CENTRUL DE FORMARE PROFESIONALĂ

C&I TRAINING
Str. Traian,nr 56
Constanţa

SUPORT DE CURS

PENTRU

CURS DE PERFECTIONARE

OCUPATIA

DIRECTOR DE HOTEL
COD C.O.R. : 141105

2013

1
 CUPRINS

1. Structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare pag. 3

2. Marketing în turism pag. 71

3. Management financiar şi al calităţii pag.103

4. Sisteme informatice în activitatea hotelieră pag.157

5. Managementul resurselor umane,comunicare relaţii publice pag.162

6. Gestiune economică pag.174

7. Drept şi legislaţie pag.187

8. Noţiuni de igienă, norme de PM şi PSI pag.224

2
 1. STRUCTURI DE PRIMIRE TURISTICE CU
FUNCŢIUNI DE CAZARE
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism şi industria ospitalităţii

În cadrul sectorului terţiar putem localiza turismul şi industria
ospitalităţii prin însăşi conţinutului activităţilor pe care le desfăşoară, respectiv
prin complexul de prestaţii pe care le furnizează în piaţă. într-o economie
naţională, importanţa turismului şi a ospitalităţii creşte de la an la an.
Mutaţiile social-economice din prezent au creat şi dezvoltat turismul ca
ramură distinctă a economiei naţionale. Prima definiţie a turismului, acceptată
pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul
de relaţii şi fenomene care rezultă din deplasarea şi sejurul persoanelor în
afara domiciliului lor, atâta timp cât sejurul şi deplasarea nu sunt motivate
printr-o stabilire permanentă şi o activitate lucrativă oarecare. Aşadar, prin
turism se înţelege, în primul rând, ansamblul de activităţi prin care omul îşi
petrece timpul liber, călătorind în altă localitate sau ţară pentru a vizita oameni
şi locuri, monumente şi muzee, pentru a-şi îmbogăţi cunoştinţele generale,
pentru a se distra şi a face sport, pentru odihnă sau tratament etc, iar în al
doilea rând industria creată pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de
turişti la locul de destinaţie, la un înalt nivel calitativ, şi în condiţiile protecţiei
şi conservării resurselor turistice, în special, şi a mediului înconjurător, în
general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazată pe servicii, care
înglobează o serie de componente tangibile şi intangibile. Din categoria
elementelor tangibile fac parte:
a Serviciile de transport;
a Serviciile de ospitalitate - cazare şi alimentaţie;
a Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare şi securitate.
Elementele intangibile sunt: odihnă şi relaxare, cultură, aventură,
experienţe noi.
Potrivit definiţiei, putem identifica în cadrul industriei turistice 5 mari
grupe de servicii, fiecare dintre ele având câteva componente de produse şi
servicii.

3
WTO defineşte turismul şi industria turistică astfel: în domeniul turismului
trebuie incluse toate activităţile pe care o persoană le poate realiza într-o
călătorie, în diverse scopuri: vacanţă, business etc, într-o zonă diferită de
locaţia uzuală, pentru o perioadă nu mai îndelungată de 1 an consecutiv. În
concluzie, pentru ca o călătorie să aparţină domeniului turistic trebuie să fie
caracterizată prin aceste 3 aspecte în mod simultan.
GRUPELE DE SERVICII
1.Servicii de cazare
Hoteluri
Moteluri
Cabane
Sate de vacanţă
Campinguri
Parcuri
Casinouri
Vase de croazieră
2.Servicii de transport
Navale
Aeriene
Autorutiere
Feroviare
Industria turismului
3.Servicii de alimentaţie
Restaurante
Catering
Baruri
Taverne
4.Vânzare cu amănuntul
Magazine de cadouri
Magazine de suveniruri
Magazine de obiecte de artă şi artizanat
5.Servicii complementare
Recreative
De afaceri
Cultural-artistice

4
Sportive
Etnice
Sezoniere
Tratament

Chiar dacă turismul se bazează, aşa cum am văzut, pe prestarea unor

servicii de ospitalitate,totuşi, industria ospitalităţii nu se suprapune cu cea
turistică. Între cele două există însă o reţea de legături, între câteva
componente mai importante, care transformă sectorul ocupat de cele două
întruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.).
De asemenea, industria ospitalităţii nu înseamnă numai hotelurile şi
restaurantele, aşa cum ne-am imagina la prima vedere, într-o definiţie dată de
către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a
ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor
care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi
pentru populaţia din zona respectivă, locală.

Tipuri de organizaţii în industria hotelieră şi principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul

dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăţi de unităţi
pe piaţa hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel,
plasarea unui hotel într-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc
uşoară. în acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de
clasificare şi segmentare a unităţilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în
discuţie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este
şi ce vrea hotelul pe piaţă, cine sunt clienţii actuali, pe cine ar putea să atragă
în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

a. caracteristicile fundamentale:
- unităţi hoteliere şi similare acestora;
- unităţi extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
- în oraşe mici sau mari;

5
- în mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legătura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul căilor rutiere (motel);
- în apropierea gărilor (hotel de gară);
- lângă aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
- vacanţă, turism;
- business;
- convenienţă;
e. regimul de funcţionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
în România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităţilor cu
activitate hotelieră au funcţionare permanentă. Restul se află în staţiunile de
pe litoral şi doar 6% dintre aceste hoteluri au funcţionare permanentă.
f. forma de exploatare:
- individuală;
- asociere (lanţuri hoteliere voluntare);
- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate);
g. durata de şedere:
- de tranzit;
- rezidenţiale;
h. nivelul de confort:
- de lux (nivel superior);
- de nivel mediu;
- categoria economică (servicii limitate);
i. capacitatea de cazare:
- exploatare familială (până la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);
- exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).

In tara noastra clasificarea structurilor de primire turistice cu functiuni de

cazare este facuta de catre Ministerul Turismului prin O.M.T. 510/ 2002

6
pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor de
primire turistice.
In conformitate cu acest ordin, structurile de primire turistice cu
functiuni de cazare se clasifica pe stele si respectiv,flori (margarete)in cazul
pensiunilor turistice rurale,in functie de caracteristicile constructive, dotarile si
calitatea serviciilor pe care le ofera.

Tipuri de structura:
- Hoteluri stele: 5, 4, 3, 2, 1,
- Hoteluri apartament 5, 4, 3, 2;
- Moteluri 3, 2, 1;
- Hoteluri pentru tineret 3, 2, 1;
- Hosteluri 3, 2, 1;
- Vile 5,4, 3, 2, 1;
- Bungalouri 3, 2, 1;
- Cabane turistice,de vanatoare sau de pescuit 3, 2, 1;
- Sate de vacanta 3, 2;
- Campinguri 4, 3, 2, 1;
- Spatii de campare ( organizate in gospodariile populatiei) 3, 2, 1;
- Popasuri turistice 2, 1;
- Persiuni turistice urbane 5, 4, 3, 2, 1;
- Persiuni turistice rurale (clasificate pe margarete) 5, 4, 3, 2, 1;
- Apartamente sau camere de inchiriat 3, 2, 1;
(in locuinte familiale ori in cladiri cu alta destinatie)
- Structuri deprimire cu functiuni de cazare pe
Nave fluviale sau maritime 5, 4, 3, 2, 1;

Hotelul este structura de primire amenajata in cladiri sau in corpuri de

cladiri,care pune la dispozitia turistilor camere, garsoniere sau apartamente
dotate corespunzator,asigura prestari de servicii specifice si dispune de
receptie si de spatii de alimentatie in incinta.
Hotelurile compuse din apartamente sau garsoniere, astfel dotate, incat sa
asigure pastrarea si prepararea alimentelor,precum si servirea mesei in incinta
acestora, sunt considerate hoteluri apartament.

7
 Un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii
fiind în acelaşi timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat într-un oraş, cu
un număr de 80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceri
aflaţi în tranzit. Pentru a înţelege mai bine diferenţierile care pot apărea între
unităţile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar şi la nivel de
administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în continuare câteva
particularităţi pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odată cu intensificarea deplasărilor între oraşe, în interiorul ţării, a
crescut tot mai mult nevoia de cazare în unităţi hoteliere amplasate în cadrul
oraşelor, în centrul acestora, în apropierea zonelor cu acces la mijloace de
transport sau în zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza
hotelurile de tip comercial. Acestea, în unele oraşe, devin centre sociale ale
comunităţii locale. Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri
hoteliere care au ca principală categorie de clienţi voiajorii de business. în
ciuda acestui fapt, datorită amplasării de convenienţă, au atras şi grupurile de
turişti sau turiştii individuali sau grupurile mici de business interesate în
organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări şi conferinţe de dimensiuni
reduse. Un alt aspect al acestora este durata redusă de şedere, respectiv 1,7
înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de
tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienţi sunt
determinate de segmentul ţintă căruia i se adresează: ziare şi reviste,
posibilitatea de a suna gratuit în oraş, calculator şi fax, cablu TV, servicii de
închiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de
alimentaţie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de săli
de conferinţe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) şi
organizarea de întâlniri şi mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de
spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incintă, saună, piscină şi
centre sportive.
Hotelul de aeroport
Anii '50-'70 marchează apariţia şi dezvoltarea acestui tip de hotel şi are
la bază intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului
aerian. Popularitatea lor s-a datorat în primul rând amplasării acestora, care
asigură o convenienţă din punctul de vedere al deplasării. Piaţa ţintă spre care
s-au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de

8
business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o
perioadă mai lungă pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte)
şi personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport
gratuit între aeroport şi hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentru
rezervare şi transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul
transportului aerian a influenţat hotelurile de aeroport în direcţia dezvoltării de
facilităţi specifice întrunirilor de afaceri şi mini-conferinţe, astfel încât clienţii
să fie atraşi de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri.
Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a
costurilor.
Hotelul rezidenţial (hotel-apartament)
Acest hotel asigură cazarea clienţilor pe o perioadă lungă de timp sau
permanentă, în mediul urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul
unor zone sau staţiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru
sejururi mai lungi, de unde şi numele de rezidenţă. Structura camerei este uşor
modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau
cel puţin un colţ amenajat corespunzător cu veselă, frigider şi serviciul de
băuturi, un dormitor separat şi grup sanitar propriu. în ultimii 10 ani, în
Franţa, capacitatea de cazare a rezidenţelor de turism s-a triplat. în Grecia
acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente
în regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment
principal de voiajori, şi anume turiştii care optează pentru sejururi mai lungi,
grupuri familiale care doresc intimitate, dotări sau facilităţi diferite de
standardele hoteliere. întrucât durata de şedere este mult mai ridicată, 14,4
înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienţilor
posibilitatea de a interacţiona social prin furnizarea serviciului de mic dejun şi
organizarea de activităţi de divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zonă balneară (tip spa)
Aceste tipuri de hoteluri au ca şi caracteristică definitorie faptul că sunt
amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care
doresc să beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătăţii (ape
termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc). Hotelul asigură, în primul
rând, pentru clienţi o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de
tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui

9
concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună
de următoarele centre de servicii:
- centru de sănătate, cu vocaţie medicală prin aplicarea unor cure de sănătate;
- centru de recuperare, cu vocaţie medico-sanitară pentru aplicarea unor cure
profilactice secundare şi de recuperare medicală;
- centru de bunăstare şi înfrumuseţare;
- centru de primire, divertisment şi cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza
de tratament cu personal medical şi paramedical propriu sau va încheia
contracte de parteneriat cu alte unităţi specializate, ce au personalitate juridică.
Hotelul trebuie să asigure o alimentaţie pe diete, corespunzătoare regimurilor
alimentare stabilite de personalul de specialitate. în plus, se acordă o atenţie
deosebită deplasării interioare şi exterioare a clienţilor, fiind vorba de clienţi
cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este
influenţată de durata tratamentului urmat de client şi este, în general, de circa
18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naţional rata de înnoptare în cadrul
acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se
adresează aceste hoteluri este mai ridicată, în general media de vârstă fiind de
56 de ani, fiind vorba în majoritate de pensionari, acest lucru influenţând în
mare măsură serviciile pe care se hotărăşte să le includă în ofertă.
Hotelul de vacanţă (resort)
Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să îşi
petreacă vacanţa în zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele
montane, în unele locaţii exotice, cât mai departe de zonele urbane
aglomerate. Voiajorii fiind în vacanţă, concediu, doresc să îşi petreacă
majoritatea timpului pentru activităţi recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună
la dispoziţia turiştilor a gamă cât mai variată de servicii de distracţie şi
agrement, sportive, de alimentaţie, de îngrijire a copiilor etc.
Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziţioneze ca o destinaţie în
cadrul unei destinaţii. De aceea,se apreciază ca fiind extrem de importante
reclama sau recomandările făcute din gură în gură de către clienţi.

Motelul este unitatea hoteliera situata,de regula,in afara localitatilor,in

imediata apropiere a arterelor de interes circulate,dotata si amenajata atat

10
pentru asigurarea serviciilor de cazare si de masa pentru turisti,precum si
pentru parcarea in siguranta a mijloacelor de transport.
Hotelul pentru tineret este structura de primire turistica cu dotari
simple,adaptate cerintelor caracteristice tineretului,care asigura servicii de
cazare, masa si agreement pe baza unor regulamente de organizare interioara
specifice. De regula sunt amplasate in centre urbane universitare, statiuni si
In alte zone turistice frecventate de tineret.
Hostelul este structura de primire turistica cu o capacitate minima de 3
camere sau apartamente, dispuse pe un nivel sau pe mai multe, in spatii
amenajate de regula in cladiri cu alta destinatie initiala decat cea de cazare
turistica.
Vila este structura de primire turistica de capacitate relative
redusa,functionand in cladiri independente cu arhitectura specifica, situate in
statiuni balneoclimaterice sau in alte zone de interes turistic,care asigura
cazarea turistilor si prestarea unor servicii specifice.
Bungaloul este structura de primire turistica de capacitate relative
redusa, realizata de regula din lemn sau din materiale similare. In zonele cu
umiditate ridicata acestea pot fi construite si din zidarie. Sunt amplasate in
perimetrul campingurilor, satelor de vacanta, ca unitati independente in cadrul
unor statiuni sau zone turistice sau ca spatii complementare pe langa alte
structuri de primire turistice. Asigura cazarea turistilor,precum si celelalte
servicii prestate de unitatea de baza.Functioneaza de regula cu activitate
sezoniera.
Cabana turistica este structura de primire turistica de capacitate
relative redusa, functionand in cladiri independente cu arhitectura specifica,
care asigura cazarea, alimentatia si alte servicii specifice, necesare turistilor
aflati in drumetie sau la odihna in zone montane, rezervatii naturale, in
apropierea statiunilor balneare sau a altor obiective de interes turistic.
Cabana de vanatoare si de pescuit este structura de primire turistica
de capacitate relative redusa amplasata in zone bogate in fond cinegetic si de
pescuit, care asigura conditii de cazare si servicii suplimentare specifice
acestor activitati.
Pensiunea turistica este structura de primire turistica avand o
capacitate de cazare de pana la 10 camere, totalizand maximum 30 de locuri in
mediul rural si pana la 20 de camere in mediul urban, functionand in

11
locuintele cetatenilor sau in cladiri independente, care asigura, in spatii special
amenajate
cazarea turistilor si ofera conditii de pregatire si servire a mesei.
Satul de vacanta este un ansamblu de cladiri, de regula vile sau
bungalouri, amplasate intr-un perimetru bine delimitat,care asigura turistilor
servicii de cazare, de alimentatie si o gama larga de prestatii turistice
suplimentare( agreement, sportive,culturale s.a.).
Campingul este structura de primire turistica destinata sa asigure
cazarea turistilor in corturi sau rulote , astfel amenajat incat sa permita
acestora sa parcheze mijloacele de transport, sa isi pregateasaca masa sis a
beneficieze de celelalte servicii specifice acestui tip de unitate.
Navele maritime si fluviale, inclusive pontoane plutitoare, ofera
turistilor servicii similare cu cele oferite de hoteluri, iar la navele de 4 si 5
stele este obligatorie asigurarea posibilitatilor pentru agreement,sport,
banchete si festivitati.

Structurile de primire turistice pot fi clasificate dupa mai multe

criterii.Dintre acestea cele mai importante sunt:
* dupa caracteristicile fundamentale:
- unitati hoteliere si asimilate acestora ( hotel,motel,vila,cabana,pensiune).
- unitati extrahoteliere si complementare ( sate de vacanta,cabane de
inchiriat, campinguri, popasuri turistice).
* infunctie de nivelul de confort:
- de lux : 4 – 5 stele
- de nivel mediu : 2 – 3 stele;
- de categorie modesta : o stea;
* in functie de amplasarea in teritoriu:
- in statiuni de litoral,de munte, balneare ;
- in orase ( centru sau periferie);
- in lungul cailor rutiere.
* in functie de regimul de functionare:
- deschise permanent;
- sezoniere;
* in functie de capacitatea de cazare ( hoteluri) :
- cu capacitate mica , pana la 50 de camere;

12
 - cu capacitate medie, 50 – 150 de camere;
- cu capacitate mare, 150 – 300 de camere;

ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des întâlnit în cadrul industriei hoteliere ca managerul

general să schimbe oamenii de la un loc de muncă la altul, dintr-un
departament în altul pentru a asigura cea mai bună potrivire a abilităţilor
profesionale şi personale ale oamenilor cu atribuţiile locului de muncă. Un
avantaj al acestei politici este faptul că oamenii vor cunoaşte mai bine
problemele cu care se confruntă societatea şi se poate crea foarte uşor
spiritul de echipă necesar pentru obţinerea de rezultate satisfăcătoare. De
asemenea, unele decizii necesită consultarea mai multor persoane
specializate în domenii diferite. într-un cuvânt, cheia organizării în industria
hotelieră este flexibilitatea.

Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai
potrivită în contextul obiectivelor şi caracteristicilor organizaţiei. Prin
structură organizatorică trebuie să înţelegem ansamblul de posturi şi
compartimente de muncă care compun organizaţia, modul de constituire,
grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături care se
stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii
a obiectivelor organizaţionale.
Structura managerială a unui hotel adună toate poziţiile caracterizate de
responsabilitate şi autoritate existente în cadrul unităţii. în general în vârful
structurii se vor afla departamentele importante în cadrul unităţii hoteliere,
care se consideră parte integrantă a managementului organizaţiei. Pe un al
doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea
sprijinului şi consultanţei pentru angajaţii din cadrul unităţii hoteliere.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:
organigramă şi fişa postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general
de comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor
angajaţilor, se întocmeşte regulamentul de ordine interioară.

13
 Structura este dată, în mod normal, de activităţile societăţii. Aldag şi
Stearn (1987) au stabilit 4 elemente esenţiale necesare managerilor pentru a
alcătui structura:
1. Specializarea muncii
În momentul în care este nevoie de mai mult de o persoană pentru a
realiza o activitate, managerul trebuie să ia în considerare decizia de a împărţi
sarcina între mai multe posturi sau locuri de muncă. O extremă ar fi cazul
nonspecializării, când un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile
impuse de locul său de muncă. De exemplu, bucătarul unui mic restaurant care
va pregăti singur mâncarea pentru 20 de clienţi. Motivarea în acest caz este
foarte uşor de realizat datorită rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema
apare atunci când cererea creşte şi devine dificil pentru indivizi să îşi crească
rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre
activităţi sau locuri de muncă ar trebui să realizeze specializarea. Pe de altă
parte, împărţirea locurilor de muncă în subunităţi determină o creştere a
necesităţii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaţii ar putea fi
reprezentat şi de faptul că o specializare excesivă conduce la locuri de muncă
atât de înguste încât angajaţii îşi pierd interesul şi motivarea în realizarea
muncii.
2. Compartimentarea
Atunci când o societate începe să crească ca şi mărime, număr de
angajaţi şi activităţi, managerul general se confruntă cu nevoia de a grupa
locurile de muncă pentru a asigura o coordonare mai eficientă şi un control
mai bun al activităţilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o
compartimentare pe două componente: pregătirea preparatelor şi servirea
acestora. Este cea mai practică soluţie, creând în acest sens două
compartimente funcţionale. De cele mai multe ori se optează pentru
departamente funcţionale, respectiv gruparea unor locuri de muncă care
îndeplinesc aceeaşi funcţiune, activitate sau sarcină în cadrul unităţii. Există în
general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente,
departamente de muncă. Şi în industria hotelieră se regăsesc utilizate unele
dintre aceste elemente, în funcţie de mărimea organizaţiei, gradul de
dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmăreşte în dezvoltarea
sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, şi anume:

14
a). Funcţia - reprezintă un element des întâlnit în compartimentarea unităţilor
din industria ospitalităţii, care presupune ca în cadrul fiecărei unităţi de
muncă, compartiment să se desfăşoare acelaşi tip de activităţi. Din cauză că
organizaţia este împărţită în unităţi ce au sarcini distincte, compartimentarea
funcţională uşurează folosirea tehnologiei producţiei de masă în organizaţiile
producătoare. De exemplu, în cadrul unui restaurant se poate folosi
compartimentarea funcţională rezultând un compartiment ce se ocupă cu
pregătirea mâncării, unul de servire şi un compartiment sanitar, ce asigură
curăţenia.
b). Produsul sau serviciul - şi acest element este unul clasic de
compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza
liniilor de produse. în aceste condiţii, unui singur manager, denumit şi
manager de produs, îi este delegată autoritatea asupra tuturor activităţilor
necesare să producă şi să vândă acel produs sau serviciu pentru care îşi asumă
responsabilitatea. Cea mai bună exemplificare la nivelul unui hotel ar fi:
compartimentul de camere, alimentaţie, servicii telefonice etc. Această
compartimentare asigură o coordonare mult îmbunătăţită pentru realizarea
unui produs, încurajează responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de
performanţă ridicat, se poate obţine o mai bună gestionare a costurilor şi
organizaţia este capabilă să răspundă mult mai rapid la schimbările apărute în
mediul organizaţional.
c). Zona geografică - element utilizat atunci când organizaţia operează într-o
largă arie geografică, în special internaţională. De exemplu, la nivelul
lanţurilor hoteliere se utilizează împărţirea autorităţii la manageri zonali, care
sunt responsabili pentru unităţile dintr-o anumită zonă geografică. Folosind
acest sistem, organizaţia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor şi
obiceiurilor consumatorilor locali şi, de asemenea, scurtează liniile de
comunicaţie între organizaţie şi clienţi.
d). Clientul, consumatorul - element utilizat în compartimentare de unele
organizaţii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentaţi
din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le oferă
clienţilor. De exemplu, o compartimentare stabilită pe baza operaţiilor
realizate în funcţie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela
de afaceri, clienţii educaţionali, cum ar fi serviciile de alimentaţie oferite

15
colegiilor şi universităţilor şi compartimentul de sănătate în care sunt specifice
serviciile oferite clienţilor cu nevoi speciale.
e). Procesele - elemente utilizate în momentul în care pentru anumite activităţi
apare necesitatea divizării datorită operaţiilor diferite pe care le impune. De
exemplu, în cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaţie se
poate diviza în compartimentul de restaurant şi cel de organizare de mese
festive, banchete, recepţii etc. Nici unul dintre aceste elemente nu asigură la
nivelul organizaţiei cea mai bună compartimentare. Practic, acestea se adoptă
în funcţie de nevoile pe care le are organizaţia şi de considerentele de eficienţă
la nivelul organizării activităţilor. Astfel, de exemplu, în cadrul unui motel de
capacitate redusă, un manager poate să îşi asume responsabilitatea
managerului de vânzări şi de personal, precum şi responsabilitatea coordonării
operaţiilor legate de camerele de hotel.
3. Autoritatea
Autoritatea desemnează un drept limitat de folosire a unor resurse,
delegat la o poziţie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formală îşi
are fundamentul în sistemul juridic de răspundere în faţa legii. De fiecare dată
când managerul restructurează un loc de muncă sau un compartiment trebuie
să se gândească la cât de multă autoritate în adoptarea deciziilor va acorda
indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o
societate total centralizată sau total descentralizată în ceea ce priveşte
adoptarea deciziilor. în stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecărei poziţii
din cadrul structurii, managerul trebuie să ia în considerare câţiva factori:
-Experienţa şi personalitatea subordonaţilor;
-Mediul în care îşi desfăşoară aceştia activitatea (stabil sau cu schimbări
frecvente);
-Strategia de afaceri urmărită de manageri;
- Stilul de conducere al managerului.
O altă problemă pe care trebuie să o rezolve managerul general este
distribuirea autorităţii între departamente. în cadrul unui hotel se pot identifica
două mari tipuri de departamente: operaţionale şi tehnice. Cele operaţionale
includ locurile de muncă care asigură în mod direct producerea de bunuri şi
servicii, în timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de muncă care
sprijină activităţile de bază, aflate în spatele acestora, dar fără de care nu ar fi
posibilă desfăşurarea acestora în condiţii normale. Astfel, se pune problema

16
cât de multă autoritate trebuie să acorde managerul general departamentelor
operaţionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice?
O extremă ar putea fi ca managerii departamentelor operaţionale să deţină
autoritate totală faţă de cei de la departamentele tehnice, iar la cealaltă
extremă, managerii tehnici să deţină autoritate totală pe zonele lor de
specialitate. între aceste două extreme două modalităţi frecvent utilizate ar fi:
- Managerii operaţionali trebuie să se consulte în adoptarea deciziilor cu cei
tehnici;
-Deciziile se vor adopta împreună managerii operaţionali şi tehnici.
Linia de autoritate se formează pe baza unor relaţii de comandă directă
între posturile, poziţiile pe care le conexează. Ea arată foarte clar cine şi cui se
raportează. O linie de autoritate de comandă va fi, de exemplu, linia care
porneşte de la chelnerul care lucrează în compartimentul de banchete până la
managerul general al hotelului. întrucât procesul creării unei ierarhii
organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegată la
poziţii de comandă tot în cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultată se va
numi lanţ de comandă. în cadrul acestui lanţ scalar vor fi cuprinse toate
posturile legate prin linii de autoritate de comandă.
4. Zona de control
Strâns legat de stabilirea liniilor de autoritate şi respectarea principiului
unităţii comenzii o altă problemă apărută în cadrul construirii structurii
organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control
managerial. Acesta element defineşte numărul de angajaţi care se
raportează direct la un manager stabilit. Acest număr nu poate fi
eficientizat în mod concret şi precis. în mod practic, acest număr depinde de:
-complexitatea operaţiilor de coordonat - cu cât operaţiile sau sarcinile sunt
mai asemănătoare şi simple, cu atât zona de control va putea fi mai mare;
- aptitudinile şi capacitatea angajaţilor — cu cât subordonaţii sunt mai bine
instruiţi şi pregătiţi pentru a realiza sarcinile locurilor lor de muncă, cu atât
zona de control poate să fie mai mare;
-stabilitatea sarcinilor - cu cât în executarea sarcinilor intervin mai mult
rutina şi repetarea, cu atât zona de control poate fi mai mare;
-frecvenţa interacţiunii - dacă coordonarea activităţii locurilor de muncă
presupune din partea managerului un grad mare de interacţiune directă, atunci
zona de control trebuie să fie mai mică;

17
-dispersarea fizica - cu cât locurile de muncă presupun o mai mare dispersare
teritorială a subordonaţilor, cu atât mai mică trebuie să fie şi zona de control.
Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii
verticale a organizaţiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dacă zona de
control managerială este îngustă organizaţia va avea mai multe niveluri
manageriale şi, deci, va avea o configuraţie formală înaltă. într-o asemenea
organizaţie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajaţi mai
mulţi manageri. De asemenea, fluxul informaţional poate fi îngreunat şi
distorsionat prin trecerea informaţiilor prin mai multe niveluri receptoare şi de
transmitere. Dacă zona de control este largă, vor exista mai puţine nivele
manageriale, ceea ce va genera o formă plată a organizaţiei. în aceste situaţii,
managerii au de îndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicită un
timp mai îndelungat petrecut cu supravegherea activităţii subordonaţilor şi
corespunzător, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcţii manageriale.

Structura organizatorică a hotelului

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari

grupe, pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul:
cazarea şi restauraţia. De asemenea, în divizarea activităţilor din hotel un
criteriu important îl constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea directă
a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucrează în aceste două
compartimente, îşi desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului, chiar
dacă nu toate sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest
specific. Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a
hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane,
marketingul sunt grupate în compartimente specializate.
În continuare, vom identifica câteva din sarcinile şi atribuţiile care se
regăsesc la nivelul activităţilor specifice hoteliere.
/. Cazarea
Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de
cazare se grupează în funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari
sectoare: front-office şi back-office (sectorul de etaj, tehnic, de pază şi
securitate, marketing)

18
1.1. Front-office (recepţia)
Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare.
Activităţile specifice recepţiei sunt:
- Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;
-Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;
-Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;
- Gestionarea cheilor camerelor;
- înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora;
- Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate.
1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)
Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea
spaţiilor hoteliere. Alte activităţi specifice se referă la întreţinerea şi
gestionarea lenjeriei hoteliere precum şi la efectuarea serviciilor suplimentare
specifice
1.3. Sectorul tehnic
Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a
mobilierului din camere. În aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor
bucătăriei, barului, restaurantului etc, precum şi a spaţiilor comune pentru
clienţi şi personal.
1.4. Sectorul de pază şi securitate
O componentă a ospitalităţii, extrem de importantă pentru a asigura
confortul clienţilor în unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securităţii
clientului în hotel. Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier, care
este coordonat şi instruit de personal specializat, la care se adaugă echipament
specializat şi uneori chiar personal calificat.
1.5. Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu
extrem de dinamic şi competitiv. Principalele activităţi ale sectorului sunt:
- Prospectarea pieţei;
- Analiza segmentelor de piaţă;
- Cunoaşterea caracteristicilor clientelei;
- Elaborarea unui plan de marketing;
- Organizarea de acţiuni promoţionale;
- Negocierea şi încheierea de contracte.

19
//. Restauraţia
Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare a
unui serviciu de bază în industria ospitalităţii. Activităţile specifice sunt:
- Producţia culinară;
- Servirea produselor;
- Catering;
- Organizarea de banchete.
///. Sectorulfinanciar-contabil
Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o
gestiune judicioasă a resurselor financiare ale unităţii hoteliere.
Între activităţile care sunt incluse în cadrul acestui sector
amintim:realizarea planului de afaceri şi planificarea mijloacelor financiare
necesare, evidenţa şi controlul plăţilor şi încasărilor, calculaţia costurilor şi a
tarifelor, înregistrarea şi evidenţierea valorică a resurselor utilizate şi
întocmirea bilanţului contabil. Activitatea acestuia este strâns legată de
celelalte două sectoare care comercializează produsul hotelier: cazarea şi
alimentaţia. în unele structuri personalul de la recepţie, casierul şi
recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte şi din acest compartiment,
având dublă subordonare.
IV. Sectorul comercial
În cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea
resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea şi
controlul stocurilor.
V. Resursele umane
Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea
nivelului calitativ al serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Principalele
activităţi se referă la: determinarea necesarului de personal, planificarea,
recrutarea şi selecţia resursei umane, instruirea şi motivarea personalului,
evaluarea şi recompensarea acestuia.

Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă şi cu

capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie
acceptat este un principiu al multiplicării atribuţiilor, pentru fiecare angajat în

20
parte şi în primul rând pentru directorul de hotel. Deoarece în cadrul unui
hotel mai mic singura diferenţă este amploarea sarcinilor şi nu activităţile în
sine, în aceste cazuri sunt preluate în cadrul unor posturi activităţi specifice
diferitelor departamente.
Odată cu creşterea numărului de angajaţi, intervine o specializare a
patronului, care îşi rezervă activităţile de gestiune şi contabilitate.
Pentru un hotel de categorie medie dar cu un număr mai mare de
angajaţi, poate deveni funcţională o structură organizatorică care să aibă la
bază elementele funcţiune şi procese.
Opţiuni mult mai numeroase pot fi formulate în cazul unui mare hotel.
Totuşi, între poziţia de top a managementului şi baza structurii nu ar trebui să
fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci în total maxim şase niveluri
ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vânzări, soluţia ar fi de asociere la
departamentul de cazare, în subordinea managerul de cazare. în loc de şef de
recepţie şi şef concierge se poate înlocui cu manager front-office.
Locul de muncă sau poziţia ierarhică, reprezintă elementul primar
al structurii organizatorice şi este definit de ansamblul sarcinilor,
competenţelor şi răspunderilor stabilite pentru un membru al
organizaţiei.
Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea a două
metode manageriale: analiza muncii şi descrierea locului de muncă.
Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităţilor realizate la
nivelul unui loc de muncă, iar descrierea locului de muncă reprezintă o listă
cu sarcinile şi obligaţiile pe care le are o persoană care ocupă un anumit loc de
muncă. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea întocmi descrierea
locului de muncă. Descrierea locului de muncă este un instrument managerial
care asigură identificarea şi angajarea unor persoane care să corespundă cât
mai bine cerinţelor locului de muncă şi activităţii acestuia. Descrierea va ajuta
la formarea fişei locului de muncă.
Clasificarea structurilor de primire turistice reprezinta o forma
codificata de prezentare sintetica a nivelului de confort si a calitatii serviciilor
ce trebuie oferite. Scopul acesteia consta in informarea turistilor si protectia
acestora.
Clasificarea structurilor de primire turistice se realizeaza de catre
ministerul de resort care :

21
- elaboreaza “Normele metodologice privind clasificarea structurilor de
primire turistice”;
- elaboreaza certificatul de clasificare.
In absenta acestuia nici o structura de primire turistica nu poate
functiona.
Conform OMT510 /2002 structurile de primire turistice din Romania se
clasifica:
- pe stele ( atat unitatile de cazare ,cat si cele de alimentatie);
- flori ( margarete) in cazul pensiunilor turistice rurale;

OPERAŢIILE DE FRONT-OFFICE

Ciclul clientului în hotel

Principala funcţie a compartimentului de front-office este de a sprijini şi
asigura realizarea tuturor tranzacţiilor şi serviciilor către client. Din acest
motiv operaţiile specifice acestui compartiment al hotelului depinde într-o
mare măsură de numărul şi volumul tranzacţiilor care au loc pe parcursul
perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai derulării activităţii de
front-office ţin de proiectarea şi utilizarea eficientă a spaţiului de muncă, a
echipamentelor şi a regulamentelor aplicate în acest domeniu. în perioada de
cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacţii financiare care
determină un flux tranzacţional ce poate fi divizat în 4 mari etape:
- pre-cazarea;
- cazarea;
- ocuparea;
- plecarea.

a) Pre-cazarea
Este etapa în care voiajorii îşi aleg hotelul. Alegerea lor este influenţată
de o serie de factori care includ: experienţa anterioară, reclama, politica
companiilor de turism, recomandarea agenţiilor de turism, a prietenilor sau
partenerilor de afaceri, amplasarea sau reputaţia hotelului etc. Această decizie
poate fi favorizată, de asemenea, de modalitatea simplă de realizare a
rezervării şi informaţiile pe care le primesc clienţii cu privire la descrierea

22
hotelului, a serviciilor şi utilităţilor, a tarifelor practicate etc. Din acest motiv
biroul rezervări din cadrul hotelului joacă rolul unui compartiment de vânzări,
iar angajaţii de aici trebuie să fie orientaţi spre vânzări şi să prezinte o imagine
puternică, favorabilă a hotelului. Această atitudine a angajaţilor are o influenţă
majoră la nivelul potenţialilor clienţi. Angajatul care se ocupă de rezervări
trebuie să fie capabil să răspundă rapid şi clar la cererile care îi sunt adresate.
Gestiunea eficientă a informaţiilor oferite şi primite, fiind în acest caz critică
pentru asigurarea succesului unităţii de cazare. Existenţa unei proceduri
eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de timp
pentru a oferi informaţii specifice vânzării cazării.
b) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, înregistrarea şi serviciile legate de
atribuirea camerei. După sosirea voiajorilor personalul compartimentului de
front-office va încerca să stabilească o serie de relaţii de afaceri şi să
monitorizeze tranzacţiile financiare încheiate cu aceştia. La acest nivel se face
o primă selectare a voiajorilor în funcţie de statutul rezervării, respectiv a
clienţilor care şi-au făcut rezervare şi a celor noi intraţi. Clienţii fără rezervare,
denumiţi şi walk-in, reprezintă o oportunitate pentru hotel, pentru care
personalul de la recepţie trebuie să joace rolul de vânzător al cazării. Din acest
motiv, este necesară cunoaşterea de către aceştia a disponibilităţilor
camerelor, a tipurilor de cameră, a tarifelor practicate şi a serviciile ataşate
cazării şi a oferirii unei descrieri cât mai favorabile a condiţiilor oferite.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoaşterea în fiecare
moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere,
eliberată şi necurăţată sau aflată în curăţenie, blocată pentru o rezervare etc.
Tot la sosirea clienţilor, recepţiei îi revine şi activitatea de deschidere a
unei fişe-cont pentru fiecare client/cameră. Pentru grupuri se practică
deschiderea unui cont maşter şi, suplimentar, a câte unui cont propriu pentru
cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.
c) Ocuparea
Reprezintă etapa cea mai importantă pentru formarea unei experienţe
favorabile a clientului în cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic,
angajaţii din compartimentul de front-office interacţionează cu clienţii şi
sunt responsabili pentru coordonarea tuturor operaţiilor prestatoare de
servicii către clienţi. în primul rând oferirea unor informaţii şi furnizarea

23
unor produse sau servicii la timp şi în mod adecvat pentru a asigura satisfacţie
maximă clienţilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge.
Activitatea compartimentului concierge nu se reduce doar la
lucrătorul concierge, care asigură primirea clienţilor, înmânează şi primeşte
cheia camerei, asigură mijloacele de transport pentru clienţi. O imagine a
tuturor activităţilor specifice este oferită de simpla enumerare a funcţiilor
aferente: lucrător concierge, paznic de noapte, poştaş, şofer, însoţitor, ghid
local de transfer, portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un
compartiment concierge complet există doar în marile hoteluri de lux,
organizate după modelul european.
De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va
înregistra în debitul fişei de cont a clientului toate serviciile prestate în
favoarea acestuia. Pentru aceasta, diferitele puncte de vânzare din hotel vor
transmite operativ notele de plată. întrucât fişa de cont a clientului se
totalizează la sfârşitul sejurului, pentru controlul zilnic al activităţii, se
întocmeşte situaţia centralizată a prestaţiilor şi decontărilor.
d) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienţilor şi tranzacţiile
financiare angajate se integrează în ultima etapă a ciclului clienţilor, respectiv
plecarea. Ultima verigă din acest lanţ de operaţii şi activităţi este de a realiza
procesul de eliberare a camerei şi crearea unei fişe cu istoricul cazării
clientului. Detaliată, această etapă presupune: eliberarea camerei de către
client, primirea notei de plată, a facturii pentru toate serviciile prestate în
timpul şederii, returnarea cheii camerei şi părăsirea hotelului. în această scurtă
perioadă de timp personalul de front-office trebuie să stabilească dacă clientul
a fost sau nu satisfăcut de serviciile oferite şi să îl încurajeze să se reîntoarcă
la hotel.
Cu cât hotelul deţine mai multe informaţii legate de client, cu atât mai
bine îi va putea anticipa şi satisface într-o modalitate mai eficientă cerinţele
sau va putea dezvolta o serie de strategii de marketing pentru creşterea
vânzărilor. Din acest motiv se recomandă utilizarea unei fişe de încetare a
înregistrării pentru a construi o evidenţă a istoricului clienţilor. Prin analiza
acestor date şi informaţii se poate identifica un profil al clientului hotelului şi
se pot dezvolta strategii de marketing specifice acestuia.

24
 Activităţile de facturare şi casierie propriu-zisă sunt grupate într-un
singur compartiment.
Casierii fac parte şi din serviciul de contabilitate, dar din punctul de
vedere al programului de lucru şi al raporturilor cu clienţii, se află sub
controlul front-office-ului.
Obiectivul major al întregului compartiment de front-office este de
a încuraja o repetare a vizitei. Menţinerea unei relaţii favorabile cu clienţii
impune o comunicare constructivă şi eficientă la nivelul echipei de front-
office, precum şi cu celelalte departamente din cadrul hotelului.

Activităţile de rezervare la hotel

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vânzării şi

primirii clientului. în acelaşi timp, pentru client, rezervarea este un element de
securitate; sosirile inopinate conduc la probleme de asigurare a unei mai bune
performanţe din punctul de vedere a planificării ratei de ocupare.
Rezervarea este prima secvenţă a contractului hotelier.
Rezervarea se face fie direct de către beneficiarul plătitor însuşi
(persoană fizică sau juridică), la hotel, fie de către un intermediar: agenţie de
turism, birou de rezervări, societate de reprezentare, terţă persoană etc.
Rezervarea se încheie prin formularea unei cereri de rezervare şi prin acordul
dat de către hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fişei de anunţare a
sosirii şi plecării, clientul se angajează să se conformeze uzanţelor hoteliere în
ceea ce priveşte comportamentul, răspunderea, plata etc. Caracterul formal
al contractului hotelier este exclus. Sistemul de rezervare al hotelului este
extrem de important întrucât:
- Oferă o primă impresie cu privire la hotel;
- Asigură vânzarea produsului de bază al hotelului, respectiv cazarea;
- Asigură clientelă şi pentru alte departamente;
- Furnizează informaţii importante legate de management.
În vederea realizării rezervării există o serie de surse la care se poate
apela, dar cele mai des utilizate sunt: rezervarea directă, sistemul de rezervare
în reţea şi prin agenţii.

25
 Pentru clienţii individuali (sosiţi pe cont propriu sau prin intermediul
agenţiilor de turism etc), primirea şi prelucrarea cererilor de rezervare revine
biroului de rezervări din cadrul compartimentului de front-office. Biroul de
rezervări poate fi inclus şi într-un departament marketing-vânzări complex.
Pentru grupuri, primirea şi prelucrarea comenzilor de rezervare se face de
către serviciul vânzări. Primirea unei comenzi face obiectul înregistrării într-
un document de tipul rezervare de grup.
Tot în grija biroului de rezervări revine şi activitatea de planning-ul de
rezervări, înregistrarea în planning a tuturor categoriilor de clienţi este
responsabilitatea biroului de rezervări.
Sistemele şi documentele pentru înregistrarea şi operarea rezervărilor
diferă de la un hotel la altul. însă, procedura generală a procesului de
rezervare este aceeaşi pentru toţi.
-Primirea cererilor
-Determinarea disponibilităţii camerelor
-Acceptarea sau respingerea cererilor de rezervare
-Detalierea informaţiilor de rezervare
-Confirmarea rezervării
-înregistrarea rezervării
-Raportul rezervării
După cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare diferă în funcţie
de mijloacele de comunicare utilizate de hotel. Primul pas în procesul de
rezervare este de a obţine informaţii despre voiajor:
• Data de sosire;
• Perioada de cazare;
• Tipul şi numărul de camere cerute;
• Numărul de persoane.
După obţinerea informaţiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului,
următorul pas este de a verifica disponibilitatea cazării. Pentru acest lucru, în
orice sistem de rezervare este esenţial să se deţină un tablou al
disponibilităţilor astfel încât să se evite ocuparea peste capacitate. Această
situaţie determină o serie de probleme în relaţia cu clienţii şi conduce la o
imagine nefavorabilă a hotelului. însă, în mod intenţionat, biroul de rezervări
previzionează o cotă de ocupare peste capacitatea hotelului, pentru a asigura o
cât mai bună rată de ocupare. De exemplu, atunci când există un volum mare

26
de rezervări cu o perioadă extinsă a rezervării (timpul dintre rezervare şi data
de sosire), hotelul trebuie să se ia în calcul că va exista un număr mai mare de
anulare a rezervărilor. Această practică ajută hotelul în vederea reducerii
pierderilor de venituri datorate anulării în ultimul moment sau neonorării
rezervării.
Înregistrarea rezervărilor se face diferit în funcţie de sistemul adoptat.
Înregistrarea trebuie făcută într-un planning de rezervări, necesar atât în ce
priveşte volumul de rezervări cât şi atunci când trebuie să satisfacă opţiuni şi
preferinţe particulare. Tabloul rezervărilor este întocmit pe zile, pentru o
perioadă de 6-12 luni în avans şi asigură gestiunea şi controlul activităţii de
rezervare de către hotelier. Pe de o parte există tabloul convenţional de
planning, care presupune ca fiecărui tip de cameră (cu unul sau două paturi
sau cu pat dublu) îi este afectat un rând. Pe baza acestei diagrame se pot
identifica numele fiecărui ocupant al camerei şi tarifele practicate.
Disponibilitatea pentru un tip de cameră, la o anumită dată poate fi
totală, parţială sau nulă:
a) La o dată deschisă, cererile de rezervare pot fi acceptate fără restricţii,
indiferent dacă este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dată în
cursul sejurului de mai multe zile - simbolizată printr-o căsuţă deschisă.
b) La o dată închisă, cererile nu pot fi acceptate dacă sosirea clientului este
prevăzută pentru respectiva dată - simbolizată printr-un X.
c) Se recomandă evitarea cazării pentru o noapte, dar se acceptă sejururile de
mai multe zile - se simbolizează prin A.
d) Dată blocată pentru camerele cu un pat individual - data este barată W.
e) Dată blocată pentru camerele cu două paturi - data este dublu tăiată %£
În cele de mai jos sunt exemplificate atât simbolurile cu privire la
disponibilitatea camerelor, cât şi un model de planning convenţional. Acest tip
de sistem de înregistrare a rezervărilor este în general potrivit pentru hotelurile
mici:
^ în care voiajorii, de obicei, se cazează pentru o perioadă mai lungă de timp;
^ care au o mare diversitate de tipuri de camere;
^ care oferă servicii înalt personalizate clienţilor lor (când clienţii cer în mod
expres un anumit tip de camere).
Acest tip de diagramă nu se potriveşte hotelurilor mari, deoarece
necesită un timp prea lung pentru a înregistra toate detaliile cerute de către

27
clienţi. De asemenea, este mai uşor să se greşească, respectiv să existe
suprapuneri, atunci când numărul de camere este mai mare.
Un al doilea tip de tabloul de planning al rezervărilor este cel de
densitate, care prezintă şi înregistrează numărul total de rezervări pe fiecare
tip de cameră. Acesta se utilizează la hotelurile:
^ la care există un mare număr de camere similare ca decor, amplasare şi preţ;
^ voiajorii se cazează pentru o perioadă mai scurtă;
^ este important să ofere posibilitatea mânuirii unui număr mai mare de
înregistrări
Conform acestui sistem se simbolizează o cameră cerută spre ocupare
sau ocupată prin bararea ei. Când cazarea se face pentru o perioadă mai lungă
de o noapte, secvenţa de zile trebuie transpusă pe diagramă prin bararea
camerelor.
Având în vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel,
persoana care face rezervarea în mod normal va accepta cererea de rezervare
dacă rata de ocupare îi permite acest lucru. Odată cu această decizie se trece la
colectarea unor informaţii legate de rezervare şi înregistrarea acestor
informaţii într-un formular. Acest document va conţine doar datele relevante
cu privire la clientul potenţial şi cererea lui de cazare. Aceste informaţii sunt
ulterior stocate în cadrul evidenţelor hotelului şi sprijină celelalte
departamente în asigurarea serviciilor necesare clienţilor pe perioada de
cazare.
Forma pe care o îmbracă diferă de la un hotel la altul însă se pot
identifica câteva secţiuni generale:
1. Numele clientului: Nume, prenume;
2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;
3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie întrucât nu este data ultimei
înnoptări;
4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepţiei, pentru a
asigura o activitate organizată la nivelul acesteia şi pentru a se asigura
inspecţia camerelor înainte de sosire;
5. Numărul de nopţi: Este o confirmare în plus pentru client a perioadei de
şedere şi a cuantumului plăţii cazării;
6. Tipul de cameră: Este necesar să se specifice în mod foarte clar;
7. Numărul de camere pentru fiecare tip de camere;

28
8. Numărul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a
locurilor de cazare;
9. Tariful pe cameră: în relaţia cu clienţii este important să stabileşti de la
început care este tariful camerei cu sau fără TVA. în cazul unor clienţi speciali
trebuie să se cunoască discount-urile negociate în relaţie cu aceştia;
10. Adresa: Se cere adresa şi numărul de telefon, sau adresa firmei;
11. Numele persoanei care face rezervarea;
12. Numele companiei:
13. Metoda de plată şi posibilitatea achitării rezervării, respectiv plata în
avans;
14. Confirmarea rezervării;
15. Semnătura, angajatului care a înregistrat rezervarea şi data.
O astfel de înregistrare a rezervării poate să îmbrace o formă unitară la nivelul
hotelului, fie în cadrul agendei hotelului, fie ca fişier separat ce poate fi stocat
în evidenţele compartimentului de front-office. în cadrul agendei hotelului se
înscriu în ordinea de primire a rezervărilor următoarele informaţii: numele
voiajorului, perioada de cazare, tarifele, date de contact etc.
Dacă se foloseşte sistemul fişierelor pentru rezervare, atunci acestea pot
îmbrăca următoarea formă:
XXXXXXXXXX HOTEL
FORMULAR DE REZERVARE
D-nul/D-na
Data de sosire Data de plecare
Ora de sosire Nr. de nopţi
Tipul de cameră Nr. de camere
Nr. de persoane Tariful perceput
Adresa Persoană de contact
Numele companiei..
Nr. telefon Adresa companiei...
Telefon/fax
Metoda de plată Garantarea rezervării
Credit Cârd nr
Observaţii Confirmare Da/Nu ...
Preluat de
Data

29
 Aşa cum se poate observa în unele cazuri este necesar din partea
hotelului să înştiinţeze în scris confirmarea rezervării, la cererea expresă a
clientului, este cazul în special al rezervărilor pentru companii. în acest caz
fişierele realizate pentru rezervare pot constitui o sursă importantă de
informaţii pentru realizarea acestei confirmări. Confirmarea rezervării poate
îmbrăca mai multe forme, respectiv:
-Un formular tipizat de confirmare care să includă datele furnizate de client în
momentul rezervării şi care va fi prezentat la recepţia hotelului;
-O scrisoare personalizată prin care se confirmă datele furnizate sau chiar se
cer alte informaţii;
-Un formular tipizat utilizat pe baza existenţei unui soft aplicativ la nivelul
tehnicii de calcul existente.

XXXXXXXXXXX HOTEL
Adresa:,
Telefon.,
Fax
e-mail..,
Vă mulţumim pentru rezervarea solicitată la hotelul XXXXXXXX
Suntem bucuroşi să vă confirmăm următoarea cazare:
Confirmarea nr.:
Numele clientului: Nr. de persoane:
Adresa:
Telefon:
Data de sosire: Ora de sosire
Cazarea:
Tariful: (cu sau fără TVA)
Observaţii:
Data:
Manager compartiment front-office:
Notă: Prezentaţi acest formular la recepţie. Rezervarea este valabilă până la
orele 18, fără alte specificări din partea dvs.

Garanţii de rezervare. Fie că este vorba despre o rezervare făcută direct, fie
indirect, oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru

30
un grup, indiferent dacă este o rezervare provizorie sau definitivă, prin
răspunsul de acceptare este recomandabil să se solicite o garanţie de rezervare,
prin care hotelul se protejează de clienţii care îşi anulează rezervarea în
ultimul moment sau nu se prezintă, fără să îşi anuleze rezervarea.
Ora limită, aferentă rezervărilor negarantate, rămâne un sistem frecvent
utilizat în hotelurile de tranzit. Este cazul clienţilor care îşi rezervă camera
prin telefon cu puţine zile înainte, astfel încât perioada rămasă până la sosire
nu mai permite solicitarea unei garanţii de tipul plăţii în avans. în această
situaţie, clientul va fi avertizat că rezervarea este menţinută până la ora 18 -
potrivit codurilor de practici şi uzanţelor din România - ora 19 sau 20 în unele
cazuri. Se ia totuşi o marjă suplimentară de lA oră, apoi, în caz de
neprezentare, rezervarea nu mai este valabilă.
Tipul de garanţie se alege în funcţie de hotel, perioada de şedere, cine
comandă rezervarea şi aceasta poate fi: plată în avans, numărul card-ului,
comandă fermă cu angajarea contului bancar, voucher-ul unei agenţii de
turism.
1) Plata în avans constă într-o sumă de bani plătită de către client cu
anticipaţie. Poate fi un acont, un depozit de garanţie sau o taxă de rezervare.
Termenul de acont are înţelesul de compensaţie contractuală care nu poate fi
rambursată dacă contractul este anulat din vina persoanei ce a plătit acest
acont şi care va fi înapoiată dublată dacă contractul este anulat din vina
persoanei ce a primit acontul. Totuşi, potrivit anumitor reguli, o rezervare
poate fi anulată din timp fără suportarea unei compensaţii. Plata în avans se
deduce din suma totală achitată de client la hotel.
Hotelierul se angajează să păstreze camera pe numele clientului până în
ziua următoare datei de sosire la ora 12. Dacă clientul nu se prezintă, plata în
avans poate compensa pierderea suferită de către hotelier. în situaţia în care
categoria de cameră rezervată nu este disponibilă, la rândul său, hotelierul este
răspunzător, trebuind să ofere, pentru acelaşi tarif, o cameră de categorie
superioară. Dacă acest lucru nu este posibil, va trebui să găsească o cameră
într-un alt hotel, de aceeaşi categorie, în aceeaşi localitate, cu suportarea
cheltuielilor de transport şi a convorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul
clientului, pentru anunţarea schimbării hotelului. în cazul unui hotel de
categorie superioară, plata diferenţei de tarif îi revine hotelului care a încheiat
contractul cu clientul.

