Sunteți pe pagina 1din 25

PROIECT DECOMP Funda ia Diaspora, Coleborn Consulting

FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPEI


SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY Ildik ERDEI Corina ILIN

TIMI+OARA 2007

Introducere
n ntreaga lume, organiza iile descoper for a echipelor i a leadership-ului adecvat lor. Lumea n care tr im este mult prea complicat , schimbarea prea rapid iar problemele prea tehnice pentru a ne a tepta ca vreun lider sau vreo echip de lideri s ne rezolve toate problemele, cu att mai pu in pentru a crede c putem r zbi de unul singur! Acesta este motivul pentru care cele mai bune organiza ii creeaz o cultur a liderilor i dezvolt echipe nalt performante. Noi, prin practica de traineri specializa i n dinamica grupurilor avem ansa profesional de a contribui la acest proces. Pe m sur ce organiza iile trebuie s schimbe ceea ce fac, ele vor trebui s schimbe i modul n care o fac. Se pare c oamenii au tendin a de a codifica practici de succes din trecut, de a le transforma n reguli pentru viitor i de a- i consuma energia pentru a p stra i nt ri aceste reguli chiar i dup ce ele nu se mai aplic . Cu alte cuvinte, procedurile i practicile tradi ionale mor foarte greu! Iat de ce rolul liderului este att de important pentru succesul organiza iilor: conducerea se ocup de viziune, direc ionare, eficacitate i rezultate, concentrndu-se asupra ideilor, inspirndu-se din principii corecte i valori. Din p cate, realitatea ne arat c unii lideri au viziune dar le lipse te talentul de a construi echipe, al i lideri i pot inspira pe oameni i pot construi echipe dar le lipse te viziunea. Sigur, exist i cazuri fericite n care organiza iile sunt conduse de lideri cu viziune i inspira ie n motivarea oamenilor spre succes. Obiective de nv 'are Studiind acest modul, ve i fi n m sur : 1. s prezenta i rolul grupurilor i echipelor n organiza ii; 2. s identifica i diferen ele dintre grup i echip ; 3. s enumera i tipuri de echipe; 4. s argumenta i importan a leadership-ului n formarea i dezvoltarea echipelor.

Un e ec reu it Pe 13 aprilie 1970, la 10:07 p.m. un tub de oxigen din modulul de serviciu al navei cosmice Odyssey a explodat, echipajul r#mnnd f#r# rezerva de oxigen &i energia necesar#. n plus, principalul motor al navei devenise nefunc(ional. Deoarece se afla la o distan(# de peste 300.000 de km de P#mnt &i pe un traseu care o situa pe o orbit# permanent# n jurul Lunii, echipa se afla n fa(a unei provoc#ri ce putea deveni dezastruoas# chiar fatal#. Astronau(ii de pe nava Odyssey, James Lovell, John Swigart Jr. &i Fred Haise nu puteau s# se ntoarc# singuri pe P#mnt. Supravie(uirea lor depindea de munca n echip# la un nivel care nu fusese niciodat# folosit n programul spa(ial, oamenii erau obliga(i s# lucreze mpreun# ca o ma&in# bine pus# la punct. n timpul misiunii Apollo 13, centrul de control din Houston a angajat patru echipe de controlori: echipa alb, echipa negru, echipa auriu &i echipa castaniu dar n situa(ia de criz# din 13 aprilie o echip# a fost scoas# din circuitul obi&nuit, devenind Echipa Tigru: Pe voi v# scot de la pupitrul de comand#, cei care se afl# n aceast# nc#pere vor veni cu comenzile pe care ceilal(i urmeaz# s# le execute... n urm#toarele zile vom aplica tehnici &i manevre pe care nu le-am mai ncercat pn# acum. Vreau s# m# asigur c# &tim ceea ce facem. le-a spus Gene Kranz, directorul principal de zbor. n plus NASA a anun(at imediat reprezentan(ii antreprenorului care a construit modulul lunar, pe cei de la Grumman Aerospace. Cnd au aflat c# au probleme cu Apollo 13, fiecare membru al organiza(iei s-a prezentat n mijlocul nop(ii la baz# fiind gata s# se apuce de treab#. De asemenea au fost chema(i cei mai mari speciali&ti &i cei mai experimenta(i astronau(i care au pus rapid la punct o re(ea interoperabil# de simulatori, computere &i exper(i. n rapoartele NASA se men(ioneaz#: Astronau(ii Alan Shepard &i Ed Mitchell au ac(ionat unul din simulatorii LM situat n Sediul Spa(ial din Houston, iar Gene Cernan &i Davin Scott au lucrat la cel#lalt simulator. La Cape Kennedy, astronautul Dick Gordon a simulat procedurile de urgen(# ntr-un al treilea Modul Lunar. O echip# de speciali&ti n operarea simulatoarelor a lucrat f#r# ntrerupere dou#zeci &i patru de ore din dou#zeci &i patru. Nici o procedur#, nici o instruc(ie de manevr#, nici o tabel# de control nu a fost transmis# echipajului f#r# o verificare am#nun(it#. Pe 17 aprilie 1970 echipajul navetei spa(iale Odyssey a ajuns teaf#r acas#. NASA prefer# s# numeasc# aceast# misiune un e&ec reu&it. S# trimi(i oameni pe Lun# este o provocare incredibil#. ns# s# i faci s# se ntoarc# acas# atunci cnd lucrurile nu merg de loc bine este o provocare &i mai mare. Din fericire pentru acei oameni echipa de vis era deja ntemeiat# atunci cnd au ap#rut problemele. Aceasta este una din lec(iile misiunii Apollo 13. Momentul potrivit pentru a v# construi echipa nu este n mijlocul unei provoc#ri pe via(# &i pe moarte, ci cu mult nainte ca o asemenea situa(ie s# apar#. Dac# nu o ave(i deja, ncepe(i chiar ast#zi s# o construi(i n a&a fel nct atunci cnd apare o provocare major# dvs. &i echipa dvs. s# fi(i preg#ti(i. (dup Maxwell, 2001; pentru detalii Jim Lovell & Jeffrey Kluger, Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo 13, Boston: Houghton Mifflin, 1994 i W. David Campton, Where No Man Has Gone Before: A History of Apollo Lunar Exploration Missions, Washington DC: NASA SP-4241, 1989.)

