UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” – SUCEAVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE

PUBLICĂ

Belbin și rolurile în echipă

Student: Vărăreanu Andreea

Specializare: AFRUO, AN 2, SEM I

Suceava 2020
Rolurile de Echipă Belbin

Teoria Rolurilor de Echipă Belbin reprezintă rezultatul a peste 9 ani de cercetări realizate de
către Dr. Meredith Belbin şi echipa sa în domeniul comportamentului uman şi contribuţiei la
locul de muncă. Rezultatul acestor cercetări a fost publicat pentru prima oară în anul 1981, iar
teoria rolurilor de echipă a fost imediat recunoscută şi acceptată de mediul academic şi de afaceri
ca reprezentând un instrument foarte important de management al resurselor umane.

Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin ca “tendinţa specifică unei persoane de a se
comporta, contribui şi interacţiona cu cei din jur”. Belbin şi echipa sa au identificat nouă astfel
de roluri reprezentând combinaţii unice de aspecte comportamentale pozitive şi negative. În
practică, o persoană este capabilă să abordeze două, trei sau chiar patru roluri preferate,
principale. Aceeaşi persoană poate deţine câteva roluri secundare, pe care să le abordeze atunci
când situaţia o cere şi un număr de roluri pentru care nu este potrivită, pe care de fapt trebuie să
le evite. Distribuţia acestor roluri derivă din profilul personal ce se realizează prin captarea prin
mijloace specifice a percepţiei proprii şi a percepţiei observatorilor (colegi, manager,
subordonaţi, colaboratori, clienţi, etc.) asupra comportamentului persoanei respective.

În plus faţă de profilul personal se poate realiza şi un profil al postului deţinut de persoana
respectivă. Multitudinea de informaţii obţinute la nivel individual, al posturilor şi al întregii
echipe fac din teoria rolurilor de echipă un instrument excelent de evaluare individuală,
management a dezvoltării personale, construire şi dezvoltare a echipei, conducere a echipei,
selecţie a candidaţilor pentru un anumit post, educaţie managerială.

Evaluarea personală

Aşa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizează prin prisma a
două tipuri de percepţii: percepţia proprie şi percepţia observatorilor. Unul dintre atu-urile
aplicării teoriei rolurilor de echipă este tocmai această posibilitate de a capta percepţia
observatorilor: a acelor persoane care interacţionează şi intră în contact cu persoana observată.
Cumularea informaţiei subiective obţinută din partea fiecărui observator permite identificarea
unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici
dominante oferă credibilitate pentru că reprezintă rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe
persoane. Şi în final, ceea ce contează în realitate este modul în care o anumită persoană este
percepută de către cei cu care vine în contact, mai degrabă decât ceea ce crede persoana
respectivă despre comportamentul său.

Această comparaţie dintre percepţia proprie şi percepţia observatorilor reprezintă un aspect cheie
în managementul personal. În acest caz este important să ne raportăm la percepţia observatorilor
şi să înţelegem de ce există anumite diferenţe dintre cele două percepţii, atunci când ele există.
Acest lucru poate fi realizat prin investigaţii ulterioare evaluării, prin discuţii cu toate tipurile de
observatori (manager, colegi, subordonaţi), prin stimularea furnizării de feedback de către aceştia
şi prin acordarea unei atenţii sporite înţelegerii feedback-ului primit.

Graficul alăturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare şi prezintă distribuţia rolurilor în
cadrul percepţiei proprii (în stânga) şi în cadrul percepţiei observatorilor (în dreapta).

2
Profilul individual al rolurilor de echipă ne ajută să ne înţelegem mai bine pe noi înşine, ne
explică anumite abordări şi preferinţe proprii prin prisma unui concept, respectiv cele nouă
tipologii de comportament şi contribuţie la locul de muncă. Dacă reuşim să ne descoperim pe noi
înşine prin prisma acestor roluri, cu siguranţă că putem să-i înţelegem şi pe cei din jurul nostru
folosind acelaşi procedeu. Pin intermendiul rolurilor de echipă putem înţelege şi interpreta mai
bine informaţiile pe care le deţinem despre noi înşine şi despre persoanele cu care lucrăm.

