UNIVERSITATEA ROMNO AMERICAN

FACULTATEA DE ECONOMIE A TURISMULUI INTERN I

INTERNAIONAL

LUCRARE DE LICEN
MANAGEMENTUL GAMEI DE PRODUSE IN CADRUL
JW. MARRIOTT GRAND HOTEL

COORDONATOR TIINIFIC: Conf.

Univ. Dr. MONICA RAIU
STUDENT:
BOGASIERU LUIZA-PETRUTA

BUCURETI
2016

1
MANAGEMENTUL GAMEI DE PRODUSE N CADRUL JW MARRIOTT
GRAND HOTEL

INTRODUCERE .................................................................................................................... 4
CAPITOLUL 1 COORDONATE GENERALE ALE JW MARRIOTT GRAND HOTEL
................................................................................................................................................... 5
1.1. Cadrul general n care funcioneaz JW Marriott Grand Hotel ................................ 5
1.2. Structura organizatoric ........................................................................... 9
1.3. Structura cererii turistice ............................................................................................... 9
1.4. Misiuni i obiective .......................................................................................................... 10
1.5. Cultura organizaional .................................................................................................. 10

CAPITOLUL 2 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO - FINANCIARI I AI

CIRCULAIEI TURISTICE N PERIOADA 2013-2015 .................................................. 13
2.1. Analiza indicatorilor economico-financiari n perioada 2013-2015 ............................... 13
2.1.1. Analiza veniturilor n perioada 2013-2015 ............................................................ 14
2.1.2. Analiza cheltuielilor n perioada 2013-2015 ........................................................ 16
2.1.3. Analiza profitului n perioada 2013-2015 ............................................................. 17
2.2. Analiza circulaiei turistice n perioada 2013-2015 ......................................................... 19

CAPITOLUL 3 - RELAIILE JW MARRIOTT GRAND HOTEL CU PIAA DE

ACIUNE ............................................................................................................................... 21
3.1. Clienii companiei................................................................................ 21
3.2. Principalii concureni ai companiei .............................................................................. 23
3.3. Furnizorii, distribuitorii i partenerii de afaceri ......................................................... 23
3.4. Analiza P.E.S.T. a companiei (factorii politici, economici, sociali, culturali etc care afecteza
activitatea hotelului) ...................................................................................................................................................... 23
3. 5. Analiza S.W.O.T. a companiei .......................................................................................................................... 26
3.5.1. Puncte forte i puncte slabe ................................................................................. 26
3.5.2. Oportunitai i ameninri ................................................................................................................... 26

2
CAPITOLUL 4 - PERFECIONAREA PRODUSELOR I SERVICIILOR OFERITE N CADRUL JW
MARRIOTT GRAND HOTEL .............................................................................................. 27
4.1. Principalele obiective n domeniul politicii de produs n cadrul JW Marriott Grand
Hotel ...................................................................................................................................... 27
4.2. Analiza mixului de produse n cadrul hotelului JW Marriott Grand Hotel ........... 29
4.3. Gestionarea calitii produselor oferite ...................................................................... 31
4.4 Propuneri de difereniere a serviciilor oferite comparativ cu concurena ............... 33
4.5. nnoirea gamei de produse priun lansarea de noi servicii n cadrul hotelului ....... 35

ANEXE ................................................................................................................................. 56

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 57

3
 INTRODUCERE

75,5% din hotelurile de lux din lume sunt situate n Statele Unite, iar restul din primele cinci
fiind U.K., Canada, Hong Kong, i Frana (Indicele lux Mondial, 2013). Conform unui raport al
industriei, recent de The Global Luxury Hotels indic tendinele piaei pn n 2017, arat c unele
oraele din SUA sunt printre cele mai importante, i au cea mai rapid cretere a destinaiilor turistice
(Timetric, 2013). De exemplu, Washington, DC, este una dintre destinaiile cu cea mai rapid cretere
din turism la nivel mondial, n timp ce New York, este printre cele mai mari din punct de vedere al
volumelor turistice de intrare. Alte orae care au continuat s raporteze o cretere continu n industriile
de cltorie i cazare includ Chicago, San Francisco i Los Angeles (Miller et al., 2013).
nregistrrile economice majore din regiunea Asia-Pacific au indicat reducerea vitezei
economice n ultimii doi ani. n ciuda acestor provocri, industria ospitalitii de lux din regiunea Asia-
Pacific, a relevat o cretere semnificativ de 18% n 2010 i 11% n 2011 (Timetric, 2013).
Marile orae din Europa de Vest i Central i rile nordice au continuat s obeserve creterea.
O cretere mai mare a fost nregistrat n 2011, fa de 2010, n ciuda incertitudinii economice din
Europa (Index de lux Mondial, 2013). n Europa de Vest, n special, segmentul hotelier de lux a
cunoscut o cretere de 9% n 2011. Regiunea european a nregistrat o cretere general a venitului pe
camer disponibil (RevPAR) i rata medie zilnic (ADR), n 2012, cu toate c rata de ocupare a fost
de ateptat s rmn n mare parte neschimbat n 2013 (Timetric, 2013).
n plus, cercetarea actual a acordat mai mult atenie pieelor hoteliere de lux, cum ar fi rile
emergente BRIC. BRIC este un acronim pentru patru rile care au nregistrat o cantitate incredibil de
cretere economic n ultimii ani, i anume, Brazilia, Rusia, India i China. Creterea economic
genereaz, de asemenea, un numr considerabil de cltorii de afaceri la nivel mondial, ceea ce explic
creterea cltoriilor internaionale din rile BRIC, precum i preferina crescnd pentru cazare la un
hotel de lux (indicele de lux mondial, 2013).
n concluzie, piaa mondial de turism de lux a nregistrat o cretere puternic n 2011- 2012,
dup o scdere semnificativ n 2009 i de redresare modest n 2010 (Timetric, 2013). n afar de
acest considerent, interesul consumatorilor la nivel global pentru hotelurile de lux a crescut cu 1,5%
(World Luxury Index, 2013). Unul dintre factorii-cheie pentru aceast cretere menionat mai sus a
fost numrul tot mai mare de persoane cu valoare net mare (HNWI) la nivel global, mai ales n rile
BRIC, i anume Brazilia, Rusia, India i China. Aceast cretere a cltoriilor de lux la nivel mondial
4
este de ateptat s continue pe parcursul perioadei de prognoz pn n 2017 (Timetric, 2013).

CAP. I

1.1 CADRUL GENERAL N CARE FUNCIONEAZ JW MARRIOTT

GRAND HOTEL
Sectorul industriei hoteliere, clasific unitile de cazare n ase categorii: hoteluri de lux,
superior de lux, de lux, superior midscale, midscale i economic (Miller et al, 2013). Studiul actual a
examinat segmentul de hotel de lux, care poate fi mprit n major de lux, de lux de lux exclusiv i
superior (World Luxury Index, 2013).
Luxul major se refer la branduri de lux dintr-un lan integrat, inclusiv exemple Marriott,
Sofitel, Ritz Carlton, i multe altele exclusiviti de lux, sunt mrci de lux ale unui lan hotelier de lux
mici / mijlocii, exclusiv, astfel de cazuri fiind Four Seasons, Kempinski, Mandarin Oriental, etc (Index
de lux Mondial, 2013).
Mrcile de lux superioare sunt segmente primare ale lanurilor integrate, cum ar fi Hilton, Hyatt
si Sheraton. Bobby Bowers, Senior V. P. Smith Travel Research, a declarat, "hoteluri de lux superioare
sunt printre cele mai provocatoare pentru a fi finanate i dezvoltate.
Aceste proprieti implic un risc semnificativ, barierele de intrare sunt adesea formidabile, iar
dezvoltarea i timpul de construcie este de lung durat "(Miller et al, 2012). Upscale superior este, de
asemenea, inclus ca parte din categoria de lux, datorit faptului c "luxul" este o noiune foarte
subiectiv i niciun criteriu unic nu ar putea defini exhaustiv dac o proprietate este de lux sau nu.
Hoteluri ca Hilton si Hyatt sunt, evident, de lux, aa cum sunt privite de ochii oamenilor chiar i
ele sunt clasificate n mod specific ca upscale superior n mediile academice de management al
ospitalitii.
Brandingul hotelurilor de lux
Pentru a nelege mai bine segmentul hotelier de lux, autorul selecteaza
marc de la fiecare segment de hoteluri de lux pentru a explica caracteristicile sale i s se concentreze
de brand. Hilton, Nr.1 Upper Chain upscale brand hotelier (n toate categoriile), cu 22,8% din cererea
global, opereaza cu mai mult de 550 de proprieti cu un total de 193,064 camere n 80 de ri de pe 6
continente (Index de lux Mondial 2013).
Hilton se bucur de brand de contientizare de brand puternic si amintesc de brand n cele mai

5
multe dintre pieele sale cheie n care opereaz, inclusiv SUA (87%), Mexic (90%), Europa (91%) i
Asia Pacific (90%). In plus, Hilton are un profil divers de Convention Center Hotels, Resorts, Aeroport
Hoteluri i Casino Hoteluri cu un mix la nivel mondial de vnzri: 34% timp liber, 32% de afaceri, iar
34% grupul (Miller et al, 2013.).
Reprezentant categoria de lux exclusiv, Four Seasons se afl n partea superioar a cutrilor
dup marc a hotelurilor exclusiviste, cu 4,8% din cererea global. Cea mai rapid cretere pe pia
pentru Four Seasons este n Regatul Unit, cu o rat de cretere de 12,4% (Index de lux Mondial 2013).
Four Seasons gestioneaz operaiunile a 90 de hoteluri n 36 de ri i are ca int doar segmentul de lux
de pe piaa global. 69% din vnzrile Four Seasons derivate sunt ctre cltori i grupuri de afaceri i
31% din sectorul de agrement (Timetric, 2013).
Hotel de top n lux a categoriei principale este Carlton Ritz, care cuprinde 4,6% din cererea
global. Ritz-Carlton a devenit un lider de brand hotelier de lux, prin dezvoltarea riguros i
implementarea unor standarde unice. Una dintre politicile sale remarcabile este acela de a permite
fiecrui angajat s cheltuiasc pn la 2.000 $ pentru a rspunde dorinelor clienilor i de a face un
singur musafir satisfcut (Index lume de lux, 2013).

Obiectul de activitate
Marriott International este un juctor important pe pieele internaionale de hotel, pe durat
limitat i cazare corporativ. Grupul deine contracte de leasing i administreaz francize a aproape
2.600 de hoteluri n 65 de ri sub o varietate larg de mrci.
Segmentul de afaceri cuprinde servicii complete, la scar mai select la mijlocul-service i sederi
extinse hoteluri; apartamente de lux pe durat limitat; i cazare corporativ pentru directori.
Mrcile majore ale Marriott Hotels sunt:
1. Marriott Hotels & Resorts (full-service, sus-midscale de brand)
2. JW Marriott Hotels & Resorts (servicii complete de brand de lux)
3. Renaissance (full-service la scara-sus la mijlocul de brand)
4. Courtyard by Marriott (select-brand de servicii de trei stele)
5. Ritz-Carlton Hotel Company (servicii complete de brand de lux)
6. Fairfield Inn by Marriott (select-serviciu de economie de brand)
7. Bulgaria Hotels & Resorts (full-service brand de lux, n parteneriat cu firma italian de bijuterii
Bulgari)
8. SpringHill Suites by Marriott: (select-serviciu, marca all-suite)

6
 Afacerea s-a extins de-a lungul anilor pentru a include servicii de catering ale companiei aeriene
(1937), managementul serviciilor alimentare (1939, fast-food i restaurante de familie, servicii de rang
superior de via i de cazare (1989), menaj i servicii de spltorie (1989) i comer cu ridicata de
alimente. n 1957, compania a deschis primul hotel hotelul twin Bridges Marriott Motor, din Arlington,
Virginia. n 1964, numele companiei devine Marriott-Hot Shoppes.
Marriott opereaz direct doar trei hoteluri Marriott i cinci hoteluri Reanissance din Marea
Britanie. Marriott gestioneaz toate proprietile din Marea Britanie, cu excepia Courtyard by Marriott
(raport anual Marriott, 2014).
Stuctura de servicii turistice
Serviciile propuse de hotel sunt: centru de sli de conferin, parcare, transfer aeroport hotel ,
birou de schimb, serviciu Concierge i At Your Service. n aceeai cldire funcioneaz un
cazinouri, o galerii comerciale, un cinema multiscreen, birouri de nchiriat i 553 locuri de parcare
pzita.
Hotelul propune clienilor si un centre de sntate i sport cu piscin i terenuri de squash,
saun, jacuzzi, hammam i sli de fitness. Acest serviciu este gratuit pentru clienii hotelului i taxabil
pentru clienii ce vin din exterior.
De asemenea hotelurile pun la dispoziia clienilor si mai multe restaurante cu o capacitate de
sute de locuri.

7
Acionariat

8
1.2 Structura organizatoric a hotelurilor JW Marriott Grand Hotel

1.3 Structura cererii turistice

Cererea turistic reprezint ansamblul persoanelor care-i manifest dorina de a se deplasa

periodic i temporar n afara reedinei proprii, pentru alte motive dect prestarea unei activiti
remunerate la locul de destinaie
n ansamblul relaiilor sale cu piaa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adreseaz unui
anumit segment al populaiei, respectiv turitii. La rndul lor, turitii pot fi mprii n mai multe
categorii, dup anumite criterii.
Motivaia cltoriei genereaz dou segmente majore de clientel: de afaceri i de agrement.
Hotelurile Marriott cazeaz, n special pentru perioade lungi de timp, nali demnitari n interes
de serviciu i oameni de afaceri acetiia reprezentnd un procent majoritar din totalul oaspeilor
hotelurilor, de cele mai multe ori ajungnd s ating chiar 90% din totalul locuriilor de cazare.
Iar, restul de 10% din totalul locurilor de cazare sunt ocupate de turiti.

9
 1.4 Misiuni i obiective

Vom deveni angajatorul preferat n domeniul ospitalitii, din lume. Vom deveni lider de pia i ne
vom atinge obiectivele financiare, furniznd n mod constant servicii excepionale, valoare i calitate.
(Misiunea Declarat a Companiei Marriott International).
n calitate de lider de piaa ospitalitii Marriott se angajeaz n politici globale responsabile de
componente majore legate de conservarea i protecia mediului. Alte principii fundamentale incluse n
conduita de afaceri i care se nscriu n direciile dezvoltrii durabile sunt:
protecia drepturilor omului n cadrul sferei de influen a companiei i asigurarea c
operaiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri n acest domeniu,
eliminarea practicilor discriminatorii n special de angajare i a tuturor formelor de munc,
respectarea dreptului de asociere.
Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate n conformitate cu legislaiile rilor gazd
includ prognoze cu privire la creterea veniturilor pe camer, a profitului rezultat din toate aciunile, a
numrului de proprieti.
Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare i a adoptat o nou abordare de
marketing care dominin campaniile vizuale derulate mai ales n marile aeroporturi din lume.

Obiectivele companiei includ:

Preocuparea spre extindere chiar i n perioadele de regres economic
Inovaia permanent n metodele de lucru i de management
Preocupare pentru angajai
Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii
Viziune permanent de dezvoltare durabil

Reea ampl de parteneriate pentru dezvoltare i valorificarea comunitilor locale.