Cuprins Grupuri 0i echipe n organiza ii


1. Grupuri vs. echipe n organiza ii 1. 1. Grupuri vs. echipe: care este diferen a? 1. 2. Tipuri de echipe 1. 3. Cum form m o echip ? 1. 4. Aspecte ale muncii n echip 1. 5. Echipe nalt performante 2. Dinamica de grup 2. 1. Ce este dinamica de grup? 2.2. Formarea i dezvoltarea grupului 2. 2. 1. Modelul lui Tuckman (1965) Stadiile form rii grupului 2. 2. 2. Modelul lui Gersick (1988) Modelul echilibrului ntrerupt 2. 2. 3. Modelul celor 7 trepte (Klein, 2001) 3. Rolul grupurilor i echipelor n organiza ii 4. Rolul leadership-ului n formarea i dezvoltarea echipelor

Grupuri 0i echipe n organiza ii 1. Grupuri vs. echipe n organiza ii


Cea mai mare parte a muncii umane este prestat n echipe, eremi ii sunt destul de rari1, chiar i cei mai solitari arti ti, scriitori sau pictori depind de ceilal i pentru ca munca lor s fie eficient : scriitorul de un editor i o editur , o tipografie, o libr rie, pictorul de o galerie unde s - i expun lucr rile i a a mai departe. Altfel spus, chiar dac mitul eroului sau lupt torului singuratic este n continuare n mare vog ntr-o societate individualist , dac analiz m cu aten ie faptele a azis individuale constat m c ele sunt de fapt rezultatul efortului depus de o ntreag echip . Orict de impresiona i am fi de realiz rile marilor personalit i, fie ei lideri puternici sau inovatori care iau asumat riscuri considerabile, mai devreme sau mai trziu constat m c ei fac parte dintr-o echip pentru c unu este un num#r mult prea mic pentru a realiza ceva m#re(, ne spune legea semnifica(iei, prima din cele 17 Legi ale muncii n echip enun ate de John C. Maxwell (2003). Cu to ii am auzit sau chiar am ntlnit n organiza iile n care lucr m sau pe care le cunoa tem echipe puternice dar i grupuri de indivizi care nu reu esc s duc la bun sfr it nimic mpreun . Ce le deosebe te? De cele mai multe ori credem c diferen a este dat de etica muncii. Cu alte cuvinte o munc foarte riguroas duce la succesul echipei. Totu i ntlnim persoane foarte muncitoare care nu reu esc s - i pun n valoarea ntregul poten ial! Lor ce le lipse te? Deci, cum se poate crea o mare echip ? Se poate nv a s construie ti o echip ? Vom analiza diferen a dintre grupuri i echipe, dintre echipe i alte forme de munc n grup, vom stabili cnd trebuie s alc tuim o echip i cnd nu este necesar, vom sublinia sursele rezisten elor pe care le putem ntmpina n formarea echipelor. Dup o scurt tipologie a echipelor, vom caracteriza echipele eficiente i vom analiza efectele pozitive pentru indivizi i pentru organiza ii ale muncii n echip . Finalul subcapitolului va fi rezervat modului n care form m o echip , de la stabilirea criteriilor pentru alegerea membrilor ei pn la aspectele concrete ale muncii n echip .

apreciaz Peter Druker n Societatea postcapitalist# lucrare ap rut n 1993, tradus 1999 la Editura Image, Bucure ti. 5

i publicat n limba romn n

1. 1. Grupuri vs. echipe: care este diferen a?


Un grup este definit ca fiind o colec ie de trei sau mai multe persoane ce interac ioneaz i

sunt interdependente, care mpreun ating acelea i obiective. Un grup de munc este un grup care interac ioneaz mp rt indu- i informa iile i care iau decizii ce i ajut pe fiecare membru al echipei s i dezvolte performan ele n propria arie de competen un grup n care prin eforturi individuale rezult o performan cum sunt precizate de Katzenbach, (1993). Grupul de lucru Are un lider puternic Responsabilitate individual# Scopul grupului este identic cu misiunea organiza ional Produsele grupului sunt individuale Sunt preferate discu(ii de grup eficiente Echipa Rolurile de lider sunt distribuite Responsabilitate individual / de grup Echipa are i obiective proprii i responsabilitate. O echip este ce este superioar sumei input-urilor

individuale. n tabelul urm tor am sintetizat diferen ele dintre grupuri i echipe n organiza ii a a

Produsele echipei sunt colective Sunt ncurajate disputele deschise &i solu(ion#rile de probleme active Evaluarea performan elor se realizeaz Evaluarea este realizat n mod direct indirect prin m surarea performan elor colective Membrii grupului discut , decid, deleag# Membrii grupului discut , decid i realizeaz# n comun ceea ce au decis Tabel 1. Diferen'ele dintre grup i echip (dup Katzenbach, 1993) Dar, n organiza ii nu ntlnim doar grupuri de lucru i echipe. Spiegel i Torres, (1994) fac diferen a dintre echipe i alte forme de munc# n grup: Comitetele sunt cele mai frecvente grupuri de lucru formate de conducere pentru a rezolva sarcini stricte; Grupurile de sarcini sunt grupuri formate de top management cu un scop bine stabilit pentru a rezolva o problem important ntr-o situa ie special ; Grupurile create pentru mbun#t#(irea proceselor sunt grupuri alc tuite de exper i din diferite domenii; Grupurile create pentru mbun#t#(irea departamentelor sunt grupuri alc tuite n vederea mbun t irii calit ii serviciilor, responsabilitatea fiind a managerilor de departamente; Echipa este forma cea mai dezvoltat a grupurilor, echipa este un grup special de lucru care trebuie organizat i coordonat n mod diferit dect celelalte grupuri; echipele sunt formate

din indivizi care lucreaz al turi de ceilal i ntr-un mediu concuren ial dar nu sunt n concuren cu celelalte echipe din organiza ie ci sunt n concuren cu risipa, cu rebuturile, cu nerespectarea termenelor, cu munca inutil#, lipsit# de valoare, cu productivitatea sc#zut#, dar &i n concuren(# cu ceilal(i actori de pe pia(#.

