Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Descrierea cursului
Cursul MANAGEMENT TURISTIC este centrat pe următoarele aspecte şi obiective
ştiinţifice:
a) Cunoaşterea obiectivelor de bază ale unei afaceri, în principal rentabilitatea firmei.
Principalele obiective ale unui întreprinzător sunt: obţinerea de profit, integrarea în
mediul de afaceri, menţinerea echilibrului intern al firmei, consolidarea şi
expansiunea în exterior. Alegerea domeniului pentru investiţie, continuitatea în
obţinerea profitului, procurarea tuturor categoriilor de resurse pentru funcţionarea
firmei nu reprezintă toate problemele cu care se confruntă întreprinzătorul. Printre
cele mai greu de soluţionat se numără problema atingerii pragului de rentabilitate şi a
dezvoltării unei afaceri eficiente.
b) Înţelegerea întreprinderii atât ca organizaţie cât şi ca sistem. Şcoala relaţiilor umane
şi cea a sistemelor sociale privesc firma ca pe o organizaţie, în timp ce mişcarea
sistemică consideră firma ca sistem a cărui entitate este compusă din subsisteme şi
este condusă de manageri. Întreprinderea este ea însăşi un subsistem în cadrul
economiei naţionale. Cele două concepţii se completează reciproc, dar au în esenţă
elemente comune.
c) Prin parcurgerea acestui curs studentul geograf va avea o imagine edificatoare
asupra riscurilor şi programelor de reducere a riscurilor din cadrul firmei.
Stabilitatea financiară a firmei presupune menţinerea capacităţii de plată a firmei,
adică achitarea obligaţiilor faţă de salariaţi, de furnizori, creditori şi faţă de stat.
Consolidarea comercială se asigură prin reducerea dimensiunii riscurilor, care
împiedică firma să-şi valorifice prestaţiile.
d) Importanţa practică a cursului rezidă tocmai în temeinica, riguroasa şi
profunda cunoaştere a organizării procesuale şi structurale a întreprinderii de
turism precum şi a industriei turismului şi a principalelor tipuri de unităţi, fiecare cu
specificul activităţii desfăşurate : hotelul, restaurantul, agenţiile de voiaj, firmele de
transport pentru mărfuri sau călători şi depozitele. Valenţele practice menţionate
sunt dublate de rezolvarea unor studii de caz, existente în cadrul fiecărui modul
de studiu şi care pun studentul în faţa unor situaţii concrete de analiză, sinteză
şi decizie.
MODULUL 1
Managementul serviciilor. Întreprinderea prestatoare de servicii
Scopul acestui modul este de a-i introduce pe studenţi în problemele managementului
unei firme şi de a-i ajuta să înţeleagă dificultăţile cu care se confruntă managerul unei firme
prestatoare de servicii, datorită specificului acestei activităţi de afaceri.
Obiectivele acestui modul sunt:
1
a) înţelegerea de către studenţi a conţinutului procesului managerial şi a metodelor
folosite în acest scop;
b) sublinierea importanţei elementelor de atracţie turistică pentru activitatea de afaceri
din acest domeniu şi a găsirii celor mai eficiente moduri de valorificare;
c) înţelegerea activităţii de afaceri în turism ca un element integrat în viaţa socială şi în
cultura comunităţii din diferite zone geografice;
d) înţelegerea întreprinderii prestatoare de servicii ca un sistem integrat, în cadrul căruia
funcţionează resursa umană şi ca un subsistem al economiei naţionale şi mondiale.
Structura şi conţinutul modulului 1 se află desfăşurate în continuare.
1.1. MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.1.1. Management - procese şi oameni
1.1.2. Metodele folosite în activitatea managerială
1.1.3. Activitatea prestatoare de servicii
1.1.4. Turismul şi atracţia turistică
1.1.4.1. Turism şi vizitatori
1.1.4.2. Tipuri de turism şi atracţia turistică
1.1.5. Industria românească a turismului între integrare şi protecţie
1.1.5.1. Impactul pe plan social şi cultural
1.1.5.1.1. Impactul social şi cultural
1.1.5.1.2. Principalele probleme pe care le ridică administrarea turismului
1.1.5.2. Elemente de integrare şi protecţionism
1.1.5.2.1. Elemente de integrare
1.1.5.2.2. Elemente de protecţionism
1.2. ÎNTREPRINDEREA PRESTATOARE DE SERVICII
1.2.1. Firma ca produs şi agent al mediului de afaceri
1.2.2. Crearea unei firme cu prestaţii în turism
1.2.3. Specificul activităţii manageriale în prestarea de servicii
1.2.4. Sistemul firmei prestatoare de servicii
1.2.4.1. Domeniile de activitate în desfăşurarea prestaţiei
1.2.4.2. Prestaţiile de bază şi cele suplimentare
2
1.1.2. Metode folosite în activitatea managerială
Ca în orice altă activitate, în procesul managerial sunt utilizate instrumente specifice,
bazate pe procedee şi principii, precum şi metode, care se aplică în funcţie de specificul între-
prinderii, de etapa în care se găseşte în evoluţie, de problemele cu care se confruntă, de
conjunctura economică etc.
Metodă este un cuvânt de origine greacă: „metodos” care înseamnă „mijloc, cale, mod
de expunere, mod de cercetare, sistem de reguli şi principii de cunoaştere şi de transformare a
1
realităţii în obiective” . Aşadar, metoda este calea prin care managementul îşi îndeplineşte
obiectivele prin activitatea desfăşurată.
Principalele metode utilizate în activitatea managerială sunt: conducerea prin obiective,
conducerea prin bugete, conducerea prin excepţii, conducerea prin proiecte, managementul
pe produs şi managementul pe baza centrelor de responsabilitate.
Conducerea prin obiective este o metoda de bază, care presupune stabilirea
obiectivelor generale ale organizaţiei, cu deosebită precizie, pentru fiecare etapă; delimitarea
obiectivelor parţiale pe subdiviziuni, pe grupuri, pe compartimente etc.; determinarea
măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi, în sfârşit, compararea rezultatelor cu
obiectivele trecute şi conturarea, pe această bază a obiectivelor viitoare.
Conducerea prin bugete permite descentralizarea activităţii manageriale, prin
stabilirea (dacă este posibil) unor bugete pe subdiviziuni organizatorice, în corelaţie cu
obiectivele generale ale firmei şi cu cele derivate. Controlul asupra rentabilităţii activităţii
este mai precis, datorită folosirii acestei metode, dar aplicarea acesteia obligă firma la crearea
unor condiţii corespunzătoare.
Conducerea prin excepţii se bazează pe un mod specific de comunicare de la şef la
subaltern, care permite acţiunea angajaţilor cu sarcini de conducere, de la nivelul ierarhic cel
mai scăzut (până la cel mai înalt), în funcţie de gravitatea problemei ivite în producţie.
Astfel, se stabilesc valori ale indicatorilor programaţi şi toleranţe admise în fiecare
domeniu de activitate. Managerii de pe diferite nivele ierarhice sunt alarmaţi să intervină, în
ordinea crescătoare a gravităţii problemelor, proporţional cu dimensiunea abaterii de la nivelul
programat şi invers proporţional cu nivelul ierarhic. La o abatere mică sunt alertaţi managerii
de la baza piramidei (managers on line: supraveghetori, şefi de echipă, maiştri etc.); la o
abatere mai mare de la nivelul programat vor interveni managerii de pe nivelele mai înalte
(middle management: şefi de secţii, şefi de compartimente etc.); pentru ca şefii de pe nivelele
1 sau 2 ale piramidei ierarhice să fie alertaţi (top managementul firmei) este nevoie de abateri
sau de erori foarte grave.
Conducerea prin proiecte asigură desfăşurarea activităţii pe bază de comenzi, a
înnoirii produselor, a îmbunătăţirii tehnicii sau tehnologiei etc. Proiectele sunt acţiuni
complexe desfăşurate de echipe constituite pe perioade limitate de timp, funcţionând în
succesiune sau în paralel cu alte activităţi ale firmei. Aplicarea metodei este posibilă numai
dacă structura organizatorică a firmei este concepută corespunzător.
Managementul pe produs este o metodă utilă firmelor cu sortiment variat de produse,
permiţând descentralizarea conducerii firmei pe produse sau grupe de produse.
O altă modalitate de descentralizare a conducerii o oferă metoda pe baza centrelor de
responsabilitate, acestea fiind centre de venit, centre de costuri, centre de profit sau centre
de investiţii, în funcţie de obiectivele urmărite la nivelul firmei, pe etape, pe domenii de
activitate etc.