1.5 Cultura organizaional

"mputernicire" este una dintre cele mai remarcabile politici i impresionante pentru
angajaii Marriott International, c sunt cea mai important resurs i una dintre trsturile culturale de
baza ale companiei este ncrederea, abilitarea fiind singurul stil posibil de conducere. Acest lucru poate
10
fi vzut n urmtoarea promisiune fcut angajailor: "La Marriott International, doamnele i domnii
notri sunt cea mai important resurs n angajamentul nostru de servicii pentru clienii notri" Marriott
International, recuperate n mai 2016)..
"Prin aplicarea principiilor de ncredere, onestitate, respect, integritate i angajament, ne hrnim
i ne maximizm talentul n beneficiul fiecrui individ i ale companiei (Arne M. Sorenson, 2009, citat
de Forbes.com, 2009, recuperate mai 2016). Dup cum a declarat Arne M. Sorenson ntr-un interviu
acordat n 2009, una dintre politicile remarcabile ale Marriott International Inc. este de a permite
fiecrui angajat s cheltuiasc pn la $ 2,000 face un singur musafir mulumit (Arne M. Sorenson,
2009, citat de Forbes.com, 2009, regsite n Mai 2016). Aceasta nseamn a cheltui aceast sum fr a
cere permisiunea unui manager de linie pentru aceasta. n conformitate cu Vice President de Relaii
Publice n cartea lui Michelli (2009), cel mai rentabil sau eficient soluie este cea care este aplicabil
imediat.
n cazul n care o plngere ajunge la conducerea superioar devine imens de costisitoare, dar ar
fi putut fi rezolvat cu un mic nelegere, cum ar fi o noapte de actualizare. Cei mai muli dintre
angajaii nu folosesc 2.000 de dolari pe zi, dar se folosete de obicei din sum pentru lucrurile mici,
cum ar fi un tort sau, dup cum se menioneaz, un upgrade (Michelli, 2009). n plus, angajaii sunt
implicai n procesul de mbuntire, aa cum le cere n mod regulat managementul pentru a
mbunti anumite procese.
Un alt aspect fundamental al mputernicirii este acela de a face un pas n afara limitelor locului
de munc, i nimeni nu pune sub semnul ntrebrii dreptul de a aciona. Pentru a nu se sustrage de la
solicitrile dificile ale clienilor sau prin a rezolva situaii prin a exclama "c nu este treaba mea", dar s
se simt responsabil pentru fiecare cerere a clientului sau orice situaie, pentru c exist o obligaie
primordial de a soluiona problemele (Michelli, 2009). Astfel, ateptrile clienilor nu vor fi numai
indeplinite, dar chiar depite. Valoarea de mputernicire nu este reacia doar n litere n faa clienilor,
dar i a numerelor.
Cercetarea din cadrul Marriott International Inc a artat c un client care este extrem de
mulumit cheltuiete cu 23% mai mult dect un oaspete satisfcut moderat. n cazul n care angajaii
ajung la o cretere de 4% n retenia clienilor, Marriott International ctig 40 de milioane $ din
ncasri suplimentare. Cele de mai sus arat c managerii care au incredere n angajatii lor oferi
companiei lor o creterea de fidelizare a clienilor i beneficii financiare uriae (Michelli, 2009).
"Lucrul n echip" este ancorat n valoarea de serviciu: "Am creat un mediu de lucru n echip i
de serviciu pe de o parte, astfel nct nevoile clienilor notri s fie ndeplinite." Linia de zi cu zi - n

11
sus d angajailor sentimentul de a fi parte a unui grup ceva mai mare (Marriott International Inc.,
preluate mai 2016).
Marriott International a ctigat numeroase premii i recunoateri ca cel mai bun angajator,
nu doar din cauza capacitii angajailor de a fi mputernicii, dar, de asemenea, datorit oportunitilor
din cadrul companiei. "Formarea capacitilor" este cea mai mare importan pentru Marriott
International Inc., care este ilustrat de ctre Centrul de Leadership. Totul ncepe cu angajarea
persoanelor potrivite sau, aa cum Marriott International Inc. l numete, cu selecia.
Dup cum Michelli (2009) prevede, c sectorul de lux necesit performane remarcabile din
partea angajailor, iar mediocritatea este o ameninare uria. Din acest motiv, compania are un astfel
de proces lung de angajare, pentru a avea cele mai bune pe oameni s rmn n linie. Oamenii se
mndresc fiind selectati (Michelli, 2009). Dup cum explic Arne M. Sorenson (2009), compania
angajeaz aproximativ 2% din candidaii ce aplic pentru un loc de munc n cadrul companiei(Arne
M. Sorenson, 2009, citat de Forbes.com, 2009, recuperate mai 2016). Urmtorul element cheie al
Marriott International Inc. este de formarea. Potrivit lui McDonald (2004), Marriott International Inc.
cheltuiete aproximativ 5.000 $ pentru a instrui fiecare nou angajat (McDonald, 2004, citat de
money.cnn.com, 2004, recuperate n mai 2016).
Este extrem de important pentru a ancora n mod constant valorile de serviciu n mintea
angajailor i s-i dezvolte i s promoveze capacitile lor. Din acest motiv, Marriott International Inc
. a inventat "ziua 21": reprezentnd ziua 21 de la data angajrii lor-- angajaii primesc un certificat cu
privire la standardele de servicii dobndite. Este o ocazie pentru ca angajaii s se ofere critici voluntare
si feedback cu privire la mediul lor de lucru. Astfel, ascultnd angajaii le pot rezolva problemele i
previne prsirea companiei de ctre acetia sau de a influena negativ personalul(Michelli, 2009).
Acest lucru este extrem de important, aa cum Michelli (2009) afirm c cercetrile au constatat c
90% dintre angajaii decid s rmn sau s prseasc o companie n primele trei luni. n plus, exist o
zi de aniversare.
n aceast zi - n fiecare an, nu doar dup primul an - un alt certificat este predat ca un simbol de
onorare al serviciului i exprimnd astfel apreciere companiei pentru angjai (Michelli, 2009).Marriott
International Inc. este numit compania numrul unu de "Formare Top125" sondaj al revistei Training
2007.
Leadership Center este un centru de resurse pentru angajaii Marriott precum i organizaiile de
conducere interesate de o analiz comparativ. Clasele sunt, de exemplu, "radar, - Antena Up": Marriott
mplinirea Dorinelor neexprimate i a nevoilor, "Focul n cadrul.." - Pasiune pentru Marriott Excelenta

12
performana sau un serviciu legendar la Marriott (Marriott International Inc., recuperate n mai 2016).
CAP. II ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI I AI
CIRCULAIEI TURISTICE

2.1 ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI N PERIOADA

2013-2015
Rapoartele anuale pe ultimii trei ani
Indicatori 2015(mil. USD) 2014(mil. USD) 2013(mil. USD)

Venituri nete 753 626 571

Ajustri financiare - - -

Depreciere, amortizare 148 127 102

i altele

Compensaii pe baz de 109 116 94

aciuni

Taxe i impozite 71 73 224

Cheltuieli cu programul 175 99 60

de loialitate

Modificri capital de 120 50 137

lucru

Altele 88 49 75

Venituri nete din 1224 1140 989

operaiuni

Facilitate de credit 235 311 184

Datorii pe termen lung 394 345 936

Rambursarea datoriei pe 7 407 370

termen lung

Emiterea de 178 199 179

13
 aciunicomuneclasa A

Dividente pltite 223 196 191

Stocuri de trezorerie 1510 834 1145

cumprate

Altele - 1 11

Cheltuieli nete 933 583 418

Creteri de numerar 22 38 14

Numerar la nceputul 126 88 102

perioadei

Numerar la finalul 104 126 88

perioadei

2.1.1 Analiza veniturilor n perioada 2013-2015

2015 Comparat cu 2014

Veniturile au crescut cu 1,012 milioane $ (8 %), pn la 13,796 milioane $ n 2015, de la 12,784
milioane $ n 2014, ca urmare a unor venituri mai mari provenite din rambursri de costuri (764
milioane $), taxe de franciz mai mari (79 milioane dolari), un numr de proprieti mai mare, un
numr mai mare de camere nchiriate, precum i alte venituri ($ 72 la milioane), taxe mai mari de
gestionare a bazei de date (51 milioane dolari), i taxe mai mari de management de stimulare (46
milioane dolari).
Anul 2015 a avut mai puin cu 3 zile de activitate, comparativ cu 2014 veniturile fiind reduse
astfelcu aproximativ 5 milioane $. Venituri rambursri de costuri reprezint rambursarea cheltuielilor
efectuate n numele proprietilor administrate i n regim de franciz i se refer, n principal, la
costurile salariale al proprietilor administrate, unde lanul hotelier reprezint angajatorul. S-au
nregistrat rambursri de costuri pe baza costurilor suportate fr valoare adugat, aceste venituri i
cheltuieli aferente nu au niciun impact asupra activitii sau a venitului net.
Majorarea cu 764 milioane $ venituri total rambursri de cost, la 11,055 milioane $ n 2015, de
la 10,291 milioane $ n 2014, a reflectat impactul mai mare al gradului de ocupare al proprietilor
14
lanului i creterea din sistem. Majorarea cu 72 de milioane $ din nchirierea camerelor, precum i alte
venituri, pn la 1.022 milioane $ n 2015, fa de 950 milioane $ n 2014 a reflectat 56 milioane $
venituri predominant mai mari din nchirerea proprietilor deinute, 17 milioane de milioane $ venituri
din diverse programe Protea Hotels, cu 9 milioane $ mai mult n ncasrile din taxele de branding mai
mari i 2 milioane $ din alte venituri de program, parial compensat de venituri de 14 milioane $ mai
puin din taxele de reziliere n 2014.
Numrul mai mare de camere deinute i nchiriate au reflectat o cretere cu 43 milioane $, n
special de la achiziionarea Protea Hotel, 30 de milioane $ venituri din proprietile din America de
Nord gestionate Full-Service, achiziionate n al patrulea trimestru al anului 2014 i performane mai
puternice ale proprietilor nchiriate n primul rnd din segmentul internaional.
Taxele de branding combinate pentru meniuni de card de credit i vnzarea de bunuri
imobiliare rezideniale de marc ctre clieni au nsumat 127 milioane $ n 2015 i 118 milioane $ n
2014.
2014 Comparat cu 2013
Veniturile au crescut cu 970 de milioane $ (8 la sut), pn la 12,784 milioane $ n 2014, de la
11,814 milioane $ n 2013, ca urmare a: venituri mai mari din costuri rambursrile (886 milioane $),
taxe de franciz mai mari (59 milioane dolari), taxele de administrare de baz mai mare (40 milioane
dolari), i a taxelor de gestionare mai mari (o cretere de 27 de milioane de $ pentru America de Nord
i o scdere de 3 milioane $ n afara Americii de Nord).
Se estimeaz cele 970 de milioane $ venituri includ 8 milioane $ provin din comisioanele de
management de baz combinat, taxa de franciz i veniturile provenite din taxe de management de
stimulare doarece anul 2014 a avut cu patru zile de activitate mai mult comparativ cu anul 2013.
Venituri din rambursri de costuri reprezint rambursarea cheltuielilor efectuate n numele
proprietilor administrate i n regim de franciz i se refer, n principal, la costurile salariale ale
proprietilor administrate, punde lanul are clitatea de angajator.
Majorarea cu 886 milioane $ veniturilor totale din rambursri de cost, ajungnd la nivelul de
10,291 milioane $ n 2014, fa de 9,405 milioane $ n 2013, reflect impactul unei cereri crescute la
nivel de proprietate i de cretere n sistem. Scderea cu 39 milioane $ a veniturilor provenite din
proprietile deinute i nchiriate ajungnd la 950 milioane $ n 2014, fa de 989 milioane $ n 2013,
reflect n principal venituri mai mici cu 35 milioane $ din locuinele corporative prin serviciul
ExecuStay de locuine corporative n trimestrul al doilea al anului 2013 producnd o scdere de 28 $
milioane n venituri, deinute i nchiriate, parial compensat de 12 milioane $ din creterea veniturilor

15
din taxele de branding, 8 milioane $ din taxele provenite din terminarea acordului cu un hotel mai
mare, i 2 milioane $ din alte venituri mai mari.
Scderea veniturilor din nchirieri reflect n principal mai puine proprieti n segmentul
internaional nchiriate, cu trei contracte de leasing reziliate n 2013 i o scdere a cererii pentru
proprietile nchiriate din Londra, precum i o ntrerupere a activitii din cauza unor lucrri ale unei
companii de utliti ce a provocat pierderi de 2 milioane $ n al doilea trimestru al anului 2013. Taxele
de branding combinate pentru meniuni de card de credit i vnzarea de bunuri imobiliare rezideniale
de marc au nsumat 118 milioane $ n 2014 i 106 milioane $ n 2013.

2.1.2 Analiza cheltuielilor n perioada 2013-2015

An Cheltuieli nete Dinamica Ritmul de crestere
(mil lei)
/1 /1 /1(%) /1(%)

2013 418 - - - -
2014 583 1,39 1,39 39% 39%
2015 933 2,23 1,60 123% 60%

2015 Comparat cu 2014

Veniturile din exploatare au crescut cu 171 milioane $ la 1,159 milioane $ n 2015, fa de 988
milioane $ n 2014. Majorarea cu 171 milioane $ n venituri din exploatare a reflectat o cretere de 79
de milioane $ venituri din taxele de franciz, o cretere de 51 milioane $ din taxelor de gestionare de
baz, o cretere de 46 milioane $ a taxelor de gestionare stimulare i o cretere cu 26 milioane $ din
nchirierea proprietilor deinute i nchiriate, precum i alte venituri, parial compensate de o cretere
de 21 de milioane $ n depreciere, amortizare, i alte cheltuieli, precum i o cretere de 10 milioane $, a
cheltuielilor administrative i a altor cheltuieli.
26 milioane $ (12 la sut), creterea deinute, nchiriate, i alte venituri, dup deducerea
cheltuielilor directe a fost n mare msur pot fi atribuite 23 de milioane $ a deinut mai mare i
nchiriate de venituri, net de cheltuieli directe, 9 milioane de milioane de $ din taxe de branding mai
mari, 4 milioane de $ din diverse programe din cadrul jotelurilor Protea i 2 milioane $.
Depreciere, amortizarea i alte cheltuieli au crescut cu 21 milioane $ (17 la sut), pn la 148 de
milioane $ n 2015, fa de 127 milioane $ n 2014. Cheltuielile generale, administrative i alte
cheltuieli au crescut cu 10 milioane $ (2 la sut), pn la 659 milioane $ n 2015, fa de 649 milioane $
n 2014. Creterea a reflectat n mare msur de creterea lanului de proprieti i adugarea Protea
Hotels n portofoliul companiei.
16
 2014 Comparat cu 2013
Veniturile din exploatare au crescut cu 48 de milioane la $ 988 milioane $ n 2014, fa de 940
milioane $ n 2013. Majorarea cu 48 milioane $ a veniturilor din exploatare au reflectat o cretere de 59
milioane $ din taxa de franciz, cu o cretere de 40 de milioane $ din gestionarea taxelor de baz, o
cretere de 24 milioane $ de gestionarea taxelor de stimulare i 17 milioane de $ din nchirierea
proprietilor deinute, precum i alte venituri, cu directe cheltuieli net directe parial compensat de o
cretere de 67 de milioane $ a cheltuielilor administrative generale, precum i a altor cheltuieli i o
cretere de 25 de milioane $ din depreciere, amortizare i alte cheltuieli. Aproximativ 7 milioane $ din
creterea net a venitului operaional s-a datorat prelungirii activitii cu nc patru zile n 2014.
Creterea cu 17 milioane $ (8 la sut), a veniturilor provenite din nchirierea proprietilor
deinute, nchiriate, precum i din alte venituri, dup deducerea cheltuielilor directe a fost n mare parte
atribuit 12 milioane $ din taxele de branding mai mari, 8 milioane $ din taxele ncasate n urma
acordului cu hotel mai mare, iar 2 milioane $ din alte venituri mai mari, parial compensate de o
scdere cu 6 milioane $ ncasri din nchirierea proprietilor deinute i nchiriate. Amortizarea i alte
cheltuieli au crescut cu 25 milioane $ (25 la sut), pn la 127 milioane $ n 2014, fa de 102 milioane
$ n 2013.
Cheltuielile generale, administrative i alte cheltuieli au crescut cu 67 de milioane $ (12 la sut),
pn la 649 milioane $ n 2014, fa de 582 milioane $ n 2013.
2.1.3 Analiza profitului n perioada 2013-2015
An Venituri nete Dinamica Ritmul de crestere
(mil lei)
/1 /1 /1(%) /1(%)

