Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ph. Shay împarte şcolile de management comparat în şapte grupe (şcoala procesului
de management, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social,
şcoala teoriei deciziilor, şcoala matematică şi şcoala dinamicilor)
H. Koontz şi C. O’Donnell identifică şase şcoli de management comparat (şcoala
procesuală, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social, şcoala
teoriei deciziei, şcoala matematică).
Tipologia şcolilor de management comparat aparţinând lui Raghu Nath, susţinută şi
de Ovidiu Nicolescu şi Eugen Burduş, delimitează cinci şcoli (şcoala dezvoltării economice,
şcoala mediului, şcoala comportamentistă sau behavioristă, şcoala sistemelor deschise şi
şcoala rolului principal al culturii în management.
Şcoala dezvoltării economice, cu următoarele sublinieri:
se bazează pe primele studii teoretice şi cercetări empirice de management comparat
realizat între 1950 şi 1960;
se consideră că teoria şi practica managementului sunt universal valabile, putând fi
aplicate în orice organizaţie, indiferent de cultura în cadrul căreia funcţionează;
analizele comparative vizează mai mult performanţele economice şi mai puţin
managementul practicat în ţările supuse analizei;
prezintă două merite deosebite; în primul rând, pune în evidenţă rolul
managementului comparat în procesul de dezvoltare a societăţii şi de adâncire a
diviziunii internaţionale a muncii; în al doilea rând, dă un impuls dezvoltării
managementului, subliniindu-i rolul în procesul de dezvoltare a societăţii omeneşti;
îi sunt proprii următoarele limite: tratează în mod unilateral managementul, insistând
în mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijează în totalitate
managementul la nivelul firmei, atât de important pentru dezvoltarea economică a
oricărei ţări; ocoleşte aspectele microsociale şi aplică în mică măsură cunoştinţele de
management comparat.
Şcoala mediului sau environmentalistă, având următoarele caracteristici:
devine dominantă între 1960 şi 1970;
reprezentanţii de seamă care au contribuit la constituirea şi dezvoltarea acestei şcoli
sunt Richard Farmer şi Barry Richman;
investigaţiile, realizate la nivel macroeconomic, susţin că eficienţa managementului
reprezintă o funcţie a factorilor de mediu extern de natură culturală, economică,
politică şi educaţională;
meritul deosebit al acestei şcoli constă în faptul că abordarea mediului asigură un
cadru de analiză şi tratare cuprinzătoare a fenomenelor de management comparat care
se implică printr-un caracter multidimensional în tratarea economico-managerială a
proceselor ce se desfăşoară în organizaţie şi societate;
ca limite principale ale acestei şcoli reţinem: supraestimarea rolului factorilor externi,
în dauna managementului situat pe o poziţie pasivă de receptare a influenţelor
factorilor externi; neglijarea cuantificărilor referitoare la intensitatea corelaţiei dintre
mediu şi management în cadrul analizelor teoretice şi a investigaţiilor empirice.
Şcoala comportamentistă sau behavioristă, a cărei trăsături sunt redate în continuare:
denumită behavioristă, a relaţiilor umane sau comportamentistă, este o şcoală
psihosociologică care îşi face apariţia şi se dezvoltă între 1965 şi 1975, ca răspuns la
şcolile precedente care au neglijat factorul uman;
reprezentanţii acestei şcoli (care aparţin, de regulă, cercurilor universitare) sunt: E.
Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R.
Lickert, M. Gvişiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter
şi alţii. Ei aduc în prim-planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite
uneori şi culturale;
principalele contribuţii ale acestei şcoli constau în următoarele: subliniază rolul
fundamental al factorului uman în desfăşurarea proceselor manageriale; pune în
evidenţă diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul acestora între diferite grupe
etnice sau ocupaţionale pe tărâmul managerial; atrage atenţia asupra necesităţii
implicării transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la
altul;
ca insuficienţe reţinem, în primul rând, ignorarea aspectelor de eficienţă a
întreprinderilor şi, în al doilea rând, neglijarea în plan metodologic a activităţilor de
adaptare şi validare a instrumentelor investigaţionale la solicitările cercetărilor
transnaţionale.
Şcoala sistemelor deschise, având ca elemente conceptuale şi de manifestare următoarele:
se constituie şi se dezvoltă între 1970 şi 1980, perioadă în care are loc o largă
proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială;
reprezentanţii şcolii sunt valoroşi exponenţi ai managementului comparat: Anant
Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov,
Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff ş. a.;
studiile efectuate de către reprezentanţii acestei şcoli;
ca merite ale şcolii reţinem: atât în teorie cât şi în practică, mai ales în analize şi, în
concluzii, sunt luate în atenţie numeroase variabile ale mediului organizaţiei
(furnizori, clienţi, consumatori, guvern);
ca limite ale şcolii sistemelor deschise menţionăm, în primul rând, tratarea
aproximativă, fără precizie şi rigurozitate a unei părţi a variabilelor avute în vedere şi,
în al doilea rând, insuficienta valoare predictivă a rezultatelor oferite de către
investigatori.