31
 Dacă clientul doreşte să revină la hotelul la care a încheiat contractul de
cazare, în momentul în care există disponibilităţi, tot hotelul îi va suporta
transportul înapoi. Dacă hotelul se află în imposibilitatea de a perfecta o
schimbare, în situaţia în care plata în avans are caracter de acont, hotelul îi
datorează clientului o despăgubire egală cu cuantumul acontului încasat.
Altfel spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2.
Solicitarea, precum şi păstrarea avansului pentru acoperirea eventualelor
prejudicii, constituie o componentă a politicii de vânzare. în general, plata în
avans este cerută în următoarele situaţii:
• Clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării;
• Solicitarea se referă la un sejur lung;
• Perioada este foarte aglomerată (în sezon);
• Agenţia de turism este nou intrată pe piaţă şi mai puţin cunoscută;
• Se asigură astfel un fond de rulment necesar deschiderii sezonului.
Tipul de garanţie se alege în funcţie de hotel, perioada de şedere, cine
comandă rezervarea şi aceasta poate fi: plată în avans, numărul card-ului,
comandă fermă cu angajarea contului bancar, voucher-ul unei agenţii de
turism.
2) Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului rezervare
garantată. La un hotel care acceptă pentru plata serviciilor card-uri, clientul
titular de cârd poate efectua rezervarea, comunicând numărul şi data limită de
valabilitate a card-ului.
Pentru clientul care nu se prezintă la hotel şi nu anulează rezervarea la
timp, hotelul va completa o chitanţă de vânzare cu menţiunea „no show",
precizând numărul card-ului şi trimiţând chitanţa la organismul emitent al
card-ului, pentru încasarea contravalorii primei nopţi de cazare.
3) Comanda fermă a unei firme, companii, cu angajarea contului bancar,
reprezintă, în egală măsură, o garanţie de rezervare. Se utilizează în acest sens
ordinele de plată prin care firma achită rezervarea cazării şi se angajează să
achite, în situaţia neprezentării şi neanulării, nota de plată pentru o noapte de
cazare.
4) Voucher-ul şi comanda de efectuare a prestaţiei reprezintă garanţia
rezervării specifică agenţiilor de turism. Voucher-ul este documentul tipizat şi
personalizat emis de către o agenţie de turism, agenţie care consimte să achite
hotelului serviciile hoteliere furnizate clientului/clienţilor agenţiei de turism.

32
Toate serviciile trebuie menţionate în voucher. Originalul voucher-ului este
înmânat clientului. Comanda de rezervare parvine la hotel sub forma comenzii
de efectuare de prestaţii sau a copiei voucher-ului. Utilizarea voucher-ului este
frecventă în cazul clienţilor individuali şi al grupurilor mici Cuantumul
avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regulă, avansul este egal cu
tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate
reprezenta tariful pentru 3 nopţi de cazare sau între % şi lA din preţul forfetar
al sejurului cu pensiune completă sau demi-pensiune. în unele cazuri de
excepţie suma forfetară este pretinsă integral. O situaţie particulară este cea a
contractelor cu garanţie pe bază de contingent (număr fix de locuri pus la
dispoziţia agenţiei de turism de-a lungul întregului sezon).
Clauzele contractuale pentru litoral pot fi de tipul:
„Beneficiarul va vira anticipat, cu ... zile înainte de trimiterea primei serii de
turişti, contravaloarea a ...% din valoarea contractului. Acest depozit va
constitui garanţia serviciilor prestate şi va fi luat în calcul ca plată la sosirile
din prima decadă a lunii septembrie. De la o decadă la alta, prestatorul va
factura sosirile efective din perioada respectivă "
Pentru comenzile ocazionale care se referă la un grup, o dată cu
documentul de confirmare, se vor preciza şi modalitatea de plată şi calendarul
plăţilor. Plăţile în avans pot fi eşalonate astfel:
-10-20% o dată cu transmiterea de către organizatorul grupului a scrisorii de
acceptare a condiţiilor comunicate de către hotel;
-30-40% la transmiterea listei participanţilor, în general, cu 14-30 de zile
înaintea datei de sosire (în România transmiterea listei participanţilor se face
cel târziu cu 7 zile înaintea datei de sosire).
O etapă ulterioară procesului de rezervare care să asigure sprijin în
activitatea managerială a hotelului este previziunea ocupării camerelor. Acest
lucru ar reprezenta în acelaşi timp şi o previziune a profiturilor obţinute, a
programelor de muncă pentru personalul hotelului şi o planificare a utilizării
capacităţilor şi facilităţilor hotelului. în al doilea rând, previziunea reprezintă
şi principalul instrument de formare a relaţiilor de comunicare
interdepartamentale.
Scopul principal rămâne însă previzionarea veniturilor obţinute de hotel.

33
3.3. Recepţia
Departamentul de la recepţie este denumit şi front-desk sau comptoir.
Amplasamentul acestuia este important, putând fi benefic în cadrul holului
hotelului pentru a evita aglomeraţia la nivelul desk-ului unic. Este primul
serviciu cu care intră în contact direct clientul în momentul în care ajunge la
hotel. Principalele sarcini care revin recepţiei sunt:
- întâmpinarea şi cazarea clienţilor;
- vânzarea facilităţilor şi serviciilor specifice hotelului;
- menţinerea unei evidenţe a înregistrărilor rezidenţei clienţilor;
- furnizarea de informaţii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-
ului sau celelalte departamente din hotel.
În momentul în care clienţii ajung la hotel, de obicei după o călătorie
obositoare, aceştia doresc să se cazeze cât mai rapid şi mai eficient, respectiv
mai puţine formalităţi. În acest sens, o funcţionare bună la nivelul procesului
de recepţie va asigura o primă impresie favorabilă la nivelul clientului cu
privire la serviciile hotelului. De aceea, departamentul de recepţie trebuie
să asigure o informare clară şi simplă cu privire la produsul de cazare
oferit, să antreneze clienţii în procesul de înregistrare şi să răspundă cu
promptitudine la cerinţele clienţilor. Fiind vorba despre o interacţiune
interumană, personalul departamentului trebuie să îşi dezvolte o serie de
aptitudini de comunicare în relaţia cu clienţii:
1. Menţinerea unui contact vizual cu clienţii, important deoarece arată atenţie
şi respect;
2. Prezenţa zâmbetului în conversaţia cu clienţii denotă o atitudine pozitivă şi
caldă;
3. O poziţie a corpului normală, fără gesturi şi mişcări dezagreabile, întrucât
reprezintă modalitatea de a te prezenta în faţa clientului;
4. Menţinerea pe tot timpul perioadei de muncă a unui aspect fizic ordonat,
curat reflectă mândria pentru propria persoană;
5. Pe parcursul conversaţiei trebuie folosit un limbaj simplu şi clar, utilizând
un ton plăcut, în acest fel clienţii vor înţelege mai uşor informaţiile cerute. În
momentul recepţiei, atât eforturile sectorului de marketing, cât şi sistemele
computerizate de rezervare trebuie să lucreze împreună. Problema de bază la
care trebuie să răspundă recepţia este: „Va primi clientul ceea ce a fost
promovat şi promis?".

34
 Personalul de la recepţie trebuie să fie cât mai bine instruit pentru a
putea asigura eficienţa procesului de înregistrare, dar şi pentru a descrie cât
mai bine oferta de servicii a hotelului şi a crea o impresie pozitivă care să
contribuie la satisfacţia clienţilor.
Pregătirea pentru sosirea clienţilor
Înainte de a înregistra cazarea clienţilor şi atribuirea camerelor,
personalul de la recepţia hotelului trebuie să deţină o serie de informaţii
esenţiale pentru desfăşurarea întregului proces. Aceste informaţii se referă la:
• Statutul camerelor şi disponibilitatea lor;
• Sosirile şi plecările aşteptate;
• Sosirile cu cereri speciale.
De regulă, evidenţa acestor informaţii se realizează cu o zi înainte de
sosirea clienţilor, în hotelurile cu sisteme computerizate de informaţii,
actualizarea se realizează în mod continuu, cu fiecare tranzacţie înregistrată.
De asemenea, sistemul asigură o accesare a informaţiilor reale în orice
moment şi de către orice departament. În această primă etapă a procesului de
recepţie se pune, pentru prima dată, problema existenţei şi menţinerii unei
corelaţii între activităţile departamentului de recepţie şi cel al serviciului de
etaj. Această problemă devine critică în situaţii de creştere a ratei ocupării în
hotel, când devine vital ca serviciul de etaj să asigure o returnare rapidă în
sistemul de disponibilităţi a camerelor eliberate, dar cu menţinerea
standardelor de calitate.
Informaţiile referitoare la statutul camerelor din hotel se pot sintetiza la
nivelul recepţiei astfel:
- Vacantă/curată (V) - camera este vacantă şi s-au realizat şi serviciile de
pregătire şi curăţenie necesare pentru a putea fi atribuită altui client.
- Vacantă/murdară (OOS) - camera a fost recent eliberată şi aşteaptă să fie
curăţată.
În mod normal, pregătirea camerei se realizează în minimum 30 de
minute. În concluzie camerele pot fi atribuite clienţilor care sosesc mai târziu
în ziua respectivă.
- Ocupată (O) - camera se află în procesul de cazare a clientului/clienţilor care
va/vor beneficia de ea pentru una sau mai multe nopţi.

35
- Gata de plecare (X)- camera este ocupată de clienţii care vor pleca mai târziu
în ziua respectivă. Şi aceasta poate fi inclusă în sistemul de distribuire, dar
pentru clienţii care sosesc mai târziu.
- Scoasă din funcţiune (OOO) - camera nu este accesibilă, deoarece există o
deficienţă de utilitate în cadrul acesteia sau la aceasta a demarat procesul de
recondiţionare, redecorare etc.
- Blocată (R) - camera care este rezervată din motive specifice pentru anumiţi
clienţi ai hotelului.
Un al doilea gen de informaţii importante pentru realizarea procesului de
recepţie este lista zilnică a sosirilor şi plecărilor.
Comparând lista zilnică cu sosirile aşteptate cu raportul statutului
camerelor, personalul de la recepţie va putea determina:
- dacă există suficiente camere pentru cazarea tuturor clienţilor;
- numărul de camere disponibile pentru cazarea clienţilor walk-in.
Dacă rezultă o insuficienţă a camerelor pentru cazarea tuturor voiajorilor
aşteptaţi să sosească într-o zi, personalul de la recepţie trebuie să caute locuri
de cazare la hotelurile vecine. Acest proces se numeşte însoţirea clienţilor. În
plus, majoritatea hotelurilor profesioniste păstrează o evidenţă a istoricului
clienţilor, în care se înregistrează o serie de detalii cu privire la experienţa pe
care au avut-o anterior clienţii. Din acest motiv, când se primeşte lista
potenţialelor sosiri, primul lucru care trebuie să fie realizat de către personalul
de la recepţie este să se verifice dacă există clienţi ce au mai beneficiat
altădată de serviciile de cazare ale hotelului, şi în acest fel să se identifice
acţiuni specifice pentru a asigura o experienţă favorabilă. De exemplu, dacă
un client s-a plâns anterior de gălăgia străzii, recepţionerul trebuie să ia în
considerare această plângere şi să asigure o amplasare a clientului în sectorul
mai liniştit al hotelului.
Atribuirea sau desemnarea camerelor
Procesul de atribuire a camerelor şi de tarifare a lor diferă în primul rând
în funcţie de categoria de clienţi.
Tariful este stabilit împreună cu clientul în momentul în care se face
rezervarea şi camera este atribuită în momentul de înregistrare la hotel. Dar
tehnica se modifică atunci când este vorba de clienţi cu cerinţe speciale pentru
un anumit tip de cameră.
Clienţii intraţi - walk-in

36
 Acestora li se va desemna camera şi li se va stabili tariful după ce
recepţia a confirmat disponibilitatea cazării. în mod normal, se cere achitarea
cazării în avans pentru cel puţin o noapte.
Atunci când se face atribuirea camerelor recepţionerul trebuie să se
asigure, dacă este posibil, să satisfacă preferinţele clienţilor. în hotelurile
moderne, atribuirea camerelor se poate realiza cu ajutorul computerizării. Un
astfel de sistem poate prezenta câteva soluţii, la cerinţele pe care recepţionerul
le impune.
Înregistrarea sosirii
Scopul înregistrării este de a evidenţia sosirea clientului şi să confirme
informaţiile personale, precum şi de a satisface o cerinţă legală. Formularul de
înregistrare a cazării clientului în cadrul hotelului diferă ca formă şi aspect,
dar trebuie să conţină următoarele date referitoare la voiajor.
HOTEL XXXXXXXXXXXX
FORMULAR DE ÎNREGISTRARE
Data de sosire: Tariful pe zi: Camera nr.:.
Data de plecare: Nr. de persoane: Ora de sosire:
Număr de camere: Plată în avans: Tipul camerei:
Nume: D-nul/D-na/D-ra Prenume
Adresa:
Acasă:
Companie:
Paşaport nr.: Data şi locul naşterii:
Naţionalitatea Plata:
• Cash
• Firmă
• Cârd
• Agenţie
Numele companiei:
Destinaţia următoare:
Semnătura clientului:
Semnătură recepţie:
Notă: Eliberarea camerei se face până la ora 12 a.m.
Clienţii sunt sfătuiţi să citească informaţiile afişate la recepţie.
Vă rugăm să utilizaţi seiful hotelului pentru păstrarea valorilor.

37
- Data de sosire şi plecare - se poate obţine din formularul de rezervare şi
poate fi confirmată de client.
- Ora de sosire - stabilită de către personalul de la recepţie,
- Numărul de camere - este confirmat de către client,
- Tariful pe cameră - pentru clienţii cu rezervare se va înregistra tariful la
care s-a făcut rezervarea, pentru clienţii intraţi în hotel se va stabili tariful în
momentul de înregistrare,
- Numărul de persoane - trebuie avut în vedere că numărul de persoane poate
să nu fie acelaşi cu tipul camerei, respectiv numărul de paturi. De exemplu, un
client poate să fie cazat într-o cameră cu două paturi plătind un tarif de
ocupare pentru o singură persoană, sau trei persoane se pot caza într-o cameră
dublă, cerând un pat suplimentar,
- Garanţie, avans - dacă s-a plătit un avans pentru rezervare, atunci suma
trebuie înregistrată. Cu această ocazie personalul de la recepţie poate să
confirme plata în avans,
- Numărul camerei - înainte de a completa formularul de înregistrare,
receptionerul trebuie să atribuie camera de cazare în conformitate cu cerinţele
clienţilor,
- Numele, Adresa, Numărul de paşaport, Data şi Locul de naştere - sunt
importante atunci când voiajorii sunt străini, iar receptionerul are obligaţia de
a verifica paşaportul acestora.
- Naţionalitatea - se cere prin lege să fie înregistrată la sosirea clientului,
- Plata - este importantă pentru administrarea plăţilor şi încasărilor hotelului,
- Destinaţia următoare - este importantă pentru hotel, deoarece poate
constitui o oportunitate pentru un lanţ hotelier, asigurându-se rezervarea prin
recepţia hotelului,
- Semnătura clientului - este importantă pentru că asigură faptul că voiajorul
a citit şi a aprobat detaliile înregistrate la recepţia hotelului,
- Semnătura recepţionerului - orice problemă apărută în urma înregistrării
unui client trebuie să aibă un responsabil, prin această semnătură, hotelul se
asigură de asumarea acestei responsabilităţi de către angajaţi.
La acceptarea cazării grupurilor de turişti, care aduc un volum mai mare
la nivelul înregistrărilor de cazare, managementul hotelului trebuie să
stabilească în funcţie de rata de ocupare previzionată care va fi perioada în
care se poate accepta astfel de cereri.

38
 Alţi factori de care trebuie să se ţină seama sunt: perioada în timpul
săptămânii, durata de cazare, numărul de camere cerute, utilităţile, serviciile
achiziţionate, tariful respectiv discount-ul aplicat. Caracteristică pentru astfel
de grupuri este uniformitatea serviciilor asigurate clienţilor. Aceasta conduce
la formarea unor pachete standardizate cu preţuri reduse. în condiţiile în care
grupul necesită maximum 12 camere, atunci înregistrarea se poate realiza la
nivelul front-desk-ului, în rest se asigură o sală specială pentru această
activitate, de obicei o sală de întâlniri. Oricum recepţia se poate pregăti înainte
de venirea grupului şi să organizeze cât mai eficient întregul set de operaţii
necesare.
Alte sarcini ce revin, respectiv servicii furnizate de personalul de
front-office
După cum spuneam la începutul capitolului, o mare parte din
activitatea serviciului front-office se va înregistra în cadrul
compartimentului de hol, denumit şi compartiment concierge.
Acesta în forma sa europeană este format din: mail-information & key
desk, beli captain & beli boys. Postul cheie al compartimentului concierge
este lucrătorul concierge.
El este prezent la front-desk şi are ca sarcini o serie de servicii care
încep cu trierea corespondenţei, întâmpinarea clientului, înmânarea cheii
camerei, asigurarea de servicii externe hotelului şi se încheie cu plecarea
clientului şi respectiv, asigurarea mijlocului de transport sau chiar a
transportului, încărcarea bagajelor şi reexpedierea corespondenţei primite
după părăsirea hotelului.
Pentru o organizare eficientă la nivelul echipei concierge din cadrul
hotelului este important ca la sfârşitul fiecărei zile să se primească lista cu
sosirile şi plecările din ziua următoare. Lista trebuie să cuprindă câteva
informaţii esenţiale din punctul de vedere al concierge-ului, şi anume:
• ora preconizată de sosire şi plecare;
• numele clientului;
• numărul de persoane;
• detalii legate de transportul utilizat de client.
Transportul bagajelor
Portarii sau bagajierii (beli staff) formează echipa care asigură
transportul bagajelor clienţilor de la şi înspre camera de hotel. Problema

39
acestui serviciu devine critică în momentul în care la hotel se aşteaptă cazarea
unui grup de persoane (excursie de grup, participanţi la întâlniri). Astfel, la
sosire procedura pe care o adoptă echipa de bagaj ieri este foarte simplă:
- De fiecare dată când bagajierul transportă la cameră bagajul clientului va
completa un formular de genul următor:

Hotel XXXXXXXX
Eticheta nr.:
Camera nr.:
Nr. de bagaje:
Numele clientului
Observaţii:
Transportat de:
- Periodic pe parcursul unei zile se va înregistra numărul de bagaje
transportate, în condiţii de siguranţă:

Hotel XXXXXXXX
Evidenţa la nivelul beli staff
Data: Schimbul Şef de tură
Camera nr. Bagajist /Bell person Ora Nr. de bagaje Observaţii
- Se vor menţine grupate bagajele aparţinând unui grup pentru a evita
pierderea acestora.
Tot în sarcina lucrătorului concierge cade şi facilitarea transportului
clienţilor de la sau înspre hotel, mai ales dacă hotelul dispune de propriul
serviciu de transport. Din punctul de vederea al organizării activităţii, dar şi
datorită unei politici de asumare a responsabilităţii faţă de clienţi, şi aici se
impune evidenţierea clară a serviciilor furnizate clienţilor.
Odată ce clientul şi-a finalizat procedura de înregistrare, lucrătorul
concierge, respectiv echipa beli staff, este responsabilă cu însoţirea clientului
până în cameră, unde îi va prezenta acestuia utilităţile camerei şi modul de
funcţionare a diverselor aparate şi îi va înmâna cheia.
Majoritatea hotelurilor furnizează 24 de ore servicii telefonice locale sau
internaţionale directe pentru telefonul din camera de hotel. Din acest motiv,
este necesară existenţa unui sistem care să înregistreze pe camere costul
convorbirilor, astfel încât acesta să poată fi adăugat la nota de plată finală.

40
 Serviciile telefonice asigurate la nivelul clientului se referă la trezirea
clientului, preluarea mesajelor în absenţa acestuia, furnizarea de informaţii cu
privire la starea vremii, apelarea unei alte camere de hotel sau departament
etc. Regulile de utilizare a telefonului trebuie însuşite de toată lumea, iar în
camera de hotel trebuie să existe o listă cu principalele numere sau interioare a
departamentelor hotelului. Atunci când se asigură şi servicii de fax, acesta se
instalează la biroul rezervări sau în imediata apropiere a recepţiei.
La nivelul recepţiei şi a concierge-ului clienţii pot cere anumite
informaţii de interes local, fiind absolut necesară o furnizare eficientă, clară a
acestora. în sprijinul personalului angajat într-o astfel de comunicare directă
cu clienţii, o organizare la nivelul volumului de informaţii va asigura
promptitudinea şi calitatea satisfacerii nevoilor clienţilor.
De exemplu, se poate aborda următoarea schemă de organizarea a
informaţiilor:
- Transport: programul mijloacelor de transport în localitate, a trenurilor sau
liniilor aeriene;
- Distracţii: o listă cu restaurantele, barurile, cluburile specifice existente în
zonă, precum şi o prezentare a ofertei cinematografelor, teatrelor şi
expoziţiilor;
- Informaţii generale: hărţi cu localitatea sau zona respectivă, numere de
telefon de la consulate, informaţii religioase, o listă cu doctori, dentişti,
oftalmologi, agenţiile de turism sau tour-operatoare, numere de telefon de la
alte hoteluri, pagini aurii etc;
- Servicii locale: presupune o listă cu farmacii, magazine, saloane de coafură,
bănci, bancomate etc.
Pe tot parcursul perioadei de cazare în cadrul hotelului, clientul trebuie
încurajat să apeleze la serviciile de care dispune hotelul şi să i se sugereze că
există o îmbunătăţire la nivelul cazării prin aceste servicii. De aceea,
personalul de la recepţie trebuie să se caracterizeze şi ca foarte buni vânzători
de servicii. Este esenţială, deci, dezvoltarea lor ca buni vânzători prin
cunoaşterea de către aceştia a unor modalităţi de vânzare. Acestea se pot
generaliza la următoarele elemente:
- Cunoaşterea produsului: respectiv să poată fi capabili să descrie şi să
sugereze serviciile şi utilităţile hotelului;

41
- Dorinţa de a vinde: va determina la nivelul personalului o mai mare atenţie
asupra nevoilor clienţilor, oferirea de asistenţă şi sfătuirea atunci când este
necesar;
- Tehnicile de vânzare: prin care clienţii sunt conştientizaţi de oferta
hotelului şi convinşi de necesitatea achiziţionării unor servicii pentru
îmbunătăţirea confortului pe perioada de cazare.
Personalul de la recepţie are la dispoziţie două strategii generale utilizate
în vânzarea serviciilor hoteliere, şi anume:
- Oferirea de alternative
Strategia poate fi abordată prin intermediul a două tehnici: de sus-jos sau
de jos-sus.
Prima tehnică presupune ca recepţionerul să înceapă prezentarea
opţiunilor de servicii oferite de la cea mai scumpă şi, regresiv, să ajungă la
cele mai ieftine alternative. Metoda este foarte potrivită clienţilor care au ca
primă cerinţă, în achiziţionarea serviciilor, confortul obţinut. Alternativa de
serviciu cea mai costisitoare reprezintă produsul etalon la care se raportează
clientul. Cea de-a doua tehnică jos-sus presupune ca prezentarea alternativelor
de servicii să înceapă cu cele mai ieftine şi să continue progresiv ajungând la
cele etalon. Alegerea uneia dintre aceste tehnici în relaţia cu clienţii presupune
ca personalul de la recepţie să anticipeze ce motivaţii are clientul în
achiziţionarea serviciului.
- Vânzarea sugerată
Această strategie implică din partea recepţionerului oferirea unor servicii
adaptate la specificul cerinţelor sau nevoilor clienţilor, realizând în acest sens
şi o descriere particularizată a gamei de servicii a hotelului.

Recepţia de plecare/Check-out
La plecare clientului din hotel, procedura de recepţie a plecării
reprezintă şi ultimul contact al departamentului de front-office cu clientul.
Este momentul în care se stabilesc ultimele detalii cu privire la serviciile
oferite clientului şi când se pot afla informaţii legate de experienţa lor în
cadrul hotelului. Prima şi ultima impresie este cu siguranţă importantă pentru
formarea unei atitudini favorabile a clientului şi este important pentru
personalul de la recepţie să menţină o relaţie caldă, primitoare, de comunicare
eficientă cu acesta.

42
 Principalele aspecte de care trebuie să ţină seama recepţionerul la
plecarea clientului sunt următoarele:
- Să salute clientul şi să zâmbească, întotdeauna să încerce să utilizeze în acest
sens numele clientului;
- Să confirme datele legate de client (de exemplu numele şi numărul camerei)
precum şi serviciile oferite acestuia, pe baza fişei de cont a clientului;
- Să verifice data de plecare, deoarece unii clienţi sunt nevoiţi să plece mai
repede, iar celelalte departamente trebuie informate în acest sens;
- Să verifice dacă plecarea întârziată a clienţilor aduce un cost suplimentar
pentru client;
- Să verifice costurile suplimentare ataşate serviciilor din cameră: mini-bar,
micul dejun, nota telefonică, spălătorie etc;
- Să se asigure că s-a realizat predarea cheii camerei de hotel şi că s-au
înapoiat valorile depozitate;
- Să înmâneze clientului fişa de cont pentru ca acesta să o poată verifica;
- Să verifice dacă voiajorul doreşte să facă o altă rezervare la destinaţia
următoare, mai ales când este vorba de un lanţ hotelier;
- Să actualizeze datele din înregistrarea cazării clientului.
Fără alte reglementări sau înţelegeri exprese, camerele rezervate pentru
clienţi trebuie să fie pregătite pentru aceştia până la ora 15, iar camerele
clienţilor care pleacă trebuie eliberate înainte de ora 12. La solicitarea
clienţilor, şi când hotelul nu dispune altfel, respectiv fără plată, conform
practicii internaţionale, se pot aplica şi tarife speciale pentru rămânerea după
ora 12 în camere, astfel:
- pentru rămânerea până la ora 15 se va încasa 25% din tariful cazării/noapte
aplicabil, minus micul dejun;
- pentru rămânerea până la ora 18 se va încasa 50% din tariful cazării/noapte
aplicabil, mai puţin micul dejun;
- pentru rămânerea după ora 18 indiferent la ce oră va pleca clientul, se va
aplica tariful total, inclusiv micul dejun.

Casieria
Odată încheiată perioada de cazare ciclul voiajorului în cadrul hotelului
se termină la departamentul facturare-casierie.

43
 Achitarea notelor de plată se poate face utilizând mijloace şi instrumente
de plată diferite: moneda naţională, monede străine liber convertibile, cecuri
bancare şi poştale, cecuri de călătorie, card-uri. Voucher-ul este şi el expresia
unei modalităţi de plată distincte.
Plata în numerar, în moneda naţională, este modalitatea de plată
acceptată pretutindeni. Totuşi, plata în numerar comportă mai multe
dezavantaje: riscul de pierdere, furt, pierderea dobânzii etc. în plus, pentru
operaţiunile din străinătate, adesea, orice plată trebuie precedată de un schimb
valutar, care determină cheltuieli de pe urma diferenţelor de curs şi a
comisioanelor achitate. Casieriile marilor hoteluri efectuează şi operaţiuni de
schimb valutar. Regulamentul hotelier internaţional precizează că: „hotelul nu
este obligat să accepte cecuri, cărţi de credit sau alte mijloace de plată".
Evident, acceptarea îl va face căutat de clienţii care utilizează respectivele
mijloace de plată.
Instrumentele de plată:
Card-uri - La preluarea cererii de rezervare şi la primirea clientului,
agentul de rezervări şi, respectiv, recepţionerul se interesează de modalitatea
de plată utilizată. Dacă este vorba de un cârd, cu ajutorul imprinter-ului, la
sosire, recepţionerul va citi card-ul, rezultând 3 exemplare de chitanţă de
vânzare. Până la plecarea clientului, credit-managerul poate să facă eventuale
verificări, consultând lista cu numerele cardu-rilor neoperaţionale.
La plecarea clientului, casierul va controla din nou data limită de
valabilitate a card-ului, valabilitatea în ţara hotelului (nu toate sunt „valid
world wide"). Casierul va înscrie pe chitanţa de vânzare data şi suma totală a
notei de plată, iar clientul va semna această chitanţă.
Pentru plăţile care depăşesc un anume plafon, stabilit de fiecare emitent
de cârd – de exemplu plăţi de 1000 USD la hotel - casierul va solicita operativ
prin telefon la Romcard autorizarea operaţiunii. Organismul emitent asigură
achitarea chitanţelor de vânzare transmise de hotel, centralizat, însoţite de un
document intitulat „sumar centralizator chitanţe". Hotelul datorează
organismului emitent al card-ului un comision, de exemplu, 2%. Utilizarea
card-urilor în România se face predominant de clientela de afaceri cu
deplasări frecvente.
Cecuri de călătorie - Cecurile de călătorie sunt înscrisuri a căror valoare
fixă este imprimată o dată cu tipărirea lor. Valorile nu sunt mari şi sunt

44
exprimate în cifre rotunde. Cecurile de călătorie sunt emise de către bănci,
agenţii de turism etc. şi sunt vândute clienţilor pentru a înlocui în timpul
călătoriei banii lichizi. Acestea elimină riscul pierderii sau furtului, deoarece
nu pot fi utilizate de cel care intră în posesia lor, iar titularului îi vor fi
înlocuite în 24 de ore.
La cumpărare, titularul trebuie să le semneze în partea de sus. Când un
client prezintă un cec de călătorie, casierul îl va citi cu atenţie pentru a stabili
moneda în care a fost emis. Clientul va contrasemna cecul în faţa casierului, în
partea de jos. Cecul va fi acceptat dacă cele două semnături coincid. Pe cec,
pe verso, se poate înscrie numărul paşaportului, precum şi data şi locul
emiterii.În România, mai multe bănci oferă cecuri de călătorie în valută,
Thomas Cook, Visa, MasterCard, American Express, Citicorp. Pentru un
carnet de cecuri, comisionul achitat de către client, la cumpărare este de 0,5-
1%.
Cecuri de vacanţă, cecuri bancare - în general, un cec este un înscris
prin care o persoană (trăgător) dă ordin unei bănci (tras) să plătească, în
favoarea unui terţ (beneficiar), o sumă determinată de bani, de care trăgătorul
dispune ca urmare a unui depozit. Cecurile bancare prezintă riscul de a nu fi
acoperite şi din acest motiv rareori sunt acceptate în afara ţării.
Viramente bancare - încasarea voucher-erelor se face prin viramente
bancare. La plecarea clientului casierul va verifica corespondeta dintre
serviciile asigurate şi neachitate la hotel, pe de o parte şi originalul voucher-
ului, pe de altă parte. Clientul va semna nota de plată, confirmând prestarea
serviciilor care vor fi facturate agenţiei emitente a voucher-ului.
Viramentele efectuate prin mijloace electronice sunt utilizate pentru
plăţile importante, transferul fondurilor realizându-se între conturile bancare
ale celor doi parteneri. Pentru plăţile efectuate de către turişti în mod direct,
viramentul nu reprezintă un sistem utilizat pe scară largă. Costurile
viramentelor internaţionale rămân adesea excesive, mai ales dacă este vorba
despre o sumă modestă.

Spatiile hoteliere :
Unitatile de cazare sunt construite,dotate si decorate pentru a raspunde
unei cerinte de baza : satisfactia clientului.

45
 Acestea sunt concepute si organizate,din punct de vedere al spatiilor lor,in
doua parti distincte :
I ) spatii destinate clientelei – sunt locurile in care circula intreaga
clientele a hotelului impreuna cu personalul care isi desfasoara activitatea in
cadrul acestora;
II) spatiile rezervate proceselor de productie si administrative – sunt
locurile in care circula,in general,numai lucratorii unitatii.
Spatiile rezervate clientelei
Aceasta caregorie de spatii include:
- spatii de folosinta comuna;
- spatii de cazare;
- spatii de alimentatie;
A. Spatii de folosinta comuna :
1. spatii de folosinta comuna exterioare se grupeaza in doua categorii:
* spatii cu functie de primire – receptie :
- acces auto si pietonal
-alei pietonale si spatii verzi;
- parcari;
- spatiile aflate la intrarea in hotel, scari, rampe destinate facilitarii
accesului persoanelor cu deficiente fizice;
* - spatii cu functie de ambientare : gradini, parcuri, elemente decorative
(fantani, stalpi lumina, garduri, banci);
2. spatii de folosinta comuna interioare includ :
* spatii cu functii de primire –receptie :
- intrarea in unitatea hoteliera;
- holul hotelului ( receptie);

* spatii cu functii comerciale : birou de turism, birou “rent-a-

car”,magazine diverse,saloane de infrumusetare s.a.
III ) Spatii cu alte destinatii :
 sali polivalente ( care se pot adapta si folosi pntru
intalniri,consilii,banchete,expozitii,seminarii etc.),spatii pentru birouri;
 spatii cu functii de agrement si sport:
- interioare:sala fitness, piscine, sauna, masaj, sala de jocuri -
(bowling ,billiard, squash),cazinou, club, sali de spectacole s.a.

46
- exterioare : terenuri de sport ( tennis,minigolf s.a ),piscine;
* spatii destinate circulatiei : ascensoare, scara principala, acces restaurant,
Bar de zi, terase, holuri si culoare.
* garaje.

B. Spatii de cazare :
Ordinul Ministerului Turismului nr.510 /2002 evidentiaza urmatoarele
tipuri de spatii de cazare:
- camera cu pat individual ( single),latimea patului fiind de minimum 90
cm;
- camera ce pat matrimonial,latimea patului fiind de minimum 140 cm;
- camera cu pat dublu , latimea patului avand minimum 160 cm;
- camera cu doua paturi individuale- reprezinta spatial destinat folosirii de
catre doua personae;
- camera cu trei paturi individuale;
- camera cu patru paturi individuale;
- camere commune- cu mai multe paturi individuale;
- camera cu priciuri, reprezentand spatial destinat utilizarii de catre mai
multe personae ( priciul reprezinta o platforma din lemn sau din alte
materiale pe care se asigura un spatiu de 100 cm latime pentru fiecare
turist);
- garsoniera reprezentand spatiul compus din :
- dormitor pentru doua personae;
- salon
- vestibule
- grup sanitar propriu
dormitorul poate fi despartit de salon si printr-un glasvand sau alte
solutii care permit o delimitare estetica;
- apartament reprezentand spatiul compus din :
- unul sau mai multe dormitoare ( maximum 5 dormitoare)
- sufragerie;
- vestibul;
- grup sanitar propriu;
In hotelaria internationala se intalnesc si alte tipuri de spatii de cazare
precum: suite, camere alaturate ( comunicante).

47
 La categoria cinci stele va exista un grup sanitary pentru fiecare doua
locuri,iar la celelalte categorii minimum un grup sanitary la 4 locuri;
- suita – reprezinta spatial compus din doua camere alaturate, fiecare cu
unul sau mai multe paturi, care au o use de comunicare in zona holului;
camerele pot fi inchiriate fiecare separate, atunci usa de comunicare ramanand
incuiata, sau pot fi inchiriate impreuna, caz in care clientii primesc si cheia de
la aceasta usa;
- duplexul – reprezinta apartamentul sau garsoniera care are spatiile
dispuse pe doua nivele, jos fiind salonul, iar la etaj dormitorul sau
dormitoarele;

Echipamentul hotelier :
Notiunea de echipament hotelier se refera la constructiile,instalatiile,
mobilierul si dotarile unitatilor hoteliere si unitatilor de alimentatie care intra
in componenta lor.
Acesta are rolul de a :
- permite desfasurarea proceselor de productie;
- asigura confortul necesar;
- contribuie la crearea atmosferei,avand un rol estetic.

Echipamentul hotelier din holul receptiei:

Holul receptiei reprezinta punctual cheie al circulatiei in hotel, cel care

produce prima impresie .De aceea , modul de organizare si amenajare a
acestuia trebuie sa :
- asigure o circulatie optima a fluxurilor;
- raspunda in acelasi timp cerintelor estetice;
Organizarea acestuia se realizeaza la nivelul urmatoarelor spatii:
- spatii pentru primire si asteptare;
- spatii pentru lectura;
- spatii pentru intalniri si discutii;
- spatiile receptiei ( front- office0 care includ :
- front desk- ul ( comptoarul), biroul de schimb valutar;
- back-office-ul ( spatiile aflate in spatele desck-ului receptiei):
birourile receptiei si administratiei; camera de bagaje ; camera

48
 pentru pastrare valori; spatii pentru pastrarea materialelor sportive;
- grupuri sanitare;
- cabine telefonice;
- spatii pentru telecomunicatii ( daca nu se afla in back-office) ;
- garderoba;
Holul hotelului trebuie sa aiba legaturi functionale cu restaurantul
classic,barul de zi, saloanele de frizerie, coafura, cosmetica, magazinele, salile
de destinatie speciala, elemente de circulatie pe verticala si orizontala.

Dotarea cu mobilier:

- Spatiul front office-ului este prevazut cu desk-ul ( comptuarul) care este o

tejghea,o masa echipata cu instalatii,aparate, masini , ustensile si alte obiecte
unde: pe partea dispre exterior sunt primiti clientii ; iar pe partea interioara isi
desfasoara activitatea o parte dintre lucratorii receptiei.
- Spatiile de asteptare, pentru intalniri, pentru lectura, sunt prevazute cu
fotolii,
masute,canapele, corpuri de iluminat, rafturi pentru reviste;
- Spatiile comerciale sunt prevazute cu rafturi, vitrine, case de marcat;
- Garderoba este dotata cu tejghea si spatii pentru pastrarea hainelor; ea este
amenajata in apropierea restaurantului .

Echipamentul hotelier din spatiile de cazare

- Datorita ponderii mari a spatiilor de cazare cu doua paturi, exemplificarea

echipamentului hotelier se va face pe acest tip de spatiu.
- Diferentele fata de alte categorii de spatii constau in numarul sau tipul
paturilor, in existenta salonului in cazul garsonierei, precum si a altor dotari
suplimentare din camerele de lux.
Spatiul de cazare este compus din trei incaperi distincte :
- vestibule ;
- baie;
- camera propriu –zisa .
Proiectarea, dimensionarea, echiparea si finisarea spatiilor de cazare trebuie sa
tina seama de asigurarea urmatoarelor functiuni principale :

49
 - odihna ; - primire oaspeti;
- servirea mesei ; - comunicatii ;
- lucru ; - informatii ;
- igiena; - divertisment ;

Dotarea spatiului de cazare :

* in vestibule :
- cuier, oglinda de perete, mocheta;
* in camera propriu – zisa :
- doua paturi cu dimensiunile minime de 90 x 200 cm prevazute cu
pleduri
( pilote in categoriile de lux) si lenjerie aferenta ;
- noptiere prevazute cu veioze;
- dulap prevazut cu doua module;
- masa cu doua scaune ;
- fotolii ( demifotolii), masuta, scrumiera, tava cu doua pahare, vaza ;
- telefon;
- diferite instalatii : aer conditionat sau climatizare, incalzire centrala sau
Pentru apel servicii;
- televizor;
- minibar frigorific;
- mocheta sau covor;
* in baie:
- echipamentul sanitar : cada / cuva cu dus, lavoar, WC, bideu;
- portsapun, oglinda , portprosoape ;
- support pentru articole de toaleta;
- uscator de par montat in perete ( la 4 si 5 stele);
- covoras pentru evitarea alunecarii;
- cos de gunoi;
- prosoape ;
- halite baie, papuci de unica folosinta la 4 si 5 stele);
- produse cosmetice : sapun, sampon, casca baie, servetele demachiant,
produse intime la 4 si 5 stele.
Echipamentul hotelier si intretinerea acestuia

50
Tipul spatiului Destinatie ( utilizare) Intretinere
Holul de primire - primirea clientilor si Zilnic :
(Receptia) prestarea serviciilor
- rearanjarea echipamentelor
specifice ; conform solutiilor de
- pastrarea bagajelor,a amenajare interioara utilizate;
valorilor,desfasurarea - debarasarea resturilor
activitatilor administrative; (gunoiului)
- asteptare,intalnire cu - aspirarea
prietenii,discutii,lectura; - stergerea prafului
- telecomunicatii- mobile tapitata se aspira
( convorbiri telefonice - pardoselile dure(gresie,
urbane,interurbane sau
marmura etc) se curate si se
internationale,trimiterea spala cu mopul;
unor telexuri,faxuri); Periodic:
- comercializarea unor -spalarea
marfuri; geamurilor,ferestrelor,
oglinzile si geamurile
tablourilor( saptamanal);
se spala mochetele(lunar),
se spala draperiile si mobile
tapitata ( o data la sase luni);
-
Spatiile de - asigura accesul spre Scarile:
circulatie spatiile de cazare si -se curate de sus in jos,pe
celelalte categorii de spatii portiuni;
- se sterge prful de pe
balustrade;
- se spala sau se aspira
treptele in functie de tipul
suprafetei;
Holul de etaj :
- pardoseala se spala sau se
aspira;
- se sterge praful
- se aspira mobile tapitata;

51
 Culoarele se curate pe
portiuni,fiecare portiune
impartindu-se in doua
suprafete pe lungime astfel
incat sa ramana intotdeauna o
suprafata uscata care se spala
sau se aspira;
-
Ascensoarele - asigura circulatia pe Usile exterioare si zona
verticala butoanelor de apelare se sterg
de praf si se lustruiesc;
Cabina liftului ( in timp ce
este blocata) necesita:
-indepartarea eventualelor
gunoaie;
- stergerea prafului si a
eventualelor pete de pe pereti
si tavan;
- spalarea podelelor sau
aspirarea ( daca exista
mocheta);
- scoaterea sau inlocuirea
afiselor informative
deteriorate;

Spatiile de -asigura indeplinirea -se debaraseaza resturile

cazare functiilor: menajere;
- odihna - se verifica inventarul
- igiena camerei (eventuale lipsuri se
- alimentatie anunta receptia)
- lucru - se rearanjeaza dotarile
- comunicatii conform amenajarii standard
- divertisment a camerei;
- intalniri - se schimba sau se aeriseste
- informatii lenjeria:

52
 -se curate, se matura si se
spala balconul;
- se aspira camera;
- se sterg de praf si se
lustruiesc
mobilierul,tablourile,corpurile
de iluminat,televizorul,
radioul etc.
- se spala cada,faianta,
robinetii,paharele;
- se curate oglinda;
- se curate si se dezinfecteaza
WC-ul;
- se spala podeaua conform
procedurilor;
- se inlocuiesc consumabilele;
- periodic se spala mocheta,
draperiile, perdelele;
-
Spatiile annexe - asigura desfasurarea - se desfasoara asemanator,in
( destinate activitatilor specifice functie de tipul spatiului
personalului)

Echipamentele si materialele cel mai des folosite in procesul de curatenie

sunt:
a) Echipamentele electrice de curatenie :
- aspiratoare – folosite la curatarea oricarui tip de suprafete ;
- masini de curatat si lustruit pardoseala ;
- masini de curatat machete, covoare si carpete;
b) Carucioarele sunt de diferite tipuri :
- carucioare pentru transportul lenjeriei;
- carucioare folosite in procesul de curatenie;
c) Ustensile pentru curatenie : lavete de panza ( carpe de sters),bureti (de
dimensiuni si asperitati diferite), mature si perii ( pentru praf,pentru

53
WC,pentru tavan), mopuri pentru aplicarea polish-ului, mopuri uscate, pentru
colectarea prafului si a gunoaielor mici, sau mopuri umede, pentru spalarea
podelelor, galeata,faras,pompa,recipient pentru colectarea gunoiului din
cosurile de gunoi,din camere sau din spatii comune, trusa pentru scos pete;
d) Materiale folosite la efectuarea curateniei : detergenti, acizi de curatare,
substante abrasive, solventi organici, dezinfectanti, dezodorizante etc.

Efectuarea curateniei in spatiile unei structuri de primire cu functiuni de

cazare

In majoritatea structurilor de primire, departamentul housekeeping se

ocupa de efectuarea curateniei in toate spatiile, cu exceptia spatiilor din
departamentul de restauratie.
Spatiile se pot clasifica in doua mari grupe:
- Spatii de cazare
- Spatii de folosinta comuna
Curatenia spatiilor de cazare:
Indiferent de tipul spatiului de cazare ( camera cu un pat, camera cu doua
paturi, garsoniera, apartament) exista o codificare a acestora in functie de
momentul eliberarii ei de catre client.
Aceasta codificare este cunoscuta ca statutul spatiilor de cazare si anume:
- Spatii de cazare libere – spatii de cazare in care s-a facut curat cu una
sau mai multe zile in urma si care nu au fost inchiriate;
- Spatii de cazare eliberate – spatii de cazare din care clientii au plecat
sau
urmeaza sa plece in cursul zilei respective. Spatiile de cazare din care clientii
nu
au plecat pana la inceperea programului de lucru,pot fi considerate, pentru
cameriste, ca spatii de cazare eliberabile.
- Spatii de cazare ocupate – spatii de cazare pe care clientii le-au inchiriat
cu una sau mai multe zile in urma si in care vor mai sta cel putin o zi.
- Spatii de cazare rezervate – spatii de cazare libere sau eliberate care vor
fi ocupate in acea zi.
- Spatii de cazare in reparatie ( cu defectiuni)- spatii de cazare care au
defectiuni majore care nu pot fi rezolvate in acea zi, astfel incat sa mai poata fi

54
inchiriate.
Cand nu exista prioritati, ordinea in care se face curatenie in spatiile de
cazare este urmatoarea:
Camere libere , camere eliberate, camere ocupate fara clienti, camere ocupate
cu clienti;

1. Ordinea efectuarii curateniei intr-o camera libera:

In aceste spatii de cazare, camerista nu are foarte mult de lucru.Acesta
este principalul motiv pentru care, daca nu exista cerinte din partea clientilor
deja cazati si nici rezervari pentru anumite camere ( altele decat cele libere),in
aceste spatii se intra prima data ( la inceputul programului).
Pasii pe care ii are de facut camerista sunt urmatorii:
- Se verifica pe diagrama care sunt spatiile de cazare libere si se allege unul
dintre ele.
- Se bate la usa camerei spunand “camerista”, se asteapta, se bate din nou si
abia dupa aceea se descuie usa si se intra.Camerista are obligatia sa bata la usa
oricarui spatiu de cazare ori de cate ori trebuie sa intre in acel spatiu.
-Se aprind toate luminile, verificandu-se daca functioneaza;
- Se deschid geamurile pentru aerisire sau se da drumul la instalatia de aer
conditionat.
- Se verifica functionarea instalatiilor de aer conditionat,incalzire sanitara,
pentru a atentiona eventualele defectiuni aparute.
- Se verifica patul ( pentru a fi sigur ca nimeni nu a a folosit camera si a facut
din nou patul), prosoapele si produsele de primire din baie.
- Se sterge praful ( daca camera nu a fost inchiriata mai mult do zi).
- Se verifica aspectul general al camerei, se inchide geamul unde este cazul,se
inchide usa.
- Se raporteaza camera spre inchiriere,conform procedurilor.

2. Ordinea efectuarii curateniei intr-o camera eliberata :

- Se verifica caruciorul, pentru a vedea daca exista tot ce este necesar
efectuarii curateniei si se fac completarile necesare.
- Se verifica pe diagrama care sunt camerele eliberate si se allege una dintre
ele.

55
- Se trage caruciorul langa usa camerei alese, astfel incat san u fie deranjata
circulatia clientilor pe corridor.
- Se bate la usa camerei spunand“camerista”(se repetă acest lucru de doua
ori ).
- Se blocheaza usa in pozitia deschis.Daca usa de la baie este innchisa, se bate
si la aceasta, se asteapta si apoi se deschide.
- Se aprind toate luminile,se verifica daca functioneaza.
-Se desfac draperiile, se deschid geamurile, sau aerul conditionat.
-Se verifica daca sunt obiecte uitate de clientii care au locuit in acea camera.
Daca s-au gasit obiecte uitate, se anunta imediat receptia , pentru a fi anuntat
clientul;la sfarsitul zilei obiectele uitate se predau guvernantei;
-Se verifica inventarul spatiului de cazare si se anunta imediat la receptie
eventualele lipsuri pentru a incerca recuperarea lor.
- Se verifica starea instalatiilor si a dotarilor pentru a vedea daca sunt
eventuale defectiuni. Pentru eventuale defectiuni se anunta guvernanata sau
sectorul ethnic pentru remediere.
- Se debaraseaza resturile menajere ( scrumiere,cos de gunoi etc) inclusive
inventarul de la room-service.
- Se trage apa la WC si se aplica produsul sanitarizant din dotare in interiorul
vasului WC lasand 10 minute, timp necesar pentru a actiona.
-Se desfata paturile, lenjeria murdara se pune in sacul de pe carucior, inclusive
prosoapele de baie.
- Daca spatial are balcon , se curate intai acesta de paianjeni, se matura ,se
spala.
-Se fac paturile ( patul) conform procedurii.
- Se curate,se sterg de praf si se lustruiesc mobilierul, tablourile, corpurile de
iluminat, telefonul,televizorul,radioul, inclusive pervazurile, pentru fiecare
suprafata folosindu-se substante corespunzatoare, in cantitatile prescrise
conform procedurilor stabilite.
- Pentru a nu uita nimic, curatenia se efectueaza circular, pornind dintr-un
punct si mergand de-a lungul unui traseu prin camera pana se ajunge in acelasi
punct.
- Se inlocuiesc materialele publicitare indoite, mototolite cu adnotari pe ele.
- Se intra in baie si se spala cada, faianta,robinetii;se clatesc se usuca sau se
lustruiesc, se curate chiuveta,se spala canile, paharele, se curate oglinda.

56
-Se curate wc-ul.
-Se inlocuiesc consumabilele si se pun prosoape curate conform procedurilor.
- Se spala podeaua conform procedurilor.
- Se aspira camera, mutand mobilierul daca este nevoie.
- Se dezinfecteaza telefonul, intrerupatoarele, clanta conform procedurilor.
- Se inched ferestrele, se face o ultima verificare a aspectului general al
camerei,se pulverizeaza, si se inchide usa.

3. Ordinea efectuarii curateniei intr-o camera ocupata:

In functie de tipul structurii de primire ( hotel,motel,vila etc ),de clasificare,
camerista are mai mult sau mai putin de lucru in aceste spatii de cazare.Ea are
obligatia ca pana la sfarsitul programului sa intre in toate spatiile de cazare
ocupate.Intai intra in spatiile de cazare ocupate, din care clientii au plecat
pentru o anumita perioada de timp si apoi in cele ocupate, in care clientii se
afla in camera.
Efectuarea curateniei se face astfel:
-Se bate la usa;
-Se deschide si se blocheaza in pozitia deschis;
-Se aeriseste; se debaraseaza resturile menajere ( atat in camera cat si in baie);
-Se infata patul sau se aranjeaza;
-Se aranjeaza lucrurile clientului - atentie – nu se umbla in bagajele
clientului, in dulapuri sau sertare.
-Se sterge praful ; se face curat in baie; se curate chiuveta, cada, WC-ul cu
solutii dezinfectante, detergenti;
-Se schimba sau se aranjeaza prosoapele; se schimba lenjeria ;
Lenjeria de pat si prosoapele se schimba la 2 zile in structurile de primire de 4
si 5 stele ,sau ori de cate ori este nevoie ( zilnic); la 3 zile in structurile de
primire de 3 stele; la 4 zile in structurile de primire de 1 si 2 stele.
- Se sterge podeaua ; se aspira camera in functie de situatia create, se inchide
geamul, se inchide usa.