1. 2. Tipuri de echipe
Pentru a clarifica nc de la nceput subiectul diferen elor i distinc iilor, apel m la claritatea lui Peter Drucker, probabil una din cele mai sclipitoare min i ale ultimului secol: Se discut destul de mult ast zi despre crearea muncii de echip . Aceasta este o nen elegere flagrant . Ea presupune c organiza ia existent nu este o organiza ie de echipe i falsitatea acestei aser iuni se poate demonstra. n al doilea rnd presupune c exist numai un singur fel de echip ; dar de fapt exist trei mari feluri de echipe pentru orice munc depus de om. Ni pentru ca munca s fie productiv trebuie s fie organizat n acea echip care este potrivit muncii n sine i cursivit ii ei (1999). V prezent m tipologia echipelor dup Drucker. Prelund metafore (n special) din sport, Drucker ne prezint trei tipuri de echipe: echipa de baseball sau de cricket, echipa de fotbal i echipa de tenis la dublu. Echipa de baseball sau de cricket (este i genul de echip care opereaz un pacient n spital): n aceast echip to i juc torii joac n echip , dar nu joac ca o echip . Fiecare juc tor ntr-o echip de baseball sau de cricket are o pozi ie fix pe care nu i-o p r se te niciodat i nu i-o schimb , a a cum spune un vechi proverb din baseball dac e ti cu bta, e ti complet singur! Aceast echip nu se bucur de o bun publicitate ast zi. Atunci cnd vorbim, n jargonul consultan ei organiza ionale despre a cl di echipe n elegem de obicei c vrem s realiz m o schimbare tocmai de la acest gen de echip . Totu i, aceast echip are cteva caracteristici pe care nu trebuie s le ignor m: membrii echipei ocup pozi ii fixe deci pot primii sarcini specifice iar progresul lor poate fi analizat prin performan ele realizate n cazul fiecare sarcini. Astfel, membrii echipei pot fi bine instrui i iar pentru sarcinile repetitive i pentru munca n care regulile sunt bine cunoscute acest tip de echip este recomandat. Nu trebuie s uit m c acesta a fost modelul de organizare al ntregii produc ii de mas i modelul performan ei sale.

Echipa de fotbal (sau modelul orchestrei simfonice sau modelul echipei medicale care se adun n jurul pacientului intrat n stop cardiac la dou diminea a): i n aceast echip to i juc torii au pozi ii fixe dar membrii lucreaz ca o echip . Aceast echip are nevoie de un antrenor (sau de
7

un dirijor), de o partitur i de repeti ii interminabile pentru a func iona bine. Dac partitura este clar i dac echipa este bine condus acest tip de echip are o mare flexibilitate. Echipa de tenis la dublu (sau cvintetul de jazz): aceast echip este mic numeric (maxim 79 membrii) iar membrii echipei au pozi ii preferate mai degrab dect fixe, ei se acoper unul pe altul, adaptndu-se foarte bine la punctele forte i sl biciunile fiec ruia dintre ei. Acest tip de echip este cea mai puternic dintre toate, performan a sa este mai mare dect suma performan elor individuale, deoarece folose te puterea fiec rui membru al echipei i reduce sl biciunile acestora. Acest tip de echip cere autodisciplin i timp pentru a func iona ca o echip .

Pentru organiza ii sunt foarte utile preciz#rile pe care le aduce Drucker legat de tipologia anterioar : aceste trei tipuri de echipe nu pot fi amestecate - nu po i juca baseball i fotbal cu aceea i echip , pe acela i teren, n acela i timp ele trebuie s# fie pure, nu hibride; trecerea de la o echip# la alta este un proces dificil &i dureros pentru membrii echipei deoarece schimbarea afecteaz rela iile umane vechi, stabilite de mult i pre uite de oameni, totu i, orice schimbare major n natura muncii, a instrumentelor, a fluxului tehnologic, a produselor etc. poate cere schimbarea tipului de echip ; fluxul informa(iei este diferit la cele trei tipuri de echipe: n echipa de baseball juc torii i iau informa ia din situa(ie, fiecare membru al echipei prime te informa ia potrivit sarcinii sale, independent de informa ia pe care o primesc ceilal i colegi de echip ; n echipa de fotbal informa ia vine de la antrenor, cel care controleaz partitura, iar n echipa de tenis la dublu membrii echipei i iau informa ia unul de la cel#lalt; o echip bun nu garanteaz prin sine ns i productivitatea, dar echipa nepotrivit# distruge productivitatea. Nu trebuie s credem c fiecare problem se rezolv crend o echip . Deci, ntrebarea fireasc este cnd trebuie s alc tuim o echip ? Exist situa ii n care echipa este cea care rezolv optim problemele ap rute n organiza ii. Atunci cnd urm toarele condi'ii sunt ndeplinite putem forma o echip , putem s -i dezvolt m poten ialul i s credem n succesul ei, n performan ele sale: avem un obiectiv concret, m surabil care poate fi atins prin efortul comun al echipei; cultura organiza ional sprijin munca n echip i solu iile generate de munca n echip ; avem timp suficient pentru formarea echipei i pentru discu iile din interiorul echipei.

cunoa tem tehnici de rezolvare a problemelor n echip

i le i utiliz m! (Cu alte cuvinte

avem n organiza ie sau putem apela la traineri preg ti i pentru acest fel de interven ii i manageri dispu i i disponibili, care sus in acest fel de interven ii.) Condi iile, chiar ndeplinite n totalitate, nu sunt suficiente pentru a garanta succesul echipei. Pentru a forma o echip func ional este necesar s se ntruneasc mai mul i factori, care devin caracteristicile de baz ale echipelor eficiente, dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existen a tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor i a ideilor i comunicarea eficient n echip . Caracteristicile echipei eficiente sunt (Chiric , 1996): dezvolt strategii de repartizare a rolurilor i a responsabilit ilor pentru produsele muncii trecnd accentul de la individ la grup; dezvolt un scop i realizeaz produse competitive; recompensele primite de echip subliniaz gradul de responsabilitate al echipei; dezvolt o viziune proprie asupra muncii; programeaz sarcinile i timpul necesar pentru realizarea lor; discut i rezolv problemele n echip ; membri echipei i definesc rolurile n cadrul acesteia; dezvolt motiva ii pentru implicarea n procesul muncii; realizeaz produse competitive; Chiar dac avem toate condi iile ndeplinite i to i factorii ntruni i, trebuie s cunoa tem i acele zone, acele domenii - surse ale celor mai importante rezisten(e n formarea echipelor. Altfel spus, atunci cnd dorim s form m o echip trebuie s tim de unde ne vin rezisten ele. n general, n organiza ii avem trei categorii de rezisten e: cele datorate structurii organiza ionale, cele venite de la top i middle management i n fine, cele generate de angaja i, de persoanele care ar trebui s devin membrii echipei. S le analiz m pe rnd: Rezisten(e datorate structurii organiza(ionale: existen a n organiza ie a unei structuri birocratice, ierarhice; practicile manageriale unidirec ionate, de sus n jos; cultur organiza ional rigid , inflexibil , care nu risc ; comunicare unidirec ional n jos; departamente net distincte, foarte clar delimitate care nu comunic ntre ele.
9

