Sunteți pe pagina 1din 24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

RESURSE UMANE N CADRUL Hotelului

BUCURETI 2013

CUPRINS
Introducere3 Capitolul 1. Prezentarea organizaiei..4 Capitolul 2. Organizarea..7 Capitolul 3. Stabilirea unor principii generale n domeniul resurselor umane..9 3.1. Sisteme de motivare i promovare n munc...9 3.2. Recrutarea i selecia personalului.10 Capitolul 4. Analiza i evaluarea posturilor.12 4.1.Analiza posturilor.12 4.2. Fisa postului12 4.3. Evaluarea posturilor....12 Capitolul 5. Evaluarea performanelor profesionale...18 Capitolul 6. Renumerarea muncii.19 Propuneri20 Concluzii..21 Anexe

Introducere
Lucrarea i propune sa acorde atenia cuvenit resurselor umane. Resursele umane reprezint nsi organizaia, formnd un tot i este una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Am tratat aceast tem deoarece credem ca fora de munc (angajaii) reprezint cea mai important resurs din cadrul unei companii. Managementul resurselor umane este foarte important pentru creterea profitabilitii firmei. Iniierea i desfurarea cu succes a activitii unei firme depind ntr-o mare msur de gradul n care este neles , motivat i coordonat factorul uman. n esen, se poate afirma ca resursele umane reprezint factorul creativ, activ i coordonator al activitii unei firme. ntruct angajaii reprezint cea mai important resurs din cadrul unei organizaii, credem ca este vital pentru o companie sa aib un management al resurselor umane foarte bine pus la punct pentru a avea parte de personal compentent, dinamic, care s dea dovada de profesionalism. Aceste lucruri implic ca angajailor s li se ofere condiii bune de lucru, implicit un pachet motivaional atractiv. n ceea ce privete alegerea companiei pentru alctuirea proiectului de fa, am optat pentru hotelul Howard Johnson ntruct acesta face parte din elita hotelurilor din Romnia i am avut ocazia s cunoatem pe cineva din cadrul hotelui care ne-a putut oferi anumite informaii ce ne-au ajutat n realizarea acestui proiect. Putem spune ca am cutat s cunoatem pe cineva care este angajat la acest hotel, deoarece am presupus c Howard Johnson este un hotel cunoscut de toata suflarea Academiei de tiine Economice, acesta aflndu-se vis a vis de facultatea noastr.

Capitolul 1. Prezentarea organizaiei

Howard Johnson Grand Plaza a fost deschis n anul 2004, n locul fostului hotel Dorobani, n urma unei investiii de aproximativ 30 de milioane, derulat pe o perioad de 4 ani. Anul 2005 este primul an complet de funcionare a hotelului. Acesta este deinut de SC Grand Plaza Hotel SA, nfiinat i controlat de omul de afaceri Gabriel Popoviciu. Hotelul face parte din grupul Wyndham Hotel Group, cel mai mare francizor de uniti de cazare din lume, acumulnd aproapre 7000 de hoteluri n 66 de ri. Pe lng Howard Johnson, grupul reunete branduri cum ar fi Ramada, Days Inn, Knights Inn, Wingate Inn, Travelodge, Baymont, Hawthorn, Super 8 Motel etc. Marca Howard Johnson Grand Plaza Hotel, utilizata de hotelul din Bucureti reprezint cea mai nalt clasificare dintre cele 5 diviziuni ale lanului internaional, celelalte 4 fiind Howard Johnson Plaza Hotel, Howard Johnson Hotel, Howard Johnson Inn i Howard Johnson Express Inn. Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat n centrul oraului, dominnd ntreaga capital i oferind oaspeilor o panoram uluitoare. Se afl n apropierea celor mai apreciate magazine, restaurante i cluburi i a celor mai importante obiective turistice ale capitalei. Hotelul a fost ntotdeauna un loc de ntalnire pentru cltorii n interes de afaceri romni i strini, care au gasit n aceasta locaie un beneficiu major, ce le permite s fie aproape de toate informaiile i facilitile necesare. Hotelul are 18 etaje i 285 de camere i apartamente, cu mobil proiectat i realizat n Frana, special pentru acest hotel. Cele 9 sli de conferint sunt dotate la cele mai nalte standarde tehnice. PRODUSE I SERCICII Hotelul Howard Johnson Grand Plaza dispune de 285 de camere i apartamente care ofer cltorului n interes de afaceri mult dorita stare de bine i confort la cele mai nalte standarde. Hotelul adopt un design contemporan, minimalist cu influene mai degrab Zen dect cele ale stilului baroc. Mobila de origine franuzeasca Ligne Roset, comandat special pentru aceast locaie, precum i decoraiunile semnate Ingo Maurer i Philippe Stark, contribuie la crearea atmosferei relaxante i moderne. Camere Deluxe. Design-ul camerelor este concentrat pe crearea unei atmosfere relaxante, care ofer cltorului n interes de afaceri mult dorita stare de bine i confort la cele

