Sunteți pe pagina 1din 63

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecţia 1-a: NOŢIUNI FUNDAMENTALE ŞI CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE


ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Potrivit opiniei lui Wiliam Newman „managementul comparat se ocupă de studiul


similarităţilor din practica managerială locală din diferite ţări”.
Raghu Nath, care consideră că „în mod larg managementul comparat se concentrează
asupra similităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite
contexte”.
Definiţia lui R. Nath are meritul că extinde sfera de abordare a managementului
comparat în afara practicii. Prezintă însă şi câteva insuficienţe de natură definiţională,
localizate în domeniul obiectului comparaţiei: nu se ţine seama de contextele culturale
naţionale diferite şi nu se referă la toate tipurile de organizaţii (economice, ştiinţifice, tehnice,
educaţionale şi de altă natură).
O definiţie mai cuprinzătoare şi mai clară, mai ştiinţifică şi mai exactă ne oferă Edwin
Miller, care arată că: „managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de
management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării,
măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi
procesele, conceptele şi tehnicile de management”.
Pornind de la definiţiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consideră că:
„Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra
identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării
transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi
eficienţei organizaţiilor”.
Etapele de cristalizare şi dezvoltare teoretică şi pragmatică a managementului
comparat:
 etapa de avânt a managementului comparat cuprinsă între 1965 şi 1972;
 etapa de relativă stagnare între 1973 – 1980, caracterizată prin diminuarea interesului
universitarilor faţă de managementul comparat şi orientarea acestora către
problematica managementului general şi de specialitate incluse în planurile de
învăţământ ale şcolilor de afaceri, care capătă o largă extindere în această perioadă;
 etapa unui nou avânt al preocupărilor de management comparat, datând după anul
1980.

1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR ŞCOLI ŞI MODELE DE


MANAGEMENT COMPARAT

Ph. Shay împarte şcolile de management comparat în şapte grupe (şcoala procesului
de management, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social,
şcoala teoriei deciziilor, şcoala matematică şi şcoala dinamicilor)
H. Koontz şi C. O’Donnell identifică şase şcoli de management comparat (şcoala
procesuală, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social, şcoala
teoriei deciziei, şcoala matematică).
Tipologia şcolilor de management comparat aparţinând lui Raghu Nath, susţinută şi
de Ovidiu Nicolescu şi Eugen Burduş, delimitează cinci şcoli (şcoala dezvoltării economice,
şcoala mediului, şcoala comportamentistă sau behavioristă, şcoala sistemelor deschise şi
şcoala rolului principal al culturii în management.
Şcoala dezvoltării economice, cu următoarele sublinieri:
 se bazează pe primele studii teoretice şi cercetări empirice de management comparat
realizat între 1950 şi 1960;
 se consideră că teoria şi practica managementului sunt universal valabile, putând fi
aplicate în orice organizaţie, indiferent de cultura în cadrul căreia funcţionează;
 analizele comparative vizează mai mult performanţele economice şi mai puţin
managementul practicat în ţările supuse analizei;
 prezintă două merite deosebite; în primul rând, pune în evidenţă rolul
managementului comparat în procesul de dezvoltare a societăţii şi de adâncire a
diviziunii internaţionale a muncii; în al doilea rând, dă un impuls dezvoltării
managementului, subliniindu-i rolul în procesul de dezvoltare a societăţii omeneşti;
 îi sunt proprii următoarele limite: tratează în mod unilateral managementul, insistând
în mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijează în totalitate
managementul la nivelul firmei, atât de important pentru dezvoltarea economică a
oricărei ţări; ocoleşte aspectele microsociale şi aplică în mică măsură cunoştinţele de
management comparat.
Şcoala mediului sau environmentalistă, având următoarele caracteristici:
 devine dominantă între 1960 şi 1970;
 reprezentanţii de seamă care au contribuit la constituirea şi dezvoltarea acestei şcoli
sunt Richard Farmer şi Barry Richman;
 investigaţiile, realizate la nivel macroeconomic, susţin că eficienţa managementului
reprezintă o funcţie a factorilor de mediu extern de natură culturală, economică,
politică şi educaţională;
 meritul deosebit al acestei şcoli constă în faptul că abordarea mediului asigură un
cadru de analiză şi tratare cuprinzătoare a fenomenelor de management comparat care
se implică printr-un caracter multidimensional în tratarea economico-managerială a
proceselor ce se desfăşoară în organizaţie şi societate;
 ca limite principale ale acestei şcoli reţinem: supraestimarea rolului factorilor externi,
în dauna managementului situat pe o poziţie pasivă de receptare a influenţelor
factorilor externi; neglijarea cuantificărilor referitoare la intensitatea corelaţiei dintre
mediu şi management în cadrul analizelor teoretice şi a investigaţiilor empirice.
Şcoala comportamentistă sau behavioristă, a cărei trăsături sunt redate în continuare:
 denumită behavioristă, a relaţiilor umane sau comportamentistă, este o şcoală
psihosociologică care îşi face apariţia şi se dezvoltă între 1965 şi 1975, ca răspuns la
şcolile precedente care au neglijat factorul uman;
 reprezentanţii acestei şcoli (care aparţin, de regulă, cercurilor universitare) sunt: E.
Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R.
Lickert, M. Gvişiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter
şi alţii. Ei aduc în prim-planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite
uneori şi culturale;
 principalele contribuţii ale acestei şcoli constau în următoarele: subliniază rolul
fundamental al factorului uman în desfăşurarea proceselor manageriale; pune în
evidenţă diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul acestora între diferite grupe
etnice sau ocupaţionale pe tărâmul managerial; atrage atenţia asupra necesităţii
implicării transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la
altul;
 ca insuficienţe reţinem, în primul rând, ignorarea aspectelor de eficienţă a
întreprinderilor şi, în al doilea rând, neglijarea în plan metodologic a activităţilor de
adaptare şi validare a instrumentelor investigaţionale la solicitările cercetărilor
transnaţionale.
Şcoala sistemelor deschise, având ca elemente conceptuale şi de manifestare următoarele:
 se constituie şi se dezvoltă între 1970 şi 1980, perioadă în care are loc o largă
proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială;
 reprezentanţii şcolii sunt valoroşi exponenţi ai managementului comparat: Anant
Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov,
Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff ş. a.;
 studiile efectuate de către reprezentanţii acestei şcoli;
 ca merite ale şcolii reţinem: atât în teorie cât şi în practică, mai ales în analize şi, în
concluzii, sunt luate în atenţie numeroase variabile ale mediului organizaţiei
(furnizori, clienţi, consumatori, guvern);
 ca limite ale şcolii sistemelor deschise menţionăm, în primul rând, tratarea
aproximativă, fără precizie şi rigurozitate a unei părţi a variabilelor avute în vedere şi,
în al doilea rând, insuficienta valoare predictivă a rezultatelor oferite de către
investigatori.
Şcoala de management comparat axată pe rolul „culturii”, care se caracterizează, în
principal, prin următoarele:
 se conturează după 1980, fiind ultima şcoală de management comparat;
 reprezentanţii de seamă ai şcolii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly,
Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars şi alţii;
 termenul de cultură nu este definit cu rigurozitate;
 esenţa abordărilor privitoare la cultură se bazează pe tratarea managementului
comparat în strânsă legătură cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferite în
plan teritorial sau social explică diferenţele ce se manifestă în sistemele de
management implicate;
 G. Hofstede caracterizează cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism,
distanţa faţă de putere mare/mică, controlul incertitudinii intens/redus şi
masculinitate/feminitate;
 F. Trompenaars susţine că orice cultură poate fi caracterizată cu ajutorul a şapte
dimensiuni: universalism/particularism, individualism/ colectivism, afectiv/neutru,
specific/difuz, statut câştigat/atribuit, concepţia asupra timpului secvenţială/sincronă
şi relaţia omului cu natura de stăpânire a naturii/de armonie cu natura;
 ca merite ale acestei şcoli menţionăm: pune în relaţie managementul în diferite ţări cu
diferenţele culturale dintre ele; reţine semnificaţia efectelor sinergice ale mediului, în
special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.
Modelul Farmer – Richman, având următoarele caracteristici:
 autorii îşi elaborează modelul pe patru puncte de referinţă:
managementul organizaţiei, preocupat de coordonarea resurselor umane şi materiale;
constrângerile exogene, regăsite în cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic,
sociologic, educaţional, specifice mediului în care există şi funcţionează organizaţia;
eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat;
eficienţa organizaţiei influenţată de frecvenţă.
 în construcţia modelului, în timp ce managementul este tratat ca o variabilă
dependentă, mediul este considerat ca o variabilă independentă;
 insuficienţa modelului este dată de faptul că nu surprinde şi nu se implică în
ansamblul de variabile ce trebuie avute în vedere în cadrul investigaţiilor de
management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer să-l caracterizeze
ca pe „un model ecologist, o creatură pasivă a constrângerilor externe”
 utilitatea modelului Farmer – Richman constă în faptul că a pus bazele metodologice
ale managementului comparat şi a sensibilizat opinia publică cu privire la semnificaţia
deosebită a mediului în dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştinţelor
manageriale pe mapamond.
Modelul Negandhi – Prasad, creat astfel:
 se pleacă de la variabilele cuprinse în modelul anterior şi se încearcă să se depăşească
limitele apărute în urma tratării pasive a managementului;
 la baza modelului se aşează trei premise metodologice;
 modelul susţine semnificaţia filozofiei managementului comparat, în principal, în
atitudinea managerilor faţă de personalul organizaţiei, furnizori, guvern;
 meritul modelului constă în aceea că ia în considerare managementul ca o variabilă
independentă, cu putere de influenţă similară cu a factorilor de mediu.
Modelul Tung, care porneşte de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate
de către predecesori (supralicitarea anumitor variabile şi neglijarea relaţiilor dintre diferitele
variabile) şi aşează la baza modelului său patru categorii de variabile:
 variabilele de mediu sau extraorganizaţionale care le influenţează pe celelalte trei
categorii;
 variabilele intraorganizaţionale se concretizează în strategii, structuri, obiective şi
tehnologii;
 variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaţiei
şi de climatul organizaţional (acesta din urmă este influenţat şi influenţează
majoritatea celorlalte variabile);
 variabilele de rezultate divizate în evaluările economice şi evaluările neeconomice.
Modelul Harold Koontz, din a cărui accepţiune reţinem:
 activităţile firmei se divid în manageriale şi nonmanageriale, care influenţează în
diferite măsuri eficienţa firmei;
 activităţile firmei sunt influenţate de variabile endogene şi exogene (ştiinţa
managementului, funcţiile firmei, resursele umane şi financiare, constrângerile de
mediu)
 autorul deosebeşte eficienţa organizaţiei generată de factorii de management şi cea
datorată factorilor nonmanageriali.
Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundată analiză a literaturii de management
comparat existentă până în anul 1981, se caracterizează prin următoarele:
 autorul a identificat în lucrarea sa, şase probleme semnificative în abordarea culturii;
 în cadrul modelului cultura este tratată ca un ansamblu de condiţii normative şi
preferenţiale, la care se pot adăuga şi influenţele altor variabile nonculturale;
 pentru punerea în evidenţă a rolului culturii este necesar să fie identificate
caracteristicile culturale ale unei ţări şi pe această cale să se explice diferenţele
organizaţionale şi manageriale;
 potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi
managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării
şi comunicării manageriale, precum şi a atitudinilor şi mai puţin manifeste în
domeniul strategiei generale şi organizării formale;
 caracterizat printr-o optică ştiinţific fundamentată şi printr-o complexitate superioară,
modelul este acceptat de majoritatea specialiştilor.
Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizată
astfel:
 nu a fost formalizată ca model;
 utilizează concepte proprii de o largă recunoaştere în rândul specialiştilor;
autorul situează la baza concepţiei sale patru dimensiuni, cărora le atribuie caracteristici
concomitent complementare şi diverse.

1.3. ARGUMENTE ŞI INFORMAŢII CU PRIVIRE LA ROLUL ŞI FUNCŢIILE


MANAGEMENTULUI COMPARAT

Richard Farmer a formulat premisa fundamentală prin bine cunoscuta sa aserţiune


„managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”
şi cu misiunea imperativă ce se detaşează în planul unui management transnaţional –
ajungerea la bogăţie se poate realiza numai pe baza cunoaşterii managementului din ţările
bogate şi transpunerea raţională a elementelor sale fundamentale la specificul naţional.
O premisă – cerinţă formulată de Edwin Miller are în vedere prevenirea tendinţelor de
copiere din partea oamenilor de ştiinţă şi a managerilor. Este necesar să se facă apel la
creativitate şi inovaţii manageriale, la acţiuni de conştientizare şi asumare a riscului generat
de situaţii manageriale complexe.
În plan definiţional, conceptul de know-how întruneşte „cunoştinţe cu un pronunţat
caracter aplicativ, utilizate în soluţionarea problemelor de specialitate şi caracterizate printr-o
pronunţată complexitate.
Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate în felul următor:
 sub aspectul conţinutului include un ansamblu de cunoştinţe şi de experienţe profund
dinamice, complexe şi moderne;
 managerii de anumite culturi, preiau cunoştinţe şi experienţe din alte culturi şi apelând
la competenţe teoretico-metodologice, le adaptează condiţiilor concrete ale modelului
de care aparţin. În felul acesta, managerii asigură legătura între sursele de noi
cunoştinţe şi practică, constituindu-se în factori de accelerare a procesului de transfer
de cunoştinţe şi experienţe.
Direcţiile de acţiune în vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate
în continuare:
 cunoaşterea canalelor de transfer şi a sistemului de inter-relaţii care se stabilesc între
furnizorii de cunoştinţe şi beneficiari;
 determinarea conţinutului procesului de transfer şi a nivelului acestuia (se transferă
întregul model sau numai o parte)
 conceperea şi realizarea procesului de transpunere în practică prin modelarea unei
anumite metode manageriale;
 cunoaşterea şi influenţarea caracterului evolutiv al sistemelor şi practicilor
manageriale.
Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate în felul următor:
 sub aspectul conţinutului include un ansamblu de cunoştinţe şi de experienţe profund
dinamice, complexe şi moderne;
 managerii de anumite culturi, preiau cunoştinţe şi experienţe din alte culturi şi apelând
la competenţe teoretico-metodologice, le adaptează condiţiilor concrete ale modelului
de care aparţin.
Utilitatea managementului comparat şi transferul internaţional de elemente
manageriale prezintă numeroase faţete. Un nivel ridicat de utilitate îl regăsim în domeniul
managerial, în care problema semnificativă constă în cunoaşterea conducerii sistemelor
similare din alte ţări, corelată cu factori culturali implicaţi. Referindu-se la domeniul
economic, cunoştinţele de management comparat pot contribui la creşterea eficienţei şi
eficacităţii întreprinderilor, localităţilor şi ţărilor în care sunt folosite.
SUBIECTE:

1. Obiectul de studiu al managementului comparat (pg.9)


2. Etapele dezvoltării teoretice şi pragmatice a managementului comparat (pg.13-14)
3. Managementul comparat ca teorie şi practică (pg.15)
4. Scopuri si obiective specifice ale managementului comparat in opinia lui William
Newman (pg.15)
5. Tipologia şcolilor de management comparat – potrivit opiniei lui Ion Petrescu (pg.18)
6. Scoala dezvoltarii economice - merite deosebite(pg. 19)
7. Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de
specialitate (pg.19-20)
8. Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste (pg.20)
9. Geert Hofstede in abordarea managementului comparat – cele patru dimensiuni (pg.
22)
10. A cincea dimensiune adaugata ulterior de Hofstede impreuna cu Michael Bond in
abordarea managementului comparat (pg. 26)
11. Modelul Farmer-Richman - utilitate (pg. 23)
12. Modelele de management comparat intalnite in literatura de specialitate (pg. 22-25)
13. Premisele metodologice specifice modelului Negandhi-Prasad. (pg. 23)
14. Trasaturi specifice dimensiunii de evitare a incertitudinii (pg.27)
15. Premisa fundamentala a managementului comparat- potrivit opiniei lui Richard
Farmer (pg.28)
16. Bariere in procesul de transfer de cunostinte (pg.31)
17. Dimensiunile know – how-ului managerial european (pg. 31)
18. Directiile de actiune in vederea transferului de know – how managerial european
(pg.31)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie:
„Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecţia a-2-a: PROBLEMELE METODOLOGICE ALE


MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1. OBIECTUL ŞI PARTICULARITĂŢILE CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE ÎN


MANAGEMENTUL COMPARAT

Abordările de management comparat, tratate in plan tipologico-metodologic se împart


in două mari grupe: teoretice si empirice.
Studiile teoretice vizează emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor
concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii să emită, verifice să codifice informaţii
în materie de management comparat.
Abordările metodologice empirice tratează informaţiile faptice sub formă de procese
de descriere, analiză şi evaluare a fenomenelor manageriale internaţionale, ori dintr-o ţară
(sau mai multe ţări) într-o optică transnaţională.
Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axează pe un domeniu restrâns şi tratează
un număr redus de probleme) şi multidimensionale (se axează pe mai multe domenii şi
probleme aflate în interrelaţie).
Ansamblu de cunoştinţe sistematizate şi verificate de practică, ştiinţa presupune
studierea diferitelor obiecte şi fenomene din natură şi societate, având drept scop culegerea şi
sistematizarea faptelor şi datelor. Ştiinţa urmăreşte studierea legilor care guvernează faptele şi
pe baza cărora se pot elabora previziuni ştiinţifice.
Metodologia cercetării ştiinţifice în managementul comparat, ca model de cercetare a
realităţii manageriale, ocupă un loc important în cadrul ştiinţei managementului.
În acest proces, teoria ştiinţifică îndeplineşte numeroase funcţii care pot fi sistematizate în
felul următor:
 sintetizează şi rezumă într-un limbaj propriu un vast material de informaţie;
 capacitatea de mijlocire a comunicării cunoştinţelor, precum şi de organizare şi de
sistematizare a acestora;
 posibilitatea de a oferi explicaţii pentru o serie extinsă de evenimente sau fenomene şi
de a prevedea căile şi modalităţile concrete de desfăşurare a fenomenelor;
 asigurarea intervenţiei active şi a controlului desfăşurării evenimentelor, în cazul
nostru a celor de management comparat.
În drumul spre cucerirea unui statut ştiinţific, managementul comparat îşi defineşte un
număr de concepte generale, cu care operează: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4)
procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10)
incluziunea; (11) informaţia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.
Particularităţile cercetărilor de management comparat constau în următoarele:
 sunt caracterizate de o complexitate amplă generată de faptul că implică componente
manageriale aparţinând mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale;
 în conceperea şi realizarea cercetărilor de management comparat se operează cu
elemente de echivalenţă, operaţie pe cât de importantă, pe atât de utilă;
 cercetările de management comparat necesită un volum de muncă mai mare şi mai
divers, ceea ce necesită antrenarea unui număr cât mai mare de investigatori pe o
durată de timp mai mare;
 necesitând un volum superior de muncă şi un număr mare de deplasări, investigaţiile
de management comparat sunt deosebit de costisitoare;
 operaţiunile de proiectare şi organizare a cercetării de management comparat, este
deosebit de complexă şi dificilă, ceea ce înscrie o altă caracteristică şi anume
dificultatea investigaţiilor de acest gen.

2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITĂŢII ŞI ETAPIZAREA STUDIILOR DE


MANAGEMENT COMPARAT

Trăsătura specifică de complexitate a investigaţiilor de management comparat ridică


numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte îl deţine etapizarea studiilor
complexe de management comparat.
Etapele unui studiu complex de management comparat astfel:
 se începe cu stabilirea scopurilor teoretice şi pragmatice ale investigaţiei;
 în etapa a doua se conturează tematica studiului care trebuie să respecte mai multe
cerinţe de delimitare;
 etapa a III-a se referă la eşantionarea subiecţilor ce urmează a fi investigaţi şi necesită
a fi soluţionate câteva probleme majore;
 traducerea materialelor utilizate în cercetare reprezintă obiectivul celei de a IV-a
etape, evidenţiate în asigurarea echivalenţei traducerilor, pe baza reflectării
diferenţelor culturale implicate;
 în etapa a V-a se procedează la măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de
management;
 administrarea desfăşurării investigaţiei se desfăşoară pe parcursul celei de a VI-a
etape;
 în etapa a VII-a se procedează la analiza şi interpretarea informaţiilor, care trebuie
subordonate în permanenţă realizării obiectivelor urmărite prin desfăşurarea
investigaţiei;
 şi, în sfârşit, cea de a VIII-a etapă se referă la formularea concluziilor şi valorificarea
rezultatelor.

2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT


PRIN METODE ŞI TEHNICI ŞTIINŢIFICE

Metodele şi tehnicile ştiinţifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta şi


rezolva problemele de management comparat. Ele reprezintă o cercetare, apoi o cale şi un
sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid în două categorii:
 metode şi tehnici manageriale generale;
 metode şi tehnici specifice.

2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL – COMPARATISTE

 Studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu următoarele


caracteristici:
au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercetători din cadrul
respectivei culturi;
cultura nu este tratată ca un factor, respectiv ca o variabilă ci ca o constantă;
studiile se ocupă de toate problemele manageriale semnificative, şi ca atare, sunt foarte
cuprinzătoare.
 Studii de tip etnocentric, având următoarele destinaţii şi trăsături caracteristice:
pornind de la semnificaţia implicării celei de a doua culturi, acest tip de studii
organizează iniţial investigaţii în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, şi le
repetă în a doua cultură;
instrumentalizarea este identică, cu excepţia, limbii utilizate, se apelează la acelaşi set de
instrucţiuni şi se întrebuinţează aceleaşi metode pentru analiză şi concluzionare;
sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat.
 Studii policentrice, despre care vom reţine:
 sunt studii pe aceeaşi temă desfăşurate de către echipe naţionale de cercetători şi
practicieni, pe aceeaşi temă în mai multe culturi;
 în plan teoretic urmăresc să identifice o structură de relaţii care reflectă o anumită
cultură;
 se preconizează ca prin studiul policentric să se genereze/reconfirme teorii care se pot
aplica fiecărei culturi;
 sub aspect metodologic se utilizează metode inductive, rezultatele fiind mai mult de
natură descriptivă decât evaluativă;
 situează în prim plan elementele de specific şi diferenţiere şi, în felul acesta, se
manifestă o contrapondere a studiilor etnocentrice;
 evidenţiază specificul naţional şi, în felul acesta, reprezintă o complementaritate la
precedentele studii, oferind contribuţii benefice asupra transferului internaţional de
management.
 Studii comparative, a căror caracteristici le vom prezenta mai jos:
utilizând echipe de cercetători plurinaţionale au ca obiectiv să investigheze fenomenele şi
procesele manageriale din mai multe ţări, contrapunând atât similarităţile cât şi deosebirile;
vizează identificarea elementelor de universalitate;
delimitează comportamentele specific culturale de cele universale;
apelează la o metodologie de mare complexitate;
oferă soluţii de o calitate substanţială.
 Studii geocentrice care prezintă următoarele caracteristici:
corporaţiile multinaţionale figurează ca arie de investigare;
urmăresc să descopere similarităţile culturilor în cadrul cărora operează corporaţiile
multinaţionale;
utilizează o metodologie clasică.
 Studii sinergetice, având următoarele trăsături:
vizează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor multi şi transnaţionale;
au ca obiect al investigaţiilor legităţile care guvernează interacţiunea persoanelor care
aparţin diferitelor culturi;
utilizează asemănările şi deosebirile culturale şi de management ca surse ale creşterii şi
dezvoltării;
în plan metodologic se sprijină pe modele de interacţiune în cadrul colectivităţilor
transnaţionale;
armonizează înţelegerea şi generarea celui mai bun echilibru între metodele culturale
specifice şi universale de management;
urmăreşte pregătirea constructivă şi echilibrată a viitorului organizaţiilor, pe baza
dezvoltării structurilor şi modelelor specifice, transnaţionale.
SUBIECTE:
1. Studiile teoretice ale managementului comparat – conţinut (pg.34)
2. Moduri de abordare a studiilor empirice (pg. 34)
3. Teoria stiintifica a managementului comparat – functii (pg. 35)
4. Managementul comparat - concepte generale (pg. 36)
5. Obiectivul epistemologiei manageriale (pg. 37)
6. Particularitatile cercetarilor de management comparat (pg. 40)
7. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy T.Adler
(pg. 41-43)
8. Studiile de management comparat stabilite de Nancy T.Adler (pg. 44-46)
9. Studiile policentrice – trasaturi (pg. 45)
10. Studiile comparative – caracteristici (pg. 45)
11. Studiile geocentrice – caracteristici (pg. 46)
12. Trasaturile caracteristice studiilor sinergetice (pg. 46)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-3-a: CONVERGENŢELE MANAGERIALE ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ
3.1. AFACERILE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL PIEŢEI UNICE

Deţine o cincime din volumul comerţului mondial, este pe locul întâi în lume la
exportul de bunuri şi servicii şi reprezintă o sursă importantă de investiţii străine directe. În
plus, reprezintă principala piaţă de export pentru un număr de peste 130 de ţări din întreaga
lume.
Se întinde pe o suprafaţă de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaţie de
455 milioane şi un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifestă ca o ruptură calitativă majoră, caracterizată prin următoarele:
 numărul ridicat de noi candidaţi, cu semnificative probleme de natură politică şi
instituţională;
 apariţia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
 întârzierea socioeconomică masivă determinată de faptul că la o creştere a suprafeţei
Uniunii cu 23% şi a populaţiei cu 20%, PIB-ul creşte doar cu 4,5 %;
 nivelurile de exigenţă calitativă sunt ridicate când se adresează unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele să le pună în aplicare cu preţul unor tensiuni interne greu de suportat.
 stagnarea economică a Uniunii Europene ridică probleme Pactului european de stabilitate
şi creştere în sensul că dacă acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea să cadă în
recesiune;
 în domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plată unică către exploatări;
 se adoptă o „foaie de drum” în scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naţional
şi cel comunitar;
 se pune în funcţiune o politică europeană a locurilor de muncă bazată pe elaborarea până
în anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toţi şomerii înainte de a patra lună de
şomaj şi de asigurare a formării profesionale înainte de a douăsprezecea lună.
Europa Centrală şi de Est, cu următoarele probleme semnificative:
extinderea europeană istorică cu 10 noi ţări duce la creşterea populaţiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului şi al relaţiilor comerciale, Uniunea Europeană
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare piaţă unică, depăşind Statele
Unite ale Americii;
după extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. În felul acesta, Uniunea Europeană dobândeşte o nouă graniţă cu cinci noi state
(Croaţia, Serbia, România, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economică pot
genera riscul unei noi „cortine” în estul şi sudul mai îndepărtat al Europei între ţările bogate
şi cele sărace;
decizia de a mări NATO-ul pentru noi provocări necesită redefinirea Organizaţiei în
gestiunea noilor ameninţări, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaţia europeană a
Balcanilor de Vest, fără însă să furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare în
Uniunea Europeană.
Noua extindere se prezintă ca o integrare asimetrică, în care problemele cele mai
spinoase (agricultura şi politica regională) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifestă două tendinţe total opuse:
 tendinţa de integrare, de unificare a Europei, în spiritul tratatului de la Maastricht;
 tendinţa a doua, de fragmentare a continentului, ilustrată de însăşi dezmembrarea fostelor
conglomerate Uniunea Sovietică, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare că această tendinţă a
fost mai puternică. Aprecierea este ilustrată de evenimentele din Europa de Est. În timp ce
pe harta continentului au apărut 14 state noi, în Uniunea Europeană au intrat numai trei
ţări. Fragmentarea Europei este accentuată, în plus, de tendinţele de autonomizare, în
principal pe criterii etnice, tendinţă manifestată în principal în estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), cât şi în vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor
şi persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, în vederea
realizării unei uniuni economice şi politice.
Cauzele principale ale integrării sunt:
 apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de sporire a producţiei şi
capacitatea restrânsă de absorţie a pieţelor naţionale;
 necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaţiu adecvat de plasament;
 interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe comune
împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici;
 constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scară.
Succesul integrării depinde în mare măsură de managementul european care se va
concepe şi aplica. Managementul va trebui să dezvolte rolul pieţei de mecanism de stabilire a
preţurilor, micşorând locul şi rolul armatei de birocraţi care calculează ratele de schimb
închipuite astfel încât compromisul între grupurile de influenţe să fie cât mai larg.
Managementul european este chemat să restabilească şi rolul concurenţei. Este
nevoie de concurenţă între diversele sisteme agricole şi nu de subvenţionare a unor moduri de
agricultură arhaice. Este benefică concurenţa între legislaţii şi nu de uniformizare de
reglementări. De asemenea, nu trebuie neglijată nici concurenţa fiscală între ţări.
Conceptul de convergenţă are sensuri multiple, formând obiectul unor preocupări
teoretice şi pragmatice de mare importanţă şi utilitate. În numeroasele definiţii date
convergenţei regăsim esenţa fenomenului – apropierea între ţări sau state sub aspect
economic şi social. Prin referire la integrarea europeană, adepţii conceptului de convergenţă îl
ataşează realizării criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaţa unică a Uniunii Europene poate fi definită ca o zonă fără frontiere interne, în
care este asigurată circulaţia liberă a mărfurilor, serviciilor şi capitalurilor, se bazează pe o
economie a pieţei deschise, în care concurenţa şi coeziunea economică şi socială trebuie să
acţioneze deplin.
Piaţa unică a Uniunii Europene este o realitate complexă şi dinamică. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un conţinut amplu şi o largă sferă de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaţie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizează cererea şi oferta de mărfuri şi, în final, întregul sistem economic european,
orientând evoluţia tuturor activităţilor economice.
Instrumentele care garantează libera circulaţie a produselor pe piaţa unică sunt
următoarele: principiul recunoaşterii naţionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenţă şi încredere, recunoaşterea reciprocă a competenţelor laboratorului de etalonare
şi verificare, armonizarea tehnică a legislaţiei.
3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL – UMANE ŞI
ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Prin procesul managerial european înţelegem activitatea subiecţilor managementului


european reuniţi într-o anumită structură spre atingerea scopurilor economiei europene pe
calea realizării anumitor funcţii şi cu utilizarea unor metode corespunzătoare şi a principiilor
managementului european.
Esenţa procesului managerial european constă în concretizarea eforturilor umane
pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează
sub forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale..
Cultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credinţe-lor, aspiraţiilor,
aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care
predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele”.
Rolul culturii manageriale creşte pe măsură ce se avansează pe drumul tranziţiei la
economia de piaţă. Este necesar să reţinem şi o altă trăsătură a culturii manageriale şi anume
aceea a legăturii strânse pe care o stabileşte cu practica, ceea ce îi oferă capacitatea de
concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate şi
continuitate.
În plan definiţional, cultura managerială ne apare ca un ansamblu de postulate
despre acţiunea colectivă, recunoscute de toţi, fiind exprimate printr-un sistem de valori,
credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale managerilor dintr-o firmă şi care se
reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul firmei, influenţând în
paralel conţinutul culturii organizaţionale şi performanţei unităţii respective.
Funcţiile culturii manageriale ale firmei sunt redate în continuare:
 impunerea unui anumit sens al identităţii;
 contribuie la stabilizarea sistemului social;
 atribuie semnificaţii de referinţă şi contribuie la modelarea de comportamente.
Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce în ce mai
pronunţată şi mai complexă, cu perspective noi de dezvoltare în viitor.
Esenţa managementului european este dată de transferul european de know – how
managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în zona unor
culturi diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia – mamă.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reţinem:
 participarea la decizii a salariaţilor organizaţiei, dimensiune în raport de care ţările
Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Franţa, Belgia, Portugalia,
Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distanţă ierarhică, legat de un
nivel înalt de centralizare a autorităţii şi autocraţiei managementului;
 inovaţia, prezentă la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiţiei şi
conservatorismului care caracterizează Germania, Elveţia, Danemarca, Olanda şi
Luxemburg;
 atitudinea în raport cu riscul îi situează pe elveţieni printre europenii defavorabili
riscului, alături de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizaţi
cu riscurile şi la care îi includem şi pe francezi şi italieni;
 individualismul prezent îndeosebi la francezi, englezi, italieni şi belgieni, spre
deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uşor în echipă;
 atitudinea faţă de conflict îi departajează pe cei din ţările nordice, unde politica social
- democrată se bazează pe noţiunea de consens, de latini, cu predispoziţie spre stări
conflictuale.
Se doreşte ca între dimensiunile economice şi sociale ale modelului social european
să existe un echilibru, în care scop se insistă pe următoarele acţiuni:
 integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene în viitorul tratat
constituţional, cu accent pe respectarea drepturilor civile şi sociale;
 consolidarea modelului social–european, prin diversificarea serviciilor de interes
general şi a formelor de protecţie socială;
 accesul liber la serviciile sociale reprezintă unul din drepturile de bază al cetăţeanului;
 promovarea solidarităţii, în general şi în special cu acele popoare ale lumii care au
nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
 intensificarea procesului de creştere, dezvoltare şi bunăstare socială prin integrarea în
ceea ce priveşte problema mediului înconjurător;
 crearea unei economii de piaţă care să asigure protecţia consumatorilor şi coeziunea
socială;
 extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civilă să accepte
principalele orientări de politică socială.
Iniţial, conceptul de europenizare a fost utilizat în legătură cu domenii precum
comunicarea, cultura şi economia. Ulterior s-a extins şi la domeniul politic, militar şi social.
Problematica europenizării a fost relativ recent raportată la politicile sociale, la statul
bunăstării. Literatura de specialitate analizează europenizarea în sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie şi politică asupra politicilor sociale sub
următoarele aspecte: competiţia europeană a modelelor de politici sociale; europenizarea
conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice şi sociale şi a
politicilor de rezolvare a lor.
În plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea socială
europeană, reglementări sociale europene, resurse sociale europeane şi abilitarea actorilor
sociali.
Pe fondul acestor evoluţii pozitive, există însă şi probleme insuficient sau total
nesoluţionate, pe care le expunem în cele de mai jos:
 nu se pot transfera total responsabilităţile guvernelor naţionale asupra unor organisme
internaţionale, deoarece nu sunt resurse suficiente şi nici cadrul politic adecvat;
 generozitatea ţărilor bogate faţă de cele sărace este extrem de limitată;
 fenomenul de migraţie exagerată către cele bogate este de natură să blocheze
sistemele economice şi cele de protecţie socială naţionale, care funcţionează
acceptabil;
 procesul de armonizare a modelelor de protecţie socială (în interiorul Uniunii
Europene) este dificil datorită diferenţelor importante dintre ele.
Statul social de tip european este o construcţie politică specifică societăţii moderne.
El apare ca un produs instituţional rezultat din acţiunea complexă a factorilor de natură
geopolitică, tehno– economică, demografică şi socială asupra culturii, actorilor politici şi
economici şi altele, părţi de organizaţii patronale, sindicate, mişcări sociale şi organizaţii
internaţionale paneuropene.
Etica managementului european este ştiinţa care tratează conduita şi comportamentul
factorului uman care activează în sfera managementului european, în concret a managerilor.
Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de către sociologie.
Există o etică profesională, generată de natura profesională a managementului european şi o
etică managerială, deoarece această etică ocupă un anumit loc în rândul categoriilor
manageriale.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN


Esenţa managementului european este investigarea şi soluţionarea fenomenelor de
management în graniţele Uniunii Europene.
În baza unei abordări culturale de detaliu, Geert Hofstede constată că împărţirea
culturii manageriale în Uniunea Europeană trebuie făcută pe cinci grupe culturale: engleză,
în care se includ Marea Britanie şi Irlanda, nordică în care sunt cuprinse Suedia, Danemarca,
Finlanda, Olanda, germanică cu Germania şi Austria, latină, cuprinzând Franţa, Belgia,
Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia şi grupa sud – estică în care intră Grecia. Ne aflăm în
faţa unui mozaic de modele naţionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiţii,
obiceiuri, concepţii şi norme dar şi performanţe economice – toate cu caracteristici specifice
moştenite istoric şi care se deosebesc de la o naţiune la alta.
Problema fundamentală care se pune este ca managementul european să devină pe
deplin competitiv cu modelele american şi japonez. Pentru aceasta este nevoie să fie
îndeplinite condiţiile „unităţii în diversitate”, singura soluţie în amplificarea capacităţii
competitive cu acestea.
Specialiştii preocupaţi de definirea unui model distinct de management european
consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la bază valori şi componente
specifice modului de viaţă european.
Procesele de management se integrează tot mai mult în contextul european, resursele
umane devin din ce în ce mai mobile în spaţiul european
Factorii fundamentali cu capacitate de influenţare pozitivă asupra procesului de
constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice,
consolidarea culturii europene, sistemele educaţionale naţionale, mediul juridic comunitar,
modelele naţionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizării
afacerilor şi susţinerea parteneriatului social) trebuie analizaţi şi trataţi individual şi apoi în
sistem interdisciplinar, în cadrul conceptual de management european.
Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestări
pozitive şi negative.
În ultimul deceniu şi jumătate s-au constituit fonduri destinate investiţiilor în afaceri
cu mare potenţial de dezvoltare viitoare.
Indiferent de sfera de apartenenţă (micro sau macroeconomică) de natura mediului
(social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concură la definirea modelului european de
management trebuie valorificaţi în sinergie şi în mod sistematic.
Elementele de influenţă menţionate anterior urmăresc ca în final să asigure
viabilitatea modelului european de management.
Elementele de influenţă menţionate anterior urmăresc ca în final să asigure
viabilitatea modelului european de management.
Întreprinderea europeană este un sistem complex şi deschis, cu subsisteme tehnice,
economice şi sociale.
Managementul european vizează exploatarea profitabilă a cunoştinţelor.
Obiectivul fundamental al managementului european îl reprezintă asigurarea
supravieţuirii viitoare a întreprinderii prin stimularea inovaţiei de succes.
Tratarea procesuală a managementului european se bazează pe realizarea obiectivelor
prin intermediul altora.
Succesul în managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea
raţională a deciziilor logice şi activităţile de rezolvare a problemelor pe baza experienţei şi a
proceselor intuitive de judecată.
Filozofia managerial – europeană operează şi cu alte variabile: stilul de management
practicat, autoritatea în adoptarea deciziilor, interesele care orientează activitatea
managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare
managerială, performanţa în diferite contexte, atitudinea managerilor faţă de salariaţi.
În firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicită a
organizaţiei care permite stabilirea obiectivelor şi a modului de atingere a lor. Ea cuprinde,
de regulă, principii generale şi comportamentul tuturor factorilor ce trebuie să se conformeze
acestor principii pentru a se uniformiza acţiunea.
Elementele filozofiei se regăsesc la nivelurile strategice ale organizaţiei. Asigurarea
competitivităţii firmei fiind o activitate transfuncţională şi la nivelul ei se poate defini o
filozofie.

3.4. ÎNTREPRINDEREA ÎN CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN

Întreprinderea europeană reprezintă unitatea economică de bază, principală, în cadrul


economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea şi gestionarea factorilor de
producţie, în vederea obţinerii de bunuri şi servicii necesare existenţei umane.
Principalele trăsături ale întreprinderii europene, ca centru de organizare a
afacerilor, sunt:
 existenţa patrimoniului, care permite întreprinderii europene asumarea riscului
producţiei şi a unităţii ei, în situaţia în care întreprinderea are mai multe componente
cu autonomie tehnică;
 realizarea profitului şi maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricărei
întreprinderi europene;
 asigurarea autonomiei şi independenţei depline în gestionarea patrimoniului, ceea ce
permite întreprinderii europene să participe la circuitul economic naţional, european şi
mondial de valori materiale şi spirituale;
 caracterul dinamic, complex şi diversificat al întreprinderii europene, care permite
unităţii ca, sub impulsul progresului tehnico-ştiinţific şi tehnologic, să-şi adapteze
permanent funcţiile şi integrarea organică în structura de ansamblu a economiei
Uniunii Europene;
 inegalitatea din planul distribuţiei forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele
categorii de întreprinderi europene în sensul că întreprinderile mijlocii şi mari asigură
esenţialul în ceea ce priveşte numărul de angajaţi şi cifra de afaceri îndeosebi în
sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic,
manufacturiere de înaltă tehnologie, cât şi în servicii financiare, de telecomunicaţii şi
transport aerian);
 se percep diferenţe semnificative între ţări, ceea ce pune în evidenţă existenţa unei
mari rivalităţi a culturii întreprinderii naţionale, care joacă un rol major în modul de
organizare a economiilor;
 realizarea pieţei unice şi a monedei unice exercită un impact decisiv asupra
funcţionalităţii şi evoluţiei întreprinderilor europene şi a managementului acestora.
Principalele funcţii ale întreprinderii în sistemul economic al Pieţei Unice Europene
sunt:
 de cercetare – dezvoltare, vizând realizarea rapidă a viitorului cadru tehnic, tehnologic
şi organizatoric al întreprinderii;
 de producţie, prin care se urmăreşte să se asigure desfăşurarea normală a producţiei de
bunuri materiale şi de servicii şi combinarea eficientă a factorilor de producţie, în
concordanţă cu obiectivele activităţii întreprinderii;
 comercială, prin care se asigură realizarea activităţilor de organizare tehnico -
materială şi de desfacere a producţiei;
 financiar - comercială, incluzând activităţi cu pronunţat caracter de sinteză, control şi
corecţie, pe baza utilizării eficiente a mijloacelor de care dispune întreprinderea,
comensurarea cheltuielilor şi a veniturilor, evidenţierea rezultatelor financiare;
 de personal, orientată spre selectarea, încadrarea, promovarea, perfecţionarea şi
salarizarea personalului;
 de conducere, prin care se urmăreşte ordonarea activităţilor în cadrul întreprinderii, pe
calea delimitării şi sistematizării acestora pe grupe de activităţi omogene şi
specializate.
Întreprinderea europeană are următoarele caracteristici:
 reunind mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora realizează
produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale, întreprinderea europeană
reprezintă un sistem socio-economic;
 se manifestă ca un sistem dinamic, cu o anumită traiectorie de evoluţie, care îi asigură
şi viabilitatea;
 reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente
(oameni, mijloace de muncă, obiecte ale muncii) care acţionează în interrelaţii
determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem, întreprinderea
europeană ne apare ca un sistem complex;
 prezenţa unor factori perturbatori ataşează întreprinderii europene trăsătura de sistem
probabilistic;
 este un sistem deschis, organic adaptativ şi relativ stabil, determinând linia de
comportare în limitele unui echilibru dinamic;
 făcând faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior cu ajutorul intervenţiei
managerilor, întreprinderea europeană se comportă ca un sistem autoreglabil şi
autoorganizatoric.
Existenţa întreprinderilor are la bază următoarele cauze principale:
 economia producţiei de masă vizează realizarea unei producţii eficiente care necesită
fabrici şi utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale,
financiare, umane, informa-ţionale, asigurate la timp, de calitate şi în cantitatea
cerute;
 sporirea resurselor pentru asigurarea unei producţii pe scară largă sau crearea de noi
proiecte;
 organizarea procesului de producţie, realizată prin manageri.
În economiile ţărilor din Uniunea Europeană, majoritatea activităţii economice este
deţinută de corporaţiile private, având următoarele caracteristici:
 corporaţia poate activa atât în interiorul cât şi în afara unei ţări şi este deţinută de un
număr de acţionari;
 are o identitate legală, este o persoană juridică care în numele şi în propriul său interes
poate cumpăra, vinde, împrumuta valori, produce bunuri, prestează servicii, deţine
relaţii cu alte organizaţii şi instituţii;
 beneficiază de dreptul răspunderii limitate, prin care investiţia deţinătorului este strict
limitată la o anumită sumă;
 acţionarii controlează ei înşişi compania, adună dividendele în conformitate cu
fracţiunea din părţile pe care le deţin, aleg directorii şi decid prin vot asupra celor mai
importante probleme;
 managerii sunt cei care conduc de fapt corporaţia;
 reprezintă un dezavantaj major în sensul că sunt supuse unei duble taxe: mai întâi, pe
profitul corporaţiei şi apoi pe câştigul sau dividendele individuale.
Joint-venture-ul este un acord între două sau mai multe persoane fizice sau juridice de
a împărţi costurile şi beneficiile de producţie şi pun în evidenţă următoarele trăsături
caracteristice:
 reprezintă o strategie adoptată la nivelul general al întreprinderii prin care se
urmăreşte câştigarea unei cote de piaţă internaţională;
 este o formă de parteneriat preferabilă altora datorită, pe de o parte, riscurilor de mai
mică anvergură asumate şi, pe de altă parte, marii sale mobilităţi;
 este preferat în ţările în care procentajul deţinut de firmele străine este limitat de lege;
 prin comparaţie cu investiţiile străine directe, prezintă câteva avantaje deosebit de
semnificative: 1) un nivel scăzut al costurilor şi mai puţine riscuri; 2) obţinerea unei
sinergii culturale în cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modalităţi mai ieftine, mai
rapide şi mai eficiente de a intra pe noi pieţe; 4) reducerea punctelor slabe individuale
prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.
În organizarea regiilor autonome se au în vedere următoarele criterii, dintre care cele
mai importante ne apar următoarele:
 obiectul de activitate vizează activităţi de producţie sau prestări de servicii care nu se
pot realiza în condiţii de eficienţă normală datorită necesităţii unor tehnologii
specifice sau a unor investiţii de capital cu costuri ridicate;
 de regulă, contribuie la producerea unor bunuri sau prestări de servicii esenţiale
pentru apărarea ţării şi siguranţa naţională;
 mijloacele financiare necesare bunei funcţionări se asigură din venituri realizate din
activităţile proprii şi, la nevoie, sunt finanţate de la bugetele statului sau ale unităţilor
administrativ - teritoriale;
 sunt întreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri şi servicii
comerciale, de piaţă şi pentru care statul nu este singurul consumator;
 deţin poziţia de monopol într-un anumit sector de activitate şi asigură statului
posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.
Caracteristicile fundamentale a întreprinderilor din statele membre ale Uniunii
Europene constau în dinamism, complexitate şi diversitate
În cadrul Uniunii Europene, distribuţia forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între
diferitele categorii de întreprinderi este foarte inegală, astfel:
 întreprinderile mici şi mijlocii deţin partea majoritară a activelor şi realizează esenţa
bogăţiei naţionale; în acest context, micile întreprinderi deţin o treime din angajaţi şi o
pătrime din cifra totală de afaceri;
 întreprinderile mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce priveşte numărul de
angajaţi şi cifra de afaceri în special în sectoare de mare intensitate.
În viitor, întreprinderea europeană va evolua într-un context economic supus
globalizării cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaţa Unică Europeană va avea şi în
continuare un impact pozitiv asupra creşterii economice.

SUBIECTE:
1. Integrarea europeana – definitie (pg. 54)
2. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
3. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
4. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
5. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
6. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
7. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
8. Criteriul de acquis comunitar –definitie (pg. 56)
9. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
10. Procesul managerial european – definitie (pg. 58)
11. Cultura organizationala –definitie (pg. 59)
12. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)
13. Conceptul de management european –definitie (pg. 60)
14. Esenta managementului european – definitie (pg. 60)
15. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
16. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
17. Europenizarea în sfera politicilor sociale (pg. 62)
18. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
19. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
20. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
21. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
22. Etica managementului european (pg. 67)
23. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
24. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
25. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
26. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
27. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
28. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
29. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
30. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
31. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
32. Joint-venture – trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
33. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
34. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)
35. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
36. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
37. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-3-a: CONVERGENŢELE MANAGERIALE ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ
3.1. AFACERILE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL PIEŢEI UNICE

Deţine o cincime din volumul comerţului mondial, este pe locul întâi în lume la
exportul de bunuri şi servicii şi reprezintă o sursă importantă de investiţii străine directe. În
plus, reprezintă principala piaţă de export pentru un număr de peste 130 de ţări din întreaga
lume.
Se întinde pe o suprafaţă de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaţie de
455 milioane şi un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifestă ca o ruptură calitativă majoră, caracterizată prin următoarele:
 numărul ridicat de noi candidaţi, cu semnificative probleme de natură politică şi
instituţională;
 apariţia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
 întârzierea socioeconomică masivă determinată de faptul că la o creştere a suprafeţei
Uniunii cu 23% şi a populaţiei cu 20%, PIB-ul creşte doar cu 4,5 %;
 nivelurile de exigenţă calitativă sunt ridicate când se adresează unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele să le pună în aplicare cu preţul unor tensiuni interne greu de suportat.
 stagnarea economică a Uniunii Europene ridică probleme Pactului european de stabilitate
şi creştere în sensul că dacă acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea să cadă în
recesiune;
 în domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plată unică către exploatări;
 se adoptă o „foaie de drum” în scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naţional
şi cel comunitar;
 se pune în funcţiune o politică europeană a locurilor de muncă bazată pe elaborarea până
în anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toţi şomerii înainte de a patra lună de
şomaj şi de asigurare a formării profesionale înainte de a douăsprezecea lună.
Europa Centrală şi de Est, cu următoarele probleme semnificative:
extinderea europeană istorică cu 10 noi ţări duce la creşterea populaţiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului şi al relaţiilor comerciale, Uniunea Europeană
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare piaţă unică, depăşind Statele
Unite ale Americii;
după extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. În felul acesta, Uniunea Europeană dobândeşte o nouă graniţă cu cinci noi state
(Croaţia, Serbia, România, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economică pot
genera riscul unei noi „cortine” în estul şi sudul mai îndepărtat al Europei între ţările bogate
şi cele sărace;
decizia de a mări NATO-ul pentru noi provocări necesită redefinirea Organizaţiei în
gestiunea noilor ameninţări, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaţia europeană a
Balcanilor de Vest, fără însă să furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare în
Uniunea Europeană.
Noua extindere se prezintă ca o integrare asimetrică, în care problemele cele mai
spinoase (agricultura şi politica regională) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifestă două tendinţe total opuse:
 tendinţa de integrare, de unificare a Europei, în spiritul tratatului de la Maastricht;
 tendinţa a doua, de fragmentare a continentului, ilustrată de însăşi dezmembrarea fostelor
conglomerate Uniunea Sovietică, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare că această tendinţă a
fost mai puternică. Aprecierea este ilustrată de evenimentele din Europa de Est. În timp ce
pe harta continentului au apărut 14 state noi, în Uniunea Europeană au intrat numai trei
ţări. Fragmentarea Europei este accentuată, în plus, de tendinţele de autonomizare, în
principal pe criterii etnice, tendinţă manifestată în principal în estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), cât şi în vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor
şi persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, în vederea
realizării unei uniuni economice şi politice.
Cauzele principale ale integrării sunt:
 apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de sporire a producţiei şi
capacitatea restrânsă de absorţie a pieţelor naţionale;
 necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaţiu adecvat de plasament;
 interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe comune
împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici;
 constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scară.
Succesul integrării depinde în mare măsură de managementul european care se va
concepe şi aplica. Managementul va trebui să dezvolte rolul pieţei de mecanism de stabilire a
preţurilor, micşorând locul şi rolul armatei de birocraţi care calculează ratele de schimb
închipuite astfel încât compromisul între grupurile de influenţe să fie cât mai larg.
Managementul european este chemat să restabilească şi rolul concurenţei. Este
nevoie de concurenţă între diversele sisteme agricole şi nu de subvenţionare a unor moduri de
agricultură arhaice. Este benefică concurenţa între legislaţii şi nu de uniformizare de
reglementări. De asemenea, nu trebuie neglijată nici concurenţa fiscală între ţări.
Conceptul de convergenţă are sensuri multiple, formând obiectul unor preocupări
teoretice şi pragmatice de mare importanţă şi utilitate. În numeroasele definiţii date
convergenţei regăsim esenţa fenomenului – apropierea între ţări sau state sub aspect
economic şi social. Prin referire la integrarea europeană, adepţii conceptului de convergenţă îl
ataşează realizării criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaţa unică a Uniunii Europene poate fi definită ca o zonă fără frontiere interne, în
care este asigurată circulaţia liberă a mărfurilor, serviciilor şi capitalurilor, se bazează pe o
economie a pieţei deschise, în care concurenţa şi coeziunea economică şi socială trebuie să
acţioneze deplin.
Piaţa unică a Uniunii Europene este o realitate complexă şi dinamică. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un conţinut amplu şi o largă sferă de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaţie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizează cererea şi oferta de mărfuri şi, în final, întregul sistem economic european,
orientând evoluţia tuturor activităţilor economice.
Instrumentele care garantează libera circulaţie a produselor pe piaţa unică sunt
următoarele: principiul recunoaşterii naţionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenţă şi încredere, recunoaşterea reciprocă a competenţelor laboratorului de etalonare
şi verificare, armonizarea tehnică a legislaţiei.
3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL – UMANE ŞI
ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Prin procesul managerial european înţelegem activitatea subiecţilor managementului


european reuniţi într-o anumită structură spre atingerea scopurilor economiei europene pe
calea realizării anumitor funcţii şi cu utilizarea unor metode corespunzătoare şi a principiilor
managementului european.
Esenţa procesului managerial european constă în concretizarea eforturilor umane
pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaţiu şi se realizează
sub forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale..
Cultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credinţe-lor, aspiraţiilor,
aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care
predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele”.
Rolul culturii manageriale creşte pe măsură ce se avansează pe drumul tranziţiei la
economia de piaţă. Este necesar să reţinem şi o altă trăsătură a culturii manageriale şi anume
aceea a legăturii strânse pe care o stabileşte cu practica, ceea ce îi oferă capacitatea de
concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate şi
continuitate.
În plan definiţional, cultura managerială ne apare ca un ansamblu de postulate
despre acţiunea colectivă, recunoscute de toţi, fiind exprimate printr-un sistem de valori,
credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale managerilor dintr-o firmă şi care se
reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul firmei, influenţând în
paralel conţinutul culturii organizaţionale şi performanţei unităţii respective.
Funcţiile culturii manageriale ale firmei sunt redate în continuare:
 impunerea unui anumit sens al identităţii;
 contribuie la stabilizarea sistemului social;
 atribuie semnificaţii de referinţă şi contribuie la modelarea de comportamente.
Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce în ce mai
pronunţată şi mai complexă, cu perspective noi de dezvoltare în viitor.
Esenţa managementului european este dată de transferul european de know – how
managerial pe fondul varietăţii contactelor cu angajaţii din filialele existente în zona unor
culturi diferite de cea în care s-a născut şi evoluează organizaţia – mamă.
Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reţinem:
 participarea la decizii a salariaţilor organizaţiei, dimensiune în raport de care ţările
Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Franţa, Belgia, Portugalia,
Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distanţă ierarhică, legat de un
nivel înalt de centralizare a autorităţii şi autocraţiei managementului;
 inovaţia, prezentă la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiţiei şi
conservatorismului care caracterizează Germania, Elveţia, Danemarca, Olanda şi
Luxemburg;
 atitudinea în raport cu riscul îi situează pe elveţieni printre europenii defavorabili
riscului, alături de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizaţi
cu riscurile şi la care îi includem şi pe francezi şi italieni;
 individualismul prezent îndeosebi la francezi, englezi, italieni şi belgieni, spre
deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uşor în echipă;
 atitudinea faţă de conflict îi departajează pe cei din ţările nordice, unde politica social
- democrată se bazează pe noţiunea de consens, de latini, cu predispoziţie spre stări
conflictuale.
Se doreşte ca între dimensiunile economice şi sociale ale modelului social european
să existe un echilibru, în care scop se insistă pe următoarele acţiuni:
 integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene în viitorul tratat
constituţional, cu accent pe respectarea drepturilor civile şi sociale;
 consolidarea modelului social–european, prin diversificarea serviciilor de interes
general şi a formelor de protecţie socială;
 accesul liber la serviciile sociale reprezintă unul din drepturile de bază al cetăţeanului;
 promovarea solidarităţii, în general şi în special cu acele popoare ale lumii care au
nevoie de sprijinul Uniunii Europene;
 intensificarea procesului de creştere, dezvoltare şi bunăstare socială prin integrarea în
ceea ce priveşte problema mediului înconjurător;
 crearea unei economii de piaţă care să asigure protecţia consumatorilor şi coeziunea
socială;
 extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civilă să accepte
principalele orientări de politică socială.
Iniţial, conceptul de europenizare a fost utilizat în legătură cu domenii precum
comunicarea, cultura şi economia. Ulterior s-a extins şi la domeniul politic, militar şi social.
Problematica europenizării a fost relativ recent raportată la politicile sociale, la statul
bunăstării. Literatura de specialitate analizează europenizarea în sfera politicilor sociale prin
impactul proceselor similare din economie şi politică asupra politicilor sociale sub
următoarele aspecte: competiţia europeană a modelelor de politici sociale; europenizarea
conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice şi sociale şi a
politicilor de rezolvare a lor.
În plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea socială
europeană, reglementări sociale europene, resurse sociale europeane şi abilitarea actorilor
sociali.
Pe fondul acestor evoluţii pozitive, există însă şi probleme insuficient sau total
nesoluţionate, pe care le expunem în cele de mai jos:
 nu se pot transfera total responsabilităţile guvernelor naţionale asupra unor organisme
internaţionale, deoarece nu sunt resurse suficiente şi nici cadrul politic adecvat;
 generozitatea ţărilor bogate faţă de cele sărace este extrem de limitată;
 fenomenul de migraţie exagerată către cele bogate este de natură să blocheze
sistemele economice şi cele de protecţie socială naţionale, care funcţionează
acceptabil;
 procesul de armonizare a modelelor de protecţie socială (în interiorul Uniunii
Europene) este dificil datorită diferenţelor importante dintre ele.
Statul social de tip european este o construcţie politică specifică societăţii moderne.
El apare ca un produs instituţional rezultat din acţiunea complexă a factorilor de natură
geopolitică, tehno– economică, demografică şi socială asupra culturii, actorilor politici şi
economici şi altele, părţi de organizaţii patronale, sindicate, mişcări sociale şi organizaţii
internaţionale paneuropene.
Etica managementului european este ştiinţa care tratează conduita şi comportamentul
factorului uman care activează în sfera managementului european, în concret a managerilor.
Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de către sociologie.
Există o etică profesională, generată de natura profesională a managementului european şi o
etică managerială, deoarece această etică ocupă un anumit loc în rândul categoriilor
manageriale.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN


Esenţa managementului european este investigarea şi soluţionarea fenomenelor de
management în graniţele Uniunii Europene.
În baza unei abordări culturale de detaliu, Geert Hofstede constată că împărţirea
culturii manageriale în Uniunea Europeană trebuie făcută pe cinci grupe culturale: engleză,
în care se includ Marea Britanie şi Irlanda, nordică în care sunt cuprinse Suedia, Danemarca,
Finlanda, Olanda, germanică cu Germania şi Austria, latină, cuprinzând Franţa, Belgia,
Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia şi grupa sud – estică în care intră Grecia. Ne aflăm în
faţa unui mozaic de modele naţionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiţii,
obiceiuri, concepţii şi norme dar şi performanţe economice – toate cu caracteristici specifice
moştenite istoric şi care se deosebesc de la o naţiune la alta.
Problema fundamentală care se pune este ca managementul european să devină pe
deplin competitiv cu modelele american şi japonez. Pentru aceasta este nevoie să fie
îndeplinite condiţiile „unităţii în diversitate”, singura soluţie în amplificarea capacităţii
competitive cu acestea.
Specialiştii preocupaţi de definirea unui model distinct de management european
consideră că acesta se poate dezvolta numai dacă va avea la bază valori şi componente
specifice modului de viaţă european.
Procesele de management se integrează tot mai mult în contextul european, resursele
umane devin din ce în ce mai mobile în spaţiul european
Factorii fundamentali cu capacitate de influenţare pozitivă asupra procesului de
constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice,
consolidarea culturii europene, sistemele educaţionale naţionale, mediul juridic comunitar,
modelele naţionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizării
afacerilor şi susţinerea parteneriatului social) trebuie analizaţi şi trataţi individual şi apoi în
sistem interdisciplinar, în cadrul conceptual de management european.
Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestări
pozitive şi negative.
În ultimul deceniu şi jumătate s-au constituit fonduri destinate investiţiilor în afaceri
cu mare potenţial de dezvoltare viitoare.
Indiferent de sfera de apartenenţă (micro sau macroeconomică) de natura mediului
(social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concură la definirea modelului european de
management trebuie valorificaţi în sinergie şi în mod sistematic.
Elementele de influenţă menţionate anterior urmăresc ca în final să asigure
viabilitatea modelului european de management.
Elementele de influenţă menţionate anterior urmăresc ca în final să asigure
viabilitatea modelului european de management.
Întreprinderea europeană este un sistem complex şi deschis, cu subsisteme tehnice,
economice şi sociale.
Managementul european vizează exploatarea profitabilă a cunoştinţelor.
Obiectivul fundamental al managementului european îl reprezintă asigurarea
supravieţuirii viitoare a întreprinderii prin stimularea inovaţiei de succes.
Tratarea procesuală a managementului european se bazează pe realizarea obiectivelor
prin intermediul altora.
Succesul în managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea
raţională a deciziilor logice şi activităţile de rezolvare a problemelor pe baza experienţei şi a
proceselor intuitive de judecată.
Filozofia managerial – europeană operează şi cu alte variabile: stilul de management
practicat, autoritatea în adoptarea deciziilor, interesele care orientează activitatea
managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare
managerială, performanţa în diferite contexte, atitudinea managerilor faţă de salariaţi.
În firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicită a
organizaţiei care permite stabilirea obiectivelor şi a modului de atingere a lor. Ea cuprinde,
de regulă, principii generale şi comportamentul tuturor factorilor ce trebuie să se conformeze
acestor principii pentru a se uniformiza acţiunea.
Elementele filozofiei se regăsesc la nivelurile strategice ale organizaţiei. Asigurarea
competitivităţii firmei fiind o activitate transfuncţională şi la nivelul ei se poate defini o
filozofie.

3.4. ÎNTREPRINDEREA ÎN CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN

Întreprinderea europeană reprezintă unitatea economică de bază, principală, în cadrul


economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea şi gestionarea factorilor de
producţie, în vederea obţinerii de bunuri şi servicii necesare existenţei umane.
Principalele trăsături ale întreprinderii europene, ca centru de organizare a
afacerilor, sunt:
 existenţa patrimoniului, care permite întreprinderii europene asumarea riscului
producţiei şi a unităţii ei, în situaţia în care întreprinderea are mai multe componente
cu autonomie tehnică;
 realizarea profitului şi maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricărei
întreprinderi europene;
 asigurarea autonomiei şi independenţei depline în gestionarea patrimoniului, ceea ce
permite întreprinderii europene să participe la circuitul economic naţional, european şi
mondial de valori materiale şi spirituale;
 caracterul dinamic, complex şi diversificat al întreprinderii europene, care permite
unităţii ca, sub impulsul progresului tehnico-ştiinţific şi tehnologic, să-şi adapteze
permanent funcţiile şi integrarea organică în structura de ansamblu a economiei
Uniunii Europene;
 inegalitatea din planul distribuţiei forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între diferitele
categorii de întreprinderi europene în sensul că întreprinderile mijlocii şi mari asigură
esenţialul în ceea ce priveşte numărul de angajaţi şi cifra de afaceri îndeosebi în
sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic,
manufacturiere de înaltă tehnologie, cât şi în servicii financiare, de telecomunicaţii şi
transport aerian);
 se percep diferenţe semnificative între ţări, ceea ce pune în evidenţă existenţa unei
mari rivalităţi a culturii întreprinderii naţionale, care joacă un rol major în modul de
organizare a economiilor;
 realizarea pieţei unice şi a monedei unice exercită un impact decisiv asupra
funcţionalităţii şi evoluţiei întreprinderilor europene şi a managementului acestora.
Principalele funcţii ale întreprinderii în sistemul economic al Pieţei Unice Europene
sunt:
 de cercetare – dezvoltare, vizând realizarea rapidă a viitorului cadru tehnic, tehnologic
şi organizatoric al întreprinderii;
 de producţie, prin care se urmăreşte să se asigure desfăşurarea normală a producţiei de
bunuri materiale şi de servicii şi combinarea eficientă a factorilor de producţie, în
concordanţă cu obiectivele activităţii întreprinderii;
 comercială, prin care se asigură realizarea activităţilor de organizare tehnico -
materială şi de desfacere a producţiei;
 financiar - comercială, incluzând activităţi cu pronunţat caracter de sinteză, control şi
corecţie, pe baza utilizării eficiente a mijloacelor de care dispune întreprinderea,
comensurarea cheltuielilor şi a veniturilor, evidenţierea rezultatelor financiare;
 de personal, orientată spre selectarea, încadrarea, promovarea, perfecţionarea şi
salarizarea personalului;
 de conducere, prin care se urmăreşte ordonarea activităţilor în cadrul întreprinderii, pe
calea delimitării şi sistematizării acestora pe grupe de activităţi omogene şi
specializate.
Întreprinderea europeană are următoarele caracteristici:
 reunind mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora realizează
produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale, întreprinderea europeană
reprezintă un sistem socio-economic;
 se manifestă ca un sistem dinamic, cu o anumită traiectorie de evoluţie, care îi asigură
şi viabilitatea;
 reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente
(oameni, mijloace de muncă, obiecte ale muncii) care acţionează în interrelaţii
determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem, întreprinderea
europeană ne apare ca un sistem complex;
 prezenţa unor factori perturbatori ataşează întreprinderii europene trăsătura de sistem
probabilistic;
 este un sistem deschis, organic adaptativ şi relativ stabil, determinând linia de
comportare în limitele unui echilibru dinamic;
 făcând faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior cu ajutorul intervenţiei
managerilor, întreprinderea europeană se comportă ca un sistem autoreglabil şi
autoorganizatoric.
Existenţa întreprinderilor are la bază următoarele cauze principale:
 economia producţiei de masă vizează realizarea unei producţii eficiente care necesită
fabrici şi utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale,
financiare, umane, informa-ţionale, asigurate la timp, de calitate şi în cantitatea
cerute;
 sporirea resurselor pentru asigurarea unei producţii pe scară largă sau crearea de noi
proiecte;
 organizarea procesului de producţie, realizată prin manageri.
În economiile ţărilor din Uniunea Europeană, majoritatea activităţii economice este
deţinută de corporaţiile private, având următoarele caracteristici:
 corporaţia poate activa atât în interiorul cât şi în afara unei ţări şi este deţinută de un
număr de acţionari;
 are o identitate legală, este o persoană juridică care în numele şi în propriul său interes
poate cumpăra, vinde, împrumuta valori, produce bunuri, prestează servicii, deţine
relaţii cu alte organizaţii şi instituţii;
 beneficiază de dreptul răspunderii limitate, prin care investiţia deţinătorului este strict
limitată la o anumită sumă;
 acţionarii controlează ei înşişi compania, adună dividendele în conformitate cu
fracţiunea din părţile pe care le deţin, aleg directorii şi decid prin vot asupra celor mai
importante probleme;
 managerii sunt cei care conduc de fapt corporaţia;
 reprezintă un dezavantaj major în sensul că sunt supuse unei duble taxe: mai întâi, pe
profitul corporaţiei şi apoi pe câştigul sau dividendele individuale.
Joint-venture-ul este un acord între două sau mai multe persoane fizice sau juridice de
a împărţi costurile şi beneficiile de producţie şi pun în evidenţă următoarele trăsături
caracteristice:
 reprezintă o strategie adoptată la nivelul general al întreprinderii prin care se
urmăreşte câştigarea unei cote de piaţă internaţională;
 este o formă de parteneriat preferabilă altora datorită, pe de o parte, riscurilor de mai
mică anvergură asumate şi, pe de altă parte, marii sale mobilităţi;
 este preferat în ţările în care procentajul deţinut de firmele străine este limitat de lege;
 prin comparaţie cu investiţiile străine directe, prezintă câteva avantaje deosebit de
semnificative: 1) un nivel scăzut al costurilor şi mai puţine riscuri; 2) obţinerea unei
sinergii culturale în cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modalităţi mai ieftine, mai
rapide şi mai eficiente de a intra pe noi pieţe; 4) reducerea punctelor slabe individuale
prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.
În organizarea regiilor autonome se au în vedere următoarele criterii, dintre care cele
mai importante ne apar următoarele:
 obiectul de activitate vizează activităţi de producţie sau prestări de servicii care nu se
pot realiza în condiţii de eficienţă normală datorită necesităţii unor tehnologii
specifice sau a unor investiţii de capital cu costuri ridicate;
 de regulă, contribuie la producerea unor bunuri sau prestări de servicii esenţiale
pentru apărarea ţării şi siguranţa naţională;
 mijloacele financiare necesare bunei funcţionări se asigură din venituri realizate din
activităţile proprii şi, la nevoie, sunt finanţate de la bugetele statului sau ale unităţilor
administrativ - teritoriale;
 sunt întreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri şi servicii
comerciale, de piaţă şi pentru care statul nu este singurul consumator;
 deţin poziţia de monopol într-un anumit sector de activitate şi asigură statului
posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.
Caracteristicile fundamentale a întreprinderilor din statele membre ale Uniunii
Europene constau în dinamism, complexitate şi diversitate
În cadrul Uniunii Europene, distribuţia forţei de muncă şi a cifrei de afaceri între
diferitele categorii de întreprinderi este foarte inegală, astfel:
 întreprinderile mici şi mijlocii deţin partea majoritară a activelor şi realizează esenţa
bogăţiei naţionale; în acest context, micile întreprinderi deţin o treime din angajaţi şi o
pătrime din cifra totală de afaceri;
 întreprinderile mijlocii şi mari asigură esenţialul în ceea ce priveşte numărul de
angajaţi şi cifra de afaceri în special în sectoare de mare intensitate.
În viitor, întreprinderea europeană va evolua într-un context economic supus
globalizării cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaţa Unică Europeană va avea şi în
continuare un impact pozitiv asupra creşterii economice.

SUBIECTE:
38. Integrarea europeana – definitie (pg. 54)
39. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
40. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
41. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
42. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
43. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
44. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
45. Criteriul de acquis comunitar –definitie (pg. 56)
46. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
47. Procesul managerial european – definitie (pg. 58)
48. Cultura organizationala –definitie (pg. 59)
49. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)
50. Conceptul de management european –definitie (pg. 60)
51. Esenta managementului european – definitie (pg. 60)
52. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
53. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
54. Europenizarea în sfera politicilor sociale (pg. 62)
55. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
56. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
57. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
58. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
59. Etica managementului european (pg. 67)
60. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
61. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
62. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
63. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
64. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
65. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
66. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
67. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
68. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
69. Joint-venture – trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
70. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
71. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)
72. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
73. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
74. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-5-a: POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ

Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează
ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă
din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în
relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea rând, stabileşte limitele în care administraţia
poate acţiona împotriva cetăţenilor.
Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către
tribunale.
În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază
cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală.

5.2. TENDINŢE ÎN SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENŢA


STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

Franţa, cu numele oficial Republica Franceză (République Française), are o suprafaţă


de 551.500 km2 şi o populaţie de 59.500.000 locuitori. Populaţia pe km2 este 108,2 locuitori.
În perioada 1990-2000 media anuală de creştere a populaţiei a fost de 4,1%.
În totalul populaţiei, cei sub 15 ani reprezintă 19,5%, iar persoanele peste 65 ani în jur
de 15%. Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 95,1. Speranţa de viaţă, la bărbaţi este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. În anul 2002 rata natalităţii era de 13,1%o, iar rata
mortalităţii de 8,9%o, rata mortalităţii infantile în anul 2000 fiind de 4,5%o. În acelaşi an,
sporul natural era de 1,9%o. În anul 2003 rata şomajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca în
anul 2025 populaţia Franţei să crească la 64.200.000 locuitori.
Structura forţei de muncă se prezintă astfel: din totalul forţei de muncă 5% lucrează în
agricultură, 27% în industrie şi 68% în servicii.
Privitor la viaţa de familie reţinem: 2,8 mil. de gospodării, media de persoane la o
gospodărie fiind de 2,5. Numărul de căsătorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numărul de
divorţuri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieţii, comparat cu cel din New York (luat
cu 100) este de 117.
Potrivit Constituţiei promulgate la 6 octombrie 1958 şi amendată ultima dată în 1999,
Franţa este republică prezidenţială. Puterea legislativă este exercitată de un parlament
bicameral, format din Senat şi Adunarea Naţională.
Puterea executivă este exercitată de Preşedinte, care numeşte Consiliul de Miniştri,
condus de un Prim Ministru.
Administraţia centrală directă (funcţia publică a statului) are o structură ierarhică.
Este condusă de Preşedintele Republicii şi de primul-ministru. Miniştrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat în departamente de un comisar (împuternicitul
Republicii). Acesta din urmă a luat locul prefectului, care, până la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcţie: de reprezentant al Statului şi de funcţionar executiv al Guvernului.
Administraţia indirectă, respectiv funcţia publică teritorială, se exercită de către
autorităţile publice teritoriale (municipii, departamente şi regiuni).
Începând din 1988 a fost lansată o politică amplă de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect şi activitatea managerială. S-au stabilit mutaţii în politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele şi s-au definit direcţii şi modalităţi de servire mai
bună a clienţilor.

5.3. PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ALE FRANŢEI ŞI INFLUENŢA LOR


ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT

Există o „cale franceză” care a permis Franţei ca în ierarhia mondială să se situeze ca


cea de-a patra putere economică a lumii după SUA, Japonia, şi Germania.
Între nordul şi sudul Franţei sunt diferenţe mari şi, în consecinţă s-a conceput şi
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca două regiuni distincte.
În felul acesta s-au creat condiţii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
să se creeze propria cultură a întreprinderii, pe care au denumit-o „identitatea întreprinderii”.
La baza acestui proces au fost aşezate următoarele constatări-cerinţe:
 întreprinderea nu este o comunitate organică sau psihologică, ci este un loc al
tensiunilor şi conflictelor cauzate de faptul că nu există întreprindere fără putere;
 activitatea economică colectivă este complexă, însoţită de întreaga trenă de urmări de
natură juridică, politică, psihosocială, managerială;
 coerenţa internă a grupului uman aflat în permanentă schimbare, nu este niciodată
asigurată;
 corupţia puterii este o tentaţie permanentă;
 imperativul de supravieţuire a întreprinderii se impune în faţa forţelor centrifuge.
 Hofstede a încadrat Franţa în rândul ţărilor cu un individualism pronunţat pe
un fond de distanţă ierarhică peste medie, cu un puternic control al incertitudinii şi un
indice mediu de masculinitate.

5.4. ORIENTĂRI ŞI ATITUDINI ÎN ABORDAREA ROLULUI STATULUI ÎN


ECONOMIE ŞI CONSECINŢE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
îndelungată. Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă
orientare strategică de promovare a gigantismului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul
noii orientări strategice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care
menţionăm:
 crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism
guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;
 în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile
nucleară, electrică şi aerospaţială;
 orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională
de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.

5.5. LEGISLAŢIA MUNCII ŞI POLITICA DE PERSONAL

Politica franceză de personal prezintă particularităţi în primul rând în domeniul


sistemului educaţional, pe care le prezentăm mai jos:
 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare
elitistă;
 forţa de muncă direct productivă pentru industrie, comerţ, finanţe se califică prin
învăţământul secundar, cu o desfăşurare pe şapte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani şi liceul conceput pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază
considerată de specialişti şi beneficiari ca fiind completă;
 efectele sistemului educaţional francez constau în următoarele:
prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă;
prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului;
permite utilizarea superioară a forţei de muncă.
În al doilea rând, politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative în
sistemul de angajare, după cum urmează:
 nu apelează la interviu, ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de
probă;
 în cazul în care se apelează la selecţie, aceasta parcurge trei faze: citirea şi analiza
CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de
inteligenţă şi analiză grafologică; aplicarea chestionarului biografic în cazul
candidaţilor care au parcurs primele două faze.

5.6. SINDICATELE ÎN ÎNTREPRINDERILE FRANCEZE ŞI RAPORTURILE LOR


CU ADMINISTRAŢIA

În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au
propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale
franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea
integrală şi la termen a acestuia.
În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care
reţinem ca semnificative:
 preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate în viaţa nu numai economică, dar şi socială din Franţa;
 formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la
administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la
sindicate;
 fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni
independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.
În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente,
situaţii în care guvernul intervine ca arbitru.

5.7. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR


FRANCEZE

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redăm în cele ce urmează:


 mixul de interese publice şi particulare, de grup sau individuale sunt influenţate de
„dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul structurate birocratic”;
 modelul francez de management se caracterizează, în al doilea rând, pe menţinerea
unui „stil tradiţional şi conservarea bogăţiei acumulată de înaintaşi” şi repercutat în
strategia şi politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-
birocratice, dirijismul statal, asigurarea priorităţii ştiinţei etc;
 cel de-al treilea principiu vizează „prioritate necondiţionată creativităţii tehnice şi
tehnologice”, orientare strategică potrivit căreia Franţa trebuie să devină independentă
tehnologic şi militar;
 şi în sfârşit, cel de-al patrulea principiu „competenţa cadrelor”– sursă de promovare a
schimbărilor.

5.7.2. Organizarea structurală a întreprinderilor franceze

În întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”. Bazată pe


sistemul educaţional, organizarea structurală este legată şi dependentă de percepţia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale şi de tendinţa acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale întreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase şi puternice tendinţe de autonomie a individului. Este încurajată
specializarea şi descurajată delegarea, coordonarea se practică în mică măsură, numărul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funcţiuni, firmele franceze prezintă un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenaţi şi consultaţi
numeroşi specialişti. Sistemul managerial încărcat este confruntat şi cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior şi de natură să afecteze
moralul personalului, în general. Din această cauză apar frecvente ostilităţi faţă de superiori.

5.7.3. Despre managerii francezi

În Franţa, diferenţele dintre manager şi proprietar sunt aproape şterse ca urmare a


faptului că predomină afacerile familiale.
În Franţa, termenul de manager are un sens mai restrictiv decât în ţările anglo-saxone,
deoarece se foloseşte numai pentru conducătorii care iau decizii ce angajează întreprinderea.
Se poate intra în categoria de manageri pe două căi: în primul rând, prin obţinerea
unei diplome în urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, după bacalaureat; în al doilea
rând, prin promovarea în interiorul întreprinderii pe baza cunoştinţelor, experienţei, vechimii
în muncă.
Rolul managerilor francezi este esenţial în conducerea întreprinderilor,
caracterizându-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaţie profesională, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolvenţi ai şcolii politehnice.
Managerii francezi preferă specializarea, deleagă puţin, apelează mai puţin la
coordonare.
Managerii funcţionali sunt subordonaţi direct Preşedintelui – Director General, ceea
ce prezintă avantajul folosirii cunoştinţele de specialitate.
Managerii de nivel superior se departajează de managerii de pe nivelurile ierarhice
medii şi inferioare. Plecând de la înalta lor pregătire, ei se consideră creierele firmelor lor.
SUBIECTE:

1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)


2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-5-a: POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ

Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează
ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă
din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în
relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea rând, stabileşte limitele în care administraţia
poate acţiona împotriva cetăţenilor.
Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către
tribunale.
În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază
cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală.

5.2. TENDINŢE ÎN SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENŢA


STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

Franţa, cu numele oficial Republica Franceză (République Française), are o suprafaţă


de 551.500 km2 şi o populaţie de 59.500.000 locuitori. Populaţia pe km2 este 108,2 locuitori.
În perioada 1990-2000 media anuală de creştere a populaţiei a fost de 4,1%.
În totalul populaţiei, cei sub 15 ani reprezintă 19,5%, iar persoanele peste 65 ani în jur
de 15%. Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 95,1. Speranţa de viaţă, la bărbaţi este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. În anul 2002 rata natalităţii era de 13,1%o, iar rata
mortalităţii de 8,9%o, rata mortalităţii infantile în anul 2000 fiind de 4,5%o. În acelaşi an,
sporul natural era de 1,9%o. În anul 2003 rata şomajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca în
anul 2025 populaţia Franţei să crească la 64.200.000 locuitori.
Structura forţei de muncă se prezintă astfel: din totalul forţei de muncă 5% lucrează în
agricultură, 27% în industrie şi 68% în servicii.
Privitor la viaţa de familie reţinem: 2,8 mil. de gospodării, media de persoane la o
gospodărie fiind de 2,5. Numărul de căsătorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numărul de
divorţuri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieţii, comparat cu cel din New York (luat
cu 100) este de 117.
Potrivit Constituţiei promulgate la 6 octombrie 1958 şi amendată ultima dată în 1999,
Franţa este republică prezidenţială. Puterea legislativă este exercitată de un parlament
bicameral, format din Senat şi Adunarea Naţională.
Puterea executivă este exercitată de Preşedinte, care numeşte Consiliul de Miniştri,
condus de un Prim Ministru.
Administraţia centrală directă (funcţia publică a statului) are o structură ierarhică.
Este condusă de Preşedintele Republicii şi de primul-ministru. Miniştrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat în departamente de un comisar (împuternicitul
Republicii). Acesta din urmă a luat locul prefectului, care, până la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcţie: de reprezentant al Statului şi de funcţionar executiv al Guvernului.
Administraţia indirectă, respectiv funcţia publică teritorială, se exercită de către
autorităţile publice teritoriale (municipii, departamente şi regiuni).
Începând din 1988 a fost lansată o politică amplă de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect şi activitatea managerială. S-au stabilit mutaţii în politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele şi s-au definit direcţii şi modalităţi de servire mai
bună a clienţilor.

5.3. PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ALE FRANŢEI ŞI INFLUENŢA LOR


ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT

Există o „cale franceză” care a permis Franţei ca în ierarhia mondială să se situeze ca


cea de-a patra putere economică a lumii după SUA, Japonia, şi Germania.
Între nordul şi sudul Franţei sunt diferenţe mari şi, în consecinţă s-a conceput şi
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca două regiuni distincte.
În felul acesta s-au creat condiţii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
să se creeze propria cultură a întreprinderii, pe care au denumit-o „identitatea întreprinderii”.
La baza acestui proces au fost aşezate următoarele constatări-cerinţe:
 întreprinderea nu este o comunitate organică sau psihologică, ci este un loc al
tensiunilor şi conflictelor cauzate de faptul că nu există întreprindere fără putere;
 activitatea economică colectivă este complexă, însoţită de întreaga trenă de urmări de
natură juridică, politică, psihosocială, managerială;
 coerenţa internă a grupului uman aflat în permanentă schimbare, nu este niciodată
asigurată;
 corupţia puterii este o tentaţie permanentă;
 imperativul de supravieţuire a întreprinderii se impune în faţa forţelor centrifuge.
 Hofstede a încadrat Franţa în rândul ţărilor cu un individualism pronunţat pe
un fond de distanţă ierarhică peste medie, cu un puternic control al incertitudinii şi un
indice mediu de masculinitate.

5.4. ORIENTĂRI ŞI ATITUDINI ÎN ABORDAREA ROLULUI STATULUI ÎN


ECONOMIE ŞI CONSECINŢE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
îndelungată. Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă
orientare strategică de promovare a gigantismului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul
noii orientări strategice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care
menţionăm:
 crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism
guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;
 în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile
nucleară, electrică şi aerospaţială;
 orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională
de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.

5.5. LEGISLAŢIA MUNCII ŞI POLITICA DE PERSONAL

Politica franceză de personal prezintă particularităţi în primul rând în domeniul


sistemului educaţional, pe care le prezentăm mai jos:
 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare
elitistă;
 forţa de muncă direct productivă pentru industrie, comerţ, finanţe se califică prin
învăţământul secundar, cu o desfăşurare pe şapte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani şi liceul conceput pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază
considerată de specialişti şi beneficiari ca fiind completă;
 efectele sistemului educaţional francez constau în următoarele:
prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă;
prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului;
permite utilizarea superioară a forţei de muncă.
În al doilea rând, politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative în
sistemul de angajare, după cum urmează:
 nu apelează la interviu, ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de
probă;
 în cazul în care se apelează la selecţie, aceasta parcurge trei faze: citirea şi analiza
CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de
inteligenţă şi analiză grafologică; aplicarea chestionarului biografic în cazul
candidaţilor care au parcurs primele două faze.

5.6. SINDICATELE ÎN ÎNTREPRINDERILE FRANCEZE ŞI RAPORTURILE LOR


CU ADMINISTRAŢIA

În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au
propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale
franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea
integrală şi la termen a acestuia.
În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care
reţinem ca semnificative:
 preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate în viaţa nu numai economică, dar şi socială din Franţa;
 formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la
administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la
sindicate;
 fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni
independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.
În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente,
situaţii în care guvernul intervine ca arbitru.

5.7. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR


FRANCEZE

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redăm în cele ce urmează:


 mixul de interese publice şi particulare, de grup sau individuale sunt influenţate de
„dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul structurate birocratic”;
 modelul francez de management se caracterizează, în al doilea rând, pe menţinerea
unui „stil tradiţional şi conservarea bogăţiei acumulată de înaintaşi” şi repercutat în
strategia şi politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-
birocratice, dirijismul statal, asigurarea priorităţii ştiinţei etc;
 cel de-al treilea principiu vizează „prioritate necondiţionată creativităţii tehnice şi
tehnologice”, orientare strategică potrivit căreia Franţa trebuie să devină independentă
tehnologic şi militar;
 şi în sfârşit, cel de-al patrulea principiu „competenţa cadrelor”– sursă de promovare a
schimbărilor.

5.7.2. Organizarea structurală a întreprinderilor franceze

În întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”. Bazată pe


sistemul educaţional, organizarea structurală este legată şi dependentă de percepţia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale şi de tendinţa acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale întreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase şi puternice tendinţe de autonomie a individului. Este încurajată
specializarea şi descurajată delegarea, coordonarea se practică în mică măsură, numărul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funcţiuni, firmele franceze prezintă un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenaţi şi consultaţi
numeroşi specialişti. Sistemul managerial încărcat este confruntat şi cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior şi de natură să afecteze
moralul personalului, în general. Din această cauză apar frecvente ostilităţi faţă de superiori.

5.7.3. Despre managerii francezi

În Franţa, diferenţele dintre manager şi proprietar sunt aproape şterse ca urmare a


faptului că predomină afacerile familiale.
În Franţa, termenul de manager are un sens mai restrictiv decât în ţările anglo-saxone,
deoarece se foloseşte numai pentru conducătorii care iau decizii ce angajează întreprinderea.
Se poate intra în categoria de manageri pe două căi: în primul rând, prin obţinerea
unei diplome în urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, după bacalaureat; în al doilea
rând, prin promovarea în interiorul întreprinderii pe baza cunoştinţelor, experienţei, vechimii
în muncă.
Rolul managerilor francezi este esenţial în conducerea întreprinderilor,
caracterizându-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaţie profesională, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolvenţi ai şcolii politehnice.
Managerii francezi preferă specializarea, deleagă puţin, apelează mai puţin la
coordonare.
Managerii funcţionali sunt subordonaţi direct Preşedintelui – Director General, ceea
ce prezintă avantajul folosirii cunoştinţele de specialitate.
Managerii de nivel superior se departajează de managerii de pe nivelurile ierarhice
medii şi inferioare. Plecând de la înalta lor pregătire, ei se consideră creierele firmelor lor.
SUBIECTE:

1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)


2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-5-a: POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ

Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează
ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă
din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în
relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea rând, stabileşte limitele în care administraţia
poate acţiona împotriva cetăţenilor.
Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către
tribunale.
În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază
cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală.

5.2. TENDINŢE ÎN SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENŢA


STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

Franţa, cu numele oficial Republica Franceză (République Française), are o suprafaţă


de 551.500 km2 şi o populaţie de 59.500.000 locuitori. Populaţia pe km2 este 108,2 locuitori.
În perioada 1990-2000 media anuală de creştere a populaţiei a fost de 4,1%.
În totalul populaţiei, cei sub 15 ani reprezintă 19,5%, iar persoanele peste 65 ani în jur
de 15%. Numărul de bărbaţi la 100 de femei este de 95,1. Speranţa de viaţă, la bărbaţi este de
75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. În anul 2002 rata natalităţii era de 13,1%o, iar rata
mortalităţii de 8,9%o, rata mortalităţii infantile în anul 2000 fiind de 4,5%o. În acelaşi an,
sporul natural era de 1,9%o. În anul 2003 rata şomajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca în
anul 2025 populaţia Franţei să crească la 64.200.000 locuitori.
Structura forţei de muncă se prezintă astfel: din totalul forţei de muncă 5% lucrează în
agricultură, 27% în industrie şi 68% în servicii.
Privitor la viaţa de familie reţinem: 2,8 mil. de gospodării, media de persoane la o
gospodărie fiind de 2,5. Numărul de căsătorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numărul de
divorţuri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieţii, comparat cu cel din New York (luat
cu 100) este de 117.
Potrivit Constituţiei promulgate la 6 octombrie 1958 şi amendată ultima dată în 1999,
Franţa este republică prezidenţială. Puterea legislativă este exercitată de un parlament
bicameral, format din Senat şi Adunarea Naţională.
Puterea executivă este exercitată de Preşedinte, care numeşte Consiliul de Miniştri,
condus de un Prim Ministru.
Administraţia centrală directă (funcţia publică a statului) are o structură ierarhică.
Este condusă de Preşedintele Republicii şi de primul-ministru. Miniştrii conduc fiecare
minister specific. Statul este reprezentat în departamente de un comisar (împuternicitul
Republicii). Acesta din urmă a luat locul prefectului, care, până la reformele din 1982-1983 a
exercitat dubla funcţie: de reprezentant al Statului şi de funcţionar executiv al Guvernului.
Administraţia indirectă, respectiv funcţia publică teritorială, se exercită de către
autorităţile publice teritoriale (municipii, departamente şi regiuni).
Începând din 1988 a fost lansată o politică amplă de modernizare a sectorului public,
care a vizat indirect şi activitatea managerială. S-au stabilit mutaţii în politica de personal, s-a
dezvoltat dialogul social cu sindicatele şi s-au definit direcţii şi modalităţi de servire mai
bună a clienţilor.

5.3. PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ALE FRANŢEI ŞI INFLUENŢA LOR


ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT

Există o „cale franceză” care a permis Franţei ca în ierarhia mondială să se situeze ca


cea de-a patra putere economică a lumii după SUA, Japonia, şi Germania.
Între nordul şi sudul Franţei sunt diferenţe mari şi, în consecinţă s-a conceput şi
realizat procesul de dezvoltare a acestora ca două regiuni distincte.
În felul acesta s-au creat condiţii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze
să se creeze propria cultură a întreprinderii, pe care au denumit-o „identitatea întreprinderii”.
La baza acestui proces au fost aşezate următoarele constatări-cerinţe:
 întreprinderea nu este o comunitate organică sau psihologică, ci este un loc al
tensiunilor şi conflictelor cauzate de faptul că nu există întreprindere fără putere;
 activitatea economică colectivă este complexă, însoţită de întreaga trenă de urmări de
natură juridică, politică, psihosocială, managerială;
 coerenţa internă a grupului uman aflat în permanentă schimbare, nu este niciodată
asigurată;
 corupţia puterii este o tentaţie permanentă;
 imperativul de supravieţuire a întreprinderii se impune în faţa forţelor centrifuge.
 Hofstede a încadrat Franţa în rândul ţărilor cu un individualism pronunţat pe
un fond de distanţă ierarhică peste medie, cu un puternic control al incertitudinii şi un
indice mediu de masculinitate.

5.4. ORIENTĂRI ŞI ATITUDINI ÎN ABORDAREA ROLULUI STATULUI ÎN


ECONOMIE ŞI CONSECINŢE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
îndelungată. Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă
orientare strategică de promovare a gigantismului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul
noii orientări strategice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care
menţionăm:
 crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism
guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;
 în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile
nucleară, electrică şi aerospaţială;
 orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională
de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.

5.5. LEGISLAŢIA MUNCII ŞI POLITICA DE PERSONAL

Politica franceză de personal prezintă particularităţi în primul rând în domeniul


sistemului educaţional, pe care le prezentăm mai jos:
 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare
elitistă;
 forţa de muncă direct productivă pentru industrie, comerţ, finanţe se califică prin
învăţământul secundar, cu o desfăşurare pe şapte ani, respectiv colegiul cu durata de
trei ani şi liceul conceput pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază
considerată de specialişti şi beneficiari ca fiind completă;
 efectele sistemului educaţional francez constau în următoarele:
prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă;
prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului;
permite utilizarea superioară a forţei de muncă.
În al doilea rând, politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative în
sistemul de angajare, după cum urmează:
 nu apelează la interviu, ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de
probă;
 în cazul în care se apelează la selecţie, aceasta parcurge trei faze: citirea şi analiza
CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de
inteligenţă şi analiză grafologică; aplicarea chestionarului biografic în cazul
candidaţilor care au parcurs primele două faze.

5.6. SINDICATELE ÎN ÎNTREPRINDERILE FRANCEZE ŞI RAPORTURILE LOR


CU ADMINISTRAŢIA

În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au
propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale
franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea
integrală şi la termen a acestuia.
În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care
reţinem ca semnificative:
 preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate în viaţa nu numai economică, dar şi socială din Franţa;
 formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la
administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la
sindicate;
 fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni
independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.
În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente,
situaţii în care guvernul intervine ca arbitru.

5.7. PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR


FRANCEZE

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redăm în cele ce urmează:


 mixul de interese publice şi particulare, de grup sau individuale sunt influenţate de
„dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul structurate birocratic”;
 modelul francez de management se caracterizează, în al doilea rând, pe menţinerea
unui „stil tradiţional şi conservarea bogăţiei acumulată de înaintaşi” şi repercutat în
strategia şi politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-
birocratice, dirijismul statal, asigurarea priorităţii ştiinţei etc;
 cel de-al treilea principiu vizează „prioritate necondiţionată creativităţii tehnice şi
tehnologice”, orientare strategică potrivit căreia Franţa trebuie să devină independentă
tehnologic şi militar;
 şi în sfârşit, cel de-al patrulea principiu „competenţa cadrelor”– sursă de promovare a
schimbărilor.

5.7.2. Organizarea structurală a întreprinderilor franceze

În întreprinderile franceze structurile organizatorice sunt „de comandă”. Bazată pe


sistemul educaţional, organizarea structurală este legată şi dependentă de percepţia
managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale şi de tendinţa acestora de a da
ordine.
Structurile organizatorice ale întreprinderilor franceze au numeroase niveluri
ierarhice, iar diferenţele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe,
generate de numeroase şi puternice tendinţe de autonomie a individului. Este încurajată
specializarea şi descurajată delegarea, coordonarea se practică în mică măsură, numărul
managerilor de nivel superior este mare.
Structurate pe funcţiuni, firmele franceze prezintă un grad ridicat de formalizare.
Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenaţi şi consultaţi
numeroşi specialişti. Sistemul managerial încărcat este confruntat şi cu numeroase probleme
de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior şi de natură să afecteze
moralul personalului, în general. Din această cauză apar frecvente ostilităţi faţă de superiori.

5.7.3. Despre managerii francezi

În Franţa, diferenţele dintre manager şi proprietar sunt aproape şterse ca urmare a


faptului că predomină afacerile familiale.
În Franţa, termenul de manager are un sens mai restrictiv decât în ţările anglo-saxone,
deoarece se foloseşte numai pentru conducătorii care iau decizii ce angajează întreprinderea.
Se poate intra în categoria de manageri pe două căi: în primul rând, prin obţinerea
unei diplome în urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, după bacalaureat; în al doilea
rând, prin promovarea în interiorul întreprinderii pe baza cunoştinţelor, experienţei, vechimii
în muncă.
Rolul managerilor francezi este esenţial în conducerea întreprinderilor,
caracterizându-se printr-un autoritarism specific.
Ca formaţie profesională, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri,
absolvenţi ai şcolii politehnice.
Managerii francezi preferă specializarea, deleagă puţin, apelează mai puţin la
coordonare.
Managerii funcţionali sunt subordonaţi direct Preşedintelui – Director General, ceea
ce prezintă avantajul folosirii cunoştinţele de specialitate.
Managerii de nivel superior se departajează de managerii de pe nivelurile ierarhice
medii şi inferioare. Plecând de la înalta lor pregătire, ei se consideră creierele firmelor lor.
SUBIECTE:

1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)


2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)
3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)
4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)
5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)
6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)
7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)
8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)
9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)
10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)
11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez
(pg. 122)
12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)
13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)
14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)
15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-8-a: MANAGEMENTUL ÎN ŢĂRILE EUROPEI DE EST ŞI ÎN
FEDERAŢIA RUSĂ

8.1. MODELUL DE MANAGEMENT EST- EUROPEAN

În perioada anilor ’70 şi ’80 din secolul trecut, economiile din ţările Europei de Est au
fost supuse unei accentuate descreşteri a veniturilor naţionale şi a investiţiilor, datorită unei
productivităţi a muncii redusă.
Se înregistrează şi o puternică demotivare a forţei de muncă, ca urmare a
colectivizării a peste 90% a factorilor de producţie.
Schimbarea revoluţionară a sistemului economic şi politic. S-a abandonat economia
de comandă centralizată şi s-a optat pentru economia de piaţă, cu întreaga ei trenă de urmări
favorabile.
Cultura oferă organizaţiei posibilitatea de a-şi preciza identitatea. De reţinut că
identitatea, reprezentată de cultură, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaţiei,
care, la rândul lor îi dau specificitate, stabilitate şi coerenţă.
Prin cultură se pune în evidenţă ceea ce este important şi dorit şi se determină limitele
comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit şi a ceea ce este acceptabil.
Integrarea economică reprezintă subiectul major care preocupă toţi factorii decizionali
est-europeni, atât la nivel microeconomic, cât şi macroeconomic.
Schimbarea se manifestă şi în managementul est-european. Se recomandă
managerilor să reacţioneze în faţa noului şi, chiar mai mult, să-l provoace.
Politici privind dezvoltarea internaţională a afacerilor şi, în primul rând, a
exporturilor.
Suportul "efectului de aderare la Uniunea Europeană" este dat de costul aderării cu
întreaga trenă de consecinţe dorite de natură să împlinească viaţa şi să asigure bunăstare,
sănătate, linişte şi siguranţă, dar şi de efecte nedorite, indezirabile.
Comitetul economic şi social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor
sociale este puţin reprezentată. Domeniul în care poate influenţa conţinutul legislaţiei
comunitare este cel al chestiunilor cu un caracter tehnic, în timp ce domeniul social pune mai
puţin în valoare experienţa membrilor săi.
Strategia de management social va trebui să constea în articularea perspectivelor
evoluţiei tehnologiilor cu practica managerială, vizând procesul decizional de valorificare a
potenţialului Uniunii Europene în domeniul social.
Managerii est-europeni sunt confruntaţi cu o avalanşă de informaţii şi exigenţe care
uneori generează confuzie, mai ales în ţările din Europa de Est.
Întreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesionişti, capabili să
conducă sectoarele esenţiale ale acestora.

8.2. MANAGEMENTUL ŞI MANAGERII DIN FEDERAŢIA RUSĂ

8.2.1. Scurte date demografice, economice şi administrative

Rusia, cu numele oficial Federaţia Rusă are o suprafaţă de 17.075.400 km2 şi o


populaţie în anul 2002 de 143.500.000 locuitori. Densitatea în anul 2002 era de 8,4 locuitori
pe km. În anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%o, mortalitatea de 15,6%o şi mortalitatea
infantilă de 15%o.
Set de reforme care vizează diversificarea economiei, favorizând industriile de
transformare, dintre care agroindustria, agricultura şi serviciile. Acest program vizează, de
asemenea, ca printr-o politică de creştere a veniturilor să se redinamizeze cererea internă.
Strategia guvernamentală constând în privatizarea în mod sistematic a firmelor
ruseşti în marile privatizări influenţează negativ investiţiile străine.

8.2.2. Particularităţile formării şi dezvoltării managementului rusesc

Factorul uman, cel ce contribuie la constituirea organizaţiei, are un scop fundamental-


realizarea intereselor personale concrete.
Organizaţia poate să funcţioneze normal numai în condiţiile în care este bine condusă
şi orientată să obţină eficienţa necesară pe segmentul ei de piaţă.
Cultura de afaceri este tratată ca un sistem de relaţii, exprimate în norme
comportamentale, valori şi cunoştinţe. În acest cadru, cunoştinţele reprezintă informaţiile
despre valorile actuale şi cele potenţiale şi, de asemenea, conştientizarea a ceea ce vrea omul;
la rândul lor, normele includ mijloacele şi modalităţile de însuşire şi stăpânire a valorilor,
regulile de comportament în procesul de atingere a scopului.
Cultura de afaceri într-un mare număr de ramuri ale economiei ruseşti s-a format şi
dezvoltat în economia rusă, deoarece industriaşii ruşi nu căutau direcţia axată pe piaţă, ci
dreptul de manoperă, aflat sub control statal
Tranziţia la economia de piaţă a pus în faţa teoreticienilor şi practicienilor din
managementul rus o sarcină fundamentală– formarea modelului rus de management.
În perioada sovietică, principalele trăsături ale conducerii se prezentau după cum
urmează:
 administrarea în limitele planificării general-statale existente;
 nivelul scăzut al culturii organizaţionale şi a celei de afaceri, generată de un salariu
scăzut şi tendinţe de nivelare a veniturilor.

8.2.3. Calităţile profesionale şi personale ale managerului rus

În etapa de tranziţie la economia de piaţă activitatea managerială reprezintă un proces


integral cu o ascendentă permanentă pe multiple planuri şi subliniază necesitatea ca
activitatea managerului rus să-şi modifice conţinutul, metodele şi mijloacele.
Activitatea managerului presupune o vocaţie în vederea; căreia trebuie acumulate
cunoştinţe, sunt necesare aptitudini şi atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza,
conduce, îndruma activitatea salariaţilor întreprinderii.
Managementul rusesc are în prezent un contur precis, iar ştiinţa şi arta managerială
rusă poate fi învăţată. Munca managerului se exercită pe baza unor principii şi cerinţe, care
pot fi controlate, îndrumate şi chiar măsurate. Această activitate are particularităţi distincte,
care pot fi însuşite, formate, urmărite şi analizate.
În întreprinderea rusească calificarea profesională a managerilor constă într-un vast
diapazon de cunoştinţe.
Managerul rus nu poate fi unilateral. El trebuie să cunoască bazele generale ale
managementului rus cu aplicaţia acestuia în ramura în care activează, problemele teoretice şi
practice ale profesiunilor exercitate de către salariaţii săi, noţiuni de psihologia, sociologia,
logica, ergonomia muncii industriale, sau a ramurii respective. De asemenea, este nevoit
să stăpânească şi cunoştinţe de jurisdicţia muncii şi protecţiei sociale, de igiena şi protecţia
muncii şi multe altele.
Calităţile managerului rus sunt împărţite în mai multe grupe, având drept criteriu, pe
de o parte, calităţile subiective, respectiv cunoştinţe manageriale, deprinderi, caracter, iar
pe de altă parte, conţinutul activităţii, priceperii în activitatea managerială, cunoştinţe
şi capacitatea de a lucra cu factorul uman etc.
Managerul rus trebuie să se caracterizeze prin stabilitate emoţională, sinceritate,
seriozitate, încrederea în sine, energia, capacitatea de acţiune şi comportament ireproşabil.

SUBIECTE:

1. Precizati cele trei grupe de populatie din perspectiva integrarii europene (pg. 173)
2. Dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor est-europene- componente (pg. 173)
3. Efectul de aderare la Uniunea Europeana (pg.175)
4. Intreprinderile est-europene - politica concurentei (pg.174)
5. Programului de restructurare si dezvoltare in tarile Europei de Est (pg. 180)
6. Reformele si procesul de extindere Uniunii Europene catre tarile Europei de Est-
stabilizarea macroeconomica (pg. 169-170)
7. Interesul tarilor occidentale pentru Europa de Est (pg.170)
8. Masuri si elemente de referinta pentru fundamentarea politicilor privind dezvoltarea
internationala a afacerilor (pg.174)
9. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea
politicii macroeconomice (pg.176)
10. Principalele roluri ale viziunii manageriale in abordarea componentei sociale a
procesului de aderare la Uniunea Europeana (pg.178)
11. Inceputurile culturii manageriale in Romania (pg.183)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-9-a: PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITĂŢI
CULTURALE, STRATEGII ŞI ORGANIZARE
MANAGERIALĂ ÎN S.U.A.

9.1. PUNCTE DE PLECARE

9.1.1. Date generale

Statele Unite ale Americii au o suprafaţă de 9.363.520 km2 şi o populaţie de


287.400.000 locuitori (2002). Populaţia pe km2 este de 30,7 locuitori, iar media anuală de
creştere a populaţiei este de 2,1%. Capitala ţării, Washington, numără 3.685.000 locuitori. În
anul 2001 rata urbanizării era de 77,4%. În plan politic, Statele Unite ale Americii sunt
dominate de două mari partide – Democrat şi Republican.
Partidul Democrat acordă mai multă atenţie agenţilor economici mici şi mijlocii şi
implicaţiilor sociale ale evoluţiilor economice, cu accent pe protecţia categoriilor sociale
sărace sau defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. Pe de altă parte, Partidul
Republican consideră ca prioritare interesele economice ale agenţilor economici puternici şi
mai puţin semnificativă problematica protecţiei economice şi sociale a populaţiei cu venituri
reduse.

9.1.2. Afacerile nord-americane şi managementul acestora

Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocupaţi de succesul în
afaceri pe termen lung. În acest scop, ei depun multă muncă şi îşi dezvoltă cunoştinţele în
domeniul managementului afacerilor. Ei studiază îndeosebi mediul în care acţionează, care se
manifestă din ce în ce mai dur şi mai ostil.
Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:
 afacerea reprezintă un produs nou, însoţit de o serie de riscuri care pot fi prevenite
numai pe baza credibilităţii reciproce;
 ca produs, afacerea se elaborează împreună cu clientul, în care scop este nevoie de o
anumită bază-standard de date;
 vânzarea afacerii se face de către o persoană juridică, care ţine seama de „rolul”
fiecărui „actor al afacerii”;
 considerată ca o „aventură”, afacerea se derulează, de obicei, pe termene medii şi
lungi.
O altă particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor constă în dimensiunea mare a
pieţei interne şi încurajarea concurenţei întreprinderi.
Managementul afacerilor nord-americane promovează ideea că în orice firmă
comunicarea şi participarea prezintă o importanţă capitală.
Termenul de „politică” este folosit într-un mod destul de precis şi de multă vreme în
Statele Unite Ale Americii. Relaţiile dintre politic şi afaceri se manifestă încă de la elaborarea
Constituţiei S.U.A.

9.2. PARTICULARITĂŢILE CULTURII NORD-AMERICANE ŞI INFLUENŢA LOR


ASUPRA MANAGEMENTULUI

Elementele specifice managementului întreprinderilor nord-americane, prin raportare


la încadrarea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede şi anume:
 în S.U.A. societatea, cultura şi managementul se găsesc sub dominaţia unui pronunţat
individualism, generat şi stimulat de libertatea de acţiune individuală şi de iniţiativa
lor economică;
 prin prisma dimensiunilor culturale evidenţiate de către G. Hofstede, contextul S.U.A.
se caracterizează astfel:
distanţa faţă de putere este redusă şi se explică prin orientarea americanilor spre
diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, practicându-se încurajarea şi recompensarea
persoanelor valoroase şi asigurarea de şanse egale pentru toţi membrii societăţii;
prezenţa unei valori medii prin raportare la dimensiunea evitării incertitudinii este
asigurată de faptul că nord-americanii acţionează pe multiple planuri pentru minimalizarea
riscului asociat viitorului.
sub aspectul intensităţii relaţiilor dintre indivizi, S.U.A. se caracterizează prin
individualism accentuat, explicat de faptul că fiecare membru al societăţii se bucură de o
mare libertate de acţiune, completată de stimularea iniţiativei particulare şi a rezultatelor
individuale;
prin raportare la rolurile dintre bărbaţi şi femei se detaşează pronunţata masculinitate care
caracterizează societăţile nord-americane.
 managementul nord-american acordă o atenţie deosebită şi încurajează valorile
manageriale şi cultura organizaţională şi promovează măsuri pentru echilibrarea
aspectelor tehnico-economice cu cele umane în management.

9.3. VIZIUNEA ANTICIPATIVĂ PRIN STRATEGIE ŞI MANAGEMENT


STRATEGIC

În managementul nord-american, ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale se


exercită într-o viziune anticipativă. În felul acesta se trece de la elaborarea relativ simplă
unistadială a strategiei la derularea unui proces complex multistadial, în care strategia se
elaborează, se aplică şi influenţează realmente performanţele manageriale şi economice ale
firmei.
Procesul de management strategic se manifestă pe parcursul a cinci etape succesive şi
continue pe care le redăm mai jos:
 analiza mediului;
 stabilirea direcţiei în care se îndreaptă organizaţia;
 conceperea strategiei;
 implementarea strategiei;
 controlul strategic.
Strategia concurenţială implică înţelegerea complexă a regulilor concurenţei care
determină atractivitatea ramurii şi, implicit, a firmei. Prin strategia concurenţială se urmăreşte
să se facă faţă regulilor implicate şi numai atât, să se încerce şi reuşească modificarea
regulilor în favoarea firmei.

9.4. CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE NOI ÎN VIZIUNE NORD-AMERICANĂ

9.4.1. Dimensiunile şi organizările structurale specifice ale întreprinderilor nord-


americane

Înaltul grad de formalizare reprezintă caracteristica majoră a organizării structurale a


firmelor nord-americane. Această trăsătură este generată de coeficientul ridicat de
individualism specific contextului nord-american.
În întreprinderile nord-americane se practică următoarele tipuri de structuri
organizatorice:
 structura organizatorică funcţională;
 structura organizatorică pe produs;
 structura organizatorică teritorială;
 structura organizatorică matriceală;
 structura de tip reţea;
 structura organizatorică familială se caracterizează prin aceea că se regăseşte în
domenii ca serviciile, pescuitul, agricultura şi se utilizează în cadrul întreprinderilor
mici care se află în proprietatea unei familii, situaţie în care, de regulă, patronul este şi
managerul întreprinderii.

9.4.2. Structura organizatorică pe baza centrelor de gestiune

Pentru a se desfăşura activităţi în condiţii de competitivitate şi fezabilitate se


organizează acţiuni organizatorice orientate către client şi schimbare şi structurate pe centre
de gestiune. La baza acestui procedeu sunt aşezate următoarele principii – cerinţe:
 stabilirea limitelor şi precizarea responsabilităţilor pentru cheltuielile efectuate;
 fundamentarea cheltuielilor pe locurile lor de formare şi controlul efectuării lor;
 departajarea cheltuielilor din domeniul activităţilor de producţie de cele legate de
produs;
 conturarea sistemului de alocare a resurselor şi de urmărire a modului de utilizare a
acestora;
 împărţirea pe centre de gestiune trebuie să se bazeze pe organizarea existentă în cadrul
întreprinderii;
 cuprinderea în cadrul centrelor de gestiune a tuturor domeniilor de activitate a
întreprinderii;
 conducerea centrului de gestiune de către responsabilul acestuia.

9.5. ABORDAREA CONTEXTUALĂ A ÎNTREPRINDERII NORD-AMERICANE

În plan definiţional, întreprinderea nord-americană reprezintă o formă de organizare a


activităţii private, în care factorii de producţie sunt folosiţi pentru realizarea de produse sau
servicii destinate vânzării şi, pe această cale, să se obţină profitul scontat.
În plan tipologic, în S.U.A. există trei tipuri de întreprinderi şi anume:
 întreprinderea proprietate personală;
 întreprinderea societară;
 corporaţia.
Se impun a fi reţinute următoarele trăsături ale întreprinderilor dinamice:
 numărul şi procentul întreprinderilor dinamice mici sunt net superioare
întreprinderilor dinamice mari;
 proporţia întreprinderilor dinamice scade o dată cu vârsta lor;
 întreprinderile dinamice se regăsesc la toate sectoarele economiei; un procent mai
mare de întreprinderi dinamice se regăsesc în sectoarele în care procentul firmelor cu
o dezvoltare moderată este redus;
 procentul locurilor de muncă create de ele este net superior procentului lor în total
firme;
 coeficientul de creare a locurilor de muncă de către întreprinderile dinamice mici este
superior coeficientului de creare a locurilor de muncă de către întreprinderile mari;
 intensitatea mare a cheltuielilor şi activităţilor de cercetare-dezvoltare a
întreprinderilor dinamice, net superioară mediei celorlalte întreprinderi.

SUBIECTE:
1. Partidele politice dominante in S.U.A (pg. 212)
2. Caracteristicile afacerilor nord-americane (pg.213)
3. Particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor (pg.215)
4. Variantele de parteneriat intalnite in afacerile nord-americane (pg.216)
5. Managementul, ca activitate practica in S.U.A (pg.223)
6. Problemele majore vizate de firmele nord-americane in alegerea strategiei
concurentiale (pg.225)
7. Tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nord-americane (pg.228)
8. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane - dezavantaje
(pg.229)
9. Particularitatile intreprinderilor proprietate personala din S.U.A. (pg.233)
10. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A – caracteristici
(pg.233)
11. Particularitati ale corporatiilor din S.U.A. (pg.233)
12. Obiective de natura sociala ale intreprinderilor din S.U.A (pg.234)
13. Principala prevedere legislativa referitor la responsabilitatea sociala a organizatiei din
S.U.A. (pg.237)
14. Intreprinderile suple – ca intreprindere nord-americana a viitorului (pg.238)
15. Principalele trasaturi ale intreprinderilor dinamice (pg.239)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-10-a: ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A.
10.1. FACTORII INFLUENŢI AI EVOLUŢIEI ŞI PERFORMANŢELOR
MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN

Conceptele, principiile, metodele, tehnicile managementului întreprinderilor nord-


americane sunt influenţate de două grupe de factori, pe care le prezentăm în continuare:
 O primă categorie este alcătuită din factorii ai căror evoluţii sunt favorizante creşterii
funcţionalităţii şi eficienţei managementului.
 Din a doua categorie de factori, care au o influenţă restrictivă asupra eficienţei
managementului, menţionăm: instabilitatea şi fluiditatea monetară; intensificarea
concurenţei pe piaţa internaţională; dificultăţi majore şi obstacole imprevizibile în
asigurarea anumitor materii prime şi combustibili; terorismul mondial; ritmul rapid
de uzură morală a cunoştinţelor, know-how-ului produselor şi serviciilor.

10.2. CARACTERISTICI CONTEXTUALE ALE MANAGEMENTULUI S.U.A.

Principalele trăsături economice care se constituie ca definitorii pentru S.U.A.:


 piaţa internă a S.U.A. este foarte mare datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct
de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa
neagră, piaţa paralelă cu cea oficială, este foarte redusă;
 o altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui
puternic sector bancar. Existenţa unei asemenea forţe financiare constituie
concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea,
funcţionarea şi managementul companiilor;
 referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general trebuie
spus că are la bază o legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-
se fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere, se stabilesc însă în
mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea funcţionării normale a
economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării.

10.3. MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE ŞI


TRĂSĂTURILE LOR SPECIFICE

Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor nord-americane:


 potrivit încadrării în abordarea cuadrodimensională a lui Hofstede, S.U.A. se
caracterizează printr-un pronunţat individualism, printr-o distanţă redusă faţă de
putere, printr-o valoare medie raportată la dimensiunea evitării incertitudini şi printr-o
pronunţată masculinitate.
 structurile organizatorice se realizează predominant pe verticală, în condiţiile
priorităţii elementelor ierarhice.
 se acţionează complex în vederea integrării pronunţate a elementelor informaţional-
decizionale;
 privitor la multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani;
 nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din S.U.A. este cel mai ridicat,
situându-se pe primul loc.
 au loc implementări în întreprinderile nord-americane de elemente specifice
managementului nipon .
10.4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI FIRMEI NORD-AMERICANE

La implementarea mecanismului inovaţional managerii nord-americani acordă o


atenţie deosebită cunoaşterii şi preîntâmpinării factorilor de risc. În acelaşi timp, ei practică
organizarea virtuală, bazată pe acordarea de stimulenţi pentru inovare şi schimbare.
Efectele pozitive ale caracterului pronunţat inovaţional al managementului nord-
american sunt numeroase şi semnificative, astfel:
 influenţează procesul de modernizare a sistemelor de management, înscriind
întreprinderea pe traseul ştiinţei şi tehnologiei;
 influenţează ritmul şi eficacitatea înnoirii activităţilor întreprinderii, prin eradicarea
decalajelor dintre potenţialul tehnic al firmei şi capacitatea inovaţională a
managementului acesteia;
 stimulează caracterul previzional şi participativ al managementului;
 contribuie la menţinerea şi dezvoltarea potenţialului competiţional al firmei.

10.5. MANAGEMENTUL DE TIP MOTIVAŢIONAL ÎN ÎNTREPRINDERILE S.U.A.

În ultimul timp, în practica managementului din întreprinderile S.U.A. se constată


elemente de substanţă în direcţia influenţării motivării personalului.
Printre factorii generatori ai diversificării şi intensificării motivării personalului în
întreprinderile nord-americane reţinem:
 modificarea poziţiei managementului asupra naturii umane, prin înţelegerea mai
completă a intereselor, aspiraţiilor şi comportamentului salariatului;
 descoperirea naturii multidimensionale a personalului, prin identificarea mai multor
scări motivaţionale;
 evidenţierea relaţiei strânse dintre motivarea personalului şi rezultatele obţinute.
În concordanţă cu aceşti factori se adoptă şi măsuri în următoarele planuri:
 se accentuează pregătirea psihosociologică a managerilor;
 se creează compartimente cu profil psihosociologic;
 se concep politici speciale de motivare a personalului întreprinderii;
 se adoptă metode şi tehnici de management pentru valorificarea complexă a
potenţialului uman;
 se extinde sfera de cuprindere a motivării;
 se dezvoltă firmele de consultanţă în management.

10.6. DEZVOLTAREA LATURII FORMATIVE A MANAGEMENTULUI FIRMEI


NORD-AMERICANE

Managerii întreprinderilor nord-americane se preocupă de perfecţionarea pregătirii


personalului din subordine, pentru ca, pe această cale, să poată să-şi îndeplinească în condiţii
optime sarcinile de serviciu. Câteva laturi formative ale managementului firmei nord-
americane se impun a fi reţinute:
 se urmăreşte se dezvolte potenţialul creativ al personalului firmei;
 se asigură climatul de încredere capabil să contribuie la învăţarea din greşeli, precum
şi din soluţionarea problemelor;
 se influenţează comportamente ce vizează creşterea nivelului de pregătire a
salariaţilor, trataţi ca vector principal al dezvoltării întreprinderii;
 se accentuează asupra funcţiei educaţionale a managementului care asigură trecerea
de la poziţia de salariaţi competenţi la poziţia de organizaţie competentă;
 se manifestă în organizaţia bazată pe cunoştinţe, respectiv firma care se concentrează
asupra perfecţionării salariaţilor, pe care îi orientează spre inovare, anticipare şi
pregătire a viitorului.

10.7. PROFESIONALIZAREA MANAGEMENTULUI FIRMELOR NORD-


AMERICANE

Profesiunea de manager ocupă un loc central în cadrul managementului


întreprinderilor nord-americane. Ea vizează transformarea realităţii manageriale în scopul
obţinerii de rezultate economice, tehnice şi sociale în cadrul unităţii. Prin profesiunea sa
managerul nord-american exprimă relaţiile sale funcţionale.Profesiunea de manager s-a
format în S.U.A. datorită complexităţii managementului nord-american, a diversificării şi a
marii sale mobilităţi. Au fost parcurse mai multe etape:
 dezvoltarea înţelegerii bazelor teoretice ale activităţilor manageriale curente;
 crearea fondului de documentaţie de specialitate;
 apariţia centrelor de pregătire a managerilor;
 conturarea standardelor privind performanţele, conduita şi criteriile etice;
 transpunerea în teorie a elementelor comune ale profesiunii de manager, însoţită de
apariţia şi dezvoltarea metodei de abordare profesională a managementului în
întreprinderea în care se practică.

SUBIECTE:
1. Factori favorizanti ai cresterii si eficientei managementului intreprinderilor nord-
americane (pg. 241)
2. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. - efecte pozitive (pg.251)
3. Laturi formative ale managementului firmei nord-americane (pg.251)
4. Procesul formarii profesiunii de manager in S.U.A.- etape (pg.254)
5. Factorii de influenta restrictiva asupra eficientei managementului intreprinderilor
nord-americane (pg.242)
6. Principalele trasaturi economice definitorii pentru S.U.A (pg.243)
7. Piata interna a S.U.A. (pg. 243)
8. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub
aspectul optiunilor strategice (pg.244)
9. S.U.A. potrivit incadrarii in abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede (pg.243)
10. Efectele pozitive ale caracterului pronunţat inovaţional al managementului nord-
american (pg.249)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-11-a: RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL
ACESTORA
ÎN FIRMELE NORD-AMERICANE

11.1. AMPLIFICAREA ROLULUI RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDEREA


DIN S.U.A.

Procesul de dezvoltare economică a S.U.A. depinde în mare măsură de gradul de


pregătire şi utilizare a factorului uman, de rolul creator şi dinamizator al personalului în
desfăşurarea vieţii economice.
Resursele de muncă se referă la acele caracteristici ce definesc capacitatea oamenilor
de a munci, respectiv abilităţi înnăscute sau dobândite, cunoştinţe care, împreună cu tradiţiile
şi experienţele în producţie constituie principala formă de acumulare în avuţie.
Mişcarea pentru relaţii umane, o abordare a managementului orientată asupra
oamenilor în care este studiată interacţiunea lor în organizaţii pentru a vedea impactul pe care
aceasta îl are asupra succesului organizaţiei.

11.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – DE LA DEFINIŢIE LA


APLICAŢIE

Principalele caracteristici ale abordării MRU sunt:


 satisface nevoia de a avea o abordare strategică a managementului resurselor umane
care să asigure concordanţa dintre strategia de afaceri şi strategia de RU;
 se adoptă o concepţie cuprinzătoare şi coerentă în privinţa aplicării unor politici şi
practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de muncă, prin elaborare unor
politici şi practici RU integrate (configurare sau grupare);
 se accentuează importanţa ideii de a obţine angajamentul asumat faţă de misiunea şi
valorile organizaţiei – este o abordare "orientată spre angajamentul asumat";
 angajaţii sunt văzuţi ca active ale organizaţiei sau capital uman, în care se investeşte
prin asigurarea posibilităţilor de învăţare şi dezvoltarea unei "organizaţii care învaţă";
 resursele umane sunt văzute ca sursă de avantaj competitiv, în conformitate cu
conceptul strategiei bazate pe resurse;
 abordarea relaţiilor cu angajaţii este unitaristă, nu pluralistă: se consideră că angajaţii
au aceleaşi interese cu angajatorii, în loc de a presupune că aceste interese nu trebuie
neapărat să coincidă;
 realizarea şi aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de execuţie.
Managementul resurselor umane vizează mai multe scopuri:
 scopul general este de a garanta că întreprinderea poate să se bucure de succes prin
intermediul factorului uman;
 de a asigura întreprinderea că obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie,
corespunzător calificată, loială şi bine motivată;
 contribuie la întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat prin introducerea unor
strategii şi modele, la care ne vom referi în continuare.

11.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

În plan definiţional, managementul strategic al resurselor umane, ca ramură a


managementului resurselor umane, urmăreşte să asigure capacitatea concurenţială a
potenţialului uman al organizaţiei, prin luarea în consideraţie a schimbărilor trecute şi viitoare
şi a mediului său extern şi intern, care-i permit să se dezvolte şi să-şi realizeze scopurile în
perspective îndepărtate.
Managementul strategic al resurselor umane permite să se rezolve numeroase sarcini,
dintre care reţinem:
 asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesar în concordanţă cu strategia ei;
 formarea mediului intern al organizaţiei astfel ca prin cultura interorganizaţională,
orientarea valorilor, asigurarea cu prioritate a nevoilor să se consolideze baza şi
condiţiile care să stimuleze reproducerea şi realizarea potenţialului uman în
concordanţă cu imperativele strategiei organizaţiei;
 funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaţiei,
implicit a managementului resurselor umane, cu accent pe asigurarea flexibilităţii
structurilor organizatorice;
 soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare-descentralizare a
managementului resurselor umane.

11.4. MODELE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Modelele sunt forme simplificate ale funcţiilor sau activităţilor managementului


resurselor umane şi care uşurează procesul de înţelegere temeinică a proceselor, aspectelor,
caracteristicilor sau relaţiilor considerate esenţiale în acest domeniu.
Modele ale managementului resurselor umane:
 modelul armonizării în contextul MRU;
 modelul general Harvard;
 modelul Heneman;
 modelul Fisher.

11.5. ROLUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE

Sensul general al funcţiunii de resurse umane este de a garanta următoarele:


 că managerii soluţionează în mod eficace toate problemele care ţin de gestionarea şi
dezvoltarea forţei de muncă, precum şi de relaţiile dintre conducerea managerială şi
angajaţi;
 că, pe numeroase planuri, funcţiunea de resurse umane contribuie hotărâtor la crearea
unui mediu în care oamenii pot să-şi valorifice la maximum capacităţile şi să-şi
fructifice potenţialul, atât în propriul lor beneficiu, cât şi al organizaţiei;
 că funcţiunea de resurse umane poate duce la excelenţă.
Rolul factorului uman prezintă diferenţe de la o organizaţie la alta, ca de pildă:
 sensul şi intensitatea valorilor şi convingerile conducerii manageriale superioare în
legătură cu necesitatea unei funcţiuni de resurse umane specializate şi a măsurii în
care aceasta poate să contribuie la realizarea obiectivelor de profit;
 conţinutul şi valenţele strategiei economice a întreprinderii şi factorii decisivi ai
succesului, precum şi gradul în care conducerea superioară crede că este mai probabil
să se atingă obiectivele strategice şi să se acorde factorilor decisivi ai succesului
atenţia cuvenită, atunci când există o funcţiune de resurse umane specializată;
 felul structurii organizaţiei, de exemplu centralizată sau descentralizată, omogenă sau
divizionalizată, ierarhică sau aplatizată;
 prezenţa structurii tradiţionale şi a puterii funcţiunii de resurse umane;
 prezenta experienţă competentă în domeniul de specializare şi în cel al administrării
afacerilor, credibilitatea şi atuurile politice ale şefului funcţiunii de resurse umane şi
ale membrilor de bază ai acesteia.

11.6. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ A


FIRMEI AMERICANE

Sistemul de planificare strategică a resurselor umane prezintă următoarele


componente:
 formularea strategiei, în care se urmăreşte să se asigure o sinergie între scenariul
strategic şi resursele umane;
 precizarea contribuţiei resurselor umane la formularea strategiei;
 validarea funcţională a resurselor umane, cu ajutorul unor analize detaliate, specifice;
 consolidarea funcţională a resurselor, prin care se urmăreşte a se asigura coerenţa
sistemelor de gestiune a resurselor umane şi a se elabora o strategie globală în acest
domeniu.

11.7. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL AL RESURSELOR UMANE DIN


ÎNTREPRINDERILE NORD-AMERICANE

În plan definiţional, managementul internaţional al resurselor umane ne apare ca


procesul de angajare şi dezvoltare a oamenilor din organizaţiile internaţionale care operează
la nivel mondial.
Trăsăturile caracteristice ale managementului internaţional al resurselor umane sunt
redate în continuare:
 cosmopolitismul în sensul că oamenii tind să fie ori membri ai unei elite pretenţioase
şi plurilingve care se ocupă de coordonare la nivel înalt şi se află permanent în
mişcare, ori angajaţi detaşaţi în străinătate, care sunt uneori obligaţi să plece în altă
parte după perioade de câţiva ani şi pot întâmpina probleme serioase la repatriere;
 cultura care prezintă mari diferenţe în materie de provenienţă culturală;
 remunerarea care ridică cerinţe speciale pentru determinarea salariilor şi avantajelor
salariale ale personalului detaşat în străinătate şi ale cetăţenilor ţării gazdă;
 comunicarea care necesită întreţinerea unei bune comunicări între toate părţile
componente ale organizaţiei, din toată lumea;
 consultanţa care apare ca necesitate sporită de a aduce experţi care să abordeze
cerinţele locale;
 competenţa care implică dezvoltarea unei game mai ample de competenţe pentru cei
care trebuie să lucreze peste graniţele politice, culturale şi organizaţionale;
 coordonarea bazată pe proiectarea unor metode formale şi informale de coordonare,
care să determine diversele componente ale activităţii internaţionale să conlucreze mai
strâns împreună.
Problema esenţială care se pune în faţa firmelor nord-americane este de a se integra şi
de a-şi concentra activităţile globale, în paralel cu separarea şi adoptarea de activităţi locale.

11.8. POLITICILE PRIVITOARE LA RAPORTURILE DE MUNCĂ ÎN


ÎNTREPRINDERILE NORD - AMERICANE

Practicile legate de angajare se referă la următoarele aspecte:


 termenii şi condiţiile contractelor de muncă trebuie să aibă în vedere elementele care
urmează a fi incluse în contractul de muncă;
 clauzele de mobilitate, drept pe care poate să-l invoce angajatorul şi în baza căruia
angajatul trebuie să lucreze în orice locaţie indicată de companie, fără însă ca
angajatul să fie împiedicat să-şi îndeplinească obligaţiile prevăzute în contract;
 proceduri privind transferul în muncă;
 procedurile de promovare în muncă;
 asigurarea prezenţei la serviciu urmăreşte să se ţină sub control întârzierile la serviciul
şi absenteismul;
 managementul diversităţii;
 vârsta şi angajarea în muncă necesită adoptarea de măsuri care să prevină
discriminările pe criterii de vârstă;
 prevenirea abuzului de substanţe la locul de muncă.

SUBIECTE:
1. Procesul de dezvoltare economică a S.U.A. (pg. 257)
2. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. (pg. 261)
3. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A (pg.262)
4. Componentele sistemului de planificare strategica a resurselor umane din firmele
americane (pg.268)
5. Trasaturile caracteristice managementului international al resurselor umane din
intreprinderile americane (pg.269)
6. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A.-efecte (pg. 271)
7. Principalele caracteristici ale abordării MRU in intreprinderile din S.U.A. (pg.259)
8. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. – scopuri (pg.260)
9. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A – sarcini
(pg.261)
10. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A (pg.272)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-12-a: PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ŞI ECONOMICO -
SOCIALE ALE JAPONIEI ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA
MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT

12.1. BAZELE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ

Concepte specifice culturii nipone cu influenţe asupra managementului japonez:


 conceptul IE, potrivit căruia „o persoană trebuie să-şi sacrifice interesul personal
pentru interesul grupului din care face parte”;
 conceptul MURA care semnifică „o modalitate japoneză de a realiza unitatea
socială”;
 conceptul BOZOKU, în sensul de „ansamblul de gospodării sau de familii între care
se stabilesc relaţii economice”;
 conceptul AMAE, care reprezintă „o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare
între membrii unei colectivităţii”;
 conceptul IEMOTO, care se manifestă ca „un sistem de valori care reflectă
angajamentele dintre master (stăpân) şi discipol, exprimate în termeni de autoritate şi
disciplină”;
 conceptul OYABUN-KOBUN, care desemnează relaţiile ce se constituie în procesul
muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Semnificaţiile componenţei culturii japoneze:
 comunitatea pedepseşte pe cei care nu se integrează în comunitate;
 rolul de bază al conducătorului de grup constă în a stinge conflictele care apar printre
membrii grupului;
 relaţiile interpersonale în contextul japonez presupun un anumit ataşament emoţional;
 considerarea întreprinderii ca fiind constituită din toţi oamenii săi se manifestă ca o
exigenţă pentru reuşită, cu două sublinieri:
în vederea supravieţuirii competitive, întreprinderea trebuie să se adapteze din mers la
mediu;
omul, nefiind o maşină, nu comunică tot ce ştie şi nu depune tot efortul decât dacă are
încredere în regulile jocului (să simtă că întreprinderea îi aparţine şi lui şi că de activitatea
acesteia depinde şi propria lui situaţie).
 particularităţile culturale fac din contextul japonez un unicat, care îşi pune amprenta
asupra întregului mod de viaţă nipon, implicit asupra managementului întreprinderilor
japoneze.

12.2 PARTICULARITĂŢILE ECONOMICO - SOCIALE ALE CONTEXTULUI


MANAGERIAL JAPONEZ

În Japonia guvernul şi agenţiile sale deţin un rol major. Sistemul de management la


nivel naţional prezintă următoarele trăsături caracteristice:
 elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale sunt puse la punct şi
vizează elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori
implicaţi în implementarea sa;
 între guvern şi centrele economice japoneze (Ministerul de Industrie şi Comerţ
Internaţional, Ministerul de Finanţe) are loc o intensă cooperare;
 fondul cultural japonez admite supremaţia statului şi consideră că numai statul poate
depune eforturi pentru educarea şi informarea privitoare la perspectivele şi orientările
în economie;
 guvernul japonez consideră întreprinderea privată ca instrument util şi eficace pentru
dezvoltarea economică a ţării şi are dreptul să publice liste cu industriile care trebuie
să dispară de pe scena economică;
 ca principale modalităţi de acţiune guvernamentală pentru protejarea industriilor şi
comerţului.
Tehnologia constă în aplicarea corectă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice la
concepţia, dezvoltarea şi fabricarea unui produs, ceea ce evidenţiază faptul că ea contribuie ca
factor decisiv în succesul sau eşecul unei întreprinderi.
Progresul tehnic este rodul unei ample activităţi de cercetare-dezvoltare, a unui proces
continuu de creativitate şi inovare.
Strategia şi politicile de perfecţionare a tehnologiilor se constituie ca o componentă
importantă a strategiei generale de dezvoltare a firmei şi acţionează în strânsă legătură cu
exigenţele din domeniul ştiinţei, orientate spre creşterea competitivităţii internaţionale.

12.3. TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI


ÎNTREPRINDERILOR NIPONE

Conceptul de interes are profunde caracteristici specific japoneze. Interesul este


conceput şi tratat ca o relaţie psihică convenabilă şi importantă între individ şi obiectele
materiale, sociale şi spirituale din mediul înconjurător.
Noţiunea de întreprindere se extinde asupra unităţilor din industrie, agricultură,
construcţii, comerţ, servicii, care se pot afla în proprietate privată, publică sau mixtă.
Managerii, reprezintă interesele acţionarilor-proprietari. În această situaţie, consiliul
de administraţie al întreprinderii japoneze este format din manageri de carieră, unii dintre
aceştia provenind chiar din afară.
Sub aspectul organizării structurale în întreprinderile japoneze se manifestă deosebit
de profund percepţia că Japonia este o „societate organizaţională” modernă.
Specificitatea niponă în organizarea structurală şi în utilizarea eficientă a personalului
se manifestă şi rezultă din primatul acordat acestuia, după cum urmează:
 întreprinderea în Japonia este considerată ca fiind angajaţii;
 filozofia managementului şi culturii organizaţionale pe care se bazează organizarea
structurală a întreprinderilor japoneze pleacă de la munca în echipă, în care predomină
normele privind armonia şi grupismul;
 unele principii de organizare structurală împrumutate din managementul american au
fost adaptate la specificul cultural japonez;
 executanţii participă la soluţionarea unor probleme importante, ca, de pildă, cele
referitoare la calitatea produselor;
 sistemul de înregistrare a sugestiilor influenţează climatul organizaţional general din
întreprinderile japoneze ceea ce este de natură să dezvolte încrederea şi comunicarea
între departamente, precum şi între manageri şi subordonaţi.
Companiile comerciale japoneze au ca obiect principal comercializarea produselor şi
serviciilor, produse realizate în Japonia pe piaţa internă sau internaţională.
Competitivitatea întreprinderilor japoneze, indiferent de natura şi mărimea lor îşi are
sorgintea în calitatea strategiilor pe care le adoptă şi le aplică.
SUBIECTE:

1. Semnificatia conceptului AMAE in contextul japonez privind relatiile interpersonale


(pg. 282)
2. Semnificatiile componentei culturii japoneze (pg.283)
3. principale modalitati de actiune guvernamentala pentru protejarea industriilor si
comertului japonez (pg.284)
4. Fundamentarea si adoptarea deciziilor prin consens in managementul japonez
(pg.295)
5. Trasaturile caracteristice companiilor comerciale japoneze (pg.299)
6. Sistemul de management japonez la nivel naţional - trăsături caracteristice (pg.283-
284)
7. Incadrarea contextul japonez prin prisma dimensiunilor culturale in viziunea lui G.
Hofstede (pg.290-291)
8. Specificitatea niponă în organizarea structurală şi în utilizarea eficientă a personalului
(pg.295)
9. Strategiile intreprinderilor japoneze -principii fundamentale (pg.300)
10. Dezvoltarea intreprinderilor japoneze (pg.292)
11. Premise si convingeri ale managementului intreprinderilor japoneze (pg.300)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-14-a: MANAGEMENTUL JAPONEZ ÎNTRE
ÎNTREŢINERE ŞI INOVARE
14.1. CONCEPTUL KAIZEN

Kaizen este un termen managerial utilizat curent, care sintetizează esenţa


managementului japonez şi vizează perfecţiunea continuă a managementului şi a activităţilor
firmelor, a ideilor personalului inclusiv a managerilor şi a ucenicilor lor.
Strategia Kaizen cere ca nici o zi să nu treacă fără o anume perfecţionare care trebuie
făcută în firmă. În felul acesta firmele japoneze generează un mod „orientat – spre proces” de
gândire şi de strategii de dezvoltare care asigură îmbunătăţirea continuă a calităţii oamenilor
implicaţi la toate nivelurile de ierarhie organizatorică.
În concepţia managerială niponă, managementul prezintă două componente
semnificative şi anume:
 întreţinerea managerială a întreprinderii, cu următoarele semnificaţii:
întreţinerea vizează direcţionarea activităţilor şi sarcinilor curente de natură tehnică,
managerială şi de operaţionalizare a standardelor privind desfăşurarea proceselor de muncă;
sub aspectul semnificaţiei, întreţinerea managerială urmăreşte ca personalul managerial să
execute sarcinile ce i-au fost stabilite astfel ca fiecare salariat să poată respecta standardele de
muncă;
poziţia personalului faţă de respectarea standardelor poate să se prezinte în felul următor:
deşi este capabil să respecte standardele, nu o face, şi în această situaţie, managementul, sub
semnul asigurării disciplinei muncii, trebuie să adopte măsuri care să-l oblige să o facă;
o parte din personal nu poate să respecte standardele, ceea ce îi obligă pe manageri să
organizeze o pregătire suplimentară, sau să modifice standardele de muncă pentru a putea fi
aplicate şi respectate de toţi executanţii.
rezultă că întreţinerea managerială urmăreşte să operaţionalizeze standardele de muncă
prin pregătirea şi disciplinarea salariaţilor.
 perfecţionarea managerială vizează procesele cu ajutorul cărora se îmbunătăţesc
standardele de muncă. Aceste procese se divid, la rândul lor, în:
Kaizen care semnifică perfecţionarea de detaliu, care se efectuează în firmă în mod curent
şi care nu modifică starea acesteia;
inovaţiile, care au în vedere perfecţionările profunde din firmă şi antrenează investiţiile
majore în tehnologiile noi şi/sau echipamente
În Japonia mişcarea de managementul calităţii totale este considerată ca o parte
componentă a metodei Kaizen.
În Japonia, sistemul de propuneri face parte integrantă din sistemul de management,
iar numărul şi conţinutul propunerilor făcute de către personalul organizaţiei este tratat ca un
criteriu în revizuirea performanţelor supraveghetorului muncitorilor.

14.2. MANAGEMENTUL FUNCŢIONAL KAIZEN

În plan conceptual, managementul multifuncţional şi dezvoltarea politicii reprezintă


două componente cheie ale managementului strategic al calităţii totale.
Printr-o organizare funcţională, se deleagă responsabilităţile şi se urmăresc obiectivele
referitoare la profit şi cele ce vizează perfecţionarea generală în zone semnificative (educaţia
personalului, satisfacţia clientului şi serviciul asigurat acestuia, asigurarea calităţii, controlul
costurilor şi al valorii, dezvoltarea noului produs etc.).
Managementul interfuncţional a apărut din necesitatea de a înlătura barierele
comunicării interdepartamentale.
În managementul japonez conceptul de „politică” descrie obiective sau orientări
anuale, precum şi pe termen mediu sau larg.
Desfăşurarea politicii în orice firmă japoneză se derulează între obiective şi măsuri,
începând cu conducerea de la vârf în jos către supraveghetori şi muncitorii din atelier.
Acţionând ca un factor de legătură între managementul de proces orientat şi
rezultatele orientate, desfăşurarea politicii oferă prilejul unor dezbateri semnificative între
managerii de la diferite niveluri şi asigură condiţiile necesare ca fiecare manager să înţeleagă
clar obiectivele ce-i revin şi trebuie să fie îndeplinite.

14.3. KAIZEN ŞI REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE

Kaizen începe cu o problemă sau mai precis cu recunoaşterea că există o problemă.


Esenţial pentru managementul japonez este faptul că apariţia problemei şi constatarea
efectelor ei nu-i deranjează nici pe manageri şi nici pe salariaţi.
Punctul de plecare spre perfecţionare îl reprezintă identificarea problemei.
Înainte de problemă apare situaţia problematică, definită în literatura de specialitate
japoneză ca o structură generativă de probleme, când managerul constată că procedeele
obişnuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insufucienţe din gândirea sa. De
regulă, situaţia problematică se manifestă ca o neconcordanţă între mijloace şi scopuri, între
cerinţele situaţiei, pe de o parte, şi posibilităţile managerului, pe de altă parte.
Pentru ca o situaţie managerială să devină problematică este necesar ca procedeele
uzuale să nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau situaţia respectivă să genereze un conflict
conceptual şi de stări de frustraţie, stări specifice care dispar numai ca urmare a găsirii
soluţiei optime de către manageri.
Prin problematizare se înţelege o operaţie intelectuală de sesizare, inducere şi
formulare a problemelor manageriale, iar prin problemă–o situaţie în care, fiind date anumite
ipoteze, se cere să se determine alte date cu ajutorul metodelor specifice manageriale.
Realitatea niponă pune probleme de patru categorii:
 probleme în care raţionamentul este foarte simplu şi prin aceasta neatractiv din punct
de vedere al problematicii, în sine;
 probleme care nu sunt de pură gândire, dar în legătură cu faptul că datele sunt mai
complexe, iar fiecare în parte neriguros definite, apare necesar ca managerul să
apeleze la raţionamentul logic pe care să-l împletească cu raţionamentul probabilistic
şi chiar cu intuiţia;
 probleme care sunt de competenţa gândirii creatoare de tip managerial;
 probleme de perspicacitate managerială.

14.4. KAIZEN ŞI SCHIMBAREA MENTALITĂŢII

În Kaizen, satisfacţia clientului este măsurată cu indicatori ca programare, calitate şi


cost. Managementul stabileşte priorităţile şi organizează realizarea.
Clienţii sunt trataţi în Japonia ca substanţa vitală a oricărei firme.
Filozofia „Clientul, ca ultim judecător al calităţii” este temeinic fundamentată şi
realizată. Firmele japoneze îşi formulează strategii corespunzătoare pentru a o pune în
aplicare.
Mentalitatea „clientul ca ultim judecător al calităţii” asigură firmei japoneze
orientarea către satisfacerea exigenţelor clienţilor.
În Japonia, îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii a devenit una din priorităţile de vârf
ale managementului orientat pe Kaizen.
În teoria şi practica managementului japonez al aprovizionării, una din funcţiile
agenţilor de cumpărare constă în dezvoltarea criteriului de verificare a puterii relative a
furnizorului sub aspectul preţului, cooperării, calităţii, livrării, tehnologiei şi competiţiei
generale.
Firmele japoneze acordă şi premii speciale pentru furnizori şi distribuitori prin luarea
în considerare a politicilor acestora şi a sistemului lor de management, precum şi a accentului
pus pe asigurarea calităţii, costul controlului livrări, dezvoltarea tehnologiei, educaţia,
siguranţa şi controlul mediului.
Se obişnuieşte ca producătorii şi furnizorii japonezi să formeze echipe comune care să
lucreze asupra dezvoltării de noi produse, economisirea materialelor şi conservarea energiei.
Relaţiile cu furnizorii vizează, în principal, sistemul „exact la timp”, deoarece
comenzile nu constau numai în calitate, dar şi în livrări punctuale.

SUBIECTE:
1. Componente semnificative ale managementului in conceptia manageriala nipona (pg.
325-326)
2. „Spirala calitatii” in Kaizen (pg.329)
3. Cartelul calitatii totale in Japonia (pg.332)
4. Managementul calitatii totale in Japonia (pg. 332)
5. Gandirea managerial – japoneza (pg.335)
6. Viziunea japoneza privitoare la problematizare si problematica (pg.345)
7. Managementul in Kaizen – satisfactia clientului (pg.348)
8. Kaizen-indicatori de masurare ai satisfactiei clientului (pg.348)
9. Imbunataţirea relaţiilor cu furnizorii a devenit una din prioritatile de vârf ale
managementului orientat pe Kaizen (pg.349-350)
10. Definitia conceptului Kaizen (pg.323)
11. Explicatiile date de catre occidentali cu privire la investitiile realizate in Japonia
(pg.349-350)

NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005