Rezisten(e datorate top &i middle managementului adic , motivele pentru care managerii nu agreeaz echipele sunt: le este team s nu piard din prestigiu, din autoritate, din putere, din control; le este team c nu va mai fi nevoie de ei; nu deleag responsabilitatea; nu ofer form ri adecvate i sprijin suficient; nu acord aten ie grupului n sensul c nu au a tept ri legate de rezultate i nu cer prezentarea rezultatelor; nu prezint (nu vor, nu tiu) direc iile de dezvoltare ale organiza iei i nu au obiective adecvate i clar formulate. Rezisten(e datorate angaja(ilor: le este team c i-ar putea pierde recompensele (premiile) individuale; le este team c i pierd specificul, individualitatea; le este team de munca n plus presupus de munca n echip ; le este team de a prelua i de a i asuma responsabilit i; le este team de conflicte.

1. 3. Cum form;m o echip;?


Am ncercat s r spundem pn acum la ntreb rile cnd trebuie s# alc#tuim o echip#, ce dificult i am putea ntmpina n construirea unei echipe. Acum a venit timpul s vedem cum proced m, cum form m o echip ? Al turi de personalitate, la fel de importante sunt comportamentele i abilit ile, pentru construirea unei echipe de succes membrii echipei nseamn totul: putem avea viziune, putem avea un plan distinct i exact, putem avea foarte multe resurse i o conducere extrem de competent ns dac nu dispunem de oamenii potrivi i nu vom progresa. Formarea echipei ncepe cu g sirea criteriilor dup care c ut m i alegem membrii echipei. Cele mai des utilizate criterii sunt: 1. preg tirea profesional interpersonale. i 2. nivelul de dezvoltare al abilit ilor

10

Atunci cnd liderul vrea s construiasc o echip trebuie s aib n vedere cteva criterii importante pentru munca sa viitoare i pentru viitorul (succesul) echipei. Cel pu in patru categorii sunt importante: 1. personalitatea membrilor echipei; 2. comportamentul lor fa de ceilal i; 3. abilitatea de comunicare; 4. abilit ile administrative. S le analiz m pe rnd: Personalitatea: ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei? Atunci cnd ne alegem colaboratorii, membrii echipei e recomandabil s analiz m cu aten ie: Valorile de baz# s ne ntreb m, deci, care sunt valorile de baz ale individului n ceea ce prive te implicarea n echip ? Ini(iativa e util s tim dac n procesul rezolv rii problemelor persoana respectiv are viitorul nostru colaborator cu obiectivele ini iativ sau din potriv , este n urma evenimentelor; Identificarea cu organiza(ia se identific organiza iei sau obiectivele sale personale sunt tangente acestora? Toleran(# la stres via a organiza ional contemporan este deseori perceput de angaja i ca fiind nc rcat de stres astfel abilit ile pe care le folosesc angaja ii pentru a gestiona tensiunea care apare n procesul muncii n echip sunt importante. Comportamentul fa(# de ceilal(i - ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei? Ce metode folose te n influen are? E sensibil la gndurile i sentimentele celorlal i? Acord sprijin celorlal i? Face ceea ce spune c face! Este de ncredere?

Abilitatea de comunicare - ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei? abilitatea de a dialoga; abilitatea de a prezenta celorlal i logica argumentelor sale; abilitatea de a comunica n scris;

11

Abilit#(ile administrative - ce urm#rim atunci cnd alegem membrii echipei? Capacitatea de planificare: este n stare s dezvolte strategii pentru a ob ine anumite rezultate? Capacitatea organizatoric / ac ionare / delegare / evaluare. Sigur c oamenii nu sunt perfec i, dar chiar dac nu exist toate aceste abilit i este necesar s observ m la viitorii membrii ai echipei dorin a de a nv a, dorin a de a i forma i dezvolta aceste abilit i n cazul n care ele nu se afl la un nivel optim. Experien a noastr ne permite s afirm m cu mult convingere c atitudinile sunt cele mai importante, ele fac diferen a iar atitudinile negative ruineaz echipa.

1. 4. Aspecte ale muncii n echip;


Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie &i leadership. Comunicarea implic schimbul de informa ii ntre indivizi, schimb care se realizeaz att verbal (prin discurs, prin scris) ct i nonverbal (gesturi, expresii). Scopurile comune ale echipei reprezint liniile directoare i motiva ia pentru ac iune. De fapt, angajamentul fa de scopurile comune formeaz o echip . Acestea pot deriva din managementul i organizarea ambientului iar realizarea scopurilor este r spl tit . Coeziunea grupului se refer la uniformitatea unui grup i este determinat de suma tuturor factorilor ce influen eaz membrii s r mn n echip : cu ct mai mult i doresc membrii s fac parte din echip , cu att mai coerent va fi echipa. Coeziunea are att efecte pozitive pentru echip asigur suport social i ncredere ct i efecte negative: presiunea spre uniformitate. Echitatea este un aspect foarte important pentru echip adic i se refer la juste ea distributiv , i la juste ea modul n care recompensele i pedepsele sunt repartizate ntr-o echip

procedural , modul n care membrii pot participa la luarea deciziilor. Autonomia se refer la independen a echipei i a membrilor s i, la modul n care echipa i poate influen a propria activitate, la modul n care se iau decizii legate de acest aspect i la modul n care un membru al echipei poate ac iona independent. Leadership-ul este necesar n stabilirea planificarea, organizarea i clasificarea misiunii i scopurilor echipei, i rezolvarea i controlul activit ii echipei i pentru analizarea

problemelor care sunt semnificative cu referire la scopurile echipei.

