Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public

Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

Structura
organizatoric a
hotelului

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

Student: Hluc
Cristina

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

Cuprins

Introducere..............................................................................................................................................3
Capitolul1. Structura organizatoric a hotelului.....................................................................................4
Definirea structurii organizatorice.......................................................................................................4
Elementele structurii organizatorice....................................................................................................5
Structura organizatoric a hotelului- exemple.....................................................................................8
Tipuri de structuri organizatorice......................................................................................................10
Capitolul 2. Studiu de caz : Hotelul Rin Grand....................................................................................13
Prezentarea hotelului Rin Grand.......................................................................................................13
Structura de organizare-departamente...............................................................................................14
Bibliografie...........................................................................................................................................23

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

Introducere
Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul general s schimbe
oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea mai bun
potrivire a abilitilor profesionale i personale ale oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un
avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se
confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de
rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane
specializate n domenii diferite. ntr-un cuvnt, cheia organizrii n industria hotelier este
flexibilitatea.
Hotelul este unitatea comercial de cazare omologat, al crei principal produs este cazarea. Este
o unitate ospitalier specializat; nu orice adpost poate oferi serviciul de cazare.
Ca serviciu, cazarea satisface una din nevoile eseniale ale cltorului i anume nevoia de
adpost, adapostul pltit ntr-o unitate ospitalier specializat, orict de modest ar fi aceasta din
punctul de vedere al capacitii sau al categoriei de clasificare.
Este evident c efectuarea serviciului de cazare implic toi lucrtorii compartimentului de
cazare din unitatea ospitalier. n jurul serviciului de cazare se structureaz organizarea
respectiv subdivizarea compartimentelor i sectoarelor unui hotel. Pentru o descriere ct mai
complet a structurii organizatorice, este necesar examinarea modelului unui hotel de capacitate
mare i de categorie medie sau superioar, deoarece pe msur ce dimensiunile i categoria scad, are
loc o comprimare i deci o integrare a mai multor sectoare i funcii (posturi) specific hoteliere.
Structurarea organic modern a hotelului mai sus propus spre examinare impune astzi o
concepie nou a poziionrii diferitelor compartimente operative, a sectoarelor, i funciilor. Ea
presupune abandonarea modelului piramidal de subordonare i a vechii politici de centralizare a
controlului. Organizarea piramidal, utilizat pn la mijlocul anilor 80 ai secolului trecut n
hotelria internaional punea pe un piedestal greu accesibil figura directorului de hotel; din turnul
su, considerat unica baz de plecare a dispoziiilor, hotrrilor, precederilor i inovaiilor, directorul
i exercita puterea, ntr-un mod mai mult sau mai puin carismatic, asupra subalternilor i uneori i
asupra clienilor. Astzi, studiul noilor strategii confirm o structur nou, care nu rupe lanul
deciziilor i vrful piramidei dictatoriale, ci dilueaz i redistribuie reponsabilitile.
Acest stil managerial modern este cunoscut sub numele de operare circular; prin
intermediul acestei structuri organizatorice, directorul de hotel nu se mai afl n vrf, ci n mijlocul
lanului de comand, putnd radia pe diverse niveluri echidistante rezultatele propriului
sistem de lucru. n acest caz, stabilitatea directivelor i luarea deciziilor implic toate
sectoarele i liniile operative ale ntreprinderii. Hotelul modern este alctuit dintr-o serie de
compartimente independente, conduse de persoane responsabile care coordoneaz activitatea;
aceste persoane colaboreaz avnd idei pe baza crora pot lua decizii comune i pot interveni la
unison; ele formeaz echipa managerial. Fiecare manager, n urma consultrilor avute cu
colaboratorii prioritate avnd cei aflai n contact direct cu oaspeii contribuie n echip, mpreun
cu directorul general, la procesele decizionale menite s duc la atingerea obiectivelor propuse, si
anume : satisfacerea permanent a clientelei, patronatului, personalului, furinizorilor, adminstraiei
locale, asociaiilor profesionale, etc

