UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE SI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE STUDIU DE CAZ LA S.C.ANA IMEP S.A

PITESTI

Cadrul didactic îndrumător:

Lect.univ.dr.

Student:

BUCURESTI
2012
 CUPRINS

INTRODUCERE

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaţie care
doreşte nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor şi pătrunderea cu succes pe alte
pieţe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporită

proceselor de recrutare şi selecţie a resurselor umane. De calitatea desfăşurării acestor procese
depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă, angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute
personal. De asemenea, angajatorul trebuie să ştie ce fel de muncă va executa angajatul şi ce
calităţii personale şi profesionale trebuie să posede pentru realizarea sarcinilor împuse de post.

O importanţă majoră o au metodele de evaluare a candidaţilor pentru selecţia celor mai buni
specialişti. Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de evaluare pentru a alege
cea mai bună şi mai potrivită metodă de selecţie impusă de caracteristicele postului.

Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în
oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor posturi
datorite dinamicii organizaţionale. Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii
de a angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile
întreprinse pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor
candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. De aceea pentru
îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi selecţie aceste procese au nevoie, de asemenea, de
evaluarea eficienţei şi de un feed-back eficient.

Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie să fie bine
planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiştii necesari atât din punct de vedere calitativ cât
şi cantitativ, de multe ori resursele financiare fiind limitate.

Omul social, omul motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi, a creat o noua viziune
asupra organizaţiilor, luându-se în calcul organizaţiile sociale, adică acele sisteme în care există nu
numai structuri formale de organizare ci şi reţele sociale în care oamenii interacţionează, se implică şi
caută înţelegere şi sprijin la colegii de muncă. Organizaţiile devin astfel sisteme cooperatoare.
Oamenii nu sunt doar simpli angajaţi, sau "resurse umane” care alături de alte resurse, contribuie la
bunul mers al organizaţiei. Ei sunt organizaţia însăşi. Comportamentul oamenilor în organizaţii, este
determinat în egală măsură de caracteristicile lor personale, precum şi de acţiunile şi interacţiunile pe
care le dezvoltă.
CAPITOLUL I

1. ANALIZA GESTIUNII RESUSELOR UMANE

Gestionarea resurselor umane trebuie să asigure realizarea integrală şi la termen a obiectivului de

activitate, obţinerea unorproduse şi servicii de calitate superioară, competitive pe piaţă,valorificarea
superioară a potenţialului resurselor umane.La nivel

microeconomic,principalele probleme ale analizeigestiunii resurselor umane pot fi următoarele:

• analiza dimensiunii şi a structurii resurselor umane;

• analiza comportamentului resurselor umane;
• analiza eficienţei utilizării resurselor umane;

Analiza dimensiunii şi a structurii resurselor umane

Analiza dimensiunii şi a structurii resurselor umane vizează latura cantitativă şi calitativă a încadrării
firmelor cu personalul necesar, structura şi dimensiunea acestuia.

1.1.1. Analiza cantitativă a resurselor umane

Resursa umană aflată la dispoziţia unei firme poate fi caracterizată cu ajutorul următorilor indicatori:
numărul de salariaţi,numărul de personal, numărul mediu de salariaţi, numărul mediu de personal şi
numărul maxim admisibil de personal.

Numărul de salariaţi reprezintă efectivul de salariaţi la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune şi

cuprinde toţi salariaţii angajaţi cu contracte individuale de muncă, pe durată determinată sau
nedeterminată, existenţi la un moment dat.

Numărul de personal are acelaşi conţinut ca şi indicatorul prezentat anterior, cu diferenţa că include în
plus persoanele cu contract de prestări servicii, colaborare, convenţie.

Numărul mediu de salariaţi se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de salariaţi. Se
poate calcula la nivelul unei luni, unui trimestru, semestru sau la nivelul anului.

1
Numărul mediu de personal se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de personal.

Numărul maxim admisibil de personal este stabilit în funcţie de volumul de activitate şi de

productivitatea medie a muncii.

Analiza cantitativă a resurselor umane se realizează, cel mai frecvent, cu ajutorul indicatorilor prezentaţi
mai sus: numărul mediu de salariaţi sau numărul mediu de personal.

1.1.2. Analiza calitativă a resurselor umane

Pe lângă dimensiunea cantitativă a resurselor umane, prezintă importanţă şi latura calitativă, reflectată
prin gradul de calificare a salariaţilor.

Indicatorii specifici analizei calitative a resurselor umane sunt:

a) Coeficientul mediu de calificare a personalului:

i=1

în care: Ni - numărul de muncitori pe fiecare categorie de calificare; Ki - categoria de calificare (1^7).

b) Coeficientul mediu de complexitate a lucrărilor executate:

£V,K

2
 Kt _ j=i ____

i=l

în care: Vi - volumul lucrărilor pe categorii de complexitate;

Ki - categoria de complexitate a lucrării (1^7).

Compararea celor doi coeficienţi medii (al calificării şi al complexităţii lucrărilor executate) ne dă
posibilitatea constatării modului de utilizare a resurselor umane din punctul de vedere al calificării, în
sensul existenţei unei concordanţe depline (Km = Kt) saua unor discordanţe:

• K m < K t reflectă faptul că muncitori de calificare inferioară execută lucrări de categorie

superioară, ceea ce afectează calitatea produselor obţinute şi influenţează indirect valoare

produselor,profitul etc.;

• K m > K t reflectă faptul că muncitori cu un grad de calificare superioară execută lucrări de

categorie inferioară, ceea ce denotă folosirea incompletă a resursei de muncă, cu consecinţe nefavorabile
asupra costului şi profitului firmei.

c) Coeficientul mediu de concordanţă ( K c ) reflectă concordanţa dintre categoria medie de

calificare a muncitorilor şi categoria medie tarifară a lucrărilor.

Se calculează conform următoarei relaţii:

3
 i =1

V_
Kci = Vi

în care: Kci - coeficientul de concordanţă al categoriei ,,i” de lucrări; V i ' -

volumul de lucrări executat de muncitori a căror categorie de încadrare corespunde categoriei de
complexitate a lucrărilor.

1.1.3. Analiza structurii resurselor umane

Conform Clasificărilor Activităţilor din Economia Naţională

9 9

(CAEN), la nivelul economiei naţionale, personalul firmelor se grupează în:

a) personal ocupat în activităţi industriale;

b) personal ocupat în activităţi neindustriale.

Odată clasificat într-una din cele două grupe, personalul se poate încadra într-o anumită ramură, în
funcţie de locul ocupat de firmă conform CAEN.

La nivelul firmei, clasificarea personalului pe ocupaţii se realizează în conformitate cu Clasificarea

Ocupaţiilor din România (COR) elaborată de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale împreună cu
Comisia Naţională pentru Statistică, în anul 1995, completată şi actualizată în anii 2001, 2002.
Personalul ocupat în activitatea industrială se împarte în următoarele grupe majore:

a) legiuitori, înalţi funcţionari şi conducători;

b) specialişti (cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice);
c) tehnicieni;
d) funcţionari;

4
e) muncitori şi meseriaşi;
f) operatori pe instalaţii, maşini şi ansambluri de maşini, echipamente şi alte produse;
g) muncitori necalificaţi.

În analiza economico-financiară a structurii resurselor umane se utilizează următoarea clasificare a

personalului pe ocupaţii:

a) muncitori direct productivi şi indirect productivi;

b) personal tehnic: ingineri, subingineri;
c) personal cu pregătire economică;
d) personal de conducere tehnică: maiştri, tehnicieni;
e) personal de conducere şi administrativ;
f) personal de deservire generală: de serviciu, de pază, pompieri.

Alte criterii care stau la baza analizei structurii resurselor umane sunt:

a) vârsta (sub 25 ani, 26-35 ani, 36-45 ani, 46-55 ani, peste 55 ani);
b) vechimea în firmă (sub 1 an, 2-5 ani, 5-10 ani, ...);
c) sexul;
d) pregătirea profesională;
e) funcţiile firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal, financiar-contabilă).
Procedeul care se utilizează în analiza economico-financiară a structurii resurselor umane constă în
ponderea fiecărei categorii de personal în totalul personalului (ratele de structură).

Analiza dinamicii personalului pe total şi pe categorii se realizează cu ajutorul abaterilor absolute şi a

indicilor cu bază fixă şi cu bază în lanţ. În scopul aprecierii corecte a evoluţiei personalului lan ivelul
unei firme se impune corelarea indicelui numărului mediu de personal cu indicii indicatorilor de rezultate
ai firmei (cifra de afaceri, valoarea adăugată, producţia exerciţiului). Aceşti indicatori reflectă în mare
măsură dimensiunea cantitativă a personalului unei firme.

1.2. Analiza comportamentului resurselor umane

Analiza comportamentului resurselor umane vizează următoarele aspecte: analiza mobilităţii şi

5
stabilităţii personalului şi analiza utilizării timpului de muncă.

1.2.1. Analiza mobilităţii şi stabilităţii personalului

Circulaţia personalului reprezintă mişcarea personalului unei firme, în cursul unei perioade, atât din
punctul de vedere al intrărilor,cât şi al ieşirilor din cauze normale (transfer, boală, invaliditate, studii,
obligaţii cetăţeneşti, pensionare, deces).

Fluctuaţia personalului reprezintă un fenomen anormal, care se referă la ieşirile din firmă fără aprobarea
conducerii sau prin desfacerea contractului de muncă, ca urmare a încălcării prevederilor contractului de
muncă.

Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei (mobilităţii) personalului se utilizează următorii indicatori

specifici:

1) Coeficientul mediu al intrărilor de personal (Ci), calculat ca

raport între totalul intrărilor de personal în cursul perioadei (I) şinumărul mediu de personal (Np):

Ci
2) Coeficientul mediu al ieşirilor de personal (Ce), se determină ca raport între totalul ieşirilor de
personal (din cauze normale) în cursul perioadei (E) şi numărul mediu de personal (Np):

C E
,
3) Coeficientul fluctuaţiei personalului (Cf),

EN
Cf

stabilit ca raport între totalul ieşirilor de personal din motive nejustificate, în cursul perioadei (EN) şi
numărul mediu de personal (Np):

6
Analiza pe baza acestor indicatori se realizează în dinamică pe operioadă de trei-cinci ani, pentru a
evidenţia tendinţele de creştere sau scădere a circulaţiei şi fluctuaţiei personalului.

Limitarea tendinţei de fluctuare poate genera premisele creşterii stabilităţii personalului. Pentru
dimensionarea acesteia se utilizează următorii indicatori:

1) Ponderea vechimii în unitatea analizată în total vechime în muncă (Vt):

.100

unde: Lt - vechimea (exprimată în ani) a fiecărui lucrător din unitatea analizată;

LT - vechimea totală (exprimată în ani) a fiecărui lucrător.

Valoarea maximă a coeficientului este 1 şi indică o stabilitate foarte bună. De remarcat faptul că, în
funcţie de gradul de vechime în aceeaşi unitate, se acordă salariaţilor un spor de fidelitate, calculat ca
procent din salariu.

2) Vechimea medie în aceeaşi unitate ( I )se calculează ca o medie aritmetică ponderată în funcţie de
vechimea în ani a personalului din unitate (ti) şi numărul salariaţilor având aceeaşi vechime (Ni):

I=

La nivelul firmei,utilizarea completa a timpului de munca reprezinta o cale importanta de crestere a

performantelor activitatii desfasurate.

Utilizarea intensivă a resurselor umane reflectă de fapt eficienţa utilizării resurselor umane, determinată
cu ajutorul următorilor indicatori:

- productivitatea muncii;
- profitul pe salariat.

7
CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICE ŞI METODOLOGICE PRIVIND GESTIUNEA,

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

2.1 Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Pornind de la premisa că recrutarea este o activitate foarte apropiată selecţiei, putem trage uşor
concluzia că nu ne putem angaja potenţial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma

1*

unei recrutări reusite. 1

In domeniul resurselor umane, pentru a-şi asigura succesul sau chiar pentru a
supravieţui, organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să soluţioneze în mod corespunzător
urmatoarele probleme:

- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care corespund cel
mai bine cerinţelor posturilor noi vacante;

- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii
de recrutare;
- respectarea legislaţiei în domeniu referitor la oportunităţile egale de angajare şi corectarea practicilor
discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; acestea cu atât mai mai mult cu cât există încă
numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite
în imposibilitatea de a se apăra.

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată succesul întregului proces de asigurare
cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere, în special efectele unor posibile greşeli sau
erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregatit
constituie un prejudiciu pentru organizaţie.

1
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 26

8
 Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la
unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi
identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească
cât mai eficient cerinţele posturilor.

Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerinţe pe termen
lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale, sau pot fi legate de mişcările
interne de personal.

Recrutarea poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare
o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi sistematic organizaţia are
avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a

candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţii capabili care, în cele din urmă, prezintă
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi
viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor
organizaţionale. Din acest punct de vedere recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când
organizaţia îşi propune menţinerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu sursele externe de
recrutare. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de solicitanţi calificaţi sau candidaţi potenţiali,
chiar dacă nu exista în mod curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere de
personal.

Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de
candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind
considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal din
exteriorul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase cercetări în domeniu 2 semnalează
dificultaţi mari sau foarte mari în legătură cu identificarea şi atragerea tipului de candidaţi necesari,

2
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p.217

9
îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi. Astăzi, există locuri de muncă sau oferte de angajare, dar şi
numărul de cereri sau de persoane care caută de lucru este mai mare, fară a neglija competiţia în a le obţine,
care, de asemenea, a crescut, ceea ce înseamnă că găsirea unui loc de muncă este din ce în ce mai dificilă3.

2.1.1 Evaluarea posturilor

Utilizări diverse şi aportul important în practica managementului şi în gestiunea resurselor umane au

transformat posturile într-o prioritate pentru întreprinderi.

Definirea postului înseamnă un prim semnal de control şi de respectare pentru salariaţii întreprinderii.
Fiecare post este bine individualizat, are graniţe precise şi oferă salariaţilor cea mai mare parte a
informaţiilor despre munca pe care urmează să o realizeze.

În ceea ce priveşte nivelul de detaliere şi conţinutul definirii posturilor, aceste două caracteristici
trebuie adaptate imperativelor pe care le urmăreşte întreprinderea printr-o astfel de acţiune.

Întreprinderea trebuie să gasească un echilibru între caracterul complet, coerenţa, pertinenţa şi simplitatea
definirii posturilor.

Schimbările care au loc în mediul întreprinderii afectează conţinutul activităţilor sale şi al posturilor pe
care le susţin. De aceea definirea posturilor trebuie actualizată în permanenţă sau cel puţin periodic, pentru
că astfel se ajunge la un divorţ între teorie şi practică.

Definirea posturilor nu reprezintă câtuşi de puţin o acţiune simplă, pentru că un specialist în organizare şi
în proiectarea de posturi nu cunoaşte conţinutul celor mai multe activităţi şi sarcini care se desfăşoară în
întreprindere şi care trebuie repartizate pe posturi. Lucrul în echipă şi sprijinul celor care desfăşoară şi sunt
responsabili de realizarea unor sarcini sau a unor activităţi se dovedesc a fi decisive în astfel de circumstanţe.

2.1.2 Definirea, componentele şi variabilele posturilor

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt, relativ frecvent,
subiect de discuţie sau conversaţie. De asemenea, se poate constata că posturile sunt deosebit de importante
atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie.

3
T. Bramham, D. Cox, Cum să obţii uşor un loc de muncă, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p 106

10
 Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă sau a
experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori ca de exemplu: sentimentul
realizării, respectul de sine, autoaprecierea, autoafirmarea sau autorealizarea, stima, dorinţa de siguranţă etc.

Pentru organizaţie, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele
elemente de repartizare a sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice având multiple implicaţii în primul rând
asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice precum şi asupra realizării obiectivelor
organizaţionale.

În ultimul timp se observă o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o
viziune mai dinamică şi participativă a posturilor în care elementul uman şi factorul timp să fie luate în
considerare într-o masură mult mai mare.

Se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau particularităţile
personalului folosit, urmărindu-se în permanenţă realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a
obiectivelor avute în vedere.4 Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în concepţia modernă, postul este tratat nu
numai ca o subdiviziune organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat
sau a dezvoltării acestuia.

Liliana Gherman, Laura Pănoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 2006, p. 98

11
 Prin urmare modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are
consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale, ci şi
asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale.

A _

In unele lucrări de referinţă din literatura de specialitate postul este definit ca fiind un grup de poziţii
sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare în general pentru a fi
incluse în grupul respectiv.

