PREZENTARE GRAND HOTEL PHOENICIA

1.1 SCURT ISTORIC

Adresându-se atât turismului de business cât şi celui de leisure, Phoenicia Hotels &
Resorts a cunoscut o expansiune puternică în ultimii ani, oferind în prezent peste 6.000
de locuri de cazare în Bucureşti şi pe litoralul Mării Negre. Călătoria în lumea Phoenicia
începe pe litoralul românesc o dată cu preluarea hotelurilor Perla şi Majestic şi
transformarea acestora în locaţii selecte ale staţiunii Mamaia. Au intrat, pe rând, în
familie hotelurile Majestic Olimp şi Majestic Jupiter, Phoenicia Holiday Resort, unic pe
litoralul românesc, Phoenicia Luxury, cel mai tânăr membru al familiei. În acelaşi timp,
grupul s-a dezvoltat şi pe segmentul turismului de afaceri prin construcţia hotelurilor,
aparthotelurilor şi a unui centru de afaceri în Bucureşti: Phoenicia Grand Hotel,
Phoenicia Express, Phoenicia Comfort, Phoenicia Apartments Băneasa, Phoenicia
Apartments Unirii, Phoenicia Residential Băneasa, Phoenicia Business Center.
 S-au investit timp, pricepere, imaginaţie, pentru a crea poveşti de vacanţă dar şi
starea de bine atât de necesară pentru succesul în afaceri.

Situat în zona Băneasa, un cartier din nordul Bucureştiului, Phoenicia Grand Hotel
este un impresionant hotel de 26.000 m².

Hotelul dispune de un amplasament ideal, permiţând accesul rapid spre zonele de

interes major ale Bucureştiului:

1. Aeroportul Internaţional Băneasa - 3 minute;

2. Aeroportul Internaţional Otopeni - la 10 minute;

3. Băneasa Business Center - 3 minute;

4. Casa Presei Libere - 5 minute;

5. Centrul economico-politic al Capitalei - Piaţa Victoriei - 10 minute;

6. Centrul expoziţional Romexpo - 5 minute.

1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Produsul hotelier comercializat de hotelul Phoenicia este reprezentat de către:

 departamentul de cazare;
 departamentul de alimentaţie;
 departamentul de servicii suplimentare.
1. Departamentul cazare a hotelului Phoenicia are drept rol realizarea şi
comercializarea serviciilor de cazare şi suplimentare de plată şi fără plată, incluzând
serviciul front-office şi serviciul etaj (house-keeping).

2
 Pentru că detaliile sunt foarte importante, toate cele 348 de camere puse la
dispoziţie de Phoenicia Grand Hotel sunt mobilate şi decorate într-un stil modern.

Cele 348 de camere sunt structurate după cum urmează:

 240 camere cu pat matrimonial;
 camere cu pat matrimonial pentru persoane cu dizabilităţi;
 54 camere cu două paturi;
 12 camere superioare cu două paturi;
 14 camere cu pat baldachin;
 21 apartamente Junior;
 apartamente Executiv;
 Apartament Prezidenţial;
 Apartament Regal.

3
 2. Departamentul de alimentaţie
Compartimentul de alimentaţie vizează producţia şi comercializarea unor
preparate culinare şi băuturi, prin intermediul restaurantelor, coffe - shop-urilor,
barurilor ş.a., precum şi prin serviciile banchete şi room-service.

Realizarea serviciului hotelier de bază - alimentaţia ( producţie şi servire )

implică desfăşurarea următoarelor activităţi: aprovizionare, depozitare şi conservare,
tranşare, prelucrare, pregătire, preparare; promovare, desfacere, valorificare, servire.
Funcţiile specifice activităţii de servire a clienţilor pentru un hotel cu restaurant
clasic (de capacitate mare şi încadrat la o categorie de clasificare superioară) sunt.
lucrător bar, barman, responsabil bar, Maître d hotel, şef de rang, chelner, somelier,

4
şef bucătar, şef partidă, lucrător bucătărie, bufetier, cofetar, spălător, pivnicier, casier
etc.
Phoenicia Grand Hotel vă oferă posibilitatea de a alege unul dintre cele patru
restaurante cu specific diferit:
· Restaurant Colosseum - specific internaţional;
· Restaurant Di Fu- specific chinezesc;
· Restaurant Saidoun - specific libanez;
· Kasttane Restaurant – bucătărie tradiţională românească;
· Restaurant Sapore Di Mare - specific italienesc;
Din Primăvara acestui an vă aşteptam cu 2 noi restaurante:
· Restaurant Kasttane- specific românesc;
· Restaurant Bocca Lupo – specific italienesc;
3. Departamentul de servicii suplimentare
Aceste servicii completează serviciile hoteliere de bază răspunzând unor nevoi
aferente cazării dar şi unor preferinţe specifice fiecărui client.

.
O parte a serviciilor suplimentare sunt obligatorii în funcţie de categorie de
clasificare, fiind gratuite sau cu plată. Multitudinea şi diversitatea serviciilor

5
suplimentare disponibile constituie un factor important de atragere şi fidelizare a
clientelei.

1.3. RESURSELE ÎNTREPRINDERII

RESURSĂ - „totalitatea elementelor materiale şi umane, reale şi monetare, ce pot fi

atrase şi utilizate în producţia de bunuri economice în scopul satisfacerii nevoilor
sociale” (Nită Dobrota, Mirela Ionela Aceleanu “Ocuparea resurselor de muncă în
România” editura Economică, 2007, pag 159)

1.3.1 RESURSELE UMANE

“Succesul întreprinderii şi gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de

calitatea şi motivarea angajaţilor săi.

Obiectivul gestionării resurselor umane este de a previziona şi pregăti evoluţiile

cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, astfel
în cât acestea să poată fi adaptate la nevoile întreprinderii.

În previzionarea structurii şi numărului de personal necesar pentru realizarea

obiectivelor firmei (în general) se parcurg următoarele etape:

1. Previzionarea numărului necesar de personal;

2. Compararea necesarului de personal previzionat cu rezervă de candidaţi
potenţiali din interiorul firmei (cei existenţi) (rezervă de cadre);
3. Întocmirea –pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare – a
programului de pregătire (pentru candidaţii din interiorul firmei) şi de recrutare
personal (pentru candidaţii din exterior).

Punctul de plecare în gestiunea resurselor umane într-o întreprindere este proiectarea

şi descrierea posturilor”. (Buzoianu Daniela, 2013, pag 51).

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul

că implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.

6
 Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii:

Ø să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se

cere într-un hotel de 4 stele;

Ø să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor;

Ø să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţă în muncă;

Ø să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru

angajaţi;

Ø să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţara cât şi în

străinătate;

Ø să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului;

Ø să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.

Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse

umane, care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrul
hotelului Phoenicia Grand Hotel Bucureşti.

Atribuţiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt:

· redactarea anunţurilor de recrutare,

· întreţinerea relaţiilor cu instituţiile de învăţământ, de a răspunde cererilor de

angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei în procesul de recrutare -
selecţie.

7
 Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi: surse interne, care au prioritate în
cadrul hotelului Phoenicia Grand Hotel Bucureşti, şi surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind
faptul că este mai ieftină în comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucrează deja
în hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunoştinţă angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se face

printr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde
toţi lucrătorii au posibilitatea să-l citească.

Anunţul este întocmit de departamentul de resurse umane şi se face public înainte de

a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului,
calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecţie.

Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în
cadrul hotelului Phoenicia Grand Hotel Bucureşti. La baza acestei selecţii se află
pregătirea candidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.

Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de

prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci când
angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.

Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de

resurse umane al hotelului are în vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.

În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie

finală.

Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completarea

fişelor de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire
profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie în cadrul hotelului, prin
acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şeful
departamentului de resurse umane urmăreşte aspecte precum: înfăţişarea şi aptitudinile
fizice, pregătirea candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţia
pentru locul de muncă respectiv.

Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se

prezintă sub următoarea formă:
8
Comportament Reţinut Emotiv Neinhibat

Nesigur Purtare bună Încrezător în sine

Aspect Neglijent Ordonat Foarte atent

Neîngrijit / Bine îngrijit la aspect

Dezordonat

Sociabilitate Ostil Atitudine pozitivă Atitudine foarte bună

Fără chef Flexibil

Opozant Deschis

Cunoştinţe Confuz Logic, clar Fluent, cursive

Limbi străine Incoerent Gramatică bună Vocabular bogat

Neatent Structurat

Interesul faţă de Emoţionat de post Multă energie Îşi doreşte să avanseze

post Planuri să avanseze Cunoaşte posturile, hotelul,

Curiozitate în compartimentele
privinţa postului

Cunoştinţe Puţine Are cunoştinţe de Foarte bune

specific Neadecvate bază Suficiente
Necesită
îmbunătăţiri

Iniţiativă Dă cu greu vreo informaţie Are iniţiativa de a Prezentare bine organizată

din proprie iniţiativă sau
da mai multe Răspunde înainte de a fi
trece peste conversaţie
răspunsuri corecte întrebat

Tabel 1. Formular de apreciere a interviului

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul îşi va exprima aprecierile dacă
persoana intervievată întruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a începerii
9
muncii, punctele slabe şi tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea
pentru alte posturi şi alte observaţii.

O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili

calităţile candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şi
testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţii
intră în contact.

În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia,

responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra
condiţiilor de muncă, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane

făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească
toate informaţiile de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru.

În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii în

funcţie de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.

La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă şi i se

întocmeşte carte de muncă.

De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine interioară al

hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi.

Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesare

angajării : diplomă de studii, diplomă de calificare, cazierul juridic, referinţe de la
şcoală sau de la ultimul loc de muncă, fişa medicală, cererea de angajare, certificatul de
naştere, cartea de identitate, fotografii.

Promovarea personalului

Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în

interiorul firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bine
plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult
îmbunătăţite şi mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp
utilizarea şi motivaţia angajaţilor.

Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şi

capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

10
 De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în
muncă, competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.

Politica de personal - caracteristici:

 Menţinerea unui număr optim de salariaţi pentru realizarea unei eficiente

economice cat mai ridicate;
 Instruirea continua a personalului;
 Dotarea unităţii cu cele mai moderne şi performante sisteme şi tehnologii
adaptate la specificului activităţii;
 Crearea unui loc de munca dotat cu toate facilităţile şi asigurarea unor condiţii
de lucru la cele mai înalte standarde;
 Motivarea şi cointeresarea materiala a personalului, în funcţie de pregătire şi
munca depusa;
 Asigurarea de bonuri valorice de masa şi plata unor prime suplimentare pentru:
concediu, Paste, Crăciun etc;
 Păstrarea personalului o perioada cat mai îndelungată de timp.

Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul

Phoenicia Grand Hotel Bucureşti are un total de 101 angajaţi.

Departament Număr salariaţi

Cazare 52

Alimentaţie 21

Marketing - Vânzări 4

Financiar 18

Resurse umane 6

Total 101

Tabel 2. Numărul angajaților pe departamente

Sursă : Departamentul de resurse umane al hotelului

11
 Fig 1.2 - Structura personalului pe departamente

După cum se poate observa din grafic (Fig 1.2) , mai mult de 50  % din angajaţi
se regăsesc în departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele
mai importante departamente ale hotelului.

Anul 2015 Vârsta (ani) Barbati  60 % Femei   40 % Total

Studii superioare 18 - 30 7 3 10

18 % 31 - 43 10 4 14

44 - 60 6 4 10
total 23 11 34
Studii medii 18 - 30 15 11 26

82 % 31 - 43 11 10 21

44 - 60 15 5 20
total 41 26 67

Total 64 37 101

Tabel 3. Structura angajaților pe vârstă, sexe și studii

Sursă : Departamentul resurse umane al hotelului

12
 Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii
care au absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse
cursuri de calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă
majoritatea. Angajaţii cu studii superioare, majoritatea, sunt în structura
compartimentelor funcţionale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele
operaţionale..

Fig 1.3.1 Structura bărbaţilor

Conform datelor din Tabelul 3. Am întocmit graficul (fig 1.3.1.)

Fig 1.3.2 Structura femeilor

13
 După cum se observa (fig 1.3.1 si fig 1.3.2), în funcție de sexe, în personalul
hotelului bărbaţii sunt mai numeroşi - 60 %, faţă de femei - 40 %.

Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30

ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a
hotelului (după modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare
corespunzătoare.

1.3.2 RESURSELE FINANCIARE

“Cuprinde ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor financiare ale

firmei, folosind în acest scop metode de analiză şi instrumente operaţionale care să-i
asigure o integrare eficace în mediul financiar.

Gestiunea financiară a întreprinderii integrează două domenii specializate şi

independente:

- Domeniul operaţional (şi anume: credite, trezorerie, operaţiuni financiare);

- Domeniul funcţional (planificare financiară, analiza financiară, studii de

rentabilitate).

Scopul fundamental al gestiunii financiare este să asigure maximizarea valorii

întreprinderii şi implicit, a valorii proprietăţii acţionarilor săi.”. (Buzoianu Daniela,
2013, pag 55).

Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe -

contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se

subordonează :

 adjunctul directorului ;
 contabili ;
 1 controlor financiar ;
 casiere ;
 agenţi aprovizionare ;
 1 asistent aprovizionare.

14
 Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor
contabile (fig 1.1)

Fig 1.1 Fluxurile documentelor

Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casa-facturare care centralizează

ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în
fişele de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea
operaţiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca
atribuţii : înregistrarea în fişele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de
marcat din hotel, închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate
ale zilei.

1.3.3 RESURSE MATERIALE

“Funcţiunea comercială la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe

planul asigurării resurselor materiale şi a vânzărilor. Ea grupează activităţi din domeniul
aprovizionării tehnico-materiale şi al desfacerii (vânzării).

