investiţională şi inovaţională a întreprinderii. Acestea sunt orientate spre diminuarea fragilităţii
externe a firmei, cât şi spre creşterea flexibilităţii interne a acesteia, unele dintre aceste măsuri
fiind aplicate şi în direcţia depăşirii crizei la întreprindere.
Aplicarea acestor măsuri ar înlătura multe situaţii care servesc drept izvor al situaţiilor de
criză la întreprinderile autohtone. Prin urmare, pentru micşorarea apariţiei acestor situaţii, este
nevoie de un set de măsuri care ar determina un mod special de desfăşurare a businessului, care
ar face faţă noilor condiţii economice, luând în calcul procesele de globalizare actuale.
Un rol important în acest sens îl are politica financiară a întreprinderii. Politica financiară
reprezintă un element central în managementul situaţiilor de criză la întreprindere, element
absolut necesar, cu implicaţii profunde în vederea asigurării supravieţuirii şi dezvoltării activităţii
întreprinderilor în condiţiile unei capacităţi reduse de autofinanţare insuficienţe de mijloace

104
curente, a existenţei unor preţuri înalte la resursele materiale şi energetice, unei instabilităţi
generale ale întregii vieţi economice a Republicii Moldova. Prin urmare, aceasta este o
componentă de bază a politicii generale a întreprinderii având o influenţă deosebită asupra
constituirii, repartizării şi folosirii fondurilor în scopul realizării programelor economice curente
şi de dezvoltare, a creşterii eficienţei ciclurilor operaţionale şi de investiţii, precum şi a întregii
activităţi.
În raport cu particularităţile activităţii financiare a întreprinderii, politica financiară se
structurează pe trei componente mari, şi anume: politica de investiţii, politica de finanţare;
politica de dividend. Prima componentă determină riscul economic al întreprinderii, cea de-a
doua – riscul financiar, iar a treia componentă influenţează riscul general al întreprinderii.
Constrângerile interne ale politicii financiare privesc factorii de influenţă asupra procesului
de producţie şi a situaţiei financiare. Cele externe privesc influenţa statului prin politica fiscală,
politica monetară, mediul economic.
Influenţa politicii financiare asupra întreprinderii se exprimă şi prin faptul că ea este
întemeiată, în primul rând, ţinând cont de politica economică naţională, de cerinţele acţionarilor,
ale pieţei şi de necesitatea de a se dezvolta şi a supravieţui în situaţie de criză.
Anume, ea concretizează condiţiile financiare de adaptare a întreprinderii la realităţile
înconjurătoare, sub aspecte diverse şi, mai ales, din punct de vedere al ritmului şi căilor de
creştere a capitalului, modalităţilor de finanţare, de utilizare a surplusului existent în anumite
perioade, cât şi de organizarea structurii puterii, respectiv a conducerii în interiorul firmei. Nu
excludem şi faptul că gestiunea financiară, menţinerea echilibrului financiar, protejarea
autonomiei şi dezvoltarea firmei se sprijină pe anticiparea fluxurilor financiare pe perioade scurte
şi îndelungate, spre a se proceda în timp util la ajustarea lor şi a rentabilităţii, înainte de a se
imobiliza sau mobiliza capitalurile. Îndeplinirea scopurilor propuse , necesită evidenţierea sferei
de acţiune a întreprinderii, realizată prin intermediul politicii financiare.
Politica financiară a întreprinderii trebuie să aibă un caracter transformator, înnoitor, ea
evoluează, se modifică, se perfecţionează şi se adaptează continuu, atât ca scopuri, cât şi în ceea
ce priveşte folosirea unor instrumente financiare, se adaptează corespunzător sarcinilor nou-ivite
în etapa respectivă de dezvoltare.
Autorul poate afirma că, la momentul actual, politica financiară a întreprinderii trebuie să
fie orientată spre investire, inovaţii, cât şi spre diversificarea acestora, în acelaşi timp este
necesară o colaborare strânsă cu marketingul întreprinderii.
Urmărind mai multe companii străine de succes, precum Intel, Samsung, Nokia etc., cât şi
un şir de companii autohtone, se pot scoate uşor în evidenţă unele diferenţe atât în gestiunea

105
businessului, cât şi în politicile financiare ale acestora. Aceste diferenţe scot la suprafaţă multe
probleme şi neajunsuri în activitatea companiilor autohtone.
Acestea, în esenţă, sunt exprimate prin: lipsa planurilor financiare şi de dezvoltare,
insuficienţa cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, investiţii reduse în capital fix, în personal,
cercetarea slabă a pieţei şi a segmentelor acesteia etc.
În baza acestor elemente, autorul a formulat aşa-numiţii „piloni sau chei-anticriză”, care au
capacitatea să soluţioneze multe probleme ale businessului autohton în vederea nu doar a evitării
dar şi a depăşirii situaţiilor de criză.
Pilonii anticriză sunt următorii:
1. Planificarea Strategică;
2. Marketingul (dezvoltarea permanentă a serviciilor de marketing);
3. Investiţiile (dezvoltarea permanentă a procesului investiţional);
4. Inovaţiile (dezvoltarea permanentă a procesului inovaţional);
5. Diversificarea activităţii.

1. Planificarea Strategică
Economia de piaţă, însoţită de acutizarea permanentă a concurenţei, conduce la apariţia
diverselor crize pentru mulţi agenţi economici. De ce, la un moment dat, unele întreprinderi care
activau cu succes pe piaţă devin insolvabile?
Practica economică arară că, deseori, criza la întreprindere, apare ca urmare a lipsei unei
strategii de dezvoltare, sau necorespunderea acesteia la schimbările mediului extern.
Această problemă, în mod special, este actuală pentru întreprinderile din Republica
Moldova. Majoritatea managerilor de la întreprinderile autohtone, în principal, sunt preocupaţi
doar de realizarea obiectivelor curente/operaţionale ale întreprinderii, ceea ce înseamnă că multe
organizaţii autohtone înfruntă variaţiile pe care le poate aduce viitorul fiind nepregătite. Trebuie
reţinut faptul că, într-un mediu economic concurenţial, aflat în permanentă schimbare, cheia
succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii strategice.
Este extrem de important, pentru o întreprindere, să înţeleagă tipul afacerilor pe care le
desfăşoară şi locul pe care ea vrea să îl ocupe la un anumit moment în viitor.
Strategia contribuie la stabilirea unei direcţii unitare pentru întreprindere, în termenii
obiectivelor sale strategice şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea
întreprinderii către atingerea acestor obiective, totodată, acesta este un principiu de adaptare
efectivă la variaţiile mediului extern al întreprinderii.

106
 În condiţiile actuale, managerii trebuie să facă faţă numeroşilor factori aflaţi în continuă
modificare. Complexitatea creşte, cu cât trebuie luaţi în considerare factori precum inflaţia,
schimbările demografice, politice, sociale, dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă
a întreprinderii. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi
oportunităţile întreprinderii.
Însă, previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât mai
devreme şi pe termen cât mai lung, deoarece consecinţele abordării unei perspective pe termen
scurt pot fi dezastruoase.
Locul central în planificarea strategică îi revine strategiei financiare. Anume, strategia
financiară asigură corespunderea posibilităţilor economico-financiare ale întreprinderii cu
condiţiile create pe piaţă, luând în calcul atât factorii interni de influenţă, cât şi pe cei externi. În
caz contrar, întreprinderea poate să dea faliment.
Strategia financiară trebuie să corespundă strategiei generale a întreprinderii. În acelaşi
timp, aceasta în sine are un impact semnificativ asupra strategiei generale de dezvoltare
economică a întreprinderii, care sintetizează recomandările de: marketing, producţie, logistică,
personal şi stabileşte modalităţi optime de asigurare a afacerii cu capital suficient.
La elaborarea strategiei financiare, trebuie să se ţină seama de dinamica evoluţiilor
macroeconomice şi a tendinţelor de dezvoltare a pieţelor financiare autohtone, cât şi de
posibilităţile de diversificare a companiei.
Acoperind toate formele de activitate financiară, cum ar fi: optimizarea activelor fixe şi
curente, formarea şi distribuirea profiturilor, fluxurilor financiare şi a politicii de investiţii,
strategia financiară cercetează legităţile economice obiective ale economiei de piaţă, elaborează
formele şi modalităţile de supravieţuire a întreprinderii în noile condiţii.
În baza strategiei financiare, se formează politica financiară a întreprinderii pe următoarele
domenii de activitate: politica fiscală; politica de preţuri; politica de amortizare; politica de
dividend; politica de investiţii.
În procesul de elaborare a strategiei financiare, o atenţie deosebită trebuie să fie acordată:
fabricării de produse competitive, mobilizării resurselor interne, reducerii maxime a costurilor de
producţie, formării şi distribuirii profitului, utilizării eficiente a capitalului etc.
O mare importanţă, la formarea strategiei financiare, o are identificarea şi urmărirea
factorilor de risc, care pot genera situaţii de criză la întreprindere, respectiv, sunt luaţi în
consideraţie atât factorii interni ai întreprinderii, cei de ramură şi factorii de la nivel
macroeconomic. Prin urmare, putem menţiona că strategia financiară este elementul de bază al

107
gestiunii situaţiilor de criză la întreprindere, fără de care obiectivele şi sarcinile ei ar fi imposibil
de realizat, având în vedere condiţiile economico-financiare actuale.
2. Marketingul (dezvoltarea serviciilor de marketing)
Gestiunea anticriză la întreprindere este, în mare parte, influenţată de marketingul acesteia,
prin urmare, este necesară o colaborare strânsă cu acesta în vederea evitării şi depăşirii situaţiilor
de criză la întreprindere. În acest sens, direcţia principală a marketingului întreprinderii constă în
transformarea necesităţilor clienţilor întreprinderii într-o creştere stabilă a rezultatelor financiare,
astfel evitând diverse situaţii, care ar duce la apariţia crizei.
Trebuie remarcat faptul că pe măsura dezvoltării mediului economic, marketingul joacă un
rol tot mai mare în succesul unei afaceri. Atât ca concept, cât şi ca activitate, marketingul a
evoluat foarte mult, devenind o categorie separată, de importanţă primară în mediul
antreprenorial, şi această activitate trebuie să fie orientată spre sporirea rezultatelor financiare.
Cunoaştem că, în lupta concurenţială, pe diverse pieţe, participă nu doar produsele şi
tehnologiile, dar şi tipul de management cu toate elementele sale, precum: sistemul de
planificare, tehnologiile informaţionale, reclama, sistemul de comunicaţii, metodele de stimulare,
profesionalismul cadrelor etc.
Importanţa utilizării marketingului în activitatea întreprinderii este condiţionată şi de
creşterea deficitului la resurse naturale, apariţiei tot mai des a crizelor regionale, precum şi
globale. De aceea, în calitate de obiect al cercetărilor de marketing, nu apar doar produsele,
serviciile sau tipurile de activităţii, dar şi ideile, metodele, personalităţile.
Practica altor ţări arată că, în majoritatea cazurilor, concepţia de marketing este folosită
doar de întreprinderile mari sau de producătorii de larg consum. Ceilalţi, de regulă, se limitează
doar la câteva direcţii ale marketingului, ce ţin de formarea diferitelor planuri şi realizarea unor
cercetări de talie îngustă.
Privind întreprinderile autohtone, trebuie să recunoaştem că introducerea marketingului
aici este mai mult formală, ceea ce bineînţeles este un neajuns fundamental al activităţii acestora,
reducând considerabil şansele pentru obţinerea rezultatelor financiare dorite.
Utilizarea marketingului are un rol decisiv nu doar pentru evitarea crizelor la întreprindere,
dar şi pentru depăşirea acestora, fiind un instrument care merită o atenţie specială în gestiunea
anticriză la întreprindere, fiind un instrument de putere unică în situaţiile dificile, cât şi pilonul
principal în asigurarea unei dezvoltări durabile a întreprinderii.
Trebuie reţinut faptul că, la momentul actual, concepţia de marketing la întreprindere a
devenit un tip de gândire, nu doar a managerilor, ci şi a întregului personal al întreprinderii.

108
 Specificul acestei abordări constă în orientarea întregii activităţi a întreprinderii, a
personalului său, cât şi a proceselor de gestiune spre rezultate economico-financiare finale,
precum: eficienţă, competitivitate, valoare maximă.
Mărimea şi dinamica acestor caracteristici depind de posibilităţile de piaţă ale
întreprinderii, cât şi de condiţiile, propriu-zise, ale acesteia. Este important de reţinut faptul că
funcţia principală a marketingului este satisfacerea cerinţelor cumpărătorului şi, doar prin
satisfacerea acestora, întreprinderea poate spera la satisfacerea problemelor financiare proprii.
În direcţia evitării crizei, o importanţă majoră o poate avea caracterul complex al resurselor
utilizate în procesul de marketing şi metodele de identificare a oportunităţilor de piaţă a
întreprinderii, a părţilor forte şi slabe, cât şi analiza complexă a informaţiilor privind dinamica
proceselor economico-financiare.
Succesul gestiunii anticriză, în acest sens, în mare parte, este determinat de strategia de
marketing aplicată, care trebuie să fie strâns legată de strategia financiară. Aceasta este
determinată nu numai de factorii externi ai întreprinderii, dar şi de cei interni, precum: stilul de
conducere, potenţialul economico-financiar, asigurarea informaţională, motivaţia personalului
etc. O importanţă deosebită o prezintă aici strategiile concurenţilor şi logica lor de conduită.
Odată cu apariţia pericolului de criză, trebuie să atragem atenţie strategiei de marketing a
întreprinderii. Este posibil că ea, deja, nu mai face faţă condiţiilor actuale ale pieţei, respectiv, ea
poate servi drept cauză a pierderii competitivităţii întreprinderii şi a poziţiei ei pe piaţă, ceea ce
imediat va afecta performanţele financiare ale sale.
Etapa principală a sistemului de marketing la întreprindere presupune organizarea şi
dezvoltarea permanentă a serviciilor de marketing, care includ: elaborarea strategiei de
marketing şi a regulilor, proceselor şi structurilor necesare, care ar asigura realizarea, în condiţii
optime, a strategiei de marketing a întreprinderii.
Dezvoltarea permanentă a serviciilor de marketing la întreprindere este una din condiţiile
principale pentru asigurarea dezvoltării durabile a întreprinderii, respectiv, pentru evitarea
situaţiilor de criză.
La organizarea eficientă a marketingului, este necesară îndeplinirea următoarelor sarcini:
1. Elaborarea strategiei de marketing, care ar coordona întreaga activitate a întreprinderii şi
ar corespunde cu obiectivele financiare ale întreprinderii;
2. Selectarea structurii organizatorice optime pentru realizarea acestei strategii;
3. Cercetarea noilor instrumente, metode şi tehnici pentru implementarea în cadrul
întreprinderii;
4. Evaluarea cheltuielilor privind realizarea strategiei de marketing.

109
 Mai putem adăuga aici că, în ultima perioadă, o atenţie deosebită este atrasă comunicaţiilor
de marketing, atât interne, cât şi externe, considerăm că, anume, acestea, în mare parte, etermină
eficienţa acţiunilor de marketing la întreprindere.
Trebuie menţionat că, în gestiunea anticriză la întreprindere, comunicaţiile externe, în
comparaţie cu cele interne, sunt prioritare. Aceste comunicaţii necesită o atenţie deosebită,
deoarece, anume prin intermediul acestora, întreprinderea informează piaţa despre produsele sale
şi caracteristicile acestora, îşi exprimă avantajele faţă de concurenţi şi îşi formează propria
imagine faţă de clienţi, investitori şi creditori, lucru care, în final, determină, succesul acţiunilor
de marketing la întreprindere.

3. Investiţiile (dezvoltarea procesului investiţional)

Dezvoltarea întreprinderii, precum şi succesul acesteia privind evitarea situaţiilor de criză
este în directă legătură cu poziţia întreprinderii faţă de investiţii. Volumul şi structura
investiţiilor la întreprindere sunt privite ca unul din principalele criterii ale creşterii economico-
financiare pe termen lung a acesteia.
Obiectivul principal al politicii investiţionale a întreprinderii constă în crearea unor condiţii
optime pentru investirea resurselor financiare, care vor asigura creşterea veniturilor pe capitalul
investit, pentru lărgirea activităţii economico-financiare a întreprinderii şi formarea celor mai
bune condiţii pentru succesul în lupta concurenţială.
Pentru a obţine acest succes, întreprinderea trebuie să găsească cele mai eficiente proiecte
de investire, să aleagă cea mai optimală variantă de proiect investiţional bazată pe relaţia
financiară: rentabilitate-risc şi să găsească cele mai avantajoase surse de finanţare a acestor
investiţii.
Ca element al politicii financiare, politica investiţională a întreprinderii este determinată de
mai mulţi factori, dar, în primul rând, de obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, de
posibilităţile financiare ale ei, de riscurile financiar-investiţionale, de comportamentul
concurenţilor întreprinderilor, cât şi de politica economică a statului.
Activitatea investiţională a întreprinderii este condiţionată de necesitatea dezvoltării
eficiente a potenţialului economic al ei. O activitate investiţională eficientă permite întreprinderii
nu doar asigurarea creşterii veniturilor, dar şi creşterea stabilităţii financiare pe o perspectivă de
lungă durată.
O activitate investiţională activă oferă posibilitate întreprinderii să-şi lărgească
reproducerea activelor pe termen lung, să introducă în activitatea sa noile realizări tehnico-
ştiinţifice, cu alte cuvinte, întreprinderea se modernizează. Astfel, întreprinderea îşi organizează

110
mai eficient producerea, îşi creşte productivitatea muncii, creşte calitatea produselor sale, în
final, ea devine mai competitivă, cu rezultate financiare sporite.
Merită să menţionăm că o politică investiţională activă a întreprinderii este unul dintre cele
mai efective moduri de evitare a crizei la întreprindere. [53.]
Vom relata, însă, că, la marea majoritate a întreprinderilor autohtone, politica investiţională
nici măcar nu se elaborează, în primul rând, este vorba de întreprinderile mici şi medii, ceea ce
bineînţeles, se răsfrânge destul de negativ asupra dezvoltării economice a acestora.
Aceasta se datorează faptului că elaborarea politicii investiţionale necesită unele cheltuieli
de resurse financiare, deseori, destul de semnificative, este nevoie şi de o anumită stabilitate a
activităţii firmei, de o capacitate de a prognoza comportamentul statului în acest sens, al pieţelor
de desfacere, al concurenţilor etc.
Într-o economie slab dezvoltată, unde lipseşte o stabilitate la toate nivelele, agenţii
economici, în mare parte, atrag atenţie doar activităţii curente, rar privind într-o perspectivă de
lungă durată, ceea ce nu permite formarea unei politici investiţionale eficiente la întreprindere.
Lipsa unei pieţe investiţionale în Republica Moldova şi lipsa fondurilor de investiţii, care
ar fi capabile să preia o parte din riscurile businessului autohton, reprezintă un obstacol major
pentru creşterea investiţiilor.
În condiţii de dezechilibru şi incertitudine, întreprinderile se tem să investească capitaluri
însemnate în proiecte noi şi tehnologii. În aceste condiţii, este necesară analizarea posibilităţilor
investiţionale, pentru a înţelege care proiecte nu merită a fi începute la moment sau care trebuie
oprite până la apariţia unor condiţii mai favorabile.
Finanţarea investiţiilor este o altă problemă a întreprinderilor autohtone, dintre care multe
nu dispun nici măcar de resursele financiare necesare pentru a menţine volumul producţiei
existent, cu atât mai mult pentru reutilarea tehnică ce ar asigura creşterea volumului producţiei
pe viitor.
În prezent, la întreprinderile din Republica Moldova, se urmăreşte o diminuare esenţială a
volumului de investiţii, pe de altă parte, o creştere a numărului şi volumului de active uzate şi
învechite. Circa 50% din investiţiile productive pot fi folosite, pe când restul au nevoie de o
renovare sau, în general, trebuie înlocuite.
În ţările dezvoltate funcţionează diverse bănci investiţionale, al căror scop principal constă
în plasarea capitalului cu posibilitatea reinvestirii acestuia, în continuare, în afacerile iniţiate.
Experienţa internaţională a arătat că activitatea băncilor investiţionale specializate este mult mai
efectivă decât cea a băncilor comerciale. Aceste bănci contribuie la sporirea încrederii

111
investitorilor şi creditorilor, precum şi la investirea mai eficientă a capitalurilor. Aceasta ar fi o
soluţie pentru întreprinderile din Republica Moldova în acest sens.
O importanţă majoră pentru activitatea proceselor investiţionale la întreprindere o are şi
climatul investiţional din ţară asigurat de stat, cât şi garanţiile drepturilor investitorilor şi
apărarea investiţiilor. Până când nu se va realiza o stabilizare a politicilor economico-financiare
ale statului, cât şi a proceselor economico-politice, în ansamblu, este greu de aşteptat o înviorare
semnificativă a proceselor investiţionale la întreprinderile autohtone.
Merită accentuat faptul că promovarea unei politici investiţionale active atât la macro- cât
şi la micronivel ar conduce la o diminuare semnificativă a pericolului de apariţie a crizelor
financiare la întreprinderile autohtone.
4. Inovaţiile (dezvoltarea procesului inovaţional)
La momentul actual, în gestiunea anticriză, un loc important îl ocupă inovaţiile. În
condiţiile unei concurenţe acute şi ale dinamicii sferei economice, acestea au devenit deosebit de
actuale, fiind principalul instrument în lupta concurenţială.
Orice întreprindere oricât de eficient ar funcţiona pe piaţă, dacă conducerea ei nu este
orientată spre adoptarea noilor tehnologii, noilor metode de gestiune, de finanţare etc., care ar
permite producerea noilor tipuri de produse de o calitate mai înaltă, la costuri mai mici, atunci
ea, mai devreme sau mai târziu, riscă să devină necompetitivă în segmentul său de activitate, ce
va duce treptat la degradarea financiară a activităţii ei. Aceasta, bineînţeles, presupune, slăbirea
poziţiilor ei pe piaţă, pierderea clienţilor şi diminuarea profiturilor, în final. O astfel de situaţie
contribuie la apariţia situaţiei de criză la întreprindere, şi poate servi drept cauză a falimentului
acesteia.
Cu toate acestea, marea majoritate a literaturii ce ţine de gestiunea crizelor la întreprindere
este orientată doar asupra măsurilor financiare de evitare/depăşire a situaţiilor de criză, măsuri
care, de regulă, au un efect doar pe termen scurt. Însă, de cele mai multe ori, apariţia crizelor la
întreprindere, în condiţiile actuale ale economiei de piaţă, sunt generate de insuficienţa activităţii
inovaţionale la întreprindere. Activitatea inovaţională insuficientă duce la apariţia crizelor
financiare nu doar la întreprinderile mari din industrii înalt tehnologizate, dar şi la întreprinderile
medii şi mici de pe pieţele dinamice.
Această problemă, în mod special, este actuală pentru economia Republicii Moldova.
Situaţia actuală la întreprinderile autohtone este caracterizată printr-o diminuare a producerii şi a
competitivităţii produselor fabricate, prin micşorarea, la marea majoritate a producătorilor, a
interesului privind realizarea acţiunilor de inovare, în acelaşi timp, a lipsei absolute a acestui
interes din partea structurilor de stat.

112
 Reieşind din această situaţie, soluţionarea problemelor de gestiune a proceselor
inovaţionale la întreprindere devine una din principalele sarcini ale gestiunii situaţiilor de criză.
Trebuie menţionat că caracterul şi specificul dezvoltării proceselor inovaţionale sunt
determinate nu doar de situaţia economico-financiară din ţară, dar şi de legităţile de dezvoltare
caracteristice anume sferei inovaţionale. Totodată, este importantă, pentru întreprinderile
autohtone, analiza posibilităţilor utilizării în practica naţională a experienţei mondiale din sfera
proceselor inovaţionale.
Procesul de formare a unui sistem eficient de gestiune a inovaţiilor la întreprindere
depinde, în mare măsură, de potenţialul inovaţional al întreprinderii – capacitatea ei de a atinge
obiectivele inovaţionale stabilite. Realizarea acestor obiective apare ca o posibilitate de obţinere
a unor rezultate financiare semnificative într-o perspectivă de lungă durată, de consolidare şi
creştere a poziţiei pe piaţă, soluţionarea diferitelor situaţii de criză şi problema ei de
supravieţuire în ansamblu.
Cu cât nivelul potenţialului inovaţional al întreprinderii este mai ridicat, cu atât
întreprinderea cu un mai mare succes va depăşi diversele situaţii de criză.
Trebuie reţinut faptul că acest potenţial al întreprinderii nu este determinat doar de factorii
tehnico-tehnologici, ci şi de factorii financiari. Printre aceştia se enumeră:
1. Potenţialul financiar al întreprinderii;
2. Eficienţa gestiunii financiare la întreprindere;
3. Ritmicitatea şi gradul de finanţare a inovaţiilor la întreprindere;
4. Obiectivele politicii economico-financiare a întreprinderii;
5. Altele.
Tendinţele şi procesele inovaţionale la întreprindere trebuie să fie reflectate în strategia
inovaţională a întreprinderii, care trebuie să fie strâns legată de strategia financiară a acesteia.
Anume, această strategie ordonează activităţile inovaţionale la întreprindere, determinând gradul
înclinaţiei spre realizare.
În direcţia evitării crizei activitatea inovaţională a întreprinderii trebuie să corespundă
anumitor parametri, precum mediul extern, în care funcţionează firma, apoi ea trebuie să
corespundă obiectivelor financiare ale întreprinderii, după care ea nu trebuie să intre în conflict
cu potenţialul de conducere al firmei.
Deseori, cauza crizei poate fi ascunsă în produsul sau serviciul fabricat de întreprindere
care poate fi sub sau peste cerinţele pieţei, ceea ce înseamnă că strategia inovaţională nu
corespunde mediului extern. În primul şi în al doilea caz, produsul întreprinderii va fi respins de
piaţă. În primul caz, din cauză că clienţii vor începe să caute alte produse cu o mai bună

113
combinaţie calitate-preţ, ceea ce produsul întreprinderii nu poate să-l ofere, fiind sub cerinţele
pieţei în acest sens. În al doilea caz, când produsul firmei, din punct de vedere inovaţional,
depăşeşte esenţial cerinţele pieţei, clienţii, din nou, vor pleca şi din aceeaşi cauză, deoarece,
pentru a răscumpăra cheltuielile inovaţionale înalte, preţul produsului va fi peste capacităţile
financiare ale segmentului dat de piaţă.
O altă cauză de apariţie a crizei, în acest sens, este necorespunderea activităţii inovaţionale
cu obiectivele întreprinderii şi, în special, cu obiectivele financiare. În practică şi aici se întâlnesc
multe probleme. Principala problemă constă în necorespunderea strategiei inovaţionale cu
interesele financiare ale proprietarilor întreprinderii, care, în majoritatea cazurilor, sunt orientate
spre obţinerea rezultatelor financiare pe termen scurt, pe când implementarea inovaţiilor
presupune un efect economico-financiar de o perspectivă medie sau lungă. Astfel, activele
întreprinderii care nu generează un efect rapid pot fi uşor vândute şi respectiv absorbite de
concurenţi.
În ceea ce priveşte necorespunderea activităţii inovaţionale cu potenţialul existent de
conducere, deseori, odată cu schimbarea strategiei inovaţionale a întreprinderii poate apărea o
rezistenţă serioasă din partea personalului la introducerea unor inovaţii. De depăşirea acestei
probleme depinde succesul gestiunii anticriză la întreprindere.
Această problemă este foarte actuală la întreprinderile autohtone, unde managementul
alături de personalul întreprinderii sunt deprinşi să lucreze încă pe stil vechi negând noile metode
şi tehnici de lucru, ceea ce, bineînţeles, se răsfrânge negativ asupra eficienţei activităţii
întreprinderii şi respectiv, asupra rezultatelor financiare ale acesteia. [53.]
Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de formarea unui sistem eficient de gestiune
a inovaţiilor, care ar permite întreprinderii să evite situaţiile de criză şi să ocupe poziţiile de lider
în ramură.
În contextul accelerării progresului tehnico-ştiinţific, a globalizării şi internaţionalizării
pieţelor de desfacere şi a celor financiare, creşterii concurenţei, inovaţiile devin un factor-cheie
de succes, dacă nu singurul mijloc de supravieţuire în situaţia actuală a economiei.
Gestiunea strategică a inovaţiilor reprezintă obiectivul major al politicii anticriză a
întreprinderii, a cărei realizare depinde, în mare măsură, de calitatea deciziilor inovatoare, de
posibilitatea de a găsi astfel de soluţii, care, organizaţional şi financiar, ar fi capabile să asigure
realizarea obiectivului propus privind creşterea valorii întreprinderii.
În vederea realizării acestor decizii, trebuie luate în consideraţie caracteristicile procesului
de inovare, gradul de noutate al inovaţiilor şi capacităţile de resurse financiare ale întreprinderii.
[53.]