12

Aceste aspecte ale muncii n echip genereaz avantajele muncii n echip#, beneficii acceptate de to i, cum sunt: cre&terea motiva(iei angaja(ilor: munca n echip men ine angaja ii implica i n ceea ce fac; de obicei munca li se pare mai atractiv ; nevoile sociale sunt satisf cute iar conform teoriilor influen ei sociale - facilitare social indivizii lucreaz mai bine n prezen a celorlal i! cre&terea productivit#(ii: echipele au poten ialul de a crea o sinergie pozitiv . cre&terea satisfac(iei muncii: angaja ii au nevoi de afiliere iar lucrul n echip i poate ajuta prin sporirea interac iunilor i crearea camaraderiilor s fie satisf cute aceste nevoi. Angaja ii care sunt satisf cu i de climatul din echip fac mai bine fa stresului. angajament nspre obiective: echipele ncurajeaz transformarea scopurilor individuale n obiective ale grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune n acord cu obiectivele individuale, combinate cu presiunea social a echipei duce la un nivel crescut al angajamentului n vederea atingerii obiectivelor echipei. mbun#t#(irea comunic#rii: echipele creeaz dependen e interpersonale care cer membrilor s interac ioneze considerabil mai mult dect atunci cnd lucreaz de unul singur. Echipele transfunc ionale organiza ional . dezvoltarea abilit#(ilor: implementarea lucrului n echip aproape ntotdeauna este nso it de dezvoltarea abilit ilor personale legate de slujb : abilit i tehnice, de luare a deciziilor i interpersonale. flexibilitatea organiza(ional#: echipele se centreaz n mai mare m sur pe procese dect pe func ii; dezvoltarea abilit ilor spore te flexibilitatea organiza ional creeaz dependen e interfunc ionale i sporesc comunicarea

1. 5. Echipe nalt performante


Chiar dac atinge aceast inta este de a avea echipe nalt performante n toate organiza iile nimeni nu

int automat. Katzenbach, Smith (1993) enumer cteva prejudec#(i care pot stopa

formarea unei echipe nalt performante: scopul echipei nu poate fi diferit de cel al organiza iei; rela iile constructive ntre membrii echipei se creeaz automat; rolul fiec rui membru n echip este determinat de pozi ia lui n ierarhia organiza iei; timpul dedicat de c tre conducerea executiv dezvolt rii echipei este timp irosit; eficien a unei echipe depinde doar de o comunicare deschis

13

Cu sau f r aceste prejudec#(i accept m c nu toate echipele devin echipe performante. De ce depinde performan a echipei? Robbins (1998) enun performan(a echipei: M rimea echipei Abilit ile membrilor Alocarea rolurilor i promovarea diversit ii Contractul i scopul comun Obiectivele specifice stabilite Leadership-ul i structura Lenea social (modul n care este evitat ) Evaluarea performan elor i sistemul de recompens ncrederea To i ace ti factori sunt extrem de importan i dar am ales s z bovim asupra ultimului dintre ei: ncrederea. Robbins (1998) consider c dimensiuni ncrederii sunt integritatea2, competen(a, consisten(a, loialitatea &i deschiderea. Din experien a noastr personal v prezent m ceea ce consider m ca fiind cele mai importante valori ale echipei, valori care pot sugera poten ialul echipei de a deveni performante: existen a n cadrul echipei a concep iilor asem n toare despre via ncredere ntre membrii echipei i ntre lider i echip ; capacitatea de a face, de a ac iona mpreun ; onestitatea; loialitatea; nevoia de performan a lider-ului i a membrilor echipei. i munc ; urm torii factori de care depinde

Nu trebuie s uit m c integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Imaginea este ceea ce cred oamenii c suntem, integritatea este ceea ce suntem cu adev rat! 14

2. Dinamica de grup 2. 1. Ce este dinamica de grup?


Dinamica grupurilor constituie acel sector al cercet rilor deschis de Kurt Lewin i de c tre asisten ii s i n perioada 1938 1939. ntr-un sens mai larg i mai comun, termenul dinamica grupului tinde s desemneze att ansamblul cercet rilor experimentale f cute asupra grupurilor mici ct i toate tehnicile de grup care reprezint a a-zisele mijloace de aplica ie. Aceste tehnici sunt instrumente de formare, de terapie, de animare i de interven ie care au ca numitor comun faptul c se sprijin pe grup. (Lapassade, 1970). Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n grupul mic &i legit#(ile care le guverneaz# se numesc dinamic# de grup. Aceasta cuprinde procese de sugestie, imita ie i contagiune afectiv , de facilitare prin cre terea motiva iei. n literatura de specialitate vom ntlni mai multe accep iuni pentru termenul de dinamic de grup: For ele care ac ioneaz n interiorul grupului. Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n grupul mic i legit ile care le guverneaz : rela iile care se stabilesc ntre grup i mediu, influen a exercitat de grup asupra membrilor s i, via a afectiv a grupului i evolu ia sa n diverse circumstan e, factorii coeziunii i ai disocia iei. - Ansamblul metodelor de ac iune asupra personalit ii prin grup i a metodelor de ac iune a acestor grupuri asupra grupurilor mai largi: studiul proceselor de schimbare (atitudini, sentimente, percep ia de sine i a celorlal i) prin grup, utilizarea metodelor de grup pentru tratarea tulbur rilor de personalitate, studiul schimb rilor sociale prin grupurile mici.

