Prezentarea generala a Hotelului Crowne Plaza Flora

1.1 Scurt istoric al lantului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lantul hotelier cu cele mai multe hoteluri HOLIDAY INN - a fost pusa n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care n prezent
se numeste Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piata, cel mai cunoscut, notorietatea
marcii fiind superioara celei de Mercedes sau American Express.
Holiday Hospitality, apartinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie,
functioneaza independent sau n sistem de franciza, avnd 261 de hoteluri, totaliznd 466 000
camere n aproximativ 60 tari, fiind cel mai mare lant de hoteluri din lume si avnd peste 400
000 de angajati.
Compania are o reputatie internationala pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile
oferite oaspetilor sai.
Urmatoarele marci nregistrate fac parte din lantul Holiday Hospitality :
Crowne Plaza Hotels and Resorts - hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care
combina afacerile cu placerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn

Holiday Inn Express - serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Select ;

Wallace E. Johnson, un constructor de case, si Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a

construi hotelurile Holiday Inn.
Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee.
Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer conditionat si telefon. Facilitatile suplimentare
cuprindeau piscina, cuburi de gheata gratuite, parcare gratuita si custi pentru cini. Copiii sub 19
ani puteau sa stea gratuit n camera parintilor lor.
Aceste facilitati, desi simple, au fost revolutionare pentru industria hoteliera, si de atunci Holiday
Hospitality a continuat sa-si croiasca drum n industria hoteliera.

n 1954 s-a format corporatia Holiday Inn of America Inc. Pna la sfrsitul anului au fost
deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfrsitul anilor '50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn
n Statele Unite ale Americii.
Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi.
n anul 1957 compania a devenit cotata la Bursa de valori si ntreaga oferta a fost vnduta din
prima zi.
Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of
America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis.
n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astazi Holiday
Inn University. Cursurile acestei universitati sunt obligatorii pentru toti managerii generali din
cadrul hotelurilor Holiday Inn.
n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n Montreal, Canada.
n 1965 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul din industria hoteliera. n prezent
acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele de rezervari
ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervari Holiday Hospitality.
Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex si 400 de terminale ale liniilor aeriene si
agentiilor de voiaj din toata lumea, genernd anual peste 30 milioane de rezervari de camere.
Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n acelasi an, n
Statele Unite lantul numara 1000 de hoteluri.
n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia.
Un an mai trziu, Holiday Inn si-a legat propriul sistem de rezervari Holidex cu sistemele de
rezervari ale liniilor aeriene, permitnd astfel agentiilor de voiaj sa faca rezervari direct cu
Holiday Inn.
Segmentarea marcii Holiday Inn a nceput n 1983, odata cu introducerea n America a marcii
Holiday Inn Crowne Plaza.
n 1997, managementul lantului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singura marca ntr-un
portofoliu de trei marci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn Resort si
Holiday Inn Garden Court) si Holiday Inn Express.
n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n Holiday Hospitality.
De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaza scopul lui Holiday
Hospitality n ntreaga lume.

n anul 1998, lantul hotelier Intercontinental este cumparat de compania Bass PLC care a platit
suma de 1395 miliarde dolari si astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiasi an, cele 117 hoteluri
Intercontinental intra n familia Holiday Hospitality.
Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa)
si vor mbunatati facilitatile si serviciile oferite, functionnd sub marca Crowne Plaza. n lume
exista n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere.
Asezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraselor mari sau lnga aeroporturi internationale,
hotelurile Crowne Plaza ofera servicii la un standard al calitatii foarte ridicat (exista 1500 de
standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeti camere spatioase, room-service nonstop, sali de fitness si facilitati pentru relaxare, restaurante cu servire completa, sali de conferinta
integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

1.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucuresti pentru tratament si geriatrie, hotel care apartinea
Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucuresti avea 155 camere,
2 sali de conferinta mici, un restaurant clasic, un bar si o braserie, o piscina si o sectie medicala a
Institutului de Geriatrie si Gerontologie.
ntre 1990-1996, hotelul a functionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996 de catre Ana
Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat si
modernizat (investitia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficiala a noului
Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998
Hotelul este situat ntre Aeroportul International "Henri Coanda" si centrul Bucuresti-ului (adresa
: Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este asezat convenabil lnga Centrul International de Expozitii Romexpo si World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.
Hotelul Crowne Plaza Bucuresti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau doua paturi,
8 sali de conferinta cu capacitati de pna la 200 de locuri, un restaurant cu bucatarie
internationala, braserie, bar, cafenea si ofera diverse servicii pentru recreere.

1.2.1.Situatia juridica a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu
un capital mixt de 112.665.000 actiuni, din care :
-

S.C Ana Group S.A. - 81,026 % capital social subscris : 72,475 % varsat ;

S.C. Nord S.A. - 18,479 % capital social subscris : 26,807 % varsat ;

Copos Gheorghe - 0,378 % capital social subscris : 0,549 % varsat ;

S.C. Ana Pan S.A. - 0,088 % capital social subscris : 0,128 % varsat ;

S.C. Ana Co. S.R.L. - 0,029 % capital social subscris : 0,038 % varsat.

Forma juridica - S.A. ; nregistrat la Registrul Comertului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423.
Hotelul functioneaza n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru o perioada de
5 ani cu propunere de prelungire pe inca 10 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George
Copos, si compania BASS Hotels & Resorts.
n anul 2008 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifra de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un numar
mediu de salariati de 453.
Varianta de contract de management pe o perioada de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne
Plaza Bucuresti (cu contract de management pe o perioada de 5 ani) ofera posibilitatea
suplimentara de renegociere la termen a unor clauze.
Mandantul - compania Bass Hotels & Resorts - furnizeaza nainte chiar de deschiderea hotelului
o serie de servicii ca :
stabilirea bugetului si a calendarului activitatilor de inaugurare, mpreuna cu
investitorul ;
-

recrutarea si pregatirea profesionala a personalului ;

asistenta pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

aprovizionarea si formarea stocurilor initiale ;

defineste si aplica politica de comercializare, programele de publicitate si de

relatii publice.
Mandatarul - S.C. Ana Hotels - asigura pe toata durata contractului :

utilizarea marcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lant, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri

Crowne Plaza ;

utilizarea sistemului de rezervari Holidex ;

promovarea vnzarilor si distribuirea brosurii hotelului Crowne Plaza Flora

Bucuresti ;

aplicarea politicii comerciale generale a lantului Crowne Plaza ;

stabilirea tarifelor si a preturilor, precum si a politicii de credite ;

controlul permanent si analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

La nivelul gestiunii cotidiene a activitatii, serviciile mandatarului constau n :

organizarea generala a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregatire profesionala, conditii de
munca) ;
ncasarea prestatiilor hoteliere ;
politica de aprovizionare (alegerea produselor, selectia furnizorilor, negocierea
contractelor) ;

ntretinerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiara si contabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curenta, ci participa numai la
operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Contractul de management prevede si conditiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel,
la modul general, mandatarul poate rezilia contractul daca mandantul nu finanteaza n suficienta
masura fondul de rulment necesar, nu rennoieste echipamentele uzate, vinde fondul de comert
sau patrimoniul imobiliar. La rndul sau, investitorul poate rezilia contractul de management
daca mandatarul nu-si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitatii, cash-flow,
calitatea serviciului.
Nivelul procentual al taxei de management se calculeaza n functie de nivelul rezultatului brut
din exploatare obtinut.