114
 Punctul de plecare în procesul adoptării deciziilor inovaţionale îl constituie formarea
obiectivului inovaţional. Scopul inovativ al întreprinderii este rezultatul dorit al activităţilor sale,
care poate fi realizat într-un termen specificat pe seama creşterii potenţialului inovaţional al
întreprinderii.
Activitatea inovatoare implică atragerea diferitelor resurse, cele de bază fiind: investiţiile şi
cheltuielile, timpul pentru cercetare şi dezvoltare tehnologică a producţiei pe scară largă de noi
produse, rolul deosebit, aici, revine personalului de conducere, capacităţii sale de a dezvolta şi
adopta decizii inovatoare.
Trebuie remarcat faptul că posibilităţile inovaţionale oferite întreprinderii de mediul extern,
în mare parte, sunt determinate de politica inovaţională a statului: de nivelul cheltuielilor de
cercetare/dezvoltare, de formare a infrastructurii inovaţionale, elaborarea actelor normative
respective, toate acestea necesită garanţii, finanţare, ajutor organizaţional şi informaţional. Statul
este unul din principalii factori externi de care, în mare parte, depind posibilităţile inovaţionale
ale întreprinderii.
În ultimul timp, a apărut un nou concept – „manager inovator”, care este persoana de la
întreprindere care realizează politica inovaţională şi aplicarea eficientă a acesteia la întreprindere.
Se consideră că managerii din companiile autohtone sunt depăşiţi substanţial de colegii din
companiile străine, de aceea, introducerea directă a diferitelor inovaţii în gestiune la
întreprinderile autohtone pot conduce la consecinţe negative. Este foarte important, în acest sens,
de luat în calcul specificul businessului autohton, cât şi situaţia din ţară în general.
Stilul inovativ de gestiune presupune o structură informaţională bine dezvoltată. Informaţia
alături de resursele financiare, tehnice şi materiale formează potenţialul de creştere şi dezvoltarea
întreprinderii pe viitor. Acest stil de gestiune, pe larg este aplicat în managementul financiar în
companiile străine, acesta combinând în sine diverse inovaţii de gestiune, căutarea şi luarea
deciziilor financiare optime, utilizarea celor mai noi resurse la selectarea strategiilor financiare.
Stilul inovaţional, la moment, este apreciat cel mai eficient în domeniul de gestiune.

5. Diversificarea activităţii
Gestiunea anticriză utilizează diverse metode de reacţionare rapidă asupra pericolelor
interne şi externe ale întreprinderii. Deseori, cea mai oportună cale de evitare a situaţiei de criză
este considerată diversificarea.
Odată cu acutizarea concurenţei pe diferite pieţe şi apariţia crizelor în diverse sectoare ale
economiei, acestui instrument îi este acordată o atenţie tot mai mare, în special, în ceea ce

115
priveşte eficacitatea şi relevanţa utilizării lui, deseori, el fiind considerat unicul instrument de
evitare şi depăşire a situaţiei de criză la întreprindere.
În acelaşi timp, diversificarea poate fi privită ca una dintre principalele forme de realizare a
strategiei financiare şi de dezvoltare a întreprinderii.
Diversificarea este un proces de extindere, creştere a numărului de produse, lucrări sau
servicii destinate realizării pe pieţele interne şi externe, cât şi a noilor tipuri sau direcţii de
activitate, pe care întreprinderea nu le-a realizat până acum, din cauza lipsei unor condiţii, ca:
insuficienţa resurselor financiare necesare pentru iniţierea noilor activităţi, insuficienţa calificării
personalului în direcţiile respective, lipsa unor active nemateriale, precum licenţe, brevete,
pentru realizarea unor activităţi.
În primul caz, este vorba de diversificarea legată – care presupune o nouă direcţie de
activitate a întreprinderii – de activitatea deja existentă a ei, al doilea caz, ţine de diversificarea
nelegată – care constă în iniţierea unei noi direcţii de activitate, care nu ţine de activităţile
existente ale întreprinderii.
Diversificarea este îndreptată spre modificarea sortimentului şi gamei produselor fabricate
de întreprindere, sporirea calităţii lor şi creşterea competitivităţii, ce contribuie la sporirea
eficacităţii activităţii întreprinderii per ansamblu şi a sporirii performanţelor financiare.
Considerăm că utilizarea acestui instrument, pentru întreprinderile din Republica Moldova,
este absolut necesară. Marea majoritate a acestora întâmpină diverse dificultăţi financiare, în
cazul lor, diversificarea ar servi, mai mult, ca un instrument de creştere a stabilităţii şi
flexibilităţii financiare, decât unul de dezvoltare. Utilizarea acestui factor ar aduce
întreprinderilor o serie de avantaje, dintre care principalele ar fi:
1. Posibilitatea diminuării riscurilor, prin propunerea mai multor produse pe diferite pieţe.
Pierderile financiare realizate pe o piaţă pot fi compensate cu profiturile de pe alte
pieţe. În consecinţă, întreprinderea elimină problemele posibile de ordin financiar, care
pot s-o conducă spre faliment.
2. Reorientarea treptată a activităţii întreprinderii de pe pieţele care sunt în descreştere
spre cele care sunt în ascendenţă.
Toate cauzele diversificării sunt generate, în special, de creşterea eficienţei activităţii
întreprinderii şi eliminării situaţiilor de criză, atât pentru perioada curentă, cât şi pentru o
perspectivă de lungă durată.
Când potenţialul de creştere al întreprinderii începe să slăbească, aceasta trebuie să se
decidă rapid ce va face în continuare. Aici există 2 variante: sau să-şi crească agresivitatea în

116
lupta cu concurenţii săi pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă, sau să-şi înceapă diversificarea
activităţii.
Decizia trebuie să fie luată în funcţie de situaţia concretă, fiind determinată de tipul
businessului, de managementul întreprinderii şi de potenţialul financiar. Însă, odată ce firma
alege a 2-a variantă, imediat apare întrebarea – ce tip de diversificare trebuie să aleagă
întreprinderea.
Pentru marea majoritate a întreprinderilor autohtone, care se află în situaţie de criză
financiară, mult mai relevantă ar fi diversificarea legată. Deoarece diversificarea nelegată
presupune antrenarea unor resurse financiare semnificative, de care întreprinderile autohtone nu
dispun, totodată, este nevoie de o perioadă de timp destul de lungă pentru a lansa noi tipuri de
activităţi, care implică şi riscuri suplimentare care pot înrăutăţi situaţia financiară a întreprinderii
şi mai tare.
Acest proces este legat, în primul rând, de trecerea întreprinderii la noile tehnologii, pieţe,
ramuri, cu care întreprinderea până acum nu a avut nicio tangenţă, făcând această posibilitate
destul de dificilă. Acest tip de diversificare poate fi recomandat mai mult întreprinderilor stabile,
cu performanţe înalte, care dispun de resurse financiare libere.
În ceea ce priveşte diversificarea legată, situaţia este puţin diferită, aici întreprinderea
activează într-un mediu deja cunoscut, respectiv, ea riscă mai puţin. În acest sens, întreprinderile
autohtone ar trebui să se orienteze spre lărgirea gamei şi sortimentului de produse, cu calităţi
diferite pentru a acoperi cât mai multe categorii de clienţi, segmentele-ţintă pentru întreprindere
trebuie să fie cele de masă. Această diversificare de produse va face eficienţa funcţionării
întreprinderii independentă de ciclul de viaţă al unui produs separat, rezolvând astfel nu doar
problemele de supravieţuire a întreprinderii, dar şi de creştere stabilă pe viitor.
În acelaşi timp, vorbind despre diversificare, este necesar să luăm în consideraţie nu doar
produsele şi serviciile întreprinderii, dar şi clienţii, furnizorii, creditorii întreprinderii etc. Doar o
astfel de diversificare poate minimiza riscurile financiare a întreprinderii, respectiv, asigura
realizarea obiectivelor gestiunii anticriză la întreprindere.
În cele din urmă, sintetizând cele relatate mai sus, putem afirma că măsurile prealabile de
anticriză la întreprinderile autohtone trebuie să se bazeze pe regula - 5P, 5 piloni anticriză:
planificarea strategică; marketingul performant; investiţiile; inovaţiile; şi diversificarea, a căror
aplicare ar minimiza esenţial riscurile posibile care pot genera criza financiară la întreprindere în
condiţiile mediului economic actual, în acelaşi timp, ar ridica activitatea acestora la un alt nivel
de funcţionare a afacerilor.

117
 3.2. Noi direcţii de gestiune a situaţiilor de criză şi posibilitatea utilizării acestora la
întreprinderile din Republica Moldova
Criza sub orice formă de manifestare, întotdeauna, implică necesitatea efectuării unor
transformări la întreprindere, care pot atinge toate procesele din cadrul activităţii acesteia.
Schimbările economico-sociale, acutizarea concurenţei, accelerarea schimbării tehnicii şi
tehnologiilor etc., toate acestea necesită, din partea întreprinderii, o intensificare a eforturilor
orientate spre adaptarea la noile condiţii, altfel acestea pot conduce la creşterea pericolului de
apariţie a crizei la întreprindere. Ca acest lucru să nu se realizeze, întreprinderea este obligată să
utilizeze cele mai efective metode de cercetare şi analiză, una dintre acestea fiind
benchamarkingul. [58.]
În ultimul timp, pe plan mondial, tot mai frecvent, se utilizează această tehnică de analiză,
considerată una din cele mai eficiente metode orientate în direcţia evitării crizei la întreprindere,
precum şi a depăşirii acesteia. Concomitent, aplicarea ei poate ridica activitatea întreprinderii
spre un nou nivel de dezvoltare, făcând-o să funcţioneze în condiţii de maximă eficienţă.
Benchmarkingul este o metodă relativ nouă şi apariţia acesteia a fost legată de încercarea
conducerii unei întreprinderi de a evita falimentul sau criza financiară. În astfel de situaţii, este
evident că afacerea dusă are nevoie de nişte schimbări, modificări. În majoritatea cazurilor, însă,
managementul întreprinderii nu îşi dă seama clar ce anume trebuie modificat, ce procese
economice la întreprindere deja nu mai corespund realităţilor economice. Toate aceste probleme
şi întrebări pot fi soluţionate prin intermediul benchmarkingului.
Benchmarkingul reprezintă un nou mod de gândire, o nouă viziune în gestiunea afacerilor,
este folosit cu mare succes în practica întreprinderilor nipone, americane şi vest-europene, cu
ajutorul căruia multe dintre acestea şi-ai reînviat activitatea, realizând până la urmă mari succese.
La momentul de faţă, bencmarkingul şi anume utilizarea principiului lui de bază „de la
bun la cel mai bun” nu doar scoate din criză dar şi aduce la mari succese financiare intreprinderi
din SUA, Japonia şi Europa de Vest.
Termenul „benchmarking”, în sensul în care acesta este cunoscut astăzi, a apărut încă în
anul 1972, la Institutul de Planificare Strategică din Cambridge, care a lansat ideea că, pentru a
găsi o soluţie efectivă în direcţia eficientizării şi dezvoltării unei afaceri, este necesar a studia şi
aplica experienţa celor mai bune întreprinderi, care, deja, au realizat mari succese în diverse
domenii. [115. pag.133]
Cu toate acestea, „părinţii” benchmarkingului sunt consideraţi niponii, anume ei, primii au
învăţat să preia ideal realizările altora. La timpul lor, ei au cercetat cu atenţie produsele/serviciile
europene şi americane, identificând astfel părţile forte şi slabe ale acestora, ca, după aceasta, să

118
producă ceva similar, dar la un cost mult mai mic. Totodată, ei transferau cu succes tehnologiile
şi know-how-urile dintr-o sferă a businessului în alta.
În Europa de Vest şi America, benchmarkingul a început să fie folosit activ doar la sfârşitul
anilor 70. În acea perioadă, întreprinderile nipone începeau să depăşească firmele americane,
respectiv, acestea din urmă au început să caute cauzele pierderii rapide a poziţiei lor pe piaţă.
Una dintre acestea a fost compania „Xerox”, care a început să cerceteze experienţa companiei
„Fuji”, concurentul său. Procesul de studiu nu includea doar performanţele tehnice dar şi
inovaţiile din domeniul managementului, introduse de diverse companii, inclusiv din alte sfere
ale businessului. Utilizarea acestor experienţe a permis companiei „Xerox” să-şi diminueze
esenţial costurile de producţie, să-şi crescă considerabil productivitatea muncii etc., ca rezultat
proiectul a avut un mare succes. Din acel moment, benchmarkingul a devenit un element de bază
al strategiei de dezvoltare a companiei Xerox. [142. pag.42] După aceasta, benchmarkingul s-a
răspândit pe larg printre companiile americane, precum: Hewlett Packard, Dupont, Motorola,
Unilever etc. În momentul de faţă, benchmarkingul este considerat cea mai efectivă direcţie de
consulting.
Datorită anume acestei tehnici de gestiune, şi-au putut păstra poziţiile pe piaţă companii ca:
Apple, Rank Xerox, Southwest Airlines şi multe altele.
Putem afirma că procesul evolutiv al benchmarkingului la întreprindere este analogic
modelului clasic:
- Prima generaţie a benchmarkingului era interpretată şi asociată cu reengineeringul sau
analiza retrospectivă a obiectului supus evaluării;
- A două generaţie a benchmarkingului – benchmarkingul concurenţial sau competitiv.
Acesta s-a dezvoltat ca ştiinţă între anii 1976-1986, în special datorită companiei
“Xerox”.
- A treia generaţie a benchmarkingului s-a dezvoltat între anii 1982-1986. Anume în
această perioadă, întreprinderile-lider din ramurile sale, în loc să continue să cerceteze
concurenţii săi din domeniu, au început să înveţe şi să preia diverse procese de la
întreprinderi din alte sectoare şi ramuri de activitate;
- A patra generaţie a benchmarkingului – benchmarkingul strategic. Acesta este privit ca
un proces sistemic îndreptat spre: evaluarea alternativelor de funcţionare, realizarea
noilor strategii de activitate şi perfecţionarea caracteristicilor de eficienţă bazate pe
cercetarea strategiilor externe de succes a întreprinderilor partenere;
- A cincea generaţie a benchmarkingului – benchmarkingul global. Acesta este privit ca
un instrument de perspectivă privind organizarea schimbului internaţional luând în

119
 consideraţie specificul naţional al producerii şi finanţelor al fiecărei întreprinderi.
Această tehnică a cunoscut o dezvoltare rapidă la sfârşitul anilor ’80. În acea perioadă, apar
primele articole ştiinţifice unde este descrisă metodologia benchmarkingului şi bazele aplicării
acestuia la întreprindere. În 1989, apare prima carte care descrie amănunţit această tehnică,
autorul este R. Kamp – unul din conducătorii companiei „Xerox”.
Una din definiţiile date de Kamp în această carte este:
Benchmarkingul reprezintă un proces permanent de studiu şi evaluare a produselor,
serviciilor şi a experienţei în domeniul producerii şi a managementului concurenţilor, sau acelor
companii care sunt considerate lider în domeniile lor. [97. pag.166]
Altfel zis, benchmarkingul este un proces de orientare – o modalitate de cercetare şi
aplicare a unor metode cu un efect de lungă durată privind dezvoltarea întreprinderii.
Scopul benchmarkingului constă în capacitatea întreprinderii de a învăţa să aplice în
activitatea sa reuşitele şi realizările altora, atât ale acelora din aceeaşi ramură, cât şi din afara ei.
Sarcina principală a benchmarkingului constă în generarea informaţiilor necesare pentru
luarea deciziilor ce ţin de construirea unui model mai eficient de gestiune a businessului, care va
diminua esenţial pericolul de apariţie a crizei la întreprindere.
În majoritatea companiilor, utilizarea acestei tehnici se limitează la analiza concurenţială.
Benchmarkingul, însă, este o funcţie mult mai formalizată şi detalizată decât abordarea analizei
concurenţiale.
Analiza competitivităţii se limitează doar la analiza concurenţilor întreprinderii: a
producţiei lor, a costurilor şi tehnologiilor aplicate, a indicatorilor economico-financiari ai lor, a
relaţiilor cu furnizorii şi clienţii. Respectiv, ea permite întreprinderii să identifice diferenţele între
întreprindere şi concurenţii săi. Aceasta, însă, nu explică cum aceste diferenţe pot fi înlăturate,
astfel obţinând cele mai bune poziţii în businessul dat. La aceste întrebări, poate răspunde doar
benchmarkingul, anume acesta este îndreptat spre înţelegerea acestor diferenţe dintre concurenţi,
ca, în final, întreprinderea să fie capabilă să le elimine.
Benchmarkingul este utilizat atunci, când întreprinderea conştientizează clar necesitatea
efectuării unor schimbări pentru a corespunde mediului extern, cât şi în cazurile când factorii de
criză deja încep să frâneze dezvoltarea întreprinderii. [58.]
În ambele cazuri, sarcina benchmarkingului constă în determinarea obiectului şi direcţiei
schimbărilor necesare pentru creşterea eficacităţii businessului.
De regulă, benchmarkingul, la întreprindere, se petrece în corespundere cu o anumită
metodologie, întreprinderea trebuie să realizeze un şir de paşi, care, în final, vor conduce la
obţinerea rezultatului dorit. Numărul de paşi poate fi diferit, deoarece procesul poate fi împărţit

120
în subetape; cu toate acestea principiile benchmarkingului peste tot sunt aceleaşi şi anume:
1. Determinarea obiectului benchmarkingului. La această etapă, se stabileşte necesitatea
efectuării schimbărilor şi îmbunătăţirilor la întreprindere, se identifică factorii-cheie care asigură
succesul activităţii întreprinderii. Este foarte important de înţeles ce este cel mai important pentru
consumatori în produsele sau serviciile întreprinderii. De exemplu, dacă întreprinderea produce
şi comercializează televizoare, aici factorii-cheie ai succesului pot fi: calitatea, preţul mic şi
nivelul deservirii. Apoi, trebuie evidenţiat business-procesul care are cea mai mare influenţă
asupra acestor factori-cheie. Să presupunem că preţul şi nivelul deservii sunt asemănătoare cu
cele ale concurenţilor, însă, la calitate, există diferenţe. În acest caz, atenţia benchmarkingului
trebuie să fie îndreptată, în primul rând, asupra acestui parametru, şi anume în direcţia creşterii
calităţii;
2. Căutarea şi alegerea partenerilor privind realizarea benchmarkingului. La această etapă,
se stabileşte ce tip de benchmarking se va realiza, intern sau extern; se caută şi se selectează
companiile-etalon (de succes, la care business-procesul stabilit ca obiect al benchmarkingului
este realizat mai eficient decât la întreprindere, în cazul nostru, ne refeream la calitatea
produselor); se formulează criteriile după care va fi analizat şi evaluat parametrul ales. După
aceasta, se trece la culegerea informaţiilor.
Sursele pot fi diferite: presă, date statistice, persoane care au experienţă de lucru în alte
întreprinderi etc.
Desigur, varianta ideală ar fi obţinerea informaţiei chiar de la firma-etalon. În practică,
însă, aceasta se întâmplă foarte rar. Întreprinderile autohtone nu sunt dispuse să-şi împartă
informaţia nici chiar cu companii din alte ramuri.
Opţiunea cea mai potrivită pentru benchmarking, totuşi, o constituie partenerii de afaceri,
distribuitorii, furnizorii întreprinderii, deoarece anume aceştia, realmente, sunt cointeresaţi de
succesul întreprinderii.
3. Analiza informaţiilor. La această etapă, datele obţinute sunt analizate şi comparate cu
cele ale întreprinderii. De exemplu, în urma analizei, s-a identificat că procesul de producţie la
întreprinderea-etalon este mult mai bine organizat decât la întreprinderea în cauză. Apare imediat
întrebarea, datorită căror factori a apărut acest avantaj? Posibil, personalul este mai calificat sau
este mai bine motivat şi stimulat. După care, în baza tuturor acestor informaţii, este necesară
formularea unor concluzii şi găsirea soluţiilor privind eliminarea acestei diferenţe dintre firma-
etalon şi întreprinderea în cauză. Una din soluţii, pentru cazul nostru, ar fi creşterea calificării
cadrelor sau stimularea mai accentuată a lor prin diverse metode etc.
4. Implementarea schimbărilor/transformărilor. Ultima etapă a benchmarkingului include

121
nu doar implementarea schimbărilor stabilite, dar şi dezvoltarea de mai departe a întreprinderii,
pentru a face faţă viitoarelor provocări. Prin urmare, rezervele identificate de creştere trebuie
realizate prin intermediul unor măsuri concrete, şi nu este vorba de copierea simplă a realizărilor
altor întreprinderi, ci despre adaptarea şi aplicarea, în cea mai bună formă şi structură, a acestor
realizări, deoarece fiecare întreprindere are trăsăturile şi specificul sau aparte. Obiectivul este
unul – procesele schimbate să atingă eficienţa maximă. [97. pag.169]
Benchmarkingul este pe larg răspândit în logistică, marketing, gestiunea personalului,
management financiar, este o tehnică de gestiune care cuprinde toate sferele şi direcţiile
activităţii întreprinderii. Benchmarkingul, practic, este singura tehnică care este în stare să
răspundă la asemenea întrebări ca:
- Cine sau ce firmă stă în fruntea concurenţei?
- De ce propria întreprindere nu este cea mai eficientă?
- Ce trebuie păstrat sau schimbat ca întreprinderea să devină cea mai eficientă?
- Cum trebuie implementată strategia corespunzătoare, pentru a deveni cel mai bun?
Deci, benchmarkingul poate fi aplicat asupra diverselor procese: tehnologice, de gestiune,
de producţie etc. De aceea, pentru sistematizarea obiectelor folosite la aplicarea acestui tip de
analiză se evidenţiază mai multe tipuri de benchmarking. Principalele dintre ele sunt:
benchmarkingul intern, benchmarkingul concurenţial, benchmarkingul procesual,
benchmarkingul general.

Figura 3.1. Combinarea diverselor tipuri de benchmarking

Sursa: [116. pag.47]

Benchmarkingul intern – se bazează pe compararea activităţilor subdiviziunilor

întreprinderii. Deseori, pentru găsirea unor soluţii nu este obligatorie deplasarea la alte
întreprinderi, ele pot fi găsite chiar în cadrul aceleiaşi întreprinderi. De exemplu, pot fi
122
comparate activitatea secţiei vânzări cu cea a secţiei de achiziţii. Însă, în mod special, acest tip de
benchmarking este utilizat la întreprinderi mari, gigantice care sunt formate din câteva sau mai
multe întreprinderi, unde aceeaşi funcţie, de exemplu, activitatea comercială, poate fie comparată
între aceste întreprinderi.
În Republica Moldova, acest tip de benchmarking, practic, nu se aplică, în primul rând, din
cauza lipsei întreprinderilor foarte mari, în timp ce întreprinderile străine îl utilizează pe larg.
Există cazuri când întreprinderea-mamă, prin aplicarea acestei tehnici, observă că una din
întreprinderile-fiice lucrează, în unele direcţii, mai eficient ca ea însăşi, în cele din urmă, pentru a
elimina această diferenţă, întreprinderea-mamă preia unele procedee, metode de la
întreprinderea-fiică.
Acest tip de benchmarking este folosit şi de companiile internaţionale. Pieţele unor regiuni
au multe caracteristici comune, de aceea, ieşind pe o piaţă nouă, companiile internaţionale, iau
în calcul asemănările dintre regiuni şi aplică aceleaşi tehnici care le-au utilizat deja în alte ţări.
Benchmarkingul concurenţial – se bazează pe analiza şi compararea caracteristicilor
întreprinderii cu concurenţii săi. Dacă concurentul vă cucereşte o parte din piaţă, înseamnă că la
el ceva merge mai bine decât la firma în cauză. Anume, acest tip de benchmarking este cel mai
popular printre întreprinderile din Republica Moldova. În mod special, este utilizat de aşa
companii ca „Moldcell” şi „Orange” şi o serie de companii din sectorul vinicol.
Trebuie remarcat faptul că analiza concurenţilor este o sarcină destul de dificilă,
veridicităţii informaţiei fiindu-i atrasă o atenţie specială. Datorită benchmarkingului concurenţial
pe piaţă permanent apar noi mărci de produse, deoarece concurenţii în permanenţă preiau unul de
la celalalt anumite caracteristici de la produsele şi serviciile concurentului.
Benchmarkingul procesual – este activitatea ce ţine de transformarea anumitor procese sau
funcţionalităţi reieşind din compararea acestor procese cu întreprinderile la care caracteristicile
proceselor date sunt mult superioare. Această cercetare, de regulă, se efectuează benevol, cu
acordul ambelor părţi. Informaţia obţinută, apoi, se adaptează şi se aplică în procesul propriu din
cadrul activităţii întreprinderii.
În cadrul acestui tip de benchmarking, pot fi evidenţiate două direcţii. Prima direcţie ţine
de căutarea unor soluţii economice (best practice), îndreptate spre studiul etapelor interesate ale
activităţii partenerului, la care procesul dat este mai eficient. A doua direcţie ţine de studiul
factorilor care contribuie la îmbunătăţirea proceselor interesate. Factorii de realizare (enablers)
constă în metode, abordări, instrumente care vor conduce la creşterea nivelului indicatorilor
întreprinderii.