1) În domeniul aprovizionării, întreprinderea îşi stabileşte:

15
Ø necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie etc. din ţară şi din
import, cu termene de livrare;

Ø stocurile de producţie;

Ø încheie contracte economice cu diverşi furnizori;

Ø recepţionează bunurile aprovizionate şi asigură depozitarea acestora.

2) În domeniul desfacerii (vânzării), firma:

Ø Încheie contracte cu diverşi beneficiari (clienţi) pentru produsele din domeniul sau
de activitate;

Ø Livrează mărfurile la termenele şi conform clauzelor contractuale stabilite;

Ø Prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.

Derularea normală a proceselor de aprovizionare şi desfacere presupune existenţa şi

funcţionarea optimă, în cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente
specializate.

În general activitatea comercială este condusă de o direcţie sau un serviciu, plasat la

acelaşi nivel ierarhic cu celelalte direcţii (sau compartimente) din cadrul firmei (ex.
Producţie. Financiar, contabilitate, administrativ, personal etc).”. (Buzoianu Daniela,
2013, pag 52).

Phoenicia Grand Hotel oferă camere spaţioase, cu amenajări de lux, acces gratuit
la internet Wi-Fi, TV prin cablu şi aer condiţionat.
Cele 4 restaurante din cadrul complexului servesc mâncăruri delicioase din toată
lumea : bucătărie internaţională, românească, libaneză şi italiană.
Vă puteţi bucura de o atmosferă relaxantă la barul din hol, cu o varietate de cafea
şi ceai orientale sau puteţi folosi centrul spa şi de înfrumuseţare.
Alte oportunităţi de divertisment includ diferite baruri, cluburi de noapte. Oaspeţii
au la dispoziţie şi o parcare privată gratuită spaţioasă.
De la săli de conferinţă modern utilate şi dotate, servicii de catering dedicate
evenimentelor corporate sau/şi asociate, restaurante cu meniuri diversificate şi
preparate delicioase, cazare de 4 stele în camere confortabile, până la puncte de
atracţie şi relaxare: saună, masaj, fitness, club de noapte, dar şi transferuri auto,
servicii de spălătorie, room service, WI-FI gratuit în cadrul hotelului, iată doar câteva

16
dintre calităţile şi serviciile care ne recomandă, clasificate conform standardului de 4
stele, pe care îl afişăm şi susţinem.
La Phoenicia Grand Hotel eleganţa şi bunul gust definesc fiecare cameră, oferind
clienţilor noştri confortul şi intimitatea dorită.
Pentru că detaliile sunt foarte importante, toate cele 348 de camere puse la
dispoziţie de Phoenicia Grand Hotel sunt mobilate şi decorate într-un stil modern.
Cele 10 săli de conferinţa şi saloane de întâlnire oferă un ambient plăcut şi
funcţional, fiind echipate în concordanţă cu ultimele standarde tehnice.

Ø Sala Bucureşti - 187 mp , 150 de locuri în aranjament teatru;

Ø Sala Saidon – 88 mp, capacitate 110 locuri;

Ø Sala Tyr – 81 mp, capacitate 100 locuri;

Ø Sala Adon – 72 mp, capacitate 85 locuri;

Ø Sala Beirut – 61 mp, capacitate 70 locuri;

Ø Sala Byblos – 33 mp, capacitate 40 locuri;

Ø Sala Teodosia – 25 mp, capacitate 25 locuri;

Ø Salon Diplomat - 18 mp, capacitate 24 locuri;

Ø Salon Ambasador compus din Salonul Clasic şi Salonul Oriental.

Descriere camere

Phoenicia Grand Hotel are o capacitate de 348 CAMERE structurate astfel:

· 238 camere duble standard (pat matrimonial în regim de single sau dublă),
· camere pentru persoane cu nevoi special;
· camere special amenajate pentru părinţi cu copii;
· camere pentru însoţitori ai persoanelor cu nevoi special;
· 54 camere duble twin standard;
· 12 camere duble twin superior;
· 14 camere duble superior ( matrimoniale cu baldachin );
· 21 apartamente “junior”;
· apartamente “executive”;
· 1 apartament “presidential”;

17
 · 1 apartament “regal”.
Dotări cameră
Toate camerele dispun de: sistem de climatizare, telefon cu linie directă (naţională
şi internaţională), TV cu 48 de canale, minibar, acces internet, detector de fum, halat
de baie, papuci, ceai/cafea gratuit.
Dotări baie:
Fiecare baie este dotată cu:
o uscător de păr;
o telefon;
o produse cosmetic;
o cadă sau cabină de duş.
Servicii gratuite:
o Internet de mare viteză în camere, lobby, mezanin, săli de conferinţă;
o Acces zonă spa;
o Parcare exterioară;
o Trezire la cerere;
o Mesagerie;
o Păstrare valori la recepţie;
o Schimb valutar;
o ATM;
o Presă zilnică;
o Coltul Business;
o Serviciu permanent de securitate;
o Pillow-menu;
Servicii contra cost:
o Transfer aeroport;
o Rent a car;
o Telefon cu linie directă naţională şi internaţională;
o Serviciu de curierat;
o Room service;
o Minibar;
18
o Spălătorie – curăţătorie;
o Salon de înfrumuseţare;
o Masaj
Descriere restaurant
o Colosseum Restaurant – bucătărie internaţională, capacitate 250 persoane, salon
de mic dejun.

o Saidoun Restaurant – bucătărie tradiţională libaneză – capacitate 100 persoane

o Kasttane Restaurant – bucătărie tradiţională românească – capacitate 100

persoane
o Sapore di Mare – bucătărie italienească şi mediteraneană
o Cafenea Narghilea“La Abdul” – cu specific oriental
o Lobby Bar

19
 În afara celor 10 săli de conferinţa şi meeting, hotelul Phoenicia mai dispune de
încă două saloane Ambasador şi Diplomat ce pot fi folosite pentru întrevederi şi
meeting-uri selecte şi discrete.

1.4. RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – PIAŢA

“Principala componentă ale mediului în care o firmă apare atât în calitate de

producător (ofertant) cât şi în calitate de consumator (cumpărător) este piaţa.”
(Buzoianu Daniela, 2013, pag 18)

În luna februarie 2016, comparativ cu luna corespunzătoare din anul precedent atât
sosirile cât şi înnoptările în structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare, au
înregistrat creşteri cu 19,2 % respectiv cu 16,9 %.

Sosiri Înnoptări
Februa Februa Februarie Februa Februa Februa
rie rie 2016 rie rie rie
2015 2016 2015 2016 2016

Sosiri şi înnoptări -mii- –mii- faţă de -mii- –mii- faţă de

în structuri de februarie Februa
primire turistică cu 2015 rie
funcţiuni de cazare -%- 2015
–luna februarie -%
Total 529.2 630.7 119.2 1067.6 1247.7 116.9
Turişti români 420.9 501.0 119.0 855.6 991.1 115.8
Turişti străini din 108.3 129.7 119.8 212.0 256.6 121.0
care:
- Europa 83.6 100.8 120.6 160.6 193.2 120.3
- Uniunea 85.8 121.2 133.8 159.3 119.1
Europeană 70.8
- Asia 13.2 16.3 123.5 26.1 32.1 123.0
- America de Nord 6.9 7.1 102.9 11.8 12.3 104.2
- America de Sud 0.7 1.1 157.1 1.5 2.4 160.0
20
 - Africa 0.9 1.3 144.4 6.7 11.2 167.2

Distribuţia sosirilor turiştilor străini în

structurile de primire
turistică, pe zone turistice, în februarie 2016
Feb- Feb-
comparativ cu februarie 2015 15 16

București și orasele resedință de județ 83.7 84.5

Alte localități și trasee turistice 10.5 9.9

Stațiuni din zona montană 4.2 4.1

Stațiuni din zona balneară 1.1 1.1

Stațiuni din zona litorală exclusiv orașul
Constanța 0.3 0.3
Zona Delta Dunării,inclusiv orașul
Tulcea 0.2 0.1

Sursa:http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/com_presa/com_pdf/turism02r16.pdf
Sosirile înregistrate în structurile de primire turistică în anul 2015 au însumat
peste 9,898 milioane, în creștere cu 17,2% față de cele din anul 2014, conform datelor
Institutului Național de Statistică (INS)

21
 Sursa foto: Turism — Institutul Național de Statistică

Din numărul total de sosiri, cele ale turiștilor români în structurile de primire
turistică cu funcțiuni de cazare au reprezentat, în anul 2015, 77,4%, în timp ce turiștii
străini au reprezentat 22,6%, ponderi similare cu cele din 2014. În ceea ce privește
sosirile turiștilor străini, cea mai mare pondere au deținut-o cei din Europa (74,5% din
total turiști străini), iar din aceștia 85,6% au fost din țările Uniunii Europene.

Înnoptările înregistrate în structurile de primire turistică anul trecut au depășit

23,445 milioane, în creștere cu 15,9% față de cele din anul 2014.

Din numărul total de înnoptări, cele ale turiștilor români au reprezentat 81%, în
timp ce înnoptările turiștilor străini au reprezentat 19%. În ceea ce privește înnoptările
turiștilor străini în structurile de profil, cea mai mare pondere au deținut-o cei din
Europa (72,6% din total turiști străini), iar din aceștia 83,7% au fost din țările aparținând
Uniunii Europene.

Durata medie a șederii, în 2015, a fost de 2,5 zile la turiștii români și 2 zile la
turiștii străini.

Indicele de utilizare netă a locurilor de cazare, în 2015, a fost de 28,8% pe total

structuri de cazare turistică, în creștere cu 2,6% față de anul 2014. Indici mai mari de
utilizare a locurilor de cazare în anul 2015 s-au înregistrat la hoteluri (36,3%), vile
turistice (21,8%) și hosteluri (20,4%).
22
 Sosirile înregistrate în structurile de primire turistică în luna decembrie 2015 au
însumat 655.800, în creștere cu 19,6% față de cele din luna decembrie 2014. Sosirile
turiștilor români au reprezentat 80,5%, în timp ce turiștii străini au reprezentat 19,5%,
ponderi similare cu cele din luna decembrie 2014. Cea mai mare pondere au deținut-o
cei din Europa (72,1% din total turiști străini), iar din aceștia 82,9% au fost din țările
aparținând Uniunii Europene.

Înnoptările înregistrate în structurile de primire turistică în decembrie 2015 au

însumat peste 1,333 milioane, în creștere cu 16,3% față de cele din decembrie 2014.
Înnoptările turiștilor români au reprezentat 80,2%, iar cele ale turiștilor străini au
reprezentat 19,8%. În ceea ce privește înnoptările turiștilor străini, cea mai mare
pondere au deținut-o cei din Europa (69,5% din total turiști străini), iar din aceștia
82,1% au fost din țările Uniunii Europene.

Principalii clienţi

S-au încheiat 496 contracte de cazare, din care 238 cu agenţii de turism şi 258 cu
companii. Din acestea aproximativ 80% reprezintă clienţi cu care s-a lucrat şi în anii
precedenţi şi 20% clienţi “ new entry”.

Nr. NUME COMPANIE

1 WIZZ AIR
2 JT INTERNATIONAL
3 OMV
4 LIDL
5 ROMAERO
6 BLUE AIR
7 EUROJET
8 SAP HELLAS
9 SNGN ROMGAZ
10 AMBASADA REP. AZERBAIDJAN
Nr. NUME AGENTIE DE TURISM
1 BOOKING
2 OMEGA SOFT
3 PHOENIX TOUR
23
 4 HAPPY TOUR
5 SUNMEDAIR
6 CENTRAL TRAVEL
7 IT VOIAJ
8 SINDGAZ
9 SELECTOUR
10 ENERGETICA

Din lista clienţilor new entry menţionăm:

1. Go4Agri;
2. Porsche Leasing;
3. Petrimex Trading;
4. Cord România (Pirelli);
5. Terapia Sa (Ranbaxy);
6. Provimi România;
7. Daewoo International Corporation.
 Pe partea de evenimente (conferinţe, traininguri, etc.) şi evenimente-private
(nunţi, botezuri, petreceri copii, etc.) au fost semnate aproximativ 355 de contracte,
din care 93 de contracte pentru evenimente private şi 262 de contracte corporate.

STUDIUL PIEŢEI
Phoenicia Grand Hotel este atât destinat oamenilor de afaceri români sau străini cât
şi persoanelor care îşi doresc o vacanţă de neuitat într-un loc elegant, spaţios cu multiple
facilităţi. În Bucureşti majoritatea clienţilor sunt oameni de afaceri în general străini,
care călătoresc pentru afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la
reuniuni sau conferinţe, iar în hotelurile de pe litoralul românesc majoritatea clienţilor
sunt în interes personal, în vacanţe, concedii.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se dovedesc a fi
foarte sensibili la confortul şi calitatea serviciilor oferite, astfel se urmăreşte satisfacerea
tuturor cerinţelor acestora.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările se fac
înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulţumiţi clienţii

24
vor reveni, voiajele lor sunt repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie
pozitiv la ocuparea hotelului.
Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este foarte
importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări şi nu vor
să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

RELAŢIILE CU CONCURENŢA
Pe piaţă pe care Phoenicia Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea sunt concurenţi
puternici cărora trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui şi pentru a avea un grad de
ocupare bun.
Datorită faptului că Phoenicia Grand Hotel se adresează atât turismului de business cât
şi celui de leisure, principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleaşi
categorii de clienţi.

Faţă de anumiţi concurenţi avem atuuri importante de care anumiţi clienţi ţin cont, şi
anume: atât distanţă mică faţă de aeroport, importante centre turistice în apropierea
hotelului, cât si sali special amenajate pentru entertainment si relaxare

Principalii concurenţi ai Phoenicia Grand Hotel sunt:

1. Hotel Crystal Palace- 4*

Construit în anul 2003, Crystal Palace este ideal amplasat într-o zonă rezidenţială
liniştită, în partea de nord a Bucureştiului, la doar 10 km de Aeroportul
Internaţional Otopeni.
2. Hotel Ambasador- 4*
Hotelul Ambasador este situat în centrul Bucureştiului pe unul dintre principalele
bulevarde, Bulevardul Magheru, între Piaţa Romană şi Piaţa Universităţii . Prin
poziţia ultracentrală, oferă acces spre toate punctele de interes economic, comercial,
de afaceri şi turistic .

