Curs 2 Capitolul 1: Concepte si notiuni de baza ale planificarii strategice

Planificarea strategica ca disciplina stiintifica relativ recenta are in vedere ansamblul actiunilor prin care se previzioneaza activitatea unei organizatii indiferent de tipul acesteia. Necesitatea planificarii strategice decurge din: a) Influenta factorilor de mediu asupra organizatiei-> aceasta influenta devine tot mai pregnanta, inclusiv in admin publica luand forma asa numitei tulburente contextuale. b) Reactia pe care organizatia si subdiviziunile acesteia o are la factorii de mediu, de ex: modificarile aparute in subsistemele manageriale sau reactia unui comportament la un set de variabile exterioare c) Necesitatea unei fundamentari mai riguroase a activitatilor unor organizatii publice cu atat ma mult cu cat deseori instrumentele de previzionare au caracter birocratic si mai putin functional. Planificarea strategica opereaza cu 2 notiuni fundamentale: strategia si managementul strategic. Conceptul de strategie a aparut inca din Antichitate referindu-se la arta militara, astfel:in timpul lui Pericle se referea la calitatile oratorice ale unui comandant ptr ca ulterior sa se refere la rolul unui general. In timpul lui Alexandru Macedon, strategia avea in vedere ablilitatea unui comandant de a-si desfasura fortele astfel incat sa copleseasca opozitia si sa creeze un sitem global de guvernare. Ulterior conceptul a fost preluat in practica economica si sociala din motive diferite ptr firme si institutii publice. Astfel firmele au preluat strategia datorita pe de-o parte intensificarii concurentei intre acestea iar pe de alta parte datorita introducerii unui managemant profesionist bazat pe specialisti. Institutile publice au fost stimulate in elaborarea si implementarea strategiilor de o crestere accentuata a nevoii de performanta dar si ptr cresterea functionalitatii de ansamblu a sistemului. Popularizarea notiunii de strategie a fost facuta prin lucrarile unor cunoscuti specialisti ( Ansoff, Mintzberg) dar si prin contributile unor mari cabinete de consultanta (BCG, ADR) Prima incercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din pacate abordarea lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt specialist, Igor Ansoff, isi pune amprenta seminificativ asupra notiunii. Acesta introduce notiuni precum domeniul produs-piata, sinergie, vector de crestere sau avantaj competitiv. Un alt specialist, Henri Mintzberg, priveste strategia din cateva puncte de vedere: ca un plan de actiune, ca o strategema de pacalire a unui adversar, ca un model de comportament, ca o pozitionare si ca o perceptie ( metastrategie). Def: Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale organizatiei impreuna cu modalitatile de realizare a acestora si resursele necesare in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivt misiunii organizatei Conceptul de management strategic a aparut relativ recent in literatura de specialitate luand insa un avant semnficativ in preocuparile specialistilor in ultimul domeniu. Parintele acestui concept este considerat Igor Ansoff. Spre deosebire de strategie unde majoritatea specialsitilor au ajuns la un consens in ceea ce prieveste definirea sau rolul indeplinit, in cazul manag strategic situatia este diferita. Astfel: o parte a specialistilor neaga existenta acestuia considerand planificarea strategica ca singura forma adecvata de previziune. Altii considera ca cele 2 notiuni sunt similare. In timp ce un al 3-lea grup considera manag strategic o treapta superioara de evolutie a planificarii strategice. Def: In opinia noastra, manag strategic reprezinta un salt calitativ in procesele de previzionare ce ia in considerare de-o maniera complexa relatie dintre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. Diferente intre planificarea strategica si manag strategic: 1. In timp ce strategia vizeaza in special organizatia si trateaza tangential factorii de mediu, manag strategic ii abordeaza corelativ si de o maniera colistica (integrativ). 2. Manag strategic presupune si urmareste o adoptare a organizatiei la mediul din care face parte in timp ce planif strategica presupune o organizare rigida. 3. In cazul planif strategice numai manag de nivel superior (organisme participative de management- consiliul de admin, comitetul de conducere, comitetul de directie,etc) se implica in elaborarea decizilor strategice, in timp ce in cazul manag strategic se solicita participarea si implicarea tuturor angajatilor. Curs 3 In evolutia manag strategic pot fi identificate 4 etape plecand de la forma cea mai simpla (utilizarea bugetului ca forma de panificare) si pana la cea mai complexa ( manag strategic asa cum este abordat azi). A.Faza 1- planificarea financiara de baza: - se caracterizeaza prin utilizarea bugetului. - aceasta este orientat functionala si realizat pe o baza annual. - scopul utilizarii bugetului il reprezinta realizarea unui control. B.Faza 2-planificarea bazata pe previziune: - spre deosebire de precedenta faza, in aceasta analiza mediukui devine mai importanta.

- resursele (tehnico-materiale, umane, informationale si financiare) - orizontul de timp vizat este de cativa ani - scopul planificarii este de a fundamenta un plan de crestere al organizatiei. C.Faza 3-planificarea orientata extern: - realizeaza si concureanza raspunsul organizatiei la factorii de mediu - are la baza asa numitul proces de gandire strategica (proces decizional prin care se contureaza si construiesc alternative stratificate in functie de posibile actiuni ale mediului ambiant) - flexibilitatea procesului de planificare este data de alocarea dinamica a resurselor. D.Faza 4- managementul strategic: -considera ultima si cea mai compleza treapta a planificarii strategice. - organiztia isi creeaza viitorul printr-o abordare corelativa a mediului ambiant. - se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv. - se pune accent pe realizarea unei flexibilitati atat structural cat si procedural. - stabilitatea organizatiei date de un set comun de valori identemtice ptr toti angajatii. Spre deosebire de alte concept specific planificarii strategice, in cazul managementului strategic exista o paleta mult mai larga de defintii si acceptiuni ale termenului. Def: Prin manag strategic se intelege o noua forma de manag, bazata pe strategie prin care managerii urmeaza sa asigurare evolutia si performantele organizatiei pe termen lung, accentual punandu-se pe formulare riguroasa a strategiei, pe flexibilitatea si implementarea sistemica si eficace a proceselor strategice. Curs 4 Strategia organizatiei cuprinde 6 componente majore: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv. 1. Misiunea Organizatiei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale ptr care aceasta a fost constituita si functioneaza precum si a filosofiei (conceptiei) managementului de nivel superior referitoare la modeul de derulare al activitatilor prin care se distinge de organizatiile similare si din care decurge domeniul de avtivitate Caracteristic misiunii este faptul ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cunatificabie, ci enunturi, perspective si atitudini. Misiunea exprima ratiunea de a fi si de a crea valori ptr clienti si societate. Necesitatea misiunii este demonstrata prin urmatoarele elemente: se asigura consensul de scop al membrilor organizatiei se genereaza un mod unitar de alocare a resurselor se faciliteaza stabilirea setului de obiective la nivelul organizatiei si transformarea acestora in sarcini la nivelul individului se specifica scopurile organizatiei si translatarea acestora in obiective astfel incat timpul si parametrii performantei sa poata si usor stabilite si controlate Misiunea treabuie sa cuprinda: ce face organizatia-> prezentarea sintetica si concisa a obiectului de activitate care sunt detinatorii de interese-> indentificare stakeholderilor ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica-> justificare existentei care sunt valorile organizatiei-> valorile fundamentale pe care si le asuma mang superior al organizatiei. Valorile exista in mediul inconjurator si ele ne sunt transmise prin diferite sisteme de motivare si penalizare. Valorile constituie valorile de referinta in adoptarea deciziilor. Misiunea sintetizeaza legea existentei a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Viziunea organizatiei reprezinta o stare ideala, dorita in viitor, si care configureaza o dezirabila: dezv organizatiei respective. Viziunea constituie una dintre calitatile esentiale ale liderilor. Referindu-se la misiune, Joel Arthur Baiker arata ca viziunea fara actiune reprezinta un vis; actiunea fara viziune reprezinta numai o modalitate de a alunga plctiseala, viziunea insotita de actiune pot schimba lumea. Viziunea de focalizeaza pe imaginea interna a organziatiei cand misiunea se focalizeaza pe imaginea externa a acesteia. 2. Obiectivele strategiei Misiunea organizatiei risca sa ramana o simpla declaratie de intentie daca nu se concretizeaza in performante-tzinte (obiective) pe care aceasta si le propune la un anumit orizont de timp. Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective strategice care au in vedere orizonturi indelungate si se refera fie la ansamblul activiattilor organizatiei fie la componentele majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este importanta , in procesul elaborarii strategice din urmatorele motive: Constituie o premisa esentiala a asigurarii unui climat, randament si ordine in interiorul unei organizatii, o conditie importanta a eficientei actiunii acesteia; Ofera o baza sigura de referinta ptr apecierea performantelor organizitiei si a planurilor si programelor pe care acesta si l-a propus potrivit misiunii;

