Sunteți pe pagina 1din 137

Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeste

in oameni!

Imbunatatirea Performantei, Restructurare si Reorganizare


Seminar Martie 2013

Agenda

Inceput 10:30 11:00 11:30 12:00 12:15 12:45 13:45 14:30 15:15 15:30 16:00 16:30

Sfarsit 11:00 11:30 12:00 12:15 12:45 13:45 14:30 15:15 15:30 16:00 16:30 17:00 Inregistrare participanti

Descriere

Concepte fundamentale ale managementului performantei. Masurarea performantei Pauza de cafea Indicatori Cheie de Performanta studiu de caz Pauza de masa Aspecte de optimizare fiscala Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei Pauza de cafea Tipuri de restructurare Managementul proiectelor de restructurare Reorganizarea judiciara

Pagina 2

Obiective

Acest modul isi propune sa:

Introduca audientei concepte fundamentale legate de managementul si masurarea performantei, restructurare si reorganizare Prezinte aplicatii practice ale acestor concepte pentru IMM-uri Identifice potentiale solutii de optimizare fiscala

Efectuarea unor analize este motivata nu numai in situatia in care firma are dificultati, ci si atunci cand se doreste imbunatatirea rezultatelor obtinute
Jean Pierre Thibaut

Pagina 3

MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Pagina 4

Concepte fundamentale ale managementului performantei


Definitii

PERFORMANTA ORGANIZATIEI Nivelul de eficacitate si eficienta al procesului prin care o organizatie furnizeaza bunuri si/sau servicii clientilor

MASURAREA PERFORMANTEI Procesul de aplicare a unor tehnici de cuantificare a eficacitatii si eficientei organizatiei

SISTEMUL DE MASURARE SI MANAGEMENT AL PERFORMANTEI .Sistem echilibrat si dinamic care sprijina procesul decizional prin colectarea, elaborarea si analiza datelor

Pagina 5

Concepte fundamentale ale managementului performantei


Principiul imbunatatirii continue

Context organizational Planificare strategica

Evaluarea si analiza rezultatelor Indicatori de performanta

Organizatie de succes
abilitate de a monitoriza permanent mediul extern pentru a observa oportunitati si schimbari, tendinte si riscuri sa identifice, atraga si aloce resursele necesare

1
PLANIFICA

3
VERIFICA

Managementul riscului Managementul proceselor Managementul resurselor

Invatare Imbunatatire Inovare

abilitate de a invata activ, de a schimba si inova sa efectueze in mod permanent o evaluare a strategiei, functiilor si operatiilor desfasurate, pentru a determina progresul si performanta proceselor sale

2
EXECUTA

4
ACTIONEAZA

Pagina 6

Concepte fundamentale ale managementului performantei


Ce factori determina performanta unei firme?
Mediul Intern
Structura organizatorica Strategia Cultura Resurse Roluri si responsabilitati Procese operationale Sisteme

Performanta

Referinta performanta din anii precedenti buget

Mediul Extern

Firmei

Industria: nivel de stabilitate, maturitate, crestere Piata: competitori, clienti, furnizori, profitabilitate Referinta performanta competitorilor cerintele si exigentele clientilor si ale investitorilor

Pentru a supravietui, orice organizatie trebuie sa se afle intr-o legatura permanenta cu mediul in care actioneaza si sa fie capabila sa faca fata modificarilor aparute in relatiile acesteia cu mediul

Pagina 7

Concepte fundamentale ale managementului performantei


Cine este interesat de performanta unei firme?
Echipa de conducere

evaluarea calitatii gestionarii resurselor si a capacitatii de dezvoltare durabila si stabilirea obiectivelor

Clienti
estimarea calitatii productiei/prestatiilor de care beneficiaza, precum si continuitatea activitatii

Investitori
estimarea intr-o maniera fiabila a valorii intreprinderii si a capacitatii de remunerare a capitalului investit

Autoritati
achitarea cu regularitate a impozitelor si conformitatea cu legislatia in vigoare

Creditori
capacitatea de rambursare a imprumuturilor pe termen lung si scurt, si capacitatea de a plati celelate obligatii financiare

Angajati
stabilitatea organizatiei pentru asigurarea locurilor de munca si plata salariilor

Pagina 8

MASURAREA PERFORMANTEI

Pagina 9

Managementul performantei
Provocari in masurarea performantei
Care credeti ca sunt provocarile in masurarea performantei unei firme?

Datele analizate sunt mai mult istorice decat orientate spre actiune Indicatorii cheie de performanta nu sunt relevanti sau masurabili Raportarea performantei nu este folosita in procesul decizional Procesul de masurare a performantei nu este organizat si repetabil Indicatorii de performanta nu sunt aliniati cu strategia organizatiei Multiple versiuni ale adevarului Modalitatea de masurare este gresita Prea multe date si indicatori si insuficiente date de calitate

Nu exista o singura masura care sa poata da imaginea completa a performantei unei firme
Pagina 10

Masurarea performantei
Necesitate si avantaje
De ce este necesara masurarea performantei?
Monitorizare Control Imbunatatire Coordonare Motivare

masurarea performantei efectiv inregistrate

identificarea si diminuarea diferentei dintre nivelul planificat si cel inregistrat

identificarea oportunitatilor pentru imbunatatirea situatiei actuale

oferirea de informatii pentru procesul decizional si facilitarea comunicarii interne si externe

incurajarea imbunatatirii continue in cadrul organizatiei

fiind utilizata pentru


Evaluarea masurii in care strategia si obiectivele organizatiei sunt indeplinite Crearea unei culturi de luare a deciziilor bazate pe fapte si indicatori Stabilirea obiectivelor si inducerea comportamentelor dorite la fiecare nivel al afacerii Gestionarea performantei angajatilor si acordarea beneficiilor Definirea continutului rapoartelor de management si proceselor de interventie care sunt necesare pentru a imbunatati performanta Dezvoltarea unor formate standard pentru procesele de planificare si bugetare, asigurand astfel alinierea si integrarea proceselor cheie

Pagina 11

Masurarea performantei
Viziunea de ansamblu
Exemplu
VIZIUNE

Sa fiu lider de piata sa dublez marimea organizatiei Sa ma concentrez pe crestere organica


STRATEGIE

OBIECTIVE

Sa-mi extind baza de clienti

Decizii cheie (ex. alocarea bugetului de marketing pe segmente) Reguli pentru luarea deciziilor (
ex. rentabilitatea investitiei)

DETERMINANTI AI PERFORMANTEI

Campanie strategica de marketing


ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

Responsabilitati (ex. echipa de vanzari)


INDICATORI CHEIE

Rentabilitatea clientilor Numar clienti noi Rentabilitatea investitiei in campania de marketing

Pagina 12

Instrumente de management al performantei


Modelul Balanced Scorecard
Balanced Scorecard este un instrument care transpune misiunea si strategia unei organizatii intr-un set cuprinzator de indicatori de performanta, oferind un model pentru sistemul de management si masurare a performantei

Perspectiva Financiara
Cum ne imbunatatim situatia financiara?

Perspectiva Clientului
Cum ne percep clientii?

Beneficii:
Alinierea operatiunilor conform planului strategic Suport in rapiditatea deciziilor referitoare la bugete,control si reducerea riscului Reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii si eficientei Prioritizarea imbunatatirii proceselor

Strategie si Viziune
Perspectiva Proceselor Interne
Cum sunt procesele interne critice succesului organizatiei?

Perspectiva Inovatiei si Dezvoltarii


Cum putem continua sa inovam si sa ne dezvoltam?

Pagina 13

Instrumente de management al performantei


Exemplu Balanced Scorecard la Vacante Aurii SRL
Catalina a fost numita in functia de Director General al companiei Vacante Aurii SRL, societate care are ca obiect de activitate organizarea vacantelor (transport, cazare si alte servicii, toate fiind rezervate in avans si incluse in pretul pachetului) pentru segmentul de piata al preturilor scazute. Veniturile companiei au crescut cu 10% in fiecare din ultimii 5 ani. Pana acum, compania a folosit pretul ca instrument competitiv principal, concentrandu-se mai mult pe profit decat pe calitatea serviciului oferit clientilor. In primele doua luni, in calitate de Director General, Catalina a urmarit depistarea problemelor majore cu care se confrunta compania. Plangerile clientilor au atins un nou record aproape 20% din clientii companiei s-au plans cu privire la calitatea cazarii si alte modificari neprevazute aparute pe parcursul vacantelor. De asemenea, Vacante Aurii SRL este criticata de presa locala, aceasta facand publice problemele companiei. Din nefericire, nici viitorul nu pare sa aduca vesti bune, rezervarile in avans fiind cu 30% mai scazute decit anul precedent. Catalina realizeaza ca urmarirea doar a profitului a avut un impact negativ asupra imaginii companiei. In consecinta, Catalina a ajuns la concluzia ca pe primul loc trebuie sa fie satisfactia clientilor, altfel veniturile si implicit profitul vor suferi, inevitabil. In aceste conditii, Directorul General a cerut indrumarea unui consultant cu privire la potentiale solutii pentru imbunatatirea situatiei. Acesta ii propune, ca un prim pas analiza dupa modelul Balanced Scorecard.

Cerinta: a) Pentru fiecare din cele patru perspective analizate de modelul Balanced Scorecard , determinati care ar fi punctele cheie/ intrebarile folosite in analiza situatiei companiei Vacante Aurii SRL; b) Identificati si discutati factorii cheie de succes pe care o companie trebuie sa ii urmareasca in acest segment al pietei.

Pagina 14

Instrumente de management al performantei


Exemplu Balanced Scorecard la Vacante Aurii SRL
Solutie a)
Perspectiva financiara
Profitul la nivel de pachet turistic/ client Diferite costuri ca % din vanzari costuri cu personalul/total vanzari, costuri cu subcontractorii/ total vanzari Analiza actual vs. bugetat, analiza rezultate curente vs. an precedent

Perspectiva clientului
% de clienti care revin % de clienti care au ales agentia in urma unei recomandari % de clienti care depun reclamatii % de clienti multumiti

Perspectiva proceselor interne

Strategie si viziune

Cat de rapid sunt solutionate reclamatiile? Se poate masura timpul de asteptare in momentul apelarii companiei si cat de rapid se raspunde la telefon? Cat dureaza procesarea unei comenzi?

Perspectiva inovatiei si dezvoltarii


Cate produse noi sunt dezvoltate anual ex. Pachete cu destinatii noi ? Ce pondere au noile pachete in total vanzari ? Care este perioada de timp in care un produs nou poate fi adus pe piata?

Pagina 15

Instrumente de management al performantei


Exemplu Balanced Scorecard la Vacante Aurii SRL
Solutie b)
Brand puternic Brandul si imaginea companiei sunt foarte importante in domeniul serviciilor. Actualii si potentialii clienti relationeaza mult mai usor cu un brand cunoscut. Acesta, de obicei, aduce garantia calitatii si a sigurantei, aspecte importante in vanzarea unor pachete de vacanta. Controale financiare bine puse la punct Marjele in acest tip de afacere sunt de obicei mici, in special datorita competitiei si orice variatii majore avand un impact puternic a supra profitabilitatii. Portofoliu de produse Competente administrative Abilitati de negociere, planificare si control Prin natura serviciilor oferite, compania trebuie sa integreze multe servicii :hoteluri, linii aeriene, transport,etc. Fara abilitati de negociere si control , societatea nu ar putea asigura calitatea si promtitudinea necesara organizarii unei vacante de calitate.

Brand puternic

Controale financiare

Abilitati de negociere

Strategie de marketing

Abilitati excelente de relationare cu oamenii Abiliatatile de relationare ale angajatiilor au un aport important in asigurarea satisfactiei clientilor. Compania trebuie sa angajeze si sa pregateasca angajatii in asa fel incat acestia sa poata raspunde eficient nevoilor clientilor. Competente administrative Compania interactioneaza cu multi organizatori de vacante si furnizori de diferite bunuri si servicii. Gestionarea acestor relatii este un element critic pentru succesul companiei. Politica de marketing coerenta si competitiva Portofoliu de produse cuprinzator: suficient de vast incat sa atraga clientii tinta; pachetele de vacanta trebuie sa fie in permanenta reinnoite in functie de tendinte ale pietei si nevoile identificate pentru fidelizarea si atragerea clientilor Promovare de calitate: pliante/brosuri/ alte modalitati de promovare constituie instrumentele primare de vanzare

Pagina 16

Masurarea performantei
Specificul IMM-urilor
Specificul IMM-urilor = sistem de masurare a performantei informal, nestructurat si concentrat pe indicatori financiari

IMM
Pagina 17

Masurarea performantei
Definirea un sistem de masurare a performantei
Exemplu: Retea de patiserii 5 locatii in oras + un sediu central

Definire strategie

Elaborare sistem de masurare

Implementare

Revizuire

Factori interni si externi: locatia competitia abilitatile vanzatorilor marja de profit specifica industriei Factorii critici de succes: calitatea disponibilitatea si diversitatea produselor fidelizarea clientilor din zona Strategie adecvata: aprovizionare flexibila ingrediente de buna calitate produse pregatite proaspat influx continuu, corelat cu cererea zilnica 8 sortimente card de reducere si fidelizarea

Indicatori financiari si non-financiari: marja profitului numar de clienti fidelizati din total numar clienti timp de aprovizionare ingrediente aruncate la sfarsitul zilei/total costuri cu ingredientele Masurarea se face pe baza datelor referitoare la vanzari, aprovizionare si costuri. Vanzatorii sunt platiti in baza unui salariu fix plus un comision din vanzari Furnizorii au clauze contractuale ce presupun penalitati in cazul intarzierilor.

