UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA STIINTE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ADMINISTRAREA AFACERILOR

Lucru individual
La disciplina: Diagnosticul managerial al firmei II

Analiza functiunei de personal si a subsistemului organizatoric

A elaborat: Picireanu Pavel

Profesor: Diaconu Tatiana

Dr.,Lect.univ.

Chisinau,2020
 Cuprins:

1. Diagnosticul resurselor umane

2. Analiza subsistemului organizatoric
3. Analiza SWOT

Diagnosticul resurselor umane

Diagnosticul resurselor umane vizeaza stabilirea caracteristicilor resurselor umane disponibile si
adecvarea potentialului uman, cantitativ si calitativ la obiectivele firmei.

De asemenea, se va urmari anticiparea unor decizii si costuri antrenate de evolutia previzibila a

potentialului uman sub aspectul angajarii, conducerii, pregatirii profesionale si salarizarii.

In conditiile unei concurente active si unui acces tot mai larg a societatilor la echipamente si
tehnologii potentialul uman este considerat un factor tot mai important de succes prin capacitatea
sa de inovatie, de dezvoltare.

In acest context se poate aprecia ca diagnosticul resurselor umane trebuie abordat cu deosebita
atentie pentru a se putea selecta tendintele de evolutie, avantajele si dezavantajele competitive
ale firmei, oportunitatile si riscurile care pot influenta dezvoltarea ulterioara a intreprinderii.

Factorul resurse umane reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii
activitatii, asigurarea intreprinderii cu personalul de specialitate necesar si folosirea lui eficienta
in activitatea operativa si de conducere.

Analiza resurselor umane se poate orienta spre:

- analiza dimensiunii si structurii potentialului uman;

- analiza comportamentului personalului;

- analiza eficientei utilizarii potentialului uman;

- analiza nivelului de salarizare si motivare a personalului;

- analiza conditiilor de munca.

Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

Analizeaza latura cantitativa si calitativa a incadrarii intreprinderilor cu personalul necesar,

dinamica si structura acestuia. La reflectarea cantitativa a potentialului uman se urmareste:

- numarul total de salariati existenti in evidenta unitatii in baza unui contract

- limita minima si maxima a evolutiei personalului angajat

- daca nivelul actual al personalului este conform nevoilor si care a fost evolutia acestuia in
ultima perioada de timp
- scaderea numarului de salariati poate fi si rezultanta restrangerii activitatii, adica traversarea de
catre intreprindere a unor dificultati de natura si amploare in functie de contextul concurential
dat. Scaderea numarului de salariati poate fi si o consecinta favorabila a modificarii raportului de
echilibru dintre potentialul uman si cel material, ca urmare a reinnoirii activelor corporale, a
cresterii gradului de tehnicitate.

Aceasta analiza cantitativa se face distinct pe cele doua categorii de personal, operativ si de
administratie-conducere.

In afara de analiza cantitativa este importanta si cea calitativa, desemnata prin gradul de
calificare al salariatilor, aceasta constituind o necesitate obiectiva impusa de cresterea
complexitatii activitatii economice, cresterea gradului de tehnicitate, sporirea exigentei
consumatorilor, etc.

Investigarea complexa a asigurarii cu resurse umane implica si analiza altor criterii de

structurare, cum ar fi structura salariatilor in functie de natura contractului de munca

- structura pe sexe

- structura pe categorii de varsta.

Analiza comportamentului potentialului uman

Pentru analiza comportamentului resurselor umane se urmareste utilizarea timpului de munca

disponibil, mobilitatea personalului, precum si conflictele in relatiile de munca.

a) folosirea timpului de munca

Este analizata atat sub aspect cantitativ cat si sub aspect calitativ, folosindu-se pentru
evidentierea acestor aspecte indicatori specifici.

b) diagnosticul mobilitatii personalului

Se face utilizandu-se indicatori specifici circulatiei si fluctuatiei acesteia. Mobilitatea

personalului poate fi determinata de cauze obiective cum sunt concedierea pentru cauze
economice (somaj), pensionari, decese, plecari din motive personale sau miscari care prin natura
lor nu sunt dependente de activitatea normala. Ex. cazul celor plecati din proprie initiativa, fara
aprobarea conducerii.

c) gradul de conflictualitate dintre salariati (sindicate) si organismele de conducere. Se cuantifica

consecintele acestuia prin indicatorii:
- nr. de greve

- nr. de zile de greva

- coeficient de importanta a grevei.

Analiza eficientei utilizarii potentialului uman

Aceasta se poate exprima cu ajutorul indicatorului de productivitate medie si marginala, acestia

caracterizand o relatie particulara dintre factorul uman si volumul de activitate.