se directioneaza climatul organizational

Permite perchizitionarea organizatiei in mediul ei de actiune prin stabilirea pozitiei pe care aceasta urmeaza sa o obtina, precum si cunatificarea contributiei ei in cadrul mediului. Curs 5 Clasificarea obiectivelor. Exista, in lit de specialiatate, 2 categ de teorii referitoare la obiective: teoriile clasice si teoriile alternative. Teoriile clasice considera ca organizatia trebuie sa aiba ca obiectiv fundamenta obtinerea de profit. Dintre reprezentantii sociali clasici mentionam: Hayek : Singurul scop specific pe acre organizatia trebuie sal urmareasca este cel de a asigura venitul cel ami ridicat pe termen lung ptr capitalul sau.; Milton Friedman : una si numai una este responsabilitatea sociala a afacerii- sa utilizeze resursele sale si se sa angajezii activitatii menite sa ii creasca profiturile atata timp cat sunt pastrate regulile jocului. Teoriile alternative se impart in 2 categorii: A. Teorii manageriale referitoare la organizatie presupune ca managerul incearca sa maximizeze alte obiective decat profitul. Modelul Baumal, bazat pe principiul ca obiectivul esential al unei organizatii este acela de crestere a veniturilor din vanzari. Modul utilitatii manageriale, dezvoltat de Wilamson, care considera ca stabilirea obiectivelor trebuie sa fie realizata e manager fara interventia obsesiva a proprietarilor. Modelul dezvoltat de Morris, care presupune ca dezvolatarea organizationala este obiectivul principal. B. Teoriile comportamentale care tin seama de posibilitatea ca managerii sa nu incerce maximizarea nici unei variabile din cele mentionate, fiind motivati de diverse obiective alternative.

Modelul Cyert si March, in care organizatia a fost vazuta ca o coalitie a diferitelor interese de grup( manageri, actionari, angajati, creditori, stat=>stakeholderi. )
Din punct de vedere al continutului putem deosebi: - obiective economice: sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung de proprietar, managementul de nivel superior si alti stakeholderi majori. orice obiectiv economic se defineste prin 3 elemente esentiale: 1. Indicatorul: este expresia numerica a laturii cantitative, a fenomenelor si proceselor economice, in conditii concrete de timp si loc. D ex: productivitatea muncii. 2. Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul. D ex: unitati monetare/salariat. 3. Nivelul pe scara al indicatorului, exprimat cuantificabil. D ex: cresterea productivitatii de la 100ron/salariat la 200ron/salariat. - obiective sociale: sunt mai putin frecvente in strategiile organizatilor insa cu tendinta de crestere in deosebi in inst pub. Dintre obiectivele sociale, frecvente sunt: Controlul poluarii Cooperarea cu autoritatile Salarizarea si conditile de munca ale salariatilor Satisfacerea clientilor prin calitate, duabilitate, flexibilitate si pret

Permanetizarea furnizorilor in schimbul oferii de produse de caliatate, la preturi acceptabile si la termenele convenite.
Dpdv al modului de exprimare, obiectivele pot fi: cuantificabile si necuantificabile. 3.Optiunile Strategice definesc abordarile majore cu implicatii asupra continutului nei parti apreciabile dintre activitatile organizatiei pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor startegice. Dintre optiunile strategice, cele mai utilizate in IP sunt: a. Informatizarea Prin informatizare desemnam reconceperea structurala si functionala a activitatilor organizatiei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii multiplelor valente, a informatiilor in conditiile utile pe scena larga a mijloacelor electronice de tratare a inf. Se refera la: - Procesele de executie: - Necesita informatizarea principalelor domenii din cadrul org: cercetare-dezv, comercial, finaniciar-contabil, resurse umane. - Cele mai evidente dintre acestea sunt informatizarea in domeniul resurselor si financiarcontabil. - Procesele de management: - Sunt cele mai complexe si pretentioase, avand in vedere indeosebi aspectele formalizate ale conducerii din care o buna parte sunt decizionale.

b. Reproiectarea sistemelor de management consta in modificarea ampla a caracteristicilor structurale si functionale ale MAN unei organizatii in plan decizional, informational, metodologic si structural organizatoric.
Concret aceasta consta in: - O redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si aplicate la fiecare nivel ierarhic si situarii in prin plan ptr adoptarea deciziilor, a criteriilor economice. - Modificari in sistemul metodologico-managerial in sensul imbogatirii gamei de metode, tehnici, sisteme utilizate(ex: manag prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii, tabloul de bord, delegarea) precum si imbunatatirii continutului metodelor manageriale existente in cadrul org. - Perfectionari in sistemul informational( ex: introducerea unor proceduri si mijloace de tratare a informatiilor, reconfigurarea fluzurilor si circuitelor informationale).

- Perfectionri, imbunatatiri dpdv structural-organizatoric (sist organizatoric).