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

Capitolul1. Structura organizatoric a hotelului

Definirea structurii organizatorice
Principala expresie a organizarii structurale o constituie structura organizatorica.
Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice
si al relatiilor dintre acestea, astfel constituite si reglementate nct sa asigure premisele
organizatorice
necesare
obtinerii
performantelor
dorite.
n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale:
structura manageriala;
structura de productie.
Structura managerial reprezint ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor
organizatorice prin ale caror decizii i actiuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice,
de personal, etc. necesare desfaurrii activitii firmei. Structura managerial este format din
organismele de management participativ, managerul general si adjunctii si, compartimentele
functionale i de concepie constructiv i tehnologic.
Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n
cadrul crora se desfoar activittile operaionale, n principal de producie. Structura
organizatoric a firmei este expresia resurselor umane, materiale, financiare i informa ionale
ncorporate i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfaoar activitile. Analitic,
elementele endogene si exogene firmei, care se refer la caracteristicile organizrii structurale, pot fi
individualizate sub forma variabilelor organizaionale.
Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul
c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i
cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune.
Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivit n contextul
obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric trebuie s nelegem
ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire,
grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n
vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.
Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de responsabilitate i
autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele
importante n cadrul unitii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului
organizaiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea
sprijinului i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere.

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

Elementele structurii organizatorice

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigram i fia
postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor
privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar.
Structura este dat, n mod normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4
elemente eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura:
Specializarea muncii
n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o activitate,
managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe posturi sau locuri
de munc. O extrem ar fi cazul nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate
sarcinile impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti
singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit
rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil
pentru indivizi s ii creasca rezultatele.
De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre activiti sau locuri de munc ar
trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea locurilor de munc n subuniti
determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi
reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste nct
angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.
Compartimentarea
Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti, managerul
general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o coordonare mai
eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o
compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai
practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori se
opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care ndeplinesc
aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii.
Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de
munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de
mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n
dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:
1. Funcia - reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria
ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare
acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte,
compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile
productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional
rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment
sanitar, ce asigur curenia.

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

2. Produsul sau serviciul - i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se
ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager,
denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s
produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun
exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice
etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs,
ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o mai
bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile
aprute n mediul organizaional.
3. Zona geografic - element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie geografic, n
special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz
mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon
geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i
obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie
i clieni.
4. Clientul, consumatorul - element utilizat n compartimentare de unele organizaii care
deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor
produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza
operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri,
clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i
compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale.
5. Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea
divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel,
compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de
organizare de mese festive, banchete, recepii etc.
Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun
compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de
considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel
de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de
personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel.
Autoritatea
Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din
cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de
rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un
compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda
indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat
sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate
atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori:
Experiena i personalitatea subordonailor;
Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri frecvente);
Strategia de afaceri urmrit de manageri;
Stilul de conducere al managerului.
O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre
departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i
tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri
i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de
baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii
normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general
deparmentelor operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O
extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein autoritate total fa de cei
7

Universitatea tefan cel Mare Suceava

Faculatatea de tiine Economice i Administraie Public
Economia Comerului, Turismului i a Serviciilor

de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe
zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi:
Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei
tehnici;
Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici.
Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct ntre posturile, poziiile
pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de autoritate de comand
va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete
pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul crerii unei ierarhii organizatorice este
considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand tot n cadrul unui
proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi
cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand.
Zona de control
Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului unitii comenzii o alt
problem aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice,
respectiv a zonei de control managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se
raporteaz direct la un manager stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat n mod concret i
precis. n mod practic, acest numr depinde de:

complexitatea operaiilor de coordonat - cu ct operaiile sau sarcinile sunt mai

asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare;
aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai bine instruii i
pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate s
fie mai mare;
stabilitatea sarcinilor - cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult rutina i repetarea,
cu att zona de control poate fi mai mare;
frecvena interaciunii - dac coordonarea activitii locurilor de munc presupune din partea
managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s fie mai
mic;
dispersarea fizica - cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare teritorial a
subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control.
Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei
sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va
avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea
organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De
asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai
multe niveluri receptoare i de transmitere.
Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o
form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini
administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii
subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.

