Baile Felix - Pentru o viata sanatoasa

Numele echipei: Land of chois

Nume profesor, Nume masterande,

Conf.univ.dr. Codruţa OSOIAN Georgiana BOTEZ
Cristina MORK

1
Denumire firma: SC. TURISM FELIX SA
Adresa: Comuna Sanmartin, 417500, Baile Felix, Judetul Bihor
Telefon: 0259 318338
Web: www.felixspa.com

ANALIZA DIAGNOSTIC A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
LA SC TURISM FELIX SA

Domeniul de activitate: Potrivit CAEN activitatea

principala a societatii este „hoteluri” – cod CAEN
5510. Societatea are drept activitate de baza: cazare,
tratamentul balnear, alimentatie publica si agrement,
turism intern si international

2
Cuprins
I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor/datelor pg. 4
II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane pg. 4
2.1. Resursele umane ale organizaţiei pg. 4
2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane pg. 7
2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei pg. 8
2.3.1 Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte pg. 8
. funcţiuni ale organizaţiei
2.3.2 Rolul departamentului de resurse umane pg. 9
.
III. Asigurarea cu resurse umane pg. 11
3.1. Planificarea resurselor umane pg. 11
3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane pg.14
IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor pg. 15
V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane pg. 15
VI. Evaluarea performanţelor resurselor umane pg. 16
VII. Motivare şi recompensare pg. 17
7.1. Motivarea resurselor umane pg. 17
7.2. Recompensarea resurselor umane pg. 19
VIII. Analiza rezultatelor MRU pg. 22
8.1. Absenteismul pg. 22
8.2. Fluctuaţia resurselor umane pg. 23
8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă pg. 24
8.3.1. Indicatori sintetici pg. 24
8.3.2. Corelaţii de eficienţă pg. 24
IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului pg. 28
X. Concluzii şi recomandări pg. 29
10.1. Concluzii (puncte forte/slabe) pg. 30
10.2. Recomandări pg. 31
XI. Dificultăţi întâmpinate pg. 33
Bibliografie pg. 33
Anexe

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor

Am ales sa facem acest proiect la o societate reprezentativa pentru judetul

Bihor, atat din punct de vedere al importantei cat si din punct de vedere al
amrimii. Astfel, la nivelul SC „TURISM FELIX” SA, am observat ca în
organizarea muncii personalului se pleacă de la organigrama aprobată la
nivelul societăţii, pe care am anexat-o acestei lucrari (ANEXA 2).
Organizarea muncii personalului, pune accent pe folosirea inteligenţei şi
priceperii întregului personal care să asigure atingerea obiectivelor

3
prevăzute, în funcţie de specificul fiecărui loc de muncă. Am studiat piata
fortei de munca in judetul Bihor la ora actuala, si, si din acest punct de veder
SCT FELIX ocupa un loc fruntas, cu un numar de 845 de angajati cu carte
de munca. Din compartimentul de Resurse Umane din cadrul societatii ne-au
raspuns la intrebari si ne-au asigurat documentatia necesara – sef organizare,
prognoiza, resurse umane – Mariana Lazar si – economist in MRU - Dora
Botez. Pentru realizarea acestui proiect am participat activ la 2 zile de munca
in birourile angajatilor din compartimentul de Resurse Umane si am analizat
diferite centralizatoare, situatii din bazele de date ale companiei precum si
diferite fise de post.

II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane

Resursele umane ale organizaţiei

Structura personalului pe categorii socio-profesionale
INDICATORI 2008 % din 2009 % din
total total
Total angajaţi, din care: 829 100 876 100
1. Muncitori 612 73,83 684 78,08
- direct productivi 468 76,47 518 75,73
- indirect productivi 144 23,53 166 24,27
2.Personal de execuţie 131 15,80 113 12,90
tehnic, economic,
administrativ, juridic,
etc.
- Inginer 26 19.85 23 20.35
- Subinginer 10 7.63 8 7.08
- merceologi 13 9.92 9 7.96
- tehnicieni 25 19.08 21 18.58
- personal economic 25 19.08 22 19.46
- personal administrativ 17 12.98 17 12.97
- personal comercial 15 11.44 13 11.5
3.Personal de 86 10,37 79 9,02
conducere

Din aceste date se observa ca numarul angajatilor a crescut din 2008 in 2009
cu 5.66 procente. Au fost desfintate anumite posturi de executie si juridice,
dar au crescut cu un procent mult mai mare numarul angajarilor de muncitori
direct si indirect productivi. Din datele prezentate rezultă o creştere a
numărului de salariaţi în anul 2007 faţă de anul 2006 cu 5,67%. La nivelul
complexelor hoteliere şi agrement, situaţia este următoarea:

4
 - structuri cazare → numărul de salariaţi a crescut cu 2,98 %
- alimentaţie publică → numărul de salariaţi a crescut cu 16,48 %
- baze de tratament→ numărul de salariaţi a crescut cu 15,57 %