Analiza diagnostic este o metodă sau o tehnică foarte utilă şi des folosită în procesul
managerial modern. Aceasta se bazează pe constituirea unei echipe multidisciplinare, din
manageri şi executanţi specialişti, al căror obiectiv îl constituie identificarea punctelor forte
1
*** Dicţionarul de filosofie, Editura Politică, Bucureşti, 1978, p. 556.
3
şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, precum şi evidenţierea cauzelor care le generează.
Întregul demers se finalizează cu recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
3
Tom, Baum, Human Resource Issues in International Tourism, Butterworth-Heinemann Ltd., Linacre
House, Jordan Hill, Oxford, 1993, p. 25-27.
4
Gh., Postelnicu, Introducere în teoria şi practica turismului, Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1997, p. 11.
5
Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978, p. 996.
6
După Gh. Postelnicu, Op. cit., p. 14.
VIZITATORI
TURIŞTI VIZITATORI DE O ZI
7
Constantin Draica, Turismul internaţional. Practici de elaborare şi distribuţie a produsului turistic,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003, p. 81-83.
la sistem şi are ca obiectiv principal menţinerea modului de viaţă tradiţional în spaţiul
european.
În România a fost înfiinţată Asociaţia Naţională a Turismului Rural, Ecologic şi
Cultural - ANTREC.
Pentru dezvoltarea complexă a zonei montane s-a constituit Federaţia Română pentru
Dezvoltarea Montană - F.R.D.M.
Aria tematică a acestui produs specific poate îmbrăca diverse aspecte, organizatorii de
turism putând elabora variante de programe specializate pe sejururi rurale. În gospodăriile
ţărăneşti, turistului i se pot oferi produse alimentare ecologice conform gastronomiei locale.
Au luat amploare contactele sociale specifice acestui mediu, precum şi diversele variante
scurte de program în care este inclus şi sfârşitul de săptămână petrecut la o fermă sau
programele tematice legate de specificul zonei (vânătoare, pescuit, iniţierea şi practicarea
echitaţiei etc.).
Pentru creşterea atractivităţii programului oferit, anumite localităţi rurale sunt incluse şi
în cadrul circuitelor turistice cu vizitare a unui sat, cu cazare şi masă tradiţională asigurate
numai în locuinţe ţărăneşti, vizite la muzeul local, la biserica satului şi prin împrejurimi.
Pentru o asemenea modalitate de petrecere a vacanţei, în Uniunea Europeană se
foloseşte termenul de turism verde, culoarea având rostul de a distinge această formă de
turism de celelalte: turism alb (spoturi albe), turism albastru (vacanţe la mare), turismul
luminilor (în mediu urban).
Aranjamentele incentive sunt programe turistice oferite angajaţilor, direct sau prin
agenţiile de turism, în scopul recompensării sau stimulării angajaţilor şi ca urmare a creşterii
8
fidelităţii acestora faţă de instituţiile respective.
Acţiunile se organizează la cererea firmelor, a instituţiilor sau asociaţiilor profesionale
sau sunt propuse de către organizatorii de turism clientelei potenţiale.
În conţinutul programelor tematice pot fi incluse, pe lângă obiective turistice, şi
elemente de ordin profesional, cum ar fi participare la reuniuni, simpozioane, expoziţii, vizite
în scopul documentării sau alte variante care interesează direct participanţii.
Tarifele acestor aranjamente sunt suportate total sau parţial de către instituţia dispusă să
organizeze astfel de călătorii.
Tot în categoria incentive sunt incluse şi programele destinate unor grupuri de iniţiativă
sau de turişti pentru testarea noilor destinaţii turistice.
Pentru practicarea aranjamentelor incentive au apărut tour-operatori specializaţi - ITO
(Incentive Travel Organizers). Există, de asemenea, cluburi, societăţi şi organizaţii care
propun asemenea călătorii - GTO (Group Travels Organizers), constituite din grupuri de
salariaţi sau din colaboratori voluntari.
Evenimentele internaţionale, congresele, simpozioanele, reuniunile, întâlnirile,
spectacolele sau manifestările sportive asigură suportul realizării unor aranjamente turistice
pentru cei interesaţi. Aceste evenimente presupun măsuri organizatorice de amploare,
realizate cu mult timp înainte de data evenimentului respectiv.
8
Constantin Draica, Op. cit., p. 97-103.
care-şi aşteaptă turiştii trebuie să le aibă în vedere şi, dintre care am reţinut: impactul social şi
9
cultural pe care-l creează turismul şi principalele probleme în administrarea acestuia.
1.1.5.1.1. Impactul social şi cultural determină o parte din dificultăţile specifice
întâmpinate în industria turismului.
a) relaţia turist-gazdă prezintă manifestări diferite în cazul turismului de masă faţă de
turismul individual („explorers”) şi stă la baza impactului sub dublu aspect (social şi
cultural).
b) Impactul social apare ca o rezultantă a unor factori reprezentând procese, relaţii, stări,
activităţi etc., care afectează:
- schimbările sociale;
- comportamentul moral, ce poate degenera, la graniţa dintre cele două lumi
(uneori foarte diferite) care se întâlnesc, în acţiuni riscante, crime, jafuri, prostituţie
etc.;
- starea de sănătate;
- credinţele religioase;
- limbile vorbite.
c) Impactul cultural, la rândul său, este afectat de:
- comunicarea culturală (schimburi culturale efectuate între comunităţi);
- produsele fizice create;
10
- tradiţii, obiceiuri, viaţă spirituală.
1.1.5.1.2. Principalele probleme pe care le ridică administrarea turismului:
a) Stabilirea potenţialului de resurse pentru turism pornind de la:
- politici, planificare, strategie;
- statistici şi previziuni.
b) Maximizarea beneficiilor ce se pot obţine antrenând toţi factorii posibili:
- zona teritorială;
- pregătirea profesională adecvată;
- substituirea importurilor;
- găsirea celor mai potrivite stimulente;
- antrenarea comunităţii din zona turistică;
- găsirea celor mai potrivite căi de antrenare pentru organizarea turismului
internaţional;
- controlul administraţiei locale;
- controlul valutar.
c) Evaluarea performanţelor obţinute prin:
- analiza beneficiu-cost social;
11
- calcule statistice.
CONSUMATOR
OPERARE
Contract de asigurare
Acces la baza de date
Plecarea de la
lotul de maşini
Păstrarea
dosarelor de
evidenţă şi baza
Perioada de de date a
închiriere rezervărilor
Soluţionarea
problemelor ivite Asistenţă 24 de ore
○ Rezervări
○ Parcare,
○ Bazin de înot, terenuri de
autobus pe rute
sport, sală de gimnastică
scurte
(Health Club)
○
Recepţia/Caseria ○ Servicii
de secretariat
○ Portar /
SPAŢII DE ○ Camere de
Concierge CAZARE întruniri, şedinţe
(Bell Desk)
○ Fax/Telefon
○ Restaurant
○ Agrement
○ Bar
○ Serviciu la
cameră
MODULUL 2
Constituirea unei firme. Funcţii şi sistem global
Scopul acestui modul este de a-i ajuta pe studenţi în orientarea pentru efectuarea unei
investiţii, în găsirea celui mai avantajos domeniu, precum şi a celui mai eficient mod de a
conduce o afacere.
Obiectivele modulului 2 sunt:
a) înţelegerea aspectelor economice de bază pentru procesul de constituire şi funcţionare
a unei firme;
b) orientarea studenţilor pentru întocmirea unui plan de afaceri şi a altor programe de
reducere a riscurilor;
c) orientarea studenţilor pentru organizarea internă a firmei şi menţinerea ordinii şi
disciplinei;
d) detalierea unor aspecte legate de funcţionarea sistemului întreprinderii şi rolul îndeplinit de
managementul acesteia;
e) înţelegerea relaţiei care există între funcţiile îndeplinite de manager şi modul de funcţionare a
întreprinderii;
f) înţelegerea relaţiei cu clientul firmei ca element esenţial pentru funcţionarea şi dezvoltarea
unei afaceri.
Structura şi conţinutul modulului 2 sunt prezentate în continuare.
