Sunteți pe pagina 1din 28

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU

ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII

ORGANIZAŢIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 33

SSTTRRAATTEEGGIIAA OORRGGAANNIIZZAAŢŢIIEEII

11 CCUUPPRRIINNSS CCAAPPIITTOOLL

33

11

CCoonncceepptteellee ddee ssttrraatteeggiiee,, mmaannaaggeemmeenntt ssttrraatteeggiicc şşii ppoolliittiiccăă aa oorrggaanniizzaaţţiieeii

 

3.1.1 Scurtă incursiune retrospectivă

3.1.2 Gamă variată a abordărilor strategiei

3.1.3 Strategia şi principalele sale caracteristici

3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

33

22

CCoommppoonneenntteellee ssttrraatteeggiieeii

 

3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei

3.2.2. Misiunea organizaţiei

3.2.3. Obiectivele fundamentale

3.2.4. Opţiunile strategice

3.2.5. Resursele

3.2.6. Termenele

3.2.7. Avantajul competitiv

33

33

DDeetteerrmmiinnaannţţiiii ssttrraatteeggiieeii

 

3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei

3.3.2. Determinanţii endogeni

3.3.3. Determinanţii contextuali

3.3.4. Relaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei

33

44

TTiippoollooggiiaa ssttrraatteeggiiiilloorr

 

3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

3.4.4. Abordarea lui Porter

3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă

33

55

RRoolluull ssttrraatteeggiiiilloorr ddee ffiirrmmăă

3.5.1. La nivel de organizaţie

3.5.2. La nivel de macroeconomie

BBiibblliiooggrraaffiiee

22 MMOODD DDEE LLUUCCRRUU

Manual, notiţe (1) Învăţare (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi
Manual, notiţe
(1) Învăţare
(2) Rezumat şi
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi
suplimentară
(4) Întrebări
(5) Teste de
autoevaluare
Nu
Da
(6) Studii de
caz, aplicaţii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaţie
pentru examen

11

PPaarrccuurrggeeţţii,, ccuu aatteennţţiiee,, ccoonnţţiinnuuttuull ccaappiittoolluulluuii,, aall aanneexxeelloorr şşii

aall iinnffoorrmmaaţţiiiilloorr ssuupplliimmeennttaarree pprriimmiittee llaa ccuurrss ssaauu pprriinn nnootteellee

ddee ccuurrss

22

LLooccaalliizzaaţţii,, îînn tteexxtt,, ccoonncceepptteellee pprriinncciippaallee şşii ccuuvviinntteellee--cchheeiiee

33

PPaarrccuurrggeeţţii bbiibblliiooggrraaffiiaa ssuupplliimmeennttaarrăă

44

RRăăssppuunnddeeţţii llaa îînnttrreebbăărriillee rreeccaappiittuullaattiivvee ssuubb ffoorrmmaa uunnoorr

eexxppuunneerrii vveerrbbaallee,, ddaarr şşii îînn ssccrriiss

55

RReeaalliizzaaţţii tteesstteellee ddee aauuttooeevvaalluuaarree,, ffăărrăă aa aappeellaa llaa rrăăssppuunnssuurrii

EEvvaalluuaaţţii rrăăssppuunnssuurriillee şşii rreelluuaaţţii ddooccuummeennttaarreeaa ppee bbaazzaa

mmaannuuaalluulluuii şşii aa bbiibblliiooggrraaffiieeii ssuupplliimmeennttaarree

66

RReezzoollvvaaţţii ssttuuddiiiillee ddee ccaazz şşii eexxeerrcciiţţiiiillee,, eellaabboorraatteellee,,

aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraatteellee,, ccoonnsseemmnnâânndduu--llee îînn ccaaiieettuull ddee lluuccrrăărrii

ppeennttrruu sseemmiinnaarr

77

CCoommpplleettaaţţii ccaaiieettuull ddee sseemmnniiaarr ccuu eexxeerrcciiţţiiiillee rreezzoollvvaattee îînn

ccaaddrruull sseemmiinnaarruulluuii,, ccuu aapplliiccaaţţiiiillee şşii rreeffeerraattuull îînnttooccmmiitt ddee

dduummnneeaavvooaassttrrăă şşii ccuu ccoonncclluuzziiiillee ddiinn ddeezzbbaatteerrii ssaauu ddiinn

rreeffeerraattee îînnttooccmmiittee ddee cceeiillaallţţii ccoolleeggii ddee ggrruuppăă

3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

CCoonncceepptteellee ddee ssttrraatteeggiiee,, mmaannaaggeemmeenntt ssttrraatteeggiicc şşii ppoolliittiiccăă aa oorrggaanniizzaaţţiieeii

33 11

ÎÎnn ccoonncceeppeerreeaa şşii ffuunnddaammeennttaarreeaa aaccttiivviittăăţţiilloorr oorrggaanniizzaaţţiiiilloorr uunn rrooll

eesseennţţiiaall îîll aauu ssttrraatteeggiiiillee şşii ppoolliittiicciillee,, eellaabboorraattee ddee ccăăttrree oorrggaanniissmmeellee