Şcoala de management comparat axată pe rolul „culturii”, care se caracterizează, în
principal, prin următoarele:
se conturează după 1980, fiind ultima şcoală de management comparat;
reprezentanţii de seamă ai şcolii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly,
Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars şi alţii;
termenul de cultură nu este definit cu rigurozitate;
esenţa abordărilor privitoare la cultură se bazează pe tratarea managementului
comparat în strânsă legătură cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferite în
plan teritorial sau social explică diferenţele ce se manifestă în sistemele de
management implicate;
G. Hofstede caracterizează cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism,
distanţa faţă de putere mare/mică, controlul incertitudinii intens/redus şi
masculinitate/feminitate;
F. Trompenaars susţine că orice cultură poate fi caracterizată cu ajutorul a şapte
dimensiuni: universalism/particularism, individualism/ colectivism, afectiv/neutru,
specific/difuz, statut câştigat/atribuit, concepţia asupra timpului secvenţială/sincronă
şi relaţia omului cu natura de stăpânire a naturii/de armonie cu natura;
ca merite ale acestei şcoli menţionăm: pune în relaţie managementul în diferite ţări cu
diferenţele culturale dintre ele; reţine semnificaţia efectelor sinergice ale mediului, în
special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.
Modelul Farmer – Richman, având următoarele caracteristici:
autorii îşi elaborează modelul pe patru puncte de referinţă:
managementul organizaţiei, preocupat de coordonarea resurselor umane şi materiale;
constrângerile exogene, regăsite în cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic,
sociologic, educaţional, specifice mediului în care există şi funcţionează organizaţia;
eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat;
eficienţa organizaţiei influenţată de frecvenţă.
în construcţia modelului, în timp ce managementul este tratat ca o variabilă
dependentă, mediul este considerat ca o variabilă independentă;
insuficienţa modelului este dată de faptul că nu surprinde şi nu se implică în
ansamblul de variabile ce trebuie avute în vedere în cadrul investigaţiilor de
management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer să-l caracterizeze
ca pe „un model ecologist, o creatură pasivă a constrângerilor externe”
utilitatea modelului Farmer – Richman constă în faptul că a pus bazele metodologice
ale managementului comparat şi a sensibilizat opinia publică cu privire la semnificaţia
deosebită a mediului în dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştinţelor
manageriale pe mapamond.
Modelul Negandhi – Prasad, creat astfel:
se pleacă de la variabilele cuprinse în modelul anterior şi se încearcă să se depăşească
limitele apărute în urma tratării pasive a managementului;
la baza modelului se aşează trei premise metodologice;
modelul susţine semnificaţia filozofiei managementului comparat, în principal, în
atitudinea managerilor faţă de personalul organizaţiei, furnizori, guvern;
meritul modelului constă în aceea că ia în considerare managementul ca o variabilă
independentă, cu putere de influenţă similară cu a factorilor de mediu.
Modelul Tung, care porneşte de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate
de către predecesori (supralicitarea anumitor variabile şi neglijarea relaţiilor dintre diferitele
variabile) şi aşează la baza modelului său patru categorii de variabile:
variabilele de mediu sau extraorganizaţionale care le influenţează pe celelalte trei
categorii;
variabilele intraorganizaţionale se concretizează în strategii, structuri, obiective şi
tehnologii;
variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaţiei
şi de climatul organizaţional (acesta din urmă este influenţat şi influenţează
majoritatea celorlalte variabile);
variabilele de rezultate divizate în evaluările economice şi evaluările neeconomice.
Modelul Harold Koontz, din a cărui accepţiune reţinem:
activităţile firmei se divid în manageriale şi nonmanageriale, care influenţează în
diferite măsuri eficienţa firmei;
activităţile firmei sunt influenţate de variabile endogene şi exogene (ştiinţa
managementului, funcţiile firmei, resursele umane şi financiare, constrângerile de
mediu)
autorul deosebeşte eficienţa organizaţiei generată de factorii de management şi cea
datorată factorilor nonmanageriali.
Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundată analiză a literaturii de management
comparat existentă până în anul 1981, se caracterizează prin următoarele:
autorul a identificat în lucrarea sa, şase probleme semnificative în abordarea culturii;
în cadrul modelului cultura este tratată ca un ansamblu de condiţii normative şi
preferenţiale, la care se pot adăuga şi influenţele altor variabile nonculturale;
pentru punerea în evidenţă a rolului culturii este necesar să fie identificate
caracteristicile culturale ale unei ţări şi pe această cale să se explice diferenţele
organizaţionale şi manageriale;
potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi
managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării
şi comunicării manageriale, precum şi a atitudinilor şi mai puţin manifeste în
domeniul strategiei generale şi organizării formale;
caracterizat printr-o optică ştiinţific fundamentată şi printr-o complexitate superioară,
modelul este acceptat de majoritatea specialiştilor.
Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizată
astfel:
nu a fost formalizată ca model;
utilizează concepte proprii de o largă recunoaştere în rândul specialiştilor;
autorul situează la baza concepţiei sale patru dimensiuni, cărora le atribuie caracteristici
concomitent complementare şi diverse.
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie:
„Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-3-a: CONVERGENŢELE MANAGERIALE ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ
3.1. AFACERILE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL PIEŢEI UNICE
Deţine o cincime din volumul comerţului mondial, este pe locul întâi în lume la
exportul de bunuri şi servicii şi reprezintă o sursă importantă de investiţii străine directe. În
plus, reprezintă principala piaţă de export pentru un număr de peste 130 de ţări din întreaga
lume.
Se întinde pe o suprafaţă de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaţie de
455 milioane şi un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifestă ca o ruptură calitativă majoră, caracterizată prin următoarele:
numărul ridicat de noi candidaţi, cu semnificative probleme de natură politică şi
instituţională;
apariţia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
întârzierea socioeconomică masivă determinată de faptul că la o creştere a suprafeţei
Uniunii cu 23% şi a populaţiei cu 20%, PIB-ul creşte doar cu 4,5 %;
nivelurile de exigenţă calitativă sunt ridicate când se adresează unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele să le pună în aplicare cu preţul unor tensiuni interne greu de suportat.
stagnarea economică a Uniunii Europene ridică probleme Pactului european de stabilitate
şi creştere în sensul că dacă acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea să cadă în
recesiune;
în domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plată unică către exploatări;
se adoptă o „foaie de drum” în scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naţional
şi cel comunitar;
se pune în funcţiune o politică europeană a locurilor de muncă bazată pe elaborarea până
în anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toţi şomerii înainte de a patra lună de
şomaj şi de asigurare a formării profesionale înainte de a douăsprezecea lună.
Europa Centrală şi de Est, cu următoarele probleme semnificative:
extinderea europeană istorică cu 10 noi ţări duce la creşterea populaţiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului şi al relaţiilor comerciale, Uniunea Europeană
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare piaţă unică, depăşind Statele
Unite ale Americii;
după extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. În felul acesta, Uniunea Europeană dobândeşte o nouă graniţă cu cinci noi state
(Croaţia, Serbia, România, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economică pot
genera riscul unei noi „cortine” în estul şi sudul mai îndepărtat al Europei între ţările bogate
şi cele sărace;
decizia de a mări NATO-ul pentru noi provocări necesită redefinirea Organizaţiei în
gestiunea noilor ameninţări, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaţia europeană a
Balcanilor de Vest, fără însă să furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare în
Uniunea Europeană.
Noua extindere se prezintă ca o integrare asimetrică, în care problemele cele mai
spinoase (agricultura şi politica regională) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifestă două tendinţe total opuse:
tendinţa de integrare, de unificare a Europei, în spiritul tratatului de la Maastricht;
tendinţa a doua, de fragmentare a continentului, ilustrată de însăşi dezmembrarea fostelor
conglomerate Uniunea Sovietică, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare că această tendinţă a
fost mai puternică. Aprecierea este ilustrată de evenimentele din Europa de Est. În timp ce
pe harta continentului au apărut 14 state noi, în Uniunea Europeană au intrat numai trei
ţări. Fragmentarea Europei este accentuată, în plus, de tendinţele de autonomizare, în
principal pe criterii etnice, tendinţă manifestată în principal în estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), cât şi în vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor
şi persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, în vederea
realizării unei uniuni economice şi politice.
Cauzele principale ale integrării sunt:
apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de sporire a producţiei şi
capacitatea restrânsă de absorţie a pieţelor naţionale;
necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaţiu adecvat de plasament;
interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe comune
împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici;
constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scară.
Succesul integrării depinde în mare măsură de managementul european care se va
concepe şi aplica. Managementul va trebui să dezvolte rolul pieţei de mecanism de stabilire a
preţurilor, micşorând locul şi rolul armatei de birocraţi care calculează ratele de schimb
închipuite astfel încât compromisul între grupurile de influenţe să fie cât mai larg.
Managementul european este chemat să restabilească şi rolul concurenţei. Este
nevoie de concurenţă între diversele sisteme agricole şi nu de subvenţionare a unor moduri de
agricultură arhaice. Este benefică concurenţa între legislaţii şi nu de uniformizare de
reglementări. De asemenea, nu trebuie neglijată nici concurenţa fiscală între ţări.
