Dr.

Ştefan Gönczi

MANAGEMENT COMPARAT
Note de curs

2009

1
 Cuvânt înainte

În actualul context, când schimburile economice nu cunosc graniţe, când

circulaţia forţei de muncă este, practic, neîngrădită, când trendul culturii în
afaceri este dominat de spiritul globalizării, managementul comparat devine acel
cumul de cunoştinţe care-ţi permite să-ţi se amplifice capacitatea de mişcare în
lumea afacerilor, fără a deranja sau de a fi deranjat în relaţiile inter umane şi
inter/intra organizaţionale.
Apărută târziu, la mijlocul secolului XX, încet, încet î-şi găseşte locul în
cadrul materiilor de referinţă din facultăţile de management.
Mulţumesc colegilor de la Academia de Studii Economice, cu deosebire
profesorului dr. Ovidiu Nicolescu şi dr. Amedeo Istocesu, precum şi
profesorului dr. Istvan Molnar, de la Universitatea din Budapesta pentru
deosebitele contribuţii la redactarea acestor note de curs.

Conf.univ. dr. Ştefan Gonczi

2
1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

• Ştiinţa înlocuieşte treptat capitalul ca resursă de bază a dezvoltării economice

• Managerii sunt supuşi acestei tranziţii

Definirea managementului comparat

• Tipuri de definiţii
• Definiţia Nicolescu
• Obiectul comparaţiei îl constituie numai elemente de management
• Viziunea culturală multinaţională
• Se concentrează asupra descifrării similarităţilor şi diferenţelor dintre
practicile sau elementele teoretice de management
• Obiectul: transferul internaţional de know-how managerial,
amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor
• Managementul internaţional → managementul corporaţiilor internaţionale

Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

• După Raghu Nath:

• Abordarea comparatistă este de neevitat
• Puternice interdependenţe internaţionale
• “Ascute” înţelegerea managerilor
• Amplifică sfera de variabile luate în considerare
• Contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact
şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele care se
manifestă pe alte meridiane

Scurt istoric

• Apare în SUA în deceniul VI

• Primul “boom” 1965-1972
• Stagnare, datorită:
• dezinteresului conducerilor universităţilor
• reducerea disponibilităţilor financiare ale companiilor
• Al doilea “boom” 1980-1990
• Principalele lucrări de sinteză apar după 1980
• Principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la nivelul
managementului comparat:
• nerezolvarea problemei semantice
• neglijarea relativă a definirii eficacităţii organizaţionale
• decalaj între practicile de conducere

Obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului comparat

•Principalele categorii de probleme:

• procesele,.funcţiile şi principiile managementului
• sistemul de management al firmelor în ansamblul lor
• cultura organizaţională

3
 • sistemul informaţional
• sistemul decizional
• metode, tehnici şi proceduri de management
• întreprinzătorii şi cadrele de conducere
• managementul resurselor umane
• eficienţa managementului
• Dimensiunile principale ale managementului comparat
• pronunţat conţinut de management
• puternică dimensiune de mediu

1.2. PRINCIPALELE ŞCOLI ŞI MODELE ALE MANAGEMENTULUI

COMPARAT PE PLAN MONDIAL

• După Raghu Nath:

• Şcoala dezvoltării economice
• Şcoala mediului sau enviromentalistă
• Şcoala comportistă sau behavioristă
• Şcoala sistemelor deschise
• Centrată pe rolul culturii

1.2.3. Modele şi abordări majore ale managementului comparat

• Modelul Farmer-Richman
• exclusiva influenţă a mediului asupra managementului
• Modelul Negandhi-Prasad
•categorii de mediu: •organizaţional /elemente caracteristice firmei /;
• instrumental - “stakeholderi” = angajaţi,
furnizori, distribuiori, consumatori, comunitatea,
guvernul;
•societal = factori politici, economici, juridici
• Modelul lui Tung
• defineşte 4 categorii de variabile de mediu, extraorganizaţionale,
interorganizaţionale, personale şi de rezultate
• Modelul lui John Child
• defineşte 3 domenii de determinanţi: contingency, cultura şi sistemul
economic
• Modelul lui Gert Hofstede
• individualism/colectivism;
• distanţa mică/mare faţă de putere;
• orientarea spre termen lung/scurt;
• feminitate/masculinitate
• gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Principalele scoli de management comparat

• Şcoala dezvoltării economice:

• Perioada 1950-1960
• Contribuţii majore F. Harbinson; Ch. Myers

4
 • Rol: Inputul managerial joaca un rol semnificativ in
dezvoltarea economica si industrial
• Limite: tratarea unilaterala a managementului

• Şcoala mediului:
• Perioada 1965-1975
• Contribuţii majore: M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M.Porter
• Rol:Aduce in prim plan variabilele comportamentale
• Limite: ignorarea aspectelor de eficienta a intreprinderilor,
insuficienta adaptare a instrumentelor cercetarii la cerintele
investigatiilor

• Şcoala centrata pe rolul „culturii”:

 Perioada de după 1960
 Contribuţii majore: G. Hofstede, J. Child, L. Kelly, R. Worthley,
Triandis
 Rol: tratarea managementului comparat in strânsa legătura cu
elementele culturii, ale carei dimensiuni diferă de la tara la tara, in
cadrul aceluiaşi perimetru naţional, in profil teritorial sau social

1.3. ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

• “Managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este
bogată sau săracă” R. Farmer
• Abordare sistemică, profund contextuală
• Luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor sale de
manifestare
• “Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica
sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există
întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaţie, ce depind
de elementele specifice situaţiei” E. Miller
• “Importul de cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decât
cel de tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să
îmbunătăţeşti tehnologii” R. Farmer
• “Eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există
o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali, structurali sau de
mediu, în care organizaţia funcţionează” Carol Snogdrass

1.3.1. Esenţa managementului comparat - Transferul de know-how

managerial

• Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management sunt

condiţionate de:
• nivelul de pregătire a populaţiei
• limbi străine cunoscute de populaţia activă a ţării
• gradul de control şi înregimentare a oamenilor la nivel macro şi micro
social
• mărimea companiilor şi firmelor
• mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură
• gradul de deschidere a societăţii

5
 1.3.2. Principalele utilităţi ale managementului comparat

• Din punct de vedere teoretic: umple un gol in frontul cunoasterii

stiintifice, influente favorabile asupra dinamicii managementului, in general
• Din punct de vedere practic: educaţional, managerial, social, economic,
politic

2.1. ORIENTĂRI ŞI PARTICULARITĂŢI ALE STUDIILOR DE

MANAGEMENT COMPARAT

2.1.1 Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat

• Abordările de management comparat

Teoretice: Empirice:
• Axate pe conceptualizare • Unidimensionale
• Focalizate asupra sintetizării • Multidimensionale
informaţiilor

2.1.2. Particularităţi ale cercetărilor de management comparat

• Complexitate superioară, datorită multiculturalităţii

• Asigurarea echivalenţei:
• abordare standardizată
• abordare echivalentă
• Volum de muncă mai mare şi mai divers
• Costisitoare
• Diagrama Venn - interacţiunea variabilelor
• specifice întreprinderii
• specifice teritoriului /naţional/
• specifice mediului internaţional implicat

2.2. ETAPELE UNUI STUDIU COMPLEX DE MANAGEMENT COMPARAT

• Stabilirea scopului studiului

• dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturii
• conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor
comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi
• definirea culturilor
• definiţia culturii
• aspectele comportamentale considerate universale şi,
respectiv, specifice
• alcătuirea echipei de cercetare
• precizarea abordărilor echivalente şi a celor identice
• Precizarea tematicii, condiţii:
• conceptuală, subiectul să fie echivalat
• importanţa subiectului să fie aceeaşi
• locul, specificitatea subiectului să fie egale

6
 • Eşantionarea subiecţilor de investigat
• stabilirea subiecţilor: eşantioane reprezentative, perechi similare
• dimensionarea eşantionului
• selecţia culturilor
• Traducerea materialelor implicate
• asigurarea echivalenţei traducerilor
• Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management
• echivalenţa variabilelor
• măsurarea echivalentă a variabilelor
• asigurarea echivalenţei limbajului utilizat
• identificarea posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor
cercetării
• Administrarea desfăşurării investigaţiei
• familiarizarea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile şi
situaţiile sociale
• tensiunea psihologică
• efectul experimentatorului
• parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi
• personalitatea şi caracteristicile investigatorilor
• caracteristicile prezentării scopului şi modalităţilor de realizare a
cercetării
• Analiza informaţiilor
• să fie subordonată obiectivelor urmărite
• utilizarea tehnicilor statistice multivariate
• Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor
• formularea de teorii cât mai coerente
• accesibil şi asimilabil beneficiarilor
• mai multe versiuni lingvistice şi chiar de conţinut

2.3. METODE ŞI TEHNICI UTILIZABILE ÎN STUDIILE DE MANAGEMENT

COMPARAT

• Metode şi tehnici manageriale generale

• Metode şi tehnici specifice
• tehnici nonmetrice /ALSCAL - SSA/
• grile de evaluare pluriculturală /template/

2.4. PROBLEME MAJORE ÎN CONCEPEREA ŞI REALIZAREA

INVESTIGAŢIILOR MANAGERIALE COMPARATE

• Conceptualizarea situaţiilor manageriale implicate

• “Zestrea” culturală a specialiştilor
• Dificultăţi lingvistice
• Proiectarea incompletă a cercetării
• Accesul la factorii de investigat
• Confidenţialitate şi încredere
• Aspecte pragmatice de operaţionalizare a investigaţiilor
• Comunicarea rezultatelor studiului

7
 2.5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

• După Secherst:
Tip I: studiază impactul culturii asupra comportamentului
organizaţional
Tip II: interdependenţa dintre cultură şi aspectele manageriale de natură
psihologică
Tip III: tentă antropologică
• După J. Child, Tayeb, Lane:
• idealiste
• adaptive
• După Nancy Adler:
• parohiale - investighează o singură cultură
• etnocentrice - teoria pentru cultura “A” este aplicabilă
şi pentru cultura “B”?
• policentrice - cum conduc managerii şi cum se
comportă salariaţii din ţara “X”?
• comparative - cât de diferită este cultura “A” de
culturile “B”, “C”, “D”, etc.
• geocentrice - cum funcţionează corporaţiile
internaţionale şi cum poate fi perfecţionat
managementul lor?
• sinergetice - cum trebuie dirijată interacţiunea
transnaţională în cadrul organizaţiei