mai nalte standarde. n aceste camere sunt puse la dispoziia clienilor urmtoarele beneficii: radio AM/FM, ceas alarm, halat de baie i papuci, room service 24h, aer condiionat reglabil, alarme, acces high speed la Internet, minibar, pay tv i televiziune prin satelit, seif n camer i la receptie, cosmetice de baie, parcare interioara securizat, servicii de transport, telefon cu alarm, ncuietori electronice, securizarea bagajelor.Servicii speciale la cerere: patuuri pentru copii, camere pentru persoanele cu handicap, paturi suplimentare, medic la cerere, nchirieri de automobile, asisten IT. Camere Home Office si apartamente. Proiectate s asigure cel mai nalt nivel de confort, camerele Home Office i apartamentele sunt special adaptate celor ce cltoresc n interes de afaceri. n acest sens, au fost adaugate urmtoarele servicii suplimentare, de care clienii pot beneficia numai prin nchirierea camerelor de tip Home Office sau a apartamentelor: facilitati suplimentare, statut VIP, filtru de cafea, ziare, cadou de bun venit. Apartamente Prezidentiale. Noile apartamente prezideniale ofer o experienta de neuitat. Serviciile suplimentare includ: numar privat telefon/ fax, frigider, transport gratuit spre/de la aeroport, sistem home cinema, filme in house gratuite, express check-in/ check-out, prjitor de pine, cuptor cu microunde, plasm TV, set pentru clcat. Restaurante Benihana este situat la primul etaj al Hotelului Howard Johnson Grand Plaza, oferind o buctrie japonez teppanyaki autentica, precum i un bar sushi cu cele mai rafinate produse. Bucatari asiatici de clasa mondiala pregatesc mancarea chiar n faa clientului, ntrun regal al simurilor. Acesta este primul restaurant Teppanzaki & Sushi Bar din Bucureti i a luat premiul Food&Bar pentru cel mai bun restaurant de hotel n anul 2012. Avalon. ntr-un decor ce imbin cu succes elemente avangardiste cu o ambiana intim, bucatarul sef din Canada, Henrik Sebok, ofer o mare varietate de preparate i arome contemporane, create pentru ncanta toate simurile. Restaurantul se afl pe locul 6 n topul celor mai bune restaurante de hotel. Fusion Brunch - n fiecare duminic ntre orele 12:00 - 16:00. Primul brunch EuroAsiatic din oras, o combinaie ncnttoare de arome conceput special pentru a pregti un nceput de saptaman revigorant.

Centru de santate Howard Johnson Grand Plaza Hotel pune la dispozitia oaspeilor o sal de sport dotat cu echipamente moderne i instructori de sport care sa asiste n exercitiile de fiecare zi. Dup exercitii, clienii se pot relaxa n Sauna/Hammam, la o sedin de masaj profesional oferit de experi sau pot alege s dea o nou stralucire tenului la solar. Conferinte i evenimente Grand Plaza Forum este binecunoscutul centru de ntruniri, fie ele formale sau informale, renumit prin profesionalism i rafinament. Consultanii se vor dedica n ntregime pregtirii i derulrii cu succes a evenimentului clientului. n imediata apropiere a Grand Plaza Forum se afl Centrul de Afaceri, unde se gasesc pentru nevoile cleinilor intrumente legate de secretariat (fax, copiator, tiprire). Parcarea securizat din subsol st la dispozitie pentru ca evenimentul clientului s se bucure de toate facilitile. CONCURENI Pe piaa pe care Hotel H.J. i desfoar activitatea sunt concureni puternici crora trebuie s le faca fa pentru a supravieui i pentru a avea un grad de ocupare bun. n principal, concurenii sunt hotelurile de 4* i 5*, unele avnd atuuri importante de care anumii clieni in cont. Cei mai importani concureni ai hotelului prezentat de noi sunt: - Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat n 1997, fiind primul hotel de 5* din Bucuresti. - Hotel Mariott (5*), deschis n anul 2000, face parte dintr-un mare lan hotelier, fiind cotat pe pia ca un concurent serios, prezena sa pe pia simindu-se i la Hotel Howard J.de unde a acaparat un anumit numr de clieni. - Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camera, deinut de socrietatea comerciala Ana Hotels SRL. - Hotel InterContinental (4*) funcioneaza cu un contract de franciz, fiind deinut de Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A