Conceptul de convergenţă are sensuri multiple, formând obiectul unor preocupări
teoretice şi pragmatice de mare importanţă şi utilitate. În numeroasele definiţii date
convergenţei regăsim esenţa fenomenului – apropierea între ţări sau state sub aspect
economic şi social. Prin referire la integrarea europeană, adepţii conceptului de convergenţă îl
ataşează realizării criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaţa unică a Uniunii Europene poate fi definită ca o zonă fără frontiere interne, în
care este asigurată circulaţia liberă a mărfurilor, serviciilor şi capitalurilor, se bazează pe o
economie a pieţei deschise, în care concurenţa şi coeziunea economică şi socială trebuie să
acţioneze deplin.
Piaţa unică a Uniunii Europene este o realitate complexă şi dinamică. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un conţinut amplu şi o largă sferă de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaţie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizează cererea şi oferta de mărfuri şi, în final, întregul sistem economic european,
orientând evoluţia tuturor activităţilor economice.
Instrumentele care garantează libera circulaţie a produselor pe piaţa unică sunt
următoarele: principiul recunoaşterii naţionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenţă şi încredere, recunoaşterea reciprocă a competenţelor laboratorului de etalonare
şi verificare, armonizarea tehnică a legislaţiei.
3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL – UMANE ŞI
ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
SUBIECTE:
1. Integrarea europeana – definitie (pg. 54)
2. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
3. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
4. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
5. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
6. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
7. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
8. Criteriul de acquis comunitar –definitie (pg. 56)
9. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
10. Procesul managerial european – definitie (pg. 58)
11. Cultura organizationala –definitie (pg. 59)
12. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)
13. Conceptul de management european –definitie (pg. 60)
14. Esenta managementului european – definitie (pg. 60)
15. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
16. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
17. Europenizarea în sfera politicilor sociale (pg. 62)
18. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
19. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
20. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
21. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
22. Etica managementului european (pg. 67)
23. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
24. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
25. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
26. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
27. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
28. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
29. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
30. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
31. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
32. Joint-venture – trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
33. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
34. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)
35. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
36. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
37. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-3-a: CONVERGENŢELE MANAGERIALE ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ
3.1. AFACERILE EUROPENE ŞI MANAGEMENTUL PIEŢEI UNICE
Deţine o cincime din volumul comerţului mondial, este pe locul întâi în lume la
exportul de bunuri şi servicii şi reprezintă o sursă importantă de investiţii străine directe. În
plus, reprezintă principala piaţă de export pentru un număr de peste 130 de ţări din întreaga
lume.
Se întinde pe o suprafaţă de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaţie de
455 milioane şi un PIB de peste 9225 miliarde de euro.
Noua extindere se manifestă ca o ruptură calitativă majoră, caracterizată prin următoarele:
numărul ridicat de noi candidaţi, cu semnificative probleme de natură politică şi
instituţională;
apariţia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);
întârzierea socioeconomică masivă determinată de faptul că la o creştere a suprafeţei
Uniunii cu 23% şi a populaţiei cu 20%, PIB-ul creşte doar cu 4,5 %;
nivelurile de exigenţă calitativă sunt ridicate când se adresează unor structuri fragile, ceea
ce face ca statele să le pună în aplicare cu preţul unor tensiuni interne greu de suportat.
stagnarea economică a Uniunii Europene ridică probleme Pactului european de stabilitate
şi creştere în sensul că dacă acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea să cadă în
recesiune;
în domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor
financiare, cu o plată unică către exploatări;
se adoptă o „foaie de drum” în scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naţional
şi cel comunitar;
se pune în funcţiune o politică europeană a locurilor de muncă bazată pe elaborarea până
în anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toţi şomerii înainte de a patra lună de
şomaj şi de asigurare a formării profesionale înainte de a douăsprezecea lună.
Europa Centrală şi de Est, cu următoarele probleme semnificative:
extinderea europeană istorică cu 10 noi ţări duce la creşterea populaţiei, sporirea ponderii
economice din punct de vedere al PIB-ului şi al relaţiilor comerciale, Uniunea Europeană
devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare piaţă unică, depăşind Statele
Unite ale Americii;
după extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult
de 500 Km. În felul acesta, Uniunea Europeană dobândeşte o nouă graniţă cu cinci noi state
(Croaţia, Serbia, România, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economică pot
genera riscul unei noi „cortine” în estul şi sudul mai îndepărtat al Europei între ţările bogate
şi cele sărace;
decizia de a mări NATO-ul pentru noi provocări necesită redefinirea Organizaţiei în
gestiunea noilor ameninţări, mai ales de tip terorist;
summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaţia europeană a
Balcanilor de Vest, fără însă să furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare în
Uniunea Europeană.
Noua extindere se prezintă ca o integrare asimetrică, în care problemele cele mai
spinoase (agricultura şi politica regională) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond
conceptual se manifestă două tendinţe total opuse:
tendinţa de integrare, de unificare a Europei, în spiritul tratatului de la Maastricht;
tendinţa a doua, de fragmentare a continentului, ilustrată de însăşi dezmembrarea fostelor
conglomerate Uniunea Sovietică, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare că această tendinţă a
fost mai puternică. Aprecierea este ilustrată de evenimentele din Europa de Est. În timp ce
pe harta continentului au apărut 14 state noi, în Uniunea Europeană au intrat numai trei
ţări. Fragmentarea Europei este accentuată, în plus, de tendinţele de autonomizare, în
principal pe criterii etnice, tendinţă manifestată în principal în estul continentului (Rusia,
Iugoslavia, Republica Moldova), cât şi în vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).
