Sunteți pe pagina 1din 13

Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

STUDIU DE CAZ
MARRIOTT CORPORATION

A. Prezentarea cazului

Îngrijorări la Marriott

Bill Marriott Jr., preşedinte şi director executiv al celui de al nouălea lanţ hotelier şi al
treilea distribuitor de produse alimentare ca mărime din Statele Unite ale Americii, era îngrijorat.
Cu toate că în ultimii 12 ani, de când se afla la conducerea companiei, a reuşit să o dezvolte
(vânzările crescând de aproape nouă ori, câştigurile de şapte ori şi rentabilitatea capitalurilor
proprii mai mult de două ori), rata compusă de creştere anuală a fost de doar 17,3%, sub
obiectivul companiei de 20% şi puţin în comparaţie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai mult,
principala sursă de creştere a companiei, hotelurile, păreau că se confruntă cu un declin al ratei
de creştere. Conform lui Fred Malek, vicepreşedinte executiv al Grupului Hotelier Marriott, “Noi
nu putem menţine rata de creştere la 20%. noi prevedem o rată compusă de creştere de 16—17%
pentru următorii trei ani, dar după 1986 pieţele vor fi complet satisfăcute şi rata noastră de
creştere ar putea coborî la 10—12%”.
Bill Marriott era presat de către Tom Curren, vicepreşedintele pentru planificare, să se
extindă dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima dată. Era clar pentru Marriott că o
schimbare era necesară: „Am văzut lanţuri hoteliere care au adoptat o strategie non—creştere în
afacerea hotelieră, şi au dat faliment. Motivul este acela că o persoană bună, după ce a fost în
aceeaşi afacere pentru cinci ani…începe să caute altceva. Şi atunci ghemul încâlcit se
descâlceşte. Pierzi toţi partenerii…apoi proprietăţile încep să se deterioreze, serviciile încep să se
ducă şi începi să pierzi bani”.
Don Washburn, vicepreşedintele pentru planificare hotelieră şi cel mai nou membru al
echipei manageriale a companiei, era de asemenea îngrijorat; ui i-a fost încredinţată de către Bill
Marriott sarcina de a întocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lanţ de hoteluri
bugetare Marriott care să poată genera o creştere viitoare substanţială a companiei. Era limpede
pentru Washburn că deşi Bill Marriott era în favoarea unui astfel de lanţ, el era încă sceptic în
ceea ce priveşte executarea lui şi dorea ca proiectul să meargă mai repede. Alţi manageri nu erau
doar sceptici; ei se opuneau noului concept.

Istoricul companiei

În 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chioşc cu bere în Washington, D.C.
Un deceniu mai târziu, după ce a deschis cel de-al optulea chioşc, care acum se numea Hot
Shoppes, s-a extins în serviciile de catering pentru liniile aeriene. La începutul anilor ’50 a
construit primul său hotel şi a făcut compania publică.
John Willard (Bill) Marriott s-a născut în Marriott Settlement lângă Ogden, Utah, pe 17
septembrie 1900. Fiul unui crescător de oi, el era mormon de a treia generaţie, al cărui bunic s-a
mutat în Utah în 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.
La vârsta de 19 ani, J.W. Marriott, încurajat de către biserica sa, a plecat pentru doi ani ca
să predice evanghelia mormonilor. Tatăl său a vândut maşina familiei iar mama lui ceasul şi