Capitolul 2. Organizarea hotelului Howard Johnson Grand Plaza

Angajaii sunt cea mai important resurs din cadrul unei companii. Angajatii sunt cei rspunztori de bunul mers al companiei, de calitatea serviciului prestat, ei sunt cei care interactioneaz cu clientul, n definitiv, ei sunt imaginea companiei n faa partenerilor de afaceri i a clientilor. De aceea o component deosebit de important a calitii serviciilor hoteliere o reprezint personalul, cel care creeaz n final mulumirea i satisfacia clientului. Hotelul Howard Johnson dispune de aproximativ 400 de angajai din care 150 sunt n departamentul Camere i servicii conexe, 150 n Restaurante, 40 de angajai n Vanzari si Marketing, 20 de angajai la Contabilitate, 15 angajai la departamentului Tehnic i 25 de angajai sunt la Resurse umane. Structura angajailor dup vrst: 45% dintre angajai au vrsta cuprins ntre 18 si 30 de ani, 35% intre 30 si 40 de ani, iar 20% - intre 40 si 50 de ani. Ne putem da seama c predomin angajaii tineri cu vrsta pn n 30 de ani, managerul prefernd segmentul tineret deoarece ei reprezint segmentul cheie, fiind cei mai receptivi la nou i la efort. n ceea ce privete vechimea angajailor 15% dintre angajai au mai putin de 3 ani vechime, 30% intre 3 si 5 ani vechime, iar 55% cu o vechime mai mare de 5 ani.

DEPARTAMENTE HOWARD JOHNSON Numrul angajailor este n jur de 400, mpartindu-se alfel: Compartimentele de conducere i administrare Resurse umane Economic Marketing i vnzri Statistica, promovare, dezvoltare

Compartimente interne Aprovizionare ntretinere Paza Recepia

Compartimentele furnizoare de servicii pentru clieni

Concierge Casieria Rezervri Centrala telefonic Serviciul de etaj

Comitetul executiv este compus din angajai ai hotelului direct responsabili cu managementul general i activitatea zilnic a hotelului. Comitetul executiv se ntruneste n edin o dat pe sptmn pentru stabilirea task-urilor i prioritilor. Managerul hotelului este responsabil de departamentul Camere i servicii conexe Recepie, Menaj, Curtorie, Paz, Parcri Managerul restaurantului este responsabil de activitatea restaurantului hotelului (bucatrie, servire, aprovizionare, catering) Sales & Marketing Manager responsabil de strategia de promovare a hotelului i de vnzarea serviciilor Accounting Manager responsabil pe departamentul Contabilitate (gestiune, contabilitate, audit) Tech Manager responsabil de reparaiile i ntreinerea hotelului ct i de implementare de tehnologii noi n funcie de necesitile hotelului. HR Manager responsabil de administrarea personalului (analiza cv-uri, recrutare, interviuri, condiii contractuale) training-uri i team building-uri, bonusurile angajailor, ntocmirea statelor de salarii i planificarea concediilor

