Hotelul Crowne Plaza Bucuresti

CUPRINS
CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL I 3
Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza 3
1.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality..................................................3
1.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.................................................5
1.2.1 Caracteristici de ansamblu ale hotelului Crowne Plaza Bucuresti...........................6
1.3 Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...............................6
1.4 Relaiile cu ageniile de turism..........................................................................12
1.5 Clientela..................................................................................................... 13
1.6 Concurena................................................................................................. 15
CAPITOLUL II 17
Oferta de servicii i indicatorii volumului de activitate al Hotelului Crowne Plaza 17
2.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.........................................17
2.1.1. Unitatea de cazare............................................................................... 17
2.1.2. Uniti de alimentaie.................................................................................... 19
2.1.3. Uniti ce ofer servicii de agrement i recreere...................................................19
2.1.4. Alte servicii................................................................................................ 20
2.2. Sistemul de rezervri..................................................................................... 22
2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari...........................................................31
CAPITOLUL III 39
Proceduri specifice i standarde de activitate n cadrul Departamentului Rooom Division
39
3.1. Departamentul Room Division proceduri specifice..................................................39
3.2. Compartimentul Front office............................................................................... 40
3.3. Compartimentul Housekeeping............................................................................ 42
3.4. Room Division Proceduri specifice de lucru...........................................................44
3.4.1. Atribuiile personalului Front-office..................................................................46
3.4.2. Atribuiile personalului Departamentului de Etaj House Keeping.......................52
CAPITOLUL IV 54
Tendine ale perfecionrii activitii Room Division 54
4.1. Serviciului Room Division - Analiza SWOT.............................................................54
4.2. Recomandri privind perfecionarea activitii serviciului Room Division n cadrul Hotelului
Crowne Plaza........................................................................................................ 56
4.3. Tehnici de eficientizare a politicii tarifare................................................................57
4.3.1. Flexibilitatea tarifar Yield management..........................................................59
CONCLUZII 62
BIBLIOGRAFIE 63
ANEXE 64
INTRODUCERE
Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind o activitate

economic din sfera serviciilor i ca orice domeniu economic este reglementat printr-un
ansamblu de acte normative, prin care se asigur un cadru unitar de desfurare a activitilor,
stabilind anumite standarde, privind activitatea serviciilor i comportamentul adecvat n
relaiile cu clienii. Prin intermediul industriei hoteliere se deruleaz serviciile principale:
cazarea i restauraia. Aceste servicii satisfac necesitile vitale ale turitilor dar industria
hotelier trebuie s raspund i altor nevoi sau cerine, cum ar fi recunoaterea statutului
social, dorina de cunoatere a unei alte culturi sau tradiii, petrecerea agreabil a timpului
liber, etc.
Dezvoltarea turismului implic asigurarea unei game largi de servicii i faciliti care
sunt furnizate, direct sau indirect, de o varietate de ageni din sectorul public i
privat,caracterizai de diferite interese, roluri i responsabiliti.1
Industria hotelier, apreciat n cele mai multe ri ca o activitate autonom, distinct
a domeniului turistic, reunete ntr-un sistem coerent toate procesele desfurate n unitile de
cazare generate de primirea, sejurul i plecarea cltorului. Coninutul acestui domeniu a
evoluat pe msura dezvoltrii capacitilor de cazare i a implicrii lor n activitatea turistic,
amplificndu-se cu noi funcii i forme de prestaii.
n turism informaia are un rol foarte important, de fapt informaia a fost descris ca
fiind sngele unei industrii, fr de care un sector nu poate funciona.2
Studierea unui hotel de renume european se deosebete esenial de cea a unei firme
de turism sau orice alt tip de oferte de turism, tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de
fapt servicii i pentru care prima impresie, dat de ambian, comportamentul personalului
este foarte important. Acestea reprezint elemente de materializare a serviciului, mod de
punere n practic i realizarea prestaiilor.
1
Dodu, Patricia - Tehnici operaionale n ageniile de turism, Editura Prouniversitaria,
Bucureti,2007, p. 1;
2
Sheldon, P., Destination information systems, 1993, p. 7
1
Lucrarea pe care o prezentm i propune s detalieze activitatea hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureti, aceast alegere fiind motivat de creterea economic favorabil a
acestui hotel, care i-a ctigat un renume n domeniul serviciilor hoteliere.
Lucrarea este structurat n 4 capitole astfel: primul capitol prezint istoricul i

caracteristicile hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, cel de-al doilea conine analiza pieei
i a volumului de activitate. Al treilea capitol prezint departamentele de operaiuni i
procedurile lor de funcionare, iar cel din urm conine soluii de mbuntire a serviciului
Room Division i recomandri privind perfecionarea politicii de personal.
Contextul economic actual a fcut ca hotelul s aplice diferite politici de atragere a

clientelei. Se poate constata c, cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus
la modernizarea infrastructurii i perfecionarea serviciilor oferite. Crearea slilor de
conferine, spaiilor de restaurare i agrement ierarhizeaz hotelul n primele locuri n
industria hotelier.
2
CAPITOLUL I
Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza
1.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality
ntemeierea celui care va deveni mai trziu lanul hotelier cu cele mai multe hoteluri
HOLIDAY INN s-a realizat n anul 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care
n prezent se numete Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de pia, cel mai
cunoscut, notorietatea mrcii fiind superioar celei de Mercedes sau American Express.3
Holiday Hospitality, aparinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea
Britanie, funcioneaz independent sau n sistem de franciz, avnd 261 de hoteluri,
totaliznd 466.000 camere n aproximativ 60 ri, fiind cel mai mare lan de hoteluri din
lume i avnd peste 400.000 de angajai.
Compania are o reputaie internaional pentru standardele de un nivel ridicat la toate
serviciile oferite oaspeilor si.
Urmtoarele mrci nregistrate fac parte din lanul Holiday Hospitality :
Crowne Plaza Hotels and Resorts hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri,
care combin afacerile cu plcerea ;
Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday
Inn Select ;
Holiday Inn Express serviciu rapid ;
Intercontinental Hotels.
Wallace E. Johnson, un constructor de case, i Kremons Wilson au format un
parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn. Primul hotel Holiday Inn a fost deschis
la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee. Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer
condiionat i telefon. Facilitile suplimentare cuprindeau piscin, cuburi de ghea
gratuite, parcare gratuit i cuti pentru cini. Copiii sub 19 ani puteau s stea gratuit n
camera prinilor lor. Aceste faciliti, dei simple, au fost revoluionare pentru industria
hotelier, i de atunci Holiday Hospitality a continuat s-i croiasc drum n industria
hotelier.
3
Lantul hotelier Holiday Inn, 2015, decembrie 20,Sursa: http://ihotele.ro/lanturi-
hoteliere/lantul-hotelier-holiday-inn/
3
n 1954 s-a format corporaia Holiday Inn of America Inc. Pn la sfritul anului au
fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfritul anilor 50 erau deja 100 de hoteluri
Holiday Inn n Statele Unite ale Americii. Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n
Clarksdale, Mississippi.
n anul 1957 compania a devenit cotat la Bursa de valori i ntreaga ofert a fost
vndut din prima zi. Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive
ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis. n
1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astzi Holiday
Inn University. Cursurile acestei universiti sunt obligatorii pentru toi managerii generali
din cadrul hotelurilor Holiday Inn.
n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n Montreal,
Canada.
n 1965 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul din industria hotelier.
n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag toate
sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervri Holiday Hospitality.
Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex i 400 de terminale ale liniilor
aeriene i ageniilor de voiaj din toat lumea, genernd anual peste 30 milioane de rezervri
de camere.
Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n
acelai an, n Statele Unite lanul numra 1000 de hoteluri.
n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia.
Un an mai trziu, Holiday Inn i-a legat propriul sistem de rezervri Holidex cu
sistemele de rezervri ale liniilor aeriene, permind astfel ageniilor de voiaj s fac
rezervri direct cu Holiday Inn.
Segmentarea mrcii Holiday Inn a nceput n 1983, odat cu introducerea n America
a mrcii Holiday Inn Crowne Plaza.
n 1997, managementul lanului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singur marc
ntr-un portofoliu de trei mrci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn
Resort i Holiday Inn Garden Court) i Holiday Inn Express.
n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n Holiday
Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaz scopul lui
Holiday Hospitality n ntreaga lume.
4
n anul 1998, lanul hotelier Intercontinental este cumprat de compania Bass PLC
care a pltit suma de 1395 miliarde dolari i astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiai an,
cele 117 hoteluri Intercontinental intr n familia Holiday Hospitality.
Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul
Mijlociu, Africa) i vor mbunti facilitile i serviciile oferite, funcionnd sub marca
Crowne Plaza. n lume exist n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000
camere.
Aezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraelor mari sau lng aeroporturi
internaionale, hotelurile Crowne Plaza ofer servicii la un standard al calitii foarte ridicat
(exist 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspei camere spaioase,
room-service non-stop, sli de fitness i faciliti pentru relaxare, restaurante cu servire
complet, sli de conferin integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de
afaceri.
1.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureti pentru tratament i geriatrie, hotel
care aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureti
avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o braserie, o
piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie. (Anexa 1)
ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996
de ctre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul
a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde lei),
deschiderea oficial a noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998
(hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998).
Din anul 2012, n conformitate cu MOF din 5 aug 2012 au fuzionat printr-un
proiect de fuziune semnat in 18 iunie S.C. ATHENEE PHENIX GROUP - S.A. cui
5479061, S.C. ANA HOTELS - S.A, cui 8468423,S.C. ATHENEE HOSPITALITY - S.R.L.
cui 17306951 prin absorbtia ultimelor 2 in S.C. ATHENEE PHENIX GROUP - S.A.
Hotelul este situat ntre Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul
Bucuretiului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul
Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de
afaceri.
5
Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau
dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu
buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.
1.2.1 Caracteristici de ansamblu ale hotelului Crowne Plaza Bucuresti
Industria ospitalitii reprezint un ansamblu de activiti ce presupun adpostirea i