2.1. CONSTITUIREA UNEI FIRME
2.1.1. Obiectivele unei firme
2.1.1.1.Obţinerea de profit
2.1.1.2.Integrarea în mediul de afaceri
2.1.1.3.Echilibru intern al firmei
2.1.1.4.Consolidarea şi expansiunea externă
2.1.2. Cheltuielile de producţie şi rotaţia capitalului
2.1.3. Planul de afaceri al firmei
2.1.4. Programe de reducere a riscurilor şi pierderilor
2.1.5. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)
2.1.6. Regulamentul de ordine interioară (ROI)
2.1.7. Model de regulament de ordine interioară
2.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI SISTEMUL GLOBAL AL FIRMEI
2.2.1. Funcţiile managementului firmei
2.2.2. Funcţiile sistemului global al întreprinderii
2.2.3. Principalele activităţi desfăşurate în cadrul firmei
2.2.3.1. Previziunea la nivel microeconomic
2.2.3.2. Activitatea de investiţii
2.2.3.3. Aprovizionarea
2.2.3.4. Activitatea de transport
2.2.3.5. Producţia (prestarea) serviciilor
2.2.3.6. Desfacerea (vânzarea) prestaţiilor
2.2.4. Relaţiile cu clienţii
Ct($)
Cheltuieli variabile
Cf
Pierderi
Cheltuieli fixe
0
Q1 Qr Q2 Q
Criteriul după care se face această împărţire e corelaţia dintre cheltuieli şi volumul
producţiei fabricate şi vândute.
Figura 5 prezintă evoluţia cheltuielilor totale Ct şi pe cea a încasărilor din vânzări (Pv,
adică cifra de afaceri a firmei), în funcţie de creşterea lui Q (volumul fizic al prestaţiei).
În punctul Qr, de pe abscisă este pragul de rentabilitate al firmei, adică acea cantitate
de prestaţie pentru care volumul încasărilor acoperă integral cheltuielile necesare, fără să se
obţină profit. Acesta apare abia atunci când volumul prestaţiilor comercializate depăşeşte
nivelul lui Qr.
Aşa cum arată graficul din figura 6, dacă volumul vânzărilor este mai mic decât cel
aferent lui Qr, încasările sunt mai mici decât cheltuielile şi firma lucrează în pierdere.
Cu cât volumul vânzărilor creşte mai mult, peste nivelul lui Qr, profitul creşte în
volum, dar şi ca pondere în totalul cifrei de afaceri.
Rata profitului sau rentabilitatea firmei, măsurată cu relaţia: r = ( p / Ct ) x 100%,
creşte o dată cu volumul prestaţiei vândute, iar ponderea cheltuielilor totale în cifra de afaceri
scade corespunzător.
Acest lucru se întâmplă chiar dacă preţul unitar al produselor vândute se reduce în
oarecare măsură. Concluzia care se impune este că eficienţa activităţii unei firme creşte o
dată cu volumul total al vânzărilor, iar preţul de vânzare unitar avantajos pentru
producător este cel atractiv pentru client.
M ° politic
Piaţa A ° juridic
capitalului C ° social
financiar Firma Consumatorii
R ° cultural
Piaţa materiilor
O ° religios
prime, capital fix M ° geografic
etc.
Concurenţii E ° demografic
D ° tehnic
Piaţa I ° tehnologic
muncii
U ° economic
Firma se leagă de piaţa financiară prin fluxuri materiale, se leagă de piaţa capitalului fix
şi a materiilor prime, are legătură cu piaţa forţei de muncă de unde îşi procură personalul, cu
beneficiarii. Acesta reprezintă micromediul firmei, adică domeniul cel mai strâns legat de
activitatea firmei din mediul total de afaceri. Pentru a se integra într-o economie
concurenţială, ea trebuie să reziste concurenţei. Firmele concurente influenţează piaţa.
Concurenţa trebuie urmărită mereu şi dacă nu suntem mai buni sau cel puţin egali cu
concurentul, firma va da faliment. Există şi un macromediu mai vast şi mai divers ce
influenţează micromediul firmei, dar şi suferă influenţa acestuia.
Firma e un rezultat al funcţionării şi existenţei mediului de afaceri. Cererea pe piaţă
face ca firma să existe. Firma e un produs al mediului social şi economic şi un factor de
influenţă asupra acestuia (figura 6).
B P M B’
p
este circuitul capitalului care presupune reluarea permanentă şi obţinerea de profit, deoarece
B’ > B, adică B’ = B + p.
Viteza de rotaţie a capitalului permite creşterea rentabilităţii, prin mai buna organizare,
fără cheltuieli în plus. Astfel, dacă p este profitul obţinut la o rotaţie, profitul anual va fi egal
cu 5p, dacă procesul de producţie de derulează de 5ori/an, de 7p, dacă viteza de rotaţie creşte
la 7 rotaţii/an etc. cu aceeaşi cheltuială de capital.
INFORMAŢII EXTERNE
DECIZII
NIVEL
STRATEGICE
1
PREVEDERE
ORGANIZARE
2
CONTROL CONTROL
EVALUARE EVALUARE
INFORMAŢI INFORMAŢII
I
3
ANTRENARE REGLARE
4
CONTROL EVALUARE
DECIZII TACTICE ŞI OPERATIVE
FUNCŢIA
FINANCIAR -
CONTABILĂ
FUNCŢIA
FUNCŢIA
COMERCIALĂ CERCETARE
COMERCIALĂ
(APROVIZIONARE) DEZVOLTARE FUNCŢIA DE
PRODUCŢIE (DESFACERE)
FUNCŢIA DE
PERSONAL
12
V. Olteanu: Economia întreprinderii turistice, Universitatea Independentă „Dimitrie Cantemir”,
Bucureşti, 1993, p. 42
13
V. Rotaru, N. I. Niculescu (coord.): Organizarea şi conducerea producţiei alimentare, Editura CERES,
Bucureşti, 1982, p. 108-113.
producţie, prestărilor de servicii, executării de lucrări pentru activitatea de bază a firmei,
pentru procesele de întreţinere şi reparaţii etc.
Activităţile de transport se pot efectua cu mijloace proprii firmei sau cu vehicule
aparţinând unor unităţi specializate.
Transportul mărfurilor are o importanţă deosebită pentru activitatea comercială
determinând nu numai calitatea şi continuitatea, dar chiar obiectul activităţii. Fiind strâns legată
de procesul aprovizionării, activitatea de transport a mărfurilor implică alegerea corectă a
tipului mijloacelor de transport (mijloace de transport rutier, naval, aerian sau pe calea ferată),
stabilirea dimensiunii şi a numărului necesar de mijloace de transport (a capacităţii de
transport), organizarea circuitelor, a turneelor de aprovizionare a unităţilor operative, în strânsă
legătură cu alegerea furnizorilor, programarea activităţii de producţie şi prestaţii, gestiunea
stocurilor etc. Minimizarea cheltuielilor de transport reprezintă una din problemele importante
ale firmei.
Activitatea de transport în prestaţiile pentru turism are ca obiectiv:
- transportul turiştilor,
- a materiilor prime şi a materialelor,
- a maşinilor şi utilajelor,
- a altor componente ale echipamentelor turistice, pentru producţia culinară sau pentru
prestaţii de cazare şi agrement.
Activităţile de transport se pot efectua cu mijloace proprii firmei sau cu vehicule
aparţinând unor unităţi specializate.
Transportul de persoane (turişti) se asigură de către întreprinderile care prestează
servicii de cazare, masă, agrement, dar includ în pachetul de servicii din componenţa
produsului turistic şi transportul turiştilor de la locul reşedinţei la locul de sejur şi invers.
Acest serviciu poate face obiectul activităţii de bază al unei firme intermediare, dar,
pentru întreprinderile prestatoare de servicii turistice de bază, poate fi o prestaţie
suplimentară pentru diversificarea ofertei turistice - activitatea de organizare a unor excursii.
14
15
Vezi, de pildă, Jones, T.: Relaţiile perfecte cu clienţii, Editura NATIONAL, Bucureşti, 1997, p.13-36.
Hiebeler, R.; Kelly, T. B.; Ketteman, Ch.; Andersen, A.: Cele mai bune practici, Grupul editorial
IMAGE, Bucureşti, 1998, p.36.
d) Produsele şi serviciile îmbunătăţite trebuiesc testate pe un public ţintă bine
determinat, iar după promovare firma trebuie să caute în continuare posibilităţi de
îmbunătăţire.
3. a) Top managementul firmei trebuie să coreleze activitatea tuturor sectoarelor - cheie, pe
baza unor informaţii corecte şi complete: distribuitori, furnizori, echipe de marketing
şi vânzări, clienţi, strategii de publicitate etc.
b) Stabilirea preţurilor şi costurilor poate şi trebuie să fie corelată cu campania
promoţională.
c) Procesarea comenzilor trebuie adaptată la nevoile clienţilor, pe categorii, în avantajul
eficienţei firmei şi promptitudinii prestaţiei.