Structura angajaţilor după vechimea în muncă şi în cadrul organizaţiei

INDICATORI 2008 2009
Vechimea în organizaţie
Personal de conducere 86 79
- mai puţin de 5 ani 12 12
- între 5 şi 10 ani 42 39
- între 10 şi 30 ani 20 17
- peste 30 ani 12 12
Personal de execuţie tehnic, economic, 131 113
administrativ, juridic, etc.
- mai puţin de 5 ani 41 55
- între 5 şi 10 ani 35 34
- între 10 şi 30 ani 42 19
- peste 30 ani 13 5
Muncitori 612 684
- mai puţin de 5 ani 278 329
- între 5 şi 10 ani 225 245
- între 10 şi 30 ani 85 86
- peste 30 ani 33 33
Vechimea în muncă
Personal de conducere 86 79
- mai puţin de 5 ani 8 7
- între 5 şi 10 ani 45 42
- între 10 şi 30 ani 20 17
- peste 30 ani 13 13
Personal de execuţie tehnic, economic, 131 113
administrativ, juridic, etc.
- mai puţin de 5 ani 39 53
- între 5 şi 10 ani 37 32
- între 10 şi 30 ani 40 21
- peste 30 ani 15 7
Muncitori 612 684
- mai puţin de 5 ani 250 310
- între 5 şi 10 ani 263 264
- între 10 şi 30 ani 95 96
- peste 30 ani 23 23
Vechimea medie totală (ani) 9.81 ani 9.2 ani
Vechimea medie în organizaţie (ani) 8.18 ani 8.02 ani

5
Personalul de conducere a societatii se observa ca in ambii ani au cea mai
mare vechime, undeva pe la 15.75 ani fiind vechimea medie. Acest lucru se
explica prin faptul ca in fruntea uneii societati sunt peroane cu studii
superioare si cu vechime in campul muncii, cat mai ales pe un anumit post
de conducere. In ceea ce privesre personalul de executie tehnic, economic,
administrativ si juridic, vechimea medie in organizatie e de 7.5 ani iar
muncitorii au o vechime medie in organizatie de aproximativ 5.95 ani. Cu
toate ca e o varsta destul de mica, politica societatii este de a-si fideliza
personalul prin diferite metode de strimulare si recompensare.

Structura angajaţilor pe vârste şi sexe

INDICATORI 2008 2009
Structura pe sexe
Personal de conducere 86 79
- femei 29 29
- bărbaţi 57 50
Personal de execuţie tehnic, economic, 131 113
administrativ, juridic, etc.
- femei 53 57
- bărbaţi 78 56
Muncitori 612 684
- femei 466 500
- bărbaţi 146 184
TOTAL femei 519 550
barbati
318 326
Structura pe vârste
Personal de conducere 86 79
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani 10 7
- între 35 şi 45 ani 34 34
- între 45 şi 55 ani 35 32
- peste 55 ani 7 6
Personal de execuţie tehnic, economic, 131 113
administrativ, juridic, etc.
- sub 25 ani 22 28
- între 25 şi 35 ani 38 34
- între 35 şi 45 ani 33 31
- între 45 şi 55 ani 32 20
- peste 55 ani 6 -
Muncitori 612 684
- sub 25 ani 45 65
- între 25 şi 35 ani 278 308
- între 35 şi 45 ani 178 190

6
 - între 45 şi 55 ani 99 111
- peste 55 ani 12 10
TOTAL 829 876

Din cele 2 tabele reiese faptul ca din totalul angajatilor, cele mai multe
angajate sunt de sex feminin, iar luate pe categorii, personalul de conducere
este dominat de barbati. Personalul de executie tehnic, economic,
administrativ si juridic a suferit o modificare majora in ceea ce consta
structurarea pe sexe. Daca in 2008 numarul barbatilor era aproape dublu fata
de cel al femeilor, in 2009, numarul celor 2 sexe a devenit aproape egal. In
ceea ce priveste numarul muncitorilor impartiti pe sexe, femeile reprezinta
marea majoritate. Acest procent se pastreaza si in anul 2009.

Structura personalului în funcţie de nivelul studiilor - în 2010

Structura personalului Nivelul de studii
studii studii master Studii
medii superioare doctorale
Personal de conducere - 65 28 -
Personal executiv tehnic, economic, 37 89 - -
administrativ, juridic, etc.
Muncitori 595 20 - -

Tot personalul de conducere are atat studii superioare cat si studii

masterande. Niciun angajajat pe un post de conducere nu are studii
doctorale. In cazul personalului executiv, tehnic, administrativ, juridic si
comercial

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane

Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane

Ocupaţie/funcţie Profesie
1. SEF SERVICIU OPRU Economist licentiat in Finante-Asigurari, Master in
MRU
2. INSPECTOR RU Licentiata in Drept
3.INSPECTOR SALARIZARE Bacalaureat Filologie
4. ECONOMIST Licentiat Turism
5. INSPECTOR SALARIzare Licenta Operator calculator
6. ECONOMIST Licentit in Management, Master MRU

7
7. PSIHOLOG Licentiat in psihologie, master in Management
Organizatoric

Departamentul de resurse umane are un număr de 7 persoane.

Activităţi aferente departamentului de resurse umane

Activităţi de resurse umane Nr. de persoane
responsabile din
cadrul
departamentului
Planificare, Selectie, recrutare 3
Salarizare 2
Instruire, Evaluarea personalului 1
Elaborarea fiselor de post 1
Responsabil concedii 1

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al

organizaţiei
2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte
funcţiuni ale organizaţiei

Serviciul Organizare, Prognoza, Resurse Umane interactioneaza cu Biroul

Contabilitate Financiar, Oficiul de Calcul, Biroul Revizori, Departament
Juridic. Principalele disfunctii care apar cu fiecare dintre birouri sunt:
- cu Biroul Contabilitate Financiar – angajatii din acest birou omit
retinerea garantiei pentru o anumita perioada specifica functiei
angajatului;
- cu Oficiul de Calcul – intampinarea unor dificultati in exploatarea
programului informatic intretinut si actualizat de catre angajatii
acestui oficiu de Calcul;
- neintretinerea la timp si continuu a retelei
de informatica intre toate compartimentele si de aici rezulta sincope in buna
functionare a activiitatii societatii;
- intampina greutati deoarece nu se respecta
termenele de utilizare a aparaturii (acestea sunt cu mult prelungite) si nu se
respecta mentenanta asa ca utilizarea lor lasa mult de dorit;
- cu Biroul Revizor – nesincronizarea actiunilor legate de activitatea
gestionarilor;
- cu departamentul juridic – neinformmarea la timp privind aparatia si
modificarile privind Actele Normative.