2.6. EVALUĂRI ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND STUDIILE DE

MANAGEMENT COMPARAT

• Puncte forte:
• elaborarea unui număr mare de studii de management comparat
• folosirea unei game largi şi variate de metode şi tehnici de cercetare
• obţinerea unor rezultate, în special în cercetări cu caracter empiric
• conturarea unor abordări metodologice valoroase
• Puncte slabe:
• predominarea abordărilor descriptive
• abordări metodologice insuficient de riguroase
• discrepanţe între cercetările teoretico-metodologice şi cele empirice
• manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi generalizare
• utilizarea pe scară largă de abordări de management comparat
unilateral
• Cerinţe şi recomandări metodologice
• conform lui Harry Triandis
• lui Simcha Ronen
• lui Nancy Adler şi Nakiye Boyancigiller

3. MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

3.1. UNIUNEA EUROPEANĂ - SISTEM PLURICULTURAL UNIC

DE INTEGRARE INTERNAŢIONALĂ

8
3.1.1. Succintă prezentare evolutivă

• U.E. - unul din cei trei poli majori de putere economică + S.U.A.
şi Japonia
• Esenţa constituirii o reprezintă procesul de integrare
• integrare economică statică: disperiţia frontierelor
economice pentru a funcţiona “tot”
• integrare economică dinamică şi eliminarea graduală a
frontierelor economice, astfel ca entităţi naţionale separate
să fuzioneze într-un sistem mai cuprinzător
• a predominat integrarea dinamică
• După Jan Tinbergen:
• integrare economică negativă: eliminarea obstacolelor în
calea colaborării sistematice şi permanente dintre state
• pozitivă: asigurarea de condiţii egale de funcţionare
economică pentru fiecare ţară în ansamblul economic
realizat
• a predominat cea negativă
• Perioadele evolutive ale U.E.:
• 1957 - 1965 - Eurooptimism
• 1965,1966 - criza scaunelor - neparticiparea unor membri
în instituţiile U.E.
• 1973 - prima extindere: Marea Britanie, Irlanda,
Danemarca
• 1973-1979 - Europesimism, cauze:
• finanţarea politicii agrare comune
• poziţia obstrucţionistă a Marii Britanii
• pierderea de competitivitate în raport cu S.U.A. şi
Japonia
• perspective neclare ale celei de-a doua lărgiri a U.E.
• manifestarea pe scară internaţională a
neoprotecţionismului
• absenţa unor strategii şi politici realmente noi
• o Comisie a Europei “ineficace”
• 1981 - primirea Greciei
• 1985 - Cartea Albă a C.E. - eliminarea barierelor din calea
liberei mişcări a produselor, capitalului şi forţei de muncă
• 1986 - primirea Spaniei şi Portugaliei
• 1987 - Actul European Unic
• 1989 - prăbuşirea regimurilor comuniste
• 1992 - Tratatul de la Maastricht - piaţa europeană unică
• 1994 - primirea Suediei, Finlandei, Norvegiei şi a Austriei
9
 • 1999 - finalizarea Uniunii Europene economice şi monetare
•2005 – valul de aderare a 10 state
•2007 ultimul val de aderare, printre care şi România

3.2. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI ÎN

GERMANIA, FRANŢA, MAREA BRITANIE, ÎNTR-O VIZIUNE
COMPARATIVĂ

• Proporţia care apreciază ca majoră omniprezenţa managerilor

• SUA, Suedia - 20%
• Marea Britanie - 42%
• Germania - 45%
• Franţa - 75%
• Japonia - 90%
• Caracteristici ale structurii manageriale

Scăzută Medie Ridicată

• lungimea ierarhiei G MB F
• diferenţa G MB F
funcţională
• ponderea G MB F
personalului administrativ-managerial
în totalul personalului
• ponderea G MB F
ierarhică la nivelul şefilor de echipe
• personal G MB F
administrativ şi comercial în raport cu
muncitorii
• autoritatea MB G F
managerială faţă de muncitori
• autoritatea MB F G
managerială faţă de personalul
funcţional

• Configuraţii organizaţionale ale firmelor tipice

10
3.2.1. Caracteristici majore ale UE

• Elementele majore care au marcat evoluţia Uniunii Europene:

• realizarea pieţei unice, în 1992
• prăbuşirea regimului comunist, oferind un spaţiu economic
imens cu forţă de muncă bine pregătită, salarii scăzute,
cerere de produse şi servicii, resurse la preţuri şi distanţe
reduse
• existenţa unei puternice competiţii cu SUA şi Japonia
• Reglementările în baza Cartei Albe:
• standarde, testare, calitate
• noi reguli pentru armonizarea ambalării, etichetării şi
transportului
• armonizarea reglementărilor privind ocrotirea sănătăţii
• comenzile de stat
• serviciile
• liberalizarea mişcării capitalului
• comportamentul întreprinderilor
• impozite şi taxe
• armonizarea veterinară şi controale fitosanitare
• documente de tranzit naţionale şi a procedurilor pentru
comerţ
• mişcarea liberă a forţei de muncă şi a specialiştilor
• Sistemul instituţiilor comunitare
• Consiliul European: guvernele statelor membre; preşedinte
+ secretar general
• Comisia Europeană: iniţiază strategii, politici, reprezintă
Uniunea Europeană în negocieri comerciale internaţionale:
preşedinte şi comisari
• Parlamentul European: funcţie consultativă

11
 • Curtea de Justiţie: interpretează şi aplică uniform
directivele Uniunii Europene
• Adoptarea deciziilor
• consensul
• recunoaşterea mutuală în raport cu standardele şi
reglementările naţionale

3.3. Cultura europeană, complex de similarităţi şi diferenţe ale

culturilor naţionale

• Makridakis:
• din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se
aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc
între ele
• Valori comune:
• accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de
muncă
• atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul
postului ocupat şi al mediului în care lucrează
• importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele
individuale
• După Isabelle Orgogaja:
• se constată elemente culturale de grup tip castă, un anumit
dispreţ faţă de munca manuală şi admiraţia pentru muncile
brahmanice mai elevate /învăţământ, sănătate/
•Makridakis:
• ţările nordice: culturi germanice: a purta grijă altora şi a
avea un mediu plăcut şi curat sunt considerate mai
importante decât munca şi cariera proprie; structuri
individualiste
• ţările sudice: birocraţia crescută în firme şi administraţie
rezultă din toleranţa scăzută faţă de incertitudine în viaţă şi
predispoziţia pentru ierarhie
• Valorile convergente în Europa:
• descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale
• dezvoltarea de sisteme democratice
• creşterea valorii relaţiilor sociale multiple
• munca este o valoare culturală la fel de puternică ca şi
plăcerea
• orientarea de sine globală
• prefigurarea calităţii vieţii ca o nouă “religie”

Corolar:

12
 • există o cultură de tip european care se manifestă pe fondul
diversităţii culturilor naţionale
• T. Z. Chung:
Cultura europeană şi cea asiatică sunt complementare.
Cultura europeană este masculină (YANG), iar cea
asiatică feminină (YIN)
• Impactul pieţei şi monedei unice asupra firmelor şi
managementului acestora
• Barierele care trebuiau a fi eliminate în crearea PEU şi
MEU
• fizice /controale grănicereşti, fitosanitare, posturi
vamale/
• tehnice /comenzile de stat, restricţii în mişcarea
cetăţenilor, financiare, etc./
• fiscale /diferenţe de TVA, etc./
• Domeniile de influenţare a PEU şi MEU:
• economic:

3.4. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor

• Se constituie şi consilii ale muncitorilor la nivelul atelierelor,

secţiilor; decis în 1952, perfecţionat în 1972
• Până la 500 de muncitori în Consiliul de supervizare
• Peste 500 şi la cele publice în două organisme manageriale
• Competenţele Consiliului de supervizare:
• numirea şi demiterea managementului de vârf
• stabilirea veniturilor acestora
13
 • controlul activităţii acestora

Franţa
• Managementul participativ este mai puţin dezvoltat
• Structura conţine:
• Consiliul de administraţie /3-12 membri/ condus de un
preşedinte-director general /P.D.G./; la firma foarte mari se
pot separa cele două funcţii
• Consiliul de supervizare
• Comitete muncitoreşti

trimit 2 reprezentanţi

• In firmele naţionalizate: organisme tripartite 1/3 reprezentanţi

guvernamentali + 1/3 salariaţi + 1/3 manageriat
• La nivelul compartimentelor: → grupe de expresie ale
muncitorilor
Marea Britanie
• Un singur organism participativ - Consiliul managerial /directori
şi reprezentanţi ai acţionarilor, fără muncitori/
• preşedintele consiliului = director executiv al firmei

• Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Manag. Manag. Manag. Repr. Grup.

Ţara Muncitori inferiori. med. sup. sal. în extern.
consiliu
Franţa 2,1 2,9 3,0 4,7 2,1 1,5
Germania 1,9 2,3 3,0 4,4 2,6 1,2
M. Britanie 2,0 2,4 3,2 3,9 2,2 1,5
1 - nici o influenţă → 5 - influenţă foarte mare

COROLAR:
• cu cât eşalonul ierarhic este mai mare, cu atât influenţa
decizională este superioară
• participarea “de facto” a reprezentanţilor la decizii este mai
redusă decât cea instituţională
• ierarhic influenţa decizională a reprezentanţilor: Suedia,
Germania, ..., Franţa, Marea Britanie

3.5. Intensitatea şi formele exercitării previziunii

14
 Previziuni pe termen lung Previziuni pe
termen scurt
Ţara Particip. la pregăt.
Perioada Subdiv. Manag. Cuantifi Perioada Cuantific
operaţ. c. .
Germani 2-3 ani slabă slabă slabă 1 an mare
a
Marea 5 ani mare mare slabă nu prea slabă
Britanie
Franţa scurtă ? ? slabă între Germ. şi M.
Brit.