Curatarea spatiilor de folosinta comuna pentru clienti :

- Spatiile exterioare se curata in fiecare dimineata, la in ceputul
programului,de catre personalul de specialitate al departamentului de

57
housekeeping, cand acesta exista sau de catre cameriste, pe parcursul
zilei,urmarindu-se intretinerea lui.
Spatiile exterioare (parcarea, trotoare,alei,scari ) se cerata in urmatoarea
ordine:
- se strang gunoaiele, se matura, se spala cu furtunul (parcarea ,
aleile) sau cu mopul (treptele sau zona din fata intrarii), se uda spatiile verzi.
- Spatiile interioare - la curatenia spatiilor de folosinta comuna trebuie
avut in vedere trei factori:
- aceste spatii sunt folosite de un numar mult mai mare de clienti
decat restul spatiilor;
- spatiile trebuie sa aiba in permanenta un aspect atractiv,primitor, o
igiena corespunzatoare;
- spatiile trebuie sa fie accesibile tot timpul ( intrarea ,lifturile,
scarile),astfel incat ora la care se face curatenia trebuie sa fie foarte bine
planificata ( cand clientii dorm sau in perioada cand fluxul este mai scazut).
Frecventa de curatenie si metodele folosite sunt variabile, astfel:
- mobila se aspira zilnic;
- mochetele trebuie spalate lunar,
- geamurile ferestrelor, oglinzile si geamurile
tablourile trebuie spalate saptamanal ,
- draperiile,mobila tapisata o data la sase luni,
- pardoselile dure trebuie sa fie zilnic curatate si
spalate cu mopul;

COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTALĂ ŞI MOTIVAREA

ANGAJAŢILOR

1. Procesul şi tipurile de comunicare în hotel

Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile la locul de muncă cât mai eficient şi
performant, toţi angajaţii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul
care cuprinde ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a informaţiilor şi
a sensurilor acestora.
Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul de
transmitere şi recepţie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze,

58
consecinţe şi semnificaţii. În concluzie, „comunicarea nu se referă numai la
transmiterea mesajelor verbale,implicite şi intenţionate, ci include ansamblul
proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc".
Interacţiunea reciprocă presupune un proces în care comunicarea să
circule în ambele sensuri. Exemplul elocvent în acest sens este relaţia care va
exista în cadrul hotelului între sectorul de recepţie şi cel de etaj, care face
posibilă exploatarea eficientă a camerelor şi vânzarea produsului cazare la
parametrii calitativi corespunzători.
Comunicarea este o problemă care va influenţa şi activitatea managerială
din cadrul organizaţiei. Ca atare, managerii trebuie să înţeleagă şi să
recunoască rolul vital al comunicării în cadrul organizaţiei. Toate funcţiile
manageriale sunt realizate cu ajutorul procesului de comunicare. Comunicarea
este esenţială atât pentru elaborarea deciziei, cât şi pentru implementarea ei.
Ea este o formă de comportament în cadrul organizaţiei.
În primul rând, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru
realizarea coordonării sarcinilor. întrucât în cadrul hotelului există o
diversitate mare de sarcini de îndeplinit, este absolut necesară coordonarea,
respectiv corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor.
Peter Drucker consideră că, indiferent de domeniul în care acţionează un
manager, eficienţa activităţii lui în procesul de coordonare depinde de
capacitatea sa de a comunica.
Interacţiunea directă şi continuă cu clienţii necesită din partea angajaţilor
însuşirea unor aptitudini de comunicare interpersonală. Pentru acest lucru
managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de îmbunătăţire a comunicării:
- ascultarea cu atenţie a mesajului interlocutorului;
- evitarea emoţiilor puternice în momentul comunicării;
- planificarea mesajului ce se doreşte a fi transmis;
- acordarea de atenţie mesajului non-verbal;
- încercarea de a se pune în situaţia interlocutorului.

Abilitatea de a comunica eficient în cadrul echipei de lucru este necesară

atât pentru expeditorul mesajului, cât şi pentru destinatarul acestuia. în acest
sens există câteva cerinţe pentru a deţine aptitudini de comunicare verbală:
- ascultatul efectiv;
- menţinerea concentrării asupra mesajului;

59
 - folosirea cuvintelor cheie ca repere;
- menţinerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;
- asigurarea unui feed-back şi încurajarea expeditorului.
Tabelul nr.1. Cerinţe şi elemente vizate ale comunicării în echipa de muncă

Ascultătorul modifică stilul de ascultare în funcţie de circumstanţe,

optând pentru:
- ascultare atentă - concentrare bună şi atenţie;
- ascultare activă - încurajarea expeditorului şi consolidarea înţelegerii;
- ascultare critică - verificarea şi evaluarea informaţiilor primite pentru a
identifica semnele de nelinişte.
Orice organizaţie îşi dezvoltă sisteme interne de comunicare astfel încât
părţile sale componente să lucreze împreună şi nu izolat. Astfel, elementele
care se impun pentru realizarea eficientă a procesului de comunicare sunt:
• o structură organizatorică care să permită comunicarea directă între
compartimente;

60
 • un sistem informaţional şi relaţional care să permită coordonarea întregii
activităţi.
Pentru ca procesul de comunicare să devină un mecanism eficient de
coordonare şi control a activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a
nevoilor impuse de procesul decizional trebuie să asigure atingerea
următoarelor obiective:
- informarea corectă şi la timp a angajaţilor;
- formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora
şi transmiterea către cei interesaţi;
- vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi
nemulţumirilor;
- adoptarea deciziilor şi transmiterea acestora;
- evaluarea performanţelor obţinute
Managerii au la dispoziţie trei mari tipuri de comunicare:
1. Comunicarea verbală - orală - este cea mai des utilizată în activitatea
managerială şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Asigură,
la nivelul organizaţiei, eliminarea caracterului formal al comunicării, dar
pentru a fi eficientă necesită o bună organizare, sistematizare a codificării şi
decodificării, precum şi a transmiterii mesajului şi adaptarea la capacitatea de
înţelegere a interlocutorului.
2. Comunicarea scrisă primeşte caracterul formal prin documentele,
rapoartele şi mesajele scrise care circulă în cadrul organizaţiei. însă,
comunicarea scrisă este eficientă în situaţiile în care se impune distribuirea
informaţiei la un număr mare de oameni din companie, când subunităţile sunt
dispersate teritorial sau când este necesară înregistrarea informaţiilor
comunicate.
3. Comunicarea comportamentală - limbajul non-verbal - se bazează
pe mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului şi a timpului. Toate
acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în raporturile
manageriale.
Aceasta este calea dezvoltării unei organizaţii.
4. Comunicarea dintre compartimentul de front-office şi celelalte
compartimente
Departamentul de front-office va juca, în cadrul hotelului, un rol de pivot
în furnizarea de ospitalitate clienţilor. întrucât clienţii se vor adresa în primul

61
rând recepţiei pentru obţinerea de informaţii cu privire la serviciile oferite de
hotel sau eventualele neclarităţi şi reclamaţii, este necesar ca la nivelul acestui
departament să se colecteze şi înregistreze majoritatea informaţiilor care
prezintă interes pentru clienţi. De asemenea, departamentul trebuie să dezvolte
proceduri de distribuire a informaţiilor la nivelul celorlalte departamente
pentru a putea fi realizate activităţile necesare prestării serviciilor la un
standard de calitate superior.

Tabelul nr.2. Relaţiile de comunicare în cadrul front-office-ului

Comunicarea cu departamentul de vânzări

În general, departamentul de marketing-vânzări se bazează pe

departamentul frontoffice în obţinerea unor informaţii legate de clienţi şi
cazarea acestora în cadrul hotelului. În acest sens, departamentul front-office
organizează o bază de date cu istoricul clienţilor în care sunt înregistrate date
cu privire la: durata de şedere, frecvenţa de cazare, modalitatea de rezervare,

62
totalul cheltuielilor, formele de plată, nevoile speciale pe perioada de cazare
etc.
Aceste informaţii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de
marketingvânzări în vederea realizării unor pachete speciale de servicii, pentru
stabilirea strategiei de preţuri diferenţiate şi a strategiei de promovare.
O altă colaborare între cele două departamente mai este necesară pentru
rezolvarea unor cereri speciale de achiziţionare a serviciilor furnizate de hotel,
cum sunt organizarea de evenimente speciale (nunţi, recepţii) sau reuniuni
(conferinţe, seminarii, întâlniri de afaceri), în acest caz cererile se primesc
direct de către departamentul marketing-vânzări şi, pentru a putea răspunde
acestor cereri, este necesar să se comunice cu departamentul front-office în
vederea stabilirii disponibilităţii cazării şi a serviciilor de alimentaţie.

Comunicarea cu serviciul de etaj

Comunicarea are ca primă problemă statutul camerelor eliberate în

vederea ocupării lor imediate. Alte detalii se referă la numărul de ocupanţi ai
camerelor, securitatea cazării şi diversele cereri ale clienţilor la nivelul
camerei (şampon, pastă de dinţi, echipamente electrice etc). într-un hotel care
nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea capacităţii, raportarea
statutului camerelor se va face printr-o comunicare directă între angajaţii
recepţiei şi cei ai serviciului de etaj. La sfârşitul zilei departamentul
serviciului de etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la
recepţie în vederea pregătirii de către angajaţii de aici a activităţilor de cazare
din ziua următoare. în mare parte planificarea şi coordonarea activităţilor
serviciului de etaj se va baza pe planificarea ocupării camerelor, un raport
săptămânal pe care îl pregăteşte departamentul front-office în care sunt
indicate plecările şi sosirile aşteptate, numărul de clienţi walk-in prognozaţi şi
numărul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaţii sunt
necesare pentru a realiza planificarea muncii angajaţilor din serviciul de etaj.

Comunicarea cu departamentul alimentaţie

63
 Este din nou o relaţie esenţială pentru a asigura satisfacţia clienţilor. Cea
mai mare parte a comunicării se bazează pe transferul de informaţii de la un
departament la altul într-o formă cât mai exactă. Departamentul de alimentaţie
raportează volumul cheltuielilor realizate de clienţi pentru a putea fi trecute în
fişa de cont şi încasate în momentul de checkout.
De asemenea, departamentul primeşte raportul noilor sosiţi în hotel,
pentru a putea organiza activitatea de servire a micului dejun şi prognoza
ocupării camerelor pentru a-şi putea prognoza vânzările la nivelul fişelor de
cont ale clienţilor şi la nivelul clienţilor „la liber". O activitate importantă care
va implica ambele departamente este organizarea de evenimente. în cadrul
acestei activităţi departamentul de alimentaţie trebuie să furnizeze informaţii
front-office-ului legate de ziua şi ora la care va avea loc evenimentul. De
asemenea, cei de la front-office vor asigura furnizarea de informaţii
participanţilor la eveniment şi le va oferi posibilitatea de a se caza în hotel sau
de a achiziţiona şi alte servicii complementare. Personalul de la recepţie va
avea ca sarcină pregătirea avizierului din holul hotelului cu prezentarea tuturor
activităţilor programate la nivelul evenimentului,programarea lor ca timp şi
spaţiu.

Comunicarea cu departamentul tehnic

În general, comunicarea între cele două departamente are la bază

furnizarea unor servicii de întreţinere în cadrul camerelor sau a hotelului. De
aceea, personalul departamentului tehnic trebuie să cunoască statutul
camerelor înainte de a intra în cameră şi de a rezolva problema tehnică
apărută. Este necesară o comunicare eficientă între cele două departamente
pentru a găsi împreună soluţii la unele probleme care tind să afecteze foarte
mult disponibilitatea cazării. De asemenea, rezolvarea rapidă a unor probleme
tehnice în momentul în care camera este ocupată va contribui la furnizarea de
satisfacţie clienţilor pe durata şederii.

Comunicarea cu departamentul de resurse umane

64
 Departamentul de resurse umane se poate baza în activitatea de recrutare a
personalului pe ajutorul şi informaţiile furnizate de departamentul front-office.
Persoanele interesate de un loc de muncă în cadrul hotelului se vor adresa în
primul rând recepţiei, unde vor fi direcţionate spre echipa de recrutare. De
aceea, departamentul de front-office trebuie să fie capabil să ofere informaţii
legate de această activitate şi să efectueze, uneori, sub direcţionarea
departamentului de resurse umane, activităţi de recrutare şi selecţie a
personalului.

Tabelul nr.3. Relaţiile de comunicare ale front-office-ului cu alte

depratamente

În cadrul organizaţiei informaţiile şi fluxurile informaţionale formează un

sistem integrat, care integrează toate părţile componente ale organizaţiei,
numit şi sistem informaţional. Acesta reprezintă totalitatea metodelor,
procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat prin care
se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi

65
stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Sistemul informaţional al managementului permite,
alături de comunicare, cunoaşterea permanentă a informaţiilor în momentul
desfăşurării activităţilor, pentru a se analiza în mod critic procesele ce au loc
şi a se putea interveni în mod operativ asupra lor.
Sistemul informaţional specific front-office-ului este alcătuit din:
• Fişa/formularul de rezervare - este documentul în care se înregistrează
datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui
grup. El va include: numele clientului, data sosirii, data plecării, durata
sejurului, numărul de camere, tipul camerei, tariful, modalitatea de plată, tipul
cărţii de credit, numărul comenzii de rezervare, numărul de telefon/fax,
modalitatea de rezervare etc.
• Situaţia/planning-ul rezervărilor - se întocmeşte pe baza cererilor de
rezervare primite de hotel şi cuprinde situaţia alocărilor de camere din fiecare
zi pentru o perioadă mai lungă de timp.
• Diagrama/statutul camerelor - este utilizat pentru exploatarea eficientă
a camerelor şi pentru asigurarea disponibilităţii acestora într-o perioadă cât
mai scurtă de timp. Se întocmeşte la nivelul recepţiei şi se transmite, la prima
oră, serviciului de etaj şi serviciului tehnic.
• Lista sosirilor şi plecărilor - cuprinde prognoza zilnică a clienţilor
aşteptaţi să realizeze check-in sau check-out.
• Fişa de cont a clientului - pentru clienţii individuali evidenţiază, pe
cameră şi pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plăţile
efectuate, soldul, modalitatea de plată. Se întocmeşte la recepţie sau casierie,
pe baza datelor din fişa clientului şi stă la baza întocmirii notei de plată.
• Guest history - cuprinde informaţii despre clienţii care au stat în hotel:
date personale şi alte informaţii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de
plată, preferinţe, solicitări speciale etc.
• Bonul de servicii - este întocmit pentru servicii complementare, cu
plată, prestate de departamentele hotelului.
• Nota de plată - se întocmeşte în momentul în care clientul achită
contravaloarea serviciilor de care a beneficiat.
• Raportul de gestiune - se întocmeşte zilnic pe baza datelor operative şi
contabile şi cuprinde următoarele informaţii: capacitatea de cazare,

66
capacitatea ocupată, soldul de plată iniţial, valoarea cazării şi a serviciilor
suplimentare, total de plată, total încasări.

Motivarea angajaţilor

Funcţia de coordonare şi organizare implică, din partea managerilor, şi

antrenarea resursei umane în realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de
performanţă dorit. Astfel, la îndeplinirea funcţiei de antrenare-motivare a
angajaţilor, managerii organizaţiei au sarcina de a-i determina pe subordonaţi
să înţeleagă că utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial pot să contribuie în
acelaşi timp şi la îndeplinirea obiectivelor proprii şi organizaţionale.
În acest sens managerii trebuie să înţeleagă următoarele aspecte:
Membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează
nevoile şi comportamentul;
Fiecare membru are o individualitate unică, prin care se distinge de
ceilalţi, potenţial, interese, ambiţii, comportament, astfel că devine necesar să
se trateze diferenţiat angajaţii;
Relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul loialităţii;
Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat diferit în funcţie de
personalitatea sa: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini etc.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. Conceptul de motivare, în
contextul său managerial, reprezintă ansamblul factorilor şi forţelor
individuale care sunt responsabile de realizarea unor acţiuni, niveluri de
performanţă sau de perseverenţă a angajaţilor la locurile de muncă.
Întrucât performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor
individuale ale angajaţilor, iar performanţa individuală depinde de motivaţia,
capacitatea profesională şi imaginea pe care o are angajatul despre locul său
de muncă, rezultă importanţa care trebuie acordată acestei funcţii în vederea
îmbunătăţirii nivelului de performanţă organizaţională.
Astfel, în cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin
care managerii orientează şi focalizează eforturile, energiile personalului din
subordine în direcţia utilizării cu un maximum de eficienţă economică a
resurselor de care dispune organizaţia.

67
 În urma studierii comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia
că procesul motivaţional are în componenţă următoarele elemente:

1. Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor

umane.
Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment
dat.
Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute pe baza unui anumit nivel de efort.
În concluzie, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este
necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor.
2. Comportamentul individual poate fi influenţat de o serie de factori
sau stimulente, în funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini
anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:
stimulentele economice sau recompensa extrinsecă îmbracă o formă
materială, fiind administrate din exteriorul organizării muncii: salariul,
primele, timpul liber, facilităţile diverse;
factorii motivaţionali intrinseci includ satisfacţiile oferite de natura
muncii, de genul interesului faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare
profesională;
factorii motivaţionali relaţionali se manifestă sub forma satisfacţiilor
legate de prietenie, muncă în echipă, dorinţa de afiliere şi de statut social

3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor

postului de muncă şi a performanţelor atinse.

4. Feed-back-ul este răspunsul obţinut de individ şi poate fi pozitiv sau

negativ.
În caz de răspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa
prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaţiei etc.
În caz de răspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-
constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite
şi de eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune înlocuirea
obiectivului individuale.

68
 Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea
personalului se grupează în funcţie de natura mijloacelor şi circumstanţele
aplicării lor, astfel:
Motivaţia pozitivă - presupune stimularea angajaţilor prin generarea de
satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute.
Motivarea negativă - este bazată pe ameninţare, pedeapsă, dojana,
presupune ameninţarea cu reducerea satisfacţiilor dacă nu se realizează
întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, în funcţie de natura stimulentului:
Motivarea intrinsecă - generată de relaţia directă dintre angajat şi
sarcinile de muncă, aceasta fiind, de obicei, autoaplicată.
Motivarea extrinsecă - generată de mediul de muncă extern sarcinii de
muncă, este aplicată de obicei de către manager.
Teoriile motivaţiei

Modelul motivaţional al lui Maslow

Unul dintre primii oameni de ştiinţă în domeniul comportamentului

organizaţional, care a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra
complexităţii nevoilor umane şi a efectului lor asupra motivării, a fost
Abraham Maslow.
Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi
împărţite în două mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile
fiziologice, securitatea şi afilierea socială şi nevoi de ordin superior, care
includ nevoile de stimă şi autodepăşire. În timp ce nevoile de ordin inferior
sunt deosebite privind bunăstarea fizică şi socială, nevoile de ordin superior
reprezintă dorinţele persoanei de dezvoltare şi creştere psihologică. Maslow a
intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în
cincicategorii fundamentale sau de bază:
1. Nevoile fiziologice sunt esenţiale pentru supravieţuire. Acestea includ:
hrana, apa, aerul, odihna, locuinţa şi sexul.
2. Nevoile de siguranţă şi securitate includ nevoi de protecţie împotriva
ameninţărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice
vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei poliţe de asigurare sau

69
căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună perspectivă de pensionare
sunt manifestări ale nevoilor de securitate.
3. Nevoile sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment
de apartenenţă a existentei acceptate de către alţii, de interacţiune socială şi de
primire a afecţiunii şi a sprijinului celorlalţi.
4. Nevoile de stimă includ: autorespectul/respectul faţă de sine,
realizarea, competenţa, respectul altora, recunoaşterea ş.a.
5. Nevoile de autodepăşire includ, în special, dorinţele şi nevoile
potenţiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte, de a ne dezvolta
ca personalitate multilaterală.

Ierarhia nevoilor după Maslow

70
 2. MARKETING ÎN TURISM

1. Planificarea de marketing - concept si necesitate

Planificarea strategica de marketing, reprezinta un proces complex de

stabilire si de mentinere a celei mai bune relatii intre obiectivele, pregatirea
angajatilor si resursele unei intreprinderi, pe de o parte, si mixul de marketing,
raportat la conjunctura pietei, pe de alta parte.
Planificarea de marketing in general, reprezinta un proces complex ce
cupinde etape. operationale succesive, valori si ipoteze, in care, pe baza
analizei situatiei existente a unei intreprinderi, se identifica i se stabilesc
obiectivele de marketing ale ,acesteia, caile si mijloacele prin care se pot
atinge (strategii de marketing), posibilitatile de evaluare a stadiului de
realizare a lor precum si eventualele corectii in,, cazul nerealizarii
standardelor de performanta propuse. Definitia este valabila si in domeniul
turismului cu mentiunea ca procesul este mult mai complex datorita
multiplelor si variatelor produse si piete turistice. Cu aIte cuvinte,
planificarea• de marketing in turism directioneaza intreprinderea sa caute
raspuns la o serie de intrebari legate de piata, concurenti, mediu etc; stabileste
obiective de marketing pe o perioada anumita stabileste strategiile necesare
realizarii obiectivelor si elaboreaza programe de marketing pentru
implementarea lor; identifica pietele tinta si asigura rnecanismele de evaluare
pentru masurarea performantelor atinse pentru a putea continua planificarea si
in viitor.
In pofida importantei detinute si sustinerii unanime de catre teoreticieni a
ideii ca planificarea de marketing ocupa un rol central in activitatea
intreprinderilor si asigura profitul cel mai mare, s-au facut putine cercetari
privind cauzele neaplicarii ei, sau a aplicarii in mod incorect, stabilindu-se
totusi existenta unor bariere in implementarea ei. Barierele cele mal des
intalnite sunt: bariera cultural-politica, exprimata prin lipsa de incredere in

71
eficienta planificarii de marketing si/sau in necesitatea schimbarii, si bariera
cognitiva care consta in lipsa de cunostinte si aptitudini pentru aplicarea
planificarii de marketing. Inlaturarea acestor bariere constituie factorul cheie
in asigurarea implementarii planificarii de marketing.

2. Etapele planificarii de marketing

Procesul planificarii de marketing se desfasoara in timp in mai multe

etape dupa unii autori, sau in doi pasi dupa alti autori. In aceste etape se
realizeaza componentele structurale ale planului de marketing. In general se
poate aprecia ca sunt cinci etape sau 11 pasi si anume:
1) stabilirea obiectivelor generale de marketing;
2) analiza situatiei existente;
3) stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing
4) stabilirea bugetului de marketing;
5) elaborarea prograrnului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale
corectii.
Planificarea de marketing este un proces continuu si finalizarea lui
impune implernentarea programului de marketing, controlul rezultatelor
partiale si stabilirea eventualelor corectii ce trebuie aplicate in vederea
atingerii obiectivelor de markering ale intreprinderii.
Etapele respective cuprind in general, raspunsurile la intrebarile “Ce
dorirn?", “Unde suntem acum?" "Unde vrem sa ajungem?" "Cum ajungem
acolo?", “Sunt asigurate resursele de marketing necesare?", "Cand ajungem
acolo?" "Cine este responsabil?" si “Putem sa ajungem acolo?".
Analiza situatiei existente reprezinta punctul de plecare in procesul de
planificare in marketing. Ea se realizeaza la nivelul intreprinderii turistice
privita ca tot unitar; la nivelul portofoliului ei de produse si servicii turistice,
sau la nivelul produsului si/sau serviciului turistic. Inainte de a stabili
obiectivele de marketing pe care sa le atinga intreprinderea trebuie realizata o
analiza a mediului intern si extern intreprinderii, denumita audit de marketing.
Evaluarea mediului extern al intreprinderii, respectiv piata, concurenta si
factorii politici, econornici, socio-culturali si tehnologici, este cunoscuta in
literatura de specialitate sub numele de audit extern. Evaluarea intreprinderii

72
insasi, a vanzarilor si cotelor de piata, a variabilelor mixului de marketing, a
activitatilor si resurselor ei este cunoscuta sub numele de audit intern.
Astfel in general un model de audit de marketing pentru o intreprindere de
turiasm (tur-operator) cuprinde:
a) Auditul extern ce este alcatuit din piata, concurenta si analiza PEST.
Piata este analizata prin intermediul elernentelor ei si anume: marimea,
tendintele de crestere, structura, capacitatea, accesul etc.
Concurenta este reprezentata de' orice alta intreprindere sau persoana ce
ofera aceleasi produse si servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe
pietele actuale sau potentiale, si poate fi formala, generica, la nivel de produs
si la nivel de marca.
Analiza PEST cuprinde:
- factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, 'impozite
si taxe, acte normative, constrangeri generale si ale autoritatilor locale,
razboaie interne si externe, etc.)
- factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de
aprovizionare transport si desfacere, acces la credite etc.);
- factorii socio-culturali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul ,
sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de intelegere a problemelor
ecologice etc)
- factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale,
sistemele managementului si al productiei etc.).
Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei.
Odata identificati ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderca intr-o anumita
ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei.
b) Auditul intern cuprinde vanzarile si cotele de piata, variabilele mixului
de marketing si activitatile si resursele intreprinderii.
Vanzarile st cotele de piata, sunt indicatori statistici care exprima
potentialul comercial al intreprinderii.
Variabilele mixului de marketing sunt:
- produsul, in analiza caruia se va tine seama de marca lui si de modul in
care este perceput de. catre consumator : tendinte, realizarea de produse noi
(produse noi pentru toate pietele, noi linii de produse, extinderi, imbunatatiro
sau revizuiri ale prqduselor existente, .repozitionari si reduceri.de costuri etc),

73
 - pretul trebuie sa urrnareasca strategia impusa de plata respectiva, in care
scop se stabilesc nivelurile, gama de preturi si tarife, precurn si masura in care
consumatorii sunt fideli intrepnnderii si sensibili la pretul produselor sau
serviciilor oferite;
- distributia produselor si. serviciilor se poate realiza prin utilizarea
intermediarilor sau prin vanzarea directa;
- promovarea produselor se realizeaza frecvent prin brosuri, reclarne TV,
promovarea vanzarilor. relatii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul
necesar si in consecinta trebuie stabilit tipul de promovare:
Activitatile si resursele intreprinderii exprima capacitatea intreprinderii de
a realiza produse sau servicii in cantitatea si calitatea solicitata de piata
(potentialul productiv), posibilitatile de a acoperi cheltuielile ocazionate de
producerea si comercializarea produselor (capacitatea financiara), la
capacitatea organizatorica si la potentialul managerial al ei.
Rezultatele auditului de marketing (intern si extern) sunt interpretate la
pasul 4 (etapa a doua), in urma analizei SWOT dupa care, in pasul 5 se
elaboreaza ipotezele ce au menirea sa usureze stabilirea oblectivelor si a
strategiilor de marketing.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale
intreprinderii ce ii dau identitate si o pot avantaja in activitatile viitoare. Ea
cuprinde:
- punctele tari (o pozitie importanta pe piata datonta marcii si volumului
de produse si servicii turistice, mijloace de transport si agentii de turism
proprii, imagine buna in exterior, activitate eficienta de marketing si personal
bine pregatit etc
- puncte slabe (profit scazut, climat de munca necorespunzator, costuri
ridicate de productie, birocratie jn excces etc.);
- oportunitatile (extinderea pietei dupa o recesiune: potentiala dezvoltare a
produselor .pentru a intalni cererea, intrarea pe alte plete externe si interne,
crearea unei noi marci pentru castigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.);
- arnenintarile (intrarea altor tur-operatori pe piata respectiva, scaderea
interesului consumatorului pentru pachetele de vacanta traditionale, aparitia
de acte normative interne sau externe, etc.)
Orice intreprindere de turism isi doreste sa transforme amenintarile in
oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune.

74
 In concluzie, auditul de marketing in turism raspunde la intrebarea “Unde
suntem?", urmand ca prin raspunsul dat, sa se poata trece la urrnatoarele
etape. Ipotezele se refera la estimarea evolutiei principalilor factori ai
mediului intern si extern ce pot influenta atingerea obiectivelor generale ale
intreprinderii.
La sfarsitul etapei a doua a procesului de planificare de marketing in
turism, ,.respectiv a analizei situatiei existente, intreprinderea va trebui sa aiba
o viziune clara asupra directiilor pe care le poate urma in viitor.
Urrnatoarea etapa a planificarii de marketing este stabilirea obiectivelor si
a strategiilor de marketing in care se decide directia pentru viitor, rezultatele
ce se doresc a fi obtinute - obiectivele de marketing (pasul 6 ) si modul in care
se va actiona pentru obtinerea lor - strategiile de marketing! (pasul 7).
Astfel, in aceasta etapa se va raspunde la intrebarile "Unde vrem sa
ajungem?" in pasul 6 si "Cum vrem sa ajungem?" in pasul 7.
Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale
intreprinderii si pot fi de penetrare a pietei, dezvoltare a pietei, dezvoltare
a .produsului si de diversificare, derivate din matricea produs-piata a lui
Ansoff
Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare
atingerii obiectivelor de marketing si, in esenta pot fi de piata, produs,
distributie si promovare. In cazul in care obiectivele strategice de marketing
si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau
strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul asteptat, este necesara
revizuirea misiunii de marketing si a obiectivelor generale de marketing.
In etapa a 4-a (in pasul 9) se stabileste bugetul necesar pentru realizarea
atiunilor de marketing si se compara cu cel repartizat si eventual se fac
ajustarile corespunzatoare.
In ultima etapa (in pasul 10) se realizeaza programul de marketing in
vederea realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de
realizare si bugetul corespunzator, iar in pasul 11 se efectueaza controlul si
evaluarea rezultatelor planificarii de marketing,
Planificarea strategiei de marketing se efectueaza pentru un singur produs,
care la randul lui poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategica de
afaceri) sau are un ciclu de viata mai indelungat.

75
 Dintre avantajele implementarii planificarii de marketing, cele mai
importante sunt:
- cresterea nivelului de rnotivatie rnanageriala si 0 mai buna cooperare
interdepartamentala;
- stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare
probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea
firrnei;
- probabilitate mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si
produselor;
- capacitate ridicata.pentru a face fata schimbarilor si chiar impunerea lor
in activitatea ulterioara;
- reducerea la minimum a reactiilor irationale in fata neprevazutului;
- permite o comunicare mai eficienta intre membrii conducerii firmei;
- genereaza o gandire sistemica de perspective;
- asigura alocarea mai eficienta a resurselor firmei in functie de
oportunitatile pietei.
- ofera cadrul optim de control si corectie pe 0 baza continua a
activitatilor desfasurate.
Procesul de planificare de marketing se concretizeaza in planul de
marketing ce cuprinde, in esenta, obiectivele si strategiile unei intreprinderi
pentru perioade de timp, medii sau lungi.

3. Planul de marketing

Planul de marketing este un document prin care sunt directionate

activitatile de marketing si resursele unei intreprinderi, in vederea stabilirii si
realizarii obiectivelor de marketing, in concordanta cu misiunea ei. Reprezinta
materializarea procesului planificarii de marketing si, in acelasi timp,
constituie cea mai importanta componenta a planului de afaceri, alaturi de
planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productie, personal si,
financiar elaborate ulterior, pe baza obiectivelor si a strategiilor lui, de catre
compartimetele corespunzatoare.
In functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de
marketing poate fi strategic sau tactic.

76
 Planul strategic de marketing acopera un interval de timp mai mare de 1
an, fiind de regula intocrnit pentru intervale cuprinse intre 3 si 5 ani, iar planul
tactic de marketing. acopera un interval de timp de pana la 1 an, fiind de
regula, asociat anului fiscal.
In practica, planul strategic de marketing este defalcat anual in planuri
tactice de marketing care sunt mai detaliate si, in acelasi timp pot sa cuprinda
eventuale corectii ale acestuia.
Prin posibilitatea de a controla si corecta componentele sale, planul de
marketing reprezinta instrumentul de control al managerului cu privire la
stadiul realizarii planului de afaceri al intreprinderii.
Un plan strategic de marketing bine intocrnit trebuie sa exprime viziunea
managementului cu privire la orientarea unitatilor de afaceri, respective sa
raspunda, daca merita sa se investeasca ,sau sa se dezvolte 0 unitate strategica
de afaceri, sa specifice cat mai clar obiectivele ce trebuie atinse si programul
aferent realizarii lor; sa, furnizeze suficiente detalii tactice, astfef incat sa
devina un document utilizat in munca managerilor si sa-i ajute in evaluarea
oportunitatilor de plata, a eficientei programelor de marketing si a proceselor
de control recomandate. EI este intocmit de catre compartimentul de
marketing, utilizand informatiile celorlalte compartimente orientat dupa
obiectivele strategice ale intreprinderii si misiunea ei si cuprinde urrnatoarele
sectiuni: expunerea introductive, analiza mediului (auditul extern si auditul
intern), analiza SWOT, ipoteze si evaluari, obiective de marketing, strategii de
marketing, program de marketing, buget de marketing si revizie si control.
Expunerea introductiva pentru planul strategic de marketing contine
informatii referitoare la definirea afacerii, rolul si contributia ei, competente
distinctive ale afacerii, obiective generale privind atacerea, comparativ cu
realizarile existente si strategiile generale. lnformatiile cuprinse sunt necesare
pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, expunerea introductiva este preluata din
expunerea, introductive a planului de marekting strategic, cu precizarea ca
obiectivele lui generale constituie, pentru planul de marketing startegic,
elemente de control periodic.
Analiza mediului cuprinde auditul extern si auditul intern. Auditul extern
are in vedere factorii politici (gradul de protectie a persoanei si proprietatii,
legislatia, sistemul de impozite si taxe, constrangeri locale, sistemul politic si

77
obiectivele lui, politica de comert international, politica de investitii s.a.),
economici (nivelul de trai, sornaj, inflatie, perspectivele cresterii econornice.,
fluxurile internationale de capital dinspre si inspre piata, preturile energiei
electrice, ale materiilor prime etc.), socio-cultural (cornportamentul social,
ernigrare/imigrare, distributia pe varste a populatiei, caracteristicile
psihoculturale ale natiunii - traditii, obiceiuri, religie - probleme de educatie,
probleme de mediu s.a.), tehnologic (caracteristici ale tehnologiei productiei,
disponibilitatea, resurselor, produse substitut, tehnologii si echipamente
moderne s.a.ce pot influenta activitatea. industriala), piata (marime,
dezvoltare, tendinte, produse sau servicii atractive, preturi, practice
comerciale, reglementari de piata oficiale si locale, canale de distributie,
localizare geografica, mijloace si tehnici de cornunicatie etc.), competitorii
(cote de piata, marci de produse, metode de marketing utilizate, posibilitati de
diversificare a produselor si a substitutelor, legaturi internationale s.a.).
Intrucat factorii politici, economici, socio-culturali si tehnologici sunt
cunoscuti sub denumirea de factori PEST, analiza mediului extern se refera la
analiza PEST, a pietei si a competitorilor, avand ca scop stabilirea
oportunitatilor si amenintarilor pentru intreprindere, Pentru planul tactic de
marketing, analiza, mediului se refera la evolutia factorilor de mediu extern
numai in intervalul de 1 an si are la baza an general, analiza mediului din
planul strategic de marketing, operand doar eventualele schimbari aparute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se refera la indicatorii
economico-financiari ai intreprinderii (volumul si structura vanzarilor, cote de
piata, organizarea activitatii de marketing, variabilele mixlui de marketing
etc.), resurse disponibile (materiale, financiare si umane), sisteme si proceduri
proprii s.a.
Analiza SWOT are menirea sa evidentieze punctele tari si punctele slabe
ale intreprinderii, pornind de la oportunitatile si amenintarile mediului
exterior. In acest scop se apeleaza la concepte si metode de analiza cum sunt:
ciclul de viata al produselor, modelul de portofoliu crestere-cota depiata,
modelul de pozitionare avand in vedere atractivitatea pietei si potentialul
competitiv al intreprinderii, modelul de expansiune produs-piata (matricea
Ansoff) s.a.
Ipotezele si evaluările se refera la prelucrarea datelor obtinute in sectiunile
anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern si analiza

78
mediului intern), estimarea evolutiei lor in intervalul de timp la care se refera,
planul de marketing in vederea prefigurarii obiectivelor de marketing si a
strategiilor de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, estirnarile au in vedere rezultatele
analizei SWOT pentru anul anterior si eventualele corectii aplicate planului
strategic de marketing.
Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriva din
obiectivele generale ale intreprinderii, prin ele urmarindu-se pastrarea
echilibrului intre produse si piete in general (vanzarea produselor existente,
extinderea de produse existente pe segmente noi de piata si dezvoltarea de
produse noi pe segmente de piata noi); si, in particular, pot fi si obiective de
personal, promovare etc.
Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate
din planul de marketing strategic, avandu -se in vedere evolutia si nivelurile
ce trebuie atinse in anul respectiv.
Strategiile de marketing (caile de urmat pentru atingerea obiectivelor de
marketing), in cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piata si
strategii corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing (produs,
pret, distributie si promovare).
In planul tactic de marketing, strategiile sunt inlocuite cu tactici, respectiv
cu actiuni concrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea
distribuitorului pentru un produs pe 0 anumita piata reprezinta pentru
intreprindere 0 strategie de marketing insa, la nivelul planului tactic de
marketing, selectarea unor anumiti distribuitori reprezinta o tactica).
Programul de marketing ca instrument de realizare a planurilor de
marketing- strategic si tactic, contine actiuni specifice pentru implementarea
strategiilor, graficul de desfasurare in timp a lor, persoanele responsabile si
bugetul pentru fiecare actiune.
Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul
"Venituri", sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri, iar la
capitolul "Cheltuieli", sumele necesare activitatilor de marketing prevazute in
planul de marketing.
Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este
realizata, prin totalitatea Implementarea planului strategic sau tactic de
marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul

79
intreprinderii, iar raspunderea revine directorului sau sefului compartimentului
respective. Ca instrument de implementare a lui, se utilizeaza programul de
marketing care detaliaza actiunile de marketing specifice, desfasurate in timp,
avand precizate atat persoanele responsabile, cat si bugetul alocat.
nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea
planului tactic sI respectrv strategic de marketing, impunandu-se revizuirea
lor.

4. Programul de marketing

Programul de marketing este un document care “reda intr-o forma scrisa ,

strategia de marketing a unei intreprinderi pentru o perioada viitoare,
cuprinzand in cele mai mici detalii activitatile ce trebuie efectuate, momentele
de decizie importante care sa contribuie la realizarea obiectivelor propuse"
precum si graficul de desfasurare in timp, persoanele responsabile, bugetul
alocat si mijloacele de control adecvate.
In general, programele de marketing se intocmesc pentru fiecare piata si
element al mixului, de marketing ( produs, pret, distributie sI promovare). In
rnarketingul serviciilor, pe langa cei patru "P" consacrati, este necesara luarea
in consideratie si a elementelor specifice ce decurg din caracteristicile
serviciilor si in, special personalul prestator de servicii.
Factorii care determina necesitatea elaborarii programului de marketing
sunt:
a) definirea riguroasa si procurarea la tirnp a resurselor de care
tntreprinderea va avea nevoie;
b) nevoia de informatii veridice, utile si operative care sa stea la baza
conducerii .activitatii de marketing la toate nivelurile, asigurandu-se coerenta
deciziilor, a intercorelarii lor;
c) pregatirea tuturor conditiilor in vederea executarii deciziilor luate cu
anticipatie;
d) orientarea si coordonarea activitatii de marketing, programul de
marketing contribuind la unirea diferitelor compartimente si persoane in jurul
unui obiectiv cornun;
e) cresterea eficientei de marketing si in primul rand a studiilor de piata;

80
 f) asigurarea unui control permanent la toate nivelurile si in toate fazele
activitatii de marketing care permite intreprinderii o analiza cornparativa a
rezultatelor obtinute in raport cu obiectivele propuse.
In activitatea practica de marketing, prograrnul indica punctele de decizie
si natura lor, integrarea cornponentelor mixului asigurand interconditionarea
lor in asa fel incat sa se asigure 0 eficienta maxima. In cadrul strategiei de
piata a intreprinderii, programul de marketing constituie punctul central prin
oferirea cadrului de desfasurare a acesteia, dar si instrurnentul principal de
concretizare si realizare a obiectivelor strategice.
Pentru a-si dovedi eficienta, programul de marketing trebuie sa fie suplu,
ceea ce face posibila adoptarea operativa a solutiilor la noile conditii
aparute.mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor,
stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute in planul strategic de
rnarketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute in planul tactic, de
marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor si
strategiilor dupa efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT.
La elaborarea programelor de marketing se au in vedere urmatoarele:
a) specificarea elementelor mixului de marketing (produs, pret, distributie
sau/si promovare) pentru care se intocmeste;
b) piata (caracteristici si tendinte);
c) specificarea sarcinilor, a responsabilitatilor, a costurilor si a bugetului
alocat;
d) dezvoltarea planurilor de actiune;
e) monitorizarea si evaluarea eficientei prograrnului.
Programul de marketing contine raspunsuri la intrebarile "Cand ajungem
acolo?", “Cine raspunde pentru a ajunge acolo?" si " Ce resurse sunt
necesare?", respectiv cand se vor realiza toate actiunile necesare atingerii
obiectivelor de marketing, folosind strategiile de marketing stabilite. In afara
acestor elemente, el trebuie sa cuprinda bugetul si mijloacele de control
adecvate. El are ca scop sigurarea conducerii intreprinderii ca mijloacele de
care dispune vor fi folosite in modul celmai eficient pentru realizarea
obiectivelor propuse si este creat in scopul identificarii pietei-tinta si a
elaborarii strategiei ei, rnaxirnizarii oportunitatilor de marketing identificate si
obtinerii diferitelor avantaje.

81
 Programul de marketing implica un proces specific de elaborare,
implementare si control, care permite structurarea si esalonarea tuturor
activitatilor pe care le contine. In acest scop este necesara stabilirea resurselor,
personalului, capitalului si timpului. Acest lucru presupune un lant de
activitati, desfasurate succesiv in mai multe etape, iar pentru realizarea lor
intr-un timp cat mai scurt se folosesc metode si tehnici de programare intre
care frecvent utilizate sunt metoda drumului critic, diagrama Gantt si altele.
In functie de perioada de timp pentru care se intocrnesc, programele de
marketing pot fi tactice si strategice. Programele de marketing tactice se
intocmesc pentru perioade de pana la un an, in timp ce programele de
marketing strategice se refera la perioade mai mari de un an. Acestea din
urma, la randul lor se impart in programe strategice pe termen mediu (pentru
perioade cuprinse intre 1-5 ani) si programe strategice pe termen lung (pentru
perioade mai mari de 5 ani).
Realizarea unui program strategic de marketing eficient pentru 0 piata a
produsului turistic implica trei elemente:
1) obiective specifice ce trebuie indeplinite pentr o piata tinta. Acestea
trebuie sa fie subordinate obiectivelor stabilite in planul de marketing al
intreprinderii si atat de specifice incat sa poata permite managementului
intreprinderii sa monitorizeze si sa evalueze evolutia produsului turistic pe
piata.
2) strategia de marketing stabilita in planul de marketing pentru obtinerea
avantajului competitiv pe pietele-tinta,
3) elaborarea programelor tactice de marketing necesare pentru a duce la
indeplinire programul strategic de marketing in conformitate cu planurile de
marketing tactice si/sau strategice.
In timp, pe masura ce conditiile concurentei si cererea se modifica, trebuie
adaptate si programele strategice de marketing corespunzator corectii1or
efectuate in planul de marketing.
Pentru un plan de marketing se pot elabora unul sau mai multe programe
de. marketing. In cazul in care se intocrneste un singur program de marketing,
acesta va trebui sa contina toate actiunile necesare atingerii obiectivelor din
planul de marketing, iar in cazul elaborarii mai multor programe de
marketing, acestea se intocmesc pentru fiecare piata si element al mixului de
marketing.

82
 Piata, in totalitatea segmentelor ei, reprezinta pentru programul de
marketing elernentul esential intrucat, la intocrnirea lor, actiunile stabilite
trebuie sa tina seama de caracteristicile si tendintele fiecarui segment. In acesti
sens, un program de marketing poate sa cuprinda actiunile stabilite pentru un
segment de piata si elementele mixului de marketing, sau pentru fiecare
element al mixului de marketing si pentru toate segmentele de piata. Mai
dificila este intocmirea unui singur program de marketing care sa cuprinda
toate actiunile corespunzatoara fiecarui element a1 rnixului de marketing
tuturor segmentelor de piata.
Programul de marketing pentru un produs turistic este frecvent utilizat in
doua situatii rezultate din matricea lui Ansoff, si anume dezvoltarea
produsului si diversificarea. Dup ace intreprinderea de turism isi stabileste
pietele-tinta si isi identifica perceptiile atributelor de marketing fundamentale
pe piata-tina (constientizarea marcii si a produsului, imaginea produsului,
calitatea Iivrarii si performanta acestuia, profesionalismul livrarii lui
comparativ cu cornpetitorii etc.), devin importante decizii pe care ea trebuie sa
le ia in legatura cu mixul de produs, intrucat acesta influenteaza structura
celorlalte elemente ale mixului: pretul, canalele de distributie si promovare.
Deciziile privind mixul de produs necesita 0 analiza continua a produselor
individuale precum si a pietelor-tinta corespunzatoare lor. Un rol important in
acest caz il are inovarea produsului turistic, in special in cazul in care sunt
solicitate sau oferite servicii cornplementare, ce are ca efect diversificarca lui.
Pentru distributie, o problema in servicii este depistarea canalelor celor
mai efciente data fiind multitudinea de intermediari care pot exista. O strategie
de distributie implica determinarea celor mai bune modalitati prin care
intreprinderea va incerca sa-si vanda serviciile pe pietele tinta.
Factorii determinanti in eficienta politicii de distributie in servicii sunt
gradul de acoperire a pietei, costurile de distributie necesare, motivarea si
irnaginea canalelor in cresteriea vanzarilor produsului turistic. Programul de
marketing trebuie sa aiba in vedere structura canalului cerut pentru fiecare
segment al pietei-tinta, precum si modul de obtinere a avantajului competitiv.
Politica de pret poate avea influente pozitive sau negative asupra
programului de marketing. Preturile trebuie sa se integreze in strategia de
marketing a intreprinderii, dorintei de marire a atractiei serviciului fata de
consumator. Programul de marketing trebuie sa reflecte intreaga politica de

83
pret si. sa determine nivelurile de pret cerute pentru produs, comparativ cu
nivelurile de pret ale celor mai apropiati cornpetitori. Daca exista discrepanta
intre pretul curent si cel dorit trebuie analizate motivele ("de ce exista acea
discrepanta ?”) si ce actiune este necesara in scopul reducerii ei pana la
eliminare. La nivelul programului de marketing tactic, concurenta de pret
poate deveni un factor de influenta dominant. In turism, stabilirea pretului
reprezinta o problema delicata datorita atat cornplexitatii si eterogenitatii
serviciilor, cat si nurnarului mare de furnizori implicati in formarea produsului
turistic.
Promovarea reprezinta una din principalele activitati de marketing ale
intreprinderii. Intregul program de marketing promotional - prin obiectivele,
continutului si formatul mesajelor, selectarea mediei si bugetul alocat - trebuie
sa rezulte direct din obiectivele de marketing stabilite inainte de stabilirea
actiunilor promotionale este necesara cunoasterea tuturor actiunilor
promotionale desfasurate anterior, urmatorul pas fiind schitarea programului
corespunzator. Programele de marketing promotionale in general, trebuie sa
comunice pozitionarea dorita a marcii sau a serviciului pe piata-tinta si sa
sublinieze orice avantaj competitiv.
Publicitatea turistica reprezinta o forma de comunicare in masa, care, prin
interrnediul mijlocului de informare ales, se adreseaza unor grupuri tinta de
consumatori, pentru realizarea obiectivelor promotionale ale firmei.
Publicitatea reuneste toate activitatile promotionale, cu character
comercial sau necomercial, prin care se transmit mesaje despre firma de
turism, produsele si serviciile pe care le realizeaza, marca firmei si se
realizeaza sub urmatoarele forme:
• reclame tiparite sau difuzate prin interrnediul televiziunii sau radio;
• cataloage, brosuri si pliante;
• materiale tiparite difuzate prin posta;
• panouri publicitare;
• materiale audio-video;
• afisaj;
Mesajele transrnise au urmatoarele caracteristici:
• sunt transmise simultan, pe diverse cai (radio, televiziune
• publicatii, reclame), adresandu-se publicului larg;
• sunt impersoilale (universal valabile);

84
 • sunt indirecte (persoanele care receptioneaza mesajele nu se afla in
contact direct cu emitentii acestora);
Combinarea serviciilor reprezinta un element esential in obtinerea unei
mari diversitati a produselor turistice si constituie, in acelasi tirnp, un factor
cheie in satisfacerea la cel mai inalt grad a necesltatllo.si dorintelor
consumatorului. Ea creste atractivitatea pentru produsul turistic realizat,
diminuind efectul,negativ al perisabilitatii lui. Programul de marketing trebuie
sa contina atat actiuni privind combinarile posibile ale serviciilor turistice cat
si pentru valorificarea lor irnpreuna cu alte programe de succes ale
destinatiilor.(spectacole de sunet si lumina, activitati culturale, sportive etc.)
In toate cazurile, programele de marketing sunt necesare pentru cresterea
eficientei economice a unei intreprinderi pe termen scurt, mediu sau lung,
constituind instrumentul de implementare a planului de marketing defalcat pe
perioadedetimp, in vederea dimensionarii resurselor financiare .
Desi exista o diversitate de tipuri de programe de marketing, diversitate
data de continutul si forma lor, ele se pot grupa dupa mai multe criterii, cum
sunt:
a) dupa scopul urmarit: organizationale (utilizate pentru proiectarea
structurilorde marketing corespunzatoare realizarii obiectivelor planificate) si
operationale (ce includ totalitatea actiunilor pentru executarea anumitor
obiective);
b) dupa sfera de cuprindere: globale sau integrate (ce cuprind toate
variabilele de marketingj si partiale ce includ anumite elemente ale mixului de
marketing
c) dupa perioada la care se refera : programe pe termen scurt, mediu si
lung;
d) in concordanta cu piata careia i se adreseaza : programe de marketing
intern si programe de marketing international.
In multe intreprinderi turistice, in special in cele cu activitate restransa, se
incearca intocrnirea numai a programelor de marketing. Stabilirea unor actiuni
fara a avea obiective si strategii elaborate prin parcurgerea etapelor prevazute
in planul de marketing constituie, in majoritatea cazurilor, 0 eroare cu -
consecine negative pentru viitorul ei.
Controlul programului de marketing are scopul de a stabili masura in care
au fost realizate in timp actiunile cuprinse in programul de marketing,

85
evaluarea rezultatelor oferind informatii pentru fundamentarea si
perfectionarea viitoarelor programe de marketing. Cuprinde doua etape:
- controlul intocmirii programului de marketing, care urmareste
corectitudinea stabilirii actiunilor, disponibilitatea resurselor alocate, gradul
de armonizare a rezultatelor partiale si mixurilor de marketing, stabilirea
corecta a duratei fiecarei actiuni in raport cu programele anterior executate ori
in functiune, repartizarea corespunzatoare a sarcinilor in cadrul colectivului de
executie a programului de marketing;
- controlul executarii prograrnului de marketing ce urrnareste in principal
respectarea duratelor operatiunilor si calitatea alocarii resurselor pe fiecare
activitati in parte.
Operatiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul
prograrnului de marketing, realizandu-se o evaluare globala a efortului de
marketing, si pe verticala, la nivelul fiecarei activitati. Controlul programului
de marketing se realizeaza cu ajutorul mai multor metode si tehnici, din care
trei sunt frecvent utilizate, si anume:
1) analiza cheltuielilor si vanzarilor ce are ca scop stabilirea unui bilatnt al
profiturilor si pierderilor, in functie de efortul depus si de volumul
desfacerilot. Aceasta analiza poate fi de ansamblu sau secventiala pe produs
sau destinatie turistica, pe piata turistica si segmente ale acesteia, pe sezon etc.
2) analiza eficientei activitatii de marketing care se efectueaza in functie
de nivelele stabilite, utilizand si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de
piata).
Datorita faptului ca in cadrul unui program de marketing sunt aflate doar
o parte din resursele intreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui
globale, eficienta exprimandu-se frecvcnt nurnai in raport cu resurscle
dislocate prin programul respectiv. Astfel. se poate afirma ca eficienta unui
program de marketing este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite
in planul de marketing. Ea este determinata prin analiza cornparativa a
cheltuielilor si veniturilor din vanzari, in urma careia se comensureaza efortul
depus si efectul realizat exprirnand nivelul desfacerilor atins prin punerea in
aplicare a programului de marketing.
Eficienta constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a
programului de rnarketing, In sensu1 ca evidentiaza eforturile si efectele

86
financiare atat ale diverselor actiuni, cat si ale prograrnului in ansamblu,
servind fundarnentarii corecte a viitoarelor decizii si programe de marketing.
Eficienta unui program de markrting poate fi abordata atat sub aspect
cantitativ, cat si sub aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori
rnasurabili ce pun in valenta eforturile exprimate valoric sauin unitati naturale
cu efectele surprinse in aceleasi unitati de masura. Al doilea caz vizeaza o
serie de aspecte de ordin calitativ ce se rasfrang de regula, pe termen lung
asupra performantelor intreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizeaza
volumul vanzarilor, cota de piata, numarul de consumatori etc., toti avand
influenta asupra dimensionarii venitului ce constitute sursa de acoperire a
efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizeaza formarea si imbunatatirea
imaginii intreprinderii turistice, formarea notorietatii pe piata etc. Ei
influenteaza sau sunt rezultatul unor subindicatori, cum. sunt fidelizarea
c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate, cresterea gradului de satisfactie a
clientului fidelizat fata de prestatia turistica etc. Un alt element esential in
aprecierea ofertei de catre consummator il reprezinta raportul calitate-pret, ce
trebuie imbunatatit in permanenta.
Spre deosebire de eficienta econornica a unui produs, serviciu sau
intreprindere, eficienta programului de marketing urmareste pe termen lung
indicatori ca fidelitatea consumatorului, notorietatea intreprinderii, cota de
piata si consolidarea imaginii.
Pe termen scurt acesti indicatori pot avea efecte econornice negative, dar
pe termen lung ei pot conduce la favorizarea pozitiei pe piata si implicit la
efecte econorruce pozitivc (profit).