Capitolul 3. Stabilirea unor principii generale n domeniul resurselor umane 3.1. Sisteme de motivare i promovare n munc
Pentru a avea rezultatele asteptate, fiecare manager trebuie s fie contient c trebuie s i motiveze angajaii att financiar ct i non-financiar. Motivnd angajaii, acetia vor munci mai mult, mai eficient, ntr-un mediu plcut, toate acestea ducnd la creterea productivitii companiei i la o calitate superioar a serviciilor. Motivarea angajailor este benefic nu doar pentru angajai, ci i pentru companie, deoarece i va forma astfel o echip care i cunoate valorile, potenialul i care e capabil s duc la bun sfarit o sarcin dat. Motivaii financiare Salariul este, pe de o parte, unul din sursele de motivare utilizate de angajatori, dar, pe de alta parte i rezultatul muncii propriilor angajai. Fiecare angajat al hotelului are un salariu de baz fix n funcie de postul ocupat. Motivaii non-financiare Managerii au neles faptul ca de multe ori angajatii apreciaz i o simpl recunoatere a meritelor din partea managerilor de aceea atunci cand un angajat are merite deosebite menegerul folosete recunoaterea pentru a-i pstra angajaii i pentru a le da ncrederea c lucreaz la o companie creia i pas de ei. Pentru a menine angajai valoroi, managerul hotelului Howard Johnson este contient c dincolo de motivaiile financiare oferite angajailor, mai este nevoie i de motivaii non-financiare (perfectionare continu, feed-back-uri pozitive din partea managerului, ndrumare pentru a crete performana, recunoaterea meritelor; consultan n carier, drept la replic, respect, mediu de lucru plcut). Toate acestea i vor da angajatului puterea s continue, se va simi mai implicat i l va face n timp, un i mai bun profesionist. Salariaii i familiile lor au 50% reducere la serviciile din cadrul hotelului (cazare i alimentaie n restaurantele Benihana - buctrie japonez i Avalon - buctrie international cu influene italiene, frantuzesti, asiatice si nord-americane) dar i n hotelurile lanului. Pentru ca angajaii s fie ntr-o form fizic i psihic deosebit Howard Johnson Grand Plaza Hotel pune la dispozitia lor n mod gratuit sala de sport dotat cu echipamente

moderne i sauna, iar spa-ul i sedinele de masaj profesional oferit de experi au reducere 50%, astfel nct acetia s aibe rezultate bune i s aduc un nivel mai ridicat de performan. Howard Johnson ofer tuturor angajailor asigurare medical la Medlife, att pentru ei, ct i pentru restul membrilor familiei. De asemenea se desfoar teambuilding-uri periodice, acestea fiind utile att pentru manageri ct i pentru angajai, crescnd ncrederea angajailor n potenialul i viitorul companiei i crend cadrul propice pentru interaciuni constructive. Angajaii beneficiaz de petrecerea unei zile interesante n grup i de experimentarea pe diferite tipuri de activiti, mbinnd relaxarea cu stimularea intelectual, eliminarea barierelor de comunicare i mbuntirea dialogului dintre membrii grupului, precum i mbuntirea tehnicilor de rezolvare a problemelor i asumarea riscului. Personalul beneficiaz i de cursuri periodice de pregtire difereniate n funcie de nivelul de calificare, prin care se urmrete o omogenizare a cunotinelor, dar i a valorilor, atitudinilor i comportamentului. Acel angajat care are performanele cele mai bune obinute n decursul unui an i se ofer o vacan de o sptmn mpreun cu familia n strintate. Promovarea personalului se face n funcie de performanele persoanei la locul de munc, potenialul angajatului (caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini, competene), studii i vechime n munc, ct i disponibilitatea posturilor superioare. De asemena depinde i de fluctuaia personalului i de eful direct.

3.2. Recrutarea i selecia personalului


Recrutarea reprezint o etapa de baz a asigurarii personalului, etapa foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatea recrutrii condiionnd performanele viitoare ale firmei. Recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Selecia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezint un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit i competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecia urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare. Selecia profesional nu reprezint numai verificarea iniiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidai pentru anumite posturi de munc. Evoluia

