Cuprins

1. Istoric şi sector de activitate.........................................................................3

2. Structura organizaţională............................................................................4

3. Piaţa firmei....................................................................................................6

4. Concurenţa....................................................................................................7

5. Diagnosticul poziţiei strategice....................................................................8

5.1 Serviciile comercializate de hotel Maria...............................................8

5.2 Domenii de activitate strategică – DAS.................................................9

5.3 Furnizori şi sisteme concurenţiale.......................................................11

6. Portofoliu de activităţi................................................................................12

6.1 Evaluarea DAS-urilor...........................................................................12

6.2 Evaluarea poziţiei concurenţiale pentru fiecare DAS........................13

7. Formularea strategiei.................................................................................15

Concluzii......................................................................................................17

1
 1. Istoric şi sector de activitate
SC Complex Hotelier Maria SA şi-a început activitatea la data de 01.07.1972, alǎturi de
hotel Rapsodia şi hotel Botoşani – astǎzi principalii concurenţi.
Situatǎ în centrul istoric al Botoşaniului, unitatea noastra are o tradiţie şi o experienţǎ în
domeniul hotelier de peste 2 decenii, asigurand, de-a lungul timpului condiţiile necesare
realizǎrii obiectivelor de importanţǎ strategicǎ în acestǎ zona. In anul 1998 s-a desprins ca unitate
de sine stǎtǎtoare cu acelasi domeniu de activitate, iar în septembrie 2001 a fost preluatǎ de
acţionari persoane fizice, prin cumpǎrarea acţiunilor societaţii de la Ministerul Turismului.
Firma are douǎ sectoare:
• Hotel Maria:
- Cazare;
• Restaurant Maria
- Alimentaţie;
Hotelul este principala unitate de producţie a întreprinderii, restaurantul fiind doar
pentru completarea acestui serviciu de bazǎ sau poate fi folosit şi separat de serviciile oferite de
hotel.
Datorită faptului că Hotel Maria este considerat mai mult un hotel al oamenilor de
afaceri majoritatea clienţilor sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a
face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferinţe.
Personalul hotelului, de la recepţioneri până la contabilul şef şi directorul general
îndeplinesc cerinţele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut,
naturaleţe, bun simţ, uşurinţă în exprimare, tact, stabilitate emoţională, maturitate, capacitate de
perfecţionare, experienţă în domeniu.
În general personalul hotelului este complet având specialişti în orice domeniu deoarece
în cazul serviciilor personalul deţine cea mai mare pondere din contribuţia la profit. Se realizeazǎ

2
mereu traininguri pentru salariaţi iar cei nou veniţi în firmǎ dispun de un adevǎrat ritual pânǎ îşi
încep practic activitatea în hotel.
Echipa managerialǎ este foarte bine structuratǎ fiind formatǎ din oameni care au fost în
hotel încǎ de la început şi au crescut în funcţie odatǎ cu trecerea anilor, cunoscând destul de bine
toate activitǎţile care se realizeazǎ în hotel şi care simt cǎ fac parte ca dintr-o mare familie în
cadrul hotelului lucru pe care îl inspirǎ şi angajaţilor.
Personalul hotelului, care asigură buna organizare şi funcţionare a acestuia, se ridică la
aproape 160 de persoane angajate la care se adaugă cele 11 persoane din departamentul tehnic cu
statut de colaboratori, număr ce depăşeşte normele internaţionale în domeniu, care sunt de 1,64
persoane/camera la categaria confort, încadrându-se între categoria confort şi categoria lux (unde
normele sunt între 2-2,5 persoane/camera).
Conducerea superioarǎ reglementeazǎ regulamente de ordine interioarǎ, prin care se
stabilesc condiţiile de muncǎ în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problemǎ care nu este reglementatǎ printr-un text legal sau o convenţie colectivǎ.
Personalul hotelului cunoaşte în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în masură să
satisfacă cele mai pretenţioase cereri ale clienţilor.