2013 571 - - - -
2014 626 1,09 1,09 9% 9%
2015 753 1,32 1,20 32% 20%

2015 Comparat cu 2014

Venitul net a crescut cu 127 milioane $ la 753 milioane $ n 2015, fa de 626 milioane $ n
2014, iar ctigurile pe aciune au crescut cu 0,54 $ per aciune (27 la sut), pn la $ 2,54 pe aciune
fa de 2.00 $ per aciune n 2014. Creterea de 127 milioane $ a veniturilor nete s-a datorat taxelor de
franciz mai mari (79 milioane dolari), taxe mai mari pentru managementul de baz (51 milioane $)
taxele de administrare mai mari de stimulare (46 milioane dolari) i venituri mai mari provenite di n
nchirierea proprietilor deinute, nchiriate, precum i alte venituri, dup deducerea cheltuielilor
directe (26 milioane dolari), capitaluri proprii mai mari n ctiguri (11 milioane dolari), veniturile din
17
dobnzi mai mari (7 milioane $), iar cheltuielile cu dobnzi mai mici (5 milioane $).
Aceste creteri au fost parial compensate prin impozite mai mari pe venituri (64 milioane
dolari), o depreciere mai mare, amortizare i alte cheltuieli (21 milioane $), iar cheltuielile general
administrativ, precum i alte cheltuieli au crescut (10 milioane dolari).
2014 Comparat cu 2013
Venitul net a crescut cu 55 milioane $ la 626 milioane $ n 2014, fa de 571 milioane $ n 2013,
iar ctigurile pe aciune au crescut cu 0,28 $ pe actiune (16 la sut), pn la $ 2,00 pe actiune de la
1.72 $ per aciune n 2013. Creterea de 55 milioane $ a veniturilor nete s-a datorit taxelor de franciz
mai mari (59 milioane dolari), comisioanele de administrare de baz mai mari (40 milioane dolari),
taxele de administrare stimulente mai mari (24 milioane dolari), cheltuieli mai mici cu dobnzile (17
milioane dolari), pierderi mai mici cu capitalurile proprii (8 milioane dolari), impozitul pe profit mai
mic (7 milioane de dolari) i venituri mai mare provenite din nchirierea proprietilor deinute, precum
i alte venituri, dup deducerea cheltuielilor directe (6 milioane dolari), i venituri din dobnzi mai
mari (6 milioane $).
Aceste creteri au fost parial compensate de cheltuieli generale mai mari, administrative i alte
cheltuieli (81 milioane dolari) i taxele pe venituri mai mici i alte venituri (31 de milioane $).
Rapoartele anuale pe ultimii trei ani
Indicatori 2015(mil. USD) 2014(mil. USD) 2013(mil. USD)

Venituri nete 753 626 571

Ajustri financiare - - -

Depreciere, amortizare 148 127 102

i altele

Compensaii pe baz de 109 116 94

aciuni

Taxe i impozite 71 73 224

Cheltuieli cu programul 175 99 60

de loialitate

Modificri capital de 120 50 137

lucru

Altele 88 49 75

18
 Venituri nete din 1224 1140 989
operaiuni

Facilitate de credit 235 311 184

Datorii pe termen lung 394 345 936

Rambursarea datoriei pe 7 407 370

termen lung

Emiterea de 178 199 179

aciunicomuneclasa A

Dividente pltite 223 196 191

Stocuri de trezorerie 1510 834 1145

cumprate

Altele - 1 11

Cheltuieli nete 933 583 418

Creteri de numerar 22 38 14

Numerar la nceputul 126 88 102

perioadei

Numerar la finalul 104 126 88

perioadei

2.2 Analiza circulaiei turistice n perioada 2013-2015

Rezultatele din 2015 reflect climatul economic favorabil i cererea pentru brandurile Marriott
pe mai multe piee din ntreaga lume, care reflect o cretere n general sczut de aprovizionare pentru
SUA i Europa, cu o rat de stabilire a preurilor mbuntit n majoritatea pieelor din America de
Nord, iar creterea yearover ani n numrul de proprieti n sistemul nostru.
Comparabile la nivel mondial pentru sistemul RevPAR n 2015 a crescut cu 6,6 la sut la
110,09 $, ratele medii zilnice au crescut cu 3,7 la sut cu o baz constant de 150,23 $ iar gradul de
ocupare a crescut cu 2,0 puncte procentuale, pn la 73,3 la sut, comparativ cu 2014.
Proprietile din sistem servesc clienii ce tranziteaz ara i de grupurile, att pentru afaceri ct

19
i pentru agrement. n 2014, trei sferturi din veniturile provenite din nchirierile de proprietate pentru
grupuri au fost contractat nainte de 2015 i un sfert au fost contractat n 2015.
Deoarece cererea pentru proprietile grupului s-a mbuntit, rezervrile s-au planificat mai
devreme pentru a asigura spaiul disponibil. Afacerile grupului n SUA au fost puternice i cererea
tranzitorie a contribuit la intensificarea creterii ratei de camer n 2015.
Cererea tranzitorie a continuat s fie puternic n vestul S.U.A. n timpul anului 2015 i a fost
nceput mai puternic din al treilea trimestru n estul S.U.A., n comparaie cu prima jumtate a anului, o
parte din reduceri au fost eliminate preurile au fost mai ridicate i a ridicat ratele de camer.
n New York City, oferta noua cazare a continuat s limiteze rata de crestere, n timp ce n
Washington D.C., cererea consolidat n a doua jumtate a anului din cauza creterii de evenimente la
nivel de ora i o comparaie favorabil pentru 2014. n 2015, rezervrile pentru afaceri viitoare de grup
n S.U.A. s-au mbuntit.
ncepnd cu sfritul anului 2014, veniturile grupului pentru sejururile din 2015 companie
operate de hoteluri servicii complete. Ritmul mai mare a reflectat creterea cererii pentru proprietile
grupului i preurilor pentru camere. Regiunea Europa a avut o cerere crescut pe parcursul 2015, cea
mai predominant n Regatul Unit i Europa Central n primul rnd datorit cltoriilor de afaceri i
creterea numrului de evenimente speciale, iar rezultatele din Frana reflect impactul unei economii
mai slabe. Europa de Est a fost afectat de scderea cererii, constrns de o deteriorare economic din
cauza conflictului Rusia / Ucraina. n regiunea Asia Pacific, n 2015 cererea a continuat s creasc, n
special pe segmentul de afaceri corporative pentru Japonia, Indonezia, India i Singapore.
Cererea a crescut i n China, n primele trei trimestre ale anului 2015, dar a fost, de asemenea,
limitat de creterea ofertei de pe anumite piee din China de Sud i de austeritatea impus de guvernul
de la Beijing. n al patrulea trimestru, cererea a fost moderat n China, din cauza perturbrii politice
din Hong Kong.
Cererea n Malaezia a fost slab n 2015, din cauza cltoriilor de agrement mai sczute din
China. n Thailanda cererea a fost mai slab din cauza instabilitii politice din 2015, dar a crescut n al
patrulea trimestru. Cererea pentru hotelurile grupului din regiunile Orientul Mijlociu i Africa a rmas
puternic pe tot parcursul 2015.
n special, n Egipt cererea s-a mbuntit datorit stabilitii politice. Cererea n Emiratele
Arabe Unite a fost constrns n principal o reducere a cltorilor din Rusia n a doua jumtate a anului,
n timp ce n Kuweit a nregistrat o scdere din cauza reducerii cheltuielilor guvernamentale. n
America Latin i Caraibe, cererea a fost puternic n ntreaga regiune, n 2015, a fost determinat de

20
creterea cltoriilor de agrement n staiunile grupului din Caraibe, iar n Mexic a fost oarecum
constrns de ofert excedentar de hoteluri din Panama.
Grupul monitorizeaz condiiile de pia i updateaz preul camerelor zi de zi, n conformitate
cu nivelurile individuale ale cererii de proprietate, n general, preurile scad sau cresc odat cu
modificrile cererii. Cererea pentru camere mai mari s-a mbuntit n majoritatea pieelor, n 2014,
ceea ce a permis reducerea scontului i oferte speciale pentru segementul de afaceri pe mai multe piee.

CAP. III RELAIILE JW MARRIOTT CU PIAA DE ACIUNE

3.1 Clienii companiei

Motivaia ctoriei enereaz doua semente majore de ciente: de afaceri i de arement.
Industria ospitaitii din ntreaga lume este n pin expansiune, mai ales n marile orae ale lumii. Aici
are oc o fuctuaie mare de persoane care sosesc n marile capitae n scop de afaceri sau eisure.
Participanii a ntniri de afaceri, deeaii, paramentarii si deeaiie oficiae reprezint, n
cazu hoteurior de 4 i 5 stee, aproximativ 80% din totalul clienilor, iar n cazu hoteurior de 3 stee
aproximativ 64%.
Hoteu J W Marriott vine s competeze sementul de afaceri cu o diversitate de servicii,
axndu-se n principa pe o exceen n servicii, deoarece majoritatea oaspeior cazai sunt n interes
de serviciu care au nevoie de anumite resurse pentru desfurarea conferinelor, seminariilor i
simpozioanelor. Pe de at parte n cadrul hoteurilor mai vin i persoane care doar tranziteaz oraul,
aend astfe un oc de cazare pacut cu un comfort de 5 stee, persoane care sosesc n rupuri ce
viziteaz capitaale i atraciie turistice din mprejurimi.
n cazu hoteuui J. W. Marriott Grand Hote peste 90% din nopie de cazare sunt rezervate de
ctre sementu de usiness. Ponderea sementuui de eisure este reativ mic, deoarece locaiile
hotelurilor Marriott sunt n cadrul marilor orae nefiind o destinaie de week-end. Cientea de afaceri
este cea mai exient fa de caitatea serviciior prestate.
Cienii hoteuui sunt reprezentani ai unor corporaii att internaionae, ct i naionali. Au o
ciente consoidat de incentive i conferine. n timpu sptmnii zduiesc mute simpozioane i
conferine.
Cientea de afaceri este atras de marile lanuri hoteiere, ae cror produse i servicii
ndeplinesc anumite standarde i este receptiv a formuee de fideizare ae anurior hoteiere. Din
acest motiv, hoteurile J. W. Marriott Grand Hote reprezint o prioritate n aeerea serviciilor de
21
cazare pentru acest segment de clieni.
Un at factor care contriuie a aeerea J. W. Marriott Grand Hote constituie imaginea i
disponiiitatea hoteuui, precum i dotrie specifice care sunt necesare pentru oranizarea de
conrese, conferine i ate manifestri. Hoteu mere folosete aceeai strateie de fideizare pentru
toate randurie anuui. Aceasta fiind cacuat dup numru de nnoptri n oricare dintre hoteurie
anuui.
Programul de loialitate poart numele de Marriott Rewards, prin intermediul cruia pot fi
acumulate puncte ce pot fi apoi utiizate pentru a achita nopi de cazare n cadrul hotelului. Clientu este
nroat n aceast campanie de fideizare, prin achiziionarea cel puin a unei nopi de cazare pentru a-i
fi activat proramu. Dac cientu acumuleaz pe perioada unui an de zie 15 nopi de cazare ntr-unu
din hoteurie Marriott va deveni automat memru Siver, fiind primu nive din cee 3 posibile.
Dac va depii 50 de nopi de cazare va deveni memru God, iar dac va avea mai mult de 75
de nopi de cazare va deveni memru Patinum. Pentru cei care i petrec majoritatea timpuui n hote
i consider hoteu propria lor cas acetia vor deveni memri Patinum Premiere.
Tarifee vaaie pentru ziee sptmnii (uni, mari, miercuri, joi) incud accesu a Spa at the
Grand, transfer cu microuzu aeroport-hote-aeroport (conform oraruui i n funcie de disponiiiti),
i nu includ micu dejun i TVA-ul.
Tarifee vaaie pentru week-end (vineri, smt, duminic, dar nu i pentru sosirie de
duminic) incud accesu a Spa at the Grand, transfer cu microuzu aeroport-hote-aeroport (conform
oraruui i n funcie de disponiiiti), micu dejun pentru dou persoane servit n restaurantu
hotelului.
Cameree Grand pot fi rezervate (n funcie de disponiiitate) a tarifu de corporaie pus 20
USD.
Tarifu camereor Executive incud accesu a Executive Loune, Continenta Breakfast, evenin
hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Cameree Executive pot fi rezervate a tarifu de corporie
pus 100 de USD/camer. Faciitie emunerate sunt vaaie pentru maxim dou persoane n camer.
Ceiai oaspei din camer (pn a patru persoane n cameree DeLuxe Doue) treuie s pteasc
extra 20 USD/noapte.

22
3.2 Pricipalii concureni ai companiei
Principalii concureni ai grupului Marriott International Inc.vin din segmentul de lux al
industriei hoteliere, la nivel mondial, mid-scale i up-scale i sunt reprezentani de urmtoarele
branduri:
Hilton Worldwide Holdings Inc.
Starwood Hotels and Resort Worldwide Inc
InterContinental Hotels Group PLC
Accor Hotels
Windham Worldwide Corp.

3.3 Furnizorii, distribuitorii i partenerii de afaceri

De a deschidere i pn n prezent hoteurile Marriott au ncheiat o serie de contracte cu firme
speciaizate n promovarea i comerciaizarea produseor i serviciior oferite. Spre exempu interioaree
hoteuui au fost ndite cu mut timp nainte i s-au foosit numai materiae de caitate, moiieru,
accesoriie, partea tehnic, sunt aduse direct din America.
Hoteurile au contracte ncheiate cu firme pentru curierat precum DHL, ideru pieei mondiae
de curierat, numru 1 mondia n transport caro nava i oistic contractua, i FedEx.
Pentru servicii aimentare i non aimentare hoteu ae contracte ncheiate cu: Heinz,SYSCO,
US Food Service, Gordon Food Service, Food Service of America, vinuri premium(cu emema JW
Marriott), Heineken, Coca-Coa, Pepsi, Evian, Bride Advertisin. Prezentarea serviciior hoteuui pe
internet (wesite) ntr-un mod transparent i interactiv care s-i converteasc pe poteniaii cieni n
cumprtori a fost posiia cu ajutoru IPIX.

3.4 Analiza P.E.S.T. a companiei

Factorii politici ce pot afecta activitatea

Factorii majori politici care ar putea afecta Marriott sunt pericolul atentate teroriste, relaiile
internaionale i climatul politic n destinaiile turistice populare. Cea mai mare ameninare este
posibilitatea unui atac terorist sau a unui conflict militar, care ar putea perturba traficul aerian
internaional sau provoace panic n rndul cltorilor. Printre exemplele de astfel de evenimente se
numr doborrea avionului Malaezia Airlines MH17 de o rachet n iulie 2014, lansat de pe teritoriul
Ucrainei, precum i atacurile din 11 septembrie 2001.