1
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

lanţul de aur pentru a finanţa misiunea fiului lor în New England. După ce şi-a încheiat misiunea
în alt stat, s-a întors acasă trecând prin Washington D.C.
Acasă a aflat că criza postbelică a preţului animalelor l-a forţat pe tatăl său să se
împrumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia că viaţa lui
era altundeva şi că biletul său de ieşire era educaţia. Faptul că nu a terminat liceul nu l-a
împiedicat; el a convins un administrator de la recent înfiinţatul Weber State Junior College din
Ogden să îl înmatriculeze şi să recupereze creditele din liceu, muncind în acelaşi timp pentru a-şi
plăti taxele şcolare. În 1923 J.W. a fost membru al primei promoţii care a absolvit. Toamna
următoare s-a înscris la Universitatea Utah, unde a întâlnit-o pe Alice (“Allie”) Sheets. Ei s-au
logodit în 1926, chiar înainte ca J.W. să absolve.
După absolvire J.W. s-a întors la Weber College pentru a preda Limba Engleză şi
teologie şi pentru a ajuta la strângerea de fonduri. El a fost intrigat de o nouă băutură răcoritoare
care se vindea la standuri în Salt Lake City - A&W Root Beer. După ce a aflat că francizele erau
disponibile şi că unii vânzători făceau destui bani în lunile de vară cât să le ajungă pentru restul
anului, el a împrumutat 1500 de dolari şi a investit 1000 de dolari din economii în francize pentru
Baltimore, Richmond şi Washington, D.C.
În 1927, chiar înainte ca Allie să absolve şi înainte de nunta lor, J.W. s-a întors la
Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street, N.W. Acordul de franciză
cu A&W interzicea vânzarea altor produse decât A&W Root Beer, dar, dându-şi seama că iarna
oamenii îşi vor pierde interesul în băuturile răcoritoare, J.W. a obţinut o schimbare în acordul de
franciză prin care putea să vândă mâncare. Inspirându-se din trecutul ei din vest, Allie gătea
chili, sandvişuri cu grătar picant şi hot dog în apartamentul lor iar J.W. servea clienţii într-o
unitate cu câteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot Shoppe - un nume
“atât de rău că e bun” după cum spunea Allie.
După succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi,
pentru al treilea Hot Shoppe el a căutat o locaţie care să permită multe locuri de parcare, pentru
că el a decis să folosească o nouă invenţie - o tavă care se ataşează de gemurile deschise ale
maşinii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de râul Mississippi. Cu un meniu
îmbogăţit care includea salate şi sandvişuri cu şuncă aromate cu sosul propriu al lui Allie, al
treilea Hot Shoppe, inaugurat în 1929, a servit ca model pentru următoarele. Sandvişurile se
vindeau pentru 15 cenţi, hot dog-urile pentru 10 cenţi, iar băuturile pentru 5 cenţi. Până la crahul
pieţei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari în mâncare şi băuturi în fiecare zi la cele
trei unităţi.
Pe măsură ce lanţul se mărea prin anii 1930, J.W. şi Allie au continuat să viziteze fiecare
restaurant în fiecare zi - stabilind meniurile, discutând cu clienţii şi chiar controlând
tomberoanele. După al cincilea stand, J.W. a început să folosească producţia în serie şi sistemele
de aprovizionare.
În 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lângă vechiul aeroport Hoover din
Washington. Nu numai că oamenii se opreau, mâncau în maşină şi urmăreau avioanele cum
decolau şi aterizau, dar managerul a observat cum călătorii în drumul lor spre aeroport se opreau,
cumpărau mâncare la pachet, şi o luau în avion cu ei (serviciile de zbor erau, în cel mai bun caz,
primitive la acea dată). Astfel că magazinele Hot Shoppe au început să vândă pachete cu
mâncare pentru cei care călătoreau cu avionul, împreună cu termosuri mari cu lapte şi cafea.
Curând J.W. a convins Eastern Air Lines să cumpere pungile cu mâncare Marriott pentru
pasagerii ei. Pe măsură ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot aşa se extindeau şi serviciile de
catering din avioane, şi curând compania deservea aeroporturile Newark şi Chicago.

2
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

J.W. a deschis primul bufet cu autoservire în 1942 şi în curând avea Marina Militară a
SUA ca client.
Hot Shoppe numărul opt era situat între două autostrăzi foarte aglomerate şi la circa o
jumătate de milă de National Airport. După ce a rezistat cu succes presiunii a două agenţii
guvernamentale pentru a vinde terenul în schimbul unuia în apropiere de podul de pe 14th Street,
în 1950 J.W. a achiziţionat cei opt acri adiacenţi pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza
locaţia perfectă pentru cel mai nou proiect al său: un motel de 7 milioane de dolari care, după
cum spunea J.W., urma să fie “expresia logică a preocupării tradiţionale a Hot Shoppe pentru
familia americană pe roţi”.
Considerată supraproporţionată la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai
mare motel din lume şi cuprindea, un Hot Shoppe, piscină, televizor în fiecare cameră, paturi
mari, izolare fonică, covoare din perete în perete şi baby-siter la dispoziţie. Allie a ales decorul
camerelor roşu cu auriu, familia a pus tablouri pe pereţi iar Bill Jr., tocmai întors din Marină, a
supravegheat ultimele luni de construcţie şi marea deschidere cu fiica Debbie tăind panglica
galbenă.
La începutul anilor 1950, J.W., văzând creşterea altor companii din acest domeniu care
au devenit publice, a vândut 229.880 de acţiuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25
dolari pe acţiune) şi 18.000 de acţiuni angajaţilor (cu 7,54 dolari pe acţiune). Familia a păstrat
controlul asupra a circa două treimi din cele 704.800 de acţiuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott să construiască şi alte proprietăţi,
iar după 1958 a fost înfiinţată diviziunea hotelieră, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca vicepreşedinte.
Conform lui J.W., “Cred că suntem oportunişti într-un fel. Nu am avut niciodată visuri măreţe
despre ceea ce urma să fac. Dar ceea ce făceam vroiam să o fac cu succes. Când am realizat
succesul am vrut să trec la altceva.”
În 1960, spre spaima multor mormoni tradiţionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu
primul cocteil de canapea al companiei. Aşa cum J.W. a explicat conducătorilor bisericii, “Dacă
vreau să rămân în afacerile hoteliere, trebuie să vând băuturi alcoolice.”
Până în 1964 însă J.W. Marriott a fost îngrijorat. deşi el administra 45 de localuri Hot
Shoppe, patru hoteluri şi serviciile de catering pe liniile aeriene, el avea unele probleme de
sănătate iar compania părea a fi “un cal scăpat de sub control”. De exemplu, în 1964, 17 noi
localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, şase localuri pe
aleile parcurilor şi cinci bufeturi în instituţii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500
de camere în Atlanta), era pe cale să înceapă construirea unui alt hotel în New Jersey, se făceau
primele lucrări în Boston şi mai avea trei în stadiul de proiect. În opinia lui J.W. compania se
îngropa în datorii precum “un jucător de zaruri care nu reuşeşte niciodată” şi de vină erau
hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: “Le-am spus fiilor mei că aceasta este o afacere complexă şi că mai
bine ar fi agenţi de bursă sau altceva”. În ciuda reţinerilor sale, în ultima parte a anului 1964 el a
decis că a venit vremea unei schimbări. La o ceremonie de anunţare în noiembrie el l-a numit pe
Bill Jr. preşedinte al companiei. În acelaşi an, în timp ce se gândea în privinţa deciziei, el i-a scris
lui Bill Jr. o schiţă a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).