2. Structura organizationala
În Hotel Maria funcţionează următoarele departamente:
• de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-şef, având ca
responsabilitate activităţile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii,
furnizorii şi trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului);
• de aprovizionare condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi
furnizorilor şi gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate
comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură să
transmită comenzile furnizorilor;
• de front-office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de intrare,
condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai acestui departament
(recepţioner, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier, bagajist şi lucrătorii de
noapte);

3
 • de cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,
guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la orice oră,
în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie trebuie să cunoască
foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) şi în
funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi confirmate.
• de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în subordine şeful de
restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din
departamentul de alimentaţie.
Restaurantul Maria oferă într-o ambianţă deosebită preparate culinare atât cu specific românesc
cât şi meniuri care satisfac şi cele mai distinse gusturi.
Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ordinul Ministerului
Turismului NR.56/1995, şi anume: 1,3m*m/loc la masă;
• de resurse umane, ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, motivarea, promovarea,
pregătirea angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor.
• tehnic, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi electronice,
necesare pentru desfăţurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este
format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având un statut de colaboratori
cu hotelul.
• alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt oameni
de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri
sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în domeniu şi ambianţa, astfel,
serviciile oferite de Hotel Maria stau la dispoziţia clienţilor în acest sens.
Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care
respectă profilul postului, ce cuprinde
• funcţia;
• superiorul ierarhic;
• sarcinile speciale;
• calificarea necesară.
Stilul de conducere folosit în Hotel Maria este un stil democratic şi echilibrat între
necesitǎţile îndeplinirii sarcinilor şi respectarea persoanelor care îndeplineşte acele sarcini. Prin
abordarea acestui stil se creaza condiţii pentru punerea în mişcare a potenţialului de motivare a
4
subordonaţilor. Tipul de manager utilizat este unul participativ, prin care managerul lucreazǎ
alǎturi de echipele pe care le realizeazǎ atât la luarea deciziilor cât şi pentru îndeplinirea
diferitelor sarcini.

3. Piata firmei
Hotel Maria are un numǎr mare de clienţi fideli, în special oameni de afaceri.
Datorită faptului că Hotel Maria este considerat mai mult un hotel al oamenilor de afaceri
majoritatea clienţilor sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a face
afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferinţe.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se dovedesc a fi foarte
sensibili la confortul şi la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmăreşte satisfacerea tuturor
cerinţelor acestora.
Prezenţa în hotel a acestor clienţi este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte
variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanţă nu le-ar
folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările se fac înainte iar
riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulţumiţi clienţii vor reveni, voiajele lor
sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
În condiţiile actuale când ţara noastrǎ face parte din Uniunea Europeanǎ ar fi o mare
pierdere ca o firma sa se opreasca doar la pieţele interne. Aceastǎ delimitare geograficǎ este
foarte importantǎ pentru a putea stabili cât mai bine concurenţii reali ai firmei , climatul şi
tendinţele pe aceastǎ piaţǎ. Economistul american Michael Porter considerǎ cǎ piaţa de referinţǎ
poate fi identificatǎ cu ajutorul a douǎ rapoarte:
I = import/consum*100 şi e = export/producţie*100
Dacǎ i şi e sunt inferiori valorii 10%, se considerǎ drept spaţiul de referinţǎ cadrul naţional.
Dacǎ i şi e sunt cuprinşi între 10-50% , se vorbeşte de industrii internaţionalizate, iar analiza se
efectuiazǎ pe mai multe niveluri: naţional, regional şi mondial.
Dacǎ i şi e depǎşesc 50%, piaţa analizatǎ va fi cea mondialǎ.

