Sunteți pe pagina 1din 215

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORI

Învatamânt la distanta

ARI, BANCI SI BURSE DE VALORI Învatamânt la distanta MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI Suport de curs

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI

Suport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA

2010

STRUCURA CURSULUI

ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL

1.1

Abordări conceptuale

1.2

Şcolile de management

1.3

Funcţiile managementului

1.4

Procesul de management

1.5

Nivelurile şi piramida ierarhică

1.6

Firma şi mediul

INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA

2.1

Informaţia

2.1.1 Conceptul de sistem informaţional

2.1.2 Componentele sistemului informaţional

2.1.3 Informaţia şi cerinţele de raţionalitate ale acestora

2.1.4 Deficienţele majore ale sistemului informaţional

2.2 Comunicarea

2.2.1 Funcţiile şi scopurile comunicării

2.2.2 Procesul de comunicare

2.2.3 Tipuri de comunicare organizaţională

2.2.4 Factori de influenţă în procesul de comunicare

2.2.5 Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici

2.2.6 Bariere în comunicare

2.2.7 Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale

2.2.8 Comunicaţia de marketing – formă specifică de comunicare

STRATEGIA FIRMEI

3.1 Conceptele de strategie, politică, tactică

3.2 Componentele strategiei

3.3 Câmpuri de acţiune pentru managementul strategic

3.4 Tipologia strategiilor firmei

3.5 Spre un management strategic antreprenorial

3.6 Management strategic vs. marketing strategic

LUAREA DECIZIILOR

4.1 Conceptul şi factorii primari ai deciziei

4.2 Cerinţe impuse deciziei

4.3 Tipologia deciziilor

4.4 Procesul de luare a deciziei

4.4.1 Etapele luării deciziei

4.4.2 Influenţe comportamentale în procesul decizional

4.4.2.1 Influenţa culturii asupra deciziei

4.5 Decizii de grup

4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup

4.5.2 Creativitatea în procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativităţii pentru îmbunătăţirea deciziei

ORGANIZAREA

5.1 Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia

5.2 Organizarea informală.

5.3 Proiectarea structurii organizatorice

5.3.1 Diviziunea muncii

5.3.2 Autoritate

5.3.2.1 Descentralizarea autorităţii

5.3.2.2 Centralizarea autorităţii

5.3.3 Constituirea compartimentelor şi formele generale de structură organizatorică

5.3.4 Aria de control

5.3.5 Particularităţi ale organizării companiilor multinaţionale

5.4

Trăsături ale structurii organizatorice

5.5

Organizaţii virtuale

MOTIVAŢIA

6.1

Conceptul de motivaţie

6.2

Forme ale motivaţiei.

6.3

Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei.

6.3.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow

6.3.2 Teoria bifactorială motivaţie – igienă F. Herzberg

6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer

6.3.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland.

6.4 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare

6.4.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom.

6.4.2 Teoria echităţii

6.5 Motivaţia aplicată

6.5.1 Îmbogăţirea muncii

6.5.2 Rotaţia locurilor de muncă

6.5.3 Scurtarea săptămânii de lucru.

6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

LEADERSHIP

7.1 Definirea şi importanţa leadershipului

7.2 Abordări ale relaţiei de leadership

7.2.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership

7.2.2 Teorii ale comportamentului în leadership

7.2.3 Abordarea situaţională (contextuală)

7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual

7.2.3.2 Modelul rutei către obiectiv în leadership.

7.2.3.3 Teoria situaţională de leadership a lui Hersey – Blanchard (SLT)

7.2.3.4 Abordarea de schimb lider – angajat (LMX)

7.2.4 Abordări contemporane în leadership

7.2.4.1 Leadership tranzacţional

7.2.4.2 Leadership transformaţional

7.2.4.3 Leadership carismatic

7.3

Substituţi şi neutralizanţi ai leadershipului

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

8.1

Conceptul de cultură organizaţională

8.2

Bazele culturii organizaţionale

8.3

Cultura organizaţională şi efectele sale

8.4

Crearea culturii organizaţionale

8.5

Socializarea şi cultura organizaţională

8.5.1 Etapele socializării

8.5.1.1 Socializarea anticipativă

8.5.1.2 Acomodarea.

8.5.1.3 Managementul rolului

8.5.2 Caracteristici ale socializării efective

8.5.2.1 Socializarea anticipativă efectivă

8.5.2.2 Acomodarea efectivă

8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului

8.5.3 Mentori şi socializare

8.5.4 Cultura organizaţională şi valori sociale

8.5.5 Socializarea unei forţe de muncă tot mai diversificată din punct de vedere cultural

8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

OBIECTIVELE CURSULUI

Prezentarea fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă

Formarea unei concepţii sistemice asupra managementului firmei

Cunoaşterea principalelor subsisteme ale managementului firmei

Un bun management este arta de a rezolva problemele într-o manieră atât de incitantă, cu soluţii atât de constructive, încât să-i aduci pe toţi la muncă şi să se ocupe de ele. Paul Hawken, ”Growing a Business”.

ă se ocupe de ele. Paul Hawken, ”Growing a Business”. UNITATEA DE ÎNV Ă TARE 1

UNITATEA DE ÎNVĂTARE 1

ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL

A. Denumire

ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA ŞI MEDIUL

B. Obiective principale

Explicarea managementului ca activitate umană specifică

Descrierea funcţiilor realizate de manageri şi analizarea managementului ca ştiinţă, dar şi ca artă

Înţelegerea necesităţii teoriei şi tehnicilor managementului

Înţelegerea rolului nivelurilor ierarhice într-o firmă şi a structurii echipelor manageriale

Înţelegerea rolului managerului în îndeplinirea diferitelor interese în cadrul procesului de management

Identificarea etapelor majore în evoluţia managementului şi a principalelor curente de gândire în ştiinţa managementului

Cunoaşterea impactului mediului firmei asupra comportamentului şi/sau performanţelor firmei

C.

