Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL MILITAR
Sindromul Apollo Studiul privind rolul
membrilor n echip

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

CUPRINS

1. Echipa i rolul Definiie.......................................................3

2. Teoria Rolurilor de Echip....................................................3
a) Meredith Belbin...............................................................3
b) Definiie...........................................................................3
c) Evaluarea personal........................................................4
d) Dezvoltarea personal.....................................................4
e) Construirea i dezvoltarea echipei...................................5
f) Conducerea echipei.........................................................6
g) Descrierea rolurilor de echip.........................................6

3. Sindromul Apollo..................................................................9
4. Studiul rolului n echip pe grupa 24 A..................................10

5. Infografie..............................................................................16
6. Bibliografie...........................................................................16
7.

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

1. Echipa i rolul - Definiie

Echipa reprezint un grup de oameni care, sub ndrumarea unui ef,
ndeplinesc n acelai timp o munc sau o aciune comun. Pentru ca echipa s
funcioneze corespunztor trebuie s reuneasc persoane care au trsturi
complementare i n acelai timp un scop comun, n timp ce rolul se definete
drept o atribuie pe care o are o persoan n grupul de care aparine.

2. Teoria Rolurilor de Echip

A. Meredith Belbin
Meredith Belbin este un cercettor i teoretician n domeniul
managementului, cunoscut n special pentru munca sa n domeniul
managementului echipelor. Dr. Belbin, care este i dezvoltatorul Teoriei
Rolurilor de Echip, susine c nu este suficient s formm un grup de persoane
pentru ca el s acioneze ca o echip. Pentru a realiza acest lucru este necesar ca
membrii grupului s neleag rolurile pe care le joac ei n i i, pe cele abordate
de ctre colegi i cum s asigure un echilibru al rolurilor n cadrul echipei.
Teoria rolurilor n echip pornete de la premiza c atunci cnd oamenii devin
contieni de propriile puncte forte i abiliti, nelegnd rolul pe care sunt
capabili s-l joace n cadrul unei echipe, reuesc s fac mai bine fa cererilor
pe care le presupune munca n echip. Fiecare membru adopt un rol n funcie
de competenele sale i n funcie de rolurile asumate de ceilal i membri; aceea i
persoan poate avea mai multe roluri n diversele circumstan e generate de
activitatea profesional.
Teoria Rolurilor de Echip a lui Belbin reprezint rezultatul a peste 9 ani de
cercetri realizate de ctre Dr. Meredith Belbin i echipa sa n domeniul
comportamentului uman i contribuiei la locul de munc. Rezultatul acestor
cercetri a fost publicat pentru prima oar n anul 1981, iar teoria rolurilor de
echip a fost imediat recunoscut i acceptat de mediul academic i de afaceri
ca reprezentnd un instrument foarte important de management al resurselor
umane.

B. Definiie
Rolul de Echip este definit de Meredith Belbin ca tendina specific
unei persoane de a se comporta, contribui i interaciona cu cei din jur. Belbin
i echipa sa au identificat nou astfel de roluri reprezentnd combinaii unice de
aspecte comportamentale pozitive i negative. n practic, o persoan este
capabil s abordeze dou, trei sau chiar patru roluri preferate, principale.
3

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

Aceeai persoan poate deine cteva roluri secundare, pe care s le abordeze

atunci cnd situaia o cere i un numr de roluri pentru care nu este potrivit, pe
care de fapt trebuie s le evite. Distribuia acestor roluri deriv din profilul
personal ce se realizeaz prin captarea prin mijloace specifice a percepiei
proprii i a percepiei observatorilor (colegi, manager, subordonai, colaboratori,
clieni, etc.) asupra comportamentului persoanei respective.