5
 Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este foarte importantă
pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări şi nu vor să pună în pericol
imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.
Cazarea se realizeazǎ de obicei pe baza rezervǎrii fǎcute cu cel puţin 2 zile înainte de
sosire la hotel dar se poate şi fǎrǎ rezervare în limita locurilor disponibile în momentul în care
clientul solicitǎ prestarea acestui serviciu.
Serviciul de marketing este foarte bine utilizat hotelul fǎcându-şi reclamǎ atât direct prin pliante,
cât şi prin distribuitori, dar cel mai important şi mai bun mod de reclamǎ a serviciilor este prin
intermediul clienţilor adicǎ prin recomandǎri ale acestora.

4. Concurenta
Dintre unitǎţile ce funcţioneazǎ în zona, o concurenţǎ reala prin dimensiune şi categoria
de clasificare, o reprezintǎ principalele hoteluri, astfel:
• Hotel Rapsodia – hotel de 3 stele, cu o capacitate de 70 de camere, construit recent şi
amenajat la nivel de lux, dar preţurile practicate sunt peste nivelul posibilitǎţilor de plata pentru
majoritatea clienţilor ( 160 Ron / camera single ).
• Hotel Botosani – hotel de trei stele, cu o capacitate de 142 de camere, are o vechime
comparabila cu hotel Maria, nu este modernizat decat în micǎ mǎsurǎ iar preţurile sunt sensibil
mai mari decât cele pe care le practicǎ hotelul Maria ( 120 Ron / camera single )
• Hotel Miorita – corp Traian – hotel de 2 stele cu o capacitatre de 137 de camere,
vechimea este considerabilǎ , nu este renovat iar preturile practicate sunt puţin mai
ridicate faţǎ de ale noastre ( 98 Ron / camera single ). Ţinând cont de amplasarea
acestuia în imediata vecinatate a hotelului Maria se considerǎ aceastǎ unitate ca fiind
principalul concurent, alǎturi de hotel Astoria.
• Hotel Tineret – hotel de trei stele, proaspat dat în folosinţǎ, reprezintǎ o latura a hotelului
Select recent renovatǎ ce practicǎ preţuri promoţionale pentru perioada de început a lansǎrii pe
piaţǎ. Tarifele sunt aceleaşi ca şi ale hotelului Maria dar oferǎ condiţii de cazare mai bune.
Orice firmǎ poate fi privitǎ ca un sistem deschis care se dezvoltǎ în strânsǎ
interdependenţǎ cu mediul sǎu. Modificǎrile ce apar în cadrul climatului extern influenţeazǎ
direct şi indirect şi activitatea firmei, de aceea analiza sistemelor concurenţiale în care evolueazǎ
intreprinderea devine fundementalǎ pentru demersul strategic.
6
 Principalii concurenţi sunt din România. In acest sector de activitate sunt foarte mulţi
concurenţi practic putem numi toate restaurantele din Iaşi dar pentru cǎ este totuşi în primul rând
un hotel vom numi ca principali concurenti hotelurile care oferǎ servicii de alimentaţie şi care se
aflǎ în apropierea hotelului.
• Hotel Miorita – corp Mioria – hotel de 2 stele cu o capacitatre de 137 de camere,
vechimea este considerabilǎ , nu este renovat iar preturile practicate sunt puţin mai
ridicate faţǎ de ale noastre ( 980.000 lei / camera single ). Ţinând cont de amplasarea
acestuia în imediata vecinatate a hotelului Maria se considerǎ aceastǎ unitate ca fiind
principalul concurent, alǎturi de hotel Botosani.
• Hotel Botosani – hotel de trei stele, proaspat dat în folosinţǎ, reprezintǎ o latura a
hotelului
Rapsodia recent renovatǎ ce practicǎ preţuri promoţionale pentru perioada de început a lansǎrii
pe piaţǎ. Tarifele sunt aceleaşi ca şi ale hotelului Maria dar oferǎ condiţii de cazare mai bune.