O definiţiei asemănătoare este sugerată de John M. Ivancevich şi William F. Gluekcare menţionează

că „ postul este un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle”.

În aceiaşi concepţie, postul este definit ca o multitudine de sarcini repartizate pentru o anumită
poziţie într-o structură organizatorică.

Definiţiile de tipul celor menţionate sunt apreciate în general ca exprimând un punct de vedere
îngust, limitat, privind postul, deoarece nu iau în considerare îndeosebi, responsabilităţile deţinătorului
postului.

Potrivit literaturii franceze, postul este definit ca fiind acea poziţie care este în acelaşi timp geografică,
ierarhică şi funcţională, şi de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcţie de competenţă, pregătire
şi remunerare. În aceeaşi concepţie postul este un sistem de activităţi profesionale care presupune două feluri
de interacţiuni: cu echipamente, cu instrumentele de muncă şi procedeele formale, precum şi cu alţi oameni.

În viziunea lui Louard Pierre postul poate cuprinde:

- activităţile sale prescrise, determinate de natura muncii;

- activităţile sale nelimitate, care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs liber
iniţiative şi creativităţii.

12
 În literatura de specialitate din ţara noastră, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din
cadrul organizaţiei.

Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţiile fiecarui loc de muncă şi la
caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi
asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate.

Totodată, din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:

- obiectivele ;
- sarcinile;
- autoritatea;
- responsabilităţile.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea
sa, justifică raţiunea înfinţării şi funcţionării lui, se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar
pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate şi responsabilităţi. Prin urmare,
indiferent dacă un post este nou sau vechi, o atenţie deosebită trebuie acordată scopului şi obiectivelor sale.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui exacutant, care
reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci sarcina reprezintă
elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcini identice
necesare realizării unei parţi dintr-o activitate.

Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului
are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.

Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări, norme,
proceduri, indicaţii metodologice, acte interne ale unităţii etc. In acelaşi timp titularul postului trebuie
trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei

13
 personale la realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei
şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele
individuale ale postului. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat
autoritătii, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

In ceea ce priveşte principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate după cum urmează:

■ Variabile ale mediului:

- sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi;

- sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare stiinţifică şi tehnică atins de organizaţie;
- sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor de fixare a salariilor, de
comunicare etc.

■ Variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în mod
diferit în procesul muncii:

- sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg atitudinile şi aptitudinile;
- imaginea de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate;
- proiectele personale, care sunt strâns legate de evoluţia şi perspectivele postului;
- viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul.

■ Variabile ale activităţii:

- elementele de bază ale postului: maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri operatorii sau
metode de muncă;
- activităţi legate de elementele de bază: asigurare, menţinere, dezvoltare, reînnoire;
- activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale, operaţii ocazionale, sau ceea ce se apreciază ca
fiind semnificativ;
- mijloace de motivare;

14
- mijloace de control;
- mijloace de evaluare.

2.1.3 Definirea profilului candidatului

Profilul candidatului are ca obiectiv să descrie persoana ideală care poate ocupa acest post,
indicând cea mai mare parte a însuşirilor ce se aşteaptă din partea acesteia (formare, experienţă vârstă
minimă etc.).

Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie să se plaseze
toate aceste însuşiri în trei categorii: în primul rand indispensabile, în absenţa cărora nu se poate obţine
postul, în al doilea rând esenţiale, care trebuie neapărat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a
obiectivelor postului şi nu în ultimul rând dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea
sarcinilor specifice postului.

Această clasare trebuie să fie cât mai obiectiv posibilă, pentru a se preîntâmpina tendinţele unor
superiori ierarhici de a supraevalua calităţile indispensabile şi esenţiale, tendinţele care îngreunează
procesul de recrutare şi îl fac mult mai costisitor.

Elementele care sunt în general examinate sunt următoarele:

a) caracteristici fizice: sanatate, przentare, vârstă, sex;

b) experienţă: în acelaşi post sau într-un post apropiat, într-un post pregătitor;
c) competenţele specifice: cunoştinţele tehnice, nivelul acestora;
d) motivaţia: dorinţa de evoluţie, de securitate, de ordin economic, dorinţa de putere şi perfecţionare;
e) trăsături de caracter: impactul asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate,
aptitudinea de apartenenţă la un grup.

La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da naştere unor
interpretări subiective

Specialiştii din institutele de cercetări ale pieţei forţei de muncă efectuează în permanenţă studii
asupra calităţii pe care şefii serviciilor de resurse umane le aşteaptă din partea candidaţilor.

15
 Rezultatele sunt publicate în formă de tabele în care, în dreptul fiecărei calităţi sunt trecute note între
unu şi trei.

Ierarhizarea cerinţelor referitoare la personalitatea candidaţilor este următoarea: capacitatea

de a obţine performanţă, capacitatea de a rezolva probleme, iniţiativa, capacitatea de a coopera,
capacitatea de a învăţa, capacitatea de a lucra în echipă, creativitatea, capacitatea de comunicare verbală,
capacitatea de a se remarca, potenţialul de conducere, capacitatea de adaptare, siguranţa în acţiune,
cultura generală, capacitatea de a comunica în scris, capacitatea de a stabili contactele şi de a transmite
informaţii, volumul de interese generale, capacitatea de a accepta riscuri, prezentarea propriei persoane,
activităţi sociale.

De remarcat că primele cinci cerinţe se referă la capacitatea candidatului de a atinge

performanţe deosebite în activitatea sa. Acesta trebuie să fie şi ţelul fiecărei persoane în special în prima
parte a vieţii: să-şi mărească capacitatea de a obţine performanţă.

Pe lângă cunoaşterea cerinţelor referitoare la personalitatea candidaţilor este necesară şi

cunoaşterea cerinţelor referitoare la calificare: felixibilitatea în profesie, cunoaşterea limbilor străine,
mobilitatea geografică, experienţă profesională, vârsta la începerea activităţii profesionale, durata
studiilor , cunoaştinţe de informatică, cunoştinţe de software, notele la examene, cunoştinţele tehnnice,
experienţa profesională în strainătate, calificare pentru activităţile de birou, institutul de învăţământ
superior absolvit, titlul de doctor, studiul în străinătate, diploma obţinută în strainătate.

Se urmăreşte astfel flexibilitatea candidatului, capacitatea acestuia de a rezolva probleme în

sectoare de activitate diferite, cum ar fi secţiile de producţie dar şi în cadrul serviciului tehnic sau de
vânzări

2.2 Activitatea de recrutare a resurselor umane

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia localizează şi atrage persoanele potrivite
pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor, recrutarea este un proces continuu,
astfel încât angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi să fie înlocuiţi de alte persoane,
permiţând dezvoltarea organizaţiei. Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din
personalul existent sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată

16
 timpuriu în procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru
posturile de tipul „entry level” (nivel de întrare) candidaţii vor fi aleşi din surse externe, iar pentru
posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaţiilor utilizează ambele
categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele şi dezavantajele sale.

2.2.1 Definirea şi tipologia recrutării

Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi în

vederea participării lor în procesul ulterior de selecţie.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv:

- presupune realizarea interacţiunii între organizaţie şi candidaţi;

- este un proces bidimensional în sensul că organizaţia trebuie să fie mulţumită de candidatul implicat în
procesul recrutării, iar candidatul de organizaţie;
- presupune comunicarea între părţile care participă la armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
- reclamă transparenţă din partea ambelor părţi, în sensul prezentării de date şi informaţii corecte, reale,
care pot fi aprobate în orice moment.

De fapt activităţile pe care le presupune procesul de recrutare vizează următoarele:

determinarea necesarului de personal şi obţinerea informaţiilor necesare despre candidaţi de pe piaţa
forţei de muncă; realizarea materialelor aferente procesului de recrutare; realizarea programelor de
recrutare în colaborare cu managerii organizaţiei şi ţinând seama de strategiile organizaţiei pe termen
mediu şi lung; atragerea candidaţilor prin utilizarea diferitelor metode de recrutare; analiza eficienţei
procesului de recrutare.

Procesul de recutare ar trebui să demareze cu întocmirea unui plan referitor la această

activitate. Acest plan se va realiza cu sprijinul managerilor şi va avea la bază cunoaşterea detaliată a
obiectivelor generale ale organizaţiei.

În cadrul procesului de concepere a strategiei de recrutare se recomandă o investigare completă

a problemelor de personal cu care se confruntă acea organizaţi:

- posibila fluctuaţie a personalului;

17
- numărul
posturilor candidaţi
neocupate;
Permite folosirea oricărei metode de recrutare
- deficitul
constant de
personal;
- lipsa
candidaţilor
corespunzăt
ori pentru posturile vacante;

deficitul de personal care să întrunească condiţiile de promovare etc.

Pentru ca organizaţia să aibă posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru
Nr. Crt. Grupe de populaţie Caracterizare

1. Populaţia aptă de Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

muncă Oferă cel mai mare număr de posibili

ocuparea unui unui post şi pentru a participa la procesul de selecţie, trebuie sa aibă în vedere sursele din
care urmează să facă recrutarea.

Privită la modul general, operaţiunea de recrutare se poate realiza din următoarele categorii de
populaţie:

Tab. 1.1 Grupele de populaţie utilizate pentru recrutare

18
 2. Populaţia activă Sursele de recrutare sunt mai limitate

In Metodele de recrutare depinde de sursa la

funcţie de
care apelează
legătura

Mesajul
(Sursa: R. Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul de recrutare-
resurselor umane, privitor
Editura la salariu,
Economică,
Bucureşti,
îndatoriri, influenţează procesul de recrutare

1997, p. 86)

candidaţilor cu organizaţia care intenţionează să facă noi angajări, recrutarea poate fi:

- recrutare din interiorul organizaţiei: reprezintă o formă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc
calitaţile şi potenţialul actualilor angajaţi. Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor
umane în interiorul structurii organizatorice

- recrutare din exteriorul organizaţiei: apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o
organizaţie se confruntă cu plecări de angajaţi care nu pot fi înlocuiţi din interior, sau când are nevoie de
angajaţi cu o pregatire specială.

2.2.2 Recrutarea internă: metode, caracteristici

Recrutarea din interiorul organizaţiei reprezintă o sursă avantajoasă de recrutare dacă se cunosc
calităţile şi potenţialul actualilor angajaţi.

Recrutarea internă se realizează prin deplasarea resurselor umane atât pe verticală cât şi pe orizontală
în interiorul structurii organizatorice.

Principalele metode de recrutare internă sunt5: anunţurile, ofertele de candidatură, bazele de date
existente despre angajaţi.

5
Conf. dr. Liliana Gherman, Lect. Dr. Laura Pănoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică,
Bucureşti, 2006, p. 64

19
 Anunţul scris trebuie să conţină informaţii cu privire la titlul postului, nivelul salariului şi calificarea
minimă necesară ocupării lui. El va fi redactat şi afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi angajaţii au
posibilitatea să-l citească.

Ofertele de candidatură reprezintă o tehnică ce permite angajaţilor care cred că posedă calităţile cerute
să candideze pentru ocuparea postului anunţat.

Sarcina derulării activităţii de recrutare din interiorul organizaţiei revine departamentului de resurse
umane care odată ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare şefilor de departamente unde
sunt localizate posturile respective. Aceştia, la rândul lor, îi vor anunţa pe subordonaţi despre activităţile de
recrutare internă. Pentru a fi eficientă recrutarea internă, este necesar ca promovarea/ transferurile să fie
anunţate în timp util, ca de altfel, şi criteriile de selecţie.

Principalele avantaje ale recrutării interne sunt6:

- organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale
candidaţilor, deoarece există suficiente informaţii despre aceştia;
- atragerea candidaţiilor este mult mai uşoară, deoarece fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită
activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut;

- selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece, candidaţii
proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce
permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;

- deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul
organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite
posturi;
- probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de
informaţii privind angajaţii organizaţiei;
- timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cât mai rapide a
acestora este mult mai diminuat;
- motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se imbunătăţeşte;

6
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică , Bucureşti, 2003, op. cit, p. 284

20
- datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior, organizaţiile au
posibilitatea să-şi imbunătăţească rezultatele sau să-şi îndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute
în dezvoltarea propriilor angajaţi;
- recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
- sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte;

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere faptul că o politică
exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele dezavantaje, ca
de exemplu:

- împiedică infuzia de „sânge nou” de „suflu proaspăt” şi nu favorizează promovarea sau aportul unor „idei
noi”;
- politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în vedere
dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi în condiţiile în care li se
întrerupe nejustificat şi vechea activitate;

- favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică
pana la nivelul lor de incompetenţă;

- în situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, se
poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte, ostilitate,
rezistenţă etc.) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;
- speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce în cele din
urmă la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, iar, uneori, la demisionări;
- provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, efect care în literatura de specialitate, a fost denumit efect
de undă sau efect de propagare a postului liber;

-procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca, adeseori, un adevărat
„coşmar birocratic”;

Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în posturile vacante, ori de câte ori este posibil. În
unele organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru descoperirea candidaţilor. Atunci când se
eliberează un post, managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica

21
potenţialii candidaţi. Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente: candidaţii potriviţi ar putea fi uitaţi,
se poate manifesta favoritismul, candidaţi calificaţi ar putea fi îndepărtaţi de supervizori, care pot dori să-i
reţină în departamentul lor, în loc se recomande pentru promovare într-un post din alt departament.

O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a îndemânărilor necesare
pentru a identifica candidaţii potriviţi.

O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la un avizier în interior organizaţiei, urmând că
angajaţii să se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru posturile respective sau să recomandă pe
cineva. În anunţuri sunt descrise responsabilităţile posturilor, calificările necesare, nivelul remuneraţiei şi
este încurajată depunerea candidaturilor de către toţi cei ce se consideră potriviţi. Candidaţii sunt evaluaţi în
cadrul departamentului de resurse umane, după care se ia decizia de promovare. Candidaţii respinşi vor
primi un feedback care îi va ajuta să înţeleagă modul în care ar trebui să-şi îmbunătăţească performanţele
pentru oportunităţile viitoare.

Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne pentru poziţii manageriale, se ghidează după
schema organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus din managerii de la nivelele
superioare ale organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor genera un grup de candidaţi.

Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea
candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste
organizaţii alcătuiesc planuri de succesiune sau matricea promovărilor/transferurilor şi stochează în bazele
de date proprii informaţii despre angajaţi, referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele, experienţa şi
preferinţele în legătură cu activitatea la locul de muncă şi rezultatele ultimelor evaluărilor care arată
pregătirea angajatului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament şi recomandări pentru
creşterea performanţelor. Atunci când apare un post liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de date se
poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali candidaţi.

2.2.3 Recrutarea externă: avantaje, limite şi surse uzuale

Apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci când o organizaţie cunoaşte o dezvoltare
spectaculoasă, când se confruntă cu plecări de angajaţi care nu pot fi înlocuiţi din interior sau când are
nevoie de angajaţi cu o pregătire specială. Recrutarea externă necesită planificare amănunţită şi coordonare.

22
În majoritatea organizaţiilor de mărime medie şi mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiştii în
resurse umane.

Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au specialişti care se ocupă numai
de funcţia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori, aceştia pot lua chiar decizia de angajare,
pentru posturile puţin importante, dar, în general, ei localizează, evaluează şi prezintă managerilor din
departamente unde există posturi vacante pe candidaţii cei mai calificaţi şi bine pregătiţi pentru postirile
respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului pentru care se face
angajare. Acest manager şi expertul în recrutare vor conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare şi
vor determina condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi, prin prisma cunoştinţelor,
îndemânărilor şi experienţei necesare. Având toate aceste informaţii, expertul în recrutare poate întocmi
planurile de recrutare, stabilind segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar putea găsi candidaţii potriviţi,
numărul acestora, precum şi modul de selectare a candidaţilor.

Recrutarea din exteriorul organizaţiei comportă anumite avantaje importante7:

- calitatea procesului de recrutare se îmbunătăţeşte deoarece numărul candidaţilor atraşi este mai mare şi
în acelaşi timp se pot compara candidaturile interne cu cele externe;
- climatul intern al organizaţiei se îmbunătaţeşte prin ideile şi suflul nou care vin din afară;
- cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse;

Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi unele
dezavantaje, ca, de exemplu:

- costuri ridicate ale recrutării;

- timp îndelungat pentru identificarea şi selecţia candidaţilor;
- perioadă mai lungă pentru integrarea pe post a noilor angajaţi;
- riscul ca unii candidaţi să nu se ridice la nivelul pe care l-au demonstrat în timpul selecţiei sau să fie
dezamăgiţi de condiţiile reale din organizaţie şi să nu se poată adapta noii culturi organizaţionale şi noii
echipe.