Tabel nr. 2.1. - Valoarea taxei de management datorata mandantului

Rezultatul brut obtinut din exploatare Taxa de management - % din profitul brut
(EURO)
Pna n 1.200.000

5%

1.200.000 - 3.500.000

5%

3.500.000 - 4.500.000

7,5 %

Peste 4.500.000

10 %

Pe lnga taxa de management, hotelul trebuie sa mai plateasca companiei Holiday Hospitality o
taxa de licenta care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri si o taxa Holidex pentru rezervarile
venite prin sistemul de rezervare a lantului.

1.3. Analiza pietei

1.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti
Hotelul, prin formele de cazare comerciala, este tipul de unitate operationala cel mai
reprezentativ.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este constituit din :

unitati de cazare ;

unitati de alimentatie ;

unitati ce ofera servicii de agrement si recreere.

Unitatea de cazare
Hotelul este destinat clientelei de afaceri si ofera servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje
cu un total de 164 de camere- 328 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate,
apartamente VIP.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevazute cu fotolii si masute joase (pe care se
gasesc pliante si materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul
room-service, spatiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au marimi standard prevazute n
OMT nr.56/1995.
Spatiul de cazare cuprinde camera propriu-zisa, grupul sanitar si vestibulul.
Interiorul este confortabil si modern utilat. Dotarea camerelor respecta standardele hotelurilor
Crowne Plaza.

Toate spatiile de cazare sunt dotate cu aer conditionat, 3 linii de telefon international, TV color
(antena satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevazute cu logo-ul
hotelului. Scrisorile de bun venit contin modul n care se poate lua legatura cu managerul de
serviciu, ghidul de serviciu indica ora check-in-ului si a check-out-ului, meniul de la roomservice, formulare pentru comanda micului dejun, instructiuni de folosire a telefoanelor si
ncarcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.
Baia este prevazuta cu un sistem de alarma, iar n cazul n care are loc un accident, sosirea
ambulantei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru
deschiderea-nchiderea usilor se folosesc cartele magnetice.
Tabel nr.1.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti :
Tipul camerei
OSNS

OSNN

OEXN

OEXS

TTWS

TTWN

TWCS

TEXS

KEXS

KEXN

XKLS

XKLM

XDBS

TOTAL

Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferentierea acestora pe tipul de camere (single, double,
apartamente), regim de ocupare, categorii de clientela (pe cont propriu sau prin intermediari din
care individuali sau n grupuri) si perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regula, tarifele de cazare afisate (standard rate) sunt cele maximale si reprezinta pretul
nchirierii unei camere. Pentru o camera dubla, preturile sunt diferite, dupa cum nchirierea se
face la una sau doua persoane.
n cadrul voiajelor forfetare oferite de agentiile de voiaj, pretul platit cu anticipare reprezinta, de
obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camera dubla. Dupa dorinta, o data cu plata ntregului
pres al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazarii n regim
single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferential si
confidential, negociate ntre hotel si agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici dect
cele afisate.
Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se stabilesc n functie de criteriile
economice, factorii cererii si reglementarile legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit si grad de
rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situatia economica generala,
impactul fenomenului inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de schimb si conditiile de
plata.
Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientela, n conditiile unui anume
grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientela considerate, trebuie sa garanteze
realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplica la tariful afisat platit
de clienti pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientela si
regimuri de ocupare a camerelor.
n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare luna, dupa cum urmeaza :
Tabel nr.1.3 - Tariful mediu real din anul 2000
IAN.

FEB.

MAR

APR.

MAI

IUN.

IUL.

AUG. SEP.

OCT

NOV

DEC.

158,6

167,6

169,8

164,5

175,5

176,6

158,4

155,2

176,8

173,2

150,5

176,8

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fata de nivelul tarifelor.
n perioada de desfasurare a trgurilor si a manifestarilor internationale de mare amploare,
hotelul practica tarifele afisate de sezon, care sunt majorate cu 10% pna la 20%. Acestea se
aplica ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficiala a trgurilor, pna a doua zi dupa
ncheierea acestora.
Modalitatile de plata acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, carti de credit, cecuri de
calatorie sau prin virament. Cartile de credit prin care se poate face plata sunt American Express,
Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.
Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor si 3% taxa pentru turism, nu includ TVA,
includ mic dejun n zilele de vineri, smbata si duminica.
Tabel nr.1.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti
Tipul camerei

Tariful (n dolari SUA)

Camera single

240

Camera dubla

260

Camera Club single

290

Camera Club dubla

310

Apartament - o persoana

340

Apartament - doua persoane

360

Apartament prezidential cu un dormitor

560

Apartament prezidential cu doua dormitoare

760

Informatia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza..

Unitatile de alimentatie
Activitatea de restauratie cuprinde urmatoarele unitati operative :
-

Restaurante :

"La Primavera" , care are 114 locuri si terasa semiacoperita unde se

serveste cina ntre orele 18.00 - 24.00.
Preparatele apartin diferitelor bucatarii : californiana, asiatica, mediteraneana, romneasca.
Astfel, fiecare seara ofera preparate specifice dupa cum urmeaza : luni -bufet
international,marti-"Savoarea Asiei" festin oriental, miercuri-seara romneasca, joi-noapte
caraibiana, vineri-specialitati italienesti. Meniurile sunt schimbate n fiecare luna.
n fiecare duminica n cadrul restaurantului "La Primavera" se serveste un brunch (breakfast +
lunch), masa oferita n sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoana.
Braseria, cu 73 de locuri si terasa unde se poate servi micul dejun ntre orele 6.30 10.30, prnzul si cina ntre orele 22.30 - 23.30.
-

Cafeneaua vieneza amplasata n holul receptiei ;

Barul de zi ;

Room-service non-stop ;

Barul din incinta piscinei.

Alte servicii

Alaturi de unitatile de alimentatie si corpul de cazare n sistemul prestari de servicii,

hotelul mai dispune de :
-

salon de frizerie, coafura, manichiura, pedichiura ;

cosmetica ;

spalatorie, curatatorie, calcatorie ;

magazin de cadouri ;

parc auto cu 60 de locuri de parcare ;

centru de afaceri ;

sali de conferinte.

Centrul de afaceri care se afla la dispozitia clientilor ofera servicii de secretariat si

telecomunicatii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicatii interne si internationale,
sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea si livrarea de mesaje sau
documente pe parcursul conferintei, informatii despre serviciile de afaceri.
Hotelul dispune de 8 sali de conferinta, cu pna la 200 locuri, unde se pot organiza diferite
evenimente.
Tabel nr.1.5. Planul salilor de conferinta
Numele
salii

Receptie

Teatru

Sala de Sala de Banchet

clasa
consiliu

Dimensiune

naltime

Ballroom

200

200

120

50

80

13,8*11,6

4,0

Transilvania 70

75

55

40

50

7,5*12,5

2,2

Muntenia

30

20

16

7,5*5,5

2,2

Banat

25

20

16

4,2*6,2

2,35

Oltenia

12

4,6*5,5

2,35

Moldova

30

25

25

6,0*7,5

2,35

Ballroom 1

80

100

50

30

40

6,90*11,6

4,0

Ballroom 2

80

100

50

30

40

6,90*11,6

4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, salile sunt dotate cu aparatura audio-video, retroproiector, proiector pentru folii
transparente, TV color si video, suport pentru proiector, telecomanda pentru TV si video,
microfon, echipament de sunet, podiumuri.
La cerere, se pun la dispozitie posibilitati de teleconferinta, de video-conferinta, PC-uri si
imprimante, posibilitati de traducere simultana prin casti.
Pentru cei care vor sa locuiasca n hotel pe o perioada mai mare de 30 zile, se pune la dispozitia
acestora un pachet de servicii ce contine :

cazare n camerele club, toate avnd balcon ;

mic dejun inclus ;

20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;

30% reducere pentru servicii de spalatorie ;

40% reducere pentru telefoanele locale ;

20% reducere pentru telefoanele internationale ;

un masaj n plus saptamnal ;

30% reducere pentru nchirierea masinii la firma Hertz ;

acces gratuit la piscina, centrul de fitness, sauna si jacuzzi ;

transport gratuit cu autobuzul aeroport-oras ;

loc de parcare.

Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe luna, includ taxele locale de 3% si nu contin TVA.

n cadrul serviciului de agrement, piscina ofera urmatoarele servicii : sauna, jacuzzi, masaj
efectuat de personal calificat si centru fitness.
Serviciile fara plata constau n :
ncarcatul, descarcatul si transportul bagajelor; depozitarea si pastrarea temporara a
acestora ;

pastrarea valorilor n seif, pastrarea si restituirea obiectelor uitate ;

primirea si distribuirea corespondentei ;

acceptarea platii prin carti de credit ;

oferirea de informatii turistice si culturale ;

servicii comisionar-curier ;

acordarea de prim-ajutor n caz de urgenta (trusa de prim ajutor);

solicitari de taximetre ;

curatatul si lustruitul ncaltamintei ;

trezirea la ora solicitata ;

parcare.

Dintre serviciile cu plata se pot enumera :

rezervarea de bilete la mijloacele de transport si informatii referitoare la orarul

acestora ;

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;

racordarea prin centrala telefonica la serviciul urban si international ;

copiator xerox ;

vnzarea diferitelor publicatii, cartele telefonice ;

spalat, calcat, curatat mbracaminte ;

frizerie, coafura, manichiura, cosmetica ;

nchirierea de masini si telefoane mobile ;

nchirieri de jocuri ;

teren de tenis.

1.3.2 Sistemul de rezervari

ncepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul n industria
hoteliera apartinnd lantului de hoteluri Holiday Inn.
n prezent acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele
de rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de
terminale Holidex si peste 400 terminale ale liniilor aeriene si agentiilor de voiaj din lume,
genernd peste 30 milioane rezervari de camere anual.
Rezervarile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se fac prin sistemul de
rezervari al lantului. Rezervarile trebuie pastrate pna la orele 18.00 din ziua sosirii. Exceptiile
de la aceasta regula o reprezinta rezervarile garantate care trebuie pastrate pna n momentul
check-out-ului din ziua urmatoare.
Hotelurile Crowne Plaza trebuie sa accepte unul din urmatoarele moduri de garantare a unei
rezervari :
Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plata. Depozitul n avans nu
trebuie sa depaseasca tariful camerei, iar pentru rezervarile facute prin Holidex, depozitul nu
se face pentru mai mult de 9 nopti.

Pentru anularea unei rezervari garantate printr-un depozit, procedura de restituire a

banilor se stabileste de fiecare hotel. Data limita pna la care se poate anula rezervarea este de
1 - 9 zile naintea sosirii. Daca anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat sa
returneze ntreaga suma clientului.

Acceptarea numarului cartii de credit folosita pentru realizarea platii.

Un numar emis de catre o agentie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea
rezervarilor de catre hotelul Holiday Hospitality.

Fiecare hotel trebuie sa plateasca un comision agentiilor de voiaj (Travel Agent Commission
Programme).
n caz de "no-show" (neprezentare) pentru rezervarile garantate, hotelurile pot debita clientii cu
contravaloarea ratei corespunzatoare camerei numai pentru prima noapte.
Hotelul mai trebuie sa se asigure ca membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin.

Rezervarile si confirmarile acestora trebuie sa includa numele programului (de rasplatire a

clientilor fideli) si trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervari trebuie sa introduca
toate rezervarile si anularile n Holidex si trebuie sa ofere clientului un numar al rezervarii sau al
anularii.
REZERVRILE NEONORATE
Cnd o rezervare nu poate fi onorata, exista urmatoarele alternative :
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct
de vedere al confortului si al facilitatilor, si sa fie pe ct posibil n zona ;
Hotelul trebuie sa plateasca clientului cheltuielile de transport si cele aferente
telefoanelor care notifica mutarea acestuia n alt hotel;
General manager-ul trebuie sa trimita n decurs de 24 h o scrisoare clientilor care nau putut fi cazati, prin care sa-si ceara scuze pentru neplacerile create.

1.3.3 Relatiile cu agentii de turism

O parte din clientii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti vin aici prin intermediul unor agentii
de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.
Ca volum si valoare a tranzactiilor ct si n continut, contractul ntre hotel n calitate de prestator
si agentiile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare n
turism.
ntr-un astfel de contract se specifica tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de weekend (vineri, smbata, duminica) si celelalte zile ale saptamnii, si de asemenea tariful public.
Tabel 1.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agentii de
turism
Tipul camerei

Tarif luni-vineri

Tarif week-end

Tarif public

Camera single

168 EURO

120 EURO

240-290 EURO

Camera dubla

168 EURO

120 EURO

260-310 EURO

Camera club single

218 EURO

170 EURO

290-340 EURO

Camera club dubla

218 EURO

170 EURO

310-360 EURO

Apartament

268 EURO

220 EURO

340-360 EURO

Apartament prezidential

negociabil

negociabil

560-610 EURO

Mic dejun

16 EURO

16 EURO

De regula, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fata de cele afisate.
Ex.: tariful public pentru camera dubla - 260 EURO, tariful contractual de week-end - 120
EURO, iar cel din timpul saptamnii - 168 EURO.
Tarifele sunt pe noapte si pe camera, includ transportul la/de la aeroport si n centrul orasului,
taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sanatate, exclud micul dejun si TVA.
Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopti pe perioada
contractuala. Daca volumul nu este atins, nu se percep penalizari, dar hotelul reanalizeaza o
eventuala prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat si pe o perioada de 12 luni.
Exista contracte de negociere a conditiilor de cazare pentru grupuri si alte evenimente.
Pentru rezervari se ia legatura cu Departamentul Rezervari si se comunica modalitatea de
garantare si de plata.
O rezervare poate fi anulata pna la ora 16.00 n ziua sosirii, anularile primite dupa aceasta ora
sau neprezentarile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopti.
Odata acceptate conditiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor parti.