4. a) Sistemul de livrare poate fi adaptat la cerinţele clientului, pentru ca firma să devină
„furnizorul preferat”.
b) Dezvoltarea capacităţii de distribuţie se poate face astfel cu mai multă eficienţă.
5. a) Crearea unei baze de date permite identificarea carenţelor existente în prestaţiile către
client.
b) Nivelul aşteptărilor şi speranţelor clientului poate fi mărit treptat pe măsură ce
calitatea prestaţiei creşte, iar firma adună cu aviditate părerile pozitive şi, mai ales,
negative (pentru perfecţionări).
c) Fiecare angajat trebuie să dispună de toate informaţiile pentru a răspunde prompt şi
eficient nevoilor clientului.
6. a) Profilul clientului poate fi construit folosind o bază de date corespunzătoare.
b) Prin intermediul angajaţilor firmei pot fi adunate informaţii despre preferinţele
clientului, care apoi trebuie făcute cunoscute tuturor celorlalţi angajaţi.
c) Informaţiile oferite clienţilor privitor la produsele firmei trebuie să se coreleze cu
modul în care clientul le foloseşte.
d) Performanţele obţinute pot fi evaluate atât folosind statisticile privitoare la vânzări şi
venituri, cât şi pe baza analizelor şi sondajelor în rândul clienţilor.
Comunicarea cu partenerii de afaceri, cu proprii salariaţi sau cu statul în care este
valorificată o anumită investiţie de capital, poate avea implicaţii deosebite, atunci când este
necesară comunicarea între persoane aparţinând unor culturi diferite: persoane din ţări, din
zone geografice, din regiuni ale globului, unde obiceiurile, limba, comportamentul, regulile
de conduită, religia etc. generează diferenţe importante.
Pentru un om de afaceri este esenţial să cunoască aceste diferenţe, pentru bunul mers al
unei firme şi pentru eficienţa acesteia.
O relaţie serioasă, stabilă şi reciproc avantajoasă în afaceri cu persoane, firme,
organizaţii din zone cu culturi diferite face necesară nu numai studierea diferenţelor culturale,
ci şi efortul de a-i înţelege pe partenerii străini şi de a le respecta obiceiurile, tradiţiile,
regulile de conduită etc.
Nimeni nu poate să abandoneze modul de gândire şi comportamentul culturii sale de
origine şi nici nu este necesar. Este suficient să existe deschidere pentru cultura partenerului
de afaceri şi dorinţa de a veni în întâmpinarea nevoilor acestuia de comunicare.
În relaţia cu oamenii de afaceri străini, nu este necesară renunţarea la valorile esenţiale
ale culturii proprii, ci doar cunoaşterea, înţelegerea şi asimilarea unor elemente din cultura
partenerului.
LUCRĂRI – Modulul 2
1. Explicaţi cum evoluează eficienţa activităţii firmei dvs. pe măsura creşterii
volumului vânzărilor.
Arătaţi pe grafic sau/şi prin calcul care este pragul de rentabilitate al firmei.
Ce se întâmplă dacă volumul vânzărilor se află sub pragul de rentabilitate?
Cum se modifică eficienţa activităţii (rata rentabilităţii) dacă volumul vânzărilor
depăşeşte pragul de rentabilitate?
2. Care sunt principalele prestaţii oferite de firma dvs.?
Ce activităţi desfăşuraţi în acest scop şi ce probleme de organizare trebuie
soluţionate?
Cum corelaţi prestaţiile de bază cu cele auxiliare şi cu cele suplimentare?
3. Întocmiţi un plan de afaceri al firmei pe care o conduceţi (sau în care lucraţi).
Care sunt principalele capitole pe care le cuprindeţi în plan şi ce trebuie să conţină
acestea?
Care este scopul acestui plan şi cu ce periodicitate trebuie să îl actualizaţi?
MODULUL 3
Amenajarea şi utilizarea capacităţii de prestaţie. Prestaţiile de agrement
Scopul acestui modul este de a oferi studenţilor o imagine privitoare la
caracteristicule diferitelor categorii de firme prestatoare de servicii şi la conţinutul criteriilor
pe baza cărora se face ierarhizarea acestora.
De asemenea, am început prezentarea modului concret de desfăşurare a prestaţiilor în
turism cu agenţiile de voiaj şi touroperatorii, deoarece în viziunea noastră, prestaţiile pentru
turişti sunt în primul rând cele care vizează „mişcarea turiştilor”, adică organizarea de
excursii şi alte tipuri de voiaj.
Obiectivele modulului 3 sunt cel puţin următoarele:
a) orientarea studenţilor asupra câtorva probleme legate de crearea şi exploatarea unei
capacităţi de producţie în industria turismului;
b) înţelegerea sensului evoluţiei firmei moderne şi a rolului pe care-l poate avea în viitor
întreprinderea virtuală pentru activitatea din turism;
c) orientarea studenţilor în organizarea şi desfăşurarea unor activităţi de agrement în sistem de
agenţie de voiaj sau touroperator;
d) înţelegerea în esenţă a principiilor şi regulilor de organizare a unor astfel de activităţi şi
aplicarea acestora pe cazuri concrete.
Structura şi conţinutul modulului 3 este prezentată în continuare.
3.1. CAPACITATEA DE PRESTAŢIE - AMENAJARE ŞI UTILIZARE
3.1.1. Investiţiile în firme prestatoare de servicii
3.1.1.1. Caracteristicile unităţilor cu activitate hotelieră din România
3.1.1.2. Caracterizarea principalelor unităţi de alimentaţie
3.1.2. Clasificarea pe stele şi flori a spaţiilor de cazare
3.1.2.1. Tipurile de unităţi de cazare
3.1.2.2. Criteriile de clasificare pe stele
3.1.2.3. Încadrarea unităţilor de alimentaţie publică aferente spaţiilor de cazare
3.1.3. Organizaţia virtuală
3.1.3.1. Forme şi modele ale firmei virtuale
3.1.3.2. Consecinţe pentru activitatea managerială
3.1.4. Managementul prestaţiilor cu capacitate limitată
3.1.5. Operaţiunile de leasing – alternativă la investiţii
3.1.6. Stabilirea necesarului de personal
3.1.7. Personalul cu activitate permanentă şi personalul sezonier
3.2. PRESTAŢIILE DE AGREMENT
3.2.1. Agenţiile de voiaj şi touroperatorii - probleme de organizare şi de eficienţă
3.2.1.1. Organizarea şi funcţionarea agenţiilor de voiaj
3.2.1.2. Touroperatorii
3.2.2. Studiu de caz: Vasul de croazieră „La Fiesta”
3.1. CAPACITATEA DE PRESTAŢIE – AMENAJARE ŞI UTILIZARE
Legendă:
Cp – capacitatea de producţie/prestaţie; D – deficit de capacitate; E – excedent de capacitate;
Pp – producţie/prestaţie la nivelul secţiei cu cea mai redusă capacitate (nivel posibil al
producţiei/prestaţie); P – producţia/prestaţia planificată (prestaţia la nivelul realizabil
comparativ cu capacitatea); I şi V – secţii de producţie/prestaţie cu capacitate mai mare decât
veriga conducătoare; III – veriga conducătoare, secţia cu activitatea cea mai importantă
pentru firmă; II şi IV – secţii cu capacitate mai mică decât cea a verigii conducătoare.