7
Conf. dr. Liliana Gherman, Lect. Dr. Laura Pănoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independenţa Economică, 2006,
op. cit., p. 66

23
 Recrutarea externă poate folosi ca surse atât metodele informale cât şi metodele formale de recrutare8.

Metodele informale sunt cele mai simple şi mai ieftine metode de recrutare. Aici includem „sistemul
de recomandări”, recomandări pe care în general le fac actualii angajaţi sau persoane cu credibilitate din
domeniu.

Altă metodă de recrutare informală o constituie apelarea la banca de date care cuprinde candidaţii
care şi-au depus la un moment dat candidatura la departamentul de resurse umane al instituţiei.

Metodele informale reprezintă un mijloc ieftin şi rapid de recrutare dar nu este în toate cazurile
eficient din cauza ariei reduse de cuprindere a potenţialilor candidaţi.

Metodele formale de recrutare sunt cele mai des folosite şi oferă o paletă mai largă de candidaţi, în
această categorie includem o multitudine de surse:

- metoda cel mai des utilizată pentru recrutarea externă o constituie publicitatea posturilor vacante,
activitate care se realizează prin intemediul anunţului de recrutare în mass-media şi prin afişarea posturilor
vacante la sediul agenţiilor judeţene de ocupare a forţei de muncă9.

- o altă metodă de recrutare din exterior este reprezentată de agenţiile de recrutare publice sau private.
Agenţiile publice de recrutare se ocupă de posturile cu o calificare redusă iar agenţiile private au în vedere
posturi cu o calificare medie sau înaltă.

- institutiile de învăţământ. Foarte multe firme îşi îndreaptă atenţia către instituţiile de învăţământ
(mai ales cel superior) pentru a-şi recruta potenţialii angajaţi. Aceasta este o metodă facilă pentru angajatori
deoarece permite obţinerea unui număr mare de candidaţi cu costuri minime dar presupune cultivarea unor
relaţii pe termen lung cu instituţiile de învăţământ pentru a cunoaşte care sunt cerinţele acestora.

- candidaţii anteriori. Se poate apela la candidaţii care au fost respinşi în trecut pentru că nu exista un
post liber potrivit pentru ei.

8
Viorica Ana Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Iriecson, Bucureşti, 2001, p.74
9
Aceasta este o operaţiune reglementata de Legea 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea
ocupării forţei de muncă.

24
 - burse ale locurilor de muncă (târgurile de job-uri) se constituie într-o altă sursă importantă de recrutare
externă. Aceste manifestări sunt organizate de agenţiile de ocupare a forţei de muncă, de către fundaţii,
asociaţii studenţeşti sau profesionale şi sunt de obicei destinate anumitor categorii de persoane.

- un mijloc modern, care cunoaşte o dezvoltare destul de rapidă şi în ţara noastră îl constituie Internetul.
Tot mai mulţi angajatori îşi prezintă astfel oferta de locuri de muncă si tot mai multe persoane accesează
site-urile româneşti pentru a fi recrutaţi on-line

Această metodă de recrutare câştigă teren în faţa modalităţilor clasice de recrutare: anunţuri în ziare,
târguri de job-uri sau pur şi simplu căutari asidue pe cont propriu.

Unele site-uri funcţionează ca o bursă deschisă, adică orice firmă şi orice solicitant se înscrie în baza
de date şi în acelaşi timp poate vizualiza toate celelalte înregistrări. Este un fel de mică publicitate pe
Internet care nu oferă însă detalii despre întregul proces de recrutare, iar informaţiile nu sunt structurate pe
domenii sau nivel de pregătire.

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare, managerul trebuie să facă o
evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la
următoarea campanie de recrutare. Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor şi metodelor de
recrutare le reprezintă costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidaţi şi
performanţele la locul de muncă al celor nou angajaţi. În general, angajarea pe baza recomandărilor
membrilor personalului organizaţiei reprezintă metoda cea mai rapidă şi cea mai puţin costisitoare.
Anunţurile în ziare sunt de mai mare durată şi necesită costuri mai ridicate.Recrutarea prin intermediul
agenţilor de plasare de personal se situează între celelalte două metode menţionate, ca durata a procesului de
recrutare, însă este cea mai costisitoare metodă.

2.3 Selecţia resurselor umane

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a resurselor

umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor persoane care vor fi
angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de selecţie.
Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele

25
de selecţie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins. Organizaţiile utilizează diferite
sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe folosirea formularelor de angajare şi pe scurte
interviuri, în timp ce altele presupun testări interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi
al doilea tip de sistem de selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii
importante prin selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor persoane
nepotrivite. Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi putea
îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selecţie foarte
atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o
selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a cheltuielilor cu training- ul, în timp ce o selecţie
corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.

Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice
sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze şi să implementeze un spectru
larg de strategii, care să răspundă rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea
celor mai buni oameni care pot fi găsiţi, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale
organizaţiei şi nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul
„cei mai buni oameni” vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare interpersonală,
negocierea şi legătura permanentă cu managementul. Metode de selecţie folosite depind de nivelul de
organizare, natura postului liber, numărul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru
selecţie, nivelul de pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia.

2.3.1 Conţinutul procesului de selecţie

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane care,
de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea
managerilor pe diferite niveluri ierarhice.

Selecţia profesională este „concepută ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcţie de
cerinţele unei anumite profesiuni, sensul acţiunii fiind de la profesiune spre individ şi nu profesiunea pentru
individ ca orientare profesională...”10 . Cu alte cuvinte, selecţia profesională presupune alegerea dintr-un lanţ
de candidaţi pe cei apţi sau pe cei mai buni pentru o anumită profesie.

10
M. Zlate, Psihologia socială şi organizaţională industrială, Editura Politică, Bucureşti, 1975, p.120

26
 Organizaţiile în general şi firmele în special au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului,
deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare daca sunt angajate persoane, care în cele din urmă
sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor.

Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, recrutarea personalului
trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă se poate realiza numai dacă procesul de
recrutare a personalului asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care se află cel mai
aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele
individuale şi organizaţionale.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie a

personalului se desfăşoară în mai multe etape, ca, de exemplu:

- alegerea preliminară a solicitanţilor;

- completarea formularului de cerere angajare;

- intervievarea pentru angajare;

- testarea pentru angajare;
- verificarea referinţelor;

7
5

- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post.

Prin urmare, selecţia personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape, prin care trec
solicitanţii, fiecare etapă a procesului de selecţie fiind, în mod obişnuit, tratată ca un obstacol care alege în

27
mod sistematic numărul de angajaţi care avansează în etapa următoare.

Pentru a fi depăşite etapele procesului de selecţie şi pentru a fi instalat pe un anumit post, un solicitant
trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecţie este
condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Cu toate acestea în practică nu se parcurg întotdeauna toate
etapele procesului de selecţie.

Sunt situaţii în care, dacă candidatul dovedeşte că posedă calităţi corespunzătoare cerinţelor postului,
numărul etapelor de selecţie se reduce, luându-se decizia de angajare chiar numai după primul interviu.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor
informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a
fundamenta decizia de angajare.

Selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu sens, precum şi ca o

componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanţii organizaţiilor
se afla în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente

28
 nu le sunt cunoscute. De aceea pentru a lua în discuţie candidatura unei persoane în vederea ocupării
unui anumit post vacant, organizaţia are nevoie de un minimum de informaţii despre persoana
respectivă.

În acest sens, după ce s-a hotărât către care organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătura de cele
mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau
o introducere, însoţită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae.

Cererea de angajare nu este tipizată ci se redactează de către candidat, anuntându-şi interesul pentru
ocuparea unui anumit post. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil,
redactată într-un stil direct sau la obiect, aceasta putând fi însoţită si de un curriculum vitae, cu atât mai
mult cu cât candidatul are obligaţia să prezinte o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un
potenţial angajator, care să arate principalele date: de stare civilă, adresa, studiile, experienţa in domeniu
etc.

Acest minimum de informaţii oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă
impresie sau o impresie la primul contact despre solicitant şi să aprecieze dacă acesta corespunde tipului
de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.

Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie, mediază de
regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituie unul din mijloacele de
triere preliminară a candidaţilor.

Curriculum vitae se justifică introdus în procesul de selecţie numai în următoarele situaţii11:

• în urma activităţii de recrutare se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar condiţiile de primire şi
de intervievare de care dispune firma sunt impropii;
• exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară prezenţa
candidatului; în această situaţie, pentru trierea preliminară sunt preferate procedee bazate pe întrevedere
(interviul parţial);

19
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Funamentele Managementului Organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008, p.
274

29
• firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice, cum ar fi
formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice (organizat pe etape începând
cu perioada actuală şi continuând în ordine cronologică inversă) şi cele funcţionale (pune accentul pe
realizările obţinute fără a ţine seama de cronologia lor).

Deşi practica managerială în domeniu dovedeşte că, de cele mai multe ori, primul contact cu
organizaţia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul
organizaţiei are loc o dată cu desfăşurarea efectivă a primului interviu.

De asemenea, dacă curriculum vitae formează prima impresie despre candidat prin scris, în
momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează prima impresie
privind infăţişarea generală care este bine să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică şi
originală. Totodată candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină şi sigur pe el.

Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a

reduce durata şi costul selecţiei personalului. În consecinţă, este necesar ca organizaţia să stabilească
nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite în acest prim interviu.

Dacă, în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să corespundă
cerinţelor organizaţiei se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru
selecţie, cunoscut şi sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite
organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.

Prin urmare, din perspectiva organizaţiei, interviul de selecţie poate da, după cum menţionează
G. A. Cole12, maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:

• gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului;

• cât de bine se poate încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.

Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructurat) diferă unele de altele în ceea

12
G. A. Cole, Managementul personalului,Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 213

30
 ce priveşte: rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuţiei şi stresului.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi în continuare la
anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte:

1. identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru
posturile avute în vedere;
2. stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor, evidenţiindu-le pe cele cerute de posturi
vacante.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat,
precum şi multe condiţii sau cerinţe în special de aplicare şi interpretare.

Asupra referinţelor personale sau a recomandărilor care reprezintă scurte declaraţii cu privire la un
anumit candidat, facute de o terţă parte, există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor în domeniu
susţinând că nu ar trebui folosite deoarece au caracter subiectiv.

Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a solicitanţilor. Candidaţii care au depăşit
etapele de interviu şi de testare, sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află
postul vacant, în scopul unei discuţii-interviu sau a desfăşurării interviului final .

În sfârşit, angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu.

2.3.2 Metode de selecţie a candidaţilor

9 9

În condiţiile efectuării selecţiei, în principal pe baza calităţilor, cunoştinţelor, deprinderilor,

aptitudinilor şi comportamentelor, deci a potenţialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode
de selecţie. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă
este în masură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce-i
revin în cadrul organizaţiei. După unii specialişti în domeniu ca, de exemplu, George T. Milkovich şi
John W. Boudreau13 este necesară proiectarea unei strategii de selecţie care să implice următoarele

13

31
aspecte:

- criteriile folosite la selecţia candidaţilor;

- tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;
- folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie;
- măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.

În ceea ce priveşte ultimul aspect menţionat, cu toate dificultăţile de cuantificare, orice

organizaţie trebuie să facă eforturi sistematice pentru evaluarea eficacităţii proceselor de selecţie a
personalului, deoarece criteriul de eficienţă este esenţial pentru întreaga concepţie a strategiei de selecţie.

Selecţia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:

- metode empirice;
- metode ştiinţifice;

Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de

prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc; în acest context menţionăm şi unele
practici controversate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi
în ţara noastră, ca, de exemplu:

Analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului, efectuată
în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaţii între
personalitate şi scris. Rezultatele cercetărilor confirmă dependenţa scrisului de personalitatea
individului. Scrisul, la fel, depinde şi de starea sistemului nervos. Un grafolog analizează scrisul de mână
al unui individ şi încearcă să descopere calităţile personalităţii sale.

Indicii de genul: cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuţă la “t”, scriu aplecat spre stânga
sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi,
despre personalitatea lor şi despre cât de potriviţi sunt pentru un post de muncă.

Frenologia care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale
individului pe de o parte, şi conformaţia craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul formei,

George T. Milkovich, John W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin Boston, 1991, p. 262

32
proeminenţei şi neregularităţilor capului.

Chirologia sau „ştiinţa studiului mainii”, care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter şi
desenul mâinii.

Astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea aştrilor sau prin
alte fenomene cereşti.

Practici controversate, care au generat numeroase nemulţumiri, sunt, de asemenea: poligraful sau
detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau testele genetice. Folosirea poligrafului în
selecţionarea personalului poate dezvălui problemele care sunt ascunse de către candidat legate cu
sănătate, consum de droguri, securitatea, urmărirea de poliţie, abuzuri la locuri de muncă anterioare,
relaţii cu mafia şi alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajaţi. Includerea
clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea şi
concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stăpâni pe candidat de la acţiuni dăunătoare
firmei. S-au pus de multe ori întrebări în legătură cu folosirea poligrafului în procesul de selecţie, în
special din motive constituţionale şi din cauza violării intimităţii în aceste teste.

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. El a crescut ca importanţă în ultimii ani în
selecţia candidaţilor în urma creşterii numărului de persoane consumătoare de droguri.

Metodele ştiinţifice se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici
specifice de evaluare a personalului, cum ar fi: CV-ul, chestionare, teste, probe practice etc.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel de
carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor (alături
de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de regulă, întrevederea între
solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară prin intermediul
interviului.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente:

• informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.)
• informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc)

33
 Conţinând informaţii biografice, C.V.-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al
candidatului.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale. Curriculum
vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală (activităţile cele mai recente)
continuând în ordine invers cronologică până la cele de început.

Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de
cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe
sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute.

Având în vedere că C.V.-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie de

similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor în
vederea trierii preliminare este destul de dificilă.

În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri.
Prin intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc trăsăturile de personalitate în vederea imbunătăţirii
comunicării în cadrul organizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după preferinţele, manifestare,
valori pentru verificarea compatibilităţii solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură
obţinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului şi evidenţiază măsura în care acesta corespunde
cerinţelor postului vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea
profesională sau cele ce vizează intimităţile vieţii particulare.

Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii

9 9 9

standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care
să ajute în procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei.

Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt

specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de
specialitate are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti, fie să
aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste

34
standardizate.

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect
şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate.

În practică se utilizează mai multe tipuri de teste dintre care amintim:

• teste de inteligenţă.
• teste de aptitudini.
• teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională.
• teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale).
• teste de personalitate.
• teste psihologice controversate (testul de onestitate, testarea grafologică etc.).

Scopul testelor e acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităţilor şi

caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecţi
ceea ce vor permite cuantificarea răspunsurilor acestora. Diferenţele de scor reprezintă diferenţele între
abilităţile şi calităţile diferitelor persoane.

Un text bun are următoarele caracteristici:

• este un instrument sensibil, care stabileşte diferenţele dintre candidaţi ;

• este standardizat pe un segment de populaţie destul de mare şi individual să poată fi interpretat în
funcţie de această statistică;
• este precis, măsurând de fiecare dată acelaşi lucru;
• valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput;
• relevant scopului său, adică să pună în evidenţă acele abilităţi specifice postuslui pentru care se
face selecţia;
• să nu fie discriminatoriu.

Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de executat, pentru toţi
candidaţii. Este un instrument specializat ce implică multe condiţii de aplicare şi interpretare. Specialiştii
afirmă că textele speciale pot fi de un mare folos în procesul de selecţie, dacă sunt administrate corect.
Multe organizaţii au cabinete specializate unde se aplică aceste texte, într-o gamă variată.

35
2.4 Tipologia strategiilor de personal

Strategiile de personal definesc modalităţile de realizare ale unor scopuri bine precizate, sub formă
de obiective, reprezentând totodată fundamentul elaborării politicilor de personal.

În domeniul resurselor umane, strategiile diferă de la întreprindere şi de la o etapă la alta în

decursul existenţei unei întreprinderi.

În funcţie de gradul de dependenţă de strategia întreprinderii Ralf BUhner 14 deosebeşte trei tipuri
de strategii de personal:

- strategia de personal orientată spre investiţii;

- strategia de personal orientată valoric;
- strategia de personal orientate spre resurse;

Strategia de personal orientată spre investiţii rezultă din deciziile referitoare la investiţiile din cadrul
întreprinderii. În versiunea tradiţională, strategia invesţională se limita la resursele materiale,
financiare şi la aspectele tehnice. În prezent, strategia în domeniul investiţiilor vizează tot mai mult şi
aspecte privind resursele umane. Ca atare, în cadrul acestei strategii resursele umane reprezintă drept
element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioara a întreprinderii în ansamblul său.

Principalele avantaje ale acestui tip de strategie a resurselor umane pot fi formulate în
următorii termeni:

- diminuează rezistenţa personalului la schimbare prin infuzia de personal din afară;

- permite o bună planificare şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane din organizaţie;
- reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul punerii în funcţiune a
obiectivului de investiţii;
- sensibilizează personalul în legatură cu problemele dezvoltării strategiei întreprinderii;
- creşte considerabil capacitate de reacţie sau adaptare a întreprinderii la modificările determinate
de piaţă datorită caracterului anticipativ şi continuu al activităţii de personal. În consecinţă,

14
R. Buhner, “PersonalManagement", Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38

36
 dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia globală a organizaţiei, permite o
activitate de personal anticipativă şi continuă.

Strategia de personal orientată valoric are la bază respectarea intereselor, dorinţelor sau
aspiraţiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a potenţialului acestuia.

Ceea ce caracterizează această strategie este faptul că se acordă mai multă importanţă
resurselor umane, reţinând în mod deosebit valori relevante pentru întreprindere, cum ar fi:

- dorinţa de echitate sau dreptate;

- principiul performanţei profesionale;
- realizarea personală în cadrul şi în afara organizaţiei;
- relaţiile sociale;

7
5

- informarea şi comunicarea;
- nevoia de siguranţă.

Acest tip de strategie ascunde principiul orientării multilaterale spre personal, fără a ţine cont
îndeajuns de aspectele concurenţei.

Strategia de personal orientată spre resurse se bazează pe concepţia potrivit căreia resursele
umane influenţează considerabil conţinutul strategiei globale a întreprinderii, iar funcţiunea de personal
contribuie nemijlocit la dezvoltarea şi realizarea acesteia. Caracteristic acestei strategii este şi faptul că
se bazează mai mult pe utilizarea resurselor umane din afara întreprinderii.

Recunoaşterea şi promovarea acestui tip de strategie de personal, presupune inversarea

raportului scop-mijloace. Conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, se bazează, în viziunea
sa tradiţională, pe următoarele întrebări dominante:

- Ce personal este necesar pentru realizarea strategiei firmei?

- Pe care pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?

Rezultă că dezvoltarea resurselor umane devine premisă necesară pentru ca organizaţia să

37
reacţioneze rapid şi flexibil la schimbarile mediului concurenţial. Realizarea acestui tip de strategie de
personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie
să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu
strategia de personal orientată spre resurse. Între cele trei tipuri de strategii din domeniul resurselor
umane, nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspect interdependente ale funcţiunii de
resurse umane.

2.5 Gestiunea intrărilor

38
 Tot mai multe activităţi ale întreprinderii intră în atenţia gestionarilor şi a managerilor şi se bucură de o
atenţie sporită atât din punctul de vedere al calităţii lor, cât şi al eficienţei cu care se susţin. Optica
economică a investiţiilor a pătruns şi în activităţile aşa-zis funcţionale, deci şi în gestiunea resurselor umane.
Concurenţa în atragerea celei mai bune resurse umane îndeamnă la folosirea unor mijloace financiare
importante şi este firească verificarea rezultatelor obţinute în urma recrutării.

2.5.1 Angajarea în muncă

După decizia de angajare, candidatul primeşte din partea superiorilor ierarhici o scrisoare de angajare,
care ulterior va fi urmată de un contract de muncă. Întreprinderea trebuie să-şi stabilească procedurile de
primire şi de integrare necesare, astfel încât fenomenul de „ respingere” să nu apară.

Uneori, candidatul este supus şi unei perioade de probă, după care urmează să fie sau să nu fie angajat
definitiv. 15
De cele mai multe ori, reuşita unui candidat nu depinde de procedurile recrutării, ci de
circumstanţele existente la integrarea sa pe noul post.

Primirea noului salariat trebuie să se realizeze atât la nivel de întreprindere, cât şi la nivelul
compartimentului în care urmează să-şi desfaşoare activitatea. Primirea la nivel de întreprindere trebuie să
asigure o cât mai bună familiarizare a acestuia cu sediul administrativ, cu compartimentele de producţie şi cu
informaţiile necesare privind sarcinile de serviciu. În acelaşi scop, fiecare proaspăt salariat trebuie să
primească un dosar, din care nu trebuie să lipsească regulamentul de ordine interioară, organigrama, o fişă
cu sfaturi practice, un exemplar din jurnalul întreprinderii.

23
Constantin Roşca, Mihai Vărzaru, Ion Gh. Roşca, RESURSE UMANE Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.
183

39
 Primirea la nivel de compartiment de muncă trebuie să se facă de către responsabilul acestuia, care
trebuie să facă prezentările ce se impun şi să asigure familiarizarea noului salariat cu locul în care
urmează să-şi desfăsoare activitatea cu condiţiile existente la nivelul acestuia, cu birourile, cu
colaboratorii, cu vestiarele, cu grupul social etc. Un loc aparte trebuie să-l ocupe prezentarea postului de
muncă, a elementelor, cerinţelor şi măsurilor de protecţie a muncii. După primirea noului salariat, la
nivelul compartimentului de muncă are loc începerea activităţii.

Integrarea este o operaţiune importantă, care ridică multe probleme şi nu poate reuşi fară un
program specific, din doua considerente:

- orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unor presiuni psihologice, prin faptul că el trebuie
să-şi demonstreze capacităţile într-un mediu nou; este necesar deci sa se ţină cont de dificultăţile
suplimentare prin care trece noul angajat şi să se încerce o diminuare a lor;
- pe parcursul integrării are loc o adaptare normală la noile sarcini de muncă şi o fază de acumulări
succesive, până când randamentul devine cel normal; reducerea duratei acestei faze se poate realiza
printr-o integrare rapidă.

Un astfel de program se elaborează sub responsabilitatea şefului compartimentului sau

departamentului de resurse umane, iar aplicarea sa este lăsată de cele mai multe ori in grija superiorului
ierarhic direct.

2.5.2 Integrarea pe post

Integrarea pe post asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la

cerinţele grupului din care face parte. Componentele unui sistem eficient de integrare profesională sunt:
pregătirea noilor angajaţi; stabilirea informaţiilor de care au nevoie noii angajaţi, precizarea
responsabilităţiilor pentru integrare; cunoaşterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea
profesională. Ca metode de integrare profesională se apelează la manualul noului angajat, la conferinţele
de îndrumare, instructaje, filme de îndrumare, luarea sub tutelă etc.

Integrarea profesională a noului angajat ia sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi
îndeplinească, în mod corect, sarcinile postului pe care îl ocupă. Este necesar să se încerce asigurarea
unei corelări, cât mai depline, între aspiraţiile noilor angajaţi şi necesităţile firmei, lăsându-le acestora

40
timpul necesar pentru o bună cunoaştere atât a funcţiei cât şi a organizaţiei, în ansamblul ei.

Organizaţia care foloseşte pe deplin potenţialul angajaţilor săi va progresa. Acest lucru se obţine
şi printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei
persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Orice angajat este
pus necontenit în situaţia de a se adapta la munca sa pentru a face faţă schimbarilor care apar în
conţinutul profesiei.

Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă stabilirea unor
reguli stricte privind integrarea profesională. Totuşi, la întocmirea unui program în acest domeniu
trebuie avute în vedere faptul că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în
continuă schimbare. Neîncrederea generală faţă de organizaţie şi de valorile ei tradiţionale, dorinţa de
siguranţă şi de promovare rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a pune în practică cunoştinţele,
sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care, trebuie să ţină seama cei ce
se ocupă de integrarea profesională.

Integrarea pe post este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajaţi primesc
informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, şefi sau subordonaţi şi
despre întreaga organizaţie. Obişnuinţa de a face încadrările doar pe baza unei cereri de angajare, fară o
corectă cunoaştere a viitorului salariat, pe de o parte, şi fară o informare despre firmă şi viitorul loc de
muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare. Acest proces nu poate avea
caracter mecanic deoarece angajaţii sunt diferiţi din punct de vedere al personalităţii al
comportamentului şi aspiraţiilor. Integrarea profesională are implicaţii de ordin psohologic, sociologic şi
organizatoric.

Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională presupune o cunoaştere a scopurilor acesteia.

Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să cunoască acest lucru şi să coopereze pentru realizarea lui.

41
 Integrarea16 profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii muncă. În acest scop, noilor angajaţi trebuie
să li se ofere toate informaţiile care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiţii, activitatea la locul
lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea, ajutându-i pe
noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă.
Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat.

În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai în grup, evitându-se astfel apariţia unor
conflicte. Se poate urmări, de asemenea, şi crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidenţialitate şi de
apartenenţă. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program afectiv de integrare. În felul
acesta, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului.

Se consideră necesară o cooperare între17 manageri, supraveghetorul locului de muncă unde va fi

angajat salariatul şi compartimentul de personal. În unele firme există echipe speciale care se ocupă de
integrarea noilor angajaţi.

Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se va

explica, din prima zi, că integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în
relaţiile cu ceilalţi. Un comportament adecvat are importanţă nu numai în profesiile în care munca
depinde de alţi oameni, ci la fiecare loc de muncă. Într-un fel sau altul, fiecare vine în contact cu
oamenii, cu colaboratorii, cu şefii sau subalternii. Tot ce individul întreprinde capătă importanţă numai
în raport cu ceilalţi oameni. Este important ca noului angajat să i se explice că activitatea sa va fi
apreciată de oameni şi de aceea, relaţiile în care se va afla cu aceştia au o mare importanţă.

Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va părea că aceştia sunt nedrepţi cu el, că nu îl
apreciază în mod corect şi procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.

24
25 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, p. 144
Rusu C., Voicu M., ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993, p. 63

42
 Rezultatele cercetării în domeniu relevă faptul că unul dintre sentimentele cele mai importante
pentru om este recunoaşterea celorlalţi. Apare aşadar întrebarea „Există un principiu general valabil de
comportare, din care să decurgă majoritatea celorlalte...?”. Răspunsul este afirmativ, principiul fiind:
„comportă-te aşa cum eşti tu, la rândul tău, ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine”. În strânsă corelaţie
cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul că în orice împrejurare va avea succes acela care ştie
să se pună în situţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi il preocupă pe cel de alături.
Cel care nu are capacitatea de a se pune în situaţia celorlalţi şi persistă în a vedea lucrurile numai prin
prisma propriilor raţionamente ignorând tot ceea ce este în jurul său, va fi repede izolat, atrăgându-şi
adversitatea celorlalţi.

Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare, mai ales în planul
relaţiilor umane, numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau principii de
comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, iar integrarea lor va depinde de
o serie de factori care vizează motivaţia, comportamentul relaţiile interpersonale, performanţa în muncă.
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi indeplinească corect
sarcinile postului pe care îl ocupă. În cazul activităţii de execuţie, acest lucru se realizează când el îşi
îndeplineşte responsabilităţile postului.

Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient
obligaţiile ce-i revin. El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se
atitudinea, interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimuli şi
participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de integrare poate fi grăbit. Managerii de
personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţii de către noii angajaţi:

- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;

- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără iniţiere prealabilă.

În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului angajament i se

încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela că

salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere, din prima zi,

43
să-şi îndeplinească norma, dacă este executant, sau să-şi prezinte programul de activitate al
compartimentului pentru perioada următoare dacă este manager.

Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalului, cu efecte
negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaţie, este de preferat ca firma să
armonizeze cat mai bine aspiraţiile noilor angajaţii cu necesităţile sale, asigurând pentru aceştia timpul
necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi a întreprinderii.

Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie că la locul de muncă, noul
angajat fiind insoţit şi prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul
de personal sau la conducerea firmei. În cazul unor angajaţi cu funcţii mai importante, contactul cu viitorul
şef se poate realiza înainte de data încadrării.

Imediat după realizarea contactului, şeful direct, ca organizator al activităţii profesionale, are datoria
să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei.

Un sistem eficient de integrare profesională trebuie conceput cu atenţie, din punct de vedere al
atitudinii, comportării şi informaţiilor necesare noilor angajaţi.

Pregătirea noilor angajaţi 18

se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei şi sunt
importanţi pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor angajaţi li se
încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajaţi simt nevoia de a fi utili şi
de a-şi valorifica ceea ce ştiu.

Organizarea dialogului cu noii angajaţi. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar să se
urmărească activitatea noului angajat şi să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoaşte
problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă discuţiile astfel încât noul angajat să fie liber să-
şi spună părerile, să poată pune întrebări care îi dezvăluie ignoranţa şi chiar să nu fie de acord cu părerile
şefului. În timpul dialogului el trebuie să ştie să asculte, fară idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i
comunice interlocutorului său. Pe tot parcursul discuţiei trebuie să rezulte respectul managerului faţă de
opiniile personale ale noului angajat. Reuşita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea
superiorului său ierarhic. Acesta poate să-i atribuie angajatului, de la început, responsabilităţi importante,

18
Preda C., Formarea şi perfecţionarea în procesul muncii, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1980, p.8

44
conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz, pentru ca metoda să
de-a rezultate, angajatul trebuie să ştie că oricând poate cere sfatul şefului său. În cel de-al doilea caz,
angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său. Această a doua
modalitate conduce adesea la nemulţumiri din partea noilor angajaţi.

Informaţiile necesare noilor angajaţi. De multe ori angajaţii primesc o cantitate mare de informaţii
inutile şi sunt lipsiţi tocmai de cele strict necesare.

Informaţiile utile unui nou angajat pot fi grupate în trei categorii19:

- informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care angajatul urmează să o
desfăşoare;
- informaţii privind istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politica firmei, produsele fabricate
şi asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul organizaţiei;
- infomaţii, de preferinţă scrise, privind regulile de muncă, avantajele de care se va bucura, facilităţile
sociale etc.

O eroare des întâlnită în multe programe de integrare este supraîncărcarea cu informaţii. Acestea pot
face ca noul angajat să scape detalii importante sau să reţină greşit unele informaţii.

Unele organizaţii înmânează, la încadrare, manuale sau ghiduri pentru angajaţi care conţin toate
informaţiile necesare. De regulă, şeful ierarhic solicită noului angajat să semneze că a luat la cunoştinţă de
conţinutul manualului, asigurându-se astfel că nu va fi silit să suporte, mai târziu, unele consecinţe ca urmare
a nerespectării de către angajat a acestor regului.

În scopul reţinerii de către noii angajaţi a unui număr cât mai mare de informaţii utile, sau a clarificării
consecinţelor posibile ca urmare a nerespectării regulilor specifice, se poate apela la filme, diapozitive sau la
alte forme de prezentare grafică.

Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor de care au nevoie, în
aşa fel încât aceştia să capete încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinţele postului. Dată fiind
marea diversitate a posturilor unei organizaţii şi gradul diferit de pregătire a noilor încadraţi, este dificil de
stabilit reguli fixe pentru un program de integrare. Totuşi, principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt
19
Rusu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 101

45
următoarele: să prezinte informaţiile strict necesare şi să permită identificarea principalelor lacune, pe linie
profesională, ale noilor angajaţi asigurând mijloacele pentru rapida lor înlăturare, acordând astfel, prioritate
calităţii muncii şi responsabilităţii.

Obiectivul final ai integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă şi apoi, de

identificare cu firma şi cu misiunea ei.

Integrarea pe post se poate realiza printr-un număr mare de procedee şi de metode care diferă de la o
organizaţie la alta. Printre procedeele folosite în mod frecvent, putem menţiona: manualul noului angajat;
conferinţele de îndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de îndrumare şi lucrul sub tutelă.

Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării, astfel o persoană poate fi angajată
pentru un anumit post, sau pentru potenţialul sau. În primul caz se poate folosi integrarea directă pe post şi
integrarea directă, iar în cel de al doilea, descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita acestei metode
depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegii şi şeful direct.

Îndrumarea directă. Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din cadrul
întreprinderii care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit, face parte din acelaşi grup de muncă, dar
se află pe o poziţie ierarhică superioară. Îndrumătorul, având misiunea de a facilita integrarea noului angajat,
are rolul de confident al acestuia, de aparător, de evaluator, dar şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri
pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea provoca.

Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de doua, trei luni, prin
toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit, angajatul observă şi îşi consemnează
constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful compartimentului personal.

Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada
programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului angajat cum este organizată firma, ce
produce, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a
întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un
caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale cărui concluzii şi recomandări sunt aduse la
cunoştinţă conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre

46
organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele ei tari şi slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate
cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi
lacunelor, calităţile şi defectele.

2.5.3 Costurile recrutării

Conducerea întreprinderilor a acordat o atenţie sporită actelor investiţionale clasice, desfăşurate după
reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse şi rezultate dintre cele mai bune . După20 apariţia şi
aplicarea unui instrumentar divers şi performant, care permite desfăşurarea corectă şi fară probleme a
oricărei investiţii clasice, atenţia specialiştilor s-a îndreptat spre alte activităţi ale întreprinderii, în care
spiritul de eficienţă nu era luat în considerare.

Într-o astfel de situaţie se află şi activitatea de recrutare, abordată în prezent de majoritatea

întreprinderilor ca o investiţie ce se derulează după rigorile rentabilităţii. Cuantificările se prezintă bine în
ceea ce priveşte efortul pe care îl susţine o întreprindere pe linie de recrutare, dar

ele nu pot reda cu precizie efectele obişnuite, mai ales în cazurile în care se angajează personal
funcţional.

Costurile unei recrutarii are următoarele elemente constitutive21:

a) cheltuieli de recrutare reprezentate de: cheltuielile cu campania de anunţ, cheltuielile de deplasare,

contravaloarea prestaţiilor cabinelor de recrutare externe (dacă este cazul) pot fi considerate directe.
Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în
calcul pe baza timpului afectat acestei operaţiuni;
b) cheltuieli cu integrarea care includ: cheltuieli cu demersurile administrative specifice primirii şi
integrării, timpului consacrat familiarizării cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane, cheltuieli
la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

20
Roşca C., Roşca D., Resurse umane: management strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2003, p. 88
21
Constantin Roşca, Mihai Vărzaru, Ion Gh. Roşca, RESURSE UMANE Management şi gestiune, Editura Economică, 2005,
op. cit. p. 185.

47
c) cheltuieli cu formarea de bază. Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul
urmează o formare imediat după angajare
d) cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului
angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficienţa sa creşte până atinge nivelul
său maxim.

O dată cu intrarea în organizaţie, nou-venitul consacră o anumită perioadă22 informării sale cu

privire la dosarele compartimentului şi ale predecesorului său, cunoaşterii persoanelor cu care va trebui
să lucreze, a întreprinderii şi a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. În această primă fază, care poate
să dureze zile sau săptămâni, în funcţie de nivelul ierarhic la care se situează postul, rolul noului angajat
este pasiv, iar eficienţa sa este slabă.

„învăţarea” meseriei este specifică perioadei în care noul angajat înţelege totul despre munca pe
care o desfăşoară, o susţine fără erori şi fară a mai avea nevoie de sprijinul unui alt salariat din
organizaţia respectivă. Durata sa variază în funcţie de conţinutul postului, de nivelul său în organizaţie şi
de capacitatea angajatului.

22
Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 200, p. 105

48
 Aportul personal. Acumularea unei anumite experienţe, care să permită noului angajat să exprime
punctul propriu de vedere cu privire la organizarea şi metodele utilizate la locul de muncă, alcătuiesc
conţinutul acestei ultime faze a integrării. Cunoscând viaţa organizaţiei, persoanele care o compun şi
mediul în care lucrează, noul salariat poate avea iniţiative interesante, care pot imbunătăţi activitatea la
nivelul locului de muncă sau la nivel mai înalt.

Pe lângă eforturile sale pe linia eficienţei, recrutarea trebuie să răspundă şi unor restricţii legate de
conformitate, eficacitate şi dimensiunea sa strategică.

În 23competiţia pentru atragerea unor candidaţi corespunzători, recrutarea şi selecţia personalului

sunt considerate adevărate investiţii, ceea ce înseamnă că atât eforturile, cât şi efectele ar trebui bine
cuantificate şi bine urmărite. În aceste condiţii se urmăreşte în ce măsură au fost atinse obiectivele
recrutării şi de a întelege care sunt cauzele care au determinat eventualele diferenţe.

În majoritatea cazurilor, un proces de recrutare bazat pe mai mult decât o simplă aplicaţie, un
interviu şi un test bine gândit este un real succes, iar evolutia candidatului în organizaţie este
excepţională.

Eşecul în recrutarea de personal este cel mai urât coşmar al departamentului de Resurse Umane.
Un candidat care din curriculum vitae pare perfect, care se prezintă impecabil la interviu, poate să devina
cel mai nepotrivit candidat odata ajuns la locul de muncă.

Consecinţele eşecului care pot apărea în general se manifestă într-o anumită perioadă de timp,
înainte să se vadă adevaratele daune. Lipsa de motivare împreună cu incapacitatea de integrare în cultura
companiei poate duce la ineficienţă, neatenţie şi chiar conflict la locul de muncă. Din păcate însă
efectele pe termen lung pot fi şi mai mari. Iată cateva exemple de consecinţe care apar după o angajare
nereuşită:

- demotivareapersonală. Este la fel de distructivă atât pentru cel care a fost angajat greşit, cât şi pentru
companie. E posibil să nu fie provocaţi de poziţie sau dimpotrivă, provocarile să fie mult prea mari.
Astfel apare o nepotrivire: poziţia şi cerinţele ei au nevoie de un alt tip de persoană, sau un alt mod de

31
Vărzaru M., Dragomir Gh., Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997, p. 200

49
abordare în ceea ce priveşte volumul de muncă.

50
 -pierderea concentrării de grup: un angajat neproductiv este rareori un incidend izolat fară a avea
efect asupra altor angajaţi din organizaţie. De obicei, aceasta atitudine se raspandeşte, afectând echipa,
colegii si subordoţii. Astfel, apar situaţii conflictuale la locul de muncă.

-clienţi nesatisfăcuţi: când angajatul nepotrivit lucrează cu clienţii, efectul negativ poate avea efecte
mult mai ample si îndelungate. Orice poziţie, care necesită comunicare clară şi concisă a unui mesaj
poate fi pusă în primejdie, deoarece lipsa de motivare a acestui angajat poate să atârne greu de mesajul
transmis.

-potenţial greşit: în afară de faptul că un aplicant nepotrivit a fost adus în echipă, există
posibilitatea să fi exclus candidatul ideal- un candidat care s-ar fi putut castiga „cel mai bun angajat” sau
„cel mai performant angajat”.

Deşi este foarte greu să calculezi costurile financiare ale unei angajări greşite, mai ales că acestea
diferă de la poziţie la poziţie, consecinţele cele mai la îndemană şi cele mai vizibile pot fi scăderea
vânzărilor sau a productivităţii globale, care de cele mai multe ori duc la imbolnăvirea organizaţiei.

Din punct de vedere comercial, recrutarea persoanei greşite poate fi foarte costisitoare. Pe lângă
costurile salariale ale noului angajat, există şi cele ale identificării persoanei la începutul recrutării-
campanie publicitară, administrare, interviuri şi resurse umane utilizate în timpul procesului de recrutare
şi de integrare în organizaţie. Totuşi aceste greşeli problematice şi costisitoare pot fi evitate. Utilizand
noi instrumente si tehnici in procesul de recrutare pot fi identificaţi factorii care duc la angajări reuşite.
Identificarea ariei cu probleme este doar un aspect al procesului, trebuie să întelegem comportamentul
aplicantului şi stilul de lucru pentru a asigura potrivirea acestora cu cerinţele postului.

Metoda de recrutare perfectă trebuie şi poate fi identificată cu ajutorul unui program de selecţie
bine pus la punct si care să urmarească metode precum: reclama, evaluări, realizarea de profile
psihologice, creşterea aplicaţiilor şi utilizarea de teste profesionale, interviuri ample şi transparente
realizate de un profesionist.

51
CAPITOLUL III

ANALIZA GESTIUNII DE RESURSE UMANE LA S.C. ANA IMEP.SA.

STUDIU DE CAZ

3.1. Prezentare SC. ANA IMEP. SA

ANA IMEP este parte a ANA HOLDING şi un important actor pe piaţa internaţională şi
europeană de motoare electrice pentru electrocasnice. Experienţa de peste 35 de ani în domeniu,
tehnologia şi know-how-ul în domeniul proiectării şi producerii de motoare electrice pentru
electrocasnice şi echipament auto, recomandă societatea comercială.

Tehnologia modernă, calitatea ridicată a produselor şi preţurile competitive sunt atuuri în

dezvoltarea şi consolidarea poziţiei pe piaţă. Sediul comercial şi facilităţile de producţie localizate în
Piteşti - România oferă acces uşor la întreaga piaţă europeană şi a Orientului Apropiat.

Datele de identificare ale Societăţii Comerciale ANA IMEP S.A. sunt următoarele:

Sediul: Piteşti, şoseaua Bucureşti nr.112, judeţul Argeş Telefon: 0248/210.015; fax:
0248/210.016 Numărul de ordine în Registrului Comerţului:J03/30/1991 Cod de
identificare fiscală: RO128396

Obiectul principal de activitate: producerea şi comercializarea motoarelor electrice.

Scurt istoric

Prin Hotărârea Consiliului de Miniştri nr. 1593/1965, s-a înfiinţat "Fabrica de motoare electrice”
Piteşti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "Întreprinderea de motoare electrice"

Fabrica a fost construită sub licenţă franceză, în cooperare cu firma "Companie Electro- Mecanique de
Paris". În anul 1967, ieşeau de pe banda de montaj primele motoare electrice

52
pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai târziu, prin efort propriu de proiectare, se asamblează motoarele
electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Braşov. În anul 1973 autoturismul Dacia (ştergătorul de
parbriz şi aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP. În 1969 începe fabricaţia
motoarelor pentru maşini de spălat rufe, la început pentru cele cu pulsator, iar ulterior pentru cele cu
program şi automate. În acelaşi an, fabrica livrează acest tip de motor, la export, în Slovacia.

Începând cu anul 1975, întreprinderea livrează motoare electrice pentru maşini de spălat rufe cu
program, pe piaţa Italiei.

În urma procesului de privatizare în masă, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de
către populaţie, iar 51% din capitalul social, în octombrie 1966, a fost cumpărat de acţionarul majoritar S.C.
ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureşti.

Consiliul de Administraţie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti este format din trei membri în
componenţa următoare (Tab. 2.1):

Tab. 2.1

Structura Consiliului de Administraţie

Nume şi prenume Funcţia Pregătirea profesională

Taban Ion preşedinte economist
Bădescu Gheorghe membru inginer
Gilio Roza Giuzepe membru economist

( Sursa: SC. ANA IMEP S.A)

Structura acţionarilor conform Registrului Consolidat din 03 aprilie 2009 este următoarea (Tab.2.2)

Structura acţionariatului

53
 Număr
Denumire acţionar Număr acţiuni %

COPOS GHEORGHE acţionari

1 190.574.568 78,31
S.C. ANA HOLDING S.A. 19.572.699 8,15
1

Bucureşti
MEGAGOLD LIMITED 1 13.066.644 5,44
COPOS ALEXANDRA 1 1.934.052 0,80
S.C. ANA PAN S.A. Bucureşti 1 967.026 0,40
ROZA GILIO GIUZEPE 1 487.444 0,20
ALŢI ACŢIONARI (pers. fizice şi 4.339 13.674.546 6,70

juridice)
TOTAL 4.345 240.276.979 100,00

( Sursa: SC. AN IA IMEP S.A)

Obiectul de activitate

Domeniul principal al societăţii este "Industria de maşini şi aparate electrice”, iar activitatea principală este
"Producţia de motoare electrice" .

Obiectul de activitate al Societăţii Comerciale “ANA IMEP” S.A. este:

A. Producţia de bunuri materiale:

Fabricarea de motoare electrice şi piese de schimb pentru acestea, respectiv:

• motoare electrice pentru maşini automate de spălat rufe 76,4 %

• motoare electrice cu o turaţie pentru maşini de spălat rufe 3,8 %
• motoare electrice pentru hote de bucătărie 10,2 %
• motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4 %
• motoare electrice pentru echipament auto 6,0 %
• motoare electrice pentru alte acţionări 1,7 %

54
 rufe
Motoare electrice
pentru
76,4maşini
%
automate de spălat

Motoare electrice Motoare electrice

pentru alte acţionări
1,2 % ’ cu o turaţie pentru

Motoare electrice Motoare electrice

pentru echipament Motoare electrice pentru hote de
auto pentru compresoare bucătărie
6,0 % frigorifice 10,2 %
2,4 %
maşini de spălat rufe
3,8 %

Fig.2.1. Producţia de bunuri materiale a S.C. ANA IMEP.S.A.

■ fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru
folosinţa proprie;
■ fabricarea de maşini, utilaje, instalaţii şi alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate,
inclusiv pentru folosinţa proprie;
■ execuţia altor bunuri de folosinţă în ramurile de producţie materială (industrie, transporturi,
construcţii, producţia agricolă şi altele), execuţia bunurilor de larg consum, execuţia produselor şi
obţinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, producţia de panificaţie, patiserie,
cofetărie, industria lemnului, industria alimentară, a tutunului, zahărului, textilelor, confecţiilor,
încălţămintei şi maselor plastice;
■ execuţia bunurilor materiale de interes naţional, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrări pentru:

55
 • lucrări de proiectare şi de laborator pentru toate categoriile de agenţi economici şi persoane private;
• studii şi cercetări din domeniul de actvitate şi altele conexe;
• activităţi şi lucrări cu caracter social în favoarea salariaţilor;
• creşterea animalelor, culturi de seră, grădină, livezi si câmp, pe terenuri proprii şi închiriate, inclusiv
valorificarea produselor obţinute.

C. Prestări de servicii:

• transport de mărfuri şi persoane cu mijloace proprii sau închiriate, de bunuri materiale şi persoane, în
ţară şi străinătate, pentru toate categoriile de agenţi economici şi persoane private;
• reparaţii şi întreţinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenţi economici şi persoane
private, inclusiv recondiţionări de bunuri materiale pentru valorificarea la aceştia;
• activitatea cantinelor.

D. Operaţiuni de comercializare a:

• produselor, lucrărilor şi serviciilor prevăzute în punctele A, B şi C de mai sus;

• activităţi de export şi import de bunuri materiale, lucrări şi servicii din categoria celor menţionate la
punctul A-C din prezentul capitol.

Obiectul de activitate al S.C. ANA IMEP S.A. va putea fi completat ori de cîte ori va fi necesar, pentru
adaptările impuse de evoluţia producţiei şi distribuţiei produselor şi a altor bunuri şi activităţi.

Misiunea firmei

Societatea comercială S.C. ANA IMEP S.A. are ca principal obiect de activitate producerea şi
comercializarea motoarelor electrice. Sunt în fabricaţie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice
specializate şi de uz general pentru maşini de spălat rufe, compresoare frigorifice, hote de bucătărie,
aeroterme, ştergătoare de parbriz şi alte acţionări electrice.

Societatea are o poziţie stabilă pe piaţa internă, dar şi pe cea externă. Pentru a face faţă concurenţei,
în special pe piaţa externă, se preocupă permanent pentru diversificarea şi creşterea performanţelor
motoarelor electrice.

56
3.2. Stilul şi cultura organizaţională

În cadrul societăţii ANA IMEP au fost identificate elemente specifice culturii organizaţionale.
Cunoaşterea şi apropierea valorilor societăţii este uşor de surprins din exterior prin intermediul simbolurilor:
de exemplu sigla sa este cunoscută de către toţi beneficiarii din ţară şi din strainătate. De-a lungul timpului,
sigla a fost modificată şi îmbunătăţită, astăzi prezentându-se într-o concepţie nouă.

Societatea consideră că bunul cel mai de preţ al ei sunt angajaţii şi de aceea trebuie să le acorde o
importanţă şi o consideraţie deosebită.

Se acordă o atenţie mărită socializării angajaţilor printr-un proces intens de selecţie, instruire şi
recompensare, întrucât adeziunea membrilor la valorile societăţii conduce la evitarea stărilor conflictuale
majore, o cultură organizaţională puternică asigurând angajaţilor protecţia faţă de ameninţările mediului.

Societatea S.C.ANA IMEP S.A. are standarde proprii determinate istoric (având în vedere faptul că
societatea a fost înfiinţată în anul 1965) privind beneficiarii, proiectele elaborate şi relaţiile de muncă pe care
le promovează în scopul integrării noilor membrii.

În societate este pus în practică „Regulamentul de responsabilităţi în proiectare şi ordine interioară”,

care precizează ansamblul de reguli ce trebuie aplicate în relaţiile de muncă dintre angajaţi şi cele din
exteriorul societăţii.

Prin prevederile sale, acest regulament determină comportamentele angajaţilor, stabilind principii în
vederea rezolvării unor situaţii complexe:

- stabileşte responsabilităţile în proiectare;

- drepturile şi obligaţiile angajaţilor;
- protecţia angajaţilor şi a bunurilor societăţii;
- furnizarea şi utilizarea informaţiilor;
- conflicte de interese.

Pentru întărirea normelor formale cât şi a celor informale, societatea are un sistem propriu de sancţiuni
şi de recompense, experienţa acumulată în decursul anilor fiind decisivă pentru respectarea acestora.

În cadrul societăţii se manifestă o serie de ritualuri integratoare şi ceremonii - festivităţi sau reuniuni

57
cu ocazia unor sărbători religioase, aniversări, onomastici, ori pensionări. Acestea încurajează situaţiile de
trăire colectivă, ajută la cunoaşterea colegilor, impresionându-i plăcut, dezvoltându-le sentimentul de
apartenenţă la valorile societăţii.

De asemenea, în societate se transmit prin intermediul poveştilor, de la o generaţie la alta,

evenimentele desfăşurate în diverse colective la un moment dat, care prezintă soluţionarea anumitor situaţii
umane ce au avut implicaţii majore pentru angajaţi şi societate.

Acestea contribuie la conturarea unor trăsături specifice ale culturii organizatorice din cadrul S.C.
ANA IMEP S.A. conferind unicitate acesteia.

Structura organizatorică a societăţii este concepută în aşa fel încât şi cultura organizaţională să se
alinieze la acest mod de organizare. Organizarea transversală se suprapune peste cea formală, angajaţii
având atribuţii duble sau suprapuse, cât şi subordonări duble, numite subordonări ierarhice şi transversale.

Cultura organizaţională a societăţii este profund marcată de managerii acesteia, de calităţile deosebite
şi pregătirea lor profesională.

Printre preocupările lor de muncă se numără şi comunicarea valorilor organizaţiei şi integrarea

acestor valori în propriile lor acţiuni.

În ceea ce priveşte valorile împărtăşite de angajaţi, ataşamentul şi loialitatea faţă de firmă, sunt valori
întâlnite mai ales în rândul managerilor şi angajaţilor mai vechi. Tinerii au mai degrabă o orientare
individualistă, bazată pe valori pecuniare, fiind în primul rând interesaţi de dezvoltarea carierei personale.

Având în vedere obiectul de activitate al societăţii, structura, sistemul de performanţe cât şi natura
muncii apreciem că tipul de cultură organizaţională este de „tip sarcină” caracterizată prin realizarea
sarcinilor de către muncitori.

Analizând stilul de conducere al directorului general, considerăm că acesta este „centrat pe grup”.

Directorul general acordă un interes deosebit problemelor de producţie din societate, încheierea de
contracte profitabile, respectarea standardelor de calitate, dar în acelaşi timp nu neglijează problemele
angajaţilor.

58
3.3. Structura organizatorică

Evidenţa şi activitatea oricărei societăţi comerciale se bazează pe organizarea sa formală. Cu ajutorul

ei, managerii orientează, modelează, antrenează şi dirijează resursele umane spre realizarea obiectivelor
societăţii comerciale.

- structura organizatorică a societăţii comerciale joacă un rol major cu ample implicaţii. In cadrul ei pot fi
delimitate două componente principale: structura managerială care cuprinde cadre de conducere şi
subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii şi acţiuni se organizează condiţii
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie;
- structura de producţie şi concepţie care desfăşoară activităţi nemijlocit productive (secţii de producţie,
ateliere şi laboratoare).

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care aceasta îşi desfăşoară activităţile.
Structura asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă
conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi
decizional, gama metodelor şi tehnicilor utilizate etc.

O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea

deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În societatea comercială S.C. ANA IMEP.SA.
această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ.

Adunarea generală a acţionarilor S.C. ANA IMEPS.A. Piteşti

Adunarea generală a acţionarilor este organul de conducere a societăţii care decide asupra activităţii
acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.

Adunarea generală a acţionarilor este de două feluri:

- ordinară;
- extraordinară.

Adunarea generală ordinară a acţionarilor are următoarele atribuţii:

59
 discută, aprobă sau modifică bilanţul contabil, după ascultarea raportului administratorilor şi cenzorilor;

• discută şi să aprobă repartizarea profitului şi fixează dividendul;

• stabileşte numărul de membrii ai consiliului de administraţie, îi alege şi le stabileşte remuneraţia;
• descarcă de gestiune şi revocă membrii consiliului de administraţie;
• alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanţi şi cenzorul extern independent; le
stabileşte salarizarea şi îi revocă;
• se pronunţă asupra gestiunii administratorilor;
• stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii;
• discută şi aprobă programul de activitate al societăţii pe exerciţiul financiar următor.

Pentru validitatea deliberărilor adunării generale ordinare a acţionarilor este necesară prezenţa
acţionarilor care să reprezinte cel puţin jumătate din capitalul social, iar hotărârile să fie luate de
acţionarii ce deţin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare.

Adunarea generală a acţionarilor mai are şi alte atribuţii, printre care:

• aprobă schimbarea formei juridice a societăţii;

• aprobă prelungirea duratei societăţii;
• aprobă majorarea capitalului social;
• aprobă reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acţiuni;

aprobă fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;

aprobă conversia acţiunilor dintr-o categorie în cealaltă.

Comisia de cenzori

Este constituită din trei cenzori şi trei supleanţi, toţi sunt experţi contabili şi contabili autorizaţi în
condiţiile legii. Aceştia au următoarele atribuţii:

1. supraveghează gestiunea societăţii;

2. verifică dacă bilanţul şi contul "Profit şi pierderi” sunt legal constituite şi în concordanţă cu
registrele;
3. verifică legalitatea evaluării patrimoniului;

60
 4. fac controlul casei etc.

Cenzorii prezintă rapoarte adunării generale a acţionarilor şi iau parte la şedinţele administratorilor, fără
drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor
decizionale.

Consiliul de administraţie

Alături de adunarea generală a acţionarilor, un alt organism de management participativ al S.C.

ANA IMEP S.A. Piteşti este consiliul de administraţie.

Consiliul de administraţie este constituit din cinci membrii, aleşi pentru un mandat de doi ani, cu
posibiliatea de a fi realeşi după încetarea mandatului.

Consiliul de administraţie al societăţii poate lua decizii în qvasitotalitate, tactice şi strategice.

Principalele decizii care fac parte din atribuţiile consiliului de administraţie al S.C. ANA IMEP

S.A. Piteşti vizează:

• structura organizatorică a societăţii comerciale şi numărul de personal;

• normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;

• numirea directorilor executivi ai societăţii şi ai şefilor de secţii şi compartimente;
• atribuţiile, competenţele;
• salarizarea directorilor executivi;
• programele de perfecţionare profesională a salariaţilor societăţii comerciale;
• constituirea, competenţele şi atribuţiile principale ale comitetului directorilor executivi (CDE).

Comitetul directorilor executivi (CDE)

Începând cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administraţie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti
a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, şi anume comitetul directorilor
executivi (CDE). Acest comitet are ca principală sarcină punerea în aplicare şi controlul modului de
aplicare a deciziilor adoptate de către consiliul de administraţie. Deciziile adoptate de CDE vizează
funcţiile de organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare ale managementului societăţii

61
comerciale, de regulă la perioade de maxim câteva luni.

Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizează următoarele aspecte: aprobă
programul director de producţie, elaborat pe baza graficului de livrări a produselor finite ale societăţii
către beneficiarii cu care s-au încheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program de producţie se
are în vedere ciclul de producţie, care în cazul producţiei de motoare electrice din S.C. ANA IMEP S.A.
Piteşti este de circa 30 zile, precum şi de capacităţile de producţie ale societăţii comerciale; aprobă
programele corective de producţie, elaborate trimestrial şi lunar, care ţin cont de modificările impuse de
schimbarea termenelor de livrare în cadrul unor contracte, sau de încheierea unor contracte ocazionale cu
diverşi beneficiari din ţară şi străinătate; aprobă suplimentarea programului de aprovizionare cu
materiale, componente, echipamente; aprobă măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea sistemului de
asigurare a calităţii la nivelul societăţii comerciale.

Directorul general

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de consiliul de administraţie şi subordonat
acestuia. El asigură conducerea curentă a activităţii societăţii comerciale ducând la îndeplinire toate
hotărârile adunării generale a acţionarilor, ale consiliului de administraţie şi comisiei de cenzori.

Directorul general coordonează şi controlează activitatea directorilor executivi care conduc cele
şapte direcţii din structura organizatorică a societăţii comerciale, respectiv:

- direcţia tehnică;

7
5

- direcţia producţie;
- direcţia marketing - vânzări;
- direcţia economică;
- direcţia calitate;
- direcţia administrativă;
- direcţia cumpărări;
- compartimentului contencios;

62
-departamentul resurse umane.

Deciziile luate de directorul general sunt în marea lor majoritate decizii curente care se referă la perioade
de câteva luni până la un an şi care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile
tactice şi strategice elaborate şi adoptate de adunarea generală a acţionarilor şi consiliul de administraţie.

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. elaborează şi aprobă decizii cu privire la: politica tehnică şi
economică a societăţii pe termen scurt, mediu şi lung; obiectivele anuale ale societăţii, defalcat pe luni;
angajarea personalului societăţii comerciale, negocierea şi încheierea contractului colectiv de muncă;
organizarea activităţii tuturor secţiilor şi compartimentelor din structura societăţii comreciale; programul
de mentenanţă a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor din dotarea parcului propriu; programul de
colaborare dintre secţiile de motoare electrice; schimbarea locului de muncă, a personalului din secţiile
de producţie, în funcţie de cerinţele programului de producţie lunar.

Pe acelaşi nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios şi

departamentul resurse umane. Fiecare direcţie are în componenţa sa secţii, servicii, birouri sau
compartimente funcţionale.

Aplicarea unui sistem participativ de management în cadrul ANA IMEP este în primul rând rezultatul
faptului că în economia de piaţă creşte numărul şi importanţa deciziilor în condiţii de risc şi
incertitudine, iar adoptarea în grup a hotărârilor duce la creşterea ponderii acestora. În al doilea rând are
loc o fundamentare complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor prin planul
cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care abordează problema decizională din
mai multe puncte de vedere.

3.4. Analiza SWOT a S.C. ANA IMEP S.A.

În determinarea analizei SWOT voi lua în considerare oportunităţile şi amenintările mediului în

condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identintificate la nivelul potenţialului întreprinderii.

Analiza SWOT la S.C. ANA IMEP S.A., se prezintă astfel (Tab. 2.3) :

Analiza SWOT

63
Tab. 2.3

Puncte forte Puncte slabe

1 2
Strategia ofensivă, prin care Lipsa unui sistem coerent de evaluare a

se urmăreşte promovarea activităţii şi performanţei salariaţilor

exportului pe baza unei

dezvoltări diferenţiate,

orientate spre anumite

priorităţi prin specializare

64
şi cooperare internaţională.
Identificarea precisă şi
anticiparea factorilor
activităţile firmei.
externi de care depind
Existenţa obiectivelor
precise pentru fiecare
activitate 9şi compartiment.
Existenţa standardelor de
performanţă şi de calitate
Tendinţa de eliminare a
pentru activităţile firmei.
navetismului
Oportunităţi
9 Ameninţări
3 4
Creşterea eficienţei
agentului economic prin
accentul pe tradiţia şi
Furnizează condiţii bune
experienţa sa.
9 sporire a performanţei.
pentru îmbunătăţirea
Creşterea
conduceriiserviciilor printr-
microeconomice
o specializare intensă.
Posibilitatea adaptăriii
şi a indicatorilor de la
cererile
eficienţă.tehnice de azi ale
Creşterea cotei de piaţă
competitivităţii
odată cu creşterea calitaţii
produselor.
Permite schimbarea
promptă sau adaptarea la
- inexistenţa unui sistem de testare periodică a
gradului de motivare a salariaţilor;
pot motiva angajaţii.
- neidentificarea concretă a elementelor care
- stil de lucru dezorganizat la nivelul şefilor de
compartimente;
- lipsa planurilor de muncă,lipsa de cooperare
din partea angajaţilor.
Angajări reduse din rândul absolvenţilor
Absenteism ridicat (concedii medicale, concedii
fără plată şi nemotivate)
Menţinerea soluţiilor tehnice 9tradiţionale
9 9 9
Interes scăzut pentru găsirea unor noi soluţii de
întârzieri în relansare economică din cauza
politicilor.
Exodul vigorii muncii ca o consecinţă a
nivelului scăzut de salarizare.
Capacitatea administrativ -financiară şi
economică scăzută pentru investiţii şi
Păstrează produsele pentru care nu mai există
infrastructura.
cerere.
65
 profilul de activitate.
Constituie baza unei întârzierea adaptării produselor ergonomice

viitoare dezvoltări.
Creştere în cota externă a Inexistenţa unor segmente de piaţă din cauza
manufacturiere.

pieţei.
Atragerea de investitori unei lipse
Lipsa permanente
de fonduri de colaborare.
disponibile pentru

străini.
Câştigarea a noi segmente îmbunătăţirea
Riscul pierderiitehnologică.
segmentelor interne de piaţă

de piaţă odată cu reţinerea din cauza competitivităţii scăzute în faţa

celor tradiţionale. competitorilor straini.

Menţinerea şi consolidarea

Asocierea cu întreprinzători
poziţiei interne a pieţei prin întârzierea în atragerea investitorilor şi în

străini renumiţi,
creşterea pentru a
competitivităţii încurajarea de exporturi.

atrage
tehnice.tehnologia şi pentru
Atragerea fondurilor Menţinerea soluţiilor tehnice tradiţionale

a obţine accesul pe piaţă.

necesare de investiţii pentru

reconsolidarea tehnologiilor

manufacturiale şi conceptul

produselor, prin deţinerea

de actori străini printre

acţionari.

3.5. Analiza sistemului de management şi componentele sale

Din varietatea metodelor de management pe care le are la dispoziţie o firmă, S.C. ANA IMEP S.A. a

66
optat pentru conducerea prin obiective, ea stabilindu-şi o serie de obiective fundamentale (satisfacerea
cererilor clienţilor săi în condiţii de rentabilitate ridicată pentru firmă), obiective specifice (realizarea unor
relaţii de colaborare optime cu furnizorii) şi obiective de detaliu (activităţile concrete pe care trebuie să le
îndeplinească fiecare membru al organizaţiei în parte pentru realizarea obiectivelor firmei).

Un exemplu de conducere prin obiective este prezentat în cele ce urmează:

- cifrei de afaceri;
- retehnologizarea societăţii prin înlocuirea utilajelor a căror funcţionare nu mai poate asigura realizarea
parametrilor proiectaţi;
- organizarea şi conducerea activităţilor în condiţii de rentabilitate, impuse de mediul concurenţial;
- creşterea investiţiilor în scopul modernizării întreprinderii;
- construirea în viitorul apropiat a unei noi capacităţi de producţie în vederea satisfacerii tuturor clienţilor
(creşterea capacităţii de producţie);
- satisfacerea totală a clienţilor prin asigurarea unui raport calitate/preţ cât mai performant;
- aplicarea unui sistem performant de management;
- diversificarea producţiei pe capacităţile existente.

Exercitarea conducerii prin obiective se bazează pe realizarea unor programe de activitate, eşalonate
calendaristic, corelate între ele. Alegerea celui mai important obiectiv şi derivarea acestuia pe nivelurile
ierarhice subordonate este reprezentată în tabelul de mai jos (Tab. 2.4), pe fiecare nivel ierarhic se
formulează un obiectiv specific.

Alegerea obiectivelor şi nivelul de responsabilitate

Tab. 2.4

67
Nivelul şi Denumirea obiectivelor Unitatea de

Manager general şi
responsabilitatea -diversificarea producţiei pe performanţă
-număr de modele

Organisme participative capacităţile existente

Manager responsabil de -dimensionarea personalului la - persoane
(CA,AGA)
- bucăţi
funcţiunea PRODUCŢIE necesarul real al producţiei

68
 -înlocuirea utilajelor existente cu

altele mai performante şi cu un

-dimensionarea personalului direct - persoane
randament superior
productiv în conformitate cu

previziunile producţiei

-revizuirea normelor şi

Şef atelier 1 normativelor muncă de

-îmbunatăţireadesistemului - bucăţi

-îmbunătăţirea
9 condiţiilor de 9

9
protecţie 9
a muncii

muncă
-identificarea acelor utilaje care

necesită înlocuirea
Formularea obiectivelor
-comunicarea informaţiilor
personale:
obţinute conducătorilor direcţi ai
- perfecţionarea în muncă
întreprinderii
- preocuparea în vederea

asigurării calităţii produselor;un

produs care nu este corespunzator

Salariat de timp. Dacă acest produs ar fi
din punct de vedere calitativ
corespuns normelor calitative ale -calitate
necesită reparaţii,care se
întreprinderii, intervalul de timp
realizează într-un anumit inteval
necesar efectuării reparaţiilor ar fi

fost folosit pentru realizarea

69 în
 continuare a producţiei. Fiind plătit în
funcţie de numărul de bucăţi realizate, el
va fi interesat să

7
5

producă cât mai mult, respectând

normele calitative. preocuparea pentru
accederea în categorii superioare de
salarizare; diversitatea operaţiilor face
posibilă diferenţierea lor în operaţii
uşoare şi dificile,

________________________ retribuite în mod corespunzător __________________________

(Sursa: Raportul serviciului Personal - Organizare din S.C ANA IMEP SA pe anul 2009)

Pornind de la stimulii externi şi de la dezvoltarea companiei se pot identifica nevoile şi problemele cu

care se confruntă aceasta. Pe baza elementelor identificate, conducerea firmei ia decizii astfel încât acestea
să vină în întâmpinarea nevoilor existente sau să rezolve eventualele probleme. După aprobarea bugetului de
către bordul de conducere, şi o dată cu transmiterea instrucţiunilor către toate departamentele, urmează etapa
de feedback în care este evaluat nivelul performanţelor obţinute iar acolo unde se constată inadvertenţe se
intervine.

O trăsătură importantă a managementului prin obiective la S.C. ANA IMEP S.A. este realizarea de
programe şi calendare de desfăşurare corelată a tuturor activităţilor.

Principalul obiectiv general al activităţii va fi în permanenţă acoperirea cu comenzi a capacităţilor de

producţie de care dispune societatea, precum şi a capacităţilor ce vor fi date în folosinţă, în condiţiile
realizării unei eficienţe economice care să asigure baza dezvoltării viitoare a societăţii.

Rezultatele concrete pe care ANA IMEP şi le propune să le realizeze prin activitatea de piaţă sunt
reprezentate de următoarele obiective principale cuantificabile:

70
- creşterea cantităţii totale de motoare vândute faţă de anul anterior
- câştigarea unor clienţi noi, producători de electrocasnice: Whirlpool pentru motoare de dryer şi cu colector
(unul din principalii producători de maşini de spălat din lume), Gorenje din Slovenia, Amica din Polonia ş.a.
- asigurarea prin contractele încheiate a condiţiilor de creştere a vânzării de motoare pentru echipament auto
cu 50% faţă de anul anterior.
- asigurarea condiţiilor de creştere a vânzării de motoare cu colector pentru maşini de spălat;
- reducerea dependenţei de piaţa italiană prin creşterea ponderii altor pieţe la 20 % din totalul cantităţii
exportate.
- implementarea standardului de calitate ISO 16949 aplicabil în organizaţiile producătoare de piese pentru
prim montaj şi de schimb pentru industria de autovehicule.
- măsurarea satisfacţiei clienţilor şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor, organizaţia depinde de clienţii săi
şi din acest motiv încearcă să înţeleagă cerinţele prezente şi viitoare ale clienţilor, să răspundă cerinţelor
clientului şi se străduieşte să devanseze aşteptările clienţilor.
- comunicarea acestor necesităţi şi aşteptări în întreaga organizaţie.

În cadrul societăţii o există o preocupare continuă pentru calitate, fapt dovedit de Sistemul de
Management al calităţii ce a fost organizat conform cerinţelor ISO 9001 încă din anul 1994. În anul 2002
Sistemul de Management al calităţii a fost certificat ISO 9001:2000, fiind recertificat în anul 2005. În acelaşi
an Sistemul de Management al calităţii a fost certificat şi conform ISO TS 16949:2002, fiind rectificat în
2008. In anul 2009 Sistemul de management al calităţii a fost certificat in conformitate cu cerinţele ISO
9001:2008.

3.6. Analiza departamentului resurse umane

Departamentul resurse umane este constituit prin structura organizatorică a societăţii comerciale cu
numărul de posturi aprobat anual şi funcţionează în subordinea directorului general. Serviciul are structură
proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare.

Structura de personal în cadrul serviciului este cea prevăzută în ştatul de funcţiuni şi cuprinde: un şef
serviciu, un şef birou şi 8 posturi pentru personalul de execuţie.

În cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal
cuprinde: un şef birou şi 4 posturi pentru personalul de execuţie.

71
Structura organizatorică a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare se prezintă astfel conform
anexei 1.

Departamentul resurse umane a fost constituit în baza deciziei numărul 82/2.03.1998 prin centralizarea
activităţilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare şi biroul Sinteză - dezvoltare.

Acesta reprezintă organul de lucru din structura organizatorică a S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti care
trebuie să îndeplinească atribuţiile societăţii corespunzătoale celor două funcţii fundamentale ale sistemului,
respectiv: funcţia de organizare a managementului şi funcţia de gestionare a resurselor umane.

Serviciul are atribuţii, competenţe şi responsabilităţi în următoarele domenii:

- domeniul managementului general (de constituire şi organizare);

- domeniul managementului executiv (de conducere operativă şi organizare funcţională);
- domeniul strategie, sinteză şi tabloul de bord pentru conducerea executivă;
- domeniul de gestionare a resurselor umane şi monitorizare a drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor;
- domeniul de pregătire a documentelor specifice deplasărilor externe, în interes de serviciu.

Pentru exercitarea atribuţiilor, departamentul resurse umane, este subordonat ierarhic directorului
general şi are relaţii atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia.

Atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile departamentului resurse umane în cadrul S.C. ANA IMEP S.A.
sunt următoarele :

- asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia curentă a secţiilor,
conform solicitărilor;
- califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin colaborare necesarul de personal;
- redistribuie personalul, în funcţie de solicitări;
- transmite disponibilul de forţă de muncă şi solicită personal în domeniile deficitare;
- urmăreşte integrarea personalului nou angajat;
- organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini şi experienţă;
- consultă şefii de secţii, servicii, birouri şi compartimente în privinţa propunerilor pentru specializare,
funcţie de cerinţele acestora;
- efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează carnetul de muncă şi

72
eliberează legitimaţii;
- răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează
în cadrul unităţii;
- răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri disponibile şi a
meseriilor deficitare;
- răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor şi studenţilor;
- urmăreşte încadrarea şi respectarea nomenclatorului de funcţii;
- asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
- întocmeşte şi prezintă spre aprobare, directorului general, ştatul de funcţii, apoi urmăreşte aplicarea
corectă a lui la toate nivelele, înscriindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;
- propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi conlucrează cu factorii de
răspundere pentru îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă;
- analizează indicii de utilizare a timpului de lucru şi face corelarea între timpul efectiv lucrat şi salariul
primit;
- urmăreşte reducerea numărului mediu de personal corelat cu cerinţele societăţii comerciale;
- încadrează personalul competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi instalaţiilor cu grad ridicat de
pericol în exploatare;
- efectuează analize pentru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarizare
corelaţi cu productivitatea muncii;
- emite documentele tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
- asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor, lucrărilor,
aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu pentru furnizare de date;
- verifică şi semnează rapoartele de ieşire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a
furnizat, alături de centrul de calcul al unităţii;
- comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să exprime imaginea reală;
- efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;
- întocmeşte şi completează la zi "Tabloul de bord” pentru directorul general;
- stabileşte, supune negocierii şi aprobării prin contractul colectiv de muncă şi actele adiţionale ale acestuia
reglementările interne în domeniul salarizării:
- propune formele de salarizare a personalului;
- propune grila de salarizare coroborată cu specificul activităţilor desfăşurate în societate;
- propune sporurile care se acordă salariaţilor pe locuri de muncă, conform reglementărilor legale în

73
vigoare;
- propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariaţilor.

3.6.1. Principalele obiective

Una din principalele resurse ce a contribuit la dezvoltarea şi menţinerea poziţiei pe pieţele externe şi pe
piaţa internă ANA IMEP a fost şi este forţa de muncă. An de an se realizează milioane de motoare electrice
de cea mai bună calitate, recunoscută de clienţii şi instituţiile internaţionale din domeniu electrotehnic.

Ponderea cea mai mare în totalul potenţialului uman o constituie personalul direct productiv, şi aceasta
pentru a putea face faţă cererii. Dintre aceştia aproximativ 30% au un grad înalt de calificare sau sunt
specialişti.

Procesul de formare a personalului este în desfăşurare întreprinderea dispune de personal calificat

care desfăşoară o muncă de calitate.

Acest lucru este cu atât mai important cu cât efortul investiţional al organizaţiei pentru
retehnologizare şi modernizare este în creştere, de aici şi necesitatea pregătirii factorului uman pentru a
putea face faţă noilor tehnologii şi mijloace de producţie.

Din punct de vedere al personalului indirect productiv, se poate spune că marea lui majoritate are
o experienţă bogată în activităţile pe care le desfăşoară, atât datorită nivelului ridicat de pregătire din
societate cât şi datorită participării sistematice la cursuri de specialitate în ţară şi în străinătate.

În privinţa evoluţiei absolute a numărului de personal putem spune că tendinţa este de optimizare urmărind
acoperirea tuturor necesităţilor impuse de programul de restructurare şi retehnologizare în curs de
desfăşurare.

3.6.2 Analiza detaliată a resurselor umane din cadrul S.C. ANA IMEP S.A.

în anii 2008-2009-2010

Efectivul de personal la 31 decembrie 2008 a fost de 2655 salariaţi, iar faţă de această dată, în anul 2009,
potrivit structurii organizatorice aprobate, numărul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care:

74
- 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare;
- 4 posturi de inginer electronist pentru secţia Mecano-Energetic - grupa electronişti, urmare creşterii
numărului de maşini unelte de ultimă generaţie, dotate cu softuri şi comenzi electronice, care impun
asigurarea de asistenţă tehnică şi service cu cadre cu studii superioare, specializate. După principalele
categorii de salariaţi, în anul 2009 faţă de anul 2008, structura personalului se prezintă astfel:

Structura personalului S.C. ANA IMEP S.A.

Tab. 2.5

Nr Meseria/Funcţia Programat Realizat Diferenţă Obs.

crt 9 2009 2008 (program-

0 1 2 3 4 5
TOTAL, din care: 2674 2655 realizat)
+ 19
1 Muncitori necalificaţi 73 73 -
2 Muncitori calificaţi, 2222 2221 +1 Muncitor

dincare:
- grad prof. I - III 1627 1670 + 43 Promovaţi în

- grad prof. IV - V 431 420 - 11 grad prof.

- grad prof. VI - VII 163 163 -
3 Personal TESA, din care: 379 361 + 18 Ingineri
-cu studii superioare, 184 + 18 Ingineri
202

din care:- ingineri 97 115 + 18 Ingineri

- economişti 42 42 -
- subingineri 36 36 -

75
 - alte specialit 9 9 -
- maiştri 43 43 -
- pers.de specialit cu 92 92 -

studii mediiAdministrative
- pers. 42 42 -

( Sursa: Raportul serviciului Personal - Organizare din S.C. ANA IMEP S.A. pe anul 2008)

Privind gradul de calificare al personalului şi având în vedere că este determinat de complexitatea

lucrărilor, se constată că majoritatea muncitorilor sunt încadraţi în gradele profesionale 1, 2 şi 3. Gradele
profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucrează în activitatea de execuţie scule noi, de
reparaţii maşini, utilaje şi instalaţii şi de control tehnic al calităţii produselor.

Evidenţa prezenţei personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secţie, loc de
muncă cu ajutorul condicilor de prezenţă, care se semnează la intrarea şi ieşirea din schimbul de lucru. Pe
baza lor, conducătorii locurilor de muncă întocmesc foile colective de prezenţă care se înaintează grupelor
economice de la secţiile de producţie şi la serviciul financiar pentru salariaţii din secţiile auxiliare şi
compartimentele funcţionale.

Prezenţa numerică este înaintată de şefii compartimentelor, zilnic, la serviciul Organizare Resurse Umane
Salarizare care o centralizează şi o prezintă directorului general, nominalizând persoanele care au absentat
nemotivat.

Alte documente folosite pentru evidenţierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire şi
nota de plecare în concediu de odihnă.

Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidenţiază separat, pe baza tabelelor
de chemare la ore suplimentare, aprobate - potrivit normei interne - de directorul general. Timpul lucrat
suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se poate acorda timp liber
corespunzător, se plăteşte cu spor, negociat prin contractul colectiv de muncă.

76
Structura personalului pe sexe

77
Tab 2.6

Fig. 2.2 Structura personalului pe sexe

Se poate constata că, spre deosebire de alte organizaţii, numărul personalului de sex
masculin depăşeşte doar cu aproximativ 100 salariaţi pe cel de sex feminin.
Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele
grupe:_
Structura personalului după vechimea în societate
Tab. 2.7

Nr. crt. Vechime Nr. salariaţi

5

0 1 2
1. Sub 1 an 326
A
2. 609
3. Intre 2 - 5 ani
A
318
4. Intre 6 - 10 ani
A
419
5. Intre
Intre 11
15 -- 15
20 ani
ani 631
6. Peste 20 ani 352

78
79
Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în timp poate furniza informaţii cu privire la strategia
angajărilor efectuate de întreprindere, dar şi a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.

În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică
adecvată de formare a personalului, situaţie prezentă şi în societatea noastră.

Structura personalului după vârstă în societate

Tab. 2.8

Nr. Vârstă Total Bărbaţi Femei

crt.
0 1 2 3 9 4
1. 20 ani 105 64 42
2. Între 20 - 30 ani 622 347 275
3. Între 30 - 40 ani 723 330 393
4. Între 40 - 50 ani 937 421 516
5. Între 50 - 60 ani 284 210 74
6. Peste 60 ani 3 3 0
7. Total 2674 1386 1288

Din datele prezentate nu se constată un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vârstei.
De observat este faptul că angajarea tinerilor se realizează treptat, dând posibilitatea acestora la
promovare. Pondere mare are personalul între 40 şi 50 de ani, din care femeile sunt în număr mai mare
decât bărbaţii.

Vârsta medie a efectivului de salariaţi în S.C. ANA IMEP S.A. este de 41 ani. Se remarcă o
îmbătrânire a potenţialului uman, dar, spre deosebire de societăţile tinere, aceasta se bazează pe
experienţă, ca element al potenţialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului
uman atestă şi prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcţiei de personal.

80
y uyysjyu

Fig. 2.3. Structura personalului după vârstă în societate

81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
CAPITOLUL IV

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

91
SC. ANA IMEP S.A.

92
4.1. Procesul de recrutare şi selecţie

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A, procesul de selecţie este realizat de către departamentul resurse umane.
Pentru selectarea celor mai buni candidaţi sunt cerute candidaţilor informaţii referitor la

9 9 9

studiile pe care aceştia le-au efectuat (certificate sau diplome), vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi
calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele acestora.

În general, departamenul resurse umane S.C. ANA IMEP S.A, urmăreşte în procesul de selecţie
desfăşurarea următoarelor etape: depunerea cererii de angajare de către solicitant, a curriculum-ului vitae,
realizarea interviului şi testele pentru selecţie.

De regulă, C.V.-ul este cerut pentru posturile cu o răspundere mai mare, în acest caz cei de la resurse
umane făcând şi verificări mai profunde la locurile de muncă cu perioada cea mai mare de activitate. Pentru
selectarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, a meseriaşilor, se renunţă la C.V. şi se
utilizează testele şi probele practice. Şi în cazul în care pentru postul vacant s-au prezentat mai multe
persoane sau doar una singură, sunt folosite aceste examene teoretice şi practice în vederea luării deciziei de
încadrare.

Întrucât recrutarea se face cu precădere din surse interne şi selecţia va fi făcută, în principal, din rândul
propriilor salariaţi, care reprezintă o bază motivaţională pozitivă pentru angajaţii firmei. Vor participa la
selecţie persoane din afara firmei, atunci când recrutarea a fost făcută din surse externe. Dacă însă, pentru un
post se prezintă o persoană din interiorul firmei şi una din afară, va fi selectată cea care obţine un punctaj
mai mare şi care dovedeşte aptitudini mai bune pentru postul vacant. În cazul în care salariatul şi persoana
din afara societăţii obţin acelaşi punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului, salariatul. De asemenea şi în
procesul de restructurare a activităţii şi de restrângere a personalului, departamentul resurse umane se
angajează într-un complex proces de selecţie, care combinat cu o riguroasă evaluare a performanţelor,
conduce la obţinerea soluţiilor optime privind viitoarea structură de personal a organizaţiei. În procesul de
selecţie a personalului trebuie luate în considerare caracteristicile postului. Astfel, în cazul în care descrierea

93
şi analiza posturilor permit realizarea unui chestionar, procesul de selecţie are la bază examinarea. Pentru
cazurile în care nu pot fi determinate cu precizie criteriile de departajare dintre angajaţi, selecţia are o
componentă preponderent subiectivă, adică disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajaţi va depinde de
decizia şefului de departament.

Primirea la nivel de firmă presupune cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise,
informaţii privind diferitele servicii şi facilităţi asigurate de organizaţie, înmânarea unui dosar care să
conţină regulamentul intern al organizaţiei, organizarea generală a societăţii.

Primirea la nivel de compartiment se face de către managerul acelui compartiment şi presupune

prezentarea postului de lucru, a unor elemente specifice funcţionării maşinilor şi utilajelor existenet, a unor
cerinţe şi măsuri de protecţia muncii şi în final, începerea lucrului de către noul angajat.

Perioada de încadrare a unui salariat durează de la câteva luni până la un an. În acest interval au loc
întâlniri între noul salariat şi specialişti departamentului de resurse umane având ca scop verificarea modului
în care s-a integrat acesta în activitatea firmei. Aceste întâlniri sunt importante în cazul practicării perioadei
de probă, deoarece trebuie să se stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului de muncă şi a
firmei şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

Angajarea personalului în cadrul S.C. ANA IMEP S.A., reprezintă actul de voinţă reciprocă a
celui care angajează şi a angajatului, concretizat prin încheierea unui contract individual de muncă, în formă
scrisă, între aceştia şi prin care angajatul se obligă să presteze o activitate potrivit cerinţelor postului în care
este încadrat, iar cel care angajează să-i acorde drepturile salariale, în condiţiile realizării sarcinilor,
atribuţiilor şi răspunderilor corespunzătoare postului. Un lucru demn de apreciat este faptul că în cadrul S.C.
ANA IMEP S.A., sunt angajate un număr considerabil de persoane cu dizabilităţi, societatea oferindu-le
perspective reale de evoluţie şi integrare.

Ţinând cont că în momentul de faţă în S.C. ANA IMEP S.A. nu se fac angajări, decât în cazuri
extreme când un post vacant nu poate fi ocupat din interiorul organizaţiei se fac angajări din surse externe
dar pe periodă determinată de cel mult un an.

Pentru a facilita o tranziţie uşoară în procesul de restructurare, atunci când se impune acoperirea
lipsurilor de personal, pentru buna desfăşurare a anumitor activităţi, în domenii care necesită o anumită

94
specializare, se utilizează contractele pe durată determinată, în următoarele condiţii:

- posturile vacante dintr-o unitate operaţională în curs de reorganizare pot fi ocupate prin utilizarea
contractelor de muncă pe durata determinată, dar numai în cazul posturilor care vor înceta să mai existe ca
rezultat al reorganizării;
- contractele de muncă pe durată determinată se încheie pe o perioadă de la jumatate de an la un an, putând
fi prelungit pentru maximul perioadei iniţiale a contractului, singurul scop al acestei prelungiri fiind acela al
aplicării restructurării.
- în cazurile în care personalul existent în unitate nu poate satisface cerinţele posturilor respective, se poate
recurge la recrutarea de personal din exterior pentru ocuparea posturilor, dar numai cu contracte de munca
pe durată determinată.

4.2. Strategia de personal

În cadrul S.C. ANA IMEP S.A. strategia de personal este cu precădere orientată valoric şi are la bază
respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitant cu folosirea corespunzatoare a
potenţialului acestuia.

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. ANA IMEP S.A. se compun din salariu şi
alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii şi cumpărări de acţiuni).

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C. ANA IMEP S.A., este pasul cel mai important în
stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acţiuni se fixează marja de variaţie a recompensei fiecărui
post.

Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte, realizându-
se o corespondenţă între poziţia postului în grila de salarizare şi mărimea recompensei. Mărimea
recompensei depinde şi de următoarele variabile:

- performanţele şi perspectivele organizaţiei;

- modificări ale costului de trai;
- aşteptările angajaţilor;

95
- modificări de salarii în companii asemănătoare;
- performanţele individuale.

Combinaţiile dintre aceste variabile conduc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Salariul
minim garantat pe economie şi salariul maxim care nu se impozitează diferenţiat, pot constitui alte limitări în
stabilirea grilei de salarizare.

Formele de salarizare care se aplică în societatea comercială

a) acord direct individual - se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de produse sau
lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de
muncă (de producţie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantităţii de produse sau lucrări executate, potrivit
programului de producţie sau a graficului de lucrări şi a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

b) acord direct colectiv - se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de muncă sau
volumul de lucrări ce trebuie executate de către o formaţie (echipă) în unitatea de timp, sunt stabilite pe
baza normelor de muncă (de producţie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantităţii de produse sau lucrări executate, potrivit
programului de producţie, sau a graficului de lucrări şi a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare.

Alte reglementări privind salarizarea în S.C. ANA IMEP S.A.

A. Reţelele de salarizare pe categorii de personal şi grade profesionale, precum şi coeficienţii de

ierarhizare se aplică astfel:

• Salariul de bază al persornalului de conducere, de specialitate şi administrativ.

Salariul de bază al funcţiilor de conducere din aparatul societăţii, este stabilit corespunzător atribuţiilor
ce revin postului şi se diferenţiază pe nivele organizatorice şi grade.

Până la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, societatea a avut constituite
formaţii de maistru şi continuă să păstreze regulile prevăzute în “Normative unificate de constituire a

96
 formaţiilor de lucru conduse de maiştri în ramura construcţiilor de maşini”, avizate de Ministerul
Muncii, în care sunt specificate activităţile, operaţiile, lucrările şi produsele care caraterizează activitatea
formaţiei, parametrii tehnico - organizatorici care condiţionează constituirea ei, precum şi numărul
minim de muncitori în formaţia de lucru condusă de maistru.

Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 şi 11 ale fiecărei luni, sau în zilele lucrătoare imediate,
atunci când 26 şi 11 sunt zile nelucrătoare. La chenzina I-a se plăteşte 50% din salariul de bază net.
Diferenţa salariului de bază, adaosurile şi sporurile se plătesc la chenzina a doua. Toate drepturile băneşti
cuvenite salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii băneşti ale societăţii.Veniturile sub formă de salariu
şi alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite în cursul unei luni, indiferent de perioada la
care se referă.

Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti

Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acordă funcţie de condiţiile de muncă sau de situaţii
speciale, ci funcţie de contribuţia deosebită adusă de fiecare salariat la realizarea veniturilor societăţii.

Preocuparea patronilor şi a angajaţilor de a realiza o relaţie cât mai corectă între efortul depus şi
recompense, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai performanţi de cei mai puţin performanţi, pentru a
determina o creştere a randamentului şi productivităţii, este veche. Stimulentul realizează legătura directă
între recompensă şi productivitate, având rolul de a impulsiona creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi
angajaţii sunt valabile aceleaşi modalităţi de stimulare a performanţei. Este important ca stimulentele să nu
creeze diferenţieri artificiale între angajaţi, care pot genera nemulţumiri şi tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaţilor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel
de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază iar, pe de altă
parte, performanţele globale ale unităţii sunt mai direct legate de stimulente decât de salarii.

• Premii acordate din fondul de salarii:

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere. Lista acestora se adaptează
în fiecare caz la interesele întreprinderii în perioada respectivă. În general următoarele criterii sunt cele mai
frecvente:

97
- aportul în muncă exprimat prin creşterea productivităţii muncii;

- contribuţia deosebită la uşurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de
mediu;
- realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afara programului;
- realizarea de economii de forţă de muncă etc.

^ ____________________

In cadrul S.C. ANA IMEP S.A. premierea de stimulare a angajaţilor este practicată pe trei niveluri:
premierea individuală, premierea de grup şi premierea la nivel de organizaţie.

Premierile individuale

Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se constituie la nivelul unităţii un

fond de premiere de până la 2% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Fondul de premiere, aprobat de
consiliul de administraţie funcţie de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societăţii, se poate
consuma integral, trimestrial sau ori de câte ori salariaţii obţin rezultate deosebite şi sunt premiaţi. Pentru
personalul din aparatul societăţii premiul se acordă de directorul general, la propunerea şefilor direcţi. Pentru
directorul general şi directorii executivi ai societăţii “ANA IMEP” premierea se apobă de consiliul de
administraţie.

Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul este necesar să fie îndeplinite cel puţin
următoarele condiţii:

- angajaţii să dorească să fie plătiţi mai bine;

- efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
- costurile să poată fi controlate cu efortul depus de angajat.

Premieri de grup

Deşi premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru că stabilesc legătura
directă între individ şi firmă, nu întotdeauna individul îşi poate manifesta capacitatea, în sensul de a realiza o
performanţă, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.

98
Dacă premierea individuală crează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea şi efortul comun
pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă, sunt necesare cel
puţin următoarele condiţii:

- grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă uşor efectul pe care îl are munca lui asupra
rezultatului global;
- să existe o reală interdependenţă între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceştia de importanţa
cooperării.

Premierea la nivelul organizaţiei

Stimularea la nivelul S.C. ANA IMEP S.A. include pe toţi angajaţii, în roport cu rezultatele financiare
obţinute de către firmă. Principalele modalităţi de premiere a întregului personal sunt:

- primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Paşti;

- primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;
- recompensă cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Premii acordate din profitul anual

După încheierea bilanţului, din care să rezulte achitarea tuturor obligaţiilor faţă de stat şi de partenerii de
contracte, adunarea generală a acţionarilor a hotărât cât să acorde acţionarilor din profit sub formă de
dividente, cu cât să se alimenteze fondurile de rezerve, cât să se destineze dezvoltării şi cât să se acorde
salariaţilor sub formă de participare la profit.

B. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A.

a) Spor pentru exercitarea şi a atribuţiilor unei alte funcţii:

Acest spor se acordă persoanelor care în afara sarcinilor care revin posturilor în care sunt încadrate,
îndeplinesc şi alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru această activitate suplimentară li se acordă un
spor calculat, fie procentual calculat la salariul de bază al funcţiei înlocuite, fie exprimat printr-o sumă fixă.

b) Spor pentru exercitatrea atribuţiilor de şef echipă:

99
Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare se acordă şi şefilor de echipă. Şeful de echipă, unul din cei
mai buni muncitori, care pe lângă activitatea de bază conduce, pe schimburi, şi o subformaţie (echipă) de
lucru, primeşte pe lângă salariul cuvenit pentru munca prestată ca muncitor şi un spor pentru activitatea
efectuată ca şef echipă.

c) Spor pentru vechimea în muncă

Prin vechime în muncă se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat activitate în calitate de angajat, în baza
unui contract de muncă, timp evidenţiat în carnetul de muncă, în care se include şi perioada satisfacerii
stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte
lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă.

d) Spor pentru munca suplimentară:

Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt ore suplimentare
şi se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost efectuate. În cazul în care
această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzător, orele de muncă suplimentară se plătesc
cu un spor după cum urmează:

- 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;
- 100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică şi în zilele de
sărbătoare legală şi religioasă.

e) Spor pentru munca în timpul nopţii:

Se consideră muncă desfăşurată în timpul nopţii, munca prestată în intervalul cuprins între orele 23:00 -
7:00.

Munca prestată în timpul nopţii se plăteşte cu spor de 25% din salariul de bază realizat la timpul efectiv
lucrat noaptea, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puţin jumătate din durata normală a programului de
lucru.

C. Cumpărarea de acţiuni.

100
Posibilitatea cumpărării de acţiuni ale firmei este o investiţie care poate fi avantajoasă ambelor părţi:
patronul îşi măreşte capitalul, angajatul poate obţine la sfârşitul anului dividende, iar dacă firma este
performantă, prin vânzarea acţiunilor el poate câştiga.

Devenind acţionar la firma la care lucrează, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putând creşte
implicarea, loialitatea şi performanţele individuale.

4.3. Planificarea de personal pentru anul 2010

Necesarul de resurse umane pe anul 2010 este în scădere, în principal pe fondul crizei economice.
Dacă în anii 2008 şi 2009, activitatea ANA IMEP nu a fost afectată de consecinţele crizei economice,
situaţia pentru necesarul de personal planificat pentru anul următor vizează concedierea a 1612 de angajaţi în
trei tranşe.

Managementul a luat această decizie pentru că statele în care au fost făcute exporturi de zeci de
milioane de euro au căzut în ultimele luni ale anului 2010.

Personalul vizat pentru concediere este format în proporţie de 50 % femei şi 50 bărbaţi%, astfel dintr-un
total de 2674 de angajaţi cât măsura în anul 2009, se va ajunge la 1062 persoane la finele anului 2010.
Situaţia se prezintă astfel (Tab.3.1) :

Planificarea necesarului de personal

Tab.3.1

101
 2010
Total personal - din care : 1.062 pers
- Personal managerial 8 pers
- muncitori necalificati 28 pers
- muncitori calificaţi 893 pers
- personal cu studii superioare 86 pers
din care:
- ingineri 42 pers
- economişti 26 pers
- subingineri 13 pers
- alte specialităţi 5 pers
- maiştri 17 pers
- personal de specialitate cu studii medii 25 pers
- personal administrativ 5 pers

(Sursa:S.C.ANA IMEP.SA, Departamentul de Resurse Umane)

Structura personalului pe sexe a personalului în anul 2010, în urma disponibilizărilor previzionate va fi

(Tab.3.2.) :

Structura personalului pe sexe

Tab.3.2

Nr.crt Număr salariaţi Femei Bărbaţi

1. 1.062 431 631

(Sursa: SC. ANA IMEP SA.)

102
 Disponibilizările semnificative se vor face în rândul angajaţilor cu vârste cuprinse între 30 şi 50 de
ani, menţinându-se forţa de muncă tânără, mult mai adaptabilă şi cu o mai mare putere de muncă, dar şi
persoanele cu experienţă, aflate la limita de pensionare.

În anul 2010 la S.C. ANA IMEPS.A. nu se vor mai face angajări.

4.4. Interviul

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apelează la mass-media locală. Ca un aspect
preliminar, viitorii angajaţi ai S.C.ANA IMEPS.A. trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, care să fie în
acord cu specificul activităţii de lucru a fiecăruia. Astfel, se impune, să nu aibă antecedente penale,
recomandare de la ultimul loc de muncă, vârsta minimă 20 ani.

Un anunţ publicitar ar avea următoarea structură:

„S.C. ANA IMEP S.A. angajează persoane, bărbaţi şi femei, fără antecedente penale, cu vârsta minimă 20
ani. Experienţa constituie un avantaj . Cei interesaţi sunt rugaţi să sune la depună CV- ul la SC. ANA IMEP
S.A. adresa: Piteşti, şoseaua Bucureşti nr.112, judeţul Argeş”

Viitorii candidaţi, se prezintă la firmă, iau legătura cu inspectorul de personal, în sensul demarării
demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural şi urmăreşte interesul
solicitantului pentru fiecare post, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în schimburi, în
condiţii variate de temperatură şi mediu precum şi eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminaţi cei ce nu
au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea persoanelor în funcţie de diferite criterii, experienţă
etc.), eliberându-se o scrisoare de respingere a candidatului ( anexa 2). Următoarea triere are loc la
susţinerea testelor psihologice. Cei care promovează testarea psihologică, încep să-si facă dosarul. Acesta
trebuie să conţină:

- fişă medicală - 2 exemplare

- caracterizare de la ultimul loc de muncă -2 exemplare
- cerere de angajare -2 exemplare
- Test, psihologic - 2 exemple

103
- carte de muncă originală
- C.V.

Xerocopii după:

- acte de studiu - 2 exemple

- C.I.( buletin ) - 2 exemple
- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple
- certificat de naştere
- certificat de căsătorie
- certificat de naştere copi

4.4.1. Criteriile urmărite

Modul de structurare şi de prezentare a informaţiilor oferă primele impresii şi constituie un aspect deosebit
de important, responsbilul cu angajarea în cadrul S.C. ANA IMEP S.A. urmăreşte criterii precum:

- modul de organizare al informaţiei

- claritatea şi coerenţa expunerii
- aşezarea în pagină
- calitatea hârtiei
- aspecte ortografice

În ceea ce priveşte conţinutul conţinutul C.V.-ului, se urmăresc:

- datele personale ale candidatului

- informaţii despre studii:
- se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului;

104