Management Nicolescu

ESENŢIAL
Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”

prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru
însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este
indispensabilă studierea integrală a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU
FU N D A ME N T E L E M A N A G E ME N T U L U I
ORGANIZAŢIEI
C A PI TO LU L 4
S I S T E M U L D E M A N A G E M E N T A L O R G A N I ZA Ţ I E I
1. CUPRINS CAPITOL
Sistemul managerial al organizaţiei

Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i z i o n a l a l f i r m e i
4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional
4 . 2 . 2 . D e c i z i a m a n a g e r i a l ă - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t ă a s i s t e m u l u i
d ecizio n al
4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională
4.2.4. Decidentul – quasifactotum în organizaţie
4.2.5. Funcţiile sistemului decizional
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaţiei
4.3.1. Definirea şi principalele componente ale sistemului metodologico -
managerial
4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial
4.3.4. Funcţiile sistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale -
condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor
4 . 4 . S u b s i s t e mu l i n f o r m a ţ i o n a l
4.4.1. Definirea sistemului informaţional al organizaţiei
4.4.2. Componentele sistemului informaţional
4.4.2.1. Data şi informaţia
4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale
4.4.2.3. Procedurile informaţionale
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor
4.4.3. Importanţa şi funcţiile sistemului informaţional al organizaţiei
4.5. Subsistemul organizatoric
4.5.1.Definirea şi componentele principale ale sistemului organizatoric
4.5.2.Definirea şi componentele organizării procesuale
4.5.3.Funcţiunile firmei
4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funcţiunea comercială
4 . 5 .3 . 3 . F un cţ iu n ea d e p r o d ucţi e
4 . 5 .3 . 4 . F un cţ iu n ea f i n an ci ar co n t ab i l ă
4 . 5 .3 . 5 . F un cţ iu n ea d e p er s on a l
4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei
4 . 5 .4 . O r gan iz ar ea s tr u ctu r al ă
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a ş i i mp o r t a n ţ a s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 . 5 . 4 . 2 C o mp o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r g a n i z a t o r i c e
4 .5 . 4 .3 Cl as if ic ar ea s tr u ct ur i lo r o r g an i z at or i ce
4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a
firmei
4 . 5 . 5 . I n t e r d e p e n d e n ţ a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l ă ş i o r g a n i z a r e a
i n f o r ma l ă
4.5.5.1. Conceptul de organizare informală
4.5.5.2 Interdependenţele între organizarea formală şi informală
4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric
Bibliografie
3. TEXTUL CAPITOLULUI
4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

organizaţii se realizează prin sistemul de management.
Definiţie
S i s t em u l d e m a n a g e m en t a l o rg a n i za ţ i e i p o a t e f i d ef i n i t c a a n s a m b lu l e l em e n t el o r
cu ca ra ct e r d ec i zio n a l, o rg an i za t o ri c, i n fo rm aţ i on a l , m o ti v aţ i on a l etc. d i n ca d ru l
o r g a n i za ţ i e i , p r i n i n t e r m e d i u l c ă r u i a s e e x e r c i t ă a n s a m b l u l p r o c e s e l o r ş i r e l a ţ i i l o r
d e ma n a g em en t , în v ed er ea ob ţ i n eri i u n ei e fi ca cit ă ţi ş i ef i ci en ţ e câ t m a i m a ri .
La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă

pe plan naţional şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe
care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.
De reţinut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie
luate în considerare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul,
dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul
şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi -
dacă este cazul - internaţional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii
sau reprezentanţii lor, fie că acţionează ca manageri executivi sau în calitate de
componenţi ai organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management
cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc în funcţie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
Subsisteme - subsistemul decizional;
componente - subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
F i g . 1 . S i s t e m u l d e m a n a g e me n t
Componenta sistemului de management al firmei cea mai concretă o
Subsistemul constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost
organizatoric consacrate majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii. Subsistemul
organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, prin
caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul
şi eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
Subsistemul informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în
informaţional principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul
informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi
sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei
necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea
Subsistemul cu sânge a fiecărui organ uman. Componente
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
decizional constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor
implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile
managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de
nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte
componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea
mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant
pentru obţinerea unui profit ridicat. În cadrul organizaţiei, subsistemul
decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul omenesc. Aşa
cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la
fel şi organizaţia,, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze
eficient. De aici rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţi comerciale şi
regii naţionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin
Subsistemul complexitate şi formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci
metodologic funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,
implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai
pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului. Subsistemul
metodologico-managerial din cadrul organizaţiei este analog sistemului de
cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană. Aşa cum cunoştinţele potenţează
substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi subsistemul
metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi
performanţele organizaţiei.
Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o
pronunţată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Mai
sugestiv rezultă contribuţia decisivă a fiecărui subsistem managerial la
funcţionarea şi performanţele organizaţiei prin analogia cu fiinţa umană, aşa
cum este ea schiţată în figura nr. 2.
Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

maangerial-om
Sistemul nervos Sistemul decizional
Sistemul osos Sistemul organizatoric
Sistemul circulatoriu Sistemul informaţional
Sistemul de cunoştinţe Sistemul metodologio-

managerial
Fig. nr. 2. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi

subsistemele manageriale ale organizaţiei
Între cele patru subsisteme manageriale există puternice

interdependenţe prin care se asigură de fapt funcţionalitatea normală a
sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistem
managerial şi relaţiile constructive şi funcţionale prin care se conectează cu
celelalte subsisteme manageriale dau coeziune şi funcţionalitate sistemului
managerial şi implicit capacitate competitivă organizaţiei respective.
4.2. Subsistemul decizional
4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

mai pregnant specific managerial, a cărui calitate marchează determinant
funcţionalitatea şi performanţele oricărei organizaţii.
Definiţie
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem

prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a
raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă
gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantă
semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.
În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale
organizaţiei în funcţie de şase criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau
ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor
manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi private - şi
regiilor naţionale sau locale.
Tipologia Tabelul nr. 1
deciziilor Structura subsistemului decizional
Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple

crt. clasificare decizii
0 1 2 3 4
1 Orizont şi strategice se referă la o perioadă mai Aprobarea efectuării unei
implicaţii, mare de un an, de regulă 3-5 investiţii în societatea
ani; comercială „X”, în valoare de
- contribuie nemijlocit la 50 milioane lei, în vederea
realizarea de obiective construirii unei noi secţii de
fundamentale sau derivate 1; producţie în care se va realiza
- vizează fie ansamblul produsul „y”, asigurându-se o
activităţilor firmei, fie îmbunătăţire a structurii de
principalele sale componente; producţie şi o creştere anuală a
- adesea se adoptă la nivelul cifre de afaceri cu 200 mil. lei.
managementului superior în
grup;
- se integrează în strategii,
planuri sau programe pe
termen lung sau mediu
tactice - se referă de regulă la Stabilirea de către Directorul
perioade cuprinse între 2-0,5 tehnic, cu avizul consiliului de
ani; administraţie, a introducerii
- contribuie nemijlocit la unei noi tehnologii “α” în
realizarea de obiective derivate secţia y, în primul semestru al
1 şi 2; anului următor, ceea ce va
-vizează fie ansamblul de determina o scădere a
0 1 2 3 4
activităţi, fie câteva activităţi costurilor pe produs de 30%
cu implicaţii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul
managementului superior, în
grup sau individual;
- se integrează în politici,
programe şi planuri anuale, şi
semestriale
curente se referă de regulă la perioade Repartizarea zilnică a
de maximum câteva luni; sarcinilor de producţie „y”,
- contribuie nemijlocit la pentru a fi realizate de
realizarea de obiective membrii echipei „x”, de către
individuale, specifice şi, mai şeful de echipă „z”.
rar, derivate 2;
- predomină în exclusivitate la
nivelul managementului
inferior şi mediu
2. Eşalonul superior - se adoptă de eşalonul Aprobarea contractării de către
managerial superior al managementului directorul comercial a cantităţii
(organismele de management „x”, din materia primă „y”, în
participativ, managerul vederea satisfacerii unei
general); comenzi inedite a unui
- o parte apreciabilă sunt partener din Franţa.
decizii strategice şi tactice;
mediu - se adoptă de eşalonul mediu Trecerea realizării sarcinii „x”,
al managementului alcătuit din de la inginerul „y” la
şefii de servicii, secţii şi tehnicianul „z”, de către şeful
ateliere; secţiei A, în vederea
- majoritatea sunt curente şi accelerării realizării sarcinii
tactice; “u” de către inginerul „y”.
inferior - se adoptă de către eşalonul Trimiterea la bancă a eco-
inferior al managementului nomistului „x”, de către şeful
alcătuit din şefii de birouri şi de birou „y”, în vederea
echipe; obţinerii de informaţii privind
- sunt numai decizii curente; noua metodologie de obţinere
a creditelor curente
3. Frecvenţa periodice - se adoptă la anumite in- Elaborarea de către
tervale, reflectând ciclicitatea economistul „x” a necesarului
proceselor manageriale şi de de aprovizionat pentru materia
producţie; primă „y”, în vederea
- majoritatea se referă la întocmirii proiectului
activităţile de producţie; programului anual de
- este posibilă utilizarea pe aprovizionare tehnico -
scară largă de modele şi materială al societăţii
algoritmi în fundamentarea lor; comerciale.
aleatorii se adoptă la intervale Aprobarea normelor de
neregulate, fiind dificil de consum la noul produs X de
anticipat; către directorul tehnic.
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenţialul
decizional al decidentului;
unice - au un caracter excepţional, Aprobarea de către consiliul de
nerepetându-se într-un viitor administraţie a consolidării
previzibil; fundaţiei secţiei I ce nu rezistă
0 1 2 3 4
- eficacitatea lor depinde trepidaţiilor noului utilaj „x” în
decisiv de potenţialul curs de montare.
decizional al decidentului
4. Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi Idem de la decizia curentă
anticipării principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp înainte;
- predomină în firmele conduse
ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate
periodice.
imprevizibile - perioada adoptării şi Aprobarea de către consiliul de
principalele elemente implicate administraţie a consolidării
se cunosc doar cu puţin timp fundaţiei secţiei I ce nu rezistă
înainte; trepidaţiilor noului utilaj „x” în
- depind decisiv de intuiţia şi curs de montare.
capacitatea decizională ale
managerilor implicaţi
5. Amploarea integrale - se adoptă din iniţiativa Modificarea de către
sferei deci- decidentului, fără a fi necesar managerul general al societăţii
zionale a avizul eşalonului ierarhic comerciale „x” a sistemului de
decidentului superior; evidenţă a personalului utilizat
- de regulă sunt curente, în cadrul serviciului personal-
periodice şi anticipate învăţământ.
avizate - aplicarea lor este condiţionată Eliberarea domnului P.A. din
de avizarea la nivelul funcţia de ing. şef de către
eşalonului ierarhic superior; managerul general, în baza
- sunt frecvent strategice şi avizului Consiliului de
tactice; administraţie al societăţii
- se adoptă mai frecvent în
firmele mici şi în societăţile
comerciale şi regiile puternic
centralizate şi cu un stil
managerial autoritar,
6. Sfera de participative - se adoptă de organisme de Idem de la decizia strategică
cuprindere a management participativ
decidentului - majoritatea sunt decizii
strategice şi tactice;
- consum mare de timp,
reflectat, de regulă, în gradul
de fundamentare superior
individuale - se adoptă de către un cadru Idem de la decizii aleatorii
de conducere;
- se bazează adesea în
exclusivitate pe experienţa şi
capacitatea decizională a
managerului respectiv;
- „costă” mai ieftin decât
deciziile participative;
Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi

corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este
esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaţiei. De
asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri
facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor
eficace.
Structurarea sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi
esenţiale, nu reflectă integral structura şi funcţionalitatea sistemelor
organizaţional-manageriale moderne. În ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordări manageriale, managerial-holonic18 şi virtual7, cu un conţinut
decizional major, ce indică configuraţii şi funcţionalitate sensibil diferită
comparativ cu sistemul decizional al organizaţiei.
Concluzionând, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane
prezintă o complexitate deosebită, incorporând o varietate mare de decizii şi
permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o
tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un
pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de
performanţe competitive organizaţiilor.
4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului

decizional
Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un

element esenţial al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul
său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi
aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa
cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie,
aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .
Definiţia
deciziei
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod

obligatoriu mai multe elemente (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4)
Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de
Definiţia domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaţii prezintă interes
deciziei cu prioritate decizia managerială.
manageriale
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm
principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe
care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, capitolul 4).
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o
perioadă foarte scurtă, de regulă câteva secunde sau minute (prezentarea
organizaţiei, capitolul 4)
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de
informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în
vederea conturării situaţiei decizionale.
Definiţia
procesului
decizional
În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o
perioadă relativ îndelungată.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale

implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi
funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor
elemente implicate.
Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale
Definiţia situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale -
decidentului ddecidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile

româneşti cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca
urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Definiţia
mediului ambiant
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie

contradictorie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în
interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe
care le generează. În principal pot exista trei situaţii, după cum urmează:
- certitudine
Tipurile de - incertitudine
situaţii - risc
decizionale
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaţiei, capitolul 4).
În societăţile comerciale şi regiile naţionale şi locale, se produc atât situaţii
decizionale de certitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor
de risc şi de incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare
măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus
sunt mai multe (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi
accelerate, generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme
specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome ce se reflectă
în varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesară cunoaşterea şi
studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale, astfel încât
să se asigure premisele adoptării unor decizii eficace, în consonanţă cu
obiectivele strategice ale organizaţiei.
4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională
Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant

Inevitabilitatea previzională. În orice proces decizional din organizaţii sunt implicate
riscurilor concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică,
decizionale umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale
în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde- îi
sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului
decizional este inevitabilitatea apariţiei riscurilor.
Asupra decidenţilor potenţiali, riscurile au, de regulă un efect
inhibatoriu. Pentru a depăşi această reacţie - dat fiind că, aşa cum am arătat,
supravieţuirea şi funcţionarea oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu
adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi incertitudine - este necesară
cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la maximum.
Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din
numărul şi complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe
acest plan este cunoaşterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt
confruntate. În figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii
de riscuri pe care managerii unei organizaţii trebuie să le ia în considerare. Fără
a intra în detalii, în continuarea ne referim succint la cele mai importante
categorii de riscuri pe care managerii profesionişti le evaluează şi le au în
vedere în fundamentarea şi aplicarea deciziilor.
Tehnologice
Producţie de masă
Riscuri în plus
Riscuri în plus
Mijloace de producţie - pierderi
importante - riscul de
funcţionare
Produse noi, invenţii, Riscuri în plus

know-how - riscuri
tehnologice Riscuri politice
- defecte de
funcţionare - echilibrul local
-riscuri în - sindicate
-aprovizionare -exporturi
şi transport
FIRMĂ
- riscuri Responsabilităţi
potenţiale de
bază
- riscuri
strategice Riscuri în plus
Riscuri sociale -riscul de
funcţionare
Riscuri în plus - accidente de
lucru
-dependenţa de - servicii
filieră - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri în plus
Specializare a firmei
Riscuri în plus
-riscul de
- pierderi funcţionare
Dimensiune economică interne,
potenţiale Riscuri în plus
- riscul de
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar
Economie
Fig. 3. Riscurile majore cu care se confruntă managementul firmei
(adaptat după M. N astovici- Probleme ale abor dării r iscu lui l a niv el macro
ş i mi c r o e c o n o mi c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e ş t i , 1 9 9 6
În funcţie de natura lor, riscurile pot fi grupate în şapte categorii:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaţiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor
datorită amplificării, diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi
superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce influenţează direct şi
indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat
aşa numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În
esenţă, această urmăreşte o micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor,
corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbări în
optica şi structurarea deciziilor
4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organizaţie
Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o
are decidentul.
Definiţie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale
Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide

asupra calităţii deciziei, rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele
Evoluţii la procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional şi
nivelul delimitarea situaţiei decizionale, continuând cu identificarea, culegerea,
decidentului prelucrarea, analiza informaţiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale,
deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi
aplicarea sa propriu-zisă (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 4).
În perioada actuală, tendinţa dominantă, datorită profesionalizării
managementului, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a
creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
Din ce în ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri
profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi
economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o
pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile ce implică
cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialişti din cadrul
organizaţiei sau din afara ei.
La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din
organizaţie contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează
în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienţei
obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii
decizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus de calitate în
deciziile adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special la nivelul a deciziilor strategice. În
România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului
participativ (adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie etc.). Avantajele
elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea
mai riguroasă, facilitarea implementărilor ş.a.
Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului
decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul
rezultatelor. Relaţia de esenţă capacitatea managerilor-performanţele
rezultatelor organizaţiei, este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.
Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile
principale pe care le îndeplineşte un manager într-o organizaţie, prezentate în
figura nr. 4. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Concluzionând, putem afirma că în organizaţii, managerii decidenţi,
prin calităţile, pregătirea şi eforturile depuse îşi pun o amprentă decisivă asupra
deciziilor.
Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane
Informaţionale
Monitor
Rolurile
managerilor
Diseminator de informaţii
Purtător de cuvânt
Decizionale
Întreprinzător
Mânuitor de disfuncţionalităţi
Fig. nr.4. Rolurile managerilor de
firmă
Alocator de resurse
Negociator
4.2.5. Funcţiile sistemului decizional
În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţie

prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument
utilizat de manageri. Fără a intra în detalii, punctăm care sunt principalele
funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei,
capitolul 4).
a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi
componentelor sale.
b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă
funcţie majoră a sistemului decizional.
c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al
componentelor acestora.
Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.

Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfel
individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către manageri,
diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce
se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiei.
4.3. Subsistemul metodologico-managerial
4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului

metodologico-managerial
Fără nici o îndoială, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi
performant de elemente manageriale, ce caracterizează organizaţiile
competitive în debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele şi tehnicile
manageriale exercită un rol crescând. Amplificarea funcţionalităţii şi
competitivităţii firmelor în contextul contradictoriu al internaţionalizării
actuale este rezultanta progreselor sensibile în planul conceperii şi
operaţionalizării instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici,
necesitatea cunoaşterii cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea
operaţionalizării lor cu un plus de rapiditate şi eficacitate.
Definiţie
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit
ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus

se impun două precizări noţionale pentru a evita orice confuzii sau
neînţelegeri.
Precizări Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul
organizaţiei se utilizează două denumiri: sistemul metodologico-managerial,
noţionale care, după opinia noastră, exprimă mai fidel şi complet conţinutul său real;
sistemul de metode şi tehnici manageriale, mai uşor de reţinut şi utilizat pe
scară largă, dar care, “stricto sensu”, nu reflectă decât parţial conţinutul său.
Întrucât, în lucrările de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedăm şi
noi în mod similar, cu menţiunea ce decurge logic din argumentaţia de mai sus
că prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerăm ca fiind
mai riguroasă.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii
de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi
respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de

management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaţiei,
în vederea evitării confuziei cu sistemul de management al organizaţiei în
ansamblul său. Termenul riguros, aşa cum vom demonstra pe parcursul acestui
paragraf, care se recomandă să fie utilizat este, fireşte, cel de sistem de
management.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de
management, considerăm oportun să punctăm tipologia componentelor sale
(fig. nr. 5.), care, în esenţă, este alcătuită din două categorii:
Metode şi tehnici
economice
Metode şi tehnici
matematice
Metode şi tehnici
juridice
Metode şi tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode şi tehnici
Asimi- sociologice
Metode Tipic Tipologia
manageriale mana- 1 compo- 2 late
nentelor mana- Metode şi tehnici
geriale
gerial informatice
Tehnici
manageriale
Metode şi tehnici
psihologice
Metode şi tehnici
tehnologice
Metode şi tehnici din

alte ştiinţe
Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute
în mod special pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din
organizaţie. În această categorie se includ:
− sistemul managerial sau metoda managerială complexă;
− metoda managerială;
Definiţie − tehnica managerială.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie manageria-

lă coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o
organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Definiţia
metodei
manageriale
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încor-
porează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită
un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte
localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie. Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate
încă din comuna primitivă

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în
special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea. (prezentarea
Definiţie
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin
intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său
limitându-se la nivelul unui manager.

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode şi tehnici specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept,
metodologice informatică, sociologie), care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta
asimilate nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi relaţiilor
managerial manageriale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.3.2. Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale
Prezentarea Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior,

instrumentarului dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale s-a
reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale. În
managerial
tabelul 2 prezentăm, selectiv, o listă cu cele mai cunoscute şi utilizate elemente
metodologice manageriale, indicându-se pentru fiecare:
- funcţiile managementului în a căror exercitare se utilizează cu
precădere;
- subsistemele managementului firmei în cadrul cărora se folosesc cu
prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are în vedere în primul rând facilitarea
utilizării instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând -
cunoaşterea naturii şi utilităţii sale de către cei se studiază, exercită sau sunt
implicaţi în procesele şi relaţiile manageriale.
Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management
Tabelul 2
Nr. Funcţii ale managemen- Subsisteme ale manage-
crt. Denumirea metodei tului în a căror exercitare mentului organizaţiei în
se folosesc cu precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
0 1 2 3
1 ABC Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
2 Algoritmul Deutsch- Previziune şi organizare Decizional
Martin
3 Alianţa strategică Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului
de management
5 Amprenta organizaţiei Previziune şi control Decizional
(organization print) evaluare
6 Auditul culturii Control-evaluare Ansamblul sistemului
manageriale de management
7 Analiza morfologică Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
de management
8 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management Organizatoric
în ansamblul său
12 Aprecierea Organizare şi antrenare Organizatoric
funcţională
13 Aprecierea globală Organizare şi antrenare Organizatoric
14 Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
0 1 2 3
15 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
16 Autofotografierea Organizare şi antrenare Organizatoric
zilei de muncă
17 Bedeaux Organizare şi antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional şi
informaţional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
management de management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune şi organizare Decizional-
organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare şi antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
control) management de management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
27 5W 2H Previziune şi organizare Organizatoric
28 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
corelaţie informaţional
29 Coeficientul de Organizare şi previziune Organizatoric şi
regresie informaţional
30 COM Organizare şi previziune Organizatoric şi
informaţional
31 Compararea în funcţie Organizare Organizatoric
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaţionale
32 Compararea pe grupe Organizare Organizatoric
de unităţi
33 Costurile standard Previziune şi organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric şi
control - evaluare informaţional
35 Cronometrarea Organizare şi antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de
management management
38 Delbecq Previziune, organizare şi Decizional şi
antrenare organizatoric
0 1 2 3
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complexă Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
44 Drumul critic Previziune, organizare şi Organizatoric şi
control-evaluare informaţional
45 ELECTRE Previziune Decizional şi
organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare şi Organizatoric şi
47 Filmarea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
48 Fotografierea zilei de Organizare, antrenare şi Organizatoric şi
muncă control-evaluare informaţional
49 Graficul de muncă al Previziune şi organizare Decizional şi
managerului organizatoric
50 Gant Previziune şi control- Decizional şi
evaluare organizatoric
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul răspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului
de management
55 Îmbogăţirea postului Organizare şi antrenare Decizional
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
57 ISO 9000-14000 Previziune şi control- Ansamblul sistemului
evaluare de management
58 Jocul managerial Previziune Decizional
59 Just in time (JIT) Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
61 Lanţul valorii Previziune şi organizare Decizional şi
organizatoric
62 Lărgirea postului Organizare şi antrenare Organizatoric
63 LIFO (orientarea Antrenare Ansamblul sistemului
vieţii) de management
64 Lista atributelor Organizare şi previziune Ansamblul sistemului
(Tehnica lui de management
Crawford)
0 1 2 3
65 Managementul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
calităţii totale (TMQ) management de management
66 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
matriceal management de management
67 Management Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
participativ management de management
68 Management prin Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
bugete management de management
costuri management de management
excepţii management de management
obiective management de management
72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului

produs management de management
proiecte management de management
74 Matricea Previziune şi organizare Ansamblul sistemului
descoperirilor de management
75 Metoda distanţei Previziune şi organizare Decizional şi
tehnice organizatoric
76 Metoda potenţialelor Previziune şi organizare Organizatoric şi
informaţional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii Previziune Decizional
actualizate
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobservări Organizare, antrenare şi Organizatoric
instantanee control-evaluare
81 Modelul reţelei Previziune, antrenare şi Decizional şi
obiectivelor multiple control-evaluare organizatoric
încorporate
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului
de management
83 Notaţia Control-evaluare Organizatoric
84 Observări instantanee Organizare Organizatoric
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare şi Ansamblul sistemului
antrenare de management
88 PERT Organizare, coordonare, Organizatoric şi
0 1 2 3
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional şi
organizatoric
92 Planul schemei Organizare Organizatoric
tehnologice
93 Programarea Organizare Organizatoric
dinamică
94 Programarea liniară Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break- Previziune Decizional
point)
97 Raportul de corelaţie Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
99 Rotaţia pe post Organizare şi antrenare Organizatoric
100 Schema beneficiilor Antrenare Decizional
flexibile
101 Schema bloc Previziune şi control- Ansamblul sistemului
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului
de management
103 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
104 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
105 Simularea decizională Previziune Ansamblul sistemului
de management
106 Sistemul expert Previziune şi organizare Decizional şi
informaţional
107 SSA Previziune Decizional şi
organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
109 Şedinţa Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
110 SWOT Previziune şi control- Ansamblul sistemului
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
112 Tabelul de luare a Previziune Decizional
deciziilor
113 Teoria şirurilor de Previziune Organizatoric
aşteptare
0 1 2 3
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului
115 Test de analiză a Control-evaluare Organizatoric
personalităţii
116 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric
administrativi
117 Tarif-oră-maşină Antrenare Organizatoric
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere
Principalele constructiv şi funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi
caracteristici eficacitate. Dintre acestea, şase le apreciem ca importante (vezi figura 6) şi în
continuare le prezentăm succint (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Pluridisciplinitatea
instrumentarului
Pronunţatul caracter Eterogenitatea

formalizat componentelor
sistemului
Caracteristici
Puternica specificitate Caracter integrator la

organizaţională a nivel organizaţional
sistemului managerial
Ritm alert de uzură

morală a metodelor şi
tehnicilor manageriale
Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-

managerial al organizaţiei
Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în
considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcţionale şi performante .
4.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei
Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar

pentru punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului
metodologico-managerial al organizaţiei (vezi figura 7) (prezentarea
Asigurarea suportului metodologic pentru

exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor manageriale
Amplificarea Dezvoltarea potenţialului

funcţionalităţii şi Funcţii personalului managerial
competitivităţii şi de execuţie
organizaţiei
Scientizarea activităţilor
manageriale
Fig. nr. 7. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial
4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

- condiţie a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor
Unora, titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Nu este însă

absolut deloc supralicitare sau o forţare pe nici un plan. Iată argumentele pe
care ne bazăm atunci când ne permitem formularea şi să o susţinem cu
insistenţă.
Necesitatea Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic
extinderii utilizării condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor,
instrumentarului metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea
managerial conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
Majoritatea firmelor autohtone se află într-un stadiu incipient de utilizare
judicioasă a fondului principal de elemente metodologico-manageriale
profesioniste (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
În contextul internaţionalizării crescânde a activităţilor economice, al
integrării României în Uniunea Europeană, concurenţa pentru firmele
autohtone, atât pe piaţa internaţională, cât şi pe cea internă, va creşte
foarte mult în continuare (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă că soluţia pentru sporirea substanţială
a capacităţii competitive a firmelor româneşti, indiferent de mărime, profit sau
zonă geografică, o constituie profesionalizarea managementului în cadrul
căruia apelarea la sisteme, metode şi tehnici manageriale deţine o pondere
centrală (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
După opinia noastră, punctul de plecare trebuie să-l constituie
elaborarea unei strategii naţionale de promovare a managementului
profesionist care să stabilească în mod realist obiectivele de realizat în
concordanţă cu starea şi necesităţile economiei naţionale, modalităţile de
realizare a acestora, alocând resursele necesare în vederea obţinerii de avantaje
competitive în plan managerial şi - îndeosebi - economic. O astfel de strategie,
judicios concepută şi consecvent implementată, poate şi trebuie să reprezinte
unul din principalele resorturi de relansare a economiei şi societăţii româneşti,
în contextul complex şi dur al tranziţiei la economia de piaţă şi al
internaţionalizării activităţilor economice.
4.4. Subsistemul informaţional
4.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei
Definiţie
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un

Raporturile caracter cuprinzător, în sensul că include, spre deosebire de definiţiile date
sistem de alţi specialişti şi informaţiile, fluxurile informaţionale şi mijloacele de
informaţional- prelucrare a datelor. După opinia noastră, definirea sistemului informaţional
sistem informatic pornind de la rolul său în ansamblul activităţii întreprinderii este o condiţie
sine-qua-non pentru înţelegerea corectă, nu numai a problematicii
informaţionale, ci şi în general, a problematicii manageriale.
Accentuăm asupra acestui aspect întrucât, nu de puţine ori, mai ales
unii informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care se
rezumă în esenţă la culegerea, transimiterea şi prelucrarea cu mijloace
automatizate a informaţiilor, şi sistemul informaţional care, conform definiţiei
de mai sus, este sensibil mai cuprinzător.
Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de
întreg-parte (vezi figura nr. 8).
SISTEM INFORMA|IONAL
SISTEM INFORMATIC
MIJLOACE
Automatizate Mecanizate
Manuale
Prelucrarea informaţiilor
FAZE Vehicularea informaţiilor
Culegerea şi înregistrarea informaţiilor
F i g u r a n r . 8 . R a p o r t u l d i n t r e s i s t e m u l i n f o r ma ţ i o n a l ş i s i s t e mu l i n f o r ma t i c
Tendinţa actuală, care se manifestă cu o intensitate progresivă, este de a

amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaţiilor,
concomitent cu restrângerea celor manuale şi mecanizate. (prezentarea
Caracterul Definiţia de mai sus a sistemului informaţional are şi un caracter
realist realist, prin aceea că nu condiţionează ca ansamblul elementelor încorporate să
fie riguros organizate şi integrate. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Creşterea dimensiunii, complexităţii şi importanţei sistemului
informaţional din ultimele două decenii s-a reflectat şi în conturarea aşa
numitului management al informaţiei.
Definiţia
managementului
informaţiei
Potrivit lui Larry English10, prin management al informaţiei desemnăm folosirea principiilor
manageriale referitoare la previziune, organizare şi încadrare cu personal, coordonare şi
Aceasta include trei componente majore – managementul resurselor de
date, managementul proceselor informaţionale şi managementul tehnologiei
informaţionale.
O abordarea parţial diferită au Boaden şi Lockett4, aşa cum rezultă din figura
nr. 9. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Tehnologia informaţională
Sistem Sistem
informaţional informaţional
Managementul informaţiei
Figura nr. 9. Relaţia dintre tehnologia informaţională,

sistemul informaţional şi managementul informaţiei
La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al

organizaţiei – ca şi a managementului informaţiei – se află o nouă paradigmă.
Paradigma utilizată până acum câţiva ani se referea la focalizarea sistemului
informaţional pe identificarea şi clasificarea informaţiilor ca bază a asigurării
Noua accesului la acestea.
paradigmă
Noua paradigmă a sistemului informaţional se referă la concentrarea asupra
identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor, concomitent cu
abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune concomitent strategică şi economică,
centrată pe eficenţă13.
Această paradigmă este o predicţie a evoluării spre firma bazată pe

cunoştinţe, care, subliniază acelaşi autor, este tipul de organizaţie care se
dezvoltă cel mai rapid într-o parte semnificativă a mapamondului. Abordarea
definirii, a proiectării, funcţionării şi perfecţionării sistemului informaţional al
organizaţiei pornind de la noua paradigmă, reprezintă premisa asigurării
funcţionalităţii şi eficienţei sale.
4.4.2. Componentele sistemului informaţional
Sistemul informaţional al firmelor este alcătuit, aşa cum se poate vedea

în figura nr. 10, din mai multe elemente strâns intercorelate.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
Date şi informaţii Circuite şi fluxuri Proceduri Mijloace de

informaţionale informaţionale tratare a
informaţiilor
Figura nr. 10. Componentele sistemului informaţional
4.4.2.1. Data şi informaţia
Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului

informaţional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat să le abordăm
Definiţia datei împreună.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene, referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează
managementul acesteia.
Unele date au caracter de informaţii, care sunt cele mai importante din
Definiţia punct de vedere managerial.
informaţiei
Prin informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă,
ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul
respectivei organizaţiei.
În virtutea acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al
declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei.
Lucrările de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la
informaţia economică (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În
vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe
criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faţete semnificative pentru
managementul organizaţiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaţiilor
Nr. Criterii de Categorii de

Caracteristici principale
crt. clasificare informaţii
0 1 2 3
- expuse prin viu grai
- nu implică investiţii în mijloace de
tratare a informaţiilor
- nuanţate
Orale
- viteză mare de circulaţie
- nu sunt controlabile
Mod de
- lasă loc de interpretări
1 exprimare
- consemnate de regulă pe hârtie
- pot fi păstrate nealterate timp
îndelungat
Scrise
- implică cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesită un consum
de timp apreciabil
- se adresează concomitent văzului şi
auzului
- implică aparatură specială
(calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de
comandă speciale ş.a.)
Audiovizuale - viteză mare de circulaţie (indiferent
de distanţe)
- capacitate de sugestie şi nuanţare
ridicată
- pot fi consemnate integral şi rapid
- costisitoare
- sunt rezultatul unui proces de

prelucrare informaţională
- caracter analitic
Grad de Primare - pronunţat informative
2
prelucrare (de bază) - foarte diverse
- cele mai răspândite la nivelul
executanţilor
- se află în diferite faze de prelucrare

informaţională
- cele mai răspândite la nivelul
Intermediare
personalului funcţionăresc şi al
managerilor de nivel inferior
- au trecut prin întreg şirul de
prelucrări informaţionale prevăzute
- caracter sintetic
Finale - caracter decizional
- se adresează, de regulă,
managerilor, îndeosebi de la
eşaloanele superior şi mediu
- se transmit de la eşaloanele ierarhice
inferioare la cele superioare de
management
Direcţie a
3 Ascendente - reflectă cu prioritate modul de
vehiculării
realizare a obiectivelor şi deciziilor
manageriale
- se transmit între titulari de posturi

situate pe acelaşi nivel ierarhic
- au caracter funcţional şi de
Orizontale
cooperare, servind la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţiei
- localizează în timp şi spaţiu

procesele din cadrul organizaţiei
Tehnico- - utilizate cu preponderenţă de
operative managementul de nivel inferior
Mod de
pentru a controla munca
organizare a
executanţilor
4 înregistrării
- se referă în special la aspectele
şi
economice ale activităţilor
prelucrării
organizaţiei
De evidenţă
- folosite îndeosebi pentru
fundamentarea şi evaluarea
deciziilor pe termen scurt
- reflectă sintetic, sub formă
preponderent numerică, principalele
activităţi ale firmei, corespunzător
unor standarde prestabilite
- caracter postoperativ
- caracter sintetic, în sensul că sunt
Statistice
folosite cu prioritate pentru
evaluarea rezultatelor organizaţiei
pentru previzionarea de noi
obiective
- provin din suprasistemele din care
face parte organizaţia
- alcătuite preponderent din legi,
5 Provenienţă Exogene ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
indicaţii etc.
- o apreciabilă parte sunt obligatorii
- sunt generate în cadrul organizaţiei