2. 2. Formarea 0i dezvoltarea grupului


2. 2. 1. Modelul lui Tuckman (1965) Stadiile form;rii grupului Tuckman (apud Erdei, Sulea, 2004) identific cinci stadii n formarea unui grup: forming (formarea), storming (furtuna), norming (normarea), performing (productivitatea, func ionarea) i adjourning (finalizarea). Aceste faze nu sunt ncheiate ntr-un mod clar, ele se pot relua n timpul
15

dezvolt rii grupului i chiar n cadrul acelora i ntlniri de lucru membrii pot reveni la faza de cunoa tere sau ajung la o situa ie cu nuan e conflictuale chiar dup ce grupul a nceput s lucreze eficient. n stadiul form#rii grupului se remarc polite ea i formalismul comunic rii, preocuparea fa de ambiguitatea scopului, un lider activ i membrii complian i. Prima ntlnire a unui grup este foarte important i relevant pentru rela ia dintre membri. Un grup nu func ioneaz doar dup deosebit asupra activit ii de parametrii cognitivi implica i n realizarea sarcinilor, ci i dup parametrii afectivi, socio-rela ionali, astfel conturarea climatului, a atmosferei de lucru are o influen lucru n grup. Etapa de conflict este deseori caracterizat de tensiune i certuri ntre membrii echipei pe m sur ce ncep s aprecieze dificultatea proiectului i nevoia de a compatibiliza stilul individual cu obiceiurile celorlal i membri ai grupului. n acest stadiu sunt criticate ideile, se simte ostilitate ntre membrii grupului care pot forma i coali ii. De i este un stadiu dificil i tensiunile sunt prezente, grupul face un progres semnificativ n definirea obiceiurilor i n a nv a s lucreze mpreun . n stadiul cooper#rii grupul dezvolt un sentiment al coeziunii, membrii grupului i-au rezolvat multe din conflicte, sunt orienta i mai degrab spre armonie dect spre conflict. Astfel, n urm toarea faz grupul lucreaz eficient, ia decizii, le implementeaz i rezolv problemele. i spre ceilal i. Chiar i Membrii se simt satisf cu i de progresul pe care l realizeaz grupul i i n eleg punctele tari i slabe ale partenerilor i pe cele proprii i sunt orienta i puternic spre sarcin confrunta cu acestea. Ultima faz implic finalizarea sarcinii i dezangajarea din rela ii. Se caracterizeaz prin dezintegrare i retragere, independen i emo ionalitate crescut . Cele mai eficiente interven ii n aceast faz sunt acelea care faciliteaz terminarea sarcinii i care ajut la desprinderea din proces. Grupul care i-a ndeplinit obiectivele poate urma dou c i: poate s - i stabileasc noi obiective sau poate s - i ncheie existen a ca i grup. n acest stadiu apar neconcordan e sau divergen e ns echipa / grupul are abilitatea de a se

Echipele care i-au realizat sarcinile cu succes sunt de obicei mai coezive i au tendin a de a r mne mpreun . n situa ia n care grupul prime te noi membrii, fazele de formare a grupului sunt reluate. Dac grupul i-a ndeplinit misiunea i nu- i stabile te alte scopuri, acesta urmeaz s se dizolve. n aceste situa ii este bine ca grupul s finalizeze procesul prin con tientizarea beneficiilor individuale i globale.

16

2. 2. 2. Modelul lui Gersick (1988) - Modelul echilibrului ntrerupt Modelul echilibrului ntrerupt prezentat de Gersick (Zaboril , 2004) pune n eviden modul n care func ionarea grupurilor de lucru este afectat de prima ntlnire a membrilor i de tranzi ia crucial din punctul de mijloc. n prima faz# de la prima ntlnire pn la punctul de mijloc al existen ei grupului - se stabile te ce anume se va ntmpla n continuare, cu alte cuvinte, direc(ia. Urmeaz o perioad de iner ie pn la apari ia momentului de tranzi(ie care poate fi comparat cu un ceas cu alarm care treze te con tiin a grupului. Acum are loc o schimbare ce marcheaz progresul grupului. Ultima faz# este din nou o faz de echilibru n care sunt implementate deciziile i planurile adoptate n momentul de tranzi ie. Ultima faz care va fi apreciat activitatea grupului n exterior. 2. 2. 3. Modelul celor 7 trepte (Klein, 2001) Modelul este sintetizat n schema urm toare, unde ntreb rile ata ate fazelor sunt sugestive pentru n elegerea punctului de vedere al individului intrat n grup. Dac la nceput acesta i caut locul i rolul n grup, treptat datorit procesului de intercunoa tere i comunicare, individul g se te acel aspect care l ajut s se identifice cu grupul n devenire, se clarific sarcina, se iau decizii cu privire la realizarea sarcinii, sarcina este realizat activit ii comune sau grupul i ncheie activitatea. De ce s continu m? NNOIRE Cine, ce, cnd face? REALIZAR E Asta da! PERFORMANRS i se iau decizii n ceea ce prive te continuarea se ncheie cu o ntlnire final caracterizat de o activitate intens orientat spre terminarea sarcinii i preocupare pentru modul n

Cum s facem? DECIZIE Ce s facem? SCHIMB DE Cine sunt eu? INFORMAR II CLSDIREA NCREDERI I

De ce sunt aici? ORIENTAR E

17

3. Rolul grupurilor 0i echipelor n organiza ii


Dac este att de dificil i exist att de multe rezisten e, totu i, de ce suntem att de preocupa i de a crea echipe n organiza ii? Care sunt efectele pentru organiza ii i pentru indivizi ale muncii n echip . Enumer#m cteva efecte pozitive pentru organiza(ii ale muncii n echip#: cre te productivitatea; se mbun t e te calitatea; se mbun t e te moralul; scad cheltuielile generale. Enumer#m cteva efecte pozitive pentru indivizi ale muncii n echip#: munca se realizeaz cu mai pu ine tensiuni; responsabilitatea este comun ; membrii echipei au o stim de sine crescut ; premiile i recompensele sunt comune; membrii echipei sunt capabili s se influen eze unii pe al ii; membrii echipei au sentimentul c au realizat ceva mpreun . De ce organiza ia are nevoie de echipe? Care sunt func iile echipelor n organiza ii? Pentru a putea r spunde delimit m cele dou planuri: planul organiza ional i planul individual. n plan organiza ional, func iile unei echipe au un caracter formal, de exemplu, se refer la: folosirea eficient a resurselor, sporirea productivit ii, luarea unor decizii bune etc.