CCoonnccrreettiizzaarree eesseennţţiiaallăă aa pprreevviizziiuunniiii,, ssttrraatteeggiiiillee şşii ppoolliittiicciillee

jjaalloonneeaazzăă ddeezzvvoollttaarreeaa ffiieeccăărreeii oorrggaanniizzaaţţiiii,, ddee ccoonnţţiinnuuttuull lloorr ddeeppiinnzzâânndd aaddeesseeaa ddeecciissiivv eeffiiccaacciittaatteeaa iinntteerrffaaţţeeii ccuu ssuupprraassiisstteemmeellee ddiinn ccaarree ffaaccee ppaarrttee,, mmăăssuurraa îînn ccaarree aacceesstteeaa îîşşii mmeennţţiinn şşii aammpplliiffiiccăă sseeggmmeennttuull ddee ppiiaaţţăă ooccuuppaatt,, pprrooffiittaabbiilliittaatteeaa

mmaannaaggeerriiaallee

oobbţţiinnuuttăă

3.1.1. Succintă incursiune retrospectivă

Şcoli de gândire managerială

Poate surprinzător pentru nu puţine persoane, frapate de modernitatea şi mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul Brian Quinn 30 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). Referindu-ne strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în management, Henry Mintzberg 20 . Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei, el a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. În tabelul nr. 1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.

ŞŞccoolliillee ddee ssttrraatteeggiiii

Tabelul nr. 1

Nr.crt.

Denumirea şcolii strategice

Elaborarea strategiei tratată ca un proces

1.

Proiectare

Conceptualizat

2.

Planificare

Formalizat

3.

Poziţionare

Analitic

4.

Întreprenorială

Vizionar

5.

Cognitivă

Mental

6.

Învăţare

Emergent (conturat în timp)

7.

Politică

Bazat pe putere

8.

Culturală

Ideologic

9.

Environmentală (Mediului)

Pasiv

10.

Configurativă

Secvenţial

Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel, rezultă marea varietate a abordărilor strategiei, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate.

3.1.2. Gamă variată a abordărilor strategiei

Autorii

abordărilor

Schimbării concepţiilor, privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au indicat conţinutul său a fost renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg şi Porter.

renumitul profesor american Peter Drucke , urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg ş i

3.1.3. Strategia şi principalele sale caracteristici

Definiţie

În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Trăsături

Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:

a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea

unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.

b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5

ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării.

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel

mai adesea - sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă

direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale organizaţiei.

d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se

asupra evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.

e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului

în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei. f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă interesele

proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament

competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataşamentele,

aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.

h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a

precizat pentru prima dată Igor Ansoff 2 , scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.

i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi

să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în

comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere - aspect esenţial în planul implementării strategiei - capacitatea organizaţiei de a sesiza

schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan şi M.Useen 16 afirmau că ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv pe termen lung.

j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit

acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care

se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, şi se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.

l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia

are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aşa cum subliniau Peters şi Waterman în best-sellerul „În Search of Excellence” 27 - definitorie pentru

companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.

m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau

calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei

Decizia

strategică

şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă. Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson şi Scholes 32 , prezintă mai multe caracteristici (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul

3).

Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.

3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezultă că strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic, cu care, din păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce şi R. Robinson 26 .

Definiţie

management

strategic

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

Informaţiile din Fig.1 oferă o imagine mai completă şi comprehensibilă a ceea ce desemnează cei doi autori prin management strategic (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie şi a evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale cu alianţa strategică.

Definiţie

alianţe

Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se desemnează o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective prioritare comune.

Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticală şi orizontală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre strategie şi alianţa strategică. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3). Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia şi politicile de firme.

F F i i g g 1 1 M M o o d d e
F F i i g g 1 1 M M o o d d e
F F i i g g 1 1 M M o o d d e

FFiigg 11 MMooddeelluull mmaannaaggeemmeennttuulluuii ssttrraatteeggiicc 2266

Strategiile

servesc

drept

tacticilor de către organizaţii.

fundament

pentru

elaborarea

politicilor

sau

Definiţie

politică

În esenţă, politica organizaţie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Din cele prezentate, rezultă că politicile organizaţiei se deosebesc de strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

3.2. Componentele strategiei

3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei

Abordări

diverse

Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale.

În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite

asupra elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor

accepţiuni este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă. Schendel şi Hofer 12 , în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical Concepts, bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).

O

abordare sensibil diferită are J. Quinn 30 şi Rothwell (prezentarea conţinutului,

în

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul

3).

 

3.2.2.

Misiunea organizaţiei

Definire

Misiunea organizaţiei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor funda-mentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Abordarea lui Pierce şi Robinson

MMaaii ccoonnccrreett,, ppoottrriivviitt lluuii PPiieerrccee şşii RRoobbiinnssoonn,, mmiissiiuunneeaa ddeessccrriiee pprroodduussuull

oorrggaanniizzaaţţiieeii,, ppiiaaţţaa,, ddoommeenniiiillee tteehhnnoollooggiiccee pprriioorriittaarree,, îînnttrr--uunn aasseemmeenneeaa mmoodd îînnccââtt ssăă rreefflleeccttee vvaalloorriillee şşii pprriioorriittăăţţiillee ddeecciiddeennţţiilloorr ssttrraatteeggiieeii ddiinn oorrggaanniizzaaţţiiee CCaarraacctteerriissttiicc mmiissiiuunniiii eessttee ccăă nnuu rreepprreezziinnttăă oo eennuunnţţaarr