J. Willard Marriott Jr.

Conform unui articol din Management Review din 1985:

3
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

Când Bill Marriott vorbeşte, atitudinea sa este deschisă şi caldă, vocea tânără şi plină de
viaţă. Vocabularul său este împestriţat cu “Doamne Dumnezeule”, ”tre’să” şi “desigur”. El crede
în Dumnezeu, ţară şi familie, şi crede că un manager trebuie să aibă un caracter bun. Într-un
interviu de o oră a folosit cuvântul “distracţie” de şase ori—şi de fiecare dată cuvântul a fost
folosit în legătură cu conducerea afacerii sale.

Copil fiind, Bill, împreună cu fratele său mai mic, Dick, îl însoţea des pe tatăl său în
călătoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca să poată avea permis de muncă, ei au
început să lucreze la companie la jumătate de normă Pe perioada colegiului Bill începea
dimineţile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu bucătarul pentru micul dejun. El avea grijă de
grătar, de congelator şi de salată.

Caseta 1
Scrisoare de la J.W. Marriott către J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964

Dragă Bill:
Sunt foarte mândru de tine. Anii de pregătire, muncă şi studiu au dat rezultate.
Un lider trebuie să aibă caracter, să fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influenţă.
Din acest punct de vedere eşti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorită faptului că eşti fiul meu.
Ai rămas umil.
Ai dovedit că poţi să conduci oamenii şi să îi determini să lucreze pentru tine. Ai făcut un
profit - ideile tale. Manifeşti multă răbdare şi înţelegere cu oamenii, multă maturitate.
Nu des un tată are un fiu care să încalţe pantofii tatălui şi să-i poarte pe baza propriilor
sale realizări şi abilităţi. Să fii managerul unei afaceri de care probabil că 30.000 de oameni
depind pentru existenţă este o responsabilitate înfricoşătoare, dar am cea mai mare încredere că
tu vei construi o echipă care să asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a născut prin ani
de trudă şi devotament ai multor oameni minunaţi. Am scris câteva indicaţii - toate din propria
mea experienţă şi unele pe care aş fi vrut să le fi urmat mai îndeaproape.
Cu dragoste şi cele mai bune urări.
Al tău sincer,
(semnat) Tata

Cele 15 indicaţii ale lui Bill:


1. Menţine-te în formă fizică, puternic mental şi spiritual.
2. Apără-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.
3. Roagă-te pentru fiecare problemă dificilă.

4
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

4. Studiază şi urmăreşte principiile managementului profesional. Aplică-le logic şi


practic în organizaţia ta.
5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de
echipă.
Dezvoltă manageri în fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.
6. Decizii: oamenii cresc luând decizii şi asumându-şi responsabilitatea pentru ele.
a. Stabileşte cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager şi
care decizii îţi aparţin.
b. Să ai toate faptele şi sfaturile necesare - apoi decide şi urmează-le.
7. Critici: Nu critica oamenii dar fă o evaluare corectă a competenţelor lor împreună cu
supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). Ţine minte, tot ce
spui despre cineva s-ar putea (şi de obicei se întâmplă) să audă şi ei. Există puţine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun în oameni şi încearcă să dezvolţi acele calităţi.
9. Ineficienţa: Dacă nu poate fi învinsă şi un angajat este evident incapabil pentru o muncă,
găseşte o muncă pe care o poate face sau concediază-l acum. Nu aştepta.
10. Programează-ţi timpul
a. Conversaţii scurte - la obiect.
b. Fă ca fiecare minut al unei munci să conteze.
c. Munceşte mai puţine ore - unii dintre noi irosim jumătate din timpul nostru.
11. Deleagă ori de câte ori este necesar.
12. Detalii:
a. Lasă-ţi personalul să aibă grijă de el însuşi.
b. Economiseşte-ţi energia pentru planificare, gândire, muncind cu şefii de departament,
promovând noi idei.
c. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.
13. Idei şi competiţie:
a. Ideile ţin în viaţă afacerea.
b. Cunoaşte ceea ce competitorii fac şi planifică.
c. Încurajează managerii să se gândească la căi mai bune şi să facă sugestii despre orice
ar putea îmbunătăţii afacerea.
d. Cheltuie timp şi bani pentru cercetare şi dezvoltare.
14. Nu încerca să faci treaba unui angajat pentru el - sfătuieşte şi sugerează.
15. Gândeşte obiectiv şi păstrează simţul umorului. Fă afacerea distractivă pentru tine
şi pentru ceilalţi.