- caracter atotcuprinzător, întrucât se
referă la toate activităţile
Endogene organizaţiei
- caracter eterogen, reflectând
diversitatea proceselor din cadrul
organizaţiei
- beneficiarii de informaţii sunt
manageri şi executanţi din
organizaţie
Interne
- caracter atotcuprinzător
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
suprasistemele din care face
organizaţia
6 Destinaţie - caracter selectiv, întrucât se referă la
aspectele esenţiale ale activităţilor
organizaţiei
Externe - grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare
- emise de conducători, fiind destinate

nivelurilor ierarhice inferioare
Obligativi- - caracter decizional pronunţat;
7 tatea pentru Imperative - luarea în considerarea a mesajului
adresant informaţional este obligatorie
- emise de executanţi şi manageri,

fiind destinate preponderent
Nonimpera- colegilor sau superiorilor
tive - caracter pronunţat informativ
- luarea în considerare a mesajului
informaţional nu este obligatorie
Natura Cercetare- - reflectă sau au în vedere activităţi de
8
proceselor dezvoltare cercetare-dezvoltare
reflectate - reflectă sau în vedere activităţi
Comerciale
comerciale
- reflectă sau în vedere activităţi de
Producţie
producţie
Financiar- - reflectă sau în vedere activităţi
contabile financiar-contabile
- reflectă sau în vedere activităţi de
Personal
personal
- reflectă sau în vedere activităţi care
Complexe se încadrează în cel puţin 2 din
domeniile anterioare
Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le

prezintă diversele tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente
deosebit de importante din punct de vedere managerial şi organizaţional.
Astfel, informaţia este o materie primă implicată în toate activităţile
organizaţiei. Orice proces de muncă, indiferent de natura sa, se bazează pe
informaţii.
Concomitent, informaţia reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui
proces de muncă - de producţie, comercial, tehnic, financiar sau de personal.
În virtutea tuturor acestor elemente, informaţia conferă celui care o
posedă putere20. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Un ultim aspect pe care dorim să-l evidenţiem se referă la faptul că
informaţia are valoare economică, valoare de piaţă. Există trei teorii care
abordează sensibil diferit conţinutul şi determinarea valorii de piaţă a
informaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fără a intra în conţinutul lor, subliniem concluzia comună la care au
ajuns specialiştii– informaţiile au valoare şi generează eficienţă la un nivel
care depinde de complexitatea şi caracterul concurenţial al mediului
implicat. În contextul dezvoltării organizaţiilor bazate pe cunoştiinţe, valoarea
şi puterea informaţiilor – fundamentul apariţiei, construirii şi utilizării
cunoştiinţelor - se amplifică.
4.4.2.2. Circuitele şi fluxurile informaţionale
Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din

cadrul organizaţiei implică ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de
Definiţia
informaţii, adică este necesar un circuit informaţional.
circuitului
informaţional
Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
De reţinut că circuitele informaţionale, prin lungime şi debit

informaţional*, condiţionează între-o proporţie semnificativă funcţionalitatea
Definiţia sistemului informaţional al firmei.
fluxului
informaţional
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţătorul
şi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organizaţiei moderne este marea varietate de circuite şi

fluxuri informaţionale, aşa cum rezultă şi din clasificarea lor în funcţie de
principalele criterii considerate de specialişti, prezentate în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaţionale
Tipologia Tip de flux
circuitelor Nr. Criterii de
informaţion Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare
informaţionale al
0 1 2 3 4
- se stabileşte între posturi Transmiterea
Direcţia de sau compartimente situate rapoartelor
vehiculare pe niveluri ierarhice zilnice privind
şi diferite, între care există prezenţa la
caracteris- relaţii de subordonare lucru, între un
1 ticile Vertical nemijlocită funcţionar al
organizato- - vehiculează informaţii compartimentul
rice ale ascendente şi descendente ui comercial şi
extremită- - fundamentul organizatoric şeful acestuia
ţilor este reprezentat de relaţiile
ierarhice
- se stabileşte între posturi şi Transmiterea
compartimente situate pe informaţiilor
acelaşi nivel ierarhic privind situaţia
- vehiculează infor-maţii forţei de muncă,
orizontale de către şeful
- fundamentul organizatoric serviciului
este reprezentat de relaţiile personal-
Orizontal de cooperare sau retribuire şefu-
funcţionale lui serviciului
plan- dezvoltare
cu ocazia unei
analize a sta-
diului realizării
strategiei
organizaţiei
*
D e b i t u l in fo r m a ţ io n a l r e p r e z in t ă c a n ti ta te a d e i n f o r m a ţ i i c e p o a t e f i t r a s p o r t a tă î n tr - o
u n ita te d e t i m p p r in tr - u n c ir c u i t in fo r m a ţ io n a l.
- se stabileşte între posturi Transmiterea
sau compartimente situate documentaţiilor
pe niveluri ierarhice tehnologice de
diferite, între care nu există către şeful
relaţii de subordonare atelierului de
nemijlocită proiectări
Oblic
- vehiculează informaţii tehnologice,
ascendente şi descendente şefului echipei
- fundamentul organizatoric de sculeri în
este reprezentat de relaţii vederea
funcţionale, de stat major realizării SDV-
sau control urilor
- se repetă la anumite Transmiterea
intervale- trimestru, lună săptămânală de
etc. către şefii
- fundamentul producerii lor secţiilor de
îl reprezintă caracterul producţie
Frecvenţa
2 Periodic secvenţial al proceselor de inginerului şef, a
producerii
muncă situaţiei
realizării
programelor de
producţie
- predomină în cadrul
organizaţiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi
manageriale
- se stabileşte cu o frecvenţă Transmiterea de
aleatorie către managerul
- fundamentul producerii lor economic a
îl reprezintă situaţiile informaţiilor
Ocazional inedite, endogene sau privind blocarea
exogene firmei contului curent
la bancă,
managerului
general
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât

mai directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determină atât creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, cât şi
diminuarea apariţiei deficienţelor informaţionale. De asemenea, este
recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât mai scurte, evitând
prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii infomaţionali vizaţi.
Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din
ce în ce mai mare a circuitelor informaţionale electronice, bazate pe
computere şi telecomunicaţii. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
În plan informaţional-managerial aceasta se reflectă în apariţia aşa numitei
scanări contextuale2 (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
4.4.2.3. Proceduri informaţionale
O componentă a sistemului informaţional ce tinde să dobândească

un rol preponderent în organizaţiile moderne o reprezintă procedurile
Definiţie informaţionale.
În esenţă, prin proceduri informaţionale desemnăm ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi arhivare a unei
categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor,
formulelor, modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.
La nivelul acestora se reflectă de o manieră edificatoare progresele

înregistrate în conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional al
organizaţiei. Procedurile informaţionale din organizaţiile moderne prezintă un
set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le conferă o utilitate şi importanţă
decisivă în cadrul sistemului său informaţional (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul
4).
Caracteristici
Detaliate 1 6 Economice
Sofisticate 2 5 Operaţionale
Formalizate 3 4 Informatizate
Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaţionale
4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaţiilor
Definiţie
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea şi stocarea datelor şi informaţiilor reprezintă
mijloacele de tratare a informaţiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe
(computer)
Pentru sistemul informaţional mijloacele de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor reprezintă suportul său tehnic.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de
tratare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele
sistemului informaţional şi implicit performanţele organizaţiei.
Caracteristic organizaţiilor contemporane este utilizarea unei game largi
de mijloace de tratare a informaţiilor, care, în funcţie de performanţele tehnice
şi de gradul de intervenţie a omului, se împart, aşa cum rezultă din tabelul nr.
5, în trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor
mijloacelor de
tratare a Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici
informaţiilor crt. mijloace
0 1 2 3
- instrumente - intrarea manuală a informaţiilor
clasice (stilou, pix, directă sau cu ajutorul
creion etc.) claviaturii
- maşină de - absenţa memoriei interne sau
dactilografiat memoriei foarte limitată
- maşină de calcul - ieşirea informaţiilor pe hârtie în
manual una sau mai multe exemplare
1 Manuale
- posibilităţi de programare foarte
reduse sau absenţa lor
- producerea a numeroase greşeli
- viteză redusă de tratare a
informaţiilor
- uşurinţa identificării greşelilor
- cost relativ scăzut.
- echipamente - utilizarea cartelei ca suport
mecanografice material pentru informaţii
(maşina cu cartele - existenţa unei memorii interne
perforate etc.) limitate
- ieşirea informaţiilor consemnate
pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare
Mecanizate - viteză de prelucrare mai mare
2 (pe cale de decât la mijloacele manuale, dar
dispariţie) totuşi redusă
- imposibilitatea utilizării de
modele complexe, cu un mare
număr de variabile
- costuri mai reduse decât la
precedentele, mijloace de
tratare a informaţiilor, dar
relativ modeste
- computere, - purtători de informaţii evoluaţi
- servere etc. (dischete etc.)
3 Automatizate
- colectarea şi transmiterea
automată a datelor
- memorie internă puternică
- posibilităţi de stocare a datelor
în memoria auxiliară nelimitate
- viteză de prelucrare foarte mare
- siguranţă în calcule
- posibilităţi de utilizare a unor
modele complexe, cu un număr
mare de variabile
- programe evoluate
- forţă de muncă înalt
specializată, cu pregătire
continuu actualizată
- cost apreciabil, dar în continuă
scădere
Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaţiei prezentate

Evoluţii actuale în tabel, precizăm că, cele mecanizate sunt pe cale de dispariţie. Progresele
formidabile înregistrate de mijloacele automatizate, în condiţiile diminuării
substanţiale a costurilor, au făcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaţiei, utilizarea calculatorului
electronic implică integrarea sa organică în sistemul managerial, ţinând cont
de necesităţile specifice fiecărei organizaţii (prezentarea conţinutului, în O.
4).
O altă preocupare majoră a managementului în utilizarea
computerului este păstrarea secretului de serviciu şi apărarea patrimoniului
economico-financiar al firmei. (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Din ce în ce mai actuală este şi problema protejării mijloacelor
automatizate de calcul de viruşi informatici. (prezentarea conţinutului, în O.
4).
Pentru managerii de organizaţii, una din problemele cele mai dificile
în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace de tratare a
informaţiei cu parametri tehnici şi economici la nivelul ultimelor produse ale
tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în acest domeniu este deosebit
de alert, apariţia de noi produse producându-se uneori la intervale de câteva
luni, ridicând serioase probleme de cunoaştere, decizie şi costuri pentru
managerii de organizaţii.
Într-o măsură crescândă, capacitatea managerilor de a asigura accesul la
cele mai recente şi perferomante produse de hard şi soft, condiţionează
capacitatea competitivă a organizaţiei.
4.4.3.4. Importanţa şi funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei
Funcţiile În vederea realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei în

subsistemului legătură cu furnizarea de produse şi servicii, în anumite condiţii de performanţă
informaţionale economică, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice
stabilite ca necesare de specialişti. Combinarea raţională a acestora, ca şi
obţinerea lor, de altfel, implică o permanentă cunoaştere a cerinţelor mediului
din care organizaţia face parte şi a stării resurselor proprii.
În consecinţă, este necesar ca sistemul informaţional al organizaţiei să
îndeplinească cumulativ trei funcţii (vezi figura nr. 12).
(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Decizională
Documentare Operaţională
Funcţii
Educaţională
Figura nr. 12. Principalele funcţii ale sistemului informaţional
Dimensiunile În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu

informaţiei probleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor.
Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează într-o
proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale
salariaţilor. Informaţiile au o dimensiune organizaţională, în sensul că
reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor
organizaţiei de către acţionari şi manageri. În sfârşit, informaţiile au o
dimensiune socială ce decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor salariaţilor din cadrul organizaţiei în calitate de cetăţeni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii
informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor
patru funcţii ale sistemului informaţional. Neglijarea, fie şi parţială, a uneia din
cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în
diminuarea performanţelor organizaţiei, concomitent cu neasigurarea unui
climat de muncă necorespunzător.
Concluzionând, sistemul informaţional constituie un subsistem de bază
al managementului organizaţiei, ce realizează multiple funcţii, prezentând o
dinamică accentuată. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe şi
continuării schimbărilor revoluţionare în domeniul informaticii, sistemul
informaţional devine din ce în ce mai important şi condiţionant pentru
supravieţuirea şi performanţele organizaţiilor în toate domeniile.
4.5. Subsistemul organizatoric
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a ş i c o m p o n e n t el e p r i n c i p a l e a l e s u b s i s t e m u lu i
o r g a n i za t o r i c
C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a ţ i e i c e a m a i
c o n c r e t ă o c o n s t i t u i e s u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c ă d e c e i - a u
Definiţia f o s t c o n s a c r a t e ma j o r i t a t e a s t u d i i l o r î n p r i m e l e d e c e n i i a l e d e z v o l t ă r i i
sistemului ş t i i n ţ e i m a n a g e me n t u l u i .
organizatoric
S i s tem u l o rg a n i za to ri c a l f i r mei co n s t ă în a n s amb l u l el em en t elo r d e n atu ră
o rg a n i za t o ri că ce a s i gu ră ca d ru l , d i vi za re a , co m b i n ar ea ş i f u n cţ io n a li t at ea p roc es el o r d e
m un că î n v ed erea real i ză rii ob i ec ti v el o r p re vi zi o n at e.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

Definiţia două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea
organizării formală şi cea informală.
formale
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut

principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Cvasitotalitatea
specialiştilor consideră că în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcţiuni:
cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal.
Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura
organizatorică, armătura sa de rezistenţă.
Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cu
Definiţia
care se află în raporturi de intensă intercondiţionare.
organizării
informale
Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei.
4.5.2. Definirea şi componentele organizării procesuale
După cum rezultă din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit

subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind
un mijloc esenţial pentru realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şi
modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe
termen lung, mediu şi scurt. Datorită acestui fapt, însăşi denumirea conţinutului
organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaţiei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective,
Definiţia care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.
obiectivelor
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de
organizaţie.
Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în
mai multe categorii:
Tipuri de - Obiective fundamentale
obiective - Obiective derivate de gradul I
- Obiective derivate de gradul II
- Obiective specifice
- Obiective individuale
Ansamblul acestor obiective, ce se regăsesc sau ar trebui să se
regăsească în orice întreprindere de dimensiuni mari şi mijlocii, constituie un
sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru
realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de procese şi
acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F i g . 1 3 . P i r a mi d a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a ţ i e i
În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale:

organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Definiţia
organizării
procesuale
Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principal

Definiţia funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
funcţiunii
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I.

În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5
funcţiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar–
contabilă şi personal. La rândul ei, fiecare funcţiune s e divide în mai mu lte
Definiţia a ct iv i t ăţ i .
activităţii
În esenţă, prin activitate desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

Definiţia managementului organizaţiei, capitolul 4).
Î n cad r u l ac ti v i t ă ţi i d eo s eb i m at ri b uţ i i .
atribuţiei
Prin atribuţie desemnăm un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi
uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv
specific.

Definiţia
sarcinii O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.
S a r c i n a r e p r e z i n t ă o c o m p o n e n t ă d e b a ză a u n u i p r oc e s d e m u n c ă c o m p l e x s a u u n
p ro ces d e m un că s im p l u ce co n t ri b u ie la r ea l i za rea u nu i ob iect i v in d iv id ua l , ca re, d e
r eg u lă , s e a t rib u ie s p r e rea li za re un ei s in g u re p ers o an e.

Caracterizare
a organizării Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, în
procesuale sensul că este aceeaşi în elementele sale esenţiale în toate organizaţiile din
aceeaşi categorie. (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic.
4.5.3. Funcţiunile firmei
În continuare, prezentăm succint conţinutul funcţiunilor unei firme

industriale, cea mai complexă din punct de vedere organizatoric.
4.5.3.1. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare
Amplificarea Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea

progresului fără precedent a proceselor consacrate creării şi implementării noului în
ştiinţifico-tehnic tehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei adevărate mutaţii
o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea şi rolul
crescând pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile
moderne reprezintă principala reflectare la nivel microeconomic a transformării
ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.
În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activităţile de
Definiţia cercetare-dezvoltare dobândesc noi dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice, cât
funcţiunii de şi practice. Fireşte, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie însăşi
definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare.
cercetare-
dezvoltare
Potrivit concepţiei noastre, prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul
activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic
De reţinut că progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg,

considerându-se că se referă la toate tipurile de procese din organizaţie. Ca
urmare, în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activităţi
Principalele principale: previzionare, concepţie tehnică şi organizare.
activităţi A. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei
componente A ct iv it a t ea d e p rev i zi on a r e co n s t ă î n ela b o ra rea p ro ie ct el o r
s t rat egi il o r ş i p o li t i ci lo r f i rme i , co n cr et i z at e î n p rog n o ze ş i
p l a nu ri , î n d ef al ca re a p e p erio a d e ş i p rin cip a le le s ub d iv i ziu n i
o r g a n i za t o r i c e ş i î n u r m ă r i r e a r e a l i z ă r i i l o r .
B. Activitatea de concepţie tehnică

Î n ca d ru l a ces te i a ct iv it ă ţ i s e in clu d e a n s a mb lu l c er cet ăr il o r
a p l ica t iv e ş i d ezv o l tă ri l o r cu ca ra ct er t eh n i c ef ectu a t e în ca d ru l
f irm ei.
C. Organizarea
Î n c a l i t a t e a s a d e a c t i v i t a t e p r i n c i p a l ă a f i r me i , o r g a n i z a r e a r e u n e ş t e
a n s a mb lu l p ro ces elo r d e el ab o ra re, a d a p t a re ş i i n t ro d u cere d e
n o i co n cep te ş i t eh n i ci cu ca ra cte r o rg a n i z a to ri c.
4.5.3.2.Funcţiunea comercială
Definiţie
Fu n cţ iun ea com e rci a l ă î n co rp or ea ză a n s amb l u l p ro c es e lo r d e cun o a ş t ere a ce re ri i ş i
o fert e i p i eţ ei , d e p ro cu ra re n emi j lo ci tă a ma t er ii lo r p ri me, m a teri a l el o r,
e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c ţ i e e t c . n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i p r o d u c ţ i e i f i r m e i ş i d e v â n za r e
a p ro du s el o r, s em if a bri cat el o r ş i s ev i ci i l or ac es t eia .
A. Aprovizionarea tehnico-materială
Activităţi A c t iv it a t ea d e ap ro v i zi o n a r e a f i rm e i r eu n e ş t e a n s a m b lu l
componente a t ri b u ţ ii lo r p ri n ca re s e as ig u ră p ro cu ra rea m a t er i il o r p ri m e,
m a t eria l elo r, co m b u stib i lu l u i, ech ip a m ent el o r d e p ro du cţ ie ş i a
a lt o r fa ct o ri m a t eria li d e p ro du cţi e n eces a ri real i ză rii
o b i ecti v e lo r s o c i etă ţ ii co me rcia l e s au reg i ei a u t on om e.
B. Vânzarea
A c t iv it a t ea d e v ân za r e r eu n e ş t e a n s a mb lu l a t ri b u ţ iil o r p ri n ca r e
s e a s ig u ră n em i jl o cit t rec er ea p rod u s el or ş i s erv i c ii l o r d i n s f era
p ro du cţ ie i î n s f era ci rcu la ţ iei .
C . Ma r k et i n g
A ct iv it a t ea d e m a rk e ti n g cu p rind e a n s a mb l u l a trib uţi il o r p ri n
ca re s e a s i g u ră s tu d ie rea p ieţ ei in t ern e ş i ex t ern e, cun o a ş t erea
n eces it ă ţ ilo r ş i co m p o rt a m en t u lu i co n s u ma t oril o r î n v ed erea
s t a b il ir ii c el o r m ai a d ecva t e m o d a li tă ţ i d e o ri en ta re a p ro d u cţi ei
ş i d e creş t ere a v â n zări i p ro d us el o r f in i te , s em if a b ri ca t elo r ş i
l u c r ă r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i za t e d e s o c i e t a t e a
co me rcia lă s a u regi a a uto n om ă ş i a s a ti s f a ceri i ce ri n ţ el o r
a ces t o ra .

4.5.3.3. Funcţiunea de producţie
Definiţie
A ceas t ă f u n cţ iu n e p oat e fi d efi n it ă ca a n s a mb lu l p ro ces el o r d e mun că d i n ca d ru l
î n trep rin d eri i p rin ca re s e t ra n s f o rm ă o b iect el e m u n ci i în p ro d u s e f in it e,
s em if a b ri ca t e ş i s e rv i ci i ş i s e cre ea ză n em i jl o ci t co n d iţ ii l e t eh n i co - m a teri a l e,
o r g a n i za t o r i c e ş i d e d e s e r v i r e n e c e s a r e d e s f ă ş u r ă r i i f a b r i c a ţ i e i î n b u n e c o n d i ţ i i .
Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se

pot clasifica în funcţie de mai multe criterii.
Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în
produse finite, semifabricate şi servicii procesele de producţie se clasifică în
procese de bază, auxiliare şi deservire. (Prezentarea conţinutului, în O.
4).
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
Activităţile urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma
componente industrială se poate grupa în cinci activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de
atribuţii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de
muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Între acestea
menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de
producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie a
muncii etc.
Prezentarea A. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei
activităţilor Î n cadrul ac es t ei ac t i vit ăţ i sunt reuni t e atr i bu ţi il e pr i n care se deter m i nă
componente c a n t i t ă ţ i l e d e p r o d u s e ş i s e r vi c i i c e t r e b u i e r e a l i z a t e î n p e r i o a d e
r ed u s e, p e l o cu ri d e m u n că, c u r esp e ct ar e a an u m i t o r co n d i ţi i d e
c a l i t a t e ş i c o n s u m d e m u n c ă vi e ş i m a t e r i a l i z a t ă , p r e c u m ş i
c o m u n i c a r e a l o r e x e c u t a n ţ i l o r ş i ve r i f i c a r e a o b ţ i n e r i i a c e s t o r a .
B. Fabricaţia
Componentă principală a funcţiunii de producţie, în cadrul căreia se
utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale - în medie între 80-
90% - este fabricaţia.
Î n f a p t , f a b r i c a ţ i a i mp l i c ă o s i n g u r ă a t r i b u ţ i e p r i n c i p a l ă - e x e c u t a r e a
p ro du s el o r ş i s erv i ci il o r p ro g ram a t e d i n o b iect el e mu n cii
a s i gu ra te p rin act iv i t a tea d e a p ro v i zio n a re, co n f o rm ceri n ţ el or
d e ca l i ta t e, d e can ti ta te ş i t erm en el o r s ta b i li te an t eri o r.
C. Controlul tehnic de calitate

A ct iv it a t ea d e co n tro l t eh n ic d e ca lit a t e reu n eş t e a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca re s e co mp ară ca ra ct e ri s t i ci l e ca l it a ti v e a l e
r es u rs el o r m a t eria l e a le o rg a n i za ţ i ei in d u s tria l e ş i a le p rod u s el or
ex ecu ta t e î n ca d ru l ei cu s t a n d a rd ele ş i n o rmel e d e ca lit a t e,
a s i gu râ n du- s e p e a ceas t ă b a ză în ca d ra r ea î n p rev ed er il e
u l t im el o r.
D. Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe

A cti v i t a t ea d e în t r eţ i n e r e ş i r ep ar ar e a u t i l aj el o r r eu n eş te a n s a mb lu l
p ro ces el or d e m un că d in ca d rul o rg a n i zaţ i ei m en i t e s ă as ig u re
m en ţi n erea ech ip a m en t elo r d e prod u cţ ie ş i a cel o rl al t e d ot ă ri î n
s t a re d e f un cţ io na r e n o rm a lă , p ri n p reîn t â mp i n a rea ş i
e l i m i n a r e a e f e ct e l o r u zu r i i f i zi c e ş i , î n m ă s u r a p o s i b i l u l u i,
m o ra l e.
E. Producţia auxiliară
Î n cad ru l ac es t ei act iv i t ăţ i s u n t r eu ni t e p ro c es e le d e m un că p ri n
ca re s e a s i g u ră , d i n s u rs e in tern e a l e î n t rep ri n d eri i , en erg i a
el e ct ri că , te rm ică , a b u ru l, a p a et c. n ec es a re d es fă ş u rări i în bu ne
c o n d i ţ i i a p r o c e s e l o r p r o d u c ţ i e i d e b a ză ş i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e
m un că d i n ca d ru l o rg a n i zaţ i ei .
4.5.3.4.Funcţiunea financiar-contabilă
Definiţie
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică
a mişcării întregului său patrimoniu.
Întrucât reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi

ce se desfăşoară în societăţi comerciale şi regii autonome prin prisma unor
elemente valorice integrative, funcţiunea financiar-contabilă are un pronunţat
caracter sintetic.
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, ale situării în prim plan a
factorilor economici, activităţile financiar-contabile îşi modifică substanţial
conţinutul şi devin din ce în ce mai importante.
În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi
principale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.
A. Activitatea financiară
Activităţi A ns amb l u l p roc es e lo r p rin ca re s e d et erm i n ă ş i s e o b ţ in res u rs e l e
componente f in an cia re n eces a re at in geri i o b i ect i velo r î n t rep ri n d eri i
r ep rezin t ă a ct iv it a tea f i n an ci ară .
B. Contabilitatea
C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t ă a f u n c ţ i u n i i a n a l i za t e ,
r eu n eş t e a n s a mb lu l p ro c es e lo r p rin ca r e s e în reg is t rea ză ş i s e
e v i d e n ţ i a ză v a l o r i c r e s u r s e l e m a t e r i a l e ş i f i n a n c i a r e a l e a g e n t u l u i
e co n o m ic.
C. Controlul financiar de gestiune

Î n cadr u l ac es t ei act iv i t ăţ i - pe ca re un i i s p ec ial iş t i o co n s id er ă c a o
c o mp o n e n t ă a a c t i v i t ă ţ i i f i n a n c i a r e - s e i n c l u d a n s amb lul
p ro ces el or p rin ca r e s e v erif i c ă r es p ect a rea n o rm elo r l eg a l e cu
p riv i r e l a ex i s t en ţ a , i n t eg ri t at ea , u t il i za r ea ş i p ă s t ra rea va l o r il o r
m a t eria l e ş i b ă n eş t i c u ca re f i rm a es t e d o t at ă .
4.5.3.5. Funcţiunea de personal

Definiţie
Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură resursele umane necesare,
precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul funcţiunii de
personal.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:

Enumerarea - previzionarea necesarului de personal;
activităţilor - formarea personalului;
- selecţionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-un sumum de atribuţii, cum
Atribuţii ar fi: participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea
necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; întocmirea planurilor de
pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului;
organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului;
organizarea încadrării personalului; efectuarea încadrării personalului;
organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea
perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.
4.5.3.6. Interdependenţele funcţiunilor organizaţiei
Tratarea separată a funcţiunilor organizaţiei s-a efectuat din raţiuni

pedagogice. În practică se constată că între acestea există o foarte strânsă
interdependenţă, că se întrepătrund şi se completează, formând împreună
Prezentarea sistemul organizării procesuale, în fapt fundamentul organizatoric al
interdepen- constituirii şi funcţionării societăţilor comerciale şi regiilor.
denţelor Referindu-ne strict la situaţia firmelor româneşti, trebuie precizat că în
raporturile dintre funcţiuni se constată o situaţie tranzitorie. Se trece de la
faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant, la faza în care
toate funcţiunile au o pondere relativ egală. O atare tendinţă se reflectă prin
trecerea de la o succesiune a funcţiunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o
succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
F i g . 1 4 . S ucces i u n ea f u ncţ i u ni lo r î n î n tr ep r in d er ea cl as i c ă2 8
F i g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c ţ i u n i l o r î n î n t r e p r i n d e r e a mo d e r n ă 2 8
4.5.4. Organizarea structurală
Definiţie
Orga n i za rea s t ru ct u ra lă co n s t ă în g ru p a rea fu n cţ iun i lo r, act iv it ă ţi lo r, a t rib u ţ ii lo r ş i
s a rc i n il o r, în fu n cţ ie d e a n u m i te c r it e r i i , ş i r ep a r t i za r ea a c e s to r a , î n s c o p u l r ea li ză ri i
lo r, în s u b d iv i z iu n i or g a n i za t o ri c e p e g ru p u r i ş i p er s o a n e î n v ed e r e a a s i g u r ă ri i u n o r
co n d i ţi i câ t ma i b un e p en tru îndep li n i rea o b iect iv el o r f irme i.
Re zu l t at u l o rg anizăr ii s tr u ctur ale îl r ep r ez in tă s tr u ct u ra

o r g an i zat or i că.
4.5.4.1. Definirea şi importanţa structurii organizatorice
Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase

lucrări, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să
întrunească consensul specialiştilor. Cea mai mare parte din abordările
consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce lasă, mai ales
când se trece la analiza concretă în organizaţii, o uşă larg deschisă
impreciziunilor şi confuziilor. Definiţia propusă este următoarea:
Definiţia structurii
organizatorice
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdivi-ziunilor
organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două

componente principale:
- structura managerială
Definiţia structurii - structura de producţie
manageriale
S t ru ctu ra m a n a g eria l ă p o a te f i d ef in i t ă ca a n s a mb lu l m an a g eril o r d e n i ve l s u p erio r ş i a l
s ub d i v iziu n i lo r o rg a n i za to ri ce p rin a le că ro r d eci zi i ş i a cţ i u n i s e a s ig u ră co nd i ţi il e
m a n a geri a l e, e co n o m ic e, t eh n i ce ş i d e p er s o n a l n ece s are d es f ă ş u ră ri i a ct i v it ă ţi i
com p a rti m en t el o r d e p rod u cţ ie.
Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din organismele de

Definiţia management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele
structurii de funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.
producţie
S t ru ctu ra d e p ro du cţi e, es t e a lc ăt u i tă d in t ot a li t at ea s ub d i v izi u n i lo r o rg a n i zat o ri ce a le
f irm ei, î n ca d ru l c ăro ra s e d es f ă ş o ară a ct iv i tă ţ il e o p era ţ io n a le, î n p ri n ci p a l d e
p rod u cţ ie.
Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii

manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în
structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice,
informaţionale, economice ş.a.
Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a
caracteristicilor mediului în care acestea îşi desfăşoară activităţile. Analitic,
elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra
Definiţia variabilei caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma
organizaţionale variabilelor organizaţionale.
Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţionează
într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora din
parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective21
.
Între principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială
Enumerarea sau regie menţionăm: statutul juridic al firmei: natura proprietăţii organizaţiei,
dimensiunea organizaţiei, complexitatea producţiei; caracteristicile procesului
variabilelor tehnologic; nivelul dotării tehnice; gradul de specializare şi cooperare în
producţie; dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei; caracteristicile
procesului de aprovizionare; caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,
parametrii organizării informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare şi
automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor; potenţialul
uman, concepţia managerilor asupra organizării; legislaţia care reglementează
organizarea structurală a societăţilor comerciale şi regiilor, situaţia economică
a ţării etc.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în
Importanţa condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o
structurii componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcţionalitate o
determină în bună măsură.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de
raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea
sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor
informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor de management
utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor,
condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele
strict economice. Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile
structurii organizatorice asupra satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei
în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale
structurii organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi
determinând ceea ce numim eficienţa social-umană a organizării structurale a
organizaţiei.
4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în

orice organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt
următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul
ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Definiţia postului
P o s tu l rep r ezin t ă cea m a i s im p l ă s ubd iv i zi un e o rg a n i za t or ică a o rg a n i za ţ i ei c e p o at e f i
d e f in i t ca a n s a m b l u l ob iec t iv e l o r, s a r c in i lo r , co m p et e n ţ elo r ş i r es p o n s a b i lit ă ţ i l o r c a re, în
m o d regu la t , rev in s p re ex ercit a r e u nu i s al a ri at a l s o ci et ă ţi i co m er ci a le s a u reg i e i.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşa

cum se ştie, definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor
Componentele avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizări
postului sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea creării sale, precum şi
criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.
Reamintim că sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de
bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională,
fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu
prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică.
Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să
acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa
sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin competenţa
formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor în
vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima componentă organizatorică a postului de care ne ocupăm este
responsabilitatea, adică obligaţia ce revine titularului postului pe linia
îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens
organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea
Triunghiul de aur competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile
ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
al organizării Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de
titularul său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă
a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce numim
„triunghiul de aur” al organizării (vezi fig.16). Cercetările întreprinse de
numeroşi specialişti din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din
dificultăţile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, în ultimă
instanţă, de nesincronizarea integrală a sarcinilor, ca expresii operaţionale ale
obiectivelor individuale, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de
putere, situaţii conflictuale ş.a.
F i g. 1 6. “T r iu n g hi u l de au r ” al or g an iz ăr i i
Definiţia funcţiei
To ta l it a tea p o s tu ril o r ca re p rezin t ă acel ea ş i ca ra ct er is t i ci p rin c ip a l e f o rm ea ză o f u n cţ ie.
Spre exemplu, funcţiei de inginer–şef de secţie poate să-i corespundă

într-o firmă 3, 4 sau chiar mai multe posturi de şefi de secţie. Postul reprezintă
o adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice
fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă.
În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii:
Definiţia manageriale şi de execuţie.
ponderii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
ierarhice managementului organizaţiei, capitolul 4).
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor

Factori de efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare,
influenţă frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8
subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale
până la 20 - 30 muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularităţilor situaţiilor din fiecare organizaţie, evitând mai ales
frecventa tendinţă de subdimensionare, care generează serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subîncărcarea
managerului etc.
Definiţia
comparti-
mentului
C omp a rti m en tu l rep r ezin t ă a nsa m b l u l p er s o a n el or ce efe ct u ea ză m un ci o mog en e ş i/ s a u
co m p lemen t are, d e reg u lă p e a cela ş i am p l as a m en t, ca re co n t ri b u ie la rea li za re a
a c el o ra ş i o b iect iv e d e ri v at e ş i s u n t su b ord on a te n em i jl o cit a ce lu i a ş i ma n a g er .
În societăţile comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune

organizatorică ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în funcţie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şi
responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor.