123
 Benchmarkingul general – presupune preluarea unor experienţe din alte ramuri, diferite de
cea în care activează întreprinderea. Comparativ cu benchmarkingul concurenţial, aici sunt şanse
mult mai mari pentru o colaborare benevolă, chiar oficială. Această tehnică este pe larg utilizată
de întreprinderile străine. Aici pot fi aduse multe exemple, devenite clasice: cazul companiei
Xerox, Caterpillar (firma din industria constructoare de maşini), Southwest Airlines şi multe
altele.
Tabelul 3.1. Aplicarea procesului de benchmarking

Înainte de benchmarking După benchmarking

Sindromul “nu este inventat de noi” Să utilizăm aceasta idee bună
Un singur răspuns la o problemă Multe opţiuni
Viziune din interior Viziune din exterior
Obiective, bazate pe istorie Obiective, orientate pe o calitate mai
bună a muncii
Înţelegerea slabă a pieţei Înţelegerea bună a pieţei
Priorităţi interne Priorităţile consumatorilor
Îmbunătăţiri proactive (ce
Îmbunătăţiri reactive (cauzate de
anticipează posibile influenţe
factori externi)
externe)
Accent pe problemă Accent pe oportunităţi
Stimul – efort individual Stimul – cele mai bune practici din
industrie
Calea cu cea mai mică rezistenţă Calea soluţiilor optime după cost
„Noi suntem buni” „Noi trebuie sa devenim cei mai
buni”
Gestiunea bazată pe experienţă Gestiunea bazată pe fapte
Orientarea după ceilalţi din ramură Lideri în ramură
Sursa: [116. pag.171]
Prezintă interes cazul companiei americane „Southwest Airlines” devenind unul clasic,
considerăm că merită să fie prezentat, cel puţin, pe scurt.
Compania aeriană „Southwest Airlines” a decis sa-şi îmbunătăţească situaţia financiară.
Făcând un sondaj printre clienţii săi, managerii companiei au înţeles că, pentru a cuceri şi
mai tare simpatia clienţilor săi, este nevoie de formarea unui orar al zborurilor mult mai comod,
cât şi de majorarea numărului zborurilor. Însă, cum trebuie făcut acest lucru reieşind din numărul

124
existent de avioane? Pentru început, managerii au calculat cât timp este necesar pentru a alimenta
cu petrol un avion, cât timp ia deservirea tehnică etc. S-a ajuns la concluzia că obiectivul propus
poate fi realizat, dacă se reduce timpul de staţionare a avionului pe pământ, bineînţeles, fără
încălcarea normelor tehnice. Dar cum se poate face acest lucru? Trăgând cu ochiul la experienţa altor
companii aeriene, compania dată a descoperit că, la acest capitol, ea deja este prima din sector.
Cineva din angajaţi a observat că etalonul la viteza de deservire a mijlocului de transport
sunt cursele auto, şi anume Formula-1. Managerii imediat au studiat literatura specializată
privind desfăşurarea acestor curse, în special, au făcut cunoştinţă cu principiile de lucru ale
tehnicienilor, după care compania a introdus aceste principii de lucru în compania sa. Ca rezultat,
timpul pentru deservirea avionului aflat pe pământ s-a micşorat de la 45 minute la 15, ceea ce a
permis, în final, creşterea numărului curselor, cât şi formarea unui orar mai convenabil.
Acest caz, este un exemplu tipic de benchmarking general, instrument care i-a permis
companiei să-şi îmbunătăţească considerabil situaţia financiară.
În baza celor menţionate, vom prezenta un tabel prin care vom compara principalele tipuri
de bechmarking.
Tabelul 3.2. Caracteristicile diferitelor tipuri de benchmarking
Tipul de Durata Parteneri de Rezultatele
benchmarking ciclului benchmarking
Intern 3-4 luni În interiorul Îmbunătăţiri
organizaţiei considerabile
Extern competitiv 6-12 luni Nu sunt Mai bine decât la
concurenţi
Extern 10-14 luni Din ramură Creştere creativă
intraramural
Extern 12-24 luni Toate ramurile Cel mai bun din
extraramural mondiale clasă
Sursa: [97. pag175]
Exemplele companiilor „Xerox”, „Southwest Airlines” inspiră curaj altor companii în
vederea utilizării benchmarkingului. Sporeşte această încredere şi acel fapt că, pe plan mondial,
benchmarkingul a devenit cea mai răspândită tehnică de gestiune a businessului printre
companiile mari.
Cauza acestei popularităţi poate fi uşor explicată – benchmarkingul ajută, relativ repede, şi
cu cheltuieli minime la perfecţionarea întreprinderii, ridicând-o la un nou nivel de dezvoltare.
Acesta permite înţelegerea manierei în care funcţionează cele mai bune întreprinderi şi arată cum
trebuie atinse aceleaşi rezultate, poate chiar şi mai bune.
Principalele avantaje ale utilizării benchmarkingului sunt:
125
 - Exclude necesitatea „de a inventa din nou bicicleta”;
- Contribuie la perfecţionarea continuă a întreprinderii şi căutarea noilor căi de soluţionare
a diverselor probleme;
- Impune întreprinderea să studieze mai detalizat business-procesele interne, care, deseori o
pot aduce la depăşirea situaţiei de dificultate;
- Accelerează procesele de transformare şi restructurare, utilizând metode deja verificate,
cât şi elimină rapid problemele identificate;
- Permite companiei să se concentreze mai mult asupra factorilor externi, astfel ţinând cont
de toate posibilele avertizări privind potenţialele crize;
- Contribuie la motivarea şi stimularea întreprinderii pentru a realiza performanţe şi mai
mari;
- Contribuie la formarea şi dezvoltarea culturii de învăţare pentru toţi membrii organizaţiei.
- Contribuie la obţinerea performanţelor financiare maxime, bazate pe o activitate optimă
de funcţionare;
- Altele.
Avantajele benchmarkingului sunt clare şi evidente, şi multe întreprinderi autohtone ar dori
să-l folosească. Aici, însă, există mai multe probleme. Una dintre acestea este insuficienţa
specialiştilor şi consultanţilor, care ar putea promova această tehnică la întreprindere. Pentru
majoritatea economiştilor din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvânt nou, în toate
sensurile. O altă problemă, poate chiar şi mai mare, este depistarea acelor companii, care ar dori
să-şi împartă experienţa acumulată, şi cum pot fi ele cointeresate?
Miezul problemei constă în diferenţa majoră dintre mentalitatea autohtonă şi cea a ţărilor
dezvoltate. În aceste ţări, majoritatea companiilor apreciază ca o onoare de a fi firmă-etalon,
firmă de la care învaţă întreaga piaţă. Oamenii de afaceri niponi consideră că firma care învaţă pe
cineva, în acelaşi timp, se dezvoltă şi singură.
Întreprinderile autohtone, însă, sunt prea închise şi acesta este principalul obstacol pentru
desfăşurarea acţiunilor de benchmarking. Pe de o parte, nu fiecare companie autohtonă este gata
să se împartă cu informaţii privind activitatea sa. În mediul de afaceri, unde, la putere, este
contabilitatea „dublă” şi unde se utilizează diverse scheme de eschivare de la plata a impozitelor,
în aceste condiţii, propunerea privind iniţierea benchmarkingului mai mult sperie decât atrage
întreprinderile.
În SUA, Japonia şi ţările UE, sunt formate mai multe programe guvernamentale ce ţin de
dezvoltarea benchmarkingului. Acolo funcţionează diverse centre, care sunt special formate

126
pentru găsirea partenerilor în vederea iniţierii benchmarkingului – globalbenchmarking.com,
benchnet.com şi altele.
Se consideră că datorită acestui permanent schimb de experienţe dintre companii, are de
câştigat întreaga economie a ţării.
Putem constata că, în condiţiile realităţilor economice autohtone, nici nu putem spera la
astfel de programe naţionale.
Printre alte obstacole ce nu permit dezvoltarea benchmarkingului în Republica Moldova, sunt:
 Transparenţa foarte scăzută a mediului de afaceri;
 Statistică închisă şi irelevantă privind mediul de afaceri;
 Absenţa infrastructurii privind desfăşurarea activităţilor de benchmarking în R. Moldova;
 Absenţa iniţiativei şi a programelor privind dezvoltarea benchmarkingului la
întreprinderile din Republica Moldova.
Cu toate acestea, în Republica Moldova, încep să apară întreprinderi care utilizează în
activitatea lor benchmarkingul, dar şi acestea sunt fiice ale companiilor din străinătate. Însă
potenţialul benchmarkingului este foarte mare şi, în viitorul apropiat, ne aşteptăm că situaţia se
va schimba radical. Pentru comparaţie, putem oferi o statistică externă: peste 90% dintre
întreprinderile vest-europene şi americane folosesc în activitatea lor această tehnică.
Una din universităţile germane, cercetând mai multe ramuri ale economiei germane, a
identificat principalele obiective pe care le urmăresc întreprinderile din ţara respectivă prin
realizarea benchmarkingului: [97. pag.184]
- Îmbunătăţirea poziţiei faţă de concurenţii săi – 28% dintre firme;
- Diminuarea consumurilor şi cheltuielilor - 26%;
- Gestiunea financiară - 12%;
- Creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor – 12%;
- Creşterea eficacităţii întreprinderii – 9%;
- Determinarea punctelor slabe ale proceselor interne – 6%;
- Elaborarea noilor idei – 5%
- Îmbunătăţirea organizaţiei – 5%

127
Figura 3.2. Tehnica benchmarkingului in gestiunea anticriză la întreprindere
Sursa: Sursa: [115. pag171]
La baza benchmarkingului, stă concepţia perfecţionării permanente a activităţii
întreprinderii, care presupune un ciclu neîntrerupt de planificare, organizare, motivare şi
apreciere a acţiunilor firmei cu scopul îmbunătăţirii activităţii şi al evitării situaţiilor de criză.
Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparenţa businessului, creşterea eficacităţii
acestuia, ceea ce este atât de necesar pentru întreprinderile autohtone la momentul actual.

128
 Utilizarea acestei metode va permite întreprinderilor autohtone să treacă la o nouă etapă de
dezvoltare şi realizarea unor performanţe majore nu doar pe pieţele locale, dar şi pe cele
europene.
Datorită benchmarkingului, proprietarii, managerii, precum şi angajaţii întreprinderilor
dispun de informaţia necesară pentru selectarea unor orientări strategice, pentru distribuirea
eficientă a resurselor de care dispune întreprinderea în vederea evitării situaţiilor de criză.
Procesul de benchmarking permite, pe de o parte, evaluarea obiectivă a propriilor scopuri,
sarcini şi diverse planuri ale firmei, pe de altă parte, compararea indicatorilor activităţii sale cu
parametrii altor întreprinderi în direcţia perfecţionării unor procese ale activităţii întreprinderii la
care ea rămâne în urmă.
Cu toate acestea, benchmarkingul nu trebuie privit ca un proces de copiere, ci mai degrabă
ca unul de creare. Întreprinderii nu i se recomandă direct să copieze abordările sau procesele
implementate în alte întreprinderi, acestea pot să nu corespundă mediului sau sectorului acesteia
de afacere, bunului fabricat, potenţialului economico-financiar etc. Prin urmare, avantajele din
efectuarea benchmarkingului pot fi obţinute doar în condiţiile aplicării corecte a acestui proces la
întreprindere.
Totodată, este necesar să ţinem cont că preţul care va trebui să fie plătit pentru
perfecţionarea întreprinderii are o importanţă majoră. La desfăşurarea benchmarkingului este
absolut necesară de respectarea balanţei dintre costul introducerii soluţiilor necesare şi câştigul
potenţial din acesta. Dacă costul îmbunătăţirii business-proceselor la întreprindere este mai mare
decât avantajele pe care acestea le poate aduce, în acest caz, implementarea benchmarkingului nu
este raţională.
Trebuie remarcat faptul că o adevărată cercetare de benchmarking durează cel puţin 6 luni
şi trebuie să fie clar că mai scurtă cale nu este. De aceea, când sunt necesare nişte schimbări mult
mai rapide (situaţia în care întreprinderea se află în prag de faliment), trebuie să se recurgă la alte
metode de anticriză.
Benchmarkingul pe merite poate fi apreciat ca una dintre cele mai importante şi eficiente
tehnici de gestiune anticriză a întreprinderii, care poate conduce nu doar la evitarea crizelor la
întreprindere, ci şi la creşterea performanţelor ei într-o perspectivă de lungă durată, plasând-o pe
primele poziţii în sectorul său.

129
 3.3 Concluzii la capitolul 3
Prin diagnosticul crizei, întreprinderea poate obţine o prognoză a situaţiei sale în viitor,
ceea ce-i permite să identifice din timp dezvoltarea eronată a unor procese din cadrul activităţii,
respectiv, permite identificaraea factorilor problematici care, în final, pot genera criza la
întreprindere. Prin urmare, firma poate determina tipul crizei care, în viitorul apropiat, poate s-o
afecteze, profunzimea şi consecinţele posibile ale acesteia.
Obţinerea acestei prognoze a situaţiei întreprinderii sau identificarea crizei potenţiale este
un obiectiv de bază al gestiunii anticriză. Totuşi, pentru conducerea întreprinderii, aceasta este
doar un obiectiv intermediar, deoarece mult mai importantă este nu prognozarea apariţiei
posibilelor fenomene negative, ci evitarea acestora. În acest sens, obiectivul primar/final al
primei direcţii de acţiune a gestiunii anticriză constă anume în evitarea crizelor la întreprindere.
Aceasta însemnă că, în baza informaţiei obţinute în urma diagnosticului efectuat,
întreprinderea trebuie să adopte decizii, măsuri corecte ce ar permite evitarea crizei sau, cel
puţin, slăbirea ei în cazul în care evitarea este imposibilă. Elaborarea acestor decizii constituie
nucleul primei direcţii de acţiuni a gestiunii anticriză.
Aceste măsuri, în principal, includ: creşterea flexibilităţii ciclului tehnologic, diversificarea
activităţii, orientarea spre cele mai performante tehnologii, marketing performant, accent pe
investiţii şi inovaţii, planificare strategică, evitarea conflictelor de interese, nivel înalt al calităţii
managementului financiar, stimularea cadrelor şi creşterea permanentă a calităţii lui.
Toate aceste măsuri sunt luate în funcţie de situaţia concretă, care s-a creat la întreprindere,
în dependenţă de golurile şi problemele care necesită urgent soluţionate. Luând în consideraţie
problemele fundamentale ale întreprinderilor autohtone, cât şi ale specificului mediului de
afaceri autohton, toate aceste măsuri, în opinia autorului, trebuie să se bazeze pe nişte principii,
aşa-numiţii „piloni” – anticriză, piloni care au capacitatea să soluţioneze problemele businessului
autohton în vederea nu doar a evitării, dar şi a depăşirii situaţiilor de criză. Anume, aceşti piloni
stau la baza unei afaceri de succes, fapt demonstrat de mai multe companii străine, precum Intel,
Samsung, AT&T Inc etc.
Autorul a scos in evidenţă următorii piloni:
1. Planificarea strategică;
2. Marketingul (dezvoltarea permanentă a serviciilor de marketing);
3. Investiţiile (dezvoltarea permanentă a procesului investiţional);
4. Inovaţiile (dezvoltarea permanentă a procesului inovaţional);
5. Diversificarea activităţii.

130
 Aceşti piloni formează, în ansamblu, Regula -5P, regulă pe care trebuie să se bazeze
întreprinderile din Republica Moldova în condiţiile mediului economic actual. Aceasta le va
permite nu doar să evite crizele, ci şi să asigure o dezvoltare a activităţii într-o perspectivă de
lungă durată.
Pe lângă aceasta, autorul propune, pentru întreprinderile autohtone, utilizarea
benchmarkingului ca una din cele mai efective metode moderne de evitare a crizelor.
În ultimul timp, pe plan mondial, tot mai des, se utilizează această tehnică de analiză,
considerată una din cele mai eficiente în direcţia evitării şi a depăşirii crizei la întreprindere. În
acelaşi timp, aplicarea acestei tehnici poate ridica activitatea întreprinderii la un nou nivel de
dezvoltare, făcând-o să funcţioneze în condiţii de maximă eficienţă.
Benchmarkingul reprezintă, de fapt, un nou mod de gândire, o nouă viziune în gestiunea
afacerilor, cu mare succes, este folosită în practica întreprinderilor nipone, americane şi vest
europene, cu ajutorul ei multe dintre întreprinderi şi-au reînviat activitatea, realizând până la
urmă mari succese.
În esenţă, benchmarkingul reprezintă un proces permanent de studiu şi evaluare a
produselor, serviciilor şi a experienţei în domeniul producerii şi al managementului
concurenţilor, sau al acelor companii care sunt considerate lideri în domeniile lor.
Scopul benchmarkingului constă în capacitatea întreprinderii de a se învăţa să aplice în
activitatea sa reuşitele şi realizările altora, atât ale celor din aceeaşi ramură, cât şi din afara
acesteia.
Benchmarkingul este utilizat atunci, când întreprinderea conştientizează clar necesitatea
efectuării unor schimbări pentru a corespunde mediului extern, cât şi în cazurile când factorii de
criză deja încep să frâneze dezvoltarea întreprinderii.
Exemplele companiilor străine inspiră curaj altor companii în vederea utilizării
benchmarkingului. Inspiră această încredere şi acel fapt că, pe plan mondial, benchmarkingul a
devenit cea mai răspândită tehnică de gestiune a businessului printre companiile mari.
O astfel de popularitate poate fi uşor explicată – benchmarkingul ajută, relativ repede, şi cu
cheltuieli minime la perfecţionarea activităţii întreprinderii, ridicând-o la un nou nivel de
dezvoltare. Aceasta permite de a înţelege, în ce manieră funcţionează cele mai bune întreprinderi,
şi arată cum trebuie atinse aceleaşi rezultate, poate chiar şi mai bune.
Avantajele benchamarkingului sunt clare şi evidente, şi multe întreprinderi autohtone ar
dori să-l implementeze. Aici, însă, apar mai multe probleme. Pentru majoritatea economiştilor
din Republica Moldova, benchmarkingul este un cuvânt nou, în toate sensurile.

131
 La baza benchmarkingului se află concepţia perfecţionării permanente a activităţii
întreprinderii, care presupune un ciclu neîntrerupt de planificare, organizare, motivare şi
apreciere a acţiunilor firmei cu scopul îmbunătăţirii activităţii şi a evitării situaţiilor de criză.
Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la transparenţa businessului, creşterea eficienţei
acestuia, ceea ce este atât de necesar pentru întreprinderile autohtone la momentul actual.
Utilizarea acestei metode va asigura întreprinderilor autohtone să treacă la o nouă etapă de
dezvoltare, realizând performanţe majore nu doar pe pieţele locale, dar şi pe cele europene.
Datorită benchmarkingului, proprietarii, managerii, precum şi angajaţii întreprinderilor, pot
dispune de informaţia necesară pentru selectarea unor orientări strategice, pentru distribuirea
eficientă a resurselor de care dispune întreprinderea etc.

132
 CONCLUZII GENERALE ŞI RECOMANDĂRI
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice ale gestiunii situaţiilor de criză la
întreprindere a permis autorului să formuleze următoarele concluzii generale şi recomandări:
Concluzii:
1. Practica economică demonstrează că situaţiile de criză sunt caracteristice pentru orice
entitate economică în procesul evoluţiei sale, semnalând, de regulă, despre o acumulare a unei
mase critice – a factorilor de restrângere, eliminarea sau activizarea cărora este necesară, fie
pentru prelungirea procesului de reproducere, fie pentru trecerea într-o nouă calitate;
2. În opinia autorului abordările teoretice contemporane ale gestiunii crizei financiare pun
în prim plan cercetarea ciclicităţii proceselor economice, care joacă un rol principal în analiza
crizelor. Aceasta fiind importantă nu doar pentru înţelegerea naturii crizelor, ci şi pentru
măsurarea intensităţii şi mărimii consecinţelor ei. De aici, concluzionăm că, crizele niciodată nu
sunt identice, ele întotdeauna se deosebesc după: factorii ce le-au generat, intensitate, proporţiile
consecinţelor, perioada de desfăşurare, ceea ce face destul de dificilă gestiunea eficientă a
acestora;
3. Autorul tezei consideră, că sensul complex al termenului „gestiune anticriză” reprezintă
o incertitudine teoretică urmată de dificultăţi în utilizarea practică a acesteia în vederea
fundamentării propunerilor şi recomandărilor privind depăşirea situaţiei de criză la întreprindere.
De aici rezidă necesitatea definitivării şi concretizării termenului menţionat. Totodată, gestiunea
situaţiilor de criză la întreprindere necesită dezvoltare şi perfecţionare continuă sub aspect
metodologic, în special, ce ţine de elaborarea acelor metode, care ar face faţă condiţiilor
economice actuale în care activează agenţii economici din Republica Moldova şi ar fi în
concordanţă cu tendinţele moderne ale dezvoltării economice;
4. Cercetările efectuate în cadrul tezei au permis de a identifica dilema crizelor financiare
care constă în caracterul dublu al acestora: pe de o parte, crizele distrug o bună parte din forţele
de producere, provocând falimentul mai multor întreprinderi. În acelaşi timp, însă, ele joacă şi
un rol pozitiv: însănătoşesc economia, eliberând-o de întreprinderile neeficiente, neflexibile.
Astfel contribuind la supravieţuirea celor mai puternice dintre acestea şi asigurând trecerea
economiei ţării la o nouă etapă de dezvoltare.
5. Autorul susţine viziunea mai multor economişti conform căreia crizele financiare pot fi
preîntâmpinate, iar, efectele negative ale acestora pot fi slăbite şi chiar eliminate prin aplicarea la
timp a măsurilor de anticipare a situaţiilor de criză. Totodată autorul tezei consideră că evaluarea
şi analiza riscurilor trebuie să reprezinte unul din componentele-cheie în gestiunea situaţiilor de
criză la întreprindere. Atenţia principală, în acest sens, trebuie acordată riscului de faliment sau

133
crizei financiare. Abordarea sistemică şi rezultatele intedisciplinare permit de a aplica metodele
optime de gestiune a crizei financiare la întreprindere;
6. Intensitatea utilizării gestiunii anticriză la întreprindere, în primul rând, trebuie să
depindă de starea mediului extern. Odată cu înrăutăţirea acestuia, utilizarea gestiunii anticriză la
întreprindere trebuie să fie mai pronunţată;
7. În opinia autorului experienţa internaţională privind gestiunea situaţiilor de criză
trebuie abordată cu acurateţe, în special, ceea ce ţine de aplicarea metodelor de gestiune anticriză
utilizate pe plan internaţional. Utilizarea multora dintre acestea este dificilă sau chiar imposibilă
din cauza diferenţelor mari dintre mediul economic autohton şi cel al ţărilor cu economie
dezvoltată, în care au fost elaborate metodele respective.
8. Una dintre principalele cauze care generează situaţia de criză la întreprinderile
autohtone este politica financiară inadecvată, care nu corespunde condiţiilor economice
actuale,urmată de accesibilitatea redusă la capital străin pentru finanţare, care ar permite
întreprinderii demararea operaţiunilor de evitare sau depăşire a crizei. \în acest sens utilizarea
îngustă a metodelor moderne de gestiune a afacerilor face ca întreprinderile autohtone să fie
extrem de sensibile la variaţiile mediului economico-financiar;
9. Problemele şi dificultăţile activităţii întreprinderilor autohtone, în mare parte, sunt
similare, multe dintre acestea fiind moştenite încă de la vechiul sistem de conducere. Prin
urmare, o bună parte a întreprinderilor autohtone din industrie au o situaţie financiară
nesatisfăcătoare, fiind în prag de faliment.\Soluţionarea acestor probleme necesită o implicare
majoră a structurilor statale şi conlucrarea acestora cu întreprinderile..
10. Utilizarea metodelor şi instrumentelor gestiunii anticriză la întreprinderile autohtone
poartă un caracter mai mult formal. Managerii financiari al întreprinderilor nu au încredere în
metodele cantitative de gestiune a crizei, ceea ce este un neajuns semnificativ în vederea
diagnosticării şi previziunii situaţiilor de criză financiară. O altă problemă, în acest sens, este
insuficienţa specialiştilor şi experţilor, care ar putea utiliza şi promova metodele şi tehnicile
moderne de gestiune a situaţiilor de criză financiară. În acelaşi timp, putem menţiona că, în
situaţia actuală a mediului de afaceri prezenţa sistemului de gestiune anticriză la întreprinderile
autohtone este obligatorie;
11.În condiţiile actuale ale dezvoltării economiei, este nevoie de o gândire modernă privind
perceperea şi înţelegerea crizelor şi de o abordare nouă privind gestiunea acestora atât la nivel
micro cât şi la nivel macroeconomic. Din acest unghi de vedere o atenţia deosebită trebuie
acordată factorilor crizei de la meganivel(internaţionali), care în ultimele perioade încep să

134
domine în vederea luării deciziilor economico-financiare, prin urmare şi asupra evoluţei
proceselor economice de la nivel global.
Soluţionarea problemei ştiinţifice importante în domeniul cercetat, axată pe dificultatea
evaluării situaţiilor de criză la întreprindere, a permis, prin intermediul modelelor elaborate de
autor să se demonstreze că situaţiile de criză la întreprinderile din Republica Moldova pot fi
diagnosticate şi previzionate cu o precizie înaltă încă din faza incipientă a acestora.
În fine, soluţionarea acestei probleme majore a condus la formularea următoarelor
recomandări:
1. Fenomenul de criză trebuie studiat cu prudenţă de toţi participanţii de la nivel micro,
miezo şi macroeconomic. Devenind un element permanent al dezvoltării economice moderne,
acesta va oferi, un grad mai mare de certitudine, privind cunoaşterea evoluţiiei viitoare a
activităţii întreprinderii, cât şi a proceselor economico-financiare care au loc în afara ecesteia.
Este important ca acest studiu să fie axat pe abordarea sistemică şi rezultatele inderdisciplinare
ca: finanţe, management, marketig, modelarea proceselor economice, cu analiza întregului
ansamplu de elemente ale acestora;
2. În vederea delimitării corectitudinii noţiunii de ,, gestiune anticriză ”la întreprindere,
ţinînd cont de faptul că pe plan naţional aceasta nu se regăseşte în literatura de specialitate,
autorul tezei propune de a fi luată în considerare de către managerii financiari şi specialiştii în
domeniu următoarea definiţie a acetei noţiuni : ,,Gestiunea anticriză este o activitate specifică de
gestiune care scoate în evidenţă pericolele atât interne, cât şi externe ale activităţii
întreprinderii, în direcţia anticipării şi evitării situaţiilor de criză, în acelaşi timp, asigură
supravieţuirea acesteia în condiţiile de dificultate economică, creând posibilităţi şi oferind
soluţii de depăşire cât mai rapidă a acestei stări, astfel, prin caracterul său revoluţionar
contribuind la trecerea întreprinderii la un nou nivel de dezvoltare, unul mai eficient şi
performant”.
3. În procesul gestiunii crizelor la întreprindere, trebuie să fie pus accentul pe metodele şi
instrumentele de anticipare şi prevenire a situaţiilor de criză financiară, care este realizată prin
intermediul diagnosticării la timp a factorilor de risc ale crizelor potenţiale. Prin urmare,
procesele gestiunii anticriză trebuie iniţiate la întreprindere cât mai degrabă, aceasta ridicând
esenţial şansele de evitare/slăbire a acesteia;
4. Pentru a atinge scopurile gestiunii anticriză autorul tezei propune întreprinderilor
autohtone să utilizeze în cadrul gestiunii financiare modelul de diagnosticare/prognozare a crizei
financiare elaborat de autor, bazat pe analiza discriminată multifactorială (MDA), ceea ce le va

135
permite să depisteze din timp stările de dificultate economică şi să adopte decizii optime privind
evitarea unor astfel de situaţii.
5. Recomandăm întreprinderilor autohtone să utilizeze şi alt model, elaborat de autor,
modelul complex „444” de diagnosticare/prognozare a crizei la întreprindere. Modelul este bazat
pe abordarea sistemică, luînd în calcul principalii factori de risc, de la toate nivelurile, la care
este supusă întreprinderea în condiţiile actuale. Este un model complex, de diagnosticare a
situaţiilor de criză încă din fazele incipiente ale ei, aceasta va permite întreprinderilor să
depisteze la timp dezvoltarea eronată a activităţii lor, ceea ce va conduce la reducerea şi
minimizarea considerabilă a cheltuielilor ce ţin de corectarea acestui curs eronat;
6. Întreprinderilor autohtone se recomandă ca în procesul de gestiune anticriză să
utilizeze ,,Regula 5P – cinci piloni anticriză”, elaborată de autor. Aceste măsuri complexe ar
permite, în cele din urmă, nu doar evitarea stărilor de criză financiară, ci şi ar asigura dezvoltarea
activităţii acestora într-o perspectivă de lungă durată
7. Propunem pentru întreprinderile din Republica Moldova să utilizeze în gestiunea
situaţiilor de criză metodele moderne de gestiune (Reengineering, Benchmarking), care pot
contribui considerabil la creşterea performanţelor şi eficienţei businessului autohton în vederea
asigurării unei dezvoltări durabile.