Cuprins

1.1 Abordări conceptuale

1.1.1 Tripla semnificaţie a managementului

1.1.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă

1.1.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

1.2 Şcolile de management

1.3 Funcţiile managementului

1.4 Procesul de management

1.5 Nivelurile şi piramida ierarhică

1.6 Firma şi mediul

1.6.1 Mediul firmei

1.6.2 Caracteristicile mediului

1.6.3 Clasificarea mediului firmei

D. Conţinut

1.1 Abordări conceptuale

1.1.1 Tripla semnificaţie a managementului

ri conceptuale 1.1.1 Tripla semnifica ţ ie a managementului Mul ţ i oameni confund ă un

Mulţi oameni confundă un management prost cu destinul Kim Hubbard

Odată cu creşterea complexităţii şi dinamicii fenomenelor social-economice, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat, căpătând un rol major în dezvoltarea şi modernizarea economiei. Astfel, Peter F. Drucker consideră managementul ca fiind „sistemul sanguin al oricărei organizaţii”, iar Joseph A. Schumpeter, referindu-se la manageri, îi consideră „motorul creşterii”. Înainte de revoluţia industrială (1700-1785), munca era efectuată majoritar individual. (fermierii, olarii, tăbăcarii şi ceilalţi meşteşugari). Modelele de muncă individuală încă există în multe ţări dezvoltate. În majoritatea ţărilor dezvoltate însă, relativ puţini oameni urmează acest model. Este cazul fermierilor şi a meşteşugarilor independenţi. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane, componente electronice, aparatură electrocasnică ş.a. să nu mai poată fi realizate cu eficienţă în mod individual. Servicii, cum sunt distribuirea utilităţilor pentru consum casnic şi industrial, serviciile de cablu TV şi internet, asigurările de bunuri şi persoane ş.a. nu mai pot fi realizate individual. Complicaţiile induse de producerea bunurilor şi serviciilor moderne reclamă unirea eforturilor mai multor persoane. Rareori o persoană posedă banii necesari, cunoştinţele, abilităţile şi celelalte resurse pentru „a se descurca de unul singur”. Au fost necesare persoane care să poată utiliza cu eficienţă resursele umane,

materiale, financiare necesitate de îndeplinirea obiectivelor dorite. Aceste persoane sunt managerii.

Astfel, putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare ale organizaţiei.

Managementul are o triplă semnificaţie: activitate practică (proces), factor de decizie (individ sau echipă) şi ştiinţă.

Managementul ca proces este un tip special de muncă intelectuală, prin care cei ce o practică îi influenţează (determină) pe alţii să facă ceea ce se doreşte a fi făcut.

Prin management se înţelege uzual şi un grup (o echipă sau o persoană) investit cu autoritatea, competenţele şi responsabilităţile funcţiei de conducere într-o organizaţie.

Ca ştiinţă, managementul are scopul de a explica natura şi trăsăturile managementului ca proces, ca activitatea practică, cu scopul formulării şi sistematizării unui ansamblu de cunoştinţe recunoscute privind această activitate, în vederea formării managerilor şi a orientării activităţii acestora.

Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate în vederea atingerii scopurilor. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea, coordonarea şi controlul într-o organizaţie.

Organizaţia reprezintă un grup de două sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut, în vederea atingerii unor obiective comune clar statuate.

Cel mai cunoscut tip de organizaţie este firma (întreprinderea) unde, indiferent de ramura de activitate din care face parte, o colectivitate de oameni lucrează împreună, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea unor obiective comune prestabilite.

1.1.2 Managementul ca artă şi ca ştiinţă

Cu cât o persoană posedă cunoştinţe mai vaste despre ceea ce a fost făcut, cu atât mai mare este puterea sa de a şti ce să facă. Benjamin Disraeli

La începutul apariţiei managementului ca activitatea practică (proces), acesta se desfăşoară în mod empiric, având la bază numai experienţa, intuiţia, talentul, puterea de convingere a managerului. Astfel, managementul ca proces nu avea un fundament teoretic şi, de asemenea, nu erau împărtăşite ideile şi practicile manageriale. Această lipsă de comunicare a încetinit dezvoltarea influenţei practicilor manageriale în toate ţările lumii. Schimbările majore produse în Anglia anilor 1700-1785 (Revoluţia Industrială) au făcut ca în practicile manageriale să se pună accentul pe eficienţă, controale stricte, formularea şi aplicarea unor reguli şi proceduri rigide. Provocările industrializării în S.U.A. s-au concretizat în încercările managerilor de a întocmi planuri mai bune, de a organiza şi controla mai bine munca în noile organizaţii.

Astfel, managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaţiile cu care se confruntă, de a prezenta lucrări în cadru organizat. Primele articole de management au fost publicate în reviste tehnice. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania în anul 1881, fiind finanţat (100.000 $) de Joseph Wharton. Acest program s-a numit „Comerţ, Buget, Finanţe”, iar curricula conţinea elemente legate de dreptul afacerii, natura contractelor, principiile cooperării în muncă, greve. Prima şcoală de afaceri a fost înfiinţată în anul 1908 la Universitatea Harvard. Studierea managementului şi ulterior tranziţia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluţiei manageriale.