8
2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane

Cand am intrat prima data in birourile celor de la resurse umane ne-am facut
o falsa impresie. In aparenta aici se lucreaza cu multe acte, se arhiveaza in
exces si toate documentele trebuie sa fie in cel putin 2 exemplare. Dar dupa
cele 2 zile de „munca” ne-am dat seama ca de fapt rolul acestui serviciu
OPRU este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa isi rezolve conflictele, sa
arate cand exista derapaje si sa contribuie la eliminarea acestora. Serviciul
este mai mult decat o arhiva de dosare de personal, si mai mult un facilitator
al dezvoltarii organizatiei. SC TURISM FELIX SA are nevoie de:
- oameni potriviti culturii ei si serviciului OPRU este capabil sa ii identifice;
- de reguli si proceduri specifice;
- de analiza a mediului mereu in schimbare si resursele umane identifica
caile prin care organizatia se poate adapta;
- un sustinator al angajatilor si prin sistemele construite ajuta la retinerea
talentelor si a angajatilor pretiosi;
- resursele umane, ca sprijinitor al conducerii companiei in stabilirea
misiunii, viziunii si obiectivelor pe care apoi le comunica angajatilor;
- resursele umane propun si participa la construirea unor sisteme eficiente de
remunerare si compensare a angajatilor in functie de importanta posturilor
ocupate;
- resursele umane in pozitie de consultant al conducerii companiei, mai ales
cand situatiile limita pot destabiliza climatul oganizational al acesteia;
- resursele umane, in pozitia de Campion al comunicarii, stie ce se intampla
in organizatie si faciliteaza raspandirea informatiei in mod regulat, corect si
onest.

Serviciul OPRU din cadrul SC TURISM FELIX SA a demonstrat ca este

capabil sa:
- aduca un plus-valoare organizatiei prin contribuitia la atingerea
obiectivelor;
- recunoasca si sa trateze toti membrii acesteia ca fiind clienti ai organizatiei
si de aici satisfacerea nevoilor lor;
- recunoasca nevoia de schimbare si sa ofere solutii. Imbunatirea continua
este cheia succesului;
- ia atitudine impotriva actiunilor care aduc atingere scopurilor organizatiei;
- fie capabil sa analizeze organizatia si sa contribuie la insanatosirea ei.
Analiza climatului organizational este un instrument care ofera raspunsuri;
- identifice nevoile de training ale angajatilor astfel incat acestia sa reuseasca
sa creasca nivelul de performanta in realizarea sarcinilor. Ulterior retinerea

9
in companie a angajatilor instruiti este un proces care implica recunoasterea
valorii lor, stimularea si cresterea apartenentei la companie.

In concluzie, Serviciul OPRU mentine echilibrul intre diferitele sale roluri:

partener de business, consultant intern, expert operational si administrativ
si ...avocat atat pentru angajati cat si pentru angajator.

Din cate am observat direct, managementul resurselor umane din cadrul

societatii este intermediar, intre management strategic al resurselor umane si
managementul de personal.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane

Pentru a exemplifica planificarea resurselor umane, am ales un centru de
profit din cadrul societatii (complex hotelier de 3 stele).

Perioada: sezon Perioada:

extrasezon

HOTEL 3stele
– Total , din care: 42 39

1. Director hotel 1 1
2. Asistent director 1 1
3. Recepţioner şef 1 1
4. Recepţioneri 5 5
5. Telefonist 4 2
6. Guvernanta 1 1
7. Cameriste 10 9
8. Liftier 3 3
9. Tâmplar 1 1
10. Instalator 2 2
11. Lăcătuş 1 1
12. Electrician 2 2
13. Îngrijitoare hol 2 2
14. Portar 4 4
15. Îngrijitor piscine 2 2
16. Paznic parcare 2 2

1
RESTAURANT
– Total, din care: 54 40

17. Asistent director 2 2

18. Bucătar gestionar 1 1
19. Bucătar 10 8
20. Bufetier 2 2
21. Barman 4 4
22. Calculatoare 1 1
23. Chelner (ospătar) 14 10
24. Ajutor ospătar 4 3
25. Instrumentişti 4 4
26. Vânzător 1 1
27. Muncitor necalificat gelaterie 5 -
28. Muncitor necalificat 6 4
TOTAL
COMPLEX TERMAL*** 96 79

Număr de posturi 2008 2009

vacante/An

Personal de conducere - -
Personal executiv tehnic, 10 8
economic, administrativ,
juridic, etc.
Muncitori 130 100

3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane

Avand in vedere activitatea societatii, in timpul anului, exista 2 perioade

specifice: sezon si extrasezon. Astfel, in cadrul societatiii SC TURISM
FELIX SA perioadele de recrutare si selectie specifice pentru perioada
„sezon” sunt martie-aprilie-mai. Sursele de recrutare a angajatilor sunt atat
interne cat si externe. Din cadrul angajatilor proprii, o sursa interna o
constituie fie transferul unui angajat de la un centru de profit la altul fie
promovarea unui angajat de la o fun rtie la alta. Medodele de recrutare sunt:
Agentia Judeteana de Ocupare a Fortei de munca Bihor, participarea la

