Managementul

proiectelor

Elev : POP MARIUS

Managementul proiectelor - noiuni de baz

I. Principii fundamentale
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida
activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris
de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii
fundamentale", agreate de ctre comunitatea de profesioniti 1 arat c formularea
acestora pornete de la o serie de premise:
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai
obiec
tive;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu
au fost declarate n mod explicit;
- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien
n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete
aria
propriu-zis a proiectului;
- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt
obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/
grupul
de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale managementului de proiect.

1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul
nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza
proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt
dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

2. Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce
privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de de clanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului
de luare a deciziei i a evalurii finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
1

R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management", Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr. 7, iulie 1999.

 respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevana;
eficiena;
aria de cuprindere2;
percepia creat n jurul produselor.

3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte
unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu
toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei
probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlal te. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care
are n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural - antreneaz modificri n
ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.

4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem
n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n
termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i can.

5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de
control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care
sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important
2

Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba englez; alte variante de traducere ar
putea fi: arie de aciune", domeniu", domeniu de aciune", sector de activitate".

este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin interme diul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect
de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze n treg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligen t
a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca
echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de
care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.

II. Etape ale managementului proiectelor

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape 3:
conceperea;
planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
declanarea proiectului/formarea echipei;
execuia;
monitorizarea;
nchiderea4.

1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi
practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.
n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:
Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?
Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului stra
tegic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea
de proiect?
Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?
Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun moda
litate de a rezolva problema identificat n mod corect?

Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.
4
Exist specialiti care consider c aceste etape - numite i ciclurile de via ale proiectului - sunt n numr
de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,
ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape - n numr de ase
sau de patru - n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare,
instruire etc.

 Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?
Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu
suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate
ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie
pur i simplu abandonat.
n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze,
presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte
anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.
Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form
implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce
mai trebuie s le expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i
propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea
unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau
mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau
altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora,
metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c
aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac
obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale
spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a
fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la 5:
obiectivele generale i specifice ale proiectului;
metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
raiunile pentru care este propus respectivul proiect;
rezultatele ateptate;
bugetul proiectului;
ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,
relaiile de interdependen dintre acestea;
alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;
riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;
componena echipei care deruleaz proiectul;
indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriuzis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate
care se desfoar pe toat durata proiectului.
Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de
detaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteaz
s srii peste faza de planificare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului,
irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de execuie, repetarea unor
greeli.
5

Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.

Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a
propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
De unde a pornit ideea?
Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee?
Crei nevoi rspunde proiectul?
Cine a iniiat proiectul?
Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur?
Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?
Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv?
Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?
Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie
semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat
aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc,
corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul.
Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri
care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!

3. Declanarea proiectului (formarea echipei)6

n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz
efectiv echipa care va derula proiectul.
Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite
roluri i responsabiliti n proiect;
Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coor
dona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru
n cel mai clar mod posibil7, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiecta
rea unor ateptri exagerate;
Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate,
ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris repre
zint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respec
tarea acesteia.
Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarci nile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze
6

ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de sem
nare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de management
de proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere").
7
Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem n vedere faptul c ateptrile" cu privire la
performana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului,
perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile
prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revine
responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr de
pagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practice
este de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ
z ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui s
redactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativ
uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".

capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n

procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza
i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are
posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de
proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori
ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul
i munca propriu-zise.
Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de
coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n
repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare
membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate
ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.
Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod
oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i
dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit,
acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.

4. Derularea proiectului (faza de execuie)

Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tra tat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie
considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100%
conform planului 8. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat
competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i
controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial
pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.
Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns - prin fora lucrurilor simplificat - la
ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii mari, se poate afirma c reuita
unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la
maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor
de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea
factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub
controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl,
aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.
a) Factori interni9
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
(resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);
8

Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un
aspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actuali
zri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planul
reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parial
exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.
9
Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct mai
muli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionai
i pe site-ul http://www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene".

 obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de

atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaio
nale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
ineficient organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (inca
pacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de
redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apari
ia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.
b) Factori externi
factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);
influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei
naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n
cadrul proiectului);
absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte deru
late la scar macro);
interferena grupurilor de interes;
reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,
lipsa acceptrii);
dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exem
plu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana
elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma cons
tatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce
proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru
care a fost conceput proiectul dispare);
nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care
se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).
Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n
faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi
incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd
erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. 10

5. Monitorizarea/ controlul proiectului

n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele
patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor11.
10

Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce se
ntmpl dup ce propunerea este aprobat?".
11
Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources, The State of
Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor

Unii autori12 consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap
de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a
atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizrii sunt:
de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie
ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n
care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.
Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie
privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap
cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului cu privire la
monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie,
pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din
cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s se
finalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.

a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit

Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele
care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele
incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera
Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c
pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile
nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i
pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.
Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod
automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale
fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de
a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.
Activitatea

Codul
activitii

Cheltuielile fcute pn
n momentul actual
Cheltuieli
planificate

Data ntocmirii raportului.