Structura organizatoric a unui hotel

Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la
cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea
activitilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea
direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucreaz n aceste dou compartimente, i
desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente
presteaz constant activiti cu acest specific.
Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea,
gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n compartimente specializate.
n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se regsesc la nivelul
activitilor specifice hoteliere.
I. Cazarea
Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n
funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de
etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)
1.2. Front-office (recepia)
Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice
recepiei sunt:
Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora;
Promovarea i vnzarea produsului de cazare;
Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor;
Gestionarea cheilor camerelor;
nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora;
Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.
1.3. Sectorul de etaj (housekeeping)
Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte
activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea
serviciilor suplimentare specifice.
1.4. Sectorul tehnic
Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea instalaiilor i a mobilierului din camere. n aria
de competen intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului etc, precum i a
spaiilor comune pentru clieni i personal.
1.4. Sectorul de paz i securitate
O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura confortul clienilor n
unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin
grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug
echipament specializat i uneori chiar personal calificat.
1.5. Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu extrem de dinamic i
competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt:
Prospectarea pieei;
Analiza segmentelor de pia;
Cunoaterea caracteristicilor
clientelei;
Elaborarea unui plan de marketing;

II.Restauraia
Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n
industria ospitalitii. Activitile specifice sunt:
Producia culinar;
Servirea produselor;
Catering;
Organizarea de banchete.
III.Sectorulfinanciar-contabil
Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor
financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim:
realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul
plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a
resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte
dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri
personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest
compartiment, avnd dubl subordonare.
IV. Sectorul comercial
n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum
ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlulstocurilor.

Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu capacitate
relativ redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicrii
atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n
cadrul unui hotel mai mic singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activitile n sine, n
aceste cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activiti specifice diferitelor departamente. n
continuare sunt prezentate cteva exemple de structuri difereniate n funcie de capacitatea i
categoria hotelului.
Cu excepia hotelurilor tip exploatare individual foarte mici, de familie, polivalena lucrtorilor,
dac nu cumva este, practic, imposibil, poate fi duntoare. Scopul organizrii este tocmai
repartizarea sarcinilor i operaiunilor pe lucrtori, asigururarea coordonrii lor i adoptarea de
msuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecruia, ca i procedurile de
control trebuie s fie definite cu precizie.

Patron
Gestiune, contabilitate,
primire, buctrie

Cameriste, recepie

Chelneri

Buctar ef
r

Angajai buctrie,
spltori
Figura nr. 1.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai
Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a patronului, care i rezerv activitile
de gestiune i contabilitate.

Patron
Gestiune,
contabilitate

Buctar

Recepioner

Lenjereas

Cameriste

Chelneri

Buctari
Spltori

Figura nr. 1.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajai

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai mare de angajai, poate deveni funcional o
structur organizatoric care s aib la baz elementele funciune i procese.

ef recepie

Receptioneri

Guvernant
Director
comercial

Director general

Contabil ef

Chelneri

Buctari

ef de sal

Buctar ef

Figura nr. 1.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2 stele, cu 30

de camere i peste 60 de posturi

Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel. Totui, ntre poziia de
top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci
n total maxim ase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de
asociere la departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recepie i
ef concierge se poate nlocui cu manager front-office.

Asistent manager general

ef resurse umane
Director
economic
Manager
general

effinanciarcontabil

Director
aprovizionare
->
Manager
front-office

ef recepie
ef rezervri
Guvernant
cazare

Guvernant ef

Guvernant
spatii comune
ef spltorie

Matre D' Hotel

Buctar ef

ef departament tehnic
Figura nr. 1.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele,
cu 70 de camere i aproape 100 de posturi

Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii

organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite
pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea
a dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc.
Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar
descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care
ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea
locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur
identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc
i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.