1
targul de plasare a fortei de munca de la sfarsitul lunii aprilie a fiecarui an,
prin recomandari ale actualilor angajati, prin anunturi in presa scrisa.
Etapele selectiei resurselor umane in cadrul acestei societati sunt:
- colectarea si analiza cererilor de angajare si CV-urilor;
- in urma acestei analize sunt invitate la interviu persoanele
selectate;
- persoanele selectate in urma interviului trebuie sa efectueze
examenul medical pentru a se stabili daca sunt apte pentru postul
pentru care solicita angajarea;
- daca sunt gasite apte, li se face o oferta de angajare;

Pentru a asigura o mai buna integrare a noilor angajati, angajatii din cadrul
serviciului OPRU, li se inmaneaza fisa postului pe baza de semnatura si fisa
de verificare a condirtiilor de incadrare cu care se prezinta la conducatorului
centrului de profit. In cadrul unitatii i se prezinta locul de munca, colectivul
din care face parte, colaboratorii din celelalte compartimente.

In aceasta societate, atat seful serviciului OPRU, cat si inspectorul Resurse

Umane, economistii, psihologul au responsabilitati in realizarea recrutarii,
selectiei si recrutarea personalului.

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor

4.1. Proiectarea posturilor:

La nivelul Serviciul OPRU am analiuzat fisa postului poentru un economist.

Ce am considerat ca lipsea din ea sunt urmatoarele elemente:
- Pozitia COR
- Nu a fost nominalizat locul de munca;
- Sunt incomplete relatiile organizatorice
- Limitele de competenta sunt incomplete;
- In fisa de post modificata au fost specificate intr-un mod complex
nivelu de studiu;
- In noua fisa au fost structurate, nominalizate si evidentiate mai
sugestiv cerintele si informatiile;

4.2. Analiza şi reproiectarea posturilor

Analiza muncii ocupa un loc central in managementul personalului din

cadrul SC TURISM FELIX SA. In mod obisnuit pana cand nu sunt

1
identificate precis cerintele fata de detinatorul unui post de munca, aceasta
sub aspectul sarcinilor si al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta
un sistem de selectie profesionala, un program de instruire profesionala sau
structura unui sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie sa stie ce
tip de posturi are si in ce numar acestea sunt disponibile, in ce constau
sarcinile de munca specifice fiecarui post, care este dificultatea acestora, ce
deprinderi de munca, aptitudini si alte particularitati individuale necesita un
post de munca pentru ca acesta sa functioneze la parametri de eficienta
maxima.
Pentru a obtine cresterea performantei prin stimularea eficientei, inovatiei si
responsabilitatii angajatilor serviciul OPRU s-a gandit ca se poate recurge la
o reproiectare inteligenta a posturilor:
- prin largirea postului - presupune combinarea unor sarcini anterior
fragmentate sub “umbrela” unui singur post;
- prin imbogatirea postului - se realizeaza prin marirea atat a proportiilor
postului, cat si a profunzimii acestuia. Adaugarea de noi responsabilitati este
una dintre cele mai folosite metode de imbogatire a muncii si una dintre
caile de crestere a motivatiei si satisfactiei in munca.
- infiintarea de echipe autonome/autoadministrate - unei echipe
autoadministrate sau unui grup autonom de munca i se repartizeaza o sarcina
globala si i se acorda libertate decizionala in privinta modului de executare a
sarcinii. Acest lucru asigura conditiile necesare motivarii intrinseci, cresterii
responsabilitatii si implicarii dandu-le oamenilor autonomie si mijloace de
exercitare a controlului asupra muncii lor;

Acestea sunt numai cateva dintre numeroasele metode pe care specialistii de

resurse umane le au la dispozitie si pe care le pot aplica in aceasta perioada
pentru a contribui la cresterea performantelor organizationale.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane

Având în vedere Planul privind formarea şi perfecţionarea personalului,

aprobat de către Consiliul de Administraţie, s-au calificat, perfecţionat sau
şi-au completat studiile un număr de 61 salariaţi, după cum urmează:
▪ S-au încheiat contracte cu S.C. Obiectiv Security S.R.L. Oradea
pentru calificarea unui număr de 28 salariaţi în meseria de agent pază.
▪ S-au încheiat contracte cu Fundaţia APT Internaţional Cluj – Napoca
pentru calificarea a 2 salariaţi în meseria de liftier.

1
 ▪ Au prezentat certificate de calificare:
3 salariaţi pentru activitatea de managementul calităţii, certificate eliberate
de The Royal Institute of Hospitality Management – Ecole hôtelière de
Lausanne
6 salariaţi pentru meseria de ospătar
5 salariaţi pentru meseria de bucătar
2 salariaţi pentru meseria de tehnician în hotelărie
1 salariat pentru meseria de tehnician maseur
▪ Au urmat cursuri de formare managerială sau cursuri intensive de
specialitate un număr de 7 salariaţi.
▪ Şi-au completat studiile (studii superioare sau postuniversitare) un
număr de 7 salariaţi.
▪ La nivelul restaurantelor, pe tot parcursul anului, se efectuează
cursuri de perfecţionare profesională, atât în spaţiul de servire cât şi în
spaţiul de producţie, având ca scop standardizarea serviciilor în restaurante,
asigurarea calităţii serviciilor, respectiv cunoaşterea şi aplicarea unor tehnici
de servire eficiente şi munca în echipă, gestionarea eficientă a timpului de
lucru.