Obiectivele integrării europene constau în mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor
şi persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, în vederea
realizării unei uniuni economice şi politice.
Cauzele principale ale integrării sunt:
apariţia şi adâncirea contradicţiei dintre posibilităţile de sporire a producţiei şi
capacitatea restrânsă de absorţie a pieţelor naţionale;
necesitatea valorificării optime a potenţialului de care dispune capitalul prin asigurarea
unui spaţiu adecvat de plasament;
interesele agenţilor economici dintr-o regiune dată de a se apăra cu forţe comune
împotriva ameninţărilor concurenţilor internaţionali mai puternici;
constituirea companiilor transnaţionale, care determină eforturi de optimizare la nivel
superior a dimensiunilor de scară.
Succesul integrării depinde în mare măsură de managementul european care se va
concepe şi aplica. Managementul va trebui să dezvolte rolul pieţei de mecanism de stabilire a
preţurilor, micşorând locul şi rolul armatei de birocraţi care calculează ratele de schimb
închipuite astfel încât compromisul între grupurile de influenţe să fie cât mai larg.
Managementul european este chemat să restabilească şi rolul concurenţei. Este
nevoie de concurenţă între diversele sisteme agricole şi nu de subvenţionare a unor moduri de
agricultură arhaice. Este benefică concurenţa între legislaţii şi nu de uniformizare de
reglementări. De asemenea, nu trebuie neglijată nici concurenţa fiscală între ţări.
Conceptul de convergenţă are sensuri multiple, formând obiectul unor preocupări
teoretice şi pragmatice de mare importanţă şi utilitate. În numeroasele definiţii date
convergenţei regăsim esenţa fenomenului – apropierea între ţări sau state sub aspect
economic şi social. Prin referire la integrarea europeană, adepţii conceptului de convergenţă îl
ataşează realizării criteriilor stabilite la Maastricht.
Piaţa unică a Uniunii Europene poate fi definită ca o zonă fără frontiere interne, în
care este asigurată circulaţia liberă a mărfurilor, serviciilor şi capitalurilor, se bazează pe o
economie a pieţei deschise, în care concurenţa şi coeziunea economică şi socială trebuie să
acţioneze deplin.
Piaţa unică a Uniunii Europene este o realitate complexă şi dinamică. Ea este o
categorie a economiei de schimb, cu un conţinut amplu şi o largă sferă de cuprindere. Apare
ca un ansamblu de mijloace de comunicaţie, se constituie ca un mecanism prin care se
realizează cererea şi oferta de mărfuri şi, în final, întregul sistem economic european,
orientând evoluţia tuturor activităţilor economice.
Instrumentele care garantează libera circulaţie a produselor pe piaţa unică sunt
următoarele: principiul recunoaşterii naţionale a produselor comercializate legal, bazate pe
transparenţă şi încredere, recunoaşterea reciprocă a competenţelor laboratorului de etalonare
şi verificare, armonizarea tehnică a legislaţiei.
3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL – UMANE ŞI
ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN
SUBIECTE:
38. Integrarea europeana – definitie (pg. 54)
39. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)
40. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )
41. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)
42. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)
43. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)
44. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la
Uniunea Europeana (pg.56)
45. Criteriul de acquis comunitar –definitie (pg. 56)
46. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)
47. Procesul managerial european – definitie (pg. 58)
48. Cultura organizationala –definitie (pg. 59)
49. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)
50. Conceptul de management european –definitie (pg. 60)
51. Esenta managementului european – definitie (pg. 60)
52. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)
53. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)
54. Europenizarea în sfera politicilor sociale (pg. 62)
55. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)
56. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)
57. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)
58. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)
59. Etica managementului european (pg. 67)
60. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)
61. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)
62. Principiile legate de managementul european (pg. 77)
63. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)
64. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)
65. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)
66. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)
67. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)
68. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)
69. Joint-venture – trasaturi, avantaje (pg. 90-91)
70. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)
71. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg.
92)
72. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor
membre ale Uniunii Europene (pg. 93)
73. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)
74. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii
de intreprinderi (pg. 94)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-5-a: POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează
ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă
din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în
relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea rând, stabileşte limitele în care administraţia
poate acţiona împotriva cetăţenilor.
Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către
tribunale.
În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază
cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală.
În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
îndelungată. Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă
orientare strategică de promovare a gigantismului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul
noii orientări strategice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care
menţionăm:
crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism
guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;
în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile
nucleară, electrică şi aerospaţială;
orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională
de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.
În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au
propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale
franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea
integrală şi la termen a acestuia.
În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care
reţinem ca semnificative:
preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate în viaţa nu numai economică, dar şi socială din Franţa;
formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la
administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la
sindicate;
fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni
independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.
În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente,
situaţii în care guvernul intervine ca arbitru.
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-5-a: POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează
ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă
din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în
relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea rând, stabileşte limitele în care administraţia
poate acţiona împotriva cetăţenilor.
Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către
tribunale.
În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază
cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală.
În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
îndelungată. Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă
orientare strategică de promovare a gigantismului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul
noii orientări strategice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care
menţionăm:
crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism
guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;
în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile
nucleară, electrică şi aerospaţială;
orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională
de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.
În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au
propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale
franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea
integrală şi la termen a acestuia.
În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care
reţinem ca semnificative:
preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate în viaţa nu numai economică, dar şi socială din Franţa;
formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la
administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la
sindicate;
fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni
independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.
În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente,
situaţii în care guvernul intervine ca arbitru.
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-5-a: POTENŢIALUL, RESURSELE ŞI IMAGINEA
MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT
5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUŢIONAL – JURIDIC ASUPRA
MANAGEMENTULUI FRANCEZ
Constituţia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaşează
ca principală trăsătură poziţia puternică a Executivului. Acesta are o structură duală şi constă
din Preşedintele Republicii şi Guvern. Preşedintele Republicii este ales de popor. Guvernul
este condus de Primul-ministru.
În Franţa, tribunalele nu pot delibera asupra constituţionalităţii legilor adoptate de
parlament, ci numai Consiliul Constituţional.
Constituţia Franţei defineşte, în primul rând, competenţele şi poziţia executivului în
relaţia cu legislativul şi Curţile, iar, în al doilea rând, stabileşte limitele în care administraţia
poate acţiona împotriva cetăţenilor.
Garanţia legalităţii activităţii manageriale este exercitată, în primul rând, de către
tribunale.
În dreptul francez, un loc aparte îl deţine libertatea de acţiune care reconciliază
cererile manageriale cu căutările individului pentru protecţia legală.
În Franţa statul joacă un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie
îndelungată. Guvernul francez în anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut a fundamentat o nouă
orientare strategică de promovare a gigantismului şi ascensiunii puterii centrale. În sprijinul
noii orientări strategice au fost adoptate măsuri deosebit de semnificative şi utile, dintre care
menţionăm:
crearea Comisariatului General al Planificării care, în calitate de organism
guvernamental de analiză şi fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri
indicative de dezvoltare economică a tuturor ramurilor economice;
în etapa următoare, în anii ’60 ai secolului trecut direcţia strategică a dirijismului
statal francez a vizat dezvoltarea tehnică şi tehnologică proprie pentru industriile
nucleară, electrică şi aerospaţială;
orientarea spre producţia de masă şi consolidarea pe această cale a unei economii
franceze puternice a determinat guvernul francez să promoveze o strategie naţională
de dezvoltare a două – trei firme mari pe ramură, orientate pe strategii globale.
În diferite perioade, gradul de sindicalizare în Franţa a variat între 9 şi 12%, fiind cel
mai mic din Europa.
În Franţa, şi cadrele de conducere pot face parte din sindicate, în care scop îşi au
propriile organizaţii, care însă niciodată nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra
patronatului.
Patronatul francez este un organism serios care, în practica negocierilor sociale
franceze, după ce a parafat un contract colectiv de muncă cu sindicatele, asigură aplicarea
integrală şi la termen a acestuia.
În timp mişcarea sindicală franceză a slăbit, datorită mai multor cauze, dintre care
reţinem ca semnificative:
preluarea şi îndeplinirea de către instituţiile statului a numeroase obiective sindicale,
profund implicate în viaţa nu numai economică, dar şi socială din Franţa;
formarea la personalul francez a convingerii că poate obţine mai mult de la
administraţie (printr-o poziţie de loialitate individuală faţă de patron), decât de la
sindicate;
fragmentarea mişcării sindicale franceze în mai multe confederaţii şi uniuni
independente, de natură să-i slăbească unitatea de acţiune.
În general, activitatea sindicală franceză oscilează între interes şi proteste violente,
situaţii în care guvernul intervine ca arbitru.
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-8-a: MANAGEMENTUL ÎN ŢĂRILE EUROPEI DE EST ŞI ÎN
FEDERAŢIA RUSĂ
În perioada anilor ’70 şi ’80 din secolul trecut, economiile din ţările Europei de Est au
fost supuse unei accentuate descreşteri a veniturilor naţionale şi a investiţiilor, datorită unei
productivităţi a muncii redusă.
Se înregistrează şi o puternică demotivare a forţei de muncă, ca urmare a
colectivizării a peste 90% a factorilor de producţie.
Schimbarea revoluţionară a sistemului economic şi politic. S-a abandonat economia
de comandă centralizată şi s-a optat pentru economia de piaţă, cu întreaga ei trenă de urmări
favorabile.
Cultura oferă organizaţiei posibilitatea de a-şi preciza identitatea. De reţinut că
identitatea, reprezentată de cultură, corespunde ansamblului caracteristicilor organizaţiei,
care, la rândul lor îi dau specificitate, stabilitate şi coerenţă.
Prin cultură se pune în evidenţă ceea ce este important şi dorit şi se determină limitele
comportamentale rezultate din constatarea a ceea ce este de dorit şi a ceea ce este acceptabil.
Integrarea economică reprezintă subiectul major care preocupă toţi factorii decizionali
est-europeni, atât la nivel microeconomic, cât şi macroeconomic.
Schimbarea se manifestă şi în managementul est-european. Se recomandă
managerilor să reacţioneze în faţa noului şi, chiar mai mult, să-l provoace.
Politici privind dezvoltarea internaţională a afacerilor şi, în primul rând, a
exporturilor.
Suportul "efectului de aderare la Uniunea Europeană" este dat de costul aderării cu
întreaga trenă de consecinţe dorite de natură să împlinească viaţa şi să asigure bunăstare,
sănătate, linişte şi siguranţă, dar şi de efecte nedorite, indezirabile.
Comitetul economic şi social este un organ pur consultativ, iar aria problemelor
sociale este puţin reprezentată. Domeniul în care poate influenţa conţinutul legislaţiei
comunitare este cel al chestiunilor cu un caracter tehnic, în timp ce domeniul social pune mai
puţin în valoare experienţa membrilor săi.
Strategia de management social va trebui să constea în articularea perspectivelor
evoluţiei tehnologiilor cu practica managerială, vizând procesul decizional de valorificare a
potenţialului Uniunii Europene în domeniul social.
Managerii est-europeni sunt confruntaţi cu o avalanşă de informaţii şi exigenţe care
uneori generează confuzie, mai ales în ţările din Europa de Est.
Întreprinderile est-europene resimt lipsa unor manageri profesionişti, capabili să
conducă sectoarele esenţiale ale acestora.
SUBIECTE:
1. Precizati cele trei grupe de populatie din perspectiva integrarii europene (pg. 173)
2. Dezvoltarea si consolidarea capacitatii firmelor est-europene- componente (pg. 173)
3. Efectul de aderare la Uniunea Europeana (pg.175)
4. Intreprinderile est-europene - politica concurentei (pg.174)
5. Programului de restructurare si dezvoltare in tarile Europei de Est (pg. 180)
6. Reformele si procesul de extindere Uniunii Europene catre tarile Europei de Est-
stabilizarea macroeconomica (pg. 169-170)
7. Interesul tarilor occidentale pentru Europa de Est (pg.170)
8. Masuri si elemente de referinta pentru fundamentarea politicilor privind dezvoltarea
internationala a afacerilor (pg.174)
9. Aderarea tarilor est-europene la Uniunea Europeana, ca alternativa la relaxarea
politicii macroeconomice (pg.176)
10. Principalele roluri ale viziunii manageriale in abordarea componentei sociale a
procesului de aderare la Uniunea Europeana (pg.178)
11. Inceputurile culturii manageriale in Romania (pg.183)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-9-a: PUNCTE DE PLECARE, PARTICULARITĂŢI
CULTURALE, STRATEGII ŞI ORGANIZARE
MANAGERIALĂ ÎN S.U.A.
Oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii sunt preocupaţi de succesul în
afaceri pe termen lung. În acest scop, ei depun multă muncă şi îşi dezvoltă cunoştinţele în
domeniul managementului afacerilor. Ei studiază îndeosebi mediul în care acţionează, care se
manifestă din ce în ce mai dur şi mai ostil.
Caracteristicile afacerilor nord-americane pot fi sistematizate astfel:
afacerea reprezintă un produs nou, însoţit de o serie de riscuri care pot fi prevenite
numai pe baza credibilităţii reciproce;
ca produs, afacerea se elaborează împreună cu clientul, în care scop este nevoie de o
anumită bază-standard de date;
vânzarea afacerii se face de către o persoană juridică, care ţine seama de „rolul”
fiecărui „actor al afacerii”;
considerată ca o „aventură”, afacerea se derulează, de obicei, pe termene medii şi
lungi.
O altă particularitate a contextului S.U.A. al afacerilor constă în dimensiunea mare a
pieţei interne şi încurajarea concurenţei întreprinderi.
Managementul afacerilor nord-americane promovează ideea că în orice firmă
comunicarea şi participarea prezintă o importanţă capitală.
Termenul de „politică” este folosit într-un mod destul de precis şi de multă vreme în
Statele Unite Ale Americii. Relaţiile dintre politic şi afaceri se manifestă încă de la elaborarea
Constituţiei S.U.A.