136
 BIBLIOGRAFIE
1. Andrei A. Studii şi cercetări de calcul economic şi cibernetică. Bucureşti 2008, p. 45-53.
2. Andronic B-C. Performanţa firmei. Iaşi, Editura Polirom, 2010,
3. Anghel I. Falimentul – radiografie şi predicţie. Bucureşti, Editura Economică, 2003.
4. Balanuţa V. Analiza riscului de faliment în activitatea de creditare . În: Contabilitate şi
audit. 1996, nr. 5-6, p.22-25.
5. Balteş V., Consideraţii privind riscul economic, financiar şi de faliment. Metode de
previzionare. Conferinţa Internaţională „Binomul sărăcie-bogăţie şi integrarea României în
Uniunea Europeană”. Vol. - II, p. 210-213, Sibiu, 2007.
6. Băncilă N. Restructurarea financiară a unităţilor economice-industriale prin prisma
managementului financiar. În: Economie şi sociologie. 1998, Nr. 3, pag.10-13.
7. Băncilă N. Dezvoltarea proceselor investiţionale în Republica Moldova prin prisma
sistemului bancar în condiţii de risc. Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de
risc şi incertitudine. Conferinţa ştiinţifică naţională cu participare internaţională octombrie
2010. Academia Română – Filiala Iaşi. Institutul de cercetări economice şi sociale „Gh.
Zane”. Iaşi, Tehnopres, 2010, vol. X , pag. 161-166.
8. Băncilă N. Riscul de credit şi direcţiile de diminuare a acestuia. În: Analele Academiei de
Studii Economice a Moldovei. Chişinău, ASEM,2008, ed.VI, pag.268-269.
9. Băncilă N, Ganea V. Riscul activităţii agenţilor economici şi modalităţi de diminuare a
acestuia într-un mediu incert. Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi
incertitudine: Conferinţa ştiinţifică naţională cu participare internaţională din 18 septembrie
2009. Academia Română – Filiala Iaşi. Institutul de cercetări economice şi sociale ,, Gh.
Zane”. Iaşi, Tehnopres, 2009, vol. VII, pag. 230-233.
10. Bărbulescu C. Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Bucureşti, Editura
Economică, 2002.
11. Bărbulescu C. Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii şi politici
de redresare şi dinamizare a activităţii. Bucureşti, Editura Economică, 2002. 319 p.
12. Bărbulescu C. Sistemele strategice ale întreprinderii. Bucureşti, Editura Economică, 1999.
13. Brezeanu P., Boştinaru A., Prăjişteanu B. Diagnostic financiar: instrumente de analiză
financiară. Bucureşti: Editura Economică, 2003. 528 p.
14. Buhociu F., Negoescu Gh.Analiza economică. Brăila, Evrika, 1999.
15. Buşe L. Analiza economico-financiară. Bucureşti, Editura Economică, 2005. 350p.
16. Buşmachiu E., Gestiunea financiară a întreprinderii şi reflecţii privind starea de criză, În:
Analele ASEM, Ediţia a VII-a, p. 368-371

137
17. Cara E., Întreprinderea şi riscul falimentului, Economie şi finanţe, 1997, nr. 5-6, p. 76- 80
18. Ciobu Stela, Luchian I. Abordări moderne ale crizelor investiţionale. Conferinţa ştiinţifică
naţională cu participare internaţională „Rolul investiţiilor în asigurarea dezvoltării
economice durabile în contextul integrării europene”. ASEM, Chişinău, 29-30 octombrie,
2010.
19. Ciobu S., Luchian I. Perfecţionarea metodologiei de analiză a riscurilor în activitatea
instituţiilor de microfinanţare din Republica Moldova. Progrese în teoria deciziilor
economice în condiţii de risc şi incertitudine: Conferinţa ştiinţifică internaţională din 16 -17
septembrie 2010. Iaşi, Academia Română – Filiala Iaşi, Institutul de Cercetări Economice şi
Sociale „Gh. Zane”, 2010.
20. Ciobu S., Luchian I. Piaţa valorilor mobiliare a Republicii Moldova ca obiect al procesului
inovaţional. Revista Drept, Economie şi Informatică. Constanţa, 2008, nr. 3(16), p. 40 – 49.
21. Ciobu S., Luchian I., Timuş V. Revizuirea reglementărilor inovaţiilor în scopul evitării
bulelor financiare. Revista Intellectus. Chişinău, 2010, nr. 2, p. 56 – 61.
22. Ciobu S., Pârţachi Ileana The impact of the bank credits on the sustainable development of
the real sector in the. Republic of Moldova. Investiţiile şi relansarea economică:
Simpozionul Internaţional din 22-23 mai 2009, Bucureşti: ASE, 2009, ed. IX, p. 227 – 233
23. Cârstea, G. Economia şi gestiunea întreprinderii. Bucureşti, Editura Economică, 1999.
24. Ciumac G., Falimentul firmelor comerciale – consecinţa managementului neprofesionist,
Economica 2000, nr. 3, pp. 52-53
25. Cobzari L., Scripliuc E. Evaluarea strategiilor financiare corporative. International Scientific
and Practical Conference „Economic growth in conditions of internationalization”, V-th edition,
Volume I, october 21-22, IEFS, 2010, Chisinau, 2010, p. 295-297.
26. Codul Fiscal al Republicii Moldova nr. 1163 din 24 aprilie 1997. Publicat: 25.03.2005 în
Monitorul Oficial nr. ed. spec.
27. Cojocaru C., .Geanina C., Cojocea Guoadelia A. Analiza economico-financiară – manual
complementar. Bucureşti, Editura Economică, 2003.
28. Dinu E. Diagnosticul strategic al firmei. Studii de caz şi lucrări aplicative. Bucureşti,
Editura Economică, 2003.
29. Doga-Mârzac M. Microfinance-an effective tool for economic growth in the Republic of
Moldova. International Simposium “Prospects of agriculture and rural areas development in
the context of global climate change”, 20-21 mai, Universitatea de Ştiinţe Economice şi
Medicină Veterinară Bucureşti, Volumul 10 (2)/2010, p.67-69

138
30. Ganea V. Implicaţiile capitalului de venture în dezvoltarea activităţii de inovare. În: Revista
Studia universitas, anul II, nr. 8 (113)/2008, p. 221.
31. Ganea V. Investiţiile de risc – prerogative de finanţare a proiectelor inovaţionale. În: Revista
Economică, volumul II, 2008, p. 70.
32. Ganea V. Oportunităţi de dezvoltare a sistemului inovaţional autohton în contextul
globalizării. Conferinţa ştiinţifică internaţională „Creşterea economică - prioritate naţională
în contextul integrării în Uniunea Europeană”, Chişinău, USM, 2008, p. 113.
33. Ganea V, Enicov. I. Finanţarea proiectelor inovaţionale în condiţii de risc şi incertitudine. În:
Revista Studia universitas, anul III, nr. 7 (27)/2009, p.108.
34. Gavrilă T., Lefter V. Managementul general al întreprinderii. Bucureşti, Editura
Economică, 2002
35. Gheorghiu Al. Analiza economico-financiară la nivel microeconomic. Bucureşti, Editura
Economică, 2004.
36. Gogoneaţă B. Economia riscului şi incertitudinii. Bucureşti, Editura Economică, 2004.
37. Hoanţă, N., Finanţele firmei. Bucureşti, Editura Economică, 2003.
38. Hotărârea Guvernului cu privire la măsurile stringente de restructurare şi redresare
financiară a întreprinderilor industriale nr.477 din 26 mai 1997. Publicat: 06.1997 în
Monitorul Oficial nr. 41-72
39. Iliadi Gh. Abordări teoretice şi practice privind evaluarea şi modelarea echilibrului financiar
în economia naţională. În: Revista „Economie şi Sociologie”, Ediţie suplimentară. 2011, nr.
2, 58 p.
40. Ilie V. Gestiunea financiară a întreprinderii. Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
1997. 248 p.
41. Isaic-Maniu Al., Ene S., Tudose G. Evaluarea, fezabilitatea, planul de afaceri şi riscurile
activităţii economice. Piteşti, Independenţa Economica, 2004.
42. Işfănescu A, Stănescu C. Analiza economico-financiară a întreprinderii. Bucureşti, Editura
Economică, 1999.
43. Işfănescu A., Ţuţui D., Diagnosticul întreprinderilor în dificultate. Bucureşti, Tribuna
Economică. 1997, nr. 28, p.14-15.
44. Ivoniciu P. Articol - Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor, Revista Finanţe,
Bănci, Asigurări, Bucureşti nr. 4/1998
45. Legea Parlamentului Republicii Moldova privind societăţile pe acţiuni nr. 1134-XIII din 02
aprilie 1997. Publicat: 12.06.1997 în Monitorul Oficial nr. 38-39

139
46. Legea contabilităţii nr.113-XVI din 27 aprilie 2007. Publicat: 29.06.2007 în Monitorul
Oficial nr. 90-93
47. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi Nr.149 din 29 unie
2012. Publicat: Monitorul Oficial nr.193-197/663 din 14.09.2012
48. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea şi protecţia micului business nr. 112-
XIII din 20 mai 1994. Publicat: 1994 în Monitorul Oficial nr. 2/7.
49. Legea Insolvabilităţii a Republicii Moldova nr. 149/29.06.20012. Publicat: 14.09.12 în
Monitorul Oficial nr. 139-140.
50. Luca G-P., Olariu N. Elemente de management financiar. Iaşi, Editura Dosoftei, 1994.
51. Luchian Ivan. Generalităţi privind gestiunea riscului în cadrul întreprinderilor sistemului
cooperaţiei de consum din Republica Moldova. Conferinţa ştiinţifică internaţională.
Dezvoltarea economico-socială durabilă în cadrul euroregiunilor şi a zonelor
transfrontaliere. Euroregiunea Siret-Prut-Nistru”. Volumul VII, Iaşi, 2010. p. 145-155.
52. Mihăilă T. Diagnosticul şi metoda aprecierii rezultatelor financiare. Bucureşti, Editura
Bucureşti, 2002.
53. Mihalachi R., Acţiuni şi măsuri de evitare a situaţiilor de criză la întreprindere, In:
Simpozionul ştiinţific a tinerilor cercetători, ed a 9-a. Chişinău, ASEM, 2011, p. 76-79.
54. Mihalachi R., Diagnosticul crizei la întreprindere. Conferinţa ştiinţifică internaţională:
Aspecte Economico-Financiare şi sociale ale econimiei Republicii Moldova în contextul
trsnformărilor sistemice şi integrării în spaţiul european. Chisinau,USM ,2010, p.471-476.
55. Mihalachi R., Elaborarea strategiei de activitate a întreprinderii ca bază a gestiunii
situaţiilor de criză. În:Studia Universitatis. Chişinău, USM, 2010, Nr.7(37) , p.188-192
56. Mihalachi R., Gestiunea crizei. Conferinţa ştiinţifică internaţională : Politici financiare de
relansare a creşterii economice . V-2, , Chisinau,ASEM, 2010, p.119-124.
57. Mihalachi R., Gestiunea situatiilor de criza la intreprindere. Conferinţa ştiinţifică
internaţională: Creşterea economică – prioritate naţională în contextul integrării în uniunea
Europeană Chisinau,USM, 2008, p.201-204..
58. Mihalachi R., Metode moderne de gestiune a situaţiilor de criză – Benchmarkingul.În:
“Economica” . N 2, Chişinău,2011, p.100-104.
59. Mihalachi R., Necesitatea gestiunii riscurilor financiare în condiţiile Republicii Moldova.
Analele Stiintifice USM V.4 Chişinău 2006, p.235-238.
60. Negoescu Gh. Risc şi incertitudine în economia contemporană., Editura Alter Ego-
Cristian,Galaţi, 1995.

140
61. Negruţă L. Anticiparea schimbării – caracteristică a managementului performant,
Conferinţa internaţională „Ştiinţa, businessul, societatea: evoluţii şi intercorelări în
condiţiile integrării în spaţiul economic european (12-14 februarie 2004), V.II, ASEM,
Chişinău, 2004, p.61-63.
62. Niculescu M., Diagnostic economic - vol.I. Bucureşti, Editura Economică, 2003. 310 p.
63. Niculescu M., Diagnostic financiar - vol.2. Bucureşti, Editura Economică, 2005. 384 p.
64. Niculescu M., Diagnostic global strategic. Bucureşti, Editura Economică, 1997. 255 p.
65. Pahore C. L. Estimarea riscului de faliment în activitatea întreprinderii, 2005, p. 247-252
66. Petcu M. Analiza economico-financiară a întreprinderii. Bucureşti, Editura
Economică,Bucureşti, 2003. 495 p.
67. Petrescu S., Mihalciuc C. Diagnostic financiar-contabil privind performanţele
întreprinderii: aspecte teoretice şi practice. Editura Univers,Suceava, 2006.
68. Popa A. Management Financiar. Editura Economică, Bucureşti, 2001, 285p..
69. Prunea P. Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere.
Editura Economică, Bucureşti 2003.
70. Rusu V. Evaluarea riscului de faliment al întreprinderii micro şi mici din Republica
Moldova, Analele ASEM, 2007,Editura ASEM.Chişinău 2007. p. 181-183
71. Scripliuc E., Diagnosticul falimentului firmei.În: Analele ştiinţifice USM, Seria Ştiinţe
socioumaniste. Editura USM.Chişinău, 2005, Vol. 2, pp 511-516.
72. Secrieru A. Analiza riscului de faliment prin metoda scoring: metodologie şi rezultate
empirice. În:Revista Economica 2003, nr. 5, p. 40-50.
73. Sula V. Gestiunea financiară a crizei la întreprindere. Conferinţa internaţională: Rolul
ştiinţei şi învăţământului economic în realizarea reformelor în Republica Moldova.
Chişinău,ASEM, 2006 p. 346-348.
74. Toma M., Alexandru F. Finanţe şi gestiunea financiară de întreprindere, ediţia a doua.
Bucureşti, Editura Economică, 2003.
75. Toma M., Alexandru F. Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere. Bucureşti, Editura
Economică, 1998.
76. Toma M., Alexandru F. Finanţe şi gestiunea financiară a întreprinderii. Bucureşti, Editura
Economică, 2001, 360p.
77. Tomozei V. Riscuri şi instrumente financiare de acoperire. Bucureşti, 1999.
78. Vintilă G. Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderilor. Bucureşti, Editura Didactică
şi Pedagogică, 1998. 265 p.

141
79. Vintilă G. Gestiunea financiara a întreprinderii. Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
1998, 280 p.
80. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики.
Набережные Челны, Академии Управления "ТИСБИ" 2007.
81. Айвазян С.А., Мхитарян В.С. Прикладная статистика и основы эконометрики.
Москва, ЮНИТИ, 1998.
82. Акер Дэвид. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.
Г. Божук. СПб., Питер, 2007, 496 с.
83. Алексей Герасимов. Банкротства. Издательство Вече, 2008 г.
84. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа.
Инструменты, проблемы, ситуации. Москва, Вершина, 2006, 232 с.
85. Афанасьев В.Н., Юзбашев М.М. Анализ временных рядов и прогнозирование:
Учебник. Москва, Финансы и статистика, 2001, 228 с.
86. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и
микроуровень: учебное пособие. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков
и К», 2005, 316 с.
87. Бальжинов А.В., Михеева Е.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: Учеб. пособие. Улан-Удэ, ВСГТУ, 2003, 119 с.
88. Баринов В.А Антикризисное управление: Учебное пособие. Москва, ИД ФБК-
ПРЕСС, 2002.
89. Бархатов В.И., Горшков А.А., Капкаев Ю.Ш., Усачев М.А. Прогнозирование и
планирование в условиях рынка: учебное пособие. Челябинск, ЮУрГУ, 2001, 140 с.
90. Баскин Игорь. Как не только уцелеть во время глобального кризиса, но и заработать
больше, чем когда либо?, Часть 1: Кризис. Торонто, 2008, электронная книга
91. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс – 2-е изд., перераб. и доп. Киев,
Эльга, Ника-Центр, 2004, 656 с.
92. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория
и практика: Учеб. пособие для вузов. Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 271 с.
93. Болотин В.В., Соломатов В.И. Антикризисное управление предприятиями. Учебное
пособие. Москва, Изд. МИИГАиК, 2006, 140 с.
94. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект. СПб., СПбГУП,
2005, 132 с.
95. Брейли Р., Майерс С. Принцыпы корпоративных финансов/ Пер. с англ. Москва,
Олимп-Бизнес, 1997.

142
96. Букреев А.М. Экономический механизм антикризисного управления предприятием:
монография / А.М. Букреев, К.И. Кремер, О.Е. Дударев: РосНОУ (ВФ), АНОО
ВИВТ. Воронеж, Научная книга, 2007, 232 с.
97. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для
слушателей программы Master of Business Administration / А.А. Быков, Т.Н. Беляцкая.
Минск, Изд. Центр БГУ, 2003, 256 с.
98. Владислава Кузнецова. Малое предприятие в условиях кризиса, Москва, 2008.
99. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г.
Москва, Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999,
368 с.
100. Грязнова А.Г. Оценка стоимости предприятия (бизнеса)/А.Г. Грязнова, М.А.
Федотова, М.А. Эскиндаров, Т.В. Тазихина, Е.Н. Иванова, О.Н. Щербакова. Москва,
ИНТЕРРЕКЛАМА, 2003, 544 с.
101. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса. Учебник. / Под ред. А.Г. Грязновой,
М.А. Федотовой. Москва, Финансы и статистика, 2001, 512 с.
102. Дорофеев В. Ю., В. Т. Башкирова. Кризис есть кризис: Лидеры российской и
мировой экономики о путях выхода из кризиса.
103. Дорофеев В.Д. Антикризисное управление: учебное пособие / В.Д. Дорофеев, Д.Н.
Левин, Д.В. Сенаторов, Чернецов А.В. Пенза, Изд-во Пензенского института
экономического развития и антикризисного управления, 2006, 209 с.
104. Ильин А. Школа выживания в условиях экономического кризиса. Москва, Эксмо-
Пресс, 2001, 178 с.
105. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа
революционных преобразований на предприятии. Москва, Издательство РИА
"Стандарты и качество", 2006, 248 с.
106. Кобзарь Людмила, Киося Татьяна. Основные направления финансовой политики
Республики Молдова в условиях глобализации. Международная научно-практическая
конференция «Новые явления в мировой экономике и международном бизнесе начала ХХI
cтолетия: теория и процессы». издательство НОУ «Институт экономики», Москва, 2006,
с.56-57
107. Ковалев В.В, Методы оценки инвестиционных проектов. Москва, Финансы и
статистика, 2000, 144 с.
108. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учеб.-метод.
Пособие. Москва, Финансы и статистика, 2006, 688 с.

143
109. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е.
Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская: под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской.
Москва, КНОРУС, 2009, 160 с.
110. Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. -
Москва: ИНФРА-М, 2003. 432 с.
111. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17- модульная программа для
менеджеров. Управление развитием организации. Модуль II. Москва, Инфра-М,
2000, 512 с.
112. Кукушкин С.Н. Антикризисное управление. Монография. Ульяновск, УлГТУ, 2000,
295 с.
113. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия «Высшее
образование». Москва. Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону, Изд-во
«Феникс», 2004, 512 с.
114. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Особенности применения бенчмаркинга на малых и
средних предприятиях// Методы менеджмента качества. №8. 2004 г.
115. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. №1.
2001. c.134-139.
116. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством //
Методы менеджмента качества. №5. 2003. c.18-21.
117. Морошкин В.А., Ломакин А.Л. Практикум по финансовому менеджменту:
технология финансовых расчетов с процентами. Учебное пособие. Москва, Финансы
и статистика, 2005, 112 с.
118. Настольная книга акционера. Сборник законодательных и нормативных актов об
акционерных обществах, их правах и обязанностях в Республике Молдова. Кишинев,
Vivar – Editor, 2008, 275 с.
119. Недерица А., Цирюльникова Н., Палади В., Гаврилюк Л., Захарченко И., Кауш Л.,
Серова Г., Тостоган П., Тудосе В., Пушкуца С., Истратий Л., Букур В. Практические
рекомендации по анализу финансовых отчетов, исчислению и учету подоходного
налога и НДС. Кишинев, Contabil-Service SRL, 1999. 416 с. Под общей редакцией
докторов экономических наук В.С. Букур и П.Г. Тостоган
120. Недерица А.Д. Корреспонденция счетов бухгалтерского учета на основе НСБУ с
учетом положений Налогового кодекса. Кишинев, Contabilitate si Audit, 2006, 640 с.
121. Новикова Н.В., Поздеева О.Г. Прогнозирование национальной экономики: Учебно-
методическое пособие. Екатеринбург, Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2007, 138 с.

144
122. Олеся Бирюкова, Л.А. Бочкова. Приемы антикризисного менеджмента: Учебное
пособие - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. 430 с.
123. Основы финансового менеджмента, 12-е издание: Пер. с англ. Москва, ООО "И.Д.
Вильяме", 2008. 1232 с: ил. — Парал. тит. англ., Ванхорн, Джеймс, С. Вахович мл.,
Джон, М.
124. Пилипчук В.В. Антикризисное управление: учебное пособие. Владивосток, ТИДОТ:
ДВГУ, 2003
125. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник/ Р.А. Попов. Москва, Высш. шк.,
2005, 429 с.
126. Райзберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление – основа
оздоровления предприятий. Москва, Экономист, 2000.
127. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения
прибыли. Москва, Издательство РИА "Стандарты и качество", 2006.
128. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учеб. пособие
/ Г.В. Савицкая – 6-е изд., стер. Минск, Новое знание, 2006, 652 с.
129. Сидоров Л.Н. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. Минск,
БГЭУ, 2004
130. Сорос Д. Мировой экономический кризис и его значение. Новая парадигма
финансовых рынков / Джордж Сорос: пер. с. англ. Кристофа Вагнера. Москва, Манн,
Иванов и Фербер, 2010, 272 с.
131. Таль Г.К. Антикризисное управление: учебное пособие: В 2 т. Том I. Правовые
основы. Москва, Инфра-М, 2004, 645 с.
132. Таль Г.К. Антикризисное управление: учебное пособие: В 2 т. Том II. Экономические
основы. Москва, Инфра-М, 2004, 1027 с.
133. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. Москва, Издательство
РИОР, 2005, 95 с.,
134. Татаурова О.А. Оценка несостоятельности предприятий с целью повышения
эффективности принятия управленческих решений в процессе банкротства.
Хабаровск, Тихоокеанский государственный университет, 2007.
135. Темрин С., Ликий Ю., Гричук П. Секреты налоговой кухни. Кишинев, Серия
“Библиотека журнала “Бухгалтерские и налоговые консультации”, 2008. 416 с.
136. Трохина С.В., Фиактистова Т.В., Ильина В.А., Влияние внешнего окружения на
финансовое состояние фирмы. Москва, Финансовый менеджмент, 2002.

145
137. Фёдорова Г.В. Учет и анализ банкротсв: учеб. пособие / Г.В. Фёдорова. – 2-е изд.
стер. Москва, Омега-Л, 2008, 248 с.
138. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. М. Московская
финансово-промышленная академия. 2004, 61 с.
139. Цирюльникова Н. Анализ финансовой отчетности: Учебник / Н. Цирюльникова, В.
Палади, Л. Гаврилюк, Н. Кириллова, Д. Фуртунэ. Кишинев, Consulta
ţii iî Domeniul
Contabilităţii si Impozitelor, 2005, 376 с.
140. Чайман Д.Н. Современная экономика: анализ и применение. Москва, Финансы и
статистика, 1992.
141. Чернявский А. Антикризисное управление: Учеб. Пособие. Киев, МАУП, 2000,208 с.
142. Шмидт К. Бенчмаркинг - инструмент определения собственного уровня развития и
основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством // Избранные
труды 40-го конгресса Европейской организации качества. Берлин, сентябрь 1996 г.:
Сборник переводов с англ. / Под ред. и с предис. Ю.П. Адлера. М.: ГП "Редакция
журнала "Стандарты и качество", 1997. 224с.
143. Шмитт Б. Эмпирический маркетинг: Как заставить клиента чувствовать, думать,
действовать, а также соотносить себя с вашей компанией / Пер. с англ. К. Ткаченко.
Москва, ФАИР-ПРЕСС, 2001, 400 с.
144. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: Учеб.-практич. Пособие. Москва,
Дело, 2004, 432 с.
145. Altman E.I. Corporate financial distress. A complete quid to predicting, avoiding, a dealing
with bankruptcy. New York, Wiley Cop., 1983.
146. Altman E.I. Predicting financial distress of companies revisiting the Z-score and Zeta
models, pp.5, 10-12, 27
147. Altman J. E. Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate
bankruptcy. The Journal of Finance, 1968, vol. 23, pp. 589-609.
148. Argenti J. (1976), Corporate Colapse, the causes and Symptoms. Great Britain, p. 162 –
165.
149. Bankruptcy Prediction: Book value or Market Value?, 2007 APRIA Annual Meeting, Bum
J. Kim, Department of Finance Hallym University Chuncheon, Kangwon, Korea
150. Beaver W.H. Ginancial Rations as Predictors of Failure – Empirical Research in
Accounting, Selected Studies, 1966.

146
151. Can Altman Z-score Models Predict Business Failures in Greece?, Nikolaos Gerantonis,
Konstantinos Vergos, Apostolos G. Christopoulos, „Research Journal of International
Studies” - Issue 12, October 2009
152. Friel Charles M. Ph.D. Notes on Discriminant Analysis. Criminal Justice Center. Sam
Houston State University 2005.
153. Brigham Eugene F. and Ehrhardt Michael C.. Financial Management: Theory and Practice,
Twelfth Edition. USA, Thomson South-Western Inc., 2008.
154. Financial Distress Prediction in Emerging Market: Empirical Evidences from Iran, Mahdi
Salehi , Bizhan Abedini, Business Intelligence Journal. August 2006.
155. Financial Rations, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy,
Altman Edward I., The Journal of Finance, Vol XXIII, September 1968, No. 4
156. Foulke R.A. Practical Financial Statement Analysis 5th ed. – McGraw – Hill Book
Company, 1961.
157. Fulmer J.G. et al. A Bankrupcy Classification Model For Small Firms, Journal of
Commercial Bank Lending, July 1984, pp. 25-37
158. Huberty C. J. Applied MANOVA and discriminant analysis. - 2nd ed./Carl J. Huberty,
Stephen Olejnik. New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, 2006, 488 p.
159. Insolvency Prediction Model Using Multivariate Discriminant Analysis and Artificial
Neural Network for the Finance Industry in New Zealand, Kim-Choy Chung, International
Journal of Business and Management, January 2008.
160. Lui Jeffrey. Estimating the Probability of Bankruptcy: A Statistical Approach. New York,
Leonard N. Stern School of Business New York University, 2002.
161. Predicting Corporate Failure of Malaysia’s Listed Companies: Comparing Multiple
Discriminant Analysis, Logistic Regression and the Hazard Model, Nur Adiana Hiau
Abdullah, International Research Journal of Finance and Economics, Issue 15, 2008
162. Samuelson P. “Economics”, New Yorc, McGraw-Hill 1967, 821p.
163. Rybak T. Criteria and indicators of the enterprises bankruptcy probability. Accounting and
analysis, 2005, Vol. 107, No. 11, pp. 9-12.
164. The Dynamic Z-score, John R. Grabski. Discussion Article, April 2008
165. The Use Of Altman Equation For Bankruptcy Prediction In An Industrial Firm (Case
Study), International Business & Economics Research Journal. July 2008, Khalid Al- Raw
166. Testing rating accuracy, Bernd Engelmann, Evelyn Hayden and Dirk Tasche. RISK
January 2003.
167. http://www.bnm.md (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)

147
168. http://www.statistica.md (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)
169. http://www.mf.gov.md (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)
170. http://www.logos.press.md (vizitat în 2008, 2009, 2010)
171. http://www.imf.org. external/index.htm (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)
172. http://www.worldbank.org (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)
173. http://www.rsl.ru (vizitat în 2008, 2009, 2010)
174. http://capital.market.md (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)
175. http://www.eco.md/ (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)
176. http://www.cnpf.md/ (vizitat în 2008, 2009, 2010)
177. http://www.cnaa.acad.md/ (vizitat în 2008, 2009, 2010, 2011)

148
ANEXE

149
 Anexa 1
Tabelul A.1.1. Modele Z-scor de evaluare a crizei/falimentului utilizate în practica
internaţională
Denum. Modelul Z-scor Ratele/indicatorii utilizaţi Interpretarea
model în model. mărimii Z-scorului.
Modelul (1968.) X1 – fond de rulment / total activ Z<1,8 – starea de faliment
Altman Z= X2 – profitul reinvestit / total este iminentă;
1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5 activ Z>3 – situaţia financiară
(1983.) X3 – rezultatul până la impozitare este bună, întreprinderea
Z= / total activ este solvabilă;
0,717X1+0,847X2+3,1X3+0,42X4+0,99 X4 – capitalizarea bursieră / 1,8<Z<3 – situaţie
X5 datorii pe termen lung financiară dificilă,
X’4 – capital propriu / datorii pe apropiată de pragul stării
termen lung de faliment.
X5 – vânzări nete / total activ

Modelul Z = 0,53x1 + 0,13x2 + 0,18x3 + 0,16x4 X1 – profit brut / datorii curente Z>0,3 – risc mic de
Taffler X2 – active curente / total datorii faliment
X3 – datorii curente / total active Z<0,2 – probabilitate
X4 – venituri din vânzări / total înaltă de faliment
active

Modelul 1978 A - fond de rulment/total activ La Z mai mic decât

Springet Z = 1,03A+3,07B+0,66C+0,4D B - EBIT/ Total Activ 0,862, firma se
C - Profit până la impozitare/DTS
D - Venit din vânzări/ Total Activ
consideră un potenţial
bancrut
Modelul J Z = 25 X1 + 25 X2 + 10 X3 + 20 X4 + X1 –Activ Curent/ Datorii Z = 100 – situaţie
Polan 20X5 Curente. financiară bună
X2 – Capital Propriu/ Total
creditmen
Datorii.
Z >100 – situaţie
X3 – Activ Curent/ Valuta financiară
bilanţului. satisfăcătoare
X4 – Vânzări nete/ Creanţe. Z < 100 – situaţie
X5 – Creanţe/ Total Datorii.
alarmantă