Avantajele reproiectarii sistemului de manag sunt: - Eviatarea aparitiei unor neconcordante intre MAN org si celelalte subsiteme componenete (ex:tehnic, ec, juridic, etc) - Amplificarea capacitatii de a percepe, analiza, si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al organizatiei. - Cresterea potentialului decizional si operational al org 4. Resursele Materiale- cladiri, echipamente, materiale ale org - Cand org dispune de resurse materiale performante, strategia va beneficia inca de la inceput de o baza tehnico-materiala care sa-I permita realizarea de strategie. - Cand resursele sunt uzate fizic si moral, acestea se vor constitui intr-un handicap de strategie, a carui eliminare va necesita resurse materiale considerabile. Umane: sunt constituite din: - Toti salariatii de care org dispune ptr derularea activitatii sale - Alte persoane dina fara org care princ onciliul de admin, consultanta sau orin alte forme, isi folosesc o parte din bugetul lor de timp ptr actiuni in interesul respectivei org.

Informationale: - ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor: tehnica (brevete, proiecte), economica( piata, credite, taxe), juridica (legi, ordonante care privesc org), manageriala( privins sistemul informational, structura organizatorica, deciziile), pe care le poseda org.
Financiare: - Fonduri circulante= necesare ptr derularea activitatilor curente - Fonduri de investitii= necesare realizarii optiunilor strategice. 5.Termenele: Se refera la diferite momente intermediare sau finale necesare realizarii obiectivelor sau operationalizarii optiunilor strategice. Curs 6 6. Avantajul competitiv Scopul oricarei strategii este creare si mentinerea avantajului competitiv obtinut. Avantajul competitiv este componenta invizibila a strategiei careia ii sunt subordonate celelalte componente vizibile ale acesteia. Def: Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre org a unor produse sau serv superioare dintr-un punct semnificativ pentru consumator, comparativ cu ofertele similare ale majoritatii concurentei. In opinia lui Michael Porter, avantajul competitiv este de 2 tipuri: - de reducere a costurilor - de diferentiere Sursa avantajului competitiv este inovarea. Un renumit specialist in microeconomie, Schumpeter, considera ca inovarea poate fi: - obtinerea unui nou produs sau serviciu - aparitia unei noi pietei de desfacere - cucerirea unei noi piete de aprovizionare - generarea unei noi forme de organizare O stare superioara a avantajului competitiv o reprezinta realizarea unui set de avantaje competitive durabile. (ACD) ACD este definit ca o pozitie favorabila a org in raport cu concurentii sai, pe termen lung.

Mijloacele de obtinere pot fi: o resursa, o abilitate particulara, un activ sau un proces deosebit, care ii confera org o atractie distincta in viziunea consumatorilor acesteia si un avantaj unic fata de concurenta. Atributele ACD sunt: - perceptia clientului clientul percepe o diferenta reala intre unul sau mai multi factori cheie pe baza carora opteaza pentru produsele organizatiei - gradul de intercorelare diferenta de perceptie a clientului este un atribut al ACD - durabilitatea atat perceptia clientului, cat si intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile intr-o perioada indelungata - transparenta mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau de patruns de catre concurenta - accesibilitatea concurentii cu acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD - imitarea concurentii reproduc extrem de dificil ACD - coordonarea ACD impune coordonarea foarte dificila si mai ales subtila a resurselor In lipsa unui ACD foarte bine proiectat organizatia se angajeaza in lupta pentru supravietuire. Incercarea unui concurent de a dobandi un ACD imitativ depinde de: gradul de relativitate al avantajului: respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii respectivului avantaj masura in care respectivul avantaj se armonizeaza cu strategia concurentului abilitatile si aptitudinile detinute care sunt necesare imitarii. In conditiile internationalitatii activitatii economice, o proportie crescanda de organizatii sunt puse in situatia obtinerii avantajului competitiv international (ACI). Avantajul national in competitia internationala sau avantajului national competitiv reprezinta acele caracteristici decisive ale unei tari care permit organizatiei sale sa creeze si sa sustina avantajele competitive in anumite sectoare. Capitolul 2: Strategia organizatiei 1. Diagnosticarea modalitate de fundamentare a strategiei 2. Strategia concept si caracteristici definitorii 3. Determinantii strategiei 4. Clasificarea strategiei 1. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale A. Definitie si caracteristici Diagnosticarea consta in analiza unei organizatii utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzate a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala. Diagnosticele se prezinta in mai multe ipostaze: - modalitate de fundamentare a strategiei - metoda de sine statatoare componenta a sistemului metodologic managerial - etapa de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala Caracteristici: - caracterul post operativ in sensul ca ea se refera la analiza unor perioade deja incheiate din viata organizatiei (de obicei ultimii 2-3 ani) - caracterul prospectiv/anticipativ determinat de faptul ca diagnosticarea ofera informatii necesare in realizarea strategiei - complexitatea deosebita determinata de faptul ca sunt abordate domenii diferite din org (economic, managerial, juridic, tehnic, resurse umane, comercial) - abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: esenta diagnosticarii este reprezentata nu numai de enuntarea punctelor forte si slabe ci si identificarea cauzelor care le-au generat B. Tipologia diagnosticarii in functie de sfera de cuprindere: - diagnosticarea globala (pentru intreaga org) - diagnosticarea partiala (fie la nivelul unei componente procesuale, functiune sau activitate, fie la nivelul unei componente structurale, compartiment) in functie de pozitia elaboratorilor studiului: - autodiagnosticare (specialisti din interior) - avantaj: cunoasterea organizatiei si obtinerea informatiilor relevante studiului - dezavantaj: subiectivismul - diagnosticarea propriu-zisa (specialisti doar din afara org firme sau consultanti independenti) - avantaj: realizarea utilizand o metodologie riguroasa - dezavantaj: posibilitatea obtinerii incomplete a informatiei - diagnosticarea mixta (specialisti din exterior si interior) - specialistii din interior culeg informatii - specialistii in afara au rolul esential in deosebi in faza de analiza, identificare cauzala a punctelor forte si slabe si recomandari

C. Metodologia diagnosticarii a. pregatirea diagnosticarii presupune urmatoarele etape: stabilirea obiectivelor studiului identificarea echipei care realizeaza studiului precizarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui membru identificarea termenelor de realizare precizarea resurselor b. documentarea preliminara este faza de culegere de informatii pentru diagnosticare fiind necesare 3 categorii de informatii: caracteristici tipologice: denumire, forma juridica, obiective de activitate, caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar bancare ale relatiilor de aprovizionare, cu clientii situatia economico-financiara este evidentiata prin indicatorii economico-financiari prezentati in dinamica pe ultimii 2-3 ani. Indicatori - cantitativi/de volum -de efecte ( ex: cifra de afaceri, venitul) -de eforturi ( ex: cheltuieli, numar de salariati) - de eficienta, obtinuti prin raportul dintre un indicator cantitativ de efecte si unul de eferturi sau invers situatia manageriala- presupune prezentarea sistemului de management pein prisma celor 4 componente ale sale: Sistemul organizatoric - prezentarea sistemului categorial de obiective ( obiective fundamentade, de gradul 1, de gradul 2, specifice, individuale) - prezentarea componentelor organizatiei procesuale ( functiuni, atributii, sarcini) - prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post) - identificarea numarului de niveluri ierarhice - stabilirea popnderii ierarhice medii pentru fiecare nivel - prezentarea incadrarii in personal Nr crt Compartime nt Nr total pers Natura fct si posturi Con Exe d c Th Incadrarea pers dupa: Pregatire Sup Ec A Th Medie Ec A Generala