5
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

În colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui multimilionar.
Totuşi, fostul Eagle Scout se îmbrăca simplu, avea numai note mari, şi a absolvit şcoala de
afaceri de la Universitatea Utah şi Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slăbiciune a sa era
Jaguarul roşu ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, “Când creşti într-o familie
religioasă, trebuie să fii un om cu caracter şi cu standarde bune ca să fii acceptat.”
După ce a fost în Marină, Bill Jr. s-a căsătorit cu iubita lui din colegiu şi s-a alăturat
Marriott Corporation în 1956. Şi-a petrecut primele şase luni în Divizia Restaurante dar a fost
curând transferat la Relaţii Publice. Mai târziu, în acel an el a început să coordoneze ultimele
etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Până în 1958 Bill conducea
nou înfiinţata divizie hotelieră, iar peste un an a fost numit preşedinte al Hot Shoppe.
Deşi creşterea nu a fost atât de rapidă pe cât vroia el, într-un an Bill a mai deschis trei
hoteluri: ”Am simţit că firma trebuie să crească şi că pentru aceasta trebuie să avem mai multe
unităţi hoteliere. Hotelurile sunt o încercare mai mare decât restaurantele. Ele generează profituri
mai mari.” Bill a finanţat creşterea prin surse împrumutate. “După cum spunea tatăl meu, el
datora 2000 de dolari când a venit pentru prima dată în Washington în 1927; acum datorează 20
de milioane de dolari, şi asta, spune el, este un progres!”
În 1964, la vârsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreşedinte executiv al companiei şi
mai târziu în acel an a fost ales preşedinte. În 1967 numele companiei a fost schimbat în Marriott
Corporation iar peste un an a fost listată la New York Stock Exchange. În 1972 Bill a fost oficial
desemnat director executiv.
După ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat că creşterea rapidă prin care trecea
compania necesita o expertiză managerială pe care compania nu o avea. “A trebuit să concediez
20—30 de oameni. Tatăl meu nu ar fi putut niciodată să facă ce am făcut eu”. Unii dintre cei
concediaţi erau rude şi vechi prieteni de familie ai tatălui. El i-a despăgubit cu generozitate pe cei
mai mulţi dintre ei şi le-a permis multora să se pensioneze. Prietenii spuneau că chinurile l-au
făcut bolnav psihic. El s-a mişcat repede pentru a aduce management profesional.
În 1975, când câştigurile pe acţiune au înregistrat o uşoară scădere, Bill a decis că erau
prea multe bunuri neproductive şi o lipsă de specialişti financiari şi de marketing în companie. El
a angajat noi manageri care puteau să înceapă să scape de afacerile neproductive şi să se
concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Când recesiunea din 1979—1980 a
condus la micşorarea preţului acţiunilor sub 25 de dolari pe acţiune, managementul a cheltuit 259
de milioane de dolari pentru a răscumpăra o treime din acţiuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatărilor
hoteliere şi prin achiziţia de restaurante şi afaceri legate de călătorii:
1965—1970: Francize Big Boy şi Roy Rogers şi o agenţie de turism (vândută
ulterior).
1970—1975: navele de croazieră Sun-Line, parcurile tematice Great America
(vândute ulterior) şi magazinele de îngheţată Farrell’s (vândute ulterior).
1975—1984: restaurantele din aeroporturi ale Host International şi restaurantele fast-
food Gino’s pentru a le transforma în unităţi Roy Rogers.
Până în 1984, Bill Jr. era preşedinte şi director executiv al celei mai mari firme private
din zona Washington (20.000 de angajaţi) şi una dintre cele mai mari din Statele Unite ale
Americii. Cele 1,1 milioane de acţiuni Marriott l-au făcut un om foarte bogat, dar conform lui
6
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

Bill nu banii au fost cei care l-au satisfăcut; “Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aşa.
Atunci cei mai mulţi oameni de afaceri se implică pentru mândria realizărilor şi pentru succesul
în ceea ce fac. Este distractiv să faci lucrurile până la capăt. Cheia este să continui să o faci.” Tot
el adaugă, ”Dacă nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.”
Conform Business Week, Bill a fost un “dependent de muncă” care petrecea regulat 70—
80 de ore pe săptămână muncind, jumătate dintre ele pe drum. Se estimează că a călătorit
200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitând 100 de hoteluri şi 25 de bucătării aeriene şi mâncând
la restaurantele companiei de 5 ori pe săptămână. În 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill
spunea că practica “managementul prin mişcare” (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poţi verifica şi aprecia cum merg
lucrurile cu adevărat dacă eşti la faţa locului. Poţi să simţi starea de spirit a
oamenilor, dacă sunt motivaţi şi îngrijiţi; poţi vedea dacă un local se epuizează. Nu
vezi aceste lucruri dacă stai în spatele biroului tău.
Am un birou drăguţ. Ar fi mult mai amuzant să stau în scaunul din birou şi să
citesc rapoarte şi să vorbesc din când în când la telefon şi să mă gândesc la mari idei
strategice decât să zbor 200.000 de mile în fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau
o bucătărie aeriană sau un client.
Am aflat că managerii de succes din hotelurile noastre stau în afara birourilor. Ei
verifică camerele, verifică mâncarea şi serviciile din restaurante, toarnă cafea la
micul dejun în sala de mese, urează bun venit clienţilor când se cazează şi la revedere
când pleacă. Ei se plimbă pe proprietate, ascultând oaspeţii şi angajaţii, căutând a
rezolva problemele.

