LOGO

Comunicare organizaţională

C5 Grupul
și comunicarea în grupul de lucru

lect. dr. Mădălina Danilet

Repere

A Caracteristici ale grupului de lucru

B Tipologia grupurilor de lucru

C Comunicare şi relaţionare la nivelul grupului

A. Grupul de lucru– posibile definiri

= entitate ce reuneşte cel puţin trei membri

şi care este centrată pe sarcină

= număr restrâns de persoane, cu resurse

complementare, reunit pentru atingerea
unui obiectiv comun
 ?????

Trei oameni care folosesc aceeaşi maşină de serviciu

pentru a onora comenzile către clienţi formează un
grup de lucru??

Dar zece oameni, extrem de talentaţi, angajaţi în

acelaşi departament de cercetare??

Dar zece studenţi, deştepţi, tineri şi frumoşi, reuniţi în

aceeaşi sală de seminar??
Un posibil răspuns ...

Trei oameni care folosesc aceeaşi maşină de serviciu pentru a

onora comenzile către clienţi formează un grup dacă:

- angajează interacţiuni cu ceilalţi membrii ai

grupului,

- percep sarcina ca fiind una comună (împărtăşită) şi

- dezvoltă conştiinţa apartenenţei la acel grup.

Grupul de lucru– încă o definiţie ... (Jablin, Sussman, 1983)

“Grupare de trei sau mai multe persoane din

organizaţie care interacţioneză (mai mult sau mai
puţin regulat) de-a lungul unei perioade de timp,
care conştientizează prezenţa celorlalţi membri, care
se percep ca un grup şi care sunt integrate într-o
reţea dinamică de sarcini, roluri şi aşteptări.”
Caracteristicile grupului de lucru

Membrii grupului:

ü sunt în interacţiune unii cu alţii

ü împărtăşesc un scop comun şi un ansamblu de norme

ü elaborează un ansamblu de roluri şi o reţea de atracţii

interpersonale
Semnele de recunoaştere (SR)
Strokes în Analiza Tranzacţională

- verbale sau nonverbale

- pozitive sau negative

- condiţionate sau necondiţionate

 SR (... şi în grupurile de lucru, şi în organizaţie)
A fi!
SR +, necondiţionate
Te iubesc! Te respect! Îmi placi! Mă
bucur că eşti aici!
Vitale – Energizante!
(existență, inițiativă, autonomie,
încredere)
SR –, necondiţionate
Nu-mi placi deloc! Nu am încredere
în tine! A cui pilă mai eşti şi tu?
Mortale – Devitalizante!
A face!
SR +, condiţionate
Te iubesc pentru că meriţi! Te
apreciez pentru că ești harnic! Îmi
place raportul pe care l-ai întocmit!
Diamante!
(acțiune, rutină, dependență, control)
SR –, condiţionate
Te penalizez pentru că ai întârziat
termenele! Te concediez dacă vei
continua aşa!
Bisturiu!
 SR (... şi în grupurile de lucru, şi în organizaţie)

A fi! A face!
SR +, necondiţionate SR +, condiţionate

Funcția de motivare Funcția de producție, de

creație

SR –, necondiţionate SR –, condiţionate

Blocajul/ Încremenirea Funcția de control

 Problemele legate de semnele de
recunoaştere

- Nu oferim SR in mod liber

- Nu acceptăm când avem nevoie

- Nu respingem SR care nu ne servesc

- Nu cerem SR când avem nevoie

- Nu ne oferim singuri SR
Modurile de structurare a timpului de comunicare =
un posibil instrument de evaluare şi de intervenţie.

Intimitate
jocul psihologic
Activitate

Pastime/ Divertisment

Ritual

Retragere / Izolare
Legătura dintre organizarea (structura) şi funcţionarea
(dinamica) grupurilor (J. L. Moreno)

1. natura relaţiilor reciproce (atracţie, respingere,

indiferenţă)

2. sensul relațiilor (unilaterale sau reciproce)

3. densitatea relațiilor în cadrul grupului (coeziune

sau dezbinare și conformism sau nonconformism)
Tipuri de structuri la nivelul grupurilor de
lucru (J. L. Moreno)

§ structurile introvertite

§ structurile extravertite

§ structurile solitare

§ structurile echilibrate

§ structurile interior-agresive

§ structurile exterior-agresive
O sursă de încredere și o perspectivă inedită asupra
comunicării interpersonale și de grup în organizații

Vă invit să citiți articolul și să urmăriți înregistrarea

video (6-7’).

https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-
great-teams?autocomplete=true
 Legătura dintre organizarea (structura) şi
funcţionarea (dinamica) grupurilor (J. L. Moreno)

Distribuţia şi dispunerea alegerilor reciproce în graful

sociometric oferă indicii despre natura închisă sau deschisă a

reţelelor de comunicare, despre formele de închidere, iar

pentru cele închise permit identificarea mărimii şi structurii

găştilor (triunghi, pătrat, stea), a indivizilor de contact

(centrali) şi a celor marginalizaţi.