hrnirea persoanelor aflate n afara zonei de reedin.4
Crowne Plaza, brand ce se regsete in majoritatea oraelor mari ale lumii, este
considerat Locul ntlnirilor. Fie c un grup se ntlnete n hotel, fie ca are loc o ntlnire
individual cu un coleg sau cu un client, fie ca este o evadare cu cineva drag sau cu prietenii,
Hotel Crowne Plaza Bucureti este hotelul persoanelor care apreciaz energia si
interaciunile pozitive care se nasc atunci cnd oamenii se ntlnesc.
Funcionarea hotelului are in vedere respectarea Normelor privind clasificarea
unitilor cu activitate hotelier si alimentaie din turism din anul 1991, elaborate de
Ministerul Comerului si Turismului.
Cu o larg varietate de servicii si dotri, incluznd camere complet dotate cu spaiu
de lucru, servicii complete de business, excelente variante de a cina, dotri de calitate pentru
fitness i sli cuprinztoare pentru ntlniri, Hotel Crowne Plaza Bucureti i asociaii si
depesc ateptrile clienilor punnd la dispoziia acestora camera potrivit, tehnologia
potrivita si serviciile potrivite pentru ca fiecare edere sa fie una relaxant, revigorant,
stimulativa i plin de interaciuni pozitive.
Modern i ospitalier, Hotelul Crowne Plaza este situat la numai 20 minute de
Aeroportul Internaional Otopeni, n zona de business din nordul Bucuretiului. Hotelul
pune la dispoziia clienilor si servicii de cazare i o palet de facilitai de prima clas.
Hotelul dispune de suficient spaiu verde, grdini bogate, linite i terase deschise.
Hotelul Crowne Plaza este perfect situat intre centrul oraului i aeroportul
internaional, n mod convenient aproape de Centrul Romexpo, World Trade Plaza, parcul
Hertru si Muzeul Satului. Zonele pentru cumprturi, cele culturale i financiare sunt uor
accesibile.
1.3 Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este compus din:
4
Zaharia, Marian; Dodu, Patricia-Tehnologie hotelier, 2012, p. 10
6
- structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc
serviciile ; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare, alimentaie
i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de
coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie) ;
- structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se
desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea
nu ofer n mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul
financiar contabil, departamentul rezervri vnzri marketing i departamentul resurse
umane).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin
organigram i fie de post (descrierea postului).
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii
privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine
interioar, considerat un fel de manual al firmei care se refer n mare msur doar la
regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului.
Lucratorul din turism este prima si ultima impresie, primul si ultimul contact pe care
turistul poate sa l aiba5, de aceea trebuie luate masuri de educare, antrenare si specializare a
acestora n aceasta sfera de activitate.
La nivelul de conducere al hotelului se afl, din anul 2011, o echip internaional,
aceasta a mai condus hotelul Crowne Plaza, cu bune rezultate, n intervalul 2001 - 2007:
- Director General (General Manager) Austria ;
- Director Administrativ (Administration Manager) Romnia ;
- Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ;
- Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ;
- Buctar ef (Executive Headchef) Frana ;
- Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ;
- Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ;
- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia.
ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de
responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de
Consiliul Director.
5
Firoiu, Daniela, Resursele Umane n Turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.61
7
efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai nivel
ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai n
funcie de fiecare departament operaional.
efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate.
mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele
departamente :
Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca
activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului
primire, punctul central ctre care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare
ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate.
Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale :
primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul
cas facturare. (Anexa 2)
Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre
activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi
preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa
hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure
rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor,
de a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se
subordoneaz :
- asistentul de recepie ;
- directorul de recepie pe timp de noapte ;
- 3 recepioneri de noapte ;
- 2 efi de tur ;
- 5 recepioneri ;
- 4 portari ;
- 5 curieri ;
- 4 lucrtori piscin ;
- 4 telefoniste ;
- 4 oferi ;
8
- 2 lucrtori relaii cu publicul.
n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i
curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de
etaj este aceea de camerist.
n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un
croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie.
Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului
hotelului.
Din punct de vedere al coninutului, serviciile de alimentaie se realizeaz la fel,
indiferent dedestinatar i presupun trei momente: producia-comercializarea i servirea.6
Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri)
i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie.
Echipa buctriei este alctuit din :
- buctar ef ;
- buctar ef adjunct ;
- 30 buctari ;
- ef steward ;
- ef tur ;
- 10 muncitori.
Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu,
previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz
calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui
subordine se afl :
- 2 coordonatori de conferine ;
- 1 secretar ;
- 4 efi de sal ;
- 32 osptari ;
- 2 lucrtori garderob.
6
Bucureti,2007, p. 10
9
Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente
funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i
departamentul ntreinere (tehnic).
Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui
serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de
rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai.
Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul
consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a
incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald,
lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice.
n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8
tehnicieni i 4 grdinari.
Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c
implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta
presupune o permanent relaie angajator angajat.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii :
- s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se
cere ntr-un hotel de 5 stele ;
- s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ;
- s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc ;
- s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai;
- s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate ;
- s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului ;
- s vegheze la respectarea legislaiei muncii.
Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane
contabilitate.
n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se
subordoneaz :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
10
- 4 casiere ;
- 3 ageni aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile.
Tot n departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz
ansamblul vnzrilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrrii n
fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor
de schimb valutar, ncasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii :
nregistrarea n fiele de cont a serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel,
nchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr. 1. 1 Structura personalului pe departamente
Departament Numr salariai
Cazare 73
Alimentaie 92
Marketing - Vnzri 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207
Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului
Totaliznd numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureti are un total de 207 angajai.
Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50% din angajai se regsesc n
departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.
Tabel nr.1.2.Structura personalului dup pregtirea profesional
Anul 2015 Vrsta Brbai Femei Total
(ani) 60 % 40 %
Studii 18 30 3 9 12
superioare 31 43 3 13 16
18 % 44 60 4 5 9
total 10 27 37
Studii medii 18 30 60 29 89
82 % 31 43 21 20 55
44 - 60 35 5 26
total 116 54 170
Total 126 81 207
Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.
11
Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai
numeroi 60 %, fa de femei 40 %.
Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care
au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de
calificare ntr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea.
Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor
funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale.
Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani, ceea ce
corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.
1.4 Relaiile cu ageniile de turism
O parte din clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti vin aici prin intermediul
unor agenii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.
Ca volum i valoare a tranzaciilor ct i n coninut, contractul ntre hotel n calitate
de prestator i ageniile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de
comercializare n turism.
ntr-un astfel de contract se specific tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele
de week-end (vineri, smbt, duminic) i celelalte zile ale sptmnii, i de asemenea
tariful public.
Tabel 1.3. Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenii de turism
Tipul camerei Tarif luni-vineri Tarif week-end Tarif public
Camer single 150 Euro 120 Euro 225-280 Euro
Camer dubl 150 Euro 120 Euro 225-300 Euro
Camer club single 218 Euro 170 Euro 290-340 Euro
Camer club dubl 218 Euro 170 Euro 310-360 Euro
Apartament 268 Euro 220 Euro 340-360 Euro
Apartament prezidenial negociabil negociabil 560-610 Euro
Mic dejun 10 Euro 10 Euro -
NOT : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2016
Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului.
De regul, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fa de cele afiate.

Ex.: tariful public pentru camera dubl 225, tariful contractual de week-end 120
, iar cel din timpul sptmnii 150 .
12
Tarifele sunt pe noapte i pe camer, includ transportul la/de la aeroport i n centrul
oraului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sntate, exclud micul
dejun i TVA.
Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopi pe perioada
contractual. Dac volumul nu este atins, nu se percep penalizri, dar hotelul reanalizeaz o
eventual prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat i pe o perioad de 12 luni.
Exist contracte de negociere a condiiilor de cazare pentru grupuri i alte
evenimente.
Pentru rezervri se ia legtura cu Departamentul Rezervri i se comunic
modalitatea de garantare i de plat.
O rezervare poate fi anulat pn la ora 16.00 n ziua sosirii, anulrile primite dup
aceast or sau neprezentrile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopi.
Odat acceptate condiiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor pri.
1.5 Clientela
Natura produsului hotelier trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clienilor.7

Cunoaterea clientelei are la baz culegerea sistematic zilnic a informaiilor
referitoare la :
originea clienilor (ara de provenien) ;
mijlocul de transport utilizat ;
tipul clientelei (individual sau de grup, cu sau fr rezervare, VIP, client obinuit)
cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ;
sursa de informare cu privire la existena hotelului.
Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de

anunare a sosirii i plecrii turitilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul,
evidena i asigurarea securitii turitilor n structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.
nr. 41/1996, precum i printr-un chestionar de satisfacie (pentru testarea opiniei turitilor cu
privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziie n camer.
7
Nicolae Lupu, Hotelul-Economie si management,Ediia a II a, Editura ALL Beck,Bucureti
1999, pag 18
13
Printre motivele voiajului i sejurului oaspeilor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti se pot enumera: afacerile, vacana (sejur i tranzit), deplasri sportive. Cei mai
numeroi clieni sunt cei care au ca motiv principal afacerile i motivele profesionale
reuniuni, misiuni diverse, trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care
regrupeaz toate sejururile n interes de serviciu.
Tabel 1.4. Ponderea turitilor strini cazai n hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti n
anul 2015
Marea Britanie 16,20 %

Frana 6,50 %
Germania 16,70 %
Benelux 8,50 %
Italia 4,50 %
Spania 0,70 %
Alte ri europene 29,80 %
Orientul Mijlociu 4,50 %
SUA / Canada 8,10 %
Alte ri americane 0,20 %
Africa 0,50 %
Japonia 0,90 %
Asia / Pacific 0,20 %
Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului
n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanii unor
profesiuni liberale (ageni de vnzri, reprezentani comerciali, comis-voiajori), patronii, dar
i camionagii.
Clientela de afaceri se dovedete foarte sensibil la eficacitatea sistemelor de
rezervare i la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lan,
al cror produs standard i este cunoscut, i manifest receptivitate la formulele de fidelizare
propuse de lanurile hoteliere.
14
De asemenea, serviciile de alimentaie sunt destinate i persoanelor din afara
hotelului, la fel i slile de conferine care gzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole,
evenimente particulare.
Dup ara de provenien, clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti sunt din
Marea Britanie, Frana, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa,
Japonia.
Figura nr.1 Ponderea turitilor n anul 2015
1.6 Concurena
Dup cum am menionat mai sus, Crowne Plaza, mai este denumit i Locul ntlnirilor,
majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri romni sau strini, care cltoresc pentru a face
afaceri, motive profesionale, in interes de serviciu, participri la reuniuni sau conferine.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienii acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili
la confortul i la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmrete satisfacerea tuturor cerinelor
acestora. Prezena n hotel a acestor clieni este foarte avantajoas, ei utiliznd o gam foarte
variat de servicii pe care le ofer hotelul, servicii pe care un client venit in vacan nu le-ar
folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, si anume: rezervrile se fac
nainte iar riscurile de neplat sunt n general excluse, dac au fost mulumii clienii vor
reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la
15
ocuparea hotelului. Pentru oamenii de afaceri motivaia ederii ntr-un hotel bine cotat este
foarte important pentru c ei vin s ncheie contracte sau sa fac anumite vnzri si nu vor s
pun n pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezint.
Concurenii hotelului nostru sunt hotelurile de 4* si 5*, unele avnd atuuri
importante de care anumii clieni in cont, si anume: distana mai mica faa de aeroport,
posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienilor, lanul din care face
parte, pentru ca unii clieni, n general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel
dac nu cunosc lanul din care face parte sau dac nu au mai folosit serviciile acelui hotel.
Principalii concureni ai hotelului Crowne Plaza, de 4 i 5 stele din Bucureti, sunt:
Tabel nr.1.5. Prezentarea hotelurilor de 4 i 5 stele din Bucureti
Hotel Stele Camere Tarif Tarif Adres
single double
Intercontinental 5 423 90 159 Bd. Blcescu nr.4
Marriot 5 402 86 165 Calea 13 Septembrie
nr. 90
Athenee Palace Hilton 5 272 81 158 Str. Episcopiei nr. 1-3
Confort Rin 4 408 54 64 Bd. Expoziiei nr. 2
Radisson Blu 5 424 100 150 Bd. Magheru 5-7
Casa Capa 5 446 75 100 Calea Victoriei 63-81
Epoque 5 45 105 145 Str. Academiei nr. 11
Howard Johnson Grand 5 285 110 135 Calea Victoriei nr. 56
Plaza
Alexander 5 127 79 110 Bd. Biruinei nr. 3
Marshal Bucuresti 4 32 70 85
Pullman Bucureti 4 203 90 125 P-a Presei Libere, nr
10
Sursa: Ghidul hotelier al Romniei.
Not: Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2016
Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate, le confer

credibilitatea clienilor strini, datorit sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotrilor
materiale i a facilitilor oferite.
16
CAPITOLUL II
Oferta de servicii i indicatorii volumului de

activitate al Hotelului Crowne Plaza
2.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel mai
reprezentativ.
n urm cu patru decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este
un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc
i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub
acelai acoperi fac parte integrant din hotel. 8 Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este
constituit din :
uniti de cazare ;
uniti de alimentaie ;
uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.
2.1.1. Unitatea de cazare
Hotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele.
Ultima renovare a fost n anul 2012 i are trei etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane
handicapate, apartamente VIP. (Anexa 3)
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe
care se gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale
cameristelor, oficiul room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mrimi
standard prevzute n OMT nr.56/1995.
Spaiul de cazare cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul.
Interiorul este confortabil i modern utilat. Dotarea camerelor respect standardele
hotelurilor Crowne Plaza. (Anexa 4)
8
Nicolae Lupu Hotelul-economie i management, Edit. All Back,
Bucureti 2000
17
Toate spaiile de cazare sunt dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon internaional,
TV color (anten satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevzute
cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conin modul n care se poate lua legtura cu
managerul de serviciu, ghidul de serviciu indic ora check-in-ului i a check-out-ului,
meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instruciuni de folosire
a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.
Baia este prevzut cu un sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident,
sosirea ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.
Pentru deschiderea-nchiderea uilor se folosesc cartele magnetice. (Anexa 5)
Tabel nr.2.1.1. Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti:

Tipul camerei Descrierea Tipul patului Numr de camere
OSNS 1 bed/standard/smoking queen bed 54
1 pat/standard/fumtori 1,80/2 m
OSNN 1 bed/standard/nonsmoking queen bed 33
1 pat/standard/nefumtori 1,80/2 m club rooms
OEXN 1 bed/executive/nonsmoking queen bed 4
1 par dublu/nefumtori 1,80/2 m
OEXS 1 bed/executive/smoking queen bed 8
1 pat dublu/fumtori 1,80/2 m
TTWS 2 beds/twin/smoking twin bed 28
2 paturi single/fumtori 1,60/2 m
TTWN 2 beds/twin/nonsmoking twin bed 14
2 paturi single/nefumtori 1,60/2 m
TWCS 2 beds/wheel chair/smoking twin bed 1
2 paturi-handicapai/fumtori 1,60/2 m
TEXS 2 beds/executive/smoking twin bed 2
2 paturi/fumtori 1,60/2 m
KEXS 1 king bed/executive/smoking king bed 8
1 pat dublu/fumtori 2m/2m
KEXN 1 king bed/executive/nonsmoking king bed 3
1 pat dublu/nefumtori 2m/2m
XKLS 1 king suite/smoking king bed 6
1 pat dublu/fumtori 2m/2m
XKLM 1 king suite/nonsmoking king bed 1
1 pat dublu/nefumtori 2m/2m
XDBS 2 beds suite/smoking king bed 1
2 paturi duble/fumtori 2m/2m VIP
TOTAL 164
Informaii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
18
2.1.2. Uniti de alimentaie
Hotelul dispune de trei restaurante: un restaurantpretabil i pentru petreceri private, La