Cunoaşterea şi aplicarea de către manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate în vederea realizării unor obiective reprezintă elemente ale managementului ca ştiinţă. Folosirea experienţei, a flerului pentru a înţelege oamenii şi diferitele situaţii reprezintă caracteristici ale managementului ca artă

.

Astfel, pe lângă cunoştinţele de specialitate în domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe. Ştiinţa şi arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare. Aşadar, managementul este deopotrivă şi ştiinţă, şi artă.

1.1.3 Ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

Conturarea şi

cristalizarea

obiectului ştiinţei managementului impun clarificarea

raporturilor acesteia cu managementul ştiinţific.

Managementul ştiinţific reprezintă însuşirea şi aplicarea în practica socială a legităţilor, a conceptelor, a metodelor şi tehnicilor furnizate de ştiinţa managementului.

Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice constă, practic, în munca de zi cu zi a managerilor. Astfel, managementul ştiinţific se deosebeşte de ştiinţa managementului, chiar dacă are la bază această ştiinţă. Aşa cum s-a arătat anterior, în procesul evoluţiei practicii manageriale pe plan

mondial, pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul şi experienţa conducătorului sau mai mult pe cunoştinţele de management, deci pe ştiinţa

managementului.

În ultima perioadă, constatarea aproape unanimă este aceea că managerii de succes sunt cei care posedă vaste cunoştinţe în domeniul managementului, alături de calităţi înnăscute, de adevăraţi lideri.

1.2 Şcolile de management

În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale şcolilor de management, însă o sistematizare a conceptelor şi a curentelor de gândire în domeniul managementului, elaborată până în prezent, mai larg împărtăşită, cuprinde următoarele şcoli:

şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor); şcoala relaţiilor umane (sociologică, a relaţioniştilor); şcoala cantitativă (matematică); şcoala sistemică; şcoala contextuală (situaţională).

Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor) cuprinde „managementul ştiinţific” şi pe cel „administrativ”. „Managementul ştiinţific” are printre reprezentanţi pe Frederick W. Taylor, H. L. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, iar conceptul „administrativ” pe Henri Fayol. În anul 1886, inginerul Frederick W. Taylor a prezentat în cadrul unei conferinţe naţionale a inginerilor lucrarea intitulată „The Engineer As an Economist”. În această primă lucrare, Taylor importanţa folosirii unor metode ştiinţifice de management în locul practicilor tradiţionale. F. W. Taylor este considerat unul dintre fondatorii ştiinţei managementului. În lucrarea sa, „The Principles of Scientific Management”, publicată în anul 1911, F. W. Taylor formulează principiile conducerii şi organizării muncii, afirmând că managementul întreprinderii trebuie aşezat pe baze ştiinţifice. Principiile preconizate de Taylor sunt:

analizarea cunoştinţelor tradiţionale şi transformarea acestora în legi ştiinţifice; înlocuirea vechii reguli a folosirii arătătorului cu ştiinţa;

selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea cunoştinţelor şi abilităţilor lor;

antrenarea muncitorilor până la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor, cât şi a întreprinderilor, înlocuind prin aceasta auto-instruirea;

realizarea cooperării între oameni în locul individualismului haotic, respectiv armonic în loc de discordie în acţiunile grupului;

repartizarea aproape egală a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi manageri. Industriaşul francez Henri Fayol este considerat de unii autori părintele teoriei moderne a managementului operaţional. El a tratat managementul la nivelul întreprinderii, considerată ca un organism de sine stătător în legătură cu alte organisme asemănătoare. În lucrarea sa, „Administrative Industrielle et Generale”, publicată pentru prima dată în Franţa în anul 1916, preluată şi publicată apoi în S.U.A. în anul 1949, Fayol sintetizează principiile managementului, şi anume: diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere, subordonarea intereselor individuale celor generale, remunerarea personalului astfel încât să se asigure maximum de satisfacţii atât subordonaţilor, cât şi managerilor, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, iniţiativa şi spiritul de echipă. H. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raţională a activităţilor industriale desfăşurate într-o întreprindere, stabilind şi definind astfel funcţiunile întreprinderii. În cadrul funcţiunii administrative, Fayol identifică, de asemenea, şi funcţiile managementului. Acestea, în viziunea lui Fayol, sunt: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control, adică funcţiile acceptate şi astăzi atât în teoria, cât şi în practica managementului. Şcoala relaţiilor umane (sociologică, a relaţioniştilor) a apărut în urma criticilor aduse şcolii clasice şi, mai ales, lui F. W. Taylor. Astfel, preocupările reprezentanţilor şcolii clasice au fost canalizate, în special, în domeniul funcţiunii de producţie şi al funcţiei de organizare a managementului, această abordare formală neglijând resursa umană a întreprinderii, aspectele informale ale managementului. Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice sunt: Elton Mayo, Douglas McGregor ş.a. Reprezentanţii acestei şcoli acordă cea mai mare importanţă resursei umane, grupurilor de muncă şi comportării lor. Ei promovează ideea potrivit căreia omul ar putea să muncească mai productiv dacă sunt analizate şi înţelese aspecte precum: atitudinea faţă de muncă şi faţă de management, motivaţia în muncă, satisfacţia profesională, atitudinea faţă de grupul de muncă, integrarea în grup etc., adică tot ceea ce ţine de climatul organizaţional. În viziunea relaţioniştilor, principala sarcină a managementului constă în coordonarea eforturilor umane care trebuie realizată în condiţiile studierii, cunoaşterii şi satisfacerii necesităţilor psiho-sociale ale oamenilor. Aceştia trebuie studiaţi şi trataţi ca oameni capabili de disciplină liber consimţită, de autocontrol. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele două teorii total opuse, şi anume teoria X şi teoria Y. În elaborarea acestor teorii, Douglas McGregor a pornit de la premisa că

managerii, în exercitarea funcţiilor manageriale, se bazează pe anumite prezumţii asupra naturii şi comportamentului uman.