3.6. Motivarea personalului

• ierarhii în planul motivării salariaţilor

puţin motivaţi ← • → puternic motivaţi
Spania, Portugalia, Grecia, Franţa, Marea Britanie, Belgia, Germania,
Elveţia
• în funcţie de felul recompenselor, mărimea lor şi modul de
folosire
Germania: sistem de motivare bazat în cea mai mare măsură pe
performanţele salariaţilor; sistem meritocratic
Franţa: mai puţin meritocratic; diferenţieri mari lăsate pe mâinile
managerilor
Marea Britanie: viziune relativ egalitaristă, cu efecte în planul
rezultatelor economice, datorită unor modele de status social uzate
moral

3.7. Conţinutul şi modalităţile de control

• Studiate de John Child

• Sunt centrate pe modelele organizatorice cărora li se asociază un
anumit tip de control
• Franţa:
• personal centralizat şi birocratic
• cu prioritate în producţie, financiar şi marketing
• Germania:
• centrat pe rezultate /centre de gestiune/ şi cultural
• tendinţa este reducerea elementelor birocratice
• Marea Britanie:
• strategia de control birocratică

15
 • mai mult un element de ghidare şi prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor

3.8. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

3.4.1. Strategii şi alianţe strategice

• Conform lui John Dudley:

Schimbarea mediului
Modificarea strategiei Noi oportunităţi şi ameninţări

Definirea Evaluarea Descoperirea Stabilirea Examinarea Implementarea Monitorizare

misiunii fir- poziţiei avantajelor obiectivelor oportunităţil strategiilor de: a controlului
mei: competitive: competitive: firmei: or alternative - produs şi retuşarea
- defin. sferei - puncte - cost - organizare - piaţă strategiei
econom. de forte/slabe - unicitate - dezvoltare - diversificare
activitate - cerinţe pentru produs - performanţă - dezvoltare
- precizarea succesul firmei - piaţa ocupată organizaţională
avantajelor - nişele de
firmei piaţă

concurenţilor Schimbarea/extind. Economice

mediului economic
clienţilor Politice
Influenţe ale Influenţe
furnizorilor Noi pieţe, produse, Sociale
concurenţi
structurilor Juridice
industr. Complexitate în
creştere Culturale

• Forme de alianţe strategice recomandate de Harvard Business School:

• licenţierea unor tehnologii în realizarea unei societăţi mixte
• contract de distribuţie a procedeelor, conectat cu cooperarea în
fabricarea produsului sau tehnologică între două sau mai multe firme

16
 • contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei firme
mixte
• contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte cu
cooperare pe produs sau tehnologică între mai multe firme
• Elementele formelor de alianţe strategice:
• legarea intereselor pe termen lung, prin înfiinţarea unei societăţi
mixte
• apelarea la cel mai performant potenţial tehnic existent în firmele în
cauză
• divizarea pieţei şi raţionalizarea distribuţiei

3.9. Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de

producţie

• Predomină abordările tayloriste, care au început să fie contestate

• Reforma organizării a avut următoarele obiective:
• asigurarea unor autonomii mai mari ale muncitorilor
• repartizarea unor sarcini de control muncitorilor
• asigurarea unei palete de sarcini mai diverse muncitorilor
• “autoreglarea” de către muncitori a vitezei şi secvenţelor
operaţiunilor de muncă folosite
• introducerea unor viziuni sistemice asupra proceselor de
muncă, prin realizarea unui proces de la început la sfârşit
• Modalităţi concrete:
• lărgirea postului, prin combinarea a două sau mai multor
sarcini pe orizontală
• îmbogăţirea postului, prin integrarea pe verticală
• rotaţia posturilor, variantă a lărgirii
• grupuri de muncă semiautomate, prin echipe cu competenţă
şi responsabilităţi de control

3.10. Specializarea flexibilă

• Punctul de plecare îl reprezintă piaţa care cere produse

nestandardizate la preţuri reduse
• Sunt necesare maşini şi echipamente cu parametri ridicaţi
/îndeobşte cu comandă numerică/ şi oameni de înaltă calificare,
capabili de viziuni holistice
• Germania: poziţie net superioară, de inspiraţie tehnică, orientată
spre dimensiune tehnocratică
• Marea Britanie: caută diminuarea presiunilor pieţei muncii şi a
sindicatelor asupra managementului
• Franţa: caută să folosească noul val de muncitori calificaţi

17
 3.10. Leadership şi abordarea organizării

• Considerată ca având o contribuţie decisivă în eficacitatea

managerilor
• Franţa:
• leadership individualistic, pe fondul unei organizării medii
• Germania:
• pronunţat caracter individual, pe fondul unei organizări
sistematice
• Marea Britanie:
• evidentă dimensiune de grup, pe fondul unei organizări de
echilibru între organic şi sistematic
• Este descrisă de harta lui Holle

3.11. Managerii şi stilul de conducere

GERMANIA
• competenţi în
specialităţi şi abilităţi
de coordonare
• cred în creativitate
• consideră pentru MAREA BRITANIE
manageri esenţiale: • abilităţi personale
calităţile, pentru a influenţa pe
cunoştinţele, alţii şi a negocia
aptitudinile şi • imagine bună şi să
comportamentele fii remarcat FRANŢA
individuale • organizaţia ca o • abilităţi individuale,
• raţionali reţea de relaţii organizatorice şi de
• organizaţia ca o individuale, ce se control
reţea, coordonată de mişcă prin • organizaţia ca o
persoane competente comunicare şi reţea ierarhică, cu
şi raţionale negocieri niveluri de putere ce
• stil predominant • provin din societatea trebuie contactate şi
autoritar, dar se de vârf utilizate
proliferează stilul • pragmatismul • consideră necesară
orientat pe înlocuieşte capacitatea de a
soluţionarea de profesionalismul dirija relaţiile de
sarcini şi stilul • stil autoritar, putere şi de a lucra în
participativ paternalist cadrul unui sistem
• didficil de încadrat
într-o categorie

18
3.12. EUROMANAGEMENTUL ŞI EUROMANAGERII

Europenizarea, fundamentul euromanagementului

• Trăsăturile internaţionale unice:

• ansamblul unic de forţă de muncă educată şi calificată
• numărul mare de consumatori sofisticaţi, cu mare
capacitate de cumpărare
• Europenizarea ţărilor membre:
• internaţionalizarea activităţilor sale
• pregnantă identitate europeană, cu deosebiri culturale şi de
altă natură, într-o viziune integratoare
• realizarea unei convergenţe treptate ale valorilor culturale,
instituţiilor, structurilor şi mecanismelor

3.12.1. Necesitatea şi definirea euromanagementului

• Necesitatea euromanagementului:
• integrarea economiilor europene, realizarea PEU şi MEU
creează un nou mediu economic
• evoluţiile convergente juridice, deciziile economice impuse
de Bruxelles
• experienţe şi efortul managerilor europeni
• practica firmelor transnaţionale de a dezvolta centre
europene
• Referiri la euromanagement:
• este în curs de cristalizare
• este legat de ideea integrării europene
• reflectă valori ca pluralismul şi toleranţa
• este asociat cu concepţia “stakeholder-ului” echilibrat şi
conceptul de partener social
• Definirea şi caracterizarea euromanagementului sunt dificile:
• nu poate fi analizat şi situat în cadrul unei singure culturi
• un spaţiu în schimbare

3.12.2. Euromanagerii

• Unde se regăsesc?
• după Frank Bournois şi Jean-Hugues Chauchat:
• manager dintr-un stat membru al UE
• manager în propria ţară, dar pentru altă ţară
 • manager în afara ţării, pentru o companie din ţară
• care a lucrat în mai multe ţări din UE
• după Ovidiu Nicolescu:
• în firme puternic integrate în UE
• într-un anumit spaţiu naţional, dar sub incidenţa
strategiei şi reglementărilor UE
• firme mici, în mediul european
• Caracteristicile lor specifice:
• după Van Dijck
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi
specificul complexităţii sale culturale, sociale,
politice şi economice
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme
de activitate care depăşesc graniţele şi conectează
culturi
• abilitatea de a concentra personalul, indiferent de
valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii şi
identităţii firmei
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea
activităţilor companiei în alte ţări din partea
“stakeholder-ilor” naţionali
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea
transnaţională, realizând o carieră europeană
• după Gordon Shenton:
• capacitatea de a colecta şi folosi informaţii din afara
zonei imediate de acţiune curentă a firmei
• abilităţi referitoare la reglementările şi legile emise
de UE
• capacitatea de a trata cu alţi europeni abilităţi
comunicaţionale în context internaţional
• priceperea de a decodifica comportamentul
profesional al persoanelor aparţinând altor culturi
• abilităţi lingvistice, poligloţi
• după Frank Bournois şi Jean-Hugues Chauchat:
• adaptarea rapidă la alte culturi
• experienţa de muncă în altă ţară
• mobilitatea sa şi a familiei pentru deplasări şi
vieţuire în alte contexte culturale
• după autori:
• încrederea profundă în capacitatea proprie de a
realiza lucruri deosebite, fundamentată pe competenţa
managerială şi tehnică
 • entuziasm şi empatie pentru popoare şi culturi
diferite
• dorinţa de a descoperi şi soluţiona probleme
divergente
• conştientizarea propriilor valori personale şi orientări
culturale
• dorinţa puternică de a accepta schimbări în domeniul
profesional
• flexibilitate şi adaptabilitate
• după E. A. P. Paris:
• conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini şi atitudini
• Criterii privind pregătirea euromanagerilor
• după E. A. P. Paris:

• după Rotterdam Business School:

• încorporarea celor 6 I: internaţionalizare, integrare,
parteneriat cu practica, abilităţi intuitive, inovare,
tehnologie informaţională