Restaurant cu specific
Local Alimentaţie Mâncăruri Băuturi Arhitectură,
caracteristic ardeleneşti, servite în decoraţii,
ă unei zone moldoveneşti vase muzică şi
geografice etc. tradiţionale costume
caracteristice
Naţional Alimentaţie Mâncăruri Băuturi Arhitectură,
caracteristic tradiţionale: alcoolice şi decoraţii,
ă unei ţări româneşti, nealcoolice muzică şi
greceşti, specifice costume
chinezeşti etc. caracteristice
Pescăresc Alimentaţie Diferiţi peşti, Vin alb şi Arhitectură şi
şi ambianţă caracatiţă şi alte băuturi decoraţii cu
specifice fructe de mare asortate la obiecte
etc. peşte sugestive
pentru
pescuit
Vânătoresc Alimentaţie Preparate din Vin roşu şi Arhitectură şi
şi ambianţă iepure, alte băuturidecoraţii cu
specifice căprioară, asortate la obiecte
mistreţ etc. vânat sugestive
pentru
vânătoare
Lacto- Alimentaţie Preparate Băuturi Arhitectură şi
vegetarian pentru mic culinare pe nealcoolice decoraţiuni
dejun şi bază de lapte şi calde şi sugestive
prânz legume, reci pentru
produse de specific
patiserie şi
îngheţată
Dietetic Alimentaţie Alimente Băuturi Ambianţă
sub preparate sub nealcoolice confortabilă
îndrumare control medical calde şi şi relaxantă
medicală reci
Familial Desfacerea Preparate Băuturi Arhitectură şi
produselor culinare variate alcoolice şi decoraţiuni
din nealcoolice specifice
producţie pentru
proprie fermieri
Pensiune Alimentaţie Meniuri Băuturi Unitate
la preţuri complete şi răcoritoare independentă
accesibile şi variate şi ape sau secţie a
pe bază de minerale unui
abonament restaurant
clasic
Autoservire Alimentaţie Preparate Băuturi Organizare
cu desfacere culinare calde nealcoolice pentru servire
rapidă şi reci, produse calde şi rapidă
de cofetărie şi reci şi
fructe băuturi
alcoolice
îmbuteliate
Cu program Alimentaţie, Alimente în Băuturi Spectacole
artistic recreere şi sortiment redus foarte complexe cu
divertisment cu preţ cuprins variate valoare
în taxa de artistică
intrare deosebită
Zahana Alimentaţie Specialităţi din Băuturi Ambianţă
pentru mic carne de porc, asortate la specifică
dejun şi vacă, miel etc., preparatele preparatelor
prânz murături şi din carne oferite
dulciuri
Crama Desfacerea Preparate din Vinuri Mobilier din
unei game carne la grătar neămbuteli lemn,
variate de şi la tigaie ate servite decoraţiuni şi
vinuri în căni din muzică
ceramică populare
Expres Desfacere Vânzare de Băuturi Mese tip
rapidă preparate cu diverse “expres”
plata anticipat
Cantina Alimentaţie Alimente Băuturi Consum pe
restaurant în pentru prânz nealcoolice loc sau cu
întreprinderi sau gustare calde şi transport la
sau la reci domiciliu
comandă
Baruri
Bar de zi Recreere şi Gustări şi Băuturi Muzică,
divertisment produse de diverse şi televitor,
cofetărie ţigări jocuri etc.
Bar de Recreere şi Gustări şi Băuturi Divertisment,
noapte divertisment specialităţi de diverse, music-hall,
cofetărie fructe, dans, orgă de
cafea, lumini, filme
ţigări
Café-bar Alimentaţie Gustări calde şi Băuturi Ambianţă
şi recreere reci, produse fine plăcută şi
de cofetărie şi alcoolice şi relaxantă
patiserie nealcoolice
Pati-bar Alimentaţie Produse de Băuturi Muzică şi
complemen- patiserie servite nealcoolice casete video
tară şi calde
divertisment
Snack-bar Alimentaţie Crenvurşti, pui Băuturi Tejghea de
pe tot fripţi, alcoolice şi bar şi scaune
parcursul sandviciuri, nealcoolice foarte înalte
zilei cîrnăciori etc. calde şi
reci
Disco Alimentaţie Gustări, Amestecur Muzică şi
(video) bar şi produse de i de băuturi dans cu
divertisment cofetărie- foarte instalaţii
patiserie, variate cu speciale şi
îngheţată şi fără “disk-
alcool jockey”,
video-
programe şi
filme
Categoria unităţii
de cazare de alimentaţie
5 şi 4 stele Lux
3 şi 2 stele Categoria I
1 stea Categoria II şi III
Mărimea unităţilor de alimentaţie aferente sau care servesc unităţile de turism trebuie să
fie corelată cu capacitatea acestora, pentru fiecare categorie de încadrare aprobată. Chiar dacă
acestea au gestiuni distincte, funcţional ele trebuie să răspundă cerinţelor impuse de normele
de clasificare.
Adaptarea stilului managerial la această nouă formă de afaceri nu este însă, doar o
problemă de natură tehnologică. O serie de alte caracteristici proprii firmelor virtuale
determină în prezent o schimbare de atitudine în abordarea managementului şi începutul unei
căutări euristice pentru dezvoltarea unui nou stil de conducere.
Se afirmă că firmele virtuale orientează gândirea strategică spre o formă de
abstractizare prin detaşarea nucleului organizaţiei de operaţiile concrete.
În acest mod relaţiile cu mediul devin mai responsabile şi conduc la construirea de
strategii pe termen lung, în defavoarea beneficiilor speculative.
De asemenea determină, în mod inerent, trecerea la un management bazat pe
comunicare.
Contactul uman direct fiind minim, impunerea autorităţii managerului în mod agresiv
este mai puţin probabilă şi realizabilă. Angajaţii de la nivelul operaţional sunt învăţaţi să
perceapă în mod critic sarcinile pe care le au de îndeplinit, să cunoască scopul final al
acestora precum şi mijloacele prin care se urmăreşte realizarea lui. Ei primesc responsabilităţi
sporite, folosindu-se din plin capacitatea lor creatoare şi spiritul de iniţiativă.
În modelele clasice de conducere, schimbarea este privită doar ca necesitatea de a face
faţă transformărilor de mediu, preferându-se acesteia siguranţa şi stabilitatea. În prezent,
oamenii de ştiinţă au pus în evidenţă faptul că, până şi în ştiinţele exacte, stabilitatea şi
certitudinea nu pot fi presupuse ca axiome, principala caracteristică a universului fiind
evoluţia. Mediul dinamic al organizaţiilor virtuale condiţionează supravieţuirea unei firme de
rapiditatea cu care aceasta răspunde stimulilor externi, de viteza de reacţie şi adaptabilitate
ridicată la modificări bruşte ale situaţiei.
3.1.4.2. Pentru ca managerul unei astfel de firme să poată acţiona eficace fie pentru
dimensionarea optimă a capacităţii, fie pentru stimularea cererii, prima sa grijă trebuie să fie a
preciza nivelul optim al capacităţii.
a) Capacitatea optimă poate fi egală cu cea maximă. De exemplu: la o reprezentaţie de
teatru sau una sportivă sala plină stimulează actorii sau jucătorii şi creează o anumită
stare emoţională care contribuie la creşterea calităţi prestaţiei.
b) Există situaţii în care clientul se simte avantajat atunci când capacitatea totală
disponibilă nu este deplin utilizată, ci numai într-o anumită proporţie (70-80%). De
exemplu: într-un restaurant calitatea serviciilor poate lăsa de dorit atunci când toate
mesele sunt ocupate (personalul de serviciu comite greşeli sau îi lasă pe clienţi să
aştepte prea mult etc.); pasagerii unui avion sau a unui tren se simt mai bine dacă nu
toate locurile din cabină sau compartiment sunt ocupate (scaunul vecin liber
înseamnă, de obicei, un plus de confort).
Un atelier de reparaţii cu program aglomerat are mai puţină grijă de clienţi şi servirea
acestora se face cu întârzieri (în multe cazuri).
3.1.4.3. Pentru a face faţă cererii fluctuante, managerul unei firme prestatoare de
servicii poate recurge la două metode de bază:
a) stabilirea unei astfel de capacităţi (spaţii, mobilier, echipament, lucrători) care să
permită adaptarea la cererea fluctuantă sau
b) dirijarea nivelului cererii, folosind strategiile de marketing pentru a diminua nivelul
de vârf al cererii şi a stimula clienţii să apeleze la serviciile firmei în perioadele cu
cerere joasă.
3.1.4.4. Administrarea capacităţii de către managerul firmei prestatoare presupune, în
primul rând, atenţie dată spaţiului disponibil (hoteluri, clinici medicale, magazine
comerciale, vagoane pentru transportul călătorilor şi a mărfurilor etc.). Al doilea aspect de
care managerul trebuie să se ocupe sunt elementele de mobilier, echipamente, instalaţii etc.:
telefoane, uscătoare de păr, cuptoare, maşini de spălat etc. Activitatea desfăşurată depinde de
acestea, dar, în al treilea rând (cu rol hotărâtor de obicei) este determinată de prestaţia fizică
sau intelectuală a lucrătorilor.
În cazul prestaţiilor cu conţinut complex, managerul trebuie să urmărească asigurarea
resurselor şi a condiţiilor pentru desfăşurarea acţiunilor consecutive: un echipament cu
capacitate limitată reduce la acest nivel volumul produsului ce poate fi furnizat clientului; un
lucrător obosit sau prost instruit poate compromite calitatea întregii prestaţii: o instalaţie
defectă poate bloca activitatea întregii firme etc.
Faţă de întreprinderile industriale clasice, firmele prestatoare de servicii se confruntă cu
o problemă aparte: situaţiile neprevăzute pot apărea mai frecvent şi pot fi mai dificil de ţinut
sub control, din cauza implicării clientului în prestaţie (clientul vrea un anumit loc la masă în
restaurant sau o anumită cameră la hotel) sau din cauza acţiunii prestatorului asupra clientului
(tratament medical, tratament cosmetic, îngrijirea şi aranjarea părului etc.).