adepţii teoriei X pornesc de la prezumţia că fiinţa umană medie (omul obişnuit) este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, muncă pe care ar evita-o, dacă ar putea. De asemenea, ei consideră că oamenii nu sunt capabili de autocontrol, nu vor să-şi asume responsabilităţi, nu doresc să-şi afirme creativitatea în muncă. De aceea, aceştia trebuie supravegheaţi, controlaţi, sancţionaţi, în caz de nerealizare a sarcinilor. Adepţii teoriei X sunt cei care adoptă stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice, având în vedere faptul că, pe lângă exercitarea atribuţiilor ce le revin, trebuie să aloce un timp mult mai mare controlului şi supravegherii personalului.

la polul opus, adepţii teoriei Y pornesc de la premisa că fiinţei umane medii, munca îi este la fel de necesară ca odihna sau distracţia. De asemenea, ei consideră că oamenii sunt capabili de control, autoîndrumare. Adepţii teoriei Y consideră că oamenii doresc să-şi afirme creativitatea şi imaginaţia în muncă. Adepţii teoriei Y sunt cei ce adoptă stilul de management democratic, cu cele două forme ale sale: participativ (managerul implică subordonaţii în luarea deciziilor) şi permisiv (laisser-faire) – subordonaţii iau decizii. Reprezentanţii şcolii sociologice au considerat importantă identificarea şi aplicarea stimulentelor adecvate, promovarea comportamentului participativ. De asemenea, ei au subliniat importanţa cunoaşterii şi folosirii elementelor de natură informală a organizaţiei. Şcoala cantitativă are ca reprezentanţi specialişti care au folosit conceptele şi metodele matematice şi statistice în modelarea fenomenelor de management. Printre ei se numără A. Kaufman, E. Kamenitzer, J. Starr. Folosirea analizei statistice, a programării liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a producţiei, sunt câteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. Şcoala sistemică accentuează imaginea de sistem a organizaţiei şi a managementului acesteia. O organizaţie este formată din subsisteme care îndeplinesc sarcini şi funcţiuni independente. Astfel, pentru înţelegerea modului în care acţionează un sistem, trebuie cunoscut fiecare subsistem şi contribuţia pe care o are la funcţionarea ansamblului. Viziunea sistemică asupra organizaţiilor solicită managerilor înţelegerea modului în care schimbările în subsistemul fiecăruia vor afecta toate celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblu. De asemenea, managementul firmei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (ansamblul managerilor şi al organismelor de management din cadrul organizaţiei) şi subsistemul condus (ansamblul personalului şi al subdiviziunilor organizatorice ce formează respectiva organizaţie). Nu există manager, respectiv compartiment funcţional sau operaţional al unei organizaţii, care să fie total independent în raport cu ceilalţi (celelalte). Această viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un domeniu, dar care va avea consecinţe negative în celelalte. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: J. Melese, P. Drucker ş.a. Şcoala contextuală se concentrează asupra faptului că nu există o singură cale „cea mai bună” de a conduce, că practica managementului este influenţată de un ansamblu de circumstanţe date, deci de context, de situaţie. Abordarea contextuală presupune analiza problemei, inventarierea circumstanţelor dominante în timp, evaluarea cursului posibil al acţiunilor disponibile şi a consecinţelor fiecărei acţiuni. Abordarea contextuală este una integratoare, folosind principiile şcolii clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemică, valorile şcolii sociologice.

1.3 Funcţiile managementului

Pentru realizarea obiectivelor firmei, managerii trebuie să îndeplinească următoarele funcţii de bază:

previziune;

organizare;

antrenare-motivare;

coordonare;

control.

Funcţia de previziune reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei, se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale, financiare şi umane ce trebuie folosite.

Rezultatele desfăşurării funcţiei de previziune se concretizează, după orizontul de timp şi gradul de detaliere, în politică, strategii, tactică, prognoză, plan, program. Funcţia de previziune include:

stabilirea obiectivelor firmei;

dezvoltarea premiselor legate de mediul în care obiectivele urmează a fi îndeplinite;

selectarea unei alternative pentru îndeplinirea obiectivelor;

iniţierea activităţilor necesare pentru transpunerea planurilor în acţiuni;

evaluarea rezultatelor planificării.

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care să asigure obţinerea eficienţei economice maxime.

Prin funcţia de organizare se stabilesc şi se delimitează procesele de execuţie ce urmează a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de muncă, secţie, birou, serviciu etc.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune.

Funcţia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul acţiunilor manageriale prin care managerii influenţează personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, ţinând seama de factori motivaţionali.

Funcţia de antrenare-motivare creează condiţiile folosirii aptitudinilor şi însuşirilor personalului pentru valorificarea experienţei, creativităţii şi stimularea iniţiativei. Funcţia de antrenare-motivare prezintă importanţă deosebită în ansamblul procesului de management prin aceea că ea condiţionează exercitarea eficientă a celorlalte patru funcţii.

Funcţia de coordonare reprezintă ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură armonizarea desfăşurării activităţilor firmei şi a personalului acesteia în cadrul obiectivelor stabilite prin previziune şi a sistemului organizatoric creat.

Rolul major în realizarea funcţiei de coordonare îl are comunicarea între personalul firmei, adică transmiterea şi receptarea de informaţii, care să permită înţelegerea rolului pe care îl are în desfăşurarea activităţilor.

Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor manageriale prin care se asigură verificarea permanentă şi completă a rezultatelor obţinute de firmă sau de componente ale acesteia în raport cu obiectivele fixate, evidenţierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat şi luarea unor măsuri corective.

Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii oprime a funcţiei de control, trebuie respectate următoarele cerinţe:

controlul să se efectueze în mod continuu, adică să se desfăşoare pe tot parcursul derulării activităţilor conduse, nu numai la anumite intervale de timp;

controlul să fie preventiv, adică să conducă la evitarea apariţiei pe viitor a unor abateri negative;

controlul să fie corectiv, adică să urmărească eliminarea cauzelor care generează abateri negative şi generalizarea cauzelor care determină abateri pozitive. Funcţia de control are un rol multiplu: de constatare, prevedere, evaluare, diagnosticare şi reglare. În activitatea practică, funcţiile manageriale se întrepătrund, ele contribuind la asigurarea eficacităţii procesului de management. Prin desfăşurarea funcţiilor managementului se realizează o serie de activităţi ale firmei care grupate după omogenitatea lor formează funcţiunile firmei. În literatura de specialitate sunt definite cinci funcţiuni ale firmei, şi anume:

funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

funcţiunea de producţie;

funcţiunea comercială;

funcţiunea financiar-contabilă;

funcţiunea de resurse umane.

Funcţiunea firmei, componentă a organizării procesuale, este reprezentată de ansamblul activităţilor omogene şi/ sau complementare, orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei.

Funcţiunile firmei se condiţionează reciproc, iar integrarea lor permite firmei să reacţioneze corespunzător la provocările mediului, să evalueze eficient şi să se dezvolte continuu.

1.4 Procesul de management

Procesul de management reprezintă ansamblul de acţiuni specifice (numite şi acţiuni manageriale) pe care îl efectuează un manager prin care se determină obiectivele, resursele şi mijloacele necesare realizării lor, se organizează activităţile, se coordonează eforturile, se antrenează personalul, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor.

Din această definiţie, rezultă că activităţile specifice procesului de management pot fi grupate, după omogenitatea lor, în ceea ce se cunoaşte în teoria şi practica de management ca fiind funcţii ale managementului. Funcţiile managementului constituie conţinutul procesului de management, practic activităţile de bază ale managerilor. Funcţiile managementului sunt exercitate de toţi managerii, indiferent de domeniul în care activează sau de nivelul ierarhic la care se situează.

Interdependenţa dintre funcţiile manageriale care constituie activităţile componente ale procesului de management este redată în figura 1.1. Astfel, în timp ce funcţiile managementului sunt îndeplinite în paralel, există un curs logic al acţiunilor manageriale. În primul rând, o firmă trebuie să-şi determine obiectivele pe care le va îndeplini. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite, vor selecta şi vor antrena-motiva personalul care să realizeze sarcinile cerute. Managerii vor coordona activităţile şi personalul, pentru ca, în final, prin intermediul controlului să poată determina eficienţa înregistrată în realizarea obiectivelor, abaterile şi măsurile de reglare a acestora.

abaterile ş i m ă surile de reglare a acestora. Figura 1.1 Procesul de management Procesele

Figura 1.1 Procesul de management

Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici:

continuitate;

ciclicitate;

eficacitate. Continuitatea procesului de management se referă la faptul că activităţile conduse sunt continue. Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor activităţi pe care le desfăşoară managerul în activitatea practică. Fiind continuu, procesul de management se desfăşoară pe cicluri. Eficacitatea procesului de management constă în tendinţa oricărui manager de a obţine rezultate superioare prin exercitarea funcţiilor managementului. Procesul de management prezintă, în raport cu intensificarea exercitării funcţiilor managementului, trei faze: previzională, operativă şi postoperativă (finală). Faza previzională constă în stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de tehnici şi metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea şi evaluarea deciziilor strategice şi tactice, acestei faze îi corespunde managementul strategic.

Faza operativă se caracterizează prin acţiuni cu caracter operativ legate de organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt. Acestei faze îi corespunde managementul operaţional. Faza postoperativă (finală) constă în acţiuni de evaluare a rezultatelor obţinute, pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare, a depistării abaterilor de la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri. În această fază se pregătesc condiţiile lansării unui nou proces de management.

1.5 Nivelurile şi piramida managerială

În cele mai multe organizaţii, echipa de manageri este structurată pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formează piramida managerială (figura 1.2). Aceste niveluri sunt:

managementul de vârf, managementul de nivel mijlociu şi supraveghetorii.

vârf, managementul de nivel mijlociu ş i supraveghetorii. Supraveghetorii se afl ă pe treapta cea mai
vârf, managementul de nivel mijlociu ş i supraveghetorii. Supraveghetorii se afl ă pe treapta cea mai

Supraveghetorii se află pe treapta cea mai de jos, nivelul operaţional, adică pe prima linie de contact a managementului cu munca. Subordonaţii lor sunt executanţi (nonmanageri), care realizează nemijlocit operaţiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vârf să fie duse la îndeplinire de către executanţi. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc alţi manageri. De aceea, ei sunt, la figurat, denumiţi „persoanele prinse la mijloc” între muncă şi managementul de vârf. Din multe puncte de vedere, munca supraveghetorilor este incitantă, se desfăşoară „acolo unde este acţiunea”. Supraveghetorii rezolvă probleme, feedbackul este imediat şi poate fi recompensat. Managementul de nivel mijlociu îi cuprinde pe toţi managerii aflaţi între adjuncţii preşedintelui şi cei de la nivelul de bază, supraveghetorii. Aceşti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei şi politicilor managementului de vârf. Managerii de nivel mijlociu conduc alţi manageri, făcând legătura între managementul de vârf şi supraveghetori. De asemenea, managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea şi coordonarea activităţilor diferitelor grupuri de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor.

Managementul de vârf este răspunzător de conducerea de ansamblu a organizaţiei. Acesta stabileşte misiunea, strategia şi politicile operaţionale, obiectivele generale ale organizaţiei şi o reprezintă în relaţiile cu mediul. Denumirile asociate managerilor de vârf sunt: director general, preşedinte, vicepreşedinte executiv, CEO (chief executive officer), administrator de spital, secretar de stat etc.

1.6 Firma şi mediul

1.6.1 Mediul firmei

Cel mai cunoscut tip de organizaţii este firma (întreprinderea). În accepţiune generală, mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaţiilor, actorilor şi acţiunilor a căror existenţă influenţează comportamentul şi/ sau performanţele unei firme. Aşadar, în afară de mediul intern al firmei, numit şi climat organizaţional, care se referă la intensitatea conflictelor, la gradul de satisfacţie al angajaţilor, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc., aceasta este supusă influenţei unor factori de natură endogenă, care pot acţiona asupra sa mai mult sau mai puţin direct. În acest sens, în funcţie de magnitudinea impactului asupra firmei, se disting mediul general şi mediul specific al firmei. Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenţei actorilor asupra mediului de afaceri, se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro, mezo şi microeconomic.

1. Astfel, la nivel macroeconomic, mediul firmei este constituit din toate variabilele

globale care privesc societatea, în ansamblu, ca beneficiar - cel puţin teoretic - al acţiunilor agenţilor economici. La acest nivel, abordarea problemei are loc pe termen lung, în funcţie de evoluţia datelor istorice. Cu toate acestea, în cadrul acestei analize, se poate vorbi şi de unele evenimente conjuncturale cu acţiune brutală asupra activităţii unei firme, pe cât de dificil de

anticipat, pe atât de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative. Este vorba despre crizele economice (petroliere, financiare, bursiere), crizele politice şi sociale (revoluţie, războaie civile), dar şi de revoluţiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaţiei şi comunicării, proliferarea biotehnologiei, rolul de constrângere al mass-mediei etc.). La acest nivel de agregare, firma şi mediul macroeconomic nu se pot influenţa reciproc în mod direct. În realitate, acesta este nivelul la care se conturează normele şi valorile (sociale, politice, culturale, economice, financiare, tehnologice) ce compun structura dată a sistemului economic în care firma activează.

2. La nivel mezoeconomic, mediul de afaceri al firmei este format din instituţiile

sociale şi economice care, prin acţiunile lor, sunt în măsură să influenţeze acţiunile şi deciziile firmei. Măsurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumită firmă, ele privind, în principal, o industrie, o activitate sau o regiune. În plus, se pot distinge trei niveluri:

- nivelul general se referă la instituţiile politice şi administrative centrale, regionale sau locale (uneori şi internaţionale) care grevează cadrul legislativ al muncii, reglementările fiscale, subvenţii care privesc direct activitatea firmei;

- nivelul instituţional, unde acţiunile sunt mai coagulate şi deciziile mai concentrate şi influenţează direct activitatea firmei: organizaţiile sindicale, organismele consultative (camerele de comerţ şi industrie), organismele profesionale, alte agenţii şi asociaţii;

- nivelul economic se referă, în principal, la grupurile de firme (marile grupuri industriale, firme internaţionale) care exercită o influenţă deosebită asupra

funcţionării întregului sector industrial şi pe care unii specialişti le numesc, din acest motiv, „mezosisteme”.

Alte organisme care pot avea o putere economică şi o influenţă de natură similară sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale, parcuri ştiinţifice, incubatoare de afaceri), însă influenţa acestora nu are aceeaşi intensitate.

3. La nivel microeconomic, mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme, instituţii diverse, indivizi) cu care firma (manageri şi angajaţi) se află în contact direct, stabilindu-se astfel o relaţie de comunicare. În acest sens, la nivel internaţional, se conturează din ce în ce mai pregnant firmele internaţionale, care adoptă un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat, de tip Minzberg), dezvoltă un sistem de relaţii tipic, specific, între firma-mamă şi filialele sale; în acest caz, sistemul de comunicare de tip ”intranet” este un sistem închis, care caută doar să evite un sistem de taxe şi impozite prea împovărător, să speculeze o forţă de muncă ieftină dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare, încercând în acelaşi timp să internalizeze toate efectele pozitive. Pentru firmele care îşi externalizează unele funcţii, această filieră este cu atât mai lungă şi mai complexă cu cât numărul acestor actori este mai mare. În raport cu mediul de afaceri de la acest nivel, conducerea firmei trebuie să dea dovadă de o vigilenţă deosebită. Cu cât firma este mai mică cu atât, la acest nivel, se exercită un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei, însă şi asupra vieţii cotidiene. Devine, astfel, foarte importantă participarea firmei la manifestaţii şi asociaţii diverse: expoziţii, târguri, inaugurări, congrese, cluburi patronale etc. Participarea firmei la dinamica vieţii locale este determinantă pentru integrarea acesteia în mediul său cel mai apropiat, unde o astfel de strategie a comunicării instituţionale influenţează decizia firmei, managerii, salariaţii şi, implicit, performanţele acesteia. Mediul firmei regrupează numeroşi factori care, la nivel naţional şi internaţional, cunosc o dinamică accentuată, ce conduc la ”o schimbare a câmpului de acţiune a firmei”, prin adaptarea, analizarea şi preluarea riscurilor, ca urmare a modificării comportamentului ei strategic (Martinet et Petit – „L’entreprise dans un monde en changement”, Editions du Seuil, Paris, 1982). Această evoluţie a firmei nu este diminuată de importanţa rolului determinant pe care îl deţine mediul local şi regional asupra dezvoltării ei. În acest sens, noţiunea de mediu de afaceri este foarte complexă, incluzând un ansamblu de factori eterogeni de natură:

