Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Catedra Economie Marketing și Turism

Referat

Gestionarea personalului pentru îmbunătățirea serviciilor

A efectuat: Alacev Silvia, Gr.MK1401

A verificat: Buzdugan Adriana, dr., lector univ.
Ungurean Dragoș, lector univ.

Chișinău, 2016
 CUPRINS
Introducere ......................................................................................................................................3
Capitolul I: Studiul teoretic .........................................................................................................4
1.1. Personalul întreprinderii, structura lui şi indicatorii utilizării resurselor de muncă.................4
1.2. Indicatorii privind utilizarea resueselor de muncă...................................................................6
Capitolul II: Studiul analitic .......................................................................................................8
2.1. Instruirea personalului pentru îmbunătățirea serviciilor...........................................................8
2.2. Îmbunătățirea managementului resurselor umane în Republica Moldova.............................15
Concluzii .......................................................................................................................................19
Bibliografie ...................................................................................................................................21

2
 INTRODUCERE

Forţa de muncă (personalul) întreprinderii este principala resursă a oricărei întreprinderi,

de calitatea şi eficienţa utilizătii căreia în mare măsură depind rezultatele activităţii întreprinderii
şi competitivitatea ei. Resursele de muncă pun în mişcare elementele materiale ale producţiei,
creează produsul, valoarea şi produsul adăugător sub formă de profit.
Actualitatea și importanța temei societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații
care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și,
totodată, o resursă - cheie, o resursă vitală, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea,
dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți
specialiști în domeniu să afirme că din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații
rezidă în oamenii săi.
Scopul referatului este cel de a delimita importanța unei gestionări corecte a personalului
pentru o bună eficiență și dezvoltare a firmei.
Obiectivele reprezintă soluții pentru îmbunătățirea managementului resurselor umane și
situația actuală în Republica Moldova,instruirea corectă și profesională a personalui pentru o mai
bună gestionare, indicatorii utilizării resurselor de muncă,motivația personalului,etc.
Obiectului studiului se referă la ramura economică.
Metodologia de cercetare constituie analiza informației corespunzătoare temei alese,date de pe
site-ul oficial al guvernului Republicii Moldova, documentele necesare investigației,etc.
Cuvinte-cheie: personal, resurse de muncă, eficiență economică, gestiune, motivație.

3
 Capitolul I : Studiul teoretic al gestiunii personalului
1. Subiectul 1.1. Personalul întreprinderii, structura lui şi indicatorii utilizării
resurselor de muncă
Personalul întreprinderii, structura lui şi indicatorii utilizării resurselor de muncă
Forţa de muncă (personalul) întreprinderii este principala resursă a oricărei întreprinderi,
de calitatea şi eficienţa utilizătii căreia în mare măsură depind rezultatele activităţii întreprinderii
şi competitivitatea ei. Resursele de muncă pun în mişcare elementele materiale ale producţiei,
creează produsul, valoarea şi produsul adăugător sub formă de profit.
Cadrele sau personalul întreprinderii şi modificările din componenţa lor au anumite
caracteristici cantitative, calitative şi structurale, cu ajutorul căruia se poate de calculat:
 numărul scriptic şi efectiv al lucrătorilor întreprinderii şi (sau) al subdiviziunilor interne, al
unor categorii şi grupuri de lucrători conform situaţiei de la o anumită dată;
 ponderea lucrătorilor din anumite subdiviziuni (grupuri, categorii) în numărul total al
lucrătorilor întreptinderii;
 ritmul de creştere (completare) a numărului de lucrători la întreprindere într-o anumită
perioadă de timp;
 ponderea funcţionarilor cu studii superioare sau medii de specialitate în numărul total al
funcţionarilor şi (sau) al lucrătorlor întreprinderii;
Caracteristica cantitativă a resurselor de muncă (personalului) întreprinderii se
determină, în primul rând, cu ajutorul unor asemenea indicatori ca numărul scripric, numărul
efectiv şi numărul scriptic mediu al lucrătorilor.
Numărul scriptic al lucrătorilor întreprinderii – este numărul scriptic al lucrătorilor
întreprinderii la o anumită dată, inclusiv persoanele primite sau eliberate din lucru în această zi.
Numărul efectiv – numărul scriptic al lucrătorilor care s-au prezentat la lucru. Diferenţa
dintre numărul efectiv şi scriptic al lucrătorilor caracterizează numărul de întrerupri de o zi
întreagă (concedii, îmbolnăviri, deplasări etc).
Nimărul scriptic mediu al lucrătorilor în timp de o lună se calculează prin însumarea
numărului scriptic de lucrători în fircare zi calendaristică a lunii, inclusiv zilele de sărbătoare şi
de odihnă, и împărţirea sumei obţinute la numărul de zile calendaristice ale lunii.
Organizarea muncii şi a dirijării colectivului întreprinderii cuprinde: angajarea
colaboratorilor în cazul că există locuri de muncă vacante; repartizarea lucrătorilor în
corespundere cu sistemul de producţie; distribuirea în rândurile lor a obligaţiilor respective;
pregătirea şi perfecţionarea cadrelor; stimularea muncii; perfecţionarea organizării muncii;