3.1.4.7.1. În cazul în care managerul acceptă prima variantă (metoda firelor sau
şirurilor de aşteptare), problemele care se pun sunt: cât de mare poate fi durata de aşteptare
pe care poate conta fără să-şi piardă clientul? Care sunt clienţii care acceptă să „stea la coadă”
şi care sunt cei care se vor adresa altei firme?
Clientul poate fi „îmbunat” să aştepte creându-se o ambianţă agreabilă: temperatură
confortabilă, scaune comode, muzică plăcută, documentare preliminară asupra prestaţiilor pe
care le aşteaptă, promovarea altor produse oferite de firmă, servicii auxiliare de ospitalitate:
film, materiale didactice, alimente, băuturi etc.
Nu în cazul tuturor şirurilor de aşteptare se lucrează pe principiul „primul sosit-primul
servit”. Segmentarea pieţei este folosită pentru a concepe strategiile cozii, adică diferite
priorităţi pentru diferite tipuri de consumatori ai prestaţiei. Starea de urgenţă a prestaţiei are
rol hotărâtor în cazul asistenţei medicale. Tariful practicat, cu taxă specială poate oferi
posibilitatea unor lucrări urgente, pentru prelucrarea electronică a informaţiei, să treacă
înaintea altora care vor aştepta o perioadă mai îndelungată pentru finisare.
3.1.4.7.2. Rezervările oferă avantaje pentru posibilitatea programării modului de
utilizare a capacităţii pentru: liniile aeriene, hoteluri, restaurante, închirierea de maşini,
spectacole artistice sau sportive, tratamente medicale etc.
Este posibilă şi se impune, şi în acest caz, abordarea flexibilă şi completarea unui
sistem simplu de rezervare cu tarife mai înalte sau mai reduse în funcţie de urgenţa prestaţiei,
anularea rezervărilor neachitate într-un anumit interval de timp, asigurarea compensaţiilor
pentru cei care au nimerit în perioade aglomerate etc.
Avantajul maxim pentru firmă se obţine atunci când reuşeşte să combine servirea la
cerere cu cea programată prin rezervare, să diversifice prestaţiile pentru diferite categorii de
clienţi, să-şi programeze şi să-şi organizeze activitatea în concordanţă cu evoluţia ciclică a
cererii.
3.1.4.8. În cazul unor activităţi complexe, a unor firme de dimensiuni mari, în funcţie
de amploarea şi diversificarea prestaţiilor se pot utiliza diferite metode pentru stabilirea
programului optim, a structurii optime a prestaţiei, astfel ca profitul obţinut să fie maxim
posibil.
Programarea liniară clasică, programarea liniară probabilistică, precum şi tehnicile de
programare dinamică răspund nevoilor de optimizare pentru o gamă largă de tipuri de firme
prestatoare de servicii. Pentru firmele din domeniul transportului (căi ferate, linii aeriene
etc.), tehnicile de abordare a sistemului global, ca şi modelele de venit marginal oferă
posibilitatea efectuării unor predicţii care diminuează riscurile şi sporesc profitul. Pentru
acest tip de firme, ca şi pentru alte genuri de prestaţii poate fi utilizată o combinaţie a
programării matematice cu modelele de venit marginal, tehnicile de sistem expert, precum şi
metoda curbei de prag bazată pe date statistice şi care pune în evidenţă cererea medie (în
evoluţie) şi abaterea standard a cererii.
3.1.5.2. Avantaje
Leasingul a apărut din necesitatea unor facilităţi de plată în condiţiile dificultăţilor
financiar–valutare, comercial–vamale şi a lipsei de supleţe a procedeelor tradiţionale de
finanţare
– creditare.
Leasingul oferă posibilitatea folosirii unor maşini şi utilaje noi, ultramoderne fără plata
anticipată a preţului de vânzare al acestora. Operaţiunea nu antrenează capital lichid, iar
creditul poate fi rambursat din beneficiile aduse de funcţionarea instalaţiilor închiriate.
Tranzacţiile se desfăşoară cu operativitate neobişnuită la alte operaţiuni comercial –
economice, condiţiile de leasing standardizate eliminând tratativele îndelungate aferente
creditului clasic sau operaţiuni de transport inutil.
Leasingul reduce riscul pe care-l prezintă fenomenul de uzură morală în tehnică;
societatea de leasing se obligă, prin contract, să înlocuiască maşinile închiriate dacă apar
altele, cu parametrii tehnico-economici superiori.
Leasingul oferă, astfel o importantă armă în lupta de concurenţă, facilitând investiţii
dinamice, rentabile, care încorporează o mare cantitate de inteligenţă.
Societatea de leasing sau producătorul oferă nu numai utilajul ci şi servicii de
întreţinere, reparaţii sau alte asemenea, deosebit de necesare mai ales pentru instalaţii noi, de
mare complexitate.
Ratele de leasing rămân fixe pe toată perioada derulării contractului, indiferent de
situaţia pe piaţa mondială, chiriaşul fiind avantajat în caz de inflaţie şi prin posibilitatea
planificării cheltuielilor viitoare.
adecvate pentru personalul folosit şi modalităţi alese cu grijă pentru relaţiile cu publicul
(legătura cu clienţii actuali, reclama pentru atragerea clienţilor potenţiali etc.).
7. Un alt aspect esenţial pentru eficienţa activităţii îl constituie structura şi calitatea
operaţiunilor tehnice efectuate de agenţie (figura 13) precum şi modul în care îşi alege
partenerii de afaceri şi ştie să colaboreze cu aceştia (figura 14).
3.2.1.2. Touroperatorii
Touroperatorii sunt „angrosiştii” industriei turistice. Eficienţa activităţii acestora
depinde, în mare măsură, de componenţa elementelor din structura companiei. Touroperatorii
efectuează prestaţii pe care le oferă şi agenţiile de voiaj, dar, pe de altă parte, se bazează pe
propriile linii de transport, lanţuri hoteliere şi prestatori de servicii bancare, financiare, valutare,
amenajări pentru odihnă etc. Liniile aeriene, ca şi companiile maritime (vezi figura 15) pot fi
asimilate touroperatorilor.
Eficienţa touroperatorilor vest-europeni şi nord-americani se bazează mai ales pe faptul
că aceştia dispun de propriile firme de transport.
PRESTATII DE AGENTIE
DE VOIAJ
PRESTATII DE TRANSPORT
TURISTIC (CROAZIERA)
MARITIMA
ALIMENTATIE PUBLICA
(TOUROPERATOR)
PRESTATII DE AGREMENT,
SPORT, TRATAMENT ETC.
PRESTATII DIVERSE
MODULUL 4
Firmele prestatoare de servicii: cazarea şi hrănirea turiştilor
Scopul acestui modul este de a concretiza ideile teoretice despre structura, organizarea
firmei, dimensionarea utilizarea şi remunerarea personalului etc. pe exemplul unor
întreprinderi specifice turismului: hoteluri şi restaurante.
Obiectivele modulului 4 sunt:
a) orientarea studenţilor în organizarea activităţii într-o unitate de cazare a turiştilor;
b) înţelegerea în esenţă a principiilor şi regulilor de organizare şi rentabilizare a
activităţii din hoteluri, cabane, pensiuni etc. şi aplicarea acestora pe cazuri concrete;
c) orientarea studenţilor pentru organizarea activităţii într-o unitate de alimentaţie
colectivă, comercială sau publică;
d) înţelegerea în esenţă a principiilor şi regulilor de organizare şi rentabilizare a
activităţii din restaurante şi aplicarea acestora pe cazuri concrete.
Structura şi conţinutul modulului 4 sunt prezentate în continuare.