23
 Tensiunile internaionale crescute i apariia unor noi organizaii teroriste agresive, cum ar fi
ISIS fac astfel de evenimente probabile n viitor. Firete, orice scdere a traficului aerian va scdea
cererea pentru camerele de hotel.
Un alt pericol cu care hotelurile Marriott se confrunt este faptul c teroritii atac situri
turistice sau hotelurile n mod direct. Exist unele dovezi c teroritii vizeaz hoteluri i alte situri
turistice; n iunie 2015, 39 de persoane, inclusiv turiti, au fost ucii pe o plaj a unui hotel din Tunisia.

Astfel de atacuri ar putea afecta hotelurile Marriott prin alungarea potenialilor clieni i crend
necesitatea unor msuri de securitate costisitoare.
Factorii economici ce pot afecta actvitatea
Factorii economici majori care pot afecta afacerea hotelurilor Marriott este ncetinirea creterii
economice din China i turbulenele economice aflate n curs de desfurare n Europa. Astfel de
evenimente precum i colapsul pieei de valori din China i criza datoriilor din Europa au redus foarte
mult puterea de cumprare a persoanelor i capacitatea lor de a cltori.
Cel mai mare efect al acestui fapt este scderea segmentului de cltorie de afaceri, care
Marriott este puternic dependente. O problem legat de Marriott este rata mare de schimb pentru dolar
SUA de peste mri, ceea ce i descurajeaz pe americani s cltoreasc i turiti strini care viziteaz
destinaii din SUA, cum ar fi Las Vegas. Ratele de schimb ridicate pot descuraja, de asemenea, cltorii
de afaceri.
O ameninare economic pe termen lung este creterea inegalitatea veniturilor i stagnarea
salariilor din clasa de mijloc din Statele Unite, ceea ce reduce capacitatea oamenilor de a cltori i de
a se caza la hoteluri.
Factori socio-culturali ce pot afecta activitatea
Factorii sociali fac ca viitorul s arate foarte bine pentru Marriott, deoarece numrul de
persoane care au plnuit s cltoreasc la nivel internaional a crescut cu 13%, ntre 2013 i 2014,
potrivit Mashable.
Mai important, bugetul planificat pentru cltoriile departe de cas au crescut de la o medie de
5.955 $ n 2013 la $ 5.136 n 2014. Asta nseamn c exist mai muli cltori ce cheltuiesc mai muli
bani. Se pare c i n cazul n care mai muli oameni sunt dispui s cltoreasc i s plteasc mai
mult pentru experiene. Interesant este faptul ca australienii au cheltuit cel mai mult pe cltorii: n
jurul valorii de 12.393 $ n 2014.
Schimbri culturale ce ar putea avea un impact asupra grupului Marriott include creterea

24
numrului de turiti chinezi i a altor turiti din Asia. Populaia n vrst originar din Statele Unite ale
Americii i Europa, ar putea crete cererea pentru anumite tipuri de experiene de cltorie, cum ar fi
pachetele turistice de lux.

Factorii tehnologici ce pot afecta activitatea

Tehnologia ar putea avea un impact enorm asupra afacerii hotelului, sub forma serviciilor de
rezervare on-line, cum ar fi Airbnb, care permite persoanelor private s nchirieze camere sau case
direct cltorilor. Aproximativ ase milioane de persoane s-au cazat n 2013 n proprieti Airbnb. Doar
pentru New York numrul proprietilor listate Airbnb ating valoarea de 25.500.
O posibil ameninare major o reprezint faptul c proprietarii locaiilor Airbnb sunt scutii de
la plata unor taxe(pe care hotelurile le pltesc)cum ar fi taxele cele pentru riscul de incendiu, ceea ce
nseamn c au costuri de operare mult mai mici. i permite utilizatorilor Airbnb s se cazeze la tarife
mult sub preul camerelor de hotel.

Factorii legislativi ce pot afecta activitatea

Factorul legislativ major ce poate avea impact asupra viitorului hotelurilor Marriott este starea
unor servicii cum ar fi cele furnizate de Airbnb. Autoritile din orae diverse cum ar fi New York, New
Orleans i Barcelona au amendat gazdele Airbnb pentru nclcarea legilor zonare, reglementrile de
hotel i normele de sntate i siguran.
Au existat critici c unele gazde abuzeaz de Airbnb n unele piee pentru a susine activitatea
unor hoteluri ilegale. O alt preocupare este faptul c gazdele Airbnb nu pltesc taxe de cazare, care
sunt o surs major de venituri pentru unele municipaliti. n Statele Unite, Marriott s-a confruntat, de
asemenea, posibilitatea mririi salariului minim la 15 $ o or. Acest lucru ar putea genera costuri mai
mari cu fora de munc.

Factorii de mediu ce pot afecta activitatea

n prezent, principalul factor de mediu care ar putea perturba afacerea hotelurilor Marriott sunt
preurile la combustibil. Scderea preului petrolului ar putea duce la scderea costurilor de deplasare
i creterea cererii pentru camerele de hotel. n mod evident, o ameninare potenial pentru afacerea
Marriott ar fi orice cretere brusc a costurilor combustibilului, n special pentru companiile aeriene.
Un potenial impact asupra mediului pe termen lung asupra hotelurilor Marriott ar putea fi
creterea costurilor energiei electrice n efortul de a reduce gazele cu efect de ser prin limitarea arderii

25
crbunelui n centralele electrice.
Schimbrile climatice ar putea afecta afacerea Marriott prin creterea nivelului oceanelor i
inundarea staiunilor sau apariia unor furtuni care ar descuraja cltoriile. Temperaturile crescute din
cauza ncalzirii globale ar putea nchide staiunile de schi sau ar transforma unele staiuni n zone cu
temparaturi mult prea ridicate pentru un confort optim. Aceste evoluii ar putea fora nchiderea sau
relocarea hotelurilor.

3.5 Analiza S.W.O.T. a companiei

3.5.1 Puncte forte i puncte slabe
Punctele forte
Compania are o poziie foarte puternic pe pia cu uniti de afaceri n ntreaga lume.
Compania este lider mondial n industria hotelier, cu poziia financiar puternic i venituri
consistente din operaiunile desfurate
Compania Marriott ofer o gam larg de produse i servicii pentru a-i satisface clienii
Compania a dezvoltat poziie puternic n ceea ce privete loialitatea clienilor si
Punctele slabe
Din cauza afacerilor extinse compania devine slab n sistemul lor de management, deoarece
acestea ar trebui s fie patetic n performanele lor.
Courtyard este un brand ajuns la maturitate i ncepe s-i piard din clieni.
Compania nu are n portofoliul su propreti low-cost la fel ca alte lanuri hoteliere
Marriott International Corporation se confrunt cu rmnerea o infrastructur neupdatat
managementului (IT) i tehnologiei informaiei
Segmentul de lux este vulnerabil la orice pericol financiar, la nivel mondial
3.5.2 Oportuniti i ameninri
Oportuniti
Compania ar trebui s ncerce s fuzioneze afacerile i brandurile din ntreaga lume, n special
n rile din Europa.
Compania ar trebui s fie consolidat, n scopul de a-i dezvolta serviciile de pia pentru a
crete loialitatea clienilor.
Diferite tipuri de planificare i strategii ar trebui fcute de ctre supraveghetorii companiei
pentru a achiziiona diferite active care genereaz venituri.
Compania ar trebui s ia msuri pentru a se dezvolta pe pia prin achiziia de noi proprieti i
26
 mbuntirea planurilor de marketing direct, cum ar fi reclamele.

Ameninri
Problemele politice i implicarea guvernului reprezint un factor de risc pentru
companie, mai ales pentru hotelurile operate n rile strine.
Numrul mare de hoteluri din diferite zone ale lumii, astfel nct exist o rat ridicat de
substituie pentru clieni.
Rata ridicat de fluctuaie a preurilor de pe pia din cauza concurenei ridicate i
intense
Factorii de criz i problemele din sectorul locuinelor reprezint o ameninare pentru
companie.

CAP. IV PERFECIONAREA PRODUSELOR I SERVICIILOR OFERITE DE

JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND HOTEL

JW Marriott Bucharest Grand Hotel este un hotel de cinci stele, amplasat n centrul
Bucuretiului care a fost deschis n anul 1999 (Money Express, 2016). Acesta are n componen 402
camere i face cea mai mare cifr de afaceri ntre hotelurile din Bucureti. Conform surselor citate cifra
de afaceri este de aproximativ patruzeci de milioane euro n anul 2007 i treizeci i opt de milioane
euro n anul 2008 (Wall Street, 2015).
Hotelul este administrat de Societatea Companiilor Hoteliere Grand (Wall Street,2016 )iar n
anul 2009 JW Marriott Bucharest Grand Hotel a avut o cifr de afaceri de 109,3 milioane lei (Hotel
Bucuresti, 2016).
4.1. Principalele obiective n domeniul politicii de produs n cadrul MARRIOTT GRAND
HOTEL
Obiectivele strategice ct i misiunea hotelului dar i punctele forte, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile existente n mediul pentru acest hotel reprezint un punct important n
dezvoltarea lui.

27
 Lund n considerare acest aspect, hotelul are n vedere stabilirea unor obiective strategice
clare, realiste, importante i bine definite care s i asigure un traseu ct mai profitabil pe termen lung.

Strategii ale politicii de produs n cadrul hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Strategia politicii de produs n cadrul hotelului este subordonat unei strategii de pia i este n
acelai timp corelat cu strategia de pre, strategia de distribuie i cu strategia promoional a acestuia.
Strategia politicii de produs reprezint totalitatea optiunilor firmei privitoare la dimensiunile, structura
i dinamica acesteia.

Strategia politicii de produs are n vedere trei obiective prin care se materializeaza i anume:

dimensionarea i diversificarea gamei de produse;

adaptarea structurii gamei de produse;
nnoirea sortimental a produselor gamei de produse i servicii pe care le ofer.

Principalele obiective ale politicii de produs n cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel sunt
urmatoarele:

Consolidarea poziiei produselor/serviciilor pe pia oferite n cadrul actualelor

segmente de cumprtori/clieni;
Creterea gradului de atragere a clienilor ctre un anumit produs/serviciu oferit de ctre
hotel;
Sporirea gradului de rspndire pe pia a produsului/serviciului prin atragerea de noi
segmente de consumatori/clieni;
Diferenierea fa de produsele/servicii similare sau apropiate ale altor hoteluri de pe
piaa din Romnia;
O mai bun poziionare n cadrul gamei i creterea cotei de pia a
produsului/serviciului.

n realizarea acestor obiective strategice, strategia de produs este conditionat desigur de

potenialul uman, material i financiar al hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel, natura
bunurilor i serviciilor realizate de acesta i de poziia pe profilul ei n ansamblu.

28
 Alte obiective avute n vedere n cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:

Meninerea sau chiar creterea cotei de pia n raport cu principalii concureni;

Creterea cifrei de afaceri a hotelului;
Creterea profitului companiei;
Creterea notorietii hotelului pe piaa din Romnia;
Creterea gradului de ataament fa de hotel;
Pstrarea unor standarde de calitate ridicat fa de concuren;
Gestionarea corepunztoare a personalului hotelului;
Motivarea corespunzatoare a personalului;
Oferirea de cursuri de perfecionare angajailor hotelului;
Creterea diversitii produselor si serviciilor oferite de ctre hotel;
Inovaie permanent n tehnicile de lucru i aducerea pe piaa din Romnia a celor mai
calitative produse si servicii;
Meninerea unor valori i tradiii constante pe parcursul anilor:

4.2. Analiza mixului de produse n cadrul hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

n literatura de specialitate conceptul de produs exist i n domeniul marketingului serviciilor.

Produsul global, regsit n marketingul serviciilor, este o sum de produse unitare, putndu-se destinge:
produse de baz acesta reprezint rezultatul activitilor generatoare de utiliti
destinate satisfacerii nevoii care st la baza comportamentului;
produse auxiliare - este generat de activiti fr de care produsul de baz nu este
posibil, ori calitatea sa este afectat considerabil n lipsa acestuia. innd cont c
produsele auxiliare sunt deja ateptate de ctre consumatori i acesta vrea s le
primeasc automat, lipsa acestora va determina crearea unei preri negative despre
hotel i crearea impresiei de produse/servicii de proast calitate.
produse suplimentare reprezint o bun metod pentru companii de a se
diferenia fa de concuren dac sunt oferite n cadrul aceluiai pre.

29
 produse poteniale aici se includ produse/servicii care au o posibilitate mare de
individualizare i de personalizare. Aceste produse sunt cu mult diferite fa de
nevoia de baz iar compania este capabil s le ofere de obicei contra cost.

De exemplu , n cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel putem considera c:

produsul de baz este reprezentat de locul de cazare dintr-un hotel, mai exact
camera nchiriat
produsul auxiliar este reprezentat de condiiile de odihn ntr-o camera de hotel,
mai exact curenie, lumin i cldur, aer condiionat, telefon
produsul suplimentar este reprezentat eventualul serviciu de livrare de la aeroport
pana la hotel
produsul potenial este reprezentat de posibilitatea de a organiza o conferin de
pres sau a diverselor ntlniri.

Dimensiunile corporale ale produsului sunt exprimate de:

complexitate si diversitate;
calitate si productivitate;
standardizare i personalizare;
marc.

JW Marriott Bucharest Grand Hotel reprezint un etalon pe piaa de servicii hoteliere din
Romnia. Din acest punct de vedere putem afirma faptul c produsele i serviciile oferite de acest hotel
sunt de 5 stele, fiind ridicate la nivelul standardelor internaionale.

Printre produsele oferite de acest hotel se numr camerele, ct i restaurantele, slile de

conferine, saloanele de nfrumuseate, gradina exterioar, slile de sport i diversele cluburi.
Tinnd cont c pe piaa din Romnia hotelul este un etalon, brand JW Marriott Bucharest Grand
Hotel ofer o importan deosebit mixului de produse din cadrul hotelului. Nici un produs nu este ales
sau desfurat la ntamplare ci fiecare este atent selecionat nainte de a intra n portofoliul companiei.
Atunci cnd discutm de servicii n cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel facem referire la
comportamentul angajailor, servicile de cazare i rezervare a camerelor, curenia din camera,
parcarea, sauna, calitatea preparrii mncrii, serviciile TV i de Internet, etc.
30
 Nemulumirile clienilor pot veni doar din eventuale neglijene ocazionale desfurate de
personal sau din diverse alte evenimente organizate n cadrul crora nu s-a comunicat adecvat i de cele
mai multe ori clientul nu a neles exact pachetul cumprat i serviciile cuprinse n acesta.
De aceea i departamentul de marketing al companiei ofer o serie de faciliti i programe
organizate lunar sau pachete promoionale, ca de exemplu de Crciun, Pate, Ziua ndragostiilor,
Dragobete, 8 Martie sau Ziua Copilului.
Nu sunt omise nici produse/servicii care au aciune promoional i prin care hotelul ncearc s
se diferenieze de concuren precum petreceri private pentru clieni i copii acestora, programe de
loialitate, promovare prin intermediul revistelor, ziarelor de specialitate ct i prin intermediul
ageniilor de turism.
Ca o confirmare la cele spuse mai sus, produsele oferite de hotel sunt de cea mai bun calitate,
acest lucru fiind confirmat i de de cota de pia la care a ajuns hotelul, i anume o cot de pia de
35% .

4.3. Gestionarea calitii produselor oferite de ctre JW Marriott Bucharest Grand Hotel

n literatura de specialitate calitatea produselor sau serviciilor este considerat satisfacerea unei
necesiti pe care o are clientul, de asemenea gradul de satisfacere a consumatorului.