3.12.3. Euroîntreprinzătorii

• Au ca obiect de activitate firmele mari, multinaţionale, piaţa

europeană fiind ţinta lor
• Au precedat europenizarea şi euromanagementul
• Sunt artizanii revigorării sectorului privat de dimensiuni mari
• Sunt mai întreprenoriali, cosmopoliţi şi oameni publici activi
• Nu sunt, de regulă, proprietarii firmelor, ci managerii lor
• Au capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi în principalele
zone ale Europei şi chiar în afara lor
• Folosesc mai mult metodele oamenilor politici:
• “Task Force” - realizarea de sarcini majore prin crearea
unei comisii speciale pentru o durată limitată în condiţiile
 delegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine
precizate şi a alocării resurselor necesare
• “Lobby”
• testarea unor factori decizionali importanţi, a reacţiilor
acestora, punând în circulaţie ciorne de proiecte
confidenţiale; testarea preliminară a reacţiilor, prin
trimiterea de mesaje propriilor organizaţii sau factorilor
implicaţi, adesea prin cuvântări publice
• autonomia filialelor reţelelor europene este foarte puternică
• obiectivele şi coordonatele transmise în scris filialelor sunt
foarte reduse, iar raporturile lor par ambigue
• organizarea lor este predominant organică, cu reduse
elemente de tip mecanicist
• faţă de ajustări structurate /tipice în sud/ se revăd
competenţele şi responsabilităţile
• vor domina întreprinzătorii de tip dinamic-creativ în
detrimentul celor administrativ-executivi

3.12.4. Modelul de management european

• Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează

firma:
• cea mai mare piaţă şi cel mai mare comerciant
• mare diversitate culturală
• flexibilitate şi adaptabilitate
• reţea managerială, bazată pe relaţii personale
• Echilibrarea managementului şi leadership-ului
• mai mare accent pe dimensiunea umană
• leadership-ul mai important ca managementul
• concepţie coerentă în diversitate culturală
• intense procese de comunicare
• Redefinirea finalităţii întreprinderii
• în UE puterea managerilor mai mare ca în SUA şi sunt
presaţi nu numai de acţionari, ci şi de salariaţi, sindicate,
politicul şi administraţia
• rolul pieţei este considerat mai limitat → capitalism
responsabil

3.13. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor

• După John Dudley:

• proiectarea organizării trebuie să fie axată pe:
• focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunităţilor
pieţei prin:
 • facilitarea realizării de noi proiecte
• valorificarea acestor oportunităţi
• valorificarea resurselor firmei, pentru satisfacerea
strategiei
• După Paul Evans:
• eficacitatea organizatorică prezintă un caracter paradoxal, duritatea
organizării → firme cu performanţe şi caracteristici tipologice
asemănătoare îşi bazează activitatea pe elemente organizatorice
predominant opuse
• Cerinţele demolării sistemului organizatoric:
• să fie centrată pe realizarea misiunii firmei
• să favorizeze o cultură de firmă care să motiveze prin “provocări”,
autorealizare şi recompense
• să faciliteze însuşirea de abilităţi, cunoştinţe şi experienţă cu un înalt
nivel profesional
• transformarea dorinţei de a câştiga într-o normă de conduită a
personalului
• Schimbările de tip european implică următoarele:
• divizarea organizaţiei în unităţi operaţionale şi funcţionale ce pot fi
conduse cu ridicat grad profesional
• fluxuri informaţionale şi decizionale facile
• sistem decizional coerent
• infrastructuri funcţionale şi favorizarea culturii care să stimuleze
realizarea obiectivelor
• capacităţi manageriale adaptabile sezonier

3.14. Structurile organizatorice ale companiilor multinaţionale

• Factorii care determină o anumită structură organizatorică:

• gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate
• vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă
• tipurile de produse fabricate şi marketate
• aria geografică acoperită
• intensitatea abordării pieţei europene
• Structuri tipice ale companiilor multinaţionale
• Structura funcţional-regională
Unde?
• pentru firmele cu o diversitate
M.G. redusă şi diferenţe regionale mari
Avantaje:
Functiile • reacţii rapide la schimbările
sediului condiţiilor de pe pieţe
• produse competitive ca costuri şi
preţuri în fiecare regiune
Regiune Regiune Regiune • mari responsabilităţi la nivel de
a a a regiune
Dezavantaje:
• sunt reduse posibilităţile de a
Marketing Administr. Productie
transfera produsele de la o
financiara
regiune la alta
 • răspuns limitat ca promptitudine
la cerinţele pieţei

• Structură diversificată cu grup de export centralizat

Unde?
• sortiment redus de produse
• strategii de marketing reduse
• arie geografică limitată
Consiliul de • concentrarea prod. într-o ţară
• manageri internaţionali reduşi
Manag.
• export scăzut
Administr. Persona • absenţa de structuri economice în
Financ. l alte ţări
Juridic, Avantaje:
etc. • strategie comercială
internaţională uşor de realizat
Divizia Divizia Divizia • extinderea producţiei interne în
1 2 Export alte ţări, spre vânzare
• corelarea structurii
organizaţionale ca mărime şi
componenţă cu amploarea
vânzărilor
Dezavantaje:
• politica produselor grea
• grup de export vulnerabil
• vulnerabilitatea ridicată a
companiei

•Structură divizională internaţională

Unde?
• divizie specializată care nu se
limitează numai la export
Avantaje:
C.A. • concentrarea oportunităţilor şi
activităţilor pe pieţe străine
• corelare de activităţi diferite în
M.G. regiuni diferite
• management adaptat la condiţiile
internaţionale
Divizia Divizia Divizia
• export al micilor divizii de
autohton autohton internationa
producţie
a a la
• inocularea perspectivelor
internaţionale şi la producţie
Dezavantaje:
• vulnerabilitate ridicată la
concurenţa pe piaţa internă
• activitate internaţională pe efortul
diviziei internaţionale şi nu a
managementului superior
 •Structură “mamă-fiică“
Unde?
• firmele europene cu tradiţie în
activitatea internaţională
• are producţie pentru autohton şi
M.G.
pentru alte ţări
Asistenta de • filiale autonome în fiecare ţară,
specialit. (finante, control redus de la centru şi
Sediu central prod., pers.) coordonare mai puţin intensă
Activitati
Activitati in alte Avantaje:
in propria
tari
tara • autonomia pronunţată a filialelor
Divizia Divizia Divizia Zona Zona naţionale
Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Terit. 1 Terit. 2 • managementul filialelor cu
responsabilitate mare
• costuri reduse ale activităţii
Divizia Divizia Divizia globale şi integratoare la nivel
Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 central
Dezavantaje:
• absenţa strategiilor pe produs şi
Marketi Admin. Prod. 1 pe zone teritoriale
ng Financ. • reduse posibilităţi de utilizare a
marketingului
• probabilitate ridicată pentru
absenţa viziunii şi necesităţilor
competitivităţii internaţionale
•Structură funcţională globală
Unde?
• firme cu prod. în cantit. mari, puţin
M.G. diferenţiate în funcţie de piaţa locală şi
prod. integrată pentru a obţine
economii de scală mare, cu activit.
Director Director comerciale inter-regiuni
Productie Marketing Avantaje:
• axarea cond. de vârf asupra probl.
globale
Director Director Director Director • valorificarea la nivel ridicat a ec. de
Producti Productie Marketi Marketing scală
e Strainatate ng Strainatate • control central asupra calităţii şi stand.
• activităţi la nivel global european
Zone prod. Zone prod. Zone Regiuni • concurenţă cu succes a concurenţilor
locale strainatate locale străini pe propriile pieţe
Tari Dezavantaje:
• centralizarea deciziilor
• diminuarea flexibilităţii locale
• folosirea pers. de la centru pentru
superviz. în alte state
• posibile conflicte între marketing şi
producţie
• nu totdeauna se poate ţine seama de
preferinţele consum. locali
 •Structură divizională de produs
Unde?
Management Sediu • se constituie pe produse; o
oarecare standardizare a
Coordonare activităţilor de producţie şi
pe prod. si marketing
Avantaje:
• o singură filieră de comunicaţie
Divizii pe Tara Tara pentru produs şi tehnologie pentru
prod. 2 3 fiecare divizie
• rezultate deosebite pentru fiecare
piaţă locală
Produs Produs Produs • fiecare divizie este independentă
A B C pentru activit. econ. internaţională
Dezavantaje:
• dificultăţi de coordonare între
Tara Tara Tara divizii
1 2 3
• diviziile mici se mişcă greu în
mediul internaţional

•Structură organizaţională cu “umbrelă“ locală

Unde?
Management Sediu • activităţile dintr-o ţară se
grupează sub o singură “umbrelă“
Avantaje:
Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia • concentrarea asupra unei pieţe
Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Prod. 5 locale
• coordonarea activităţii diviziilor
Holdin la nivelul unei singure ţări
g local • sunt optimizate folosirea
fondurilor, creditării, trezoreriei
Dezavantaje:
Filial Filial Filial Filial Filial • posibile stări conflictuale,
a a a a a datorită concentrării iniţiativei la
nivel central
Tara A
• diminuare a posibilităţilor de
abordare globa
3.15. Managementul marilor firme
Ideologic Keiretsus Holdinguri
nationale
Personaliza
t Conglomerate
intreprenoriale
Keiretsus Grupuri
Control Strategic industriale
Grupuri asiatice
Holdinguri
Bazat pe industriale
sisteme Grupuri europene
Conglomerate
financiare
Financiar
 Reţea Constelaţi Confederaţie Federaţie

3.15. Dezvoltarea abilităţilor manageriale şi paradoxurile leadership-ului

• Ideea abordării pregătirii şi dezvoltări managerilor ca un instrument al
competitivităţii
• Identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor manageriale ce conectează
strategia firmei cu performanţele şi dezvoltarea individuală a managerilor,
precum şi cu amplificarea performanţelor organizaţiei
• Abilităţile manageriale la toate nivelurile firmei:
• centrarea pe leadership
• capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe
• efectuarea superioară a sarcinilor
• direcţionarea spre obţinerea rezultatelor
• capacitatea de a influenţa şi negocia
• atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente
• promovarea leadership-ului de echipă
• posedarea maturităţii profesionale
• deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor
• asumarea de riscuri
• adaptabilitatea
• construirea şi menţinerea relaţiilor umane
• focalizarea pe consumatori
• Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor:
• focalizarea pregătirii şi dezvoltării în funcţie de specificul firmei
implicate
• abordarea unei atenţii majore leadership-ului şi expertizei tehnice a
managerilor
• accent asupra responsabilităţilor partajate (shared)
• fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
• promovare personalului din cadrul firmei
• apelarea la pregătirea la locul de muncă
• diversitatea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
• centrarea pe abilităţi manageriale
• orientarea spre euroîntreprenoriat