Modelul Z = 0,24x1 + 0,22x2 + 0,16x3 – 0,87x4 – X1 – rezultatul brut din expl / Z>0,16 – situaţia fin.
Conan et 0,1x5 datorii totale foarte bună,
Holder X2 – capital permanent / total 0,1<Z<0,16 – situaţie
activ financiară bună
X3 – (active curente – stocuri)
0,04<Z<0,1 – situaţie
active curente
X4 – dobânzi / vânzări nete financiară alertă
X5 – consumuri privind -0,05<Z<0,04 – pericol
remunerarea muncii / valoarea de faliment.
adăugată Z<-0,05 – stare de
faliment (eşec)

150
 Tabelul A 1.1.(continuare)

Denum. Modelul Z-scor Ratele/indicatorii utilizaţi în Interpretarea

model model. mărimii Z-scorului.
Z = –0,3877 – 1,0736x1 + 0,0579x2 X1 – coeficientul lichidităţii Z>0,3 – risc înalt de
curente; faliment
X2 – rata brută generală de -0,3<Z<0,3 – stare de
îndatorare incertitudine
Z<-0,05 probabil.
falimentului este mică;
Z = 0 - probabilit.
falimentului = 50%
Modelul Z = 2x0 + 0,1x1 + 0,08x2 + 0,45x3 + X0 – coeficientul de autonomie Z<1 – zonă nefavorabilă
Saifului & 1,0x4 financiară Z>1 – zonă favorabilă
Kadîcov X1 – coeficientul lichidităţii
curente
X2 – coeficientul activităţii de
afaceri
X3 – rentabilitatea vânzărilor
(brut)
X4 – rentabilitatea financiară
Modelul I = 0,33r1 + 5,555r2 + 0,71729r4 + r1 – viteza de rotaţie a activelor; I<0 – faliment iminent
Funcţiei 1,333r5 + 4r6 – 1,66032 r2 – profitabilitatea veniturilor 0<I<1,5 – risc mare de
Scor ; totale faliment
I Paul r3 – viteza de rotaţie a creanţelor 1,5<I<3,0 – zonă de
totale
Ivoniciu incertitudine
r4 – capacitatea de rambursare a
datoriilor totale 3,0<I<4,5 – risc mediu
r5 – lichiditatea rapidă (absolută) de faliment
r6 – marja relativă a stabilităţii 4,5<I<6,0 – risc mic de
financiare pe termen lung faliment
I>6,0 – lipseşte riscul de
faliment
Modelul A A = 5,676 + 6,3718x1 + 5,3932x2 – X1 – profit net / venituri din A<0 – faliment / eşec
Ion 5,1427x3 – 0,0105x4 vânzări 0>A>2,05 – zonă de
Anghel X2 – mijloace băneşti / total incertitudine
active A>2,05 – non-faliment
X3 – datorii totale / total active
X4 – (datorii / venituri din
vânzări) x 360
Modelul Z = 0,111x1 + 13,239x2 + 1,676x3 + X1 – revine fond de rulment la 1 Z>8– situaţia financiară
Saviţcaia 0,515x4 + 3,8x5 leu active curente foarte bună,
G. X2 – revine active curente la 1 leu 5<Z<8 – situaţie
imobilizări financiară bună
X3 – viteza de rotaţie capitalului
3<Z<5 – risc mediu de
X4 – rata rentabilităţii economice
X5 – coeficientul de autonomie faliment
financiară 1<Z<3 – risc mare de
faliment
Z<1 – stare de faliment

Sursa: Elaborat de autor

151
 Anexa 2
Tabelul A 2.1 Ratele financiare pentru întreprinderile din eşantionul iniţial (sănătoase)

AC-
Firme - esantionul initial tipul CP/DT TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT
SA "FABRICA DE
1 BRINZETURI DIN CAHUL" buna 1,74 7,35 0,99 0,67 0,32 0,29 3,21 1,34 0,47 3,06
SA FARMACIA
2 "CENTROFARM" buna 2,99 3,99 1,00 0,33 0,17 0,13 1,50 0,13 0,05 1,50
SA "BAZA DE TRANSPORT
3 AUTO-12 EDINET" buna 2,19 3,19 0,89 0,29 0,19 0,21 1,93 1,62 0,06 1,41
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. buna 2,50 3,50 0,87 0,39 0,25 0,28 2,55 2,44 0,03 1,64
5 SA "FARMACIA NR.280" buna 0,70 1,70 0,99 0,06 0,09 0,04 1,07 0,07 0,04 1,06
6 SA "AMEK" buna 0,53 1,53 1,00 0,27 0,69 0,24 1,37 0,51 0,05 1,37
7 SA "DETA" buna 0,41 1,41 1,00 0,14 0,39 0,11 1,16 0,36 0,04 1,16
8 SC "RATIBOR" SA buna 0,61 1,61 0,56 -0,07 -0,11 0,25 1,77 1,45 0,31 0,93
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" buna 6,47 7,47 1,00 -0,32 -0,04 -0,03 0,76 0,70 0,59 0,76
10 SA "OXANA-M" buna 1,42 2,42 0,99 0,55 0,85 0,50 2,24 1,13 0,69 2,21
11 SA "UNIVERSAL-COMPLECT" buna 0,67 1,67 1,00 0,37 0,88 0,35 1,59 0,64 0,13 1,59
12 SA "TRANSTUR" buna 1,08 2,08 0,80 0,45 0,77 0,53 2,52 0,90 0,70 1,83
13 "CRICOVA-VIN" SA buna 0,59 1,59 1,00 0,04 0,08 0,03 1,05 0,50 0,26 1,05
14 SRL "OPTIX-LUX" buna 3,85 4,85 0,99 0,74 0,73 0,59 3,94 0,74 0,39 3,83
15 SRL "POLIBREND" buna 0,38 1,38 1,00 0,27 0,99 0,27 1,38 0,83 0,01 1,38
16 SRL "ALFA-PLAST" buna 6,42 7,42 0,97 0,54 0,18 0,18 2,71 1,01 0,08 2,16
17 SRL "PRO VIVAST" buna 0,30 1,30 1,00 0,22 0,98 0,22 1,29 0,49 0,05 1,29
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL buna 0,31 1,31 0,42 -0,75 -1,37 0,00 1,00 0,16 0,00 0,57
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL buna 0,93 1,93 1,00 0,47 0,95 0,46 1,88 0,27 0,13 1,88
20 SC "CALBOR GRUP" SRL buna 0,63 1,63 0,85 0,33 0,76 0,36 1,67 0,81 0,05 1,48
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

152
 Tabelul A 2.1.(continuare)

Firme - esantionul
initial tipul VV/TA VV /AC PPI/TA PN/CP PB/ VV PN/ VV CF/ VV CF/DT CFo/VV CFo/TA
SA "FABRICA DE
1 BRINZETURI DIN CAHUL" buna 1,98 4,75 0,03 0,03 0,10 0,01 0,01 0,14 0,00 0,00
SA FARMACIA
2 "CENTROFARM" buna 2,62 6,98 0,04 0,04 0,21 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,00
SA "BAZA DE TRANSPORT
3 AUTO-12 EDINET" buna 3,08 6,94 0,16 0,20 0,12 0,04 0,00 0,02 -0,04 -0,11
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. buna 1,16 2,49 0,28 0,34 0,45 0,21 0,00 -0,02 0,09 0,10
5 SA "FARMACIA NR.280" buna 3,95 6,33 0,06 0,11 0,22 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01
6 SA "AMEK" buna 5,13 5,75 0,10 0,24 0,07 0,02 0,00 -0,02 -0,03 -0,13
7 SA "DETA" buna 3,65 4,44 0,14 0,39 0,07 0,03 0,01 0,03 0,01 0,02
8 SC "RATIBOR" SA buna 1,18 2,04 0,46 1,21 0,11 0,39 0,04 0,08 -0,26 -0,30
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" buna 1,99 19,64 0,39 0,45 0,64 0,20 0,04 0,58 0,04 0,08
10 SA "OXANA-M" buna 1,79 1,96 0,25 0,36 0,31 0,12 0,08 0,34 0,14 0,24
SA "UNIVERSAL-
11 COMPLECT" buna 2,07 2,17 0,46 0,97 0,29 0,19 0,02 0,07 0,03 0,06
12 SA "TRANSTUR" buna 3,86 4,38 0,21 0,32 0,27 0,04 0,03 0,27 0,15 0,57
13 "CRICOVA-VIN" SA buna 3,36 5,11 0,04 0,08 0,21 0,01 0,01 0,03 0,04 0,14
14 SRL "OPTIX-LUX" buna 1,52 1,92 0,17 0,16 0,38 0,08 0,02 0,14 0,02 0,03
15 SRL "POLIBREND" buna 1,32 1,32 0,17 0,61 0,24 0,13 0,00 0,00 -0,11 -0,15
16 SRL "ALFA-PLAST" buna 2,33 8,03 0,18 0,20 0,12 0,08 0,00 0,06 0,02 0,06
17 SRL "PRO VIVAST" buna 2,33 2,34 0,22 0,81 0,19 0,08 0,02 0,06 0,20 0,47
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL buna 2,48 3,40 0,10 0,42 0,39 0,07 0,00 -0,01 -0,03 -0,05
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL buna 2,61 2,67 0,26 0,46 0,23 0,09 0,02 0,12 0,03 0,07
20 SC "CALBOR GRUP" SRL buna 3,78 4,17 0,38 0,82 0,14 0,08 0,01 0,04 -0,02 -0,08
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

153
Tabelul A 2.2 Ratele financiare pentru întreprinderile din eşantionul iniţial (falimentare).

AC-
Firme - esantionul initial tipul CP/DT TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT
21 SA "ALFA-RECON" rea -0,25 0,75 -0,37 -31,43 -3,81 -0,03 0,57 0,22 0,00 0,03
SA DE TIP DESCHIS
22 "AMBALAJ-POLIMER" rea -0,62 0,38 -2,87 -86,00 -1,59 -0,40 0,07 0,06 0,00 0,01
23 SA "INTODOS" rea 0,00 1,00 1,00 -0,01 -6,70 -0,01 0,99 0,96 0,01 0,99
24 SA "JEMCIUJINA" rea -0,90 0,10 -1,00 -9,96 -1,01 -9,06 0,09 0,05 0,00 0,09
25 "CODRU" S.A. rea -0,67 0,33 -1,18 -5,56 -1,27 -2,25 0,17 0,17 0,11 0,15
26 SRL "LEMNARUL" rea 1,19 2,19 1,00 -7,28 -0,74 -0,40 0,12 0,10 0,02 0,12
27 FPC "I T A" SRL rea -0,13 0,87 -1,00 -0,27 -1,64 -0,24 0,79 0,51 0,00 0,79
28 FPC "GRAMAR" SRL rea 0,40 1,40 0,92 -0,35 -0,65 -0,16 0,77 0,54 0,02 0,74
29 SRL FIRMA "MELISSA" rea 0,16 1,16 0,22 -41,98 -6,01 -0,35 0,05 0,05 0,03 0,02
30 SRL "MISTER-COM" rea -0,12 0,88 -0,25 -0,13 -1,02 0,53 2,11 0,06 0,00 0,88
31 SRL "ALTALB" rea -0,18 0,82 -76,08 -5,64 -4,60 -0,81 0,19 0,09 0,05 0,15
32 SRL "CANSIM-AGRO" rea -0,38 0,62 -1,15 -3,17 -2,00 -1,15 0,25 0,12 0,03 0,24
33 SRL "CIMISCRUPE" rea -0,97 0,03 -1,00 -36,82 -1,00 -36,82 0,03 0,03 0,00 0,03
34 IM "BESARAB-FERNANDEZ" rea -0,36 0,64 -1,12 -0,56 -1,00 0,50 2,00 1,40 0,00 0,64
35 "SPEIA" S.A rea -0,91 0,95 -8,99 -14,29 -17,21 -0,92 0,07 0,06 0,00 0,07
36 SRL "IUNUZUN rea -0,01 0,99 -1,00 -0,01 -1,01 -0,01 0,99 0,99 0,00 0,99
37 "AIFIPI" SRL rea -0,65 0,35 -1,07 -11,73 -1,42 -2,50 0,08 0,04 0,00 0,08
38 SRL "SABAR-COM" rea -0,41 0,59 1,03 -7,15 -2,12 -1,48 0,12 0,01 0,00 0,12
39 SRL "ALISUM" rea -0,24 0,76 -13,72 -0,31 -1,00 0,02 1,02 0,10 0,00 0,76
40 "CERARI" rea -0,32 0,68 -1,00 -0,48 -1,00 -0,48 0,68 0,06 0,05 0,68
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

154
 Tabelul A 2.2.(continuare)

Firme - esantionul initial tipul VV /TA VV /AC PPI/TA PN/CP PB/ VV PN/ VV CF/ VV CF/DT CFo/VV CFo/TA
21 SA "ALFA-RECON" rea 0,02 0,50 -0,21 -0,61 0,15 -10,13 0,01 0,00 0,01 0,00
SA DE TIP DESCHIS
22 "AMBALAJ-POLIMER" rea 0,00 0,03 -0,13 -0,08 0,40 -23,00 0,83 0,00 -18,46 -0,02
23 SA "INTODOS" rea 0,29 0,29 0,00 -0,12 0,02 0,00 -0,36 -0,11 -0,36 -0,11
SA DE TIP INCHIS
24 "JEMCIUJINA" rea 0,35 0,38 -0,95 -0,11 -0,39 -2,73 0,00 0,00 0,00 0,00
25 "CODRU" S.A. rea 0,12 0,26 -0,81 -0,40 0,00 -6,87 0,99 0,04 -5,18 -0,61
26 SRL "LEMNARUL" rea 0,48 8,74 -0,27 -0,49 -0,21 -0,56 -0,01 -0,01 -0,01 0,00
27 FPC "I T A" SRL rea 0,15 0,16 0,00 -0,03 0,31 -0,03 0,00 0,00 0,00 0,00
28 FPC "GRAMAR" SRL rea 0,41 0,78 -0,12 -0,42 -0,06 -0,29 0,03 0,02 -0,24 -0,10
29 SRL FIRMA "MELISSA" rea 0,00 0,19 -0,01 -0,12 -0,03 -4,57 -2,05 0,00 -19,78 0,00
30 SRL "MISTER-COM" rea 0,95 0,95 -0,16 -1,21 0,06 -0,17 0,00 0,00 -0,55 -0,52
31 SRL "ALTALB" rea 1,45 7,99 -0,01 -0,03 0,16 -0,01 -0,09 -0,11 0,28 0,41
32 SRL "CANSIM-AGRO" rea 0,26 0,67 -0,10 0,17 0,00 -0,39 0,14 0,02 0,14 0,04
33 SRL "CIMISCRUPE" rea 0,00 0,00 -37,50 -1,02 0,02 -0,10 -0,01 -0,08 1,54 17,89
34 IM "BESARAB-FERNANDEZ rea 0,61 0,61 -0,06 -0,11 0,02 -0,11 0,00 0,00 0,00 0,00
35 "SPEIA" S.A rea 0,00 0,03 -0,09 -1,52 -0,56 -38,03 1,12 0,00 0,00 1,33
36 SRL "IUNUZUN rea 0,01 0,01 0,00 -0,18 0,00 -0,37 0,00 0,00 0,00 0,00
37 "AIFIPI" SRL rea 0,12 0,54 -1,75 -0,18 -1,12 -10,40 0,00 0,00 28,41 3,44
38 SRL "SABAR-COM" rea 0,74 3,54 -0,26 -0,34 0,34 -0,33 0,00 0,00 0,06 0,04
39 SRL "ALISUM" rea 0,17 0,17 -0,12 -0,38 0,02 -0,68 0,00 0,00 5,15 0,88
40 "CERARI" rea 0,14 0,14 0,02 -0,04 0,00 0,12 0,57 0,05 0,57 0,08
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

155
 Anexa 3
Tabelul A 3.1 Ratele financiare pentru întreprinderile falimentare (I-an, II-ani, III-ani pînă la faliment)
Firme
falimenare anul AC-
1, 2 si 3 ani CP/DT TP/TD CP/Cper FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT CA/TA CA/AC
1 SA "ALFA-RECON" III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
II 0,04 1,04 0,04 -25,01 -26,42 -0,11 0,24 0,10 0,00 0,04 0,02 0,51
I -0,25 0,75 -0,37 -31,43 -3,81 -0,03 0,57 0,22 0,00 0,03 0,02 0,50
2 SA " POLIMER" III -0,53 0,47 -1,07 -83,97 -1,88 -2,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,03 1,31
II -0,54 0,46 -1,99 -132,44 -1,85 -0,40 0,04 0,02 0,00 0,01 0,00 0,21
I -0,62 0,38 -2,87 -86,00 -1,59 -0,40 0,07 0,06 0,00 0,01 0,00 0,03
3 SA "INTODOS" III 0,01 1,01 1,00 -0,01 -2,66 -0,01 0,99 0,98 0,01 0,99 0,94 0,96
II 0,00 1,00 1,00 -0,02 -5,03 -0,02 0,98 0,98 0,02 0,98 0,98 1,00
I 0,00 1,00 1,00 -0,01 -6,70 -0,01 0,99 0,96 0,01 0,99 0,29 0,29
4 SA "JEMCIUJINA" III -0,28 0,72 -1,00 -3,10 -2,67 -1,05 0,24 0,12 0,00 0,24 0,49 1,44
II -0,78 0,22 -1,00 -3,70 -1,01 -3,54 0,21 0,14 0,00 0,21 0,82 0,85
I -0,90 0,10 -1,00 -9,96 -1,01 -9,06 0,09 0,05 0,00 0,09 0,35 0,38
5 "CODRU" S.A. III -0,02 0,98 -0,10 -2,17 -36,02 -0,48 0,40 0,22 0,00 0,32 0,06 0,18
II -0,36 0,64 -1,34 -3,65 -2,16 -1,09 0,24 0,13 0,06 0,21 0,06 0,17
I -0,67 0,33 -1,18 -5,56 -1,27 -2,25 0,17 0,17 0,11 0,15 0,12 0,26
6 SRL "LEMNARUL" III 2,72 3,72 1,00 -0,83 -0,17 -0,12 0,55 0,21 0,05 0,55 0,24 1,64
II 5,40 6,40 1,00 -1,01 -0,09 -0,08 0,50 0,37 0,07 0,50 0,48 6,21
I 1,19 2,19 1,00 -7,28 -0,74 -0,40 0,12 0,10 0,02 0,12 0,48 8,74
7 FPC "I T A" SRL III -0,04 0,96 -1,00 -0,88 -10,72 -0,49 0,53 0,30 0,00 0,53 0,67 1,21
II -0,12 0,88 -1,00 -1,38 -4,65 -0,66 0,42 0,15 0,00 0,42 0,32 0,67
I -0,13 0,87 -1,00 -0,27 -1,64 -0,24 0,79 0,51 0,00 0,79 0,15 0,16
8 FPC "GRAMAR" SRL III 3,50 4,50 1,00 0,12 0,04 0,03 1,14 0,65 0,00 1,14 0,02 0,07
II 0,74 1,74 0,93 -0,20 -0,22 -0,06 0,89 0,15 0,00 0,84 0,83 1,72
I 0,40 1,40 0,92 -0,35 -0,65 -0,16 0,77 0,54 0,02 0,74 0,41 0,78
9 SRL "MELISSA" III 1,82 2,82 0,75 -3,95 -0,44 -0,07 0,51 0,04 0,00 0,20 0,07 1,02
II 0,36 1,36 0,32 -21,95 -2,69 -0,14 0,18 0,16 0,07 0,04 0,08 2,62
I 0,16 1,16 0,22 -41,98 -6,01 -0,35 0,05 0,05 0,03 0,02 0,00 0,19
10 SRL "MISTER-COM" III 0,01 1,01 0,03 0,00 0,26 0,40 1,67 0,04 0,00 1,00 2,71 2,74
II 0,03 1,03 0,14 0,02 0,81 0,20 1,25 0,05 0,00 1,02 1,26 1,27
I -0,12 0,88 -0,25 -0,13 -1,02 0,53 2,11 0,06 0,00 0,88 0,95 0,95
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

156
 Tabelul A 3.1.(continuare)

Firme
falimenare anul Z (1 Z (2 Z (3
1, 2 si 3 ani PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA an) ani) ani)
1 SA "ALFA-RECON" III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,94
II -0,02 -0,57 0,24 -1,06 0,00 0,00 0,00 0,00 3,60
I -0,21 -0,61 0,15 -10,13 0,01 0,00 0,01 0,00 3,77
2 SA POLIMER" III -0,25 -0,22 0,08 -7,61 0,20 0,00 0,08 0,00 3,15
II -0,02 -0,02 0,23 -5,83 -1,83 0,00 2,33 0,01 2,82
I -0,13 -0,08 0,40 -23,00 0,83 0,00 -18,46 -0,02 2,96
3 SA "INTODOS" III 0,00 -0,02 0,04 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,92
II 0,00 -0,06 0,06 0,00 0,01 0,01 0,14 0,11 0,96
I 0,00 -0,12 0,02 0,00 -0,36 -0,11 -0,36 -0,11 1,80
4 SA "JEMCIUJINA" III -0,04 -0,10 0,01 -0,08 0,00 0,00 0,03 0,01 2,18
II -1,88 -0,54 -0,16 -2,30 0,00 0,00 0,00 0,00 2,81
I -0,95 -0,11 -0,39 -2,73 0,00 0,00 0,00 0,00 2,66
5 "CODRU" S.A. III -0,23 -11,64 0,05 -4,00 -1,53 -0,08 -6,42 -0,36 23,44
II -0,54 -0,94 0,00 -9,23 1,43 0,05 -5,10 -0,30 4,22
I -0,81 -0,40 0,00 -6,87 0,99 0,04 -5,18 -0,61 3,33
6 SRL "LEMNARUL" III -0,05 -0,07 -0,11 -0,21 0,05 0,05 0,05 0,01 1,22
II 0,00 0,00 0,24 0,00 -0,01 -0,03 -0,01 0,00 0,02
I -0,27 -0,49 -0,21 -0,56 -0,01 -0,01 -0,01 0,00 2,53
7 FPC "I T A" SRL III -0,04 -0,81 0,25 -0,05 0,00 0,00 0,12 0,08 2,98
II -0,08 -0,57 0,75 -0,26 0,00 0,00 0,27 0,09 3,04
I 0,00 -0,03 0,31 -0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 1,99
8 "GRAMAR" SRL III -0,05 -0,06 0,13 -2,92 0,01 0,00 -7,64 -0,13 0,77
II 0,15 0,33 0,05 0,17 0,00 0,00 -0,19 -0,16 0,28
I -0,12 -0,42 -0,06 -0,29 0,03 0,02 -0,24 -0,10 2,26
9 SRL "MELISSA" III -0,03 -0,05 0,05 -0,44 0,00 0,00 0,04 0,00 1,91
II -2,07 -7,86 0,23 -24,48 0,15 0,02 -0,63 -0,05 16,64
I -0,01 -0,12 -0,03 -4,57 -2,05 0,00 -19,78 0,00 2,77
10 SRL "MISTER-COM" III 0,02 0,85 0,04 0,00 0,00 0,00 0,07 0,18 -2,59
II 0,02 0,62 0,15 0,01 0,00 0,00 0,45 0,56 -0,63
I -0,16 -1,21 0,06 -0,17 0,00 0,00 -0,55 -0,52 3,19
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)
157
 Tabelul A 3.1.(continuare)

Firme
falimenare anul AC-
1, 2 si 3 ani CP/DT TP/TD CP/Cper FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC
11 SRL "ALTALB" III -0,26 0,74 -1,84 -3,98 -3,04 -0,92 0,23 0,20 0,00 0,20 0,43 1,59
II -0,12 0,88 -20,22 -1,52 -4,95 -0,54 0,45 0,24 0,12 0,40 0,76 1,68
I -0,18 0,82 -76,08 -5,64 -4,60 -0,81 0,19 0,09 0,05 0,15 1,45 7,99
12 SRL "CANSIM- III 0,14 1,14 0,73 -1,04 -3,61 -0,40 0,52 0,06 0,00 0,49 1,87 3,42
AGRO"
II -0,27 0,73 -1,18 -2,73 -2,69 -0,95 0,28 0,09 0,00 0,27 1,03 2,79
I -0,38 0,62 -1,15 -3,17 -2,00 -1,15 0,25 0,12 0,03 0,24 0,26 0,67
13 SRL "CIMISCRUPE" III 0,99 1,99 0,91 0,43 0,75 0,43 1,94 1,39 0,03 1,74 2,20 2,50
II 1,99 2,99 1,00 0,57 0,66 0,44 2,32 1,90 0,01 2,32 0,57 0,74
I -0,97 0,03 -1,00 -36,82 -1,00 -36,82 0,03 0,03 0,00 0,03 0,00 0,00
14 IM "BESARAB- III -0,23 0,77 -0,54 -0,50 -1,43 0,43 1,99 0,20 0,00 0,67 1,73 1,99
FERNANDEZ
MOLD"
II -0,34 0,66 -0,88 -0,86 -1,34 0,41 2,02 0,25 0,00 0,54 0,21 0,26
I -0,36 0,64 -1,12 -0,56 -1,00 0,50 2,00 1,40 0,00 0,64 0,61 0,61
15 FABRICA DE III 0,04 1,04 0,40 -5,08 -21,80 -0,75 0,17 0,17 0,00 0,16 0,09 0,56
CONSERVE
"SPEIA" S.A
II 0,03 1,03 0,32 -3,97 -31,21 -0,73 0,21 0,20 0,00 0,20 0,01 0,04
I -0,05 0,95 -8,99 -14,29 -17,21 -0,92 0,07 0,06 0,00 0,07 0,00 0,03
16 SRL "IUNUZUN III 0,00 1,00 1,00 0,00 0,99 0,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,63 0,63
II -0,01 0,99 -1,00 -0,01 -1,00 -0,01 0,99 0,99 0,00 0,99 0,01 0,01
I -0,01 0,99 -1,00 -0,01 -1,00 -0,01 0,99 0,99 0,00 0,99 0,01 0,01
17 "AIFIPI" SRL III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
II -0,11 0,89 -0,21 -11,49 -8,54 -0,34 0,21 0,11 0,00 0,08 0,12 1,31
I -0,65 0,35 -1,07 -11,73 -1,42 -2,50 0,08 0,04 0,00 0,08 0,12 0,54
18 SRL "SABAR-COM" III -0,83 0,17 -1,00 -5,68 -1,02 -5,08 0,15 0,15 0,01 0,15 0,00 0,00
II -0,41 0,59 -1,00 -5,72 -2,08 -1,44 0,15 0,02 0,00 0,15 0,11 0,42
I -0,41 0,59 1,03 -7,15 -2,12 -1,48 0,12 0,01 0,00 0,12 0,74 3,54
19 SRL "ALISUM" III -0,03 0,97 -1,00 -0,03 -1,00 -0,03 0,97 0,48 0,00 0,97 1,35 1,35
II -0,09 0,91 -0,41 -0,10 -1,00 0,25 1,33 0,70 0,00 0,91 0,42 0,42
I -0,24 0,76 -13,72 -0,31 -1,00 0,02 1,02 0,10 0,00 0,76 0,17 0,17
20 FIRMA "CERARI" III -0,12 0,88 -1,00 -0,14 -1,00 -0,14 0,88 0,00 0,00 0,88 0,66 0,66
II -0,28 0,72 -1,00 -0,40 -1,00 -0,40 0,72 0,00 0,00 0,72 0,18 0,18
I -0,32 0,68 -1,00 -0,48 -1,00 -0,48 0,68 0,06 0,05 0,68 0,14 0,14
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