3. Hotel Inter Bussines- 4*

Elegantă, rafinamentul şi profesionalismul serviciilor oferite garantează un sejur

ireproşabil celor mai exigente gusturi. Este dotat cu toate facilităţile moderne
necesare, atât turismului de afaceri, cât şi celui de vacanţă. Pentru că ştim cât de
important este un somn odihnitor, vă punem la dispoziţie şi camere dotate cu
25
 Black-out (sistem ce nu permite pătrunderea luminii în cameră).
Hotelul se află la 5 minute de Naţional Arena.

Tarifele de cazare

Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single,

double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă
preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum
închirierea se face la una sau două persoane.

În cadrul voiajelor oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare reprezintă,

de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată cu
plata întregului preţ al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment
aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu
caracter preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele
contractuale sunt mai mici decât cele afişate.

Tarifele de cazare la Hotelul Phoenicia Grand Hotel se stabilesc în funcţie de

criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi

grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică
generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de
schimb şi condiţiile de plată.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile

unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie
să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică
la tariful afişat plătit de clienţi pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor.

Sursa : Departamentul Vânzări al Hotelului Phoenicia Grand Hotel.

APROVIZIONAREA

26
În lanţul de aprovizionare  este cuprinsă întreaga organizare a întreprinderii, gândită în
jurul fluxurilor: vânzare, distribuţie, producţie, achiziţii, aprovizionare 

Fig. 1.4 Lanţul de aprovizionare

Sursa : http://conspecte.com/Logistica/gestiunea-lantului-de aprovizionare.html

Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei

şi fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii (fig. 1.4). El duce, pe de o
parte, la ideea de lanţ in care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie
industrială sunt interdependente şi pe de altă parte la o definiţie în sens larg a
aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor şi un client, flux între două
posturi de lucru ş.a. m. d.). Pentru un număr important de manageri de întreprindere,
lanţul de aprovizionare constituie un subiect de interes major. In schimb, non-
coordonarea lanţului, se poate solda cu pierderi importante pentru întreprindere:
devalorizarea stocurilor învechite, deprecierea activelor, etc.

1.5. ORGANIZAREA FIRMEI

Pentru a asigura clienţilor o gamă largă de servicii, un hotel este împărţit de

regulă, în mai multe departamente, fiecare având anumite funcţii şi atribuţii. Pentru
funcţionarea eficientă şi armonioasă a unui hotel, este necesar ca diferitele
departamente să conlucreze.
Organizaţia poate fi definită , în general, ca un sistem de activităţi coordonate
ale unui grup de oameni, care cooperează pentru atingerea unui scop comun,
fiind conduşi dă către o anumită autoritate.Un hotel poate fi considerat o
organizaţie deoarece:

27
 - este înfiinţat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de cazare
şi alimentaţie, în scopul obţinerii unui profit;
- planifică şi coordonează activităţile personalului sau pentru
îndeplinirea obiectivelor;
- personalul este împărţit în departamente funcţionale, fiecare având propria sa
zonă de autoritate şi responsabilitate.
1.5.1 PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE
FUNCŢIONALE SAU DE MANAGEMENT
Structura funcţională (de management) constituie totalitatea personalului de
conducere şi a compartimentelor funcţionale ( tehnice, economice şi administrative),
modul de constituire şi grupare a lor, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea,
pentru realizarea obiectivelor întreprinderii.

Departamentele funcţionale
Principalele departamente funcţionale ale unui hotel sunt:
1. Departamentul vânzări - marketing are rolul de a genera noi încasări
pentru hotel şi de a realiza acţiunile de promovare (publicitate, promovarea
vânzărilor, relaţii publice).
Activităţile specifice desfăşurate în cadrul acestuia sunt:
Ø încheierea contractelor privind organizarea de congrese, conferinţe,
simpozioane;
Ø organizarea şi asistarea derulării acţiunilor contractate;
Ø crearea şi promovarea imaginii de marcă;
Ø elaborarea studiilor privind profilul şi preferinţelor clienţilor.
2. Departamentul resurse umane - rolul acestuia este de a realiza politica în
domeniul resurselor umane: selecţia, recrutarea personalului, normarea muncii,
elaborarea standardelor, perfecţionarea ş.a.
3. Departamentul comercial - îndeplineşte funcţii de aprovizionare şi de
gestiune a stocurilor.
4. Departamentul financiar - contabil – îndeplineşte toate funcţiile referitoare
la evidenţa şi controlul plăţilor.
5. Departamentul securitate - este responsabil de siguranţa şi securitatea
clienţilor, a vizitatorilor şi a angajaţilor hotelului.

28
 Activităţile desfăşurate de acesta sunt în principiu:
-asigurarea securităţii fizice a clienţilor, a vizitatorilor şi a angajaţilor în perimetrul
hotelului;
- utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere şi alarmă;
- realizarea unui program de instruire a personalului hotelului privind prevenirea şi
modul de acţiune în caz de pericol (incendiu, cutremur, inundaţii, jaf, atac terorist).
Departamentul "Securitate" poate fi inclus în organigramă hotelului sau poate fi
asigurat de personalul specializat de pază şi securitate prin intermediul unor firme de
profil cu care hotelul are contract de colaborare.
6. Departamentul întreţinere – tehnic are rolul de a asigura funcţionarea optimă
a instalaţiilor, echipamentelor, mobilierului, accesoriilor din spaţiile hoteliere.
Activităţile specifice acestuia sunt:
Ø întreţinerea instalaţiilor sanitare, a instalaţiilor electrice;
Ø întreţinerea sistemelor de încălzire şi climatizare;
Ø remedierea defecţiunilor;
Ø întreţinerea echipamentelor specifice din spălătorie - curăţătorie.
În cazul hotelurilor de mici dimensiuni, structura organizatorică este mult simplificată
pentru că, în esenţă, activităţile sunt aceleaşi, dar unele dintre ele au o frecvenţă mai
mică de realizare.

1.5.2. PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

OPERAŢIONALE SAU DE PRODUCŢIE SAU CONCEPȚIE
Structura operaţională sau de producţie reprezintă numărul şi componenta
unităţilor de producţie, mărimea acestora, modul de constituire şi organizare internă
precum şi relaţiile ce se stabilesc între acestea, în vederea realizării obiectului de
activitate al întreprinderii.
Departamente operaţionale
Principalele departamente operaţionale ale unui hotel sunt:
1. Departamentul de cazare - este cel care realizează şi comercializează
serviciile de cazare şi suplimentare cu plată şi fără plată.
Acesta include:
Ø Serviciul Front – Office (Recepţia);
Ø Serviciul de etaj (Housekeeping).

29
 Ø Serviciul Front – Office (Recepţia) are rolul de a promova şi vinde serviciile
hoteliere: cazarea şi serviciile suplimentare.

Activitatea Front-Office-ului se desfăşoară la nivelul următoarelor secţiuni

(sectoare de activitate):
· Recepţie;
· Concierge;
· Casă - facturare;
· Rezervări;
· Centrală telefonică.
Prezentate în mod succint, activităţile specifice acestora sunt:
Ø primirea şi prelucrarea comenzilor de rezervare;
Ø gestiunea rezervărilor;
Ø evidenţa clienţilor şi a situaţiei camerelor;
Ø primirea turiştilor, alocarea spaţiului şi înregistrarea clientului;
Ø prestarea unor servicii suplimentare clientului: oferirea de informaţii,
preluarea şi transmiterea mesajelor şi a corespondenţei, trezire la ore fixe,
rezervări de locuri etc.
Ø primirea şi rezolvarea reclamaţiilor;
Ø înregistrarea în contul clientului a contravalorii serviciilor prestate;
Ø emiterea notelor de plată şi a facturilor;
Ø încasarea contravalorii serviciilor prestate clientului;
Ø realizarea comunicaţiilor în interiorul şi exteriorul hotelului prin telefon, fax,
telex;
Ø întocmirea situaţiilor şi a rapoartelor zilnice, precum şi a statisticilor
specifice.
Serviciul de etaj (housekeeping) asigură curăţenia, amenajarea şi întreţinerea
spaţiilor hoteliere.
Activităţile acestuia se desfăşoară la nivelul următoarelor sectoare de activitate:
Ø Spaţii de cazare;
Ø Spaţii de folosinţă comună (publice);
Ø Spaţii anexe şi de depozitare;
Ø Lenjerie;

30
 Ø Spălătorie.
Activităţile specifice:
· curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte categorii de spaţii
hoteliere;
· întreţinerea dotărilor şi a amenajărilor spaţiilor de cazare;
· întreţinerea şi gestionarea lenjeriei aferente părţii de cazare a unităţii;
· prestarea unor servicii suplimentare specifice.
În măsura în care departamentul cazare integrează şi alte servicii: spălătorie, piscină,
frizerie, coafură este vorba despre un departament de prestaţii.
 . Departamentul de servicii suplimentare
În cadrul acestuia se desfăşoară o serie de activităţi specifice cum ar fi:
comercializarea unor mărfuri, a unor pachete de servicii turistice, servicii de ticketing,
fitness, piscina, frizerie, coafură etc.
Ele sunt prestate la nivelul:
- magazinelor;
- agenţiilor de voiaj;
- agrementului;
- centrelor de igienă şi întreţinere;
- centrelor de tratament

 . Departamentul de alimentaţie
Compartimentul de alimentaţie vizează producţia şi comercializarea unor preparate
culinare şi băuturi prin intermediul restaurantelor, cofee-shop-urilor, barurilor ş.a.,
precum şi prin serviciile banchete şi room-service.
Organizarea acestuia include următoarele sectoare de activitate:
· spaţii pentru recepţie depozitare specializate pentru diferite produse;
· spaţii de producţie culinară în cadrul cărora se individualizează următoarele
zone de lucru:
» prelucrare primară;

» bucătărie caldă;

» bucătărie rece (bufetul);

» carmangerie;

31
» cafetărie;

» patiserie - cofetărie.
· spaţii de servire:
» restaurante;

» saloane pentru mic dejun;

» baruri;

» room-service;

» minibar.
· catering
· organizare banchete.

1.5.3 PREZENTARE ORGANIGRAMĂ

32
 AGENT
SEF
DIRECTOR VANZARI
VANZARI (1)
DEPARTAMENT SEF DEPARTAMENT (7)
OPERATIONAL OPERATIONAL (1)
(1) RESPONSABIL
SEF BIROU CAZARE (1)
REZERVARI (1)

SPALATOR
VASE (2)
SEF RESTAURANT BUCATAR
(7) LUCRATOR
(2)
BUCATARIE
DIRECTOR (3)
RESTAURANT COORDONATOR AJUTOR
(1) BANQUETING OSPATAR (3) OSPATAR (2)
(2)

RECEPTIONER
RESPONSABIL (2)
SEF CAZARE (4)
DEPARTAMEN AGENT
T RECEPTIE(1) SERVICII
SEF TURA (2)
DIRECTOR CLIENTI (8)
HOTEL (1)
INGRIJITOR
DIRECTOR SEF
GUVERNANTA HOTEL (2)
DEPARTAMENT
A.G.A. GENERAL CAZARE (1)
HOTEL(2)
CAMERISTA (13)
(1)
TEHNICIAN MUNCITOR
IT (1) TAMPLAR(1) NECALIFICAT(2)
DIRECTOR
TEHNIC (1)
INGINER FOCHIST
CONSTRUCTII (1) INSTALATOR( 3)

MUNCITOR
ELECTRICIAN(2)
NECALIFICAT(1)
SEF BIROU
APROVIZIONARE(1) GESTIONAR
DIRECTOR DEPOZIT (1)
ECONOMIC(1) ECONOMIST (4)
SEF CONTABIL(1) CASIER(1)
CONTABIL(1)

SEF BIROU SOFER(2)

ADMINISTRATIV(1)

ASISTENT SUPRAVEGHETOR
MANAGE HOTEL(1)
DIRECTOR R(1)
ADMINISTRATIV (1)
SPECIALIST ASISTENT
MARKETING(1) MARKETING (1)

Studiul Sistemului De Conducere

33
 1. Adunarea Generală a Acţionarilor

Adunarea Generală este organul de conducere al societăţii, care hotărăşte

asupra activităţii acesteia şi asupra politicii ei economice, comerciale şi financiare.
Adunarea Generală este constituită din acţionari sau reprezentanţii lor. Adunarea
Generală a acţionarilor are următoarele atribuţii principale:

a) alege membrii Consiliului de administraţie, pe preşedintele şi vicepreşedintele

Consiliului de administraţie, precum şi răspunderile, remuneraţiile, se pronunţa
asupra activităţii lor, ii descarcă de activitate şi îi revoca;

b) alege cenzorii şi pe supleanţii acestora, le stabileşte remuneraţia, şi descarcă de

activitatea lor şi îi revocă;

c) aproba şi modifica programul de activitate ai societăţii şi bugetul de venituri şi

cheltuieli, pentru exerciţiul următor, întocmite de Consiliul de administraţie;

d) examinează, aproba şi modifica bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi,

pentru exerciţiul precedent, după ce a luat cunoştinţa de raportul Consiliului de
administraţie şi al Comisiei de cenzori;

e) aproba repartizarea beneficiilor nete (dividendelor) între acţionari sau utilizarea lor
în alt mod;

f) hotărăşte cu privire la schimbarea sediului societăţii, la înfiinţarea şi desfiinţarea

de sucursale, filiale sau agenţii ale societăţii, în România şi străinătate;

g) hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea

numărului de acţiuni sau valorii nominale a acestora, precum şi la cesiunea
acţiunilor;

h) hotărăşte emisiunea de obligaţiuni ale societăţii;

i) aproba emisiuni suplimentare de acţiuni ale societăţii, pentru constituirea

fondurilor necesare unor achiziţii de acţiuni sau părţi de capital în alte societăţi,
efectuarea de investiţii deosebite sau realizarea altor interese importante ale
societăţii;

j) hotărăşte cu privire 1a modificarea obiectului de activitate, precum şi a formei

juridice a societăţii;

34
k) hotărăşte cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea şi lichidarea societăţii,
numind lichidatorii acesteia;

l) analizează raportul lichidatorilor şi hotărăşte cu privire la rezultatele lichidării;

m) hotărăşte acţionarea in justiţie a membrilor Consiliului de administraţie,

directorilor şi cenzorilor pentru daunele pricinuite societăţii, desemnând persoana
însărcinată să exercite acţiunea; de asemenea, decide privind renunţarea la aceste
acţiuni;

n) hotărăşte cu privire le reducerea duratei de funcţionare a societăţii, stabilita prin

contractul de societate;

o) hotărăşte asupra contractului de societate sau statutul le stabileşte a fi de

competenţa sa.