Revizuirea implementarii conform planului: urmarirea implementarii indicatorilor asa cum au fost definiti daca sunt adaugati indicatori sau daca sunt scosi anumiti indicatori de la implementare, este necesara revizuirea intregului sistem de indicatori

Verificare periodica: comparatii cu valori bugetate analiza variatiei identificarea dificultatilor intampinate in masurare revizuirea relevantei indicatorilor selectati pentru a masura perfomanta

Pagina 18

Masurarea performantei
Aspecte importante in crearea unui sistem de masurare a performantei
Castigarea si mentinerea avantajelor competitive impune intreprinderilor o imbunatatire continua a capacitatilor de masurare si management al performantei afacerii lor Nevoile partilor implicate Adaptabilitate
Permite schimbari? Ex. daca un indicator se dovedeste inadecvat Ia in considerare nevoile tuturor partilor? Ex. angajati, actionari

Claritate si simplitate
Indicatorii sunt clari si usor de folosit?

Echilibru Aria de acoperire


Acopera reteaua de vanzari, aprovizionarea, functiile suport? Echilibru intre financiar si nonfinanciar?

Relatii de cauzalitate Aliniere cu strategia


Indicatorii sunt relevanti pentru strategie? Ex. diversitatea produselor Sunt luate in considerare relatiile de cauzalitate? Ex. marja profitului costuri si venituri

Pagina 19

Managementul performantei
Selectarea unor obiective si indicatori inadecvati
Exemple

Descrierea situatiei

Directorul unei fabrici primeste bonus trimestrial in functie de indeplinirea normelor de productie si livrarea produselor. Ceea ce se intampla ulterior cu produsele nu ii afecteaza performanta.

Un Centru de Relatii cu Clientii isi doreste sa realizeze un timp mai rapid de preluare si solutionare a apelurilor clientilor si utilizeaza ca masura a performantei numarul de apeluri incheiate. Aceasta masura a condus la incurajarea rezolvarii rapide sau amanarii rezolvarii problemelor raportate de clienti

Obiectiv strategic Masura

Marirea volumului de vanzari Numar de unitati produse / pe schimb Produse transmise spre vanzare, indiferent de cerere
VIZIUNE

Imbunatatirea serviciului cu clientii prin rezolvarea rapida a apelurilor Numarul de apeluri incheiate Grabirea apelurilor, si amanarea rezolvarii

Raspuns

Rezultat

Supraproductie reducerea profiturilor pe termen lung

Clienti nemultumiti pierderea clientilor

Pagina 20

INDICATORI DE PERFORMANTA

Pagina 21

Indicatori de performanta
Cum masuram performanta financiara a unei firme?
Discutie - Care credeti ca este masura fundamentala a performantei unei firme?
Maximizarea bunastarii actionarilor
Supravietuire Vreau sa imi continui existenta ca afacere Crestere si dezvoltare Vreau sa cresc afacerea Profit dar nu cu orice pret, ci ramanand profitabil

Abilitatea de a mentine fluxuri de numerar suficiente Abilitatea de a atrage fonduri

Cifra de afaceri Cota de piata Numar de angajati Numar de produse

Marja profitului (bruta si neta)

Discutie Dati exemple de indicatori care ar masura cele trei obiective


Pagina 22

Indicatori de performanta
De ce vorbim de un set de indicatori si nu de unul singur?
Caracteristici ale unui set bun de indicatori Aliniati
Obiective tinta Obiective realizate
Indicator A Indicator B Indicator C Indicator D Indicator E

Integrati

Comparabili

Bazati pe rezultate

Pe baza carora se poate actiona

Orientati catre viitor

Motivanti
Suficienti indicatori

Intuitivi / Usor de inteles

Echilibru intre numar si semnificatie


Dar nu prea multi

Pagina 23

Indicatori de performantei
Exemple de perspective diverse legatura cu BSC
Discutie Dati exemple de factori cheie de succes si indicatori ai performantei legati de cele patru perspective ale BSC
Perspectiva BSC Financiara Exemple de factori cheie de succes
Cresterea afacerii Reducerea costurilor

Exemple de indicatori
Marja profitului Cresterea cifrei de afaceri Rentabilitatea investitiei % venituri de la noi clienti (non-financiar) Compararea costurilor cu cele ale competitiei e.g. % de costuri administrative in total costuri Viteza de rotatie a activelor Compararea preturilor cu cele ale competitiei Indicatori ai produselor/serviciilor cu defecte Timpi de livrare Durata ciclului de productie Timpul necesar rectificarii Fluctuatia personalului Sugestii implementate % venituri din produse noi

Indicatori financiari (posibil si non-financiari)

Utilizarea activelor

Client

Pret Calitate Timp Proces operational Proces suport post-vanzare Angajati Procesul intern de acumulare de cunostiinte Inovatie

Interna

Indicatori non-financiari

Inovatie si invatare

Pagina 24

Indicatori de performanta
Exemple de indicatori financiari
Profitabilitate Lichiditate

Profit inaintea dobanzilor si a impozitului pe profit Rentabilitatea Capitalului Angajat = Capital Angajat (RCA) Lichiditate curenta = Capital Angajat = Active fixe + Active circulante Datorii pe termen scurt

Active Curente Datorii Curente Active Curente - Stocuri

Lichiditate imediata =
Rentabilitatea Financiara (RF) = Marja de profit net = Marja bruta din vanzari Profit net Cifra de Afaceri Profit din vanzari Cifra de Afaceri EBITDA = Profit inaintea amortizarii, dobanzii si impozitului pe profit Grad de indatorare = Profit net Capital Propriu

Datorii Curente

Indatorare
Datorii pe termen lung Capital propriu sau Grad de indatorare = Datorii pe termen lung Capital propriu + Datorii pe termen lung

Valoarea Actualizata Neta


Valori Actualizate Investitia Initiala

Eficienta
Cifra de Afaceri Viteza de rotatie a activelor totale = Total Active Stoc Mediu Durata de rotatie a stocurilor = Costul Vanzarilor x 365 zile Viteza de rotatie a creantelor = Datorii catre Furnizori Viteza de rotatie a creditelor furnizori = Cost Achizitii (pe credit) Creante Clienti Cifra de Afaceri x 365 zile x 365 zile

Pagina 25

Indicatori de performanta
Exemple de indicatori financiari structura arborescenta
Structurile arborescente ajuta la intelegerea viziunii de ansamblu, precum si a factorilor care pot influenta o anumita masura a performantei
Maximizarea bunastarii actionarilor

Vanzari

Vanzari nete

Profit net

Retururi/ Discounturi Cheltuieli cu bunuri/serviciil Cheltuieli cu publicitatea Alte cheltuieli Cheltuieli din exploatare

Stocuri

Capital angajat

Cheltuieli cu capitalul

Creante

Structura arborescenta ilustrativa


Furnizori Costul capitalului

Pagina 26

Indicatori de performanta
Exemplu de indicatori financiari
Hotel Vacanta Hotelul Vacanta este o afacere de familie si este deschis de 3 ani. Domnul Popescu, directorul general si actionarul principal al hotelului, este ingrijorat ca a inregistrat pierdere si va pune la dispozitie situatiile financiare ale ultimului exercitiu. Pe baza datelor din bilant si contul de profit si pierdere al hotelului Vacanta, calculati: Marja profitului net Rata rentabilitatii capitalului angajat (RCA) Indicatorul de lichiditate generala (curenta) Indatorarea Viteza de rotatie a creantelor

Analizati rezultatele din punct de vedere al performantei hotelului Vacanta.

Pagina 27

Indicatori de performanta
Exemplu de indicatori financiari Solutie
Hotel Vacanta Aspecte ale performantei I
Rezultatele privind performanta hotelului sunt mentionate in tabelul de mai jos:

Hotel Vacanta a inregistrat pierdere in perioada N, avand marja neta a profitului de -20%. Desi a inregistrat profit operational (marja bruta din vanzari este de 4%), pierderea neta se datoreaza in principal rezultatului financiar si mai specific cheltuielilor financiare. Acestea, corelate cu gradul de indatorare de 91%, sugereaza ca hotelul Vacanta are un serviciu al datoriei prea mare fata de cate venituri poate genera. Prin urmare, principala arie de investigat ar trebui sa fie gestionarea datoriilor. Indicatorul viteza de rotatie a creantelor trebuie de asemenea urmarit, avand in vedere ca in industria hoteliera plata se face in mod uzual in avans sau imediat dupa prestarea serviciilor creand astfel premisele unei colectari rapide a creantelor. Indicatorul de lichiditate este subunitar, ceea ce ar putea indica o problema de numerar. De investigat in continuare: Componentele veniturilor si cheltuielilor Natura creantelor Situatia Fluxurilor de Numerar Pagina 28

Indicatori de performanta
Exemple de indicatori non-financiari
Discutie Dati exemple de indicatori non-financiari pe ariile indicate.

Arie
Productivitate

Exemple generale de indicatori non-financiari


Resurse planificate versus consumate Resurse consumate versus disponibile Masuri ale productivitatii e.g. productie pe persoana, ora, schimb de lucru Indicatori ai calitatii produsului/serviciului Evaluari ale furnizorilor pe baza calitatii Numarul de reclamatii clienti Numarul de clienti pierduti Numarul de clienti noi Numarul de clienti care revin Timp de raspuns la cererile clientilor Numarul de vizite ale clientilor Numarul de vizite ale fortei de vanzari la clienti Absenteism (zile) Fluctuatia personalului Timp lucrat peste program (ore) Masuri ale satisfactiei angajatilor la locul de munca Proportia de produse/servicii noi raportate la cele vechi

Calitatea serviciilor

Satisfactia clientilor

Calitatea orelor de munca

Inovatie

Pagina 30

Indicatori de performanta
Exemple de indicatori non-financiari structura arborescenta
Structurile arborescente ajuta la intelegerea viziunii de ansamblu, precum si a factorilor care pot influenta un anumit indicator de performanta

Profit

Costuri Achizitie/ Productie Valoarea Marcii Profitabilitate pe Client

PROFITABILITATE

Venitul din Vanzari Volum mediu pe vanzare Rata vanzarilor efective

Imaginea Marcii

Loialitatea Clientului

Repetarea Vanzarilor

Costul Total al Deservirii Intentia de Achizitie Calitatea Clientilor Potentiali

Volumul Vanzarilor

Calitatea Produsului

Satisfactia Clientului Calitatea Serviciilor

Livrarea la timp

Experienta Clientului

Calitatea vanzarilor viitoare identificate

Produse disponibile

Ciclul de Productie

Numarul Clientilor Potentiali Generati

Pagina 31

Indicatori de performanta
Exemplu de indicatori non-financiari
Hotel Vacanta
Hotelul are un timp de raspuns la solicitarile de rezervare de maxim 48 de ore. Pretul camerelor este acelasi indiferent de sezon si conducerea hotelului nu ofera discount-uri pe motiv ca pretul camerelor deja reprezinta valoarea corecta oferita clientilor. Hotelul poate functiona 300 de zile pe an, restul fiind dedicate lucrarilor de intretinere si innoire, precum si concediilor personalului. Pe baza datelor operationale cu privire la activitatea hotelului Vacanta, propuneti si calculati: Un indicator cu privire la productivitate/utilizarea resurselor Un indicator cu privire la calitatea serviciilor Un indicator cu privire la inovatie

Corelati rezultatele cu indicatorii financiari si analizati, din punct de vedere al performantei, hotelul Vacanta.

Pagina 32

Indicatori de performanta
Exemplu de indicatori non-financiari Solutie
Hotel Vacanta Aspecte ale performantei II

Hotel Vacanta a avut un grad de ocupare din punct de vedere al noptilor de cazare vandute/nopti de cazare disponibile de sub 40%, ceea ce indica faptul ca nu valorifica intreaga capacitate de care dispune. Unul din motivele pentru gradul scazut de ocupare poate fi faptul ca marea majoritate (aprox. 90%) a clientilor Hotelului Vacanta fac rezervari direct la hotel si nu prin agentii sau site-uri specializate, ceea ce indica lipsa de vizibilitate pe piata serviciilor turistice. Un alt motiv pentru gradul scazut de ocupare poate fi lipsa de flexibilitate in stabilirea pretului produselor care corelata cu pierderea inregistrata de hotel poate indica lipsa competitivitatii. Nici din punct de vedere al diversificarii produselor hotelul nu pare a avea strategie, 98% din venituri venind din camere oferite pentru cazare si doar 2% din organizarea de evenimente. Desi nu avem indicatii cu privire la locatia hotelului si conditiile de pe piata pe care acesta activeaza, o prima analiza a performantei operationale a hotelului sugereaza ca Hotel Vacanta are probleme de utilizare a capacitatii si lipsa de flexibilitate in produsele pe care le ofera. Aceste probleme pot sta la baza faptului ca Vacanta nu genereaza suficiente venituri pentru a acoperi serviciul datoriei.

Pagina 33

Indicatori de performanta
Avantaje si dezavantaje ale indicatorilor non-financiari
Indicatorii nonfinanciari ofera indicatii importante privind performanta viitoare a organizatiei si credibilitatea echipei manageriale de a indeplini cu succes asteptarile investitorilor

Avantaje

Dezavantaje

Usor de calculat Usor de inteles si de cei fara cunostinte financiare Mai putin probabil de a fi manipulati

Aspectul financiar nu poate fi ignorat Prea multa informatie poate ingreuna procesul de luare a deciziilor Concentrarea pe obiective operationale poate distrage atentia de la strategia generala a firmei

Pagina 34

Indicatori de performanta
Exemplu de comparatii

Hotel Vacanta
1. De ce alte informatii aveti nevoie pentru ca analiza performantei hotelului Vacanta sa fie semnificativa?

2. Pe baza datelor aditionale cu privire la bugetul hotelului si situatiile financiare din perioada anterioara analizati in continuare performanta hotelului Vacanta.

Pagina 35

Indicatori de performanta
Exemplu de comparatii Solutie
Hotel Vacanta Aspecte ale performantei III
Datele comparative arata ca desi in perioada N, Vacanta este mai indatorata decat in perioada N-1, lichiditatea generala a scazut, ceea ce indica o posibila gestiune defectuoasa a lichiditatilor si ridica semne de intrebare asupra abilitatii hotelului de a-si acoperi datoriile in viitorul apropiat. Deviatia majora de la buget (era bugetata o marja neta a profitului pozitiva) arata ca exista deficiente in procesul de bugetare. Motivele pot fi supraestimarea veniturilor, subestimarea cheltuielilor, ipoteze incorecte sau inexistente cu privire la evolutia pietei, un model incorect, evenimente neasteptate.

Elemente si informatii esentiale in masurare continua a performantei:


Care sunt variatiile fata de perioada anterioara? Explicatii pentru toate deviatiile semnificative Care sunt variatiile fata de buget? Explicatii pentru toate deviatiile semnificative. Care este procesul meu de bugetare si care sunt intrarile de date? Cum evolueaza industria in care activez? Cine sunt competitorii mei? Cum pot obtine date despre competitorii mei? Cu ce alte industrii ma pot compara?

Pagina 36

Indicatori de performanta
Informatia necesara masurarii performantei
Discutie Ce fel de informatii ajuta la masurarea performantei? Care sunt costurile asociate acestor informatii?

Surse Interne

State de plata Situatii financiare Jurnalele de TVA Sisteme de productie Date de vanzari si marketing Registrul de imobilizari corporale

Exemple de costuri
timpul aferent luarii deciziilor manageriale abonamentele la publicatii si baze de date costul expertilor pentru analiza de piata timpul personalului implicat in colectarea,analiza si raportarea datelor

Surse Externe
Pagina 37

Web-site-uri si baze de date specializate Statistici si previziuni oficiale Situatii financiare competitie Publicatii de specialitate Analize de piata Evenimente Internet

Indicatori de performanta
Exemplu de informatii calitative
Hotel Vacanta
Aveti o discutie cu un expert in industria hoteliera. Acesta va spune ca tendintele sunt de a inregistra hotelurile pe cat mai multe site-uri specializate, cum sunt booking.com sau tripadvisor.com, deoarece din ce in ce mai multi clienti apeleaza la aceste site-uri, devenind cel mai important canal de vanzari al hotelurilor de marimea hotelului Vacanta. O alta tendinta este de a oferi pachete promotionale, cu discount-uri pentru rezervare timpurie sau pentru rezervarea unui numar mare de nopti, pentru a asigura ocuparea camerelor si, in consecinta, cresterea veniturilor. In ultima vreme, pe site-urile specializate, una dintre modalitatile cele mai des folosite o reprezinta oferirea de preturi reduse pentru rezervare timpurie. In zona in care se gaseste hotel Vacanta nu exista alte hoteluri si unitati de cazare si agrement. Este insa deja comunicat de autoritatile locale ca in zona sa va organiza incepand cu anul urmator Festivalul Baloanelor, un eveniment dedicat copiilor. Pe baza noilor informatii, analizati in continuare modalitati de optimizare a performantei hotelului Vacanta.

Pagina 38

Indicatori ai performantei
Exemplu de informatii calitative Solutie
Hotel Vacanta Aspecte ale performantei IV
Hotel Vacanta nu ofera posibilitatea rezervarilor pe site-uri specializate. Corelat cu gradul relativ scazut de ocupare a camerelor, acest fapt ar putea arata faptul ca Hotel Vacanta nu este suficient de vizibil pentru potentialii clienti si nu are o strategie de a-i atrage. In plus, lipsa de flexibilitate si inovare in pachetele oferite clientilor, precum si in stabilirea pretului produselor constituie un dezavantaj si indica faptul ca Vacanta nu foloseste tot potentialul pe care il are pentru a-si mari cifra de afaceri. Conducerea hotelului ar trebui sa analizeze cum ar putea transforma organizarea Festivalului Baloanelor intr-un avantaj competitiv si de imbunatatire a rezultatelor financiare (de exemplu, prin diversificarea serviciilor si includerea unei untitati de agrement, sport si relaxare precum si servicii speciale pentru copii cum ar fi locuri de joaca, organziarea de spectacole sau ateliere tematice )

Pagina 39

Indicatori ai performantei
Limitarile informatiilor calitative

Informatiile calitative adauga noi dimensiuni masurarii performantei, dar.

Dificultati in masurare si interpretare Costul ridicat al colectarii si prelucrariii infomatiilor calitative Evaluarea informatiei calitative este subiectiva Aspectele calitative sunt de cele mai multe ori interdependente Pot fi incomplete Informatia de tip opinie este dificil de masurat si interpretat Sistemele conventionale nu stocheaza informatii calitative

Pagina 40

Indicatori ai performantei
Tipuri de probleme des intalnite
Marje ale profitului in scadere Indatorarea excesiva Esecul de a aduce produsele pe piata la timp Probleme cu colectarea creantelor Schimbari in legislatie Competitie in crestere Crestere necontrolata si nesustenabila Relatii proaste cu clientii/ pierderea unei client important Esecul de a creste vizibilitatea/crea cerere Esecul de a previziona cererea sau situatii nefavorabile

Pagina 41

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA

Pagina 42

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitare directa
Impozit pe veniturile microintreprinderilor Impozit pe profit Impozit pe veniturile nerezidentilor Taxe locale Regim special de scutire pentru IMM-uri Operatiuni care nu se supun TVA Rambursare TVA Amanarea platii TVA in vama Deducerea TVA Obligatii declarative

TVA

Impozit salarii/Contributii sociale


Impozit pe venit Asigurari sociale Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de angajati PFA
Pagina 43

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA


IMPOZITARE DIRECTA

Pagina 44

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa
Optimizare fiscala - analiza de la caz la caz pentru a determina care este metoda optima de impozitare: aplicarea impozitului pe profit; sau aplicarea impozitului pe veniturile microintreprinderilor ?

Anul fiscal este anul calendaristic, indiferent daca contribuabilul este platitor de impozit pe profit sau impozit pe veniturile microintreprinderilor Cota de impozit pe profit: 16%, aplicata la profitul impozabil Cota de impozitare pe veniturile microintreprinderilor: 3% aplicata la veniturile realizate (exceptand anumite venituri)

Pagina 45

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa - microintreprinderi
Persoanele juridice romane care indeplinesc cumulativ anumite conditii sunt obligate sa aplice regimul special al microintreprinderilor, si anume impozitarea veniturilor cu 3%.

Conditii ce trebuie indeplinite cumulativ pentru a aplica regimul special de impozitare a microintreprinderilor: Veniturile sunt realizate din activitati altele decat din activitati in domeniul bancar, asigurarilor si reasigurarilor, al pietei de capital (cu exceptia persoanelor juridice care desfasoara activitati de intermediere), din jocuri de noroc, consultanta si management Veniturile realizate nu depasesc echivalentul in lei al 65.000 euro Capitalul social este detinut de persoane, altele decat statul si autoritatile locale

Pagina 46

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa - microintreprinderi
Baza impozabila Venituri din orice sursa

Veniturile aferente costurilor stocurilor de produse Veniturile aferente costurilor serviciilor in curs de executie Veniturile din subventii de exploatare; Veniturile din provizioane si ajustari pentru depreciere sau pierdere de valoare Veniturile rezultate din restituirea sau anularea unor dobanzi si/sau penalitati de intarziere, care au fost cheltuieli nedeductibile la calculul profitului impozabil; Veniturile realizate din despagubiri, de la societatile de asigurare/reasigurare, pentru pagubele produse bunurilor de natura stocurilor sau a activelor corporale proprii;

Deducerea cheltuielilor nu este relevanta! In cazul in care o microintreprindere achizitioneaza case de marcat, valoarea de achizitie a acestora se deduce din baza impozabila, in conformitate cu documentul justificativ, in trimestrul in care au fost puse in functiune.
Pagina 47

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa - microintreprinderi

Pentru anul 2013, persoanele juridice romane platitoare de impozit pe profit care la data de 31 decembrie 2012 indeplinesc conditiile pentru a aplica regimul special al microintreprinderilor sunt obligate la plata impozitului pe veniturile microintreprinderilor incepand cu 1 februarie 2013, urmand a comunica modificarea sistemului de impunere pana la 25 martie 2013 si de a depune si declaratia privind impozitul pe profit datorat pentru perioada 1 ianuarie 2013 31 ianuarie 2013.

Pagina 48

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa - microintreprinderi

Persoanele juridice care nu mai indeplinesc conditiile pentru impozitare conform veniturilor, vor plati impozit pe profit

Persoanele juridice romane platitoare de impozit pe profit comunica organelor fiscale teritoriale aplicarea sistemului de impunere pe veniturile microintreprinderilor pana la 31 ianuarie inclusiv a anului pentru care se plateste impozitul pe veniturile microintreprinderilor.

De retinut! Persoanele juridice care indeplinesc conditiile pentru aplicarea regimul special al microintreprinderilor sunt obligate la plata impozitului pe veniturile microintreprinderilor

Pagina 49

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa impozit pe profit Sunt supusi impozitului pe profit, printre altii: Persoanele juridice romane Microintreprinderile care nu mai indeplinesc conditiile de aplicare a regimului special

Cota de impozit: 16% Baza impozabila = (total venituri total cheltuieli) deduceri fiscale (rezerva legala, amortizare fiscala, etc) venituri neimpozabile+cheltuieli nedeductibile+/- alte ajustari de natura fiscala (elemente similare veniturilor si cheltuielilor)

Pagina 50

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa impozit pe profit
Deduceri fiscale speciale Deduceri pentru cheltuieli de cercetare-dezvoltare deducere fiscala pentru 150% din cheltuielile eligibile pentru cercetare-dezvoltare si aplicarea metodei de amortizare accelerata si in cazul aparaturii si echipamentelor aferente activitatii de cercetare-dezvoltare
Deduceri fiscale Rezerva legala in limita a 5% din profitul contabil ajustat fiscal, pana cand aceasta rezerva atinge 20% din capitalul social subscris si varsat Provizioane pentru garantii de buna executie acordate clientilor Provizioane din valoarea creantelor acordate clientilor - in limita a 30% daca sunt indeplinite anumite conditii sau chiar deducere de 100% in cazul provizioanelor constituite dupa 1 ianuarie 2007 daca sunt indeplinite anumite conditii si in cazul in care asupra clientilor respectivi, persoane juridice, s-a declarat procedura de deschidere a falimentului, prin hotarare judecatoreasca Cheltuieli deductibile cele care sunt efectuate in vederea realizarii de venituri impozabile, precum si cele prevazute expres de lege Amortizarea fiscala poate fi diferita de amortizarea contabila! Anumite active nu se amortizeaza din punct de vedere fiscal, cum ar fi terenurile, fondul comercial, imobilizarile necorporale cu durata de viata utila nedeterminata.
Pagina 51

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa impozit pe profit
Cheltuieli nedeductibile Cheltuieli nedeductibile expres prevazute de lege
Impozitul pe profit; Stocuri si active corporale lipse din gestiune sau degradate, neimputabile pentru care nu au fost incheiate contracte de asigurare; Cheltuieli inregistrate in contabilitate care nu au la baza un document justificativ; Cheltuieli cu serviciile de management, consultanta, asistenta sau alte prestari de servicii, pentru care persoana juridica nu poate justifica necesitatea prestarii acestora in scopul activitatilor desfasurate si pentru care nu sunt incheiate contracte; Cheltuielie de sponsorizare aceste cheltuieli beneficiaza de credit fiscal in anumite conditii (in cuantum de minimul dintre 3 la mie din cifra si afaceri si 20% din impozitul pe profit); etc.

Cheltuieli nedeductibile limitat

Protocol; Diurna; Cheltuielile sociale; Perisabilitatile Cheltuielile cu dobanda si diferentele de curs valutar aferente in anumite cazuri, etc

Pagina 52

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitarea directa impozit pe profit
Venituri neimpozabile fiscal, printre care: Dividendele primite de la o persoana juridica romana Dividendele primite de la o persoana juridica straina rezidenta in UE in cazul unei detineri de minim 10% pe o perioada neintrerupta de 2 ani la plata dividendelor Venituri rezultate din anularea cheltuielilor care au fost considerate cheltuieli nedeductibile (ex. provizioane, dobanzi si penalitati de intarziere, etc) Reportarea pierderii fiscale: Pierderea realizata pana in 2008 inclusiv se recupereaza din profiturile impozabile obtinute in urmatorii 5 ani consecutivi Pierderea realizata incepand cu 2009 se recupereaza din profiturile impozabile obtinute in urmatorii 7 ani consecutivi
Pagina 53

Aspecte de optimizare fiscala


Impozitul pe veniturile obtinute din Romania de nerezidenti
Venituri impozabile obtinute din Romania supuse taxarii in Romania cuprind, printre altele: Dividende Dobanzi Redevente Comisioane Venituri din servicii prestate in Romania si in afara Romaniei, exclusiv transportul international si prestarile de servicii accesorii acestui transport, etc

Cota aplicabila: 16%, totusi reducerea acestei cote se poate obtine prin: aplicarea prevederilor conventiilor de evitare a dublei impuneri incheiate de Romania cu diverse tari aplicarea directivelor UE (in cazul dividendelor, dobanzilor si redeventelor) obligatii administrative: prezentarea certificatului de rezidenta fiscala al beneficiarului nerezident declaratie pe propria raspundere a beneficiarului nerezident (in vederea aplicarii directivelor UE)
Pagina 54

Aspecte de optimizare fiscala


Taxe locale

Impozitul pe teren se calculeaza in functie de numarul de metri patrati de teren, rangul localitatii in care este amplasat terenul si zona si/sau categoria de folosinta a terenului (conform incadrarii facute de consiliul local)

Impozitul pe mijloacele de transport se calculeaza in functie de tipul mijlocului de transport, de capacitatea cilindrica a acestuia prin inmultirea fiecarei grupe de 200 cm3 sau fractiune din aceasta cu o suma predefinita

Impozitul pe cladiri se calculeaza aplicand cota de impozitare (cuprinsa intre 0,25% si 1,5%) asupra valorii de inventar a cladirii (in cazul unei cladiri reevaluate asupra valorii contabile rezultata in urma reevaluarii, inregistrata ca atare in contabilitate) In cazul unei cladiri care nu a fost reevaluata: o in ultimii 3 ani anteriori anului de referinta, cota de impozitare va fi intre 10% si 20% o in ultimii 5 ani anteriori anului de referinta, cota de impozitare va fi intre 30% si 40% In cazul in care in urma reevaluarii este diminuata valoarea cladirii, in principiu si taxele locale aferente sunt de asemena diminuate

Pagina 55

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA


TAXA PE VALOARE ADAUGATA

Pagina 56

Aspecte de optimizare fiscala


TVA - Regimul special de scutire pentru IMM-uri

Persoanele impozabile a caror cifra de afaceri anuala, declarata sau realizata, este inferioara plafonului de 65.000 EUR pot aplica scutirea de TVA

De la 1 iulie 2012 - noul plafon este de 65.000EUR Pana la 1 iulie 2012 plafonul a fost de 35.000 EUR

Inregistrarea in scopuri de TVA : prin optiune la depasirea plafonului de 65.000 EUR in urma realizarii anumitor tipuri de operatiuni (ex. achizitii intracomunitare peste plafonul de 10.000 EUR, prestare/primire servicii intracomunitare)
Pagina 57

Aspecte de optimizare fiscala


TVA - Regimul special de scutire pentru IMM-uri

bunurilor aflate in stoc si serviciilor neutilizate, in momentul trecerii la regimul normal de taxare

active corporale fixe, inclusiv celor aflate in curs de executie, aflate in proprietatea lor in momentul trecerii la regimul normal de taxa,

* cu conditia, in cazul bunurilor de capital, ca perioada de ajustare a deducerii, sa nu fi expirat

Ajustarea taxei deductibile in favoarea persoanei impozabile

Ajustarile se inscriu in primul decont de taxa depus dupa inregistrare/intrun decont ulterior

Factura pentru achizitii de bunuri/servicii efectuate inainte de inregistrare nu trebuie sa contina mentiunea referitoare la codul de inregistrare in scopuri de TVA atribuit persoanei impozabile

Pagina 58

Aspecte de optimizare fiscala


TVA - Regimul special de scutire pentru IMM-uri
Persoana impozabila inregistrata in scopuri de TVA care in cursul unui an calendaristic nu depaseste plafonul de scutire poate solicita lunar (intre 1-10 a fiecarei luni urmatoare perioadei fiscale) scoaterea din evidenta persoanelor inregistrate in scopuri de TVA in vederea aplicarii regimului special de scutire atunci cand plafonul nu a fost depasit in anul anterior si nici in anul curent Persoana impozabila care solicita scoaterea din evidenta persoanelor inregistrate in scopuri de TVA in vederea aplicarii regimului special de scutire are obligatia sa ajusteze TVA deductibila aferenta: a) bunurilor aflate in stoc si serviciilor neutilizate, in momentul trecerii la regimul de scutire b) activelor corporale fixe, inclusiv celor aflate in curs de executie, aflate in proprietatea sa in momentul trecerii la regimul de scutire, inclusiv bunurilor de capital, pentru care perioada de ajustare a deducerii, nu a expirat Exceptie: persoanele impozabile care au solicitat deregistrarea in 2012 nu au avut obligatia sa efectueze ajustari de TVA pentru bunuri / servicii achizitionate pana la 30 septembrie 2011
Pagina 59

Aspecte de optimizare fiscala


TVA - Regimul special de scutire pentru IMM-uri

Avantaje si dezavantaje ale inregistrarii in scopuri de TVA

Costuri administrative mai mari generate de procesul de colectare a taxei (ex. adaptarea sistemelor IT si de contabilitate, intocmirea si depunerea declaratiilor fiscale) Situatii de prefinantare a taxei

Deducerea TVA la achizitii (in cazul indeplinirii conditiilor legale) O mai mare credibilitate a afacerii

Pagina 60

Aspecte de optimizare fiscala


TVA Operatiuni care nu se supun TVA

Potrivit prevederilor Codului Fiscal nu constituie operatiune in sfera de aplicare a TVA si deci nu se supun TVA:

acordarea in mod gratuit de bunuri in scop de reclama sau in scopul stimularii vanzarilor

Pagina 61

Aspecte de optimizare fiscala


TVA Operatiuni care nu se supun TVA Bunurile care se cuprind in categoria celor acordate in mod gratuit in scopul stimularii vanzarilor

Bunuri produse/comercializate de persoana impozabila in mod obisnuit, numai in masura in care sunt de acelasi fel ca cele care sunt/au fost livrate clientului Bunuri care nu sunt produse/comercializate de persoana impozabila in mod obisnuit, daca:
o

Se poate face dovada obiectiva a faptului ca acestea pot fi utilizate de client in legatura cu bunurile/serviciile achizitionate de la persoana impozabila SAU Bunurile/ Serviciile sunt furnizate catre consumatorul final si valoarea acestora este mai mica decat valoarea bunurilor/serviciilor furnizate clientului

Pagina 62

Aspecte de optimizare fiscala


TVA Operatiuni care nu se supun TVA
EXEMPLUL 1 O cafenea initieaza o campanie de stimulare a vanzarilor prin care acorda in mod gratuit un pachet de cafea clientilor sai care fac dovada achizitionarii a cinci pachete de cafea Pachetul de cafea acordat gratuit nu constituie livrare de bunuri

Un magazin de produse electrocasnice ofera in mod gratuit o punga de detergent fiecarui client care achizitioneaza o masina de spalat. Detergentul acordat in mod gratuit nu constituie livrare de bunuri

Pagina 63

Aspecte de optimizare fiscala


TVA Operatiuni care nu intra in sfera de aplicare a TVA
EXEMPLUL 2 Un retailer de produse alimentare organizeaza o tombola la care pot participa cumparatori care fac achizitii de o anumita valoare (de ex. peste 100 RON). Clientii primesc un cupon la casa pe care il completeaza cu datele cerute pentru a participa la tombola. Premiul intai este o excursie in valoare de 1,500 RON, premiul al doilea un frigider in valoare de 1,000 RON iar premiul 3 un aparat de facut paine in valoare de 350 RON Clientii sunt obligati sa pastreze bonul de casa pentru a fi prezentat in cazul unui castig

Premiul intai este castigat de un client care a facut cumparaturi in valoare de 300 RON Excursia acordata de retailer in mod gratuit reprezinta operatiune in sfera de aplicare a TVA Premiul doi este castigat de un client care a facut cumparaturi de 100 RON Frigiderul acordat de retailer in mod gratuit reprezinta operatiune in sfera de aplicare a TVA Premiul trei este castigat de un client care a facut cumparaturi de 360 RON Aparatul de facut paine acordat de retailer in mod gratuit nu constituie livrare de bunuri

Pagina 64

Aspecte de optimizare fiscala TVA Rambursarea TVA


Rambursarea TVA Deconturile cu sume negative de TVA cu optiune de rambursare se solutioneaza in functie de gradul de risc fiscal pe care il prezinta fiecare persoana impozabila Exportatorii pot beneficia de rambursare cu control ulterior (daca sunt indeplinite anumite conditii e.g. au desfasurat in anul anterior exporturi /LiC in procent de min. 60% din RD ct.4111 dar nu mai putin de 500 mii EUR ) Amanare plata TVA la import Persoanele impozabile inregistrate in scopuri de TVA care efectueaza importuri de bunuri pot obtine un certificat de amanare a platii TVA in vama in anumite conditii (e.g. importuri mai mari de 100 mil RON in ultimele 12 luni anterioare lunii in care se solicita certificatul sau in anul calendaristic precedent) In baza acestui certificat TVA nu se plateste efectiv in vama ci se inregistreaza prin mecanismul taxarii inverse

Pagina 65

Aspecte de optimizare fiscala TVA Deducerea TVA


Orice persoana impozabila are dreptul de a deduce TVA aferenta achizitiilor daca: detine o factura emisa in conformitate cu prevederile legale achizitiile sunt destinate utilizarii in folosul activitatii sale economice care dau drept de deducere

Nota: prevederile mai sus mentionate constituie regula generale in ceea ce priveste exercitarea dreptului de deducere

Pagina 66

Aspecte de optimizare fiscala TVA Deducere TVA


In vederea exercitarii dreptului de deducere a TVA intr-un mod optim persoanele impozabile trebuie: sa stabileasca un flux de documente astfel incat sa asigure primirea facturilor de la furnizori in timp util sa verifice ca factura sa fie emisa in conformitate cu prevederile legale (sa contina toate elementele prevazute de Codul Fiscal sa detina documente justificative care sa ateste natura serviciilor si faptul ca serviciile au fost efectiv primite si folosite in scopul desfasurarii activitatii economice

Pagina 67

Sistemul TVA la incasare Exigibilitatea TVA


Noile prevederi privind sistemul TVA la incasare au intrat in vigoare incepand cu 1 ianuarie 2013 Regula generala privind exigibilitatea TVA

Exigibilitatea TVA intervine la data la care are loc faptul generator (e.g. la data livrarii de bunuri sau prestarii de servicii) sau la data emiterii unei facturi inainte de data faptului generator

Prin exceptie de la regula generala

Exigibilitatea TVA intervine la data incasarii contravalorii integrale sau partiale a livrarii de bunuri ori a prestarii de servicii Limitare: in cazul in care persoanele impozabile obligate la aplicarea sistemului de TVA la incasare nu au incasat contravaloarea totala sau partiala a livrarii de bunuri sau a prestarii de servicii in termen de 90 de zile calendaristice de la data emiterii facturii, exigibilitatea TVA aferenta contravalorii neincasate intervine in cea de-a 90-a zi calendaristica, de la data emiterii facturii sau in cea de-a 90-a zi calendaristica de la termenul limita pentru emiterea facturii, daca aceasta nu a fost emisa in termenul prevazut de lege

Pagina 68

Sistemul TVA la incasare Cine aplica sistemul?


Regula generala Persoanele impozabile inregistrate in scopuri de TVA care au sediul activitatii economice in Romania, a caror cifra de afaceri in anul precedent nu depaseste plafonul de 2.250.000 RON Persoanele impozabile, care au sediul activitatii economice in Romania, care se inregistreaza in scopuri de TVA in cursul anului calendaristic curent, incepand cu data inregistrarii in scopuri de TVA Masuri tranzitorii Persoanele impozabile care au sediul activitatii economice in Romania a caror cifra de afaceri in perioada 1 octombrie 2011 30 septembrie 2012 inclusiv, nu depaseste plafonul de 2.250.000 lei

Pagina 69

Sistemul TVA la incasare Exercitarea dreptului de deducere


Deducerea TVA Regula generala: dreptul de deducere ia nastere la momentul exigibilitatii TVA

Exceptia 1: Dreptul de deducere a TVA aferenta achizitiilor efectuate de o persoana impozabila de la o persoana impozabila care aplica sistemul de TVA la incasare este amanat pana in momentul in care aceasta TVA a fost platita furnizorului sau Exemplul 1: SC Autovelo SRL, persoana impozabila care nu aplica sistemul de TVA la incasare (pentru ca are o cifra de afaceri mai mare de 2.250.000 lei), efectueaza o achizitie de bunuri de la SC Moccasin SRL, persoana impozabila care aplica sistemul de TVA la incasare pentru care primeste o factura in valoare de 4.000 lei + TVA 960 lei la data de 7 mai 2013. Plata facturii este efectuata de Autovelo la data de 30 iunie 2013 prin transfer bancar

Pagina 70

Sistemul TVA la incasare Exercitarea dreptului de deducere a TVA


SC Autovelo SRL va avea dreptul sa deduca TVA aferenta acestei facturi la data platii (in principiu 30 iunie 2013) SC Moccasin SRL va avea obligatia colectarii TVA aferenta acestei facturi la data incasarii prin banca !!!Atentie la data extrasului de cont

Pagina 71

Aspecte de optimizare fiscala TVA Obligatii declarative

Obligatii declarative Decont de TVA (Formularul 300) Declaratia Recapitulativa (Formularul 390) Declaratia Informativa (Formularul 394) Declaratia Informativa (Formularul 392) Declaratia Intrastat

Pagina 72

Aspecte de optimizare fiscala TVA

Analiza inregistrare in scopuri de TVA Externalizarea procesului de raportare

Procedura verificare documente

Optimizare fiscala
Monitorizare activa a schimbarilor legislative Sisteme IT pentru pregatirea declaratiilor Buna pregatire a personalului

Pagina 73

POSIBILITATI DE OPTIMIZARE FISCALA


IMPOZIT SALARII/CONTRIBUTII SOCIALE

Pagina 74

Posibilitati de optimizare fiscala


Impozit pe venit
Nu sunt impozabile veniturile din salarii realizate de catre persoanele fizice cu handicap grav sau accentuat obtinute ca urmare a activitatii de creare de programe pentru calculator (o serie de conditii trebuie respectate pentru a aplica aceasta scutire precum: detinerea de catre angajat a unei specializari in domeniu, obtinerea unui venit de 10.000 USD / angajat pentru care se aplica scutirea si inregistrarea unui cod CAEN pentru o activitate de acest gen)

Pagina 75

Posibilitati de optimizare fiscala


Asigurari sociale
Nu sunt incluse in baza de calcul al contributiilor sociale obligatorii stabilite de lege (atat la nivel de angajat cat si la nivel de angajator) tichetele de masa, tichetele de vacanta, tichetele cadou si tichetele de cresa avantajele in natura primite in baza contractului de munca, precum utilizarea vehiculelor din patrimoniul afacerii, in vederea deplasarii de la domiciliu la locul de munca si invers cazarea in unitati proprii hrana acordata potrivit legii permisele de calatorie pe orice mijloc de transport, acordate in interes de serviciu contributiile platite la fondurile de pensii ocupationale, contributiile platite la fondurile de pensii facultative, primele aferente asigurarilor profesionale si asigurarilor voluntare de sanatate, suportate de angajator pentru salariatii proprii, in limitele de deductibilitate prevzute de lege, dupa caz In vederea optimizarii costurilor salariale, trebuie considerat si plafonul stabilit pentru asigurarile sociale (pensie) la nivel de angajator, care nu poate depasi produsul dintre numarul asiguratilor si valoarea a 5 salarii medii brute pe economie (11.115 lei pentru 2013)

Pagina 76

Posibilitati de optimizare fiscala


Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de angajati

Pentru angajarea pe durata nedeterminata a absolventilor unor institutii de invatamant (care la data absolvirii studiilor nu aveau raport de munca), se primeste un stimulent egal cu o suma cuprinsa intre 1- 1,5 (in functie de nivelul de studiilor) din valoarea indicatorului social de referinta (in prezent 500 lei). Stimulentul este acordat pentru fiecare absolvent pe o perioada de 12 luni. Pentru a beneficia de acest stimulent, angajatorul trebuie sa mentina activ contractul de munca pentru o perioada minima de 3 ani Acelasi stimulent este acordat angajatorilor, insa pentru o perioada de 18 luni, in cazul angajarii absolventilor din randul persoanelor cu handicap Un stimulent aditional poate fi acordat si dupa perioada de 3 ani mentionata mai sus (pentru inca maximum 2 ani), reprezentand suma contributiilor de asigurari sociale datorate si platite de angajatori pentru aceste persoane. Acest stimulent poate fi obtinut doar daca angajatorul nu are debite restante la bugetul de asigurari sociale Pentru incadrarea in munca a elevilor si studentilor pe perioada vacantelor, se acorda angajatorului un stimulent financiar lunar egal cu 50% din valoarea indicatorului social de referinta. Acest stimulent se acorda numai la solicitarea angajatorului pentru o perioada maxima de 60 de zile lucratoare intr-un an calendaristic

Pagina 77

Posibilitati de optimizare fiscala


Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de angajati

Pentru incadrarea in munca a persoanelor in baza unui contract de ucenicie la locul de munca, angajatorii primesc lunar, la cerere, pentru fiecare persoana, pe durata derularii unui astfel de contract o suma egala cu 60% din valoarea indicatorului social de referinta Angajatorii sunt scutiti de plata contributiei pentru somaj pe o perioada de 12 luni si primesc lunar pe aceasta perioada o suma egala cu valoarea indicatorului social de referinta in cazul in care angajeaza pe o perioada nedeterminata someri in varsta de peste 45 de ani sau someri care sunt parinti unici sustinatori ai familiilor monoparentale. Pentru a beneficia de acest stimulent, angajatorul trebuie sa mentina activ contractul de munca pentru o perioada minima de 2 ani Angajatorii care incadreaza in munca persoane din randul somerilor, pe care le mentin in activitate pentru o perioada de cel putin 6 luni de la data angajarii, beneficiaza de o reducere a sumei reprezentand contributia datorata bugetului asigurarilor pentru somaj dupa cum urmeaza: 0,5% x numarul de procente reprezentnd ponderea numarului de someri incadrati in timpul anului in numarul mediu lunar de salariati din anul respectiv. Reducerea contributiei se acorda incepand din anul fiscal urmator, pentru o perioada de 6 luni

Pagina 78

Posibilitati de optimizare fiscala


Facilitati si stimulente financiare acordate de stat pentru anumite categorii de angajati

Angajatorii care organizeaza, in baza planului anual de formare profesionala, programe de formare profesionala pentru proprii angajati, derulate de furnizori de servicii de pregatire profesionala, autorizati, primesc ca stimulent o suma reprezentand 50% din cheltuielile cu serviciile de formare profesionala organizate pentru un numar de cel mult 20% din personalul angajat

Angajatorii pot beneficia de un astfel de stimulent pentru derularea unui singur program de formare profesionala in cursul unui an, insa sunt obligati sa mentina raporturile de munca ale persoanelor participante la programul de pregatire profesionala, pentru care s-a acordat stimulentul, cel putin un an de la data acordarii acestuia

Pagina 79

Posibilitati de optimizare fiscala PFA


Costuri mai reduse din punct de vedere al contributiilor de asigurari sociale (de ex., din perspectiva contributiei la pensie) Diminuarea efortului administrativ privind declaratiile fiscale si simplificarea procedurilor de ordin contabil Necesitatea respectarii conditiilor de independenta pentru a nu exista riscul de reclasificare a activitatii (de ex., utilizarea de catre PFA a bazei materiale proprii, prestarea serviciilor fara a exista o relatie de subordonare fata de platitorul de venit, etc.)

Pagina 80

Intrebari si Raspunsuri

Pagina 81

RESTRUCTURARE INTREPRINDERI PERFORMANTE SI ADAPTABILE

Pagina 82

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei


Adaptabilitate

Am avut o idee geniala. Am obtinut fondurile, am angajat oameni, am dus-o bine un timp. Ceva s-a intamplat. Ne-am destramat.

Guide to Organisation Design, Naomi Stanford

Esecul afacerilor nu se aplica doar companiilor aflate in faza incipienta. Esecul nu este neaparat total si poate fi evident in unele aspecte ale afacerii. De ce? Pentru ca nu exista control al costurilor relatiile cu clientii nu sunt gestionate cu atentie produsele si serviciile scoase pe piata nu sunt corespunzatoare

Construiti/ reconstruiti noua organizatie, in mod constient, astfel incat sa isi desfasoare activitatea bine si sa se adapteze rapid la schimbari!

Pagina 83

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei


Ce este restructurarea?
Restructurarea: reorientarea / redimensionarea / reproiectarea totala sau partiala a activitatii companiei in vederea mentinerii sau consolidarii unui avantaj competitiv pe piata si asigurarea viabilitatii afacerii

Sisteme Guvernanta Locatie

Design Organizational Structura Roluri Resurse Capabilitati

Strategie

Cultura

Procese

Performanta

Pagina 84

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei


Reorganizare vs. restructurare
Reorganizarea este procedura ce se aplica debitorului, persoana juridica, in vederea achitarii datoriilor acestuia, conform programului de plata a creantelor. Procedura de reorganizare presupune intocmirea, aprobarea, implementarea si respectarea unui plan, numit plan de reorganizare, care poate sa prevada, impreuna sau separat:
Performanta Financiara

a) b) c)

restructurarea operationala si/sau financiara a debitorului restructurarea corporativa prin modificarea structurii de capital social restrangerea activitatii prin lichidarea unor bunuri din averea debitorului
Nou Inceput

Supravietuire, Tinta

Punct critic

Timp Faliment

Declin

Proces de Reorganizare

Pagina 85

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei


Obiective ale restructurarii
Scopul demararii unei proiect de restructurare a unei companii este determinat de ciclul de viata al afacerii (expansiune, maturizare, declin), de conjunctura mediului de afaceri si de performantele proprii ale companiei. Exemple: De ce este necesara restructurarea? stabilizarea si supravietuirea companiei sustinerea extinderii si consolidarea afacerii pregatirea vanzarii sau integrarea intr-un grup de companii

Exemple de obiective

identificarea si eliminarea activitatilor care genereaza pierderi constante pentru companie

reorganizarea si optimizarea activitatilor care pot genera vanzari, profit si lichiditati;

reproiectarea proceselor de afaceri astfel incat sa conduca la imbunatatirea generala a performantelor afacerii

Pagina 86

Concepte fundamentale ale restructurarii organizatiei


Stadiile unei companii in dificultate

Intermediar

Initial

Tardiv

Degradarea generala a indicatorilor de performanta Insuficiente izolate in productie si distributie frecvente, determina un sablon Reducerea calitatii si cresterea stocurilor Reclamatii frecvente din partea clientilor Stagnarea vanzarilor Increderea managementului ca lucrurile se vor imbunatati in viitorul apropiat criza nu este recunoscuta si nu sunt luate actiuni corective

Diminuarea accentuata a profitabilitatii ca urmare a cresterii continue a costurilor Problemele din productie si distributie devin mai acute Colectare lenta Fluxuri de numerar negative/ constrangeri de lichiditate Platile catre furnizori au termene depasite furnizorii solicita plata inaintea livrarii materialelor Banca devine nelinistita si solicita companiei un plan de redresare Moralul scade angajatii parasesc compania

Dificultati majore privind finantarea afacerii pe termen scurt si lung Eficienta productiei scade (lipsa materialelor si schimbari frecvente in planificare) Scaderea vanzarilor Banca solicita companiei plati suplimentare si rate crescute ale dobanzii Clientii se impacienteaza din cauza comenzilor pierdute, intarziate sau gresite si a calitatii proaste reorientare Investitorii si-au pierdut increderea in managementul companiei

Pagina 87

Tipuri de restructurare
Etapele restructurarii

Evalueaza

Proiecteaza

Implementeaza

Mentine

Intelege Situatia de Fapt Evalueaza Situatia de Fapt Genereaza si prioritizeaza cerintele organizatiei si pasii urmatori

Agreeaza abordarea la nivelul managementului Traseaza un plan detaliat Finalizeaza planul si obtine aprobarea pentru implementare Starea Viitoare Implicatiile Definirii Procesului Organizatia Tehnologia

Dezvolta planurile de implementare si desfasurare Construieste si valideaza imbunatatirile Executa planul de desfasurare

Revizuieste (confirma eficienta) si finalizeaza proiectul Sprijina imbunatatirea continua Extinde beneficiile in cadrul companiei Consolideaza, reevalueaza, invata!

Plan de Actiune Plan de Proiect Puncte cheie Actiuni rapide

Definitiile Proiectului Schita Proiectului Plan de Afacere

Pagina 88

Tipuri de restructurare
Restructurarea organizatorica
Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel incat sa se asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor prestabilite Procesul de analiza, proiectare, evaluare si mbunatatire a structurii organizatorice presupune respectarea urmatoarelor cerinte: asigurarea unui evantai optim al subordonarii crearea si dependenta compartimentelor asigurarea unei conduceri si a unor servicii functionale competente asigurarea economiei de comunicare a informatiei folosirea delegarii n cadrul procesului de conducere Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1
analiza obiectivelor ntreprinderii

2
definirea activitatilor si stabilirea continutului lor

3
proiectarea compartimentelor, gruparea lor si stabilirea relatiilor dintre ele

4
proiectarea propriuzisa a structurii organizatorice

Pagina 89

Tipuri de restructurare
Restructurarea organizatorica
Care este numarul optim de niveluri de management? Care este numarul potrivit de angajati pentru care un singur manager sa fie responsabil? Numarul variaza in functie de: Nivelul faciliteaza
Viteza de operare Integrarea Controlul Inovarea Flexibilitatea

Tipuri de structuri organizatorice

Diversitatea si complexitatea muncii realizate de catre organizatie Experienta si nivelul calitatii fortei de munca Gradul necesar aferent coordonarii si interdependentei dintre angajati si grupuri Gradul de schimbare din mediul de lucru Existenta mecanismelor de coordonare Dispersia geografica (daca este cazul) Sarcinile administrative pe fiecare nivel de management Asteptarile angajatilor in ceea ce priveste dezvoltarea in cariera

Functionala

Divizionala

Matriceala

Pagina 90

Tipuri de restructurare
Analiza de personal
Organizatia nu realizeaza, de fapt, nimic. Planurile nu realizeaza nici ele nimic. Teoriile de management nu conteaza prea mult. Tentativele reusesc sau esueaza datorita oamenilor implicati. Numai atragand cei mai buni oameni vei realiza fapte marete.
Sursa: Guide to Organisation Design, Naomi Stanford

Analiza de personal

Promovarea de solutii creative pentru alocarea resurselor

Redundanta posturilor existente

Prioritizarea sinergiilor/ oportunitatilor economiilor de scara

Grad de pregatire personal

Definirea interdependentelor dintre departamentele de business

Descrierea proceselor si definirea unei imagini de nivel inalt a organizatiei viitoare

Grad de incarcare personal

Repartizare responsabilitati

Beneficii

Pagina 91

Tipuri de restructurare
Restructurarea proceselor
Procesul reprezinta un grup de activitati legate logic care, atunci cand sunt efectuate, utilizeaza resursele companiei pentru a produce anumite rezultate. In analiza unui proces de afaceri se iau in considerare:
Scop Responsabil si descriere Inceput si Sfarsit
A B C D

Unitati Organizationale

Intrari si Iesiri

Factori Critici de Succes

Procese de afaceri

1 2

Indicatori Cheie ai Performantei

Riscuri si Controale
Pagina 92

Tipuri de restructurare
Defalcarea unui proces
Castigarea unei noi afaceri Productie Marketing si publicitate Achizitie Distributie Financiar si contabilitate

Nivel 1: Proces la nivel de organizatie

Mega

Nivel 2: Proces end-to-end

Major

Furnizori Clienti Salarizare Bugetare si raportare financiara

Nivel 3: Subprocese

Sub

Inregistrarea creantelor Gestionarea vechimii creantelor Gestionarea colectarii creantelor

Nivel 4: Activitati

Activitate

Procesarea facturilor de la clienti Urmarirea platilor intarziate ale clientilor

Pagina 93

Tipuri de restructurare
Restructurarea proceselor
De ce realizam harti ale proceselor?
Pentru Sincronizare si vizualizare Vizualizarea legaturii dintre fluxul material si fluxul informational Stabilirea unei intelegeri comune Crearea unei baze pentru puncte forte competitive

Descrierea proceselor curente si viitoare Reducerea barierelor dintre functii (imbunatatirea comunicarii) Stabilirea clara a responsabilitatilor

Hartile proceselor ne ajuta la identificarea:


Redundantelor Formularelor si rapoartelor

Punctelor cheie de decizie Riscurilor si responsabilitatilor Intrarilor si iesirilor cheie

Pagina 94

Tipuri de restructurare
Descrierea unui proces Receptia bunurilor si verificarea facturilor
Parti implicate Comisia de Receptie Departament Contabilitate Realizat de Comunicat catre

Document Comanda de aprovizionare

Descriere Document comercial emis de cumparator prin care acesta se angajeaza sa cumpere un bun material sau serviciu Document ce insoteste marfa

De la Departament Operational

Catre Furnizor

Sistem Manual

Aviz de expedite

Furnizor

Comisia de Receptie

Manual

Nota Intrare Receptie

Document generat in urma receptiei marfii Document emis de furnizor

Comisia de Receptie

Contabilitate

Sistem integrat

Factura

Furnizor

Contabilitate

Sistem integrat

Pagina 95

Tipuri de restructurare
Harta procesului Receptia bunurilor si verificarea facturilor
1
Emite comanda de aprovizionare
Comanda

Primeste bunurile
Factura Aviz de expeditie

Efectueaza receptia calitativa si cantitativa

Diferente? Nu

Da

Rezolva neconcordantele cu furnizorul

Intocmeste Nota de Intrare - Receptie


NIR Sistem

6
Primeste factura si documentele suport
Factura

7
Verifica factura cu documentele suport
NIR Comanda Aviz de expeditie

8
Inregistreaza factura Stop

Sistem

Pagina 96

Tipuri de restructurare
Exemplu Centralizarea functiilor suport Medi Net Plus SRL
Medi Net Plus SRL este o companie extinsa la nivel national si specializata in distributia de aparatura medicala pentru clinici si spitale. Societatea este, la nivel national, organizata in doua mari functii: Suport clienti si Financiar Vanzari si Marketing

In momentul de fata, ambele functii sunt descentralizate la nivel regional, acestea raportand atat Directorului Regional cat si Directorului National. Aceasta organizare vine din dorinta de a fi cat mai aproape de clienti si de a le servi nevoile cat mai prompt. In urma unei analize efectuate de conducerea companiei, s-a decis ca functiile suport sa fie centralizate in cadrul biroului central din Bucuresti, locatia acestor functii neavand un impact asupra interactiunii companiei cu clientii. Cerinte: a) b) Enumerati potentiale avantaje ale unei asemenea restructurari; Mentionati cateva dintre provocarile generate de o asemenea restructurare.

Pagina 97

Tipuri de restructurare
Exemplu Centralizarea functiilor suport Medi Net Plus SRL

Solutie a)
Atingerea economiilor de scara si implicit reducera costurilor asociate cu functia suport Imbunatatirea calitatii informatiei disponibile la sediul central al companiei Obtinerea unei perspective de ansamblu asupra activitatii companiei AVANTAJE Scaderea costurilor prin reducerea numarului de angajati din cadrul functiei suport Reducerea nivelurilor de ierarhie din cadrul functiei suport Contactul direct dintre diverse persoane din functii suport va determina inlocuirea raportarii formale Implicarea mai accentuata a functiilor suport in formularea strategiei organizationale

Pagina 98

Tipuri de restructurare
Exemplu Centralizarea functiilor suport Medi Net Plus SRL

Solutie b)

Conflicte care pot aparea in diversele etape ale centralizarii reducerea numarului de personal, armonizarea functiilor suport regionale, etc).

Centralizarea si armonizarea functiilor suport specifice fiecarei regiuni

Pagina 99

Managementul proiectelor de restructurare


Ce este riscul?

Probabilitate

Oportunitate

RISC

Impact

Amenintare

Managementul riscului
identificarea, evaluarea si controlul proactiv al riscurilor ce pot afecta atingerea obiectivelor proiectului. sistematic, nu bazat pe sansa activitate continua, realizata pe toata durata proiectului

Obiectivele proiectului

Termene Costuri Calitate Scop Beneficii

Pagina 100

Managementul proiectelor de restructurare


Managementul riscului

Identifica

Analizeaza

Planifica

Implementeaza

Comunica
Contextul Asteptarile clientilor privind calitatea, complexitatea proiectului, ipoteze, mediul organizatiei Estimeaza Probabilitatea Impactul Proximitatea Schimbari in impact pe parcursul proiectului Reducere Amenintari Evitare Reducere (probabilitate/impact) Transferare (reducere impact) Impartire Acceptare Roluri si responsabilitati clare Intern (in proiect) Extern (parti implicate) Retea buna de comunicare Contacte relevante Surse de informatie

Riscurile Cauza Evenimentul Efectul

Fructificare Oportunitati Evalueaza Efectul net severitatea Exploatare Amplificare generala a riscurilor Impartire Respingere

Segregarea adecvata a responsabilitatilor pentru o buna gestionare a riscurilor

Pagina 101

Managementul proiectelor de restructurare


Managementul schimbarii in cadrul proiectelor

Nu este necesar sa ne schimbam. Supravietuirea nu este obligatorie.


Sursa: William Edwards Deming

Pietele in schimbare Ciclul de viata al produselor mai scurt Schimbarea valorilor fata de munca Transformari sociale Competitie crescuta Tehnologie noua Personal nou Provocare noua in munca Recompense imbunatatite

Tip de schimbare Nivel de schimbare Proces de schimbare Management de proiect

Forte pentru schimbare

Rezistenta la schimbare

Rutina cultura existenta Nevoia de securitate Personal redundant concedieri Noile functii sunt mai specializate si monotone Critica implicita a performantei din trecut Desfiintarea echipelor existente

Pagina 102

Managementul proiectelor de restructurare


Facilitatorii schimbarii
Evalueaza Proiecteaza Implementeaza Mentine

Sprijinul managementului Analiza partilor interesate

Managementul schimbarii

Angajamentul partilor interesate

Comunicarea si implicarea Pregatirea pentru schimbare Cultura Sustinere sau schimbare Consolidare

Instruirea

Pagina 103

Managementul proiectelor de restructurare


Plan de proiect
Cel mai greu este sa pastram echilibrul!
Scop Resurse Risc Program Buget Calitate

Plan de proiect

Proiect de restructurare Cursul Afacerii de zi cu zi Este necesara mentinerea unui echilibru intre: desfasurarea activitatii organizatiei in mod obisnuit si realizarea schimbarilor care-i vor permite organizatiei sa isi desfasoare activitatea mai eficient intr-un mediu competitiv si schimbator.

Schimbare/ Restructurare

Pagina 104

Managementul proiectelor de restructurare


Exemplu Plan de proiect
Faza/ Activitate Perioada de timp Faza 1 Pas 1 Pas 2 Pas 3 Pas 4 Faza 2 Pas 1 Pas 2 Pas 3 Pas 4 Faza 3 Pas 1 Pas 2 Pas 3 Pas 4 Puncte cheie de decizie Managementul Programului Intalniri Echipa Proiect Intalniri Status Proiect
Razvan Chirita

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Responsabil
Cosmin Dragomir Dana Sabau Andrei Nour Mirela Dobre Tiberiu Popa Tiberiu Popa Andrei Nour Radu Codrescu Tiberiu Popa Mirela Dobre Cosmin Dragomir Andrei Nour

13.03.11

15.05.11

Pagina 105

Managementul proiectelor de restructurare


Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL
SolTeh SRL este un retailer de componente de calculatoare din judetul Bihor. Compania a urmat o strategie de crestere agresiva in ultimii ani, deschizand magazine in multiple locatii de pe teritoriul judetului. Expansiunea companiei si cresterea cifrei de afaceri au generat o nevoie de personal suplimentar in functii suport (marketing, contabilitate, resurse umane). Astfel, spatiul din cadrul biroului central nu mai este suficient pentru a gazdui intreaga echipa suport, managementul fiind nevoit sa mute sediul central intr-o cladire mai mare. Desi conducerea companiei a semnat un contract de inchirere al unui etaj din cladirea de birouri Biroul central, o tranzitie cat mai eficienta in noul sediu trebuie sa considere mai multe aspecte, printre care: asigurarea ca noua cladire este intr-adevar pregatita pentru relocare, in timpul si bugetul alocat; asigurarea suportului oferit clientilor pe tot parcursul relocarii gestionarea cererilor sau plangerilor; infrastructura IT din noul sediu este instalata si compatibila cu tehnologia folosita de companie. Pentru a asigura coordonarea si incadrarea proiectului in bugetul prestabilit, conducerea societatii l-a delegat pe Mihai sa sa se ocupe de gestionarea relocarii.

Cerinte:
a) Identificati si explicati activitatile pe care Mihai, in calitatea sa de manager de proiect, ar trebui sa le intreprinda in faza de planificare a relocarii; b) Mentionati cateva din responsabilitatile unui manager de proiect.

Pagina 106

Managementul proiectelor de restructurare


Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL
Solutie a)
Planificarea este cruciala pentru succesul oricarui proiect. Intregul proces de relocare ar putea fi divizat in mai multe sub-proiecte (relocarea in sine, infrastructura IT, suportul oferit clientilor). Mihai ar trebui sa intreprinda urmatorii pasi in etapa de planificare:

Pas 1. Stabilirea obiectivelor proiectului

Proiect
Relocarea este efectuata in timp si se incadreaza in bugetul alocat Infrastructura IT din noua cladire este instalata si compatibila cu tehnologia folosita de companie Orice probleme privind noua cladire vor fi identificate si solutionate inainte de mutarea propriu-zisa Impactul pe care relocarea il va avea asupra serviciului oferit clientilor va fi minim Echipa responsabila cu asigurarea suportului pentru clienti va avea resursele necesare pentru a-si face datoria

Pagina 107

Managementul proiectelor de restructurare


Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL
Pas 2. Definirea domeniului proiectului
O analiza mai detaliata a obiectivelor Livrabilele acoperite de proiect si cele din afara proiectului Domeniul proiectului Limite din punct de vedere al costurilor Limite din punct de vedere al timpului

Pas 3. Evaluarea riscurilor


Mihai ar trebui sa analizeze riscurile cheie care pun in pericol succesul proiectului: Identificarea zonelor celor mai predispuse inspre intarzieri Identificarea zonelor celor mai predispuse inspre depasirea bugetului Identificarea zonelor celor mai predispuse inspre probleme de natura calitativa

Pagina 108

Managementul proiectelor de restructurare


Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL
Pas 4. Conceperea de planuri detaliate
Noi membri pot fi implicati in managementul proiectului, fie pentru a ajuta in gestionarea unor sarcini, fie datorita expertizei lor. Autoritatea si responsabilitatile fiecaruia trebuie clarificate in aceasta etapa. Detalierea planurilor va include urmatoarele: Examinarea fiecarei activitati pentru a determina necesarul de resurse; Luarea unei decizii privind externalizarea sau executarea unor activitati in cadrul companiei; Stabilirea persoanei/lor care trebuie sa autorizeze cheltuielile; Clarificarea cu privire la aspectele calitative implicate si a felului in care acestea ar trebui masurate. Pe langa aceste planuri detaliate, trebuie sa existe si o planificare temporala si o planificare a costurilor. echipa va trebui sa ia in considerare diversele activitati, interdependentele si intervalul de timp ocupat de fiecare din ele. Diagrama Gantt este instrumentul ideal pentru aceasta analiza.

Plan temporal

Plan al costurilor

perspectiva oferita de aceasta planificare poate facilita adaptarea si imbunatatirea planurilor detaliate de exemplu, care subcontractor sa fie folosit daca apar diferente de cost si termeni de livrare. Pentru activitati considerate critice, poate fi o idee buna sa se cheltuiasca mai mult pentru a reduce durata proiectului.

Pagina 109

Managementul proiectelor de restructurare


Exemplu Managementul proiectelor la SolTeh SRL
Solutie b)

Responsabilitatile managerului de proiect


Este responsabil pentru atingerea rezultatelor propuse in intervalul de timp si bugetul prestabilite Coordoneaza proiectul de la inceput pana la finalizare Este implicat in gestionarea aspectelor operationale ale proiectului, in controlul costurilor, monitorizarea calitatii, solutionarea problemelor

Conducerea si motivarea echipei

Alegerea si gestionarea sub-contractorilor

Informeaza partile interesate cu privire la progresul proiectului

Pagina 110

REORGANIZARE JUDICIARA

Pagina 111

Reorganizare Judiciara - Introducere


Cadrul legal

Codul civil

Legea nr. 85/2006 privind procedura insolventei

Codul de procedura civila

Reorganizarea judiciara este procedura ce se aplica debitorului, persoana juridica, in vederea achitarii datoriilor acestuia, conform programului de plata a creantelor (art. 3 pct. 20 Legea 85/2006)

Regulamentul CE nr. 1346/2000 privind procedurile de insolventa

Pagina 112

Reorganizare Judiciara - Introducere


Ce este insolventa?

Starea de insolventa - insuficienta fondurilor banesti disponibile pentru plata datoriilor certe, lichide si exigibile

Formele insolventei: insolventa vadita = este considerata atunci cand debitorul, dupa 90 de zile de la scadenta, nu a platit datoria sa fata de creditor insolventa iminenta = este considerata cand se dovedeste ca debitorul nu va putea plati la scadenta datoriile exigibile angajate, cu fondurile banesti disponibile la data scadentei

Pagina 113

Reorganizare Judiciara - Introducere


Cui i se adreseaza?

SOCIETATI COMERCIALE

SOCIETATI COOPERATIVE

GRUPURI DE INTERES ECONOMIC

INSOLVENTA
ORICE ALTA PERSOANA JURIDICA DE DREPT PRIVAT CARE DESFASOARA SI ACTIVITATI ECONOMICE

ORGANIZATII COOPERATISTE

SOCIETATI AGRICOLE

Pagina 114

Reorganizare Judiciara - Introducere


Organele implicate in procedura
Persoana fizica sau juridica, desemnata de adunarea generala a actionarilor/ asociatilor debitorului pentru a reprezenta interesele societatii si ale actionarilor/asociatilor pe perioada procedurii insolventei

Tribunalul comercial in a carui circumscriptie isi are sediul debitorul

Administratorul special

Instanta judecatoreasca competenta

Practician in insolventa, desemnat de debitor sau creditor prin cererea introductiva sau de judecatorul sindic odata cu deschiderea procedurii. Acesta intocmeste si emite notificarile cu privire la deschiderea procedurii catre creditori, intocmeste raportul catre judecatorul sindic, propune reorganizarea, verifica creantele etc.

Administratorul judiciar

Judecatorul sindic
Pronunta hotararea de deschidere a procedurii, emite hotarari definitive si executorii

Pagina 115

Procedura reorganizarii judiciare


Deschiderea - Procedura si Etape

La cererea debitorului - in 30 zile de la insolventa iminenta - cerere prematura cu rea-credinta (ex. introdusa in frauda creditorilor fara ca debitorul sa fie efectiv insolvent) => raspundere pentru daune - cerere facuta peste termen reprezinta infractiune bancruta simpla La cererea oricarei alte persoane sau institutii prevazute expres de lege (ex. Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare) La cererea creditorului - creditorul a carui creanta impotriva debitorului este certa, lichida si exigibila de mai mult de 90 de zile - creanta are sau depaseste valoarea prag de 45.000 RON sau pentru salariati 6 salarii medii brute pe economie/pe salariat Deschiderea procedurii in urma hotararii judecatorului si a cererii introductive catre tribunal formulate de catre debitor, creditor sau alte entitati prevazute de lege

Incheierea Judecatorului

Pagina 116

Procedura reorganizarii judiciare


Incheierea judecatorului sindic privind deschiderea procedurii

Dispune deschiderea procedurii Numeste administrator judiciar provizoriu Dispune publicarea in Buletinul procedurilor de insolventa (BPI) Fixeaza termenul limita pentru depunerea cererilor de creanta Fixeaza termenul limita pentru verificarea creantelor, intocmirea, afisarea si comunicarea tabelului preliminar al creantelor Stabileste data sedintei adunarii creditorilor Stabileste termenul pentru depunerea raportului administratorului judiciar

Pagina 117

Procedura reorganizarii judiciare


Perioada de observatie

Perioada de observatie este perioada cuprinsa intre data deschiderii procedurii si data confirmarii planului de catre judecator sau, dupa caz, a intrarii in faliment.

Pe durata acestei perioade, debitorul va putea sa continue desfasurarea activitatilor curente (ex. activitatile comerciale cuprinse in obiectul de activitate) si pot efectua plati catre creditorii cunoscuti (ex. furnizorii de servicii), care se incadreaza in conditiile obisnuite de exercitare a activitatii curente, astfel: a) sub supravegherea administratorului judiciar, daca debitorului nu i-a fost ridicat dreptul de administrare b) sub conducerea administratorului judiciar, daca debitorului i s-a ridicat dreptul de administrare

Pagina 118

Procedura reorganizarii judiciare


Numirea administratorului judiciar

Propus de debitor prin cererea introductiva


Administratorul propus este numit provizoriu pana la confirmarea de catre creditori

Propus de creditor(i)

Fie prin cererea introductiva => administrator judiciar provizoriu pana la confirmare Fie creditorul care detine cel putin 50% din valoarea totala a creantelor poate sa decida, fara consultarea adunarii creditorilor, confirmarea administratorului provizoriu sau numirea altui administrator judiciar

Numit de judecatorulsindic

Numeste administratorul provizoriu, daca nu a fost propus de creditor sau debitor Confirma administratorul judiciar definitiv

Pagina 119

Procedura reorganizarii judiciare


Creantele aduse la masa credala

Acele creante care beneficiaza de o garantie reala asupra bunurilor din patrimoniul debitorului, indiferent daca acesta este debitor principal sau tert fata de persoanele beneficiare ale garantiilor reale (ex. ipoteca,gaj etc.)

Impozite, taxe, contributii,amenzi si alte venituri bugetare, precum si accesoriile acestora

Creante garantate

Creante bugetare

Creante salariale

Creantele creditorilor chirografari

Se inregistreaza din oficiu de administratorul judiciar

Acele creante ce nu beneficiaza de garantii sau privilegii asupra patrimoniului debitorului

Pagina 120

Procedura reorganizarii judiciare


Situatia contractelor in derulare

Contractele in derulare se mentin la data deschiderii procedurii, orice dispozitie contrara fiind nula (ex. contracte de prestari servicii, transport, mandat etc. ce sunt in derulare la data deschiderii procedurii) OBS.: Daca debitorul este proprietar al unui
imobil inchiriat => nu se desfiinteaza contractul de inchiriere, in situatia in care chiria nu e inferioara celei de pe piata

Pagina 121

Procedura reorganizarii judiciare


Puterile administratorului judiciar
Administratorul judiciar va putea sa denunte orice contract, atat timp cat aceste contracte nu vor fi fost executate in totalitate ori substantial de catre toate partile implicate Pe parcursul perioadei de observatie, cu acordul partilor, administratorul judiciar va putea sa modifice clauzele contractelor de credit, astfel incat acestea sa asigure echivalenta viitoarelor prestatii Administratorul judiciar va executa, la cererea unui promitent-cumparator, obligatiile rezultand dintr-un antecontract de vanzare-cumparare cu data certa, anterioara deschiderii procedurii doar daca:

pretul contractual a fost achitat integral sau poate fi achitat la data cererii, iar bunul se afla in posesia promitentuluicumparator

pretul nu este inferior valorii de piata a bunului

bunul nu are o importanta determinanta pentru reusita unui plan de reorganizare (ex. vanzarea unui bun mobil sau a unui imobil ce nu este esential pentru activitatea debitorului)

Pagina 122

Planul de reorganizare (1)


Propunerea planului
Termen: in 30 zile de la afisarea tabelului definitiv de creante RESTRICTIE: Debitorul care a beneficiat in ultimii 5 ani de o masura asemanatoare nu va putea beneficia de acest drept

Propus de Debitor

Propus de Administrator judiciar

Termen: in perioada cuprinsa intre desemnarea sa si pana la implinirea a 30 de zile de la afisarea tabelului definitiv de creante

Propus de unul sau mai multi creditori

Termen: in 30 de zile de la afisarea tabelului definitiv de creante Poate prevedea modificarea actului constitutiv fara acordul statutar al actionarilor.

Pagina 123

Planul de reorganizare (2)


Continutul planului
Cuprinde: Categoriile de creante Tratamentul categoriilor de creante defavorizate (ex. creante a caror valoare se reduce, li se diminueaza valoarea garantiilor, sau ca urmare a actualizarii cu dobanda de ref. a BNR valoarea creantei devine mai mica decat cea inscrisa in tabelul de creante) Daca si in ce masura conducerea debitorului (ex. asociatii, administratorii) va fi descarcata de raspundere Despagubirile ce urmeaza a fi oferite creditorilor, in comparatie cu valoarea estimata ce ar putea fi primita de acestia in cazul intrarii in faliment Masurile adecvate pentru aplicarea planului (ex. obtinerea finantarii pentru realizarea planului, fuziunea debitorului, modificarea actului constitutiv al debitorului etc.) Poate desemna o categorie separata de creante, compusa numai din acele creante negarantate care apartin furnizorilor fara de care activitatea debitorului nu poate fi continuata si care nu pot fi inlocuiti. (ex. categoria furnizorilor de alimente proaspete pentru un debitor - lant de restaurante). Lista acestor furnizori si creante poate fi propusa de debitor dar trebuie confirmata de administratorul judiciar

Pagina 124

Planul de reorganizare (3)


Caracteristici

Durata executarii: 3 ani de la confirmarea sa de catre judecatorul sindic cu posibilitatea prelungirii duratei pentru inca un an daca aceasta prelungire este votata de 2/3 din creditorii aflati in sold la data votului Publicitate: pentru asigurarea votarii planului, se va publica un anunt in BPI in 5 zile de la depunerea acestuia la grefa tribunalului si la Registrul comertului Vot: fiecare creanta beneficiaza de un drept de vot Este necesara majoritatea absoluta pentru a accepta un plan intr-o anumita categorie de creante Confirmare: judecatorul confirma planul. Un singur plan poate fi confirmat Daca niciun plan nu este confirmat si termenul pentru confirmare expira, judecatorul va hotari deschiderea procedurii falimentului

Pagina 125

Planul de reorganizare
Derularea reorganizarii

Activitatea debitorului este condusa de administratorul special, sub supravegherea administratorului judiciar

Administratorul special si judiciar vor face rapoarte trimestriale ce vor fi prezentate comitetului creditorilor

Actionarii, asociatii si membrii cu raspundere limitata nu au dreptul sa intervina in conducerea activitatii sau in administrarea patrimoniului debitorului

Pagina 126

Planul de reorganizare
Inchiderea procedurii reorganizarii

Reorganizarea se incheie in urmatoarele cazuri:

daca se constata ca in patrimoniul debitorului nu exista bunuri sau acestea nu sunt suficiente pentru a acoperi cheltuielile administrative ale procedurii si niciun creditor nu se angajeaza sa le suporte, judecatorul poate oricand sa hotarasca inchiderea procedurii si radierea debitorului daca se indeplinesc obligatiile de plata asumate prin planul de reorganizare

Sanctiune: Daca debitorul nu respecta planul sau intreprinde activitati ce aduc pierderi, administratorul judiciar, creditorii sau administratorul special pot solicita judecatorului aprobarea intrarii in faliment a debitorului

Pagina 127

Planul de reorganizare
Raspunderea membrilor de conducere (1)
La cererea administratorului judiciar, judecatorul-sindic poate dispune ca organele de conducere si orice alta persoana care a cauzat starea de insolventa (ex. asociatii) sa suporte o parte din datorii, pentru fapte precum: folosirea bunurilor sau creditelor debitorului in interes propriu sau in cel al unei alte persoane realizarea de activitati comerciale in interes personal insa in numele persoanei juridice dispunerea, in interes personal, a continuarii unei activitati care ducea, in mod clar, societatea la incetarea de plati tinerea unei contabilitati fictive sustragerea sau ascunderea unei parti din activul societatii sau marirea fictiva a pasivului acesteia folosirea mijloacelor ruinatoare in vederea obtinerii de fonduri, in scopul intarzierii incetarii de plati in luna precedenta incetarii platilor, se decide platirea cu preferinta a unui anume creditor astfel fiind defavorizati ceilalti creditori*

*Exceptie: plata sau dispunerea la plata sa se fi facut cu buna-credinta, in executarea unui acord cu creditorii, incheiat ca urmare a unor negocieri extrajudiciare pentru restructurarea datoriilor debitorului, in vederea redresarii sale financiare

Pagina 128

Planul de reorganizare
Raspunderea membrilor de conducere (2)

Stabilirea persoanelor raspunzatoare se face prin: Raportul administratorului judiciar ce stabileste cauzele care au dus la aparitia insolventei Chemarea in judecata a persoanelor raspunzatoare pentru insolventa, procedura initiata de reprezentantul creditorilor in urma hotararii adunarii creditorilor Chemarea in judecata a persoanelor raspunzatoare pentru insolventa, procedura initiata de creditorul care detine mai mult de 50% din valoarea creantelor inscrise la masa credala

Nici o picatura de apa nu se crede responsabila pentru inundatie.

Termen prescriptie: 3 ani de la data cunoasterii persoanei din cauza careia a aparut starea de insolventa.

Pagina 129

Reorganizare Judiciara
Avantajele si dezavantajele procedurii reorganizarii judiciare

+
Suspendarea actiunilor in instanta sau

Creditorului ce detine o garantie (ex. ipoteca,

masurilor de executare silita impotriva debitorului sau bunurilor sale


Furnizorii de servicii (electricitate, gaze

gaj sau alta garantie reala mobiliara sau drept de retentie) i se poate permite valorificarea imediata a creantei in anumite conditii
Suspendarea termenelor de prescriptie a

naturale, apa, servicii telefonice) nu au dreptul sa schimbe, refuze sau intrerupa temporar asemenea servicii catre debitorulconsumator captiv
Exceptie: Judecatorul-sindic poate, la

actiunilor mentionate anterior


Judecatorul-sindic poate dispune ridicarea

dreptului de administrare al debitorului de la deschiderea procedurii, astfel pierzandu-se controlul asupra activitatii societatii
Se poate introduce actiune in instanta, fie de

cererea furnizorului, sa dispuna ca debitorul sa depuna o cautiune la o banca, drept conditie pentru ca furnizorul sa continue sa ii presteze serviciile sale in timpul desfasurarii procedurii reorganizarii. O astfel de cautiune nu va putea depasi 30% din costul serviciilor prestate debitorului si neachitate ulterior deschiderii procedurii

administrator judiciar sau de comitetul creditorilor, pentru anularea actelor incheiate de debitor in dauna creditorilor

Pagina 130

Proceduri alternative
Mandatul ad-hoc
Scopul mandatului ad-hoc este de a se ajunge, in termen de 90 de zile de la desemnarea mandatarului ad hoc, la o intelegere intre debitor si unul sau mai multi creditori ai sai, in vederea depasirii starii de dificultate in care se afla societatea debitorului, salvgardarii acesteia, pastrarii locurilor de munca si acoperirii creantelor asupra debitorului

Debitorul poate adresa presedintelui tribunalului o cerere de numire a unui mandatar ad-hoc

Presedintele tribunalului desemneaza, prin incheiere irevocabila, mandatarul ad-hoc propus

Mandatarul ad-hoc va putea propune stergeri, reesalonari sau reduceri partiale de datorii, continuarea sau incetarea unor contracte in curs, reduceri de personal, precum si orice alte masuri considera a fi necesare

Pagina 131

Proceduri alternative
Concordatul preventiv (1)
Definitie: concordatul preventiv este un contract incheiat intre debitor si o parte din creditori, prin care debitorul propune un plan de redresare a societatii sale si de acoperire a creantelor acestor creditori, iar creditorii accepta sa sprijine eforturile debitorului de depasire a situatiei in care se afla intreprinderea debitorului

In principiu, orice debitor poate recurge la concordat preventiv, cu anumite exceptii, cum ar fi: daca impotriva debitorului s-a pronuntat o hotarare irevocabila de condamnare pentru infractiuni economice daca impotriva debitorului a fost deschisa procedura insolventei cu 5 ani anteriori ofertei de concordat preventiv daca cu 3 ani anteriori ofertei de concordat preventiv debitorul a mai beneficiat de un concordat preventiv daca debitorul are inscrise fapte in cazierul fiscal daca debitorul si/sau actionarii/asociatii sau administratorii acestuia au fost condamnati definitiv pentru bancruta frauduloasa, gestiune frauduloasa, abuz de incredere, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, infractiuni de fals ori infractiuni prevazute in Legea concurenei, in ultimii 5 ani anteriori deschiderii procedurii daca membrilor organelor de conducere si/sau supraveghere ale debitorului li s-a atras raspunderea n conditiile Legii nr. 85/2006 privind procedura insolventei
Pagina 132

Proceduri alternative
Concordatul preventiv (2)

Durata concordatului... 18 luni de la incheierea acestuia

Judecatorul-sindic... ...numeste conciliatorul provizoriu prin incheiere irevocabila

Proiectul de concordat preventiv trebuie sa prezinte, in mod detaliat: situatia activului si a pasivului debitorului, certificata de un expert contabil sau, dupa caz, auditata de un auditor autorizat potrivit legii cauzele starii de dificultate financiara si masurile luate de debitor pentru depasirea acesteia pana la depunerea ofertei de concordat preventiv proiectia evolutiei financiar-contabile pe urmatoarele 6 luni planul de redresare: reorganizarea activitatii debitorului, procentul estimat de satisfacere a creantelor, modalitati pentru depasirea starii de dificultate financiara

Pagina 133

Proceduri alternative
Ghidul pentru restructurarea extrajudiciara a obligatiilor societatilor comerciale (1)
Elaborat de Ministerul Finantelor Publice, Ministerul Justitiei si Banca Nationala a Romaniei, cu asistenta tehnica din partea Bancii Mondiale si in urma consultarii Asociatiei Romane a Bancilor si a Asociatiei Societatilor Financiare din Romania. Permite solutionarea informala sau restructurarea financiara prin negocieri extrajudiciare Negocierile voluntare de restructurare extrajudiciara pot fi: bilaterale, derulate intre debitor si creditorul sau multilaterale,derulate intre debitor si principalii sai creditori colective, derulate intre principalii creditori ai unui debitor pentru stabilirea modului de acordare de suport financiar suplimentar debitorului Principiile de derulare a negocierilor extrajudiciare pot fi folosite, in masura compatibilitii lor, in negocierile dintre debitor si creditori in procedura mandatului ad-hoc si a concordatului preventiv Partile negocierii: instituiile de credit cu expunere fata de debitor (ex. banci, IFN-uri), creditorii ce asigura finantarea, locatorii si furnizorii majori

Pagina 134

Proceduri alternative
Ghidul pentru restructurarea extrajudiciara a obligatiilor societatilor comerciale (2) principii relevante

Pagina 135

INTREBARI SI RASPUNSURI

Pagina 136

Intrebari si Raspunsuri

Pagina 137

Produs in cadrul Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Proiectul Formare si asistenta in domeniu managerial-antreprenorial pentru mici si viitori intreprinzatori, manageri si angajati din cadrul IMM-urilor din regiunile Nord-Est, Nord-Vest, Centru si Sud-Est Editat de Ernst & Young SRL Publicat la ZZ.LL.2011 Continutul acestui material nu reprezinta in mod necesar pozitia oficiala a Uniunii Europene.

Daca exista intrebari in legatura cu acest document, va rugam sa contactati: Ernst & Young SRL A: Cladirea Premium Plaza, et. 15 Str. Dr. I. Felix nr. 63-69, sector 1, Bucuresti T: +40 21 402 4000 F: +40 21 310 7193 E: office@ro.ey.com Pentru informatii aditionale vizitati www.fseromania.ro