Planificarea activităţii hoteliere

Este prima funcţie a managementului, funcţie de bază care reuneşte

activităţi legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipată a
problemelor cu care organizaţia urmează să se confrunte. Este, de asemenea,
şi şirul de activităţi prin care organizaţia pregăteşte căile de acţiune pentru a
preveni eventualele probleme. Planificarea, ca funcţie esenţială a
managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi
stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,

87
precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care
se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.
Planificarea presupune să anticipeze:
Ce trebuie produs? (servicii de cazare, de restauraţie, suplimentare, cât de
diversificate?, ce valoare oferim noiîn plus faţă de concurenţă?);
În ce mod? (ce fel de unitate ospitalieră suntem?, ce impune clasificarea
pe care o avem?, cum trebuiesă ne organizăm în acest sens?);
Cât de eficient trebuie produs? (ce investiţii sunt necesare şi în cât timp
pot fi amortizate?, ce categorii de cheltuieli sunt necesare?, cum pot fi
acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare şi prin frecvenţa cererii?).
Acţiunile specifice ale acestei prime funcţii a managementului vizează:
=> determinarea factorilor perturbatori şi măsurarea influenţei acestora;
=> stabilirea strategiilor;
=> defalcarea strategiilor în acţiuni;
=> eşalonarea lor în timp;
=> stabilirea resurselor;
=> determinarea modului de măsurare a rezultatelor.
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenţialul
uman, material, comercial şi managerial de care dispune o organizaţie.
Planificarea trebuie să fie un proces analitic şi social. În concluzie,
planificarea este interesată pe de o parte, de finalitatea organizaţiei, ceea ce
trebuie realizat, iar pe de altă parte, de mijloacele necesare atingerii finalităţii
– respectiv cum să fie atinsă această finalitate.
Principalele caracteristici ale planificării sunt:
-este o activitate prin excelenţă decizională şi creativă;
- presupune identificarea unor oportunităţi din mediu şi utilizarea lor;
- planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai
eficace mijloace de realizare;
- stabileşte sau determină coordonarea eforturilor tuturor membrilor
organizaţiei, respectiv presupune o cale de urmat, atât pentru manageri, cât şi
pentru non-manageri;
- anticipează consecinţele acţiunilor adoptate de manageri ca răspuns la
schimbările din mediu.

88
 Figura nr. 1. Etapele panificării strategice
Etapele planificării strategice sunt:
1. Definirea misiunii şi viziunii organizaţiei
Misiunea organizaţiei reprezintă raţiunea fundamentală de existenţă a
firmei sau a activităţilor desfăşurate de o organizaţie, care o face să se
delimiteze clar de altele de acelaşi tip.
Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra
a ceea ce încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia
doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea
are rolul de a focaliza energiile, de a le conferi un sentiment al orientării,
sensului şi ţelului: este o sursă de putere legitimă în situaţii dificile, împiedică
irosirea resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a
organizaţiei şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei - în măsura în

89
care este internalizată - ca o instanţă care indică valorile şi principiile în
virtutea cărora doreşte să acţioneze în orice situaţie.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă,
precisă, dacă reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre
client.
• Realizabilă - Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată
încât să fie realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei,
dar să solicite un efort şi să constituie o provocare.
• Instructivă - Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă
de valorile comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de
activităţile desfăşurate şi are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum
maximizarea profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate
ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă
decât rezultatele propriu-zise ale misiunii.
• Precisă - Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a
unei organizaţii, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar
caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
• Reflectă valorile şi cultura organizaţiei - Este important ca declararea
misiunii să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi
sufletul companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. în
stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile
competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura
organizaţională.
• Orientarea către client - Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei
organizaţii trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la
stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide a naturii
produselor şi serviciilor este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată
către segmentul de piaţă şi nu către produs.
Prezentăm în continuare câteva întrebări utile în demersul de întocmire a
declaraţiei de misiune, care, în opinia noastră, ar fi necesar să fie unul larg
participativ:
• Care este scopul nostru esenţial, raţiunea noastră de a exista?
• Ce reprezentăm? De ce existăm?
• În ce constă valoarea noastră, care sunt competenţele noastre unice?
• Care sunt valorile noastre?

90
 • Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţia noastră?
• Care este semnificaţia a ceea ce facem?
• Cum putem să ne aducem contribuţia?
• Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
2. Analiza mediului intern şi extern şi stabilirea obiectivelor
Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi
ameninţările. Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl
reprezintă analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.
• Oportunităţi - mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă
schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau
posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc
întotdeauna ocaziile sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şi le
pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.
• Ameninţări - schimbarea poate produce, însă, şi ameninţări: noi
produse, modificarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor
legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii
care pot crea ameninţări.
Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi a
dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în
raport cu principalii concurenţi.
• Puncte forte - competenţele unei organizaţii în termenii produselor,
serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe.
Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să
evite efectele condiţiilor nefavorabile.
• Punctele slabe - incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente
resurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este
posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi
puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite
managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei
viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele organizaţionale
apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care
trebuie introdusă schimbarea strategică.

91
 Analiza punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor este
denumită de obicei analiza SWOT (Strenghts, PFeeknesses, Opportunities and
Jhreats). În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante
pentru managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri,
vulnerabilităţi şi probleme.
• Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate în analizarea mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o
strategie care să profite de aceste ocazii.
• Constrângerile există atunci când ocaziile prezente în mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste
ocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.
• Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o
ameninţare la adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un
comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente
din afara firmei.
• Problemele survin atunci când punctele slabe ale unei organizaţii
coincid cu o ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi
suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate
afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.
3. Generarea şi alegerea strategiei
Strategia conţine un set de acţiuni integrate şi coordonate pe care firma
urmează să le întreprindă pentru a dobândi un avantaj concurenţial, folosindu-
şi resursele şi competenţele.
Strategiile firmei nu se fundamentează şi implementează în mod izolat.
Fiecare concurent anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul
firmelor care acţionează în aceeaşi ramură.
Dacă este necesară o schimbare a strategiei, pentru rezolvarea discrepanţei
dintre performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante identificarea,
evaluarea şi selectarea de alternative de abordări strategice (opţiuni
strategice). Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă, de obicei, strategii la
trei niveluri: al corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la
fiecare nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie
apoi să fie evaluate, trebuie făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie
controlat.

92
 Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o
firmă îşi poate defini o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori
precum deciziile în legătură cu tipul de afaceri în care firma ar trebui să se
implice şi fluxul de resurse financiare şi nonfinanciare spre şi dinspre unităţile
sale, numite unităţi strategice de afaceri (USA). Acestea au o misiune unică, o
linie de produse, competitori specifici şi se adresează unor pieţe distincte.
Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să definească o direcţie strategică
generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de unităţi
strategice de afaceri.
Strategia la nivelul organizaţiei, firmei stabileşte domeniile de activitate
ale acesteia şi pieţele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei
include decizii privind: investiţiile, integrarea activităţii, achiziţionările,
alocarea de resurse etc.
Strategia la nivelul fiecărei afaceri stabileşte cum va concura firma în
cadrul unei afaceri. Formularea şi implementarea strategiei de afaceri
constituie responsabilitatea echipei manageriale a fiecărei afaceri.În cazul
firmelor care au o singură afacere nu există o distincţie între strategia firmei şi
strategia de afaceri. Cu cât activitatea unei firme este mai diversificată, cu atât
managerii vor fi nevoiţi să folosească strategii de afaceri.
Strategia la nivel funcţional se referă la formularea şi implementarea
strategiei de afaceri prin funcţiunile firmei: producţie, cercetare-dezvoltare,
marketing, resurse umane şi financiar contabil.

I. Strategii de creştere
Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de
creştere, având la bază câteva motivaţii:
- creşterea asigură vitalitatea întreprinderilor, stimulează iniţiativele şi
reprezintă un factor motivator al angajaţilor;

93
 - creşterea permite întreprinderii să facă faţă acţiunilor concurenţilor
datorită economiilor de scară şi de experienţă pe care le asigură.
Principalele obiective de creştere sunt: creşterea volumului vânzărilor,
creşterea cifrei de afaceri, creşterea profitului, a cotei de piaţă şi a dimensiunii
capacităţii de producţie.
În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere, firma are la dispoziţie
două soluţii strategice: creştere intensivă şi creşterea extensivă.

1. Strategiile de creştere intensivă

Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care nu au fost valorificate toate

oportunităţile oferite de produsele şi pieţele actuale pe care întreprinderea
operează.
a) Strategia de penetrare a pieţei - se urmăreşte creşterea vânzărilor
produselor actuale pe pieţele existente. în vederea îndeplinirii acestui obiectiv,
există mai multe soluţii strategice.
=> Dezvoltarea cererii primare - are ca obiectiv creşterea dimensiunii
pieţei totale, acţionând asupra cererii globale;
=> Creşterea cotei de piaţă - creşterea vânzărilor şi a cotei, atrăgând
clienţii concurenţilor;
=> Apărarea poziţiei de piaţă - protejarea/menţinerea cotei de piaţă prin
îmbunătăţirea ofertei;
=> Raţionalizarea pieţei - reducerea costurilor şi creşterea eficacităţii
costurilor;
=> Organizarea pieţei - îmbunătăţirea rentabilităţii sectorului.
b) Strategia de dezvoltare a pieţei are drept obiectiv creşterea vânzărilor
prin introducerea produsului actual pe noi pieţe. în acest sens sun disponibile
trei soluţii:
=> Pătrunderea pe noi segmente;
=> Pătrunderea în noi circuite de distribuţie;
=> Expansiunea geografică.
c) Strateşia de dezvoltare a produsului îndeplineşte obiectivul de creştere
a vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor existente sau prin lansarea unor noi
produse pe pieţele actuale ale organizaţiei. Principalele soluţii strategice sunt:
=> Adăugarea de noi caracteristici produsului;

94
 => Extinderea gamei de produse;
=> întinerirea liniei de produse;
=> Ameliorarea calităţii;
=> Achiziţia unei game de produse;
=> Raţionalizarea gamei.

2. Strategiile de creştere extensivă

a) Strateşia de integrare (diversificare corelată) - este o strategie aplicată

de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii ale
costurilor, prin posibilitatea începerii unei afaceri noi, folosind resursele şi
competenţele esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale
organizaţiei, ele putând fi transferate noii afaceri fără costuri suplimentare
semnificative. Acest tip de diversificare se poate regăsi în practică în diferite
forme:
=> Integrare verticală:
• Integrare în amonte - se referă la dezvoltarea de către firmă a unor
activităţi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităţile de bază ale
acesteia;
• Integrare în aval - constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităţi
care au legătură cu rezultatele activităţii firmei.
=> Integrarea orizontală - se referă la dezvoltarea unor activităţi aflate în
concurenţă sau complementaritate cu activităţile curente ale firmei.
Decizia de integrare verticală este recomandată în cazul în care furnizorii
sau intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere
a consumatorilor, afectând competitivitatea şi performanţa organizaţiei.
Luarea deciziei de integrare verticală nu se recomandă, când mediul este
dinamic din punct de vedere concurenţial şi tehnologic, situaţie care necesită
un ridicat nivel de flexibilitate.
Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:
=> Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantităţii de materii prime,
a calităţii şi a preţului;
=> Controlul asupra pieţelor de desfacere;
=> Accesul la informaţii;
=> Economii ale costurilor de aprovizionare şi distribuţie;

95
 => Reducerea riscurilor.
Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurării unui grad optim de
utilizare acapacităţilor productive doar prin producţia pentru consumul intern,
posibilitatea reducerii flexibilităţii şi a pierderii competitivităţii dacă furnizorii
nu au capacitatea de inovare, creşterea puterii sindicatelor, dificultatea
integrării diverselor specializări.
b) Strategia de diversificare necorelată este o strategie de reunire în
cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi ea poate fi
creatoare de valoare, datorită economiilor de natură financiară ce pot fi
realizate astfel:
=> Printr-o alocare eficientă a capitalului intern, ceea ce urmăreşte să
reducă riscurile între afacerile organizaţiei. Aceasta poate fi realizată prin
stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc,
astfel că per ansamblul firmei, riscul se reduce;
=> Prin cumpărarea altor firme şi apoi restructurarea acestora.
Diversificarea necorelată se prezintă sub următoarele forme: - pătrunderea
pe pieţe noi cu produse noi; diversificarea prin exploatarea competenţelor
esenţiale, ducând la formarea de noi pieţe; dezvoltarea unor competenţe noi
pentru noi perspective apărute pe piaţă.
Avantajele diversificării se referă la: utilizarea competenţelor de bază ale
organizaţiei şi în alte domenii decât cele în care îşi au originea; consolidarea şi
creşterea puterii pe piaţă; creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de
producţie şi logistice în mai multe domenii;
echilibrarea portofoliului de activităţi şi a situaţiei financiare; menţinerea
tendinţei de creştere a organizaţiei şi diversificarea riscurilor.
Principalul motiv, atât pentru diversificarea corelată, cât şi pentru cea
necorelată este atingerea sinergiei. Sinergia se poate produce în situaţiile în
care două sau mai multe procese se completează unul pe celălalt, astfel încât
efectul lor este mai mare decât suma părţilor componente.

//. Strategii concurenţiale

Pentru a avea succes pe termen lung, organizaţia trebuie să îşi
construiască un avantaj în raport cu concurenţii.

96
 1. Strategia lcadcrship-ului de cost

Leadership-ul de cost urmăreşte obţinerea unei poziţii bune pe piaţă prin

intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-
tip. Piaţa fiind definită larg, se mizează pe realizarea unui volum ridicat de
vânzări, care să permită obţinerea economiilor de scară şi valorificarea
efectelor curbei experienţei.
Firmele care folosesc această strategie şi doresc să îşi menţină succesul
trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile
comparativ cu concurenţii, care pot consta în:
- investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice;
- un control riguros al costurilor de producţie şi al costurilor generale;
- reducerea costurilor aferente vânzărilor, cercetării-dezvoltării.
Această strategie poate conduce la afectarea negativă a performanţei dacă
piaţa înregistrează o tendinţă de fragmentare. Atunci când consumatorii
solicită produse personalizate, nu mai consideră preţul ca fiind un criteriu
important. De aceea, termenul de cost trebuie abordat în termeni relativi şi nu
absoluţi.
Obţinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenţilor conferă câteva
avantaje:
- menţinerea unei rentabilităţi ridicate, chiar în condiţiile unei presiuni
concurenţiale ridicate;
- protejarea organizaţiei în faţa unor clienţi puternici care impun o limită
inferioară a preţului;
- protejarea organizaţiei în faţa furnizorilor, care cresc preţurile;
- protejarea organizaţiei în faţa concurenţilor potenţiali, costul redus
reprezentând o barieră în calea pătrunderii acestora pe piaţă.
Cu toate că strategia este atractivă, totuşi ea prezintă anumite riscuri:
- inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa
costului deţinute de lider;
- concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider
să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;
- concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma lider în privinţa
costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească căi pentru a mări
valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

97
 2. Strategia de diferenţiere

Strategia de diferenţiere urmăreşte crearea unui produs cu valoare ridicată

din perspectiva consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor sale.
Diferenţierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia
încorporată, imaginea de marcă, caracteristicile de utilizare a produsului etc.
întrucât, prin diferenţierea produselor, firmele reuşesc să satisfacă nevoi
specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari. Pentru
organizaţiile care o aplică, strategia conduce la un nivel al ratei rentabilităţii
superior mediei din sector. Oferă o poziţie avantajoasă, prin crearea loialităţii
consumatorului faţă de marcă, şi conduce la reducerea elasticităţii cererii în
funcţie de preţ.
De asemenea, firmele care adoptă strategia acordă o atenţie deosebită
inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor
apreciate de către consumatori. Aplicarea acestei strategii asigură
organizaţiilor o serie de avantaje:
- se formează bariere înalte la intrarea în sector;
- se reduce forţa celor care produc produse substituibile;
- se reduce puterea de influenţă a consumatorilor prin personalizarea
produselor.
Nu toate organizaţiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridică
probleme la nivelul costurilor investiţionale necesare pentru cercetare,
proiectare, asigurarea calităţii etc.
De asemenea, în unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt
dispuşi să plătească un preţ mai ridicat, chiar dacă recunosc valoarea
superioară a produsului. Adoptarea strategiei de diferenţiere prezintă
următoarele riscuri:
- consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele
diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de
diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să
plătească;
- modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu
mai oferă valoare consumatorilor;
- ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea
de către ei a valorii aduse prin diferenţiere;

98
 - necesită o cotă de piaţă stabilă pentru a putea avea succes cu această
strategie;
- determină o vulnerabilitate în faţa furnizorilor.

3.Strategia orientată

Strategia orientată urmăreşte ca firma să îşi folosească competenţele

esenţiale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de
consumatori.
Strategia conţine un set integrat de acţiuni prin care se adresează:
- unui grup specific de consumatori;
- unui segment diferit al unei linii de produse;
- unei pieţe geografice limitate.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată, din următoarele
considerente:
- sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de
consumatori, în comparaţie cu concurenţii;
- concentrarea pe un singur segment asigură un raport beneficiu-cost
ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vânzări şi valorificarea
economiilor la scară;
- permite dezvoltarea competenţelor organizaţionale prin care firma va
putea să răspundă rapid schimbărilor cerinţelor clienţilor;
- există segmente înguste cărora nu li s-a adresat încă nici o ofertă.
Strategia orientată se poate baza fie pe cost, fie pe diferenţiere.
a) Strategia orientată bazată pe cost este adoptată atunci când firmele se
adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi
cumpără în cantităţi mai mici, astfel încât firmele concurente nu le pot
satisface nevoile la un preţ scăzut
b) Strategia orientată bazată pe diferenţiere este adoptată atunci când
firmele se adresează unui segment îngust de consumatori, cu produse
diferenţiate
Riscurile ataşate acestei strategii sunt următoarele:
- perspectiva restrângerii segmentului respectiv în viitor va afecta negativ
stabilitatea firmei şi aceasta va fi nevoită să caute rapid un alt segment mai
atractiv;

99
 - diferenţele mari între costurile organizaţiilor care operează pe întreaga
piaţă şi a celor de pe un segment;
- segmentul de piaţă căruia i se adresează firma nu are exigenţe bine
individualizate, nevoile segmentului devin similare cu ale pieţei.

///. Strategii de restructurare

Restructurarea se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme
cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. Ea se poate
realiza astfel:
- reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate;
- reducerea gradului de diversificare.
a) Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin
care se reduce numărul angajaţilor şi uneori a subunităţilor, dar nu înseamnă
obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri.
Obiectivul acestei strategii este de a îmbunătăţi profitabilitatea, datorită
reducerii costurilor şi a desfăşurării mai eficiente a operaţiunilor.
b) Reducerea şradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin
care se renunţă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă
Deseori firma îşi reduce nivelul diversificării necorelate. Obiectivul este
de a concentra resursele mai bine asupra afacerii dominante şi de a înregistra o
creştere a profitabilităţii în acest domeniu.

4.Elaborarea planului de activităţi

în timp ce obiectivele sunt finalităţi dorite, planurile reprezintă mijloace

identificate şi proiectate pentru atingerea acestora. Importanţa dezvoltării
planurilor de acţiune apare mai pregnant atunci când considerăm că ele
reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice,
respectiv un instrument managerial.În acelaşi mod în care obiectivele
organizaţiei diferă în funcţie de nivelurile acesteia, şi planurile se prezintă la
nivel: strategic, tactic şi operaţional.
Planurile strategice detaliază acţiuni pentru întreaga organizaţie în
scopul de a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun
soluţionarea unor probleme care vizează reacţia organizaţiei la schimbarea
condiţiilor de mediu sau alocarea de resurse, acţiuni ce vor fi întreprinse

100
pentru a determina un efort unic şi a mobiliza capacitatea întregii organizaţii.
Planurile strategice sunt în general dezvoltate de managementul de vârf, cu
asistarea consiliului de administraţie şi în colaborare cu managementul de
mijloc. Planurile strategice, în mod caracteristic, acoperă un orizont de timp
relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea
planurilor strategice şi obţinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind să
se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. în cea mai mare parte,
planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă
managerii nivelurilor inferioare înaintea obţinerii creditului de la managerii de
vârf. Planurile tactice schiţează principalele acţiuni pe care departamentele
specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, având la bază
o anumită strategie. în dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua în
considerare un număr de alternative de acţiune înaintea stabilirii planului
final.
Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine
implementarea planurilor tactice şi obţinerea obiectivelor operaţionale.
Planurile operaţionale, în general, iau în considerare orizonturi de timp mai
scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt, de obicei, dezvoltate de
managerii de nivel inferior, în strânsă legătură cu managerii nivelului de
mijloc. Planurile operaţionale detailează în mod specific ce trebuie realizat,
îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obţine obiectivele operaţionale.
Dacă obiectivele operaţionale nu sunt atinse în organizaţii, atunci nici
planurile tactice şi strategice nu vor avea succes şi, deci, obiectivele la aceste
niveluri nu vor putea fi atinse.
5. Identificarea resurselor antrenate
Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de acţiune, el va aloca
resursele limitate de care dispune organizaţia sau compartimentul pentru
realizarea obiectivelor.
Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de acţiune şi bugetul
planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obţinerea
obiectivelor de performanţă.
Există câteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de acţiune:
S Buget fix - se alocă resurse pe baza unei singure estimări a costurilor.
Estimarea stabileşte o cantitate fixă de resurse care poate fi folosită, dar nu şi

101
depăşită, în sprijinul scopului specificat. De exemplu, un manager poate avea
un buget de 1000 miliarde lei pentru achiziţionarea de maşini şi echipamente
într-un an dat.
- Buget flexibil - se permite alocarea de resurse care variază în funcţie de
sau proporţional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii, operând în
condiţiile unor bugete flexibile, pot conta pe alocări de resurse suplimentare
atunci când activitatea creşte de la un nivel estimat la următorul. De exemplu,
un manager poate avea un buget permisiv pentru angajarea de muncitori
temporari, dacă comenzile de producţie depăşesc un anume volum.
- Buget cu baza zero - se utilizează în cazul în care nu există nici o
presupunere asupra resurselor necesare, pe baza unei alocări anterioare, iar
bugetarea este continuă până la finalizarea planului.

5. Programarea în timp a activităţilor şi stabilirea standardelor de

control
Pentru efectuarea riguroasă a activităţilor şi a controlului acestora, se trece
la redactarea planului. Una dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de
planificare secvenţială, cu indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta
reprezintă planul în formă grafică, extrem de utilă atunci când trebuie
comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare. Ea este
utilă la orice nivel al planificării, de la realizarea schiţei planului de ansamblu,
până la programarea sarcinilor individuale.

102
 3.MANAGEMENTUL FINANCIAR ŞI AL
CALITĂŢII
Managementul financiar

1.1. Conceptul economic şi funcţiile finanţelor

1.1.1. Conceptul de finanţe

Finanţele se leagă de istorie, pentru că au apărut odată cu schimburile
dintre marfă şi bani. În sclavagism, finanţele reprezentau colectarea resurselor
băneşti pentru acoperirea cheltuielilor publice (ca de examplu, construirea de
băi publice, poduri, etc). În feudalism, procesul de schimb marfă-bani se
amplifică, astfel că statul - care se confunda cu persoana conducătorului -
colecta fonduri pentru întreţinerea armatei şi pentru întreţinerea curţii
domneşti. În capitalism, când rolul statului creşte, atât pentru menţinerea
ordinii interne şi pentru apărarea teritoriilor şi a suveranităţii naţionale, cât şi
pentru expansiune, nevoia de a se colecta fonduri publice creşte. În socialism,
o parte din venitul naţional se utiliza pentru îndeplinirea funcţiilor statului.
În toate orânduirile sociale, finanţele s-au manifestat ca relaţii sociale, de
natură economică, apărute în procesul repartiţiei produsului social şi mai ales
a venitului naţional, în stânsă legătură cu îndeplinirea funcţiilor statului.
1.1.2. Finanţele în economia mixtă
Bunurile şi serviciile necesare membrilor unei societăţi sunt asigurate,
fie din sectorul public, fie din sectorul privat, fie din ambele sectoare.
Marimea şi structura acestor două mari sectoare ale economiei naţionale
depinde de o multitudine de factori interni şi externi, astfel că diferă de la o
ţară la alta.
Extremele sunt: numai sector privat, cu o economie concurenţială, în
care bunurile şi serviciile sunt asigurate din fonduri private şi numai sector
public, cu o economie planificată, centralizată, în care bunurile şi serviciile
sunt asigurate din fonduri publice.
Realitatea demonstrează existenţa ambelor sectoare, diferind de la o ţară
la alta, ponderea acestor sectoare în total economie. Economiile în care
interacţionează sectorul public cu cel privat se numesc economii mixte.

103
 Resursele economiei mixte sunt elemente ale valorii proprietăţii, ale
bogăţiei unei naţiuni şi provin din crearea produsului intern brut şi din
importuri. Acestea sunt utilizate pentru consum, formarea capitalului brut şi
exporturi. Resursele financiare la nivel naţional sunt alcătuite din banii
necesari pentru atingerea obiectivelor economice şi sociale, care provin din
produsul intern brut şi din surse externe (împrumuturi, ajutoare, etc).
Resursele financiare sunt grupate în:
 Resurse financiare ale instituţiilor şi autorităţilor publice
 Resurse financiare ale agenţilor economici (întreprinderi comerciale private
şi publice)
 Resurse financiare ale organizaţiilor non-profit
 Resurse financiare ale persoanelor fizice (cetăţenilor).
Între cele patru categorii prezentate există relaţii continue în dublu sens:
de colectare a fondurilor financiare (a sumelor de bani) cerute pentru
realizarea obiectivelor specifice fiecărui tip de organizaţie şi de distribuţie sau
alocare a fondurilor financiare (a banilor) pentru finanţarea creării bunurilor şi
serviciilor publice, private sau mixte.
1.1.3. Funcţiile finanţelor
Relaţiile economice şi sociale care apar în procesul repartiţiei produsului
intern brut în legătură cu satisfacerea nevoilor individuale şi sociale ale
membrilor societăţii constituie finanţele.
Finanţele îndeplinesc două funcţii importante: funcţia de repartiţie şi
funcţia de control.
a) Funcţia de repartiţie are în vedere: constituirea fondurilor financiare şi
repartizarea sau distribuirea acestora.
Aşa cum am arătat mai sus, la constituirea fondurilor financiare publice
contribuie toate sectoarele sociale (public, privat, mixt, populaţia), în funcţie
de capacitatea financiară.
Repartizarea sau distribuirea resurselor financiare publice reprezintă
volumul cheltuielilor publice pe destinaţii: învăţământ, cultură, sănatate;
asigurări sociale şi protecţie socială; gospodărie comunală şi locuinţe sociale;
apărare naţională; ordine publică; datoria publică; alte destinaţii. Prin
intermediul acestei funcţii ale finanţelor publice statul trebuie să intervină în

104
corectarea inegalităţilor existente între membrii societăţii, asigurând pentru
fiecare individ satisfacerea nevoilor de bază.
În cadrul distribuirii resurselor financiare se stabilesc priorităţi în
condiţiile existente la un moment dat, cum ar fi de exemplu: construirea unei
şosele sau a unui aeroport, subvenţii sau locuinţe sociale pentru persoanele
aflate în dificultate financiară, menţinerea echilibrului ecologic, refacerea unor
obiective distruse de calamităţi naturale (inundaţii, alunecări de teren, etc).
La nivel internaţional, fondurile constituite, de exemplu la nivelul
Comunităţii Europene, se distribuie unor ţări aflate în tranziţie pentru diverse
scopuri ( protecţia mediului, dezvoltarea infrastructurii, dezvoltarea sectorului
intreprinderilor private mici şi mijlocii, refacerea sectorului agricol şi de
producţie alimentară, etc), cu scopul diminuării decalajului economico-social
dintre state.
La nivelul organizaţiilor, funcţia de repartiţie reflectă constituirea
fondurilor proprii ale acestora, din capitaluri, profit şi alte izvoare, precum şi
împrumuturile, care reprezintă sursele financiare necesare desfăşurării şi
dezvoltării activităţilor.
Aceste resurse financiare sunt distribuite pentru efectuarea de plăţi generate de
diferite obligaţii.
b) Funcţia de control
Funcţia de control a finanţelor publice rezultă din caracterul “public” al
resurselor, adică, acestea sunt la dispoziţia statului şi deci aparţin tuturor
membrilor societăţii. Datorită faptului că finanţele publice reprezintă o bună
parte a produsului intern brut şi sunt utilizate pentru satisfacerea nevoilor
sociale ale tuturor membrilor societăţii este necesar controlul modului de
colectare, de distribuire şi de utilizare a resurselor financiare. Fiecare
contribuabil este interesat de modul în care se cheltuiesc banii publici. Această
funcţie se realizează faptic prin intermediul organismelor de control financiar:
Ministerul Finanţelor, Curtea de Conturi, Garda Financiară.
Funcţia de control a finanţelor organizaţiilor prezintă două aspecte:
unul constatativ şi corectiv şi unul preventiv. Ambele aspecte au în vedere:
respectarea legislaţiei economico-financiare şi fiscale, apărarea integrităţii
patrimoniului, utilizarea raţională a resurselor (a capitalului şi a
împrumuturilor), prevenirea pierderilor, creşterea rentabilităţii şi eficienţei,

105
etc. Funcţia de control este un atribut al managementului organitaţiei şi este
realizat de compartimente sau persoane specializate, de acţionari sau
proprietari, de bănci şi alte organizaţii finanţatoare, de organisme ale statului.
1.2. Finanţele manageriale (FM) ca funcţie a managementului financiar
1.2.1. Abordarea sistemică a FM
În sectorul public, managementul finanţelor publice este un atribut al
guvernului, al puterii politico-administrative executive încredinţate de
Parlament. Instituţia organizatorică care este delegată pentru managementul
finanţelor publice este Ministerul de Finanţe, cu Direcţiile sale judeţene, iar
finanţele publice locale apaţin autorităţilor locale (consiliile locale) prin
pârghii organizatorice specifice.
În sectorul privat, managementul finanţelor este o funcţie a
managementului. Din cadrul echipei manageriale face parte şi managerul
financiar, care însă preia prin delegare doar o serie de atribuţii, iar altele le
deleagă. Nu se confundă cu contabilul sau cu contabilitatea şi o să vedem în
capitolul următor de ce.
Managementul financiar este un tip de management care are scopul de a
asigura permanent organizaţia cu fondurile necesare şi de a le utiliza cu
maximum de eficienţă.
Managementul financiar este ştiinţa care se ocupă cu studiul proceselor
de conducere, prevedere, organizare, antrenare şi control a resurselor
financiare de care dispune o organizaţie în scopul realizării obiectivelor.
Succint, managementul financiar reprezintă un sistem de cunoştinţe
ştiinţifice, de metode şi tehnici de estimare a necesarului de resurse financiare
şi a posibilităţilor de obţinere a acestora, de instrumente economico-
financiare, procedee de constituire, repartizare şi utilizare a fondurilor
bugetare, de elaborare şi executare a bugetelor, de optimizare a deciziilor
manageriale financiare, de evaluare a eficienţei economice a activităţii.
1.2.2. Organizaţia ca un sistem financiar
Orice entitate juridică, cum ar fi: societate comercială, instituţie publică,
institut de proiectări sau de învăţământ, asociaţie non-profit, etc. poartă
denumirea generică de organizaţie. Aceasta este structurată în unul sau mai
multe departamente, direcţii, compartimente, secţii, divizii care îndeplinesc

106
anumite funcţii. Dacă se face abstracţie de structură şi totul este privit ca un
întreg, ca o “cutie neagră”, putem vorbi de un sistem.
Sistemul este deci un set de părţi aflate în interacţiune care realizează
unul sau mai multe procese sau îndeplineşte una sau mai multe sarcini pentru
a realiza obiectivele specifice. În general, un sistem este alcătuit din patru
blocuri principale: intrări, procese, ieşiri şi control sau feed-back (sau bucla de
întoarcere).
După cum se poate observa, principalul bloc al sistemului este
procesarea. Sistemul funcţionează prin recepţionarea intrărilor care sunt
transformate prin procesare în ieşiri şi care apoi sunt controlate, pentru a
vedea dacă satisfac obiectivele sistemului, aducânu-se corecţiile necesare.
Dimensiunile sistemului depind de punctul din care acesta este privit. Astfel,
organizaţia este un sistem de la nivelul managerului general sau din punctul de
vedere al factorilor de mediu extern (acţionari, furnizori, clienţi sau
beneficiari, concurenţi), care este alcătuit din subsisteme (departamente).
Departamentul de aprovizionare de exemplu, este un subsistem, dar pentru
managerul acestui departament acesta este un sistem, compus din subsisteme
(birouri sau locuri de muncă).

Resurse sau intrări

Problema căruia orice manager trebuie să-i facă faţă, indiferent dacă
organizaţia este comercială, cu scopul de a crea profit, sau o organizaţie non-
profit, şi indiferent de poziţia pe care o ocupă (nivel I, nivel II sau III) se referă
la managementul resurselor. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să ia în
considerare intrările, procesele şi ieşirile din sistemul pe care îl conduce.
Orice intră în organizaţie, departament, atelier, birou, secţie de producţie
pentru a fi transformat sunt intrări sau resurse.
Toate intrările pe care le-aţi identificat sunt resurse pentru procesul care
se desfăşoară în cadrul sistemului sau subsistemului. De modul de utilizare a
acestor resurse este responsabil managerul.

107
Ieşiri sau rezultate
Utilizând toate resursele într-un proces de transformare se obţin
rezultate: produse sau servicii, dar nu numai. Modul de considerare nu este
prea simplu.
Nu trebuie să se considere numai produsele sau serviciile care părăsesc
organizaţia, deoarece în interiorul acesteia sunt furnizori de resurse şi clienţi
interni a ceea ce se realizează în diferitele compartimente care o compun.
1.2.3. Orice sistem organizaţional funcţionează în mod similar. Intrările
constau din resursele organizaţiei, cum sunt: clădiri şi echipamente,
oameni, informaţii, bani. Toate aceste resurse sunt utilizate în procese de
transformare, cum sunt: fabricaţia, proiectarea, furnizarea serviciilor,
Valoarea monetară
Deoarece intrările - resursele şi ieşirile - rezultatele sunt de diferite
tipuri, acestea nu pot fi cumulate utilizând unităţi fizice diferite, astfel că este
necesar să se folosească o unitate de măsură unică şi anume banii. Prin
urmare, este necesară operaţia de reflectare în unităţi monetare a resurselor şi
a rezultatelor.
Amortizarea este o cheltuială internă a organizaţiei care se reţine din
venituri pentru a prevedea utilizarea sau deteriorarea progresivă a activelor
fixe utilizate în procesul de transformare a resurselor.
Această noţiune trebuie să fie înţeleasă ca fiind atribuită oricărui obiect
care are o durată de funcţionare mai mare de un an (activ fix) şi o valoare
suficient de mare (stabilită prin norme ale Ministerului de finanţe) şi care işi
transferă valoarea produselor sau serviciilor create de organizaţie în cote
anuale (egale sau inegale) în funcţie de politica de amortizare adoptată.
Ataşând valori băneşti fiecărei intrări şi ieşiri este o operaţiune relativ dificilă,
deoarece, nu toate resursele, produsele, serviciile pot fi exprimate în bani.
Procedura aplicării amortizării este parte din politica managerială a
organizaţiei. Managerul trebuie să fie atent la cel puţin patru factori: costul
achiziţiei mijloacelor fixe, durata lor normală de viaţă, valoarea reziduală şi
estimarea profitului care poate fi obţinut anual din utilizarea mijloacelor fixe
sau eficacitatea utilizării lor în organizaţiile non-profit..
Înţelegerea acestui aspect este facilitată de gruparea intrărilor în
următoarele categorii:

108
Intrări materiale
Intrările materiale sunt: teren, clădiri, utilaje şi echipamente, maşini şi
alte mijloace de transport, materii prime şi materiale necesare în procesele
operaţionale, cum sunt de exemplu: oţel, granule de plastic, carne, legume,
sare, zahăr, hîrtie, etc.
Nu este nici o îndoială că, atât mijloacele fixe, cât şi materialele, au un
preţ de achiziţie, prin urmare nu este dificil a se atribui o valoare monetară.
Oamenii
Se consideră forţa de muncă sau resursa umană, care poate fi alcătuită
din oameni plătiţi ca salariaţi sau voluntari neplătiţi, care prestează diferite
munci în sfera producţiei sau oferă servicii.
Forţa de muncă angajată cu contract de muncă negociază un salariu, care
permite atribuirea unei valori monetare acesteia. Dar ce se întâmplă cu
serviciile de voluntariat?
După cum am văzut şi în acest exemplu, unele organizaţii prestează
servicii cu oameni pentru oameni şi atunci, atât intrările, cât şi ieşirile sunt
orientate spre oameni.
Chiar dacă o organizaţie este specializată pe producţie, aceasta trebuie să
ia în considerare forţa de muncă ca fiind cea mai valoroasă şi cea mai
importantă resursă.
Banii
Banii pot fi atât intrări, cât şi ieşiri. Organizaţiile pot face orice dacă au
bani. De unde vin banii? Exemplificăm câteva surse: capitalul iniţial investit,
împrumuturi şi credite, donaţii, vânzarea produselor şi serviciilor, alocaţii
bugetare, profit reinvestit.
Informaţiile
Este cert faptul că nu se poate face prea mult fără informaţii. Un
manager dintr-o firmă mare cotată la Bursă urmăreşte preţul acţiunilor firmei
la bursă, rata inflaţiei, rata dobânzii, rata de schimb valutar, noi tehnologii, noi
produse sau servicii care concurează pe piaţă. Dar care este valoarea
informaţiilor? Cu siguranţă că informaţiile costă ceva, dar cât?

109
Intangibilele
Aici trebuie să ne gândim la softwere (programe informatice pentru
calculatoare electronice), proiecte, portofoliu de clienţi, localizarea
organizaţiei, renumele, marca înregistrată, licenţa, invenţii şi inovaţii, valoarea
managerilor şi a personalului.
Tangibilul este o intrare sau o ieşire materială, care poate fi atinsă cu mâna,
palpabilă.
Intangibilul este o intrare sau o ieşire imaterială, dar care adaugă valoare
organizaţiei.
Dacă achiziţionăm un program informatic, un proiect, o licenţă, etc.
plătim o sumă de bani, deci acestora le putem ataşa o valoare monetară. Dar
cât valorează portofoliul de clienţi sau cât pierde o organizaţie, dacă
managerul pleacă. Câţi ani de experienţă şi cunoştinţe, de instruire plătită de
organizaţie se pierd şi la ce valoare? Putem ataşa o valoare unui manager sau
unui alt specialist cu experienţă? Probabil că da, dar întradevăr este dificil.

Tipuri de ieşiri sau rezultate

Dacă produsele sau serviciile sunt comercializate pe bani se aşteaptă

întodeauna să se obţină un profit. Dar, dacă aceleaşi produse sau servicii sunt
furnizate în interiorul organizaţiei, între departamente, sau de către organizaţii
publice sau de voluntariat ele nu constituie ieşiri comercializabile şi deci nu
aduc profit, dar pot aduce un beneficiu sau chiar un surplus.
Căteodată ieşirile sunt greu de definit şi de măsurat. Unele sunt
tangibile, pot fi măsurate, sau câtărite (produsele), altele sunt intangibile
(serviciile). Pentru acestea din urmă se întâmpină dificultăţi în măsurare sau
chiar în definirea volumului. Să ne imaginăm cum am putea defini şi măsura
munca unui contabil sau a unui avocat! Probabil prin rapoartele emise, dar nu
numai!
Managerii încearcă să exprime ieşirile astfel încât să fie cât mai
tangibile, astfel că privesc totul pe termen lung spre beneficiul organizaţiei şi
a beneficiarilor.
Multe din valorile ataşate resurselor şi rezultatelor sunt date pe care le
găsim înregistrate în contabilitate. Prin urmare, contabilii sunt cei care ajută

110
managerii cu acea valoare monetară, dar cifrele contabile nu sunt suficiente
pentru deciziile manageriale. Acest aspect, însă, il vom dezvolta mai târziu.
Dacă asociem resurselor şi rezultatelor valori monetare obţinem sistemul
contabil. Acesta nu se suprapune peste întreaga organizaţie, tocmai datorită
existenţei unor elemente de intrare şi ieşire care nu pot fi exprimate în unităţi
băneşti.
Ce trebuie să facă managerii?
Un manager este cel ce alocă resursele. El trebuie să creeze condiţiile în
care munca trebuie să se facă şi să se facă bine. Resursele financiare
reprezintă puterea managerului şi acestea sunt sub directul său control cu
spijinul contabilului, care are menirea să-i facă viaţa mai uşoară.
Un manager este evaluat şi judecat prin ce a îndeplinit şi prin costul
acestui proces de a îndeplini obiectivele stabilite. La sfârşitul fiecărei perioade
de timp (săptămână, lună, trimestru, an) intrările exprimate în valori monetare
sunt comparate cu ieşirile exprimate în valori monetare. Aici işi are rostul
managementul financiar, să compare una cu alta.
Controlul resurselor financiare înseamnă măsurarea intrărilor cu
accent pe eficienţa utilizării resurselor. Avem suficiente resurse să realizăm
obiectivele (ieşirile) ?
De asemenea, înseamnă să măsurăm ieşirile având în vedere aspectele
cantitative şi calitative ale produselor şi serviciilor şi oricăror rezultate pe
termen lung.
Ce este managementul financiar?
După cum am văzut este necesară atribuirea valorilor monetare pentru a
putea compara intrările cu ieşirile.
Valoarea vine în ajutorul managerilor. Valoarea financiară care se
ataşează obiectivelor şi ţintelor manageriale capătă sens când se înţelege
scopul organizaţiei –misiunea şi valorile ei. Valorile financiare ajută să se
planifice şi să se monitorizeze cât de eficace sunt utilizate resursele.
Un manager este un repartizator de resurse şi un creator al condiţiilor în
care să se presteze o muncă şi această să fie bine făcută. Un manager este
responsabil de supravegherea şi de administrarea transformării resurselor
(intrărilor) în bunuri şi servicii (ieşiri).

111
 Managerii întodeauna îşi adresează întrebări lor însuşi. Am utilizat cât
mai puţine resurse? Am obţinut suficiente rezultate şi la nivelul de
calitate cerut ?
Să ne amintim că un manager este judecat după ce şi cum a obţinut, adică
cantitate şi calitate şi de asemenea dacă procesul de transformare utilizat a fost
realizat.
Numărul sau cantitatea şi calitatea ieşirilor determină eficacitatea. Modul
în care munca este făcută, sau cum au fost utilizate resursele, determină
eficienţa.
Un manager întodeauna trebuie să se axeze pe intrări, să utilizeze bine
resursele, ca să obţină eficienţă şi pe ieşiri, să realizeze obiectivele, ca să
obţină eficacitate.
Rolul managerului nu este uşor, dar întodeauna provocator. El trebuie să
facă faţă multor probleme depinzând de poziţia sa pe scara ierarhică şi de
delegare. Dar despre acestea, vom discuta pe larg în altă carte din acest ciclu.
Managementul financiar este activitatea organizaţiei responsabilă
pentru obţinerea şi utilizarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor
proiectate.
Dar ce deosebire este între managementul financiar şi cel contabil?În
limbajul curent utilizăm termeni ca: management contabil, contabilitatea
costurilor şi contabilitate financiară. Să vedem ce sunt aceştia!
Sistemul contabil cuprinde două subsisteme: managementul contabil şi
contabilitatea financiară, care sunt intercorelate prin contabilitatea costurilor şi
managementul costurilor.
Diferenţa esenţială între cei doi termeni se referă la diferenţa dintre
utilizatorii datelor prelucrate.
Managementul contabil furnizează informaţii pentru utilizatori interni, în
timp ce contabilitatea financiară pentru utilizatori externi. Ceea ce le
interconectează este contabilitatea şi managementul costurilor.
În limbajul curent utilizăm termeni ca: management contabil,
contabilitatea costurilor şi contabilitate financiară. Să vedem ce sunt aceştia!
Sistemul contabil cuprinde două subsisteme: managementul contabil şi
contabilitatea financiară, care sunt intercorelate prin contabilitatea costurilor şi
managementul costurilor.

112
 Diferenţa esenţială între cei doi termeni se referă la diferenţa dintre
utilizatorii datelor prelucrate. Managementul contabil furnizează informaţii
pentru utilizatori interni, în timp ce contabilitatea financiară pentru utilizatori
externi. Ceea ce le interconectează este contabilitatea şi managementul
costurilor.
 Să furnizeze managerilor informaţii pentru a stabili costul produselor,
serviciilor şi a altor obiective strategice. Informaţiile privind costurile
sunt necesare pentru:
 evaluarea stocurilor;
 determinarea costului vânzărilor;
 identificarea costurilor asociate produselor şi serviciilor pentru
considerente legate de eficienţă.
 Să furnizeze informaţii managerilor pentru luarea deciziilor, astfel:
 formularea strategiilor realiste şi a scopurilor pe termen lung;
alocarea eficientă a resurselor şi asigurarea utilizării eficiente a lor.
 Să furnizeze informaţii pentru planificare şi control şi să cuantifice
progresul faţă de obiectivele fixate. Aici ne referim la bucla de control
din fig.nr.1, care verifică acurateţa obţinerii performanţelor planificate şi
identificarea oportunităţilor şi a căilor de imbunătăţire.
Managementul financiar presupune parcurgerea următorilor paşi:
 Planificarea: planificarea programului, planificarea
operaţiilor, planificarea investiţiilor:
 Implementarea: planurilor financiare, finanţările, controlul
administratorilor;
 Evaluarea performanţelor: sistemul informaţional managerial,
analiza;
 Auditarea: controlul financiar specific.
Realizarea obiectivelor manageriale la toate nivelurile este condiţionată
de operarea unui sistem eficient de management financiar. Acest sistem poate
şi trebuie să ofere informaţiile necesare planificării, controlului şi deciziilor
pentru a asigura îndeplinirea misiunii strategice.
Managementul financiar cuprinde o serie de activităţi rezultate din
combinarea funcţiilor managementului cu funcţiile finanţelor, dintre care:
colectarea fondurilor financiare şi efectuarea plăţilor, bugetarea şi finanţarea,

113
evaluarea rezultatelor, statisticile şi raportarea periodică.. Acestea activităţi
pot fi realizate utilizând o serie de tehnici, modele şi metode utilizate în
şiinţele economice.
Cele mai utilizate sunt: previziunea cu tehnicile sale specifice, dintre care:
metoda balanţelor, metoda extrapolării, metoda intrapolării, metoda normării,
etc.
- statistica: calculul ratelor, a riscului, structurarea
- modelarea şi simularea proceselor economice
- metoda scorurilor pentru evaluarea mărimilor calitative, etc
 Managerul este persoana care răspunde de resurse (materiale, financiare,
umane) şi de transformarea lor în rezultate, adică bunuri sau servicii.
 Performanţa managerului este măsurată după cum au fost utilizate resursele
(eficienţa) şi după rezultatele obţinute (eficacitatea).
 Contabilitatea (exprimarea în valoare monetară) ajută managerii să
compare resursele cu rezultatele.
Managementul financiar este o funcţie a managementului.
Întrebări recapitulative:
 Definiţi legatura dintre finanţe şi ştiinţele economice, politice şi
administrative.
 Enumeraţi câteva nevoi individuale şi sociale.
 Care sunt principalele caracteristici ale acţiunilor care satisfac
nevoile sociale sau publice ale oamenilor ?
 ..
 Bunurile şi serviciile necesare membrilor unei societăţi sunt asigurate
din sectorul public, din sectorul privat, sau din ambele sectoare ?
 Resursele financiare sunt grupate în:........................
 Instituţiile şi autorităţile publice îşi constituie fondurile financiare
din....................
 Care sunt cele două funcţii importante pe care le îndeplinesc finanţele
?
 Cele trei mari sectoare pe care le cuprind finanţele
sunt:.........................................
 Finanţele manageriale (FM) sunt funcţie a managementului financiar
sau invers?
 Ce presupune denumirea generică de organizaţie ?

114
  Ce este de fapt managementul resurselor?
 Intrările constau din resursele organizaţiei, cum sunt: clădiri şi
echipamente, oameni, informaţii, bani. Este fals sau adevărat?
 Amortizarea este o cheltuială internă a organizaţiei care se reţine din
venituri pentru a prevedea utilizarea sau deteriorarea progresivă a
activelor fixe utilizate în procesul de transformare a resurselor?
 Banii sunt intrări sau ieşiri ?
 Organizaţiile pot face orice dacă au bani?
 De unde vin banii? Exemplificaţi câteva surse: ........................
 Ce trebuie să facă managerii?
 Ce este managementul financiar?
 Care este rolul managerului?
 Managementul contabil furnizează informaţii
pentru ......................................................, în timp ce contabilitatea
financiară pentru ...............................................................

Yield Management

Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a

obţine un maxim de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de
hotel. Acest instrument a fost aplicat pentru prima dată la nivelul industriei de
transport aerian la sfârşitul anilor 1970.
Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif
standard. Doar dacă rezervarea se realiza în cadrul acelei perioade se putea
obţine preţul respectiv. De asemenea, în afara perioadei s-a introdus o
structură diversificată de preţuri care să ia în considerare şi caracteristicile
clienţilor.
Legătura dintre activitatea liniilor aeriene şi industria ospitalităţii s-a
realizat prin caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse şi
perisabilitatea acestora. De asemenea ambele industrii vând produse unor
segmente de piaţă cu nevoi diferite, înregistrează perioade de timp care sunt
mai favorabile şi oferă o gamă variată de tarife din care clientul poate alege.
Yield management este un mix între legătura cost-preţ şi sistemul de
distribuţie utilizat, care urmăreşte să asigure ca obiectiv maximizarea

115
veniturilor. Instrumentul necesită o privire de ansamblu asupra activităţii de
cazare, relaţiei cost-preţ, nivelului de cost variabil şi stabilirii unor valori
diferite ale mix-ului de vânzare a serviciilor. Sistemul de rezervare reprezintă
elementul cheie care permite managerilor din industria hotelieră utilizarea
instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta
de produse şi sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a
previziona vânzările pe o perioadă de 45-90 de zile şi să îşi fixeze tarifele
standard şi politica de rezervare.
Astfel, yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai
potrivite cazări pentru client la preţul potrivit şi având ca rezultat
îmbunătăţirea veniturilor. Una dintre principalele diferenţe în utilizarea yield
management între hotel şi liniile aeriene este că pentru hotel clienţii vor crea
venituri şi prin cumpărarea altor servicii pe perioada de cazare, pe când în
cazul transportului aerian nu există o astfel de posibilitate. Datorită acestei
caracteristici hotelierii trebuie să ia în considerare potenţialul financiar al unui
client potenţial faţă de altul în determinarea politicii de rezervare.
• Condiţii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:
- Când o firmă operează cu o capacitate relativ restrânsă;
- Când cererea poate fi segmentată;
- Serviciul este perisabil;
- Când serviciul este vândut în avans, prin sistem de rezervare;
- Când cererea fluctuează substanţial;
- Când costurile marginale ale vânzărilor şi costurile de producţie sunt
scăzute, iar costurile modificării capacităţii sunt ridicate
Elementele care influenţează veniturile hotelului şi care au reprezentat
factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt următorii:
a) Gradul de ocupare
În general, s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină
obţinerea de venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest
rezultat este acceptabil mai ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea.
Când gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de
decizii legate de caracteristica financiară a vânzărilor, a ratei de profitabilitate.
Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei
manageriale şi a celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului; deci
se poate răspunde la întrebări de tipul:

116
• Cât de eficiente au fost campaniile de promovare?
• Cât de eficient a fost biroul de rezervare?
• Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.
Gradul de ocupare se calculează astfel:
- fie la nivelul camerei:
Goc-
Unde:
Nco
-ir 1 f\f\
Ncd
Nco - număr de camere ocupate, Ncd- număr de camere disponibile
- fie la nivelul locurilor:
Nî
Gol = xlOO
Nld
Unde: Nî - număr de înnoptări, Nld - număr de locuri disponibile
Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut
potenţial. De exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzionează un grad
de ocupare de 65% şi înregistrează în medie 89 Euro venit, pe cameră, va
avea un venit potenţial anual de 2,1 milioane Euro. De asemenea, managerii
trebuie să înţeleagă că acest nivel potenţial de 65% nu reprezintă un standard
de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dacă presupunem că hotelul are
următoarea variaţie a gradului de ocupare la nivelul unei săptămâni, putem
realiza următoarea previziune a vânzărilor:
a Luni - Miercuri - Goc = 65% •=> 100 x 0,65 = 65x89 = 5785 x 52(săpt.) x 3
(zile) = 902460
a Joi - Sâmbătă - Goc = 40% •=> 100 x 0,40 = 40x89 = 3560 x 52 (săpt.) x 3
(zile) = 555360
a Duminică - Goc = 50% •=> 100 x 0,50 = 50x89 = 4450 x 52 (săpt.) =
231400
a Venituri anuale totale luând în considerare fluctuaţia gradului de ocupare
se previzionează la o valoare de 1689220 Euro.