10

practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material ctre resursa uman. Scopul activitlor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie s in cont nu numai de faptul ca resursa uman este o resurs cheie a organizaiei, ci i de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. n primul rnd, managerii caut ca posturile rmase vacante s fie oferite cu prioritate angajaiilor organizaiei, urmrindu-se o recrutare intern a posibilor candidai. n caz c nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante, organizaiile regurg la recrutarea personalului din sursa extern. Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect. n mod direct, recrutarea se face prin legatura cu sursele furnizoare de for de munc, iar n mod indirect, recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media (anunuri n presa local sau central, la posturile de radio sau televiziune). n vederea recrutrii personalului din surse externe pentru managerii de la Howard Johson cele mai uzuale metode sunt anunuri pe site-uri specializate de job-uri (bestjobs, ejobs), site-ul firmei la seciunea Cariere n care se completeaz Formularul de aplicare sau se ncrcarc Cv-ul, recrutarea de personal din alte firme sau prin recomandri de la ali angajai sau cunoscui i prin CV-uri colectate anterior. Internetul este o metod de recrutare ieftin i rapid, adresndu-se unui numr mare de persoane. Cellalte metode de recrutare nu presupun nici un fel de costuri, dar aria de difuzare este relativ limitat. Metodele de selecie cele mai des ntlnite sunt: interviul, teste de cunotine, teste de aptitudini intelectuale pentru posturile de management i aptitudini psihomotorii cerute de posturile de execuie, teste de personalitate, chestionarele prin care se identific trsturi de personalitate, de interese, referine. Aceste depind de funcia dorit de candidat. Pentru majoritatea posturilor se d un test de competenta lingvistic, precum i probe practice. Pentru trierea candidailor, managerul de resurse umane face o list cu toi candidaii, compar datele din profilul postului cu datele din Cv i scrisorile de intenie i mpart candidaii n trei categorii: posibili, marginali (i includ ntr-o baz de date) i respini. Managerul i cheama la interviuri pe cei posibili, le testeaza aptitudinile i le verific recomandarile. Dup alegerea candidailor potrivii jobu-lui, acetia se afl n perioada de prob i sunt supravegheai de eful lor direct.

11

Capitolul 4. Analiza i evaluarea posturilor


4.1.Analiza posturilor
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obtine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode n procesul analizei posturilor sunt: Observarea individului la locul de munc de ctre analist, i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia. Interviurile constau n chestionarea ocupantului postului, de regul la locul de munc respectiv. Chestionarele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complexa a activitilor ce caracterizeaz un post. Tehnica incidentelor critice reprezinta culegerea unor informaii deosebite privind comportamentul de munc n unele situaii critice. Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele folosite n hotelul Howard Johnson sunt: observarea angajatului la locul de munc de ctre eful direct i colectarea observaiilor privind activitiile desfurate de ocupanii postului, iar la un interval de timp completarea unor chestionare pentru a oferi o descriere ct mai complex a situaiilor.

4.2. Fia postului


Fia postului este documentul de management al resurselor umane care sintetizeaz elementele caracteristice ale unui post pentru a putea fi nelese i nsuite de ctre ocupantul postului. (vezi anexa 1)

4.3. Evaluarea posturilor


Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie.

12

Principalele metode folosite pentru evaluarea posturilor sunt: Metoda punctelor. Posturile fiind difereniate ntre ele prin numrul de puncte cu care au fost creditate , metoda examineaza fiecare post prin prisma componentelor sale principale, nu ca entitate de ansamblu. Metoda comparrii factorilor. Fiecare factor este ordonat dupa importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rand de la 1 la n, cifra mai mica reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Metoda clasificrii posturilor presupune ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general pe grade, care la rndul lor se stabilesc n funcie de valorile diferite ale unor factori. Metoda ierarhizrii posturilor const n compararea posturilor ntre ele i n ierarhizarea acestora n funcie de importana n realizarea obiectivelor. Metoda folosit de Hotelul Howard Johnson pentru evaluarea posturilor este Metoda punctelor. Metoda evalurii posturilor pe baz de punctaj, presupune parcurgerea urmtorilor pai: Pasul 1. Descompunerea postului pe factori de evaluare Factorii luai n considerare notai cu F1-F4 sunt: F1 - Complexitatea postului msoar creativitatea, raionamentul, resursele solicitate pentru ndeplinirea sarcinilor ataate unei poziii i gradul de control n ndeplinirea acestora F2 - Impactul organizaional msoar influena postului i contribuia sa pentru activitatea firmei. F3 - Responsabilitile de supervizare msoar responsabilitiile de supervizare ale unui post asupra altor posturi F4 - Cerinele (specificaiile) postului evalueaz minimul de calificare, cunotinele necesare pentru a ndeplini n mod satisfctor sarrcinile i responsabilitile aferente unui post, ctigate prin educaie, nvmnt sau experiena n munc Pasul 2- descompunerea factorilor de evaluare pe subfactori Fiecare factor se descompune n subfactori notai SF1SFi