5. Diagnosticul pozitiei strategice

Este prima etapǎ a diagnosticului general al întreprinderii şi are un grad mare de complexitate
deoarece necesitǎ cunoaşterea amǎnunţitǎ a firmei precum şi a mediului extern ( concurenţi, pieţe
externe, clienţi). Datoritǎ trecerii bruşte la economia de piaţǎ întreprinderile româneşti neglijeazǎ
aceste aspecte. Diagnosticul poziţiei strategice cuprinde trei faze:
- segmentarea strategicǎ a firmei;
- analiza sistemelor conncurenţiale în care este angajatǎ întreprinderea;
- analiza portofoliului de activitǎţi;

5.1 Serviciile comercializate de hotel Maria

Hotel Maria , evoluiazǎ în 2 mari sectoare ale ale industriei :
- Sectorul serviciilor de cazare;
- Sectorul serviciilor de alimentaţie;
Chiar dacǎ cele douǎ industrii sunt legate una de alta deoarece de cele mai multe ori
restaurantul este utilizat de clienţii hotelului ele pot fi privite şi separat astfel încât vor avea şi
pieţe de desfacere şi clienţi diferiţi.

7
 Echipa Hotelului Maria este o echipǎ tânǎrǎ care s-a adaptat rapid la normele
internaţionale de conduitǎ hotelierǎ. Serviciile sunt punctul central al strategiei de promovare
pentru ca diferenţa dintre o unitate hoteliera şi alta va fi facuta, în timp, de serviciile oferite. Prin
adaptarea la tehnica şi dotare secolului XXI, echipa hotelului vor sǎ devinǎ cei mai buni prin
serviciile îmbunǎtǎţite permanent.
De multe ori la hotel ca în cazul serviciilor în general echipamentele sunt subutilizate.
Personalul în general este utilizat la capacitate maximǎ doar atunci când nu existǎ cerere pentru
serviciu personalul este subutilizat. In general echipamentele şi serviciile utilizate în cazul
serviciilor sunt cam vechi de aceea hotelul şi-a propus sǎ reinvesteascǎ în echipamente. În ceea
ce priveşte serviciul de alimentaţie echipeamentele utilizate în acest caz sunt mai noi.

5.2 Domenii de activitate strategica – DAS

Fiecare activitatea elementarǎ corespunde unui cuplu produs- piaţǎ omogen din punct de
vedere al concurenţilor şi al tehnologiilor folosite, fiind necesar ca înainte de orice sǎ se gǎseascǎ
respectivele cupluri. Existǎ trei dimensiuni fundamentale prin combinarea cǎrora vor putea fi
stabilite cuplurile produs – piaţǎ:
- produsele firmei şi tehnologia folositǎ pentru fabricarea lor;
- aplicaţiile produselor;
- grupurile de clienţi;
Aceste activitǎţi elementare identificate nu reprezintǎ decât o primǎ fazǎ în segmentarea
strategicǎ. Într-o a doua fazǎ se cautǎ pentru fiecare cuplu factorii-cheie de succes, acele
elemente care pot duce la avantaje concurenţiale decisive.
Acele activitǎţi care au factori cheie de succes foarte apropiaţi vor face obiectul unor
strategii similare, ele fiind grupate în entitǎţi strategice mai mari denumite domenii de activitate
strategicǎ ( DAS). Un DAS va fi caracterizat printr-o combinaţie unicǎ a factorilor cheie de
succes.
Urnǎtoarea etapǎ constǎ în analiza partajǎrilor de resurse şi competenţe precum şi a
complemeritǎţii între DAS-uri. DAS-urile ce beneficiazǎ de efecte sinergice puternice se
grupeazǎ la rândul lor în aşa-numitele baze strategice. Fiecare bazǎ va avea o strategie proprie
care-i va fi adoptatǎ pentru diferitele domenii de activitate ce o compun. Se va asigura astfel
coerenţa analizei strategice la nivelul firmei.