Pentru succesul deplin al JW Marriott Bucharest Grand Hotel aceasta trebuie sa ofere produse
sau servicii care:

s satisfac o necessitate a clientului;

s satisfac ateptrile clientului in cele mai bune conditii;
s se conformeze standardelor si specificatiilor lantului de hoteluri din care face parte;
s se conformeze msurilor legale i altor cerine ale societii din Romania;
s aibe un pre competitive;
s aiba un cost final care aduce profit;

31
 Triunghiul calitii

JW Marriott Bucharest Grand Hotel gestioneaz calitatea produselor/serviciilor oferite prin

efectuarea mai multor etape:

1. asigurarea calitii prin control amnunit asupra produselor i serviciilor oferite;

2. asigurarea calitii prin metode statistice;
3. asigurarea calitii prin motivarea personalului pentru ca acesta s ofere cele mai
calitative servicii;
4. concepte integratoare de asigurare a calitii.

Atunci cnd se discut de asigurarea calitii prin control se face referire la un organizarea
activitilor din ntreprindere n asa fel nct rezultatul final s fie cel dorit. Calitatea este astfel
asigurat prin controlul final al componentelor, urmrindu-se identificarea i eliminarea celor
necorespunztoare.

Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa prin care se propune folosirea fiei de
control statistic a calitii. n ntreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului
pe fluxul tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor apariiei defectelor, n scopul prevenirii lor n
procesele ulterioare.
32
 Una din cele mai importante etape este cea a asigurrii calitii prin motivarea
personalului. Aceasta pune accent pe motivarea personalului n asigurarea calitii. Cu ct personalul
este mai motivat, att financiar ct i nefinanciar cu att acesta va lucra mai corespunztor iar rezultatul
va fi furnizarea unui produs i serviciu de calitate.

Pentru realizarea unor produse de calitate JW Marriott Bucharest Grand Hotel efectueaz un
ansamblu de cheltuieli, grupate n urmtoarele categorii:

cheltuielile necesare pentru studierea pieei;

cheltuieli de cercetare dezvoltare;

cheltuieli de proiectare;

cheltuieli cu planificarea fabricaiei produselor;

cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a echipamentelor;

cheltuieli cu resursele umane;

cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;

cheltuieli cu evaluarea produselor;

cheltuieli cu prevenirea defectelor;

cheltuieli datorate rebuturilor;

cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor.

4.4. Propuneri de diferentiere a serviciilor oferite de JW Marriott Bucharest Grand Hotel

comparativ cu concurenta

Pe piaa hotelier din Bucureti exist un numr ridicat de pensiuni si hoteluri care ofer o gam
diversificat de servicii specifice pentru fiecare tipologie de clieni n parte.
Se pot identifica cinci hoteluri de cinci stele, zece hoteluri de patru stele, douzeci i opt de
hoteluri de trei stele, apte hoteluri de dou stele i ase hoteluri de o stea.
Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel concureaz pe piaa din Bucureti cu hoteluri
adresate n special mediului business dar i persoanlor cu un venit mare care doresc o cazare n cele
mai bune condiii, i anume:
33
 Hilton Athne Palace Bucuret,
Intercontinental Bucureti,
Sheraton (fost Howard Johnson Grand Plaza) i
Sofitel Bucureti.

Fiecare din aceste hoteluri de 5 stele ofer clienilor si o gam diversificat de produse i
servicii la cele mai nalte standard. Aceste holeluri sunt locaiile preferate de oamenii de afaceri sau cei
venii n interes de serviciu datorit condiiilor excelente de cazare n camera luxoase cu mobilier lemn
masiv, servicii de calitate i o serie de faciliti ultramoderne, ce asigur petrecerea unui sejur minunat.
Astfel, devine din ce n ce mai greu pentru JW Marriott Bucharest Grand Hotel s reueasc s
se diferenieze de concuren pe o pia sedimentat i cu concuren acerb.

Propunerile de difereniere fa de concuren sunt:

Dezvoltare finanaciar i ajustarea cererii;

Introducerea unei taxe de intrare pentru oaspete al hotelului;
Aplicarea tehnicilor de management al randamentului;
Dezvoltarea unui sistem pentru a prezice n mod corespunztor cererea clienilor;
Eliminarea costurilor de divertisment Spa at the Grand;
Creterea eficienei facilitilor;
Dezvoltarea unor camere de tratament multi-utilizare;
Evitarea timpilor mori n camerele de tratament cu alge;
Adugarea tratamentului cu hidromasaj pentru tratamentele opionale;
Asigurarea nivelul de calitate n sala de sport;
Dezvoltarea Produselor i tratamentele Spa at the Grand;
Dezvoltarea i createrea serviciilor spa;
Schimbarea produselor Algotherm cu produse locale;
Creterea gradului de instruire al angajailor;
Furnizarea de servicii de manichiur i pedichiur;
Mai mult atenie la denumirea tratamentelor;

34
 Dezvoltarea de pachete individualizate;
mbuntirea serviciilor pentru clieni;
Creterea numrului de clieni;
Angajarea de persoane specifice pentru sarcinile administrative;
Furnizarea de servicii clieni excelente prin:
Cercetarea constant de pia;
Colectarea feedback-ului de la clieni;
Dezvoltarea unor servicii standard de comunicare intern;
Crearea unor servicii mai tangibile;
Angajarea mai multor angajai pentru servicii.

4.5. nnoirea gamei de produse prin lansarea de noi servicii n cadrul hotelului JW Marriott
Bucharest Grand Hotel

Crearea de noi produse sau servicii reprezint principala cale prin care se poate asigura faptul c
toate obiectivele politicii de produs, pre sau de promovare sunt ndeplinite. Acesta este i motivul
pentru care procesul de a creea noi produse sau servicii poate fi abordat att ca obiectiv separat, ct si
ca parte din strategia hotelului.

Atunci cnd se discut despre procesul de nnoire al gamei de produse trebuie avut n vedere c
exist ase tipologii de inovaii/nnoiri:

1. inovaiile majore - reprezint partea de servicii noi, care nc nu sunt cunoscute n

momentul apariiei lor pe pia i care vin ca o noutate total i punct de difereniere fa de
concuren.
2. noi apariii (start-up businesses)- includ alternative de servicii destinate unor nevoi care
sunt satisfacute prin alte tipuri de afaceri deja existente pe pia
3. noi servicii pentru piaa actual - reprezint includerea n oferta unei firme a unor tipuri
de servicii existente n portofoliul concurentilor
4. extinderea liniei de servicii - presupune adaugarea la serviciile de baza a unor servicii
suplimentare ori poteniale, gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent
35
 5. perfecionarea serviciilor existente - presupune aducerea de schimbari n modul de
desfasurare a procesului fara a modifica serviciul de baza
6. schimbarea stilului - reprezint cel mai simplu mod de nnoire a serviciului. El se poate
realiza prin schimbari ale personalului si comportamentului acestuia, modificarea ambiantei
etc.

Pentru a putea studia posibilitile de mbuntire i perfecionare a serviciilor oferite de

Marriott Grand Hotel s-au luat n considerare serviciile de spa ale hotelurilor, denumit Spa at the
Grand. n plus, decizia a fost fcut pentru a se putea concentra asupra obiectivelor de dezvoltare, care
ar permit, de asemenea, mbuntiria pe termen scurt a rentabilitii, cu costuri minime.
Prin urmare, au fost selectate urmtoarele aspecte pentru analize suplimentare:
Aspectele financiare i modele de cerere:
Se rezolv controversa dintre costurile de intrare i de divertisment de spa gratuit pentru musafir
ii hotelului n scopul mbuntirii calitii n timpul sezonului de vrf i creterea veniturilor
Aplicarea managementului randamentului pentru a se evita refuzarea tratamentelor, optimizarea
veniturilor i creterea capacitii de reacie a clientului

Faciliti
Dezvoltarea de faciliti pentru a aduga valoare, creterea calitii i optimizarea veniturilor

Produse i servicii
Dezvoltarea vnzrilor de produse i de selecie a tratamentelor, pentru a crete veniturile i
capacitatea de reacie a clientului

Clieni i serviiu clieni

Conducereea i comunicarea prin obiective comune pentru mbuntirea motivaiei i a calitii
serviciilor
mbuntirea serviciilor pentru clieni, n scopul de a crete profitabilitatea prin calitate,
capacitatea de reacie a clientului i satisfacia clienilor

Evoluii financiare i de adaptare a cererii

Rolul Spa at the Grand ca o unitate comercial independent pare s fie insuficient de definit.

36
 Cu toate c Spa-ul ar trebui s fie abordat ca o unitate comercial independent, aceasta nu
percepe taxe de intrare pentru oaspetii hotelului, iar prin aceast practic se genereaz costuri ce nu sunt
ulterior recuperate. Cererea pentru serviciile de spa gratuite depete capacitatea complexului i ale
instalaiei n timpul perioadelor de vrf.
n plus, nivelul de calitate ale Spa at the Grand sufer atunci cnd capacitatea instalaiei este
depit n timpul perioadelor vrf. Cererea excesiv pe parcursul unei anumite perioade duce la
probleme n domeniul serviciilor de recepie, tratament i vnzrilor de produse, serviciilor de curenie
i de control al siguranei, deoarece instalaia i planificarea personalului nu este fcut pentru a se
ocupa de un numr att de mare persoane, simultan.
Acest lucru, pe baza experienei, conduce la situaia n care oaspeii se vor simi dezamgii din
cauza diferenei dintre nivelurile de calitate promise i cele primite i prseasc complexul cu
posibilitatea de a nu mai reveni. Spa at the Grand ar trebui s fie vzut fie ca o unitate de afaceri de
susinere a hotelului sau ca o unitate comercial independent, iar atunci cnd oaspeii hotelului i trec
pragul, ar trebui s se perceap o tax de intrare.
Prin perceperea unei taxe de intrare, de la oaspeii hotelului, se presupune c nivelul cererii s-ar
diminua, mrind cantitatea de resurse disponibile pentru a menine niveluri superioare de calitate,
precum i receptivitate superioar fa de clieni.
Mai mult, introducerea unei taxe de intrare pentru oaspeii hotelului ar fi aduce profituri solide
n comparaie cu situaia actual. Cu un maxim de 16-25 oaspeii folosind spa n fiecare moment,
angajaii Spa at the Grand sunt n msur s se concentreze n totalitate pe oaspeii lor i s ofere
servicii superioare i de calitate.
Decalajul dintre nivelul de calitate promis i experien real de calitate poate fi ajustat prin
limitarea numrului de utilizatori i, prin urmare, asigurarea unui spaiu ntreinut n mod corespunztor
i o atmosfer relaxant pentru fiecare oaspete.
Prin urmare, cu toate c prin introducerea unei taxe de intrare pentru oaspeii hotelului nu s-ar
putea mbunti capacitatea de reacie a clientulu,i n cazul n care se studiaz doar din punctul de
vedere al costurilor pentru clieni, consecinele probabile ale acesteia ar sprijini n continuare
capacitatea de reacie a clientului n numeroase moduri.
Avnd n vedere c cererea global de servicii de wellness, precum i numrul de utilizatori ai
Spa at the Grand a crescut constant, se poate presupune c se ateapt ca trendul s continue.
Pentru oaspeii hotelului, ar trebui s le fie indus sentimentul c acetia sunt rspltii pentru
alegerea hotelului i, prin urmare, taxa de intrare pentru oaspeii hotelului ar trebui s fie mai mic

37
dect pentru clienii din afara hotelului.
Pentru a se afla suma potrivit ce trebuie s fie introdus ca tax de intrare pentru oaspeii
hotelului, un studiu privind costurile aferente ar trebui s fie efectuat.
Taxa de intrare la Spa at the Grand pentru oaspeii de baz din afara hotelului este de 100 USD.
Alte Spauri din cadrul hotelurilor percep o tax de intrare de 49 USD de persoan pentru toi oaspeii
lor (informaii generale, calitatea de membru & Preturi 2014).
Taxarea oaspeilor hotelului ntr-un mod similar ar mbunti att concurena la nivelul
preurilor, ct i sentimentul de recompensare. Prin urmare, se sugereaz c taxa de intrare pentru
oaspeii hotelului s se situeze n jurul valorii de 50 USD.
Cu toate acestea, este foarte recomandat ca serviciile de spa s fie n continuare gratuite pentru
camerele mai mari, cum ar fi cu apartamente, pentru a se menine imaginea de exclusivitate a acestor
camere.
Implicaii
Introducerea unei taxe de intrare are mai multe efecte asupra procedurilor de primire. n primul
rnd, verificarea oaspeilor, ceea ce va dura mai mult timp, ceea ce sugereaz c ar fi nevoie deun
numr mai mare de personal. Pe de alt parte, cererea poate scdea din punct de vedere cantitativ, iar
noul proces poate fi suplimentat cu servicii mai calitative pentru un numr mai mic de persoane.
n al doilea rnd, ar trebui introduse noi sisteme de informare pentru ca facturarea s fie mai
eficient. O posibilitate ar fi utilizarea unor cititoare de carduri n camer, care ar nregistra n mod
fiabil costul serviciilor pentru fiecare camer.
Taxe de intrare i tratament
Tratamentele ar putea fi folosite ca stimulente pentru atragerea clienilor. Avnd n vedere c
tratamentele sunt n prezent principala surs de venituri, venituri i profituri suplimentare ar putea fi
realizate prin includerea n taxa de intrare a unor tratamente spa.
Pentru un oaspete ce achiziioneaz un tratament, principalele costuri, cu excepia produselor
utilizate n timpul tratamentului, ar fi aceleai cca i cele generate de oaspetele hotelului ce folosesc
facilitile de spa.
Un beneficiu suplimentar cu efectuarea printr-un astfel de mix ar crea valoare adugat pentru
fiecare client prin extinderea experienei. La acest moment, este, de asemenea, important de remarcat
faptul, c pe baza observaiilor i a experienei, un numr mare de oaspei nu folosesc tratamentele din
cadrul facilitilor de spa, chiar dac preul acestor tratamente este inclus n preul de intrare.
Posibilitatea de a combina taxa de intrare cu tratamentele ar putea fi pus n aplicare n mai

38
multe moduri. O soluie ar fi ca taxa de intrare s includ tratamente cu preuri ce nu depesc o
anumit sum.
Managementul randamentului
Managementul randamentului este vzut ca o metod de a gestiona i de a maximiza
profitabilitatea capacitii. Gestionarea randamentului a fost, de asemenea, menionat ca o abordare de
management pentru a utiliza resursele pentru clientului potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit.
(Ingold, McMahon-Beattie & Yeoman 2002, 3-4.)
Deoarece majoritatea clienilor au tendina de a utiliza facilitile de spa n timpul orelor de
sear, trzii sau dimineaa foarte devreme, Spa-ul se confrunt cu o cerere mare de sezon i de timp
specifice. Prin urmare, toate tratamentele solicitate nu pot fi oferite la acelai nivel de calitate tot
timpul.
n cazul n care Spa at the Grand ar fi n msur s creasc cererea pentru perioadele din afara
orelor de vrf, care nu genereaz venituri n acest moment, veniturile globale ar crete n consecin.
Acest lucru ar fi oarecum sigur dac suprarezervarea din perioadele de vrf ar putea fi transformate n
perioade cu un pre tarifar mult mai ridicat, iar n perioada din afara orelor de vrf s existe anumite
reduceri.
Clienii s-ar simi mult mai confortabil, de asemenea, odat cu aceast practic deoarece acestea
ar avea posibilitatea de a alege preul redus, n timp ce cei nu au aceast opiune ar putea beneficia de
tratamentele lor n perioadele de vrf din cauza nivelul sczut de rezervare, iar astfel cererea va fi
rspndit uniiform.
Pentru a pune n aplicare managementul randamentului, ar trebui s se aplice n primul rnd, de
asemenea, o taxa de intrare pentru oaspeii hotelului. Prin aplicarea taxelor de intrare randamentul ar
crete, cererea din perioadele i orele de vrf ar putea fi mprite mult mai bine, acoperind astfel ntreg
programul de funcionare. Acest lucru ar contribui la creterea nivelului de calitate n timpul de vrf ori
prin ncurajarea clienilor s utilizeze facilitile aflate n afara orelor de vrf.
n plus, veniturile i, prin urmare, profiturile ar putea fi majorat cu o cerere mult mai previzibil
i mai uor de gestionat. Spa at the Grand dispune de toate caracteristicile de baz atunci cnd se
sugereaz aplicarea de managementului randamentului. Aceste cinci caracteristici diferite, includ o
capacitate relativ fix, cererea previzibil, inventar perisabil, cererea variabil n timp, costuri adecvate
i o structur de stabilire a preurilor. (Ingold i colab. 2002, 4-5.).
Capacitate fix
Spa at the Grand cu siguran i-a stabilit o capacitate fizic, deoarece are un anumit numr de