13

F1- Complexitatea postului SF1 - rezolvarea problemelor - gradul pn la care un post solicit raionamentul, capacitatea de a lua decizii, efectuarea unor cercetri i creativitate pent ru a realiza sarciniile de munc SF2 - autonomia postului - gradul de supraveghere asupra unui post sau libertatea n realizarea sarciniilor F2- Impactul organizaional SF1 - impactul intern scopul i nivelul responsabilitii aferente sarcinilor de munc asociate unui post SF2 - impactul extern influena postului i contribuia sa pentru programele, serviciile i sistemele operaionale, care au un impact direct asupra activitilor firmei n afara mediului local F3- Responsabilitile de supervizare SF1- tipul de supervizare Supervizare funcional Supervizare administrativ SF2- salariaii supervizai SF1 - nivelul de cunotine SF2 experiena F4- Cerinele (specificaiile) postului

Pasul 3. Descompunerea subfactorilor pe grade analizarea n detaliu a fielor de post F1- Complexitatea postului SF1- rezolvarea problemelor

Gradul 1. Postul nesesit dexteriti fizice n ndeplinirea sarcinilor de munc. Sarciniile de munc sunt repetitive sau de rutin Gradul 2. Postul nesesit raionament pentru urmrirea metodelor de munc. Sarcinile de munc sunt mai complexe, dar repetitive i intercolare Gradul 3. Postul solicit raionamente i/sau analize pentru abordarea sarcinilor de munc. Sarcinile de munc sunt variate i de obicei sunt circumscrise unei singure discipline.

14

Gradul 4. Postul solicit raionamentul pentru a crea, formula i a evalua implementarea obiectivelor i capacitatea de sistematizare n analizarea diversitii activitilor organizaiei SF2- autonomia postului Gradul 1. Postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc. Nu exist libertatea n abordarea metodelor de munc Gradul 2. Postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc. Postul are un grad mare de libertate n selectarea metodelor de munc Gradul 3. Postul primete o supraveghere i direcionarea cu caracter general . Postul are deplin autonomie n ndeplinirea obiectivelor Gradul 4. Postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite i din partea managementului de nivel superior. Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al firmei F2- Impactul organizaional SF1- impactul intern Gradul 1. Postul creaz responsabiliti pentru ndeplinirea unor sarcini de munc cu impact limitat asupra firmei Gradul 2. Postul creeaz responsabiliti pentru ndeplinirea unor sarcini de munc cu impact indirect asupra firmei. Munca aferent postului (este un suport pentru alte posturi, care au impact ndeplinirea scopurilor obiectivelor organizaiei). Gradul 3. Postul este rspunztor pentru activitatea unui departament sau a operaionalizrii unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact semnificativ n realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei. Gradul 4. Postul este rspunztor pentru realizarea scopurilor i obiectivelor prin intermediul activitii mai multor departamente i a operaionalizrii unor directive ale conducerii firmei.

SF2- impactul extern Gradul 1. Postul nu are impact direct asupra realizrii activitilor firmei din afara mediului local. Gradul 2. Postul are un impact direct, limitat direct asupra realizrii activitilor firmei din afara mediului local . Impactul extern este limitat n acordarea de sprijin pentru alte

15

posturi care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local Gradul 3. Postul are o imfluen important asupra ndeplinirii activitilor firmei n afara mediului local. Gradul 4. Postul are un impact direct asupra realizrii activitilor din afara mediului local. Postul lucreaz direct cu filialele firmei pentru a trasa, a dezvolta i a executa programe, servicii i sisteme operaionale n cadrul organizaiei. F3- Responsabilitile de supervizare SF1- tipul de supervizare

Gradul 1. Postul nu are respnsabiliti de supervizare asupra altor posturi Gradul 2. Postul exercit o direcionare a muncii altor posturi, dar supervizare funcional Gradul 3. Postul exercit o supervizare funcional. Gradul 4. Postul exercit o supervizare administrativ, asupra altor poziii SF2- salariaii supervizai Gradul 1. Postul nu supervizeaz nici un salariat Gradul 2. Postul supervizeaz nrtre 1-3 salariai Gradul 3. Postul supervizeaz ntre 4-10 salariai Gradul 4. Postul supervizeaz peste 11 salariai F4- Cerinele (specificaiile) postului SF1 - nivelul de cunotine