158
 Tabelul A 3.1.(continuare)

Firme falimenare anul 1, Z (2 Z (3

2 si 3 PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z (1 an) ani) ani)
11 SRL "ALTALB" III -0,05 -0,14 0,09 -0,11 -0,02 -0,01 -0,13 -0,06 2,34
II -0,14 -1,03 0,00 -0,19 0,16 0,10 -0,24 -0,18 3,42
I -0,01 -0,03 0,16 -0,01 -0,09 -0,11 0,28 0,41 1,08
12 III 0,04 0,12 0,17 0,01 -0,18 -0,30 -0,18 -0,26 -0,02
SRL "CANSIM-AGRO"
II -0,53 -1,41 0,16 -0,51 0,00 0,00 0,00 0,00 3,96
I -0,10 0,17 0,00 -0,39 0,14 0,02 0,14 0,04 1,99
13 III 0,24 0,38 0,13 0,09 0,00 -0,01 -0,07 -0,14 -2,02
SRL "CIMISCRUPE"
II 0,02 0,02 0,23 0,03 -0,02 -0,03 -0,05 -0,03 -0,37
I -37,50 -1,02 0,02 -0,10 -0,01 -0,08 1,54 580,89 4,76
14 III -0,05 -0,17 0,21 -0,03 0,00 -0,01 -0,80 -1,39 0,66
IM "BESARAB-FERNANDEZ
MOLD"
II -0,13 -0,25 0,14 -0,61 0,00 0,00 0,00 0,00 2,56
I -0,06 -0,11 0,02 -0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 1,82
15 "SPEIA" S.A III -0,03 -0,78 -0,08 -0,32 0,00 0,00 0,00 0,00 3,81
II -0,01 -0,42 -0,16 -1,34 0,00 0,00 0,00 0,00 3,22
I -0,09 -1,52 -0,56 -38,03 1,12 0,00 1,12 0,00 5,35
16 SRL "IUNUZUN III -0,01 -1,74 0,04 -0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 4,35
II 0,00 -0,58 0,00 -0,37 0,00 0,00 0,00 0,00 2,94
I 0,00 -0,18 0,00 -0,37 0,00 0,00 0,00 0,00 2,22
17 "AIFIPI" SRL III 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,94
II -0,21 -1,47 0,38 -1,50 0,00 0,00 -0,51 -0,06 5,13
I -1,75 -0,18 -1,12 -10,40 0,00 0,00 28,41 3,44 2,98
18 III -6,38 -1,28 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 -1,35 5,11
SRL "SABAR-COM"
II -0,61 -0,88 0,15 -5,74 0,03 0,00 -10,03 -1,07 4,13
I -0,26 -0,34 0,34 -0,33 0,00 0,00 0,06 0,04 2,48
19 SRL "ALISUM" III 0,04 -1,29 0,17 0,03 0,00 0,00 -0,30 -0,40 2,81
II -0,07 -0,72 0,11 -0,17 0,00 0,00 -0,37 -0,15 2,84
I -0,12 -0,38 0,02 -0,68 0,00 0,00 5,15 0,88 2,64
20 FIRMA "CERARI" III -0,14 -1,00 0,00 -0,21 0,00 0,00 0,00 0,00 3,11
II -0,18 -0,45 0,00 -0,99 0,01 0,00 0,01 0,00 2,81
I 0,02 -0,04 0,00 0,12 0,57 0,05 0,57 0,08 2,15
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

159
 Anexa 4
Tabelul A 4.1 Ratele financiare pentru întreprinderile sănătoase pentru 3 ani.
AC-
Firme CP/DT TP/TD CP/Cperm FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS
1 SA "FABRICA DE BRINZETURI 2004 1,72 2,72 0,73 0,38 0,36 0,46 4,58 2,29 0,43
DIN CAHUL"
2005 2,57 3,57 0,80 0,33 0,19 0,31 4,06 2,05 0,43
2006 6,35 7,35 0,99 0,67 0,32 0,29 3,21 1,34 0,47
2 SA "CENTROFARM" 2004 2,99 3,99 1,00 0,33 0,17 0,13 1,50 0,13 0,05
2005 2,04 3,04 1,00 0,28 0,19 0,13 1,40 0,27 0,06
2006 0,99 1,99 1,00 0,09 0,10 0,05 1,10 0,27 0,08
3 SA " AUTO- EDINET" 2004 1,85 2,85 0,73 -1,22 -0,30 0,05 1,44 1,16 0,02
2005 0,89 1,89 0,70 -0,48 -0,36 0,03 1,10 0,48 0,02
2006 2,19 3,19 0,89 0,29 0,19 0,21 1,93 1,62 0,06
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. 2004 1,38 2,38 0,82 -0,09 -0,06 0,09 1,31 1,22 0,02
2005 1,14 2,14 0,82 -0,09 -0,07 0,08 1,24 1,11 0,03
2006 2,50 3,50 0,87 0,39 0,25 0,28 2,55 2,44 0,03
5 SA "FARMACIA NR.X" 2004 0,70 1,70 0,99 0,06 0,09 0,04 1,07 0,07 0,04
2005 0,59 1,59 0,99 0,06 0,11 0,05 1,08 0,11 0,03
2006 0,40 1,40 0,98 -0,06 -0,15 -0,04 0,95 0,11 0,03
6 SA "AMEK" 2004 4,83 5,83 1,00 0,66 0,41 0,34 2,96 1,60 1,19
2005 1,63 2,63 1,00 0,46 0,52 0,32 1,84 0,52 0,30
2006 0,53 1,53 1,00 0,27 0,69 0,24 1,37 0,51 0,05
7 SA "DETA" 2004 0,30 1,30 1,00 0,09 0,33 0,08 1,10 0,45 0,01
2005 0,41 1,41 1,00 0,14 0,39 0,11 1,16 0,36 0,04
2006 1,17 2,17 1,00 0,45 0,70 0,38 1,82 0,63 0,38
8 SC "RATIBOR" SA 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 0,61 1,61 0,56 -0,07 -0,11 0,25 1,77 1,45 0,31
2006 0,68 1,68 0,49 -0,12 -0,15 0,36 3,02 1,46 0,01
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" 2004 2,11 3,11 0,99 -0,21 -0,08 -0,05 0,84 0,02 0,00
2005 1,72 2,72 1,00 -0,45 -0,18 -0,11 0,69 0,02 0,00
2006 6,47 7,47 1,00 -0,32 -0,04 -0,03 0,76 0,70 0,59
10 SA "OXANA-M" 2004 0,31 1,31 1,00 0,22 0,88 0,21 1,27 1,06 0,24
2005 0,69 1,69 0,99 0,38 0,87 0,36 1,61 0,88 0,26
2006 1,42 2,42 0,99 0,55 0,85 0,50 2,24 1,13 0,69
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

160
 Tabelul A 4.1.(continuare)

Firme AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z - scor
1 SA "FABRICA DE BRINZETURI 2004 1,61 1,62 2,73 0,00 0,00 0,09 0,00 0,00 0,01 0,00 -0,01 -0,85
DIN CAHUL"
2005 1,49 1,85 4,44 -0,01 -0,02 0,08 -0,01 0,00 -0,02 0,04 0,07 -1,25
2006 3,06 1,98 4,75 0,03 0,03 0,10 0,01 0,01 0,14 0,00 0,00 -3,81
2 SA "CENTROFARM" 2004 1,50 2,62 6,98 0,04 0,04 0,21 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,00 -2,33
2005 1,40 3,28 7,15 0,03 0,04 0,21 0,01 0,00 0,02 0,00 0,02 -2,66
2006 1,10 3,86 7,00 0,01 0,01 0,21 0,00 0,01 0,05 0,01 0,05 -2,68
SA "BAZA DE TRANSPORT
3 AUTO- EDINET" 2004 0,45 1,68 10,63 0,06 0,07 0,10 0,03 0,00 -0,02 0,05 0,09 -0,24
2005 0,68 2,10 5,85 -0,03 -0,10 0,09 -0,02 0,00 0,01 -0,06 -0,13 -0,24
2006 1,41 3,08 6,94 0,16 0,20 0,12 0,04 0,00 0,02 -0,04 -0,11 -2,78
4 "AUTOCOMTRANS" S.A. 2004 0,92 1,01 2,62 0,03 0,02 0,32 0,01 0,00 0,01 0,22 0,22 0,39
2005 0,92 0,88 2,04 -0,03 -0,08 0,27 -0,05 0,01 0,01 0,15 0,13 0,78
2006 1,64 1,16 2,49 0,28 0,34 0,45 0,21 0,00 -0,02 0,09 0,10 -1,24
5 SA "FARMACIA NR.X" 2004 1,06 3,95 6,33 0,06 0,11 0,22 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 -2,83
2005 1,07 4,57 6,83 0,06 0,11 0,21 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,01 -3,47
2006 0,94 4,67 6,98 0,03 0,07 0,20 0,00 0,00 0,01 0,00 0,02 -3,35
6 SA "AMEK" 2004 2,96 12,16 23,94 -0,05 -0,07 0,04 0,00 0,02 1,13 0,02 0,30 -14,07
2005 1,84 10,07 14,35 0,13 0,18 0,06 0,01 0,00 -0,03 0,01 0,08 -10,41
2006 1,37 5,13 5,75 0,10 0,24 0,07 0,02 0,00 -0,02 -0,03 -0,13 -4,51
7 SA "DETA" 2004 1,10 2,40 2,84 0,10 0,42 0,08 0,04 -0,01 -0,03 -0,01 -0,02 -1,63
2005 1,16 3,65 4,44 0,14 0,39 0,07 0,03 0,01 0,03 0,01 0,02 -3,00
2006 1,82 6,71 7,98 0,34 0,54 0,08 0,04 0,02 0,30 0,03 0,17 -7,29
8 SC "RATIBOR" SA 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 0,93 1,18 2,04 0,46 1,21 0,11 0,39 0,04 0,08 -0,26 -0,30 -1,71
2006 0,90 1,31 2,46 0,00 0,03 0,12 0,01 -0,08 -0,18 -0,07 -0,09 0,29
9 SA "CASA NUNTII-NOROC" 2004 0,82 0,38 1,44 0,00 0,00 0,57 0,00 -0,01 -0,01 -0,01 0,00 0,94
2005 0,69 0,66 2,59 0,09 0,15 0,61 0,14 0,00 0,00 -0,12 -0,08 0,60
2006 0,76 1,99 19,64 0,39 0,45 0,64 0,20 0,04 0,58 0,04 0,08 -2,96
10 SA "OXANA-M" 2004 1,27 1,26 1,30 0,14 0,46 0,17 0,09 0,06 0,10 0,07 0,09 -0,61
2005 1,60 1,71 1,81 0,22 0,44 0,25 0,11 -0,01 -0,02 -0,01 -0,02 -1,42
2006 2,21 1,79 1,96 0,25 0,36 0,31 0,12 0,08 0,34 0,14 0,24 -2,02
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

161
 Tabelul A 4.1.(continuare)

AC-
Firme CP/DT TP/TD CP/Cperm FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT
11 SA "UNIVERSAL-COMPLECT" 2004 0,15 1,15 0,76 0,08 0,59 0,12 1,14 0,91 0,04 1,09
2005 0,13 1,13 1,00 0,08 0,73 0,08 1,09 0,26 0,07 1,09
2006 0,67 1,67 1,00 0,37 0,88 0,35 1,59 0,64 0,13 1,59
12 SA "TRANSTUR" 2004 1,08 2,08 0,80 0,45 0,77 0,53 2,52 0,90 0,70 1,83
2005 0,52 1,52 0,80 0,28 0,76 0,34 1,60 0,73 0,27 1,39
2006 1,96 2,96 1,00 0,62 0,82 0,54 2,61 0,74 0,08 2,61
13 "CRICOVA-VIN" SA 2004 0,59 1,59 1,00 0,04 0,08 0,03 1,05 0,50 0,26 1,05
2005 0,59 1,59 1,00 0,04 0,08 0,03 1,05 0,50 0,26 1,05
2006 1,22 2,22 1,00 0,48 0,77 0,42 1,94 1,22 0,39 1,94
14 SRL "OPTIX-LUX" 2004 1,20 2,20 1,00 0,41 0,57 0,31 1,69 0,15 0,09 1,69
2005 2,07 3,07 1,00 0,54 0,57 0,38 2,18 0,24 0,15 2,18
2006 3,85 4,85 0,99 0,74 0,73 0,59 3,94 0,74 0,39 3,83
15 SRL "POLIBREND" 2004 0,24 1,24 1,00 0,19 0,97 0,19 1,24 0,62 0,02 1,24
2005 0,38 1,38 1,00 0,27 0,99 0,27 1,38 0,83 0,01 1,38
2006 0,28 1,28 0,97 0,09 0,37 0,09 1,11 0,54 0,01 1,10
16 SRL "ALFA-PLAST" 2004 3,62 4,62 0,94 0,52 0,30 0,29 2,79 1,24 0,08 2,09
2005 3,77 4,77 0,95 0,46 0,22 0,22 2,36 0,66 0,00 1,84
2006 6,42 7,42 0,97 0,54 0,18 0,18 2,71 1,01 0,08 2,16
17 SRL "PRO VIVAST" 2004 0,04 1,04 1,00 0,03 0,92 0,03 1,03 0,48 0,00 1,03
2005 0,30 1,30 1,00 0,22 0,98 0,22 1,29 0,49 0,05 1,29
2006 0,22 1,22 1,00 0,18 0,99 0,18 1,21 0,52 0,23 1,21
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL 2004 0,01 1,01 0,05 -0,46 -21,55 -0,04 0,95 0,46 0,00 0,68
2005 0,03 1,03 0,17 -0,80 -15,41 -0,29 0,65 0,19 0,01 0,55
2006 0,31 1,31 0,42 -0,75 -1,37 0,00 1,00 0,16 0,00 0,57
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL 2004 3,69 4,69 1,00 0,77 0,90 0,71 4,31 0,83 0,15 4,31
2005 0,41 1,41 1,00 0,28 0,92 0,27 1,38 0,22 0,03 1,38
2006 0,93 1,93 1,00 0,47 0,95 0,46 1,88 0,27 0,13 1,88
20 SC "CALBOR GRUP" SRL 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 0,59 1,59 0,82 0,37 0,99 0,45 1,82 0,67 0,18 1,58
2006 0,63 1,63 0,85 0,33 0,76 0,36 1,67 0,81 0,05 1,48
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)

162
 Tabelul A 4.1.(continuare)

Firme VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z - scor
11 SA "UNIVERSAL-COMPLECT" 2004 2,62 2,76 0,14 0,90 0,16 0,04 0,01 0,03 -0,01 -0,03 -2,67
2005 2,63 2,71 0,12 0,84 0,16 0,04 0,01 0,02 0,11 0,29 -2,57
2006 2,07 2,17 0,46 0,97 0,29 0,19 0,02 0,07 0,03 0,06 -2,73
12 SA "TRANSTUR" 2004 3,86 4,38 0,21 0,32 0,27 0,04 0,03 0,27 0,15 0,57 -3,79
2005 1,86 2,02 0,02 0,03 0,42 0,01 0,00 -0,01 0,00 0,00 -0,62
2006 1,81 2,06 0,05 0,06 0,27 0,02 -0,14 -0,76 -0,14 -0,26 -1,96
13 "CRICOVA-VIN" SA 2004 3,36 5,11 0,04 0,08 0,21 0,01 0,01 0,03 0,02 0,05 -1,94
2005 3,36 5,11 0,04 0,08 0,21 0,01 0,01 0,03 0,04 0,14 -2,09
2006 2,99 3,42 0,04 0,06 0,19 0,01 0,01 0,05 -0,04 -0,13 -2,51
14 SRL "OPTIX-LUX" 2004 1,56 2,04 0,26 0,39 0,46 0,14 -0,02 -0,06 -0,02 -0,03 -1,40
2005 1,41 1,99 0,19 0,26 0,45 0,12 0,00 0,02 0,00 0,01 -1,62
2006 1,52 1,92 0,17 0,16 0,38 0,08 0,02 0,14 0,02 0,03 -3,33
15 SRL "POLIBREND" 2004 1,40 1,41 0,15 0,78 0,25 0,11 0,00 0,00 -0,12 -0,17 -1,28
2005 1,32 1,32 0,17 0,61 0,24 0,13 0,00 0,00 -0,11 -0,15 -1,03
2006 1,09 1,27 0,07 0,25 0,21 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10
16 SRL "ALFA-PLAST" 2004 2,09 4,61 0,20 0,22 0,00 0,08 0,00 0,04 0,04 0,08 -2,70
2005 2,42 6,28 0,15 0,16 0,11 0,05 0,00 -0,05 -0,03 -0,07 -2,82
2006 2,33 8,03 0,18 0,20 0,12 0,08 0,00 0,06 0,02 0,06 -3,89
17 SRL "PRO VIVAST" 2004 0,68 0,69 0,04 0,82 0,18 0,04 -0,09 -0,06 -1,13 -0,78 -0,37
2005 2,33 2,34 0,22 0,81 0,19 0,08 0,02 0,06 0,20 0,47 -2,39
2006 1,06 1,07 0,07 0,32 0,18 0,05 0,16 0,21 -0,10 -0,11 -0,05
18 SC "SZARVASI F.R.P." SRL 2004 1,94 2,88 0,08 3,98 0,33 0,03 -0,13 -0,26 0,04 0,07 -7,20
2005 0,91 1,69 0,03 0,83 0,46 0,03 0,01 0,01 -0,27 -0,24 -0,28
2006 2,48 3,40 0,10 0,42 0,39 0,07 0,00 -0,01 -0,03 -0,05 -0,25
19 ICS "T.B.M.-DACIA" SRL 2004 0,78 0,85 0,06 0,07 0,25 0,07 0,02 0,09 -0,86 -0,67 -2,67
2005 0,92 0,95 0,12 0,35 0,24 0,11 0,03 0,05 -0,45 -0,41 -0,15
2006 2,61 2,67 0,26 0,46 0,23 0,09 0,02 0,12 0,03 0,07 -2,70
20 SC "CALBOR GRUP" SRL 2004 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2005 3,48 3,49 0,45 0,98 0,14 0,10 0,03 0,16 0,03 0,09 -4,25
2006 3,78 4,17 0,38 0,82 0,14 0,08 0,01 0,04 -0,02 -0,08 -4,22
Sursa: Elaborat de autor (in baza Rap.fin)
163
 Anexa 5
Tabelul A 5.1 Ratele financiare pentru întreprinderile din eşantionul secundar.
AC-
Firme - esantionul 2 tip CP/DT TP/TD CP/Cpper FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT
1 SA "ORIZONTUL-LUX" buna 11,33 12,33 1,00 0,22 0,03 0,02 1,29 1,23 0,01 1,29
SA "PARCUL DE AUTOBUSE
2 SI TAXIMETRE NR.8" buna 4,30 5,30 0,98 0,53 0,26 0,23 2,39 2,10 0,05 2,13
3 SA "CEADIR-PETROL" buna 20,98 21,98 1,00 0,92 0,54 0,52 12,36 5,46 0,61 12,36
4 "AVION" S.A. buna 0,58 1,58 0,86 -0,50 -0,58 -0,15 0,74 0,52 0,08 0,67
5 "TRINEX" S.A. buna 0,12 1,12 1,00 0,07 0,68 0,07 1,08 1,07 0,12 1,08
6 SA "COMBUSTIBIL SOLID" buna 22,95 23,95 1,00 0,96 0,97 0,93 23,29 13,91 0,40 23,29
7 SRL FIRMA "NM-DL" buna 0,11 1,11 1,00 0,03 0,26 0,03 1,03 0,63 0,00 1,03
8 SRL "AMBORIO" buna 0,28 1,28 0,93 -0,56 -1,26 -0,26 0,66 0,59 0,50 0,64
9 SC "URBANCONSTRUCT" SRL buna 0,01 1,01 0,97 0,00 0,34 0,00 1,00 0,93 0,16 1,00
10 ICS "TUNA GRUP" SRL buna 0,18 1,18 1,00 0,14 0,88 0,14 1,16 0,04 0,01 1,16
11 "STIL" SA rea 1,90 2,90 0,98 -0,77 -0,23 -0,13 0,59 0,33 0,00 0,57
SA "FABRICA DE CONSERVE
12 DIN CANTEMIR" rea -0,20 0,80 1,00 -0,25 1,00 -0,25 0,80 0,80 0,04 0,80
13 SA "ALFA" rea -0,16 0,84 -0,21 -1,02 3,08 0,53 9,27 9,27 1,79 0,49
14 SA "UZINA DE FRIGIDERE" rea 1,24 2,24 1,00 0,08 0,07 0,04 1,08 0,90 0,74 1,08
15 "BIOVET" S.A. rea -0,08 0,92 1,00 -2,23 9,11 -0,75 0,31 0,29 0,00 0,31
16 SA "NISTRU" rea 3,02 4,02 1,00 -0,96 -0,16 -0,12 0,51 0,43 0,10 0,51
17 SA "POMUSOARA" rea 1,18 2,18 0,94 -1,40 -0,49 -0,23 0,45 0,17 0,00 0,42
18 FIRMA "AMRIZ" SRL rea 0,50 1,50 1,00 -23,86 -1,90 -0,64 0,04 0,04 0,02 0,04
19 "TRANSMETAL SERVICE" SRL rea 0,17 1,17 0,96 -2,70 -4,39 -0,62 0,27 0,27 0,19 0,27
20 SRL "KABBANI-COM" rea -0,03 0,97 1,00 -0,03 1,02 -0,03 0,97 0,97 0,00 0,97
Sursa: Elaborat de autor

164
 Tabelul A 5.1.(continuare)

Firme - esantionul 2 tip VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT CFO/VV CFO/TA Z-scor
1 SA "ORIZONTUL-LUX" buna 0,24 2,30 -0,02 -0,02 0,20 -0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 -2,14
SA "PARCUL DE AUTOBUSE
2 SI TAXIMETRE NR.8" buna 2,49 6,19 0,17 0,18 0,19 0,06 0,00 -0,06 -0,01 -0,03 -3,31
3 SA "CEADIR-PETROL" buna 1,38 2,46 0,02 0,01 0,25 0,01 -0,02 -0,53 -0,02 -0,03 -14,63
4 "AVION" S.A. buna 2,29 5,18 0,07 0,15 0,26 0,03 0,00 0,01 0,04 0,08 -0,76
5 "TRINEX" S.A. buna 14,52 15,02 0,11 0,88 0,02 0,01 0,01 0,12 0,01 0,14 -15,45
6 SA "COMBUSTIBIL SOLID" buna 0,65 0,67 -0,19 -0,20 0,22 -0,29 -0,16 -2,55 -0,16 -0,11 -22,08
7 SRL FIRMA "NM-DL" buna 6,04 6,52 0,02 0,21 0,02 0,00 0,00 -0,01 0,00 -0,01 -5,04
8 SRL "AMBORIO" buna 5,70 11,39 0,21 0,78 0,12 0,03 0,06 0,47 0,06 0,32 -5,49
9 SC "URBANCONSTRUCT" SRL buna 13,18 13,26 0,01 0,77 0,00 0,00 0,01 0,15 0,01 0,16 -13,70
10 ICS "TUNA GRUP" SRL buna 3,53 3,59 0,04 0,21 0,11 0,01 0,00 -0,01 0,00 -0,01 -2,47
11 "STIL" SA rea 0,04 0,18 -0,34 -0,66 0,14 -12,16 0,00 0,00 0,00 0,00 2,76
SA "FABRICA DE CONSERVE
12 DIN CANTEMIR" rea 0,00 0,00 -0,05 -0,22 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 -0,06 1,71
13 "ALFA" SA rea 0,00 0,00 -2,48 -12,59 0,65 -2276,0 -164,7 -0,15 -1010,5 -1,10 25,13
SA "UZINA DE FRIGIDERE DIN -
14 CHISINAU" rea 0,00 0,00 -0,63 -1,14 0,01 -459,63 111,94 -0,34 -175,55 -0,24 3,50
15 "BIOVET" S.A. rea 0,00 0,00 -0,37 -4,50 -0,14 -507,92 -0,06 0,00 -0,06 0,00 10,58
16 SA "NISTRU" rea 0,08 0,61 -0,09 -0,12 0,08 -1,17 0,30 0,09 -2,49 -0,19 1,43
17 SA "POMUSOARA" rea 0,01 0,04 -0,07 -0,13 0,00 -8,41 0,00 0,00 0,00 0,00 2,17
18 FIRMA "AMRIZ" SRL rea 11,18 418,27 -2,24 -6,69 0,38 -0,20 -0,19 -3,12 -0,19 -2,07 2,50
19 "TRANSMETAL SERVICE" SRL rea 0,88 3,79 0,00 0,00 0,19 0,00 0,16 0,16 0,58 0,51 1,43
20 SRL "KABBANI-COM" rea 1,54 1,55 -0,01 -0,37 0,00 -0,01 0,00 0,00 0,00 -0,01 0,94
Sursa: Elaborat de autor (STATISTICA*)

165
 Anexa 6

Tabe A 6.1 Corelaţiile indicatorilor din interiorul grupelor (Scoring Model)

AC-
Indicator TP/TD CP/CPer FRN/AC FRN/CP FRN/TA AC/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VV/AC PPI/TA PN/CP PB/VV
St/DTS PN/VV CF/VV CF/DT

TP/TD 1 0 0,06 -0,05 0,1 0,38 0,25 0,34 0,43 -0,29 0,55 0,08 -0,26 0,11 0,02 -0,06 0,43
CP/CPer 0 1 -0,08 0,18 -0,07 0,08 0,08 -0,03 0,06 -0,21 -0,3 -0,07 -0,09 -0,1 -0,03 -0,01 0,15
FRN/AC 0,06 -0,08 1 0,09 0,25 0,27 0,19 0,02 0,26 0,12 0,08 0,26 0,03 -0,18 0,49 0,03 0,02
FRN/CP -0,05 0,18 0,09 1 -0,13 0,17 0,05 0,03 0,15 0,05 0 -0,12 0,38 0,21 0,71 -0,09 0,07
FRN/TA 0,1 -0,07 0,25 -0,13 1 0,2 0,13 0,02 0,15 0,06 0,06 0,97 0,25 0,05 -0,1 0 0,11
AC/DTS 0,38 0,08 0,27 0,17 0,2 1 0,54 0,27 0,87 -0,2 -0,28 0,13 -0,17 0,11 0,21 -0,03 0,06
AC-
0,25 0,08 0,19 0,05 0,13 0,54 1 0,14 0,34 -0,36 -0,14 0,1 0,17 0,1
St/DTS 0,15 -0,05 0,02
MB/DTS 0,34 -0,03 0,02 0,03 0,02 0,27 0,14 1 0,32 -0,17 0,2 0,01 -0,04 0,15 0,01 0,04 0,81
AC/DT 0,43 0,06 0,26 0,15 0,15 0,87 0,34 0,32 1 -0,21 -0,27 0,1 -0,14 0,07 0,19 -0,01 0,1
VV/TA -0,29 -0,21 0,12 0,05 0,06 -0,2 -0,36 -0,17 -0,21 1 0,25 0,06 -0,16 -0,1 0,12 -0,04 -0,23
VV/AC 0,55 -0,3 0,08 0 0,06 -0,28 -0,14 0,2 -0,27 0,25 1 0,07 -0,11 0,16 0,12 -0,04 0,41
PPI/TA 0,08 -0,07 0,26 -0,12 0,97 0,13 0,1 0,01 0,1 0,06 0,07 1 0,29 0 -0,11 0,02 0,12
PN/CP -0,26 -0,09 0,03 0,38 0,25 -0,17 0,17 -0,04 -0,14 -0,16 -0,11 0,29 1 0,15 0,37 -0,22 0,03
PB/VV 0,11 -0,1 -0,18 0,21 0,05 0,11 0,1 0,15 0,07 -0,1 0,16 0 0,15 1 0,28 -0,04 0,19
PN/VV 0,02 -0,03 0,49 0,71 -0,1 0,21 0,15 0,01 0,19 0,12 0,12 -0,11 0,37 0,28 1 -0,46 -0,04
CF/VV -0,06 -0,01 0,03 -0,09 0 -0,03 -0,05 0,04 -0,01 -0,04 -0,04 0,02 -0,22 -0,04 -0,46 1 0,1
CF/DT 0,43 0,15 0,02 0,07 0,11 0,06 0,02 0,81 0,1 -0,23 0,41 0,12 0,03 0,19 -0,04 0,1 1
Sursa: Elaborat de autor (STATISTICA*)

166
 Tabelul A 6.2 Corelaţiile totale a indicatorilor dintre cele două grupe (Scoring Model)
AC-
FRN/CP FRN/TA AC/DTS St/DTS MB/DTS AC/DT VV/TA VVAC PPI/TA PN/CP PB/VV PN/VV CF/VV CF/DT
Indicator TP/TD CP/CPer FRN/AC