C. Evaluarea personal
Aa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se
realizeaz prin prisma a dou tipuri de percepii: percepia proprie i percepia
observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicrii teoriei rolurilor de echip este
tocmai aceast posibilitate de a capta percepia observatorilor: a acelor persoane
care interacioneaz i intr n contact cu persoana observat. Cumularea
informaiei subiective obinut din partea fiecrui observator permite
identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei
observate. Aceste caracterisitici dominante ofer credibilitate pentru c
reprezint rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. i n final,
ceea ce conteaz n realitate este modul n care o anumit persoan este
perceput de ctre cei cu care vine n contact, mai degrab dect ceea ce crede
persoana respectiv despre comportamentul su.

D. Dezvoltarea personal
n baza profilului individual al rolurilor de echip putem decide care sunt
domeniile pe care ar trebui s le dezvoltm n aa fel nct performana noastr
individual s se mbunteasc. Primul punct de plecare este dat de comparaia
dintre natura sarcinilor pe care le ndeplinim n mod curent, respectiv tipurile de
contribuii cerute de acestea pe de o parte i profilul personal al rolurilor de
echip pe de alt parte. S-ar putea s ne aflm n situaia n care s trebuiasc s
dezvoltm cteva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca n felul
acesta s abordm cu naturalee acele aspecte ale activitii noastre care reclam
exploatarea acelor roluri. nelegnd natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe
care le ndeplinim i comportamentele specifice rolurilor de echip putem s
decidem care sunt direciile pe care trebuie s le dezvoltm i care sunt cele mai
potrivite metode prin care s realizm acest lucru. Aceast decizie este cu att
mai important dac lum n discuie paii viitori de carier i cerinele viitoare
crora trebuie i dorim s le facem fa.
Un al doilea punct de plecare l constituie cerinele echipei pentru anumite
roluri. S-ar putea ntmpla ca nici un membru al echipei s nu abordeze n mod
natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor i de contextul n care se
afl echipa. n acest caz o anumit persoan poate decide s dezvolte un rol
secundar pentru a umple golul din cadrul echipei. n acest caz am putea
4

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

discuta despre o decizie natural de dezoltare personal sau despre un sacrificiu

pe care l face o anumit persoan n interesul echipei. n ultimul caz este de
preferat ca acest sacrificiu s nu dureze foarte mult pentru a nu genera
demotivarea persoanei respective.

E. Construirea i dezvoltarea echipei

Informaiile despre rolurile de echip obinute pentru indivizi i pentru
posturile pe care le ocup ne ajut s construim o echip echilibrat. Echilibrul
echipei reprezint un concept foarte important n cadrul teoriei rolurilor de
echip deoarece rezultatele cercetrilor au demonstat c echipele echilibrate sunt
cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru presupune ca echipa s dein
acele roluri cerute de natura obiectivelor i a contextului n care se afl ea i n
acelai timp s nu existe n cadrul echipei prea multe roluri de acelai tip care
pot intra n conflict. Echipele de success contientizeaz atu-urile i slbiciunile
pe care le dein, maximizeaz punctele tari i evit s se angajeze n domenii pe
care nu le stpnesc, sau caut soluii alternative pentru a aborda aceste domenii.
Echipele neperformante eueaz fie pentru c nu contientizeaz starea lor i
atunci se nvrt ntr-un cerc vicios de ncercri i eecuri consecutive, fie pentru
c, dei obin informaiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le
pune la lucru.
Informaiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite
pentru:
a determina punctele tari i slabe ale echipei i a le exploata n consecin;
a delega activitile n funcie de natura lor persoanelor celor mai potrivite
a le ndeplini;
a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine mpreun i i pot
complementa reciproc atu-urile i slbiciunile;
a evita apariia friciunilor i conflictelor n cadrul echipei;
a organiza abordarea n paralel a activitior de ctre grupuri echilibrate n
aa fel nct obiectivele echipei s fie realizate mai eficient;
a asigura o conducere adecvat a echipei (individual sau colectiv);
a sprijini decizii de recrutare intern sau extern care s ia n considerare
realizarea echilibrului echipei;

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

a sprijini deciziile de carier ale membrilor echipei prin indicarea

domeniilor n care rolurile naturale ale acestora sunt cel mai bine
exploatate i pot conduce la obinerea unor rezultate ct mai bune.