117
b) Tariful mediu real
Acesta reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a
vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator
statistic pentru toate unităţile care aplică tarife diferenţiate de tariful afişat, în
scopul asigurării unei utilizări cât mai eficiente a capacităţii disponibile.
Analiza acestui indicator va oferi răspuns la întrebări de genul:
- Care a fost componenţa mixului de camere vândute diferenţiat ca preţ?
- Care au fost camerele cele mai bine vândute în funcţie de tariful practicat?
- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing în realizarea unui pachet
atractiv pentru week-end, de 80 Euro camera?
Indicatorul se calculează după următoarea formulă:
CA
Tm=
Nco
Unde: Tm - tariful mediu real, CA - cifra de afaceri
Tariful hotelier, ca şi preţul de la restaurant, nu este un scop în sine, ci este un
mijloc financiar de realizare, în condiţii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful
este un element al strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele
propuse: creşterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un
segment de piaţă etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o paletă largă de tarife
adaptate în funcţie de clienţi şi condiţiile pe care le solicită aceştia.
c) Venitul pe cameră disponibilă
Acest indicator permite înţelegerea unui factor financiar determinant
pentru hotel. În general, prin analiza lui se va putea răspunde la întrebarea:
Cât venit produce în general o cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare
obţinut. Indicatorul se calculează astfel:
CA
Vc=
Ncd
Unde: Vc - venitul pe cameră disponibilă, Ncd - număr de camere disponibile
De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obţinut este de 49 Euro
(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei
pragului de rentabilitate al cazării.
Folosind aceşti indicatori managerii pot analiza situaţia cazării din punct
de vedere financiar, reprezentând în acelaşi timp o fundamentare pentru

118
aplicarea instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu:
atât de a maximiza profitul din vânzarea camerelor de hotel, cât şi de a
maximiza profitul obţinut pentru serviciile hotelului. Este important să existe
ambele obiective, deoarece doar prin urmărirea creşterii vânzărilor s-ar putea
să nu fie atraşi la hotel cei mai profitabili clienţi.
Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei
combinaţii de preţuri şi metode de control a gestiunii.
Pentru a înţelege conceptul este important să se cunoască toate părţile
componente. Fiecare parte se află în strânsă corelaţie cu celelalte şi sprijină
obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt
explicate cu ajutorul exemplelor următoare:
Ajungem la definiţia conceptului de yield management. Yield-\x\ este
procentul de venit care poate fi asigurat dacă 100% din camerele disponibile
au fost vândute la tariful etalon (maxim).
Venit realizat
Y = xlOO
Venit potenţial
Unde:
S Venitul realizat - este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful
practicat);
S Venitul potenţial - este venitul ce poate fi primit dacă toate camerele vor fi
vândute la tariful etalon
Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluţiile şi efortul necesar
pentru atingerea unui venit maxim.
• Principalele avantaje ale aplicării metodei în industria ospitalităţii sunt:
- îmbunătăţirea prognozei;
- îmbunătăţirea tarifarii sezoniere şi a deciziilor de stoc;
- Identificarea de noi segmente de piaţă;
- Identificarea cererii segmentelor de piaţă;
- Intensificarea coordonării dintre front-office şi diviziile de vânzare;
- Determinarea activităţii de discount;
- îmbunătăţirea dezvoltării planului de afaceri;
- Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare

119
Întocmirea situaţiilor financiare
Situaţiile financiare ale unei organizaţii sunt :
- bilanţul contabil,
- situaţia veniturilor şi cheltuielilor sau contul de profit şi pierdere,
- situaţia fluxului de numerar sau situaţia fluxului de trezorerie.
Acestea reflectă situaţia financiară generală a organizaţiei.
Situaţiile financiare (Bilanţul contabil, Contul de profit şi pierderi,
Anexele la bilanţ şi Raportul managementului (administratorilor), constituie
instrumente utile pentru factorii interesaţi (stakeholderi) de situaţia financiară
şi de evoluţia întreprinderii în luarea deciziilor.
Principalii factori interesaţi de informaţiile cuprinse în situaţiile financiare
sunt:
 Creditorii, interesaţi de abilitatea întreprinderii de a plăti datoriile şi
dobânzile;
 Investitorii, pentru a decide investiţia şi a o monitoriza;
 Managerii, pentru a monitoriza bonitatea furnizorilor şi a clienţilor şi de a
judeca puterea financiară a potenţialilor parteneri;
 Salariaţii, interesaţi de sănătatea financiară a întreprinderii pentru a fi
motivaţi şi pentru aşi asigura liniştea siguranţei mijlocului de existenţă.

3.1. Bilanţul contabil

Proprietarii unei organizaţii, indiferent dacă sunt persoane fizice,

persoane juridice, statul sau o combinaţie dintre acestea, sunt interesate de a
cunoaşte din timp în timp care este situaţia patrimonială, care este valoarea
organizaţiei.
Patrimoniul organizaţiei se prezintă sub forma unui cântar cu două
talere : în stânga este ACTIVUL şi în dreapta este PASIVUL.
Prima parte a bilanţului este ACTIVUL.
Prima grupă este cea a activelor imobilizate, adică acele bunuri achiziţionate
care sunt utilizate o perioadă mai lungă de un an şi se transformă mai greu în
bani. Ele îşi transferă o porţiune din valoare asupra produselor sau serviciilor
în timpul procesului de transformare sau procesare într-o perioadă de timp,
care se numeşte durată de viaţă utilă., sub forma cotei de amortizare. Desigur

120
că ele pot fi vândute şi transformate rapid în lichidităţi, dar în general scopul
achiziţionării lor nu este de revânzare, ci de utilizare în procesul muncii.
Activele imobilizate se împart în trei grupe: imobilizări necorporale,
imobilizări corporale şi imobilizări corporale şi necorporale în curs.
Obiectele cumpărate reprezintă active imobilizate şi pot fi grupate asfel:
 active imobilizate necorporale: cheltuieli de constituire firmă, brevetul
de invenţie, programele informatice ;
 active imobilizate corporale :
 grupa 1 : teren şi construcţii (clădiri finalizate)
 grupa 2: linia tehnologică, instalaţia de comandă electronică pentru
linia tehnologică, cântare şi alte aparate de măsură şi control,
calculatoarele electronice; autovehiculele; animale şi plantaţii
 grupa 3: mobilierul, centrala telefonică, aparatul fax, aparatul de
copiat
 active corporale şi necorporale în curs: garaj nefinalizat
A doua grupă este cea a activelor circulante. Se numesc aşa pentru că ele se
consumă într-o perioadă mai mică de un an şi se transformă mai repede în
lichidităţi.
Dar şi aici avem trei grupe, după viteza de transformare în bani. Cel mai
greu de transformat sunt stocurile, apoi creanţele şi ultima categorie sunt banii
în casa sau în conturile bancare, care sunt lichidităţi.
Cheltuielile efectuate sunt achiziţii de active circulante. Acestea se împart
în mai multe grupe, ca in exemplul de mai jos:
 stocuri de:
 materii prime, materiale, consumabile, obiecte de inventar : carne,
condimente, detergenţi, hârtie şi formulare, etc.
 producţia în curs de execuţie : carnea aflată în curs de prelucrare
 produse finite : mezelurile, dar şi carnea tranşată şi vândută ca atare
 ambalaje
 creanţe : suma de bani datorată de clienţi pentru marfa facturată, ridicată
şi neachitată
 numerar : banii din cont bancar şi din casa
 cheltuieli realizate în avans : suma de bani achitată constructorului de
garaj

121
 Activele totale însumează activele imobilizate şi activele circulante şi
reprezintă patrimoniul brut al organizaţiei.

Partea a doua a bilanţului contabil se numeşte PASIV.

Aici sunt reflectate sursele financiare care acoperă elementele patrimoniale,
cele de activ. Pasivul se grupează în : capitaluri şi datorii. Mai este o grupă
numită provizioane, dar nu toate organizaţiile o folosesc.
Pasivele sunt, după cum am spus două mari grupe, dacă exceptăm
provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli.

 Capitaluri:
 capital subscris şi vărsat : sumele depuse în bancă de asociaţi la
înfiinţarea firmei. Poate fi şi capital subscris nevărsat, dar oricum
diferenţa trebuie vărsată într-un timp limitat.
 prime de capital : dacă o parte a capitalului (părţi sociale, acţiuni) se
cesionează cu un preţ mai mare sau mai mic diferenţa se înregistrază
în această grupă.
 rezerve : aici se acumulează sumele prelevate pentru rezerve legale,
rezerve statutare, rezerve din reevaluare şi profitul reinvestit pentru a
fi utilizat pentru dezvoltare (investiţii). Rezervele din reevaluare sunt
cele determinate din calcul, prin reevaluarea periodică (anuală sau
conform precizărilor Ministerului Finanţelor) a activelor imobilizate
şi stocurilor, deoarece ele sunt cuprinse în contabilitate la cost istoric,
adică la data achiziţionării şi între timp valoarea lor de piaţă se
modifică.
 rezultatul reportat şi rezultatul exerciţiului : acestea reprezintă profitul
sau excedentul sau pierderea rezultate la finele perioadei financiare
din întreaga activitate. Rezultatul reportat este cel din perioade
anterioare, care fie era pierdere şi trebuie recuperată, fie era profit şi
nu a fost repartizat. Rezultatul exerciţiului este cel din perioada
financiară curentă (trimestru, semestru, an financiar) şi care la finele
anului financiar se repartizează sau se reportează pentru exerciţiul
următor.

122
  Datorii :

 Datorii financiare : credite, imprumuturi, etc. Acestea sunt :
 datorii financiare pe termen mediu şi lung, sau ce trebuie plătite
într-o perioadă de peste un an : creditul bancar pe 3 ani pentru
investiţii
 datorii financiare pe termen scurt, sau ce trebuie plătite într-o
perioadă de până la un an : creditul bancar pentru achitiţia de
materii prime, materiale.
 Datorii comerciale curente : furnizorii
 Alte datorii curente : salarii, asigurări sociale, datorii fiscale,
datorii la asociaţi, etc.
 Venituri în avans : suma facturată pentru marfa din luna viitoare.
Bilanţul contabil include activele şi pasivele organizaţiei. Activele sunt
elementele patrimoniale, iar pasivele sunt sursele de acoperire ale
elementelor patrimoniale. Deci avem informaţii despre surse şi modul de
utilizarea lor.

Prezentarea generală a bilanţului contabil (pe orizontală):

Active Pasive

Active imobilizate: Capitaluri:

- Imobilizări necorporale - Capital şi prime de capital
- Imobilizări corporale - Rezerve şi rezerve din reevaluare
- Imobilizări corporale sau - Profit/surplus sau pierdere
necorporale în curs
- Imobilizări financiare Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
Datorii pe termen mediu şi lung
Active circulante: Datorii pe termen scurt:
- Stocuri - Datorii financiare
- Creanţe - Datorii comerciale
- Titluri financiare - Alte datorii

123
comercializabile - Venituri în avans
- Numerar
- Cheltuieli în avans

Total activ Total pasiv

În multe ţări bilanţul se utilizează în forma pe verticală. Noile

reglementări, care armonizează contabilitatea financiară românească la
directivele europene şi standardele internaţionale de contabilitate prevede
forma pe verticală, mai complexă (detaliată) sau simplificată, în funcţie de
mărimea firmei.

Bilanţul arată deci patrimonial brut al organizaţiei (total active din forma pe
orizontală) şi patrimonial net al organizaţiei (capitaluri proprii din forma pe
verticală, sau total active minus total datorii din forma pe orizontală).
Patrimoniul net reflectă valoarea contabilă a organizaţiei, dar nu întodeauna şi
valoarea reală.
Bilanţul contabil nu reflectă valoarea curentă, pentru că unele elemente
sunt exprimate la cost istoric. De asemenea, multe elemente cu valoare
financiară sunt omise din înregistrările contabile, cum sunt : clientela, bunul
renume, valoarea angajaţilor care au acumulat cunoştinţe şi experienţă. Chiar
dacă valoarea a crescut de 50 de ori în 3 ani şi adăugăm o valoare estimată
pentru renume, clentelă, angajaţi, ceea ce se numeşte good-will (spor de
valoare), să zicem de încă 20 de ori, firma nu se poate vinde la acest preţ, ci
numai la preţul convenit, prin realizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă,
adică la preţul de piaţă.

3.2. Contul de profit şi pierdere sau situaţia veniturilor şi cheltuielilor

Aşa cum se deduce din denumirea situaţiei financiare, aceasta cuprinde :
venituri, cheltuieli şi rezultatul exerciţiului (profit/ surplus sau pierdere),
care se calculează din venituri minus cheltuieli.

Situaţia veniturilor

124
 În ceea ce priveşte veniturile, cele din vînzarea produselor şi serviciilor
produse în cadrul organizaţiei şi din subvenţii reprezintă cifra de afaceri.
Alte venituri sunt : variaţia stocurilor, producţia imobilizată, etc. Acestea
împreună cu cifra de afaceri sunt venituri din exploatare.
Veniturile rezultă şi din activitatea financiară : dobânzi încasate,
diferenţe de curs valutar, etc. şi se numesc venituri financiare. Uneori,
organizaţia obţine venituri excepţionale sau extraordinare, cum ar fi
compensaţii pentru calamităţi.
Situaţia veniturilor
Cifra de afaceri:
(minus) costul bunurilor vândute
= Marja brută
Cheltuieli operaţionale:
(minus) cheltuieli cu vînzare şi distribuţie
(minus) cheltuieli cu administraţia
(minus) amortizarea regie generală
(plus) alte venituri de exploatare
(minus) alte cheltuieli de exploatare
-----------------------------------------------------
---------
= Rezultatul operaţional (din exploatare)
Elemente financiare:
(plus) venituri financiare
(minus) cheltuieli financiare
-----------------------------------------------------
--------
= Rezultatul curent, după elemente
financiare
Elemente extraordinare:
(plus) venituri extraordinare
(minus) cheltuieli extraordinare
-----------------------------------------------------
-------
= Rezultatul înainte de impozitare
(minus) Impozit pe profit Situaţia cheltuielilor
= Profit net după impozitare
125
 În ceea ce priveşte cheltuielile, cel mai important aspect este acela de a
delimita costul bunurilor vîndute şi al serviciilor prestate de costurile
operaţionale din cadrul cheltuielilor pentru exploatare.
Clasificarea costurilor
Ştim acum că intrările sau resursele sunt costuri sau cheltuieli. Nu este
prea mare diferenţă între costuri şi cheltuieli.
Cheltuiala este un consum de mijloace, de regulă financiare, pentru
satisfacerea unor nevoi sau a unor obligaţii. Costul este suma de bani cheltuită
pentru producerea sau cumpărarea unui bun sau serviciu.
Aceste costuri sau cheltuieli se grupează în mai multe moduri în funcţie
de criteriul de clasificare.
A.După comportamentul lor în concordanţă cu schimbările din
activitate, costurile se grupează în: costuri variabile, costuri fixe şi costuri
semi-variabile.
Unele cheltuieli sunt fixe, altele variabile. Dar, cheltuielile fixe nu sunt fixe
pentru totdeauna. Chiria de exemplu, poate fi renegociată din timp în timp,
sau adaptată la inflaţie şi atunci se modifică, urmând ca pentru o altă perioadă
de timp să rămână fixă.
h Costurile variabile sunt cele care variază direct proporţional cu
schimbările din activitate, cum sunt: materiale directe, manopera directă.
h Costurile fixe sunt cele care rămân constante faţă de schimbările din
activitate, cum sunt: asigurări, unele impozite şi taxe, chirii.
h Costurile mixte sau semi-variabile sau costuri în trepte sunt cele care
variază în volum, dar nu direct proporţional, şi conţin o componentă fixă şi
una variabilă, cum sunt: cheltuielile cu telefonul sau cu electricitatea.
Componenta fixă, cum ar fi abonamentul de telefon rămâne constantă, iar
componenta variabilă se modifică în funcţie de consumul serviciilor de
telefonie.
B. După trasabilitate (alocarea la un obiect de cost, cum sunt
produsele, activităţile, departamentele, unităţile teritoriale) deosebim:
costuri directe şi costuri indirecte.
h Costuri directe sunt cele care pot fi identificate şi alocate direct costului
unui obiect, ca: materiale, manopera pentru fabricarea unui produs sau
executarea unui serviciu.

126
 hCosturi indirecte sunt cele care nu pot fi direct identificate, cum sunt:
cheltuieli de întreţinere a utilajelor, publicitatea.
C. După funcţiile organizaţiei:
 funcţia de producţie: costuri de producţie (cheltuieli cu materiale,
manoperă, utilităţi, costurile calităţii, asigurari, etc.)
 funcţia de vânzare: costuri de vînzare şi marketing
 funcţia de cercetare-dezvoltare: costuri cu cercetarea
 funcţia administrativă: costuri cu administraţia
 funcţia financiară: costuri financiare
D. După nivelul calculelor:
hCosturi totale
hCost unitar sau cost mediu (costul total raportat la numărul total de
unităţi fabricate).

Denumirea costului sau cheltuielii Directe Variabile

Indirecte Fixe
Costul de producţie
- materii prime şi materiale directe Directe Variabile
- salarii directe şi costurile cu asigurările şi Directe Variabile
protecţia socială Directe Variabile
- costuri specifice de fabricaţie (energie,
combustibil, SDV-uri, etc) Indirecte Variabile
- costuri cu întreţinerea şi funcţionarea Indirecte Variabile
echipamentelor Indirecte Fixe
- amortizarea echipamentelor Indirecte Fixe
- costuri generale ale secţiei de producţie,
inclusiv salarii
- amortizarea mijloacelor fixe ale secţiei
Costurile de operare
- costuri de cercetare-dezvoltare Indirecte Fixe
- costuri de vânzare (transport, manipulare, Indirecte Variabile
ambalare, depozitare, vămuire, reclamă,
publicitate, etc.) Indirecte Fixe
- costuri generale de administraţie (salarii

127
administraţie, utilităţi, amortizare şi reparaţii
mijloace fixe administraţie, asigurări,
curăţenie, etc)

Costul total de exploatare:

Costuri
Costuri indirecte de Costuri de Costuri Costul
primare de +
producţie producţie = de + total =
producţie operare

Costurile calităţii sunt costuri indirecte de producţie. Acestea se împart în

trei grupe:
Costurile prevenirii defectelor: programe de instruire a lucrătorilor,
costuri de cercetare a cerinţelor clienţilor, îmbunătăţiri tehnologice, etc.
Costurile evaluării sunt cele care se referă la inspecţia calităţii şi
monitorizare.
Costurile defectelor, care pot fi interne, ca rebuturi, reinspecţie,
reparaţie sau refabricaţie şi externe, cum sunt: returnări de produse datorită
problemelor calitative, costuri de garanţie, vînzări pierdute din cauza
performanţelor slabe ale produselor
Costul unitar este costul total împărţit la numărul total de produse
fabricate. Acesta este şi costul mediu. Dar costul unitar poate fi determinat
şi prin adunarea costurilor variabile pe unitate şi a costurilor fixe pe unitate.
Ceea ce este de reţinut aici este că pe măsura descreşterii volumului de
produse realizate costul unitar creşte, în timp ce costurile fixe rămân
constante şi sunt „împrăştiate” peste toate produsele.
E. După relevanţa lor în planificare, control şi decizii:
hCosturi controlabile şi costuri necontrolabile sunt acesle costuri care
pot fi sau nu influenţate de controlul managerial. Astfel: costurile

128
 controlabile sunt cele variabile, iar cele necontrolabile sunt unele
cheltuieli fixe, cum ar fi amortizarea.
hCosturi standard sunt costuri predeterminate, care servesc ca ţinte de
atins pentru eficienţă (acestea sunt bazate, de exemplu, pe cantitatea de
resurse necesare în fabricaţie pentru a obţine eficienţa rezultatelor).
hCosturi nerelevante şi costuri relevante sau de oportunitate. Costurile
nerelevante sunt cele care sunt deja angajate şi nu afectează deciziile
viitoare. De exemplu: chiria plătită pentru o perioadă de timp sau
amortizarea. Costurile relevante sau de oportunitate sunt costuri
aşteptate în viitor care diferă de la o alternativă la alta şi influenţează
deciziile.
Costul bunurilor vândute şi al serviciilor prestate cuprinde : costurile
primare ale activităţii de bază şi auxiliare şi costurile indirecte de producţie.
Costurile operaţionale, sunt : costurile de vînzare, costurile de administraţie,
alte costuri indirecte.
Cheltuielile financiare: dobînzile la credite, diferenţe de curs valutar şi
altele;
Cheltuielile excepţionale sau extraordinare : pierderi în urma unor
calamităţi, exproprieri.
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE (simplificat)

1. Cifra de afaceri
2. Variaţia stocurilor
3. Producţia imobilizată
4. Alte venituri din exploatare
A. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL (1+2+3+4)
5. Cheltuieli cu materii prime, materiale, alte cheltuieli materiale
6. Cheltuieli cu personalul
7. Amortizări şi provizioane
8. Alte cheltuieli de exploatare
B. CHELTUIELI DE EXPLOATARE TOTAL (5+6+7+8)
C. REZULTATUL DIN EXPLOATARE (A-B)
D. VENITURI FINANCIARE TOTAL
E.. CHELTUIELI FINANCIARE TOTAL
F. REZULTATUL FINANCIAR (D-E)
REZULTATUL CURENT ( C+F)
G. VENITURI EXCEPTIONALE
H. CHELTUIELI EXCEPTIONALE
I. REZULTATUL EXCEPŢIONAL (G-H)
J. VENITURI TOTALE (A+D+G)
K. CHELTUIELI TOTALE (B+E+H)
L. REZULTATUL BRUT (J-K)
M. IMPOZIT PE PROFIT
REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI (L-M)

129
 Această formă a situaţiei veniturilor şi cheltuielilor este utilă managerilor
pentru a avea controlul asupra veniturilor şi costurilor. Contabilitatea
utilizează o formă care grupează elementele de venituri şi cheltuieli.
Situaţia veniturilor sau contul de profit şi pierdere se bazează mai
degrabă pe intenţia de a obţine sau plăti bani şi nu pe numerar efectiv. Aceasta
înseamnă că scopul este de a evidenţia cheltuielile care generează veniturile în
perioada de operare şi nu este obligatoriu să egaleze numerarul generat de
activitate.

3.3. Situaţia fluxului de numerar

Situaţia fluxului de numerar prezintă sursele numerarului şi ieşirile de

numerar. Această situaţie financiară este cea mai importantă pentru manageri,
deoarece arată „sănătatea” financiară a organizaţiei.
Veniturile şi cheltuielile se înregistrază în situaţia contului de profit şi
pierdere, iar intrările şi ieşirile de numerar, de bani, se înregistrază în situaţia
fluxului de numerar. Un manager vegheză să aibă mereu numerar. Lipsa
numerarului, sau o situaţie negativă a fluxului de numerar, arată că nu există
fonduri financiare interne disponibile pentru a menţine activele existente,
pentru a face noi investiţii sau pentru a plăti datoriile curente şi pe termen
lung.
O situaţie simplificată a fluxului de numerar sau a trezoreriei se prezintă
astfel :

Situaţia fluxului de numerar

Activităţi operaţionale (de exploatare):

(plus) intrări de numerar de la clenţi
(plus ) subvenţii
(minus) ieşiri de numerar către furnizori
(minus) ieşiri de numerar către salariaţi
(minus) alte ieşiri de numerar
= Numerar net din activităţi operaţionale (de
exploatare)

130
 Activităţi financiare:
(plus) intrări de numerar din împrumuturi şi credite
(minus) plata ratelor pentru credite, împrumuturi,
leasing
(plus) dobânzi încasate
(minus) dobânzi plătite
= Numerar net din actvitatea de finanţare
Activitatea de investiţii:
(minus) achiziţii de imobilizări (corporale şi
necorporale)
(plus) vânzări de active imobilizate
= Numerar net din investiţii
Numerar din alte evenimente:
(minus) taxe şi impozite plătite
(minus) dividende plătite
(minus cheltuieli excepţionale)
= Numerar net din alte evenimente
= Numerar net anual
(plus) numerar net la începutul anului financiar
= Numerar net la sfârşitul anului financiar

Acest model porneşte de la elementele de intrări şi ieşiri de fluxuri de

numerar grupate pe activităţi: de exploatare (operaţionale), financiare şi de
investiţii. Se numeşte metoda directă.
O altă metodă, numită metoda indirectă, porneşte de la rezultatul net
din exploatare (preluat din situaţia veniturilor şi cheltuielilor), corectat cu
amortizarea şi cu variaţia necesarului de fond de rulment şi apoi se operează
fluxurile de numerar din activitatea de finanţare şi de investiţii.
Amortizarea se adaugă la profitul net, deoarece, deşi reprezintă o
cheltuială şi se scade din venituri, nu este o ieşire de numerar.

3.4. Raportul anual financiar

131
 Toate organizaţiile prezintă un raport anual proprietarilor, investitorilor
sau altor persoane interesate. Situaţiile financiare sunt parte din acest raport
anual.
Forma şi conţinutul raportului anual diferă de la ţară la ţară, sau în
funcţie de tipul şi mărimea organizaţiei. Acestea se supun unor reguli impuse
de Ministerul finanţelor, de standarde internaţionale şi europene, de
reglementări ale unor organisme profesionale (corpul experţilor contabili, al
auditorilor, al tranzacţiilor financiare pe bursa de valori, etc).
Este interesant că în lume, cerinţele de raportare au grupat ţările în două
categorii:
- cele care urmează modelul anglo-american (Anglia, Canada, SUA,
Australia, Olanda, India, Irlanda, Noua Zeelandă), şi care urmăresc
principiul unei vederi „corecte” a poziţiei financiare şi a performanţelor
organizaţiei din punctul de vedere al proprietarilor;
- cele care urmează modelul franco-german (Austria, Belgia, Finlanda,
Franţa, Germania, Grecia, Italia, Japonia, Norvegia, Portugalia, Spainia,
etc), şi care urmăresc principiul fiscalităţii.
In majoritatea ţărilor raportul anual conţine 6 secţiuni: raportul
managerilor, raportul auditorilor (sau cenzorilor), situaţia veniturilor, bilanţul
contabil, situaţia fluxului de numerar şi notele explicative.
În România, notele explicative s-au introdus din 2001/2002, o dată cu
reglementările de armonizare la standardele europene şi internaţionale şi
diferă după mărimea şi tipul intreprinderii organizaţiei.
Acestea detaliază unele aspecte cu referire la principii, politici şi metode
contabile; provizioane; repartizarea profitului, etc.
Situaţiile financiare sunt instrumente financiar-contabile care oferă
managererilor şi altor organisme interesate o imagine cu privire la starea
financiară a organizaţiei.
 Bilanţul rezumă poziţia organizaţiei la sfârşitul anului financiar şi
reflectă valoarea contabilă a patrimoniului.
 Situaţia veniturilor rezumă activitatea organizaţiei şi se axează pe
venituri, cheltuieli şi profit sau surplus şi pierdere.
 Situaţia fluxului de numerar reflectă sursele financiare în numerar şi
utilizările în cursul anului.
 Anual se intocmeşte un raport care conţine şi situaţiile financiare.

132
 Măsurarea şi previziunea performanţei financiare

Contribuţia şi analiza punctului de echilibru

Clasificarea costurilor în costuri variabile şi costuri fixe ne ajută în
luarea deciziilor privind volumul vînzărilor şi preţurile produselor şi
serviciilor oferite. Pentru a realiza aceste decizii să înţelegem mai întâi ce este
contribuţia.
Contribuţia este definită ca fiind diferenţa dintre veniturile obţinute
sau valoarea vânzărilor realizate şi costurile variabile aferente acestor
venituri sau vânzări.
Formula de calcul generală este:
VENITURI - COSTURI VARIABILE = CONTRIBUŢIA - COSTURI FIXE =
= PROFIT/PIERDERE/ SURPLUS/ DEFICIT

Rezultă deci că suma obţinută sub denumirea de contribuţie trebuie să

asigure suficiente fonduri pentru a acoperi costurile fixe şi să genereze un
profit, în cazul organizaţiilor bazate pe profit sau un surplus în cazul
organizaţiilor non-profit.
Este posibil ca mărimea contribuţiei să nu acopere cheltuielile fixe,
astfel că managerul este avertizat să ia deciziile necesare pentru a redresa
situaţia. Mai gravă este situaţia în care contribuţia este negativă, deci nu se
acoperă nici costurile variabile din venituri sau vânzări.
Contribuţia se exprimă:
- în valori absolute, utilizând totalul contribuţiei
- în contribuţie unitară, adică contribuţia pe unitate de produs
- sub forma ponderii în total venituri sau vânzări.
Vedem deci că având constante costurile fixe, reprezentând 40% din
vânzări, profitul depinde de volumul vânzărilor. In ultimele două luni a
înregistrat pierdere.

133
Dar câte unităţi trebuie să vindem ca să nu înregistrăm pierdere? Raspunsul la
această întrebare îl obţinem dacă calcuăm numărul de unităţi pe care trebuie să
le vindem.
Numărul de unităţi = costuri fixe / (preţ unitar – cost unitar variabil)
Numărul de unităţi= costuri fixe / contribuţia unitară marginală

n= 18000 / (10-4) = 18000/6 = 3000

Dacă vindem 3000 unităţi cu 10 u.b. pe bucată, rezultă vânzări de 30000
u.b. , costuri variabile 3000 unităţi x 4 = 12000 u.b. şi costuri fixe de 18000
u.b., deci nu avem nici profit, nici pierdere. Acesta este aşa numitul prag de
rentabilitate.
Pragul de rentabilitate este atunci când contribuţia egalează costurile
fixe şi nu avem nici profit, nici pierdere.
Pragul de rentabilitate – reprezinta acel punct in care profitul = 0
Capitalul fix trebuie sa indeplineasca 2 conditii:
- sa aiba o durata de functionare > 1 an;

- sa aiba o valoare > valoarea minima legala.

V = CT + Pr CT = C mat+Csal CTM=CFM+CVM
CT = CF + CV CFM= CV depinde de Q (daca Q = 0 =>
CT = CF)
Ktotal = Kfix+Kcirculant

Costuri
Profit
V
Pragul de rentabilitate

CT

Pierdere

CV

134
 CF

0 Q

Graficul pragului de rentabilitate se mai numeşte şi graficul CVP sau

Cost-Volum (de vânzări) – Profit. Acesta este un instrument static,
presupunând o relaţie liniară între cost, volum de vânzări şi profit. Orice
modificare în costuri sau în structura preţului impune un nou calcul şi o nouă
construcţie a graficului. De exemplu, dacă costurile fixe cresc de la 18000 u.b.
la 22000 u.b, atunci minimum de utităţi vîndute trebuie să fie 5500 pentru a nu
avea pierdere. De regulă se planifică un nivel al vînzărilor, acoperitor pentru
cazuri neaşteptate, de exemplu 6000 unităţi, cât este capacitatea maşinii,
deoarece peste acest număr este necesară o nouă investiţie. Aceasta înseamnă
că între 3000-6000 unităţi vîndute avem o marjă de siguranţă.
Dar contribuţia ne ajută şi la alte decizii, cum ar fi:
- creşterea sau reducerea preţurilor
- oportunitatea de a realiza activităţi marginale
De regulă, această activitate, denumită marginală, se planifică în perioade
de reduceri de preţuri anunţate şi reduse ca timp pentru a se vinde produsele
din stoc, sau se planifică pe tot timpul anului pentru a oferi un discout
agenţilor de vântări angrosişti.
- alegerea între mai multe produse care să fie oferite
Decizia este că produsul cu contribuţia unitară mai mare este mai rentabil.
Raportul dintre creşterea profitului şi creşterea vânzărilor se numeşte
levier operaţional şi aceast raport este de asemenea util în deciziile
manageriale.

Pe măsură ce levierul creşte profitul creşte în proporţie multiplu.

Prin urmare,

Gradul de levier operaţional = Modificarea profitului (%) / Modificarea vânzărilor (%)

135
 Ecuaţia este un instrument util în tehnicile de previziune. Având un nivel
dat al vânzărilor şi structura costurilor se poate măsura răspunsul profitului la
creşterea în volum a vînzărilor. Levierul are sens numai atunci când raportul
este mai mare decât 1.
Unele rate financiare prezentate măsoară performanţele unei firme şi nu
sunt direct aplicabile sectorului public, instituţiilor sau organizaţiilor non-
profit, ci trebuie adaptate. Oricum, performanţele şi valoarea organizaţiei sunt
criterii de apreciere a activităţii oricărei organizaţii.
Organizaţiile non - profit primesc veniturile prin alocaţii bugetare sau
prin contribuţiile membrilor organizaţiilor non-guvernamentale (NGO) şi fac
cheltuieli cu scopul de a realiza obiectivele strategice, iar situaţiile financiare
reflectă acticvităţile desfăşurate.
De regulă, cheltuielile trebuie să egaleze veniturile (alocaţiile), şi rar se
înregistrază un excedent (surplus) sau deficit. Aceste activităţi sunt
monitorizate pentru a vedea cît de eficiente sunt organizaţiile în a realiza
obiectivele. Utilizarea ratelor financiare în aceste situaţii depinde de
identificarea ieşirilor (rezultatelor) măsurabile ale organizaţiei.
Ratele financiare alese, calculate, interpretate şi urmărite în timp joacă
un rol important în îmbunătăţirea continuă a performanţelor şi reprezintă o
provocare complexă pentru manageri.

Concluzii:
 Performanţele organizaţiei şi a managementului se evaluază utilizănd
ratele financiare
 Ratele se grupează în: rate care exprimă valoarea organizaţiei, rate de
gestiune, rate de lichiditate şi solvabilitate, rate de risc de îndatorare şi
rate ale investitorilor.
 Calculul, observarea tendinţei în timp şi interpretarea ratelor financiare
reprezintă instrumente utile managerilor pentru a lua decizii.

136
 Managementul calităţii

Actorii de pe scena afacerilor de astăzi nu mai au roluri bine definite, cu

limite clare şi rigide între acestea. In particular, industria ospitalităţii este un
bun exemplu de cum rolurile jucate de clienşi în relaţia cu furnizorii de
servicii au fost estompate. Studiul relevă cum pot influenţa cumpărătorii
serviciile de ospitalitate prin îndeplinirea unei funcţii de control al calităţii.
Aceasta implică o serie de activităşi pe care ei trebuie să le realizeze: (1)
control „pe loc” al calităţii, (2) controlul serviciilor necorespunzătoare; (3)
consultanţă în probleme de calitate şi (4) controlul co-participării. În
exercitarea acestei funcţii apar totuşianumite dificultăşi iar firmele din
industria ospitalităţii au nevoie de o abordare bine structurată pentru a le
depăşi. Studiul nostru recomandă cinci direcţii de acţiune care să fie incluse
într-o strategie coerentă. Acestea vizează (1) sporirea cunoaşterii de către
client a standardelor de calitate a firmei, (2) încurajarea clienţilor să-şi
exprime preocupările, (3) pregătirea clienţilor (şi angajaţilor) în gestionarea
relaţiei interpersonale, (4) motivarea clienţilor să se implice în executarae
funcţiei de control al calităţii şi (5) pregătirea clienţilor în legătură cu sarcinile
de co-participare.
Cuvinte-cheie: Calitate, Industria ospitalităţii, Servicii de ospitalitate,
Servicii, Clienţi
Problema calităţii capătă o importanţă deosebită în afaceri, fiind asociată
cu avantajul competitiv care poate să asigure profitabilitatea şi supravieţuirea
firmei (Maddern et al., 2007). Înţelegerea naturii şi rolului important al
calităţii în afaceri este rezultatul unei evoluşii în timp a ideilor. În acest sens,
Dale şi Cooper (1992) descriu patru stagii: (1) Dar, din punctul nostru de
vedere, este foarte important că sugestii valoroase pot veni şi din exteriorul
organizaţiei, în particular de la clienţi. Scopul acestui studiu este să discute

137
provocarea cauzată de managementul calităţii serviciilor în industria
ospitalităţii. Întrebările cheie sunt cum pot contribui clienţii la îmbunătăţirea
calităţii şi ce abordare ar trebui să adopte firmele din sectorul ospitalităţii
pentru a spori contribuşia lor. Caracteristicile specifice ale serviciilor de
ospitalitate determină o implicare inerentă a clientului în conceperea şi/sau
furnizarea lor. În acest context noi considerăm că o funcţie de control al
calităţii poate fi exercitată de clienşi iar acţiunile pe care le pot întreprinde
firmele cu privire la cooptarea competenţei clienţilor acestora trebuie
încurajate. Raţionamentele noastre se bazează pe teorii şi concepte din
literatura ştiinţifică internaţională iar şi pe practica în organizaţiile sectorului
ospitalităţii.
Evaluarea subiectului contribuţiei clienţilor este făcută din perspectiva
originală a integrării unor aspecte dispersate sub semnul unei funcţii unitare ce
poate fi repartizată clienţilor serviciilor de ospitalitate.
Prima secţiune a studiului prezintă caracteristicile serviciile de
ospitalitate, oferind principala explicaţie a participării clientului la conceperea
şi/sau livrarea lor. A doua secţiune descrie activităţile care se includ în funcţia
de control al calităţii. Ultima secţiune discută dificultăşi ce pot apărea în
exercitarea acesteia şi este prezentat un model de strategie pentru sporirea
contribuşiei clienţilor la îmbunătăţirea calităţii serviciilor de ospitalitate.

1. Calitatea în serviciile de ospitalitate

Deşi calitatea este un subiect important în cercetarea de management şi
marketing, nu există încţ nicio definiţie larg acceptată a acestui concept printre
oameni de ştiinţă şi practicieni. Confruntat cu numărului mare de puncte de
vedere, Garvin (1988) sintetizează cinci modalităşi în care termenul poate fi
definit. O primă perspectivă este aceea a identificării de către clienşi a calităţii
superioare cu ajutorul simţurilor, de exemplu privind aspectul mobilei din
camera de hotel, gustând mâncarea, percepând atmosfera generală din
restaurant. Alte două puncte de vedere, cu o orientare mai tehnicistă, sunt
reprezentate prin definiţiile care asociază calitatea cu „atributele superioare ale
produsului/serviciului” şi, respectiv, prin acelea care evidenţiază “conformare
la specificaţii”, implicând desfăşurarea operaţiunilor cu zero defecte. În
sfârşit, alte definiţii sunt orientate spre client. Acestea recunosc că cel care
decide ce înseamnă calitatea este cumpărătorul, fie operând pe baza modului

138
în care percepe că produsul sau serviciul este adecvat pentru utilizare, fie
luând în considerare valoarea pe care o primeşte pentru preţul plătit.
În industria ospitalităţii abordarea calităţii trebuie să ţină cont de anumite
particularităşi rezultate din natura serviciilor oferite. Caracteristicile de
intangibilitate, eterogenitate, simultaneitate sau perisabilitate (Ioncica, 2000)
au impact asupra modului în care este evaluată şi gestionată calitatea. De
pildă, într-un cunoscut studiu, Parasuraman et al. (1985) au arătat că evaluarea
calităţii serviciilor implică o comparaţie între ceea ce simte cumpărtorul că
trebuie să i se ofere (aşteptări) şi ce îi este oferit (performanţă). În plus, aşa
cum a relevat Gronroos (1984) clienţii nu se bazează numai pe rezultatele
serviciului (calitatea tehnică), ci iau în considerare şi livrarea serviciului
(calitatea funcţională). La un restaurant, de pildă, mâncarea delicioasă servită
clientului reprezintă componenta tehnică, în timp ce modul în care este tratat
şi servit de ospătar este componenta funcţională. Ambele au o influenţă asupra
clientului în perceperea calităţii de ansamblu a serviciului
În contextul studiului nostru, menţionăm şi alte implicaţii semnificative.
Una este faptul că serviciile de ospitalitate sunt în general consumate la
punctul de producţie, ceea ce face foarte dificilă inspecţia rezultatelor. Aceasta
reclamă prezenţa unui inspector la locul de livrare (Barnes, 1995). Munca de
inspecţie poate fi facută de un angajat al firmei, dar, de asemenea, clientul
poate fi implicat în proces.
Alt aspect semnificativ al comercializării serviciului de ospitalitate este că
acesta poate fi definit ca o experienăă umană a consumatorilor. O vizită la un
hotel nu se finalizează prin produse care să fie duse acasă; în schimb, oaspeţii
îşi vor aminti experienţa în ansamblul ei. Pine şi Gilmore (1998) arată că
experienţa este diferită de serviciu aşa cum acesta din urmă diferă de bunuri.
Ei consideră că „o experienţă are loc când o companie foloseşte serviciile în
mod deliberat ca un cadru iar bunurile ca suport, ca să angajeze clienţii
individuali într-o manieră ce creează un eveniment memorabil. Mărfurile
nediferenţiate sunt fungibile, bunurile sunt tangibile, serviciile, intangibile iar
experienţele, memorabile” (Pine and Gilmore, 1998, p. 98). De exemplu,
restaurantele cu program tematic aşa cum este Hard Rock Café oferă mâncare,
dar aceasta este doar un element suport pentru distranţie. De asemenea,
hotelurile de lux ca Burj-al Arab nu oferă cazare, ci momente memorabile în

139
viaţa oaspeţilor. De aceea, în această lucrare vom folosi termenii echivalenşi
de clienşi şi de oaspeşi (adică cumpărătorii de experienţe).
În sfârşit, serviciile de ospitalitate implică participarea clienţilor în crearea
valorii (Calycomb et al, 2001). Gradul şi formele de participare sunt foarte
diferite. Uneori, aceasta este scăzută, ca atunci când tot ceea ce i se cere
clientului este prezenţa sa fizică (ex.: asistarea la un spectacol de seară într-o
staţiune all inclusive); alteori ea este mai mare,atunci când oaspetele este parte
în experienţa oferită de serviciul respectiv (ex.: implicare activă a audienţei în
spectacolul de seară). În această lucrare suntem interesaşi de participarea
clientului în zona managementului calităţii.

2. Funcţia clienţilor de control al calităţii serviciului

O funcţie este o categorie generală de activităşi pe care le exercită o
persoană(Albarese, 1998). De exemplu, funcţia manageriala se referă la
activităţile îndeplinite de manageri ca să dezvolte şi să menţină un mediu de
muncţ în care oamenii să poată să-ţi îndeplinească obiectivele în mod eficient
şi eficace. Fayol este primul care a sugerat un set de cinci funcţii, acestea fiind
larg acceptate şi populare până în zilele noastre.
În domeniul managementului calităţii în întreprinderile din industria
ospitalităţii, noi opinăm că o funcţie importantă este jucată de client, aceasta
fiind funcţia de control al calităţii serviciului. Mai multe argumente justifică
această opinie.
Un argument este că dinamica schimbătoare a afacerilor a modificat
rolurile tradiţionale ale clienţilor, care au devenit jucători activi în crearea
valorii. Aşa cum susăin Prahalad and Ramaswamy (2000), clienţii posedă
cunoştinţe şi abilităşi care sunt utile firmelor iar ei tind să se angajeze într-un
dialog activ cu producătorii de bunuri şi servicii. Astfel, din punctul de vedere
al organizaţiei, ei devin parte a unei reţele mai largi de unde cvasi-agenşi de
marketing diseminând informaţii despre locaţii şi mărci (Lugosi, 2007).
Însă există şi o literatură care oferă o viziune din perspectiva
parteneriatului client-firmă. Langnick-Hall (1996) descrie cinci roluri distincte
ale clienţilor: (1) resursă, (2) lucrător (co-producător), (3) cel care
achiziţionează, (4) beneficiar şi (5) produs rezultat al procesului de
transformare. Toate acestea implică diferite grade de participare, cu
posibilităşi variate de cooptare a competenţelor clientului.

140
 Control „pe loc” al calităţii. Angajamentul firmei de servicii de
ospitalitate este în mare parte dependent de personalul care are sarcina livrării
serviciului şi care este parte a serviciului prin atitudine şi comportament.
Acesta este responsabil în ultima instanţă pentru satisfanţia sau insatisfanţia
clienţilor faţă de experienţa pe care o au (Presbury et al., 2005).
Managerii petrec mult timp ca să supervizeze, motiveze şi să
recompenseze angajaţii astfel ca aceştia să producă excelente experienţe
pentru clienşi (Ford and Heaton, 2001). Totuşi, un manager, să spunem, de
hotel nu poate fi prezent tot timpul lângă fiecare din subordonaţii săi.
Pe de altă parte, oaspeţii hotelului sunt foarte adesea în contact cu
angajaţii de primă linie, vorbesc cu ei, observă cum îşi îndeplinesc sarcinile.
Astfel, ei au posibilitatea să le controleze activitatea şi să reanţioneze când
aceştia nu se comportă conform aşteptărilor. Este însă important ca oaspeţii să
posede cunoştinţe şi să aibă experienţă în a evalua munca angajatului şi a
aprecia calitatea prestării serviciului. Această condiţie este îndeplinită de
aceasta îşi poate atrage competenţe de care are nevoie în beneficiul tuturor
părţilor implicate pe lanţul valorii. Competenţa clienţilor este o problemă
esenţială în industria ospitalităţii, unde aceştia joacă roluri cheie în producerea
şi livrarea serviciilor.
Alte argumente pot fi găsite în cercetările privitoare la rolurile clientului.
O mare parte din literatura existentă se focalizează pe rolurile clienţilor ca
surse de venit sau ca mulşi dintre cei care sunt familiari cu hotelurile. În
concluzie, mulşi clienşi au dorinţa şi competenţa să semnaleze
neconformităţile cu standardele de calitate din activitatea personalului de
primălinie, completând anţiunea managementului intern. Mai mult decât atât,
ei pot iniţia şi anţiuni corective prin comentarii negative, laudă sau banşiş.
Aceleaşi aspecte sunt valabile pentru interanţiunea dintre clienşi unii cu
ceilalţi. De exemplu, într-o staţiune cu servicii all inclusive, oaspeţii dansează
împreună, joacă diverse jocuri, fac sport şi iau parte la spectacole de seară la
care se cere implicarea spectatorilor. În asemenea situaţii, clienţii se pot ajuta
unii pe alţii în cazul în care cineva nu reuşeşte să îndeplinească corespunzător
partea ce îi revine din experienţa comună.
Controlul serviciilor necorespunzătoare. Un tip de activitate de control
similară cu cu cea anterioară este legată de plângerile şi sugestiile cu caracter
formal pe care le fac clienţii în cazul unei prestaţii necorespunzătoare. Chung

141
and Hoffman (1998) identifică trei categorii de servicii necorespunzătoare: (1)
eşec al sistemului de servire (ex.: mâncare rece, servire cu întârziere, prezenţa
insectelor, tacâmuri murdare); (2) eşec în îndeplinirea cererii explicite sau
implicire a clientului (ex.: mâncare pregătită altfel decât s-a comadat, rătăcirea
rezervărilor); (3) anţiuni defectuoase sau nesolicitate ale angajaţilor (ex.:
comandă greşită, încţrcarea notei, comportament nepoliticos).
Serviciile de ospitalitate au un mare potenţial de eşec din cauza naturii lor
intangibile, de tipul „ experienţei de viaţă” , precum şi a simultaneităţii
produnţiei şi consumului. Organizaţiile nu pot garanta dinainte neapariţia unor
erori şi din cauza altor factori. Unul este „ factorul uman” (Susskind, 2002),
adică nivelul înalt al interanţiunii umane între personalul de linie şi
consumatori, ce determina variabilitatea calităţii serviciului. Alţii rezultă din
efectul factorilor externi necontrolabili (ex.:sosirea întârziată a clientului) sau
posibilitatea confuziei privitor la ceea ce a promis firma. Pe de altă parte,
clienţii de astăzi ai hotelurilor şi restaurantelor sunt mai pretenţioşi şi educaşi
astfel că este mai dificil să le fie îndeplinite aşteptările (Lee and Sparks,
2007).
Consultanţă Clienţii adesea oferă consultaţii valoaroase înainte şi după
livarea serviciului (Ford and Heaton, 2001) iar o zonă importantă de interes
priveşte calitatea. În general, această activitate constă în oferirea unor
informaţii despre ceea ce îi place sau displace din experienţa sa de oaspete.
Metodele tipice prin care firma colectează informaţii sunt sondajele, mai ales
sub forma unor fişe pentru comentarii şi a chestionarelor. Oaspeţii sunt
încurajaţi să completeze pe fişă observaţii şi sugestii despre experienţa
prilejuită de prestarea serviciilor. Faptul că sunt de mici dimensiuni, uşor de
distribuit şi simple este considerat suficient pentru ca oaspeţii să accepte să le
completeze.
Chestionarele vizează, printre altele, atributele dotărilor şi ale serviciilor
(ex.: evaluarea camerei de hotel pe o scară Likert) astfel ca, atunci când le
analizează, managerii să-şi poată face o idee despre importanţa relativă a
acestora în satisfanţia generală a oaspeţilor.
Controlul co-participării. Cel mai important mod în care oaspeţii pot
participa la realizarea experienţei prilejuite de prestarea serviciului este acela
de co-participant. În acest caz, clientul se comportă ca şi cum ar fi un angajat
parţial ce contribuie cu efort, timp sau alte resurse atât la conceperea, cât şi la

142
îndeplinirea unora dintre activităţile de prestare (Caycomb et al, 2001;
Lengnick-Hall, 1996). În consecinţă, calitatea unui serviciu depinde şi de
calitatea resurselor aduse de client (ex.: informaţii corecte privitor la nevoile
sale), contribuşiile sau comportamentele sale (ex.: modul în care
interanţionează cu prestatorul de servicii). De aici rezultă necesitatea unui
control aln probleme de calitate. calităţii partajat între organizaţie şi client în
funcţie de contribuşia fiecărei părţi la conceperea şi livrarea serviciului. De
exemplu, o premisă a unui serviciu de calitate este înţelegerea de către firmă a
nevoilor clientului. Dar, de asemenea, firma trebuie să asigure înţelegerea cu
claritate a sarcinilor ce revin clientului, adică ce se aşteaptă de la el. Pe de altă
parte, calitatea participării clientului depinde de abilitatea şi de motivaţia
acestuia. În afară de co-participare la producerea propriei experienţe de
consum, oaspeţii sunt parte unul la experienţa celuilalt (ex.: plăcerea de a lua
masa alături de alţi oameni într-un restaurant). Din nou, calitatea participării
poate influenţa pozitiv sau negativ experienţa „ colegilor” . Firmele de
ospitalitate de succes caută opotunităşi să includă oaspeţii în experienţele
celorlalşi într-un mod pozitiv. Pentru îndeplinirea funcţiei de control al
calităţii serviciului, clienţii execută un set de activităşi care sunt benefice
pentru firmă. Totuşi, există anumite dificultăşi de trecut iar organizaţia din
industria ospitalităţii are nevoie de o strategie prin care să sporească
contribuşia lor la îmbunătăţirea calităţii.
3. Strategia de sporire a contribuţiei clienţilor la îmbunătăţirea
calităţii serviciilor
Funcţia de control al calităţii există într-o anumită măsură în aproape toate
interanţiunile din domeniul ospitalităţii. Primul pas pentru o organizaţie de
succes este să recunoască valoarea participării clientului. Pe de altă parte,
îndeplinirea acestei funcţii nu este o sarcină uşoară din cauza unui număr de
riscuri şi limite ale procesului.
Control „ pe loc” al calităţii prestaţiei personalului de primă linie poate da
naştere unor reacţii defensive din partea lor. Este posibil uneori ca angajaţii să
nu aprecieze şi accepte comentariile clienţilor chiar dacă sunt vinovaşi de
slaba calitate provocată de activitatea lor. Apare un potenţial de conflict ce
poate provoca sentimente rănite şi, în final, clienşi nemulăumiţi. Riscul este
mai mare dacă clienţii au aşteptări excesive despre serviciul pe care
organizaţia trebuie să-l presteze. Acest element de confuzie are impact negativ

143
asupra eficacităţii modului de executare a funcţiei de control. Alt risc vine nu
din intervenţia oaspeţilor, ci din lipsa lor de reanţie, când nu-şi exprimă
preocupările. Aceasta este o pierdere pentru firmă deoarece managementul nu
primeşte un ajutor calificat de la clienşi cu experienţă ce posedă competenţa în
a completa efortul lor de a îmbunătăţi calitatea serviciilor.
Privitor la serviciile necorespunzătoare, reacţiile tipice ale clienţilor sunt
fie plecare în tăcere, fără a mai reveni, continuarea frecventării localului în
ciuda insatisfanţiei ori plângeri adresate prestatorului (Kim et al, 2009;
Susskind, 2002). Plângerea este cea mai valoroasă reanţie pentru firmă
deoarece ea permite adoptarea unor măsuri corective prompte pentru
rezolvarea problemelor.
Dificultatea privitoare la funcţia de consultant a clientului este
reprezentată de faptul că acesta trebuie să îndeplinască două condiţii de bază.
Prima este că trebuie să posede cunoştinţe şi experinţă. A doua este să aibă
dorinţa de a participa la activităşi ce implică consum de timp. Pe lângă aceste
aspecte, o problemă rezidă în metodele prin care organizaţia colectează
informaţiile de la client. Cele mai multe sunt date cantitative preluate din
chestionare şi fişe, dar acestea nu sunt de mare ajutor pentru obţinerea unei
cunoaşteri aprofundate a ceea ce gândesc clienţii despre calitatae serviciilor
experimentate. De exemplu, aşa cum arată Pullman at al. (2005), dacă
oaspetele hotelului evaluează percepţia amabilităţii angajaţilor la nivelul 7 din
10 puncte, în loc de 8, nu este foarte clar ce semnifică diferenţa.
Calitatea este un concept subiectiv, care depinde de percepţiile şi
aşteptările individului.
Aceste percepţii şi aşteptări pot fi diferite între ele şi pot evolua în timp.
Calitatea este importantă pentru clienţi, pentru personal, poate contribui la
reducerea costurilor şi poate oferi un serviciu mai bun în acelaşi buget.
Rezultatele principale ale cercetărilor s-au concretizat în "modele
conceptuale ale calităţii serviciilor" (Dotchin şi Oakland, 1994; Juwaheer şi
Ross 2003; Eda Antilgan, şi alţii, 2003). O parte din aceste modele sunt
aplicabile şi în turism, dar important pentru cei ce lucrează în domeniu este să
ştie care sunt acestea şi cum pot fi utilizate. În ultimul timp se mizează tot mai
mult la nivel internaţional (49th UNWTO Commission for Europe) pe faptul
că turismul va fi elementul surpriză care va ajuta cele mai multe state să iasă
din criza actuală.