8
 Într-o ultimǎ fazǎ, segmentarea strategicǎ va fi completatǎ de o segmentare de tip
marketing. Pentru fiecare DAS se vor cǎuta segmente de piaţǎ specifice şi grupuri omogene de
clienţi. Acum trecând la cazul hotelului Maria, tabelul 1.1 prezintǎ lista produselor, aplicaţiile
acestora şi grupurile de clienţi deserviţi.

Inventarul produselor, al aplicaiilor şi al grupurilor de clienţi deserviţi de hotel Maria

Tabel 1.1.
Produse Aplicaţii Grupuri de clienţi
Servicii de cazare Industria hotelierǎ Turişti
Servicii de alimentaţie Industria restaurantelor Oameni de afaceri
Persoane care servesc masa la
restaurantul hotelului

Factorii cheie de succes pentru fiecare DAS al firme

Tabel 1.2.
Grupuri de clienţi Turişti Oameni de Persoane care
Produse afaceri servesc masa la
hotel
Cazare DAS1 70%
Alimentaţie DAS2 30%

Pentru a grupa cuplurile produs piaţǎ în DAS-uri s-a folosit regula prezentatǎ anterio,
şi anume: un DAS este caracterizat de o combinaţie unicǎ a factorilor de succes, deci toate
activitǎţile ce compun un domeniu de activitate au aceeaşi factori de succes. Identificarea acestor
factori se face analizând pentru fiecare activitate sursele de avantaj concurenţial, iar enumerarea
acestora se face în tabelul 1.3.

Factorii – cheie de succes pentru fiecare DAS ai hotelului Maria

9
Tabelul 1.3.
Domeniu de activitate Factorii – cheie de succes Parte din cifra de afaceri
strategicǎ
Serviciu de cazare Condiţii oferite la standrde 70%
ridicate
Calitatea serviciilor
Preţuri

Serviciu de alimentaţie Prospeţimea produselor 30%

Servirea ireproşabilǎ
Rapiditate în servire

Au fost gǎsite 2 activitǎţi elementare care s-au grupat în douǎ domenii de activitate strategicǎ.
Cu toate cǎ DAS2 deţine o pondere micǎ în cifra de afaceri se urmǎreşte o ameliorare a acestei
ponderi. Se poate observa cǎ cele 2 DAS-uri deţin o pondere de 100% din cifra de afaceri .

5.3 Furnizori si sisteme concurentiale

Analiza sistemelor concurenţiale în care evoluiazǎ intreprinderea devine fundementalǎ
pentru demersul strategic. Pentru a realiza o analizǎ aprofundatǎ a sistemelor concurenţiale,
trebuie parcurse 5 etape:
- identificarea segmentelor de industrie;
- descrierea caracteristicilor industriilor;
- analiza forţelor concurenţiale, evaluarea potenţialului industriei şi al fiecǎrui segment;
- analiza poziţiei concurenţilor;
- imaginea perspectivelor şi stabilirea scenariilor de dezvoltare;

Scenariu de evoluţie a sistemelor concurenţiale are in vedere urmatoarele:

- dupǎ 90 a avut loc o creştere stabilǎ a serviciilor atât în cazare cât şi in domeniul alimentar( în
domeniul alimentar cu 6-7% iar în domeniul serviciilor de cazare cu 3-4%)
- tehnologia s-a schimbat foarte puţin în ultima perioadǎ şi probabil aceasta va rǎ mâne stabilǎ iar
dacǎ vor avea loc schimbǎri acestea vor fi nesemnificative;

10
- intrarea concurenţilor este puţin probabilǎ deoarece domeniile fiind în faza de maturitate sunt
greu de trecut barielele de la intrare;

6. Potofoliu de activitati
Cele douǎ activitǎţi ale hotelului sunt segmentate în douǎ domenii de activitate strategicǎ:
DAS1: serviciu de cazare;
DAS2: serviciu de alimentaţie

6.1Evaluarea DAS-urilor
Tinând cont de obiectivele de bazǎ ale firmei pot fi reţinute urmǎtoarele criterii de atractivitate:
- intensitatea concurenţialǎ; 0.30
- procentul de creştere pe termen mediu; 0.30
- talia pieţei; 0.20
- economii de scarǎ; 0.20
Apreciind fiecare DAS pe cele 5 criterii cu ajutorul unei scale de notare de la 0 la 6 şi fǎcând
totalul notelor ponderate, obţinem aprecierea valorii activitǎţilor. ( tabelul 2.2.)

Tabelul 1.4. Evaluarea valorii DAS-urilor hotelului Maria

Criterii Ponderea DAS1 DAS2
de atractivitate relativǎ NA NP NA NP
Intensitatea 0.30 4 1.2 5 1.5
concurentialǎ
Procentul de 0.30 2 0.6 3 0.9
creştere pe
termen mediu
Talia pieţei 0.20 5 1 5 1
Economii de 0.20 4 0.8 4 0.8
scarǎ
Notǎ totalǎ 1 3.6 4.2
Valoarea Medie/forte Forte
activitǎtii

11
Observaţii 1. scara de notare
1. NA- notǎ absolutǎ; NP- notǎ ponderatǎ
6-foarte puternic
5- forte
4-mai degrabǎ forte
3-mediu
2-mai degrabǎ slab
1-slab
0-foarte slab

6.2Evaluarea pozitiei concurentiale pentru fiecare DAS

Analiza începe printr-un inventar al factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate, apoi se
pondereazǎ note de la unu la trei în funcţie de importanţǎ( 3-foarte important, 2-important, 1-
destul de important).
Urmeazǎ apoi partea cea mai delicatǎ: evaluarea gradului de stǎpânire relativǎ a fiecǎrui factor-
cheie de succes de cǎtre firmǎ.
Se foloseşte o scarǎ de apreciere de felul:
- 2 = mult inferioarǎ concurenţei;
- 1 = inferioarǎ concurenţei;
0 = egalǎ cu concurenţa;
1 = superioarǎ concurenţei;
2 = mult supertioarǎ concurenţei;

Evaluarea pozitiei concureantiale pentru DAS 1

Factorii cheie de Ponderi relative Note pentru RDS Note ponderate
succes
Condiţii oferite la 2 1,5 3
standrde ridicate

Calitatea serviciilor 1 1 1

Preţuri 3 1,5 4,5

12
 Total 6 8,5
Medie ponderata 1,4
Pozitia concurentiala Forte/ Foarte puternic

Evaluarea pozitie concurentiale pentru DAS 2

Factorii cheie de Ponderi relative Note pentru RDS Note ponderate

succes
Prospeţimea produselor 3 1 3

Servirea ireproşabilǎ 1 1,5 1,5

Rapiditate în servire 2 0 0

Total 6 4,5
Medie ponderata 0,75
Pozitia concurentiala Mai degraba forte

Tabelul 1.5. oferǎ o recapitulare a atractivitǎţilor şi a poziţiei concurenţiale, precum

şi ponderea relativǎ a DAS-urilor în cifra de afaceri totalǎ a hotelului Maria. Pornind de la aceste
date, se desemneazǎ portofoliul strategic al hotelului, ţinând cont cǎ mǎrimea cercurilor ce
reprezintǎ activitǎţile este direct proporţionalǎ cu ponderea în cifra de afaceri.
( fig. 1.1.).

DAS Atractivitate Poziţie concurenţialǎ Parte în cifra de

afaceri
DAS1 Medie/ Forte Medie/ Forte 70%
DAS2 Forte / Medie Forte 30%

Tabelul 1.5. Recapitularea atractivitǎţilor şi a poziţiei concurenţiale pentru DAS-urile hotelului

Forte Atractivitate medie Slabǎ

13
 DAS2 DAS1 Forte

Atuuri
Medie

Slabǎ
Fig 1.1. Portofoliul de activitǎţi al hotelului Maria

Concluzii pe marginea portofoliului strategic:

- dupǎ cum se poate observa firma se aflǎ în zona medie-forte atǎt din punct de vedere al
atractivitǎţii cât şi a pieţei concurenţiale.
- În viitor o principalǎ strategie ar fi concentrarea eforturilor asupra DAS2.