4.1. ACTIVITATEA DE CAZARE A TURIŞTILOR
4.1.1. Tipurile de prestaţii în hotel
4.1.1.1. Holul hotelului (prestaţii oferite)
4.1.1.2. Serviciul pe etaj
4.1.1.3. Spălătoria
4.1.2. Programarea timpului de lucru în hotel
4.1.3. Eficienţa activităţii de cazare
4.1.4. Studiu de caz. Complexul turistic „Genţiana” - Masivul Retezat
4.1.4.1. Cadrul natural-geografic
4.1.4.2. Hotelul „GENŢIANA”
4.1.5. Studiu de caz. Turismul rural în zona Horea - Albac - Gârda de Sus
4.1.5.1. Circulaţia turistică şi elementele de atracţie ale zonei
4.1.5.2. Perspectivele pe termen lung ale Ţării Moţilor
4.2. ALIMENTAŢIA COLECTIVĂ
4.2.1. Funcţiile unităţilor de alimentaţie
4.2.2. Procesele operative din unităţile de alimentaţie
4.2.3. Producţia culinară şi servirea consumatorilor
4.2.3.1. Fluxul tehnologic în producţia culinară
4.2.3.2. Posturile de lucru (funcţiile) specifice bucătăriei
4.2.3.3. Servirea consumatorilor
4.2.3.3.1. Salonul de servire – locuri de muncă specifice
4.2.3.3.2. Structura organizatorică a departamentului de servire a consumatorilor
4.2.3.3.3. Sistemele de servire a consumatorilor
4.2.3.3.4. Ordinea de servire
4.2.3.3.5. Alcătuirea listei meniu şi activitatea aferentă servirii consumatorilor
4.2.3,4, Particularităţile alimentaţiei rapide
4.2.4. Eficienţa activităţii de alimentaţie colectivă
4.2.5. Studiu de caz. Restaurantul METROPOL
4.2.5.1. Dotarea şi amenajarea restaurantului
4.2.5.1.1. Spaţiile disponibile
4.2.5.1.2. Dotarea restaurantului
4.2.5.2. Tipuri de acţiuni organizate în restaurant
4.2.5.3. Remunerarea personalului
4.2.5.4. Programarea timpului de muncă
4.2.5.4.1. Programul de lucru în bucătărie
4.2.5.4.2. Programul de lucru al chelnerilor în salonul-restaurant
4.2.5.4.3. Programul de lucru în salonul-braserie
4.2.6. Exemplu. Restaurantul BURGER KING
19
Nicolae Lupu: Hotelul - Economie şi management, Editura ALL, Bucureşti, 1998, p. 12-13.
4.1.1. Tipurile de prestaţii în hotel
Multe dintre prestaţiile oferite de o unitate de cazare (hotel) sunt activităţi care
presupun o relaţie directă cu clientul din partea prestatorului, adică servicii de tip
front-office: rezervări, recepţie, facturare, telefon, schimb valutar etc. Activităţi desfăşurate
în back-office sunt cele de pregătire a camerelor (serviciul pe etaj), curăţenie, spălătorie etc.,
adică prestaţii care se desfăşoară în absenţa clientului, dar pregătesc activităţile în care
clientul este implicat direct.
Activitatea de bază în hotel este cea de cazare, dar o unitate creată în acest scop mai
oferă de regulă şi prestaţii suplimentare, care fac pachetul de servicii mai atractiv
(discotecă, piscină, terenuri de sport, sală de gimnastică, saună etc.) sau fără de care clienţii
nu ar veni de loc (servicii de igienă, schimb valutar, închiriere de autoturisme etc.).
Activităţile de tip front-office sunt plasate de regulă în holul hotelului (la intrare), care
este punctul central de care sunt legate toate serviciile din hotel. Serviciile de tip front-office
pot fi organizate şi dimensionate în funcţie de mărimea şi structura unităţii de cazare, precum
şi de specificul acesteia (hotel mic, motel, hotel care oferă cazare în oraş, hoteluri în staţiuni
etc.).
Tabelul 4
Mică hotelărie Hotelărie medie Mare hotelărie
Şef guvernantă
Guvernantă Guvernantă
Cameristă Cameristă Cameristă
Valet Valet
Şef lenjereasă
Lenjereasă Lenjereasă Lenjereasă
Echipier de curăţenie Echipier de curăţenie Echipier de curăţenie
Sau menajeră sau menajeră Menajeră
Şef serviciu tehnic
Lucrător întreţinere Lucrător întreţinere
Cafegiu Cafegiu Cafegiu
Cameriste
Guvernantă Guvernante
de dimineaţă de etaj
Valeţi
Asistente
Guvernantă Valeţi
spaţii comune echipieri
Guvernantă
Cameriste de
de seară
seară
Guvernantă
generală
Lenjerese
Şefă
lenjereasă
Croitorese
Responsabilă
călcătorie Călcătorese
Fig. 17. Organigrama serviciului de etaj al unui hotel de lux, cu 600-1000 de camere
Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 162.
Cu excepţia guvernantei generale (supraveghetoare-şefă, şef serviciu exploatare hotel,
Executiv Housekeeper), personalul pe etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la
serviciile unei întreprinderi specializate (după exemplul „bodyguards-ilor” de la intrarea unor
mari hoteluri din România). De asemenea, se poate apela la personal exterior pentru curăţenia
generală periodică a spaţiilor de folosinţă comună.
Funcţia specifică a serviciului pe etaj este aceea de cameristă (Housekeeper). În
hotelurile fără restaurant, cameristelor le revine şi servirea micului dejun. Ele sunt permanent
la dispoziţia clienţilor, pentru serviciile complementare (tabelul 5).
4.1.1.3. Spălătoria
Asigurarea lenjeriei şi prosoapelor curate este o opţiune a direcţiei hotelului, care are de
ales între mai multe variante.
a) Amenajarea şi echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie şi spălarea
acesteia la hotel. În paralel, clienţilor li se oferă un serviciu cu plată, de
spălătorie-călcătorie şi curăţătorie chimică.
b) Spălarea lenjeriei în afara hotelului, într-o spălătorie organizată la nivelul societăţii
comerciale căreia îi aparţine hotelul.
c) Spălarea lenjeriei la o întreprindere specializată în prestarea unui asemenea serviciu.
d) Închirierea lenjeriei de la întreprinderi specializate (se practică în SUA), cu returnarea
de
fiecare dată a lenjeriei murdare şi reînchirierea unui nou schimb de lenjerie. Unicul
impediment ar putea fi legat de imposibilitatea „personalizării” lenjeriei (numele sau
emblema hotelului în textură).
Fiecare variantă prezintă avantaje şi inconveniente proprii.
n
∑ Ks d
d =1
= 1; (d = 1, n destinaţii)
3. Coeficientul de structură a locurilor de cazare pe categorii de confort (Ks1):
Ks1 = Nr. de locuri de categoria (stele 5-1) / Nr. de locuri totale construite,
5
∑l =1
Ks1 = 1
4.1.5. Studiu de caz. Turismul rural în zona Horea - Albac – Gârda de sus
4.1.5.1. Circulaţia turistică şi elementele de atracţie ale zonei
Avantajele oferite dezvoltării turismului rural în această zonă, ca şi problemele
existente au fost puse în evidenţă cu ocazia realizării unui proiect intitulat : „Inventarierea
potenţialului turistic, economic şi a problemelor zonei montane Horea - Albac - Gârda de
Sus”, derulat în perioada 11-17 iulie 1999, de către un grup de studenţi şi cadre didactice de
la A.I.S.T.E.D.A., Alba Iulia. Am urmărit elementele de atracţie turistică (factori naturali,
elemente de tradiţie istorică, culturală, religioasă), precum şi investiţiile de capital în
construcţii, amenajări, prestări de servicii, pentru a înţelege în ce măsură este posibilă
creşterea gradului de valorificare a potenţialului existent, ca bază pentru ridicarea nivelului de
viaţă a populaţiei din zonă.
4.1.5.1.1. Există posibilităţi de cazare a turiştilor în Albac, de pildă:
- Tabăra de copii şi tineret, cu posibilităţi de servire a hranei, beneficiind de o clădire
relativ nouă, dar suficient îngrijită şi exploatată;
- Hanul „GIORGIANA”, unde sunt primiţi sportivi în cantonament;
- 22 de gospodării ţărăneşti care au fost atestate pentru primirea turiştilor în cadrul
Operaţiunii „Satele româneşti”, cu participare franco-română;
- O pensiune cu bar, magazin comercial şi posibilităţi de agrement la familia VÂRCIU.
La Gârda de Sus:
- Popasul turistic „IZVORUL ARIEŞULUI”, cunoscut în zonă „La mama Uţa”;
- 12 căsuţe cu amenajare şi denumire proprie („Haiduceşti”, „Ştejeriş”, „Obrâncuşa”
etc.);
- O afacere în curs de modernizare şi dezvoltare.
4.1.5.1.2. Peisajul este de un pitoresc deosebit, cu zone de o frumuseţe sălbatică, iar
clima oferă condiţii de relaxare şi reconfortare a sistemului nervos.
Obiectivele de atracţie turistică s-au dovedit a fi, în principal:
- Gheţarul de la Scărişoara (Gârda);
- Dealul cu melci (Vidra);
- Muzeul „Avram Iancu”;
- Târgul de fete (Muntele Găina);
- Pivniţa-muzeu de la Câmpeni, unde au fost închişi Horea, Cloşca şi Crişan;
- Muzeul minelor daco-romane de la Roşia montană care cuprinde 280 de trepte pentru
coborârea în mină;
- Ţebea şi Muzeul din Brad;
- Zugăile (Cheile) Albacului.
4.1.5.1.3. Durata sejurului este, în general, asimilabilă turismului de week-end sau
vacanţelor de scurtă durată (o săptămână, 10 zile, dar cel mai ades 2-3 zile), a vacanţelor
asociate sărbătorilor de iarnă sau perioadelor de relaxare şi refacere a sistemului nervos după
o vacanţă la mare.
Printre avantajele zonei trebuie avute în vedere:
- o reţea de drumuri, dintre care un drum naţional destul de bine întreţinut;
- o centrală telefonică digitală şi bineînţeles,
- un grup de oameni întreprinzători, dornici şi interesaţi de dezvoltarea zonei,
conservarea tradiţiei istorice şi religioase.
Printre aceştia din urmă, se numără primarul şi preotul comunei Albac, locuitori ai
comunei implicaţi în acţiunea „Satele româneşti”, intelectuali legaţi sufleteşte şi prin
preocupări de problemele locului.
Legat de conservarea, protejarea şi punerea în valoare a potenţialului natural, un rol
aparte îndeplineşte Asociaţia Speologică „SFINX”, precum şi alte asociaţii şi organizaţii
preocupate de ecologie, de amenajarea şi marcarea traseelor turistice etc.
4.1.5.1.4. Cu toate acestea se poate afirma, chiar fără un calcul riguros de eficienţă că
circulaţia turistică este foarte redusă. Avem în vedere că tabăra de copii şi tineret are
clădirea nefolosită cea mai mare parte din an, iar din cele 22 de gospodării atestate de
Organizaţia „Satele româneşti” au efectiv clienţi pe parcursul a 30-60 de zile pe an (iulie şi
august) numai două, celelalte având doar 2-3 clienţi pe an sau nici unul.
Principalele impedimente pentru sosirea şi cazarea turiştilor (mai ales a celor străini) în
zonă sunt cel puţin următoarele:
- dificultăţi în utilizarea unei limbi de circulaţie internaţională din partea sătenilor;
- curăţenia şi ordinea lasă de dorit în multe privinţe;
- activitatea comercială se prezintă anemic, nu există iniţiativa de a produce
„obiecte-suvenir” atrăgătoare, cu specific local, uşor de manevrat şi de transportat;
- reclama pentru tradiţii, mâncăruri cu specific local, obiceiuri etc. este foarte timidă;
- nu există suficientă grijă şi interes pentru protecţia şi conservarea mediului;
- nu se acţionează pentru organizarea unor activităţi de agrement, efectuarea de
amenajări pentru sporturile de iarnă, vânătoare, pescuit etc. destinate turiştilor.
21
FAO/OMS 1995, citat în V. Daghie, G. Sticlaru, Nadia Nicolau, Viorica Brănescu, Analiza riscului prin
puncte critice de control în circuitul alimentelor, Editura „Viaţa Medicală Românească”, 1995, p. 4.
4.2.3.3. Servirea consumatorilor
Locurile de vânzare şi servire a preparatelor culinare şi a băuturilor în cadrul hotelului
sunt relativ numeroase: saloane de servire, snack-bar sau coffee-shop, baruri, minibaruri în
camere, distribuitoare automate pe holuri, self-service pentru personal etc.
4.2.3.3.1. Salonul de servire - locuri de muncă specifice
Cu variaţii de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire reprezintă 50%
din suprafaţa globală a restaurantului. Câte 25% sunt atribuite spaţiilor de depozitare şi
bucătăriei.
Similar celorlalte servicii, structura pe funcţii a brigăzii de servire, ca şi numărul de
posturi, variază în funcţie de tipul restaurantului, categoria de încadrare şi numărul de locuri
la masă (tabelul 8).
Funcţiile specifice servirii, diferenţiate pe categorii de restaurante
Tabelul 8
Capacitate şi Capacitate medie Capacitate sporită Capacitate mare
confort redus Confort mediu Confort înalt Lux
Responsabil bar Responsabil bar
Şef barman Şef barman
Barman Barman Barman
Lucrător bar Lucrător bar Lucrător bar
Maître d’hôtel
Banchete
Maître d’hôtel etaj Maître d’hôtel etaj
Şef de etaj Chelner Şef de etaj
Chelner de etaj de etaj Lucrător de
etaj Somelier de etaj Lucrător de etaj
Prim- maître d’hôtel Somelier de etaj
Prim- maître Prim- maître d’hôtel Prim- maître d’hôtel
d’hôtel Maître d’hôtel de rang
Maître d’hôtel de Şef de rang Maître d’hôtel de rang
Şef de rang rang Chelner Şef de rang
Chelner Şef de rang Chelner
Chelner Pivnicer Lucrător Somelier
oficiu Întreţinere Pivnicer
Pivnicer restaurant Casier Lucrător oficiu
Lucrător oficiu Lucrător cantină Întreţinere restaurant
Lucrător vestiar Casier
Casier Lucrător cantină
Lucrător vestiar
Sursa: Nicolae Lupu, Op. cit., p. 179
22
C. Florea: Ghidul chelnerului, Editura RAI, Bucureşti, 1995.
Formaţia de servire este alcătuită din lucrători pentru aprovizionarea liniei, casiere şi
debarasatoare.
b) distribuţia free-flow - amenajarea se realizează sub formă de posturi de distribuţie
specializate (gustări, preparate cu garnitură, deserturi, băuturi etc.), eventual
amplasate insular, separate între ele prin zone de acces. Ca într-un magazin cu
autoservire, în circulaţie liberă, nedirijată, clientul trece cu tava prin faţa posturilor de
distribuţie, alegând ceea ce doreşte şi - ceea ce diferenţiază sistemul - în ordinea în
care-i convine. Posturile de distribuţie se pot prezenta şi sub formă de standuri,
fiecare, eventual, incluzând o casă pentru efectuarea plăţii.
c) sistemul carusel - utilajul numit carusel de autoservire este organizat pe patru niveluri
(etaje). Accesul la preparatele etalate pe carusel, care efectuează o mişcare de rotaţie,
în plan orizontal, se realizează prin (şase) ghişee de distribuţie. Aprovizionarea
caruselului se face neîntrerupt, de la bucătărie.
Fig. 21. Mise-en-place-ul pentru dejun şi cină, cu meniu combinat: 1 - distanţă 1-2 cm de marginea
mesei; 2 - număr de masă; 3 - farfurie-suport; 4 - farfurie mijlocie întinsă (de desert); 5 - cuţit mare
(pentru preparatul de bază); 6 - cuţit pentru peşte; 7 - cuţit pentru gustare; 8 - furculiţă mare; 9 -
furculiţă pentru peşte; 10 furculiţă pentru gustare; 11 - cuţit pentru desert; 12 - furculiţă pentru desert;
13 - linguriţă; 14 - pahar pentru apă; 15 – pahar pentru vin roşu; 16 - pahar pentru vin alb; 17 - pahar
pentru aperitive; 18 - farfurie intinsă mică (jour); 19 - şervet; 20 - olivieră (serviciu de condimente); 21
- loc pentru salatieră
LUCRĂRI – Modulul 4
1. Ce fel de prestaţii puteţi oferi clienţilor unei unităţi de cazare a turiştilor?
Cum organizaţi prestaţiile din holul hotelului?
Cum organizaţi serviciul pe etaj?
Cum organizaţi alte activităţi legate de serviciile de cazare?
Cum programaţi timpul de lucru al angajaţilor unei unităţi de cazare?
Cum calculaţi eficienţa activităţii de cazare a turiştilor?
Cum puteţi organiza activităţi specifice turismului rural?
2. Cum organizaţi activitatea de producţia culinară şi cum se corelează aceasta cu
servirea consumatorilor?
Ce posturi de lucru sunt necesare pentru desfăşurarea activităţii de producţie culinară
şi ce sarcini îndeplinesc angajaţii în acest scop?
Cum se amenajează salonul de servire într-un restaurant şi ce posibilităţi există
pentru organizarea servirii consumatorilor?
Ce reguli trebuiesc respectate în ordinea de servire a preparatelor şi în alcătuirea
listei meniu?
Cum calculaţi eficienţa activităţii de alimentaţie colectivă desfăşurată?
Cum puteţi organiza activitatea pentru servirea rapidă a consumatorilor într-o unitate
de alimentaţie?