Analiza nivelului de salarizare si motivare a personalului

Se realizeaza cu ajutorul unor indicatori specifici:

- Nivelul salariului si venitului salarial mediu brut in comparatie cu cel al sectorului de activitate,
zona sau economie.

- Modul de stabilire a salariului

- Structura si componentele sistemului de salarizare.

Analiza conditiilor de munca

Impune verificarea indeplinirii programelor de protectia muncii si reducerea riscurilor.

Trebuie examinate conditiile generale de munca, elemente de ergonomia muncii, intrucat pot

constitui cheltuieli semnificative in perspectiva.

Printre obiectivele analizei resurselor umane mai pot fi analizate:

· politici de angajare, selectare folosite

· existenta sindicatelor organizate, numar, membri, actiuni desfasurate, relatii cu conducerea

societatii

· comunicarea in cadrul societatii atat pe orizontala cat si pe verticala.

Dezvoltarea activităţii organizaţiei a avut consecinţe fireşti şi asupra organizării resursei umane.
Astfel, la începutul activităţii, erau doar trei angajaţi. Ulterior, anual, număral angajaţilor practic
s-a dublat, ajungându-se in 2012 la un număr de 251 de angajaţi. Se evidenţiază foarte bine
ritmul de creştere al angajaţilor începând cu anul 2006 şi până în 2011, iar in 2012 se observa o
scadere a personalului, fata de 2011.

SC Materom SRL face parte din categoria interprinderilor mari , având la in anul 2012 un numar
mediu 251 de angajati.

Categoria socio-profesională Nr.angajați Ponderea, %

Muncitori 77 30,6
Personal tehnic productiv 151 60,2
Personal de conducere 23 9,2
Total 251 100
Concluzie: În tabelul de mai sus se observă, cei mai mulți angajați și anume 151 de persoane
(60,20%) fac parte din categoria de personal tehnic productiv, 77 (30,60%) de angajați sunt
muncitori și doar 23 (9,20%) de angajați fac parte din personalul de conducere.

Structura pe vârste Nr.angajați Ponderea, %

Sub 25 ani 24 9,58
25 – 35 ani 130 51,79
35 – 50 ani 70 27,88
Peste 50 ani 27 10,75
Total 251 100
Concluzie: După cum se observă din tabel , majoritatea angajaților și anume, 130 (51,79%), au
vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani și doar 24 (9,58%) de angajați au vârsta sub 25 de ani.

Structura pe sexe Nr.angajați Ponderea, %

Femei 84 33,47
Bărbați 167 66,53
Total 251 100
Concluzie: Analizând tabelul 1.3, se observă că în compania S.C. prevalează partea masculină în
numărul total de angajați ce constituie 167 persoane sau 66,53 %, iar numărul de femei
reprezintă 33,47 % sau 84 angajați. Domeniul de activitate fiind auto, structura personalului pe
sexe este favorabilă bărbaților.

Categoria Pregătire Nr.angajați

I Studii uiversitare 182
II Studii postuniversitare 34
III Studii medii 15
IV Școală de măiestrie 0
V Școală profesională 18
VI Gimnaziu 2
Concluzie: Coeficientul mediu de calificare este apropiat de I(1), de categoria superioară , ceea
ce înseamană că firma are o calificare destul de ridicată, un nivel de pregătire înalt.
Conform fișei de pontaj a SC MATEROM SRL numărul mediu scriptic pentru anul 2011 este :
Ns = (256+258+259+270+273+270+285+198+287+294+290+283) / 12 = 3516/12 = 293 salariați/an.

Tabelul 1.5 Productivitatea muncii în funcție de Cifra de Afaceri și nr de personal

Indicatori 2011 2012 Abaterea, +/-

Cifra de afaceri 119 951 657 97 836 608 -22 115 049
Nr de personal 293 251 -42
Wmuncii 409 391,32 389 787,28 -19 604,04
Concluzie: În baza datelor din tabelul de mai sus se poate constata că productivitatea muncii
scade în anul 2012, față de 2011 cu 19 604,04 lei, fapt apreciat negative și cauzat de scăderea
cifrei de afaceri de la un an la altul cu 22 115 049 lei și a numărului de personal cu 42 de
muncitori.

Analiza subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura

cadrul, combinarea, divizarea si functionalitatea proceselor de munca desfasurate in organizatie
in vederea indeplinirii misiunii si al sistemului sau de obiective.