1.3.4. Concurenta

Activitatea de piata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este marcata de prezenta pe piata a
unui numar de hoteluri concurente, dupa cum sunt prezentate n tabelul nr.1.7.
Actionnd n cadrul acelorasi piete, acestea intra ntr-o competitie si si disputa oportunitatile pe
care le ofera piata.
Concurenta mbraca forma luptei pentru cucerirea pietei, fiecare concurent cautnd sa satisfaca
nevoile clientilor sai n conditii superioare celorlalti ofertanti.
n situatia n care hotelurile de pe piata Bucurestiului se adreseaza acelorasi nevoi, oferind
servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenta directa. La fel ca si hotelul Crowne
Plaza Flora Bucuresti, hotelurile de 5 stele se adreseaza n primul rnd oamenilor de afaceri sositi
n delegatii sau pentru participarea la conferinte, ntruniri, congrese si ofera o gama foarte larga
si diversificata de servicii. Toate hotelurile de 5 stele si Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanturi
internationale renumite care apartin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri n lume :
BASS (Hotelul Crowne Plaza si Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au
activitati de doar ctiva ani sau au fost integrate recent ntr-un lant international si trecnd astfel
prin unele transformari.
De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mari concurenta.
Hotelurile de 3 si 4 stele au o gama mai redusa de servicii fata de cele de 5 stele si se adreseaza
unor segmente de clientela diferita. Acestea constituie concurenta directa.
Tabel nr.1.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 si 5 stele din Bucuresti
Hotel

Stel
e

Camer
e

Tarif
single

Tarif
double

Adresa

Intercontinental

423

228
EURO

224 EURO

Bd. Balcescu nr.4

Marriot

402

159
EURO

199 EURO

Calea 13 Septembrie nr. 90

Athenee
Hilton

Palace 5

272

220
EURO

250 EURO

Str. Episcopiei nr. 1-3

203

206
EURO

289 EURO

Bd. Expozitiei nr. 2

Sofitel

Lido

126

215
EURO

235 EURO

Bd. Magheru 5-7

Bucuresti

446

195
EURO

225 EURO

Calea Victoriei 63-81

Majestic

74

195
EURO

240 EURO

Str. Academiei nr. 11

Continental

53

170
EURO

200 EURO

Calea Victoriei nr. 56

Lebada

127

68 EURO

75 EURO

Bd. Biruintei nr. 3

Ambasador

214

110
EURO

135 EURO

Bd. Magheru 8-10

Capitol

80

80 EURO

100 EURO

Calea Victoriei nr. 29

Bulevard

89

75 EURO

130 EURO

Bd. M. Kogalniceanu nr. 13

Caro - Club

28

110
EURO

130 EURO

Str.B.Vacarescu nr.164A

Erbas

70

100
EURO

110 EURO

Str. Av. Al. serbanescu

nr.2-7

Helvetia

30

60 EURO

150 EURO

P-ta Aviatorilor nr. 13

Minerva

88

120
EURO

150 EURO

Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Dupa cum reiese din tabel, se observa preturi mult mai scazute, promotionale, practicate de
Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurari n Romnia.
Apartenenta acestor hoteluri la unele lanturi hoteliere de notorietate le confera credibilitatea
clientilor straini, datorita sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotarilor materiale si a facilitatilor
oferite.

2.3.5. Clientela
Cunoasterea clientelei are la baza culegerea sistematica zilnica a informatiilor referitoare la :

originea clientilor (tara de provenienta) ;

mijlocul de transport utilizat ;

tipul clientelei (individuala sau de grup, cu sau fara rezervare, VIP, client obisnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agentie de voiaj, clientul nsusi) ;

sursa de informare cu privire la existenta hotelului.

Culegerea informatiilor se face prin completarea de catre fiecare client a fisei de anuntare a
sosirii si plecarii turistilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenta si
asigurarea securitatii turistilor n structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr.
41/1996, precum si printr-un chestionar de satisfactie (pentru testarea opiniei turistilor cu privire
la calitatea serviciilor oferite) puse la dispozitie n camera.
n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicantii unor profesiuni
liberale (agenti de vnzari, reprezentanti comerciali, comis-voiajori), patronii, dar si camionagii.
Clientela de afaceri se dovedeste foarte sensibila la eficacitatea sistemelor de rezervare si la
confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lant, al caror produs
standard i este cunoscut, si manifesta receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanturile
hoteliere.
De asemenea, serviciile de alimentatie sunt destinate si persoanelor din afara hotelului, la fel si
salile de conferinte care gazduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.
Dupa tara de provenienta, clientii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti sunt din Marea

1.4. Analiza indicatorilor economico - financiari

Pentru prezentarea economica ct mai detaliata a
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este
necesara o analiza a principalilor indicatori
economici si financiari, analiza din care se poate
deduce eficienta hotelului.
n general, eficienta cu care se produc servicii sau
bunuri se poate defini ca raport ntre efectul util si
efortul facut pentru obtinerea lor. Eficienta
activitatii economice depinde si de politica
economica si financiara adoptata de manageri, de
masurile luate de acestia, cu att mai mult cu ct hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se afla la
nceputul functionarii sale, beneficiaza de renumele marcii si si-a mbunatatit serviciile, devenind
un hotel de categoria lux.

Cifra de afaceri reprezinta indicatorul fundamental al volumului activitatii agentilor economici

si nu lipseste din nici un sistem de indicatori folositi n diagnosticarea si evaluarea economica a
ntreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezinta suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum si a
altor venituri rezultate din exploatare.
Tabel nr.1.13 - Reprezentarea cifrei de afaceri
Anii

Cifra de afaceri (mii lei)

Rata inflatiei %

Cifra de afaceri (mii lei)

2009

35.876.162

40,60

14.565.721,77

2010

114.386.646

54,80

62.683.882

2011

218.962.112

40,70

89.117.579,58

Din evolutia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa ca acest indicator economic a
crescut foarte mult datorita amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin cresterea gradului
de ocupare la cazare si atragerea unui numar tot mai mare de clienti care apeleaza la diferite
servicii ale hotelului (conferinte, banchete ).
Pentru a putea fi comparata pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adaugat rata de inflatie
corespondenta fiecarui an.
Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti a fost urmatoarea :
Tabel nr.1.15 - Repartizarea cifrei de faceri
Ponderea n activitate

1998(mii lei)

1999(mii lei)

2000(mii lei)

Cazare

20.054.775

63.942.135

122.399.820

Preparate culinare

8.430.898

26.880.862

51.456.096

Bauturi

3.731.121

11.896.211

22.772.060

Alte ncasari din alimentatie

681.647

2.173.346

4.160.280

Telefon

1.148.037

3.660.373

7.006.788

Alte servicii

932.780

2.974.053

5.693.015

nchirieri si alte ncasari

896.904

2.859.666

5.474.053

Veniturile si cheltuielile
Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitatii diferitelor componente : cazarea,
restaurant, alte unitati de alimentatie, servicii, agrement.
Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniti n cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de
alimente si bauturi, cheltuieli promotionale.
Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de ncadrare, gradul de
ocupare.
Tabel nr.2.16 - Repartizarea veniturilor
Descriere

1998(mii lei)

1999(mii lei)

2000(mii lei)

Exploatare

35.876.448

114.494.712

218.962.112

Financiare

4.883.877

18.424.809

19.511.000

Exceptionale

758.099

396.720

175.778

Total

41.518.424

133.316.241

238.648.890

2. Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne

Plaza Flora Bucuresti
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, n urma procesului de reconstructie si
modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si
diversificate ale att de pretentiosilor oameni de afaceri.
Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc n structurarea si organizarea mediului intern
al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman n
sectorul serviciilor.