Sistemul decizional - succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup ( decidentul reprezinta orice persoana care in virtutea sarcinilorn competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o anumita situatie). - prezentarea listei deciziiloe adoptate. - incadrarea deciziilor e fuctii ale managementului (previziune, organizare, coordonarem antrenare, control- evaluare). - incadrarea deciziilor pe functii ale organizatiei ( cercetare, dezvoltare, productie, financiat-contabila, resurse umane). - stabilirea cerintelor de retionalitate a deciziilor ( fundamentar stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblulu deciziilor si completitudinea). Sistemul informational - prezentarea informatiilor si documentelor informationale. - descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora. - prezentarea mijloacelor de tratare a informatiilor. - identificarea si descrierea deficientelor informationale ( distorsiunea, filtrajul, redundant, supraincarcarea circuitelor informationale).

Sistemul metodalogic managerial - identificarea metodelor, sistemelor si tehnicilor de management utilizate in organizatie. - prezentarea scenariului metodologic de realizat al acestora. c. identificarea simptomelor semnificative analiza viabilitatii economice necesita urmatoarele tipuri de analiza: - analiza potentialului intern ( material si uman) - analiza cheltuielilor - analiza rentabilitatii - analiza patrimoniului Fiecare tip de analiza necesita atat o analiza cantitativa cat si a eficientei analiza manageriala presupune analiza fiecarui element a sistemului de management utilizand metode specifice. identificarea simptomelor specific (positive sau negative). d. identificarea cauzala a pietelor forte Nr crt Puncte forte Termen de comparatie Cauze Efecte

e. identificarea cauzala a punctelor slabe ( d+e) punctele forte si slabe pot fi clasificate ata din analiza viabilitatii economice cat si din analiza viabilitatii managerial. Acestea nu trebuie numai enuntate ci identificate intr-o maniere complexa, adica insotite de cauzele care le-au generat ( abordare cauzala). Termenele de comparatie pot fi: - nivelul realizat al indicatorului in perioada anterioara ( ch 2007-2008) - nivelul previzionat al indicatorului pentru aceeasi perioada (realizarea in proportie de 80% in 2008a productivitatii) - corelatiile dinte principalii indicatori economic-financiari - realizarile concurentei - principiile si cerintele managementului stiintific - formularea recomandarilor ( recomandarile sunt acate asupra cauzelor fiind necesara eliminarea sau fiminuarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza punctele forte. Nr crt Recomandare Cauza vizata Resurse Efecte necesare

Curs 7 Strategia concept si caracteristici In literatura de specialitate exista o gama variata a abordarilor strategiei: Strategia presupune supravietuirea pe termen lung si dezvoltarea activitatilor organizatiei. Aceasta consta in alegerea obiectivelor si cautarea cailor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestora si identificarea acelor dezvoltari comparabile cu resursele existente ale organizatiei. Strategia e un ansamblu de decizii si actiuni relative pentru articularea rersurselor in vederea atingerii obiecivului (Mc Kinsey). Strategia este stiinta si arta de a stabili obiectivele generale ale organizatiei, pe termen mediu si lung si de a formula optiunile de actionare pentru atingerea acestora in vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant in care actioneaza (Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus, Gheorghita Caprescu). Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principale modalitati de orgenizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei ( Ovidiu Nicolescu si I Verboncu). In concluzie strategia reprezinta un concept evaziv si abstract intrucat simpla sa formulare nu detremina efecte concrete imediate peivind functionarea organizatiei.

Caracteristici ale starategiei are intotdeauna in vedere, explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate specificate sub forma de misiune si obiective. vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei, adesea intre 3 si 5 ani . sfera de cuprindere a stategiei este organizatiea in ansamblul sau , sau copmonenta majore ale acesteia. continutul strategiei se rezuma la elemente esentiale concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale organizatiei indifferent daca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. strategia reflecta intr-o anumita masura interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitive pentru orgazizatie pe termen lung tinand cont de cultura acesteia cat si de evolutiile contextuale. obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aibe in vedere sis a favorizeze desfasurarea unui intesn proces de invatare organizational. la baza elaborarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. o potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care pot fi atinse obiectivele strategic, in consecinta atat in fundamentarea cat si in elaborarea si implementarea strategiei nu trebuie absolutizata o singura varianta. strateagia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. o se abandoneaza strategia de tip castig-pierdere generatoare de conflicte latent sau deschise si se trece la strategia de tip castig-castig in care ambele parti castiga cate ceva. strategia are de regula un character formalizat, imbracand forma unui plan. obtinerea avantajului competitv constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. Determinantii strategiei Factorii care influenteaza strategia se impart in doua categorii: - endogeni - exogeni(contextuali) Endogeni Conducerea executive a orgazizatiei formata din Presedinte/Director general si directori pe functii influenteaza decisive toate componentele strategiei.De altfel in cadrul mandatului managerial conducera executive propune proiectul de strategie pentru mandatul respective.Situatia este fireasca intrucat managerii cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de functionare si posibilitatile organizatiei. Dimensiunea orgazizatiei se exprima prin indicatori cum ar fi: numarul de salariati, numarul de compartimente, cifra de afaceri.Concret dimensiunea organizatiei influenteaza strategia in primul rand prin amploarea resurselor pe care le poseda sip e care le poate atrage. Complexitatea organizatiei este determinata de diversitatea activitatilor realizate in cadrul ei.In plan strategic complexitatea genereaza 2 categorii de influente: -pe de o parte varietatea activitatilor incorporate favorizeaza adoptarea unor obtiuni strategice ample a caror aperationalizare genereaza efecte economice si tehnice superioare. -pe de alta parte o complexitate sporita determina o gama mai larga de aspecte de luat in considerare atat in faza de fundamentare cat si in cea de elaborare a strategiei. Inzestrarea tehnica si tehnologiile-este data de resursele tehnico-materiale si tehnice din organizatie.Evident acest determinant influenteaza resursele. Dispersia teritoriala a subdiviziunilor organizatiei-este luata in considerare la acele organizatii care dispun de 2 sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatii.Impactul sau asupra strategiei rezida mai ales in planul alocarii si folosirii resurselor si sttabilirii si operationalizarii obtiunilor strategice. Potentialul uman este evidentiat prin numarul si calitatea salariatilor organizatiei.Acesta influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluarea finala. Potentialul informational si de cunostinte al organizatiei cuprinde totalitatea informatiilor si knowhow-ului obtinute prin:internet ,reteaua de calculatoare, intranet, baze de date, etc.Resursa informational imbogatita si actualizata continuu constituie premisa fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiilor performante.