Capitolul 2.Studiu de caz : Hotelul Rin Grand

Prezentarea hotelului Rin Grand

Amplasare
Situat n partea de sud - est a Bucuretiului pe oseaua Vitan Barzeti, osea ce face
legtura dintre oseaua Oltenitei i Splaiul Unirii (ieirea spre Autostrada A2 Bucureti Constana), la circa 200 de metri de rul Dmbovita,Hotelul Rin Grand i ateapta oaspe ii
cu servicii turistice plcute i cazare confortabil n Bucureti. Hotelul Rin Grand este locul
perfect pentru afaceri i timp liber.
Construcie nou, cu o arhitectur modern , dat n folosin n octombrie 2007,
Hotelul Rin, nu este foarte aproape de centrul oraului, ns, apropierea de Splaiul Unirii artera cu 3 benzi de circulaie pe sens, l face foarte uor accesibil.
Forma de proprietate
Hotelul Rin Grand este proprietatea frailor Ionu si Robert Negoi, tineri oameni de
afaceri originari din Prahova, patronii grupului de firme Pro Confort, intrai si n cel mai
recent Top 300 Capital. Pentru c au aspiraii nalte i modele celebre, fraii Negoi prefer
s i conduc singuri businessurile, i nu oricum, ci foarte implicat. Nu angajeaz manageri
strini i nu las niciodat friele din mn. Au mers pe mna managerilor romni si acum dau
400 de salarii lunar doar angajailor din RIN Grand Hotel, dar urmresc s mai angajeze nc
pe att pentru a putea face fa solicitrilor.
Scurt istoric
n afara de Casa Poporului, Bucuretiul gzduiete o alt cldire de dimensiuni
impresionante: cel mai mare hotel din Europa , RIN Grand Hotel. Construit n anul 2007, cu o
investiie de peste 60 de milioane de euro, hotelul surprinde prin mreie i prin arhitectura
modern . Ridicat aproape de centrul capitalei, RIN Grand Hotel este un ora aflat mereu la
dispoziia ta
Fie c vrei s -i ncepi ziua cu cteva exerciii de fitness, sau poate s nnoti cteva
minute n piscin , sa faci cumparaturi sau sa ncerci ceva nou din bucataria hotelului , aici
gasesti totul. Cele mai sofisticate restaurante, reprezentnd att bucataria international ct si
romneasca , baruri ce si vor oferi savuroase cocktail-uri.
Slile de conferine i vor asigura un spaiu ideal pentru ntlnirile de afaceri sau
pentru evenimente ce vor deveni unice. Seara o poti ncheia la masa de Blackjack, alaturi de
un whiskey fin, sau cu un masaj relaxant. n hotelul-oras nimic nu ti va lipsi niciodata . De
acest lucru se ocupa personalul foarte bine pregatit si mereu zmbitor. Vei fi ncntat sa
descoperi multitudinea de servicii. De la room service, pna la transport catre aeroport cu
limuzina sau elicopterul. Tu alegi. RIN Grand Hotel este un hotel unic. O combinatie
minunata ntre maretie si eleganta, ntre rafinamentul unui gentleman si un caracter direct.
Cu o suprafata totala de 115 000 mp, va invita sa beneficiati de luxul, eleganta si
rafinamentul celor 1459 de camere caracterizate de un design modern cu detalii ambientale
unice ce vor face sederea dumneavoastra de neuitat.
Ca numr de camere, hotelul depete Estrel din Berlin (1.162 de camere), Concorde
La Fayette din Paris (1.000 de camere), Hilton din Londra (1.052 de camere), Auditorium
Madrid Hotel (894 de camere) i Royal National London (800 de camere).