2.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este compusa din:
- structura de productie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc
serviciile ; acestea nregistreaza ncasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare, alimentatie si
serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, nchiriere sali, salon de coafura,
piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;
structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor n care se
desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor n hotel; acestea nu
ofera n mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul financiar
- contabil, departamentul rezervari - vnzari - marketing si departamentul resurse umane).
La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi nlocuita treptat, n
circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc :
-

Director General (General Manager) - Austria ;

Director Administrativ (Administration Manager) - Romnia ;

Director Cazare (Room - Division Manager) - Romnia ;

Director Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;

Bucatar sef (Executive Headchef) - Germania ;

Director Finante - Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;

Director Vnzari - Marketing (Sales Manager) - Romnia ;

Director Resurse Umane (Human Resources Manager) - Romnia.

ntreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de responsabilitate si
autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de Consiliul Director.
sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic, cu
responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati n functie de fiecare
departament operational.
sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.
mpartirea activitatilor n cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :
Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca activitate
specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului primire, punctul
central catre care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se mpart n : receptie si concierge, fiecare ndeplinind
activitati bine stabilite si delimitate.
Receptionerii lucreaza n spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si cazarea
clientilor, ntocmirea notelor de plata ncasate de catre compartimentul casa - facturare .
Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile acestora
enumerndu-se : ntmpinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi preluati cu microbuzul
hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n fata hotelului. De asemenea, acestia
trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete la spectacole, mijloace
de transport, nchirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul centralistei este
acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta n camera clientilor, de a trezi clientul la
cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza:
-

asistentul de receptie ;

directorul de receptie pe timp de noapte ;

3 receptioneri de noapte ;

2 sefi de tura ;

5 receptioneri ;

4 portari ;

5 curieri ;

4 lucratori piscina ;

4 telefoniste ;

4 soferi ;

2 lucratori relatii cu publicul.

n cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de ntretinere, amenajare si curatenie a

spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de
camerista.
n hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si de
asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef spalatorie.
Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la
nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub
conducerea directa a directorului de restauratie.
Echipa bucatariei este alcatuita din :
-

bucatar sef ;

bucatar sef adjunct ;

30 bucatari ;

sef steward ;

sef tura ;

10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza comenzile,
organizeaza munca ntregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea preparatelor.
Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente functionale, cele
mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ - financiar si departamentul ntretinere
(tehnic).
Departamentul marketing - vnzari are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim
si asigurarea vnzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afla si
biroul rezervari, caruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare si nregistrarea
tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
n acest departament, directorul de vnzari are n subordine 2 angajati.

Departamentul ntretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor

acestora, functionarea, ntretinerea si reparatiile echipamentelor si functia de securitate
(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor). Alte
responsabilitati constau n : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de reparatii,
zugraveli, ntretinerea utilajelor frigorifice.
n cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8 tehnicieni si 4
gradinari.
Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea
personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o
permanenta relatie angajator - angajat.
Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :
- sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vrf a personalului care se cere
ntr-un hotel de 5 stele ;
-

sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor ;

sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta n munca ;

sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului att n tara ct si n strainatate ;

sa asigure un program flexibil n functie de gradul de ocupare al hotelului ;

sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante - contabilitate.
n cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :
-

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenti aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasarilor hotelului. Controlorul financiar
are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.
Tot n departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul
vnzarilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrarii n fisele de cont ale
clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar,
ncasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : nregistrarea n fisele de cont a
serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel, nchiderea conturilor clientilor si
elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr.2.1 - Structura personalului pe departamente
Departament

Numar salariati

Cazare

73

Alimentatie

92

Marketing - Vnzari

Financiar

22

Resurse umane

Total

207

Totaliznd numarul angajatilor din toate departamentele, rezulta ca hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti are un total de 207 angajati.
Dupa cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajati se regasesc n
departamentele operationale de cazare si alimentatie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.

Tabel nr.2.2 - Structura personalului dupa pregatirea profesionala

Anul 2000

Vrsta
(ani)

Barbati
60 %

Femei
40 %

Total

Studii
superioare

18 - 30

13

16

31 - 43

13

44 - 60

total

10

27

37

Studii medii

18 - 30

60

29

89

82 %

31 - 43

35

20

55

44 - 60

21

26

total

116

54

170

126

81

207

18 %

Total

Dupa cum se observa, ca proportie pe sexe, n personalul hotelului barbatii sunt mai numerosi 60 %, fata de femei - 40 %.
Se poate observa o diferenta mare ntre lucratorii cu studii superioare (angajatii care au absolvit o
facultate) si care au studii medii (liceul si cei care au urmat diverse cursuri de calificare ntr-o
meserie, de exemplu : bucatar, ospatar) si care reprezinta majoritatea. Angajatii cu studii
superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor functionale, iar cei cu
studii medii se regasesc n compartimentele operationale.
Majoritatea angajatilor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprinsa ntre 18 si 30 ani, ceea ce
corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dupa
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnar, cu o calificare corespunzatoare.

3.2. Recrutarea, selectarea si angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcina ce i revine Departamentului de resurse umane, care are
rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti.
Atributiile departamentului de resurse umane n activitatea de recrutare sunt : redactarea
anunturilor de recrutare, ntretinerea relatiilor cu institutiile de nvatamnt, de a raspunde
cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei n procesul de recrutare selectie.
Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea candidatului,
aptitudinile si capacitatea sa de munca.
Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazndu-se pe recomandari, modul de prezentare la
interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci cnd angajatorul utilizeaza
drept criteriu testele, chestionarele si probele practice.
Angajarea se face mai nti pe o perioada de proba de 3 luni, fiecarei persoane facndu-i-se n
prima saptamna o prezentare a hotelului. Acesta trebuie sa primeasca toate informatiile de care
are nevoie si sa se acomodeze cu mediul de lucru.
n urma perioadei de proba se va efectua o evaluare a performantelor muncii n functie de care
persoana respectiva va continua sau nu munca n cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoana semneaza un contract individual de munca (vezi anexa nr.3) si i se
ntocmeste carte de munca.

2.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de catre hotel l
reprezinta redefinirea si analiza posturilor. Desi posturile sunt considerate n general entitati
statice, redescrierea acestora a fost necesara datorita schimbarilor intervenite n cadrul
organizatiei (printre altele : cresterea categoriei de ncadrare, de la 2 stele la 5 stele).
Analiza posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti reprezinta procesul de
determinare si transmitere a informatiilor referitoare la natura si specificul postului (ansamblul
aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea
obtine performanta pe un post anume).
Datele obtinute n urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare n numeroase activitati
legate de resursele umane, precum recrutarea, selectia si ncadrarea, orientarea carierei,
perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie sa
aiba la baza o foarte amanuntita analiza a posturilor fara de care toate aceste activitati nu pot fi
desfasurate.

Dupa schimbarea categoriei de ncadrare a hotelului a fost necesara si o noua definire a

posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lantului hotelier Crowne Plaza si
adaptarea cerintelor acestora la mediul si structura organizatiei din Bucuresti.
Astfel, s-au marit dimensiunile posturilor existente deja n cadrul hotelului, ca numar de atributii
si de asemenea au aparut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informatii din descrierea
posturilor (denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle si responsabilitatile
aferente, conditiile generale de munca). De asemenea, un rol important n redefinirea posturilor la avut si specificatia de post, care cuprinde cerintele legate de educatie, experienta, perfectionare,
abilitati fizice si intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv sa obtina
performanta pe un post anume.
Vor fi prezentate atributii selectate din fisele de post ale altor departamente :
Atributiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :
-

ofera cele mai diverse informatii clientilor ;

mentine ordinea n holul receptiei ;

raspunde oricaror solicitari venite din partea receptiei ;

are rol de filtru n ceea ce priveste selectarea persoanelor care intra n hotel.

n cadrul serviciului de etaj atributiile postului de camerista se refera la :

-

programul de lucru al celor doua ture (7,00 - 16,00 ; 13,00 - 22,00) ;

- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curateniei
n camerele ocupate, schimbarea zilnica a lenjeriei n camerele ocupate, respectarea
programului de lucru, discretie n ceea ce priveste clientii hotelului, responsabilitatea pentru
lucrurile personale ale clientilor.
Obligatiile si ndatoririle de serviciu ale unui tmplar din cadrul departamentului de ntretinere
sunt :
-

sa respecte normele de protectie si tehnica securitatii muncii ;

sa fie permanent preocupat pe toata durata programului de lucru ;

sa intervina eficient si n alte probleme dect cele legate de specificul muncii ;

sa lucreze curat si eficient.