Directorul General are rolul de a controla activitatea desfăşurată de subalterni.

Totodată are menirea de a verifica angajaţii de la departamentul de marketing şi de a
le sugera acestora chestiuni referitoare la serviciile Internet.

2. Directorul General
a) Coordonează activitatea tuturor nivelelor organizatorice.

b) Analizează rapoartele celorlalţi directori pe care îi are în subordine şi elaboreză la

randul său rapoarte către Consiliul de Administraţie.
c) În baza avizelor Departamentului Resurse Umane, poate hotărî angajarea sau
demiterea personalului salariat.
d) Are obligaţia de a obţine rezultatele economice şi nu numai impuse de forurile
superioare.

3. Managerul General
Managerul General are rolul de a controla activitatea desfăşurata de subaltern
şi de a verifica departamentele inferioare. Se ocupă cu supervizarea activităţii de
aprovizionare, desfacere şi transport, colaborează cu compartimentul financiar-
contabil privind vânzările realizate şi costurile activităţii economice, unde se
stabileşte preţul de vânzare în conformitate cu deciziile Consiliului de Administraţie.

35
 4. Administratorul
Administratorul aparţine domeniului IT din cadrul administraţiei rezervărilor
online si are dreptul de a controla subalternii din poziţiile de profil şi de tine la curent
cu toate modificările aduse reţelei şi bazei de date a site-ului oficial.

Studiul Sistemului Condus

1. Recepţionistul – are rolul de a primi clienţii şi de a prelua comenzile

telefonice si online.
2. Operatorul – este însărcinat cu introducerea de date, precum şi de
constatarea, înscrierea şi în cazul în care este depăşită competenţa lor, introducerea
problemelor în baza de date şi anunţarea spre rezolvare a problemelor apărute, dar şi
deplasarea, pentru rezolvarea necesităţilor clienţilor.
3. Curierul – este însărcinat cu distribuirea materialelor publicitare, poşta
clienţilor cazaţi şi procurarea de documente de la băncile contractante pentru folosul
Departamentului Contabil.
4. Web designer – are rolul de a întocmi şi a updata site-ul hotelului. Trebuie
să fie la curent cu toate mijloacele de programare, de editare a imaginilor, pentru a
putea realiza site –uri cât mai atractive şi mai eficiente.
5. Casierul – are rolul de a încheia factureze plăţile clienţilor cazaţi şi de a ţine
evidenţa monetarului.
6. Administrator de reţea – are rolul de a asigura buna funcţionare a reţelei, a
proteja reţeaua de eventuale atacuri nedorite şi de a îmbunătăţi performanţele reţelei.
Trebuie să aibă cunoştinţe solide de reţea şi sisteme de operare cu suport pentru reţea
Totodată el trebuie să menţină ultimele versiuni ale sistemului de operare
(kernel, patch –uri), ale utilitarelor pentru reţea, să participe activ la listele de discuţii
de pe Internet referitoare la securitatea reţelelor.

1.5.4. PREZENTAREA FISEI POSTULUI

FIȘA POSTULUI MANAGER GENERAL

1. Denumirea compartimentului: CONDUCERE

2. Denumirea postului: MANAGER GENERAL

3. Numele și prenumele salariatului: NUME ȘI PRENUME SALARIAT

36
4. Se subordonează: Consiliului de administraţie

5. Numele șefului ierarhic: NUME ȘI PRENUME ȘEF IERARHIC

6. Subordonează: consilier juridic, director economic, director de vânzări și

marketing, director resurse umane, director tehnic, director logistică, director
producție;

7. Drept de semnătură: Intern: / Extern:

8. Relații funcționale: - cu directorii de departamente (aprobă proceduri de

organizare și derulare a principalelor procese la nivel de firmă: contractare, vânzări,
aprovizionare, etc);

9. Pregătirea și experiență: Pregătirea necesară postului de muncă: - de bază: studii

superioare de profil economic; - cursuri speciale: marketing, vânzări, management
organizațional, management financiar. operare Pc - Office, Power Point, limba
străină;

ü Competentele postului de muncă: - cunoștințe și deprinderi:

1. Cunoștințe de management organizaţional, financiar, vânzări;

2. Cunoașterea în profunzime a pieței locale de afaceri;

3. Cunoașterea legislației în domeniu;

4. Cunoașterea unei limbi de circulaţie internațională - limba engleză - la un

nivel mediu - avansat (scris, citit, vorbit);

5. stăpânirea unor tehnici și instrumente financiar-contabile;

ü Cerinţe aptitudinale:

1. nivel de inteligență generală peste medie (capacitate de sinteză și de

analiză, judecată rapida);

2. aptitudine generală de învățare;

3. aptitudini de comunicare;

4. aptitudini de calcul;
37
 5. aptitudinea de a lucra cu documente;

ü Cerințe comportamentale:

1. capacități persuasive;

2. capacitate de coordonare;

3. responsabilitate personala;

4. capacitate de planificare și organizare;

5. eficiență personală;

6. spirit de echipă;

10. Autoritate și libertate organizatorica: Dacă este cazul

11. Responsabilități și sarcini:- Condiții materiale ale muncii: - instrumente specifice

muncii de birou (imprimantă, fax, copiator, telefon mobil); - laptop, autoturism de
serviciu;

ü Sarcini și atribuții ale postului de muncă:

· Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia

elaborata de consiliul de administrație:

1. Stabilește anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele

generale de dezvoltare;

2. Comunica fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate

pentru fiecare departament și urmăreşte ca acestea sa fie comunicate
personalului din cadrul fiecărui departament;

3. Monitorizează trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a

obiectivelor;

4. Stabilește obiective personale (indicatori de performanta) și pentru top

management în stricta concordanta cu obiectivele firmei;

· Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli (BCV) și rectificările acestuia:

38
 1. Participa la elaborarea anuala a bugetului de venituri și cheltuieli,
analizează propunerile înaintate, operează corecţiile necesare și aproba
bugetul final;

2. Aproba sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării BVC;

· Identifică oportunități de afaceri:

1. Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare;

2. Analizează oportunităţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar,

tehnologic și social din mediul de afaceri al firmei;

3. Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firma în

concordanta cu tendinţele pieţei;

4. Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de

afaceri;

· Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte

organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei:

1. Asigură o bună imagine a firmei pe piața;

2. Identificarea oportunităţilor de investiţie și obţinere de profit;

3. Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și

instituții guvernamentale din tara și din străinătate;

4. Dezvolta relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției

firmei;

· Asigură managementul firmei:

1. Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții tehnologice în

vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate și competitivitate pe piața
ale organizației;

2. Reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice în

conformitate cu împuternicirea acordata de A.G.A;

39
 3. Negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de
muncă, supervizează elaborarea și implementarea Regulamentului intern al
firmei;

4. Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;

5. Negociază și conciliază situaţiile conflictuale apărute în relațiile

interpersonale;

6. Stabilește masuri de eficientizare a activității personalului din subordine;

· Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:

1. Evaluează potenţialul furnizorilor și al clienților;

2. Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor

strategice;

3. Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în

parametrii acestuia;

4. Dezvolta relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a

creşterii gradului de implicare în activitatea firmei;

5. Orice altă sarcina trasată de Consiliul de Administrație în funcţie de

necesitățile organizaţionale;

· Autoritatea postului:

1. Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare;

2. Stabilește planurile de vânzări și profit;

3. Aproba BVC general și BVC al fiecărui departament din cadrul firmei;

4. Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de

muncă;

5. Semnează deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajații

firmei - actele adiţionale;

6. Semnează organigrama și statutul de funcţiuni al firmei;

40
 7. Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;

8. Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Muncă al societăţii;

9. Semnează statele de plata, rapoartele financiare ale firmei, raportările

statistice sau solicitările de investiţii din cadrul firmei;

12. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului sau a anexelor acestora: Dacă este
cazul

13. Semnături:

14. Data semnării:

41
 CAPITOLUL II
PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII,
INSTRUMENTE DE IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR
ECONOMICE

“Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce se doreşte să se realizeze cu

afacerea, precum şi a modului în care se intenţionează să se folosească resursele
pentru atingerea obiectivelor propuse. Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiune
construită logic, el presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii” (Buzoianu
Daniela, 2013, pag 77 ).

2.1. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI A ÎNTREPRINDERII

DATE GENERALE:
Titlul planului de afaceri: Cazare şi Alimentaţie;
Denumirea Societăţii Comerciale: SC.GRAND HOTEL PHOENICIA.SA;
Cod Unic de Înregistrare: 27892270;
Adresă sediu social: București, sector 1, Str. Al. Șerbănescu, nr. 87;
Judeţul: Bucureşti;
Cod poştal: -
Nr. Telefon: 021 300 08 88/889/890;
Nr. Fax: 021 300 08 85/891;
Email: office@phoenicia.ro, evenimente@phoenicia.ro , reservations@phoenicia.ro;
Categoria întreprinderii conform Legii nr.346/2004: întreprindere mijlocie;
Numele reprezentatului legal: ANA MARIA VOINEA Funcţia reprezentatului legal:
MANAGER GENERAL;
IMM este plătitoare de TVA: Da;
Forma juridică: SA;
Capitalul social: 10.000 lei, deţinut de - persoane fizice 80 % - persoane juridice: 20
%;
Numărul mediu scriptic anual de personal (în anul fiscal): 101 angajaţi;

42
 Cifră de afaceri (conform ultimului bilanţ contabil anual aprobat pentru 2015):
20342764 lei;
Valoarea totală a planului de afaceri (cheltuieli eligibile+neeligibile)- lei: 18199172
lei;

A. OBIECTIVE ŞI STRATEGIE:

Phoenicia Grand Hotel are următoarele obiective:

· Depăşirea Cifrei de afaceri actuale de: 10.000 lei/an la 25.000lei/an în cel

mult 3 ani;

· Îmbunătăţirea permanentă a calităţii şi promptitudinii serviciilor la

nivelul cerinţelor clienţilor;

· Asigurarea promptitudinii la solicitări pentru spaţiile de cazare/cereri de

ofertă, fie pentru evenimente;

· Dezvoltarea continuă a echipei de marketing;

· Asigurarea unui mediu plăcut de lucru şi promovarea şedinţelor de team-

building pentru angajaţi.

STRATEGII DE DEZVOLTARE:

· Strategii de marketing în cadrul cărora departamentul de marketing

să facă cunoscut numele şi ofertele hotelului şi să îl promoveze cât
mai bine;

· Strategii de dezvoltare a serviciilor în cazul cărora serviciile oferite

de hotel sunt într-o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire pentru a ţine
pasul cu piaţa;

· Strategii de diferenţiere a imaginii hotelului prin realizarea unor

oferte/servicii;

· Strategii de menţinere a clientelei prin acţiuni de fidelizare a acesteia

(discount la cazare, reduceri/bonuri de consum pe restaurante, etc).

Pentru a creşte satisfacţia clienţilor, pentru a diminua riscul pierderii clienţilor

reali sau potenţiali şi pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea şi
diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea şi eficienţa serviciilor prin
îmbogăţirea conţinutului ofertei şi creşterea calităţii acesteia.
43
 În departamentul resurselor umane:
Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin păstrarea
şi stimularea personalului calificat, bine pregătit, generator de idei, prin schimbarea
unor mentalităţi învechite, prin promovarea unei comunicări permanente bazată pe
încredere reciprocă. (Vezi Subcapitolul 1.3.1., pagina 7).
În departamentul tehnic:
Formularea şi abordarea unei strategii inovaţionale, care să introducă tehnologia
modernă tot timpul în activitatea şi în gamă serviciilor oferite.
Strategii de menţinere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice şi
echipamente de întreţinere de calitate ridicată care să mărească nivelul confortului.
(Vezi Subcapitolul 1.3.3., pagina 16).
În departamentul economico-financiar şi de gestiune:
Strategii financiare, care trebuie adoptate pentru îmbunătăţirea parametrilor de
profitabilitate ai hotelului. Adoptarea unor strategii economice, care să vizeze
creşterea profitului şi a cifrei de afaceri, prin prestarea unor servicii de calitate ridicată,
cu care să fie atraşi şi menţinuţi tot mai mulţi clienţi. (Vezi Subcapitolul 1.3.2., pagina
12).

B. CLIENŢII:
Serviciile oferite de hotelul nostru se adresează clienţilor cu venituri peste medie.
Majoritatea clienţilor Phoenicia Grand Hotel sunt oameni de afaceri, împlinirea
cerinţelor acestui tip de clienţi este foarte greu de satisfăcut deoarece sunt clienţi cu
pretenţii foarte mari pe care hotelul Phoenicia încearcă să le satisfacă până în cele mai
mici detalii începând de la locuri amenajate special pentru întâlnirile de afacere care
conferă atât linişte cât şi intimidate precum şi spaţii de relaxare după o lungă zi de
muncă, ne dorim ca şi cel mai pretenţios client să fie mulţumit de serviciile noastre
deoarece prin intermediul clienţilor actuali atragem şi potenţialii clienţi. Clienţii de
afaceri sunt foarte importanţi pentru activitatea hotelieră pentru că menţin acestuia o
activitate permanentă, fapt care se datorează activităţii lor desfăşurate pe tot parcursul
anului. (Vezi Subcapitolul 1.4. , pagina 22).