Conform The Washingtonian, când călătoreşte, Bill întreabă oaspeţii unui hotel ce cred
ei, ce le place şi ce nu le place. El se alătură unui străin la micul dejun pentru a verifica serviciul.
El întreabă o însoţitoare de zbor despre mâncarea care este servită—şi de asemenea cere opinia
pasagerului de lângă el. Este rapid în a sugera schimbări. La o vizită la Long Wharf Marriott din
Boston el a considerat că mocheta din hol arată murdar, şi a ordonat să se înlocuiască cu o
culoare mai închisă. Hotelul Newport Beach cumpărase 50 de vase din lut şi le-a umplut cu flori;
Bill a considerat că ele arătau atât de bine încât a ordonat plantatoare similare pentru toate
hotelurile Marriott din California.
Deseori el controlează hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopţii în bucătărie, de
pildă, la 5 dimineaţa la spălătorie. “Când încerci să anticipezi ce va găsi, vei deveni un manager
mai bun ” spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.
La o vizită recentă, domnul Marriott a găsit multe. La câteva secunde după ce a intrat în
holul în stil de atrium, ochii i s-au aţintit spre un pilon din marmură roz. Într-o vizită la hotel cu
câteva săptămâni înainte, domnul Marriott a observat o porţiune neceruită de circa un centimetru
în jurul bazei pilonului. “Observ că ai rezolvat problema. Arată bine” i-a spus aprobator
domnului Dixon.
Câteva minute mai târziu, domnul Marriott era în bucătărie. Arătând ca un om care fugea
de birou, el a salutat circa o duzină de angajaţi scuturându-le puternic mâna, cu un zâmbet larg şi

7
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

“Salut, ce mai faceţi?”. El s-a adresat câtorva angajaţi mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a
îmbrăţişat.
Înainte ca turul de două ore să se încheie, domnul Marriott s-a uitat la recepţie, la
spălătorie (“bine, fără încreţituri”), docul de încărcare, şi a controlat circa o jumătate de duzină
de camere şi apartamente. La cantina angajaţilor a mers prin cameră dând mâna cu cel puţin 50
de angajaţi.
De fapt, domnul Marriott este atât de implicat în fiecare detaliu al afacerii sale, încât el
alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul Marriott crede că implicarea sa a dat
companiei un avantaj. “Marginea în această afacere este poporul” spune el. “Încerc să le comunic
că îmi pasă şi că rolul pe care ei îl au în organizaţie este unul extrem de important.”

În principiu Bill credea că “munca este necesară. Aceasta era atitudinea din jurul
meu atunci când creşteam. Tatăl meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se aşteptau să am
totul. Ca atunci când eram la şcoală şi eram întrebat de ce.” (Pentru mai multe informaţii despre
unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.

Bill acordă circa 15 -20 de ore pe săptămână (seri, sâmbete, duminici) ca şi 10% din
veniturile brute bisericii sale. Nu numai că familia sa a ajutat la construirea templului
mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era preşedintele “părţii” din Washington,
echivalentul eparhiei, şi supraveghea bunăstarea spirituală a 350,000 de mormoni: „Nu ştiu cât
de multe ştiţi despre biserica noastră, dar ea este în esenţă o aşezare bisericească. Nu avem un
preot plătit, astfel că ne pun pe toţi la treabă. M-au făcut episcop acum 12 ani. Eram într-adevăr
preotul parohiei. Aveam 750 de membri în protecţie: aveam mulţi oameni necăsătoriţi, aveam
spanioli şi aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care să am grijă. Am petrecut
30 de ore pe săptămână ascultând probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale tatălui, ale
mamei, ale părinţilor. Şi cred că au făcut mai mult pentru a mă forma ca director decât orice altă
experienţă pe care am avut-o, pentru că am fost pus în poziţia de a mă ocupa de vieţile
oamenilor, de aspiraţiile, speranţele, regretele şi temerile lor. Am oficiat înmormântări; am
oficiat căsătorii. Am făcut tot ceea ce preotul parohiei face în alte biserici. Şi astfel am învăţat
despre importanţa de a fi aproape de oameni, de a avea grijă de oameni, de a învăţa să asculţi
oamenii, şi de a învăţa să-i ajuţi să-şi rezolve problemele. În multe din şedinţele mele de
consiliere, am observat că dacă ascultam ei îşi rezolvau singuri problemele. Am învăţat să ascult
mai bine şi să am mai multă compasiune. Am învăţat să mă descurc cu oamenii a căror viaţă nu a
fost la fel de norocoasă ca a mea. Am învăţat să mă descurc cu compasiunea. Mi-a dat înţelegere.
Cred că oamenii mei simt că sunt un ascultător destul de bun. O să ascult ce spun ei. Dar sunt
dispus să iau decizii”.

8
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

Articolul din Washingtonian a legat moştenirea religioasă a lui Bill Jr. cu viaţa şi filosofia
lui:
“El crede în doctrina mormonilor - dumnezeu trăieşte pe o planetă şi are o nevastă - şi
urmează scripturile bisericii: fără băutură, ţigări sau cafeină. Adevărurile sale sunt dumnezeu,
ţara, munca grea şi tăria de caracter....
Bill Jr. spune că concepţia mormonilor despre familie l-au făcut un director mai bun. În
multe feluri, corporaţia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune că etica
mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica companiei. “Noi încercăm să insuflăm
angajaţilor noştri etica mormonilor “ explică fratele său, Dick. “Dar noi nu predicăm doctrina
mormonilor aici. Noi doar avem o etică de muncă de bun creştin.”
El este un familist. El încearcă să ajungă la meciurile de fotbal ale fiului său cel mai mic
din fiecare sâmbătă. Îşi petrece timpul liber împreună cu soţia şi copii; nu ratează niciodată cina
de duminică, iar tot clanul Marriott se întâlneşte de Ziua Mamei, de Ziua Tatălui, de Crăciun şi
de Paşte. El are gusturi simple. El trăieşte într-o mică casă colonială cu două etaje în Chevy
Chase. Îşi cumpără costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului
el conducea un Jaguar; mai târziu se plimba cu un Lamborghini; acum este mândrul proprietar al
unui Jaguar sedan. De asemenea îi place să se întreacă şi cu bărcile cu motor.”
Pe perioada verii din 1983, deşi planul fusese respins de către consiliu, Bill s-a întrecut pe
râul Mississippi într-o încercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:
“Era ca şi cum ai fi într-un dulap întunecat cu o lumină slabă în faţă provenind de la
balize. Deci noaptea pentru circa două ore era un risc. Nu ştii dacă o să loveşti o barcă; nu
ştii dacă o să naufragiezi; nu ştii dacă o să loveşti un buştean mare.”
Totuşi, el o descrie ca fiind
“Mai amuzantă decât orice altceva ce am făcut în ani de zile. Mă gândeam când
conduceam barca aceea, “Nu numai că fac ceea ce îmi place, dar încerc să şi obţin ceva.
Mă îndrept către un obiectiv. Nu am ieşit la o plimbare de plăcere. Mă îndrept de la punctul
A către punctul B într-o încercare de a ajunge acolo mai rapid de cât oricine altcineva
înainte.”

O altă caracteristică a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descrisă de unul din
managerii săi:
“Este probabil unul din cei mai mari ascultători ai lumii. Îţi transmite că ai întreaga
lui atenţie. Poate face faţă unei mari diversităţi. Tolerează diversitatea spirituală de opinii
în timpul şedinţelor; nu le reprimă. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate după ce
sunt discutate. Odată erau două opinii despre o problemă. După 30 de minute de dezbateri,
nimeni nu-şi schimba părerea iar cineva a remarcat “pentru asta avem un director
executiv.”
Bill a spus “ce naiba” şi a luat decizia. Dar acesta nu este modul obişnuit de a lua
decizii la Marriott. Bill preferă să se ajungă la un consens în urma unui dialog.
Un alt director a spus despre conducerea lui:

9
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

“El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage persoane


importante lângă el. El poate crea un climat unde există neînţelegeri sănătoase. Şi-a
asigurat conducerea atât de bine încât nu sunt multe persoane care să poată fi preşedinte
anul viitor. El asigură o atmosferă stabilă ce permite oamenilor să-şi folosească puterile. El
î-şi foloseşte consilierii foarte bine.”
Unul dintre consilierii lui este tatăl său. Deşi Bill îi recunoaşte meritul pentru “înfiinţarea
companiei”, “pentru că a făcut-o să meargă” şi “pentru că a stabilit o cultură” el a remarcat
odată: “Să munceşti pentru tatăl tău este foarte dificil. Spui lucruri tatălui tău pe care nu le-ai
spune niciodată şefului tău, iar el îţi spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodată subordonaţilor
săi. Oricând era o decizie grea, el [tatăl său] îmi spunea tot ce era în neregulă cu ea şi—crede-
mă, erau multe lucruri în neregulă. Dar dacă insistam să o iau nu mă oprea, pentru că decizia era
a mea şi ştiam că ar fi bine să o fac să meargă. De asemenea ştiam că dacă urma să o fac să
meargă ar fi mai bine să anticipez problemele înainte ca ele să apară. Trebuia să fiu sigur, pe cât
de mult posibil, că lumina de la capătul tunelului era acea rază de speranţă pe care o căutăm cu
toţii atunci când luăm decizii, şi nu Santa e Sper Chef. Dacă am avut succes în afaceri, este
pentru că am avut un profesor care era dispus să mă lase să fac greşeli pentru ca apoi să ştiu ce să
fac ca să le repar. ...Cred că de aceea încerc din greu să nu resping recomandările celor care
lucrează pentru mine”.
În 1984, la vârsta de 83 de ani, ca preşedinte al Consiliului de Administraţie, J.W.
Marriott tot mai avea un rol activ în afacere, discutând cu fiul său aproape zilnic şi studiind
memoriile şi rapoartele de costuri. El şi soţia lui, de asemenea membru al Consiliului, deţineau
862,412 respectiv 939,431 acţiuni Marriott. El a remarcat odată, “Oamenii spun” Nu ai fost
niciodată mulţumit?”. Nu am fost niciodată mulţumit. Văd acum lucruri care nu au fost niciodată
bune.”

Practici manageriale
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajaţii săi -
motivarea, pregătirea şi grija pentru ei. Bill Sr. explica: “Dacă directorii tăi se poartă bine cu
oamenii şi sunt sincer interesaţi de problemele lor, atunci vei avea succes. Trebuie să ne
intereseze oamenii, toţi oamenii. Cred că succesul companiei noastre chiar de la început s-a
datorat faptului că am fost interesaţi de oamenii noştri. Când aveam doar câteva restaurante, cei
care lucrau pentru noi erau consideraţi ca şi membri ai familiei noastre. Dacă se îmbolnăveau ne
duceam să-i vedem. Dacă aveau probleme, încercam să-i ajutăm să le rezolve, iar ei, la rândul
lor, ne ofereau loialitatea şi căldura pe care banii nu le puteau cumpăra... cei care lucrează pentru
noi trebuie să ne placă. Dacă te plac şi te respectă, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor
avea grijă de clienţi cum se cuvine, şi un spirit de prietenie va domni în întreaga ta organizaţie. Şi
ce lucru minunat este această armonie”.
Compania s-a descentralizat în ceea ce priveşte recrutarea şi pregătirea personalului,
fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajându-şi propriul personal. Colegiul de recrutare era
coordonat la nivel central (Bill Jr. alăturându-i), dar fiecare diviziune îşi recruta aproximativ 40
de colegii şi şapte programe MBA. În timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca
personalul de recrutare să caute anumite calităţi - abilităţi de comunicare (“Unii dintre cei mai
inteligenţi adesea nu au abilităţi de comunicare”), motivaţie înaltă şi dorinţă de sacrificiu: “M-a
preocupat faptul că şcolile noastre de afaceri din toată ţara nu pregătesc oameni de afaceri. Aş

10
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

merge la colegii şi universităţi de afaceri pentru a încerca să vorbesc şi să recrutez absolvenţi.


Cei cu care am vorbit păreau dornici să devină asistenţi administrativi, analist financiar,
trezorieri. I-am întrebat, “Vrei să înveţi să găteşti? Vrei să lucrezi la bucătărie? Vrei să cari
bagaje, să-i cazezi pe oameni la recepţie? Ai vrea să înveţi meseria?”
Iar răspunsul era aproape întotdeauna, “Nu, de ce aş face asta când pot să lucrez la
elaborarea strategiei unor corporaţii sau să fac tranzacţii financiare mari?” şi le-am spus că
nedorind să înveţi lucrurile de bază ale afacerii, ei nu îşi dezvoltau o bază solidă de
cunoştinţe şi deprinderi care să îi ajute să promoveze într-o poziţie de senior manager, ceea
ce ei vroiau să facă de fapt. Nu-şi dădeau seama că pentru a fi viitori manageri adevăraţi, ei
trebuie să înveţe să se descurce în domeniul lor particular de activitate.
De asemenea nu am putut să-i conving că de fapt managerul propriu-zis reuşeşte
pentru că are cunoştinţele şi deprinderile ce îi dau încredere în sine pentru a fi şef. Ei
credeau că oamenii care lucrează pentru ei îi vor respecta şi vor lucra pentru ei chiar dacă
nu înţeleg afacerea.
El credea de asemenea că managerii performanţi îi lasă pe oameni să încerce lucruri noi şi
totuşi îi fac responsabili: “Nu greşeala este cea care mă îngrijorează, mă supără aproape la fel de
mult ca şi refuzul unora de a încerca şi de a face lucrurile să meargă pentru că eu cred că trebuie
să încercăm mereu şi să nu ne dăm niciodată bătuţi până când nu avem succes. Trebuie să vrem
să ne asumăm nişte riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieşit pe primul loc. “Mi se pare un
lucru de bun simţ. Când renunţi la dreptate şi responsabilităţi, sindicatul preia conducerea
datorită neîndeplinirii datoriilor.... Într-o o mulţime de companii există o atitudine foarte ostilă.
Să recunoaştem acest lucru. Sunt persoane cărora le place să concedieze oameni. Poate că unii
manageri nu ştiu asta, dar au creat o atitudine de teamă. O pot numi “atitudine orientată spre
productivitate” dar dacă personalului îi este frică de ei şi se bârfesc, nu este bine.”
Deşi criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaţie ca întreg, fiecare diviziune
putea să ajusteze nivelele de motivare pentru a rămâne competitive pe pieţele respective.
În parte datorită unor experienţe negative avute cu angajarea oamenilor din afară,
Marriott s-a axat pe promovarea internă şi pe training. De exemplu, s-a estimat că 30% din
managerii de la Marriott au început ca angajaţi cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de
milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota: “Poate cea mai importantă parte a
programului de pregătire o reprezintă atitudinea. Este dificil să înveţi un angajat să se poarte
frumos, dar Marriott încearcă cu 12 reguli, tipărite în fiecare manual de job:
(1) Ascultă plângerile oaspetelui.
(2) Găseşte adevărata problemă.
(3) Găseşte soluţii alternative.
(4) Acţionează imediat şi la vedere.
(5) Nu promite niciodată ceea ce nu poţi oferi.
(6) Trimite ceea ce depăşeşte sarcinile tale altei persoane.
(7) Caută ceva (cât de neimportant ar fi) în afirmaţiile oaspetelui cu care poţi fi de
acord.
(8) Oferă-i oaspetelui întreaga ta atenţie.