Dezvoltarea personală

În baza profilului individual al rolurilor de echipă putem decide care sunt domeniile pe care ar
trebui să le dezvoltăm în aşa fel încât performanţa noastră individuală să se îmbunătăţească.
Primul punct de plecare este dat de comparaţia dintre natura sarcinilor pe care le îndeplinim în
mod curent, respectiv tipurile de contribuţii cerute de acestea pe de o parte şi profilul personal al
rolurilor de echipă pe de altă parte. S-ar putea să ne aflăm în situaţia în care să trebuiască să
dezvoltăm câteva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca în felul acesta să abordăm cu
naturaleţe acele aspecte ale activităţii noastre care reclamă exploatarea acelor roluri. Înţelegând
natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe care le îndeplinim şi comportamentele specifice
rolurilor de echipă putem să decidem care sunt direcţiile pe care trebuie să le dezvoltăm şi care
sunt cele mai potrivite metode prin care să realizăm acest lucru. Această decizie este cu atât mai
importantă dacă luăm în discuţie paşii viitori de carieră şi cerinţele viitoare cărora trebuie şi
dorim să le facem faţă.

3
Al doilea punct de plecare în dezvoltarea personală constă în comparaţia dintre percepţia proprie
şi percepţia observatorilor şi luarea unei decizii referitoare la acţiunea pe care trebuie să o
întreprindem pentru a “egaliza” cele două percepţii.  O persoană de succes este caracterizată de o
corespondenţă bună dintre percepţia proprie (ceea ce crede despre sine) şi percepţia
observatorilor (ceea ce cred colegii despre ea). Pentru a realiza acestă corespondenţă, în cazul în
care ea nu se manifestă, există două opţiuni. Prima ar fi ca persoana respectivă să-şi ajusteze
percepţia proprie în funcţie de percepţia observatorilor; a doua ar fi ca persoana respectivă să-şi
promoveze mai bine anumite atu-uri pentru ca acestea să fie percepute ca atare de către
observatori.

Al treilea punct de plecare îl constituie cerinţele echipei pentru anumite roluri. S-ar putea
întâmpla ca nici un membru al echipei să nu abordeze în mod natural un anumit rol cerut de
specificul obiectivelor şi de contextul în care se află echipa. În acest caz o anumită persoană
poate decide să dezvolte un rol secundar pentru a “umple golul” din cadrul echipei.  În acest caz
am putea discuta despre o decizie naturală de dezoltare personală sau despre un sacrificiu pe care
îl face o anumită persoană în interesul echipei. În ultimul caz este de preferat ca acest sacrificiu
să nu dureze foarte mult pentru a nu genera demotivarea persoanei respective.

Obiectivele de dezvoltare a unor roluri de echipă pot fi incluse în planul general de dezvoltare
personală şi pot fi coroborate cu sistemul de evaluare a performanţei. Evaluarea rolurilor de
echipă poate fi repetată la intervale regulate de timp pentru a identifica modul în care evoluează
profilul personal de-a lungul timpului, în ce măsură obiectivele de dezvoltare personală au fost
atinse şi ce anume mai trebuie realizat.

Construirea şi dezvoltarea echipei

Informaţiile despre rolurile de echipă obţinute pentru indivizi şi pentru posturile pe care le ocupă
ne ajută să construim o echipă echilibrată. Echilibrul echipei reprezintă un concept foarte
important în cadrul teoriei rolurilor de echipă deoarece rezultatele cercetărilor au demonstat că
echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru presupune ca echipa
să deţină acele roluri cerute de natura obiectivelor şi a contextului în care se află ea şi în acelaşi
timp să nu existe în cadrul echipei prea multe roluri de acelaşi tip care pot intra în conflict.
Echipele de success conştientizează atu-urile şi slăbiciunile pe care le deţin, maximizează
punctele tari şi evită să se angajeze în domenii pe care nu le stăpânesc, sau caută soluţii
alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele neperformante eşuează fie pentru că nu
conştientizează starea lor şi atunci se învârt într-un cerc vicios de încercări şi eşecuri
consecutive, fie pentru că, deşi obţin informaţiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a
le pune la lucru.

Informaţiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:

 a determina punctele tari şi slabe ale echipei şi a le exploata în consecinţă;

 a delega activităţile în funcţie de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le îndeplini;
 a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine împreună şi îşi pot complementa
reciproc atu-urile şi slăbiciunile;
 a evita apariţia fricţiunilor şi conflictelor în cadrul echipei;

4
  a organiza abordarea în paralel a activităţior de către grupuri echilibrate în aşa fel încât
obiectivele echipei să fie realizate mai eficient;
 a asigura o conducere adecvată a echipei (individuală sau colectivă);
 a sprijini decizii de recrutare internă sau externă care să ia în considerare realizarea
echilibrului echipei;
 a sprijini deciziile de carieră ale membrilor echipei prin indicarea domeniilor în care
rolurile naturale ale acestora sunt cel mai bine exploatate şi pot conduce la obţinerea unor
rezultate cât mai bune.

Teoria rolurilor de echipă se aplică foarte bine în cazul echipelor tinere, atunci când avem la
dispoziţie mai multe opţiuni de selecţie şi de organizare.  Dar ea se aplică la fel de bine şi în
cazul echipelor mature a căror componenţă este stabilită deja. Important în cazul acestor echipe
este ca ele să conştientizeze dinamica relaţiilor din interiorul lor şi de la interfaţa cu celelalte
echipe şi modalităţile de contribuţie şi interacţiune ale fiecărui membru. Membrii acestor echipe
trebuie să decidă asupra unui stil de lucru şi a unor măsuri de dezvoltare ce trebuie luate la nivel
individual şi al întregii echipe pentru a asigura funcţionarea adecvată a acesteia şi furnizarea
rezultatelor aşteptate.

Selecţia candidaţilor

În procesul de formare şi dezvoltare a unei echipe este indicat să luăm în considerare mai multe
tipuri de informaţii referitoare la candidaţii ce concurează pentru ocuparea unui post vacant sau a
unuia nou creat. Primul tip de informaţii se referă la eligibilitatea candidaţilor exprimată prin:
studiile, calificarea, experienţa de lucru, referinţele, impresia în urma interviurilor de recrutare.
Al doilea tip de informaţii se referă la potrivirea candidaţilor cu natura activităţilor din cadrul
postului şi cu cerinţele de contribuţii din cadrul echipei. Această potrivire este dată de
aptitudinile, flexibilitatea, rezultatele candidatului la testele de comportament şi personalitate,
dar şi de necesitatea de a realiza un echilibru de roluri în cadrul echipei.

Aşa cum am menţionat deja se poate realiza un profil al rolurilor de echipă pentru un anumit loc
de muncă. Acest profil este determinat de specificul activităţilor din cadrul postului respectiv, de
cerinţele de interacţiunea cu cei din jur, de condiţiile de lucru şi eventualele constrângeri şi de
abilităţile mentale, experienţa şi instruirea pe care trebuie să le deţină ocupantul postului. Având
pe de o parte profilul rolurilor de echipă al postului vacant şi pe de altă parte profilul rolurilor de
echipă al candidaţilor, putem să facem o comparaţie dintre aceste două tipuri de informaţii şi să
identificăm care este persoana cea mai potrivită pentru a ocupa postul respectiv. Utilizarea în
mod adecvat a informaţiilor referitoare la criteriile de eligibilitate cât şi a celor referitoare la
criteriile de potrivire ne poate ajuta să realizăm decizii de recrutare mai bune cu consecinţe
pozitive pe termen lung.

5
Graficul alăturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare a potrivirii unui candidat cu un
post anume şi prezintă profilul postului în termeni de roluri de echipă (în stânga), percepţia
proprie a candidatului (la mijloc) şi percepţia observatorilor (în dreapta).

Conducerea echipei

Cele nouă roluri de echipă au fost grupate în trei categorii: roluri orientate către acţiune, roluri
orientate către relaţii şi roluri cerebrale. Modelul acestor trei categorii de roluri se suprapune
foarte bine peste modelul de descriere a unei echipe prin intermediul obiectivelor, indivizilor şi
relaţiilor dintre aceştia. Aplicarea în practică a acestor două modele ne permite să înţelegem şi să
decidem asupra tipurilor de contribuţii necesare echipei conform cu situaţia concretă în care se
află aceasta.  Dacă ne referim la activitatea de conducere a unei echipe putem discuta despre trei
aplicaţii imediate ale teoriei rolurilor de echipă.