44
 C. ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI:
· Hotelul este încadrat la 4*;
· Experienţă vastă în domeniu;
· Amplasamentul hotelului în cel mai înalt punct al Capitalei;
· Numărul mare de săli de conferinţă dotate cu tehnologie de ultimă generaţie;
· Specificul internaţional al restaurantelor;
· Centru modern de Spa şi Wellness.

PUNCTE SLABE:
· Preţurile practicate sunt mai mari decât veniturile populaţiei în România;
· Slabă mediatizare a hotelului în mediile de business din România;
· Uşoară lipsă a cunoştinţelor personalului angajat sezonier.

OPORTUNITĂŢI:
• Posibilitatea încheierii unor contracte de parteneriat cu diverse companii;
• Spaţiul înconjurător propice pentru dezvoltarea unor activităţi de recreere;
• Localizarea într-un oraş dezvoltat din punct de vedere cultural şi economic;
• Posibilitatea accesării fondurilor europene pentru dezvoltare;
• Posibile parteneriate cu hotelurile concurente;
• Acţiunile guvernului de promovare a turismului la nivel naţional şi internaţional.

AMENINŢĂRI:
• Politica agresivă practicată de marile hoteluri;
• Tendinţa clienţilor de a cheltui mai puţin ca urmare a crizei economice actuale;
• Instabilitatea climatului politic şi economic;
• Schimbarea preferinţelor clienţilor.

D. IDEE DE AFACERE
Dat fiind faptul că în ultimii ani turismul a cunoscut o continuă dezvoltare pe
plan internaţional cât şi naţional. Ne-am propus să deschidem o afacere în domeniul
hotelier în Bucureşti, deoarece este considerată o zonă cu potenţial economic. Ideea a

45
apărut în anul 2011 din dorinţa de a construii un hotel care să îmbine utilul cu plăcutul,
aşa a luat naştere Phoenicia Grand Hotel care este destinat în principal persoanelor de
afaceri, oferindu-le atât săli de conferinţă spaţioase cât şi locuri de relaxare, pe
parcursul celor 5 ani de la înfiinţare, Hotelul Phoenicia a cunoscut o expansiune
economică atât datorită îmbunătăţirilor aduse hotelului cât şi prin preluarea altor
hoteluri de pe litoralul românesc. (Vezi Subcapitolul 1.2).
În prezent principala activitate care generează profit este atât departamentul de
cazare: Phoenicia Grand Hotel are în prezent 348 de camere spaţioase, mobilate
modern; cât şi departamentul de alimentaţie având o gamă largă de produse alimentare
de la cele cu specific românesc şi până la mâncăruri cu specific internaţional. Cu
profitul generat ne-am propus să deschidem noi departamente ceea ce presupune
angajarea unor noi angajați. Unul dintre departamente este cel de concierge.
D. RESURSE UMANE

Activitatea Număr de salariați

ASISTENT MANAGER 1
SPECIALIST MARKETING 1
SUPRAVEGHETOR HOTEL 1
ȘEF BIROU ADMINISTRATIV 1
CONSILIER ECONOMIC 1
ȘOFER 2
MANDATAR 1
ECONOMIST 4
CASIER 1
ȘEF BIROU APROVIZIONARE 1
ȘEF CONTABIL 1
CASIER 1
ȘEF BIROU APROVIZIONARE 1
GESTIONAR DEPOZIT 1
ȘEF BIROU/SERVICIU ADMINISTR. 1
INGINER CONSTRUCȚII 1

46
TEHNICIAN ECHIP CALC ȘI REȚELE 1
ELECTRICIAN ECHIPMENTE 2
FOCHIST/INSTALATOR 2
INSTALATOR 2
MUNCITOR NECALIFICAT 2
ÎNGRIJITOR CLĂDIRI 1
DIRECTOR DE HOTEL 1
ȘEF DEPARTAMENT 3
GUVERNANTĂ 1
GUVERNANTĂ DE HOTEL/ETAJ 1
CAMERISTĂ HOTEL 13
MENAJERĂ 2
LENJEREASĂ HOTEL 1
ÎNGRIJITOR SPAȚII HOTELIERE 1
ÎNGRIJITOR SPAȚII VERZI 1
LUCRĂTOR GESTIONAR 2
SUPRAVEGHETOR HOTEL-RECEPTIE 1
ȘEF TURĂ 2
RESPONSABIL CAZARE 6
AGENT SERVICII CLIENȚI 3
RECEPȚIONER 1
CURIER 5
PORTAR 1
ȘEF SALĂ RESTAURANT 2
ROOM SERVICE 1
COORDONATOR DEP BQ 1
OSPĂTAR 3
AJUTOR OSPĂTAR 2
BUCĂTAR 7
LUCRĂTOR BUCĂTĂRIE 2
47
 SPĂLĂTOR VASE 1
ȘEF BIROU REZERVĂRI 1
DIRECTOR GENERAL SOCIETATE COM 1
AGENT VÂNZĂRI 7
Tabel 4. Structura organizatorică
Organigrama hotelului Phoenicia este prezentată în Subcapitolul 1.5.3. (pagina 34).
F. PERSONALUL CHEIE
Personalul cheie este reprezentat de către echipa de management care
coordonează întreaga activitate hotelieră împreună cu subordonaţii săi, directorul de
hotel, directorul de restaurant şi directorul de marketing.
Managerul trebuie să deţină brevet de turism, licenţă de turism pentru a porni o
afacere în domeniul hotelier.
G. SISTEME DE MONITORIZARE ŞI CONTROL A ACTIVITĂŢII
Hotelul dispune de sisteme de pază şi protecţie asigurată de către o firmă
specializată în domeniu: sistemul de rezervări, fişa de pontaj, conferinţe, încasări în
contabilitate.
H. POLITICA DE SALARIZARE

Politica de salarizare trebuie să răspundă cerinţelor de flexibilitate şi

adaptabilitate în raport cu schimbările parametrilor de influenţa menţionaţi. Managerii şi
sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formulării unei politici de salarizare
care să îndeplinească într-o măsură cât mai mare obiective cum ar fi:

- Susţinerea unor raporturi de muncă corecte în interiorul organizaţiei;

- Creşterea satisfacţiei personalului;

- Menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane din organizaţie;

- Asigurarea unui climat intern de echitate;

- Consolidarea ataşamentului faţă de firmă;

- Crearea unei mentalităţi a recompenselor în funcţie de performanţe;

- Stimularea procesului de creştere a productivităţii muncii;

- Controlul costurilor cu forţa de muncă;

- Respectarea cadrului legislativ.

48
 Toate aceste obiective privesc de altfel, întregul sistem de recompense practicat
la nivelul organizaţiilor, în care o componenta de baza o reprezintă salarizarea (vezi
structura prezentata în fig.2.1.).

Fig. 2.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense

După: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management,

Houghton Mifflin, Boston, 1996;

I. PERSONAL

49
 Personalul de administraţie şi salariaţii cu atribuţii de control vor efectua zilnic:

- Verificarea sistemului de condiţionare a aerului.

- Verificarea funcţionării ascensoarelor.
- Verificarea stării ferestrelor şi a geamurilor.
- Verificarea stării mobilierului.
- Verificarea instalaţiilor sanitare.
- Verificarea sobelor de încălzit, în special cele ce utilizează gazele naturale.
- Remedierea eventualelor defecţiuni depistate în urma verificărilor prevăzute la
Art. 39. Vor fi executate de persoane corespunzător calificate (electricieni, mecanici).
- Curăţenia şi aranjamentul spaţiilor de cazare, a sălilor comune, culoare şi
anexe, schimbarea lenjeriei, prosoapelor, halatelor de baie şi aprovizionarea zilnică cu
materiale consumabile (săpun, hârtie igienică, becuri, pahare etc.) se va efectua de
personal instruit în acest scop (cameriste).
- Activitatea de curăţenie se va desfăşura conform instrucţiunilor proprii, după
tehnologii specifice gradului de amenajare şi dotare a fiecărui hotel.
  - Substanţele folosite la curăţarea şi dezinfectarea obiectelor sanitare se vor
utiliza conform reglementărilor organelor sanitare şi instrucţiunilor emise de furnizori.
- Este interzisă curăţarea şi dezinfectarea obiectelor sanitare fără utilizarea
echipamentului de protecţie şi lucru din dotare (mănuşi din cauciuc, halate etc.).
- Este interzisă spălarea cu lichide inflamabile a covoarelor, carpetelor,
parchetului etc., precum şi uscarea lor în interiorul spaţiilor ce nu sunt destinate acestui
scop.
- Este interzisă curăţarea geamurilor din exteriorul construcţiilor, fără schele,
platforme, nacele special amenajate şi fără asigurarea cu centuri de siguranţă a
executanţilor.

- Personalul din bucătarii (bucătari, ajutori de bucătari şi bucătari auxiliari) este

obligat să poarte echipamentul de protecţie şi de lucru prevăzut de normative.

- Curăţarea locului de muncă se va efectua ori de câte ori este necesar pentru
prevenirea alunecării persoanelor în zona de lucru.

50
 DESCRIEREA PROIECTULUI DE INVESTIŢII
Phoenicia Grand Hotel îşi propune ca în primăvara anului 2016 să deschidă
încă 2 restaurante: Restaurant Kasttane- specific românesc şi restaurant Bocca Lupo –
specific italienesc.

LOCAŢIE PROIECT ŞI MODUL DE ASIGURARE CU UTILITĂŢI

Adresă: București, sector 1, Str. Al. Șerbănescu, nr. 87

Acces la drumurile naţionale/judeţene şi mijloacele de transport: Autobuzele nr

112 şi 301, acces la DN1.

Hotelul dispune de un amplasament ideal, permiţând accesul rapid spre zonele

de interes major ale Bucureştiului:

1. Aeroportul Internaţional Băneasa - 3 minute,

2. Aeroportul Internaţional Otopeni - la 10 minute

3. Băneasa Business Center - 3 minute

4. Casa Presei Libere - 5 minute

5. Centrul economico-politic al Capitalei – Piaţa Victoriei - 10 minute

6. Centrul expoziţional Romexpo - 5 minute

PRODUSE/SERVICII NOI- DESCRIERE PRODUS

 Phoenicia Grand Hotel oferă o gamă largă de servicii clientelei sale, atât în incinta
complexului, cât şi în afara acestuia.

        Phoenicia Grand Hotel oferă şi servicii stomatologice complexe de înaltă

performanţă în cadrul clinicii Phoenicia Dental, aflată în apropierea hotelului Phoenicia.

   În incinta hotelului, clientul are la dispoziţie restaurante cu capacitatea de peste 100 de
locuri, 10 săli de conferinţa de între 24 şi 150 de locuri, bar de zi, SPA, sală de fitness,
salon de înfrumuseţare, spălătorie - curăţătorie, salon de masaj.

Serviciile de cazare din Phoenicia Grand Hotel se constituie într-un factor de activitate care nu
se limitează doar la cazarea propriu-zisă şi cuprinde o serie de prestaţii suplimentare care să asigure un
confort mai ridicat

Principalele activităţi ale hotelului Phoenicia sunt:

51
 - cazarea propriu- zisă, hotelul dispune de 348 de camere spaţioase;

- serviciul de alimentaţie, hotelul dispune în prezent de 5 restaurante cu diferite specific de la

românesc până la specifice internaţional; (Vezi Subcapitolul 1.2. , pagina 6)

- de agrement: cafenea, loby bar, SPA;

- activităţi de intermediere: închiriere maşină, telefon cu linie directă naţională şi

internaţională, serviciu de curierat etc. (Vezi Subcapitolul 1.3.3. , pagina 18)

- galerii comerciale – îmbrăcăminte, presă, schimb valutar, bancomate etc.

RISCURI MAJORE

1. Riscul de piaţă

Orice studiu al pieţei ar efectua o firmă, nu poate afla cu precizie dacă tot ce va
produce/va presta se va şi vinde. Cererea faţă de serviciile hotelului Phoenicia este, de
regulă, mai mult elastică decât stabilă, deoarece preferinţele şi orientările
consumatorilor, nivelul preţului şi mărimea ofertei competitorilor sunt imprevizibile.
Aşa că, instabilitatea cererii de cazare , a vânzărilor de servicii şi alimentaţie , a preţului,
determină apariţia riscului în viaţa hotelului

2. Riscul financiar

Phoenicia Grand Hotel se confruntă în permanenţă cu un risc economic deoarece

nu avem un control mulţumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alături de acest risc,
intervine încă unul suplimentar, ori de câte ori apelăm la împrumuturi , care implică
cheltuieli financiare pentru remunerarea datoriilor (dobânzi) şi influenţează
rentabilitatea hotelului.

3.Riscul legislativ 

Schimbarea legislaţiei şi normelor specifice activităţii comerciale precum şi cea

fiscală, acestea poate afecta negativ hotelul;

Politica produsului hotelier:

Reclama este un punct de sprijin în orice afacere nu numai în afacerea noastră, noi
vrem ca oamenii să ne găsească cu uşurinţă fără efort.

52
 Pentru a ne atinge obiectivul şi anume acela de a creşte gradul de notorietate a
hotelului atât pe plan local cât şi naţional trebuie să folosim orice mijloc avem la
îndemână pentru a ne promova piaţa hotelieră.

Unul dintre aceste mijloace îl reprezintă chiar calitatea serviciilor oferite de către
Phoenicia Grand Hotel, bazându-ne pe faptul că locul ce oferă clienţilor ceea ce îşi
doresc este locul pe care îl vor recomanda oricui.