Practic toate componentele strategiei de la misiune pana la avantaj competitiv sunt proiectate in functie de informatiile de care dispune organizatia. Starea financiara (situatia economica) Desi mai putin tangibila in comparatie cu ceilalti determinanti starea financiara a unei organizatii are o pondere semnificativa, chiar decisiva in prefigurarea organizatiei.O stare financiara buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor pe baza majorarii resurselor alocate, a adaptarii unor obtiuni strategice care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor organizatiei. Cultura organizatiei influenteaza strategia indeosebi in faza de implementare. Exogeni ( contextuali)-cuprind 2 categorii: - nationali - internationali

3. Determinantii strategiei Determinanii contextuali Economici

DETERMINANI CONTEXTUALI

Manageriali

Revoluia cunotinelor i trecerea la economia bazat pe cunotine

Tehnici i tehnologici Determinani contextuali naionali Determinani contextuali internaionali Strategia i politicile educaionale ale Uniunii Europene

Socio-culturali

Juridici

Politici

Ecologici A. Determinanii naionali a) Determinantul economic. Acesta reunete toate elementele de natur economic exogen a organizaiei, care influeneaz, de o manier semnificativ, strategia. Determinantul economic ncorporeaz piaa, nivelurile veniturilor populaiei, .a. Firete, determinantul economic are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei organizatii depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la nivelul veniturilor populaiei, impozite, taxe marcheaz sensibil mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase i calitatea activitilor realizate.

b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de ansamblul elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei universitii. Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia naional (dac exist), sistemul de organizare al Ministerului de Interne si Reformei Administrative, mecanismele de control centrale i locale, stocul naional i internaional de cunotine i know-how managerial accesibile organizatiei, sfera de cuprindere i calitatea serviciilor oferite de organizaiile de consultan i pregtire managerial etc. Aceste elemente influeneaz strategia organizatiei pe multiple planuri: strategia naional, n special asupra mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, etc.; stocul naional de cunotine i know-how managerial marcheaz concepia i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. c) Determinantul tehnic i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al echipamentelor disponibile pe pia pentru achiziionare, performanele tehnologiilor ce pot fi achiziionate, capacitatea creativ-inovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cercetrilor tiinifice la care universitatea poate avea acces etc. Acest determinant are o component naional i una internaional, ultima tinznd s devin din ce n ce mai important. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul organizatiei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, informatizarea etc. - are un coninut predominant tehnic. d) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de urmtoarele elemente: cultura naional, mentalitatea. Coninutul i manifestarea determinantului socio-cultural este strns legat de specificul culturii naionale (n accepiunea sa economic). Impactul asupra strategiei are n vedere, n special, dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor. e) Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare platformele politice ale partidelor politice aflate la putere i (mai puin) ale celor aflate n opoziie - se manifest printr-un impact substanial asupra activitii oricrei organizatii, ct ar fi de mic. Elementele acestui determinant marcheaz toate componentele strategiei. g) Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i precedentul, n sensul c reflect n plan juridic problematica celorlali determinani prezentai. Determinantul juridic include Legi, ordinele ministrilor, hotrri, ordonane, ordine etc. emise de Parlament, ce reglementeaz activitile organizatiilor sau aspecte de interes major pentru aceasta. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din organizaie, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor. B. Determinanii internaionali a) Revoluia cunotinelor i trecerea la economia bazat pe cunotine Schimbrile profunde care se produc n economie, organizaii i managementul bazate pe cunotine, se reflect n mod firesc i n noi abordri ale strategiei organizaiei. Se contureaz aa cum a demonstrat foarte convingtor Smith Zack - aa numita strategie bazat pe cunotine, care are la baz dou elemente noi, ce nu se regsesc, de regul, n strategiile clasice: - cunotinele devin cea mai important resurs strategic a organizaiei - nvarea devine cea mai important capacitate a organizaiei Pe lng acestea, mai apar frecvent alte dou elemente de esen, care se asociaz primelor i anume: - organizaia i finalizeaz activitile n produse cunotine i/sau servicii cunotine - realizarea inovrii devine critic pentru organizaie, condiionndu-i nu numai performanele, dar uneori chiar i existena Strategiile bazate pe cunotine, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile organizaiei clasice prin urmtoarele elemente eseniale: includerea n fiecare component a strategiei misiune, obiective, opiuni, resurse, termene i avantaj competitiv a cunotinelor ca un ingredient esenial; obiectivele strategiei trebuie s se refere n mod expres la folosirea i valorificarea cunotinelor situarea n prim planul elementelor strategiei, alturi de cunotine, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora creterea absolut i relativ a mijloaceleor moderne de tratare a informaiilor i a tehnicilor comunicaionale n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie

 includerea n cadrul strategiei, pe lng elementele endogene, bine cunoscute, i a numeroase elemente externe, n viziunea lanului valorii bazat pe cunotine extins i a implicrii principalilor stakeholderi ai organizaiei manifestarea unei flexibiliti ridicate a strategiei, att n procesul elaborrii, ct i mai ales al operaionalizrii sale; utilizarea pe scar larg a abordrii strategice glisante, ce const n actualizarea periodic, de regul, anual, a componentelor acesteia proliferarea pe scar larg a elementelor creative n cadrul tuturor componentelor strategiei, conferindu-i acesteia o pronunat dimensiune inovaional, indiferent de tipul su manifestarea unei pronunate dimensiuni participative n procesele de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, care asigur implicarea cvasitotalitii salariailor bazai pe cunotine din firm i a celorlali stakeholderi ai acesteia imprimarea unui intens coninut motivaional proceselor strategice de elaborare i implementare, utiliznd modaliti specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au specialitii bazai pe cunotine n cadrul organizaiei diminuarea gradului de formalizare este datorat intangibilitii unei pri a cunotinelor i fluiditii acestora Potrivit sprecialitilor niponi Nomura i Ogiwara, caracteristicile strategiei - i n primul rnd focalizarea pe cunotine i obiectivele previzionate este necesar s fie vizibile pentru toi stakeholderii organizaiei. Aceasta este condiia pentru contientizarea lor i implicit pentru operaionalizarea integral i performant a strategiei. Firete, elementele prezentate nu epuizeaz ntreaga gam a specificitilor strategiilor organizaiilor bazate pe cunotine, dar, n mod sigur, le conin pe cele mai relevante, cu multiple semnificaii i impacturi de luat n considerare. b) Strategia i politicile Uniunii Europene. Manifestarea pregnant a revoluiei cunotinelor i multiplele mutaii produse n economia mondial au determinat factorii politici, ndeosebi la nivelul rilor cele mai dezvoltate, s abordeze frontal aceste realiti ntr-o viziune prospectiv i pragmatic. Fr ndoial, c una dintre abordrile cele mai cuprinztoare i spectaculoase o reprezint strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazat pe cunotine, adoptat la Summitul de la Lisabona din 2000. Bazat pe o profund analiz a situaiei i evoluiilor din Uniunea European comparativ cu cele din SUA, strategia proiecteaz elementele principale ale construirii economiei bazat pe cunotine n cadrul su. Esena strategiei const dup cum se afirm n documentul prezentat de Comisia Uniunii Europene la Lisabona n continuarea i accelerarea schimbrilor structurale care se afl deja n derulare. S-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea European: construirea unei economii inclusive i dinamice bazat pe cunotine producerea unei creteri economice accelerate i sustenabile revenirea la utilizarea plenar a resurselor umane, reducnd omajul la nivelul celor mai performante ri modernizarea sistemelor de protecie social Obiectivul strategic global, n care se reflect sintetic cele patru obiective strategice menionate, n formularea sa de la Lisabona este urmtorul: Uniunea European s devin pn n anul 2010 cea mai competitiv economic din lume, bazat pe tiin, capabil de o dezvoltare durabil i creatoare de noi locuri de munc. Creterea economic medie anual va fi de 3% i ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de munc pn n 2010. n vederea realizrii acestor obiective Uniunea European i focalizeaz eforturile n dou direcii principale complementare: - continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazat pe cunotine - fortificarea modelului social european bazat pe investirea n oameni 4. Tipologia strategiilor Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup 4 criterii: I. Dinamica obiectivelor II. Portofoliul de afaceri III. Mijloacele de variaie a volumului activelor IV. Modul de obinere a avantajului competitiv I. Strategii in functie de dinamica obiectivelor

Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de dezvoltare (cretere) strategia neutral strategia de restrngere strategia de combinaie A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia; - asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv; Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente; Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele; Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei; Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut; Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni; Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice;

 Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc. O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare strategia de lichidare aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. II. Strategii grupate tinand cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Strategii de concentrare, caracterizate prin: - focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; - identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; - accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri: - n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; - n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc. C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. - Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali.

Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice. III. Strategii in functie de modalitatile de variatie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: A. Creterea intern Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii; se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre); se pot angaja oamenii considerai necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. B. Achiziia i fuziunea Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic. Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. C. Joint-venture Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic. D. Aliane strategice Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti. Tipologia alianelor strategice Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume: a) Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. b) Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia. c) Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.

IV. Strategii in functie de modul de obtinere avantajului competitiv n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie: - lider prin cost - diferenierea - focalizarea Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic. Avantaj concurenial Cost sczut Difereniere Zona strategic ntreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Focalizarea asupra costurilor Difereniere Focalizarea asupra diferenierii

(Surs: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985) A. Strategia de dominarea prin costuri , const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: - economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.); - efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; - existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent; - gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; - gradul de utilizare al capacitilor de producie; - momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii; - acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); - relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetare-

dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare); existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct; mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate; C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr. Curs 8 Managementul strategic 1. Caracteristicile managementului strategic (vezi grup) 2. Model de management strategic Principalele caracteristici ale modelului strategic sunt: articularea extern intern, si in consecinta luarea in considerare, alaturi de factori externi (clienti, furnizori, concurenti) si a variabilelor structurale, comportamentale si culturale a raporturilor de putere din cadrul organizatiei coordonarea intre principalele functiuni ale organizatiei si subdiviziunile organizatorice ale acesteia

sistemul organizational

organizarea formala (documente organizatorice: ROF, organigrama, fise de post, descrieri de functii)

organizarea informala - lider informal - grup informal - relatii informale - norma de conduita a grupul

organizare procesuala - functiuni cercetare dezvoltare - activitati comerciala - atributii productie - sarcini finante-ctb resurse umane

organizare structurala - postul - functia - compartimentul - ponderea ierarhica - nivelul ierarhic - relatiile organizatorice

acordarea unei importante relativ egale fundamentarii, elaborarii, implementarii si controlului strategic articularea intr-o conceptie unitara atat a strategiei, cat si ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia in intreaga organizatie la toate nivelele ierarhice sesizarea, anticiparea si conducerea schimbarilor astfel incat sa permita organizatiei sa se adapteze rapid la acestea incercand sa valorifice oportunitatile sis a evite amenintarile sau sa le transforme in oportunitati

Modelul de management are 4 etape: 1. fundamentare 2. elaborare 3. implementare 4. control-evaluare 1. fundamentarea man strategic pp abordarea a 2 categorii de aspecte: a. premisele modelului luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatia Organizatia, ca si produsele sale urmaresc un ciclu de viata format din 4 faze: lansare, crestere, maturitate, decline. In fiecare dintre acestea org prezinta caracteristici constructive si functionale diferite si in consecinta tipul de strategie adoptat tb sa fie diferit. Astfel, pentru fiecare faza a ciclului de viata pot fi recomandate urmatoarele strategii: - pentru lansare si crestere, strategia de dezvoltare - pentru maturitate, strategia de consolidare - pentru decline, strategia de redresare sau lichidare luarea in considerare a stakeholderilor Stakeholderii sunt factori endogeni sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. - stakeholderi interni: salariati, manageri, sindicate - stakeholderi externi: clienti, furnizori, banci, administratia locala, centrala asigurarea continuitatii procesului strategic Elaborarea unei strategii nu trebuie sa fie un proces izolat, de etapa, ci continuu, permanent, tendinta mondiala in privinta planificarii fiind aceea de previzionare glisanta abordarea sistemica a organizatiei Este generata de: - org este un system deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambient - mediul ambient al org este un system format din 8 categorii de factori: manageriali, economici, tehnici/tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, politici, juridici, intre care exista o interdependenta. asigurarea flexibilitatii procesului strategic Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci elaborarea strategiei trebuie sa fie flexibila, actualizata in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ambiant