            Subsistemul organizatoric al unei firme indeplineste urmatoarele functii principale:

       delimitarea componentelor organizatorice ale firmei in functie de natura si de amploare

obiectivelor, de resursele existente, precum si de viziunea strategica a managerilor;

       interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice,

tehnice si manageriale;

       combinarea resurselor organizationale, potrivit principiului eficientei economice;

        asigurarea cadrului de desfasurare a proceselor si a activitatilor organizatiei pe baza unor
criterii structural-organizatorice si informational-decizionale.

            Subsistemul organizatoric al unei firme  reuneste doua mari categorii de organizare, si

anume:

       organizare formala;

       organizare informala.

Organizarea formala reuneste totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul

organizatiei si consemnate in documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare si
functionare, descrierile de functii si descrierile de posturi.

            Organizarea informala este asociata organizarii formale si se refera la contactele si

interactiunile umane cu caracter organizatoric care apar si se dezvolta in mod spontan si natural
intre membrii unei organizatii.

            Organizarea formala este structurata pe doua coordonate:

     organizare procesuala;

     organizare structurala.

            Organizarea procesuala cuprinde:

       functiuni;

       activitati;

       atributii;

       sarcini

Organizarea structurala se reflecta in structura organizatorica a firmei si are in componenta

urmatoarele elemente:

       postul;

       functia;
        nivelul ierarhic;

       compartimentul;

       ponderea ierarhica;

       relatiile organizatorice.

            Organizarea informala cuprinde:

       grupul informal;

       liderul informal;

       autoritatea informala;

       norma de conduita informala;

       relatiile informale.

Structura organizatorică este componenta formală a întreprinderii. În afara acesteia în cadrul

firmei își exercită influența asupra managementului o structură non-formală sau informală.
Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane și relațiile dintre ele, constituite întâmplător
pe baza comuniunii de interese, idei, revindecări etc.

Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au interese, idei
comune. Acesta apare intamplator, isi desfasoara activitatea pana la rezolvarea cerintelor, dupa
care dispare.

            Liderul non-formal este un component al grupului informal care asigura conducerea

acestuia in virtutea rolului castigat. El este capabil sa lanseze o idee care sa fie acceptata de
intreg grupul sau sa preia o idee aparuta in grup si sa o sustina sau sa o argumenteze, fiind
ulterior acceptata de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul.
Pentru intarirea autoritatii este indicat ca managerul sa devina liderul grupului sau grupurilor
informale constituite la nivelul persoanelor aflate in subordinea sa.
Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestarilor pe care membrii grupului le asteapta
de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interactiunilor dintre membrii grupului, dar si
al caracterului, personalitatii, cunostintelor si aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este
de regula, asumat de indivizi cu o personalitate puternica, care stiu sa exploateze slabiciunile
celor din jur si sa-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.

Normele reprezinta ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul carora sunt
judecate comportamentele si atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele
care delimiteaza in mod vizibil un grup de altul.

Relatiile informale cuprind ansamblul interdependentelor dintre membrii unui grup informal sau
dintre grupuri, reglementate prin normele de grup si perceptele comune. Suportul acestora il
constituie comunicarea informala.

Structura non-formala poate fi de ajutor managementului intreprinderii pentru pregatirea

personalului in vederea abordarii unor obiective complexe. In acest sens reprezentanti ai
managementului intreprinderii patrund in grupurile non-formale si lanseaza idei pe care
intreprinderea doreste sa le aplice in practica. Aceste idei daca sunt argumentate sunt preluate de
liderul non-formal, care le va sustine in fata membrilor grupului, determinandu-i pe acestia sa
actioneze pentru realizarea lor.

 Intre structura formala si cea non-formala exista o serie de asemanari si deosebiri:

·        Asemanari:

Ø     ambele isi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective;

Ø     ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme;

Ø     ambele se formeaza pe acelasi personal;

Ø     ambele beneficiaza de un conducator.

·        Deosebiri:

Ø     structura non-formala este de regula mai simpla;

Ø     structura non-formala este instabila;

Ø     obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cele mai multe ori,
diferite de cele ale structurii formale.
Analiza SWOT

Puncte Slabe Puncte Forte

1. Se observă o scădere a productivității 1. Personal relativ tânăr;
munci în anul 2012 față de 2011, în 2. Majoritatea personalului de sex
funcție de cifra de afaceri și numărul de
personal, datorită scăderii cifrei de masculin;
afaceri , precum și a numărului de 3. Creșterea stabilității personalului;
angajați;
2. Lipsa de preocupare a conducerii
pentru stimularea și motivarea
personalului;
Oportunități Amenințări
1. Posibilitatea de recrutare a personalului 1. Presiunile externe privind salariile;
calificat; 2. Adoptarea unor reglementări legislative
2. Posibilități de extindere a portofoliului sau normative restrictive cu un impact
de produse; nefavorabil;