Nevoile de instruire sunt evidentiate de feed-back-ul clientilor si sunt

stabilite de superiorul angajatilor ce urmeaza sa fie instruiti, cele 2 persoane
responsabile din cadrul serviciului OPRU precum si directorul general.
Instruirea este evaluata prin observare directa de catre sefi, prin feed-back-ul
clientilor precum si cu ajutorul formularelor de evaluare. La locul de munca
de apeleaza atat la instruirea in cadrul acestuia cat si in afara lui. La locul de
munca se realizeaza de catre sefii ierarhici (ex: la bucatarii si ospatari
instruirea este asigurata de asistentul director alimentatie publica) iar in afara
locului de munca sunt trimisi la traininguri, cursuri de perfectionare in
cadrul unor firme specializarte.
Responsabilitatea de a realiza activitati de instruire si perfectionare a
personalului o au economistul din cadrul Biroului Salarizare precum si seful
serviciiului OPRU.

VI. Evaluarea performanţelor profesionale

Evaluarea performanţelor urmăreşte crearea unor sisteme motivante de

apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară in societate din 2 motive:

1
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care
trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei
recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor este obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de

post, iar managerii sunt atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor in cadrul SC TURISM FELIX SA:
ˇ Îmbunătăţirea performanţelor
ˇ Planificarea resurselor umane
ˇ Salarizare
ˇ Promovare
ˇ Perfecţionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
ˇ Criteriile de evaluare sunt dezvoltate pe baza analizei posturilor;
ˇ Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;
ˇ Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care
angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;
ˇ Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul
pe post al angajatului.

Metode de evaluare folosite urmatoarele elemente:

Interviul de evaluare
Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand
o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului).
Observarea
Observarea este facuta fie direct, fie de catre seful superior al fiecarui
angajat.
Seful serviciului OPRU este cel care se ocupa direct de evaluarea
personalului din cadrul societatii.

VII. Motivare şi recompensare

7.1. Motivarea resurselor umane

Satisfacţia pe care o resimt angjaţii la locul de muncă este un factor foarte
important pentru a aduce mai mulţi bani companiei. Tocmai de aceea, în
ultima vreme liderii SC TURISM FELIX SA au început să se preocupe de
crearea condiţiilor care să motiveze şi să păstreze la locul de muncă această

1
stare de mulţumire a angajaţilor. astfel, societatea a elaborat un chestionar
prin care angajatii sunt intervievati in legatura cu multumirea lor fata de
salarii, ambientul la locul de munca, fata de superiori. Ca manager vrea ca
profitul firmei sale să crească, si aastfel creaza condiţiile prin care fiecare
angajat să se simtă bine în pielea lui. Activele şi pasivele deţinute de
companie reprezintă doar 60% din valoarea ei reală de piaţă, restul de 40%
este dat de valoarea oamenilor, a angajaţilor companiei. De aceea,
conducerea societatii pune foarte mare accent pe starea de bine a angakatilor
la locul de munca.

Recompensarea angajaţilor - societatea asigurara recompense financiare şi

nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;
Salariile acordate sunt corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile
fondului de salarii se situeaza, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Sisteme de salarizare in cadrul SC TURISM FELIX SA:
ˇ După rezultate (în acord);
ˇ După timpul lucrat (în regie);
ˇ În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
ˇ Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie
inferioară creşterii randamentului.

Motivarea nonfinanciară aplicata de SC TURISM FELIUX SA include

acţiuni cum sunt:
ˇ construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din
partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul
de lucru);
ˇ asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
ˇ multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării
sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
ˇ înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de
condiţiile de muncă;
ˇ organizarea competiţiei intra-organizaţionale intre indivizi şi grupuri
pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un
regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.

7.2. Recompensarea resurselor umane

Recompense directe în anul curent - 2010

Categorii de angajaţi
Personal de Personal Muncitori

1
 Recompense conducere executiv tehnic,
economic,
administrativ,
juridic, etc.
Salariu de bază/de DA DA DA
încadrare
Salariu de merit NU NU NU
Adaos de acord NU NU NU
Premii pentru realizări NU NU NU
deosebite
Spor de vechime NU NU NU
Spor de fidelitate NU NU NU
Spor de NU NU NU
confidenţialitate
Spor pentru condiţii de NU DA DA
muncă periculoase
Spor pentru condiţii de NU NU DA
muncă nocive sau
vătămătoare
Spor pentru condiţii NU NU NU
grele de muncă
Spor pentru condiţii NU NU DA
penibile de muncă
Spor pentru orele NU DA DA
suplimentare
Spor pentru lucrul în NU DA DA
timpul nopţii
Spor pentru munca NU DA DA
prestată în zilele libere
şi în zilele de sărbători
legale
Spor pentru titlul NU NU NU
ştiinţific de doctor

Formele de salarizare care se aplică în cadrul societăţii sunt cele prevăzute

de Contractul Colectiv de Muncă:
• acord global
• regie.

Principala formă de salarizare este în acord global, pe fiecare centru de

profit în parte. Această formă de salarizare corespunde cel mai bine
intereselor societăţii, îndeosebi în activităţile de producţie, servicii.
Salarizarea în acord se face în funcţie de veniturile totale realizate, calitatea
muncii depuse şi efortul fiecărui colectiv la realizarea indicatorilor de

1
performanţă. Pentru aplicarea acestei forme de salarizare, la nivelul societăţii
s-a stabilit un indicator specific şi anume, ponderea salariului maxim admis
în veniturile din exploatare. Salariul maxim admis la nivel de societate
este de 30% din total venituri din exploatare, iar pe fiecare centru de profit în
parte, este de minim 18% şi maxim de 30%. Ponderea salariilor în venituri
se urmăreşte şi se analizează lunar, în şedinţe decizionale, la care participă
conducerea executivă şi conducătorul fiecărui centru de profit. Drepturile
salariale rezultate prin aplicarea acestor coeficienţi de pondere, se
evidenţiază atât la nivelul fiecărei luni, cât şi cumulat.
Pe baza acestui indicator se stabileşte lunar fondul de salarii admisibil la
nivelul fiecărui centru de profit, pe activităţi: hotel, restaurant, bază de
tratament.

Recompense indirecte (beneficii opţionale)- 2009

Categorii de angajaţi
Personal dePersonal executiv Muncitori
Recompense conducere tehnic, economic,
administrativ,
juridic, etc.
Prime de vacanţă NU NU NU
Prime speciale (cu ocazia DA DA DA
unor sărbători religioase
sau a unor zile festive)
Participare la profit NU NU NU
Cumpărare de acţiuni NU NU NU
Discounturi sau gratuităţi DA DA DA
la produsele/serviciile
firmei
Concediu de formare DA DA DA
profesională fără plată
Concediu de formare DA DA DA
profesională cu plată
Plata transportului către NU NU NU
şi de la serviciu
Mese gratuite NU NU NU
Consultanţă juridică sau NU NU NU
financiară gratuită
Maşină spre folosinţă DA NU NU

1
Telefon mobil spre DA NU NU
folosinţă
Reduceri la bilete de DA DA DA
odihnă şi tratament

Societatea contribuie cu fonduri banesti la procurarea darurilor ce sunt

oferitre angajatilor si copiilor acestor in cadrul actiunilor organizate de
patronat cu prilejul Craciunului, pastelui, 1 Iunie si 8 Martie. Pe lângă
salariul de bază se întâlnesc în cadrul societăţii studiate şi câştiguri
suplimentare. În cadrul Hotelului Termal se utilizează următoarele sporuri :
• sporuri de noapte 25% (recepţioneri, portari)
• sporul pentru condiţii nocive sau vătămătoare 10% din salariul minim
pe unitate (personalul din mediul sanitar care îşi desfăşoară activitatea
cu aparate de electroterapie şi fototerapie)
• nevăzători 15% (maseur din baza de tratament)
sporul pentru munca suplimentară 100% din salariul de bază şi sporul pentru
munca prestată în zilele libere şi în zilele de sărbători legale (nu poate fi mai
mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii prestate în
programul normal de lucru). Compensarea orelor suplimentare cu timp liber
corespunzător sau 100 % din salariul de bază.

VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul
Rata absenteismului (%)
Categorii Zile Total zile Rata Zile Total zile Rata
absenţă muncă 2008 absenţă muncă 2009
2008 disponibile 2009 disponibile
2008 2009
Rata generală 40 255 0.018 56 254 0.025
Zile %
absenţă1angajaţi/total
%
zile muncă disponibile2
angajaţi
Rata pentru 25 255 0,011 41 254 0,01
muncitori % 8%
1
Zilele de absenţă cuprind zilele corespunzătoare concediilor medicale în caz de boală, accidente de
muncă şi boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii plătit, concediu fără plată, zile
libere pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, naşterea sau căsătoria unui copil,
decesul soţului, soţiei sau al unei rude de până la gradul II al salariatului), absenţe motivate şi absenţe
nemotivate, întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă de materii prime, comenzi, etc.), greve.
2
Total zile de muncă disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus săptămânal
(sâmbăta şi duminica), zilele de sărbători legale, concediile de odihnă (calculate ca medie, număr mediu de
zile de concediu de odihnă).

1
 Zile absenţă muncitori/
total zile muncă
disponibile muncitori
Rata pentru 13 255 0,006 11 254 0,00
personal executiv % 4%
tehnic, economic,
administrativ,
juridic, etc.
Zile absenţă personal
executiv tehnic,
economic,
administrativ, juridic,
etc./ total zile muncă
disponibile personal
executiv tehnic,
economic,
administrativ, juridic,
etc.
Rata pentru 2 255 0,000 4 254 0,00
personal de 8% 16%
conducere
Zile absenţă personal de
conducere/ total zile
muncă disponibile
personal de conducere

Absenteism în valoare absolută şi pe cauze

Număr zile pe cauze 2008 % din 2009 % din
total total
Boală 24 0,6 25 0,45
Accidente de muncă - -
Maternitate 3 0,075 8 0,14
Concediu de studii plătit - -
Concediu fără plată 7 0,175 15 0,27
Evenimente familiale 2 5
deosebite ( deces în familie,
căsătorie, naştere)
Învoiri (Absenţe motivate) 4 0,1 3 0,05
Absenţe nemotivate - -
Întreruperi ale lucrului - -
neimputabile salariatului
(lipsă comenzi, materii
prime, etc.)
Zile de grevă - -
TOTAL 40 56

2
 8.2. Fluctuaţia resurselor umane
Rata fluctuaţiei (%)
Categorii Plecări Efectiv Rata Plecări Efectiv Rata
voluntar mediu de voluntare mediu de
2008 2009
e personal 2009 personal
2008 2008 2009
Rata generală 50 825 0.06 54 867 0,06
Plecări voluntare3 ale
angajaţilor/ Efectiv mediu de % %
personal4
Rata pentru personal tehnic,
economic, administrativ,
juridic, etc. 0,06
Plecări voluntare personal 50 825 0,06% 54 866
tehnic, economic, administrativ %
etc. / Efectiv mediu de personal
tehnic, economic etc.
Rata pentru personalul de
conducere
Plecări voluntare personal de - - - - - -
conducere/Efectiv mediu
personal de conducere

Societatea SC TURISM FELIX SA nu intervieveaza si nu chestioneaza

angajatii la plecarea din societate.

8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă

8.3.1. Indicatori sintetici
Indicatori sintetici
INDICATORI 2008 2009 Diferenţ
e
Cifra de afaceri (CA), lei 5.831.665 4.976.822 854.843
Număr mediu de angajaţi5 60 58 2
3
Plecări voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul părţilor
4
Efectiv mediu de personal= media aritmetică simplă a efectivului salariaţilor din fiecare lună (persoanele
cu contract individual de muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată, inclusiv
lucrătorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezenţi la muncă în perioada respectivă.
Se poate calcula efectivul mediu şi astfel: se adună angajaţii din luna ianuarie cu angajaţii din ultima zi a
lunii decembrie a anului respectiv şi se împarte la 2.
5
Numărul mediu de angajaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor lunare de
salariaţi prezenţi la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale şi de repaus săptămânal – împărţită la cele
12 luni din an. În efectivul lunar al salariaţilor luat în calculul numărului mediu se cuprind şi salariaţii aflaţi

2
Productivitatea medie anuală 97.194 85.807 11.387
Cheltuieli de natură salarială 13.720.127 12.995.120 725.007
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri 2.352,69 2.611,12 1.179,08

8.3.2. Corelaţii de eficienţă

Se vor calcula şi interpreta corelaţiile de eficienţă în cei doi ani consecutivi

• Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi

şi productivităţii muncii
• Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a
salariului mediu
• Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi
a numărului de angajaţi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi

productivităţii muncii
– indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)
CA n
I CA = 100
CA n −1

Unde: ICA = indicele modificării cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent
CAn = cifra de afaceri în anul curent
CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

I CA =4.976.822/ 5.831.665 * 100 = 85.34%

Cifra de afaceri a scazut cu 14.66% in anul 2009 fata de anul 2008
pentru ca a scazut numarul de zilele turist(numarul de turisti * numarul de
zile petrecute in hotel) si sejurul mediu.
– indicatorul de efort: IN (indicele numărului de angajaţi)
Nn
IN = 100
N n −1

Unde: I N =indicele modificării numărului mediu de angajaţi de la anul anterior la anul

curent
Nn= număr mediu de angajaţi în anul curent
în incapacitate temporară de lucru (concediu medical) pe perioada când aceştia sunt plătiţi din fondul de
salarii, şi cei aflaţi în concediu de odihnă. Nu se cuprind: salariaţii aflaţi în concedii fără plată, în grevă,
detaşaţi de lucru în străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale şi alte zile
nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaţilor din ziua precedentă, mai puţin cei al căror
contract a încetat în această zi.
Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporţional cu
timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia în
calculul efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

2
 Nn-1=număr mediu de angajaţi în anul anterior

IN = 58/60*100= 96.67%

Numarul mediu al angajatilor a scazut in 2009 cu 3, 33%. De aici rezulta

ca si cheltuielile cu salariile au fost diminuate. Numarul salariatilor a
scazut datorita reducerii activitatii prin scoaterea din circuitul turisti a 2
unitati.

IW – indicatorul de eficienţă: IW (indicele productivităţii muncii)

Wn
IW = 100
Wn −1

Unde: I W =indicele modificării productivităţii muncii de la anul anterior la anul

curent
Wn =productivitatea muncii în anul curent

Wn −1 =productivitatea muncii în anul anterior

IW = 85.807/97.194*100 = 88.28%
Productivitatea muncii a scazut in 2009 fata de 2008 datorita cresterii
numarului mediu de angajati mai mult decat veniturile.

Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu

Indicele productivităţii muncii
w
I w = n .100
wn −1

Unde: Wn =productivitatea muncii în anul curent

Wn-1=productivitatea muncii în anul anterior

Indicele salariului mediu

Sm n
I Sm = .100
Sm n −1

Unde: Smn6 =salariul mediu în anul curent ;

Smn-1 =salariul mediu în anul anterior.

6
Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajaţilor raportate la numărul mediu de angajaţi din anul
respectiv

2
 ISM = 224.053,79 /228.668,78*100= 97,9 %
In 2009 salariul mediu a scazut cu 2,1 % fata de 2008 pentru ca numarul
mediu de angajati a scazut si el in 2009 fata de 2008.

Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a

numărului de angajaţi
Indicele cifrei de afaceri (ICA)
CA n
I CA = .100
CA n −1

Unde: CAn = cifra de afaceri în anul curent

CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

I CA =4.976.822/ 5.831.665 * 100 = 85.34%

Cifra de afaceri a scazut cu 14.66% in anul 2009 fata de anul 2008 pentru
ca a scazut numarul de zilele turist(numarul de turisti * numarul de zile
petrecute in hotel) si sejurul mediu.
Indicele fondului de salarii (IFs)
Fs n
I Fs = .100
Fs n −1

Unde: Fsn = fondul de salarii în anul curent;

Fsn-1 = fondul de salarii în anul anterior.
IFS= 12.995.120 13.720.127 * 100 = 94,71 %
Fondul de salarii a scazut in 2009 fata de 2008 in 5.29%, datorita
reducerii numarului de personal, de aici rezulta si diminuarea
cheltuilelilor salariale.

Indicele numărului de angajaţi (IN)

Nn
IN = 100
N n −1

Unde: Nn= număr de angajaţi în anul curent

Nn-1=număr de angajaţi în anul anterior
IN = 58/60*100= 96.67%

Numarul mediu al angajatilor a scazut in 2009 cu 3, 33%. De aici rezulta

ca si cheltuielile cu salariile au fost diminuate. Numarul salariatilor a
scazut datorita reducerii activitatii prin scoaterea din circuitul turisti a 2
unitati.

2
IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului

SC TURISM FELIX SA intampina o problema in a-si procura in special

persoane perfectionate in domeniul gastronomic: bucatari, bucatari sefi.
Acest lucru se explica prin faptul ca statiunea se afla la 7 kilometrii de oras,
lucru ce o face „incomoda” din punct de vedre al transportului si al timpului
pierdut pe drum. Pentru angajarea in celelalte domenii s-a simtit efectele
crizei. Daca pana acum 2 ani, potentialii angajatii erau cei care decideau
daca vor sa fie angajatii societati, acum societatea se confrunta cu un volum
foarte mare de CV-uri depuse la compartimentul de resurse umame in
vederea angajarii. In aceasta perioada, la nivelul societatii au loc angajari
masive, sezoniere, asta inseamna din 1 iunie pana la 15 septembrie, cand
volumul de munca este de 4 ori mai mare decat in perioada de extrasezon.
Seful serviciului OPRU spune ca in statiunea Baile Felix sunt angajate un
numar de aproximativ 3.500 de persoane, incluzand angajatii tuturor
hotelurilor si restaurantelor din zona, precum si ai strandurilor. Rata
somajului in judetul Bihoir a fost in luna martie de 6.4%, in continua
crestere fata de lunile precedente, atingand cel mai mare prag din ultimii 7
ani.

2
X. Concluzii şi recomandări
În perspectiva perioadelor viitoare va apare necesitatea completări,
cu noi angajaţi, a organigramei actuale a firmei şi consolidarea în firmă a
unui sistem eficace de resurse umane, concentrând atenţia asupra
următoarelor funcţii manageriale, vitale pentru creşterea competitivităţii
firmei:
• Integrarea lină, fără eforturi coercitive, a noilor salariaţi în
colectivele firmei;
• Cultivarea loialităţii personalului, avându-se grijă ca noii angajaţi să
consacre energia şi aptitudinile profesionale în folosul realizării
obiectivelor firmei;
• Implementarea unui sistem de comunicări formale şi informale, pe
bază de dialog constructiv cu managerii centrelor de profit, ceea ce
va permite o mai bună înţelegere şi asimilare a atribuţiilor de
serviciu;
• Îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale pentru toţi salariaţii firmei,
incluzând şi permanentizarea maxim-posibilă a locurilor de muncă,
asociată cu motivarea personalului prin incentive ce vor rezulta din
profiturile firmei. Firma va trebui să devină o comunitate închegată
ce se confruntă cu riscuri economice şi angajaţii ei sunt chemaţi să
colaboreze eficient la obţinerea profiturilor ce vor rezulta din
activitatea lor.

2
 10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)
Nr. crt. Puncte slabe Cauze principale Efecte
1 Nu au un sindicat pentru Nu au existat
personal probleme majore
in
2 Personalul ar putea fi mult Ar trebui pus Angajatul s-ar
accent mult mai simti mult mai bine
mai instruit, prin investitia
mult pe ideea de la locul de munca,
angajatorului angajat ca si parte iar nivelul de
de profit din calitate a serviciilor
societate ar creste simtitor

3 Proasta comunicare între Lipsa activitatii de Intarziei in

departamentul RU şi celelalte management al comunicare si in
compartimente resurselor umane buna desfasurare a
strategic activitatii firmei
4 Nu chestioneaza angajatii la Lipsa activitatii de Neinformarea
plecarea din unitate management al privind motivele
resurselor umane plecarii din firma a
strategic angajatilor si
necunoasterea
feed-backului din
partea acestora

Nr. crt. Puncte forte Efecte

1 -redefinirea posturilor a pornit de la noi reproiectarea posturilor s-
necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe a realizat ţinând cont şi de
de satisfacere şi motivare a personalului ; strategia organizaţiei ;
2 modelarea atitudinii angajaţilor, aceştia accepta şi adera la
sistemul de valori
promovat în cadrul
societatii
3 cordarea de facilităţi, precum şi asigurarea a dus la creşterea
pregătirii continue a salariaţilor motivaţiei angajaţilor de a
lucra în cadrul societatii

2
4 evaluarea posturilor stabilirea importanţei
fiecărui post în structura
internă şi, pe această bază,
a salariilor cuvenite
10.2. Recomandări

2
XI. Dificultăţi întâmpinate

Pentru a obtine informatiile de la serviciul OPRU am avut nevoie de

compketarea unei cereri in care am nominalizat toate cerintele acestui
proiect, cerere ce a fost aprobata de Directorul General. In cadrul
serviciului, nu au existat dificultati, ci mai mult nu se corelau cerintele
proiectului privind managementul strategic al resurselor cu
managementul mai mul de personal al societatii.

Bibliografie:
1. EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 1999
2. Ilies Liviu, Osoian Codruta, Petelean Adrian - Managementul resurselor
umane, EDITURA Dacia, 2002

* * * INTERNET – www.felixspa.ro ;

* * * Camera de Comerţ şi Industrie Bihor

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

Anexe

ANEXA 1 – GRILA
ANEXA 2 – ORGANIGRAMA SOCIETATII TURISM FELIX SA
ANEXA 3 - ORGANIGRAMA SERVICIULUI OPRU
ANEXA 4 – FISA POST ECONOMIST SC TURISM FELIZ SA
ANEXA 5 - FISA POST ECONOMIST MODIFICATA