4. MANAGEMENTUL JAPONEZ

4.1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ

• “Amae” - stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între

membrii unei organizaţii
• Paternalism, grupism sau familiarism - accentul pe grupul din care faci
parte, în sensul protecţiei, afecţiunii
• Oyabun - Cobun
• game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun
• Larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”

4.2. CONTEXTULUI NAŢIONAL NIPON

 • Larga şi intensa cooperare între guvern şi cercurile economice japoneze.
MITI /Ministerul Industriei şi Comerţului Internaţional/
• Dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze, prin:
• formarea de carteluri pentru produse complexe
• reducerea capacităţilor de producţie excedentare
• diminuarea surplusului de forţă de muncă
• selecţia firmelor
• finanţarea cercetării şi dezvoltării
• acordarea de subsidii
• furnizarea de capital
• finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare
• “ZAKAI” - cercurile economice îşi manifestă influenţa asupra politicii
economice
• KAIDANREN - Federaţia Organizaţiilor Economice

4.3. TRĂSĂTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS - MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERILOR JAPONEZE

• Structura duală a economiei japoneze:

• ZAIBATSU sau KAIRETSU - marile grupuri economice
• întreprinderi mici

4.3.1. Viziune specifică asupra organizaţiei

• Prioritatea dimensiunilor sociale

• Locul de muncă: a doua familie
• ANSHINKAN - asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor
• Obsesiile salariaţilor firmelor nipone:
• informaţiile, cunoştinţele, învăţarea
• grupismul şi munca în echipă
• acceptarea ambiguităţii şi haosului
• Problemele de esenţă ale firmelor japoneze:
• globalizarea activităţilor economice
• amplificarea specialiştilor şi a serviciilor “gulerelor albe”
• echilibrarea relaţiilor cu “shakeholders”
• creşterea calităţii muncii în condiţiile echilibrului superior
familie/firmă

4.3.2. Abordarea în încadrarea eurodimensională a lui Hofstede

• Mai mult accent pe colectivism decât pe individualism
• Distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi foarte mică
• Evitarea incertitudinii
• Elemente de masculinitate şi feminitate

4.3.3. Structura marilor grupuri industriale - ZAIBATSU

• Componentele majore:
• fabrici, uzine
• bancă proprie
 • compania generală comercială
• Acţiunile companiei comerciale:
• cercetări de marketing
• iniţiază dezvoltarea de noi companii
• organizează societăţi mixte
• furnizează credite
• cumpără acţiuni la bancă

4.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens

• Fazele decizionale:
• formularea propunerii
• vehicularea şi dezbaterea propunerii
• aprobarea deciziei
• implementarea deciziei
• Principalele caracteristici:
• grad ridicat de complexitate
• frecvente implicări ale cadrelor de conducere
• îmbinarea comunicării formale cu cele informale
• rolul cadrelor de nivel mediu

4.3.5. Modalităţi specifice de comunicare inter- şi intragrupuri din

întreprinderi

• Ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale

comunicării
• Comunicarea în grupul primar este puternic informală
• Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are caracter
formal

4.3.6. Particularităţi ale structurilor organizatorice

• Larg utilizate tipurile organizatorice funcţionale, pe divizii şi matriceale

• În piramida organizaţională, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de
nivel mediu
• Managementul de vârf dirijează efortul spre:
• iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea
întreprinderii
• soluţionarea situaţiilor de criză
• promovarea de “public relations”

4.3.7. Angajarea pe viaţă a salariaţilor

• Categorii de personal:
• angajat pe viaţă
• semi-permanent - recruţi experimentali
• temporari
• Aşteptările sunt:
 • de la muncitori: capabili să lucreze şi să dorească în aceeaşi
întreprindere până la sfârşitul vieţii
• patronul asigură un salariu standard în condiţii normale de
muncă
• Dezavantajele angajării pe viaţă:
• rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului
• costuri ridicate cu forţa de muncă
• insuficientă stimulare
• presiuni pentru mărirea volumului activităţii întreprinderii
• Avantajele sistemului:
• formare pe termen lung
• sume mari pentru instruire fiindcă sunt siguri de reuşită
• uşoara armonizare a curbei salariilor
• sentiment de securitate al salariaţilor

4.3.8. Integrarea noilor salariaţi în întreprindere

• Meditaţia Zen: vizite în baze militare, kamikadze

• Centrul special de pregătire
• Trimiterea într-o zonă mai puţin modernizată
• Scopul experţilor:
• acceptarea necesităţilor vieţii, receptivitate la responsabilităţile
societăţii
• Manualul firmei
• Stabilirea oyabun-ului

4.3.9. Modalităţi de evaluare a personalului

• Evaluare informală
• Evaluarea formală:
• experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii
cu alţii, performanţele obţinute
• capacitatea de a raţiona în decizii, simţul responsabilităţii,
capacitatea de a anticipa şi de a preveni problemele dificile,
potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente
• leadership, charismă, potenţial de a învăţa, a munci în armonie
cu alţii şi atmosferă cooperantă
• capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, a raţiona şi a
negocia

4.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregătire şi vechime

4.3.11. Pregătirea personalului pentru rotaţia posturilor

4.3.12. Relaţia management - sindicate

4.3.13. Abordări manageriale în condiţii de criză

• S-a acţionat în domeniul activităţilor de producţie

 • După 1994, în domeniul managementului de ansamblu, focalizându-se
asupra activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor
• În premieră:
• reducerea numărului de absolvenţi de învăţământ superior
angajaţi
• scăderea primelor
• concentrarea activităţilor de fabricaţie pe capacităţi şi
subcontractarea lucrărilor mari consumatoare de manoperă în alte
ţări
• Modalităţi manageriale de ieşire din criză:
• diminuarea subdiviziunilor organizatorice
• descentralizarea sistemului managerial
• reconceperea parţială a priorităţilor managerilor
• modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale
• tratarea funcţionarilor, managerilor, specialiştilor în funcţie de
“W” proprie şi obţinerea valorii adăugate de firmă

4.3.14. KAIZEN continuu

• Controlul total al calităţii

• Orientarea spre consumatori
• Robotică
• Cercuri de calitate
• Automatizarea
• Disciplina la locul de muncă
• Întreţinerea echipamentelor
• Sistemul just-in-time
• Perfecţionarea calităţii
• Relaţii de colaborare management – sindicate
• Ridicarea “W”
• Conceperea noilor produse
• Metoda zero-defecte
• Activităţile grupurilor mici
• Kamban - inter-relaţii în just-in-time

Deosebirile Kaizen-ului faţă de alte perfecţionări manageriale:

• implicarea fiecărui salariat
• cuprinderea tuturor activităţilor
• se exercită permanent
• este o stare de spirit

5.1. Caracteristici ale managementului din SUA

• Promovarea proprietăţii private şi a spiritului de întreprinzător

• Economie mixtă, cu un amestec între capitalul privat şi cel public
• Întreprinderile americane sunt orientate predilect spre marea piaţă internă a SUA
• Trăsătura economică importantă o reprezintă un puternic sector bancar
• O legislaţie stimulativă care sprijină iniţiativa privată
• O stabilitate politică mare, dominată de două partide

5.2. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI INTREPRINDERILOR

NORD-AMERICANE

5.2.1. Încadrarea în abordarea cuadrodimensională a lui G. Hofstede

• Pronunţat individualism
• Distanţa faţă de putere redusă
• Evitarea incertitudinii - medie
• Pronunţată masculinitate

5.2.2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţionale

• Prioritate produselor de calitate şi asigurarea de servicii post-vânzare

• “Sistem de valori cooperatist” şi nu individualist
• Devin importante elementele referitoare la familie şi propria persoană
• Grupul mai important decât persoana
• Aprecierea asupra deciziilor ce apropie sectorul public de cel privat
• “Provocări mari” în armonizarea valorilor individuale şi organizaţionale

5.2.3. Firmele emergente

• Sunt în domenii de vârf şi au pondere în activitatea de cercetare şi

dezvoltare, schimbări rapide în dinamica şi dimensiunea lor, management
dinamic
• Fazele prin care trec:
• stadiul ştiinţific: se construiesc capacităţi de cercetare din
fondul de risc
• stadiul tehnologic: se trece la producţia standardizată; apar
puţine produse noi
• stadiul de comercializare
• În final se fac alianţe strategice cu alte firme pentru:
• obţinerea de resurse financiare
• acces la capacităţile tehnice şi /sau comerciale complementare
• acces la tehnologii de vârf
• divizarea riscurilor
• accelerarea dezvoltării problemelor tehnice şi comerciale
• Din punct de vedere managerial:
• evitarea concentrării într-o singură firmă a tuturor resurselor
necesare
• strategii în continuă schimbare
• grad mare de complementaritate

5.2.4. Opţiuni strategice predilecte

• Larga răspândire a întreprinderilor mici

• Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor
• Robotizarea
• Plasarea firmelor în mediul rural
5.2.5. Managerul general - principalul agent al schimbărilor informatico-
manageriale

• Rolul managerului general:

• iniţiator original al schimbărilor
• fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii
• Tipologia managerilor generali, în funcţie de TI (tehnologii informaţionale)
• idealistul utopic
• utopicul realist
• ambivalentul
• scepticul realist
• scepticul utopic

5.2.6. Predominanţa structurilor organizatorice piramidale

• Tipurile de structuri ierarhice:

• pe domenii sau funcţiuni
• pe produs
• geografică
• matriceală
• de tip reţea
• de tip familial