Definiţia ponde-
rii ierarhice
Nivelul ierarhic - o altă componentă principală a structurii organizatorice - este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea
generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel

ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor,
consiliul de administraţie, managerul general. Pe acelaşi nivel ierarhic este
situat managerul tehnic şi managerul comercial.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru
buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă
scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea
posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.
Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare
a unui echilibru între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor
ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine firmele care sunt structurate pe un mare
număr de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice
Definiţia formale, cu rol major în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei.
relaţiilor
organizatorice
Relaţiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice
oficiale.
În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi modul de

manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din
cadrul organizaţiei se pot divide în trei categorii: relaţii de autoritate, de
cooperare şi de control.
Tipurile de
A. Relaţiile de autoritate
relaţii (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
organizatorice managementului organizaţiei, capitolul 4).
Relaţii ierarhice
Relaţii funcţionale
Relaţii de stat major
B. Relaţiile de cooperare
C. Relaţiile de control
Fig. nr. 25. Organigrama unei societăţi comerciale mari
Adunarea generală a acţionarilor
Consiliul de administraţie
Managerul general
Compartimentul
tehnic
Serviciul
programare-
pregătire producţie
4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice
Tipuri de Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului

structuri de îmbinare a lor şi, în special, a raporturilor dintre elementele funcţionale şi
organizatorice operaţionale a permis specialiştilor identificarea a trei tipuri de structuri
organizatorice ale căror caracteristici principale sunt prezentate succint în
tabelul nr.6.
4.5.4.4. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor

modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel
Definiţia mai frecvent utilizat în acest scop.
organigramei
S i n tet i c, o rga n i gra m a p o a te fi d ef in i t ă ca rep r ezen t a rea g ra f i că a s t ru ct uri i
o r g a n i za t o r i c e c u a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i ş i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare,

reprezentând posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite
forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între
toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În cazurile în care
organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu.
Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi
organigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a
compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri.
Cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos
(vezi fig.17). (Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar
să se aibă în vedere mai multe reguli:
- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu
Reguli, amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
avantaje, implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii să fie mai mari decât
limite cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de
exemplu secţii - să fie egale etc.;
- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile
de subordonare ierarhică existente în unitate. În acest scop, toate posturile şi
compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic este necesar să fie situate în
acelaşi plan şi în acelaşi plan şi distanţă ierarhică de adunarea generală a
acţionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul
total al personalului, din care manageri şi cadre de execuţie;
- în cazul organigramelor complexe, îndeosebi al celor care exprimă mai
multe tipuri de relaţii organizaţionale, este indicată întocmirea unei legende
cu semnificaţia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea
organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare
clară şi estetică a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de neînlocuit, prezentarea sugestivă,
sintetică şi sistematizată a structurii organizatorice, organigramele incumbă şi
un dezavantaj major – nu exprimă decât componentele principale ale
organizării structurale a firmei.
Regulamentul O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează
de organizare prin utilizarea regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului
şi funcţionare organizării.
Nu există un consens asupra a ceea ce trebuie să cuprindă un
regulament de organizare şi funcţionare. Majoritatea specialiştilor consideră
însă că regulamentul de organizare şi funcţionare sau manualul organizării
trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:
Ta b el u l 7
Org an i g ra m a o rd on at ă d e la s t â n ga la d rea p t a
A D U N A R E A G E N E R A L Ă A A CŢ I O N A R I LO R
CONS ILI UL DE ADMINIS TRAŢI E
M A NA G ERUL G EN E RA L
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-învăţământ
Biroul de asigurare a calităţii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmărire a producţiei
Secţia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secţia II
Atelier A
Atelier B
Secţia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economică
Biroul administrativ-social.
În prima parte a regulamentului se inserează date privind baza legală a
constituirii şi funcţionării societăţii comerciale sau regiei naţionale (statutul,
contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a obiectului său de
activitate. În continuare, se include organigrama generală a organizaţiei, dacă
nivelul de complexitate o reclamă, organigrame parţiale ale principalelor
componente ale organizării structurale ; se realizează, totodată, o prezentare
detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale - obiective specifice,
sarcini, competenţe şi responsabilităţi - ale managementului de nivel superior.
O atenţie deosebită se impune prezentării organismelor de management
participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare este
consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor organizaţiei, a funcţiilor şi
posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare şi funcţionare - ca şi organigrama de altfel
- se elaborează de către compartimentul de management sau de organizare cu
participarea managementului superior al firmei.
Descrierea de Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii
funcţii compartimentului specializat (management sau organizare) pentru fiecare
funcţie din organizaţie. De regulă ele se includ în regulamentul de organizare şi
funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a
postului, cu excepţia caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce
mai frecventă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii de pretutindeni este
Descrierea de descrierea postului. Aşa cum arată şi numele, în descrierea postului se înscriu,
posturi în detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita în
bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile
postului cu alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare atingerii
obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc - spre deosebire de precedentele
documente organizatorice - de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Foarte
important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a
modificărilor impuse de dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară
activităţile, mai ales în condiţiile fluide ale tranziţiei la economia de piaţă.
4 . 5 .5 . I n t erd ep end en ţa d in t re o rg a n i za r ea f orm al ă sii

o rg a n i za r ea in f o rm a lă
4.5.5.1. Conceptul de organizare informală
Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare

Analiza structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul organizaţiei însă
organizării apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de
informale cele formale, care reprezintă organizarea informală, pe care am definit-o
anterior. Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii
de factori printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul
pregătirii şi calificării, vechimea în muncă etc. Elementul de bază al organizării
Definiţia informale îl reprezintă grupa informală
grupei
informale
Grupa informalặ poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care
urmăresc un scop comun.
Norma de Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe,
conduită obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei.
Conformitatea în atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură etc., des întâlnită la
diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării anumitor norme de
conduită de către grupul respectiv.
În cadrul grupei informale fiecare component îndeplineşte un anumit rol.
Rolul şi Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de
autoritatea autoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe care un component al
informale întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau şefilor săi,
datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei know-howul informaţiilor şi
resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezintă grupele informale, a rezultat că, în funcţie
de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.
Relaţiile Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii
informale care reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic
prin care se manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. În cadrul lor se pot
delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături
informale:a) legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii
grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană (vezi figura 18); b)
legături margaretă, în care o persoană foarte activă - în fapt conducătorul
grupului informal - comunică cu fiecare dintre membrii săi (vezi figura 19); c)
legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile
circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor (vezi figura 20);
d) legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite
persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi
şi ei (vezi figura 21). Ultimul tip de legături informale este predominant,
îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul managerial al
organizaţiei.
Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină
cooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiile
informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.
Fig. 18. Relaţii informale
tip şuviţă
Fig. 20. Relaţii informale tip şciorchine
necoerente

tip margaretă
Conţinutul 4.5.5.2. Interdependenţele între organizarea formală si informală
interdepen-
denţelor Între organizarea formală şi cea informală ale unei organizaţii există o
strânsă interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea
personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele
ş.a.m.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării
informale.
Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor
organizării formale, determinând apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate
prin cercetări sociometrice. Spre exemplu, în organigrama din figura 22 sunt
reprezentate cele două structuri: cea formală (cu linii continue) şi cea
neformală dintr-un compartiment al unei societăţi comerciale.
Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată
una informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi
mijloace pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele
organizării formale. În acest scop, încadrarea personalului în diferite
compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este necesar să ia în
considerare caracteristicile organizării informale, astfel încât să evite apariţia
unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea
fluxurilor de comunicaţii etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine
situaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar
repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie
judicioasă.
F i g . 2 2 . O r g a n i g r a m ă c u p r i n z â n d e l e me n t e o r g a n i z a t o r i c e i n f o r m a l e d i n
c ad r ul un u i s ecto r al o r g an i z aţ i ei
4.5.6. Funcţiile subsistemului organizatoric
În cadrul organizaţiei, subsistemul organizatoric îndeplineşte anumite

funcţii care exprimă specificitatea sa şi îi dau utilitate şi importanţă. Sintetic,
aceste funcţii sunt următoarele:
a) Stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei,
indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a organizaţiei. (Prezentarea
.
b) Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei.
c) Combină resursele organizaţiei. Deşi mai puţin sesizată, această
funcţie a subsistemului organizatoric este deosebit de importantă şi cu mari
repercursiuni funcţionale şi economice asupra organizaţiei. (Prezentarea
d) Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor
organizaţiei. Pe lângă precedentele funcţii ale subsistemului organizatoric,
care vizează anumite laturi ale organizaţiei, acesta are şi o funcţie globală, ce
se referă la organizaţie în întregul său. (Prezentarea conţinutului, în O.
4).
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
5. CUVI NTE CHEIE