 multidimensionarea strategiei globale In elaborarea strategiei trebuie sa se ia in considerare aspecte diferite care exista in organizatie, asigurandu-i functionalitatea si performantele internationalizarea activitatii economice transferul international de know-how managerial b. modalitati de fundamentare reprezinta studiile care furnizeaza informatiile necesare elaborarii strategiei: diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale care ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte, punctele slabe si recomandarile aferente analize ale mediului concurential care sintetizeaza oportunitati si amenintari din partea mediului ambiant studii de marketing care ofera informatii referitoare la cerintele clientilor, pietele cu cele mai bune perspective pentru organizatie, preturi acceptate pe piata, etc studiul ecologic care cuprinde cerinte de protejare a mediului studii de prognoza (strategii nationale economice sau strategii de ramura) care cuprind obiective nationale, modalitati strategice de actiune, resurse si surse de finantare, avantajul competitive national 2. elaborarea modelului strategic necesita parcurgerea urmatoarelor faze: formularea misiunii precizarea obiectivelor strategice pt a fi de calitate, obiectivele strategice trebuie sa respecte urmatoarele cerinte de rationalitate: - sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei) - sa fie mobilizatoare ( sa prezinte importanta pentru stake-holderi) - sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) - sa fie comprehensibile (clare de inteles) stabilirea optiunilor strategice dimensionarea resurselor stabilirea termenelor intermediare si finale precizarea avantajului competitive (reducerea costurilor/diferentiere) articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala realizarea strategiilor partiale; pot fi delimitate dupa 2 criterii: - procesual pot fi identificate strategii pe functiuni - structural organizatoric pot fi identificate strategii pe compartimente In practica cel mai utilizat este criteriul procesual in functie de care pot fi identificate urmatoarele strategii partiale: cercetare-dezvoltare, comercial, productie, finante contabilitate, resurse umane. elaborarea politicilor globale si partiale Politica se deosebeste de strategie prin: - orizontul de timp (mai mic la politici 0,5 2 ani, fata de 3-5 ani) - gradul de detaliere (mai mare la politici) articularea modelului de man strategic 3. implementarea pregatirea implementarii - pregatirea climatului din cadrul org in vederea diminuarii rezistentei la schimbare a salariatilor - asigurarea resurselor necesare - program cadru de implementare

Nr cr t

Actiuni

Termene Initiale Finale

Resurse

Responabili

Executanti

- perfectionarea culturii org perfectionarea sist de man in concordanta cu cerintele realizarii strategiei operationalizarea schimbarilor strategice previzionate

4. controlul si evaluarea modelului strategic ~ controlul strategic = comensurarea rezultatelor obtinute de salariati pe parcursul implementarii strategiei ~ evaluarea modelului strategic = compararea realizarilor cu obiectivele previzionate In urma procesului pot aparea abateri care trebuie inlaturate prin masuri de corectie a cauzelor care le-au generat. Trsturile managementului strategic Managementul strategic, n general, este un proces tridimensional (tabelul nr. 2.1) i anume: raional i analitic (dimensiunea economic) socio-politic (dimensiunea uman) birocratic (dimensiunea organizaional). Cele trei dimensiuni ale managementului strategic:

1. Procesul raional i analitic (Dimensiunea economic) 1 Cine suntem? (Care este situaia?) Analiza mediului nconjurtor Evaluarea resurselor Determinarea ecartului planificrii Prezentarea portofoliului de activiti Ce vrea s fac? Formularea strategiilor i politicilor Evaluarea strategiilor i politicilor Ce va face? Alegerea strategiei Stabilirea programelor, planului de aciune i a bugetului Cutarea unui sistem de management adecvat

2. Procesul socio- 1. politic (Dimensiunea uman) 2 Cine sunt stakeholderii? Identificarea stakeholderilor Analiza dinamic a legturii dintre ntreprindere i stakeholderilor

3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaional) 3 Ce tip de organizare? Stabilirea gradului de descentralizare Determinarea mrimii unitilor operaionale Alegerea mijloacelor de coordonare Elaborarea sistemului informaional Ce proces de luare a deciziei? Alegerea tipului de plan Determinarea etapelor de elaborare a planurilor Alegerea orizontului de planificare Explicarea coninutului planurilor Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare? Determinarea nivelului participrii Elaborarea sistemului de evaluare i recompense

Ce pot s fac stakeholderii? Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor Anticiparea reaciei stakeholderilor Ce se poate face cu sau mpotriva actorilor? Cutarea independenei stakeholderilor Selectarea alianelor i a corelaiilor Ce decide s fac? Formularea strategiei politice Anticiparea reaciilor opozanilor

Ce proceduri de control? Alegerea gradului de concentrare a controlului Determinarea frecvenei i nivelului controlului Alegerea gradului de detaliu al controlului Cutarea orientrii controlului

(Sursa: R. A. Thitart, La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 19900 Dimensiunea economic - procesul raional i analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele, competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte, strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic, social, politic i tehnologic. Acest demers se axeaz sistematic n jurul a trei ntrebri fundamentale: Care este situaia firmei? Ce vrea ea? Ce va face? i cuprinde urmtoarele etape: A. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia ce implic comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activitii de segmentare strategic, reprezentnd un proces laborios i complex. B. Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a obiectului activitii sale.

C. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic. D. Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n x ani. Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima ntrebare pus, respectiv: Ce se vrea? E. Analiza mediului. Aceast etap se refer la efectuarea unui diagnostic strategic extern viznd, n primul rnd evidenierea pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor tendine ale mediului, n termen de oportuniti, ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou pia, ameninarea apariiei unui nou concurent X etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al resurselor materiale, financiare, umane, a competenelor particulare ale fiecrui domeniu de activitate strategic. G. Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de tendinele mediului extern (E) i de mijloacele de care dispune firma (F), fr a face nici o schimbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de 75 milioane u.m. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m., diferena de 25 milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat i gsite soluii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activiti . Contrar etapei a 4-a, n care este vorba de alegerea portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus din activiti n declin, puin profitabile, i cteva activiti ajunse n faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete obinerea unui portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi, cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii. Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza firmei i a mediului su, vor permite rspunsul la a doua ntrebare: Care este situaia firmei?.

I. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia J. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se efectueaz n raport cu contribuia fiecrei strategii pariale la realizarea obiectivelor i misiunii firmei, innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei. K. Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate. L. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea lor. M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate. N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. Ce organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i motivare? Iat cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. De exemplu, o structur pe produs sau pia este mai bun dect una pe funciuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizat va fi preferabil uneia centralizate? Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima ntrebare Ce va face?. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezint un proces formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferiilor actori interni i externi firmei, care pot favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Dimensiunea socio-politic a managementului strategic Importana atribuit procesului socio-politic* de formulare a strategiei rezid, n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic, deci att ca spaiu de
*

Termenii politic i economic sunt utilizai de unii autori ntr-o accepiune oarecum puin diferit de cea obinuit. Dimensiunea politic cuprinde tot ceea ce este legat de influena oamenilor, a grupurilor de indivizi, n tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor ntreprinderii.

exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere i presiunilor social-politice interne i/sau externe asupra funcionrii ntreprinderii. Demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect, dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului strategic i pe are i vom numi stakeholderi, n comparaie cu cea economic, care are n vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale: Care sunt stakeholderii n prezent? Ce pot acetia face? Ce se poate face cu sau mpotriva lor? Ce se decide a face? Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai multor etape, i anume: A. Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organizaii, firme cu care firma este n interaciune. De exemplu, acionari, asociaii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei. B. Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm. Aceast analiz are drept scop evaluarea influenei pe care fiecare stakeholder poate s o aib asupra firmei i estimarea evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat. Aceste prime dou etape rspund la prima ntrebare Care sunt stakeholderii n prezent? C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic desemnm reelele de relaii, influen i conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. De exemplu, existena unor lupte pentru putere n cadrul anumitor firme concurente relev un punct slab al acestora, care va trebui exploatat. D. Anticiparea reaciei stakeholderilor. n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice definit anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de stakeholderi fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate. Etapele C-D rspund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face stakeholderii? E. Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este: Ce poate face firma prin forele proprii fr a recurge la ali stakeholderi?. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de unde ea va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori. F. Selectarea aliailor. Avnd stabilit ceea ce poate face ea nsi, firma va trebui s gseasc printre diverii stakeholderi care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot ajuta n faa unei ameninri. Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a treia ntrebare: Ce se poate face cu sau mpotriva diverilor stakeholderi? G. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor particulare ale coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei. De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii. H. Anticiparea reaciilor oponenilor. n momentul aplicrii strategiei politice, stakeholderii ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice i n aceast situaie pot fi stabilite diferite strategii politice de contingen. De exemplu, n cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea c nici personalul, nici sindicatul i nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni. Dar, se poate, de asemenea, previziona c vor exista opozani n cadrul firmei cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol realizarea strategiei de fuziune. Aceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus iniial: Ce se decide a face?.

Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice. Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent de raionamentul economic, strategia economic nu poate fi concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu ajutorul sau atitudinea neutr a actorilor externi firmei. Dimensiunea organizaionala Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz, proiectul strategic, att n ce privete formularea ct i implementarea, constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organizaional constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie condus, acionndu-se asupra celor dou componente ale sale, respectiv structura organizatoric i cultura. Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a patru ntrebri: - Ce tip de organizare? - Ce proces de luare a deciziilor? - Ce stil de motivare? - Ce proces de control? El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i mijlocele necesare punerii n aplicare a acesteia. Pentru a rspunde la prima ntrebare: Ce form de organizare? se vor parcurge urmtoarele etape: A. Stabilirea gradului de descentralizare B. Determinarea mrimilor unitilor operaionale C. Alegerea modalitilor de coordonare D. Elaborarea sistemului informaional De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate, dispunnd de mari uniti operaionale, organizate dup principiul specializrii, coordonat cu ajutorul unor reguli formale i proceduri, utiliznd note scrise ca mijloc de informare. Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la a doua ntrebare: Ce proces de luare a deciziilor?: E. F. G. H. I. Alegerea tipurilor de planuri Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor Explicarea coninutului planurilor Alegerea orizontului de planificare Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsablitilor etc.

De exemplu, n cadrul firmei decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba de o decizie de rutin sau de una cu caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvena de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier precis. Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i motivare?, i vizeaz: J. K. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense

Referindu-ne la exemplul precedent i innd cont de orientarea firmei i caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile desprinse dup parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare i de recompense mecanic i foarte formalizat. Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i vizeaz urmtoarele aspecte: L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului M. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control N. Alegerea gradului de detaliere a controlului O. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel, frecvena va fi mare, iar punctele de control numeroase i repartizate la nivelul ntregii structuri organizatorice. Dincolo de o viziune specific anumitor situaii, cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare, economicul vine s ntreasc politicul (i socialul), ambele fiind ncadrate i orientate de organizaional, care

este cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei. Este vorba, deci, de o strategie global a firmei, de un management strategic total al acesteia, care vizeaz att interiorul, ct i exteriorul ntreprinderii, administrarea situaiei prezente, ct i crearea de potenial, de dimensiunea economic ct i de cea sociopolitic, un rol important fiind acordat, n acelai timp, dimensiunii organizaionale. Curs 9 Managementul strategic in conditiile economiei bazate pe cunostiinte 1. Societatea cunoasterii 2. Economia bazata pe cunostiinte 3. Organizatia bazata pe cunostiinte 1. Societatea cunoasterii Este aceea in care informatia semnifica puterea, in sensul cel mai general, indiferent ca este vorba de cea economica, politica sau financiara, obtinerea, stapanirea si valorificarea superioara a informatiei, fiind cheia de bolta a acestei societati. Caracteristici: accelerarea ritmului de noi produse si servicii, a proliferarii acestora, a schimbarilor politice si sociale descentralizarea crescanda a activitatii economice si sociale, sporirea importantei autoritatilor publice locale factorul uman se afla in centrul procesului de cunoastere acutizarea problemei ecologice 2. Economia bazata pe cunostiinte Trasaturi definitorii: primordialitatea cunostiintelor in toate sferele activitatii economice datorita impactului decisiv pe care il au asupra functionalitatii si performantelor concentrarea activitatilor economice nu asupra producerii de bunuri ci asupra tratarii informatiilor, acumularii cunostiintelor si producerii de bunuri cunostiinte fundamentarea activitatii economice nu in primul rand pe resurse tangibile (pamant, echipamente, cladiri), ci pe resurse intangibile reprezentate de cunostiinte si mintile oamenilor competenti proliferarea echipamentelor si produselor simbolice concomitant cu diminuarea relativa a produselor fizice; produsele simbolice se bazeaza pe informatiile a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestora - principalele produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunostiinte sunt: cardurile, comertul electronic, pachetele de programe pentru PC, bankingul electronic disparitia treptata a frontierelor dintre activitatile din cadrul organizatiei, dar si dintre organizatie la nivel sectorial, regional, national si international ponderea majoritara in continua crestere a sectorului de servicii in ansamblul economic in detrimental sectorului productie 3. Organizatia bazata pe cunostiinte Caracteristici: diminuarea organizatiei in ceea ce priveste activele fizice, activitatile realizate si salariatii utilizati, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunostiinte si extinderea legaturilor cu clientii, furnizorii si forta de munca existenta externalizarea activitatilor care nu sunt vitale pentru organizatie in paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt outernic complementare cunostiintelor esentiale ale organizatiei schimbarea relatiei cu forta de munca externa organizatiei, in sensul apelarii la aceasta pentru activitati functionaresti, mai putin importante si pentru cele de intretinere a organizatiei; pentru realizarea lor se va apela pe scara larga la organizatii mici si la persoane care lucreaza independent maximizarea eficacitatii si eficientei se bazeaza pe structuri de echipe, intre care cuplarea trebuie minimizata si coeziunea maximizata - pentru constituirea echipei sunt necesare urmatoarele aspecte: - existenta unui scop comun - increderea intre oameni - motivarea corespunzatoare a membrilor echipei - derularea unor procese decizionale participative remodelarea capabilitatilor manageriale si economice ale organizatiei pentru a pune in valoare cunostiintele prin optiunile, deciziile si actiunile pe care le practica

 directionarea investitiilor din training, in forta de munca externa utilizata pentru a inlocui propriul personal care nu progreseaza