Prima aplicaţie derivă din necesitatea unui lider de a aborda stiluri diferite de conducere conform
cu situaţia în care se află el şi echipa sa. În mod ideal un lider trebuie să fie capabil să abordeze şi
să combine atenţia faţă de realizarea obiectivelor şi furnizarea rezultatelor, cu interesul personal
faţă de membrii echipei şi cerinţele lor specifice şi cu grija pentru existenţa şi dezvoltarea unor
relaţii adecvate în cadrul echipei. Informaţiile de roluri de echipă despre sine şi despre
persoanele din subordine îl pot ajuta pe lider să conştientizeze diversele situaţii prin care trece
el/ea şi echipa sa şi să acţioneze în consecinţă.

6
A doua aplicaţie se referă la multitudinea de informaţii şi moduri de exploatare a lor aflate la
dispoziţia managerului. Discutăm aici despre decizii şi acţiuni conştiente ale liderului bazate pe
informaţiile referitoare la rolurile prezente în cadrul echipei:

 asignarea unor activităţi din cadrul echipei acelor persoane care sunt capabile să le
abordeze în mod natural şi care vor acoperi cu uşurinţă cerinţele acestora.  Acest lucru
permite obţinerea rezultatelor dorite, dar şi motivarea individuală pentru realizarea în
bune condiţii a sarcinilor echipei;
 recrutarea şi selecţia personalului pentru a asigura echilibrul echipei şi capacitatea
acesteia de a răspunde pozitiv la provocările generate de complexitatea obiectivelor şi
modificările de context intern sau extern ce influenţează performanţa echipei;
 coroborarea informaţiilor referitoare la comportamentul şi contribuţia membrilor echipei
cu performanţa lor individuală şi identificarea zonelor ce trebuiesc îmbunătăţite;
 furnizarea de sprijin şi consiliere pentru dezvoltarea personală a membrilor echipei şi
planificarea carierelor;
 construirea echipelor şi dezvoltarea lor fie că este vorba de echipe tinere sau mature,
echipe de proiect, interdepartamentale sau echipe de conducere.

A treia aplicaţie derivă din necesitatea de a alege un lider în funcţie de situaţia în care se găseşte
echipa. Dr. Belbin a identificat două tipologii de conducători de echipă care se manifestă distinct.
Atunci când echipa se află într-un mediu ostil, se confruntă cu diverse obstacole sau traversează
o perioadă de criză este nevoie de un lider care se preocupă în mod natural de atingerea
obiectivelor, care impulsionează şi trage echipa după el, are dorinţa, energia şi capacitatea de a
trece peste orice bariere pentru a furniza rezultatele aşteptate. În situaţia în care echipa s-a
maturizat, iar  membrii ei deţin aptitudinile necesare pentru îndeplinirea activităţilor este nevoie
de un lider care să se asigure că toate resursele, talentele şi competenţele sunt puse la lucru în
mod adecvat, că relaţiile din cadrul echipei se dezvoltă armonios şi că obiectivele echipei sunt
atinse prin coordonarea efcientă a eforturilor individuale şi de grup.

Educaţia managerială

Teoria rolurilor de echipă ne oferă un mod nou şi interesant de a ne percepe pe noi înşine şi pe
cei cu care lucrăm.  Ne oferă oportunitatea de a ne cunoaşte şi înţelege mai bine, de a
conceptualiza informaţiile pe care le deţinem despre comporatmentul nostru şi de a utiliza în
practică un model  eficient de acţiune şi decizie. Informaţiile obţinute despre profilul personal şi
al posturilor în termeni de roluri de echipă ne oferă o gamă largă de aplicaţii atât la nivel
individual cât şi la nivelul întregii echipe. În mod special managerii echipelor pot exploata aceste
informaţii pentru a îmbunătăţi performanţa echipelor şi a asigura succesul lor.

Personalul de specialitate din cadrul departamentelor de resurse umane poate utiliza informaţiile
respective pentru a sprjini activităţile de recrutare, evaluare a personalului, dezvoltare personală,
planificare a carierei, îndrumare şi consiliere. Şi nu în ultimul rând, fiecare persoană care vine în
contact cu aplicarea teoriei rolurilor de echipă va beneficia de o înţelegere superioară a factorilor
comportamentali şi de interacţiune la locul de muncă, îşi va îmbogăţi bagajul de cunoştinţe şi
instrumente manageriale proprii şi va putea exploata informaţiile obţinute pentru a-şi  îmbunătăţi
performanţa în cadrul organizaţiei.

7
Aplicarea Teoriei Rolurilor de Echipă

Teoria rolurilor de echipă şi instrumentele aferente pot fi însuşite cu ajutorul unor programe de
instruire şi consultanţă ce au rolul de a asigura transferul de cunoştinţe către participanţi şi de a
facilita aplicarea conceptelor teoretice în practică. Aceste programe se adresează următoarelor
categorii de personal:

 membrii echipelor tinere care doresc să se cunoască mai bine şi să îmbunătăţească modul
în care lucreză împreună;
 membrii echipelor de proiect sau echipelor interdepartamentale;
 membrii echipelor departamentale, formate din angajaţii care lucrează în acelaşi
departament;
 membrii echipelor de conducere, formate din managerii funcţionali;
 toţi angajaţii unei companii de dimensiuni mici sau medii.

Rolul programului de instruire este de a implica participanţii în:

 familiarizarea cu conceptul rolurilor de echipă şi cu informaţiile ce sunt furnizate de

instrumentele adiacente;
 înţelegerea profilului individual al rolurilor de echipă prin prisma percepţiei proprii şi a
percepţiei observatorilor;
 comunicarea acestei informaţii colegilor de echipă, furnizarea şi primirea de feedback;
 stabilirea de direcţii de dezvoltare personală;
 testarea şi aplicarea în practică a tehnicilor de construire şi dezvoltare a echipei
recomandate de către Meredith Belbin;
 analiza echilibrului echipei participante prin prisma rolurilor de echipă şi discutarea
modalităţilor de îmbunătăţire a performanţei echipei.

Programul de instruire poate fi complementat de activităţi de consultanţă care să susţină

aplicarea în practică a conceptelor învăţate, să faciliteze utilizarea activă a informaţiilor derivate
din evaluările individuale, să sprijine deciziile de dezvoltare personală şi a echipelor şi să asigure
persoanele implicate că exploatează corect tehnicile de îmbunătăţire a performanţei echipei.
Activităţile de consultanţă contribuie de asemenea la corectarea eventualelor devieri şi aplicări
greşite a informaţiile despre rolurile de echipă şi consolidează încrederea participanţilor în
conceptele şi instrumentele utilizate.

Teoria rolurilor de echipă Belbin reprezintă un instrument de management al resurselor umane,

iar cele mai bune rezultate se obţin atunci cînd personalul specializat al unei organizaţii
conştientizează facilităţile oferite de acest instrument şi îl utilizează în mod activ. Sprijinul oferit
de către toate nivelele manageriale ale organizaţiei este de asemenea foarte important, la fel ca şi
motivarea angajaţilor de a utiliza informaţiile obţinute pentru a a-şi îmbunătăţi performanţa
individuală şi contribuţia la nivelul echipelor din care fac parte.

Descrierea Rolurilor de Echipă Belbin

8
Categorii de roluri:

 roluri orientate către acţiune: Shaper, Implementer, Completer Finisher

 roluri orientate către relaţii: Coordinator, Teamworker, Resource Investigator
 roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

PLANT (PL): PL sunt inovatori şi inventatori, într-un cuvânt foarte creativi. Ei furnizează ideile
care stau la baza dezvoltărilor importante. De obicei ei preferă să acţioneze singuri, la o oarecare
distanţă de ceilalţi membri ai echipei, utilizându-şi imaginaţia şi acţionînd deseori în mod
neobişnuit. Ei tind să fie introvertiţi şi reacţionează puternic la critici şi laude. Unele dintre ideile
lor pot fi radicale şi de neaplicat în practică. PL sunt independenţi, inteligenţi şi originali. Se
poate întâmpla ca PL să nu comunice foarte bine cu persoanele care nu se află pe aceeaşi
“lungime de undă” cu ei.

RESOURCE INVESTIGATOR (RI): RI sunt adesea entuziaşti şi se remarcă ca extrovertiţi.

Sunt foarte pricepuţi să comunice cu oamenii atât din interiorul companiei cât şi din afară. Sunt
negociatori nativi, înclinaţi să exploreze noi oportunităţi şi să dezvolte contacte. Deşi nu sunt o
mare sursă de idei originale RI sunt foarte buni la a culege ideile altora şi a le dezvolta. Aşa după
cum spune şi numele, RI au aptitudinea de a afla ceea ce este disponibil şi ceea ce se poate
folosi. RI sunt bine primiţi de către cei din jurul lor datorită naturii lor deschise. RI sunt persoane
relaxate cu un simţ al curiozităţii foarte dezvoltat şi cu o capacitate de a vedea oportunităţi în
orice lucru nou. Cu toate acestea entuziasmul lor scade dacă nu este stimulat de cei din jur.

COORDINATOR (CO): CO au drept caracteristică distinctivă capacitatea de a-i face pe ceilalţi

să lucreze către atingerea unor ţeluri comune. Maturi, încrezători şi de încredere ei sunt gata să
delege. În relaţiile interpersonale ei sesizează rapid talentele individuale şi le folosesc în scopul
atingerii obiectivelor grupului. Chiar dacă CO nu sunt neapărat cei mai inteligenţi membri ai
echipei, ei au un orizont larg de vederi şi în general impun respect.

SHAPER (SH): SH sunt persoane foarte motivate, caracterizate de multă energie nervoasă şi de
nevoia imperioasă de a atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertiţi şi foarte
hotărâţi. Le place să provoace pe cei din jur şi sunt preocupaţi în permanenţă să învingă. SH le
place să conducă şi să-i determine pe ceilalţi să acţioneze. În momentul în care se află în faţa
unui obstacol găsesc un mod alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotărâţi şi convingători în
acelaşi timp. Au tendinţa de a reacţiona emoţional foarte puternic atunci când sunt frustraţi sau
dezamăgiţi. SH au “pielea groasă”, sunt predispuşi să discute în contradictoriu şi s-ar putea să le
lipsească înţelegerea aspectelor inter-relaţionale.

MONITOR EVALUATOR (ME): ME sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm.

Le trebuie mult timp pentru a lua decizii preferînd să gândească mult înainte. În mod obişnuit ei
au foarte bune aptitudini mentale şi au capacitatea de a judeca atent şi de a lua toţi factorii în
considerare. Un bun ME se înşeală foarte rar.

IMPLEMENTER (IMP): IMP au simţ practic foarte dezvoltat, se autocontrolează foarte bine şi
sunt disciplinaţi. Muncesc din greu şi abordează problemele într-o manieră sistematică. În
general IMP este o persoană loială companiei pentru care lucrează şi este mai puţin interesată de

9
urmărirea propriilor interese. Cu toate acestea IMP pot să le lipsească spontaneitatea şi să fie
inflexibili.

COMPLETER-FINISHER (CF): CF au o mare capacitate de a finaliza activităţile şi acordă o

mare atenţie detaliilor. Ei nu încep ceva ce nu pot duce la bun sfârşit. Motivaţia lor provine dintr-
o nelinişte interioară deşi din exterior ei par netulburaţi. În mod obişnuit ei sunt introvertiţi şi nu
necesită stimuli externi sau încurajări. CF pot fi intoleranţi cu cei ce sunt nepăsători. Nu sunt
dispuşi să delege, preferînd să facă ei înşişi ceea ce trebuie făcut.

TEAM WORKER (TW): TW sunt cei care susţin echipa cel mai mult. Ei sunt temperaţi,
sociabili şi preocupaţi de ceilalţi. Au o capacitate foarte mare de a fi flexibili şi de a se adapta
unei diversităţi de caractere şi situaţii. TW sunt receptivi şi diplomaţi. Sunt buni ascultători şi de
obicei sunt populari în cadrul grupului. Acţionează cu delicateţe, dar pot să fie indecişi în situaţii
critice.

SPECIALIST (SP): SP sunt indivizi care se dedică muncii lor, care sunt mândri de cunoştinţele
lor de specialitate şi de acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lor este de a menţine
standardele profesionale şi de a promova şi apăra propriul domeniu de activitate. Cu toate că se
arată foarte mândri de specialitatea lor, nu sunt foarte interesaţi de alte domenii. De fapt, SP
devin experţi prin concentrarea mai degrabă pe un domeniu îngust. Există puţine persoane care
au fie dorinţa fie aptitudinile de a deveni un adevărat SP.

10
Bibliografie
WWW.ZIARULFINANCIAR.RO

Dan Humelnicu,“MBA – Managing Partner”, ROSS Consultants

11