Phpoenicia Grand Hotel oferă o gamă largă de mijloace promoţionale ale hotelului
cum ar fi pagina de internet, hotelul fiind promovat de următoarele agenţii de turism:

· Booking

· Omega Soft

· Phoenix Tour

· Happy Tour

· Sunmedair

· Central Travel

· IT Voiaj

· Selectour

Regim de lucru

Phoenigia Grand Hotel are un regim de lucru bine stabilit, în 3 ture, cu program
de lucru de 8 ore pe zi.

2.2 IMPORTANŢA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU

ACTIVITATEA FIRMEI

Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care

conducerea unei firme îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii,
cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de
timp, modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi dezvoltării
viitoare a firmei.

  Strategia de piaţă pe care o adoptă firma este rezultatul unei opţiuni de mai
multe variante strategice posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecţia
celor mai adecvate, se iau în considerare două grupe de factori, respectiv, unii ce ţin de
53
firmă (endogeni) şi alţii ce ţin de mediul ambiant în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea să de piaţă (exogeni).

2.3. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A ÎNTREPRINDERII

“Toate întreprinderile îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice

competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.

Pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse, acestea trebuie să-şi definească
activităţile pe baza strategiilor economice proprii bine fundamentate sub raport tehnic şi
economic.

Strategia economică reprezintă un concept complex care defineşte ansamblul

obiectivelor economice, pe care managementul unei firme îşi propune să-l realizeze,
obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiunile ce trebuie
întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea
menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare a firmei.

O bună strategie economică trebuie să satisfacă următoarele exigent:

- să permită o confruntare eficientă a firmei cu alte firme într-un proces

economic concurenţial, în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;

- să facă faţă cu succes prin produse/servicii noi sau modernizate exigenţelor

sporite ale consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţului;

- să realizeze o perfecţionare continuă a structurii organizatorice existente

astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigent impuse de
modificările care apar în tehnologi, pe pieţele de desfacere şi cerinţelor în
continuă creştere ale consumatorilor.”( Suport de curs, cursul numărul 5)

54
 Analiza mediului

Analiza mediului extern Analiza mediului intern

Oportunităţi şi Ameninţări Puncte Tari şi Slabe

Misiune şi Obiective

Formularea Strategiilor

Strategii manageriale la
Strategii manageriale la
nivelul
nivelul afacerii
corporaţiei

Implementarea Strategiilor

Proiectarea Structurii Proiectarea Sistemelor de Control

Organizatorice (SO) (SC)

Armonizarea Strategiilor cu
SO şi SC

Evaluarea performanţei şi
decizii de corecţie

55
2.3.1. ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIONALE

“Strategiile organizaţionale se stabilesc pentru ansamblul întreprinderilor,

filialelor, sucursalelor subordonate unei companii, corporaţii, grup de întreprinderi,
indiferent de ramură economică din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai înalt al
organizaţiei.

Prin acest tip de strategii, managementul organizaţiei stabileşte:

· domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra activitatea;

· evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerate;

· modul de alocare al resurselor;

· acţiunile principale care urmează a fi întreprinse pentru punerea în aplicare a

strategiei economice.

Principalele tipuri de strategii organizaţionale sunt următoarele:

1. Strategia de creştere

2. Strategia stabilităţii

3. Strategia de descriere

4. Strategia de combatere

1. Strategia de creştere constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate,

ceea ce determină în mod normal creşterea cifrei de afaceri. Motivele pentru care o
firmă promovează strategia de creştere pot fi:

» În anumite domenii de afaceri cu o mare dinamică a schimbărilor, numai firmele

de talie mare pot supravieţuii;

» Interesul acţionarilor şi al altor investitori este ca firma să crească, să se

dezvolte, pentru că în felul acesta creşte profitul potenţialilor, valoarea
acţiunilor, speranţa de recuperare mai rapidă a capitalurilor investite, cotaţia
bursieră.

56
 2. Strategia stabilităţii este promovată de o firmă atunci când aceasta este satisfăcută
de situaţia curentă, adoptând o astfel de strategie firma face puţine schimbări în ceea ce
priveşte produsele, serviciile, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul
activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apar anumite schimbări acestea sunt
lente şi neagresive. Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt (este
promovată de toate tipurile de firme în alternanţă cu alte strategii de creştere sau
ofensive), cât şi pe termen lung (promovată în deosebi de firme mici, proprietate
individuală care nu sunt impulsionate/împinse spre creşterea de acţionar şi de unele
companii mai mari care operează în domenii de afaceri aflate în stadiul de maturitate).

3. Strategiile de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii, a volumului de

activitate al firmelor în scopul redresării unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea
unei situaţii critice în care se află firma.

Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile, cele mai frecvente sunt:

» Reducerea parţială a volumului de activitate care urmăreşte creşterea eficienţei

activităţii rămase prin renunţarea la realizarea unor produse/servicii mai puţin
rentabile, concedierea unei părţi din personal, reducerea unei activităţi de
marketing, vânzarea unor active, clădiri, echipamente;

» Strategia lichidării presupune vânzarea sau dizolvarea întregii firme, decizie

luată în mod deliberant sau care este impusă de împrejurări datorită situaţiei
financiare precare;

» Strategia captivităţii este adoptată de o firmă independent atunci când aceasta

renunţă la dreptul ei de decizie în anumite domenii cum ar fi vânzările,
distribuţia, marketingul, concepţia produsului, în favoarea altei firme, în
schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile realizate la
preţuri avantajoase pentru firma captivă.

Acest tip de strategie este adoptat de firme mici şi mijlocii care execută produse sau
prestează servicii pentru firme mari.

4. Strategiile combinate sunt utilizate de o firmă atunci când aceasta foloseşte un

mod simultan strategii diferite (de creştere, stabilitate, descreştere) pentru diferite

57
subunităţi filiale ale ei. Sunt utilizate de firmele care operează în mai multe domenii de
afaceri.” (Suport de curs, UPG 2016)

2.3.2. ELABORAREA STRATEGIILOR DE AFACERI

“Definesc modul de a intra în competiţie pentru o perioadă de timp prestabilită.

Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere, firma stabileşte acţiunile pe care
intenţionează să le întreprindă, pentru a fi competitive, adică elaborează strategii
concurenţiale la nivel de afaceri.

Se pot evidenţia 3 alternative strategice fundamentale:

» Dominarea globală prin costuri: prin care firma îşi propune să producă şi să
comercializeze produsele/serviciile cu costuri/preţuri mai mici decât celor ale
concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. O astfel de performanţă se poate acorda
prin acordarea unei atenţii deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de
comercializare a clienţilor manageriali, minimizării costurilor de depozitare,
stocare, manipulare. Se aplică atunci când preţul este elementul principal al
competiţiei sau când există puţine metode de diversificare a gamei sortimentale
sau când stabilitatea preferinţelor consumatorilor este mică, când firma deţine o
cotă de piaţă mai mare.

» Diferenţa produsului sau serviciului constă în realizarea/comercializarea unui

astfel de produs sau serviciu să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri
respective. Există mai multe modalităţi prin care se poate diferenţia un produs
sau serviciu.

Avantajele diferenţierii: datorită loialităţii clienţilor faţă de marca clientului şi a

disponibilităţii lor de a accepta preţurile mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă,
firma poate obţine profituri mai mari. Aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o
poziţie forte în faţa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi
permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu furnizorii.

Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă: este o strategie care se

bazează pe idea că firma este capabilă să satisfacă un anumit segment al pieţei mai bine

58
decât ceilalţi competitor care au în vedere întreagă piaţă. Un asemenea segment al pieţei
poate fi reprezentat de un grup aparte de cumpărători, o zonă geografică a pieţei sau o
anumită parte a liniei de produse.

Strategia acesteia este posibilă când segmentul de piaţă este suficient de mare
pentru a fi profitabil , are o creştere potenţial mare, nu este crucial pentru competitorii
important sau este neglijat de aceştia, când comercianţii au o abilitate deosebită pe un
anumit segment al pieţei, când firma are resursele şi deprinderile necesare astfel încât
specializarea să fie eficientă.” (Suport de curs, cursul numărul 5)

59
 CAPITOLUL III

EFICIENŢA ECONOMICĂ A ACTIVITĂŢII FIRMEI

Categoria de eficienţă, aplicată în foarte multe domenii ale activităţii umane,

reprezintă caracterizarea calitativă a rezultatului desfăşurării unei acţiuni a omului care
presupune luarea în considerare a unui volum de efort fizic şi intelectual, concretizat
într-un volum de muncă vie sau trecută, anterior consumată.

Eficienţa este un termen relativ, iar corectă să determinare şi percepere este

extrem de importantă pentru activitatea oamenilor. Tocmai datorită acestui fapt,
întotdeauna eficienţa va fi relativizată unui anumit criteriu. Atunci când afirmăm că o
economie sau o firmă este mai eficientă decât alta, avem în vedere o comparaţie în
funcţie de un anumit criteriu sau indicator (producţia pe salariat, randamentul pe hectar
sau producţia pe maşină etc.).

Criteriul general al eficienţei în economie este valoarea, care reprezintă o

noţiune subiectivă, în sensul dorinţei cuiva de a avea un anumit lucru, aprecierea valorii
fiind destul de dificilă, mai ales în condiţiile cerinţei de maximizare a acesteia (a
profitului şi utilităţii unui bun său serviciu), ceea ce, implicit, presupune şi aspecte
normative legate de recomandări de instrumente şi politici economice, pe baza
comparaţiei dintre mai multe variante de politici.

Termenii de eficienţă şi eficacitate provin din latină: eficienţă derivă din efficere
= a efectua, iar eficacitatea din efficas-efficacis = care are efecte dorite.
Conceptul de eficienţă a cunoscut o largă răspândire în timp, îndeosebi odată cu
accentuarea caracterului limitat, restrictiv al resurselor, al factorilor de producţie. În
prezent, el are o aplicabilitate generală în procesul de luare a deciziilor, în orice ţară, la
toate nivelurile.
De regulă, eficienţa mai ridicată semnifică o evoluţie favorabilă a fenomenelor şi
proceselor economice, bazate pe consumul de muncă , precum şi un proces de
îmbunătăţire a modului de desfăşurare a fenomenelor şi proceselor socio-umane.
Eficienţa ocupă un loc central atât în activităţile practice ale omului, cât şi în
preocupările teoretico-metodologice.

60
 Eficienţa, în sens larg, reprezintă scopul final al oricărei ştiinţe şi se referă la mai
multe domenii (economic, social, tehnologic, ecologic etc.), ceea ce îi conferă un
caracter calitativ, multidisciplinar, complex.

3.1 INDICATORI DE EXPRIMARE AI EFICIENŢEI ECONOMICE.

PREZENTARE, CALCUL ŞI ANALIZA ACESTORA

Indicatorii financiari constituie instrumente de analiză ce permit managerilor să

evalueze rezultatele obţinute şi poziţia financiară a întreprinderii, viitoarele oportunităţi,
modul de utilizare a activelor. De asemenea, analiza acestor indicatori permite
acţionarilor să verifice modul în care întreprinderea îşi gestionează resursele de care
dispun.
Cei mai importanţi indicatori pot fi grupaţi în:
1. Indicatori de lichiditate
2. Indicatori de risc
1. Indicatorii de lichiditate reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi onora
obligaţiile, astfel:
a. Rata de finanţare a activelor circulante:

Rac=(FR/Ac)x 100

FR=Cperm.-Af , unde:

FR – fondul de rulment;

FR2014= 2468524 – 21930=2446594

Rac2014=(2446594/9112777)x 100=26,85%

FR2015=4280430-456068= 3824362

Rac2015=(3824362/11354978)x 100= 33,68%

Rata de finanţare a activelor circulante în anul 2015 (33,68%) a crescut

semnificativ faţă de anul 2014 (26,85%) cu un procent de 6,83.

61
 b. Rata de finanţare a stocurilor măsoară capacitatea de finanţare a stocurilor cu
ajutorul capitalului de lucru net.

Rfs= (FR/Stocuri)x 100

Rfs 2015=(3824362/19560)x 100= 19,55%
c. Rata lichidităţii curente sau a fondului de rulment:
Rfr=(FR/Os)x 100
Rfr=(3824362/2567421)x 100=148,95%
d. Rata lichidităţii rapide este indicatorul care măsoară capacitatea firmei, la un
moment dat, de a-şi acoperi datoriile pe termen scurt prin valorificarea tuturor activelor
curente cu grad ridicat de lichiditate (adică pot fi transformate rapid în numerar).  

Rlr=((Ac – Stocuri)/Os)x 100

Rlr= ((11354978 – 19560)/2567421)x 100=441,50%
e. Rata lichidităţii imediate reflectă posibilitatea achitării datoriilor pe termen
scurt pe seama numerarului aflat în casierie, a disponibilităţilor bancare şi a
plasamentelor de scurtă durată.

Rli2015=(( Plasamente+ Disponibil)/Os)x 100

Rli2014=( 205915/2543612)x 100= 8,09%

Rli2015=(209381/2567421)x 100= 8,15%

Rata lichidităţii imediate în anul 2015 (8,15%) a crescut faţă de anul 2014 (8,09%)
cu un procent de 0,06.

2. Indicatorii de risc:

a. Rata stabilităţii financiare exprimă contribuţia surselor aflate la dispoziţia

întreprinderii pe o perioadă mai mare de 1 an la acoperirea mijloacelor economice ale
întreprinderii.

Rsf.=(Cperm. / Pt)x 100

Rsf2014=( 2468524/18297080)x 100= 13,49%

Rsf2015= (4280430 / 23026123)x 100= 18,59%

62
 Rata stabilităţii financiare în anul 2015 (18,59%) a crescut semnificativ faţă de
anul 2014 (13,49%) cu un procent de 5,10.

b.  Rata autonomiei financiare globale reflectă contribuţia surselor proprii la

finanţarea mijloacelor economice ale întreprinderii.