- Sistem de management al organizaţiei
- Subsisteme manageriale
- Subsistem decizional al organizaţiei
- Decizie
- Decizie managerială
- Act decizional
- Proces decizional
- Factorii primari ai deciziei
- Situaţii decizionale
- Risc decizional
- Decident
- Rolul managerului
- Subsistem metodologico-managerial al organizaţiei
- Metoda managerială complexă sau sistemul managerial
- Metodă managerială
- Tehnică managerială
- Instrumentar managerial
- Subsistem informaţional al organizaţiei
- Sistem informatic
- Management al informaţiilor
- Dată
- Informaţie
- Informaţie economică
- Circuit informaţional
- Flux informaţional
- Circuit informaţional
- Scanare informaţională
- Procedură informaţională
- Mijloace de tratare a informaţiilor
- Dimensiune a informaţiilor
- Subsistem organizatoric al organizaţiei
- Organizare formale
- Obiectiv organizaţional
- Organizare procesuală
- Funcţiune a organizaţiei
- Activitate
- Atribuţie
- Sarcină
- Funcţiune de cercetare-dezvoltare
- Funcţiune comercială
- Funcţiune de producţie
- Funcţiunii financiar-contabile a organizaţiei
- Funcţiune de personal a organizaţiei
- Organizare structurală a firmei
- Structura organizatorică
- Structură managerială
- Structură de producţie
- Variabilă organizaţională
- Post
- “Triunghiul de aur” al organizării
- Funcţie organizatorică
- Pondere ierarhică
- Compartiment
- Nivelul ierarhic
- Relaţii organizatorice
- Relaţii ierarhice
- Relaţii funcţionale
- Relaţiil de stat-major
- Organigramă
- Regulament de organizare şi funcţionare a firmei
- Descrierea funcţiei
- Organizare informală
- Grup informal
- Normă de conduită informală
- Rol informal
- Autoritate inofrmală
- Relaţii informale
- Ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i
- P ro ces e le d e ex ecu ţ i e
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 , c a p i t o l u l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră
1 . C. Bar n at t, V i rt ual O rg ani za t i on i n t h e S mal l Bu s in es s S ecto r : T he
C a s e o f C a v e d i s h M a n a g e me n t R e s o u r c e s , 1 9 9 0 .
2 . M a r i a B a r r u l a s , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r ma t i o n a s a
D y n a mi c F a c t o r o f C o m p e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r m a n c e f o r S M E ’ s , î n
F ID N e w s B ul le ti n, n r . 4 7, 1 9 97 .
3 . D . B i r c h a l l , L . L y o n s , C r e a t i n g T o mo r o w ’ s O r g a n i z a t i o n : U n l o c k i n g
t h e Ben ef i ts o f F u tu r e W or k , P it man P u b li s h i n g H o u s e, 1 99 7 .
4 . R . B o a d e n , G . L o c k e t t , I n f o r ma t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S y s t e m s
a n d I n f o r ma t i o n M a n a g e m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , î n
I n f o r ma t i o n S y s t e ms , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . D e Bres o n , X . H u , I . D rey er , B. A . L un d v al l, I n n o vat i v e A ct iv it y i n t h e
L e a r n i n g E c o n o my , O C D E , P a r i s , 1 9 9 7
6 . M . C a t i n a t , E n t r e r d a n s l a S o c i e t é d e l 'I n f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 ,
1999
7 . Ch es h r o u g h . H . & T eece, D . , Wh en is V i rt ual v ir to u s , i n Bu s in e s s
Rev iew , n r . 1 , 1 9 9 6
8 . T h . C o p e l a n d , D . F r i e d ma n , T h e M a r k e t V a l u e o f I n f o r ma t i o n : S o me
E x p e r i me n t a l R e s u l t s , î n T h e J o u r n a l o f B u s i n e s s , v o l . 6 5 , n r . 2 , 1 9 9 2 .
9 . R . L . D a f t , D . P a r k s , C h i e f E x e c u t i v e S c a n n i n g , E n v i r o n me n t a l
C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o mp a n y P e r f o r ma n c e : a n E mp i r i c a l S t u d y , î n
S t r a t e g i c M a n a g e me n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 0 . B . D e w a n , P . B h a k t a , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e me n t , î n
I T V is ion , nr . 2, 1 99 9 .
1 1 . P . Dr u ck er , Th e F u t ur e t h at H as al re ad y H ap p en ed , în H ar v ar d
Bu s i n es s R ev i ew , n r . 5 , 19 9 7
1 2 . L . E n g l i s h , T u r n i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t I n t o a n E f f e c t i v e
B u s i n e s s E n a b l e r , î n I n f o r ma t i o n S t r a t e g y , v o l . 1 2 , n r . 6 , 1 9 9 6 .
1 3 . H a mb r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r g a n i z a t i o n a s a
R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s , i n A c a d e m y o f M a n a g e me n t R e v i e w ,
nr . 1, 1994
1 4 . A . B. J on es , K n ow led g e C ap it al is m - Bus i n es s , W o rk an d Le ar n in g , i n
T h e N e w E c o n o my , O x f o r d U n i v e r s i t y P r e s s , O x f o r d , 1 9 9 9
1 5 . K . K a l s e t h , R e - i n v e n t i n g I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t : B r i d g i n g t h e G a p
B e t w e e n I n f o r ma t i o n N e e d s a n d K n o w l e d g e S o u r c e s , î n F I D B u l l e t i n ,
nr . 48, 1998.
1 6 . D . K l e i n , T h e S t r a t e g i c M a n a g e me n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r
W o r th – H ein e man Bos to n , O x f or d, 19 9 8 .
1 7 . M . L a u r e n t . H . R a i mo n d , G . V a l e n d u c , P . V e n d r a mi n , L e s
T e c h n o l o g i e s a v a n c é e s d e c o m mu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s
p r o f es s i on n els , î n x x x F TU , N a mur , 19 9 8 .
1 8 . J . L o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , M a n a g e me n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g
L i mi t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
1 9 . J . M a t h e w s , H o l o n i c O r g a n i z a t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u ma n S y s t e m
M a n a g e me n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
2 0 . H . M i n t z b e r g , S t r u c t u r e e t d y n am i c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s
d 'o rg an i s at i o n , P ar is , 19 8 2
2 1 . O . N a c h m o n i , I n f o r ma t i o n i s P o w e r , î n C o m m u n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
2 2 . O N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o m i c ă ,
Bu cur eş ti, 1 9 99 .
2 3 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S i s t e mu l d e c i z i o n a l a l o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a
E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 4 . O , N i c o l e s c u , ( c o o r d . ) , S i s t e me , m e t o d e ş i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , E d i t u r a
2 5 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i ma n a g e r i a l e d e f i r m ă , E d i t u r a
2 6 . O . N i c o l e s c u , M a n a g e m e n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i ,
1999
2 7 . O N i c o l e s c u , I V e r b on c u , M a n a g e me n t u l p e b a z a c e n t r e l o r d e p r o f i t ,
E d i t u r a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8 .
2 8 . O . N i co l es cu , I . V er b o ncu , P r o fi tu l ş i d eci zi a man ag e r ial ă, Ed i t u ra
T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 8
2 9 . M . P o r t e r , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . C r e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r
P e r f o r ma n c e , T h e F r e e P r e s s , N e w Y o r k , 1 9 8 5
3 0 . C. Ru s s u , F u n cţiu n il e în tr epr i nd eri i ş i cen t ral ei in d u s t r ial e, Ed i t u ra
P ol it i c ă, Bu cur eş ti , 1 9 7 3 ,
3 1 . C . S a u n d e r s , M a r y G e b e t t , Q . H u . A c h i e v i n g S u c c e s i n I n f o r ma t i o n
S y s t e m O u t s o u r c i n g , î n C a l i f o r n i a M a n a g e me n t R e v i e w , v o l . 3 9 , n r . 2 ,
1997.
3 2 . J . S mi t , M . S c h a b r o c q , S t r e s s , P e r f o r m a n c e a n d O r g a n i z a t i o n a l
C u l t u r e s , i n I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f S t r e s s M a n a g e me n t , v o l . 2 , n r . 4 ,
1977
3 3 . J . C . U s u n i e r , A t o mi s t i c v e r s u s O r g a n i c A p r o a c h e s , i n S t u d i e s o f
M ar k et in g , v o l. 26 , no . 4, 1 99 6 - 1 99 7
3 4 . 1 2 . V e r b o n c u I . , C u m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c ă , B u c u r e ş t i , 1 9 9 9
3 5 . J . W o ma c k , P . J o n e s , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e ,
i n H ar v ar d Bu s in es s Rev i ew , n r . 2 , 1 9 9 4 .
3 6 . x x x C o n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n I n f o r ma t i o n S o c i e t y , F A I R , D G , X I II ,
B, Bruxelle s, 2000.
3 7 . x x x L e s I n c i d e n c e s É c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e
É le ctro n iq u e, O CD E , Paris , 1 9 9 8 .
3 8 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S y s t e ms , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE
1. Definiţi sistemul de management al organizaţiei

2. Enumeraţi subsistemele care compun sistemul managerial al
organizaţiei
3. Evidenţiaţi corespondenţele dintre sistemul organizaţiei şi „sistemul
om”
4. Cum poate fi definit subsistemul decizional?
5. Caracterizaţi categoriile de decizii delimitate în funcţie de orizont şi
implicaţii
6. Care sunt tipurile de decizii în funcţie de eşalonul la care se adoptă?
7. Caracterizaţi deciziile în funcţie de frecvenţa adoptării lor
8. Care sunt tipurile de decizii clasificate în funcţie de posibilitatea
anticipării lor?
9. Ce înţelegem prin structura subsistemului decizional?
10. Definiţi decizia
11. Prin ce se deosebeşte decizia managerială de decizia personală?
12. În ce constă procesul decizional?
13. Ce desemnăm prin act decizional?
14. Definiţi decidentul
15. Ce este mediul ambiant decizional?
16. Caracterizaţi cele trei tipuri de situaţii decizionale
17. Care sunt principalele forme de risc decizional?
18. Indicaţi principalele evoluţii la nivelul decidentului
19. Menţionaţi rolurile managerului stabilite de H. Mintzberg
20. Care sunt funcţiile subsistemului decizional?
21. Definiţi subsistemul metodologico-managerial
22. Enumeraţi şi caracterizaţi componentele subsistemului metodologico-
managerial
23. În ce constă sistemul managerial sau metoda managerială complexă?
24. Care sunt principalele deosebiri între sistemul managerial şi metoda
managerială?
25. Indicaţi câte 5 sisteme şi metode manageriale care se folosesc
predominant în cadrul funcţiei de previziune
predominant în cadrul funcţiei de organizare
predominant în cadrul funcţiei de antrenare
predominant în cadrul funcţiei de coordonare
predominant în cadrul funcţiei de control-evaluare
30. Care sunt principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-
managerial?
31. În ce constau funcţiile subsistemului metodologico-managerial?
32. De ce este necesară extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi
tehnicilor manageriale?
33. Definiţi subsistemul informaţional
34. Care sunt principalele diferenţe între sistemul informaţional şi sistemul
informatic?
35. Definiţi managementul informatic
36. În ce constă noua paradigmă a sistemului informaţional?
37. Enunţaţi componentele subsistemului informaţional
38. Definiţi data
39. Ce este informaţia?
40. Care sunt principalele tipuri de informaţii?
41. Indicaţi care sunt rolurile informaţiei în firmă
42. Ce se înţelege prin circuit informaţional?
43. Definiţi fluxul informaţional
44. Caracterizaţi principalele tipuri de circuite informaţionale
45. În ce constă procedura informaţională?
46. Enunţaţi şi comentaţi principalele caracteristici ale procedurile
informaţionale moderne
47. Definiţi mijloacele de tratare a informaţiilor
48. Care sunt principalele tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor?
49. Indicaţi care sunt funcţiile subsistemului informaţional al organizaţiei
50. Comentaţi tripla dimensiune a informaţiilor
51. În ce constă sistemul organizatoric al firmei?
52. Definiţi organizarea formală
53. Care ste conţinutul organizării informale?
54. Ce este un obiectiv organizaţional?
55. Caracterizaţi principalele categorii de obiective
56. În ce constă organizarea procesuală?
57. Care sunt principalele componente ale organizării procesuale?
58. Ce este funcţiunea?
59. Definiţi activitatea
60. În ce constă atribuţia?
61. Definiţi sarcina
62. Care sunt caracteristicile generale ale organizării procesuale?
63. În ce constă funcţiunea de cercetare-dezvoltare?
64. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea de cercetare-
dezvoltare
65. Definiţi funcţiunea comercială
66. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea comercială
67. În ce constă funcţiunea de producţie?
68. Ce activităţi compun funcţiunea de producţie şi prin ce se
caracterizează?
69. Definiţi funcţiunea financiar-contabilă
70. Caracterizaţi activităţile care compun funcţiunea financiar-contabilă
71. În ce constă funcţiunea de personal?
72. Ce activităţi compun funcţiunea de personal?
73. Caracterizaţi principalele interdependenţe dintre funcţiunile organizaţiei
74. Definiţi organizarea structurală
75. În ce constă structura organizatorică?
76. Prin ce se caracterizează structura managerială?
77. În ce constă importanţa structurii organizatorice?
78. Care sunt componentele structurii organizatorice?
79. Definiţi postul
80. În ce constă „triunghiul de aur” al organizării?
81. Ce este o funcţie?
82. Definiţi ponderea ierarhică
83. Care este definirea compartimentului?
84. Ce este nivelul ierarhic?
85. Definiţi relaţiile organizatorice
86. Prin ce se caracterizează tipurile de relaţii organizatorice?
87. Ce este o organigramă?
88. Care sunt regulile de elaborare a unei organigrame?
89. Indicaţi tipurile de organigrame
90. În ce constă regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei?
91. Ce este descrierea de funcţii?
92. Ce cuprinde descrierea de funcţii?
93. Care sunt componentele organizării informale?
94. Definiţi grupul informal
95. Ce este relaţia informală?
96. Care sunt principalele tipuri de relaţii informale?
97. În ce constă interdependenţele dintre organizarea formală şi organizarea
informală?
98. Care sunt funcţiile subsistemului organizatoric?

Management Nicolescu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Nicolescu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei”

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

Sistemul managerial al organizaţiei

4.1. Conceptul de sistem de management al organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

La baza sistemului de management din organizaţia modernā, competitivă

Analogia sistem SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Sistemul osos Sistemul organizatoric

Sistemul circulatoriu Sistemul informaţional

Sistemul de cunoştinţe Sistemul metodologio-

Fig. nr. 2. Corespondenţele de funcţii dintre subsistemele omului şi

Între cele patru subsisteme manageriale există puternice

4.2.1. Definirea şi structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem

Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple

Fiecăreia din cele şase tipologii cuprinse în tabelul precedent îi

4.2.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod

Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în

Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie

4.2.3. Riscurile şi decizia organizaţională

Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant

Produse noi, invenţii, Riscuri în plus

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional în organizaţie

Influenţa dominantă a managerului sau organismului decizional care decide

În sistemul reprezentat de firmă, subsistemul decizional deţine o poziţie

Fireşte, aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea şi principalele componente ale subsistemului

Referitor la conţinutul şi formulările încorporate în definiţia de mai sus

respectiv tehnici. Se apelează şi la termenul de metodă complexă de

Metode şi tehnici din

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie manageria-

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

(Prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

Elemente b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

Prezentarea Aşa cum a rezultat parţial şi din elementele prezentate anterior,

Sinoptic al principalelor sisteme, metode şi tehnici de management

72 Management pe Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Pronunţatul caracter Eterogenitatea

Puternica specificitate Caracter integrator la

Ritm alert de uzură

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-

4.3.4. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar

Asigurarea suportului metodologic pentru

Amplificarea Dezvoltarea potenţialului

Fig. nr. 7. Principalele funcţii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizării sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

Unora, titlul acestui paragraf poate să li se pară exagerat. Nu este însă

4.4. Subsistemul informaţional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaţional al organizaţiei

De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un

FAZE Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

Tendinţa actuală, care se manifestă cu o intensitate progresivă, este de a