 Variabile ce influenţează performanţele
grupului

1. Energia şi caracteristicile grupului.

2. Obiectivele grupului.

3. Procesele de tratare a informaţiei (tipologia

interacţiunilor).

4. Structurile sistemului – grup (formele de grupare şi

rolurile, regulile de participare).
1. Energia şi caracteristicile grupului

Energia grupului este furnizată de energiile persoanelor care

îl compun şi de energiile relaţiilor dintre aceste persoane.

Relaţia dintre indivizi este tot mai frecvent considerată a treia

entitate (Salomé, 2003; Moreau, 2004) ce însoţeşte
interacţiunea dintre două sau mai multe persoane.

1 + 1 poate fi mai mare sau mai mic decât 2, după cum

relaţia este pozitivă sau negativă.

În acest context, relaţia este componenta care

transformă individul în membru al grupului.
Caracteristicile grupului
a. dimensiunile grupului.
- dimensiunea optimă a unui grup de lucru oscilează între 3 şi 12
persoane

recomandări generice (Amado şi Guittet, 1997):

problemă logică → grupul de 3
problemă de tip creativ → grupul de 6
confruntarea opiniilor şi a punctelor de vedere → grupul de 12

“un manager ar trebui să coordoneze direct echipe de maximum 12-

15 persoane. După acest punct fenomenele de subgrupare şi
problemele de organizare devin aproape inevitabile, iar nivelurile
dezinteresului şi nemulţumirii cresc.” (Hare, 1972).

În grupurile mici, timpii de intervenţie sunt mai generoşi pentru

fiecare membru, iar coeziunea şi nivelul de satisfacţie cresc, de
asemenea.
Caracteristicile grupului

b. gradul de convergenţă a mizelor personale cu cele

colective sau măsura în care energiile grupului sunt
disponibile pentru a fi orientate spre o sarcină precisă.

c. istoria grupului (dacă există o istorie) sau

caracteristicile genezei sale (dacă grupul a fost creat
special pentru o anumită sarcină).
2. Patru obiective generice ale grupului

a. Consultarea

- strângerea de informaţii pentru o anumită sarcină

- descoperirea percepţiilor şi opiniilor membrilor grupului
- înţelegerea punctelor de vedere individuale
- descoperirea similitudinilor şi diferenţelor de percepţie şi
abordare etc.

b. Adoptarea unei decizii

- reţinerea unei opţiuni care angajează grupul

- obţinerea adeziunii tuturor membrilor la opţiunea respectivă
- obţinerea gradului de coeziune impus de realizarea sarcinii
asumate.
2. Patru obiective generice ale grupului

c. Rezolvarea unei probleme (sarcini)

“Dinamica grupului va fi determinată de natura sarcinii efectuate,

adică de complexitatea acesteia şi de tipul actelor de comunicare
şi al schimburilor pe care este susceptibilă să le inducă” (Abric,
1999).

Sarcină creativă
Vs.
Sarcină de tip rezolvare logică de probleme

Atenţie la reprezentarea naturii sarcinii !!

(harta poate fi mai importantă decât teritoriul)
2. Patru obiective generice ale grupului

d. Definirea unui obiect

- conceperea unei strategii noi pentru organizaţie
- pregătirea unui program de formare a angajaţilor
- conceperea unui set de măsuri administrative
- organizarea unui seminar
- construirea unor instrumente de lucru în management etc.
3. Procesele de tratare a informaţiei
(tipologia atitudinilor de comunicare)

sunt definite de:

- echilibrul atitudinilor angajate în procesele de

comunicare

- gradul de adecvare a atitudinii de comunicare cu

obiectivele concrete ale grupului
3. Procesele de tratare a informaţiei

Tipologia atitudinilor de comunicare (Abric, 1999;

Rogers, 1962):

a. atitudinea de interpretare

Relaţia maestru – discipol. Cineva ştie ceva ce este inaccesibil încă

celuilalt.

b. atitudinea de evaluare
Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau instituie o
astfel de diferenţă.

c. atitudinea de ajutor sau consiliere

Funcţioneză atunci când ajutorul devine echivalentul undiţei, nu al
peştelui.
3. Procesele de tratare a informaţiei

Tipologia atitudinilor de comunicare (Abric, 1999;

Rogers, 1962):

d. atitudinea de chestionare
Relaţia anchetator – anchetat transpiră oricum. Poate fi pozitivă
atunci când urmează altor comunicări.

e. atitudinea de comprehensiune (de înțelegere)

Facilitează exprimarea, pentru că semnalizează interesul real
pentru celălalt şi o situaţie eliberată de ameninţările
intervenţiilor „interlocutorului”. Reformularea este
materializarea acestei atitudini.
4. Structurile sistemului – grup

a. Reţelele de comunicare

b. Rolurile de comunicare

c. Structura afectivă a grupului

a. Reţelele de comunicare

• Sunt structuri care configurează modalităţile de circulaţie

a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant.

• Toate fenomenele de grup se află sub influenţa proprietăţilor

reţelei de comunicare.

• Cea mai importantă proprietate are în vedere centralitatea.

Între centralitatea reţelei şi performanţa şi moralul
grupului există o relaţie nemijlocită.
Reţelele de comunicare
În grupurile mici, reţelele de comunicare influenţează
- viteza şi exactitatea rezolvării sarcinilor
- tipul şi volumul actelor de comunicare
- recunoaşterea spontană a unui lider şi
- gradul de satisfacţie al participanţilor.

Reţeaua configurează şi percepţia asupra rolurilor fiecărui

participant.
În reţelele centralizate, personajul central este recunoscut ca lider şi
organizator. Dimpotrivă, în reţelele non-centralizate, organizarea
grupurilor şi repartiţia rolurilor nu-i mai preocupă pe participanţi.
Principalele tipuri de reţele de comunicare
 reţeaua de tip cerc

- oferă spaţiu pentru un schimb intens de comunicare

- comunicarea este relativ lipsită de organizare

- grupul nu are un lider recunoscut

- indicele de conexiune este mai mare (2)

- satisfacţia participanţilor creşte

- grupul este, însă, ineficient; timpul de reacţie şi rata

erorilor cresc.
reţeaua omogenă (cristal, cu toate canalele deschise)

- este situată la extrema descentralizării

- este specifică sistemului participativ de
management
- indicele de conexiune este maxim (4)
- nu există un lider recunoscut
- grupul se organizează greu
- timpii de reacţie şi rata erorilor sunt mari
b. Rolurile de comunicare

Se instaurează la nivelul grupurilor pe seama unui

proces natural de diviziune a muncii.

Indivizii tind să se specializeze în funcţie de

capacităţile sau motivaţiile personale şi în funcţie
de reacţia grupului faţă de intenţiile lor, reale sau
aşa cum sunt ele percepute. (Anzieu şi Martin, 1994).
Rolurile de comunicare

În organizaţii, angajaţii pot îndeplini simultan roluri

desemnate şi roluri emergente.

Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura

organizatorică şi indică cine ce face şi cine le poate spune
altora ce să facă.

Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface

nevoile socioemoţionale ale membrilor grupului sau pentru
a susţine realizarea sarcinilor formale (Zaborilă, 2004).
Rolurile de comunicare

Asumarea şi activarea rolurilor se realizează în două planuri:

- unul sociologic - definit de ansamblul conduitelor

considerate „normale” pentru deţinătorul unui rol desemnat
sau emergent şi recunoscut de ceilalţi în termeni de
aşteptări;

- unul intersubiectiv - orice rol ne pune „în contact” cu

parteneri care se definesc în raport cu noi înşine, în vreme
ce noi ne definim în raport cu ei.

Rolul funcţionează în relaţie cu un contra-rol.

Nu există angajat fără patron, manager fără subalterni, şefi

fără supuşi, Victimă fără Persecutor sau Salvator etc.
Rolurile de comunicare

Relaţia între performanţa grupurilor şi natura rolurilor este

apreciată pozitiv atunci când rolurile funcţionează izomorf
cu natura sarcinii şi cu reţeaua socială a grupului.

Relaţia negativă cu performanţa apare odată cu manifestarea

ambiguităţii rolurilor (loialitatea faţă de grup poate fi
contrapusă loialităţii faţă de organizaţie, de exemplu) şi a
conflictelor de rol (managerul aflat în grevă alături de
subordonaţi).
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

1. Portarul (gatekeeper)

- Controlează circuitul mesajelor între membrii grupului şi/ sau între

grupurile ce formează structura de comunicare a organizaţiei
(ex. secretara, joacă aproape implicit acest rol).

- Atunci când rolul de portar este activat pentru a proteja interesele

anumitor persoane sau grupuri privilegiate din firmă,
performanţa grupurilor („privilegiate” sau nu) şi a organizaţiei
este sabotată, tocmai pentru că limitează accesul la informaţii,
la comunicare deschisă şi la dreptul de alegere.
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

2. Legătura
- Îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau mai
multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului.

- Funcţionează similar „portarului”, cu diferenţa că filtrarea

informaţiilor are loc la nivelul ambelor entităţi conectate.

- În principiu, nu aparţine nici unui grup, este echidistantă şi are

rolul de a găsi un limbaj comun pentru părţile implicate în
procesele de comunicare.

- Poate complica mult funcţionarea relaţiilor interpersonale şi

interdepartamentale, pentru că orice verigă în plus amplifică
distorsiunea mesajelor.

- Efectele se văd în problemele de coordonare şi în simptomul

personajului de „neînlocuit”.
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

3. Liderul de opinie

- Influenţează şi direcţionează atitudinile şi comportamentele

persoanelor şi ale grupurilor.

- Mesajele sale sunt focalizate spre componentele persuasive.

- Joacă adesea rolul de interpret şi prescriptor al comportamentelor

de urmat/ de schimbat.

- Influenţa sa se poate baza pe accesul la informaţii refuzate altor

membri ai grupului, pe calităţile personale, pe suportul
persoanelor cu statut ridicat în companie sau, cel mai adesea, pe
o combinaţie a acestor circumstanţe.
Rolurile speciale de comunicare din organizaţii

4. Cosmopolitul

- Orientat spre comunicarea cu mediul extern organizaţiei.

- Scanează şi filtrează relevanţa mesajelor ce vin din exteriorul firmei.

- Călătoreşte, are acces la publicaţiile de interes pentru firmă, este

afiliat unor organisme profesionale, reprezintă firma la evenimente etc.

- Influenţa negativă asupra performanţei intervine atunci când

cosmopolitul îşi foloseşte rolul pentru a acumula putere în raport cu
ceilalţi membri ai organizaţiei şi pentru a controla de o manieră
univocă, ne-negociabilă, schimbările de un fel sau altul.
c. Structura afectivă a grupului

2 indicii majore:

1. Reţeaua de afinităţi
2. Moralul membrilor grupului

Prin afinitate se înţelege orice relaţie bazată pe reciprocitate, adică o

relaţie care implică o operaţie de alegere şi o satisfacţie afectivă
trăită de agenţii săi (Maisonneuve, 1970).

Moralul unei echipe de lucru se poate defini ca fiind „existenţa […]

sentimentului de a fi acceptat şi de a aparţine unui grup de
oameni, aderând la scopuri comune şi crezând în aceste scopuri”
(Blum, 1949)
Structura afectivă a grupului

Anzieu şi Martin (1994) reţin o cvadruplă determinare a

moralului grupului:

ü Sentimentul de a fi împreună sau cooperarea de grup;

ü Nevoia de a avea un obiectiv;

ü Posibilitatea de a observa un progres în drumul spre obiectiv;

ü Faptul că fiecare membru are sarcini specifice semnificative,

absolut necesare îndeplinirii obiectivului.
Structura afectivă a grupului
Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a
corelaţiei directe şi pozitive între

- densitatea afinităţilor,
- nivelul moralului şi
- performanţa grupurilor.

Studiile asupra grupurilor angajate în activităţi de mare

risc sau în perioade critice, precum şi echipele de

sportivi au fost sursa celor dintâi confirmări.

 Comunicarea

Informaţiile Informaţiile
asupra
definesc informaţiilor

CONŢINUTUL definesc

(nivelul de sarcină al RELAȚIA

comunicării)
(nivelul de interacţiune,
nivelul socio-emotiv)
“Mecanismele înţelegerii reciproce
funcţionează bine exact atunci când
nu le percepem” Mihai Dinu, 1997