144
 Calitatea slabă a serviciilor oferite în turismul românesc este invocată ori
de câte ori este analizată evoluţia acestuia. Deci calitatea serviciilor pe care le
oferă hotelurile ar trebui să fie o preocupare continuă pentru managementul
acestora. De aceea studiul de faţă analizează atât modelele de îmbunătăţire a
calităţii serviciilor turistice cât şi ce înseamnă calitatea pentru clienţi pe
exemplul unui hotel din Bucureşti utilizând procedura standard SERVQUAL.
Din cercetare a rezultat că sunt diferenţe între percepţiile şi aşteptările
turiştilor şi că cele mai mari nemulţumiri ale clienţilor hotelului pornesc de la
promptitudine, seriozitate şi empatie.
Cunoscând toate acestea managerii pot lua decizii în perspectivă în
concordanţă cu cerinţele clienţilor. ‘
Cuvinte- cheie: servicii, calitate, management, modele, turism, hotel
Pe o piaţă concurenţială, obţinerea unui avantaj competitiv nu se poate
realiza fără a îndeplini cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
serviciilor. Prin urmare este necesar să se aplice mijloace adecvate şi
proceduri recunoscute de îmbunătăţire a serviciilor pentru a satisface nevoile
speciale ale clienţilor.
În cercetarea calităţii serviciilor, specialiştii au încercat să definească
dimensiunile calităţii serviciilor şi să conceptualizeze calitatea serviciilor.
Calitatea serviciilor a fost investigată prin măsurări descriptive şi teste
statistice oferind o interpretare grafică a datelor prelucrate prin SERVQUAL
sau RATER (este instrumentul de determinare a calităţii serviciilor) cu scopul
de a facilita procesul de luare a deciziilor în industria turismului. (Eda
Antilgan, et al. 2003). Mai detaliat, Parasuraman et al. (1988) a definit
conceptul de calitatea serviciilor prin 5 dimensiuni importante: siguranţă,
promptitudine, seriozitate, tangibilitate şi empatie. Aceste dimensiuni arată
felul în care consumatorii îşi organizează mental informaţia despre calitatea
serviciilor. Dintre acestea “siguranţa” a fost evidenţiată ca fiind cea mai
importantă. (Zeithaml and Bitner, 2000). Juwaheer and Ross (2003) au utilizat
procedura standard SERVQUAL pentru a măsura calitatea serviciilor în
industria hotelieră din Mauritius, identificând 9 dimensiuni între care
„încrederea” şi „siguranţa” s-au particularizat ca principalele determinante ale
calităţii serviciilor. Zeithaml and Bitner (2000) au arătat că perceperea calităţii
nu este un concept unidimensional, în consecinţă evaluarea calităţii propusă
de aceştia include percepţii ale unor factori multipli.

145
 Având în vedere importanţa şi aplicabilitatea acestor tipuri de studii au
fost investigate modele de îmbunătăţire a calităţii serviciilor aplicabile în
turismul românesc, iar pentru a evidenţia cum poate fi studiată percepţia
clienţilor asupra calităţii serviciilor hoteliere din România a fost utilizată
procedura standard SERVQUAL pe exemplul unui hotel, studiulputând fi
extins în cadrul unor cercetări viitoare.
1. Calitatea serviciilor turistice
În anii 1980 în Europa definiţia calităţii a suferit o schimbare de la o
abordare profesională bazată pe prezentare şi procese la o abordare specifică
afacerilor bazată pe rezultate. Aceasta s-a legat mai târziu cu abordarea
orientată spre consumator sub aspectul rezultatelor pentru utilizatorul
serviciilor.
Serviciile sunt prin natura lor intangibile, variabile şi perisabile, iar
procesul distribuţiei serviciilor este inseparabil de rezultatul lor. În funcţie de
aceste caracteristici şi importanţa percepţiei şi aşteptărilor clienţilor în
evaluarea serviciilor, dezvoltarea serviciilor pentru a face faţă sau chiar depăşi
aceste aşteptări este o provocare semnificativă. De fapt unii manageri evită
această provocare şi se concentrează pe probleme de infrastructură. De
exemplu, hotelurile sunt incluse în clasificări stea sau diamante, criterii oferite
de organizaţii precum clasificarea Michelin. Acestea se bazează pe evaluări
precise ale facilitaţilor fizice (tangibile; de exemplu camere, restaurante, săli
de gimnastică, parcare şi altele), dar foarte puţin pe cele intangibile prin care
hotelurile se pot diferenţia unele de altele şi pe care îşi bazează strategiile
operaţionale şi de marketing. Dintr-o perspectivă managerială, aceasta poate
duce la ignorarea elementelor intangibile ale serviciilor care sunt cruciale,
angajarea personalului nepotrivit, şi neconcordanţa performanţelor serviciilor
cu aşteptările clienţilor, ceea ce duce la efecte adverse asupra imaginii şi
profitabilităţii organizaţiei.
Calitatea este o sursă importantă de reducere a costurilor:
Îmbunătăţirea calităţii într-un serviciu poate creşte costurile într-o altă
zonă, cu toate că global cheltuiala se reduce iar calitatea creşte. Spre exemplu,
oferind servicii îmbunătăţite pentru persoanele cu handicap aceasta poate
ridica costurile investiţiilor, dar pot aduce o clasificare mai bună a hotelului,
mai mulţi clienţi sau o mai bună imagine în rândul clienţilor.

146
 Serviciile de calitate mai bună pot reduce costurile legate de serviciile
de slabă calitate. Calitatea bună poate că nu economiseşte bani întotdeauna,
dar slaba calitate întotdeauna costă şi iroseşte bani. De exemplu, studiile de
marketing arată că este mult mai costisitor să atragi un nou client decât să
păstrezi unul existent.
Multe costuri ale serviciilor adaugă puţină valoare clienţilor şi pot
genera întârzieri inutile. Spre exemplu, procedurile foarte complicate de
recuperare în turismul balnear pot atrage costuri suplimentare şi o perioadă de
aşteptare mai mare pentru utilizatori. Redefinirea proceselor pentru a elimina
activităţile care nu adaugă valoare duc atât la reducerea costurilor cât şi la o
calitate superioară. Pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite, managerii
din turism trebuie să ştie – ce înseamnă exact calitatea pentru serviciile
turistice? D. Garvan [7] observă că există multe căi prin care se poate defini
calitatea, iar cele cinci abordări vor fi exemplificate pentru turism
încontinuare:
Transcendent – gradul de excelenţă sau de superioritate este deseori
asociat cu un produs sau un serviciu, dar ce oferim noi comparativ cu acestea.
Se poate ca organizaţiile să se concentreze doar asupra unor părţi ale
serviciului, să ofere, spre exemplu, cazare şi masa de calitate, dar clienţii să se
plictisească sau să aibă dificultăţi cu obţinerea informaţiei (ce obiective
turistice pot vizita în zona, ce spectacole sunt în oraş), cu îndrumarea şi
încurajarea,
Orientare spre produs – poate fi legat de un singur aspect al
serviciului. Totuşi,calitatea este multi-dimensională.
Orientare spre producţie – conformitatea cu o specificaţie dă indicaţii
clare personalului despre ceea ce se cere şi poate fi supusă foarte bine unui
control statistic. Dar aceasta defineşte ceea ce îşi doreşte clientul? Spre
exemplu, defineşte calitatea fără să se refere la experienţa şi dorinţele
clienţilor.
Orientare spre consumator (sau utilizator) – ceea ce contează este
concepţia clientului despre calitate. Tom Peters, un cunoscut ‘guruă american
în domeniul managementului, spune că satisfacerea clientului nu este
suficientă. “Nu vrem să satisfacem clientul, vrem să îl entuziasmăm, să îl
încântam!” (Peters, T. ‘i Waterman, R., 1982). El sugerează că dacă calitatea
este doar o chestiune de satisfacere a cerinţelor şi specificaţiilor, atunci ea

147
devine statică. Dacă tratăm calitatea ca o problemă de satisfacere a
aşteptărilor, atunci forţăm managementul să facă eforturi pentru îmbunătăţirea
continuă.
Orientare spre valoare – “excelenţa accesibilă” – gradul de
conformitate a tuturor caracteristicilor serviciului sub toate aspectele nevoii
clientului, limitat de preţ şi de forma de livrare pe care o acceptă clientul
Brady şi Cronin (2000, p. 34) sugerează că “deşi este evident că percepţiile
asupra calităţii serviciilor sunt bazate pe multipli factori, nu există un acord
general asupra naturii şi conţinutului acestora” . Iată câteva exemple
anecdotice cu care managerii s-au confruntat în încercarea de a defini şi
măsura calitatea serviciilor, şi de a împlini aşteptările asupra calităţii
serviciilor, dacă nu chiar a le depăşi:
Aspecte negative ale calitşţii serviciilor:
Recepţionerul prea foarte îngâmfat/atitudinea recepţionerului mi-a
stricat vizita.
Nu a fost o experienţă plăcută, din moment ce toată lumea era cam
neigienică pe plajă.
Aspecte pozitive ale calităţii serviciilor:
Atitudinea şi personalitatea personalului mi-au influenţat părerea.
Erau foarte prietenoşi şi călduroşi.
Holul era decorat cu lumini deschise şi cu multe culori. Aceasta mi-a
atras atenţia si mi-a evocat sentimente calde şi confortabile.
Aceste exemple arată că fiecare client este unic şi că este o provocare să
se încerce obţinerea satisfacţiei fiecărui client. Serviciile manageriale trebuie
să facă diferenţa între sistemele de servicii care pot fi influenţate şi cele care
nu pot fi. Totuşi, în timp ce curăţenia camerelor şi comportamentul
personalului sunt responsabilităţi ale managementului, igiena celorlalţi clienţi
nu este. Multe companii au atins această problemă prin contracte unde se
specifică parametrii serviciilor oferite de ei (agenţia de turism nu răspunde, de
regulă, pentru întârzierile transportatorului aerian). Alte organizaţii precum
băncile şi companiile aeriene încearcă să realizeze contracte similare sub
forma timpului de plecare, sau garanţii de tipul banii înapoi, dar acestea nu au
avut succesul aşteptat. De exemplu, o companie aeriană din Indonezia care a
oferit clienţilor compensaţii financiare pentru nerealizarea serviciilor la timp,
a fost nevoită să retragă oferta datorită costurilor ridicate.

148
 Cele mai multe studii şi cercetări efectuate evidenţiază faptul că evaluarea
calităţii unui serviciu are la baza experienţa individuală a clientului cu un
anumit serviciu. Satisfacţia clientului fiind rezultatul diferenţei dintre
percepţia acestuia asupra calităţii serviciilor şi aşteptările sale, pentru a obţine
un avantaj concurenţial un hotel trebuie să ofere servicii a căror calitate să
depăşească aşteptările clienţilor săi. Pentru a identifica nivelul satisfacţiei
clienţilor, evoluţia acesteia în timp, dar şi a face comparaţii cu companii
similare este însă necesar ca aceste percepţii şi aţteptţri sţ fie mţsurate foarte
clar.

2. Modele de îmbunătăţire a calităţii serviciilor şi aplicabilitatea lor în

turism Managementul Calităţii Totale (TQM). Managementul a început să
se dezvolte la începutul secolului al 20-lea prin teoriile managementului clasic
şi organizaţional şi prin şcolile comportamentale, spre teoriile de sistem şi de
contingenţă, “ excelenţă” şi spre managementul de o calitate totală. Teoria
managementului calităţii totale (TQM), propusă de W. Edwards Deming şi
implementată în Japonia, Statele Unite, Europa şi mai târziu în Australia şi
Asia, reprezintă corelarea între ideile managementului tradiţional şi cele
moderne. Dr. W. Edwards Deming a fost primul expert american care a
predat managerilor japonezi o abordare metodică a calităţii şi avea
convingerea că îmbunătăţirea continuă şi calitatea elimină impurităţile: “O
calitate mai ridicată se produce la costuri mai mici.” (Pascale, R.. şi Athos,
A., 1981). Metoda sa a dus la produse de mai bună calitate, un volum mai
mare de producţie, reducerea pierderilor şi reciclarea produselor. Lui Deming
i se recunoaăte adesea dezvoltarea teoriei Managementului Calităţii Totale
(TQM) (Bank, J., 2000). Organizaţiile prestatoare de servicii apelează des la
principiile şi tehnicile TQM atât pentru intensificarea operaţiunilor cât şi
pentru alinierea la Standardele Internaţionale ale Organizaţiei (ISO). Astfel,
spitalele, instituţiile de învăţământ, hotelurile, companiile aeriene,
universităţile şi agenţiile de service auto, toate folosesc practicile TQM în
operaţiunile lor, iar multe dintre ele doresc să obţină acreditarea ISO fie
pentru recunoaşterea globală a calităţii serviciilor lor, fie a sistemului de
marketing, sau a amândurora.
Americanul de origine română Joseph Juran este recunoscut ca primul
care a măsurat costul calităţii. A publicat lucrarea sa principală în anii ă50,

149
„Manualul controlului calităţii”. El a stabilit că „ calitatea produsului de a
putea fi folosit” „ evită eşecul” . El a lucrat şi în Japonia, ducând mai departe
lucrările lui Deming.
Modelul Fundaţiei Europene pentru Management de Calitate
(EFQM). Modelul de excelenţă este un instrument eficace de diagnoză.
Organizaţiile se evaluează pe sine faţă de criterii de calitate pentru excelenţă.
Modelul de excelenţă a fost lansat în 1991 de Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (EFQM), o organizaţie constituită în 1988 de 14
manageri ai unor companii europene de vârf. Modelul a fost gândit astfel încât
să permită organizaţiilor să se evalueze faţă de criterii de excelenţă şi să
folosească această evaluare pentru a identifica zone de îmbunătăţire şi a le
implementa. Acest model a fost realizat atât pentru sectorul public cât şi
pentru cel privat şi se adresează tuturor organizaţiilor. Aşa cum spune chiar
EFQM: „Rezultatele excelente în domeniile performanţei, clienţilor,
angajaţilor şi societăţii sunt obţinute prin leadership care atrage politica şi
strategia, angajaţii, parteneriatele, resursele şi procesele.” (EFQM 1999)
Modelul are nouă elemente, fiecare fiind folosit pentru a realiza evoluţia
organizaţiei către excelenţă. Primele cinci sunt elementele de capacitare, care
se referă la cum sunt obţinute rezultatele, iar următoarele sunt rezultatele, care
se referă la ce anume s-a obţinut. Folosind acest model, organizaţia va începe
prin a analiza categoriile de rezultate:
Care sunt rezultatele cheie care contează pentru organizaţie sau pentru
departament?
Care sunt principalele rezultate din punctul de vedere al personalului
şi al clienţilor?
Ce anume contează mai mult în fata utilizatorilor direcţi?
Modelul poate fi folosit de orice organizaţie din domeniul turismului
pentru a evalua cât de bine se comportă organizaţia pe baza acestor criterii de
performanţă şi pentru a identifica domeniile de îmbunătăţire. De obicei,
organizaţiile au măsuri pentru unele aspecte, dar pentru altele le lipsesc acele
măsuri astfel încât va trebui să se identifice măsuri noi de performanţă
relevante.
Odată analizate rezultatele, etapa următoare este identificarea strategiei
pentru îmbunătăţirea performanţei faţă de criteriile relevante – aici intervin
elementele de capacitare.

150
 Acest model caută să evite soluţiile simpliste. Spre exemplu, dacă
reacţiile personalului nu sunt pozitive (parte din rezultatele legate de angajaţi),
avem tendinţa să dam vina pe un slab management de personal. Totuşi, acea
reacţie poate fi provocată în egală măsură de procese defectuoase care apăsă
personalul, lipsa de suport, resurse inadecvate sau politici şi strategii neclare.
Modelul oferă un cadru pentru identificarea locurilor în care trebuie făcute
îmbunătăţiri.
Progressive Excellence Program (PEP). Există multe abordări ale
specialiătilor în implementarea unor servicii care organizaţiile nu ştiu cum să
procedeze în acest demers al lor le oferim un model în 6 paţi (fig. nr. 1,
dezvoltat pe larg în a 13-a ediţie a Ghidului pentru implementarea Calităţii
serviciilor elaborat în Canada de un grup format din peste 17 instituţii
prestigioase din mai multe ţ‘ri şi domenii sub coordonarea Treasury Board of
Canada

151
 Institutul Naţional pentru Calitate din Canada (NQI) oferă Progressive
Excellence Program (PEP). Acesta ajută organizaţiile să construiască planuri
bazate pe încredere şi să măsoare cum se realizează dezvoltarea acestor criterii
pentru Canada Awards for Excellence (cum pot fi organizaţiile eligibile pentru
aceste criterii). NQI a dezvoltat un pachet specific PEP pentru excelenţă în
turism denumit “ Tourism Excellence” . Acest pachet conţine instrumentecare
ajută organizaţiile să îşi planifice şi să-şi evalueze progresele în realizarea
criteriilor. (www.go2hr.ca/).
Modelul SERVQUAL. Pentru a exemplifica evaluarea satisfacţiei
clienţilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul propus de
Parasuraman şi alţii (1988): SERVQUAL, acesta este construit pe o scară de
răspuns proiectată să cuprindă atât aşteptările cât şi percepţiile clienţilor

152
privitoare la un serviciu. Deşi există în timp şi critici aduse modelului acesta
permite evaluarea calităţii fiind, în acelaşi timp, şi un instrument de
îmbunătăţire şi de comparaţie cu alte organizaţii ale sectorului respectiv.
Modelul constă în chestionarea clienţilor prin intermediul a 22 de enunţuri
în ceea ce priveşte percepţia lor asupra calităţii serviciului, precum şi 22 de
enunţuri referitoare la aşteptările lor privind calitatea. Respondenţilor li se
solicită să evalueze acele enunţuri utilizând o scală Likert cu cinci trepte.
Enunţurile reprezintă dimensiunile calităţii serviciilor pe baza a cinci grupe de
factori care determină satisfacţia clienţilor: seriozitate, tangibilitate,
promptitudine, siguranţa şi empatie, iar acestea se referă la:
seriozitate – abilitatea de a oferi serviciul promis în mod profesionist
şi corect;
tangibilitate – vizibilitatea facilităţilor fizice, echipamente, personal şi
mijloace concrete de comunicare;ă
promptitudine – dorinţa de a ajuta clienţii şi de a le oferi servicii
prompte;ă
siguranţa – profesionismul şi amabilitatea angajaţilor, precum şi
abilitatea acestora de a inspira încredere;
empatie – oferirea unei atenţii individualizate clienţilor.
Fiecărei grupe de factori îi corespund anumite întrebări. Diferenţa între
media percepţiilor clienţilor şi media aşteptărilor clienţilor (P - A) reflectă
nivelul calităţii serviciuluiprestat.
3. Cercetarea calităţii serviciilor hoteliere utilizând modelul
SERVQUAL
Măsurarea calităţii serviciilor hoteliere se poate realiza atât prin modelele
descrise anterior cât şi prin metode precum: clientul misterios, plângerile
clienţilor, studii asupra clienţilor pierduţi, focus-grupuri, paneluri de clienţi,
studii de piaţă, studii asupra angajaţilor, etc.
Aplicaţia realizată este o exemplificare a modului în care se poate realiza
cercetarea calităţii serviciilor utilizând procedura standard SERVQUAL.
Cercetarea a fost realizată în cadrul hotelului „H” de 4 stele din Bucureşti,
instrumentul folosit pentru colectarea datelor a fost chestionarul cu 50 de
întrebări. Cercetarea a fost realizată în perioada octombrie - noiembrie 2008
fiind distribuite 97 de chestionare din care au fost completate 85.

153
 Studiul a pornit de la următoarele ipoteze: preferinţele turiătilor sunt
influenţate de calitatea serviciilor, există diferenţe între aşteptările şi
percepţiile clienţilor în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, calitatea
serviciului oferit depinde de aceste diferenţe. Pornind de la aceste ipoteze,
obiectivele cercetării au vizat: identificarea valorilor aşteptărilor şi percepţiilor
clienţilor, identificarea importanţei alocate de clienţi celor cinci dimensiuni
din modelul SERVQUAL, să verifice dacă hotelul oferă servicii de calitate.
Din cele 50 de întrebări ale chestionarului 22 urmăreau identificarea
aşteptărilor clienţilor şi alte 22 identificau percepţiile lor utilizând o scală
Likert cu 5 trepte (de la 1 = „ fără importanţă” până la 5 = „ foarte
important” ), iar 6 întrebări au fost de identificare. Calculul scorurilor
percepţiilor şi aşteptărilor clienţilor a fost realizat defalcat pe fiecare din cele 5
dimensiuni ale modelului SERVQUAL iar mediile lor sunt prezentate
centralizat în tabelul nr 1

Analizând rezultatele obţinute în urma cercetării realizate în cadrul

hotelului „H” de 4 stele din Bucureşti pe fiecare din cele 5 dimensiuni ale
modelului SERVQUAL observăm că diferenţele între percepţiile şi aşteptările
clienţilor au toate valori negative. Aceasta reflectă faptul că in cazul hotelului
analizat clienţii nu sunt satisf[cuţi la nici una din cele 5 dimensiuni
(percepţiile nu sunt pe măsura aşteptărilor). In concluzie nici calitatea
serviciilor în ansamblu nu e pe măsura aşteptărilor clienţilor, valorile negative
reflectând o calitate scăzută. Se poate observa din tabel că cele mai mari
nemulţumiri ale clienţilor hotelului pornesc de la promptitudine (urmată de
seriozitate şi empatie) şi cele mai mici sunt legate de siguranţă.

154
 Managementul hotelului identificând nemulţumirile clienţilor, evoluţia
acestora în timp (repetând periodic cercetarea), poate acţiona în vederea
îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite în viitor.
Pentru a vedea calitatea prin ochii clientului şi pentru a-i depăşi
aşteptările, o organizaţie din domeniul turismului trebuie mai întâi să
cunoască ce anume doresc clienţii. Astfel, se poate spune despre cei care
operează departe de clienţi? evidenţiază rolul celor care intră direct în contact
cu clienţii, cei care oferă serviciul. Pentru aceştia există conceptul de lanţ de
clienţi. In acest lanţ, fiecare persoană din organizaţie, indiferent unde lucrează,
este considerată o verigă, iar lanţul conduce pană la urmă la un client extern.
Pentru ca acest concept să funcţioneze şi în practică, este nevoie de un bun
sistem de comunicare în organizaţie.
Calitatea nu poate fi percepută într-o atmosferă de tipul „ei ţi noi”,
personalul hotelului trebuie să aibă o implicare reală faţă de grupurile de
turişti. Acolo unde serviciile nu sunt bine organizate, personalului îi este
dificil să ofere nivelul de servicii cerut şi se simte nemotivat şi frustrat. Un
program bine gândit de îmbunătăţire a calităţii va capacita personalul să
decidă ceea ce trebuie făcut şi îi va sprijini în eforturile lor să iasă din această
spirală. Beneficiile de care se va bucura personalul includ o mai mare
satisfacţie pe post, un grad redus de frustrare, un feedback mai bun din partea
clienţilor şi un grad mai mare de auto-valorizare atunci când serviciile sunt
recunoscute şi îmbunătăţite.
Dacă cerinţele clienţilor sunt satisfăcute când apelează la un serviciu, data
următoare când vin în contact cu un serviciu ei vor avea încredere că vor fi
trataţi bine. Deseori, utilizatorii se tem, sunt stresaţi şi vulnerabili. Astfel de
sentimente pot fi exacerbate de aşteptarea îndelungată, de lipsa informaţiei, de
lipsa de empatie şi de serviciile de slabă calitate.
Tot ceea ce se face în scopul reducerii acestor sentimente şi pentru a
îmbunătăţi calitatea serviciilor va fi bine primit de către clienţi.
Concluzii
Din studiile analizate rezultă că managerii întreprinderilor hoteliere ar
trebui să utilizeze un instrumentar managerial care să-i ajute să identifice
diferenţa dintre percepţiile personale cu privire la aşteptările clienţilor şi
aşteptările reale ale acestora în scopul dezvoltării unor strategii care să vină în
întâmpinarea acestor aşteptări. Cele mai multe cercetări efectuate în domeniul

155
calităţii serviciilor evidenţiază însă faptul că baza evaluării calităţii serviciului
de către client este experienţa individuală a acestuia cu un anumit serviciu.
Percepţiile sale vor fi în funcţie de aceste experienţe.
Pentru a obţine un avantaj faţă de concurenţă managerii hotelurilor ar
trebui să ofere servicii de o calitate ridicată clienţilor, iar pentru aceasta
prestarea acestora ar trebui să depăşească sau cel puţin să îndeplinească
aşteptările lor. Numai evaluându-şi periodic performanţele hotelurile pot
păstra direcţia în menţinerea calităţii serviciilor.
Atât teoria cât şi practica demonstrează că simpla concentrare pe
standarde de calitate nu asigură servicii de calitate şi că dezvoltarea şi
menţinerea unor servicii de calitate trebuie să implice pe toţi membrii
organizaţiei.
Pornind de la faptul că marii tour operatori (TUI, FTI, Neckermann) au
renunţat la a promova şi include România în cataloagele lor în ultimii trei ani,
iar motivul principal invocat este calitatea slabă a serviciilor (aceasta rezultă şi
din cercetarea de mai sus), deci ar fi necesară o cercetare mai amplă în rândul
clienţilor hotelurilor din România. Scopul cercetării ar fi acela de a identifica
nemulţumirile clienţilor în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite în
viitor şi a readuce astfel România în atenţia marilor tour operatori.
Important pentru cei ce lucrează în domeniu este să cunoască modelele
conceptuale ale calităţii serviciilor aplicabile în turism, dar şi cum pot fi
utilizate acestea. Pentru a promova turismul românesc trebuie identificate
nemulţumirile clienţilor în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite în
viitor. Astfel devine posibil ca turismul să fie şi pentru România elementul
surpriză care o va ajuta să iasă din criză.

4.SISTEME INFORMATICE ÎN ACTIVITATEA

HOTELIERĂ

T&C NET este reprezentantul pentru Romania al SoftBrands Hospitality

si este prezenta pe piata romaneasca inca din 1992. Consultantii firmei sunt
specialisti in sectorul IT si turism, combinatia ideala care asigura succesul
implementarii solutiilor software in industria hoteliera.

156
 Companie

T&C NET este unul din liderii pe piata romaneasca in distribuirea si

implementarea de solutii IT pentru industria hoteliera (hoteluri si lanturi
hoteliere, restaurante etc.). T&C NET este specializata in implementarea de
sisteme de gestiune (Property Management Systems) pentru acest sector de
piata, beneficiind atat de experienta echipei romanesti, cat si de cea a
partenerilor internationali.
T&C NET este reprezentantul pentru Romania al SoftBrands Hospitality
si este prezenta pe piata romaneasca inca din 1992. Consultantii firmei sunt
specialisti in sectorul IT si turism, combinatia ideala care asigura succesul
implementarii solutiilor software in industria hoteliera.
T&C NET ofera multiple solutii personalizate pentru cerintele fiecarui
client in parte, astfel incat acestia sa se poata concentra pe imbunatatirea
managementului hotelului sau restaurantului pe care il administreaza.
Solutiile informatice oferite acopera functii cheie ale receptiei,
rezervarilor, restaurantului si departamentului contabil, punand accentul pe
noile tehnologii disponibile. Consultantii T&C NET sunt experti care lucreaza
indeaproape atat cu managerii proprietatii, cat si cu operatorii sistemelor din
toate departamentele hotelului sau restaraurantului. Consultantii nostri
evalueaza, proiecteaza si implementeaza solutiile IT lucrand direct cu clientii
in intampinarea cerintelor acestora.
Medallion PMS
Sistem de gestiune hoteliera

Medallion Property Management System este singurul sistem de gestiune

hoteliera in varianta Windows din Romania ce cuprinde toate modulele
necesare desfasurarii activitatii intr-un hotel (de la mai putin de 30 de camere
pana la hoteluri cu peste 1000 de camere)
Medallion PMS - Sistem de gestiune hoteliera.
Medallion Property Management System este sistemul de gestiune
hoteliera in varianta Windows ce cuprinde toate modulele necesare
desfasurarii activitatii intr-un hotel (de la mai putin de 30 de camere pana la
hoteluri cu peste 1000 de camere)

157
 Solutia de management hotelier ideala pentru hoteluri si lanturi hoteliere
Sistemul Medallion PMS ofera o solutie software pentru administrarea
integrata si facila a tuturor operatiunilor hotelului dumneavoastra fiind
felxibil, intuitiv si usor de instalat si configurat. O caracteristica esentiala a
sistemului este functia sa de rezervari, care foloseste o reprezentare grafica a
proprietatii, detaliata dupa Planul Camerelor, Tipul Camerelor si ecranele de
Rezervari. Aceasta solutie este ideala pentru hotelurile care prefera un sistem
intuitiv care sa reproduca grafic caracteristicile proprietatii dumneavoastra.
Flexibilitatea nelimitata a sistemului Medallion va ajuta sa maximizati
eficacitatea operatiunilor dumneavoastra. Medallion se pliaza nevoilor
dumneavoastra, indiferent ca administrati un singur hotel sau un lant de
moteluri de exemplu.
Caracterizat prin operatiuni simple care nu necesita folosirea mai multor
ecrane simultan, Medallion este destinat in special personalului hotelier care
nu dispune de timpul necesar pentru traininguri sofisticate si de lunga durata.
Medallion va ofera posibilitatea de a lucra asa cum doriti dumneavoastra,
punandu-va la dispozitie detalii cum ar fi tarife de sezon, rezervari de familie,
note de plata nelimitate pentru client si camera, sectiuni rezervate agentiilor de
turism, modalitati de plata diverse, etc. Datorita usurintei in utilizare o singura
persoana poate executa orice functie in sistem totul intr-un timp extrem de
scurt ramanandu-i astfel timp pentru a se ocupa alte activitati hoteliere.
Sistemul Medallion este integrat cu programele Microsoft Office Word,
Excel, Outlook etc., ceea ce ofera posibilitatea ca toate datele continute in
sistem sa poata fi reproduse in formate flexibile si usor de inteles. Sistemul va
ajuta sa folositi eficient informatia si sa va imbunatatiti potentialul afacerii.
Orice informatie necesara se poate obtine rapid datorita designului intuitiv
al sistemului. Cu un singur mouse click puteti verifica informatiile despre
clientii hotelului, notele de plata, ocuparea camerelor etc. Sistemul
imbunatateste de asemenea productivitatea biroului de contabilitate prin
posibilitatea de a opera mai multe aplicatii simultan.
Datorita usurintei in utilizare este perfect pentru piata fortei de munca din
sectorul hotelier, piata caracterizata de fluctuatii de personal. Sistemul
necesita foarte putine ore de scolarizare chiar si pentru un utilizator
neexperimentat. Designul familiar face ca orice informatii despre clienti, note
de plata, disponibil camere si grad de ocupare sa fie gasite foarte usor.

158
Medallion PMS ajuta in optimizarea rezervarilor, evaluind inteligent
obiceiurile clientilor pentru a putea crea campanii de marketing eficiente si
pentru a preintampina si raspunde cu succes diverselor cereri ale clientilor,
acestia revenind mereu in hotel.
Medallion Property Management System cuprinde toate modulele
necesare informatizarii departamentului Front Office:
Rezervari (individuale si de grup)
Planning grafic de rezervare
Managementul tarifelor
Istoric clienti (individuali, companii, agentii de turism)
Modul grupuri
Note de plata si facturare clienti
Conectivitate cu suita MS Office
Confirmari automate (e-mail)
Rapoarte predefinite (zilnice / lunare / anuale)
Rapoarte statistice si de prognoza
Modul comisioane agentii de turism
Modul control sistem
Tarife si scheme tarifare multi-currency
Interfatare cu alte sisteme din hotel
Rapoarte de inchidere de zi (Night Audit)
Numar nelimitat de servicii si plati
Program fidelizare bazat pe cumul de puncte
Rezervari on-line
Modul Business Inteligence
Modul Central Reservation System (pentru lanturi hoteliere)
Web Booking Engine
Sistem rezervari on-line
Web Booking Engine - Sistem rezervari on-line pentru hoteluri
Sistem de rezervari on-line pentru hoteluri si lanturi hoteliere

Web Booking Engine este un sistem de rezervari ce poate fi integrat in

propriul site al unui hotel sau lant hotelier fiind totodata in permanenta
legatura cu sitemul de gestiune hoteliera Medallion. Interfata complexa dintre
WBE si Medallion PMS permite un control strict al tarifelor si al

159
disponibilului de camere permitand clientilor sa rezerve orice tip de camera in
functie de buget sau disponibilitate.
Instalarea si modul de lucru al WBE raman la fel indiferent daca se aplica
unui hotel sau unui lant hotelier. Astfel clientii au posibilitatea de a-si alege
dintre camerele unui singur sau mai multor hoteluri.
In functie de profilul fiecaruia clientii pot beneficia de promotii, tarife
speciale sau pot acumula puncte de fidelitate toate acestea fiind posibile
datorita modulului "Profile Management".
O data rezervarea facuta, confirmarea este trimisa automat pe mail catre
client. Aceasta poate modifaca sau anula rezervarea in functie de politica
stabilita de hotel.

Caracteristici Web Booking Engine

- mono/multiproprietate
- rezervari in timp real
- disponibil camere in timp real
- confirmari e-mail automate
- actualizare automata in Medallion PMS
- profil clienti
- control al tarifelor
- costuri minime de instalare si intretinere
- amortizare rapida a costurilor
Sistemul de rezervari on-line WEB Booking Engine produs de SoftBrands
este solutia ce va permite clientilor crearea de rezervari direct din site-ul
hotelului sau lantului hotelier in sistemul de gestiune hoteliera
MedallioEasyLyn
Sistem PABX
EasyLynq este un sistem de taxare si management al centralelor
telefonice, care interfatat cu modulele sistemului de gestiune hoteliera ofera o
gama larga de functii: wake-up, name display, bar/unbar, message.n.
EasyLynq - Sistem PABX - taxare si management centrale telefonice

160
 EasyLynq este un sistem de taxare si management al centralelor
telefonice, care interfatat cu modulele sistemului de gestiune hoteliera ofera o
gama larga de functii:

- Numar nelimitat de interioare telefonice

- Wake-up automat
- Mesagerie pana la 330 de caractere
- Incarcare articole minibar si spalatorie
- Blocare acces extern
- Modificarea statusului camerei
- Multi-complex
- Afisare nume client hotel
- Functie "Nu deranjati"
- Status VIP
- Interfata cu Medallion PMS

5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

COMUNICARE,RELAŢII PUBLICE

Structura organizatorică a hotelului

Activităţile specifice hotelului sunt structurate, în general, în două mari

grupe, pornindu-se de la cele două servicii de bază pe care le oferă hotelul:
cazarea şi restauraţia. De asemenea, în divizarea activităţilor din hotel un
criteriu important îl constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea directă

161
a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucrează în aceste două
compartimente, îşi desfăşoară activitatea predominant în faţa clientului, chiar
dacă nu toate sectoarele componente prestează constant activităţi cu acest
specific. Celelalte activităţi, importante pentru funcţionarea optimă a
hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane,
marketingul sunt grupate în compartimente specializate. În continuare, vom
identifica câteva din sarcinile şi atribuţiile care se regăsesc la nivelul
activităţilor specifice hoteliere.

I. Cazarea

Principalele activităţi care asigură prestarea şi furnizarea serviciului de

cazare se grupează în funcţie de contactul direct cu clienţii în două mari
sectoare: front-office şi back-office (sectorul de etaj, tehnic, de pază şi
securitate, marketing)
1.1. Front-office (recepţia)
Prin sectorul de recepţie se promovează şi se vinde produsul cazare.
Activităţile specifice recepţiei sunt:
- Rezervarea camerelor şi planificarea ocupării acestora;
- Promovarea şi vânzarea produsului de cazare;
- Evidenţa exploatării camerelor şi a fluxului clienţilor;
- Gestionarea cheilor camerelor;
- Înregistrarea consumurilor clienţilor şi încasarea contravalorii acestora;
- Colaborarea cu celelalte sectoare şi compartimente de activitate.
1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)
Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea şi amenajarea
spaţiilor hoteliere. Alte activităţi specifice se referă la întreţinerea şi
gestionarea lenjeriei hoteliere precum şi la efectuarea serviciilor suplimentare
specifice
1.3. Sectorul tehnic
Asigură la nivelul unităţii hoteliere funcţionalitatea instalaţiilor şi a
mobilierului din camere. În aria de competenţă intră şi întreţinerea dotărilor
bucătăriei, barului, restaurantului etc, precum şi a spaţiilor comune pentru
clienţi şi personal.

162
 1.4. Sectorul de pază şi securitate
O componentă a ospitalităţii, extrem de importantă pentru a asigura
confortul clienţilor în unitatea de cazare, este asigurarea deplină a securităţii
clientului în hotel. Securitatea se asigură prin grija personalului hotelier, care
este coordonat şi instruit de personal specializat, la care se adaugă echipament
specializat şi uneori chiar personal calificat.
1.5. Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de importantă în cadrul unui mediu
extrem de dinamic şi competitiv. Principalele activităţi ale sectorului sunt:
Prospectarea pieţei;
Analiza segmentelor de piaţă;
Cunoaşterea caracteristicilor clientelei;
Elaborarea unui plan de marketing;
Organizarea de acţiuni promoţionale;
Negocierea şi încheierea de contracte.

II. Restauraţia

Sectorul se implică prin toate activităţile sale în procesul de prestare

a unui serviciu de bază în industria ospitalităţii. Activităţile specifice
sunt:
Producţia culinară;
Servirea produselor;
Catering;
Organizarea de banchete.

III. Sectorul financiar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune

judicioasă a resurselor financiare ale unităţii hoteliere. între activităţile care
sunt incluse în cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri şi
planificarea mijloacelor financiare necesare, evidenţa şi controlul plăţilor şi
încasărilor, calculaţia costurilor şi a tarifelor, înregistrarea şi evidenţierea
valorică a resurselor utilizate şi întocmirea bilanţului contabil. Activitatea
acestuia este strâns legată de celelalte două sectoare care comercializează

163
produsul hotelier: cazarea şi alimentaţia. în unele structuri personalul de la
recepţie, casierul şi recepţionerul de noapte (night auditor) fac parte şi din
acest compartiment, având dublă subordonare.

IV. Sectorul comercial

În cadrul acestuia sunt cuprinse toate activităţile legate de asigurarea

resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-materială, gestiunea şi
controlul stocurilor.

V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuţie hotărâtoare la asigurarea

nivelului calitativ al serviciilor oferite de unităţile hoteliere. Principalele
activităţi se referă la: determinarea necesarului de personal, planificarea,
recrutarea şi selecţia resursei umane, instruirea şi motivarea personalului,
evaluarea şi recompensarea acestuia.

Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă şi cu

capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie
acceptat este un principiu al multiplicării atribuţiilor, pentru fiecare angajat în
parte şi în primul rând pentru directorul de hotel. Deoarece în cadrul unui
hotel mai mic singura diferenţă este amploarea sarcinilor şi nu activităţile în
sine, în aceste cazuri sunt preluate în cadrul unor posturi activităţi specifice
diferitelor departamente. În continuare sunt prezentate câteva exemple de
structuri diferenţiate în funcţie de capacitatea şi categoria hotelului

164
 r

Figura 1 : Organigrama unui hotel cu mai puţin de 10 angajaţi

Odată cu creşterea numărului de angajaţi, intervine o specializare a

patronului, care îşi rezervă activităţile de gestiune şi contabilitate.

. Figura 2 : Organigrama unui hotel cu 10-49 angajaţi

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un număr mai mare de angajaţi,
poate deveni funcţională o structură organizatorică care să aibă la bază
elementele funcţiune şi procese.

165
 Figura 3 : Exemplu de structură organizatorică pentru un hotel de 2 stele,
cu 30 de camere şi peste 60 de posturi
Opţiuni mult mai numeroase pot fi formulate în cazul unui mare hotel.
Totuşi, între poziţia de top a managementului şi baza structurii nu ar trebui să
fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci în total maxim şase niveluri
ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vânzări, soluţia ar fi de asociere la
departamentul de cazare, în subordinea managerul de cazare. în loc de şef de
recepţie şi şef concierge se poate înlocui cu manager front-office.

166
 Figura 4 : Exemplificare structură organizatorică la un hotel 4 stele, cu
70 de camere şi aproape 100 de posturi
Locul de muncă sau poziţia ierarhică, reprezintă elementul primar al
structurii organizatorice şi este definit de ansamblul sarcinilor,
competenţelor şi răspunderilor stabilite pentru un membru al
organizaţiei.
Pentru constituirea unui loc de muncă se recomandă utilizarea a două
metode manageriale: analiza muncii şi descrierea locului de muncă.
Analiza muncii reprezintă o inventariere a activităţilor realizate la nivelul
unui loc de muncă, iar descrierea locului de muncă reprezintă o listă cu
sarcinile şi obligaţiile pe care le are o persoană care ocupă un anumit loc de

167
muncă. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea întocmi descrierea
locului de muncă. Descrierea locului de muncă este un instrument managerial
care asigură identificarea şi angajarea unor persoane care să corespundă cât
mai bine cerinţelor locului de muncă şi activităţii acestuia. Descrierea va ajuta
la formarea fişei locului de muncă.

Organizarea muncii

Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici specifice care

formează o serie de restricţii la nivelul organizării muncii, precum şi
constrângeri majore pentru cei care lucrează în acest domeniu.
în prezent, industria hotelieră este recunoscută ca industria mâinii de
lucru. Cu toate creşterile de productivitate importanţa mâinii de lucru nu a fost
influenţată semnificativ. În rincipiu, în hotel, reducerea numărului de personal
se soldează cu restrângerea numărului i calităţii serviciilor, care determină în
ultimă instanţă nivelul de confort. Chiar dacă astăzi, n hotelurile de categorie
medie şi superioară, se pun la dispoziţia clienţilor automate pentru ustruirea
pantofilor, cărucioare pentru a-şi căra singuri bagajele sau se foloseşte
formula de ufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activităţilor rămâne
în sarcina personalului.
Hotelul trebuie să fie la dispoziţia clientului 24 de ore din 24. Practic,
programul de funcţionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din
săptămână în care hotelul să fie închis. în cazul activităţii sezoniere,
închiderea hotelului se face pentru o perioadă relativ lungă, de mai multe luni.
Imposibilitatea stocării prestaţiilor determină o atenţie deosebită acordată
variaţiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de

168
personal în funcţie de nivelul activităţii. Variaţiile cererii şi programul
permanent de funcţionare, inclusiv prelungirea orarului de desfăşurare a unor
activităţi, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile şi pe ore pentru
un număr important de angajaţi. Adesea munca se caracterizează printr-o
durată care depăşeşte durata normală. în România, conform Codului Muncii,
durata normală a timpului de muncă este de 40 de ore/săptămână, numărul
maxim săptămânal de ore suplimentare este de 8. Munca suplimentară se
compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile. în cazul în care
compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă, va fi adăugat un spor la
salariu. Sporul pentru munca suplimentară se stabileşte prin negociere, în
cadrul contractului colectiv de muncă sau, după caz,al contractului individual
de munca si nu poate fii mai mic de75% din salariul de baza. Numărul
angajaţilor hotelului şi, respectiv, numărul de persoane pe funcţie/post este
determinat de mai mulţi factori: capacitate de cazare, categorie de clasificare,
sezonalitate, grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculează ca
raport între numărul total de lucrători şi numărul de spaţii de cazare, după
formula:

Numărul total de angajaţi

Coeficientul de personal =------------------------------------
Numărul de spaţii de cazare

Coeficientul poate varia în limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este

propriu hotelurilor de 1, 2 şi 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 şi 5
stele. Coeficienţi peste 1,5 se întâlnesc la nivelul hotelurilor de lux. Numărul
de angajaţi din compartimentul de cazare (front-office şi housekeeping)
reprezintă aproximativ 20% din numărul total. Timpul de muncă reprezintă
durata reglementată a zilei de muncă sau timpul de care dispune un executant
individual sau colectiv pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ce îi sunt
stabilite. în funcţie de modul de folosire a timpului de muncă pentru
efectuarea sarcinilor de muncă deosebim: timp productiv şi timp neproductiv.

Timpul productiv este acela în care executantul efectuează lucrările

necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă şi trebuie să aibă ponderea
principală în cadrul timpului de muncă.

169
 Timpul neproductiv este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în
munca executantului sau în care acesta efectuează acţiuni ce nu sunt necesare
pentru realizarea sarcinii de muncă. în funcţie de legătura dintre munca
efectuată şi obiectul ei, timpul productiv se defalcă în timp de pregătire şi
încheiere, timp operativ şi timp de deservire a locului de muncă.

Timpul de pregătire şi încheiere este timpul în cursul căruia, executantul

înainte de începerea unei activităţi creează la locul de muncă condiţiile
necesare efectuării acesteia, iar după terminarea ei, aduce locul de muncă în
starea iniţială.

Timpul operativ este timpul în care angajatul efectuează sau

supraveghează lucrările necesare pentru transformarea materiilor prime în
produse sau prestarea serviciilor către clienţi.

Timpul de deservire este timpul pe parcursul căruia angajatul asigură, pe

întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare normală de
funcţionare a utilajelor sau maşinilor cu care lucrează, cât şi organizarea,
aprovizionarea, ordinea şi curăţenia locuîn componenţa timpului neproductiv
se vor întâlni timpul de întreruperi reglementate, respectiv pentru odihnă şi
necesităţi fiziologice ale executantului, timpul de muncă neproductivă, în
cursul căruia executantul efectuează acţiuni ce nu sunt utile desfăşurării
normale a activităţii şi timpul de întreruperi nereglementate care poate fi
independent sau dependent de executant.
Potrivit studiilor realizate în cadrul industriei ospitalităţii există diferenţe
între timpul productiv şi timpul de muncă. Astfel, pentru un bucătar timpul
operativ este de aproximativ 40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se
ridică la nivelul de 50%. în interiorul programului de lucru, personalul trebuie
să aibă o mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care îi
condiţionează volumul şi conţinutul muncii. Obligaţia disponibilităţii
permanente şi controlului de sine reprezintă o constrângere suplimentară. Din
categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitările fizice şi neuropsihice în
procesul muncii, în special în situaţia turelor lungi.Reprezentând în medie 1/3
din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie ţinute sub control

170
permanent. Pentru multe hoteluri din România, restrângerea numărului de
personal este o condiţie pentru creşterea venitului mediu salarial şi implicit
pentru cointeresarea superioară a angajaţilor, fără de care nu poate fi
imaginată o creştere durabilă a calităţii serviciului. La rândul său, reducerea
numărului personalului este condiţionată de organizarea superioară a muncii,
respectiv programarea raţională a timpului de muncă,pentru care se recurge la
diferite tehnici.Prezenţa la lucru a personalului este dependentă de serviciile
ce trebuie asigurate clienţilor la diverse ore, inclusiv de securitatea întregului
hotel pe timpul nopţii. Dintre schemele alternative de programare a timpului
de muncă amintim: programul de muncă normal, program de muncă flexibil,
program de muncă redus etc.

a) Programul de muncă normal

Durata zilei de muncă în România a fost stabilită la 8 ore, iar durata

normală a timpului de muncă este tot de 40 ore pe săptămână. în cazul
tinerilor în vârstă de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe
zi şi de 30 de ore pe săptămână. în durata normală a timpului de muncă nu
intră timpii consumaţi cu echiparea-dezechiparea la începutul şi sfârşitul
programului. Programul de muncă normal are câteva caracteristici:
Executanţii sunt încadraţi pe bază de contract de muncă pe durată
nedeterminată;
Activitatea se desfăşoară în timpul zilei, iar orele de începere şi de
închidere a programului de muncă sunt bine precizate;
Angajaţii lucrează 8 ore pe zi, de luni până vinerilui de muncă, conform
sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite .
Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uşurinţa în
înregistrarea timpului lucrat şi în calcularea plăţii acestuia şi antrenarea
consecventă a executanţilor. Programul prezintă însă şi câteva dezavantaje:
necorelarea orelor de muncă normale cu orele de activitate ale clienţilor şi cu
perioadele de cerere maximă, precum şi rigiditatea orarului faţă de cerinţele
angajaţilor

171
 b) Programul de muncă redus, fracţionat

Presupune prezenţa angajaţilor la lucru într-un număr de ore mai mic,

fracţionat. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor
salariale, asigurarea cu personal pentru orele de vârf şi oferirea unui program
flexibil pentru angajaţi. Dintre dezavantajele sistemului în primul rând se
remarcă veniturile mai mici pentru angajaţi. Un tip special al programului
redus este programul parţial care presupune împărţirea postului, prin
divizareasarcinilor unui post.

c) Programele individuale de lucru

Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin însumare,
ajung la o durată normală de 40 ore pe săptămână.
Pentru programarea timpului de muncă a managerilor, se aplică
următoarele reguli generale:
- stabilirea corectă a priorităţilor, reducerea la minim a şedinţelor;
- alocarea unui interval de timp raţional pentru rezolvarea unor probleme
ce necesită un efort şi o concentrare sporită şi plasarea acesteia în prima parte
a zilei de muncă;
- prevederea în ziua de muncă a unor intervale de timp tampon pentru
rezolvarea unor probleme neprevăzute;
- gruparea sarcinilor mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare
deosebită, la sfârşitul zilei de muncă;
- rezolvarea unor probleme esenţiale pentru departament în cadrul
întâlnirilor cu subalternii, în mod participativ.
Ca şi tehnici sau instrumente de programare a activităţii manageriale
amintim:
1. Agenda de lucru - este utilizată pentru ordonarea memoriei şi cuprinde
informaţiiprivind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic. îndeplineşte şi
funcţiile de informare, organizare a muncii, control şi evaluare. Acţiunile sunt
înscrise în agendă în ordinea încare apar şi sunt bifate pe măsură ce sunt
rezolvate.
2. Fişele individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni - cuprind probleme
prioritare pe care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate

172
după anumite criterii: urgenţă, importanţă, interes, costuri etc. Aceste priorităţi
se trec în programele de activitate sau graficele de muncă săptămânale.
3. Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde întreaga
documentaţie aferentă unei probleme complexe. După rezolvarea problemei
dosarul se arhivează.
4. Programul de activitate - cuprinde acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile,
dacă este săptămânal, sau pe ore, dacă este zilnic.
5. Graficul de muncă - poate fi zilnic sau săptămânal şi reprezintă
programul de desfăşurare a activităţii managerului, cu limite de timp şi gradul
de rezolvare în care sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan.
Spre deosebire de programul de activitate, în grafic vor apărea, alături de
acţiunea prevăzută şi măsurile pregătitoare pe care managerul trebuie să le
adopte în vederea îndeplinirii cantitative şi calitative a acţiunilor. Dat fiind
specificul muncii de management, se consideră că un grafic de muncă şi-a
atins scopul, dacă este respectat în proporţie de 60-70%.
Pentru stabilirea modului de prezentare la muncă în cadrul industriei
ospitalităţii se întocmesc grafice de muncă pentru fiecare activitate în parte.
Activitatea practică a generalizat întocmirea a trei tipuri de grafice de muncă:
- Permanente - folosite în unităţile în care activitatea este constantă şi nu
diferă prea mult de la o perioadă la alta, în cursul zilelor din săptămână;
- Sezoniere - folosite atunci când activitatea diferă ca volum şi
structură de la un sezon la altul;
- Speciale sau ocazionale - folosite în cazul unor acţiuni sau proiecte
unice, în funcţie de perioada de timp la care se referă se întocmesc:
- Grafice zilnice - realizate în funcţie de specialitatea fiecărui loc de
muncă, ce au ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de muncă;
- Grafice săptămânale sau lunare - se întocmesc pentru stabilirea zilelor
libere şi a persoanelor care vor fi chemate la posturile de muncă;
- Grafice anuale - se întocmesc pentru a stabili concediile de odihnă,
precum şi persoanele care vor acoperi aceste absenţe.