Rafg.=(Cp / Pt)x 100

Rafg2014=(2458524/18297080)x 100= 13,43%

Rafg2015= (4270430/ 23026123)x 100= 18,54%

Rata autonomiei financiare globale în anul 2015 (18,54%) a crescut semnificativ

faţă de anul 2014 (13,43%) cu un procent de 5,11.

c. Rata autonomiei financiare la termen:

Raft.=(Cp / Cperm.)x 100

Raft2014=(2458524/2468524)x 100= 99,59%

Raft2015= (4270430 / 4280430 /)x 100= 99,76%

Rata autonomiei financiare la termen în anul 2015 (99,76%) a crescut faţă de

anul 2014 (99,59%) cu un procent de 0,17.

d. Rata globală de îndatorare reflectă ponderea resurselor externe în totalul

surselor de finanţare ale întreprinderii.

Rgi=(Cperm. / Pt)x 100

Rgi20174=(2468524/18297080)x 100=13,49%

Rgi2015= (7642275/ 23026123)x 100= 33,19%

Rata globală de îndatorare în anul 2015 (33,19%) a crescut semnificativ faţă de anul
2014 (13,49%) cu un procent de 19,7.

e. Pragul de rentabilitate exprimă acel nivel de activitate (volum şi valoare a

producţiei) pentru care firma nu obţine nici profit nici pierdere (punctual în care
încasările firmei sunt egale cu costurile totale de producţie – fixe şi variabile).

Pr=Chelt. fixe/(Pv – Chelt. var.)x 100

63
 3.2. Indicatorii de exprimare ai eficienţei utilizării resurselor umane.
Prezentare, calcul şi analiza acestora

Realizarea performanţelor oricărei întreprinderi poate depinde, în mare măsură,

de dinamică, de structură, de calitatea şi, nu în ultimul rând, de modul în care se
foloseşte potenţialul uman.

Dinamica resurselor umane se referă la modificările absolute sau relative ale

numărului de salariaţi, modificări datorate influenţelor contextului economico-social
global sau politicii de recrutare şi asigurare cu personal la nivel de întreprindere.

Scăderea sau creşterea numărului de salariaţi se poate aprecia diferit, în funcţie

de contextul economic global şi mai ales, în funcţie de consecinţele economico-
financiare ale acestei modificări.

Astfel, scăderea numărului de salariaţi poate fi apreciată ca negativă dacă este

rezultatul unei politici de personal defectuoase, cu consecinţe nefavorabile asupra
performanţelor de ansamblu ale firmei, sau dacă reflectă incapacitatea întreprinderii de a
face faţă restricţiilor impuse de mediul economic.

Pe de altă parte, scăderea de personal se poate aprecia că pozitivă dacă este

rezultatul modificării raportului de echilibru dintre potenţialul uman şi cel material, ca
urmare a creşterii gradului de dotare tehnică a firmelor.

Din punct de vedere structural, analiză cantitativă a asigurării întreprinderii cu

resurse umane se face, cel mai adesea, pe cele două mari categorii: personal operativ şi
personal de administraţie şi conducere. În cadrul întreprinderilor aparţinând unor
domenii de activitate dinamice, în care devine prioritară activitatea de cercetare-
dezvoltare, analiza structurală se bazează pe trei mari categorii, şi anume: muncitori,
personal tehnic şi de cercetare, personal de conducere şi administrativ.

64
 Cei mai importanţi indicatori ai eficienţei utilizării resurselor umane sunt
reprezentaţi de către:

1. Indicatori de volum ai activităţii economico-financiare:

a. Cifră de afaceri (CA)=total încasări pentru produse şi/sau servicii vândute

CA2014= 19524307

CA2015=20342764

Cifră de afaceri în anul 2015 (20342764) a crescut semnificativ faţă de anul

2014 (19524307) cu 818457.

b. Venituri totale (V)= venituri din exploatare (Ve) + venituri financiare (Vf),
unde:

Ve= rezultate din activitatea propriu-zisă;

Vf=rezultate din activităţi financiare (participanţii şi alte imobilizări financiare,

inclusive creanţe; provizioane; titluri de plasament; diferenţe de curs valutar; dobânzi;
alte venituri financiare)

V=Ve+Vf

V2014= 19543005

V2015=20392506

Veniturile totale în anul 2015 (20392506) a crescut faţă de anul 2014

(19543005) cu 849501

c. Cheltuieli totale (CT)= cheltuieli de exploatare (C e) + cheltuieli financiare

(Cf), unde:

Ce - cheltuieli cu desfăşurarea activităţii propriu-zise;

Cf – cheltuieli financiare ( pierderi generate de participanţii, plata unor dobânzi, titluri

de plasament, diferenţe de curs valutar etc.)

CT= Ce+Cf

CT2014= 18258992

65
CT2015=18199172

Cheltuielile totale în anul 2015 (18199172) au scăzut faţă de anul 2014

(18258992) cu 59820.

d. Profitul (p) reprezintă partea rămasă din venitul total ce revine

întreprinzătorului după ce s-au scăzut toate cheltuielile aferente venitului respectiv.

p=V – CT

p2014= 19543005-18258992 = 1284013

p2015= 20392506-18199172 = 2193334

Profitul în anul 2015 (2193334) a crescut faţă de anul 2014 (1284013) cu

909321.

e. Productivitatea medie anuală (Wa) se stabileşte prin raportarea producţiei

exerciţiului, a cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul mediu al salariaţilor sau
muncitorilor, adică:

Wa=(CA/Np)x 100 , unde:

Np= numărul mediu scriptic de personal;

Wa2014=( 19524307/96)x 100= 20337819,8

Wa2015=(20342764/101)x 100=20141350,5

Productivitatea medie anuală în anul 2015 (20141350,5) a scăzut faţă de anul

2014 (20337819,8) cu 196469,3

f. Fondul mediu scriptic anual de salariaţi (Fs)

Fs= Sap x Np , unde:

Sap –salariul mediu scriptic anual al unui angajat;

Fs2015= 2000x101=202000

Fs2014=1950x96= 187200

Fondul mediu scriptic în anul 2015 (202000) a crescut faţă de anul 2014
(187200) cu 14800

66
3.3. Indicatorii rentabilităţii. Prezentare, calcul şi analiza acestora.

Indicatorii de rentabilitate, numiţi şi raţe de rentabilitate reprezintă indicatori

sintetici, prin care se apreciază sub formă relativă situaţia profitabilităţii sau a capacităţii
întreprinderii de a produce profit. Ratele rentabilităţii sunt printre cei mai importanţi
indicatori prin care se apreciază eficienţa generală a activităţii unei întreprinderi
deoarece reflectă rezultatele obţinute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului
economic: aprovizionare, producţie şi desfacere.

Rata rentabilităţii, ca indicator de performanţă, poate avea mai multe forme de

exprimare, în funcţie de modul de raportare a unui indicator de efecte sau rezultate
obţinute (profitul, excedentul brut din exploatare sau alţi indicatori parţiali ai
rentabilităţii) la un indicator de flux global al activităţii (cifră de afaceri, venituri din
exploatare, valoarea adăugată) sau la mijloacele economice avansate sau consumate
pentru obţinerea rezultatului respectiv (ca indicatori de efort).

Indicatorii rentabilităţii se pot clasifica astfel:

1. Rata  de eficienţa este un indicator sintetic de importanţă capitală în managementul

financiar al întreprinderii, fiind expresia sintetică a rezultatelor de orice fel obţinute de
către firmă.

Rata de eficienţă se clasifică în:

a. Rata profitului

b. Rata rentabilităţii financiare

c. Rata rentabilităţii economice

d. Rata rentabilităţii activelor

e. Rata dividendelor

a. Rata profitului exprimă mărimea relativă a profitului, calculată ca un raport

procentual între masă profitului şi un termen de referinţă corespunzător, care reflectă
efortul depus în scopul obţinerii profitului.

· Rata rentabilităţii costurilor(Rp1) :

67
Rp1 = (P/CT)x 100

Rp1 2014 = (1284013/18258992)x 100= 7,03%

Rp1 2015 = (2193334/ 18199172)x 100= 12,05%

Rata rentabilităţii costurilor în anul 2015 (12,05%) a crescut semnificativ faţă de anul
2014 (7,03%) cu un procent de 5,02.

· Rata rentabilităţii comerciale /a cifrei de afaceri(Rp2):

Rp2 = (P/CA)x 100

Rp2 2014= (1284013/19524307)x 100= 6,58%

Rp2 2015= (2193334/ 20342764)x 100= 10,78%

Rata rentabilităţii comerciale /a cifrei de afaceri în anul 2015 (10,78%) a crescut

semnificativ faţă de anul 2014 (6,58%) cu un procent de 4,2.

· Rata rentabilităţii veniturilor(Rp3):

Rp3 = (P/V)x 100

Rp3 2014= (1284013/19543005)x 100= 6,56%

Rp3 2015= (2193334/20392506)x 100= 10,76%

Rata rentabilităţii veniturilor în anul 2015 (10,76%) a crescut semnificativ faţă de anul
2014 (6,56%) cu un procent de 4,2.

Observaţie: Diferenţa ratei rentabilităţii comerciale dintre anii 2014, respectiv 2015 este
aceeaşi cu diferenţa ratei rentabilităţii veniturilor dintre anii 2014, respective 2015.

b. Rata rentabilităţii financiare exprimă rata de rentabilitate ce remunerează pe

acţionari, în calitate de proprietari care investesc în întreprindere capitaluri proprii
(capital social iniţial şi aporturi ulterioare de capital la care se adaugă celelalte
acumulări sub formă de: profit reinvestit, rezultat reportat, prime de capital, rezerve
legale şi celelalte rezerve şi rezerve din reevaluare).

Rf = (pn/Cp)x 100, unde:

68
pn – profit net;

Cp – capital propriu;

Rf 2014= (1075858/2458524)x 100= 43,76%

Rf 2015= (1811901/4270430)x 100 = 42,42 %

Rata rentabilităţii financiare în anul 2015 (42,42 %) a scăzut faţă de anul 2014
(43,76%) cu un procent de 1,34.

c. Rata rentabilităţii economice măsoară performanţele totale ale activităţii unei

firme, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal.

Re =(pb/Cperm.)x 100, unde:

pb – profitul brut;

Cperm – capital permanent;

Re 2014=(1284013 /2468524)x 100= 52,01%

Re 2015=(2193334/ 4280430)x 100= 51,24%

Rata rentabilităţii economice în anul 2015 (51,24%) a scăzut faţă de anul 2014
(52,01%) cu un procent de 0,77.

d. Rata rentabilităţii activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate

ai firmei şi măsoară eficienţa utilizării activelor, din punctul de vedere al profitului
obţinut şi arată câţi lei aduce sub formă de profit un leu investit în active.

Ra=(pn/At)x 100

At=Af + Ac +Cr +Pro

At 2014= 21930 + 9112777 + 8827436 + 334937= 18297080

Ra 2014=(1075858/18297080)x 100= 5,88%

At 2015= 456068 + 11354978 + 10894037 + 321040 = 23026123

Ra 2015=( 1811901/23026123)x 100= 7,87%

69
 Rata rentabilităţii activelor în anul 2015 (7,87%) a crescut faţă de anul 2014
(5,88%) cu un procent de 1,99.

e. Rata dividendelor:

Rd=(pb/Cperm.)x 100

Rd 2014=(1284013/2468524)x 100= 52,21%

Rd 2015=(2193334/4280430)x 100= 51,24%

Rata dividendelor în anul 2015 (51,24%) a scăzut faţă de anul 2014 (52,21%) cu
un procent de 0,97.

2. Rate de gestiune financiară:

a. Perioada de încasare a creanţelor:

Ric =(Creanţe/ CA)x 360

Ric 2014= (8827436/ 19524307)x 360= 162,8%

Ric 2015= (10894037/20342764)x 360= 192,7%

Perioada de încasare a creanţelor în anul 2015 (192,7%) a crescut semnificativ

faţă de anul 2014 (162,8%) cu un procent de 29,9.

b. Perioada de plată a obligaţiilor:

PO=(Creanţe/ CA)x 360

Po2014= (8827436/ 19524307)x 360= 162,8%

Po2015= (10894037/20342764)x 360= 192,7%

Perioada de plată a obligaţiilor în anul 2015 (192,7%) a crescut semnificativ faţă

de anul 2014 (162,8%) cu un procent de 29,9.

Obligaţiile reprezintă datoriile firmei către terţi, respective datoriile formate în

relaţiile acesteia cu furnizorii, cu proprii salariaţi, cu acţionari şi cu bugetul statului

Obligaţiile pot fi:

Ø obligaţii pe termen scurt;

70
 Ø obligaţii pe termen mediu şi/său lung;

c. Viteza de rotaţie a stocurilor aproximează de câte ori stocul a fost rulat pe

parcursul exerciţiului financiar.

Vrs=(Stocuri/CA)x 360

Vrs 2014=( 79426/19524307)x 360= 1,46%

Vrs 2015=(88170/20342764)x 360=1,56%

Viteza de rotaţie a stocurilor în anul 2015 (1,56%) a crescut faţă de anul 2014
(1,46%) cu un procent de 0,1.

d. Viteza de rotaţie a stocurilor materiale aproximează de câte ori stocul material

a fost rulat pe parcursul exerciţiului financiar.

Vrs=(Stocuri materiale/CA)x 360

Vrs 2014=(28354/19524307)x 100= 0,52%

Vrs 2015=(31467/20342764)x 360=0,56%

Viteza de rotaţie a stocurilor material în anul 2015 (0,56%) a crescut faţă de

anul 2014 (0,52%) cu un procent de 0,04.