Func iile echipei sunt prezentate optimist de c tre Robbins (1998), autorul accentund beneficiile aduse de c tre folosirea acestui sistem de munc n organiza ie. Robbins puncteaz aspecte precum: economia de resurse: echipele salveaz resurse deoarece sunt formate pentru a identifica modalit i mai bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii n situa ii de criz sau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi abordate de ntreaga organiza ie; aceste situa ii ofer oportunit i financiare (se poate profita de pe urma lor sau se pot
18

evita poten iale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor. Echipele preiau astfel o parte important din atribu iile managerului. cre&terea productivit#(ii: echipele sunt mult mai aproape de clien i i de pie e dect restul organiza iei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc capcanele birocratice. Posibilit ile de mbun t ire a proceselor de produc ie, comercializare sau a altor domenii organiza ionale sunt mult mai vizibile pentru echipe dect pentru conducere. Membrii echipei reu esc s dezvolte problema din mai multe perspective i s i completeze reciproc punctele slabe legate de specializare pentru a ob ine cel mai bun rezultat. stimularea comunic#rii: membrii sunt responsabili pentru succesul echipei consecin i n se implic ntr-o mai mare m sur n diseminarea informa iei i n delegarea

muncii. Colectarea i procesarea informa iei este mult mai rapid , iar coordonarea i men inerea rela iilor asigur fluxul constant de informa ii. De asemenea gradul de apropiere ntre membrii echipei creeaz o deschidere care se ntlne te destul de greu n alte situa ii; ndeplinirea sarcinilor complexe: echipele pot ndeplini sarcini complexe pe care grupurile obi nuite nu le pot ndeplini. n cazul problemelor cu un grad mare de complexitate, informa ia existent dep e te capacitatea unui departament sau a unui grup obi nuit de angaja i de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen de speciali ti care s ajung la stadiul de echip i n care experien a fiec ruia s fie pus n slujba rezolv rii problemei. Echipele ofer posibilitatea organiza iei s - i canalizeze cele mai importante resurse (speciali tii, cuno tin ele lor) direct spre probleme. luarea unor decizii mai bune: Echipele iau decizii mult mai bune i mai ndr zne e. O echip nchegat analizeaz activit ile trecute, testeaz , aprob , implementeaz i evalueaz constant alegerile f cute. Mai mul i ochi i mai multe min i pot previziona mai bine ansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le asum un grup, trebuie men ionat c n ciuda percep iei comune, un grup ia decizii mult mai riscante dect un individ. Poten iale cauze pentru acest fenomen pot fi cuno tin ele variate pe care le de ine o echip comparativ cu un individ i faptului c responsabilitatea pentru rezultat este mp r it ntre membrii grupului un grad sc zut de risc - pe cnd o decizie luat individual atrage o responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare.

19

n plan individual func iile grupului au un caracter mai degrab personal, informal: stimularea proceselor mentale, nevoia de afiliere, nevoia de siguran etc.

Privind dintr-o alt perspectiv , n plan individual, func iile grupului se reg sesc n motivele personale pentru care o persoan vrea s fac parte dintr-o echip . n plan individual func iile echipei vizeaz aspecte precum: satisfacerea nevoilor sociale: vizeaz nevoi complexe precum: nevoia de afiliere (apartenen a la un grup), nevoia de afec iune, nevoia de securitate (sus inerea de c tre colegi n cazul unui conflict nevoia de recunoa tere (aprecierea valorilor personale, a

cu patronatul, diluarea responsabilit ii), personalit ii, a creativit ii de care d m dovad n echip ) etc. stimularea activit ii mentale: echipa este mediul cel mai propice pentru stimularea activit ilor mentale (argumentarea, memoria, creativitatea etc). Echipa permite nv area rapid i cu eforturi minime, folosindu-se tehnici specifice: joc de rol, simularea, demonstra ia, discu ii de grup, etc. F r ajutorul altor persoane de multe ori se reinventeaz roata iar i iar (Robbins, 1998). ajustarea comportamentului propriu ajutor n ndeplinirea sarcinilor etc.

4. Rolul leadership-ului n formarea 0i dezvoltarea echipelor


Echipele sunt ntotdeauna reflec ia liderilor lor: liderii creeaz viziunea i aceasta ofer membrilor echipei direc ie i ncredere. Echipele sunt n permanen n c utarea unei avantaj, deci, cine face diferen a, talentul, munca, tehnologie, eficien a? Pentru a avea succes o echip are nevoie de toate acestea ns diferen a dintre dou echipe este conducerea acestora, deoarece: puternic .
20

Personalul determin# poten(ialul echipei Viziunea determin# direc(ia echipei Etica de lucru determin# preg#tirea echipei Conducerea determin# succesul echipei.

Privi i orice echip care a atins un succes foarte mare i ve i descoperi c are o conducere

De re'inut Cea mai mare parte a muncii umane este prestat n echipe, nu individual, de aceea sunt att de importante grupurile i echipele pentru organiza ii. Echipa ofer o capacitate sporit de a influen a mediu organiza ional. Grupul reprezint un num r de oameni care interac ioneaz unul cu cel lalt, care sunt con tien i din punct de vedere psihologic unul de cel lalt i se percep unul pe cel lalt ca f cnd parte din grup. Echipa este un tip special de grup, cu un poten ial sinergic adun i d o direc ie eforturilor individuale, astfel nct rezultatul ob inut este mai mare dect suma eforturilor individuale. Valorile mp rt ite definesc echipa. Pentru a deveni eficient un grup trebuie s treac prin mai multe faze (etape): formarea, confruntarea, normarea, func ionarea i retragerea. Fiecare membru beneficiaz n ndeplinirea sarcinilor de experien a mp rt it de c tre angaja ii mai vechi sau de c tre persoanele cu alte specializ ri. Totu i, nu trebuie s credem c fiecare problem se rezolv crend o echip . Condi iile, chiar ndeplinite n totalitate, nu sunt suficiente pentru a garanta succesul echipei. Pentru a forma o echip func ional este necesar s se ntruneasc mai mul i factori, care devin caracteristicile de baz ale echipelor eficiente, dintre care amintim: loialitatea membrilor, luarea deciziilor prin consens, existen(a tehnicilor specifice de gestionare a conflictelor &i a ideilor &i comunicarea eficient# n echip#. Pentru construirea unei echipe de succes membrii echipei sunt extrem de importan i de fapt, personalitatea, comportamentele i abilit ile lor. Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie &i leadership. Cu sau f r aceste prejudec#(i accept m c nu toate echipele devin echipe performante. De ce depinde performan a echipei? Robbins (1998) enun urm torii factori de care depinde performan a echipei: m#rimea echipei, abilit#(ile membrilor, alocarea rolurilor &i promovarea diversit#(ii, contractul &i scopul comun, obiectivele specifice stabilite, leadership-ul &i structura, lenea social# (modul n care este evitat#), evaluarea performan(elor &i sistemul de recompens#, ncrederea. Echipele sunt ntotdeauna reflec ia liderilor lor. Liderii au rolul de a crea viziuni. Viziunea ofer permanen membrilor echipei direc ie i ncredere. Echipele sunt n n c utarea unei avantaj, deci, cine face diferen a, talentul, munca, tehnologie,