5.2.7. Integrare puternică a elementelor informaţional-decizionale

• Separare pronunţată între activităţile de management şi de producţie

• Informaţiile se difuzează selectiv
• Apelează la mai multe sisteme şi metode de conducere:
• M.P. obiective
• M.P. proiecte
• M.P. produs
• M.P. bugete
• tabel decizional
• arborele decizional
• modelul Harz

5.2.8. Managementul integrat al producţiei /H.I.P./

Gestiune stocuri Tehnologie de Managementul
in timp real prelucrare avansata calitatii totale

Personalul tratat ca fiind

resursa si capital uman

5.2.9. Capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane

• Reconsiderarea factorului uman

• Factorul uman - resursă de bază
• Apariţia managerului resurselor umane /H.R.M./, cu calităţile:
• să cunoască operaţiile privitoare la angajare, promovare,
dezvoltarea resurselor umane
• să cunoască vizionar şi cuprinzător planificarea strategică
• să poată aplica strategia resurselor umane
• să acţioneze ca un consultant în resurse umane cu
compartimentul de producţie

5.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor

• Rolul managerilor:
• interpersonale:
• reprezentative
• leader
• contactor de persoane
• informaţionale
• monitor
• diseminator de informaţii
• purtător de cuvânt
• decizionale
• întreprinzător
• mânuitor de disfuncţionalităţi
• alocator de resurse
• negociator

5.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companie

• Pe lângă o pregătire de bază /juridică, economică, tehnică/, primesc şi o

formaţie specială în calitate de conducători
• Componenţa veniturilor directorilor de companii:
• salarii
• premii
• dividende
• sume speciale din planurile de stimulare
• acţiuni acordate gratuit
• Factorii care determină evoluţia veniturilor directorilor
• mărimea companiei
• performanţele companiei, măsurat prin I.Q.:
• volumul câştigului investitorilor de când este director
• evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei
• nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preţului acţiunilor la
valoarea de catalog
 • creşterile din ultimii 5 ani ale vânzărilor şi activelor
• ritmicitatea amplificării pe ultimii 5 ani a vânzărilor şi
activelor
• veniturile medii pe ultimii 5 ani pentru acţionari
• evoluţia pe ultimii 5 ani a veniturilor acţionarilor
• intensitatea riscurilor asumate de companie
• vechimea în post a directorilor
• amplasarea sediului companiei
• Mărimea veniturilor este influenţată de performanţele pe termen scurt

5.2.12. Preluări semnificative din managementul nipon

• Cercurile de calitate
• Gestiunea stocurilor în timp real

5.2.13 Relaţiile managementului cu sindicatele

• Sindicate puternice
• Negocierile se desfăşoară la două niveluri:
• la nivel de ramură
• între sindicatul din firmă şi manager
• Relaţii cu caracter adversial
• Puterea sindicatelor tinde să se diminueze

5.2.14. Preluări şi adaptări ale elementelor manageriale din Europa

• Sarcinile şi competenţele se dau C.A. şi nu managerului general

• Consiliile muncitoreşti
• Planificarea pe termen lung - 12 ani
• Dezvoltarea mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi, subînzestrarea
cu personal
• Cantitate de muncă mai redusă în timp
• Accent pe exercitarea autorităţii
• Evitarea stresului, relaţii umane mai puţin rigide
• Neacceptarea formulării de titluri manageriale, potrivit dorinţelor
individuale
• Rotaţia pe posturi
• Timp mai îndelungat să muncească în firmă pentru a ajunge manager
• Şeful de echipă, un pedagog
• Dublă afiliere afectivă faţă de firmă şi sindicat
• Abordare mai “socială“ asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul ei

5.2.15. Un nou tip de organizaţie - întreprinderea suplă

• Linie de producţie flexibilă

• Subordonarea producţiei vectorului valorii
• Grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere
juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional
• Implicarea întreprinderilor suple:
 • cariere profesionale alternative
• transformarea funcţiilor/activităţilor în şcoli pentru salariaţi
• focalizarea/specializarea companiilor componente
• Cod de conduită
• Strategii specifice

6.1. ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A MANAGEMENTULUI DIN 50 DE ŢĂRI,

POTRIVIT ABORDĂRII CUADRODIMENSIONALE A LUI HOFSTEDE

6.1.1. Individualism - colectivism

• Ţările cu cel mai pronunţat individualism fac parte din categoria celor
dezvoltate
• indivizii se bucură de o mare libertate individuală
• motivarea individuală este maximă
• sisteme de comunicaţii cu un pronunţat caracter formalizat
• factorii motivaţionali:
• îndeplinirea individuală a obligaţiilor
• auto-actualizarea cunoştinţelor pentru propria persoană
şi prestigiul personal
• Ţările caracterizate de colectivism - îndeobşte cele în curs de dezvoltare
• se preocupă de interesele grupului, care le asigură protecţia
• factorii motivaţionali:
• motivaţii materiale ale grupului
• motivaţii morale
• salvarea aparenţelor
• imagine bună în ochii celorlalţi
• reţelele de comunicaţii nu mai sunt atât de formale
• elementele informale, informaţionale şi organizatorice au rol
important
• integrarea socială în macro- şi micro-colectivitate puternică,
prin relaţii informale şi de grup
• salariaţi capabili de loialitate faţă de patron sau manager dacă
merit

6.2. ABORDĂRI MANAGERIALE PLURICULTURALE

6.2.1. Particularităţi ale influenţei factorilor de mediu asupra

managementului companiilor britanice, nord-americane şi japoneze

• Puternica determinare a culturală a sistemelor de management şi dinamice

• Pentru Japonia: principalele determinări comerciale, tehnice, informatică,
umană şi financiară
• Pentru SUA: determinarea comercială, tehnică, mai puţin cea umană
• Pentru Marea Britanie: aproape identică cu SUA şi raporturile cu Piaţa
Comună

6.2.2. Dimensiunile naţionale specifice ale impactului variabilelor de

marketing asupra întreprinderilor
 • În practica conducerii companiilor, este necesară o studiere atentă a
particularităţilor de marketing ale mediului în care operează, în scopul
asigurării posibilităţilor reale de a adopta şi aplica decizii eficace de
funcţionare şi dezvoltare a întreprinderilor

6.2.3. Diferenţe majore între sistemele organizatorice ale firmelor în 10

ţări

• Utilitatea structurii organizatorice din punct de vedere ierarhic

/unitate de decizie şi acţiune, ordine şi disciplină/
Au apreciat Nu au dat o importanţă deosebită
Italia, Franţa Elveţia, Germania, SUA
• Relaţia dintre funcţionalitatea şi performanţele firmei şi existenţa
conflictelor din întreprindere
• cei care pun accent pe ierarhie evită conflictele
• Definirea sarcinilor de realizat pentru fiecare salariat
• toţi apreciază ca fiind necesară
• Dubla subordonare
• unde sunt puse accente pe ierarhie evită dubla subordonare
• Respectarea ierarhiei
/pentru eficientizare să se permită ocolirea strictă a ierarhiei/

6.2.4. Variaţii substanţiale în rolul şi caracteristicile managerilor pe

mapamond

• Motivaţia de a deveni manager

• latinii → putere; alţii → realizarea unor obiective
• Gradul şi modul de precizare a rolurilor atribuite
• în general, nu acceptă roluri bine definite
• Înţelegerea de către manageri a conceptului de cultură organizatorică
• Implicaţiile şi dimensiunea politică a activităţii managerilor de firme
• Managerul, în primul rând negociator

6.2.5. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale

• Existenţa unui impact apreciabil al factorului religios asupra dezvoltării

economice
• Apartenenţa religioasă se reflectă în nivelurile sensibil diferite ale valorilor
manageriale

Managerii şi executanţii catolici Protestanţii

• Important cum sunt trataţi la • firmă eficientă şi
locul de muncă competitivă
• stabilitatea firmei • condiţii bune de muncă
• longevitatea locului de muncă • climat psiho-social bun
• incertitudine redusă
• oportunităţi de învăţare /
dezvol-tare
• utilizarea cunoştinţelor
 Budiştii Musulmanii
• poziţia şi responsabilitatea • mediu stabil
socială • incertitudine redusă
• consideraţie acordată
salariaţilor
Fără opţiuni religioase
• “sfidarea profesională“
• responsabilitate socială
• suport profesional

6.2.6. Managementul “sudic” în antiteză cu cel “nordic”

Sud Nord
• Descentralizarea • restrânsă • larg utilizată
• Autoritatea • la managementul • dispersată în
general organizaţie
• Delegarea • rar folosită • curent utilizată
• Relaţie şef- • formalizate • personalizate
subordonat
• Leadership • bazat pe dominare • bazat pe experienţă
• Încredere în • minimă • maximă
subordonaţi
• Munca în echipă şi • minimă • maximă
cooperarea
• Responsabilitatea • cerută tuturor • precizată fiecăruia
• Controlul • oral • scris
• Situaţii • succinte, unilaterale • complete şi complexe
informaţionale
• Încadrarea cu • fundamentată pe • pe calificare,
personal prietenie pregătire, experienţă
• Procesele de învăţare • memorare • analitice
• Emiterea şi folosirea • descurajată • încurajată
de idei noi
• Rezistenţa la • puternică • slabă
schimbări
• Apartenenţa la grup • determinată de • determinată de
statutul social al persoanei situaţia economică, socio-
politică şi de
personalitatea individului
• Loialitatea • faţă de şef • faţă de organizaţie

6.3. COMPARAŢII MANAGERIALE BICULTURALE

 6.3.1. Semnificaţiile manageriale ale unui “mesaj din est”

• Delimitarea dintre
manageri şi executanţi
• Mediul
• Motivarea
• Aspectele tehnice şi
economice
• Pregătirea
personalului
• Raporturile dintre
întreprindere şi salariaţi
S.U.A.
• netă, unii gândesc,
alţii execută
• cunoscut şi luat în
considerare
• eforturi ridicate şi
rezultate cât mai bune
• întreprinderea să
protejeze salariaţii
Japonia
• nu există
• sursă de neprevăzut şi
pericol
• antrenare totală
• pe acelaşi plan
• pe acelaşi plan
• salariaţii să protejeze
întreprinderea