3. Rate de structură a activului

Analiza evoluţiei şi structurii mijloacelor economice din patrimoniul

întreprinderii se realizează cu ajutorul ratelor de structură ale activului. Punerea în
evidenţă a structurii mijloacelor economice se realizează prin raportarea fiecărui post de
activ la totalul activului. 

Ratele de structură a activului pot fi:

Rata imobilizărilor  calculată ca raport între activele imobilizate şi totalul

activului şi care reprezintă ponderea elementelor patrimoniale ce servesc întreprinderea
permanent.

Ri=(Imobilizări/ At)x 100

71
Ri 2014=( 21930/18297080)x 100=0,12%

Ri 2015=( 456068/23026123)x 100= 1,98%

Rata imobilizărilor  în anul 2015 (1,98%) a crescut semnificativ faţă de anul
2014 (0,12%) cu un procent de 1,86.

a. Rata imobilizărilor corporale reflectă ponderea capitalurilor fixe în cadrul

patrimoniului întreprinderii. Această rată atinge mărimile cele mai ridicate în cazul
întreprinderilor ce folosesc o infrastructură importantă sau echipamente costisitoare
(producţia şi distribuţia de energie, transporturile feroviare, maritime şi aeriene,
industria grea), în activităţi ce presupun importante investiţii mobiliare (industria
hotelieră).

Ric=(Imobilizări corporale/At)x 100

Ric 2014=(10960/18297080)x 100=0,06%

Ric 2015=(268945/23026123)x 100= 1,17%

Rata imobilizărilor corporale în anul 2015 (1,17%) a crescut semnificativ faţă de

anul 2014 (0,06%) cu un procent de 1,11.

Rata imobilizărilor financiare reflectă ponderea imobilizărilor financiare în activul

total al întreprinderii.

Rif=(Imobilizări financiare/At)x 100

Rif 2014=(9120/18297080)x 100= 0,04%

Rif 2015=(107542 / 23026123)x 100= 0,46%

Rata imobilizărilor financiare în anul 2015 (0,46%) a crescut semnificativ faţă de

anul 2014 (0,04%) cu un procent de 0,42.

Rata activelor circulante reflectă ponderea activelor circulante în totalul mijloacelor

economice.

Rac=(Active circulante / At)x 100

72
Rac 2014=( 9112777/18297080)x 100= 49,80%

Rac 2015=( 11354978/ 23026123)x 100= 49,31%

Rata activelor circulante în anul 2015 (49,31%) a scăzut faţă de anul 2014 (49,80%)
cu un procent de 0,49.

Rata stocurilor care exprimă mărimea stocurilor în totalul activelor întreprinderii,

aceasta fiind în funcţie de natura activităţii.

Rs=(Stocuri/ At)x 100

Rs 2014= (79426/18297080)x 100= 0,43%

Rs 2015= (88170 / 23026123)x 100= 0,38%

Rata stocurilor în anul 2015 (0,38%) a scăzut faţă de anul 2014 (0,43%) cu un
procent de 0,05.

a. Rata creanţelor comerciale reflectă importanţa creanţelor întreprinderii în activul

total al întreprinderii.

Rcc=(Clienţi / At)x 100

Rcc 2014= (8827436/18297080)x 100=48,24%

Rcc 2015= (10894037 / 23026123)x 100= 47,31%

Rata creanţelor comerciale în anul 2015 (47,31%) au scăzut faţă de anul 2014
(48,24%) cu un procent de 0,93.

Rata disponibilităţilor reflectă ponderea disponibilităţilor în patrimoniul firmei.

Rdisp.=(Disponibilităţi / At)x 100

Rdisp. 2014= (205915/18297080)x 100= 1,12%

Rdisp. 2015= (209381 / 23026123)x 100= 0,90%

Rata disponibilităţilor în anul 2015 (0,90%) a scăzut faţă de anul 2014 (1,12%)
cu un procent de 0,22.

73
 3.4. Posibilităţi de creştere a eficienţei economice

Căile de creştere a eficienţei economice în literatura de specialitate

Căile de sporire a eficienţei economice în turism sunt multiple, unele generale şi

altele specifice fiecărui tip de prestaţii. Dintre cele general valabile sunt:

· creşterea de tip intensiv, în primul rând în sfera producţiei materiale;

· diversificarea ofertei, prin valorificarea superioară a resurselor turistice naturale

şi antropice şi crearea unor produse turistice competitive ;

· atenuarea curbei sezonalităţii, crearea unor condiţii de desfăşurare neîntreruptă a

activităţii de turism, de utilizare superioară şi intensivă a bazei tehnico-materiale;

· dezvoltarea şi modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu turismul

internaţional;

· creşterea ponderii serviciilor suplimentare şi, pe această bază, a încasării medii pe

turist-zi;

· asigurarea cu personal corespunzător numeric şi ca nivel de pregătire;

· creşterea productivităţii muncii pe fiecare loc de munca;

· ridicarea calităţii serviciilor şi asigurarea unui nivel constant superior al acestora;

 reducerea cheltuielilor de întreţinere şi exploatare;

· extinderea şi diversificarea acţiunilor publicitare.

Pentru fiecare din activităţile specifice turismului, pe lângă căile generale prezentate,
se pot desprinde şi căi proprii de creştere a eficienţei economice. Astfel, la cazare
trebuiesc avute în vedere:

· asigurarea unui coeficient optim de utilizare a capacităţii de cazare;

74
 · diversificarea serviciilor în unităţi;

· creşterea volumului desfacerilor de mărfuri prin recepţie.

În ce priveşte alimentaţia, căile de creştere a eficienţei economice sunt:

· revederea periodică a încadrării unităţilor în diferite categorii;

· folosirea intensivă a spaţiilor (exploatarea multifuncţională);

· creşterea producţiei şi desfacerii de preparate culinare;

· diversificarea produselor oferite;

· introducerea unei evidenţe stricte a veniturilor şi cheltuielilor.

Agrementul este un sector cu pondere importantă în încasările din turism. Căile de

creştere a eficienţei economice se referă în principal la:

· utilizarea corespunzătoare a bazelor de agrement;

· diversificarea mijloacelor de agrement;

· crearea unor programe atractive.

Strategii manageriale de creştere a eficienţei economice

Pentru că într-o firmă de turism, un efort de grup să devină eficient, personalul

firmei trebuie să ştie cum şi când trebuie să realizeze un obiectiv particularizat, mai ales
că activitatea turistică este sezonieră.

Funcţia de planificare implică selectarea alternativelor apreciate ca determinante

pentru desfăşurarea în viitor a activităţii, privit ca un întreg la nivelul firmei şi ca o
componentă la nivelul colectivelor din interiorul acesteia. Principiile planificării se
referă la:

1. contribuţia la realizarea scopurilor şi obiectivelor unei firme turistice;

2. prioritatea obiectivelor de plan;
3. importanţa planului pentru ansamblul firmei;
75
 4. eficienţa planului.

Etapele elaborării unui plan sunt următoarele:

1. căutarea oportunităţilor;
2. prezentarea obiectivelor - se referă la poziţia firmei pe piaţă, la ceea ce se
doreşte să se realizeze şi când anume;
3. prezentarea premiselor pentru planificare - este vorba despre caracteristicile
mediului intern şi extern al firmei;
4. identificarea alternativelor care duc la îndeplinirea obiectivelor;
5. compararea alternativelor cu obiectivele dorite şi selectarea alternativei
corespunzătoare din punct de vedere al costurilor şi al profiturilor;
6. elaborarea planurilor de suport - se referă la identificarea resurselor materiale,
umane şi financiare necesare pentru derularea planului;
7. concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, preţul, costul
vânzărilor, costuri operaţionale, etc.

76
 CAPITOLUL IV
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
4.1. CONCLUZII
Am concluzionat că managerii hotelului Phoenicia şi-au dat seama că serviciile lor
beneficiază de o calitate evoluând în mod continuu dar ce-i care sunt capabili să
efectueze aceste schimbări sunt pe cale să-şi piardă posturile iar această tendinţă se va
accentua în viitor, managerii care în urmă cu câţiva ani îşi desfăşurau activitatea cu
multă seriozitate obţinând succese destul de considerabile astăzi încep să piardă teren pe
piaţa turistică pentru că nu ştiu să se adapteze condiţiilor  de delegare a unor
responsabilităţi şi au înăbuşit orice iniţiativă a subordonaţilor neţinând cont de opiniile
acestora. Calitatea serviciilor, promptitudinea şi eleganţa caracterizează acest hotel şi
pun în valoare munca de echipă, respectul pentru frumos şi tradiţional. Hotel Phoenicia
vă oferă o serie de activităţi atât pentru grupuri cât şi pentru turişti individuali, oferind
programe diversificate pentru întâlniri de firmă realizate în cele mai bune condiţii.
Astfel câteva dintre programele acestui hotel ar fi: activităţi de team building, outdoor şi
multe alte activităţi desfăşurate în locuri special amenajate.

4.2. PROPUNERI

Pentru a creşte satisfacţia clienţilor, pentru a diminua riscul pierderii clienţilor

reali sau potenţiali şi pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea şi
diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea şi eficienţa serviciilor prin
îmbogăţirea conţinutului ofertei şi creşterea calităţii acesteia.
Astfel, analizând situaţia în care se află Hotel Phoenicia pe baza punctelor forte
şi slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaţia competitorilor, pentru
obţinerea unei cote bune pe piaţă unde acţionează şi a unei notorietăţi ridicate, se
propun următoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia globală pentru
fiecare departament al hotelului:
În departamentul comercial:

77
 - abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie
puternic promovate pe plan intern şi internaţional, care să corespundă standardelor
internaţionale şi care să atragă un număr important de clienţi;
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine
organizate şi competentă, care să poată îmbunătăţi valoarea serviciilor şi să vină cu
idei noi şi performante, dar care să se bazeze şi pe un personal bine pregătit,
perfecţionat şi specializat, care să poată duce hotelul spre o dezvoltare competitivă.
Promovarea unei strategii de marketing, care să se bazeze pe forme de
comunicaţie de departamentul de marketing şi care să facă cunoscută oferta hotelului
şi să colaboreze cu cât mai multe agenţii de turism din ţară şi din străinătate;
Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea şi sporirea
calităţii serviciilor, ceea ce trebuie să se întâmple permanent;
Folosirea permanentă a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesară
în relaţiile cu concurenţa.
În perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul
estival, este necesară coordonarea unor gratuităţi şi stimulente clienţilor, prin oferirea
unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;
Adoptarea şi abordarea unor strategii de menţinere fermă a clientelei de afaceri
şi de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, în sens larg, călătoriile
oamenilor pentru scopuri legate de muncă lor, mai exact, deplasările în sens oficial,
comercial sau de altă natură, participările la diverse manifestări organizate de
întreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanţii lor.

Majoritatea clienţilor hotelului sunt oameni de afaceri, fiind necesară

menţinerea acestor clienţi prin satisfacerea cât mai bună a cerinţelor şi atragerea unor
clienţi potenţiali prin prestarea unei activităţi promoţionale pe măsură, care duc la
creşterea notorietăţii şi imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile
cele mai moderne şi de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienţi.
Folosirea unor strategii parţiale, care să vizeze domeniile slabe ale hotelului,
cum ar fi activităţile de marketing, care sunt necesare şi foarte utile pentru crearea
imaginii dorite de conducerea hotelului şi activităţile care urmăresc activitatea,
perfecţionarea, stimularea şi motivarea personalului, fără de care nu ar fi posibilă
atingerea niciunui obiectiv strategic;

78
 Elaborarea unor strategii de poziţionare sau de diferenţiere a serviciilor, pentru
ca nevoile clienţilor diferă, fiecare fiind atras de o anumită ofertă.
Această strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil,
pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea
serviciului cerut repede, cu amabilitate şi profesionalism din partea personalului.
Trebuie alese bine modalităţile de diferenţiere pentru a fi eficiente şi
semnificative, pentru că nu orice diferenţă reprezintă un element de diferenţiere.
Adoptarea unor strategii puternice de promovare şi comunicare, care presupun
elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea
clienţilor pe care-i vizează şi imaginea lor de serviciile hotelului, definirea
obiectivelor comunicării şi promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acţiuni,
urmărirea efectelor acţiunii pentru a vedea în ce măsură clienţii au fost informaţi şi
dacă acţiunile au fost eficienţe.

În departamentul resurselor umane:

Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin
păstrarea şi stimularea personalului calificat, bine pregătit, generator de idei, prin
schimbarea unor mentalităţi învechite, prin promovarea unei comunicări permanente
bazată pe încredere reciprocă;
Este necesară abordarea unor strategii de diferenţiere. Strategia de diferenţiere
care trebuie folosită continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putând să obţină
un puternic avantaj competitiv prin angajarea şi pregătirea unui personal cu calităţi
superioare celor ale personalului concurenţilor. Criteriile impuse de această strategie,
pe care trebuie să le îndeplinească angajaţii hotelului sunt:
 competenţa (să posede cunoştinţele şi aptitudinile necesare postului ocupat);
 amabilitate (angajaţii trebuie să fie atenţi, respectuoşi şi prietenoşi);
 credibilitate (să fie demni de încredere);
 siguranţă (trebuie să-şi îndeplinească cu promptitudine şi cu consecvenţă
obligaţiile);
 spirit de răspundere (să acţioneze şi să răspundă urgent la cererile şi
problemele clienţilor);
 comunicativitate (angajaţii trebuie să-i înţeleagă pe clienţi şi să se exprime pe
înţelesul acestora).

79
80
 BIBLIOGREAFIE

 Buzoianu Daniela”Economia si gestiunea intreprinderii”,editura UPG, 2013

 Suport de curs, cursul nr 5
 Nită Dobrota, Mirela Ionela Aceleanu “Ocuparea resurselor de muncă în România”
editura Economică, 2007
 http://conspecte.com/Logistica/gestiunea-lantului-de-aprovizionare.html
 http://www.insse.ro/cms/
 http://www.phoeniciagrandhotel.ro/

81