39
camere de tratament, care pot fi utilizate pentru furnizarea serviciilor de tratament. Celelalte resurse,
cum ar fi piscina, duurile i vestiarele ar putea fi folosite indiferent de perioad.
Astfel, este clar c facilitile din Spa at the Grand pot fi utilizate n mod convenabil doar ntr-o
anumit msur, n anumite perioade de timp, reflectnd faptul c, complexul are o capacitate fix.
Capacitatea fix ofer o bun oportunitate utilizarea unui sistem de management al randamentului,
deoarece nu exist camere suplimentare sau alte spaii pot fi create doar pentru perioadele de vrf.
Cu toate acestea, resursele actuale sunt adecvate pentru a obine mai multe venituri n
comparaie cu situaia actual, dac s-ar introduce abordare adecvat de gestionare a randamentului.
Prin intermediul sistemului de management al randamentului, s-ar putea furniza soluii diferite de pre,
facilitile existente ar putea fi utilizate mai eficient i fr ntreruperi prin maximizarea veniturilor n
perioadele de vrf (preuri mai mari) i eficientizarea perioadelor cu trafic redus (preuri mai mici).
Cererea predictibil
Ar fi important pentru Spa at the Grand s se cunoasc n ce msur cererea este previzibil
(rezervri) i ct de imprevizibil poate fi. Acest lucru va uura prognoza cererii i a veniturilor. (Ingold
i colab. 2002, 4)
Cererea la Spa at the Grand este previzibil ntr-o anumit msur, ca numr de clieni care i
pot achiziiona n mod spontan tratamente n timp ce alii i fac rezervri n prealabil. Chiar dac
modelul de rezervare tinde s fie cu o perioad de preaviz destul de scurt, cu alte cuvinte, clienii i
rezerv tratamentele lor cu maxim una sau dou zile n avans.
Cu toate acestea, Spa at the Grand se confrunt n prezent cu problema predictibilitii cererii n
ceea ce privete segmentele de clieni cu potenial care nu a fost nc optimizate la maximum; oamenii
de afaceri care particip la conferine, de exemplu. JW Marriott Grand Hotel gzduiete conferine i
evenimente mari i bazate pe experiena personal, iar previzionarea cererii n timpul acestor adunri
nu a fost utilizat n mod adecvat.
n cele mai multe cazuri, s-a cunoscut cte persoane vor participa, cu aproximair, la aceste
evenimente, dar niciun calendar specific nu a fost prezentat la Spa at the Grand pentru aceste perioade.
Acest lucru indic n mod clar faptul c cererea este previzibil, dar acest avantaj nu este exploatat la
maxim.
Uneori, majoritatea angajailor Spa at the Grand au fost chemai s lucreze pentru a acoperi
cererea potenial din timpul acestor evenimente, dar n multe cazuri, cererea extra nu a avut loc.
Motivele pentru care aceste predicii false au fost mai trziu nelese, atunci cnd a fost dezvluit faptul
c, n timpul acestor conferine, exist o cantitate de timp limitat pentru relaxare i, de obicei acestea

40
au loc seara, rmnnd un timp extrem de limitat pentru ca participanii la aceste conferine s viziteze
centrul spa pentru a se putea bucura de tratamente.
Prin urmare, n multe cazuri, a fost fcut o predicie fals pe baza gradului de ocupare al
hotelului. Pentru a se evita previziunile false ale cererii pe viitor, Spa at the Grand trebuie s introduc
reguli comune pentru modificarea informaiilor cu celelalte departamente de operare.
Pauze n listele MICE trebuie s fie cunoscute i de ctre conducerea Spa at the Grand, pentru a
fi n msur s-i planifice mai bine personalul. n cazul n care aceste ntruniri au loc n ultima parte a
zilei, se poate presupune c nu va fi nevoie de personal suplimentar, dar n cazul n care programul
acestora include pauze pe perioade mai lungi, de mai multe ore, se poate presupune c participanii ar
putea s aib timp pentru a vizita centrul spa.
Pentru c MICE furnizeaz o cantitate notabil i n cretere de afaceri la hotel, ar trebui s fie
mai bine optimizat de ctre Spa at the Grand pentru a profita de acest segment n cretere i potenialul
de pia. Ca o concluzie predictibilitatea cererii pare a fi la un nivel adecvat pentru a ndeplini o
condiie esenial pentru abordarea managementului randamentului i utilizarea lui n cadrul Spa at the
Grand.
Cererea este anticipat n mod corespunztor pentru anumite segmente de clieni i perioade
(clieni, petrecere a timpului liber i week-end), n timp ce unele segmente (cea mai mare parte clienii
MICE) au nc nevoie de o predicie mai precis.
Inventarul perisabil
Inventarul perisabil nu trebuie s fie ceva fizic, ci mai degrab ceva legat de timp - o unitate
care este disponibil numai pentru o anumit perioad de timp i dup aceast perioad specific
unitatea respectiv este nchis i nefolosit. Astfel, se sugereaz c managerii ar trebui s se
concentreze pe creterea veniturilor pe unitatea de inventar n funcie de timpul disponibil n loc s
aibe n vedere calcularea vnzrilor medii per client.
n ciuda faptului c noiunea vnzrilor medii per client ofer informaii eseniale ale nivelului
general de vnzri, i lipsesc informaii cu privire la generarea de randament. (Ingold i colab. 2002, 5)
n ceea ce privete managementul randamentului, vnzrile medii per client pot furniza anumite
infrmaii eronate. Spa at the Grand se concentreaz numai asupra vnzrilor medii per client, ignornd
complet de ocupare. Aceasta nu ar genera un profit mai mare pe zi, dac Spa at the Grand a avut zece
uniti de inventar (camere de tratament) disponibile pe zi i ar atinge vnzri medii per client de pn
la 500 USD, dar doar cu un singur client pe zi, n comparaie cu situaia n care vnzrile medii per
client ar fi de 100 USD pentru cinci clieni pe zi. (Cinci uniti de inventar pe baz de timp consumat).

41
 Cu toate acestea, prin vnzarea a patru uniti de inventar pe baza de timp din zece, preul
mediu de 200 USD ar furniza venituri semnificativ mai mari.
Tabel nr 4.1 Calculul veniturilor
10 uniti disponibile 1 client

10% grad de ocupare Pre 500 USD

Vnzri medii per client Venituri 500 USD

10 uniti disponibile 4 clieni

40% grad de ocupare Pre 200 USD

Vnzri medii per client Venituri 800 USD

Comparaia din tabelul 4.1 indic n mod clar motivul pentru care Spa at the Grand ar trebui s
se concentreze puternic pe maximizarea veniturilor prin luarea n calcul a veniturilor pe unitatea de
inventar n funcie de timpul disponibil cu un echilibru optim de ocupare, mai degrab dect vnzrile
medii per client.
Cererea varibil n funcie de timp
Este esenial s se poat prognoza cererea pentru a lua deciziile corecte n stabilirea preurilor
pentru a maximiza randamentul. Din cauza faptului c, cererea este variabil n funcie de timp Spa at
the Grand ar trebui s utilizeze, de asemenea, gestionarea randamentului i diferite strategii de stabilire
a preurilor ca instrumente de optimizare a veniturilor pe o anumit perioad de timp.
Atunci cnd cererea variabil n funcie de timp este combinat cu ali factori, cum ar fi
inventarul perisabile devine i mai evident c sistemul de management al randamentului ar trebui s fie
utilizat n cadrul Spa at the Grand.

Costul adecvat i structura preurilor

Ultimul factor care sprijin propunerea de aplicare a abordrii managementului randamentului
este faptul c Spa at the Grand are costuri relativ ridicate, iar costurile fixe i variabile ar putea fi
reduse aplicnd aceleai principii ca multe companii din domeniul serviciilor hoteliere.
Acest lucru a fost declarat a fi una dintre premisele de punere n aplicare a managementului
randamentului, iar costurile variabile reduse permit flexibilitatea de a reduce preul ntr-o anumit

42
msur, atunci cnd volumul de cerere este mai mic. (Ingold i colab. 2002, 5)
La rndul lor, preurile pot fi crescute n cazul n care cererea esteridicat pentru a genera un
randament i bineneles un profit mult mai mare.
Din cauza costurilor fixe relativ ridicate, care nu variaz n funcie de modificrile de
producie, veniturile Spa at the Grand sunt afectate.
Costurile fixe rmn aceleai, indiferent de numrul unitilor de inventar pe baz de timp
vndute. Chiar dac managementul randamentului nu ar fi aplicat, Foster i Wohlberg (2006) arat c o
structur fix cu costuri mari ajut la generarea profitului atunci cnd numrul adecvat de tratamente
poate fi administrat n timpul perioadelor de vrf, deoarece dezavantajul de a avea faciliti de baz
non-profitabile n timpul perioadelor cu cerere sczut sunt perioade de beneficiile de depit
momentele de vrf. (Foster & Wohlberg 2006).
Astfel, pare logic c, atunci cnd se utilizeaz abordarea managementului randamentului
beneficiile monetare vor fi chiar mai mari datorit unei cereri rspndite n mod egal i perioade mai
mici cu o cerere sczut.
Cu managementul randamentului, profiturile ar trebui s creasc, deoarece costurile fixe sunt
ridicate i nu depinde de nivelul de producie, cu alte cuvinte, costurile globale nu sunt afectate n mod
semnificativ de modificrile productivitii. Mai mult dect att, venituri mai mici, sunt de preferat
dect o lips total a acestora, mai ales atunci cnd costurile generale sunt destul de stabile din cauza
tarifelor fixe ridicate.
Din cauza faptului c anumite modele de cerere par s existe, randamentul ar putea fi stimulat
prin aplicarea diferitelor tehnici de stabilire a preurilor.
Pare s existe o perioad de timp, 11, pn la ora 16, n cursul sptmnii, care este destul de
linitit i prin introducerea unor preuri mai mici sau la pre redus, de exemplu -10%, n aceast
perioad determinat de timp, veniturile ar putea fi majorate. Procentul real sau suma redus necesit
cercetri suplimentare i o analiz a costurilor.
Folosind abordarea de scdere a preurilor n perioadele cu cerere sczut este considerabil mai
sigur dect doar fixarea unor preuri mai mari n perioadele de vrf, iar clienii s-ar simi astfel
discriminai. n cazul n care preul este redus pentru perioadele cu trafic redus oamenii se simt
ncurajai s aleg acel moment al zilei pentru a obine beneficii financiare suplimentare.
Spa at the Grand efectueaz numeroase servicii gratuite n fiecare lun, lucru solicitat de ctre
conducerea Marriott Grand Hotel. Pentru a putea primi informaii financiare realiste cu privire la
situaia Spa at the Grand, o compensaie ar trebui primit pentru serviciile de divertisment din cadrul

43
spa.
Mai mult dect att, Spa at the Grand ar trebui privit ca o unitate comercial independent clar
definit pentru a evita probleme similare n viitor.
Utilizarea eficient a facilitilor
Instalaiile ar trebui s fie utilizate n mod eficient, ceea ce nseamn c infrastructura fr nicio
funcie n crearea de valoare ar trebui s fie eliminat. Utilizarea eficient a instalaiilor creeaz un
spaiu optim i mult mai profitabil. Cu alte cuvinte, tot spaiul din cadrul Spa at the Grand ar trebui s
fie utilizate pentru creterea generrii de venituri sau adugarea de valoare la experiena general.
Unitile de tratament
Camerele de tratament ale Spa at the Grand sunt separate prin funcia lor, crend probleme
pentru utilizarea facilitilor n scopuri multiple. Situaia ocazional la Spa at the Grand a fost c, chiar
dac oaspeilor au avut la dispoziie terapeui, tratamentul a putut fi efectuat, deoarece patul din camera
de tratament a fost ocupat.
Posibilitatea de a dezvolta mai multe camere de tratament n spaii multifuncionale profitnd de
facilitile de echipamente disponibile ar trebui s fie luate n considerare. De exemplu, scaunele ar
trebui s aibe brae detaabile pentru sprijinirea gtului pentru a pentru a putea fi folosite pentru
tratamentele faciale. Aceste transformri ar putea fi folosite n special pentru tratamente faciale care pot
fi efectuate n oricare camer.
Cu aceste tipuri de ajustri, camerele ar putea sprijini mai multe tratamente i, prin urmare,
crete capacitatea clienilor i se optimiz veniturile.
Camera de tratament cu alge
Camera Algo Spa-tratament trebuie folosite pentru a spori profitabilitatea spaiului prin
transformarea spaiului n altceva, fiind un spaiu foarte puin utilizat. Mai mult dect att, ar trebui s
se desfoare negocieri privind noi contracte de ntreinere cu furnizorul, n scopul de a minimiza
cantitatea de spaiu nefolosit i pentru a maximiza valoarea adugat i generarea de venituri. .
Camerele de hidro-masaj
Cu mici ajustri nivelul de ocupare al camerelor de hidromasaj ar putea fi
mbuntit. Din moment ce aceste camere sunt potrivite pentru tratamente cu ap i au deja
echipamentul necesar pentru bi, o serie de tratamente de ap suplimentare, cum ar fi diferite bi, ar
putea fi dezvoltate pentru a crete utilizarea acestor camere. Creterea cererii pentru astfel de
tratamente ar fi foarte rentabil pentru Spa at the Grand, deoarece pentru tratamentele de ap i bi nu
este necesar prezena unui terapeut.