3.4. Evaluarea performantelor

Dupa activitatea de recrutare si selectare a unor noi angajati, si dupa integrarea socioprofesionala a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performantelor
acestora obtinute pe post.
Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului n care angajatii si ndeplinesc
responsabilitatile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de
pregatire profesionala ale acestora.
n ceea ce priveste evaluarea performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul
hotelului si-a propus ca obiective :
-

evaluarea performantelor reale ale salariatilor, n vederea :

identificarii potentialului real al acestora ;

evidentierii progresului realizat n perioada scursa de la aprecierea precedenta ;

mbunatatirii performantelor actuale ;

stabilirii cerintelor de perfectionare ;

corelarii retributiei cu nivelul performantelor ;

stabilirea potentialului de conducere, n vederea :

identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential ;

stabilirii planului de promovare ;

stabilirii cerintelor de perfectionare n vederea promovarii ;

revizuirea retributiei, n vederea :

diferentierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performantelor ;

motivarii materiale a personalului.

Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si sunt :

excelent - angajatul a obtinut performante de exceptie (punctaj 5 - 4,5; salariul poate
creste cu pna la 20 % ) ;
foarte bine - performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti salariati
(punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pna la 15 % ) ;

 bine - performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 - 2,5; salariul
poate creste cu pna la 10 % ) ;
necesita mbunatatiri - exista posibilitatea mbunatatirii performantei ntr-un viitor
apropiat ; daca se obtine acest rezultat n perioada de proba, persoana respectiva nu va
continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de salariu) ;

nesatisfacator - performanta este cu mult sub standard si se pune problema

mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; daca acest calificativ este obtinut n perioada
de proba, cu siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 - 0).
Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de catre clienti, prin intermediul brosurilor
puse la dispozitie n camere, a modului n care angajatii si depun activitatea.
Acest material se completeaza ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rapi mult din timpul
clientului. Acesta trebuie sa raspunda unui numar de ntrebari :
-

scopul sederii ;

durata sederii ;

cte nopti ati stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ;

confortul patului si al pernei ;

amabilitatea si eficacitatea serviciului primit la receptie ;

calitatea serviciului la restaurant ;

reactia personalului la cerintele dvs. ;

valoarea primita pentru pretul platit ;

ati recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin
masurile adecvate pentru ndreptarea situatiei.

2.5. Gestiunea carierei

Cariera angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta n succesiunea de functii ntr-o
ierarhie prin care trece angajatul n mod ordonat dupa o regula previzibila. O data cu cresterea
calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de promovare sau de deplasare n
interiorul organizatiei.

Programul de dezvoltare a carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este
considerat o investitie din partea organizatiei ale carei rezultate viitoare, vor putea fi masurate n
termenii cresterii stabilitatii si pregatirii profesionale a personalului, a sporirii productivitatii si
eficientei muncii.

2.5.1. Pregatirea profesionala

Necesitatea pregatirii profesionale n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti are la baza
ratiuni de ordin economic, aceasta fiind considerata drept o investitie pentru asigurarea
succesului.
Prin aceasta pregatire se realizeaza instruirea salariatilor hotelului care, n acest fel, dobndesc
cunostinte teoretice si practice, noi tehnici care sa duca la o munca mai eficienta.
Responsabilitatea procesului de pregatire revine Departamentului de Pregatire Profesionala
(Training), care are ca obiective :
-

mbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii si atitudinii n timpul muncii ;

cresterea productiei si a vnzarilor ;

mbunatatirea recrutarii ;

cresterea loialitatii angajatilor ;

mbunatatirea imaginii hotelului n exterior ;

reducerea stricaciunilor, pierderea materialelor si defectarea echipamentelor ;

reducerea accidentelor ;

reducerea absenteismului ;

reducerea stresului.

Departamentul de Pregatire Profesionala are ca atributii :

sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru aprobarea Directorului General si sa-i
ofere informatii n mod regulat asupra activitatii ;

sa pregateasca un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;

sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile de

angajati si sa-i tina sub observatie ;

sa ntretina relatii strnse cu institutiile de nvatamnt si centrele de pregatire ;

sa evalueze facilitatile si serviciile pentru cerintele de pregatire ale hotelului si sa

asigure noi cursuri.
n cadrul hotelului exista un director de trening care conduce o echipa de 12 coordonatori.
2.5.2. Dezvoltarea profesionala
Pe lnga pregatirea profesionala destinata diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase n
cadrul hotelului, are loc si o activitate de dezvoltare profesionala a echipei de conducere, a
specialistilor firmei. Prin aceasta dezvoltare profesionala se urmareste cresterea experientei si
mbogatirea cunostintelor teoretice si practice de care cadrele de conducere au nevoie.
n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se acorda o deosebita importanta acestui lucru,
deoarece echipa de manageri straini a nceput sa fie nlocuita treptat cu o echipa de manageri
romni, proces care continua, preluarea stafetei de catre conducatorii romni trebuind sa se faca
cu deplina ncredere a conducerii internationale ca totul va decurge la fel de bine si pe viitor.
2.5.3. Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezinta un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecarui
salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si a fost introdus n sistemul intern al hotelului
n anul 1998, o data cu aplicarea noii politici de personal.
Pornind de la rezultatele evaluarii performantelor angajatilor, s-a stabilit o filiera a perspectivei
profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate
n structura organizatorica a hotelului astfel nct printr-o pregatire profesionala adecvata sa-si
asigure promovarea.
Planificarea carierei poate avea un rol hotartor att pentru individ, ct si pentru hotel. Avantajul
acesteia este acela ca poate reduce costurile generate de fluctuatia personalului, dar si motivarea
pozitiva a personalului, care sunt convinsi n acest fel ca organizatia se ocupa de cariera
propriilor angajati.
Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, planificarea carierei are trei obiective majore :
-

sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului ;

sa ofere informatii privind posibilele etape ale carierei angajatilor n cadrul hotelului ;

sa nregistreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor

individuale n planul general al ntreprinderii.
2.5.4. Promovarea personalului

Promovarea n cadrul hotelului reprezinta schimbarea pozitiei unui angajat n interiorul firmei,
noua pozitie avnd o importanta mai mare si, de obicei, fiind mai bine platita. n mod frecvent,
slujba are un statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbunatatite si mai multe privilegii. Scopul
noii slujbe este de a spori n acelasi timp utilizarea si motivatia angajatilor.
Criteriile de baza ale promovarii le constituie meritul personal, performantele si capacitatea de a
ndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau n consideratie studiile, cunostintele, vechimea n munca, competenta,
atitudinile si calitatile personalului.