7. Formularea strategiei

Strategia de ansamblu a hotelului Maria

În aceastǎ fazǎ vor fi atinse mai multe puncte:
- evoluţia portofoliului strategic;
- strategia financiarǎ şi analiza eficienţei investiţiilor pe care le va face hotelul în urmǎtorii ani;
- strategia de imbunatatire a tehnologiei si echipamentelor;
- strategia de personal

Evoluţia portofoliului strategic

Strategia de ansamblu pe termen mediu şi lung ar fi: rentabilitatea, creşterea şi reducerea a
vulnerabilitǎţii în funcţie de conjucturǎ. Atingre acestora nu va fi posibil simultan de aceea s-a
realizat o împǎrţire pe ani:
- în urmǎtorii 4 -6 ani principala prioritate va fi rentabilitatea de care binenţeles depinde în mare
mǎsurǎ îmbunǎtǎtirea celorlalte activitǎţi;

14
- dupǎ ce se va atinge un nivel al rentabilitǎtii satisfǎcǎtor de cel puţin 13% pot fi luate în vedere
mǎsuri de creştere selectivǎ;
Strategia de personal
Ca strategie în ce priveşte personalul hotelullui Maria se doreşte în primul rând
realizarea de traininguri care vor duce la creşterea performanţei salariaţilor şi automat la
creşterea profitului. Deasemenea în ce priveşte salariaţii se pun la punct planuri de motivare a
acestora astfel încât sǎ creascǎ randamentul acestora.
Principalele modalitǎţi de motivare ce vor fi utilizate pe viitor in hotel sunt:
- socio-profesionale, prin promovare.
- financiare, sub forma primelor.
- recreative, prin diferite petreceri.
- premii şi diplome oferite cu diferite ocazii.

Strategia financiarǎ
Aceasta va juca un rol important în viitor, în ordinea prioritǎţilor strategia financiarǎ va fi
urmǎtoarea:
• Asigurarea echilibrului de trezonerie între fondul de rultment şi nevoia de finanţare a
producţiei;
• Sporirea rentabilitǎţii cu minim 13%.

Strategia de imbunatatire a tehnologiei si echipamentelor

În ce priveşte investiţiile pe care vrea sǎ le facǎ hotelul acestea vor reprezenta 80%
din profitul obţinut pe un an deoarece se are în vedere o îmbunǎtǎţire a echipamentelor de
încǎlzire şi apǎ caldǎ precum şi a tuturor echipamentelor ce ţin de cele douǎ elemente ce se
doresc a fi îmbunǎtǎţite. Pe de altǎ parte se doreşte schimbarea telivizoarelor şi tuturor
electrocasnicelor folosite într-o camerǎ de hotel. Suma ce va fi utilizatǎ nu s-a stabilit încǎ dar se
preconizeazǎ cǎ investiţia va fi cel puţin 80% din profitul pe care firma îl va obţine pe anul în
curs. Venitul obţinut cu un an înainte de a se face investiţia se preconizeazǎ a fi 400.000.
Investiţia totalǎ se preconizeazǎ a fi aproximatîv 320. 345 mii lei iar pentru aceasta se va calcul
RIR-ul şi pentru a vedea dacǎ investiţia este sau nu rentabilǎ.
RIR = K = 24.86%
15
Se poate observa cǎ RIR-ul este destul de bun de unde rezultǎ cǎ investiţia este bunǎ şi va duce la
o creştere a profitului. Deoarece este vorba doar de un singur proiect de investiţie VAN-ul
calculat în acest caz ar da acelaşi rezultat ca şi RIR-ul de aceea nu se mai calculeazǎ.