F. Conducerea echipei
Cele nou roluri de echip au fost grupate n trei categorii: roluri orientate
ctre aciune, roluri orientate ctre relaii i roluri cerebrale. Modelul acestor trei
categorii de roluri se suprapune foarte bine peste modelul de descriere a unei
echipe prin intermediul obiectivelor, indivizilor i relaiilor dintre acetia.
Aplicarea n practic a acestor dou modele ne permite s nelegem i s
decidem asupra tipurilor de contribuii necesare echipei conform cu situaia
concret n care se afl aceasta. Dac ne referim la activitatea de conducere a
unei echipe putem discuta despre trei aplicaii imediate ale teoriei rolurilor de
echip.
a) Prima aplicaie deriv din necesitatea unui lider de a aborda stiluri diferite
de conducere conform cu situaia n care se afl el i echipa sa. n mod
ideal un lider trebuie s fie capabil s abordeze i s combine atenia fa
de realizarea obiectivelor i furnizarea rezultatelor, cu interesul personal
fa de membrii echipei i cerinele lor specifice i cu grija pentru
existena i dezvoltarea unor relaii adecvate n cadrul echipei.
b) A doua aplicaie se refer la multitudinea de informaii i moduri de
exploatare a lor aflate la dispoziia managerului. Discutm aici despre
decizii i aciuni contiente ale liderului bazate pe informaiile referitoare
la rolurile prezente n cadrul echipei.
c) A treia aplicaie deriv din necesitatea de a alege un lider n funcie de
situaia n care se gsete echipa. Dr. Belbin a identificat dou tipologii de
conductori de echip care se manifest distinct. Atunci cnd echipa se
afl ntr-un mediu ostil, se confrunt cu diverse obstacole sau traverseaz
o perioad de criz este nevoie de un lider care se preocup n mod natural
de atingerea obiectivelor, care impulsioneaz i trage echipa dup el, are
dorina, energia i capacitatea de a trece peste orice bariere pentru a
furniza rezultatele ateptate. n situaia n care echipa s-a maturizat, iar
membrii ei dein aptitudinile necesare pentru ndeplinirea activitilor este
nevoie de un lider care s se asigure c toate resursele, talentele i
competenele sunt puse la lucru n mod adecvat, c relaiile din cadrul
echipei se dezvolt armonios i c obiectivele echipei sunt atinse prin
coordonarea efcient a eforturilor individuale i de grup.

G. Descrierea rolurilor de echipa

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

Roluri orientate spre oameni: coordonator, lucrtor n echip, investigator

de resurse ;
Roluri cerebrale: inovator, specialist, monitor evaluator ;
Roluri de aciune : modelator, implementator, finalizator ;

(1) - Trsturi caracteristice

(2) - Cel mai bun rol
(3) - Slbiciuni acceptabile
(4) - Atitudine de evitat
IMPLEMENTATOR (I)
1. Autodisciplinat; muncete din greu 2.
2. Transpune planurile n scheme concise; folosete abordri sistematice;
vede latura practic.
3. 3. Lips de flexibilitate; i displac ideile neverificate; se adapteaz doar
dac i se spune " de ce?"
4. 4. Competiia pentru poziie fr a fi loial ideilor sau organizaiei; critici
neconstructive la sugestiile altora; a prea de neclintit.
COORDONATOR (C)
1. Bun comunicator;
inspir ncredere;
ncreztor; controlat; bun asculttor.

calm;

ofer

motivaie;

2. Organizeaz munca echipei; folosete calitile i talentul membrilor

echipei; deleag sarcinile.
3. Poate fi manipulativ; nu este n mod special creator.
4. Competiia cu ceilali n defavoarea admiterii calitilor lor; abdicarea de
la conducere n faa opoziiei sau a apatiei.
MODELATOR (M)
1. Dinamic; produce schimbri; fire deschis; greu de condus.
2. Modeleaza activitatea echipei; modific starea de inerie; ajut la
urgentarea aciunilor.
3. Tendine spre asprime sau grosolnie; nerbdare; iritabilitate.
7

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

4. Asumarea unei prea mari autoriti; competiia cu INOVATORUL ( IN )

sau MONITOR / EVALUATORUL ( ME ); graba de " a vota" pentru a
ajunge la o concluzie.

INOVATOR (IN )
1. Creator; introvertit; reacioneaza la laude i critici; poate lucra singur;
abordri " neortodoxe"; plin de imaginaie; serios.
2. Sursa de inovaii; genereaz noi idei; gndire spre soluii
alternative n rezolvarea problemelor.
3. Poate ignora practicul i refuza protocolul; s fie cu capul n nori; poate fi
uneori greu de stpnit.
4. A pune prea mult efort pentru interesele proprii n detrimentul celor ce fac
parte din echip; a se simi ofensat i a se retrage; a crea " bisericue" sau a se
ntrece cu ali inovatori.
INVESTIGATOR DE RESURSE (IR )
1. Entuziast; bun conductor; fire deschis; curios.
2. Rspunde la schimbri; exploreaz noi idei sau posibiliti; negociaz
resurse; i face multe contacte.
3. Atenie de scurt durat; indisciplin; se plictisete uor; lipsa capacitii
de a urmri lucrurile pn la capt.
4. A deveni neproductiv; pastrarea informaiilor pentru sine; explorarea
propriilor idei dect pe ale celorlali.
MONITOR / EVALUATOR ( ME )
1. Judeci de valoare; prudent; fr emoii; perspicace.
2. Analizeaz ideile; evalueaz sugestiile; monitorizeaz obiectivele.
3. Micrile greoaie; lipsa de inspiraie; arareori inspir pe cei din jur.

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

4. Critici lipsite de tact fa de ideile colegilor; competiia cu Coordonatorul

sau Inovatorul; constant remarcilor negative.
LUCRTOR AL ECHIPEI ( LE )
1. Diplomat; sociabil; flexibil; conciliant; sensibil; adaptabil.
2. A ajuta pe ceilali; promoveaz un mod cooperant i eficient; valoros n
perioade de crize.
3. Indecis, n special n perioadele de criz.
4. Alturarea cu un singur membru al echipei; evitarea deciziilor; competiia
pentru poziie.
FINALIZATOR ( F )
1. Meticulos. 2. Se asigur c nimic nu a fost scpat din vedere; urmarete
lucrurile pn la capt; atenie deosebit pentru detalii. 3. Ezitarea n a
delega; ngrijorri; poate prea prea pedant cu detaliile. 4.
Scderea
moralului prin critici sau ngrijorri; concentrarea asupra detaliilor n
detrimentul vederii de ansamblu

3. Sindromul Apollo
Echipele formate n ntregime din persoane cu o mare nzestrare intelectual au
fost numite echipe Apollo, dup misiunea spaial cu acest nume. Totui
lucrurile au artat c echipele Apollo nu aveau ntotdeauna foarte mult succes.
De fapt, s-a constatat chiar c, n general, erau mai slabe dect cele n care
membrii fuseser alei la ntmplare. Pe de alt parte, echipele Apollo aveau
performane bune numai dac dispuneau de un lider bun i acceptat de toi
membrii.
Belbin a ncercat s identifice un set de caracteristici personale ale unui membru
de echip prezent n toate echipele de succes. Persoanele respective au fost
numite Realizatori (R). Un Realizator are urmtoarele caracteristici tipice:

Contiincios
caracter puternic
ncreztor
Practic
Conservator
capabil de autocontrol

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

S-a constatat ns c echipele formate numai din R ddeau de regul rezultate

mediocre: chiar dac dispuneau de capacitate organizatoric i de efort, le
lipseau n general ideile i erau cam inflexibile.

4. Studiul rolului n echip pe grupa 24 A

n continuare voi analiza rolul n echip al fiecrui student din cadrul grupei
24 A , Batalionul 2, Compania a - 2 - a , cu ajutorul chestionarului lui Belbin,
referitor la stabilirea rolului n echip.
Testul lui Belbin este un chestionar cu 7 itemi (1,2,3,4,5,6,7), avnd fiecare
cte 8 rspunsuri (a,b,c,d,e,f,g,h). Pentru fiecare item n parte, cel chestionat
trebuie s mpart 10 puncte respectivelor rspunsuri, n funcie de ct de bine se
regsete n acestea. Acesta poate acorda 10 puncte pentru un singur
rspuns( exemplu: a. ) , dac este n total concordan cu cele scrise n dreptul
literei a, totodat, poate mprii punctele la toate cele 8 rspunsuri. Rspunsurile
la cele 7 ntrebri vor fi adugate de ctre fiecare student n tabelul urmtor
( model ) :
Sect.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

n nceputul interpretrii acestui chestionar, primul pas este de a transpune

rezultatele fiecrui student n tabelul urmtor ( model ) :

Sect

IN

IR

ME

LE

1.

2.

10

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

3.

4.

5.

6.

7.

TOTAL

Calculnd totalul pentru fiecare chestionat, punctajul maxim va indica n

ce mod s remarc persoana n cauz n cadrul unei echipe. Urmtorul punctaj
mare indic rolul spre care se poate ndrepta persoana n cazul n care, pentru
vreun motiv sau altul, exist o cerin n cadrul echipei pentru rolul respectiv.
Cele mai slabe punctaje n cadrul echipei indic posibile arii de
slbiciune. Dar n loc s ncercai s schimbai atitudinea managerului n aceste
arii, ar fi mai bine s se cear sprijinul unui coleg cu caliti complementare.
Concluziile trebuie ns tratate cu unele rezerve, deoarece la orice
chestionar exist tendina de a ncerca s fi mai popular dect ceilali, s
rspunzi mai degrab corect dect sincer. Tabelul de mai jos se bazeaz pe
rezultatele obinute de o gam variat de angajai, aflai n diverse poziii sau
industrii.

Punctaj

Punctaj

Punctaj

Punctaj

mic

mediu

mare

maxim

0-33%

33-66%

66-85%

85-100%

0-6

7-11

12-16

17-23

0-6

7-10

11-13

14-18

0-8

9-13

14-17

18-36

IN

0-4

5-8

9-12

13-29

IR

0-6

7-9

10-11

12-21

ME

0-5

6-9

10-12

13-19

LE

0-8

9-12

13-16

17-25

11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

0-3

4-6

7-9

10-17

n realizarea acestui studiu, am plecat de la premisa c, la nivelul grupei

24A, cel puin o jumtate (>=50%) din efectivul chestionat ( 16 ), au nc din
timpul Academiei una sau mai multe caracteristici de rol principale specifice
unui ofier, precum i faptul c la nivelul celor din Ministerul Aprrii Naionale,
caracteristicile de rol principale sunt mai apropiate de cele ale unui ofier, n
comparaie cu a beneficiarilor Ministerului Afacerilor Intere.
Pentru nceput, am analizat caracteristicile eseniale ale unui lider (ofier) :
Calitile personale cel mai adesea citate n studiile privind eficacitatea liderilor
sunt: inteligena, competena, integritatea, echitatea, atitudinea binevoitoare,
deschiderea spiritual, gndirea progresist i curajul. Bazndu-m pe aceste
compentene, am realizat cu ajutorul chestionarului lui Belbin profilul rolului
unui ofier:
Profilul rolului de ofier
Sect

IN

IR

ME

LE

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

TOTAL

14

18

17

Cu ajutorul ghidului prezentat mai sus, am interpretat rspunsurile astfel:

Implementator : 8 puncte - Punctaj Mediu;
Coordonator : 14 puncte Punctaj Maxim;
Modelator : 18 puncte Punctaj Maxim;
Inovator : 2 puncte Punctaj Mic;
Investigator de resurse : 9 puncte Punctaj mare;
Monitor Evaluator : 17 puncte Punctaj maxim;
12

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

Lucrator al Echipei : 3 puncte Punctaj Mic;

Finalizator : 4 puncte Punctaj Mic;

25
%

Coordonator
Modelator
Monitor-evaluator

25
%

Inovator

25
%

Investigator de resurse
Lucrator in echipa
Implementator
Finalizator

13

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

14

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

n continuare, chestionnd fiecare student al grupei 24A, am obinut urmtoarele rezultate:

A
R
T
E
N
E

B
O
B
R
I
C

B
R

N
Z
E
A

B
U
C
H
E

B
U
R
D
U
C
E
A
N
U

C
A
R
P
I
U
C

C
E
A
U

M
O
C

D
I
A
C
O
N
E
S
C
U

D
R
U
M
E
A

D
R
U

F
E
R
E
A

F
I
L
I
P

G
A
V
R
I
L
U

G
E
M
A
N

R
I

I
O
N
I

Implementator

Mare

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Maxi
m

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mare

Mediu

Mediu

Mediu

Maxi
m

Coordonator

Mediu

Mare

Mediu

Mare

Mare

Mediu

Mediu

Mare

Mediu

Mediu

Mic

Mediu

Mare

Maxim

Mic

Mediu

Modelator

Mic

Mic

Mic

Mic

Mediu

Mic

Mediu

Mediu

Mediu

Mic

Mediu

Mic

Mic

Mic

Mare

Mediu

Inovator

Mic

Mic

Mic

Med

Mic

Mediu

Mare

Mediu

Mediu

Mic

Mare

Mic

Mic

Mare

Mediu

Mare

Mediu

Mediu

Mare

Mare

Mediu

Mare

Mic

Mediu

Mediu

Mic

Mic

Mare

Mediu

Mediu

Mic

Mic

Mare

Maxi
m

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Mediu

Maxi
m

Mare

Mediu

Mic

Mare

Maxi
m

Mic

Mediu

Mediu

Mic

Mic

Mediu

Mic

Mare

Mic

Mediu

Mediu

Mediu

Mare

Mic

Mediu

Mic

Maxi
m

Mediu

Mare

Mare

Maxi
m

Maxi
m

Mediu

Maxi
m

Maxi
m

Maxi
m

Mediu

Mediu

Mare

Mare

Mic

Mic

Investigator de
resurse
Monitor
evaluator
Lucrtor de
echip
Finalizator

15

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

Dup cum se poate citi din tabelul de mai sus, 9 studeni dintr-un total de
16 chestionai , au cel puin o caracteristic de rol specific unui ofier, respectiv
56%.

ndeplinesc condiia
Nu ndeplinesc
condiia

Din perspectiva beneficiarilor, n urma chestionrii, am constatat c din

totalul studenilor aparinnd Ministerului Aprrii Naionale, 50% dintre acetia
au cel puin o caracteristic de rol specific ofierilor, n timp ce din totalul
beneficiarilor Ministerului Afacerilor Interne, 80% dintre studeni au ndeplinit
condiia mai sus menionat.

Ministerul Aprrii Naionale

Ministerul Afacerilor Interne

ndeplinesc condiia

ndeplinesc condiia

Nu ndeplinesc condiia

Nu ndeplinesc condiia

20%
50%

50%
80%

16

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu din Sibiu

Infografie

http://www.managercoach.ro/ ;
http://www.rosscon.ro/ ;
http://www.agir.ro/ ;
http://www.wikipedia.ro/ ;
http://cssas.unap.ro/ ;

Bibliografie
Aniei M., Psihologie experimental, Editura Polirom, Iai, 2007.
Sfrlog B., Ralea M., Badea D., Comportament organizaional militarcurs, Editura Academiei Forelor Terestre ,,Nicolae Blcescu, Sibiu,
2010.

17