socială, economică, juridică, politică, tehnico-ştiinţifică, geografică, demografică etc., care acţionează pe plan intern şi extern asupra firmei şi influenţează puternic relaţiile acesteia pe piaţă.

1.6.2 Caracteristicile mediului

Adaptarea oricărei firme este influenţată de caracteristicile mediului exterior:

complexitatea şi instabilitatea lui. Prin prisma acestor parametri, mediul poate fi:

simplu şi puţin schimbător, situaţie în care informaţiile necesare firmei se referă la un număr redus de variabile, care nu se influenţează reciproc şi evoluează lent;

complex şi puţin schimbător, situaţie ce presupune luarea în consideraţie de către firmă a mai multor variabile, care se pot influenţa reciproc şi care evoluează lent;

reactiv, relativ simplu şi mai puţin previzibil, în care acţiunile unor firme au repercusiuni asupra altora, astfel încât fiecare firmă trebuie să ţină seama permanent de dinamica acţiunilor şi reacţiunilor celorlalte firme;

turbulent, susceptibil de schimbările profunde şi foarte imprevizibile, situaţie în care fiecare firmă trebuie să reacţioneze prompt nu numai la acţiunile altor firme, dar şi la mutaţiile mediului deosebit de complexe datorită interdependenţelor multiple dintre firme. În acest context, reacţia firmei trebuie orientată spre supravieţuire şi posibilitatea de adaptare la condiţiile impuse de mediu, ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă, pe termen lung, nu s-a asigurat în funcţionarea acesteia o capacitate concurenţială bazată pe cercetarea tehnico-ştiinţifică de sporire a productivităţii muncii.

1.6.3 Clasificarea mediului firmei

Pornind de la regruparea factorilor expuşi anterior, mediul se clasifică, aşa cum s-a menţionat, în două categorii:

a) mediul general al firmei;

b) mediul specific firmei.

a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influenţează

firma fără ca aceasta să exercite o influenţă asupra lui (figura 1.3). Aceşti factori definesc ”cadrul de acţiune” care impune firmei să realizeze în permanenţă studii de prospectare a mediului în vederea identificării oportunităţilor de dezvoltare, prevenind, totodată, efectele mutaţiilor esenţiale din câmpul său de acţiune.

b) Mediul specific firmei regrupează elementele care influenţează direct activitatea

firmei şi care pot fi influenţate şi ele la rândul lor, mai mult sau mai puţin, de aceasta (figura

1.4).

Influenţa acestor variabile depinde de importanţa firmei şi de locul acesteia în cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune, resurse umane şi financiare, apartenenţa sau nu la un grup de interese). La nivelul micromediului se identifică următoarele tipuri de actori:

distribuitorii,

actori

care

intervin

pe

filieră:

furnizorii,

subcontractanţii,

concesionarii, clienţii;

actorii pieţei: concurenţii, camerele de comerţ, sindicatele, patronatele;

actorii financiari: creditorii (bănci şi alte organisme financiare) şi proprietarii- acţionari (indivizi, grupuri, firme, organisme guvernamentale);

actorii instituţionali: autorităţi locale, regionale, naţionale cu care stafful managerial al firmei se află în relaţie, responsabili ai administraţiei locale, asociaţii culturale, sportive etc.

FACTORI DETERMINAŢI DE INTERVENŢIA ECONOMICĂ A STATULUI:

- obiective de politică economică (stabilirea preţurilor);

- instrumente de politici economice (politica monetară).

instrumente de politici economice (politica monetar ă ). - FACTORI TEHNOLOGICI: generalizarea informa ţ ional ă

-

FACTORI TEHNOLOGICI:

generalizarea informaţională;

-

dificultăţi privind protecţia brevetelor de invenţie;

-

diversificarea noilor tehnologi;

-

difuzarea tehnologică rapidă;

-

creşterea rolului inovării în abordarea mediului concurenţial

rolului inov ă rii în abordarea mediului concuren ţ ial FACTORI DETERMINA Ţ I DE CONJUNCTURA

FACTORI DETERMINAŢI DE CONJUNCTURA ECONOMICĂ:

- inflaţie;

- şomaj;

- restricţii impuse de organisme internaţionale;

- conflicte regionale, interetnice.

interna ţ ionale; - conflicte regionale, interetnice. FACTORI SOCIALI, CULTURALI Ş l PSIHOLOGICI: - m ă

FACTORI SOCIALI, CULTURALI Şl PSIHOLOGICI:

- măsuri de natură socială (asig. de pensii şi asig. de sănătate);

- promovarea forţei de muncă feminine;

- condiţiile de muncă;

- atit. privind munca (risc,venit).