11
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

(9) Zâmbeşte şi poartă-te frumos.


(10) Iniţiază conversaţia.
(11) Prezintă-te.
(12) Urmăreşte toate plângerile oaspeţilor pentru a asigura satisfacţia.”
Noii manageri şi directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni în domeniu. Bill Jr.
a explicat că aveau nevoie să cunoască operaţiunile: “Ceea ce se întâmplă cu absolvenţii de studii
superioare este că vin aici şi le place strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine,
dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea în detalii îţi oferă baza pentru
planificare. Dacă-ţi cunoşti afacerea, înţelegi ce se întâmplă acolo, şi nu poţi fi condus de strategi
sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevărată în care îţi desfăşori afacerea.”
A adăugat: “Astăzi, mulţi oameni spun că imaginea unui manager de la Marriott este o
persoană care se apleacă să ridice foile de hârtie de pe podeaua din hol. M-am surprins şi eu
culegând foile de hârtie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar şi în aeroporuri—şi sfârşesc
prin a le da drumul jos acolo unde trebuie să fie.”
Operaţiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare cameristă de hotel
avea o listă de 66 de lucruri pe care să le facă când curăţă o cameră: pasul nr.7 - şterge de praf
partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigură-te că biblia şi cărţile de telefon sunt în bune
condiţii. Bill Jr. declara, “cu cât sistemul funcţionează ca armata, cu atât mai bine.” Până la
urmă, el a spus, “Ne facem profitul prin creşteri mici, nu prin lovituri”. În restaurante, fiecare
porţie, platou şi prezentare era standardizată; bucătarilor, indiferent de autoritate sau de
pregătirea lor, le era interzis să se abată de la cele 6 000 de reţete Marriott gustate şi aprobate (în
bucătăriile centrale): “Abaterea de la specificaţiile standard scrise nu poate fi făcută decât cu
aprobarea prealabilă şi consimţământul scris al vicepreşedintelui pentru mâncare şi băutură.”
În fiecare lună managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50 de
pagini despre rezultatele companiei. Includea informaţii precum marja de profit, câştiguri,
conturile clienţilor şi rata de ocupare. Era obiectivul managementului să dezvolte reţele de
informaţii computerizate care să conecteze fiecare restaurant, hotel, bucătărie de zbor de biroul
regional respectiv şi centrul divizionar din Washington.
Bill Jr. se întâlnea des cu directorii de nivel superior şi păstra un carneţel în care scria tot
ceea ce le-a cerut să facă. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspeţi Marriott aleşi la
întâmplare în fiecare săptămână. După cum spunea într-unul din anunţurile sale din ziar:
“Trebuie să mă asigur că facem lucrurile bine. Până la urmă, numele meu este deasupra uşii.”

Structuri divizionare

În opinia unui director, Marriott era “o confederaţie de afaceri” care accentua “creşterea
de calitate superioară”. Era împărţită în trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare cu
contract şi cazare. Fiecare era condusă de un vicepreşedinte executiv.
Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care deţinea
1,3 milioane de acţiuni Marriott şi făcea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy Rogers şi
Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandvişuri cu friptură de vită, cartofi picanţi,
Roy Rogers căuta să asigure fast—food-uri de calitate superioară adulţilor în statele din nord-est
şi Mid-atlantic prin 388 de unităţi ale companiei şi 131 de unităţi în franciză. Big Boy era o
12
Facultatea de Relatii Economice Internationale- Management Comparat

cafenea cu servicii complete care avea mic dejun şi efect de seră. Marriott deţinea drepturile de
franciză pentru 26 de state, în care operau 209 unităţi şi era responsabil pentru 636 de francize.
Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul preşedinte şi director
executiv al Barwick Corporation şi director la Colt Industries şi General Housewares, furniza
mâncare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, instituţii de educaţie şi sănătate. Acest
grup era împărţit în patru divizii: catering aerian, operaţiunile pe aeroport, managementul pentru
servicii alimentare şi restaurantele de pe autostradă. Serviciile de catering pe avioane deserveau
150 de linii aeriene de la 90 de bucătării de zbor din toată lumea. Operaţiunile de pe aeroport
cuprindeau restaurante. Achiziţia lanţului Host în 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut
a da Marriott o mai mare prezenţă în domeniu. Marriott estima că 60% din oamenii care zburau
în Statele Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare
includea în special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe autostrăzi exploata
restaurantele Marriott de pe câteva bariere şi magistrale majore.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Identificaţi elemente specifice managementului american la Marriott Corporation.


2. Care consideraţi că este cheia succesului în afaceri a lui Marriott?

13