Proiect considerat de muli utopic, Rin Grand Hotel a fost inaugurat n octombrie. S-ar
putea spune ca e doar un alt hotel de patru stele, daca n-ar fi iesit n evidenta, chiar nainte de
a fi deschis, prin faptul ca are o capacitate de sapte ori mai mare dect media, e situat la
periferia Capitalei lucru neobisnuit pentru un hotel de patru stele, si, mai ales, pentru ca are un
proprietar care nu are nici un lant hotelier international n spate si nici experienta n
gestionarea unor astfel de proiecte.
n ultimii ani, a crescut att numarul de turiti strini n Bucureti, ct i pia a de
evenimente, ceea ce nseamn c cele 40 de sli de conferin e de la Hotel Rin Grand vor fi un
atu major n lupta pentru clieni.
Cea mai mare dintre sli are o capacitate de 1.000 de persoane, ceea ce o plaseaz
automat pe primul loc n topul celor mai spatioase sli din Bucureti. Hotelul Grand Rin mai
dispune de patru sali cu capacitatea de 360 de locuri i dou pentru 300 de persoane, restul
slilor putnd gzdui ntre 20 si 250 de persoane.
n prima faza, hotelul va avea 300 de angajai, urmnd ca n final sa aib circa 700.
n plus, hotelul Grand Rin va dispune de
- parcare exterioar, ct i n garaj supraetajat cu o capacitate 1000 locuri,
- spalatorie si curtorie,
- fax,
- concierge,
- acces internet,
- televiziune prin cablu,
- linie telefonic internaional,
- room service, minibar si aer conditionat,
- safe, Pay TV, VOD..
- 3 restaurante cu specific ultramoderne si elegante
-.snack-bar
- 3 baruri
- spa, centru fitness, piscina
- cazino
- centru comercial
- heliport.
De fapt, hotelul se afl la aceeai distan de Piaa Unirii - opt minute cu ma ina - ca i
Marriott-ul, afirma acesta, care spune c a ales locul pentru ca nu se mai gsea n Bucureti un
spaiu att de generos.

Structura de organizare-departamente
Structura organizatoric a hotelului Rin Grand Bucureti este compus din:
. structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile ;
acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare, alimentaie i serviciile
care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de coafur, piscin,
centru fitness, parcare, spltorie) ;
. structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se desfaoar
activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea nu ofer n
mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul financiar contabil, departamentul rezervari - vnzari - marketing si departamentul resurse umane).
Hotelul Rin Grand Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin
organigrama prezenta in lucrare pentru fiecare departament, fise de post.

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii

privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor se ntocmeste un regulament de ordine
interioara, considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei - vezi anexa ) care se refera
n mare masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.
ntreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de
responsabilitate si autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de
Consiliul Director.
efii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel
ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati n functie
de fiecare departament operational.
efii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.
mpartirea activitatilor n cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :
Departamentul Front-office
Serviciul front-office si serviciul de etaj formeaz, conform structurii organizatorice a
hotelului Rin Grand Bucuresti, departamentul cazare.
Fiecare dintre acestea este condus de persoane cu functii specifice: Front-office Manager si
Housekeeping Manager
Compartimentele i personalul aferent serviciului front-office sunt: receptia, holul si
centrala telefonic.
A:Recepie

Figura 2.1. Organigrama departamentului Front- Office

Receptia reprezint locul stabilirii primului contact al clientului cu hotelul. Personalul
recepiei are obligaia de a se prezenta impecabil; igiena personal, uniforma, atitudinea,
manierele desavrite trebuie s contureze o imagine placut care sa denote o bun educa ie i
instruire. Alturi de organizarea activitii i permanenta atenie acordata clientului, aceste
aspecte contribuie la conturarea unui serviciu superior din punctul de vedere calitativ.
Chief-concierge
Pupitrul de lucru al chief concierge situat n apropierea front-desk-ului (n partea
stnga a acestuia) este locul de unde acesta coordoneaza activitatea celorlalti lucratori ai
compartimentului de hol.