Veranda, The Vinyard, un restaurant unde se poate servi cina i o Braserie, unde se poate
servi micul dejun, prnzul i cina. Hotelul dispune i de un bar, Crown Cafe Bar.
Preparatele aparin diferitelor buctrii: californian, asiatic, mediteranean,
romneasc. Astfel, fiecare sear ofer preparate specifice dup cum urmeaz: luni bufet
internaional, mari Savoarea Asiei festin oriental, miercuri sear romneasc, joi -
noapte caraibian, vineri - specialiti italieneti. Meniurile sunt schimbate n fiecare lun.
La Veranda Este prevzut cu dou intrri, una din interiorul hotelului i cea de a
doua intrare din exteriorul acestuia. Este un restaurant cu specific pescresc, unde se pot
servi att prnzul ct i cina. (Anexa 6)
The Vinyard este situat la parter, lng Braserie, unde se poate servi cina ntr-o
ambian relaxant. Preparatele servite n acest restaurant fac parte din buctria
internaional. (Anexa 7)
La Brasserie Restaurant este situat la parter, la intrarea hotelului.Dispune de 73 de

locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre orele 6.30 10.30, prnzul i cina ntre
orele 22.30 23.30. (Anexa 8)
Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ;

Barul de zi ; (Anexa 9)
Room-service non-stop ;
Barul din incinta piscinei.
2.1.3. Uniti ce ofer servicii de agrement i recreere
Hotelul este convenabil aezat pentru a beneficia de avantajele Centrului Expoziional

Romexpo, World Trade Plaza, Parcului Herstru i Muzeului Satului, acestea aflndu-se n
proximitatea hotelului.
Hotelul dispune i de spaii de recreere:
- piscin,
19
- sal de gimnastic complet echipat, instructori. (Anexa 10)
Masaj, saun si jacuzzi. Solarium pentru bronzare rapid. Pist de jogging. Terenuri de
tenis si antrenor profesionist.
2.1.4. Alte servicii
Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii,

hotelul mai dispune de :
salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ;
cosmetic ;
spltorie, curtorie, clctorie ;
magazin de cadouri ;
parc auto cu 60 de locuri de parcare ;
centru de afaceri ;
sli de conferine.
Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i

telecomunicaii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaii interne i
internaionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea i livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferinei, informaii despre serviciile de afaceri.
Hotelul dispune de 8 sli de conferin, cu pn la 200 locuri, unde se pot organiza
diferite evenimente. (Anexa 11)
Tabel nr.2.1.4. Planul slilor de conferin

Numele Recepie Teatru Sal de Sal de Banchet Dimensiune nlime
slii clas consiliu
Ballroom 200 200 120 50 80 13,8*11,6 4,0
Transilvania 70 75 55 40 50 7,5*12,5 2,2
Muntenia 30 20 - 16 - 7,5*5,5 2,2
Banat - 25 20 16 - 4,2*6,2 2,35
Oltenia - - - 12 - 4,6*5,5 2,35
Moldova - 30 25 25 - 6,0*7,5 2,35
Ballroom 1 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0
Ballroom 2 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0
Sursa : Materiale publicitare ale hotelului
20
De asemenea, slile sunt dotate cu aparatur audio-video, retroproiector, proiector
pentru folii transparente, TV color i video, suport pentru proiector, telecomand pentru TV
i video, microfon, echipament de sunet, podiumuri.
La cerere, se pun la dispoziie posibiliti de teleconferin, de video-conferin, PC-
uri i imprimante, posibiliti de traducere simultan prin cti.
Pentru cei care vor s locuiasc n hotel pe o perioad mai mare de 30 zile, se pune
la dispoziia acestora un pachet de servicii ce conine :
cazare n camerele club, toate avnd balcon ;
mic dejun inclus ;
20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;
30% reducere pentru servicii de spltorie ;
40% reducere pentru telefoanele locale ;
20% reducere pentru telefoanele internaionale ;
un masaj n plus sptmnal ;
30% reducere pentru nchirierea mainii la firma Hertz ;
acces gratuit la piscin, centrul de fitness, saun i jacuzzi ;
transport gratuit cu autobuzul aeroport-ora ;
loc de parcare.
Aceste servicii au un tarif de 3500 Euro pe lun, includ taxele locale de 3% i nu
conin TVA.
n 1993 a fost lansat n Europa de Est i Orientul Mijlociu primul program de
fidelizare prin care clienii loiali sunt rspltii, oferindu-li-se beneficii i premii pentru
loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte
pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sum de bani cheltuit ntre 2.500-5.000 $,
clientul primete o camer gratis.
De asemenea, exist unele faciliti pentru copii :
- pn la 14 ani mnnc gratuit ;
- pn la 19 ani pot locui n mod gratuit cu prinii n camer ;
- a doua camer poate fi pltit la jumtate din preul celei pltite de prini.
n cadrul serviciului de agrement, piscina ofer urmtoarele servicii : saun, jacuzzi,
masaj efectuat de personal calificat i centru fitness.
Pe lng acestea, hotelul ofer n plus o gam variat de alte servicii reglementate de
OMT nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort.
21
Serviciile fr plat constau n :
ncrcatul, descrcatul i transportul bagajelor; depozitarea i pstrarea temporar
a acestora ;
pstrarea valorilor n seif, pstrarea i restituirea obiectelor uitate ;
primirea i distribuirea corespondenei ;
acceptarea plii prin cri de credit ;
oferirea de informaii turistice i culturale ;
servicii comisionar-curier ;
acordarea de prim-ajutor n caz de urgen (trusa de prim ajutor);
solicitri de taximetre ;
curatul i lustruitul nclmintei ;
trezirea la ora solicitat ;
parcare.
Dintre serviciile cu plat se pot enumera :
rezervarea de bilete la mijloacele de transport i informaii referitoare la orarul
acestora ;
transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;
racordarea prin centrala telefonic la serviciul urban i internaional ;
copiator xerox ;
vnzarea diferitelor publicaii, cartele telefonice ;
splat, clcat, curat mbrcminte ;
frizerie, coafur, manichiur, cosmetic ;
nchirierea de maini i telefoane mobile ;
nchirieri de jocuri ;
teren de tenis.
2.2. Sistemul de rezervri
22
ncepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul n
industria hotelier aparinnd lanului de hoteluri Holiday Inn.9
n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag toate
sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult
de 20 de terminale Holidex i peste 400 terminale ale liniilor aeriene i ageniilor de voiaj
din lume, genernd peste 30 milioane rezervri de camere anual.
Rezervrile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se fac prin
sistemul de rezervri al lanului. Rezervrile trebuie pstrate pn la orele 18.00 din ziua
sosirii. Excepiile de la aceast regul o reprezint rezervrile garantate care trebuie pstrate
pn n momentul check-out-ului din ziua urmtoare.
Hotelurile Crowne Plaza trebuie s accepte unul din urmtoarele moduri de
garantare a unei rezervri :
Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plat. Depozitul n
avans nu trebuie s depeasc tariful camerei, iar pentru rezervrile fcute prin Holidex,
depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopi.
Pentru anularea unei rezervri garantate printr-un depozit, procedura de restituire a
banilor se stabilete de fiecare hotel. Data limit pn la care se poate anula rezervarea este
de 1 9 zile naintea sosirii. Dac anularea se face conform acestei politici, hotelul este
obligat s returneze ntreaga sum clientului.
Acceptarea numrului crii de credit folosit pentru realizarea plii.
Un numr emis de ctre o agenie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea
rezervrilor de ctre hotelul Holiday Hospitality.
Fiecare hotel trebuie s plteasc un comision ageniilor de voiaj (Travel Agent
Commission Programme).
n caz de no-show (neprezentare) pentru rezervrile garantate, hotelurile pot debita
clienii cu contravaloarea ratei corespunztoare camerei numai pentru prima noapte.
Hotelul mai trebuie s se asigure c membrii Priority Club primesc punctele ce li se
cuvin.
Rezervrile i confirmrile acestora trebuie s includ numele programului (de
rspltire a clienilor fideli) i trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervri
trebuie s introduc toate rezervrile i anulrile n Holidex i trebuie s ofere clientului un
numr al rezervrii sau al anulrii.
9
Lantul hotelier Holiday Inn, 2015, decembrie 22, http://ihotele.ro/lanturi-hoteliere/lantul-
hotelier-holiday-inn/
23
Cnd o rezervare nu poate fi onorat, exist urmtoarele alternative :
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din
punct de vedere al confortului i al facilitilor, i s fie pe ct posibil n zon ;
Hotelul trebuie s plteasc clientului cheltuielile de transport i cele aferente
telefoanelor care notific mutarea acestuia n alt hotel;
General manager-ul trebuie s trimit n decurs de 24 h o scrisoare clienilor care
n-au putut fi cazai, prin care s-i cear scuze pentru neplcerile create.
Circulaia turistica : nr .nnoptri; nr. turiti;durata medie a sejurului
Pentru analiza circulatiei turistice se iau in considerare urmatorii indicatori:
Numarul de innoptari indica numarul de nopti in care turistii au fost cazati in hotel;
Numarul de turisti arata evolutia turistilor care frecventeaza hotelul si s-au cazat in hotel;
Durata medie a sejurului arata cate zile au fost cazati turistii in hotel si se calculeaza ca
raport intre numarul de innoptari si numarul de turisti; 1,8%
Gradul de ocupare este considerat o rata fundamentala si se calculeaza ca: ( numar
camere ocupate / numar camere disponibile)* 100 si are o exprimare la nivel de zi, luna,
an.
Tabel 2.2.1. Numr nnoptri n perioada 2012 - 2014
Anul Numar innoptari Romani Straini
2012 73.000 53.200 19.800
2013 68.700 53.500 15.200
2014 64.200 52.000 12.200
Sursa:Camera de Comer i Industrie a Romniei
24
Figura 2.1.Numr nnoptri la Hotel Crowne Plaza
Se poate observa c ponderea nnoptrilor este n scdere n anii 2013 i 2014 fa de
anul 2012. Totodat i numrul turitilor strini care s-au cazat la Crowne Plaza a sczut
foarte mult .
Tabel 2.2.2. Ponderea numrului de nnoptri
Anul Numar innoptari Romani Straini
2012 73.000 73% 27%
2013 68.700 78% 22%
2014 64.200 81% 19%
25
Figura 2.2. Numr nnoptari (%) la Hotel Crowne Plaza
Comparnd datele din cei trei ani cu privire la nnoptrile la hotelul Crowne Plaza se
observ o scdere a acestora de la un an la altul. Dei turitii romni par s se menin pe
aceeai scar, procentajul turitilor strini a sczut foarte mult.
Tabel 2.2.3.Modificri relative i absolute ale numrului de nnoptari la Hotelul Crowne

Plaza
Anul Numar Modificarea absoluta Indicele Ritmul mediu de
innoptari dinamicii crestere
Baza fixa Baza in lant Baza Baza in Baza Baza in

fixa lant fixa lant
n/1 n/n-1
I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1
2012 73.000 - - - - - -
2013 68.700 -4.300 -4.300 -0.94 -0.94 -0.06 -0.06
2014 64.200 -8.800 -4.500 -0.88 -0.93 -0.12 -0.07
26
Figura 2.3. Numr total nnoptri la Hotel Crowne Plaza
R 2014/2012 = I 2014/2012 100= 0.88*100 100= -6%

Se observ c ritmul mediu de cretere a sczut in 2014 in comparaie cu anul 2012 cu
ase procente.
Tabel 2.2.4. Numr turiti

Anul Numar turisti Romani Straini
2012 40.700 29.000 11.700
2013 38.700 30.000 8.700
2014 36.700 29.200 7.500
Se observ c numrul turitilor romni se menine pe cnd numrul turitilor strini
este n scdere.
27
Figura 2.4. Numar turiti la Hotel Crowne Plaza
Turitii strini care au folosit serviciile hotelului Crowne Plaza sunt cu 3000 mai
puini n anul 2013 i cu 4200 n anul 2014 fa de anul 2012.
Tabel 2.2.5. Ponderea numrului de turiti (%)

Anul Numr turiti Romni Strini
2012 40.700 71% 29%
2013 38.700 78% 22%
2014 36.700 80% 20%
Ponderea ocupaional a turitilor strini este mai mic n anul 2014 cu 9% fa de
anul 2012. Acest lucru se datoreaz crizei economice cu care se confrunt statele Uniunii
Europene, proveniena turitilor, care frecventeaz hotelul Crowne Plaza, este preponderent
din aceste state.
28
Figura 2.5. Numr turiti (%) la Hotel Crowne Plaza
Analiznd variaia turitilor se observ o scdere a acestora att n 2013 fa de 2012

ct i n 2014 fa de 2013. Aceasta scdere se datoreaz n special procentajului scazut al
turitilor strini.
De obicei acetia viziteaz Bucuretiul doar pentru afaceri, infrastructura acestuia
necesitnd mbuntiri majore pentru a atrage turiti strini. Un alt motiv pentru care strinii
sunt atat de putini e si faptul ca acetia prefera sa se cazeze in Centru cnd vin n vacane.
Tabel 2.2.6.Modificri absolute si relative a numrului de turiti cazai la Hotelul

Crowne Plaza
Anul Numar turisti Modificarea absoluta Indicele Ritmul mediu de
dinamicii crestere

fixa lant fixa lant
n/1 n/n-1
I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1
2012 40.700 - - - - - -
2013 38.700 -2.000 -2.000 -0.95 -0.95 -0.05 -0.05
2014 36.700 -4.000 -2.000 -0.90 -0.95 -0.1 -0.05
29
Se observ c, ritmul mediu de cretere a sczut in 2014 in comparaie cu anul 2012
cu cinci procente (5%), situaie datorat mai ales recesiunii globale.
R 2014/2012 = I 2014/2012 100= 0.90*100 100= -5%
Figura 2.6. Numr turiti total la Hotel Crowne Plaza
Numrul turitilor strini este n continu scdere, anul 2012 aducnd cel mai mare
grad de ocupare a hotelului Crowne Plaza.
Tabel 2.2.7. Durata medie a sejurului

Anul Numar Romani Straini Numar Romani Straini Durata Romani Straini
turisti innoptari medie
sejur
2012 40.700 29.000 11.700 73.000 53.200 19.800 1.79 1.83 1.69
2013 38.700 30.000 8.700 68.700 53.500 15.200 1.77 1.78 1.74
2014 36.700 29.200 7.500 64.200 52.000 12.200 1.74 1.78 1.62
Cea mai mare scdere, a perioadei de ocupare a hotelului, o produc turitii strini,
turitii romni meninndu-se la aceleai valori. Cea mai mare durat de sedere a turitilor
strini a fost in anul 2013 (1,74), iar a turitilor romni n anul 2012 (1,83).
30
Figura 2.7. Durata medie sejur la Hotel Crowne Plaza
n perioada analizat nu se observ o cretere sau o descretere semnificativ. Toate
valorile graviteaz n jurul aceleiai variabile.
Tabel 2.2.8. Gradul de ocupare
Anul Grad de ocupare (%)
2012 61%
2013 58%
2014 55%
n anul 2014 gradul de ocupare pe luni este reprezentat n tabelul de mai jos:
Tabel 2.2.9. Gradul de ocupare pe luni calendaristice
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
44% 46% 70% 51% 50% 51% 47% 46% 58% 67% 60% 65%
Analiznd structura gradului de ocupare in perioada 2012 2014, se poate observa o
scdere a gradului de ocupare de la un an la altul, fapt datorat mai ales situaiei economice a
rii. Avnd in vedere c, aproximativ 85% din turiti sunt din mediul corporatist i faptul c
au inceput sa se prefere i s se foloseasca din ce n ce mai mult videoconferintele n
defavoarea intlnirilor face to face, gradul de ocupare a scazut.
n ceea ce privete analiza gradului de ocupare pe luni, n anul 2014 se observa o
cretere in luna martie, trgurile numeroare desfurate in acea perioada au favorizat
creterea gradului de ocupare. Bineneles pe perioada verii gradul de ocupare a sczut,
deoarece majoritatea societilor comerciale au vacane iar spre sfritul anului gradul de
31
ocupare a crescut, fapt datorat att renovrilor aduse hotelului dar i a numeroaselor
evenimente ce au loc la sfrsit de an.
Tabel 2.2.10.Modificarea absolut i relaia gradului de ocupare a hotelului Crowne Plaza

Anul Grad de Modificarea absoluta Indicele Ritmul mediu de
ocupare (%) dinamicii crestere

fixa lant fixa lant
n/1 n/n-1
I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1
2012 61% - - - - - -
2013 58% -3 -3 -0.95 -0.95 -0.05 -0.05
2014 55% -6 -3 -0.90 -0.95 -0.1 -0.05

R 2014/2012 = I 2014/2012 100= 0.90*100 100= -5%
Ritmul mediu de cretere indic o scdere a gradului de ocupare a hotelului n 2014
fa de 2012 cu cinci procente.
2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari
Diagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari si a punctelor slabe din

mediul intern al companiei, prin prisma principalilor indicatori economico-financiari, precum
i identificarea oportunitilor i riscurilor care pot sa aprea ca influen a mediului extern
asupra companiei.
Indicatorii sunt expresia eficienei si performanei activitilor economico-financiare.
n funcie de rezultatele obinute prin tabloul indicatorilor economici se pot lua decizii pentru
realizarea obiectivele generale ale firmei.
Importana calculrii indicatorilor economico-financiari consta in cunoasterea
evolutiei acestora si in compararea cu exercitiile financiare precedente, ceea ce ofera
conducerii entitatii, posibilitatea de a efectua analize economico-financiare cu impact n
procesul decizional.
De asemenea, cunoaterea nivelului indicatorilor economico-financiari permite
efectuarea de comparatii cu alte entiti din sectoare de activitate similare, autohtone sau
internaionale.
32
Se analizeaz urmtorii indicatori economico-financiari:
Tabel 2.3.1. Venituri totale in activitatea Hotelului Crowne Plaza(Ron)
Venituri cazare Venituri Venituri organizari

Anul Venituri totale
alimentatie evenimente
2012 44,398,420.56 22,156,420.00 8,896,800.23 13,345,200.34
2013 28,486,723.53 14,250,123.00 4,982,810.19 9,253,790.35
2014 27,045,971.42 13,500,560.00 4,063,623.42 9,481,787.99
Tabel 2.3.2. Venituri totale in activitatea Hotelului Crowne Plaza(procente)

Venituri organizari
Anul Venituri cazare (%) Venituri alimentatie (%)
evenimente (%)
2012 49.90% 20.04% 30.06%
2013 50.02% 17.49% 32.49%
2014 49.92% 15.02% 35.06%
Organizrile de evenimente i veniturile de cazare au meninut hotelul pe o rat
favorabil de rentabilitate. Politica hotelului n ultimii ani a fost de a moderniza infrastructura
de restaurare i agrement.
Figura 2.8. Evoluie venituri la Hotel Crowne Plaza
33
Se constat o pondere foarte mare din cazare, n jur de 50%, o pondere care ramne
constant pe parcursul anilor cu toate c veniturile din activitatea hotelier au scazut. Se
observ o cretere a veniturilor din organizri de evenimente, n acest sens au fost efectuate i
renovri la hotel.
Tabel 2.3.3.Modificari absolute si relative ale veniturilor totale in Crowne Plaza

Anul Venituri totale Modificarea absoluta Indicele Ritmul mediu de
dinamicii crestere
Baza fixa Baza in lant Baza Baza Baza Baza in

fixa in lant fixa lant
n/1 n/n-1
I n/1 I n/n- R n/1 R n/n-1
1
2012 44,398,420.56 0 - 1 - 0 -
2013 28,486,723.53 -15,911,697.03 -15,911,697.03 -0.64 -0.64 -0.36 -0.36
2014 27,045,971.42 -17,352,449.14 -1,440,752.11 -0.61 -0.95 -0.39 -0.05
Figura 2.9. Venituri totale la Hotel Crowne Plaza

R 2014/2012= I 2014/2012 100=0.61*100 100= -22%
34
Se observ c din 2012 pn n 2014 veniturile totale au sczut, rezultnd un ritm
mediu de scdere n 2014, cu 22% fa de 2012.
Tabel 2.3.4. Cheltuieli totale in activitatea Hotelului Crowne Plaza (Ron)

Anul Cheltuieli totale Cheltuieli cazare Cheltuieli Cheltuieli
alimentatie organizari
evenimente
2012 38,740,643.51 4,648,877.22 18,595,508.88 15,496,257.40
2013 28,251,797.02 5,085,323.46 11,300,718.81 12,148,272.72
2014 29,029,522.77 5,515,609.33 11,321,513.88 12,772,990.02
Tabel 2.3.5. Cheltuieli totale n activitatea Hotelului Crowne Plaza (Procente)

Anul Cheltuieli cazare (%) Cheltuieli alimente Cheltuieli organizari
(%) evenimente (%)
2012 12% 48% 40%
2013 18% 40% 43%
2014 19% 39% 44%
Figura 2.10. Cheltuieli totale la Hotel Crowne Plaza
35
Analiznd tabelele de mai sus referitoare la cheltuielile hotelului Crowne Plaza, se
observ o scdere a cheltuielilor, dar acest lucru este si normal din moment ce si veniturile au
nregistrat scderi de la un an la altul. Cheltuielile repartizate pe servicii nu nregistreaz
variaii majore, acestea variind la valori apropiate.
Tabel 2.3.6.Modificari absolute si relative de cheltuieli totale in Crowne Plaza

Anul Cheltuieli Modificarea absoluta Indicele Ritmul mediu de
totale dinamicii crestere

fixa lant fixa lant
n/1 n/n-1
I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1
2012 38,740,643.5 0 - 1 - 0 -
1
2013 28,251,797.0 -10,488,846.49 - -0.73 -0.73 -0.27 -0.27

2 10,488,846.49
2014 29,029,522.7 -9,711,120.74 777,725.76 -0.75 1.03 -0.25 0.03

7

R 2014/2012= I 2014/2012 100=0.75*100 100= -13%
Se observ c, din 2012 pana in 2014 cheltuielile totale au scazut rezultnd un ritm
mediu de scadere n 2014 cu 13% fa de 2012.
Tabel 2.3.7.Cifra de afaceri

Anul Cifra de afaceri Modificarea absoluta Indicele Ritmul mediu de
dinamicii crestere

fixa lant fixa lant
n/1 n/n-1
I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1
2012 39,800,000.00 0 - 1 - 0 -
2013 26,164,000.00 - - -0.66 -0.66 -0.34 -0.34

13,636,000.00 13,636,000.00
2014 23,112,000.00 - -3,052,000.00 -0.58 -0.88 -0.42 -0.17

16,688,000.00
36
Figura 11. Cifra de afaceri la Hotel Crowne Plaza
R 2014/2012= I 2014/2012 100=0.58*100 100= -24%

Din analiza cifrei de afaceri se observ c, aceasta a sczut semnificativ din 2012 pn
n 2014 ajungng aproape la jumtate. S-a constatat c, ritmul mediu de cretere a sczut n
2014 fa de 2012 cu 24%. Aceast situaie se datoreaza in special recesiunii. Este foarte greu
ca n perioada de recesiune s existe aceleai venituri ca n 2012, nainte de intrarea in criz,
mai ales c, concurenta este din ce in ce mai mare si mai strns iar masurile luate de Guvern
nu faciliteaz dezvoltarea activitii turistice.
Rata rentabilitii
Se face analiza posibilitatii hotelului de a genera profit calculnd:
Rata rentabilitatii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilitatii financiare (RRF) = profit net / capital propriu *100.
Tabel 2.3.8.Rata rentabilitii
Anul Profit brut Cifra de afaceri Profit net Capital propriu RRC RRF
2012 5,657,777.05 39,800,000.00 4,986,317.49 169,701,459.97 14.22 12.53
2013 234,926.52 26,164,000.00 111,934.31 90,824,453.46 0.90 0.43
37
2014 -1,983,551.35 23,112,000.00 -1,987,473.40 86,710,031.06 -8.58 -8.60
Figura 12. Rata rentabilitii la Hotel Crowne Plaza
Din analiza ratelor rentabilitii comerciale si financiare rezult o scdere continu a

acestora, mai ales c, n 2014 Hotelul Crowne Plaza a nregistrat pierdere. Aceasta situaie se
datoreaz n special situaiei economice a rii i a ntregii lumi. De asemenea, creterea taxei
pe valoarea adaugata a fost o palma grea dat industriei hoteliere, mai ales n perioada aceasta
de recesiune. Mai mult, pentru creterea performanei hotelului s-au investit trei milioane de
euro10, lucru care a contribuit la obinerea acestor rezultate.
10
Istoric, 2015, decembrie 22, Sursa: http://www.ana.ro/istoric
38
39
CAPITOLUL III
Proceduri specifice i standarde de activitate n

cadrul Departamentului Rooom Division
3.1. Departamentul Room Division proceduri specifice
Datorit varietii serviciilor de alimentare i cazare asigurate de un hotel i pentru a

oferi clienilor servicii eficiente, este necesar mprirea activitii hotelului n departamente
distincte. Hotelul Crowne Plaza Bucureti cuprinde servicii complete, principalele
departamente/divizii sunt urmtoarele:
- Departamentul de Cazare Room Division
- Departamentul de Alimentaie Food&Beverage
- Departamentul de Marketing i Contabilitate
- Departamentul de ntreinere
- Departamentul de Securitate
- Departamentul de Personal i Training

Departamentele i serviciile operaionale sunt cele care asigur prestarea nemijlocit
a serviciilor hoteliere vnznd clienilor bunuri i servicii i deci aduc/creeaz veniturile
hotelului. Activitile operaionale specifice unui hotel sunt cele de cazare si alimentatie,
telecomunicaii, nchirieri de sli, saloane de coafura, piscin, saun, sala de gimnastic,
florrie, etc.
Departamentele operaionale, la rndul lor, sunt:
- departamente operaionale principale sau primare, precum cele de cazare i alimentaie;
- departamente operaionale secundare sau auxiliare, ntre care spltoria/curtoria, dotrile
recreative, telefoane, centre de afaceri.
Cu ct hotelul este mai mare, cu att sunt mai numeroase facilitile oferite i c att
fiecare departament va deveni mai specializat.Aceasta nseamn c numarul seciunilor dintr-
un departament va crete.
Departamentele de cazare regrupeaz serviciile front-office i de etaj. n cadrul

diviziei de cazare, mai multe servicii sunt implicate att n nchirierea camerelor, ct i n
40
prevederea diverselor servicii i dotri pentru oaspei. Departamentul de cazare este condus de
ctre managerul cazare, n atribuiile cruia intr:
- Controleaz financiar compartimentul de cazare i propune modificroi de buget, n

vderea obinerii unui buget echilibrat;
- Organizeaz i coordoneaz activitatea personalului pe care l conduce;
- Particip la selecia, angajarea i instruirea personalului compartimentului; propune

personalul ce urmeaz a fi concediat, promovat sau sancionat;
- Motiveaz personalul din subordine i verific rezultatele muncii acestuia;
Fixeaz, mpreun cu efii de sectoare, turele, zilele i libere i perioadele de

concediu;
- Stabilete un sistem de rezervri eficient ; stabilete de3 asemenea i limitele

suprarezervrilor;
- Stabilete un sistem de control eficient pentru asigurarea calitii serviciilor hoteliere

prestate;
- Se implic direct n relaia cu clientela, rezolv problemele mai deosebite ale

clienilor;
- Stabilete statutul clientelei (vip, clientul casei etc.) i tratamentul pentru diferitele
categorii de clieni.
3.2. Compartimentul Front office
Compartimentul Front office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat
la nivelul de acces al clientilor in hotel si asigura primul contact fizic al clientului cu unitatea
de cazare.
Practic, activitatea Serviciului Recepie Front office se desfasoar n cea mai mare
parte la Desk (comptoir), care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua in spatele careia
se realizeaza activitatea lucratorilor din acest departament), dar si utilajul principal de lucru
care asigur coordonarea activitaii ntregului departament de Front office.11
11
Lect. dr. Man, Otilia, Tehnologie hoteliera si de restaurant,Editura Europlus Galai, 2011,
p. 29
41
Lungimea comptoirului se stabileste n functie de numarul de camere din hotel,
respectiv aprox. 3 cm/camera, iar la hotelurile de 25-100 camere, lungimea nu trebuie sa fie
mai mica de 3 m.12
Atribuiile Serviciului Recepie Front office sunt:
- Rezervarea spaiilor de cazare
- Pregtirea primirii clienilor
- Primirea clienilor
- Sejurul clienilor
- Plecarea clienilor
- Post-plecarea clientului
Punctul de focalizare al activitii n interiorul acestui departament este Recepia -

Frontdesk. Aceasta este, de obicei, locul unde clienii i formeaz primele impresii
semnificative despre hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaiunile
desfurate de hotel.
Front Desk-ul cuprinde urmtoarele sectoare:
- Desk-ul (comptoir)
- Casieria;
- Corespondena i informaii
- Centrala telefonic
- Luarea n evidena a clienilor si atribuirea camerelor Checkin & Check-out
- Punct de vnzare, etc.
Desk-ul recepiei este amplasat n zona cea mai aglomerata a holului unui hotel.
n hotelul Crowne Plaza Bucureti, activitatea de casierie i i recepiesunt regrupate
( aceeai persoan ntocmete nota de plat i o ncaseaz), iar facturarea o constitue un
compartiment aparte.
La sosirea clientului, recepiei i revine sarcina de a deschide o fi de cont. n aceast
fi sunt centralizate toate serviciile de care beneficiaz clientul.
Holul hotelului (holul receptiei)
Holul hotelului asigura prima impresie a clientilor la intrarea n hotel i poate fi
organizat n mai multe sectoare de lucru:
- Intrarea;
12
Idem, p.30
42
- Desk-ul (comptoir);
- Biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului i n special
asupra desk-ului;
- Scri i ascesnsoare care asigur accesul clienilor n camere i care,
atunci cnd conceptia arhitectonica permite, sunt astfel amplasate nct s existe
posibilitatea de supraveghere permanent;
- Grupurile sanitare de pe hol;
- Accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.
Pupitrul de lucru al lucrtorului concierge este situat n apropierea front-desk-ului (n
partea stnga a acestuia) este locul de unde acesta coordoneaza activitatea celorlalti lucratori
ai compartimentului de hol. Lucrtorul concierge st la dispoziia clientului n tot timpul
cuprins ntre momentul atribuirii camerei i achitrii notei de plat aferent acesteia.
Activitatea ncepe cu trierea corespondenei, cu ntmpinarea clientului la aeroport sau gar,
de unde este preluat cu autotturismul, , pentru a se ncheia la plecare cu transferul la aeroport
sau gar cu autoturismul hotelului.
3.3. Compartimentul Housekeeping
Termenul etaj desemneaz activitatea de ntreinere a camerelor i a spaiilor

hotelului. Acest departament asigur condiiile de confort i igien n cadrul unitii de cazare.
Considernd spaiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui produs
de calitate presupune oferirea de camere curate, confortabile, bine dotate13.
Atribuiile acestui departament pot fi sintetizate astfel:
- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor de folosinta
comuna: holuri, culoare, scari principale, baia, dusul, toaleta de folosinta
comuna;
- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor anexe : oficii,
debarale, scari de serviciu;
- curatenia, intretinerea si amenajarea spatiilor exterioare : curtea
interioara, spatiile verzi, spatiile de parcare, etc;
- prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj : curatatul si
lustruitul incaltamintei, spalatul si calcatul lenjeriei, etc.
13
MEDLIK, S The business of the hotel MAB Com., London, 1997, p. 78
43
Tipuri de spaii hoteliere specifice
Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza
tehnico-materiala care include:
a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional
toatecelelalte elemente in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia
cameristei in vederea efectuarii serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de
calcat, recipient de plastic pt. spalarea usoara a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi
supradimensionat cand include depozitul de lenjerie curata sau cand din lipsa de spatiu, in
oficiu se pastreaza paturile pliante care se inchiriaza clientilor si care, in mod normal, se
pastreaza in depozitul de rufe curate.
b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea
lenjeriei curate.
c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent,
cu deosebirea ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in
acest sens corespondent pe verticala oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.
d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita
nocivitatii materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor
materialelor de curatenie si in mod obligatoriu cu chiuveta.
e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata
cu un tub de tabla pt. evacuarea gunoiului
f) W.C.-ul cameristei
g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.
h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului
i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol.
Corpul de cazare al hotelului Crowne Plaza Bucureti cuprinde:
- holurile de etaj, unde sunt prezente dou fotolii i o msu (la fiecare etaj)
- culoarele;
- oficiile de etaj;
- spaiile de cazare cu acces de pe culoar.
Personalul serviciului de etaj din cadrul hotelului este:
Guvernanta ef, guvernantele de etaj, cameristele. Guvernantei generale i sunt
subordonate i spltoria cu lucrtorii ei.
44
Spltoria
Hotelul are la dispoziie dou variante pentru splarea i clcarea lenjeriei necesare
camerelor dar i restaurantului: fie semneaz un contract cu o spltorie specializat,fie
organizeaz o spltorie n incinta hotelului. Ambele variante au avantaje i dezavantaje
importante, rmnnd la discreia proprietarilor s decid pentru ce sistem opteaz. n primul
caz, avantajele constau n economia de spaiu pe care o presupune, dar i economia de resurse
financiare necesare investiiilor n echipamentele specifice. Dezavantajele constau n lipsa
controlului asupra calitii, precum i caracterul puin flexibil al fluxului de lenjerie datorat
programului de lucru al firmei prestatoare sau numrului mare de solicitri din partea altor
clieni, fapt ce ar putea crea ruperi de flux ce ar pune n pericol buna desfurare a serviciilor
de housekeeping din hotel.
Clctoria privete ntreinerea hainelor clienilor. Tendina este ns ca, n tot mai
mare msur, clientului s i se ofere posibilitatea de a-i satisface pe cont propriu, nevoi
mrunte: in camere sunt instalate prese pt. pantaloni, la nivelul camerei exist un sistem
autonom de trezire a clienilor, cu comand din partea acestora, pe holuri sunt dispuse maini
pentru lustruirea nclmintei, eventual automate pentru buturi, etc.
3.4. Room Division Proceduri specifice de lucru
n cadrul diviziei cazare se desfasoar activitile de nchiriere a camerelor dar i de

asigurarea de servicii i dotri pentru clieni. Din aceste considerente, aceasta divizie are n
componen mai multe departamente i seciuni. nchirierea camerelor de hotel constituie, n
general, principala sursa de venit pentru hotel, i n multe cazuri, veniturile realizate din
nchirierea camerelor sunt mai mari dect cele obinute din toate celelalte servicii oferite, la
un loc. Prin nchirierea camerelor se realizeaz, de asemenea, cea mai mare rat a profitului.
De toate activitile privind nchirierea camerelor se ocup Departamentul de cazare care
este compus din doua servicii(compartimente) principale:
Serviciul Receptie - Front-office
Serviciul de etaj - Housekeeping
Personalul Departamentului Cazare - Room Division

Principalele atribuii ale acestei categorii de personal se refer la asigurarea i
facilitarea accesului clientului la serviciile hoteliere. Activitile care se desfoar n cadrul
acestui departament, se pot grupa n 4 etape:
1 activiti care se desfoar anterior sosirii clienilor n hotel
45
2 activiti care se desfoar la sosirea clienilor
3 activiti care se desfoar pe perioada sejurului
4 activiti ocazionate de plecarea clienilor din hotel.
Aceast categorie de lucrtori hotelieri se identific i se structureaz n funcie de

modul de organizare a acestui departament. Organigrama Departamentului Cazare - Room
Division a hotelului Crowne Plaza Bucureti arat astfel:
Managerul departamentului de cazare - Room Division Manager

Managerul Recepiei - Front Office Manager
o Managerul de Receptie - Front-desk Manager
Recepionerul ef Front-desk supervisor
Receptionerii seniori si Receptioneri - Receptionists
o Managerul de rezervri Reservation manager
Agentul de rezervri - Reservation Attendant
o Supervisor-ul casier Accounts Receivable Clerk
Casier - Cashier
o ef - Concierge Bel Captain
Bagajistul sef de hol
Bagajist - Bellboy
ofer - Driver
Portar - Doorman
o Night Auditor
Vnztor - Shop Attendant
Guvernanta ef - Executive Housekeeper
o Camerista ef- Housekeeping Supervisor
Camerist - Room Attendant/Housekeeper
Valet
Comisionar - Order Taker
o Lenjereas ef - Laundry Manager
Lenjereas - Laundry Attendant
ngijitori - Public Area Cleaner
46
3.4.1. Atribuiile personalului Front-office
Activitatea Front-office-ului este condus de Supervizorul recepiei Recepionerul

ef - Assistant Front Office Manager.
Biroul de rezervari
Personalul biroului de rezervari include:
- Managerul de rezervri Reservation manager
- Agentul de rezervri - Reservation Attendant
Managerul de rezervricontroleaz acest sector i organizeaz programarea
personalului prin rotaie, stabilete i menine standarde nalte ale serviciilor i ia decizii
referitoare la nchirierea camerelor peste o anumit limit.
Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul
intrrii acestuia n unitatea ospitalier i pn n momentul n care o prsete; de multe ori
contactul se menine i dup plecarea clientului. Ca arie de aciune, acest sector acoper o
parte a spaiilor exterioare reprezentative (parcarea, trotuarul, spaiile verzi, peronul) i spaiul
cunoscut n general sub denumirea de hol de primire, ncepnd de la intrarea principal n
hotel i terminnd cu liniile de acces ctre etaje (lifturi, scri principale) sau cu spaiile
comune specializate (saloane de recepii i conferine, baruri, restaurante, etc.). Prerogativele
funciei pot fi delegate asistentului efului de recepie, care este n general eful fiecreia
dintre cele trei ture presupuse de activitatea zilnic a sectoru-lui.
Cele cinci subsectoare componente ale sectorului pot fi dispuse autonom n diferite
puncte ale holului de primire, sau n spatele unui comptoir (desk), cu o delimitare formal
semnalizat prin inscripii. Comptoirul, echipament specific funciei hoteliere de recepie,
garanie fizic a oficializrii calitii de client, ntrunete de obicei primele trei subsectoare
componente ale sectorului: concirge, recepie i casierie. Celelalte dou subsectoare (biroul
de rezervri i centrala telefonic) sunt poziionate adesea n culise, dar n imediata
vecintate a spaiului comptoir-ului, cu acces direct la acesta.
Concirge este subsectorul ale crui atribuii principale sunt:
Gestionarea cheilor spaiilor de cazare, prin predarea i primirea lor zilnic i supravegherea
ocuprii spaiilor, att n cazul cheilor clasice ct i n cazul cartelelor magnetice.
47
Efectuarea serviciilor suplimentare specifice sectorului de recepie: furnizarea de informaii,
transmiterea de mesaje, sortarea i distribuirea coresponedenei, rezervarea de mese la
restaurante, de bilete la mijloacele de transport n comun, etc.
Coodonarea activitii serviciului de hol prin supervizarea direct a personalului n

uniform (portar-uier , bagajist, curier, comisioner, liftier, voiturier), care efectueaz la
rndul lui o serie de servi-cii suplimentare: transportul bagajelor, curieratul, comisioneratul,
comenzi de taxi, etc.
Supravegherea circulaiei persoanelor n hotel, prin identificarea clienilor, a vizitatorilor i a

celor care nu fac parte din aceste dou categorii, pentru a asigura securitatea clienilor (mai
ales prin inter-zicerea accesului strinilor n zona spaiilor de cazare).
Lucrtorul din spatele comptoir-ului concirge este cel mai reprezentativ angajat al
sectorului de recepie, deoarece prin natura obligaiilor, este persoana creia oaspetele i se
adreseaz n permanen pentru rezolvarea problemelor sale. De fapt, putem spune c n
timpul sejurului, recepionerul-concirge este secretarul personal al clientului. Dat fiind
pregnana relaiei de reprezentare a acestui lucrtor cu clientela, este de la sine neles c
respectivul angajat trebuie s fie extrem de prezentabil, impecabil ca inut personal i
vestimentar, cu un comportament ireproabil, volubil, persuasiv, mereu atent, dotat cu o bun
memorie vizual i auditiv i bineneles, excelent cunosctor al unor limbi strine de circu-
laie internaional. De altfel, aceast ocupaie din domeniul hotelier beneficiaz de
recunoatere internaional datorit asociaiei U.I.P.G.H. (Union Internationale des Portiers
des Grandes Hoteles) Clefs dOr.
Recepia, ca subsector, rezum urmtoarele atribuii principale:
Primirea clientului, care presupune o serie de activiti preliminare, pornind de la finalizarea

situaiei spaiilor de cazare care pot fi valorificate n ziua respectiv (prin onorarea cererilor
de rezervare sau prin vnzare direct), trecnd prin protocolul de primire, negocierea
nchirierii, repartizarea spaiului de cazare, fixarea tarifului, nregistrarea datelor personale
ale clientului n documentele de eviden operativ i pn la nmnarea cheii, adic tot ceea
ce este cunoscut n hotelria internaional sub de-numirea de check-in.
Vnzarea serviciilor hotelului, n special a celor de baz, sprijinit de studierea strategiilor

ope-rative menite s duc la creterea gradului de ocupare a capacitii de cazare prin
48
meninerea unui ra-port optim cu alte hoteluri, cu agenii de turism i prin exersarea abilitii
de prezentare convingtoare a serviciilor, de prezentare ct mai atractiv a unor pachete
incluznd serviciile Casei (cazare i mic de-jun, demipensiune, pensiune complet, cazare i
tratament, cazare i fitness, etc.). De asemenea, acesta este subsectorul care, n colaborare
cu cel de concirge, promoveaz celelalte servicii ale hote-lului, prin recomandarea i
prezentarea lor oaspeilor.
Asistarea clientului n timpul sejurului, prin discreta supraveghere a bunelor condiii oferite i
ca-litii serviciilor prestate, prin rezolvarea de situaii particulare (mutri, mbolnviri,
accidente, etc.) i prin promta soluionare a cererii i reclamaiilor.
Asigurarea informrii tuturor sectoarelor i compartimentelor interesate de datele clienilor

(statutul de client V.I.P., client al casei, client standard, client de grup, originea eventualei
rezervri, num-rul camerei, perioada sejurului, serviciile incluse n tarif, etc.).
Asistarea clientului la plecare, mpreun cu subsectorul casierie, prin efectuarea operaiunilor

cunoscute sub denumirea de check-out. Astfel, dup ce sunt ndeplinite procedurile legate
de ncheierea contului i plata contravalorii serviciilor, recepia efectueaz protocolul de
plecare, de multe ori continund relaia cu clientul i n faza post-plecare (prin trimiterea
unor oferte avantajoase, a unor felicitri cu diferite prilejuri, prin expedierea eventualelor
obiecte uitate sau a corespondenei ntrziate, etc.).
n final, putem conchide c lucrtorul din subsectorul recepie este juristul

clientului, persoana care pledeaz n favoarea ncheierii unui contract i care vegheaz ca
ndeplinirea condiiilor contractuale s fie respectate n cele mai mici amnunte.
CasieriaFront-office-uluieste caracterizat de urmtoarele atribuii principale:
Deschiderea contului clientului i inerea evidenei contabile a tuturo serviciilor cu plat

prestate acestuia.
ncasarea contravalorii serviciilor prestate, innd cont de prevederile creditului hotelier.
Efectuarea unor servicii suplimentare specifice, cum ar fi schimbul valutar i pstrarea

valorilor clienilor.
Astfel, casierul poate fi considerat contabilul personal al fiecrui oaspete.
49
n hotelurile mici, casierii pot fi coordonai de ctre un ef casier, lucrtor dublu
subordonat efului de recepie i efului biroului financiar-contabil.
Biroul de rezervri, ca subsector, are o deosebit importan pentru hotel, ntruct
principala sa atribuie const n vnzarea anticipat a produsului hotelier. n colaborare cu
biroul de marketing (sau de vnzri), acest subsector ofer datele necesare planificrii
activitii hotelului i previzionrii gradului de o-cupare a capacitii i a volumului de
ncasri.
Soluionarea cererilor de rezervare, incluznd negocierea tarifului i a sejurului,
gestionarea co-menzilor i corespondena hotelului cu beneficiarii constituie esena activitii
acestui sector.
Amplasamentul biroului de rezervri trebuie s asigure comunicare direct cu
lucrtorii din subsectorul de recepie, pentru a permite facilitarea circulaiei documentelor i a
informaiilor zilnice legate de sosirile previzionate ale clienilor i de cererile acestora.
Subsectorul de rezervri poate fi condus de un ef birou rezervri, iar lucrtorul-
funcionar rezerv-ri, este de cele mai multe ori calificat n meseria de recepioner hotel.
Centrala telefonic este inima comunicaiilor din hotel. Pricipala sa atribuie este
asigurarea relaiilor clientului cu toate sectoarele i compartimentele hotelului. Prestatoare de
servicii hoteliere, centrala telefonic asigur cel mai solicitat servicu suplimentar i anume
convorbirea telefonic, de pe urma cruia hotelul are un profit deloc neglijabil. Ca i biroul de
rezervri, ea trebuie amplasat ct mai aproape de spaiul fizic al recepiei, pe de o parte
datorit faptului c sectorul recepie constituie punctul de referin al tuturor solicitrilor
clienilor, iar pe de alt parte datorit necesitii gestionrii corecte a eventualelor convorbiri
telefonice efectuate de oaspei n afara spaiului de cazare. n mod normal, spa-iul centralei
telefonice trebuie s adpostesc i echipamentele de fax sau telex ala recepiei. Lucrto-rul-
operator comunicaii, centralist sau standardist, trebuie s cunoasc limbjul de specialitate
speci-fic principalelor limbi de circulaie internaional.
Organigrama sectorului de recepie, valabil n hotelul Crowne Plaza Bucureti, este

urmtoarea:
50
n mod normal, sectorul de recepie lucreaz 24 de ore din 24, ceea ce ridic
managerului probleme de organizare privind echitarea rulrii turelor (mai ales a celor de
noapte), acordarea tuturor zilelor libere prevzute n codul muncii, etc. De aceea, diversitatea
hotelurilor implic i o diversitate organizatoric a sectorului. Astfel, multe hoteluri de origine
nord-american utilizeaz un night auditor, adic un recepioner care lucreaz numai n tura
de noapte, avnd ca principal sarcin ncheierea situaiei contabile a recepiei din ziua
respectiv, prelund totodat i atribuiile efului de tur (sau ale efului de recepie).
Centrul de afaceri
n ultimii ani, oamenii de afaceri se asteapt ca hotelurile s asigure o gam variat
de dotri i servicii, care s le satisfac nevoile specifice. Gama serviciilor de acest gen
51
include: fax, fotocopiere i activiti de secretariat. Oamenii de afaceri pot solicita servicii de
traducere i interpret, precum i nchirierea de echipamente, cum ar fi computere, laptopuri,
telefoane mobile, dictafoane, etc. Amenajarea de sli pentru ntlniri private se afla, de
asemenea, printre sarcinile personalului centrului de afaceri. Daca hotelul are multi clieni
care nu vorbesc engleza, atunci este necesara prezenta secretarelor care vorbesc mai multe
limbi.
Activitile Front-office
Activitile Front-office sunt ndreptate toate spre asigurarea serviciilor de calitate n
relaia direct cu clienii.
Tipurile de clieni:
Clieni cu rezervare: rezervri prepltite, rezervri garantate i rezervri negarantate
Pltit n avans clienii achit n avans, integral sau parial camera rezervat. Aceasta
poate reprezenta ori o opiune a clientului care dorete ca astfel s i se garanteze rezervarea,
fie ori o practic a hotelului, n special a celor pentru care se manifest o cerere important
ntr-o anumit perioad.
Rezervrile garantate-reprezint situaia n care clientul este dispus s achite
contravaloarea primei nopi de cazare chiar dac nu se prezint la hotel, n schimbul pstrrii
rezervrii de ctre hotel.Garantarea se va face, de regul, prin comunicarea contului de card,
imprintul cardului.
Rezervrile negarantate sunt acceptate de numeroase hoteluri, dar rezervrile vor fi
meninute pn la o anumit or, de regul ora 16,00. Perioadele care permit acceptarea de
rezervri negarantate sunt cele cu cerere redus.
Clienii fr rezervare de tip walk-in
Pot reprezenta o categorie de clientel important n cazul hotelurilor de tranzit, dar
i celor aflate n staiunile de vacan cu capacitate mare de cazare, n perioadele week-end-
urilor, n extra sezon.
n cazul clienilor walk-in, de obicei se percepe n momentul cazrii contravaloarea
serviciilor de cazare, ori cash, ori prin plata cu card.
Grupuri
Aceast categorie implic un numr mai mare de clieni care vor sosi laaceeai or,
sau la intervale apropiate.
nregistrrile individuale vor genera aglomeraie n FO,dar i servicii de calitate
inferioar,fapt pentru care se efectueaz operaiuni de prenregistrare, pe baza rooming list-
52
ului (va cuprinde datele de identificare a clienilor, tipul camerei solicitate, alte meniuni
speciale) trimis de organizator.
ncasrile vor fi nregistrate ntr-un group folio ori master bill;
Tipurile de grupuri: grupuri de afaceri, turiti aflai n circuit, participanii la un eveniment
personal, grup format pe baza ofertelor speciale lansate de hotel( pachet 3 nopi, transfer, co
cu fructe i ampanie n camer, tur de ora n prima zi, toate la un tarif atractiv).
3.4.2. Atribuiile personalului Departamentului de Etaj House Keeping
Cazarea, serviciul de baz prioritar al hotelului, presupune din punctul de vedere al

clientului, un spaiu individual securizat, igienic, funcional, comod i plcut. Toate acestea
conduc la ideea c parte din elementele clitativ superioare ale acestui serviciu ca dimensiune
real a ospitalitii depind de sectorul de etaj.
Denumirea de etaj, consacrat n limbajul de specialitate, provine din limba francez
(arealul de origine al hotelriei moderne). Ea este utilizat cu aceleai valene n toate limbile
de origine latine i are o dubl explicaie: pe de o parte faptul c cea mai mare suprafa a
sectorului este ocupat, n orice unitate hotelier de spaii de cazare, iar pe de alt parte, aceste
spaii de cazare se afl amplasate n mod tradiional, la etaj (din motive de securitate i de
respectare a discreiei asupra intimitii oaspetelui). Din necesitatea de a gospodri spaiile de
cazare, de a le menaja i ntreine din punctul de vedere al cureniei i igienizrii, activitatea
s-a extins firesc i asupra celorlalte spaii n care hotelul i desfoar activitatea.
Activitile specifice sunt urmtoarele:
Curenia i igienizarea tuturor spaiilor hoteliere;
Amenajarea i furnizarea tuturor dotrilor necesare camerelor;
Gestionarea lenjeriei hoteliere;
Oferirea de servicii suplimentare specifice;
Aprovizionarea cu echipamentele i materialele necesare i controlul permanent al existenei
sau funcionrii acestora n parametrii normali;
Realizarea de rapoarte;
Trainning de specialitate.
n funcie de mrimea i tipul hotelului, Departamentul Hose Keeping este responsabil pentru
asigurarea serviciilor de curenie i ntreinere n urmtoarele spaii:
53
Spaiile publice: zona de lobby, camerele de toalet, zona piscinei, slile de conferin i
meeting,lifturi, coridoare, scri;
Camerele hoteliere;
Birourile funcionarilor din celelalte departamente, oficii de lucru etc.
Curarea camerelor se realizeaz n funcie de statutul acestora:ocupate sau eliberate, dar i

de categoria hotelului (n special n ceea ce privete schimbarea lenjeriei i prosoapelor):
curenie complet- a blanc- reprezint efectuarea curaeniei ntr-o camer on change,

presupunnd igienizarea complet a spaiului de cazare pentru sosirea altui client.
curenie de ntreinere- en recouche reprezint curenia zilnic a unei camere ocupate

(aruncarea gunoiului, aerisirea spaiului, eventuala schimbare a lenjeriei de pat i a
prosoapelor n funcie de numrul de zile trecute de la ocuparea camerei, se nfa sau doar se
aranjeaz patul, se aranjeaz lucrurile clientuluidoar cele aruncate neglijent prin camer,
niciodat nu se ating lucrurile din dulapuri sau de pe noptiere-, se sterge praful, se cura baia,
se remprospteaz produsele de igien (spun, gel de du, hrtie igienic etc), se aspir.
Ordinea n care se face curaenia camerelor este:
Camerele libere
Camerele eliberate
Camere ocupate, fr clieni
Camere ocupate, cu client
Atribuiile personalului Spltoriei:

Serviciul Spltorie este condus de Lenjereasa ef - Laundry Manager care are n subordine
Lenjeresele - Laundry Attendants i ngijitorii - Public Area Cleaners. Principalele atribuii ale
acestei categorii de personal se refer la:
splarea i clcarea lenjeriei necesare camerelor si restaurantului
splarea i clcarea hainelor clienilor
lustruirea nclmintei
curenia holurilor si a altor spatii comune
54
CAPITOLUL IV
Tendine ale perfecionrii activitii Room

Division
4.1. Serviciului Room Division - Analiza SWOT
Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti de ridicare a calitii

ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i n ceea
ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai
crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului i
calitatea acestuia vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul.
O contribuie important la creterea indicatorilor financiari o aduce imaginea,

longevitatea i reputaia hotelului, meninute i dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea
serviciilor oferite, prin politica principial n afaceri i prin onestitatea fa de toate categoriile
de colaboratori: acionari, angajai, clieni, parteneri de afaceri, autoriti publice.
Pentru a putea stabili punctele de mbuntire a activitii n cadrul hotelului Crowne

Plaza Flora Bucureti trebuie realizat o analiz a a avantajelor i dezavantajelor.
Analiza SWOT reprezint o sintez a auditului de marketing care prezint punctele

forte i cele slabe ale organizaiei, precum i oportunitile i ameninrile mediului extern.Se
realizeaz astfel o list a caracteristicilor pozitive i negative ale organizaieianalizate, care o
difereniaz de organizaiile concurente.
Puncte forte
- Amplasarea n zona bun a Capitalei;
- Asigurarea unei clientele permanente datorit contractelor ncheiate cu diferite

firme comerciale de succes;
- Infrastructura de comunicaii bun ;
- Personal bine pregatit ;
- Existenta programului de asigurare a calitii ;
- Programe de dezvoltare strategic ;
- Deschidere fa de comunitatea de afaceri local i naional i internaional ;
55
- Cunostine solide n domeniul n care activeaz;
- Abilitai transferabile(comunicare, lucrulin echipa, leadershipetc.)
- Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistentala stres, lucrul

inconditii de presiune,creativitate,optimism, energie);
- Implicarea sau interaciunea cu diverse grupuri sau asociaii;
- Renovarea camerelor i modernizarea infrastructurii hotelulului;
- Respectarea standardelor legale i liceniere cu privire la prevenirea i stingerea

incendiilor;
- Asigurarea serviciului de aprovizionare prin intermediul unui compartiment distinct

la nivelul hotelului conducnd la scurtarea circuitului furnizor-beneficiar;
Puncte slabe
- Nivel de izolare fonic neadecvat, lundu-se n consideraie c hotelul este amplasat

n zona intens circulat;
- Nu susnt prezente debite de tutun, foto-salon, servicii de vnzare a post-cardurilor i

crilor
- Creterea cheltuielilor fixe ceea ce influeneaz mrimea profitului net;
- Accesul la transportul n comun este mai puin accesibil;
Oportuniti
- Lrgirea pieei de vnzare prin promovarea serviciilor de calitate;
- Vinderea activelor neutilizabile;
- Potenial nalt de dezvoltare a forei de munc; motivarea spre creterea de munc;
- Cunoaterea minimum a dou limbi strine de ctre lucrtori, n special cei care
interacioneaz cu clienii;
- Spaiu de parcare pentru toi vizitatorii hotelului;
- Crearea condiiilor speciale pentru persoanele cu handicap;
- Contextul geo- politic in care se aflaRomania;
- Promovarea programelor privind serviciile oferite, cu ajutorul mass-media
56
Pericole
- Legislaia i politicile centraliste inestimulative ;
- Concurenta altor hoteluri;
- Scaderea interesului populatiei pentru turismul urban ;
- Mare presiune finaciara;
- Competiia practica tarife mai reduse;
- Pierderea clienilor externi din partea lipsei unei decizii de acceptare a Romniei n
spaiul Schengen.
4.2. Recomandri privind perfecionarea activitii serviciului Room Division n cadrul

Hotelului Crowne Plaza
Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii:

elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unui Regulament de Ordine Intern (ROI) mai detaliat;

elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n
parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

cerecetarea i evaluarea reurselor umane actuale n sectorul turismului i
identificarea oricror probleme i nevoi ca, de exemplu, mbunatirea abilitilor
personalului;

estimarea necesarului de resurse umane n viitor - aceasta implica examinarea
numarului de persoane din zona, ce vor cauta de lucru, precum si capacitatile educationale
ale acestora;

determinarea nevoilor de educatie si pregatire a personalului necesar si
conceperea programelor de educatie si formare necesare pentru a furniza personal
calificat;14

n cadrul procesului de analiz a posturilor, combinarea metodei observrii cu
metoda interviurilor, pentru creterea veridicitii informaiilor obinute n cazul muncii mai
complexe i care nu este repetitiv ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii
factorilor, datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de
14
Stnciulescu, Gabriela, Managementul Turismului Durabil n Centrele Urbane, Editura
Economica, Bucuresti, 2004, p.131-132
57
neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare
de timp ; evaluarea posturilor este necesar, n principal, pentru stabilirea unui sistem de
salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului respectiv n
structura organizaional ;

analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult
cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce
necesit s fie modificat, aceasta pentru ca hotelul s fac fa ntotdeauna schimbrilor
intervenite n mediul extern i intern ;

nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce
nu pot fi completate de toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de
activiti (de ex. : pentru serviciul restauraie osptar, ef sal, ef restaurant) ;

n procesul de evaluarea performanelor, pe lng utilizarea formularului de
evaluare pe tipuri de activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea
preciziei informaiilor obinute.
4.3. Tehnici de eficientizare a politicii tarifare
Rezultatul definitiv al confruntrii ofertei de servicii cu cererea

corespunztoare l reprezint tariful final. Existena sa este expresia caracteristicilor serviciilor
i mai ales a sistemului de creare i livrare a acestora, derulate de-a lungul unei anumite
perioade de timp. Modul de formare a tarifelor hotelului Crowne Plaza ( tariful camerelor,
slilor de conferin, restaurantelor etc.) are la baza orientarea dup cerere. n funcie de oferta
de servicii s-a adoptat strategia preului forfetar, strategie corespunztoare produsului abordat
global. n ceea ce privete nivelul preurilor s-a adoptat strategia preurilor nalte. Principalii
si competitori aplic preuri mai mari sau mai mici, n funcie de cererea pe piaa hotelurilor
de cinci stele (JW Marriott i Athenee Palace Hilton), calitatea serviciilor fiind ns la acelai
nivel. Astfel, preurile de recepie pentru camerele standard a hotelurilor de cinci stele sunt
urmtoarele:
- Crowne Plaza 104.25 Euro 450 Euro
- Hotel Howard Johnson 169 Euro 234 Euro
- Marriott 200 Euro 550 Euro
- Hilton 200 500 Euro
58
- Euro Intercontinental 153 Euro 180 Euro
- Euro Sofitel 100 Euro 293 Euro
Tarifele camerelor hotelului Crowne Plaza includ micul dejun ( nu exista tarif fr
mic dejun). n turism TVA ul este 9% spre deosebire de piaa altor produse sau servicii unde
TVA ul este de 20%. n ceea ce privete variaia cererii, strategia de pre este difereniat
temporal pe sezoane:
- Ianuarie, Februarie, Martie - extra sezon
- Aprilie, Mai, Iunie - sezon plin
- Iulie, August - extra sezon
- Septembrie, Octombrie, Noiembrie
- sezon plin - Decembrie - extra sezon
- Smbta i Duminica sunt considerate extrasezon.
Astfel n sezon plin, tarifele camerelor Hotelului Crowne Plaza vor fi urmatoarele:
- 2 SINGLE BEDS NONSMOKING 110 Euro
- 1 DOUBLE BED SMOKING 110 Euro
- STANDARD ROOM 110 Euro
- 2 SINGLE BEDS SMOKING 150 Euro
- 1 KING BED EXECUTIVE SMOKING 150 Euro
- CLUB EXECUTIVE SUPERIOR 150 Euro
- 1 KING BED SUITE NONSMOKING 215 Euro
- 2 BEDROOMS VIP SUITE SMOKING 810 Euro
Aceste tarife afiate sunt tarifele de recepie. Hotelul Crowne Plaza are un sistem de
reduceri de tarife bine pus la punct in funcie de clieni.
Astfel in sistemul de tarifare a camerelor hotelului Crowne Plaza exist urmtoarele

tipuri de tarife:
1. Reducere la tariful de recepie (rack rate discount) este tariful pe care l pltete
orice client o singura dat n funcie de negociere
59
2. Tariful unei anumite companii locale (corporate local) este tariful pe care l pltesc
oaspeii unei anumite companii care are ncheiat un contract cu hotelul. Tariful de contract( un
tarif redus ) se negociaz n funcie de numrul de nopi pe care estimeaz compania
respectiva ca l va rezerva la hotelul Crowne Plaza.
3. Tarif guvernamental (government rate) este tariful de care beneficiaz angajaii

guvernului, corpurile diplomatice sau oaspeii ambasadelor. Ei beneficiaz de o reducere a
tarifului de recepie
4. Tarif de wholesaler (individual wholesale) este tariful de care beneficiaz turitii

care i-au fcut rezervri printr-o agenie de turism sau tour operator. Acest tarif este
confidenial.
5. Tarif pentru angajai (employee rate) este un tarif special pentru orice angajat
Crowne Plaza. Acest tarif trebuie aprobat de catre management.
n ceea ce privete mobilitatea preurilor, strategia adoptat de ctre hotelul Crowne

Plaza este strategia preurilor relativ stabile.
Hotelul Crowne Plaza este deja un hotel cu tradiie pe piaa din Romnia, experiena
i notorietatea de care se bucur oferindu-i posibilitatea de a stabili preurile de pornire pe
acest segment al industriei hoteliere.
4.3.1. Flexibilitatea tarifar Yield management
Yield managementul reprezint un proces de alocare a celei mai potrivite cazri

pentru client la preul potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea veniturilor 15. Una dintre
principalele diferene n utilizarea yield management ntre hotel i liniile aeriene este c,
pentru hotel clienii vor crea venituri i prin cumprarea altor servicii pe perioada de cazare,
pe cnd n cazul transportului aerian nu exist o astfel de posibilitate. Datorit acestei
caracteristici, hotelierii, trebuie s ia n considerare potenialul financiar al unui client
potenial fa de altul n determinarea politicii de rezervare.
Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:
- Cnd o firm opereaz cu o capacitate relativ restrns;
- Cnd cererea poate fi segmentat;

15
Neagu, Vasile, Management, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2006
60
- Serviciul este perisabil;
- Cnd serviciul este vndut n avans, prin sistem de rezervare;
- Cnd cererea fluctueaz substanial;
- Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de producie sunt sczute,

iar costurile modificrii capacitii sunt ridicate
Elementele care influeneaz veniturile hotelului i care au reprezentat factorii de

aplicabilitate a yield managementului sunt urmtorii:
- Gradul de ocupare
- Tariful mediu real
- Venitul pe camer disponibil
Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenial. n

cazul hotelului Crowne Plaza Romania, cu 164 de camere, care previzioneaz un grad de
ocupare de 65% i nregistreaz n medie 120 Euro venit, pe camer, va avea un venit
potenial anual de 3.906.500 milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie s neleag c
acest nivel potenial de 65% nu reprezint un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel,
dac presupunem c hotelul are urmtoarea variaie a gradului de ocupare la nivelul unei
sptmni, putem realiza urmtoarea previziune a vnzrilor:
luni-miercuri = 65%=>164*0.65=107*125=13375*52(sapt)*3(zile)=2.086.500
joi-sambata = 40%=>164*0.40=66*125=8250*52(sapt)*3(zile)=1.287.000
duminica = 50%=>164*0.50=82*125=10250*52(sapt)=533.000
Veniturile anuale totale lund n considerare fluctuaia gradului de ocupare se
previzioneaz la o valoare de 3.906.500 de Euro.
Tariful mediu real reprezint un instrument de msurarea a efortului personalului de a
vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate
unitile care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul asigurrii unei utilizri ct
mai eficiente a capacitii disponibile.
Tariful este un element al strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele
propuse: creterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de pia
61
etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o palet larg de tarife adaptate n funcie de clieni i
condiiile pe care le solicit acetia.
Venitul pe camer disponibil permite nelegerea unui factor financiar determinant
pentru hotel. n general, prin analiza lui se va putea venitul produs n general de o camer de
hotel la nivelul gradului de ocupare.
Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia cazrii din punct de
vederefinanciar, reprezentnd n acelai timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului
yield management. Scopul instrumentului este dublu: att de a maximiza profitul din vnzarea
camerelor de hotel, ct i de a maximiza profitul obinut pentru serviciile hotelului.
Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluiile i efortul necesar pentru
atingerea unui venit maxim. Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria ospitalitii
sunt:
- mbuntirea prognozei;
- mbuntirea tarifarii sezoniere i a deciziilor de stoc;,
- Identificarea de noi segmente de pia;
- Identificarea cererii segmentelor de pia;
- Intensificarea coordonrii dintre front-office i diviziile de vnzare;
- Determinarea activitii de discount;
- mbuntirea dezvoltrii planului de afaceri;
- Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare.
62
CONCLUZII
Aparinnd unei mrci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti a dat dovad de o activitate excelent n cei civa ani de funcionare, ca hotel
integrat lanului Holiday Hospitality, lanul ce deine n prezent cele mai multe hoteluri din
ntreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este destinat turismului de afaceri, avnd o
poziie strategic lng importante centre de afaceri Romexpo i World Trade Center.
Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au
determinat recunoaterea hotelului bucuretean de ctre un numr impresionant de clieni
strini (oameni de afaceri, personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creterea continu a gradului de ocupare mediu anual.
Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente

(att calitative, ct i cantitative), prin ntrirea capacitii competitive a hotelului. Aceasta
strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de
activitate alehotelului.
Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor i

pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt strategii care
asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului ofertei i
creterea calitii acesteia.
Din studierea managementului hotelului se poate deduce c,n ultimii trei ani, a
sczut durata medie a sejurului i gradul de ocupare. n HotelulCrowne Plaza trebuiesc luate
msuri de cretere a eficienei i de exploatare lamaxim a ofertei de servicii.
De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la nlimea
standardelor internaionale, oferind largi posibiliti de organizare pentru diferite activiti
(ntruniri, conferine) n cadrul hotelului.
Tot n ntmpinarea clienilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) i
faciliti acordate, urmrindu-se n acest fel pstrarea vechilor clieni i atragerea unora noi,
clieni sosii aici din ntreaga lume.
Reuind s fac fa cu succes concurenei celorlalte hoteluri bucuretene din aceeai
categorie de ncadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a cunoscut n cei civa ani de
funcionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al cifrei de afaceri
63
din serviciile de cazare i alte prestaii i de ratele profitului care au cunoscut creteri
importante de la un an la altul.
Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, de ridicare a
calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice (2012 i 2014) au indus necesitatea
modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai
bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut
faptul c modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua s fie puternic
dependente de relaia cu personalul).
Se poate constata c, n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora

Bucureti,departamenteleoperaionale sunt la cele mai nalte standarde, oferind unele din cele
mai bune servicii de pe piaa hotelier din Romnia.
Ocontribuie important la creterea indicatorilor financiari oaduceimaginea,

longevitateai reputaia firmei,meninute i dezvoltate de-a lungul anilor prin calitatea
serviciilor oferite, prinpolitica principial nafaceri i prin onestitatea fa de toate categoriile
de colaboratori:acionari,angajai, clieni, parteneri de afaceri, autoriti publice.
Aciunile care au contribuit la dezvoltarea hotelului sunt preocuparea pentru

promovarea serviciilor i extinderea spaiilor pentru desfurarea evenimentelor, inovaie
permanentn metodele de lucrui de management, preocupare pentru dezvoltarea
profesional a angajailor, meninerea unor standarde privind serviciile i personalul auxiliar.
64
BIBLIOGRAFIE
Bltreu, A, Turismul internaional de la teorie la practic, Editura Sylvi,Bucureti

2004;
Bucureti,2007;
Firoiu, Daniela, Resursele Umane n Turism, Ed. a IV-a, Editura Prouniversitaria,
Bucureti, 2007;
Firoiu, Daniela-Industria turismului i a cltoriilor, Editura Prouniversitaria, Bucureti,
2012;
GRAINGER, Peter Managing people Kogan Page Ltd., London;
Lupu, Nicolae, Gestiunea hotelier, Ed. II, Bucureti, 2004;
Lupu, Nicolae, Hotelul. Economie si management. Ed. a VI-a, Editura CH Beck, 2014;
MEDLIK, S The business of the hotel MAB Com., London, 1997;
Neagu, Vasile, Management, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2006;
Sheldon, P., Destination information systems, 1993
STANCIOIU, Aurelia Felicia, Strategii de marketing n turism, Ed. II revizuit i
adugit, Editura Economic, 2004;
Stnciulescu, Gabriela, Managementul Turismului Durabil n Centrele Urbane,
Editura Economica, Bucureti, 2004
HOLIDAY INN Guest Relations Manual
HOLIDAY INN Sales & Marketing Manual
INTERNET www.crowneplaza.com; www.basshotels.com; http://ihotele.ro/;

http://www.holidayinn.com/hotels/us/en/global/exp/hi_brands#rs;
http://www.tourismguide.ro/tgr/hotel_crowne_plaza_bucuresti_2472.php
Camera de Comer i Industrie a Romniei
Documente statistice ale Departamentului Vnzri
Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
65
ANEXE
Anexa 1. HotelCrowne Plaza Flora Bucureti
66
Anexa 2. Recepia Crowne Plaza Flora Bucureti
67
Anexa 3. Double Bed Guest Room
68
Anexa 4. Double Bed Guest Room
69
Anexa 5. Bathroom Amenities
70
ANEXA 6. Restaurant La Veranda
71
Anexa 7. The Vinyard
72
Anexa 8. Restaurant La Brasserie
73
Anexa 9. Bar and Lounge
74
Anexa 10. Sal de gimnastic.
75
Anexa 11. Ballroom
76
77

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind o activitate

Lucrarea este structurat n 4 capitole astfel: primul capitol prezint istoricul i

Contextul economic actual a fcut ca hotelul s aplice diferite politici de atragere a

Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza

1.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality

1.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Industria ospitalitii reprezint un ansamblu de activiti ce presupun adpostirea i

1.3 Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

1.4 Relaiile cu ageniile de turism

De regul, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fa de cele afiate.

Natura produsului hotelier trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clienilor.7

mijlocul de transport utilizat ;

cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ;

sursa de informare cu privire la existena hotelului.

Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de

Marea Britanie 16,20 %

Figura nr.1 Ponderea turitilor n anul 2015

Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate, le confer

Oferta de servicii i indicatorii volumului de

2.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

2.1.1. Unitatea de cazare

Tabel nr.2.1.1. Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti:

Hotelul dispune de trei restaurante: un restaurantpretabil i pentru petreceri private, La

La Brasserie Restaurant este situat la parter, la intrarea hotelului.Dispune de 73 de

Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ;

2.1.3. Uniti ce ofer servicii de agrement i recreere

Hotelul este convenabil aezat pentru a beneficia de avantajele Centrului Expoziional

2.1.4. Alte servicii

Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii,

Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i

Tabel nr.2.1.4. Planul slilor de conferin

2.2. Sistemul de rezervri

Tabel 2.2.3.Modificri relative i absolute ale numrului de nnoptari la Hotelul Crowne

Baza fixa Baza in lant Baza Baza in Baza Baza in

2013 68.700 -4.300 -4.300 -0.94 -0.94 -0.06 -0.06

2014 64.200 -8.800 -4.500 -0.88 -0.93 -0.12 -0.07

Figura 2.3. Numr total nnoptri la Hotel Crowne Plaza

R 2014/2012 = I 2014/2012 100= 0.88*100 100= -6%

Tabel 2.2.4. Numr turiti

Tabel 2.2.5. Ponderea numrului de turiti (%)

Analiznd variaia turitilor se observ o scdere a acestora att n 2013 fa de 2012

Tabel 2.2.6.Modificri absolute si relative a numrului de turiti cazai la Hotelul

Baza fixa Baza in lant Baza Baza in Baza Baza in

2013 38.700 -2.000 -2.000 -0.95 -0.95 -0.05 -0.05

2014 36.700 -4.000 -2.000 -0.90 -0.95 -0.1 -0.05

Sursa:Camera de Comer i Industrie a Romniei

Figura 2.6. Numr turiti total la Hotel Crowne Plaza

Tabel 2.2.7. Durata medie a sejurului

Tabel 2.2.10.Modificarea absolut i relaia gradului de ocupare a hotelului Crowne Plaza

Baza fixa Baza in lant Baza Baza in Baza Baza in

2013 58% -3 -3 -0.95 -0.95 -0.05 -0.05

2014 55% -6 -3 -0.90 -0.95 -0.1 -0.05

Sursa:Camera de Comer i Industrie a Romniei

2.3. Analiza indicatorilor economico-financiari

Diagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari si a punctelor slabe din

Tabel 2.3.1. Venituri totale in activitatea Hotelului Crowne Plaza(Ron)

Venituri cazare Venituri Venituri organizari

2013 28,486,723.53 14,250,123.00 4,982,810.19 9,253,790.35

2014 27,045,971.42 13,500,560.00 4,063,623.42 9,481,787.99

Sursa:Camera de Comer i Industrie a Romniei

Tabel 2.3.2. Venituri totale in activitatea Hotelului Crowne Plaza(procente)

Figura 2.8. Evoluie venituri la Hotel Crowne Plaza

Tabel 2.3.3.Modificari absolute si relative ale veniturilor totale in Crowne Plaza