44
 Personalul de primire poate ndeplini sarcinile necesare pentru a oferi aceste tratamente,
terapeuii reali putnd s efectueze alte tipuri de tratamente. Avnd n vedere c bile cu hidromasaj
sunt construite pentru a sprijini un singur tip de tratament, ar putea fi din cauza faptului c
echipamentul de baie existent nu poate suporta alte tipuri de tratamente hidro.
Prin urmare, ar trebui s fie luate n considerare, de asemenea, n cazul n care echipamentul ar
putea fi schimbat cu mai multe echipamente diferite pentru a asigura utilizarea eficient a acestor
instalaii.
Zona de relaxare la etaj
Zona de relaxare la etaj a Spa at the Grand este n prezent foarte rar utilizat i ar putea fi vzut
ca un spaiu nerentabil care nu adaug valoare. Prin urmare, cele dou paturi de relaxare ar trebui s fie
eliminate, iar spaiul trebuie s fie proiectat pentru a aduga valoare sau a genera n mod direct
profituri.
Scopul tuturor soluiilor este de a conduce profitabilitatea cu costuri rezonabile i utilizarea
timpilor mori. Zona n care se afl paturi este un spaiu deschis destul de ngust iar o transformare
structurale ar avea nevoie de o cantitate considerabil de lucrri de construcii.
Prin urmare, cel mai simplu mod de a transforma acest spaiu ar fi s rmn o deschis i spaiul
s fie utilizat n alte scopuri. Acest lucru i faptul c Spa at the Grand are deja un numr destul de mare
de camere de tratament, ar putea fi logic transformarea spaiului ntr-o unitate de valoare adugat,
mai degrab dect un spaiu care s genereze venituri.
Pentru a putea aduga valoare experienei Spa at the Grand, noul spaiu ar trebui s ofere
oaspeilor ceva deosebit i interesant.
Unele spa-uri din ntreaga lume folosesc muzica i lumina ca o metod de relaxare, iar aceste
aspecte ar putea fi folosite, de asemenea, la Spa at the Grand. Prin transformarea spaiului vechi ntr-o
zon de relaxare mai intim cu muzic i terapie cu lumin, pot aduga suficient valoare n timp ce
costurile suplimentare sun meninute la un nivel minim. Cu alte cuvinte, spaiul poate fi echipat cu
scaune confortabile, relaxante, cu cti personale pentru terapia prin muzica.
Aceast form de relaxare ar putea fi apoi mbuntit cu terapia cu lumin, sincronizate
utiliznd o gam de culori i modele care s reflecte interiorul spaiului. Spaiul poate fi utilizat i
pentru a lua forma de spa bar, oferind mici gustri, fructe, sucuri i ap ca serviciu de sine ntr-un
mediu relaxant.
n prezent, oaspeii se pot bucura de spa bar de suc din partea casei, n principal, nainte de a
intra sau / i dup prsirea spaului, deoarece barul este situat lng zona de recepie. Prin crearea unei

45
zone linitite unde clienii pot s se bucure de buturi rcoritoare mici n timpul ederii la spa, ar face
ca oaspeii s se simt mai apreciai, iar gradul de satisfacie al clienilor,crete.
Dezvoltarea produselor i serviciilor Spa at the Grand
Tendinele produselor
Pe baza experienei acumulate, o serie de invitai Spa at the Grand solicit produse care urmeaz
s fie achiziionate i luate acas pentru a simula experiena de care s-au bucurat la Spa at the Grand. n
astfel de cazuri, clienilor li s-au oferit creme i loiuni normale disponibile, deoarece Algotherm nu are
astfel de produse n selecia lor. Woodworth sugereaza ca o modalitate de a crete vnzrile de mrfuri
de spa este de a oferi produse care permit clienilor s includ experiena spa n viaa de zi cu zi.
Acest lucru se poate face prin oferirea de produse, care permite clienilor s repete parial
experiena spa la domiciliu. Astfel de produse ar putea include, de exemplu, pachete mici, frumos
concepute cu ulei de masaj parfumat, loiune de corp i o masc facial. Sticle mici din astfel de
produse puse mpreun i sunt promovate ca o "experien home-spa"ar putea aduga valoare centrului
fr costuri suplimentare mari.
Aceste pachete ar putea satisface, de asemenea, cererea pentru mai multe suveniruri tip de
produse, care sunt solicitate in mod regulat. Spa at the Grand ar putea aduga, de asemenea valoare la
produselor spa, oferind o gam de produse cu eticheta Spa at the Grand, cum ar fi muzica, lumnri i
halate de baie Spa at the Grand, ceea ar face ca aceste produse s fie unice i mai potrivite pentru o
experien home-spa i suveniruri.
Din moment ce majoritatea oaspeilor care solicit astfel de produse i ateapt cu nerbdare s
cumpere "produse spa pentru acas," ca suveniruri, oferind astfel marfa spa, cel mai probabil, nu ar
afecta n mod negativ la cererea de tratament balnear, dar ar crete n schimb impresiile fa de Spa at
the Grand i ansa ca centrul s fie recomandat de ctre clieni cunotinelor sau prietenilor.
Creterea vnzrilor
Oricare ar fi linia de produse utilizate, vnzrile de produse spa ar fi cu mult mbuntite. Ar
trebui pus n aplicare un plan adecvat de formare privind cunotinele de produs i de vnzare. Cu o
vast pregatire, personalul Spa at the Grand va oferi n mod activ produsele cele mai potrivite pentru
fiecare oaspete i s ofere servicii de calitate prin experiena sa profesional. Minton (2005) afirm c
oaspeii spa vor s tie ce se va ntmpla n timpul tratamentul lor i modul n care rezultatele acestora
poate fi prelungit folosind produse de ngrijire pentru acas.
Prin urmare, formarea continu a angajailor att pentru tratamente, ct i pentru produse este
necesar pentru ntregul personal, n scopul de a satisface ateptrile clienilor i de a genera mai multe

46
venituri.
Minton (2005), de asemenea, a remarcat faptul c facilitile hotelului ofer oportuniti de
marketing excelente pentru spa-uri, hoteluri (Op. Cit., 2005). Restaurantele hotelului ar putea fi folosite
pentru a crea pachete spa, care combin tratamente spa i experienele culinare. Restaurantele hotelului
ar putea oferi, de asemenea, separat meniuri pentru clienii spa un fel de "spa-meniuri" cu bucate alese
pentru a crea experiene unice i pentru a promova wellnessul.
Produsele Spa ar putea fi vndute n magazinul de suveniruri ale hotelului pentru a crete iar
produsele din camerele oaspeilor ar putea fi nlocuit parial cu mostre de produse spa, pentru a crete
gradul de contientizare i de interes fa de Spa at the Grand, tratamentele i produsele oferite.
Selectarea tratamentelor
Tratamentele cele mai solicitate la Spa at the Grand nu ofer servicii de manichiur i
pedichiur. Aceste tratamente au fost solicitate de mai multe ori n fiecare zi, iar oaspeii care le solicit
au fost ndrumai ctre un alt salon.
Cu alte cuvinte, de fiecare dat cnd au fost solicitate aceste dou tratamente, Spa at the Grand a
negat venituri suplimentare i le-a ndreptat ctre o alt societate care funcioneaz n cadrul hotelului.
Manichiura i pedichiura ar putea fi oferite n aceleai sli de tratament cu cele pentru
tratamentele faciale cu modificri minore ale echipamentului. Acest lucru ar sprijini, de asemenea,
ideea menionat mai devreme de a se transforma camerele crescnd astfel rentabilitatea acestor spaii.
Spa at the Grand ar trebui s ia n considerare n mod serios angajarea de personal cu abiliti
pentru a efectua att tratamente faciale, ct i manichiur i pedichiur, sau formarea cosmeticienilor
existeni, pentru a obine abilitile necesare pentru a efectua aceste tratamente.
Formarea personalului ar costa timp i bani, dar beneficiile dobndite prin oferirea acestor
tratamente solicitate n mod repetat, ar putea depi investiiile att n termeni monetari, ct i pentrua
crete gradul de satisfacie al clienilor. Cosmeticienii din ntreaga lume ndeplineasc ambele tipuri de
tratamente fr a impune probleme legate de igien.
Pedicura i manichiura pot fi realizate utiliznd mnui de plastic i o gam de lichide
dezinfectante, care pot fi utilizate pentru a asigura igiena terapeutului dup pedichiur. Prin urmare,
excluderea acestor servicii din motive de igien, nu poate fi unul solid.
Sumele cheltuiete cu fomarea i specializarea angajailor pentru a putea efectua diferite tipuri de
tratamente nu sunt relevante pentru o vast selecie i, prin urmare, ar fi de preferat ca Spa at the Grand
s efectueze un studiu privind cererea de tratament i eliminarea tratamentelor mai puin solicitate.
Acest lucru ar putea avea ca efect creterea calitii serviciilor oferite. Se sugereaz, de

47
asemenea, c Spa at the Grand s-ar putea concentra pe anumite tipuri de tratamente i s se acorde o
atenie mai sporit denumirii acestora pentru a se evita confuzia cu tema Spa at the Grand. Gasirea unui
tratament adecvat necesit o investiie semnificativ de timp, deoarece personalul Spa at the Grand
trebuie furnizeze toate detaliile acestora.
De exemplu masaj a-la-carte, Spa Tapas, facial Alliance i Ino Sensi de nalt performan sunt
denumiri care atrag, dar nu spun nimic despre coninutul tratamentelor. Astfel, denumirea tratamentelor
trebuie fcut cu grij pentru a furniza informaii ct mai mult posibil, ntr-o form atractiv pentru a
informa oaspeii cu privire la coninutul tratamentelor.
O atenie deosebit trebuie acordat la ceea ce ar putea s promit numele tratamentelor, dat
fiind c, de exemplu, Spa Tapas ar putea crea falsa imagine c tratamentul are de a face cu produsele
alimentare bazate pe originea numelui, i, ca atare, nu ofer informaii corecte pentru oaspeii spa.
De exemplu, participanii MICE care au pauze rezonabile n timpul ntrunirilor le-ar fi fi
recomanandate tratamente personalizate cum ar fi "Tratamente de management", care sunt proiectate s
se relaxeze aceti participani ntr-un timp relativ scurt.
n plus fa de crearea acestor tratamente, promovarea agresiv ar trebui efectuat pentru a
crete gradul de contientizare al participanilor la astfel de posibiliti i de a-i face s se simt ca Spa
at the Grand s-a gndit la ei i a creat ceva special doar pentru acest grup de oameni. Dei ideea acestor
tratamente este deja pus n aplicare, doar numele tratamentului fiind modificat pentru a furniza mesaje
instant, corecte asupra coninutului tratamentului.
Tratamentele de management ar satisface nevoile acestor clieni oferindu-le o pauz de relaxare
potrivit pentru programul lor ncrcat i, prin urmare s-ar crea o valoare adugat pentru aceste
pachete, precum i capacitatea de reacie superioar fa de nevoile clienilor.
Posibilitatea de a coopera cu alte departamente, n principal, cu cel de vnzri, pentru a include
tratamentele Spa at the Grand, de asemenea, la pachetele de conferine vndute ctre companii ar putea
fi, de asemenea, luat n considerare.
Dezvoltarea pachetelor de tratament
Spa at the Grand are un numr limitat de pachete de tratament. Pachetele de tratament existente
sunt foarte puin orientate pe anumite grupuri de clieni sau ocazii, iar pachetele nu sunt personalizate
n niciun fel. Tratamentele sunt incluse n pachetele de tratament ar trebui s fie versatile i s
urmreasc o experien total de relaxare. n prezent, Spa at the Grand ofer pachete care includ att
exfolieri i tratamentul Algospa. Aceste pachete de sun tentant, dar confuzia este inevitabil atunci
cnd este explicat oaspetelui c tratamentul Algospa include dou exfolieri.

48
 Prin urmare, Spa at the Grand ofer un pachet cu dou tratamente exfoliante. Acest fapt nu
scade doar credibilitatea pachetului, dar, de asemenea, veniturile Spa at the Grand scad, din moment ce
pachetele sunt adesea mprite ntre dou persoane, n loc ca fiecare s-i cumpere propriul pachet.
Aceste hoteluri gzduiesc numeroase nuni n fiecare an, iar serviciile Spa at the Grand sunt adesea
folosite de ctre nuntai.
Pachetele pot fi construite pentru a atrage nuntaii prin oferirea unor tratamente speciale pentru
mireas, mire i prinii acestora i ar indica faptul c Spa at the Grand se bucur s aib grij de ei n
momentele lor speciale pentru a le oferi experiene unice.
Oaspeii tind s includ foarte multe obiective turistice n vacana lor i astfel timpul liber ce l
pot folosi pentru alte activiti este extrem de limitat, iar introducerea unor pachete speciale turistice cu,
de exemplu, masaj la picioare i bi relaxante ar putea fi create pentru a-i relaxa oaspeii ntr-un timp
relativ scurt.
SpaFinder a inclus servicii expecting- iar proapetele mmici au creat cele zece tendine spa
pentru anul 2014, iar pachetele create n jurul acestor teme ar aduga valoare i ar uura selecia de
pachete de tratament spa. (SpaFinder Probleme 5-lea anual Spa Tendine Raport de 2015).
n plus, un nou grup potenial de clieni ar putea fi atins.Pachetele de vnzare ar economisi, de
asemenea, ceva timp pentru personalul de recepie, dat fiind faptul c verificarea i facturarea se face
doar o dat pentru mai multe tratamente. O posibil soluie pentru creterea vnzrilor de produse ar fi
includerea unor mostre de produse mici ca un cadou din partea casei pentru o achiziie mare.
Acest lucru nu ar duce la costuri excesive la Spa at the Grand, dar valoarea perceput a
pachetelor ar putea fi crete n timp ce se crete interesului fa de anumite produse. Pachetele de
tratament ar putea fi personalizate n continuare prin oferirea unui meniu de tratamente n cazul n care
clienii pot alege tratamentele preferate la un pre fix.
n plus, serviciile, cum ar fi un pahar de ampanie sau dulciuri / flori / produse mostre de
ateptare n camere dup tratament, ar aduga valoare unor astfel de pachete de tratament.
Stilul de management
Stilul actual de gestionare al Spa at the Grand nu accept conceptele de calitate superioar i
capacitatea de reacie superioar a clientului. Viziunea Spa at the Grand nu este mprtit, obiectivele
operative specifice nu sunt plasate, iar angajaii nu sunt ncurajai sau motivai s mbunteasc
profitabilitatea Spa at the Grand cu propriile lor aciuni. Cauza poate fi lipsa de formare pentru
managerul Spa at the Grand i nu a avut suficient ndrumare cu privire la modul n care poate adopta o
abordare de conducere mai puternic.

49
 n scopul de a sprijini conceptele de calitate superioar i capacitatea de reacie superioar a
clientului, trebuie s se aplice un puternic accent pe leadership si management de exemplu. Acest lucru
ar necesita cel mai probabil, programe de formare, att pentru managerul de spa precum i pentru
supraveghetor i educarea acestora cu privire la scopul i importana conducerii.
Prin angajarea unei singure persoane dedicate pentru sarcini de supraveghere i administrative,
managerul Spa at the Grand are nevoie de mai mult timp s se concentreze pe comunicarea i
mprtirea viziunii Spa at the Grand precum i pentru a conduce. Clark (2007) atrage atenia asupra a
dou aspecte cheie importante pentru a ajunge la satisfacia angajailor prin conducere.
n primul rnd, ncredere n sistemul de management va permite o conducere eficient. n al
doilea rnd, comunicarea eficient ajut angajaii s neleag viziunea i obiectivele companiei. n
plus, comunicarea adecvat va oferi angajailor instrumentele necesare pentru a atinge obiectivele
stabilite i s neleag situaia activitii n orice moment.
Prin comunicare i ncredere, angajaii ar fi implicai mai mult n afaceri prin mprtirea
viziunii i a obiectivelor i acest lucru conduce la eficien. Prin urmare, de asemenea, motivaia ar
putea fi mbuntit. (Clark 2007) Motivaia mbuntit este de natur s conduc o mai bun
receptivitate fa de clieni i o mai bun calitate n termeni de serviciu.
Ca o concluzie, se poate spune c stilul de management la Spa at the Grand trebuie schimbat cu
un accent mai puternic pe leadership prin ncredere i comunicare eficient. Mijloacele de realizare a
acestor obiective ar necesita cel mai probabil, sesiuni de formare pentru management i un angajat
dedicat pentru a ajuta la managerul spa cu activitatea administrativ. (Op. Cit. 2007)
Serviciul clieni
n industria de servicii, calitatea superioar i capacitatea de reacie a clientului sunt inima de
client service. Calitatea serviciilor poate fi definit ca fiind n mod constant satisfacerea ateptrilor
clienilor. Calitatea serviciilor duce la satisfacerea clientului care din nou este un factor major pentru
genrarea de profitabilitate. Nivelul de serviciu al Spa at the Grand ar putea fi mbuntit n mod
considerabil.
Lovelock i Wirtz au identificat apte lacune ale calitii serviciilor care pot aprea n timpul
efecturii serviciului, iar aceste diferene vor fi introduse i analizate pe baza situaiei actuale a Spa at
the Grand. Pe baza analizei, motivele pentru lacunele existente sunt identificate i sugestiile vor fi avea
n vedere modul acestea pot fi acoperite i se pot oferi servicii superioare clienilor. (Lovelock & Wirtz
2007, 424-427.)