Recunoatem n structura compartimentului de hol al hotelului Rin Grand sistemul

american de organizare care simplific tradiionalul servici european de concierge. Referitor
la aceasta, opinia unora dintre specialiti este ca simplificarea are loc n detrimentul eficien ei
personalului care, n sistemul american, nu reuseste sa egaleze eficienta lucratorilor concierge.
Bagajist: ntre atributiile de serviciu ale unui bagajist, regsim: conducerea clien ilor la
camere; informarea clienilor, curenia podelei; rspunde oricrei solicitri venite din partea
recepiei; ndeplinete toate atribuiile prevzute posturilor de portar, n cazul n care acesta
lipsete sau la cererea expres a efului recepiei; rol de filtru n selectarea persoanelor care
ptrund n hotel.
Hostess : ntre atribuiile de serviciu ale unei hostesse regsim: conducerea clienilor la
camere; informarea clienilor, aranjarea i actualizarea ziarelor pe mese.
O atenie deosebit se acord i instruirii ocupanilor celor 4 posturi de ofer. Motivul rezid
n faptul c, cel mai adesea, primul i ultimul angajat al hotelului cu care clientul vine n
contact este oferul. Rezult o prim obligativitate a acestuia i poate cea mai important, de a
face tot ceea ce depinde de el pentru a crea clientului o prima impresie favorabil sau, cel
puin, a nu-i crea una nefavorabil.
Centrala telefonic are un numar de 3 angajai n funcia de operatoare telefonic.
Nivelul ierarhic superior este reprezentat de eful de tur, fa de care rspunde n mod direct.
Atribuiile de serviciu ale unei operatoare telefonice fac referire la: procedurile, standardele i
uzantele n vigoare privind modul de a raspunde la telefon; obligativitatea cunoaterii tuturor
noutilor i schimbrilor aprute n materie de procedura i privitor la serviciile hotelului;
participarea, n situaiile de criz, la aciunile de nlturare a efectelor acestora, numai sub
ndrumarea sefului ierarhic direct.
Acestea fiind pe scurt compartimentele serviciului Front-office, funciile personalului ncadrat
aici i atribuiile acestora, gsesc necesar meniunea cu privire la apartenena
compartimentului rezervri la serviciul marketing - vnzari, situaie mai aparte, de i n nici un
caz singular.
B:House-keeping

Figura 2.2. Organigrama departamentului House- Heeping

Serviciul "housekeeping'' este alcatuit din:

Spaiile de cazare,1459 de camere repartizate pe cele 15 etaje ale hotelului. Pe fiecare
etaj ntlnim 138 de camere,i 4 oficii pentru cameriste. Accesul ctre camere se face prin 2
culoare lungi dispuse n partea stng i cea dreapt a celor 4 ascensoare.

Spaiile comune, sunt reprezentate de holuri (avem 2 lobby-uri la parterul

hotelului unul la mezanin) toalete (2 la parter i 2 la mezanin).
De asemenea tot n departamentul spaii comune sunt ncardate cele 3 restaurante i lobby
barul.
Departamentul Rezervri

Figura 2.3. Organigrama departamentului Rezervri

Rezervarile de camere n cadrul hotelului Rin Grand Bucuresti se fac prin sistemul de
rezervari al lantului. Rezervarile trebuie pastrate pna la orele 18.00 din ziua sosirii.
Exceptiile de la aceasta regula o reprezinta rezervarile garantate care trebuie pastrate pna n
momentul check-out-ului din ziua urmatoare.
Departamentul Food&Beverage

Figura 2.4. Organigrama departamentului Food&Beverage

Departamentul Tehnic

Figura 2.5. Organigrama departamentului Tehnic

n unele structuri organizatorice, departamentul tehnic este parte component a
departamentului de cazare, avnd n vedere contribuia la funcionalitatea instalaiilor i a
mobilierului din camere, unul din parametrii calitativi ai produsului de cazare. Dar i
echipamentele i mobilierul din dotarea buctriei, barului, restaurantului etc., precum i cele
din dotarea celorlalte spaii comune pentru clieni i pentru personal intr n aria de
competen a acestui departament, motiv pentru care se opteaz pentru varianta unui
departament tehnic distinct, n subordinea directorului general.
Departamentul Securirity

Figura 2.6. Organigrama departamentului Security

Securitatea hotelului este n principal responsabil pentru sigurana i securitatea
clienilor, vizitatorilor i angajailor hotelului. Aceasta poate include: supravegherea sediului
hotelului, monitorizarea echipamentului de supraveghere i n general, asigurarea securita ii
clienilor, vizitatorilor i angajilor, precum i a bunurilor lor.

