Turism Hotelier

Hotelul Damboviţa este situat la 1h si 15 min de Aeroportul International Otopeni, la 60km de Sinaia si 2 ore de
Curtea de Arges.
Hotelul dispune de restaurant modern, sala de conferinte, sala de fitness.
Complex Hotelier Dambovita reprezinta brandul turismului targovistean si dispune de un hotel de

3 stele ce are 88 de camere spatioase dotate cu mobilier modern, aer conditionat, internet si alte
servicii ce pot satisface orice gusturi ale clientilor oferind un ambiental deosebit.
Camera Single 105 lei

Include micul dejun si taxele hoteliere. Pretul include TVA.
Camerele sunt dotate cu aer conditionat, balcon si baie proprie.
Camera dubla 160 lei

Include micul dejun si taxele hoteliere. Pretul include TVA. Camerele sunt dotate cu aer
conditionat, balcon si baie proprie.
Camera matrimoniala 150 lei

Apartament 240 lei

DOTARI HOTEL
grup sanitar propriu
radio/televizor
telefon
internet wireless
încălzire centrală
aer condiţionat
minibar
INTERNET
Internet Wifi cu acces gratuit in orice colt alt complexului,
inclusiv in restaurant,
in receptie si in sala de conferinte
SERVICII SUPLIMENTARE OFERITE
Închirieri birouri pentru firme şi oameni de afaceri
Păstrarea obiectelor de valoare
Spălat, călcat, reparat încălţăminte şi lenjerie
Trezirea clienţilor la cerere
ATRACTII
Intre punctele de interes mentionam Curtea Domneasca si Turnul Chindiei aflate la 5 minute distanta. La
mai putin de 5km este Manastirea Dealu care pastreaza capul lui Mihai Viteazul si apoi Manastirea
Viforata.
Aflati mai multe aici
Restaurant Dambovita.
 Restaurant Modern
Restaurantul Dambovita o locatie moderna, de bun gust unde se pot savura cele mai variate
sortimente culinare intr-un ambient deosebit poate acomoda pana la 150 de persoane.
 Organizari Evenimente
Restaurant Dambovita va pune la dispozitie pentru evenimente speciale precum nunti, botezuri,
petreceri private, meniuru variate la cele mai acesibile preturi.
Va asteptam sa va simtiti ca acasa si sa petreceti momente de neuitat in locatia noastra.
 Restaurant Dambovita
Restaurantul Dambovita o locatie moderna, de bun gust unde se pot savura cele mai variate
sortimente culinare intr-un ambient deosebit poate acomoda pana la 150 de persoane.
 Organizari Evenimente
Va invitam sa rasfoiti meniul alaturat, si daca v-ati hotarat, va rugam contactatine
folosind formularul din pagina de contact.
Va asteptam sa va simtiti ca acasa si sa petreceti momente de neuitat in locatia noastra.
MENIU NUNTA - 124 LEI
ROSIE NUFAR CU PASTA DE BRANZA FETA

CASTRAVETI
CASCAVAL
BRANZA TELEMEA
RULOURI SUNCA CU SALATA DE CRUDITATI
SALAM SIBIU
RULADA DE PASARE
MUSCHI FILE
MASLINE
TARTA ICRE
CHIFTELUTE CU SUSAN
CIUPERCUTE UMPLUTE
CAFEA IBRIC x 2
FILE SALAU (GRATAR/PRAJIT)

LEGUME MEXICANE + OREZ
SARMALE(mamaliga, ardei, varza, costita)
MIX GRILL(PIEPT PUI, MUSCHI PORC)

CARTOFI TARANESTI
SALATA DE VARZA
PAINE
TORT
APA MINERALA
Meniu Evenimente - 50 lei

Aperitiv
ROSIE NATUR
CASTRAVETE
ARDEI GRAS
MASLINE
CASCAVAL
BRANZA TELEMEA
MUSCHI FILE
SALAM SASESC
SUNCA YORK
RULADA PASARE SAU KAISER
CHIFTELUTE CU SUSAN
CAFEA
MIX GRILL(PIEPT PUI,MUSCHI POC)

CARTOFI NATUR
SALATA DE VARZA
PAINE
 Muzeul de Poliţie, singurul muzeu de acest gen din ţara noastră
Muzeul Poliţiei Române se află pe Calea Domnească din localitatea Târgovişte, în aceeaşi curte în
care se găsesc Muzeul de istorie şi Muzeul de arta, într-o clădire cu valoare istorică. Acest muzeu
este singurul Muzeu de Poliţie din tara noastră, care găzduieşte o colecţie de uniforme, arme şi
documente din istoria Poliţiei Romane.
 DISTRACTIE GARANTATA
Situat la un minut de mers pe jos de la Hotelul Dambovita, dupa parcul Mitropoliei, patinuarul este
locul ideal pentru distractie si miscare in aer liber.
 Curtea Domneasca a Tarii Romanesti intre anii 1396 si 1714 se afla in Orasul Targoviste si este
cel mai bine pastrat ansamblu aulic medieval de pe teritoriul Romaniei. Incepand cu anul 1967 este
transformata in complex muzeal. Muzeul gazduieste anual expozitii temporare dar si cateva
permanente, in Turnul Chindiei functioneaza o expozitie dedicata lui Vlad Tepes, ctitorul cetatii, un
lapidarium la subsolul Casei Domnesti ridicate de Petru Cercel, iar in Biserica Mare Domneasca, o
expozitie de arta religioasa.
 În nord-vestul Târgoviştei, pe un deal din preajma cursului Ialomiţei, meşterii voievodului

Radu cel Mare au ridicat acum mai bine de 500 de ani o măreaţă ctitorie ce a înfruntat
veacurile, rămânând semeaţa pe dealul de la care şi-a luat şi numele. De-a lungul
veacurilor, întortochiatele căi ale istoriei au făcut ca vieţile mănăstirii Dealu şi ale
Târgoviştei să se împletească, uneori în condiţii dramatice.
 Clădirea şi amplasamentul Muzeului de Istorie au fost alese, nu întamplător, într-o zonă cu

o deosebită semnificaţie istorică - Calea Domnească, în vecinătatea Curţii voievodale.
Palatul de Justiţie, azi monument istoric, a fost construit la începutul secolului al XX-lea, fiind una
dintre cele mai importante mărturii ale arhitecturii neoclasice.
În acest spaţiu, la etajul clădirii, se află expoziţia permanentă a muzeului, care vorbeşte vizitatorului
despre spațiul românesc din epoca paleolitică până la 1918.
Program: Marţi - Duminică 08.00 - 18.30
 Infiintat in anul 1991 Muzeul de Arta din Targoviste expune colectii de pictura religioasa (fresce si
icoane), mobilier de epoca, podoabe și tesaturi orientale. Printre cele mai importante semnături de
pe lucrarile de arta moderna si contemporana romanească amintim pe: Nicolae Grigorescu, Sava
Hentia, Nicolae Tonitza, Ioan Andreescu, Theodor Pallady, Iosif Iser, Camil Ressu, Lucian
Grigorescu, Henri Catargi, Magdalena Radulescu, Matiass Teutsch si Marcel Iancu.
PROGRAM DE VIZITARE
Marti - Duminica 9 - 17
Luni inchis
 Construita in stil bizantin, in caramida, cu pridvor deschis, sustinut de 12 coloane este in forma de
cruce greaca inscrisa. La intretaierea celor doua brate ale crucii se inalta turla naosului cu 12 laturi
si 12 ferestre.
Sculptura in lemn a catapetesmei este bogata si aurita. Pictura executata in 1927 de D. Belizarie in
stil bizantin pe fond aurit ramane o lucrare de mare valoare a vremii noastre. Din fosta mitropolie
se mai pastreaza o icoana de argint aurit cu capul Maicii Domnului si un epitaf din 1828 lucrat in
plus rosu cu matase si fir.
 Zimbraria Neagra din cadrul Ocolului silvic Bucsani, in judeţul Dambovita, este situata la mai puţin
de 80 de kilometri de Bucuresti, la 30 de kilometri de mun. Targoviste si 35 Km fata de mun.
Ploiesti.
In Rezervatia Neagra Bucsani, in luna mai 2010 exista un numar de 35 de zimbri, 16 masculi şi 19
femele, ce traiesc pe 162 de hectare de padure. Toate cele 35 de animale au fost botezate cu
nume care încep cu RO.
TARIFE - Biletul de intrare în rezervatie este de doar 3 lei, iar cea mai buna ora de vizita este
dimineata, pe la ora 10, cand zimbri vin să manance suplimentele de hrana.
COMPLEX HOTELIER "DAMBOVITA" SA

B-dul Libertatii nr.1, Targoviste,
Jud. Dambovita ROMANIA
Tel: 0245 213 370
Fax: 0245 213 374
E-mail: office@hoteldambovita.ro
..................................
hotelul dambovita, face parte din categoria hotelurilor de 3 stele, fiind situat in centrul orasului
Targoviste, oras incarcat de istorie, resedinta a nu mai putin de 33 de domnitori.
in fata hotelului este Parcul Mitropoliei iar in spate Centrul Vechi cu numeroase terase si
magazine.
Intre punctele de interes locale mentionam Curtea Domneasca si Turnul Chindiei aflate la 5
minute distanta. La mai putin de 5km este Manastirea Dealu care pastreaza capul lui Mihai
Viteazul si apoi Manastirea Viforata. Alte puncte de interes si recreere: Parcul Mitropoliei,
Teatrul Municipal Targoviste, Filarmonica Muntenia Targoviste Muzeul Tiparului si al cartii
romanesti vechi, Muzeul de Arheologie, Parcul Chindia cu lac, terenuri de tenis, gradina zoo si
botanica, etc.
In afara de activitatea clasica de cazare si servicii de restaurant gazduim in sala de conferinte
training-uri, simpozioane, seminarii, organizam mese festive si cocktail-uri
hotelul are o capacitate de 166 locuri,

2 lifturi moderne,
restaurant propriu,
sala de conferinte,
incalzire centrala
parcare
xerox
calculator conectat la internet
internet WI-fi
pastrarea obiectelor de valoare in seiful de la receptie-gratiut
......................................
Turismul este industria cu cea mai dinamică creştere la nivel mondial. Cifrele de
afaceri înregistrate de jucătorii de pe această piaţă cresc de la an la an, pe măsură ce din ce
în ce mai mulţi oameni călătoresc în scop de afaceri sau leisure.
Într-un recent clasament întocmit de către World Travel & Tourism Council,
România se situează pe locul 7 în lume în ceea ce priveşte creşterea cea mai rapida a
cererii în cadrul Sectorului de Turism si Calatorii, cu un procent annual de 7.4% pentru
următorii 10 ani, urmând să depăşească cifra de 14 milioane de dolari ca şi valoare
absolută.
Ca urmare, din ce în ce mai multe companii sunt interesate de piaţa hotelieră
românească. Cererea de specialişti în domeniul hotelier din România fiind în creştere.
Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe ţări ca o activitate autonomă,
distinctă a domeniului turistic, reuneşte într-un sistem coerent toate procesele desfăşurate
în unităţile de cazare generate de primirea, sejurul şi plecarea călătorului. Conţinutul
acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităţilor de cazare şi a implicării lor în
activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcţii şi forme de prestaţii.
Studierea unei firme de turism se deosebeşte esenţial de cea a unei firme de comerţ
tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii şi pentru care prima impresie,
dată de ambianţă, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă
elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică şi realizarea prestaţiilor.
Luând în considerare concurenţa şi exigenţele din ce în ce mai crescute de pe piaţa

hotelăriei româneşti, este absolut necesară o evaluare periodică a activităţii Hotelului
Minerva precum şi elaborarea unui set de norme privind competenţele pe care trebuie să le
aibă şi să le dobândească fiecare angajat al acestei unităţi de cazare; toate aceste cu scopul
de a ţine piept concurenţei şi schimbărilor pieţei.
....................
Obiect de activitate
Acesta cuprinde:
 Furnizarea de servicii de cazare, alimentaţie şi organizarea de evenimente,
oferind un număr total de 18 servicii;
 Turism intern si internaţional ( complexul adăpostind atât clienţi români cât şi
străini);
 Desfăşurarea de activităţi de agrement, comerciale, de schimb valutar, rent a car
alături de diverse alte închirieri;
 Definirea a unor noi obictive turistice, legate in principal de activităţi de
producţie (restaurantul cu specific chinezesc, Nan Jing, oferind o varietate de
preparate culinare).
.................................
Oferta de servicii
Hotelul Minerva este printre cele mai cunoscute structuri de cazare din capitală
datorită serviciilor de înaltă calitate prestate precum şi datorită îmbinării perfecte între
stilul tradiţional cu cele mai moderne facilităţi, câştigand astfel recunoştiinţa clienţilor
pentru atmosfera intimă, prietenoasă şi confortabilă pe care o oferă.
Hotelul îndeplineşte toate standardele de calitate impuse referitoare la:
 Construirea unei culturi a calităţii;
 Crearea unei echipe de lucru;
 Dezvoltarea sistemului de conducere;
 Pregatirea personalului;
 Elaborarea şi definirea unui plan de calitate;
 Construirea sistemelor de măsurare a rezultatelor şi de evaluare a
performanţelor.
................
Camerele oferă un grad sporit de confort şi sunt dotate cu:
 Instalaţie centralizată de aer condiţionat cu telecomandă;
 TV prin cablu;
 Telefon cu linie directă pentru apeluri internaţionale;
 Radio;
 Internet gratuit de tip wireless;
 Cartelă magnetică pentru acces;
 Detectoare de fum;
 Priză pentru aparat de bărbierit;
 Minibar frigorific pentru produse pentru minibar;
 Seif;
 Uscător de păr;
 Fier de călcat cu suport;
 Halat şi papuci de baie;
 Duşuri cu cadă sau fără;
 Kit cosmetic.
Şi camerele din aripa nouă a hotelului sunt dotate cu aceleaşi echipamente, oferind,
în plus, servicii de tip turn-down în prima seara de sejur precum şi facilităţi Pay TV.
În ceea ce priveşte dotările legate de mobilier, lenjerie alături de alte obiecte din
cameră, hotelul dispune de :
 Mochete;
 Pardoseli din marmură şi ceramică;
 Pat dublu sau simplu cu saltea alături de o husă de protecţie;
 Una sau două noptiere, după caz;
 Două fotolii;
 O măsuţă;
 O masă de lucru;
 O oglindă;
 Un tablou;
 Un dulap dotat cu umeraşe;
 O veioză;
 Scrumiere de masă pentru camerele şi spaţiile destinate fumătorilor;
 Două pahare;
 Aranjament floral;
 Lenjerie de pat ( pernă mare înfăţată de persoană, perne mici suplimentare,
cearşaf pentru pat, pătură, cuvertură pentru pat);
 Perdele şi draperii;
 Canapea, în cazul garsonierelor.
................
Servicii incluse in preţ
Acestea cuprind:
 Transport şi depozitare bagaje;
 Diverse informaţii;
 Distribuire corespondenţă;
 Comenzi de taxi;
 Rezervări şi confirmări de bilete la diferite mijloace de transport;
 Păstrare de obiecte pierdute sau uitate;
 Parcare- 18 locuri;
 Transmitere mesaje telefonice;
 Păstrare de bani şi obiecte de valoare în casete individuale;
 Internet wireless;
 Cablu TV.
1.3.3.5. Servicii suplimentare
În cadrul hotelului există şi anumite servicii suplimentare în schimbul unei taxe:

 Room-service;
 Închiriere de săli de conferinţă;
 Schimb valutar;
 Vânzări de ziare şi reviste;
 Rent a car, serviciu specializat pe autovehicule de teren ( Nissan Terrano II
şi Mitsubishi Pajero) şi de autoturisme medii ( Opel Astra, Renault
Clio,Cielo);
 Copii xerox;
 Fax;
 Spălat, călcat şi reparat lenjeria şi îmbrăcămintea clienţilor;
 Lustruit încălţaminte;
 Sală fitness;
 Jacuzzi.
Totodata, Minerva pune la dispoziţia clienţilor facilităţi în afara hotelului:
 Centru comercial;
 Centru pentru înfrumuseţare;
 Casino;
 Centru medical;
 Bănci.
....................
Clientelă
În acest subcapitol se va analiza clientela Hotelului Minerva în funcţie de mai
multe criterii: motivul călătoriei, criteriul demografic ( care clasifica clientela pe segmente
de vârstă, sex ), criteriul geografic (arată provenienţa clientelei) şi criteriul psihosocial (
clasa socială din care face parte clientul).
Astfel, în funcţie de motivul călătoriei , clientela Hotelului Minerva se împarte în:
 Clientelă de afaceri, cu ponderea cea mai mare, de 85,00% ;
 Clientelă de tranzit, cu o pondere de 10,00%;
 Clientelă de leisure, 5,00%.
Cu privire la tipul clientelei de afaceri, printre clienţii principali se numără:
 Clienţi corporate, care sunt majoritari, 63,00%;
 Clienţi incentive, 37,00%.
Din cele prezentate mai sus, putem afirma că Spaţiul de primire turistică Minerva
este destinat exclusiv clientelei de business, în cadrul căreia un loc principal îl deţine
clientela de reuniune.Un argument puternic în susţinerea acestei afirmaţii fiind faptul că
Bucureşti nu dispune de suficient potenţial turistic de tip leisure, aici practicându-se, în
mod special, turismul de business.
Referitor la vârsta clienţilor, aceştia sunt repartizaţi în felul următor:
 Ponderea cea mai mare o deţine clientela cu vârsta cuprinsă înre 15 şi 59 de
ani ( 61,00% );
 Urmată de segmentul de vârstă de peste 60 de ani ( 39,00% ).
În funcţie de sex, clienţii sunt clasificaţi astfel:
 76,00% sex masculin;
 24,00% sex feminin.
De aici rezultă că ponderea cea mai mare o deţine clientela de sex masculin.
În privinţa criteriului demografic, situaţia se prezintă în felul următor:
 95,00% turişti din străinătate;
 5,00% turişti români.
Putem observa faptul că clientela din străinătate are o pondere mai ridicată faţă de
cea din ţară, dominând cu 95%.
Din punctul de vedere al factorului psihosocial, Minerva are:
 59,00% clientelă cu venituri ridicate;
 41,00% clientelă cu venituri medii.
Aşadar, majoritatea clienţilor Hotelului, cu un procentaj de 59%, fac parte din clasa
celor cu venituri mari, urmaţi de cei cu venituri medii, cu o pondere de 41%.
1.4.2. Concurenţă
Concurenţa reprezintă un element principal al pieţei turistice, analizat cu atenţie de

fiecare firmă hotelieră în scopul diferenţierii serviciilor proprii de cele ale firmelor
concurente.Ea constituie un imbold pentru structurile de primire turistice, aceasta
contribuind la elaborarea strategiilor, la reînoirea ofertei de servicii, la instruirea
personalului, la stabilirea tarifelor pentru a putea răzbi pe piaţa turistică., fiind, astfel,
supranumită economie concurenţială.
Din punctul de vedere al relaţiilor de concurenţă foarte puternică, Hotelul Minerva
se menţine pe piaţă datorită strategiilor şi politicilor adoptate de conducere, având un grad
de ocupare bun.
Pe o piaţă turistică cu o concurenţă acerbă, Minerva reuşeşte să-şi păstreze actualii
clienţi, dar şi să atragă un anumit număr semnificativ de clienţi fideli, fiind, aşadar, pe o
poziţie fruntaşă.
Concurenţii de bază al Hotelului Minerva, din punctul d vedere al spaţiilor de
cazare, este Hotelul Howard Johnson, cu o capacitate de 285 de camere, urmat de Hotel
Ambasador, cu 209 camere.
Cu privire la dotări, Minerva concurează cu Hotelul Moxa ( care are, în plus,
saună, o sală de gimnastică, televizor cu ecran LCD), Hotelul Duke ( care oferă, în plus,
transfer auto la sau de la aeroport), Hotelul Ambasador ( care dispune de saună, parcare
supravegheată ) şi Ramada Majestic, fiind un concurent de bază în privinţa facilităţilor
oferite în salile de conferinţă .
Din punct de vedere al amplasamentului, un important concurent este Hotelul
Ramada Majestic, situat pe Calea Victoriei, considerată a fi centrul economic, financiar şi
cultural al Bucureştiului.
Minerva Hotel mai concurează şi cu : Hotel Sofitel, Hotel Dorobanţi, Hotel Lido,
Hotel Unique, Hotel Crowne Plaza.
Din cele prezentate anterior se poate observa că principalul concurent al Hotelului
Minerva este Hotelul Ramada Majestic, ambele fiind spaţii de primire în care se practică
turismul de afaceri, cele două concurând, în spcial, în privinţa dotărilor salilor de
conferinţe.Al doilea principal concurent al Hotelului Minerva este Hotelul Ambasador.
1.5. Grila de tarife

Preţurile sunt instrumente care pot atrage sau respinge clienţii, fiind mijloace care
afectează potenţialii turişti.
Putem considera că preţul este un element principal care sugerează calitatea si
accesibilitatea clienţilor, acesta fiind, în general, rezultatul interacţiunii cererii cu oferta.
Un factor esenţial în stabilirea tarifelor este concurenţa, prin intermediul careia are
loc o grupare a consumatorilor, legată de veniturile acestora, cărora să le corespundă un
produs specific cu un raport optim calitate/preţ.
În formarea preţurilor, Hotelul Minerva, adoptă cele două metode de bază:
- Metoda bazată pe costuri;
- Metoda bazată pe cerere.
Pe lânga acestea, Hotelul are în vedere, în anumite perioade, tarifele fixate de
principalii săi concurenţi.
Ca orice altă structură de primire turistică, Minerva adoptă un tarif maxim,
cunoscut sub denumirea de tarif de recepţie sau rack-rate. Pornind de la acesta, restul
tarifelor scad.
Tarifele rack-rate, care sunt exprimate în euro, in funcţie de tipul camerelor sunt
redate în tabelul următor:
Tabel nr. 1.3. Tarifele rack-rate în funcţie de tipul camerei

Tarif de recepţie (euro)
Tip cameră Aripa veche Aripa nouă
3* 1 persoană 93
Single 4* 1 persoană 103 150
3* 1/2 persoane 103/129
Double 4* 1/2 persoane 111/140 150/188
Gaesonieră 4* 1/2 persoane 139/155 209/250
Apartament 4* 1/2 persoane 155/185 -
Sursă: Departamentul de Cazare
Preţul include : mic dejun ,TVA în valoare de 9% şi taxa de oraş de 3%.

Există o serie de tarife diferenţiate în funcţie de anumite criterii, printre care :
perioada de sezon, evenimente, oferte speciale.
Hotelul adoptă politica preţurilor de weekend, care are în vedere un nivel crescut al
tarifelor pe cameră şi pe săli de conferinţă. Astfel, pentru seara de vineri tariful creşte cu
5%, pentru sâmbătă seara tariful creşte cu 13%, iar pentru ziua de duminică, preţul adoptat
este de 10%.
O altă strategie adoptată de hotel, în perioada de cerere mare,respectiv lunile
februarie, mai, octombrie, este cea de overbooking, cu scopul de a mări şansele ocupării
complete a camerelor.Aceasta politică este adoptată într-o proporţie de 10%.
Tarifele variază în funcţie de sezon, astfel că în lunile ianuarie,
aprilie,iunie,noiembrie şi decembrie preţul se menţine la acelaşi nivel, înregistrând o
uşoară creştere în lunile iulie şi august de 5%. Creşterea maximă o înregistreză în
perioadele în care se susţin conferinţele, reuniunile, seminariile, expoziţiile cele mai
numeroase, adică în februarie, martie, septembrie, octombrie, preţurile pe cameră crescând
chiar până la 20%. Se poate sesiza că Hotelul Minerva nu practica strategia maximizării
tarifelor în perioada iulie-august, tocmai datorită faptului că aici, în mare parte, se practică
turismul de afaceri.
De asemenea, există oferte speciale de Crăciun, Revelion, Paşte, alături de cele
legate de organizarea de nunţi şi diverse aniversări. Cu ocazia Sărbătorilor tarifele sunt
unele speciale, crescând doar cu 5-7%. În preţ sunt incluse mic-dejun, cina, TVA precum şi
taxa hotelieră. Tarifele speciale de Sărbatorile de iarnă şi pascale diferă în funcţie de tipul
camerei şi sunt repartizate în felul următor:
1. Pachet weekend 2 nopţi:
o Single superior- 120 euro;
o Dublă superior- 175 euro.
2. Pachet weekwnd 3 nopţi:

o Single superior- 160 euro;
o Dublă superior- 220 euro.
Ofertele speciale legate de organizarea de nunţi sau aniversări au un tarif de 5%.
Ba mai mult, este oferită o cameră gratuită pentru miri în noaptea nunţii alături de mic-
dejun.
Hotelul Minerva are încheiate parteneriate cu corporaţii private, agenţii de turism,
companii de transport aerian ( Tarom),chiar şi cu sindicate, pentru aceste contracte având
stabilite următoatoarele tarife:
o Tarife comerciale, în cazul companiilor, în valoare de 15%;
o Tarife contractuale pentru agenţiile de turism:
- 25% pentru contracte pe bază de contingent, hotelului fiindu-i garantată
plata pentru efectivul de locuri contractat de agenţie;
- 18% pentru contractele pe bază de comision;
- 10% pentru minuta de colaborare.
Minerva are contracte cu cele mai cunoscute agenţii de turism din ţară, precum:
Romantic Travel sau Paralela 45.
Sunt aplicate şi tarife pentru grupuri, politica hotelului cosiderând grup un numar
minim de 10 persoane. Acestea variază între 5 şi 10%.
Hotelul Minerva oferă o serie de reduceri pentru agenţiile de turism, atât în cazul
grupurilor din partea agenţiilor respective, cât şi pentru cazările individuale, în funcţie de
contractele sau parteneriatele încheiate. Reducerile vizează nu numai serviciile de cazare,
cât şi cele de alimentaţie sau organizarea de evenimente.
Există şi reduceri pentru copii, după cum urmează:
Tabel nr. 1.4. Reduceri tarifare pentru copii

Vârsta şi facilitate Reducere (procente)
Copil 0-2 ani, în cameră cu 2 adulţi, fără pat 23%
Copil 2-6 ani, în cameră cu 2 adulţi, fără pat 30%
Copil 2-6 ani, în cameră cu 2 adulţi, cu pat 18%
Copil 7-12 ani, în cameră cu 2 adulţi,cu pat 12%
Copil 0-12 ani, în cameră cu 1 adult, cu pat 8%
Masă copil 0-12 ani, la cerere 5%
Sursă : Departamentul Marketing- Vânzări
Din acest tabel reiese că reducerile oferite copiilor variază în funcţie de doi factori:
vârsta şi facilităţi.
În legatură cu politica de anulare a rezervarii, se au în vedere următoarele aspecte:
o Termenul limită de anulare a rezervării este de 3 zile, dacă nu va respecta
acest termen, clientul se va confrunta cu penalizări drastice;
o O dată cu anularea la termen, clientul va fi obligat sa plătescă preţul unui
anumit tip de cameră pe o singură noapte;
o Nu este admisă nici o anulare în timpul sau după ziua de check-in.
1.6.Structura organizatorică
Prin intermediul acestei structuri de organizare şi funcţionare, Hotelul Minerva işi

fixează o serie de obiective în funcţie de care se stabileşte un anumit număr de personal
repartizat în departamentele corespunzătoare, scopul final fiind realizarea acţiunilor de
coordonare şi control asupra operaţiunilor derulate.
Hotelul Minerva dispune de un număr total de 142 angajaţi, repartizaţi în
următoarele departamente:
 Conducere: 3 angajaţi;
 Room Division: 57 angajaţi;
 Food and Beverage: 67 angajaţi;
 Financiar-Contabil: 15 angajaţi.
Personalul Hotelului, de la recepţioneri până la contabilul şef şi directorul general

îndeplinesc cerinţele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic
plăcut, naturaleţe, bun simţ, uşurinţă în exprimare, tact, stabilitate emoţională, maturitate,
capacitate de perfecţionare, experienţă în domeniu. De asemenea, acesta cunoaşte în
detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să satisfacă cele mai pretenţioase cereri
ale clienţilor.
Fiecare departament al Hotelului este condus de un director de departament care
respectă profilul postului, ce cuprinde:
 Funcţia;
 Superiorul ierarhic;
 Sarcinile speciale;
 Calificarea necesară.
Aceste compartimente pot fi delimitate şi în funcţie de modul de împlicare în

contactul cu clienţii, respectiv:
 Departamente din linia de contact cu clientul (front of the house) care
includ: recepţie, casierie, restaurant, room-service.
 Departamente din linia în care contactul cu clienţii este redus sau inexistent
(back of the house) care cuprind: housekeeping, resurse umane,
contabilitate, întreţinere.
Secţiunea Conducere are în frunte un Manager General, în subordinea căruia se află
sectoarele :
 Secretariatul, care are ca angajat o singură persoană (secretara);
 Resurse Umane, care are în vedere trainingul şi dezvoltarea carierei
angajaţilor alături de salarizarea acestora, unde lucrează tot un singur
angajat pe postul de Şef resurse umane. Resursele umane sunt în strânsă
interdependenţă cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele
fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.
Hotelul Minerva foloseşte următoarele strategii de recrutare: candidati din
interiorul hotelului, prin promovare sau transfer spre un alt post, acesta
constituind un factor bun de motivare a personalului Hotelului, însă aceştia
pot fi aleşi numai dacă conving că pot face faţă responsabilităţilor şi că pot
veni cu idei noi; şi candidaţi din exterior cu pregătire şi calificare bună.
Formarea şi perfecţionarea personalului necesare anumitor categorii de
presonal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de
experienţă, unde angajaţii îşi pot îmbogăţii arsenalul de cunoştinţe, metode,
aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.
Departamentul Room-Division, condus de un Director de cazare, este format
din două mari compartimente:
 Front-office, care cuprinde 19 angajaţi, repartizaţi pe mai multe posturi: un

Şef birou rezervări, opt recepţioneri, patru centralişti şi şase curieri bagaje;
 Housekeeping, cu un număr total de 26 angajaţi, repartizaţi astfel:o
guvernantă, 14 cameriste, cinci angajaţi pentru aria publică, care se ocupă
de curaţenia lifturilor, coridoarelor şi a sălilor, un şef spălătorie, o lenjereasă
şi patru muncitori spălătorie;
 Întreţinere, 11 angajaţi, repartizaţi în felul următor: un Inginer Sef care are
în subordine: un tâmplar, un frigotehnist, doi electricieni, doi lăcătuşi, doi
instalatori şi doi fochişti.;
 Securitate, 2 agenţi de pază.
Departamentul Alimentaţie are la conducere doi şefi de restaurant, care dirijează

următoarele sectoare:
 Producţie, care are un număr de 28 angajaţi, repartizaţi în următoarele
posturi:un şef bucătar, doi şefi de tură în bucătărie,13 bucătari, şase muncitori
bucătărie, doi gestionari bufet, un ajutor bufetier, un muncitor necalificat şi doi
barmani restaurant;
 Servire, cuprinde 33 angajaţi, repartizaţi pe şase posturi: trei şefi sală,14
ospătari, 10 picolo, doi casieri, două gazde, doi muncitori necalificaţi;
 Aprovizionare- Depozitare, 4 angajaţi: un lucrător comercial şi doi
magazioneri.
Departamentul de Contabilitate are la conducere un director economic şi cuprinde

două sectoare:
 Sectorul financiar- contabil, dispune de opt angajaţi: un şef de birou, doi
contabili, doi economişti, un operator pe calculator, un revizor şi un casier;
 Sectorul administrativ, şase angajaţi: un şef birou transporturi, un administrator,
patru şoferi.
Din cele afişate în acest subcapitol, putem concluziona că Hotelul Minerva pune
mare accent pe Departamentul de Alimentaţie, cu cel mai numeros personal,deci pe
serviciile de FB, care include şi serviciile de banqueting.
....................
Indicatorii circulaţiei turistice
În acest subcapitol se va analiza şi interpreta: numărul de turişti, numărul de

înnoptări, durata medie a sejurului şi gradul de ocupare.
2.1.1. Indicatorul “numărul de turişti”
Aceşti indicatori arată evoluţia numărului de turişti care frecventează Hotelul

Minerva , prin intermediul tabelului şi graficului de mai jos:
Tabel nr. 2.1. Număr de turişti cazaţi în Hotelul Minerva
Anii Nr. turişti Români Străini
2005 14014 280 13734
2006 12726 381 12345
2007 16425 165 16260
2008 12636 145 12491
Sursă: Departament Financiar- Contabil
Din datele prezentate se poate constata o pondere din ce în ce mai mică a numărului
de turişti români, anul 2008 înregistrând un număr de 145 de turişti români cazaţi în
Hotelul Minerva. Totodată, se poate observa o scădere semnificativă a numărului total de
turişti cazaţi în Hotel , anul 2008 înregistrând 12636 de turişti, comparativ cu anul 2007,
care prezintă cea mai mare creştere din ultimii patru ani, cu 16425 de turişti cazaţi în
Hotelul Minerva.
Figura nr. 2.1. Repartizarea numărului de turişti în funcţie de naţionalitate
18000
16000
14000
12000
10000
Straini
8000 Romani
6000
4000
2000
0
2005 2006 2007 2008
Se poate observa, atât din tabel cât şi din grafic, că majoritatea turiştilor cazaţi în
Hotelul Minerva sunt din străinătate, repartizaţi astfel:
 Englezi 13,09%;
 Italieni 11,10%;
 Israielieni 11,09%;
 Germani 10,89%;
 Olandezi 8,72%;
 Francezi 7,92%;
 Americani 5,29%;
 Greci 3,22%;
 Alte naţionalităţi 28,68%
Figura nr. 2.2. Structura turiştilor străini în funcţie de ţara de provenienţă

Englezi
Italieni
Israielieni
Germani
Olandezi
Francezi
Americani
Analizând variaţia numărului total de turişti în perioada 2005-2008, se constată o

scădere a acestuia, ajungând de la 14014 de clienţi, în anul 2005, până la un număr total de
12636 de turişti, în anul 2008.
Din analiza numărului de turişti pe naţionalităţi se poate observa numărul mare de
turişti străini cazaţi în hotel în perioada 2005-2008, în comparaţie cu turiştii români
care ating cote foarte mici. Acest lucru se poate explica şi datorită faptului ca Hotelul
Minerva este destinat în principal oamenilor de afaceri.
Se poate lua în considerare şi faptul că oamenii de afaceri români pot deţine
reşedinţe secundare dacă nu locuiesc permanent în Bucuresti şi că turiştii români care vin
în vacanţă, de obicei nu se cazează la un hotel de patru stele din cauza situaţiei economice
şi a nivelului veniturilor destul de mic.
Tabel nr. 2.2. Modificări absolute şi relative ale numărului de turişti români şi
străini în Hotelul Minerva în perioada 2005 - 2008
Nr. Indicatori absoluţi Indicatori relativi
turişti
yt
Modificări absolute Indicele de dinamică Ritmul modificarilor

(I) relative ( R )
Anii
Cu bază fixă Cu bază în lanţ Cu bază fixă I Cu bază în lanţ I Cu bază fixă Cu bază
în lanţ
∆ t / 1 =y t - y 1 ∆ t / t 1 =y t -y t 1 t / 1 =y t /y 1 t / t 1 =y t /y t 1 R t / 1 =(I t / 1 - R t / t 1 =
1)∙100 (I t / t 1 -
1)∙100
2005 14014 - - - - - -
2006 12726 -1288 -1288 0,90 0,90 -10% -10%
2007 16425 2411 3699 1,17 1,29 17% 29%
2008 12636 -1378 -3789 0,90 0,76 -10% -24%
Sursă: Prelucrare pe baza datelor furnizate de Hotelul Minerva
În urma analizei a indicatorilor absoluţi cu bază fixă şi în lanţ, se constată o

evidentă scădere a numărului de turişti români şi străini cazaţi în Hotelul Minerva,anul
2008 înregistrand o scădere a numărului de turişti cu 1378 de unităţi faţă de anul de bază
(2005), iar faţă de anul 2007,o scădere şi mai semnificativă, cu 3789 de clienţi.Aceeaşi
scădere o întâmpină şi anul 2006, numărul de tuişti cazaţi scăzând cu 1288 faţă de anul
2005. Singura excepţie o constituie anul 2007 care înregistrează o creştere importantă, cu
2411 de unităţi a numărului de turişti faţă de anul 2005, şi cu 3699 mai mulţi turişti faţă de
anul 2006.
Analizând numărul de turişti români şi străini care frecventează Hotelul pe baza
indicatorilor relativi cu bază fixă şi în lanţ, se obsevă anumite oscilaţii de la an la an.
Astfel, în anii 2006 şi 2008 se constată o uşoara scădere a numărului de turişti cu 10% faţă
de anul 2005, respectiv cu 10% mai puşini turişti faţă de anul 2005, şi cu 24% mai puţini
turişti faţă de anul 2007 Pe de altă parte, anul 2007 înregistrează o creştere a numărului de
turişti de 17% faţă de anul 2005 şi de 29% faţă de anul 2006.
Aceste oscilaţii ale modificărilor absolute şi relative sunt date, în mare parte, de de
conjunctura economică, politică, socială a ţării şi a pieţei unde se desfăşoară activitatea
Hotelului Minerva.
2.1.2. Indicatorul “număr înnoptări”
Acest indicator reprezintă numărul de nopţi în care turiştii au fost cazaţi în perioda
respectivă.
Evoluţia numărului de înnoptări, atât a turiştilor români cât şi a celor străini, în
perioada 2006-2007 este redată în tabelul şi graficul de mai jos:
Tabel nr. 2.3.. Analiza indicatorului număr înnoptări a turiştilor români şi
străini
Anii Nr. înnoptări Români Străini
2005 29007 580 28427
2006 27308 819 26489
2007 31779 3177 28602
2008 27322 2890 24432
Sursă: Departament Finaciar-Contabil
Analizând valorile redate, se pot observa anumite oscilaţii a numărului de înnoptări
de la an la an. Numărul cel mai mare de înnoptări,după cum se poate observa, este
înregistrat în anul 2007, cu 31779 de înnoptări, creştere ce se poate datora construcţiei unei
noi aripi, mărindu-se, astfel, capacitatea de cazare a Hotelului. Pe de altă parte, anul 2006 a
înregistrat o scădere a numărului de înnoptări, faţă de 2005, ajungând la un număr de
27308 înnoptări. La fel se întâmplă şi în anul 2008, care prezintă o scădere drastică, cu
27322 de înnoptări, faţă de anul 2007, cu 31779 înnoptări.
Figura nr. 2.3. Evoluţia numărului înnoptărilor turiştilor români şi străini
30000
25000
20000
15000 Străini
Români
10000
5000
0
2005 2006 2007 2008
.
Se poate sesiza numărul mic de înnoptări al turiştilor români în comparaţie cu cel al
turiştilor străini.Acest număr de înnoptări în rândul turiştilor străini se datorează faptului că
Hotelul Minerva este destinat, în mare parte, persoanlor care practică turismul de afaceri,
Hotelul câştigand, în timp, încrederea şi recunoştinţa clienţilor străini în privinţa
facilităţilor de înaltă clasă oferite. Pe de altă parte, numărul mic de înnoptări al turiştilor
români este legat de faptul că aceştia, în timpul concediului, preferă destinaţii în care se
practică turismul de leisure, Hotelul Minerva nefiind, în acest caz, o opţiune potrivită
pentru aceştia.
Tabel nr. 2.4. Modificări absolute şi relative ale numărului de înnoptări în

Hotelul Minerva în perioada 2005 - 2008
Nr. Indicatori absoluţi Indicatori relativi
înnoptări
yt

(I) relative ( R )
Anii
Cu bază fixă Cu bază în lanţ ∆ Cu bază fixă Cu bază în lanţ Cu bază fixă Cu bază
∆ t /1 I t /1 I t / t 1 R t /1 în lanţ
t / t 1
R t / t 1
2005 29007 - - - - - -
2006 27308 -1699 -1699 0,94 0,94 -6% -6%
2007 31779 2772 4471 1,09 1,16 9% 16%
2008 27322 -1685 -4457 0,94 0,85 -6% -15%
În perspectiva analizei modificărilor absolute a numărului de înnoptări în cadrul

Hotelului Minerva,este sesizată, în anul 2006,o scădere a numărului de înnoptări cu 1699
de unităţi faţă de anul de bază, 2005. În schimb, în anul următor se poate constata cea mai
mare creştere a numărului de înnoptări. Astfel comparativ cu anul 2005,în anul 2007 se
poate obseva o creştere a numărului de înnoptări cu 2772 de unităţi iar în funcţie de anul
anterior, se constată o creştere a numărului de înnoptări cu 4471. Anul 2008, însă, prezintă
din nou o scădere a numărului de înnoptări, cu 1685 mai puţine înnoptări faţă de 2005,
respectiv cu 4457 unităţi mai puţin faţă de anul 2007.
Referitor la modificările relative, situaţia se prezintă în felul următor:numărul de
înnoptări al turiştilor în anul 2006 faţă de anul 2005 a scăzut cu 6%,iar pentru anul imediat
următor se constată o uşoară creştere, în anul 2007 cu 9% faţă de 2005, respectiv cu 16%
faţă de anul 2006. Pentru ca, apoi, anul 2008 să prezinte din nou o semnificativă scădere,
cu 6% mai puţine înnoptări faţă de 2005 şi cu 15% mai puţin faţă de anul 2007.
Cauza principală a creşterilor numărului de înnoptări din 2007, analizate prin
intermediul indicatorilor absoluţi si relativi, o constituia construirea şi darea în folosinţă a
unei noi aripi a Hotelului în anul 2007, fapt ce a contribuit la creşterea capacităţii de
cazare.
2.1.3. Durata medie a sejurului
Prin intermediul acestui indicator, se va analiza şi interpreta numărul mediu de zile

în care au fost cazaţi clienţii în Hotelul Minerva.
Durata medie a sejurului este prezentată în tabelele şi graficul de mai jos:
Tabel nr. 2.5. Durata medie a sejurului a turiştilor români şi străini

Anii Nr. înnoptări Nr. turişti S (zile)
2005 29007 14014 2,06
2006 27308 12726 2,14
2007 31779 16425 1,93
2008 27332 12636 2,16
Sursă: Departamentul Financiar- Contabil
Din tabelul nr. 2.5. se constată, în mare parte, creşteri de la an la an a duratei medii
a sejurului a turiştilor români şi străini, singura excepţie constituind-o anul 2007, când se
observă o scădere a duratei medii a sejurului, ajungând la 1,93 de zile.
Figura nr. 2.4. Durata medie a sejurului a turiştilor români şi străini
2.2
2.15
2.1
2005
2.05
2006
2
2007
1.95
2008
1.9
1.85
1.8
Din analiza tabelului nr. 2.5. şi a figurii nr. 2.4. rezultă că durata medie a sejurului a
înregistrat o creştere semnificativă în anul 2006 ( 2,14 zile ), urmând ca în anul 2007 sa
înregistreze o scădere drastică, ajungânda la 1,93 zile, pentru ca în anul următor, 2008, să
aibă, din noui, loc o creştere, durata medie a sejurului ajungând până la 2,16 zile.
Tabel nr. 2.6. Modificări absolute şi relative a duratei medii a sejurului în

perioada 2005 - 2008
S Indicatori absoluţi Indicatori relativi
ys

(I) relative ( R )
Cu bază fixă Cu bază în lanţ ∆ Cu bază fixă I Cu bază în lanţ Cu bază fixă Cu bază
Anii
∆ s /1 I s / s 1 R s /1 în lanţ
s / s 1 s /1
R s / s 1
2005 2,06 - - - - - -
2006 2,14 0,11 0,11 1,03 1,03 3% 3%
2007 1,93 -0,13 -0,21 0,93 0,90 -7% -10%
2008 2,16 0,1 0,23 1,04 1,11 4% 11%
Din datele prezentate în tabelul numărul 2.6. legate de modificările absolute a

duratei medii a sejurului pentru turiştii români şi străini se pot observa anumite oscilaţii:
creşteri în 2006 faţă de 2005 cu 0,11; scăderi în perioada 2007 faţă de 2005 cu 0,13, şi cu
0,21 faţă de 2006; din nou, creşteri în perioada 2008 cu 0,1 faţă de anul de bază şi cu 0,23
faţă de 2007.
Cu privire la analiza indicatorilor relativi a duratei medii a sejurului, se constată
următoarea situaţie: creştere a duratei medii a sejurului de 3% în anul 2006 comparativ cu
anul 2005; scădere a duratei medii a sejurului a călătorilor în 2007 faţă de 2005 cu 7%, iar
faţă de anul 2006 cu 10%; pentru ca în 2008 să înregistreze din nou o creştere a indicelui
de dinamica cu 1,04 faţă de 2005 şi cu 1,11 faţă de 2007, respectiv o creştere a ritmului de
4% faţă de 2005 şi de 11% faţă de 2007.
2.1.4. Gradul de ocupare
Evoluţia acestui indicator în perioada 2006-2008 se prezintă astfel:
Tabel nr. 2.7. Gradul de ocupare a Hotelului Minerva

Anii Nr. locuri ocupate Total locuri C.U.C.
2005 27342 29719 92%
2006 25748 29702 86,7%
2007 27393 32039 85,5%
2008 24185 56245 43,3%
Sursă: Departament Finaciar- Contabil
Analizând structura gradului de ocupare pe perioada 2005-2008 , din tabelul nr.

2.8., se poate observa o continuă scădere a acestuia, anul 2008 înregistrând cea mai
drastică scădere a gradului de ocupare a Hotelului, ajungând la 43,3%.
Figura nr. 2.6. Gradul de ocupare
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
2005
60.00%
2006
50.00%
2007
40.00% 2008
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Se poate afirma că această mare scădere a gradului de ocupare în anul 2008 este
cauzată de promovarea insuficientă a Hotelului Minerva, atât pe plan intern, cât şi pe plan
extern. O altă cauză poate fi şi criza financiară mondiala survenită în toamna anului 2008,
ceea ce a afectat veniturile populaţiei, şi, implicit gradul de ocupare a Hotelului.
În anul 2008 structura gradului de ocupare a Hotelului Minerva pe luni a fost:
Tabel nr. 2.8. Gradul de ocupare pe luni

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
28% 37,6% 50,4% 49% 56% 51% 37,1% 27,6% 52,1% 54% 45.6% 29,8%
Sursă: Departament Financiar-Contabil
Figura nr. 2.7. Evoluţia gradului de ocupare pe luni
60.00%
Ianuarie
Februarie
50.00%
Martie
Aprilie
40.00%
Mai
Iunie
30.00%
Iulie
August
20.00%
Septembrie
Octombrie
10.00%
Noiembrie
Decembrie
0.00%
Privind structura pe luni a gradului de ocupare în anul 2008, se poate observa că

primul loc este ocupat de lunile de primăvară, cu un grad de ocupare în medie de 51,8%,
perioadă urmată de lunile de toamnă, gradul de ocupare fiind în medie de 50,5%, apoi de
cele de vară, cu un grad de ocupare de 38,5%, ultimul loc fiind ocupat de lunile de iarnă,cu
un grad de ocupare în medie de 34,7%. Acest lucru este datorat faptului că în această
perioadă au loc sarbatorile de iarnă, lunile decembrie şi ianuarie înregistrând cel mai scazut
grad de ocupare.
Tabel nr. 2.9. Modificări absolute şi relative privind gradul de ocupare în Hotelul
Minerva în 2005 - 2008
C.U.C. Indicatori absoluţi Indicatori relativi
(%)
yt

(I) relative ( R )
Anii
Cu bază fixă Cu bază în lanţ ∆ Cu bază fixă I Cu bază în lanţ Cu bază fixă Cu bază
∆ t /1 I t / t 1 R t /1 în lanţ
t / t 1 t /1
R t / t 1
2005 92 - - - - - -
2006 86,7 -5,3 -5,3 0,94 0,94 -6% -6%
2007 85,5 -6,5 -1,2 0,92 0,98 -8% -2%
2008 43,3 -48,7 -42,2 0,47 0,50 -53% -50%
În datele prezentate mai sus se pot distinge scăderi din ce în ce mai mari ale
gradului de ocupare în ultimii patru ani.Cu privire la modificările absolute se constată o
continuă scădere a gradului de ocupare în anii 2006-2008, cu 5,3 în anul 2006, respectiv cu
6,5 în anul 2007 faţă de anul 2005, şi cu 1,2 faţă de anul 2006. Anul 2008 înregistrează cel
mai scăzut nivel al gradului de ocupare, cu 48,7 mai puţin faţă de anul 2005, şi cu 42,2 mai
puţin, comparativ cu anul 2007.
Din analiza modificărilor relative, se poate observa o scădere a ritmului de 6% în
anul 2006 faţă de anul de bază, respectiv o scădere de 8% a ritmului în 2007 faţă de 2005 şi
de 2% faţă de 2006. Anul 2008,comparativ cu anul 2005, înregistreză cel mai mic ritm de
53%, iar faţă de anul 2007 prezintă un ritm mai scăzut de 50%.
2.2. Indicatorii rezultatelor economice
În acest capitol se vor analiza şi interpreta în perioada 2006-2008 următorii

indicatori economico-financiari:
 Cifra de afaceri;
 Veniturile;
 Cheltuielile;
 Profitul.
2.2.1. Cifra de afaceri
Cifra de afacei reprezintă veniturile totale înregistrate de către Hotel, în perioada

respectivă, provenind atât din activitatea principală, de prestări servicii, cât şi din
activităţile secundare exercitate de acesta.
În continuare se va prezenta şi analiza evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005-
2007, prin intermediul următorului tabel şi garfic:
Tabel nr. 2.10. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2006 - 2008

Anii Cifra de afaceri
2006 6740392
2007 9256754
2008 11230196
Sursă: Departament Finaciar-Contabil
Se constată anumite oscilaţii ale cifrei de afaceri în ultimii în perioada 2006-2008,

redate foarte bine prin intermediul figurii nr. 2.8. :
Figura nr. 2.8. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2006 - 2008
2006
2007
2008
Se poate observa o creştere semnificativă a cifrei de afaceri a Hotelului Minerva de

la an la an, ajungând în anum 2008 la uluitoarea sumă de 11230196.
Aceste creşteri ale cifrei de afaceri sunt redate foarte bine în tabelul numărul 2.12. :
Tabelul nr. 2.11. Modificări absolute şi relative ale cifrei de afceri în perioada
2006 -2008
Cifra de Indicatori absoluţi Indicatori relativi
afaceri
(lei)
y CA

Anii
(I) relative ( R )
Cu bază fixă Cu bază în lanţ ∆ Cu bază fixă Cu bază în lanţ Cu bază fixă Cu bază
∆ CA / 1 I CA / 1 I CA / CA1 R CA / 1 în lanţ
CA / CA 1
R CA / CA1
2006 6740392 - - - - - -
2007 9256754 2516362 2516362 1,37 1,37 37% 37%
2008 11230196 4489804 1973442 1,66 1,21 66% 21%
Conform modificărilor absolute, sunt prezente atât creşteri din ce în ce mai mari ale
cifrei de afaceri, în anul 2007 faţă de 2006 cu 2516362 lei, cât şi creşteri,în anul 2008
constatându-se o creştere cu 4489804 lei faţă de 2006, respectiv cu 1973442 lei faţă de
anul 2007.
Conform modificărilor relative, se observă aceeaşi creştere semnificativă a cifrei de
afaceri în perioada 2007 de 37% faţă de 2006, iar în anul imediat următor, 2008, având un
ritm cu 66% mai mult faţă de anul 2006, şi cu 21% faţă de anul 2007.
La această creştere a cifrei de afaceri în anii 2007 şi 2008 o mare contribuţie a avut
creşterea veniturilor, în principal, a celor din cazare.
2.2.2. Veniturile totale
Veniturile constituie creşteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul

perioadei contabile sub forma de intrări sau creşteri ale activelor ori descreşteri ale
datoriilor care se concretizează în creşteri ale capitalului propriu, altele decât în contribuţii
ale acţionarilor.
Sursele principale de venit ale Hotelului Minerva sunt Departamentele de cazare,
alimentaţie şi prestări servicii.
Tabel nr. 2.12. Evoluţia veniturilor totale în perioada 2006 - 2008
Anii Venituri totale (lei)

2006 6899028
2007 9933176
2008 11492886
Din analiza tabelului nr. 2.12. se poate observa un nivel din ce în ce mai ridicat al
veniturilor totale de la an la an astfel: anul 2007 a înregistrat un venit total de 9933176 lei,
comparativ cu anul 2006 care a avut veniturile totale în valoare de 6899028 lei; iar anul
2008 a înregistrat o creştere a veniturilor totale în valoare de 11492886.
Această clară creştere poate fi observată foarte bine prin intermediul figurii de mai
jos:
Figura nr. 2.9. Evoluţia veniturilor totale a Hotelului Minerva în 2006 - 2008
14000000
12000000
10000000
2006
8000000
2007
6000000
2008
4000000
2000000
Această evoluţie a veniturilor totale este foarte bine redată prin intermediul
tabelului numărul 2.13. privind modificările indicatorilor absoluţi şi relativi:
Tabel nr. 2.13. Modificări absolute şi relative ale veniturilor totale în perioada
2006 -2008
Venituri Indicatori absoluţi Indicatori relativi
totale
(lei)
yV

Anii
(I) relative ( R )
Cu bază fixă Cu bază în lanţ ∆ Cu bază fixă Cu bază în lanţ I Cu bază fixă Cu bază
∆ V /1 I V /1 R V /1 în lanţ
V / V 1 V / V 1
R V / V 1
2006 6899028 - - - - - -
2007 9933176 3034148 3034148 1,43 1,43 43% 43%
2008 11492886 4593858 1559710 1,66 1,15 66% 15%
Analizând datele din tabel se poate constata că nivelul cel mai mare de venituri a
fost înregistrat în anul 2008, cu 4593858 lei mai mult faţă de anul 2006 având un ritm de
66% şi cu 3034148 lei mai mult faţă de anul 2007, cu un ritm de creştere de 15% . De
asemenea, se poate observa şi volumul crescut de venituri din anul 2007, cu 3034148 lei
mai mult şi cu un ritm de creştere de 43% faţă de anul 2006.
Această imbunătăţire a situaţiei veniturilor totale în anul 2007 poate fi explicată
prin creşterea capacităţii de cazare datorită construirii unei noi aripi.
2.2.3. Cheltuielile totale
Cheltuielile totale reprezintă diminuări ale beneficiilor economice reprezentate de

ieşiri sau scăderi ale valorii activelor ori creşteri ale datoriilor, care se concretizează în
reducerea capitalului propriu.
Evoluţia cheltuielilor totale a Hotelului Minerva în perioada 2005-2007 este redată

în tabelul şi graficul următor:
Tabel nr. 2.14. Evoluţia cheltuielilor totale în perioada 2006 - 2008
Anii Cheltuieli totale

(lei)
2006 6308922
2007 8945869
2008 10108195
Foarte sugestivă în analiza evoluţiei cheltuielior totale în perioada 2006-2008 este

figura nr. 2.10:
Figura nr. 2.10. Evoluţia cheltuielilor totale în perioada 2006 - 2008
12000000
10000000
8000000
2006
6000000 2007
2008
4000000
2000000
Din datele prezentate în tabelul numărul 2.14. şi figura numărul 2.10. reiese o
creştere din ce în ce mai mare a cheltuielilor totale redate sugestiv prin intermediul
indicatorilor absoluţi şi relativi în tabelul numărul 2.15.:
Tabel nr. 2.15. Modificări absolute şi relative ale cheltuielilor totale în perioada
2006 - 2008
Venituri Indicatori absoluţi Indicatori relativi
totale
(lei)
y CH

Anii
(I) relative ( R )
∆ CH / 1 I CH / 1 R CH / 1 în lanţ
CH / CH 1 CH / CH 1
R
CH / CH 1
2006 6308922 - - - - - -
2007 8945869 2636947 2636947 1,41 1,41 41% 41%
2008 10108195 3799273 1162326 1,60 1,12 60% 12%
Analizând indicatorii absoluţi se constată o creştere continuă a cheltuielilor totale

de la an la an. Astfel, în anul 2007 se observă o creştere cu 2636947 lei faţă de anul 2006,
adică de 1,41 ori mai mult. De asemenea, anul 2008 înregistreză o mare creştere cu
3799273 lei faţă de anul 2006, cu un ritm de 60%, şi cu 1162326 lei faţă de anul 2007,
adică cu 12% mai mult.
Această tendinţă de creştere este datorată dării în folosinţă, odată cu anul 2007, a
unei noi aripi, Hotelul maximizându-şi capacitatea de cazare precum şi cheltuielile aferente
întreţinerii camerelor şi salarizării personalului.
2.2.4. Profitul
Profitul este un indicator economico-financiar ce reprezintă venitul sau câştigul

obţinut ca urmare a activităţii desfăşurate care trebuie să fie eficientă din punct de vedere
economic.
Acest indicator este exprimat ca diferenţă între veniturile şi cheltuielile activităţii
Hotelului.
Tabel nr. 2.16. Evoluţia profitului brut a Hotelului Minerva în 2006 - 2008
Anii Profit brut (lei)

2006 590106
2007 987307
2008 1384691
Sursă: Departament Financiar-Contab
Prin intermediul tabelului nr. 2.16. se constată în mod cert creşteri din ce în ce mai
semnificative ale profitului în perioada 2006-2008, anul 2008 având cel mai mare profit, de
1384691 lei.
Figura nr. 2.11. Evoluţia profitului brut în perioada 2006 - 2008

1400000
1200000
1000000
2006
800000
2007
600000
2008
400000
200000
0
\
Atât tabelul numărul 2.15. cât şi graficul numărul 2.12. surprind tendinţa mare de
creştere a profitului brut. Aşadar se poate observa tendinţa clară de creştere a profitului
brut în anul 2007 faţă de 2006, ajungând la 987307 lei. La rândul său, anul 2008 să
înregistrează o creştere extrem de importantă atât faţă de anul 2006, cât şi faţă de anul
2007, ajungând la suma de 1384691 lei.
Tabel nr. 2.17. Modificări absolute şi relative ale profitului Hotelului Minerva în
perioada 2006 – 2008
Profit Indicatori absoluţi Indicatori relativi

(lei)
yP

(I) relative ( R )
Anii
∆ P /1 I P /1 R P /1 în lanţ
P / P 1 P / P 1
R P / P 1
2006 590106 - - - - - -
2007 987307 397201 397201 1,67 1,67 67% 67%
2008 1384691 794585 397384 2,34 1,40 134% 40%
Conform tabelului de mai sus, valorile absolute cunosc urcuşuri semnificative.

Astfel, situaţia profitului în anul 2007 faţă de anul 2006 este de o vehementă creştere, cu
mai mult de 397201 lei. Anul 2008 înregistrând cea mai mare creştere atât faţă de 2006, cu
794585 lei mai mult, cât şi faţă de 2007, cu 397384 lei mai mult.
Aceleaşi creşteri sunt prezentate şi prin intermediul indicatorilor relativi. Aşadar,
se poate distinge nivelul crescut al profitului în anul 2007, de 1,67 de ori mai mult ,
respectiv cu 67% mai mare faţă de anul 2006. Anul 2008 aduce o creştere şi mai puternică
a profitului unităţii, înregistrându-se o creştere de 134% faţă de 2006 şi de 40% faţă de
anul 2008.
Concluzionând, se poate afirma că aceste schimbări pozitive ale indicatorilor

economico-finaciari în perioada 2006-2008 s-au datorat, în principal, extinderii capacităţii
Hotelului care a dus la creşterea veniturilor, profitului, dar şi a cheltuielilor.
...............
Prezentarea principalelor operaţiuni ale departamentului Front Office
Activităţile specifice Departamentul Front Office al Hotelului Minerva se desfăşoră

la nivelul holului de primire, în partea centrală, asigurând astfel primul contact fizic al
clientului cu unitatea de cazare. Totodată, acest departament este cel care primeşte
solicitările clienţilor pe parcursul sejurului şi este ultimul cu care clientul va lua contact
înainte de plecare.
Principalul rol este de a întâmpina clientul şi de a-i furniza serviciile de înregistrare,

fiind, totodată, şi centrul de comunicare pentru toate operaţiunile desfăşurate de hotel.
Punctul de focalizare al activităţii în interiorul acestui departament este desk-ul

recepţiei. Acesta este, de obicei, locul unde clientii işi formează primele impresii
semnificative despre hotel.
Principalele responabilităţi ale Departamentului Front Office constă în :

 Întâmpinarea şi cazarea clienţilor ;
 Livrarea bagajelor ;
 Oferirea de informaţii clienţilor ;
 Gestionarea reclamaţiilor ;
 Respectarea normelor şi metodelor de siguranţă şi igienă ;
 Operaţiunile specifice derulate cu ajutorul sistemului computerizat de gestiune al
Hotelului Minerva, Fidelio, utilizat pentru peraţiunile de rezervări, înregistrări
clienţi. Alocări de camere, statutul camerelor ;
 Operaţiuni în vederea maximizării veniturilor ;
 Stabilirea nivelului tarifar al camerelor în funcţie de periodă şi cerere;
 Înregistrarea încasărilor;
 Crearea unui cont al clientului;
 Calcularea sumei totale de plată;
 Colectarea de informaţii despre client pentru baza de date al Hotelului.
La rândul său, Front Office Manager are următoarele atribuţii :
 Coordonarea activităţii, verficare şi control, asigurarea unui ghidaj
corespunzător pentru angajaţi prin diverse indicaţii ;
 Asigurarea calităţii serviciilor oferite prin departamentul Front Office;
 Asumarea de decizii rapide pentru situaţiile neobişnuite;
 Monitorizarea şi motivarea personalului ;
 Activităţi de previzionare a cererii, gestiunea overbooking-urilor ;
 Organizarea muncii în funcţie de priorităţi şi deadline-uri;
 Realizarea de rapoarte de activitate pentru informarea superiorilor;
 Activităţi de analiză permanentă a pieţei.
3.2. Tehnici şi proceduri de operare specifice principalelor compartimente
Principalele compartimente ale Departamentului F.O. sunt:
 Compartimentul Rezervări;
 Recepţia;
 Compartimentul Concierge.
În continuare se vor prezenta principalele responsabilităţi şi activităţi ale celor trei

compartimente.
3.2.1. Operaţiuni de rezervare desfăşurate în cadrul Hotelului Minerva
Biroului rezervări a Hotelului Minerva îi revine rolul de prelucrare a cererilor

individuale de rezervare (primirea comenzilor şi pregătirea răspunsurilor aferente), precum
şi înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup.
De menţionat ar fi faptul că prelucrarea comenzilor de grup intră în cadrul

serviciului vânzări.
Obiectivul acestui compartiment este acela de a vinde camere în cele mai eficiente
condiţii, adică maximizarea gradului de ocupare şi a tarifului mediu pe cameră.
Programul de lucru al agenţilor de rezervări este următorul :
- Orele 9.00 - 17.30 ;
- Orele 10.30 – 19.00
Activităţile specifice rezervării întâlnite la Hotelul Minerva, în ordinea cronologică

a desfăşurărilor, sunt :
1. Evidenţa cererilor de rezervare ;
2. Verificarea disponobilităţilor spaţiilor de cazare ;
3. Acceptarea sau neacceptarea rezervării ;
4. Înregistrarea informaţiilor de rezervare ;
5. Confirmarea rezervării ;
6. Gestiunea documentelor de rezervare ;
7. Preluarea rapoartelor de rezervări.
În cadrul acestui compartiment îşi desfăşoară activitatea managerul de rezervări

alături de agenţii de rezervări.
Managerul de rezervări desfăşoară următoarele activităţi :
 Stabilirea tarifelor zilnice sau pentru anumite perioade, în acord cu indicaţiile

managerului de Front Office ;
 Gestiunea rezervărilor şi disponibilităţilor camerelor ;
 Realizarea şi verificarea rapoartelor de rezervări;
 Organizarea şi programarea personalului prin rotaţie;
 Controlul aplicării şi menţinerii standardelor de serviciu;
 Întocmirea rapoartelor statistice şi previziunilor privind gradul de ocupare .
La rândul lor, agenţii de rezervări din cadrul Hotelului Minerva au ca atribuţii

principale :
 Preluarea cererilor de rezervare prin intermediul telefonului, fax sau mail ;

 Completarea formularelor de rezervare cu datele clienţilor ;
 Confirmarea rezervărilor ;
 Monitorizarea listei de rezervări şi de înregistrările contabile privind avansurile

sau garanţiile plătite ;
 Formalităţi de anulare ;
 Organizarea de evenimente ;
 Încheierea de contracte de colaborare cu agenţii de turism.
Există două tipuri de rezervări adoptate de Minerva :
 Direct la Hotel ;
 Prin intermediul agenţiilor de turism cu care are încheiate contracte de

colaborare.
Rezervările în cadrul Hotelului Minerva se fac în următoarele moduri :
- Telefonic ;
- Prin intermediul mail-ului ;
- Prin fax;
- Prin intermediul secţiunii de rezervări din cadrul paginii de Internet a Hotelului.

De menţionat ar mai fi faptul că unitatea de cazare Minerva adoptă două politici de
rezervare şi anume:
-rezervare garantată;
-rezervare negarantată.
În cazul rezervărilor garantate, turistul se obligă să plătească camera chiar şi pentru

situaţiile când nu va folosi spaţiul de cazare. Astfel, Hotelul păstrează camera neocupată /
zi hotelieră, după data anunţată a sosirii, iar turistul va achita contravaloarea cazării pentru
ziua respectivă. Acest sistem de garantare este avantajos atât pentru hotel, care este astfel
protejat de situaţiile nesosirii clientului, precum şi pentru turist, căruia i se păstrează
camera, având în vedere că există posibilitatea de a întârzia (în special datorită întârzierilor
transportului aerian).
Garantarea cazării se realizează în următoarele modalităţi:
 Plata în avans a cazării (turistul plătind în avans contravaloarea pentru toată
perioada rezervată; această modalitatate de plată se deduce din suma totală
achitată de client Hotelului Minerva, hotelierul angajandu-se să păstreze camera
pe numele clientului până la ora 12, ziua următoare datei de sosire anunţată;
prin neprezentarea clientului la Hotel, plata în avans poate compensa pierderea
suferită de unitatea de cazare);
 Plata parţială în avans (turistul achită contravaloarea unei nopţi de cazare; este o
formă de rezervare folosită în cazul grupurilor sau al clienţilor care
intenţionează să stea mai mult);
 Prin cartea de credit ( modalitate cel mai des folosită de Minerva, Hotelul
acceptând plata numai prin următoarele carduri: Visa, Master Card şi American
Express);
 Prin acord contractual (în cazul rezervărilor efectuate prin intermediul
agenţiilor de turism).
În cazul rezervărilor negarantate, hotelul păstrează camera ocupată până la ora 16 a
primei zile de cazare din sejurul rezervat,după care camera se disponibilizează (adică este
liberă la vânzare). Hotelul poate închiria camera disponibilizată altui client sau chiar
clientului iniţial, dacă acesta soseşte mai târziu şi camera este încă disponibilă. Acest timp,
după care se anulează, este numit timp de menţinere a rezervării şi are dreptul de a evita
pierderea de venituri pentru hotel de pe urma clienţilor care nu reuşesc să sosească.
Referitor la cererea de cazare, aceasta conţine următoarele informaţii:

-data sosirii;
-durata sejurului;
-numărul şi tipul camerelor;
-numărul de persoane.
În ceea ce priveşte verificarea disponibilităţilor, acest procedeu constă în
verificarea existenţei numărului şi tipului de camere solicitate, la data şi perioada solicitată.
Un caz aparte il constituie rezervarea pentru grupurile de turişti, această activitate
face obiectul muncii unui serviciu distinct, numit serviciul vânzări, care întocmeşte în acest
sens un document specific numit rezervarea de grup.
Disponibilitatea pentru un tip de cameră, la o dată anume, poate fi: totală, parţială
sau nulă.
Disponibilitatea totală – dată deschisă – cererile de rezervare se acceptă fără
restricţii iar simbolul folosit este căsuţă liberă.
Disponibilitatea parţială – dată închisă – cererile de rezervare nu pot fi acceptate
dacă sosirea clientului este prevăzută pentru data respectivă dar se acceptă dacă „data
închisă” se găseşte în cursul unui sejur de mai multe zile (se acceptă tot sejurul, cu
condiţia ca ziua de sosire să corespundă unei date deschise).
Disponibilitatea nulă – dată blocată – nici o cerere de rezervare nu se poate accepta.
Situaţiile in care Hotelul Minerva refuză rezervarea sunt:
o Nu are tipul de cazare la data solicitată;
o Nu mai sunt spaţii de cazare libere, Hotelul fiind ocupat complet ;
o Turistul se află pe lista neagră a Hotelului.
Agenţii de rezervări a Hotelului Minerva refuză rezervarea într-un mod extrem de

politicos încercând să ofere clientului alte alternative :
- dacă nu există tipul de cazare solicitat se cer scuzele de rigoare şi se explică

turistului că acel tip de cazare nu se poate asigura; se oferă alternative: alt tip de
cazare, altă dată sau cazare într-un hotel similar ;
-dacă hotelul este „overbooked” – se cer scuze şi se explică turistului acest lucru ;
se oferă alternative privind data sau cazarea în alt hotel ;
-dacă turistul se află pe lista neagră, se acţioneză în funcţie de motivul refuzului
(dacă anterior turistul nu şi-a plătit datoriile, acesta este refuzat categoric sau i se va
cere plata în avans, de tip cash).
În legătură cu înregistrarea înformaţiilor privind rezervarea, se foloseşte sistemul
computerizat al Hotelului Minerva în cadrul căruia se introduc direct următoarele
informaţii :numele turistului,data sosirii, data plecării, ora estimată de sosire, numărul de
nopţi de cazare, tipul camerei , numărul de camere, numărul de persoane, tariful
comunicat, adresa clientului, numele companiei, adresa companiei, numărul de telefon şi
fax, modalitatea de plată, rezervarea garantată şi negarantată, numărul cărţii de credit,
confirmarea, observaţii. O dată cererea acceptată şi detaliile rezervării
înregistrate,agentul de rezervări actualizează diagrama disponibilului de camere. Acest fapt
asigură corectitudinea privind disponibilul de camere şi astfel ajută la evitarea cazurilor de
suprarezervare sau a omisiunilor.
Imediat după actualizarea diagramei de camere disponibile, se trec toate detaliile
rezervării, tot prin intermediul sistemului computerizat, într-un jurnal al Hotelului.
Acest jurnal include următoarele informaţii:numele clienţilor, tipul de cazare
solicitat, durata şederii, tariful şi condiţiile stabilite, cum şi când s-a efectuat rezervarea,
numărul de telefon al clientului , semnătura agentului de rezervări , observaţii.
Gestiunea documentelor de rezervare constă în două tipuri principale de acţiuni :
1. completarea înregistrărilor iniţiale privind rezervarea;
2. actualizarea acestora când are loc modificarea detaliilor rezervării.
Faza finală a procesului de rezervare îl constituie prelucrarea rapoartelor de

rezervări. Informaţiile conţinute de aceste rapoarte ajută Hotelul Minerva să-şi maximizeze
închirierile de camere, printr-un control exact al disponibilităţilor acestora şi prin
previziunile aferente.
Compartimentul de rezervări a unităţii de cazare Minerva operează cu următoarele

tipuri de rapoarte de rezervări :
o Sosiri aşteptate şi plecări preconizate într-o anumită zi ;
o Raportul disponibilităţilor de camere ;
o Raportul situaţiei grupurilor (cuprinde detalii despre grupurile care urmează să

sosească şi grupurile care urmează să plece, marimea grupului) ;
o Lista de sosiri speciale (clienţi VIP, clienţi cu cerinţe speciale) ;
o Raportul de cereri respinse ( constă în numărul de cereri de rezervare respinse) ;
o Raportul veniturilor prognozate.
3.2.2. Standarde de operare în cadrul compartimentului Recepţie
Sosirea la hotel este o perioadă critică, atât pentru clienţi, cât şi pentru hotel.
Aceasta este o perioadă care influenţează puternic impresiile clienţilor.Departamentul
recepţie (numit uneori şi front-desk), este departamentul care se ocupă de cei nou sosiţi.
Sarcinile principale ale Recepţiei în cadrul Hotelului Minerva sunt :
 Întâmpinarea şi check in-ul noilor sosiţi;
 Asistarea şi consultanţa clientului pe întreaga durată a sejurului ;

 Soluţionarea reclamaţiilor ;
 Gestiunea documentelor clienţilor aflaţi în Hotel;
 Furnizarea informaţiilor despre clienţi celorlalte sectoare ale Front Office-ului

şi altor departamente ale Hotelului;
 Asistarea clientului la plecare (check out).
Front Desk-ul Hotelului Minerva dispune de opt recepţioneri, cunoscători de două

limbi de circulaţie internaţională, engleza şi germana sau italiana sau spaniola.
Aceştia îşi desfăşoară activitatea în ture, respectând următorul program de lucru :
-3 zile lucrătoare cu program cuprins între orele 7.00 şi 16.00 ;
-3 zile libere ;
-3 zile lucrătoare cu program cuprins între orele 16.00 şi 7.00.
Principalele operaţiuni desfaşurate de recepţionerii Hotelului Mireva pentru check

in sunt :
1. Pregătirea pentru sosirea clienţilor, recepţionerii având la îndemână anumite

informaţii esenţiale referitoare la : starea şi disponibilitatea camerei, sosirile şi
plecările aşteptate, sosiri ale clienţilor cu solicitări speciale, VIP-uri şi clienţii fideli
Hotelului.
În această primă etapă este necesar stabilirea raportului stării camerelor (room
status) care arată dacă o cameră este ocupată, liberă şi necurăţată, disponibilă,
necorespunzătoare :
 Clean and vacant (camere libere şi curate) ;
 Occupied (ocupate);
 On change (cameră liberă însă necurăţată)I;
 Do not disturb (cameră ocupată şi necurăţată care nu permite, datorită

semnului de pe uşă, echipei Housekeeping să efectueze curăţenia);
 Sleeper (camera este declarată ca fiind ocupată, dar nu a fost folosită);
 Stazover (clientul prelungindu-şi sejurul);
 Out of order 000 (cameră necorespunzătoare);

 Check out (cameră în curs de eliberare);
 Late check out (cameră cu plecare târzie);
 Lock out ( accesul clientului fiind restricţionat în această cameră, bagajele

acestuia fiind reţinute în cameră);
 Blocked rooms (camere reţinute pentru sosirea unui grup).
Prin confruntarea sosirlor aşteptate cu raportul stării camerelor, recepţionerul va

putea să determine dacă sunt camere suficiente tuturor clienţilor care urmează
să sosească precum şi numărul camerelor care vor fi disponibile pentru un
eventual client walk-in.
De precizat ar mai fi faptul că Hotelul Minerva acordă o deosebită importanţă

clienţilor importanţi, printre care se numără: clienţii VIP (clienţii fideli,
celebrităţi, clienţi care solicită cele mai bune camere ale Hotelului, clienţi care
solicită securitate sporită); CIP – oameni de afaceri importanţi; SPATT- clienţi
care necesită atenţie specială (clienţi cu handicap, clienţi bolnavi sau în vârstă
precum şi clienţi long stay). Acestor clienţi li se oferă servicii şi comodităţi
deosebite în timpul şederii lor şi anume: atribuirea camerei clientului înaintea
sosirii lui, efectuarea operaţiunilor de înregistrare în cameră, întâmpinarea şi
însoţire la sosire desemnate special pentru acest tip de clienţi.
2. Înregistrarea presupune înscrierea clienţilor şi confirmarea datelor personale şi

cele privind închirierea camerei: numele complet, naţionalitatea, verificarea actului
de identitate, data sosirii şi plecării, ora sosirii, tipul camerei, tariful, numărul
clienţilor, numărul camerei, pachetul de servicii, modalitatea de plată, numele şi
datele companiei de la care provine clientul.
3.Atribuirea camerei şi tariful acesteia diferă în funcţie de categoria de clienţi după

cum urmează : clienţi cu rezervare ( plătită în avans, rezervare garantată, rezervare
negarantată), clienţi walk-in ( în acest caz se percepe în momentul cazării
contravaloarea serviciilor de cazare), rezervările pentru grupuri (în acest caz se
efectueză operaţiuni de preînregistrare pe baza rooming list-ului ,care cuprinde
datele de identificare a clienţilor, tipul camerei solicitate alături de alte menţiuni,
trimis de organizator; încasările fiind înregistrate într-un group folio ori master bill.
Atribuirea camerei presupune verificarea de către recepţioner a fişei de client, în
cazul în care este un client fidel sau care a mai avut înnoptări în hotel, pentru
obţinerea datelor esenţiale despre acesta dar şi a informaţiilor referitoare la situaţii
speciale. Tot recepţionerul este cel care verifică raportul stării camerei şi
înregistrează în sistem modificarea privind statutul camerei.
4. Verificarea modalităţii de plată se face tot în funcţie de tipul de clienţi: dacă
clientul este de tip walk-in sau are rezervare negarantată, recepţionerul solicită un
avans sau seria cărţii de credit, în funcţie de situaţie; dacă clientul are o rezervare
garantată şi îşi achită propriul cont, se solicită seria cărţii de credit şi se telefonează
pentru autorizarea unei sume suficiente pentru a acoperi o zi întreagă; dacă clientul
doreşte să plătească cash, recepţionerul îl va informa despre tarif şi îl va nota în
formularul de înregistrare cu privire la modul în care urmează să se efectueze
plata; dacă achitarea contului clientului se efectuează de către o companie sau un
agent de voiaj, recepţionerul va asigura înregistrarea corectă a detaliilor plăţii.
5. Înmânarea cardului de acces în cameră şi însoţirea clientului, etapă ce presupune
indicaţiile referitoare la poziţia camerei în Hotel şi accesul către aceasta alături de
însoţirea clientului în cameră de către bell-boy.
Procedura de check out reprezintă unul dintre ultimele contacte ale clientului cu
Hotelul Minerva iar modul cum este tratat clientul în acest moment va influenţa, de
asemenea, impresia finală a acestuia despre unitatea de cazare.
Această procedură cuprinde următoarele etape:
1. În ziua plecării la ora 12.00, clientul este aşteptat la Recepţie pentru a efectua
plata
serviciilor prestate;
2. Se verifică numele clientului şi numărul camerei acestuia;
3. Se cere clientului cardul de acces al camerei ;
4. Oaspetele este întrebat dacă mai are ceva de declarat în legătură cu alte servicii,
cum
ar fi cele de la minibar;
5. Se verifică dacă acesta mai are corespondenţă la Recepţie;
6.Se trece la efectuarea plăţii serviciilor prin diferite metode de plată: cash,
virament bancar, carte de credit;
7. Actualizarea înregistrărilor Front Office-ului.

Astfel, după ce sunt îndeplinite procedurile legate de încheierea contului şi plata
contravalorii serviciilor, recepţia efectuează protocolul de plecare, de multe ori continuând
relaţia cu clientul şi în faza post-plecare (prin trimiterea unor oferte avantajoase, a unor
felicitări cu diferite prilejuri, prin expedierea eventualelor obiecte uitate sau a
corespondenţei întârziate).
3.2.3. Organizarea activităţii compartimentului Concierge
Compartimentul Concierge al Hotelului Minerva oferă servicii personalizate

clienţilor şi dispune de şase bell boys care au ca principale responsabilităţi următoarele:
 Livrarea bagajelor clienţilor la fiecare check in şi check out;
 Însoţirea clientului către camera sa şi prezentarea acesteia;
 Explicaţii oferite oaspetelui legate de funcţionarea echipamentelor tv, aer
condiţionat, iluminare, accesarea Internetului, folosirea cartelei magnetice;
 Asigurarea de locuri de parcare în faţa Hotelului pentru clienţi;
 Ajutor acordat recepţionerului în legătură cu anumite probleme;
 Transmiterea corespondenţei, a mesajelor şi coletelor pentru clienţi;
 Adresarea de reclamaţii şi nemulţumiri;
 Comenzi taxi;
 Rezervarea de bilete la teatru sau diverse spectacole.
...................
Perspective de diversificare a serviciilor oferite de Departamentului F.O.
Oferta oricărui hotel se structurează în jurul cazării nu numai pentru că este

serviciul de care se leagă însuşi sensul existenţei acestuia, ci şi pentru că reprezintă mai
mult de jumătate din totalul încasărilor, fiind deci serviciul cel mai profitabil.
Calitatea şi diversitatea constituie mijloace esenţiale pentru asigurarea
competitivităţii produselor turistice pe piaţa internă şi internaţională.
Existenţa unei oferte de servicii diversificate are drept efect diminuarea riscului de
a pierde o parte din clienţii actuali şi chiar potenţiali, care ar putea opta pentru alte oferte
mult mai atractive şi la preţuri mai scăzute.
Hotelul Minerva se confruntă în ultimii ani cu anumiţi factori ce pot determina
apariţia anumitor riscuri şi ameninţări legate de:
 Criza financiară apărută în toamna anului 2008;
 Creşterea competitivităţii în domeniul hotelăriei româneşti;
 Creşterea experienţei turiştilor în ceea ce priveşte călătoriile;
 Reducerea ponderii pe piaţă;
 Schimbări ale nevoilor şi preferinţelor clienţilor.
Analizând aceste probleme este necesar ca conducerea unităţii Minerva să adopte o
serie de măsuri de diversificare a serviciilor în special în Departamentul Front Office,
deoarece acesta este primul cu care intră în contact clientul. Tot acesta pune la dispoziţia
clientului propriile servicii pe întreaga durată a şederii lui precum şi la plecarea acestuia.
Măsurile propuse în vederea diversificării serviciilor din cadrul Front Ofiice-ului
Hotelului Minerva constă în :
 Crearea unui program de fidelizare, intitulat Minerva Fidelity Club, prin care
clienţii loiali, care şi-au câştigat acest statut prin frecventarea Hotelului pe o
perioadă de cel puţin doi ani, sunt răsplătiţi, oferindu-li-se diverse beneficii şi
premii pentru loialitate ( spre exemplu: reduceri de până la 15% la tariful afişat
al unei camere single sau double, rezervări gratuite de bilete la teatre sau
spectacole, tur al oraşului gratuit în orice zi a săptămânii, rezervare simplificată
şi prioritate la primirea unei camere disponibile);
 Introducerea unui tichet-legitimaţie pe care clientul îl va primi la Recepţie în
momentul sosirii şi în baza căruia lucrătorul concierge îi va elibera cheia
camerei;
 Introducerea unui însoţitor sau ghid local de transfer;
 Regruparea funcţiilor Compartimentului Concierge în: şofer-însoţitor, portar-
voiturier, curier-bagajist;
 Aplicarea unei reduceri de până la 10% în cazul în care clientul va mai aduce cu
sine la Hotel încă patru sau cinci oaspeţi;
 Introducerea unei condici unde la plecare oaspetele să aibă posibilitatea de a
nota propriile impresii atât pozitive, cât şi negative.
4.2. Perspective de îmbunătăţire a calităţii serviciilor orientate în principal pe

politica de personal în cadrul Departamentul F.O.
Prin numărul important de locuri de muncă create direct şi indirect, activitatea

hotelieră se dovedeşte a fi o „ industrie a mâinii de lucru”, sugerând astfel importanţa
personalului în oferirea serviciilor oaspeţilor Hotelului.
În relaţia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul
de a acţiona reprezintă criteriile esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor, element care
generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.Această relaţie trebuie urmărită în mod
deosebit în Departamentul Front Office deoarece aici se stabilesc cele mai dese contacte cu
clienţii.
Un alt punct care trebuie îmbunătăţit în politica Hotelului Minerva îl constituie
neglijarea componentei comportamentale, accentul fiind pus în special, chiar şi în cursurile
de formare, pe metodele de lucru şi sarcinile rutiniere.
Aşadar, în vederea unei îmbunătăţiri a calităţii serviciilor, prin intermediul
personalului, în cadrul F.O. a Hotelului Minerva trebuie să se ţină cont de următoarele:
 Motivarea, stimularea şi fidelizarea salariaţilor (prin excursii gratuite în funcţie
de munca depusă, acordarea unor prime în funcţie de rezultatele activităţii,
crearea impresiei că angajatul este apreciat pentru ceea ce face);
 Dezvoltarea profesională a Managerului de Front Office, prin care se urmăreşte
creşterea experienţei alături de îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice şi practice;
 Creşterea competenţei profesionale a tuturor categoriilor de personal, prin
diverse training-uri organizate la mari hoteluri din străinătate;
 Aplicarea unor reguli de conduită.
4.2.1. Implementarea unui cod de comportament
Întreg personalul care intră în contact direct cu clienţii trebuie să manifeste un

comportament profesional adecvat.
Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător al
Departamentului F.O. va putea să-i prezinte clientului avantajele şi serviciile Hotelului
Minerva sau să-l salute înainte de a o face acesta, să-l asculte, să-i stea la dispoziţie,
făcându-l să se simtă bine şi câştigându-i încrederea.
În acest sens, se propune următorul cod al hotelierului:
1.Clientul este cea mai importantă persoană;
2.Clientul nu depinde de noi, ci noi depindem de el;
3.Clientul nu e o întrerupere a muncii noastre, el este scopul ei;
4.Clientul ne face o favoare când stă în hotelul nostru, nu noi îi facem o favoare,
servindu-l;
5.Clientul nu este un străin în munca noastră, el este scopul ei;
6.Clientul nu este o cifră statistică, el este o fiinţă umană, cu sentimente şi emoţii,
cu prejudecăţi şi înclinaţii, ca şi noi;
7.Clientul nu e o persoană cu care trebuie să discutăm în contradictoriu;
8. Clientul este cel care ne comandă serviciile, datoria noastră este de a i le
îndeplini, ele sunt sarcini pentru noi;
9.Clientul merită tratamentul cel mai curtenitor şi mai atent pe care îl putem da;
10.Clientul este sângele viu al activităţii Hotelului şi al oricărei operaţii din cadrul
acestuia.
De asemenea, conducerea unităţii de cazare Minerva ar trebui să adopte nişte reguli
clare referitoare la vestimentaţie şi ţinută fizică:
-femei: este important ca acestea să nu folosească produse cosmetice în exces, părul
lung să fie strâns într-o pieptenătură simplă, nu sunt admise unghiile lungi iar oja
trebuie să fie discretă, pantofii trebuie să fie negri, simpli şi cu tocul de maxim
cinci centimetri, ciorapii trebuie să fie de culoarea piciorului iar orice modificare a
vestimentaţiei trebuie făcută la croitoria Hotelului;
-bărbaţi: trebuie să fie proaspăt bărbieriţi zilnic, pantofii, ciorapii şi cravata trebuie
să fie de culoare neagră, orice modificare a vestimentaţiei trebuie făcută la croitoria
Hotelului.
4.2.2. Reguli privind utilizarea mimicii, gesticii şi limbajului corpului
În scopul de a face mai eficientă calitatea serviciilor prestate în cadrul Front Office-
ului trebuie stabilite anumite norme referitoare la limbajul trupului angajaţilor.
Astfel, se dau spre propunere următoarele reguli:
 Corpul trebuie să fie drept, braţele deschise, palmele orientate în sus;
 Privirea trebuie să fie senină, în contact cu a interlocutorului;
 Angajatul trebuie să s zâmbească clientului;
 Perceperea limbajului corpului interlocutorului;
 Adaptarea la limbajul utilizat de client;
 Să se arate că, necondiţionat, clientul este respectat şi ascultat;
 Utilizarea numelui clientului;
 Respect acordat colegilor de muncă;
 Angajatul trebuie să fie calm şi încrezător.
Pentru nerespectarea acestor reguli elementare se impun aplicarea unor amenzi dure
pentru personalul Front Office Minerva, amenzi ce pot ajunge până la 120 euro.
4.2.3. Propuneri de adoptare a unei atitudini de recunoaştere
În piramida motivaţională a lui Maslow nevoia de recunoştere ocupă ocupă unul

din nivelurile superioare. Prin semnele de respect şi preocuparea manifestată, personalul
alimentează satisfacerea întocmai acestei nevoi.
Această atitudine trebuie să se manifeste atât faţă de personal, cât şi între angajaţi.
Semnele particulare de recunoaştere adresate clientului trebuie să fie în funcţie de
categoria de client precum şi de situaţia concretă în care se află:
 Un om de afaceri participant la un seminar- va fi privit şi tratat ca un client
individual;
 O femeie în vârstă- atât recepţionerul, cât şi lucrătorul concierge se vor înclina
şi îi vor vorbi cu calm;
 Un copil sosit împreună cu părinţii- i se va împrumuta o carte;
 Un client care adresează o reclamaţie- va fi ascultat cu atenţie înainte de a i se
vorbi;
În egală măsură, semnele de recunoaştere trebuie să privească şi relaţia cu colegii.
Pe această cale se asigură nu numai întreţinerea unor raporturi bune de muncă, a spiritului
de echipă, încrederii, motivaţiei, ci şi sentimental clientului că personalul formează o
adevărată echipă.
Semnele de recunoaştere adresate colegilor diferă după funcţia pe care o deţin
aceştia:
 Recepţionerului- i se vor adresa cuvinte de apreciere;
 Lucrătorilor din cadrul Compartimentului PBX, Rezervări şi Concierge- li se va
vorbi folosindu-le numele.
4.2.4. Adoptarea unei atitudini adecvate a lucrătorului concierge în faţa unei

reclamaţii
În momentul anunţării unei anumite reclamaţii, clientului i se va acorda maximă

atenţie din partea bell boy-ului.
Este de recomandat ca acesta să urmeze următorii paşi:
o Va asculta plângerile şi nemulţumirile clientului;
o Va nota numele acestuia şi reclamaţia;
o Se va scuza pentru neplăcerea cauzată;
o Se va interesa de amănunte;
o Se va situa de la început de partea clientului;
o Îi va acorda ajutorul necesar;
o Ulterior, se va interesa dacă totul este în ordine;
o Iar, în final, va împărtăşi cu acesta satisfacţiei reuşitei.
În acest fel un client care reclamă poate fi transformat într-un client satisfăcut.
Un angajat capabil să trateze reclamaţiile cu operativitate şi oferind satisfacţie

clientului poate deveni atuul cel mai de preţ al Hotelului Minerva.
...................................
Structura organizatorică
Personalul hotelului, care asigură buna organizare şi funcţionare a acestuia, se
ridică la 121 de persoane angajate.
Personalul hotelului, indiferent de departamentul de care aparţin, cele ce iau contact
direct cu clienţii sau cele cu contact redus, îndeplinesc condiţiile impuse de activitatea
de turism în domeniul serviciilor hoteliere, condiţii ce privesc aspectul fizic plăcut,
ţinuta şi comportamentul impecabile, buna educaţie şi instruire, capacitatea de
perfecţionare şi experienţa în domeniu.
O primă subdiviziune a departamentelor generale ale hotelului evidenţiază patru arii
principale de operare:
- Departamentul de conducere şi administrare
- Departamentele interne
- Departamentele furnizoare de clienţi
- Restauraţie
Departamentele de conducere şi administrare sunt:
 Resure umane
 Economic / financiar-contabil
 Comercial
Departamentul resurse umane deşi nu participă direct la prestarea serviciilor
hoteliere, personalul acestui departament contribuie semnificativ la nivelul calitativ al
acestora prin operaţiunile de recrutare, licenţiere, selecţie, gestionare a actelor
angajaţiilor hotelului, a încasărilor salariale, a adeverinţelor, împărţirea bonurilor de
masă, instruirea personalului hotelier şi alte activităţi de acest gen.
Rolul departamentului este unul administrativ, în principal, şi colaborează cu toate
celelalte departamente ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le
urmăresc până la legăturile care există între ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea celor mai competente
şi motivate persoane, necesare pentru obţinerea necesarului numeric şi pentru asigurarea
unei calităţi ridicate a forţei de muncă, dar şi pentru realizarea obiectivelor hotelului.
Eforturile de recrutare a personalului au scopul de a produce efectele aşteptate prin
angajarea noilor persoane dar şi aportul pe care acestea îl aduc la îmbunătăţirea imaginii
de ansamblu a hotelului.
Sursele de recrutare pot fi alese atât din interiorul hotelului cât şi din exteriorul
acestuia.
Recrutarea din interior nu presupune o nouă angajare, ci o schimbare de post, de
acelaşi rang, pe plan orizontal sau prin promovare, pe plan vertical, pe un post de rang
superior.
Recrutarea din exterior se face prin căutarea persoanelor ce îndeplinesc condiţiile
postului, cu pregătire şi calificare bună.
Integrarea personalului nou angajat în grupul şi locul de muncă este foarte
importantă, aceştia primind informaţii despre hotel şi noul loc de muncă.
Hotelul încurajează iniţiativele angajaţilor referitoare la lărgirea experienţei şi
dezvoltarea de noi deprinderi atât în interiorul ei, cât şi în cadrul unor programe externe
de instruire. Activităţile de instruire pot fi desfăşurate în timpul programului de lucru
sau cu întreruperea activităţii profesionale.
Procesul de formare a noului angajat este condus de un instructor care, de regulă, este un
angajat cu competenţe specifice, fără atribuţii manageriale sau de supervizare, care s-a
oferit sau a fost numit de către şeful său direct să acţioneze ca instructor cu normă parţială
în cadrul departamentului, el efectuând activitatea de instruire la locul de muncă ori de câte
ori este necesar, pe lângă activitatea sa obişnuită.
Angajaţilor le sunt acordate sancţiuni şi recompense, în funcţie de activitatea,
performanţele, aptitudinile şi ideile fiecăruia.
Facilităţile oferite angajaţilor hotelului pot fi:
 financiare, sub forma primelor

 socio-profesionale, prin promovare
Departamentul economic este departamentul care are în componenţă personal
licenţiat în studii economice de specialitate, căruia i se atribuie, prin decizia
responsabilului de departament, contabilil şef sau şeful economic, supravegherea
activităţii financiar-contabile şi rezolvarea problemelor economice.
Printre atribuţiile departamentului economic se numără analiza financiar-contabilă,

evidenţa şi controlul plăţilor, întocmirea documentelor contabile, întocmirea bilanţurilor
contabile şi previziunile financiare.
Departamentul comercial se ocupă cu achiziţia şi aprovizionarea, gestiunea şi

controlul stocurilor, directorul comercial având în subordine şi departamentul de
marketing şi vânzări. Acest departament este vital pentru hotel, în atribuţiile acestuia
intrând controlul vânzărilor hotelului, monitorizarea costurilor, încadrarea în buget,
coordonarea şi verificarea activităţilor operaţionale, de distribuţie şi vânzarea servicilor
hoteliere, negocierea şi încheierea contractelor cu clienţi importanţi, stabilirea politicilor
de preţuri, analiza concurenţei, elaborarea şi fundamentarea strategiilor de marketing.
Cu ajutorul acestui departament se pot asigura rezultate financiare foarte bune şi

atingerea obiectivelor propuse.
Departamentele interne sunt:
 aprovizionare
 întreţinere
 paza şi securitatea
Departamentul de aprovizionare are ca atribuţii aprovizionarea şi depozitarea
mărfurilor, păstrarea şi conservarea mărfurilor, asigurarea calităţii produselor, transport,
monitorizarea stocurilor, cercetarea şi evaluarea pieţelor şi furnizorilor, stabilirea
strategiei de aprovizionare, executarea comenzilor şi contractelor de aprovizionare,
recrutarea de furnizori noi.
Şeful acestui departament trebuie să monitorizeze distribuirea mărfurilor către
colaboratorii aflaţi în diferite sectoare ale hotelului, să cunoască legislaţia de
aprovizionare şi import şi să realizeze previziuni economice.
Departamentul de întreţinere cunoscut şi sub numele de departament tehnic, este

de obicei o componentă a departamentului de cazare ce are ca atribuţii întreţinerea
utilităţiilor, asigură funcţionalitatea instalaţiilor (sanitare, electrice, de încălzire şi
climatizare), mobilierului şi a accesoriilor din spaţiile hotelului, remediază defecţiunile
tehnice şi electrice.
Scopul acestui departament este de a menţine într-o stare funcţională întregul

patrimoniu material al hotelului şi să îi asigure exploatarea economică.
Departamentul de pază şi securitate constituie o componentă indispensabilă a

ospitalităţii, reprezentănd unul dintre parametrii calitativi importanţi ai serviciului de
cazare. În unele cazuri acest departament nu este parte integrată a cazării, ci se află în
subordinea managerului general. Personalul specializat de pază asigură securitatea fizică
a clienţilor şi a personalului, răspund de supravegherea hotelului în vederea prevenirii
eventualelor acţiuni îndreptate împotriva bunurilor turiştilor, protejează clădirile,
spaşiile, echipamentele şi dotările hotelului.
Departamentele furnizoare de servicii pentru clienţi:
 recepţie (front office)

 serviciu de etaj (housekeeping)
Recepţia (Front Office) este locul în care se stabileşte primul contact al clientului
cu hotelul şi are rolul de a promova şi de a vinde serviciile hoteliere. Este locul în care
sunt rezolvate toate problemele legate de client.
Personalul recepţiei are obligaţia de a avea o ţinută şi un comportament impecabile

deoarece ei reprezintă imaginea hotelului în ochii clientului. Responsabilitatea acestora
este de a avea o educaţie şi instruire bună, de a acorda atenţia cuvenită clientului şi
foarte important, de a cunoaşte foarte bine produsul vândut.
Sectorul de recepţie realizează următoarele activităţi:
- pregătirea primirii clientului „check-in”

- vânzarea camerelor pentru clienţii walk-in
- repartizarea camerelor conform listei de sosiri corelată cu diagrama
camerelor
- înregistrarea clientului dupa completarea de către acesta a fişei de cazare
- aplicarea politicii tarifare
- deschiderea contului şi stabilirea modului de plată
- rezolvarea situaţiilor particulare
- rezolvarea cererilor şi reclamaţiilor
- urmarirea facturării serviciilor
- completarea documentelor specifice recepţiei
- asigurarea unui permanent contact cu celelalte sectoare şi departamente
- desfăşurarea formalităţilor la plecarea clientului „check-out”
Serviciul de etaj (housekeeping) asigură igiena şi amenajarea spaţiilor hoteliere,
având ca atribuţii dotarea şi amenajarea spaţiilor de cazare, igienizarea şi curăţarea
spaţiilor, întreţinerea, spălarea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii
suplimentare specifice.
Sectoarele de activitate: spaţiile de cazare, spaţiile comune, lenjerie, spălătorie.
Restauraţia cuprinde activităţile ce privesc restaurantul din cadrul hotelului, barul

din incintă şi terasa, desfăşoară activităţi de aprovizionare, depozitare şi conservare,
desfacere, valorificare, producţie culinară şi servire (bar, restaurant, mini-bar).
Structura organizatorică a Hotelului Petrolul este alcătuită din mai multe

departamente independente, conduse de persoane cu numeroase responsabilităţi ce
colaborează pentru luarea unor decizii comune, aceste persoane sunt managerii
principalelor departamente ce formează echipa managerială. Fiecare manager
colaborează cu subordonaţii săi, în special cu cei ce au contact direct cu clienţii, iar
împreună cu directorul general iau decizii cu scopul de a atinge obiectivele stabilite.
Aceste acţiuni au ca ţel final satisfacerea atât a clientelei cât şi a tuturor persoanelor
implicate în activitatea desfăşurată.
...................
ANALIZA BAZEI TEHNICO-MATERIALE, CIRCULAŢIEI
TURISTICE ŞI A INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI
Pentru valorificarea potenţialul turistic al unei zone, o serie de condiţii trebuie
îndeplinite pentru a asigura turistului o deplasare uşoară, un sejur plăcut în care să-şi
petreacă timpul liber conform aşteptărilor într-un cadru ce poate oferi o gamă
diversificată de locuri de agrement, unităţi de cazare şi alimentaţie. Serviciul turistic,
prin conţinutul său trebuie să asigure odihna activă a turistului, având ca obiect
satisfacerea tuturor nevoilor, atât în perioada de deplasare, cât şi în legătură cu
acestea.1Astfel, orice persoană, va prefera acea destinţie ce îi va produce cele mai multe
satisfacţii atât în ceea ce priveşte potenţialul turistic, cât şi din punct de vedere al
dotărilor zonei respective ce se adresează şi vizează satisfacerea clienţilor.
Analiza activităţii turistice a adus în lumină un aspect important şi anume relaţia
dintre baza tehnico-materială şi circulaţia turistică. Această relaţie are dublu sens:
amplificarea circulaţiei turistice este condiţionată de gradul de dotare al zonelor turistice
şi de calitatea acestora, la rîndul ei baza tehnico-materială fiind structurată şi amplasată
în funcţie de modul de manifestare a cererii de turism.
Baza tehnico-materială turistică cuprinde ansamblul mijloacelor de cazare,
balneare, de agrement, alimentaţie, transport şi comunicaţii, destinate satisfacerii cererii
turistice. Baza materială specific turistică apare o dată cu dezvoltarea într-un anumit
teritoriu a turismului, fiind generată exclusiv de turism. Se sprijină pe baza tehnică
generală şi este legată de nivelul de dezvoltare-modernizare a acestuia. Elementul
esenţial al bazei tehnico-materiale turistice este reprezentat de capacitatea de cazare de
care este dependentă însăşi dezvoltarea activităţilor turistice.
Circulaţia turistică are şi un caracter aleator, acesta decurgând din substratul
subiectiv al opţiunii, iar volumul acesteia nu este întotdeauna direct proporţional cu cel
al valorii patrimoniului turistic şi al amenajărilor bazelor tehnico-materiale.
În ceea ce priveşte importanţa bazei tehnico-materiale pot fi precizate următoarele:
- atragerea turiştilor depinde de existenţa unor servicii turistice cât mai diversificate,
care să asigure condiţii recreative de nivel înalt;
- componenta naturală, reprezentată prin peisaje spectaculoase, configuraţia variată a
reliefului, condiţii climatice favorabile, constituie factorul fundamental al activităţii
turistice, factorul decisiv fiind reprezentat de baza tehnico-materială iar cel
permisiv de infrastructură;
1
R. Andrei, M. Copeţchi, L. Dragnea, Manual de tehnici operaţionale în activitatea de turism, Ed.
Irecson, 2006, pg.11
- condiţia de bază a ofertei turistice este existenţa echipamentelor turistice necesare
primirii călătorilor;
- pe măsură ce au crescut exigenţele clienţilor, noi modificări au apărut în
preferinţele călătorilor în ceea ce priveşte alegerea destinaţiei de vacanţă, factorul
decisiv fiind dotările turistice;
- pentru a valorifica potenţialul turistic al unei zone, modernizarea echipamentelor
este esenţială, acestea fiind analizate din punct de vedere caliativ şi cantitativ.
Echilibrul între evoluţia circulaţiei turistice şi dezvoltarea bazei tehnico-materiale şi
nu în ultimul rând al infrastructurii generale este esenţial, întrucât ignorarea importanţei
relaţiei dintre cele trei provoacă greutăţi sau chiar imposibilităţi în satisfacerea cererii,
afectând întregul potenţial turistic al zonei.
Cazarea este principala componentă a bezei tehnico-materiale, dimensiunea
acesteia fiind determinată prin numărul de camere şi numărul de locuri de care dispune.
Motivul principal pentru care turiştii aleg Hotelul Petrolul este odihna, relaxarea şi
distracţiile tipice întâlnite în cadrul unui hotel cât şi în afara acestuia aflat pe litoralul
Marii Negre. Odată cu renovarea şi modernizarea hotelului între anii 2002-2003,
capacitatea hotelului de a susţine diferite întâlniri de afaceri, cursuri organizate de
diferite firme şi evenimente speciale a crescut.
Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,
informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru
măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie şi
pentru fundamentarea politicii de dezvoltare în domeniu. Elaborarea indicatorilor,
diversitatea lor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare de celegere a datelor, a
unor metode şi tehnici de lucru adecvate.2
Piaţa turistică în care activează Hotel Petrolul este caracterizată printr-un dinamism
accentuat în sezonul estival, concurenţii de pe piaţă fiind puternici, gradul de ocupare al
hotelului fiind influenţat atât de factori endogeni cât şi exogeni. Astfel, hotelul trebuie
să se adapteze în permanenţă la condiţiile de pe piaţa turistică.
Indicatorii cu ajutorul cărora se analizează circulaţia turistică exprimă cererea reală
sub diferite aspecte, iar uneori şi pe cea potenţială sau chiar relaţia cerere-ofertă.
Indicatorii statistici folosiţi sunt:
2
D. Firoiu, Economia turismului şi amenajarea turistică a teritoriului, Ed.Sylvi, 2002, pg.61
 număr sosiri, indicator ce arată evoluţia turiştilor care frecventează Hotel
Petrolul şi numărul de cazări;
 numărul de înnoptari, indicator ce arată numărul nopţilor în care turiştii au
fost cazaţi în hotel;
 durata medie a sejurului, indicator ce arată câţi turişti au fost cazaţi în medie
în hotel. Se calculează ca raport între numărul de înnoptări şi numărul de
sosiri;
 gradul de ocupare, indicator ce este considerat o rată fundamentală şi se
calculează ca raport între numărul de camere ocupate şi numărul camerelor
disponibile x 100, şi are o exprimare la nivel de zi, lună, an (număr camere
existente, număr camere disponibile pe an calculat ca număr de camere
existente înmulţit cu numărul de zile pe an, număr camere ocupate pe an).
2.1 Număr sosiri
Indicatorul număr sosiri arată evoluţia numărului turiştilor ce frecventează Hotel
Petrolul şi numărul acestora care s-au cazat la hotel. Având în vedere că Hotelul
Petrolul este situat într-o zonă cu potenţial turistic foarte ridicat, majoritatea turiştilor
care s-au cazat la hotel sunt persoane cu familii, grupuri sau tineri.
Pentru a analiza numărul de turişti care s-au cazat la Hotel Petrolul în perioada
2004-2007 putem avea în vedere atât structura turiştilor pe naţionalităţi cât şi
modificarile absolute şi relative ale numărului de turişti.
Tabelul 1.1 Evoluţia numărului de turişti la Hotel Petrolul în perioada 2004-2007
Modificarea absolută Indicele dinamicii Ritmul de creştere

Număr
Anul
sosiri Bază fixă Bază în lanţ Bază fixă Bază în Bază fixă Bază în lanţ
Δn/1 Δn/n-1 In/1 lanţ In/n-1 Rn/1-100 (Rn/n-1)-100
2004 6342 0 - 1 - 0 -
2005 6232 -110 -110 0.99 0.99 -0.01 -0.01
2006 4972 -1370 -1260 0.79 0.79 -0.21 -0.21
2007 4852 -1490 -120 0.76 0.97 -0.24 -0.03
Sursa : Documente interne 2004, 2005,2006 şi 2007
 2007/ 2004 = -1490 : 2 = -745
I 2007/ 2004 = 0.76 × 100 = 87 × 100 = 87
R 2007/ 2004 = 87 – 100 = -13

Figura 2.1 Evoluţia numărului de sosiri a Hotelului Petrolul
Diagrama numărului de sosiri la Hotel Petrolul
10000
5000
0
2004 2005 2006 2007
Număr sosiri 6342 6232 4972 4852
Analizând numărul turiştilor în perioada 2004-2007 putem observa o scădere, anul

2006 reprezentând adevăratul declin, numărul turiştilor a scăzut de la 6232 turişti în
2005 la 4972 turişti, această scădere continuă datorându-se în mare parte condiţiilor din
piaţa hotelieră, în fiecare an apărând tot mai multe vile de vacanţă şi hoteluri cu poziţii
de amplasare mai bune dar şi cu o game de servicii turistice mult mai complexă.
Analizând valorile absolute ale fiecărui an cu valorile anului luat ca bază de
comparaţie se observă scădere continuă a numărului de sosiri.
Pentru a analiza numărul de turişti pe naţionalităţi vom folosi datele din următorul
tabel preluate din documentele interne ale Hotelului Petrolul.
Tabelul 1.2 Număr turişti pe naţionalităţi cazaţi în Hotel Petrolul
Număr Români Străini
Anii Români Străini
turişti (%) (%)
2004 6342 6278 64 98.99 1.01
2005 6232 6168 63 98.97 1.03
2006 4972 4922 50 98.99 1.01
2007 4852 4803 49 98.99 1.01
Sursa : Documente interne 2004, 2005 ,2006 şi 2007
Figura 2.2 Evoluţia numărului de turişti români şi străini a Hotelului Petrolul

7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2004 2005 2006 2007
Români 6278 6168 4922 4803
Străini 64 63 50 49
Din analiza numărului de turişti pe naţionalităţi se poate observa că numărul

turiştilor români este în permanenţă peste 98%, numărul turiştilor străini abia depăşind 1%.
Acest lucru se poate explica şi din cauza faptului că Hotel Petrolul are ca activitate de
exploatare şi Hotel Traian ce dispune de bază de tratament pentru diferite afecţiuni, o mare
parte a turiştilor ce se cazează la Hotel Petrol beneficiind de programe speciale de
tratament. Turiştii străini preferă hoteluri clasificate la categorii superioare de stele cu
servicii mai complexe şi facilităţi ce nu pot fi regăsite în oferta unui hotel de 2*, de
asemenea Mamaia fiind principala staţiune de litoral ce poate concura cu standardele din
străinătate.
2.2 Număr înnoptări
Indicatorul număr înnoptări arată numărul de nopţi în care turiştii s-au cazat la
Hotel Petrolul. Pentru a analiza numărul de înnoptări la Hotel Petrolul în perioada 2004-
2007 putem avea în vedere atât structura indicatorului număr de înnoptări pe
naţionalităţi, cât şi modificările absolute şi relative ale numărului de înnoptări.
Tabelul 1.3 Evoluţia numărului de înnoptări în Hotel Petrolul
Modificarea absoluta Indicele dinamicii Ritmul de creştere

Număr
Anul Bază în lanţ Δn/n- Bază în lanţ In/n- Bază fixă Bază în lanţ
înnoptări Bază fixă Δn/1 Bază fixă In/1
1 1 Rn/1-100 (Rn/n-1)-100
2004 42030 0 - 1 - 0 -
2005 40520 -1510 -1510 0.96 0.96 -0.04 -0.04
2006 33230 -8800 -7290 0.79 0.82 -0.21 -0.18
2007 30948 -11082 -2282 0.74 0.93 -0.26 -0.07
 2007/ 2004 = -11082 : 2 = -5541
I 2007/ 2004 = 0.74 × 100 = 0.86 × 100 = 86

R 2007/ 2004 = 86 – 100 = -14
Figura 2.3 Evoluţia numărului de înnoptări în Hotel Petrolul
Număr înnoptări la Hotel Petrolul în perioada 2004-2007
50000
0
2004 2005 2006 2007
Număr înnoptări 42030 40520 33230 30948
Dacă analizăm datele statistice din tabel referitoare la numărul de înnoptări în Hotel
Petrolul, putem observa că evoluţia inidicatorului număr de înnoptări a fost în continuă
scădere ce este în relaţie directă şi cu numărul sosirilor, turiştii reorientându-se către
unităţi de cazare cu o amplasare mai bună clasificate la categorii superioare de stele şi
servicii de cazare mai complexe şi calitate superioară.
Pentru a analiza numărul de înnoptări pe naţionalităţi vom folosi datele din
următorul tabel preluate din documente interne ale Hotelului Petrolul.
Tabelul 1.4 Numărul de înnoptări pe naţionalităţi în Hotel Petrolul
Număr Români Străini
Anii Români Străini
înnoptări (%) (%)
2004 42030 41429 601 98.57 1.43
2005 40520 39977 543 98.66 1.34
2006 33230 32798 432 98.7 1.3
2007 30948 30646 302 99.03 0.97
Figura 2.4 Evoluţia numărului de înnoptări pe naţionalităţi a Hotelului Petrolul

50000
0
2004 2005 2006 2007
Români 41429 39977 32798 30646
Străini 601 543 432 302
Analizând structura indicatorului număr de înnoptări pe naţionalităţi se poate

observa cu uşurinţă scăderea continuă a numărului de înnoptări a turiştilor, atât români
cât şi străini. Ca şi în cazul numărului de sosiri, acest fapt se datorează concurenţei
foarte mare de pe piaţa hotelieră, dar şi numărului crescut de români care îşi petrec
vacanţele în străinătate. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul numărului de înnoptări al
străinilor, litoralul românesc având o pondere mică în ceea ce priveşte numărul
străinilor.
2.3 Durata medie a sejurului
Durata medie a sejurului este un indicator al circulaţiei turistice care arată în medie
câte zile au fost cazaţi turiştii în hotel. Acest indicator se calculează ca raport între
numărul de înnoptări şi numărul de sosiri. În ceea ce priveşte durata medie a sejurului a
Hotelului Petrolul este foarte important să comparăm durata medie a sejurului turiştilor
străini şi durata medie a sejurului turiştilor români.
Pentru a analiza acest indicator vom folosi date din următorul tabel, date preluate
din documentele interne ale Hotelului Petrolul.
Tabelul 1.5 Durata medie a sejurului pe naţionalităţi a Hotelului Petrolul
Număr Număr Durata medie a sejurului
Anii Români Străini Români Străini Români Străini
turişti înnoptări Nr.înnoptări/Nr.sosiri
2004 6342 6278 64 42030 41429 601 6.63 6.59 9.39
2005 6232 6168 63 40520 39977 543 6.50 6.48 8.62
2006 4972 4922 50 33230 32798 432 6.68 6.66 8.64
2007 4852 4803 49 30948 30646 302 6.38 6.38 6.16
Sursa : Documente interne 2004, 2005, 2006 şi 2007
Figura 2.5 Durata medie a sejurului pe total şi naţionalităţi a Hotelului Petrolul

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2004 2005 2006 2007
Durata medie a sejurului 6.63 6.5 6.68 6.38
Români 6.59 6.48 6.66 6.38
Străini 9.39 8.62 8.64 6.16
Din analiza datelor cuprinse în tabel şi analiza diagramei se poate observa o

diferenţă relativ mică dintre durata medie a sejurului pentru turiştii români şi durata
medie a sejurului pentru turiştii străini. În medie durata sejurului pentru străini este de 8
zile pe turist iar pentru turiştii români de 6 zile pe turist. Durata medie a sejurului
turiştilor străini este mai mare datorită faptului că aceştia se cazează în Hotel Petrolul
pentru a beneficia de diferite tratamente balneare care au un anumit număr de zile
incluse, pe când turiştii români se cazează pentru a-şi petrece concediile, concedii mult
mai scurte decât ale străinilor din cauza faptului că veniturile salariale sunt cu mult mai
mici decât cele ale turiştilor străini.
2.4 Gradul de ocupare
Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală şi se calculează ca raport
între numărul camerelor ocupate şi numărul camerelor disponibile x 100, şi are o
exprimare la nivel de zi, lună, an. Pentru analiza gradului de ocupare vom folosi date
preluate din documente interne ale Hotelului Petrolul.
Tabelul 1.6 Gradul de ocupare al Hotelului Petrolul
Număr camere Număr camere Grad de
Număr camere
Anul existente disponibile ocupare
ocupate
-zi- -an- (100%)
2004 238 87108 43206 49.6
2005 238 86870 41003 47.2
2006 238 86870 28145 32.4
2007 238 86870 25279 29.1
Figura 2.6 Evoluţia gradului de ocupare al Hotelului Petrolul
Grad de ocupare
60
40
20 Grad de ocupare
0
2004 2005 2006 2007
Conform datelor din tabel se observă o scădere relativ lentă a gradului de ocupare.
Diferenţa dintre anii 2004-2005 şi anii 2006-2007 se datorează faptului că în primii ani
hotelul nu îşi desfăşura activitatea doar în lunile mai, iunie, iulie, august şi septembrie, ci
de la începutul lunii martie şi îsi închidea activitatea în luna noiembrie. Un alt motiv pentru
care gradul de ocupare a scăzut este şi numărul sosirilor şi al înnoptărilor turiştilor care au
acelaşi model descendent ca şi indicatorul gradului de ocupare. De asemenea, mulţi turişti
români preferă să-şi petreacă vacanţele în străinătate unde infrastructura şi formele de
agrement din staţiunile turistice sunt infinit mai bune din punct de vedere calitativ.
2.5 Analiza indicatorilor economico-financiari
Analiza economico-financiară reprezintă un ansamblu de concepte, metode, tehnici,
procedee şi instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe, în vederea
formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia economico-financiară a unui
agent economic, identificarea factorilor, cauzelor şi condiţiilor care au determinat-o,
precum şi rezervelor interne de îmbunătăţire a acesteia, din punctul de vedere al
utilizării eficiente a resurselor umane, materiale şi financiare.3
2.6 Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază
capacitatea unei întreprinderi de a obţine venituri din operaţiunile comerciale curente. În
termeni concreţi, ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-
financiare, contribuind la diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii, la
estimarea eficienţei managementului practicat.
Pentru a aprecia activitatea întreprinderii în timp, orice analiză a unui indicator
trebuie să includă şi o descriere în dinamică a acestuia. Caracterizarea evoluţiei cifrei de
afaceri în timp se realizează pe baza metodelor statistice cunoscute. Studiul în timp al
inidicatorilor trebuie să cuprindă informaţii aferente unei perioade de trei-cinci ani, iar
pe baza concluziilor desprinse, pot fi stabilite strategiile de dezvoltare pentru anii
3
M. Niculescu, Diagnostic economic, Ed.Economică, 2003, pg.22
următori, ţinându-se cont de condiţiile interne şi de factorii conjuncturali care pot
influenţa activitatea economică a întreprinderii.4
În analiza cifrei de afaceri din activitatea de bază, în corelaţie cu capacitatea de
producţie şi cerere, se are în vedere măsura în care prin deciziile adoptate s-a asigurat o
concordanţă care să valorifice într-o proporţie corespunzătoare potenţialul productiv al
agentului economic.
Analiza evoluţiei cifrei de afaceri în timp se realizează cu ajutorul mărimilor
absolute şi relative. Foarte importantă este analiza cifrei de afaceri pe elementele sale
componente (venituri din cazare, venituri din alimentaţie şi alte venituri componente ale
cifrei de afaceri).
Pentru analiza cifrei de afaceri a Hotelului Petrolul vom folosi date preluate din
documente contabile ale hotelului.
Tabelul 1.7 Evoluţia cifrei de afaceri a Hotelului Petrolul
Modificarea absolută Indicele dinamicii Ritmul de creştere

Cifra de Bază fixă Bază în lanţ
Anul Bază fixă Bază în lanţ Bază fixă Bază în
afaceri Rn/1-100 (Rn/n-1)-
Δn/1 Δn/n-1 In/1 lanţ In/n-1
100
2004 5439065 0 - 1 - 0 -
2005 5428753 -10312 -10312 0.99 0.99 -0.01 -0.01
2006 6603838 1164773 1175085 1.21 1.22 0.21 0.22
2007 6730428 1291363 126590 1.24 1.02 0.24 0.02
Sursa : Documente contabile 2004, 2005,2006 şi 2007
 2007/ 2004 = 1291363 : 2 = 645681.5
I 2007/ 2004 = 1.24 × 100 = 1.11 × 100 = 111
R 2007/ 2004 = 111 – 100 = 11
Figura 2.7 Cifra de afaceri a Hotelului Petrolul în perioada 2004-2007
4
G. Vâlceanu, V. Robu, N. Georgescu, Analiză economico-financiară , Ed. Economică, 2005, pg.55
Cifra de afaceri a Hotelului Petrolul în perioada 2004-2007
2004 2005 2006 2007
5439065
6730428
6603838
5428753
Conform datelor din tabel se observă o creştere continuă a cifrei de afaceri de la an

la an, cu excepţia anului 2005, când cifra de afaceri a înregistrat un rezultat mai mic
decât în anul 2004, fapt datorat renovării hotelului ce a dus la împrumuturi bancare şi
implicit la dobânzi lunare destul de ridicate. Creşterea cifrei de afaceri se datorează
creşterii preţurilor pentru serviciile şi produsele oferite şi a evoluţiei cursului de schimb
al leului.
O importanţă deosebită în determinarea cauzelor şi a rezervelor de creştere a cifrei
de afaceri o are studierea structurii vânzărilor. Structura cifrei de afaceri evidenţiază
ponderea deţinută de anumite elemente componente în totalul încasărilor unei
întreprinderi.
Pentru o analiză mai în detaliu a cifrei de afaceri vom folosi datele din următorul
tabel, date ce arată structura cifrei de afaceri a Hotelului Petrolul pe principalele sale
componente: venituri din cazare, venituri din alimentaţie şi venituri din alte servicii.
Tabelul 1.8 Structura cifrei de afaceri pe tipuri de servicii a Hotelului Petrolul
CIFRA DE AFACERI
Anul
Cazare Alimentaţie Alte servicii Total
2004 3535393 1250985 652687 5439065
2005 3365827 1248614 814312 5428753
2006 4160418 1386806 1056614 6603838
2007 4172866 1480695 1076867 6730428
Sursa : Documente contabile 2004, 2005, 2006 şi 2007
Figura 2.8 Structura cifrei de afaceri pe tipuri de servicii a Hotelului Petrolul în perioada
2004-2007
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
2004 2005 2006 2007
Cazare 3535393 3365827 4160418 4172866
Alimentaţie 1250985 1248614 1386806 1480695
Alte servicii 652687 814312 1056614 1076867
Total 5439065 5428753 6603838 6730428
Din analiza structurii cifrei de afaceri pe principalele categorii de venituri

componente se observă că ponderea cea mai mare în structura cifrei de afaceri o au
veniturile din cazare, urmate de veniturile din alimentaţie. Categoria alte venituri din
alte tipuri de servicii deşi are ponderea cea mai mică în structura cifrei de afaceri, nu
este totuşi de neglijat. Este absolut normal ca principalele venituri să fie dobândite din
cazare, aceasta fiind obiectul de activitate al hotelului, alimentaţia fiind în legătură
directă cu activitatea de cazare deoarece anumite mese oferite de hotel sunt incluse în
preţul camerei.
2.7 Analiza profitului
Profitul reprezintă componenta principală a avuţiei unei societăţi şi reflectă atât
performanţa societăţii, cât şi capacitatea de a reinvesti sau a acorda dividende. Cu
ajutorul contului de profit şi pierdere se pot măsura performanţele activităţii unei firme
în cursul unei perioade date.
Obiectivul situaţiilor financiare este de a furniza informaţii despre poziţia
financiară, performanţele şi modificările poziţiei financiare a societăţii, care sunt utile
unei sfere largi de utilizatori în luarea deciziilor economice.
În concordanţă cu structura veniturilor şi cheltuielilor din contul de profit şi
pierdere în analiza profitului întreprinderii se operează cu următorii indicatori:
- rezultatul din exploatare (profitul din exploatare), care se determină ca diferenţă
între veniturile şi cheltuielile din exploatare;
- rezultatul financiar (profitul financiar), care se determină ca diferenţă între
veniturile şi cheltuielile financiare;
- rezultatul curent (profitul curent), care se determină ca diferenţă între veniturile şi
cheltuielile curente;
- rezultatul extraordinar (profitul extraordinar), care se determină ca diferenţă între
veniturile şi cheltuielile extraordinare;
- rezultatul exerciţiului (profitul net), respectiv diferenţa dintre profitul impozabil şi
impozitul pe profit.
Pentru o primă analiză a profitului vom avea în vedere veniturile totale, cheltuielile
totale, profitul brut şi profitul net, având la bază datele preluate din documentele
financiar-contabile ale Hotelului Petrolul.
Tabelul 1.9 Structura profitului a Hotelului Petrolul în perioada 2005-2007
Anul Venituri totale Cheltuieli totale Profit brut Profit net
2004 5568001 5046890 521111 521111
2005 5571534 5718655 -147121 -147121
2006 6730281 6038396 691885 691885
2007 6924498 6154215 770283 770283
Figura 2.9 Analiza profitului Hotelului Petrolul în perioada 2004-2007
8000000
6000000
4000000
2000000
-2000000
Venituri totale Cheltuieli totale Profit brut Profit net
2004 5568001 5046890 521111 521111
2005 5571534 5718655 -147121 -147121
2006 6730281 6038396 691885 691885
2007 6924498 6154215 770283 770283
Analizând datele din tabelul de mai sus putem observa o creştere continuă a
profitului, cu excepţia anul 2005 în care cheltuielile cu renovarea şi modernizarea
hotelului au depăşit veniturile din acel an. Creşterea profitului se datorează creşterii
preţurilor de vânzare ce au crescut de la an la an, acest fapt fiind determinat de efortul
propriu al hotelului de îmbunătăţire a calităţii serviciilor precum şi datorită raportului
cerere-ofertă, evoluţia cursului de schimb al leului, inflaţia, dar şi datorită creşterii
numărului parteneriatelor cu agenţii de turism sau mijloace de promovare ce au
menţinut un număr ridicat de turişti de la an la an.
Pentru o analiză mai în detaliu a profitului vom urmări structura profitului pe activităţile
de exploatare, financiare şi extraordinare în perioada 2004-2007 folosind datele din următorul
tabel preluate din documentele financiar-contabile ale Hotelului Petrolul.
Tabelul 2.1 Structura profitului pe activităţi a Hotelului Petrolul
Anul Profit exploatare Profit financiar Profit extraordinar Profit brut total
2004 626317 -115015 9809 521111
2005 -123878 -23243 0 -147121
2006 692241 -356 0 691885
2007 768464 1819 0 770283
Figura 3.1 Structura profitului pe activităţi a Hotelului Petrolul
800000
600000
400000
200000
0
-200000
Profit din Profit financiar Profit Profit brut
exploatare extraordinar total
2004 626317 -115015 9809 521111
2005 -123878 -23243 0 -147121
2006 692241 -365 0 691885
2007 768464 1819 0 770283
Analizând datele din tabelul anterior se poate observa că profitul din exploatare este mai
mare decât profitul brut obţinut de societate. Practic Hotel Petrolul a obţinut rezultate bune în
activitatea de exploatare dar a pierdut din activitatea financiară ceea ce a dus la diminuarea
profitului brut. Pierderea financiară se datorează cheltuielilor cu dobânzile pentru
împrumuturile obţinute de la bănci de către societate în anul 2005, când datoriile pentru
renovarea şi modernizarea hotelului au avut o influenţă negativă asupra cifrei de afaceri şi
implicit asupra tuturor componentelor acesteia.
Având în vedere faptul că profitul societăţii este în continuă creştere, putem spune că
Hotelul Petrolul îşi desfăşoară activitatea în condiţii corespunzătoare şi pe viitor, odată cu
creşterea stabilităţii financiare va putea obţine profituri mai mari.
2.8 Analiza productivităţii muncii
Productivitatea muncii este o categorie economică complexă, dinamică, evidenţiind

însuşirea muncii complete de a crea, în anumite condiţii, o anumită cantitate de valori de
întrebuinţare, într-o unitate de timp, cu o intensitate normală a muncii. Productivitatea muncii
reflectă eficienşa cu care a fost cheltuită munca.
Modificarea productivităţii muncii (scăderea sau creşterea), generează o serie de efecte
asupra indicatorilor ce măsoară performanţele societăţii. Această modificare apare ca rezultat
al influenţei productivităţii muncii asupra producţiei fabricate, valorii adăugate sau cifrei de
afaceri.
Aşadar, intr-o accepţie cuprinzătoare, valoarea economică a factorului uman se traduce
prin randamentul acestuia, productivitatea muncii.
Prin analiza randamentului capitalului uman în analiza diagnostic se recomandă
examinarea a două forme de manifestare ale acestuia şi anume: productivitatea muncii şi
profitul pe salariat.
Analiza profitului pe salariat este un indicator complementar semnificativ utilizat pentru
relevarea eficienţei utilizării resurselor umane. Acest indicator stabileşte o corelţie între
numărul de salariaţi şi profitul net.
Productivitatea muncii se determină prin raportarea cifrei de afaceri la nmărul de
persoane angajate, iar profitul pe salariat se determină ca raport între profitul net şi numărul
de salariaţi.
Tabelul 2.2 Analiza productivităţii muncii şi a profitului pe salariaţi a Hotelului Petrolul

Număr Productivitatea Profit pe
Anul Cifra de afaceri Profit net
salariaţi muncii salariat
2004 5439065 521111 118 46093.77 4416.19
2005 5428753 -147121 107 50736.01 -1377.96
2006 6603838 691885 124 53256.76 5579.72
2007 6730428 770283 121 55623.37 6365.97
Cu excepţia anului 2005 când întreg exerciţiul financiar a avut o tendinţă negativă ce a
afectat diferite segmente ale profitului, productivitatea muncii în cazul Hotelului Petrolul este în
continuă creştere fapt ce se datorează unei organizări foarte eficiente a timpului de lucru, a unui
manager competent ce poate face faţă oboselii, stresului şi situaţiilor neprevăzute, angajaţii şi
partenerii de afaceri punctuali ce îşi îndeplinesc îndatoririle, fiind foarte atenţi cu datele şi
activităţile exercitate pentru a nu comite erori sau pentru a nu provoca întârzieri ce ar afecta şi
activitatea celorlalte departamente din cadrul hotelului.
2.9 Analiza ratelor de rentabilitate
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit sau

pierdere) şi un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri netă, resurse
consumate) sau un stoc (capital propriu). Printre principalele rate de rentabilitate operaţionale
în analiza financiară a societăţii sunt: rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii financiare
şi rata rentabilităţii generale. Aceste rate au valenţe informaţionale diferite şi se oglindesc
multiplele laturi ale activităţii economico-financiare ale firmei.
Rata rentabilităţii comerciale exprimă eficienţa activităţii comerciale a societăţii,
asigurând legătura dintre profitul brut şi cifra de afaceri.
Rata rentabilităţii comerciale se calculează ca raport între profitul brut anual şi cifra de
afaceri. Cu cât această rată este mai mare cu atât creşte profitul la cifra de afaceri rulată.
Pentru calculul ratei rentabilităţii comerciale vom folosi datele preluate din documentele
financiar-contabile ale Hotelului Petrolul sintetizate în urmatorul tabel.
Tabelul 2.2 Rata rentabilităţii comerciale a Hotelului Petrolul

Rata rentabilităţii comerciale
Anul Profit brut Cifra de afaceri
Profitul brut anual/ Cifra de afaceri x 100
2004 521111 5439065 9.58
2005 -147121 5428753 -2.71
2006 691885 6603838 10.47
2007 770283 6730428 11.44
Figura 3.2 Rata rentabilităţii comerciale a Hotelului Petrolul
Rata rentabilităţii comerciale
15
10
5
0
-5
2004 2005 2006 2007
Rata rentabilităţii comerciale 9.58 -2.71 10.47 11.44
Această creştere a ratei rentabilităţii se explică prin creşterea profitului brut şi a cifrei de
afaceri de la an la an, în mare parte datorită creşterii tarifelor şi a ponderii serviciilor auxiliare ce
sunt generatoare de profit. Deşi renovarea hotelului a adus diverse inconveniente pe o perioadă
relativ scurtă, capacitatea financiară a hotelului de a asigura resursele necesare investiţiilor nu a
fost afectată. Creşterea ratei indică faptul că hotelul este în poziţia de a exploata piaţa şi de a cere
preţuri mai mari pentru ofertele turistice şi în acelaşi timp prin creşterea profitului brut şi a CA,
se poate spune că hotelul gestionează în mod eficient activitatea de exploatare.
Rata rentabilităţii financiare se calculează sub formă de raport între profitul net şi
capitalul propriu.
Tabelul 2.6 Rata rentabilităţii financiare a Hotelului Petrolul
Capital Rata rentabilităţii financiare
Anul Profit net
propriu Profit net/Capital propriu x 100
2004 521111 2453422 21.24
2005 -147121 2689322 -5.47
2006 691885 2689322 25.73
2007 770283 5049269 15.25
Figura 3.3 Rata rentabilităţii financiare în perioada 2004-2007 a Hotelului Petrolul

Rata rentabilităţii financiare
40
20
0
-20
2004 2005 2006 2007
Rata rentabilităţii financiare 21.24 -5.47 25.73 15.25
Unul din motivele principale ale scăderii ratei financiare este imposibilitatea de adaptare
a politicilor comerciale, în vederea creşterii eficienţei vânzărilor. De asemenea, rata
rentabilităţii financiare este foarte sensibilă la structura financiară şi în mare măsură
influenţată de gradul de îndatorare a hotelului. Deşi rata rentabilităţii financiare nu este foarte
mare, cu excepţia anului 2005 când a fost chiar negativă, acest fapt arată că hotelul este
interesat să se împrumute pentru a se dezvolta pe viitor deoarece remuneraţia capitalurilor
împrumutate va fi acoperită de rentabilitatea ridicată. Având în vedere că această rată este
pozitivă rezultă faptul că şi capitalul propriu generează profit şi prin urmare surse de finanţare
proprii pentru dezvoltarea afacerii.
Rata rentabilităţii generale este definită ca raport între profitul brut al exerciţiului şi
cheltuielile totale. Cu cât această rată este mai mare cu atât creşte profitul brut la eforturile
făcute.
Tabelul 2.6 Rata rentabilităţii generale a Hotelului Petrolul
Cheltuieli Rata rentabilităţii generale
Anul Profit brut
totale Profit brut/Cheltuieli totale x 100
2004 521111 5046890 10.92
2005 -2147121 5718655 -2.57
2006 691885 6038396 11.46
2007 770283 6154215 12.52
Sursa : Documente contabile 2004,2005, 2006 şi 2007
Figura 3.4 Rata rentabilităţii generale în perioada 2004-2007 a Hotelului Petrolul

Rata rentabilităţii generale
15
10
10.92 11.46 12.52
5
0 -2.57
-5
2004 2005 2006 2007
Rata rentabilităţii generale 10.92 -2.57 11.46 12.52
Cu cât această rată este mai mare cu atât se obţine mai mult profit faţă de cheltuielile
efectuate. De asemenea, creşterea continuă a profitului brut determină o putere crescută de
acoperire a cheltuielilor de distribuţie, cheltuielilor de administrare şi cheltuielilor financiare.
O altă explicaţie pentru creşterea ratei rentabilităţii ar putea fi aprecierea monedei naţionale în
perioada realizării cheltuielilor ce nu depăşesc creşterea profitului brut, cu excepţia anului
2005, când datoriile bancare şi dobânzile lunare au afectat serios profitul Hotelului Petrolul,
rezultat negativ ce s-a putut vedea în cifrele negative exprimate în structura profitului.
Din analiza ratelor de rentabilitate prezentate anterior putem trage concluzia că Hotel
Petrolul are potenţial de dezvoltare pe viitor. Deşi valorile ratelor de rentabilitate nu sunt foarte
mari, au o tendinţă de creştere de la an la an, ceea ce rezultă că profitul (analizat sub diverse
forme: profit brut, profit net, profit din exploatare)are un ritm de creştere mai mare decât
investiţiile efectuate.
În concluzie putem afirma că situaţia financiară a Hotelului Petrolul este una bună ce are
şanse mari de redresare întrucât indicatorii economico-financiari sunt în continuă creştere iar
potenţialul hotelului de dezvoltare este foarte mare.
CAPITOLUL AL III-LEA
Analiza sistemelor informaţionale folosite în cadrul Hotelului Petrolul
Schimbul de informaţii este foarte important în fiecare stadiu al ciclului de vânzare a

produsului turistic. Informaţiile trebuie să poată circula rapid şi sigur între client, intermediari şi
fiecare din furnizorii de turism implicaţi în satisfacerea nevoilor clienţilor. Ca rezultat,
tehnologia informaţiei (IT) a devenit viitorul industriei turismului. Puterile sale permit
informaţiilor să fie folosite mai eficient şi să circule prin Web aproape instantaneu. Drept
urmare, a avut şi continuă să aibă un efect major în modalităţile de operare în industria
turismului.
Sectorul funcţiilor de marketing şi distribuţie a fost cel mai influenţat de apariţia
tehnologiei informaţionale, lăsându-le pe cele în care nevoia de contact uman era necesară
neatinse. La fel, celelalte sectoare, precum liniile aeriene, au fost foarte încântate de noua
tehnologie, folosind-o pentru a-i ajuta să vândă şi să facă economice operaţiunile lor, căutând
astfel să câştige un avantaj strategic.
Alţii, în special sectorul hotelier, a fost mai puţin încântat, dar cu timpul ei şi-au dat
seama de beneficiile pe care distribuţia electronică o poate aduce. Totuşi, după cum IT a început
restructurarea structurii de bază a comerţului şi a societăţii în general, şi cerinţa crescândă a
consumatorilor de informaţii, drumul spre succes al întreprinderilor turistice nu poate decât să
crească în viitor. Ca rezultat, întreprinderile turistice trebuie să înţeleagă, să accepte şi să
utilizeze IT pentru a-şi atinge ţintele de marketing, să-şi îmbunătăţească eficienţa, să maximizeze
profiturile, să mărescă gama serviciilor şi să-şi menţină profitabilitatea pe termen lung.
3.1. FIDELIO - sistemul de rezervări hoteliere a Hotelului Petrolul
Competiţia puternică din industria hotelieră cere un sistem managerial profesional şi de

încredere. Un sistem care nu numai că furnizează informaţii vitale pentru desfăşurarea
activităţilor zilnice, dar ajută la menţinerea unui nivel ridicat al serviciilor. FIDELIO Front
Office este soluţia ideală şi a devenit alegerea hotelierilor de astăzi în peste 107 ţări.
FIDELIO face ca lucrul cu pachete complexe de servicii să fie mai uşor, furnizează
rapoarte ale meselor servite, ale datoriilor oaspetelui, precum şi situaţia la capitolul profit şi
pierderi.
3.2. Analiza SWOT a sistemului hotelier FIDELIO
Analiza SWOT reprezintă o sinteză a punctelor forte şi slabe ale sistemului de rezervări,
precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Se realizează astfel, o listă a
caracteristicilor pozitive şi negative ale sistemului analizat, creând o diferenţiere de sistemele
folosite de alte unităţi de cazare.
3.2.1. Strenghts – Puncte Tari
 ADAPTAREA LA CERINŢELE CLIENŢILOR

Celebrul instrument de design al ecranului a fost adus la perfecţiune. Se poate alege formatul
pentru evidenţa şederilor anterioare în hotel ale oaspetelui, se pot alcătui rapoarte şi defini criterii
speciale pentru a veni în întampinarea cerinţelor clienţilor.
 ORGANIZAREA TIMPULUI LIBER

Fidelio Leisure, un modul suplimentar al programului Fidelio Front Office, ajută la
gestionarea rezervărilor pentru terenurile de tenis, masaj şi saună, restaurant pentru a numi numai
câteva din posibilităţi. Cererile speciale, modalităţile de plată, informaţii despre oaspete toate
sunt la dispoziţia dumneavoastră.
 OPTIMIZAREA PROFITULUI
Optimizarea gradului de ocupare şi a tarifului mediu cu modulul de Management al Tarifelor este

simplu. Sunt posibile numeroase combinaţii de strategii bazate pe managementul tarifelor,
inclusiv corelarea cu un sistem de acordare a reducerilor.
 STRATEGIE PENTRU SUCCES
Se stabileşte strategia, iar Fidelio are grijă de restul. Anularea tuturor tarifelor în afară de cel
de recepţie odata ce s-a ajuns la un grad de ocupare de 90% sau optimizarea unui pachet de
servicii pentru weekend prin introducerea mai multor nivele de tarife pe baza numarului de
vânzări pentru un astfel de pachet sunt doar două exemple a modului în care Fidelio va putea
spori profitul şi veniturile.
 PROPUNERE PROFITABILĂ
Fidelio arată utilizatorului ce tarif şi care tip de cameră este disponibil pe baza modului de
Management al Tarifelor şi al profilului oaspetelui. Negocierea şi tehnicile de vânzare sunt
încorporate, iar alternativele pot fi propuse pe baza analizei datelor. Accesul rapid la formularul
de rezervare, combinat cu profilul oaspetelui, al companiei, al agenţiei de turism şi istoricul
asigură eficienţă.
 AVANTAJELE FIDELIO PENTRU GRUPURI
Sistemul Fidelio de management al grupurilor gestionează o conferinţă oricât de complexă,

excursii sau alocări de bilete de avion. Timpul consumat cu completarea hârtiilor poate fi redus
odată cu folosirea pachetelor de servicii, facturării pe firmă, împărţirea tarifelor, ca o completare
la istoricul grupului. Parte a Pachetului Fidelio modului Group Block este de asemenea parte
integrala a sistemului Fidelio Sales & Catering.
 MODULUL FIDELIO ROOM RACK

Fidelio a creat acest modul care prezintă gradul de ocupare în format grafic pe zi, pe
săptămână, pe lună. Se poate prelungi o şedere, schimba o cameră, verifică un profil al
oaspetelui; se poate naviga (virtual) printre etaje şi efectua schimbarile.
 INFORMAŢII SUPLIMENTARE
Planul etajelor din Fidelio nu numai că le prezintă pe acestea într-o formă grafică, dar
furnizează şi informaţii suplimentare despre starea camerei sau alte informaţii. Această
operaţiune reprezintă o necesitate pentru personalul care se ocupă de curăţenie.
 CORESPONDENŢA CU OPERAŢIILE EFECTUATE
Operaţiile din Fidelio arată bine şi pe hârtie! Faxuri de confirmare, scrisori, mesaje pentru
clienţi în diferite limbi străine, toate va asistă în asigurarea unui serviciu mai rapid şi de o înaltă
calitate.
 OPERAŢIILE DE PLECARE TUR TURIŞTI
Celebra secţiune a casieriei din Fidelio include şi o modalitate graficş de afişaj a operaţiilor
de plecare turişti, facilitînd astfel eliberarea mai multor tipuri de note de plată pentru un turist
într-un mod elegant. Diferite tipuri de note de plată, schimbări, corecţii, ajustări, transferuri,
schimburi valutare toate acestea se pot opera instantaneu.
 CONEXIUNI
FIDELIO beneficiază de posibilitatea de conectare la marile sisteme de distribuţie globală

(GDS) precum Amadeus, Galileo, Sabre etc., şi la alte sisteme de rezervări pentru diferite
servicii turistice prin intermediul Internetului facilitând operaţiile de rezervare a biletelor de
croazieră pentru clienţii hotelului, organizarea a diferite evenimente etc. în mai multe limbi
străine.
 SISTEME DE OPERARE
FIDELIO poate fi instalat cu uşurinţă în aproape toate sistemele de operare, fiind compatibil
cu toate versiunile Windows, sistemul Linux, Unix etc.
3.2.2. Opportunities – Oportunităţi
 CREŞTEREA NUMĂRULUI DE CLIENŢI
Creşterea numărului de clienţi datorită serviciilor rapide şi de calitate rezultate din

diminuarea semnificativă a duratei realizării operaţiilor hoteliere şi a creşterii gradului de
satisfacţie al clientului.
 MANAGEMENT DE CALITATE
Posibilitatea realizării unui management profesional de calitate datorită funcţiilor de

observare a întregii activităţi hoteliere din toate departamentele existente.
 CREŞTEREA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII
Prin facilitarea tuturor operaţiilor hoteliere creşte şi productivitatea muncii (servicii rapide –
posibilitatea de a acorda timp mai multor clienţi într-un timp mai scurt).
 CREŞTEREA PROFITULUI
Creşterea profitului prin reducerea de personal ce poate fi uşor înlocuit datorită diversităţii
funcţiilor oferite de FIDELIO.
 POPULARITATE CRESCUTĂ
Contractarea mai uşoară a clienţiilor şi creşterea popularităţii hotelului datorită conectării în

permanenţă la Internet şi la GDS-uri.
3.2.3. Threats – Ameninţări
 DEPENDENŢA DE INTERNET
Dependenţa de internet în cazul rezervărilor realizate prin intermediul Internetului şi a altor

sisteme de distribuţie globală.
 COMPETITIVITATE FOARTE CRESCUTĂ
Numărul hotelurilor ce folosesc acest program este foarte mare, astfel, competitivitatea este
foarte acerbă deoarece celelalte hoteluri au servicii asemănătoare datorită utilizării programului
FIDELIO şi trebuie găsite în permanenţă strategii de diferenţiere şi de atragere a turiştilor.
3.3. Impactul site-ului www.hotelpetrolul.ro
Site-ul Hotelului Petrolul se adresează atât agenţiilor touroperatoare şi agenţiilor de turism

cât şi direct consumatorului de servicii turistice. Cu ajutorul site-ului de rezervări online se poate
determina cu precizie cine citeşte informaţiile furnizate de site-ul hotelului, în ce locaţie se află
în momentul accesării, ce pagini acceseată şi ordinea accesării acestora. Astfel, se poate
determina care sunt cele mai frecvente preocupări ale clienţilor şi în ce ordine sunt importante
pentru ei, preocupări în ceea ce priveşte: aspectul camerei, facilităţile oferite, serviciile turistice,
tipul de meniu, locaţie etc.
Aspectul pozitiv al promovării pe Internet este posibilitatea de a determina rapid şi precis
eficienţa publicităţii hotelului prin intermediul site-ului deoarece serverele pot furniza statistici
de folosire şi pot arăta ce pagini au o frecvenţă mai mare de accesare de către clienţi.
Orice investiţie de acest gen, precum realizarea unui site de rezervări online reprezintă un
câştig atât pentru hotel cât şi pentru client, un website de acest gen simplificând metoda de lucru.
În viitorul apropiat se estimează o creştere mare a acestui gen de rezervare datorită timpului liber
tot mai redus de care dispun clienţii dar şi din dorinţa de a simplifica lucrurile.
www.hotelpetrolul.ro este un site conceput în aşa manieră încât să fie uşor de utilizat atât de
către utilizatori specializaţi cât şi de către turiştii ce doresc să economisească timp sau doresc
informaţii suplimentare.
Site-ul hotelului Petrolul nu este foarte accesat în prezent, dar căruia i se prevede un viitor
optimist datorită preţurilor foarte accesibile pentru orice tip de clienţi cât şi pentru uşurinţa cu
care poate fi utilizat dar şi datorită informaţiilor pe care le furnizează.
Funcţionalitatea site-ului Hotelului Petrolul: plata online a rezervărilor, asigurarea securităţii
datelor personale ale clienţilor, o prezentare realistă a hotelului, gestionarea conturilor
utilizatorilor, înregistrarea comenzilor doar dacă utilizatorul dispune de cont şi personalizarea
acestuia.
www.hotelpetrolul.ro este un site foarte uşor de utilizat datorită caracteristicilor programului
HTML, adică: simplitate şi robusteţe, indexarea foarte bună în motoarele de căutare, încărcarea
rapidă în browser, posibilitatea creării site-lui folosind programe fără a avea cunoştinţe foarte
avansate de web design, posibilitatea de a găsi hosting ieftin sau gratuit pentru site.
www.hotelpetrolul.ro este divizat în secţiuni variate. Prima secţiune se numeşte „DESPRE
NOI” şi furnizează informaţii legate de staţiunea Eforie Nord, localizarea hotelului, baza de
tratament, numărul de camere şi apartamente disponibile şi orarul recepţiei.
A doua secţiune este intitulată „CAZARE” şi furnizează informaţii cu privire la facilităţile
oferite în camere şi apartamente precum şi tipul de camere disponibile.
În a treia secţiune numită „REZERVĂRI” apare tabelul de rezervări camere şi toate celelate
servicii disponibile pentru clienţii hotelului odată cu rezervarea online a acestora.
În a patra secţiune denumită „RESTAURANT” sunt furnizate informaţii despre tipurile de
meniuri oferite, orarul restaurantului şi al barului din incinta hotelului, serviciile oferite de bar şi
mărimea celor două.
În a cincea secţiune numită „CONFERINŢE” sunt afişate informaţii legate de capacitatea
sălii de conferinţe şi a facilităţilor regăsite în interiorul ei.
A şasea secţiune este intitulată „LOCALIZARE” şi sunt prezentate informaţii legate de
localizarea hotelului, o mapă rutieră a staţiunii şi căile de acces disponibile.
În ultima secţiune denumită „GALERIE FOTO” sunt postate fotografii ale hotelului.
Site-ul Hotelului Petrolul este creat în programul HTML şi astfel, se încadreaza în categoria
website-urilor foarte mici ce nu depăşesc 15 pagini.
Impactul promovării pe Internet a Hotelului Petrolul a început să furnizeze în fiecare an din
ce în ce mai mulţi clienţi din cadrul turiştilor ce aleg hotelul pentru concediile şi vacanţele lor,
mulţi dintre aceştia declarându-se foarte mulţumiţi de calitatea serviciilor oferite.

Turism Hotelier

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Turism Hotelier

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Hotelul Damboviţa este situat la 1h si 15 min de Aeroportul International Otopeni, la 60km de Sinaia si 2 ore de

Complex Hotelier Dambovita reprezinta brandul turismului targovistean si dispune de un hotel de

Camera Single 105 lei

Camera dubla 160 lei

Camera matrimoniala 150 lei

Apartament 240 lei

MENIU NUNTA - 124 LEI

ROSIE NUFAR CU PASTA DE BRANZA FETA

FILE SALAU (GRATAR/PRAJIT)

MIX GRILL(PIEPT PUI, MUSCHI PORC)

Meniu Evenimente - 50 lei

MIX GRILL(PIEPT PUI,MUSCHI POC)

 Muzeul de Poliţie, singurul muzeu de acest gen din ţara noastră

 În nord-vestul Târgoviştei, pe un deal din preajma cursului Ialomiţei, meşterii voievodului

 Clădirea şi amplasamentul Muzeului de Istorie au fost alese, nu întamplător, într-o zonă cu

COMPLEX HOTELIER "DAMBOVITA" SA

hotelul are o capacitate de 166 locuri,

Luând în considerare concurenţa şi exigenţele din ce în ce mai crescute de pe piaţa

1.3.3.5. Servicii suplimentare

În cadrul hotelului există şi anumite servicii suplimentare în schimbul unei taxe:

Concurenţa reprezintă un element principal al pieţei turistice, analizat cu atenţie de

1.5. Grila de tarife

Tabel nr. 1.3. Tarifele rack-rate în funcţie de tipul camerei

Preţul include : mic dejun ,TVA în valoare de 9% şi taxa de oraş de 3%.

2. Pachet weekwnd 3 nopţi:

Tabel nr. 1.4. Reduceri tarifare pentru copii

Prin intermediul acestei structuri de organizare şi funcţionare, Hotelul Minerva işi

Personalul Hotelului, de la recepţioneri până la contabilul şef şi directorul general

Aceste compartimente pot fi delimitate şi în funcţie de modul de împlicare în

angajaţilor alături de salarizarea acestora, unde lucrează tot un singur

angajat pe postul de Şef resurse umane. Resursele umane sunt în strânsă

interdependenţă cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele

fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.

Hotelul Minerva foloseşte următoarele strategii de recrutare: candidati din

constituind un factor bun de motivare a personalului Hotelului, însă aceştia

veni cu idei noi; şi candidaţi din exterior cu pregătire şi calificare bună.

Formarea şi perfecţionarea personalului necesare anumitor categorii de

experienţă, unde angajaţii îşi pot îmbogăţii arsenalul de cunoştinţe, metode,

aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.

Departamentul Room-Division, condus de un Director de cazare, este format

din două mari compartimente:

 Front-office, care cuprinde 19 angajaţi, repartizaţi pe mai multe posturi: un

Departamentul Alimentaţie are la conducere doi şefi de restaurant, care dirijează

Departamentul de Contabilitate are la conducere un director economic şi cuprinde

În acest subcapitol se va analiza şi interpreta: numărul de turişti, numărul de

2.1.1. Indicatorul “numărul de turişti”

Aceşti indicatori arată evoluţia numărului de turişti care frecventează Hotelul

Figura nr. 2.1. Repartizarea numărului de turişti în funcţie de naţionalitate

Figura nr. 2.2. Structura turiştilor străini în funcţie de ţara de provenienţă

Analizând variaţia numărului total de turişti în perioada 2005-2008, se constată o

Modificări absolute Indicele de dinamică Ritmul modificarilor

În urma analizei a indicatorilor absoluţi cu bază fixă şi în lanţ, se constată o

2.1.2. Indicatorul “număr înnoptări”

Figura nr. 2.3. Evoluţia numărului înnoptărilor turiştilor români şi străini

Tabel nr. 2.4. Modificări absolute şi relative ale numărului de înnoptări în

Modificări absolute Indicele de dinamică Ritmul modificarilor

În perspectiva analizei modificărilor absolute a numărului de înnoptări în cadrul

2.1.3. Durata medie a sejurului

Prin intermediul acestui indicator, se va analiza şi interpreta numărul mediu de zile

Tabel nr. 2.5. Durata medie a sejurului a turiştilor români şi străini

Figura nr. 2.4. Durata medie a sejurului a turiştilor români şi străini

Tabel nr. 2.6. Modificări absolute şi relative a duratei medii a sejurului în

Modificări absolute Indicele de dinamică Ritmul modificarilor