50
 Cunotinele despre decalaj
Decalajul de cunoatere se nate atunci cnd companiile consider clienii au o ofert ce nu este
n concordan cu ceea ce clienii au nevoie cu adevrat nevoie i ateapt. Cu alte cuvinte, este creat
acest decalaj atunci cnd companiile nu sunt n msur s analizeze cu precizie piea lor int i nevoile
clienilor. Bazat pe nivelul sczut al veniturilor, se poate presupune c Spa at the Grand nu are
cunotin ntr-o anumit msur, de ateptrile clienilor si.
Spa at the Grand este n msur s profite de eforturile de cercetare de marketing efectuate de
catre Marriott Grand Hotel, pentru a maximiza profitul i satisfacia clienilor. Motivul de baz pentru
acest lucru ar putea fi legat de faptul c rolul Spa at the Grand din cadrul organizaiei Marriott Grand
Hotel pare destul de neclar i conceptul de Spa at the Grand nu este focalizat suficient ctre segmentele
specifice de clieni pentru a putea beneficia de eforturile de cercetare de marketing .
Pentru a evita sau de a nchide acest decalaj, Spa at the Grand ar trebui s-i cunoasc clienii
ct mai bine posibil. Prin urmare, punerea n aplicare a studiilor referitoare la clieni, obinerea de
feedback i efectuarea unor cercetri de pia specifice pentru fiecare segment este extrem de
important.
Spa at the Grand ar trebui s se dezvolte i un sistem solid pentru colectarea formularelor de
feedback. Formularele ar trebui s fie disponibile n orice moment, iar clienii ar trebui s fie ncurajai
s le completeze prin poteniale recompense. Potenialul nesfrit al World Wide Web ar trebui s fie
utilizat pentru a crea mai multe canale pentru feedback-ul clienilor..
n plus, obinerea de feedback de la toi clienii ar trebui s fie integrate n abordarea customer
service a tuturor angajailor Spa at the Grand, pentru a afla ceea ce i doresc cu adevrat i ateapt
clienii de la Spa at the Grand.
n general, resursele Marriott Grand Hotel ar trebui s fie utilizate pentru a obine informaiile
relevante cu costuri rezonabile de program.

O cooperare strns cu hotelul ar putea ajuta, de asemenea, n gsirea unei soluii

corespunztoare pentru creterea cererii. Printr-o analiz n mod corespunztor a ateptrilor clienilor,
Spa at the Grand ar beneficia de aceste informaii prin furnizarea unor produse i servicii adecvate
orientate spre nevoile speciale ale clienilor.

Decalajul Standardelor
Diferena de standarde este diferena dintre ceea ce companiile promit c pot oferi clienilor i

51
nivelul standardelor de calitate create pentru a susine aceast ipotez. Crearea unor standarde de
servicii solide i asigurarea c acestea sunt comunicate i acceptate sunt un instrument eficient pentru a
evita acest decalaj.
Spa at the Grand ar trebui s dezvolte o gam larg de standarde de servicii pentru situaii
diferite pentru a asigura coerena unor servicii excelente, cu alte cuvinte, satisfacia clienilor.
Standardele de servicii ale Spa at the Grand ar putea include abordarea tuturor oaspeilor cu
numele lor, dac este posibil pentru a-i face oaspeii s se simt binevenii i speciali prin comunicare
i aspect. De asemenea, acest produs i tratament de vnzare ar putea fi mbuntit prin utilizarea
standardelor, oferind n mod constant produse i tratamente ntr-un mod adecvat pentru toi oaspeii.
n general, standardele ar asigura primirea de feedback din partea clientului prin comunicare
cum ar fi certificatele de membru i certificate de cadou.
Standardele de servicii pot fi create cu ajutorul unor echipe eco-funcionale, cu alte cuvinte,
folosind cunotinele i experiena tuturor nivelurilor personalului Spa at the Grand pentru a dezvolta
standarde valabile pe tot parcursul procesului de serviciu.
Decalajul de livrare al serviciilor
Acest decalaj este cauzat de diferena dintre standardele de calitate stabilite i punerea n
aplicare efectiv a acestor standarde. Cu alte cuvinte, pentru a se evita crearea diferenei de livrare a
serviciilor sub standard.
Spa at the Grand trebuie s se asigure c, dup elaborarea unor standarde de servicii, aceste
standarde sunt, de asemenea, utilizate i sprijin scopul de a obine servicii superioare. Exist mai
multe moduri diferite de a asigura utilizarea consecvent a standardelor de servicii, una dintre cele mai
importante dintre ele fiind motivaia.
Dup elaborarea unor standarde de servicii, standardele ar trebui s fie comunicate n mod clar
tuturor angajailor Spa at the Grand i ar trebui s aib o explicaie de raionament privind importana
lor. Pentru a putea avea standarde eficiente care contribuie la calitatea serviciilor, toi angajaii trebuie
s neleag i s accepte scopul standardelor.
Personalul de Spa at the Grand ar trebui s fie evaluat i instruit n mod continuu, pentru a
maximiza rezultatul pozitiv al tuturor situaiilor de serviciu. Toate rolurile din cadrul procesului de
servicii trebuie s fie clar definite, pentru a comunica repartizarea responsabilitilor i modul n care
aciunile individuale afecteaz procesul de serviciu.
DiJulius (2002) menioneaz c o definiie clar a rolurilor pentru toate situaiile ajut la
utilizarea n mod eficient de nefuncionare (DiJulius 2002, 60-61). De exemplu, un sistem poate fi creat

52
pentru a defini sarcinile fiecrui membru al personalului Spa at the Grand in timpul perioadelor cererii
mai mici.
Aceste sarcini pot include funcii care sunt prioritare n timpul perioadelor cu cerere ridicat,
cum ar fi confirmarea pre-rezervrilor, aranjarea materialelor promoionale, curarea zonelor de
servicii i furnizarea de servicii cu valoare adugat, cum ar fi oferirea de buturi rcoritoare, pentru
oaspeii spa din interiorul instalaiilor.
mputernicirea angajailor ar putea contribui la simplificarea procesului de scriere a tichetelor
cadou. Angajaii Spa at the Grand ar putea fi mputernicii s vnd, s ncrce i s imprime
certificatele de cadou n cadrul Spa at the Grand. Acest lucru ar economisi mult timp att pentru
angajaii Spa at the Grand ,ct i mai important pentru oaspeii Spa at the Grand, crescnd capacitatea
de reacie a clientului. n scopul de a comunica eforturile depuse pentru a oferi servicii superioare,
clienii pot fi informai cu privire la standardele utilizate.
Acest lucru ar permite clienilor s se atepte la un anumit nivel de servicii, s-l recunoasc i
s-l evalueze, pentru a fi n msur s ofere un feedback instantaneu dac acest nivel a fost atins sau nu.
Acest lucru ar putea fi utilizat ca un instrument pentru a controla n mod continuu utilizarea i
eficacitatea standardelor i ar trebui luate msuri corective n cazul n care este necesar pentru a potrivi
standardele mai bine cu nevoile reale i ateptrile clienilor.
Pentru a se evita interaciunea robotizat cu clienii, fiecare angajat ar trebui s fie
ncurajat s fie natural i s adauge puin din propria sa personalitate n procesul de serviciu, dar
standardele ar oferi un cadru sigur care s garanteze nivelul consecvent al serviciilor din partea tuturor
angajailor.
Interpretarea decalajului
Acest decalaj reprezint diferena dintre promisiunile fcute de societate i interpretarea
acestor promisiuni de ctre client. Acest decalaj este un proces continuu al decalajului de comunicare
intern, iar aceast diferen ar trebui s fie acoperit mai nti pentru a nchide decalajul de
interpretare.
n decalaj de interpretare, clienii interpreteaz n mod fals materialul de marketing furnizat de
companie i i creeaz o imagine fals a companiei. Pre-testare tuturor materialelor de marketing este
o funcie extrem de important pentru a preveni ca informaiile false s ajung la potenialii clieni.
n cazul n care, n ciuda tuturor eforturilor nu pot fi furnizate serviciile promise, clienii ar
trebui s ofere motive concrete i s explice eecul serviciului.
n general, n scopul de a nchide decalajul de interpretare, companiile ar trebui s comunice n

53
mod clar ce pot clienii s atepte de la serviciile sale.
Diferena de service
Decalajul de serviciu este cauzat de diferena dintre ateptrile clienilor i serviciul furnizat.
Cu alte cuvinte, diferena de serviciu este rezultatul tuturor celorlalte lacune i poate fi acoperit, n
primul rnd numai prin acoperirea tuturor celorlalte lacune.
Msurarea continu a situaiei a tuturor lacunelor posibile este extrem de important pentru a
determina nivelul de serviciu actual i msurile necesare ce trebuiesc luate n calcul pentru a mbunti
situaia. Prin urmare, nchiderea golurilor de serviciu este un proces coerent i continuu pentru a
asigura servicii superioare pentru clieni, n orice moment.
Analiza i msurarea situaiei decalajelor i nivelul general de calitate a serviciilor se poate face
cu ajutorul auditurilor interni i externi, precum i cu ajutorul clienilor misterioi. Comunicnd nivelul
atins de customer service se poate realiza prin implementarea unor premii de calitate a serviciilor i a
certificate pentru a oferi avantaje de marketing eficiente i permite clienilor s se atepte la un anumit
nivel de serviciu.
Prin urmare, este important ca managementul s conduc prin exemplu, s fie extrem de angajat
i s motiveze angajaii prin expertize, compensaii i alte mijloace pentru a ajunge la soluiile dorite i
de a crete profitabilitatea.
Implicaiile unui serviciu clieni superior
Furnizarea de servicii de nalt calitate pentru clieni, cu un accent puternic din partea
personalului ctre toi oaspeii necesit timp i efort, iar relaia dintre servicii optime i numrul de
angajai este un subiect frecvent discutat. Un proiect de cercetare comandat de Institutul de Customer
Service din Marea Britanie, a formulat trei ntrebri standard capabile s furnizeze rspunsul la
principale probleme legate de calitatea serviciilor i rentabilitate. (Tax,S. (ed.) 2003, 217)
Aceste ntrebri sunt importante, de asemenea, n cazul Spa at the Grand, pentru a determina ct
de mult efort i resurse, n ceea ce privete angajaii, ar trebui s fie alocate pentru furnizarea de servicii
de calitate.

ntrebrile sunt:
Organizaiile mai mici pot oferi servicii pentru clieni, similare cu cele oferite n organizaiile
mari?
Organizaiile ce ofer un customer service de nalt calitate, obin venituri sau profituri per
salariat mai mari dect organizaiile ce ofer servicii pentru clieni mai slabe calitativ?

54
 Sunt organizaii cu servicii pentru clieni superioare capabile s genereze niveluri mai ridicate
de rentabilitate a investiiei?
Potrivit rezultatelor, att companiile mici, ct i cele mai mari au acelai potenial
de a furniza serviciide clieni. Se pare, ns c, calitatea nalt a serviciilor este, n multe cazuri, o
condiie pentru creterea afacerii. (Op. Cit. 217.)
n ceea ce privete productivitatea i veniturile / profitul, aspectul cheie este un personal educat.
Rezultatele sugereaz c investiiile n formarea angajailor pentru a ajunge la servicii superioare pare a
fi justificat din punct de vedere financiar.
Servicii mai bune printr-un numr mai mare de angajai justific practicarea unor preuri
premium, ceea ce crete din nou profitul per angajat. (Op. Cit. 217.)
n general, studiul sugereaz c serviciile mai bune oferite clienilor conduc la beneficii financiare. Cu
toate c furnizarea de servicii superioare poate necesita un numr mai mare de angajai, ctigurile
cresc odat cu creterea cererii, iar veniturile obinute depesc costurile iniiale. (Op. Cit. 217.)
Prin urmare, poate fi foarte recomandat ca Spa at the Grand s se concentreze pe furnizarea de
servicii pentru clieni superioare, chiar dac aceasta ar necesita angajarea mai multor angajai.

55
ANEXE

56
 BIBLIOGRAFIE

Baddeley, J. and Font, X., 2011. Barriers to tour operator sustainable supply chain management.
Tourism recreation research, iss. 36, p. 4.
Blan, C., 2008. The effects of the lack of coordination within the supply chain. Amfiteatru
Economic, X(24), pp. 26 40.
Chen, I. and Paulraj, A., 2004. Towards a theory of supply chain management: the constructs
and measurements. Journal of Operations Management, iss. 22, p. 119-120.
Draper, S. et al., 2008. Paradise Found. Guiding Principles for a Sustainable Tourism
Development. Forum for the Future, [online]. Available at:
<http://www.forumforthefuture.org/sites/default/files/images/Forum/Projects/Paradise-
Found/paradise-found-web.pdf> [Accesat la 30 mai 2016]
Hilton, 2016. http://www.hiltonhotels.com/ro_RO/?WT.mc_id=zEL WAAA0GL1WW2
PSH3Cluster4DGBrandx&WT.srch=1&utm_source=AdWords&utm_medium=ppc&utm_camp
aign=paidsearch, accesat la data de 15.02.2016 http://h-rez.com/a106200/index.htm?lbl=ggl-
en&gclid=Cj0KEQjw7-
K7BRCkkIH3t_WwoskBEiQAD8oY3v5s8zyHu5BsgqsIIFTJueOeX0XpRyBEWm7QAsNrXPs
aAk5i8P8HAQ, accesat la data de 15.02.2016
Hotel Bucuresti, 2016. http://www.hotel-bucuresti.com/blog/2013/09/26/lobby-hotel-marriott-
renovat/, accesat la data de 12.04.2016
Li S. et al., 2005. Development and validation of a measurement instrument for studying supply
chain management practices. Journal of Operations Management, iss. 23, p. 618-619.
Mrinca, D.A., 2008. Information system for the supply chain management. Amfiteatru
Economic, X(24), pp. 236-253.
Mediafax, 2016. http://www.mediafax.ro/economic/fostul-hotel-howard-johnson-din-bucuresti-
devine-primul-sheraton-din-romania-13775464, accesat la data de 15.04.2016
Money Express, 2016, http://moneyexpress.money.ro/articol_ 19923_16/razboiul_de_cinci_
stele_dintre_radisson___i_marriott.html , accesat la data de 12.04.2016
Muhcin, S. and Popovici, V., 2008. Logistics and Supply Chain Management in Tourism.
Amfiteatru Economic, X(24), pp. 122-132.

57
 Piboonrungroj, P. and Disney, S. M., 2009. Tourism supply chains: a conceptual framework,
Phd Networking Conference. Exploring Tourism III: Issues In Phd
Prasad, B.V.S. and Selven, K., eds. 2010. Supply Chain Management in Service Industry.
Hyderabad: The Icfai University Press.
Research, [online]. Available at: <http://biblioteca.turismodoalgarve.pt/ download.asp
?file=multimedia/ associa/0098.pdf > [Accesat la 30 mai 2016].
Sofitel, 2016. http://www.sofitel.com/gb/home/index.shtml, accesat la data de 15.04.2016
Wall Street, 2015. http://www.wall-street.ro/articol/Companii/130487/o-zi-din-viata-sefului-
the-grand.html, accesat la data de 14.04.2016
Wall Street, 2016. http://www.wall-street.ro/articol/Turism/92840/Afacerile-primelor-50-de-
companii-hoteliere-au-scazut-cu-17-in-2009.html, accesat la data de 12.04.2016
Pyo, S., 2010. Measuring tourism chain performance. The Service Industrial Journal, 30, p. 1672.

58