TP/TD 1 0,16 0,29 0,27 0,23 0,62 0,45 0,54 0,66 0,35 0,67 0,18 0,28 0,36 0,22 -0,08 0,57
CP/CPer 0,16 1 0,04 0,28 0 0,23 0,19 0,11 0,23 0,1 -0,13 -0,01 0,12 0,04 0,07 -0,02 0,24
FRN/AC 0,29 0,04 1 0,28 0,33 0,46 0,35 0,22 0,47 0,41 0,26 0,31 0,32 0,06 0,57 0,01 0,2
FRN/CP 0,27 0,28 0,28 1 0,03 0,45 0,29 0,28 0,46 0,45 0,25 0 0,6 0,41 0,75 -0,1 0,28
FRN/TA 0,23 0 0,33 0,03 1 0,31 0,23 0,15 0,29 0,25 0,17 0,97 0,35 0,17 0 -0,01 0,21
AC/DTS 0,62 0,23 0,46 0,45 0,31 1 0,67 0,51 0,93 0,47 0,13 0,23 0,39 0,4 0,38 -0,05 0,34
AC-
St/DTS 0,45 0,19 0,35 0,29 0,23 0,67 1 0,35 0,55 0,21 0,12 0,18 0,44 0,31 0,29 -0,07 0,23
MB/DTS 0,54 0,11 0,22 0,28 0,15 0,51 0,35 1 0,55 0,33 0,39 0,11 0,34 0,35 0,19 0,01 0,85
AC/DT 0,66 0,23 0,47 0,46 0,29 0,93 0,55 0,55 1 0,51 0,18 0,21 0,45 0,39 0,38 -0,05 0,38
VV/TA 0,35 0,1 0,41 0,45 0,25 0,47 0,21 0,33 0,51 1 0,52 0,2 0,53 0,35 0,36 -0,06 0,25
VV/AC 0,67 -0,13 0,26 0,25 0,17 0,13 0,12 0,39 0,18 0,52 1 0,15 0,28 0,36 0,27 -0,06 0,54
PPI/TA 0,18 -0,01 0,31 0 0,97 0,23 0,18 0,11 0,21 0,2 0,15 1 0,34 0,1 -0,03 0,01 0,19
PN/CP 0,28 0,12 0,32 0,6 0,35 0,39 0,44 0,34 0,45 0,53 0,28 0,34 1 0,44 0,5 -0,19 0,34
PB/VV 0,36 0,04 0,06 0,41 0,17 0,4 0,31 0,35 0,39 0,35 0,36 0,1 0,44 1 0,4 -0,06 0,37
PN/VV 0,22 0,07 0,57 0,75 0 0,38 0,29 0,19 0,38 0,36 0,27 -0,03 0,5 0,4 1 -0,45 0,12
CF/VV -0,08 -0,02 0,01 -0,1 -0,01 -0,05 -0,07 0,01 -0,05 -0,06 -0,06 0,01 -0,19 -0,06 -0,45 1 0,06
CF/DT 0,57 0,24 0,2 0,28 0,21 0,34 0,23 0,85 0,38 0,25 0,54 0,19 0,34 0,37 0,12 0,06 1

Sursa: Elaborat de autor (STATISTICA*)

167
 Anexa 7

Tabelul A 7.1. Forma 1 a Raportului financiar (prescurt.) pentru întreprinderile sănătoase din eşantionul iniţial
FABRICA BRINZETURI "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" "A-COMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.28"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.04
90 2.16 3.44 3.68 1.45 1.42 1.52 1.72 1.65 1.18 3.02 2.85 2.76 0.60 0.60 0.72
160 0.06 0.06 0.06 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.05 0.49 0.48 0.51 0.00 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.00 0.00
180 2.22 3.50 3.76 1.49 1.47 1.57 1.74 1.67 1.24 3.51 3.33 3.53 0.64 0.63 0.76
250 1.61 1.24 1.56 0.82 1.01 1.46 0.06 0.53 0.16 0.17 0.26 0.14 0.99 1.14 1.36
350 1.29 0.98 0.69 0.05 0.19 0.33 0.23 0.38 0.80 2.01 2.09 2.93 0.02 0.09 0.12
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.31 0.27 0.39 0.03 0.05 0.13 0.00 0.01 0.03 0.04 0.07 0.03 0.04 0.03 0.06
450 0.02 0.02 0.04 0.00 0.01 0.01 0.03 0.01 0.00 0.00 0.10 0.00 0.01 0.01 0.01
460 3.23 2.51 2.68 0.90 1.25 1.93 0.33 0.93 0.99 2.22 2.52 3.10 1.06 1.27 1.55
470 5.45 6.01 6.44 2.39 2.72 3.50 2.07 2.60 2.22 5.73 5.85 6.64 1.70 1.90 2.31
520 2.50 3.70 4.79 0.36 0.36 0.36 1.23 1.23 1.23 2.85 2.85 2.85 0.53 0.53 0.53
560 0.95 0.67 0.58 1.35 1.39 1.36 0.04 0.04 0.00 0.88 0.88 0.88 0.10 0.11 0.09
610 -0.01 -0.10 0.14 0.08 0.08 0.02 -0.48 -0.60 -0.25 -0.41 -0.61 1.02 0.08 0.08 0.05
640 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.55 0.55 0.55 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 3.45 4.33 5.56 1.79 1.83 1.74 1.34 1.22 1.53 3.32 3.11 4.74 0.70 0.71 0.66
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.38 0.15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 1.30 1.06 0.04 0.00 0.00 0.00 0.50 0.16 0.04 0.72 0.70 0.68 0.01 0.01 0.01
770 1.30 1.06 0.04 0.00 0.00 0.00 0.50 0.53 0.19 0.72 0.70 0.68 0.01 0.01 0.01
820 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.81 0.89 0.34 0.00 0.00 0.00
860 0.31 0.27 0.20 0.58 0.88 1.74 0.06 0.56 0.22 0.38 0.41 0.25 0.89 1.09 1.55
960 0.40 0.35 0.50 0.02 0.01 0.02 0.17 0.29 0.30 0.49 0.73 0.63 0.10 0.09 0.08
970 0.71 0.62 0.83 0.60 0.89 1.75 0.23 0.85 0.51 1.69 2.03 1.22 0.99 1.18 1.63
980 5.45 6.01 6.44 2.39 2.72 3.50 2.07 2.60 2.22 5.73 5.85 6.64 1.70 1.90 2.31
mnl.lei

168
 Tabelul A.7.1.(continuare)

SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M"

N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01
90 0.28 0.28 0.23 0.37 0.52 0.54 0.00 0.52 0.41 1.01 1.29 2.07 0.14 0.26 0.50
160 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.96 5.28 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
180 0.28 0.28 0.24 0.37 0.52 0.54 0.00 5.47 5.69 1.01 1.29 2.07 0.15 0.28 0.51
250 0.13 0.47 1.22 1.21 1.65 1.88 0.00 1.34 3.35 0.35 0.42 0.02 0.84 2.29 2.58
350 0.03 0.07 0.64 0.32 0.29 0.39 0.00 4.82 3.08 0.00 0.01 0.02 3.14 1.90 1.02
390 0.00 0.00 0.00 0.50 0.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.12 0.11 0.07 0.02 0.09 0.59 0.00 1.30 0.03 0.00 0.00 0.18 0.94 0.83 1.62
450 0.01 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.00 0.01 0.01 0.02 0.03 0.02
460 0.29 0.66 1.95 2.05 2.40 2.86 0.00 7.48 6.50 0.36 0.44 0.23 4.94 5.05 5.24
470 0.57 0.93 2.18 2.42 2.92 3.40 0.00 12.96 12.19 1.37 1.73 2.30 5.09 5.33 5.75
520 0.88 0.88 0.88 0.18 0.18 0.18 0.00 0.24 0.24 0.65 0.65 0.65 0.01 0.01 0.01
560 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.44 0.44 0.44 0.00 0.00 0.00
610 -0.41 -0.30 -0.12 0.38 0.67 1.65 0.00 4.70 4.70 -0.16 0.00 0.90 1.20 2.17 3.37
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 0.48 0.58 0.76 0.56 0.85 1.83 0.00 4.93 4.94 0.93 1.09 1.99 1.21 2.18 3.38
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.80 5.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03
770 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3.80 5.09 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03
820 0.00 0.00 0.30 0.21 0.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.25 0.25 2.11 2.15 1.57
860 0.01 0.04 0.80 0.63 0.59 1.05 0.00 3.90 1.49 0.02 0.01 0.03 1.69 0.94 0.67
960 0.09 0.31 0.32 1.02 1.36 0.52 0.00 0.33 0.66 0.30 0.37 0.03 0.09 0.06 0.10
970 0.10 0.36 1.42 1.87 2.07 1.57 0.00 4.23 2.15 0.43 0.63 0.31 3.88 3.14 2.34
980 0.57 0.93 2.18 2.42 2.92 3.40 0.00 12.96 12.19 1.37 1.73 2.30 5.09 5.33 5.75
mnl.lei

169
 Tabelul A 7.1.(continuare)

"UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND"

N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.07 0.04 0.02 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
90 0.57 0.24 0.72 0.01 0.01 0.01 1.46 2.11 0.82 0.51 0.63 0.46 0.02 0.02 1.34
160 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01 0.03 0.03 0.00 0.02 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
180 0.57 0.25 0.72 0.02 0.02 0.02 1.56 2.18 0.84 0.54 0.65 0.47 0.02 0.02 1.34
250 2.04 5.91 8.27 0.10 0.13 0.09 1.74 2.20 2.16 1.62 1.41 1.42 1.79 2.63 4.31
350 7.92 1.33 4.34 0.01 0.07 0.03 1.78 0.93 0.73 0.06 0.06 0.15 1.73 3.89 4.00
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.74 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.38 0.53 1.15 0.04 0.04 0.00 0.91 1.03 1.19 0.09 0.11 0.17 0.05 0.07 0.09
450 0.01 0.01 0.15 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 10.35 7.77 13.91 0.15 0.25 0.13 4.45 4.18 5.85 1.78 1.58 1.74 3.57 6.58 8.40
470 10.92 8.02 14.63 0.17 0.27 0.15 6.01 6.36 6.69 2.32 2.23 2.21 3.59 6.60 9.74
520 0.02 0.02 0.02 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02 0.02 0.01 0.01 0.01
560 0.12 0.12 0.16 0.00 0.00 0.00 0.38 0.38 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 1.25 0.75 5.68 0.08 0.08 0.09 1.80 1.98 1.95 1.24 1.48 1.73 0.70 1.81 2.12
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 1.39 0.90 5.86 0.09 0.09 0.10 2.19 2.36 3.67 1.27 1.50 1.75 0.71 1.82 2.12
690 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.45 0.00 0.02 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07
770 0.45 0.00 0.02 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07
820 2.52 1.20 0.95 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 0.27 0.21 0.00 0.95 1.98 3.75
860 1.20 0.70 1.08 0.05 0.11 0.00 3.22 3.66 2.67 0.71 0.51 0.33 1.77 0.82 2.80
960 5.36 5.22 6.72 0.01 0.04 0.05 0.50 0.34 0.35 0.07 0.00 0.11 0.17 1.99 1.00
970 9.08 7.12 8.75 0.06 0.15 0.05 3.83 4.00 3.02 1.05 0.73 0.44 2.88 4.78 7.55
980 10.92 8.02 14.63 0.17 0.27 0.15 6.01 6.36 6.69 2.32 2.23 2.21 3.59 6.60 9.74
mnl.lei

170
 Tabelul A 7.1.(continuare)

SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
30 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
90 2.91 3.86 5.10 0.00 0.00 0.00 0.31 1.34 1.74 0.14 0.17 0.18 0.00 0.00 0.69
160 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
170 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
180 2.93 3.87 5.11 0.00 0.00 0.00 0.32 1.35 1.74 0.16 0.17 0.19 0.00 0.00 0.69
250 1.34 1.74 1.32 0.46 0.44 0.77 0.34 1.12 1.12 1.42 6.52 6.85 0.00 0.54 3.48
350 0.99 0.68 0.70 0.39 0.24 0.31 0.32 0.44 0.22 0.27 1.06 0.56 0.00 0.14 3.04
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.07 0.00 0.06 0.00 0.03 0.25 0.00 0.02 0.00 0.06 0.16 0.55 0.00 0.08 0.21
450 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.05 0.00 0.09 0.01
460 2.42 2.43 2.10 0.86 0.71 1.34 0.66 1.58 1.34 1.76 7.74 8.00 0.00 0.86 6.74
470 5.34 6.29 7.20 0.86 0.72 1.34 0.97 2.93 3.08 1.92 7.91 8.19 0.00 0.86 7.43
520 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 1.41 1.41 1.42 0.00 0.01 0.21
560 1.97 3.27 3.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 2.21 1.70 2.96 0.03 0.16 0.23 0.01 0.07 0.31 0.10 0.90 2.52 0.00 0.31 2.68
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.34 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 4.19 4.98 6.23 0.03 0.16 0.24 0.01 0.08 0.74 1.51 2.30 3.94 0.00 0.32 2.88
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.38 0.63 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.29 0.29 0.20 0.00 0.00 0.00 0.02 0.03 0.38 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07 0.50
770 0.29 0.29 0.20 0.00 0.00 0.00 0.27 0.41 1.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.07 0.50
820 0.00 0.35 0.00 0.80 0.49 0.79 0.15 0.75 0.64 0.00 3.34 4.11 0.00 0.00 0.57
860 0.52 0.60 0.47 0.01 0.00 0.29 0.53 1.26 0.21 0.40 2.26 0.02 0.00 0.38 3.11
960 0.35 0.08 0.31 0.02 0.06 0.02 0.02 0.43 0.49 0.00 0.00 0.12 0.00 0.09 0.36
970 0.87 1.03 0.77 0.83 0.55 1.10 0.69 2.44 1.34 0.41 5.60 4.25 0.00 0.47 4.04
980 5.34 6.29 7.20 0.86 0.72 1.34 0.97 2.93 3.08 1.92 7.91 8.19 0.00 0.86 7.43
mnl.lei

171
Tabelul A 7.2. Forma 1 a raportului financiar (prescurt.) pentru întreprinderile falimnetare din eşantionul iniţial
"SPEIA" S.A SA "ALFA-RECON" "AMBALAJ-POLIMER" SA "INTODOS" SA "JEMCIUJINA"
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00
90 3.42 3.40 3.28 0.00 5.76 2.60 7.40 7.30 7.08 0.01 0.01 0.01 12.29 0.19 0.18
160 6.84 6.80 6.56 0.00 0.00 5.19 14.79 14.61 14.17 0.02 0.03 0.03 24.57 0.38 0.36
170 10.26 10.20 9.84 0.00 5.76 7.79 22.19 21.91 21.25 0.03 0.04 0.04 36.85 0.57 0.54
180 13.69 13.61 13.12 0.00 0.00 10.38 29.59 29.21 28.33 0.04 0.06 0.06 49.12 0.77 0.72
250 17.11 17.01 16.40 0.00 5.76 12.98 36.98 36.52 35.41 0.05 0.07 0.07 61.40 0.96 0.90
350 20.53 20.41 19.68 0.00 0.00 15.57 44.38 43.82 42.50 0.05 0.08 0.08 73.68 1.15 1.08
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.01 0.00 0.01 0.03 0.00 0.00 0.00
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 0.73 0.94 0.28 0.00 0.31 0.21 0.19 0.12 0.22 0.47 0.73 1.83 6.34 4.34 1.80
470 4.63 4.82 4.03 0.00 8.42 5.16 7.59 7.42 7.30 0.48 0.74 1.85 18.64 4.53 1.98
520 4.80 4.80 4.80 0.00 1.66 1.66 6.05 6.05 6.05 0.01 0.01 0.01 12.16 12.16 12.16
560 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.57 1.30 1.30 1.30 0.00 0.00 0.00 0.11 0.11 0.11
610 -4.63 -4.68 -5.03 0.00 -1.94 -2.94 -15.77 -15.92 -19.37 -0.01 -0.01 -0.01 -19.62 -28.14 -30.02
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -1.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 0.17 0.12 -0.23 0.00 0.30 -1.76 -8.42 -8.56 -12.02 0.00 0.00 0.00 -7.35 -15.87 -17.76
690 0.26 0.26 0.26 0.00 0.00 0.00 0.01 12.35 15.69 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.00 0.00 0.00 0.00 6.85 6.55 0.54 0.52 0.51 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
770 0.26 0.26 0.26 0.00 6.85 6.55 0.55 12.87 16.20 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
820 1.41 1.41 1.41 0.00 0.00 0.00 12.53 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 14.28 11.29 11.29
860 1.79 1.78 2.00 0.00 0.83 0.16 0.07 0.38 0.42 0.44 0.70 1.82 0.26 0.18 0.04
960 1.00 1.25 0.60 0.00 0.44 0.22 2.85 2.74 2.70 0.04 0.04 0.03 11.44 8.93 8.40
970 4.20 4.44 4.01 0.00 1.28 0.37 15.45 3.12 3.12 0.48 0.74 1.84 25.99 20.41 19.74
980 4.63 4.82 4.03 0.00 8.42 5.16 7.59 7.42 7.30 0.48 0.74 1.85 18.64 4.53 1.98
mnl.lei

172
 Tabelul A 7.2.(continuare)

"CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL "IUNUZUN
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.03 0.02 0.00 0.00 0.00
90 4.85 2.28 0.14 0.12 0.11 0.12 0.09 0.08 0.01 0.91 2.38 2.36 0.00 0.00 0.00
160 0.00 0.00 0.00 0.25 0.23 0.24 0.19 0.16 0.03 1.81 4.74 4.71 0.00 0.00 0.00
170 4.85 2.28 0.14 0.37 0.34 0.37 0.28 0.25 0.04 2.71 7.09 7.06 0.00 0.00 0.00
180 0.00 0.00 0.00 0.49 0.46 0.49 0.38 0.33 0.06 3.60 9.44 9.40 0.00 0.00 0.00
250 4.85 2.28 0.14 0.61 0.57 0.61 0.47 0.41 0.07 4.50 11.80 11.75 0.00 0.00 0.00
350 0.00 0.00 0.00 0.74 0.69 0.73 0.56 0.49 0.09 5.40 14.15 14.09 0.00 0.00 0.00
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.01 0.45 0.74 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 2.98 1.77 1.15 0.02 0.01 0.01 0.12 0.08 0.14 0.31 2.23 2.69 0.64 0.63 0.63
470 9.26 5.25 2.49 0.14 0.12 0.13 0.21 0.16 0.16 1.23 4.64 5.07 0.64 0.63 0.63
520 21.78 21.78 21.78 0.13 0.13 0.13 0.01 0.01 0.01 1.02 1.03 1.03 0.01 0.01 0.01
560 5.41 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.00 0.00 0.00
610 -27.38 -24.79 -26.81 -0.03 -0.03 -0.06 -0.02 -0.03 -0.03 -0.06 0.59 -0.05 0.00 -0.01 -0.01
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.35 0.35 0.00 0.00 0.00
650 -0.18 -3.01 -5.03 0.11 0.11 0.07 -0.01 -0.02 -0.02 0.96 1.97 1.44 0.00 0.00 0.00
690 1.96 0.72 0.72 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.12 0.00 0.00 0.00
770 2.01 0.77 0.77 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.12 0.00 0.00 0.00
820 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.15 0.87 1.36 0.00 0.59 0.59
860 0.36 0.68 0.89 0.02 0.01 0.05 0.05 0.05 0.05 0.10 1.07 1.26 0.02 0.01 0.01
960 7.07 6.81 5.85 0.02 0.01 0.01 0.16 0.13 0.13 0.03 0.58 0.89 0.62 0.02 0.02
970 7.43 7.49 6.74 0.04 0.02 0.06 0.22 0.18 0.18 0.27 2.52 3.51 0.64 0.63 0.63
980 9.26 5.25 2.49 0.14 0.12 0.13 0.21 0.16 0.16 1.23 4.64 5.07 0.64 0.63 0.63
mnl.lei

173
 Tabelul A 7.2.(continuare)

"AIFIPI" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "SABAR-COM" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB"
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
90 1.15 0.00 0.00 5.58 0.81 0.81 0.00 0.04 0.05 0.02 0.01 0.00 1.90 1.74 1.65
160 2.29 0.00 0.00 11.15 1.63 1.63 0.00 0.08 0.10 0.03 0.01 0.00 3.79 3.49 3.29
170 3.44 0.00 0.00 16.73 2.44 2.44 0.00 0.13 0.15 0.04 0.01 0.00 5.69 5.23 4.94
180 4.59 0.00 0.00 22.31 3.25 3.25 0.00 0.17 0.20 0.05 0.02 -0.01 7.58 6.97 6.59
250 5.73 0.00 0.00 27.89 4.06 4.06 0.00 0.21 0.25 0.07 0.02 -0.01 9.48 8.71 8.23
350 6.88 0.00 0.00 33.46 4.88 4.88 0.00 0.25 0.30 0.08 0.03 -0.01 11.38 10.46 9.88
390 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.38 0.10
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 0.12 0.06 0.02 0.54 0.07 0.05 0.00 0.01 0.02 2.16 2.85 2.94 0.71 1.44 0.37
470 1.35 0.28 0.02 7.50 2.26 2.35 0.00 0.06 0.08 2.19 2.87 2.95 2.61 3.18 2.02
520 0.66 0.66 0.66 1.08 1.08 1.08 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.95 0.95
560 0.00 0.00 0.00 4.86 4.86 4.86 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 -0.82 -1.18 -1.39 -1.10 -5.34 -5.61 -0.01 -0.04 -0.06 0.03 0.08 -0.39 -0.94 -1.39 -1.41
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 -0.16 -0.52 -0.73 4.84 0.59 0.33 -0.01 -0.04 -0.05 0.03 0.08 -0.39 -0.93 -0.44 -0.46
690 0.89 0.00 0.00 1.53 1.16 1.16 0.00 0.00 0.00 0.86 0.50 1.94 0.00 0.00 0.00
760 0.03 0.03 0.00 0.08 0.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.43 0.46 0.46
770 0.93 0.03 0.00 1.61 1.27 1.16 0.00 0.00 0.00 0.86 0.50 1.94 0.43 0.46 0.46
820 0.09 0.09 0.09 0.10 0.10 0.10 0.00 0.06 0.07 0.53 0.87 1.03 0.00 0.00 0.00
860 0.35 0.38 0.36 0.01 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.65 1.39 0.00 2.68 2.81 1.96
960 0.14 0.29 0.31 0.94 0.28 0.76 0.01 0.03 0.06 0.12 0.02 0.36 0.44 0.35 0.06
970 0.59 0.76 0.75 1.05 0.40 0.86 0.01 0.10 0.13 1.30 2.28 1.39 3.11 3.16 2.02
980 1.35 0.28 0.02 7.50 2.26 2.35 0.00 0.06 0.08 2.19 2.87 2.95 2.61 3.18 2.02
mln.lei

174
 Tabelul A 7.2.(continuare)

SRL "CANSIM-AGRO" SRL "ALISUM" SRL "CIMISCRUPE" "CERARI" SA IM "BESARAB-FER"

N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
90 0.46 0.41 0.28 0.00 0.00 0.00 0.12 0.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.05 0.00
160 0.91 0.82 0.57 0.00 0.00 0.00 0.23 0.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.10 0.10 0.00
170 1.37 1.23 0.85 0.00 0.00 0.00 0.35 0.58 0.00 0.00 0.00 0.00 0.15 0.16 0.00
180 1.82 1.63 1.14 0.00 0.00 0.00 0.47 0.77 0.00 0.00 0.00 0.00 0.20 0.21 0.00
250 2.28 2.04 1.42 0.00 0.00 0.00 0.58 0.97 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.26 0.00
350 2.73 2.45 1.71 0.00 0.00 0.00 0.70 1.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.29 0.31 0.00
390 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
440 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00
450 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
460 0.36 0.25 0.19 0.51 0.62 0.32 0.89 0.66 0.00 0.13 0.08 0.06 0.33 0.24 0.31
470 0.83 0.67 0.49 0.51 0.62 0.32 1.01 0.85 0.00 0.13 0.08 0.06 0.37 0.29 0.31
520 0.12 0.12 0.12 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.01
560 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
610 -0.02 -0.37 -0.42 -0.02 -0.07 -0.11 0.50 0.56 -0.05 -0.02 -0.03 -0.03 -0.12 -0.16 -0.18
640 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
650 0.10 -0.25 -0.30 -0.02 -0.06 -0.10 0.50 0.57 -0.04 -0.02 -0.03 -0.03 -0.11 -0.15 -0.17
690 0.00 0.00 0.00 0.00 0.22 0.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
760 0.04 0.04 0.04 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 0.33 0.33
770 0.04 0.04 0.04 0.00 0.22 0.11 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33 0.33 0.33
820 0.31 0.25 0.17 0.33 0.18 0.00 0.24 0.26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.01
860 0.05 0.17 0.11 0.20 0.28 0.31 0.21 0.00 0.00 0.14 0.11 0.09 0.10 0.10 0.10
960 0.32 0.46 0.47 0.01 0.00 0.00 0.01 0.02 0.04 0.00 0.00 0.00 0.04 0.00 0.04
970 0.69 0.88 0.75 0.53 0.46 0.32 0.46 0.28 0.04 0.14 0.11 0.09 0.16 0.12 0.15
980 0.83 0.67 0.49 0.51 0.62 0.32 1.01 0.85 0.00 0.13 0.08 0.06 0.37 0.29 0.31
mnl.lei

Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a întreprinderilor

175
 Anexa 8
Tabelul A 8.1. Forma 2 a raportului financiar (scurtat) pentru întreprinderile sănătoase din eşantionul iniţial
FABRICA BRINZETURI "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 8.83 11.15 12.72 6.26 8.93 13.51 3.48 5.46 6.84 5.80 5.13 7.71 6.72 8.70 10.78
20 8.03 10.26 11.39 4.96 7.09 10.72 3.12 4.97 6.03 3.95 3.73 4.25 5.27 6.86 8.60
30 0.80 0.90 1.33 1.30 1.84 2.79 0.36 0.49 0.81 1.85 1.40 3.47 1.45 1.84 2.18
40 0.00 0.01 0.01 0.29 0.33 0.00 0.06 0.06 0.11 0.09 0.20 0.24 0.10 0.11 0.14
50 0.15 0.19 0.24 0.64 0.95 1.92 0.00 0.02 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
60 0.79 0.80 0.97 0.73 0.99 0.90 0.32 0.61 0.61 1.62 1.66 1.76 1.44 1.81 2.26
70 0.05 0.04 0.02 0.13 0.14 0.07 0.01 0.03 0.07 0.23 0.25 0.10 0.03 0.03 0.02
80 -0.19 -0.13 0.12 0.09 0.09 -0.10 0.09 -0.11 0.22 0.09 -0.32 1.84 0.09 0.12 0.04
90 0.21 0.04 0.04 0.00 0.00 0.00 0.04 0.03 0.12 0.07 0.10 0.12 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00 0.00 0.00 0.01 0.02 -0.09 0.00 0.00 0.02
110 0.02 -0.08 0.16 0.09 0.09 0.02 0.13 -0.08 0.34 0.17 -0.20 1.87 0.10 0.12 0.07
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 0.02 -0.08 0.16 0.09 0.09 0.02 0.13 -0.08 0.34 0.17 -0.20 1.87 0.10 0.12 0.07
140 0.02 0.02 0.02 0.02 0.01 0.00 0.03 0.04 0.04 0.11 0.05 0.25 0.02 0.04 0.02
150 0.00 -0.10 0.14 0.08 0.08 0.02 0.10 -0.12 0.30 0.05 -0.24 1.62 0.08 0.08 0.05
SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 6.99 9.41 11.20 5.82 10.65 22.81 0.00 15.30 15.96 0.52 1.13 4.59 6.42 9.14 10.29
20 6.67 8.84 10.38 5.33 9.87 20.96 0.00 13.57 14.07 0.22 0.44 1.66 5.32 6.89 7.15
30 0.31 0.57 0.82 0.49 0.78 1.84 0.00 1.73 1.89 0.30 0.69 2.93 1.09 2.25 3.14
40 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.03 0.00 0.07 2.19 0.21 0.17 0.00 0.05 0.00 0.02
50 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.15 0.00 1.02 0.91 0.04 0.07 0.11 0.01 0.12 0.16
60 0.34 0.45 0.57 0.15 0.29 0.43 0.00 0.89 1.75 0.52 0.63 1.92 0.47 0.84 1.15
70 0.00 0.00 0.01 0.09 0.13 0.17 0.00 0.43 0.74 0.00 0.00 0.00 0.04 0.16 0.30
80 -0.03 0.12 0.21 0.26 0.36 1.12 0.00 -0.55 0.69 -0.06 0.16 0.90 0.62 1.13 1.54
90 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6.29 -0.07 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.00 0.00 -0.03 0.04 0.04 0.00 0.27 -0.58 0.00 0.00 0.00 0.08 0.05 -0.13
110 -0.03 0.12 0.21 0.24 0.39 1.17 0.00 6.01 0.04 0.00 0.16 0.90 0.70 1.18 1.42
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -0.03 0.12 0.21 0.24 0.39 1.17 0.00 6.01 0.04 0.00 0.16 0.90 0.70 1.18 1.42
140 0.00 0.02 0.03 0.00 0.06 0.18 0.00 0.07 -0.09 0.00 0.00 0.00 0.14 0.22 0.22
150 -0.03 0.10 0.18 0.24 0.33 0.99 0.00 5.95 0.13 0.00 0.16 0.90 0.56 0.96 1.20
mln. lei
176
 Tabelul A 8.1.(continuare)
"UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 28.58 21.08 30.21 0.66 0.50 0.26 19.74 21.37 19.97 3.62 3.15 3.35 5.05 8.69 10.65
20 24.09 17.63 21.52 0.48 0.29 0.19 15.67 16.86 16.12 1.94 1.73 2.08 3.78 6.58 8.38
30 4.48 3.45 8.69 0.18 0.21 0.07 4.07 4.51 3.84 1.68 1.42 1.27 1.26 2.11 2.27
40 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.23 0.57 0.30 0.00 0.01 0.00 2.85 3.15 3.02 0.05 0.07 0.06 0.33 0.35 0.54
60 2.64 1.87 1.63 0.14 0.16 0.06 1.22 1.08 1.03 1.05 0.94 1.07 0.23 0.29 0.59
70 0.04 0.09 0.08 0.01 0.04 0.03 0.04 0.02 0.06 0.00 0.00 0.01 0.18 0.30 0.48
80 1.56 0.92 6.68 0.03 0.01 -0.01 0.01 0.31 -0.12 0.57 0.41 0.13 0.53 1.17 0.65
90 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.08 0.39 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.24 0.02 -0.06 0.03
110 1.56 0.93 6.68 0.04 0.01 0.01 0.01 0.23 0.26 0.61 0.43 0.37 0.55 1.11 0.69
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 1.56 0.93 6.68 0.04 0.01 0.01 0.01 0.23 0.26 0.61 0.43 0.37 0.55 1.11 0.69
140 0.31 0.17 1.00 0.01 0.00 0.00 0.03 0.06 0.04 0.11 0.05 0.09 0.00 0.00 0.16
150 1.25 0.75 5.68 0.03 0.00 0.01 -0.01 0.18 0.22 0.50 0.38 0.28 0.55 1.11 0.52
SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
10 11.15 15.24 16.82 0.59 1.67 1.42 1.89 2.67 4.56 1.50 7.32 21.39 0.00 2.99 28.08
20 9.39 13.50 14.78 0.48 1.36 1.16 1.26 1.44 2.78 1.12 5.55 16.50 0.00 2.57 24.13
30 0.00 1.75 2.04 0.10 0.32 0.26 0.63 1.23 1.78 0.38 1.77 4.90 0.00 0.42 3.95
40 1.76 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.02 0.07 0.07 0.01 0.06 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.10 0.00 0.01 0.40
60 0.62 0.59 0.59 0.03 0.03 0.05 0.14 0.41 0.76 0.23 0.72 1.61 0.00 0.03 0.31
70 0.03 0.18 0.07 0.03 0.05 0.03 0.42 0.74 0.70 0.04 0.14 0.39 0.00 0.00 0.39
80 1.08 0.93 1.30 0.03 0.17 0.09 0.06 0.11 0.31 0.11 0.89 2.80 0.00 0.38 2.85
90 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 -0.01 0.00 -0.01 -0.01 0.01 0.10 -0.66 0.00 0.00 -0.05
110 1.08 0.94 1.32 0.03 0.16 0.09 0.07 0.09 0.31 0.12 0.99 2.14 0.00 0.38 2.80
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 1.08 0.94 1.32 0.03 0.16 0.09 0.07 0.09 0.30 0.12 0.99 2.14 0.00 0.38 2.80
140 0.17 0.16 0.04 0.01 0.03 0.01 0.02 0.02 0.00 0.02 0.18 0.32 0.00 0.07 0.43
150 0.91 0.78 1.27 0.03 0.13 0.08 0.06 0.07 0.31 0.10 0.81 1.82 0.00 0.31 2.37
mln. lei

177
Tabelul A 8.2. Forma 2 a raportului financiar (prescurt.) pentru întreprinderile falimnetare din eşantionul iniţial
"SPEIA" S.A SA "ALFA-RECON" "AMBALAJ-POLIMER" SA "INTODOS" SA "JEMCIUJINA"
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
10 0.41 0.04 0.01 0.00 0.16 0.11 0.25 0.03 0.01 0.45 0.73 0.53 9.15 3.70 0.69
20 0.45 0.04 0.01 0.00 0.12 0.09 0.23 0.02 0.00 0.43 0.68 0.52 9.08 4.29 0.96
30 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 0.04 0.02 0.02 0.01 0.00 0.02 0.04 0.01 0.08 -0.59 -0.27
40 0.00 0.01 0.00 0.00 0.02 0.03 0.09 0.03 0.36 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.11 0.04 0.00
60 0.05 0.05 0.09 0.00 0.18 0.28 0.32 0.20 0.36 0.02 0.04 0.01 0.68 0.62 0.25
70 0.05 0.00 0.00 0.00 0.05 0.12 1.26 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.30 4.52 1.36
80 -0.13 -0.05 -0.10 0.00 -0.17 -0.35 -1.48 -0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 -1.02 -5.76 -1.88
90 0.00 0.00 -0.25 0.00 0.00 0.18 0.01 -0.02 -0.11 0.00 0.00 0.00 0.32 -2.76 0.00
100 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.92 -0.41 0.03 -0.86 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
110 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 -0.17 -1.08 -1.88 -0.17 -0.97 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 -0.17 -1.08 -1.88 -0.17 -0.98 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
150 -0.13 -0.05 -0.35 0.00 -0.17 -1.08 -1.88 -0.15 -0.97 0.00 0.00 0.00 -0.71 -8.52 -1.88
"CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL "IUNUZUN
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
10 0.52 0.31 0.29 0.03 0.06 0.06 0.14 0.05 0.02 0.02 3.84 2.10 0.41 0.01 0.01
20 0.50 0.31 0.29 0.04 0.05 0.08 0.11 0.01 0.02 0.02 3.65 2.23 0.39 0.01 0.01
30 0.03 0.00 0.00 0.00 0.01 -0.01 0.04 0.04 0.01 0.00 0.20 -0.13 0.01 0.00 0.00
40 0.15 0.20 1.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.39 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
60 1.89 1.09 2.03 0.00 0.02 0.02 0.00 0.02 0.00 0.01 0.03 0.16 0.01 0.00 0.00
70 0.27 0.52 0.84 0.00 0.00 0.00 0.04 0.03 0.01 0.05 0.12 0.67 0.01 0.00 0.00
80 -1.99 -1.41 -1.75 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.05 -0.56 0.00 0.00 0.00
90 -0.10 -1.43 -0.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.66 -0.04 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
110 -2.09 -2.83 -2.02 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.71 -0.60 0.00 0.00 0.00
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -2.09 -2.83 -2.02 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.71 -0.60 0.00 0.00 0.00
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00
150 -2.09 -2.83 -2.02 -0.01 0.00 -0.03 -0.01 -0.01 0.00 -0.06 0.65 -0.60 0.00 0.00 0.00
mln.lei

178
 Tabelul A 8.2.(continuare)

"AIFIPI" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "SABAR-COM" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB"
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
10 0.16 0.03 0.00 0.55 0.19 0.00 0.00 0.01 0.06 5.93 3.61 2.79 1.13 2.41 2.98
20 0.10 0.07 0.00 0.52 0.15 0.00 0.00 0.01 0.04 5.71 3.08 2.63 1.03 2.42 2.50
30 0.06 -0.04 0.00 0.03 0.04 0.00 0.00 0.00 0.02 0.22 0.53 0.16 0.10 -0.01 0.49
40 0.00 0.00 0.00 0.43 0.12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.03 0.26 0.17 0.03 0.10 0.14
60 0.02 0.02 0.00 0.06 0.61 0.02 0.01 0.01 0.02 0.06 0.08 0.14 0.17 0.21 0.31
70 0.08 0.46 0.03 0.15 0.05 0.01 0.00 0.01 0.02 0.18 0.19 0.26 0.02 0.09 0.06
80 -0.04 -0.52 -0.03 0.26 -0.49 -0.03 -0.01 -0.03 -0.02 -0.05 0.00 -0.40 -0.13 -0.42 -0.02
90 0.00 0.10 0.00 -0.56 -4.19 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.04 0.00
100 -0.25 -0.07 0.00 0.06 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.09 0.06 -0.06 0.00 0.00 0.00
110 -0.29 -0.49 -0.03 -0.25 -4.67 -0.03 -0.01 -0.03 -0.02 0.03 0.06 -0.47 -0.13 -0.46 -0.02
120 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 -0.29 -0.49 -0.03 -0.25 -4.67 -0.03 -0.01 -0.03 -0.02 0.03 0.06 -0.47 -0.13 -0.46 -0.02
140 -0.05 -0.14 0.00 -0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
150 -0.24 -0.35 -0.03 -0.24 -4.67 -0.04 -0.01 -0.03 -0.02 0.03 0.05 -0.47 -0.13 -0.46 -0.02

SRL "CANSIM-AGRO" SRL "ALISUM" SRL "CIMISCRUPE" "CERARI" SA IM "BESARAB-FER"

N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
10 1.22 0.69 0.13 0.69 0.26 0.06 2.23 0.49 0.43 0.08 0.01 0.01 0.65 0.06 0.19
20 1.01 0.58 0.13 0.58 0.23 0.05 1.95 0.38 0.43 0.08 0.01 0.01 0.51 0.05 0.18
30 0.20 0.11 0.00 0.12 0.03 0.00 0.28 0.11 0.01 0.00 0.00 0.00 0.14 0.01 0.00
40 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.10 0.00 0.02 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00
50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00
60 0.15 0.22 0.06 0.03 0.02 0.00 0.13 0.13 0.04 0.02 0.01 0.02 0.12 0.01 0.00
70 0.05 0.01 0.06 0.07 0.06 0.04 0.01 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.04 0.02
80 0.03 -0.12 -0.12 0.02 -0.04 -0.04 0.24 -0.01 -0.03 -0.02 -0.01 0.00 0.01 -0.04 -0.02
90 0.00 0.00 -0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 -0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
100 0.00 0.02 0.13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.00 0.00
110 0.03 -0.10 -0.05 0.02 -0.04 -0.04 0.24 0.02 -0.04 -0.02 -0.01 0.00 -0.02 -0.04 -0.02
120 0.00 -0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
130 0.03 -0.35 -0.05 0.02 -0.04 -0.04 0.24 0.02 -0.04 -0.02 -0.01 0.00 -0.02 -0.04 -0.02
140 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
150 0.01 -0.35 -0.05 0.02 -0.04 -0.04 0.19 0.01 -0.04 -0.02 -0.01 0.00 -0.02 -0.04 -0.02
mln.lei

179
 Anexa 9
Tabelul A 9.1. Forma 4 a raportului financiar (prescurt.) pentru întreprinderile sănătoase din eşantionul iniţial
FABRICA BRINZETURI "CENTROFARM" AUTO-12 EDINET" "AUTOCOMTRANS" S.A. SA "FARMACIA NR.280"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 -0.03 0.43 0.00 -0.01 0.04 0.18 0.19 -0.35 -0.24 1.29 0.75 0.66 0.02 0.01 0.05
140 0.05 -0.47 0.02 0.00 0.00 -0.07 0.02 -0.02 0.48 0.08 0.13 0.17 0.00 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.10 0.00 -0.02 -0.02 -0.22 0.38 -0.23 -1.35 -0.85 -0.87 -0.02 -0.02 -0.03
220 0.02 -0.04 0.12 -0.01 0.02 0.08 -0.01 0.01 0.01 0.02 0.03 -0.04 0.00 -0.01 0.02
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.02 -0.04 0.12 -0.01 0.02 0.08 -0.01 0.01 0.01 0.02 0.03 -0.04 0.00 -0.01 0.02
270 0.31 0.27 0.39 0.03 0.05 0.13 0.00 0.01 0.03 0.04 0.07 0.03 0.04 0.03 0.06
mnl.lei

SA "AMEK" SA "DETA" SC "RATIBOR" SA "CASA NUNTII-NOROC" SA "OXANA-M"

N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 0.17 0.07 -0.29 -0.06 0.07 0.59 0.00 -3.92 -1.07 0.00 -0.13 0.18 0.45 -0.10 1.39
140 -0.06 -0.08 -0.04 0.00 0.00 0.00 0.00 6.26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.30 0.00 0.00 -0.12 0.00 -1.67 -0.21 0.00 0.13 0.00 -0.05 0.04 -0.58
220 0.11 -0.01 -0.03 -0.06 0.07 0.47 0.00 0.67 -1.28 0.00 0.00 0.18 0.40 -0.06 0.81
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.11 -0.01 -0.03 -0.06 0.07 0.47 0.00 0.67 -1.28 0.00 0.00 0.18 0.40 -0.06 0.81
270 0.12 0.11 0.07 0.02 0.09 0.59 0.00 1.30 0.03 0.00 0.00 0.18 0.94 0.83 1.62

Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a întreprinderilor

180
 Tabelul A 9.1.(continuare)

"UNIVERSAL-COMPLECT" SA "TRANSTUR" "CRICOVA-VIN" SA SRL "OPTIX-LUX" SRL "POLIBREND"

N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 -0.37 2.29 0.87 0.10 0.00 -0.04 0.33 0.88 -0.84 -0.07 0.01 0.06 -0.61 -0.97 -0.04
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.52 -0.65 1.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
210 0.62 -2.15 -0.25 -0.08 0.00 0.00 0.11 -0.11 -0.05 0.00 0.00 0.00 0.60 0.99 0.06
220 0.25 0.14 0.62 0.02 0.00 -0.04 -0.08 0.12 0.16 -0.07 0.01 0.06 -0.01 0.02 0.02
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.25 0.14 0.62 0.02 0.00 -0.04 -0.08 0.12 0.16 -0.07 0.01 0.06 -0.01 0.02 0.02
270 0.38 0.53 1.15 0.04 0.04 0.00 0.91 1.03 1.19 0.09 0.11 0.17 0.05 0.07 0.09
mln.lei

SRL "ALFA-PLAST" SRL "PRO VIVAST" SC "SZARVASI F.R.P." "T.B.M.-DACIA" SC "CALBOR GRUP"
N-rînd 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
80 0.41 -0.42 0.41 -0.67 0.33 -0.14 0.07 -0.71 -0.15 -1.28 -3.27 0.56 0.00 0.08 -0.60
140 -0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.09 -0.07 -0.07 0.00 0.00 0.00
210 -0.28 0.35 -0.35 0.61 -0.30 0.37 -0.32 0.73 0.13 1.41 3.59 0.00 0.00 0.01 0.77
220 0.04 -0.07 0.06 -0.05 0.03 0.23 -0.25 0.02 -0.01 0.04 0.25 0.49 0.00 0.08 0.18
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.04 -0.07 0.06 -0.05 0.03 0.23 -0.25 0.02 -0.01 0.04 0.25 0.49 0.00 0.08 0.18
270 0.07 0.00 0.06 0.00 0.03 0.25 0.00 0.02 0.00 0.06 0.16 0.55 0.00 0.08 0.21

181
 Tabelulul A 9.2. Forma 4 a raportului financiar (prescurt.) pentru întreprinderile falimentare din eşantionul iniţial
"SPEIA" S.A SA "ALFA-RECON" "AMBALAJ-POLIMER" SA "INTODOS" SA "JEMCIUJINA"

N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I

80 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.02 0.06 -0.13 0.00 0.01 -0.19 0.24 0.00 0.00
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.05 0.13 0.00 0.00 0.00 0.04 9.43 0.00
210 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.16 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.29 -9.43 0.00
220 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 -0.05 0.01 0.00 0.01 -0.19 -0.01 0.00 0.00
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 -0.05 0.01 0.00 0.01 -0.19 -0.01 0.00 0.00
270 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.01 0.00 0.01 0.03 0.00 0.00 0.00

"CODRU" S.A. SRL "LEMNARUL" FPC "I T A" SRL FPC "GRAMAR" SRL SRL "IUNUZUN
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
80 -3.35 -1.56 -1.52 0.00 0.00 0.00 0.02 0.01 0.00 -0.16 -0.72 -0.51 0.00 0.00 0.00
140 2.55 2.00 1.82 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.13 0.00 0.14 0.00 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 -0.01 0.00 0.28 0.73 0.42 0.00 0.00 0.00
220 -0.80 0.44 0.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 -0.80 0.44 0.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
270 0.01 0.45 0.74 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
mln.lei

182
 Tabelulul A 9.2.(continuare)

"AIFIPI" SRL SRL FIRMA "MELISSA" SRL "SABAR-COM" SRL "MISTER-COM" SRL "ALTALB"
N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
80 -0.08 0.96 0.00 0.02 -0.12 -0.01 0.00 -0.06 0.00 0.40 1.61 -1.54 -0.15 -0.57 0.83
140 0.00 0.00 0.00 0.03 0.52 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
210 0.08 -0.96 0.00 -0.05 -0.37 0.01 0.00 0.06 0.01 -0.40 -1.61 1.54 0.13 0.95 -1.10
220 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.38 -0.27
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.02 0.38 -0.27
270 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.38 0.10

SRL "CANSIM-AGRO" SRL "ALISUM" SRL "CIMISCRUPE" "CERARI" SA IM "BESARAB-FER"

N-rînd III II I III II I III II I III II I III II I
80 -0.22 0.00 0.02 -0.21 -0.10 0.29 -0.15 -0.03 0.67 0.00 0.00 0.00 -0.52 0.00 0.00
140 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00
210 0.00 0.00 0.00 0.21 0.10 -0.29 0.14 0.02 -0.67 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00
220 -0.22 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
230 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
240 -0.22 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.00 -0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
270 0.00 0.00 0.02 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00

mln.lei
Sursa: elaborat de autor in baza rapoartelor financiare a întreprinderilor

183
 Anexa 10
Tabel A 10.1.Probabilităţile clasificării posterioare a firmelor din modelul Z-scor
Obsrvaţii bună rea
1 buna 1,000000 0,000000
2 buna 0,999997 0,000003
3 buna 1,000000 0,000000
4 buna 0,998897 0,001103
5 buna 1,000000 0,000000
6 buna 1,000000 0,000000
7 buna 1,000000 0,000000
8 buna 0,999915 0,000085
9 buna 1,000000 0,000000
10 buna 0,999984 0,000016
11 buna 1,000000 0,000000
12 buna 1,000000 0,000000
13 buna 0,999989 0,000011
14 buna 1,000000 0,000000
15 buna 0,996528 0,003472
16 buna 1,000000 0,000000
17 buna 0,999998 0,000002
18 buna 0,999288 0,000712
19 buna 1,000000 0,000000
20 buna 1,000000 0,000000
21 rea 0,000000 1,000000
22 rea 0,000000 1,000000
23 rea 0,000053 0,999947
24 rea 0,000000 1,000000
25 rea 0,000000 1,000000
26 rea 0,000001 0,999999
27 rea 0,000019 0,999981
28 rea 0,000004 0,999996
29 rea 0,000000 1,000000
30 rea 0,000000 1,000000
31 rea 0,002751 0,997249
32 rea 0,000019 0,999981
33 rea 0,000000 1,000000
34 rea 0,000048 0,999952
35 rea 0,000000 1,000000
36 rea 0,000005 0,999995
37 rea 0,000000 1,000000
38 rea 0,000001 0,999999
39 rea 0,000001 0,999999
40 rea 0,000008 0,999992
Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)
 Anexa 11
Категориз. нормальный график: TP/TD
3

2
Ожидаемое нормальное значение

-1

-2

-3
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

firmtype: buna firmtype: rea

Figura A 11.1 Graficul categorizontal normal al variabilei – Solvabilitate generală

Категориз. нормальный график: CA/TA

3,0

2,5

2,0
Ожидаемое нормальное значение

1,5

1,0

0,5

0,0

-0,5

-1,0

-1,5

-2,0

-2,5
-1 0 1 2 3 4 5 6 -1 0 1 2 3 4 5 6

firmtype: buna firmtype: rea

Figura A 11.2. Graficul categorizontal normal al variabilei – Rotaţia activelor totale

Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)
 Категориз. нормальный график: PN/CP
3

2
Ожидаемое нормальное значение

-1

-2

-3
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5

firmtype: buna firmtype: rea

Figura A 11.3 Graficul categorizontal normal al variabilei – Rentabilitatea financiară

Категориз. нормальный график: AC/DT

3,0

2,5

2,0
Ожидаемое нормальное значение

1,5

1,0

0,5

0,0

-0,5

-1,0

-1,5

-2,0

-2,5
-0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

firmtype: buna firmtype: rea

Figura A 11.4 Graficul categorizontal normal al variabilei – Activ curent la 1 leu venit.
Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)

186
 Категоризов анная диаграмма рассеяния
firmtype: buna PN/CP = 0,5969-0,0628*x; 0,95 Дов .Инт.
firmtype: rea PN/CP = -0,3131-0,0631*x; 0,95 Дов .Инт.
1,5

1,0

0,5

0,0
PN/CP

-0,5

-1,0

-1,5

-2,0
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

firmtype: buna firmtype: rea

TP/TD 95% дов ерит.

Figura A 11.5 Diagrama categorizontală de împrăştiere al variabilei – Rentabilitatea Financiară

Категоризов анная диаграмма рассеяния

firmtype: buna CA/TA = 3,0928-0,163*x; 0,95 Дов .И нт.
firmtype: rea CA/TA = 0,2106+0,1328*x; 0,95 Дов .И нт.
6

3
CA/TA

-1
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8

firmtype: buna firmtype: rea

TP/TD 95% дов ерит.

Figura A 11.6 Diagrama categorizontală de împrăştiere al variabilei – Rotaţia Activelor Totale

Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)

187
 Anexa 12
Tabelul A 12.1 Pătratul distanţelor Mahalanobis” până la centrul grupelor.
Наблюд. buna rea
1 buna 9,75551 51,48201
2 buna 1,40169 26,89352
3 buna 0,73787 31,19443
4 buna 3,67993 17,29713
5 buna 3,62550 34,58049
6 buna 9,91861 59,26221
7 buna 2,15969 34,98278
8 buna 8,22088 26,96566
9 buna 17,59125 49,98523
10 buna 3,05658 25,18052
11 buna 2,90028 32,81327
12 buna 3,12904 44,60881
13 buna 2,64045 25,47968
14 buna 14,40488 50,87395
15 buna 5,05967 16,37894
16 buna 8,62614 51,14587
17 buna 2,05177 28,22081
18 buna 3,72388 18,21626
19 buna 1,14043 30,72511
20 buna 3,99793 50,22042
21 rea 42,60939 1,33060
22 rea 33,34571 0,97197
23 rea 21,45584 1,78421
24 rea 29,71936 0,61286
25 rea 36,77258 0,38530
26 rea 29,51505 1,81228
27 rea 23,17173 1,40674
28 rea 25,24631 0,47742
29 rea 31,53338 1,18702
30 rea 40,86415 5,97917
31 rea 15,70083 3,91506
32 rea 23,82654 2,04929
33 rea 57,42647 5,34290
34 rea 20,98386 1,08563
35 rea 70,28790 11,79676
36 rea 25,74985 1,47385
37 rea 33,04534 0,49008
38 rea 27,61041 0,43598
39 rea 29,36425 0,51900
40 rea 24,63419 1,12189
Sursa: Elaborat de autor (prezentat în pachetul de programe Statistica)
188

Tabelul A 13.1 Istoria crizelor economice mondiale
Denumirea şi perioada crizelor
Prima criză mondială - 1825
Criza anglo-americană din anii 1836-38
Criză mondială din anul 1857
Criză mondială din anul 1873
Criză mondială din anul 1893
Criză mondială din anul 1914
Criză mondială din anii 1929-33
(Marea Depresie)
Sursa: Elaborat de autor
Anexa 13
Cauzele şi efectele
A apărut ca urmare a dezechilibrului comercial din Marea
Britanie, apoi s-a răspândit şi în alte ţări, ca: SUA, Franţa, Italia,
apoi în ţările Americii Latine.
Pentru prima dată, Bursa de Valori din SUA s-a prăbuşit. Criza a
început cu faptul că Banca Angliei a ridicat ratele dobânzilor din
cauza reducerii rezervelor de aur, care, la rândul ei, a fost
cauzată de influxul de capital străin în SUA
A început cu falimente în masă, în Statele Unite, a societăţilor
de căi ferate. Acest lucru a determinat un colaps pe piaţa de
valori, ceea ce a generat criza sistemului bancar american.
Investitorii din Anglia au fost în panică, apoi criza s-a răspândit
în întreaga Europă.
În mai '73 piaţa de Valori din Viena s-a prăbuşit. Ca urmare, s-
au prăbuşit pieţele din Amsterdam şi Zürich. La Bursa
NewYork, ca urmare a falimentului companiei Pacific-feroviar,
acţiunile au scăzut drastic, a început panica bancară. Economia
americană şi europeană au căzut în faza de recesiune.
Experţii leagă această criză de liberalizarea preţurilor la metalele
preţioase, care a fost adoptat de către Pactul Silver Sherman.
Investitorii străini, temându-se că, în urma acesteia, SUA nu se
va conduce de standardul de aur, a început să preia capitalurile
lor ce a condus la căderea accelerată a pieţei de valori.
A fost cauzată de izbucnirea Primului Război Mondial.
Guvernele din Marea Britanie, Franţa, SUA şi Germania, pentru
a sprijini armatele lor, au început o vânzare totală de valori
mobiliare ale emitenţilor străini. Ca urmare, simultan s-au
prăbuşit toate pieţele, atât financiare, cât şi cele marfare.
24 octombrie 1929 (Joia Neagră), la Bursa din New York,
acţiunile au scăzut dramatic. Acest lucru a provocat o panică în
rândul acţionarilor. La sfârşitul anului 1929, criza a cuprins
întreaga ţară. Criza a afectat, de asemenea, Marea Britanie,
Statele Unite şi mai multe ţări europene.
 Anexa 14

190
191
192
 Declaraţia privind asumarea răspunderii

Subsemnatul, declar pe răspundere personală că materialele prezentate în teza de doctorat

sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz contrar, urmează
să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Mihalachi Ruslan Semnătura

Data 25.06.2012

193
 CURRICULUM VITAE

Numele Mihalachi
Prenumele Ruslan
Data naşterii 9 februarie 1979
Locul naşterii Republica Moldova, or. Chisinau
Cetăţenia Republica Moldova
Titlul ştiinţific Doctorand USM
Starea familiala Celibatar

Studii

1985-1995 Şcoala medie N.52 or.Chişinău

1995-2000 Academia de Studii Economice din Moldova
Specialitatea « Statistică Economică » studii universitare
2004 -2005 Academia de Studii Economice din Moldova,
specialitatea «Administrarea Financiar-Bancară» masterat
2007-20011 Universitatea de Stat din Moldova,
specialitatea 08.00.10 – Finanţe; monedă; credit; doctorat

Activitatea de muncă

03.2000-01.2002 II MR-sevice, economist-contabil.

01.2002-09.2004 Transagrico LTD CO USA . Romania, finansist.
03.2002-08.2003 Romitek IMPEX SRL , Romania. Director Financiar
09.2004-09.2007 II MR-sevice, economist-finansist.
09.2004-prezent Universitatea de Stat din Moldova, catedra « Finanţe şi Bănci»,
lector universitar.

Publicaţii 15 lucrări ştiinţifice în reviste ştiinţifice de profil, inclusiv conferinţe

naţionale şi internaţionale.

Date de contact: Adresa mun. Chisinău str. Romana 4/1 ap.73 tel. 022-54-47-71
Telefon (+373) - 794-04-359 e-mail: ruslanmihalachi@yahoo.com

194