ţ iile de munc ă ; - atit. privind munca (risc,venit). FIRMA FACTORI LEGISLATIVI: - drepturile
FIRMA
FIRMA

FACTORI LEGISLATIVI:

- drepturile şi obligaţiile firmei;

- legislaţia muncii;

- reglementarea pieţei de capital;

- statutul profesional;

- reglementări privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

 

INTENSITATEA

CONCURENŢEI

-

gradul de automatizare a industriei;

-

comportamentul

concurenţilor;

- ritmul de creştere a pieţei;

- bariere la intrare şi ieşire

STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL

- număr, dimensiune, forţa firmei în cadrul industriei respective;

- segmentarea pieţelor;

- modul de organizare a pieţelor.

STRUCTURA FURNIZORILOR

- forţa de negociere;

- condiţii impuse pe „piaţa intrărilor”; - penuria unor elemente de intrare.

STRUCTURA PIEŢEI BUNURI Şl SERVICII DE CONSUM

-

gradul de diferenţiere a bunurilor şi serviciilor;

-

dispersia produselor/ serviciilor

d b

tit

i

FIRMA
FIRMA

STRUCTURA SOCIALĂ

- competenţe umane pentru tipul de meserie practicat;

- gradul de sindicalizare.

STRUCTURA TEHNOLOGICĂ

- difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea invenţiilor; - economiile de scară.

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

Din această diversitate a entităţilor cu care firme are contacte se pot menţiona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gamă foarte largă de domenii de activitate şi se pot grupa astfel:

- Furnizorii reprezintă o verigă importantă în activitatea firmei prin sursele de intrări pe care le oferă acesteia, fiind concretizată prin acele unităţi economice care aprovizionează firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrări şi servicii (informaţii, consultanţă etc.) pe baza unor relaţii de natură contractuală;

- Beneficiarii reprezintă clienţii în cazul în care ieşirile firmei, concretizate prin produse, lucrări sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente în cadrul propriilor operaţii, respectiv consumatorii, atunci când acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, în ambele cazuri se stabilesc relaţii contractuale;

- Sistemul financiar-bancar reprezintă ansamblul unităţilor specializate în transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt în capitaluri necesare finanţării firmei (activitate curentă şi investiţii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaţiuni în conturi curente, valori mobiliare);

- Concurenţii reprezintă acea componentă a mediului care se manifestă ca ansamblul firmelor care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, prin bunurile, lucrările sau serviciile produse pe segmentul de piaţă respectiv şi uneori îşi dispută şi aceiaşi furnizori;

- Autorităţile administrative reprezintă forma de intervenţie a statului în relaţia cu firma, care se manifestă la nivelul instituţional central sau regional, prin acţiuni de aplicare normativ-legislativă cu rol de coordonare, control al activităţii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaţiilor fiscale etc.;

- Organismele publice au componentă reprezentată prin asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mass-media şi alte asociaţii, au rolul de a dezvolta relaţiile sociale pentru o mai bună integrare a firmei în mediul său atât la nivel naţional, cât şi internaţional.

În acest context, acţiunea principalilor actori este determinată de factorii ce o influenţează în diverse domenii de activitate, precum:

materializează

1. domeniul

reglementărilor

funcţionale

şi

procedurale,

prin

care

se

îndeplinirea condiţiilor de înfiinţare, organizare şi funcţionare a firmei;

2. domeniul patrimonial, prin care firma îşi defineşte potenţialul material de desfăşurare a activităţii;

3. domeniul financiar-bancar, al cărui rol este de a crea şi stimula resursele financiare ale firmei în vederea dezvoltării ei;

4. domeniul economico-comercial, care evidenţiază efectiv activitatea firmei, poziţia acesteia pe piaţă, precum şi capacitatea proprie de a genera profit;

5.

domeniul fiscal, ce reflectă gradul de fiscalitate la care este supusă firma, precum şi capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului;

6. domeniul judiciar, care determină atitudinea legală a firmei faţă de actorii mediului, precum şi viabilitatea acesteia într-un cadru legislativ specific activităţii desfăşurate;

7. domeniul informaţional, element-cheie în vederea asigurării avantajului competitiv pe piaţă, care determină modificări în comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional;

8. domeniul tehnico-inovaţional, factor determinant în dezvoltarea firmei, influenţat de volumul resurselor financiare alocate în acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic şi orientarea adecvată a evoluţiei produselor sale la cerinţele pieţei;

9. domeniul educaţional, element de bază care asigură permanent ridicarea nivelului profesional al personalului;

10. domeniul social, care determină dezvoltarea stabilă a oricărei activităţi promovând interesele grupului căruia îi aparţine.

Circuitul economic al firmei are la bază legăturile, tranzacţiile sau transferurile realizate de firmă cu principalii actori ai mediului, ceea ce determină fluxuri economice condiţionate de mecanismele concurenţiale ale pieţei.

Astfel, firma ca celulă de bază a oricărei economii, pentru a-şi produce efectele utile scontate, consumă şi/ sau transformă bunuri şi servicii de la furnizori pe care le livrează beneficiarilor săi sub formă de produse, lucrări şi servicii, la un preţ mai mare decât costul obţinerii lor, având drept scop realizarea de profit.

În acest context, fluxurile complementare de natură diferită (furnizori-clienţi) se echilibrează la nivelul salariului negociat, în timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari şi reţeaua bancară, determină desfăşurarea întregului proces economic conducând la acumulări financiare din care va rezulta mai târziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat