Turism

Faсultatеa
Unіvеrsіtatеa
Hotel Dâmboviţa
Profеsor Сoordonator
Numе Prеnumе
Absolvеnt
Numе Prеnumе
2015
Cuprins
Introducere .............................................................................................................1
1 Cap. 1 Prezentare generală Hotel Dâmboviţa, Târgovişte ..................3

1.1 Descrierea hotelului .................................................................................................... 3
1.2 Structura organizatorică şi personalul hotelului ................................................ 5
1.3 Piaţa de acţiune a hotelului ..................................................................................... 11
2 Cap.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari şi ai

circulaţiei turistice a Hotelului Dâmboviţa .......................................................... 16
2.1 Analiza indicatorilor economico-financiari ........................................................ 16
2.1.1 Analiza cifrei de afaceri .................................................................................. 16
2.1.2 Analiza profitului ............................................................................................. 17
2.1.3 Analiza productivităţii muncii ........................................................................ 18
2.1.4 Analiza ratelor de rentabilitate ....................................................................... 20
2.2 Analiza circulaţiei turistice ..................................................................................... 23
2.2.1 Număr sosiri ...................................................................................................... 23
2.2.2 Număr înnoptări ................................................................................................ 27
2.2.3 Durata medie a sejurului ................................................................................. 28
2.2.4 Gradul de ocupare ............................................................................................ 29
3 Analiza sistemului informaţional al Hotelului Dâmboviţa .................. 31

3.1 Proceduri şi tehnici de operare în cadrul departamentului Front-Office .. 31
3.2 Fidelio, sistemul de rezervări hoteliere a Hotelului Dâmboviţa .................... 34
3.3 Analiza SWOT a sistemului hotelier Fidelio ...................................................... 36
3.4 Impactul site-ului www.hoteldambovita.ro ....................................................... 40
3.5 Sondaj de opinie privind site-ul de rezervări online
www.hoteldambovita.ro ..................................................................................................... 42
Concluzii si propuneri pentru îmbunătaţirea activităţii Hotelului

Dâmboviţa .............................................................................................................................. 47
Bibliografie............................................................................................................................. 51
Introducere
Actualitatea temei serviciilor hotelier este dată de dezvoltarea impetuoasă a

turismului în ultimele decenii, ampla lui extindere pe plan naţional şi internaţional,
avântul continuu al mişcării turistice, care cuprinde azi categorii tot mai largi de
oameni. Aceste fapte au determinat ca turismul să reprezinte un fenomen extrem de
important al lumii contemporane, cu adînci implicaţii economice, sociale, politice şi
culturale.
Industria hotelier capătă o importanţă mai mare datorită faptului că analizarea

şi turismului nu se mai poate face limitîndu-se la ideea că turismul se circumscrie doar
la deplasarea turiştilor în diferite scopuri: agrement, recreative, cultural-educative,
pentru tratament. În ultima vreme noţiunea de “turism” şi-a extins aria, ea cuprinzînd
şi deplasările efectuate în vederea participăriilor la diferite reuniuni internaţionale –
congrese, simpozioane, manifestări sportive, deplasări în scop de afaceri, etc.
Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, în mod inevitabil, la dezvoltarea
industriei hoteliere, ca rezultat al creşterii permanente a cererii unei game sporite de
servicii. Buna desfăşurare a activităţii de turism a impus crearea de noi hoteluri şi
pregătirea unui personal calificat, capabil să asigure toate doleanţele clienţilor.
În România, ca şi-n restul ţărilor de pe întreg mapamondul, se constată o
dezvoltare continuă a industriei ospitalităţii, a industriei hoteliere. Filosofia hotelurilor

din România este ca prin serviciile prestate să determine clienţii să revină la
acel hotel la care au mai fost. Aşa cum industria hoteliera capătă o importanţă tot mai
mare în România, actualitatea temei lucrării de faţă este justificată. Numărul

clienţilor care vizitează ţara noastră creşte de la an la an şi pentru a observa şi a
analiza acest aspect, în cadrul lucrării am studiat activitatea
complexului hotelier Dâmboviţa, managementul serviciilor din cadrul acestui hotel.
1
Managementul serviciilor hoteliere este important pentru a putea răspunde
necesităţilor clienţilor şi pentru a oferi servicii de calitate. Pentru aceasta este nevoie
de un manager hotelier care îşi pune experienţa, voinţa, simţul de răspundere şi
eforturile sociale la dispoziţia întreprinderii şi a personalului angajat. Pentru ca

serviciile hoteliere să se adapteze fluctuantelor exigenţe ale pieţei şi pentru a repurta
succese, managerul trebuie să imprime hotelului o politică direcţională mai zveltă,
mai raţională, mai pragmatică.
Pentru un management eficient, în cadrul hotelului trebuie să existe o
colaborare între personal şi şef. Autoritatea managerială, în urma unui comportament
determinat, motivează şi implică angajaţii, astfel personalul devine responsabil,
simţindu-se apreciat ca parte activă a unui proces operativ, care îl priveste
îndeaproape şi care ajunge să-şi pună amprenta pe atmosfera de lucru, atît de
importantă într-un domeniu atît de marcat de relaţia cu publicul.
Motivul abordării acestei teme este unul simplu, de a cerceta situaţia hotelurilor
din ţară, de a face o comparaţie între servciile prestata de hotelurile Târgovişte si
celelalte oraşe din ţară. De asemenea de a observa avantajele şi dezavantajele
serviciilor prestate şi de a vedea ce se poate îmbunătăţi în activitatea hotelierdin ţară.
Iar scopul lucrării constă în a descrie, a analiza şi a prezenta în cel mai bun mod
importanţa managentului eficient al serviciilor într-un hotel, de a scoate în evidenţă
situaţia actuală pe piaţa serviciilor. Am realizat această lucrare pe baza informaţiilor

despre hotelul Dâmboviţa pentru că este unul dintre hotelurile reprezentative din oraş
şi din judeţ.
2
1 Cap. 1 Prezentare generală Hotel Dâmboviţa, Târgovişte
1.1 Descrierea hotelului
Hotelul Dâmboviţa, face parte din categoria hotelurilor de 3 stele, fiind situat in
centrul orasului Târgovişte, oras incarcat de istorie, resedinta a nu mai putin de 33 de
domnitori.
În fata hotelului este Parcul Mitropoliei iar in spate Centrul Vechi cu numeroase
terase si magazine. Între punctele de interes locale mentionam Curtea Domneasca si
Turnul Chindiei aflate la 5 minute distanta. La mai putin de 5km este Manastirea Dealu
care pastreaza capul lui Mihai Viteazul si apoi Manastirea Viforata . Alte puncte de
interes si recreere: Parcul Mitropoliei, Teatrul Municipal Targoviste, Filarmonica
Muntenia Targoviste Muzeul Tiparului si al cartii romanesti vechi, Muzeul de
Arheologie, Parcul Chindia cu lac, terenuri de tenis, gradina zoo si botanica, etc.1
In afara de activitatea clasica de cazare si servicii de restaurant , hotelul
gazduieste in sala de conferinte training-uri, simpozioane, seminarii, organizează mese
festive si cocktail-uri.
Hotelul Dâmboviţa este situat la 1h si 15 min de Aeroportul International

Otopeni, la 60 km de Sinaia si 2 ore de Curtea de Arges2.
Complexul Hotelier Dâmboviţa reprezinta brandul turismului targovistean si

dispune de un hotel de 3 stele ce are 88 de camere spatioase dotate cu mobilier modern ,
aer conditionat, internet si alte servicii ce pot satisface orice gusturi ale clientilor oferind
un cadru ambiental deosebit.
1
www.hoteldambovita.ro
2
www.risco.ro
3
Hotelul are o capacitate de 166 locuri, dispune de 2 lifturi moderne, restaurant
propriu, sala de conferinte, incalzire centrala, parcare, internet WI-fi, pastrarea
obiectelor de valoare in seiful de la receptie-gratiut3.
Camerele de tip single, duble, cu sau fara pat matrimonial si apartament sunt
dotate cu aer conditionat, balcon si baie proprie. De asemenea dispun de radio/televizor,
telefon, internet wireless, încălzire centrală, minibar.
Internet Wifi este cu acces gratuit in orice colt alt complexului, inclusiv in
restaurant, in receptie si in sala de conferinte.
Ca si servicii suplimentare oferite, amintim: inchirieri birouri pentru firme şi
oameni de afaceri, păstrarea obiectelor de valoare, spălat, călcat, trezirea clienţilor la
cerere.
Restaurantul Dambovita se gaseste intr-o locatie moderna, de bun gust, unde se
pot savura cele mai variate sortimente culinare intr-un ambient deosebit si poate
acomoda pana la 150 de persoane. De asemenea restaurantul va pune la dispozitie
pentru evenimente speciale precum nunti, botezuri, petreceri private, meniuri variate la
cele mai acesibile preturi.
Hotelul Dâmboviţa are urmatoarele date de indentificare:
COMPLEX HOTELIER "DAMBOVITA" SA

B-dul Libertatii nr.1, Targoviste,
Jud. Dambovita, ROMANIA
Tel: 0245 213 370

Fax: 0245 213 374
E-mail: office@hoteldambovita.ro
3
4
Hotelul Dâmboviţa este situat in centrul orasuluivis-a-vis de Consiliul Judetean
al orasului Targoviste. Construirea sa a inceput in 1971 si s-a definitivat in octombrie
1973. Intre anii 1985-1986 a suferit o reparatie partiala. In 1990 a fost dat in locatie de
gestiune lucrand cu 50% din capacitate4.
In anul 1996 se incepe o reparatie capitala care dureaza pana la 18.10.1999 cand
are loc inaugurarea hotelului.
S.C. Dâmboviţa cuprinde subunitatile: hotelul; salonul clasic restaurant; sala

multifunctionala; salon de afaceri; bucatarie; bar de noapte; casa de schimb valutar;
agentie de turism.
Forma juridica a complexului este aceea de societate pe actiuni. Intrucat hotelul
Dâmboviţa este un hotel de tranzit, clientii sai fiind in special oameni de afaceri,
persoane aflate in delegatie, oameni de cultura, hotelul este amplasat in centrul
administrativ si comercial al orasului, inscriindu-se armonios in arhitectura cladirilor
din imprejur.
Obiectul de activitate al firmei cuprinde urmatoarele principale activitati

specifice: prestari de servicii in turism ( cazare, alimentatie, agrement ); desfaceri de
marfuri; activitate de import-export; reclama; publicitate; schimb valutar; activitate
investitionala; activitate in laboratoarele proprii; organizarea si comercializarea
programelor de excursii.
1.2 Structura organizatorică şi personalul hotelului
Structura organizatorica este definita in economie, ca fiind ansamblul
persoanelor si compartimentelor intreprinderii, modul in care sunt plasate intr-o
configuratie coerenta precum si ansamblul relatiilor stabilite intre ele .
4
5
Actiunea de organizare este constituita si are ca elemente principale repartizarea
activitatilor si operatiunilor pe lucratori, asigurarea coordonarii lor si adoptarea de
masuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecaruia si
procedurile de control trebuie sa fie definite cu precizie5.
Activitatile specifice sunt indeplinite in cadrul unor servicii si departamente . Un

serviciu este constituit dintr-un grup de lucratori care efectueaza operatiuni omogene
sau complementare, indeplinesc o functie coerenta in cadrul hotelului si actioneaza sub
conducerea unui responsabil sau sef de serviciu.
Serviciile grupate formeaza compartimente , iar ansamblul compartimentelor
formeaza, de regula, hotelul insusi. Dupa modul in care contribuie la realizarea
obiectivelor, departamentele pot fi : functionale sau operationale.
Compartimentele functionale asigura fundamentarea deciziilor si executa

activitatile din cadrul functiilor.
Dintre compartimentele functionale ale S.C. Dâmboviţa S.A.6, amintim, in
primul rand compartimentul administrativ-gospodaresc, ce presupune: controlarea

modului de functionare a cladirii; asigurarea ustensilelor si materialelor de curatenie a
spatiului hotelier; urmarirea securitatii hotelului si a turistilor; pastrarea arhivei;
asigurarea documentelor, ustensilelor, recuzitei pentru pastrarea obiectelor de valoare
ale turistilor; asigurarea conditiilor de munca.
Compartimentul financiar-contabil este de asemenea un compartiment functional

si se ocupa cu: planificarea microeconomica financiara; decontarea care cuprinde
activitati privind intocmirea, controlul si ordonarea documentelor de incasare si plata,
evidentierea mijloacelor banesti; retribuirea muncii cuprinde operatiunile prin care sunt
5
Zaharia Marian (coordonator), Economia serviciilor, Ediţia a II-a, Ed. Universitară, Bucureşti, 2007, p.89
6
Stănciulescu G., Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti, 2002,p.113
6
calculate drepturile cuvenite angajatilor pentru munca prestata;controlul financiar
intern; analizele economice; inregistrarea fenomenelor economice in documente de
evidenta primara; inregistrarea fenomenelor in conturi; calculatii, preturi.
Compartimentele operationale participa direct la realizarea obiectivelor firmei, in
cadrul acestora executandu-se prestatiile de servicii. Principalele compartimente
operationale la firma S.C. Dâmboviţa S.A. sunt detaliate mai jos.
Avem, in primul rand compartimentul de receptie-presupune urmatoarele

activitati: activitatea de primire a turistilor; completarea documentelor; comenzi primite
pentru rezervare; informatii referitoare la serviciile oferite clientilor; organizarea
desfasurarii activitatilor de baza si suplimentare; rezolvarea sesizarilor7.
Este apoi compartimentul de alimentatie publica care se ocupa cu: aprovizionarea

zilnica cu materii prime, materiale si marfuri necesare procesului de productie culinara;
planificarea productiei culinare; pregatirea materiilor prime pentru fabricatie; fabricarea
propriu-zisa; distribuirea preparatelor culinare; controlul cantitativ si calitativ al
produselor prin metode organoleptice sau analize fizico-chimice.
Tot operational este si compartimentul de etaj care are in srcina: efectuarea

curateniei zilnice; curatenia periodica; schimbarea lenjeriei; prezentarea si decorarea
spatiilor de cazare si folosinta comuna8.
Nu in ultimul rand se gaseste compartimentul tehnic care se ocupa cu: punerea in

stare de functionare a instalatiilor, utilajelor; repararea eventualelor defecte aparute;
rezolvarea sesizarilor clientilor referitoare la diferite defectiuni.
7
Stănciulescu G., Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti, 2002, p.176
8
Niculescu M., Diagnostic economic, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.109
7
Structura organizatorica a intreprinderii de turism este exprimata prin
urmatoarele instrumente: organigrama si fisa postului, instrumente a caror elaborare
asigura organizarea structurii9.
Organigrama reprezinta expresia grafica a componentelor de structura : niveluri

ierarhice, compartimente si functionarea lor interioara, posturile si descrierea acestora,
relatiile organizationale.
Avand un numar de 24 angajati, S.C. Dâmboviţa S.A. este o firma mijlocie, cu o
diversitate nu prea mare de prestari de servicii, fapt pentru care organigrama acestei
intreprinderi are numai 6 niveluri ierarhice.
Conducerea societatii este asigurata de A.G.A., organul suprem care decide
asupra activitatii acesteia si stabileste politica economica a societatii.
Supravegherea gestiunii societatii este asigurata de o comisie de 3 cenzori care

verifica daca bilantul si contul de profit si pierderi ale firmei sunt legal intocmite si in
concordanta cu registrele.
Pe urmatorul nivel ierarhic se situeaza Consiliul de Administratie 10 format din 5

membrii care iau decizii strategice la nivelul firmei. Consiliul de Administratie alege
directorul general, care coordoneaza activitatea globala a intreprinderii, aproba
programele propuse de compartimentele de specialitate, incheie contracte, reprezinta
firma in relatiile cu partenerii, informeaza periodic asupra activitatii globale A.G.A. si
Comisia de Cenzori si are intreaga responsabilitate, libertatea de decizie deplina si
autoritatea completa asupra salariatilor societatii.
9
Niculescu M., Diagnostic economic, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.177
10
Neagu V., Busuioc M. Managementul calităţii serviciilor turistice, Ed. Prouniversitaria, Bucureşti, 2007, p.90
8
Directorul general este raspunzator de compartimentele de receptie, de
alimentatie publica, financiar-contabil, administrativ-gospodaresc, tehnic, de etaj.
Posturile existente in cadrul structurii organizatorice a S.C. Dâmboviţa S.A. sunt
reflectate cu ajutorul unui alt instrument: fisa postului. Fisa postului reprezinta o
descriere detaliata a activitatilor pe care urmeaza sa le indeplineasca ocupantul postului,
a legaturilor din interiorul compartimentului si al relatiilor cu alte compartimente.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde anumite norme, reguli si

principii proprii firmei care sunt aduse la cunostinta tuturor angajatilor.
Pe langa documentele oficiale ale structurii organizatorice se mai foloseste codul

hotelului, decalogul receptionerului, codul restaurantului.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate

nemijlocit si in mod eficient de un management. De exemplu, ponderea ierarhica a
sefului de receptie este 2 intrucat el are in subordine directa pe curieri si pe receptioneri .
La data de 30.12.201411 S.C. Dâmboviţa SA avea 24 de salariati. Criteriile de

selectie care au stat la baza angajarii personalului au fost: pregatirea si experienta
acestuia.
Angajarea se face prin interviu si pe baza unor chestionare12.
Gradul de satisfacere a cererii turistice depinde in principal de calitatea

serviciilor oferite, care la randul ei depinde de profesionalitatea personalului angajat.
Resursele umane din turism necesita o pregatire specifica , in finalul careia
trebuie sa dea dovada de urmatoarele calitati: sa aiba o buna cultura generala , in special
11
www.risco.ro
12
9
despre limba si modul de viata al cat mai multor popoare; sa aiba spirit de initiativa
pentru a putea rezolva anumite situatii neprevazute; sa aiba spirit de observatie pentru a
putea veni in intampinarea cerintelor turistilor; sa dea dovada de stapanire de sine si de
analizarea cu calm si in profunzime a anumitor situatii; sa aiba aptitudini de a lucra cu
omul.
Pe langa calitatile profesionale, personalul din turism trebuie sa indeplineasca si
o calitate fizica. Angajatul trebuie sa aiba un fizic placut, fara defectiuni vizibile.
In ultimii ani a avut loc o scadere a numarului de personal (de la 30 in 2010 la 24

in 2014), aceasta reducere fiind determinata de urmatoarele motive: pensionare sau
plecari din initiativa salariatilor13.
Incadrarea in munca se face in functie de conditiile de studii si pregatire

profesionala cerute de post. In vederea obtinerii unor rezultate sporite si superioare
calitativ, administratia va asigura cuprinderea tuturor categoriilor de salariati in
programe de formare, perfectionare si specializare, care sa corespunda nevoilor
societatii.
Noii angajati sunt incadrati initial pe o perioada de proba de doua luni, dupa care
se ia decizia angajarii lor pe termen nelimitat. Absolventii facultatilor de turism sunt
angajati initial pe o perioada de un an, timp in care se numesc debutanti.
Pentru munca prestata in conditiile contractului colectiv de munca , fiecare
salariat are dreptul la un salariu in bani, convenit la incheierea contractului individual de
munca, pe baza de negociere.
Salariul cuprinde: salariul de baza, sporurile la acesta si adaosurile.
13
www.risco.ro
10
Societatea se obliga sa asigure conditiile necesare realizarii de catre fiecare
salariat a sarcinilor ce ii revin in cadrul programului zilnic de munca stabilit .
Ca forma de salarizare pentru anul 20013/2014 se stabilesc pe baza de cote

procentuale, prevazute, in functie de venituri14.
Sporurile salariale sunt: spor de vechime; spor pentru ore lucrate sistematic peste
programul de lucru; spor pentru conditii periculoase, grele; spor pentru limbi straine;
alte sporuri.
Adaosurile la salariu prevazute de Comitetul Colectiv de Munca sunt: adaosul de

acord; premiile acordate in cursul anului pentru rezultate deosebite, calculate in
proportie de 10% asupra fondului de salarii realizat lunar , trimestrial, semestrial sau
cumulat; cota parte din profit reprezentand 10% din profitul net al societatii, calculat si
acordat conform legislatiei, cu consultarea reprezentantilor salariatilor.
Desi a fost o societate medie, avand in 2003 peste 200 de angajati, iar acum, in
special datorita crizei economice, S.C. Dâmboviţa SA este o societate considerata
mica, din acest punct de vedere, si-a pastrat integral calitatea managementului, a
serviciilor oferite catre clientii hotelului, dar si a conditiilor de munca si de salarizare
oferite angajatilor sai, ceea ce-i faca sa se situeze, in continuare, in primele 5 firme din
domeniu, pe judet.
1.3 Piaţa de acţiune a hotelului
Piata turistica este definita ca fiind sfera economica de interferenta a ofertei

turistice, materializata prin productia turistica, cu cererea turistica, materializata prin
consum.
Andrei R., Copeţchi M., Dragnea L., Manual de tehnici operaţionale în activitatea de turism, Editura Irecson,
14
Bucureşti, 2006, p.157
11
Intreprinderea de servicii intretine relatii preferentiale nu numai cu beneficiarii sai ,
ci si cu alte componente ale mediului ambiant in care actioneaza. De regula,

promovarea relatiilor preferentiale se realizeaza transformand comportamentul
pasiv/traditional al intreprinderii in cadrul acestor piete, in unul activ prin desfasurarea
unor forme moderne de raporturi.
Astfel, relatiile comerciale traditionale practicate cu furnizorii de echipamente

bazate pe obtinerea de avantaje imediate sunt transformate in relatii de cooperare si
parteneriat, pe termen lung.
In mod similar, relatiile de recrutare a fortei de munca, realizate in mod traditional
prin cererea exprimata de purtatorii fortei de munca devin, in noile conditii, relatii
speciale desfasurate cu institutiile de invatamant15.
In ce priveste relatia S.C. Dâmboviţa SA cu diversele piete, aceasta isi
desfasoara activitatea datorita legaturilor cu piata financiara (bancile cu are lucreaza) ,
cu piata fortei de munca (populatia orasului Targoviste), cu piata aprovizionarii (diversi
furnizori) si cu piata desfacerii (turisti romani si straini).
Turismul face parte din categoria produselor "invizibile", abstracte, ce nu pot fi
definite cantitativ si calitativ decat indirect si partial.
Oferta turistica este perceputa de catre cerere sub forma unei "imagini" construita
prin cumularea si sintetizarea tuturor influentelor primite si filtrate prin definirile
personale ale fiecarui receptor al informatiilor. Decizia de consum se adopta deci numai
in raport cu imaginea ofertei. Contactul direct cu oferta turistica se stabileste de-abia in
timpul consumului.
Botezatu Cornelia, Mihălcescu Cezar, Iacob Ionel, Sisteme informatice cu baze de date Access, Ed. Universitară ,
15
Bucureşti, 2006, p.203
12
Pe piata turistica se manifesta asa numitii participanti la cumparare-persoanele
care influenteaza, decid sau platesc consumul turistic.
In aceste conditii, ofertantii se confrunta cu o suita de incertitudini, mai
numeroase decat pe piata de bunuri materiale, generatoare de tot atat de numeroase
riscuri. Acesti ofertanti pot fi atat persoane juridice care realizeaza un turism organizat ,
cat si persoane fizice ce se incadreaza la turism neorganizat.
Ca timp al vanzarii produsului se poate pune accent pe sezon: lunile de iarna si

vara, cand circulatia turistica este mai mare, dar si extrasezon unde in ultimii ani avem
de-a face cu turism neorganizat.
Capacitatea efectiva a pietei SC Dâmboviţa SA este data de volumul

tranzactiilor realizate intr-o perioada. Masurarea ei se poate face prin urmatorii
indicatori: volumul cererii, volumul vanzarii, volumul ofertei, numarul de turisti16.
Capacitatea potentiala a pietei exprima volumul maxim al vanzarilor pe care le-ar

putea realiza SC Dâmboviţa intr-un interval de timp determinat. Aceasta capacitate este
superioara celei efective dar datorita puterii scazute de cumparare a turistilor romani ,
numarul acestora este in scadere iar datorita tarifelor ridicate si calitatii scazute a
serviciilor si numarul turistilor straini este in scadere.
Aria pietei este data de dimensiunile acesteia sau localizarea in teritoriu a

clientilor societatii. Oferta societatii este amplasata spre vanzare si este vanduta in
centrele cele mai mari ale tarii. Pe locul I se situeaza agentiile din Bucuresti: ONT,
Vacanta, Horoscop, urmate de agentiile din: Pitesti, Brasov, Buzau, Iasi si Ploiesti.
Structura pietei este data de segmentele de consumatori. Produsele turistice sunt
cumparate in mare parte de persoane de varsta a doua si a treia, ce ocupa un segment
16
Dodu Patricia, Tehnici operaţionale în agenţia de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucureşti, 2007, p.117
13
mare din piata, oferta societatii satisface cererea acestora. O preocupare a societatii in
momentul de fata este atragerea turistilor tineri prin conceperea unor produse turistice
care sa fie rezonabile ca pret pentru acestia17.
Comercializarea produselor turistice se efectueaza fie direct, fie prin intermediul
agentilor de voiaj. In ambele cazuri, brosura de prezentare a diferitelor produse
concepute de touroperatori joaca un rol esential pentru succesul comercializarii, alaturi
de actiunile de promovare si de companiile de publicitate.
In ce priveste societatea Dâmboviţa SA, aceasta isi vinde produsele direct, prin
agentiile proprii dar si indirect, prin agentiile din tara si din strainatate, promovarea
produsului turistic realizandu-se atat prin brosuri, dar si prin intermediul casetelor
video, mai ales pentru exterior, al videoclipurilor, afise sau mai simplu prin imprimarea
siglei societatii pe diferite obiecte pe care aceasta le utilizeaza, cum ar fi prosoape,
farfurii, etc.
Cererea turistica exprima un cerc de nevoi de ordin superior , ceea ce face ca ea
sa fie extrem de elastica fata de actiunea factorilor de influenta.
Elasticitatea ridicata a cererii se manifesta atat direct, aceasta suferind modificari
insemnate la actiunea factorilor proprii de influenta, cat si incrucisat, modificarea

pretului la marfurile mai putin elastice cum sunt marfurile alimentare afectand in
anumite limite cererea turistica. Elasticitatea ridicata face posibila totodata amanarea
satisfacerii nevoii.
In ce priveste piata externa, SC Dâmboviţa vinde rar produsele sale, deoarece,
societatea nu este cunoscuta in plan extern, iar oferta nu se situeaza la inaltimea cererii
turistilor externi.Pentru a face fata unei asemenea cereri este nevoie de o dotare tehnico-
17
Zaharia Marian, Economia serviciilor : Aplicaţii şi studii de caz, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006, p.200
14
materiala moderna, personal calificat, in asa fel incat serviciile societatii sa se poata
compara cu cele de pe piata externa.
Relatiile de concurenta ale societatii Dâmboviţa SA se particularizeaza, pe de o
parte, datorita caracterului rigid al ofertei care exclude "apropierea" produselor, evitand
astfel reactiile psihologice ale clientilor, intalnite frecvent in domeniul marfurilor, iar pe
de alta parte, datorita mijloacelor folosite in lupta de concurenta18.
Caracterul invizibil al serviciilor reclama utilizarea cu multa grija a celorlalte

instrumente: elementele materiale ale prestatiilor, personalizarea serviciilor, politica de
pret, promovare si distributie.
Obiectivul strategic reprezinta componenta strategiei economice care stabileste

ceea ce-si propune sa realizeze firma la un anumit nivel de atingere si in cadrul unui
anumit orizont de timp.
Pentru anul 2015, S.C. Dâmboviţa S.A. isi propune sa realizeze urmatoarele
obiective: modernizarea bazei tehnico-materiale prin investitii; imbunatatirea serviciilor
suplimentare prin perfectionarea sistemului room – service; modernizarea instalatiilor
din procesul tehnologic de alimentatie publica; aordarea de facilitati (pentru grupuri
organizate de turisti se practica o reducere de 10-15% la tarifele practicate);
diversificarea gamei de servicii prestate.
Cei mai importanti competitori sunt: Carpatmontana Serv SA; Turism SA;
Resalcom SA; Saha Tour SRL; Dovia’95 Impex SRL
18
Dodu Patricia, Tehnici operaţionale în agenţia de turism, Ed. Prouniversitaria, Bucureşti, 2007, p.70
15
2 Cap.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari şi ai
circulaţiei turistice a Hotelului Dâmboviţa
2.1 Analiza indicatorilor economico-financiari
2.1.1 Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii

agenţilor economici şi nu liseste din nici un sistem de indicatori folosiţi în
diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri
reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum şi a altor venituri
rezultate din exploatare.
Cifra de afacei reprezintă veniturile totale înregistrate de către Hotel, în perioada
respectivă, provenind atât din activitatea principală, de prestări servicii, cât şi din
activităţile secundare exercitate de acesta.
Cifra de afaceri (RON)

2,500,000
2,000,000
1,500,000
Cifra de afaceri (RON)

1,000,000
500,000
0
2009 2010 2011 2012 2013
Grafic 2.1 Cifra de afaceri S.C. Dâmboviţa S.A.
Prelucare proprie dupa www.risco.ro
16
Dupa cum se observa, a posteriori perioadei de criza, cifra de afaceri a hotelului
a crescut constant de la an la an, incepand cu 2010 unde a atins 1,083,455 RON, pana in
2013 cand practic s-a dublat, atingand valoarea de 1,952,259 RON.
Acest lucru se datoreaza managementului de calitate si faptului ca , in timpul
crizei, dar si dupa aceasta, deciziile strategice au fost luate cu profesionalism si eficienta
economica.
2.1.2 Analiza profitului
Profitul este un indicator economico-financiar ce reprezintă venitul sau câştigul

obţinut ca urmare a activităţii desfăşurate care trebuie să fie eficientă din punct de
vedere economic. Acest indicator este exprimat ca diferenţă între veniturile şi
cheltuielile activităţii hotelului.
400,000
200,000
0
2009 2010 2011 2012 2013
-200,000 Profit brut
Profit net
-400,000
-600,000
-800,000
-1,000,000
Grafic 2.2 Profitul la S.C. Dâmboviţa S.A.
17
Analizand datele din tabelul de mai susputem observa in primul rand ca ,
incepand cu anul 2010 raportul dintre profitul brut si profitul net a devenit unu , practic
cele doua devenind unul si acelasi profit19.
Daca s-a inceput perioada cu o pierdere de aproape un milion de lei , -964,842 lei
profitul net in 2009,pierderea s-a injumatatit in 2010, ajungand la -562,228 lei si s-a
redus la o treime in 2011, - 363,646 lei.
Incepand cu anul 2012, firma s-a stabilizat, iregistrand chiar un mic profit de
111,655 lei, urmandu-se trendul ascendent si in anul urmator, 380,117 lei in 2013. Cu
profitul triplat practic in doar un an si cu pierderile semnificative eliminate pe parcursul
a numai trei ani, anii care au urmat 2014 si 2015 se anuntau de bun augur pentru Hotelul
Dâmboviţa20.
Un alt factor demn de semnalat este si comparatia intre cifra de afaceri si profit .
Daca in anul 2009, la o cifra de afaceri de 1,502,764 lei se inregistra practic 66%
pierderi, in anul 2013, nu numai ca nu au existat pierderi, dar a fost si un profit de
380,117 lei, ceea ce a reprezentat o pondere de 19,4% din totalul cifrei de afaceri.
Concluzionand, putem afirma ca deciziile manageriale au fost in concordanta cu

strategia companiei de a opri pierderile si de a readuce firma in parametrii optimi ai
eficentei economice si ai rentabilitatii.
2.1.3 Analiza productivităţii muncii
Productivitatea muncii este o categorie economică complexă, dinamică,
evidenţiind însuşirea muncii complete de a crea, în anumite condiţii, o anumită
19
www.doingbusiness.ro
20
www.risco.ro
18
cantitate de valori de întrebuinţare, într-o unitate de timp, cu o intensitate normală a
muncii. Productivitatea muncii reflectă eficienşa cu care a fost cheltuită munca.
Modificarea productivităţii muncii, scăderea sau creşterea ei, generează o serie
de efecte asupra indicatorilor ce măsoară performanţele societăţii. Această modificare
apare ca rezultat al influenţei productivităţii muncii asupra producţiei fabricate ,
valorii adăugate sau cifrei de afaceri21.
Aşadar, intr-o accepţie cuprinzătoare, valoarea economică a factorului uman
se traduce prin randamentul acestuia, productivitatea muncii. Prin analiza

randamentului capitalului uman în analiza diagnostic se recomandă examinarea a
două forme de manifestare ale acestuia şi anume: productivitatea muncii şi profitul pe
salariat22.
Analiza profitului pe salariat este un indicator complementar semnificativ
utilizat pentru relevarea eficienţei utilizării resurselor umane. Acest indicator
stabileşte o corelţie între numărul de salariaţi şi profitul net.

Productivitatea muncii se determină prin raportarea cifrei de afaceri la nmărul
de persoane angajate, iar profitul pe salariat se determină ca raport între profitul net şi
numărul de salariaţi.
21
22
Firoiu Daniela, Industria turismului şi a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria, Bucureşti, 2006, p.309
19
Anul Cifra de afaceri Profit net Număr Productivitatea Profit pe
salariaţi muncii salariat
2009 1.502.764 -964.842 39 38.532,41 -24.739,54
2010 1.083.455 -562.228 30 36115,16 --18.740,93
2011 1.417.402 -363.646 28 50621,50 -12.987,36
2012 1.544.060 111.655 24 64335,83 4652,29
2013 1.952.259 380.117 24 81344,12 15.838,21
Tabel 2.1 Productivitatea la S.C. Dâmboviţa S.A.
In doar cinci ani, din 2009 pana in 2013, s-a reusit la Hotel Dâmboviţa ca
productivitatea muncii sa se dubleze, de la 38.532, 41 lei/angajat la 81344,12 lei
/angajat. Acest fapt coroborat si cu faptul ca profitul inregistrat pe anul 2013 a ajuns la
15.838, 21 lei/angajat, plecandu-se cu cinci ani in urma de la o pierdere de 24.729,54
lei/angajat, ne creaza o imagina clara a eficientei managementului si marketingului din
cadrul societatii.
2.1.4 Analiza ratelor de rentabilitate
Rata de rentabilitate reprezintă un raport între un indicator de rezultate (profit

sau pierdere) şi un indicator care reflectă un flux de activitate (cifra de afaceri netă,
resurse consumate) sau un stoc (capital propriu). Printre principalele rate de

rentabilitate operaţionale în analiza financiară a societăţii sunt: rata rentabilităţii
comerciale, rata rentabilităţii financiare şi rata rentabilităţii generale . Aceste rate au
20
valenţe informaţionale diferite şi se oglindesc multiplele laturi ale activităţii
economico-financiare ale firmei.23
Rata rentabilităţii comerciale exprimă eficienţa activităţii comerciale a
societăţii, asigurând legătura dintre profitul brut şi cifra de afaceri. Rata rentabilităţii
comerciale se calculează ca raport între profitul brut anual şi cifra de afaceri. Cu cât
această rată este mai mare cu atât creşte profitul la cifra de afaceri . Pentru calculul
ratei rentabilităţii comerciale vom folosi datele preluate de pe site-urile de
specialitate.
Anul Profit brut Cifra de afaceri Rata rentabilităţii comerciale

Profitul brut anual/ Cifra de afaceri x 100
2009 -959.108 1.502.764 -63,82
2010 -555.778 1.083.455 -51,29
2011 -363.646 1.417.402 -25,65
2012 111.655 1.544.060 7,23
2013 380.117 1.952.259 19,47
Tabel 2.2 Rata rentabilitatii comerciale la S.C. Dâmboviţa S.A.
Se poate observa ca in primii trei ani ai perioadei analizate nu putem practic

vorbi d productivitate, desi de la an la an profitul brut se imbunatatea simtitor. Abia in
2012 si 2013 avem o productivitate a muncii pozitiva, atingandu-se in ultimul an o
valoare excptionala de 19,47, ceea ce este meritoriu atat din parte consiliului de
conducere, al managerilor, dar si a angajatilor S.C. Dâmboviţa S.A.
23
www.risco.ro
21
Rata rentabilităţii financiare se calculează sub formă de raport între profitul net şi
capitalul propriu.
Anul Profit net Capital Rata rentabilităţii financiare

Profit net/Capital propriu x 100
2009 -964.842 3.722.491 -25,91
2010 -562.228 3.187.469 --17,63
2011 -363.646 3.273.263 --11,11
2012 111.655 3.621.907 3,08
2013 380.117 4.002.024 9,50
Tabel 2.3 Rata rentabilitatii financiare la S.C. Dâmboviţa S.A.
Această creştere a ratei rentabilităţii se explică prin creşterea profitului brut şi a

cifrei de afaceri de la an la an, în mare parte datorită creşterii tarifelor şi a ponderii
serviciilor auxiliare ce sunt generatoare de profit.24 Deşi renovarea hotelului a adus
diverse inconveniente pe o perioadă relativ scurtă, capacitatea financiară a hotelului de a
asigura resursele necesare investiţiilor nu a fost afectată. Creşterea ratei indică faptul că
hotelul este în poziţia de a exploata piaţa şi de a cere preţuri mai mari pentru ofertele
turistice şi în acelaşi timp prin creşterea profitului brut şi a CA , se poate spune că
hotelul gestionează în mod eficient activitatea de exploatare.
De asemenea, rata rentabilităţii financiare este foarte sensibilă la structura
financiară şi în mare măsură influenţată de gradul de îndatorare a hotelului. Având în
24
www.risco.ro
22
vedere că această rată este pozitivă rezultă faptul că şi capitalul propriu generează profit
şi prin urmare surse de finanţare proprii pentru dezvoltarea afacerii.
Din analiza ratelor de rentabilitate prezentate anterior putem trage concluzia că

Hotel Dâmboviţa are potenţial de dezvoltare pe viitor. Deşi valorile ratelor de
rentabilitate nu sunt foarte mari, au o tendinţă de creştere de la an la an, ceea ce rezultă
că profitul (analizat sub diverse forme: profit brut, profit net, profit din exploatare)are
un ritm de creştere mai mare decât investiţiile efectuate.
În concluzie putem afirma că situaţia financiară a Hotelului Dâmboviţa este una

bună ce are şanse mari de redresare întrucât indicatorii economico-financiari sunt în
continuă creştere iar potenţialul hotelului de dezvoltare este foarte mare.
2.2 Analiza circulaţiei turistice

2.2.1 Număr sosiri
Pentru valorificarea potenţialul turistic al unei zone, o serie de condiţii trebuie
îndeplinite pentru a asigura turistului o deplasare uşoară, un sejur plăcut în care să-şi
petreacă timpul liber conform aşteptărilor într-un cadru ce poate oferi o gamă
diversificată de locuri de agrement, unităţi de cazare şi alimentaţie25. Serviciul
turistic, prin conţinutul său trebuie să asigure odihna activă a turistului, având ca
obiect satisfacerea tuturor nevoilor, atât în perioada de deplasare, cât şi în legătură cu
acestea. Astfel, orice persoană, va prefera acea destinţie ce îi va produce cele mai
multe satisfacţii atât în ceea ce priveşte potenţialul turistic, cât şi din punct de vedere
al dotărilor zonei respective ce se adresează şi vizează satisfacerea clienţilor .
Analiza activităţii turistice a adus în lumină un aspect important şi anume relaţia

dintre baza tehnico-materială şi circulaţia turistică. Această relaţie are dublu sens:
amplificarea circulaţiei turistice este condiţionată de gradul de dotare al zonelor
25
Smedescu I. (coordonator), Marketing, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2007, p.187
23
turistice şi de calitatea acestora, la rîndul ei baza tehnico-materială fiind structurată şi
amplasată în funcţie de modul de manifestare a cererii de turism26.
Baza tehnico-materială turistică cuprinde ansamblul mijloacelor de cazare,
balneare, de agrement, alimentaţie, transport şi comunicaţii, destinate satisfacerii
cererii turistice. Baza materială specific turistică apare o dată cu dezvoltarea într-un
anumit teritoriu a turismului, fiind generată exclusiv de turism. Se sprijină pe baza
tehnică generală şi este legată de nivelul de dezvoltare-modernizare a acestuia.

Elementul esenţial al bazei tehnico-materiale turistice este reprezentat de capacitatea
de cazare de care este dependentă însăşi dezvoltarea activităţilor turistice.
Circulaţia turistică are şi un caracter aleator, acesta decurgând din substratul
subiectiv al opţiunii, iar volumul acesteia nu este întotdeauna direct proporţional cu
cel al valorii patrimoniului turistic şi al amenajărilor bazelor tehnico-materiale.
În ceea ce priveşte importanţa bazei tehnico-materiale pot fi precizate

următoarele: atragerea turiştilor depinde de existenţa unor servicii turistice cât mai
diversificate, care să asigure condiţii recreative de nivel înalt; componenta naturală ,
reprezentată prin peisaje spectaculoase, configuraţia variată a reliefului, condiţii
climatice favorabile, constituie factorul fundamental al activităţii turistice, factorul

decisiv fiind reprezentat de baza tehnico-materială iar cel permisiv de infrastructură;
condiţia de bază a ofertei turistice este existenţa echipamentelor turistice necesare
primirii călătorilor; pe măsură ce au crescut exigenţele clienţilor , noi modificări au
apărut în preferinţele călătorilor în ceea ce priveşte alegerea destinaţiei de vacanţă ,

factorul decisiv fiind dotările turistice; pentru a valorifica potenţialul turistic al unei
zone, modernizarea echipamentelor este esenţială, acestea fiind analizate din punct
de vedere caliativ şi cantitativ.
26
Lupu Nicolae, Hotelul – Economie şi Management, Ediţia a III-a, Ed. All Beck, Bucureşti, 2002, p.109
24
Echilibrul între evoluţia circulaţiei turistice şi dezvoltarea bazei tehnico-
materiale şi nu în ultimul rând al infrastructurii generale este esenţial, întrucât
ignorarea importanţei relaţiei dintre cele trei provoacă greutăţi sau chiar imposibilităţi
în satisfacerea cererii, afectând întregul potenţial turistic al zonei27.
Cazarea este principala componentă a bezei tehnico-materiale, dimensiunea

acesteia fiind determinată prin numărul de camere şi numărul de locuri de care
dispune.
Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică,
informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru
măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie şi
pentru fundamentarea politicii de dezvoltare în domeniu. Elaborarea indicatorilor,
diversitatea lor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare de celegere a
datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.
Indicatorii cu ajutorul cărora se analizează circulaţia turistică a Hotelului

Dâmboviţa exprimă cererea reală sub diferite aspecte, iar uneori şi pe cea potenţială
sau chiar relaţia cerere-ofertă.
Indicatorii statistici folosiţi sunt: număr sosiri, indicator ce arată evoluţia

turiştilor care frecventează Hotel Dâmboviţa şi numărul de cazări; numărul de
înnoptari, indicator ce arată numărul nopţilor în care turiştii au fost cazaţi în hotel;
durata medie a sejurului, indicator ce arată câţi turişti au fost cazaţi în medie în hotel.
Se calculează ca raport între numărul de înnoptări şi numărul de sosiri; gradul de
ocupare, indicator ce este considerat o rată fundamentală şi se calculează ca raport
între numărul de camere ocupate şi numărul camerelor disponibile x 100, şi are o
exprimare la nivel de zi, lună, an (număr camere existente, număr camere disponibile
27
Lupu Nicolae, Hotelul – Economie şi Management, Ediţia a III-a, Ed. All Beck, Bucureşti, 2002, p. 129
25
pe an calculat ca număr de camere existente înmulţit cu numărul de zile pe an, număr
camere ocupate pe an).
Indicatorul număr sosiri arată evoluţia numărului turiştilor ce frecventează

Hotel Dâmboviţa şi numărul acestora care s-au cazat la hotel. Având în vedere că
Hotelul Dâmboviţa este situat in centrul orasului, majoritatea turiştilor care s-au cazat
la hotel sunt sositi in interes de afaceri.
Pentru a analiza numărul de turişti care s-au cazat la Hotel Dâmboviţa în

perioada 2009-2013 putem avea în vedere atât structura turiştilor pe naţionalităţi cât
şi modificarile absolute şi relative ale numărului de turişti.
Sosiri
5000
4998
4000 3854
3961
3503
3000
2779
2000
Sosiri
1000
0
2009
2010
2011
2012
2013
Grafic 2.3 Sosirile la Hotel Dâmboviţa 2009-2013
Prelucare proprie dupa documente de la Hotel Dâmboviţa
26
Daca in anul 2009 si 2010 s-a continuat trendul descrescator pe fondul crizei
economice mondiale, in special datorat faptului ca la Hotel Dâmboviţa, turismul de
afaceri este in proportie de 90%, o data cu revigorarea economica, s-a simtit si in
aceasta unitate o schimbare benefica, trendul inversandu-se. Avem astfel 3503 sosiri
2011, 3961 in 2012, respectiv 4998 in 2013.
2.2.2 Număr înnoptări
Indicatorul număr înnoptări arată numărul de nopţi în care turiştii s-au cazat la
Hotel Petrolul. Pentru a analiza numărul de înnoptări la Hotel Dâmboviţa în perioada
2009-2013 putem avea în vedere atât structura indicatorului număr de înnoptări pe
naţionalităţi, cât şi modificările absolute şi relative ale numărului de înnoptări.
Număr Înnoptări
Număr Înnoptări
17700
15151
14160
13452
10500
2009 2010 2011 2012 2013
Grafic 2.4 Număr înnoptări la Hotel Dâmboviţa 2009-2013
Prelucare proprie documente de la Hotel Dâmboviţa
27
Dacă analizăm datele statistice din tabel referitoare la numărul de înnoptări în
Hotel Dâmboviţa, putem observa că evoluţia inidicatorului număr de înnoptări a fost
în continuă crestere, dupa 2010, ce este în relaţie directă şi cu numărul sosirilor,
turiştii revenind in numar tot mai mare in oras, o data cu revigorarea mediului de
afaceri
Din punct de vedere al analizei numărului de înnoptări pe naţionalităţi

mentionam ca iponderea strainilor este usor crescatoare de la an la an. Daca in anul
2009 am avut 10% straini dintre turistii Hotelului Dâmboviţa, dupa o usoara scadere
la 9% in 2010, acestia au crescut stabil cu un punct sau doua in fiecare an ,
ajungandu-se la 13% in 2013.
2.2.3 Durata medie a sejurului
Durata medie a sejurului este un indicator al circulaţiei turistice care arată în

medie câte zile au fost cazaţi turiştii în hotel. Acest indicator se calculează ca raport
între numărul de înnoptări şi numărul de sosiri. În ceea ce priveşte durata medie a

sejurului a Hotelului Petrolul este foarte important să comparăm durata medie a
sejurului turiştilor străini şi durata medie a sejurului turiştilor români .
Anii Număr Români Străini Număr Români StrăiniDurata medie a sejurului Români Străini
turişti înnoptări Nr.înnoptări/Nr.sosiri
2009 16230 14650 1580 14160 12774 1386 2.67 2.97 2.37
2010 12365 11179 1186 10500 9497 1003 1.94 2.2 1.68
2011 15456 13781 1675 13452 12053 1399 2.30 2.5 2.1
2012 17865 15878 1987 15151 13634 1517 2.70. 2.5 2.9
2013 19876 17293 2583 17700 15699 2001 3.27 3.0 3.54
28
Tabel 2.4 Durata medie a sejurului Hotel Dâmboviţa 2009-2013
Sunt doua observatii importante de facut aici. In primul rand ca dupa 2009 am
avut o medie a sejurului in jurul a doua nopti, pana in 2012 cand a crescut la 2.7 ca in
203 sa depaseasca pragul 3, ajungand la 3.27.
In a doilea rand sesizam ca pana in 2011, romanii stateau mai mult la hotel
pentru ca din 2012 rolurile sa se inverseze, strainii avand o medie a sejurului in 2013 de
3.54, in timp ce turistii romani s-au stabilizat la 3.
2.2.4 Gradul de ocupare
Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală şi se calculează ca

raport între numărul camerelor ocupate şi numărul camerelor disponibile x 100, şi are
o exprimare la nivel de zi, lună, an. Pentru analiza gradului de ocupare vom folosi
date preluate din documente interne ale Hotelului Dâmboviţa.
Anul Număr camere Număr camere Număr camere Grad de

existente disponibile ocupate ocupare
-zi- -an- (100%)
2009 88 32120 14160 44.1
2010 88 32120 10500 32.7
2011 88 32120 13452 41.9
2012 88 32208 15151 47.0
2013 88 32120 17700 55.1
Tabel 2.5 Gradul de ocupare Hotelului Dâmboviţa 2009-2013
29
Desi s-a situat pe un trend crescator din 2011, gradul de ocupare nu a depasit
50%, practic sa atinga cifrele anterioare crizei economice, decat abia in 2013 cand a
fost de 55.1%.28
28
www.doingbusiness.ro
30
3 Analiza sistemului informaţional al Hotelului Dâmboviţa
3.1 Proceduri şi tehnici de operare în cadrul departamentului Front-Office
Departamentul Front-Office este unul dintre cele mai importante departamente

din cadrul hotelului. Prin intermediul acestuia se face legătură între hotel şi clientul
venit să se cazeze29.
Principală funcţie a compartimentului Front-Office este de a sprijini şi asigură

realizarea tuturor tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest motiv operaţiile
specifice acestui compartiment al hotelului depinde într-o mare măsură de numărul şi
volumul tranzacţiilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii
de succes ai derulării activităţii Front-Office ţin de proiectarea şi utilizarea eficientă a
spaţiului de muncă,a echipamentelor şi a regulamentelor aplicate în acest domeniu.
În perioadă de cazare a clientului se pot identifică mai multe tranzacţii financiare

care determină un flux operational ce poate fi divizat în patru mari etape: pre-cazarea;
cazarea ; ocuparea şi plecarea. Fiecare etapă din cadrul ciclului implică un anumit set de
tranzacţii, de servicii între client şi hotel30.
Etapa pre-cazării este etapa în care turiştii îşi aleg hotelul. Alegerea lor este
influenţată de o serie de factori care includ:experienţa anterioară, reclama,politica
companiilor de turism,recomandarea agenţiilor de turism,a prietenilor sau partenerilor
de afaceri,amplasarea sau reputaţia hotelului etc. Această decizie pote fi favorizată,de
asemenea,de modalitatea simplă de realizare a rezervării şi informaţiile pe care le
primesc clienţii cu privire la descrierea hotelului,a serviciilor şi a utilităţilor, a tarifelor
practicate etc.
29
30
31
Din acest motiv biroul rezervări din cadrul hotelului joacă rolul unui
compartiment de vânzări, iar angajaţii de aici trebuie să fie orientaţi spre vânzări şi să
prezinte o imagine puternică, favorabilă a hotelului. Această atitudine a angajaţilor are o
influenşă majoră la nivelul potenţialilor clienţi31.
Angajatul care se ocupă de rezervări trebuie să fie capabil să răspundă rapid şi

clar la cererile care îi sunt adresate. Gestiunea eficientă a informaţiilor oferite şi
primate,fiind în acest caz critică pentru asigurarea succesului unităţii de
cazare.Existenţa unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade
mai lungi de timp pentru a oferi informaţii specifice vânzării cazării.
Etapa cazării include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de atribuirea
camerei. După sosirea voiajorilor personalul departamentului Front-Office din cadrul

hotelului va încerca să stabilească o serie de relaţii de afaceri şi să monitorizeze
tranzacţiile financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel se face o primă selectare a
voiajorilor în funcţie de statutul rezervării respectiv a clienţilor care şi-au făcut
rezervare şi a celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare,denumiţi şi walk-in, reprezintă o
oportunitate pentru hotelul, pentru care personalul de la recepţie trebuie să joace rolul
de vânzător al cazării. Din acest motiv,este necesară cunoaşterea de către aceştia a
disponibilităţilor camerelor,a tipurilor de cameră,a tarifelor practicate şi a serviciilor
ataşate cazării şi a oferirii unei descrieri cât mai favorabile a condiţiilor oferite 32.
Penru atribuirea camerelor,este indispensabilă cunoaşterea în fiacare moment a
stării fiecărei camere:ocupată, disponibilă pentru închiriere,eliberată şi necurăţată sau
aflată în curăţenie,blocată pentru o rezervare etc.
31
32
32
Tot la sosirea clienţilor, recepţiei îi revine şi activitatea de deschidere a unei fişe
master şi a câte unui cont propriu pentru celelalte cheltuieli ocazionale pentru fiecare
client cazat.
Etapa sejurului reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei
experienţe favorabile a clientului în cadrul perioadei de cazare. Practic, angajaţii din
compartimentul Front-Office33 interacţionează cu clienţii şi sunt responsabili pentru
coordonarea tuturor operaţiilor prestatoare de servicii către clienţi. În primul rând
oferirea unor produse sau servicii la timp şi în mod adecvat penru a asigura satisfacţie
maximă clienţilor.
De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul Front-Office va înregistra în
debitul fişei de cont a clientului toate serviciile prestate în favoarea acestuia . Pentru
aceasta, diferitele puncte de vânzare din hotel vor transmite operativ notele de plată
întrucât fişa de cont a clientului se totalizează la sfârşitul sejurului.
Etapa plecării. Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilorşi tranzacţiile
financiare angajate se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor,respectiv plecarea.

Ultima verigă din acest lanţ de operaţii şi activităţi este de a realiza procesul de eliberare
a camerei şi crearea unei fişe cu istoricul cazării clientului.
Detaliată,această etapă presupune:eliberarea camerei de către client,primirea
notei de plată, a facturii pentru toate serviciile prestate în timpul şederii,returnarea cheii
camerei şi părăsirea hotelului. În această perioadă scurtă de timp personalul de Front-

Office din cadrul hotelui trebuie să stabilească dacă clientul a fost sau nu satisfăcut de
serviciile oferite şi să îl încurajeze să se reîntoarcă la hotel.
33
33
3.2 Fidelio, sistemul de rezervări hoteliere a Hotelului Dâmboviţa
Fidelio Versiunea 8 SB M (Small and Medium Business) este creat pentru

nevoile sofisticate ale hotelurilor mici şi mijlocii. Este soluţia de administrare a
activităţii din hotel care vine în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor şi este programat să
le satisfacă toate cerinţele.34
Proprietăţile în căutare de succes au nevoie de un instrument de încredere pentru

a conferi transparenţă şi un grad înalt de siguranţă operaţiilor . În acelaşi timp, softul
trebuie să faciliteze economisirea de timp şi bani, să susţină vânzările şi să se adapteze

eficient la schimbările din piaţa ospitalităţii. Pentru toate acestea există Fidelio.
Un soft bun işi dovedeşte calităţile prin faptul că oferă încredere în calitatea şi
precizia operaţiilor, este simplu de utilizat, este flexibil şi adaptabil la specificul afacerii
şi e în pas cu cerinţele pieţei. Aceasta este definiţia pentru Fidelio Versiunea 8, sistem
prin care se profita de experienţa de 30 de ani, a specialiştilor MICROS FIDELIO în
industria hotelieră.
Baza de date Oracle35 este punctul forte al ediţiei pentru afaceri mici şi reprezintă
o garanţie incontestabilă de stabilitate, eficienţă şi rapiditate în operare. Aici sunt
stocate toate datele, care sunt accesate rapid şi eficient oriunde în modul.
Datele din profilurile de client (individual, companie, agentie de turism etc.) sunt
stocate şi folosite ulterior în managementul relaţiilor cu clienţii şi în campanii de
marketing, cu un grad înalt de precizie în alegerea clienţilor-ţintă.
Cu logica de afaceri a lui Fidelio Versiunea 8 toţi parametrii pot fi setaţi şi

adaptaţi pentru a se răspunde necesităţilor structurale şi funcţionale ale hotelului.
34
www.micros-fidelio.eu
35
idem
34
Avantajele care decurg din folosirea sistemului Fidelio Versiunea 8 se referă la
configurarea unei structuri coerente, obţinerea de informaţii detaliate şi de încredere şi
implicarea lor în rapoarte complexe, ca premisă pentru un management eficient.
Fidelio Varianta 8 permite proiectarea ecranelor de dialog în acord cu necesităţile

hotelului. Sistemul beneficiază şi de o interfaţare inteligentă cu celelalte sisteme
informatice din hotel – centrală telefonică, PayTV, sistem control access, sistem BMS
etc.
Utilizatorii începători pot opera Fidelio Versiunea 8 după o scurtă introducere .
Fidelio rulează pe platforma Windows. Logica de sistem şi interfaţa prietenoasă cu

utilizatorul constituie premisele utilizării intuitive şi a deprinderii rapide şi corecte a
funcţiilor sistemului.
Afacerea e focalizată pe adaptarea serviciilor la dorinţele clienţilor şi vizează

menţinerea loialităţii acestora. Fidelio Versiunea 8 tratează cu profesionalism funcţiile
de bază din hotel, oferind modalităţi inteligente şi rapide pentru îndeplinirea cu succes a
serviciilor ospitaliere, şi aduce un plus financiar prin dezvoltarea de modalităţi eficiente
şi elegante de fidelizare a clienţilor36.
Este clientul nefumător, vegetarian sau preferă un regim de cazare specific?

Toate aceste informaţii şi preferinţe sunt reţinute în profilul de client şi sunt uşor
accesate de către angajaţi pe baza dreptului de acces implementat de manager.
Modulul de administrare a relaţiilor cu clienţii vă ajută să promovaţi ofertele

speciale şi ofertele regionale sugerate de tendinţele pieţei, pentru a veni în întâmpinarea
aşteptărilor tot mai sofisticate ale clienţilor. Acest fapt vă oferă posibilitatea de a
menţine o bună relaţie cu aceştia nu doar pe parcursul sejurului, ci mai ales atunci când
aceştia nu se mai află în hotel.
36
35
Modulul myfidelio.net permite accesul la disponibilul hotelului şi rezervarea
direct de pe site-ul hotelului, cu înregistrarea datelor rezervării direct în baza de date a
programului Fidelio, precum şi publicarea de informaţii privind serviciile, tarifele şi
ofertele speciale de sezon pe site-urile de rezervări centralizate. Valabilitatea şi ratele
afişate pe toate site-urile de promovare sunt controlate şi modificate direct din Fidelio.
Toate informaţiile sunt stocate şi modificate în timp real, cu o economie semnificativă
de timp şi de bani37.
În conformitate cu necesităţile sporite determinate de revigorarea Complexului

Hotelier Dâmboviţa, Fidelio Versiunea 8 SBE (Small Business Edition) poate fi extins
la eficienţa sa maximă în varianta Professional.
3.3 Analiza SWOT a sistemului hotelier Fidelio
Analiza SWOT reprezintă o sinteză a punctelor forte şi slabe ale sistemului de

rezervări, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Se realizează astfel,
o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale sistemului analizat, creând o
diferenţiere de sistemele folosite de alte unităţi de cazare.
Vom prezenta in primul rand Punctele tari sau Strenghts.
Adaptarea la cerintele clientului. Celebrul instrument de design al ecranului a

fost adus la perfecţiune. Se poate alege formatul pentru evidenţa şederilor anterioare
în hotel ale oaspetelui, se pot alcătui rapoarte şi defini criterii speciale pentru a veni în
întampinarea cerinţelor clienţilor.
Organizarea timpului liber. Fidelio Leisure, un modul suplimentar al

programului Fidelio Front Office, ajută la gestionarea rezervărilor pentru terenurile de
tenis, masaj şi saună, restaurant pentru a numi numai câteva din posibilităţi. Cererile
speciale, modalităţile de plată, informaţii despre oaspete toate sunt la dispoziţia
dumneavoastră.
37
36
Optimizarea profitului. Optimizarea gradului de ocupare şi a tarifului mediu cu
modulul de Management al Tarifelor este simplu. Sunt posibile numeroase combinaţii
de strategii bazate pe managementul tarifelor, inclusiv corelarea cu un sistem de
acordare a reducerilor.
Strategie pentru succes38. Se stabileşte strategia, iar Fidelio are grijă de restul.
Anularea tuturor tarifelor în afară de cel de recepţie odata ce s-a ajuns la un grad de
ocupare de 90% sau optimizarea unui pachet de servicii pentru weekend prin
introducerea mai multor nivele de tarife pe baza numarului de vânzări pentru un astfel
de pachet sunt doar două exemple a modului în care Fidelio va putea spori profitul şi
veniturile.
Propunere profitabila. Fidelio arată utilizatorului ce tarif şi care tip de cameră
este disponibil pe baza modului de Management al Tarifelor şi al profilului oaspetelui.
Negocierea şi tehnicile de vânzare sunt încorporate, iar alternativele pot fi propuse pe
baza analizei datelor. Accesul rapid la formularul de rezervare, combinat cu profilul
oaspetelui, al companiei, al agenţiei de turism şi istoricul asigură eficienţă.
Avantajele Fidelio pentru grupuri. Sistemul Fidelio de management al grupurilor
gestionează o conferinţă oricât de complexă, excursii sau alocări de bilete de avion.

Timpul consumat cu completarea hârtiilor poate fi redus odată cu folosirea pachetelor
de servicii, facturării pe firmă, împărţirea tarifelor, ca o completare la istoricul grupului.
Parte a Pachetului Fidelio modului Group Block este de asemenea parte integrala a
sistemului Fidelio Sales & Catering39.
Modulul Fidelio Room Rack. Fidelio a creat acest modul care prezintă gradul de
ocupare în format grafic pe zi, pe săptămână, pe lună. Se poate prelungi o şedere,
38
www.iturism.ro
39
idem
37
schimba o cameră, verifică un profil al oaspetelui; se poate naviga (virtual) printre etaje
şi efectua schimbarile.
Informatii suplimentare. Planul etajelor din Fidelio nu numai că le prezintă pe
acestea într-o formă grafică, dar furnizează şi informaţii suplimentare despre starea
camerei sau alte informaţii. Această operaţiune reprezintă o necesitate pentru personalul
care se ocupă de curăţenie.
Corespondenta cu operatiile efectuate. Operaţiile din Fidelio arată bine şi pe
hârtie! Faxuri de confirmare, scrisori, mesaje pentru clienţi în diferite limbi străine,
toate va asistă în asigurarea unui serviciu mai rapid şi de o înaltă calitate.
Operatiile de plecare turisti. Celebra secţiune a casieriei din Fidelio include şi o
modalitate graficş de afişaj a operaţiilor de plecare turişti, facilitînd astfel eliberarea mai
multor tipuri de note de plată pentru un turist într-un mod elegant. Diferite tipuri de note
de plată, schimbări, corecţii, ajustări, transferuri, schimburi valutare toate acestea se pot
opera instantaneu.
Conexiuni. Fidelio beneficiază de posibilitatea de conectare la marile sisteme de
distribuţie globală (GDS) precum Amadeus40, Galileo, Sabre etc., şi la alte sisteme de
rezervări pentru diferite servicii turistice prin intermediul Internetului facilitând
operaţiile de rezervare a biletelor de croazieră pentru clienţii hotelului, organizarea a
diferite evenimente etc. în mai multe limbi străine.
Sisteme de operare. Fidelio poate fi instalat cu uşurinţă în aproape toate sistemele
de operare, fiind compatibil cu toate versiunile Windows, sistemul Linux, Unix etc.
SLĂBICIUNI/ WEAKNESSES
40
www.turism.gov.ro
38
Este costisitor. In comparatie cu alte programe hoteliere, Fidelio este un program
scump. Este costisitor de intretinut. Mentenanta, service-ul si upgrade-urile Fidelio sunt
costisitoare, mai ales pentru hotelierii din Romania.
Securitate relativ scazuta. Daca iesirea din program nu urmeaza pasii indicati,
accesul persoanelor neautorizate este facil, putand cauza intentinat sau nu pagube
semnificative in baza de date.
Accesul blocat in timpul auditului de noapte. In timpul auditului de noapte, timp
de doua ore, accesul in program este blocat, ceea ce face imposibila orice tranzactie
(rezervare, emiterea facturilor, etc).
OPORTUNITĂŢI/OPPORTUNITIES41
Cresterea numarului de clienti.Datorită serviciilor rapide şi de calitate rezultate

din diminuarea semnificativă a duratei realizării operaţiilor hoteliere şi a creşterii
gradului de satisfacţie al clientului.
Management de calitate42. Posibilitatea realizării unui management profesional de

calitate datorită funcţiilor de observare a întregii activităţi hoteliere din toate
departamentele existente.
Cresterea productivitatii muncii. Prin facilitarea tuturor operaţiilor hoteliere creşte
şi productivitatea muncii, adica serviciile sunt mai rapide, iar posibilitatea de a acorda
atentie mai multor clienţi într-un timp mai scurt creste semnificatic.
Creşterea profitului. Creşterea profitului prin reducerea de personal ce poate fi
uşor înlocuit datorită diversităţii funcţiilor oferite de Fidelio.
41
www.turism.gov.ro
42
www.iturism.ro
39
Popularitate crescuta. Contractarea mai uşoară a clienţiilor şi creşterea
popularităţii hotelului datorită conectării în permanenţă la Internet şi la GDS-uri.
AMENINŢĂRI/THREATS43
Dependenţa de internet. Dependenţa de internet în cazul rezervărilor realizate
prin intermediul Internetului şi a altor sisteme de distribuţie globală.
Competitivitate ridicata. Numărul hotelurilor ce folosesc acest program este
foarte mare, astfel, competitivitatea este foarte acerbă deoarece celelalte hoteluri au
servicii asemănătoare datorită utilizării programului Fidelio şi trebuie găsite în
permanenţă strategii de diferenţiere şi de atragere a turiştilor.
3.4 Impactul site-ului www.hoteldambovita.ro
Site-ul hotelului Dâmboviţa se adresează atât agenţiilor touroperatoare şi

agenţiilor de turism cât şi direct consumatorului de servicii turistice. Cu ajutorul site-
ului de rezervări online se poate determina cu precizie cine citeşte informaţiile furnizate
de site-ul hotelului, în ce locaţie se află în momentul accesării, ce pagini acceseată şi
ordinea accesării acestora. Astfel, se poate determina care sunt cele mai frecvente
preocupări ale clienţilor şi în ce ordine sunt importante pentru ei , preocupări în ceea ce
priveşte: aspectul camerei, facilităţile oferite, serviciile turistice, tipul de meniu, locaţie
etc.
Aspectul pozitiv al promovării pe Internet este posibilitatea de a determina rapid

şi precis eficienţa publicităţii hotelului prin intermediul site-ului deoarece serverele pot
furniza statistici de folosire şi pot arăta ce pagini au o frecvenţă mai mare de accesare de
către clienţi44.
43
www.iturism.ro
44
40
Orice investiţie de acest gen, precum realizarea unui site de rezervări online
reprezintă un câştig atât pentru hotel cât şi pentru client, un website de acest gen
simplificând metoda de lucru. În viitorul apropiat se estimează o creştere mare a acestui

gen de rezervare datorită timpului liber tot mai redus de care dispun clienţii dar şi din
dorinţa de a simplifica lucrurile.
hoteldambovita.ro este un site conceput în aşa manieră încât să fie uşor de utilizat
atât de către utilizatori specializaţi cât şi de către turiştii ce doresc să economisească
timp sau doresc informaţii suplimentare.
Site-ul hotelului Dâmboviţa nu este foarte accesat în prezent, dar căruia i se

prevede un viitor optimist datorită preţurilor foarte accesibile pentru orice tip de clienţi
cât şi pentru uşurinţa cu care poate fi utilizat dar şi datorită informaţiilor pe care le
furnizează.
Funcţionalitatea site-ului Hotelului Dâmboviţa: posibilitatea rezervarii online a

unei camere, prezentarea realista si artistica a camerelor si serviciilor, informatii despre
hotel, restaurant, dar si despre obiectivele turistice din zona.
hoteldambovita.ro este un site foarte uşor de utilizat datorită caracteristicilor
programului HTML, adică: simplitate şi robusteţe, indexarea foarte bună în motoarele
de căutare, încărcarea rapidă în browser, posibilitatea creării site-lui folosind programe
fără a avea cunoştinţe foarte avansate de web design, posibilitatea de a găsi hosting
ieftin sau gratuit pentru site.
hoteldambovita.ro este divizat în secţiuni variate. Prima secţiune se numeşte

“Acasa” si ofera informatii in special despre ofertele speciale existente la data accesarii
site-ului45.
45
41
Cea de-a doua sectiune se numeste “Hotel” si pune la dispoitia utilizatorului o
galerie foto si informatii despre camere si ofertele speciale legate de sejururi.
A treia sectiune numita “Restaurant” ne ofera o galerie foto cu restaurantul,
meniuri si oferte speciale de care se pot beneficia.
In cea sectiunea a patra, “Evenimente”, gasim ofertele pentru nunti, botezuri,
precum si descrierea si tarifele de la sala de conferinte.
In sectiunea a cincea, denumita “Atractii locale” ni se prezinta cele mai

importante atractii turistice din oras si din imprejurimi: Muzeul Politiei Targoviste;
Patinoarul; Curtea Domneasca; Muzeul de Istorie; Muzeul de Arta; Mitropolia;
bisericile din oras; Manastirea Dealu si Rezervatia de zimbri.
La “Rezervari” se pot face rezervari online , iar la sectiunea “Contact” gasim
datele de identificare ale hotelului pentru a lua legatura cu ei46.
Site-ul Hotelului Dâmboviţa este creat în programul HTML şi astfel, se
încadreaza în categoria website-urilor foarte mici ce nu depăşesc 15 pagini.
Impactul promovării pe Internet a Hotelului Dâmboviţa a început să furnizeze în

fiecare an din ce în ce mai mulţi clienţi din cadrul turiştilor ce aleg hotelul, in special
pentru business.
3.5 Sondaj de opinie privind site-ul de rezervări online

Cum aţi aflat despre site-ul de rezervări online?
46
42
Reclamă pe internet 32%
Din presă 8%
Procente turişti chestionaţi

Prin motor de căutare 60%
Prin mail 0%
0 10 20 30 40 50 60 70
Grafic 3.1 Preucrare proprie dupa chestionar propriu
Conform graficului de mai sus putem observa că cel mai eficace mod de
promovare online a site-ului de rezervări sunt motoarele de căutare. Un element ce
contribuie la acest rezultat este şi programul HTML în care a fost realizată pagina web a
hotelului, deoarece acesta uşurează procesul de încărcare şi ajută la plasarea cât mai
bună a site-ului în ierarhia rezultatelor oferite de motoarele de căutare
Cât de relevante consideraţi că sunt informaţiile furnizate pe site?
Deloc relevante 0%
Procente turisti chestionati

Oarecum relevante 5%
Foarte relevante 95%
0 20 40 60 80 100
43
Conform procentelor exprimate în grafic informaţiile prezentate prin intermediul

site-ului sunt foarte relevante, turiştii fiind mulţumiţi de serviciile turistice primite odată
ajunşi la hotel, acestea fiind în concordanţă cu ofertele prezentate pe site-ul hotelului.
Asfel, se poate afirma că turiştii nu pot fi dezinformaţi sau minţiţi în mod voit pentru a
procura servicii turistice prin intermedil hotelului de proastă calitate .
Care au fost cele mai importante probleme apărute în timpul utilizării site-ului?
Nicio problema
98%
Paginile se incarcau greu
2%
Greutate in utilizare
%
0 20 40 60 80 100 120
Conform graficului de mai sus putem observa că majoritatea clienţilor chestionaţi

au declarat că nu au întâmpinat nicio problemă legată de utilizarea site-ului, acest lucru
datorându-se în primul rând programului HTML folosit la realizarea paginii web ,
avantajele acestui program fiind acelea că asigură o utilizare foarte uşoară ,

necomplicată şi se adresează oricărui utilizator de PC ce are cunoştinţe elementare în
folosirea calculatorului şi a internetului.
Prin accesarea site-ului de rezervări online aţi obţinut toate informaţiile pe care le
căutaţi?
44
Nu in totalitate
3%
Nu
0,%
Da
97%
0 20 40 60 80 100 120
După rezultatele obţinute în grafic putem observa că site-ul de rezervări online

furnizează toate informaţiile necesare pentru a forma o imagine cât mai completă asupra
serviciilor turistice, fapt ce poate fi confirmat de procentul de 97% din turiştii
chestionaţi în privinţă cu informaţiile ce pot fi găsite pe pagina hotelului . Astfel, putem
afirma că site-ul www.hoteldambovita.ro este un site foarte bine organizat şi pus la
punct iar informaţiile afişate sunt esenţiale pentru utilizatori.
Care este vârsta dumneavoastră?
Peste 55 ani
0%
Intre 45-55 ani

8%
Intre 25-35 ani

49% Procente turisti chestionati
Intre 18-25 ani

43%
Sub 18 ani
0%
0 10 20 30 40 50 60
45
După cum putem observa din graficul de mai sus clienţii hotelului ce fac
rezervări sau caută informaţii cu privire la Hotelul Petrolul prin intermediul paginii web
a acestuia, se încadrează în categoriile de vârstă 18-25 ani şi 25-35 ani, acest fapt
datorându-se atât faptului că adolescenţii sub 18 ani nu au mijloacele financiare
necesare sau acordul părinţilor pentru a-şi petrece vacanţa separat de familie iar în cazul
categoriilor 45-55 ani şi peste 55 ani, utilizarea internetului poate fi mai anevoioasă
datorită vârstei dar şi modului greu de adaptare a acestor persoane la noua tehnologie.
În cazul celor două categorii de vârstă 18-25 ani şi 25-35 ani utilizarea
internetului pentru rezervări a devenit o necesitate în lipsa timpului liber.
46
Concluzii si propuneri pentru îmbunătaţirea activităţii Hotelului
Dâmboviţa
Diversificarea şi introducerea mai multor tipuri de meniuri, cu specific romanesc,
tradiţional. Restaurantul hotelului are un potenţial deosebit de mare deoarece

beneficiază de localizare centrală şi foarte uşor accesibilă
Mărirea capacităţii sălii de conferinţă şi diversificarea echipamentelor specifice

pentru dezvoltarea turismului business. Pe lângă echipamentul existent: proiector,
videoproiector, retroproiector, video, TV şi DVD introducerea unui flipchart, a unui
ecran, echipament de sonorizare, echipament de traducere simultană, echipament

karaoke şi DJ sau WLAN ar ajuta la desfăşurarea mai multor întâlniri de afaceri şi ar
putea diversifica serviciile oferite actual de sala de conferinţe. Astfel, se pot organiza
evenimente de tipul balurilor, recepţii sau teatru. Odată îndeplinite aceste condiţii
hotelul ar putea beneficia şi de mai mulţi turişti străini dar şi de o publicitate şi o
promovare mai mare.
Mărirea capacităţii barului Dâmboviţa şi introducerea unor noi forme de

agrement precum mese de biliard, mese de ping-pong, mese de air hockey sau jocuri
electronice ce pot încânta atât copii cât şi adulţii amatori de astfel de activităţi . Prin
diversificarea formelor de agrement hotelul poate atrage un număr ridicat de oameni şi
potenţiali clienţi.
De asemenea, datorită localizării centrale a hotelului, barul poate avea un succes

mare însă capacitatea trebuie neapărat mărită pentru a nu provoca neplăceri datorită
supra-aglomerării dar şi pentru a înregistra profit de pe urma sa.
Dezvoltarea formelor de agrement pentru copii în cadrul spaţiului verde

administrat de hotel. Realizarea unor locuri de joacă pentru copii poate fi foarte
benefică pentru hotel, astfel gama de servicii se lărgeşte şi hotelul poate intra în atenţia
47
familiilor cu copii, prin urmare, numărul clienţilor ce pot alege Hotelul Dâmboviţa
pentru a-şi petrece concediul poate creşte.
Datorită noului trend ecologic hotelul poate adopta diferite politici în

concordanţă cu cerinţele actuale pentru protejarea mediului, asfel spaţiul verde
administrat de hotel poate deveni un avantaj ce poate fi foarte bine speculat de către
managementul hotelului şi se pot face investiţii care să se alinieze culturii eco.
Dezvoltarea formelor de agrement pentru adulţi poate fi o opţiune pentru hotel .
Formele de agrement precum tenisul, mini-golful sau tenisul de masă pot atrage atât
adulţii cât şi adolsecenţii. Sportul şi mişcarea este indicată pentru sănătate astfel, aceste
activităţi sunt binevenite în concedii şi vacanţe, în special pentru persoanele ce nu au
destul timp în timpul săptămânii să facă mişcare, sportul fiind şi o formă de destindere.
Hotelul Petrolul poate face investiţii serioase într-o baza de tratament întrucât în
oras sunt foarte putine locatii care dispun de o astfel de bază şi de spa. Astfel, hotelul
poate lărgi gama de servicii oferite, tratamente terapeutice clasice existente deja în
oferta de servicii oferite de hotel dar şi tratament spa ce devin din ce în ce mai căutate
de turişti, sectorul turismului de spa purtând intra asfel în segmentul de turişti căruia i se
adresează hotelul. Astfel, hotelul se poate adresa şi persoanelor de vârsta a treia având
servicii şi preţuri accesibile pentru aceştia.
Prezentările multimedia - multiplicarea şi răspândirea unor asfel de prezentări ale

Hotelului Dâmboviţa pe suporţi magnetici precum CDR/DVD în cadrul întâlnirilor de
afaceri, târgurilor şi expoziţiilor pot creşte semnificativ numărul partenerilor de afaceri
ai hotelului.
De asemenea, astfel de prezentări multimedia sunt foarte atrăgătoare şi pot atrage
atenţia atât agenţiilor economici din industria turismului cât şi potenţialilor clienţi.
48
Prezentările trebuie să includă prezentări ale produselor şi serviciilor turistice oferite ,
proiecte şi planificări multimedia.
Cataloage de produse şi servicii - pe lângă răspandirea clasicelor broşuri şi

cataloage tipărite, producerea de cataloage multimedia şi multiplicarea acestora, apoi
răspândirea către parteneri (agenţii de turism/touroperatori) pe diferiţi suporţi magnetici
CDR/mini-CDR/DVD personalizaţi.
De asemenea, impactul vizual va fi mult mai puternic datorită tehnologiilor
actuale de design, capturare video şi fotografiere. Promovarea hotelului se poate face şi
mai uşor datorită aplicaţiilor audio şi video ce îmbunătăţesc produsul turistic prezentat.
Videoclipuri şi spot-uri publicitare - realizarea de spot-uri publicitare,

videoclipuri de prezentare a produselor oferite de hotel apoi transpunerea pe suporţi
magnetici şi distribuite cu diferite cataloage, reviste de specialitate sau optimizarea
acestora pentru rularea în diferite aplicaţii web. Astfel de promovare poate fi foarte
benefică pentru hotel, cu cât formele de publicitate sunt mai numeroase cu atât mai
mare există şansa ca hotelul să devină din ce în ce mai cunoscut şi prin urmare să
crească şi numărul clienţilor.
Personal calificat – cu cât hotelul dispune de mai mult personal calificat cu atât
mai mult va creşte calitatea serviciilor, satisfacţia clienţilor şi imaginea hotelului.
Profesionalismul şi calitatea serviciilor oferite reprezintă un aspect foarte important
pentru promovarea hotelului. În mod cert clientul sau turistul care apelează la serviciile
turistice furnizate de hotel trebuie să fie plăcut impresionat şi atras de serviciile primite
cât şi de oferta existentă.
Investiţii în birouri de informare turistică în legătură cu ofertele hotelului dar şi a

obiectivelor turistice ce pot fi vizitate în Targoviste şi în împrejurimi, promovare ce
poate fi realizată prin încheierea de diferite contracte cu agenţiile touroperatoare,
49
agenţiile de turism sau prin intermediul site-ului www.hoteldambovita.ro ce poate
furniza informaţii şi despre posibilele modalităţi de amuzament, monumente istorice din
împrejurimi, excursii, etc., o astfel de informare poate fi foarte benefică pentru hotel şi
pentru imaginea acestuia putând elabora diferite oferte hoteliere ce pot integra ca
opţiune şi vizite prestabilite în diferite locaţii specificate mai sus.
50
Bibliografie
1. Andrei R., Copeţchi M., Dragnea L., Manual de tehnici operaţionale în activitatea
de turism, Editura Irecson, Bucureşti, 2006
2. Botezatu Cornelia, Mihălcescu Cezar, Iacob Ionel, Sisteme informatice cu baze de
date Access, Ed. Universitară , Bucureşti, 2006
3. Dodu Patricia, Note de curs, 2008
4. Dodu Patricia, Tehnici operaţionale în agenţia de turism, Ed. Prouniversitaria,

Bucureşti, 2007
5. Firoiu Daniela, Industria turismului şi a călătoriilor, Ed. Prouniversitaria,

Bucureşti, 2006
6. Firoiu Dniela, Studii de caz în industria turismului şi a călătoriilor, Ed.

Prouniversitară, Bucureşti , 2006
7. Firoiu Daniela, Resursele umane în turism, Ediţia a III-a, Ed. Prouniversitaria,

Bucureşti, 2007
8. Lupu Nicolae, Hotelul – Economie şi Management, Ediţia a III-a, Ed. All Beck,
Bucureşti, 2002
9. Neagu V., Busuioc M. Managementul calităţii serviciilor turistice, Ed.

Prouniversitaria, Bucureşti, 2007
10. Niculescu M., Diagnostic economic, Editura Economică, Bucureşti, 2003

11. Petcu M., Analiza economico-financiară a întreprinderii: probleme, abordări,
metode, aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003
12. Raport Anual Asupra Activitatii S.C.DAMBOVITA S.A. , 2013
13. Smedescu I. (coordonator), Marketing, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2007
14. Stănciulescu G., Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck,
Bucureşti, 2002
15. Stănescu Dorina, Particularităţi tehnologice în serviciile de alimentaţie, Ed
Universitară, Bucureşti, 2008
51
16. Zaharia Marian (coordonator), Economia serviciilor, Ediţia a II-a, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2007
17. Zaharia Marian, Economia serviciilor : Aplicaţii şi studii de caz, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2006
18. Zaharia Marian (coordonator), Modele şi metode cantitative în economia firmei,

Ed. Universitară, Bucureşti, 2007
19. www.hoteldambovita.ro
20. www.risco.ro
21. www.doingbusiness.ro
22. www.dambovita.insse.ro
23. www.micros-fidelio.eu
24. www.tourismguide.ro
25. www.mfinanţe.ro
26. www.iturism.ro
27. www.turism.gov.ro
52

Turism

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Turism

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Faсultatеa

1 Cap. 1 Prezentare generală Hotel Dâmboviţa, Târgovişte ..................3

2 Cap.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari şi ai

3 Analiza sistemului informaţional al Hotelului Dâmboviţa .................. 31

Concluzii si propuneri pentru îmbunătaţirea activităţii Hotelului

Actualitatea temei serviciilor hotelier este dată de dezvoltarea impetuoasă a

oameni. Aceste fapte au determinat ca turismul să reprezinte un fenomen extrem de

important al lumii contemporane, cu adînci implicaţii economice, sociale, politice şi

Industria hotelier capătă o importanţă mai mare datorită faptului că analizarea

Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, în mod inevitabil, la dezvoltarea

industriei hoteliere, ca rezultat al creşterii permanente a cererii unei game sporite de

servicii. Buna desfăşurare a activităţii de turism a impus crearea de noi hoteluri şi

pregătirea unui personal calificat, capabil să asigure toate doleanţele clienţilor.

În România, ca şi-n restul ţărilor de pe întreg mapamondul, se constată o

dezvoltare continuă a industriei ospitalităţii, a industriei hoteliere. Filosofia hotelurilor

mare în România, actualitatea temei lucrării de faţă este justificată. Numărul

complexului hotelier Dâmboviţa, managementul serviciilor din cadrul acestui hotel.

de un manager hotelier care îşi pune experienţa, voinţa, simţul de răspundere şi

eforturile sociale la dispoziţia întreprinderii şi a personalului angajat. Pentru ca

mai raţională, mai pragmatică.

Pentru un management eficient, în cadrul hotelului trebuie să existe o

colaborare între personal şi şef. Autoritatea managerială, în urma unui comportament

determinat, motivează şi implică angajaţii, astfel personalul devine responsabil,

simţindu-se apreciat ca parte activă a unui proces operativ, care îl priveste

îndeaproape şi care ajunge să-şi pună amprenta pe atmosfera de lucru, atît de

importantă într-un domeniu atît de marcat de relaţia cu publicul.

din ţară, de a face o comparaţie între servciile prestata de hotelurile Târgovişte si

celelalte oraşe din ţară. De asemenea de a observa avantajele şi dezavantajele

serviciilor prestate şi de a vedea ce se poate îmbunătăţi în activitatea hotelierdin ţară.

importanţa managentului eficient al serviciilor într-un hotel, de a scoate în evidenţă

situaţia actuală pe piaţa serviciilor. Am realizat această lucrare pe baza informaţiilor

centrul orasului Târgovişte, oras incarcat de istorie, resedinta a nu mai putin de 33 de

interes si recreere: Parcul Mitropoliei, Teatrul Municipal Targoviste, Filarmonica

Muntenia Targoviste Muzeul Tiparului si al cartii romanesti vechi, Muzeul de

In afara de activitatea clasica de cazare si servicii de restaurant , hotelul

gazduieste in sala de conferinte training-uri, simpozioane, seminarii, organizează mese

Hotelul Dâmboviţa este situat la 1h si 15 min de Aeroportul International

Complexul Hotelier Dâmboviţa reprezinta brandul turismului targovistean si

un cadru ambiental deosebit.

propriu, sala de conferinte, incalzire centrala, parcare, internet WI-fi, pastrarea

obiectelor de valoare in seiful de la receptie-gratiut3.

dotate cu aer conditionat, balcon si baie proprie. De asemenea dispun de radio/televizor,

telefon, internet wireless, încălzire centrală, minibar.

Ca si servicii suplimentare oferite, amintim: inchirieri birouri pentru firme şi

oameni de afaceri, păstrarea obiectelor de valoare, spălat, călcat, trezirea clienţilor la

Restaurantul Dambovita se gaseste intr-o locatie moderna, de bun gust, unde se

cele mai acesibile preturi.

Hotelul Dâmboviţa are urmatoarele date de indentificare:

COMPLEX HOTELIER "DAMBOVITA" SA

Jud. Dambovita, ROMANIA

Tel: 0245 213 370

gestiune lucrand cu 50% din capacitate4.

are loc inaugurarea hotelului.

S.C. Dâmboviţa cuprinde subunitatile: hotelul; salonul clasic restaurant; sala

Forma juridica a complexului este aceea de societate pe actiuni. Intrucat hotelul

persoane aflate in delegatie, oameni de cultura, hotelul este amplasat in centrul

administrativ si comercial al orasului, inscriindu-se armonios in arhitectura cladirilor

Obiectul de activitate al firmei cuprinde urmatoarele principale activitati

1.2 Structura organizatorică şi personalul hotelului

Structura organizatorica este definita in economie, ca fiind ansamblul

persoanelor si compartimentelor intreprinderii, modul in care sunt plasate intr-o

configuratie coerenta precum si ansamblul relatiilor stabilite intre ele .

masuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecaruia si