Sunteți pe pagina 1din 89

MODULUL 1 1.1.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT


O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntreg frontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau literatura comparat, au dobndit o larg notorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toate facultile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nvmnt. Anual, se organizeaz zeci de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. n plus, omenirea se afl - aa cum sublinia bine cunoscutul specialist nord-american Peter Ferdinand Drucker1 - ntr-o perioad de tranziie, n care tiina nlocuiete treptat capitalul ca resurs de baz a dezvoltrii economice, iar adaptarea la aceast tranziie constituie una dintre cele mai ample confruntri la care sunt supui managerii. n acest context, teoria i practica managementului comparat se situeaz n primplanul mutaiilor tiinifice i economico-sociale.

1.1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri2 . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte3. Cu toate c, fa de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat n afara practicii conducerii, constatm c, n ceea ce privete natura i localizarea sistemului care constituie obiectul comparaiei, este destul de imprecis i chiar prea cuprinztor. Astfel, nu precizeaz cerina obligatorie ca s se aib n vedere contextele culturale naionale diferite i, n plus, pe lng sistemele de management, include i sistemele economice. Ori, sistemul de management care formeaz obiectul managementului comparat este normal s se refere - cel puin teoretic - la toate tipurile de organizaii, ncepnd, firete, cu cele economice, dar continund, desigur, i cu cele tiinifice, tehnice, educaionale etc. Limitele menionate sunt depite de ctre Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management4 . n opinia noastr, pornind de la definirile precedente, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993. W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978. 3 R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1. 4 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.
2 1

Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru managementul comparat: obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci numai n msura n care condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol complementar; specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprin-zndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat; abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere; obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet urmtoarea: managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice.1 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare dect a managementului internaional. Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul internaional - care rspunde n mod expres cerinelor comparaiilor multinaionale - este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra furnizrii de soluii pentru aceste comparaii. De altfel, ntre cele dou domenii, care nu rareori se manifest de sine stttor, exist multiple filiaiuni conceptuale, metodologice i operaionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaional, sponsorizat adesea substanial de marile corporaii transnaionale, se afl ntr-un proces de progres rapid i complex, beneficiind ns din plin de cunotinele teoretice i metodologice ce rezult din evoluiile rapide i cuprinztoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat n ultimul deceniu. 1.1.2. NECESITATEA APARIIEI I DEZVOLTRII MANAGEMENTULUI COMPARAT Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptat de beneficiarii si poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar n curs de dezvoltare, i cu att mai mult n Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practic rupt de evoluiile tiinifice i manageriale internaionale, aceast necesitate este mult mai pregnant. Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte: a) Abordarea comparatist este de neevitat, n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat. b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-ionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale.
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.
1

c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de alt natur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene internaionale. d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu. e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane. Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor economice - i nu numai - se mrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i atunci cnd este cazul - de agent economic se amplific substanial. n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd violena i banii - aa cum demonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift1 - se reflect i n creterea substanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate contextual. Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale. 1.1.3. SCURT ISTORIC Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri. Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia. Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat. Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu
1

A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureti, 1995.

apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd pentru cea economic. Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la concluzia c toate problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiin care este demn de aceast denumire, au fost soluionate. Se apreciaz c principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul nivel al managementului comparat sunt: nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate; neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale, creia trebuie s-i fie subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu; existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat. Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progrese nregistrate de managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate. Apelarea ntr-o msur crescnd la elementele noi este facilitat de progresele n informatic, psihologie, sociologie, politologie, matematic, statistic, scientic i celelalte tiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii sociale. 1.1.4. OBIECTIVELE, CONINUTUL I DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI COMPARAT Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor i apoi instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmeaz pe fgaul realizrii lor este esenial. Aceeai problematic poate fi tratat n mod cu totul diferit i mai ales cu rezultate sensibil deosebite, n funcie de obiectivele avute n vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc c specialitii au acordat o atenie major precizrii obiectivelor specifice, la a cror realizare servete managementul comparat. ntruct se constat c exist anumite deosebiri ntre specialiti, n continuare prezentm succint dou din abordrile cele mai rspndite n literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile crora este necesar s slujeasc managementul comparat sunt n principal urmtoarele: s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile; s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca universale; s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice1. Richard Farmer avanseaz o viziune parial diferit asupra scopurilor manage-mentului comparat. n esen, acestea sunt: s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat; s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar; s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul managementului.2

1 2

W. Newman, op. cit. R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic i unitar a demersurilor de management comparat, teoretice i pragmatice. Se acoper n mod armonios att latura teoretic ct i cea aplicativ, premisa de nenlocuit pentru o evoluie corespunztoare standardelor ridicate ale tiinei i practicii sociale contemporane. Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare, punctm principalele categorii de probleme care, dup opinia noastr, nu pot s lipseasc din sfera sa de investigaii i soluii: - procesele, funciile i principiile managementului; - sistemul de management al firmelor n ansamblul lor; - cultura organizaional; - strategia i politica firmei; - structura organizatoric; - sistemul informaional; - sistemul decizional; - metodele, tehnicile i procedurile de management; - ntreprinztorii i cadrele de conducere; - managementul resurselor umane; - eficiena managementului. Examinarea retrospectiv a problematicii managementului comparat relev mari inegaliti n ceea ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Cele mai bune rezultate s-au obinut n ceea ce privete procesele i funciile conducerii, proiectarea i raionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcional a diverselor domenii de activitate i aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menionate corespund de fapt cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicii managementului, n cadrul lor existnd i premise gnosiologice i educaionale superioare, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente. Indiferent ns de tem, esenial este ca tratarea s prezinte concomitent dou dimensiuni principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.). Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu (environmental). Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale considerate. Dac nu se procedeaz astfel - i literatura de specialitate ofer numeroase exemple n acest sens - dimensiunea comparativ, specific acestui domeniu, va fi insuficient prezent, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenial este s se sesizeze, analizeze i lua n considerare relaiile relevante dintre management i contextul cultural implicat.

1.2. PRINCIPALELE COLI I MODELE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL


1.2.1. TIPOLOGIA COLILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe coli. Fr a face o trecere n revista exhaustiv a acestora, menionm succint pe cele care au trezit un ecou mai puternic n literatura de specialitate.

Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n 1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimiteaz urmtoarele patru coli: socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o viziune transnaional; comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific. Ulterior, Edwin Miller2 propune o alt tipologie a colilor de management comparat, care, dei preia unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit acestui bine cunoscut specialist, exist trei orientri de conducere comparat: orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer; orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de lucrrile de specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi1, mbogite i dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - a rolului principal al culturii n management. ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda mai delimitat n paragraful urmtor.

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR COLI DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.2.1. COALA DEZVOLTRII ECONOMICE Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers1. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate.
1 2

H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, 1969. E. Miller, op. cit., p. 72 - 76. 1 R. Nath, op. cit. 1 F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.

Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de ocolirea aspectelor microsociale. Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

1.2.2.2. COALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALIST Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress1. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntro viziune macrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume Advances in International Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial2 . coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute. 1.2.2.3. COALA COMPORTIST SAU BEHAVIORIST Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii
R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965. R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 mpreun cu Mc Goun (1988).
2 1

variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath1, o bine cunoscut personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt: identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce predomin ntr-o societate dat - contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis; relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain2 ; evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett i Bernard Bass3, Ghisseli i Porter4 , Nath5 .a. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. 1.2.2.4. COALA SISTEMELOR DESCHISE Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 - 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristic intervalului de timp considerat. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm desine-stttor n paragrafele urmtoare. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti.
S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971. D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and Social Science, 370, 1967. 3 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative management: Teaching, Research and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York, 1979. 4 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980. 5 R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat de S. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.
2 1

Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social. 1.2.2.5. COALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRAT PE ROLUL CULTURII Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care apeleaz reprezentanii si de frunte. Dup cum constat Raghu Nath1, n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly2 , n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser3, potrivit creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenul de cultur s se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins, n prefaa unei cunoscute lucrri4, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri5. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distana puterii mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenele dintre ri sunt contribuiile lui Minov6, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr-un discurs la Asociaia facultilor de drept nordamericane, el reliefa: Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, am ajuns la urmtoarele concluzii: n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis; n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis; n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis. n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major n management, adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult t rie. Astfel, ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se

R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1984, p. 4. L. Kelly, op. cit. 3 J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat dup L. Kelly, op. cit. 4 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford, London, 1990, p. 1. 5 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27. 6 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.
2

reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale1 . Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli, este n bun msur diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate. n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu publicat recent2, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: - filosofia ghid; - imaginea tangibil. a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta. A doua component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firma prin concretizarea valorilor i credinelor de baz ale organizaiei. El se exprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care firma satisface necesitile umane. b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Misiunea este, de fapt, inta ce servete pentru a unifica eforturile personalului organizaiei. Exist 4 tipuri de inte: cuantificabile, de regul economice; indicarea unor inamici ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei interne de efectuat. Descrierea atractiv reprezint o vibrant, angajant i specific descriere a ceea ce va fi cnd misiunea se va finaliza. Descrierea trebuie s provoace emoie i excitare. Pentru o mai deplin edificare asupra acestui concept, prezentm viziunea organizaional a firmei italiene Giro Sport Design, prezentat n 1991. I. Filosofia ghid a) Valori i credine satisfacerea consumatorilor este prima i cea mai important preocupare; pentru a fi o mare companie i trebuie produse de nalt calitate; integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodat s fie compromise; ntotdeauna s fii onest, consecvent i sincer; angajamentele luate trebuie ndeplinite; niciodat s nu apelezi la ascunziuri, acioneaz direct pentru soluionarea problemelor; spiritul de echip trebuie s predomine - gndit n termeni de noi, nu eu; nu exist nici un motiv s fabrici un produs dac nu este nou i de nalt calitate; stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie s se prezinte excelent. b) Scopul ntreprinderea Giro exist pentru a avea o influen pozitiv n cadrul societii - s fac oamenii s se simt mai bine - prin inovare i produse de nalt calitate.

II. Imaginea tangibil a) Misiunea Misiunea noastr este s devenim o mare companie n anul 2000 - s fim n industria bicicletelor ceea ce este Nike, n industria nclmintei sportive, sau Apple n domeniul computerelor. b) Descrierea atractiv Cei mai buni alergtori de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre n competiiile internaionale. Ctigtorii Turneului Franei, campionatelor mondiale i ai olimpiadelor, vor purta caschete Giro. Vom primi telefoane i scrisori spontane de la clienii care vor afirma: V mulumim c suntei n industria bicicletelor! Una din caschetele dumneavoastr mi-a salvat viaa. Salariaii notri vor simi c firma Giro este cel mai bun loc de munc. Cnd vom solicita oamenilor s indice companiile de vrf din industria bicicletelor, cei mai muli vor spune: Giro.
1 2

D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24. J. Collins, J. Porras, op. cit.

Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetri la ale cror rezultate se fac frecvente referiri n literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorit impreciziei definirii conceptului i variabilei cultur, nici rezultatele privitoare la similaritile i deosebirile de management transnaionale nu au rigurozitatea necesar. Exist nc n suferin serioase probleme metodologice, n special de acuratee i sistematizare, la reprezentanii acestei coli, n ciuda intensitii i sferei largi de rspndire pe care o cunoate n prezent. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabilete o procedur de respectat pentru a asigura abordrilor centrate pe cultur rigurozitatea necesar1. Procedura cuprinde urmtoarele faze: definirea de ctre analiti a culturii i specificarea cu suficient precizie a elementelor culturii naionale care influeneaz managementul firmei; stabilirea existenei elementelor culturale desemnate n cadrul culturii naionale analizate; demonstrarea modului n care factorii desemnai ca alctuind cultura naional influeneaz comportamentul, structura i managementul organizaiilor; luarea n considerare a faptului c nu toi membrii societii analizate au aceleai valori i credine, i c intensitatea influenei asupra lor este diferit. Abordarea prezentat a fost recent utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un amplu studiu de management comparat privind Germania, Frana i Marea Britanie. Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului. n concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat, raportat la precedentele, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii i - n msura posibilitilor - a utilizrii sale n teoria i practica managementului. 1.2.3. MODELE I ABORDRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.3.1. MODELUL FARMER - RICHMAN Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n accepiunea lor curent: eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat; managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei; constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i educaional; eficiena absolut a managementului. Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n

1 1

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29. R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review, nr. 4, 1964.

care rolul managementului este subevaluat. Aceast deficien major a modelului l-a ndreptit pe Schollhamer s-l califice drept ecologist, o creatur pasiv a unor constrngeri externe1 . Afecteaz

Constrngeri externe - educaionale - sociologice - juridico-politice - economice

Elementele procesului de management: - planificare afecteaz - organizare - ncadrare cu personal - coordonare - control - adoptarea deciziilor in zonele operaionale

Managementul afecteaz i Eficiena managerial

determin Eficiena firmei determin Eficiena sistemului Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial. 1.2.3.2. MODELUL NEGANDHI - PRASAD n elaborarea modelului1 cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea sa n mod exclusivist ca o variabil dependent. Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei: managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu; n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant; mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal. Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei - mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul. Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru
1 1

H. Schollhammer, op. cit. A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.

aceti ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o organizaie sau un grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei. Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei. n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificai de predecesorii lor, Farmer i Richman. Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr. 2. Filosofia managementului: Atitudini ale managementului fa de: - salariai - consumatori - furnizori - acionari - guvern - comunitate Practicile managementului:

afecteaz

planificarea organizarea ncadrarea cu personal motivarea i direcionarea personalului controlul

Eficiena managementului

Factorii de mediu: - socio-economici - educaionali - politici - juridici

Eficiena ntreprinderii

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficacitii i eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din pia etc.

1.2.3.3. MODELUL LUI TUNG

Rosalie Tung1 i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore: supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale; eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele. La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale, intraorganizaionale, personale i de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca deosebit de important climatul organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale. O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a variabilelor ncorporate n model - natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. n model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3).

R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R. Farmer (coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.

Variabilele mediului social - cultural - educaionale - sociologico - culturale - politice i juridice - economice

Variabilele intraorganizaionale

Variabile personal Percepia climatului organizaional de ctre componeni Motivare

Variabile rezultat Evaluri economice ale eficienei: - cifra de afaceri - cota-parte din pia - ctigul pe aciune Evaluri neeconomice ale eficienei: - satisfacia titularului de post; - fluctuaia - absenteismul; - armonia interpersonal; - integrarea n organizaie . . .

Tehnologia Obiectivele organizaionale Structura

Procesele organizaionale

Strategia

Atributele personale - atitudini - structura necesitilor - aptitudini - motivaii - postul din organizaie . . .

Figura nr. 3 - Modelul TUNG Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii: percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate; climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate. n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demn de remarcat este luarea n considerare nu numai a aspectelor eficienei cuantificabile, ci i a celei necuantificabile ce ilustreaz o nelegere cuprinztoare a determinrilor i finalitii managementului, ce faciliteaz particularizri pertinente i eficace la specificul fiecrei ri. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea

teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine.

1.2.3.4. MODELUL LUI JOHN CHILD n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child1 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu: - cultura nu este riguros definit; - frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c aceasta este situaia; - factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau modul lor de manifestare; - sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate; - problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii; - cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu teoria contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie. Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru a admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt, abordarea contingency nu este acultural. n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este, de asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual. Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia lui Gordon Redding2, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii de determinani - contingency, cultura i sistemul economic - tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate (vezi figura nr. 4). Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel: a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai explicri. b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane. O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural se relev prin diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi. c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale. d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai complete deosebit de necesare. e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere, n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac
1

J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356. 2 G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

cultura este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete, aceasta decurge din gradul de adecven a teoriilor privind societatea.

Contingency Nivel de industrializare

Cultura Dezvoltarea instituiilor sociale (proces democratic, recrutarea elitei, micrile sindicale etc.) Cultura civic i social

Sistemul economic Proprietatea asupra mijloacelor de producie (vezi de ex. diferena capitalism/socialism) Instituii i mecanisme de direcionare economic (piaa, birocraia statal etc.)

Contingencies contextuale (mrimea unitilor productive, nivelul tehnologic, stadiul organizatoric, interdependenele etc.) Modaliti manageriale i de organizare a muncii; de la funcional la eficacitate (teoria contingency)

Ateptrile i normele privind relaia individului cu colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea / descentralizarea conducerii economice; natura obiectivelor manageriale

modereaz Caracteristicile structurii organizatorice (n special, structurile de control, rolul comportamentelor interpersonale etc.)

modereaz Participarea la stabilirea politicilor ntreprinderii; natura modalitilor de operaionalizare a obiectivelor manageriale

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal1. Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

G. Redding, op. cit.

MODULUL 2 2.1. ORIENTRI I PARTICULARITI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT


2.1.1. ORIENTAREA CERCETRILOR I STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT Numeroasele, complexele i eterogenele abordri de management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer1 - n dou mari categorii: teoretice i empirice. n prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica informaii relevante din domeniul managementului comparat. La rndul lor, i n cadrul studiilor teoretice, se pot delimita dou tipuri de abordri metodologice: axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate n modele structuri sau tipologii de management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional. focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale n viziune comparatist internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor relevante n vederea conturrii ntr-o perspectiv cuprinztoare i generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu. A doua categorie principal de abordri metodologice o constituie cea empiric, al crei coninut principal l reprezint tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n funcie de numrul domeniilor avute n vedere i de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale i multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocup de un domeniu restrns, abordnd un numr redus de probleme, pe cnd cele multidimensionale abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate. n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la prezentarea de informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere evaluarea i interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axat pe un fond de informaii de esen, le folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ. Schollhammer a sintetizat aceast structurare a abordrilor metodologice de management comparat n maniera prezentat n figura nr.1.

H. Schollhammer, Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994.

CERCETRILE I STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTRI MAJORE

TEORETICOABSTRACT

EMPIRICOPRAGMATIC

CONCEPTUALIZRI

SINTETIZRI

UNIDIMENSIONALE

MULTIDIMENSIONALE

- DESCRIPTIVE - ANALITICO-INTERPRETATIVE - NORMATIV-GENERALIZATOARE Figura nr. 1 - Structura abordrilor de management comparat (dup H. Schollhammer, op. cit.)

COMPLEXITATE SUPERIOAR

ASIGURAREA ECHIVALENEI

VOLUM DE MUNC MAI MARE I DIVERS

COSTURI RIDICATE

PARTICULARITI

DIFICULTI DEOSEBITE

Figura nr. 2 - Particularitile studiilor de management comparat 2.1.2. PARTICULARITI ALE CERCETRILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n abordarea metodologiei cercetrilor de management este recomandabil s se aib n vedere nc de la nceput deosebirile de principiu dintre acestea i investigaiile obinuite de management. De regul, un studiu de management comparat se difereniaz de un studiu de management general prin mai multe elemente ce reflect trsturile sale specifice, conceptuale i de operaionalizare (vezi figura nr. 2). Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece implic elemente de management ce aparin mai multor culturi. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. Uneori, aceast complexitate se amplific ntr-o rat

superioar, ca urmare a necesitii lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependene dintre elementele analizate. Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management comparat este un factor de o importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin echivalen nelegem asigurarea unei astfel de abordri care, prin conceptele i metodele utilizate, informaiile culese i modul de prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni, formulnd concluzii corecte, n special n ceea ce privete luarea n considerare a specificului cultural. n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou abordri care influeneaz substanial rezultatele cercetrii. Prima abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici, i n acelai mod, n diferitele culturi implicate de tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Aparent, se asigur o abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n considerare, n bun msur, specificul fiecrei culturi. Rezultatele cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient particularitile culturale i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei concepii unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care, n condiiile proprii fiecrei culturi, sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n consecin, modalitile de culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate reuesc s surprind particularitile fiecrei culturi. n acest mod se asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor utilizate, ct i a rezultatelor obinute, realizndu-se echivalena real a concluziilor de management comparat. Datorit att complexitii sale, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers. Expresia direct a acestei caracteristici o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare efecturii cercetrilor de management comparat. ntr-o anumit msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar larg la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza informaiilor respective. Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management comparat este i foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump dect un studiu similar de management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz aceast situaie. Una o reprezint, desigur, volumul superior de munc, iar cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. n consecin, bugetul pentru studiile de management comparat este substanial amplificat i gsirea surselor de finanare reprezint una din principalele probleme de soluionat. O ultim caracteristic major a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor. Complexitatea superioar a problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte privitoare la echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor necesare, reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii cercetrilor de management comparat. Singura modalitate de contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin, relativ, a dificultii o constituie o riguroas proiectare i organizare a cercetrii, bazat pe oameni competeni i profund implicai n reuita sa. Fundamentul acestor particulariti l reprezint implicarea n procesele i relaiile manageriale internaionale a unei game largi de variabile de natur divers i strns intercorelate, aa cum rezult din diagrama Venn, elaborat de Bhatt i Miller1, reprodus n figura nr. 3. n diagram sunt incluse trei categorii principale de variabile: specifice ntreprinderii, ce se refer la caracteristicile fenomenelor manageriale din ntreprinderi (organizaii), adesea fr a le explica ns; specifice teritorial (naional), care reflect mediul instituional i cultural al organizaiei, frecvent n conexiune cu practicile manageriale tipice i reprezentative pentru contextul respectiv; specifice mediului internaional implicat, ce permit ncorporarea factorilor transnaionali ce afecteaz organizaiile.

B. Bhatt, E. Miller, A. Framework for Upgranding Comparative Management Research, in Asia Pacific Journal of Management, nr. 1, 1983.

Specifice ntreprinderii Z

X W Y

Specifice teritorial (naional)

Specifice mediului internaional

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat Zona X - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i mediul cultural/ instituional n care-i desfoar activitatea. Zona Y - Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul teritorial (naional) i internaional. Zona Z - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i mediul internaional. Zona W - Studii care abordeaz interaciunile dintre ntreprindere, mediul internaional.

naional

Aceast diagram faciliteaz identificarea zonelor de suprapunere sau interaciune, complexitatea maxim nregistrndu-se n centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zon se recomand abordri metodologice specifice care s asigure luarea n considerare a specificitii naturii i relaiilor implicate. Cunoaterea i luarea n considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetrilor de management comparat este esenial pentru desfurarea lor cu rigurozitatea i eficacitatea necesare. Altminteri, exist pericolul ca, sub firma de management comparat, s se realizeze studii de management general, care s nu reueasc s surprind specificul culturilor implicate, finalizndu-se, prin urmare, n concluzii nefondate sau chiar eronate.

2.2. ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX DE MANAGEMENT COMPARAT


Efectuarea unor aprofundate investigaii de management comparat nu este posibil fr aplicarea unei metodologii bine structurate care s asigure luarea n considerare a aspectelor implicate, logic, i de o manier operaional. n continuare, prezentm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat, structurat n mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazeaz n cea mai mare parte n abordarea lui Nancy J. Adler1 de la Universitatea Mc Gill din Montreal. 2.2.1. STABILIREA SCOPURILOR Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri - teoretice i pragmatice. Scopul teoretic se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile urmrite se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate i mai eficace opiuni strategice

N. Adler, A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983.

de dezvoltare ale ntreprinderilor electronice sau proiectarea unor modaliti eficace de motivare a personalului, utilizabile de firme multinaionale n anumite ri. n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar s fie examinate i soluionate n mod corespunztor. Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa cum subliniaz cunoscutul specialist britanic Chris Lane1, s se adopte o anumit definiie a culturii i s se stabileasc modul su de investigare. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la gradul de identificare a culturii cu ara respectiv, msura n care populaia unei ri se consider omogen sau eterogen n ceea ce privete cultura, tratarea culturii ca o variabil independent, dependent sau rezidual. n continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv, specifice, care reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alctuirea echipei de cercetare. Se recomand echipe multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile incluse n aria cercetrii. 1. Stabilirea scopurilor studiului 2. Precizarea tematicii 3. Eantionarea subiecilor de investigat 4. Traducerea materialelor implicate 5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale

6. Administrarea desfurrii investigaiei

7. Analiza informaiilor

8. Formalizarea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar, Aldershat, 1989, p. 28.

Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie precizarea abordrilor echivalente i a celor identice n realizarea cercetrii. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia stilurilor de management, abordrile n cadrul diverselor culturi trebuie s fie identice. n schimb, pentru niveluri mai reduse de abstractizare, atunci cnd se pune problema operaionalizrii conceptelor, metodelor i tehnicilor de management, abordrile este necesar s fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor privind stilurile de conducere i ale stabilirii modalitilor de perfecionare a acestora n diverse ri. n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate mai sus, se definitiveaz componena echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larrch recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se aib n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor. n cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lng persoane mai n vrst, ce au experien i mintea deschis, s existe i persoane tinere cu energie i entuziasm, femei care privesc o problem n mod diferit, comparativ cu brbaii, specialiti de diverse naionaliti care neleg particularitile culturilor implicate1. 2.2.2. PRECIZAREA TEMATICII Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete, aceasta se desfoar separat pentru aspectele identice, de natur teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenial ntruct abordarea n continuare este n bun msur diferit. Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, transnaional, Nancy Adler consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine: - conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului sau conceptelor considerate s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat: - importana subiectului s fie aceeai, deinnd n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau nodal; - locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare. n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate de specialista canadian, manifestm unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie s aib un fond conceptual echivalent n diferitele culturi, altminteri, sub aceeai titulatur, se iau n vedere coninuturi tiinifice diferite, urmrindu-se stabilirea de similariti i diferene ntre noiuni deosebite, necomparabile, n fond. Referitor ns la importana aspectelor considerate i la locul lor n cadrul fiecrei culturi pe plan politic i religios, apreciem c ele constituie, de fapt, caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetrii, care, n final, s-i gseasc locul n concluzii. Faptul c un aspect de management este mai puin important ntr-o cultur dect n alta, sau este privit diferit de biseric sau partidele politice dominante, constituie o faet ce trebuie investigat, i nu o condiie prealabil pentru includerea respectivului subiect n tematica cercetat.
1 J.C. Larrch, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice, in Global Management, nr. 1, 1992.

2.2.3. EANTIONAREA SUBIECILOR DE INVESTIGAT Dup ce n cadrul primelor dou etape s-au pus la punct aspectele teoreticometodologice de baz implicate, se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional. Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei. Importana sa este decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute depind de msura n care eantionul reflect n mod adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii. Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim aspect major de soluionat, care se refer la numrul de culturi considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia. Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s fie n funcie de dimensiunile teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina accesului la culturi. Dac se au n vedere numai 2-3 culturi, atunci efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj, pentru echip, metodele utilizate etc. n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru eantioane reprezentative fiecrei culturi, cnd cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt categorie o reprezint eantioanele pereche similare, din dou sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice i subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz soluionarea unor probleme bine conturate ale practicii manageriale. n cazul acestui tip de eantioane, o atenie major se recomand s se acorde asigurrii echivalenei lor funcionale, de facto, i nu aparene. Referitor la independena eantioanelor considerate, aspect important n practica eantionrii, n cazul cercetrilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorit accenturii diviziunii internaionale a muncii, a globalizrii i internaionalizrii activitilor economice, a interdependenelor dintre culturi, sunt dificil de delimitat eantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit ntruct substratul apariiei i dezvoltrii managementului comparat l reprezint tocmai accentuarea caracterului internaional al managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i practica conducerii n cvasitotalitatea rilor lumii. 2.2.4. TRADUCEREA MATERIALELOR IMPLICATE Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de importana major, uneori chiar decisiv, pe care o reprezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia care s reflecte diferenele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie avute n vedere n permanen. Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice, formularea de propoziii sau fraze scurte i complete, cu valoare echivalent etc. Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors, adic din limba original n celelalte limbi i din nou n cea original folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt posibilitate const n apelarea la experi,

att pe plan lingvistic, ct i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie s posede i o bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz obiectul cercetrii. n realizarea retroversiunii, o preocupare major este recomandabil s o reprezinte evitarea aa-numitului sindrom wharfian, ce const n traducerea literar, fr ns a asigura echivalena de coninut. Din pcate, acest sindrom este destul de frecvent ntlnit, cu apreciabile consecinele negative n planul rezultatelor obinute. 2.2.5. MSURAREA I INSTRUMENTALIZAREA FENOMENELOR DE MANAGEMENT Dat fiind multitudinea culturilor n cadrul crora se manifest elementele de management considerate, ce prezint scri ale valorilor, evoluii ale variabilelor diferite sau utilizate n maniere specifice, acestor aspecte trebuie s li se acorde o importan aparte. Grija principal o reprezint, i de aceast dat, asigurarea unei echivalene a rezultatelor. Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n primul rnd, cele privind echivalena variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i apelarea selectiv la modaliti de msurare a lor, astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice. Un alt element important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac scrile de evaluare ale lor nu au fost fcute echivalente. Aceasta nseamn apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelri similare ale caracteristicilor variabilelor considerate. Spre exemplu, dac se examineaz influena motivaional a variabilei salarii n diferite culturi, i nu se au n vedere diferenele naionale de mrimea lor, se ajunge la concluzii greite. Mai concret, dac nu se ine cont c salariul minim orar este n S.U.A. - 5 $ i n Romnia - 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaional al diferenelor de salariu din Romnia este interpretat total eronat, ajungnd la concluzii fanteziste. i pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea echivalenei limbajului utilizat. Dac se respect cerinele menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin producerea lor. Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast etap se refer la identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabilele considerate n cadrul investigaiei i modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferene sunt inevitabile, fiind necesar ns o preocupare continu de minimalizare a lor, acordnd o atenie deosebit modului de lucru cu variabilele pe parcursul desfurrii cercetrii. 2.2.6. ADMINISTRAREA DESFURRII INVESTIGAIEI Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete, i din acest punct de vedere, realizarea echivalenei constituie preocuparea major, innd cont de necesitatea prentmpinrii sau minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n modificarea modului de a decide i aciona al colectivitilor, ca urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le investigheaz. n consecin, apar manifestri ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, n urma

analizei i interpretrii lor, se reflect n constatri i concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact fenomenele cercetate. Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s asigure rspunsurilor primite la stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind: familiaritatea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile i situaiile sociale pe parcursul investigaiei; tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceeai stare de nelinite, ncredere, ncordare etc. fa de investigatori; efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul comunic subiecilor ipotezele preferate; parametrii comportamentului subiecilor investigai referitori la sensibilitatea lor fa de aspectele (politice, religioase, economice etc.) implicate, la msura n care ncearc s descopere ce urmrete cercettorul i n funcie de aceasta s-l ajute sau nu etc.; personalitatea i caracteristicile investigatorilor (sex, ras, naionalitate, poziie social etc.), ce determin la subieci, n funcie de caracteristicile culturii creia le aparin, respect, indiferen, ostilitate, cooperare etc.; caracteristicile prezentrii scopului i modalitilor de realizare a cercetrii, care, innd cont de modul aducerii lor la cunotina celor investigai, de instruciunile de lucru difuzate, perioada i modul de efectuare a prezentrii i, respectiv, de colectare a informaiilor, determin reacii diferite la subiecii implicai. Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie identice, sau foarte apropiate i informaiile obinute echivalente, modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. De reinut c influena specificului cultural este foarte mare pe acest plan. 2.2.7. ANALIZA INFORMAIILOR PRIVIND ELEMENTELE DE MANAGEMENT INVESTIGATE Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de management comparat, elemente deosebite fa de analiza fenomenelor de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca ntreaga analiz s fie subordonat n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii. Complexitatea i ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a prentmpina aceast deficien. Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele mai puin uzuale care se recomand s fie avute n vedere. Mulimea variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea reclam examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaie multipl i celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a fenomenelor de management studiate. Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral managementului comparat, se refer la aa-numita confuzie ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca i cum ar fi indivizi. n consecin, se confund corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare i manifestarea

invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente. n practica studiilor de management comparat, n special n ceea ce privete analiza i rezultatele cercetrii, specialitii manifest relativ frecvent dou tendine: a) acceptarea i utilizarea apriori a percepiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne referim, deci, la adoptarea clieelor privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura german, cultura chinez etc.; b) fundamentarea abordrii managementului pe experienele individuale mai deosebite ale specialitilor - att pozitive ct i negative - referitoare la cultura n cauz. Ambele tendine influeneaz modul de realizare a analizelor i rezultatele obinute n mod negativ. 2.2.8. FORMULAREA CONCLUZIILOR I VALORIFICAREA REZULTATELOR Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare i generalizare, a principalelor concluzii, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfurare a acestei etape este diferit, corespunztor naturii obiectivelor cercetrii. n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei etape, atenia este concentrat asupra formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele anterioare. n funcie de importana i amploarea concluziilor, rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau referatelor tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se recomand s fie difuzate cu prioritate n rile ale cror culturi au fost investigate. Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit. Forma cea mai frecvent uzitat o constituie metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care le-au comandat. Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz pentru pregtirea managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri tiinifice, articole sau studii, nsoindu-le ns, de regul, i de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s le fac interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari. Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului final trebuie acordat o atenie deosebit modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se ridic drept probleme majore asigurarea echivalenei limbajului i luarea n considerare a msurii n care persoanele crora le sunt destinate rezultatele cercetrii sunt familiarizate cu conceptele i elementele specifice managementului comparat. n situaia n care destinatarii studiului - specialiti i manageri - aparin mai multor culturi - cazul obinuit de altminteri - poate aprea i necesitatea prezentrii mai multor versiuni lingvistice i chiar de coninut. n concluzie, elementele prezentate reprezint coninutul unui studiu complex de management comparat, n varianta sa maxim. Nu toate aceste elemente sunt ns obligatorii n orice studiu de management comparat. Anumite componente ale etapelor i, mai rar, chiar anumite etape (cum ar fi cea privind traducerea), n anumite situaii pot fi omise sau reduse foarte mult. Ansamblul elementelor metodologice prezentate constituie un

ghid cu caracter relativ cuprinztor care se adapteaz, desigur, n funcie de obiectivele i condiiile specifice fiecrei cercetri de management comparat.

2.3. METODE I TEHNICI UTILIZABILE N STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT


n mod firesc, un element esenial pentru realizarea unui studiu aprofundat de management comparat, parcurgnd filiera prezentat n paragraful precedent, l constituie apelarea la metode i tehnici adecvate. Acestea pot fi divizate n dou categorii: metode i tehnici folosite n mod obinuit n studiile de management, a cror utilizare n cadrul investigaiilor de management comparat le confer anumite particulariti; metode i tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate i specificitate apreciabile. 2.3.1. METODE I TEHNICI MANAGERIALE GENERALE Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i n cadrul studiilor de management comparat. Firete, acestea sunt uzitate ntr-o optic proprie, determinat de scopurile specifice ale fiecrui studiu, de sfera problemelor abordate, de nivelul de pregtire i concepia echipei de realizare a investigaiei. n tabelul de mai jos prezentm metodele manageriale cel mai frecvent folosite n studiile de management comparat, cu indicarea etapelor n care se recomand utilizarea lor.

Tabelul nr. 1 Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor de realizare a unui studiu de management comparat*

Etapele studiului de management comparat** Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumirea metodei 1 Analiza diagnostic Analiza dispersional Analiza factorial Analiza funcional Analiza morfologic Analiza succesiv a I 2 x x x x x x II 3 III 4 x x IV 5 x x x x x x x x V 6 VI 7 VII 8 x VIII 9

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

variantelor Analiza variabilelor organizaionale Arborele de luare a deciziei Brainstorming Brainwriting Chestionarul Coeficientul de corelaie Compararea factorilor Cutia cu idei Delphi Delbecq Drumul critic Extrapolarea Fotografierea zilei de munc Interviul Metoda A.B.C. Metoda combinatorie Metoda comparativ Metoda comparaiei pe grupe de uniti Metoda concordanei Metoda corelaiei Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ration Evaluation) Metoda deductiv Metoda ELECTRE Metoda gradientului Metoda indicilor Metoda inductiv Metoda interogativ Metoda Kepner-Tregoe Metoda matricei descoperirilor Metoda Monte Carlo Metoda observrilor instantanee Metoda ORTID Metoda PATTERN Metoda PERT

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x

x x x x x

x x x x x

x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x

41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Metoda PHILIPS 66 Metoda scenariului Metoda simulrii Metoda Synapse Metoda variaiilor concomitente Raportul de corelaie edina Studiul de caz Tabelul de luare a deciziilor Test de analiz a personalitii

x x x x x x x x x x x x x x x

x x

x x x x x x x x

*) Adaptat dup M. Comanescu, Metode de investigare i analiz specifice managementului comparat, referat doctorat, A.S.E. Bucureti, 1994. **) Sunt cele 8 etape prezentate n paragraful 2. Din analiza informaiilor cuprinse n tabel rezult ponderea mare a metodelor de stimulare a creativitii, de culegere i prelucrare a informaiilor, de analiz multicriterial i de prognoz. Firete, metodele i tehnicile prezentate nu sunt exhaustive. Utilizarea lor competent faciliteaz realizarea unor studii de management comparat cu caracteristici superioare din domeniu. 2.3.2. METODE I TEHNICI SPECIFICE

2.3.2.1. TEHNICI NONMETRICE Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, innd cont de particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm ca fiind utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite metodele nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri obinuite, reprezentate de variabilele i/sau caracteristicile manageriale i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regul, cu ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile nregistrate n culturile avute n vedere. S. Ronen i O. Shenkar1 relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL*) i SSA. n continuare prezentm succint principalele

1 S. Ronen, O. Shenkar, Clustering Variables: The Application of Nonmetric Multivariate Analysis Techniques in Comparative Management Research, in International Studies of Management & Organization, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

caracteristici ale metodei SSA. Denumirea de SSA provine de la titulatura sa n limba englez Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space Analysis) formulat de creatorii si Gutman i Lingoes**). SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice. Reprezentarea grafic respect, n msura posibilului, urmtoarea relaie: dij > dkl dac rij < rkl , unde: - d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l; - r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni. Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este mai mic distana dintre cele dou puncte corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura variabilelor, formulat naintea cercetrii de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de coresponden dintre ipoteza i varianta rezultate din cercetarea stabilit cu ajutorul unei tehnici speciale de poziionare a spaiului i de comparare cu structurile de variabile i caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei. Semnificaia variabilelor pe grafic deriv din poziia lor relativ pe suprafaa sa. SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz identificarea grupurilor de ri ce prezint anumite caracteristici manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor intercorelate de coeficienii de corelaie. Cu titlu exemplificativ, n figura nr. 5 prezentm diagrama intercorelaiilor referitoare la atitudinile manageriale n 14 ri, realizat de profesorul Haire i asociaii si1, n manier clasic, i plasarea acestora, potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasic, patru grupe de ri - Europa de Nord (Norvegia, Germania, Danemarca i Suedia), Europa Latin (Belgia, Frana, Italia i Spania), ri anglo-americane (S.U.A. i Marea Britanie) i ri n curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai aptitudinilor manageriale sensibil apropiai, potrivit abordrii clasice. Plasarea rilor de la stnga la dreapta pare s reflecte gradul lor de industrializare. Dei Japonia a fost identificat de Haire i echipa sa ca o ar independent, nefiind inclus n nici un grup, plasarea sa pe hart, potrivit SSA, indic cu eviden c Suedia i rile anglo-americane sunt cele mai apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. rile latine din Europa, dei au fost incluse de Haire n acelai grup, SSA relev cu claritate c sunt similariti mai mari ntre Belgia i Frana i, de asemenea, mai apropiate de cele ale rilor anglo-americane fa de Spania i Italia. Din exemplul prezentat, fr a intra n descrierea detaliilor metodologice i de calcul, rezult valenele deosebite ale SSA, superioritatea sa clar fa de abordrile clasice,
Aceast metod a fost conceput de Y. Takane, F. Young, J. De Leeuw, Nonmetric Individual Differences Multidimensional Scaling: An Alternating Least Squares Method with Optional Scaling Features, in Psihometrica, nr. 12, 1970. ** Vezi S. Ronen i O. Shenkar, op. cit. 1 M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter, Management Thinking, in International Study, John Wiley, New York, 1966.
*

reflectat n eliminarea unor erori de grupare i n stabilirea mai riguroas a similaritilor manageriale dintre ntreprinderile fiinnd n mai multe culturi. Prezentarea SSA, i a folosirii sale pe acelai eantion i informaii la care aplicase corelarea de tip clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, n ciuda complexitii i dificultii lor apreciabile.

Italia Spania

Frana Belgia

U.S.A. India U.K. Chile

Argentina

Norvegia Suedia Germania Danemarca Japonia

Figura nr. 5 - SSA aplicat la reprezentarea grafic realizat de M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter

2.3.2.2. GRILE DE EVALUARE PLURICULTURAL O alt categorie de metode specifice de management comparat o reprezint grilele de evaluare pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparinnd mai multor culturi ce se compar potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentm grila Template, una dintre cele mai folosite n ultimul deceniu, ndeosebi n Europa. Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n pregtirea persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea activitilor, vor lucra n cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentani ai acesteia. La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c evaluarea de o manier sistematic a asemnrilor i deosebirilor culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau lucrat n mediul su contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n abordarea managementului din cadrul acesteia i la pregtirea unor aciuni de contracarare i perfecionare individual . Aa cum lesne se poate sesiza n tabelul nr. 6, grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune. Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE Faza A - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru propria cultur, plasnd cifra corespunztoare n coloana 5. Faza B - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru cultura rii avute n vedere (ara int), plasnd cifra corespunztoare n coloana 6. Faza C - determinarea diferenei (gap-ului) dintre intensitatea fiecrei caracteristici pentru cultura proprie i cultura rii avute n vedere, (coloana 5-6), nscriind cifra corespunztoare n coloana 7. Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuat i prin prisma scopului urmrit, a planului de implicaii i aciuni din coloana 8. De reinut c, cu ct diferena este mai mare, cu att trebuie acordat o atenie superioar implicaiilor i aciunilor aferente, ce se nscriu n coloana 8.

Tabelul nr. 6 Grila de eficacitate cultural TEMPLATE*


Cultura avut n vedere Cultura proprie Dimensiunea Nr. crt. Perechi de caracteristici culturale Diferena dintre culturi (5-6) Planuri de aciuni/ implicaii

4. 5. 6. 7. 8. Participativ Ru Necinstit Echilibrat afectiv nchis Uman Informal Privat Mobil, flexibil Altruist Independent Democratic (Laisez-faire) 12. Local 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Global 13. Direct 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Difuz 14. Realizat (ca status) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Numit (ca status) 15. Natur Armonie cu natura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Control al naturii (orientat spre interior) (orientat spre exterior) 16. TempoSecvenial 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Paralel (monotemporal) (pluritemporal) ral 17. Trecut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Viitor *) Dup F. Trompernaar, R. Schreuder, New Quarterly Fils the Gap: Managing Across Cultures, n Forum EFMD, nr. 1, 1994. 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

1.

2. Individual Bun Cinstit Afectiv/emoional Deschis Formal Public nrdcinat, imobil Egoist Dependent Autocratic

3. 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789 123456789

CAPITOLUL 2

95

Faza E - n cadrul finalizrii analizei i a formulrii implicaiilor i aciunilor se recomand acordarea unei atenii deosebite identificrii tabu-urilor culturale/sociale privitoare la cultura int a cror neluare n considerare poate genera gafe decizionale i comportamentale care s blocheze sau ncetineasc realizarea obiectivelor urmrite. n final, o ultim remarc: pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare sincer i realist a caracteristicilor culturale i, n funcie de aceasta, formulate implicaiile i aciunile de realizat, lund n considerare n permanen obiectivele previzionate.

2.4. PROBLEME MAJORE N CONCEPEREA I REALIZAREA INVESTIGAIILOR MANAGERIALE COMPARATIVE


Cunoaterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat i a arsenalului de metode i tehnici generale i specifice recomandate de specialiti nu este suficient. n practic, specialitii sunt confruntai cu o gam cuprinztoare de probleme, iar cunoaterea lor apriori declanrii operaiunilor de realizare a studiului de management comparat se dovedete deosebit de util. Pornind de la aceast constatare, un grup de cercettori canadieni1 au identificat problemele dificile care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti n practica efecturii studiilor, relevnd c sunt, n principal, teoretico-metodologice i pragmaticooperaionale. Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti specialitilor sunt grupate n funcie de natura i modul de abordare n opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

1 L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of Management & Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

Conceptualizarea situaiilor manageriale

Zestrea cultural a specialitilor

Operaionalizarea cercetrii Probleme Comunicarea rezultatelor studiului

Dificulti lingvistice

Proiectarea incomplet a cercetrii

Confidenialitate i ncredere

Accesul la factorii implicai

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluionat

2.4.1. CONCEPTUALIZAREA SITUAIILOR MANAGERIALE IMPLICATE Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complex i dificil datorit, n primul rnd, naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile manageriale reprezint rezultanta unor multiple, independente i interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus, interfaa dintre organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este adesea deosebit de complicat i n continu schimbare, consecin a complexitii i dinamismului contextului respectiv. 2.4.2. ZESTREA CULTURAL A SPECIALITILOR Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management comparat pornete contient sau incontient - de la sistemul de valori, cunotinele, percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i marcheaz substanial raionamentele i comportamentul manifestate pe parcursul efecturii studiului. Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint aceste aspecte n cazul investigrii de aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaiei. Cnd sunt abordate elemente manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale este sensibil mai redus. Foarte mult poate ajuta specialitii, n a contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent asupra existenei sale i asupra foartelor probabile influene negative* . 2.4.3. DIFICULTI LINGVISTICE Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai multe culturi n cadrul crora se utilizeaz, de regul, limbi diferite. Ca urmare, este necesar traducerea materialului n limbile vorbite curent de subiecii avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificil, mai ales pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea unui penel de specialiti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n comunicare, adesea cu ample i nebnuite efecte negative. Probleme majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul engleza, cunoscut de toi subiecii investigai, dar care nu reprezint limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c persoanele gndesc parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce se reflect n coninutul i forma rspunsurilor furnizate. 2.4.4. PROIECTAREA INCOMPLET A CERCETRII Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate adecvat, calitatea studiului este condiionat de modul su de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute n vedere menionm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd att sub ct i supradimensionarea sa, evaluarea riguroas a performanelor i performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale subiecilor atunci cnd natura i obiectivele cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii informaiilor n situaia participrii mai multor persoane .a. Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomand ca, nc naintea declanrii studiului, s se pun la punct o strategie a realizrii sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial generator de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de
* Vezi n acest sens i aspectele abordate de H. Bloom n lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of Language on Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.

soluionare. De exemplu, n cazul culegerii informaiilor de ctre mai multe persoane, situaie curent de altfel n studiile de management comparat, se poate utiliza culegerea de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicai, care n final s asigure acelai mod de culegere a informaiilor, consemnat eventual ntr-un protocol. 2.4.5. ACCESUL LA FACTORII DE INVESTIGAT O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional o constituie accesul la zonele i persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor i naturii investigaiei. Dac, n majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti deosebite la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint situaia pentru organizaii i persoane. Nu rareori managerii sau ntreprinztorii doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s ofere informaii privind propria persoan sau organizaia unor necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt eseniale: prima contactare a organizaiei i realizarea, de la nceput, a unei discuii cu managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se recomand evitarea folosirii limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru organizaia respectiv i managerii si. 2.4.6. CONFIDENIALITATE I NCREDERE Prin natura lor, studiile de management comparat implic culegerea de informaii confideniale din punct de vedere al emitorilor. Pentru a fi n msur s obin aceste informaii, investigatorii trebuie, nc de la nceput, s-i asigure de pstrarea confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este necesar s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de pstrarea i folosirea adecvat a informaiilor. Pe parcursul investigrii, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat i a altor echipamente asemntoare este necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea acordului de la cei implicai. Dup finalizarea culegerii informaiilor, scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor s le fie trimise. Asemenea gesturi genereaz multiple efecte pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat. 2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAIONALIZARE A INVESTIGAIILOR Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a dou din resursele utilizate - timpul i banii - care, aproape ntotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat studiului de management comparat, este util folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului comparat (vezi tabelul nr. 3). Tabelul nr. 3 Lista cu ntrebri de control*( check list ) Nr. crt. ntrebri Observaii 0. 1. 2. 1. Identificarea problemei/definirea conceptelor

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Studierea literaturii de specialitate Stabilirea contactului cu o organizaie partener n fiecare ar de investigat Proiectarea studiului Realizarea cercetrii pilot Solicitarea permisului de efectuare a cercetrii Angajarea de traductori/interprei Lucrul n comun cu traductorii/interpreii pentru ca acetia s tie ce ateptm de la ei Selecionarea zonelor i organizaiilor de investigat Realizarea investigaiilor propriu-zise Analiza informaiilor culese

Se apeleaz la criteriile competenei i interesului pentru studiul respectiv

Numai n rile n care este necesar Prezint importan esenial pentru asigurarea echivalenei traducerilor

S se combine cu recitirea literaturii de specialitate, care i dezvluie noi semnificaii

12. Comunicarea rezultatelor Adaptat dup Lorna Wright, H. Lane i P. Beamish, op. cit.

n ceea ce privete asigurarea resurselor financiare necesare se recomand completarea finanrilor universitare cu surse netradiionale: contribuii ale fundaiilor, sponsorizri ale firmelor mari, ndeosebi ale multinaionalelor etc. Pe lng aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultile operaionale privitoare la: obinerea permisului de cercetare, necesar mai ales n rile n curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp ndelungat; corespondena care nu ajunge la destinaie; drumuri de acces la zonele de investigat n stare foarte proast; pericolul pentru integritatea individual i/sau a bagajului specialitilor; mbolnvirea sau decesul unor persoane-cheie pentru desfurarea operaiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea ntre computerele i/sau softurile folosite de personalul i organizaiile implicate n cercetare. Desigur, dificultile prezentate nu sunt exhaustive. Acestea, potrivit experienei specialitilor cu vechime n managementul comparat sunt printre cele mai importante i frecvente. Chiar dac unele par minore la prima vedere -, starea proast a drumurilor sau blocarea telefoanelor -, n fapt ele au un apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat i a concluziilor finale. Aceasta este raiunea pentru care, n economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special. Cunoaterea dificultilor i pericolelor poteniale reprezint faza indispensabil prevenirii i contracarrii lor, mai ales ntr-un domeniu att de complex i important ca managementul comparat. 2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetrii este, din punct de vedere al clienilor poteniali, la fel de important, ntruct condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat n considerare menionm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu rezultatele efective ale investigaiilor; realizarea unei prezentri sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvat a elementelor eseniale; folosirea unui limbaj i a unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv i convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor valoare i a lurii n considerare sau folosirii lor depline i repetate.

3.1.3. CULTURA EUROPEAN, COMPLEX DE SIMILARITI I DIFERENE ALE CULTURILOR NAIONALE Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizeaz prin coexistena a numeroase culturi ale cror caracteristici prezint concomitent similariti i diferene apreciabile. Rezultatele cercetrilor specialitilor difer ntr-o anumit msur. Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o lucrare foarte bine primit de specialiti, fcea constatarea c, dei, sub nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural, totui, din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinelor religioase (practic, ele sunt toate cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip1. De altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea cultural din Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene comune. Cercetrile efectuate de o echip de trei specialiti englezi au relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare direct la satisfaciile din procesele muncii, i anume: accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc; atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz; - importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale (salariul bun, sigurana locului de munc i ansele personale de promovare)2. Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza3 apreciaz c, dat fiind influena indo-european din trecut, n rile europene se constat elemente culturale de grup tip cast, un anumit dispre fa de munca manual i admiraia pentru muncile brahmanice mai elevate (nvmnt, sntate) i rzboinice. Firete, ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i grupate n funcie de valorile apropiate ale unor parametri culturali importani, apar mai pregnant n bine cunoscute grafice (hri) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplin, prezentm dou dintre aceste dou hri n care figureaz numai rile ce compun U.E. Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre exemplu, traversarea Europei occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la munc, organizaii i societate destul de diferite. Astfel, tolerana sczut fa de incertitudine n via i munc, i predispoziia pentru ierarhie explic de ce birocraia n firme i administraie este att de extins i apreciat chiar n ri ca Frana, Italia i Spania. Sau structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puin individualiste, comparativ cu rile nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate acestea, n unele ri din nord - Suedia, Danemarca i Olanda - a purta de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt considerate mai importante dect munca i cariera proprie. Existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii europene, ci, dimpotriv, abordate adecvat, aceste diferene pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru U.E.4 Investigaiile realizate de mai muli specialiti1,2 au relevat ns c n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin:
1 2

S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275. S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diversity and Change, Macmillan, London, 1986. 3 I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992. 4 S. Makridakis, op. cit., p. 276.

a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se manifest o amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i reformularea regle-mentrilor de natur moral, concomitent cu un cuprinztor proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii politice, sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic. b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa Occidental aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare individual i de grup, inclusiv aciuni de tip neconvenional, fiind ncorporate n sistemele politice.

J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, 1990. 2 B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.

I n d i c e l e d e c o n t r o l a l i n c e r t i t u d i n I i

Control redus al incertitudinii Feminitate Control redus al incertitudinii Masculinitate 8 11 13 16 19 21 24 DEN 27 29 SWE 32 35 37 GBR IRE 40 43 45 48 SAF 51 53 NET 56 59 61 FIN 64 GER 67 69 AUT 72 75 ITA 77 FRA 80 SPA 83 85 88 90 93 BEL 96 99 101 104 Controlul POR GRE Controlul amplu al 107 amplu al incertitudinii 109 incertitudinii Masculinitate 110 Feminitate + + + + + + 5 23 41 57 77 95 Indicele de masculinitate

Figura nr. 5 - Plasarea rilor U.E. n funcie de distribuia masculinitii-feminitii vizavi de controlul incertitudinii (preluat dup G. Hofstede, op. cit., p. 84)

Mic distan ierarhic Individualism redus I n d i c e l e d e i 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Mare distan ierarhic Individualism redus

POR GRE

Figura nr. 6 - Plasarea rilor U.E. n funcie de distribuia distanei ierarhice vizavi de individualism-colectivism (preluat dup G. Hofstede op. cit., p. 82) c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple. n rile U.E. exist numeroase relaii sociale relevante n afara locului de munc i familiei. Acestea sunt relaii de prietenie, parteneriat, asociere voluntar etc. Stilul de via al familiei cvasiprivate este important ntruct asigur suportul afectiv necesar i favorizeaz procesul de nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda. d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea. Explozia educaional, schimbrile tehnologice profunde i gradul de organizare a muncii se reflect n creterea lurii n considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plcerea i munca devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor referitoare la munc este caracteristic rilor europene. e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i plcere se manifest tot mai interiorizat. Procesul autorealizrii sau automplinirii devine o valoare n

sine. Recompensa este autorealizarea, cu o puternic tent individualistic. Concomitent, autorealizarea prezint i o dimensiune colectiv. Aceasta se reflect n creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce confer anse relativ egale unui numr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv i justiia social prezint o importan crescnd n societile europene. f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecia mediului naional, lupta contra srciei indic o profund des-chidere ctre lume a culturii vest-europene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei noi dimensiuni morale n viaa economic i social1. Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest, firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaii sunt prezentate n tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5 Comparaie a culturilor european i asiatic1 Nr. crt. 0 1 2 3 Cultura european (Yang) 1 cauzal, funcional liniar, absolutist orizontal Cultura asiatic (Yin) 2 Mod de gndire reea, viziunea ntregului neliniar, relativist vertical.

2 Adoptarea deciziilor 4 corelat cu rezultatele controlului bazat pe ncredere 5 individual, liber de restricii innd cont de solidaritatea grupului 6 pe baza majoritii realiznd consensul Comportament 7 corespunztor principiilor innd cont de situaie 8 bazat pe normele de drept corespunztor viziunii comunitii 9 dinamic, nfruntnd conflictele armonios, conservator 10. deschis, direct, ncreztor n sine reinut, indirect, bazat pe autoprotejare 11 extrovertit introvertit 1 Adoptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian - Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol. 9, nr. 4, 1991. Concluziile degajate de autor sunt dou: cultura european este masculin, de tip YANG, potrivit concepiei i terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminin sau YIN. YANG i YIN reprezint dou faete ale aceluiai cosmos, ele fiind complementare. Una nu poate supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii reciproce, a complementrii lor.
1

J.J. van Dijck, op. cit.

3.2. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI N GERMANIA, FRANA, MAREA BRITANIE, NTR-O VIZIUNE COMPARATIV
Analiza managementului din rile U.E. se confrunt nu cu puine dificulti de ordin conceptual i mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, ntr-o pertinent examinare a acestor aspecte, relev accepiunile diferite pe care le au termenii de management i manager1. Remarcm, de asemenea, c nsi percepia managerilor nii asupra rolului pe care ei l au sau ar trebui s-l exercite difer sensibil de la o ar la alta. Coninutul figurii nr. 11 este edificator, n acest sens* . Proporia celor care apreciaz ca major omniprezena managerilor 100

80

60

40

20 0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap. (134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54) Numrul de respondeni Figura nr. 11 - Variaii naionale n concepiile privind rolul managerului Cu toate aceste dificulti, lesne de neles ntr-o abordare realmente cultural, firete, ca analize i concluzii cu un grad rezonabil de pertinen i fiabilitate se pot realiza. n continuare, o s prezentm comparativ caracteristicile manageriale majore n U.E., cu focalizare asupra celor mai importani i puternici membri: Germania, Frana i Marea Britanie.

1 *

Ch. Lane, op., cit., p. 86-89. Graficul se refer i la patru ri din afara U.E., dar aceasta nu modific concluzia, ci dimpotriv.

3.2.1. ORGANIZAREA DE ANSAMBLU A SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR* Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia de ansamblu a sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la o ar la alta. O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintrun numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaz funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie. Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile informale i negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. n Frana, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Gradul de centralizare decizional este chiar mai ridicat dect n Germania, datorit tendinei preedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent, pentru managementul francez, se folosete epitetul de birocratic, al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. n plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate. Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezult mai pregnant din examinarea informaiilor ncorporate n tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7 Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr. crt. 1 2 3
*

Caracteristici Lungimea ierarhiei Diferenierea funcional Ponderea personalului managerial administrativ n total personal

Intensitatea manifestrii Sczut Medie Mare G MB F G G MB MB F F

Se au n vedere, n special, firmele de dimensiuni mari i mijlocii.

4 5 6 7

Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip G Personalul administrativ i comercial n raport cu muncitorii Autoritatea managerial fa de muncitori MB Autoritatea managerial fa de personalul funcional MB G F F G G MB MB F F

G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana. * Dup Ch. Lane, op. cit., p. 51. Continuarea analizei comparative la nivelul ealoanelor medii i inferioare ale managementului ofer o imagine mai complet asupra structurii i funcionalitii sistemelor manageriale ale firmelor din rile examinate. Cele trei organigrame funcionale prezentate n figura nr. 12 exprim sintetic i sugestiv asemnrile i deosebirile la acest nivel. n firmele britanice diferenierea pe orizontal ntre personalul tehnic i cel de supervizare i funcionresc, pe de o parte, i ntre muncitorii din sectoarele de producie i cei de la ntreinere i reparaii, pe de alt parte, este foarte net. Personalul managerial, tehnic, funcionresc i administrativ este relativ numeros, dar mai redus dect cel din firmele franceze. n cadrul ultimelor se constat, de asemenea, o pronunat diviziune a muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. n sfrit, organizarea din firmele germane difer apreciabil. Pe fondul unui personal numericete relativ redus se constat o mai mare fluiditate i flexibilitate a normelor organizatorice de constituire i funcionare a firmei.

3.2.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV I ADOPTAREA DECIZIILOR Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de management participativ. n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme; - prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste elemente de management participativ. Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale.

MAREA BRITANIE Management superior Personal tehnic 37% 63% Muncitori n producie FRANA Management superior Personal tehnic 41,6% 58,4% Personal de supervizare Personal funcionresc/administrativ Muncitori la ntreinere Muncitori la ntreinere Personal de supervizare Personal funcionresc/administrativ

Muncitori n producie

GERMANIA Management superior 28,2% 71,8% Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcionresc/administrativ Muncitori la ntreinere

Muncitori n producie

Simboluri

Delimitare net (puternic) Delimitare ambigu Delimitare cert

Figura nr. 12 - Configuraii organizaionale ale firmelor tipice

Consiliul de supervizare

aleg Salariai desemneaz

10 reprezentani ai salariailor din care 1 al personalului managerial i 3 reprezentani posibili ai sindicatului

10 reprezentani ai acionarilor

Adunarea acionadesemneaz rilor alege

Preedinte supervizeaz

Consiliul managerial (executiv) include i directorul de personal desemnat de consiliul de supervizare, pe baz de vot majoritar. Figura nr. 13 - Managementul participativ la nivelul firmelor mari n Germania Consiliul de supervizare posed competene largi, n special de control al consiliului managerial. Dintre competenele sale menionm numirea i demiterea managerilor de vrf, stabilirea veniturilor acestora i controlul activitii pe care ei o depun. n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Dei, prin reformele lui Auroux, de sorginte socialist, s-au introdus forme organizate de participare a salariailor, influena lor real se pare c nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posed un consiliu de administraie format de 3-12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. PDG i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare. Salariaii constituie, ntr-o parte din firme, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie. n schimb, n firmele naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii. n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai

sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. De reinut, c salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al firmei. O interesant investigaie comparativ n cele trei ri pe baz de chestionar a relevat gradul diferit de influena pe care-l au n adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma i ealoane manageriale. Tabelul nr. 8 Influena decizional *) a grupelor i ealoanelor ierarhice Managementul inferior 2,9 2,3 2,4 Managementul mediu 3,0 3,0 3,2 Managementul superior 4,7 4,4 3,9 Reprezentanii salariailor n consilii 2,1 2,6 2,2 Grupuri externe ( ** 1,5 1,2 1,5

Nr. crt. 1 2 3

Muncitorii 2,1 1,9 2,0

ara

Frana
Germania

Marea Britanie

*) S-a utilizat urmtoarea gradare a influenei: 1 = nici o influen; 2 = influen redus; 3 = influen medie; 4 = influen mare; 5 = influen foarte mare **) Cum ar fi bncile, de exemplu. (Tabelul adaptat dup Ch. Lane, op., cit., p. 245.) Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel: n firmele din cele trei ri, cu ct ealonul ierarhic este mai mare cu att i influena decizional este superioar, situaie pe deplin explicabil i normal; Participarea de facto a reprezentanilor la decizii este mai redus dect cea instituional; n Germania, intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor este mai mare, fiind pe locul secund n Europa, dup Suedia; Gradul de influen a salariailor n Frana i Marea Britanie este apropiat i la o distan semnificativ de cel nregistrat n Germania.

Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n firmele din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite, derivnd, ns din aceeai abordare managerial modern, fiind i o expresie a democraiei industriale la care se refer att de frecvent reprezentanii U.E. 3.2.3. INTENSITATEA I FORMELE EXERCITRII PREVIZIUNII Studiile efectuate de specialiti au abordat previziunea mai ales n funcie de orizontul temporal acoperit, respectiv, pe termen lung i scurt.

Previziunile pe termen lung1 par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de top management. Cu toate acestea, datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung2. La aceasta contribuie i insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii generali refuz s se implice n formularea previziunilor privind producia. n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane. Situaia n Frana este sensibil diferit, previziunile pe termen lung acoper, de regul, perioade mai scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter operaional i apeleaz la metode cantitative. n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre abordarea predominant, n firmele germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La firmele din Germania n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntr-o situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor. 3.2.4. MOTIVAREA PERSONALULUI Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile U.E.. Graficul nr.14 este edificator n aceast privin. Informaii bazate pe investigaii empirice arat c, n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii lor din Danemarca i Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Firete, ne-am referit numai la rile din U.E., altminteri ar fi trebuit s remarcm potenialul motivaional al managerilor din Japonia i Elveia3. Aprofundarea analizei4, pentru managerii din cele trei ri de care ne ocupm, relev elemente motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor, mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate.

1 2

Ch. Lane, op., cit., p. 120-123. P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46. 3 F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1, 1990. 4 Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.

Talentul managerial estimat + Germania S.U.A. Belgia - Luxemburg Italia Danemarca Olanda Frana - Canada Irlanda Spania Marea Britanie Grecia _ _ Intensitatea motivrii muncitorilor Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor (dup F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.) La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzia, n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic. n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea, ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii Portugalia + Japonia Elveia

manageriale de supervizare. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, recompensndu-se mai curnd vechimea dect performana. n concluzie, motivarea n formele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor. Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la standardele internaionale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania i Frana. Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n firmele britanice sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Att la nivelurile ierarhice superioare, ct i inferioare, se manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o anumit tendin de egalitarism contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii acestei ri din ultimele decenii. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai. n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. Aceasta reflect o viziune relativ egalitarist asupra motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor economice, datorit persistenei unor modele de status social uzate moral. 3.2.5. CONINUTUL I MODALITILE DE EXERCITARE A CONTROLULUI Examinarea modului de concepere i exercitare a controlului a avut la baz cunoscuta abordare a strategiilor de control elaborat de John Child1. n tabelul nr.9 se prezint sintetic aceast abordare prin punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aa cum se poate lesne observa, strategiile reprezint mult mai mult dect elemente de control propriu-zise, ele constituind, n fapt, abordri organizatorice crora li se asociaz un anumit tip de control*. Cercetrile efectuate de specialiti2,3, n baza acestei viziuni, pot fi sintetizate n modul prezentat n continuare. n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel de firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Dei, ca regul, managerii francezi nu cred n viziunea cibernetic asupra controlului, considernd c este imposibil s prentmpini erorile subordonailor, recurg pe scar larg la proceduri de control, nefolosindu-le ntotdeauna n mod sistematic. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing.

Tabelul nr. 9
1 *

J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162. Dup ce se prezint practica britanic privind controlul, devine mai uor de explicat aceast abordare a profesorului englez John Child. 2 J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95. 3 Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.

Strategii de control n firm* Nr. crt. 0 1. Tipul de strategie 1 Control centralizat personal Caracteristici 2 - adoptare centralizat a deciziilor; - supervizare direct; - leadership personal, fundamentat pe proprietate, charisma sau competena tehnic; - recompensele i sanciunile fortific autoritatea personal a managerilor. - divizarea activitilor n sarcini uor de definit i executat; - metode, proceduri i reguli formalizate n mod special pentru dirijarea executrii sarcinilor; - controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite i a prevederilor bugetare; - tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaiile n derularea sarcinilor, innd cont de ritmul de funcionare i celelalte caracteristici ale echipamentelor; - delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strict a limitelor de competene; - sistemul de recompense i sanciuni fortific conformitatea cu regulile i procedurile stabilite.

Control birocratic

- compartimente i posturi desemnate s rspund de realizarea outputurilor; - specificarea standardelor i sarcinilor de realizat; - utilizarea sistemului de responsabiliti contabile; - delegarea adoptrii deciziilor de natur operaional, semiautonome; - recompensele i sanciunile corelate cu obinerea rezultatelor programate 4 Control cultural - construirea unei puternice identificri cu scopurile managementului; - grupuri de munc semiautonome asupra crora se exercit un control formal redus; - preocupare intens pentru selecionarea, pregtirea i dezvoltarea personalului; - recompense orientate n funcie de progresele profesionale * Adaptat dup J. Child, op., cit., p. 189. Elementul cel mai frapant n exercitarea controlului managerial n firmele franceze rezid n inconstana care se constat n modul de concepere i metodele folosite, pe de o parte i atitudinile i comportamentele, pe de alt parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitent la dou strategii de control - personal centralizat i birocratic dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal, grija pentru asigurarea i ntrirea autoritii proprii, se ncearc s se combine cu apreciabile elemente birocratice (reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.

Controlul rezultatelor

Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere i cuantificare operaional. Se stabilesc centre de costuri, se specific sarcinile de realizat, standardele de respectat, folosindu-se un sistem informaional bine pus la punct. Acesta asigur un control sistematic asupra activitilor de producie. La fel ca i n cazul firmelor franceze, i n controlul managerial german se constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural. Dar, spre deosebire de practica francez, cele dou sunt congruente, completndu-se i fortificndu-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate german. Menionm i apelarea la unele elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales n firmele mari, ceea ce duce la apariia unor situaii conflictuale datorit divergenei cu valorile culturale dominante. Tendina recent este de reducere a elementelor birocratice de control. n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor. Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare a procedurilor de control. Dei se folosesc anumite elemente de control al rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producie, unde controlul rmne o problem acut cu reverberaii economice negative. 3.2.6. ORGANIZAREA (MUNCII) LA NIVELUL COMPARTIMENTELOR DE PRODUCIE Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul produciei n rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n principal i Henry Fayol, mai ales n Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt predominant n firmele de dimensiuni mari i mijlocii. n tabelul nr. 10 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii taylorismului n Germania, Marea Britanie i Frana, n deceniul trecut. Tabelul nr. 10 Modaliti de implementare a taylorismului* Nr. crt. 1. Elementul organizaional Diviziunea muncii ara Marea Britanie - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare pe vertical i orizontal - Ponderi ierarhice

Germania - Proporie mare a muncitorilor cu o calificare ridicat - Grad redus de formalizare a muncii pe vertical i orizontal - Ponderi ierarhice

Frana - Predomin muncitorii necalificai - Grad ridicat de formalizare numai pe vertical - Ponderi

2.

Structura controlului Relaiile de munc

mari - Control predominant ierarhic - Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz

reduse - Control inconsistent - nlocuirea complet a unor salariai cu alii

ierarhice reduse - Control riguros cu tent ierarhic pronunat

- Grad ridicat de securitate a muncii pentru fora de munc de baz * Adaptat dup C. Litler, The Development of the Labour Process in Capitalist Societies, Heinemman, London, 1982, p. 193. Diferenele ntre cele trei ri sunt apreciabile. n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat, contrar principiilor sale, protejat i integrat n sisteme de organizare a muncii riguroase, ce au generat forme autonome cu un ridicat grad de responsabilitate. Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n spiritul taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. Frecvent, mai ales n firmele mici, organizarea este penetrat de o abordare de tip paternalist. O situaie mai complicat se ntlnete n firmele britanice ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, ca i de existena unui mare numr de mesteugari reconvertii n muncitori industriali, denot o operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste, situndu-se n urma Franei. ncepnd cu deceniul trecut, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective principale: asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor; repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor; asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor; autoreglarea de ctre muncitori a vitezei i secvenelor operaiunilor de munc folosite; asigurarea unor posibiliti i oportuniti superioare de cooperare ntre muncitori; introducerea unei viziuni sistemice asupra proceselor de munc, permind realizarea unui proces de la nceput pn la sfrit. Modalitile concrete la care au apelat managerii din firme pentru a realiza aceste obiective au fost, n principal, urmtoarele: a) Lrgirea postului, prin combinarea a dou sau mai multe sarcini pe orizontal (adic acelai nivel de complexitate) n acelai post. b) mbogirea postului, ce implic o reconcepere mai radical a coninutului postului prin integrarea pe vertical a sarcinilor. c) Rotaia pe posturi, n fapt, o variant a lrgirii postului, ce const n executarea succesiv de ctre un titular de post, de sarcini ce aparin altor posturi. d) Grupuri de munc semiautonome, ce constau n constituirea de echipe de munc crora li se acord anumite competene, inclusiv decizionale, ce permit ca, n cadrul grupului, lrgirea i mbogirea postului s se realizeze n funcie de abilitile i preferinele efective ale componenilor. Se instituie, astfel, un control social de grup i un plus de flexibilitate operaional. Introducerea acestor elemente s-a realizat, de regul, pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania, fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana, s-a declanat un deceniu mai trziu, sub denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n

3.

Marea Britanie nu se poate afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative disparate cu obiective i rezultate sensibil mai reduse. Concluzia final a lui Ch. Lane1 ncercrile de reform a muncii au rmas ntr-un stadiu incipient, neschimbnd fundamental abordarea taylorist. Cu toate acestea, ele au demonstrat c sistemul taylorist nu este singurul posibil i au pregtit terenul pentru mutaiile de substan actuale n condiiile informatizrii, automatizrii, al introducerii specializrii flexibile ca mod de organizare etc., la care ne referim n paragraful urmtor. 3.2.7. SPECIALIZAREA FLEXIBIL Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele internaionale, n condiiile unor realizri tehnologice i tehnice de excepie, managementul profesionist la sfrit de mileniu al II-lea a creat un nou sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activitile de producie - denumit specializare flexibil. Punctul de plecare n realizarea acestui sistem l constituie satisfacerea cerinei pieei pentru produse nestandardizate i la preuri reduse. Pentru a rspunde acestei cerine se apeleaz la echipamente tehnice cu parametri superiori, capabile s-i modifice rapid i cu costuri reduse parametrii de funcionare. Organizarea muncii este de tip nou, muncitorii strict specializai, adesea cu o pregtire sumar, fiind nlocuii cu muncitori de nalt calificare, care realizeaz complexe de sarcini holistice, ce i folosesc concomitent abilitile fizice i intelectuale, a cror munc este flexibil, nu rareori cu un coninut inovaional, variind sensibil n funcie de gama de produse fabricate. Se manifest un nou tip de relaii de munc, mai umane, bazate pe mai mult autonomie i responsabilitate a executanilor, n care se echilibreaz aspectele de competiie cu cele de cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaz substanial. Baza tehnic a specializrii flexibile o reprezint mainile cu comand numeric, computerizate, echipamentele i uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibil i roboii. Intensitatea i eficacitatea specializrii flexibile depind de un complex de factori ce nregistreaz valori diferite de la o ar la alta. n tabelul nr. 11 se prezint sintetic situaia acestor factori n cele 3 ri analizate. Concluzia care se degaj din examinarea informaiilor cuprinse n tabel este evident: Germania se afl ntr-o situaie net superioar pentru introducerea specializrii flexibile. De altfel, cercetrile specialitilor2,3 vin s confirme dezvoltarea cea mai puternic a specializrii flexibile n Germania. De reinut c i n celelalte dou ri n ultimul deceniu i jumtate s-au depus eforturi deosebite cu rezultate apreciabile n acest domeniu. Referitor la modalitile de realizare a specializrii flexibile n cele trei ri, specialitii1, 2, 4 relev mai multe aspecte specifice. n Germania, specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, fiind puternic orientat spre dimensiunea tehnologic. Disponibilitatea spre implementarea specializrii flexibile n Marea Britanie i are geneza, n special, n diminuarea presiunilor pe care piaa muncii i sindicatele o exercitau asupra managementului. Preocuparea firmelor franceze n aceast direcie este susinut de noul val de muncitori calificai pe care l-a produs n ultimul deceniu i jumtate, precum i de evoluiile de pe piaa muncii.
Ch. Lane, op. cit. p. 161 - 162. H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich Verlag, C. H. Beck, 1984. 3 H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990. 4 Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.
2 1

Implementarea specializrii flexibile n Germania implic o reactivare a precedentelor structuri de organizare industrial, diluate n perioada postbelic, ca urmare a difuzrii produciei de mas. n schimb, att Frana ct i Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibil, trebuie s reorienteze radical pregtirea i utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbri profunde n relaiile cu sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditile structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale. Managerii din Marea Britanie au ncercat s obin o mai mare flexibilitate, eliminnd vechiul i rigidul sistem de calificare meteugreasc, pe cnd cei francezi insereaz precedentele forme de pregtire n contextul de cerine i mecanisme actuale.

CAPITOLUL 3

119

Tabelul nr. 11 Factorii ce influeneaz proliferarea specializrii flexibile n Germania, Marea Britanie i Frana* Nr. Factori rile comparate crt. Germania Marea Britanie Frana 1 Manage- Dedicat activ inovrii tehnologice Lipsit de ncredere n sine i, prin Tehnologic inovativ, dar cu sucmentul continue, fiind competent pentru a urmare, ezitnd n inovarea tehno- ces mai redus n adaptarea proiniia i stabili noi sisteme logic; insuficiente competene iectelor la necesitile produciei pentru a soluiona probleme de o ridicat complexitate i varietate 2 Oferta O ampl ofert a unei game variate Insuficienta for de munc calificat Intervenia statului pentru a pieei de muncitori calificai, care pot fi i absena flexibilitii personalului crete numrul de muncitori forei de utilizai pe scar larg i perfecio calificat existent calificai; eforturi pentru crearea munc nai rapid unei elite de muncitori poliva leni 3 Relaiile Nivelul relativ ridicat de siguran a Nivel relativ sczut de securitate a Nivel relativ ridicat de securitate de munc locurilor de munc i grad redus de locurilor de munc; piaa muncii a locurilor de munc pentru segmentare a pieei muncii segmentat muncitorii de baz; cretere notabil a segmentrii pieei muncii 4 Sistemul Un sistem cooperant ce ajut Sistem adversial bazat pe relaii de Sistem adversial cu accent pe de relaii muncitorul s se identifice cu munc cu interaciune minim. ierarhie i control managerial industri- munca sa dezvolt responsabiliti Incompatibilitate cu responsabili- intens. Insuficienta disponibiliale comune, favoriznd o organizare a tatea muncitorului pentru fluxurile tate pentru dezvoltarea responsaproduciei eficient i competitiv. de fabricaie i calitatea produsului. bilitii generale a muncitorului Managementul nu mai este preocu Managerii nc mai lupt s-i i pentru cooperare pat n mod susinut s-i asigure o rectige controlul asupra subordopoziie dominant n raport cu nailor executanii. * Adaptat dup Ch. Lane, op. cit., p. 194.

Constatarea final de ansamblu a lui Lane este aceea c managerii germani au reuit s elimine formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specializrii flexibile, n timp ce omologii lor britanici i francezi, nc nu. n ultimii ani ns, se marcheaz progrese substaniale pe fondul realizrii Pieei Europene Unice. 3.2.8. LEADERSHIP I ABORDAREA ORGANIZRII Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani este leadershipul, considerat de nu puini specialiti n management ca avnd o contribuie decisiv la eficacitatea i eficiena muncii managerilor. Iat de ce am considerat necesar ca, pe baza unei foarte interesante investigaii, s punctm comparativ, fie i succint, situaia sa n Germania, Frana i Marea Britanie. Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti. i din acest punct de vedere ntre managerii celor trei ri comparate - i nu numai - se manifest deosebiri semnificative. Cunoscuta hart a lui Molle1, prezentat n figura nr. 15, este semnificativ n aceast privin. Din examinarea hrii rezult pronunatul leadership individualistic ce caracterizeaz majoritatea managerilor francezi. Din cele 13 ri comparate, Frana are cota cea mai ridicat. De remarcat c acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic sistematic. Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana. Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri sistematice. Pe acest plan, Germania nregistreaz, alturi de S.U.A., intensitatea maxim. Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor dou trsturi considerate, sunt sensibil diferite. n ceea ce privete leadershipul, are o evident dimensiune de grup, fr ns a nregistra intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca i n Frana.

J. Molle, Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992.

Leadership Individual Spania Portugalia Belgia Frana S.U.A. Germania Luxemburg Grecia Italia Grup Organic Organizare Figura nr. 15 - Harta lui Molle Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de prezentare, n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n special n domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietii culturale europene. 3.2.9. MANAGERII I STILUL DE CONDUCERE Cu toate c, ndeobte, se cunoate, ncepem prin a sublinia c toate trsturile manageriale precedente, concomitent, reflect i depind de potenialul i modalitile de decizie i aciune ale managerilor implicai. De aici importana deosebit a abordrii managerilor i stilului de conducere n rile analizate. Pentru nceput, prezentm opiniile unuia dintre cei mai n vog profesori de management comparat din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent1. Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. Firma sau organizaia este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale. Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici, provin din toate pturile sociale*. Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior, grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup
1 *

Irlanda Marea Britanie

Danemarca Olanda Sistematic

A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994. Elita german a fost n bun parte distrus n cele dou rzboaie mondiale.

care urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadershipului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc.). Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. n concepia lor, abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de ceilali este esenial pentru o carier managerial de succes. Frecvent, managerii britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed, tinerii sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunat, mai trziu dect celelalte dou ri, la primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. De altfel, aa cum subliniaz englezul Lane1, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul. n sfrit, managerii francezi consider drept eseniale, cruciale chiar, abilitile organizatorice i de control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz firma sau organizaia ca o piramid cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem. Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de grandes ecoles, formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior. Diferenele, n ceea ce privete calitile i cunotinele pe care le posed managerii, asociate cu parametrii constructivi i funcionali diferii ce caracterizeaz firmele, avnd o puternic determinare cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate. Dac ne referim la managerii francezi, cercetrile au relevat c, la nivelul firmelor mari, este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. De altfel, acest stil i gsete corespondena n indicele de distan al puterii, calculat de Hofstede, superior celor din Germania i Marea Britanie. n firmele mici i mijlocii stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip paternalist. Caracteristica dominant a stilului managerial n firmele britanice este diversitatea sa. Cercetrile specialitilor au relevat c, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Se pare c, relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n firmele din industria prelucrtoare cunoate o anumit rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile de familie. n ceea ce privete stilul managerial practicat n firmele germane mari se afirm, din ce n ce mai des, c el nu mai este predominant autoritar, aa cum se susinea pn nu demult. Se constat coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ. Deci, n final se poate concluziona c, dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine.

Ch. Lane, op. cit., p. 95.

3.3. EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII


3.3.1. EUROPENIZAREA, FUNDAMENTUL EUROMANGEMENTULUI Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou trsturi unice, ce reprezint intense avantaje competitive poteniale unice. n primul rnd, este un ansamblu unic de for de munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj competitiv potenial l constituie numrul mare de consumatori sofisticai, posednd i o capacitate de cumprare ridicat1. U.E. ntrunete premisele juridice, culturale, instituionale, economice, tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale atuuri economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele precedente. Procesul major prin care se asigur mecanismele de valorificare l reprezint europenizarea rilor membre. Bazat pe luarea n considerare att a asemnrilor ct i a diferenelor culturale dintre rile U.E., urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile - economic, social, tiinific, educaional i politic - de natur s duc la o pronunat internaionalizare a activitilor din cadrul su, valorificnd avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren Tijmstra i a lui Kenneth Casler2, n esen, europenizarea cuprinde elementele inserate n figura nr. 16. Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identiti europene, ce va reflecta concomitent asemnrile i deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre, ntr-o viziune integratoare. Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a problemelor majore cu care se confrunt Europa n condiiile existenei i meninerii - cel puin ntre anumite limite - a diferenelor culturale dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l constituie realizarea unei convergene treptate a valorilor culturale, instituiilor, structurilor i mecanismelor ce funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic European i, n viitorul apropiat, Moneda European Unic reprezint componente majore ale europenizrii n acest sfrit de mileniu.

H. Henzel, op. cit., p. 68. S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1, 1992.
2

PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI TRANSNAIONALE

PROCESE TRANSNAIONALE

IDENTITATEA EUROPEAN

COMUNICAIILE INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare Europenizarea, proces deosebit de complex i dificil, cu o durat ndelungat, reprezint fundamentul dezvoltrii i maturizrii euromanagementului. Mai direct exprimate, ritmul i coninutul europenizrii, de unde provin n cvasitotalitate inputurile managementului, condiioneaz viteza i caracteristicile euromanagementului, ale crui outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului de europenizare. 3.3.2. NECESITATEA I DEFINIREA EUROMANAGEMENTULUI Cu toate c elementele prezentate n acest capitol pledeaz direct i indirect pentru euromanagement, considerm necesar, dat fiind importana i delicateea acestuia, precum i unele opinii contrare exprimate n special n afara Europei, n ceilali doi poli ai Triadei, i punctm, apelnd la argumentele specialitilor, necesitatea euromanagementului. Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. i, n perspectiv apropiat, a M.E.U. creeaz un nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar mult mai complexe i importante. Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri transnaionale de for de munc, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor manageriale, noi structuri, metode i mecanisme. P.E.U. multicultural i transnaional ridic n faa managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite fa de perioada precedent, ce nu pot fi soluionate eficient fr schimbri de fond n abordrile manageriale. Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Strategia, reglementrile juridice, deciziile economice i sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul rilor componente n condiii de performan economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementrile i politicile privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor elemente se operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acionarea n condiiile acelorai reglementri,

confruntarea cu restricii i faciliti similare de ctre managerii din toate rile uniunii imprim anumite trsturi comune managementului practicat de acestea. Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile U.E., a cror utilizare s-a dovedit performant. n plus, dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate prezint consistente elemente comune. Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale de a dezvolta centre europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat atunci cnd managementul filialelor implicate, localizate n diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii societile transnaionale sunt interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri manageriale unitare sau cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei. Urmarea aciunii factorilor menionai se contureaz un tip de management euromanagement, care, aa cum se subliniaz ntr-o cunoscut lucrare pe aceast tem, Towards European Management1, are ceva specific, distinctiv ce-l deosebete de managementul nipon sau nord-american. Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton, directorul lui French Business School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi noionale pentru euromanagement2: Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar. Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de studii comparative. Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. n al doilea rnd, euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale, i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n acest sens, se consider c euromanagementul este n curs de cristalizare*, dar deja trsturile sale distinctive sunt sesizabile. Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct european i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor3. Referitor la euromanagement se fac urmtoarele precizri: este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane limitate;
K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97. G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992. * n englez energent process. 3 K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European Management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.
2 1

este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri; reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient pe baza acestora; este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali. Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nordamerican cu o determinare monocultural. Rdcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creeaz nenumrate dificulti de ordin conceptual, metodologic i empiric. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, i care reprezint feed-back-uri specifice la noile condiii din U.E. aflate n continu schimbare. Handicapul prezentat de aceste dificulti se reduce treptat, pe msura aprofundrii cunoaterii lor, creterii experienei i know-how-ul specialitilor n domeniu. n final, fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul c euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma cnd va deveni dominant n Europa. Cert este c, nc de pe acum, o mare parte din firmele* europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, n abordri manageriale cu dimensiuni europene.

* Firete, euromanagementul nu prezint aceeai utilitate pentru toate tipurile de firm. Firmele transnaionale, firmele naionale, dar cu activitate pregnant internaionalizat la nivel european, sunt primii i principalii beneficiari ai euromanagementului.

3.3.3. EUROMANAGERII Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit Broekstra, eurocompetena1. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific european2. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar euromanagerul. Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirm c Sunt mai degrab n favorabil ideii de manager internaional dect de euromanager3. O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat4. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze: manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri. Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi considerm c euromanagementul va fi utilizat, i va avea implicaii n practica managerial la trei paliere: de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale, care ns sunt puternic integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering, financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul, manifestndu-se astfel ca euromanagerii. de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent ntr-un anumit spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i substanial a strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o bun parte din conceptele i metodele de euromanagement. de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este cantonat exclusiv ntr-o zon local dintr-o anumit ar. Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul europenizrii, este influenat de euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus. Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a firmelor conduse de euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporii crescnde de firme din palierul al III-lea n cel de al II-lea*. Desigur, noi ne ocupm n continuare, n special, de euromanageri. n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck1
G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992. S. Tijmstra, op. cit. 3 P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European Management Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992. 4 F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1 martie, 1990. * Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din 1994, desfurat la Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.
2 1

acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional: abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice i economice; capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini**, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile; abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali; abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european. Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot2 . ntr-o abordare parial diferit, doi specialiti francezi, la care ne-am mai referit1, subliniaz c cea mai important caracteristic a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, la care mai adaug, n plus fa de precedenii specialiti, experiena de munc n alt ar i mobilitatea sa i a familiei pentru deplasri i vieuire n alte contexte culturale. Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti si competene: ncredere profund n capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentat pe competena managerial i tehnic; entuziasm i empatie pentru popoare i culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza probleme divergente, al cror fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a comunica; contientizarea propriilor valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a accepta schimbri n domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune flexibilitate i abilitate nnscute2. Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu apare de la sine, ci necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz i o pregtire special. Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr. 17. Mediul economic european Dinamica Procesele managementului de europenizare 1 european J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr. 4, decembrie, 1990. ** task force. 2 G. Shenton, op. cit. 1 F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit. 2 S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.

Figura nr. 17 - Module specifice de pregtire a euromanagerilor Abordarea de la Rotterdam Business School1, una dintre cele mai apreciate centre de pregtire managerial european, este parial diferit. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european, n fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce n viitorul apropiat, este axat pe ncorporarea a cei 6 I: internaionalizare, integrare, parteneriat cu practica, abiliti intuitive, inovare i tehnologie informaional, toate centrate pe specificul european n perspectiva dezvoltrii sale. 3.3.4. EURONTREPRINZTORII Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurontreprinztorilor2. De la nceput se impune o precizare. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind implicai n activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul Europei*, piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic, eurontreprinztorii acionnd n spiritul creativ i dinamic specific ntreprinztorilor, nu au ateptat o intens europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la intensificarea europenizrii, ca i la conturarea euromanagementului, eurontreprinztorii au avut i au - chiar dac nu i-au propus o contribuie notabil cu o pronunat dimensiune pragmatic i metodologic. n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari. Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea de riscuri n modelarea firmelor conduse. Modul de aciune al eurontreprinztorilor se apropie ca spirit i realizri de performanele ntreprinztorilor vizionari de la nceputul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von Siemens sau Robert Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi i produse inovative. Spre deosebire de acetia ns, ei nu au trebuit s porneasc de la zero. Misiunea i performana lor au constat n realizarea unor imense i globale organizaii, valorificnd, firete, oportunitile tiinifico-tehnice produse n ultimele decenii. O caracteristic major a euromanagerilor rezid n capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc abiliti deosebite pentru a depi animozitile locale,
G. Broestra, op. cit. H. Henzel, op. cit. * n fapt, eurontreprinztorii, adic ntreprinztori ce acioneaz ntr-o manier nterprenorial n cadrul unei firme, folosindu-i resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i, nu n ultimul rnd, de public relations.
2 1

adesea alimentate de guvernele rilor implicate. Pentru a construi reele europene, au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai curnd, la tehnici i modaliti de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force (realizarea de sarcini majore prin crearea unei comisii speciale pentru o durat limitat n condiiile delegrii de sarcini, competene i responsabiliti bine precizate i a alocrii resurselor necesare), i deciziile strategice au beneficiat de lobby la nivel guvernamental i local. Testarea reaciilor unor importani factori decizionali n raport cu strategia i aciunile firmei s-a realizat punnd n circulaie ciorne de proiecte confideniale, iar testarea preliminar a reaciilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaii sau factorilor implicai din rilegazd, adesea prin intermediul cuvntrilor publice etc. Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine, iar raporturile lor par adesea ambigue. Cu toate acestea, performanele filialelor sunt, de regul impresionante cu toate dificultile ntmpinate n integrarea rezultatelor activitilor locale n produse care se vnd n toat lumea, n realizarea de centre globale de producie sau de competene performante la nivel internaional. Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse elemente de tip mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic, tehnic, tiinific, managerial i mai puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz sau BASF au fost toate de acest tip. Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de multinaionalele din S.U.A., se apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti care se atribuie unor cadre ce posed potenialul i voina de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-li-se concomitent, sarcini, competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare la o anumit zon geografic. Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen, preedintele atotputernicei Bnci Germane, condiiile ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le pierde pe acelea de a fi componeni ai unei mari i complexe organizaii. Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii. Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete, forme parial diferite, i la nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii i mici, dar care acioneaz la scar european. Rezultatele cercetrilor realizate de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos1, vin s confirme o asemenea prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul celor administrativ-executivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului. 3.3.5. MODELUL DE MANAGEMENT EUROPEAN Poate nu puini dintre cei care vor citi ceea ce urmeaz i vor pune urmtoarea ntrebare: se poate discuta de un model de management european fr a dispune de un ansamblu de elemente formalizate dac nu sub form de relaii matematice, mai mult sau mai puin complicate, cel puin sub forma unei sau unor scheme? Opinia anumitor specialiti din U.E.2,1 , cu care noi suntem de acord, este c se poate. Firete, probabil c n viitorul nu
1 2

XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990. Ph. De Woot, op. cit.

foarte ndeprtat, pe msura dezvoltrii practicii manageriale de tip nou n U.E. i a realizrii de noi cercetri, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat i formalizat chiar ntr-o manier mai apropiat de cea clasic, cu care majoritatea dintre noi suntem obinuii. n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente: 1. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin: oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional; capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural; flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme internaionale. 2. Echilibrarea managementului i leadershipului, pornind de la faptul c, n prezent, n U.E. se pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea uman a activitilor i pe management, situaie invers celei existente n S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n vedere: ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect managementul; fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate, i care s fie n msur s valorifice avantajele P.E.U. i, n viitor, i ale M.E.U., ca i ale celorlalte mutaii instituionale sau de mecanisme produse n U.E.; operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace procese de comunicare, care s fie modelate n funcie de similaritile culturale implicate. 3. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c: n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A.. La americani principala legitimitate a puterii managerului general i a celorlali componeni ai ealonului superior al managementului o reprezint adunarea general a acionarilor. n U.E., managerii nu-i suficient s fie acceptai de acionari, ci ei depind de salariai, sindicat i n unele situaii de politicieni, partide sau autoriti locale. Deci, situaia este mult mai complex, avnd un mai pronunat caracter politic dect n S.U.A.; percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. n U.E., n care majoritatea populaiei este cretin i animat de ideile socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat social, fiind orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un capitalism responsabil. Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta, probabil, ntr-un ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii, a consolidrii P.E.U. i a altor mutaii. Este evident c acesta nu se va mrgini doar la dimensiunile economice i sociale, ci va
1

K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.

prezenta i pronunate dimensiuni sociale i culturale, care-i vor conferi trsturi distincte comparativ cu managementul nipon i nord-american. Att la maturizarea ct i la implementarea modelului european de management, eurontreprinztorii i euromanagerii vor contribui substanial.

3.4. TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN


3.4.1. STRATEGII I ALIANE STRATEGICE Realizarea P.E.U., accelerarea integrrii n U.E., intensificarea europenizrii implic abordri parial diferite n strategiile firmelor, cu impact ns decisiv asupra performanelor sale economice. John Dudley1 sintetizeaz procesele de elaborare, implementare i evaluare a strategiei globale a firmei ntr-o foarte interesant i util schem prezentat n figura nr. 18. Din examinarea sa rezult viziunea concomitent holistic i pluricultural pe care se bazeaz abordarea i implementarea strategiei. O asemenea strategie global de firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o temeinic strategie financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de mecanism financiar n condiiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este s descopere ci de finanare eficace i ct mai sigure ale strategiei globale, firete, n condiiile multiplelor i complexelor schimbri determinate de P.E.U. i, n perspectiv, de M.E.U. O astfel de strategie este necesar s cuprind2 elementele din tabelul nr. 12. Tabelul nr. 12 Elementele strategiei financire de firm n condiiile P.E.U. Nr. crt. 0 1 2 3 4 Elemente 1 Stabilirea criteriilor financiare n funcie de care firma i va defini obiectivele de performan financiar: politicile de investiii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi aciuni, ctigurile globale i ctigurile pe aciune. Formularea inteniilor referitoare la cerinele de finanare, sursele fondurilor, coeficienii de risc i obiectivele privind dividendele. Realizarea sistemului organizatoric capabil s realizeze afacerile financiare n cadrul firmei i pe pieele pe care aceasta opereaz. Elaborarea planului privind investiiile: - stabilirea fluxului de numerar i bugetar al capitalului; - ealonarea investiiilor; - alegerea metodelor de finanare a investiiilor (n valut naional, $ SUA, ECU)

1 2

J. Dudley, op. cit., p. 80. J. Dudley, op. cit., p. 371 - 372.

0 5

8 9 10

11

1 Programarea necesarului de capital circulant innd cont de cerinele n continu cretere n materie de cheltuieli: - finanarea creterii capitalului circulant; - revederea sistemelor de determinare a costurilor; - stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori i utilizarea numerarului. Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al: - surselor de obinere a creditelor autohtone i strine; - dobnzilor la credite; - avantajelor optrii pentru diluarea capitalului sau finanarea datoriei. Formularea cerinelor privind emiterea de noi aciuni referitoare la: - ctigul pe aciune; - preul fiecrei aciuni; - aspectele controlului; - efectele controlului; - impactul ncrederii acionarilor n firm. Stabilirea politicii de dividende privind: - ctigurile finanrii din ctiguri i satisfacerea cerinelor acionarilor; - preul per aciune. Determinarea modalitilor de utilizare a fondurilor: - concentrarea pe investiii; - ctigurile din veniturile capitalizate i din portofoliul financiar al firmei. Stabilirea managementului operaiunilor de risc: - evaluarea i echilibrarea riscurilor, - precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare; - formularea politicilor privind schimburile externe; - punerea n oper a sistemelor de monitorizare; - precizarea limitelor maxime ale dobnzilor acceptate la mprumuturi; - precizarea tendinelor n impozitarea activitilor n toate zonele implicate; - asigurarea securitii operaiunilor. Determinarea cerinelor n privina organizrii: - stabilirea structurii controlului financiar la scar internaional; - identificarea competenelor necesare, n special, cele privind exportul, operaiile financiare internaionale, fiscalitatea i managementul trezoreriei; - formularea cerinelor referitoare la tehnologie; - stabilirea sarcinilor interne pe care firma le ofer unitilor componente; - precizarea cerinelor de audit intern pentru activitile economice internaionale.

135 Modificarea strategiei Schimbarea mediului Noi oportuniti i ameninri

Definirea misiunii firmei: - definirea sferei economice de activitate; - precizarea avantajelor firmei

Evaluarea poziiei competitive - punctele forte/ slabe; -cerinele pentru a asigura succesul firmei.

Descoperirea avantajelor competitive privind: - costul; - unicitatea produsului; - piaa ocupat; - niele pe pia.

Stabilirea obiectivelor firmei privind: - organizarea; - dezvoltarea; - performanele.

Examinarea oportunitilor alternative

Implementarea strategiilor de: -produs; -pia; -diversificare -dezvoltare organizaional

Monitorizarea controlului i retuarea strategiei

Influene ale:

Concurenilor Clienilor Furnizorilor Structurilor industriale

Schimbarea / extinderea mediului economic (Noi piee, noi produse, Noi concureni. Complexitate n cretere). PIEE

Economic Politic Social Juridic Cultural

Influene de natur:

Figura nr. 18 - Schema elaborrii strategiei firmei n condiiile P.E.U.

Concomitent cu mutaiile ce trebuie operate n elaborarea strategiei, se recomand i luarea n considerare a posibilelor aliane strategice pentru firm. Prin realizarea de aliane strategice se are n vedere efectuarea eficient a anumitor activiti prin participarea a dou sau mai multor firme, comparativ cu situaia acionarii n mod individual, de ctre fiecare companie. Precizm, de asemenea, c la aliane strategice recurg, de regul, firmele de dimensiuni mari i mijlocii, mai rar firmele mici spre mijlocii. Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School consider c cele mai frecvente forme de aliane strategice recomandate n condiiile P.E.U. sunt: licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte; contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei societi mixte; contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe firme; contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs sau tehnologic ntre mai multe firme.76 Examinarea formelor de aliane strategice menionate relev c acestea implic esenialmente trei elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectat n apelarea cvasipermanent la nfiinarea unei societi mixte; apelarea la cel mai performant potenial tehnic existent la firmele n cauz, considerat un suport esenial pentru rezultate mai bune; divizarea pieei i raionalizarea distribuiei pentru a valorifica superior att mrimea superioar a P.E.U., ct i poziii pe care le deine fiecare firm n cadrul su. 3.4.2. REMODELAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMELOR Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, tiinifice, sociale, politice, n condiiile intensificrii europenizrii, implic din partea firmelor schimbri de esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i la nivelul subsistemului organizatoric. n fapt, se impune - aa cum puncteaz nu puini specialiti vest europeni - o remodelare a acestuia. J. Dudley, spre exemplu, relev c proiectarea organizrii i, n primul rnd, a structurii organizatorice trebuie s asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunitilor pieei, facilitnd realizarea de noi proiecte i valorificarea acestor oportuniti. Esenial este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesitilor sale strategice asigurndu-i o poziie competitiv. Sistemul organizatoric este necesar s fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor creterii firmei. n proiectarea sistemului organizatoric este important de reinut c eficacitatea organizatoric prezint un caracter paradoxal. Exist, aa dup cum sublinia unul dintre cei mai reputai profesori de management ai ultimului deceniu, Paul Evans77, dualitile organizrii, n sensul c firme cu performane i caracteristici tipologice asemntoare i bazeaz activitatea pe elemente organizatorice predominant opuse. n tabelul nr. 13 prezentm tabloul dualitilor ntocmit de acest specialist francez, mpreun cu Doz, un alt profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris. Tabelul nr. 13 Dualitile organizatorice* Nr. crt. 1 2 3
76 77

Dualiti A axarea pe managementul activelor actuale orientarea spre satisfacerea cerinelor actuale ale consumatorilor viziune pe termen scurt B concentrarea managementului asupra construirii activelor viitoare prefigurarea cerinelor viitoare ale consumatorilor viziune pe termen lung

J. Quelch, R.D. Buzzell, E. R. Salama, op. cit. , p. 65 - 66. P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

primordialitatea controlului accent pe continuitate concediere software accent pe responsabilitate de grup recompensarea echipei primatul generalitilor fundamentarea pe logica economic (de afaceri) 20 abordare de sus n jos abordare de jos n sus 21 toleran managerial intransigena managerial 22 asumarea riscurilor evitarea eecurilor 23 concentrarea asupra realizrii sarcinilor concentrarea asupra factorului uman 24 abordare analitic abordare intuitiv * Dup P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resource Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989. n remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea plenar a avantajelor competitive poteniale de care dispune, este recomandabil s se ia n considerare mai multe cerine: s fie centrat pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar s inspire managementul pentru a fi curajos i agresiv n vederea meninerii poziiei organizaiei n competiia cu concurenii i a valorificrii noilor oportuniti; s favorizeze o cultur de firm care s motiveze managerii i specialitii prin provocri, autorealizare i recompense; s faciliteze nsuirea de abiliti, cunotine i experien de ctre personal, reflectnd un nivel profesional ridicat; transformarea dorinei de a ctiga ntr-o norm de conduit pentru personalul firmei78. Prin prisma elementelor menionate, europenizarea implic urmtoarele schimbri organizatorice, ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei: divizarea organizaiei n uniti operaionale i funcionale, adevrate centre de competene, ce pot fi conduse cu un ridicat grad de responsabilitate; crearea de linii de comunicaii care s permit fluxurilor informaionale i deciziilor s circule uor de la emitent la receptor; implementarea unui sistem decizional coerent care fundamenteaz decizii de calitate ridicat, ce direcioneaz adecvat dezvoltarea firmei i asigur flexibilitate i reacii rapide la evoluii endogene i exogene;

concuren cost sczut accent pe viteza feed-back-ului diferenierea produselor i activitilor centralizare managerial prioritate performanelor componentelor operaionale laissez-faire i aproximare orientarea spre valorificarea oportunitilor abordare ntreprenorial schimbri sistematice loialitate hardware accent pe responsabiliti individuale recompensare individual primatul specialitilor fundamentarea pe logica tehnic

parteneriat valoare adugat ridicat abordare i implementare precaut integrarea produselor i activitilor descentralizare managerial prioritate integrrii i performanelor de ansamblu rigurozitate i fermitate centrarea asupra programrii activitilor

78

J. Dudley, op. cit., p. 115

funcionarea unei infrastructuri i favorizarea unei culturi ce stimuleaz realizarea obiectivelor previzionate i creativitatea i care, concomitent, dirijeaz activitatea de o manier funcional; determinarea cristalizrii unui ansamblu de capaciti manageriale adaptabile sezonier, ce permit conducerea de proiect produs-pia i dezvoltri organizaionale eficace79. Desigur, aceste evoluii organizatorice de principiu se concretizeaz n maniere mai mult sau mai puin diferite la nivelul fiecrei firme, n funcie de caracteristicile sale tipologice, influenelor i interferenele culturale implicate i de concepia reprezentanilor, proprietarilor i a cadrelor de conducere ce alctuiesc managementul superior al organizaiei. Aa cum se va prezenta n paragraful urmtor, varietatea tipurilor structurilor organizatorice rezultate, ce se utilizeaz n Europa, de ctre firmele cu activiti internaionale, este apreciabil. 3.4.3. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAIONALE n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre promotorii i participanii principali la europenizare, euromanagement, eurontreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gam de sisteme organizatorice care faciliteaz derularea eficace a activitilor economice n spaiul european. apte tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat ca urmare a aciunii combinate a mai multor factori80: gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate; vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm; tipurile de produse fabricate i marketate; aria geografic acoperit; intensitatea abordrii pieei europene. n continuare, prezentm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaionale utilizate cu prioritate n U.E. A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export centralizat O asemenea structur se caracterizeaz prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare a produselor la condiiile locale, strategii de marketing puin difereniate n raport cu pieele pe care opereaz, arie geografic relativ limitat de desfurare a activitilor, concentrarea produciei ntr-o singur ar, un numr redus de manageri superiori cu experien internaional, ponderea relativ sczut a exportului n raport cu totalul vnzrilor i absena unor structuri economice n alte ri unde opereaz n special prin firme de distribuie i ageni comerciali proprii. n figura nr. 19 se prezint configuraia general a acestei structuri.

Consiliul de administraie

Managerul general

Administrare financiar, juridic etc.


79 *

Personal

J. Dudley, op. cit., p. 114. Menionm c s-a ncercat i un al optulea tip de structur matriceal care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi XEROX, nu a dat rezultate pe P.E.U., spre deosebire de ncercrile similare n S.U.A., se vede i n aceast privin influena major pe care caracteristicile culturale o au asupra managementului. 80 J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

Divizia de export

Figura nr. 19 - Structura diversificat cu grup de export centralizat Avantajele principale ale acestui tip de structur organizatoric rezid n: facilitarea elaborrii unei strategii comerciale internaionale datorit plasrii grupului de export n subordinea nemijlocit a managerului general; extinderea vnzrii produselor fabricate pentru piaa intern n alte ri; corelarea adecvat a mrimii i componenei structurii organizatorice cu amploarea vnzrilor. Concomitent se constat i dezavantaje, ntre care menionm: plasarea grupului de export n structur face dificil influenarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicat a exporturilor datorit insuficientei dezvoltri la nivel european a grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicat a companiei, n ansamblu, la atacurile concurenilor pe piaa intern, cu excepia situaiei elaborrii unei strategii speciale de contracarare. B. Structura divizional internaional Reprezint o form mai evoluat de sistem organizatoric datorit ncorporrii unei divizii specializate acionrii pe pieele strine, ce nu se limiteaz numai la export. Se constat o mai intens preocupare pentru a derula afaceri n alte ri, realizndu-se o abordare mai sofisticat n corelarea activitilor firmei cu oportuniti oferite de celelalte ri europene.

Consiliul de administraie

Managerul general

Divizia autohton 1

Divizia autohton 2

Divizia autohton 3

Divizia internaional

Figura nr. 20 - Structura divizional internaional Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate n figura nr. 20, se pot rezuma astfel: concentrarea superioar asupra oportunitilor i activitilor pe pieele strine; realizarea unei corelri, coeziuni chiar, ntre activitile desfurate n diferite regiuni; dezvoltarea de abordri manageriale adaptate la specificul activitilor internaionale; facilitarea exportului de ctre micile divizii de producie; inocularea unei perspective internaionale n toate activitile de producie. Acest tip de sistem de organizare prezint dezavantaje poteniale: vulnerabilitate nc ridicat fa de concurenii strini pe piaa intern, dei posed un potenial apreciabil de a-i contracara pe pieele

strine; fundamentarea evoluiei activitilor internaionale ale firmei n principal pe eforturile diviziei internaionale, care nu ntotdeauna au rezonana necesar la nivelul managementului superior.

C. Structura organizatoric tip mam - fiic De la nceput se impune precizarea c este structura tipic la nivelul firmelor cu tradiie n activitile internaionale pe plan european. Organizaia este divizat n dou componente mari, specializate pentru activitile autohtone i n alte ri. Filialele conduc autonom activitile din fiecare ar n condiiile unui control redus de la centru i ale unei coordonri mai puin intense, ceea ce se reflect n configuraia organizatoric ilustrat n figura nr. 21. Managerul general Sediul central Activiti n propria ar Asisten de specialitate (finane, producie, personal) Activiti n alte ri

Divizia produsului 1

Divizia produsului 2

Divizia produsului 3

Zona teritorial 1

Zona teritorial 2

Divizia produsului 1

Divizia produsului 2

Divizia produsului 3

Marketing

Administrare financiar

Producie 1

Figura nr. 21 - Structura organizatoric mam - fiic Practica relev c avantajele aferente acestui tip de structur organizatoric sunt: asigurarea unei autonomii pronunate filialelor naionale, ceea ce le faciliteaz adaptarea n funcie de oportunitile i pericolele locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsa-bilitate al managementului filialelor; realizarea de costuri relativ reduse de funcionare a activitilor globale i integratoare la nivelul sediului central. Parial, avantajele poteniale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile referitoare la absena unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activitilor centrate pe produs i cele pe zone teritoriale; oportuniti limitate de folosire sistematic a abordrilor i instrumentelor de marketing; o probabilitate ridicat de continuare a precedentelor abordri i structuri ce reflect absena viziunii i perceperii necesitilor implicate de asigurarea competitivitii internaionale. D. Structuri funcionale globale Adoptarea acestui tip de structur se realizeaz, de regul, n cazul firmelor ale cror produse, fabricate n cantiti mari, se difereniaz foarte puin, n funcie de cerinele pieei locale i deoarece producia este integrat i are n vedere obinerea economiilor de scal mare, se folosesc pe scar larg activitile comerciale ale firmei interregiuni. n aceste condiii, este necesar o accentuat coordonare

central a tuturor activitilor firmei, aa cum rezult i din configuraia structurii prezentate n figura nr. 22. Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunm: axarea conducerii de vrf asupra abordrii globale a activitilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilitilor de realizare a economiilor de scal, executarea unui control central asupra standardelor i nivelului de calitate a produselor i - n final - abilitatea firmei de a desfura activiti la nivel global european, folosind capacitile de producie din diferite ri i organizaiile de marketig locale pentru a concura cu succes concurenii strini pe propriile lor piee. Desigur, i acest recent tip de structur organizatoric prezint unele dezavantaje cum ar fi: tendina de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilitii locale; necesitatea de a utiliza o parte important a personalului de la sediul central pentru a superviza activitatea desfurat n alte ri; probabilitatea apariiei (fr intervenia hotrt a consiliului de administraie) a unor conflicte ntre strategiile de producie i cele de marketing, datorit puternicei dezvoltri a activitilor funcionale la sediul central; dependena puternic a performanelor pe fiecare pia de intensitatea comunicaiilor i de cooperarea intens ntre marketing i producie, nu foarte uor de realizat, n condiiile date; fundamentarea organizrii pe realizarea eficacitii produciei, ceea ce poate mpieta asupra lurii n considerare a schimbrilor n preferinelor consumatorilor pe pieele locale.

Managerul general

Director cu elementele Funciunile centrale funcionale ale privind finanele i produciei managementul personalului Director cu activitile indigene Producie Director cu activitile din strintate

Director cu elementele funcionale ale marketingului

Director cu activitile indigene

Marketing Director cu activitile din strintate

Zonele de producie autohtone

Regiunile de producie din strintate

Zonele locale

Regiuni ri

Figura nr. 22 - Structura funcional global

E. Structura divizional pe produs Specific acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse. Activitile de C & D se concentreaz asupra produselor, n ansamblu, i nu asupra adaptrilor i modificrilor de detaliu. Se manifest o anumit tendin de standardizare a activitilor de producie i marketing la nivelul fiecrei piee. Ca urmare, sunt reduse posibilitile efective de integrare a activitilor, n special a elementelor de marketing i modalitilor de promovare a produselor. n figura nr. 23 se prezint elementele principale ale acestui tip de structur.

Managementul de la sediul central Coordonarea pe produse i teritorial Divizii pe produs regionale Produsul A ara 1 Produsul B ara 2 Produsul C Produsul D ara 2 ara 3

ara 3

Figura nr. 23 - Structura divizional pe produs Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerm: existena unei singure filiere de comunicaii pentru informaiile privind produsul i tehnologia la nivelul fiecrei divizii; resursele aferente produciei i de marketing sunt n ntregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determin rezultate excelente n fabricarea i vnzarea produselor pentru fiecare pia local; asigurarea posibilitii pentru fiecare divizie de a desfura n mod independent activitile economice internaionale. Valorificarea acestor avantaje este grevat parial i de existena mai multor dezavantaje poteniale, ntre care menionm: dificulti n comunicarea i coordonarea ntre divizii, n condiiile autonomiilor pronunate, ceea ce poate s cauzeze pierderea unor oportuniti de cooperare pe piee strine de tip sinergetic; dezavantajarea diviziilor mici de a iniia i a desfura activiti internaionale, ntruct ele trebuie s-i asigure mai nti resursele necesare; pericolul abordrii prea fragmentate a P.E.U. de ctre divizii, dei aceasta este concomitent global i segmentat, iar firma reprezint o entitate. F. Structura cu umbrel local n esen, aceasta constituie gruparea unitilor companiei dintr-o ar sub o singur umbrel, un holding local, pentru a evita o centralizare excesiv a activitilor. Figura nr. 24 este edificatoare n acest sens. Managementul la sediul central

Divizia produsului 1

Divizia produsului 2

Divizia produsului 3

Divizia produsului 4

Divizia produsului 5

Filiala C1

Filiala C2

Holding local ara A

Filiala C3

Filiala C4

Figura nr. 24 - Structura organizatoric cu umbrel local Avantajele structurii cu umbrel local sunt: concentrarea asupra pieei locale pe baza unui intens proces de comunicare la nivelul fiecrei ri, n condiiile exercitrii unui nivel ridicat de responsabilitate local; realizarea unei coordonri a activitilor diviziilor implicate la nivelul fiecrei piee; asigurarea funcionalitii corporaiei, ca un ntreg, pe baza interfaei organizrii de ansamblu cu pieele locale; concepie financiar centralizat pentru toate diviziile ce asigur optimizarea folosirii fondurilor, creditrii, trezoreriei, n funcie de modalitile de taxare implicate. Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparent insuficient interdependen dintre activitile funcionale la nivel local i posibilele stri conflictuale datorit concurenei iniiativei la nivel central i divizional; o anumit diminuare a abordrii globale n termeni structurali i teritoriali, datorit rolului major al pieei i holdingului la nivelul fiecrei ri. G. Structura funcional regional Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce n firmele multinaionale caracterizate printro diversitate redus a produselor i prin cerine de difereniere regional apreciabil. Ca urmare, se ncearc armonizarea parametrilor produsului la variatele necesiti i condiii ale fiecrei piee, accentund crearea de piee de producie regionale i descentraliznd exercitarea atribuiilor de marketing (vezi figura nr. 25). Manager general

Funciile sediului central

Regiunea 1 Marketing ri

Regiunea 2 Administrare financiar Producie

Regiunea 3

Figura nr. 25 - Structura funcional regional Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacionarea la schimbrile n pieele locale datorit autonomiei produciei i marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de

vedere al costurilor i preurilor n fiecare regiune, pe baza obinerii economiilor de scal i o mare responsabilitate pentru activitile la nivel de regiune i de firm, apelnd la o structur relativ simpl. n planul dezavantajelor menionm existena unor reduse oportuniti pentru a transfera produsele de la o regiune la alta, limitnd capacitatea organizaiei de a valorifica potenialul regiunilor n care realizeaz costurile de producie cele mai reduse. La aceasta se poate aduga diminuarea unui rspuns prompt la cerinele brute ale pieei, datorit complexitii managementului de producie i coordonrii regionale. 3.4.4. MANAGEMENTUL MARILOR FIRME La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major au firmele mari. Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunztor cerinelor i condiiilor europenizrii. Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice81, marile firme europene se pot diviza n 3 tipuri principale: Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti economice care au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad ridicat de sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta organizaie de cercetare Centrul de Management Strategic de la Ashridge82 denumesc acest tip Grupuri de planificare strategic, datorit influenei majore pe care o are strategia formulat de managementul central al grupului asupra diferitelor uniti componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n Marea Britanie, Philips n Olanda, Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania. Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup i a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la nivelul holdingului, se realizeaz planificarea de ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se realizeaz operaiunile comerciale majore i se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale se descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana, Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n Marea Britanie. Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie de uniti economice a cror corelare se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor financiare i prin realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard folosete i termenul de LBO parteneriat83. Un exemplu de o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust n Marea Britanie. n Asia, se practic alte tipuri de mari firme - conglomeratul ntreprenorial, Keiretsus i holdingul naional84. Din punct de vedere al prerogativelor organizaionale i al rolului conducerii de la nivelul unitilor componente (divizii, filiale etc.), denumite montaj organizaional (organisational settings), se pot delimita patru categorii: - I sau de tip federativ, ce pornete de la premisa c integrarea strategic i operaional, precum i coordonarea unitilor componente, reprezint principala surs a avantajului competitiv. Interdependenele necesare se realizeaz printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus n jos (top - down), asigurarea unei identiti puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaional predomin n grupurile industriale. - II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul c managementul central acioneaz concomitent ca alocator de resurse, pstrtor al identitii firmei i sursa de rennoire strategic. n aceste condiii, unitile componente se bucur de un grad relativ ridicat de autonomie strategic, ele negociinduPh. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal, vol. 10, nr. 2, iunie, 1992. 82 A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford, 1987. 83 M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989. 84 vezi Ph. Lasserre, op. cit.
81

i variantele de strategii cu managementul central. Planificarea se bazeaz pe o abordare de jos n sus (bottom-up). Fa de tipul precedent de aranjament organizaional, tipul confederativ se deosebete printro mai echilibrat diviziune a puterii, competenelor i responsabilitilor ntre managementul central i cel al filialelor i/sau diviziilor. Cel mai frecvent se ntlnete acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale. - III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini de subdiviziuni, fiecare conectat direct sau indirect la nivel central, fr o coordonare riguroas. La baza relaiilor dintre centru / uniti componente se afl una sau mai multe nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaiei se practic n special n conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia. - IV de tip reea sau conexial, caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru managerial al firmei sau se manifest concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se apeleaz i la contractele pe termen lung i / sau anumite modaliti de control. n U.E., acest tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n keiretsus-urile din Asia. Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie mecanismele de control. n principal, se folosesc cinci tipuri: a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre managementul central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control predomin n conglomerate financiare. b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategic, decizii investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i informaii nefinanciare din domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E. c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret, se apeleaz la conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale, detari temporare ale managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de control n grupurile industriale. d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele grupului i managerii unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare. Grija principal a managerilor unitilor componente este realizarea unui comportament care s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau directorului general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n conglomeratele ntreprenoriale din Asia. e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se comport ca atare. n acest scop se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre preedintele firmei cu managerii unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci Asiei. Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale, aranjamentele organizatorice i categoriile de control folosite n U.E., comparativ cu cele din Asia, sunt prezentate n figura nr. 26.

Ideologic

Keiretsus

Grupuri asiatice
Conglomerate ntreprenoriale

Holdinguri naionale

C Personalizat O N T R O L Strategic Bazat pe sisteme

Keiretsus

Grupuri industriale Holdinguri industriale Conglomerate financiare

Grupuri europene
Confederaie Federaie

Financiar Reea Constelaie

MONTAJ ORGANIZATORIC Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia (dup Ph. Lasserre op. cit.)