173
 6. GESTIUNE ECONOMICĂ

Noţiunea de gestiune =
 cuvânt provenit din gestio (latină)
 activitatea de gospodărire, administrare
 administrare a bunurilor unei întreprinderi, instituţii sau persoane;
 răspunderea păstrării bunurilor şi a mânuirii fondurilor unei
întreprinderi, instituţii sau persoane;
 ansamblu de operaţii privind primirea, păstrarea şi eliberarea unor
bunuri materiale aparţinând altcuiva;

Conţinutul şi rolul gestiunii unităţii

Gestiunea financiară
• cuprinde ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor băneşti ale
unităţii, folosind în acest scop metode de analiză şi instrumente
operaţionale care să-i asigure o integrare eficace în mediul financiar;
• integrează 2 domenii:
• operaţional:
 credite;
 trezorerie;
 operaţiuni financiare;
• funcţional:
 planificare financiar;
 analiză financiară;
 studii de rentabilitate.

Scopul:
asigurarea maximizării valorii unităţii, care este determinată de următorii
factori:
• rezultatele din activităţi şi proiecte viitoare;
• stoc de patrimoniu acumulat;
• riscuri induse din mediul financiar;
• riscuri specifice firmei.

174
Activitatea contabilă cuprinde un ansamblu de metode pentru înregistrarea
cheltuielilor şi veniturilor întreprinderii, potrivit cadrului normativ-legislativ
specific fiecărei ţări.

Activitatea financiară
Ciclul financiar =
• totalitatea operaţiunilor care intervin între momentul transformării
monedei, a lichidităţilor proprii sau împrumutate în bunuri şi servicii
până când se recuperează sumele băneşti alocate iniţial;
• cuprinde o succesiune de modificări ale stocurilor de materii prime,
materiale, produse finite etc. ca urmare a desfăşurării unor procese de
producţiei/prestaţie şi/sau de comercializare recuperându-se, în urma
vânzărilor pe piaţă, capitalul avansat iniţial şi obţinându-se un surplus
monetar.

Ciclurile financiare pot fi:

• lungi: ciclurile capitalurilor fixe;
• scurte: ciclurile capitalurilor circulante.
• variate: ciclurile financiare ale imobilizărilor în funcţie de natura lor
şi caracterul lor amortizabil sau neamortizabil.

Ciclul de exploatare =
 reprezintă o succesiune de activităţi începând cu aprovizionarea
în vederea formării stocurilor necesare desfăşurării procesului de
producţie până la încasarea plăţii de la clienţi pentru mărfurile
vândute sau serviciile prestate;
 este constituit dintr-o succesiune de stocuri.

Finanţarea unităţii se realizează pentru:

• reînnoirea, modernizarea echipamentelor sale;

• realizarea de investiţii prevăzute în strategia de dezvoltare a unităţii,

cum ar fi:

175
  achiziţionarea de active corporale (terenuri, construcţii,
echipamente);
 achiziţionarea de active necorporale (cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, fond de comerţ, licenţe etc.);
 participaţiile la activitatea altor întreprinderi;
 împrumuturile acordate sau creanţele de finanţat pentru filiale
firmei;

• desfăşurarea normală a activităţii.

În general, nevoile de finanţare, care rezultă din activitatea normală a firmei,

se identifică cu activele circulante ce corespund exploatării curente, respectiv
cu:
• valorile de exploatare (stocurile);
• creanţele asupra clienţilor;
• încasarea minimală.

Necesarul de finanţare a ciclului de exploatare poate fi acoperit din:

• surse proprii (fondul de rulment);
• surse atrase (pasive stabile);
• surse împrumutate (credite pe termen scurt).

Controlul de gestiune urmăreşte identificarea abaterilor realizărilor faţă

de prevederile bugetare sau faţă de proiectele iniţiale şi de corectare a acestor
abateri.

12.2. Bilanţul contabil al întreprinderii

Bilanţul este un document contabil de sinteză care prezintă situaţia existentă
la un moment, ca rezultat al activităţii desfăşurate în perioada precedentă şi
cuprinde inventarul resurselor de care dispune întreprinderea, înscrise în
pasiv, şi al utilizării acestora, înscrise în activ.

Bilanţul conţine, în partea de activ:

176
 • activele imobilizate (imobilizări necorporale, imobilizări corporale şi
imobilizări financiare);
• activele circulante (stocuri de materii prime şi materiale, creanţe clienţi,
aconturi şi avansuri, valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile
băneşti);
• conturile de regularizare şi asimilate (cheltuielile înregistrate în avans,
decontări de operaţii în curs de clarificare şi diferenţele de curs valutar).

În partea de pasiv, bilanţul include:

• capitaluri proprii (capitalul social, primele de emisiune, rezultatul
reportat, rezervele, diferenţele favorabile din reevaluări, rezultatul
exerciţiului);

• rezervele bilanţiere pot fi legale, statutare, contractuale, reglementate şi

alte rezerve;
• provizioane pentru pierderi şi cheltuieli (datorii cu scadenţă
nedeterminată), pentru deprecierea de active, cu caracter fiscal, pentru
riscuri în litigiu;
• datorii (datorii financiare, alte datorii);
• pasivul exigibil cuprinde datorii pe termen mediu şi lung şi datorii pe
termen scurt.

Conţinutul contului de rezultate

Contul de profit şi pierdere se utilizează pentru determinarea rezultatului
financiar al exerciţiului.
După natura activităţii, contul de profit şi pierdere, se compune
din:
 rezultatul din exploatare;
 rezultatul financiar;
 rezultatul extraordinar.
• Rezultatul din exploatare = venituri din exploatare – cheltuieli de
exploatare
• Rezultatul financiar = venituri financiare – cheltuieli financiare
• Rezultatul extraordinar = venituri extraordinare – cheltuieli
extraordinare

177
 • Rezultatul curent = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar
• Rezultatul brut al exerciţiului = rezultatul curent + rezultatul
extraordinar
• Rezultatul net al exerciţiului = rezultatul brut al exerciţiului – impozitul
pe profit datorat bugetului, conform legii.

Veniturile din exploatare cuprind:

• cifra de afaceri;
• soldul producţiei stocate sau imobilizate;
• alte venituri din exploatare.

Cheltuielile de exploatare cuprind:

• costul mărfurilor vândute;
• cheltuielile materiale;
• costul lucrărilor şi serviciilor prestate de terţi;
• cheltuielile de personal;
• amortizarea mijloacelor fixe;
• alte cheltuieli de exploatare.

Patrimoniul unităţii economice

Patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor şi obligaţiilor cu valoare

economică ce aparţin unei persoane fizice sau juridice, precum şi bunurile
economice la care se referă.
Bunurile economice sunt: terenurile, clădirile, maşinile, utilajele,
stocurile de materii prime, disponibilităţile băneşti.
Drepturile şi obligaţiile sunt raporturile de proprietate în cadrul cărora
se produc şi se administrează bunurile economice.
Ecuaţia dată de raporturile de schimb create între elementele componente ale
patrimoniului este:

BUNURILE ECONOMICE DREPTURI CU OBLIGAŢII CU

CA OBIECTE DE DREPTURI = VALOARE + VALOARE
ŞI OBLIGAŢII ECONOMICĂ ECONOMICĂ

178
 Primul termen al ecuaţiei, bunurile economice, este delimitat prin
structura de activ, iar cel de-al doilea termen, drepturile si obligaţiile, prin
cea de pasiv.

ACTIVUL PATRIMONIULUI = PASIVUL PATRIMONIULUI

Structura situaţiei patrimoniale:

ACTIV
1. ACTIVE IMOBILIZATE:
a) Imobilizări corporale
b) Imobilizări necorporale
c) Imobilizări financiare
2. ACTIVE CIRCULATE:
a) Stocuri
b) Creanţe
c) Disponibilităţi băneşti
3.ACTIVE DE REGULARI-
ZARE ŞI ASIMILATE
PASIV
1. CAPITALURI PROPRII
a) Capital social
b) Rezerve
c)Rezultatul (profit sau pierde-
re)
d) Alte capitaluri proprii
2. PROVIZIOANE PENTRU
RISCURI SI CHELTUIELI
3.DATORII
4.PASIVE DE REGULARI-
ZARE

Caracterizarea elementelor patrimoniale

1. ACTIVELE IMOBILIZATE
 reprezintă bunuri şi valori care au ca destinaţie să deservească o perioada
îndelungată activitatea unităţilor patrimoniale;
 nu se consumă de la prima întrebuinţare;
 se clasifică în 3 mari grupe: imobilizări corporale, imobilizări
necorporale şi imobilizări financiare;

a) Imobilizările necorporale cuprind:

1. Cheltuieli de constituire;
2. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare;
3. Concesiuni, brevete şi alte drepturi şi valori asimilate;

179
4. Fondul comercial;
5. Alte imobilizări necorporale;

b) Imobilizările corporale cuprind:

1. Terenuri;
2. Construcţii;
3. Maşini, instalaţii tehnice;
4. Utilaje, mobilier;

c) Imobilizarile financiare cuprind:

1. Titluri de participare;
2. Interese de participare;
3. Creanţe imoblizate;

2. ACTIVELE CIRCULANTE

 au o mişcare mai rapidă;

 participă la un singur ciclu de producţie;
 îşi transmit valoarea dintr-o dată asupra valorii producţiei obţinute;
 se clasifică în 3 categorii: stocuri, creanţe, disponibilităţi băneşti;

a) Stocurile cuprind:

1. Materii prime;
2. Materiale consumabile (exp: combustibil, piese de schimb);
3. Obiecte de inventar (exp: echipamente de protecţie);
4. Mărfuri;
5. Ambalaje;

b) Creantele cuprind:

1. Clienţii;
2. Efectele de comerţ (cambia, biletul la ordin,cecul);

180
c) Disponibilităţile băneşti cuprind:

1. Conturi curente la bănci;

2. Casa;

Evaluarea şi calculaţia

Prin evaluare se înţelege acel procedeu specific contabilităţii prin care

se cuantifică şi se exprimă în forma bănească atât elementele patrimoniale cât
şi operaţiile referitoare la transformarea, mişcarea acestora.

Obiectul evaluării îl reprezintă toate elementele patrimoniale ale

agentului economic grupate în active patrimoniale şi pasive patrimoniale,
precum şi cheltuielile şi veniturile şi rezultatele financiare obţinute de acesta.

Principiile evaluarii
a) Principiul valorii de intrare sau al valorii contabile – presupune
drept cost de intrare valoarea rezultată din documentele justificative
prezentate la intrarea bunurilor în gestiune;
b) Principiul valorii actuale – presupune stabilirea valorii de inventar,
valoarea ce se determină cu ocazia inventarierii sau valoarea actuală;
c) Principiul prudenţei – presupune ca evaluarea să se facă cu
precauţie pentru fiecare element patrimonial, astfel încât să se prevină
atât supraevaluarea activelor şi veniturilor cât şi subevaluarea
pasivelor şi a cheltuielilor;

Preţurile folosite în evaluarea patrimoniului

PREŢUL reprezintă numărul de unităţi monetare necesare pentru a

vinde sau a cumpăra o marfă sau un serviciu la un moment dat.
TARIFUL reprezintă numarul de unităţi monetare ce acoperă prestările
de servicii.

181
Principalele categorii de preţuri sunt:

Preţul de vânzare al producătorului este un preţ calculat pe

producător în funcţie de costurile sale de producţie şi de rata profitului.
Preţul de livrare este preţul la care circulă mărfurile între vanzător şi
cumpărător. Acesta poate fi calculcat cu sau fără TVA (19%).
Preţul cu ridicata este preţul stabilit de angrosist;
Preţul cu amănuntul este preţul stabilit de agenţii economici comerciali
care vând mărfurile către populaţie (en-detail).

CALCULUL TVA

TVA (taxa pe valoare adăugată) reprezintă un impozit asupra consumului,

având la bază criteriul deductibilităţii. Conform acestui criteriu, agenţii
economici care comercializează bunuri sau servicii, ce intră în incidenţa TVA
sunt obligaţi să:
o calculeze şi evidenţieze TVA deductibil (la achiziţionarea bunurilor şi
serviciilor);
o calculeze şi evidenţieze TVA colectată (la vânzarea bunurilor şi
serviciilor);
o stabilească şi regularizeze TVA de plată sau TVA de recuperat de la
bugetul statului;

Regularizarea TVA:

La sfârşitul exerciţiului financiar, în urma calculării TVA deductibil şi TVA

colectată, unitatea patrimonială se poate afla într-una din urmatoarele situaţii:

TVA deductibil < TVA colectată  TVA de plată;

sau
TVA deductibil > TVA colectată  TVA de recuperat;

Baza de impozitare privind TVA este:

- bunurile şi serviciile stabilite de Guvern pentru o perioadă de timp;

182
 - cota de impozitare: 19% pentru bunuri şi servicii comercializate în
interiorul statului;
- 0 (zero) privind exportul bunurilor;

Termen de plată: lunar, până pe 25 ale lunii următoare, pentru TVA de plată
(sau de recuperat) aferentă lunii precedente.

CALCULUL IMPOZITULUI PE PROFIT

Impozitul pe profit este una din sursele de formare a veniturilor

bugetului statului. Fiecare agent economic care obţine profit este obligat să
vireze anumite cote de impozitare.

Profitul impozabil = profitul brut + cheltuieli nedeductibile – cheltuieli

deductibile

Profitul brut = Total venituri – total cheltuieli

Profitul net = Profitul brut – impozitul pe profit

Contribuabili:

- persoane juridice române;

- persoane juridice străine;
- persoane juridice mixte.

Termen de plată: se plăteşte trimestrial, conform declaraţiei de impozit pe

profit, până la 25 ale lunii următoare trimestrului încheiat.

DOCUMENTE DE EVIDENŢĂ

Documentele de evidenţă sunt acte scrise în care se consemnează

fenomenele şi procesele economice care se produc în unităţi.
Structura documentelor cuprinde:

183
 1. Antetul – adică denumirea şi adresa unităţii patrimoniale care a intocmit
documentul. Acesta se scrie în colţul din stânga sus al documentului.

2. Denumirea antetului – se înscrie la mijlocul acestuia, în partea de sus.

3. Denumirea agentului economic „partener” sau al persoanei fizice.

4. Conţinutul operaţiunii economice şi exprimarea valorică a acesteia.

5. Semnăturile celor care raspund de întocmirea documentelor.

Clasificarea documentelor:

1. Din punct de vedere al conţinutului:

a) Documente de dispoziţie (exp: comanda, dispoziţia de livrare);

b) Documente justificative (exp: chitanţa, statul de salarii);
c) Documente mixte (exp: bonul de consum);

2. Din punct de vedere al circuitului:

a) documente interne;
b) documente externe;

3. După modul de întocmire:

a) documente primare (exp: bon de vânzare);

b) documente centralizatoare (exp: borderoul vânzărilor zilnice);

4. Din punct de vedere al regimului de folosire:

a) Documente cu regim special;

184
b) Documente fără regim special, tipizate sau netipizate (exp: nota de
contabilitate);
Întocmirea documentelor se realizează în conformitate cu normele în
vigoare, care reglementează şi circuitul documentelor conform unui grafic din
momentul emiterii sau primirii până în momentul rezolvării sau clasării
documentelor în timp util.

Verificarea documentelor cuprinde:

1. Verificarea formei documentului;

2. Verificarea calculelor;
3. Verificarea de fond;
4. Verificarea realităţii;
5. Verificarea necesităţii;
6. Verificarea oportunităţii;
7. Verificarea legalităţii.
Corectarea documentelor se face cu ocazia verificării documentelor.

Corectarea erorilor prin radere sau ştergere nu este permisă.

Corectarea se face prin tăierea cu o linie a sumei sau a cuvântului greşit şi

scrierea corectă deasupra urmată de semnătura celui care a făcut corectura.

Pastrarea documentelor se face în arhiva unităţii.

Documentele specifice intrării de mărfuri sunt:

1. Factura;
2. Factura fiscală;
3. Avizul de însoţire a mărfii;

Documentele specifice ieşirilor de mărfuri sunt:

1. Dispoziţia de livrare;
2. Bonul de vânzare;

185
Documentele specifice încasărilor şi plăţilor sunt:

1. Chitanţa;
2. Bonul de vânzare;
3. Registrul de casă;

Documentele specifice depozitului de materiale sunt:

1. Fişa de magazie;
2. Lista de inventariere;
3. Registrul stocurilor;

186
 7.DREPT ŞI LEGISLAŢIE

ORDONANŢĂ nr.107 din 30 august 1999

privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice
Textul actului publicat în M.Of. nr. 431/31 aug. 1999

În temeiul dispoziţiilor art. 107 alin. (1) şi (3) din Constituţia României şi
ale art. 1 lit. P pct. 2 din Legea nr. 140/1999 privind abilitarea Guvernului de a
emite ordonanţe, Guvernul României emite următoarea ordonanţă:

CAPITOLUL I
Definiţii şi domeniul de aplicabilitate

Art. 1. - Prezenta ordonanţă are ca obiect armonizarea legislaţiei cu cea a

statelor membre ale Uniunii Europene privind pachetele de servicii turistice
vândute sau oferite spre vânzare pe teritoriul României, indiferent de locul de
realizare al acestora.

Art. 2. - În sensul prezentei ordonanţe, prin următorii termeni se înţelege:

1. pachet de servicii turistice - combinaţia prestabilită a cel puţin două

dintre următoarele trei grupe de servicii, cu condiţia ca durata neîntreruptă a
acestora să depăşească 24 de ore sau să cuprindă o înnoptare, şi anume:
a) transport;
b) cazare;
c) alte servicii, fără legătură cu transportul sau cazarea sau care nu sunt
accesorii ale acestora şi care reprezintă o parte semnificativă a pachetului de
servicii turistice, cum ar fi: alimentaţie, tratament balnear, agrement şi altele
asemenea;
2. contract de organizare de călătorii turistice - orice contract prin care o
agenţie de turism touroperatoare se angajează, în nume propriu, să procure
alteia sau unei persoane fizice, în schimbul plăţii unui preţ, un pachet de
servicii turistice sau prestaţii izolate ale acestuia;

187
 3. contract de intermediere de călătorii turistice - orice contract prin care o
agenţie de turism detailistă se obligă să procure, în numele alteia, în schimbul
plăţii unui preţ, fie un contract de călătorii turistice, fie una sau mai multe
prestaţii izolate ce permit efectuarea unei călătorii turistice sau a unei cazări
oarecare.
Facturarea separată a diferitelor prestaţii ale aceluiaşi pachet de servicii nu
exonerează agenţia de turism touroperatoare sau detailistă de obligaţiile ce
decurg din prezenta ordonanţă;
4. agenţia de turism - orice unitate specializată care organizează, oferă şi
vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora.
Agenţiile de turism pot fi de următoarele tipuri:
a) agenţie de turism touroperatoare, având ca obiect de activitate
organizarea şi vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a
componentelor acestora, direct sau prin intermediari;
b) agenţie de turism detailistă, care vinde sau oferă spre vânzare, în contul
unei agenţii de turism touroperatoare, pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora contractate cu aceasta;
5. consumator - orice persoană care cumpără sau se angajează să cumpere
pachetul de servicii turistice - contractant principal - sau orice persoană în
numele căreia contractantul principal se angajează să cumpere pachetul de
servicii turistice - alţi beneficiari - sau orice persoană în favoarea căreia
contractantul principal sau alţi beneficiari cedează pachetul de servicii
turistice - cesionarul.

Art. 3. - Dacă o agenţie de turism acţionează în calitate de intermediar

pentru o agenţie de turism touroperatoare care nu este stabilită în România,
aceasta este considerată ca organizator de călătorii turistice în raporturile cu
consumatorul.

CAPITOLUL II
Informarea consumatorului de servicii turistice

Art. 4. - Orice informaţii privind pachetul de servicii turistice, preţul

acestuia şi toate celelalte condiţii aplicabile contractului, comunicate de

188
organizator sau de detailist consumatorului, trebuie să conţină indicaţii corecte
şi clare, care să nu permită interpretări echivoce ale acestora.

Art. 5. - Materialele publicitare turistice puse la dispoziţie consumatorului

în vederea încheierii contractului cataloage sau pliante - trebuie să indice, în
mod lizibil, clar şi precis, preţul şi informaţiile corespunzătoare referitoare la:
a) destinaţie;
b) ruta;
c) mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoria acestora;
d) tipul unităţilor de cazare, denumirea, categoria de clasificare şi
principalele lor caracteristici; în cazul călătoriilor turistice efectuate în alte ţări
se vor preciza diferenţele dintre categoriile de clasificare din ţările respective
şi cele conform normelor din România;
e) serviciile de masă oferite şi categoria de clasificare a unităţilor de
alimentaţie;
f) informaţii de ordin general privind paşapoartele, vizele şi formalităţile
sanitare necesare pentru călătorie şi şedere;
g) valoarea sau procentul din preţ ce trebuie achitat cu titlu de avans şi
graficul pentru efectuarea restului de plată;
h) numărul minim de persoane ce trebuie realizat pentru a avea loc
călătoria şi, în acest caz, data limită de informare a consumatorului în caz de
anulare a călătoriei turistice;
i) posibilităţi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenţă în
caz de boală, accidente etc.;
j) specificul călătoriei turistice şi publicul căreia i se adresează.

Art. 6. - Informaţiile conţinute de materialele publicitare turistice

angajează organizatorul sau detailistul de călătorii turistice, în afara cazului în
care:
- eventualele schimbări în aceste informaţii au fost comunicate în mod
clar consumatorului înaintea încheierii contractului;
- modificările au fost efectuate, cu acordul părţilor contractante, ulterior
încheierii contractului.

189
 Art. 7. - Organizatorul şi/sau detailistul trebuie să comunice
consumatorului, în scris sau prin orice altă formă corespunzătoare, înaintea
încheierii contractului, informaţiile de ordin general privind regimul
paşapoartelor şi al vizelor şi formalităţile de sănătate necesare pentru călătorie
şi şedere.

Art. 8. - Organizatorul şi/sau detailistul trebuie să furnizeze în scris

consumatorului, într-un termen stabilit prin contract, înainte de data plecării,
următoarele informaţii:
a) orarele, locurile escalelor şi legăturile, precum şi locul ce urmează a fi
ocupat de consumator în fiecare dintre mijloacele de transport incluse în
contract;
b) numele, adresa, numărul de telefon şi de fax al reprezentanţei locale a
organizatorului şi/sau detailistului sau, în lipsa acesteia, cele ale autorităţilor
locale care pot ajuta consumatorul în caz de nevoie.

În cazul în care aceste reprezentanţe sau autorităţi locale nu există,

consumatorul trebuie să dispună de un număr de apel de urgenţă sau de orice
altă informare care să îi permită contactarea organizatorului şi/sau
detailistului;
c) pentru călătoriile şi şederile minorilor, informaţii care să permită
stabilirea unui contact direct cu copilul sau cu responsabilul de la locul şederii
copilului;
d) posibilitatea semnării unui contract de asigurare facultativă, care să
acopere taxele de transfer ale consumatorului, sau a unui contract de asistenţă,
care să acopere taxele de repatriere în caz de accidentare sau de boală.

CAPITOLUL III
Contractul de organizare de călătorii turistice

Art. 9. - (1) Agenţia de turism touroperatoare sau detailistă este obligată

să furnizeze consumatorului, în momentul rezervării călătoriei, un bon de
comandă.

190
 (2) Contractul ia naştere în momentul în care consumatorul primeşte
confirmarea scrisă a rezervării, transmisă de organizatorul sau detailistul
călătoriei turistice - care acţionează în numele organizatorului - în cel mult 60
de zile calendaristice de la data semnării bonului de comandă.

(3) În cazul în care conţinutul bonului de comandă diferă de conţinutul

confirmării călătoriei turistice sau dacă această confirmare nu s-a făcut în
termenul de 60 de zile calendaristice de la data semnării bonului de comandă,
consumatorul poate considera că voiajul nu a fost rezervat şi are dreptul la
rambursarea imediată a tuturor sumelor deja plătite.

(4) Nerespectarea dispoziţiilor cuprinse la alin. (1)-(3) nu împiedică

încheierea cu întârziere a contractului de călătorie turistică, indiferent de
perioada rămasă până la plecare, dacă părţile sunt de acord.

Art. 10. - (1) Bonul de comandă şi contractul de călătorie turistică trebuie

să menţioneze, în scris, cel puţin:
a) destinaţia(iile) călătoriei turistice şi, în cazul perioadelor de sejur,
durata şi datele de sosire şi de plecare;
b) mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoriile de
clasificare ale acestora, datele, orele şi locurile de plecare/sosire, la ducere şi
la întoarcere;
c) în cazul în care pachetul de servicii turistice include şi cazarea, adresa,
caracteristicile şi categoria de clasificare a structurilor de primire turistice în
care se face aceasta, conformitatea sa cu reglementările ţării de primire şi
menţionarea diferenţelor între acestea şi normele în vigoare din România;
d) serviciile de masă furnizate - pensiune completă, demipensiune, mic
dejun - şi categoria de clasificare a unităţilor de alimentaţie;
e) dacă realizarea pachetului de servicii turistice necesită un număr minim
de persoane, data limită de informare a consumatorului privind anularea
călătoriei turistice comandate;
f) ruta;
g) vizitele, excursiile sau alte servicii care sunt incluse în preţul total
convenit al pachetului de servicii turistice;

191
 h) numele şi adresa agenţiei(iilor) de turism organizatoare şi, după caz, a
agenţiei de turism detailiste şi a societăţii de asigurări;
i) preţul pachetului de servicii, cu indicarea cazurilor în care acesta poate
fi modificat, şi preţurile pentru anumite servicii - taxe de aterizare,
îmbarcare/debarcare în porturi şi pe aeroporturi, taxe de turist - dacă acestea
nu sunt incluse în preţul pachetului de servicii turistice;
j) termenele şi modalitatea de plată a preţului;
k) solicitările speciale ale consumatorului, făcute cunoscute agenţiei de
turism organizatoare sau celei detailiste în momentul efectuării comenzii şi
acceptate de cele două părţi;
l) termenele în care consumatorul trebuie să transmită o eventuală
reclamaţie pentru neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a
contractului călătoriei turistice;
m) condiţiile de reziliere a contractului de către consumator;
n) obligaţiile agenţiei(iilor) de turism în cazul anulării călătoriei turistice.

(2) În toate cazurile agenţia de turism are obligaţia să înmâneze

consumatorului un exemplar din contract.

(3) Contractul poate fi prezentat şi sub forma unui catalog, pliant sau alt
înscris, dacă consumatorul este informat despre aceasta şi dacă documentul
conţine informaţiile prevăzute la alin. (1).

Art. 11. - (1) În cazul în care consumatorul nu poate să participe la

călătoria turistică, acesta poate să transfere contractul unei terţe persoane care
îndeplineşte toate condiţiile prevăzute în pachetul de servicii turistice
contractat.

(2) Transferul poate fi realizat numai cu anunţarea agenţiei de turism

semnatare a contractului.

(3) Consumatorul care cedează pachetul său de servicii, precum şi

cesionarul sunt responsabili, în mod solidar, de plata preţului călătoriei şi a
eventualelor costuri suplimentare apărute cu ocazia aceste cedări.

192
 Art. 12. - (1) Preţurile stabilite în contract nu pot fi modificate, cu
excepţia cazului în care contractul prevede în mod explicit acest lucru, atât în
vederea majorării, cât şi a reducerii, precum şi modul de calcul al acestora, şi
numai dacă modificarea are loc ca urmare a variaţiilor:
a) costurilor de transport, inclusiv costul carburantului;
b) redevenţelor şi taxelor aferente serviciilor de aterizare,
debarcare/îmbarcare în porturi şi aeroporturi şi a taxelor de turist;
c) cursurilor de schimb valutar aferente pachetului de servicii turistice
contractat.

(2) Preţurile stabilite în contract nu pot fi majorate, în nici un caz, în

cursul celor 20 de zile calendaristice care preced data plecării.

(3) În cazul în care preţurile stabilite în contract sunt majorate cu peste

10%, indiferent de motivele majorării, consumatorul poate rezilia contractul
fără nici o obligaţie faţă de agenţia de turism, aceasta din urmă având obligaţia
de a rambursa imediat consumatorului toate sumele aferente călătoriei
turistice plătite de acesta.

Art. 13. - În cazul în care agenţia de turism este nevoită să modifice una
din prevederile esenţiale ale contractului, aceasta are obligaţia să informeze
consumatorul cu cel puţin 15 zile înainte de data plecării, iar acesta să
comunice agenţiei de turism în termen de 5 zile de la primirea înştiinţării
hotărârea sa de a opta fie pentru:
a) rezilierea contractului fără plată de penalităţi;
b) acceptarea noilor condiţii ale contractului.

Art. 14. - În cazul în care consumatorul reziliază contractul conform

prevederilor art. 13 sau agenţia de turism anulează călătoria turistică înaintea
datei de plecare, consumatorul are dreptul:
a) să accepte la acelaşi preţ un alt pachet de servicii turistice de calitate
echivalentă sau superioară, propus de agenţia de turism;
b) să accepte un pachet de servicii de calitate inferioară, propus de agenţia
de turism, cu rambursarea imediată a diferenţei de preţ;
c) să i se ramburseze imediat toate sumele achitate în virtutea contractului.

193
 Art. 15. - Consumatorul poate, în orice moment, să rezilieze, în totalitate
sau în parte, contractul. În cazul în care consumatorul reziliază contractul
pentru un motiv care îi este imputabil, el va despăgubi agenţia de turism
pentru prejudiciul creat acesteia ca urmare a rezilierii. Despăgubirea se poate
ridica la maximum preţul călătoriei turistice.

Art. 16. - În cazurile menţionate la art. 13 şi 14 consumatorul are dreptul

să solicite agenţiei de turism şi o despăgubire pentru neîndeplinirea
prevederilor contractului iniţial, cu excepţia cazurilor în care:
a) anularea s-a făcut datorită nerealizării numărului minim de persoane
menţionat în contract, iar agenţia de turism a informat consumatorul, în scris,
în termenul menţionat în contract, termen care nu poate fi mai mic de 15 zile
calendaristice premergătoare datei plecării;
b) anularea s-a datorat unui caz de forţă majoră, prin acesta înţelegându-se
circumstanţe anormale şi imprevizibile, independente de voinţa celui care le
invocă, şi ale căror consecinţe nu au putut fi evitate, în ciuda oricăror eforturi
depuse, în aceasta nefiind incluse suprarezervările;
c) anularea s-a făcut din vina consumatorului.

Art. 17. - În cazul în care, după începerea călătoriei turistice, o parte

importantă din serviciile prevăzute în contract nu este realizată sau agenţia de
turism organizatoare constată că nu le va putea realiza, aceasta este obligată:
a) să ofere consumatorului alternative corespunzătoare în vederea
continuării călătoriei turistice, fără majorarea preţului;
b) să restituie consumatorului sumele ce reprezintă diferenţa dintre
serviciile achitate şi cele efectiv prestate în timpul călătoriei turistice;
c) în cazul în care nu pot fi oferite consumatorului alternative
corespunzătoare sau acesta nu le acceptă din motive întemeiate, să asigure,
fără costuri suplimentare, transportul retur al consumatorului la locul de
plecare ori în alt loc agreat de acesta şi, după caz, despăgubirea pentru
serviciile neprestate.

Art. 18. - (1) Agenţia de turism este răspunzătoare pentru buna executare
a obligaţiilor asumate prin contract, inclusiv în situaţia în care aceste obligaţii

194
trebuiau îndeplinite de către o altă agenţie de turism sau de către alţi prestatori
de servicii.

(2) De la prevederile alin. (1) se exceptează următoarele cazuri:

a) când neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a obligaţiilor asumate
prin contract se datorează consumatorului;
b) când neîndeplinirea obligaţiilor este atribuită unui terţ care nu este
parte în contract, iar cauzele nerealizărilor nu puteau fi prevăzute sau evitate;
c) când neîndeplinirea obligaţiilor se datorează unor cauze de forţă majoră
sau unor împrejurări pe care nici agenţia de turism, nici prestatorii de servicii
nu le puteau prevedea sau evita.

(3) În cazurile prevăzute la alin. (2) lit. b) şi c), agenţia de turism parte în
contract este obligată să acorde asistenţă promptă consumatorului aflat în
dificultate.

Art. 19. - (1) Pentru daunele materiale cauzate de nerespectarea de către

agenţia de turism organizatoare a serviciilor cuprinse în contract,
responsabilitatea acesteia privind despăgubirea consumatorului nu poate
depăşi de două ori preţul pachetului de servicii turistice înscris în contract.

(2) Agenţia de turism organizatoare şi/sau detailistă nu pot exclude sau

limita responsabilitatea lor pentru prejudiciul cauzat de moartea sau de rănirea
consumatorului ca urmare a acţiunilor sau a neglijenţei lor.

Art. 20. - (1) Deficienţele constatate de către consumator la faţa locului,

cu privire la realizarea pachetului de servicii contractat, vor fi sesizate prompt,
în scris sau sub orice altă formă, atât prestatorului de servicii, cât şi agenţiei de
turism de la care consumatorul a cumpărat pachetul de servicii turistice.

(2) Această obligaţie a consumatorului trebuie menţionată clar şi explicit

în contract.

195
 Art. 21. - În cazul unor reclamaţii ale consumatorului cu privire la
realizarea serviciilor turistice contractate, agenţia de turism organizatoare,
agenţia de turism detailistă, precum şi prestatorii de servicii vor acţiona
imediat pentru soluţionarea reclamaţiilor şi vor face proba eforturilor depuse
de ei în acest scop.

Art. 22. - Agenţia de turism parte contractantă trebuie să dovedească, cu

garanţii acoperitoare proprii sau prin poliţe de asigurare, că poate asigura, în
caz de insolvabilitate sau de faliment, rambursarea sumelor achitate de către
consumator, precum şi a celor necesare repatrierii acestuia.

CAPITOLUL IV
Acţiuni în justiţie

Art. 23. - (1) Acţiunile cărora le poate da naştere un contract de călătorii

turistice care cade sub incidenţa prezentei ordonanţe, din cauză de deces, de
rănire sau altă atingere a integrităţii fizice sau psihice a turistului, se prescriu
după 2 ani.

(2) În cazul rănirii sau al altei atingeri aduse integrităţii fizice sau psihice
care a cauzat moartea după data la care contractul prevedea că ia sfârşit
prestaţia ce a dat naştere la diferend, termenul de prescripţie de 2 ani prevăzut
la alin. (1) începe să curgă de la data decesului, dar nu mai târziu de 3 ani de
la data executării prestaţiei prevăzute în contract.

(3) Acţiunile cărora le-a dat naştere un contract de călătorii turistice care
cade sub incidenţa prezentei ordonanţe, altele decât cele prevăzute la alin. (1)
şi (2), se prescriu în termen de un an.

(4) Termenul de prescripţie curge de la data la care contractul prevede că

ia sfârşit prestaţia ce a dat naştere la diferend.

CAPITOLUL V

196
 Supravegherea activităţii de organizare sau de intermediere de călătorii
turistice

Art. 24. - Controlul respectării dispoziţiilor prezentei ordonanţe se face de

către organele de specialitate ale Autorităţii Naţionale pentru Turism şi ale
Oficiului pentru Protecţia Consumatorilor.

Art. 25. - Organele de control efectuează verificări la sesizarea

persoanelor prejudiciate prevăzute la art. 2 pct. 5 şi din oficiu.

Art. 26. - Organizatorul şi/sau intermediarul de călătorii turistice are

obligaţia de a prezenta organelor de control contractele încheiate cu turiştii, în
original.

Art. 27. - Organele de control încheie, după caz, procese-verbale în care

se consemnează faptele constatate cu ocazia verificărilor făcute şi se înscriu
articolele din ordonanţă încălcate şi vor aplica sancţiunea prevăzută de lege.

CAPITOLUL VI
Sancţiuni

Art. 28. - Dispoziţiile Ordonanţei Guvernului nr.21/1992 privind protecţia

consumatorilor, aprobată şi modificată prin Legea nr. 11/1994, republicată,
sunt aplicabile prezentei ordonanţe.

Art. 29. - Constituie contravenţie, în măsura în care fapta nu este săvârşită

în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să fie considerată infracţiune,
încălcarea prevederilor art. 4, 5, 7, 8, 9, 10, 12, 13, art. 14 lit. c), art. 17, art.
18 alin. (1) şi (3), art. 21 şi 23.

Art. 30. - Contravenţiile prevăzute la art. 29 se sancţionează cu amendă de

la 4.000.000 lei la 10.000.000 lei. Prevederile prezentei ordonanţe se
completează cu dispoziţiile Legii nr. 32/1968 privind stabilirea şi sancţionarea
contravenţiilor, cu excepţia celor de la art. 25-27.

197
 CAPITOLUL VII
Dispoziţii finale

Art. 31. - Prezenta ordonanţă intră în vigoare după 60 de zile de la

publicarea ei în Monitorul Oficial al României. Pe aceeaşi dată se abrogă orice
dispoziţiiprivind clasificarea structurilor de primire turistice
Textul actului publicat în M.Of. nr. 17/15 ian. 2002

În temeiul prevederilor art. 107 din Constituţia României şi ale art.

31 alin. (1) din Ordonanţa Guvernului nr.58/1998 privind organizarea şi
desfăşurarea activităţii de turism în România,

Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.

Art. 1. - (1) Structurile de primire turistice, indiferent de forma de

proprietate şi organizare, se clasifică în funcţie de caracteristicile constructive,
de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate.

(2) În scopul protecţiei turiştilor serviciile de cazare şi alimentaţie publică

se asigură numai în structuri de primire turistice clasificate.

(3) Prin structuri de primire turistice clasificate, în sensul prezentei

hotărâri, se înţelege orice construcţii şi amenajări destinate, prin proiectare şi
execuţie, cazării sau servirii mesei pentru turişti, împreună cu serviciile
specifice aferente.

(4) Structurile de primire turistice includ:

a) structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare turistică: hoteluri,
hoteluri - apartament, moteluri, hoteluri pentru tineret, hosteluri, vile turistice,
cabane, bungalouri, sate de vacanţă, campinguri, apartamente sau camere de
închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu altă destinaţie, nave fluviale şi
maritime, pensiuni turistice şi pensiuni agroturistice şi alte unităţi cu funcţiuni
de cazare turistică;

198
 b) structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie publică: unităţi
de alimentaţie din incinta structurilor de primire cu funcţiuni de cazare, unităţi
de alimentaţie publică situate în municipii, pe trasee şi în staţiuni turistice.

Art. 2. - (1) Clasificarea structurilor de primire turistice se face de către

Ministerul Turismului care eliberează certificatul de clasificare.

(2) Agentul economic proprietar sau administrator de structuri de primire

turistice va solicita Ministerului Turismului clasificarea acestora cu minimum
60 de zile înainte de darea lor în folosinţă.

(3) În termen de 60 de zile de la data înregistrării cererii Ministerul

Turismului va efectua verificările necesare şi va elibera certificatul de
clasificare. În cazul în care nu sunt îndeplinite criteriile pentru categoria
minimă de clasificare, Ministerul Turismului va comunica agentului economic
motivul pentru care structura de primire turistică nu poate fi clasificată.

(4) În situaţia în care s-au modificat condiţiile care au stat la baza

acordării clasificării, agentul economic este obligat să solicite o nouă
clasificare a structurii de primire turistice în cauză în termen de 30 de zile de
la apariţia modificărilor.

Art. 3. - (1) Certificatele de clasificare eliberate vor fi preschimbate din 3

în 3 ani. Agentul economic va solicita preschimbarea certificatului cu cel
puţin 60 de zile înainte de expirarea termenului de 3 ani de la emiterea
acestuia.

(2) În termen de 60 de zile de la data înregistrării cererii agentului

economic de preschimbare a certificatelor de clasificare Ministerul Turismului
va proceda la reverificarea structurii de primire turistice în cauză şi va elibera
un nou certificat de clasificare, în măsura în care sunt îndeplinite criteriile
minime de clasificare pentru categoria respectivă. În caz contrar structura de
primire turistică va fi clasificată la un nivel inferior. Dacă nu sunt îndeplinite
criteriile pentru categoria minimă de clasificare, se procedează la retragerea
certificatului de clasificare.

199
 Art. 4. - Este interzisă funcţionarea structurilor de primire turistice fără
certificate de clasificare, cu certificate de clasificare expirate sau cu o altă
structură a spaţiilor decât cea stabilită prin anexa la certificatul de clasificare.

Art. 5. - (1) Placheta cuprinzând menţiunea "clasificat de Ministerul

Turismului", sigla acestuia, însemnele privind tipul structurii de primire
turistice şi nivelul de clasificare se expun, la loc vizibil, în exteriorul clădirii,
iar numărul de telefon al Ministerului Turismului şi al Autorităţii Naţionale
pentru Protecţia Consumatorilor se afişează la recepţie sau în spaţiul de la
intrarea în saloanele de servire a mesei, pentru a fi cunoscute de turişti.

(2) Certificatul de clasificare şi anexa acestuia privind structura spaţiilor

se păstrează, în permanenţă, în structura de primire turistică în cauză, pentru a
fi prezentate organelor de control abilitate.

Art. 6. - Criteriile de clasificare a structurilor de primire turistice se

stabilesc de Ministerul Turismului prin norme metodologice în termen de
maximum 60 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei hotărâri şi vor fi
publicate în Monitorul Oficial al României, Partea I.

Art. 7. - În scopul protecţiei turiştilor şi al alinierii la standardele europene

privind calitatea serviciilor agenţii economici proprietari sau administratori de
structuri de primire turistice au obligaţia să asigure ca activitatea acestor
structuri să se desfăşoare cu respectarea următoarelor reguli de bază:
a) menţinerea grupurilor sanitare în perfectă stare de funcţionare şi
curăţenie;
b) furnizarea apei calde la grupurile sanitare şi în spaţiile de producţie din
structurile de primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu, potrivit
normelor menţionate la art. 6;
c) asigurarea unei temperaturi minime de 18ĽC în timpul sezonului rece
în spaţiile de cazare şi de servire a mesei;
d) deţinerea autorizaţiilor: sanitară, sanitar-veterinară, de mediu şi de
prevenire şi stingere a incendiilor - PSI, în cazul unităţilor pentru care, potrivit
legii, este obligatorie obţinerea acestora;

200
 e) programul de funcţionare a discotecilor sau a altor unităţi cu program
muzical, organizate în aer liber, să nu depăşească ora 1,00 noaptea;
f) funcţionarea structurilor de primire turistice numai în clădiri salubre, cu
faţade zugrăvite şi bine întreţinute;
g) evitarea poluării fonice, în sensul respectării nivelului maxim de
zgomot stabilit prin reglementări specifice;
h) respectarea reglementărilor legale în vigoare ce privesc activitatea
desfăşurată prin structura de primire turistică;
i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea şi tipul unităţii şi
însemnele privind categoria de clasificare.

Art. 8. - (1) Certificatul de clasificare şi autorizaţia de funcţionare se

retrag de către personalul de specialitate al Ministerului Turismului atunci
când nu sunt respectate una sau mai multe din regulile stabilite la art. 7.

(2) Restituirea certificatului de clasificare retras se va face după ce

personalul de specialitate al Ministerului Turismului constată remedierea
deficienţelor semnalate.

(3) Ministerul Turismului va publica, periodic, lista cuprinzând structurile

de primire turistice cărora le-au fost retrase certificatele de clasificare şi,
respectiv, lista celor cărora le-au fost restituite certificatele de clasificare.
Publicarea se va face cel puţin într-un cotidian central şi cel puţin în unul local
din judeţul în care sunt situate structurile de primire turistice în cauză.

Art. 9. - Ministerul Turismului va proceda la declasificarea structurilor de

primire turistice în situaţia în care constată nerespectarea criteriilor avute în
vedere la clasificare, altele decât cele prevăzute la art. 7.

Art. 10. - Constituie contravenţii următoarele fapte, dacă nu sunt săvârşite

în astfel de condiţii încât, potrivit legii penale, să fie considerate infracţiuni:
a) desfăşurarea activităţii în structuri de primire turistice neclasificate, cu
certificate de clasificare expirate sau cu o altă structură a spaţiilor decât cea
stabilită prin certificatul de clasificare, după depăşirea termenelor prevăzute la
art. 2 şi 3;

201
 b) nerespectarea criteriilor care au stat la baza clasificării;
c) neafişarea numărului de telefon al Ministerului Turismului şi al
Autorităţii Naţionale pentru Protecţia Consumatorilor;
d) înscrierea unor informaţii false privind tipul structurii de primire
turistice şi nivelul de clasificare în materialele de promovare, pe firme sau pe
însemnele prevăzute la art. 5;
e) continuarea desfăşurării activităţii în structura de primire turistică după
retragerea certificatului de clasificare sau refuzul prezentării, la solicitarea
organelor de control, a documentelor de clasificare.

Art. 11. - Contravenţiile prevăzute la art. 10 se sancţionează după cum

urmează:
a) faptele prevăzute la lit. c), cu amendă de la 5.000.000 lei la 10.000.000
lei;
b) faptele prevăzute la lit. b), cu amendă de la 20.000.000 lei la
40.000.000 lei;
c) faptele prevăzute la lit. a) şi d), cu amendă de la 40.000.000 lei la
80.000.000 lei;
d) fapta prevăzută la lit. e), cu amendă de la 80.000.000 lei la 100.000.000
lei.

Art. 12. - Contravenţiile se constată şi amenzile se aplică de către

persoanele anume împuternicite prin ordin al ministrului turismului.

Art. 13. - Contravenţiilor prevăzute la art. 10 le sunt aplicabile prevederile

Ordonanţei Guvernului nr.2/2001 privind regimul juridic al contravenţiilor.

Art. 14. - Pe data intrării în vigoare a prezentei hotărâri se abrogă

Hotărârea Guvernului nr.601/1997 privind clasificarea structurilor de primire
turistice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.279 din 16
octombrie 1997, cu modificările ulterioare.

202
 HOTĂRÂRE nr.237 din 8 februarie 2001
pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul, evidenţa şi protecţia
turiştilor în structuri de primire turistice
Textul actului publicat în M.Of. nr. 92/22 feb. 2001

În temeiul prevederilor art. 107 din Constituţia României,

Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.

Art. 1. - Se aprobă Normele cu privire la accesul, eviden ţa şi protecţia

turiştilor în structuri de primire turistice, prevăzute în anexa care face parte
integrantă din prezenta hotărâre.

Art. 2. - Agenţii economici care deţin sau administreaz ă structuri de

primire turistice - hoteluri, moteluri, vile, cabane, campinguri, sate de vacanţă,
bungalouri, pensiuni turistice şi agroturistice şi alte unităţi cu funcţie de cazare
turistică - au obligaţia să respecte şi să aplice integral prevederile prezentei
hotărâri.

Art. 3. - (1) Săvârşirea următoarelor fapte constituie contravenţii, dacă,

potrivit legii penale, nu sunt considerate infracţiuni:
a) refuzul cazării turiştilor în cazul în care există locuri de cazare
disponibile;
b) neasigurarea ordinii, liniştii publice şi a bunelor moravuri în structurile
de primire turistice;
c) neasigurarea securităţii turiştilor şi a bunurilor acestora în structurile de
primire turistice;
d) nerespectarea obligaţiei privind întocmirea fişei de anunţare a sosirii şi
plecării şi completarea cărţii de imobil, după caz;
e) transmiterea de către personalul structurilor de primire turistice a unor
informaţii cu privire la sejurul turiştilor, cu excepţia cazului în care aceste
informaţii sunt solicitate de ofiţerii sau subofiţerii Ministerului de Interne;
f) cazarea minorilor sub 14 ani care sunt neînsoţiţi de părinţi sau de
reprezentanţii legali, cu excepţia celor aflaţi în drumeţie, tabere, excursii,

203
concursuri sau în alte acţiuni similare, însoţiţi de cadre didactice, antrenori şi
ghizi;
g) permiterea de către personalul structurilor de primire turistice a vizitării
unui turist fără a avea acordul acestuia;
h) permiterea de către personalul structurilor de primire turistice a
rămânerii peste noapte a unui vizitator al turistului fără ca pentru acesta să fie
întocmită fişa de anunţare a sosirii şi plecării sau fără a se completa cartea de
imobil, după caz;
i) neinformarea de către personalul structurilor de primire turistice a
organelor de poliţie cu privire la apariţia unor persoane care au săvârşit
infracţiuni şi care au fost date în urmărire, precum şi a altor persoane
cunoscute ca trafican ţi, turbulenţi, prostituate, proxeneţi etc.;
j) efectuarea unor controale în spaţiile de cazare a turiştilor în alte condiţii
decât cele prevăzute de lege;
k) angajarea de către deţinătorii sau administratorii spaţiilor de cazare a
unor persoane neinstruite.

(2) Contravenţiile prevăzute la alin. (1) se sancţionează după cum

urmează:
a) cu amendă de la 600.000 lei la 800.000 lei, faptele prevăzute la alin. (1)
lit. d), e), g) şi h);
b) cu amendă de la 800.000 lei la 1.000.000 lei, faptele prevăzute la alin.
(1) lit. a), b), c), f), i), j) şi k).

Art. 4. - (1) Contravenţiile se constată şi amenzile se aplică de

reprezentanţii împuterniciţi de Ministerul Turismului, precum şi de ofiţerii şi
subofiţerii de poliţie.

(2) În cazul repetării contravenţiilor sus-menţionate, împuterniciţii

Ministerului Turismului pot retrage brevetul de turism al directorului şi/sau
certificatul de clasificare a structurii de primire turistice respective.

Art. 5. - Contravenţiilor prevăzute la art. 3 le sunt aplicabile prevederile

Legii nr. 32/1968 privind stabilirea şi sancţionarea contravenţiilor, cu
modificările şi completările ulterioare.

204
 Art. 6. - (1) Prezenta hotărâre intră în vigoare la 30 de zile de la data
publicării ei în Monitorul Oficial al României, Partea I.

(2) Pe data intrării în vigoare a prezentei hotărâri se abrogă Hotărârea

Guvernului nr.41/1996 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul,
evidenţa şi asigurarea securit ăţii turiştilor în structurile de primire turistice,
publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.30 din 13 februarie
1996, precum şi orice alte dispoziţii contrare.
Taxa hoteliera

ianuarie 2006
1.3. Taxa hoteliera, din 1 ianuarie 2006, pentru unitatile hoteliere din
Capitala este de 3% din tarifele de cazare practicate de acestea si se percepe
de catre autoritatile publice locale prin intermediul prestatorilor. Conform art.
137, alineatul (3), litera f) taxa hoteliera, ca si taxa de reclama si publicitate nu
este purtatoare de TVA.

21 iunie 2005
Taxa hoteliera in Bucuresti, pentru anul 2006, stabilita de Consiliul
General al Municipiului Bucuresti, este 3 % din tarifele de cazare practicate
de unitatile de cazare din Capitala, pentru intreaga perioada de sedere.
Conform prevederilor Codului fiscal, taxa hoteliera nu se aplica :
a) persoanelor fizice in varsta de pana la 18 ani inclusiv ;
b) persoanelor fizice cu handicap grav sau accentuat ori persoanelor
invalide de gradul I sau II ;
c) pensionarilor si studentilor ;
d) persoanelor fizice aflate pe durata satisfacerii stagiului militar ;
e) veteranilor de razboi ;
f) vaduvelor de razboi sau vaduvelor veteranilor de razboi care nu s-au
recasatorit ;
g) persoanelor fizice persecutate din motive politice, precum si cele
deportate in strainatate ori constituite in prizonieri
h) sotul sau sotia uneia dintre persoanele fizice mentionate la lit. b) – g)
care este cazata impreuna cu o persoana mentionata la lit. b) – g)

205
 Sursa: Buletinul informativ ANAT nr.6/ 21 iunie 2005

21 ianuarie 2005
Taxa hoteliera 2005 in municipiul Bucuresti nu se mai plateste
In baza Hotararii Consiliului General al Municipiului Bucuresti nr.
233/11.11.2004, unitatile hoteliere din Bucuresti nu mai au obligatia de a
incasa si vira la bugetul local taxa hoteliera, ne informeaza domnul Mihai
Rajnita – secretar general Federatia Industriei Hoteliere din Romania -

09 iunie 2003
Taxa hoteliera se aplica la tarifele de cazare, exclusiv taxa pe valoarea
adugata , iar in tariful de cazare nu se cuprind si alte servicii decat cele pentru
cazare, conform prevederilor punctului 45.04 din Hotararea Guvernului nr.
561/2003 privind modificarea si completarea Normelor metodologice pentru
aplicarea Ordonantei Guvernului nr. 36/2002 privind impozitele si taxele
locale, aprobate prin Hotararea Guvernului nr. 1.278/2002, publicata in M.O
nr. 381/2003.Sursa : Buletinul informativ ANAT nr.7/ 2003 din 09 iunie 2003.

21 martie 2003 - Taxa hoteliera aplicata in Capitala a fost stabilita de

Consiliul General al Municipiului Bucuresti la 3 % din tariful pentru o noapte
de cazare.Conform Hotararii nr.57/06.03.2003 a Consiului General al
Municiupiului Bucuresti, taxa hoteliera in Capitala este de 3% aplicata la
tariful pentru o noapte de cazare, indiferent de durata sejurului.

Octombrie 2002 - s-a modificat art.46 din Ordonanta 36/2002 privind

impozitele si taxele locale.Potrivit noii ordonante ,incepand da la 1 noiembrie
2002 ,pentru sederea in statiuni turistice,taxa se determina pe baza cotei
stabilite de consiliile locale ( intre 0,5% - 5%),la tarifele practicate de unitatile
hoteliere numai pentru o noapte de cazare,indiferent de durata sejurului.