12

Stanley E. Portny, op. cit.

Cheltuieli
reale

Cheltuielile care mai trebuie

fcute pn la nchiderea
proiectului
Cheltuieli
Cheltuieli
planificate reale

Bugetul total
alocat pentru
activitatea
respectiv

Activitatea

Codul
activitii

Relaia
cu alte

activittiis

Responsabilul

Data de nceput
Planificat

Real

Data de ncheiere Comentarii

Planificat

Real

Data ntocmirii raportului.............................14

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului15 se poate manifesta astfel:
domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni
de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se
constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea);
domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma
monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate
investigrii situaiei din nvmntul urban);
domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de
consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).
Atenie! Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Orice
modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate fonduri
suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru
acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat
finanarea pentru un domeniu precis).
Atenie! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii.

c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor

nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care in tervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de
activitate.

6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia

n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise con
turi speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume
noi responsabiliti n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

III. Greeli frecvente

La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v
lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de exe
cuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre
urmtoarele raionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai
pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare
proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip,
de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate,
de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevo
ie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de
situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului
iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.
2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea
ce privete proiectele!
3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz,
cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz
s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a
reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,
nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.

IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect

1. Managerul de proiect creeaz perspectiva
Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziu nea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a
armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat
c managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct:
proiectul s se ncheie la termenul stabilit;
proiectul s respecte bugetul angajat;
echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;
produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.
Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la
derularea proiectului const n faptul c:
fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de
dezvoltare ale organizaiei;
fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor;
concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n exe
cuia proiectului;
se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului;
se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe
care o conduce.
Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile
intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s
nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul
de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce
reprezint o provocare din punct de vedere managerial" 16. Pentru a rspunde acestei
provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:
- beneficiarii direci/clieni;
- grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
- organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componen
te ale proiectului;
- ministerul/ agenia n competena cruia se afl proiectul;
- cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.

2. Managerul de proiect - standarde de performan

Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a
adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesio nale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste
cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de sub-

staniale17. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a pro gramelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de
profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.
Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de
performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project
Management Institute (PMI) 18 lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare" 19.
Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:
managementul resurselor umane;
managementul costului;
managementul timpului;
managementul comunicrii;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul calitii.
Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute 20 organizeaz
concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz
nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt,
nou procese aflate n componena managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.

3. Nou procese care compun managementul proiectelor

Managementul armonizrii proiectului21
Reunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate
ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas. Procese specifice:
conceperea i dezvoltarea planului de proiect;
integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-un
singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
punerea n practic a planului de proiect;

controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul

derulrii
proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a
proiectului. Procese specifice:
definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor
i
precizarea acesteia n documente scrise;

 declanarea activitilor cuprinse n proiect;

verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie
nici
restrns, nici extins);
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul
derulrii
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
definirea activitilor;
planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de
dependen
i interdependen ntre activiti);
estimarea duratelor fiecrei activiti;
consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a
resurselor
necesare pentru respectarea limitelor de timp);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul
derulrii
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare
stabilite. Procese specifice:
planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) ce
resurse, n ce proporie/cantitate/valoare;
estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea
diverselor
activiti);
monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale;
controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul
derulrii
proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calitii
Reunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu
nevoile/ problemele pentru care a fost declanat. Procese specifice:
conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante
pentru
derularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse);
asigurarea calitii (n permanen);

 monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea

rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n
proiect.
Procese specifice:
planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabiliti
lor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);
recrutarea personalului care lucreaz pe proiect;
cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei,
precum i armonizarea acestora).
Managementul comunicrii
Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. Procese
specifice:
planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale
factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie,
cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta);
transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate;
raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat,
previziuni cu privire la posibile evoluii;
transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului;
raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie din
organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg).
Managementul riscului
Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ) i
contracararea riscului. Procese specifice:
planificarea activitii de management al riscului;
identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
analiza (cantitativ i calitativ) a riscului;
conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc;
contracararea efectiv a riscului;
monitorizarea i controlul riscului.
Managementul achiziiilor
Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din
afara organizaiei promotoare. Procese specifice:
planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);
planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar
putea oferi produse cu astfel de trsturi);
organizarea licitaiilor efective;

seleciile de ofert;
administrarea contractelor;
administrarea relaiei cu furnizorii;
nchiderea contractelo