6.3.2. Viziunea “holistică“ niponă, faţă în faţă cu viziunea analitică nord-

americană

• Abordarea “holistică“ → întregul este mai mult decât suma părţilor

• Abordarea analitică → dacă noi înţelegem fiecare parte a unui
fenomen, vom percepe la fel de bine fenomenul în ansamblul său
• Metastrategia → exprimarea obiectivelor calitative în termeni
suficient de generali pentru a fi viabile pentru toate domeniile întreprinderii

6.3.3. Efecte net superioare ale fundamentării managementului pe

conceptul “cel mai dorit”

Cel mai dorit

Prag de Nu chiar atât

Acceptabil de dorit
acceptabilitate

Nedorit

6.3.4. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea

socială franceză

• În S.U.A. → individualismul este mai puternic, prioritar grupului

• În Franţa → individualism mai redus, dar tot prioritar faţă de grup
• În S.U.A. → persoanele puternice sunt cele care, în general, efectuează
muncile de bază, cele mai slabe controlează, corelându-şi activităţile
• În Franţa → cei mai slabi efectuează muncile de bază, persoanele
puternice păstrează rezultatele şi controlează pe fundalul corelării
activităţilor implicate
 • În S.U.A., managerii au în vedere, într-o măsură mai mare, viitorul,
comparativ cu cei francezi

6.3.5. Managementul participativ în firmele germane şi din S.U.A.

• Modalităţile de
participare a
reprezentanţilor
sindicatelor şi salariaţilor
• Numărul de salariaţi
implicaţi în procesele
manageriale
• Obiectivele vizate
• Modalităţi de
participare
S.U.A. Germania
• reglementate prin lege • reglementate prin lege
• 20 milioane • 21,4 milioane
• închiderea de uzine, • idem
prevederea de măsuri
sociale, concedieri
• varietate mare • opusă faţă de S.U.A.
• intensitate de
participare mai mică
• reducerea costurilor şi
cercuri de calitate

6.3.6. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în S.U.A. şi

Japonia
• Principiu:
• utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu
duce în mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ
• realizarea unei permanente interacţiuni între cercetare,
proiectare, producţie şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi
superioare a produselor şi serviciilor
• Abordarea Taguchi: “... după ce un proces de muncă a corespuns
specificaţiilor prescrise, costurile pot fi în continuare reduse dacă se
produce mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor relevante.”

6.3.7. Simbioza raţional - afectiv, “secretul” ridicatei productivităţi nipone

• Principii:
• creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a
gradului de ocupare a forţei de muncă în timp, surplusul temporar de
personal trebuind să fie redistribuit, recalificat, pe baza colaborării
întreprinderilor cu guvernul
 Consiliul national pentru productivitate

Institutii academice Centrul de productivitate Institutii pentru cercetare

tehnologica
Ofera: Ofera: Realizeaza Ofera know-how
instruire si “know- promovare/ tehnologic
participare how” campanie pentru cercetare,
la managerial publicitara, dezvoltare
cercetarea la cercetare cont. tehnologica
dezvoltare si dezvoltare publicatii
Organizatii, intreprinderi, specialisti

6.3.8. Abordări diferenţiate ale evaluării şi motivării în Japonia şi S.U.A.

• În Japonia, la evaluare se are în vedere o perioadă mai lungă de timp decât

în S.U.A.
• Evaluarea cadrelor de conducere:
• cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor
• ce iniţiative propun întreprinderii
• măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii
lor
• Sistemul de recompensare utilizat în Japonia este mai complex şi pe termen
lung
• Evaluarea ţine seamă de două laturi ale muncii: de conducere şi umană
• componenta de conducere:
• exercitarea muncii de rutină
• inovare structurală
• componenta umană:
• alimentarea încrederii dintre manageri şi executanţi
• motivarea personalului
 7.1. FACTORII MAJORI DE INFLUENŢĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI
INTREPRINDERILOR

Ritmul intens Instabilitatea

al conceperii si si fluiditatea
Factorii monetara
implementarii
Favorizanţi majori de Defavorizanţit
progresului
influenţă i Intensificarea
Ridicarea concurentei
substantiala a economice
nivelului de Micşti nationale si
pregatire a internationale
resurselor Dificultati
Larga prolife- Trecerea la Destrămarea CAER majore in
rare a compu- economia de piaţă asigurarea
terelor anumitor
materii prime
Dezvoltarea in-
si
ternaţionaliză-
Ritm rapid de
rii activităţilor
uzură morală
economice
a cunoştinte-
lor si know-
how-ului
Factorii majori ce influenţează managementul firmelor în Europa Centrală şi de Est

7.2. MUTAŢII ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI

7.2.1. Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii

• Se manifestă prin:
• larga proliferare a strategiilor şi politicilor
• mare număr de compartimente de planificare şi/sau de
dezvoltare
• proiectarea ansamblului informaţional a firmei într-o viziune
anticipativă
• mentalităţi de tip previzional
• Puncte de inflexiune strategică
• Conceptul de megatrend
• cel mai indicat mod de a anticipa viitorul rezidă în înţelegerea
temeinică a prezentului
• Cercuri de calitate
• Dezvoltarea IMM-urilo

7.2.2. Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

• Larga proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor

• Creşterea profesionismului managerilor
• Multiple forme de manifestare
• Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente în cadrul
ştiinţei managementului
 • Proiectarea şi folosirea de programe de formare şi perfecţionare a
managerilor în care aspectele metodologico-aplicative deţin ponderea cea
mai mare
• Fundamentarea ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale ale
firmei pe numeroase metode, tehnici, atât manageriale, cât şi economice,
juridice, matematice, informatice, psihologice
• Larga proliferare a managementului calităţii totale (TQM) şi a calităţii
globale
• Metodele de planificare sunt multidisciplinare

7.2.3. Intensificarea caracterului inovaţional

• Forme de manifestare:
• strategii şi politici globale de firmă cu o pronunţată dimensiune
inovaţională
• ritm rapid de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor şi
procedeelor manageriale
• dezvoltarea la cadre de abordări şi comportament cu pronunţat
caracter inovaţional
• metode şi tehnici de stimulare şi amplificare a calităţii
• Eforturi pentru inovare în domeniul economic
• Tehnopoluri sau parcuri ştiinţifice
• Efectele pozitive:
• contribuie la modernizarea sistemelor de management
• preîntâmpină decalajul dintre potenţialul tehnic şi cel
managerial
• reprezintă un fundament de neînlocuit pentru toate celelalte
caracteristici ale managementului întreprinderii
• Particularităţile inovaţiei în management
• activitatea oamenilor
• pronunţat multidisciplinar
• unică, nerepetitivă
• foarte rapid
• întotdeauna echipă

7.2.4. Flexibilitatea crescândă a sistemelor de management

• Tipuri de flexibilitate:
• conservatoare /viteză şi varietate reduse/
• operaţională /varietate mică şi viteză mare/
• structurală /varietate mare, viteză mică/
• strategică /varietate şi viteză mare/

• Cauze ce impun flexibilitatea

• accelerarea ritmurilor de înnoire a produselor, tehnologiilor şi
cunoaşterii
• informatica
• progresele în ştiinţa managementului
 • evoluţiile contextuale ale întreprinderii - complexe, rapide şi
inegale
• Reacţia firmelor la aceste schimbări
• sisteme de valori
• dinamism echilibrat sau echilibru dinamic
• starea normală a întreprinderii a devenit schimbarea
• aparatele de management tind să fie reduse
• dezvoltarea în cadrul structurilor organizatorice de
compartimente cu caracter funcţional şi de stat major
• schimbarea rapidă a sistemelor de management
• previzionare sau planificare glisantă
• Efecte pozitive:
• concordanţă între management şi solicitările mediului ambiant
• armonizarea necesităţilor şi posibilităţilor firmei
• dinamism accentuat activităţilor şi rezultatelor firmei
• favorizarea realizării unei organizări holistice
• Dificultăţi:
• rezistenţa personalului
• inerţia organizaţională
• volumul limitat al resurselor firmei

7.2.5. Intensificarea caracterului motivaţional al conducerii

• Factori care au impus mutaţii în motivaţie

• modificarea concepţiei managementului asupra naturii umane
• Re-engineering-ul
• regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor
economice pentru a îmbunătăţi performanţele referitoare la costuri,
calitate, service şi ritm
• Relaţia strânsă dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute
• Managementul motivaţional
• accentuarea pregătirii psiho-sociale a managerilor
• compartimente cu profil psiho-sociologic
• politici speciale de motivare
• metode şi tehnici de management cu obiectiv principal
valorificarea complexă a potenţialului uman
• extinderea sferei de cuprindere a motivării - conceptul de
stakeholderi
• apariţia firmelor de consultanţă în management
• Efecte pozitive:
• stări de spirit pentru raporturi deosebite
• amplifică leadership-ul la toate categoriile de manageri
• determină intensificarea muncii
• ridică “w” muncii fizice şi intelectuale

7.2.6. Informatizarea managementului

• Multidimensionalitatea informaţiei
• Cauzele informatizării managementului:
 • proliferarea şi ieftinirea calculatoarelor
• “cultura” informaţională
• creşterea performanţei calculatoarelor
• “software” evoluat
• impactul pozitiv prezentat de unele firme
• Formele de informatizare a managementului
• game variate de calculatoare
• metode, tehnici de management bazate pe calculatoare
• apariţia informaticienilor colaboratori ai conducerii
• sisteme şi subsisteme informatice adaptate managementului pe
diverse elemente
• modificarea parţială a stilului de management al conducătorilor
• Avantajele informatizării managementului:
• creşterea operativităţii tratării informaţiilor
• precizie a prelucrării informaţiilor
• dezvoltarea unor probleme cu variabile multiple
• Dezavantaje:
• investiţii iniţiale mari
• costuri curente apreciabile
• temeri din partea celor care nu posedă cunoştinţe

7.2.7. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii

• Necesitatea educaţiei permanente

• Numărul salariaţilor din firme care participă la formare este mare
• Se manifestă în “organizaţia care învaţă“
• Modalităţile de manifestare a caracterului formativ:
• obiectiv principal, pe lângă cele clasice, economic şi ridicarea
nivelului cunoştinţelor
• fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a
personalului pe o strategie educaţională a firmei
• compartiment profilat în calificarea şi perfecţionarea
personalului
• sisteme complexe de informare şi documentare a personalului
• folosirea metodelor delegării, diagnosticării, Delphi, şedinţe
• fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor importante din
firmă, a necesităţilor de a dezvolta nivelul cunoştinţelor personalului
• învăţare organizaţională
• Consecinţe pozitive:
• amplificarea nivelului de pregătire a resurselor umane
• diminuarea comportărilor ilicite ale personalului
• comportamente ale salariaţilor benefice organizaţiei
• fundament pentru operaţionalizarea tendinţelor manageriale
• management mai eficace
• creşterea contribuţiei la PIB

• Limitele:
• scăderea în timp, dar încă există, a concepţiei că o diplomă
rezolvă totul
 • insuficienta pregătire pedagogică a unor manageri
• concepţia unor manageri prin care “îngheţarea” postului se
deduce prin scăderea perfecţionării salariaţilor
• dificultatea de a munci şi învăţa concomitent
• resursele limitate ale firmei

7.2.8. Predominanţa managementului participativ

•Cauzele proliferării managementului participativ:

• complexitatea activităţii firmei şi a resurselor încorporate
• diversitatea şi dinamismul evoluţiei mediului
• ridicarea nivelului general de pregătire a forţei de muncă
• management bazat pe “stakeholderi”
• dezvoltarea psihologiei şi sociologiei organizaţionale
• modificarea mentalităţii populaţiei
• Evoluţia unei echipe manageriale are următorul model psihologic, ca
formare:
• formare
• “agitare”
• normalizarea comportamentului şi acţiunilor
• obţinerea performanţelor
• declin
• dizolvare
Dimensiunile participării decizionale a personalului în cadrul firmei
Participarea decizionala

Sfera de Intensitate
cuprindere

Ce Ce Timp alocat Activitati Mecanisme

proportie? numar? desfasurate utilizate

•Probleme •Consilii si
abordate comitete
•Aspecte •Echipe de
clarificate specialisti
•Alternative •Sedinte
generale informationale
•Varianta •Intalniri
intamplatoare
• Forme ale managementului participativ
• instituirea de organisme manageriale
• managementul participativ direct: la două nivele, la
nivelul firmei sau al compartimentelor
• managementul participativ indirect: organisme de
conducere: CA; comitetul directorilor, comitetul managerial
• luarea în considerare a intereselor “stakeholderilor”
• proliferarea sistemelor şi tehnicilor manageriale cu caracter
participativ sau consultativ: MPO, MPP, MPB, TQM
 • folosirea de elemente motivaţionale de natură participativă
• stil de conducere, a unui leadership şi culturi de tip participativ
• Avantajele potenţiale ale managementului participativ:
• creşte gradul de informare a salariaţilor
• diminuează rezistenţa la schimbări
• fundamentarea superioară a deciziilor
• motivarea salariaţilor
• folosirea potenţialului personalului
• accelerarea dezvoltării profesionale
• dezvoltarea unei culturi organizaţionale
• sporirea funcţionalităţii de ansamblu
• Limitele:
• rezistenţa managerilor la accesul la informaţii
• executanţi pasivi
• se încetineşte ritmul proceselor decizionale
• cheltuieli suplimentare

7.2.9. Proliferarea abordării sistemice a managementului

• Firmele nu sunt “maşini economice”, ci “maşini vii” → organizare

virtuală:
• personalul - aceeaşi viziune şi obiective
• activităţi în jurul competenţelor cheie ale organizaţiei
• salariaţii conlucrează în echipă
• difuzarea şi procesarea informaţiilor în timp real
• tendinţa de a delega de “jos în sus”
• Formele de manifestare
• proliferarea strategiilor şi politicilor polivalente şi globale
• metode şi tehnici de management sistemice
• programe complexe de implementare a noilor opţiuni strategice
• ascensiunea generaliştilor în raport cu specialiştii
• proiectarea sistemelor manageriale în ansamblu
• reconsiderarea eficienţei economice
• înlocuirea eficienţei economice cu cea socială
• calitatea climatului intern în întreprindere
• fluiditatea relaţiilor ierarhice
• structura motivaţională a personalului
• intensitatea sentimentelor de apartenenţă la firmă
• posibilităţile de promovare în cadrul organizaţiei
• Efectele pozitive
• armonizare şi echilibrare la un nivel superior
• asigurarea unui fundament mai bun
• integrarea firmei în mediul ambiant
• Factori limitativi:
• insuficienţa unui asemenea instrumentar managerial
• dificultatea aplicării

7.2.10. Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a

managementului
 • Cauzele care au condus la internaţionalizarea managementului:
• diviziunea internaţională a muncii
• proliferarea tehnicii electronice de calcul
• dezvoltarea telecomunicaţiilor
• Planurile în care se manifestă managementul internaţional:
• fundamentarea într-o măsură sporită a strategiilor şi politicilor
de dezvoltare a firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe
piaţa mondială şi a ciclului de viaţă internaţională al produselor
• intensificarea utilizării în întreprinderile din fiecare ţară de
metode, tehnici şi proceduri manageriale, concepute şi utilizate
iniţial în alte ţări
• managementul comparat şi managementul internaţional
• dezvoltarea sistemelor informatice manageriale şi de altă natură,
concepute într-o viziune internaţională
• extinderea firmelor cu parteneri din alte ţări
• manageri specializaţi în activităţi internaţionale
• Efectele pozitive:
• facilitează transferul de know-how
• dezvoltarea potenţialului propriu
• creşterea oportunităţilor economice interne şi externe
• accelerarea ritmului de înnoire a produselor
• creşterea competitivităţii
• Factori limitativi:
• natura educaţională
• insuficienta cunoaştere a limbilor străine
• receptivitatea redusă faţă de informaţii
• caracterul limitat al resurselor financiare

7.2.11. Profesionalizarea crescândă a managementului

• Se trece de la amatorism la profesionalism

• Modalităţi de manifestare
• cristalizarea profesiei de manager sau conducător
• metode şi tehnici de pregătire complexe
• atribuirea posturilor de conducere cheie, la nivel superior şi
mediu, managerilor pregătiţi special
• nivelul ridicat de motivare a managerilor
• larga dezvoltare a firmelor de consultanţă
• Avantaje:
• amplificarea calităţii soluţiilor manageriale
• creşterea prestigiului şi rolului managerului
• Limitele:
• insuficienţa resurselor
• dificultatea managementului, concomitent ştiinţă şi artă
• operaţionalizare prin număr mare de persoane
• se poate implementa numai printr-o participare amplă

7. TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL INTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL

Trecerea la economia de piaţă este condiţionată de cunoaşterea şi luarea în considerare a
coordonatelor şi evoluţiilor majore din management şi din alte domenii de activitate din ţările
dezvoltate
 POZITIVE
În general:
• tradiţii bogate
• viziuni care depăşesc interese înguste industriale şi comerciale
• europenii realizează mai uşor că dacă nu îndeplinesc condiţiile, devin cetăţeni
de rang doi pe mapamond
Avantaje pe termen scurt:
• creşterea mai accelerată a PNB
• diminuarea preţurilor plătite de consumatori
Avantaje pe termen lung:
• amplificarea investiţiilor
• realizarea de economii dimensionale
• dobândirea de capacităţi superioare în negocierea cu SUA şi Japonia

(conform lui Makridakis / Raportul lui Cechini)

NEGATIVE
• producerea de schimbări în structurile industriale
• modificarea capacităţii de a concura cu firmele internaţionale, când se elimină
barierele comerciale
• concurenţi care vor segmenta pieţele şi amplifica puterea cumpărătorilor
• pierderea independenţei firmelor datorită intervenţiei companiilor prin
cumpărări de acţiuni, licenţe, etc.
• pierderea de manageri şi personal calificat

(“Strategii pentru piaţa unică” de Dudley)

POZITIVE
• descreşterea costurilor tranzacţiilor multinaţionale
• diminuarea incertitudinilor privind veniturile tranzacţiilor internaţionale
• reducerea costurilor de capital
• îmbunătăţirea alocării capitalului
• micşorarea părţii din profit ca mijloc de plată
• eficienţa în folosirea mijloacelor financiare ale firmei
• diminuarea pierderilor din cauza inflaţiei
• perfecţionarea managementului macroeconomic
• creşterea gradului de stabilitate a U.E.
 NEGATIVE
• costurile tranziţiei la noul sistem monetar
• deflaţie, costurile reconversiei şi pierderea veniturilor “istorice”, bazate pe
seniorate

• modalităţi de contracarare a aspectelor negative:

• strategii defensive prin împiedicarea
concurenţei de a intra pe pieţe
• valorificarea propriilor oportunităţi pentru a
colabora cu alţii
• înţelegeri de marketing
• extinderea activităţii pe plan internaţional

• Reconversia parţială a pregătirii managerilor din

Europa
• social:
zonele asupra cărora este necesar să-şi îndrepte
atenţia managerii
• participarea muncitorilor la luarea
deciziilor
• asigurarea unui nivel minim de drepturi
sociale pentru salariaţi negociate între
U.E. şi patronate
• dreptul fiecărui salariat din U.E. la
pregătire permanentă
• formativ
• Principalele variabile de care depinde influenţa PEU
şi MEU asupra firmelor
ENDOGENE • prestigiul şi competitivitatea
• profilul firmei firmei
• cultura organizaţională EXOGENE
• mărimea companiei • caracteristicile consumatorilor
• resursele disponibile produselor firmei
• inovativitatea şi flexibilitatea • barierele identificate şi eliminate
managementului de U.E.
• alianţele strategice în care este • parametrii pieţei deservite
implicată • intensitatea concurenţei pe piaţă
• intensitatea relaţiilor cu piaţa • strategia şi potenţialul noilor
internaţională concurenţi