Departamentul Vnzri-marketing

Figura 2.7. Organigrama departamentului Vnzri- marketing

Poate funciona ca departament aflat n subordinea directorului general.
Activitile principale sunt:
Prospectarea pieei ,
Analiza segmentelor de pia,
Identificarea caracteristicilor segmentelor de clientel
Negocierea i ncheierea de contracte,
Urmarirea plilor (derularea contractelor),
Organizarea de aciuni promoionale.
Departamentul Evenimente

Figura 2.7. Organigrama departamentului Evenimente

Acest departament are ca principal activitate organizarea diferitelor evenimente ce au
loc n cadrul hotelului.
Activiti:
- nchirierea salilor de conferinte

- organizeaza evenimente festive(nunti,botezuri,petreceri private)

- organizeaza mese festive pentru invitati
- organizeaza evenimente culturale,artistice si mondene
Departamentul Financiar-contabil-IT

Figura 2.8. Organigrama departamentului Financiar- contabil- IT

Compartimentul Financiar IT nglobeaz precum arat i denumirea, pe lng funciile
clasice compartimentului i pe cea de manager de sistem sau administrator re ea (n alte
variante) (IT Manager). El este direct responsabil de bun funcionare a tuturor sistemelor
informaionale folosind ca suport reeaua de calculatoare; monitorizeaz performanele
sistemului, ofera asistent de specialitate la nevoie i efectueaz cursurile de pregtire cu
personalul folosind sistemele respective.
Departamentul Resurse umane

Figura 2.9 Organigrama departamentului Resurse umane

Acest departament se ocupa de angajai i se bazeaz pe principiul ca implicarea

personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o
permanent relaie angajator - angajat.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii :
. s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se cere ntr-un
hotel de 5 stele ;
. s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajailor ;
. s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc,
. s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai;
. s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate.
Relaii ntre departamente
Fiecare departament, serviciu i compartiment lucreaz n intercondiionare cu
celelalte. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezid, n
primul rnd n relaiile dintre componentele sale i asigurarea unei ambian e de lucru
armonioase i eficace.
Funciile personalului front office i atribuiile acestuia, gsesc necesar men iunea
unei strnse relaii cu urmtoarele departamente: rezervai, marketing - vnzari,
housekeeping,food & beverage,tehnic.
Departamentul IT-relaiile n interiorul hotelului le are la nivelul tuturor
compartimentelor n scopul identificrii nevoilor i ajustarii programelor informatice de
operare, spre mai bun funcionare a acestora. Educa utilizatorii n folosirea efectiv a
aplicaiilor computerizate i i asist pe acetia n toate problemele specifice care pot aparea
Relaiile serviciului marketing-vnzri se realizeaz la nivelul compartimentelor:
Front-Office, Rezervari, Banqueting, Restaurant, Relaii publice - referitor la contactele
interne i n raport cu ageniile de voiaj locale i regionale i alte hoteluri aparinnd grupului
Pro Hotels - referitor la contactele externe.
Activitatea serviciului,este n permanen coordonat cu activitatea receptiei - creia i
comunic sosirile de clienti -, precum i cu cea de vnzri, pentru ca serviciul respectiv,
informat cu privire la ocuparea previzionat a hotelului, s ntreprind aciunile necesare.
Fotografii Hotel Rin Grand

Bibliografie

Lupu, Nicolae-Hotelul- Economie i Management, Editura C.H. Beck Bucreti 2010

http://documents.tips/documents/structura-organizatorica-hotel.html
https://www.google.ro/search?q=tipuri+de+structuri+organizatorice
https://www.scribd.com/doc/207288249/ORGANIGRAMA-HOTEL
http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/structura-organizatorica-hotel
https://ro.wikipedia.org/wiki/Hotel
http://www.qreferat.com/referate/economie/Definirea-afacerii-hoteliere
https://ro.wikipedia.org/wiki/RIN_Grand_Hotel