20 iulie 2002 - Taxa hoteliera introdusa la inceputul anului 2002 este la

latitudinea Consililor locale(intre 0,5% - 5%)si se aplica pe toata perioada
sejurului la tarifele de cazare ale unitatilor hoteliere

206
 TVA

TVA de 9 % pentru servicile de cazare in 2006

ANAT a primit scrisoarea de raspuns de la Ministerul de Finante privind
pastrarea cotei de TVA de 9% pentru serviciile de cazare si pentru anul 2006.
28 octombrie 2005 ora 11:54

Conform noului cod fiscal,aprobat in toamna anului 2003, incepand cu 01

ianuarie 2004 TVA va scade de la 19 % la 9% pentru serviciile hoteliere.Vor
scadea oare si tarifele ?..

Clarificari privind aplicarea TVA asupra taxei hoteliere - Federatia

Industriei Hoteliere din Romania ne-a transmis urmatoarea comunicare
primita de la Ministerul Finantelor Publice, director general Marinel RIZEA:
in baza de impozitare a TVA este obligatorie si includerea taxei hoteliere
alaturi de cazare si mic dejun. Acest raspuns se bazeaza pe urmatoarele
argumente :
· art. 18 al. 2 lit. (a) din Legea nr. 345/2002 privind taxa pe valoarea
adaugata prevede ca in baza de impozitare sunt cuprinse si impozitele si
taxele, daca prin lege nu se prevede altfel, exclusiv TVA;
· prevederile pct. 45.04 din Normele metodologice de aplicare a OG nr.
36/2002 privind taxele si impozitele locale, aprobate prin HGR nr. 1278/2002,
modificata si completata prin HGR nr. 561/2003, stabilesc baza de calcul a
taxei hoteliere, respectiv la tarifele hoteliere fara mic dejun, exclusiv TVA,
dar aceste prevederi nu pot fi aplicate, intrucat OG nr. 36/2002 privind
impozitele si taxele locale, republicata, - cu putere de lege, nu mentioneaza in
mod expres ca taxa hoteliera este exclusa din baza de impozitare a TVA.
Actualizare : 25 august 2003

Taxa speciala privind serviciul public de radiodifuziune

Precizari primite de la Ministerul Turismului in legatura cu aplicarea taxei
speciale privind serviciul public de radiodifuziune pentru societatile
comerciale din turism- Societatea Romana de Radiodifuziune a emis o
reglementare conform careia taxa pentru serviciul public de radiodifuziune nu
se percepe pe camere, ci se va plati o singura taxa, in valoare de 400.000

207
lei/luna pentru fiecare societate, cu exceptia situatiei in care societatea
respectiva functioneaza ca microintreprindere, caz in care se va plati o taxa in
valoare de 250.000 lei/luna. De asemenea, societatile comerciale de turism cu
activitate sezoniera, in baza documentelor doveditoare, nu vor plati taxa
pentru serviciul public de radiodifuziune in perioadele in care nu au activitate.
Sursa : Buletinul informativ ANAT nr.8/ 2003 din 16 iunie 2003.

Impozitul pe cladiri si impozitul pe teren, in cazul societatilor comerciale

care au ca obiect de activitate, prevazut in statut, asigurarea de servicii
turistice pe o perioada de cel mult 5 luni dintr-un an fiscal, se reduc cu 50 %
numai pentru cladirea destinata acestor servicii si numai pentru terenul
incadrat la subcategoria de folosinta " curti si constructii ", aferent cladirii
respective, conform prevederilor punctului 56.01 din HGR nr.
561/2003 .Sursa : Buletinul informativ ANAT nr.7/ 2003 din 09 iunie 2003.

Taxa TV : 77.000 lei / camera/ luna

Pentru fiecare camera din componenta hotelurilor, indiferent ca au sau nu
televizoare, patronii ori admnistratorii acestora platesc o taxa lunara de 77.000
lei - 10 decembrie 2003

COMUNICAT - 28.03.2003
Societatea Româna de Televiziune precizeaza a intrat în vigoare
Hotarârea de Guvern nr. 185 privind taxa pentru serviciul public de
televiziune, care se aplica începând cu luna februarie.Potrivit H.G.185/2003
persoanele fizice si cele juridice cu domiciliul, respectiv cu sediul, în
România, sunt obligate la plata taxei pentru serviciul public de televiziune
efectuat de Societatea Româna de Televiziune. Taxa pentru serviciul public de
televiziune a fost redusa de la 45.000 lei pe luna la 40.000 lei pe luna fiind
perceputa pe familie/gospodarie, si va fi încasata prin intermediul Societatii
Comerciale de Distributie si Furnizare a Energiei Electrice "Electica"-S.A.,
odata cu plata facturii de energie electrica.Sunt scutite de la plata taxei pentru
serviciul public de televiziune persoanele si familiile care beneficiaza de
ajutor social lunar conform Legii nr. 416/2001 privind venitul minim garantat,
asociatiile si fundatiile nonprofit, misiunile diplomatice straine si membrii
acestora, azilurile de batrîni, unitatile sanitare de stat, unitatile militare,

208
unitatile de învatamînt de stat (unitati de învatamînt superior, caminele de
copii, scolile, cresele, gradinitele), precum si alte categorii prevazute de legi
speciale.

Pentru persoanele juridice Hotarârea de Guvern nr. 185/2003 stabileste

taxe lunare diferentiate astfel:
Persoane juridice - societati turistice (pentru fiecare camera).
Pentru unitatile cu activitate sezoniera taxa se percepe numai pentru
perioada de functionare. 77.000 lei/lunar
Pentru microîntreprinderi (cu cifra de afaceri sub 100.000 euro) 250.000
lei/lunar
Pentru toate celelalte persoane juridice (pe fiecare persoana juridica)
400.000 lei/lunar
Pentru încadrarea în catergoriile de mai sus persoanele juridice vor
completa o fisa de consultare pe care o vor depune la S.C. Electrica, împreuna
cu actele doveditoare.

Norme metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice

Noi condiții de clasificare a structurilor de primire turistice

În Monitorul Oficial nr. 379 bis din 19 mai 2008 a fost publicat Ordinul
ministrului pentru întreprinderi mici și mijlocii, comerț, turism și profesii
liberale nr. 636/2008 pentru aprobarea Normelor metodologice privind
clasificarea structurilor de primire turistice.
Prin intrarea în vigoare prezentului ordin, se abrogă Ordinele Ministrului
turismului nr. 510/2002, 911/2002 și 188/2003. Râmân în continuare în
vigoare în domeniul clasificării următoarele ordine: Hotãrârea Guvernului nr.
1328/2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicată în
Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 17 din 15 ianuarie 2002;
Hotãrârea Guvernului nr. 1412/2002 pentru modificarea şi completarea
Hotãrârii Guvernului nr 1.328/2001 privind clasificarea structurilor de primire
turistice.
“Actul normativ a fost elaborat în conformitate cu recomandările Master
Planului pentru Dezvoltarea Turismului Național cu privire la simplificarea

209
sistemului de clasificare hotelieră, pe baza propunerilor asociațiiilor
profesionale și patronale din turism interesate precum și a propunerilor sosite
de la ministere care au activitate care relaționează cu turismul, în colaborare
cu personalul din teritoriu de la Direcția de Autorizare din MIMMCTPL.
Proiectul a fost a vizat și de către Consiliul Consultativ al Turismului.
Totodată, au fost consultate și modele de clasificare din alte țări membre ale
Uniunii Europene, dar s-a păstrat esența dată de specificul național, mai ales
în condițiile în care nu există în prezent un sistem unic de clasificare al
unităților hoteliere la nivel european”,
Principalele modificări pe care le aduce actul normativ se referă la:
introducerea declarației pe proprie răspundere pentru deținerea unor
autorizații stabilite prin lege, în locul depunerii la dosarul de clasificare de
copii după respectivele documente (sanitară, sanitar-veterinară, de mediu);
modificarea încadrării pensiunilor turistice, din pensiuni turistice urbane
(clasificare pe stele) și pensiuni turistice rurale (clasificate pe flori) în:
pensiuni turistice clasificate pe stele, indiferent de localizarea lor în mediu
urban sau rural, cu o capacitate maximă de cazare de până la 20 de camere, și
pensiuni agroturistice, clasificate pe flori, cu o capacitate maximă de
cazare de până la 8 camere, cu obligația de a oferi masă din produse naturale,
preparate în gospodăria proprie și cu obligația ca gazdele să se ocupe direct de
programul turistilor pe tot parcursul sejurului. În plus, pensiunile agroturistice
vor desfășura, în mod continuu în cadrul gospodăriei, cel putin o activitate
legată de agricultură, creșterea animalelor, cultivarea plantelor, etc.
Astfel, structurile de primire turistice se clasifică pe stele şi, respectiv,
flori în cazul pensiunilor agroturistice, în funcţie de caracteristicile
constructive, dotările şi calitatea serviciilor pe care le oferă. În pensiunile
agroturistice, turiștilor li se oferă masa preparată din produse naturale,
preponderent din gospodăria proprie sau de la producători autorizaţi de pe
plan local iar gazdele se ocupă direct de primirea turiștilor și de programul
acestora pe tot parcursul sejurului, pe care îl petrec la pensiune.
În cadrul pensiunilor agroturistice se desfăşoară cel puţin o activitate
legată de agricultură, creșterea animalelor, cultivarea a diferite tipuri de
plante, livezi de pomi fructiferi sau se desfașoară o activitate

210
mesteșugarească, cu un atelier de lucru din care rezulta diferite articole de
artizanat. Activitatile în cauză trebuie să se desfășoare în mod continuu sau, în
funcție de specific și sezonalitate, să aibă caracter de repetabilitate.
În cazul în care spaţiile pentru prepararea şi servirea mesei sunt destinate
şi pentru consumatori din afară iar numărul locurilor la mese este mai mare
decât al celor de cazare, dar nu mai mic de 40 de locuri la mese, spațiile în
cauză se clasifică ca unităţi de alimentaţie publică, potrivit normelor specifice
elaborate de Ministerul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Comerț, Turism și
Profesii Liberale conform anexei nr. 2.
introducerea obligativității pentru conducătorii de pensiuni turistice de a
absolvi un curs de pregătire profesională;
eliminarea categoriei de “hotel pentru tineret” care se suprapunea cu cea
de “hostel”; eliminarea categoriilor diverse de cabane, cum ar fi de vânătoare,
de pescuit și introducerea unei singure categorii “cabane turistice”, cu condiții
specifice pentru acele cabane care oferă servicii în cadrul turismului de
vânătoare și pescuit; introducerea declarației pe proprie răspundere a
administratorului pentru îndeplinirea obligațiilor de a asigura cu personal
calificat structura de primire turistică; actualizarea generală a criteriilor de
clasificare obligatorii și opționale/ punctate pentru toate structurile de primire
turistice; eliminarea Schiţei privind amplasarea şi adresa unităţii, pe care
agentul economic trebuia să o depună cu detalii privind poziționarea
camerelor, paturilor din apartament, spațiilor de alimentație.

De la data în care operatorul economic a înaintat documentația în vederea

calsificării, poate pune în funcţiune pe propria răspundere structura de primire
turistică respectivă la numărul de stele (flori) solicitat, urmând ca la primirea
efectivă a certificatului de clasificare să îşi continue activitatea la categoria
înscrisă în certificatul de clasificare obţinut.
Punerea în funcţiune este condiţionată de deţinerea autorizaţiilor legale:
sanitară, sanitar-veterinară şi de mediu, după caz, pentru fiecare structură de
primire turistică ce face obiectul clasificării sau a declaraţiei pe propria
răspundere inregistrată la Registrul Comertului cu privire la îndeplinirea
condiţiilor de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în domeniul sanitar,
sanitar-veterinar şi protecţiei mediului, conform Legii nr. 359/2004, cu

211
modificările si completarile ulterioare, precum şi de deţinerea autorizaţiei
privind prevenirea si stingerea incendiilor.
În România sunt autorizate să funcționeze următoarele unitățile turistice
cu funcţiuni de cazare, clasificate pe stele sau flori:
1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
3. moteluri de 3, 2, 1 stele;.
4. hosteluri de 3 , 2 si 1 stele
5. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
7. bungalowuri de 3, 2, 1 stele;
8. cabane turistice de 3, 2, 1 stele;
9. campinguri, sate de vacanţă, popasuri turistice, căsute tip camping,
de 4,3, 2, 1 stele
10. pensiuni turistice si pensiuni agroturistice de 5, 4, 3, 2, 1 stele/flori;
11. apartamente sau camere de închiriat de 3, 2, 1 stele;
12. structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi
maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
O altă prevedere o constituie obligația agenților economici ca în spaţiile
de cazare, precum şi în grupurile sanitare (cu excepţia WC exterioare) să
asigure în sezonul rece o temperatură minimă de 18 grade C şi în sezonul cald
de maxim 25 grade C.
Conținutul integral al actului normativ a fost publicat în Monitorul Oficial
al României, Partea I, nr 379 bis din 19 mai 2008 sau poate fi gasit pe portal

Numar si tip act

Continutul pe scurt al actului
Observatii

LEGISLAŢIE GENERALĂ

1HG nr. 1719/2008

Privind organizarea si functionarea Ministerului Turismului
Modificata si completata de HG nr. 24/22.01.2009; HG nr.
173/25.02.2009; HG nr. 755/24.02.2009

212
 2HG nr. 24/22.01.2009
Pentru modificarea anexei nr. 1 la Hotararea Guvernului nr. 1.719/2008
privind organizarea si functionarea Ministerului Turismului

3HG nr. 173/25.02.2009

Pentru modificarea art. 2 din Hotararea Guvernului nr. 1.719/2008 privind
organizarea si functionarea Ministerului Turismului

4HG nr. 755/24.02.2009

Pentru modificarea anexei nr. 1 la Hotararea Guvernului nr. 1.719/2008
privind organizarea si functionarea Ministerului Turismului

5OUG nr.8/2009
privind acordarea tichetelor de vacanta

6HG nr.215/2009
pentru aprobarea Normelor metodologice privind acordarea tichetelor de
vacanta

7HG nr. 314/2009

Privind aprobarea Programului de marketing si promovare si a
Programului anual de dezvoltare a produselor turistice

8Ordonanta nr. 58/1998

Privind organizarea si desfasurarea activitatii de turism in Romania
Modificata si completata prin Legea 755/2001; OG 5/2003, Legea
229/2003; OUG 19/2006si OUG 123/2008

9Ordinul Ministrului nr. 379/2008

Pentru aprobarea normelor interne pentru amenajarea de standuri la
manifestarile expozitionale la care participa Ministerul Turismului
Prelungit prin Ordinul de Ministru nr. 261/06.03.2009

213
 10.Ordinul Ministrului nr.530/2008
Pentru aprobarea normelor procedurale interne pentru organizarea
evenimentelor de promovare
Modificat si completat cu Ordinul Ministrului nr. 1394/14.10.2008,
741/04.06.2008, prelungit prin Ordinul Ministrului nr.261/06.03.2009

11Ordinul Ministrului nr.437/2009

Pentru aprobarea normelor interne pentru atribuirea contractului cadru si a
contractelor subsecvente privind organizarea, in Romania, a vizitelor
educationale si de informare pentru reprezentantii mass-media, turoperatori,
reprezentanti ai societatilor comerciale cu activitati in turism din tara si din
strainatate, derulate prin Ministerul Turismului
Modificat prin Ordinul Ministrului nr. 570/25.06.2009

12 HG nr.837/1995 cu modificarile si completarile ulterioare

Cu privire la criteriile de salarizare in valuta si celalalte drepturi in valuta
si in lei ale personalului roman trimis in misiune permanenta in strainatate

13 HG nr.518/1995 cu modificarile si completarile ulterioare

Privind unele drepturi si obligatii ale personalului roman trimis in
strainatate pentru indeplinirea unor misiuni cu caracter temporar

14 Ordinul Ministrului nr. 783/2009

Privind lista manifestarilor expozitionale de turism interne si
internationale la care Ministerul Turismului va participa in al doilea semestru
al anului 2009

Licente si brevete de turism:

1Ordonanta nr. 107/1999 republicata

Privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice

2HG nr.238/2001
Privind conditiile de acordare a licentei si brevetului de turism

214
 3Ordinul Ministrului Turismului nr. 170/2001
Pentru aprobarea Normelor metodologice privind criteriile si metodologia
pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism

4Ordinul Ministrului Turismului nr.910/2002

Pentru modificarea Normelor metodologice privind criteriile si
metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism, aprobate prin
Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001

5Ordinul Ministrului Turismului nr.691/2002

Pentru modificarea si completarea Normelor metodologice privind
criteriile si metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de turism,
aprobate prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001

6Ordinul Ministrului Transporturilor, Constructiilor si Turismului

nr.1192/2005
Pentru modificarea si inlocuirea anexei nr. 5 la Normele metodologice
privind criteriile si metodologia pentru eliberarea licentelor si brevetelor de
turism, aprobate prin Ordinul Ministrului Turismului nr. 170/200

7Ordinul Ministrului Turismului nr.235/2001

Privind asigurarea turistilor in cazul insolvabilitatii sau falimentului
agentiei de turism

8Ordinul Ministrului Transporturilor, Constructiilor si Turismului

nr.516/2005
Pentru aprobarea contractului-cadru de comercializare a pachetelor de
servicii turistice

Certificate de clasificare
9HG nr.709/2009
Privind clasificarea structurilor de primire turistice

215
 10 Ordinul Ministrului pentru Întreprinderi Mici si Mijlocii, Comert,
Turism si Profesii Liberale nr.636/2008
Pentru aprobarea Normelor metodologice privind clasificarea structurilor
de primire turistice

11 Ordinul Ministrului pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii, Comert,

Turism si Profesii Liberale nr.1448/2008
Privind modificarea si completarea Normelor metodologice privind
clasificarea structurilor de primire turistice, aprobate prin Ordinul Ministrului
pentru Întreprinderi Mici Şi Mijlocii, Comert, Turism si Profesii Liberale nr.
636/2008.

Autorizatia turistica pentru plaja

12 Ordonanta de Urgenta nr.19/2006

Privind utilizarea plajei Marii Negre si controlul activitatilor desfasurate
pe plaja

13 Legea nr.274/2006
Pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 19/2006 privind
utilizarea plajei Marii Negre si controlul activitatilor desfasurate pe plaja

14 Ordinul Ministrului Turismului nr.485/2009

Pentru aprobarea Normelor metodologice privind autorizarea plajelor in
scop turistic

Ghizi de turism

15 HG nr.305/2001
Privind atestarea si utilizarea ghizilor de turism.

16 HG nr.631/2003
Pentru modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 305/2001
privind atestarea si utilizarea ghizilor de turism

216
 17 Ordinul Ministrului Transporturilor, Constructiilor si Turismului
nr. 637/2004
Pentru aprobarea Normelor metodologice privind conditiile si criteriile
pentru selectionarea, scolarizarea, atestarea si utilizarea ghizilor de turism

Partii de schi

18 HG nr.263/2001 republicata
Privind amenajarea, omologarea, intretinerea si exploatarea partiilor si
traseelor de schi pentru agrement

19 HG nr.5/2004
Pentru modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 263/2001
privind amenajarea, omologarea, intretinerea si exploatarea partiilor si
traseelor de schi pentru agrement

20 Ordinul Ministrului Turismului nr.491/2001

Pentru aprobarea Normelor privind omologarea, amenajarea, intretinerea
si exploatarea partiilor si traseelor de schi pentru agrement

Agrement nautic

21 HG nr.452/2003
Privind desfasurarea activitatii de agrement nautic.

22 Ordinul Ministrului Transporturilor, Comertului si Turismului

nr.292/2003
Pentru aprobarea Normelor metodologice privind desfasurarea activitatii
de agrement nautic

Avize pentru documentatii de constructii in domeniul turismului si

documentatii de urbanism privind zone si statiuni turistice

23 HG nr.31/1996

217
 Pentru aprobarea Metodologiei de avizare a documentatiilor de urbanism
privind zone si statiuni turistice si a documentatiilor tehnice privind
constructii din domeniul turismului
Certificatul de omologare a traseelor turistice montane

24 HG nr.77/2003
Privind instituirea unor masuri pentru prevenirea accidentelor montane si
organizarea activitatii de salvare in munti

Atestarea statiunilor turistice

25 HG nr.852/2008
Pentru aprobarea normelor si criteriilor de atestare a statiunilor turistice

Certificat de acreditare a centrelor nationale de informare si

promovare turistica

26 Ordinul Ministrului pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii, Comert,

Turism si Profesii Liberale nr. 1096/2008
Pentru aprobarea Normelor metodologice privind acreditarea centrelor
nationale de informare si promovare turistica.

Privatizarea societatilor comerciale de turism

27 Ordonanta de Urgenta nr. 88/1997

Privind privatizarea societatilor comerciale.

28 Ordonanta de Urgenta nr.7/2001

Privind unele masuri pentru accelerarea si finalizarea procesului de
privatizare a societatilor comerciale din turism .

29 Legea nr.276/2001
Pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 7/2001 privind
unele masuri pentru accelerarea si finalizarea procesului de privatizare a
societatilor comerciale din turism.

218
 30 Ordonanta de Urgenta nr.52/2001
Pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 7/2001 privind
unele masuri pentru accelerarea si finalizarea procesului de privatizare a
societatilor comerciale din turism.

31 Legea nr.80/2002
Pentru aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 52/2001 privind
accelerarea si finalizarea procesului de privatizare a societatilor comerciale
din turism

32 HG nr.577/2002
Privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonantei de
urgenta a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societatilor comerciale,
cu modificarile si completarile ulterioare, si a Legii nr. 137/2002 privind unele
masuri pentru accelerarea privatizarii

33 Legea nr.137/2002
Privind unele masuri pentru accelerarea privatizarii

34 HG nr.330/2009
Pentru aprobarea Mandatului privind realizarea procesului de privatizare a
societatilor comerciale din turism la care Ministerul Turismului detine actiuni,
in numele statului .

Autoritatea Europeana pentru Siguranta Alimentelor (AESA)

reprezinta baza evaluarii riscurilor privind siguranta alimentelor si alimentatiei
in Uniunea Europeana. Printr-o stransa colaborare cu autoritatile nationale si
prin consultatie deschisa cu stakeholderii, AESA furnizeaza informatii
competente si asigura o comunicare deschisa asupra riscurilor existente si a
celor ce s-ar putea ivi.
Despre Autoritatea Europeana pentru Siguranta Alimentelor
Autoritatea a fost infiintata in anul 2002 ca urmare a unei serii de panici
legate dealimente care au facut opinia publica europeana sa-si exprime
preocuparea in ceea ce priveste siguranta alimentelor si capacitatea

219
autoritatilor de reglementare in domeniu de a asigura o protectie deplina a
consumatorilor. Fondata de Comunitatea Europeana ca agentie independenta,
AESA actioneaza cu o totala deschidere si transparenta si se dedica furnizarii
de informatii competente asupra riscurilor asociate cu lantul alimentar. Munca
AESA vizeaza doua aspecte: evaluarea si comunicarea riscurilor.

Evaluarea riscurilor
Comitetul Stiintific al AESA si grupurile sale de experti furnizeaza
evaluari ale riscurilor asupra tuturor problemelor legate de siguranta
alimentelor si alimentatiei, inclusiv sanatatea si bunastarea animalelor si
protectia plantelor. AESA furnizeaza Comisiei Europene, Parlamentului
European si Statelor Membre o baza stiintifica solida pe care sa-si intemeieze
legislatia si politicile legate de siguranta alimentelor si alimentatiei. De
asemenea, autoritatea este consultata in ceea ce priveste legislatia Comunitatii
asupra problemelor de nutritie.

Comunicarea riscurilor
AESA incearca sa se asigure ca toate partile interesate si publicul larg
primesc informatii oportune, de incredere obiective si semnificative bazate pe
evaluarea riscurilor si expertiza stiintifica a Comitetului Stiintific.
Comunicarea propriilor initiative si asigurarea colaborarii si coerentei in
spatial Statelor Membre sunt esentiale pentru mentinerea
increderiiconsumatorilor in procesul de evaluare a riscurilor.
Structura Autoritatii Europene pentru Siguranta Alimentelor Consiliul
de conducere
Activitatea AESA este supravegheata de consiliul de conducere. Acesta se
asigura ca Autoritatea functioneaza eficient si eficace in indeplinirea
mandatului sau si ca intruneste asteptarile institutiilor europene si nationale,
precum sip e cele ale stakeholderilor si publicului larg.
Autoritatea este formata din 14 membri si un reprezentant al Comisiei
Europene;
membrii sunt numiti prin consultare de Consiliul European Parlamentu
European pe operioada de la patru la sase ani, pe baza expertizei si
competentei individuale. Cinci dintre membri au experienta in organizatii care
reprezinta consumatorii sau alte interese in lantul alimentelor. Oricum, toti

220
sunt numiti pe baza competentei personale si nu reprezinta guvernul,
organizatia sau sectorul din care provin.
Consiliul se intruneste de mai multe ori pe an si discuta politici cheie si
documente statutare care include Planul de management al Autoritatii. Pe
langa faptul ca stabileste bugetul si programe de desfasurare a activitatii si
urmareste implementarea acestora.Consiliul numeste directorul executiv,
membrii Comitetului Stiintific si pe cei ai Panourilor Stiintifice. In
concordanta cu angajamentul Autoritatii la deschidere si transparenta, toate
intrunirile pot fi vizionate pe pagina web a AESA si, in general, sunt deschise
publicului.
Directorul executiv si personalul
Directorul executiv raspunde in fata Consiliului de conducere si se ocupa
cu managementul zilnic si cu problemele personalului. Numit pentru cinci ani,
mandate ce poate fi prelungit, este responsabil cu numirea personalului tehnic,
stiintific si administrativ. Echipa de conducere care il ajuta include directorul
executive adjunct si directorul stiintific, Dr. Herman B.W.M. Koeter, si
directorii responsabili cu comunicarea, finantele, resursele umane, tehnologia
informatiei, afacerile institutionale si interne, problemele legale.
Cand lucreaza cu intreaga capacitate, autoritatea are peste 300 de membri.
Forumul consultativ
Acesta este corpul consultativ al AESA. Condus de directorul executiv,
Forumul
consultativ reprezinta un mecanism important pentru schimbul de
informatii ce privesc
evaluarea riscurilor si problemele sigurantei alimentelor; el acorda
asistenta Autoritatii pentru
identificarea riscurilor ce s-ar putea ivi. Forumul include cate un
reprezentant al agentiilor sau
autoritatilor ce se ocupa cu alimentatia din fiecare Stat Membru. De
asemenea, participa si
alte persoane, inclusiv un reprezentant al Comisiei Europene. Noile State
Membre ale U.E.
au fost implicate in activitatea Forumului inca de la infiintarea lui.
Comitetul si panourile stiintifice

221
 Evaluarile riscurilor sunt realizate de Comitetul stiintific si de cele opt
Panouri Stiintifica,
fiecare fiind specializat pe divesre aspecte ale sigurantei alimentelor.
Numite pentru un
mandat de trei ani (care poate fi reinnoit), rolul lor este de a adresa
intrebari stiintifice si de a
furniza alternative independente pentru problemele aflate in competenta
lor. Comitetul
stiintific este format din presedintii fiecarui panou, plus sase oameni de
stiinta independenti.
El coordoneaza activitatea panourilor, propune metodologii comune,
asigura indrumare
pentru realizarea evaluarilor riscurilor si rezolva problemele comune ale
panourilor.
Comitetul are mai multe Grupuri de lucru, a caror activitate urmareste:
 managementul crizelor
 evaluarea expunerilor
 armonizarea modului de abordare al evaluarii substantelor care sunt
atat genotoxic, cat si cancerigene
 riscurile ce pot aparea
 evaluarea microorganismelor folosite in industria alimentara
Cunostintele stiintifice ale AESA
Panourile stiintifice
Comitetul si panourile stiintifice adopta opiniile stiintifice in functie de
zonele lor de
competenta. Contributia la procesul de evaluare a riscurilor poate fi adusa
si prin consultare
publica, inclusiv prin organizarea de audieri. Formate din importanti
oameni de stiinta din
intreaga Europa, panourile au fost desemnate dupa exprimarea interesului
acestora.
Activitatea celor opt panouri stiintifice acopera:
1. Aditivii alimentari, aromele, procedeele de imbunatatire si materialele
care vin in

222
 contact cu hrana – transmit opinii asupra intrebarilor stiintifice referitoare
la siguranta
aditivilor alimentari, aromelor si materialelor care vin in contact cu hrana.
2. Aditivii si produsele sau substantele folosite in alimentatia animalelor –
privind
siguranta pentru animale, muncitori, consumatori si mediu.
3. Sanatatea plantelor, produse pentru protectia plantelor si reziduurile
acestora –
referitor la siguranta produselor de protectie a plantelor pentru cei care le
folosesc si
muncitori, consumatori si mediu.
4. Organismele modificate genetic – microorganismele, plantele si
animalele
modificate genetic
5. Produsele dietetice, nutritia si alergiile – produsele alimentare destinate
grupurilor
cu anumite cerinte nutritionale, alimentatia umana si alergiile alimentare
6. Riscurile biologice – referitor la siguranta alimentatiei si bolile de
nutritie
7. Contaminantii in lantul alimentar – contaminantii din alimente si
alimentatie, zonele
conexe si substantele indezirabile, cum sunt, de exemplu, toxinele
naturale.
8. Sanatatea si bunastarea animalelor – panourile trateaza toate
problemele legate de
sanatatea si bunastarea animalelor, concentrandu-se pe animalele
comestibile,
inclusiv pestele.
Alte activitati stiintifice si servicii de expertiza
Personalul stiintific al Autoritatii si grupurile de experti din exteriorul ei
monitorizeaza factorii
specifici de risc si bolile specifice (encefalopatia spongiforma,
encefalopatia spongiforma transmisibila) construiesc capacitatea de a:
 Dezvolta propuneri privind factorii de risc in cazul pesticidelor
(Nivelurile maxime ale reziduurilor) si aditivilor alimentari

223
  Dezvolta, promova si aplica abordari si metodologii noi si armonizate
pentru evaluarea riscurilor in alimentatie.

8. NOŢIUNI DE IGIENĂ, NORME DE PROTECŢIE A

MUNCII ŞI STINGERE A INCENDIILOR

Cuvantul igiena deriva de la Hygeia, care in mitologia greaca era zeita

sanatatii, fiica lui Asklepios (Esculap la romana), zeul vindecator al bolilor si
simbol al mediciii curative.

Stiinta igienei este una din cele mai vechi ramuri ale medicinei si a
avut intotdeauna ca scop prevenirea imbolnavirilor si pastrarea sanatatii
oamenilor, spre deosebire de ramurile clinice, care au ca obiect principal
studiul bolii, a proceselor patologice, in scopul vindecarii bolnavilor.
Igiena poate fi definita ca fiind stiinta sanatatii populatiei, a pastrarii si
perfectionarii sanatatii oamenilor, a colectivitatilor umane si, de aceea ea este
disciplina de baza a medicinii preventive, profilactice si in acelasi timp
disciplina de baza a medicinii colectivitatii.

Obiectul de studiu al igienei consta in:

1.cercetarea factorilor de mediu naturali, sociali si actiunea lor aspura sanatatii
oamenilor;
2. consecintele sanitare si ecologice produse prin actiunile omului asupra
factorilor de mediu;
3. capacitatea de adaptare a omului si a colectivitatilor la mediul ambiant in
continua schimbare.Igiena elaboreaza norme si legi sanitare, masuri de
asanare si profilaxie care sa fundamenteze un mediu igienic de viata.
Scopurile igienei sunt:
1.pastrarea sanatatii si perfectionarea ei la nivelul individului si a colectivitatii
umane;
2. ridicarea rezistentei organismului;
3. prelungirea duratei medii de viata a populatiei;

224
4. prelungirea duratei biologice active a vietii.

Medicina muncii studiaza:

1. influenta e care o exercita factorii de munca asupra organismului si a starii
de sanatate;
2. imbolnavirile profesionale cauzate in exclusivitate sau preponderent prin
actiunea asupra organismului a noxelor profesionale;
Prin noxe profesionale se inteleg factorii patogeni (nefavorabili) ce pot sa
apara in anumite sitatii in procesul muncii sau datorita unor conditii sanitare
neprielnice considerate ca factori de risc. Eliminarea sau limitarea noxelor,
impreuna cu respectarea conditiilor sanitare optime, constituie o latura
importanta a profilaxiei.
Masurile luate pentru aplicarea in practica a regulilor de igiena poarta
denumirea de masuri sanitare. Prin aplicarea lor se realizeaza obiectivele si
scopurile igienei.
Obiectivul principal al igienei este sanatatea.
Organizatia Mondiala a Sanatatii defineste sanatatea ca o bunastare fizica,
mintala si sociala a oamenilor.
Bunastarea fizica presupune:
- asigurarea de conditii sociale si sanitare pentru o crestere si dezvoltare
somatica armonioasa;
- integritatea si buna functionare a organelor;
- o buna conditie motorie;
- o buna capacitate de actiune;
Sanatatea mintala este aptitudinea de a stabili relatii armonioase cu
mediul inconjurator. Pentru a favoriza dezvoltarea libera a personalitatii
umane sunt necesare conditii sociale pentru integrarea corespunzatoare a
omului in grupul si in comunitatea de viata in care traieste.
Starea de sanatate ii confera omului o capacitate dinamica de adaptare, in
limite fiziologice, la mediul inconjurator in continua schimbare. Cand
organismul nu reuseste sa se adapteze la mediu, apare starea de boala.
Sanatatea este rezultanta interactiunii permanente dintre om si mediu, a
interactiunii factorilor ereditari, de mediu si comportamentali.
In mentinerea si promovarea sanatatii, ca si in aparitia bolii intervin doua

225
categorii de factori:
- factori endogeni, genetici;
- factori exogeni din mediul fizic, biologic si social: regimul de viata, regimul
alimentar, igiena locuintei, igiena muncii, fumatul, alcoolismul,
sedentarismul.
Obiectivul esential al igienei este profilaxia.
Notiunea de profilaxie cuprinde notiunile teoretice si masurile practice care
contribuie la pastrarea, promovarea si desavarsirea sanatatii oamenilor si la
prevenirea imbolnavirilor sau a implicatiilor lor.
In pastrarea sanatatii si prevenirea imbolnavirilor se disting doua categorii de
masuri profilactice : primare si secundare.
Masurile profilactice primare au ca scop pastrarea sanatatii si prevenirea
imbolnavirilor oamenilor sanatosi, in special colectivitatii. Masurile
profilactice primare cuprind elemente minim necesare pentru realizarea unui
regim igienic de viata si de munca. Acestea sunt:
- aprovizionarea igienica cu apa;
- combaterea poluarii;
- alimente salubre;
- conditii igienice de locuit;
- salubritatea localitatilor;
- conditii igienice de munca;
- desprinderi igienice;
- vaccinari;
Masurile profilactice secundare au ca scop:
- depistarea precoce a imbolnavirilor;
- prevenirea agravarii si complicatiilor bolii;
- scurtarea duratei imbolnavirilor;
Metodele de lucru ale profilaxiei.

Pentru a cunoaste calitatea factorilor de mediu se utilizeaza metode fizice,

biofizice, biochimice, toxicologice, biologice, microbiologice, tehnico-
sanitare.
Pentru a evidentia influenta factorilor de mediu asupra organismului se
utilizeaza metode de exploatari functionale, metode clinice, fizilogice si
imunologice.

226
 Masurile elaborate de igiena se adreseaza atat mediului inconjurator, cat
si populatiei. Masurile care se adreseaza mediului inconjurator se numesc
masuri de asanare, iar cele care se adreseaza populatiei se numesc masuri
profilacitce.Acestea din urma sunt: vaccinari, vitaminizari, control medical la
angajare, control medical peroidic al populatiei, elaborarea de norme sanitare.
Prin norme sanitare se inteleg parametrii igienici de viata si munca, cu
rol in pastrarea sanatatii oamenilor si in prevenirea efectelor nocive ale
factorilor de mediu si asupra sanatatii.

Igiena muncii este ramura medicinii umane care studiază legătura dintre
om şi mediul înconjurător şi normele de păstrare a sănătăţii în procesul
muncii.
În domeniul igienei muncii sunt elaborate reguli de apărare a sănătăţii
omului şi modalităţi de aplicare a lor. Agenţii nocivi sau noxele (agenţi cu
acţiune dăunătoare asupra omului) provoacă: reducerea capacităţii de muncă,
slăbirea rezistenţei organismului, bolile profesionale, vătămarile grave,
şocurile termice, asfixiile, lipotimiile,etc.

Legislaţia prinvind igiena şi normele de protecţie a muncii în

conformitate cu specificul locului de muncă

Protecţia muncii este ansamblul de acţiuni şi măsuri care au ca scop

asigurarea celor mai bune condiţii de muncă şi prevenirea accidentelor de
muncă sau a îmbolnăvirilor profesionale.
Protecţia muncii este reglementată prin următoarele acte normative:
Constituţia României, Legea protecţiei muncii, Hotărârile Guvernului,
Normele de protecţie a muncii, Standardele de protecţie a muncii,etc.
Măsurile de protecţie a muncii au caracter de lege şi sunt obligatorii pe
tot teritoriul României. Nerespectarea lor poate atrage sancţiuni scrise,
pecuniare (bani) sau penale.
Scopul protecţiei muncii este de a reduce la minimum,
probabilitatea afectării sau îmbolnăvirii angajatului cu crearea concomitentă a
condiţiilor confortabile de muncă la o productivitate maximală a acesteia.

227
 Securitatea muncii în activitatea de producţie se asigură pe
următoarele căi:
- instruirea în materie de protecţia muncii a tuturor angajaţilor şi a altor
persoane la toate nivelurile de educaţie şi pregătire profesională;
- instructarea prealabilă şi periodică a tuturor angajaţilor;
- pregătirea specială angajaţilor care deservesc maşini, mecanisme şi utilaje
faţă de care sînt înaintate cerinţe sporite de securitate;
- verificarea periodică a cunoştinţelor personalului tehnic ingineresc a
materiei în protecţia muncii(nu mai rar decît o dată în trei luni).
Direcţii principale ale politicii de stat în domeniul protecţiei muncii:
- asigurarea priorităţii ale politicii de stat în domeniul protecţiei muncii
- emiterea şi aplicarea actelor normative privind protecţia muncii;
- coordonarea activităţilor în domeniul protecţiei muncii şi al mediului;
- supravegherea şi controlul de stat asupra respectării actelor normative în
domeniul protecţiei muncii;
- cercetarea şi evidenţa accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale;
- apărarea intereselor legitime ale salariaţilor care au avut de suferit în urma
accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale;
- stabilirea compensaţiilor pentru munca în condiţii grele, vătămătoare sau
periculoase ce nu pot fi înlăturate în condiţiile nivelului tehnic actual;
- participarea autorităţilor publice la realizarea măsurilor de protecţie şi al
organizării muncii;
- pregătirea şi reciclarea specialiştilor în domeniul protecţiei muncii;

228
 - organizarea evidenţei statistice de stat privind condiţiile de muncă,
accidentele de muncă, bolile profesionale şi consecinţele materiale ale
acestora;
- colaborarea internaţională în domeniul protecţiei muncii;
- contribuirea la crearea condiţiilor nepericuloase de muncă, la elaborarea
şi utilizarea tehnicii şi tehnologiilor nepericuloase, la producerea mijloacelor
de protecţie individuală şi colectivă a salariaţilor;
- reglementarea asigurării salariaţilor cu echipament de protecţie
individuală şi colectivă cu încăperi şi instalaţii sanitar-social, cu mijloace
curativ profilactice din contul angajatului.

Instructajul de protecţie a muncii poate fi:

1. introductiv, care se face celor nou încadraţi în unitate, elevilor,
studenţilor;
2. la locul de muncă,instructaj care se face de conducătorul procesului de
muncă;
3. periodic, care se face tuturor angajaţilor la intervale de timp stabilite prin
norme, în funcţie de specificul locului de muncă;

Principalele activitati de protectia muncii desfasurate sunt urmatoarele:

 Identificarea pericolelor si evaluarea riscurilor pentru fiecare

componenta a sistemului de munca
 Elaborarea si actualizarea planului de prevenire a accidentelor si
protectia muncii
 Elaborarea de instructiuni proprii pentru completarea si aplicarea
reglementarilor de sanatatea, securitatea si protectia muncii, tinand
seama de particularitatile activitatilor si ale unitatii precum si ale
locurilor de munca

229
  Intocmirea unui necesar de documentatii cu caracter tehnic de informare
si instruire a lucratorilor in domeniul: sanatatea, securitatea si protectia
muncii
 Elaborarea programului de instruire-testare la nivelul intreprinderii
si/sau unitatii;

Normele generale de protecţie a muncii cuprind următoarele aspecte:

- lucrătorii trebuie să poarte echipament de protecţie specific fiecărui

loc de muncă (halat, încălţăminte, mânuşi,etc.);
- normele specifice se stabilesc pentru fiecare ramură a activităţii şi
pentru fiecare tip de activitate sau loc de muncă la începutul
activităţii;
- mesele de lucru şi scaunele trebuie să asigure înălţimea optimă a
planului de lucru în funcţie de specificul muncii şi înălţimea
fiecărui executant;
- utilajele trebuie să fie dotate cu dispozitive de protecţie, de
siguranţă, de semnalizare,etc.

Clasificarea noxelor:

- Chimice: subsanţe chimice, caustice, inflamabile, explozive;

- Pulberi industriale: praf de carbon, ciment, azbest;
- Factori de microclimat: temperatura, circulaţia şi calitatea aerului,
umiditatea aerului, iluminat necorespunzător,etc.;
- Zgomote şi vibraţii;
- Radiaţii.

Agenţii nocivi sunt specifici mediului fizic de muncă. Conducătorii

proceselor de muncă trebuie să cunoască şi să aplice măsurile de igienă a
muncii pentru a realiza o amibianţă de lucru favorabilă sănătăţii şi securităţii
lucrătorilor.

230
 Igiena individuală şi starea de sănătate a echipei de lucru

1.Igiena individuală curpinde:

a) Igiena corporală:
- control medical periodic;
- spălarea mâinilor ori de câte ori este necesar (obligatoriu înainte de
servirea meselor şi după folosirea grupurilor sanitare;
- evitarea spălării mâinilor cu benzină, motorină;
- schimbarea lenjeriei de corp după transpiraţie abundentă;
- interzicerea consumului de băuturi alcoolice;
b) Igiena îmbrăcămintei, în funcţie de specificul muncii se referă la
întreţinerea echipamentului de protectie.

2. Igiena locului de munca se referă la curăţenia, intreţinerea şi

ventilarea încăperii unde se desfăşoară activităţile.

3. Igiena mediului se referă la protecţia celor din jur (oameni,

vegetaţie, animale) faţă de agenţii nocivi. Ex: agenţii economici care emană
fum sau diferite reziduuri poluante.
Respectarea cu stricteţe a normelor de igienă individuală şi colectivă este
obligatorie pentru lucrătorii comerciali din sectorul alimentar.

Igiena, sănătatea, paza şi normele PSI la locul de muncă

Incendiul este focul de mari proporţii cu efecte distrugătoare

(devastatoare) ce poate afecta oamenii sau imporante bunuri materiale.
Cauzele incendiilor pot fi: umane (provocate, şi din neglijenţă), tehnice
accidentale (scurtcircuitele, scânteile), naturale (trăznetul),etc.
În cadrul unităţilor comerciale unde se concentrează un volum important
de materiale inflamabile şi există potenţiale focare de incendiu, instruirea
personalului în problemele prevenirii şi stingerii incendiilor este parte
integrantă a prevederilor contractului de muncă.
Normele şi măsurile pentru prevenirea şi stingerea incendiilor se referă
la:

231
 - existenţa regulamentelor de ordine interioară;
- prelucrarea normelor referitoare la prevenirea incendiilor;
- întocmirea planului de depozitare a bunurilor materiale inflamabile;
- organizarea alarmării, anunţării şi stingerii incendiilor la locul de muncă;
- constituirea echipelor de intervenţie pentru stingerea incendiilor;
- marcarea cu inscripţii şi indicatoare de securitate;
- intocmirea planurilor de evacuare a persoanelor şi bunurilor în caz de
incendiu;
- proiectarea, exploatarea şi întreţinerea instalaţiilor tehnologice, electrice,
de ventilaţie, de transport,etc;
- existenţa tablourilor de distribuţie şi interzicerea accesului persoanelor
neautorizate;
- interzicerea fumatului în medii periculoase;
- dotarea cu mijloace de combatere a incendiilor: extinctoare, lopeţi,
găleţi, lăzi cu nisip, paturi. Se va cunoaşte locul exact al gurilor de
incendiu şi al furtunelor. La instalaţiile electrice se vor folosi extinctoare
de tip uscat.
Materialele utilizate la stingerea incendilor sunt: nisipul, apa, substanţele
chimice,etc.
Provocarea incendiilor şi nerespectarea măsurilor prevăzute de legislaţie
se sancţionează disciplinar, contravenţional sau penal în funcţie de
gravitatea şi complexitatea situaţiei.

Securitatea muncii în unităţile comerciale,hoteliere şi de alimentaţie

Sursele de accidente în activitatea comercială sunt multiple:

nerespectarea regulilor de protecţie a muncii şi stingere a incendiilor, folosirea
unor utilaje electrice defecte, electrocutarea, accidentarea din cauza neglijenţei
utilizării cuţitelor, aparatelor de divizat mezeluri, brânzeturi,etc.

Modalităţile de acordare a primului ajutor sunt diferite în funcţie de

felul accidentului.
Primul ajutor reprezintă un complex de măsuri de urgenţă care se aplică
în cazul accidentelor înaintea intervenţiei cadrelor sanitare. Salvatorul poate fi
orice persoană care are la bază un instructaj minim corespunzător. A fi

232
salvator implică o deosebită responsabilitate, curaj şi prezenţă de spirit.
Însuşirea tehnicii de prim ajutor constituie o obligaţie şi o datorie cetăţenească
izvorâtă din umanism. Refuzul de a acorda primul ajutor este o gravă abatere
etică şi morală.

Primul ajutor în cazul rănilor prin tăiere:

- acoperiţi rana şi opriti sângerarea;

- preveniţi întreruperea circulaţiei;
- transportaţi rănitul la medic sau la spital;

Tăieturile mici pot fi tratate cu apă curată, apă cu săpun sau cu o soluţie de
curăţat rănile. Marginile deschise ale unei tăieturi trebuie să fie puse cap la
cap înainte de acoperirea tăieturii cu un bandaj sau comprese. Bandajele
trebuie să fie aplicat solid şi sigur, dar nu prea strâns ca să pună în pericol
circulaţia sângelui.

Primul ajutor în cazul de entorse ale gleznei:

- ridicaţi piciorul în sus;

- aplicaţi un bandaj elastic strâns;
- scadeţi temeratura prin aplicarea pachetelor cu gheaţă pe bandaj;
După acordarea primului ajutor, pentru reducerea durerilor,zona afectată se
ţine în repaus. Este necesar un examen medical.

Luxaţiile

Capul unei articulaţii poate ieşi din lăcaşul său. Aceasta se poate
întâmpla uneori în cazul unei fracturi şi atunci capsula este afectată şi nu
încercaţi să puneţi la locul ei articulaţia dizlocată.

Primul ajutor în cazul fracturilor:

- acoperiţi rana şi opriţi sângerarea;

- imobilizaţi pe cât posibil partea accidentată;

233
 - preveniţi întreruperea circulaţiei;
- transportaţi cu atenţie accidentatul la spital sau medic;

Primul ajutor în caz de otrăvire:

- provocaţi voma;
- daţi-i să bea multă apă, dacă victima este conştientă;
- daţi-i cărbune medicinal;
- transportaţi victima la medic, la spital.

Primul ajutor în cazul arsurilor:

- răciţi zona rapid cu apă rece;

- acoperiţi rana;
- observaţi şi verificaţi respiraţia;
- transportaţi accidentatul la medic sau spital.

Primul ajutor în caz de electrocutare:

- scoateţi victima de sub influenţa curentului electric;

- stingeţi focul;
- reanimaţi victima;
- stropiţi-o cu apă rece;
- acoperiţi rana;
- transportaţi victima la medic sau spital.

Hemoragii

Hemoragiile sunt scurgeri ale sângelui în afara vaselor sanguine.Există două

tipuri de hemoragii: interne şi externe. Mai grave sunt hemoragiile interne
deoarece, în acest caz, sângele nu se vede, scurgându-se în interiorul corpului
uman.

Primul ajutor în caz de hemoragii:

234
  aplică o compresă sterilă şi apasă constant asupra punctului de unde
curge sângele;
 ridică, dacă e posibil, membrul rănit deasupra nivelului inimii;
 aplică un bandaj după ce s-a oprit sângerarea;
 calmează durerea dacă e cazul prin administrarea unui calmant cum ar fi
algocalminul;

Leşinul

Leşinul apare atunci când creierul nu primeşte îndeajuns oxigen.

Simptome: o persoană în pragul leşinului poate fi palidă sau poate simţi
ameţeli, urmate apoi de căderea la pământ. De asemenea, alti factori
declansatori ai lipotimiei sunt considerati a fi stresul fizic (efort prelungit,
oboseala accentuata etc.) sau psihic (emotii puternice etc.), suprasolicitarea,
insolatia, scaderea concentratiei de glucoza in sange (hipoglicemie) etc
Lesinurili pot fi de scurta durata sau de durata mai lunga.Pe timpul lipotimiei
simturile voastres sunt nule,sau simtiti dar nu intelegeti.De ex.un experiment
facut in China a demonstrat ca o persoana cu arsuri pe 80% din suprafata
corpului nu a simtit nimica in timpul unei lipotimi,desi persoana respectiva era
aproape constienta. Falfaielile ochilor sau nisipul in ochi este foarte
periculos,mai ales daca este pe durata mai lunga de timp,acesta ajungand la
coma sau chiar la decesul victimei.

Primul ajutor în caz de leşin:

 menţine victima în poziţie orizontală până când îşi revine;

 descheie-i hainele la gât;
 spal-o pe faţă cu apă rece

Înţepături şi muşcături

Dacă bănuieşti că insecta este veninoasă, solicită sprijinul medicului. Dacă

victima e alergică la înţepături de insecte, de asemenea cere ajutor medical.

Primul ajutor în caz de:

235
 1. înţepături de albine şi viespi:
o scoate uşor partea vizibilă a acului, fără a-l strânge prea tare;
o spală zona înţepată cu apă rece pentru a reduce durerea şi
mâncărimea;
o aplică o compresă rece

1. muşcături ale căpuşelor:

o spală bine rana cu apă şi săpun şi aplică un antiseptic;
2. muşcături de ţânţari sau furnici:
o aplică asupra muşcăturii praf de copt;
o în cazul în care se umflă, aplică o compresă rece;
3. muşcăturile de câini sau pisici:
o freacă rana cu apă şi săpun pentru a îndepărta saliva;
o acoperă rana cu un bandaj steril şi du victima la un doctor cât de
repede posibil;

Fracturi

Fracturile sunt leziuni determinate de ruperea sau fisurarea oaselor.

Fracturile pot fi:

 închise, caz în care pielea nu este străpunsă de către oasele fracturate;

 deschise, situaţie în care osul străbate pielea, putând fi văzut;

Primul ajutor în caz de fracturi:

 acoperă rana şi opreşte sângerarea;

 imobilizează zona fracturată cu ajutorul atelelor;
 transportă rănitul la spital;

Canicula

Atunci când temperaturile sunt ridicate (când apare canicula), corpul tău se
adaptează pentru ca tu să te menţii în formă. Îl poţi ajuta consumând cât mai

236
multe lichide şi adăpostindu-te în locuri umbroase când îţi este prea cald. Este
recomandat să-ţi planifici lucrul sau joaca dimineaţa sau seara când este mai
răcoare, decât după-amiaza când temperaturile sunt ridicate.De asemenea, este
recomandat să porţi haine de culori deschise şi să-ţi acoperi capul cu o pălărie
sau şapcă.

Simptome:

 oboseală;
 dureri de cap şi dureri ale corpului;
 confuzie;

Degerături

Degerăturile sunt leziuni produse de acţiunea frigului asupra unei părţi a

corpului.

În funcţie de profunzimea zonei afectate putem deosebi:

 degerături superficiale;
 degerături profunde;

Simptome: frecvent senzaţie de furnicături ale pielii, urmate de o durere

moderată, culoarea pielii devine roşiatică, schimbându-se mai apoi într-una
palidă.

Primul ajutor în caz de degerături:

 încălzeşte pielea degerată în contact cu pielea ta până ce zona afectată îşi

racapătă culoarea normală şi simţurile;
 acoperă zona în cauză şi protejează bolnavul împotriva frigului;

237
 Bibliografie

1. N. Lupu , HOTELUL –economie si management, editura BIC ALL,

Bucuresti, 1998

2.A.C. Mihail, Tehnologie hoteliera Housekeeping, Editura Gemma Print,

Bucuresti,2002;

3.G.Radu, Caiet de tehnologie hoteliera, Institutul de Management Turism

Eden;

4. Stefania Mihai , Tehnologia Hoteliera, manual clasa a XIIa, licee

economice cu profil de turism, Editura Niculescu, Bucuresti 2003;

5. D.A.Stanciulescu, Tehnologia hoteliera, Gemma Print, Bucuresti 2002;

238