2.6. Politica de personal

Politica de personal promovata de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti este o politica moderna, eficienta, care pune accentul pe motivarea si
obtinerea satisfactiei personalului n munca depusa, n sensul fidelizarii angajatilor.
2.6.1. Eficienta angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti
Nivelul salariilor angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti depinde de nivelul general
al salariilor si de nivelul specific al salariilor, platite titularilor diverselor posturi. Nivelul general
al salariilor este influentat de caracteristicile organizatiei si anume : marimea hotelului,
capacitatea acestuia de plata, nivelul productivitatii, prestigiul organizatiei.
La stabilirea nivelului specific se tine seama de potentialul angajatilor, vechimea acestora n
munca, performantele individuale.
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :

numarul mediu anual al personalului ;

ponderea cheltuielilor de personal n cifra de afaceri ;

numarul de lucratori care revin la o camera.

2.6.2. Motivatia si satisfactia n munca a personalului hotelului Crowne Plaza Flora

Bucuresti
Pentru obtinerea unor rezultate optime, satisfacatoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti este motivat n permanenta ntr-un mod pozitiv, prin acordarea de facilitati, promovari,
cresterea prestigiului prin recunoasterea de catre nivelurile superioare si de asemenea, marirea
salariului.
Acordarea de facilitati consta n :

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ;

posibilitatea de pregatire n munca prin cursuri de formare profesionala ;

organizarea de evenimente pentru angajati cum ar fi : birthday party (o data la doua

luni pentru angajatii care si sarbatoresc ziua de nastere), petrecere de Craciun pentru toti
angajatii.
O alta facilitate pentru salariati o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate
celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul
Sportul, toate situate n Poiana Brasov.
3.6.3. Drepturile si obligatiile angajatilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti
Odata cu angajarea fiecarei persoane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta
trebuie sa semneze un contract individual de munca (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lnga
specificarea partilor (nume, adresa), urmatoarele articole :
1. Durata contractului (determinata si nedeterminata) ;
2. Felul muncii (functia, activitatea ce urmeaza a fi prestata, conditiile de munca) ;
3. Conditiile de angajare (norma ntreaga, timpul de lucru) ;
4. Specificarea salariului lunar (salariul de baza + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru, n zilele n care nu se

lucreaza ori n zilele de sarbatori legale, se platesc cu sporuri prevazute n Codul Muncii. Data
la care se plateste salariul este n ziua de 05 a fiecarei luni.
5. Drepturile de care beneficiaza salariatul trimis n delegatie (transport, cazare, diurna) ;
6. Durata concediului anual de odihna este de 22 de zile n raport cu vechimea n munca
a salariatului ;
7.

Drepturile specifice legate de protectia muncii (echipamente de protectie,

echipamente de lucru).
n acest contract se mai specifica si obligatiile generale ale salariatului :
a)

sa plateasca salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestata si sa i

acorde drepturile prevazute de lege ;

b) sa i asigure salariatului conditii corespunzatoare de munca cu respectarea masurilor
de protectie a muncii ;
c) sa retina si sa vireze la timp contributiile salariale pentru asigurarile sociale, pensia
suplimentara, fondul pentru somaj si celelalte contributii ;
d) n cazul ncetarii contractului de munca, sa i plateasca drepturile la zi.
De asemenea, salariatul, la rndul sau, are de ndeplinit urmatoarele obligatii :
-

realizarea normei de munca si a celorlalte sarcini ce decurg din functia sau postul

detinut si sa raspunda de ndeplinirea lor fata de angajator ;

-

respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioara al unitatii si

normele de protectie a muncii, pastrarea secretului de serviciu.

Pe lnga semnarea contractului individual de munca, angajatul trebuie sa ia cunostinta de "
Regulile casei, n care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat
trebuie sa le cunoasca si sa le respecte. Cteva dintre aceste norme se refera la :

Orele lucratoare :
-

angajatul trebuie sa lucreze peste program n cazul n care aceasta i se cere de catre

seful departamentului si n conformitate cu reglementarile n vigoare ;

-

regula generala privind programul de lucru este de 5 zile pe saptamna, 8 ore pe zi (9

ore n hotel - 8 ore lucratoare si o ora pauza) ;

-

numai seful de departament poate face modificari n programul de lucru ;

daca angajatul nu poate ajunge la serviciu sau ntrzie, trebuie sa telefoneze nainte de

nceperea turei si sa anunte seful de departament.

Uniformele de lucru :
-

hainele de lucru apartin angajatorului, iar angajatul trebuie sa le pastreze cu grija.

Acestea sunt proprietatea hotelului si nu trebuie niciodata luate acasa ;

-

toate uniformele vor fi curatate gratis la spalatoria hotelului ;

n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun

uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

-

nu se amesteca uniforma cu hainele personale ;

femeile trebuie sa poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta sa aiba o lungime

decenta.
Aspectul :
-

femeile nu trebuie sa foloseasca produse cosmetice n exces ;

pantofii trebuie sa fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucratorii de la bucatarie ;

barbatii trebuie sa aiba parul scurt, sa fie proaspat barbieriti.

Igiena : - trebuie mentinuta curatenia n cantina, vestiare si zona de lucru.

Protectia mediului :
-

sa se respecte cu strictete afisele referitoare la reducerea costurilor ;

sa se reduca pe ct posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

n caz de boala, trebuie informat imediat seful de departament ;

absentele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezinta cauze de

demitere fara notificare.

Prezenta si punctualitatea - fiecare salariat este obligat sa soseasca la timp, iar pentru
cei care poarta uniforme sa se prezinte cu o jumatate de ora nainte.
Cerinte generale :
-

nu se admite fumatul n vestiare si pe holurile hotelului ;

nu este permisa consumarea gumei de mestecat n timpul programului ;

nu se admite folosirea telefonului personal mobil n timpul serviciului.

Cerinte speciale pentru personalul care lucreaza n birouri :

trebuie sa aiba o imagine profesionala ;

nu se poarta jeans ;

pantofii trebuie sa fie bine ntretinuti ;

comportamentul trebuie sa fie manierat.

Confidentialitatea - toti angajatii sunt obligati sa actioneze cu discretie att n perioada

angajarii, ct si dupa aceea, n special cu privire la activitatile hotelului, informatii

confidentiale, salarii si afacerea hoteliera.
Controlul angajatilor :
-

este interzisa luarea obiectelor apartinnd hotelului fara aprobare ;

angajatii care vor fi gasiti cu obiecte apartinnd hotelului vor fi concediati imediat.
Acceptarea cadourilor si a comisioanelor - angajatii nu sunt autorizati sa primeasca

cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afara, magazine, cazinouri.

Comunicarea - anunturile importante vor fi afisate la panoul de comunicare din cantina
sau cel de la subsol.
sedintele - periodic au loc sedinte cu sefii de departamente, care au ca principal scop :
-

discutarea sugestiilor si ideilor ;

plngeri ;

mai buna organizare ;

informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toti salariatii hotelului Crowne Plaza Flora

Bucuresti si nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinara care va fi sanctionata

conform legii

3. Perfectionarea managementului resurselor umane n

cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti de ridicare a calitatii

ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice, au indus necesitatea modificarilor si n ceea ce
priveste politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerintele tot mai
crescnde si diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului si
calitatea acestuia vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul.
3.1. Puncte forte si puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti
n urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti au rezultat urmatoarele puncte forte :
s-a elaborat o structura organizatorica optima, eficienta ;
redefinirea posturilor a pornit de la noi necesitati de efectuare a muncii, noi cerinte de
satisfacere si motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat tinnd cont si de
strategia organizatiei ;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului pentru
importanta pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare si promovare a personalului,
n functie de cerintele postului ;
evaluarea posturilor permite stabilirea importantei fiecarui post n structura interna si, pe
aceasta baza, a salariilor cuvenite ; ntruct nu se aplica n cadrul hotelului, se recomanda
introducerea acestui procedeu ;
evaluarea performantelor este o masura periodica de analiza a activitatilor ndeplinite si
un instrument de promovare si de corelare a salariilor cu performanta ;
s-au trasat planurile de succesiune si carierele profesionale plecnd de la structura
organizatorica si analiza posturilor ;
promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fara discriminari ;

 acordarea de facilitati, precum si asigurarea pregatirii continue a salariatilor, a dus la

cresterea motivatiei angajatilor de a lucra n cadrul hotelului ;
mbunatatirea comunicarii interne (ntre angajati la toate nivelurile) se datoreaza noii
structuri organizationale mai functionale a hotelului ;
s-a elaborat un cod de conduita care defineste politica de personal si procedurile
administrative ;
modelarea atitudinii angajatilor, astfel nct acestia sa accepte si sa adere la sistemul de
valori promovat n cadrul hotelului ;
organizarea de diverse metode si practici de stimulare a activitatii (ex. programul FLAG,
prin care se ofera posibilitatea angajatilor de a simti ei nsisi cum este tratat un client) ;
programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
disponibilitatea managerilor de a lua n considerare si de apune n practica ideile si
sugestiile angajatilor, rugati sa se exprime n acest sens fara retineri ;
formularul de apreciere al interviului este format n asa fel nct sa poata aborda toate
aspectele care sunt esentiale unui candidat ;
angajatii desfasoara o activitate foarte buna, fapt dovedit si prin obtinerea unui punctaj de
960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate n cadrul programului "oaspetele
misterios".
Totusi, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane n cadrul acestui hotel, cum ar fi :
-

neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament n parte ;

n cadrul procesului de analiza se aplica doar o singura metoda, aceea a observarii;

evaluarea performantelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;

nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lnga formularele deja existente ;

formularele de evaluare nu sunt adaptate n functie de activitatea desfasurata ; cuprind

pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati ;

-

nu exista regulament de organizare si functionare a activitatii hotelului, doar reguli de

disciplina n ceea ce priveste comportamentul si aspectul angajatilor.

3.2. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti
Referitor la cele studiate, se propun urmatoarele masuri de mbunatatire a activitatii:
elaborarea unui Regulament de Organizare si Functionare (ROF) mai detaliat ;
elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament n parte,
inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
n cadrul procesului de analiza a posturilor, combinarea metodei observarii cu metoda
interviurilor, pentru cresterea veridicitatii informatiilor obtinute n cazul muncii mai complexe
si care nu este repetitiva ;
implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda compararii factorilor,
datorita usurintei n aplicare a acestei metode, datorita faptului ca este usor de nteles de catre
salariati, nu necesita eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea
posturilor este necesara, n principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect,
echitabil, n corelatie cu importanta conferita postului respectiv n structura organizationala ;
analiza si evaluarea posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de cel mult cinci ani,
pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesita sa fie

modificat, aceasta pentru ca hotelul sa faca fata ntotdeauna schimbarilor intervenite n mediul
extern si intern ;
nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performantelor (cuprind pozitii ce nu pot
fi completate de toate categoriile de angajati) cu altele, realizate pe tipuri de activitati (de ex. :
pentru serviciul restauratie - ospatar, sef sala, sef restaurant) ;
n procesul de evaluarea performantelor, pe lnga utilizarea formularului de evaluare
pe tipuri de activitati, sa se foloseasca si tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei
informatiilor obtinute .
Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti prin metoda
compararii factorilor
Posturi

Efort
intelect
ual

Efor
t
fizic

Aptitudi
ni

Responsabilita Conditi Total

Suma
Rang
ti
i
de rangur ponderat globa
lucru
i
a
a l
rangurilo
r

Director
restaurant

13

1,8

sef sala

14

2,4

II

Contabil

15

3,0

III

Bucatar

16

3,6

IV

Muncitor
necalificat

17

4,2

50

500

200

150

1000

Nr. maxim 100

de puncte

Coeficient
de
ponderare

10

50

20

15

100

Procesul de evaluare a posturilor este, prin nsasi natura sa, un demers dificil n care un rol
extrem de important l are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregatirea si manifestarea
profesionalismului din partea analistilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse
umane al hotelului, cunoasterea erorilor care pot aparea si modul lor de prevenire poate asigura o
ridicata obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII
Apartinnd unei marci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a dat
dovada de o activitate excelenta n cei ctiva ani de functionare, ca hotel integrat lantului
Holiday Hospitality, lantul ce detine n prezent cele mai multe hoteluri din ntreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este destinat turismului de afaceri, avnd o pozitie
strategica lnga importante centre de afaceri - Romexpo si World Trade Center.
Notorietatea marcii si calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat
recunoasterea hotelului bucurestean de catre un numar impresionant de clienti straini (oameni de
afaceri, personalitati ale vietii politice, sportivi), fapt demonstrat prin cresterea continua a
gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la naltimea standardelor
internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati (ntruniri,
conferinte) n cadrul hotelului.
Tot n ntmpinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) si facilitati
acordate, urmarindu-se n acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti sositi
aici din ntreaga lume.
Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri bucurestene din aceeasi categorie
de ncadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a cunoscut n cei ctiva nai de functionare o
activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de
cazare si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la
altul.

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, de ridicare a calitatii ofertei,
de modernizare a prestatiilor specifice (ianuarie 1997 - aprilie 1998) au indus necesitatea
modificarilor si n ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine
cerintele tot mai crescnde si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca
modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de
relatia cu personalul).
Noua structura interna a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o consecinta a schimbarilor
n politica de resurse umane a organizatiilor din sectorul tertiar din ultimul deceniu, si n care
accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rndul sau, prin calitatea
muncii sale, sa contribuie la prestigiul hotelului n rndul clientilor.
Buna organizare a salariatilor hotelului este meritul echipei de conducere care se afla n fruntea
societatii. Colectivul este n majoritate alcatuit din persoane tinere, receptive la toate schimbarile
ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atributiile ce-i revin, punndu-se un
mare accent pe calitatea muncii, pregatirea profesionala, orientarea catre clienti.
Este cunoscut faptul ca, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde n foarte
mare masura de calitatea activitatii angajatilor si, din aceasta cauza, orientarea spre interesele
acestora este un obiectiv esential al politicii de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti.
Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului - a acelei parti
care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare, politica de
personal - se poate deduce ca ntre ceea ce ofera hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti (o slujba
sigura, recunoasterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfactia de a
lucra ntr-un hotel de marca) nu exista nici o diferenta, aceasta deoarece orice masura luata
referitor la personal are n vedere motivarea si satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele
muncii sale sa aiba o contributie majora la ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitiva a personalului, care se realizeaza prin diferite programe
si metode de fidelizare.
Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul
organizatiei n mod eficient, astfel nct angajatii sa contribuie activ, individual si / sau colectiv
la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politica de valorizare a
resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei noului mileniu.

Universitatea din Oradea

Facultatea de Stiinte Economice

PLAN DE AFACERI
Crowne Plaza Flora
Bucureti