Concluzii
Hotel Maria unul dintre primcipalele hoteluri din Iaşi a trecut prin multe din 1990
pânǎ în anul 2006 şi perioade de declin cel puţin atunci imediat dupǎ anii 90 dar de prin 1996 are
loc o creştere a profitului iar în ultimii aniu aceasta este constantǎ. Diagnosticul realizat în
aceastǎ lucrare a dus la descoperirea punctelor tari şi slabe ale hotelului în raport cu concurenţii.
În urma acestei analize s-au desprins mai multe concluzii:
- hotelul are douǎ domenii principale de activitate: serviciul de cazare şi serviciul de
alimentaţie;
- sistemele concurenţiale în care se aflǎ firma se aflǎ în faza de maturitate şi nu existǎ un
pericol prea mare de apariţie a noilor concurenţi.
- economiile de scarǎ şi efectul experienţei determinǎ un cost redus pentru concurenţii deja
existenţi dar şi costuri foarte mari pentru noi veniţi precum şi bariere forte la intrare şi ieşirea
de pe piaţǎ;
- un grad ridicat de fidelizare a clienţilor, mai ales a celor din domeniul afacerilor;
Barierele la intrare sunt forte deorece fiind un sistem bazat pe calitate noii veniţi ar
trebui sǎ facǎ investiţii mult prea mari iar perioada de recuperare a investiţiilor ar fi prea mare.
O enumerare a oportunitǎţilor şi ameninţǎrilor precum şi a slǎbiciunilor şi a
punctelor forte care rezutǎ din fiecare fazǎ a diagnosticului constitue un element de sintezǎ.
Principalul punct slab al hotelului Maria îl reprezintǎ lipsa unor instalaţii şi tehnologii de ultimǎ
orǎ dar prin strategiile propuse în 2 -3 ani acest lucru se va rezolva. Principala problemǎ cu care
se confruntǎ hotel Maria este rentabilitatea scǎzutǎ , aceasta explicându-se în special prin:
- marja economicǎ foarte scǎzutǎ;
- potenţial competitiv mediu;
Punctele forte cu care hotelul isi argumenteaza motivatia de investitie sunt urmatoarele:
• Tarif – Hotel Maria practica tarife aflate la limita inferioara, tarife accesibile turistilor care
ne viziteaza si celor veniti in interes de serviciu. Serviciile pe care le oferim in cadrul acestor
tarife sunt apreciate si diversificate. Strategia de viitor implica o imbunatatire permanenta a

16
serviciilor la preturi care fac din unitatea noastra un concurent serios pentru celelalte hoteluri din
Iasi.
• Locatie – Hotel Maria este situat in “ punctul 0 “ al Iasului, in centrul comercial si bancar.
Toate punctele de interes cultural si religios se afla in imediata apropiere ceea ce reprezinta un
avantaj pentru cei care ne sunt oaspeti.
• Marime – Hotel Maria este cel mai mare hotel din Iasi. Capacitatea de cazare pe care o
ofera raspunde , pe deplin, cerintelor de organizare a evenimentelor ample care implica un numar
foarte mare de persoane. Pe langa numarul mare de locuri de cazare si restaurantul face fata ( 220
locuri ) solicitarilor fiind cea mai mare unitate de alimentatie publica din oras si din zona.
Acestea sunt completate de capacitatea mare a salii de conferinta , capacitate care va fi si acesta,
optimizata.
• Servicii – echipa Hotelului Maria este o echipa tanara care s-a adaptat rapid la normele
internationale de conduita hoteliera. Serviciile sunt punctul central al strategiei noastre de
promovare pentru ca diferenta dintre o unitate hoteliera si alta va fi facuta, in timp, de serviciile
oferite. Ne vom adapta prin tehnica si dotare secolului XXI si vom fi cei mai buni prin serviciile
imbunatatite permanent.

17