4
preocuparea pentru problemele lucrătorilor, care au devenit un surplus al forţei de muncăla
întreprinderea dată din diferite cauze.
La selectarea cadrelor o mare importanţă are contractul de muncă.
Structura personalului. Numărul total al persoanelor care lucrează la întreprindere se
divizează în două categorii: personalul industrial de producţie, ocupat în producţie şi deservirea
acesteia; personalul organizaţiilor neindustriale – în temei, lucrătorii gospodăriei locativ-
comunale, ai instituţiilor de copii şi sanitar-medicale, ce aparţin întreprinderii.
În categoria muncinorlor sunt incluşi lucrătorii întreprinderii, implicaţi nemijlocit în crearea
valorilor materiale sau în prestarea serviciilor de producţie şi transport. Muncitorii se împart în:
de bază şi auxiliari. Coraportul lor se reliefează în indicatorul analitic al activităţii întreprinderii.

5
 1.2. Indicatorii privind utilizarea resueselor de muncă
Coeficientul numărului muncitorilor de bază Кn..m.0. se determină după firmula:
Kn..m.0 = 1 – Ns.m. / Nр. , (5.1)
unde Ns.m. – numărul scriptic mediu al munncitorilor auxiliati la întreprindere, în secţii,
sectoare, persoane;
Nр - numărul scriptic mediu al personalului la întreprindere, în secţii, sectoare, persoane;
Specialiştii şi conducătorii efectuează organizarea şi ditijarea procesului de producţie la
întreprindere.
Din categoria funcţionarilor fac parte lucrătorii ce se ocupă de finanţe şi decontări,
aproviziore, desfacere a mărfurilor şi alte funcţii.
Calificaţia lucrărilor se stabileşte în funcţie de nivelul cunoştinţelor de specialitate necesare
şi experienţa practică a lucrătorilor şi caracterizează gradul de complexitate al genului concret de
activitate pe care o desfăşoară. Corespunderea capacităţilor, calităţilor fizice şi psihice ale
lucrătorului dat cerinţelor pentru profesia respectivă înseamnă valabilitatea sa profesională.
 Structura personalului întreprinderii, secţiei, sectorului se caracterizează prin coraportul
dintre diverse categorii şi numărul său total. Pentru scopurile de analiză a structurii personalului
se determină şi se compară ponderea fiecărei categorii de lucrători dр i în numărul total al
personalului scriptic de la întreprindere Р:
dр i = Р i / Р, sau dр i = (Р х100 ) / Р , (5.2)
unde Р i – numărul scriptic mediu al lucrătorilor de categoria 1, persoane.
Fluctuaţia cadrelor la întreprindere, starea acesrora poare fi determinată în baza următorilor
coeficienţi [2, p.70-80].
Coeficientul plecării cadrelor Кp.c. (%) se calculează ptin coraportul dintre numărul
lucrătorilor eliberaţi din lucru din toate cauzele posibile în perioada dată Рe, şi numărul scriptic
mediu al lucrătorilor în aceeaşi perioadă Р :
Кp.c. = (Рe / Р) х 100 , (5.3)
Coeficientul angajării cadrelor Кacк. (%) este coraportul dintre numărul lucrătorilor abgajaţi
în serviciu în perioada dată Рa, şi numărul scriptic mediu al lucrătorilor în aceeaşi perioadă Р :
Кa.c. = (Рa / Р ) х 100, (5.4)
Coeficientul stabităţii cadrelor Кsc. este recomandabil la esnimarea nivelului de organizare
şi dirijare a producţiei atât la întreprindere în ansamble, cât şi la anumite subdiviziuni:
Кs.c. = 1 - Рe / Р +Рn , (5.5)
unde Рe – numărul lucrătorilor plecaţi de la întreprindere din proprie iniţianivă şi din cauza
încălcării disciplinei de muncă în perioada de referinţă, persoane;
6
 Р - numărul scriptic mediu al lucrătorilor la întreprinderea dată în perioada precedentă
perioadei de referinţă, persoane;
Рn - numărul noilor angajaţi în perioada de referinţă, persoane.
Coeficientul fluctuaţiei cadrelor Кf.c. se determină prin împărţirea numărul lucrătorilor de la
întreprindere (secţie, sector), plecaţi sau disponibilizaţi în perioada dată Рe , la numărul scriptic
mediu al lucrătorilor în aceeaşi perioadă Р(%):
Кfcк. = (Рe / Р ) х 100, (5.6)

Capitolul II: Studiul analitic

2.1. Instruirea personalului pentru îmbunătățirea serviciilor

7
 Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învăţare prin care
oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care ii ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Pregătirea are atât implicaţii actuale cît şi viitoare pentru succesul organizaţiei. O problemă
importantă este pregătirea personalului actual ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au devenit
învechite sau depăşite. Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii muncii,
la îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea erorilor, la satisfacţie în muncă şi reducerea
fluctuaţiei.
De asemenea o bună pregătire profesională ajută angajaţii să facă mai bine faţă unor
dificultăţi organizaţionale, sociale, şi schimbărilor tehnologice.
Pregătirea personalului poate fi privită într-un sens mai restrâns sau limitat şi într-un
sens mai larg. În sens limitat pregătirea asigură angajaţilor cunoştinţe şi deprinderi specifice
necesare îndeplinirii funcţiilor lor actuale. Se face distincţie între pregătire şi dezvoltare, acesta
din urma având o accepţiune mai largă în sensul obţinerii de către individ a unor cunoştinţe şi
deprinderi noi folositoare atât pentru actuala funcţie , cit şi pentru funcţii viitoare. Componentele
procesului de pregătire profesionala sânt: formarea şi perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin
perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Perfecţionarea poate fi considerată
şi ca stadiu al formării, care constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.
Formarea şi perfecţionarea profesională se interpătrund, uneori fiind dificil de apreciat
dacă anumite activităţi sînt de formare sau de perfecţionare. (Tabelul nr. 1)

Tabelul nr. 1. Deosebirile între formarea şi perfecţionarea profesională

Formarea profesională
- Calificarea iniţială
- Însuşirea unei noi meserii
Scopul pregătirii este ca angajaţii să folosească ceea ce au învăţat la locul lor de muncă.
Perfecţionarea profesională
- Însuşirea de către lucrătorii deja
calificaţi într-un anumit domeniu,
a unor noi cunoştinţe, priceperi şi
deprinderi de muncă, recunoscute
ca făcând parte din conţinutul
meseriei
- Policalificare
- Recalificare

8
 Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe componente structurale, şi pe fiecare
salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile
în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea
resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregătire profesională.
Succesul oricărei pregătiri profesionale poate fi măsurat prin volumul şi nivelul de
cunoştinţe şi deprinderi însuşit şi care se aplică în îndeplinirea funcţiei.
Adesea eforturile de pregătire neplanificate, necoordonate reduc semnificativ învăţarea.
Vom evidenția un model al sistemului de pregătire (Fig. 1). Acest sistem este compus din 3
faze componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregătire;
2. Implimentarea sistemului;
3. Evaluarea rezultatelor.

Stabilirea nevoilor Evaluare

Determinarea

Identificarea
obiectivelor pregătirii
Implimentare

Dezvoltarea Pregătirea Selecţia

criteriilor actuală metodelor de
pregatire

Aranjarea
pentru
pregătire

Conducerea Suprave-
9
pregătirii gherea
pregătirii
 Fig. 1. Un model al sistemului de pregătire

În prima fază se determină nevoile de pregătire, se stabilesc obiectivele efortului de

pregătire şi se stabilesc criteriile.
În cea de a doua fază se implementează sistemul de pregătire. Iar în cea de a treia fază se
evaluează rezultatele în raport cu criteriile şi obiectivele stabilite. În prima fază se determină
nevoile de pregătire a personalului, având la bază ideea că o bună pregătire profesională
contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aceasta este o fază de diagnostic şi de
stabilire a obiectivelor pregătirii. Managerii pot identifica nevoile de pregătire prin trei tipuri
de analize:
1. Analiza organizaţională
2. Analiza sarcinilor
3. Analizele individuale.
1. Analiza organizaţională
Îmbunătăţirea pregătirii profesionale are ca scop principal prevenirea “învechirii tehnice” a
angajaţilor existenţi, înainte ca nevoia de pregătire să devină critică. Analizele organizaţionale
pot fi făcute pe baza unor măsurări parţiale ale performanţelor organizaţiei. Pe această bază se
pot identifica punctele slabe în domeniul pregătirii personalului, cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia
mare a personalului; absenţe la lucru; performanţe individuale şi de grup, slabe etc. Sursele de
informare pentru stabilirea nevoilor şi obiectivelor pregătirii profesionale la nivel organizaţional
pot fi: nemulţumirile angajaţilor; accidentele de muncă; observaţii directe şi interviurile de
plecare; reclamaţii de la clienţi ş.a.
2. Analiza sarcinilor (de muncă)
Este o altă modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire profesionala. Prin aceasta
se poate stabili care sînt cerinţele funcţiilor existente în organizaţie. Descrierea şi specificaţia
funcţiei oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea necesară pentru
ca angajaţii să îndeplinească munca cerută. Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin
compararea cerinţelor şi exigentelor funcţiei cu îndemânarea, obligaţiile şi cunoştinţele
angajaţilor.
3. Analiza individuală
A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregătire sînt analizele individuale
respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat îşi îndeplineşte sarcinile funcţiei pe care o
ocupa.

10
 O altă modalitate de a stabili nevoile de pregătire individuală este şi discutarea directă cu
angajaţii, superiorii lor şi cu managerii, pentru a identifica ceea ce ei consideră că este necesar.
Scopul unor asemenea acţiuni este de a culege informaţii asupra problemelor percepute de
persoanele implicate. Ca surse de informare pot fi chestionare, cunoştinţe despre instrumentele
funcţiei, teste de îndemânare, studii de atitudine, înregistrarea incidentelor critice şi alte surse şi
date.
În afara analizelor organizaţionale, şi individuale, pentru determinarea nevoilor de
pregătire se poate face apel şi la examinarea unor factori demografici cum sunt: vârsta, sex,
nivelul de educaţie ş.a. Având în vedere bugetul limitat şi nevoile multiple de pregătire în cadrul
organizaţiei, este necesar a se stabili anumite priorităţi.

Metode de pregătire legate direct de funcţie

1. Meditaţia
Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului şi constă în instruirea zilnică făcută
angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de învăţare prin activitate. Planificat
sau nu, angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii funcţiei. Pentru o meditaţie
eficientă, trebuie să existe relaţii deschise între angajat şi superiorul său sau manager. De
asemenea, managerii şi superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienţi ca
meditatori. Dezavantaj: dacă cineva a fost bun într-o funcţie sau latură particulară a funcţiei,
aceasta nu este o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a
îndeplini funcţia bine. Există şi posibilitatea ca cei ce meditează să nu o facă în mod sistematic
sau chiar să nu dorească să participe la procesul de pregătire. De asemenea multe îndemânări
profesionale au o componenţă intelectuală, care poate şi trebuie învăţată dintr-o carte înainte de
meditare.
2. Rotaţia personalului ( Japonia – firmele Europene).Rotaţia în funcţie a personalului,
înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi este larg folosită ca tehnică de
pregătire şi dezvoltare a personalului. De exemplu, un tânăr cu perspective de realizare în
profesie, poate trece pentru o anumită perioadă limitată prin diferite compartimente (secţie,
birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoştinţelor şi a deprinderilor
sale profesionale. Când este efectuată corect, rotaţia pe funcţie încurajează o viziune mai
profundă şi mai generală asupra organizaţiei.
3. Repartizarea / asocierea la un comitet

11
 Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care “promite” sub aspect profesional, pe lângă
un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienţei. Angajaţii care lucrează
în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii importante poate câştiga o creştere
reala a personalităţii, a rezultatelor şi a proceselor lor care guvernează organizaţia.
Repartizarea unui angajat pe lângă organul de protecţie şi securitate din organizaţie îi poate
asigura însuşirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcţie superioară. De
asemenea, el capătă experienţă în problemele implicate de menţinerea conştientă a protecţiei şi a
siguranţei angajatului.
4. Asistenţa pe post Este o poziţie de consultant imediat subordonată unui manager. Prin
această metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili / excepţionali pe care
altfel nu-i poate întâlni. Unele organizaţii pot avea “ Comitete ale tinerilor directori” sau “
Cabinete de management”, în care angajaţii se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei pe care o
efectuează.
5. Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model, un “duplicat” al activităţii reale de
muncă. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii similare, apropiate de cele
reale, dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producţie. Pregătirea
prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie, fără elemente stresante ale condiţiilor reale de
muncă, cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute. Pregătirea prin simulare se poate
folosi pentru variate funcţii/ profesii cum sânt: piloţi, astronauţi, şoferi, mecanici de locomotivă,
operatori de maşini şi instalaţii complexe… O problemă de care trebuie să se ţină seama este ca
simularea să fie realistă,iar echipamentul utilizat să fie similar celor existente în activitatea
practică.
Metode indirect legate de funcţie
Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să plece de la locul
de munca şi să se concentreze numai asupra a ceea ce are de învăţat. Întâlnirea cu alţi oameni
care sînt ocupaţi de aceleaşi probleme şi din diferite organizaţii poate furniza angajaţilor
perspective noi în probleme vechi. Pot fi folosite metode variate.
1. Cursuri în sala de clasa, constituie o formă de instruire larg folosita şi acceptabilă, având
avantajul că mulţi oameni sînt familiarizaţi cu ea. Specialiştii din cadrul sau din afara
organizaţiei, pot efectua o asemenea pregătire. Un dezavantaj al instruirii în sala de clasa este
sistemul de prelegeri, care încurajează ascultarea pasivă şi absenţa participanţilor. Uneori
participanţii au puţine ocazii să întrebe, să clarifice şi să discute materialul prezentat. Eficienţa
cursurilor în sala de clasă depinde de mărimea grupului şi de dificultatea subiectului.

12
 Patronii pot să trimită angajaţii la sesiuni ştiinţifice, seminarii sau cursuri pe scurtă durată.
Unele organizaţii mai mari pot organiza centre de pregătire exclusiv pentru angajaţii proprii.
Multe universităţi şi şcoli de afaceri efectuează pregătirea salariaţilor diferitelor organizaţii.
Există unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care de multe
ori un procentaj ridicat din participanţi nu sînt interesaţi pentru cursurile pe care le urmează,
unele persoane pot fi aproape de pensionare, mulţi participanţi la cursuri nu au o pregătire
preliminară în management. Aceste probleme pot fi depăşite cu o anumită planificare şi atenţie.
2. Pregătirea relaţiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregăti personalul de
conducere pentru “problemele oamenilor” legându-i de angajaţii lor. Acest tip de pregătire se
concentrează asupra iscusinţei unor persoane în domeniul relaţiilor umane necesară pentru a
lucra bine cu alţii. Programele de pregătire în domeniul relaţiilor umane sînt adresate superiorilor
de la primul nivel şi a managerilor de la nivelele medii care sînt noi sau relativ fără experienţă.
Ele cuprind teme privind motivaţia, conducerea, comunicaţia şi umanizarea locului de munca.
Dezvoltarea iscusinţei în domeniul relaţiilor umane este un obiect pe termen lung, iar rezultatele
sînt vizibile după câţiva ani.
3. Studii de caz. Cazurile prevăd un mediu în care cel ce se pregăteşte poate studia aplicaţiile
conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea că studiile de caz nu pot
fi făcute suficient de realiste şi utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot conţine informaţii
nepotrivite feluritelor decizii care se pot întâlni în situaţii reale.
4. Jocul unui rol cere participantului să-şi asume un rol într-o situaţie dată şi să acţioneze cu un
comportament conform acestui rol.
5. Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulări sînt aplicaţii pe computer în care individul
sau echipa elaborează planuri de marketing pentru o organizaţie pentru a determina astfel de
factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului şi
vânzării ş.a. participanţii iau o decizie şi apoi computerul le spune cît de competitivi sânt.
6. Mijloacele audio-vizuale (înregistrări audio-video, filme, video-telecomunicaţii ş.a.).

13
2.2. Îmbunătățirea managementului resurselor umane în Republica Moldova

Situaţia actuală
Deşi prin Legea serviciului public nr.443-XIII din 4 mai 1995 se prevede o entitate publică
responsabilă de realizarea politicii de cadre în serviciul public, actualmente acest organ nu există
pe lîngă Guvern.
În cadrul AAPC serviciile resurse umane, de regulă, nu sînt autonome; specialiştii
responsabili de lucrul cu personalul îndeplinesc, de regulă, doar lucrul tehnic. Ca rezultat,
funcţiile ce ţin de serviciile resurse umane se îndeplinesc parţial, ceea ce nu contribuie la
dezvoltarea potenţialului colectivului de muncă şi au un impact negativ asupra performanţelor
organizaţiei.
Legea serviciului public (alin. (8) art. 14) prevede concret numai 4 categorii de funcţionari
publici (consilieri, ajutori, funcţionari ai serviciului de presă, secretari), a căror activitate poate
înceta în cazul desemnării în funcţie a unor noi conducători. În practică, însă, această situaţie
deseori se soldează cu schimbări imediate în structurile organizaţionale şi de personal.
În legislaţia în vigoare sînt prevăzute 4 modalităţi de ocupare a funcţiilor publice: angajare,
numire, alegere, concurs. Practica a demonstrat că concursul şi publicitatea sînt aplicate destul de
rar. Conform analizei datelor prezentate de 58 autorităţi publice centrale, pe parcursul anului
2004 au fost încadrate 1722 persoane, dintre care numai 275 (16%) – pe bază de concurs.
Pe parcursul ultimilor ani procedura de atestare a funcţionarilor a fost organizată, în
majoritatea cazurilor, doar pentru a conferi grade de calificare şi, prin urmare, nu a fost aplicată

14
periodic fiecărui funcţionar public, pentru a-l avansa dintr-un rang în altul.
Perfecţionarea funcţionarilor publici se efectuează în cadrul Academiei de Administrare
Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, de către autorităţile publice, diferite centre de
instruire (inclusiv de pe lîngă autorităţile administraţiei publice), instituţii de învăţămînt de stat şi
private, şcoli de business, organizaţii neguvernamentale, programe de asistenţă tehnică a
organismelor internaţionale. Cu toate acestea, situaţia şi calitatea în domeniul perfecţionării
profesionale continue este nesatisfăcătoare. Astfel, în anul 2004 au fost încadraţi în activităţi de
instruire doar 20,1% din funcţionarii publici din 58 autorităţi publice centrale.
Conform legislaţiei în vigoare, posibilităţile funcţionarilor publici de avansare în grad de
calificare se limitează la 3 ranguri a cîte 3 clase fiecare, dintre care rangul I se acordă numai
funcţionarilor de conducere de nivel superior (conform situaţiei de la 1.07.2005 – 67 persoane
din autorităţile publice centrale).
Sistemul motivaţional al funcţionarilor publici este imperfect. Nivelul şi modul de calculare
a salariului nu sînt stimulatorii şi doar 11% din funcţionari consideră că salariul constituie
venitul de bază.
Probleme identificate
Analiza factorilor care afectează procesul de democratizare şi consolidare a serviciului public din
Republica Moldova evidenţiază următoarele problemele existente în sistemul de gestionare a
resurselor umane:

 Activitatea unuia dintre cei mai importanţi factori ai procesului de introducere în

autorităţile administraţiei publice a unor proceduri mai moderne de lucru cu personalul -
serviciul resurse umane - nu este organizată la nivelul cuvenit.
 Starea de instabilitate în funcţie a funcţionarilor publici, cînd personalul din AAPC se
află într-o permanentă stare stresantă, de incertitudine, în aşteptarea unei eventuale
concedieri, fapt care conduce la apariţia neîncrederii oamenilor în ziua de mîine, la
demotivarea lor, la scăderea productivităţii şi calităţii lucrului efectuat.
 Sistemul existent de recrutare şi selectare nu asigură pe deplin realizarea dreptului
cetăţenilor la ocuparea funcţiilor publice, a dreptului funcţionarilor publici la promovare,
respectarea principiului oportunităţilor egale pentru femei şi bărbaţi la numirea
persoanelor în posturile de conducere; nu poate asigura autorităţile publice cu oameni
competenţi.
 Evaluarea activităţii funcţionarilor publici, practicată în prezent prin metoda atestării o
dată în trei ani, nu contribuie la depistarea la timp şi obiectivă a punctelor forte şi slabe

15
 ale activităţii funcţionarilor publici, nu permite efectuarea unor intervenţii la moment şi,
ca rezultat, nu favorizează ameliorarea activităţii serviciului public în totalitate.
 Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici din AAPC are un caracter ocazional,
în cele mai multe cazuri programele de instruire nu conţin obiective corespunzătoare
necesităţilor reale de instruire. Finanţarea procesului de dezvoltare profesională a
funcţionarilor public este insuficientă.
 Posibilităţile funcţionarilor publici de a face carieră sînt reduse: nu există corelare între
nivelul pregătirii profesionale, rezultatele activităţii funcţionarilor şi gradul de calificare,
ceea ce conduce la reducerea interesului faţă de muncă, la scăderea creativităţii, la
imposibilitatea de a avansa, la lipsa motivaţiei funcţionarilor publici pentru obţinerea
unor performanţe de serviciu.
 În prezent, serviciul public din Republica Moldova nu dispune de un sistem informaţional
de gestionare a resurselor umane, utilizarea căruia ar putea să ofere informaţii operative
şi de bună calitate pentru decizii manageriale adecvate referitoare la personal, cum ar fi:
repartiţia conform statelor de personal, evaluarea în bază de merit, promovarea în funcţie
etc.

Sistemul de salarizare existent pentru funcţionarii publici este, în cea mai mare parte, lipsit
de flexibilitate, stabilind condiţii şi restricţii dure condiţionate de funcţia deţinută; este lipsit de
transparenţă, iar multitudinea de sporuri, adaosuri, suplimente diminuează semnificativ esenţa
stimulatorie a acestor plăţi; nu favorizează atragerea în serviciu a cadrelor tinere, cu o pregătire
modernă; nu ţine cont de performanţele profesionale individuale; diferenţierea salariului între
funcţii cu responsabilităţi diferite este neesenţială.
Obiective
Pentru crearea unui corp de funcţionari publici profesionist, responsabil, imparţial, onest,
stabil şi eficient, accesibil pentru
cetăţeni, se impune realizarea următoarelor obiective:

 optimizarea managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici;

 îmbunătăţirea procedurilor existente privind managementul resurselor umane;
 formarea unui corp de funcţionari publici profesionişti;
 perfecţionarea sistemului de motivare (financiară şi nonfinanciară) a funcţionarilor
publici.

16
 Acţiuni prioritare
Întru realizarea obiectivelor menţionate, urmează a fi întreprinse un şir de acţiuni, inclusiv:

 Instituirea şi abilitarea unei unităţi cu atribuţii în serviciul public la nivel central cu

următoarele responsabilităţi:
o elaborarea şi promovarea politicilor şi strategiilor în domeniul managementului
resurselor umane;
o elaborarea regulamentelor, îndrumarelor privind practicile de personal;
o acordarea de consultanţă/asistenţă ministerelor în implementarea noilor proceduri
de personal;
o administrarea sistemului informaţional computerizat în domeniul resurselor
umane din serviciul public.
 Majorarea capacităţii ministerelor, a serviciilor resurse umane de a implementa proceduri
moderne de lucru cu personalul.
 Desemnarea în organele centrale de specialitate ale administraţiei publice a persoanelor
în funcţii publice, în bază de merit, care ar asigura funcţionarea mecanismului de
delimitare a funcţiilor politice de funcţiile administrative, ar fi responsabile de
managementul general din ministere, inclusiv de cel al resurselor umane.
 Crearea şi administrarea sistemului informaţional privind managementul personalului din
serviciul public, inclusiv a Registrului resurselor umane din administraţia publică, care va
contribui la îmbunătăţirea calităţii deciziilor privind personalul etc.
 Elaborarea îndrumarelor practice privind procedurile de recrutare şi selectare, promovare
în bază de merit; privind evaluarea activităţii funcţionarilor publici.
 Elaborarea metodologiei ce ţine de carieră, de conferire a gradelor de calificare.
 Elaborarea şi implementarea programelor de instruire (conforme necesităţilor de
instruire) a diferitelor categorii de conducători şi funcţionari publici.
 Elaborarea de către diferiţi prestatori servicii de instruire în domeniu a mecanismului de
coordonare a procesului de instruire a personalului din serviciul public.
 Extinderea capacităţii Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele
Republicii Moldova de realizare a activităţilor de instruire, cercetare şi consultanţă.
 Elaborarea unui ghid privind stimularea nonfinanciară (oportunităţi de instruire,
promovare, dezvoltarea carierei etc.) a funcţionarilor publici.
 Perfecţionarea sistemului de motivare, inclusiv a celui de salarizare a funcţionarilor
publici.

17
 CONCLUZII

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure,
folosind cele mai adecvate metode.
- strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea reurselor umane;
- operationale de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând
conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firme moldovenești nu acordă, încă, o suficientă importanță
obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența
unui minimum de cunostințe, fie datorită lipsei de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel că organizațiile care
abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în
toate domeniile de activitate.
Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt
influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. Orice om de
afaceri trebuie să aibă în vedere permanent următoarele aspecte referitoare la resursele umane:
 reprezintă una din cele mai importante investiţii ale organizaţiei;
 sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare precum şi
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite , pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă;

18
  sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi idei noi, originale şi
valoroase;
 sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale
unei organizaţii;
 oamenii constituie bunul cel mai de preţ al organizaţiei;
 constituie un important factor care trebuie înţeles, motivat şi antrenat în vederea
implicării cât mai depline şi profunde în realizarea obiectivelor organizaţionale;
Convinşi fiind că resursele umane sunt principala resursă strategică ale oricărei organizaţii,
orice conducător trebuie să acorde importanţă maximă unor activităţi ca: atragerea şi folosirea
resurselor umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului,
formarea şi dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea
performanţelor profesionale, motivarea personalului şi nu în ultimul rând, conceperea
modalităţilor de realizare a unui sistem al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi posibilitatea
de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaţionale.

19
 BIBLIOGRAFIE

1. Revista Antreprenoriat Transilvanean,publicația 3/2010, Resursele umane-elemente

strategice ale organizației, Conf.univ.dr.Ioan PASTOR
2. Creșterea eficienței economice ,obiectiv esențial al activității societății comerciale.
http://www.scritub.com/economie/Cresterea-eficientei-economice1632142423.php
(vizitat 29.10.16)
3. Rolul și particularitățile resurselor umane în candrul organizației.
http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/IMPORTANTA-RESURSELOR-
UMANE81692.php (vizitat 29.10.16)
4. Îmbunătățirea managementului resurselor umane,
http://rapc.gov.md/md/arcrefcomp/1194/ (vizitat 30.10.16)
5. Personalul întreprinderii, Locurile de muncă, Productivitatea muncii.
http://rapc.gov.md/md/arcrefcomp/1194/ (vizitat 30.10.16)
6. Pregătirea (instruirea) personalului. (surse proprii).

20