SUBIECTE:
1. Partidele politice dominante in S.U.A (pg. 212)
2. Caracteristicile afacerilor nord-americane (pg.213)
3. Particularitate a contextului S.U.A in mediul afacerilor (pg.215)
4. Variantele de parteneriat intalnite in afacerile nord-americane (pg.216)
5. Managementul, ca activitate practica in S.U.A (pg.223)
6. Problemele majore vizate de firmele nord-americane in alegerea strategiei
concurentiale (pg.225)
7. Tipuri de structuri organizatorice in intreprinderile nord-americane (pg.228)
8. Structura organizatorica functionala a intreprinderilor nord-americane - dezavantaje
(pg.229)
9. Particularitatile intreprinderilor proprietate personala din S.U.A. (pg.233)
10. Intreprinderea proprietate personala (proprietarship) din S.U.A – caracteristici
(pg.233)
11. Particularitati ale corporatiilor din S.U.A. (pg.233)
12. Obiective de natura sociala ale intreprinderilor din S.U.A (pg.234)
13. Principala prevedere legislativa referitor la responsabilitatea sociala a organizatiei din
S.U.A. (pg.237)
14. Intreprinderile suple – ca intreprindere nord-americana a viitorului (pg.238)
15. Principalele trasaturi ale intreprinderilor dinamice (pg.239)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-10-a: ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR DIN S.U.A.
10.1. FACTORII INFLUENŢI AI EVOLUŢIEI ŞI PERFORMANŢELOR
MANAGEMENTULUI NORD-AMERICAN
SUBIECTE:
1. Factori favorizanti ai cresterii si eficientei managementului intreprinderilor nord-
americane (pg. 241)
2. Managementul motivational in intreprinderile S.U.A. - efecte pozitive (pg.251)
3. Laturi formative ale managementului firmei nord-americane (pg.251)
4. Procesul formarii profesiunii de manager in S.U.A.- etape (pg.254)
5. Factorii de influenta restrictiva asupra eficientei managementului intreprinderilor
nord-americane (pg.242)
6. Principalele trasaturi economice definitorii pentru S.U.A (pg.243)
7. Piata interna a S.U.A. (pg. 243)
8. Trasaturile definitori ale managementului intreprinderilor nord-americane sub
aspectul optiunilor strategice (pg.244)
9. S.U.A. potrivit incadrarii in abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede (pg.243)
10. Efectele pozitive ale caracterului pronunţat inovaţional al managementului nord-
american (pg.249)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-11-a: RESURSELE UMANE ŞI MANAGEMENTUL
ACESTORA
ÎN FIRMELE NORD-AMERICANE
SUBIECTE:
1. Procesul de dezvoltare economică a S.U.A. (pg. 257)
2. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. (pg. 261)
3. Modele ale managementului resurselor umane in intreprinderile din S.U.A (pg.262)
4. Componentele sistemului de planificare strategica a resurselor umane din firmele
americane (pg.268)
5. Trasaturile caracteristice managementului international al resurselor umane din
intreprinderile americane (pg.269)
6. Implicarea redusa a salariatilor in problemele organizatiei din S.U.A.-efecte (pg. 271)
7. Principalele caracteristici ale abordării MRU in intreprinderile din S.U.A. (pg.259)
8. Managementul resurselor umane in intreprinderile din S.U.A. – scopuri (pg.260)
9. Managementul strategic al resurselor umane in intreprinderile din S.U.A – sarcini
(pg.261)
10. Practicile legate de angajare in intreprinderile din S.U.A (pg.272)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-12-a: PARTICULARITĂŢILE CULTURALE ŞI ECONOMICO -
SOCIALE ALE JAPONIEI ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA
MODELULUI NIPON DE MANAGEMENT
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005
Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT
Lecţia a-14-a: MANAGEMENTUL JAPONEZ ÎNTRE
ÎNTREŢINERE ŞI INOVARE
14.1. CONCEPTUL KAIZEN
SUBIECTE:
1. Componente semnificative ale managementului in conceptia manageriala nipona (pg.
325-326)
2. „Spirala calitatii” in Kaizen (pg.329)
3. Cartelul calitatii totale in Japonia (pg.332)
4. Managementul calitatii totale in Japonia (pg. 332)
5. Gandirea managerial – japoneza (pg.335)
6. Viziunea japoneza privitoare la problematizare si problematica (pg.345)
7. Managementul in Kaizen – satisfactia clientului (pg.348)
8. Kaizen-indicatori de masurare ai satisfactiei clientului (pg.348)
9. Imbunataţirea relaţiilor cu furnizorii a devenit una din prioritatile de vârf ale
managementului orientat pe Kaizen (pg.349-350)
10. Definitia conceptului Kaizen (pg.323)
11. Explicatiile date de catre occidentali cu privire la investitiile realizate in Japonia
(pg.349-350)
NOTĂ:
Pentru detaliere şi aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia
obligatorie: „Management comparat”, Ion Petrescu, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005