eficien a? Pentru a avea succes o echip are nevoie de toate aceste lucruri ns diferen a dintre dou echipe (la fel de talentate) este dat de conducerea acestora. Conducerea determin succesul echipei. Dinamica grupurilor constituie acel sector al cercet rilor deschis de Kurt Lewin i de c tre asisten ii s i n perioada 1938 1939. ntr-un sens mai larg i mai comun, termenul dinamica grupului tinde s desemneze att ansamblul cercet rilor experimentale f cute asupra grupurilor mici ct i toate tehnicile de grup care reprezint a a-zisele mijloace de aplica ie. Aceste tehnici sunt instrumente de formare, de terapie, de animare i de interven ie care au ca numitor comun faptul c
21

se sprijin pe grup. (Lapassade, 1970). Ansamblul fenomenelor psihosociale care se produc n grupul mic &i legit#(ile care le guverneaz# se numesc dinamic# de grup. Aceasta cuprinde procese de sugestie, imita ie i contagiune afectiv , de facilitare prin cre terea motiva iei. Scopul diagnozei i interven iei organiza ionale este s schimbe, s modifice, s restructureze, s refac structuri, organisme, grupuri. Sensul n care trat m procesul interven iei este cel lewinian prin excelen (cercetarea, mijloc de ac iune i de schimbare, cercet torul agent al adapt rii i agent al schimb rii, deopotriv ).

22

Tem de reflec'ie Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi(i s# se afle la locul potrivit. Dinamica unei echipe se schimb n func ie de locul care este atribuit fiec ruia (dup Maxwell, 2003): Persoan# nepotrivit# la locul nepotrivit = regres Persoan# nepotrivit# la locul potrivit = frustrare Persoan# potrivit# la locul nepotrivit = confuzie Persoan# potrivit# la locul potrivit = progres Persoane potrivite n locurile potrivite = multiplicare (echip# de succes!) V propunem s g si i propriul dvs. r spuns la ntrebarea: Ce se ntmpl# atunci cnd oamenii nu se afl# la locul potrivit? ntreb ri de autoevaluare 1. Puncta i diferen ele dintre grupuri de lucru i echipe &i dintre echipe i alte forme de munc n grup. 2. Enumera i i oferi i exemple concrete pentru factorii de care depinde performan a echipei. 3. Prezenta i comparativ modele pentru n elegerea form rii i dezvolt rii grupului. 4. Explica i rolul grupurilor i echipelor n organiza ii. 5. Exemplifica i rolul leadership-ului n formarea i dezvoltarea echipelor. Bibliografie recomandat : Bogthy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii &i organiza(ional#, Editura Polirom, Ia i; Bogthy, Z. (2007), Manual de tehnici &i metode n psihologia muncii &i organiza(ional#, Editura Polirom, Ia i; Forsyth, D., (1998), Group Dynamics, Wadsworth Pub Co, New York; Neculau, A. (2007), Dinamica grupului &i a echipei, Editura Polirom, Ia i; de Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz#, Editura Polirom, Ia i.

23

BIBLIOGRAFIE: Chiric , S. (1996), Psihologia organiza(ional#, Modele de diagnoz# &i interven(ie, Casa de editur i Consultan , Studiul organiz rii, Cluj-Napoca; Druker, P. (1999), Societatea post-capitalist#, Editura Image, Bucure ti; Erdei, I., Sulea, C., (2004), Linii directoare pentru activitatea n grup, in Bogathy, Z., Sulea, C. (coord.) Manual de tehnici &i abilit#(i academice, Editura Universit ii de Vest, Timi oara; Katzenbach, J.R., Smith, D.K., (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High- Performance Organization, Harvard Business Scholl Press, Boston; Klein, S. (2001), Vezets- s szervezetpszicholgia, SHL Hungary Kft., Budapest; Lapassade, G. (1970), Groupes, organisations, institutions, Gauthier-Villars, Paris; Maxwell, J., (2003). Cele 17 legi ale muncii n echip#. Editura Amaltea: Bucure ti; Robbins, S.P., (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications., PrenticeHall International, Inc. New Jersey; Spiegel, J., Torres, C. (1994), Managers Official Guide to Team Working, Pfeiffer&Company; Stuart, R. R. (1998), Team Development Games for Trainers, Hampshire, Gower Publishing Limited; Zaboril , C., (2004), Comportamentul n grup la locul de munc , in Bogathy, Z. (coord.) Manual de psihologia muncii &i organiza(ional#, Editura Polirom, Ia i.

24

CHESTIONAR Suntem deja o echip;?


(dup Stuart, 1998) ntotdeauna 1. Ne n elegem din jum t i de cuvinte, sunt cuvinte pe care le n elegem doar noi... 2. Putem fi recunoscu i deja dup haine. 3. Fiecare ine cont de obiectivele comune ale grupului. 4. Sim im c ne putem baza unii pe ceilal i. 5. Aptitudinile, abilit ile noastre se ntregesc reciproc. 6. n fa a criticilor externe ne sprijinim i ne ap r m unii pe ceilal i. 7. Sim im cu to ii c ne putem exterioriza sentimentele unii fa de al ii. 8. Suntem mndrii de munca i de rezultatele muncii noastre. 9. Ne rezolv m conflictele n mod constructiv. 10. Membrii echipei noastre sunt capabili s accepte critica constructiv , observa iile juste din partea conducerii sau a celorlal i. 11. Dac e nevoie prelu m n mod voluntar munca celuilalt, ori ne ajut m reciproc. 12. Ce de afar ne consider o echip puternic . Deseori Cteodat; Rareori

25