Gradul 1. Postul solicit cunotine de baz de scris i citit pentru ndeplinirea sarcinilor. Gradul 2. Postul solicit cunotine tehnice sau specializate pentru ndeplinirea sarcinilor. Gradul 3. Postul necesit cunotine avansate a unor aptitudini tehnice pentru ndeplinirea sarcinilor Gradul 4. Postul necesit cunotine la nivel de expert asupra unor tehnici pentru ndeplinirea sarcinilor. SF2 experiena

Gradul 1. Postul necesit un minim de mai puin de 6 luni de experin, de munc n domeniu Gradul 2. Postul necesit un minim de 6 luni -1 an de experin, de munc n domeniu

16

Gradul 3. Postul necesit un minim de 1-2 ani de experin, de munc n domeniu Gradul 4. Postul necesit un minim de 2-4 ani de experin, de munc n domeniu Pasul 4. Alegerea gradului presupune analiza n detaliu a fiei de post i alegerea gradelor menionate n cadrului anterior Pasul 5. Alocarea coeficienilor de importan pe factori de evaluare i subfactori. Unde ki coeficient de importan, iar sum de ki=1 Pasul 6. Calculul tabelelor de punctaj pentru fiecare factor de evaluare F1 SFI 1 SFI 2 Gradul 1 SF1X1 SF2X1 Gradul 2 SF1X2 SF2X2 Gradul 3 SF1X3 SF2X3 Gradul4 SF1X4 SF2X4 Sub total

Pasul 7. Calculul matriceal pentru fiecare factor de evaluare SFI2 Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4

SFi1 Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4 Unde : i =1..n SFi1gr1+SFi2gr1 SFi1gr2+SFi2gr1 SFi1gr3+SFi2gr1 SFi1gr4+SFi2gr1 SFi1gr1+SFi2gr2 SFi1gr2+SFi2gr2 SFi1gr3+SFi2gr2 SFi1gr4+SFi2gr2 SFi1gr1+SFi2gr3 SFi1gr2+SFi2gr3 SFi1gr3+SFi2gr3 SFi1gr4+SFi2gr3 SFi1gr1+SFi2gr4 SFi1gr2+SFi2gr4 SFi1gr3+SFi2gr4 SFi1gr4+SFi2gr4

17

Capitolul 5. Evaluarea performanelor profesionale


Succesul companiei ine de capacitatea atragerii celor mai performani angajati n domeniul n care compania i desfaoar activitatea. Pentru bunul mers al lucrurilor, trebuie s existe o balan ntre ceea ce ofer compania i ceea ce poate oferi angajatul. ntre cele dou entiti trebuie s existe complementaritate, astfel ncat s nu apar contradicii ntre interesele angajatului i interesele companiei. Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv. Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntruna din modalitile urmtoare: prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat; printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii. Din varietatea de metode utilizate n evaluare performanelor, cele care sunt utilizate n hotelul Howard Johnson sunt: metoda bazat pe observarea comportamentelor prin evaluarea comportamentului n situaii critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n ceea ce privete performana celui ce este evaluat, precum i metoda axat pe evaluare caracteristicilor sau atributelor personale prin evaluare liber. Dup ce se fac aceste evaluri, managerul realizeaz un interviu cu angajatul, iar n cadrul acestui interviu, managerul i comunic rezultatele evaluri i pune accent pe consultarea angajatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor. Aceast evaluare la final de an i permite angajatului s vad evoluia lui ntr-un an i ofer baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. De asemenea acesta i permite s vad i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului.

18

Capitolul 6. Renumerarea muncii

Dei nu singurul i nici cel mai important factor de motivare a resurselor umane, renumerarea muncii rmne unul din cele mai vechi, vizibile, directe i rapide instrumente de orientare a comportamentului n munc spre o convergen a obiectivelor individuale cu cele de grup i organizaionale. Pentru angajati salariul reprezinta principala sursa de venit, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii nsemnate (ntre 50 si 80%) n totalul costurilor de exploatare. n ceea ce privete remunerarea angajaiilor hotelului, sumele sunt stabilite n funcie de tipul activitii desfurate, dificultatea muncii, experiena angajailor, de anumite avantaje precum cunoaterea mai multor limbi strine. Se pornete de la un salariu standard calculat n funcie de timpul lucrat fr a lua n considerare cantitatea sau calitatea oamenilor, iar n funcie de performane deosebite se adaug bonusuri. Trimestrial i de marile srbtori se acord prime n funcie de nivelul realizrilor, dar acestea nu depesc 1/3 din salariul de baz. Pe langa salariul de baz, angajatul beneficiaz i de bonuri de mas, valoare unui bon fiind de 10 lei, astfel crescnd salariul pe care-l primete n mn la sfrit de lun. Un alt beneficiu al angajatului, este compensarea orelor suplimentare din cursul sptmnii (cu un plus de 25% pentru timpul lucrat peste program) sau dublu orelor din weekend sau compensarea cu zile libere, dup preferin.

19

Propuneri
Referitor la cele studiate am propus urmtoarele msuri de mbuntire a activitii n hotel elaborarea unor documente cu atribuii ce revin fiecrui departament n parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; n cadrul analizei posturilor, combinarea metodei observrii cu metoda interviurilor, pentru creterea veridicitii informaiilor obinute n cazul muncii mai complexe i care nu este repetitiv ; implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii factorilor , datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp; analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult 5 ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s fie modificat, aceasta pentru ca hotelul s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n mediul extern i intern; la sfrit de lun s se aleag din fiecare departament angajatul cu cele mai bune rezultate iar numele acestuia s fie afiat pe panou s se realizeze mai multe ieiri n grup, petreceri

20

Concluzii

n urma realizrii acestui proiect i dup discuiile noastre cu angajatul hotelului Howard Johnson Grand Plaza, putem afirma c conducerea hotelului a neles importana ce trebuie acordat forei de munc. De aceea hotelul dispune de un management al res urselor umane foarte bine pus la punct. Hotelul, este unul de prestigiu, fiind considerat unul dintre cele mai bune hoteluri din Romnia datorit, n principal, calitii superioare a serviciilor. Datorit clasrii hotelului n elita unitilor de cazare, acesta trebuie s ofere servicii ireproabile, ceea ce implic i personal responsabil i calificat. De aceea, conducerea recruteaz, evalueaz i ofer pachete motivaionale ntr-un mod foarte bine gandit. Profitul nregistrat de organizaie n ultimii ani ( 1168472 lei in 2011) ntrete ideea ideea de mai sus, conform creia managementul resurselor umane la hotelul Howard Johnson Grand Plaza este unu foarte bun.

21

Bibliografie

1. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Managementul resurselor umane 2. Gheorghia Cprrescu, Daniela Stancu, Georgiana Anghel, Managementul resurselor umane, Ed.Universitar, Bucureti, 2009 3. Gheorghia Cprrescu Managementul resurselor umane, Ed.Pro Universitaria, Bucureti, 2008 4. Creu, Ina, Managementul resurselor umane (note de curs), U.T.M, Chiinu Facultatea Inginerie Economic i Business, 2007 5. ***http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html 6. ***http://www.hojoplaza.ro/ro 7. ***http://www.booking.com

22

ANEXE Anexa 1

Fi de post recepioner la Howard Johnson Grand Plaza


Funcia: Recepioner Denumire post: Recepioner Hotel Departament: Servicii Compartiment: hotel

Titular: numele titularului Locul desfurrii muncii: Recepia hotelului Howard Johnson Grand Plaza RELAIILE POSTULUI: Subordonare: Directorului de departament Supervizare: Supervizeaz activitatea personalului care se ocup de curenie i de paz. Relaii funcionale: cu angajaii departamentelor financiar-contabil, marketing,

administrativ, servicii.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura serviciile de informare, rezervare i cazare pentru clienii hotelului Activiti principale: preluarea i nregistrarea rezervrilor de la clieni; primirea i cazarea clienilor; ntocmirea actelor necesare cazrii clienilor (contracte de turism, urmrirea i ncasarea plilor); promovarea serviciilor oferite clienilor; soluionarea eficient a tuturor solicitarilor nregistrate; medierea conflictelor i rezolvarea reclamaiilor clienilor.

Sarcini i ndatoriri specifice: stabilirea unor relaii optime cu clienii, pentru rezolvarea n timp util i n bune condiii a tuturor problemelor ocazionale.

23

Responsabiliti ale postului: rspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare i cazare oferite clienilor hotelului rspunde pentru rezolvarea eficient a problemelor aprute pe parcursul desfurrii activitii

Autoritatea postului: este autorizat s preia rezervrile, s ofere cazare clienilor, s rezolve formalitile administrative ale acestora.

24